Handout 2.1

Trg pravde br.18 Brčko distrikt BiHtel/fax: +387 49 21 85 24

UPRAVLJANJE I RUKOVOĐENJE ORGANIZACIJOM

1. UVOD

Najstarija vidljiva manifestacija manadžmenta je zabilježena u pojavi vođe, više ili manje spontano nastalih grupa ljudi u borbi za opstanak. Sve do danas vodstvo je imanentno svim oblicima organizovanja ljudi. Dinamički razvoj industrijske proizvodnje stvorio je specifični ambijent u kome je vodstvu namijenjeno izazovno mjesto. Sve sofisticiraju tehnološko-tehničku osnovu i organizacionu strukturu prožimaju psiho-sociološki aspekti, mentalitet, tradicije i kultura ljudi, kao dominantnih nosilaca aktivnosti. U takvim uslovima fenomen vodstva dobija na složenosti, a zbog rastućih izazova, i na značaju.

2. PRINCIPI DOBROG UPRAVLJANJA NEPROFITNIM ORGANIZACIJAMA

Organizacije civilnog društva se osnivaju na temelju građanskog prava na slobodu udruživanja. Većina država srednje i istočne Europe priznala je ovo pravo u svojim ustavima i regulirala ga posebnim zakonima.

Ostvarenje prava građana da se slobodno društveno organiziraju olakšava se i direktnom ili indirektnom financijskom podrškom. Ta podrška može npr. uključivati potpuno ili djelomično oslobađanje od poreza, te financiranje iz javnih fondova. U zamjenu za financijsku podršku, organizacije civilnog društva jamče da će provoditi aktivnosti koje odgovaraju potrebama javnosti i/ili potrebama zajednice, a ne privatnim i profitnim interesima članova.

Ovaj princip također znači spremnost organizacija da dobivena sredstva koriste

racionalno, ne kompromitirajući svoj neprofitni status, odnosno da svoje dobivene povlastice ne koriste za neke druge svrhe.

Ovaj projekt se realizuje uz finansijsku Omladinski centar "VERMONT" podršku Evropske unije. Ep.N.Velimirovića br.9, Brčko distrikt BiH Sadržaj dokumenta je isključivo web: www.vermontbrcko.com odgovornost Omladinskog centra "VERMONT", e-mail:[email protected] i ne predstavlja stav Evropske unije. el/fax:+387 49 21 85 24


U onoj mjeri u kojoj organizacije civilnog druπtva imaju direktne ili indirektne koristi od podrške javnog sektora i drugih društvenih aktera (poslovnih organizacija i građana), od njih se očekuje da pokažu visok stupanj odgovornosti prema svom okruženju i zajednici u kojoj djeluju.

To uključuje članove/članice, donatore, javne vlasti, i druge dionike ili tijela.

Odgovorna organizacija civilnog društva je transparentna, spremna pokazati

svoje financijske izvještaje i druge dokumente o svom radu javnosti, osnivačima, korisnicima i dr.

2.1. VRSTE ORGANIZACIJA I UPRAVLJANJA

Kao što je civilno društvo šaroliko polje slobodno izabranih načina djelovanja, raznoliki su i oblici organiziranja koje građanke i građani u tom djelovanju sami izaberu.

No, osim formalnih (pravno-statusnih) razlika među organizacijskim oblicima, sve te udruge, ustanove, zaklade..., ukratko - organizacije civilnog društva, jesu i manja ili veća, jednostavna ili složenija društvena tijela, konfiguracije društvenih odnosa - i to ne samo među ljudima koji ih sačinjavaju, nego i s onima izvan njih, s kojima ulaze u raznorazne kontakte i interakcije.

Izbor najboljeg načina upravljanja organizacijama civilnog druπtva, prema tome, nipošto nije lak i jednostavan posao.

U donošenju odluke o izboru između različitih mogućnosti treba voditi

računa o tome kakvi su odnosi koji vladaju u organizaciji, koji određuju njenu

strukturu, i koji bitno uvjetuju valjanost i uspješnost odabranih načina upravljanja.



2.1.1. Tri su bitne odrednice tih odnosa:

- odnos organizacije spram vlastitog vodećeg cilja odnosno svrhe postojanja (na što se najčešće odnosi termin “misija”);

- odnosi između članova i članica organizacije;

- odnosi organizacije i njenog užeg i šireg društvenog okruženja.

> Organizacija se osniva i organizira s nekim ciljem - bilo da samim članicama

i članovima pomogne da zadovolje neku potrebu, bilo radi ostvarenja nekog šireg dobra. Iz toga slijedi paradoksalna posljedica:

-cilj je organizaciji izvanjski, nije joj na svakodnevnoj dispoziciji, već mu je ona podređena*.

