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Con la colaboración de
SERVEI DE FARMÀCIABiologics
AULACOACHHF team leaders
HABILIDADES DIRECTIVAS EN ENTORNOS VUCA PARA GENERAR EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
5 Sesiones de octubre de 2018 a abril de 2019 Lugar: Oficinas del Grupo Indukern, Paseo de la Castellana 156, Madrid
MÓDULO 3
Dirección y Coordinación:Hermínia Gomà Quintillà Mª Antonia Mangues Bafalluy
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HABILIDADES DIRECTIVAS EN ENTORNOS VUCA PARA GENERAR EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
CARLA CASALS SOLÉ
MÓDULO 3
Comunicóloga, coach y formadora.
Nadadora paralímpica internacional.
Colaboradora del proyecto CLD
del Institut Gomà.
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CONTENIDO
ENTORNOS VUCA Y LIDERAZGO
Entornos VUCA
Afrontar el mundo VUCA
6 ESTILOS DE LIDERAZGO
EL ARTE DE NEGOCIAR
Las 4 fases de una negociación
Tipo de negociadores
LA CURVA DEL CAMBIO
Fase 1. Negación
Fase 2. Resistencia
Fase 3. Exploración
Fase 4. Compromiso
BIBLIOGRAFÍA
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7
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20
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25
25
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26
30
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ENTORNOS VUCA Y LIDERAZGO
VUCA es un acrónimo utilizado para describir o reflejar la volatilidad, incertidumbre (uncertainty en inglés),
complejidad y ambigüedad de condiciones y situaciones del mundo en el que vivimos.
Describe, por sus siglas en inglés, un entorno caracterizado por la Volatilidad (Volatility), la Incertidumbre
(Uncertainty), la Complejidad (Complexity) y la Ambigüedad (Ambiguity).
El concepto de VUCA se fraguó en la década de los noventa por los soldados norteamericanos para describir
las características del mundo surgido tras el fin de la Guerra Fría y actualmente se utiliza en el ámbito de las
organizaciones y las escuelas de negocio.
Las organizaciones actuales, de cualquier sector, viven inmersas en un entorno VUCA y se caracteriza por ser
un escenario en el que las empresas se ven en la obligación de adaptarse a los continuos cambios.
El Entorno VUCA
Un concepto
Ejército americano
Años noventa Ámbitos
Empresa Escuelas de negocio
Un MUNDO
Volatilidad
Velocidad de los
cambios
Falta de previsibilidad
Complejidad de los
problemas
Interpretaciones diversas
Incertidumbre Complejidad Ambigüedad
El ACRÓNIMO
es
acuñado por el
en los y luego adoptado en
de de
es
designa a
para designar a
caracterizado por su
de de de de
asociada a la
Volatibility Uncertainty Complexity Ambiguity
asociada a la
asociada a la
que da pie a
HABILIDADES DIRECTIVAS EN ENTORNOS VUCA PARA GENERAR EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
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V U C AV
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Y
Hoy en día estamos rodeados de gran incertidumbre a muchos niveles y en este escenario lo único
seguro es el cambio.
La supervivencia de las organizaciones está vinculada en gran medida a su capacidad para abrazar ese cambio,
evolucionar, y adaptarse a estos tiempos complejos y ambiguos, impulsando la transformación.
“Las especies que sobreviven no son las más fuertes, ni las más rápidas,
ni las más inteligentes; sino aquellas que se adaptan mejor al cambio”
- CHARLES DARWIN -
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V - Volatilidad, se asocia a la naturaleza y a la dinámica de los cambios, así como a la
velocidad en que éstos se producen en el entorno. Hoy pocas cosas, situaciones,
procesos… permanecen estáticos. Todo está en continuo cambio y evolución.
U - La incertidumbre se relaciona con el incremento de las situaciones imprevistas, con
la falta de previsibilidad. La volatilidad anterior dificulta el hecho de prever los
acontecimientos y los cambios y la capacidad de anticiparse a ellos. Esto afecta
especialmente a aquellas empresas que trabajan con escenarios futuros a las que
cada vez les es más difícil tomar decisiones y elaborar sus modelos de negocio. Si A
entonces B no presenta una relación directa.
C - Complejidad de los problemas, confusión de las soluciones y desconcierto que
caracteriza el entorno en el que operan las organizaciones. En un mundo globalizado
cualquier problema tiene múltiples causas, algunas de las cuales pueden estar fuera
de nuestro control. Con frecuencia es muy difícil comprender las relaciones entre
diferentes elementos, tanto internos a la organización como externos, que influyen
en la existencia de un problema o desafío dado. Esta capa de complejidad, sumada
a las turbulencias en los cambios y la ausencia de predictores en el presente hacen
extremadamente difícil la toma de decisiones.
A - La ambigüedad tiene que ver con la falta de claridad sobre el significado de
cualquier hecho y que da pie a diferentes interpretaciones. Iguales condiciones
provocan diversas consecuencias. También está relacionada con la incapacidad para
conceptualizar con precisión las posibles amenazas y oportunidades antes de que
sea demasiado tarde.
