TALOUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA

Hanna Mattila

LIIKELAITOKSEN UUDELLEENBRÄNDÄYS

Pro gradu -tutkielma

Markkinoinnin koulutusohjelma

Toukokuu 2010

OULUN YLIOPISTO TIIVISTELMÄ OPINNÄYTETYÖSTÄ Taloustieteiden tiedekunta

Laitos

Markkinoinnin yksikkö Tekijä

Mattila, Hanna Työn valvoja(t)

Tähtinen, J. & Saraniemi, S. Työn nimi

Liikelaitoksen uudelleenbrändäys Oppiaine

Markkinointi Työn laji

Pro gradu Aika

Toukokuu 2010 Sivumäärä

104+3 Tiivistelmä

Tässä tutkimuksessa tutustutaan tarkemmin liikelaitoksen uudelleenbrändäykseen. Tutkimuksen

tavoitteena on kehittää malli liikelaitoksen uudelleenbrändäysprosessista ja siihen vaikuttavista

tekijöistä. Vaikka uudelleenbrändäyskampanjoiden määrä markkinoilla on viime vuosina lisääntynyt,

on akateeminen kirjallisuus aiheesta vielä melko vähäisiä ja etenkin uudelleenbrändäysprosessi kaipaa

lisätutkimusta. Brändäyskeskustelu liikelaitoskontekstissa ja julkisella sektorilla on aikaisemmin ollut

vähäistä, vaikka julkisen sektorin nykyiset liiketoimintamallit ovat hyvin yritysmäisiä. Tämän takia

brändikeskustelun lisääminen julkisella sektorilla on oleellista, ja juuri siihen tämä tutkimus pyrkii.

Liikelaitos yritysmuotona sijoittuu viraston ja yhtiön väliin, ja siksi sen toiminnassa on piirteitä

kummastakin. Juuri tämän takia uudelleenbrändäyksen tutkiminen liikelaitoskontekstissa on mielen-

kiintoista ja tarpeellista.

Tutkimuksessa käytetään toiminta-analyyttista tutkimusotetta, jossa tavoitteena on tutkittavan ilmiön

ymmärtäminen ja selittäminen. Tutkimus toteutetaan laadullisen tutkimuksen avulla. Laadullisen

tutkimuksen päätavoitteena on lisätä ymmärrystä yritysten toiminnasta ja sen voima piileekin teorian

kehittelyssä, johon myös tämä tutkielma tähtää. Ilmiön tarkastelun apuna käytetään tapaustutkimusta,

jossa tutkimuksen kohteeksi on valittu kaksi liikelaitosta, jotka ovat vasta läpikäyneet uudelleen-

brändäysprosessin. Menetelmän avulla on tarkoituksena tutkia teorioiden toteutumista eri

kontekstissa, eli liikelaitoskontekstissa. Tutkimus etenee abduktiivisesti, eli se on pitkälti teorian ja

empirian vuoropuhelua. Tutkimuksen tieteen filosofinen lähestymistapa on subjektivistinen eli

tutkijasta riippuvainen.

Tutkimuksen tulosten perusteella voidaan sanoa, että julkisella omistajalla on tärkeä rooli

liikelaitoksen uudelleenbrändäyksessä. Julkinen omistaja toimii koko prosessin taustalla ja sen

mahdollistajana. Liikelaitoksen uudelleenbrändäyksen syyt ja tavoitteet ovat pitkälti julkiselta

omistajalta lähtöisin. Tavoitteet ovat jaettavissa kahteen osaan, kannattavuuteen ja

yleishyödyllisyyteen tähtääviin. Tavoitteiden avulla tähdätään lähinnä koko omistajaorganisaation

kannattavaan ja järkevään toimintaan. Yrityksen ja liikelaitoksen uudelleenbrändäysprosessien

vaiheista löytyy paljon yhtäläisyyksiä. Suurimmat eron kuitenkin syntyvät prosessin alkuvaiheessa,

jolloin liikelaitoksen uudelleenbrändäys ei ole siirtynyt julkiselta omistajalta vielä uudistettaviin

liikelaitoksiin. Liikelaitoskontekstissa on myös erotettavissa lanseerauksen jälkeinen viimeistelyvaihe,

jota ei aiemmista teorioista löytynyt. Tämän vaiheen olemassaolo johtuu suurelta osin liikelaitoksen

omistajan päätöksenteon hierarkkisuudesta, mikä johtaa monien päätösten viivästymiseen. Julkisen

omistajan lisäksi liikelaitoksen johdolla ja henkilöstöllä sekä julkisen omistajan sisäisillä asiakkailla

on tärkeä asema uudelleenbrändäysprosessissa. Näiden toimijoiden välinen viestintä nähtiin todella

merkitykselliseksi koko prosessin onnistumisen kannalta.

Tutkimuksen perusteella pystyttiin luomaan tarkempi käsitys tutkittavasta aiheesta. Yrityksen

uudelleenbrändäyksen teoria on vain osin sovellettavissa liikelaitoskontekstiin ja julkiselle sektorille.

Vaikka julkinen sektori on aiemmin harvoin ollut bränditutkimuksen kohteena, tutkimusten tulosten

perusteella voidaan todeta, että tutkimuksen laajentaminen myös julkiselle sektorille on relevanttia. Asiasanat Julkinen sektori, brändäys, brändin uudistaminen Muita tietoja

Pro gradu –tutkielma toteutettiin Corporate Branding CoBra-tutkimushankkeessa.

SISÄLLYS

Tiivistelmä

Sisällys

Kuviot

Taulukot

1 JOHDANTO ........................................................................................................ 7

1.1 Johdatus aiheeseen ja perustelut aihevalinnalle ............................................ 7

1.2 Tutkimuksen tavoite ja tutkimuskysymykset ................................................ 8

1.3 Tutkimuksen metodologia ............................................................................. 9

1.4 Keskeisten käsitteiden määrittely ................................................................ 10

1.5 Tutkimuksen rakenne .................................................................................. 11

2 LIIKELAITOS JULKISTEN PALVELUJEN TUOTANNOSSA ................ 12

2.1 Liikelaitos yritysmuotona ............................................................................ 12

2.2 Liiketoiminta julkisella sektorilla ................................................................ 13

2.2.1 Julkisen sektorin liiketoiminnan lähtökohtia ....................................... 13

2.2.2 Muutos kohti markkinaperusteista toimintaa ....................................... 14

2.2.3 Tilaaja-tuottaja -malli ........................................................................... 16

2.3 Yhteenveto liikelaitosten erityispiirteistä .................................................... 16

3 UUDELLEENBRÄNDÄYS ............................................................................. 19

3.1 Brändistä uudelleenbrändäykseen ............................................................... 19

3.1.1 Yritysbrändi ja yritysbrändäys ............................................................. 19

3.1.2 Yrityksen uudelleenbrändäys ............................................................... 21

3.2 Uudelleenbrändäyksen muotoja .................................................................. 22

3.3 Uudelleenbrändäyksen syitä ja tavoitteita ................................................... 24

3.4 Uudelleenbrändäykseen vaikuttavia tärkeitä tekijöitä ................................. 26

3.4.1 Menestystekijät uudelleenbrändäyksessä ............................................. 26

3.4.2 Uudelleenbrändäyksessä piilevät vaarat .............................................. 29

3.4.3 Tärkeimmät vaikuttavat tekijät uudelleenbrändäyksessä ..................... 30

3.5 Uudelleenbrändäysprosessi ......................................................................... 31

3.5.1 Käynnistäminen.................................................................................... 33

3.5.2 Analysointi ja päätöksenteko ............................................................... 33

3.5.3 Suunnittelu ........................................................................................... 34

3.5.4 Valmistelu ............................................................................................. 35

3.5.5 Lanseeraus ............................................................................................ 35

3.5.6 Arviointi ............................................................................................... 37

3.5.7 Jatkaminen............................................................................................ 37

3.6 Yhteenveto yrityksen uudelleenbrändäyksestä............................................ 37

3.7 Tutkimuksen teoreettinen viitekehys ........................................................... 40

4 TUTKIMUSMENETELMÄT ......................................................................... 43

4.1 Tutkimuksen tieteellinen lähestymistapa..................................................... 43

4.2 Laadullinen tutkimus ................................................................................... 44

4.3 Tapaustutkimus ............................................................................................ 45

4.4 Tutkimuksen empiirisen osuuden toteutus .................................................. 46

5 EMPIIRINEN TUTKIMUS ............................................................................. 50

5.1 Tapausliikelaitosten esittely ......................................................................... 50

5.1.1 Oulun kaupungin palvelutuotannon uudelleenjärjestäminen ............... 50

5.1.2 Liikelaitos Oulun Serviisi .................................................................... 51

5.1.3 Oulun tekninen liikelaitos .................................................................... 52

5.1.4 Tapausliikelaitosten johtosäännöt ........................................................ 53

5.2 Liikelaitoksen brändin rakentuminen .......................................................... 55

5.3 Tapausliikelaitosten uudelleenbrändäyksen luonne .................................... 57

5.3.1 Visuaalisten tunnusmerkkien uudistaminen ......................................... 57

5.3.2 Halutut mielikuvat tapausliikelaitoksista ............................................. 59

5.4 Näkökulmat tapausliikelaitosten uudelleenbrändäyksen syihin ja

tavoitteisiin .................................................................................................. 61

5.4.1 Tehokkuus-tuottavuusnäkökulma ........................................................ 62

5.4.2 Asiakasnäkökulma ............................................................................... 66

5.4.3 Henkilöstönäkökulma .......................................................................... 68

5.5 Tärkeimmät tekijät liikelaitoksen uudelleenbrändäysprosessissa ............... 71

5.5.1 Muutosviestintä ja -koulutus ................................................................ 71

5.5.2 Muutosten vieminen koko organisaatioon ........................................... 75

5.6 Liikelaitoksen uudelleenbrändäysprosessin vaiheet .................................... 77

5.6.1 Käynnistäminen.................................................................................... 78

5.6.2 Analysointi ja päätöksenteko ............................................................... 78

5.6.3 Suunnittelu ja valmistelu ...................................................................... 79

5.6.4 Lanseeraus ............................................................................................ 80

5.6.5 Viimeistely ........................................................................................... 81

5.6.6 Arviointi ............................................................................................... 82

5.6.7 Jatkaminen............................................................................................ 83

5.7 Liikelaitoksen uudelleenbrändäysprosessi ja siihen vaikuttavia tekijöitä ... 84

6 JOHTOPÄÄTÖKSET ...................................................................................... 89

6.1 Yhteenveto ................................................................................................... 89

6.2 Teoreettiset johtopäätökset .......................................................................... 91

6.3 Liikkeenjohdolliset johtopäätökset .............................................................. 94

6.4 Tutkimuksen luotettavuuden arviointi ......................................................... 96

6.5 Tutkimuksen rajoitteet ................................................................................. 98

6.6 Jatkotutkimusehdotukset ............................................................................. 99

LÄHTEET .............................................................................................................. 101

LIITTEET ............................................................................................................... 105

Teemahaastattelun runko 1 ................................................................................... 105

Teemahaastattelun runko 2 ................................................................................... 107

KUVIOT

Kuvio 1. Liikelaitoksen erityispiirteitä (mukaillen Oulun kaupunki 2010.) .......... 17

Kuvio 2. Yritysbrändin sisäinen ja ulkoinen ulottuvuus (mukaillen Rode 2004 via

Rode & Vallaster 2005, 123.) ................................................................................. 20

Kuvio 3. Uudelleenbrändäysvaihtoehtoja (Lomax & Mador 2006.) ...................... 23

Kuvio 4. Uudelleenbrändäys jatkumona (mukaillen Muzellec & Lambkin 2004.) 24

Kuvio 5. Yrityksen uudelleenbrändäykseen vaikuttavia tekijöitä (Juntunen,

Saraniemi & Jussila 2009, 8.) ................................................................................. 31

Kuvio 6. Malli yrityksen uudelleenbrändäyksestä (Muzellec & Lambkin 2006,

820.) ........................................................................................................................ 32

Kuvio 7. Yrityksen uudelleenbrändäysprosessin vaiheet (Juntunen, Saraniemi &

Jussila 2009, 7.) ...................................................................................................... 33

Kuvio 8. Yrityksen uudelleenbrändäysprosessi ja siihen vaikuttavia tekijöitä ...... 39

Kuvio 9. Liikelaitoksen uudelleenbrändäysprosessi ja siihen vaikuttavia tekijöitä 41

Kuvio 10. Liikelaitoksen brändin rakentuminen (mukailllen Rode 2004 via Rode

& Vallaster 2005, 123.) ........................................................................................... 55

Kuvio 11. Oulun teknisen liikelaitoksen logo (Oulun tekninen liikelaitos 2010.) . 58

Kuvio 12. Liikelaitos Oulun Serviisin logo (Oulun Serviisi 2010.) ....................... 59

Kuvio 13. Liikelaitoksen uudelleenbrändäys ja siihen vaikuttavia tekijöitä

(muokattu malli) ..................................................................................................... 85

TAULUKOT

Taulukko 1. Neljä syytä yrityksen nimen muuttamiseen (mukaillen Muzellec &

Lambkin 2006, 810.) .............................................................................................. 25

Taulukko 2. Tutkimuksen haastattelut ................................................................... 47

Taulukko 3. Tutkimuksessa käytetty sekundäärinen data....................................... 49

Taulukko 4. Liikelaitosuudistusten tavoitteet liikelaitoksen kehittämistyöryhmän

loppuraportin mukaan ............................................................................................. 61

1 JOHDANTO

1.1 Johdatus aiheeseen ja perustelut aihevalinnalle

Yritysten toimintaympäristön jatkuva muuttuminen leimaa vahvasti niiden toimintaa.

Yrityksillä on suuria paineita mukauttaa toimintojaan ympäristön muutoksia ja

sidosryhmien vaatimuksia vastaaviksi. Tämä johtaa usein siihen, että yrityksen

alkuperäiset toimintaperiaatteet muuttuvat, ja tällöin yrityksen haasteena on määrittää

toimintansa uudelleen. Myös yritysostot ja fuusioitumiset aiheuttavat luonnollisesti

muutostarpeita yrityksissä. Erityisesti uudelleenbrändäämisen yleisin muoto,

uudelleen nimeäminen, on lisääntynyt viime vuosina yritysten keskuudessa. Yleensä

yrityksen nimeä vaihtamalla pyritään muuttamaan sen imagoa ja suuren yleisön

käsityksiä siitä. (Lomax & Mador, 2006.)

Varsinkin 2000-luvun alussa uudelleenbrändäyskampanjoita on toteutettu enemmän

kuin koskaan ennen (Gotsi & Andriopoulos 2008). Tähän syynä on luultavasti

talouden laskukausi, jonka on todettu lisäävän yritysten tarvetta muutokseen ja tätä

kautta myös uudelleenbrändäyskampanjoiden määrää (Kaikati & Kaikati 2003).

Vaikka yritysten uudelleenbrändäyksen tarve ja markkinoilla tapahtuvien

uudelleenbrändäysten määrä onkin kasvanut, ovat kirjallisuus ja tutkimukset aiheesta

vielä melko vähäisiä (Muzellec & Lambkin 2006; Lomax & Mador 2006).

Tässä tutkimuksessa keskitytään uudelleenbrändäykseen liikelaitoskontekstissa.

Liikelaitoksen uudelleenbrändäyksestä on tehty aikaisemmin vain hyvin vähän

tutkimusta. Liikelaitosuudistusten tutkimisen yhteydessä on keskusteltu pääasiassa

muutosten tavoitteista (esim. Inkiläinen, Kallio & Vepsäläinen 1996), mutta

uudelleenbrändäyksen näkökulmaa tutkimuksissa on käsitelty vähemmän tai ei juuri

ollenkaan.

Valtion ja kunnan liikelaitokset ovat erittäin tärkeässä asemassa julkisten palvelujen

tuotannossa. Julkisen sektorin palvelujen tarjonta on siirtynyt virastomuotoisesta

toiminnasta kohti itsenäisempää liikelaitos- ja yhtiötoimintaa (Inkiläinen et al. 1996,

8

6; Kiviniemi, Oittinen, Varhe, Niskanen & Salminen 1994, 8). Tässä tutkimuksessa

lähemmän tarkastelun kohteena olevan toimintamuodon, liikelaitoksen, voidaankin

ajatella sijoittuvan organisaatiomuotona viraston ja osakeyhtiön väliin (Meklin 1987,

36–37). Vuonna 1987 muutettu liikelaitoksia koskeva yleislaki sekä kasvanut kilpailu

markkinoilla on johtanut siihen, että julkisella sektorilla toimivat liikelaitokset

kohtaavat monilta osin samanlaisia haasteita kuin yksityisen sektorin toimijat. Tämän

takia myös liikelaitoskontekstiin tutustuminen uudelleenbrändäyskeskustelussa on

tärkeää.

Liikelaitosten toimintaa ohjailevat kannattavuuden lisäksi myös yleishyödylliset

tavoitteet (Meklin 1987, 42), jotka tuovat omat, yksityisestä sektorista poikkeavat,

vaikutteensa liikelaitoksiin ja niiden toimintoihin. Vaikka brändäys ja

uudelleenbrändäys ovatkin tuttuja käsitteitä liikelaitosten yhteydessä, tulisi

tutkimusta kyseisessä kontekstissa tehdä enemmän. Tämän tutkimuksen avulla

pyritäänkin laajentamaan uudelleenbrändäyskeskustelua myös liikelaitoskontekstiin.

1.2 Tutkimuksen tavoite ja tutkimuskysymykset

Tutkimuksen tavoitteena on kehittää malli liikelaitoksen uudelleenbrändäys-

prosessista ja siihen vaikuttavista tekijöistä. Yrityksen uudelleenbrändäyksen teorian

ja liikelaitoksen kontekstikuvauksen pohjalta luodaan teoreettinen malli, jossa

esitellään liikelaitoksen uudelleenbrändäysprosessin vaiheet ja näihin vaiheisiin

vaikuttavat tärkeimmät tekijät. Kyseistä aihetta on tutkittu kuitenkin vain vähän,

joten empiirisellä tutkimuksella pyritään luomaan tarkempi ymmärrys aiheesta.

Tutkimuskysymyksiä sekä empiiristä tutkimusta apuna käyttäen mallia pyritään

tarkentamaan ja todenmukaistamaan tässä kontekstissa. Tutkimuksen päätutkimus-

kysymystä tarkennetaan kolmella alakysymyksellä.

Päätutkimuskysymys:

Millainen on liikelaitoksen uudelleenbrändäysprosessi?

Alakysymykset:

Mitä syitä ja tavoitteita löytyy liikelaitoksen uudelleenbrändäykseen?

Mitä muita tärkeitä tekijöitä vaikuttaa liikelaitoksen uudelleen-

brändäysprosessiin?

9

Millaisia vaiheita on liikelaitoksen uudelleenbrändäysprosessissa?

Ensimmäisen alakysymyksen avulla on tarkoitus selvittää liikelaitoksen sisäisiä ja

ulkoisia tekijöitä, jotka ovat motiiveina sen uudelleenbrändäykseen ja luovat tarpeen

toimintojen muuttamiselle. Kysymyksen avulla pyritään myös selvittämään

tavoitteita, joihin liikelaitoksen uudelleenbrändäyksellä pyritään. Toisen

alakysymyksen avulla taas on tarkoitus tutkia sitä, mitkä tekijät ovat osaltaan

vaikuttamassa liikelaitoksen uudelleenbrändysprosessiin. Viimeisen alakysymyksen

avulla pyritään tutkimaan sitä, millainen kokonaisuudessaan on liikelaitoksen

uudelleenbrändäysprosessi, millaisia vaiheita se sisältää ja mitä toimintoja näiden eri

vaiheiden aikana tapahtuu. Toisessa alakysymyksessä selvitettyjä tekijöitä pyritään

myös yhdistämään prosessin eri vaiheisiin sen mukaan, mihin niillä on erityisesti

vaikutusta.

1.3 Tutkimuksen metodologia

Tutkimuksessa käytetään toiminta-analyyttista tutkimusotetta, jossa tavoitteena on

tutkittavan ilmiön ymmärtäminen ja selittäminen (Neilimo & Näsi 1980, 35).

Neilimon ja Näsin (1980) mukaan tämä tutkimusote käyttää empiriaa hyväkseen

harvojen kohdeyksikköjen kautta, ja siksi se sopiikin tutkimuksen ilmiön

tarkasteluun hyvin. Tutkimuksen tieteen filosofinen lähestymistapa on

subjektivistinen, jonka mukaan tiedon ajatellaan olevan yksilöstä riippuvaista.

Tutkimus toteutetaan kvalitatiivisen eli laadullisen tutkimuksen avulla. Laadullisen

tutkimuksen päätavoitteena on yleensä lisätä ymmärrystä yritysten toiminnasta

laadullisia aineistoja erittelemällä (Koskinen, Alasuutari & Peltonen 2005, 16).

Laadullisen tutkimuksen voima piileekin teorian kehittelyssä (Uusitalo 1991, 82.),

johon myös tämä tutkielma tähtää. Ilmiön tarkastelun apuna käytetään

tapaustutkimusta, jossa tutkimuksen kohteeksi on valittu kaksi liikelaitosta, jotka

ovat vasta läpikäyneet uudelleenbrändäysprosessin. Tapaustutkimuksessa tutkittavaa

ilmiötä tarkastellaan sen luonnollisessa ympäristössä (Yin 1989, 23), ja tällä tavalla

pyritään saamaan todenmukaista tietoa ilmiöstä. Menetelmän avulla on tarkoituksena

tutkia teorioiden toteutumista eri kontekstissa, eli liikelaitoskontekstissa.

10

Tutkimuksen empiirinen aineisto kerätään pääasiassa puolistrukturoitujen

teemahaastattelujen avulla. Haastatteluja tehdään kummassakin

tapausliikelaitoksessa, Liikelaitos Oulun Serviisissä ja Oulun teknisessä liike-

laitoksessa, kolmella eri organisaatiotasolla. Tämän lisäksi tutkimuksen aineistona

käytetään sekundääristä dataa, kuten Oulun kaupungin Internet-sivuja ja

liikelaitoksista saatuja kirjallisia materiaaleja. Tutkimuksessa edetään abduktiivisesti,

eli tutkielma on pitkälti teorian ja empirian vuoropuhelua (Eskola & Suoranta 1998,

85).

1.4 Keskeisten käsitteiden määrittely

Tutkimuksen ymmärtämisen kannalta on syytä määrittää siinä usein esiintyvät

keskeiset käsitteet, liikelaitos ja uudelleenbrändäys. Tässä luvussa keskeiset käsitteet

käydään läpi vain lyhyesti. Käsitteiden läpikäynnin tarkoituksena on lähinnä

helpottaa tutkimuksen seurattavuutta. Käsitteet määritellään syvällisemmin

tutkimuksen teoriaosassa luvuissa 2 ja 3.

Liikelaitos. Kauppa- ja teollisuusministeriön kirjanpitolautakunta (KILA) määrittelee

liikelaitoksen toiminnallisesti ja taloudellisesti itsenäiseksi tulosohjatuksi kunnan

omistamaksi yksiköksi. Liikelaitoksen toiminnassa pyritään usein kannattavuuteen,

ja se pyrkii kattamaan kaikki kulunsa asiakkailta saaduilla maksutuloilla. (Kähkönen

1996, 9.) Liikelaitoksen toimintaa säätelee kuntalaki ja kunnanvaltuuston vahvistama

johtosääntö. Kunta on myös vastuussa liikelaitoksen sitoumuksista. Liikelaitokset

ovat osa koko kuntaorganisaatiota samoin kuin virastotkin. (Jalkanen 1996, 12.)

Liikelaitos organisaatiomuotona sijoittuu viraston ja osakeyhtiön väliin (Meklin

1987, 36–37).

Uudelleenbrändäys. Yleisesti yrityksen uudelleenbrändäystä voidaan pitää uuden

nimen tai logon luomisena vanhan tilalle, jotta pystyttäisiin saavuttamaan uusi asema

sidosryhmien mielissä ja erottautumaan kilpailijoista (Muzellec & Lambkin 2006).

Monen tutkijan mukaan uudelleenbrändäys on kuitenkin muutakin kuin yrityksen

nimen ja brändin ulkoasun muuttamista. Muun muassa Lomaxin ja Madorin (2006)

mukaan uudelleenbrändäyksessä muutetaan joko yrityksen nimi tai sen brändiin

liittyviä arvoja ja ominaisuuksia tai näitä kumpaakin. Tässä tutkimuksessa

11

uudelleenbrändäys ajatellaan laajempana kokonaisuutena, niin kuin Lomax ja Mador

(2006) ehdottavat, eikä pelkkien ulkoisten tunnusmerkkien muuttamisena.

1.5 Tutkimuksen rakenne

Tämä pro gradu -tutkielma koostuu kuudesta luvusta. Ensimmäinen luku johdattaa

lukijan aiheeseen. Siinä esitellään myös tutkimuksen tavoite ja tutkimuskysymykset

sekä käydään lyhyesti läpi työssä käytetty tutkimusmetodologia. Toinen ja kolmas

luku muodostavat tutkielman teoriaosuuden. Toinen luku keskittyy liikelaitokseen

organisaatiomuotona sekä julkiseen sektoriin liiketoimintaympäristönä. Kolmannessa

luvussa käydään läpi uudelleenbrändäyksen teoria. Uudelleenbrändäyksen teorian

painopisteiksi on tutkimuskysymysten perusteella valittu syyt ja tavoitteet,

vaikuttavat tekijät sekä prosessi. Näitä ennen luvussa käydään lyhyesti läpi, mitä

yrityksen uudelleenbrändäys tarkoittaa, ja miten se voidaan toteuttaa käytännössä.

Kolmannen luvun lopussa esitellään myös teorioiden avulla koottu malli,

tutkimuksen teoreettinen viitekehys. Neljännessä luvussa käydään läpi tarkemmin

tutkielmassa käytetyt menetelmät ja perustellaan niiden valintaa. Viidennestä luvusta

alkaa tutkimuksen empiirinen osa. Siinä tutustutaan tarkemmin tapausliikelaitoksiin,

Liikelaitos Oulun Serviisiin ja Oulun tekniseen liikelaitokseen, joissa tutkimuksen

empiirinen osio suoritettiin. Tämän lisäksi viidennessä luvussa keskitytään

tarkemmin haastatteluissa esiin nousseisiin asioihin sekä empiirisen aineiston

analysointiin. Viimeisessä eli kuudennessa luvussa esitellään tutkimuksen tulokset ja

johtopäätökset. Tässä luvussa arvioidaan myös tutkimuksen luotettavuutta ja

rajoitteita sekä annetaan aihepiiriin liittyviä jatkotutkimusehdotuksia.

12

2 LIIKELAITOS JULKISTEN PALVELUJEN TUOTANNOSSA

Koska tutkimuksessa tarkastellaan uudelleenbrändäystä liikelaitoskontekstissa, tässä

luvussa tutustutaan tarkemmin julkisen sektorin liiketoimintojen järjestämiseen ja

erityisesti liikelaitokseen organisaatiomuotona. Julkiset palvelut voidaan järjestää

monella eri tavalla, joista yksi on liikelaitostaminen. Tämä liiketoimintojen

järjestämistapa poikkeaa yhtiöstä ja yksityisistä yrityksistä, ja näihin liikelaitoksen

erityispiirteisiin tullaankin kiinnittämään huomiota seuraavissa kappaleissa. Tässä

osiossa perehdytään myös liiketoimintaan julkisella sektorilla ja siellä tapahtuneisiin

muutoksiin. Lopuksi vielä tutustutaan lyhyesti tilaaja-tuottaja – malliin ja sen

peruslähtökohtiin, koska tutkimuksessa käytetyt tapausliikelaitokset toteuttavat

toiminnassaan kyseistä mallia.

2.1 Liikelaitos yritysmuotona

Vuonna 1987 säädettiin liikelaitoksia koskeva yleislaki, joka uudella määrittelyllään

irrotti liikelaitoksen poliittis-hallinnollisesta päätöksenteosta ja valtion

talousprosessista. Aikaisemmin nämä olivat tärkeänä osana virastomuotoisen

liikelaitoksen toimintaa. Muutosten yleissuunta lisäsi operatiivisen johdon

päätösvaltaa ja vastuuta, mikä merkitsee liikelaitoksen lähentymistä

yritysmuotoisempaan toimintaan. Hallituksen lausuman mukaan uudenlainen

liikelaitos sijoittuu viraston ja osakeyhtiön väliin, kuitenkin hieman lähemmäksi

virastomuotoa. (Meklin 1987, 36–37.) Liikelaitoksella voidaan katsoa olevan

toiminnassaan kaksijakoinen rooli. Toisaalta tavoitteena on liiketaloudellinen

kannattavuus, yrityksen rooli, kun taas toisaalta liikelaitoksella on myös tärkeä

yhteiskunnallinen rooli. Liikelaitoksen toiminnan yhteiskunnallinen kannattavuus-

päämäärä tuo mukanaan paineita yleishyödyllisyyden tavoitteluun. Nämä

liikelaitoksen kaksi eri roolia ymmärretään usein päämääriltään ristiriitaisiksi.

Irrottautuminen valtion talousprosessista ja poliittis-hallinnollisesta järjestelmästä

sekä pyrkiminen yritystyyppiseen organisaatiomuotoon liittyy liiketaloudellisen

kannattavuuden tavoitteluun. (Meklin 1987, 43.)

13

Haiko (1992 via Kähkönen 1996, 17) on määrittänyt liikelaitoksen kunnan suorassa

omistuksessa olevaksi laitokseksi, jonka rahoitus hoidetaan pääasiassa asiakkailta

saaduilla maksutuloilla. KILA on taas määritellyt liikelaitoksen kunnan

toimintayksiköksi, joka harjoittaa liiketoimintaa, ja jolla on itsenäinen asema kunnan

talousarviossa. Myös liikelaitoksen kirjanpito on erotettu kunnan

keskuskirjanpidosta, ja sillä on itsenäinen päätösvalta investointeihinsa ja

lainanottoon. Kunnanvaltuustolla on tarvittaessa poliittinen kontrolli liikelaitokseen,

mutta muutoin liikelaitos toimii yrityksenä kunnan sisällä. Muusta kunnan

liiketoiminnasta liikelaitos eroaa juridisen muotonsa takia. (Kähkönen 1996, 9–17.)

Liikelaitos on siis toiminnallisesti ja taloudellisesti itsenäinen tulosohjattu yksikkö.

Se pyrkii kattamaan omat kulunsa ja toimintansa, myös pitkän aikavälin investoinnit,

asiakkailta saaduilla maksutuloilla. Liikelaitoksen tulee laatia oma tuloslaskenta ja

tase. Itsenäisen liikelaitoksen kirjanpito on erotettu kunnan keskuskirjanpidosta.

(Kähkönen 1996, 9.) Liikelaitoksen taloutta voidaan tarkastella samojen

tunnuslukujen kautta kuin yksityisten yritystenkin taloutta. Kunnalle liikelaitos on

sitoutunut tulouttamaan ainoastaan tämän asettaman pääoman tuottovaateen

suuruisen osuuden. (Kähkönen 1996, 25).

2.2 Liiketoiminta julkisella sektorilla

2.2.1 Julkisen sektorin liiketoiminnan lähtökohtia

Julkisella sektorilla harjoitetaan liiketoimintaa erimuotoisten yritysten avulla,

liikelaitos on näistä yksi muoto (Meklin 1987, 31). KILAn kuntajaosto on määritellyt

liikelaitosten kirjanpidon ohjeissa vuonna 1996 liiketoiminnan sellaiseksi

toiminnaksi, joka rahoitetaan ulkoisella myynnillä. Ulkoisen myynnin osuus

kokonaismyynnistä on siis oltava merkityksellistä ja toiminnassa on pyrittävä

kannattavuuteen. Liiketoimintaa harjoittavan laitoksen on myös pyrittävä

rahoittamaan investoinnit tulorahoituksella. (Kähkönen 1996, 9.)

Julkisen sektorin liiketoimintaa ei yleensä samaisteta yleisen liiketoiminnan

määreisiin, sillä sen yhteydessä puhutaan aina jossakin määrin myös toiminnan

14

yleishyödyllisyydestä. Yleishyödyllisyyden ensisijaisena tavoitteena on edistää

yleistä hyvinvointia yhteiskunnallisen kannattavuuden avulla. Toiminnan luonteen

takia julkisen sektorin yksikköjen liiketaloudellinen tulos jää usein alijäämäiseksi,

mutta yhteisön kannalta taloudellisin tulos pyritään saavuttamaan sisäisen

liiketoiminnan eli julkisen sektorin kaikkien tulosyksikköjen yhdistetyn

kannattavuuden avulla. (Meklin 1987, 42.)

Julkisyhteisöjen päämääränä voidaan ajatella olevan hyvinvoinnin tavoittelu. Tällöin

julkiselle sektorille jää toteutettavaksi se osuus tuotannosta, joka

ansaintataloudellisten yritysten harjoittamana ei johtaisi hyvinvointioptimiin. Tämän

takia valtion ja kuntien liikelaitoksille jääkin usein tehtäväksi paikata

markkinajärjestelmän virheitä ja puutteita. (Meklin 1987, 39.) Julkisen sektorin

liiketoiminnan aloittamista perustellaan yleisesti juuri markkinoiden

puutteellisuuksilla, sillä yksityinen toiminta ei johda tehokkuusoptimiin. Julkisen

sektorin osallistuminen toiminnan harjoittamiseen ei kuitenkaan takaa tehokkuus-

optimia, sillä senkin toiminta voi olla puutteellista. (Meklin 1987, 45.)

Kunnallisen itsehallinnan laajentaminen alkoi vapaakuntakokeilun muodossa, kun

toimintaa sääteleviä normeja purettiin. Tämä laajensi kunnan mahdollisuutta järjestää

palvelujen tuotantoa eri tavoin. Toimintoja alettiin hajauttaa tulosyksiköiksi, joissa

palvelutuotanto hoituisi tehokkaammin ja tuloksellisemmin. (Kähkönen 1996, 12–

13.) Kunnallisen palveluntuotannon nopea kehittyminen viimevuosien aikana on

luonut tarpeen kunnan keskinäisen vallan ja vastuun uudelleenjakamiseen sekä

uusien organisaatiomuotojen, kuten liikelaitosten ja yhtiöiden, käyttöönottoon. Vallan

ja vastuun uusjako jakaa kunnan toimijat kahteen ryhmään, tilaajiin ja tuottajiin

(Meklin & Martikainen 2003, 14–15.)

2.2.2 Muutos kohti markkinaperusteista toimintaa

Julkisen sektorin palvelutehtävien tuotannossa on tehty merkittäviä uudistuksia

1990-luvun alusta lähtien (Inkiläinen, Kallio & Vepsäläinen 1996, 6).

Markkinaperusteisten toimintamuotojen osuus julkisella sektorilla on lisääntynyt

Suomessa 1980-luvun loppupuolelta alkaen. Uudistukset ovat tuoneet lisää

15

toimintavapautta palvelujen tuottamiseen sekä lisänneet kilpailua eri toimijoiden

välillä. Nykyään julkisilla liikelaitoksilla ja yhtiöillä on entistä suurempi

taloudellinen itsenäisyys. Niiden markkinaperusteisen toiminnan kehityksen

myönteisinä puolina pidetään etenkin kilpailukyvyn ja kannattavuuden paranemista.

Tämän lisäksi myös palvelun laadun ja asiakastyytyväisyyden arvioidaan

parantuneen markkinaperusteisten toimintamuotojen kehittymisen myötä. (Kiviniemi

1994, 8–11.)

Julkista sektoria ei enää nykyään nähdä niinkään palvelujen tarjoajana vaan

pikemminkin niiden järjestäjänä. Perinteisten virastomuotoisten palvelujen lisäksi

kunta voi järjestää palvelut esimerkiksi liikelaitosten, kuntayhtymien, osakeyhtymien

ja säätiöiden kautta. (Meklin 2003, 14–15.)

Julkisen sektorin vastuulla olevien tuotteiden ja palvelujen tuottamista pyritään

kehittämään ja tämä johtaa laitosten uudistuksiin. Näiden uudistusten tavoitteena on

yleensä tuotteiden ja palvelujen tuottamisen taloudellisuuden, tuottavuuden ja

tehokkuuden lisääminen. Samalla pyritään myös laadun parantamiseen. Jotta näihin

tavoitteisiin päästäisiin, on useilla aloilla tilaajan ja tarjoajan roolit katsottu

tarpeelliseksi erottaa toisistaan. (Inkiläinen et al. 1996, 9.)

Liikelaitosuudistuksissa tulee ottaa huomioon palvelutuotannon tehostamisen lisäksi

myös se, että uudistukset edistävät kilpailua olemassa olevilla markkinoilla sekä

avaavat uusia markkinoita. Näitä tavoitteita pidetään osittain ristiriitaisina. Tietysti

tärkeänä tavoitteena on uudistetun liikelaitoksen menestyminen kilpailulle

avautuvilla markkinoilla. Mutta jos uuden laitoksen liiketoimintaprosessien

tehostaminen onnistuu erityisen hyvin ja samaan aikaan markkinoilla oleville

yksityisille yrityksille ei anneta tasapuolisia edellytyksiä kilpailussa, voivat

uudistukset johtaa toimialan monopolisoitumisen lisääntymiseen ja pitkällä

aikavälillä jopa alan tehokkuuden alenemiseen. (Inkiläinen et al. 1996, 7.)

16

2.2.3 Tilaaja-tuottaja -malli

Tilaaja-tuottaja -malli on lähtöisin suurten monialayritysten organisaatio-

uudistuksista, joissa pyrittiin kilpailuttamaan yrityksen sisäiset palvelut. Nykyään

mallia sovelletaan myös julkisella sektorilla. Tilaaja-tuottaja -mallissa erotetaan

palvelun järjestäjä eli tilaaja ja palvelun tuottaja omiksi yksiköiksi. Julkisella

sektorilla tulosyksiköittämistä voidaankin pitää edellytyksenä tilaaja-tuottaja -mallin

soveltamiselle. Malli soveltuu käyttöön vain silloin, kun tuottajalla on taloudellinen

päätösvalta omaan toimintaansa. Palvelutuotanto perustuu tässä mallissa

sopimusmenettelyyn. (Kähkönen 1996, 32–33.)

Kunnan keskusjohdon rooli tilaaja-tuottaja -mallissa on strateginen johtaminen ja

palvelujen tilaajana toimiminen. Sen tehtäväksi jää päättää millaisia palveluja

kuntalaisille hankitaan eri toimittajilta. Kunnan omien tuotantoyksikköjen ja

kuntaorganisaatioon kuulumattomien yksikköjen tehtäväksi jää tuottajan rooli,

jolloin haasteena on päättää, miten palvelut tuotetaan. (Meklin & Martikainen 2003,

15.) Tilaaja-tuottaja -malli soveltuu kunnissa sellaisiin palveluihin, joissa

vaihtoehtoisia tuottajia on olemassa joko kunnan sisällä tai yksityisellä sektorilla.

Tilaaja kilpailuttaa palvelun vaihtoehtoisilla tuottajilla ja valitsee palvelun tarjoajaksi

hinta-laatusuhteeltaan kilpailukykyisimmän tuottajan. (Kähkönen 1996, 32.)

2.3 Yhteenveto liikelaitosten erityispiirteistä

Edellisten lukujen perusteella voidaan todeta, että vaikka liikelaitoksen toiminta on

hyvin yritysmäistä, poikkeaa se kuitenkin yksityisen sektorin toimijoista. Kuvio 1

havainnollistaa liikelaitoksen erityispiirteitä, jotka ovat sille yritysmuotona oleellisia.

Näiden erityispiirteiden voidaan olettaa vaikuttavan liikelaitoksen myös silloin, kun

sen toiminta on uudistusten kohteena ja päädytään uudelleenbrändäykseen. Koska

tämän tutkimuksen tapausliikelaitokset ovat kaupungin omistuksessa, kuvio on

koottu kaupungin sisäisen liikelaitoksen näkökulmasta.

17

Kuvio 1. Liikelaitoksen erityispiirteitä (mukaillen Oulun kaupunki 2010.)

Liikelaitos on aina julkisen tahon, tässä tapauksessa kaupungin, omistama yksikkö.

Se toimii siis osana kaupunkia sen sisäisenä liikelaitoksena, vaikka onkin

taloudellisesti itsenäinen yksikkö. Kaupunki ohjaa liikelaitoksen toimintaa lähinnä

johtosäännöllä, jonka kaupunginvaltuusto on vahvistanut. Poliittista päätösvaltaa

liikelaitoksessa käyttää johtokunta, jonka toiminnan ohjeet määritellään myös

johtosäännössä (Lappalainen 2008). Johtokunta toimii kaupunginhallituksen

alaisuudessa (Oulun kaupunki 2010). Tämän lisäksi, ainakin Oulun kaupungin

hallinnon organisaatiorakenteen mukaan, apulaiskaupunginjohtaja, jonka

vastuualueena on kaupungin omistus ja tuotanto, on mukana liikelaitostoiminnassa

ylimpänä virkamiehenä (Oulun kaupunki 2010). Lait ja velvoitteet, jotka koskevat

julkista omistajaa vaikuttavat osaltaan liikelaitokseen sen omistajan toiminnan

kautta. Liikelaitos toimii kaupungin ehdoilla sen sääntöjä noudattaen (Lappalainen

2008).

18

Kaupunki on itsessään monimutkainen poliittinen organisaatio, jonka yhtenä osana

toimii sen omistama liikelaitos. Tämän lisäksi liikelaitoksen sisällä on hyvin

yksityisen sektorin toimijan tapainen organisaatiorakenne. Voitaisiinkin sanoa, että

liikelaitoksen toimintaa ohjaa kaksinkertainen organisaatiorakenne, sekä

liikelaitoksen sisäinen että koko kaupunkia koskeva organisaatiorakenne. Tämä

usean hierarkiatason olemassaolo vaikuttaa osaltaan liikelaitoksen päätöksentekoon

ja sen nopeuteen.

Yhtenä liikelaitoksen tärkeimpänä erityspiirteenä voidaan pitää sen kaksijakoisia

tavoitteita. Koska liikelaitos on kaupungin sisällä toimiva taloudellisesti itsenäinen

yksikkö, liiketaloudellisen kannattavuuden tavoite on sen toiminnan kannalta

elinehto. Tämän tavanomaisen tavoitteen lisäksi liikelaitoksella on toiminnassaan

myös jossain määrin yleishyödyllisyyden tavoitteita, mikä johtuu siitä, että se toimii

julkisella sektorilla osana koko kaupunkia. Nämä toisistaan eroavat tavoitteet tuovat

oman haasteensa liikelaitoksen toimintaan.

19

3 UUDELLEENBRÄNDÄYS

Tässä luvussa perehdytään tarkemmin uudelleenbrändäykseen. Teorian painopisteenä

ovat uudelleenbrändäyksen taustalla olevat syyt ja tavoitteet, siihen vaikuttavat

tekijät sekä uudelleenbrändäysprosessi. Luvun alussa määritellään brändäyksen ja

uudelleenbrändäyksen ero sekä tutustutaan hieman tarkemmin yritysbrändiin ja -

brändäykseen. Koska yritysbrändin uudistaminen on muutakin kuin yrityksen nimen

muuttamista, esitellään teoriaosuudessa myös tutkijoiden erilaisia näkemyksiä

uudelleenbrändäystavoista. Seuraavaksi käydään läpi uudelleenbrändäyksen syitä ja

tavoitteita, jotka antavat käsityksen siitä, miksi yritykset ylipäätään ryhtyvät

uudelleenbrändäysprosessiin. Teoriasta nousee esille tekijöitä, jotka nähdään tärkeinä

uudelleenbrändäyksessä. Myös nämä tekijät käydään läpi tässä luvussa. Tämän

jälkeen tarkastellaan hieman tarkemmin yrityksen uudelleenbrändäysprosessia ja sen

vaiheita. Tämän luvun lopussa esitellään uudelleenbrändäyksen teorian perusteella

luotu malli, johon on yhdistetty myös liikelaitoskontekstiin liittyviä erityispiirteitä.

Tämä malli muodostaa tutkimuksen teoreettisen viitekehyksen.

3.1 Brändistä uudelleenbrändäykseen

3.1.1 Yritysbrändi ja yritysbrändäys

Vuosien saatossa käsitys brändistä on muuttunut. Se ei enää merkitse pelkästään

todellisia aineellisia ominaisuuksia vaan se käsittää myös aineettomia osia.

Voitaisiinkin sanoa, että brändi on joukko käsityksiä asiakkaiden mielissä. (Restall &

Gordon 1993 via Muzellec 2006.) Brändi on siis paljon muutakin kuin tuotteen tai

yrityksen nimi ja logo (Daly & Moloney 2004).

Yritysbrändäys eroaa tuotebrändäyksestä siten, ettei siinä keskitytä tuotteen

ominaisuuksiin vaan yrityksen arvoihin ja visioon (Urde 2003). Yritysbrändi

edustaakin yrityksen arvoja ja asenteita sekä antaa asiakkaille lupauksia laadusta.

Brändiä pidetään yrityksen arvokkaana omaisuutena, jonka avulla voidaan

kommunikoida sisäisten ja ulkoisten sidosryhmien kanssa. (Daly & Moloney 2004.)

20

Yritysbrändäyksessä tulisikin ottaa huomioon sekä yrityksen sisäiset ja ulkoiset

ulottuvuudet (Muzellec 2006).

Roden ja Vallasterin (2005) mukaan yritysbrändi on yrityksen identiteetin ja imagon

summa (kuvio 2). Yrityksen identiteetti edustaa sisäistä osaa yritysbrändistä, kun taas

yrityksen imago ilmaisee sitä, miten yrityksen identiteetti heijastuu sen ulkoisille

sidosryhmille. Yrityksen identiteetti muodostuu yrityskulttuurista, yritys-

käyttäytymisestä, yrityksen ulkoasusta ja yritysviestinnästä. Sen ydin-komponentti

on yrityskulttuuri, joka muodostuu mission ja arvojen pohjalta. Kaikkien muiden

sisäisen yritysbrändin komponenttien tulee olla yhteneväisiä yrityksen arvomaailman

kanssa. Yrityksen imago taas rakentuu vuorovaikutuksessa sen eri sidosryhmien

kanssa. (Rode & Vallaster 2005.)

Kuvio 2. Yritysbrändin sisäinen ja ulkoinen ulottuvuus (mukaillen Rode 2004 via Rode &

Vallaster 2005, 123.)

Yritysbrändäyksen johtaminen eroaa osaltaan tuotebrändäyksen johtamisen

prosessista, ja se vaatiikin tarkemman keskittymisen yrityksen sisäisiin asioihin.

Yleisö muodostaa mielikuvansa yrityksestä kaiken siihen liittyvän viestinnän kautta.

Siksi onkin erittäin tärkeää, että tämä monimuotoinen kommunikointi yrityksen ja

21

sen sidosryhmien välillä on johdonmukaista ja yhtenäistä. Kaikesta huolimatta osa

yrityksestä lähetetyistä viesteistä eivät ole tarkoituksenmukaisia, ja tämän takia

yrityksestä muodostuva kuva ei välttämättä synny halutunlaiseksi. (Lomax & Mador

2006, 83.) Yritysbrändäyksen voidaan ajatella olevan systemaattisesti suunniteltu ja

toteutettu prosessi, jonka tarkoituksena on luoda ja säilyttää koko yrityksellä

myönteinen imago ja maine lähettämällä signaaleja kaikille sidosryhmille sekä

johtamalla yrityksen käyttäytymistä ja viestintää (Van Riel 2001 via Einwiller & Will

2002).

3.1.2 Yrityksen uudelleenbrändäys

American Marketing Association (via Muzellec & Lambkin 2006) on määritellyt

brändin nimeksi, symboliksi, kuvioksi tai niiden yhdistelmäksi, jonka tarkoitus on

tehdä tietyn myyjän tuotteista ja palveluista tunnistettavia ja erottuvia sen

kilpailijoiden tarjonnasta. Tämän määrittelyn pohjalta uudelleenbrändäyksen voidaan

luonnehtia olevan uuden nimen, symbolin, kuvion tai niiden yhdistelmän luomista

vanhan tilalle, jotta pystyttäisiin luomaan differoitu uusi asema sidosryhmien ja

kilpailijoiden mielissä. (Muzellec & Lambkin 2006.) Uudelleenbrändäys ei

kuitenkaan aina edellytä yrityksen nimen muuttamista (Lomax & Mador 2006;

Muzellec & Lambkin 2006).

Päätös yrityksen uudelleenbrändäyksestä ei ole helppo, sillä tämä kallis prosessi

sisältää suuren määrän riskejä (Muzellec & Lambkin 2006). Aaker (1991 via

Muzellec & Lambkin 2006) on kuitenkin todennut, että brändiä tulisi elävöittää ja

asemoida uudestaan asteittaisilla, vähittäisillä muutoksilla. Muutosten tulisi

kohdistua pääasiassa brändin väitteisiin ja markkinoinnin estetiikkaan, jotta ne

edelleen vastaisivat muuttuvia markkinaolosuhteita. (Aaker 1991 via Muzellec &

Lambkin 2006.) Suuret muutokset brändissä, kuten nimen muuttaminen, saattavat

jopa kumota kaikki ne arvot, joita aikaisempi brändin nimi ilmensi. Tätä väitettä

tukee myös se, että yleisen ymmärryksen mukaan vahvat brändit muodostuvat juuri

vuosien sijoituksista brändin nimeen. Hyvin toteutettuna nämä sijoitukset tuovat

yritykselle uskollisia asiakkaita ja suuremmat marginaalit myynneistä. Brändin

nimen muuttaminen saattaa siis nollata brändiin panostetun työn ja pahimmassa

22

tapauksessa vahingoittaa tai tuhota koko brändin. (Muzellec & Lambkin 2006; Stuart

& Muzellec 2004.)

Yrityksen uudelleenbrändäys on itsessään viesti yrityksen ulkopuolelle, että sen

sisällä on tapahtunut muutoksia. Pelkällä nimen tai logon muuttamisella voi olla

sinänsä yritystä elävöittävä vaikutus, mutta todellista merkitystä sillä on vain siinä

tapauksessa, jos yrityksessä tapahtuneet muutokset välittyvät samanaikaisesti myös

asiakkaille. (Lomax & Mador 2006; Stuart & Muzellec 2004.) Yrityksen johdon on

ymmärrettävä brändin merkitys sekä sen muutoksen aiheuttamat ongelmat ja

mahdollisuudet, jotta uudelleenbrändäys voi onnistua. (Lomax & Mador 2006.)

Stuartin ja Muzellecin (2004) mukaan parhaat tulokset uudelleenbrändäyksessä

syntyvät, kun alkuperäisellä brändillä on hyvä imago.

3.2 Uudelleenbrändäyksen muotoja

Yleisimmin uudelleenbrändäyksen yhteydessä yritys vaihtaa nimeään, mutta

muutokset koskevat usein myös arvoja ja ominaisuuksia, joita brändiin yhdistetään

(Lomax & Mador 2006). Lomax ja Mador (2006) ovatkin luoneet nelikentän (kuvio

3), joka ilmentää erilaisia vaihtoehtoja uudelleenbrändäykseen. Muutoksen kohteena

on joko yrityksen nimi tai sen brändiin liitettävät arvot ja ominaisuudet tai molemmat

edellä mainituista.

Kun yritys ei näe tarvetta uudelleenbrändäykseen, vaan se katsoo sidosryhmien

käsitysten heijastavan yrityksen sisäisiä arvoja ja ominaisuuksia, on kyseessä

uudelleen toistaminen (re-iteration). Tällöin brändin nimen muuttamiseen ei ole

tarvetta. Tällaisia historiallisesti muuttumattomia brändejä ovat muun muassa Coca-

Cola ja Mars. Uudelleen nimeäminen (re-naming) on kyseessä silloin, kun yrityksen

nimi muutetaan, mutta brändiin liittyvät perimmäiset arvot ja ominaisuudet eivät

muutu. Yrityksen nimeä vaihtamalla pyritään usein muuttamaan yrityksen olemassa

olevaa imagoa markkinoilla tai ilmaisemaan asiakkaille yrityksen sisällä tapahtuneita

muutoksia. Kun taas yrityksen nimi pidetään samana, mutta brändiin liittyviä arvoja

ja ominaisuuksia muutetaan, on kyseessä uudelleen määrittely (re-defining).

Tällaisen muutoksen taustalla on yleensä yrityksen omien ja ulkoisten sidosryhmien

käsitysten eroavaisuus toisistaan. Viimeisessä uudelleenbrändäysvaihtoehdossa

23

muutetaan sekä yrityksen nimi sekä brändiin liittyvät arvot ja ominaisuudet.

Uudelleen aloittamisen (re-starting) taustalla on usein perustavaa laatua olevia

poikkeavuuksia eri tahojen käsityksissä yrityksestä. Todellisuudessa matriisin rajat

eivät ole ehdottomat, sillä uudelleenbrändäysprosessin aikana yrityksen tavoitteet

voivat muuttua. Esimerkiksi uudelleen määrittelystä voidaan helposti päätyä

uudelleen aloittamiseen, kun yrityksen brändin arvot eivät sovikaan enää olemassa

olevaan nimeen. (Lomax & Mador 2006.)

Kuvio 3. Uudelleenbrändäysvaihtoehtoja (Lomax & Mador 2006.)

Muzellec ja Lambkin (2006) jakavat uudelleenbrändäyksen vähittäiseen

(evolutionary rebranding) ja vallankumoukselliseen (revolutionary rebranding) sen

mukaan, kuinka suuria muutoksia tehdään yrityksen asemoinnissa ja markkinoinnin

estetiikassa. Vähittäisessä uudelleenbrändäyksessä muuttujiin kohdistuva kehitys on

asteittaista, ja muutokset ovat hädin tuskin näkyviä yrityksen ulkopuolelle.

Vallankumouksellisessa uudelleenbrändäyksessä muutokset asemoinnissa ja

markkinoinnin estetiikassa ovat suuria ja helposti tunnistettavia, ja ne oleellisesti

määrittelevät uudestaan yrityksen. Tällaisia muutoksia yrityksessä usein ilmennetään

myös nimen muutoksella. (Muzellec & Lambkin 2006.)

Nimi

Ei muuteta Muutetaan

Ei muuteta

Brändin

arvot &

ominai-

suudet

Muutetaan

Uudelleen

toistaminen:

Brändin nimeä tai

arvoja ei muuteta,

sillä ne ovat

yhteneviä asiakkai-

den käsitysten

kanssa

Uudelleen

nimeäminen:

Ulkoisiin käsityksiin

pyritään

vaikuttamaan

muuttamalla

yrityksen nimeä

Uudelleen

määrittely:

Brändin arvoja ja

ominaisuuksia

muutetaan sisäisiä

tai ulkoisia

havaittuja käsityksiä

vastaaviksi

Uudelleen

aloittaminen:

Kumpaakin arvoja

sekä yrityksen

nimeä muutetaan,

jotta pystytään

ratkaisemaan

olennaiset ongelmat

24

Daly ja Moloney (2004) kuvaavat uudelleenbrändäystä tietynlaisena jatkumona.

Koska brändi sisältää todellisia (esim. sen aineellinen ulkoasu) ja aineettomia (esim.

arvot ja tunteet sekä imago) ominaisuuksia, uudelleenbrändäyksessä muutokset

voivat koskea vain osaa tai kaikkia näitä elementtejä. Kun muutokset brändissä ovat

pieniä ja koskevat pääasiassa sen estetiikkaa, on kysymyksessä yrityksen uudelleen

stailaaminen. Tämän avulla pyritään elävöittämään ja uudistamaan brändin ulkoasua.

Uudelleen asemoinnista puhutaan taas, kun brändissä tapahtuu keskitason muutoksia,

jolloin samalle brändin nimelle pyritään luomaan uusi imago. Kun brändiä koskevat

muutokset ovat suuria, on kyseessä uudelleenbrändäys. Tällöin muutetaan yrityksen

nimi ja sen brändille pyritään määrittämään uudet arvot ja imago sidosryhmien

keskuudessa. (Daly & Moloney 2004.) Kuviossa 4 on havainnollistettu miten

Muzellecin ja Lambkinin sekä Dalyn ja Moloneyn näkemykset asettuvat toisiinsa

nähden.

Kuvio 4. Uudelleenbrändäys jatkumona (mukaillen Muzellec & Lambkin 2004).

3.3 Uudelleenbrändäyksen syitä ja tavoitteita

Lomax ja Mador (2006) ovat jakaneet uudelleenbrändäyksen syyt kahteen eri

luokkaan sen perusteella, mistä prosessi saa alkunsa. Yleisemmät uudelleen-

25

brändäyksen syyt ovat lähtöisin ulkoisista tekijöistä, mutta myös yrityksen sisällä

tapahtuneet rakenteelliset muutokset ovat usein syynä uudelleenbrändäykseen.

(Lomax & Mador 2006.)

Muzellec ja Lambkin (2006) ovat puolestaan jakaneet uudelleenbrändäyksen syyt

neljään eri kategoriaan: muutos omistusrakenteessa, muutos yrityksen strategiassa,

muutos kilpailuasemassa ja muutos ulkoisessa ympäristössä. Näiden kategorioiden

sisältöä he tarkentavat luomassaan taulukossa (taulukko 1). Myös tästä taulukosta

voidaan uudellenbrändäyksen syyt erottaa yrityksen sisäisistä muutoksista

(muutokset omistusrakenteessa ja muutokset yrityksen strategiassa) ja ulkoisista

muutoksista (muutos kilpailuasemassa ja muutos ulkoisessa ympäristössä) johtuviksi,

kuten Lomax ja Mador (2006) esittivät tutkimuksessaan.

Taulukko 1. Neljä syytä yrityksen nimen muuttamiseen (mukaillen Muzellec & Lambkin

2006, 810.)

Muzellecin ja Lambkinin (2006) havaintojen mukaan yleisimmät syyt

uudelleenbrändäykseen ovat fuusioitumiset, yritysostot ja oheisyritysten

perustamiset. Myös yritysten imagoon liittyvät ongelmat johtavat usein

uudelleenbrändäykseen. Toisin sanoen uudelleenbrändäyksen pääajureita ovat juuri

päätökset, tapahtumat ja prosessit, jotka aiheuttavat muutoksia yrityksen rakenteessa,

strategiassa tai toiminnassa siinä määrin, että sen identiteetti täytyy määrittää

uudelleen. (Muzellec & Lambkin 2006.) Tutkimusten mukaan näyttää siltä, ettei

mikään toimiala ole immuuni uudelleenbrändäykselle, mutta palvelualoilla

uudelleenbrändäys on muita aloja yleisempää (Muzellec & Lambkin 2006.)

Sisäiset muutokset Ulkoiset muutokset

Muutos

omistusrakenteessa

Muutos

yritysstrategiassa

Muutos

kilpailuasemassa

Muutos ulkoisessa

ympäristössä

Fuusioituminen ja

yritysostot

Oheisyritykset ja

pilkkominen

Yksityisestä julkiseksi

Sponsorointi

Monialaistaminen ja

divestointi

Kansainvälistyminen ja

paikallistuminen

Markkina-aseman

heikentyminen

Vanhentunut imago

Maine-ongelmat

Lailliset

velvollisuudet

Suuret kriisit ja

katastrofit

26

Lomaxin ja Madorin tutkimuksessa (2006) esimerkkiyrityksiä oli pyydetty

arvioimaan olemassa olevaa brändiään ennen uudelleenbrändäystä, ja selvittämään

syitä muutoksen tarpeille. Monet tutkimuksen kohteena olleet yritykset tunsivat, että

yrityksen omat ja sidosryhmien käsitykset yrityksestä eivät olleet yhdenmukaisia ja

haluttu mielikuva jäi saavuttamatta. Joissakin tilanteissa yritys koki asiakkaillaan

olevan aivan vääränlainen kuva yrityksestä, verrattuna haluttuihin mielikuviin. Jotkut

uudelleenbrändäyksen läpikäyneet yritykset tunsivat vanhan nimen aiheuttavan jopa

negatiivisia assosiaatioita sidosryhmien keskuudessa, ja siksi sen muuttaminen oli

menestyksen kannalta oleellista. Toiset yrityksistä taas kokivat entisen nimensä liian

rajoittavaksi, eikä se enää vastannut yrityksen muuttuneita toimintoja. Näin oli

käynyt usein silloin, kun yritys oli laajentanut tarjontaansa tai siirtynyt uusille

markkina-alueille. Yrityksen rakenteessa tapahtuvia muutoksia voivat olla

esimerkiksi fuusioituminen tai toimintojen pilkkominen. Tällöin muuttuneet

toiminnot ovat usein edellytys uudelleenbrändäykselle. (Lomax & Mador 2006.)

Yleisimmin uudelleenbrändäyksen tavoitteena on kehittää yritykselle uutta imagoa

tai viestittää siitä suurelle yleisölle. Tällä tavalla pyritään uudelleen asemoimaan

yritys asiakkaiden mielissä. Kun ollaan laajentamassa yrityksen tarjontaa, voidaan

uudelleenbrändäyksen avulla pyrkiä muuttamaan myös asiakkaiden käsityksiä

yrityksen tarjoomasta. Nimen vaihtamisen taustalla taas on usein tavoite

joustavammasta ja ajankohtaisemmasta nimestä, joka ei sido yritystä liikaa tiettyyn

alueeseen tai toimialaan. (Lomax & Mador 2006.) Monet yritykset ajautuvat

uudelleenbrändäysprosessiin, koska ne uskovat olevansa nykyisessä muodossaan

jollakin tavalla väärin ymmärrettyjä markkinoilla. Tällöin uudelleenbrändäyksen

uskotaan olevan ratkaisu yrityksen ongelmiin. (Stuart & Muzellec 2004.)

3.4 Uudelleenbrändäykseen vaikuttavia tärkeitä tekijöitä

3.4.1 Menestystekijät uudelleenbrändäyksessä

Monet uudelleenbrändäysprosessin läpikäyneet yritykset ovat olleet yllättyneitä siitä,

kuinka kompleksinen ja aikaa vievä prosessi on kokonaisuudessaan ollut. Lomax ja

Mador (2006) ovat tutkimuksensa avulla määritelleet viisi kriittistä tekijää

27

uudelleenbrändäyksessä. Näiden tekijöiden avulla yritysten on helpompi lähestyä

monimutkaista uudelleenbrändäysprosessia:

1. johtajien selkeä visio organisaation strategisista suunnista ja ymmärrys

brändin tärkeydestä visioiden heijastajana,

2. henkilöstön sitouttaminen mukaan koko prosessiin, arvojen luomisesta ja

ideoiden testaamisesta aina uuden brändin yrityksestä ulospäin viestimiseen

asti,

3. prosessin perusteellinen suunnitteleminen etukäteen, myös varasuunni-

telmien tekeminen mahdollisten kriisien varalle,

4. oikeanlaisen kapasiteetin omistaminen sekä määrällisesti että laadullisesti:

henkilöstön määrä, tarvittava osaaminen, rahoitus ja aika muutosten

toteuttamiseen,

5. kommunikaatio sidosryhmien kanssa oltava jatkuvaa, yhdenmukaista,

monimuotoista ja merkityksellistä. (Lomax & Mador 2006.)

Uudelleenbrändätessä yritystä on oltava selvää, kuka johtaa projektia.

Uudelleenbrändäystä voi viedä eteenpäin esimerkiksi yrityksen johtaja tai

projektitiimi. Mukana uudistusta suunnittelemassa on usein myös yrityksen

ulkopuolinen konsultti. Kuka tahansa johtaakaan uudelleenbrändäysprosessia

organisaatiossa, korkeimman johdon hyväksyntä muutoksille on erittäin tärkeä. Jotta

uudelleenbrändäys saataisiin toteutettua halutunlaiseksi, täytyy johdon tasolla olla

selvää se, mihin suuntaan yritystä halutaan viedä uudistuksilla. Myös brändin

merkityksen ymmärtäminen mielikuvien heijastajana täytyy tunnistaa, jotta sen

avulla pystytään viestimään tehokkaasti sidosryhmille. (Lomax & Mador 2006.)

Koska muutosta ei voi määrätä ihmisille, on henkilöstö tärkeä ottaa mukaan

uudelleenbrändäysprosessiin. Heillä on erittäin tärkeä asema brändin luomisessa

muiden sidosryhmien keskuudessa. (Lomax & Mador 2006.) Sidosryhmät saavat

yrityksestä virallisen viestinnän lisäksi myös paljon epävirallisia viestejä. Etenkin

yrityksen henkilöstöllä on suuri vaikutus siihen, miten sen asiakkaat näkevät

yrityksen ja sen brändin. Asiakkaiden mielikuvat yrityksestä syntyvät ensisijaisesti

kontaktitilanteissa yrityksen henkilöstön kanssa. Jos henkilöstön käsitykset brändistä

poikkeavat mielikuvasta, jonka yritys haluaa asiakkailleen antaa, eivät haluttu ja

ulospäin kommunikoitu imago ole yhteneväisiä ja asiakkaat saavat vääränlaisen

28

kuvan yrityksestä. Uudelleenbrändäyksen haasteena onkin vakuuttaa yrityksen

sisäiset sidosryhmät uudesta brändistä niin, että he käyttäytyvät sen mukaisesti ja

viestivät haluttuja arvoja yrityksen ulkopuolelle. Jotta uudelleenbrändäys

hyväksyttäisiin henkilöstön sekä asiakkaiden keskuudessa, heidän täytyy hyväksyä ja

ymmärtää muutoksen syyt. (Muzellec & Lambkin 2006.)

Dalyn ja Moloneyn (2004) mukaan uudelleenbrändäys vaatii aikaa ja muita

resursseja, eikä siihen pitäisi ryhtyä ilman tarkkaa etukäteen tehtyä suunnitelmaa. He

ovatkin jakaneet suunnittelun tekemisen kolmeen eri vaiheeseen: markkina-analyysin

tekemiseen, markkinoinnin suunnitteluun ja integroidun markkinointiviestinnän

suunnitteluun. Markkinoinnin suunnittelussa pitää ottaa huomioon kaikki

näkökulmat. Pohja suunnittelulle saadaan tehdystä markkina-analyysistä. (Daly &

Moloney 2004; Stuart & Muzellec 2004.)

Uudelleenbrändäysprosessi on monimutkainen ja aikaa vievä, on hyvä varmistaa, että

yrityksellä on oikeanlaiset resurssin sen läpiviemiseen. Yrityksen tuleekin varmistaa,

että sillä on tarpeeksi henkilöstöä ja osaamista muutosten toteuttamiseen. Jos näin ei

ole, yrityksen kannattaa harkita asiantuntujan palkkaamista, jotta muutokset saadaan

toteutettua. Myös yrityksen taloudellinen tilanne ja käytettävissä oleva aika, voivat

asettaa rajoitteita uudelleenbrändäykselle. (Lomax & Mador 2006.)

Koska yrityksen sidosryhmillä, etenkin henkilöstöllä ja asiakkailla, on usein vahvoja

tunnesiteitä vanhaan brändiin, yrityksen täytyy suunnitella viestintä näille

sidosryhmille tarkasti ottaen huomioon asenteet alkuperäistä brändiä kohtaan.

Esimerkiksi pikainen nimen vaihtaminen saattaa aiheuttaa yrityksen sidosryhmille

negatiivisia tunteita uutta brändiä kohtaan. Tarkkaan suunnitellun johdonmukaisen

kommunikoinnin avulla voidaan varmistaa, että muutoksista syntyy mahdollisimman

vähän sekaannusta ja närkästyneisyyttä sisäisten ja ulkoisten sidosryhmien

keskuudessa. On erittäin tärkeää, että yrityksen henkilöstö näyttää ja ilmaisee

brändin lupauksia ja arvoja. Siksi henkilöstön saaminen mukaan uusiin yrityksen

arvoihin, on uudelleenbrändäyksen kannalta avainasemassa. Henkilöstön

sitouttaminen tulisi tapahtua ennen virallista muutosta, jotta he ovat valmiita

viestimään muutoksista ulkoisille sidosryhmille heti niiden tapahduttua. (Daly &

Moloney 2004; Stuart & Muzellec 2004.)

29

3.4.2 Uudelleenbrändäyksessä piilevät vaarat

Gotsi ja Andriopoulos (2007) ovat tutkimuksessaan määritelleet neljä piilevää

vaaraa, jotka aiheuttavat ongelmia yrityksen uudelleenbrändäyksessä. Näiden

piilevien vaarojen on todettu aiheuttavan suuria haasteita uuden yritysbrändin

hyväksymisessä ulkoisten ja sisäisten sidosryhmien keskuudessa. Tutkijoiden

mukaan nämä neljä piilevää vaaraa ovat:

1. yhteyden puuttuminen yrityksen ytimeen,

2. lyhytnäköisyys sidosryhmissä,

3. keskittyminen ulkoasuun, ei merkityksiin,

4. useiden identiteettien haaste. (Gotsi & Andriopoulos 2007.)

Sidosryhmät reagoivat yleensä uuteen yritysbrändiin sen pohjalta millaisia

assosiaatioita heillä on ollut aikaisempaa brändiä kohtaan (Jaju, Joiner & Reddy

2006). Uutta yritysbrändin identiteettiä valittaessa onkin otettava huomioon yrityksen

eri sidosryhmien uutta brändiä kohtaan asettamat odotukset. Uudelleenbrändäystä

suunnittelevan yrityksen pitäisikin käyttää tarpeeksi aikaa ja vaivaa selvittääkseen eri

sidosryhmien käsitykset vanhasta yritysbrändistä. Myös sitä, mitä nämä sidosryhmät

pitävät vanhassa yritysbrändissä tärkeänä ja säilyttämisen arvoisena, tulisi tutkia

ennen uudelleenbrändäystä. Tutkijat ovat väittäneet, että uuden yritysbrändin

lupausten hyväksymistä vaikeuttaa se, ettei organisaation identiteettiä ymmärretä

kunnolla. Vallankumouksellisessa uudelleenbrändäyksessä suurimpana uhkana

nähdäänkin se, että lähdetään liikaa poikkeamaan siitä mikä todellisuudessa on

yrityksen ydin ja perusajatus. (Gotsi & Andriopoulos 2007.)

Lyhytnäköisyys sidosryhmiä kohtaan on myös monesti ongelmana, kun suunnitellaan

uuden brändin julkaisua. Yleensä keskitytään joihinkin, siinä tilanteessa tärkeisiin,

sidosryhmiin enemmän kuin toisiin, joiden tärkeyden merkitys huomataan vasta

myöhemmin. (Gotsi & Andriopoulos 2007.) Gotsin ja Andriopouloksen (2007)

tekemässä tutkimuksessa esimerkkiyritys oli suorittanut uudelleenbrändäyksen hyvin

sijoittajalähtöisesti ja keskittynyt lähinnä ulkoiseen viestintään. Tämän takia

yrityksen sisäiset sidosryhmät olivat jääneet vähemmälle huomiolle, joka johti siihen,

30

että muutosvastarinta yrityksen sisällä oli voimakasta, etteivät työntekijät pystyneet

asiakaskontakteissa täyttämään uuden yritysbrändin lupauksia.

Uudelleenbrändäyksessä vaarana on se, että keskitytään liikaa uuden visuaalisen

ilmeen suunnitteluun, mutta siihen liittyvien todellisten merkitysten siirtäminen

sidosryhmille jää toissijaiseksi. Pelkästään uudistusten tiedottaminen sidosryhmille ei

riitä, sillä merkitykset niiden taustalla jäävät silloin epäselviksi. Sidosryhmille tulisi

viestiä miksi muutokset ovat tapahtuneet ja miten ne tulevat vaikuttamaan juuri

heihin. (Gotsi & Andriopoulos 2007.) Uuteen visuaaliseen ilmeeseen liittyvien

merkitysten viestimättä jättäminen voi heikentää esimerkiksi henkilökunnan uuden

brändin lupausten sisäistämistä ja johtaa yrityksen identiteetin epäselvyyteen (Gioia,

Schultz & Corley 2000).

Usein uudellenbrändäykseen liittyvät toimenpiteet on suunniteltu suuriltaosin sen

pohjalta, että organisaatiossa vallitsee yksi yhtenäinen kulttuuri. Yleensä

organisaation kulttuuri ei kuitenkaan ole yhtenäinen, vaan koostuu monista

alakulttuureista. Näillä eri ryhmillä on erilaiset odotukset uutta brändiä kohtaan ja ne

jäävät usein huomiotta uudelleenbrändätessä yritystä. Tämän takia eri osastojen

henkilökunnalla voi olla hyvinkin erilaiset käsitykset uudesta yritysbrändistä.

Yhteisten brändikäsitysten luominen organisaation eri alakulttuureille nähdään hyvin

haasteellisena. (Gotsi & Andriopoulos 2007.)

3.4.3 Tärkeimmät vaikuttavat tekijät uudelleenbrändäyksessä

Edellisten kappaleiden 3.4.1 ja 3.4.2 perusteella voidaan todeta, että tutkijoilla on

melko samanlaiset käsitykset uudelleenbrändäykseen liittyvistä tärkeistä tekijöistä.

Juntunen, Saraniemi ja Jussila (2009) ovat myös tutkineet yrityksen

uudelleenbrändäykseen vaikuttavia tekijöitä. Heidän luomassaan mallissa (kuvio 5)

on hyvin koottu yhteen uudelleenbrändäykseen vaikuttavat tärkeimmät tekijät.

Mallissa esitellyt tekijät ovat yhteneviä aikaisemmissa kappaleissa kuvailtujen

uudelleenbrändäykseen liittyvien tärkeiden tekijöiden kanssa. Kuvion ulkopuolelta

on kuitenkin mainittava vielä suunnitelmallisuus osana koko prosessia tärkeäksi

menestystekijäksi yrityksen uudelleenbrändäyksessä.

31

Kuvio 5. Yrityksen uudelleenbrändäykseen vaikuttavia tekijöitä (Juntunen, Saraniemi & Jussila

2009, 8.)

Juntunen et al. (2009) toteavat tutkimuksessaan, että ajurit muutokseen antavat

alkusysäyksen yrityksen uudelleenbrändäykseen, jonka jälkeen prosessiin vaikuttaa

monia tärkeitä tekijöitä. Yksi näistä tekijöistä on yrityksen henkilöstö, jolla on tärkeä

rooli todellisen yritysbrändin luomisessa. Asiakaskontakteissa henkilöstö viestittää

käyttäytymisellään yrityksestä ja luo kuvaa sen brändistä. Tähän liittyen myös

yrityksen sisäisellä ja ulkoisella viestinnällä on todella tärkeä rooli

uudelleenbrändäyksessä. Yrityksen tulisi toimia informaation välittäjänä sekä

sisäisille että ulkoisille sidosryhmille, jotta yrityksestä pystytään luomaan haluttu ja

yhtenäinen kuva. Juntusen et al. (2009) mukaan yrityksen johdolla on tärkeä tehtävä

tukea uudelleenbrändäystä koko prosessin ajan. Tässä mallissa korostetaan myös

yhteisten näkemysten tärkeyttä uudelleenbrändäysprosessin toteuttamisessa. Näiden

tekijöiden lisäksi yrityksen uudelleenbrändäykseen vaikuttaa myös yrityksen ja sen

toimialan erityispiirteet, jotka tuovat omat haasteensa uudelleenbrändäykseen.

(Juntunen et al. 2009, 8.)

3.5 Uudelleenbrändäysprosessi

Muzellec ja Lambkin (2006) ovat hahmotelleet yrityksen uudelleenbrändäysprosessia

yksinkertaiseksi malliksi (kuvio 6), jossa uudelleenbrändäyksen syyt, tavoitteet ja

itse prosessi on eroteltu toisistaan. Aikaisemmin taulukossa 1 esitellyt syyt

YRITYKSEN UUDELLEENBRÄNDÄYS

Viestintä

sisäisille ja ulkoisille

sidosryhmille

Henkilökunta luo yritysbrändin

käyttäytymisellään

Johdon tuki,

yhteinen näkemys

koko prosessin aikana

Yrityksen

erityispiirteet

Toimialan

erityispiirteet Ajurit muutoksiin

32

uudelleenbrändäykseen ovat myös tämän kuvion lähtökohtana. Uudelleen-

brändäyksen päätavoitteiksi on määritelty organisaatiossa tapahtuneiden muutoksen

heijastaminen uutena identiteettinä ja/tai uuden imagon luominen ja kehittäminen.

Erilaisista syistä ja tavoitteita huolimatta, uudelleenbrändäyksen tulisi vaikutta

yritykseen sekä sisäisesti että ulkoisesti. Tavoitteiden saavuttamiseksi prosessi tulisi

toteuttaa sisäisten ja ulkoisten sidosryhmien parissa. Yrityksen sisällä ja ulkona

toteutettu uudelleenbrändäys heijastaa muutoksia henkilöstön tapaan toimia sekä

sidosryhmien mielikuviin yrityksestä.

Kuvio 6. Malli yrityksen uudelleenbrändäyksestä (Muzellec & Lambkin 2006, 820.)

Akateemisissa julkaisuissa uudelleenbrändäyksen eri vaiheita on tutkittu tarkemmin

aika vähän, eikä kovin monia eri tulkintoja tästä prosessista ole saatavilla. Juntunen

et al. (2009) ovat tutkimuksessaan kuitenkin esitelleet oman näkemyksensä yrityksen

uudelleenbrändäysprosessista ja luoneet mallinnuksen siitä (kuvio 7). Malli ilmentää

hyvin tärkeimpiä yritysbrändin muutoksen vaiheita. He ovat määritelleet seitsemän

eri vaihetta uudelleenbrändäysprosessiin: käynnistäminen, analysointi ja

päätöksenteko, suunnittelu, valmistelu, lanseeraus, arviointi ja jatkaminen. Nämä

vaiheet eivät aina kuitenkaan seuraa toisiaan juuri tässä järjestyksessä ja ne voivat

olla myös toisiinsa sidoksissa tai päällekkäisiä. Tutkijat ehdottavat, että nämä

seitsemän vaihetta sisältävät myös monia alaprosesseja. (Juntunen et al. 2009, 6.)

33

Kuvio 7. Yrityksen uudelleenbrändäysprosessin vaiheet (Juntunen, Saraniemi & Jussila 2009,

7.)

3.5.1 Käynnistäminen

Ensimmäinen vaihe uudelleenbrändäysprosessissa on sen käynnistäminen (Juntunen

et al. 2009, 6). Yleensä uudelleenbrändäysprosessin käynnistävät päätökset ja

tapahtumat, jotka aiheuttavat muutoksia omistusrakenteessa, yritysstrategiassa,

kilpailuasemassa tai ulkoisessa toimintaympäristössä, kuten Muzellec ja Lambkin

(2006) ovat tutkimuksessaan aikaisemmin ehdottaneet. Harrisin ja de Chernatonyn

(2001) mukaan yritysjohto on tärkeässä roolissa uudistamisprosessin aloittamisessa.

Jotta yritysbrändiä pystytään kehittämään tehokkaasti, olisi hyvä muodostaa tiimi,

jonka tehtävänä on johtaa tätä prosessia (Knox & Bicherton 2003).

3.5.2 Analysointi ja päätöksenteko

Seuraavassa vaiheessa analysoidaan nykyinen tilanne. Se voidaan tehdä käyttämällä

apuna muun muassa markkina-analyysia, kilpailuanalyysia ja kilpailija-analyysia.

(Juntunen et al. 2009, 6.) Analyysien avulla pystytään saamaan kokonaisvaltainen

kuva markkinoista ja siellä toimivista kilpailijoista (Jussila 2008, 81). Näiden lisäksi

yrityksen nykytilanteen analysointia tulisi myös laajentaa yrityksen sisäisiin asioihin,

kuten aikaisempaan yritysbrändiin (Juntunen et al. 2009, 6). Aikaisempaa

yritysbrändiä tarkastelemalla pyritään tunnistamaan siihen liittyviä hyviä piirteitä,

Käynnistäminen

Analysointi + päätöksenteko

Suunnittelu Johdon tuki

Valmistelu

Lanseeraus Kommunikointi

Henkilöstö

Arviointi

Sidos-

ryhmät

Jatkaminen

34

joiden säilyttäminen uudistetussa brändissä on kannattavaa (Jussila 2008, 82).

Näiden analyysien avulla pystytään helpommin tunnistamaan mahdollisuudet, joita

yritykselle on tarjolla. (Juntunen et al. 2009, 6.) Analyysit antavat myös pohjan

tarkoille suunnitelmille, joiden avulla johto voi hallita ja seurata uudistamisprosessia

(Jussila 2008, 32). Stuartin ja Muzellecin (2006) mukaan muutosten yhteydessä

tehtävät tutkimukset ovat erittäin tärkeitä, ja niitä tulisi tehdä ennen virallista

muutosta ja sen jälkeen tarpeellisen tiedon hankkimiseksi.

Uudelleenbrändäyksen toisessa vaiheessa tehdään myös päätöksiä koskien yrityksen

tulevia muutoksia (Juntunen et al. 2009, 6). Tässä vaiheessa tehdyt päätökset auttavat

uuden aseman hahmottelussa uudistettavalle yritykselle ja sen brändille (Muzellec,

Doogan & Lambkin 2003). Brändistrategian luominen yritystä uudistettaessa auttaa

strategiatasolla tehtävien muutosten toteuttamisessa ja edesauttaa yritysbrändin

halutun aseman saavuttamista (King 1991).

3.5.3 Suunnittelu

Suunnitteluvaiheessa luodaan uusi yritysbrändi. Yrityksen arvojen pohjalta

määritellään visio ja tavoitteet uudelle yritysbrändille, sekä haluttu lopputilanne,

johon uudistuksilla pyritään. Tämä vaihe sisältää monia uutta brändiä koskevia

päätöksiä sekä useita alaprosesseja, kuten uudelleen asemoinnin, uudelleen

nimeämisen, uudelleen jäsentämisen sekä uuden ulkoasun suunnittelun. Kaikki

edellä mainitut asiat tulisi olla selvillä ennen uuden yritysbrändin lanseerausta.

Suunnitteluvaiheessa yrityksen tärkeimmät sidosryhmät voivat olla suuri apu uutta

yritysbrändiä kehiteltäessä. (Juntunen et al. 2009, 6.)

Yritysbrändin asemointi on dynaaminen ja vähittäinen prosessi. Tätä asemaa täytyy

aika ajoin sopeuttaa muuttuvien markkinaolosuhteiden mukaan. Asemointiin tulee

erityisesti keskittyä silloin, kun yrityksen kohtaamat muutokset ovat niin laajoja, että

ne johtavat uudelleenbrändäykseen. Uudelleen asemoinnissa on tavoitteena luoda

yritykselle selvästi uusi asema asiakkaiden, kilpailijoiden ja muiden sidosryhmien

mielissä. (Muzellec, Doogan & Lambkin 2003.)

35

Brändin nimi on sen tärkein tunnusmerkki ja luo pohjan brändin tunnistettavuudelle.

Yritysbrändin nimi on tärkeässä roolissa myös yrityksen ja sen sidosryhmien

välisissä suhteissa. (Muzellec et al. 2003.) Tämän takia nimen vaihtamisella

lähetetään voimakas signaali muutoksista yrityksessä sen sidosryhmille (Kapferer

2002 via Muzellec et al. 2003). Brändin nimen tulisi herättää huomiota, olla helposti

muistettava ja tunnistettava sekä synnyttää positiivisia assosiaatioita (Muzellec

2006). Kaikatin (2003) mukaan yrityksen henkilöstöstä on suuri apu mietittäessä

uutta nimeä yritykselle, sillä he tuntevat yrityksen kaikkein parhaiten. Akateemisessa

kirjallisuudessa vahva brändin nimi nähdään yritykselle erittäin arvokkaana

omaisuutena, eikä sen muuttamiseen pitäisi lähteä ilman vahvoja perusteita

muutoksen tarpeelle. Logo ja slogan ovat nimen lisäksi tärkeimpiä yritysbrändin

elementtejä. Uudelleenbrändätessä yritystä nämä elementit kokevat usein muutoksia

ja uuden ulkoasun tulisi näkyä kaikessa yrityksen viestinnässä. (Muzellec et al.

2003.)

3.5.4 Valmistelu

Uudelleenbrändäysprosessin valmisteluvaihe on yleensä jossain määrin

päällekkäinen suunnitteluvaiheen kanssa. Tässä vaiheessa valmistellaan kaikki

suunnitelmat uudistuksia varten ja testataan ne ennen lanseerausta, joka on

uudelleenbrändäysprosessin seuraava vaihe. Valmisteluvaiheessa myös uuden

brändin ulkoinen olemus, yrityksen nimi, logo, käytettävät väriskaalat ja slogan,

saavat lopullisen muotonsa. Tässä vaiheessa käytetään usein mainostoimiston apua.

(Juntunen et al. 2009, 6.) Heiltä haetaan yleisimmin tukea viestinnän ja mainonnan

suunnitteluun sekä uusien visuaalisten tunnusmerkkien kehittämiseen (Lomax &

Mador 2006).

3.5.5 Lanseeraus

Seuraavaksi uudelleenbrändäysprosessissa siirrytään lanseerausvaiheeseen. Tässä

vaiheessa uusi yritysbrändi julkaistaan sen sidosryhmille. Jussilan (2008) mukaan

yritysbrändin esittelyssä on toimittava suunnitelmallisesti ja mietittävä etukäteen

36

kenelle viestitään ja milloin. Harris ja de Chernatony (2001) taas ehdottavat, että

tehokas yritysbrändäys vaatii jatkuvaa yhtenäistä viestintää brändistä kaikille

sidosryhmille, jotta yritykselle pystyttäisiin saavuttamaan haluttu tunnettavuus.

Uuden yritysbrändin lanseeraamisen yhteydessä intensiivinen kampanjointi tehostaa

viestin perille saamista. Yrityksen tulisi myös käyttää monenlaisia kanavia uutta

yritysbrändiä esiteltäessä. (Kaikati 2003.)

Uusi yritysbrändi esitellään ensin sisäisille sidosryhmille ja sen jälkeen vasta

ulkoisille sidosryhmille (Gotsi & Andriopoulos 2007). Yrityksen henkilöstö tulisi

pitää ajan tasalla koko uudelleenbrändäysprosessin ajan sisäisiä tiedotus kanavia

apuna käyttäen. Tieto uudesta yritysbrändistä täytyy viedä organisaation joka tasolle,

jotta halutunlaisen brändikuvan saavuttaminen onnistuu yrityksen sisällä. Uusi

yritysbrändi esitellään henkilöstölle pikkuhiljaa ja myös tarkoitus sen taustalla tulisi

kommunikoida henkilöstölle. Tämä helpottaa uuden brändin hyväksymistä (Kaikati

2003.) Yrityksen sisäisille sidosryhmille uudesta brändistä kommunikointi voi

tapahtua muun muassa sisäisten tiedotteiden tai lehtien, intranetin, kokousten,

työryhmien tai koulutusten kautta (Daly & Moloney 2003).

Kaikatin (2003) mukaan uuden yritysbrändin lanseeraamisessa ulkoisille

sidosryhmille voidaan käyttää joko pull- tai push-tyyppistä markkinointia tai niitä

molempia yhtä aikaa. Niiden avulla saadaan asiakkaiden ja median mielenkiinto

yritystä ja sen uutta brändiä kohtaan heräämään, mikä edesauttaa viestin perille

menemistä (Kaikati 2003). Ulkoisille sidosryhmille muutoksista voidaan tiedottaa

muun muassa lehdistötiedotteella tai esitteillä sekä tavanomaisella jokapäiväisellä

kommunikoinnilla, kuten käyntikortteja ja toimistojen ulkoasua muuttamalla,

sähköposteilla ja asiakaskontakteilla (Juntunen et al. 2009, 7). Daly ja Moloney

(2004) ovat ehdottaneet, että uuden yritysbrändin voi lanseerata pikkuhiljaa

häivyttämällä vanha nimi pois tai muuttamalla yrityksen nimi kerralla toiseksi.

Markkinointitoimenpiteet voivat olla hyvin erilaisia riippuen siitä, millä tavalla

uuden brändin lanseeraaminen tapahtuu.

37

3.5.6 Arviointi

Seuraavassa vaiheessa, arviointivaiheessa, mitataan prosessin onnistumista tai

epäonnistumista. Olisi tärkeää, että arviointi sisältää kaikki uudelleen-

brändäysprosessin vaiheet. (Juntunen et al. 2009, 7.) Prosessin onnistumisen

mittaaminen voi olla hankalaa ja siksi Stuart ja Muzellec (2004) ovatkin ehdottaneet,

että yrityksen uudelleenbrändäystä tulisi arvioida alkuperäisten tavoitteiden

perusteella. Uudelleenbrändäyksen tavoitteita tarkastelemalla voidaan arvioida, onko

tarpeen jatkaa yritysbrändin uudistamista vai saavutettiinko haluttu päämäärä jo

tehdyillä muutoksilla (Jussila 2008).

Daly ja Moloney (2004) korostavat tutkimuksessaan uudelleenbrändäysprosessin

arvioinnin tärkeyttä. Heidän mukaansa monet asiat, joita voisi vielä parantaa, jäävät

huomaamatta ellei koko uudistamisprosessia arvioida. Yritysbrändiä ja sen

toimivuutta voidaan arvioida esimerkiksi erilaisten asiakaskyselyiden ja -tutkimusten

sekä yrityskuvamittausten avulla, mutta myös liiketoiminnan tuloksen perusteella

(Jussila 2008).

3.5.7 Jatkaminen

Uudelleenbrändäysprosessin viimeinen vaihe on jatkaminen. Tällä vaiheella viitataan

siihen, että yritysbrändiä tulee ylläpitää jatkuvasti. Henkilöstön keskuudessa tämä

tarkoittaa koulutuksia ja perehdyttämistä uuteen brändiin. Johdon ja henkilöstön

tulisi toteuttaa yritysbrändistrategiaa jokapäiväisessä toiminnassaan, jotta sen jatkuva

ylläpito voidaan taata. (Juntunen et al. 2009, 7.) Jokainen organisaation jäsen on

vastuussa yritysbrändin ylläpitämisestä, sillä he toteuttavat sitä toiminnassaan.

Yritysbrändi vaatii myös jatkuvaa huomiota johdon tasolta, sillä brändin pitäisi olla

mukana yrityksen strategian suunnittelussa. (Balmer & Greyser 2003, 302)

3.6 Yhteenveto yrityksen uudelleenbrändäyksestä

Kuviossa 8 on koottu yhteen yrityksen uudelleenbrändäysprosessin vaiheet ja siihen

vaikuttavat tärkeimmät tekijät ilmiön ymmärtämisen helpottamiseksi. Kuvion

38

suunnittelussa on käytetty apuna Jussilan (2008) aiemmin aiheesta luomaa kuviota

sekä Juntusen et al. (2009) mallinnusta uudelleenbrändäysprosessista, joka on

esitelty edellisessä kappaleessa.

Kuvion keskiössä kulkee uudelleenbrändäysprosessi, jonka eri vaiheisiin tärkeimmät

siihen vaikuttavat tekijät ovat yhdistetty. Nuolet kuviossa kuvaavat vaikutussuhdetta.

Uudelleenbrändäysprosessiin vaikuttavat tekijät on erotettu prosessinvaiheista

käyttämällä paksumpaa kaksinkertaista viivaa.

Jussila (2008) on tutkinut yritysbrändin uudistamista terveydenhuoltotoimialalla.

Hänen havaintojensa mukaan yritysbrändin uudistaminen on suunnitelmaan

pohjautuva pitkäaikainen prosessi, jossa suunnitelmallisuus ja toiminnan analysointi

ovat tärkeitä prosessin eteenpäin viemisessä. Prosessin vaiheita on kuitenkin hankala

erottaa toisistaan, ja siksi ne on kuvattu limittäisinä toisiinsa nähden kuviossa 5.

Johdon tuki, viestintä ja henkilöstö yritysbrändin toimeenpanijana vaikuttavat

yrityksen uudelleenbrändäykseen koko prosessin ajan. Nämä kolme tekijää

vaikuttavat myös toisiinsa ja ovat vuorovaikutuksessa keskenään. (Jussila 2008, 81.)

Toimiala, jolla yritys toimii, sekä yrityksen erityispiirteet vaikuttavat

uudelleenbrändäyksen motiiveihin ja ovat sitä kautta vaikuttamassa uudelleen-

brändäysprosessin käynnistymiseen.

Uudelleenbrändäykselle asetetut tavoitteet vaikuttavat myös prosessiin. Tavoitteet

olisi huomioitava suunnittelu- ja valmisteluvaiheissa, kun suunnitellaan uuden

yritysbrändin sisäisiä ja ulkoisia muutoksia. Tavoitteiden avulla voidaan myös

arvioida koko prosessin onnistumista sen loppuvaiheessa. Suunnitteluvaiheessa tulisi

huomioida henkilöstön ohella myös yrityksen muut tärkeät sidosryhmät, joiden

mielipiteet ja näkemykset yrityksen vanhasta brändistä voivat olla suuri apu uutta

yritysbrändiä hahmoteltaessa.

39

Kuvio 8. Yrityksen uudelleenbrändäysprosessi ja siihen vaikuttavia tekijöitä

Käynnistäminen

Analysointi + päätöksenteko

nykytilanteen analysointi

- markkina-analyysi

- kilpailu- ja kilpailija-analyysi

- aikaisemman yritysbrändin analyysi

päätöksenteko saatuja tuloksia

hyväksikäyttäen

Jatkaminen

yritysbrändin jatkuva ylläpitäminen

- henkilöstön koulutus

- brändistrategian toteuttaminen

Suunnittelu

yritysbrändin visio ja tavoitteet

uuden ulkoasun suunnittelu

- uusi nimi ja logo

Valmistelu

lopullisten suunnitelmien valmistelu

ja testaus

uuden ulkoasun päättäminen

Lanseeraus

uuden yritysbrändin julkaiseminen

sisäisille ja ulkoisille sidosryhmille

Arviointi

arvioidaan prosessin onnistuminen

alkuperäisten tavoitteiden perusteella

Motiivit yrityksen uudelleenbrändäykseen

Muutos Muutos Muutos Muutos toiminta-

omistusrakenteessa yritysstrategiassa kilpailuasemassa ympäristössä - Fuusioituminen ja - Monialaistaminen - Markkina- aseman - Lailliset

yritysostot ja divestointi heikkeneminen velvollisuudet

- Oheisyritykset ja - Kansainvälistyminen - Vanhentunut - Suuret kriisit ja

pilkkominen ja paikallistuminen imago katastrofit

- Yksityisestä julkiseksi - Maine-ongelmat

- Sponsorointi

Johdon

tuki pro-

sessin ajan

Viestintä prosessin

aikana

Henkilös-

tön merki-

tys yritys-

brändin

toteuttajana

Toimialan

erityispiirteet

Muut

tärkeät

sidos-

ryhmät

Yrityksen

erityispiirteet

Tavoitteet

- uusi imago

- uudelleen

asemointi

- yhtenäinen

brändikäsitys

- laajemmat

toimintamah-

dollisuudet

Vaikutus Prosessin eteneminen

40

3.7 Tutkimuksen teoreettinen viitekehys

Tässä luvussa esitellään lukujen 2 ja 3 teorioiden pohjalta luotu malli, joka ilmentää

liikelaitoksen uudelleenbrändäysprosessia ja siihen vaikuttavia tekijöitä (kuvio 9).

Malliin on yhdistetty yrityksen uudelleenbrändäykseen liittyviä asioita, joiden

voidaan arvioida vaikuttavan myös liikelaitoskontekstissa. Tämän lisäksi malliin on

tuotu mukaan piirteitä, jotka ovat ominaisia juuri liikelaitoksena toimivalle

organisaatiolle. Tässäkin kuviossa nuolilla kuvataan vaikutussuhdetta ja

uudelleenbrändäykseen vaikuttavat tekijät on eroteltu paksummalla kaksinkertaisella

viivalla.

Liikelaitoksen toimintaan vaikuttavat juuri kyseiseen liikelaitokseen liittyvät

erityispiirteet (kuten toiminnan vapaudenaste ja tuloutuksen määrä) sekä sen

toimialan erityispiirteet, millä liikelaitos toimii. Näiden tekijöiden voidaan olettaa

vaikuttavan myös liikelaitoksen uudelleenbrändäyksen taustalla. Nämä erityispiirteet

ovat osaltaan vaikuttamassa uudelleenbrändäyksen motiiveihin ja ne ovat saattaneet

muuttua silloin kun liikelaitos uudelleenbrändätään.

Motiiveina liikelaitoksen uudelleenbrändäykseen voidaan pitää muutoksia, jotka

tapahtuvat sen strategiassa tai toimintaympäristössä. Liikelaitoksen

toimintastrategiaa koskevat muutokset ovat aina lähtöisin julkisen omistajan taholta.

Tapahtuneet muutokset eivät kuitenkaan itsessään käynnistä uudelleen-

brändäysprosessia, vaan sitä ennen julkisen omistajan on tehtävä päätös

liikelaitoksen uudelleenbrändäyksestä. Vasta virallisen päätöksen jälkeen

uudelleenbrändäysprosessi voi käynnistyä. Koko liikelaitoksen uudelleen-

brändäyksen taustalla ja sen mahdollistajana toimii julkinen omistaja.

Kuten aikaisemmin tässä tutkimuksessa on todettu, liikelaitoksen tavoitteet

jakautuvat kahteen osaan: kannattavuuden tavoitteisiin ja yleishyödyllisyyden

tavoitteisiin. Tämän takia liikelaitoksen uudelleenbrändäykselle asettamat tavoitteet

voivat erota yksityisellä sektorilla toimivan yrityksen tavoitteista. Taustaoletuksena

voitaisiin pitää sitä, että liikelaitoksen uudelleenbrändäyksen kannattavuuden

tavoitteet ovat samansuuntaiset kuin tavallisten yritysten tavoitteet, mutta

yleishyödyllisyyteen tähtäävät tavoitteet poikkeavat niistä rajusti.

41

Kuvio 9. Liikelaitoksen uudelleenbrändäysprosessi ja siihen vaikuttavia tekijöitä

Käynnistäminen

Analysointi + päätöksenteko

Suunnittelu

Valmistelu

Lanseeraus

Arviointi

Jatkaminen

Julkinen omistaja

Motiivit uudelleenbrändäykseen

Muutos Muutos toiminta-

strategiassa ympäristössä

Johdon

tuki pro-

sessin ajan

Viestintä prosessin

aikana

Henkilös-

tön merki-

tys liikelai-

tosbrändin

toteuttajana

Muut

tärkeät

sidos-

ryhmät

Päätös uudelleenbrändäyksestä

Kannatta-

vuuden

tavoitteet

Yleishyö-

dyllisyyden

tavoitteet

Vaikutus

Yksittäisen liike-

laitoksen erityispiirteet

Toimialan

erityispiirteet

Prosessin eteneminen

42

Voidaan olettaa, että johto, henkilöstö ja viestintä ovat tärkeässä asemassa myös

liikelaitosta uudelleenbrändätessä, koska liikelaitoksen toiminta ei kuitenkaan niin

suuresti poikkea yksityisellä sektorilla toimivan yrityksen toiminnasta. Samoilla

perusteluilla voidaan olettaa, että suunnitteluvaiheessa on tärkeää ottaa mukaan muut

avainasemassa olevat sidosryhmät uudelleenbrändäysprosessiin myös liikelaitos-

kontekstissa. Julkisen omistajan mukana olo koko prosessin aikana voi kuitenkin

vaikuttaa siihen, että liikelaitoksen uudelleenbrändäysprosessi muodostuu hieman

erilaiseksi kuin tavallisen yrityksen uudelleenbrändäysprosessi.

43

4 TUTKIMUSMENETELMÄT

Tässä luvussa tutustutaan tarkemmin tutkielmassa käytettyihin menetelmiin.

Seuraavissa kappaleissa esitellään myös syitä siihen, miksi juuri nämä

tutkimusmenetelmät soveltuvat tämän aiheen tutkimukseen. Myöhemmin tässä

kappaleessa esitellään empiirisen tutkimuksen toteutus, hankittu empiirinen aineisto

sekä aineiston analysointitavat mahdollisimman tarkasti.

4.1 Tutkimuksen tieteellinen lähestymistapa

Tieteellisessä tutkimuksessa on korostettu sitä, että menetelmävalintojen tulisi lähteä

teoriasta. Tutkimuskohde ja –ongelma ovat myös osaltaan vaikuttamassa siihen,

millaisia menetelmiä tutkimuksessa tulisi käyttää. (Hirsjärvi & Hurme 2001, 27)

Tutkimusote valitaan aina tilannekohtaisesti tutkittavasta aiheesta riippuen, eikä yhtä

yleispätevää ratkaisua ole olemassa (Mäkinen 1980, 49).

Tässä tutkimuksessa käytetty tutkimusote on toiminta-analyyttinen. Tämän

tutkimusotteen tehtävänä ei ole niinkään yleisten lainalaisuuksien löytäminen, vaan

käsitteiden kehittäminen, jotta voitaisiin paremmin ymmärtää yrityselämää (Neilimo

& Näsi 1980, 67). Toiminta-analyyttisen tutkimusotteen tarkoituksena onkin ennen

kaikkea tutkittavan ilmiön syvällinen ymmärtäminen. Tässä tutkimusotteessa ei

kokonaan asetuta tutkittavan kohteen ulkopuolelle vaan pyritään tarkastelemaan

aihetta myös sisältä käsin. Aikaisempaa teoriaa aiheesta käytetään apuna ratkaisua

etsittäessä. (Mäkinen 1980, 46.) Empiria on tutkimusotteessa mukana tavallisesti

harvojen kohdeyksikköjen kautta (Neilimo & Näsi 1980, 35).

Tässä tutkimuksessa tieteenfilosofinen lähestymistapa on subjektivistinen, eli

aineistosta tehdyt tulkinnat ovat tutkijasta riippuvaisia. Tutkijaa voidaan pitää yhtenä

tutkimusvälineenä, sillä hänen tekemänsä valinnat vaikuttavat muun muassa

käytettyihin käsitteisiin ja niiden tulkintaan, aineiston keruuseen sekä analysointiin

(Hirsjärvi & Hurme 2001, 18). Hirsjärven ja Hurmeen (2001) mukaan laadullisessa

tutkimuksessa kohde ja tutkija ovat vuorovaikutuksessa, esimerkiksi haastattelut ovat

44

haastattelijan ja haastateltavan yhteistyön tulosta. Tämän takia tutkijan on hankala

pysyä täysin objektiivisena suhteessa tutkimuskohteeseen.

Deduktiivisessa tutkimuksessa aiemmalla teorialla on tärkeä rooli. Tutkija kokoaa

teoriasta viitekehyksen, jonka toteutumista testataan. Tällä tutkimustavalla ei pystytä

kuitenkaan tunnistamaan aiheeseen vaikuttavia odottamattomia tekijöitä. (Ali &

Birley 1999.) Koska liikelaitoksen uudelleenbrändäystä on tutkittu aikaisemmin vain

vähän eikä suoraan liikelaitoskontekstiin sidonnaista tietoa aiheesta ole saatavilla,

tässä tutkimuksessa ei puhtaan deduktiivisen tutkimuksen käyttäminen ole

mahdollista. Induktiivisessa tutkimuksessa taas kehitetään teoriaa täysin

aineistolähtöisesti, eikä analyysissä huomioida aiempia teorioita (Ali & Birley 1999).

Tässä tutkimuksessa on piirteitä kummastakin, deduktiivisesta ja induktiivisesta,

tutkimuksesta. Yrityksen uudelleenbrändäyksen teoriasta ja liikelaitoksen

kontekstikuvauksesta muodostettiin deduktiivisesti teoreettinen viitekehys aiheelle.

Tutkimuksen aiheen uutuuden takia, induktiivista ajattelutapaa hyödynnettiin lähinnä

empiiristä aineistoa analysoitaessa. Tässä tutkimuksessa edetään siis abduktiivisesti,

eli tutkielma on pitkälti teorian ja empirian vuoropuhelua (Eskola & Suoranta 1998,

85).

4.2 Laadullinen tutkimus

Tutkimusongelma määrää mitä menetelmää tutkimuksessa tulee käyttää (Hirsjärvi &

Hurme 2001, 27). Koska tutkimuksen tarkoituksena on tutkimuskohteen syvällinen

ymmärtäminen, on perusteltua lähestyä aihetta kvalitatiivisella eli laadullisella

tutkimuksella. Laadullisen tutkimuksen avulla pyritään ymmärtämään tutkittavaa

ilmiötä kokonaisuutena ja tutustumaan tutkittavan kontekstin erityispiirteisiin. Koska

tutkimukseen uutuusarvoa tuo juuri sen toteuttaminen uudessa kontekstissa, on

tämän kontekstin ymmärtäminen erittäin tärkeää tutkimuksen kannalta.

Alasuutari (1999, 83) ehdottaa puolestaan, että teoreettinen viitekehys määrää sen,

millaista metodia aineiston analyysissä tulisi käyttää. Kvalitatiiviselle aineistolle

ominaista on sen ilmaisullinen rikkaus, monitasoisuus ja kompleksisuus (Alasuutari,

1999, 84). Laadullisen tutkimuksen tavoitteena on yleensä lisätä ymmärrystä

yrityksen toiminnasta, eikä niinkään selittää ja kontrolloida sitä (Koskinen et al.

45

2005, 16). Laadullisilla tutkimusmenetelmillä, kuten teemahaastattelulla, päästään

lähemmäksi niitä merkityksiä, joita ihmiset antavat ilmiöille ja tapahtumille. Tällä

tavalla heidän näkökulmansa tutkittavaan aiheeseen saadaan esille, johon tässäkin

tutkimuksessa pyritään. (Hirsjärvi & Hurme 2001, 28.) Näillä perusteilla laadullisen

tutkimuksen voidaan todeta sopivan tämän tutkimuksen kohdeilmiön tarkasteluun.

4.3 Tapaustutkimus

Toiminta-analyyttisessä tutkimusotteessa päädytään usein tapaustutkimukseen, sillä

kohteen käyttäytymisen ymmärtäminen edellyttää sen perusteellista ja intensiivistä

tutkimusta (Mäkinen 1980). Tässä tutkimuksessa käytetään kahden tapauksen

tapaustutkimusta apuna kohdeilmiön tarkastelussa. Liiketaloustieteellisessä

tutkimuksessa juuri tapaustutkimus on yleisimmin käytetty laadullisen tutkimuksen

muoto. Tapaustutkimuksessa tutkittu tapausmäärä on tyypillisesti pieni. Siinä

tutkitaan joko yhtä tai enintään muutamaa tietyllä tarkoituksella valittua tapausta.

(Koskinen et al. 2005, 154.)

Tähän tutkimukseen valittiin tarkasteltavaksi kaksi liikelaitosta, koska sillä tavalla

toivotaan saatavan laaja-alaisempaa tietoa aiheesta. Lisäksi nämä liikelaitokset ovat

syntyneet samojen Oulun kaupungin palveluntuotannon järjestämiseen liittyvien

muutosten seurauksena, joten on luonnollista valita kummatkin niistä tarkastelun

kohteiksi. Vaikka syyt ja tavoitteet muutoksille kummassakin liikelaitoksessa ovat

kaupungin taholta lähtöisin ja siksi samat, niissä tapahtuneissa prosesseissa voi olla

eroja ja se tuo tutkimukseen laajempaa tietoa aiheesta.

Yinin (2003, 1) mukaan tapaustutkimus soveltuu erityisesti tutkimuksiin, joissa

kohteena on nykyaikainen ilmiö todellisessa kontekstissa, eikä tutkijalla itsellään ole

suurta vaikutusta tapahtumiin. Tapaustutkimusta pidetään myös hyvin

käytännöllisenä silloin, kun tutkittavasta aiheesta on saatavilla vain vähän tietoa

(Easton 1995, 475). Tässä tutkimuksessa on kyse uudelleenbrändäyksestä uudessa

kontekstissa, liikelaitoksessa. Tapaustutkimuksen valintaa tutkimusmenetelmäksi

voidaan pitää perusteltuna, sillä sen avulla voidaan hahmottaa kokonaiskuva

ilmiöstä.

46

4.4 Tutkimuksen empiirisen osuuden toteutus

Tutkimuksen empiirinen aineisto on kerätty puolistrukturoiduilla teema-

haastatteluilla. Tälle haastattelutavalle on yleistä, että se keskittyy tiettyihin ennalta

määrättyihin teemoihin, mutta kysymysten järjestys ja sanamuodot voivat elää

haastattelun aikana (Hirsijärvi & Hurme 2000, 47). Haastattelut tehtiin kolmella eri

organisaatiotasolla Liikelaitos Oulun Serviisissä ja Oulun teknisessä liikelaitoksessa

(TEKLI), eli yhteensä haastatteluita tutkimusta varten tehtiin kuusi. Monella eri

organisaatiotasolla toteutetuilla haastatteluilla pyritään saamaan laaja-alaista

aineistoa aiheesta. Haastattelut tehtiin kummassakin liikelaitoksessa sen johtajalle,

välitason päällikölle ja operatiivisessa työssä mukana olevalle henkilölle.

Kummankin tapausliikelaitoksen johtajaa haastateltiin, sillä molemmat heistä ovat

toimineet liikelaitosten johdossa jo pitkän aikaa. Riitta Lappalainen on toiminut

Oulun Aterian johtajana vuodesta 1995 lähtien, ja vuoden 2008 alussa hänet valittiin

uuden liikelaitoksen, Oulun Serviisin, johtajaksi. Veijo Komulainen toimi kuusi

vuotta Oulun Comacin johtajana, ennen kuin vuonna 2008 hänet valittiin teknisen

liiketaitoksen johtajaksi. Liikelaitosten johtajat valittiin haastateltaviksi, koska heillä

voidaan katsoa olevan kokonaisvaltaista tietämystä tutkittavasta ilmiöstä ja

muutosten vaikutuksista liikelaitoksiin. Muut haastateltavat valittiin johtajien

suositusten mukaisesti. Kriteereiksi haastateltaville asetettiin se, että he

työskentelevät eri organisaatiotasoilla ja ovat työskennelleet Oulun kaupungin

työntekijöinä ennen vuotta 2008, jolloin uudelleenjärjestelyt tapahtuivat. Tällä tavalla

varmistettiin se, että työntekijöillä on kokemusta työskentelystä myös vanhoissa

liikelaitoksissa, ja siten heillä voidaan olettaa olevan parempi käsitys niissä

tapahtuneista muutoksista.

Haastatteluille tehtiin kaksi erilaista runkoa. Teemahaastattelun runkoa 1 käytettiin

johtajien ja päälliköiden haastattelussa ja runkoa 2 taas operatiivisella tasolla

toimivien työntekijöiden haastattelussa. Haastatteluissa käytetyt rungot ja niiden

teemat muodostettiin tutkimuksen teoreettista viitekehystä apuna käyttäen niin, että

ne muodostivat selkeän kokonaisuuden haastatteluille (liitteet 1 ja 2). Tutkimuksen

teoreettinen osuus ohjasi siis teemahaastattelujen rakennetta ja sisältöä (O’Donnell &

Cummins 1999).

47

Taulukko 2. Tutkimuksen haastattelut

Haastateltava Aika Kesto Käytetty

haastattelurunko

Paikka

Riitta Lappalainen

Liikelaitoksen johtaja,

Serviisi

25.4.2008

55 min

1

Oulun Serviisin

konttori

Pauliina Värttö

Palvelupäällikkö, Serviisi

11.3.2010

1h 3min

1

Oulun Serviisin

konttori

Soile Haataja

Palveluesimies, Serviisi

18.3.2010

36 min

2

Hiirosenkoti

Veijo Komulainen

Liikelaitoksen johtaja,

TEKLI

25.2.2010

59 min

1

Oulun teknisen

liikelaitoksen

konttori

Hannu Pekkala

Kiinteistönhoitoyksikön

päällikkö, TEKLI

25.2.2010

42 min

1

Oulun teknisen

liikelaitoksen

konttori

Teppo Keränen

Kiinteistönhoitaja, TEKLI

25.10.2010

33 min

2

Oulun teknisen

liikelaitoksen

konttori

Lappalaisen haastattelu tehtiin jo vuonna 2008, kaksi vuotta muita tutkimuksen

haastatteluja aikaisemmin. Tämä haastattelu tehtiin samasta aiheesta tehtyyn

pienimuotoisempaan tutkimukseen, jonka tulokset osaltaan innoittivat aiheen

syvällisempään tutkimiseen. Uudistukset liikelaitoksessa olivat vasta toteutuneet, kun

Lappalaista haastateltiin, joten voidaan olettaa, että muutosten suunnitteluun ja

toteutukseen liittyvät asiat olivat haastateltavalla tuoreessa muistissa. Tässä

haastattelussa ei kuitenkaan pystytty vielä käsittelemään kovin laaja-alaisesti

muutosten lanseerauksen jälkeisiä tapahtumia. Muut haastattelut tehtiin taas pari

vuotta uusien liikelaitosten virallisen aloittamisen jälkeen, joten niiden avulla

pystyttiin tarkemmin keskittymään uudelleenbrändäysprosessin myöhempiin

vaiheisiin. Tämän takia haastattelujen voidaankin katsoa tukevan toisiaan ja niiden

avulla saatiin mahdollisimman monipuolista tietoa uudelleenbrändäysprosessista

kokonaisuutena.

Haastattelut aloitettiin tiedustelemalla haastateltavan työtaustaa ja nykyistä

työtehtävää. Hirsjärven ja Hurmeen (2001) mukaan haastattelu tulisi aloittaa laajoilla

ja helpoilla kysymyksillä, jotta haastateltavalle tulee tunne, että hän osaa vastata

kysymyksiin ja mielenkiinto keskusteluun herää. Tämän jälkeen voidaan siirtyä

spesifimpiin kysymyksiin aiheesta (Hirsjärvi & Hurme 2001, 107). Aloitus-

kysymysten jälkeen haastattelurungossa 1 keskityttiin kaupungin roolin

48

selvittämiseen liikelaitostoiminnassa sekä tutustuttiin tarkemmin tutkittavaan

liikelaitokseen. Muut rungon 1 teemat käsittelivät alan kilpailutilannetta,

uudelleenbrändäystä, mielikuvia liikelaitoksesta ja muutosprosessin

menestystekijöitä. Haastattelurunko 2 muodostettiin hieman erilaiseksi ja se

keskittyy lähinnä henkilöstön käsityksiin muutoksista. Rungon 2 teemat käsittelivät

kaupungin roolia liikelaitostoiminnassa, viestintään henkilöstölle, uudelleen-

brändäystä, henkilöstön roolia muutoksessa ja muutosprosessin menestystekijöitä.

Vaikka haastatteluille oli valmiiksi suunniteltu runko, toimi se haastattelijalle

enemmänkin muistilistana tärkeistä asioista, eikä niinkään ohjannut haastatteluiden

rakennetta muuten kuin teemojen osalta. Hirsjärvi ja Hurme (2001) ehdottavatkin,

että teemahaastattelussa tulisi suunnitella teemoittelua sekä kysymyksiä niin pitkälle,

että turvataan tarvittavan tiedon saanti. Tällä tavalla varmistetaan, että haastattelun

aikainen keskustelu kohdistuu oikeisiin ja tutkimuksen kannalta keskeisiin asioihin.

Toisaalta haastattelussa pitäisi kuitenkin jättää tarpeeksi liikkumavaraa eri tilanteiden

varalle. Parhaimmillaan haastattelutilanne muistuttaa enemmän keskustelua kuin

etenemistä ennalta laadittujen kysymysten mukaisesti. (Hirsjärvi & Hurme 2001,

103.) Haastatteluissa pyrittiinkin etenemään haastateltavan kertomuksen mukaan ja

keskittymään niihin asioihin, jotka juuri kyseinen haastateltava näki tärkeinä.

Haastatteluiden avulla pyrittiin saamaan selville, millaisia kokemuksia tapaus-

liikelaitoksien eri organisaatiotasoilla on uudelleenbrändäyksestä ja eroavatko nämä

näkemykset toisistaan. Samalla selvitettiin myös muutosten taustalla olevia syitä ja

tavoitteita sekä uudelleenbrändäysprosessin etenemistä. Valmiiksi suunnitellun

haastattelurungon käyttö helpotti huomattavasti haastatteluiden käsittelyä ja niiden

sisällön analysointia.

Aineiston analysointitapaa tulisi miettiä jo aineistoa kerätessä, jotta siitä saadaan

apua jo haastatteluita ja niiden purkamista suunniteltaessa. Tavallisesti aineistoa

analysoidaan samanaikaisesti aineiston keruun, tulkinnan ja raportoinnin kanssa

(Hirsjärvi & Hurme 2001, 137), kuten tässäkin tutkimuksessa on toimittu. Suurin

painotus analyysille oli kuitenkin aineiston keruu-vaiheen jälkeen (O’Donnell &

Cummins 1999). Aineiston keräämisen jälkeen haastattelut litteroitiin

kokonaisuudessaan auki. Haastattelurungon teemoittelu auttoi aineiston käsittelyä.

49

Haastattelusta esiin nousseet asiat olivat pohjana empiirisen aineiston analyysille.

Tutkimuksen raportoinnissa on käytetty lainauksia haastatteluista, jotta aineiston

analyysi olisi lukijalle läpinäkyvämpää (Hirsjärvi & Hurme 2001, 145).

Taulukko 3. Tutkimuksessa käytetty sekundäärinen data

Aineiston nimi ja julkaisu vuosi Saatu

”Liikelaitos A:n” valmistelu; 2007 Serviisi, 25.5.2008

Oulun Serviisin strategia; 2008 Serviisi, 25.5.2008

Liikelaitosten A ja B johtosäännöt, liite; 2007 TEKLI, 25.2.2010

Oulun tekninen liikelaitos; 2009 TEKLI, 25.2.2010

Oulun tekninen liikelaitos toimintakertomus 2008; 2009 TEKLI, 25.2.2010

TEKLI kokoaa osaamisen yhteen, artikkeli Pyörre-lehdestä; 2010 TEKLI, 25.2.2010

Rupelli, sisäinen tiedote; 2010 TEKLI, 25.2.2010

”Hissipuhe”(dia); 2008 TELKI, 25.2.2010

Logo (dia); 2008 TEKLI, 25.2.2010

Liikelaitosten kehittämistyöryhmän loppuraportti; 2007 Oulun kaupungin internet-sivut,

12.4.2010

Liikelaitos Oulun Serviisin johtosääntö; 2007 Oulun kaupungin internet-sivut,

12.4.2010

Oulun teknisen liikelaitoksen johtosääntö; 2007 TEKLI, 25.2.2010

Haastatteluiden lisäksi aiheen tutkimuksessa käytettiin apuna myös sekundääristä

dataa eli kirjallisia materiaaleja ja dokumentteja, joita saatiin tapausliikelaitoksista

(taulukko 3). Nämä aineistot koskivat pääasiassa toiminnan muutoksia ja uusien

liikelaitosten suunnittelua. Niiden avulla saatiin syvällisempi käsitys asioista, jotka

tapahtuivat ennen virallisia muutoksia. Kirjallisesta materiaalista oli myös apua

prosessin vaiheiden hahmottamisessa. Taustatutkimusta tehtäessä käytettiin apuna

myös liikelaitosten sekä Oulun kaupungin internet-sivuja.

50

5 EMPIIRINEN TUTKIMUS

Tämä luku muodostaa tutkimuksen empiirisen osan, jossa tutustutaan tarkemmin

tehtyyn tapaustutkimukseen. Aluksi esitellään Oulu kaupungissa tapahtuneet

palvelutuotannon uudistukset sekä tutkimuksessa käytetyt tapausliikelaitokset, jotta

muutosten taustat olisi helpompi ymmärtää. Luvussa esitellään myös lyhyesti

liikelaitoksen brändin muodostumista ja kaupungin osuutta siihen. Tämän jälkeen

analysoidaan liikelaitoksissa tapahtuneita muutoksia uudelleenbrändäyksen

näkökulmasta. Seuraavaksi käydään läpi muutosten syitä ja tavoitteita kolmesta eri

näkökulmasta, jotka nousivat esille haastatteluista. Luvussa käsitellään myös

liikelaitoksen uudelleenbrändäykseen liittyvät tärkeimmät tekijät. Tämän jälkeen

käydään vielä tarkemmin läpi liikelaitoksissa havaittuja uudelleenbrändäyksen

vaiheita ja tarkastellaan niiden sisältöä. Luvun lopussa esitellään muokattu versio

tutkimuksessa aikaisemmin esitetystä mallista, joka ilmentää liikelaitoksen

uudelleenbrändäysprosessin vaiheita ja niihin vaikuttavia tekijöitä.

5.1 Tapausliikelaitosten esittely

5.1.1 Oulun kaupungin palvelutuotannon uudelleenjärjestäminen

Oulun kaupunki on järjestänyt uudelleen palvelutuotantoaan vuoden 2008 alussa

perustamalla kaksi uutta liikelaitosta, joihin yhdisteltiin toimintoja kaupungin

entisistä liikelaitoksista sekä joistakin virastoista. 1.1.2008 toimintansa aloittivat

Liikelaitos A, johon yhdistettiin Oulun Aterian tarjoamat palvelut sekä Oulun

Comacin siivouspalvelut, ja Liikelaitos B, jossa yhdistyivät Oulun Katutuotannon

maanrakennus-, ylläpito- ja kunnossapitotoiminnot, Oulun Comacin kiinteistönhoito-

sekä korjaus- ja kunnossapitotoiminnot, Oulun Veden verkostojen kunnossa-

pitotoiminnot, Oulun Logistiikan kuljetus- ja varastointipalvelut sekä teknisen

keskuksen mittaus- ja geotekniikkapalvelut. Uusien liikelaitosten perustamisesta ja

toimintojen siirtämisestä Oulun kaupunginvaltuusto päätti jo 19.6.2006. Uudistusten

51

yhteydessä Oulun Ateria, Oulun Comac ja Oulun Katutuotanto lakkautettiin

31.12.2007. (Oulun Comac 2008; Oulun Ateria 2008.)

Liikelaitos A, joka hoitaa kaupungin ateria- ja puhtauspalveluja, sai 9.1.2008 nimen

Oulun Serviisi. Toimintojen yhdistämisellä haluttiin uudistaa toimintakäytäntöjä sekä

kehittää tuotannon laatu- ja hintakilpailukykyä. Liikelaitos B sai nimekseen

johtokunnan ensimmäisessä kokouksessa 3.1.2008 Oulun tekninen liikelaitos. Se

tuottaa kaupungin infra-, kiinteistö- ja logistiikkapalveluja. Uusien Oulun kaupungin

sisäisten liikelaitosten perustamisen taustalla oli synergiaetujen hyödyntäminen ja

palvelutuotannon tehostaminen. (Oulun Comac 2008; Oulun Ateria 2008.)

Ajatus liikelaitosten toimintojen uudelleen organisointiin lähti liikkeelle jo kesällä

2006, kun Oulun kaupunginhallitus päätti asettaa työryhmän, jossa haastateltavat

Lappalainen ja Komulainen olivat mukana, kehittämään kaupungin palvelutarjontaa.

Asetettu työryhmä huomasi, ettei nykyisten liikelaitosten toiminta ollut

organisatorisesti kovin järkevää, ja työryhmä alkoi etsiä uutta näkökulmaa

liikelaitosten toimintaan. Työryhmän tehtävänä oli määrittää uusien

palveluliikelaitosten oman tuotannon tavoitetilat toiminnoittain sekä laatia

kehittämisohjelma niiden kilpailukyvyn ja tuottavuuden parantamiseksi. Työryhmä

teki myös kaupunginhallitukselle ehdotuksen liikelaitosten rakenteista. Päätös uusista

liikelaitoksista tehtiin 11.6.2007 ja organisatoriset muutokset toteutettiin vuoden

2008 alussa. (Liikelaitos A:n valmistelu 2007.)

5.1.2 Liikelaitos Oulun Serviisi

Oulun Ateria ja Oulun Comacin puhtauspalvelut sekä sosiaali- ja terveystoimen

(Soten) ateria- ja puhtaustehtävät yhdistettiin yhdeksi liikelaitokseksi. Liikelaitos

Oulun Serviisi tuottaa palvelujaan Oulussa ja Ylikiimingissä yhteensä 263

palvelupisteessä. Liikelaitoksen palveluksessa työskentelee tällä hetkellä 508

työntekijää, jotka ovat yhdistettyjen liikelaitosten vanhoja työntekijöitä. Oulun

Serviisin toiminta-ajatuksena on tarjota laadukkaita, kilpailukykyisiä ateria- ja

puhtauspalveluja Oulun seudulla asiakkaan haluamana tuote- ja palvelu-

kokonaisuutena. Serviisin tavoitteena onkin olla paras julkinen ateria- ja

52

puhtauspalvelukumppani. (Oulun Serviisin strategia 2008.) Serviisi tuottaa

suurimman osan palveluistaan kaupungin sisäisille asiakkaille. Suurimmat tilaaja-

asiakkaat ovat sosiaali- ja terveystoimi sekä opetustoimi. (Oulun Serviisi 2010.)

Uudelle liikelaitokselle haluttiin nimi, joka on lyhyt, suomenkielinen ja oululaiseen

suuhun hyvin sopiva. Nimen tulisi myös ilmaista millä alalla liikelaitos toimii sekä

sopia yhteen muiden kaupungin liikelaitosten, kuten Oulun Energia, Oulun Vesi,

Oulun Satama ja Oulun Konttori, nimien kanssa. Nimellä Oulun Serviisi pyritään

viestimään liikelaitoksen palveluasenteesta, helposta lähestyttävyydestä sekä

mutkattomasta läsnäolosta oululaisessa arjessa. Kirjaimellisesti serviisi tarkoittaa

kattausta, mutta Oulun Serviisi merkitsee puhtautta ja hyvää ruokaa. (Oulun Ateria

2008.)

5.1.3 Oulun tekninen liikelaitos

Oulun tekninen liikelaitos on Oulun kaupungin sisäinen liikelaitos, joka tuottaa

ylläpito- ja rakentamispalveluita, työkone- ja kuljetuspalveluita, rakennuttamis-,

mittaus- ja tutkimuspalveluita sekä kiinteistö- ja logistiikkapalveluita. Oulun teknisen

liikelaitoksen liikemerkki ja logo valittiin helmikuussa 2008. Samalla päätettiin ottaa

käyttöön aputoiminimi TEKLI liikelaitoksen markkinoinnissa. Vakituisia

työntekijöitä TEKLIllä on noin 530, ja sen arvioitu liikevaihto vuonna 2009 on noin

52,3 miljoonaa euroa. Liikelaitos on organisoitu seitsemään tulosyksikköön: infra-,

ylläpito-, mittaus- ja geotekniikka-, kiinteistönhoito-, korjaus- ja kunnossapito-,

logistiikka- ja koneyksikköön. (Oulun tekninen liikelaitos 2010.) Vuoden 2009 alussa

liikuntaviraston ulko- ja sisäliikuntapalveluiden tuottaminen siirtyi TEKLIlle. (Oulun

tekninen liikelaitos 2009). Näiden seitsemän yksikön lisäksi liikelaitoksen hallinto ja

talous toimii Tuen nimellä ja siihen on keskitetty eri yksiköiden talous- ja

henkilöstöosaajat (Oulun tekninen liikelaitos toimintakertomus 2008, 2009).

TEKLIn toiminnan periaatteina ovat asiakaslähtöisyys, laadukkuus ja

kilpailukykyisyys. Asiakkaan tarpeet pyritään ottamaan huomioon tuotannon kaikissa

vaiheissa. Liikelaitoksen tavoitteena onkin olla hyvä, helppo ja haluttu

yhteistyökumppani. (Oulun tekninen liikelaitos 2010.) Laaja-alaisen toimintansa

53

takia TEKLI on alallaan edelläkävijä. Tavalliselle oululaiselle TEKLIn toiminta

näkyy kaupungin arjessa joka päivä.

5.1.4 Tapausliikelaitosten johtosäännöt

Oulun kaupungin sisäisissä liikelaitoksissa toteutetaan kaupungin arvoja: luovuus ja

rohkeus, yhteisöllisyys ja suvaitsevaisuus. Kaupungin tapa toimia näkyy

liikelaitoksissa myös johtosäännön kautta, sillä se säätelee suurilta osin liikelaitoksen

toimintaa. Poliittista päätösvaltaa liikelaitoksessa käyttää johtokunta, jonka valta

perustuu täysin johtosäännöissä annettuihin ohjeisiin. Näissä ohjeissa määritellään

myös liikelaitoksen johtajan ja johtokunnan roolit tarkemmin.

Kaupunginvaltuusto on hyväksynyt Serviisin ja TEKLIn johtosäännöt, jotka ovat

tulleet voimaan 1.1.2008, kun uudet liikelaitokset virallisesti aloittivat toimintansa.

Kummankin tapausliikelaitoksen johtokunnalle ja johtajalle on määritelty samat

vastuualueet. Sekä Serviisin että TEKLIn johtosäännössä on eritelty johtokunnan

tehtävät seuraavanlaisiksi:

1. päättää liikelaitoksen talousarvion ja -suunnitelman sekä

liiketoimintasuunnitelman kaupunginvaltuuston hyväksymien tuotto-

tavoitteiden mukaisesti;

2. valvoo liikelaitoksen etua, edustaa kaupunkia ja käyttää sen puhevaltaa

liikelaitoksen tehtäväalueella;

3. päättää tuotteiden ja palveluiden hinnoitteluperusteet;

4. päättää hankinnoista kaupungin hankintasäännön ja -ohjeiden sekä

kilpailuttamisperiaatteiden mukaisesti;

5. päättää liikelaitoksen lainanotosta kaupunginvaltuuston päättämissä rajoissa;

6. päättää liikelaitoksen organisaatiosta;

7. päättää alaistensa virkojen perustamisesta, lakkauttamisesta,

kelpoisuusehdoista ja nimikkeiden muuttamisesta;

8. valitsee liikelaitoksen johtajan;

9. päättää alaisensa henkilökunnan osalta, ellei tästä johtosäännöstä muuta

johdu,

54

a. virka- ja työehtosopimusten mukaisista palvelussuhteen ehdoista siinä

laajuudessa kuin kaupunginhallitus on päättänyt;

b. asiat, jotka kuuluvat työnantajan päätösvaltaan;

10. päättää liikelaitoksen nimenkirjoittamiseen oikeutetuista, sekä

11. päättää liikelaitoksen liikemerkistä ja markkinoinnissa käytettävästä

aputoiminimestä. (Oulun kaupunki 2010.)

Liikelaitosten johtosääntöjen mukaan liikelaitoksen johtajan tehtäviin kuuluu

seuraavat:

1. johtaa liikelaitoksen toimintaa ja vastaa sen kehittämisestä ja

kannattavuudesta yhteistyössä johtokunnan kanssa;

2. päättää työsopimussuhteisten palvelussuhteista;

3. valitsee henkilökunnan ja päättää sijoittumisesta;

4. nimeää vastuuhenkilöt;

5. hyväksyy ja allekirjoittaa liikelaitoksen toimintaan liittyvät sopimukset, ellei

hankintasäännön määräyksistä muuta johdu;

6. päättää tuotteiden ja palveluiden hinnat johtokunnan päättämien perusteiden

mukaisesti;

7. hyväksyy laskut ja maksumääräykset;

8. käyttää puhevaltaa johtokunnan puolesta, sekä

9. päättää helpotuksen ja vapautuksen myöntämisestä liikelaitokselle tulevan

maksun, korvauksen tai muun saatavan suorittamisesta. (Oulun kaupunki

2010.)

Johtokunta ja johtaja voivat siirtää päätösvaltaansa johtokunnan puheenjohtajalle,

alaisilleen tai muulle kaupungin viranhaltijalle johtosäännön jatkodelegoinnin avulla.

(Oulun kaupunki 2010.) Jatkodelegoinnin avulla pystytään siis siirtämään valtaa

liikelaitoksen eri organisaatiotasoille. Tämä vaikuttaa suuresti liikelaitoksen

päivittäiseen toimintaan ja työntekijöiden tehtäviin.

”…meidän liikelaitoksessa on tehty tämmöiset johtosäännön

jatkodelegoinnit, eli osa johtokunnan päätösvallasta on siirretty johtajalle ja

osa on siirretty palvelupäällikölle ja palveluesimiehille, ja jopa sinne

työnjohtajatasolle, eli meillä on hyvin laajat valtaoikeudet meidän johtajalla

55

ja myös ihan meillä työntekijöillä osalla. Voi olla että monessa muussa

liikelaitoksessa ei näin ole.” Palvelupäällikkö, Serviisi.

5.2 Liikelaitoksen brändin rakentuminen

Empiirisen tutkimuksen perusteella voidaan päätellä, ettei liikelaitos ole yksin

vastuussa brändinsä rakentumisesta, vaan julkisella omistajalla on suuri vaikutus

siihen. Jos tutkitaan liikelaitoksen brändiä Roden (2004 via Rode & Vallaster 2005)

yritysbrändin ulkoisen ja sisäisen ulottuvuuden kautta, voidaan todeta, että julkisella

omistajalla on vaikutus sekä liikelaitoksen sisäiseen ulottuvuuteen (liikelaitoksen

identiteettiin) ja ulkoiseen ulottuvuuteen (liikelaitoksen imagoon). Kuviossa 10 on

havainnollistettu, mihin brändin sisäisen ja ulkoisen ulottuvuuden tekijöihin

julkisella omistajalla on suora vaikutus. Nämä tekijät on erotettu muista lihavoidulla

tekstillä.

Kuvio 10. Liikelaitoksen brändin rakentuminen (mukailllen Rode 2004 via Rode & Vallaster

2005, 123).

56

Julkinen omistaja vaikuttaa vahvasti liikelaitoksen sisäisen brändin tärkeimpään

osaan, liikelaitoskulttuuriin. Julkinen omistaja on koko liikelaitoksen olemassaolon

pohja, sillä liikelaitokset on perustettu palvelemaan lähinnä julkisen omistajan

tarpeita. Tämän takia julkinen omistaja on liikelaitoksen mission takana.

Tapausliikelaitoksilla ei myöskään ollut omia arvoja, vaan ne toteuttavat Oulun

kaupungin arvoja. Tästä nähdään, että liikelaitoskulttuurin tärkeimmät osatekijät,

missio ja arvot, ovat suoraan peräisin julkiselta omistajalta. Kaikenlainen liikelaitosta

koskeva strateginen suunnittelu on lähtöisin julkisen omistajan strategiasta ja

näkemyksistä.

” ’Liikelaitos Oulun Serviisin strategiassa on huomioitu Oulun kaupungin

strategia ja visio 2015 sekä liikelaitoksen kehittämistyöryhmän loppuraportti

ja kaupunginhallituksen siihen liittyvä päätös.’ Elikkä tämä meidän oma

strategia ja visio perustuu ihan siihen kaupungin (strategiaan) ja tästä ehkä

suurimpana osoituksena on se, ettei meillä ole omia arvoja tässä meidän

uudessa strategiassa vaan meillä on kaupungin arvot käytössä… ja että

miten nämä arvot konkretisoituu, niin meillä on tämmöiset Tapa toimia -

ohjeet, jossa tiettyjä asioita korostetaan, jotka on näihin arvoihin perustuvia.

Arvot muutetaan käytännön ohjeiksi, jotta henkilöstö pystyy käyttämään

niitä marssikäskyinä.” Palvelupäällikkö, Serviisi.

Edellisen lainauksen perusteella voidaan todeta myös se, että julkisella omistajalla on

myös vaikutusta henkilöstön käyttäytymiseen edellä mainittujen Tapa toimia –

ohjeiden perusteella. Julkisella sektorilla toimivan liikelaitoksen toimintaa leimaa

tietynlainen läpinäkyvyys, ja toiminta on omistajan taholta enemmän ohjatumpaa

kuin yksityisellä sektorilla. Myös nämä vaikuttavat käyttäytymiseen liikelaitoksessa

ja sitä kautta liikelaitoksen identiteetin rakentumiseen. Koska liiketaitoksen nimi

ilmentää sitä, mihin suurempaan kokonaisuuteen se kuuluu, kuten tässä tapauksessa

osaksi kaupunkiorganisaatiota, on sillä myös vaikutus liikelaitoksen identiteetin

rakentumiseen. Liikelaitoksen nimi, kuten Oulun Serviisi tai Oulun tekninen

liikelaitos, heijastaa suoraa koko kaupunkiorganisaatioon liittyviä ominaisuuksia ja

asenteita.

”… me ollaan kaikessa mukana missä koko kaupunkiorganisaatio on, että ei

meitä ole rajattu ulkopuolelle.” Palvelupäällikkö, Serviisi.

Julkinen omistaja on osallisena myös liikelaitoksen ulkoisen brändin rakentumiseen

ja sen imagon muodostumiseen. Niin kuin aikaisemmin mainittiin, julkisen omistajan

57

arvot vaikuttavat työntekijöiden käyttäytymiseen. Tätä kautta julkisen omistajan

arvojen tulisi näkyä myös liikelaitoksen sidosryhmille. Tämän lisäksi julkisen

omistajan voidaan ajatella toimivan suodattimena liikelaitoksen ja sen kohderyhmien

välillä. Koska liikelaitos on niin vahvasti sidoksissa julkiseen omistajaansa, voidaan

olettaa, että omistajan imago vaikuttaa suoraan liikelaitoksen imagon muodos-

tumiseen.

5.3 Tapausliikelaitosten uudelleenbrändäyksen luonne

Muzellecin ja Lambkinin (2006) uudelleenbrändäyksen määrittelyjen mukaan,

molempien Serviisin ja TEKLIn uudelleenbrändäys voidaan luokitella vallan-

kumoukselliseksi. Liikelaitokset ovat kokeneet suuria muutoksia muun muassa

markkinoinnin estetiikassa, uudistuneiden ulkoasujen ja nimien myötä, sekä myös

sisäisissä toiminnoissa. Nämä muutokset heijastuvat ulos liikelaitoksista ja ovat

helposti ulkoisten sidosryhmien havaittavissa. Tällaisille suurille muutoksille on

yleistä, että ne määrittelevät uudelleen muutoksen kohteena olevan organisaation,

niin kuin tapausliikelaitoksissakin on käynyt.

Lomaxin ja Madorin (2006) luomaa nelikenttää (kuvio 3, s. 23) tarkasteltaessa

voidaan tapausliikelaitosten uudelleenbrändäysvaihtoehdoksi tunnistaa uudelleen

aloittaminen. Serviisin sekä TEKLIn tapauksissa liikelaitosten nimet ovat kokeneet

muutoksen. Tämän lisäksi brändiin liittyvät ominaisuudet ovat muuttuneet, sillä

uudet brändit sisältävät eri palveluita kuin aikaisemmin. Liikelaitosten brändeihin

liittyvät arvot ovat kuitenkin pysyneet samoina, koska ne toteuttavat Oulun

kaupungin arvoja. Liikelaitosten sisällä tapahtuneet muutokset ovat kuitenkin olleet

niin suuria, että niiden tuloksena liikelaitokset ovat päätyneet Lomaxin ja Madorin

määrittelyn mukaan toimintansa uudelleen aloittamiseen.

5.3.1 Visuaalisten tunnusmerkkien uudistaminen

Uusilla nimillä haluttiin korostaa juuri liikelaitosten uutuutta ja niissä tapahtuneita

muutoksia. Jos uusi liikelaitos olisi luotu olemassa olevien nimien alle, olisi se

asettanut työntekijät eri asemiin ja aiheuttanut kahtiajaon uusiin ja vanhoihin

58

työntekijöihin, mitä ei haluttu. Aikaisempien liikelaitosten nimet koettiin myös liian

rajoittaviksi uusiin laajempiin toimintoihin nähden.

”…haluttiin korostaa sitä, että ei ole kysymys Ateriasta ei Comacista eikä

Sotesta, vaan on kyse uudesta liikelaitoksesta, joka luo oman uuden

kulttuurin, niin että ei mennä jonkun mukaan, vaan haetaan ne parhaat

käytännöt kaikista.” Liikelaitoksen johtaja, Serviisi.

”… yleensähän näissä on näin… että jos johonkin yhdistetään niin toinen

jää heikommaksi… nämä (vanhat) nimet ei oikeastaan nyt näin laajaan

toimintaan sopineet, ja sen takia siinä varmaan haettiin sellaista

puolueetonta uutta nimeä...” Liikelaitoksen johtaja, TEKLI.

”Jos me oltaisi lähetty siltä pohjalta, että vanhaan perustetaan jotain, niin

tuskin ne raja-aidat (yksiköiden välillä) olisi lähteneet mihinkään.”

Kiinteistönhoitoyksikön päällikkö, TEKLI.

Nimien uudistamisen yhteydessä on myös uudistettu liikelaitosten ulkoinen olemus.

Uusia nimiä ja toimintoja tukemaan haluttiin uusi ulkoasu. Ajatukset kummankin

liikelaitoksen uusiin logoihin ovat lähtöihin niiden sisäisistä muutoksista, ja logoilla

pyritään kuvaamaan liikelaitosten uusia laajempia toimintoja.

”…siinä (uudessa logossa) on seitsemän sakaraa, niin meillä on seitsemän

yksikköä, että se lähtee siitä ajatusmaailmasta liikkeelle.” Liikelaitoksen

johtaja, TEKLI.

Kuvio 11. Oulun teknisen liikelaitoksen logo (Oulun tekninen liikelaitos 2010.)

”Mietittiin pitkään sitä, mikä logo se voi olla, kun ei se voi oikein olla

mikään harja tai kapusta, haluttiin vähän modernimpaa… Tässä on

tämmöinen yhteinen työliike, mikä on molemmilla puolin. Eli puhtaudessa,

kun pyyhitään pöytää, niin tämä liike on tämmöinen pyöreä, siitä tulee tämä

- meillä on tämä sydän (logo) - niin se vasenpuoli, ja jos ateriapuolella pataa

sekoitetaan, niin se on pyörivä liike. Siihen niin kuin yhdistyy nämä kaksi,

että se oli tässä ajatuksena.” Palvelupäällikkö, Serviisi.

59

Kuvio 12. Liikelaitos Oulun Serviisin logo (Oulun Serviisi 2010.)

5.3.2 Halutut mielikuvat tapausliikelaitoksista

Etenkin Serviisissä on panostettu uuteen ulkoasuun ja mielikuviin. Liikelaitoksen

johtajan mielestä sidosryhmien mielikuvat uudesta liikelaitoksesta ovat erittäin

tärkeitä ja tapausliikelaitoksessa haluttujen mielikuvien luomiseen on pyritty

systemaattisesti muutosten alkuvaiheista lähtien. Julkisen sektorin toimijoiden

keskuudessa mielikuvien ja imagon luominen ei ole niin tavallista kuin yksityisellä

sektorilla. Serviisin johtaja painottaakin omien kokemustensa perusteella mielikuvien

luonnin tärkeyttä myös kuntasektorilla.

”…kun on kauan ollut johtajana, on huomannut sen, että kunnallistenkin

liikelaitosten pitäisi luoda omaa imagoa. Ehkä brändäys ei ole se

paras sana, että puhuttaisiin kauheasti brändeistä, mutta kuitenkin

mielikuvista ja imagosta, siitä että minkälainen yrityksen haluaa olevan ja

minkälaisen mielikuvan antaa sinne asiakkaalle päin. Se ei ole ehkä

tavallista kuntamaailmassa… ehkä kuntamaailma koetaan vielä melko

virkamiesmäiseksi ja ehkä byrokraattiseksikin ja näitä mielikuvia on haluttu

ruveta murtamaan…” Liikelaitoksen johtaja, Serviisi.

Serviisin nimellä ja ulkoasulla on haluttu korostaa liikelaitoksen asiakaslähtöistä ja

palvelukeskeistä ajattelutapaa. Uusi logo ja värit on valittu tarkoituksenmukaisesti

viestittämään sidosryhmille haluttuja mielikuvia. Tavallisesti puhtaanapitoalalle

kuuluvia sinisiä ja vihreitä sävyjä on haluttu välttää, sillä asiakkaat kokevat ne

kylmiksi. Koska Serviisi toimii päivittäin lähellä asiakasta, koetaan helppo

lähestyttävyys liikelaitoksessa erittäin tärkeäksi. Tätä pyritään korostamaan muun

muassa valittujen raikkaiden värien avulla. Serviisin johtaja toteaakin uudesta

ulkoasusta ja sen avulla viestittävistä mielikuvista seuraavaa:

”…me teemme 30 000 ateriaa joka päivä ja siivoomme vajaa 400 000

neliötä, niin se ei ole mikään gourmet-juttu, vaan reilua elämistä ja olemista,

60

ja siksi meillä on esimerkiksi tämä ’puhtautta ja ruokaa kuntalaisille’

(slogan), mutta tämä sydän (logo) tietyllä tavalla osoittaa sitä, että me

tehdään tätä työtä sydämellä, halutaan olla ydintoimintaa tukemassa niin,

että se toteutuisi mahdollisimman hyvin …” Liikelaitoksen johtaja, Serviisi.

Serviisin tiedottaja suunnittelee ja miettii hyvin tarkkaan, miten liikelaitos halutaan

tuoda esille. Tämä näkyy koko liikelaitoksen ulkoasussa aina käytetyistä fonteista ja

värimaailmoista lähtien. Serviisin johtajan mukaan liikelaitoksella on kuitenkin vielä

paljon tekemistä mielikuvien ja imagon luomisessa. Hän toteaa myös, että näin

suunnitelmanmukainen mielikuvien luominen julkisella sektorilla on harvinaista.

TEKLIn ulkoasun luominen on ollut ehkä enemmän julkiselle sektorille

tavanomaisempaa. Uuteen ulkoasuun ja ajatuksiin sen takana on kuitenkin panostettu

myös TEKLIssä. Liikelaitoksen johtajan mukaan nyt mielikuvien luominen

liikelaitoksesta on ollut ammattimaisempaa, kuin aikaisemmin Oulun Comacia

perustettaessa, ja uudistukset on saatu vietyä läpi tehokkaammin. Aikaisemmista

virheistä on opittu ja näitä oppeja on voitu käyttää hyväksi TEKLIä suunniteltaessa.

”…tietenkin siellä (vanhassa liikelaitoksessa) samalla tavalla pyrittiin

(luomaan mielikuvia), mutta ei ehkä niin silloin ollut ammattimaista, paljo

mekin on opittu nyt, kun jo toiseen kerran, että enempi tämmöistä

ammattimaisempaa otetta tuli tähän hommaan…” Liikelaitoksen johtaja,

TEKLI.

Kun uuteen liikelaitokseen on tuotu yhteen seitsemän eri yksikköä, joilla on

aikaisemmin ollut omat tapansa toimia, yhtenä suurimmista haasteista voidaankin

nähdä näiden toimintojen yhdistämisen. Uudella ulkoasulla pyritään yhtenäistämään

koko liikelaitos ja sen tarjonta. Tämän takia TEKLIn eri yksiköiden työasuissa ei

mainita yksikön nimeä, vaan vain liikelaitoksen nimi, jotta asiakkaille saadaan luotua

yhtenäinen kuva liikelaitoksesta ja sen tarjonnan laajuudesta.

”…se (asiakas) vaan näkee sen, että se on TEKLIn henkilöstö, joka siellä

käy, oli se sitte homma sähkötöistä, lämmitykseen, ilmanvaihtoon, pieniin

remontteihin…siinä lukee vaan sama, että se saa sen kokonaispalvelun. Oli

kesä tai talvi niin piha-alueet on kunnossa, kun siinä käy joku TEKLIstä

hoitamassa.” Kiinteistönhoitoyksikön päällikkö, TEKLI.

61

Abstrakti liikemerkki, joka koostuu seitsemästä särmikkäästä elementistä, symboloi

liikelaitoksen eri osa-alueiden yhteenliittymistä ja moninaisia palveluita. Logon

tarkoituksena on viestittää mielikuvaa dynaamisesta ja eteenpäin kulkevasta

kokonaisuudesta. Väreillä taas viestitään toimintojen moninaisuudesta ja lämpimät

sävyt assosioituvat palveluun. Ulkoasusta on pyritty luomaan selkeä ja erottuva.

Värisävyt on pidetty yksinkertaisina helpomman käytettävyyden takaamiseksi.

Logon suunnittelussa on muutenkin huomioitu se, että sen käyttö on helppoa

mahdollisimman monessa yhteydessä, kuten teippauksissa, brodeerauksissa ja lehti-

ilmoituksissa.

5.4 Näkökulmat tapausliikelaitosten uudelleenbrändäyksen syihin ja

tavoitteisiin

Oulun liikelaitosten kehittämistyöryhmän loppuraportissa 13.4.2007 on määritelty

tavoitteet muutoksille sekä eritelty palveluntuotannon kehittämisentarpeita. Vanhojen

liikelaitosten johtajina kumpikin Lappalainen ja Komulainen ovat olleet mukana

tässä työryhmässä. Raportista käy selvästi ilmi, että tavoitteet liikelaitosten

uudistamisissa ovat sekä liiketaloudelliseen kannattavuuteen sekä yleishyödylli-

syyteen tähtääviä, kuten teoriastakin on käynyt ilmi. Haastatteluiden perusteella

uusia liikelaitoksia suunniteltaessa niiden uudistusta on ajateltu kolmesta eri

näkökulmasta: tehokkuus-tuottavuusnäkökulmasta, asiakasnäkökulmasta sekä

henkilöstönäkökulmasta. Näyttääkin siltä, että näiden näkökulmien alle ryhmittyvät

tärkeimmät liikelaitoksen uudelleenbrändäykseen liittyvät syyt ja tavoitteet.

Taulukko 4. Liikelaitosuudistusten tavoitteet liikelaitoksen kehittämistyöryhmän

loppuraportin mukaan

Liiketaloudellisen kannattavuuden tavoitteet Yleishyödyllisyyden tavoitteet

Palvelutuotannon tehostaminen

Tuotannon laatu- ja hintakilpailukykyisyyden

kehittäminen

Liikelaitosten vetovoimaisuuden lisääminen

työnantajina

Palvelujen saatavuuden turvaaminen ja

varmistaminen

Markkinoiden tasapainottaminen

Kaupungin kustannusten parempi hallinta

62

5.4.1 Tehokkuus-tuottavuusnäkökulma

Nykyään yleishyödyllisyyden rinnalla liikelaitosten toiminnassa korostuu myös

liiketaloudellisen kannattavuuden tavoittelu. Kuntien rahapaineet luovat tarpeen

taloudellisempien ja tehokkaampien tuotantoratkaisujen löytämiseen. Myös Oulun

kaupunki pyrkii liikelaitosten toimintojen uudelleenjärjestämisellä takaamaan

tulevaisuudessa palvelujensa kannattavuuden, taloudellisuuden ja tehokkuuden

kuntalaisille. Kaupunkiorganisaation sisällä tuotettujen palveluiden hintoja on pyritty

hallitsemaan ja niiden hinnoittelulle on asetettu rajoitteita omistajan taholta. Tämä

asettaa selvät rajoitteet palveluiden hinnoittelulle ja ajaa kohti palveluiden

tehostamista. Kaupunki on halunnut uudella järjestelyllään selkeyttää

palvelutarjontaansa ja keskittää saman alan palvelut yhden katon alle, sekä samalla

myös määrittää palveluilleen tietyn hinta-laatusuhteen. Lehtihaastattelussa apulais-

kaupunginjohtaja Timo Kenakkala toteaakin, että samantyyppisten toimintojen

yhdistämisellä tavoitellaan palveluprosessien helpompaa kehittämistä, tehtävien

päällekkäisyyksien poistamista ja eri organisaatioiden osaamisen yhdistämistä

(TEKLI kokoaa osaamisen yhteen 2010).

”Kaupunki on ottanut hyvin voimakkaasti kantaa siihen viimevuosien

aikana, että omia sisäisiä palveluhintoja ei saa nostaa. Meiltä on hinnan

nousut leikattu pois, että sekin pakottaa tehostamaan toimintaa.”

Liikelaitoksen johtaja, TEKLI.

”Tässä nyt on ehkä yks syy ollut siinä, että on haluttu, että kaupungissa

laatu ja hinnottelu on kaikissa ateria- ja puhtauspalveluja tekevissä

liikelaitoksissa samalla periaatteella, elikkä siellä taustalla on tämä

tuotteistaminen ja tuotteistamisen kautta tehty hinnoittelu. Ja toinen asia on,

että kun Ateria ja Comac yhdistetty, meillä on ollut vielä meidän

hallintokunnissa, pääasiassa sosiaali- ja terveystoimessa, näitä ateria- ja

puhtauspalvelutyöntekijöitä ja on haluttu, että erityisesti he saadaan

näiden liikelaitoksien piiriin…” Liikelaitoksen johtaja, Serviisi.

Jotta palvelujen tuotteistaminen onnistuisi, on yhteisten pelisääntöjen oltava selvät

koko organisaatiossa. Tapausliikelaitoksissa toimintatavat ja työohjeet on koottu

yhteen toimintakäsikirjoiksi, joilla pyritään takaamaan yhteiset käyttäytymisnormit

eri tilanteisiin. Esimerkiksi Serviisillä arvot ja normit konkretisoitiinkin

henkilökunnalle Tapa toimia – ohjeistukseksi, jossa määritellään arvot eräänlaisina

käyttäytymisohjeina. Palvelujen tuotteistamisen kannalta tämä on tärkeää, jotta

63

henkilöstö tietää, millaista palvelua heidän pitäisi pystyä tarjoamaan, ja näin voidaan

taata myös palveluille tietty laatutaso. Kaikkien ateria- ja puhtauspalvelujen sekä

teknisten palvelujen kokoaminen saman katon alle auttaa myös

tuotteistamistavoitteessa sekä mahdollistaa erilaisten tuote- ja palvelu-

kokonaisuuksien tarjonnan, jolla pyritään saavuttamaan kilpailuetua muihin

toimijoihin nähden. TEKLIn johtaja toteaakin, että kun verrataan kilpailevia yrityksiä

Oulun alueella, ei yhdessäkään niissä ole niin laaja-alaista teknisen puolen osaamista

kuin TEKLIssä.

Haastatteluista kävi ilmi, että suurimpana uudistuksena vanhoihin liikelaitoksiin

nähden on moniosaajien lisääminen liikelaitoksissa ja toimintojen välisten raja-

aitojen kaataminen. Näillä muutoksilla pyritään juuri tavoittelemaan tuotannon

tehostamista ja synergiaetuja. Moniosaamisen kehittämisen avulla pystytään

vähentämään työvoiman tarvetta, sillä yksi työntekijä pystyy toteuttamaan

moninaisempia palveluita, kuten esimerkiksi sekä ateria- että siivouspalveluita.

Teknisissä palveluissa on yksiköitten välisiä raja-aitoja kaatamalla pyritty

joustavampaan työvoiman ja kaluston käyttöön sekä työtehtävien päällekkäisyyksien

ja epäjohdonmukaisuuksien poistamiseen. Yhdistymisten taustalla on myös ollut

raportoinnin helpottuminen kaupungin ylemmille tasoille.

”Aterian aikana meillä oli suurimpana erona tämä moniosaaminen, elikkä

meillä oli 20 moniosaajaa ja tällä hetkellä meillä on 123…

kaupunginhallituksen päätös, että nämä liikelaitokset yhdistetään, niin siellä

on yhtenä tavoitteena tämä, puhutaan synergiaeduista…” Palvelupäällikkö,

Serviisi.

”Nämä raja-aidat näitten perinteisten virastojen tai toisten liikelaitosten

välillä, niin nehän on poistuneet, kun meillä on infra, tekniikka ja logistiikka

samassa… ehkä enemmän synergiaetuja pystytään hyödyntämään

isommassa liikelaitoksessa.” Kiinteistönhoitoyksikön päällikkö, TEKLI.

Alemmilla organisaatiotasoilla tehdyt haastattelut kuitenkin paljastivat, ettei kaikkia

synergiaetuja ole pystytty soveltamaan käytännössä. TEKLI koostuu seitsemästä eri

yksiköstä, jotka henkilöstön keskuudessa nähdään edelleen melko erillisiksi

toisistaan. Tämän takia integroituminen yksiköiden välillä ei ole toteutunut

halutunlaisesti, eivätkä raja-aidat ainakaan kokonaisuudessaan ole vielä kaatuneet.

Tämä näyttäisi johtuvan lähinnä siitä, ettei isosta organisatorisesta muutoksesta

64

huolimatta kentällä toimivien työntekijöiden tehtävät ole merkittävästi muuttuneet

aikaisemmasta. Koska työntekijät edelleen tekevät samaa työtä samassa yksikössä

uuden organisaation alla, ei käytännöntason muutoksille ole työntekijöiden tasolla

nähty tarvetta. Tulevien vuosien aikana TEKLIssä on odotettavissa muutoksia, joilla

pyritään ratkaisemaan tämä ongelma ja hyötymään synergiaeduista vielä enemmän.

”…että ihan yhtä vaikeaa on saada joku puistopuolen työntekijä avuksi, jos

sitä tarvii, ei se niin kun ole muuttunut mihinkään. Vaikka me ollaan samaa

liikelaitosta, niin siltikään ne ei lainaa minulle nurmikon ilmaajaa... koska

me kuitenkin minun käsityksen mukaan ollaan omissa yksiköissä sen ison

ryppään sisällä.” Kiinteistönhoitaja, TEKLI.

”…ehkä tärkeimpänä oli tässä tämä yhteistoiminnan lisääminen eri

yksiköiden välillä, niin sitä on saatu lisättyä, mutta paljo on töitä vielä…

että jonkun verran on hyviä kokemuksia tuosta synergiaedusta, mutta

valtavasti on vielä siinä kehitettävää. Ja sitten siinä on se vielä, että meillä

nämä tilaajaorganisaatiot on useampia, että jos tämä kaupungintalouden

toimenpideohjelma mennee eritavalla eteenpäin ja näitä tilaajatoimintoja

myöskin keskitettäisiin, niin kun meillä tuotanto on keskitetty… se

parantaisi tätä meidän synergiaetujen hyödyntämistä.” Liikelaitoksen

johtaja, TEKLI.

Uusista liikelaitoksista organisaatioina on pyritty tekemään mahdollisimman

kilpailukykyisiä ja laadukkaita markkinoilla, sillä Oulun kaupunki toimii

kilpailuttamisen pelisääntöjä noudattaen. Vaikka osittain kilpailu alalla yksityisen

sektorin kanssa onkin kovaa, eivät kaikki yksiköt, esimerkiksi pienet vanhusten

palvelukodit, ole houkuttelevia suurille ateria- ja puhtauspalveluja tarjoaville

ketjuille. Silloin kaupungin oman laitoksen hoidettavaksi jää sellaisten yksikköjen

palvelujen tuotanto. Jotta tähän yhteiskuntavastuun kantamiseen pystytään

kannattavasti, tulee kaupungin pyrkiä luomaan mahdollisimman taloudellisesti ja

tehokkaasti toimiva, hyvä liikelaitos.

Kaupungin sisäiset liikelaitokset eivät saa vapaasti kilpailla markkinoilla, vaan ne

tuottavat palveluitaan lähinnä kaupungin sisäisille asiakkaille. Omistajan ohjauksen

kautta kaupunki sanelee miten palveluiden ostaminen toimii organisaation sisällä. Jos

toisin ei ole päätetty, kaupunkiorganisaatioon kuuluvat laitokset ostavat palveluita

toisiltaan. Serviisin tapauksessa, kaupunki on kilpailuttanut joidenkin alueiden ateria-

65

ja puhtauspalveluita, ja myös Serviisi on saanut omistajan luvalla osallistua näihin

kilpailutuksiin. Tällöin on pystytty testaamaan myös liikelaitoksen kilpailukykyä.

”…on me saatu välillä testata meidän kilpailukykyä… meillä on ollut aika

ajoin niitä (kilpailutuksia), että ollaan pystytty onneksi katsomaan, että

miten me suhteessa yksityiseen pärjättäisi, jos oltaisiin oikeasti

kilpailutilanteessa…” Palvelupäällikkö, Serviisi.

TEKLIssä taas seurataan liikelaitoksen kilpailukykyä vuosittain tehtävillä

vertailulaskelmilla, joissa liikelaitoksen palveluiden hintatasoa verrataan yksityisiin

toimijoihin. Jos jonkun toiminnon tuottaminen tulee kannattavammaksi hankittuna

kaupunkiorganisaation ulkopuolelta, ovat TEKLI ja tilaajaorganisaatio yhteistuumin

päättäneet kohteesta luopumisesta ja kilpailuttamisesta ulkoisilla markkinoilla.

Tavoitteena onkin luoda toimiva kokonaisuus kaupungille. TEKLI itsessään käyttää

myös paljon alihankkijoita alueilla ja tehtävissä, joiden hoitaminen itse ei ole

kannattavaa.

Serviisin johtaja näkee, että yleisesti liikelaitos toimintamuotona ei ole kilpailun

kannalta niin tehokas kuin yhtiö. Se, miten tapausliikelaitokset tulevaisuudessa

pysyvät kilpailukykyisinä markkinoilla, riippuu kaupungin päätöksentekijöistä ja

siitä, lisätäänkö liikelaitosten kaupungin ulkopuolelle menevän myynnin osuutta.

Yhtenä ratkaisuna kilpailukyvyn ylläpitämiseen ja parantamiseen Serviisin johtaja

näkee toimintojen yhtiöittämisen, jolloin mahdollisuudet kilpailuun yksityisen

sektorin kanssa olisivat paremmat. Serviisin palvelupäällikkö taas näkee kaupungin

sisäisenä liikelaitoksena toimimisessa sekä rajoituksia että mahdollisuuksia. Vaikka

kaupunki ohjaa ja rajoittaa toimintaa, on se myös koko liikelaitoksen olemassaolon

mahdollistaja. Liikelaitosten tulevaisuus on pitkälti sidoksissa omistajan päätöksiin.

”Omistajapolitiikka myös sanelee sen, jos tulee jotain kilpailutuksia, että me

ei saada osallistua. Että kyllä meitä rajoittaa tai en tiedä rajoittaako. Kun

toisaalta me saadaan olla tuottajina kaupungin sisäisille asiakkaille, niin se

on tärkeä asia, että ehkä vois ajatella tuollaisen suuntauksen, että me

keskitytäänkin näihin sisäisiin palveluihin, eikä kauheasti kaupunki edes

halua, että me laajennetaan ulkopuolelle.” Palvelupäällikkö, Serviisi.

66

5.4.2 Asiakasnäkökulma

Koska kaupungin sisäisen liikelaitoksen, kuten Serviisin tai TEKLIn, palveluista

hyvin suuri osa myydään kaupungin sisälle, on kaupungin ydinpalveluja tukevien

tukipalvelujen hankinta tärkeä tehdä mahdollisimman helpoksi tehokkuuden

saavuttamiseksi. Nämä kaupunkiorganisaation sisäiset asiakkaat (esim. koulut ja

hoitolaitokset) toimivat osana kaupunkia, niin kuin liikelaitoksetkin.

Kaupunkiorganisaation sisäiset toimijan ostavat lähtökohtaisesti palveluita toisilta

organisaation sisäisiltä toimijoilta, jos asiasta ei ole päätetty omistajan taholta toisin.

Tapausliikelaitoksissa tuotetaan palveluita myös ulkoisille asiakkaille, mutta heille

suunnatun myynnin osuus on pieni.

Kunnallisten palvelujen liikelaitostaminen on yleisesti johtanut tilaajan ja tuottajan

roolien toisistaan erottamiseen. Oulu on ollut tilaaja-tuottaja –mallin käytössä

edelläkävijä, sillä jo vuonna 2002 perustetut liikelaitokset Oulun Ateria, Oulun

Comac ja Oulun Katutuotanto toteuttivat tätä kyseistä mallia. Vuoden 2008 alun

muutoksissa kaupungin käyttämää mallia kehitettiin edelleen sopimaan paremmin

kaupungin tarpeisiin. Tilaajien ja tuottajien erottamisen takia asiakaslähtöisyyden

huomioon ottaminen liikelaitoksissa on noussut tärkeäksi, sillä sen avulla pystytään

helpottamaan kokonaisuudessaan kaupunkiorganisaation toimintaa. Uusien

järjestelyiden myötä kaikki Oulun kaupungin ateria- ja puhtauspalvelut ja toisaalta

myös kaikki tekniset palvelut voidaan tilata samasta paikasta, mikä helpottaa

asiakkaiden tilausprosessia.

”…tässä tilaaja-tuottajassa, joka ehkä tuntuu kylmälle

toimintamallille… meillä ei ole tiukasti tilaajapuoli ja tuottajapuoli, kun

olemme samaa kaupunkia, vaan me tehdään tilaaja-tuottajatoimintaa

kumppanuusperiaatteella, ja sen takia me olemme ottaneet nyt tämänkin

liikelaitoksen valmistelussa asiakasnäkökulmankin huomioon.”

Liikelaitoksen johtaja, Serviisi.

Oulun kaupungin tilaaja-tuottaja –mallia toteuttavat sisäiset liikelaitokset toimivat

asiakkaittensa kanssa kumppanuusperiaatetta noudattaen. Tämä onkin suuren sisäisen

myynnin osuuden kannalta ja yhteiskunnallisen kannattavuuden näkökulmasta

tärkeää. Jo Oulun kaupungin arvoissa korostetaan kumppanuutta. Yhteisöllisyyden

arvoon sisältyy oletus siitä, että kaupunkiorganisaation osat toimivat toisiaan

67

arvostaen kumppaneina, jotta sisäinen palvelujen hankinta onnistuisi

mahdollisimman helposti. Ajattelun lähtökohtana onkin se, että mitä kaupunki ja

kuntalaiset tästä hyötyvät.

”Nyt on sitten siirrytty ihan tämmöiseen, että ollaan kumppaneita. Että ei

toisen etu voi olla toiselle tappio, vaan täytyy ajatella koko

kaupunkiorganisaation kannalta, että mitä kaupunki tästä hyötyy. Kyllä

meillä tämä ajattelu on mennyt siihen, että yhdessä tehdään asioita ja

sovitaan asioita…” Palvelupäällikkö, Serviisi.

Sopimukset neuvotellaan jokaisen asiakkaan kanssa erikseen, niin kuin yksityisellä

sektorillakin. Nyt kun liikelaitosten palvelutarjonta on laajentunut, ne pystyvät

tarjoamaan asiakkailleen palvelukokonaisuuksia erilaisten tarpeiden mukaan. Jo

muutosten alkuvaiheessa asiakkaiden mielipiteet on otettu huomioon liikelaitosten

kehittämisprosessissa sekä uusia ratkaisumalleja mietittäessä. Serviisissä vuoden

2007 syksyllä perustettuihin muutostiimeihin (työrukkastiimeihin) otettiin

henkilöstöedustuksen lisäksi mukaan myös edustajia asiakkailta. Myös TEKLIssä

suurimpien tilaajien johtohenkilöitä on otettu mukaan muutosta suunnitteleviin

työryhmiin. Uusien liikelaitosten toiminnassa pyritäänkin asiakaskeskeisyyteen.

Asiakkaalle halutaan tarjota juuri oikeanlaisia palveluja sekä kehittää niitä

asiakkaiden tarpeisiin sopivimmiksi.

”… kun esimerkiksi sopimuksista puhuttiin niin tottakai joka ikinen käytiin

asiakkaitten kanssa läpi. Elikkä kun on yhdisty kaks palvelua niin

sopimuksetkin meni uusiksi… muistan itse kun olin siinä työrukkastiimissä,

niin asiakkaalta tuli edustus, kun kyseistä asiaa pohdittiin, että mitä

palveluita he haluavat meiltä ostaa. Siitä käytiin hyvin tiukkaan keskustelua

nimenomaan asiakkaitten kanssa.” Palvelupäällikkö, Serviisi.

Myös viestintä asiakkaille muutosten aikana on ollut jatkuvaa, mikä nähdäänkin

tärkeänä. Muutosta ennen ja sen aikana asiakkaiden ei ole tarvinnut olla pimennossa

liikelaitosten tapahtumista, vaan niistä on tiedotettu avoimesti. Tämä piirre on

tyypillistä julkisella sektorilla toimimiselle. Sisäisille asiakkaille informaatio on

mennyt lähinnä kaupungin normaalien kanavien kautta, kuten intranetiä, Akkunaa,

käyttämällä. Serviisissä kumppaneille ja asiakkaille lähetettiin myös

kuukausitiedotteita, joilla heidät pidettiin ajan tasalla muutoksia suunniteltaessa.

Lappalainen kertoo avoimen viestinnän helpottaneen muun muassa uusien

68

sopimusten syntymistä, sillä asiakkaat ovat tienneet jo etukäteen millaisia muutoksia

liikelaitoksessa on tapahtunut, ja tätä pidetäänkin liikelaitoksessa hyvänä

saavutuksena. TEKLIä on pyritty tuomaan tunnetuksi myös loppuasiakkaiden eli

kuntalaisten keskuudessa. Uuden liikelaitoksen perustamisen jälkeen TEKLIä

esiintuova linja-auto oli tuttu näky Oulun katukuvassa. Vaikka harva kuntalainen

vieläkään tietää, mitä kaikkea TEKLI tekee, saatiin mainonnalla nimi TEKLI

jalkautettua kuntalaisten mieliin, mikä onkin liikelaitoksen toimialan takia oleellista.

Vaikka liikelaitoksissa on tapahtunut suuria organisatorisia muutoksia, se ei ole

vaikuttanut tuotettaviin palveluihin. Uudet liikelaitokset tarjoavat edelleen samoja

palveluita kuin edeltäjänsäkin. Ainoat suuret muutokset sisäisille asiakkaille on

koettu niissä tilanteissa, joissa entinen oma työntekijä on siirtynyt uuden

liikelaitoksen työntekijäksi. Näissä tilanteissa ennen itse tuotettu palvelu ostetaan nyt

sisäisestä liikelaitoksesta. Näin on käynyt kun sosiaali- ja terveysvirastosta on

siirtynyt ateria- ja puhtaushenkilöitä Serviisiin. Muuten liikelaitosten muutosten ei

pitäisi näkyä asiakkaille kuin helpompana saatavuutena ja parempana palvelun

laatuna.

5.4.3 Henkilöstönäkökulma

Oulun kaupunginvaltuusto on tehnyt periaatepäätöksen, ettei yhtään vakituista

työntekijää irtisanota. Tähän päätökseen nojaten kaikki vanhojen liikelaitosten

työntekijät siirtyivät myös uusiin liikelaitoksiin. Työpaikkojen säilyttäminen on osa

liikelaitoksen yhteiskuntavastuuta.

Kaikki Oulun kaupungin ateria- ja puhtauspalvelutyöntekijät asetetaan samalle

viivalle, kun heidät kerätään yhden liikelaitoksen Serviisin alaisuuteen. Tällä

varmistetaan se, että koko henkilöstö saa samanlaisen kohtelun sekä koulutusta,

ohjausta ja neuvontaa samassa suhteessa. Koko henkilöstön osaamisen

yhteneväisyys takaa myös asiakkaille tasaisen laadun ja palvelujen tuotteistamisen

toimimisen. Ateria- ja puhtauspalvelujen yhdistäminen mahdollistaa myös

henkilöstön moniosaamisen kehittämisen, jolloin sama henkilö voi tarjota sekä

ateria- että puhtauspalveluja tietyssä yksikössä.

69

”…puhutaan tämmösestä moniosaamisesta, moniottelijoista, jotka pystyvät

tekemään, vaikka pienessä päiväkodissa, niin että sama henkilö tekee ateria-

ja puhtauspalveluja, kahta ammattia…” Liikelaitoksen johtaja, Serviisi.

Henkilöstön tasa-arvoisella kohtelulla pyritään vaikuttamaan heidän asenteisiinsa

sekä uutta liikelaitosta että palvelujen tuottamista kohtaan. Tavoitteena on tyytyväiset

ja sitoutuneet työntekijät kaikilla organisaation tasoilla. Serviisissä myös

moniosaajien kouluttamisella pyritään vaikuttamaan henkilöstön tyytyväisyyteen,

sillä monen eri tehtävän hallinta vähentää työntekijän kulkemista paikasta toiseen ja

mahdollistaa hänelle pysyvämmän paikan tietyssä yksikössä. TEKLIssä taas on

pyritty poistamaan työtehtävien päällekkäisyyttä ja epäjohdonmukaisuutta, millä

vältetään työntekijöiden turhautumista. Työtyytyväisyyden seuraamista pidetään

strategisesti tärkeänä uusissa liikelaitoksissa. Vuosittain mitattava työtyytyväisyys on

osoittanut, etteivät muutokset ole tuoneet merkittäviä muutoksia työtyytyväisyyteen

vaan se on säilynyt entisellä hyvällä tasolla.

”… sitten kolmanneksi on ajateltu tämä henkilöstönäkökulma, elikkä

henkilöstö on samalla viivalla ja saa koulutusta, ja kohtelu ja kaikki tämän

tyyppiset asiat, ohjaus ja neuvonta on samanlaisia… jos olisi sellainen

ateriapalveluhenkilö vaan, niin hän sitten seilaisi monessa paikassa. Nyt kun

hän hallitsee monta tehtävää, niin hänellä on oma kotipesä siellä, jossa hän

voi suorittaa näitä kaikkia tehtäviä.” Liikelaitoksen johtaja, Serviisi.

”Niin ennen oli se, että tästä kun ajoi Katutuotanto, joka on nyt meillä,

heidän traktori ajoi ja pukkasi ne palteet siihen kentälle, kaupunki omistaa

sen kiinteistön ja kaupunki omistaa sen kadun… meidän piti sitten yksityiset

urakoitsijat ottaa poistamaan se palle siitä, jonka kaupunki oli itse omalla

työllä tehnyt… Nyt se hoitaa sen koko paketin kerralla.”

Kiinteistönhoitoyksikön päällikkö, TEKLI.

Toimintojen yhdistämisessä henkilöstön asema ja asenteet muutosta kohtaan nähdään

tärkeiksi. Vaikka tapausliikelaitokset ovat kummatkin suuria organisaatioita, ja sen

takia koko henkilöstön tavoittaminen on hyvin haasteellista, on työntekijät pyritty

ottamaan uusien liikelaitosten luomisprojektiin mukaan jo ennen virallista uudelleen

organisoitumista. Koska henkilöstön määrä on niin suuri, he ovat olleet muutoksissa

lähinnä vastaanottajan asemassa.

70

”Kyllähän se (henkilöstön mukaan ottaminen) tietenkin tärkeää olisi, mutta

käytännössä on hyvin vaikeaa, kun on näinkin isosta muutoksesta kysymys.

Mehän järjestettiin pari muuta tilaisuutta (työpaikkakokousten ja

muutoskoulutuksen lisäksi), jossa oli kaupungin korkeita virkamiehiä

perustelemassa, miksi tämä muutos tehdään.” Liikelaitoksen johtaja,

TEKLI.

Serviisin palvelupäällikkö kuitenkin toteaa, että henkilöstöä on pyritty kuulemaan

suoranaisesti heihin liittyvissä asioissa. Esimerkiksi työrukkastiimissä, joka oli

koottu miettimään juuri henkilöstöasioita, oli mukana luottamusihmiset sekä

henkilöstön edustus ja yhdessä mietittiin muun muassa uusia tulevia työnimikkeitä.

Ennen virallista muutosta tiedotus liikelaitoksista henkilöstölle on ollut erittäin

runsasta ja viestintää on harjoitettu monien eri foorumien kautta. Henkilöstön

vastaanottavan roolin takia viestintä onkin tärkeässä asemassa, jotta muutoksen

todellinen tarkoitus ja tärkeys saadaan tuotua henkilöstön tietoisuuteen. Avoin

viestintä henkilöstölle helpottaa muutosten hyväksymistä ja vähentää vastarintaa.

Oulun Työterveys on toiminut liikelaitosten yhteistyökumppanina henkilöstölle

järjestetyissä muutoskoulutuksissa, joissa myös henkilöstön mielipiteet on otettu

huomioon.

”…kaikesta lisäinfosta työntekijät vähän rauhoittuukin ja se ylimääräinen

pelko lähtee pois. Hirveän tärkeää ja hankalaa varmasti muutosviestintä on

tässä tämmöisessä tilanteessa.” Palveluesimies, Serviisi.

”…meillä oli tämmöinen, puhuttiin työpysäkkikoulutuksesta, ja koko

henkilöstö kävi sen työpysäkkikoulutuksen, semmoinen puoli päivää ja 36

tilaisuutta, jossa kerrottiin henkilöstölle mitä tämä muutos merkitsee… Ja

henkilöstö sai siellä kertoa omia näkemyksiä asioista…” Liikelaitoksen

johtaja, TEKLI.

Serviisiin tulevalle henkilöstölle on muun muassa käyty kertomassa heidän

toimipisteissään tulevista muutoksista ja hieman ennen uudelleen organisoitumista

järjestettiin vanhojen liikelaitosten hautaamistilaisuus sekä uuden peruskiven

luomistilaisuus yhdistyville liikelaitoksille. TEKLIssä henkilöstökoulutuksilla

haettiin sitä, että työntekijät ymmärtäisivät, mitä kaikkea uusi liikelaitos tekee ja

näkisivät yhdistymisellä saavutettavat kehittymismahdollisuudet. Liikelaitokset A ja

B saivat myös uudet nimensä henkilöstölle järjestettyjen nimi- ja logokilpailujen

kautta.

71

Yhdeksi liikelaitosten uudistusten tavoitteeksi oli määritelty työnantajakuvan

vetovoimaisuuden lisääminen. Vaikka tämä tavoite ei tullut kovin paljoa esille

haastatteluissa, voidaan silti todeta, että uusien nykyaikaisten ulkoasujen avulla

päästää lähemmäksi tätäkin tavoitetta. Tämän tavoitteet taustalla on lähinnä

tulevaisuudessa uhkaava työvoimapula ja vetovoimaisella työnantajakuvalla halutaan

varmistaa asiantuntevan työvoiman saaminen tulevaisuudessa. Jotta tämä tavoite

voitaisiin saavuttaa, tulisi liikelaitosten keskittyä hieman enemmän

kaupunkiorganisaation ulkoisille sidosryhmille suunnattuun viestintään.

5.5 Tärkeimmät tekijät liikelaitoksen uudelleenbrändäysprosessissa

Muutoksen läpivienti tapausliikelaitoksissa aloitettiin tärkeimpien sidosryhmien

keskuudessa jo ennen varsinaista uudelleen organisoitumista. Niissä haluttiin

avoimesti tiedottaa muutoksista ja tätä kautta sitouttaa erityisesti henkilöstö ja

asiakkaat mukaan uusiin liikelaitoksiin. Aineistosta kävi ilmi, että liikelaitoksen

sisällä tapahtuvassa uudelleenbrändäysprosessissa on mukana kolme tärkeää

toimijaa: johto, henkilöstö ja sisäiset asiakkaat. Liikelaitoksen johdolla, johtajilla ja

päälliköillä on tärkeä asema muutosten jalkauttamisessa henkilöstön pariin. Heillä on

myös näkyvä rooli kaupunkiorganisaation sisäisille asiakkaille viestimisessä ja

suunnitteluun mukaan ottamisessa. Prosessin suunnitelmallisuuden tärkeys korostuu

selkeästi haastatteluista ja tässäkin johto on avainasemassa. Muutosten läpiviennistä

haastatteluista nousi erityisesti esille muutoksista viestiminen ja erilaiset

muutoskoulutukset.

5.5.1 Muutosviestintä ja -koulutus

Liikelaitosten uudelleenjärjestelyistä alettiin viestiä sen tärkeille sidosryhmille jo

elokuussa 2007 hyvissä ajoin ennen virallista organisatorista muutosta.

Haastatteluista nousikin esille juuri viestinnän ja muutoksista tiedottamisen tärkeys

muutosprosessissa. Myös operatiivisessa työssä mukana olevat haastateltavat näkivät

tiedottamisen ja informaation tuomisen henkilökunnalle ehdottoman tärkeänä

muutoksen hyväksymisen ja siihen sitoutumisen kannalta.

72

”…kun me teimme tätä muutoshommaa, meillä oli

kuukausitiedotteet, jotka menivät kokoajan meidän henkilöstölle,

asiakkaille ja johdolle ja me pidimme heidät kokoajan tietyllä tavalla

tietoisena siitä mitä tapahtuu ja mitä on tapahtumassa, ja me olemme

saaneet nyt siitä hyvää palautetta.” Liikelaitoksen johtaja, Serviisi.

”Ehdottoman tärkeä on se avoin organisaatio… avoin tiedottaminen luo

luottamusta ja kyllä näissä muutoksissa ehdottomasti työntyöntekijän

mukaan ottaminen, ja minä olen itse peräänkuuluttanut aina sitä alan

asiantuntijuutta, että sitä on täällä kentälläkin.” Palveluesimies, Serviisi.

”Varmaan se tiedottaminen on siinä (muutoksessa) se kaikkein tärkein, kun

jos sitä tiedotettaisiin, niin kaikki oikeasti tietäisi mitä tapahtuu.”

Kiinteistönhoitaja, TEKLI.

Muutoksista tiedotettiin henkilöstölle ensimmäisen kerran heti, kun virallinen päätös

siitä oli saatu. Serviisissä julkaistiin kuukausitiedotteiden lisäksi vielä muutoksen

alkuvaiheessa henkilöstölehteä, Siruja, kerran viikossa. Siruja-lehdessä käytiin läpi

erilaisia asioita, mitä organisaatiossa tapahtuu, olivatpa ne sitten pieniä tai suuria

asioita. Henkilöstön lisäksi lehti lähetetään liikelaitoksen johtokunnan jäsenille sekä

ammattijärjestöille, jotka ovat myös kiinnostuneita liikelaitoksessa tapahtuvista

muutoksista. TEKLIssä julkaistaan joka toinen viikko henkilöstötiedote Rupelli,

jossa tiedotetaan henkilöstöä liikelaitoksessa meneillään olevista asioista.

Henkilöstötiedotteiden ja lehtien ohella liikelaitoksista viestitään työntekijöille myös

intranetin sekä tiimi- ja työpaikkapalavereiden kautta. Laajan viestinnän ja

tiedotuksen avulla henkilöstö on pyritty pitämään tietoisena organisaatiossa

tapahtuneista muutoksista ja niiden tuomista mahdollisuuksista.

”…muutosvaiheessa tiedotus on äärimmäisen tärkeä, viestintä ja viestinnän

laatu, että se on positiivinen, tietyllä tavalla markkinahenkinen. Se vaikuttaa

hyvin paljon, se vaikuttaa asiakaspinnassa, ja se vaikuttaa henkilöstössä…”

Liikelaitoksen johtaja, Serviisi.

Serviisin johtaja näkee viestinnän erittäin tärkeänä etenkin työvoimavaltaisella alalla,

jossa tapausliikelaitoksetkin toimivat. Oikein viestimällä henkilöstö saadaan

motivoitumaan ja sitoutumaan uuteen liikelaitokseen. Sitoutuneet ja motivoituneet

työntekijät taas viestivät liikelaitoksesta haluttuja mielikuvia myös ulkoisille

sidosryhmille. Kaupungin sisäiset asiakkaat saivat tietoa uudesta liikelaitoksesta

myös kaupungin henkilöstölehdestä Pyörteestä. Myös järjestys, missä muutoksista

73

viestitään, on tärkeä. Serviisin palvelupäällikkö toteaa, että tiedottaminen tulisi

tapahtua kolmessa vaiheessa eri sidosryhmille.

”…elikkä tämä (tiedottaminen) on kolmivaiheinen, henkilöstö ja

yhteistyökumppanit ja kuntalaiset, ja siinäkin se oikea järjestys, että

henkilöstö ensin, koska se asia koskee nimenomaan henkilöstöä.”

Palvelupäällikkö, Serviisi.

Haastateltavat kokivat, ettei muutoksista voi tiedottaa liikaa. Lisätiedon saaminen

rauhoittaa työntekijöitä ja poistaa muutoksen mukanaan tuomaa pelkoa. Viestintä

henkilöstölle ei kuitenkaan ole helppoa, sillä aina on ihmisiä, jotka eivät ota annettua

informaatiota vastaan. Yhden haastateltavan kommentista selviääkin, että vaikka

muutoksia koskevia tiedotustilaisuuksia järjestettiin, ei lähellekään koko henkilöstö

saapunut paikalle kutsusta huolimatta. Serviisissä työskentelevä palveluesimies taas

koki, että muutoksen aikana jännittävintä aikaa elettiin vuodenvaihteen jälkeen, kun

virallinen toimita oli jo aloitettu, mutta muutosta ei vielä ollut saatu kokonaan

valmiiksi. Tuona aikana viestintää henkilöstölle olisi voitu vielä lisätä, sillä tunnelma

henkilöstön keskuudessa silloin oli hyvin odottava.

”On siitä ollut (tiedotustilaisuus), semmoinen johon ollaan kaikki kutsuttu,

johon tulee varmaan puolet… ja sitten on kerrottu, mikä se homman nimi

on… suurin osa on varmaan sitä mieltä, jotka ei tule, että eipä kiinnosta niitä

lukuja kuunnella…” Kiinteistönhoitaja, TEKLI.

”…aina on niitä, jotka ovat silmät ja korvat kiinni. Vaikka ne katsoo silmiin,

niin se ei vaan mene se tieto sinne perille… tämä on tiedottamisen ikuisuus

ongelma, niin siksi on kauhean vaikea arvioida, onko me onnistuttu

edellisellä kerralla henkilöstöön nähden ja onko me onnistuttu asiakkaisiin

nähden, kun ihan selkeästi suurin osa on varmaankin ihan tyytyväisiä ja ovat

saaneet tarpeeksi tietoa, ja sitten on aina niitä jotka ei ikinä saa mielestään

tarpeeksi… niin kauan pitää jatkaa sitä viestin viemistä, että suurin osa edes

tietää…” Palvelupäällikkö, Serviisi.

Päätös siitä, ettei ketään työntekijöitä irtisanota, tuo liikelaitoksiin myös haasteita

muutosten läpiviennissä henkilöstössä. Kaupungin henkilöstöpoliittiset päätökset

johtavat esimerkiksi siihen, että henkilökunta liikelaitoksissa on melko iäkästä.

Muutoksen läpivienti tällaisen henkilöstön, joka on toiminut samoissa tehtävissä

mahdollisesti vuosikymmeniä, keskuudessa on erittäin haastavaa. Haastatteluista käy

ilmi, että henkilöstön iäkkäimmät jäsenet ovat eniten muutosta vastaan ja pelkäävät

74

sen vaikutuksia työntekoon. Toisaalta tapausliikelaitoksissa tapahtuneilla muutoksilla

on ollut vähän vaikutusta operatiivista työtä tekeviin henkilöihin. Tämä on

hankaloittanut osaltaan muutosten hyväksymistä, sillä konkreettiset muutokset eivät

ole näkyneet työntekijätasolla niin voimakkaasti. Tapausliikelaitoksissa on kuitenkin

systemaattisesti pyritty keskittyvään myös henkilöstöön ja helpottamaan muutoksen

käsittelyä sen keskuudessa.

”No vanhemmat (työntekijät) varmaan pelkää, kun ne pelkää aina kaikkea

muutosta… niin aina kun on muutoksesta puhe niin kaikki mennee

huonompaan ja työt lisääntyy…” Kiinteistönhoitaja, TEKLI.

”Vähänhän nämä tämmöiset isot muutokset loppujenlopuksi tarkoittaa siinä

työssä, sinä edelleen työskentelet siinä työpisteessä ja edelleen teet niillä

samoilla välineillä, sinun työvaate voi vaihtua ja esimies voi vaihtua, mutta

se sinun arkityö ei, että sitä pitäisi korostaa. Meillä silloin, kun Serviisin

siirryttiin, osa työntekijöistä niillä tippui niin sanotusti rukkaset käsistä, ne

unohti sen mitä tehdään, että hätääntyi siitä (muutoksesta).”

Palvelupäällikkö, Serviisi.

Henkilöstön motivoimisen ja sitouttamisen kannalta koulutus muutosten yhteydessä

on tärkeää. Tapausliikelaitokset aloittivatkin henkilöstönsä muutoskoulutuksen

syksyllä 2007. Oulun Työterveyden kanssa yhteistyössä henkilöstöille tehdyt

muutoskoulutukset olivat suurimmat yksittäiset muutoksen hyväksymistä

helpottamaan toteutetut projektit tapausliikelaitoksissa.

”…muutos ei ole niitä helpoimpia asioita ja kun tehdään isoja

ihmisten liikutteluja, vaikka saattaisikin olla, ettei työpaikoistaan liikuta

vaan organisatorisesti. Meillä oli Oulun Työterveyden kanssa tehty

muutoskoulutushanke meidän eri työpaikkoihin… vaikka ainahan sitä

muutosvastarintaa löytyy, mutta kuitenkin lumipallot ja pahaolo lieventyi

ja se (muutos) oli helpompaa.” Liikelaitoksen johtaja, Serviisi.

Serviisissä muutosten hyväksymisen edistämiseksi yhdistyvien liikelaitosten

henkilöstölle on järjestetty hautajais- ja peruskiven muuraustilaisuudet, joilla on

lähinnä symbolinen merkitys työntekijöille. Yhdistettävien liikelaitosten

henkilöstölle pidettiin omissa organisaatioissaan vanhan liikelaitoksen hautajaiset,

jossa työntekijät kokoontuivat käymään läpi oman vanhan liikelaitoksen ja sen, mitä

sen avulla on saatu aikaiseksi. Tämän jälkeen yhdistettävien toimintojen työntekijät

kokoontuivat yhdessä peruskiven muuraustilaisuuteen, jossa kuvainnollisesti

75

muurattiin peruskivi uudelle liikelaitokselle. Monet työntekijät ovat työskennelleet

vanhoissa liikelaitoksissa useita vuosia ja vanhaan organisaatioon on ehtinyt syntyä

tunnesiteitä. Aiempien tutkimusten perusteella on todettu, että tällaiset tunnesiteet

vanhaan brändiin aiheuttavat usein vastarintaa muutosten yhteydessä (esim. Daly &

Moloney 2004). Serviisin johtaja toteaa, että tunnesiteillä on tärkeä merkitys etenkin

naisorganisaatioissa, jotka käyttäytyvät aina omalla tavallaan. Hänen mukaansa

hautajais- ja peruskiven muuraustilaisuuksilla oli tarkoitus auttaa henkilöstöä

jättämään taakse vanha liikelaitos ja lähtemään yhdessä kohti uutta. Vaikka tällaisilla

tilaisuuksilla on henkilöstölle vain symbolista arvoa, auttoivat ne osaltaan

sitouttamaan henkilöstöä uuteen liikelaitokseen.

5.5.2 Muutosten vieminen koko organisaatioon

Haastatteluista kävi ilmi, että liikelaitoksen johtajilla on suuri vaikutus, siihen miten

henkilöstö ja sisäiset asiakkaat ottavat tulevat muutokset vastaan. Koska päätös

uudelleenbrändäämisestä tulee kaupungin taholta, eikä niinkään liikelaitosten sisältä,

täytyy ajatus muutosten tärkeydestä saada viestittyä henkilöstölle ja asiakkaille, jotta

heidät saadaan mukaan muutokseen. Tämä onkin lähinnä liikelaitoksen johdon

tehtävänä. Henkilöstö ja asiakkaat on saatava vakuuttuneeksi muutosten

hyödyllisyydestä, ja jotta tähän päästäisiin, on muutoksen syyt avattava

käytännöntasolla sidosryhmille. Se, että henkilöstölle ja sisäisille asiakkaille

kerrotaan kyseessä olevan muutoksen lähtevän strategisesta päätöksestä, ei vielä riitä

vakuuttamaan sidosryhmiä muutosten tarpeellisuudesta. Johdon ja henkilökunnan

sekä toisaalta myös asiakkaiden lähtökohdat ja näkökulmat toimintaan ovat erilaiset,

ja johdon pitää ottaa tämä huomioon viedessä muutosta näihin sidosryhmiin.

”…jos sitä tulevaa muutettua asiaa ei ’myydä’ henkilökunnalle ja niille

asiakkaille, niin silloin voi odottaa, että on vaikeuksia päästä liikkeelle siinä

uudessa tilanteessa… Se täytyy perustella niin hyvin, että jokainen

henkilökunnanjäsen tajuaa, ettei tässä ole muuta vaihtoehtoa, ja että tässä on

pohdittu kaikki valmiiksi vaihtoehdot mitä on, ja tämä on nyt se paras ja

tällä kun mennään niin on ainakin jotain onnistumisen edellytyksiä. Ja

samaten asiakkaille kun se kerrotaan, että mitä hyötyä sille asiakkaalle on,

että sitä pitäisi korostaa… että jos me puhutaan täällä jollain strategiatasolla,

niin ei se anna kauhean paljo keinoja käsitellä sitä muutosta sille

työntekijälle vaan se täytyy purkaa ihan palasiksi ja tosiaan myydä sillä, että

76

mitkä on ne perusteet ja mitkä on ne tavoitteet, ihan arkitavoitteita…”

Palvelupäällikkö, Serviisi.

Koko prosessin onnistumisen kannalta myös suunnitelmallisuus koettiin erittäin

tärkeäksi ja siinäkin johto on omalta osaltaan suuresti vaikuttamassa onnistumiseen.

Serviisin palveluesimiehen mukaan suunnitelmallisuuden tulisi ulottua myös ihan

työntekijätasolle asti, jotta muutoksen hyväksyminen helpottuu. Myös

kiinteistönhoitoyksikön päällikkö toteaa, että muutos täytyy tuoda tarpeeksi selkeästi

organisaation alimmille tasoille, jotka päivittäisessä toiminnassaan joutuvat

tekemisiin muuttuneiden toimintojen kanssa. Pelkkä ylempien tasojen toiminnan

suunnittelu ei riitä viemään muutosta joka organisaatiotasolle. Jos muutosta ei

konkreettisesti ja suunnitelmallisesti saada vietyä koko organisaatioon, hyvä

viestintäkin menettää tarkoituksensa, ja muutos ei etene käytännön tasolle. Tällöin

myös voimakas muutosvastarinta on paljon todennäköisempää.

”Tulee tässä mieleen vaan ihan vanha sananlasku, hyvin suunniteltu on

puoleksi tehty, että olisi se sitten johtotasolla, organisaatiotasolla,

esimiestasolla ja työtekijätasolla ja siellä palvelukuvaustasolla, että kyllä

siitä on hyvä jatkaa ja kehittää toimintaa kun on ne pelisäännöt ja työkalut,

toiminnanohjaus on kunnossa… niin siitä on minun mielestä hyvä lähteä

yleensäkin kehittämään toimintaa ja kehittämään palvelua ja sitä

kumppanuutta rakentamaan ja tukea sitä asiakkaan arkea siellä

käytännössä.” Palveluesimies, Serviisi.

”Että siinä me voitas vähän ehkä oppia, korostettaisi työntekijöille sitä,

tiedotettaisi asioista ihan siellä ruohonjuuritasolla ja kerrottaisi, että ei sinun

työ muutu miksikään, vaikka sinä nyt ehkä siirrytkin toiseen työpisteeseen

niin sinä teet sielläkin ihan sitä samaa tehtävää…” Palvelupäällikkö,

Serviisi.

Kummassakin tapausliikelaitoksissa yhtenevien työasujen saaminen uusien

liikelaitosten henkilöstöille pitkittyi useita kuukausia. Vaikka kyseessä on toiminnan

kannalta toissijainen asia, muutoksen hyväksymisen ja uusiin liikelaitoksiin

sitoutumisen näkökulmasta uusien työasujen saaminen heti liikelaitosten

aloittamisten yhteydessä, olisi ollut tärkeää. TEKLIn kiinteistönhoitaja totesikin, että

kuukausien viiveillä saadut työvaatteet tulivat lähinnä yllätyksenä. Serviisin

palveluesimies taas havaitsi työyhteisössään, että kun yhtenevät työvaatteet vihdoin

saatiin, se edisti huomattavasti henkilöstön yhteenkuuluvuuden tunnetta ja

ryhmäytymistä. Myös kuntalaisten keskuudessa uudet liikelaitokset ovat saaneet

77

enemmän huomiota ja pystyneet kehittämään tunnettavuuttaan yhtenevien työasujen

kautta. Serviisin palvelupäällikkö toteaakin, että työasujen tärkeydestä ja niiden

viestinnällisestä merkityksestä keskustellaan liian vähän.

”No niissähän (uusissa työasuissa) meni puolitoista vuotta ennen kuin

saatiin. Se oli yksi iso miinusmerkki, että osa työntekijöistä koki sen, että ei

olla samaa firmaa. Se oli kyllä aika semmoinen iso asia, jota odotettiin tosi

kauan. Ja kyllähän se yhteenkuuluvuudentunne kieltämättä syvenee, jopa

vaatetuksella, että se on varmaan joku psykologinen merkitys sillä, että

ollaan sitä samaa kun on vaatetus sama…” Palveluesimies. Serviisi

”Sinänsä se työvaate olisi ollut kauhean tärkeä, että ne oltaisi saatu silloin

heti alkuun... Että kyllä nämä yhteisesti sovitut nimet ja värit ja kaikki

tämmöiset viestinnät, kyllä se pitää näkyä ihan siellä arjessa. Minun

mielestä se näkyy kaikkein eniten työasuissa, eli ne on tämän meidän

viestinnän kulmakivi… Ihan liian vähän tästä puhutaan.” Palvelupäällikkö,

Serviisi.

Isojen muutosten toteuttaminen organisaatiossa on aina vaikeaa. Aineistosta

kuitenkin käy ilmi myös se, että muutosta voi oppia toteuttamaan paremmin.

TEKLIn johtajan mukaan muutosten tekeminen ja mielikuvien luominen on ollut

tällä kertaa paljon ammattimaisempaa kuin vuonna 2002, kun aikaisempi liikelaitos

Comac perustettiin. Silloin tehdyistä virheistä on opittu ja siksi muutos tällä kertaa

on toteutunut sujuvammin.

5.6 Liikelaitoksen uudelleenbrändäysprosessin vaiheet

Aineiston perusteella liikelaitoksen uudelleenbrändäyksestä voidaan erottaa lähes

samat vaiheet kuin yrityksen uudelleenbrändäyksestäkin. Vaiheiden sisältämät

toiminnot ja niiden toteutusjärjestys kuitenkin eroavat yrityksen uudelleen-

brändäyksen teoriasta jonkin verran. Myös julkisen omistajan mukana olo vaikuttaa

selvästi prosessin etenemiseen. Julkinen omistaja toimii koko prosessin taustalla ja

alkuunpanijana.

78

5.6.1 Käynnistäminen

Tapausliikelaitosten uudelleenbrändäysprosessi on käynnistynyt jo paljon

aikaisemmin kuin viralliset muutokset tapahtuivat. Kesällä 2006

kaupunginhallituksen päätöksellä asetettiin työryhmä, liikelaitosten

kehittämistyöryhmä, jonka tehtävänä oli miettiä uusia näkökulmia kaupungin

palvelutuotantoon. Kaupunginvaltuusto oli päättänyt, että työryhmän tulisi määrittää

uusien liikelaitosten oman tuotannon tavoitetilat toiminnoittain, laatia

kehittämisohjelma niiden kilpailukyvyn ja tuottavuuden parantamiseksi ja tehdä

ehdotus liikelaitosten rakenteista. Työryhmä aloitti toimintansa syksyllä 2006.

Nykyisellään toimivaa kaupungin palvelutuotantoa ei koettu järkeväksi ja siksi sen

kehittäminen nähtiin tarpeelliseksi. Tässä tapauksessa käynnistymisvaihe lähti

liikkeelle jo puolitoista vuotta virallisia muutoksia aikaisemmin. Haastatteluista käy

hyvin selvästi ilmi se, että liikelaitoksissa tapahtuneet muutokset ovat kaupungin

taholta lähtöisin.

”…kyllähän se on lähtenyt kaupungin ylemmältä tasolta, omistaja taholta,

että kaupunginvaltuusto käyttää sitä omistajan ääntä, että sieltä nämä

muutokset on lähteneet kuitenkin.” Liikelaitoksen johtaja, TEKLI.

5.6.2 Analysointi ja päätöksenteko

Käynnistämisvaiheen jälkeen liikelaitosten kehittämistyöryhmä alkoi tutkia

kaupungin nykyistä palvelutuotantoa ja sen kehittämismahdollisuuksia. Huhtikuussa

2007 kehittämistyöryhmä antoi loppuraporttinsa, jossa esiteltiin palveluntuotannon

kehitystarpeita, joita havaittiin analysoitaessa nykytilannetta, ja asetettiin tavoitteita

muutoksille. Palvelutuotannon uudistamisen tarpeen taustalla oli oman tuotannon

yksinkertaistaminen yhdistämisten kautta sekä kustannussäästöt.

Virallinen päätös liikelaitosten uudistamisesta tehtiin 11.6.2007. Kaupunginhallitus

antoi päätöksensä noin vuosi sen jälkeen, kun koko prosessi oli lähtenyt käyntiin.

Liikelaitosten kehittämistyöryhmän loppuraportin ehdotukset päätettiin silloin

hyväksyä ohjeellisena noudatettaviksi uusia liikelaitoksia muodostettaessa ja

kehitettäessä. Nämä liikelaitosten uudelleenbrändäysprosessin kaksi ensimmäistä

79

vaihetta tapahtuivat julkisen omistajan sisällä, eikä itse liikelaitoksissa. Aikaisempien

liikelaitosten johtajat olivat kuitenkin mukana kehittämistyöryhmässä, joten sitä

kautta myös uusien liikelaitosten johto oli suunnittelemassa muutoksia, vaikka

virallisia valintoja ei vielä ollut tehty. Päätökset uusista johtajista tehtiin liikelaitosten

uudistamispäätöksen yhteydessä.

”… se oli kaupunginhallituksen päätös, jossa on hyväksytty (uudet

liikelaitokset) ja se on sitten käynyt mutkan myös valtuustossa ja siellä on

pyydetty lausunnot eri hallintokunnilta ja liikelaitos sai luvan alkaa, ja minut

valittiin siinä samassa rytäkässä johtajaksi…” Liikelaitoksen johtaja,

Serviisi.

5.6.3 Suunnittelu ja valmistelu

Virallisten päätösten jälkeen liikelaitosten uudistaminen siirtyi kaupungilta

liikelaitoksiin. Uudistukset suunniteltiin liikelaitosten kehittämistyöryhmän

loppuraportin ohjeita apuna käyttäen. Uusien liikelaitosten valmistelut alkoivat

syksyllä 2007. Tällöin alettiin valmistella vuodenvaihteessa tapahtuvia

organisatorisia muutoksia, sekä otettiin henkilökunta sekä tärkeimmät sisäiset

asiakkaat mukaan suunnitteluun.

”Sitten aloitettiin 2007 syksyn kehitystyö, että saatiin tämä

organisoituminen ja uuden liikelaitoksen valmistelu loppusuoralle tuossa

vuodenvaihteessa… ja tietenkin joitakin asioita on siirtynyt, että on voitu

toteuttaa vasta tämän vuoden puolella…” Liikelaitoksen johtaja, Serviisi.

”Eli tästä (muutoksesta) on ihan kaupunginhallituksen päätös ja me ollaan

sitten Ateriana pistetty tuulemaan ja sitten tehty nämä yhdistymiseen

liittyvät asiat silloin syksyn aikana ja 1.1.2008 aloitettiin…”

Palvelupäällikkö, Serviisi.

Tässä vaiheessa kummassakin tapausliikelaitoksessa aloitettiin henkilöstön

muutoskoulutus yhteistyössä Oulun Työterveyden kanssa. Muutoksista tiedottaminen

ja henkilöstöön mukaan saaminen nähtiin hyvin tärkeänä muutosprosessissa.

Muutoksista on pyritty kertomaan eteenpäin henkilöstölle heti kun asioista on tullut

päätöksiä. Liikelaitoksissa järjestettiin myös omia tiedotus- ja koulutustilaisuuksia.

Uusien liikelaitosten organisoinnissa edettiin kummassakin tapausliikelaitoksessa

80

omilla tavoillaan. TEKLIin yhdistettävät yksiköt olivat sellaisenaan jo olemassa

vanhoissa liikelaitoksissa, joten yksiköiden rakenteissa ei tapahtunut muutoksia, ne

vain tuotiin samaan liikelaitokseen. Muutokset eivät siis vaikuttaneet huomattavasti

operatiivista työtä tekevään henkilöstöön. Koulutuksilla kuitenkin haluttiin saada

henkilöstö ymmärtämään, että muutos on tuonut monenlaiset teknisen alan toiminnat

yhteen ja laaja osaaminen löytyy nyt omasta liikelaitoksesta. Serviisiä valmistellessa

muutokset olivat hieman suurempia kuin TEKLIssä, sillä kaksi toimintaa yhdistettiin

kokonaan eikä niitä pidetty erillisinä yksikköinä. Keväällä uutta liikelaitosta

valmistelemaan perustettiin myös erilaisia työryhmiä, joiden tehtävänä oli suunnitella

ateria- ja siivouspalveluiden yhdistämistä eri näkökulmista. Työryhmissä oli mukana

jäseniä niin ateria- kuin siivouspalveluiden puolelta.

Uusien liikelaitosten johtosäännöt hyväksyttiin myös prosessin valmisteluvaiheessa.

Tapausliikelaitosten johtosäännöistä annettiin kaupunginvaltuustossa päätökset

12.11.2007. Ne tulivat virallisesti voimaan 1.1.2008, kun uudet liikelaitokset

aloittivat toimintansa.

5.6.4 Lanseeraus

Virallisesti uudet liikelaitokset aloittivat toimintansa vuoden 2008 alussa. Sitä ennen

muutokset oli pyritty viemään läpi liikelaitosten sisällä henkilöstön keskuudessa.

Ensimmäiset tiedotustilaisuudet henkilöstölle on pidetty jo heti syksyllä 2007 sen

jälkeen kun viralliset päätökset uudistuksista on annettu. Samoihin aikoihin

tapausliikelaitoksissa aloitettiin henkilöstölle myös muutoskoulutukset. TEKLIssä

muutoksia käytiin läpi myös eri yksiköissä järjestettävissä työpaikkakokouksissa,

joita järjestetään kahdesta neljään kertaa vuodessa. Kuukausitiedotteiden tekeminen

ja niiden jakaminen henkilöstölle ja asiakkaille aloitettiin Serviisissä samoihin

aikoihin kuin muutosta valmistelevat työryhmät aloittivat toimintansa eli syksyllä

2007. Muutosten läpivienti henkilöstössä aloitettiin siis ennen virallista uudelleen

organisointia, mutta koulutukset ja tiedottaminen on jatkunut myös virallisten

muutosten jälkeen.

81

”Periaatteessa pyrittiin hoitamaan (henkilöstön informointi) sillain, että kun

asioita on vähän edes selvinnyt, niin sitten niistä tiedotettiin.”

Palveluesimies, Serviisi.

Tärkeimmät sisäiset asiakkaat ovat olleet muutosten suunnittelussa mukana jo

suunnitteluvaiheessa ja heitä on informoitu muutoksista samalla tavalla kuin

henkilöstöäkin. Kaupungin ulkopuolinen lanseeraus tapahtui taas virallisen

aloittamisen yhteydessä. Tärkeää oli, että oma sisäinen toiminta oli saatu

organisoitua ennen kuin ulkoisille sidosryhmille lanseeraus tapahtui.

”Ne (asiakkaille tiedottamiset) on tapahtunut vasta sitten kun ollaan oma

toiminta saatu järjestettyä, ruvettu miettimään mitä tuotteita me pystytään

tarjoamaan… oikeastaan me tiedotetaan vaan siitä mitä mahdollisuuksia

meillä on palvella näitä…” Kiinteistönhoitoyksikön päällikkö, TEKLI.

5.6.5 Viimeistely

Viimeistelyvaiheessa virallisen uudelleen organisoitumisen jälkeen tapaus-

liikelaitoksien sisäistä tehtävienjakoa on tarkennettu johtosääntöjen jatko-

delegoinneilla. Kummassakin liikelaitoksessa jatkodelegoinnit on hyväksytty

tammikuun alussa vuonna 2008. Jatkodelegointeja on myös pariin otteeseen muutettu

niiden hyväksymisen jälkeen, kun toiminnassa on havaittu tarvetta vallanjaon

muuttamiseen. Osa liikelaitoksien nimityksistä venyi tähän viimeistely vaiheeseen.

Esimerkiksi TEKLIssä vaihtui johtaja vielä helmikuun alussa 2008, jolloin uudeksi

johtajaksi valittiin Komulainen.

”…oikeastaan se oli jännintä aikaa siinä se vuodenvaihde, se tammikuu, kun

oltiin Serviisissä, mutta vielä uutta johtajaa ei tiedetty… siinä

palvelukuvauksissa oli sitten venymisiä ja muita tämmöisiä käytännön

mukanaan tuomia ongelmia, mutta se oli varmaan sellainen odottavin aika,

mihin suuntaan tätä lähdetään viemään ja kenen esimiehen johdolla…”

Palveluesimies, Serviisi.

Kun tapausliikelaitokset aloittivat toimintansa, tunnettiin ne vielä nimillä Liikelaitos

A ja B. Liikelaitoksien uusien nimien ja ulkoasujen lopullinen kehittäminen ja

käyttöönotto tapahtuvat vasta virallisen lanseerauksen jälkeen. Liikelaitokset

aloittivat siis toimintansa niille annetuilla työnimillä. Uudet nimet ja ulkoasut saatiin

82

käyttöön vasta vuoden 2008 alussa. Kummassakin liikelaitoksessa järjestettiin

nimikilpailu, johon henkilöstö sai osallistua. Tässä vaiheessa on myös käytetty

kaupungin ulkopuolisten tahojen apua. TEKLIssä mainostoimisto oli mukana

tekemässä ehdotuksia ja valitsemassa uutta nimeä ja logoa. Mainostoimisto kehitteli

TEKLIlle myös ”hissipuheen”, jossa tiivistetään liikelaitoksen toiminta lyhyeksi

puheeksi. Serviisin ulkoasun kehittelyssä mukana oli graafikko, jolla on ollut suuri

vaikutus siihen millainen ulkoasu liikelaitokselle on luotu. Graafikko on ollut myös

mukana suunnittelemassa millaisista visuaalista ilmettä käyttämällä liikelaitoksesta

viestitään sen eri sidosryhmille.

”…hän (graafikko) on piirtänyt nämä kaikki ja suunnitellut ja eri fontti koot

ja onko mustavalkoiset, ja missä tilanteessa käytetään värillistä ja missä

mustavalkoista, että hän on ollut siinä mukana. Nimikilpailuhan meillä oli

ihan henkilökunnalle.” Palvelupäällikkö, Serviisi.

Johtuen osittain siitä, että tapausliikelaitosten visuaalisten ilmeiden suunnittelu

tapahtui vasta virallisen lanseerauksen jälkeen, henkilöstön yhtenäisten työasujen

saaminen kesti melko pitkään. Lisäksi, koska uudet liikelaitokset ovat kooltaan

suuria, kaikkien työasujen, logojen ja värien muuttaminen oli iso prosessi ja sen kesti

kauan. TEKLIssä ryhdyttiin yhtenäistämään yleisilmettä vuonna 2008 ja se oli koko

vuoden kestävä pitkä projekti, jotta kaikkiin työkoneisiin, vaatteisiin ja opasteisiin

saatiin vaihdettua uusi logo. Esimerkiksi henkilöstön uudet työtakin tulivat käyttöön

vasta monen kuukauden viiveellä. Serviisissä uudet yhtenevät työasut henkilöstölle

saatiin vasta syksyllä 2009. On mahdollista, että vieläkin voi jossain törmätä

vanhojen liikelaitosten tunnuksiin.

5.6.6 Arviointi

Tapausliikelaitoksissa muutosten onnistumista on mitattu asiakas- ja

henkilöstökyselyiden avulla. Jo vanhoissa liikelaitoksissa työtyytyväisyyttä on

seurattu vuosittain ja samaa toimintamallia jatketaan myös uusissa liikelaitoksissa.

Uudelleen organisoinnin jälkeen tehtyjen työtyytyväisyysmittausten perusteella

voidaan todeta, että TELKI:n kohdalla työtyytyväisyys on pysynyt samalla hyvällä

tasolla ja Serviisissä se on vähitellen lisääntynyt.

83

Uusissa liikelaitoksissa toimintaa on tarkkailtu myös siitä lähtökohdasta, että miten

toimintoja voisi vielä kehittää. Kummassakin liikelaitoksessa on havaittu edelleen

kehittymisen mahdollisuuksia. Serviisissä onkin uudistettu vastikään sisäistä

organisaatiorakennetta paremmin palvelutarjontaan vastaavaksi. Serviisin

perustamisen aikaan käyttöön tulleet aluejaot on nyt muutettu segmenteiksi. Nämä

muutokset tulivat voimaan 1.4.2010. TEKLIssä taas odotellaan kaupungin taholta

päätöksiä mahdollisista yksiköiden yhdistämisistä.

”Meillä on ollut tämmöinen aluejako, että palvelut on jaettu

alueittain…johtokunta on tehnyt tästä päätöksen helmikuun lopussa että me

siirrytään tämmöiseen segmenttiorganisaatioon, että palvelut jaetaan, vois

ajatella vähän sillain asiakkaittain, että kun meillä on sanotaan vaikka

laitospalveluita, niin me siirretään kaikki laitospalvelut yhdelle ja samalle

segmentille, että ei ole sillain kun on ollut tähän asti aluejako, että

samantapaisia palveluita on voinut olla parhaassa tapauksessa neljällä eri

päälliköllä.” Palvelupäällikkö, Serviisi.

”Nythän on tämä kaupungintalouden toimenpideohjelma menossa, ja

varmaan uskoisin kun se saadaan läpi vietyä niin tähänkin rakenteeseen

tulee muutoksia, että varmaan tämä yksiköiden määrä tulee vähenemään,

että tavoitteena olisi vähentää niitä yksiköitä sitten tai yhdistää näitä

nykyisiä yksiköitä.” Liikelaitoksen johtaja, TEKLI.

Tapausliikelaitokset ovat siis tällä hetkellä eri vaiheissa uudelleenbrändäys-

prosesseissaan. Serviisissä palattiin takaisin suunnittelu ja valmisteluvaiheeseen

toteuttamaan uusi organisaatiorakenne, joka on juuri lanseerattu virallisesti käyttöön.

Riippuen kaupungin päätöksistä TELKIssä taas ollaan mahdollisesti siirtymässä

takaisin uudelleenbrändäysprosessin alkuun ja muuttamassa rakenteellisesti sen

sisäisiä toimintoja.

5.6.7 Jatkaminen

Kummassakin tapausliikelaitoksessa on pyritty siihen, että niiden sisäinen toiminta

on saatu yhdenmukaiseksi, jotta henkilöstö voi välittää haluttuja viestejä myös

liikelaitoksen ulkopuolelle. Serviisissä henkilöstölle on koottu Tapa toimia – ohjeet

sekä TEKLIssä toimintajärjestelmä, joka on kuin sähköinen toimintakäsikirja, johon

84

on kerätty yhteen liikelaitoksen toimintatavat, työnopastukset ja käytettävät

lomakkeet. Tällä tavalla saadaan henkilöstö toimimaan samalla tavalla ja

liikelaitoksen uutta brändiä tukevasti. Jatkuvan brändikuvan ylläpitämiseksi ainakin

Serviisissä käytetään hyvin tarkasti suunniteltuja kirjallisen viestinnän pohjia, jotta

myös sitä kautta saadaan viestittyä halutunlaista ammattimaista kuvaa.

5.7 Liikelaitoksen uudelleenbrändäysprosessi ja siihen vaikuttavia tekijöitä

Aineiston ja edellä tehdyn analyysin perusteella on luotu malli liikelaitoksen

uudelleenbrändäysprosessista ja siihen vaikuttavista tekijöistä (kuvio 13). Tämän

mallin lähtökohtana oli tutkimuksen teorian perustella tuotu malli (kuvio 9, s. 41).

Muokatussa mallissa kuvataan liikelaitoksen uudelleenbrändäysprosessin vaiheita,

jotka on esitelty tarkemmin edellisessä luvussa. Tämän lisäksi liikelaitoksen

uudelleenbrändäysprosessiin tärkeimpänä vaikuttavat tekijät on esitelty ja yhdistetty

prosessin vaiheisiin, missä ne ovat osaltaan vaikuttamassa. Mallissa tekijät on

erotettu prosessin vaiheista paksummalla kaksinkertaisella viivalla. Nuolet kuviossa

kuvaavat osien välistä vaikutussuhdetta.

Liikelaitoksen uudelleenbrändäysprosessin käynnistämiseen vaikuttavat motiivit

voivat olla lähtöisin joko julkisen omistajan sisältä tai ulkoa toimintaympäristöstä.

Tässä tutkimuksessa motiivit olivat sekä ulkoisia että sisäisiä. Toimintaympäristössä

tapahtunut taloudellisen tilanteen heikkeneminen on ajanut monet kunnat miettimään

uudelleen palvelutarjontaansa. Tämä osaltaan on johtanut siihen, että Oulun

kaupunki on tehnyt strategisenpäätöksen sisäisten toimintojensa yhdistämisistä,

jolloin tarve uudelleenjärjestelyille syntyi.

Tutkimuksen teoreettisen viitekehyksen mallissa oletettiin, että yksittäisten

liikelaitosten erityispiirteet ja toimialan erityispiirteet olisivat vaikuttamassa

liikelaitoksen uudelleenbrändäyksen motiiveihin. Empirian perusteella näillä ei

kuitenkaan ole huomattavaa roolia uudistusten motiiveihin, vaan uudistusten tarve on

enemmänkin sidoksissa julkiseen omistajaan kuin yksittäiseen liikelaitokseen.

Tutkimuksen perusteella voidaankin todeta, ettei yksittäisen liikelaitoksen toimialalla

tai sen erityispiirteillä ole suurta merkitystä uudelleenbrändäyksessä.

85

Kuvio 13. Liikelaitoksen uudelleenbrändäys ja siihen vaikuttavia tekijöitä (muokattu malli)

Käynnistäminen - liikelaitosten kehittämistyöryhmän

perustaminen

- toimijat: julkinen omistaja

Analysointi + päätöksenteko - kehittämistyöryhmän työskentely ja

loppuraportointi

- virallinen päätös

- toimijat: julkinen omistaja, liikelaitosten

johtajat

Suunnittelu + valmistelu - sisäisten työryhmien perustaminen

- muutoskoulutusten ja -viestinnän aloittaminen

- johtosäännön hyväksyminen

- toimijat: liikelaitoksen johto ja henkilöstö,

sisäiset asiakkaat, julkinen omistaja, muu

sisäinen taho

Lanseeraus - lanseeraus sisäisille sidosryhmille

- lanseeraus ulkoisille sidosryhmille

- toimijat: liikelaitoksen johto ja henkilöstö,

sisäiset asiakkaat (ulkoiset asiakkaat)

- Viimeistely

- johtosäännön jatkodelegoinnin hyväksyminen

- lopullinen päätöksenteko

- uuden nimen ja ulkoasun kehittäminen ja

toteutus

- toimijat: liikelaitoksen johto ja henkilöstö,

julkinen omistaja

Arviointi - toiminnan arviointi

- työ- ja asiakastyytyväisyyden mittaaminen

- toimijat: liikelaitoksen johto ja henkilöstö,

sisäiset asiakkaat (ulkoiset asiakkaat)

Jatkaminen - yhdenmukainen toiminta

- toimijat: liikelaitoksen johto ja henkilöstö

Liikelaitoksen

uudelleenbrändäysprosessi

Kannattavuuden

tavoitteet Palvelutuotannon

tehostaminen

Tuotannon laatu- ja

hintakilpailukykyi-

syyden kehittäminen

Liikelaitosten vetovoimaisuuden

lisääminen työnantajina

Yleishyödyllisyy-

den tavoitteet Palvelujen

saatavuuden

turvaaminen ja

varmistaminen

Markkinoiden

tasapainottaminen

Kaupungin

kustannusten

parempi hallinta

S

I

S

Ä

I

N

E

N

V

I

E

S

T

I

N

T

Ä

I

Motiivit liikelaitoksen uudelleenbrändäykseen

Muutokset toimintaympäristössä

heikentynyt taloudellinen tilanne

Muutokset strategiassa

palvelujen yhdistäminen

Julkinen

omistaja

Vaikutus Prosessin eteneminen

86

Liikelaitoksen uudelleenbrändäysprosessista on havaittavissa seitsemän vaihetta:

käynnistäminen, analysointi ja päätöksenteko, suunnittelu ja valmistelu, lanseeraus,

viimeistely, arviointi sekä jatkaminen. Julkinen omistaja vaikuttaa liikelaitoksen

uudelleenbrändäysprosessiin koko prosessin ajan. Se toimii prosessin alkuunpanijana

ja mahdollistajana. Prosessin kaksi ensimmäistä vaihetta tapahtuvat julkisen

omistajan sisällä, eivätkä toiminnot ylety vielä uudistettaviin liikelaitoksiin.

Käynnistämisvaihe sekä analysointi ja päätöksentekovaihe ovat toisistaan erillisiä ja

eivätkä tapahdu samanaikaisesti. Tämä johtuu lähinnä siitä, että näihin vaiheisiin

liittyy päätöksentekoa julkisen omistajan taholta eikä seuraava vaihe voi alkaa ennen

kuin edellisen vaiheen asioista on tehty virallisia päätöksiä. Suunnittelu ja

valmisteluvaihe tapahtuu jo selkeästi uudistettavan liikelaitoksen sisällä. Sitä

seuraavat vaiheet ovat keskenään limittäisiä ja osittain samanaikaisia. Edellinen

vaihe ei välttämättä ole loppunut ennen seuraavan alkua.

Liikelaitoksen uudelleenbrändäysprosessin arviointivaiheesta voidaan päätyä takaisin

käynnistämisvaiheeseen, jos muutoksilla ei ole saavutettu haluttuja tavoitteita. Jos

joudutaan palaamaan takaisin käynnistämisvaiheeseen, tarvittavat muutokset

koskevat todennäköisesti useampaa omistajaorganisaation sisäistä toimijaa kuin vain

yhtä liikelaitosta. Jos tarvittavat muutokset eivät ole suuria ja koskevat vain tiettyä

liikelaitosta voidaan arviointivaiheesta päätyä takaisia suunnittelu ja

valmisteluvaiheeseen. Tällöin on kysymys muutoksista, jotka voidaan toteuttaa

liikelaitoksen sisällä johdon ja johtokunnan päätöksillä, eikä päätöksiä tarvitse

hyväksyttää omistajan ylemmillä tahoilla. Juuri näin tapahtui Serviisissä, kun

liikelaitoksen sisäistä organisaatiorakennetta muutettiin tänä vuonna.

Tehdyssä tutkimuksessa viestintä henkilöstölle ja omistajaorganisaation sisäisille

asiakkaille koettiin tärkeäksi. Viestintä näille tahoille korostui niin tärkeäksi, että sitä

voidaan pitää yhtenä liikelaitoksen uudelleenbrändäysprosessin osana, joka kulkee

sen vaiheiden rinnalla. Sisäinen viestintä alkaa, kun liikelaitoksen uudelleen-

brändäysprosessista on tehty omistajan taholla virallinen päätös ja se siirtyy julkiselta

omistajalta uudistettavaan liikelaitokseen. Suunnittelu ja valmisteluvaiheen

87

jälkeisissä liikelaitoksen uudelleenbrändäysprosessin vaiheissa sisäisellä viestinnällä

on suuri rooli ja merkitys koko prosessin onnistumisen kannalta.

Liikelaitoksen uudelleenbrändäykseen liittyvät tavoitteet ovat suurelta osin lähtöisin

julkiselta omistajalta. Vaikka osa tavoitteista liittyy selkeästi liikelaitoksen toiminnan

kehittämiseen, ovat ne omistajan taholta annettuja. Kannattava liikelaitostoiminta on

kannattavaan myös sen omistajan näkökulmasta katsottuna. Toisaalta osa

uudelleenbrändäyksen tavoitteista on yleishyödyllisyyteen tähtääviä, eivätkä sinänsä

ole liikelaitoksen näkökulmasta kannattavia. Liikelaitoksen toiminnassa tärkeimpänä

ei kuitenkaan ole sen kannattavuus vaan toiminnan järkevyys koko omistaja-

organisaation kannalta. Liikelaitoksen uudelleenbrändäyksen tavoitteet tulisi ottaa

huomioon prosessissa suunnittelu ja valmisteluvaiheesta lähtien. Tavoitteet ovat

osaltaan vaikuttamassa kaikkiin suunnittelu ja valmisteluvaiheen jälkeisiin vaiheisiin,

jotta halutut tavoitteet voidaan saavuttaa.

Liikelaitoksen johdolla eli johtajalla ja päälliköillä, on tärkeä rooli lähes koko

prosessissa. Uudistettavien liikelaitosten johtajat otettiin mukaan uudelleen-

järjestelyiden suunnitteluun analysointi ja päätöksentekovaiheessa, sillä he toimivat

liikelaitosten kehittämistyöryhmän jäseninä. Prosessin siirtyessä liikelaitoksiin

johtaja ja päälliköt ovat suunnittelemassa ja valmistelemassa muutosta työryhmissä.

Koko prosessin ajan myös viestintä henkilöstölle ja sisäisille asiakkaille on johdon

tärkeänä tehtävänä. Tieto muutoksista tulee henkilöstölle ja asiakkaille suurelta osin

annettuna, joten viestintä kulkee pääasiassa johdolta organisaatiossa alaspäin.

Henkilöstöllä ja sisäisillä asiakkailla on kuitenkin mahdollisuus jonkin verran

vaikuttaa muutoksiin, joita liikelaitoksessa tapahtuu, työryhmien kautta. Lisäksi

myöhemmissä vaiheissa uudelleenbrändäysprosessia henkilöstöltä ja asiakkailta

saatu palaute tehdyistä uudistuksista on johdolle erittäin tärkeää prosessin arvioinnin

kannalta. Liikelaitoksen uudelleenbrändäysprosessin myöhemmissä vaiheissa

liikelaitoksen henkilöstöllä on tärkeä rooli haluttujen mielikuvien viestittämisessä

asiakkaille.

Omistajaorganisaation sisäisillä asiakkailla on huomattavasti suurempi rooli

liikelaitoksen uudelleenbrändäysprosessissa kuin ulkoisilla asiakkailla. Sisäiset

asiakkaat ovat uudistuksissa mukana aina suunnittelu ja valmisteluvaiheesta lähtien,

88

kun taas ulkoiset asiakkaat otetaan mukaan vasta lanseerausvaiheessa.

Uudelleenbrändäyksen arviointivaiheessa olisi hyvä ottaa myös ulkoiset asiakkaat

mukaan arviointeihin, jotta saadaan kattava kokonaiskuva koko liikelaitoksen

toiminnasta. Tässäkin vaiheessa sisäisten asiakkaiden rooli on kuitenkin

merkittävämpi kuin ulkoisten.

Liikelaitoksen uudelleenbrändäysprosessiin tarvittava tuki on pääosin lähtöisin

omistajaorganisaation sisältä ja myöhemmin prosessissa omasta liikelaitoksesta.

Tärkeimpänä kaupunkiorganisaation sisäisenä yhteistyötahona tässä tapauksessa on

toiminut Oulun Työterveys, joka oli vetäjänä toteutetussa muutoskoulutusprojektissa.

Tässä tutkimuksessa kuitenkin kummatkin tapausliikelaitokset olivat käyttäneet

ulkopuolisen tahon apua viimeistely vaiheessa, jolloin oli suunniteltu uutta ulkoasua

ja markkinointia. Ulkopuolisen toimijan apuun oli turvauduttu, koska omasta

organisaatiosta ei löytynyt osaamista tältä alalta.

89

6 JOHTOPÄÄTÖKSET

6.1 Yhteenveto

Tässä tutkimuksessa perehdyttiin uudelleenbrändäykseen liikelaitoskontekstissa.

Tutkimuksen tavoitteena oli kehittää malli, joka selventää liikelaitoksen

uudelleenbrändäysprosessia ja siihen vaikuttavia tekijöitä. Vaikka yrityksen

uudelleenbrändäystä on viimevuosina tutkittu kasvavassa määrin, on akateeminen

kirjallisuus aiheesta vähäistä ja etenkin uudelleenbrändäysprosessi kaipaa

lisätutkimusta. Brändikeskustelun lisääminen liikelaitoskontekstissa on myös

relevanttia ja tämä tutkimus osaltaan pyrkii juuri siihen. Koska aiheesta ei ole paljon

aikaisempaa tutkimusta liikelaitoskontekstissa, on tutkimuksessa luotu viitekehys

yhdistämällä yrityksen uudelleenbrändäyksen teoriaa sekä liikelaitoksen toimintaan

liittyviä erikoispiirteitä. Tutkimukseen valittu viitekehys soveltui aiheen

tutkimukseen hyvin. Tämä teoreettinen viitekehys toimikin pohjana empiiriselle

tutkimukselle.

Tutkimuksessa haluttiin vastata päätutkimuskysymykseen: Millainen on

liikelaitoksen uudelleenbrändäysprosessi? Vastausta päätutkimuskysymykseen

haettiin kolmen alakysymyksen avulla: Mitä syitä ja tavoitteita löytyy liikelaitoksen

uudelleenbrändäykseen? Mitä muita tärkeitä tekijöitä vaikuttaa liikelaitoksen

uudelleenbrändäysprosessiin? Millaisia vaiheita on liikelaitoksen uudelleen-

brändäysprosessissa? Näitä kysymyksiä lähdettiin selvittämään yrityksen

uudelleenbrändäystä ja liikelaitoskontekstin erityispiirteitä tutkimalla, ja

myöhemmässä vaiheessa empiriaa apuna käyttämällä.

Liikelaitoksen uudelleenbrändäyksen syistä voidaan todeta, että ne ovat lähtöihin

julkisen omistajan taholta tehdyistä päätöksistä. Muutokset julkisen omistajan

strategiassa heijastuvat sen omistamiin liikelaitoksiin ja voivat käynnistää

uudelleenbrändäysprosessin. Toisena tärkeänä syynä liikelaitoksen

uudelleenbrändäämiseen on muutokset julkisen omistajan toimintaympäristössä.

Tässä tapauksessa toimintaympäristöön on vaikuttanut maailmantalouden tilan

huonontuminen. Myös tavoitteet liikelaitoksen uudelleenbrändäyksen taustalta ovat

90

suurilta osin julkisen omistajan taholta lähtöisin eivätkä koske niinkään yksittäistä

liikelaitosta. Tavoitteiden taustalla on vahvasti pyrkimys omistajaorganisaation

toiminnan kehittämiseen ja helpottamiseen. Tavoitteet ovat jaettavissa

liiketaloudelliseen kannattavuuteen sekä yleishyödyllisyyteen tähtääviin.

Julkisella omistajalla on suuri vaikutus liikelaitoksen uudelleenbrändäykseen koko

prosessin ajan. Tämän lisäksi liikelaitosta uudelleenbrändätessä korostuvat johdon

rooli tärkeänä prosessin eteenpäin viejänä ja viestijänä sekä henkilöstön tärkeys

muutosten hyväksyjänä ja toteuttajana. Näiden lisäksi yksityisen sektorin yrityksiin

verrattuna liikelaitoskontekstissa korostuu erityisesti julkisen omistajan sisäisten

asiakkaiden rooli uudelleenbrändäysprossissa. Viestintä näiden toimijoiden välillä on

myös tärkeänä tekijänä uudelleenbrändäysprosessissa ja sen avulla pystytään

vaikuttamaan prosessin onnistumiseen.

Liikelaitoksen uudelleenbrändäysprosessin vaiheet muistuttavat paljolti yrityksen

uudelleenbrändäysprosessin vaiheita. Tässä tutkimuksessa eroteltiin liikelaitoksen

uudelleenbrändäyksestä seitsemän eri vaihetta: käynnistäminen, päätöksenteko ja

analysointi, suunnittelu ja valmistelu, lanseeraus, viimeistely, arviointi sekä

jatkaminen. Näiden vaiheiden sisällöt ovat pitkälti samanlaiset kuin yrityksen

uudelleenbrändäysprosessissa. Suurimmat erot löytyvät prosessin alkuvaiheista ja

viimeistelyvaiheesta, jota ei löydy yrityksen uudelleenbrändäysprosessin teorioista.

Tärkeänä osana liikelaitoksen uudelleenbrändäysprosessia on myös liikelaitoksen

sisäinen viestintä henkilöstölle ja omistajaorganisaation sisäisille asiakkaille.

Tutkimuksen alakysymysten avulla pystyttiin vastaamaan myös tutkimuksen

päätutkimuskysymykseen. Edellä käydyt alatutkimuskysymysten vastaukset

muodostivat laajan kuvan siitä, millainen liikelaitoksen uudelleenbrändäysprosessi

on. Monet empiriasta esille nousseet asiat vahvistivat teoriaa ja tukivat oletuksia,

joita viitekehyksessä oli tehty. Tutkimuksesta saatiin kuitenkin myös tuloksia, jotka

eivät olleet nousseet esille aiemmista teorioista. Näiden tulosten perusteella

muodostettiin malli (kuvio 13, s. 85), jossa tarkennetaan sitä, millaisia vaiheita

liikelaitoksen uudelleenbrändäyksprosessista löytyy ja mitkä tekijät vaikuttavat

niihin.

91

6.2 Teoreettiset johtopäätökset

Kuten Lomax ja Mador (2006) ovat aikaisemmin tutkimuksessaan esittäneet, voidaan

myös liikelaitoksen uudelleenbrändäyksen taustalla olevat syyt jakaa ulkoisista tai

sisäisistä tekijöistä johtuviksi. Liikelaitoskontekstissa tapahtuvat sisäiset muutokset

ovat yleensä julkisen omistajan strategian muuttumisesta lähtöisin. Julkisen

omistajan toimintaympäristössä tapahtuvat muutokset voivat olla joskus niin suuria,

että niiden seurauksena sen täytyy miettiä toimintaansa uudelleen. Tällaiset

muutokset voivat myös käynnistää liikelaitoksen uudelleenbrändäysprosessin.

Toisaalta taas Muzellecin ja Lambkinin (2006) esittämiä syitä yrityksen

uudelleenbrändäykseen voidaan vain osittain soveltaa liikelaitoskontekstissa.

Muutoksen liikelaitoksen uudelleenbrändäyksen taustalla voivat olla strategisia tai

ulkoiseen ympäristöön liittyviä, kuten aiemmin käytiin läpi. Muita Muzellecin ja

Lambkinin (2004) ehdottamia mahdollisia syitä uudelleenbrändäykseen ei tässä

tutkimuksessa esiintynyt, mutta muutokset omistusrakenteessa tai kilpailuasemassa

voisivat myös jossain määrin olla mahdollisia alkuunpanijoita liikelaitoksen

uudelleenbrändäykselle. Liikelaitoksen vanhentunut imago tai huono maine voi

johtaa uudistuksiin sen ulkoasussa ja viestinnässä, mutta nämä muutokset ovat

mittaluokaltaan sellaisia, että ne pystytään toteuttamaan liikelaitoksen sisällä eikä

uudelleenbrändäysprosessia tarvitse käydä läpi alusta asti. Toisaalta liikelaitoksella ei

ole täyttä hallintaa omaan brändiinsä, koska se toimi osana omistajaorganisaatiota.

Tämän takia pelkkä liikelaitoksen ulkoasun muuttaminen ei välttämättä riitä

liikelaitoksen imagon uudistamiseen ja ongelmien selvittämiseen. Julkisen omistajan

huono maine voi pilata liikelaitoksenkin maineen, ja siksi vakavampien imago- ja

maine-ongelmien selvittäminen täytyisi lähteä julkisen omistajan taholta. Jos

liikelaitostoiminnasta luovutaan ja toimintoja yhtiöitetään tai yksityistetään,

omistusrakenteessa tapahtuu muutoksia ja uudistusten tarve on silloin suuri. Tällöin

ei kuitenkaan ole enää kyseessä liikelaitoksen uudelleenbrändäys, vaan uudelleen

aloittaminen erissä toimintamallissa, jolloin yrityksen uudelleenbrändäyksen tai

brändäyksen teoria on näissä tapauksissa ainakin osittain sovellettavissa.

Tämän tutkimuksen perusteella liikelaitoksen uudelleenbrändäyksen tavoitteet ovat

kaksijakoiset. Ne voidaan jakaa kannattavuuden tavoitteisiin ja yleishyödyllisyyden

92

tavoitteisiin. Tämä jako mukailee teoriasta esiin noussutta liikelaitoksen

kaksijakoista roolia (Meklin 1987), jossa se toisaalta toimii itsenäisenä yksikkönä,

mutta kuitenkin osana isompaa organisaatiota. Tämä tavoitteiden kaksijakoisuus

onkin yksi tärkein piirre, joka erottaa liikelaitostoiminnan muista liiketoiminnan

muodoista. Nämä tavoitteet liikelaitoksen uudelleenbrändäykselle ovat julkiselta

omistajalta lähtöisin eivätkä niinkään koske suoranaisesti jotain tiettyä liikelaitosta.

Liikelaitoskontekstissa julkisella omistajalla on suuri vaikutus tehtyihin muutoksiin.

Liikelaitoksen muutoksista tehdään aina omistajan tasolla päätös, jonka perusteella

muutokset toteutetaan. Ennen tapausliikelaitoksen muutoksia kaupunki asetti

työryhmän, jonka pohdinnoista idea uudelleenjärjestelyihin lähti liikkeelle.

Päätöksen uuden liikelaitoksen aloittamisesta teki kaupunginhallitus ja ennen

liikelaitoksen aloittamislupaa asiaa käsiteltiin myös kaupunginvaltuustossa. Tässä

kuvauksessa näkyy hyvin julkisen omistajan keskeinen asema liikelaitoksessa

muutoksia tehtäessä sekä vahvasti hierarkkinen rakenne, joka nousi esiin jo

liikelaitoksen kontekstikuvauksesta (ks. kuvio 1 s. 17).

Aiemman teorian ja tehdyn empiirisen tutkimuksen perusteella voidaan todeta, ettei

organisaatiomuodolla ole suurta merkitystä uudelleenbrändäysprosessiin vaikuttaviin

tekijöihin. Muutosten johtamisessa niin yksityisellä kuin julkisella sektorillakin

löytyy paljon samankaltaisuuksia. Juntunen et al. (2009) tunnistivat yrityksen

uudelleenbrändäyksen tärkeiksi tekijöiksi yrityksen johdon ja henkilöstön sekä

niiden välisen viestinnän. Nämä samat tekijät korostuvat myös liikelaitoksen

uudelleenbrändäyksessä. Liikelaitoskontekstissa kuitenkin korostui myös omistaja-

organisaation sisäisten asiakkaiden tärkeys koko prosessissa ja viestinnän kohteena.

Tämän voidaan todeta johtuvan siitä, että julkisella sektorilla toimiva sisäinen

liikelaitos on vahvasti sidoksissa julkiseen omistajaansa ja sen sisäisiin asiakkaisiin.

Suurin osa liikelaitoksen myynnistä menee juuri näille sisäisille asiakkaille, siksi

heidän mukaan ottaminen muutoksien suunnitteluun on tärkeää. Liikelaitoksen

tuleekin ottaa huomioon toiminnassaan koko omistajaorganisaatio, jonka sisällä

toimivat sen tärkeimmät asiakkaat, ja joka tarjoaa puitteet koko liikelaitoksen

toiminnalle. Liikelaitoksen ja julkisen omistajan yhteistyö takaa sen, että

yhteiskuntavastuu tulee kannattavasti katetuksi, mikä onkin näiden molempien

tahojen keskeinen tavoite.

93

Erityisesti tutkimuksessa korostui kolmen toimijan, liikelaitoksen johdon,

henkilöstön ja sisäisien asiakkaiden välinen viestintä ja tiedotus.

Liikelaitoskontekstissa näiden toimijoiden välinen kommunikointi on suurelta osin

johdosta lähtöisin olevaa, sillä heillekin tieto muutoksista tulee ylemmiltä tahoilta.

Silti henkilöstön ja sisäisten asiakkaiden mielipiteet pyritään ottamaan huomioon

suunniteltaessa asioita, jotka ovat juuri heihin sidoksissa. Vaikka muutokset ovat

julkisen omistajan taholta lähtöisin, täytyy muutosten tarve saada viestittyä koko

organisaatioon aina operatiivista työtä tekeville henkilöille asti, jotta muutokset

voidaan toteuttaa sujuvasti. Tämä onkin erittäin suuri haaste, kun muutokset ovat

lähtöisin ylemmiltä tasoilta eikä liikelaitoksesta itsestään. Esimerkiksi myös

Muzellec ja Lambkin (2006) sekä Lomax ja Mador (2006) ovat tutkimuksissaan

korostaneet henkilöstö mukaan ottamista uudelleenbrändäykseen. Tämän lisäksi

Gotsi ja Andriopoulos (2007) ovat ehdottaneet, että lyhytnäköisyys sidosryhmissä on

yksi uudelleenbrändäyksessä piilevä vaara ja muutosprosessissa pitäisi muistaa

huomioida myös sisäiset sidosryhmät.

Kun verrataan empiirisen tutkimuksen tuloksia Juntusen et al. (2009) kuvailemiin

uudelleenbrändäysprosessin vaiheisiin, voidaan todeta, että niissä on paljon

samankaltaisuuksia. Tältä osin yrityskontekstissa tehty tutkimus on suurelta osin

sovellettavissa myös liikelaitoskontekstissa. Suurimmat erot yrityksen uudelleen-

brändäykseen syntyvät liikelaitoksen uudelleenbrändäysprosessin alkuvaiheessa,

jolloin päätökset liikelaitoksen uudelleenbrädäämisestä ovat vielä julkisen omistajan

hallinnassa. Tällöin prosessi on selkeästi vaiheittainen ja vasta virallinen päätös saa

prosessin etenemään seuraavaan vaiheeseen. Kun päästään suunnittelu ja

valmisteluvaiheeseen, uudelleenbrändäysprosessi siirtyy sen kohteena olevaan

liikelaitokseen. Tätä seuraavat vaiheet ovat limittäisiä ja osittain samanaikaisia, kuten

yrityksen uudelleenbrändäysprosessin teoriassakin ehdotetaan (Juntunen et al. 2009).

Ainakin näissä tutkittavissa tapauksissa kaikkia päätöksiä koskien uutta liikelaitosta

ei ollut vielä tehty ennen virallista aloittamista, eli lanseerausvaihetta. Virallisen

aloittamisen jälkeen seurasikin vielä viimeistelyvaihe, jota ei yrityksen

uudelleenbrändäysprosessin teoriasta löytynyt. Tämä päätösten viivästyminen johtuu

osin juuri liikelaitoksen hallinnon luonteesta ja julkisen omistajan hierarkkisesta

päätöksenteosta, mikä saattaa viivästyttää joitakin päätöksiä. Liikelaitoksen

94

uudelleenbrändäysprosessi hoidetaan lähes kokonaisuudessaan julkisen omistajan

organisaation sisällä, eikä ulkopuolisten tahojen apua, kuten konsultteja, käytetä

paljon. Näissä tapauksissa kuitenkin liikelaitokset hankkivat omistajan ulkopuolista

apua viimeistelyvaiheessa, jolloin päätettiin uudesta ulkoasusta ja markkinoinnista.

Liikelaitos toimii aina osana kuntaa tai valtiota, kuten liikelaitoskonteksti-

esittelystäkin käy ilmi. Jo liikelaitoksen nimestä käy ilmi, minkä suuremman

organisaation osana se toimii. Liikelaitoksen brändiin voidaankin ajatella yhdistyvän

mielikuvia myös julkisesta omistajasta, johon se kuuluu. Se, ettei

liikelaitoskontekstissa imagon ja mielikuvien luomista sidosryhmille pidetä niin

tärkeänä kuin yksityisellä sektorilla, voi johtua osaksi siitä, että liikelaitoksella ei ole

yksin täyttä kontrollia omaan brändiinsä. Kuntaorganisaatiossa eri toimijoiden tulisi

toimia yhdessä, jotta pystyttäisiin luomaan halutunlaisia mielikuvia ulkoisille

sidosryhmille. Kunnan tai valtion markkinoinnin voidaankin ajatella kuuluvan osaksi

liikelaitoksen brändäystä.

6.3 Liikkeenjohdolliset johtopäätökset

Tehdyn tutkimuksen tuloksista käy ilmi, että yrityksen uudelleenbrändäyksen teoria

on osittain sovellettavissa sellaisenaan myös liikelaitoskontekstissa. Julkisen

omistajan rooli on kuitenkin hyvin keskeinen liikelaitoksen uudelleenbrändäyksessä

ja sen osallistuminen uudelleenbrändäysprosessiin on otettava vahvasti huomioon.

Muutoksia tehtäessä liikelaitoksella on oltava takanaan julkisen omistajan tuki,

ennen kuin mitään uudistuksia voidaan tehdä. Liikelaitoksen muutosten tavoitteet

ovat kokonaisuudessaan julkisen omistajan organisaation liiketaloudelliseen ja

yleishyödylliseen kannattavuuteen tähtääviä. Liikelaitoskontekstissa muutoksia

tehtäessä tuleekin kiinnittää huomiota sen yhteiskunnalliseen rooliin. Liikelaitoksen

uudelleenbrändäyksessä on otettava huomioon erityisesti se, että liikelaitos, ja sitä

kautta myös julkinen omistaja, pystyy tulevaisuudessakin toteuttamaan yhteiskunta-

vastuunsa tehokkaasti.

Liikelaitoksen johdon tulisi suunnitella muutokset etukäteen hyvin. Vaikka ohjeet

muutoksiin tulevatkin ylemmiltä tahoilta, eli omistajalta, käytännön toteutus jää

liikelaitoksen johdon tehtäväksi. Tässä suunnitelmallisuus on avainasemassa. Hyvin

95

suunniteltu muutos on helpompi toteuttaa liikelaitoksen sisällä ja muutokseen liittyvä

epävarmuus henkilöstön keskuudessa hälvenee. Kaikenlainen suunnittelemattomuus

ja epäjohdonmukaisuus muutoksissa aiheuttavat henkilöstössä epätietoisuutta ja

vaikeuttaa heidän mukaan saantia muutosten jälkeiseen toimintaan.

Kun lopulta ollaan valmiita viralliseen muutokseen, tulisi kaikkien uutta liikelaitosta

koskevien päätösten olla valmiita. Uusi toiminta on helpompi aloittaa, kun kaikki

asiat ovat valmiita aloitusta varten. Siksi muutosten suunnittelu tulisikin aloittaa

hyvissä ajoin, sillä julkisen omistajan luonteen takia päätöksenteko saattaa pitkittyä

ja johtaa siihen, etteivät lanseerausvaiheessa kaikki uudistukset välttämättä ole vielä

valmiita. Juuri tästä johtuen liikelaitoksen uudelleenbrändäyksessä oli erotettavissa

lanseerauksen jälkeinen viimeistelyvaihe, jota ei aiemmissa teorioissa ollut havaittu.

Tämän viimeistelyvaiheen tarpeellisuutta voisi kuitenkin pitää kyseenalaisena, sillä

jos kaikki päätökset ovat valmiit ennen virallista lanseerausta, ei viimeistelyvaiheelle

ole tarvetta. Tämä lanseerauksen jälkeinen vaihe vain osaltaan pitkittään

uudelleenbrändäysprosessia, eikä toimintaa voida kokonaisvaltaisesti aloittaa heti

virallisten muutosten jälkeen. Voidaankin sanoa, että myös liikelaitoksen

uudelleenbrändäyksessä, tulisi välttää sitä, että virallisen lanseerauksen jälkeen

muutokset ovat vielä kesken. Viimeistelyvaiheeseen liittyvät toiminnot tulisikin

pyrkiä toteuttamaan jo suunnittelu ja viimeistelyvaiheessa.

Ulkoisten tunnusmerkkien ja henkilöstön vaatetuksen olisi tärkeää vaihtua virallisten

muutosten yhteydessä. Uudistusten pitkittyminen näissä aiheuttaa muutosvastarintaa

ja tunnetasolla vanhoihin liikelaitoksiin kiinnijäämistä. Henkilöstön uusi yhtenevä

vaatetus vaikuttaa muun muassa positiivisesti ryhmäytymiseen ja sitä kautta

helpottaa sitoutumista uuteen liikelaitokseen. Henkilöstön vaatetukseen ja

yhdenmukaiseen ulkoasuun kiinnitetään liian vähän huomiota, vaikka hyvin

hoidettuna se toimii yhtenä tärkeimpänä viestimenä asiakkaille ja kuntalaisille.

Viestintä liikelaitoksen johdon, henkilöstön ja sisäisten asiakkaiden välillä vaatii

myös erikoishuomiota uudelleenbrändäysprosessissa. On tärkeää miettiä milloin

viestitään, kenelle viestitään ja miten viestitään. Sisäiset asiakkaat ja erityisesti

henkilöstö tulisi ottaa muutokseen mukaan mahdollisimman aikaisessa vaiheessa

ennen virallisia muutoksia. Heille suunnatun viestinnän tulisi olla jatkuvaa ja

96

tarkoituksenmukaista sekä luonteeltaan muutokseen kannustavaa. Ottamalla

henkilöstö muutokseen mukaan, vältytään turhalta muutosvastarinnalta ja tulevilta

ongelmilta.

Viestinnässä olisi hyvä käyttää kolmiportaista toimintamallia, viestimällä ensin

henkilöstölle, sitten asiakkaille ja viimeiseksi muille sidosryhmille. Liikelaitoksen

sisäisen toiminnan tulee olla selvillä ennen ulospäin viestimistä. Tällöin henkilöstö

on valmiina viestimään muutoksista ja uudesta brändistä ulkoisille sidosryhmille,

eikä turhia sekaannuksia pääse syntymään.

Myös se, millainen suhde liikelaitoksen palveluiden loppuasiakkailla on

liikelaitokseen, tulisi ottaa huomioon muutoksia tehtäessä ja erityisesti niitä

viestittäessä. Jos loppuasiakkailla on tarve olla suoraan yhteydessä liikelaitokseen,

täytyy liikelaitoksen uudelleenbrändäys ylettää heille asti, ja uutta brändiä pitäisi

systemaattisesti viedä myös julkisen omistajaorganisaation ulkopuolelle. Jos taas

loppuasiakkaalle ei ole oleellista olla suoraan yhteydessä liikelaitokseen vaan siihen

organisaatioon, jolle liikelaitos palveluitaan tuottaa, ei liikelaitoksen brändäyksen

ylettäminen loppuasiakkaille ole niin merkityksellistä. Tällöin keskitytään viestimään

liikelaitoksesta ja sen muutoksista lähinnä asiakkaille ja kumppaneille. Tapaus-

liikelaitokset olivat juuri tässä suhteessa erilaisia. TEKLIllä oli tarve viestiä uutta

brändiään kuntalaisille, mutta Serviisissä keskityttiin enemmän yhteistyö-

kumppaneille viestimiseen. Suhde loppuasiakkaaseen vaikuttaa siis siihen, mille

sidosryhmille uudelleenbrändäys tulisi keskittää.

6.4 Tutkimuksen luotettavuuden arviointi

Tutkimuksen luotettavuutta voi arvioida reliabiliteetin ja validiteetin avulla. Koska

nämä käsitteet ovat peräisin kvantitatiivisesta tutkimuksesta eikä ne täysin ole

sopivia arvioitaessa laadullista tutkimusta (Koskinen et al. 2005, 255), niiden

käyttöön laadullisen tutkimuksen arvioinnissa täytyy suhtautua tietyllä varauksella.

Tutkimusta tehtäessä on kuitenkin pyritty ottamaan huomioon asioita, joiden nähdään

osaltaan lisäävän tutkimuksen luotettavuutta.

97

Uusitalon (1998, 84) mukaan laadullisessa tutkimuksessa reliabiliteetilla tarkoitetaan

analyysin toistettavuutta, jonka saavuttamiseksi tutkijan tulee noudattaa aineistoa

käsiteltäessä yksiselitteisiä luokittelu- ja tulkintasääntöjä. Koska kyseessä on

laadullinen tutkimus, sen toistettavuuteen vaikuttaa myös jossain määrin itse tutkija.

Tutkimusta voidaan pitää reliaabelina, jos kaksi tutkijaa saa aineistosta

samansuuntaiset tulokset. Tutkimus tulisikin dokumentoida niin, että muut tutkijat

voivat arvioida sitä (Koskinen et al. 2005). Tässä tutkimuksessa reliabiliteettia on

pyritty parantamaan nauhoittamalla haastattelut ja litteroimalla niiden sisältö ennen

aineiston analyysivaihetta. Empiirinen aineisto pyrittiin myös luokittelemaan eri

teemoihin, jotka syntyivät teorian pohjalta. Jotta lukijan voisi myös itse tehdä omat

havaintonsa aineistosta, on tutkimuksessa pyritty käyttämään runsaasti lainauksia

tehdyistä haastatteluista, mikä osaltaan lisää tutkimuksen reliabiliteettia (Yin 2003,

102). Myös käytetyt tutkimusmenetelmät on pyritty kuvaamaan ja raportoimaan

mahdollisimman tarkasti ja selkeästi reliabiliteetin lisäämiseksi.

Laadullista tutkimusta voidaan pitää validina, jos tietty väite, tulkinta tai tulos

ilmaisee kohdetta, johon sen on tarkoitus viitata. Validiteetin lajeina voidaan erottaa

sisäinen ja ulkoinen validiteetti. Sisäisellä validiteetilla tarkoitetaan tulkinnan sisäistä

loogisuutta ja ristiriidattomuutta. Ulkoinen validiteetti taas merkitsee sitä, yleistyykö

tulkinta muihin kuin tutkittuihin tapauksiin. (Koskinen et al. 2005, 254.)

Tutkimuksen sisäistä validiteettia voidaan parantaa muun muassa montaa eri

menetelmää käyttämällä (Koskinen et al. 2005, 257), johon tässäkin tutkielmassa

pyrittiin. Teoreettisessa viitekehyksessä yhdisteltiin eri tutkijoiden käsityksiä aiheesta

mahdollisimman monipuolisen kuvan muodostamiseksi. Koska tässä tutkimuksessa

on kyse vain kahden tapauksen tapaustutkimuksesta, se voi heikentää tutkimuksen

ulkoista validiteettia. Kahden tapauksen tapaustutkimuksen voidaan kuitenkin olettaa

antavan tutkittavasta ilmiöstä monipuolisemman kuvan kuin vain yhden tapauksen

tutkimus. Tutkimuksen tapaukset on myös pyritty valitsemaan toisistaan erilaisiksi

niin, että ne lisäävät tutkimuksen ulkoista validiteettia. Tutkimuksen tarkoituksena oli

kuitenkin tutustua uudelleenbrändäykseen uudessa kontekstissa, eikä niinkään luoda

yleistettäviä sääntöjä. Laajemman yleistettävyyden tavoitteen saavuttamiseksi

laajempien tutkimuksien tekeminen olisi tarpeellista. Voidaan kuitenkin todeta, että

tämän tutkimuksen tulokset ovat yleistettävissä samantyyppisissä tapauksissa kuin

tutkittavat tapaukset.

98

6.5 Tutkimuksen rajoitteet

Tutkimuksen suurimpana rajoitteena voidaan pitää sitä, ettei bränditutkimusta ole

aikaisemmin paljoakaan tehty liikelaitoskontekstissa. Muun muassa liikelaitoksen

brändin muodostuminen, joka sinänsä on itsenäinen tutkimuksen aihe, käytiin tässä

tutkimuksessa hyvin lyhyesti läpi. Voidaan olla myös montaa mieltä siitä, onko

brändäystutkimus sisäisten liikelaitosten keskuudessa oleellista. Mutta tehtyyn

tutkimukseen nojaten voidaan sanoa, että myös liikelaitoskontekstissa brändiajattelu

on kehittynyt jo pitkälle ja tutkimusta aiheesta tulisi lisätä.

Haastateltavien valintatapaa voidaan myös pitää tutkimuksen yhtenä rajoitteena.

Liikelaitoksen johtajien valitseminen haastateltaviksi asemansa ja aiemman

kokemuksensa perusteella oli perusteltua, mutta muut haastateltavat valittiin

johtajien ehdotusten mukaan. Jos haastateltavat olisi valittu tapausliikelaitoksista

muulla tavoin, saattaisi haastateltavien vastaukset erota nyt saaduista vastauksista

jonkin verran. Toisaalta tutkijalle vieraissa organisaatioissa haastateltavien valinta

ilman suosituksia on todella haastavaa ja silloin on hankala varmistaa se, että

haastateltavilla on tarvittava tieto ja kokemus tutkittavasta aiheesta.

Tämän tutkimuksen rajoitteita pyrittiin hälventämään valitsemalla tarkkailun

kohteeksi yhden liikelaitoksen sijaan kaksi. Keskittyminen yhteen

tapausliikelaitokseen olisi antanut syvällisemmän kuvan juuri sen liikelaitoksen

uudelleenbrändäyksestä, mutta toisen tapauksen mukaan ottaminen laajensi empiriaa

sekä tulosten yleistettävyyttä. Tapausliikelaitokset olivat hyvin erilaiset ja toimivat

toisistaan poikkeavilla aloilla, joten ne soveltuivat tähän tutkimukseen toisiaan

täydentävinä tutkimuksenkohteina. Haastatteluiden jakaminen kolmelle

organisaatiotasolle myös osaltaan parantaa tutkimuksen luotettavuutta, sillä aihetta

tarkasteltiin useammasta näkökulmasta. Kahden tapauksen tutkimus ja kuusi

haastattelua täyttivät tälle tutkimukselle asetetun tavoitteen ja teorioiden perusteella

luotua mallia pystyttiin tarkentamaan empirian perusteella.

99

6.6 Jatkotutkimusehdotukset

Niin kuin tutkielman alussa todettiin, uudelleenbrändäykseen liittyviä tutkimuksia on

tehty vähän verrattuna siihen, miten yleistä se on markkinoilla nykyaikana. Yrityksen

uudelleenbrändäyksen tutkiminen tulee varmasti tulevaisuudessa lisääntymään, sillä

tämä monimutkainen aikaa vievä prosessi on monissa tapauksissa elintärkeä

organisaation toiminnan jatkumisen kannalta ja tarkemman tiedon saaminen aiheesta

on erittäin tärkeää. Kuten aikaisemmin todettiin, uudelleenbrändäysprosessia on

mallinnettu vähän, ja se onkin yksi tulevaisuuden tärkeä tutkimuskohde. Prosessin

mallintamisen avulla pystyttäisiin erottamaan uudelleenbrändäykseen liittyvät tärkeät

vaiheet, mikä auttaisi kokonaisuudessaan uudelleenbrändäyksen toteuttamisessa. Eri

vaiheiden hahmottaminen auttaisi yrityksiä myös tunnistamaan millaista johtamista

muutoksen eri vaiheissa tarvitaan, ja se tehostaisi edelleen uudelleenbrändäyksen

onnistumista. Muutosjohtamisen tutkiminen uudelleenbrändäyksen yhteydessä toisi

myös mielenkiintoisen näkökulman tähän tutkimusalueeseen.

Liikelaitoskontekstin lisäksi uudelleenbrändäystutkimusta olisi tärkeä laajentaa

kokonaisuudessaan julkiselle sektorille. Julkisella sektorilla on liikelaitoksen ohella

muitakin tapoja järjestää palvelujen tarjonta, joilla on omat erikoispiirteensä

verrattuna yksityiseen sektoriin. Uudelleenbrändäyksen eroja voisi tulevaisuudessa

tutkia julkisen ja yksityisen sektorin välillä. Kokonaisuudessaan bränditutkimuksen

lisääminen julkisella sektorilla voisi tuoda lisäarvoa julkisen sektorin kilpailukyvyn

lisäämisen tavoitteisiin, mikä on tärkeää, kun kilpaillaan yksityisten yritysten kanssa

samoilla markkinoilla.

Tässä tutkimuksessa, joka keskittyi liikelaitoksen uudelleenbrändäykseen, haasteena

oli se, ettei edes liikelaitoksen brändäystä ole tutkittu paljoa. Tämä olisikin tärkeä

tutkimuksen aihe tulevaisuudessa, jotta myös liikelaitoksen uudelleenbrändäys-

tutkimusta voitaisiin syventää. Nyt tehdyssä tutkimuksessa liikelaitoksen brändin

rakentuminen on käyty läpi hyvin lyhyesti. Myös tämä olisi erittäin tärkeä

tutkimuksen aihe, sillä ilman tietoa siitä, miten liikelaitoksen brändi käytännössä

rakentuu, sen muodostumisen johtaminen on lähes mahdotonta.

100

Tämän tutkimuksen perusteella voidaan todeta, että julkisella omistajalla on suuri

vaikutus liikelaitoksen brändiin. Siitä, miten julkisen omistajan brändi vaikuttaa

liikelaitoksen brändiin, ei ole tarkempaa tietoa. Tällaisessa tutkimuksessa voitaisiin

käyttää apuna konsernibrändäyksestä aikaisemmin tehtyjä tutkimuksia, sillä

esimerkiksi kaupunkiorganisaation toiminnasta on erotettavissa samankaltaisia

piirteitä kuin konserneissa.

Tutkimuksessa korostuu erityisesti viestinnän tärkeys uudelleenbrändäyksen

yhteydessä organisaatiomuodosta riippumatta. Tulevaisuudessa olisi mielenkiintoista

tutkia tarkemmin uudelleenbrändäyksen yhteydessä käytettävää viestintää.

Tutkimusta aiheesta voisi tehdä sekä organisaation sisäistä viestintää tutkimalla sekä

tutkimalla eri sidosryhmille kohdistettua markkinointiviestintää ja sen muuttumista

erityisesti yrityksen nimen ja ulkoasun muuttuessa. Tällaisilla tutkimuksilla saataisiin

tarkempaa tietoa siitä, millainen markkinointiviestintä toimii uudelleenbrändäyksessä

tehokkaimmin. Markkinointiviestinnän tehokkuutta voisi tutkia myös asiakkaiden

näkökulmasta. Näin pystyttäisiin tunnistamaan asiakkaiden mielestä toimivat

viestintätavat muutosten yhteydessä. Tutkimuksen tuloksia voitaisiin käyttää apuna,

kun yritykset suunnittelevat muutosviestintäänsä.

101

LÄHTEET

Alasuutari, P. (1999). Laadullinen tutkimus (3. uud. p.). Tampere: Vastapaino.

Ali, H. & Birley, S. (1999). Integrating deductive and inductive approaches in a

study of a new ventures and customer perceived risk. Qualitative Market

Research: An International Journal, 2(2), 103–110.

Daly, A., & Moloney, D. (2004). Managing corporate rebranding. Irish Marketing

Review, 17(1/2), 30–36.

Einwiller, S. & Will, M. (2002). Towards in integrated approach to corporate

branding – an empirical study. Corporate Communications, 7(2), 100–109.

Eskola, J., & Suoranta, J. (1998). Johdatus laadulliseen tutkimukseen. Tampere:

Vastapaino.

Gioia, D.A., Schultz, M., & Corley, K. (2000). Organizational identity, image and

adaptive instability. Academy of Management Review, 25(1), 63–81.

Gotsi, M., & Andriopoulos, C. (2007). Understanding the pitfalls in the corporate

rebranding process. Corporate Communications: An International Journal, 12,

341–355.

Gotsi, M., & Andriopoulos, C. (2008). Corporate re-branding: is cultural alignment

the weakest link? Management Decision, 46(1), 46–57.

Harris, F. & de Chernatony, L. (2001). Corporate branding and corporate brand

performance. European Journal of Marketing, 35(3/4), 441–451.

Hirsjärvi, S., & Hurme, H. (2000). Tutkimushaastattelu: Teemahaastattelun teoria ja

käytäntö. Helsinki: Helsinki University Press.

Inkiläinen, A., Kallio, J. K., & Vepsäläinen, A. P. J. (1996). Palveluprosessien

kehittäminen ja liikelaitosuudistus: Tapaus tielaitos. Helsinki: Helsingin

kauppakorkeakoulu.

102

Jaju, A., Joiner, C., & Reddy, S.K. (2006). Customer evaluations of corporate brand

redeployments. Journal of the Academy of Marketing Science, 34(2), 206–215.

Jalkanen, P. (1996). Kunnan liiketoimintojen järjestäminen: Liikelaitos, yhtiö vai

yksityinen?. Helsinki: Suomen kuntaliitto.

Juntunen, M., Saraniemi, S. & Jussila, R. (2009). Corporate re-branding as a process

in a professional health care organization. Proceedings of the 5th Thought

Leaders International Conference on Brand Management, 6-7 April 2009,

Athens, Greece.

Jussila, R. (2008) Yritysbrändin uudistaminen terveydenhuoltotoimialalla.

Kaikati, J.G. (2003). Lessons from Accenture’s 3Rs: rebranding, restructuring and

repositioning. Journal of Product and Brand Management, 12(7), 447–490.

Kaikati, J.G., & Kaikati, A.M. (2003). A rose by any other name: rebranding

campaigns that work. The Journal of Business Strategy, 24(6), 17–23.

King, S. (1991). Brand-building in the 1990s. Journal of Consumer Marketing, 8(4),

43–52.

Kiviniemi, M., Valtionhallinnon kehittämiskeskus, & Efektia-palvelu. (1994).

Julkiset palvelut menevät markkinoille: Kokemuksia ja näkemyksiä

liikelaitostamisesta ja yhtiöittämisestä. Helsinki: Painatuskeskus.

Knox, S. & Bickerton, D. (2003). The six conventions of corporate branding.

European Journal of Management, 15 (2), 115–122.

Koskinen, I., Alasuutari, P., & Peltonen, T. (2005). Laadulliset menetelmät

kauppatieteissä. Tampere: Vastapaino.

Kähkönen, L. (1996). Liikelaitos organisaationmuotona kunnallisessa

palvelutuotannossa. Helsinki: Kunta-alan ammattiliitto.

Lomax, W., & Mador, M. (2006). Corporate re-branding: From normative models to

knowledge management. Journal of Brand Management, 14(1/2), 82–95.

Meklin, P. (1987). Päämääräongelma valtion liikelaitoksessa: Tutkimus

liiketaloudellisesta ja yhteiskunnallisesta kannattavuudesta operatiivisen ja

103

poliittisen johdon päämääränä, muotoutumisesimerkkinä suomen

valtionrautatiet. Tampere: Tampereen yliopisto.

Meklin, P., & Martikainen, J. (2003). Kuntakonserni johtamisjärjestelmänä:

Käytäntöjä ja kehittämistarpeita. Helsinki: Suomen kuntaliitto.

Merrilees, B. & Miller, D. (2006). Principles of corporate rebranding. European

Journal of Marketing, 42(5/6), 537–551.

Muzellec, L. (2006). What is in a Name Change? Re-Joycing Corporate Names to

Create Corporate Brands. Corporate Reputation Review, 8(4), 305–321.

Muzellec, L., Doogan, M. & Lambkin, M. (2003). Corporate rebranding – an

exploratory review. Irish Marketing Review, 16(2), 31–40.

Muzellec, L., & Lambkin, M. (2006). Corporate rebranding: Destroying, transferring

or creating brand equity? European Journal of Marketing, 40(7/8), 803–823.

Neilimo, K., & Näsi, J. (1980). Nomoteettinen tutkimusote ja suomalainen yrityksen

taloustiede: Tutkimus positivismin soveltamisesta. Tampere: Tampereen

yliopisto.

O’Donnell, A. & Cummins, D. (1999). The use of qualitative methods to research

networking in SMEs. Qualitative Market Research: An International Journal,

2(2), 82–91.

Rode, V. & Vallaster, C. (2005). Corporate branding for start-ups: The crucial role of

entrepreneurs. Corporate Reputation Review, 8(2), 121–135.

Stuart, H., & Muzellec, L. (2004). Corporate makeovers: Can a hyena be rebranded?

Journal of Brand Management, 11(6), 472–482.

Urde, M. (2003). Core value-based corporate brand building. European Journal of

Marketing, 37(7/8)

Uusitalo, H. (1991). Tiede, tutkimus ja tutkielma: Johdatus tutkielman maailmaan.

Helsinki: WSOY.

Yin, R. K. (2003). Case study research : Design and methods (3rd ed.). Thousand

Oaks, Calif: Sage Publications, cop.

104

Oulun Ateria (2008). Oulun Serviisi palveluksessanne. Luettu 19.4.2008.

http://www.ouka.fi/oulunateria/Tiedote.asp?ID=9532

Oulun Comac (2008). Oulun Comac. Luettu 19.4.2008.

http://www.ouka.fi/comac/aloitus.html

Oulun kaupunki (2010). Oulun kaupunki. Luettu. 1.4.2010. http://www.oulu.ouka.fi/

Oulun Serviisi (2010). Oulun Serviisi. Luettu 17.1.2010.

http://www.oulu.ouka.fi/serviisi/

Oulun tekninen liikelaitos (2010). Oulun tekninen liikelaitos. Luettu 17.1.2010.

http://www.oulu.ouka.fi/tekli/

105

LIITTEET

Teemahaastattelun runko 1

1. Tietoa haastateltavasta

haastateltavan nykyinen toimenkuva

mitä haastateltava teki ennen muutosta

2. Kaupungin vaikutus toimintaan

kuinka paljon kaupunki ohjaa liikelaitoksen toimintaa

mikä on hallinnon rooli liikelaitoksessa

mikä on johtokunnan rooli liikelaitoksessa

miten liikelaitoskonsepti näkyy toiminnassa

miten yleishyödyllisyyden tavoittelu näkyy liikelaitoksen toiminnassa

kuinka suurelta osin liikelaitostoiminta on liiketaloudelliseen

kannattavuuteen ja miltä osin yhteiskunnalliseen kannattavuuteen

tähtäävää

3. Perustietoa tutkittavasta liikelaitoksesta

mitä liikelaitoksen toiminnassa on muuttunut

kuinka suuria muutokset ovat olleet

missä vaiheessa muutos on nyt

mikä on liikelaitoksen nykyinen toimiala

onko liikelaitoksen tarjonta muuttunut

kuinka paljon henkilöstöä liikelaitoksessa on

onko henkilöstömäärä muuttunut

mitkä ovat liikelaitoksen arvot/toimintaperiaatteet

ovatko liikelaitoksen arvot muuttuneet

miten uudelleenjärjestelyt ovat näkyneet liikelaitoksen toiminnassa

4. Kilpailutilanne

millainen kilpailutilanne toimialalla on

poikkeaako liikelaitoksen kilpailutilanne jotenkin yksityisellä

sektorilla toimivien yritysten kilpailutilanteesta

onko kilpailutilanne muuttunut viimeaikoina jollakin tavalla

5. Uudelleenbrändäys

keneltä idea liiketaitoksen toimintojen uudelleenjärjestelyihin lähti

mitä muita tahoja muutostoimenpiteissä on ollut mukana

milloin muutoksista on päätetty

mitkä ovat muutosten syyt

106

miksi toimintoja on yhdistetty

mitä muutoksilla tavoitellaan

miksi liikelaitoksen nimi ja ulkoasu muutettiin

millaisia vaiheita liikelaitosten uudelleen järjestelyssä on havaittavissa

mitä sidosryhmiä on ollut vaikuttamassa muutosprosessiin ja miten

6. Mielikuva liikelaitoksesta

kuinka tärkeitä asiakkaiden oikeat mielikuvat liikelaitoksesta ovat

panostetaanko mielikuvien luomiseen

kuinka tarkoituksellista mielikuvien luominen on ollut

miten mielikuvia pyritään luomaan

miten muutoksista on tiedotettu asiakkaille

miten muutoksista on tiedotettu henkilöstölle

miten liikelaitoksen henkilöstö ja muut sidosryhmät on huomioitu

muutoksissa

millaisena nähdään henkilöstön rooli muutoksissa

onko henkilöstöä tarkoituksellisesti pyritty sitouttamaan uuteen

liikelaitokseen

asiakkaiden mielipiteet muutoksiin

henkilöstön mielipiteet muutoksiin

miten tärkeinä sidosryhmien mielipiteitä pidetään

miten uusi visuaalinen ilme syntyi

millaisia mielikuvia uudella visuaalisella ilmeellä halutaan saavuttaa

onko liikelaitokselle haettu imago muuttunut jotenkin

7. Menestystekijät

mitkä tekijät nähdään tärkeinä, jotta muutosprosessi tuo toivottavat

tulokset

107

Teemahaastattelun runko 2

1. Tietoa haastateltavasta

haastateltavan nykyinen toimenkuva

mitä haastateltava teki ennen muutosta

2. Kaupungin vaikutus toimintaan

miten liikelaitoksen toiminta eroaa yksityisen sektorin yritysten

toiminnasta

näkyykö kaupungin mukana olo jokapäiväisessä toiminnassa, missä

määrin

3. Viestintä henkilöstölle

milloin kuulit ensimmäisen kerran tulevista muutoksista

mistä kuulit muutoksista

miksi muutoksia tehtiin

missä muutostenvaiheissa henkilöstölle tiedotettiin muutoksista

miten muutoksista kerrottiin henkilöstölle, uudelleen järjestelyitä

ennen ja niiden jälkeen

millaista tietoa muutoksista kerrottiin henkilöstölle

koitko saaneesi tarpeeksi tietoa muutoksista

miltä taholta viestintä muutoksista tuli

4. Uudelleenbrändäys

miten liikelaitoksen uudelleen järjestelyt ovat edenneet

millaisia reaktioita henkilöstöllä on ollut muutoksiin

millaisia konkreettisia muutoksia liikelaitoksessa on havaittavissa

(sisäisiä muutoksia, ulkoisten merkkien muutoksia)

miten uudelleenjärjestelyt ovat näkyneet liikelaitoksen toiminnassa

mitä omassa työssä on muuttunut

5. Henkilöstön rooli muutoksissa

millainen henkilöstön rooli on ollut muutoksissa, nähdäänkö se

tärkeänä

miten henkilöstö on otettu huomioon muutoksissa

missä muutostenvaiheissa henkilöstö on otettu mukaan

onko henkilöstö saatu sitoutettua uuteen liikelaitokseen

mitkä tekijät edesauttavat henkilöstön sitoutumista

6. Menestystekijät

mitkä tekijät nähdään tärkeinä, jotta muutosprosessi tuo toivottavat

tulokset