Odatle i u svakodnevnom životu organizacije slijedi pitanje: kako osigurati da se ostane pri pravoj misiji, da se ostvaruje cilj radi kojega organizacija postoji?

>Tako se odnos na spram glavnog cilja pretaže u odnose unutar organizacije: Ko

je zadužen i ovlašten voditi računa o postavljanju, a ko o ostvarivanju cilja; kako organizaciju treba iznutra ustrojiti da bi njene aktivnosti bile svrhovite i

djelotvorne, kako koordinirati, provjeravati, ocjenjivati...?

Osnivači i osnivačice, bilo kao (su)vlasnici (kao kod ustanova i zaklada), bilo kao osobe s punim članskim pravima (udruge), imaju pravo odlučivati o ciljevima i misijama.

Izvršni dio organizacije pak ima odgovornost spram njihova provođenja i ostvarivanja.



> Kakav god bio cilj organizacije, on se može ostvarivati samo djelovanjem u društvu. Bilo da zagovara posebne interese, bilo da se angažira za univerzalne vrednote, organizacija teži nekoj društvenoj promjeni. Stoga se u odabranom obliku i metodi upravljanja odražava i odnos s vanjskim okruženjem:

-ako je organizacija neka grupa za pritisak, s visokom tenzijom naspram utjecajnih društvenih krugova (vlasti ili korporacija), preferirat će upravljanje slično kriznome, dok će organizacija za promicanje šire prihvaćenih vrednota njegovati veću otvorenost, unutrašnju demokraciju i slično. Ako pak koristi novac iz javnih fondova, morat će u upravljanju osigurati i odgovornost spram zajednice.

U svakom slučaju, upravljanje organizacijom treba slijediti logiku diobe odgovornosti za glavni cilj ili misiju od odgovornosti za njihovo ostvarivanje.

Kada se bira oblik upravljanja, to praktički znači da će organizacije s brojnijim i bar relativno aktivnim članstvom moći birati svoja upravljačka tijela iz redova članica i članova, razgraničavajući ih od plaćenog osoblja.

U organizacijama u kojima se djelatno članstvo faktički svodi na profesionalni tim koji obavlja sve aktivnosti, bit će dobro - kako radi brige o misiji, tako i radi kredibilnosti pred javnošću - pribjeći angažiranju osoba od ugleda, spremnih na društveni angažman, da kao sudionice izvan organizacije pomognu radom kroz upravljačka tijela.

2. UPRAVLJANJE I RUKOVOĐENJE



Kako god jasno postavljen cilj organizacije, se ne može na neki automatski način odrešivati u djelovanje. Cilj je nešto što nije već prisutno u postojećoj zbilji i ne može se odrediti konkretno. U tom raskoraku, kad bismo htjeli biti poetični, mogli bi smo reći da je cilj isto tako i put, poslanje da se dopre do nečega što bi zbilju učinilo boljom. No onaj tko kroči pogleda uzdignuta prema visokom cilju može se lako spotaknuti i pasti u jamu, a onaj tko pomno pazi na svaku prepreku na putu i spretno se prilagođava njegovim krivudanjima može izgubiti iz vida cilj i odlutati prema bližim i privlačnijim odredištima.

Treba osigurati:

> ono što organizacija čini, da bude u funkciji njenog vodećeg razloga postojanja i

> način kako to čini bude djelotvoran i ekonomičan.

Odatle i razlikovanje upravljanja i rukovođenja.

Upravljanje - kako i sama riječ kaže - vodi računa o tome da organizacija bude upravljena, usmjerena ka cilju radi kojega i postoji.

Rukovođenje pak nastoji da postupci na tom putu budu kvalitetni, da s najmanje napora i utroška resursa postignu željene svrhe - ono “vodi ruke” onih koji provode potrebne aktivnosti, kako bi te ruke radile što bolje.

Dioba rada između upravljanja i rukovođenja pomaže da se istodobno u svim tim komplikacijama drži na pameti svrha koju se želi postići, i da se poduzimaju koraci koji su praktički provedivi.

Ako u vođenju organizacije prevladava ono prvo, dogodit će se da zanesenjaci s dobrim namjerama, ili teorijski visoko kompetentni ljudi, završe u potpunom neuspjehu. Prevlada li potonje, imat ćemo naizgled uspješnu organizaciju koja se vješto i fleksibilno prilagođava situaciji i koristi povoljne prilike, ali u tom pragmatizmu neprimjetno počinje služiti samo koristi vodeće ekipe, umjesto onog društvenog interesa ili dobra koje joj je upisano u deklarativnu namjenu.