“Se mide la inteligencia del individuo por la cantidad
de incertidumbres que es capaz de soportar”
- IMMANUEL KANT -
ENTORNOS VUCA
HABILIDADES DIRECTIVAS EN ENTORNOS VUCA PARA GENERAR EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
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En este tipo de entornos, las organizaciones deben focalizarse en lo que es posible en vez de en lo que es
probable, pues cualquier cosa puede ocurrir. Asumir los nuevos retos del entorno VUCA exige a las empresas
grandes dosis de flexibilidad, adaptación a los cambios, preparación para abordar nuevas situaciones y
conflictos, una buena estrategia de comunicación interna y externa y conseguir el compromiso de todos los
grupos de interés.
El vertiginoso avance de la ciencia y la tecnología aporta valor a la formación y al aprendizaje continuados,
que son imprescindibles para adaptarse a los cambios y demandas de este ámbito. La perseverancia para
afrontar situaciones complejas, la flexibilidad y la gestión de la frustración ante las adversidades son algunas
de las capacidades personales clave para sobrevivir en este tipo de entornos.
El entorno VUCA está generando un nuevo paradigma empresarial caracterizado por el surgimiento de
profesiones novedosas, la detección de nuevos talentos, la autoempleabilidad de los individuos y la
diferenciación y especialización de las empresas. En este nuevo escenario laboral, dinámico, cambiante y
global, la capacidad de reacción ante los acontecimientos es mucho más importante que la propia
planificación.
Todo tipo de sectores viven en entornos VUCA en los que las reglas de juego han cambiado de forma
importante. Por ello se impone un nuevo método de afrontamiento donde las destrezas tradicionales de liderazgo ya no funcionan.
La flexibilidad y la adaptación son las principales virtudes.
El entorno VUCA debe gestionarse, por contraposición, desde otro VUCA:
“Nada es permanente a excepción del cambio”
- HERÁCLITO -
AFRONTAR EL MUNDO VUCA
VOLATILITYUNCERTAINTYCOMPLEXITYAMBIGUITY
VISIONUNDERSTANDINGCLARITYAGILITY
VUCA
====
====
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Este escenario VUCA de volatilidad, incertidumbre,
complejidad y ambigüedad está cambiando la forma
que tienen las empresas de interactuar con sus
clientes, empleados y colaboradores, y también la
forma de liderar. Las capacidades y habilidades y el
desarrollo del liderazgo deben modificarse para adaptarse al nuevo entorno VUCA.
En este contexto el rol del líder es fundamental, transmitiendo la visión, confeccionando una
estrategia y fomentando una nueva cultura
organizacional alineada con los valores de la
organización, los objetivos marcados y el equipo.
Los nuevos entornos demandan líderes innovadores
con visión y capacidad de adaptación, con habilidad
para actuar, ágiles en la toma de decisiones, con
empatía, resiliencia y capaces de comunicar, generar
compromiso e inspirar.
Estas son las cuatro habilidades necesarias para afrontar con éxito el entorno VUCA:
• Abordar la volatilidad con visión de futuro, proyecto, largo plazo.
• Afrontar la Incertidumbre con ‘understanding’: entendimiento, conocimiento, comprensión y empatía.
• Frente a la complejidad, buscar la claridad, simplicidad y sencillez en la ejecución.
• Superar la ambigüedad con agilidad, la capacidad de reacción ante lo que sucede es más importante que
la propia planificación. Probablemente no acertaremos a la primera, pero si somos ágiles podemos recti-
ficar a tiempo y corregir el rumbo en función de las circunstancias.
HABILIDADES DIRECTIVAS EN ENTORNOS VUCA PARA GENERAR EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
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ACTIVIDAD 1
FOTOLANGAGE. IMÁGENES DIVERSAS, COLOCADAS
EN EL SUELO O EN UNA MESA.
¿Porqué has escogido esta imagen? ¿Qué te ha llamado la atención?1
¿Cómo se resolvió/cómo lo resolviste?3
¿Qué habrías hecho diferente o cómo se podría haber resuelto de manera distinta?5
¿Qué te ha hecho considerarla VUCA?2
¿Qué habilidad o conjunto de habilidades tuvo más peso en su resolución?
¿Visión, Comprensión, Claridad y/o Agilidad?
4
Escoge una imagen, sin pensártelo mucho, que describa una situación o reto profesional que
represente un ENTORNO o SITUACIÓN VUCA en tu ámbito laboral.
POR PAREJAS COMPARTID Y COMENTAD LAS RESPUESTAS Y LA ELECCIÓN DE LA IMAGEN EN CONCRETO.
REFLEXIONA ESTAS PREGUNTAS Y ESCRIBE LA RESPUESTA QUE CONSIDERES:
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CONCLUSIONES FINALES ANTES DE PASAR A LOS 6 ESTILOS DE LIDERAZGO:
Reflexión personal – escribir respuestas de forma individual
¿Qué puedes empezar a cambiar a partir de mañana?
