guia timon

5/10/2018 guia timon

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PROMIIA: lAGA Ayuntamientode Malaga/%"3;::, ~ir}("~F' ~ J Sj ~

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I@ ~ a J e \?Lrese. . L no \O d ie j


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Version Online Gratuita

Autores: Jesus Candon y Oscar RamirezDesarrollado con el inestimable apoyo de PROMALAGALas irnaqenes utilizadas que no son propiedad de los autores tienen licenciaCreative Commons y su autorla queda visiblemente reflejada en la quia juntoa las lrnaqenes correspondientes con la etiqueta "(CC) Por nombreautor", enjusto reconocimiento a sus derechos.

s a f e e r e a t i v e1 1 1 1 1 1 1 11 106109 433035I I N I F O ABOUT i R I I G I H T S

Derechos y condiciones de uso y difusion registradas y publicadas en:http://www.safecreative.org/work/1106109433035
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A Arancha yRoc lo , s imp lemen te p or to do .


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Pr61ogoEI Ayuntamiento de Malaga se ha convertido en un protagonista indiscutible en elapoyo y fomento de la estrategia de I+D+i en su tejido empresarial, 1 0 que hamotivado que muchas de las nuevas iniciativas que Prornalaqa ofrece a losemprendedores esten orientadas a conseguir la transferencia de conocimiento ytecnologfa entre empresas.

. . . . . . . . . .24IiPRO~A lAGA Ayuntamientode Malaga

Hemos podido ver materializada esta encomiable iniciativa a traves de eventos tecnol6gicos como han sido: Iweekend, Sinaptica,Jornadas de I+D, Campus web 2.0, el Master de emprendedores tecnol6gicos e innovadores, asf como la puesta en marcha de dosambiciosas incubadoras para proyectos de I+D+i, Prornalaqa I+D, situada en el Polfgono Santa Cruz y proyectos tecnol6gicos comoPromalaqa Coworking, sita en el Parque Tecnol6gico de Andaluda.

Promalaqa apuesta fuerte por la creaci6n de empresas innovadoras, que mejoren la competitividad y productividad de la pymemalagueiia, para 1 0 cual es necesario adoptar como paso previo el desarrollo de un buen modele de negocio que sea capaz detransformar la idea en una verdadera iniciativa empresarial viable y sostenible.En esta gufa se pretende ofrecer una metodologfa a la vanguardia en el pensamiento empresarial y en marcos de trabajo de altorendimiento con reconocimiento a nivel internacional, todo ello con referencia a la Innovaci6n, laCooperaci6n y la Creatividad.Esperamos que esta gufa, que hemos bautizado TIMON, sea una herramienta de imprescindible uso para todos aquellosemprendedores y empresas que busquen nuevas oportunidades de mejora y conocimiento dentro y fuera de su organizaci6n,haciendo uso de su principal y mas preciado recurso: las Personas.

Jose Estrada FernandezDirector Gerente de Prornalaqa


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La Instituci6nPrornalaqa se centra fundamentalmente en realizar iniciativas destinadas a laqeneraclon de empleo y riqueza en la ciudad de Malaga, actuando para ello sobredos ejes fundamentales: el impulso y puesta en valor de los proyectos municipalesde gran caldao, fundamentalmente relacionados con las infraestructuras culturalesy de negocio, y el desarrollo de programas y politicas de apoyo a emprendedores ycreacion de empresas.1.-APOYO A LA CREACION DEEMPRESAS


- Asesoramiento y seguimiento del proceso de constitucion de nuevas sociedades y empresarios individuales, que incluye desdela consultorfa para ver que forma jurfdica es la mas conveniente, al apoyo y trarnitacion de todas las etapas de la puesta enmarcha de su actividad- Consultorla Empresarial: Facilitar el asesoramiento y qestion de los proyectos durante un ana prestandoles un apoyo funcional ygerencial que les facilite su posicionamiento en el mercado, facilitarles y ensefiarles la qestion burocrat ica.- Programa de incentivo a la inversion: Ayuda a fondo perdido destinada a la inversion en activos productivos con fondos propiosdel Ayuntamiento de Malaga para el fomento de nuevos empresarios.- Gestion de incentivos para la irnplantacion de la certificacion en Calidad, Medio Ambiente, Seguridad en la Informacion ySistemas de I+D+i, asi como laelaboracion de un Plan Estrateqico,-Asesoramiento gratuito durante un ana al inicio de la actividad en temas fiscales, laborales, contables y jurfdicos a traves de unaasesorla independiente contratada para este apoyo a los emprendedores.-Busqueda de fuentes de financiacion publica y privada: Creditos 0 Prestarnos bancarios, Business Angels, Capital Riesgo,Prestarnos participativos.- Asesoramiento y asistencia en latramitacion de incentivos de otros organismos publicos.


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- Agente perteneciente a la Red PAIT dependiente de la Direcci6n General de laPYME, homologados para ofrecer el servicio de tramitaci6n y constituci6n deSLNE, SL Y aut6nomos a traves de Internet.- Alojamiento empresarial a emprendedores 0 a empresas con un proyectoinnovador a traves de una RED MUNICIPAL DE INCUBADORAS, "PrornalaqaIncubadoras", poniendo a disposici6n de estos infraestructuras flslcas y serviciosde asesoramiento empresarial

2.- ACTIVIDADES DE I+D+i Y SOCIEDAD DELA INFORMACION


- Es Agente del Sistema Andaluz del Conocimiento, en la categorla de CRECBET (Centro de Creaci6n y consolidaci6n deEmpresas de Base TecnoI6gica). Prornalaqa tiene la categorla de Incubadora flsica y virtual para ofrecer alojamiento a Empresasde Base Tecnol6gica.- Agente de la RED PIDI, del CDTI (Centro para el Desarrollo Tecnol6gico Industrial de MICINN) para la busqueda de fuentes definanciaci6n local, auton6mica, estatal y europea, asl como de socios estrateqlcos,- Emisor oficial de Certificados de firma digital por la FNMT clase 2CA para personas flsicas, actuando como oficina local para losmalaquefios que demanden este servicios.- Formaci6n Empresarial, talleres rnonoqraflcos para directivos y directivas, Master Executive para Emprendedores Tecnol6gicose Innovadores, Campus Web 2.0.- Eventos tecnol6gicos: I y II edici6n de Iweekend Malaga, Sinaptica, Google-Adwords, I y II edici6n de Jornadas para la I+D+i. Entodos los eventos Prornalaqa cuenta con los ponentes mas relevantes en el panorama nacional e internacional en temas de I+D+i.- Promueve la transferencia de la tecnoloqla y la cooperaci6n entre las empresas a las que presta servicio, poniendo en valor laoferta y la demanda de tecnoloqla en la ciudad de Malaga, actuando como actor del Sistema Andaluz de Conocimiento, comonexo entre productores y demandantes de tecnoloqla.


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- Premio Spin off: Prornalaqa colabora con la Universidad de Malaga en elprograma de creaclon de empresas innovadoras a traves del Concurso de Spinoff con la entrega de un premio de 6.000 .- Prornalaqa participa como entidad homologada a traves de variosconsultores del Cheque de lnnovaclon de la Consejerfa de Economla,lnnovaclon y Ciencia.

3.- RED MUNICIPAL DE INCUBADORAS


Conscientes de la oportunidad que supone la aplicacion de las nuevas tecnoloqlas para la qeneracion de empleo y la creacion deempresas en la nueva sociedad del conocimiento, PROMALAGA hace una apuesta decidida por aplicar la innovacion al tejidoempresarial.

De esta forma surge la 1Red Municipal de Incubadoras, que incluye Prornalaqa I+Di Promalaqa Coworking, PrornalaqaIncubadoras de Barrios, Prornalaqa Incubadoras de Empresa Creativas y Prornalaqa Excelencia, con una capacidad para mas de250empresas, pudiendose generar mas de 600 puestos de trabajo.

Los AutoresSomos Jesus Cand6n Rosado y Oscar Ramirez Munoz, emprendedores como tu quetomaron las riendas de su suefio empresarial y dieron vida a INNOSIS (lngenierfa delnnovacion Sistematica, SL) en el corazon de Prornalaqa I+D.

Nuestra empresa tiene como eje central un nuevo paradigma empresarial basado en la innovaci6n y la cooperaci6n y nuestraactividad se centra en acelerar los procesos de creaci6n y mejora de las organizaciones a partir de la creatividad y la experienciade las personas que las integran.

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Fuentes de l n s p i r a c i o nBusiness Model GenerationEnBusiness Model Generation se propone un proceso para laqeneraclon de modelos de negocio innovadores utilizandoherramientas vlsuales, entre las que destaca el CANVAS/ unlienzo con nueve bloques que utilizaremos para elseguimiento de nuestro modele de negocio.

La Estrategia del Oeeno AzulEneste libro se plantean estrategias para orientar la empresahacia la creacion y el aprovechamiento de espacios en losmercados donde la competencia se convierte en irrelevante.

(CC)Pa r pa lm ipode

D E 5 I ~ NconfinvouI custOP'lfr interacfro(l ~"ge\-a l A - o f y our build i" .9 "(CC)Pa r A lex Os terwa lde r

Herramientas de Gesti6n VisualLas herramientas de Gestlon Visual se utilizan para irradiarinformacion y facilitar su anallsls con el objetivo de tomar

mejores decisiones en menos tiempo. Aumentasignificativamente el ancho de banda de la cornunicaclon entre

las personas gracias allenguaje figurativo.La mayoda de las herramientas que utilizaremos en TIMON son

de este tlpo, faclles, divertidas y tremendamente utiles,

Serum!Serum! es un marco de trabajo para laGestion de Proyectos muy efectivo en proyectos complejos donde los cambios son constantes ylos requisitos no estan completamente definidos al inicio. Esampliamente utilizado en desarrollo de software/ pero se ha demostrado

efectivo en otros muchos arnbitos, como telecomunicaciones, educacion 0 publicidad.Pag 6


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Un Marco de Trabajo InnovadorEn el proceso de creaclon de una empresa hay un gran saito entre la idea de negocio y elplan de empress, documento esencial donde se debe reflejar como esa idea se tranforma enuna realidad empresarial. La mayoda de emprendedores nos hemos sentido en muchosmomentos infinitamente perdidos, dispersos entre la multitud de cuestiones que debiarnosresolver sintener claro la mayoda de las veces como, cuando y en que orden hacerlo. www.innosisframework.orgDado nuestro espiritu inconformista y nuestro fin de mejora de las orqanizaciones, desde los albores de nuestra actividad empresarialcomenzamos a trabajar para mejorar este proceso. A traves del esfuerzo titanico de investiqacion y aprendizaje interno, estandomuy atento a la vanguardia internacional sobre emprendimiento y marcos de trabajo de alto rendirniento, mezclando nuestraexperiencia con la de otros profesionales y siendo muy sensible a lavoz de las personas ernprendedoras, como 1 0 somos nosotros, hanacido el marco de trabajo lN NOS1S F l'A HEWOl'K I en Prornalaqa I+DI de la mana de Innosis.Este marco de trabajo representa un gran esfuerzo de I+D+i para elaborar un proceso pionero en el rnundo, senclllo, lntuitlvo,divertido y atractivo que facilite la labor de transformar una idea en un modele de negocio potencialmente viable para que la personaemprendedora tenga el poder de focalizar sus esfuerzos asumiendo toda la incertidumbre que rodea su proyecto yqestionandola de forma efectiva. Hemos querido que la experiencia al recorrer esta qula sea eminentemente practical alejandonosde los conceptos teorlcos que, en este punto, consideramos que no te aportan valor. Sin ernbarqo, es preciso que sepas quelNN OS1S F l'A HEWOl'K esta construido a partir de marcos de trabajo de alto rendimiento y nuevas corrientes de pensamientoempresarial que se han demostrado plenamente exitosas en el ambito internacional.

En esta quia se recogen los aspectos esenciales del marco de trabajo, con la idea de que puedas aplicarlo de forma efectiva, aunqueen el camino emprendedor te encuentres solo. En cooperacion, la potencia del marco de trabajo se multiplica. Hemos Ilamado a esta

qula TlHON I porque queremos que con ella te hagas con el rumbo de tu proyecto y consigasTransformar tu Idea en un MOdelo de Negocio innovador.

iToma e \ s u e V 1 0 e m l 7 v e s a v i a \ !1 M O N de tu
http://www.innosisframework.org/http://www.innosisframework.org/


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Como utilizar esta q u l a

210 l'vess stav t C o rn ienza e \ Juecao

La Idea de Necaocio \ H ode \o de NecaociostvatecaiaVO \UC iO V l

stacae 1stacae 1-stacae 3stacae 4

4b 130V lU S - Herr amientas

11152131

b2 C ved its - Fuentes de l< efeve Vlc iabb K e 'tw ovds - 6\osavio

(CC)Por juzzimo

S i t ie n e s e s ta < a u l a e V l t u s m a n e s :iE N H O R A 1 3 U EN A !

E s te d o c u m e Y1to tie Y 1e c o m o o \? je t iv o p~ iY 1c ipalservirte d e ld u ia para C b'u e t~aY 1s fo ~m e s tu id ead e Y 1e ld Oc io e Y1 U Y 1 m o d e lo d e Y1e ld O cioinnovador Te pro po ne rn os U Y 1 m arc o d e t~a\?ajo iY1tu itiv o ,d i ve~ t ido If extremadamente p~o d u c t iv o . E s teproceso, jUY1 t0 COY1 las nerv am ienta s b asic as,te 1 0 explicamos e Y 1 la s cuajro secciones d e lcap i tu lo Press s ta~ t - C o rn ie n za e l ju e ld o .

A continuacicn, tienes U Y 1 c apitu lo C O Y1n erv am ie ntas ad ic io naie s C b'u e co mp le ta~aY 1 tuarsenal para f acilitar [a cveacion d e U Y 1 b uenm o d e lo d e Y 1e ld O cio i Y1ovador 'Pe s pu e s te pvesentamos to d as las re +e re n c iasnecesa r ias pava C b'u e pu ed as am plia~co n o c im ie n to a tr aves d e diversas fu e Y1te s d eiY 1 fo r m ac io n C b'u e he mo s usado para e la\?o ~a~e s te m arco d e t~a\?ajo If e sta ld uia.y po ~ u lt im o , he m o s incluido U Y 1 ld lo sa~ io C O Y1lo s terminos C b 'u e ~ e C b'u ie ~ e Y1d e U Y 1aexplicacionadicional, para fac ilita~ te su comprension,

iE speva mas q .ue d isf rutes de\ v iaje r


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3.Toma la iniciat iva: Dice Stephen R. Covey: Nuestra naturaleza basica consiste enactuar, no en que seactue sobre nosotros. Esto nos permite elegir nuestras respuestas acircunstancias particulares, y adernas nos da poder para crear las circunstancias. Tomarla iniciativa significa reconocer la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan.

4. Las cosas ocurren en el presente. La culpa teancla al pasado y las preocupaciones al futuro.Si quieres cambiar algo, ACTUA AHORA.

Decalogo para aprovechar el tiempo1.Actitud: Gestiona tu atenclon. De nada te servira el tiempo que dediques si no estasconcentrad@ en 1 0 que haces. Algunos focos de distracclon son: lugar inadecuado,ausencia de objet ivos, falta de descanso, mala alirnentacion ... y de los principales: lasactitudes negativas (no puedo, no soy capaz, etc.). Debes eliminarlos de tu mente.

2.Mide y gestiona tus interrupciones. Lo queno se mide, no se puede gestionar, y 1 0 que nosegestiona, no se puede mejorar.

5. Muchas tareas a lavez essinonirno de malos resultados. EIcerebro aetna de formasecuencial, por 1 0 tanto, es mejor hacerlas una por una bien hechas que dejar frentes abiertos.

6. Define muy bien que es para ti \ \TERMINADO",esdecir, una clara expl icacion de cuando se puedeconsiderar terminada una tarea/actividad.

7. PRIMERO, LO PRIMERO. Ordena tus actividades por importancia.Site quedan cosas por hacer, que no sean las mas importantes. 8. No postergues. Cuanto mas tiempo tenemos,menos provecho tendemos a sacarle.

9. Se discipl inad@ en hacer 1 0 que tienesque hacer en el momento correcto.

10. Seflexible para cambiar tus prioridadescuando realmente tengas que hacerlo.

La actitud es algo pequefio que marca una grandiferenciaWinston ChurchillPag 9 ( CC ) P ar R ob be rt v an d er S te eg


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a el J

(CC)Par pob re . ch


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Esoribe a~ui tu vision

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Cuenta tu h istoriaStoryTellingUna idea de negocio innovadora pueden lIegar a resultar muydiflcil de explicar. Sin embargo es crucial que seas capaz, primerode comprenderla tu, y segundo de hacer que los demas lacomprendan. Pero ellos no tienen ni la informacion con la que tucuentas ni el amor que tu Ie tienes a tu idea. ASI que, de alqunmodo, tendras que ponerselo mas facil,

1. Haz la historia 1 0 mas simple que puedas.2. Usa un unico protagonista.3. Dependiendo de la audiencia, puedes utilizar diferentesperspectivas. La de un cliente y la de un empleado suelenser las mas utiles,4. Imagina que en el futuro tu idea de negocio se haquedado obsoleta. Reflexiona sobre las posibles razones.Este planteamiento te ayudara a corregir errores antes decometerlos.5. Imagina que en el futuro tu idea de negocio haevolucionado y se ha convertido en un buen modele denegocio. Plantea las posibles razones. Esto te dara pistassobre posibles estrategias.

iCueVlta tu idea a cuarrtas mas pevsonas , mejor :iLa iVlformaoioVl Cfue puedes obteVler de e\\os vale su peso en oro!


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Para U~a nran d .l au .enctaCoste: Medio-13ajo

bla blabla bla blblabla blablabla" blablablabla,blablablablablablabalbla

~-t/~t1Para una nran d " ,l au Ie \ lI C \ aCoste: 13ajo

Ro~$J05alo en talleres pmodel d " ara prese nj ar tuo e l'1 eg oc\o con tCoste: llaJo 0 ros participantes

11es eniA~ioY1Para talleres en n' lrupos 'i conferel'1ciasCoste: l3ajo

VtckoCUpPara una nran d "l au t e n c ra

coste: Media-Alto


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Visualiza tu ideaMiniCANVASAhora que has podido imaginar de una forma mas clara tu idea de neqocio, intenta trasladar todos esos aspectos que estan en tucabeza a este diaqrama, al que hemos Ilamado MiniCANVAS. Dibuja un rectanqulo como este y rellenalo con textos, dibujos, irnaqeneso cualquier material que te ayude a pensar. Te explicamos a con tlnu ac ion 10 que debe ir en cada bloque:

QueAqui pon todo 10 que tehayas imaginadorelacionado con lascaracteristicas de tuproducto 0servicio.

ComoAqui escribe todo 10 que tehayas imaginado relacionadocon la infraestructura que vasa necesitar para ofrecer tuproducto 0servicio (Ej: tienda,ordenadores, dos ernpleados,certificaciones, etc.)

COMO QUE A -D-UIENjeS

~,.- ~ f~- ,cU,6\AlTO1~\~

Aquien/esAqui describe todo 10relacionado conqulenes pueden ser tusclientes y como Ilegar aellos.CuantoEste es el sitio delmoney money. Todo 10que te hayas imaginadoque tenga que ver condinero que entra(cobros) 0que sale(pagos) debe estar aqui.


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Stage 2EI Modelo de Negocio

V lecaOCIOd e man e r a ~ac io V lal como u n ao ~c aaV li"lac io V l c re a, e V lt~ ec aaIt captu~a valor ,A le x O sfe yw ald ey


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CANVAS: Nuestro Tablero de JuegoEICANVAS sera nuestro lenguaje cornun para entendernos cuando hablemos de modelos de negocio. Esuna herramienta muy

facil de comprender y manejar que explica de forma visual las caracteristicas mas significativas del modele de negocio. Esimportante que te familiarices con ella porque sera tu herramienta base para crear tu propio modele de negocio innovador.Te dames algunas sugerencias, antes de entrar en detalle, para ayudarte a preparar tu particular laboratorio de trabajo:

1. Elige un lugar de trabajo que este l impio, bien ventilado, con luz y ordenado.2. Dec6ralo a tu gusto con flores, cuadros, fotograffas, etc.3. Elimina los focos de distracci6n.

Anora localiaa una pared libre 'I idesp\iecaa tu CANVAS!

I

Neceslteras, basicarnente, los siguientes materiales:1.Rotuladores2. Notas adhesivas de color amarillo, verde y rosa pararellenar el CANVAS. Te sugerimos el siguiente c6digo decolores:

Amarillo: para las cuestiones que vas planteandoteVerde: para las cuestiones que crees haber resueltoRosa: para las cuestiones para las que no consiguesencontrar respuesta

Hacer tlA C A NV A S inicial VlO es l AV l ejercicio ct lAe se haga mal a bien, Es una nevr amienta parapensar , c tlA e te altlA dava a dav ie fovma, estructura It sentido a todo 1 0 ct lAe tienes en tlA cabeza,

A s! c tlA e VlO pienses en hacerlo corvecto, La impov taV lte es c tlA e se convier ta en alga uti l .Pag 16


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Por ultimo, antes de entrar en faena, algunos consejos mas:1. Usatodo tu potencial creativo e intentar reforzar las respuestas que anotas en los post-it a traves de dibujos. Noimporta 10 bien 0 mal que dibujes. Setrata de visualizar las ideas para que irradien la maxima informacion.2. No tengas prisa por rellenar el CANVAS. Cada idea que te surja de cada una de las preguntas, anotala y colocala en sulugar correspondiente. Luego, ya tendras tiempo de cambiarlas de lugar, de reformularlas, de eliminarlas, etc.

EICANVAS tiene nueve bloques que se corresponden a nueve aspectos claves dentro de tu modele de negocio. Vamos a recorrerlospara familiarizarnos con ellos y para que conozcas que preguntas debes hacerte para rellenarlos de laforma que te sea mas util,

S~mUlIOde CllenTes/ Segmento de C lienteslConoces bien a tus futuros clientes? lPodemos reorganizarlos en grupos? Trata deagrupar a clientes con caracterlsticas homoqeneas y describir sus necesidadescomunes

Propuesta de ValorlQue vas a vender? lQue problemas trataras de resolver a tus clientes 0 que necesidadesvas a satisfacer a traves de tu propuesta de valor? Para cada propuesta de valor, define los

productos y/o servicios mas importantes.

to '

CanalesLos canales son los diferentes medios a traves de los cuales lIegas a tus clientes paracomunicarte y/o entregarles valor. lLiegaras a tus clientes de una forma directa? lSabes silos canales estan bien disefiados? Para cada producto 0 servicio que hemos identificadoanteriormente hay que definir el canal de distribucion adecuado.


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lComo qanaras dinero con este modelo? lCuanto piensas ingresar paracada segmento de clientes? lHay varias fuentes de ingresos (ventas,

comisiones, licencias, etc.)? lSon sostenibles en el tiempo 0 puntuales?lSatisface las demand asde nuestros socios e inversores?

\\l < . e GUYSD5Ca."., ,>

Relaciones con los ClienteslComo piensas relacionarte con tus clientes? lHas pensado como captarlos yfidelizarlos? lTienes feedback de ellos? Esto esclave para saber si estansatisfechos y conocer los puntos de mejora del proceso por el que se les haceIlegar los productos y servicios.

Flujo de Ingresos

Recursos ClavelCuales son los recursos clave (humanos, flsicos, financieros, intelectuales, etc.)que intervienen para que la empresa tenga la capacidad de entregar su oferta 0propuesta de valor. lQue calidad deben tener esos recursos? lCuantos deben ser?


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Actividades ClaveiQue actividades clave requiere tu propuesta de valor? iCuales requierentus canales de distribucion? iY tus relaciones con los clientes? iY tuqestion de cobros?

. A L i O J " let SCl.o.veS, / _Alianzas C lave

Este esellugar de tus proveedores, socios, y aliados con quienes trabajaras paraque la empresa funcione. iComo son de importantes? iPodemos reemplazarlos?

iSe pueden convertir en competidores? iQue relaciones tenemos?iSomos dependientes de ellos?

Estructura de CastesEspecifica los costes de la empresa empezando con el mas alto (marketing, I+D, CRM,produccion, etc.). Luego relaciona cada coste con los bloques definidos anteriormente,evitando generar demasiada complejidad iEntiendes que partes de la estructura tiene unmayor coste? iComo de agil es la estructura?


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No te cO V lfovmes C O V l dav\e una sola pasada a\C A NVA S . Tvabaja sobre cada b\0c tue , tJevotambieVl sobre la co rnpos ic ion ca\oba\. lV lv ita a tu

caeV lte a c tue \0 vean 't explicales tu idea. Tesevv iva tJov U V l \ado tJava iv cocaieV ldo tab\as a \anova de presentar tu mode \o de V lecaoc io , 't tJovo tvo , par a dav te muchas ideas desde una

per spec t i va d ifeveV lte a la tU'ta.

R ecuevda: es U V la hevvamieV lta pava peV lsav

(CC)Porjuzz imo Pag 20Una estrategia es necesaria cuando existe incertidumbre. No necesitas


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Stage 3Estrategia estrategia para respirar, pero 5 1 para salir de un edificio si se incendia.Estrategia implica mucho investigar y mucho pensar. EIobjetivo es plantearde la mejor forma posible el camino que quieres trazar y que estes preparad@para adaptarte y para anticiparte a los cambios.


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A cabas d e eV ltvav de Ile V lO e n e l de savvo llo de r mo d e lo d e V le c aO C IO Iies V lovma l ltue te sientas incomods ,H ali as pe cto s resueltos Ii o tvos ltue V lO sabes c o mo resoiverlos, S IV l c O V l ta vlo s ltue estan latentes ,

a la espera d e ser descub iev t os,A n o r a es m e m e n t o d e PV O fU V ld i'lav e n tu mo de lo . V as h a ce r U V l ana l is is

de sd e do s pevspectivas d i feveV l tes :iV l tevV la Ii ex tevV la,

teniendo en mente siempre de d O V ld e par tes Iihacia d O V ld e ltu ie v es iv .

Es en e s te pU V lto d O V ld e lainvestiqacion

j uecaa U V l pape l fU V ld am e Vltal. Dependiendo de la c alid ad de la iV lfo vmac io V lltue extvaiqas de las d ife veV lte s f uentes , tu mo d e lo d e V le c ao c io sera mas 0

m e n o s f iable.s i ltu ie ve s saber c o mo abo vdav U V l proceso d e iV lve stic aac io Vl, te invitamos altue Ie e c h e s U V l v is taao al apav tad o III nves t iqac ion II de V ltvo de l capitu lo

" A n e x o : H e rvam ien tas " d e e s ta c a u i a .

Pag 22Es e l m o m e n t o d e aV lali'la~ tu e m pre ss d e sd e


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U V l pUVlto de vista exter no.e s decir , co m o e V ltid ad q.u e iV lte ~ac t~a C O Vl U V l e V lto ~V lO q.u e d e te ~m iV la tu ?O SIC IO V l en e lrnevcado , Este entorno e s ta fo ~m ad o ?O~ ? ~ove e d o~e s , clientes, com?e t i do~es (actuales II

fu tu ~o s ) II o t~as am e V la'las .

s i estas d is?u e s t@ a c re ar U V l m o d e lo d e V le cao c io in no vad or , t ie V le s q.u e te V le ~ claro s i tue st~ate caia C O V l vespecto a tu s ccmpetidores e s senc i l l amen t e V lO competir , e s d e c i~, aspivar a

crea r U V l m o d e lo d e V le cao c io ltu erompa OOVl 'as re


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a) Describe tu sector indicando las caracteristicas mas importantes de los actores principales; estos son: competidores, clientes(cantidad de compradores que existan, volumen de compra, la escasez del producto, la especializaci6n del producto, etc.) yproveedores (cantidad de proveedores que existan, volumen de compra, cantidad de materias primas sustitutas que existan, elcosta que implica cambiar de materias primas, etc.).

b) Identifica los tres competidores mas importantes de tu sector y trata de poner de manifiesto sus puntos fuertes y deblles.c) Identifica tres caracteristicas del sector en el que vas a desarrollar tu modele de negocio que supongan barreras de entrada (faltade experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital requerido, falta de canales de distribuci6n, saturaci6n del mercado, etc.) paraotros que actualmente no compiten dentro de tu mismo sector.d) Imagina que productos/servicios que no existen 0 no estan compitiendo dentro de tu mercado objetivo, entrarian a competir ysustituir a los que actualmente existen.

2. CONSIDERACIONES QUE TIENES QUE TENER EN CUENTA EN EL FUTURO

a) Imagina que cambios podrlan introducir tus competidores, clientes y proveedores que puedan suponer amenazas uoportunidades para tu idea.b) Imagina que cambios tecnol6gicos podrlan originar barreras de entrada para nuevos competidores.c) Imagina que desarrollo tecnol6gico podr la generar productos alternativos que sustituyeran a los de tu empresa.

Pag 24\ /',e l \


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recursos OycaaVlIvalor a sus


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1. iCOn que materias primas vas a trabajar?

2. lLas tienes ya? lTienes que adquirirlas del exterior?3. lTienes que almacenarlas 0 distribuirlas antes de entrar en fabrlcaclcn/producclon?

4.1Como vas a transformar estas materias primas y convertirlas en tu producto/servicio final?lRequieres de maqulnas especializadas?

5. lNecesitas almacenar tu producto/servicio antes de entregarlo a tu cliente?

6. lComo 10distribuyes?7.1Has pensado como dar a conocertu producto/servicio?

8. lTu producto/servlcio requiere de un mantenimiento para que no pierda valor? lY para aumentarlo?9. iCon que recursos financieros cuentas?lPlanificas correctamente tu flujo de ingresos y gastos? lVas a realizar estas tareas tumismo 010 vas a externalizar?

10. lNecesitas contratar personal para Ilevar a cabo tu modele de negocio? lHaras el proceso de seleccion tu mismo?lQue capacidades/habilidades deben tener esas personas? lHas pensado en un sistema de remuneracioruincentivos?lComo mantendras 0aumentaras el nivel de motivacion de tus empleados?

11. lQue impacto tiene latecnologia en tu modele de negocio? lNecesitas invertir en I+D?


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MAPA EMPATICO1)eV ltro de ti natt a\cao ctue te d ice ctue tu idea e.mpresaria] es

imbatib\e. ~Crees ctue tus clientes poteVlcia\es pensarian \0misrno? , s mutt iV lteresaV lte ctue constantementecambies d e p a v a d i c a m apara ver como evoluciona tu propuesta de valor

a traves de \os ojos de tus clientestt asi puedas sacar a la \U" l otras oportuV lidades ctue se

encuentr an escondidas,No te bastara COVl precauVltarte ctue es \0 ctue como c\ieVltectuerrias 0 necesitavias, 'Para caeV lerar UVl mode\o de V lecaocioi n n o v a d o r es vita\ ctue explores mas. N ecesitas u n a profuVldacompreV lsioV l de\ cOV ltex to de tus posib\es clientes: eVltorVlo,rutiVlas, preocupaciones, comportamieV ltos, aspir aciones , etc.

, \ M A P A E M P A T I C Oes una herr amienj a para pensar desde \a pevspectiva de tus

clientes para a~adir mas valor a tu propuesta.(CC)Par fu z z imo


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U sa del Mapa EmpaticoA. Haz un listado de todos los segmentos de clientes a los que pretendes satisfacer con tu propuesta de modele de negocio

B. Elige el candidato mas susceptible de adquirir tu producto/servlcloC. Trata de realizar un retrato robot: nombre, datos dernoqraflcos, nOempleados, ingresos, estado civil, etc. Esteretrato tendra una u otras caracteristicas dependiendo del cliente objetivo (usuario final, empresa, etc.)

D. Despliega tu mapa ernpatico, coge un buen taco de post-it y trata de preguntar y responder a las siguientes seis preguntas,anotando las respuestas en los post-it y colocandolos en su lugar correspondiente:

1. lQue ve mi cliente? Trata de describir 1 0 que el cliente ve a sualrededor, en su entorno.2. lQue oye mi cl iente? Trata de describir c6mo las opiniones de suentorno influyen en el cliente.3. lQue piensa y siente realmente mi cl iente? Trata de esbozar 1 0que sucede en la mente de tu cliente.4. lQue dice y hace? Imagina 10 que el cliente podrfa decir 0 c6mose podrfa comportar en publico.5. lQue Ie duele a mi cliente? Trata de describir sus frustraciones,temores ante los riesgos que debe tomar, obstaculos, etc.6.lQue gana mi cliente? Esdecir, 1 0 que verdaderamente necesitao quiere, c6mo mide el exito. Piensa algunas estrategias que podrfausar tu cliente para lograr sus objetivos.

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ESCENARIO S FUTUROS


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E s te e s e l momento d e u til i'lar tu mente c o m o u n a bo la d e cristal,A fo rtu V lad am e V lte V lO s e trata d e ad ivinar nada, pe ro s i d e pe n s ar sobvec o m o s e r ia tu n e qo c io e V l e l f u t u r o 't u ti li 'lar la im agiV lac io V l para pve ve r q - u esituaciones 't d e c is io V le s pu e d e V l iV lf lu ir e V l e l e x ito 0 e l f rac as o d e tupro ' tec to ernpresarial,Te garaV lt i 'lam o s q-u e 1 0 UV l i c o constante e n e l u n iv e rs e e s e l c am b io , 'tto d o s , e n u n a m e d id a u ot ra, estam os sornetid os a e llo . Y d e b e m o s estarpre parad o s para ad ap tarV lo s 't an tic ipav n o s para q-u e n u e s tro m o d e lo d eV le go cio s e a sostenible ,U V l a v ez m as , vam o s a n ac e v usa d e l po d e r d e n u e s jr a creatividad 't d e lle V lgu aje c o m u V l (e l C A N V A S ) para Im aglV larV lo s d o s po s ib le s e s c e n ar io sf u t u ros : UVlO pe s im is ta 't o tro optimista,E S C EN A R .10 f'E S 1M 1S T A : I m a c a i n a q-u e tu m o d e lo d e V le go c io s e ha q-u e d ad oo bs o le to e n C iV lC O ajios, Pie ns a c u ale s pueden s e r lo s f ac to re s c r lt ic o s q-u e tehaV l Ile vad o a esja s itu ac io V l V lO deseada, Pie n s a e n e lias , re f le x io V la 't p laV lte aq - u e es t ra teg ias debes s e gu ir para evit ar la s ,E S C E N A R .1 0 O f 'T 1M 1S T A : I m a c a i n a q-u e tu m o d e lo d e V le go c io e n C iV lC O a jio s s ec o n v i e r te e n u n a re fe re V lc ia e V l t rnercado, Pie n s a c u ale s pu e d e V l s e r lo sfac to re s c lave q-u e haV l consequido lograr este r o t uV l do exito, lV l teV l ta, c o m oaV lte s , id e V lt if ic ar las verdader as c au s as raices, Pie n s a e V l e llas , re f le x io V la 'tp laV l tea q - u e e s tra te g ia d e be s s e gu ir para pro vo c ar las .

(CC)Parjuzz imo


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~sa t i s fecn@ COVl e l tyao ajo ye ali'lad o r H as d e saber ~u e lasfov-ta\e1.as ~u e po se e r m o d e lo d e neqocio SOVl ?U V lto s d e se cau y id ad , d ecOVlfiaVl' la, a~ue l lo COVl 1 0 ~u e cuent as tt ~u e VlO te d a V liV lc aU V l~u e ~w ad e yo d ecaOe ' la .

EV l cam b io , tu s debi\idades SOVl punros d e mejor a ~u e tie V le r m o d e lo d e V le c ao c iott sobre lo s ~u e te V ld Yas ~u e tyavajay para ~u e se a m as yoousto. 1Jeoeyas pensar

como compensar cada ?UVlto d eo il id eV ltif ic ad o.L as amenazas SOVl cuestiones externas ~u e se encuentr an d e V ltyO d e tu ' lOVla d eiV lflu e V lc ia ac tu al pero ~u e e s im ?O ytaV lte reconocerias tt aceptarlas ?oy~ue e so teattu d aya a preverlas, FO ym aV l ?ayte d e l ju e cao d e l emprendedor tt solo desaparecer a n

cuando la situacion cambie 0 n attas d e s ayyo llad o lo s ? laV le S d e cO V ltiV lcae V lc iasadecuados ~u e las anulen,L as opov-tuYlidades SOVl la o tya car a d e la moneda, S U Y c a e V len e l m o m e V lto m asinesper ado tt d e ?e V ld e V l d e ti, d e ~u e e s te s v icailaV lte t t COVl ?Ye d is?o sic io V l a verlas,Para cad a O ?o ytu V lid ad ~u e d e te c te sl VlO d u d e s en iniciar UVl proceso d e creatividad(echaie UVl ojo al anexo ) ~u e te cau ie hac ia alcaU V l ti?o d e solucion ~u e a?o yte valor,

~Ha t t una receta macaica para e l lo r N o I perc s i ~u e te d am o s tYe s c lave s ~u eV loYma lmeV l te tevminan ?O y iVl f lu iy:013SE~V A , M l~A LAS COSAS 1)E M ANE~A 1)lFE~ENTE Y HA2LO.

iFe\icidades! ihas fiV la\i~ado es ta fase!Pag 30


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Es hora de mediryevaluarEste es un punto clave,

al que lIegas despues de haber reflexionado sobre tu idea, construido tu modelo de negocio inicialy planteado las cuestiones estrateqlcas mas importantes.

Porque te exiqira que midas tu modelo de negocio respondiendo a una serie de cuestiones que te vamos a plantearyen funci6n del resultado

tendras q ue tam ar decisianes.Seguramente te daras cuenta que tienes sobre la mesa

muchas cuestiones que aun deben reso lverseantes de comenzar a redactar el plan de negocio.

Para ello te vamos a ayudar a reducir esta incertidumbre proponiendote una formasencilla y divertida

de organizar todo el trabajo pendiente.Esabsolutamente fundamental que seas capaz de ver los puntos de mejora, mas que como problemas, como oportunidades de

aprendizaje. Yes esencial que aprendas 1 0 mas rapldo posible. Por 1 0 que ya te adelantamos quevolveras a este punta muchas veces.(CC)Por a r t_es_anna

Evaluaras tu id ea d e n egoc io sigu iend o u na secu encia m uy s im ple:


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~ o f rece t u i d e a U V 1 a u t i l i d a dexcepcional para e l c om p v - a d o v - ~~ H a t t U V 1 a v - a - z o V 1d e p e s o paraG b 'u e t u mercado d e s e e c o m p v - a v - ~

~ C u i d e s S O V 1 lo s o b s t a c u l o s G b 'u es e cruzan e V 1 e l camino d e t uidea?~Te h a s ocupado d e e l l o s ?

Cos/e_

P ag 3 3

~ H a s f i j a d o e l pvecio d e t up v - o d u c t o / s e v - v i c i o ~ u e t e p e r mitaa t v - a e v - a l c a v - u e s o d e t u mercado?~ T i e V 1 e V 1 plena capacidad para~ r pa

~

~Puedes p v - o d u c i v - 1 0 G b 'u e o f veces aU V 1 c o s t e o b _ j~ t i v o 't o t ~ V 1 e v - U V 1 m a v - c a e V 1d e bene.Ficios suficiente ~ ~Es t up v - e ~ i C ! e l adecuado para G b 'u e s e a 1 0s u f icientemente a s e G b 'u ib le p a v -a tuscompvadores t t t e c a e V 1 ev -e b eV 1 e f i c i o s~

Idea de negociocomercialmenteviable

Util idad


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Far a O o - u e puedas comprobar c o m o de util es tu pyopuestai n novado ra debes saber O o - u e todo compyadoy,caeVleYalmeVlte, puede pasar \?OY seis fases C J o - u e sepYeSeVltaVl mas 0 menos de +or ma secuencial, desde lacompra nasta el m o m e n t o de desechar el pyoducto 0servicio, convivtiendose cad a U V l a de es[as f ases enexperiencias concvetas, Estas experiencias suelen es[arasociadas a conceptos c o m o la Pyoductividad, simplicidad,comodidad, viesqo , diversion e imacaeVl tt respejo al medioambieVlte.

Te suqerimos, en este pUVlto, O o - u e te foymules unaserie de pyecauVltas pava cada una de est as f ases afiVl de deteymiVlay la experiencia de los compyadoyesactuales (~cuaVlto tiempo taydaVl eVl yeali"lay lac o m p y a ~ ,~debeVl los cornpr adores ocuparse de hacerIlecaay el pyoducto / servicio a sus iVlsta{acioVles~, ~SOVleficaces las car acjerisficas del pyoducto~, ~yeOo-uieyemaVlteVlimieVlto~, ~es facil el iminar el pyoducto~,etc.}, Los obstaculos O o - u e nattas detect ado en lasdifeyeVltes f ases del cicIo de experiencia delcompyadoy representan OpoytuVlidades pava tumodelo de Vlecaocio ~ a y a caeVleyay U V l valoyexcepcional a tus futuyos compradores ,

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V l e l m apa c tu e presentamos e V l la s igu ie V lte \JagiV la \Jo d yas visualiaar m e jo v s i tu


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\J yo \J u e s ta d e valor e s innovadova 0 V lO vespecto a tu s co m \J e t id o ye s . Para e llo , e nprimev lu gay d e be s sejialar COV l u n a )( a 'lu l e V l c tu e fas e s d e l c ic Io d e expeviencia d e lc o m \ J y a d o y vas a ac tu ay It c tue tipo d e expeviencias vas a a\J o ytayle a tus f u t U Y O Scompradores , A continuacion, ha' l 1 0 mis rno pevo COV l u n a )( yo ja para sejialar lo s d e tu\Jy iV lc i \Ja l competidov, 'De be s s e r 1 0 m as o bje tiv @ posible , s i lo s circulos tU l tOS coincidenCOV l lo s d e tu co m \Je t id o y, debes se gu iy tyabajaV ld o para c tu e tu propuesta d e valor s e ainnovadora, V l c as o cO V ltY ayio , vas \ J O Y e l bu e V l cam in o hac ia la c re ac io n d e UV l m od e l od e n e qo c io i V lV lo vad o y

IY -> t;;_N 1""0 o.ue. (X!"

M GOMP8.T",,,,CIA COMPRA GIVTI'ZGA usa GDNPLeNAJTO 50 HP,srrs: W1/"118.(070 EL.IMiV~ /o'vX->M E.NFOo.UC:--Pf' < XCOMO!? 10A.0 X XRG560D!Vef'


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Para d e te ~m iV la~ c ua\ es e \ precio m as adecuado vam os hacer d o s listas: una d O V l d eescribiremos \o s ?~O d u c to s /se ~v ic io s q-u e tienen d is t iV l ta +ovma pevo ~e a\ i2aV l \am is m a fU V lC io V l q-u e r ? ~Od u c t o / se ~v i c i o , tt otva \ ista COV l aq-ue \ \ os?~o d u c to s / s e rv ic io s q-u e tie V le V l u V la fo ~m a 't u n a fU V lC io V l d ife ~e V lte a\ tu 'to pe rcq-ue cumplen e \ m ism o o b je tiv o .U V l a vez hecho e s t 0, id e V ltif ica c u a\ e s e \ ?~o d u c t 0/ s e rv ic io q-u e at~ae a\ m a't0~V lu m e ~o d e c o m ?~ad o ~e s . Despues , t~ata d e co n o ce r su ?~e c io 't d e ?e V ld ie V ld o d e \g~ad o d e ?~o te cc io V l d e tu id e a 't d e s u d ific u \tad para im ita~ \o , ?o d ~as f ija~ U V l?~e c io m as alto 0 bajo .

CosteE\ o b je t iv o d e c u a\q-u ie ~ m o d e \o d e V le go c io iV lV lo vad o ~ e s ~e d u c i~ los co s tes? ~O ? O ~C iO V laV ld o e \ m a't0 ~ valor posible a \o s clientes , EV l e s te ?U V lto e s fU V ld am e V lta\hacer la s igu ieVl te operacion bas ic a: ~e s ta~ e \ co s te a\ pvecio, Es te e s r ma~geV l .L o gic am e V lte , s i mantienes tu p re c io 't vas veduciendo c O V lt iV lu am eV lte \o s costes, tum a~ge V l se i~a incrernentando,f 'o~ \0 taV lto , d e be vas iV lt~o d u c i~ m e jo r as s is te m ajic am e n te d e s d e la f ab r icac io n d e \?~O d u c to /se ~v ic io has [a \a po s tve n ta (m ate r ias pvimas m e n o s co s '[o sas , e lim in ar 0~e d u c i ~ actividades q-u e ~e ?~e s e V ltaV l U V l co s te elevado 't ~~O ? O ~C iO V laV l ?OCO v alo r ,alianaas COV l o t~as e m pre sas para q-u e \\e v e V l a cabo actividades q-u e ?o d~ iaV l ?OVle~e n ?e \ ig~o tu capacid ad , pvoceso s COV l demas iados pas o s , \o gis tic a, e tc .).

A d o p c i o n


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C u alc tu ie r id e a iV lV lo v ad o ra e s U V la p ro v o c ac io n a l traV ls c u rr ir V lo rm al d e las c o s as Itesto po r V latu rale 'la ge V le ra te m o re s It r e s i s tencia e V ltre ac tu e llas pe rs o n as c tu e d eu n a m an e r a u o tra e s tc ~V l implicadas e n tu id e a d e V le go c io : e m p le ad @ s , in v e r sores,clientes, e t c .Po r e llo , e s fU V ld am e V lta l c tu e pienses e n disejiar U V l bu e V l p laV l para c o m u n ic ar d em an er a e+ectiva tu id e a e V ltre estes t re s gru p o s d e pe rs o n as a fiV l d e aclar arexpectativas, explicar lo s b e V le fic io s d e tu p ro d u c to / servicio, iniciando U V l d ia logoab ie r to c o m o V ia p ara c tu e las p arte s iV lte re s ad as e xp re s e n s u s o p in io n e s respecto atu id e a It s ie V ltaV l c tu e haV l s id o escuchados,

y ahor a,Si es la primera vez que pasas por este punto, continua con la revision.Si ya has pasado por este punto:

,Tu modele de negocio ha superado la evaluacion?Pues es un buen momenta para comenzar a redactar tu plan de negocio. Va que has adquirido el hablto de mejoracontinua, te animamos a que sigas sirviendote de todo 1 0 aprendido y que esetrabajo sevea reflejado en la elaboracionde un buen plan de negocio. As! que sigue adelante con la revision y gestiona las cuestiones que necesitas para elaborartu plan de negocio como desaffos,

,Tu modele de negocio no ha superado la evaluacion?Esuna excelente oportunidad para seguir aprendiendo, as! que continua con la revision.

Pag 37

Recuevda en todo momento c tue V lO buscas soluciones pev fec tas, S l V l O soluciones sat i s fac tov ias


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mejor ar tu m o d e lo d e neqocio, incluso aU V lc tu e 'ta e s te s v ed ac taV ld o tu p laV l de V le cao c io , pO Vc tu e lasnerr amientas c tu e estas aprendiendo a u tili'lav S O V I entes v iv o s 't te s e c au iv aV l a'tu d aV ld o en estecamino nacia tu sueno,

Revision del CANVASAhora mismo tu CANVAS sera algo parecido a este, con mas 0menos notas adhesivas de diferentes colores:


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Recordemos el significado del codiqo de colores:Amarillo: para las cuestiones que vas planteandoteVerde: para las cuestiones que crees haber resuelto

Rosa: para las cuestiones para las que no consigues encontrar respuesta

Ahora vamos a repasar una por una las notas de tu CANVAS. Puede ser una buena idea hacerlo por bloques. Tuorden ideal debes descubrirlo por ti mismo a traves de la experiencia. Lo hagas como 1 0 hagas, asequrate de

que no sete pasa ninguna nota.

Notaamarilla

P ag 3 9

Asequrate que la cuestion que has apuntado en la nota sigue estando resuelta. Si no1 0 esta, planteate cambiarla de color.

Si todavla no te has enfrentado a esta cuestion, deja la en amarillo.Si ya la has resuelto, carnbiala a verde.Si es algo que no sabes como resolver, carnbiala a rosa.

Por cada una de elias, escribe otra nota en color rosa con el mismo texto y la pegassobre la mesa, 0 sobre un trozo de pared libre, para tenerlas todas juntas y bienvisibles. Enseguida te vamos a explicar que tendras que hacer con elias.

Pila de Desafios


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Concentrate ahora en las notas rosas que acabas de duplicar. Si has seguido nuestro consejo latendras todas juntas sobre la mesa 0sobre una pared libre. Ordenalas siguiendo estos pasos:

IISI1 '4 e .soGRATI6r\"" " " F L c u e :Nes"....AI'l.

II'

, - - - . . . . - C~{1".c,,~. , -. . . . . _= : : : -I1PO.TANf""~.

::: S. " 'e .5QlflA -: "1"16"""i - . _ "'RIc~""'. >ES pe...AJII.

II.1.Haz cuatro grupos:

a) Cuestiones Crltlcas 0 Fundamentales: Son aquellas que si no lasresuelves no puedes avanzar en tu modele de negocio.b) Cuestiones Importantes: Son aquellas que en ese momenta tienenmucha importancia dentro de tu modele de negocio pero aunqueno se resuelvan de inmediato, puedes seguir avanzando.

c) Cuestiones para resolver si te sobra tiempo.d) Cuestiones que pueden esperar.

2. Para cada grupo, ordena las notas sequn el nivel de esfuerzo quenecesitaras para resolver cada una de elias.

Pon arriba laque menos esfuerzo te exija y abajo la que mas.Si hay dos 0mas notas que, a tu juicio, requeriran el mismoesfuerzo, ordenalas a tu criterio, pero al final, debestener una pila de notas para cada grupo .

C~{'nc,,~ 1 1 1 Po..TANTr:I - -es~~n.(.1 - - + e s J U C '- 1 lO . . . . . . . . . .S I l ' 4 e .soGRA " ' f L u e :N

TIE.""" es". "AIt.- - e~J\lC.f'fo -

3. Apllalas todas, colocando arriba las notas del grupo a, debajo deelias, la del grupo b, debajo, las del grupo c y por ultimo las del grupo d.

iF e l i c id a d e s r iA c a b a s de oOVlstruir tu Pi\a de D e s a f Io s rPag 40

Panel de Tareas


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L a ? ila d e d e s afio s represenja tu s o v je tiv o s m as im ?O ytaV lte s e n e l momento actua l .Es m U It im ?O ytaV lte ~u e co rn ie n ce s ?o V lie V ld o le fe c ha a tu ?yo x im a ye V IS IO Vl (e j: d e V ltyOd e d o s s e m an as ) It ~u e iV lte V lte s estimar cuantos d e lo s desa+los c re e s ~u e e ye scapas d e resolver hasta entonces, S ie m ?ye e m p ie aa a recorver la pila d e arviba hacia

abajo , par a resolver cuanto aV lte s a~u e llo s ~u e tie V le V l m as im ?O ytaV lc ia par a tum o d e lo d e V le go c io .

Te adelantamos ~u e te e ~u iv o cayas al estimar , A I ?y iV lC i? io sequramente seva UV ldesasjre , Pe v o e s V latu yal ~u e as i s e a, as i ~u e cuenta COVl ello, L a capacidad d en ac e r bu e n as esjimaciones la ad ~u iy iy as COVl la experiencia,

L o s desa+los ~u e c re e s ~u e ?o d yas resolver has ta la ?yo x im a Ye v is io V l, colocalos e n lac o l u m n a "1J e saf io s " d e l Pane l d e Tare as ,Far a c ad a desafio, iV l teV l ta descomponevlo e n taye as ~u e te puedan Ile v ay d e m e d iahoya a medic dia, s i p ie n s as ~u e u n a tarea puede d u yay m as , d iv id e la e V l v arias ,

C uaV ld o 10 te V lgas he cho ,iIta estas \isto para comenzar a trabajar!


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7?~ ..l " . t . . . o t l . # ! ) ~~Mot ,.,. .IA_ I v : Ie'''' 4'" Empieza siempre por el desafio que este mas arriba.Recuerda que si esta ahi es porque es el desafio masprioritario que puedes resolver con menor esfuerzo.

Cuando comiences una tarea, mueve la nota a lacolumna Trabajando en ello.

Cuando la termines, la mueves a Terminado.Asi, con una visual, sabras cuanto trabajo tequeda por hacer y cuando ya has finalizado.

Procura estar siempre bien focalizad@; es decir, notengas muchas tareas en la columna Trabajando enello. Sies posible, ten 5610 una.

CuaV ldo resuelvas U V l desa+io e s e l memento d e ve ali-zav cambio s en e l C A NV A S :L as cuestiones ctue ha~as resueijo las co lo cas e n verde,

S i haV l su v< 3id o nuevas cuestiones, las co lo cas en amarillc,S i e l desa+io s i< 3u e s in resolver, 10 d e jas e n rosa,

Ya tienes e l terreno prepar ado par a tvabajav . S abe s ctue t i eV les ctue resolver ~ po v d O V ld etienes ctue e rn pe aar , Y ademas, pav te s C O V l la se < 3u v id ad d e ctue har a s pv ime vo 10 masimpov taV lte , 10 ctue te reporta mas valor C O Vl me n o r es+u e r ao,

Retrospectiva


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E s te e s e l u lt im o pas o . Pe rc VlO pov e llo e s e l m e n o s im po v taV lte .H as ta aho v a te has centr ado e n re v isar tu m o d e lo d e Vle


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minutes}, U V l a v ez 10 ha~as decidido , e m pie a a, como s ie m pre , po v e l pU V lto d e m e jo r a q.ue e s taav v iba d e la p ila ~ comiensa a tv abajav para bu s c ar u n a solucion satisf actoria (V lO o p tim a).C uaV ldo 10 consideres resuelto, pas a al s ic au ie V lte pU Vlto d e mejova d e la pila,C uaV ldo s e acabe e l t iempo q.u e te has m arcad o , f iV lali1 .a la v e tv o s pe c tiv a. E I tv abajo restante.,q.u ed av a peV ld ieV lte para la siquiente , Es im po v taV lte q.u e te c ijias a lo s tie m po s , po v q.u e e lt ie m po , c o m o bie V l sabes, es U V l r e cu r so escaso, L a ventaja d e habe v pv io v i1.ado aV lte s e s q.u esequramente habr as po did o resolver lo s pv o b lem as m as im po v taV lte s (lo s d e arv iba d e la pila);

iE N H O R A 1 3 U E N A !H as revisado tu m o d e lo d e V le c ao c io ~ has m e jo v ad o tu pro c e s o de tv abajo .

iEso es EVOLUC10N!A ho r a, as e cau v ate d e habe r fijad o la fe c ha de la pv o x im a re v is io n , ~ a pav tiv d e estepU V lto , e s tie m po d e tvabajav iV lte V lsam eV lte para resolver lo s desafics q.u e te q.u e d aV l po vde laV l te .M aV lte V l tu C A NV A S s ie m pre v is ib le , ~ tu Pa ne l d e Tare as s iem pre ac tu ali1 .ad o . S O Vl t u sherramientas basicas, Pe rc V lO S O Vl las u V licas . EV l e l c ap itu lo s ic au ie V l~e tienes otvashervamientas q.u e te pueden s e r tv em e V ld am e V lte u tile s e n e l camino, EChale U V l vistaaocuando q.u ie v as ~ aplica las q.ue e re as q.ue te apo v taV l valor e n cada memento,

Y recuerda:ie \ dia de \a revision te esper amos a\ inicio d e este capitu\o!

Pag 44

Voces emprendedoras


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No bus :tu e s se r me jo r I SiV lOd ife re V lc iarte d e lo s d e mas .J o s e L u is P u v s t e \ e vlm a t t iV l

No te r iV ld as a las pv ime r as d ec am b io , S ie mpre y,a'i u n a lu z : t u ei lumiVla e n la o scu ridad .N e f t a \ i J im e V le ' l

C \ o c k \eC~Vlo\ocat tS e n u e v o I iV ln o v a d o v IauteVl t ico 'i, aVlte todo,eV l tu pro 'ie c to .~abvie\ Rosa lesIbercom m E X { J o v ta c io V le s

cvee

( CC ) P a r ju zz im o


49/72Documentaci6n


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EY l n u m e ro sas o cas io n e s Y lO Ie d am o s la im 1J o v taY lc ia q.u e tie Y le la d o cu m eY ltac io Y l e n lo s1J vo lfe c to s. Es to ge Y le v alm eYlte suele s e r UYl 1J v o b le m a c u ltu v al m as q.u e d e tiem 1Jo .Nues t v o cuerpc. al igu al q.u e lo s 1J vo lfe c to s , t ie Y le UYlOS ve c u v s o s lim itado s If UYlO denuestro m as preciado re c u rso e s la m e m o ria If s u capacidad d e almacenarniento, UYlaspe rs o n as teY ld vaY l m as If otvas menos, C ie Y lt if icam eY lte s e ha 1J v o bad o q.u e lo s recuevdosY le gativ o s tavd aY l m as e n desaparecer q.ue lo s positives, 1Jov 1 0 q.ue tenemos q.uebu s c ar "algo ~ q.ue f acilite la 1J e vd u v ab ilidad d e lo s aspectos positives If d e l valor de tuid ea d e n e qo c io , q.u e s e qu ro S O Y l muchos, AUY lq . ue te pare sea s o v1J v eY ld e Y lte , e l he c hed e volcar e s a iY lfo vm ac io Y l e n UYl m e d io d ife v e Y lte a tu m em o ria hac e libe v av u n aim1Jov taY l te capacidad iY lte le c tu al q.u e te alfu d av a a gaYlav e n agilidad m e Y ltal.

No q.u e v em o s q.u e e s c r ibas "EI Q u ijo te ~ , pe ro s i te pedirnos q.u e ve gis tv e s aq.ue llaiY lfo v m ac io Y l q.u e te apo r te valor , Ade rnas de las ventajas q.ue tiene pav a ti, debeseY l focav este e je v c ic io de s d e u n a pevspectiva co labo v ativa, Ifa q.u e la tv aY ls fe ve Y lc ia dee s a iY lf ov m ac io n f ac ilitav a la c o m 1J ve Y ls io Y l d e tu 1J vo lfe c t 0 a o tv as 1J av te s iY lte v e s adasq.u e te alfu d av aY l a completarla,

P a t j( j {f or Lo r dFergus on

Una herramienta muy efectiva para documentar proyectos es laWiki.Algunas de sus ventajas son las siguientes:

1.Crear y mejorar contenidos de manera lnstantanea2.Aprendizaje com partido y colaborativo que favorece la innovaci6n3. Permite busquedas rapidas

III 4. Permite relacionar a traves de vinculosI 5Soporta contenidos multimediaVigilancia


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Para innovar, para hacer las cosas de forma diferente, es necesario tener buena informacion de 10que seesta haciendo ya. Para quete hagas una idea de 10vital que esesto, las empresas europeas pierden mas de 25.000 millones de euros por investigar y desarrollarproductos que ya estaban patentados.Un buen sistema de vigilancia te permite reducir el riesgo a la hora de afrontar la estrategia de tu empresa y en tu toma dedecisiones. Aumenta la probabilidad de anticiparte a tu competencia y situarte en una posicion de ventaja en el mercado.

(laves de la Vigilancia :1. Definir el objetivo fundamental (Ej: Estar al d ia de latecnoloqla relacionada con elposicionamiento GPS)2.Tener claro que sequiere vigilar y donde encontrar esta informacion (Ej: Portalesespecializados, oficina de patentes, blogs de referencia)3. Definir como vas a tratar la informacion recabada (Ej: Util izar un organizador defeeds y un sistema de alertas)4.- Que recursos vas a destinar a lavigilancia (Ej: Una hora cada d ia laborableutilizando medios gratuitos de vigilancia)

Vigilancia en Internet- En buscadores (en 2011 esGoogle el llder indiscutible)- Fuentes RSS(Existen herramientas que permiten clasificarlas y tratarlas, como

Yahoo Pipes)- Metabuscadores (buscan en varios buscadores)- Busqueda profunda (hay contenido en internet invisible para los buscadores

tradicionales. Herramientas como biznar.com y turboao.corn te permiten acceder aellos)

Otras fuentes de informacion- Bases de datos de patentes- Bases de datos tecnicas- Ferias y eventos- Clientes y proveedores- Competidores- Revistas

Investigaci6n de Mercado


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Todo el trabajo que hagas en tu escritorio, en tu despacho, en tu gabinete, esta muy bien. Pero no servira de nada si no sales a lacalle a corroborar tu trabajo. Patearte la calle es el mejor modo de tomarle el pulso al mercado, de enterarte bien que quieren tuspotenciales clientes, como es la competencia y como poder diferenciarte.Hacer una investiqacion de mercado te da unas tablas impagables, que no te dara ninqun seminario, ninqun curso, ninqun master.Aprovecha siempre que tengas oportunidad, y aprende del mercado. A continuacion te damos pistas y tecnicas para lIevar tuinvestiqacion a cabo.Lo primero que tienes que tener claro es que quieres saber (el objetivo de la investiqacion) y 1 0 segundo a quienes te tienes quedirigir para averiguarlo. Esfundamental que focalices tu investiqacion para que te sea realmente uti l. Hacer un retrato robot de tusobjetivos (poniendo ejemplo de gente 0 empresas conocidas, por ejemplo) suele ayudar muchisimo a la hora de visualizarlos.

Fuentes de Informaci6n (Ej: para una empresa que creajuguetes):PRIMARIAS1.Clientes potenciales (quienes te van a comprar) (Ej: los padres)2. Usuarios (quienes van a disfrutar de tu producto 0 servicio) (Ej: los nifios)3. Competidores (quienes compiten contigo por la misma partida presupuestaria) (Ej:fabricantes de otros [uquetes, videojuegos)4. Prescriptores (quienes te recomiendan) (Ej: los nifios, los profesores del colegio)5. Proveedores (a quienes compras) (Ej: fabricantes de piezas de madera)SECUNDARIASEstudios realizados porterceros, bases de datos, revistas, etc. (Ej: estudio econornicofinanciero del sector juguetero, bases de datos de patentes de mecanismosarticulados)

Tecnicas Cuantitativas- Encuestas- Observacion

Tecnicas Cualitativas- Entrevistas- Pseudocompra- Sesiones de Grupo

Extraer conlusiones y presentar los resultados de un modo claro y entendible Ie dara a la investiqacion un valor real que apoyara lapresentacion de tu proyecto a inversores. Cuida este punto con extremo carifio.R ec ue rc la: 101c o m{J v a e s U V l acto emocional, IV lte V lta c o m p,v e V ld e v las e rn o c io n e s d e J u s c l ievr tes{J ote Vlc iale s ~ e xjr aeras U V l valor iV lc alc u lab le d e tu iV lv e s tigac io V l d e m e rc a o,

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Curva de Valor


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A continuacion, te vamos a presentar una herramienta de analisis que se complementa perfectamente con tu CANVAS de maneraque juntas proporcionan un potente marco de trabajo que te ayudara a cuestionar los actuales modelos de negocio, valorar enfuncion de ellos tu propuesta de valor y crear nuevos modelos de negocio mas competitivos.Se trata de la Curva de Valor, una instrumento de caracter estrateqlco que te perrnitira construir una estrategia de oceanoazul, es decir, una estrategia donde en lugar de invertir tiempo, dinero y esfuerzos en luchar contra tu competencia, inviertastodos esos recursos en crear un mercado donde la competencia simplemente SEA IRRELEVANTE.

i C y e a t upyopia tay ta!

o dicho deotro m o d o ,V lO te peieeslJ O ~ U Vl

Es : fe -e s~e l -~e4= (J : -d e te r m i V lar---cua- I -es-sov r - In -s - f aotores -clave

.. -~e \ lJ ~o ~u cto 0 se~v ic io en e l- -m e v c ad o ac tual 2a~a 96:u e C O V l-tul2~o l2u es ta d e v alo LR u ed .as _~_~iv.loremenar e\ valor a tu -s .e - li e ll l. :\ "e s ge ll le~a -V 'l d e V l~eves.\ ? e V le f +c i -o s - t' a Y a- e -I- Ivs = m i e I '1tr-a-s-C f C f es imu l ta -V leameYf te reauoes oostes

. e \ i mi V laV ld oc i e~1as ca;act e -V Ts fc as - -C f e l 2 ~o a u ct 0/ s e ~v ic io 1 2- =- O - ,- c o;:;_ __ _V _ a IQ r_ad as _R Q L lQ s _c lL e J 1te .s _ . _

~l J e~ueV lOt~O 'lO de lata~ta

c: Parjuzz imo (ee) Par hazel.estradaPara ~u e esta her r amienta te se a u til, e s fU V ld am e V ltal teV le ~ iV lfo ~m ac io V l sobre tu compejenciaIi sobre tu s clientes lJ oteV lc iale s, lJ O ~ 1 0 ~u e e s d e esencial impovtancia ~ue alJ li~u es algu V las d elas he rr amientas explicadas en la s secciones IIV igilaV lc ia" e "1V lv e s tigac io V l d e Me ~c ad o " ,lJ~e s eV ltadas e V l e s te A V le xo .

Pag s o

UV la vez d is p o V l< ;3 as d e esta iV lfoYmac io V l v ital par a d ise 0ay tu mo de lo d e V le< ;3o c io , vamos a explicavtee n pe co s paso s como d ise0ay tu es tYate< ;3ia d e oceano a-zu l apo 'iaV ld oV lo s e n 101cu rva d e valor:


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1. Dibuja dos ejes de coordenadas.En el eje horizontal coloca los factores 0 atributos decompetitividad del mercado que has capturado a travesde tus actividades de vigilancia e lnvestiqacion con elobjetivo de comprender donde invierten tuscompetidores en funcion de 1 0 que valoran los clientes.EI eje vertical sera para medir el nivel de la propuesta devalor para cada uno de los atributos. Basta con quesenales tres niveles (bajo, medio, alto) para guiarte a lahora de dibujar las curvas.

2. Identifica dos 0 tres competidores que sean Ifderesde ese mercado que has investigado y ve trazando unacurva para cada uno de ellos atendiendo a los factoresque has identificados y al nivel de la proposicion devalor que ofertan al mercado.

(li11J!L Of. L-A -P120PUESTAQ~ VALOR..

ALIO

MEOIO

.B4JO

ClJ"P~TlDoO'l/..z ,

EV l este pUVl to tienes un a mu 'i bu en a fo to < ;3yafia de l e s t ado de l mercado, Que V lO te resulte yayove r ltue las cu r vas ltue acabas de tya-zay sean mu 'i similaves, Es V loymal, e s U V l clavo ejemplo decompeticion "a muevte' 0 de e s tYate < ;3ia de oceano Yo jo , d O V lde 101IU C ha e V ltYe lo s cornpetidores

es taV l violenta ltu e 101saV l< ;3ye ti0e d e yo jo e l oceano (e l mercado) ,

E s e l m e m e n to d e c ve ar r cu rv a d e o ce an o aaul, Planteate d os o bje tiv os claros: d i f e v - eV l c ia c i oV lIi costes bajo s , Para e llo vas a p o d e v - v -ea l i2av- cuatvo o pe r ac io n e s s o bre las cu rv as d e tu s


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c o m p e tid o v -e s :INCREMENTAR: Para aquellos atributos del mercado actual que decidas que tu propuesta de valor debe aumentar de nivel(Ej: tu producto tendra una gama de colores mucho mas amplia que la media del mercado)REDUCIR: Existiran otros atributos en el mercado actual que tu quieras reducir(Ej: tu producto no estara dirigido a los que buscan diseiio, sino funcionalidad, por tanto el nivel de diseiio de tu producto sera inferior ala media del mercado)CREAR:Puedes aiiadir atributos que nunca antes se hayan ofertado(Ej: tu producto afiadira la caracterfstica "comestible" que nunca antes se habia ofertado para este tipo de productos)ELiMINAR: Tarnbien puedes eliminar atributos quecreas que no deben formar parte de tu propuesta(Ej: cerveza sin alcohol)

La curva de valor es una herramienta viva. Teaconsejamos que la tengas presente siempre junto atu CANVAS, y veas como impactan en tu curva devalor los cambios en tu modele de negocio.

NIV!L Of.L.A 1"@pur;

A { f l .O ' '' ' ' U 5 0 S 1 & ' l J o l ( i '!eshh/( S~1ic;dP.d. .f-IGL1,,,,,,SAT~r I? !JTo~ DeL I1~CAOo Ac.ru.(ll. MIs N u e . V ! : > s 1'AeAkTJ2P.!.

Proceso de C reatividad


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L a creatividad e s la pied ra a V l< au la v d e la in n o vac io n , S o m o s se re s creativos,pe ro V lO e n to d as las o cas io n e s V lO S se n tim o s iV lsp iv ad @ s . Nu e s tva creatividad V lOd e be d e pe V ld e v d e la in s pir ac io n V li d e V liV l< aU V lfac to v e xte rn o , De be m o saprender a u tili 'lav b ie V l e s ta n e rram ie n ta ~ c tu e fo vm e pav te d e nuesjro d ia adia, A c O V ltiV lu ac io V l te pre s e n tam o s U V l pro c e so c tu e te pe vm itiv a to m ar lasriendas d e tu fu e v 'la c re ativ a, L a c lav e d e l pro c e so esta e n la Focaliaacion, tV lcada f ase centrate so lo e n e l o b je tiv o pav tic u lav c tu e se pe rs iqu e ~ o b te V ld v asresultados espectaculares,

1. V a c ia d 0Para sacarle el maximo a nuestra capacidad creativa hay que dejar espacio ennuestra mente para ello. Por tanto, si estamos saturados, comencemos porvaciarla. Sientate comodarnente, con los pies en contacto con el suelo (la tomade tierra), cierra los ojos y respira hondo. Es importante que focalices toda tuatencion en la respiracion, en el movimiento del diafragma. Sigue concentrad@realizando este ejercicio hasta que sientas que eres completamente conscientede la dlnarnka de tu cuerpo al inspirar y espirar. Cuando 1 0 hayas logradoimagina una figura en el vado. La que quieras. Una esfera, un c@>stJabrrest!.eVisuallzala. Dale cuerpo, dale textura, dale movimiento. Deja q4fih'ijgi~~Sl(!io yatome las riendas. No prolongues por mucho tiempo la expeei~ru:~si~~. ~~~portlIevar mas de tres minutos. Finaliza volviendo a la consciencia dpd~~~g~tgrrMo, psintiendote tranquil@, energic@ y libre, abre los ojos. cambios que iran surgi

Pag 53

Esa

2. CalentamientoAntes de hacer deporte es muy saludable calentar los rnusculos para rendir al maximo y no sufrir las temidasagujetas. Nuestra mente no deja de pertenecer al mismo organismo y necesita de calentamiento para trabajar


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en buenas condiciones. Elije un objeto, el que quieras, el que tengas mas a mano. Durante cinco minutos lanzaideas para darle usos alternativos. No tienen que ser ideas viables, ni pensadas ni medidas. Simplemente tieneque estimular la imaqinacion,

(CC)Po r CJ Sorg 3. Ge nera C i 6 n del d easEneste punto ya estamos predispuestos a explotar nuestra creatividad. Lo primero que debes hacer

es fijar el objetivo de la seslon. Te recomendamos que 1 0 escribas en el centro de una hoja 0 unapizarra. Siempre debe estar presente. Todas las ideas se lanzaran con ese objetivo. Lafase de

qeneracion de ideas puede tener la duracion que quieras, dependiendo de latecnica que utilices,pero esfundamental que este definida antes de la sesion de creatividad. Lo haras 1 0 mejor que

puedas en eseespacio de tiempo definido. Ni mas/ ni menos.

No debes perder nunca de vista sus dos reglas de oro:1. Cualquier idea es bienvenida; es decir, no hay idea 1 0suficientemente estupida ni disparatada que no sea uti l, porquepuede ser la semilla de otras ideas geniales.2. No se juzga ninguna idea; es decir, es absolutamente esencialno romper el flujo de qeneradon de ideas ni frenar la creatividadde nadie.

Otras te cnic asExisten numerosas tecnlcas para generar ideas. Es interesante que pruebes algunas y valores si son utiles para tl, Es muyrecomendable que amplies informacion sobre pensamiento lateral y design thinking. Tarnbien son utlles tecnicas como IDEART (queutiliza estimulos visuales), bionica (que se inspira en la naturaleza) y las tecnias grupales 4X4X4 y Metodo 635.

Lluvia de IdeasUna de las tecnicas mas efectivas de qeneraclon de ideas es laIluvia de ideas/ tormenta de ideas 0 brainstorming. EI objetivo esgenerar la mayor cantidad de ideas en un tiempo determinado.Pero ojo, es la tecnica mas utilizada y la que peor se utiliza. Conuna sesion de entre 15-30 minutos bien heche, sin romper el flujode traba]o, consequiras una buena base sobre la que trabajar.

(CC )Po r P in k S her b et P hot og r ap h y Pag 54

4. C rib aEs una primera revision sobre las ideas generadas paradescartar aquellas que creemos que no aportan ninqun

5 . 5e I e c c i 6 nPrirnero, elige los criterios que vas a seguir para la seleccion.


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valor.Si tienes dudas acerca de si una idea debe pasar 0 nola criba, esmejor que no la descartes.

(CC )Por Pe te r P e tr u s ( ri dd le )

Luego evalua cada idea y quedate con aquellas que superantus criterios de seleccion,

( CC ) P or D a n Go od w in

Jugar con las ideasHay muchas tecnicas que te permiten enriquecer una idea inicial 0 derivar deella otras de mayor valor. Puedes utilizarlas en la fase de qeneracion de ideas/pero tarnbien te pueden ser de ayuda en la fase de seleccion. Tras la criba tequedas con un grupo reducido de ideas y las sometes a pruebas (aplicandoestas tecnlcas) para comprobar cual es la que mejor evoluciona.

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Te cnica SCAMPERSetrata de buscar nuevas ideas aplicandoleuna serie de acciones a la idea original:- Sustituir (Substitute)- Combinar (Combine)- Adaptar (Adapt)- Modificar (Modify)- Buscar otros usos (Put on other uses)- Eliminar (Eliminate)- Reordenar (Rearrange).

(CC )Por W i ll M e ry d it h

Ejemplo de aplicaci6n de SCAMPER


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1 Estab lecim iento del p rob lemaEj: Alternativas para mejorar tiempos de espera en una ventanilla administrativa

2. Planteam iento de las p reguntas SCAMPERSustituir (cosas, luqares, procedirnientos, personas/ etc.)lQue pasaria si no tuvierarnos que ir fisicamente a una ventanilla?lV si cambiamos el horario de servicio de laventanilla?

Combinar (conceptos, luqares, ideas/ etc.)leOmO divertirnos mientras esperamos en la cola de espera?

leOmO combinar el tiempo de espera con otras tareaspendientes?

Adaptar (ideas/ tiernpos, caracterlsticas, etc.)lQue se hace en otros sitios para mejorar el tiempo de espera?lQue hacen en Finlandia?leOmO sera dentro de 50 afios las ventanillas administrativas?leOmO 10hadan hace 100 afios?

Modificar (funcionalidades, colores, etc.)leOmO hacer trarnites y no esperar?

lV si cambiara el aspecto de una ventanilla?lV si no tuvierarnos que desplazarnos nosotros a laventanilla?

Buscar otros usos (posibilidades no visibles)leOmO se gestionan los tiempos de espera en unconcesionario?lV en una biblioteca?

Eliminar (partes/ elementos del problema/ caracterlsticas, etc.)lQue pasaria si no hubiera una persona al otro lade de la ventanil la?

lV si no pudierarnos ir a laventanilla antes del mediodia?

Reordenar (invertir, cambiar de sitlo, cambiar funciones, roles/ etc.)lV si se realizan estes trarnltes durante el fin de semana?

(CC)Po r rob in .hodson

Patrones de lnnovacion


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A continuacion seexplican brevemente cinco patrones de modelos de negocio que te pueden ser utlles a la hora de generar tu propiomodelo. Cualquier modele de negocio simple puede incorporar varios de estes patrones.

Unbundling Business ModelsEste patron se basa en centrar el modele denegocio de negocio en una de las tres areas queexplicamos a continuacion. Normalmente lastres coexisten en la misma orqanizacion, peroeste patron plantea centrarse en una ysubcontratar el resto. Ej: las compafiiastelefonicas que se centran en explotar lainfraestructura y subcontratan los servicios deatenclon al cliente y de innovacion.

TIPO CULTURALESlnnovaclon en Empleados Iproductos Talentos creativos

Gestlon de relaclon Orientacioncon clientes total al clienteGestion de la Focalizado eninfraestructu ra los costesPag 57

Tipos par Area:Basados en las relaciones con los clientes:focalizados en aumentar laconfianza e intimidadcon sus clientesBasados en lnnovacion en productos: focalizados enbuscar elliderazgo de productosBasados en infraestructura: focalizados en alcanzarla excelencia operacional.

FA C TO R ES C L A V ECOMPETITIVOS

Lucha por el talento. Pequeiias barrera deentrada. Pequeiios brotes de competidores.Lucha por objetivo. Rapida consolldacion. Pocos

competidores dominan el mercado.Lucha por escala. Rapida consolldaclon. Pocos

competidores dominan el mercado.

france telecom

ECONOMICOAdelantarse al mercado. La

velocidad es clave.Ganar cuota de mercado

asociado a elevado coste paracaptar clientes.La economla deescala es clave.

The Long Tail


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EI modele de negocio Long Tail se centra en ofrecer un gran nurnero de productosespecial izados, cada uno de los cuales se vende relativamente con poca frecuencia. Requierede bajos costes de inventario y unas plataformas s61idas para crear un nicho de mercadofaCilmente disponible para los compradores interesados. Ha tenido exito en la industria de losmedios audiovisuales y de comunicaci6n.

ClavesDemocratizaci6n de las herramientas de producci6n.

Democratizaci6n de la distribuci6n (internet).Seha reducido los costes de busqueda para conectar

la oferta con la demanda.

Caracterfsticas1. Los proveedores de contenido especializado (profesionales y 10 generados por el usuario) son los socios clave en este modelo.2. EI recurso clave es la plataforma; las actividades clave incluyen el desarrollo y mantenimiento de la plataforma y la adquisici6n yproducci6n de contenido especializado.3. Los principales costes en los que se incurren son debidos al desarrollo y mantenimiento de la plataforma.4. La propuesta de valor de este modele de negocio se caracteriza por ofrecer una amplia gama de productos "rnenos vendidos" quepueden coexistir con los productos "mas vendidos",s. Este modele de negocio sefocaliza en los clientes especializados.6. Este modele de negocio puede crear a su vez proveedores de contenido tanto amateur como profesional, pudiendo crear unaplataforma con multiples interfaces atendiendo a los proveedores y usuarios por igual7. Este modele de negocio normalmente se basa en internet como una relaci6n con el cliente vlo en un medio de transacci6n.8. Este modele se basa en la suma de pequeiios ingresos de un gran nurnero de artlculos. Las fuentes de ingresos varian. Puedenproceder de la publicidad, las ventas de productos 0 suscripciones.

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Multi-sided Platforms


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Este patron se basa en atraer juntos ados 0 mas grupos distintos pero interdependientes de clientes. Estas plataformas son de valorpara un grupo de clientes solo si los otros grupos de clientes tarnblen estan presentes. La plataforma crea valor facilitando lasinteracciones entre los diferentes grupos. EIvalor de estos modelos de negocios aumenta en la medida en que escapaz de atraermas usuarios, un fenomeno conocido como el efecto red.

Caractedsticas1. (rea valor en tres areas principales: primero, atrayendogrupos de usuarios, segundo, poniendo en contacto lossegmentos de clientes, tercero, reduciendo los costes mediantela canalizacion de las transacciones a traves de la plataforma.2. Estos modelos de negocio tienen varios segmentos declientes, cada uno de los cuales tienen su propia proposlclon devalor y sus flujos de ingresos asociados. Adernas, un segmentode cliente no puede existir sin los otros.3. (ada segmento de cliente produce un flujo de ingresosdiferente. Uno 0 mas segmentos pueden disfrutar de ofertasgratuitas 0 precios reducidos generados a partir de los ingresosde otros segmentos de clientes. Elegir que segmento va a serobjeto de cornpensaclon puede ser un decision de precio crucialque determine el exito de estos modelos de negocio.4. Los principales costes en los que se incurren estanrelacionados con el mantenimiento y desarrollo de laplataforma.5. EI recurso clave es la plataforma. Las tres actividades claveson la qestion de la plataforma, el aprovisionamiento de servicioy la prornocion de la plataforma.

Pag 59

TM

(CC)Po r A lex Os te rwa lde r

FreeTiene como caracterlstica principal que al rnenos un


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segmento de clientes importante se beneficiacontinuamente de una oferta gratuita.

Existen muchos modelos free. Uno de los mas conocidos es el que usa losingresos de la publicidad para dar un servicio sin coste (como los perlodlcos detirada gratuita). Otro ampliamente util izado es el denominado freemium, queproporciona servicios baskos gratuitos y servicios premium de pago. Tarnbienes importante destacar el modele cebo y anzuelo por el cual una oferta inicialgratuita 0 de bajo costo atrae a los clientes en repetidas compras.

OpenBusinessEste modele es usado por empresas interesadas en crear y capturarvalor de manera sistematica colaborando con aliados externos,abriendo el proceso de investiqacion a terceros. Se puede distinguirentre innovacion de fuera hacia dentro e innovacion de dentro haciafuera. La primera ocurre cuando una orqanizacion trae ideas,tecnologias, propiedad intelectual externas a su proceso dedesarrollo y comercializacion. La innovacion de dentro hacia fueraocurre cuando las organizaciones autorizan 0 venden su propiedadintelectual 0 tecnologia.

(CC)Po r A lex Os terwa lde r

Modelslnnovacio n de fuera hacia dentro

Organizaciones externas, a veces procedentes de sectorescompletamente distintos, pueden ser capaces de ofrecer

informacion valiosa, conocimiento, patentes, 0 productos atu empresa.

lnnovaclo n de dentro hacia fueraAlgunos de los resultados de I+D generados internamente

que no son usados por razones estrateqicas uoperacionales, pueden ser de gran valor a organizaciones

procedentes de otros mercados.Pag 60

Voces emprendedoras


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No hal! V lada mas < avatificaV lte c tuecre ar I! ser fe li-z C O V l e lla.Laura l'uedaCFC Avanza

H al! muchas rue v tas cevvad ast pevoal fiV lal s ie rnp re al< auV la se abve .J e s u s 1 3 \a Y lc o

Accion M KTener una empress te mo tiva masc tu e tvabajav ro v cueV lta ajeV la.: P a Y l i e \ 1 )ia " lM a s { J y i Y l t

(CC)Parjuzzimo


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(CC)Po t xJasonRogersx

ALLEN, David. 2009. Organfzate con Eficacia. Empresa Activa.BUZAN, Tony. 2011.Mapas mentales para empresa. Gestion 2000.


66/72

CARRION, Juan. 2009. Culturas innovadoras 2.0. Lid Editorial Empresarial. - EspanaCHIESA DE NEGRI, Cosimo. 2007. Venderes mucho mas. Empresa Activa - EspanaCOHN, Mike. 2004. User Stories Applied. Addison Wesley.COHN, Mike. 2006. Agile Estimating and Planning. Prentice Hall.COVEY, S.R.1997. Los 7 Haoito de la Gente Altamente Efectiva. Paidos,

CSIKSZENTMIHAL YI, Mihaly. 2008. Fluir. Nuevas Ediciones de BolsilloDE BONO, Edward- 2008. SeisSombreros Para Pensar. Paidos,DERBY, Esther y LARSEN, Diana. 2006. Agile Retrospectives. Pragmatic Bookshelf.GALAN, Rafael y ESCUDERO, Javier. 2009. El Error Positivo. Planeta Empresa.GOLEMAN, Daniel. 1996. Inteligencia Emocional. Editorial Kairos - EspanaGOLEMAN, Daniel. 2009. Inteligencia Social. Editorial Kairos - EspanaHORINE, Gregory M. y PEREZ, Tomas. 2005. Gestion de Proyectos. Anaya Multimedia-Anaya Interactiva.

P ag 6 3

JOHNSON, Spencer M.d. 2000. i,Quien se ha lie vado mi queso? Empresa Activa - EspanaKIM, W. Chan y MAUBORGNE, Renee. 2005. La Estrategia del Oceano Azul. Granica.


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MIRALEES CONTIJOCH, Frances; OJIRO, Yuk. 2006. El Zen de la Empresa. Alienta.OHMAE, Kenishi. 2004. La Mente del Estratega. McGraw-HilI.OSTERWALDER, Alexander y PIGNEUR, Ives. 2010. Business Model Generation. Wiley.PRIETO, Jose. 2009. Direaion y Management de Proyectos de I+D+i. Publicaciones Fundacion General de la UNED.ROAM, Dam. 2010. TuMundo en una Servilleta. Gestion 2000.

ROVIRA, Alex. 2005. La Brujula Interior. Empresa Activa - EspanaROVIRA, Alex. 2009. La Buena Crisis. EI Pais - AguilarSCHWABER, Ken. 2004. Agile Project Management with Serum. Microsoft Press.SUN TZU. El Arte de la Guerra. Editorial Fundamentos - EspanaTRIAS DE BES, Fernando. 2007. El Libro Negro del Emprendedor. Empresa Activa.TRIAS DE BES, Fernando; ROVIRA, Alex. 2004. La Buena Suerte. Ediciones Urano.WOMACK, James P. y JONES, Daniel T. 2005. Lean Thinking. Gestion 2000.

C O V l lo s p ie s en e l suelo Voces emprendedoras


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~ 1 0 1 c abez a en las e s [rellas ,O s c a y R am iY e ' ll V ) V ) o s i s

C~ee, c~ea, c~ece.E s te e s e l c am in o e m pv e V ld e d o v .J e s u s C a V ) d 6 V )

Ju a V l L lA is ' 6 S l A S ecao s v i d l A a l es : 1V l n o s i s- L a s id e a s s e encuentran en \ o s m a s? Y o f u V ) d o d e t u ser d u Y m ie V ) t e - d i j o C o y iV )a E u s t~ a c e , C i u e c O V ) c a Y a V ) entusiasmo ? Y e c a u V ) t 6 :- ~ E V ) t o V ) c e s , s 6 \0 t e V ) c a o C iu e d e s ? e y ta Y m i s e rd u Y m i e V ) t e par a descubviv una buena i d e a !- P O Y suevte , V )O e s t a V ) f a c i \ , t a m b ie V ) t i e V ) e sC iu e t y a b a ja y mucho , tener f e t t empejio ? a y a\ o c a y a y ? o V ) e Y \ a e n m arc ha

J u a V ) L u is S U a y e ' lt~iV )Pag 65 (CC)Porjuzzimo.


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Amenaza: factor externo que puede ser negativo para tu modele de negocio.Canal: medio a traves del cual puedes lIegar a tus clientes para comunicar tu propuesta y/o entregarle valor.CANVAS: herramienta bas l ca en esta guia para pensar y comunicar la esencia de un modele de negocio.Captaclon: actividad para ganar clientes.


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Competidor: toda orqanizacion que opta por la misma partida presupuestaria que el cliente podria destinar para comprar tu producto 0servicio.Creatividad: facultad de crear, de encontrar rnetodos u objetos para hacer cosas distintas de maneras distintas.Curva de Valor: herramienta destinada a visualizar el grado de diferenciacion de una propuesta de valor frente al resto del mercado.DAFO: anal is is de los aspectos internos y externos de un modele de negocio. Recibe el nombre de sus cuatro areas de anal is is:Debilidades, Arnenazas, Fortalezas y Oportunidades. Aunque en la guia no 10 nombramos como tal/ este analisis se Ileva a cabo en estaguia en "Stage 3: Estrategia".Debilidades: puntos de mejora de tu modele de negocio desde el punto de vista interno.Desafio: en el ambito de esta quia, cada una de las cuestiones que todavia tienes pendientes de resolver y no sabes como hacerlo.Design thinking: enfoque para la resolucion de problemas y desarrollo de nuevos productos y servicios basado en poner el foco no en elproducto 0en el serviclo, sino en la experiencia de usuario, viendo el problema en su globalidad. Ej: si quiero desarrollar un detergentenuevo/ no pensar unicamente en estudiar los otros deterqentes, sino en la experiencia global de lavar la ropa.Di ferenc iac ion: grado en que un modele de negocio es diferente a 10 ya existente en el mercado.Economia de escala: proceso por el cuallos costes por unidad se reducen a medida que se incrementa el nurnero de unidades producidas.Empatia: capacidad de ponerse en ellugar de otra persona y percibir que es 10 que siente.Especializacion: grado en el que una empresa se concentra en una actividad en particular (Ej: especialistas en crear chapas de botellas).Feedback: tarnblen se Ie llama retroalimentacion, y hace referencia a la informacion que se obtienen al final de un proceso y como estase convierte en aprendizaje y sirve para iniciar el siguiente proceso. Ej: de las primeras encuestas de la investiqacion de mercadorecibimos un feedback que nos sirvio para focalizar el resto de la investiqacion en empresas dedicadas al reciclaje.Feed: es una fuente web de informacion a la que puedes suscribirte (en lajerga feed/ se dice sindicarte) para disponer de los contenidosactualizados de una web.Fidelizacion: actividad para retener a tus clientes y que te sigan comprando a ti y no a la competencia.Focalizacion: capacidad de concentracion en una actividad u objetivo determinado. Esfundamental para sacar el maximo partido anuestros recursos.Fortaleza: cada una de las caracteristicas internas positivas de tu modele de negocio que 10 diferencian de sus competidores.

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Fuentes RSS:es un tipo de feed (consultar Feed).Idea de negocio: es la imagen que tienes en lacabeza sobre tu negocio, y generalmente se explica con una frase corta a laque se Iedenomina "vision".I+D+i: acronlrno de lnvestiqacion + Desarrollo + innovacion. Hace referencia a las actividades que estan enfocadas a crear y mejorar un


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producto, servicio, proceso vlo modele de negocio.lnnovacion: proceso por el que setransforma una idea en un producto, servicio, proceso vlo modele de negocio que ofrece un valordiferenciado al mercado que antes no existfa.Inversor: agente dispuesto a poner dinero sobre la mesa para poner en marcha un negocio si 1 0 considera 1 0 suficientemente interesantey rentable.Modelo de negocio: mecanismos por los que un negocio crea y captura valor y 1 0 convierte en beneficios.Oceano azul: escenario en el que tu empresa crea un nuevo mercado y las nuevas reglas del juego y la competencia sevuelve irrelevante.Oceano rojo: escenario en el que los competidores luchan a muerte por una pequefia cuota de mercado. Se dice que es un oceano rojoporque setine de lasangre vertida en las luchas a muerte.Oportunidades: factores externos que pueden influir positivamente en tu modele de negocio.Pensamiento lateral: en contraposicion con el pensamiento convergente 0 loqico, tipo de razonamiento que busca la divergencia, ladiferenciacion,Plan de contingencia: conjunto de acciones destinadas a solucionar los desaflos de tu modele de negocio.Post-venta: actividades de relacion con los clientes que se producen despues de la venta.Pseudocompra: actividad de lnvestlqaclon de mercado que consiste en simular un proceso de compra. Generalmente se utiliza paraestudiar a los competidores.Recurso: elemento (material 0 no) necesario para poner en marcha un modele de negocio.Retrospectiva: en el ambito de esta qula, revision del proceso de creacion de tu modele de negocio.RolePlay: tecnica de Story Telling en la que varias personas adoptan un rol que interviene en el proceso de adquisicion del producto 0servicio. Ej: uno hace de cliente y otro de empleado y se simula un proceso de compra.Saturacion del mercado: circunstancia que seda cuando la oferta del mercado esexcesiva para el nivel de demanda.Sesiones de grupo: actividad de lnvestiqacion de mercado que consiste reunir a un pequefio grupo de personas para captar aspectos deinteres para la empresa. Participa un moderador y no esta estructurada, ya que se persigue la maxima naturalidad de los participantes.Valor: capacidad para resolver un problema 0 satisfacer una necesidad. Esuna percepcion subjetiva de quien 1 0 recibe, no de quien 1 0crea.

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