3.2. PROUČAVANJE FENOMENA VODSTVA MOŽE SE PODIJELI NA:

- klasični pristup,



- bihejvioralni pristup,- kontigencijski pristup.

U suštini, ne radi se o potpuno podvojenim pristupima, već o produbljivanju i obogaćivanju poimanja vodstva u skladu sa novim saznanjima.

Klasični pristup težisno je posvećen karakteristikama, svojstvima, ličnosti vođe. Iz aspekta menadžmenta tome je pridodat hijerarhijski odnos u konteksu organicazione strukture.

Pojava “bihejviorizma” (ponašanje), 1949. godine, omogućava svestranije osvjetljavanje ponašanja vođa, i ne samo njih, već i podređenih.

Odnos nadređenosti ostaje trajno na snazi, jer u industrijskim prilikama složenost materije implicira veća ovlaštenja pretpostavljenog zbog njegove pozicije u odnosu na njemu podređene, u pogledu:

- stepena sinteze elemenata,- šireg vremenskog horizontal sagledavanja i prostornog zahvata,- i veće informisanosti.

Protiv rečeno sa nekim suštinskim opredjeljenjima “bihejviorista”, ipak ostaje notorna činjenica stvarnih odnosa. Eufemizmi kao sljedbenik umjesto podređeni u industrijskim uslovima ne mijenja suštinu odnosa. Jer, samo vodstvo pretpostavlja da postoje vođeni. Kako će biti vođeni i kakav je njihov uticaj i kako se njihovo ponašanje odražava na proces vođenja i njegove efekte, tu su svakako prisutni doprinosi, “bihejviorista”.

Otvorenost industrijskih zbivanja na dejstvo brojnih faktora kako unutrašnjih, tako spoljašnjih, sa njihovom naglašenom interakcijom, ima za posljedicu stvaranje veoma raznovrsnih situacija. U nastojanju da se iznađu neke zajedničke karakteristike (kao tehnologija, veličina, starost, okruženje) kreiran je kontigentni pristup u organizaciji, što se odrazilo i na izučavanje fenomena vodstva.

Takav međusoban odnos je zasnovan na suštini organizacije i menadžmenta, gdje ovaj potonji predstavlja dinamički aspekt u smislu oživotvorenja organizacije. Ovaj projekt se realizuje uz finansijsku Omladinski centar "VERMONT" podršku Evropske unije. Ep.N.Velimirovića br.9, Brčko distrikt BiH Sadržaj dokumenta je isključivo web: www.vermontbrcko.com odgovornost Omladinskog centra "VERMONT", e-mail:[email protected] i ne predstavlja stav Evropske unije. el/fax:+387 49 21 85 24


Vodstvo je, po definiciji, sposobnost i vještina pridobijanja ljudi da obavljaju povjerene im uloge. Dok je vođenje proces inspirisanja ljudi da se posvete izvršavanju dodjeljenih im zadataka. Čime se vođenje u konteksu menadžmenta javlja u ulozi subjektivnog nosioca povezivanja i kontrolisanja, uz oslon na motivisanje i naročito komuniciranje u okviru procesa menadžmenta.

Definisanje strukture i sadržaja osnovnih funkcija rukovođenja predstavlja značajan aspekt izučavanja i unapređenja rukovođenja organizacijom. Funkcije predstavljaju skup poslova koje obavljaju rukovodioci radi koordinacije i povećanja efikasnosti rada i kadrova. Iako postoji više različitih pristupa razvoju strukture i grupisanju osnovnih funkcija rukovođenja i njihovom sadržaju, rukovodioci uglavnom obavljaju iste poslove, bez obzira u kojim organizacijama se nalaze (malim, srednjim ili velikim, proizvodnim ili uslužnim, profitnim ili neprofitnim).

3.3. OSNOV RUKOVODEĆIH AKTIVNOSTI ČINE DVA ORGANIZACIONA ELEMENTA: RAD I KADROVI



Ovi elementi usmjeravaju se kroz pet osnovnih funkcija rukovođenja:

- planiranje (planiranje razvoja rada i kadrova).- organizovanje (organizovanje rada, delegiranje i raspodjela poslova i stimulisanje radnika),- utvrđivanje i sprovđenje kadrovske politike (prijem, obuka, zaštita i napredovanje),- komuniciranje s radnicima i- kontrola i vrednovanje radnih rezultata.