¿Qué te llevas de los entornos VUCA?
HABILIDADES DIRECTIVAS EN ENTORNOS VUCA PARA GENERAR EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
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6 ESTILOS DE LIDERAZGO
Daniel Goleman, psicólogo y autor del libro Inteligencia Emocional (1995) señala en su artículo Leadership That Gets Results “Liderazgo que obtiene resultados” (revista HBR marzo-abril 2000), que la verdadera función que
define a un líder efectivo es su capacidad para obtener resultados.
Goleman toma una muestra de 3.871 directores de un estudio realizado por la firma de consultoría Hay/McBer
para observar los estilos de liderazgo que practican en la empresa.
El experto identifica seis estilos de liderazgo que tienen su origen en un componente de la inteligencia
emocional y advierte que los líderes más efectivos no solamente se conforman con seguir uno de ellos, sino
que son capaces de adaptarse según lo requiera su empresa.
LÍDER COERCITIVOExige cumplir
tareas de forma inmediata
LÍDER VISIONARIO U ORIENTATIVO
Motiva a través de su visión
LÍDER AFILIATIVOConstituye
lazos emocionales
LÍDER DEMOCRÁTICO O PARTICIPATIVO
Crea acuerdos mediante la participación
LÍDER EJEMPLAR
Espera excelencia en la autonomía del desempeño
LÍDER COACH O CAPACITADOR
Busca desarrollo profesional de
su equipo
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4. Timonel/EjemplarPredica con el ejemplo y corrige el rumbo de una organización. Es protagónico en todo momento y es
alguien que ya conoce la estructura de una organización y la usa a su favor. El riesgo es acortar el talento y
desarrollo profesional de los miembros, pues no impulsa un cambio.
5. Coach/CapacitadorUsa la capacitación y desarrollo de talento como base de su liderazgo. Genera un ambiente de constante
aprendizaje, invierte en la capacitación de sus miembros y muestra interés genuino por cada uno de ellos.
Permite márgenes de error porque sabe que es el precio a pagar para cubrir procesos y cambios clave.
Fomenta dinámicas de retroalimentación. La desventaja es que demanda mucho tiempo en la implementación
de muchos procesos y mejoras continuas. En situaciones de crisis no se puede ejercer.
6. Visionario/OrientativoInspira a los miembros de su organización a seguirlo en su visión de las cosas. Mueve masas y permea sus
ideas en organizaciones, ya que tiene una imagen clara de hacia dónde hay que dirigirse e intenta que el
equipo comparta esta misma forma de ver el futuro. Mejora el ambiente de trabajo. Es recomendable
utilizarlo en situaciones de transición importantes dentro de una empresa en donde sea necesaria una alta
motivación e implicación del equipo.
1. Autoritario/CoercitivoEs un líder efectivo para situaciones de mucha presión o crisis y se enfoca en conseguir resultados en el
menor plazo posible. Este personaje tiene todo el poder y los miembros del equipo nula oportunidad de
aportar ideas. A largo plazo puede causar desmotivación y fuga de talentos.
2. Democrático/ParticipativoRecarga al 100% la toma de decisión en el equipo de trabajo, todo es consensuado y cada miembro de la
organización puede proponer y sugerir. Este estilo es usado cuando un líder acaba de llegar a una
organización, aunque es importante que desarrolle una visión estratégica y una capacidad para escuchar
activamente a todas las voces. Corre el riesgo de que su equipo se pierda en la búsqueda de una decisión.
3. AfiliativoFavorece el clima laboral y la confianza entre los integrantes de un equipo. Desarrolla vínculos estrechos y
personales con los colaboradores, quienes pasan a ser “familia”. Prioriza las relaciones de las personas antes
que los objetivos. Es ideal cuando un equipo es nuevo o padeció muchas presiones o golpes de confianza.
Abusar de este estilo puede traer problemas de productividad y claridad en el desempeño del grupo.
HABILIDADES DIRECTIVAS EN ENTORNOS VUCA PARA GENERAR EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
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ESTILO DE LIDERAZGO VENTAJA
EFECTO SOBRE EL CLIMA
LABORAL
MOMENTO DE APLICACIÓN
ADECUADO
VisionarioHace avanzar a la
gente hacia los sueños compartidos
Tremendamente positivo
Cuando el cambio requiere una nueva visión o cuando hace falta un rumbo claro
CoachVincula los objetivos de la persona con los
de la organizaciónMuy positivo
Cuando hay que ayudar a una persona a contribuir
con mayor eficacia al equipo
ConciliadorCrea armonía al
conectar a los individuos de la empresa
Positivo
Cuando hay que corregir desviaciones en un equipo, motivarlo en momentos de éxito o reforzar las cone-
xiones
DemocráticoValora la aportación de
los demás, consigue compromiso gracias
a la participación
Positivo
Para crear consenso y obtener valiosas
aportaciones de los miembros del equipo
EjemplarizanteMarca objetivos
estimulantes y apasionan-tes
Tiene el problema de que el líder quiera que todos hagan las
cosas igual que él
Cuando hay que obtener resultados de alta calidad de un equipo motivado y
competente
CoercitivoAlivia los miedos al
ofrecer un rumbo claro en una emergencia
A menudo es muy negativo porque
se usa mal
Para romper una tendencia. En una crisis para poner en marcha un cambio radical
LOS 6 ESTILOS DE LIDERAZGO (DANIEL GOLEMAN)
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ACTIVIDAD 2
CÍRCULO DEL LIDERAZGO SOCIAL
Lee detenidamente el siguiente cuestionario. Con una valoración del 0 al 10 puntúa el grado de satisfacción que tienes en cada ítem de cada área definida.P= Presente F= Futuro
P FCOMUNICACIÓN
Sé expresar mis necesidades, afectos, objetivos y expectativas.
