Yrityscase:

YRITYSTOIMINNAN PERUSKÄSITTEITÄYleistä

Marimekko Oyj on suomalainen vuonna 1951 perustettu tekstiili- ja vaatetusalan yritys, jonka toiminta-ajatuksena on valmistaa, markkinoida ja myydä omaleimaiseen suunnitteluun perustuvia vaatteita ja asusteita sekä sisustustekstiilejä ja lahjatavaroita. Kaikki tuotteet markkinoidaan samalla Marimekko-tuotemerkillä, joka on säilynyt muuttumattomana koko yhtiön historian ajan. Suomalaisille Marimekko on kokoaan suurempi, suomalaisen kansallistunteen instituutio, joka symbolisoi luovaa osaamista ja menestystä. Marimekon liikevaihto vuonna 2009 oli 72,5 milj. euroa ja henkilökunnan määrä vuoden lopussa 370. Marimekon päämarkkinat ovat kotimaan ohella Euroopassa, Yhdysvalloissa ja Japanissa; tuotteita myydään yli 40 maassa. Viennin ja ulkomaantoimintojen osuus liikevaihdosta vuonna 2009 oli 27,3  %.

58 maassa rekisteröidyn tuotemerkin ympärille on rakennettu lifestyle -ajattelua ilmentävä konsepti, jonka mukaisesti Marimekko - tuote on toimiva, korkealaatuinen ja kaunista arkea korostava käyttöesine. Kalliista ja laadukkaasta tuotekuvasta huolimatta tuotteet halutaan asemoida selkeästi osaksi arkea, koska luksukselle ei Suomessa löydy riittävän suurta markkinarakoa. Design ei ole pelkästään esteettisyyttä, vaan myös käytettävyyttä ja mukavuutta. Liiketoiminnan ytimenä on omaleimainen suunnittelu ja korkea laatu – niiden halutaan näkyvän paitsi tuotepolitiikassa, myös kaikilla muilla liiketoiminnan osa-alueilla: valmistuksessa, markkinoinnissa ja jakelutieratkaisuissa. Kestävän kehityksen periaatteiden mukaisesti tuotteet eivät saa vanhentua vuosien saatossa. Yrityskulttuurissa kannustetaan luovuuteen, yksilölliseen vastuuseen ja työn arvostukseen.

Marimekon uuden nousun taustalla on ollut sen vuosina 1991-2007 omistaneen ja toimitusjohtajana toimineen Kirsti Paakkasen usko alkuperäiseen Armi Ratian liikeideaan ja toisaalta Paakkasen kyky kohdata muutokset. Kirsti Paakkasen ostaessa Marimekon vuonna 1991 Amer-yhtymältä yritys oli suurissa taloudellisissa vaikeuksissa. Amer oli ostanut Marimekon vuonna 1985 yrityksen perustajien Armi ja Viljo Ratian perillisiltä. Marimekko - konsepti ei toiminut suuryritysympäristössä, jossa se oli ollut vain yksi yhtiö monien joukossa. Marimekon katteet olivat huonot, organisaatio raskas, suunnittelijoiden työtä ei osattu nostaa esille ja alihankkijoiden työssä oli vakavia laatuongelmia.  Sittemmin liiketoimintaa on tervehdytetty ja liikeideaa uudistettu rohkeasti – kuitenkaan kadottamatta alkuperäistä Marimekko - identiteettiä. Marimekko on säilyttänyt mallistoissaan klassikoiksi muodostuneita tuotteitaan, mutta panostanut samanaikaisesti myös tuotevalikoiman uudistamiseen ja hakenut uusia segmenttejä. Yrityksen strategisena tavoitteena on niin ikään kilpailukyvyn säilyttäminen kansainvälistyvässä toimintaympäristössä. Jakeluverkostoa kasvatetaan kuitenkin maltillisesti kannattavuutta vaarantamatta; Marimekon taloudellinen menestys on ollut poikkeuksellista suomalaisessa tekstiili- ja vaatetusteollisuudessa 1990-luvun puolivälistä lähtien. Kirsti Paakkasen aikana Marimekon liikevaihto yhdeksänkertaistui.

Marimekko listautui Helsingin Arvopaperipörssiin v. 1999 ja nykyään yhtiön osake noteerataan NASDAQ OMX Helsinki Oy:n Small Cap -listalla. Yrityksellä on yli 6300 osakkeenomistajaa. Teknobuumin keskellä vuonna 1999 tehty listautuminen ei aluksi näyttänyt tuovan toivottua tulosta, mutta sen jälkeen Marimekon hyvä taloudellinen menestys vaikutti myös sen pörssimenestykseen. Sijoittajat ovat tosin välillä olleet tyytymättömiä vaatimattomiin osinkoihin - yhtiössä on haluttu panostaa vientiorganisaation rakentamiseen eikä siksi ole jaettu rahaa ulos, vaikka omavaraisuusaste onkin ollut huippuluokkaa (77,7 % vuonna 2009).

Marraskuun 1. päivä 2007  Marimekko astui uuteen aikakauteen: Kirsit Paakkanen julkisti kauan odotetun uutisen yrityksen myynnistä. Ostajaksi oli ilmaantunut 43-vuotias pankkimaailmassa kannuksensa hankkinut kauppatieteiden tohtori Mika Ihamuotila. Ihamuotilasta tuli myös yrityksen toimitusjohtaja. Kirsti Paakkanen kertoi yrityskaupan julkistamistilaisuudessa löytäneensä etsimänsä. Häntä oli pitkään painanut huoli kotimaisesta omistajuudesta. Lisäksi hän halusi yhtiölleen kasvollisen omistajan, joka toimii yrityksessä itse yrittäjänä ja sitoutuu vahvasti alkuperäiseen Marimekko- henkeen, suomalaisuuteen ja designiin. Käyttöä tulisi olemaan myös Ihamuotilan johtajankyvyille - Marimekon kasvu ja menestys tarvitsevat vahvaa johtajuutta siinä missä muutkin yritykset. Aatteellisuus ei voi ohittaa taloudellisia realiteetteja.  Ainoastaan visiostaan vahvan naisen karismasta yhtiön johdossa Paakkanen  joutui luopumaan jättäessään vetovastuun Ihamuotilalle helmikuussa 2008. Kirsti Paakkasen valintaa kiiteltiin lehdistössä - mutta toisaalta myös ihmeteltiin. Ihamuotila ei ehkä ihan vastannut niitä ennakko-odotuksia, mitä Paakkasen seuraajasta oli luotu. Tosin Paakkanen halusikin korostaa, että Mika Ihamuotila on hänen työnsä jatkaja, ei hänen seurailijansa. Ihamuotila on kertonut haluavansa panostaa brändin kehittämiseen vieläkin uniikimmaksi, globaaliksi menestystarinaksi. Hän ei kuitenkaan ole peitellyt henkilökohtaisia motiivejaankaan: haluaan tehdä jotakin todella pankkimaailmasta poikkeavaa, päättää itse, noudattaa kutsumustaan. Kaikki toimittajat eivät ole uskoneet näiden henkilökohtaisten motiivien vilpittömyyteen ja ovat nähneet City -lehden julkaisemissa Ihamuotilan taustojen pehmopuoleen liittyvissä tarinoissa uuden tavan johtaa: management by bullshit. Perisuomalaista kateutta?

Yrityskaupassa Paakkaselle itselleen jäi 10 % osakkeista, Ihamuotilan omistusosuudeksi muodostui 13 %. Osakkeisiin liittyvä päätösvalta siirtyi  kuitenkin heti yrityskaupan myötä Kirsti Paakkaselta Mika Ihamuotilalle. Sopimukseen kuului, että Ihamuotila lunastaisi loputkin Paakkasen osakkeet (10 %:n osuus koko osakekannasta) vuoden 2008 loppuun mennessä. Heti tammikuun 2009 alussa Marimekko kuitenkin pääsi taas isosti otsikoihin: Mika Ihamuotila vetäytyi jo varmaksi sovitusta Paakkasen loppujen osakkeiden lunastamisesta vedoten talouskriisin ja luottolaman aiheuttamiin rahoitusvaikeuksiin. Huolimatta Ihamuotilan Marimekkoon sitoutumisvakuutteluista Paakkanen antoi hyvin happamia lausuntoja heti asian tultua julkisuuteen: "Jos poika ei pärjää, palaan puikkoihin." Lehdissä kirjoitettiin Paakkasen ja Ihamuotilan näkemyseroista markkinoinnissa. Maailman talouden myllerrykset ovat näkyneet myös Marimekon pörssikurssissa: osakkeen kurssi on nyt aika paljon sen alapuolella, mihin hintaan Ihamuotila sopimuksen tekovaiheessa lupasi lunastaa loput Marimekon osakkeet Kirsti Paakkaselta. Neuvotteluyhteyttä alemmasta kauppahinnasta ei syntynyt Paakkasen ja Ihamuotilan välille; 8.1.2009 uutisoitiin tieto, että Kirsti Paakkanen on myynyt loput osakkeensa muille tahoille, mm. työeläkeyhtiöille Varmalle ja Ilmariselle. Kirsti Paakkanen ei peitellyt pettymystään Ihamuotilan kanssa solmitun sopimuksen kariutumisesta. Ihamuotila myönsi virhearviointinsa osakemarkkinoiden kehityksestä, mutta korosti, että syksyn 2007 sopimuksen mukaan hänellä ei ollut velvollisuutta lunastaa osakkeita.

Pörssianalyytikot näkevät Ihamuotilassa kovan bisnesosaajan, joka ehkä pystyy nostamaan Marimekon globaaliksi brändiksi niin vaatetuksessa, sisustuksessa kuin lifestyle -ajattelussakin. Itse uusi toimitusjohtaja on kuitenkin halunnut painottaa sitäkin näkökulmaa, että hän on saanut tarpeekseen pelkästä omistajien arvon kasvattamiseen tähtäävästä toiminnasta. Ensin tulevat asiakassuhteet ja henkilökunta - mutta niihin keskittymisestä seuraa yritykselle positiivista kassavirtaa. Ulkomaisia suursijoittajia pienyhtiöiden listalla oleva Marimekko ei ehkä muutenkaan kiinnosta - niin loistavaksi kuin sen tulevaisuutta kaavailtaisiinkin.

 Tuotesuunnittelu ja tuotteet

Marimekon muista erottuva yrityskulttuuri lähtee design-ajattelusta kaikessa toiminnassa. Asiakkaiden odotuksia vastaava tuotesuunnittelu on kaiken perusta. Suunnittelun tulee toimia läheisessä vuorovaikutuksessa sekä myynnin että tuotannon kanssa. Tuotesuunnittelu tähtää myös jatkuvasti tuoteryhmien täydentämiseen tuotevalikoimia uudistamalla. Tuotteiden suunnittelijoina käytetään tunnettuja ja tunnustusta saaneita suunnittelijoita sekä nuoria

kykyjä. Viime aikojen näkyvimpiä tulokkaita on ollut lehmäaiheistaan tunnetuksi tullut kuvanveistäjä Miina Äkkijyrkkä, jolta julkistettiin kevääksi 2008 kaksi erilaista eri väreissä toteutettavaa painokuosia, joissa aiheena oli - lehmät! Omaleimainen on myös Ihamuotilan esille nostaman nuoren suomalais-brittiläisen suunnittelijan Sanna Annukan Kalevala-aiheinen kangaskokoelma. Suunnittelijoilta edellytetään sekä innovatiivisuutta että markkinahenkistä ajattelua. Luovuudelle annetaan tilaa, mutta samalla uusilta ideoilta edellytetään, että ne ovat liiketaloudellisesti kannattavia ja tukevat yrityksen tavoitteita. Kuten kaikessa liiketoiminnassa, myös Marimekossa talousjohto joutuu asettamaan raamit luovuudelle. Kirsti Paakkanen halusi korostaa henkilöstön merkitystä tuloksen tekijänä, ei kustannusten aiheuttajana.  Suunnittelijoiden merkitystä halutaan nostaa esille siten, että suunnittelijan nimi näkyy kuluttajille myytävissä tuotteissa. Jotakin Ihamuotilan halusta uudistaa Marimekkoa kertonee hänen päätöksensä siirtää syrjään Paakkasen mukaan ottamat nimekkäät suunnittelijat Jukka Rintalan ja Jaana Parkkisen. Myös naisten business -mallistollaan tunnetuksi tullut, yhtiön vaatepuolen taiteellisena johtajana toiminut Ritva Falla on jättänyt yhtiön. Nimekäs suunnittelija Samu - Jussi Koski työskenteli myös yhtiön vaatetuspuolen taiteellisena johtajana vuoden ajan, mutta hänkin ilmoitti yllättäen erostaan kesäkuussa 2009. Kosken jälkeen uutena taiteellisena johtajana aloitti Marimekolle laukkusarjan suunnitellut Virva Launo. Hänenkin pestinsä jäi vain vuoden mittaiseksi. Sisustuspuolella taiteellisesta linjasta ja designstrategiasta vastannut Minna Kemell - Kutvonen on uusi taiteellinen johtaja. Kemell - Kutvosen haasteena on vakuuttaa nuoret marimekkolaisten hintojen ja trendikkyyden vastaavuudesta - myös Suomen ja Japanin rajojen ulkopuolella.

Marimekko-konseptin mukaisesti suunnittelijoiden panos näkyy myös tuotekuvauksissa, mainosmateriaalissa, muotinäytöksissä ja esillepanon suunnittelussa. Kaikissa tuoteryhmissä on useita pitkään myynnissä olleita klassikkotuotteita, joista tehdään uusia variaatioita esimerkiksi tuomalla niitä markkinoille uusissa väreissä. Näiden niin sanottujen retrokuosien paluu ja uudistuminen on selkeästi vaikuttanut Marimekon kysynnän kasvuun. Muutama vuosi sitten näyttävästi oli esillä Jokapoika -paita, joka täytti 50 vuotta. Paita on Marimekon vanhin yhtäjaksoisesti tuotannossa ollut vaate. Klassikkopaidan Piccolokuosilla valmistetaan nykyään muitakin tuoteryhmiä, kuten hollannikkaita, sateenvarjoja ja laukkuja. Yhtä tunnettu lienee 40 vuotta sitten tasa-arvon nimissä suunniteltu tasaraitatrikoo.

Mallistojen ja teemojen jatkuvuus ovat osa Marimekko-konseptin keskeisiä ominaisuuksia. Kaupallisuutta tukevat tuotteiden yhteensopivuus ja yhdisteltävyys. Tuoteryhmien pohjana ovat volyymituotteet. Niiden rinnalla imagoa vahvistetaan pienempinä sarjoina myytävillä tuotteilla. Marimekon asiakas on vaativa, hyvää hinta - laatusuhdetta arvostava kuluttaja tai yritys. Tämän tarkemmin kohderyhmää ei haluta rajata. Aikoinaan jo Marimekon perustaja Armi Ratia totesi, että Marimekko on vaatteita kaiken ikäisille ja molemmille sukupuolille - aivan ensisijaisesti kuitenkin tytöille - nimen omaan Maritytöille. Anna-lehden määritelmä Maritytöstä vuonna 1965 kuului seuraavasti: "Marityttö on sofistikoitunut nainen, seksikäs, itsevarma, jolla on mielenkiintoiset kasvot. Hän on hyvin hoidettu iätön nainen, joka viihtyy elämässä, nainen, jota ympäröi elinvoimaisuuden ilmapiiri, nainen, joka ei suostu ikävystymään." Kuva naispuolisesta Marimekon kuluttajasta ei liene kovin paljoa muuttunut vuosikymmenten varrella.

Liiketoiminnassa on kolme tuotelinjaa: vaatetus, sisustus ja laukut. Konsernin euromääräinen liikevaihdon jakautuminen tuotelinjojen välillä on esitetty oheisessa liitteessä.

 

Marimekon vaatemallistot on suunnattu kaikkeen pukeutumiseen: työhön, vapaa-aikaan ja juhlaan. Mallistoihin sisältyy sekä kangasvaatteita että erilaisia neule- ja trikooasuja, jotka on pääosin valmistettu puhtaista luonnonmateriaaleista, puuvillasta, villasta ja pellavasta. Tuotestrategiassa on kolme kulmakiveä: rohkeaan suunnitteluun perustuvat, pienten sarjojen huomioarvotuotteet, sesongeittain uudistuvat laajalle asiakaskunnalle suunnatut kauniin arjen mallistot ja ikivihreät klassikot, joita uudistetaan vain hyvin varovaisesti.  Vaikka Marimekon vaatetustuotteet onkin ensisijaisesti suunnattu ostovoimaisille naisille, on valikoimissa tuotteita myös miehille ja lapsille. Vuosittain esitellään neljä uutuusmallistoa. Toimialalle on ominaista pitkä valmistumisprosessi: suunnittelu käynnistyy noin vuotta ennen, kuin tuotteet ovat vähittäismyynnissä. (Vaatetustuotelinjan osuus konsernin liikevaihdosta v. 2009 oli 37,9 %.)

 

Sisustuskokoelmien perusta ovat yrityksen omassa kangaspainossa painetut puuvilla- ja pellavakankaat. Sisustuslinjan tuoteryhmiä ovat painettujen kankaiden ohella vuodevaatteet, kattaustuotteet, froteetuotteet ja lahjatavarat. Osa tuotteista on ollut myynnissä 1960-luvulta lähtien. Vuosittain myyntiin tulee noin 30 uutta painokangasmallia. Valikoimiin kuuluu myös ekopuuvillaisia froteepyyhkeitä ja vuodevaatteita. Osa sisustuslinjan toimintaa on projektimyynti, joka on suunnattu muun muassa yrityksiin, hotelleihin ja muihin julkisiin tiloihin. Suurimpiin projekteihin suunnitellaan värityksiä ja malleja myös asiakkaan toivomusten mukaisesti. Sisustuspuolen laajentumista kodeista julkisiin tiloihin halutaan vahvistaa. Uusi aluevaltaus sisustuspuolella ovat olleet keväällä 2009 markkinoille lanseeratut tapetit. Tapetit valmistaa lisenssillä italialainen Sirpi S.p.A.  (Sisustustuotteiden osuus koko konsernin liikevaihdosta v. 2009 oli 45,1 %.)

 

Laukkulinjan tuoteryhmät koostuvat eri käyttötarkoituksiin ja eri-ikäisille kuluttajille suunnatuista nahka- ja kangaslaukuista, salkuista sekä repuista ja sateenvarjoista. Mallistoon kuuluu myös toalettilaukkuja, kukkaroita ja kynäkoteloita. Myös tässä tuotelinjassa on klassikkotuotteita, jotka ovat olleet mukana jo kolmenkymmenen vuoden ajan.  Laukut ovat viime aikoina olleet huipulla maailman muotitrendeissä, ja tämä on näkynyt myös Marimekolla tuotelinjan kasvuna.  (Osuus konsernin liikevaihdosta v. 2009 oli 17 %)

 (Kuvat Marimekon nettisivuilta www.marimekko.fi . Tutustu tarkemmin Marimekon tuotelajitelmiin ja -valikoimiin yhtiön omilla sivuilla!)

Marimekko vahvistaa sisustusbrändiään myös toimimalla yhteistyössä muiden suomalaisten valmistajien kanssa.  Yksi tunnetuimmista yhteistyöhankkeista lienee ollut yhteistyö toisen suomalaisen design-talon, Iittalan kanssa.  Iittala on jo pitkään valmistanut Marimekon tunnetuimmat lasituotteet, Kivi-lyhdyt ja Mariskoolit. Muissakin yhteistyöhankkeissa Marimekko on hyödyntänyt Iittalan vahvaa osaamista muotoilun alueella. Sujuvan yhteistyön

taustalla on useita avaintekijöitä: Marimekon ja Iittalan asiakaskunta on samantyyppinen ja tuotteet asemoituvat samoihin hintakategorioihin. Kansainvälistymispyrkimykset ovat yhteiset ja säästöjä voidaan saavuttaa yhdistämällä markkinointi- ja myyntiponnistuksia. Suomessa unikkokuosia on nähty kävelysauvoista luottokortteihin. Syksyllä 2006 suomalainen hissi- ja liukuporrasyhtiö Kone ja Marimekko sopivat lisenssiyhteistyöstä, joka koskee hissien sisäpintojen kuviointia vaihdettavilla Marimekko -kuosisilla laminaateilla. Alkuvaiheessa valikoimassa oli 12 kuvion mallisto, mutta laminaatit voidaan räätälöidä myös Koneen asiakkaiden toivomusten mukaisesti - vaikka unikkokuosiin!

Järkisyihin perustuvaa synergiaa Marimekko haki myös keväällä 2008 yhteisesiintymisellä Artekin kanssa Milanon huonekalu- ja sisustusmessuilla. Kyseessä oli maailman merkittävin huonekaluteollisuuden ja sisustuksen messutapahtuma, Salon de Mobile, joka kerää vuosittain lähes 300 000 näyttelyvierasta. Yhdessä nämä kaksi suomalaista klassikkoa pyrkivät erottautumaan messuilla olemalla erilaisia. Myönteistä, kestävää kehitystä painottavaa huomiota saavutettiinkin molempien firmojen klassikkotuotteilla ja toisaalta raikkaalla suomalaisuudella: Miina Äkkijyrkän lehmäkuoseilla ja loppumattomasta samppanjatulvasta erottuvalla maitobaarilla.

Merkittävä ulkomainen yhteistyösopimus julkistettiin keväällä 2008, kun Marimekko lisensioi unikkokuosinsa amerikkalaisele kosmetiikkafirma Avonille. Tuotesarja unikko-oheistuotteineen lanseerattiin USA:ssa syksyllä 2008.

Tuotelajitelmilla ja brändin rakennuksella tähdätään myös jatkuvuuteen: pienet lapset puetaan unikkosukkahousuihin, nuori voi ostaa penaalin tai teemukin tai saada kännykän kuoret rippilahjaksi, pyyhkeet ja pussilakanat ovat suosittuja häälahjoja... Marimekko voi olla osa arkea iästä riippumatta!  Sporttisuus ja life style -konsepti ovat näkyneet mallistoissa, joilla on haluttu selkeästi tavoittaa nuoria ja nuoria aikuisia. Uusi vaaleus ja raikkaus ja kapeammat leikkaukset näkyivät jo 2008 elokuussa ensimmäisessä Mika Ihamuotilan luotsaamassa muotinäytöksessä. Tammikuussa 2009 uuden suunnittelutiimin linja sai vielä enemmän muotitoimittajien kiitosta värikkyydestään ja voimakkaista kuoseistaan, joskin arvostelijoitakin löytyi. Muuten nuoret kuluttajat tutustuvat Marimekon tuotteisiin usein laukkujen kautta. Mika Ihamuotilla onkin kertonut satsaavansa tulevaisuudessa erityisesti laukkuihin ja asusteisiin. Nuoret ovat Marimekolle haaste myös esim. Yhdysvaltain markkinoilla, jossa tyypillinen Marimekon asiakas on keski-ikäinen tai sitä vanhempi. Suomessa Marimekko on 'koko kansan juttu', mutta ulkomaan markkinoilla brändi yhdistyy helposti vain 'design-ihmisiin'. Kuriositeettina - mutta ehkä tulevaisuuden kannalta merkittävänä uutena yhteistyösopimuksena - voisi mainita sen, että maailmankuulu, kultiksi noussut kenkäsuunnittelija Manolo Blahnik käytti kevään ja kesän 2008 mallistoissaan Marimekon unikko- ja bonbonkuosia.

Marraskuun 2007 puolivälissä Marimekko yllätti julkistamalla em. Blahinkia strategisesti paljon merkittävämmän yhteistyösopimuksen, jota ei ehkä ihan ensimmäiseksi kuitenkaan osattu odottaa: ruotsalainen Hennes & Mauriz -vaateketju  toi kevääksi 2008 markkinoille noin 50 Marimekon 1950-70-luvun kankaista valmistetun tuotteen malliston omiin myymälöihinsä 28 maassa. Mallistoon kuului vaatteita sekä naisille, miehille että lapsille.  Marimallisto oli H&M:ssa samanlainen erikoisveto kuin sen aiemmin käyttämät muiden nimekkäiden suunnittelijoiden, kuten Roberto Cavallin tai Karl Lagerfeldin mallistot - myynnissä vain rajoitetun ajan ja ketjun ylintä hintakategoriaa. Painokuvioiden lisensiointi toi Marimekolle lisenssituloja - mutta ennen kaikkea kansainvälistä näkyvyyttä. Ulkomailla luksusbrändiksi mielletyn tuotteen jakelutien laajentamiseen halpaketjuun liittyi omat riskinsä - tulevatko nuoret kuluttajat eri puolilla maailmaa yhdistämään Marimekon kuosit H&M:n matalaan laatuun. Todennäköisenä kuitenkin voitaneen pitää, että tämä erikoismallisto rinnastui positiivisessa mielessä H&M:n käyttämiin edellä mainittuihin muihin maailmankuuluihin suunnittelijoihin. Selvää on, että massaketju tavoittaa muotitietoiset nuoret naiset huomattavasti paremmin kuin ehkä vähän eksklusiivisiksi mielletyt Marimekkomyymälät - näiden nuorten mieliin jäänyt jälki maribrändistä voi kantaa pitkälle tulevaisuuteen, ja sitähän Marimekko tarvitsee. Mitään nuorisobrändiä Marimekosta ei kuitenkaan haluta tehdä.  Kesän 2008 alussa ruotsalaiset analyytikot totesivat Dagens Nyheterissä, että kampanja epäonnistui pahasti. Marimekon Ihamuotila on kuitenkin kertonut olleensa tuloksiin tyytyväinen.

Tunnetut, näyttävät kuosit ovat valitettavasti myös haluttuja kopiointikohteita. Laajaa huomiota kesällä 2008 herätti Marimekon kiista kuuluisan italialaisen muotitalon, Dolce & Gabbanan kanssa. Kiista koski Marimekon unikkokuosin luvatonta käyttöä Dolce & Gabbanan tuotua vuoden 2007 lopussa markkinoille naisten vaatteita, joiden kuosi oli kiistatta punaista unikkoa. Dolce & Gabbanan teki Euroopan unionin yhdenmukaistamisvirastoon hakemuksen Marimekon tavaramerkkioikeuden mitätöimiseksi, mutta Marimekko voitti kuitenkin kiistan ja italialaisyhtiö joutui maksamaan Marimekolle korvauksia suojattujen unikkokuvioiden käytöstä. Kaikkia uusia designeja ei kuitenkaan voida suojata, koska kustannukset nousisivat liian korkeiksi - eikä ole sellaista kristallipalloa, joka näyttäisi, mistä uutuudesta tulee uusi klassikko. Kopiointeihin siis voidaan törmätä tulevaisuudessakin.

Tuotanto ja alihankinta

Taatakseen tuotemerkillään myytävien tuotteiden korkean laatutason Marimekko valmistaa vaatimustasoltaan kriittisimmät tuotteet itse. Suomessa on kolme omaa tehdasta: kangaspaino Helsingissä, vaatetustehdas Kiteellä ja laukkutehdas Sulkavalla. Hieman alle puolet tuotteista valmistetaan omissa tuotantolaitoksissa. Oma tuotanto helpottaa tuotekehitystä ja suunnittelua, koska se mahdollistaa hyvän yhteistyön suunnittelijoiden ja teknisen henkilökunnan välillä. Viime vuosien suurten tuotantolaitosinvestointien tavoitteena on ollut paitsi pitkän tähtäimen kustannussäästöt, myös laadun parantaminen ja tuotekehityksen teknisten valmiuksien lisääminen. Laadukasta jälkeä tekevä painokone vaikuttaa myös kustannuksiin, kun kankaiden laatuvirheprosentti pienenee ja kuvioiden laatu paranee. Oman tuotannon ohella tuotteita valmistetaan alihankintana Suomessa ja ulkomailla; ensisijainen valinta on aina luotettavan, suomalaisen alihankkijan löytyminen. Jotkut Marimekon kotimaiset asiakkaat ovat varsin herkkiä valmistusmaan suhteen. Vaikka laki ei vaadikaan valmistusmaan ilmoittamista, merkitsee Marimekko sen kaikkiin tuotteisiinsa, koska kuluttajat haluavat tietää sen.

Alihankkijat ovat tuoteryhmittäin erikoistuneita. Alihankintaa käytetään kustannussyistä kuormitushuippujen tasaamiseen sekä erityisosaamista ja erikoiskoneita edellyttävissä tuotteissa. Alihankinnan osuus on lisääntynyt vaatteiden tuotannossa, koska myös Marimekon on sopeuduttava muotikaupan rytmin nopeutumiseen. Alihankintasuhteissa pyritään pitkäjännitteisyyteen laadun ja toimitusvarmuuden takaamiseksi. Alihankkijoita on myös itse koulutettu.  Alihankkijat valitaan vasta perinpohjaisen tehtaaseen ja ehdokkaan normaaliin tuotantoon tutustumisen jälkeen. Toimittajien valintakriteereitä ovat mallisto-osaamisen ohella toimitusajat, hintataso ja tilausmäärät sekä koko tuotantoketjun läpinäkyvyys. Merkittäviä valmistusmaita ovat tällä hetkellä Baltian maat ja Portugal.

Monilla erilaisilla markkinoilla toimivalle yritykselle myös laadun määrittäminen on maasidonnaisuutensa takia haaste: se, mikä on jossakin priimaa, ei kelpaakaan toisella alueella. Joillekin asiakkaille laatu on kestävyyttä, toisille esimerkiksi kankaan ohuutta tai vaatteen käyttömukavuutta. Toiset arvostavat perinteisessä käsipainotekniikassa näkyvää "designerin käden jälkeä" - mikä jossakin muualla saatettaisiin tulkita tuotannolliseksi virheeksi. Asiakkaiden toivomukset on huomioitava myös laatukriteereitä määriteltäessä. Marimekko osallistui laadunvalvontaan myös edellä mainitussa H&M-lisenssiyhteistyössä tuotannon kaikissa vaiheissa kankaiden painamisesta valmiisiin tuotteisiin asti. Marimekon laatuimagoa ei haluta riskeerata.

Kasvavien tavaravirtojen hallitsemiseksi osa tuotevarastoista ja lähetystoiminnasta on ulkoistettu. Tilaus-toimitusketjun hallinnassa on käytössä automatisoitu toiminnanohjausjärjestelmä. Kesästä 2005 lähtien Marimekon logistiikkakumppanina on ollut Suomen Posti, nykyinen Itella, joka huolehtii kaikista kotimaan kuljetuksista - raaka-aineiden rahtikuljetuksista, valmiiden tuotteiden riippukuljetuksista ja tuotteiden toimituksista myymälöihin. Kokonaispalveluun kuuluu myös varastointi.

Marimekko ottaa omassa toiminnassaan huomioon ympäristön ja luonnon, ja tätä samaa se edellyttää alihankkijoiltaankin. Päästöjä seurataan, tuotannon jätevedet puhdistetaan, kangaspainossa ei synny ongelmajätettä eikä kankaissa käytetä terveydelle vaarallisia kemikaaleja. Kaikki painovärien ja kemikaalien toimittajat ovat sitoutuneet valmistamaan

tuotteensa terveys-, turvallisuus- ja ympäristöperiaatteita noudattaen. Marimekon kankaat ovat saaneet ympäristömerkin. Marimekko edellyttää toimitussopimuksissaan myös sitä, että sen tavarantoimittajat ja alihankkijat noudattavat kansainvälisiä ihmisoikeussääntöjä, jotka mm. kieltävät lapsityövoiman käytön. Globaalien tuotantoketjujen valvominen on tosin erittäin vaikeaa. Marimekossa kuitenkin haluttaisiin, että sen asiakkaat voisivat luottaa paitsi designiin ja laatuun, myös kestävään kehitykseen ja eettisesti puhtaaseen toimintaan. Lisää Marimekon laajasta Yhteiskuntavastuu - ohjelmasta voit lukea Marimekon vuosikertomuksesta.

Oman tuotannon ja alihankinnan lisäksi Marimekko-tuotteita valmistetaan lisenssillä  Suomessa, Alankomaissa, Ruotsissa, Tanskassa, Yhdysvalloissa ja keväästä 2009 lähtien myös Italiassa (tapetit). Lisensioinnilla hyödynnetään tavaramerkin arvoa ja tuotesuunnitteluosaamista. Lisenssiyhteistyön avulla tuotteille saadaan myös laajempi jakelu kuin omalla valmistuksella ja alihankinnalla. Suomessa lisenssillä valmistettuja tuotteita ovat esimerkiksi lasitavarat (Iittala Oy), paperiset lautasliinat (Suomen Kerta Oy) ja vihkot (Smead Paperisto). Ulkomaisen lisensioinnin perustana on Marimekon kuviosuunnittelu, jonka pohjalta tuotteet sopeutetaan paikallisille markkinoille. Lisenssisopimukset ovat pääsääntöisesti pitkän tähtäimen yhteistyötä, mutta näkyvyyttä on myös saatu kertaluonteisista sopimuksista (em. sopimukset H & M:n ja Avonin kanssa).

 Markkinointi ja myynti

Marimekon markkinointi on brändikeskeistä. Markkinointi vahvistaa yrityksen imagoa ja laatumielikuvaa ja samalla tuotteista annetaan informaatiota. Tuotemarkkinoinnissa käytetään esitteitä ja ilmoituksia. Merkittävä rooli on myös tapahtumamarkkinoinnilla (esim. muotinäytökset), joiden osuus markkinoinnin kustannuksista on Marimekossa selvästi alan keskiarvoa suurempi. Jokavuotisia muotinäytöksiä on mainostettu näyttävästi Helsingin Sanomien etusivulla ja kesämuotinäytökset Esplanadin puistossa ovat keränneet tuhatmäärin yleisöä. Mielikuvien luonti on näyttävää, kallista ja pitkäjänteistä. Mahtipontista ja suuruudenhullua, sanovat jotkut - mutta kaiken taustalla on ollut myyntivoima ja Kirsti Paakkasen poikkeuksellinen bisnesvaisto.  Marimekko on ollut näyttävästi esillä myös New Yorkissa ja muualla Yhdysvalloissa laajassa retrospektiivisessä näyttelyssä. Euroopassakin Marimekon näyttelyt ovat kiertäneet maasta toiseen. Marimekolla on oma sisäinen mainososasto, mutta myös ulkopuolisia alan ammattilaisia käytetään. Oman mainososaston avulla taataan yhtenäisen brändiä tukevan linjan säilyttäminen mainonnassa. Markkinointiin vuonna 2009 käytettiin 4,6 % liikevaihdosta. Yhtiön tärkein markkinointikanava on kuitenkin sen myymäläverkosto niin kotimaassa kuin maailmallakin. Myös myymälöiden sisustukset hoidetaan omin voimin. Myymälöissä tapahtuvan asiakkaan kohtaamisen toimitusjohtaja Mika Ihamuotila haluaa nostaa ensiarvoisen tärkeäksi: ostokokemuksen tulee vakuuttaa asiakkaalle, että häntä kuunnellaan ja kunnioitetaan. Koko yhtiön myynti ja myymälät ovat yhden johtajan (Päivi Lonka) alaisuudessa.

Suomessa Marimekon tuotteita myyvät yhtiön omat vähittäismyymälät (23 kpl) ja valtuutetut jälleenmyyjät (runsaat 100 kpl, joista konseptimyymälöitä neljännes).  Verkosto kattaa kaikki yrityksen kannalta tärkeimmät paikkakunnat Suomessa. Omissa vähittäismyymälöissä pyritään tuomaan esille Marimekko -lifestyle  -konsepti kokonaisuudessaan. Omien myymälöiden kautta saadaan suoraa asiakaspalautetta ja tietoa myynnin kehityksestä. Kanta-asiakaskortin haltijat saavat kuukausittain vaihtuvia tarjouksia, yllätysetuja, tapahtuma- ja kampanjatiedotteita sekä kutsuja erilaisiin tilaisuuksiin. Myyntiä seurataan päivittäin tuotelinjoittain ja myymälöittäin tietojärjestelmien avulla. Osa jälleenmyyjistäkin toimii lähes puhtaalla Marimekko-konseptilla, minkä vuoksi niitä ei erota yhtiön omista myymälöistä. On myös sellaisia jälleenmyyjiä, jotka myyvät vain joitakin omaan liikeideaansa sopivia Marimekko-tuotteita. Jälleenmyyjiltä edellytetään sopivaa liikeideaa, alueellisten markkinoiden hallintaa, tuotevalikoiman laajuutta ja luottokelpoisuutta. Jälleenmyyjien tulee myös sitoutua noudattamaan Marimekko -brändin arvoja. 

Projekti- ja liikelahjamyynti tapahtuu suoraan yritysasiakkaille. Sen osuus liikevaihdosta ei kuitenkaan toistaiseksi ole merkittävä.

Ulkomailla Marimekolla on kolme omaa vähittäismyymälää tytäryhtiöissään (Tukholmassa, Frankfurtissa ja Lontoossa) ja n. 1200 jälleenmyyjää, joista reilu 30 on konseptimyymälöitä. Vienti tapahtuu pääasiassa agenttien ja paikallisten maahantuojien (Australia, Japani) kautta. Tärkeimmät vientimaat ovat Ruotsi, Saksa, Yhdysvallat, Japani ja Tanska. Liikevaihdosta 72,7 % tuli v. 2009  kotimaasta, 9,7 % muista Pohjoismaista, 6,7 % muualta Euroopasta, 4,1 % Pohjois-Amerikasta ja 6,8 % muista maista. Osa ulkomailla myytävistä tuotteista myydään agenttien tai jälleenmyyjien omissa nimikkomyymälöissä. Tämä konseptimyymälästrategia on perua jo Armi Ratian ajoilta. Riskin myymälöistä kantavat paikalliset yrittäjät, mutta Marimekko pitää itsellään oikeuden vahtia myymälöiden yhdenmukaista ilmettä osallistumatta kuitenkaan varsinaiseen markkinointiin. Analyytikkojen mukaan yksi merkittävä este Marimekon kansainvälistymispyrkimyksille on kattavien jakelukanavien puuttuminen. Euromääräinen liikevaihto markkina-alueittain selviää liitteestä.

Henkilöstön kehittäminen ja johtamistapa

Kirsti Paakkasen koulutusfilosofia tiivistyi lauseeseen "Jos ei kerro, mitä odottaa, ei voi myöskään vaatia". Kaiken ytimenä on sitoutumisen tärkeys ja oikeus innostua. Kattava perehdyttämisohjelma koskee kaikkia taloon tulevia, myös kesätyöntekijöitä. Perehdyttämispäivässä kerrotaan paitsi jokapäiväisistä työsuhteen ehdoista, myös Marimekon menneisyydestä ja nykyisyydestä, tutustutaan mallistoihin ja niiden suunnitteluun sekä tuotteiden valmistukseen kangaspainossa ja tehtaalla. Ketjun kokonaiskuva täydentyy tutustumalla tuotteiden esillepanoon myymälöissä. Perehdytyksessä kerrotaan yhtiön laatutavoitteista, reklamaatioihin liittyvästä politiikasta ja ennen kaikkea asiakkaan kohtaamisesta: palvelualttiudesta, hienotunteisuudesta - ja hymystä !  Koulutusta järjestetään myös jo talossa työskenteleville tuotanto- myynti- ja ostohenkilöstölle. Yksi koulutuksen muoto on mentoriohjelma, jossa vanhemman ja nuoremman työntekijän työparissa kumpikin oppii toisiltaan. Työhön sitouttamiseen pyritään myös vastuuta jakamalla. Esimerkiksi Marimekon myymälöissä eri tuoteryhmillä on omat vastuumyyjänsä, jotka seuraavat oman tuoteryhmänsä myyntiä, esillepanoa ja myös reklamaatioita. Vaikka myyjät eivät olekaan tulosvastuullisia, on työnkuvien laajennus selvästi lisännyt kiinnostusta myös oman työn laatuun. Kirsti Paakkasen mukaan ihmiset kyllä ovat vastuunsa mittaisia, jos heille vain annetaan vastuuta. Johtamistapaan kuuluu myös usko ihmisten osaamiseen ja luovuuteen. Yhdessä tekeminen ja työn arvostus ovat Marimekossa keskeisiä arvoja. Johtamistavassaan Kirsti Paakkanen korosti pehmeyttä ja kovuutta siteeraamalla amerikkalaista sanontaa "Pehmeä on kovaa". Hän kuvaili itseään intuitiiviseksi tunnejohtajaksi, joka uskaltaa olla pehmeä, mutta on samalla vahva. Johtamisensa keskeiset ulottuvuudet - itseluottamuksen ja oikeudenmukaisuuden - Kirsti Paakkanen on kertonut saaneensa kodin perintönä lähtiessään 16-vuotiaana köyhästä saarijärveläiskodista luomaan omaa elämäänsä.

Yrityksestä keväällä 2008 vetovastuun ottanutta Mika Ihamuotilaa on luonnehdittu vaativaksi ja motivoivaksi muutosjohtajaksi, joka Kirsti Paakkasen tapaan ymmärtää, mikä tehtäviinsä sitoutuneen henkilöstön merkitys on yritykselle. Itse uusi toimitusjohtaja haluaa korostaa mission kirkastamisen merkitystä. Johtajan on itsensä seistävä mission takana -"walk the talk"- luotava omalla toiminnallaan yrittäjähenkinen ilmapiiri. Ihamuotilan perhetausta poikkeaa täysin edeltäjänsä taustasta: hän on vaikutusvaltaisesta suvusta, jossa Helsingin yliopiston kansleri - isän lisäksi on tai on ollut useita suuryritysten tai järjestöjen johtotehtävissä toimivia henkilöitä. Suvun perinteet ovat velvoittaneet vaativiin haasteisiin. Marimekon johdossa kieltämättä tarvittavaa taiteen ymmärrystä lienee periytynyt äidin puolen suvusta, jossa on useita taiteilijoita. Mika Ihamuotilan äiti on tekstiilitaiteilija Kristiina Ihamuotila.

Taloudellinen tilanne ja tulevaisuuden haasteet

Yrityksen taloudellista tilannetta kuvaavat keskeiset luvut selviävät liitteestä. Vuosi 2009 oli Marimekolle yhtä haastava kuin muillekin teva-alan yrityksille. Kulutuskysyntä supistui merkittävästi, ja tämä laski Marimekon liikevaihtoa noin 11 %. Vienti ja ulkomaan toiminnot supistuivat 9,9 %. Myös tulos laski selvästi. Se on kuitenkin edelleen plussan puolella, ja hyvänä taloudellisena puskurina on yhtiön korkea omavaraisuusaste (77,7 %).

Viennin kasvattaminen on kuitenkin myös edelleen Marimekon lähivuosien haaste. Paras menestys on ollut Pohjoismaissa,  mutta kaikilla alueilla (esimerkiksi Venäjällä tai Ranskassa) Marimekon konseptia ei aina ymmärretä - tuotteissa ei ole glitteriä eikä glamouria. Amerikkalaisten sisustusmaku on ehkä konservatiivisempaa kuin marimekkolainen värikkyys, joskin retrotrendi on lyönyt läpi itseään sielläkin, ja suurella markkina-alueella kuluttajapohjan kapeus ei ole sellainen ongelma kuin pienissä maissa. Vientiponnistuksissa on kyse myös agenttien ja lisenssillä tuotteita valmistavien yhtiöiden ammattitaidosta, varallisuudesta ja innostuksesta. Esimerkiksi Saksassa on noussut ongelmaksi ikääntyvien jälleenmyyjien vetäytyminen liiketoiminnasta, kun jälleenmyyntiverkostoa ei ole pystytty täydentämään samaa tahtia.  Euroopan suurissa tavarataloissa on avattu Shop in Shop -strategialla omia myymälöitä - kasvavalle viennille tarvitaan volyymiltaan suurempia jakelukanavia. Neuvottelusuhteita on edelleen vireillä useita. Viennin kasvustrategiaan kuuluvat myös jo edellä mainitut jälleenmyyjien perustamat konseptimyymälät. Ne lisäävät brändin tunnettuutta ja yhtenäistä näkyvyyttä markkinoilla. Myös jakeluverkoston on ilmennettävä Marimekko -filosofiaa. Kesällä 2005 Paakkanen kertoi näkevänsä potentiaalia erityisesti Japanissa, jossa hänen mukaansa on samanlainen designmaailmanäkemys kuin Suomessa. Toissa vuoden kesäkuussa julkistettiin uusi sopimus Japanin maahantuontijärjestelyistä ja jakelun yksinoikeudesta. Japanin uusi maahantuoja on Mitsubishi Corporation. Tuotteiden tukku- ja vähittäismyynnistä vastaa naisten vaatteisiin erikoistunut Look Inc. Sopimuksen mukaan ensimmäiset liikkeet Japanissa avattiin keväällä 2006; kesällä 2009 avautui jo 19. Lookin oma myymälämyymälä. Omien myymälöiden lisäksi Look myy Marimekkoa yli 80:lle tukkuasiakkaalle. Japanin myynti on lisääntynyt vuosittain monta kymmentä prosenttia. Yhdysvalloissa on kolme konseptimyymälää ja runsaasti muita jälleenmyyjiä.

Marimekon liikevaihto yksinään on kuitenkin melko vaatimaton maailman valloitusta ajatellen. Valtion tuelle tai designista kiinnostuneelle pääomasijoittajalle saattaisi olla käyttöä. Kirsti Paakkanen halusi valtion harjoittavan näyttävämpää design-politiikkaa. Pelkkä henkinen tuki ei riitä - tarvittaisiin myös taloudellisia panostuksia. Vientiin etsitään myös uusia sopivia tuotteita. Marimekko tunnetaan maailmalla värikkyydestään, selkeydestään ja iloisuudestaan.  Maailmalla Marimekko kilpailee sellaisten suurten vaatemerkkien kuten Calvin Klein, Tommy Hilfiger ja Ralph Lauren kanssa. Nämä vaatetalot ovat valloittamassa lisäksi Marimekolle tärkeää sisustuspuolta. Viennin kasvu on ollut voimakkainta USA:ssa ja Japanissa, mutta myös jopa Venäjä ja Ranska ovat alkaneet lämmetä marimekkolaisuudelle.  Marimekko kertoo tavoittelevansa viennissä viidenneksen vuotuista kasvua. Siihen tavoitteeseen, että vienti ylittäisi kotimaan myynnin, on kuitenkin vielä matkaa: tällä hetkellä lähes kolme neljännestä myynnistä kertyy kotimaasta. Voimakas viennin kasvuvisio ei kuitenkaan Paakkasen Marimekkoaikana tarkoittanut uusia yritysostoja. Kirsti Paakkanen siteerasi vanhaa suomalaista sananlaskua: "Jos ostaa sellaista, mitä ei tarvitse, joutuu myymään sellaista, mitä tarvitsee". Jotkut rahamarkkinoiden analyytikot tosin perään kuuluttavat suurempaa riskinottoa ja kasvua myös kannattavuuden kustannuksella. Kuitenkaan yrityksen uusi toimitusjohtaja Ihamuotila ei hänkään visioi Marimekon kasvua yrityskaupoin. Hänen aikomuksenaan on vahvistaa yhtiön brändi - ideologiaa rohkeampaan suuntaan, panostaa suunnitteluun ja tuoda uusia tuotekategorioita. Rinnakkaisia brändejä ei Ihamuotilan linjausten mukaan tarvita. Kansainvälistymisstrategiaan olennaisena osana kuuluva lisenssiointi halutaan rajoittaa tuotteisiin, jotka tuovat lisäarvoa Marimekko -brändille ja täydentävät yhtiön omaa tuotekonseptia. Lisenssikumppaneilta odotetaan paitsi kykyä valmistaa korkealaatuisia design-tuotteita, myös pitkäjännitteisyyttä yhteistyössä.

Marimekko joutuu - kuten kaikki muutkin yritykset - luomaan menestyksensä yhä uudelleen ja uudelleen. Vaikka Unikko- ja muissa kuoseissa kukkinut retromuoti onkin ollut kiistaton menestystarina, ei se voi elää ikuisesti. Painopiste onkin alkanut siirtyä uuteen designiin. Uudella nuorella suunnittelijasukupolvella on merkittävä rooli menestystarinoiden jatkumisessa - kuitenkaan unohtamatta Marimekon arkistoissa olevia uutta tai ensimmäistä käyttöään odottavia kuoseja. Klassikot erityisesti sisustuspuolella takaavat myynnin jatkumisen myös talouden epävarmoina aikoina, kun kuluttajat ovat varovaisempia moderneissa vaatehankinnoissaan. Mika Ihamuotilalla on vankat visiot Marimekon tulevasta ilmeestä - se on juurilla pysymistä, Armi Ratian perintöä - mutta tähän päivään ja nuoremmille kuluttajille sovitettuna. Tuotannon pysyminen Suomessa tulee tällä toimialalla olemaan haaste - ja sen haasteen Ihamuotila aikoo voittaa. Marimekon tuotteissa on ja tulee olemaan sellaista lisäarvoa, josta asiakkaat ovat valmiita maksamaan. Kansainvälisillä markkinoilla

toimimisessa Ihamuotilan visiot liittyvät omintakeisuuteen, rohkeuteen ja kasvuun kapeassa segmentissä. Tähän omintakeisuuteen Ihamuotila uskoo myös nuorten suomalaisten kuluttajien kiinnittyvän. Kaikilla sektoreilla yhtiön taloudellisen tilanteen ennustaminen on juuri nyt kuitenkin vaikeaa, koska maailman talouden tilanne on edelleen heikko. Tulosta tulevat tänä vuonna rasittamaan myös tuotekehitykseen ja kansainvälistymiseen tehdyt panostukset. Marraskuussa 2009 julkistetun osavuositiedotteen mukaan käännettä parempaan taloudelliseen tulokseen ei vielä ole näkysissä.Taloudellisten realiteettien edessä Marimekko joutui elokuussa 2009 taipumaan myös siihen mihin niin monet muutkin yritykset näinä aikoina: yhtiö aloitti yt -neuvottelut, jotka johtivat 35 työtehtävän päättymiseen. Poiketen muista pörssiyhtiöistä yrityksen toimintakulttuuriin ei ole kuulunut yt -neuvotteluja sitten Amerin aikojen vuonna 1991, ennen Kirsti Paakkasen aikaa.

78-vuotias Kirsti Paakkanen jätti Marimekon keväällä 2008 varmastikin haikeana, mutta helpottuneella mielellä. Oli löytynyt sellainen seuraaja, joka ymmärtäisi riittävän syvällisesti brändin ytimen ja osaisi yhdistää  kaupallisuuden taiteellisuuteen, kassavirran designiin. Ratkaistuksi tuli myös kysymys, voiko ohjat ottaa palkkajohtaja, vai pitäisikö tulevan johtajan myös omistaa osa yhtiötä.  Ihamuotila sanoi, että hän ei aio myydä omistusosuuttaan, mihinkään hintaan. Lyhyen tähtäimen toiminnan tehostaminen ja sillä rahastaminen eivät kuuluisi hänen suunnitelmiinsa. Tästä syystä yhteisosto jo valmiiksi exitiä suunnittelevien pääomasijoittajien kanssa ei tullut kysymykseen. Samanhenkisen viestin hän lähetti myös pienemmille sijoittajille: kvartaalitalouteen kiintyneet tuskin saavuttavat haluamaansa Marimekon osakkeenomistajina. Visioidensa toteuttamisessa Ihamuotilalla on ollut apunaan uusi hallitus: enimmäkseen muualla kuin vaatebusineksessa menestyneitä keski-ikäisiä miehiä. Marimekon menestystarinan jatkuminen tarvitsee paitsi tunteen paloa, myös vahvaa tuloksen tekemisen ymmärrystä. Ihamuotilan aikana Marimekosta on lähtenyt useita avainhenkilöitä niin suunnittelupuolelta kuin johdostakin. Ihamuotilan mukaan tämä on luonnollinen seuraus strategian uudistamisprosessista. Tammikuun 2009 alussa julkisuuteen tulleet uutiset omistusjärjestelyjen muuttumisesta toivat yhtiölle kuitenkin ehkä myös vähän negatiivissävytteistä julkisuutta. Kautta Marimekon historian se on aina vahvasti henkilöitynyt pääomistajaansa. Yhden asian tiimoilta spekulointi kuitenkin päättyi: Kirsti Paakkanen ei enää palaa yrityksen johtoon. Mutta Marimekko ei olisi Marimekko, jos huhumylly ei saisi jostakin uutta virtaa: lokakuussa 2009 investointipankkiiri Credit Suisse luonnosteli espanjalaisen Inditexin omistaman Zara Home -ketjun ja Marimekon sisustuspuolen liittoa. Molemmat osapuolet, sekä Marimekko että Inditex, kuitenkin kiistivät yrityskauppa-aikeet.

 

TEHTÄVÄKSIANTO:

Marimekko -yrityskuvaus on liiketoiminnan opintojen orientaatiocase, jonka avulla luodaan kokonaiskuvaa yrityksen toiminnasta ja tutustutaan muutamiin keskeisiin yritystoiminnan peruskäsitteisiin ja toimintaa kuvaaviin malleihin. Pohditaan asiakkuutta ja erilaisten strategisten valintojen merkitystä ja strategioiden tiivistämistä liikeideaan. Myös Marimekon kasvu- ja kansainvälistymispyrkimykset ovat tarkastelun kohteena.

Perehdy ennen aiheiden käsittelyä  opintojakson aikataulussa mainittuihin tekstisivuihin Viitala - Jylhästä sekä Blackboardista aukeaviin kunkin lähiopetusteeman dialinkkeihin.  Marimekkoa käsitellään useammalla lähiopetuskerralla, joten aikataulussa on useampia viittauksia kirjan sivuihin. Jos vain ehdit, käy katsomassa myös Marimekon nettisivuja

Teva - alan arvoketjuun tutustutaan aihetta käsittelevän filmin avulla toimintaympäristö -teeman yhteydessä.

Yrityskuvauksen laadinnassa käytetyt lähteet

Sivun alkuun

©Tarja Heikkilä

Yrityscase:

 

STRATEGISET VALINNAT, TALOUDEN ARVIOINTITässä casessa tarkastellaan yrityksen strategioita (kilpailustrategia / strateginen positiointi, kasvu- ja kansainvälistymisstrategiat, tuotanto- ja jakelustrategia, brändistrategia, rahoitusstrategiat)  sekä arvioidaan yrityksen taloudellista tilaa. Strategiapohdintoja varten kertaa Viitala - Jylhän sivut 69-77 ja 135-149. Yrityksen talouden seurantaan liittyvät asiat käsitellään lähiopetustunneilla ennen tämän yrityksen taloudellisen tilanteen arviointia. Asioiden ymmärtämistä tietysti helpottaa, jos olet perehtynyt aikataulussa mainittuihin sivuihin ennalta: VJ 63-65, 294-322 .

 

Rapala VMC Oyj:n  toiminta-ajatuksena on suunnitella, kehittää, valmistaa ja markkinoida korkealaatuisia uistimia. Uistinten lisäksi Rapala on tuonut markkinoille monia muitakin kalastustarvikkeita sekä metsästykseen, ulkoiluun ja vapaa-aikaan liittyviä tuotteita. Rapala markkinoi uistimiaan ja muita kalastustarvikkeita tuotemerkeillä Rapala, Storm, VMC, Blue Fox, Williamson, Luhr-Jensen, Trigger X, Marttiini ja Sufix.  Omia tuotemerkkejä ovat myös Pro Wear (vaatteet) ja Peltonen (sukset). Lisäksi Rapala jakelee useita erilaisia kalastusta sivuavia, kolmansien osapuolten valmistamia tuoteryhmiä, kuten kaikuluotaimia ja sähköperämoottoreita. Rapalalla on yli 50 % markkinaosuus Euroopan vaappumarkkinoista. USA:n markkinaosuus on noin 30%. Merkittävä osuus myös maailman muista vaappumarkkinoista tekee Rapalasta samalla globaalin markkinajohtajan vaapuissa, metalliuistimissa, kolmihaarakoukuissa ja fileointiveitsissä.  Rapalan osuus myös muuntyyppisten uistinten markkinoista on suuri. Rapalaa myydään 130 maassa yli 30 000 myyntipisteessä;  oma jälleenmyyntiverkosto on 28 maassa. Konserniin kuuluu 51 yhtiötä eri puolilla maailmaa. Rapalan liikevaihto 31.12.2009 päättyneeltä tilikaudelta oli 235 milj. euroa. Pohjois-Amerikan osuus liikevaihdosta oli 28 %, Pohjoismaiden 24 %, muun Euroopan 35 % ja muun maailman 13 %. Rapalan myynti tuoteryhmittäin vuonna 2009 jakaantui seuraavasti: konsernin kalastustuotteet 54%, konsernin muut tuotteet 8 % ja kolmansien osapuolien tuotteet 38 %. Rapala työllistää yli 2000 henkeä 31 maassa. Rapalan arvioidaan olevan Nokian jälkeen toiseksi tunnetuin brändi maailmalla. Nokiasta poiketen Rapala myös korostaa suomalaisuuttaan.

Yhtiön  kehitys perheyrityksestä globaaliksi markkinajohtajaksi

   Rapala perustettiin 1940 -luvulla, kun suomalainen kalastaja Lauri Rapala (viereinen kuva; lähde:  Rapalan nettisivut) alkoi valmistaa käsintehtyjä uistimia omaan ja paikalliseen käyttöön.

Kun Lauri Rapalalta aikanaan kysyttiin, mistä kaikki sai alkunsa, hän vastasi: "Nälästä." Kalastamisen taidon hän joutui opettelemaan, kun metsätyöt 1930-luvulla loppuivat. Köyhässä perheessä oli viisi poikaa. Ensimmäiset vaappunsa Lauri Rapala vuoleskeli kaarnasta v. 1936. Varsinainen liiketoiminta alkoi kuitenkin vasta sodan jälkeen vuonna 1949. Lauri Rapala oli poikineen valmistanut vaappuja Vääksyn kotiteollisuus- ja maatalousnäyttelyyn. Vaaput palkittiin, ja näyttelyssä vierailleet kauppiaat halusivat vaappuja kauppoihinsa. Vuoteen 1955 mennessä Rapalan uistimia myytiin jo Pohjoismaissa. Ensimmäiset Rapala-uistimet päätyivät Yhdysvaltoihin amerikansuomalaisten siirtolaisten ja Helsingin olympialaisten kisaturistien matkassa. Rapalan uistimet tekivät vaikutuksen yhdysvaltalaiseen kalastusvälineiden myyjään Ronald Weberiin, joka alkoi myydä ja markkinoida niitä vuonna 1959 Pohjois-Amerikassa ja perusti Normark Corporationin. Normark teki läpimurron Rapalan uistimien markkinoinnissa vuonna 1962, kun LIFE  -aikakauslehti julkaisi Rapalasta 4-sivuisen artikkelin yhdessä kaikkien aikojen laajalevikkeisimmistä numeroistaan, jossa kerrottiin Marilyn Monroen kuolemasta. Ensimmäinen tehdas rakennettiin Vääksyyn samana vuonna. Weber oli mukana alkuvaiheessa Rapalan toiminnan rahoittamisessa. Normark osti oikeudet Rapalan tuotemerkkiin Pohjois-Amerikassa sekä tiettyjä oikeuksia Euroopassa.

Normark laajensi tuotevalikoimaansa ostamalla vuonna 1968 yhdysvaltalaisen uistinvalmistajan The Blue Fox Tackle Companyn, ja alkoi markkinoida vuonna 1969 sekä Normarkin että Rapalan tavaramerkeillä myös muita kalastusalan tuotteita kuten fileerausveitsiä.  Rapalan tuotemerkki lujittui seuraavan kahden vuosikymmenen aikana, kun markkinoille tuotiin Rapalan alkuperäiseen malliin perustuvia lukuisia erilaisiin olosuhteisiin räätälöityjä uistinkeksintöjä. Myynti kasvoi moninkertaiseksi, eikä käsityövaltainen tuotanto aina pystynyt tyydyttämään kaikkea kysyntää . Yrityksen voittoja sijoitettiin investointirahastoon, jonka avulla rakennettiin tehtaita ja lisärakennuksia.

1980-luvun puolivälin jälkeen Rapala halusi vähentää riippuvuutta yhdestä toimialasta ostamalla pääliiketoimintansa ulkopuolelta matkailuvaunuja ja -autoja valmistavan yhtiön (Matkaaja) ja veneitä valmistavan yhtiön (Flipper) Suomesta. Tarkoituksena oli pystyä hyödyntämään pitkää kokemusta teollisesta valmistuksesta ja kustannusten hallinnasta. Liiketoimintojen integrointi emoyritykseen ei kuitenkaan ollut ongelmatonta. Valmistuksesta ja markkinoinnista ei löytynyt synergiaetuja eikä kalastusvälineiden markkinointikanavia pystytty hyödyntämään. Uusien toimialojen toimintalogiikan tunteminen toi mukanaan muitakin haasteita. Kun sitten tavoitteet matkailuvaunujen ja veneiden myynnissä eivät  toteutuneet 1990-luvun alussa  tapahtuneen kestokulutushyödykkeiden kysynnän romahtamisen takia,  nämä liiketoiminnat myytiin vuosikymmenen alussa. Näin vapautuneella pääomalla Rapala osti kaikki Normark-yhtiöt Ron Weberiltä. Normark -yhtiöt olivat laajentaneet toimintaansa useisiin eri maihin, ja ne markkinoivat useita suurten kalastusvälineiden valmistajien tuotteita yksinoikeudella Euroopassa. Euroopan myyntiverkkoa täydennettiin myöhemmin 1990- luvulla ostamalla useita myyntiyhtiöitä. Näin toiminnan painopistettä siirrettiin valmistuksesta markkinointiin ja vahvistettiin yhtiön asemaa globaalina kalastusvälinekonsernina: uudessa yhtiössä yhdistyivät Normarkin markkinointiosaaminen ja Rapalan teknologinen tuoteylivoima.  Näin saatiin haltuun koko kaupantekoketju valmistuksesta kuluttajalle. Vuonna 1993 tehtiin jakelusopimus japanilaisen Shimano Inc.:n kanssa. Shimano on maailman toiseksi suurin kelojen ja vapojen valmistaja. Sopimuksen perusteella Rapalalla on yksinoikeus Shimanon kalastusvälineiden myyntiin useilla markkina-alueilla, ja vastaavasti Shimano myy Rapalan tuotteita Belgiassa, Hollannissa, Iso-Britanniassa, Italiassa ja Saksassa.

Vuonna 1995 muutamat Rapalan perheen jäsenet myivät 80 %  osuudestaan konsernissa BT Capital Partners Inc.:lle ja eräille muille  rahastoille Yhdysvaltoihin, jolloin toiminta Yhdysvalloissa organisoitiin yhtiön muista toiminnoista erilliseen holding-yhtiöön. Keväällä 1998 Rapala Group siirtyi kokonaan ulkomaiseen amerikkalaisia pankkeja ja vakuutusyhtiöitä edustavaan omistukseen.  Rapala Groupin osakkeet omisti kokonaan hollantilainen holdingyhtiö Rapala Normark. Sen omistus kuului puolestaan eri ulkomaisille sijoittajaryhmille, kuten BT Capitalille. Myöhemmin saman vuoden syksyllä yhtiö lähti hakemaan pörssinoteerauksen kautta uusia rahoituskanavia turvatakseen kasvunsa ja pitkälle erikoistuneen yrityksen vaatiman jatkuvan tuotekehityksen. Peruspulma on ollut kalastusvälinebisneksen kypsyys: jos haluaa kasvaa, pitää mennä jatkuvasti uusille markkinoille. Uusilla markkinoilla tarvitaan uudenlaisia tuotteita. Institutionaalisten sijoittajien osalta anti onnistui (97 % merkinnöistä) , mutta yksityissijoittajia (3 % merkinnöistä) Rapalan osake ei kiinnostanut odotetulla tavalla. Annissa myytiin 50,8 prosenttia Rapalan osakkeista. Näin Rapala Normarkin osuus yhtiöstä putosi 49,2 prosenttiin. Nykyään Rapalan osakkeella käydään kauppaa NASDAQ OMX Helsinki Oy:ssä.

1990-luvun lopulla ja 2000 -luvun ensimmäisellä vuosikymmenellä  Rapalan kasvu on jatkunut voimakkaana: se on hankkinut omistukseensa mm. amerikkalaisen muoviuistimia valmistavan Storm-yhtiön ja maailman suurimman kolmihaarakoukkujen valmistajan, ranskalaisen VMC:n (Viellard Migeon & Cie). Samalla yhtiön nimi muutettiin Rapala VMC:ksi, kun VMC.stä tuli keskinäisellä yrityskaupalla Rapalan suurin omistaja. Toiseksi suurin omistaja on belgialainen sijoitusyhtiö Sofina. Näillä kahdella on yhteensä 47 prosentin omistusosuus. Molemmilla on yli 100-vuotias perheyrityksen tausta, ja sijoitukset on tarkoitettu pitkäaikaisiksi. Rapalan johdon vahvaa sitoutumista osoittaa näiden noin neljän prosentin omistusosuus osakkeista.

VMC:n oston jälkeen Rapala pystyy omasta lajitelmastaan tarjoamaan kalastajille uistimet, siimat sekä erilaiset tarvikkeet, kuten sakset, pihdit ja koukut.  Nykyään Rapalan liikevaihdosta tulee jo yli puolet muista kuin Rapala -tuotteista. Alkuvuodesta 2004 ostettiin eteläafrikkalainen syvänmerenkalastuksen uistinten johtava valmistaja Williamson. Näin Rapala pystyy palvelemaan kalastajia aina sisävesien ahvenien pyydystäjistä valtamerien miekkakalojen saalistajiin. Monet yritysostot ovat pitäneet Rapalan omavaraisuusasteen matalana, mutta viime aikoina hyvän kassavirran ansiosta vahvistuneen vakavaraisuuden turvin Rapala on tehnyt useita uusia yrityskauppoja.  Suksivalmistaja Peltosen osto syksyllä 2005 herätti jonkin verran arvostelua rönsyilystä, mutta kauppaa perusteltiin synergiaetujen hakemisella markkinoinnissa. Kaikissa maissa kalastustarvikkeiden kauppaa varten ei kannata ylläpitää jakeluyhtiötä - tarvitaan myös samoille asiakkaille meneviä muiden yritysten tuotteita. Hiihtourheiluun suunnatut tuotteet tasoittavat lisäksi yhtiön muun toiminnan sesonkiluonteisuutta pohjoismaisilla markkinoilla. Myös fileerausveitsiliiketoimintaa vahvistettiin syksyllä 2005 ostamalla veitsivalmistaja Marttiini. Yhteistyötä Marttiinin kanssa on ollut jo 40 vuotta: yhtiö on valmistanut Rapalan fileerausveitsiä,  ja nyt myös Marttiini -brändi lisättiin Rapalan brändiportfolioon. Rapalan vahva jakeluverkosto tulee huomattavasti tehostamaan Marttiini -tuotteiden myyntiä maailmalla. Marttiini on Suomen markkinajohtaja lähes 80 prosentin markkinaosuudella metsästys- ja kalastusveitsissä. USA:ssa markkinaosuus on 42 %. Ydinbisnekseen liittyvistä kaupoista merkittävä on ollut myös syksyllä 2005  amerikkalaisen metalliuistinvalmistaja Luhr Jensenin osto. Luhr Jensenin tuotteiden tuotanto siirrettiin USA:sta Kiinaan kesällä 2006.   Ydinliiketoimintaa (erityisesti tarjontaa USA:ssa) täydennettiin vuonna 2007 ostamalla yhdysvaltalainen Terminator -uistinliiketoiminta. Venäjälle perustettu uistinten kokoonpanotehdas aloitti toimintansa helmikuun lopussa 2007. Syksyn 2005 yrityskauppoihin kuuluivat myös jakeluyhtiöt Australiassa, Sveitsissä, Unkarissa ja Etelä-Afrikassa. Toimialalla ei ole

ennestään ollut riittävästi Rapalan mittakaavaan sopivia jakelijoita, joten jakelutie on haluttu rakentaa itse. Etelä-Afrikasta vuoden 2006 alussa ostetun jakeluyhtiö Tatlow & Pledgerin myötä Rapalalla on oma jakeluyhtiö kaikilla maailman päämarkkina-alueilla. Erityisesti Afrikan markkinoilla nähdään kehitys- ja kasvupotentiaalia suolavesi- ja syvänmerenkalastustuotteille. Jakeluliiketoimintaa täydentävät vuoden 2007 alussa perustettu jakeluyhtiö Etelä-Koreaan sekä vuonna 2008 Tsekkiin, Slovakiaan ja Venäjälle laajennettu Rapala - Shimano -jakeluyhteisyritys.

Konsernin rakenne

Rapala-konserni muodostuu emoyhtiö Rapala VMC Oyj:stä ja sen 51:stä tytäryhtiöstä Suomessa ja muualla maailmassa.  Tytäryritykset ovat omia tuotantolaitoksia,  jakelutoimintaa päämarkkinoilla hoitavia markkinointiyhtiöitä ja omia tuotekehitys- ja valmistuttamisyksiköitä, jotka tekevät läheistä yhteistyötä eri valmistajien kanssa. Konsernin viisi päätehdasta sijaitsevat Euroopassa ja Kaukoidässä. Omaa tuotantoa ovat monenlaiset uistimet (uistintehtaat Vääksyssä, Viron Pärnussa, Venäjällä ja Kiinan Shenzhenissä), koukut (koukkutehdas Ranskan Morvillarsissa) ja pientarvikkeet (mm. veitsivalmistus Suomessa ja Virossa). Muut yhtiön omilla brändeillä myytävät tuotteet valmistutetaan omien alojen johtavilla valmistajilla. Myös nämä tuotteet suunnitellaan itse. Omalla suunnittelulla ja läheisellä yhteistyöllä sopimusvalmistajien kanssa varmistetaan se, että että tuotteet vastaavat Rapalan korkeita laatuvaatimuksia. Yhtiön tärkein tutkimus- ja tuotekehityskeskus sijaitsee edelleen Suomessa. Sen siirtämistä halvemman työvoiman maihin ei ole suunniteltu.

Seuraavasta kuviosta selviävät konsernin ydinliiketoiminnat:

(kuvan lähde: Rapala VMC Oyj, Vuosikertomus 2009)

Yleiskatsaus uistinmarkkinoista

Kala on saatava iskemään liikkuvaan uistimeen. Uistin jäljittelee usein vahingoittuneen saaliskalan liikkeitä tai houkuttelee petokaloja vedessä aiheuttamallaan heijastuksella.  Urheilukalastajat hakevat harrastuksestaan jännitystä ja onnistumisen elämyksiä. Rapalan uistimet vastaavat juuri tähän tarpeeseen. Kalastusta harrastetaan lähes kaikkialla maailmassa, mutta harrastamisen tavat

vaihtelevat eri kulttuureissa. Segmenttien tarpeet vaihtelevat: ääripäitä ovat aktiivisesti urheilukalastusta harrastavat ja vähän juhannuksena mökillä kalastavat suomalaiset. Passiivisille kalastusvälineille, joissa kala houkutellaan liikkumattoman syötin tai pyydyksen luokse, on erilliset markkinat.

Uistimet voidaan jakaa vaappuihin, lusikkauistimiin, lippoihin ja pehmeisiin muoviuistimiin. Valmistusmateriaalina voi olla puu, muovi tai metalli uistimen käyttötarkoituksen mukaan. Pehmeät muoviuistimet muodostavat markkinoiden alimman hintaryhmän.  Vaappujen osuus uistinten kokonaismarkkinoista (liikevaihdon mukaan laskettuna) on yli 50 prosenttia, ja ne maksavat keskimäärin kolme kertaa niin paljon kuin lusikkauistimet tai lipat, jotka puolestaan maksavat 20-40 kertaa niin paljon kuin pehmeät muoviuistimet. Yhdysvalloissa hintataso on hiukan Euroopan hintatasoa alhaisempi johtuen suurten vähittäismyyntiketjujen mittavista myyntivolyymeista.

Suurin urheilukalastusvälineiden markkina-alue on Yhdysvallat. Alueella oli vuonna 2007 yli 40 miljoonaa kalastusluvan ostanutta urheilukalastajaa ja urheilukalastusvälineitä ostettiin arviolta 6 miljardilla dollarilla. Kalastus on yksi suosituimmista vapaa-ajan harrastuksista Yhdysvalloissa. Jatkuva kasvu on johtunut osittain siitä, että varakkaat ihmiset ovat alkaneet harrastaa kalastusta. Välineitä vaihdetaan usein uusiin ja usein myös vaihdetaan kalastuksen kohteita, jolloin tarvitaan erilaisia välineitä. USA ja maailman eniten kalastettu urheilukala, bassi, määräävät pitkälle koko alan tuotekehityksen suuntaa ja tuotantopolitiikkaa. Toiseksi suurin markkina-alue on Japani, jossa uistinten merkitys toistaiseksi on kuitenkin vähäinen, koska perinteisessä japanilaisessa kalastusmenetelmässä suositaan eläviä syöttejä. Uistimien myynti on kuitenkin lisääntynyt Japanissa viime vuosina, mikä saattaa kertoa kalastustapojen länsimaalaistumisesta. Monissa muissa Aasian maissa kalastus ei vielä toistaiseksi ole harrastamista, vaan kalaa tarvitaan ravinnoksi, eikä ihmisillä ole varaa erilaisiin vaappuihin. Kasvupotentiaalia katsotaan kuitenkin olevan myös Etelä-Amerikassa, Itä-Euroopassa ja Afrikassa.  Erityisesti Itä-Euroopan markkinoiden  odotetaan kasvavan voimakkaasti: kalastuksella siellä on pitkät perinteet, mutta välineet ja tarvikkeet ovat vanhoja ja huonoja. Elintason noustessa myös vapaa-ajan toimintaan voidaan sijoittaa rahaa. Euroopan kalastusvälineiden markkinat ovat arviolta vain noin puolet Yhdysvaltojen markkinoista.

Talouden suhdanteet vaikuttavat myyntiin kaikilla markkina-alueilla. Epävakaassa markkinatilanteessa vähittäis- ja tukkukaupat eivät sido pääomia varastoihinsa yhtään enempää kuin on pakko, ja alan valmistajien myynti kärsii tästä varovaisuudesta. Myös poikkeuksellisen huonot sääolosuhteet saattavat vaikuttaa tuotteiden menekkiin. Hitaasti kiertäviä tuotteita joudutaan myymään suurilla alennuksilla, mikä puolestaan heikentää normaalihintaisten tuotteiden myyntiä. Pohjoisemmilla markkina-alueilla kalastusvälineiden menekkiin vaikuttavat sääolosuhteet myös kalastussesonkien ulkopuolella: monilla jakeluyhtiöillä on laajaa muuta metsästys- ja  talviurheiluvälineliiketoimintaa - näiden vahva myynti takaa sen, että jälleenmyyjät voivat rahoittaa kalastustarvikkeidensa ostot mahdollisimman aikaisin keväällä. Kalastus on myös trendiurheilua: eri aikoina kalastajat haluavat tarvikkeita erityyppiseen kalastamiseen.

Uistinmarkkinat ovat kasvaneet nopeammin kuin muiden kalastusvälineiden markkinat siksi, että uistimet ovat luonteeltaan kulutustavaraa ja ne ovat suhteellisen edullisia. Uistimia menetetään kalastuksen aikana ja niitä ostetaan lisää. Vavat ja kelat ovat merkittävästi kalliimpia ja niiden käyttöikä on usein useita vuosia.  Uistimia urheilukalastajilla on laaja valikoima .

Erilaisille kaloille ja erilaisiin olosuhteisiin tarvitaan erilaisia välineitä, ja uusia tyyppejä ja värejä kokeillaan herkästi suurempien kalasaaliiden toivossa. Kalan saaminen riippuu pitkälti käytettävästä uistimesta, ja uistimen hinta on yleensä pieni verrattuna kalastuspäivän kokonaishintaan. Alla olevassa taulukossa on esitetty vapaa-ajan kalastuksen kustannusten jakautumisen prosentuaaliset osuudet harrastuksen kokonaiskustannuksista:

Vapaa-ajan kalastajien arviot harrastuksen kustannusten  prosentuaalisesta jakaantumisesta(Lähde: Riistan ja kalantutkimus)

Matkat kalastuspaikalle 31

Kalastusvälinehankinnat 26

Majoitus- ja ruokamenot 22

Vapakalastuslupamenot 8

Kalastuslehdet ja -kirjallisuus 5

Passiivisten pyydysten luvat 3

Valtion kalastushoitomaksut 3

Kalastusseurojen yms. jäsenmaksut 2

Uistinten maailmanlaajuiset markkinat ovat hyvin hajautuneet. Niillä toimii vain muutama liikevaihdoltaan merkittävä yhtiö. Suurimmat yhdysvaltalaiset uistinvalmistajat Pure Fishing ja Shakespeare yhdistyivät vuonna 2007 Jarden -konserniin. Yhtiö toimii samassa suuruusluokassa kuin Rapala - näillä molemmilla on reilun kolmanneksen osuus kalastusvälineiden vaappumyynnistä. Minkään muun kilpailijan osuus ei ylitä kymmentä prosenttia. Rapalasta poiketen monet valmistavat ainoastaan muovivaappuja, joita ne myyvät  lukuisilla  tuotemerkeillä. Rapalan markkinointia voidaan pitää tehokkaampana, koska se joutuu tukemaan vain muutamaa tuotemerkkiä. Pure Fishing- yhtiön Abu Garcia -tuotemerkki on  tunnettuudeltaan Rapalan luokkaa.

Uistinvalmistajien keskittyminen on johtunut vähittäismyyntiketjujen kasvavasta merkityksestä uistimien myynnissä. Mittakaavaeduista ja tavaramerkkituesta hyötyvät suuret uistinvalmistajat voivat toimia yhteistyössä suurten vähittäismyyntiketjujen kuten Wall-Martin ja Targetin kanssa. Kuluttajat odottavat suurilta jälleenmyyjiltä laajoja valikoimia. Tästä syystä vähittäismyyntitilasta kilpaillaan voimakkaasti, ja jokaiselle tavaramerkille varataan vain tietty määrä hyllytilaa.

Euroopan vaappumarkkinoista Rapalan osuus on yli 50 %.  Eurooppalaisia kilpailijoita ovat mm. Deutsche Angelgeräte GmbH ja Abu Garcia AB  (omistaja Pure Fishing). Nämä markkinoivat pääasiassa alihankkijoiden valmistamia uistimia. Aasian markkinoilla on kaksi suurta japanilaista  ja lukuisia pieniä uistinvalmistajia, jotka toimivat yleensä paikallisesti. Merkittävimmät japanilaiset valmistajat ovat Daiwan ja Shimano, joiden kummankin vuosimyynti on Rapalaa suurempi. Liikevaihdosta

kuitenkin noin puolet tulee Japanista; Japanin ulkopuolella Rapalan myynti on suurempi. Suomen uistinmarkkinoiden koosta ei ole täysin luotettavaa tietoa, mutta se on arvioitu noin 40 miljoonaksi euroksi vuosittain. Rapala on Suomessa markkinajohtaja. Loput markkinoista jakaantuvat pienemmille valmistajille, kuten Kuusamon Uistimelle  ja sitä hiukan pienemmälle Finlandia-uistimelle ja ulkomaisille tuotteille.

Muissa kalastustuotteissa Rapala kilpailee useiden tavarantoimittajien ja jakelijoiden kanssa. Kilpailutilanteelle tyypillistä kuitenkin on Rapalan identifioituminen markkinajohtajaksi kaikkien markkinoimiensa tuotteiden osalta. Kilpailutilannetta arvioitaessa on kuitenkin huomioitava, että urheilukalastus on vain yksi tavoista viettää vapaa-aikaa. Siksi konserni joutuu kilpailemaan useiden eri harrastusmuotojen kanssa.

Kilpailuedut

Menestykseen globaaleilla markkinoilla ei ole oikotietä: ylivoiman rakentaminen jonkun menestystekijän suhteen ratkaisee onnistumisen. Rapalan yli viisikymmenvuotisen historian aikana tätä ylivoimaa on rakennettu tuotteen laadun, valmistusteknologian ja tavaramerkkien hallinnan kautta. Rapalan jatkuvan kasvun ja markkinajohtajuuden perustekijät ovat olleet voimavarojen keskittäminen, ainutlaatuisuuden luominen ja jatkuva uudistuminen.

Rapalalla on vahva asema uistinmarkkinoiden arvoketjun (suunnittelu ja kehitys, valmistus, markkinointi ja jakelu) kaikissa vaiheissa. Markkinaosuutta on kasvatettu jatkuvasti tuotannon laajentamisella, erityisesti vahvalla jakelutoiminnalla ja uusien tuotteiden tuomisella markkinoille. Tuotevalikoimaa on kuitenkin pidetty suhteellisen suppeana, minkä ansiosta uusille markkinasegmenteille on voitu kohdistaa uusia tuoteinnovaatioita, jotka tukevat kasvua esim. valtameri- ja suolavesikalastuksessa. Rapala voi kuitenkin hyödyntää näillä alueilla jo olemassa olevaa osaamistaan tuotekehityksessä ja valmistustoiminnassa.

Rapala panostaa tuotekehitykseen ja -suunnitteluun. Jos kilpailijoille annetaan aikaa, ne murtavat tämän kilpailuedun. Pitkän aikavälin menestys vaatii siten jatkuvaa tuotteen parantamista ja uusien tuotteiden kehittämistä. Tuotesuunnittelun tulee olla markkinoiden ohjaamaa. Rapalalla on alansa suurin tuotekehitysyksikkö ja koko markkinointiorganisaatio on viritetty etsimään asiakkaiden tarpeita sekä markkina-aukkoja. Lisäksi maailmanlaajuinen koekalastajaverkosto tutkii ja testaa ideoita ja prototyyppejä. Kalastusurheilun amerikkalaiset supertähdet osallistuvat suuriin kalakilpailuihin Rapalan miehinä - ja he pärjäävät, useimmiten voittavat!  Markkinoille vuosittain tuotavien uusien tuotteiden tuotekehitys on kestänyt keskimäärin 2 - 5 vuotta. Tutkimuksessa ja kehityksessä käytetään viimeisintä teknologiaa, kuten tietokoneavusteista suunnittelua, laserdigitointilaitteita ja huipputeknisiä työstölaitteita. Tutkimus- ja tuotekehitysmenojen osuus liikevaihdosta vuonna 2009 oli 0,9 %.  Uusilla tuotteilla ja aikaisempien tuotteiden uusilla versioilla on taipumus lisätä Rapalan tuotteiden kokonaiskysyntää, koska kalastajat lisäävät niitä jatkuvasti uistinkokoelmaansa. Harrastukseensa intohimoisesti suhtautuvilla kalastajilla ei ole pakeissaan koskaan tarpeeksi vieheitä - ja toisaalta petokalat raatelevat vieheitä, ja kalastaja hankkii taas uusia.  Valikoimissa on edelleen jo vuosikymmeniä markkinoilla olleita uistinryhmiä.  Viimeinen uutuus uistinmarkkinoilla on Ultrabite -feromonien käyttö uistimissa ja muissa syöteissä. Ultrabite on feromonipohjainen kalan houkutusaine, jonka maailmanlaajuisen jakelusopimuksen Rapala allekirjoitti brittiläisen Kiotech Ltd:n kanssa lokakuussa 2005.

Kansainvälisen menestyksen edellytyksenä on myös kyky valmistaa ainutlaatuisia tuotteita sarjatuotantona. Suuret markkinaosuudet mahdollistavat mittakaavaedut: pitkien sarjojen edellyttämät hankinnat ja valmistamisen alhaisemmilla yksikkökustannuksilla. Puuvaappujen materiaali (balsa ja apache -puu) ostetaan suurina erinä mm. Ecuadorista. Käytettävissä on useita vaihtoehtoisia toimittajia raaka-aineiden luotettavan saannin varmistamiseksi. Valmistustoiminnassa on tehty monia merkittäviä strategisia järjestelyjä. Erityisen tärkeitä ratkaisuja ovat olleet esimerkiksi VMC- ja Willtech -yhtiöiden yritysostot. Valmistusta on siirretty halvan kustannustason, mutta korkean teknologisen laadun maihin. Näin on pystytty turvaamaan hintakilpailukykyä vaarantamatta tuotteiden ainutlaatuisuuden ylläpitäminen  rakenteen, materiaalien, muotoilun, toiminnan ja pakkauksen suhteen.  Virossa Pärnun tehtailla tehdään Vääksyssä tuotettujen uistinten työvoimavaltaisimmat vaiheet, kuten kokoonpano. Puolivalmisteiden kuljetuskustannukset tehtaiden välillä muodostavat vain hyvin pienen osan tuotannon kokonaiskustannuksista, koska yhteen kuorma-autoon mahtuu satojatuhansia uistimia. Kun työvoimavaltaiset tuotantovaiheet tehdään Venäjällä Sortavalassa ja Viron Pärnussa, joissa on pienemmät työvoimakustannukset, saavutetaan kuljetuskustannuksia huomattavasti suuremmat kustannussäästöt. Tuotantokapasiteettia on nostettu myös lisäämällä outsourcing -toimintaa, koska tietyissä tuotekategorioissa on järkevää käyttää ulkopuolisia valmistajia. Vuonna 2009 uudistettiin perusteellisesti  Kiinan tuotanto-organisaatio; nyt siellä on neljän oman tehtaan lisäksi kymmeniä valikoituja alihankkijoita. Kaikki tuotesuunnittelu ja tuotteiden laadunvalvonta suoritetaan kuitenkin itse. Rapala on myös itse kehittänyt laitteistonsa uistinteollisuuden tarpeisiin. Uusien valmistajien on vaikeaa saavuttaa tätä osaamistasoa.

Ympäristövastuusta huolehtiminen on Rapalan liiketoiminnan elinehto. Kaikkien sen edustamien tuotteiden käyttö edellyttää saastumatonta luontoa. Rapala raportoi vuosittaisen ympäristönkuormituksensa  liittyen raaka-aineiden käyttöön, hiilidioksisidipäästöihin sekä toiminnasta aiheutuviin jätteisiin. Tavoitteena on päästä kokonaan eroon liuotinpohjaista maaleista sekä lyijystä. Sosiaalista vastuutaan Rapala toteuttaa mm. rahoittamalla kalankasvatustilaa Tansaniassa. Projektilla tähdätään kestävän elinkeinon luomiseen ja Victoria-järven liikakalastuksen ehkäisemiseen. Uusia haasteita sosiaalisen vastuun toteuttamiselle on tuonut Kiinan toimintojen uudelleenorganisointi. Toiminnassa mukana olevien kymmenien alihankkijoiden edellytetään kuitenkin allekirjoittavan mm. lapsityövoiman kieltävä sopimus. Taloustutkimuksen tammikuussa 2010 toteuttamassa tutkimuskessa Rapalaa pidettiin Suomen vastuullisimpana brändinä.

Jakelustrategia

Rapalan uistimia markkinoidaan 130 maassa. Mittakaavaetua hyödynnetään myös  markkinoinnissa ja jakelussa. Rapala-konserni laajenee paitsi valmistuksen, myös jakelutien suuntaan: vertikaalista integraatiota on vahvistettu edellä mainituilla syksyllä 2005 ostetuilla jakeluyrityksillä Australiasta, Sveitsistä, Unkarista ja  helmikuussa 2006 Etelä-Afrikasta. Unkarissa kauppaan kuului myös suuri vähittäismyymälä. Vuoden 2007 alusta Unkarin jakeluyhtiö on toiminut koko Kaakkois-Euroopan jakelukeskuksena; yhtiö hoitaa myös Shimanon tuotteiden jakelun kyseisille alueille. Syksyllä 2007 perustettiin Shimanon kanssa Suomeen uusi jakeluyhtiö Venäjän ja Ukrainan markkinoita varten. Tätä allianssia vahvistettiin 2008 Venäjän kahdella uudella jakelupisteellä ja aloittamalla Shimano -tuotteiden jakelu Tsekissä ja Slovakiassa. Romaniaan jakeluyhtiö perustettiin 2009; suunnitteilla on jakeluyhtiöt myös <islantiin ja Valko-Venäjälle. Rapalan oma jälleenmyyntiverkosto toimii 30 maassa neljällä mantereella. Verkoston kautta on mahdollista hoitaa

tehokkaasti uusien tuotteiden jakelu ja luoda ja ylläpitää pitkäaikaisia asiakassuhteita paikallisten jälleenmyyjien ja kalastajien kanssa. Kattavan jakeluverkoston kautta yhtiö saa myös arvokasta palautetta tuotekehitykseen.  Mittakaavaetua on korostanut myös suuntaus kohti suuria valtakunnallisia vähittäisjälleenmyyjiä, jotka käyttävät lähes reaaliaikaisia varastojärjestelmiä.

Yhdysvalloissa Rapalalla on merkittävä markkinaosuus suurissa vähittäismyyntiketjuissa kuten Wal-Martissa, Targetissa  ja Kmartissa sekä suurissa urheiluvälineiden vähittäismyyjissä. Mittakaavaetujen ansiosta Rapala pystyy täyttämään valtakunnallisten vähittäismyyntiketjujen korkeat palvelutaso- ja  laatuvaatimukset sekä  lyhyet toimitusajat. Osa tuotannosta myydään tukkureille ja postimyyntiliikkeille. Selkeä suuntaus on, että suuret vähittäismyyntiketjut ja postimyyntiyhtiöt valtaavat markkinaosuuksia paikallisilta kalastusvälinekaupoilta. Suurilla asiakkailla on sellaiset kassanhallinta- ja varastojärjestelmät, jotka hoitavat automaattisesti tavaran tilaukset myynnin kehityksen mukaisesti. Näin vähittäiskauppaketjujen varastot ovat pienentyneet ja tuotteiden kiertonopeudet ovat nousseet. Tavaran valmistajan ja toimittajan kannalta tämä kehitys on merkinnyt varastojen kasvua ja omien tietojärjestelmien uusimista asiakkaiden palvelemiseksi. Kustannukset ovat kasvaneet, mutta nyt kysyntä seuraa paremmin kulutusmarkkinoiden liikkeitä, kun monet tukkuliikkeet ovat poistuneet arvoketjusta.

Euroopassa tuotteiden myynnissä ja markkinoinnissa käytetään jakeluverkkoa, jossa on sekä Rapalan tytäryhtiöitä että riippumattomia maahantuojia ja myyntiyhtiöitä. Merkittävä on em. jakelusopimus Shimanon kanssa. Kaikilla markkinoilla on tavoitteena tuotteiden markkinointi kalastusvälineiden johtavan myyntiyhtiön kautta. Toisaalta Rapalan brändiä voidaan pitää samanlaisena kuin Coca Colaa: tuotetta voidaan myydä kaikissa kioskeissa laatumielikuvan siitä kärsimättä. Tuotevalikoimista päätetään aluekohtaisesti paikallisten markkinoiden kysynnän mukaisesti. Konsernin omissa jakeluyhtiöissä on karsittu konsernin ulkopuolisten tuotteiden jakelua. Voimakkaan kasvun takia Rapala on kuitenkin kokenut monen muun alallaan suurimman yhtiön kohtalon: brändin maine saattaa hiukan himmentyä ja tuotteita voidaan pitää jossakin määrin bulkkiutuneina, kun yhtiön tuotteita löytää myös huoltoasemien löytökoreista ja massamyynnistä. Jälleenmyyjäkenttä on kuitenkin kaikkialla kokenut saman murrosvaiheen: perinteisesti vahvat erikoistavarakaupat ja suurten tavaratalojen kalastusosastot ovat vähentyneet selvästi ja jakelu on keskittynyt suuria volyymeja myyviin yksiköihin, myös nk. halpiskauppoihin, kuten esim. Suomessa Hong Kong -myymälöihin. Uusien jakeluyhtiöiden kautta hoidetaan myös eräiden konsernin ulkopuolisten merkkien myyntiä sekä kolmansien osapuolten kalastukseen liittyviä tuotteita, kuten kaikuluotaimia ja sähköperämoottoreita. Pohjoismaisille jakeluyhtiöille yksi tärkeä konsernin ulkopuolinen tuotekategoria ovat metsästystuotteet (esim. kiväärit ja patruunat).

Brändistrategia

Rapalan viime vuosien laajentumisen ja menestyksen taustalla on myös laajasti uudistettu brändistrategia. Aikaisemmin konsernin omilla merkeillä myytävien tuotteiden määrä oli melko rajoitettu. Se koostui lähinnä uistimista ja jo 1960-luvulla Pohjois-Amerikan markkinoille lanseeratuista fileerausveitsistä. Yhden Rapala -legendan mukaan amerikkalaiset oppivat fileeraamaan kalansa juuri Rapalan veitsien ansioista. Omilla tuotemerkeillä on tuotu monia uusia, eri tuoteryhmiä edustavia tuotteita kalastuksen maailmanmarkkinoille.  Uistinten ja fileerausveitsien ohella tuoteryhmiä ovat siimat, kelat, vavat, koukut ja kalastajan työkalut, kuten esim. vaa'at ja leukapihdit. Sen jälkeen, kun kalastaja on saanut tietää näiden tuotteiden olemassaolosta, on elämä ilman niitä vaikeaa. Kalastajien tarpeisiin suunnitellut

työkalut valmistutetaan maailman parhaissa tehtaissa, joissa tehdään muitakin työkaluja. Strategian päätavoitteena on kasvattaa edelleen nykyisen tuotevalikoiman menekkiä orgaanisen kasvun kautta. Kasvua haetaan uusilta markkinoilta, uusilla tuotteilla  ja uusilla jakelukanavilla.  Konsernin omia brändejä hyödynnetään myös uusiin kalastuksen tuotekategorioihin etabloitumisessa  ja niillä tapahtuvassa kasvussa. Näin yhtiö ei ole enää riippuvainen yhden tuoteryhmän menestyksestä.

Uusien kalastajasukupolvien kasvattamiseenkin kiinnitetään huomiota: jo vuonna 2004 lanseerattiin ensimmäisen kerran yhtiön historiassa tuoteryhmät 'Rapala Fishing Kids' (alle 7-vuotialille) ja 'Rapala Junior Pro' (8-12 -vuotiaille). Yhtiön brändisortimenttiin kuuluvat Rapala -brändin lisäksi myös yritysostoin hankitut VMC-, Storm- , Blue Fox-, Williamson-, Luhr Jensen-, Marttiini- ja Peltonen -tuotemerkit. Uusin hankinta (2008) on taiwanilaiselta Yao I:ltä ostettu Sufix -siimabrändi, jonka avulla Rapalasta on tulossa myös yksi maailman johtavista siimatoimittajista. Sopimukseen kuuluu yksinoikeus kaikkiin Yao I:n valmistamiin siimoihin.   Kun uusia tuotteita tuodaan markkinoille, valitaan edellä olevista tuotemerkki sen mukaan, mikä sen kohdesegmentti tai hintakategoria on. Nuorempiin kuluttajasukupolviin on vedottu myös maailman johtavan tietokonepelivalmistajan, Activision Inc:in kanssa kehitetyllä Rapala Pro Fishing -pelillä. Pelin myyntimenestys on ollut huomattava myös varttuneempien kuluttajien keskuudessa.

 Rapala -brändilla alettiin keväällä 2006 myydä myös kalastajille tarkoitettuja Kiinassa valmistettuja vaatteita ja asusteita Pro Wear -tuotemerkillä. Vaate- ja asustesortimentissa on huomioitu kuluttajat eri puolilla maailmaa: tuotteita on shortseista ja korkealla aurinkosuojakertoimella varustetuista t-paidoista sekä kalastajille tarkoitetuista aurinkolaseista pohjoisen olosuhteisiin suunniteltuihin kahluusaappaisiin. Brändille saadaan näkyvyyttä, jota ei ydintuotteella aina saavuteta riittävästi: se kun lentää ilmassa tai ui veden alla, mieluiten kalan vatsassa! Kalastusvälinetoimialalla vallitseva brändiuskollisuus tuo lisäarvoa tunnetuille ja laadukkaille tuotemerkeille. Silmänsä kalastaja voi suojata Rapala Vision Gear- tai Storm ThunderEye -aurinkolaseilla. Eikä ainakaan jenkkikalastajien tarvitse enää kalastaa janoisena: kesällä 2008 markkinoille tuli Rapalan oma olutmerkki Lakemaid Beer, jossa on "raikas, puhdas ja virkistävä maku"!

Seuraavassa on yhteenveto tärkeimpien tuotemerkkien kattamista tuoteryhmistä:

- korkein merkkitunnettuus kaikista uistimista- uistinten markkinaosuus USA: yli 30 %, Eurooppa yli 50 %- korkealuokkainen laatumielikuva kaikissa kuluttajatutkimuksissa- yli tuhat variaatiota, 23 tuotelinjaa- kaikki vaaput käsin viritettyjä ja koeuitettuja, pääosin balsasta- ainoa kalastusalan brändi, jolla näin useita tuoteryhmiä- siimat testivoittaja useissa puolueettomissa tutkimuksissa- v. 2004 laajentuminen kelamarkkinoille- vaaput valmistetaan pääosin Suomessa, osa valmistusvaiheista Virossa ja

Venäjällä- tarvikkeiden valmistus sopimusvalmistajilla (tuotekehitys yms. tehdään itse)

- maailman suosituin kolmihaarakoukkujen valmistaja- markkinaosuus maailmanmarkkinoista lähes 50 %- vahva tuotemerkkitunnettuus Euroopassa- merkittävä osuus myynnistä (n. 3/4) suuntautuu uistinvalmistajille- valmistaa kaikki yksi-, kaksi-  ja kolmihaarakoukut yhtiön omiin tuotteisiin-valmistus osin Ranskassa, osin Kiinassa- yhtiön perinteet yli 200 vuota vanhassa Viellard Migeon -perheyrityksessä - ostettiin ja integroitiin yhtiöön v. 2000

- yhtiö perustettu 60-luvun alussa- toiseksi tunnetuin vaappu-uistin Yhdysvalloissa- makean veden kalastus ja merikäyttö- valmistus pääosin Kiinassa- täydellinen valikoima muovivaappuja ja pehmytmuoviuistimia kilpailukykyiseen hintaan- jatkuvasti uusia tuotevariaatioita- ostettiin osaksi Rapala -konsernia tammikuussa 1999

- USA:n viidenneksi suosituin uistin, hyvin tunnettu myös Euroopassa- mahdollistaa lisämyyntitilan saamisen erityisesti USA:n kilpailluilla markkinoilla- asemoitu edullisimmaksi, silti laadukkaaksi- tuotestrategiana tietty tuote tiettyyn kalastukseen

  

- maailman johtava valtamerikalastuksen brändi- ostettiin toukokuussa 2004- valmistus Kiinassa Willtechin tehtailla- isoja panostuksia tuotekehitykseen- suuri markkinaosuus erityisesti Australiassa, Espanjassa, Välimeren alueella ja Etelä-Afrikassa

- metalliset lippa- ja lusikkauistimet- ostettiin lokakuussa 2005-70-vuotias brändi, erityisesti lohen kalastukseen

- markkinointi USA:n ulkopuolelle aloitettiin 2006- valmistus siirrettiin USA:sta Kiinaan 2006 (yhdistettiin Blue Fox -tuotantoon)

 

- feromonivahvistettuja biohajoavia syöttejä ja houkutusaineita- yksinoikeus teknologian käyttöön; korvaa luonnonsyöttejä

- brändi ostettiin taiwanilaiselta valmistajalta 2008- Rapalalla yksinoikeus jakeluun

- tärkein konsernin veitsitoimittaja jo vuodesta 1966- ostettiin marraskuussa 2005-veitsitehdas Rovaniemellä, tuppi- ja kokoonpanotehdas Virossa- maailmanlaajuinen fileointiveisten markkinajohtaja 

-tuotemerkki omistettu v:sta 2002, yhtiö ostettiin 2005- jakelee myös mm. Rexin sauvoja ja voiteita, One Wayn sauvoja, Alpinan monoja ja Rottefellan siteitä- suksien valmistus Hartolassa, jakelussa myös alemman hintakategorian suksia muilta valmistajilta- jakeluyhtiöt Suomessa ja Norjassa

Tutustu Rapalan tuotteisiin lähemmin Rapalan nettisivuilla !

Katsaus markkinointiviestinnän strategiaan

Rapala edistää tuotteidensa myyntiä aktiivisesti mainonnalla ja muulla menekinedistämisellä. Konsernin mainokset ovat voittaneet lukuisia arvostettuja tv- ja lehtimainosalan palkintoja. Keväällä ja kesällä 2007 nähtiin myös Suomessa - kymmenen vuoden tauon jälkeen - Rapalan tv-mainos. Kyseinen mielikuvaa rakentava Takaa-ajo-mainosfilmi voitti kesällä Kuukauden Parhaat Sekunnit -kisan - ja sai aikaan 40 prosentin myynnin kasvun! Tavaramerkkejä tuetaan mainonnan lisäksi kampanjoilla, suhdetoiminnalla, suoramarkkinoinnilla, käyttöohjeilla ja  kuvastoilla. Myyntipisteisiin toimitetaan kampanjamateriaalia ja yksittäisten vähittäismyyjien mainontaa voidaan tukea. Rapalan pakkaukset on suunniteltu huolellisesti tukemaan muuta markkinointiviestintää.  Konsernilla on nettisivut (www.rapala.com), joilla esitellään tuotteita ja annetaan kalastusohjeita. Lisäksi konserni on tuottanut opastavan  DVD:n,  jossa huippukalastajat kertovat ja näyttävät, miten Rapalan uistimilla saa entistä paremmin kalaa.  Markkinointiviestinnän ohjelma perustuu kuluttajan opastamiseen kaikissa medioissa: kun tuotteita osataan käyttää entistä paremmin, kalastajat nauttivat harrastuksestaan enemmän - ja myös kertovat tuotteista kalakavereilleen. Tärkeintä ovat luottamus, merkkiuskollisuus ja uusintaostot.  Yhdysvalloissa ilmestyy RapalaRapUp -

tiedotuslehti, jossa kerrotaan sidosryhmille viime aikojen tärkeistä tapahtumista. Maailmanlaajuinen kalastusjärjestö IGFA on palkinnut Rapalan lukuisia kertoja ennätysmäisistä yhtiön tuotteilla saaduista kalasaaliista. Kuluttajille on myös lanseerattu sähköinen uutislehti, joka sisältää Rapala- uutisia ja tuotetietoja. Johtavien kalastuslehtien riippumattomat tuotearvioinnit lisäävät niinikään tavaramerkkien vahvuutta.  Voimassa on myös monia markkinointialliansseja, mm. Lund -veneyhtiön kanssa USA:ssa. Lundista on tullut "virallinen Rapala-vene" ja Rapalasta virallinen Lund-veneiden uistin. 

Rapalan taloudellinen tilanne

Maailmantalouden lama on vaikuttanut myös kalastusvälinemarkkinoilla; Rapalan viime tilikauden (2009) liikevaihto laski 3 % edellisvuodesta. Tulosta kuvaavat suhdeluvut ovat jonkin verran vaihdelleet viime vuosien aikana. Tulosta ovat rasittaneet uusien tuotekategorioitten kehittäminen sekä muuhun liiketoiminnan kehittämiseen sitoutunut pääoma: uusien liiketoimintojen aloittaminen, uusille markkinoille meneminen ja voimakas panostus yrityskauppoihin.  Rahoitusrakennetta kuvaava omavaraisuusaste on ollut nousujohteinen, ja parempi rahoitusasema mahdollistaa paitsi orgaanisen kasvun vahvan jatkumisen, myös tulevaisuudessa uudet yritysostot, jos joitakin strategisesti merkittäviä kohteita ilmaantuu . Edellisillä tilikausilla voimakas panostus kasvuun on luonnollisesti näkynyt velkaantumisena. USA:n ja muiden tärkeiden markkina-alueiden talousnäkymien heikentyminen tulee ehkä edelleen näkymään myös Rapalan tuloksessa, vaikka toimialaa ei varsinaisesti kovin suhdanneherkkänä pidetäkään.

Seuraavassa taulukossa on Rapalan taloutta kuvaavia tunnuslukuja vuosilta 1998 - 2008. Vuoden 2003 tilinpäätöksestä lasketut tunnusluvut eivät ole vertailukelpoisia , koska yhtiön kyseinen tilikausi oli 17 kk. Yhtiö halusi muuttaa tilikauttaan, jotta se pystyisi paremmin ennakoimaan tilivuoden taloudellista tilannetta. Liiketoiminta on tietyillä markkina-alueilla varsin kausiluonteista painottuen kalenterivuoden alkupuoliskolle. 

Lähiopetustunnilla jaetaan viimeiset tilinpäätöstiedot,  joiden avulla tarkastellaan yhtiön edellisen tilikauden (2009) taloudellista tilannetta.  

Taulukon luvut 1000 euroa.

summatmilj. €

2008(IFRS)

2007(IFRS)

2006(IFRS)

2005   (IFRS)

2004 (IFRS)        

2003 (17 kk)

2002 2001 2000

Liikevaihto 243,0 242,5 226,6 196,1 173,5 219,4 172 152,5 117

Liikevoitto- % liikevaihdosta

37,512,9

28,311,7

21,79,6

22,111,3

19,911,4

198,6

22,913,3

19,913,1

2017,1

Tilikauden voitto- % liikevaihdosta

19,27,9

17,57,2

11 4,9

14,77,5

12,17,0

11,45,2

14,88,6

5,43,5

9,27,9

Oma pääoma 103,7 96,9 81,3 77,3 59,2 53,8 47,1 37,9 22,7

Taseen loppusumma 273,4 253,7 243,6 228,9 187,2 171,5 199,6 220,2 164,1

Sijoitetun pääomantuotto, % 16,9 15,9 10,5 14,1 14,1 14,6 15,1 9,9 14,7

Omavaraisuusaste, % 38,0 38,2 33,4 33,8 32,0 31,7 23,9 17,3 14,0

Henkilöstö keskimäärin 4 143 4 577 3 897 3 780 3 067 3 095 2 879 1 248 859

 

Yrityskuvauksen laadinnassa käytetyt lähteet

Sivun alkuun

© Tarja Heikkilä