Planiranje je značajna rukovodeća funkcija u okviru koje se definiše šta će se raditi, kada, na koji način i s kojom efikasnošću. Funkcijom planiranja prvo se definišu ciljevi, a zatim se svaki pojedinačni cilj raščlanjuje na radne zadatke. Utvrđeni radni zadaci omogućavaju da se definiše obim posla, broj i struktura potrebnih radnika, mjesto, vrijeme i potrebni resursi za realizaciju poslova.

Organizovanje obuhvata sistematizaciju poslova, definisanje strukture i složenosti rada, utvrđivanje potrebnih znanja i radnih sposobnosti radnika i definisanje nivoa odgovornosti za njihovo obavljanje. Rukovodioci se staraju da se utvrđeni ciljevi i planovi ostvare. Funkcijom organizovanja rukovodioci utiču na radne rezultate, radnu discipline i motivaciju radnika. Mnogi poslovi, bez obzira da li se radi o rutinskim, kreativnim, repetitivnim i sl., mogu se boljom organizacijom, izvesti na efikasniji i racionalniji način, za kraće vrijeme ili s manje rada, energije i sredstava.

Kadrovskom politikom obezbjeđuju se kadrovski potencijali, kao osnov radne i poslovne efikasnosti. Rukovodioci se posebno uključuju u proces definisanja potreba za radnicima, i u proces prijema novih radnika. Ukoliko organizacija nema dovoljno radnika, moraju se primiti novi ili se mora uvesti prekovremeni rad. Prijemom novih radnika javlja se problem njihove adaptacije i kašnjenja radnih rezultata. Prekovremeni rad stvara dodatne troškove za organizaciju, izaziva zamor i osjetljivost kod radnika. Ako organizacija ima višak radnika, oni neće biti dovoljno iskorišteni, primaće manje plate, neće biti motivisani za rad i često će optuživati rukovodioce za slabosti u organizaciji.

Komuniciranjem se razmjenjuju poruke i informacije i uspostavljaju odnosi između rukovodilaca i radnika. Svaki rukovodilac mora da izgradi sopstveni stil komuniciranja sa radnicima, saradnicima i nadređenima. Efikasnim komuniciranjem mogu se izbjeći Ovaj projekt se realizuje uz finansijsku Omladinski centar "VERMONT" podršku Evropske unije. Ep.N.Velimirovića br.9, Brčko distrikt BiH Sadržaj dokumenta je isključivo web: www.vermontbrcko.com odgovornost Omladinskog centra "VERMONT", e-mail:[email protected] i ne predstavlja stav Evropske unije. el/fax:+387 49 21 85 24


mnogi problemi vezani za razvoj organizacije, razvoj rada i razvoj zaposlenih. Radnike treba stalno pismeno ili usmeno obavještavati o događajima u organizaciji, o radnim zadacima i njihovoj efikasnosti. Problemu komuniciranja između rukovodilaca i radnika treba posvetiti više pažnje, naročito kod realizacije prioritetnijih i složenijih zadataka.

Kontrola i vrednovanje radnih rezultata predstavlja značajnu funkciju rukovođenja. Mnogi problemi rukovođenja proističu iz neefikasne kontrole i neadekvatnog vrednovanja radnih rezultata. Da bi se povećali radni rezultati, radnike treba stalno obavještavati o planiranim i ostvarenim zadacima. Rukovodilac ne smije ostaviti dugo radnike bez kontrole. Radnici treba da saznaju, na osnovu povratnih informacija, svoje prednosti i nedostatke. S efikasnim povratnim informacijama radnici će se više osjećati kao sastavni dio organizacije. Pored navedenih osnovnih funkcija, rukovodioci obavljaju i skup drugih zadataka. Oni delegiraju ovlaštenja i motivišu radnike.

Delegiranjem se prenose ovlaštenja na podređene ili saradnike, i ispravljaju slabosti i nedostaci “top menadžmenta”. Za efikasno delegiranje rukovodilac mora da poštuje tri osnovna pravila:

- rukovodilac uvijek treba da bude spreman da razgovara o usavršavanju u razvoju procesa delegiranja ovlaštenja;- rukovodilac ne treba brzo da reaguje na propuste i greške radnika, pošto mnogi radnici uče na vlastitim greškama; i- rukovodilac treba da pravi razliku između stvarnog delegiranja ovlaštenja i odustajanja (abdikacije) od delegiranja ovlaštenja.

Motivacija radnika se često ističe kao primarna funkcija rukovodioca. Rukovodilac je snažan eksterni izvor motivacije za radnike. Njegovi stavovi, ponašanje i radne sposobnosti utiču na ponašanje i motivaciju radnika. Rukovodilac mora stalno da pokazuje interes za realne probleme radnika. Zbog lošeg rukovođenja dolazi do demotivacije i frustracije radnika, smanjenja radnih rezlutata i pojava fluktuacije, naročito kod stručnih i deficitiranih kadrova.

3.4. STIL I METODE EFIKASNOG RUKOVOÐENJA



- Usredsređenost na ljude (Employes-centered/supervision)- Minimalno korištenje pritiska i kontrole- Opšti, a ne detaljni nadzor nad saradnicima- U slučaju greške ili neuspjeha, radije se saradnicima pruža pomoć i podrška nego kritika i kazna- Više autonomije u rukovođenju i davanje više autonomije saradnicima u radu- Saradnja sa pojedincima radnim grupama- Česti radni sastanci sa radnim grupama- Osamostaljivanje pojedinaca i radnih grupa, tako da oni i u odsutnosti rukovodioca dobro rade - Češće držanje grupnih savjetovanja i korištenje ideja i prijedloga saradnika- Uticaj rukovodioca na usvajanje ciljeva preduzeća.

3.5. USLOVI USPJEŠNOG RUKOVOÐENJA

- Dobre komunikacije u organizaciji (povratne, izlazne i uzlazne, sa socio-emotivnim sadržajima), klima podrške- Realna percepcija faktora motivacije saradnika. Prepoznavanje unutrašnjih motiva- Prednost ovih metoda uočljivija je kod promjenjivih i kreativnih poslova, nego kod repetitivnih- Kod repetitivnih poslova primjena direktne i detaljne kontrole daje u prvom momentu bolje efekte- Efekti primjene ovih metoda vide se tek po isteku najmanje godinu dana, ali su rezultati trajniji.

3.6. MOĆ, AUTORITET



Vodstvo je fenomen koji se vezuje za čovjeka. Da bi individua mogla da odigra ulogu vođe u procesu vođenja, treba da ima autoritet, koji je po definiciji “pravo odlučivanja, izvođenja akcije i usmjeravanje drugih u materiji koja je povezana sa dužnostima i ciljevima položaja. Drugim riječima autoritet se ostvaruje na položaju i kroz njega, što sugerira hijerarhijsku izdiferenciranost, jer samo na višem nivou hijerarhijske skale postoje podređeni.

Autoritet je neodoljiv od odgovornosti, koja je po definiciji “obaveza izvršavanja dužnosti za postizanje ciljeva na položaju”.

Autoritet je značajan oblik djelovanja i usmjeravanja radnika. Njime se djeluje na saradnju članova neke grupe, pokreću određene organizacione aktivnosti i stvaraju preduslovi za ostvarenje grupnih ciljeva. Autoritet se može obezbijediti znanjem, titulom, snagom organizacione pozicije ili hijerarhijskim nivoom organizacije. Autoritet koji je vezan za organizacionu poziciju ili hijerarhijski nivo organizacije predstavlja tzv. formalni autoritet. Svaki nivo rukovođenja organizacijom ima određena prava i odgovornosti. Prava su skup ovlaštenja koja pripadaju rukovodiocu na osnovu njegove pozicije u organizacionoj šemi. Prava i ovlaštenja formalnog autoriteta proizilaze iz hijerarhije rukovodeće funkcije i specifičnih ciljeva organizacione cjeline. Formalni autoritet rukovodilaca pripada poziciji, a ne osobi koja obavlja ovu funkciju. U jednom odjeljenju organizacije možemo, na primjer, mijenjati rukovodioce, ali formalni autoritet rukovodioca toga odjeljenja ostaje isti, i povezan je s rangom koji on ima u organizaciji.

Autoritet koji nije povezan s organizacionom pozicijom, nego s ličnošću, predstavlja neformalni autoritet ili“autoritet ličnosti”. Ovaj oblik autoriteta nije normativno i zakonski regulisan. Autoritet ličnosti proizilazi iz atraktivnosti i privlačnosti određenih neformalnih kvaliteta, koje ima neka osoba za one koji je slijede. Za ovaj oblik autoriteta nije potrebno da osoba ima određeni organizacioni status, niti prava koja joj na osnovu toga pripadaju.

Uravnotežavanje autoriteta i odgovornosti je uslov za održavanje normalnog funkcionisanja organizacije. Autoritet se može delegirati u određenom domenu na Ovaj projekt se realizuje uz finansijsku Omladinski centar "VERMONT" podršku Evropske unije. Ep.N.Velimirovića br.9, Brčko distrikt BiH Sadržaj dokumenta je isključivo web: www.vermontbrcko.com odgovornost Omladinskog centra "VERMONT", e-mail:[email protected] i ne predstavlja stav Evropske unije. el/fax:+387 49 21 85 24


podređene s obzirom da se radi o pravu odlučivanja, kao i odgovornost za prenijeto ovlaštenje. Međutim, prenosilac nosi odgovornost za donijetu odluku o prenošenju ovlaštenja.

Da bi pojedinac raspolagao autoritetom u smislu date definicije, mora da posjeduje i moć koja mu omogućava da realizuje to svoje pravo.

Moć je po definiciji “mogućnost djelovanja na ponašanje drugih”, što je očigledno širi pojam od autoriteta, ali je nesporno podloga, izvor, za autoritet, a time i najznačajnija komponenta vodstva.

Vođa kao ključni nosilac vodstva može imati različite vrste podloge za svoju moć.

Kao najčešće uzimaju se sljedeće:

- Formalna moć - zasnovana na položaju u hijerarhijskoj strukturi, opseg formalne moći zavisi od nivoa položaja na hijerarhijskoj ljestvici, a što je sankcionisano opštim instrumentima regulisanja unutrašnjih odnosa.

- Moć na osnovu informacija, tj. pristup i raspolaganje važnim informacijama, kao i mogućnost i pravo za njihovu raspodjelu, predstavlja svojevrsnu moć u očima sredine, pa utiče na njihovo ponašanje, što se može instrumentalizovati u konteksu ostvarivanja vođenja.

- Nagrađivanje, odnosno mogućnost povećanja plate, dodjeljivanja posebnih nagrada, unapređivanja, davanje odsustva i slično ima veoma osetljiv odjek kod podređenih, te predstavlja svojevrsnu moć nadređenih i prouzrokuje odgovarajuće, najčešće pozitivne promjene u ponašanju.

- Kažnjavanje, kao instrument prinude putem snižavanja plate, ukorima, suspenzijama i drugim oblicima, proizvodi utisak zaziranja od mogućih nepovoljnih posljedica po potčinjenog, pa se isto doživljava kao moć koja utiče na promjenu ponašanja.

Navedene podloge moći su u najvećoj mjeri determinisane formalnom pozicijom u hijerarhiji, po intenzitetu ispoljavanja mogu biti različiti zavisno od društveno ekonomskog sistema i politike preduzeća.

U nastavku slijede podloge za moć koje su individualne po prirodi:



- Znanje pretpostavljenih predstavlja izuzetnu moć u očima podređenih, posebno kad su suočeni sa krupnim problemima, a inače znanje i iskustvo su zaloga usjpešnijeg ostvarivanja ciljeva cjeline, pa i pojedinaca, kada su pojedinačni ciljevi uklopljeni u zajedničke.

- Ukupnost ličnosti, karakter, moralni integritet, pojava i slično, što predstavlja objekat težnji, poistovjećenja, pobuda, simpatije, čak ljubavi, predstavlja podlogu za moć, što je utoliko značajnije ukoliko to važi za sve članove grupe, a što je u izvijesnom smislu i harizmatična moć pojedinca.

Očigledno je da distribucija moći, ni po intenzitetu, ne može biti jednobrazna, već zavisi od objektivnih uslova i subjektivnih mogućnosti.

S druge strane, stvarni efekat pojedinih kategorija moći, pojedinacno odnosno kombinovano, zavisi od podređenih, njihovih stavova i sistema vrijednosti. Na primjer, nagrađivanje kao moć ima veoma ograničen efekat kada su plate jedva dovoljne za preživljavanje, pa neznatna povećanja ne znače skoro ništa, a još manje nematerijalni vidovi nagrađivanja.

Interpretacija podloga za moć ukazuje na prisutna gledišta u vezi sa:

- hijerarhijskim položajem - klasičan pristup (nadležnost u donošenju odluka od značaja za podređene, kao unapređenje npr.);- ponašanjem ljudi - bihejvioralni pristup (nagrađivanje);- uslovima - kontigentni pristup (moć raspolaganja informacijama).

Bez moći, i na osnovu nje definisanog autoriteta, nije moguće ostvariti vodstvo, preciznije započeti i ostvariti proces vođenja. Ali, isto tako, moć nije dovoljna da bi se ostvarilo efektivno vođenje.

3.7. OSOBINE VOÐE



Nesporno je da je postojanje moći prvi, ali ne i dovoljan uslov za ostvarivanje efektivnog vođenja. Kao što je već pomenuto, potreban je čovjek, ali ne ma koji, koji će preuzeti na sebe ulogu vođe. Da bi neka ličnost postala vođa mora raspolagati svojstvima, koje ga u očima podređenih čine vođom. Bez vođenih nema ni vođe. Znači, osnovni je uslov da ličnost bude prihvaćena kao vođa.

Litetatura na temu vođenja prepuna je listi osobina, koje treba da posjeduje vođa. Argumentovanost u prilog takvih izbora je veoma različita, ali najčešće su zasnovane na iskustvu.

Osobine vođe prema Bartol-u i Martin-u su “posebni unutrašnji kvaliteti ili karakteristike individue, takve kao što su fizička karakteristika, karakteristike ličnosti, vještine i sposobnosti, te socijalni elementi”.

U fizičke karakteristike Jago ubraja: visinu, težinu, pojavu, energiju, itd, a u karakteristike ličnosti: ekstrovertnost, dominantnost, originalnost itd. Vještine i sposobnosti obuhvataju: inteligenciju, znanje, stručnu kompetentnost itd, a u socijalna svojstva spadaju: spretnost u međuljudskim odnosima, socijalizacija, društveno-ekonomski položaj itd.

Na osnovu uvida u neke od predloženih lista osobina za vođe, uz modifikacije i dopune, kao fundamantalne osobine navode se:

- inicijativnost, energija, borbenost,- odlučnost,- upornost,- komunikativnost,- inteligencija,- motivisanost,- znanje,- samopouzdanje,- fleksibilnost,- moralnost.



Svakako da se ovoj listi mogu pridodati i brojne druge osobine, zavisno od uslova djelovanja, ali ovde se već naziru elementi povezanosti sa kontigentnim konceptom vodstva.

Rezultati dosadašnjih istraživanja se kreću od negiranja, pa do potvrđivanja ovog pristupa. Jedino, što se može zaključiti, to je da vođa kao ličnost mora posjedovati osobine koje ga po strukturi i intenzitetu prisutnosti izdvajaju iz sredine u kojoj nastupa u ulozi vođe. Istovremeno treba istaći da menadžer nije obavezno vođa, ali da je neizbiježno involviran u proces vođenja, jer bez takvog angažovanja ne bi zaokružio proces menadžmenta. Sa više kvaliteta imanentnih vođi, ostvaruje se efektivniji menadžment proces.



3.8. PONAŠANJE VOÐE

U okviru izražavanja ponašanja ljudi, poseban interes pobuđuje ponašanje menadžera u ulozi vođe. Brojna su takva istraživanja koja su za rezultat dala varijante u ponašanjima, da bi se u skladu sa kriterijumima za svrstavanje dobile varijante od dva, odnosno tri modela ponašanja ili stila, pa do kontinuma sastavljenog od kombinacija tipičnih ponašanja.

Među najviše citirane rezultate ovih istraživanja spada poduhvat Kurt Lewin-a sa saradnicima, koji je identifikovao tri stila u ponašanju vođe i to:

- Autokratsko koje karakteriše donošenje svih odluka bez konsultacija, od podređenih se očekuje izvršenje zadataka striktno prema datim uputstvima, bez poznavanja ciljeva u narednoj etapi, prema potrebi propraćeno sa kažnjavanjem.

- Demokratsko ponašanje podrazumijeva konsultacije sa članovima grupe, po svim pitanjima odlučivanja, samostalno određivanje metoda izvođenja poslova, upoznavanje sa ciljevima i uz svestrano korištenje povratne sprege

.

- “Laisser-faire”-(liberalno) je prepuštanje potpune slobode članovima grupe, obezbjeđujući im sve što je potrebno, ograničavanje na davanje odgovora od strane vođe, bez povratne sprege, što se svodi gotovo na nerad.

Liberalno rukovođenje može dati dobre rezultate kod dobro uhodanih grupa stručnjaka, individualaca, i kreativaca koji imaju razvijenu samokontrolu i samousmjeravanje i kojima je potrebna sloboda da izraze svoje potencijale. To recimo mogu biti stručnjaci koji se bave eksperimentalnim istraživanjima, razvojem i drugo.