Abordo abiertamente los temas que me preocupan o las cuestiones difíciles.
Escucho de manera activa y empática.
No tengo problemas en compartir la información de que dispongo.
Aliento la comunicación franca y permanezco abierto a las buenas y a las malas noticias.
Escucho sin interrumpir ni dar consejos.
Total
P FRESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Busco el ganar-ganar cuando se ha de resolver un conflicto.
Me relaciono desde el respeto con personas que piensan de manera distinta a la mía.
Aliento el debate y la discusión abierta.
Reconozco los posibles conflictos, expongo los desacuerdos y fomento su resolución.
No acepto acuerdos en los que alguien sale perdiendo.
Sé equilibrar consideración y coraje.
Total
HABILIDADES DIRECTIVAS EN ENTORNOS VUCA PARA GENERAR EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
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P FDESARROLLO DE LOS DEMÁS
Me doy cuenta de las necesidades de desarrollo de los demás.
Ayudo a mis colaboradores a desarrollar sus talentos y habilidades.
Escucho de manera activa y empática.
Proporciono feedbacks útiles a mis colaboradores.
Dedico parte de mi tiempo a la formación y a la asignación de retos que alientan el desarrollo de competencias del equipo.
Aliento el liderazgo personal y profesional de los miembros del equipo.
Total
P FAPROVECHAMIENTO DE LA DIVERSIDAD
Cultivo las oportunidades que me brindan las diferentes personas: clientes, equipo, socios…
Respeto y me relaciono bien con personas que proceden de diferentes entornos.
Comprendo diferentes visiones del mundo y soy sensible a las diferencias existentes entre los grupos.
Afronto los prejuicios y las intolerancias.
Considero la diversidad como una oportunidad, creando entornos en los que se puedan desarrollar personas diferentes.
Busco que mis equipos sean heterogéneos y poliprofesionales.
Total
P FCONSCIENCIA DE LA POLÍTICA EMPRESARIAL
Advierto con facilidad las relaciones clave del poder.
Percibo claramente las redes sociales más importantes.
Detecto claramente la capacidad de liderazgo en los miembros del equipo.
Comprendo las fuerzas que modelan el punto de vista y las acciones de mis clientes y competidores.
Interpreto correctamente la realidad interna de mi organización.
Interpreto correctamente la realidad externa de mi organización.
Total
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P
P
P
F
F
F
COLABORACIÓN Y COOPERACIÓN
ESTABLECER VÍNCULOS
CAPACIDADES DE EQUIPO
Creo sinergias con los demás.
Trabajo con los demás en la consecución de objetivos compartidos.
Equilibro el centrarme en la tarea con la atención a las relaciones.
Busco y aliento oportunidades de colaboración.
Promuevo un clima saludable y cooperativo con mi equipo.
Promuevo un clima saludable y cooperativo con los distintos departamentos de la organización.
Total
Forjo relaciones que perduran en el tiempo.
Cultivo y mantengo amplias relaciones a través de redes sociales.
Creo relaciones mutuamente provechosas.
Establezco y mantengo la sintonía a lo largo de mis conversaciones con las demás personas.
Creo y consolido la amistad personal con las personas de mi entorno laboral.
Me interesan y me importan las personas en general.
Total
Despierto la participación y el entusiasmo.
Consolido la identidad grupal, el esperit de corps, el compromiso y la cohesión.
Aliento cualidades grupales como el respeto, la disponibilidad y la cooperación.
Cuido al grupo y defiendo su reputación ante los demás.
Genero oportunidades para que los miembros del equipo sepan apreciar los talentos de los demás.
Me gusta celebrar y compartir los éxitos con el equipo, sea quien sea el protagonista.
Total
HABILIDADES DIRECTIVAS EN ENTORNOS VUCA PARA GENERAR EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
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REPRESENTACIÓN GRÁFICA RUEDA DEL LIDERAZGO SOCIAL
Resolución de conflictos
Establecer vínculos
Capacidad de equipo
ComunicaciónDesarrollo de los demás
Consciencia de la política empresarial
Aprovechamiento de la diversidad
Colaboración y cooperación
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1
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
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10987654321
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87
65
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Cuando hayas terminado de puntuar calcula la media de cada área, teniendo en cuenta
los ítems que has puntuado.