Aktuelna situacija takođe diktira koji stil će dati najbolje rezultate. Ako odluku treba brzo donijeti i preduzeti hitnu ili nedvosmislenu aktivnost, autokratski stil je pravi izbor. Ovaj projekt se realizuje uz finansijsku Omladinski centar "VERMONT" podršku Evropske unije. Ep.N.Velimirovića br.9, Brčko distrikt BiH Sadržaj dokumenta je isključivo web: www.vermontbrcko.com odgovornost Omladinskog centra "VERMONT", e-mail:[email protected] i ne predstavlja stav Evropske unije. el/fax:+387 49 21 85 24


Odluke grupe, organizacione cjeline ili organizacije kojom se rukovodi takođe određuju koji stil daje najbolje efekte. Ako je grupa neintegrisana, nedisciplinovana i nedovoljno organizovana, autokratski stil je efikasniji, dok stabilnoj grupi odgovara u većem stepenu demokratski stil.Grupama sa visokokvalifikovanim, stručnim kadrom najviše pak, odgovara liberalni stil rukovođenja. Drugim riječima, rukovodilac treba dobro da upozna sva tri stila rukovođenja, ali ne da bi izabrao najbolji, i fiksirao svoje ponašanje, već da bi mogao fleksibilno da primjenjuje, sva tri stila, zavisno od situacije. Rukovodilac mora da bude dobar dijagnostičar, da dobro poznaje i svoje ljude i posao koji obavljaju i da na osnovu toga prilagodi svoj način rukovođenja.

U literaturi je zabilježen kao najraniji pokušaj (1938 god.). Kasnije su ovi rezultati podvrgavani provjerama sa promjenjivim ishodom. Ali sa stanovišta industrijskih uslova i potreba autokratski i demokratski, kasnije nazvan participativni, stil vođenja ostali su kao dva ekstrema sa više ili manje iznijansiranih međukombinacija.

Dalja istraživanja su se kretala u pravcu više ili manje izdiferenciranog ponašanja između ova dva krajnja stila koji su saglasno pristupu dobijali drugačije nazive.

3.9. POTEŠKOĆE I IZAZOVI U UVOĐENJU STANDARDA DOBROG UPRAVLJANJA Ovaj projekt se realizuje uz finansijsku Omladinski centar "VERMONT" podršku Evropske unije. Ep.N.Velimirovića br.9, Brčko distrikt BiH Sadržaj dokumenta je isključivo web: www.vermontbrcko.com odgovornost Omladinskog centra "VERMONT", e-mail:[email protected] i ne predstavlja stav Evropske unije. el/fax:+387 49 21 85 24


Članovi upravljačkog tijela imaju težak zadatak uspostave i poboljšanja jasnih organizacijskih struktura i procedura, što zahtijeva puno vremena i rada. Kao što znamo iz prakse, temeljit i opsežan rad na razvoju upravljačke strukture organizacije neizvodiv je isključivo na dobrovoljnoj osnovi. Tako smatramo da zahtjev za potpunu dobrovoljnost rada u UO ne bi trebao biti pokazatelj dobrog

upravljanja, jer on to i nije (i plaćeni i neplaćeni članovi mogu i moraju svoj posao raditi odgovorno spram interesa udruge, a ne vlastitih interesa). Pri tome treba osigurati da njihove naknade za rad nisu nikako uvjetovane njihovim odnosom na spram izvršne razine, kako bi se spriječio sukob interesa (npr. Te naknade bi mogla određivati jedino Skupština, tako da izvršna razina na to nema utjecaja).

Postojeća praksa uključivanja u UO prema određenom ključu, npr. jedna osoba iz javnog sektora, netko iz poslovnog sektora itd., može predstavljati velik izazov.

Dobro upravljanje je moguće osigurati samo ako članovi upravnih tijela imaju znanja i vještine o upravljanju, a ne samo znanja iz svoje profesionalne domene. Također moraju poznavati područje i mogućnosti rada organizacije, te uključenost organizacije u potrebe zajednice.

Velik izazov predstavlja potencijalni otpor osoba na vodećim funkcijama, što nije vezano uz njihove osobne značajke, nego uz strukturalnu, višegodišnju koncentraciju i personalizaciju moći u funkciji izvršnih direktora, predsjednika, voditelja, te je važno ući u ove promjene na način da se ne stvori dojam da su

te osobe koje su često doslovno nosile cijelu udrugu na svojim leđima, krivo ili loše radile. Radi se o strukturalnom problemu, a ne pitanju osobnosti.

Postojeća praksa u organizacijama civilnog društva da se odluke donose konsenzusom (osobito prisutno u aktivističkim udrugama), iako često poželjna, može predstavljati poteškoću za djelotvorno upravljanje, posebice s obzirom na potrebu da se osigura veća raznolikost članova i članica upravljačkih tijela.

Stoga se preporučuje dodatna edukacija o demokratičnom i djelotvornom odlučivanju, te potraga za kreativnim rješenjima.


Documents

Handout 2.1