1
A continuación, con otro color, marca la puntuación que desearías alcanzar al finalizar
el proceso de Coaching Teleológico.
3
A continuación traslada, las puntuaciones medias obtenidas en cada área, al siguiente
gráfico (P= color azul, F= color rojo)
2
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Una vez realizado el ejercicio reflexiona sobre los resultados obtenidos a partir de las
siguientes preguntas:
4
¿Qué me ha permitido valorar como satisfactorias las áreas con mejor puntuación?
¿Qué me está impidiendo, que dependa de mí, lograr el grado de satisfacción que
deseo en las áreas con peor puntuación?
¿Qué quiero hacer diferente a partir de ahora?
Este ejercicio te permitirá hacer una valoración del liderazgo social en tu rol directivo, en este
momento concreto. Si empiezas a hacer estos cambios, puedes volver a realizar este ejercicio más
adelante y comprobar tus avances.
¿De qué has tomado conciencia esta mañana?
¿Para qué te va a servir esta toma de conciencia?
¿Qué puedes empezar a cambiar a partir de mañana?
¿Qué te llevas de esta mañana? Una frase o una palabra.
CONCLUSIONES FINALES
HABILIDADES DIRECTIVAS EN ENTORNOS VUCA PARA GENERAR EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
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Según la mayoría de los expertos en la materia, la negociación es más un arte que una ciencia, en el sentido
de que no existen ni pueden existir recetas, porque la conducta humana es incontrolable. En función de las
experiencias, visiones sobre la vida, objetivos, cultura…. nos encontramos diferentes definiciones y enfoques.
Negociar está presente desde que uno nace, sin embargo, es un arte el poder obtener ventaja de esta habilidad
utilizada con tanta frecuencia.
Negociar es casi tan inevitable como respirar y ponemos en práctica esta habilidad a diario. Casi sin darnos
cuenta, tanto en el mundo laboral como en el personal, estamos continuamente negociando.
Cuando tratamos de decidir un destino vacacional con nuestra pareja, cuando vamos al cine con un grupo
de amigos y hay que ponerse de acuerdo para ver una película, cuando pedimos un aumento de sueldo, un
día libre en el trabajo o intentamos que el guardia urbano nos retire una multa por haber aparcado donde no
debíamos. Cada vez que exponemos nuestro punto de vista con el objetivo de obtener algo, la negociación
entra en juego. Establece los cimientos sobre los que se basan todos los pactos que marcan nuestras relaciones.
No es necesario ser hostil ni agresivo, pero tampoco aceptar todo, para ganarse la aprobación de los demás.
Dado que la negociación se encuentra presente en todos los aspectos de nuestra vida: en la familia, el
trabajo, la sociedad. Hoy en día saber negociar nos garantiza el éxito tanto en los ámbitos profesionales como
personales. Saber negociar puede incidir trascendentalmente en nuestras vidas, ya que muchas de las
principales decisiones que marcan nuestro camino tienen que ver procesos de negociación.
EL ARTE DE NEGOCIAR
“Debemos escuchar lo que se dice, pero aún más importante en
una negociación, es escuchar todo aquello que no se dice”
- PETER DRUCKER -
SABER NEGOCIAR ES TODO UN ARTE
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FASE 1. Preparación
Dejar actuar la improvisación, durante el proceso negociador, es permitir que la suerte
intervenga y esto requiere aprender que, en el azar, la estadística siempre juega en contra.
Preparar una negociación es sin duda el camino más seguro para llegar a un fin satisfactorio.
Todo lo que hagamos antes de sentarnos a negociar se revelará una vez sentados en la
mesa.
Para ello debemos responder a cuatro cuestiones importantes:
1. Establecer los objetivos claramente
2. Obtener toda la información posible
3. Hacer un listado de concesiones posibles
4. Establecer nuestra estrategia y asignar las tareas si en esta negociación hay un equipo
de personas por cada una de las partes
LAS 4 FASES DE UNA NEGOCIACIÓN
Negociar es lo que ocurre cuando dos partes tienen intereses en conflicto pero también tienen una zona de
conveniencia mutua donde la diferencia puede resolverse. Cada persona tiene su manera peculiar de negociar
(resultado de su vida familiar, de sus relaciones a lo largo de su vida). Si no negociamos tendremos que
recurrir a los derechos, al sistema legal. Si este no funciona, o si estamos orientados hacia el conflicto,
recurriremos a la fuerza o al poder.
La negociación es un proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conducta,
buscan ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos.
Es una práctica social tan antigua como la humanidad, una estrategia alternativa para la resolución de conflictos de manera no violenta, al igual que la mediación y el arbitraje.
• ¿De qué manera desarrollar tus habilidades de negociación te puede ayudar a resolver conflictos?
• ¿Cuáles son tus intenciones cuando negocias? ¿Buscas ganar siempre a toda costa?
• ¿Quieres beneficiarte, pero que la otra parte salga también beneficiada?
• ¿Sueles tener la sensación de que siempre acabas perdiendo?
HABILIDADES DIRECTIVAS EN ENTORNOS VUCA PARA GENERAR EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
21
FASE 3. Propuestas
Aquí es cuando, una vez debatido el asunto de la negociación, se debe formular la oferta
o petición diferente a la posición inicial. Se trata de enumerar las debidas concesiones y
peticiones con el objetivo de alcanzar un determinado acuerdo. Lo habitual es que, una
vez hechas las propuestas, existan discrepancias y es en este momento cuando se busca
obtener algo a cambio de renunciar a algo.
FASE 4. Cierre y acuerdo
Una vez discutidas las propuestas, de ambas partes, se debe llegar a un acuerdo por lo que
resumir lo acordado y conseguir que la otra parte acepte el resumen será el punto y final
del proceso.
Después de la negociación lo que toca es análisis, autocrítica y aprendizajes, por lo que es
muy interesante intentar responder a las siguientes preguntas:
• ¿Cuál fue tu estrategia y cuál pareció ser la estrategia de los otros negociadores?
• ¿Qué pasó en la negociación?
• ¿Consideran que el resultado fue exitoso, o no?
• ¿Qué podrían haber hecho para negociar más efectiva, eficiente y exitosamente?
• ¿Qué hicieron los otros negociadores para ser más efectivos?
• ¿Qué pueden hacer igual y qué pueden hacer diferente si se enfrentaran a un problema
similar en el futuro?
FASE 2. Discusión
Este es el momento donde ambas partes muestran sus opiniones y creencias sobre la cosa a
negociar. Las partes tratan de persuadirse mutuamente razonando. En esta fase hay que
mantener la calma llevando a cabo una discusión sosegada, sin alzar la voz y sin ponerse nervioso
pues son muestras de inseguridad y necesidad lo que la otra parte utilizará en tu contra.
Tan importante son las palabras como las señales. Tocarse mucho el pelo, frotarse las
manos, moverse de la silla… son rasgos de nerviosismo que se deben evitar. En el momento
de las señales se debe ofrecer una imagen de seguridad y convencimiento.
M Ó D U L O 3
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TIBURÓN
• Esta clase de negociadores muestran dientes afilados y está ofuscado por la idea de que
en cada negociación debe haber un perdedor y un ganador.
• Creen en la escasez, desean lograr todo lo que puedan en cada caso, sin importar el costo.
• La naturaleza básica del tiburón cuando negocia es “ganar todo o perder todo”, esto se
debe al deseo de vencer a su contraparte a cualquier precio.
• Si sus esfuerzos se ven frustrados por ganar, apelará a una solución amistosa, para ceder todo.
• Presuponen que sólo ellos tienen la mejor y única solución posible para la negociación.
Tiene una desesperada necesidad de estar en lo correcto en un 100%.
• El tiburón no tiene la habilidad de arriesgarse con alternativas diferentes o de aprender a
partir de sus errores.
CARPA
• Tampoco son conocidos en el ambiente de negociación como brillantes concertadores.
• Al igual que los tiburones, las carpas creen en la escasez, en vista de lo cual nunca están
satisfechas.
• Entran a la negociación con la convicción que no podrán ganar, por lo que enfocan su
esfuerzo a no perder lo que ya les pertenece.
• La mayoría de estas evitará a toda costa tomar decisiones o adentrarse en la negociación.
• Las carpas permanecen entre las de su condición porque es el único ambiente en que
realmente se sienten cómodas.
• Son devorados vivos por tiburones y delfines.
DELFÍN
• Lynch y Kordis eligieron la analogía del delfín por el alto nivel de inteligencia de este
animal y por su habilidad de aprender a partir de su experiencia.
• Cuando los delfines no obtienen lo que desean, cambian su comportamiento con rapidez
y precisión de manera muy ingeniosa a fin de conseguirlo.
• Cuando un delfín enfrenta a un tiburón, acostumbra dar vueltas alrededor golpeándolo
con su nariz bulbosa. Golpean las costillas del tiburón metódicamente hasta que el feroz
animal se hunde en el fondo del océano.
• El negociador delfín tiene la habilidad de adaptarse con éxito a cualquier situación en que
se encuentre. Éste cree en la posibilidad tanto de la escasez como la abundancia.
TIPOS DE NEGOCIADORES
HABILIDADES DIRECTIVAS EN ENTORNOS VUCA PARA GENERAR EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
23
Teniendo en cuenta estas definiciones ¿con qué tipo de negociador te identificas más, con la carpa, el tiburón o el delfín?
Traza tu estilo en este gráfico
¿Dónde te sitúas? ¿Qué implica tu manera de afrontar los conflictos?
¿Qué dice de ti tu estilo de negociación?
ESTILOS THOMAS-KILMANN PARA AFRONTAR EL CONFLICTO
ALTO
BAJO ALTO
BAJA
ASERTIVIDAD“Satisfacer los
propios intereses”
“Satisfacer los intereses de los demás”
COOPERACIÓN
Competitivo
Evasivo
Colaborador
Complaciente
Comprometido
@p_torrijos
Los estilos personales que se usan para afrontar el conflicto pueden describirse en base a cuánto trata un
individuo de satisfacer sus propias preocupaciones (ser asertivo) o por cuánto trata de satisfacer las preocu-
paciones de los demás (cooperación). Actualmente existe una variedad de estilos de manejo de conflictos.
Todas las anteriores estrategias de manejo de conflictos son necesarias dependiendo de la situación; no hay
estilo bueno o estilo malo. Así como nuestro estilo de aprendizaje, cada uno de nosotros tiene su propio estilo
para manejar los conflictos, con el que nos sentimos cómodos y el que utilizamos en la mayoría de las
situaciones. Antes de ponernos a trabajar en usar el estilo correcto en la situación adecuada, debemos
asegurarnos de saber más sobre nuestro propio estilo.
Evasión: Evade completamente el tema y por lo tanto no hace nada para satisfacerse a sí o a otros.
Acomodo: Coopera para satisfacer los deseos de los demás y no hace nada por satisfacer sus propios intereses.
Compromiso: Le presta atención a las preocupaciones de todos.
Competencia: Pone gran énfasis en sus propias metas y poco en las metas de los demás.
Colaboración: Pone énfasis en los intereses de todas las partes, lo que constituye una combinación entre asertivo y cooperativo.
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La Curva del Cambio es un modelo que nace del trabajo de investigación realizado por la psicóloga Elizabeth
Kübler-Ross, quien ha trascendido por sus estudios sobre la experiencia cercana a la muerte y fue quién habló
por primera vez de las cinco fases del duelo moral, (Modelo de Kubler-Ross).
La teoría que originó La Curva del Cambio explicaba este proceso a través de seis etapas: Negación, Enojo,
Depresión, Miedo, Negociación y Aceptación.
Más tarde, Dennis T. Jaffe y Cynthia D. Scott desarrollaron el modelo para adaptarlo al proceso de cambio
organizacional, y lo dejaron en las cuatro etapas con las que ahora trabajamos: Negación, Resistencia, Explo-
ración y Compromiso.
LA CURVA DEL CAMBIO
FASE 1. La negación
FASE 4. Compromiso
FASE 2. Resistencia
FASE 3. Exploración
HABILIDADES DIRECTIVAS EN ENTORNOS VUCA PARA GENERAR EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
25
FASE 1. La negación
Características de esta fase:
• Toman conciencia de que el cambio se aproxima, pero actúan como si no estuviera sucediendo.
• La negación es un mecanismo de defensa que utilizamos para auto-protegernos, o para preservar el éxito
y el confort del pasado. Es una defensa contra el cambio y la potencial fractura que éste causará.
• Enmascara la confusión interna.
• La negación pospone el problema, hasta que éste se convierte en algo aún peor.
Actitudes que denotan negación:
• Esperan, no toman iniciativas.
• Actúan como si nada pasara.
• Culpan a fuerzas externas o a otros por las dificultades.
• Cuestionan la información que sostiene o avala el cambio.
• La indiferencia y la calma son las emociones más comunes.
FASE 2. La resistencia
Características de esta fase:
• Comienza cuando la gente reconoce lo perturbado que está a raíz del cambio.
• Resistencia es aceptar que lo viejo, lo confortable y lo familiar se ha terminado, y que se teme al futuro.
• La resistencia le recuerda a la gente que su poder es limitado y que acostumbra a no saber en qué punto están.
• Sienten que no pueden hablar de lo que verdaderamente les pasa.
Actitudes que denotan Resistencia:
• Preguntan: “¿Por qué yo?, ¿Qué me pasará a mi?”
• Muestran enfado hacia los demás y hacia la organización.
• Dudan, menosprecian y/o desacreditan las decisiones tomadas.
• Se quejan.
• Consideran que el trabajo a hacer o el cambio es imposible.
• Se niegan a acompañar al cambio, o se vuelven callados y pasivos.
• Enfado, desconfianza, depresión, ansiedad y frustración son las emociones más comunes en esta fase.
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FASE 3. La exploración
Características de esta fase:
• La Exploración comienza cuando la gente acepta que el cambio es necesario, importante e inevitable.
• Hay mucha incertidumbre.
• La gente empieza a pensar (y a veces a preocuparse), acerca de lo que ellos pueden hacer, y de lo que
está dentro de su influencia.
• Si se focaliza positivamente hacia un objetivo concreto, la gente en esta etapa descubre oportunidades
para manejar el cambio.
Actitudes que denotan la Exploración:
• Alto nivel de energía. (Puede ser excitación o ansiedad).
• Búsqueda de información y respuesta a sus preguntas.
• Resuelven problemas y generan ideas.
• Toman riesgos e intentan nuevas cosas.
• Tienen problemas en mantener el foco y/u objetivo.
• Excitación, conmoción, confusión, agotamiento, energía y optimismo son las emociones más comunes
en esta fase.
FASE 4. El compromiso
Características de esta fase:
• Comienza cuando se elige aceptar el cambio.
• La gente trabaja con eficacia dentro del ambiente modificado. Se recobra la productividad y la sensación
de logro y crecimiento.
• El compromiso involucra aceptar el cambio como nueva norma.
• Empiezan a tener confianza en poder ser exitosos en el nuevo entorno.
Actitudes que denotan el compromiso:
• La gente siente confianza en sí misma y de control.
• Sienten responsabilidad por los resultados.
• En general, son capaces de adaptarse con facilidad y rapidez a los cambios técnicos, organizacionales,
funcionales, etc.
• Saben lo que se está haciendo y están de acuerdo.
• Calma y menos estrés.
• La aceptación, el alivio, el orgullo, la sensación de realización y de satisfacción por el logro de objetivos
son las emociones más comunes en esta etapa.
HABILIDADES DIRECTIVAS EN ENTORNOS VUCA PARA GENERAR EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
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Lo importante para un buen líder es reconocer si sus colaboradores y la gente de su equipo se encuentra en
la fase óptima, o en qué momento está, para así poder responder de la manera más apropiada.
¿Cómo responder a alguien que atraviesa la negación?
• Dar permiso para reaccionar.
• Compartir información real.
• Clarificar la situación y cualquier pregunta que surja.
• Establecer normas de procedimiento francas y honestas.
• Hacer cosas prácticas.
• No esperar a que las cosas estén claras para informar.
¿Cómo responder a alguien que atraviesa la resistencia?
• Escuchar con empatía.
• Ayudar a conectar el enfado con la pérdida.
• Tratar de descubrir las necesidades implícitas
• No evitar a la persona.
• No negar los sentimientos.
• No buscar dar explicaciones racionales a las emociones.
• Proveer de información y respuestas a preguntas.
¿Cómo responder a alguien que atraviesa la exploración?
• Involucrarse y alentar la solución de problemas
• Dar lugar a la creatividad y a la toma de riesgos.
• Ayudar y alentar al trabajo en equipo dentro del grupo.
• Establecer/fijar objetivos a corto plazo para ayudar a concentrarse en las prioridades.
• Proveer el entrenamiento o desarrollo de habilidades necesario para la nueva forma de trabajo.
¿Cómo responder a alguien que atraviesa el compromiso?
• Mirar hacia el futuro.
• Plantear objetivos a largo plazo.
• Premiar las respuestas positivas.
• Alentar a compartir experiencias con otros.
• Pedir que ayuden a otros a transitar por las distintas fases.
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ACTIVIDAD 3
Escribe en qué situaciones te reconoces en cada una de esas fases a nivel profesional y cómo pudiste avanzar hacia la siguiente.
EJERCICIO DE REFLEXIÓN PERSONAL
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VUC A
• Bouée, Charles-Edouard. Light Footprint Management: Leadership in Times of Change. Londres: A&C Black, 2013.
• Johansen, Bob. Leaders Make the Future: Ten New Leadership Skills for an Uncertain World. Oakland: Berrett-Koehler, 2009.
• Nicholas Taleb, Nassim. Antifrágil. Las Cosas Que Se Benefician Del Desorden. Barcelona: Paidós, 2013.
• Deaton, Ann V.VUCA Tools for a VUCA World: Developing Leaders and Teams for Sustainable Results. UK:PaperBack.
• Laloux, Frédéric. Reinventando las organizaciones. Barcelona: Arpa, 2016.
• VUCA: https://es.wikipedia.org/wiki/VUCA.
• Understanding the VUCA World with Bob Johansen and David Small. 2011: https://youtu.be/KJqCPFzq6kU.
• The Strategic Leader in a VUCA World - Lecture with Professor Greg Bunch. 2016: https://youtu.be/Sxlc9n33hTQ.
• Kevin Roberts on the VUCA world. 2014. https://youtu.be/mMzGuavTL_o.
• Alonso Puig, Mario. Liderazgo en un mundo VUCA: Una enseñanza imprescindible. 2017. https://youtu.be/nBTum_6IoQc.
L IDER AZGO
• Goleman, D., Boyatzis, R., y McKee, A. El líder resonante crea más. Barcelona: Debolsillo, 2010.
• Cubeiro, Juan Carlos. Sensación de Fluidez: desarrollo del liderazgo en todos los sentidos. Pearson. PrenticeHall, 2001.
• Goleman, D. Leadership that gets results. Harvard Business Review.
• https://elpais.com/elpais/2014/02/16/laboratorio_de_felicidad/1392588275_139258.html.
L A CURVA DEL C AMBIO
• Organizational Vision, values and mission: building the organizations of tomorrow, Cynthia D. Scott, Dennis T. Jaffe.
• Change Managment: Leading people through organizational transitions, Cynthia D. Scott, Dennis T. Jaffe.
• Managing Personal Change: A primer for today’s world, Cynthia D. Scott, Dennis T. Jaffe.
BIBLIOGRAFÍA / MATERIAL ONLINE
HABILIDADES DIRECTIVAS EN ENTORNOS VUCA PARA GENERAR EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO