Historien om ISS

Historien om ISS er et af Danmarks største er-

hvervseventyr.

Fra grundlæggelsen i 1901 udvikler ISS sig fra

et lille vagtselskab til en af Danmarks største er-

hvervskoncerner med aktiviteter over det meste

af verden og mere end en kvart million menne-

sker på lønnings listen.

ISS’ historie former sig som en beretning om så-

vel stor succes, vækst og udvikling som trange

tider og kritiske øjeblikke. Det er ikke blot for-

tællingen om en enkelt erhvervsvirksomhed,

men i vidt omfang også en fortælling om sam-

fundets udvikling gennem det 20. århundrede.

Om industrialisering, krig, historisk økonomisk

vækst, sociale omvæltninger og stadigt tættere

bånd til resten af verden.

ISS’ historie er ganske vist en erhvervssucces,

men har langtfra altid været en dans på roser.

Fra starten af det 20. århundrede til starten af

det 21. århundrede har ISS jævnligt befundet sig

i brændpunktet for politiske strømninger, socia-

le kampe og forretningsmæssige landvindinger

og udfordringer.

Undervejs har virksomheden gradvist vokset

sig stor og stærk og udviklet en internatio-

nal ånd på tværs af verdensdele og kulturer.

Da denne historiebog går i trykken har ISS

rundet en omsætning på over 40 mia. kr. i

42 lande.

Alt i alt en bedrift baseret på tusindvis af hæn-

der, hjerner – og hjerter.

ISS koncernens hovedkontor anno 2005 i Bredgade i København.

HIStOrIen Om

HIStO

rIen O

m

historien om

Historien om ISS

Udgivet af iss A/s i april 2005

Copyright iss A/s

iss A/s

Bredgade 30

1260 Kbh. K

www.issworld.com

Hovedforfatter:

Cecilie Wallengren, GCi mannov

ISS’ redaktionskomité:

Anette Aksten

Jens helstrup

ingrid Jacobsen

Anders Krogenberg Knoth

tue mortensen

Carsten rich

Research:

susanne Paulsen, GCi mannov

Billedredaktion:

susanne Paulsen, GCi mannov

Cecilie Wallengren, GCi mannov

Grafisk tilrettelæggelse og tryk:

Bording A/s

isBn 87-985616-3-4

side

Forord ........................................................................................................................................................................................ 4

Sammenfatning: Historien om ISS ........................................................................................................................................... 6

Kapitel 1: 1901-1934. “Vi våger mens De sover” – ISS bliver grundlagt ............................................................................ 15

s Portræt: C.L.David – erhvervsmand og kunstsamler ................................................................................................................ 28

s tema: C.L. Davids samling ...................................................................................................................................................... 30

Kapitel 2: 1934-1945. “Vi vil skabe den ideelle rengøringsassistent” ............................................................................... 35

s Portræt: Philip sørensen sælger og filantrop ........................................................................................................................... 60

s tema: Det Danske rengøringsselskab og besættelsesmagten ................................................................................................. 62

Kapitel 3: 1945-1960. Fagre nye verden ............................................................................................................................... 69

s Portræt: Gerda Buhl – social ildsjæl ........................................................................................................................................ 94

Kapitel 4: 1960-1973. Internationalisering i de glade tressere ........................................................................................... 99

s Portræt: Poul Andreassen ..................................................................................................................................................... 120

s tema: iss i Østrig ................................................................................................................................................................. 126

Kapitel 5: 1973-1983. ISS står for skud ............................................................................................................................... 131

s tema: iss i Brasilien .............................................................................................................................................................. 156

Kapitel 6: 1983-1993. En sund vækst .................................................................................................................................. 161

s Portræt: Arne madsen – 30 år i iss’ bestyrelser .................................................................................................................... 186

Kapitel 7: 1993-2000. Den store prøve – et skæbneårti for ISS ........................................................................................ 191

s Portræt: Waldemar schmidt .................................................................................................................................................. 214

Kapitel 8: 2000-2005. Nye målsætninger i et nyt årtusinde ............................................................................................. 221

s tema: Kunst i iss .................................................................................................................................................................. 250

Efterskrift: Supertankeren drejer ......................................................................................................................................... 255

s Personregister ........................................................................................................................................................................ 258

s Literaturliste ........................................................................................................................................................................... 260

Indhold

”Ved du hvad min pige, du ville ikke kunne klare et rengøringsjob i bare to timer. se dine

arme. De ligner jo spaghetti!”

efter bare to ugers arbejde med iss’ historie var jeg i et af mine første interviews blevet sat

på plads af en tidligere iss rengøringsassistent. Det stod klart for mig, at jeg ikke ville have

været i stand til at klare det hverv, min oldemor havde haft. hun var rengøringskone for

en fin familie i 1920’ernes København. Fruen i huset var dog nærig med udbetalingen af

oldemors løn, så da lønnen var udeblevet i over to måneder, tog hun sagen i egen hånd.

Lillejuleaften 1924 stjal hun nøglen til husets bugnende fadebur og fyldte sine lange uldne

sokker med røgede sild. hjemme jublede familien, og julen var reddet.

sådan var vilkårene for tusindvis af erhvervsaktive kvinder, der kæmpede for at spæde til

husholdningsbudgettet i første del af det 20. århundrede. sådan er vilkårene fortsat for

mange mennesker verden over. i Danmark var iss med til at ændre dette billede. selskabet

skabte organiserede forhold med faste overenskomster for de medarbejdere, der ønskede

et fuldtids- eller deltidsjob.

Det er første gang, at historien om iss bliver skrevet fra ende til anden.

historiebogen er et resultat af iss’ ønske at bygge bro mellem fortid og nutid – at dokumen-

tere historien, mens mange af de medarbejdere, der har været med gennem årtier, stadig

har kunnet bidrage med deres indsigt og oplevelser.

Bogen har særlig aktualitet nu, hvor selskabet står foran en ny epoke med en ny strategi.

Bogens tilblivelseBeretningen om iss er blevet til i et tæt samarbejde med iss og gennem en lang række inter-

views med nuværende og forhenværende medarbejdere på alle niveauer i organisationen.

i arbejdet med historien har vi haft ubegrænset adgang til iss’ historiske kildemateriale.

Det har været mit mål, at bogens fortællinger skal give læseren et nuanceret billede af sel-

skabet iss i et bredt historisk perspektiv.

Arbejdet med iss’ historie har været en helt særlig opgave og meget forskellig fra andre

virksomhedshistorier, som jeg har været med til at skrive.

Forskellen skyldes hovedsageligt, at iss’ ”produkt” er mennesker og deres service, at iss er

Forord

4 s Forord

mennesker på alle leder og kanter. Det skaber et livsbekræftende miljø med humør, om-

sorg, sammenhold og gejst. mennesket er omdrejningspunktet, hvad enten vi befinder os

på arbejdspladser i Finland, Ungarn, Chile eller Brunei. Denne mangfoldighed af mennesker,

deres personligheder og deres indsats, har i høj grad båret historien og karakteriseret selska-

bet fra grundlæggelsen i 1901 til i dag.

i mine mange interviews med medarbejdere i Danmark og udlandet og i gennemgangen af

historisk kildemateriale er jeg gang på gang stødt på bestemte værdier, der har sat deres

præg på iss historie. her tænker jeg især på entreprenørånd og social ansvarlighed.

entreprenørånden har gennemsyret iss siden starten. Viljen til hele tiden at prøve nye veje,

udvikle nye services og dække nye servicebehov har været den drivende kraft bag udviklin-

gen fra et lille vagtselskab til en verdensomspændende servicekoncern.

Det sociale ansvar og engagement er en anden fællesnævner i historien. man kan spore

iss’ nuværende fokus på mennesker, arbejdsvilkår og udvikling helt tilbage til begyndelsen.

Det er mit håb, at bogen både informerer og engagerer.

God læselyst.

Cecilie Wallengren

Forord s 5

Et århundrede i væltenhistorien om iss er et af Danmarks stør ste

erhvervseventyr.

Fortællingen begynder med en lille virk-

somhed drevet fra dagligstuen af én mand

og et lille korps af vægtere, der afpatruljerer

Københavns baggyder i nat tens mulm og

mørke. i løbet af godt hundrede år udvikler

det lille vagtselskab sig til en af Danmarks

største erhvervskoncerner med aktiviteter

over det meste af verden og mere end en

kvart million mennesker på lønningslisten.

iss’ historie former sig som en beretning

om såvel stor succes, vækst og udvikling

som trange tider og kritiske øjeblikke.

Det er ikke blot fortællingen om en en-

kelt erhvervsvirksomhed, men i vidt omfang

også en fortælling om samfundets udvikling

gennem det 20. århundrede. om industria-

lisering, krig, historisk økonomisk vækst, so-

ciale omvæltninger og stadigt tættere bånd

til resten af verden.

iss’ historie er ganske vist en er-

hvervssucces, men har langt fra været en

dans på roser. måske er iss snarere en af

de virksomheder, der har mødt mange ud-

fordringer. Fra starten af det 20. århund-

rede til starten af det 21. århundrede har

iss jævnligt befundet sig i brændpunktet

for politiske strømninger, sociale kampe og

forretningsmæssige landvindinger og udfor-

dringer.

iss gennemlever verdenskrige, de-

pression, besættelse, økonomisk boom,

kvindefrigørelse, oliekriser og globalisering.

Virksomheden erobrer nye markeder og

trækker sig tilbage fra andre. man køber et

væld af virksomheder og sælger andre fra.

man gør markante teknologiske fremskridt

og skrinlægger også ubrugelige opfindelser.

og virksomheden høster både store sejre og

oplever konflikter – og endog nærkontakt

med alvorlige økonomiske problemer.

Undervejs gennem alle disse begivenhe-

der vokser virksomheden sig gradvist stor og

stærk, og iss udvikler en international ånd

på tværs af verdensdele og kulturer. en be-

drift baseret på tusindvis af hænder, hjerner

– og hjerter.

104 års historie vil uvægerligt være præ-

get af stor omskiftelighed, og iss’ udvikling

er et kludetæppe af forskellige begivenhe-

der.

ikke desto mindre kan man spore to un-

derliggende værdier hele vejen gennem iss’

historie.

Den ene værdi er en umiskendelig en-

treprenørånd. man har altid været på udkig

efter nye servicebehov, der kunne dækkes,

og lederne i iss har generelt haft store fri-

hedsgrader til at udfolde entreprenørånden

og forfølge nye muligheder.

Den anden værdi er virksomhedens

menneskelige ressourcer, som løbende har

tiltrukket sig betydelig opmærksomhed,

uanset tidsånden. iss har altid levet med ud-

fordringen med at rekruttere og fastholde

medarbejdere og udvikle arbejdsmiljøet og

kvaliteten af den service, virksomheden le-

verede. menneskers evne og vilje til at yde

6 s sammenfatning: historien om iss

Historien om ISS

sammenfatning

god service har altid været forudsætningen

for virksomhedens succes.

Begyndelsenhistorien om iss starter i 1901 – året for sy-

stemskiftet.

Det hele begynder med vægterselskabet

Kjøbenhavn-Frederiksberg nattevagt grund-

lagt af manufakturgrossisten marius hogre-

fe. efter få år købte den ambitiøse sagfører

og driftige forretningsmand C.L. David sig

ind i det lille vagtfirma. David skulle komme

til at spille en afgørende rolle for vagtselska-

bets succes, og dermed for fundamentet for

det iss, vi kender i dag.

hertil kommer, at David var en fremtræ-

dende personlighed, der skabte sin egen

kunstsamling – i dag kendt som Davids sam-

ling, var forsvarer for Glückstadt i retssagen

om Landmandsbankens krak og donerede

sin sommerresidens, marienborg, til stats-

ministerbolig.

Vagtselskabet voksede støt, tog navne-

forandring til De Forenede Vagtselskaber og

ansatte den idérige direktør Philip sørensen.

Den gode idé og direktør sørensen fik en dag en god idé,

der i 1934 førte til grundlæggelsen af Det

Danske rengøringsselskab. Vægterne slut-

tede deres vagt klokken fire om morgenen,

og de ansatte på virksomhederne mødte

først ved ottetiden. hvis vagtselskabet ud-

fyldte det tidsrum med rengøring, som jo

også skulle gøres, ville der altid være nogle

til at holde øje med virksomheden.

Det Danske rengøringsselskab blev

således søsat under mottoet “De mødes

i døren”. mottoet symboliserede, at ren-

gøringsassistenterne mødte på arbejdet, når

vægterne gik hjem.

Det Danske rengøringsselskab så en

mulighed for at tjene penge på at organise-

re rengøringsarbejdet. Entrepriserengøring

var imidlertid et ukendt be greb i 1930’ernes

kriseramte Danmark, hvor virksomhederne

typisk brugte private skurekoner.

efter et par vanskelige år fik ren-

gøringsselskabet medvind, for det var en

tid, hvor byer og erhverv voksede hastigt

– og tiden løb stille og roligt fra den gam-

meldags skurekone. Ledelsens man ge er-

hvervskontakter gav kunder i butikken og

både vagtselskab og rengø ringsselskab blev

efterhånden landsdækkende. man udvide-

de også forretningen. Danske securitas, der

mange år senere blev solgt Falck, og Dansk

telefonrensning blev begge grundlagt i slut-

ningen af 1930erne – som eksempler på

virksomhedens entreprenørånd.

Det Danske rengøringsselskab havde

også ambitioner, der var ganske usædvanli-

ge for tiden. Assistenterne skulle uddannes,

deres sociale status skulle forbedres, og sel-

skabet havde fra første dag indgået en over-

enskomst med Kvindeligt Arbejderforbund.

Det Danske rengøringsselskab var en

gedigen succes, da danskerne en april mor-

gen i 1940 vågnede op til tyske tropper i

gaderne. Besættelsen medførte både øko-

sammenfatning: historien om iss s 7

nomiske trængselstider og en alvorlig vare-

knaphed. For Det Danske rengøringsselskab

medførte vareknapheden mangel på alt fra

sæbe og bonevoks til klude og spande. sel-

skabet lancerede bl.a. konkurrencer for at

få medarbejderne til at indsamle klude. selv

aflagt undertøj kom i brug.

På arbejde under besættelsen i september 1943 blev situationen endnu

værre, da tyskerne beslaglagde hovedkon-

toret “Vægtergården” i København, og

bestyrelsesformand David, som var jøde,

måtte flygte til sverige, selv om han havde

skaffet sig en arieattest.

så hjalp Gerda Buhls sociale arbejde

blandt assistenterne dog lidt. hun blev an-

sat i efteråret 1940 for at hjælpe assistenter

i nød. Det var før offentlig velfærd kom på

mode. Frk. Buhl oprettede en “velfærdsaf-

deling” og hjalp medarbejderne på mange

måder – bl.a. med låneordninger, boligfor-

midling og aflastningsferier.

trods besættelsen voksede virksomhe-

den. i krigsårene kom der også budtjeneste,

vinduespolering og en ren gøringsskole til.

De første efterkrigsår var imidlertid van-

skelige for både befolkningen og virksom-

hederne. men efterhånden lysnede det for

Det Danske rengøringsselskab. Ledelsen

søgte inspiration udefra, bl.a. i det mægtige

UsA, og man be gyndte at professionalisere

arbejdet gennem tidsstudier og nøje plan-

lægning.

Den teknologiske udvikling fandt

også vej til rengøringsbranchen. Allerede

i 1950 præsenterede Det Danske rengø-

ringsselskab det første kuld bonemaskiner

udviklet på eget værksted.

men virksomheden havde i manglen på

stabil arbejdskraft en meget stor udfordring.

Landsmiddagen efter de første 50 år Den 1. april 1951 satte alle virksomhedens

medarbejdere over hele landet sig til bords

til en jubilæumsmiddag. hver medarbejder

modtog hjemme en kurv fra virksomheden

med hamburgerryg, tilbehør, drikkevarer,

dessert, kaffe samt dug, servietter og stea-

rinlys til op dæk ning for hele familien.

Anledningen var Det Danske Vagtsel-

skabs 50 års jubilæum, som ingen medar-

bejdere skulle snydes for. som akkompagne-

ment til maden fulgte en grammofonplade

med festtaler og vægtersange indsunget af

en tidligere vægter og nu værende opera-

sanger.

Landsmiddagen var ikke mindst for den

tid et usædvanligt initiativ til at fejre virk-

somhedens succes sammen med medarbej-

derne – og ikke kun på direktionsgangen.

Offentlige kunder og internationale ambitioneri slutningen af 1950’erne kom der igen

gang i den økonomiske vækst, og arbejds-

løsheden faldt. Velfærdsstaten voksede

frem i takt med den økonomiske udvikling

og fik afgørende betydning for Det Danske


rengøringsselskab. Den offentlige vækst til-

førte nye kunder som skoler og hospitaler.

samtidig udskilte industrien i stigende grad

rengøring som selvstændigt område, der

kunne klares af et rengøringsselskab.

DDrs befandt sig på det rigtige sted på

det rigtige tidspunkt og med de rigtige ser-

viceydelser.

Ny generation og nyt paradigme C.L. David, manden der mere end nogen

anden havde skabt og tegnet virksomhe-

den siden århundredets begyndelse, døde i

1960. Det var ikke kun afslutningen på en

epoke. Det førte til et generationsskifte. i

1962 satte den bare 34-årige ingeniør Poul

Andreassen sig i direktørstolen som afløser

for Alfred Born, en direktør af den gamle

skole.

Poul Andreassen – PA – blev siddende i

direktørstolen i 33 år. han gennemførte et

paradigmeskift og satte en ny standard for

entreprenørånden. Det store potentiale lå

uden for Danmark, og det Danske rengø-

ringsselskab startede kapløbet om at blive

størst – også uden for landets grænser.

Poul Andreassens internationale am-

bitioner bevægede sig hurtigt fra tegnebræt

til virkelighed, hjulpet på vej af de nyeste

managementmetoder fra UsA. Det Danske

rengøringsselskab ekspanderede yderligere

i norden og gik også ind i schweiz og tysk-

land.

i de glade 1960’ere buldrede økonomien

derudaf og med næsten fuld beskæftigelse

blev opgaven med at tiltrække arbejdskraft

ikke just lettere. DDrs begyndte derfor også

at bejle til gifte kvinder for at lokke flere

kvinder ud i rengøringsjobbene.

Det var i sig selv en stor social om-

væltning, da mange kvinder fulgte virk-

somhedernes opfordringer og meldte sig

på arbejdsmarkedet. eftersom ud buddet af

ledig arbejdskraft var magert, steg lønnin-

gerne hastigt. rengøringen blev dyrere for

kunderne og Det Danske ren gøringsselskab

kompenserede ved at me kanisere og ra-

tionalisere arbejdet. skrubben og spanden

fik selskab af nye rengøringsmidler, rengø-

ringsmaskiner og nye arbejdsmetoder.

servicesektoren var efterhånden blevet

den hurtigst voksende erhvervssektor. Det

Danske rengøringsselskab nød godt af en

voldsom vækst på 20-25 procent om året –

langt mere end nogensinde før.

Oliekrise og utilfredshedoliekrisen i 1973 satte en stopper for den

økonomiske vækst. men Det Danske ren-

gøringsselskab havde et modtræk. Krisen

satte besparelser og rationaliseringer øverst

på dagsordenen overalt, og virksomheden

havde efterhånden stor ekspertise på det

felt.

Det Danske rengøringsselskab indgik

detaljerede aftaler med kunderne om, hvor

meget og hvor grundigt, der skulle gøres

rent. Kunderne fik billigere ren gøring, men

kvaliteten faldt og arbejdspresset voksede.

Det resulterede i voksende utilfredshed


blandt både kunder og ansatte.

i 1970’erne mødte Det Danske ren-

gøringsselskab også kritik fra en helt ny

front. Kvindefrigørelsen var på sit højeste,

og kvindebevægelsen satte fokus på lige-

stilling, ligeløn og svage kvinders kår. som

en stor arbejdsgiver for ufaglærte kvinder

blev Det Danske rengøringsselskab syno-

nym med kapitalisternes ud nyttelse af løn-

arbejderen, og virksomheden kom for første

gang i sin historie ud i mediestorm.

normalt betød stigende arbejdsløshed,

at det blev lettere at finde medarbejdere,

men for Det Danske rengø ringsselskab blev

det i 1970’erne vanskeligere at rekruttere

og holde på medarbejdere – blandt andet

på grund af den negative medieomtale.

Koncernen ISS fødesDet Danske rengøringsselskab var med tiden

vokset til en omfattende, interna tional virk-

somhed med datterselskaber i over ti lande,

men tiden var løbet fra organisationen. De

Forenede Vagtselskaber var sakket agterud,

og Poul Andreassen etablerede derfor i 1973

koncernen international service system (iss).

Den internationale vækst fortsatte un-

der navnet iss. i 1976 indledte koncernen

et samarbejde med svenske electrolux om

opkøb og drift af rengøringsselskaber. Det

gav nyt afsæt for ekspansion og førte til sel-

skabskøb i storbritannien, holland, Belgien,

Australien og Brasilien. 1979 blev endnu et

skelsættende år, da iss gennem købet af

Prudential maintenace gjorde sit indtog i

UsA.

op gennem 1970’erne og 1980’erne

opstod der stigende priskonkurrence blandt

rengøringsselskaberne. iss havde allerede

rationaliseret voldsomt og måt te se sig om

efter nye markeder, hvor selskabet kunne

adskille sig fra konkurrenterne. Det blev til

nicheområder som flyrengøring, hospitals-

service og slagteriservice i både Danmark og

udlandet.

Britterne sætter nye standarder for udliciteringi 1980erne begyndte der at blæse nye og

varmere vinde om udlicitering over hele

europa. tendensen var mest ud bredt i stor-

britannien, som med margaret thatcher ved

roret satte nye standarder for privatisering

og udlicitering. Det var en kæmpe chance

for iss, som selskabet forstod at udnytte.

i begyndelsen af 1980’erne overtog iss

ikke færre end 15 af de rengørings- og

vedligeholdelseskontrakter, som var ble-

vet udbudt. næste mål var national health

service, som årligt brugte mere end 385

millioner pund på rengøring af hospitaler.

iss gjorde forsøg på at få sin del af kagen,

hvilket først for alvor lykkedes med købet af

mediclean i 1989.

Tilbage til kernekompetencen 1989 var også året, hvor iss ansatte med-

arbejder nummer 100.000. Begivenheden

blev fejret ved at flyve 14 medarbejdere fra

de 14 lande, som iss var i, til København.


iss var nu en international koncern med

services spredt over et væld af aktiviteter

fra sikkerhed, catering og ren gøring til byg-

ningsvedligeholdelse.

i 1970’erne og 1980’erne havde iss

bredt sig over flere og flere forretningsom-

råder, men hård konkurrence skabte en ny

mode i erhvervslivet. Virksomhederne skulle

fokusere på deres kernekompetencer. For

iss var det ensbetydende med at fokusere

på rengøring.

Vagtselskaberne i de europæiske lande

blev i begyndelsen af 1990’erne solgt fra,

og i 1993 kom turen til iss securitas, der

blev solgt til Falck. iss Linnedservice i både

sverige og norge blev i 1994 solgt til so-

phus Berendsen. og da udviklingen af ener-

gikontroludstyr aldrig blev den ventede suc-

ces, solgte man også hele Clorius-gruppen.

Udsalget gav iss de finansielle ressour-

cer, der var nødvendige for at op købe nye

virksomheder, der passede ind i strategien

om at holde sig til rengøring.

USA-eventyr slutterWaldemar schmidt tog i 1995 over som ny

koncernchef, da Poul Andreassen trak sig

tilbage efter en halv menneskealder på po-

sten. schmidt kastede sig først og fremmest

over selskabet i UsA, iss inc., der led under

negativ organisk vækst.

tilstanden i UsA var værre end frygtet.

iss inc. var i så alvorlige problemer, at hele

iss-koncernen var truet. Bankerne begyndte

at få kolde fødder og strammede grebet om

virksomheden, der måtte sælge den ameri-

kanske del af koncernen.

efter de vanskelige år i 1996-1997 fort-

satte iss i en mere positiv retning. Kon-

cernen havde leveringsdygtige selskaber i

skandinavien og europa, og ekspanderede

gennem opkøb og etablering af selskaber i

Østeuropa og Asien.

Det næste, store tigerspring skete på

det vesteuropæiske marked, da iss i 1999

købte europas næststørste ren gø rings- og

specialserviceleverandør Abilis. Koncernen

hævede med sit opkøb om sætningen fra 14

til 20 mia. kr. og udvidede medarbejdersta-

ben med 50.000 mand. og samtidig gen-

nemførte iss en aktie emission, der var den

næststørste kapitaludvidelse i Danmarkshi-

storien.

Nyt årtusind – nyt paradigmeskiftVed starten af det nye årtusind stod det

klart, at iss havde behov for en ny strategi,

der fik navnet create2005.

Den var langt mere end en strategi. cre-ate2005 symboliserede et paradigmeskift

på linje med skiftet i 1962, hvor Poul Andre-

assen løftede det danske rengøringsselskab

ud på de internationale markeder.

Den ny koncernchef eric rylberg stod

bag create2005 og et paradigmeskift, der

skulle ændre iss fra positionen som inter-

national rengøringskoncern til en position

som global servicekoncern.

De første år af det nye årtusind blev


præget af mange nye opkøb for at opfylde

de nye målsætninger om at blive verdens fø-

rende facility services koncern. Det var også

en periode, hvor iss aktivt tog stilling til

bløde værdier, social ansvarlighed og code

of conduct.

eric rylberg beskriver iss’ nye paradig-

meskift således: “Det var et langt og sejt

træk, vi indledte i 2000. Det vidste vi den-

gang, og det er vi klar over den dag i dag.

Det vil tage mindst 10-15 år at ændre kon-

cernen.”

Fem år efter paradigmeskiftet, hvor for-

tællingen om iss historie foreløbig slutter,

har den virksomhed, der engang var et lille

københavnsk vagtselskab, udviklet sig til en

international koncern med en omsætning

på over 40 mia. kr. og 275.000 medarbej-

dere i 42 lande.

Det næste kapitel i ISS’ historie blev ind

ledt, da redaktionen af denne bog sluttede.

Indledningen var en ny strategiplan, hvis

formål er at videreføre den transformation

af ISS, som blev indledt i år 2000 med cre-ate2005.

Historien fortsættes – i næste histo rie

bog.



Kapitel 1: 1901-1934

”Vi våger mens De sover” – ISS bliver grundlagt

sådan så han ud, nattevægteren fra Kjø-

benhavn-Frederiksberg nattevagt i 1902.

Vægteren var ikke som i ældre tider udstyret

med en morgenstjerne, og han sang heller

ikke vægtervers hver time. i stedet var han

udstyret med et moderne kontrolur, der sør-

gede for, at runden blev passet nøje. han

var iklædt en statelig uniform og lignede

næsten en politibetjent. signalet var ikke til

at tage fejl af: Vægterhvervets status skulle

højnes, og der skulle stå respekt om det ar-

bejde, han udførte.

Kilde: Københavns Bymuseums Billedarkiv.

16 s Kapitel 1: 1901-1934. “Vi våger mens De sover” – iss bliver grundlagt

Historien om ISS begynder i 1901 med grundlæggelsen af selskabet Kjøbenhavn-Frederiksberg Natte vagt. Efter nogle år får selskabet nye ejere, bl.a. den driftige forretningsmand, kunstsamler og højesteretssagfører C.L. David. Han skaber forudsætningerne for vagtselskabets succes og vækst. Det sker i en turbulent periode, med arbejderoprør, 1. Verdens krig og Land-mandsban kens krak. Begivenheder, der alle præger vagtselskabets historie.

Den sortklædte vægters skridt giver ekko i

Bredgade. Så – stilhed. Under en gade lampe

holder han en kort pause og tager sit lom

meur frem. Han har netop over stået sin run

de i et af kvarterets store huse. Klokken er to

om natten, men hans vagt slutter først om

tre timer. Mørket ligger over byens brostens

belagte gader og stræder, og lyset fra de få

lamper når slet ikke ud i Københavns mange

kroge. Var det ikke for vægteren, ville rans

mænd og andre natfolk have alt for let spil.

Ved hans side hænger et tungt nøglebundt.

Det rasler hørligt, da han genoptager sin

gang. Nede mod Nyhavn høres et skænderi.

Sikkert sømænd med penge på lommen og

brændevin i sækken, tænker vægteren og

retter på ka sketten. I det bleggule lys anes

emblemet fra KjøbenhavnFrederiksberg

Nattevagt.

BegyndelsenKjøbenhavn-Frederiksberg nattevagt blev

grundlagt den 1. april 1901. Året inden hav-

de den danske manufakturgrossist marius

hogrefe på en togtur til Köln stiftet bekendt-

skab med den tyske direktør Kossmann, der

var indehaver af et vægterselskab. mødet

gav marius hogrefe idéen til en lignende for-

retning i København. han lod manufaktur-

virksomheden være manufakturvirksomhed

og kastede sig i stedet over arbejdet med

at etablere et vægterselskab. Kjøbenhavn-

Frederiksberg nattevagt var en realitet. så-

dan begyndte det, der i 1934 blev udvidet

med et rengøringsselskab og endnu se nere

udviklede sig til den multinationale service-

koncern, iss.1

”Vi påtager os Bevogtning af Banker,

Vexellerer-, Forretnings- og Kontorlokaler,

teatre, offentlige Bygninger, Fabriker, op-

lagspladser og Bygninger under op førelse

samt private Boliger m.m. – natvægterne

bliver kontrolerede af en Kontrolør for hver

10 natvægtere, og Kontroløren bliver lige-

ledes kontroleret ved Kontroluhre, som an-

bringes 2 à 3 steder i hver Kreds, samt af

en overkontrolør og en inspektør,”2 hed det

i en reklame for Kjøbenhavn-Frederiksberg

nattevagt fra 1901.

Ildebrand, indbrud og løse hesteDer var et reelt behov for bevogtning i Kø-

Den 1. april 1901 kunne 20 uniformerede

vægtere fra Kjøbenhavn-Frederiksberg

nattevagt begynde deres natlige tjene-

ste for at sikre ejendomme mod indbrud

og brande. efter at vægterinstitutionen

havde været opgivet i hen ved et halvt år-

hundrede, dukkede den op igen i en mo-

derne udgave på baggrund af et stigende

antal tyverier.

Kilde: C.A. Clemmensen, Vægter-Bogen,

1926.

Kapitel 1: 1901-1934. “Vi våger mens De sover” – iss bliver grundlagt s 17

benhavn omkring århundredeskiftet. en

cocktail af udbredt ar bejdsløshed og fattig-

dom og en stigende tilstrømning til hoved-

staden betød, at antallet af tyverier voksede.

Fra gammel tid havde det været de of-

fentlige vægteres opgave at holde ro og or-

den i byernes gader om natten, men i 1863

blev funktionerne overladt til politiet. Den

private vægterinstitution fortsatte imidlertid

som et supplement til politiet. Kjøbenhavn-

Frederiksberg nattevagt begyndte med 20

vægtere, der var nøje udvalgt af direktør

hogrefe. selskabet blev det første halve år

styret direkte fra hogrefes egen lejlighed i ny

Kongensgade. om dagen kørte direktøren

rundt i sin kalechevogn for at skaffe kunder,

og om natten holdt han øje med vægterne

og deres arbejde. Vægternes arbejde bestod

i at begrænse farer dér, hvor de nu holdt op-

syn. Disse faremomenter var et vidt begreb.

Det gjaldt nemlig både om at undgå brand

og indbrud, at håndtere pludseligt op ståede

vandskader og at indfange heste, der havde

revet sig løs.

Der er forskel på folk Danmark var på den tid en delt nation. Både

økonomisk, politisk og kulturelt var landet

præget af store samfundsmæssige kontra-

ster – på landet såvel som i byerne. over

halvdelen af befolkningen boede på landet

og var beskæftiget med landbrug, præcis

som deres familier havde været det gen-

nem århundreder. Der var dybe sociale skel

mellem de velhavende godsejere, de mindre

husmænd og de besiddelsesløse landarbej-

dere.

i byerne var befolkningen beskæfti-

get med industri, håndværk og handel, og

mange steder var tilværelsen præget af so-

cial elendighed. København var, med knap

en halv million indbyggere, ved at blive en

storby – også efter internationale forhold.

Arbejderne var ligeledes ved at blive mere

internationale. inspireret af de socialistiske

strømninger fra udlandet organiserede ar-

bejderne sig og protesterede over deres

dårlige forhold. Kvinderne var blevet op-

mærksomme på deres manglende juridiske,

politiske og sociale rettigheder, og kvinde-

bevægelsen aktionerede ivrigt for stemme-

ret.

over for den store arbejderklasse stod

den adelige og borgerlige elite. Den ud-

gjorde kun nogle få procent af den danske

befolkning, men ejede store landområder,

industri- og erhvervsvirksomheder samt sad

tungt på landets embedsposter. overklassen

holdt til i palæer, villaer og herskabslejlighe-

der med en hær af tjenestefolk, der sørgede

for, at især de fornemme fruer havde tid til

og mulighed for at gå op i kunst, kultur og

dannelse.

men der blæste også helt nye politiske

vinde ved århundredets begyndelse. 1901,

samme år som Kjøbenhavn-Frederiksberg

nattevagt blev grundlagt, var året for sy-

stemskiftet. siden 1872 havde Venstre haft

flertal i Folketinget, men alligevel sad højre

(De Konservative) fortsat på regeringsmag-

ten. højre fastholdt kongens ret til at ud-

nævne regeringer uden hensyn til Folketin-

gets flertal og styrede landet ved hjælp af

provisoriske finanslove vedtaget uden om

Folketinget. efter en årelang forfatnings-

kamp fik folketingsparlamentarismen omsi-

der sit gennembrud, da den første Venstre-

regering blev udnævnt i 1901. systemskiftet


var en realitet.

Kaffen fik forhandlingerne på gledVægterne rangerede ikke højt på samfunds-

stigen, men gennem opbygningen af faglige

organisationer fik de langsomt tilkæmpet

sig indflydelse på arbejds markedet. Væg-

terne var organiserede i ”Klubben nattevag-

ten” under Dansk Ar bejdsmandsforbund.

Det fik fru ho grefe at føle i 1906. Franziska

hogrefe havde overtaget selskabet efter sin

mand, di rektør hogrefe, der døde i decem-

ber 1904, blot 46 år gammel.3

i efteråret 1906 nærmede man sig udlø-

bet af overenskomsten mellem vægterne og

Kjøbenhavn-Frederiksberg nattevagt. Løn-

forhandlingerne blev på vægternes vegne

ført af Dansk Arbejdsmands Forbund, men

blev afbrudt, da forhandlerne ikke var til-

fredse med selskabets udspil. regnen silede

ned, men vægterne bevogtede alligevel fru

hogrefes lejlighed for at forhindre, at nye

vægtere skulle søge stillingerne.

trods de strandede forhandlinger for-

søgte enkefru hogrefe hele dagen at få de

gennemblødte vægtere inden døre. Først

hen under aften lykkedes det. Vægterne

blev sat i hendes fine møbler og budt på

kaffe. hvor usandsynligt øjeblikket end har

virket, fik kaffepausen gang i forhandlinger-

ne, og i sidste ende kom overenskomsten på

plads. senere gjorde vægterne gengæld, da

det kneb økonomisk for enkefruen. De gik

frivilligt ned i løn det sidste halve år, hvor

fruen var indehaver, og hun refunderede

dem beløbet, da hun i foråret 1908 solg te

selskabet til de nye indehavere: ho grefes

tyske ven hr. Kossmann og den danske hø-

jesteretssagfører C.L. David.

Børsspekulationer og økonomisk entu-siasme tiden omkring århundredeskiftet var præget

af en markant økonomisk vækst og tekno-

logisk og industriel udvikling. Danmark be-

fandt sig også i en industriel vækstperiode.

De store teknologiske gennembrud fandt

sted allerede i 1870’erne, men den egen-

tlige industrialisering tog tid. Fra 1890 blev

en række virksomheder imidlertid lagt sam-

men til egentlige industriselskaber. Bank- og

handelsmanden C.F. tietgen gik i spidsen

med at opkøbe små firmaer og danne større

efter sin mands død i 1904 overtog enken Franziska hogrefe ledelsen af Kjøbenhavn-

Frederiksberg nattevagt. hun var indehaver frem til 1908, men bevarede resten af sit liv

kontakten til vagtselskabet. ”Vi unge blev altid sendt ud til hende til jul og fødselsdag med

en flaske snaps, og så blev vi budt indenfor, så hun kunne høre nyt om nattevagten,”

huskede en ældre vægter i 1958. På billedet ses fru hogrefe, kusk og inkassator Kløcker,

vægteren Brandi og direktør Philip sørensen i 1926.

Kilde: iss’ Arkiv.


selskaber. han skaffede samtidig selskaber-

ne nye ekspansionsmuligheder ved at bruge

tidens nyeste organisationsform: Aktiesel-

skabet. Ak tie selskabsformen var populær.

Det var en nem og hurtig måde at skaffe

kapital til store investeringer, og udgifterne

blev fordelt på flere parter.

Der var store penge at tjene i er-

hvervslivet, og et væld af nye virksomheder

skød op. ikke mindst inden for skibsfarten,

hvor A.P. møller blev grundlagt i 1904. ti-

den var præget af stor optimisme. man for-

udså uanede erhvervs muligheder i Danmark

og havde stor tiltro til Københavns kom-

mende rolle som centrum for handel med

rusland og Baltikum.

De danske erhvervsfolk nød stor anse-

else i samfundet og havde en enorm magt.

Østasiatisk Kompagni (ØK) markerede sig

som Danmarks største virksomhed, og dens

investorerne kunne i de gyldne tider frem til 1921 næsten ikke undgå at tjene penge på at handle med aktier, og børsspekulationerne tog fart. Både mindre og nyetab-

lerede selskaber gik godt, og de gamle firmaer tjente penge som aldrig før. Det gav mulighed for stor aktiespekulation. man kunne udvide aktiekapitalen, oprette nye

selskaber, sammenlægge flere mindre foretagender, og da kurserne steg og steg, var det fristende for mange investorer.

Kilde: ”Børsbillede” er fra 1895 og malet af P.s. Krøyer. Det er ejet af hts – handel, transport og serviceerhvervene og hænger i biblioteket i erhvervsorganisationens

domicil, Børsen i København. Foto: Kaj Bonne mortensen.


grundlægger h.n. Andersen var meget be-

undret. spidsen af dansk erhvervsliv bestod

mest af en lukket kreds af forretningsfolk.

omvendt var grænserne mellem politikere,

em bedsmænd, bank- og erhvervsfolk fly-

dende. men det spekulerede man ikke så

meget over dengang.

i 1917 blev den første danske aktie-

selskabslov vedtaget, og sammen med den

store kapitalkoncentration i de voksende in-

dustriselskaber stillede loven en lang række

krav til drift og regnskab. Der blev stærkt

brug for juridisk sagkyndige i bestyrelserne.

Juristerne skulle både føre selskabets retssa-

ger og deltage i direk tionens dispositioner.

sagførerne fik dermed et helt nyt arbejds-

område. især de sagførere, der havde inte-

resse i er hvervslivet. Én af dem var Christian

Ludvig David, som kom til at spille en afgø-

rende rolle for det senere iss.

Sagføreren og nattevagten

Christian Ludvig David blev født i roskilde

den 30. juli 1878. han var ud af en fornem

jødisk handelsfamilie, hvor farfaderen havde

været fortrolig rådgiver og finansminister

for Kong Christian iX. C.L. Davids far døde,

før sønnen fyldte 12 år og efterlod sig, for-

uden sønnen og en svagelig enke, også to

døtre. David stod dermed med ansvaret for

familien, og han så tidligt behovet for at

vælge et profitabelt erhverv.

i 1903 blev C.L. David færdig som jurist,

og han havde fra starten klare ambitioner om

at få indflydelse i er hvervslivet. Alt gik efter

bogen. 28 år gammel blev han overretssag-

fører og kompagnon hos den højt ansete

overretssagfører Axel Bang. her efter fik han

også en række bestyrelsesposter. han kom i

de rette kredse og mødte mange betydnings-

fulde personer fra dansk er hvervsliv.

i 1908 begyndte en ny æra for Kjøben-

havn-Frederiksberg nattevagt. Afdøde di-

rektør hogrefes tyske be kendte Kossmann

og dennes ven Bernhard besluttede sig for

at overtage selskabet og kom herigennem

i kontakt med sagfører C.L. David. sagfø-

reren stod for det rent formelle, kontak-

tede fru hogrefe og formidlede købet.

Kjøbenhavn-Frederiksberg nattevagt blev

til Aktieselskabet Dansk nattevagt den 1.

april samme år. i regnskabsbogen står sirligt

optegnet med skråskrift, at selskabet havde

en aktiekapital på 100.000 kroner, hvoraf

Kossmann og Bernhard tilsammen tegnede

sig for 25 procent, og resten var fordelt på

mange mindre aktionærer.4 Først et år se-

nere blev C.L. David selv medejer.

han så fremtidsmulighederne i natte-

vagtselskabet og var fra begyndelsen me-

nigt medlem af bestyrelsen, som foruden

igennem sit livslange bestyrelsesarbejde

fik C.L. David afgørende betydning for

udviklingen af Kjøbenhavn-Frederiksberg

nattevagt, og senere Det Danske ren-

gøringsselskab, der efterfølgende er blevet

til iss.



David bestod af Bernhard og Kossmann.

Østrigeren moritz steiner blev direktør for

Dansk nattevagt.

C.L. David havde set rigtigt i sin vurde-

ring af fremtidsmulighederne i vægtersel-

skabet. overklassen passede godt på sine

ejendele, og derfor steg antallet af selska-

bets kunder år for år. i 1908 havde Dansk

nattevagt 40 vægtere an sat, mens antallet

fire år senere var steget til over 100. suc-

cesen sendte også selskabet over Øresund,

hvor svensk nattvakt så dagens lys i 1910.

tre år senere udvidede Dansk nattevagt

igen ved at købe Grundejernes nattevagt.

navnet var stadig Dansk nattevagt, men nu

hed bestyrelsesformanden C.L. David.

Vægterne går i strejkeDe menige vægtere havde ikke hvilet på

laurbærrene i de forgange år, men var ble-

vet en selvbevidst og fagligt stærkt organi-

seret gruppe. i 1913 kom det til en konflikt

mellem ledelsen i Dansk nattevagt og væg-

terne, der var organiseret i natvægternes

Fagforening under Dansk Arbejdsmands

Forbund. Fagforeningen beskyldte direktør

steiner for at trykke lønniveauet ved at af-

skedige 13 ud af 25 vægtere, der gennem

anciennitet havde opnået højere løn.

Den 8. april fik 100 vægtere nok og

nedlagde arbejdet i solidaritet med de fy-

rede kolleger. strejken blev slået stort op i

Politiken og social-Demokraten, som også

rapporterede fra et møde den 10. april mel-

lem repræsentanter fra både arbejdsgiver

og arbejdstagere. mødet mundede ud i et

forslag, hvor Dansk nattevagt lovede at

genansætte halv delen af de fyrede vægtere,

eftersom selskabet allerede havde ansat en

del nye medarbejdere til erstatning for de

afskedigede. men vægterne var ikke tilfred-

se, og den følgende formiddag gik en op-

rørt flok af dem ned ad strøget til selskabets

kontor på Gammel torv for i protest at af-

På en generalforsamling i april 1913

vedtog et flertal af vægterne at forkaste

hovedorganisationernes forligsforslag.

Utilfredsheden blev synlig for enhver, da

vægterne den følgende formiddag gik i

samlet flok ned gennem strøget i Køben-

havn med kurs mod A/s Dansk nattevagt,

der havde til huse på Gammel torv. her

indleverede vægterne deres uniformer og

afregnede for sidste gang.

Kilde: Bragt i Politiken 12. april 1913.


levere deres uniformer. Vægterne ville ikke

acceptere, at der var blevet ansat nye i de-

res sted. Politiken kunne i øvrigt berette, at

vægterne i frustration havde punkteret alle

vægtercyklerne og byttet rundt på numrene

til de forskellige nøgler, så de nye vægtere

ikke kunne låse dørene op hos kunderne.

strejken blev imidlertid kendt ulovlig og

i strid med den gældende overenskomst af

Dansk Arbejdsmands Forbund, og vægterne

måtte derfor hæve konflikten på en general-

forsamling den 17. april.5

Med Flid, Årvågenhed og Ædruelighed… C.L. David var en driftig bestyrelsesformand.

han arbejdede systematisk og organiseret

med både kunder og ansatte i Dansk nat-

tevagt og satte gang i ud formningen af

instruktionsbøger og retningslinjer for væg-

terne. i en instruktion til vægterne fra 1908

hed det blandt andet, at man især skulle

være opmærksomme på indbrud, tyverier,

ildebrand og vandskader, og at vægterne

skulle hjælpe til ved ulykker og pludselige

sygdomstilfælde.

i 1915 oprettede David en vægterskole

i samarbejde med den nyudnævnte tekni-

ske direktør Philip sørensen. Undervisnin-

gen ”skulde tage sigte på en afsluttende

Vægtereksamen, og til skolen udnyttedes

følgende Lærere: Direktør Philip sørensen

(rapportskrivning), forfatteren herman

Jensen (Politikundskab, herunder iagta-

gelsesøvelser), inspektionsbetjent Brolyffe

(politihundedressur), sprøjtefører Jacobsen

(selvforsvar – jiu jitsu efter japansk system

– overfor overfald) og kontrollør K. Petersen

(Gymnastik).”6

Vægternes ”arbejdsdag” begyndte

klokken 21.30 og blev inddelt i ordensvagt,

brandvagt og tyverivagt. ordens vagten in-

debar tilsyn med, at der var låst rigtigt af,

at vinduerne var lukkede og lyset slukket.

Brandvagten var nødvendig i en tid, hvor

man fyrede med træ og kul, og hvor bygge-

materialerne var særdeles let antændelige.

Dansk nattevagt førte streng kontrol

med sine ansatte via kontrolure, så væg-

terne ikke faldt i søvn på vagten eller sprang

en vagtrunde over. Vægterne selv holdt den

mørke, ensomme nat på afstand med væg-

tersange:

”Når Natten sit Slør over Gaden sænker

Og Tyv og Voldsmand på Ugerning

tænker,

Mens fredelig Borger ta’r sig en Lur,

Da ser I mig komme med Taske og Uhr.

Jeg går til min Gerning med frejdigt

Humør,

Jeg slukker dit Lys og jeg lukker din Dør,

Jeg våger for Ro og Orden til Dag,

Jeg våger, for det er nu Vægterens

Sag.”7

selskabet voksede år for år, og nattevagten

stiftede lokalstationer over hele Danmark.

C.L. David forstod at bruge sine forretnings-

forbindelser til at skaffe nye kunder, og di-

rektør Philip sørensen viste sig som en me-

get dygtig sælger.

nattevagtens lokalstationer var åbne dag

og nat. hver station havde en in spektør, en

overkontrollør og flere overvagtmestre, vagt-

mestre og assistenter.8 overalt i landet var

politiet repræ senteret på centralstationen.

Det var vigtigt for Dansk nattevagt, fordi det

gav selskabet og vægtergerningen en vis le-


gitimitet. man undlod heller ikke at hive den

gamle vægterinstruks fra 1700-tallet frem:

”med Flid, Årvågenhed og Ædruelighed at

tage vare på deres Poster og behørig assi-

stere Politiens Betiente.”9 skete det, at en

vægter var fuld på sin vagt, blev der gjort

kort proces:

”Det hører til de meget sjældne Und-

tagelser, at en Vægter er beruset under

tjenesten. Ved en Kunstnerfest på Charlot-

tenborg hændte det for et Par År siden, at

en ung Vægter, der afpatrouillerede dette

Kompleks, kom galt afsted, da han under

sin sidste runde blev inviteret på Punch. han

slog sig løs sammen med de andre, hvirvle-

de en Professorfrue rundt i Dansen, medens

han glemte sin pligtmæssige runde, og tog

så meget til sig af Punchen, at den ”slog”

ham. men næste Dag kom Fortrydelsen og

regnskabets time.”10

Gullaschbaroner og dyrtid1. Verdenskrig varslede nye forhold for både

Danmark, befolkningen, Dansk nattevagt

og vægterne. Den direkte anledning til kri-

gen blev mordet i sarajevo på den østrig-

ske tronfølger den 28. juni 1914, men de

bagvedliggende årsager var bl. a. tysklands

ønske om at sikre sig større magt i europa

og Frankrigs ønske om at få hævn for ne-

derlaget i Den Fransk-tyske Krig i 1870-71.

Danmark slap i kraft af sin neutralitet

forholdsvis let igennem 1. Verdenskrig, og

mange tjente sågar på krigen. Det gjaldt

blandt andre de såkaldte gullasch baroner,

som tjente enorme summer på at sælge kød-

konserves af ofte ringe kvalitet til de krigs-

førende nationer. i løbet af de fire år krigen

varede, blev eksporten mere end 50-doblet.

De nyrige gullaschbaroner indtog med stor

fornøjelse den gamle overklasses højborge

på hotel D’Angleterre og Palace hotel i Kø-

benhavn.

C.L. Davids indtægt steg også markant

under 1. Verdenskrig. Det skyldtes nu ikke

kødkonserves, men store aktie investeringer.

i 1917 havde han tjent tilstrækkeligt til, at

han kunne købe ejendommen Kronprin-

sessegade 30. På denne centrale adresse i

København flyttede David ikke kun ind i et

stykke arkitekturhistorie i nyklassicistisk stil,

det var også et hus, der hørte til hans egen

historie. så det var sikkert med stor stolthed,

at C.L. David kunne genindtage bygningen,

der havde tilhørt hans oldefar, grosserer Jo-

seph nathan David i årene 1810 til 1830.

trods visse gruppers økonomiske gevin-

ster ved krigen var det ikke muligt at undgå

en omfattende krise. Forholdet mellem va-

repriser og indkomster havde indtil krigsud-

bruddet været relativt stabilt, og inflation

var et nærmest ukendt begreb. men krigen

førte til angst og usikkerhed i befolkningen.

På få dage i 1914 stillede mange borgere sig

i kø foran nationalbanken for at få vekslet

deres penge til guld, og det økonomiske sy-

stem var derfor tæt på at bryde sammen. Ar-

bejdsløsheden steg voldsomt, og det samme

gjorde prisen på de mest elementære føde-

varer. De høje leveomkostninger og især de

eksplosivt stigende brændselspriser medfør-

te at reallønnen faldt med op mod 20 pro-

cent. Konsekvensen var stigende social elen-

dighed i den fattigste del af befolkningen.

Den sociale nød gav grobund for en sti-

gende utilfredshed, og bølger af strejker og

arbejdskampe rullede over Danmark. For at

dæmme op for problemerne vedtog rigsda-


gen i løbet af 1. Verdenskrig en lang række

love, der gav mulighed for at yde tilskud til

den værst stillede del af befolkningen. et af

initiativerne var en særlig dyrtidslovgivning,

der gav væsentlige reallønsforbedringer.11

i Dansk nattevagt var ledelsen op-

mærksom på, at krigen forværrede væg-

ternes forhold. Bestyrelsen bestod – efter

at C.L. David havde købt Kossmann og

Bernhard ud i april 1916 – af assessor ipsen,

grosserer Christensen og kaptajn Jückmann.

Bestyrelsesmøderne blev holdt på C.L. Da-

vids kontor i Christian iX’s Gade 5, og i maj

1916 stod der prisstigning på dagsordenen.

efter en ny overenskomst med vægterne var

det blevet nødvendigt at hæve selskabets

vagtpriser. og de kommende to år blev der

på bestyrelsesmøderne jævnligt behand-

let forespørgsler fra vægterorganisationen

om indbetaling af dyrtidshjælp. hjælpen

blev altid vedtaget, men den blev udmøn-

tet ved, at Dansk nattevagt rettede direkte

henvendelse til sine kunder og bad dem om

en merindbetaling ud over den almindelige

pris: ”Der skulde i henvendelsen udtrykke-

lig fremhæves, at hele Forhøjelsen udeluk-

kende vilde blive anvendt til Dyrtidshjælp

for selskabets Vægtere.”12 en række kunder

indbetalte villigt ekstra beløb, og det gav en

dyrtidsindtægt på godt 400 kroner om må-

neden. med kundernes bidrag og egne mid-

ler kunne Dansk nattevagt give vægterne et

dyrtidstillæg på 10 kroner om måneden til

gifte vægtere, mens de ugifte fik 10 kroner

hver anden måned.

Landmandsbankens krakDer skød fortsat flere vagtselskaber op, og

konkurrencen var hård. i april 1917 indgik

Det kom som et chock

for C.L. David (billedet),

da hans ven og direktør

for Landmandsban-

ken, emil Glückstadt,

i marts 1923 blev ar-

resteret og overført til

Vestre Fængsel. ikke

alene var Glückstadt

alvorligt syg, der var

heller ingen juridisk

be grundelse for fængs-

lingen. Glückstadt

dø de tre måneder se-

nere, før der var faldet

dom i sagen. Bankens

krak fjernede for al-

vor pengeverdenens

gla mourøse islæt og

medførte i store kredse

mistillid til kapitalismen

som system.

Kilde: scanpix.


Dansk nattevagt en overenskomst med det

konkurrerende selskab Vagtkompagniet

om en minimumstarif, ”der har til hensigt

at begrænse konkurrencen og sikre en loyal

konkurrence”13. Året efter blev Vagtkom-

pagniet købt af Dansk nattevagt, som nu

ændrede navn til Aktieselskabet De Forene-

de Vagtselskaber – eller DFVs. C. L. David

stod i spidsen for selskabets bestyrelse, og

Philip sørensen blev igen valgt som direktør.

C.L. David lagde en stor del af sin ar-

bejdsindsats i vagtselskabet, men i 1922 fik

han andet at se til. i kølvandet på 1. Ver-

denskrig fulgte en international økonomisk

krise, der i Danmark kom til at stå tydeligst

med Landmandsbankens krak, som sendte

chokbølger gennem hele samfundet. Ban-

kens fallit indtraf desuden på et tidspunkt,

hvor spændingen mellem arbejdere og bor-

gere var på sit højeste. socialisterne kunne

med nogen ret fremstille bankens store let-

sindige spekulationer i ly af verdenskrigen

som udtryk for, at kapitalisterne op førte

sig letsindigt i omgangen med arbejdernes

penge.

C.L. David havde i en tid været privat

juridisk rådgiver for Landmandsbankens di-

rektør emil Glückstadt. Da der i 1923 blev

rejst tiltale mod de implicerede i bankens

krak, påtog David sig med stort engage-

ment hvervet som forsvarer for Glückstadt

sammen med overretssagfører C.F. Brorson.

Formålet var ikke mindst at få h.n. Ander-

sen draget til ansvar, idet David havde inte-

resser i et af Andersens konkurrerende sel-

skaber. h.n. Andersen havde forbindelse til

Landmandsbanken fordi den var en af ØK’s

hovedfinansieringskilder.14

C. L. David betegnede senere Landmands-

bankssagen som sin største og mest arbejds-

krævende opgave: Der lå et enormt arbejde i

at sætte sig ind i ti års forretninger i nordens

største bank. rets møderne havde pressens

konstante interesse. Aviserne beskrev David

som veltalende, ilter og sarkastisk, og frem-

hævede, at hans forsvar vidnede om et ind-

gående kendskab til erhvervs livets forhold.

Landmandsbankens økonomiske tab

viste sig at løbe op i omegnen af 500-600

millioner kroner – et astronomisk beløb i

1920’ernes Danmark. Der blev nedsat en

uafhængig undersøgelseskommission for

at kulegrave bankens forhold, men arbej-

det blev hurtigt indstillet, da flere spor led-

te mod samfundets top. i stedet blev kun

Glückstadt kendt skyldig i bedrageri, mens

h.n. Andersen og andre fremtrædende in-

vestorer gik fri.15

Vægter eller politibetjent? mens Landsmandsbanken krakkede og

dansk erhvervsliv var i krise, var De Forene-

de Vagtselskaber inde i en positiv udvikling.

selskabet indledte sit virke i provinsen, da

man allerede i 1918 åb nede kontor i ran-

ders. i 1923 overtog selskabet Aarhus nat-

tevagt, i 1925 Aalborg nørresundby nat-

tevagt og i 1926 odense nattevagt samt

dets afdelinger i svendborg, haderslev og

sønderborg. Det var ikke noget problem at

få ansat vægtere. som følge af krisen eks-

ploderede arbejdsløsheden og nåede i lange

perioder op over 20 procent. Lange køer

foran de kommunale hjælpekasser var mere

reglen end undtagelsen.

DFVs’ logo var bygget op om uglen –

”nattens Årvågne Fugl, to korslagte nøgler

og morgenstjernens runde piggede Knop”,


og det blev båret på både vægternes kasket

og kappe. Vægterne havde ikke politimyn-

dighed, men kunne optræde på ejerens

vegne og gribe ind ved lovovertrædelser.

Da DFVs i 1926 fejrede sit 25-års jubilæum,

udgav selskabet Vægter-Bogen. heri kunne

man læse om den stolte vægtertradition

og ikke mindst om de dyder og kvaliteter,

der havde gjort selskabet til nordens stør-

ste vagtselskab med omkring 150 ansatte

vægtere.

i Vægter-Bogen understregede man

gang på gang vægterens slægtskab med

politibetjenten. Vægtergerningen var af stor

betydning for politiet – og for at understre-

ge dette, havde vagtselskabet henvendt sig

til politiet og fået følgende tilkendegivelse:

”På Forespørgsel skal jeg gerne udtale, at

jeg ud fra politimæssige hensyn anser det

for at være af stor Betydning, at Gadedøre

og Porte holdes lukkede om natten. Det er

utvivlsomt, at løse eksistenser af begge Køn

tiltrækkes af åbne Døre. Lukkes Dørene, vil

Beboerne blive fri for, at trappegangene

misbruges, ligesom sikkert en Del tilfældige

tyverier vil ophøre.”16

i sin iver efter at understrege de tætte

bånd til politiet, og dermed fremstå som en

halvofficiel instans, benyttede vagtselskabet

blandt andet følgende argument: ”man

behøver blot at slå op på første Blad i det

københavnske telefonselskabs navnebog,

– dér står nattevagten opført på telefontav-

len jævnsides rubrikerne for Politistation og

Brandmelding.”17

Kjøbenhavn-Frederiksberg nattevagts

valg af logo var ikke tilfældigt. Den

kloge ugle, der sover om dagen og

våger om natten, var et oplagt symbol

på den årvågne vægter. Under uglen

var afbilledet to nøgler, der i den grad

karakteriserede vægteren, hvis nøgle-

knippe kunne veje op mod fem kilo.



i 1933 opførte DFVs et hovedsæde på Axeltorv i København.

Vægtergården, som byggeriet naturligt nok blev navngivet,

var tegnet af arkitekten oscar Gundlach-Pedersen. han havde

blandt andet tegnet den første Forum-bygning fra 1926, der

især var kendt for seksdagesløbene.



Christian Ludvig David (1878-1960) var en

bemærkelsesværdig skikkelse i sin samtid.

han spillede en betydningsfuld rolle i dansk

erhvervsliv som både juridisk rådgiver og in-

vestor. han levede alene og brugte fritiden

på indkøb af kunst i europas metropoler.

Ved sin død efterlod han sig en stor kunst-

samling, som i dag kan ses på Davids sam-

ling i indre København.

Allerede som ung havde C.L. David de

økonomiske forudsætninger for at blive en

driftig erhvervsmand og kunstsamler. hans

oldefar og farfar havde nemlig sørget godt

for slægten, og David rådede allerede i en

tidlig alder over en mindre formue. Det

fremgår af et udateret notat i hans private

papirer, at han livet igennem var bevidst om

sit økonomiske udgangspunkt:

”Det er et gammelt mundheld, at det

er lettere at fortjene den anden million end

den første Daler. Der ligger mugligen [sic]

en god Portion overdrivelse i dette mund-

held, men der er ikke desto mindre en sand

og sund tanke på Bunden af det, thi hvad

vil dermed siges Andet end at det er lettere

for den, der har Formue, at fordoble denne

end for den, som slet ingen Formue har, at

lægge Grunden til en sådan.”18

David var fra barnsben en flittig elev, og

han opnåede i 1897 en fin sproglig-histo-

risk studentereksamen. Da det skulle fejres,

købte han ifølge sin regnskabsbog et lyst

sæt tøj, lakstøvler, knækflip, stivede man-

chetter samt en sort og en hvid studenter-

hue som datidens tradition foreskrev. såle-

des vel klædt var den unge student klar til at

spendere 90 øre på en skovtur samt 15 øre

på Walesbrød til pigerne.

efter sin studentereksamen begyndte

David at studere jura. han havde høje am-

bitioner og ville være højesteretssagfører.

efter de nødvendige otte år som almindelig

sagfører gik David i 1911 til den obligatori-

ske prøve for højesteret. han bestod, og det

vakte stor opsigt, da han med sine blot 33

år var en af de yngste højesteretssagførere

nogensinde. talentet havde han så absolut,

og det juridiske gennembrud fik han som

forsvarer for bankdirektør emil Glückstadt

i den opsigtsvækkende sag i kølvandet på

Landmandsbankens fatale krak i 1922.

David blev hurtigt en kendt person i

sagførerkredse, og han markerede sig også

C. L. David – erhvervsmand og kunstsamler

Portræt

David stiftede aldrig selv familie, men sikrede sig et betydeligt eftermæle med oprettelsen af C.L. Davids

Fond og samling i 1945. Ved David død i 1960 stod fondet, bortset fra enkelte undtagelser, som ene-

arving til boet. Den væsentligste undtagelse var Davids prægtige landsted, marienborg ved Bagsværd

sø, som han skænkede til staten som bolig for landets stats minister.19

som en driftig erhvervsmand. han rådgav

en lang række aktieselskaber og bestred

adskillige bestyrelsesposter i så forskellige

selskaber som Aarhus oliemølle, Vølund og

schous Fabrikker. Af særlig stor betydning

for David – og ikke mindst for den kunst-

samling han senere oprettede – var et lille

firma ved navn Kjøbenhavn-Frederiksberg

nattevagt, der i 1908 blev omdannet til Ak-

tieselskabet Dansk nattevagt og senere til

De Forenede Vagtselskaber. C.L. David var

fremsynet og lagde tidligt et solidt grundlag

for servicekoncernen iss.

sideløbende med sit travle liv som hø-

jesteretssagfører og bestyrelsesformand

brugte David en stor del af sin fritid på at

købe kunst og antikviteter i europas førende

kunstmetropoler Berlin, Paris og London.

Davids interesse for kunst begyndte tidligt. i

sommeren efter sin studentereksamen hav-

de han været på en rejse til Amsterdam, og

byens verdenskunst havde gjort et uudslet-

teligt indtryk på ham.

i sine unge år købte David, hvad han

fandt smukt. egentlig samler blev han først

i en mere moden alder. Det var til dels det

nære forhold til Kunstindustrimuseets direk-

tør emil hannover og dels købet og indret-

ningen af ejendommen Kronprinsessegade

30, der for alvor nærede Davids samlerin-

teresse. ejendommen havde tidligere været

i hans families eje, og David bosatte sig på

anden sal og indrettede siden sagførerkon-

tor i stueetagen og kunstsamling i tageta-

gen. Fra midten af 1930’erne og frem til sin

død i 1960 optog samlingen i Kronprinses-

segade mere og mere af Davids dagligdag.

han var dog stadig et særdeles aktivt be-

styrelsesmedlem, nu også i mere kulturelle

selskaber som Gyldendal, Den Kongelige

Porcelænsfabrik og Kunstindustrimuseet.

De to sidstnævnte poster afspejlede tydeligt

Davids voksende interesse for kunstindustri.



C.L. Davids samling i Kronprinsessegade 30

i København består af flere samlinger, men

kernen udgøres i dag af den islamiske kunst.

David selv var dog en vidtfavnende kunst-

samler, og hans store kendskab og kærlig-

hed til adskillige tidsaldres kunst og kunst-

håndværk har medført, at samlingen er

varieret og spændende at gå på opdagelse i.

i sine unge år var David hovedsageligt in-

teresseret i samtidige kunstnere som Vilhelm

hammershøj, J.F. Willumsen og brødrene

skovgaard, men også 1700- og 1800-tal-

lets toneangivende kunstnere som n.A.

Abildgaard, Jens Juel, C.W. eckersberg og

Christen Købke havde hans interesse. i de

senere år var Davids kunstneriske lidenskab

centreret om europæisk kunsthåndværk fra

det 18. århundrede, især i form af porcelæn,

fajance og sølvtøj samt engelsk og fransk

møbelkunst. som noget helt usædvanligt

samlede David også på islamisk kunst i form

af keramik og tæpper. De københavnske

antikvitetshandlere var ikke leveringsdygtige

i kunst fra islamiske lande, så David måtte

selv til udlandet. han begav sig dog aldrig

personligt til et islamisk land, men købte ind

hos specialiserede kunsthandlere i europa.

tiden efter 1. Verdenskrig var præget af

økonomisk og social ruin for mange af euro-

pas velhavere, og det betød, at enorme, pri-

vate kunstskatte pludselig fandt vej til det

europæiske kunstmarked – og det til særde-

les fordelagtige priser for ivrige købere som

C.L. David. han havde netop købt ejendom-

men i Kronprinsessegade, hvor der var rige

muligheder for at udvide samlingen.

David gav allerede tidligt udtryk for, at

samlingen skulle deles med offentligheden.

Det var til dels på den baggrund, at han i

C.L. Davids samling

‡ ejendommen i Kronprinsessega-

de 30 i København. her boede C.L.

David oprindelig på anden sal, mens

stuen og første salen blev lejet ud. i

1948 åbnede han dørene for offent-

ligheden, så københavnerne kunne

få glæde hans voksende samling af

både europæisk og islamisk kunst.

tema

‡ empirestuen på første sal med de originale vægdekorationer

fra omkring 1810.

Kilde: Davids samling.


1945 overførte huset og samlingen til den

selvejende institution C.L. Davids Fond og

samling. i 1948 kunne man efter en min-

dre ombygning slå dørene op for publi-

kum. inden de be søgende kunne gå ind på

de sarte og stærkt knirkende parketgulve,

måtte man efter Davids påbud iføre sig et

par tøfler. Det var imidlertid ikke det eneste

hjemlige træk. David insisterede på, at intet

måtte adskille publikum fra kunstværkerne.

For David var det en hjertesag, at værelserne

skulle præsentere sig smukt og ikke bære

præg af at være et museum. samlingen

skulle afspejle et privat hjem, hvor kostbar-

hederne stod fremme. Det krævede et stort

personale, og i mange år lå opgaven hos

vægtere fra Davids eget vagtselskab.

David insisterede ganske visionært på, at

samlingen ikke skulle være endegyldig og for

eftertiden stå som et fastfrosset minde over

ham. Den islamiske del af samlingen er der-

for vokset så betydeligt efter Davids død, at

samlingen i dag – selv på internationalt plan

– er synonym med islamisk kunst.20

‡ miniature fra Konger-

nes Bog dateret 1515-

1535. miniaturen er fra

tabriz i iran og teksten

lyder: ”isfandiyars femte

prøve; han skal dræbe

simurgh”. tilskrevet Abd

al-Vahhab under ledelse

af Aqa mirak.


‡ i Davids samling findes en

udsøgt fransk porcelænsfon-

tæne med bassin fra Vincen-

nes, som C.L. David selv ind-

købte. Den er dekoreret med

blomsterguirlander i blåt og er

dateret 1755.


‡ Dette udkast til terrakottatallerken med geder er malet af

kunstneren Agnes Lunn (1850-1941) i 1896. Agnes Lunn var

kusine til C.L. Davids mor, og da han mistede begge sine foræl-

dre i 12-13 års alderen, blev hun hans reservemor. i taknemme-

lighed til Agnes Lunn lod C.L. David sit kunstnerlegat indstifte

i hendes navn.



1 C.A. Clemmensen, VægterBogen, 1926.


3 Unavngivne erindringer uden års angivelse, ISS’ Arkiv.

4 Statusbog, Dansk Nattevagt, 190815, Erhvervsarkivet Århus.

5 Beretning til De Samvirkende Fagforbunds Generalforsamling, 1914, Politiken 10., 11., 12., 15. april 1913, Social

Demokraten 10., 11., 12., 17. april 1913, Vagtfunktionærernes fagforening 19031978, 1978.


7 Indsendt af en tidligere ansat til BT i forbindelse med en konkurrence med titlen “Mit Fag”, se C.A. Clemmen sen,

VægterBogen, 1926.

8 Lærebog i Vægterkundskab, 1942, Vagt og Værn, Indenfor Murene, særnummer 1955.



11 Gyldendal og Politikens Danmarkshistorie, bind 12, Francis Sejersted, Historisk introduksjon til økonomien, 1993.

12 Dansk Nattevagt, Forhandlingsprotokol 191621, Erhvervsarkivet i Århus.

13 Dansk Nattevagt, Forhandlingsprotokol 191621, Erhvervsarkivet i Århus.

14 Ole Lange, Den hvide elefant, 1986.

15 Gyldendal og Politikens Danmarkshistorie, bind 12, Søren Mørch, Det store bankkrak, 1986.



18 Keld von Folsach og Nana Lund, Dansk kunst i Davids Samling – fra Philipsen til Saxbo. En udstilling i anledning af mu

seets 50års jubilæum, 1995.

19 C.L. Davids private arkiv, Erhvervsarkivet i Århus.

20 Keld von Folsach og Nana Lund, Dansk kunst i Davids Samling – fra Philipsen til Saxbo. En udstilling i anledning af mu

seets 50års jubilæum, 1995.


Kapitel 2: 1934-1945

”Vi vil skabe den ideelle rengøringsassistent”

Det Danske Rengøringsselskab blev søsat un-

der mottoet ”De mødes i døren”, hvilket il-

lustrerede, at rengøringsassistenten mød te,

når vægteren gik hjem. På denne måde kunne

man garantere kunderne, at der hele tiden var

opsyn med deres virksomhed samtidig med, at

der kunne gøres rent.

Kilde: Lærebog i Vægterkundskab s. 59

”Ved De hvad, jeg har fået sådan en morsom idé! Vi skal lave et rengø-ringsselskab!” Disse ord blev start-skuddet til stiftelsen af Det Danske Rengøringsselskab i 1934. Initiativet kom fra vagt selskabets direktør Philip Søren sen og dets bestyrelsesformand C.L. David. Rengøringsselskabets første årti blev en turbulent periode. Den tyske besættelse af Danmark bragte trængselstider og tvang C.L. David, der havde jødisk baggrund, på flugt til Malmø.

”Ved De hvad, jeg har fået sådan en mor-

som idé! Vi skal lave et rengøringsselskab,”

sagde direktør Sørensen til en af de ansatte

på sit kontor hos De Forenede Vagtselska-

ber. Året var 1933, og idéen om et rengø-

ringsselskab var en af utallige, der kom fra

Philip Sørensen. Han havde øjnet et svagt

led i vægternes vagtkæde og så samtidig

forretnings mulighederne i at opfylde et

udækket behov. Der var omtrent fire timer

mellem, at vægterne afsluttede deres vagt

klokken fire om morgenen, og de an satte på

virksomhederne mødte ved otte-tiden. Hvis

vagtselskabet kunne udfylde dette tidsrum

med et organiseret tilbud om rengøring,

ville vagtkæden være komplet og kunderne

garanteret større sikkerhed.1 Direktør Søren-

sen forelagde idéen om rengøringsselskabet

for C.L. David, som var positiv.

Den 15. marts 1934 blev Det Danske

Rengøringsselskab (DDRS) en realitet, om

end starten var beskeden: Aktiekapitalen

udgjorde 50.000 kroner, og der var 43 ren-

gøringsassistenter og to kunder. Den ene var

moderselskabet De Forenede Vagtselskaber

på Axeltorv, og den anden var ejendommen

Vesterport. Selskabets direktør blev H.A. van

der Recke og bestyrelsesformand var Philip

Sørensen. Rengøringsassistenterne blev alle

udstyret med selskabets nye uniformer og

en hue med svaneemblemet.

Det var en tid, hvor biler så småt be-

gyndte at erstatte heste-køretøjer, og en en-

keltbillet København-New York med DFDS

kostede 114,50 kroner, hvilket i runde tal

svarede til en ugeløn for en rengøringsas-

sistent. I radioen kunne danskerne i 1935

følge transmissionen af brylluppet mellem

kronprins Frederik og den svenske prinsesse

Ingrid – direkte fra Storkyrkan i Stockholm.

Rengøringsselskabet i vanskeligheder Philip Sørensen havde været direktør for De

Forenede Vagtselskaber siden 1915. I den

tid havde han markeret sig som meget ini-

tiativrig, dygtig og ikke mindst alsidig. Han

var ikke bare et kendt ansigt i erhvervskred-

se, men også initiativtager til grundlæggel-

sen af Dagmar Teateret og Provinsbørnenes

Ferieophold i København. Direktør Sørensen

36 s Kapitel 2: 1934-1945. ”Vi vil skabe den ideelle rengøringsassistent”

Det Danske Rengøringsselskab 1934Omsætning: 55.761 kroner.

Overskud: Året endte med et underskud. Beløbets

størrelse kendes ikke.

Antal ansatte ved årets udgang: 62 ansatte, heraf 4

mænd.

Bestyrelse: Direktør Philip Sørensen (formand), læge

Kaj Trier, landsretssagfører V. Gjørup.

Kapitel 2: 1934-1945. ”Vi vil skabe den ideelle rengøringsassistent” s 37

kom til at spille en afgørende rolle for udvik-

lingen af både vagt- og rengøringsselskabet.

”Det vi vil, er at skabe en stor Institution

i Danmark med mange tilfredse Mennesker,

for hvem Perspektivet ikke slutter med Gulv-

spand og Gulvskrubbe.”2 Sørensen mang-

lede bestemt ikke visioner for rengørings-

selskabet. Men trods de store ord var Det

Danske Rengøringsselskabs første leveår

ikke nogen dans på roser. Etableringen af

selskabet, der tilbød såkaldt entrepriseren-

gøring, kræ vede en stor investering i rengø-

ringsredskaber og rensemidler. Rengørings-

selskabet skulle indkøbe alt fra bonevoks og

klude til bonemaskiner og støvsugere. Hertil

kom udgiften til en forsikring, som skulle

dække rengøringsassistenterne og selskabet

i ”f.eks. det Til fælde at en Rengøringsassi-

stent glemmer noget Bonevoks på Gulvet i

en Korridor og en forbipasserende Person

glider i Bonevokset og kommer til Skade.”3

Allerede et halvt år efter selskabets start

– i efteråret 1934 – konstaterede man ved

bestyrelsesmødet, at der var økonomiske

Det Danske Rengøringsselskabs medarbejdere ved selskabets stiftelse den 15. marts 1934. Alle rengøringsassistenterne bar uniform, og tanken bag var, at ”rengørings-

assistenten skal fremtræde net og sirlig i en smuk og klædelig dragt, til højnelse af den respekt, hendes nyttige og gode arbejde har krav på.”

Kilde: ISS’ Arkiv.

problemer, blandt andet fordi: ”Det havde

vist sig, at Afgivelse af et Rengøringstilbud

er en betydelig vanskeligere Sag og forbun-

det med langt større Arbejde end Afgivelse

af et Tilbud om Nattevagt.”4 Situationen var

ikke meget bedre i januar det følgende år,

og på grundlag af dårlige regnskabstal ind-

kaldte C.L. David bestyrelsen. Indtægterne

var mindre end forudset, udgifterne større

og halvdelen af aktiekapitalen var allerede

tabt. Situationen var kritisk, og det fik både

Sørensen og David til at overveje, om hele

idéen var forfejlet. Nåede selskabet ikke en

balance snarest, måtte man skære ned på

personalet eller lukke. C.L. David foreslog

også den mulighed, at ledelsen kunne gå

ned i løn, hvilket fik direktør van der Recke

op af stolen. Det var han trods alt ikke villig

til.5

Entrepriserengøring var etukendt begreb Der var mange årsager til, at Det Danske

Rengøringsselskab havde vanskeligt ved at

vinde fodfæste. For det første var begrebet

entrepriserengøring nærmest ukendt. Er-

hvervsrengøring var overladt til kvinder, der

ofte havde været ansat længe og trofast på

den pågældende arbejdsplads. Udbuddet af

privat ren gøringshjælp var stort, og mange

lod sig underbetale, hvilket påvirkede Det

Danske Rengøringsselskabs konkurrenceev-

ne negativt. Da rengøringsselskabet i 1934

gennemførte kontraktforhandlinger med

repræsentanter fra Handelsbanken, ud trykte

banken stor bekymring over, at det pludselig

skulle være forskellige og fremmede kvinder,

der gjorde rent. Enkelte af Handelsbankens

rengørings damer havde nemlig arbejdet der

i over 35 år. Ren gøringsselskabet fik derfor

udelukkende en kontrakt på rengøring i

handelsbankens nye filial på Lyngbyvejen.6

For det andet havde den politiske sce-

ne i Danmark ændret sig. Socialdemokra-

tiet var blevet det toneangivende parti og

fik ved valget i 1932 hele 43 procent af

stemmerne. Det blev indledningen på det

socialdemokratisk-radikale ministerium Sta-

uning-Munch, der blev den længst siddende

regering i det 20. århundrede, nemlig fra


Offentliggørelsen af De Forenede Vagtselskabers nye rengøringsselskab fandt sted på et pressemøde

i marts 1934. Her deltog blandt andet Robert Storm Petersen, og i sit referat til Berlingske Tidende

udarbejdede han én af sine berømte tegninger med underteksten: ”Vagtselskabet har etableret et ren-

gøringsselskab og går nu i krig med spand, klud og børste og indfører moderne forretningsmetoder.”

Kilde: Copyright Storm P. Museet.


1929-1940. For Det Danske Rengørings-

selskab medførte det ændrede politiske

klima en modvilje mod det, der i nogle so-

cialdemokratiske kredse blev opfattet som

”private kapitalistiske selskaber”. ”Størst

Skuffelse hav de Frederiksberg Svømmehal

beredt. Det Tilbud, Selskabet havde indgi-

vet, vilde betyde en Besparelse på 8.000

á 10.000 kroner for Svømmehallen i Sam-

menligning med dennes nuværende Udgif-

ter til Rengøring. Det var de socialdemokra-

tiske Medlemmer af Kommunalbestyrelsen,

som havde forhindret Administrator Krøyer

i at få sit Ønske om at modtage Selskabets

Rengøringstilbud opfyldt.”7 Spørgsmålet

om, hvorvidt offentlige in stitutioner selv

skulle varetage rengøringen, var genstand

for iltre diskussioner. I 1939 nåede konflik-

ten helt op på indenrigsministerens bord, og

Det Danske Rengø rings selskab blev hængt

ud i Arbejderbladet.

For det tredje var perioden 1934-39

stærkt præget af den verdensomspænden-

de økonomiske depression, som be gyndte

med børskrakket på Wall Street i 1929. De

vanskelige tider gjorde det ikke nemmere

for det nystartede rengøringsselskab at få

vind i sejlene. Samtidig måtte Det Danske

Rengøringsselskabs bestyrelse så småt ind-

se, at van der Recke nok ikke var manden,

der evnede at bringe selskabet på ret kurs.

Der er fortsat forskel på folk Samarbejdet med H.A. van der Recke slut-

tede brat, da han blev afskediget i januar

1936, hvorefter Poul Keld overtog ledelsen

af selskabet. Poul Keld var ikke fra det ”bed-

re borgerskab”, men det lykkedes ham at

tage en handelsuddannelse, og med årene

avancerede han i rengøringsselskabet. Alle-

rede i januar 1937 kunne Poul Keld frem-

lægge et regnskab, der viste overskud. Han

var også manden bag DDRS’ første ekspan-

sionsrunde uden for København. I maj 1936

oprettede rengøringsselskabet sin første af-

deling i Odense. Året efter fulgte Århus med

fire rengøringsassistenter, der ar bejdede i

Århus og Omegns Bank.

Poul Keld var levende optaget af Det

Danske Rengøringsselskab. Han stod tidligt

op for at tilse rengøringsassistenternes ar-

bejde, og han var selv i stand til at udføre

rengøringsarbejdet, så han vidste, hvad han

talte om, når han stod over for kunder eller

medarbejdere. Selv om Poul Keld reelt havde

overtaget stillingen som administrerende

Entrepriserengøring var et nyt og ukendt begreb i 1930’ernes Danmark, og Det Danske Rengørings-

selskab måtte reklamere for at få kunderne til at forstå fordelene ved at overlade rengøringsarbejdet

til et professionelt selskab.


direktør i rengøringsselskabet, var han for-

melt kun prokurist. Problemstillingen blev

taget op på bestyrelsesmødet i juni 1937:

”Formanden bemærkede, at Prokurist Keld

under Besøg hos Emner ofte blev tituleret

Direktør. Det var undertiden noget vanske-

ligt og ikke stemmende med Selskabets In-

teresser at berigtige Tituleringen. Prokurist

Keld vilde dog gerne have Forholdet bragt

frem for Bestyrelsen, idet han ikke ønskede,

at man skulde tro, at han pyntede sig med

lånte Fjer. Bestyrelsen tog Meddelelsen til

Efterretning og var enig i, at Hr. Keld overfor

Abonnenter og Emner optrådte som Leder

af Selskabets daglige Virksomhed.”8 Først

i 1938 blev Poul Keld formelt udnævnt til

direktør.

Der var fortsat forskel på folk. Ikke

mindst var der stor forskel på kvinder og

mænd. Selv efter grundlovsændringen i

1915 støttede politikere det traditionelle

familiemønster. Den fremherskende op-

fattelse var, at kvindens plads var i hjemmet,

og at hun tjente samfundet bedst i rollen

som husmoder. Kun hos Dansk Kvindesam-

fund og blandt de intellektuelle opfordrede

man kvinder til udearbejde. Og i 1930’erne

begyndte kvinderne så småt deres indtog på

arbejdsmarkedet – i hvert fald i de år af deres

liv, der lå før ægteskab og børn. Kvinderne

blev i stigende grad ansat inden for industri,

handel, kontor, håndværk – og ikke mindst

rengøring. Der var en skarp opdeling af stil-

lingsannoncerne i ”Stillinger til mænd” og

”Stillinger til kvinder”, og rengøringsjob var


Direktør Schmidt, en rengøringsassistent, van der Recke, direktør Philip Sørensen og en polerer.


Poul Keld var ansat i Det Danske Rengøringssel-

skab fra 1935 til sin meget tidlige død i 1949.

Han blev ansat som inspektør, men arbejdede sig

ihærdigt op gennem hierarkiet. PK, som han blev

kaldt blandt assistenterne, var kendt for flittighed,

beskedenhed og sin loyalitet over for såvel selska-

bet som de ansatte.


så afgjort kvindernes domæne.

Der blev imidlertid lagt mange hindringer

i vejen for kvinderne. Erhvervs aktive kvinder

måtte stadig klare den daglige husholdning

parallelt med er hvervsarbejdet, og dermed

havde de i realiteten dobbeltarbejde. Den

økonomiske krise fremmede heller ikke

kvindernes integration på arbejdsmarkedet.

Arbejdsløsheden i 1930’erne var massiv, og

der var kamp om arbejdet. Mændene opfat-

tede kvinderne som løntrykkere, fordi de fik

en lavere løn for samme arbejde og dermed

konkurrerede på ulige vilkår. Kvinderne blev

ofte mødt af modvilje fra deres mandlige

kolleger. Især gifte kvinder havde svært ved

at finde arbejde – de havde jo en mand, der

kunne forsørge dem.

”Jeg ved godt, det er vanskeligt at få

sin unge Datter anbragt på rette Måde, og

hvad vil hun selv være? Ja, undertiden ved

hun det ikke selv, men eet vil de fleste, nem-

lig: giftes og få et Hjem, hvilket jo også er

det naturligste for en Kvinde,”9 sagde Phi-

lip Sørensen i et foredrag til rengøringsas-

sistenterne i 1936.

Han fortalte her om de mange mulighe-

der, som en stilling som ren gø rings assistent

gav tidens kvinder, og foredraget afspejlede

netop en af tidens tendenser: Antallet af

husassistenter eller tjenestepiger var fal-

dende. Omkring 1930 var der 280.000, ti

år senere var antallet faldet til 233.000. Et

job som ung pige var vanskeligt at få – og

huslige sysler var jo kvindens naturlige kald

– så hvorfor ikke rengøringsassistent? Philip

Sørensen var sikker i sin anbefaling: ”Så vo-

ver jeg altså at henvise den unge Da me til at

blive Rengøringsassistent, thi Rengøring og

Orden i et Hjem er jo mere end det halve:

Et Hjem kan godt være om ikke fattigt så

dog mindre flot udstyret, når blot det er rent

og pænt, og det kan være flot udstyret og

lugte af Skidt.”10

Det var en tid, hvor det ikke var helt

nemt at blive gift. Kvinden måtte vente på

en mand, der kunne forsørge hende – det

vil sige en mand, der havde et job og et sted

at bo. I mellemtiden gav Det Danske Rengø-

ringsselskab kvinder mu lighed for at lære et

fag og at forsørge sig selv: ”Så vil et sådant

Selskab som det, vi er ved at skabe, når det


S o c i a l d e m o k r a t i e t

var dominerende på

den politiske scene i

1930’erne, og partiet

betragtede, som de fle-

ste dengang, den tra-

ditionelle arbejdsdeling

mellem kønnene som

det naturlige grundlag

for velfærdssamfundet.

Kilde: Arbejderbevæ-

gelsens Bibliotek og

Arkiv.

stadig bliver større og større, give Plads for

selvstændige Kvinders Arbejde i indtil 8 Ti-

mer og Avancemuligheder som Oldfruer og

Inspektricer, men så må man også være klar

over, at det her er et Fag, der skal læres.”11

Renlighed giver Sundhed”Renlighed giver Sundhed” var gennem fle-

re år Det Danske Rengøringsselskabs motto.

Bag ordene lå ikke bare tanken om, at hygi-

ejne var vigtig, men en er kendelse af at ren-

lighed hos både ren gøringsassistenterne og

på kundernes kontorer var det, der banede

vejen for Det Danske Rengøringsselskabs

forretning. Rengøring var med andre ord

nemmere at sælge, hvis rengøringsassisten-

ten var proper.

I januar 1938 havde Det Danske Ren-

gøringsselskab 69 fastansatte og 246 løst

ansatte ”koner”, som de blev kaldt i daglig

tale. Medarbejderne kom fra samfundets

dårligst stillede lag, og rengøringsarbejdet

havde lav status. I rengøringsselskabet var

man fra begyndelsen klar over, at man måt-

te forbedre assistenternes sociale og sund-

hedsmæssige forhold, hvis man ønskede

at hæve niveauet for både assistenterne og

selskabet.

”Sundhedspleje spiller en overordent-

lig stor Rolle både for Bevarelsen af Deres

egen Sundhed og for det vigtige Arbejde,

De udfører ved gennem Ren gøring at være

med til at forhindre, at Deres Medmenne-

sker udsættes for Smitte og bliver syge.”12

Ordene var dr. Triers. Det Danske Ren-

gøringsselskabs læge, og han holdt ad-

skillige foredrag for rengøringsassistenterne

under te maet ”Sundhed og Hygiejne”.

Det lå i tidens ånd, at motion, frisk luft

samt varme og kolde bade var sunde, og de

fleste kendte parolen ”En sund sjæl i et sundt

legeme”. Men for rengøringsassistenterne

var det sin sag at efterleve. ”Jeg ved godt, at

det for mange af Damernes Vedkommende

vil være besværligt og vanskeligt at efter-

komme de Afvaskningsforanstaltninger, jeg

har talt om, dels af økonomiske Grunde og

dels på Grund af manglende Tid til at varme

Vand, og jeg har derfor udvirket, at de Da-

mer, der ønsker det, gratis kan benytte De

Forenede Vagtselskabers Badeanstalt, når

de går fra deres Arbejde, og jeg vil anbefale

Dem i udstrakt Grad at gøre Brug af dette

Tilbud,”13 sagde dr. Trier i 1936. Adgangen

til et bad var et stort problem for de ansatte.

Den typiske rengøringsassistent boede i et

af byens dårligste kvarterer, gerne i en ringe

isoleret et- eller to værelses lejlighed uden

bad og med toilet i gården. De dårlige sani-

tære forhold og manglen på rent drikkevand

gav grobund for en lang række sygdomme

som for eksempel tuberkulose og polio. Et

godt helbred var ikke en selvfølge i 1930’er-

nes Danmark, og sundheds un der søgelser

og en tilfredsstillende lægeerklæring var

en del af ansættelsesproceduren mange

steder. Hos Det Danske Rengøringsselskab

skulle rengø rings as si stenterne aflevere en

læge erklæring, før de blev ansat.


Udtrykket ”Purgamen – Efficit – Sanitem”,

der oversat betyder ”Renlighed giver sund-

hed”, var frem til 1973 Det Danske Rengø-

ringsselskabs motto.



Til kamp mod platfødder, sure tæer og dårlige tænderDr. Trier gik grundigt til værks og la-

vede små brochurer, der forklarede ren-

gøringsassistenterne, hvordan de skulle

holde sig sunde og raske i hverdagen. ”De

vigtigste Organer den daglige Sundheds-

pleje skal tage Hensyn til, er Huden, For-

døjelsesorganerne, Ånde dræts organerne,

Nervesystemet og Musklerne. Hudplejen er

meget vigtig og fremmes i første Række ved

Badning og Afvaskning. Den hyppige, helst

daglige Afvaskning af hele Kroppen, Ben,

Arme, Hals, Øre og Hudfolder med Sæbe

og Vand, løsner det yderste Lag af Huden,

hvori Bakterier og Snavs sammen med Sve-

den sætter sig som et gråligt Lag,”14 hed det

i anvisningen. Også fodplejen fremhævede

dr. Trier, for ildelugtende fødder kunne

både være plagsomt for den enkelte og

kunderne. Men også her var doktoren klar

med et godt råd: Fodbad to gange dagligt

og hyppige strømpeskift – eventuelt kunne

man strø salicylsyre eller borsyre i strøm-

perne!

Det var ikke nok, at rengøringsassi-

stenten huskede at gå i bad. Uniformen

”Det er Rengøringsassistenter, for hvem intet Bygningsmateriale er fremmed, og som i et og alt søger at arbejde i Selska-

bets Interesse,” stod der i reklamen for Det Danske Rengøringsselskabs udrykningskorps. Det var et særligt ”elitekorps”,

der kunne rykke ud når som helst og hvor som helst.


skulle også vaskes. ”Det bedste var om alle

Klædningsstykker kunne vaskes og skiftes

hyppigt, som det er Skik hos Japanerne –

Verdens renligste Folk. Men vort vanske-

lige Klima og Økonomien umuliggør dette.

Men Undertøjet skiftes gennemgående alt

for sjældent,” be mærkede doktoren. Det

var sin sag at være rengøringsassistent i

1930’erne. Assistenterne skulle huske alt

lige fra tandbørstning, gurgling og mund-

skylning til otte timers søvn og frisk luft.

Som afslutning på sit skrift til medarbejder-

ne satte dr. Trier for alvor trumf på i et afsnit

om ”stærke nerver”: ”Vigtigt for Nerverne

er, at man opdrager sig Selv. Selvtugt er en

vigtig sundhedsmæssig Faktor. Ærgelser og

Skuffelser virker åndelig forgiftende – sure

Sjæle er en Plage både for Dem selv og Om-

givelserne!”15

Men dr. Trier leverede ikke kun for-

maninger om personlig hygiejne og

sundhed. Han undersøgte også rengø-

ringsassistenternes arbejdsforhold og ar-

bejdsmetoder og kom med forslag til for-

bedringer. På bestyrelsesmødet i april 1938

kunne doktoren oplyse, at han nu havde un-

dersøgt 49 ”koner”: ”Det var konstateret,

at 80 procent af de undersøgte var platfo-

dede, hvilket for en stor Del måtte antages

at skyldes Ren gøringsarbejdet, herunder det

under Arbejdet anvendte uheldige Fodtøj

(Træsko og Gummifodtøj)”16 Han fik derfor

tilladelse fra bestyrelsen til at undersøge,

om det var muligt at finde bedre egnet fod-

tøj. Resultatet blev, at Hjemmet for Vanføre

fremstillede en særlig træskomodel til brug

for rengøringsassistenterne.

Nye forretningsområder – Dansk Telefonrensning og Securitas

Mod slutningen af 1930’erne begyndte det

at gå bedre i Det Danske Ren gøringsselskab.

Poul Keld havde talent for at vinde nye kun-

der, og Philip Sørensens og C.L. Davids sto-

re kontaktflade i dansk erhvervsliv gav nye

rengøringsopgaver. I 1938 udgjorde om-

sætningen 493.420 kroner fordelt på 171

kontrakter, og selskabet gav nu et betydeligt

overskud.17

Både Det Danske Rengøringsselskab og

moderselskabet De Forenede Vagt selskaber

var vokset og dækkede snart hele Danmark.

Linnedservice blev også en del af selskabet

i denne tid, da man indgik en aftale med

dampvaskeriet Thor om at udleje linnedva-

rer. I 1939 oprettede vagtselskabet på Philip

Sørensens initiativ afdelingen Danske Secu-

ritas. Vagtselskabet havde længe haft en

særlig ”Mekanisk Afdeling”, der reparerede

låse og fremstillede tyverianlæg. Philip Sø-

rensen så det forretningsmæssige potentiale

i at omdanne afdelingen til et selvstændigt

selskab, nemlig Danske Securitas. Securitas’

vigtigste ar bejdsområde blev produktion og

in stallation af elektriske alarm- og tyverian-

læg.

Samtidig med den positive udvikling

i rengøringsselskabets forretning ulmede

den politiske uro i Europa. Optakten til 2.

Verdenskrig var i gang. Endnu kunne C.L.

David, trods sin jødiske baggrund, holde bil-

ferier i Sydfrankrig, Schweiz og Jugoslavien.

Han var også i Berlin, hvor han etablerede

tætte forbindelser med kunst museets direk-

tør dr. Solf. Solf inviterede David til Berlin i

marts 1933, hvor na zisterne vandt rigsdags-

valget. David boede altid på det store Hotel

Kaiserhof og beskriver i sin dagbog, hvor-

dan han så Hitler drikke te i restauranten.



Det var tiden før, nazisterne begyndte på

jødeudryddelserne.

Men krigen kom til Det Danske Ren-

gøringsselskab, før man anede det. I marts

1939 ringede telefonen hos Philip Sørensen.

Det var den tidligere direktør for Danske

Nattevagt Moritz Steiner, der meddelte, at

han sammen med sin familie var på flugt fra

nazisterne. Steiner var i 1918 taget tilbage

til sit hjemland Østrig, hvor han grundlagde

et vagtselskab. Men da Hitler gik over græn-

sen til Østrig i marts 1938, blev Steiner på

grund af sin jødiske baggrund urolig for sin

sikkerhed. Det lykkedes ham og hans fa-

milie at flygte til Gedser, hvor de imidlertid

blev stoppet af det danske politi på grund

af manglende indrejsetilladelser. Problemet

blev løst ved, at Philip Sørensen ringede til

politichef Thune Jacobsen, den senere ju-

stitsminister, og lo vede, at Steiner ”ikke ville

falde det danske samfund til last”. Steiner

begyndte snart sit arbejde i vagtkoncernen

og kom med initiativet om datterselskabet

Dansk Telefonrensning. Selvom selskabet de

første otte år blev drevet med underskud,

holdt bestyrelsen liv i foretagendet og udbe-

talte Steiner en pæn løn og årlige gratialer,

så han kunne forblive i Danmark og opret-

holde en rimelig levestandard.

Krig og besættelseDen 9. april 1940 vågnede mange kø ben-

havnere op til den dumpe lyd af tunge fly-

vemaskiner. Tyske transport- og bombema-

skiner cirklede over hovedstaden som en

understregning af, at tysker ne var særdeles

parate til at sætte våbenmagt bag kravet

om samarbejde. Danmark var besat.

Sorg og usikkerhed bredte sig hurtigt.

Danskerne skulle nu forsøge at finde sig til

rette i en hverdag, hvor verdenskrigen plud-

selig var kommet indenfor dørene og ikke

længere blot var noget, man læste om i

dagspressen. Den nye dagligdag bar præg

af mørkelægning, be væbnede politibetjente

i gadebilledet og lyden af luft alarmerne, der

blev afprøvet hver dag klokken 12.

Besættelsen betød et tilbageskridt for

størstedelen af befolkningen og øgede fat-

tigdommen og den sociale ulighed. Den

danske regering blev på foranledning af den

tyske besættelsesmagt tvunget til at gen-

nemføre flere lovindgreb, som fik negativ

indflydelse på levestandard og frihedsret-

tigheder. Mange af de sociale goder, der

blev opnået i det foregående årti, forsvandt,

og lønmodtagerne oplevede et reallønsfald

på 20 procent. Strejkeretten blev ophævet,

der blev indført lønstop, og dyrtidsregule-

ringen blev trods prisstigninger suspenderet

Danske SecuritasDen 1. april 1939 grundlagde De Forenede

Vagtselskaber Danske Securitas som afløs-

ning for den særlige ”Mekanisk Afdeling”.

Under ledelse af direktør Poul Rude frem-

stillede og installerede selskabet elektri-

ske alarmanlæg og tyverianlæg. Desuden

solgte man låse og andre sikkerhedsfor-

anstaltninger, ligesom selskabet havde

indrettet et specielt

sølvkammer, hvor

man kunne få op-

bevaret værdigen-

stande.

De Forenede Vagtselskaber – med rengø-

ringsselskabet som det største dattersel-

skab – blev på få år landsdækkende. Men

væksten medførte praktiske udfordringer

for koncernen. Hovedkontoret på Axeltorv

mistede den daglige føling med selskabets

mange afdelinger og medarbejdere. For at

opretholde fællesskabsfølelse og virksom-

hedskultur skabte man medarbejderbladet

”Indenfor Murene”, der så dagens lys al-

lerede i november 1934. Bladet henvendte

sig både til vægterne i De Forenede Vagt-

selskaber og rengøringsassistenterne i Det

Danske Rengøringsselskab.


midlertidigt. Staten forsøgte at dæmme op

for udviklingen ved at foretage prisregule-

ringer og indføre omfattende rationering af

luksus varer som kaffe, te, chokolade, tobak

og benzin.

Krigen fik stor betydning i både vagt- og

rengøringsselskabet. Især mørkelægningen

gav problemer. Rengøringsassistent Else Pe-

dersen gav i et interview til Indenfor Murene

et billede af situationen. Hun beskrev sin

gang til arbejde gennem Københavns gader

i buldrende mørke. Turen gik forbi Politigår-

den, som var besat af tyskerne, og her var

hun altid ekstra utryg. Hun lukkede sig ind

i en kulsort trappeopgang, før hun kom op

på det kontor, hvor hun skulle gøre rent.

Her kunne hun ikke tænde lys, førend hun

havde mørkelagt alle vinduerne. I et radio-

program i 1941 fortalte en af vagtselskabets

vægtere om besættelsens betydning for

hans arbejde. Han beskrev det som ”Me-

get mørkt og meget ensomt – men mørket

hjælper imidlertid også vægteren, idet han

bedre kan skjule sig og overrumple ”lyssky”

personer.”18

Fra undertøj til kludeEt af de største problemer under besættelsen

var varemangel, og den ramte også rengø-

ringsbranchen. I august 1940 skrev direktør

Poul Keld til de ansatte, ”Da mørkelægnin-

gen nu har nået det tidspunkt, hvor De er

på arbejde, må vi kraftigt henstille Dem til

at overholde de af myndighederne fastsat-

te bestemmelser for mørkelægning, da De

ellers på drager Dem straffeansvar. Altså,

overbevis Dem om, at vinduer og glasdøre

er mørkelagt, inden De tænder lys og tænd

kun lys i det område, hvor De netop gør

rent. Spar mest muligt på ALLE materialer

– de er vanskelige at købe.”19 På et bestyrel-

sesmøde i januar 1941 konstaterede Philip

Sørensen, at det foregående år havde været

stærkt præget af de mange vanskeligheder,

som krigen havde skabt: ”Dyrtidstillæggene

til Lønningerne havde ikke kunnet undgå at

virke forringende på Årets Driftsoverskud.

Materialernes Kvalitet var forringet. Og det

havde været umuligt at benytte varmt Vand

i så stort Omfang som tidligere.”20 Poul Keld

mente, at der ville være materialer nok til

det meste af 1941, hvorefter rengøringsas-

sistenterne måtte gå over til erstatningsva-

rer, som var både dyrere og dårligere.

Trods varemanglen fandt man i rengø-

ringsselskabet altid på råd for at løse proble-

merne, selvom det blev vanskeligere, efter-

hånden som krigen skred frem. De normale

forsyningskanaler svig tede med hensyn til

gulvklude, kar klude, sæbe og voks, og det


Telefonen måtte uden tvivl være tilhørssted for et væld af

bakterier – og så stod Dansk Telefonrensnings første ”des-

infektrice” Gudrun Petersen klar til at rykke ud med sit spe-

cialudstyr.

Hitlers fremmarch i Østrig blev den indirekte anledning til

Dansk Telefonrensning A/S. Den jødiske direktør Moritz

Steiner flygtede til Danmark med sin familie og etablerede

telefonrensningen som en afdeling under rengøringsselska-

bet i 1939.


var tæt på at koste selskabet ordrer. Poul

Keld løste manglen på karklude ved at be-

tale medarbejderne 25 øre for at sy deres

gamle undertøj om, og i sommeren 1942

bragte Indenfor Murene et desperat opråb

til læserne: ”Der mangler gulvklude! Du-

sør udloves til den, der samler flest. Skaffes

der ikke gulvklude inden fem måneder, vil

selskabet være nødt til at afskedige nogle

af rengøringsassistenterne.” To måneder

senere var der dog kun indsamlet sølle 57

klude – først året efter nåede man op på

over 700 klude. Det var alligevel ikke nok,

og DDRS blev nødt til at indkøbe gamle kul-

sække, som blev kogt, klippet ud, syet og

sømmet.

Men der var også et andet stort pro-

blem. C.L. David havde flere eksterne besty-

relsesposter blandt andet i selskabet Schous

Fabrikker. Men på grund af C.L. Davids jødi-

ske afstamning meddelte det tyske handels-

kammer i september 1941 direktør Schou,

at selskabet ikke længere måtte importere

varer fra Tyskland, medmindre David trådte

ud af bestyrelsen. Det ville betyde mangel

på sæbe for rengøringsselskabet, der var

kunde hos Schous Fabrikker, men David lø-

ste problemet ved at skaffe en såkaldt arie-

attest.

Frk. Buhl løser rengørings assistenternes problemer I rengøringsselskabet var man klar over, at

krigen ikke havde gjort tilværelsen nem-

mere for de omkring 500 tilknyttede rengø-

ringsassistenter. Samtidig var selskabet nu

så stort, at det var vanskeligt at opretholde

kontakten til alle ren gøringsassistenter.

Især på de større arbejdspladser, hvor Det

Danske Ren gøringsselskab havde overtaget

det eksisterende rengøringspersonale fra

kunden. De ”nye” rengøringsassistenter

opfattede ikke, at de nu var ansat i DDRS,

og det problem ville direktør Poul Keld tage

hånd om: ”Direktøren vilde foreslå, at man

ansatte en Sundhedsplejerske, således som

han havde set, at man havde det f.eks. hos

Galle & Jessen og på Tuborg Fabriker. Sund-

hedsplejersken skulde tale med Konerne,

kontrollere dem på Arbejdspladsen og be-

søge dem i Hjemmet og derigennem hjælpe

Selskabet med at få udskudt Assistenter,

som ikke egnede sig til Arbejdet. Sundheds-

plejersken skulde tillige hjælpe de Assisten-

ter, som Selskabet kunde bruge, med at få

Orden på deres Forhold, hvor dette var for-


Besættelsen medførte en alvorlig vare-

knaphed – også for Det Danske Ren-

gøringsselskab, der manglede alt fra sæbe

til klude. I et forsøg på at motivere de ansat-

te til at indsamle klude udloddede selskabet

pengepræmier til de tre flittigste indsam-

lere. Rengøringsassistent Esther Jørgensen,

der i det andet halvår af 1942 formåede at

indsamle ikke færre end 492 klude, vandt

førstepræmien på 50 kroner.


nødent.”21 Poul Kelds forslag blev modtaget

positivt på bestyrelsesmødet, og frk. Gerda

Buhl blev ansat i efteråret 1940.

”Frk. Buhl, gå nu ud og hils på alle as-

sistenterne og besøg dem efterhånden, som

det passer ind i billedet, vær opmærksom

på, hvorledes hjemmet er, så De senere hen

ved, hvem der trænger til hjælp og i hvilket

omfang,”22 sagde Poul Keld til frk. Buhl på

hendes første arbejdsdag. En måned senere

kunne ledelsen konstatere, at Gerda Buhl

ikke havde mødt særlig megen forståelse

blandt damerne i begyndelsen, ”men det

var i Løbet af meget kort Tid gået op for

dem, at Sundhedsplejersken ville hjælpe

dem. Det var glædeligt at se, at Sundheds-

plejerskens Arbejde i mange Tilfælde havde

givet gode Resultater. Sundhedsplejersken

havde bl.a. foranlediget, at 4 Rengørings-

assistenter havde fået mere Arbejde og var

overflyttet til fast Gage. Sundhedsplejersken

havde skaffet et Par Assistenter Spædbørn-

støj fra Mødrehjælpen, hjulpet en Assistent

til at få Rekonvalescentophold betalt af Sy-

gekassen o.s.v.”23

Gerda Buhl gik op i sit arbejde med liv

og sjæl og var en del af rengøringsselska-

bet i næsten 30 år. Hun besøgte både ren-

gøringsassistenterne privat og på arbejds-

pladsen, drøftede deres sociale forhold og

gav dem hjælp til blandt andet enkepenge,

børnepenge, lån, sygdomsophold og bolig. I

Nansensgade i København lå der for eksem-

pel et stort boligkompleks, der blev kaldt

Sibirien. Komplekset bestod af mange bag-

gårde, hvor beboerne, heriblandt mange

ren gøringsassistenter, boede i fugtige og

rotteplagede lejligheder. Det lykkedes Ger-

da Buhl at finde bedre lejligheder til nogle af

assistenterne og formidle økonomisk støtte

til andre.

I et interview kunne Gerda Buhl fortælle,

at ”man lukkede op for mig det ene sted

efter det andet. Også fagforeningen tog

imod mig. Det var meget lykkelige år, hvor

jeg cyklede rundt og besøgte hjem og børn,


Luftalarmer var et stort problem under krigen, da de afbrød arbejdet. Det blev besluttet, at hvor ”Arbejdet under Luftalarm afbrydes ved Arbejdernes Ophold i Beskyt-

telsesrum, skal, hvor det er Arbejdsgiveren muligt, den tabte Arbejdstid for samtlige Arbejdere indvindes samme Arbejdsdag, ved at Arbejdet fortsættes udover den

gældende Arbejdstids Ophør uden Tillæg af Overarbejdsprocenter, dog ikke udover 2 Timer.”

Kilde: ISS’ arkiv.


som jeg efterhånden kendte ud og ind.”24

Hun afslø rede også en særdeles stor respekt

for de kvinder, som gjorde rent: ”Det har

altid imponeret mig, med hvilken ildhu en

mor går ind for, at hendes børn skal få en

bedre tilværelse, end hun selv har haft. Vi

har flere enlige kvinder med 3-4 børn, der

alle har fået en uddannelse. Sliddet og af-

savnene har været store, men resultaterne

har været det værd, og det er noget en mor

kan være stolt af.”25

Direktør Philip Sørensens store visioner En del af baggrunden for frk. Buhls arbejde

var at knytte rengøringsassistenterne tæt-

tere til selskabet. Ledelsen havde indset

betydningen af at fastholde en loyal skare

af medarbejdere og undgå hyppige udskift-

ninger. For at fastholde de gode assistenter

ønskede man i Det Danske Rengøringssel-

skab at give de ansatte så gode forhold, at

de havde lyst til at blive. Philip Sørensen ap-

pellerede flere gange i sine taler til de ansat-

tes solidaritet og fællesskabsfølelse gennem

slogans som ”Een for alle – alle for een”,

”Tænk på de andre” og ”Een stor Familie”.

Hans samtidige vision om at opføre et bo-

ligkompleks specielt beregnet for vægterne

vidnede også om, at selskabet ønskede at

bedre de ansattes vilkår.26

Philip Sørensens idé om at etablere Bud-

vagten lå i tråd med visionen om en stor

koncern, der kunne rekruttere og fastholde

god arbejdskraft. Den 1. april 1943 opret-

tede han det nye datterselskab Budvagten.

Idéen var dels at yde en social indsats for

unge, ”arbejdsomme og stræbsomme kø-

benhavnerdrenge”27 fra 14-års alderen og

dels at skabe et rekrutteringsgrundlag for

arbejdskraft til selskabet. Kaptajn Quist blev

sat til at lede selskabet, som skulle bringe

post og pakker rundt i København, og dren-

gene gennemgik en nøje tilrettelagt uddan-

nelse. ”Der vil blive lagt den stør ste Vægt

på god og høflig Optræden og på ubetinget

Pålidelighed. De unge Mennesker har alle

gode Vidnedsbyrd fra Skoler og tidligere

Pladser,”28 hed det under lanceringen af det

nye selskab.

”Den ideelle rengøringsassistent” ”Vi vil skabe den ideale rengøring og den

ideelle rengøringsassistent,”29 sagde Philip

Sørensen i 1936 og DDRS søgte på alle må-

der at efterleve målsætningen. En af idéerne

Ruko LåseDen 15. august 1930 grundlagde låse-

smeden Rudolph Koreska selskabet Ruko,

hvor han solgte låse, nøgler og låsedele

til isenkræmmere og smede. To år efter

førte den danske regerings strenge im-

portrestriktioner til, at han påbegyndte sin

egen produktion af cylinderlåse, som ikke

tidligere var blevet produceret i Danmark,

og virksomheden voksede. Vagtselskabet

så Rukos produkter som en naturlig del

af koncernens øvrige forretningsområder.

I januar 1941 blev selskabet omdannet til

Aktieselskabet Ruko med DFVS som ho-

vedaktionær. C.L. David blev formand for

bestyrelsen og Philip Sørensen næstfor-

mand. I 1950 solgte Rudolph Koreska sin

del af aktierne i Ruko til vagtselskabet, som

allerede året efter valgte at sælge hele sel-

skabet til ASSA. ASSA er si den fusioneret

med ABLOY, og tilsammen ud gør de i dag

verdens stør ste

låseproducent.

Frk. Buhl brugte en stor del af sin tid på at tale med

rengøringsassistenterne om deres vilkår, og fik et

godt indblik i assistenternes ofte hårde livsbetin-

gelser. Gerda Buhl iværksatte en række initiativer,

der skulle lette assistenternes dagligdag – lige fra

oprettelsen af en lånefond til aflastningsferier.


gik ud på at oprette en rengøringsskole. I

1941 kunne koncernens medarbejdere læse

i Indenfor Murene, at rengøringsskolen hav-

de un dervist de første elever. Der havde væ-

ret afholdt undervisning med 22 deltagere,

som havde modtaget undervisning i rengø-

ringsinstruktion, skademeldinger, installati-

oner i nybygninger, brandfare, De Forenede

Vagtselskabers koncern, personlig hygiejne

og førstehjælp.

Rengøringsskolen blev afholdt to gange

årligt og blev afsluttet med eksamen i fa-

gene skademeldinger, rengø ringslære og

personlig hygiejne. I februar 1943 kunne

blandt andre frk. Ellen Hagen, frk. Grethe

Hansen og frk. Anna Jensen glæde sig over

deres beståede eksaminer. Klokken 16 fik

de højtideligt overrakt eksamensbeviser af

rengøringsskolens forstander i overværelse

af C.L. David og Philip Sørensen. Og der var

ekstra præmier til de af skolens elever, som

havde bestået deres eksamen til ug. Dagen

blev afsluttet med en festmiddag i salen på

Vægtergården, og her deltog også eksami-

nander fra De Forenede Vagtselskaber, Bud-

vagten og Ruko. Målsætningen var, at de

her skulle danne venskaber på tværs af de

daglige rammer. Uddannelsessystemet blev

mere og mere omfattende, efterhånden

som koncernen voksede, og der kom flere

kontoransatte til. Der blev endda oprettet et

”elitehold i stenografi” for de særligt dyg-

tige kontorpiger.

”Lige så vel som det er nødvendigt at stå

i Lære for at blive en dygtig Håndværker,

er det nødvendigt ”at stå i Lære”, hvis man

skal blive en dygtig Ren gøringsassistent.

Rengøring i tidligere Tid bestod blot i at sku-

re og skrubbe, jo mere des bedre, men nu

er Forholdene ganske anderledes. I tidligere

Tid var alt Inventar, Gulve og Vægge som

Regel enkelte og nogenlunde ensartede.

Nu forsøger Arkitekterne at overgå hinan-

den, dels i Husets Udseende og dels ved at


Hvordan havde rengøringsassistenterne

det? Hvad syntes de om arbejdsforholdene

og ledelsen i Det Danske Rengøringssel-

skab? Hvad følte de, når dr. Trier belærte

dem om personlig hygiejne – og hvad

syntes de om rengøringsskole, eksamen

og Gerda Buhls sociale arbejde? Vi ved

det ikke. Kilderne fra denne tid udgøres af

bestyrelsesreferater og medarbejderbladet

Indenfor Murene, som udelukkende viser

glade og tilfredse medarbejdere. Vi kan

kun gisne om de sikkert kritiske bemærk-

ninger, der også er faldet om selskabet,

Philip Sørensen og Poul Keld, mens kvin-

derne gjorde rent.



anvende alle mulige nye og hidtil ukendte

Byggematerialer.”30

Rengøringsskolen blev først og fremmest

oprettet for at forbedre Det Danske Rengø-

ringsselskabs konkurrenceevne. Men Poul

Keld og Philip Sørensen havde også indset,

at moderne ren gø ring var en hel videnskab.

Tidens nye kontorer med sart og fint interiør

stillede krav til en professionel og omhygge-

lig rengøring. Skulle man undgå klager og

skader, var det nødvendigt, at assistenterne

havde de rette faglige kvalifikationer.

Inventaret var nu ikke længere kun

”Mahogniborde, eller Egetræ, men Skind-

Læder- og Stålmøbler anvendes i stor Ud-

strækning mange Steder i så lyse og sarte

Materialer, at den mindste Smule forkert

Rengøring kan ødelægge for mange Hun-

drede Kroners Værdi.”31

Der var derfor behov for grundige in-

struktioner, og i slutningen af 1940 lå en

lærebog klar til undervisningen på rengø-

ringsskolen. I bogen kunne man læse om

behandling og rengøring og finde råd som

”Fluepletter kan ofte fjernes med Saften af

et Løg” og ”Malede Møbler afsæbes som

Træværket; er de blanklakerede, kan de ef-

terpudses med ganske lidt Hvedemel.”32

Den 1. april 1941, 40 år efter stiftelsen af

vagtselskabet, fremstillede man en stor

planche, der illustrerede de mange forskel-

lige fagområder, som koncernen varetog.

Den blev sat op på hovedsædet, på konto-

ret i Hellerup og i Århus. Trods krigen skor-

tede det ikke på visioner.


Hvem-Ved-Hvad?Radioen knitrede. Det var en onsdag aften i

1942, og klokken nærmede sig 21.20. Det

var tid til ugens Hvem-Ved-Hvad-udsendelse

– et af de programmer, som ikke blev cen-

sureret af tyskerne. Reportagechef Aksel

Dahle rups stemme lød: ”Jeg har en lille Ele-

fant, ikke engang 1 centimeter høj. Den er

af Glas. Det er et lille Lykkedyr, som jeg har

anbragt på mit Skrivebord. Det er meget risi-

kabelt med et sådant Lykkedyr, og jeg skrev

derfor en Seddel til den mig ubekendte Ren-

gøringsassistent, der gør rent på mit Kontor.

Og derved kom jeg til at tænke på, at der her

i Radio huset færdes Mennesker, der Dag ef-

ter Dag tager Hensyn til et lille Lykkedyr – og

som tilmed kan læse min skrift. Og når jeg


Det Danske Rengø-

ringsselskabs bestyrelse

havde længe barslet

med tanken om at købe

et poleringsselskab, så

de kunne tilbyde kund-

erne professionel vin-

duespudsning. Den 1.

oktober 1941 blev det

en realitet med købet af

Dansk Poleringsselskab.


Budvagterne samlet om direktør kaptajn O.E. Qvist og frk. Else Ludvigsen i 1943.



sidder i mit Kontor om Aftenen, sker det, at

Vægteren stikker hovedet ind.”33

Aksel Dahlerup indledte dysten, som

denne aften stod mellem et hold af rengø-

ringsassistenter fra Det Danske Rengørings-

selskab og et hold af vægtere fra De For-

enede Vagtselskaber. Vægter ne var mødt

op i deres uniformer, mens damerne havde

skiftet til civilt. Ved udsendelsens afslutning

kunne Aksel Dahlerup meddele, at vægter-

ne fik 20 point, mens damerne opnåede 17

point.

Udfaldet var symbolsk for forholdet mel-

lem vagtselskabet og rengøringsselskabet.

I vagtselskabet var de ansatte funktionæ-

rer, og holdningen var overlegen i forhold

til rengøringsselskabet. Først otte år efter

grundlæggelsen af Det Danske Rengørings-

selskab indtrådte C.L. David som bestyrel-

sesformand. Internt i rengøringsselskabet

talte man om, at højesteretssagføreren først

da anså det for fint nok. Men der var æn-

dringer på vej. Trods verdenskrigen voksede

ren gøringsselskabet og var i 1942 nået op

på flere medarbejdere end vagtselskabet –

nemlig 700 mod 600. Selskabet tegnede

fortrinsvis rengøringskontrakter, der løb to

år, men det udførte alle former for rengø-

ringsarbejde, blandt andet fabriks- og skibs-

rengøring, gulvboning og vinduespolering.

Kongeligt besøg Den 12. august 1943 præcis klokken 10

kørte en stor mørk bil op foran Vægtergår-

dens hovedindgang. Det var Hans Kongeli-

ge Højhed Kronprins Frederik, som skulle på

rundvisning i koncernen, og han blev mod-

taget af en stolt C.L. David i selskab med ju-

stitsminister Thune Jacobsen, direktør Philip

Sørensen og direktør Poul Keld. Det var en

stor begivenhed i Vægtergården, men det

blev også sidste gang med dansk festlighed

i gården – en måned senere var den beslag-

lagt og blev benyttet af tyskere.

Tyskerne indtager VægtergårdenDen tyske besættelse af Danmark gik ind i

en ny fase i sommeren 1943, og modstands-

kampen tog til. I de illegale blade kunne

danskerne, uden tysk pro paganda, læse om

verdenskrigens udvikling og om modstands-

folkenes sabo tage aktioner. I august 1943

kunne de også læse om folkestrejkerne, der

brød ud på mange danske arbejdspladser,

men også prægede bybilledet i de større

Ved årsskiftet 1940-41 op-

rettede Det Danske Ren-

gøringsselskab en rengø-

ringsskole. Nu skulle det

faglige niveau højnes, så

selskabet kunne stå bed-

re rustet i kampen om

kunderne. Jyllands-Postens

teg ner kommenterede ren-

gøringskurserne.


byer. Strejkerne markerede dels ønsket om

højere løn, dels en protest mod den danske

regerings samarbejdspolitik i forhold til den

tyske besættelsesmagt.

Tyskerne beslaglagde et stigende antal

bygninger og rykkede ind med militær og

administration. I september 1943 kom turen

til Vægtergården, og med 24 timers varsel

blev vagt- og rengøringsselskabet bedt om

at rømme hele bygningen. Alle medarbejde-

re måtte træde til og hjælpe med flytningen,

som betød, at administrationen af koncer-

nens selskaber nu blev splittet. Vagtselska-

bet flyttede ud i en villa på Frederiksberg og

rengøringsselskabet lejede sig ind i en etage

i det nyopførte Persilhus på Ves ter brogade.

Men vanskelighederne for selskabet

stoppede ikke her. I september 1943 spred-

te rygtet sig om deportation af danske jøder,

og det bekymrede C.L. David. David var ikke

meget for at forlade Danmark, sin kunst-

samling og sine mange forretninger. Men

han indså, at Danmark ikke længere var et

trygt sted at være, trods den arieattest han

tidligere havde sikret sig. Den 7. oktober rej-

ste han med sine kufferter og de vigtigste

papirer med færgen over sundet til Sverige,

hvor han meldte sig som flygtning.34

Det var et dramatisk halvår. I julen 1943

kunne koncernens 1700 medarbejdere læse

endnu en trist nyhed i Indenfor Murene.

Vægter Johannes Kristensen var omkom-

met på sin vagt, da modstandsbevægelsen

sprængte en fabrik i luften. ”Det er, som får

Julesalmerne om Fred på Jorden i År en sku-

rende Klang, og man synes, at der snart er


”En koncentreret, rationel Rengøring med besparende Energiudfoldelse” – lød mottoet på rengøringsskolen. Her skulle rengøringsassistenterne lære at gøre rent på den

mest effektive og samtidig mest skånsomme måde i forhold til deres fysik.



for meget i Verden, der virker helt menings-

løst.”35 Med disse ord ønskede Philip Søren-

sen alle medarbejderne en god jul – og et

bedre år end 1943. Lidt uden for Stock holm

sad C.L. David alene og spiste sin julemid-

dag på Hotel Stoumann.

Fra direktør til ensom flygtning Sverige blev et vigtigt opholdssted for man-

ge jøder fra Europa og et afgørende fristed

for modstandsfolk fra Norge og Danmark.

Modsat Danmark og Norge lykkedes det

Sverige at undgå en besættelse på grund af

sin neutralitetspolitik. Og i 1943 følte Sve-

rige sig ydermere stærk nok til at modstå

de tyske krav om at transportere gods på

jernbanerne gennem landet til Norge. Men

for C.L. David var skiftet fra en travl hverdag

i Danmark til en ensom tid som flygtning i

Sverige en stor omvæltning. Hans dagbogs-

optegnelser viser, at han havde svært ved at

få dagene til at gå. Han noterede ofte vej-

ret som ”koldt og blæ sende” og skrev i sin

dagbog om museumsbesøg, bridge og ud-

sendelser i radioen. Han overvejede mange

gange at tage tilbage til Danmark: “Spurgte

Larsen, om han ikke mente, at der var en

Mulighed for at jeg kunde få Tilladelse til

at vende tilbage ad legal vej. Han udtalte,

at han ikke vilde anse det for umuligt, men

at han på den anden Side vilde fraråde mig

det.”36

Trods opholdet i Sverige lykkedes det

ham alligevel at varetage arbejdet i vagtsel-

skabet og rengøringsselskabet. Han havde

en livlig brevveksling med kontorerne i Kø-

benhavn, og både Philip Sørensen og Poul

Keld måtte med jævne mellemrum tage tu-

ren til Stockholm for at gennemgå regnska-

berne. Ved bestyrelsesmøderne i Danmark

kunne Sørensen ofte bringe en frisk hilsen

fra formanden, der meddelte, hvordan over-

Tekst: Den danske kronprins, den senere

Kong Frederik IX, besøgte udstillingen

”Vagt og Værn” på Vægtergården i 1943.

Til højre for prinsen ses C.L. David og til

venstre Philip Sørensen.


skuddet skulle anvendes.37

I Danmark blev forholdene for ren-

gøringsselskabet vanskeligere og vanskeli-

gere, som krigen skred frem. Ligesom den

almindelige dansker forsøgte at strække

den rigtige kaffe, prøvede Det Danske Ren-

gøringsselskab at få varelageret af børster,

sæbe og klude til at vare længere, men

uden held. Emballagebast blev taget i brug i

stedet for klude, mens medarbejderne ven-

tede på, at krigen snart fik en ende. Antal-

let af kunder og indtægter steg, men det

samme gjorde udgifterne, og overskuddet

var minimalt. Årsagen var dels materialeom-

kostninger og arbejdsforhold, dels at flere

kontrakter gav underskud, fordi kunderne

ikke var villige til at betale dyrtidstillæg.

”London melder”Den 4. maj 1945 klokken 20.35 meddelte

Johannes G. Sørensen fra radio BBC i Lon-

don, at de tyske tropper i Holland, Nord-

vesttyskland og Danmark havde kapituleret.

Budskabet om Tysklands kapitulation vakte

jubel. Danskerne gik på gaderne og satte ild

til mørklægningsgardinerne.

Befrielsen var ensbetydende med mere

arbejde for Det Danske Ren gø ringsselskab.

Frihedsrådet bad om øjeblikkelig hjælp til at

rengøre og desinficere samtlige offentlige

bygninger og en del af de bygninger, som

havde været beslaglagt af tyskerne. Arbej-

det tog knap fire måneder. En DDRS-ansat

husker: ”Da vi rykkede ind på Livgardens

Kaserne i Gothersgade, var tyskerne endnu

ikke afhentet, og medens vi forsøgte at

muge ud, var en del tyskere befalet at bære

den halm, der var an bragt i samtlige lokaler

som sovelejr, ned i gården til afbrænding.

Denne afbrænding var nær endt i en kata-

strofe for vore medarbejdere, idet tyskerne

også havde båret ammunition ned og lagt

det i halmen med det resultat, at kuglerne

i løbet af et øjeblik sprang os om ørerne og

alle måtte kaste sig til jorden.”38

Også på Østerbro Kaserne havde med-

arbejderne voldsomme oplevelser. Kasernen

var blevet brugt som flygtningelejr, og rundt

om lå syge mennesker, som var blevet ef-

terladt af tyskerne. I staldene lå der snesevis

af døde heste, som DDRS måtte fjerne, før

rengøringsarbejdet kunne begynde.

Bygninger som Vægtergården, Dagmar-

hus og flere kaserner blev nu overtaget af

englænderne, og DDRS fortsatte med ren-

gøringen her. Først i januar 1946 kunne

vagtselskabet og rengøringsselskabet igen

flytte ind i Vægtergården.39

Nye visioner i rengørings selskabetEfter krigen kunne bestyrelsen glæde sig

over atter at være fuldtallig. Ved det før-

ste bestyrelsesmøde bød Philip Sø rensen

varmt C.L. David velkommen tilbage. David

var lettet over at være hjem me, og han ud-

trykte sin glæde over den kontakt, der var

opretholdt under hans ”bortrejse”.40 David

havde dog langtfra spildt sin tid i Sverige.

Han fremlagde hurtigt sin nye vision for Det

Danske Rengøringsselskab: Selskabet skulle

etab lere et rengøringsselskab i Sverige. Han

havde undersøgt markedet og fundet ud af,

at der kun var få og små selskaber, der tog

sig af rengøring. David havde allerede kon-

taktet Nationalbanken, som havde givet til-

ladelse til, at selskabet kunne optage et lån i

Sverige på 30-40.000 kroner.41



De Forenede Vagtselskaber, Det Danske Rengøringsselskab og Budvagten mistede i alt fem medarbej-

dere under den tyske besættelse af Danmark.

Mindetavle på Vægtergården.



Koncernen anno 1946 Trods 2. Verdenskrig var koncernen vokset

og omfattede i 1946:

De Forenede Vagtselskaber stiftet 1. april

1901

Det Danske Rengøringsselskab stiftet 15.

marts 1934

Svenska Städnings Aktiebolaget, Malmö

stiftet 14. maj 1936

Danske Securitas stiftet 1. april 1939

RUKO A/S stiftet 1. april 1941

Ejendomsselskaberne: Axeltorv-Studie-

stræde 1. april 1943

Budvagten stiftet 1. april 1943

Allmänna Städnings Aktiebolaget, Stock-

holm stiftet 19. juni 1946

Alarmselskapet Securitas, Oslo stiftet 17.

september 1946



Ved et besøg i København lagde Danmarks

befrier, den britiske feltmarskal Montgo-

mery, vejen forbi Den Kongelige Porce-

lænsfabrik. Her hilste han på DDRS’s vice-

inspektrice Hil da Andersen.


”Jeg har fået den gave at være sælger.” Så-

dan forklarede Phillip Sørensen (1838-1956)

selv sin erhvervsmæssige driftighed iklædt

lige dele beskedenhed og selvbevidsthed.

Phillip Sørensens betydning for De For-

enede Vagtselskaber kunne imidlertid ikke

undervurderes, da han den 1. april 1955

blev fejret med 40 år som direktør. Han

havde helt fra begyndelsen følt en stor sam-

hørighed med selskabet og var samtidig en

visionær forretningsmand, der var fuld af

gode idéer. Det var Sørensen, der fik idéen

til datterselskaberne Det Danske Rengø-

ringsselskab, Danske Securitas og Budvag-

ten.

Sørensen var ikke den slags direktør, der

sad og tronede bag et skrivebord. I perioder

kørte han selv landet rundt for personligt at

overbevise indehaverne af store virksomhe-

der om vigtigheden af at få en nattevagt.

Han befandt sig faktisk så godt med rampe-

lys og udadvendte aktiviteter, at han internt

i selskabet blev omtalt som en ”showman”,

længe før begrebet blev kendt i dets ame-

rikanske betydning. Det kunne man læse i

et særnummer af personalebladet Indenfor

Murene, der udkom i anledning af 40-års

jubilæet. Artiklen fortæller også, at han for-

uden at være sælger var i besiddelse af stor

flid og vitalitet.

Hans driftighed og forretningssans

kunne heller ikke skjules, når han op trådte

i mere kulturelle sammenhænge. Sørensen

var med i en arbejdsgruppe, der skulle finde

den rette placering til Friluftsteatret i Dy-

rehaven. Mens de andre deltagere henført

stod og beundrede det smukke landskab,

løb Phillip Sørensen op og ned ad skræn-

terne for at regne ud, hvor mange pladser

der kunne sælges, hvis scenen fik sin plads

på stedet. Hans kulturelle interesse viste sig

allerede i de unge år, hvor han var direk-

tør for City Forlaget og forretningsfører for

Dagmar Teateret og Danske Dramatikeres

Forbund.

Phillip Sørensen var imidlertid ikke alene

en dedikeret erhvervsmand, han var også en

mand, hvis hjerte bankede for de svageste.

Han var dybt engageret i både Landsfor-

eningen til Arbejdsløshedens Bekæmpelse,

Københavns Børnehjælpsdag samt Forenin-

gen til Provinsbørns Ferieophold i Køben-

havn.

Også i De Forenede Vagtselskaber gik

Sørensens engagement langt ud over det

forretningsmæssige. Det var vigtigt for ham

at have daglig kontakt til medarbejderne og

skabe en følelse af solidaritet og fællesskab


Philip Sørensen – sælger og filantrop

Portræt

i hele koncernen. Sørensen holdt foredrag

for medarbejderne og var en flittig skribent

i medarbejderbladet Indenfor Murene. Han

ar bejdede også ihærdigt for at forbedre

medarbejdernes vilkår. Det var det engage-

ment, der førte ham ind i Landsforeningen

til Arbejdsløshedens Bekæmpelse, som blev

stiftet i kølvandet på 1930’ernes store ar-

bejdsløshedskrise.

Da Philip Sørensen etablerede en afde-

ling af vagtselskabet i Helsingborg i Sverige,

lagde han samtidig grunden til det, der se-

nere skulle blive verdens største vagtselskab

– Securitas.

Det blev i familienPhilip Sørensens søn, Erik Philip Sørensen,

blev en succesfuld direktør for Securitas

i Sverige og gjorde selskabet til landets

største, samtidig med at han også ekspan-

derede uden for Sveriges grænser. Da Erik

Philip Sørensen solgte selskabet til sine to

sønner, blev det delt i en svensk del og en

ikke-svensk del.

Den svenske del af selskabet overtog

hans søn Sven Philip-Sørensen, og på basis

heraf skabte han verdens største vagtsel-

skab. Hans anden søn, Jørgen Philip-Søren-

sen, fusionerede i 2000 den ikke-svenske

del med det danske selskab Falck. Det blev

til selskabet Group 4 Falck og verdens næst-

største vagtselskab.42


Den 9. april 1940 besatte tyske tropper

Danmark, og det ændrede med ét både vil-

kårene for danskerne og for dansk erhvervs-

liv. Den tilpasningspolitik, som den danske

regering havde ført indtil da, var slået fejl.

Danmark kapitulerede samme dag, og alle

blev opfordret til ikke at gøre modstand

mod besæt telses tropperne. Den danske re-

gering valgte at forhandle med tyskerne for

at minimere såvel de menneskelige som de

materielle tab.

Erhvervslivet under besættelsenDet var en periode præget af stor usikker-

hed – især i krigens første år, hvor ingen

kunne vide, hvordan det hele ville ende.

Krigen fik alvorlige konsekvenser for indu-

strien, da der opstod mangel på råstoffer.

Som en følgevirkning af besættelsen stop-

pede landbrugseksporten til England og

ændrede i stedet kurs syd over til Tyskland.

For servicevirksomheder som Det Danske

Rengøringsselskab var det nemmere at fort-

sætte som hidtil, fordi de ikke i samme grad

var afhængige af råstoffer.

Krigen gav de tyske tropper behov for at

få opført en række militære anlæg rundt om

i landet. Som en følge af samarbejdspolitik-

ken opfordrede regeringen danske firmaer

til at stå for opførelsen af disse anlæg. De

entreprenører, der påtog sig arbejdet, blev

kaldt værnemagere.43

For dansk erhvervsliv gjaldt det om at

holde produktionen i gang. Ingen virksom-

heder ønskede at standse produk tionen,

men der skelnes mellem to slags virksomhe-

der i forbindelse med det arbejde, der blev

udført for tyskerne under besættelsen: De

virksomheder, der aktivt og i tysk interesse

leverede ydelser eller materiel, eller som må-

ske ligefrem omlagde produktionen for at

imødekomme tyske krav, og dem der af nød

påtog sig arbejde for tyskerne.

Det Danske Rengøringsselskab og arbejdet for tyskerneUnder besættelsen udførte DDRS rengø-

ringsarbejde for 12 tyske instanser:44

Det tyske Gesandtskab, Dagmarhus

Der Reichsbevollmächtigte für Däne mark,

A.F. Kriegersvej 3

Wehrmachtkommandantur

Befehlshaber der Ordnungspolizei,

Dagmarhus

Det tyske Vagtkorps, Vesterport

Die deutsche Arbeitsfront, Vesterport

Telegrafbevollmächtigter

Den tyske Arbejdsanvisning

Organisation Todt

Generalen for det tyske Luftvåben, Kastels-

vej 38-40

Deutsche Wochenschau 45

De nærmere omstændigheder om kring

Det Danske Rengøringsselskabs arbejde for

de tyske instanser er ikke at finde i ISS’ arkiv.

Det er hverken be handlet i selskabets besty-

relsesreferater 1940-1945 eller i C.L. Davids

private arkiv.

RetsopgøretEfter befrielsen blev der iværksat et retsop-

gør med de, der under dække af den tyske

besættelse, havde gjort sig skyldig i lands-

skadelig virksomhed. Man vedtog to tillæg

til straffeloven, der med tilbagevirkende

kraft genindførte dødsstraffen i Danmark. I


Det Danske Rengøringsselskab og besættelsesmagten

Tema

alt 12.877 mænd og 644 kvinder blev dømt

for overtrædelse af disse to love. 78 per-

soner blev dømt til døden, hvoraf 46 blev

henrettet. Over halvdelen blev dømt for del-

tagelse i tysk krigstjeneste.46

Clearingkonto og værnemagtskontoTil forskel for andre tyskbesatte lande fore-

tog nazisterne ikke plyndringer, rov eller

tvangsudskrivning af arbejdskraft i Dan-

mark, og det lykkedes at holde det dan-

ske produktionsapparat intakt under hele

besættelsen. Tyskerne be talte for de varer

og ydelser, de modtog, men pengene kom

ikke fra Tyskland. De blev derimod stillet til

disposition af Nationalbanken på to konti

– den såkaldte clearingkonto og værnema-

gerkontoen. Det var dermed Danmark selv

der betalte, og det måtte enhver, der mod-

tog betaling fra tyskerne, have vidst antog

man dengang.

Da krigen var slut, beløb underskuddet

på clearingkontoen og værnemagerkonto-

en sig til langt over 8 milliarder kroner. For

at ramme værnemagerne og komme alle de

illegale tjente penge til livs gennemførte re-

geringen i sommeren 1945 en pengeombyt-

ning og formueopgørelse, som viste, at 2,7

milliarder kroner ikke var blevet beskattet.

I alt indbragte bøder og efterbetalinger

til disse to konti 1,3 milliarder til statskassen,

men det dækkede langt fra underskuddet.47

Revisionsudvalget for tyske betalingerUd over de to tillæg til straffeloven vedtog

man yderligere to værnemagerlove for at

ramme de dele af erhvervslivet, der havde

samarbejdet med tyskerne i en grad, der

ikke var strafbar inden for rammerne af

straffeloven, men dog så alvorlig at de ikke

skulle profitere af det.

De to værnemagerlove var henholdsvis

lov om ”tilbagebetaling” og lov om ”avan-

cebegrænsning”. Den første sigtede mod

de virksomheder, der i tysk interesse havde

foretaget arbejde eller kørt leverancer. Den

anden lov var rettet mod virksomheder, der

havde påtaget sig arbejde efter ordrer eller

anvisning fra dansk myndighed. I dette til-

fælde skulle kun en mindre del af fortjene-

sten tilbagebetales. Avancebegrænsnings-

loven bestemte, at hvis en virksomhed

havde haft en fortjeneste på mere end 6

procent af kostprisen, så skulle den oversky-

dende fortjeneste betales tilbage til staten.

Til administration af disse værnemager-

love nedsatte man Revisionsudvalget for Ty-

ske Betalinger. Revisionsudvalget blev ned-

sat i august 1945, men først i marts 1959

havde udvalget afsluttet sit arbejde. På de

13 år undersøgte udvalget 50.000 virksom-

heder og andre forhold. Kun 14.000 sager

gav anledning til revisionsbehandling, og af

dem endte 10.030 med et tilbagebetalings-

krav. Det samlede tilbagebetalingsbeløb var

på 318 millioner kroner. Ikke noget stort be-

løb, når tyskernes samlede handel med dan-

ske virksomheder og enkeltpersoner nåede

op på 3,4 milliarder kroner.

Det Danske Rengøringsselskab og det retlige efterspil Ligesom mange andre virksomheder havde

Det Danske Rengøringsselskab udført ar-

bejde for den tyske besættelsesmagt, og

derfor modtog selskabet en henvendelse

fra Revisionsudvalget for tyske Anliggender,


hvori man bad Det Danske Rengøringssel-

skab gøre rede for den samlede årlige om-

sætning med tyskerne og kostprisen.

I referatet for bestyrelsesmødet i Det

Danske Rengøringsselskab den 11. novem-

ber 1947 kan man læse: ”Direktør Keld gav

Meddelelse om, at man fra Revisionsudval-

get for tyske Betalinger havde fået Medde-

lelse om, at man ikke mente, at Selskabet

havde nogen Tilbagebetalingspligt i Anled-

ning af de små Rengøringsarbejder, som

Selskabet havde måttet påtage sig under

Besættelsen for Tyskerne.”48

Revisionsudvalget konkluderede der-

med, at avancen ikke på noget tidspunkt

havde oversteget de tilladte 6 procent. Der-

for kunne der ikke blive tale om tilbagebe-

taling:

”Det Danske Rengøringsselskab A/S

har i 60 Måneder i 1940-1945 direkte for

tysk regning udført tyske Ordrer for i alt Kr.

101.375,- eller for gennemsnitlig Kr. 1.690,-

pr. Måned. Selskabets gennemsnitlige må-

nedlige Omsætning i de 3 sidste forud for

9. April 1940 liggende Regnskabsår androg

Kr. 41.788,-. Herefter vil forholdet være at

henføre under §2, 2. Stk., 2. Pkt. i Avan-

cebegrænsningsloven, der tillader en Netto-

fortjeneste svarende til de tidligere af Uden-

rigsministeriets Kommiterede i Industrisager

anvendte Satser, i nærværende Tilfælde 6%

af Kostprisen, der er opgjort til Kr. 96.899,-.

Herefter kan følgende Beregning opstilles:

Omsætning Kr. 101.375,-

Kostpris Kr. 96.899,-

Tilladt fortjeneste:

6% heraf Kr. 5.814

Kr. 102.713,-

Tab Kr. 1.338,-

Der kan herefter ikke blive Tale om Tilbage-

betaling.”49

For at få et indtryk af omfanget af Det

Danske Rengøringsselskabs arbejde for be-

sættelsesmagten, blev selskabets totale om-


sætning i besættelsesårene sammenholdt

med den omsætning, selskabet havde fra

arbejdet for tyskerne. Som det fremgår af

nedenstående tabel udgjorde DDRS’ arbej-

de for tyskerne på intet tidspunkt mere end

godt to procent af den samlede omsætning. 50


Samlet omsætning i kroner Tysk omsætning i kroner Andel i procent

1940 820.019,25 12.558,23 1,5

1941 1.073.351,88 22.133,72 2,1

1942 1.493.095,24 14.511,60 1,0

1943 1.877.874,07 12.276,40 0,7

1944 2.158.532,17 28.934,76 1,3

1945 2.790.238,92 9.726,30 0,3


1 Rudolf Hagen, private erindringer, indtalt 1971. ISS’ Arkiv.

2 Philip Sørensens foredrag for rengøringsassistenterne, 1936. ISS’ Arkiv.

3 Referat af bestyrelsesmøde, 20. oktober 1934.


5 Referat af bestyrelsesmøde, 9. januar 1935.



8 Referat af bestyrelsesmøde, 21. juni 1937.




12 Dr. Triers foredrag for rengøringsassistenterne om personlig hygiejne, 1936. ISS’ Arkiv.




16 Referat af bestyrelsesmøde, 9. april 1938.

17 Oversigt over omsætning 1934-62, DDRS 1962, ISS’ Arkiv.

18 Indenfor Murene, nr. 2 1941.

19 Indenfor Murene, særnummer 1984.


21 Referat af bestyrelsesmøde, 11. september 1940.





26 Indenfor Murene, nr. 3-4 1945.




30 Rengøringslære, materiale til rengøringsskolen, cirka 1940. ISS’ Arkiv.




34 C.L. Davids dagbog, 1. august -29.september 1944, Erhvervsarkivet i Århus.


36 C.L. Davids dagbog, 11. februar 1944, Erhvervsarkivet i Århus. Personen Larsen henviser til Eivind Larsen,

der var departementschef i Justitsministeriet fra 1941.

37 C.L. Davids dagbog, 9. februar -14. februar 1944, Erhvervsarkivet i Århus.

38 Notat fra ISS’ Arkiv.


40 Referat af bestyrelsesmøde, 27. juni 1945.

41 Referat af bestyrelsesmøde, 6. november 1945.

42 Waldemar Schmidt, Gordon Adler og Els van Weering, Winning at Service, 2003.

43 Tage Kaarsted, Krise og krig 1925-50, Gyldendal og Politikens danmarkshistorie, bd. 13, 1991.

44 Revisionsudvalget for tyske Betalinger, Sag nr. 4059, Det Danske Rengøringsselskab, Rigsarkivet.

45 Brev fra Det Danske Rengøringsselskab til Revisionsudvalget for Tyske Betalinger.

46 Ditlev Tamm, Retsopgøret efter besættelsen, 1984.

47 Ditlev Tamm, Retsopgøret efter besættelsen, 1984.

48 Referat af bestyrelsesmøde i DDRS, 11. november 1947.


49 Brev af 4. oktober 1947. Revisionsudvalget for tyske Betalinger, Sag nr. 4059, Det Danske Rengøringsselskab, Rigsarkivet.

50 Revisionsudvalget for tyske Betalinger, Sag nr. 4059, Det Danske Rengøringsselskab, Rigsarkivet.

Kapitel 3: 1945-1960

Fagre nye verden

Der var glæde over den genvundne frihed

efter krigen. I 1946 tog Det Danske Ren-

gøringsselskabs medarbejdere på udflugt

til Sverige.


Den nye verden, der voksede frem på ruinerne af 2. Verdens krig, gav Det Danske Rengørings selskab mulighed for at søge inspiration og ekspansion uden for Danmarks grænser. Det var en tid med hastig teknologisk udvikling, men forholdet mellem menneske og maskine var ikke altid lige lykkeligt. Trods maski-nernes fremmarch var personaleman-gel periodens helt store udfordring for DDRS.

En rejse til Amerika var noget, der trak over-

skrifter i 1940’ernes Danmark. Dagbladet

BT interviewede da også behørigt direktør

Poul Keld, inden han begav sig af sted på

studietur i 1948. Han begrundede rejsen

med, at ”Amerikanerne har en maskine, der

vasker gulve, og man vil let kunne forstå, at

den gør rengøringsarbejdet meget lettere.

Vor egen inge niør har gennem lang tid eks-

perimenteret med et sådant apparat, men

jeg vil naturligvis gerne se den amerikanske

i funktion. Hidtil har jeg kun set apparatet i

brochurer.”1

I 1947 begyndte Det Danske Ren gø-

ringsselskab selv at eksperimentere med at

udvikle en vaskemaskine til gulve, dog uden

det store resultat. Selskabet etablerede al-

ligevel sit eget maskinværksted i 1948, hvor

værkfører H. Gudmand-Høyer blev ansat

som leder.

USA var nu den førende nation i forhold

til det krigstrætte Europa – også på rengø-

ringsområdet. Opførelsen af sky skrabere

i de amerikanske byer trak ud viklingen af

teknologiske rengørings maskiner med sig,

det var ganske enkelt for hårdt at gøre store

kontorarealer rene med knofedt. Derfor

måtte direktør Poul Keld af sted til det for-

jættede Amerika, hvor produktionsappara-

tet stod intakt og nu på fuld tryk sprøjtede

luksusvarer som nylonstrømper, cigaretter,

plastikregnfrakker og fjernsyn ud.

Poul Kelds rejse til USA var karakteri-

stisk for Det Danske Rengøringsselskab i

efterkrigstiden, hvor målsætningen om at

professionalisere og rationalisere gennem-

syrede beslutningerne. Selskabet vendte

dog først for alvor blikket mod udlandet i

1950’erne for at søge inspiration til en mere

rationel ren gøring. Poul Keld og Philip Sø-

rensen be søgte blandt andet en rationalise-

ringsekspert i Holland og et hospital i Zürich,

hvor man arbejdede efter de nyeste rengø-

ringsmetoder.2

Poul Keld gik med liv og sjæl op i sit ar-

bejde som direktør, men hans engagement

medførte et mavesår, der måske var med-

virkende til hans alt for tidlige død i 1949.

Trods et hospitalsophold insisterede han

på at ordne en række praktiske ting på sit

kontor, men døde i bilen på vej tilbage til

hospitalet i en alder af bare 41 år. Poul Keld

blev efterfulgt af den sindige og omhygge-

lige Alfred Born, som havde været tilknyttet

selskabets laboratorium siden 1941.

70 s Kapitel 3: 1945-1960. Fagre nye verden

Det Danske Rengøringsselskab 1945Omsætning: 2.842.291 kroner.

Overskud: 76.275 kroner.

Antal ansatte ved årets udgang: Cirka 800.

Bestyrelse: Højesteretssagfører C.L. David (for-

mand), direktør Philip Sørensen, dr. techn. Thøger

Madsen.

Vanskelige efterkrigsår Efterkrigsårene var generelt vanskelige, ikke

bare for erhvervslivet, men for hele den

danske befolkning. Væksten var lav og ar-

bejdsløsheden høj. Det tog sin tid, før man

overvandt både verdenskrise og verdens-

krig, og glæden over den genvundne frihed

blev hurtigt afløst af frustrationer over den

fortsatte knaphed på varer. De sidste ratio-

neringer blev først ophævet i 1953.

Det Danske Rengøringsselskab kom ud

af krigen med øget omsætning og flere

ansatte, men det kneb som så mange an-

dre steder med indtjeningen. I 1946 måtte

bestyrelsesformand og hovedaktionær

C.L. David nøjes med et overskud på godt

30.000 kroner ud af en omsætning på 2,8

millioner kroner. I de følgende år gik det

dog hastigt fremad, og fortjenesten run-

dede i 1950 de magiske 100.000 kroner og

i 1956 den halve million.

Personalemangel var et permanent problemDet Danske Rengøringsselskabs største ud-

fordring i perioden var uden tvivl manglen

på arbejdskraft. Problemet var mest mar-

kant i hovedstaden, og eftersom Det Dan-

ske Rengøringsselskab hentede broderpar-

ten af sin indtjening her, var det afgørende

at finde en løsning. Efterhånden gik det op

for selskabet, at manglen på assistenter ikke

skyldtes besættelse og efterkrigstid, men

at der var tale om et mere vedvarende pro-

blem.

Det var ikke alene svært at skaffe as-

sistenter. Det var bestemt heller ikke let at

holde på dem. Udskiftningen blandt rengø-

ringsassistenterne var så massiv, at det var

et tilbagevendende tema på bestyrelsesmø-

derne: ”Siden 1. januar havde man enga-

geret cirka 735 nye assistenter. Af disse var

cirka 1/3 overhovedet ikke mødt op. 382 af

rengøringsassistenterne havde i disse måne-

der afsluttet deres tjeneste.”3

Det massive gennemtræk på lønnings-

listerne skyldtes blandt andet samfundets

opbygning. I 1950’erne var kvindens plads

Kapitel 3: 1945-1960. Fagre nye verden s 71

Administrerende direktør Philip Sørensen (forrest) med nogle af sine nærmeste medarbejdere i 1951.

Fra venstre ses stående: Direktør Yde Andersen, Ruko, direktør Poul Rude, Danske Securitas, koncernse-

kretær og revisionschef W. Nord, direktør og civilingeniør Alfred Born, Det Danske Rengøringsselskab,

underdirektør Martin Nielsen, vicedirektør og cand.jur. J.P. Schou, De Forenede Vagtselskaber, koncern-

prokurist Svend Mandrup og forretningsfører J.M. Bæk, Budvagten.


stadig først og fremmest i hjemmet, og hen-

des væsentligste opgaver var i store træk at

føre hus og passe børn samt sørge for, at

familien havde rent tøj på kroppen og fik

varm mad klokken 18. Det var i sig selv et

fuldtidsarbejde i et samfund, hvor indkøb

nødvendigvis skulle foretages dagligt i en

række specialbutikker, og hvor tekniske

hjælpemidler som for eksempel vaskema-

skine og køleskab endnu ikke havde vundet

indpas i de danske husholdninger.

Den kombinerede rolle som ren-

gøringsassistent og husmor var kort sagt

fast arbejde, der krævede sin kvinde. En mor

til seks fortalte i 1954 om sin hverdag: ”Jeg

har 6 timers arbejde om dagen: fra 5-8 om

morgenen og fra 4-7 om aftenen. Kl. 4 om

morgenen står jeg op, så skal jeg smøre 2

madpakker: en til min datter på 17 år, som

arbejder på fabrik, og en til min søn på 20

år, som arbejder som bundgarnsfisker. Så er

det tid til, at jeg skal på arbejde. Når jeg så

er hjemme igen, drikker min mand og jeg

samt min datter på 9 år og min lille søn på

6 år morgenkaffe. Derefter begynder jeg

på den daglige rengøring. […] Så begynder

jeg igen mit arbejde ude kl. 4. […] Om afte-

nen når jeg har spist min middag, læser jeg

mine aviser. Når det er overstået, har jeg et

håndarbejde i hånden, enten reparationer

eller noget nyt, der skal forarbejdes. Når kl.

er 9 drikker vi kaffe, og klokken ca. 11 går

vi til sengs, og så er den dag endt. Næste

dag fortsætter vi i den samme trummerum

igen.”4

For mange kvinder var der i realiteten

ikke timer nok i døgnet, og lønarbejde blev

derfor undgået, hvis det overhovedet var

muligt Størstedelen af de kvinder, der søg-

te ud på arbejdsmarkedet – og især de, der

gjorde rent – tilhørte derfor typisk de lave-

ste sociale lag, hvor der var brug for ekstra

penge til familiens trængte husholdnings-

økonomi.

Dertil kom, at rengøringsarbejdet havde

en lav status. Eller som rengø ringsassistent

fru Emilie Jørgensen ud trykte det: ”Jeg har

været steder, hvor de gik uden om rengø-

ringsassistenterne i en stor bue, som om de

var bange for at komme i berøring med os.

Og de sagde aldrig et venligt ord. Der er den

dag i dag mange, der ser ned på rengøring

og mener, at en assistent er et lavtstående

menneske.”5

”Svanereden” – DDRS etablerer egen børnehaveUanset hvor meget kvinderne anstrengte sig,

var det dog umuligt at være to steder på én


Gentofte Rådhus havde været kunde hos Det Danske Rengøringsselskab siden 1936. Assistenternes

arbejde lå i de tidlige morgentimer, så de kunne nå hjem i tide til at købe ind, vaske tøj og lave mad,

som det hørte sig til for en husmoder.


gang. Når en rengøringsassistent opsagde

sit arbejde hos DDRS midt i 1950’erne, var

det for hver femtes vedkommende på grund

af problemer med børnepasning. Problem-

stillingen var imidlertid ikke ny, og allerede i

1949 åbnede selskabet derfor sin egen bør-

nehave. Den fik navnet ”Svanereden” med

inspiration fra selskabets logo. Tanken var,

at man ved at tilbyde børnepasning måske

kunne fastholde rengøringsassistenterne og

endda lokke nye til.6

Alle medarbejdere, der var ansat i sel-

skaber ejet af De Forenede Vagtselskaber,

kunne få deres børn passet i børnehaven. I

hvert fald principielt. For der var kun plads

til 25 børn. Børnene blev afleveret klokken

5.30 og hentet omkring klokken 14. Stat og

kommune ydede et tilskud på 70 procent,

og resten skulle forældrene selv betale.

Initiativet var tidstypisk. Med brygge-

riet Tuborg i spidsen oprettede flere store

virksomheder, der brugte megen kvindelig

arbejdskraft, børnehaver til medarbejder-

nes børn. Der var ikke mange børnehaver i

1950’ernes Danmark, fordi behovet først for

alvor op stod med kvindernes massive indtog

på arbejdsmarkedet i løbet af 1960’erne.

Kun 20 procent af de danske børn var i

daginstitution i 1950’erne, mens andelen i

1960’erne steg til 50 procent.

Svanereden havde lokaler øverst oppe i

Vægtergården. Her havde børnene mulig-

hed for at bygge sandslotte i det fri, for tag-

terrassen var blevet af skærmet med trådnet

og forsynet med sandkasser. Småbørnspæ-

dagog og børnehavelærerinde fru Ploug tog


Rengøringen af Danmarks Radios koncert-

sal hørte til blandt de komplicerede opga-

ver, da der skulle tages hensyn til mange

sarte byggematerialer.


sig af de små, og opstod der problemer,

kom børnepsykolog fru Vibeke Dahl og tilså

børnene.

Når de små ankom, fik de havregrød

med mælk, og så gik turen ellers til Ør-

stedsparken, der lå tæt på Vægter gården.

Børnene var iklædt røde strik trøjer med et

svanemotiv og blå kjoler eller bukser. Børne-

haven arrangerede også udflugter til Zoolo-

gisk Have og Tivoli, som børnehaven fik et

helt særligt forhold til. Hvert år ”åbnede”

børnene fra Svanereden Tivoli, og de havde

også lov til at lege gratis på Tivolis legeplads.

Børnehaven blev imidlertid aldrig den


1950’ernes kvinder var først og fremmest

husmødre. De havde kun mulighed for at

have et deltidsarbejde, hvis de fik passet

børnene. DDRS tog i 1949 konsekvensen

og oprettede en medarbejderbørnehave.


helt store hjælp for rengøringsassistenterne.

De fleste boede så langt væk, at det ikke

kunne svare sig at bringe børnene til og fra.

Da børnehaven blev lukket i 1954, kom kun

syv af de tilmeldte børn fra en familie med

en ren gø ringsassistent, mens resten af bør-

nene kom fra selskabets funktionærgruppe.7

Børnehaven fik altså ikke flere kvinder

til at melde sig under fanerne, og manglen

på personale blev endnu mere udtalt i løbet

af 1950’erne. Det fik alvorlige konsekvenser

for selskabet. For det første blev det vanske-

ligt at tegne nye kontrakter i hovedstaden.

For det andet mistede selskabet kunder, der

var utilfredse med rengøringens svingende

kvalitet. Endelig kostede personalemanglen

selskabet dyrt, fordi de tilbageblivende as-

sistenter måtte arbejde på overtid.

Manglen på arbejdskraft var kort sagt

en ond cirkel, der i sig selv gjorde det van-

skeligere at tiltrække nye medarbejdere. El-

ler som det stod i årsberetningen for 1955:

”Det skader vort renommé, såvel blandt

kunderne som i den del af befolkningen,

hvorfra vi skal hente vor arbejdskraft.”8

Det Danske Rengøringsselskab ledte derfor

fortsat med lys og lygte efter metoder, der

kunne medvirke til at fastholde og tiltrække

nye medarbejdere.

Gerda Buhl og VelfærdsafdelingenVelfærdsafdelingen udvidede i løbet af

1940’erne og 1950’erne sit arbejde på

grund af manglen på rengøringsassisten-

ter. Afdelingen havde siden 1941 været

synonym med personalekonsulent Gerda

Buhl, som utrætteligt ledede arbejdet med

at hjælpe de assistenter, der havde behov

for det. Frk. Buhl brugte en stor del af sin

tid på at besøge assistenterne i deres hjem,

satte sig ind i deres problemer og forsøgte

at hjælpe, hvor hun kunne.

At arbejdet, i hvert fald med tiden, blev

værdsat af assistenterne, er der ingen tvivl

om. Vel færds afdelingens ar bejde var aty-

pisk for tiden – det var ganske nyt, at nogen

bekymrede sig om forholdene for de lavere

sociale lag i en tid, hvor velfærdsstaten var

i sin vorden, og hvor socialt arbejde gene-

relt var baseret på velgørenhed og private

initiativer.

DDRS’ velfærdsarbejde spændte vidt,

og omfattede både låneordninger til fami-

lierådgivning, boligformidling og ud betaling

af sygepenge til tuberkuloseramte. I 1954

blev en rengøringsassistent ramt af den livs-


Gerda Buhl (yderst t.h.) var som personalekonsulent optaget af at forbedre assistenternes hverdag. Til

det formål modtog hun inspiration fra personalekonsulentforeningen, hvor hun mødtes med andre

personalekonsulenter og udvekslede tanker og idéer. Det var også baggrunden for hendes besøg på

Socialpædagogisk Institut i Örebro i Sverige i 1949.

Kilde: ISS’ Arkiv

truende tuberkulose, og assistenten, der var

mor til seks, risikerede dermed også at gå

glip af sin løn, som var et vigtigt bidrag til

familiens økonomi. Derfor op rettede Det

Danske Rengøringsselskab en tuberkulose-

fond, og assistenten fik udbetalt et beløb

svarende til fire måneders løn.9

Gerda Buhl hjalp også assistenterne med

tiltrængte ferier. Gennem Mødrehjælpen fik

hun sendt trængende ren gøringsassistenter

på ”Husmoder ferie”. Husmoderferie-initia-

tivet blev etableret i 1946 med det formål at

give dårligt stillede mødre og deres børn et

ferieophold på et feriecenter.

I 1956 fik assistenterne deres eget ferie-

hus ved Gilleleje i Nordsjælland. Ét hus var

dog ikke meget, når 2341 rengøringsassi-

stenter trængte til afveksling fra den hårde

hverdag. Det tålte heller ikke sammenlig-

ning med vægternes feriemuligheder i mo-

derselskabet. Dér fik 40 vægtere samme

år mulighed for at holde ferie med deres

familier ved Vesterhavet med 125 kroner i

rejsepenge.10

Sammen er vi stærke – faglig organise-ringKvindeligt Arbejderforbund og faglig or-

ganisering spillede en stor rolle i DDRS og

blandt assistenterne. I 1944 fik Det Danske

Rengøringsselskab en faglig klub. Kvinderne

ønskede at styrke deres position og med til-


Ved sportsfesten i 1949 deltog hele Det

danske Rengøringsselskab. Fra direktør

Born, der holdt velkomsttalen, til de mind-

ste i Svanereden.


lidsrepræsentanterne Valborg Andersen og

Elna Syvertsen i spidsen, blev den faglige or-

ganisation ”Klubben DDRS” oprettet. Ved

det første bestyrelsesmøde i 1944 bestod

klubben kun af 25 medlemmer, men i løbet

af 1950’erne voksede klubben i medlemstal

og fik større indflydelse. Efterhånden som

Det Danske Rengøringsselskab fik fodfæste

i provinsen, blev der oprettet klubber i hele

landet.

Den rette tyngde bag ordene var nød-

vendig, når assistenterne skulle rejse krav

over for ledelsen. Det var derfor afgørende

for de ansattes forhandlingsposition, at as-

sistenterne også var fagligt organiseret på et

højere niveau. Men den store medarbejder-

udskiftning og den geografiske spredning af

arbejdspladserne gjorde det svært at holde

styr på, hvem der var medlemmer af Kvinde-

ligt Arbejderforbund, og hvem der ikke var.11

De faglige repræsentanter kunne kun

være sikre på at møde alle assistenterne

ved lønudbetalingen, som foregik på Væg-

tergården. Mens assistenterne stod i kø for

at få deres løn, havde repræsentanterne

god tid til at tage en kammeratlig samtale

med den enkelte assistent og sikre sig, at

vedkommende nu også betalte sit fagfor-

eningskontingent. Blev en assistent taget i

at stå uden for fagforeningen, var det svært

at modstå det solidariske pres fra kollegerne

for at bringe sagen i orden nu og her.12

Velfærd, sikkerhed og sundhedLedelsen gjorde også sit til at styrke forhol-

det til de ansatte. I 1949 oprettede selska-

bet et samarbejdsudvalg kaldet driftsudval-

get. Det bestod af repræsentanter fra såvel

ledelse og kontorfunk tionærer som ren-

gøringsassistenter og inspektricer. I drifts-

udvalget diskuterede man spørgsmål om

tilrettelæggelse af arbejdet, maskiner og

materialebesparelser i forsøget på at sikre

de bedst mulige arbejdsbetingelser: ”For

at skabe de bedst mulige arbejdsforhold

og fremme tilfredshed med arbejdet, skal

udvalget behandle spørgsmål vedrø rende

rengøringsassistenternes velfærd, sikkerhed

og sundhed, samt lignende spørgsmål ar-

bejdsforholdene vedrø rende. Udvalget skal,

hvis der bliver tale om indskrænkninger el-

ler omlægning i selskabets drift, i så god tid

som muligt behandle sådanne spørgsmål

med det formål at gøre overgangen så lem-

pelig som muligt for de deraf berørte rengø-

ringsassistenter.”13


Rengøringsselskabet etablerer et udrykningskorpsLedelsen etablerede i 1955 et særligt ud-

rykningskorps for at løse problemet med

manglende rengøringsassistenter. Udryk-

ningskorpset bestod af 15-20 assistenter,

der blev kørt rundt i bus til de steder, hvor

der manglede arbejdskraft.

”Flyverne”, som disse rengøringsassi-

stenter blev kaldt, blev garanteret tre timers

daglig beskæftigelse og modtog desuden

et kvalifikationstillæg på 50 kroner om må-

neden. Udrykningskorpset blev imidlertid

ikke den store succes. Det viste sig nemlig


Uanset om man var væg-

ter, vinduespolerer eller

rengøringsassistent,

så var afdelingens år-

lige skovtur no get, der

blev set frem til med

stor forventning. Her er

”Klub ben DDRS” forevi-

get på en sommerudflugt

til Kron borg i 1951.


endnu en gang sværere end ventet at finde

assistenter nok. Idéen om et motoriseret af-

løsningskorps blev foreløbig lagt på hylden,

men ikke glemt.14

Fire år senere, i 1959, forsøgte man sig

nemlig igen, denne gang med større held.

Det Danske Rengøringsselskab anskaffede

to specialindrettede minibusser med plads til

14 assistenter i hver. Busserne blev udstyret

med radio, så man kunne være i konstant

kontakt med Vægtergården. Busserne kørte

til opsamlingsstedet i Herlev klokken 5 om

morgenen, og halvanden time senere var de

28 assistenter fordelt på arbejdspladserne.

Ud over den officielle ren gøringskittel blev

assistenterne udstyret med en skuldertaske,

der indeholdt de nødvendigste rengørings-

remedier.

Jobannoncer uden virkning Herlev var ikke et tilfældigt valg som knu-

depunkt for opsamling og rekruttering af

medarbejdere. Der var størst udbud af ar-

bejdskraft i hovedstadens yderområder, som

tilmed for nylig var blevet mere tilgængelige

via det ud videde S-togsnet. S-banen, som

DSB etablerede allerede i 1934, blev i 1949

udbygget med en ny linje mellem Valby og

Herlev.

Undersøgelser viste, at Ekstra Bladet var

S-togs-passagernes foretrukne læ se stof. I

endnu et forsøg på at skaffe den fornødne

arbejdskraft indrykkede Det Danske Rengø-

ringsselskab derfor annoncer i Ekstra Bladet,

Social demo kraten og distriktsbladene. Den

stor stilede annoncekampagne blev imidler-

tid en fiasko. Selvom DDRS i annoncekam-

pagnen nåede ud til 200.000 husstande, fik

man kun en håndfuld henvendelser.

Besynderligt nok var annoncering i Ber-

lingske Tidende det mest effektive middel,

når DDRS skulle skaffe nye assistenter. I sid-

ste halvdel af 1950’erne fik selskabet årligt

en tredjedel af sine nyantagne assistenter

gennem annoncer i den borgerlige avis.

Men det var stadig ikke nok til at dække det

store behov. Uddeling af brochurer i særligt

udvalgte kvarterer i Hvidovre, Kastrup og

Herlev blev heller ikke den store succes. Sel-

skabets ledelse måtte erkende, at persona-

lemanglen ikke kunne løses med et snuptag.

Sanitører og manglende ligelønDer var altså i høj grad brug for at tænke


Billedbladet lavede i 1959 en reportage om flyverkorpset. Selskabet fik på den måde gratis reklame

og en opmærksomhed, som man ikke havde fået før. Teksten til billedet lød: ”64 damer fra Køge er

færdige med morgenens arbejde på Politigården, og rengøringsselskabets store bus er der på slaget

ni for at hente dem. Foruden denne store bus, har selskabet fem mindre busser. Resten lejer man hos

en vognmand.”

Kilde: Billedbladet 1959

utraditionelt for at løse personaleproblemet.

Rengøring blev traditionelt be tragtet som et

erhverv for kvinder, men DDRS oprettede

i 1953 en mandlig afdeling bestående af

15 så kaldte sanitører. Tre år tidligere hav-

de man i en presset situation ”lånt” nogle

vægtere til at udføre grovere arbejde, og

hermed op stod idéen til sanitørafdelingen.

Sanitørerne tog sig af de fysisk krævende

opgaver såsom trappevask og hovedren-

gøring på Københavns Kommune hospital.

Mændene stod også for de mere usædvan-

lige opgaver såsom at støvsuge hvalerne på

Zoologisk Mu seum.15

Problemet med mændene var, at de

skulle have væsentlig mere i løn end kvin-

derne – vel at mærke for samme arbejde.

Den mandlige afdeling var derfor kun en

del af løsningen på personalemanglen: ”En

af de store vanskeligheder vi støder på ved

overgangen til mandlig arbejdskraft er, at

det mandlige lønniveau ligger ca. 50% over

det kvindelige. Da det må formodes at blive

vanskeligt at få denne forskel dækket ved at

hæve prisen på rengøringsarbejdet, kan det

blive tvingende nødvendigt, at det mandlige

rengøringsarbejde administreres og afvikles

betydeligt mere rationelt end tilfældet er for

det kvindelige rengøringsarbejde.”16 Løsnin-

gen med mændene var alt for dyr, og man

kunne næppe vente, at kunderne ville be-

tale ekstra for at få trapperne poleret af en

mand.

Rengøringsassistenterne var skeptiske

over for sanitørerne. Assistenterne frygtede,

at sanitørerne ville overtage deres arbejde,

og var forståeligt nok frustrerede over, at

sanitørerne fik højere løn for samme ar-

bejde. Ledelsen fik efterhånden overbevist

assistenterne om, at de ikke ville blive for-

trængt af mændene. Men på spørgsmålet

om ligeløn kom man til kort. Fru Elna Sy-

vertsen, der var tillidsrepræsentant, rejste

spørgs målet over for ledelsen på et drifts-

udvalgsmøde: ”Fru Syvertsen syntes, at

man burde se på spørgsmålet om lige løn

til sanitører og rengøringsassistenter ud fra

den betragtning, at assistenternes arbejde

måske nok var af lige så høj kvalitet som sa-

nitørernes.”17

Direktør Alfred Born affærdigede kravet

med: ”…at det lå desværre ikke i selskabets

magt at få gennemført lige løn for tiden.”18

Han havde tidligere konstateret: ”at den

højere løn til mændene for så vidt var beret-

tiget, da det jo så blev dem, der ordnede det

grove arbejde. Var der tale om det samme

arbejde, var det ret og rimeligt, at lønnen

var ens, men desværre er man endnu ikke

nået så vidt, at det kan ordnes. Midlertidigt

er man altså nødt til at finde sig i lønforskel-

len og hjælp fra sanitørernes side.”19

Den midlertidige ordning varede indtil

1973. Først da blev der indført ligeløn i Dan-

mark.

Natten tages til hjælpLedelsen i Det Danske Rengøringsselskab

måtte over Øresund for at hente én af de

første virkelig effektive løsninger på rekrut-

teringsproblemet. Selskabet havde i 1946

oprettet et datterselskab i Sverige, og herfra

kom idéen til natrengøring i 1954. Mange

assistenter foretrak at arbejde om natten,

hvor de fik 32 øre mere i timen. DDRS be-

gyndte derfor at omlægge arbejdet til natte-

timerne. Endelig havde selskabet fundet en

løsning, der hjalp lidt på rekrutteringsvan-


skelighederne.

På Postgirokontoret i København flyt-

tede man for eksempel 17 rengøringsassi-

stenter til andet morgenarbejde og ansatte

12 nye assistenter til natren gøring. 12 as-

sistenter skulle altså udføre det samme ar-

bejde som 17 – og på den samme tid. Post-

girokontoret var dog ikke særlig interesseret

i at betale mere, fordi DDRS var nødt til at

betale en højere timeløn for natarbejde. Det

var derfor nødvendigt at se på, hvordan

man kunne rationalisere arbejdsgangene.

Tidsstudier og rationalisering vinder indpas Rationalisering var helt i tråd med tidens

ånd. Arbejdstiden pr. opgave skulle sættes

ned, så rengøringen kunne sælges billigere,

og man kunne øge konkurrenceevnen. Bag-

grunden var dog også en tvingende nødven-

dighed. For som det – meget direkte – blev

formuleret i en årsberetning fra perioden, så

var der ”grund til at intensivere det systema-

tiske arbejde på forbedring af konkurrence-

evnen, som har stået på i en årrække, fordi

vore priser nærmer sig det minimum, som

kan opnås på grundlag af de traditionelle

arbejdsmetoder i såvel administration og

drift, og på grundlag af de lønninger, som vi

nødvendigvis må betale, hvis vi skal sikre os

blot nogenlunde kvalificeret arbejdskraft.”20

Derfor oprettede Det Danske Ren-

gøringsselskab i 1955 den såkaldte ”ud-

viklingsafdeling”, der blandt andet skulle

kortlægge rengøringen og finde nye tekni-

ske hjælpemidler og metoder. Målet var at


DDRS’ eget maskinværksted udviklede og

fremstillede al rengøringsmateriel fra rengø-

rings vogne til bonemaskiner.

Kilde: ISS’ Arkiv

forkorte tidsforbruget uden at forringe ren-

gøringsstandarden. En af de mest udbredte

metoder var tidsstudier. Det var en metode,

der var elsket af rationaliseringsivrige ledere,

men hadet af dem, der skulle måles. Den

nye udviklingsafdeling nåede – ikke overra-

skende – hurtigt frem til, at der i de gamle

kontrakter generelt var beregnet for meget

tid: ”Der synes ikke at være tvivl om, at det

traditionelle rengøringsprogram, hvorpå

vort nuværende kalkulations- og planlæg-

ningssystem bygger, i mange tilfælde er be-

tydeligt overdimensioneret. Undersøgelser

viser, at vi i mange til fælde kan sætte prisen

væsentligt ned ved at afstemme rengørings-

omfangene efter de pågældende emners

rengø ringsbehov.”21

Det var med andre ord en skidt forret-

ning at skrubbe længere tid end højst nød-

vendigt.

En grundig analyse af vinduespole-

ringen var et godt eksempel på, hvordan

udviklingsafdelingen greb rationaliserings-

processen an. Først studerede man nøje de

arbejdsmetoder, polererne an vendte og tog

tid på, hvor lang tid de var om at udføre de

enkelte opgaver. Så analyserede man, hvor-

dan opgaverne kunne løses bedre. Derefter

fik polererne nye retningslinjer, og til sidst

ud førte udviklingsafdelingen igen tidsstu-

dier for at se, om indsatsen havde gavnet.

”For på grundlag af arbejdsstudierne at

kunne beregne en normal tid for arbejdets

udførelse, må der ved hvert eneste arbejds-

studie foretages en vurdering af vinduespo-

lererens arbejdstempo. Til brug ved vurde-

ring af arbejdstempo, har vi optaget en film,

som viser vinduespoleringsarbejde udført i

forskellige tempi. Ved hjælp af denne film

kan arbejdsstudieteknikere, og andre in-

teresserede, træne sig op til en temmelig

nøjagtig vurdering af arbejdstempoet.”22

Sådan forklarede udviklingsafdelingen selv

den noget omstændelige fremgangsmåde,

der lå til grund for beregningen af vindues-

polerernes arbejdstid – også kaldet ”netto-

operationstiden”.

Maskinernes indtog i rengøringsbranchen


Maskinværkstedet havde en høj stjerne hos

Alfred Born. Som ingeniør gik han op i at

udvikle nye maskiner og investerede både

tid og prestige i konstruktionen af den nye

bonemaskine, der fik tilnavnet ”Stille Al-

fred”. Her får Valborg Andersen instruktion

af inspektrice fru Høeg i at bruge selskabets

nye vidunder korrekt.


Man begyndte også at bruge maskiner til at

lette arbejdet. Det var ikke kun i industrien

og landbruget, at maskinerne var godt på

vej til at erstatte menneskehænder i det

tunge arbejde. Den teknologiske udvikling

fandt i 1950’erne også vej til rengørings-

branchen.

Rengøring var et hårdt og fysisk kræ-

vende arbejde, og især boning af gulve gav

sved på panden. Først skulle gulvene renses

med terpentin, derefter skulle de smøres ind

i bonevoks og til sidst bones med en bør-

ste. Det var derfor en milepæl, da værkfører

Gudmand-Høyer i 1950 kunne præsentere

det første kuld bonemaskiner udviklet på

DDRS’ eget maskinværksted.

Men selvom de nye maskiner lettede ar-

bejdet, var det ikke alle rengøringsassisten-

ter, der var lige glade over for de nymodens

apparater. Især de ældre kvinder havde de-

res forbehold.23 Rengø rings assistent Anna

Petersen gjorde det ek sempelvis særdeles

klart i et interview i Indenfor Murene, at

den slags teknik skulle hun ikke nyde noget

af: ”Gulve bliver ikke ordentlige, når man

boner dem. Hos mig er det altid almindelig,

gammeldags gulvvask.”24

Det Danske Rengøringsselskabs ma-

skinværksted udviklede alt fra så kaldte

handy-bonere til stiger og klarede også di-

verse reparationer. Handy-boneren blev sat

i produktion i 1955, og den blev brugt til

pletrensning af gulve. I 1958 viste en optæl-

ling, at maskinparken bestod af 640 gulv-

maskiner, 60 stålstiger, 260 fejemopper,

transportvogne til assistenterne og i tilgift

diverse gummiskrabere.

Alfred Born og laboratoriet

Rengøringsmidlerne blev i rationaliserin-

gens ånd også genstand for opmærksom-

hed. Måske kunne der vindes noget hér.

Det Danske Rengøringsselskab var allerede

i 1941 begyndt at analysere rengøringsmid-

ler, da ingeniør Alfred Born oprettede et

laboratorium for at finde de bedste midler

på krigstidens svære marked. Efter krigen

vendte laboratoriet i stedet blikket mod at

udvikle nye og bedre produkter, som ikke

var skadelige for de overflader og materia-

ler, de skulle rengøre.

Den økonomiske gevinst kom først, da

Alfred Born i 1949 besluttede, at Det Dan-

ske Rengøringsselskab selv skulle producere


Maskinerne blev videreudviklet og forfinet

år for år.


rengøringsmidler. Året efter begyndte Det

Danske Rengøringsselskab at fremstille va-

skepulver og bonevoks under navnet Purga-

tex. Normalt købte selskabet bonevoks for

33.000 kroner om året. Nu lykkedes det at

fremstille samme mængde for kun 18.000

kroner. Det var en besparelse, som C.L. Da-

vid og Philip Sørensen kunne se fornuften i.

Men det vigtigste var, at DDRS altid fik den

bedste kvalitet.25

Tidens rengøringsmidler var effektive

mod skidt og snavs, men de skrappe sager

var desværre også hårde mod rengøringsas-

sistenternes hænder. Kemikalier som mine-

ralsk terpentin og sal miakspiritus blev brugt

dagligt i 1950’erne. Gummihandskerne var

endnu ikke opfundet. Derfor begyndte man

i slutningen af 1940’erne at eksperimentere

med Kerodex – en creme, der lagde sig om

hånden som en tynd, plastisk handske og

beskyttede huden mod syrer, olier og andre

skadelige stoffer. ”Den kemiske handske”,

som Kerodex også blev kaldt, var opfundet

i England under 2. Verdenskrig for at be-

skytte krigs industriens arbejdere. Det Dan-

ske Rengøringsselskabs assistenter var gla de

for cremen. Lidt for glade, tilsyneladende,

for ledelsen indskærpede ofte, at den dyre

creme kun måtte benyttes i sparsomme

mængder.26

”Vi lønner for lavt”I slutningen af 1950’erne blev man for al-

vor opmærksom på, at rationalisering kunne

være en løsning på den store personaleman-

gel. Ved udgangen af 1959 manglede Det

Danske Rengøringsselskab et sted mellem

300 og 350 rengøringsassistenter i Køben-

havn, og som noget nyt nåede problemet nu

også til de større provinsbyer. Rengørings-

selskabet iværksatte derfor yderligere ratio-

naliseringer.

Gevinsten ved rationaliseringerne skulle

hovedsageligt gå til en forhøjelse af assi-

stenternes løn. Med god grund: timelønnen

lå på ca.85 procent af den gennemsnitlige

løn for kvindelige arbejdere. Ledelsen valgte

derfor at hæve lønnen op mod 20 procent:

”Timelønnen for rengøringsassistenter er

309 øre mod gennemsnitligt 360 øre for

samtlige tidlønnede, kvindelige arbejdere.

Ak kord lønnede kvindelige arbejdere tjener

gennemsnitligt 430 øre pr. time. Disse tal,

der gælder for Hovedstaden, refererer sig til

Arbejdsgiverforeningens løn statistik for april

kvartal 1959. Såvel relativt set som når der

tages hensyn til det ubehag og ansvar, der


DDRS’ laboratorium gik videnskabeligt til værks. Det gjaldt om at finde frem til de rigtige rengøringsmid-

ler, som var effektive, men som ikke sled unødigt – hverken på møbler eller hænder.


knytter sig til rengøringsarbejde, lønner vi

for lavt.”27

Fra kirkerengøring til skibsrengøring I slutningen af 1954 gjorde Det Danske

Rengøringsselskab rent for 1200 kunder

over hele Danmark. Kunderne var i stigende

grad stat, amter og kommuner, og især ren-

gøring på skolerne var i vækst. Men opga-

verne spredte sig vidt. Det Danske Rengø-

ringsselskab gjorde stadig rent hos banker

som Landmandsbanken og Handelsbanken

samt industriforetagender som B&W og

Den Kongelige Porcelænsfabrik. Men også

nye prestigebyggerier i 1950’ernes Danmark

kom typisk i kundekartoteket. Blandt andet

SAS-ho tellet ved Vesterport, Falkonercen-

tret på Frederiksberg og Aalborg Hallen.

Væksten i nye kunder afspejlede ty deligt

de forbedrede konjunkturer. Helt indtil 1951

kunne efterkrigsårenes svage økonomi spo-

res i den sparsomme vækst i Det Danske

Rengøringsselskab. I 1946 kom kun 8.600

kroner fra nye kontrakter. Men fra 1952 til

1959 tog udviklingen fart. Antallet af nye

kontrakter steg i denne periode fra 188 til

572 om året.28

Kaserner og kold krigBegyndelsen af 1950’erne var en tid med

kold krig og militær oprustning. Danmark

havde i 1949 tilsluttet sig NATO og forplig-

tet sig til effektivisering og oprustning af

både forsvar og hjemmeværn. Det Danske

Rengøringsselskab var ikke sen til at få øjne-

ne op for forsvarets potentiale som kunde.

Blandt kunderne var blandt andet Fælledka-

sernen i Fredericia og Søværnets Eksercer-

skole i Avderød.

NATO-medlemskabet og oprustnin-

gen gik hånd i hånd med en stigende fol-

kelig forsvarsvilje. Det smittede også af på

De Forenede Vagtselskaber og Det Danske

Rengøringsselskab. DFVS oprettede for ek-

sempel sit eget hjemme værns kompagni, og

i 1956 blev 103 vægtere uddannet i Akade-

misk Skytteforenings lejr på Høje Sandbjerg.

DDRS havde ligeledes medlemmer i Dan-

marks Lottekorps, og i 1957 rådede Væg-


”Det er uappetitligt at røre ved en snavset telefon, og vor service findes derfor overalt, hvor man har

sans for renlighed og hygiejne. Ikke uden grund benytter institutioner som Almindelig Dansk Læge-

forening, Dansk Sygeplejeråd samt mange Amtssygehuse vor hygiejniske service.” Sådan reklamerede

Dansk Telefonrensning for sig selv i 1953.


tergårdens Hjemmeværnskompagni 6508

over 138 mænd og otte lotter. I de følgende

år etablerede vægterne hjemmeværnsfor-

eninger i hele Danmark.29

Rationel rengøring til hele NordenFør Danmark besluttede at indtræde i NATO

havde man haft lange og seje forhandlinger

med Norge og Sverige om at danne et nor-

disk forsvarsforbund. Den ne idé faldt dog til

jorden, men på andre områder blev samar-

bejdet mellem de skandinaviske folk styrket.

Nordisk Råd blev oprettet i 1951, og året

efter kunne danskere, nordmænd og sven-

skere frit krydse hinandens landegrænser i

et fælles pasområde.30

Det Danske Rengøringsselskab be gyndte

også at tænke skandinavisk. Markederne i


Nogle opgaver var mere særprægede end

andre. Som da der skulle gøres hovedrent i

Århus Domkirke efter en stor restaurering i

1950. ”Se, hvor stilfærdigt og omhyggeligt

damerne færdes i deres arbejde ved alte-

ret!” hed det i Indenfor Murene.


Nordjyllands store prestigebyggeri Aalborg-

hallen blev indviet i 1953. Den var på det

tidspunkt Skandinaviens største forsam-

lingshus med plads til 6000 mennesker.

Dagen inden indvielsen fik Det Danske Ren-

gøringsselskab til opgave at afsyre og rense

det enorme klinkegulv. Selskabet påtog sig

opgaven, indkaldte ekstraforstærkning og

tre bonemaskiner, der var lavet om til sku-

remaskiner. Omkring midnat aftenen før

indvielsen var gulvet klar. Til opgaven var

der benyttet 2000 spande vand, 198 gulv-

klude og fem skurebørster til maskinerne

og ikke mindst 20 rengøringsassistenter og

polerere. Det Danske Rengøringsselskab fik

derefter overdraget den daglige rengøring.


provinsen var efterhånden opdyrkede og

næste udfordring lå uden for Danmarks

grænser. Fra slutningen af 1940’erne og

gennem 1950’erne gik Det Danske Rengø-

ringsselskab for alvor ind i Norge og Sverige.

Første datterselskab etableres ”hinsi-dan” Allerede i 1936 var den første afdeling uden

for Danmark blevet åbnet, da Det Danske

Rengøringsselskab slog dørene op i Malmø.

Det var dog i store træk blot en dansk af-

deling placeret i Sverige, og et egentligt

svensk datterselskab blev først etableret i

Stockholm i 1946. Valget var faldet på den

svenske hovedstad, fordi der trods byens

størrelse ”ikke fandtes noget rationelt ledet

Ren gø ringsselskab.”31

Allmänna Städnings Aktiebolaget

(ASAB) blev grundlagt med en aktiekapital

på 30.000 kroner. Ingeniøren Mårten Man-

nerstråle blev direktør. Det Danske Ren-

gøringsselskab tegnede aktier for 20.000

kroner, mens De Forenede Vagtselskabers

svenske pendant Förenade Svenska Vak-

taktiebolag tegnede de resterende 10.000

kroner.

Året efter måtte ledelsen – meget mod

sin gode vilje – oprette et nyt datterselskab,

A/B Svanen, som påtog sig rengøringen ved

Bromma Flyveplads. Baggrunden var en

overenskomstkonflikt, hvor ledelsen måtte

bøje sig og give personalet ved Bromma

højere løn end medarbejderne i Stockholm.

Derfor valgte man at oprette en selvstændig

afdeling, for det var ikke holdbart, at sam-

me selskab gjorde forskel på lønnen.

Snart kom endnu en afdeling i Gøte-

borg, der dog ikke fik den bedste start. Det

Danske Rengøringsselskabs bestyrelse fik

en kritisk redegørelse fra C.L. David: ”Den

Mand, der var sat til at passe denne Afde-

ling, havde vist sig ikke værdig til den viste

Tillid og havde besveget Selskabet for et

betydeligt Beløb.”32 Resultatet af de første

måneder var et tab på 13.000 kroner, fordi

lederen – foruden underslæbet – havde ad-

ministreret uhensigtsmæssigt.

Dobbelt underslæb i Norge


Kaptajn Jespersen var en kendt personlighed i 1950’ernes Danmark. I 25 år stod han for den daglige

morgengymnastik i radioen. Udsendelsen blev transmitteret fra Radiohuset i København, som hørte til

blandt rengøringsselskabets trofaste kunder. Kaptajn Jespersen var meget afholdt blandt rengørings-

assistenterne, fordi han altid var venlig og smilende. I 1952 takkede han af, og ved den lejlighed tog

assistenterne opstilling i foyeren for at tage afsked med kaptajnen, som blandt andet sagde følgende:

”Husk mine damer, at englænderne siger altid: ”Renlighed kommer næst efter gudsfrygt, og glem hel-

ler aldrig, at renlighed skaber renlighed.”


Episoden i Gøteborg afskrækkede imidlertid

ikke Det Danske Rengøringsselskab fra at

begive sig ud på endnu et udlands eventyr

– denne gang i Norge. I 1952 overtog Det

Danske Rengøringsselskab et rengørings-

selskab i Oslo og etablerede Norsk Ren-

gjöringsselskab a.s. Filosofien var enkel: Hvis

der var behov for DDRS i Danmark og Sve-

rige, så var der det også i Norge.

Norsk Rengjöringsselskab fik imidlertid

også en noget skæv start. Ligesom i Göte-

borg måtte man snart udskifte en direktør

på grund af underslæb. Alligevel valgte Det

Danske Rengøringsselskab temmelig over-

raskende at beholde di rek tøren i firmaet, nu

i et job som sælger, fordi man frygtede at

miste hans ekspertise. Det viste sig dog at

være en meget uklog disposition. For selv

om den nu forhenværende direktør ikke

længere havde adgang til regnskaberne, så

lykkedes det ham alligevel at begå under-

slæb en gang til. Denne gang i alliance med

bogholderen.33

Det norske selskab kom dog hurtigt på

ret køl, og den nye ledelse med direktør Ola

Schie i spidsen kunne snart fremvise pæne

overskud. Op gennem 1950’erne vandt sel-

skaberne i både Norge og Sverige fodfæste

og betalte stigende udbytter til Det Danske

Ren gøringsselskab. C.L. David sørgede des-

uden for at få valgt direktør Poul Hannover

ind i DDRS’ bestyrelse til at tage sig af de

svenske og norske datterselskaber.

Den positive forretningsudvikling i de

to broderlande rejste naturligt spørgsmå-

let, om ikke snart moderselskabet snart var

gearet til at ekspandere yder ligere i udlan-

det. C.L. David var langt fra overbevist, men

frem for blot at afvise tanken, bragte han


Det Danske Rengøringsselskab udvidede omkring 1950 rengøringen til at omfatte skibe. Selskabet

indgik kontrakter med ØK, C.K. Hansen og Islands Dampskibsselskab om rengøring af skibenes op-

holds- og passagerrum.


jævnligt spørgs målet op i bestyrelsen i slut-

ningen af 1950’erne.

Det var dog ikke helt ukompliceret.

Udenlandske datterselskaber førte plig-

ter med sig, og hvis moderselskabet skulle

kunne modtage udbytte skattefrit, var det

en betingelse, at man ydede noget væsent-

ligt til gengæld i forhold til de enkelte lan-

deselskaber. Derfor foreslog C.L. David, at

Det Danske Ren gøringsselskab oprettede

en research-afdeling, som skulle lave under-

søgelser til gavn for såvel moder- som dat-

terselskaber: ”Det var ikke alene af betyd-

ning for det danske selskab, at vi havde en

research-afdeling, der virkelig betød noget,

men også af hensyn til vore datterselskaber,

fra hvilke vi oppebar licens, var det af stor

betydning, at vi kunne henvise til en sådan

afdeling, som alle til koncernen hørende sel-

skaber nød godt af,” som det blev udtrykt i

et bestyrelsesreferat.34

Et kort, finsk eventyrTrods store anstrengelser lykkedes det ikke

i samme periode at etablere et dattersel-

skab i Finland. I 1950 fik Det Danske Ren-

gøringsselskab ganske vist en li c ensaftale

med Finlands Rengjøringstjänst, og ledelsen

i moderselskabet blev efter et besøg i 1953

overbevist om, at ”Finlands Rengjøringstjänst

har overordentlig gode vækstbetingelser,

navnlig da der ikke findes nogen konkurre-

rende virksomheder af betydning. Endvidere

havde knapheden på arbejdskraft bevirket, at

mange virksomheder måtte be tale deres ren-

gøring for dyrt, idet tempoet er meget ringe

og lønningerne er meget høje.”35

Derfor var Det Danske Rengøringssel-

skab mere end ivrig efter at få kontrol over

aktiemajoriteten i det finske selskab, da det

i 1954 kom bestyrelsen for øre, at direktø-

ren og ejeren af det finske selskab var død.

Det Danske Rengø ringsselskab tilbød enken

at købe aktierne, men hun kunne ikke be-

stemme sig for at sælge.

I slutningen af 1950’erne opstod der

imidlertid en ny situation, da Finlands Ren-

gjøringstjänst fik konkurrence. I 1957 opret-

tede en tidligere direktør et nyt rengørings-

selskab, og ikke alene tog han nogle af de

ledende medarbejdere med. Han tog også

godt for sig af kunderne i sit gamle selskab.

Samtidig opstod der problemer med licens-

aftalen mellem Det Danske Rengøringssel-

skab og Rengjø ringstjänsten, da de finske

valutamyndigheder ikke ville godkende li-


Direktøren for det svenske datterselskab

Allmänna Städnings Aktiebolaget, Mårten

Mannerstråle, var ofte på Vægtergården for

at mødes med repræsentanter fra Det Dan-

ske Rengøringsselskab. Her har han også af-

set tid til at besøg i DDRS hobby- og syklub.


censbetalingerne til det danske selskab. Det

finske selskab spillede derfor ud med en ny

aftale, men udbyttet for Det Danske Ren-

gøringsselskab var så ringe, at samarbejdet

med Rengjørings tjänsten i 1960 blev opsagt.

Det var det foreløbige punktum for Fin-

landseventyret, og DDRS vendte først tilbage

i 1971.36

LandsmiddagenDer var meget at fejre, da Det Danske Ren-

gøringsselskab i 1959 afholdt sit 25-års ju-

bilæum. Selskabet kunne se tilbage på en

begivenhedsrig periode, hvor man havde

overlevet store udfordringer så som mang-

len på arbejdskraft og svære økonomiske

betingelser i krigens kølvand. Selskabet var

vokset fra nærmest udelukkende at være et

mellemstort hovedstadsforetagende til en

stor, nordisk virksomhed med flere tusinde

ansatte.

1950’erne dannede også ramme om

vagtselskabets 50-års jubilæum i 1951. Det

var karakteristisk for begge jubilæer, at be-

givenhederne ikke blot blev markeret over

for en lille sluttet kreds af ledere, men at

både medarbejderne og deres familier skulle

mærke, at der var noget at fejre. Derfor bad

De Forenede Vagt selskaber ”alle selskabets

medarbejdere landet over sætte sig til bords

den 1. april kl. 18.30 til en ”jubilæums-

middag”.”37

”Landsmiddagen” blev begivenheden

kaldt, og den bestod i, at hver eneste med-

arbejder klokken 14, den 1. april modtog

en kurv med alt til middagen om aftenen:

Hamburgerryg, kartofler, drikkevarer, stea-

rinlys, dug, servietter, dessert og kaffe. Med

middagen fulgte også en grammofonplade,

hvor forhenvæ rende vægter, operasanger

Villy An der sen, sang nogle vers af Axel Juels

vægtersang. Derefter talte først direktør

Philip Sørensen, mens bestyrelsesformand

C.L. David tog sig af festtalen. Pladen slut-

tede med, at Villy Andersen sang ”Vægter-

nes Sang”, der var skrevet spe cielt til lejlig-

heden. Med pakken fulgte naturligvis også

eksemplarer af den trykte tekst, så hele fa-

milien kunne synge med ved bordet.

Også ved Det Danske Rengøringssel-

skabs 25-års jubilæum i 1959 var der lagt

vægt på, at flest muligt blandt de 3.200

ansatte kunne deltage. Det Danske Rengø-

ringsselskab fejrede dagen med morgenkaf-

fe for knap 2000 assistenter i Palads Biograf


Det norske datterselskab

Oslo Rengjøringsbyrå

(det se nere Norsk Rengjö-

ringsselskab) fik i 1958

en stand på udstillingen

”Bygg – Reis Deg”. Her

kom Oslo Rengjørings-

byrå i fint selskab, da

den norske Kong Olav V

åbnede udstillingen og

udtalte, ”at rationel ren-

gøring hører også med,

når bygningen bliver til.”


i København, og festtalerne blev transmit-

teret direkte til afdelingerne i provinsen.

Dagen blev også markeret med en ny støt-

tefond på hele 100.000 kroner til fordel for

assistenterne. Til minde om dagen modtog

alle ansatte desuden et askebæger fra Den

Kongelige Porcelænsfabrik specielt fremstil-

let med selskabets svanemotiv.38

En epoke ender C.L. David nåede at opleve DDRS’ 25 års ju-

bilæum i 1959. Men den 18. april døde høje-

steretssagføreren, som om nogen var man-

den bag Det Danske Rengø ringsselskabs

succes og som gennem en menneskealder

havde været formand for både De Forene-

de Vagtselskaber, Det Danske Rengørings-

selskab og Danske Securitas. I personale-

bladets mindeord kunne man læse om de

egenskaber, der havde givet ham succes:

”Han var virkelig en leder. Han havde fuld

tillid til alle, som han havde været med til at

anbringe i ansvarlige stillinger. Han stolede

på dem, og han lod dem handle, som det

var hver enkelt naturligt ud fra sindelag og

evner, når det blot var til gavn for huset.”39

C.L. David var desuden forudseende og

gik i front med nye tanker og idéer. Derfor

foreslog han flere gange inden sin død, at

Det Danske Rengøringsselskab ansatte en

visionær mand, der kunne tage fremtidens

udfordringer op: ”Formanden ville på ny

foreslå, at selskabet engagerede en dygtig

ingeniør, hvis opgave det skulle være ikke

blot at lede de mindre fabrikationer, som

selskabet i øjeblikket havde, men også at


Landsmiddagen skabte

stor opmærksomhed i

medierne, der bragte ad-

skillige artikler og repor-

tager i anledning af det

usædvanlige initiativ, der

sikrede, at alle ansatte

kunne deltage i festen.

Klokken 18.30 begyndte

festmiddagen i omkring

800 hjem. C.L. David fej-

rede dagen alene.


forestå laboratoriet og research-afdelingen.

Han skulle imidlertid også have til opgave

at finde nye veje for D.D.R.S. og fremsætte

forslag til løsning af nye opgaver. Det var

efter hans opfattelse nødvendigt at have en

mand, der udelukkende tog sig af disse op-

gaver, idet man ikke kunne forvente, at di-

rektionen kunne afse den fornødne tid til at

varetage disse spørgsmål tilstrækkeligt.”40

Dermed var vejen banet for ansættelsen

af Poul Andreassen. Han kom mere end no-

gen anden til at præge Det Danske Rengø-

ringsselskab de følgende årtier.



I næsten 30 år var Gerda Buhl synonym

med velfærdsarbejde i Det Danske Rengø-

ringsselskab. Frk. Buhl, som hun blev kaldt,

var i besiddelse af et stærkt socialt engage-

ment og gjorde en stor indsats for at bedre

rengøringsassistenternes hverdag. Hun talte

kvindernes sag med bemærkelsesværdig

ihærdighed i en ellers mandsdomineret virk-

somhed.

Frk. Buhl havde tidligere arbejdet tre år

som sygeplejerske i London med velfærd-

og rådgivningsarbejde blandt kvinder og

børn, så det var en erfaren dame, der i 1940

blev ansat som personaleassistent hos Det

Danske Rengø ringsselskab. Virksomhedens

vel færds afdeling var blevet etableret med

det formål at hjælpe rengøringsassistenter-

ne med sociale problemer og på den måde

sikre en mere stabil arbejdskraft. Med an-

sættelsen af frk. Buhl fik vel færdsarbejdet i

DDRS en ildsjæl, hvis oprigtige interesse for

rengøringsassistenternes ve og vel, medfør-

te en række væsentlige forbedringer. Dette

skyldtes ikke mindst, at frk. Buhl brugte en

stor del af sin tid på at tage på besøg hos

assistenterne. Besøg som hun, ifølge et in-

terview fra 1948, involverede sig dybt i:

”…disse hjemmebesøg knytter mig

stærkt til den enkelte, og som tiden gik,

lærte jeg deres sorger og glæder at kende,

og nu kom så arbejdet med at finde ud af,

hvorledes man kunde støtte dem, og derved

opnå, at assistenterne forstod, at selskabet

også interesserede sig for at hjælpe den en-

kelte, hvis det var muligt.”41

Gennem besøgene fik frk. Buhl øje for

de problemer, som assistenterne tumlede

med i hverdagen. Der var først og fremmest

tale om økonomiske problemer ved sygdom

og uforudsete udgifter. Så frk. Buhl tog ini-


Gerda Buhl – social ildsjæl

Portræt

tiativ til at etablere både en hjælpefond for

syge og en frivillig opsparingsfond. Mere

fornøjelige hjælpeanordninger blev der

også plads til, som når frk. Buhl i ny og næ

fik sendt assistenter på tiltrængt ferie gen-

nem Mødrehjælpen.

Frk. Buhl var yderst vellidt, men også

kendt for sit voldsomme temperament. Hun

blev spurgt direkte om sit sindelag til sit 25-

års jubilæum i 1965 og svarede: ”Ja, det er

rigtigt, men det er altid i kamp for andres

velfærd. Jeg ønsker, at alt skal være så ret-

færdigt som muligt for alle, jeg har med at

gøre, og det bliver sikkert ikke altid sagt på

den mest diplomatiske måde.”42




2 Årsberetning 1954 samt 1955.

3 Referat af bestyrelsesmøde i DDRS, 23. juni 1953.



6 Årsberetning 1955.




10 Indenfor Murene, nr. 2 og 3 1956.

11 Indenfor Murene, særnummer i anledning af DDRS’ 50-års jubilæum i 1984.

12 Indenfor Murene, særnummer i anledning af DDRS’ 50-års jubilæum i 1984. Interview med Kurt Kappel, oktober 2004

13 Notat vedrørende oprettelse af driftsudvalg i DDRS, 28. juli 1949. ISS’ Arkiv.



16 Årsberetning for 1958.

17 Referat af driftsudvalgsmøde i DDRS, 5. februar 1960.

18 Referat af driftsudvalgsmøde i DDRS, 5. februar 1960.

19 Referat af driftsudvalgsmøde i DDRS, 19. maj 1959.









28 Årsberetning 1958 samt 1959.


30 Nissen, Henrik, Landet blev by: 1950-1970, Gyldendal og Politikens Danmarkshistorie bd. 14, 1993.



33 Referat af bestyrelsesmøde i DDRS, 20. januar 1955.

34 Referat af bestyrelsesmøde i DDRS, 9. februar 1959.


36 Årsberetning 1958. Referat af bestyrelsesmøde i DDRS 29. marts 1960.



39 Indenfor Murene, nr. 1960.

40 Referat af bestyrelsesmøde i DDRS, 10. december 1959.




Kapitel 4: 1960-1973

Internationalisering i de glade tressere

De glade tressere blev for alvor årtiet, hvor

Det Danske Rengøringsselskab tog et kvan-

tespring fremad og oplevede kraftig vækst

under ledelse af Poul Andreassen.


Det første store generations skifte i Det Danske Rengørings sel skab fandt sted på det helt rigtige tidspunkt – på tærsklen til 1960’ernes vækst og globa-lisering. Poul Andreassen, der tiltrådte som ny administrerende direktør i 1962, tilførte stærk entreprenørånd, evnen til at se mulighederne og modet til at stile højt. Det store potentiale lå i internationaliseringen, og Det Danske Rengøringsselskab kastede sig ud i kap-løbet om at blive størst – også uden for Danmark.

De glade tressere begyndte egentlig alle-

rede i 1958. Aldrig før havde den vestlige

verden været vidne til en tilsvarende økono-

misk vækst.

Den satte også sit præg på Det Danske

Rengøringsselskab, der fik vokseværk. Ud-

bygningen af velfærdsstaten, de teknologi-

ske gennembrud og internationaliseringen

medførte mange nye kunder og spændende

opgaver for virksomheden.

Men 1960’erne var også et årti med sto-

re brydninger og kontraster. På den ene side

prædikede de ældre generationer ansvar og

moral, på den anden side blev gadebille-

det præget af unge i jeans, der ønskede fri

hash, ligestilling, seksuel frigørelse og med-

bestemmelse på universiteterne. Det hand-

lede ikke bare om klassekamp, men også

om generations kamp.

Hos De Forenede Vagtselskaber og Det

Danske Rengøringsselskab stod det klart, at

tiden var inde til et generationsskifte i top-

pen for at følge med tiden.

Hårdt mod hårdt”Har De ikke nok at bestille?” Sådan forly-

der det, at Det Danske Rengøringsselskabs

administrerende direktør Alfred Born om-

kring 1960 afviste de andre i direktionen,

når de tillod sig at have visioner om vækst

og international ekspansion. Alfred Born var

af den gamle skole, og han havde med flid

og grundighed arbejdet sig op fra en stilling

i laboratoriet til posten som øverste chef.

Det blev imidlertid stadig mere tydeligt, at

hans indstilling til selskabets udvikling ikke

harmonerede med den øvrige direktions

ambitioner.

Desuden havde Alfred Born for vane at

sætte sin stilling ind på at få sine egne øn-

sker gennemført. C.L. David havde derfor

inden sin død i april 1960 skrevet et notat,

som bemyndigede bestyrelsen til at tage

Alfred Born på ordet, hvis han igen truede

med at forlade sin stilling. Det gjorde Born

i 1961, og bestyrelsen tøvede ikke med at

handle.

Nu gjaldt det om at finde den rigtige

mand til direktørposten.

100 s Kapitel 4: 1960-1973. Internationalisering i de glade tressere

Det Danske Rengøringsselskab 1960Omsætning: 20.780.448 kroner.

Overskud: 17.258 kroner.

Antal ansatte ved årets udgang: 1997.

Bestyrelse: Landsretssagfører Svend T. Bruun (for-

mand), overlæge E. Juul Henningsen, dr. Techn. Th.

Madsen og direktør Poul Hannover.

Administrerende direktør: Alfred Born. Fra 1962

Poul Andreassen.

Husgerningskontor eller entreprenørvirksomhed?Allerede flere år tidligere havde C.L. David

– med vanlig forudseenhed – foreslået, at

der skulle ansættes en visionær mand, som

kunne tage fremtidens udfordringer op. Det

nåede han imidlertid ikke selv at opleve. Ef-

ter Davids død i 1960 blev hans nære ven

Svend T. Bruun formand for bestyrelserne

i både De Forenede Vagtselskaber og Det


Bestyrelsen opstillede i årsberetningen

for 1961 to scenarier for den fremtidige ud-

vikling. Skulle Det Danske Ren gøringsselskab

være et husgerningskontor eller en entre-

prenørvirksomhed? Det var en problemstil-

ling, som fik bølg erne til at gå højt, men i

1961 traf bestyrelsen en afgørelse helt i C.L.

Davids ånd: ”Det er bevægelsen mod entre-

prenørvirksomheden, der berettiger DDRS

og dens store ledelsesapparat,”1 hed det i

årsberetningen. Bestyrelsen vurderede, at

den fortsatte professionalisering af rengø-

ringsfaget var DDRS’ eksistensberettigelse,

og man havde efterhånden pejlet sig ind på

netop den person, der kunne løfte opgaven.

Andreassen – kendt for systematisering og udvikling Næstformand i Det Danske Rengøringssel-

skab Poul Hannover og formand Svend T.

Bruun havde fået øje på den 34-årige inge-

niør Poul Andreassen fra flyselskabet Scan-

dinavien Airlines Sy stem (SAS). Poul Andre-

assen var kendt som en dynamisk ung mand

med den nyeste viden om at systematisere

og udvikle virksomheder. Sådan en mand

var der brug for, og Poul Hannover tilbød

Poul Andreassen Alfred Borns direktørstil-

ling. Efter mange samtaler accepterede Poul

Andreassen tilbudet.

Den nye direktør blev præsenteret for de

københavnske medarbejdere ved en recep-

tion på Vægtergården på DDRS’ fødselsdag

den 15. marts 1962. Ved samme lejlighed

fejrede man også, at Det Danske Rengø-

ringsselskab netop havde ansat rengørings-

assistent fru Johanne Jensen som medarbej-

der nummer 2.000.

Poul Andreassen udtalte til medarbej-

derbladet Indenfor Murene, at Det Danske

Rengøringsselskab var en fristende virksom-

hed for ham, fordi den var så omfattende,

at han kunne være sikker på, at der ville

være problemer nok at tage fat på. Fra før-

ste dag var dagsordenen krystalklar. Målet

var at ”behandle rengøringsproblemerne

sy ste matisk og videnskabeligt punkt for

punkt.”2 Med Poul Andreassen begyndte en

Kapitel 4: 1960-1973. Internationalisering i de glade tressere s 101

Svend T. Bruun blev bestyrelsesformand, da

C.L. David døde i 1960. Han og Poul An-

dreassen udviklede senere et meget nært

og venskabeligt forhold, og de mødtes hver

lørdag klokken 12 til frokost, hvor de drøf-

tede forretningen.


ny epoke, hvor organisatorisk og teknolo-

gisk udvikling – og ikke mindst internationa-

lisering – kom på dagsordenen.

Velfærdsstaten vokser sig stærkDanmark var endnu i 1950’erne et forholds-

vis traditionelt landbrugssamfund med en

mindre offentlig sektor, og en industri præ-

get af smådrift og håndværk. Men det blev

der vendt op og ned på i 1960’erne, hvor

industrialiseringen og udbygningen af den

offentlige sektor tog fart. Årtiet bar samti-

dig præg af store tanker om solidaritet og

en mere lige økonomisk fordeling.

Det Danske Rengøringsselskabs vækst i

1960’erne faldt sammen med den offentlige

sektors vækst i hele Europa. Den økonomiske

sikring i forbindelse med sygdom, arbejds-

løshed og alderdom blev udvidet markant.

Der blev bygget børnehaver, alderdoms-

hjem, bed re og større hospitaler og flere

uddannelses institutioner. Udviklingen blev

forstærket af kvindernes indtog på arbejds-

markedet, som betød, at staten overtog en

stor del af de omsorgsopgaver, som de hjem-

megående kvinder tidligere hav de stået for.

Strukturrationaliseringer efter ameri-

kansk forbillede vandt indpas i Danmark –

først i private virksomheder, men snart også

i den offentlige sektor. Teorien om struktur-

rationalisering, der oprindeligt stammede

fra Alfred Sloan hos General Motors, argu-

menterede for, at organisationer skulle kon-

centrere sig om deres kerneforretning og

overlade mere perifere funktioner til andre.

Udliciteringen af offentlige opgaver, typisk

rengøring, tog for alvor fart i begyndelsen af

1960’erne. Den offentlige sektor blev en stor

kunde hos Det Danske Rengøringsselskab. I

1961 blev for eksempel Politigården i Kø-

benhavn, Rigshospitalet og Stats hospitalet i

Glostrup samt flere offentlige skoler og bib-

lioteker en del af kundekredsen.

I begyndelsen var DDRS det eneste dan-

ske rengøringsselskab, der arbejdede for det

offentlige. Myndighederne krævede dog, at

opgaverne blev sendt i licitation i takt med,

at flere private selskaber kunne påtage sig

offentlige opgaver. I 1961 måtte DDRS se

i øjnene, at alle kontrakterne skulle i åben

licitation, når de udløb.

Selskabet gjorde i denne periode en sær-

lig indsats for at fastholde og udvikle forhol-

det til de offentlige kunder. I 1963 etablere-

de man for eksempel en ny arbejdsgruppe,

der skulle udvikle hospitalsrengøring, så den

kunne efterleve de stigende krav til blandt

andet hygiejne. ”Det offentlige var en sek-

tor med et utrolig stort kundepotentiale.


Poul Andreassen fotograferet samme

aften, som han fortalte familien, at han

havde sagt ja til stillingen som direktør hos

DDRS. Poul Andreassens hustru, Elsa, var

målløs. Hun

havde aldrig

set sin mand

i nærheden

af noget, der

mindede om

kost eller støv-

klud.

Kilde: Poul An-

dreassen.

60’erne bød på høje vækstrater for DDRS –

både i Danmark og i udlandet.

Kilde: ISS’ Arkiv

Det var derfor afgørende, at vi udviklede et

godt og konstruktivt samarbejde, som le-

vede op til begges forventninger,”3 husker

Poul Andreassen. Strategien lykkedes, og

trods konkurrence fra andre selskaber kom

60 procent af DDRS’ omsætning i 1968 fra

kontrakter indgået med stat og kommuner.4

Et af de store scoop for Det Danske Ren-

gøringsselskab var, da selskabet i 1967 over-

tog rengøringen af De Danske Statsbaners

(DSB) rullende materiel. Poul Andreassen

husker: ”Vi overtog alle tog på Københavns

Hovedbanegård klokken 24. Hele vores hold

stod klar på perronen, da togvognen med

alt vores udstyr symbolsk rullede ind. Ved

en fejltagelse bremsede toget voldsomt ved

perronen, og alt udstyr, der ellers var ordnet

til mindste klud, blev kastet hulter til bulter.

Alt var kaos. Det blev en ret uordentlig start

på et ellers særdeles velplanlagt og prestige-

fuldt samarbejde med DSB.”5

At klippe hinandens hår…Det Danske Rengøringsselskab var del af

en ny erhvervssektor, servicesektoren, som

var genstand for heftig debat i 1960’erne. I

landbruget kunne færre hænder nu produ-

cere det samme eller mere end før, og de

mange ledige satte kursen mod byerne. Der

var i stigende grad blevet råd til service, og

nye virksomheder skød op inden for trans-

port, sygepleje, administration, handel og

omsorg.

Servicesektoren var den erhvervssektor,

der voksede hurtigst, og i aviserne kunne

man læse, at industrisamfundet var på vej til

at blive afløst af servicesamfundet. Mange

fandt tanken urealistisk. ”Vi kan jo ikke leve

af at klippe hinandens hår,” blev der popu-

lært sagt. Det var en udbredt holdning, at

servicevirksomheder ikke producerede rig-

tige værdier. I Storbritannien gik man endda

så vidt, at man pålagde servicevirksomheder

en særlig skat, som skulle bruges til at støtte

de eksporterende erhverv.

Det Danske Rengøringsselskab oplevede

en nærmest eksplosiv vækst i omsætningen

på 20-25 procent om året – langt mere end

man havde oplevet på noget andet tids-

punkt. Baggrunden for væksten var blandt


Det Danske Rengøringsselskab havde fortsat hovedkontor på Vægtergården, men der begyndte at blive

pladsmangel.


andet, at DDRS tidligt forstod at sælge ser-

vice som standardiserede produkter. Det var

virksomheder som DDRS, der gjorde service

til industri – og mulighederne var uendelige,

når man først havde indset, at kernekom-

petencen ikke var rengøring, men snarere

styring af serviceopgaver.

”Hvorfor kun holde sig til renholdelse

af kontorer og lignende? Hvorfor ikke tage

værksteder med, hvorfor ikke tage maskiner-

ne med, smøre dem, male dem osv. Hvorfor

ikke slå plænerne foran fabriksbygningerne?

Hvor skal man ende? Vi ved, hvordan det skal

gøres, og hvordan det skal tilrettelægges, og

det kommer alt sammen,”6 sagde Poul An-

dreassen i 1968 til Berlingske Aftenavis.

I slutningen af 1960’erne begyndte Det

Danske Rengøringsselskab derfor at udvikle

forretningen med en række nye serviceom-

råder. Ledelsen blev udvidet med Niels Erik

Bonnor og Asger Hansen i 1970, og på det

tidspunkt havde Det Danske Rengøringssel-

skab blandt andet følgende serviceydelser

på produktpaletten:

s Flyservice – rengøring af bygninger og fly i

Københavns lufthavn

s Industriservice – rengøring af produktions-

udstyr og lokaler

s DSB – rengøring af De Danske Statsbaners

tog, færger og bygninger

s Hospitalsservice – rengøring på hospitaler

s Svaneservice – privat rengøring i det nord-

lige København

s FPI – rengøring af Åndsvageforsorgens in-

stitutioner, skoler og plejehjem

s GVS – grundejer- og vedligeholdelsesser-

vice

s Måtteservice – udlejning samt udskiftning


DSB blev en vigtig og prestigefuld

samarbejdspartner i slutningen af

1960’erne, da DDRS overtog ren-

gøringen af DSB’s togvogne.


Som følge af DDRS’ voldsomme ekspansion blev det nødvendigt at flytte fra de trygge rammer på Væg-

tergården til nye, større lokaliteter. I 1965 overtog selskabet en bygning på Kollegievej i Charlottenlund,

som fik navnet Svanegården. Den forblev koncernens hovedsæde i 30 år.


af måtter og tæpper

s Patruljeservice – forefaldende opgaver af

maksimalt tre timers varighed

De nye serviceområder var ofte en bedre

forretning end den traditionelle ren-gøring,

hvor konkurrencen var hård, da mange ned-

satte sig som selvstændige erhvervsdrivende

med spand og klud.

Poul Andreassen stod i spidsen for at

skabe et kreativt miljø i Det Danske Rengø-

ringsselskab, så der hele tiden var nye idéer

på tegnebrættet. Man overvejede også

slagteri- og marineservice, og i 1972 vovede

man sig ind i på catering, som var et helt nyt

forretningsområde.

Kvinderne strømmer ud på arbejdsmar-

kedetSamfundsudviklingen forstærkede efter-

spørgslen på flere hænder i både offentlige

og private virksomheder, og op gennem

1960’erne strømmede kvinderne ud på ar-

bejdsmarkedet. Et job i rengøringsbranchen

var nærliggende for mange ufaglærte kvin-

der. De var nu glade og stolte over at tjene

egne penge i modsætning til tidligere, hvor

det var ilde set at arbejde uden for hjemmet.

Det gav kort sagt god mening at have

et arbejde, som fru Edith Emilie Ansbøl be-

skriver det i et interview i Indenfor murene i

1961: ”Mener De, at det er godt for en gift

kvinde at have arbejde uden for hjemmet?

Det er det bestemt, synes jeg. Jeg var glad

for i sin tid at få morgenarbejde, fordi jeg

havde min lille dreng at passe. Man kan ikke


DDRS varetog ikke kun den indvendige

rengøring af togvogne. Selskabet påtog sig

også den udvendige rengøring af blandt

andet busser, tog og godsvogne. Her er en

sanitør i gang med rengøringen af en Carls-

berg-togvogn.


i vore dage få tiden til at gå, når man kun

har sit eget hjem at se til.”7

I marts 1961 kunne fru Ansbøl fejre sit

25-års jubilæum hos DDRS. Hun var i sin

tid begyndt at arbejde ude for pengenes

skyld, da hun sammen med sin mand skulle

opfostre fire børn. De sidste otte år havde

hun arbejdet på Charlottenlund Postkontor,

hvor hun gjorde rent med to andre damer.

Hun beskrev arbejdsdagen således: ”Jeg

står op klokken et kvarter over 4 hver mor-

gen, og det er så heldigt at min mand, der

er banearbejder og har været det hele vort

ægteskab, i de senere år har en arbejdstid,

der begynder nogenlunde samtidig med

min. Vi følges ad ned af trappen hver mor-

gen. Jeg skal til postkontoret, han skal til

jernbanevognene.”8 Hun var hjemme igen

omkring klokken 10.30. Så hyggede hun sig

lidt og tog fat på de ting, der skulle ordnes

i hjemmet.

Rengøringsarbejdet havde altid været en

del af fru Ansbøls tilværelse. Før hun blev

ansat hos Det Danske Rengøringsselskab,

havde hun gjort rent for private, men til en

meget lavere løn. I DDRS fulgte lønniveauet

den økonomiske udvikling: I løbet af sin an-

sættelsesperiode i selskabet var fru Ansbøl

gået fra 95 kroner om måneden for fem ti-

mers dagligt arbejde til 426 kroner om må-

neden for de samme fem timer.

Respekt, takEn stilling som rengøringsassistent var ikke

en stilling med høj status, og det var noget

mange medarbejdere led under. Utilfreds-

heden blev blandt andet luftet i personale-

bladet, Indenfor Mure ne: ”Jeg kan ikke for-

drage at stå tidlig op om morgenen, og hvis

jeg skulle leve mit liv om igen, ville jeg aldrig

vælge ren gøring. Jeg synes, at det stadig

væk er sådan, at man ikke rigtig regner med

rengøringsassistenterne og er tilbøjelige til

at se lidt ned på dem. Vi har nået meget,


I 1966 fik Det Danske Ren-

gøringsselskab kontrakt på flyren-

gøring for SAS. Fru Ulla Wester-

berg og fru Ingrid Frederiksen gør

rent i kabinen.


og det kan vi glæde os over, men man kan

stadig blive lidt bitter over, at vi ikke er kom-

met rigtigt med,”9 udtalte en medarbejder

i 1967.

Poul Andreassen og den øvrige le delse

tog ønsket om større respekt for faget me-

get alvorligt. Salgschef Jørgen Rosenørn ud-

talte sig om ledelsens visioner i Vestjysk Ak-

tuelt: ”Rengøring skal gøres attraktivt som

arbejde. Vi må have fjernet den forældede

forestilling om rengøringskonen til fordel for

billedet af den moderne rengøringsassistent,

som er en fuldt uddannet medarbejder i det

daglige arbejde. Der er ikke længere noget

mindre pænt eller noget mindreværdigt i at

gøre rent for andre.”10

DDRS havde siden selskabets start lagt

stor vægt på uddannelse som et af de helt

centrale redskaber, til at skabe mere respekt

om rengøringsarbejdet. Det ændrede den

nye ledelse ikke på. Hovedkontorets rengø-

ringsskole blev godt nok nedlagt i midten af

1960’erne, men det var et led i en decen-

tralisering af undervisningen, der blev flyt-

tet ud i de enkelte distriktsafdelinger DDRS

havde over hele Danmark.11 Uddannelse og

et højt vidensniveau kombineret med tek-

niske fremskridt skulle gøre rengøring til et

respekteret fag på linje med andre service-

fag. I begyndelsen af 1960’erne modtog

assistenterne derfor undervisning i fag som

”rengøringslære”, ”rengø ringsarbejdets

planlægning”, ”materialer og redskaber”,

”maskiner” og ”socialrådgivning og hygi-

ejne”.

”Det var et langt sejt træk at hæve fa-

gets anseelse, men vi gjorde et forsøg. Et

mere basalt led i arbejdet var bevidst at bru-

ge udtrykket ”rengøringsassistent” i stedet


En rengøringsassistent i tidstypisk 1960’er-kittel promenerer med selskabets stolthed – en ny og mere

effektiv bonemaskine udviklet af koncernen.


for det jævne ”rengøringskone”,”12 husker

Poul Andreassen.

Ud over Danmarks grænser1960’erne var en tid med fuld fart på inter-

nationaliseringen, og det gjaldt også for Det


Ingen kunne undgå at vende blikket

mod resten af verden i et årti, hvor mas-

semediernes fremvækst rykkede vigtige in-

ternationale begivenheder tæt på og gjorde

dem til fælles oplevelser.

Den Kolde Krig var i den grad nærvæ-

rende i Danmark, og danskerne be kymrede

sig over Vietnam-krigen, for bløffedes over

studenteroprøret, forundredes over måne-

landingen og forfærdedes over mordet på

John F. Kennedy. Man be gyndte også så

småt at følge med i udviklingen i EF.

Det Danske Rengøringsselskabs før ste

internationale satsninger foregik helt natur-

ligt i resten af Skandinavien. Her oplevede

man i 1960’erne samme kraftige vækst og

industrialisering som Danmark. ”Jeg gjorde

meget ud af samarbejdet med selskaberne i

Sverige og Norge. Vi havde meget at lære af

hinanden og blandt andet i Sverige, var man

meget længere fremme med organisa tions-

udvikling og samarbejde med det offentlige,

end vi var i Danmark,”13 husker Poul Andre-

assen.

Uanset hvilket land man befandt sig

i, krævede det hårdt benarbejde at få nye

kunder.

I Norge greb ledelsen af Oslo Rengjø-

ringsbyrå til utraditionelle metoder. Hver

morgen læste salgschefen og planlægnings-

chefen dagens aviser for at se, hvilke virk-

somheder i hovedstadsområdet, der søgte


DDRS havde siden 1959 ejet feriehjemmet

Casa Danese ved Gardasøen i Italien. Stedet

var beregnet for medarbejderne og deres

familier, og feriemålet blev enormt popu-

lært i 1960’erne, da charterbølgen for alvor

ramte danskerne.


Det Danske Rengøringsselskab gjorde

meget ud af at uddanne sine medarbej-

dere. Undervisningen, der før blev ud-

budt centralt, blev i 1960’erne flyttet ud

til de enkelte regioner.


rengøringspersonale. De to chefer delte

virksomhederne mellem sig og cyklede så

ud til dem én efter én. De tog plads i køen

sammen med de damer, der var mødt op for

at søge jobbet, og det vakte en del opsigt,

at en mand sad i kø for at komme til samtale

om et rengøringsjob. Når det endelig blev

deres tur, præsenterede de Oslo Rengjø-

ringsbyrås tilbud. På den måde hvervede de

mange nye kunder.

I 1960’erne bevægede Oslo Rengjørings-

byrå sig uden for hovedstaden. Kjell Bård

Danielsen blev ansvarlig for dette arbejde,

og Norsk Hydro i Telemark og Raufoss Am-

munitionsfabrik i Hedmark kom til som kun-

der i 1964. Oslo Rengjøringsbyrå fik snart

kunder over hele Sydnorge, og man valgte

derfor at skifte navn til Norsk Rengjørings-

selskap a.s. Selskabet var inde i en rivende

udvikling og ekspanderede fra 100 medar-

bejdere i 1958 til godt 3.000 medarbejdere

i slutningen af 1960’erne.


De nordiske datterselskaber var prøveklud for DDRS’ internationale aktiviteter. De små kulturelle og sproglige barrierer betød, at det var forholdsvis nemt at oprette et

selskab i Sverige og Norge. Poul Andreassen satte et tæt nordisk samarbejde på dagsordenen. Her ses han med sine kolleger fra Sverige og Norge ved et ledelsesmøde

i 1963.

Kilde: Poul Andreassen.

Der skal da lugte af salmiak Rengøring af passagerskibe var et af de om-

råder, hvor Norsk Rengøringsselskap var langt

fremme. På et tidspunkt fik selskabet Ameri-

ka-båden ”Stavangerfjord” som kunde, fordi

man kunne løse opgaven til næsten den halve

pris af, hvad rederiet hidtil havde betalt en

blomsterhandler for at organisere rengørings-

arbejdet. Skibet var misligholdt, og linoleums-

gulvene trængte voldsomt til bonevoks.

Skibet fik derfor den helt store tur, og

Kjell Bård Danielsen var meget stolt af resul-

tatet. Men kunden var ikke tilfreds. Der lug-

tede nemlig ikke af salmiak, og så kunne der

jo umuligt være tilstrækkelig propert. Kjell

Bård Danielsen prøvede at forklare, men det

hjalp ikke. Næste gang gjorde Norsk Ren-

gøringsselskap rent på samme måde som

sidst, men efterfølgende sprayede Danielsen

salmiak ud i alle skibets rum, så der også

kom til at lugte rent. Kunden var tilfreds.

Efterhånden fik man dog overbevist skibets

ejer om, at der godt kunne være rent, selv

om der ikke lugtede af skrappe rengørings-

midler.14

Ambitionerne rækker ud over Nordens grænserPoul Andreassen foretog sit første interna-

tionale opkøb i 1965, da Det Danske Ren-

gøringsselskab vendte tilbage til Finland og

opkøbte en del af rengørings selskabet Sva-

nen. Men ambitionerne rakte videre endnu,

så DDRS oprettede samme år Scandinavian

Sani tary System (SSS) i samarbejde med det

svenske datterselskab ASAB, det norske

datterselskab Norsk Rengjøringsselskap og

Darenas. Det nye selskab skulle stå for den

gryende internationale ekspansion.16

”Det var nærmest en euforisk oplevelse

at være en del af DDRS i 1960’erne. Vi udvik-

lede og afprøvede alt i Danmark og overfør-

te det herefter til de udenlandske selskaber.

Udviklingen var først lige for alvor begyndt,

og vi blev alle drevet frem af Poul Andreas-

sens visioner om at opbygge en helt igennem

professionel virksomhed, der kunne gøre sig

gældende på verdensplan,”17 husker Sven

Ipsen, senere direktør for ISS Danmark.

Poul Andreassen havde en klar strategi

for ekspansionen: ”Vi indgik et samarbejde

med det tredjestørste rengø rings selskab på

det marked, vi ville ind på. Baggrunden var,

at det største selskab var for dygtigt, det

næststørste for ambitiøst, mens det tredje

var klar til samarbejde,”18 fortæller Poul An-

dreassen.

I første omgang opkøbte SSS en del af

aktierne i Finlands største rengøringssel-

skab, Städcentralen AB i 1966. Herefter kom

turen til Tyskland. Stiftelsen af det tyske dat-

terselskab i Vesttyskland foregik ved lidt af

en tilfældighed. Det Danske Rengøringssel-

skab skulle gøre rent på Rødby-Puttgarden

færgen, men på et tidspunkt blev sejlplanen

ændret, så færgen kom til at tilbringe læn-

gere tid i havn i Puttgarden end i Rødby. Det

mest fornuftige var derfor at rengøre fær-

gen i Tyskland.

Det blev grunden til at stifte et lokalt

selskab til at tage sig af opgaven. Selskabet

i Lübeck fik navnet Skandinavische Reinig-

ungs-Gesellschaft (SRG). Men fagpolitiske

problemer gjorde be gyndelsen svær. Tysker-

ne var ikke be gejstrede for, at udenlandske

selskaber begyndte at operere på deres

hjemmemarked. I Nordtyskland var der des-

uden ikke tradition for den type industriel


Darenas Det Danske Rengøringsselskabs tekniske

afdeling blev i 1963 udskilt som et selv-

stændigt selskab under navnet Darenas.

Darenas skulle udvikle og producere ren-

gøringsmidler og -maskiner. I 1968 blev

produktionen af rengøringsmaskiner over-

flyttet til Electrolux, og Darenas produce-

rede herefter udelukkende rengørings-

midler og materialer. Fra 1970 fungerede

Darenas som et rent handelsselskab eller

”supply house”, som leverede materiel til

koncernens selskaber og andre kunders

virksomheder.

Darenas’ resterende produktion af rengø-

ringsredskaber såsom vogne, skrabere og

mopper blev placeret i et nyetableret sel-

skab i 1970: ISS Manu fac turing.15


rengøring, som SRG repræsenterede.

Problemerne blev dog efterhånden løst,

og det tyske selskab arbejdede sig ved hjælp

af nye ordrer ned gennem Vesttyskland. I

1966 flyttede man hovedkontoret fra Lü-

beck til Hamborg, og i 1967 beskæftigede

SRG cirka 200 medarbejdere. Skandinavi-

sche Reinigungs-Gesellschaft fik efterhån-

den store kun der som Folkevognsfabrikker-

ne og Deut che Banks mange afdelinger og

fili aler. Udover SRG stiftede man i 1967 to

andre selskaber, der skulle sælge henholds-

vis rengøringsmidler og maskiner.

Med udgangspunkt i erfaringerne fra

Tyskland og Finland påbegyndte SSS også

erobringen af andre europæiske markeder.

Schweiz kom til i 1967, da man stiftede sel-

skabet Swan Clean SA, som senere kom til

at gøre rent for bl.a. atomforskningscente-

ret CERN.

Samarbejdet med ElectroluxEkspansionen i udlandet tog yderligere fart

da Det Danske Ren gøringsselskab i 1968

indgik et omfattende samarbejde med den

svenske industrikoncern AB Electrolux. Sam-

arbejdet blev en milepæl i ISS’ historie, da

det skabte grundlaget for den voldsomme

internationale vækst og stiftelsen af selska-

bet ISS. Strategien var, at de to selskaber

sammen skulle etablere rengø ringsselskaber

i hele verden. Electrolux havde et globalt

kontaktnet og et stort ønske om at pro-

ducere rengøringsmaskiner. Det Danske

Rengø ringsselskab hav de den vi den, der

skulle til for at drive rengø ringsvirksomhed,

og li ge ledes et stort ønske om at ekspan-

dere. Samarbejdet gav således god mening

for begge parter.

Samarbejdet kom i stand via den ameri-

kanske forsker Raoul Gatien. Han var ansat

på Stanford Re search Institute i Californien,

som Poul Andreassen havde haft nær kon-

takt til siden sin tid hos SAS. Stanford Re-

search Institute arbejdede blandt andet for

Wallenberg-koncernen, som ejede AB Elec-

trolux. ”Jeg fik et tip om, at AB Elec trolux

ønskede at investere i udvikling og produk-

tion af ren gøringsmaskiner. I DDRS overve-

jede vi på samme tidspunkt at flytte vores

produktion af rengøringsmaskiner væk fra

Darenas i Danmark. Det var derfor oplagt at

tage kontakt til Electrolux’ administrerende

direktør, Hans Werthén,”19 fortæller Poul

Andreassen.

Aftalen mellem Electrolux og DDRS inde-

bar, at Electrolux overtog produktionen af


Den internationale udvikling 1960-1973

1965: DDRS køber en del af rengøringsselskabet Svanen i Finland

1965: Scandinavian Sanitary Systems (SSS) etableres

1965: SSS etablerer Skandinavische Reinigungs-Gesellschaft i Vesttyskland

1966: SSS køber aktier i Städcentralen AB i Finland

1966: Hansa rengørings- og handelsselskab oprettes i Vesttyskland

1967: DDRS etablerer Swan Clean SA i Schweiz

1968: DDRS indleder et samarbejde med svenske Elec trolux

1968: International Sanitary System (ISS) etableres

1969: ISS køber Commercial Cleaning Services Ltd. i Storbritannien

1969: ISS køber et rengøringsselskab i Holland

1969: ISS køber et rengøringsselskab i Belgien sammen med Electrolux

1970: Det finske ISS-selskab ServiSystem Oy køber Kiinteistöjen Jäteautot Oy i Finland

1971: ISS køber rengøringsselskabet Marischka i Østrig

1971: ISS køber et rengøringsselskab i Spanien sammen med Electrolux

1972: ISS køber selskaber i Australien sammen med Østasiatisk Kompagni

1973: ISS køber selskaber i Brasilien sammen med Østasiatisk Kompagni

1973: International Sanitary Systems skifter navn til International Service System og bliver modersel-

skab for alle koncernens danske og udenlandske selskaber

1973: ISS Management etableres

gulvrengøringsmaskiner fra Darenas. I ste-

det skulle Darenas fokusere på produktion

og udvikling af rengøringsmidler og redska-

ber. Samtidig solgte DDRS halvdelen af sine

aktier i de svenske, norske, tyske og schwei-

ziske selskaber til Electrolux. Datterselskabet

i Finland skulle ikke indgå i samarbejdet.

Det Danske Rengøringsselskab skulle eje

en aktiemajoritet på 51 procent i de nuvæ-

rende og fremtidige rengøringsselskaber,

mens Electrolux tilsvarende skul le eje 51

procent i handelsselskaberne. DDRS skulle

modtage en årlig licens fra de fællesejede

selskaber for at levere knowhow og vide-

reudvikle ren gørings selskabernes drift. Den

overordnede styring blev varetaget af en

fælles hoved komité, hvor både Poul Andre-

assen og Hans Werthén sad.

Trådene samles under ISSSamarbejdet mellem Det Danske Rengø-

ringsselskab og Electrolux medførte, at Det

Danske Rengøringsselskab oprettede et nyt

selskab. Navnet blev International Sanitary

System – eller ISS. ISS blev finansieret af licen-

sen, som de fællesejede selskaber betalte, og

skulle levere knowhow og udvikling tilbage

til selskaberne.

I udlandet skulle Det Danske Ren-

gøringsselskab fremover udelukkende være

kendt som ISS. De samme tekniske, mar-

kedsførings- og driftsmæssige samt økono-

miske ydelser, som ISS leverede til DDRS og

Darenas, skulle i fremtiden også leveres til de

udenlandske datterselskaber. På den måde

blev ISS et fælles administrationsselskab for

de udenlandske datterselskaber, DDRS og

Darenas. Det Danske Rengøringsselskabs


I 1963 indgik Det Danske Rengørings-

selskab en epokegørende aftale med den

svenske industrikoncern AB Electrolux.

Aftalen betød, at DDRS kunne udnytte

Electrolux’ kontaktnet i sine internationale

ekspansionsbestræbelser. Der op stod en

god kemi mellem Poul Andreassen og Hans

Werthén, direktør for Elec trolux, hvilket

gjorde forhandlingerne noget nemmere.

Samarbejdsaftalens ordlyd blev formuleret

på bagsiden af en serviet under en god

frokost på en københavnsk fiskerestaurant.


hovedkontor skulle herefter primært stå for

den daglige drift af aktiviteterne i Danmark.

Samtidig med etableringen af ISS be-

gyndte selskabet at fokusere på begrebet

image. Målet var at placere koncernen

stærkt i offentlighedens bevidsthed som en

fremsynet og udviklingsorienteret organisa-

tion. I 1970’erne tilstræbte ledelsen en pro-

fil som ”en dynamisk, moderne virksomhed,

som på et højt teknisk plan beskæftiger sig

med avanceret og systematiseret rengøring

med høj hygiejnisk kvalitet.”20 I 1970 blev

alle ISS-selskaber udstyret med et fælles de-

sign og logo. De mange afdelinger og dat-

terselskaber skulle samles under én fælles

identitet.21

En organisation i konstant udvikling”Med et hvert fremskridt følger organisato-

riske problemer,”22 udtalte Poul An dreassen

til medarbejderbladet In den for Murene, da

han blev ansat i 1962. Koncernens vækst

medførte hyppige organisationsændringer.

Afdelinger blev nedlagt, nye blev oprettet,

funktioner blev flyttet rundt, og dattersel-

skaber etableret. Organisationen var hele

tiden i bevægelse. Poul Andreassen kon-

kluderede otte år efter sin start, at årsagen

til, at ISS var i stand til at vokse sig så stor,

netop var organisationens fleksibilitet.23

Koncernen voksede kraftigt, og i

1960’erne begyndte man for alvor at om-

organisere og decentralisere ansvaret. Eller

som det blev forklaret i medarbejderbladet:

”Den enkelte chef får med hensyn til perso-

nalet i langt højere grad end hidtil sit eget

område og så at sige ”sin egen forretning”,

og man viderefører linien på den måde, at


Den ny organisationsstruktur fra 1968

skulle styrke selskabets gennemskuelighed

og gennemslagskraft og var et led i Poul

Andreassens moderniseringsbestræbelser.


man i stigende grad vil gøre den enkelte

inspektør eller inspektrice til en helt selv-

stændig arbejdsleder, der arbejder efter de

af selskabets direktion givne retningslinier.

Man vil gerne nå til, at det bliver den enkelte

inspektrice, der selv ansætter de assistenter,

hun skal bruge inden for sit område, at hun

selv tager imod dem og sætter dem i arbej-

de, og at hun følger dem dag for dag.”24

”DDRS ekspanderede i en sådan grad, at

vi blev nødt til at uddelegere mere ansvar.

Det gjorde jeg også selv. Da jeg tiltrådte i

1962 kunne jeg nemt overskue selskabet,

men mod slutningen af 1960’erne var det

en vanskelig opgave. Jeg kunne umuligt

både styre økonomi, regnskab, strategi,

daglig drift og opkøb i udlandet – selvom

jeg gerne ville. Jeg fik derfor samlet et godt

team af unge medarbejdere omkring mig,

heriblandt Sven Ipsen og Ib Goldschmidt,

som jeg udnævnte til vicedirektør i DDRS i

1967,”25 erindrer Poul Andreassen.


Det gjaldt om at holde tungen lige i munden, hvis man var vinduespolerer hos DDRS. Under 1960’ernes byggeboom byggede man højere, ligesom glaspartierne blev

større. Det gav mere arbejde – i langt højere luftlag.


Selvstyrende grupperI 1971 begyndte Det Danske Ren-

gøringsselskab at forsøge sig med selvsty-

rende grupper. Idéen var, at grupper på

seks-syv medarbejdere selv skulle stå for

arbejdsdelingen. Desuden gav ledelsen dem

et direkte økonomisk incitament til at forde-

le opgaverne på en måde, så den enkelte fik

størst mulig personlig jobtilfredshed og øko-

nomisk udbytte. Hvis medarbejderne kunne

spare på materialeforbruget og samtidig

holde en høj kvalitet, så tilfaldt 50 procent

af besparelserne dem selv. Hvis man var syg

eller ville have en fridag, skulle man selv fin-

de en afløser. Den nye måde at organisere

arbejdet på gav en højere grad af ansvarsfø-

lelse. Det var en kærkommen sideeffekt, at

rengørings assistenterne blev mere nøjereg-

nende med at dosere rengøringsmidlerne

rigtigt, hvilket gav store besparelser.

Møbeltæthed og præventive smudsfor-anstaltninger Teknologisk udvikling var fortsat et af DDRS’

satsningsområder:

”I dag imponeres vi over atom-, elektron-

og jet alde rens vidundere, men der er lige så

god grund til at imponeres over den epoke-

gørende omvæltning, der er sket i synet på

dette ”at gøre rent”, stod der i en artikel om

Det Danske Rengø ringsselskab i Berlingske

Aftenavis.26

Målet var til stadighed at udvikle me-

toder og redskaber, der kunne lette og ef-

fektivisere rengøringsarbejdet til alles for-

del. Værkstedet og laboratoriet udviklede

transportvogne til spande med vand. Man

testede løbehjul til opmåling af lokaler, og

man eksperimenterede med at skabe over-

tryk i lokaler, så støv ikke kunne trænge ind.

Allerede i Poul Andreassens første år

blev selskabet omorganiseret for at tilgo-

dese den teknologiske udvikling, der så

småt var skudt i gang under den tidligere

ledelse. I Indenfor Murene spurgte man,

om rengøringens dårlige om dømme kunne

hænge sammen med, at teknikken ikke for

alvor havde vundet indpas. Arbejdet blev jo

for en stor dels vedkommende stadig udført

med lige dele simple redskaber og knofedt.

Maskinværkstedet, udviklingsafdelin-

gen, lageret, laboratoriet og den kemiske

fabrik blev derfor samlet i en teknisk afde-

ling, og ved hjælp af arbejds- og tidsstudier

raffinerede man både ar bejdsmetoder og

arbejdsprogrammer. Arbejdet blev planlagt

minutiøst helt ned til detaljer om, hvilke

møbler der skulle flyttes først, og hvor man

skulle ende med at støvsuge og bone. Be-

greber som ”møbeltæthed”, ”trafikinten-

sitet” og ”præventive smudsforanstaltnin-

ger” blev gængse i virksomhedens sprog.

De lokaler, der skulle rengøres, var ofte

indrettet på en måde, der vanskeliggjorde

ordentlig rengøring. Ren gø rings assistenten

kunne have svært ved at komme rundt med

sin vogn, eller der kunne være for langt til

den nærmeste vandhane. Det var også tit et

problem, at der ikke var nok stikkontakter til

de polerings- og skuremaskiner, man havde

udviklet. ”Hvis arkitekterne tænk te lige så

meget på det praktiske som det æstetiske,

kunne rengøringsudgiften nedbringes med

15-20 procent,” udtalte salgschef Jørgen

Rosenørn til pressen. ”Rengøringen starter

på tegnebrættet, og man kan vitterlig spare

mange penge, hvis byggeriet fra starten


indrettes på en sådan måde, at de moderne

rengøringsformer tilgodeses.”27

Arbejdet blev grundigt tilrettelagt for at

øge effektiviteten. Planlægningsafdelingens

specialister udførte tidsmålinger, opmålin-

ger af lokaler og kortlægning af udstyr. Den

enkelte rengøringsassistent fik udleveret en

udførlig arbejdsplan, så alle arbejdsopgaver

var beskrevet og lige til at gå til uden unø-

digt tidsspilde.

Moppen bliver født

”Så er der endelig kommet en effektiv af-

løser af spand og gulvklud – Hvor mange

husmødre ærgrer sig ikke over at ødelæg-

ge hænderne ved den hårde rengøring af

gulve, der også tager voldsomt på kræf-

terne,”28 stod der i Roskilde Dagblad 1968.

50 procent af rengøringsarbejdet bestod i at

rengøre gulve, og det ville derfor være en

stor gevinst, hvis man kunne effektivisere

denne form for rengøring.

I maj 1968 lancerede Darenas derfor

den nye ”scan-mop”, som afløser for gulv-

kluden. Med scan-moppen kunne man va-

ske gulv uden at få våde hænder. Der blev

monteret en presse på ren gøringsvognen

med vandspanden, og den nye anordning

pressede det be skidte vand ud af mop-

pen. Det rene vand i spanden ved siden af

kunne være meget varmere, da hænderne

ikke længere skulle i berøring med det. Man

dyppede blot moppen i vandet, og på bag-

siden af moppen var der en skraber, så man

kunne skrabe det overskydende vand sam-

men. Den nye moppemetode var et stort

gennembrud, da assistenterne nu kunne

udføre gulvvasken 25 procent hurtigere end

ved traditionel rengøring med vand, spand

og gulvklud.29

Væg-til-væg tæpper tur-returBoliger og kontormiljøer gennemgik en ri-

vende udvikling i 1960’erne. En af de nyeste

tendenser var, at væg-til-væg tæpper blev

moderne. I rengøringsselskabet glædede as-

sistenterne sig over, at tæpperne, der kunne

støvsuges, var hurtigere at rengøre end hår-

de gulve. En af datidens undersøgelser vi-

ste også, at tæpper generelt var renere end

træ- eller linoleumsgulve. Tæpperne gav


”Det Danske Rengøringsselskab overlader intet til tilfældighederne, når det gælder planlægning af ren-

gøring! Alt overlades til eksperter! Herved sikres kunderne den mest fordelagtige rengøringsøkonomi,”

hed det i en reklame fra begyndelsen af 1960’erne. Først foretog planlægningsafdelingen tidsmålinger

og opmålinger af arbejdsstedet. Dernæst blev der udarbejdet udførlige arbejdsplaner for den enkelte

rengøringsassistent.


færre støvpartikler i luften, og man mente

derfor, at de gav et bedre indeklima. Det

Danske Rengøringsselskab valgte i slutnin-

gen af 1967 at satse på væg-til-væg tæpper

eller ”tekstile gulvbelægninger”, som det

hed i fagsproget.

I 1968 etablerede Det Danske Ren-

gøringsselskab i samarbejde med tæp-

pefirmaet Cubus selskabet Gulv og Væg

Service I/S. Cubus skulle montere gulv- og

vægbeklædning, specielt tæpper, og deref-

ter løbende rense tæpperne og levere ren-

gøringsmidler til kunderne. Det Danske Ren-

gøringsselskab lagde væg-til-væg tæpper

gratis på en række skoler for at få erfaringer

med tæppers betydning for rengøringen.

Senere eksperimenterede man også med

at lægge tæpper på gange og sygestuer

på hospitaler. Efterfølgende viste forskning

dog, at tæpper langtfra var mere hygiejni-

ske end almindelige gulve, og Det Danske

Rengøringsselskab og Cubus gik i gang med

at fjerne tæpperne igen.


Opfindelsen af moppen var en rengøringsrevolution. Ikke nok med at den lettede arbejdet for rengø-

ringsassistenten, der slap for at få sprukne hænder af at vride gulvklude, den lettede også arbejdsgan-

gen og øgede dermed effektiviteten. Arbejdsmiljø og rationalisering var ikke nødvendigvis modsæt-

ninger.



ISS Forskningsråd

I begyndelsen af 1970’erne blev forurening sat på

den internationale dagsorden, og hos ISS opfat-

tede man rengøring som en slags forureningsbe-

kæmpelse. På hospitaler kunne forureningen bestå

af sygdomsfremkaldende bakterier, i industrien af

skadelige kemikalier, i hjemmet og på arbejdsplad-

sen af snavs og støv. Det var derfor oplagt for Poul

Andreassen at forholde sig til rengøring i et viden-

skabeligt perspektiv. I 1972 oprettede ISS’ ledelse

ISS Forskningsråd. Rådet bestod af en række danske

forskere fra universiteter, handelshøjskoler og tek-

niske universiteter, som mødtes fire-fem gange år-

ligt. De blev delvist betalt af ISS for at gennemføre

forskningsprojekter, der knyttede sig til koncernens

arbejdsområder. Arbejdet mundede ud i adskillige

rapporter, der for eksempel indeholdt analyser af

ISS’ medarbejderskare, undersøgelser af effektivitet

og glæde i arbejdet samt udviklingen i den offentlige

sektor som kunde. En professor arbejdede med at

udvikle en rengøringsrobot, og man undersøgte også

mulighederne for at gøre rent ved hjælp af ultralyd.

I medierne blev initiativet kritiseret for at sammen-

blande private og offentlige interesser, men ISS prio-

riterede forskning og udvikling højt. Hensigten var

at bruge én procent af omsætningen på forskning,

hvilket var et højt tal i rengøringsbranchen. Der blev

også etableret samarbejder med andre organisatio-

ner i København, blandt andet Akademiet for de Tek-

niske Videnskaber og Institut for Fremtidsforskning.

ISS Forskningsråd fungerede gennem adskillige år.

Rådet gav inspiration og viden til koncernens tople-

dere og åbnede for nye idéer og produkter. For en

ekspanderende koncern som ISS var det altafgørende

at have styr på ledelsesmetoderne, og derfor indledte

koncernen i 1975 et samarbejde med American Ma-

nagement Association (AMA) om lederuddannelse

og strategisk planlægning. Efterfølgende fik dette

samarbejde større opmærksomhed end forskningsrå-

det, som langsomt gled i baggrunden.


Det Danske Rengøringsselskab satte en ære i at kunne rengøre alle overflader. Da væg-til-væg tæpper blev den store mode, voksede behovet for effektive tæpperens-

ningsredskaber.



Den 15. marts 1962 trådte den 34-åri-

ge Poul Andreassen ind ad døren som

ny direktør hos Det Danske Rengørings-

selskab, et mellemstort dansk selskab

med cirka 2.000 medarbejdere. Den 22. sep-

tember 1995 sagde han farvel til et ISS, der

havde udviklet sig til et verdensomspænden-

de imperium med godt 140.000 medarbej-

dere. ISS blev Poul Andreassens livsprojekt,

og han personificerede i sjælden grad selska-

bet, der under hans 33-årige lederskab blev

trendsættende på en lang række områder.

Stærk social bevidsthedDet viste sig hurtigt, at Poul Andreassen –

i daglig tale PA – var kommet på den helt

rigtige hylde hos DDRS. Han var opvokset i

Stubbekøbing som søn af en solid arbejder-

familie, hvor far var blikkenslager, mor var

tobaksarbejderske og tillidskvinde, og hvor

han selv startede som bybud som 9-årig.

Den baggrund skabte tidligt en stærk social

bevidsthed.

Denne ballast kombineret med Poul

Andreassens oprigtige ønsker om at højne

respekten for rengøringserhvervet, at hæve

lønningerne i branchen og at forbedre ar-

bejdsmiljøet, kom til at sætte sit stærke

præg på udviklingen i ISS gennem de man-

ge år, han var ved roret. For Poul Andreas-

sen blev rationalisering aldrig udelukkende

et spørgsmål om effektivitet og besparelser.

Han betragtede primært rationalisering som

et middel til bedre og mere skånsomme ar-

bejdsmetoder og dermed til mindre nedslid-

ning af medarbejderne i det hårde rengø-

ringserhverv.

Globalt vingefangPoul Andreassen afsluttede sin uddannelse

som maskiningeniør med speciale i rationa-

lisering i 1951. Karrieren tog hurtigt fart, og

ansættelser i en række internationale indu-

strivirksomheder – blandt andet Philips, Fer-

rometa og Remington Rand samt en læn-

gere årrække i SAS – førte ham ud i verden.

De store forbilleder og læremestre inden

for både rationalisering, arbejdsforenkling

og ledelse var fra USA, og han havde tæt

kontakt til blandt andet Stanford University

gennem hele karrieren.

Poul Andreassens globale indstilling og

udlængsel blev udgangspunkt for DDRS’

internationalisering, der for alvor tog fart

gennem 1960’erne og 1970’erne. Under

mottoet ”Man tørrer ud, hvis man sidder

hjemme ved sit skrivebord”, rejste Poul An-

dreassen verden tynd, trykkede hænder og

færdiggjorde virksomhedshandler på bag-

siden af brugte kuverter. Overalt tog han

den skandinaviske ledelsesfilosofi med sig:

Respekt og omsorg for mennesker, uddan-

nelse og en uformel omgangstone. Denne

filosofi kombineret med en stærk overbe-

visning om lokal ledelse på lokale markeder

blev en uovertruffen cocktail, der gav ISS

fodfæste overalt i verden.

Kerneforretningen er ledelseEn af de helt grundlæggende forudsætnin-

ger for Poul Andreassen og ISS’ succes var,

at han tidligt indså, at selskabets kernefor-

retning ikke var rengøring, men organisering

og ledelse af mennesker. At kunne drive en

rentabel forretning baseret på, at tusindvis

af mennesker hver eneste dag udfører en

Poul Andreassen

Portræt


service, der lever op til hver enkelt kundes

forventninger, nærmer sig et mirakel. Og vel

at mærke ikke på et begrænset antal pro-

duktionssteder, men spredt for alle vinde på

mange små og store lokale arbejdspladser

over hele Skandinavien og – med tiden –

hele verden. At kunne lede sådan en type

virksomhed er en kunst, der kræver profes-

sionelle styrings- og ledelsesværktøjer.

Denne opgave tog Poul Andreassen til sit

hjerte. Allerede i begyndelsen af 1970’erne

opererede han med begrebet ”service

management” i en dansk sammenhæng

– længe før nogen anden er hvervsleder.

Poul Andreassen var stærkt inspireret af

ledelsesprincipperne fra den amerikanske

produktionsindustri, og han omformede

dem til sit eget serviceselskab baseret på

grundbegreber som decentralisering, an-

svarsdelegering, sy stematisk kontrol, fælles

værdigrundlag og en aktiv ekspansions- og

opkøbspolitik.

Lederuddannelsen på tværs af lande-

grænser blev sat i system som noget af det

første, og kort tid efter blev den i ISS så vel-

kendte Team Planning Process skudt i gang.

Poul Andreassen lagde vægt på at møde de

lokale ledelser en gang om året for at skabe

fælles fodslag om den overordnede strategi,

så denne kunne danne rammen om udvik-

lingen af de lokale virksomheder. Og der var

ingen slinger i valsen. Hvert år blev samme

planlægningsproces gennemført i alle afde-

linger, og dette princip er ført videre i ISS

helt op til i dag og overført til mange andre

virksomheder.

Poul Andreassens indsats for at profes-

sionalisere dansk erhvervsliv blev anerkendt,

da han i 1975 blev udnævnt til formand for

det nyoprettede Dansk Management Cen-

ter. I dette regi tog han mange initiativer

til udvikling af ledelse i dansk erhvervsliv,

blandt andet bogen ”Nye perspektiver i

dansk ledelse”, der blev udgivet i 1976.

Kvalitet – at leve op til kundens forvent-

ninger – blev hurtigt et nøgleord i Poul An-

dreassens ledelsesfilosofi. Grund tanken var,

at god kvalitet fører til tilfredse kunder, der

igen fører til øget omsætning og indtjening.

Inspirationen kom denne gang fra Japan

med principper som kvalitetscirkler, løbende

forbedringer og totalkvalitet. Kvalitetsarbej-

det kulminerede i 1992, da Poul Andreas-

sen slog dørene op for ISS Quality Institute,

der skulle sikre, at koncernens Total Quality

Management (TQM) program slog igennem

i alle ISS-selskaber og til stadighed blev ud-

viklet.

For Poul Andreassen var uddannelse dog

ikke kun for ledere, men for alle medarbej-

dere. Det var ganske enkelt afgørende for

den servicekvalitet, som kunden oplevede

på den enkelte arbejds plads.

Endnu den dag i dag får Poul Andreas-

sen ekstra glød i stemmen, når han omta-

ler ”Five-Star programmet”, der kom til at

gøre en forskel for den enkelte medarbejder

rundt omkring i verden. Five-Star program-

met omfattede fem uddannelsesmoduler,

der kvalificerede medarbejderen til nye

jobfunktioner og karrieremuligheder. Et

enestående og velkomment tilbud til men-

nesker, der ofte kom fra svære kår og uden

grunduddannelse.

Allerede først i 1980’erne havde Poul

Andreassen visioner om at åbne et ISS Uni-

versity, men først i 1994 blev tanken realise-

ret som ramme om de mange omfattende

lederudviklingsprogrammer. Universitetet

fik dog en kort levetid, da det blev afviklet

kort efter hans afgang. Afviklingen var en

direkte følge af de økonomiske problemer,

der fulgte i kølvandet på selskabets krise i

USA (se kapitel 8). Men det skete ikke med

Poul Andreassens gode vilje: ”Der skete et

skift i kulturen. De solgte alt det kreative og

fremadrettede fra – universitetet, lederud-

vikling og så videre. Nu drejede det sig kun

om drift og om at spare omkostninger. Det

primære blev det finansielle. Men sådan er

det vel. Alting har sin tid, og der var brug for

noget andet. Alt beror på tiden og de rigtige

mennesker på det rigtige tidspunkt.”30

”Vor far” får altid nye idéerDer vil altid være delte meninger om en

personlighed som Poul Andreassen. Flere

beskriver ham som en stor taktiker med

udsøgt politisk sans. Et magtmenneske, der

vidste, hvad og hvem han ville og ikke ville.

Posten som første mand i et af Danmarks

mest ekspansive og eksponerede selskaber

gennem mere end 30 år har skabt både ven-

ner og fjender for livet. Men én ting går igen

i næsten alle skudsmål, og det er respekt for

hans indsats og resultater.

De fleste iagttagere og tidligere kolle-

ger karakteriserer Poul Andreassen som en

ildsjæl: Flittig, energisk, determineret og

kompromisløs i sin arbejdsindsats. En ual-

mindeligt visionær idémand og entreprenør,

dog uden den store interesse for økonomi

og finans. I hvert fald i følge ham selv. Ikke

fordi han ikke anerkendte behovet for stærk

økonomistyring i et så decentralt selskab

som ISS. Tværtimod indførte han kort tid

efter sin ansættelse i Det Danske Rengø-

ringsselskab lønsomhedsregnskabet, hvor

hver enkelt leder modtog en månedsrappor-

tering med økonomiske nøgletal til styring

af sin enhed. Desuden omgav Poul Andre-

assen sig altid med dygtige regnskabs- og

økonomifolk, der kunne tage sig af den side

af sagen.

Imens helligede Poul Andreassen sig ny-

udvikling. Han besad ikke bare evnen til at

tænke videre end de fleste, men formåede

også at fastholde og realisere sine idéer over

tid. Det var ham magtpåliggende hele tiden


Portræt

at udvikle virksomheden på alle leder og

kanter, og det var afgørende at have hele

organisationen med. Et særligt populært

middel blev hans ”Blue-sky hour” på de år-

lige interne ledelseskonferencer, hvor han

lod visionerne flyve til gensidig inspiration

for alle tilstedeværende.

En af Poul Andreassens karaktertræk i

ISS var evnen til at skabe relationer til andre

mennesker – både på gulvet og direktørgan-

gen. Denne evne udsprang af en oprigtig

interesse for andre, en god portion nysger-

righed, villighed til at dele sine tanker med

andre samt evne og lyst til at søge ny viden.

Evnen til at skabe relationer ses i de tætte

og løbende kontakter til europæisk og ame-

rikansk er hvervsliv og forskningsmiljøer. På

dansk plan var det en stor styrke for selska-

bet, at han opdyrkede tætte personlige kon-

takter i de politiske partier, i fagforeningerne,

medierne og til andre opinionsdannere samt

via de mange tillidsposter han gennem tiden

blev betroet.

Poul Andreassen rejste meget og mødte

medarbejderne, hvor de var. Både gennem

den personlige dialog og ved stormøder

kunne han begejstre, og det gjorde ham af-

holdt blandt medarbejderne.

Et andet træk ved Poul Andreassens virke

i ISS var hans afsky for bureaukrati. ISS har

derfor altid været præget af et lille hoved-

kontor og en stærk decentral kultur. Poul

Andreassen hyldede princippet om ”den ki-

nesiske mur”, hvor enhver forretningsenhed

eller nyt forretningsområde fik råderum og

frihed til at udvikle sig beskyttet fra uved-

kommende indblanding af ”muren”. Blev

resultaterne leveret, var alt i skønneste or-

den. Udeblev resultaterne derimod, kunne

man være sikker på, at der faldt brænde

ned, og eksperimentet blev efter kort tid

lukket eller omstruktureret.

Poul Andreassen blev i de første år ka-

rakteriseret som ganske krævende og utål-

modig, men blev som de fleste andre mil-

dere og rundere med årene. Mange husker

dog hans evige higen efter forandringer

som temmelig an strengende. Ikke mindst

var hans organisationsudvikling, omstruk-

turering og ud skiftning af ledere i perioder

ved at drive omgivelserne til vanvid. De hyp-

pige forandringer skyldtes dog ikke ond vilje

eller en ubeslutsom natur, men blev sat i

søen for at skabe dynamik i organisationen

og hele tiden sikre, at processer og arbejds-

gange blev forbedret mest muligt.

Poul Andreassen havde de samme kon-

tante krav og forventninger til sig selv og

lagde en personlig stil for dagen karakterise-

ret ved høj arbejdsmoral og et hæsblæsende

tempo. De mange rejser og en ledelsesstil,

der omfattede personlig involvering i store

som små beslutninger i det stadigt omsig-

gribende selskab, tærede dog på kræfterne.

Som Poul Andreassen konstaterede i 2004:

”Jeg har slidt mig selv op, men der var ikke

en dag, hvor jeg var ked af, at jeg skulle af

sted på arbejde.”31

Det store arbejdspres – kombine-

ret med en krævende post som besty-

relsesformand for den omdiskuterede

Sto rebæltsforbindelse i slutningen af

1980’erne – blev for meget for kroppen. En

udpræget forkærlighed for solid dansk mad


– inklusive wienerbrød og brun sovs – samt

de uundværlige smø ger har næppe hjulpet

på den side af sagen. Flere blodpropper og

en stor bypassoperation i 1991 fremtvang

afslutningen på Poul Andreassens rege-

ringstid i ISS.

I 1995 tog den 67-årige chef så endelig

afsked med sit elskede selskab. Men hermed

var karrieren langt fra slut. Poul Andreassen

fortsatte med bestyrelsesposter i blandt an-

det Superfos, Rock wool og A/S Storebælts-

forbindelsen. Han kom atter helt frem i me-

diernes søgelys, da han fra 1998-2000 var

formand for Det Konservative Folkeparti.


I 2004, 76 år gammel, havde Poul Andreassen trap-

pet ned på de officielle gøremål. Sammen med sin

hustru Elsa, som han havde været gift med siden

1949, nød han livet i Charlottenlund-villaen og på

talrige udlandsrejser til varmere himmelstrøg.32

Portræt


Det, der begyndte som den tidligere profes-

sionelle fodboldspiller Otto Marischkas ren-

gøringsselskab, er nu et af ISS koncernens

mest rentable selskaber.

Den tidligere landsholdsmålmand Otto

Marischka grundlagde i 1956 et lille ren-

gøringsselskab i Wien med 10-15 medar-

bejdere og et kontor på 20 kvadratmeter.

Selskabet beskæftigede sig hovedsageligt

med vinduespudsning og fik hurtigt mange

kunder. Otto Marischka havde mange gode

kontakter i behold fra sin fodboldkarriere,

og det rygtedes hurtigt, at selskabet ydede

service af høj kvalitet.

I 1971 besluttede ISS sig for at gå ind på

det østrigske marked, og det lille selskab O.

Marischka Servisystem var blevet udset som

”adgangsbillet”. Direktør Ib Goldschmidt

tog derfor til Wien for at indlede forhand-

linger med Otto Marischka. Normalt fore-

tog Ib Goldschmidt og Poul Andreassen de

udenlandske opkøb sammen, men i Østrig

skulle Ib Goldschmidt gennemføre sin første

virksomhedshandel på egen hånd.

Poul Andreassen og Goldschmidt ple-

jede ellers at agere ”good cop – bad cop”.

Goldschmidt åbnede først forhandlingerne

med en hård melding og gjorde modparten

mør. Når forhandlingerne uvægerligt gik i

stå, blev Poul Andreassen tilkaldt for at gyde

olie på vandene, give en mindre indrøm-

melse og få købet lukket. I Østrig var det et

beløb på cirka 5.000 kroner, der skilte de to

parter, og derfor måtte Poul Andreassen al-

ligevel flyve til Østrig og betale 5.000 kroner

mere, end Goldschmidt havde tilbudt.

Landsdækkende med flere servicesISS i Østrig var i den første årrække mest

aktiv i Wien og omegn under ledelse af Otto

Marischkas søn, Gerhard. Men fra midten

af 1980’erne blev selskabet landsdækkende

med en række nye distriktskontorer i an-

dre dele af landet. Først i begyndelsen af

1990’erne begyndte det at gå stærkt med

etableringen af flere services. Den stigende

offentlige interesse for miljøspørgsmål gav

anledning til at oprette en afdeling for mil-

jøservice. Snart blev der etableret afdelin-

ger for industrirengøring, fødevarehygiejne

samt serviceløsninger til hospitaler, pleje-

hjem og kurbade.

ISS i Østrig fik også til opgave at stå for

rengøring og vedligeholdelse af 40.000 lys-

signaler i Wien, hvilket var en af de mere

usædvanlige opgaver. Fleksibilitet og op-

findsomhed var nøgleord for selskabet.

Selskabet i Østrig markerede sig efter-

følgende som et af ISS koncernens mest

rentable datterselskaber. Det tegnede flere

gange et rekordstort antal nye kontrakter,

og både overskud og omsætning overgik

år efter år tidligere resultater. Samtidig blev

selskabet den førende servicekoncern af sin

art i Østrig.

ISS i Østrig blev ikke kun en succes på

det forretningsmæssige område. Selska-

bet har aldrig lidt under problemer med

at skaffe medarbejdere, der for omkring

80-90 procents vedkommende blev rekrut-

teret blandt immigranter fra Tyrkiet og det

tidligere Jugoslavien. Selskabets image er så

godt, at potentielle medarbejdere i stor stil

søger uopfordret.

Geografisk ekspansionØstrig blev også en vigtig brik i ISS’ etable-

ring i Centraleuropa. Både den geografiske


ISS i Østrig

Tema

placering og det faktum, at ISS i Østrig op-

levede succes, gjorde det oplagt at begynde

en ekspansion i Centraleuropa fra Østrig.

Første skridt blev taget i 1990 med en 75

procents overtagelse af en mindre rengø-

ringsvirksomhed i Budapest. Siden gjorde

ISS også sit indtog på markedet i Slovenien,

Grækenland, Tjekkiet, Polen, Slovakiet, Kro-

atien og Rumænien.


Kort efter ISS’ køb af O. Marischka

Servisystem i 1971 blev sønnen Gerhard

Marischka leder af ISS i Østrig. Poul

Andreassen så hurtigt poten tialet og

hentede ham til Danmark for at lære

ham op.

I Danmark oplevede Gerhard

Marischka en helt anden ledelsesstil

end i Østrig, der dengang var præ get

af en meget autoritær ledelsesstil. ”Da

jeg ankom til Danmark, blev jeg meget

forbavset over den af slappede ledelses-

stil i ISS. Folk var ikke alene utroligt

venlige, men næsten alt var åbent for

diskussion mellem ledelse og medar-

bejdere. Den form for ledelse åbnede

mine øjne, og det er den mest min-

deværdige oplevelse i min tid i ISS,”33

erindrer han.

Gerhard Marischka tilskriver Poul

Andreassens ledelsesstil stor ære for

sin egen karriere. ”Han var en stor

iværksætter og en markant leder, der

samtidig turde stole 100 procent på

mig og lod mig tage næsten alle vigtige

beslutninger i Østrig på egen hånd.

Derfor nærer jeg en dyb re spekt for

ham,”34 siger Gerhard Marischka.

I Danmark lærte Gerhard Marischka

også, at det er vigtigt at have et godt

forhold til fagforeningerne. ”Min fars

generation kunne fare i flint, når blot

man nævnte ordet fagforening. Men

det er slet ikke så svært at have et

godt og frugtbart samarbejde. Alle ISS

Østrigs medarbejdere er i dag med-

lemmer af en fagforening, og jeg kan

med stolthed sige, at der aldrig har

været konflikter med fagforeningerne,

fordi samarbejdet bygger på en form

for partnerskab,”35 husker Gerhard

Marischka, der efter mere end 30 år i

ISS går på pension i 2005.

Fodboldspillerens søn blev topchef i Østrig


1 Årsberetning for DDRS 1961.


3 Interview med Poul Andreassen, november 2004.



6 Berlingske Aftensavis, 2. oktober 1968.




10 Vestjysk Aktuelt, 6. november 1968.

11 Årsberetning for DDRS 1961.

12 Interview med Poul Andreassen, august 2004.

13 Interview med Poul Andreassen, december 2004.

14 Interview med Kjell Bård Danielsen, oktober 2004.



17 Interview med Sven Ipsen, december 2004.









26 Berlingske Aftenavis, 5. oktober 1968.

27 Vestjysk Aktuelt, 6. november 1968.

28 Roskilde Dagblad, 18. maj 1968.

29 Ringsted Folketidende, 18. maj 1968.




33 Interview med Gerhard Marischka, oktober 2004.




Kapitel 5: 1973-1983

ISS står for skud

1970’erne bød på mange protester rettet

direkte mod DDRS, da det var Danmarks

største rengøringsselskab.


ISS fortsatte sin ekspansion i 1970’ erne med store visioner og en stærk tro på fremtiden. Der blev åbnet nye selska-ber overalt i verden, og længe før alle andre tog Poul Andreassen de nyeste managementteorier i brug for at lede den internationale koncern. I Norden aktionerede kvindegrupper mod ren-gøringsassistenternes løn- og arbejdsvil-kår, mens olie krisen lagde en dæmper på væksten i hele den vestlige verden.

Oliekrisen og den følgende lavkonjunktur

gjorde 1973 til et ualmindeligt hårdt år

på de internationale markeder. Trods den

generelle afmatning fortsatte Det Danske

Rengøringsselskab imidlertid den gode ud-

vikling. Det var derfor ikke længere natur-

ligt, at moderselskabet i koncernen hed De

Forenede Vagtselskaber A/S. Vagtselskabet

kunne ikke blive ved med at rumme et ren-

gøringsselskab, der i de glade tressere var

vokset hastigt og nu var langt større end sit

moderselskab.

Udviklingen førte til, at ISS blev om-

dannet til en koncernstruktur, der minder

om den, vi kender i dag. I 1973 blev ISS A/S

gjort til moderselskab for alle 40 dattersel-

skaber med Poul Andreassen som øverste

chef, mens Niels Erik Bonnor blev admini-

strerende direktør for Det Danske Rengø-

ringsselskab.

Det var en udfordring at være et stort,

synligt og succesrigt selskab. ISS var på få

år forvandlet fra at være et relativt ano-

nymt selskab på få lokale markeder til en

af verdens største ren gøringskoncerner.

Koncernen måtte ruste sig til nye udfordrin-

ger – blandt andet offentlig kritik. Ved ge-

neralforsamlingen i 1975 forudsagde Poul

Andreassen at: ”ISS Gruppen vil være gen-

stand for opmærksomhed både på grund

af sin størrelse og de serviceområder, vi be-

skæftiger os med. Vi beskæftiger 40.000

medarbejdere, heraf 80 procent kvinder. At

1975 af FN er gjort til kvindeåret, vil heller

ikke mindske opmærksom heden.”1 Han fik

ret.

Kønskamp og klassekampSamfundene i den vestlige verden var inde

i en udvikling, der vendte op og ned på

traditionelle holdninger og værdinormer.

1960’erne og 1970’erne var årtier med

mange demonstrationer, bl.a. mod atom-

kraft og USA’s krigsførelse i Vietnam. De-

monstranterne kæmpede mod det, de så

som den rige, vestlige verdens politiske og

økonomiske undertrykkelse af de fattige

lande, og kritikken blev bredt ud til at om-

fatte hele det kapitalistiske samfundssystem

132 s Kapitel 5: 1973-1983. ISS står for skud

ISS 1973 Omsætning: 845 millioner kroner.

Samlet koncernoverskud: 13,6 millioner kroner.

Antal ansatte ved årets udgang: 38.239.

Bestyrelse: Højesteretssagfører Jonas Bruun

(formand), overlæge, dr.med. Eigil Juul Henning-

sen, direktør Ebbe Tuxen, landsretssagfører Olaf

Finsen og direktør Erland Thrane.

Koncernchef: Poul Andreassen.

Administrerende direktør i Det Danske Rengø-ringsselskab: Niels Erik Bonnor.

og dets udnyttelse af naturens ressourcer og

af mennesker.

Kvinders rettigheder var også anled-

ning til adskillige demonstrationer og hap-

penings, og ISS gik ikke ram forbi. Under

1960’ernes højkonjunktur voksede efter-

spørgslen på kvindelig arbejdskraft, og med

denne udvikling fulgte kravet om ligeberet-

tigelse, ligeløn og fri abort. Feministerne an-

fægtede de traditionelle kønsrollemønstre

og vendte sig mod det mandlige overher-

redømme, og ”rengø ringskonen” blev et

stærkt symbol på den undertrykte kvinde i

de følgende års kvindekamp.

I Sverige blev tingene sat på spidsen i

flere bogudgivelser. I 1970 udkom bogen

”Rapport fra en gulvspand” af Maja Ekelöf

og i 1973 ”Du ville græde, hvis du vidste” af

Margit Paulsen og Sture Andersson. Bøgerne

gav detaljerede skildringer af rengøringsas-

sistenternes arbejdsvilkår og triste tilværel-

ser. De medførte hver især en omfattende

debat i Sverige og Danmark om forholdene

for de kvinder, der på grund af manglende

uddannelse og dårlige sociale forhold havde

valgt at tage rengøringsarbejde.

Beskyldningerne mod de store rengø-

ringsselskaber var alvorlige. Særligt forfat-

terne til ”Du ville græde, hvis du vidste”

langede hårdt ud efter de store entreprise-

rengøringsselskaber. Man kunne bl.a. læse

følgende i bogen: ”I effektivitetens og ratio-

naliseringens hellige navn er mere og mere

af rengøringsarbejdet efterhånden blevet et

entre prisejob. Det vil kort og godt sige, at

direkte antagne rengøringsarbejdere er ble-

vet sagt op, og rengøringen er over gået til

et rengøringsselskab. Overgangen medfører

en direkte forringelse af rengøringsarbej-

dernes arbejdsvilkår og må på længere sigt

også indebære en klar forringelse for den

virksomhed eller forvaltning, der udlicite-

rer sin rengøring. De eneste, der tjener på

overgangen – og tjener unormalt godt – er

ejerne af rengøringsselskaberne.”2

I Det Danske Rengøringsselskab kun ne

man ikke genkende det billede, der blev

tegnet af rengøringsselskaberne. De to bø-

ger blev ivrigt diskuteret ikke mindst i med-

arbejderbladet Indenfor Mu rene, hvor de to

tillidsrepræsentanter Alice Høeg Nissen og

den senere formand for Kvindeligt Arbej-

derforbund, Lillian Knudsen, afviste ankla-

gerne. ”Oplysningerne er misvisende, og de

tager først og fremmest det negative frem

og glemmer alle de positive sider,”3 lød det.

”Kritikken blev simpelthen ulidelig at

høre på, for vi var alle glade for at arbejde

hos DDRS. Vi havde en god tone og prøvede

at forsvare vores arbejdsplads,”4 husker Lil-

lian Knudsen.

Ledelsen i DDRS måtte erkende, at be-

grebet entrepriserengøring mødte mod-

stand mange steder. Man forsøgte derfor

gennem breve til kunder og pressen at

gøre opmærksom på, hvad ISS selskabet

som professionelt ren gøringsselskab kunne

tilbyde i forhold til det, der blev beskrevet

som ”den gode gammeldags og lykkelige

rengøringskone”.

Ét af de selskaber, som fik omtale i bo-

gen ”Du ville græde, hvis du vidste”, var

Sveriges største selskab ASAB, som ISS eje-

de fifty-fifty med Electrolux. Bogen gengav

udtalelser fra rengøringsassistenter, som

hævdede, at ASAB skruede tempoet i vej-

ret, trykkede lønnen i bund og reducerede

arbejdstiden til under 14 timer ugentligt, så

Kapitel 5: 1973-1983. ISS står for skud s 133

de ansatte ikke kunne tjene nok.

Det svenske oprørRengøringsassistenterne var for alvor ved

at blive en organiseret gruppe, og fagfor-

eningernes magt steg gennem 1970’erne.

I slutningen af 1974 kom svenske ASAB i

strid modvind. Dagbladet Information skrev:

”Mandag den 19. november 1974 stemp-

lede Ella Eriksson sig ind på fabrikken lidt i

syv. Sådan som hun altid har gjort hver ar-

bejdsdag i 11 år. Alligevel blev det ikke no-

gen helt almindelig dag. I stedet for at gå

til vaskehallen, hvor hun plejer at gøre rent,

satte hun sig sammen med sine arbejdskam-

merater. De lod spande og gulvskrubber stå

og begyndte at tale sammen. Sveriges første

store kvindestrejke var begyndt.”5

Ella Eriksson var 50 år og fra den midts-

venske industriby Borlänge, hvor hun gjorde

rent ved det svenske jernværk. Hun var an-

sat i ASAB, og hun var en af 400 rengørings-

assistenter ved jernværket, der de følgende

tre måneder strejkede på skift. Ella Eriksson

og hendes kolleger mente at have rigeligt

med grunde til at råbe vagt i gevær: Lønnen

var for lav, ledelsen havde skåret for meget

ned i timetallet, og arbejdspresset var alt

for hårdt. Desuden var ren gøringsarbejdet

fysisk nedslidende og foregik iført hjelm og

høreværn i støj fyldte og støvede produkti-

ons- og knusehaller.

Men nu havde assistenterne fået nok! I

de følgende uger gik flere og flere ASAB-

ansatte i sympatistrejke med kollegerne i

Borlänge. I december 1974 kom turen til

rengøringsassistenterne ved Kiruna-gruben

– verdens største underjordiske mine. Da

minearbejderne valgte at strejke i sympati

med rengøringsassistenterne, truede det

hele produktionen i de svenske jernminer.

Rengøringsassistenterne rejste krav om fem

kroner mere i timen og stop for nedskærin-

ger i timetallet.

Det var en af de første større kvindeak-

tioner i Sverige, og der blev rejst en alvorlig

kritik af rengøringsselskaberne for at under-

betale og udnytte de ansatte. De strejkende

havde både pressen, den svenske befolk-

ning og adskillige kvindegrupper fra hele

Europa på deres side.

Alt imens de svenske jernminer flød

over med skidt, var ASAB ved at drukne i

dårlig presseomtale. Da debatten nåede sit

højdepunkt i december 1974, skrev den ad-

ministrerende direktør for ASAB, Lennart

Angeby, et brev til kunder og presse. Her


ISS’ delvist ejede svenske selskab ASAB kom for alvor i strid modvind, og krisen gav genlyd i hele Nor-

den. ISS solgte sin ejerandel af ASAB fra i 1977 og vendte først tilbage på det svenske marked i 1988.


slog han fast, at strejker var en almindelig

del af aktionsbilledet i Sverige, og at selve

sagen var blevet slået alt for stort op i for-

hold til de reelle omstændigheder. Men han

gjorde også indrømmelser, og ASAB endte

med at imødekomme rengøringsassistenter-

nes krav.

Solidaritet med kost og spandModstanden mod DDRS og ISS stop-

pede dog ikke ved den svenske grænse. I

1970’erne var ånden fra 1968 for alvor slået

igennem, og kvindesagen vandt stadig mere

gehør. Mange kvinder begyndte at spørge

sig selv, hvorfor det lige præcis var dem, der

måtte tage til takke med rengøringsarbej-

det. Svarene lød oftest, at ”det traditionelt

er kvinder, der gør rent,” at ”kvinder har

ofte kun mulighed for at tage arbejde nogle

timer morgen, aften eller nat, hvor manden

kan passe børnene,” at ”kvinder skal ofte

kun supplere mandens indtægt,” samt at

”de ufaglærte kvinder ofte ikke tør påtage

sig andet arbejde.”6

Der blev afholdt rigtig mange aktioner

og møder for kvinder i rengøringsbran-

chen midt i 1970’erne. Aktionsgrupper som

”Rengøringskvindernes Solidaritetsgrup-

pe” og ”Kvindegruppen Kost og Spand”

gjorde sig gældende i den offentlige debat

og på arbejdspladserne. Grupperne invite-

rede også til møder med dagsordener som

”Møde om rationalisering blandt rengø-

ringspersonale – hvordan er forholdene på


Teatergruppen Amazonerne opførte gen-

nem 1976 stykket ”Hun duede ikke”, der

handlede om rengøringsassistenternes ar-

bejdsforhold. Ved alle forestillinger blev de

deltagende kvinder tilbudt gratis pasning af

deres børn.


din arbejdsplads?” og ”Skal vi arbejde mere

for den samme løn?”. I samme periode

turnerede teatergruppen ”Amazonerne”

Danmark tyndt med deres stykke “Hun

duede ikke”. Stykket handlede om ren-

gøringsassistenternes arbejdsforhold.

Da teaterstykket blev lanceret, blev

DDRS’ administrerende direktør Niels Erik

Bonnor interviewet om sin holdning. Han

var positiv og åbnede en dør på klem for,

at gruppen kunne opføre stykket internt i

ISS. ”Jeg forestiller mig, at vi kan prøve det

i en forsamling af vore rengøringsassisten-

ter, og hvis damerne er interesserede i det,

og synes det er en god idé, kan vi sende

forestillingen rundt i landet til opførelser

på vore større arbejdspladser med diskus-

sioner efter forestillingerne,”7 sagde han.

De aktionerende kvinder havde den

holdning, at rengøringsassistenterne

blev udnyttet af kapitalistiske mænd

til at skrabe penge ind til direktører,

aktionærer og bestyrelsesmedlemmer.

Poul Andreassens syn på sagen var imid-

lertid, at en kommercialisering og rationali-

sering af rengøringsarbejdet tværtimod var

nødvendig for at hæve rengøringsassisten-

ternes lønniveau og arbejdsforhold: ”Hvad

lønnen angår, følger vi naturligvis indgåede

overenskomster og samtlige ISS-rengørings-

medarbejdere i Danmark er omfattet af disse

overenskomster. I samråd med fagforenin-

gerne har vi gjort et stykke seriøst arbejde

for at forbedre indtægts- og arbejdsforhold,

og Danmark er i dag lønførende internatio-

nalt inden for ren gøringsområdet,”8 sagde

han.

Svar på tiltale Kvindernes oprør kom bag på Det Danske

Rengøringsselskab, ligesom det overraskede

virksomheder og virksomhedsledere overalt

i Danmark og i den vestlige verden. ”Prote-

sterne kom helt bag på os. Vi var jo slet ikke

opdraget til ligestilling. Vi fik virkelig noget

at se til – ikke bare på arbejdspladsen, men

også derhjemme. Min kone var ansat på


Med navne som

”Kvindegruppen Kost og

Spand”, ”Aktive Rengø-

ringsgrupper” og ”Ren gø-

ringskvindernes Kamp fond”

aktionerede kvindegrupper

i hele Danmark mod det, de

opfattede som ”undertrykte

kvinders forhold”. Brochu-

rer og andet protestmateri-

ale blev udarbejdet hjemme

på køkkenbordet.


Mænd kunne også gøre rent i 1970’erne –

de fik dog betegnelsen sanitører.


Den Kongelige Porcelænsfabrik, og hun var

en af dem, der pludselig strejkede og sad

med lilla ble om hovedet og malede mussel

på paptallerkener midt på strø get,”9 husker

koncerndirektør Flemming Schandorff, ISS,

der på det tidspunkt var ansat som afde-

lingsleder i Det Danske Ren gøringsselskab i

Gentofte Kommune.

ISS’ ledelse mente, at vanskelig hederne

med ligestilling ikke udelukkende kunne

lægges rengøringsbranchen til last. Men

da ISS typisk var blandt de største rengø-

ringsselskaber i de lande, hvor koncernen

opererede, blev den ofte betragtet som eks-

ponent for hele branchen, selvom de fær-

reste inden for selskabet kunne genkende

det billede, som blev tegnet af koncernen i

offentlig heden.

”Jeg vidste, at vi havde mange glade og

tilfredse medarbejdere. Derfor var medie-

stormen ikke stressende eller ubehagelig.

Tværtimod kunne jeg godt lide fejden og

debatten. Vi fik stillet en diag nose, og vi fik

et grundlag at diskutere personalepolitik ud

fra. Det gav os et skub til rent faktisk at sæt-

te gang i en masse ting, som vi burde havde

gjort tidligere,”10 erindrer Poul Andreassen.

For ham var problemerne udtryk for

manglende kommunikation. I en artikel til

dagbladet Information sagde han: ”Det er

et kommunikationsproblem, både internt

og eksternt. Det interne er jo, at offentlig-

heden ofte gør ren gø ringsarbejdet identisk

med dér, hvor man tidligere i væsentlig

grad rekrutterede arbejdskraften fra, nemlig

de dårligere stillede i samfundslagene. Ren-

gørings arbejde er et arbejde ligesom alt an-

det. Dets betydning er ikke gået op for folk,

bl.a. fordi rengøring udføres på tidspunkter,

hvor andre ikke er til stede.”11

ISS reagerede ved at sætte et internt pro-

jekt i gang, der skulle sætte fokus på Human

Resources og Public Relations. Projektgrup-

pen bestod af ledende medarbejdere fra

hele Norden, og forløbet førte til en intern

selvransagelse, hvor man erkendte, at der

var problemer: ”Men det måtte også kon-

stateres, at de intentioner, som ISS’ ledelse

har på hovedkontoret og i de respektive sel-

skaber, ikke var trængt igennem, hverken

til vore medarbejdere eller offentligheden,”

hed det i et internt arbejdsdokument.12

ISS gik desuden i gang med at foretage

en intern medarbejdertilfredshedsunder-

søgelse. Den konkluderede, at mang lende

kommunikation – både in ternt og eksternt

– var den primære årsag til medarbejdernes


Kvinderne får ligelønDet Danske Rengøringsselskabs medarbej-

dere havde diskuteret ligeløn for mænd og

kvinder siden 1950’erne, og i 1973 fik de

endelig deres ønske opfyldt. Efter adskillige

års politiske magtkampe blev der indført li-

geløn i Danmark – og det gjaldt også for

DDRS.

For løntunge og kvindedominerede selska-

ber som ISS, betød det en stor stigning i

udgifter til lønninger.

DDRS’ administrerende direktør Niels Erik

Bonnor tog aktivt del i debatten om ren gø-

ringsassistenternes arbejdsforhold.


utilfredshed. Der var ganske enkelt opstået

en intern kommunikationskløft, som blandt

andet skyldtes, at selskabet var spredt over

en stor geografi. ISS havde nu 27.000 med-

arbejdere fordelt på 10.000 arbejdspladser

fra Lapland til Brasilien. Eksternt kom pro-

blemet til udtryk ved, at rengøringsarbejdet

i offentligheden stadig blev opfattet som en

sekundær service.

Som en umiddelbar konsekvens af kritik-

ken ansatte Det Danske Ren gøringsselskab

to fællestillidskvinder. Indtil da havde vareta-

gelsen af de faglige spørgsmål været noget,

som tillidskvinderne gjorde efter arbejdstid.

De to nyansatte fik udelukkende til opgave

at formidle dialogen mellem ledelsen og

medarbejderne. Fællestillidskvinderne tog

også ud til de enkelte distrikter og lyttede til

medarbejderne, hvis der op stod problemer.

Kvalitet Efter Behov – KEBISS havde nydt godt af 1960’ernes højkon-

junktur, hvor den vestlige verden blev mere

serviceorienteret. Mange virksomheder og

offentlige sektorer koncentrerede sig om

deres egentlige arbejdsområder, som for

eksempel produktion, undervisning, handel

eller sygepleje og overlod serviceopgaverne

til specialister som ISS. ”Man kan næsten

sige, at samfundsudviklingen har skabt ISS-

koncernen. Den har i hvert fald givet selska-

berne de bedste udviklingsbetingelser,”13

sagde Poul Andreassen til dagbladet Infor-

mation i 1975.

For samfundet som helhed markerede

året 1973 afslutningen på de økonomisk

sorgløse tider. Tiden efter 1973 adskilte sig

markant fra forbrugsfesten i de glade tres-

sere. Verdensmarkedspriserne på olie gik

op, og det resulterede i prisstigninger, høj

arbejdsløshed og lav produktion. Oliekrisen

påvirkede tydeligt de vesteuropæiske øko-

nomier, og de for ringede konjunkturfor-

hold medførte et trægt marked og mange

virksomheds lukninger. For ISS medførte

oliekrisen et øget tab på debitorer og en

langsommere udvikling på mange europæi-

ske markeder. Nogen katastrofe blev krisen

dog ikke.

Krise eller ej – servicesamfundet og ISS

fortsatte ufortrødent sin vækst og udvikling

efter 1973. Kunderne stillede fortsat krav

om billigere rengøring uden forringelse af

serviceniveauet, og kravet til ISS’ ledelse var

derfor fortsatte produktivitetsforbedringer.

Det var ensbetydende med en større grad

af industrialisering, mekaniseret service,

uddannelse af medarbejderne samt rengø-

ringsassistenter, der måtte arbejde hurtigere

og mere systematisk.

Intervalrengøring var et led i den højere

produktivitet, hvor assistenterne ikke gjorde

rent præcis de samme steder hos kunderne

hver dag. Prisen på de enkelte opgaver blev

fastsat efter faktorer som bygningens alder

og tilstand, gulvbelægningen, antallet af

møbler og rengøringens grundighed. Idéen

blev officielt præsenteret for ISS’ kunder i

1975 under navnet Kvalitet Efter Behov

(KEB). Til stor glæde for kunderne gav det

besparelser i prisen på mellem fem og 20

procent.14

Momsen ændrer markedet for offent-lig rengøring ”Vi har haft et godt møde, og momsen er

nu sikret.”15 Sådan sagde en glad direktør

Niels Erik Bonnor, da han i 1974 vendte



ISS’ fik stadig flere offentlige kunder. Årsagen var ikke mindst, at det offentlige i 1975 blev pålagt moms af det rengøringsarbejde, som de selv udførte.

Her ses DDRS’ rengøringsassistenter på Ringsted Sygehus i 1975. ISS holdt i 2005 40 års jubilæum på Ringsted Sygehus.


tilbage efter et møde med den danske re-

gering, hvor momsen var blevet indført på

offentligt rengøringsarbejde. Bonnor havde

gennem længere tid lavet politisk lobbyar-

bejde for at få udlignet den konkurrencefor-

vridning, der lå i, at rengøringsselskaber var

på lagt moms, mens kommunerne gik fri, når

de selv gjorde rent. Hos ISS var glæden stor,

men i det offentlige lød der et ramaskrig.

Den 1. april 1975 trådte Loven om moms på

offentligt rengøringsarbejde i kraft.

Den økonomiske lavkonjunktur ramte

også det offentlige, og når kommunerne

blev stillet over for skrappe sparekrav, faldt

valget ofte på rengøringen. Ved at hyre et

privat rengøringsselskab til opgaven fik den

offentlige kunde en fast pris, der inklude-

rede løn med alle tillæg, rengøringsmidler,

maskiner, redskaber og kontrol. Dertil kom

en bedre rengøring og økonomi, fordi ren-

gøringsselskabet som specialist havde den

nødvendige viden og erfaring til at sikre den

størst mulige grad af effektivitet.

Adskillige kommuner udliciterede der-

for rengøringsarbejdet, men de kommunalt

ansatte rengøringsassistenter stejlede. De

ønskede ikke at skifte deres arbejdsplads

ud med en ansættelse i Det Danske Rengø-

ringsselskab – et tilbud som alle ansatte altid

fik når DDRS overtog andres opgaver.

Medierne slog sagerne stort op, og over-

skrifterne var ikke altid lige venlige over-

for DDRS: ”Omlægning af Skolerengøring

medfører store lønnedgange”, ”Multinatio-

nalt selskab fryses ude fra Bornholm” og ”Vi

vandt kampen om vores arbejdsplads”.

De kommunalt ansatte kvinder kæm-

pede for at bevare deres arbejdsplads, som

den altid havde været. I deres dækning kon-

kluderede nogle journalister, at DDRS’ over-

tagelse af kommunale rengøringsopgaver

betød fyringer og lønnedgang, fordi Kom-

munalarbejderforbundet sikrede en højere

timebetaling, end DDRS havde i sin overens-

komst med Kvindeligt Arbejderforbund. Det

sidste var rigtigt, men DDRS indgik altid den

aftale med assistenterne, at de ikke gik ned

i løn. Dog steg lønnen heller ikke igen, før

KAD-satsen nåede op på assistenternes hid-

tidige månedsløn.

Der var dog ingen tvivl om, at det var

en kolossal forandring for de kommunalt

ansatte kvinder at skifte arbejdsplads. Kvin-

derne havde ofte kunnet tilrettelægge ar-

bejdet, som det passede dem, og på tids-

punkter hvor de eventuelt kunne få hjælp af

deres mand eller børn. De identificerede sig

med de andre ansatte på den arbejdsplads,

hvor de gjorde rent – og det var vanskeligt

for dem at skulle indgå som en anonym del

af en større skare rengøringsassistenter. I

ISS skulle de være en del af en profes sio nel

rengøringskoncern, hvor arbejdet blev nøje

planlagt af faglærte ledere og efter detal-

jerede arbejdsbeskrivelser. Assistenterne

skulle udelukkende gøre rent i det omfang,

kontrakten foreskrev. Hang potteplanterne

med hovedet på et kontor, skulle de ikke

lige finde vandkanden frem, med mindre

det specifikt stod i arbejdsbeskrivelsen. Til

gengæld fik de langt mere ordnede og pro-

fessionelle ansættelsesforhold samt adgang

til efteruddannelse og karrieremuligheder.

Diskussionen kørte i medierne med ar-

tikler, tv-debatter og bogen ”Det handler

om menneskeværd”, der direkte handlede

om kvinder, rengøring og DDRS. I oktober

1976 gjorde dagbladet Jyllands-Posten sig


følgende overvejelser: ”Rengøring er ved at

blive noget andet, end den har været før. Det

er ved at blive et industriforetagende. En stor

del af den offentlige rengøring varetages i

dag af private rengøringsselskaber, hvor det

største er Det Danske Ren gøringsselskab, et

dansk multinationalt foretagende. Her har

man satset på at rationalisere og effektivisere

rengøringen mest muligt. Hvilke konsekven-

ser har det fået? Bliver der gjort ordentlig

rent? Hvordan er det at arbejde under et ren-

gøringsselskab – skal man have mere fart på?

Bliver det nemmere eller mere besværligt?

Og hvad med arbejdsglæden?”16

Kommunale udfordringer Debatten havde sin pris, og situationen i Det

Danske Rengøringsselskab var alvorlig, da

mange kommuner og andre offentlige kun-

der midt i 1970’erne op sagde rengørings-

kontrakter eller undlod at udlicitere rengø-

ringsarbejdet. En del kommunalt ansatte

rengøringsassistenter valgte at sige op, når

DDRS overtog arbejdet i kommunen.

Især skolerengøring var et varmt emne. I

et internt notat beskrev di strikts chef Johnny

Petersen situationen, som han så den. ”Sko-

lerne under kommunen var meget dårligt

rengjorte til trods for, at assistenterne nor-

malt havde 90 m2 pr. time. Dette skyldtes

endvidere, at de redskaber, der blev anvendt,

bestod af gulvspand og gulvklud. Mange as-

sistenter havde endvidere 6 timers arbejde

(som blev nået på 3 timer) samt forskudt

tid og anciennitetstillæg, hvilket medførte

en høj månedsløn. Det kan endvidere ikke

være rigtigt, at kommunen skal betale mere

for samme arbejde, når vi følger vor overens-

komst, og kvaliteten samtidig hæves.”17

For at sætte sagen i perspektiv, skrev

Niels Erik Bonnor ud til presse og kunder:

”Det må overlades til en personlig vurde-

ring, om for eksempel en skoles rengø-

ringsbudget skal være dobbelt så stort som

budgettet for anskaffelse af undervisnings-

materiel.”18


Glemte omverdens syn Den massive og kritiske mediedæk ning af

ISS og Det Danske Ren gørings selskab ærg-

rede ledelsen. Gennem årene havde ledel-

sen fokuseret på den interne op bygning

og ekspansion – og i en vis grad glemt om-

verdenens syn på koncernen. Nu blev man

indhentet af tids ånden, der medførte, at

mange borgere ikke blot var ekstra kritiske,

men ofte decideret fjendtligt indstillede over

for multinationale selskaber.

Poul Andreassen tog til genmæle og gik

i december 1975 direkte ind i debatten i

Børsen: ”Man har kritiseret os for at kom-

mercialisere rengøringen. Men gennem det

overskud, vi har investeret i udvikling og

metodeforbedringer, har vi betydet en mas-

se for rengøringsarbejdet. Vi ønsker at hæve

rengørings- og servicepersonalets professio-

nelle standard og lønniveau, mens de kri-

tikere, der taler rørt om den gammeldags

rengøringskone med kost og klud er med

til at holde hende i en uværdig tilstand med

alle de fysiske belastninger, som vi søger at

afskaffe. Denne professionalisme vækker

disse kritiske røster. Det er en proces, vi må

leve med, og vi må imødekomme den ved at

gøre arbejdet, så godt vi kan. Ved at skabe

respekt for arbejdet, som drejer sig om så

vigtige ting som miljø og sundhed, skaber vi

muligheder for større indtjening for service-

arbejderen.”19

Højt til loftetDet kunne være en blandet oplevelse at

være en del af ISS i 1970’erne, for rengø-

ringsassistenterne blev ofte konfronteret

med mediebilledet af den triste og un-

dertrykte rengøringsassistent. Alligevel følte

mange, at de havde et godt og betydnings-

fuldt job samt gode kolleger.

”Jobbet som rengøringsassistent var

ikke et kald, og lønnen var jo heller ikke høj

sammenlignet med andre jobs, men mit ind-


Der var skred i holdninger og værdinormer

i 1970’erne. Det enkelte menneske stil-

lede stadig større krav om meningsfyldt

arbejde, ansvar og anerkendelse. Her var

der mange, der havde meget svært ved at

se potentialet i at gøre rent, selvom mange

assistenter syntes, at de havde et dejligt job

med gode kolleger.


tryk var, at det, der virkelig betød noget for

vores fantastiske damer, var det sociale. Det

havde stor betydning for dem, at de kunne

tage på arbejde og få sludret med de an-

dre og få lukket nogle utilfredsheder ud om

svigermor eller husbonden derhjemme,”20

erindrer Poul Andreassen.

For mange medarbejdere var de timer,

de tilbragte sammen med kollegerne i

DDRS-busserne noget helt særligt. Busserne

samlede assistenterne op og kørte dem til og

fra arbejdspladsen. Indenfor Murene bragte

flere gange artikler fra busturene. Under

overskriften ”11 glade damer i bus” stod

der: ”En stor lys vogn drejer ind på motellets

parkeringsplads, og allerede inden dørene

er åbnede høres latter og hvin. Humøret er

højt, man har nogle sjove timer for sig, og

damerne griner, bare de ser på hinanden.

’Hvor bliver sex-bussen af,’ råber en yngre

mor til to, og det udløser et latterbrøl, som

var det første gang, de hørte den vits. Sex-

bussen hedder den for sjov, fordi damerne

på vej ind og hjem får snakket om så meget

fortroligt, mens strikkepindene klirrer, og de

varme termokander går rundt.”21

Den gode stemning var også kendeteg-

nende for medarbejderne på ledelsesniveau

i Det Danske Rengøringsselskab og på ISS’

hovedkontor i Charlottenlund: ”1970’erne

var nogle år, hvor der herskede en helt spe-

ciel ånd i ISS. Vi havde en følelse af, at alt

kunne lade sig gøre, og at mulighederne

var uendelige. Vi genererede mange idéer

– gode som dårlige, det siger sig selv. Men

ISS voksede, fordi vi oprigtigt var dedikerede

medarbejdere, der næsten glemte at tage

hjem om aftenen,”22 erindrer direktør Flem-

ming Scandorff.

Diversificering eller s pecialisering Ledelsen i ISS følte, at den førende position

i servicebranchen gav selskabet en særlig

mulighed for at tænke innovativt. Målet

var at kunne udbyde service i takt med – og

helst før – samfundets og er hvervslivets krav

opstod. ”Markedet stiller sine krav, men ISS

møder helst op med sine tilbud, inden de

bliver til krav. ISS kan lide at komme først,”23

sagde Poul Andreassen i 1975.

Tilbage i 1970 var Det Danske Ren-

gøringsselskab allerede godt på vej til at

specialisere sig inden for områder som fly-

service, industriservice, togservice, hospi-

talsservice og plejehjemsservice. Konceptet

med at rendyrke en række kompetencekræ-

vende serviceområder styrkede konkurren-

ceevnen, og prisen kunne sættes højere end

på den traditionelle rengøring.

Udviklingen af specialservice fortsat-

te op gennem 1970’erne. Catering var

et af de områder, hvor ISS så store ud-

viklingsmuligheder. Kantiner voksede frem

på arbejdspladserne, og forbruget af fær-

diglavet mad steg i takt med, at flere men-

nesker spiste flere måltider uden for hjem-

mets fire vægge. ISS Catering tilbød at

overtage ansvaret for kantinedrift i virksom-

heder og institutioner. Man tilbød desuden

automatservice, lige som man producerede

og leverede varm og kold mad til restauran-

ter, kantiner uden køkkenfaciliteter samt

til hjemmeboende pensionister. ”Det var

et om råde, som vi troede meget på, men

det var ikke en god forretning. Det var en

branche, som vi slet ikke havde forstand på

dengang,”24 erkender Poul Andreassen.


Et andet nyt område, som ISS opdyrkede

i 1970’erne, var linnedservice. Satsningen

foregik ikke alene i Danmark, men i hele

Skandinavien. Det skete lø bende gennem

opkøb af en række va ske rier, og udviklin-

gen kulminerede i Danmark i 1977, hvor ISS

overtog Danmarks største vaskerikoncern

Thor Vask. Direktør Flemming Schandorff

gjorde vaskerierne til en rigtig god forret-

ning.

ISS Linnedservice A/S udlejede linned og

beklædningsartikler, primært til hotel- og

restaurationsmarkedet, plejehjemssektoren

og industrien. I 1987 blev ISS Måtteservice

markedsført som en selv stændig special-

service, ligesom selskabet etablerede Dan-

marks første ”Clean Room” vaskeri, der

leverede støvfrit arbejdstøj til medicinal- og

elektronik industrien. Selskabet nåede en

milepæl i 1989, da ISS Linnedservice fik

Rigshospitalet i København som kunde.

I 1994 blev ISS Linnedvask A/S solgt fra

som led i koncernens strategi om at foku-

sere på sine kernekompetencer.

Poul Andreassen havde en urokkelig tro

på fremtiden, og der blev opkøbt mange

selskaber, også selv om det til tider gav lav-

vande i kassebeholdningen. Mottoet lød:

”Man har succes, hvis man har troen.” Det

hindrede imidlertid ikke ISS i at brænde

fingrene på selskaber og idéer, som viste sig

at være mindre succesfulde.

I oktober 1974 skrev medarbejderbla-

det Indenfor Murene, som nu havde æn-

dret navn til Indenfor, eksempelvis om en

”Epokegørende opfindelse i forureningsbe-

kæmpelse”. ISS havde etableret et selskab

for olieskaderensning, Ibka Transkemi, som

havde erhvervet rettighederne til et nyt


ISS Catering var ikke alene leveringsdygtig i både varm og kold mad til institutioner og hjemmeboende

pensionister, men kunne også stå for den fulde kantinedrift, som her i IBM’s kantine.


rensningssystem. Idéen lå i forlængelse af

den stærke miljø- og forureningsdebat, der

præge de 1970’erne, og som lagde grunden

til en aktiv græsrodsbevægelse, demonstra-

tioner mod atomkraft og ikke mindst prote-

ster mod giftgasudslippet i Seveso i Italien i

1976. Hos ISS spåede man, at markedet for

forureningsbekæmpelse ville vokse eksplo-

sivt, og det ville være en god forretning for

Ibka Transkemi, der skulle omdanne olieaf-

fald til muld gennem en biologisk proces.

Projektet viste sig dog helt umuligt, hu-

sker Flemming Schandorff. ”Vi var så enga-

gerede, at vi fuldt og fast troede på enhver

rapport, vi læste, og det produkt, vi solgte.

Først senere viste det sig, at den biologiske

transformationsproces var helt umulig, og vi

måtte lukke afdelingen ned.”25

En anden idé, der faldt til jorden, var

administrerende direktør Niels Erik Bonnors

ønske om at gå ind på håndværkermarke-

det. Han opkøbte maler- og håndværkerfir-

maer for at afprøve idéen. Men det gik ikke,

og forsøget blev opgivet efter blot to år.

ISS holdt dog stadig fast i vagtområdet.

Under navnet ISS Security sikrede selskabet

bygninger og mennesker og beskyttede

værdier ved forbrydelse, brand, ulykker og

driftsforstyrrelser. Vagt området gennemgik

i 1970’erne en stor teknisk udvikling med

mange former for elektroniske overvåg-

nings- og kontrolsystemer. I 1974 blev for-

retningen udvidet til også at beskæftige sig

med kontrol af energi og andre ressourcer

efter købet af Odin Clorius, der eksporterede

over halvdelen af sin produktion. Det var in-

gen tilfældighed, at købet skete i oliekrisens

første år, hvor den vestlige verden havde fået

en særdeles håndfast påmindelse om energi-

ressourcernes betydning og begrænsning.

ISS fylder Europakortet ud ISS købte på få år så mange udenlandske

selskaber, at koncernen allerede i 1974

var repræsenteret på alle større marke-

der i Vesteuropa. Poul Andreassen og Ib

Goldschmidt, der var direktør for Oversøisk

Division, rejste verden rundt for at se på nye

selskaber og forhandle om eventuelle op-

køb. Sekretæren hjem me i Charlottenlund

var det eneste bindeled mellem de to. Men

de havde den regel, at de altid uanset tids-

forskel skulle kunne ringe til hinanden, hvis

der skulle besvares et vigtigt spørgsmål un-

der en forhandling.

ISS begyndte altid erobringen af et nyt

land eller marked med helt eller delvist at

opkøbe et eksisterende selskab på marke-

det. Hermed sikrede ISS sig, at der fra dag

ét var både omsætning og resultater at

arbejde videre med. Efter et opkøb tog en

hær af medarbejdere fra hovedkontoret ud

til det nye selskab. I første omgang for at

tilpasse økonomistyringen, dernæst for at

sikre kvalitet og undervisning af medarbej-

derne i selskabet.

ISS’ europæiske forretning og ekspan-

sion var i 1970’erne påvirket af to forhold.

For det første skabte de internationale kon-

junkturer vanskelige vilkår for erhvervslivet.

Krisen og den tiltagende inflation medførte

mange steder økonomiske indgreb og re-

striktioner, og uroen på de internationale

valutamarkeder gjorde det vanskeligt at

fortsætte datterselskabernes udvikling.26 For

det andet var verdensbilledet i 1970’erne

stærkt præget af Den Kolde Krig og opde-

lingen mellem Øst og Vest. ISS opererede


Thor Vask bliver til ISS LinnedserviceI 1970’erne udvidede ISS sine arbejdsom-

råder med supplerende services, og i 1977

overtog ISS Thor Vask A/S. Det blev til Thor

Linnedservice, der i 1983 tog navneforan-

dring til ISS Linnedservice A/S. Formålet var

at samle alle linned- og vaskeriaktiviteter

i koncernen i et selskab, der dermed blev

Danmarks største selskab inden for sit felt.

kun vest for jerntæppet.

Trods voldsomme ødelæggelser un der

2. Verdenskrig, var Forbundsrepu blikken

Tyskland hurtigt kommet på fode igen, og

allerede før 1970 var Vesttyskland en af ver-

dens førende industrinationer. Landet hav-

de tilmed den hurtigste vækstrate blandt de

store industrilande. ISS opererede i to geo-

grafiske områder – Nordtyskland og Rhin-

landet – men fælles for begge markeder

var, at ISS havde specialiseret sig i service til

stormagasiner og supermarkeder.

Også i Spanien og Holland ekspande-

rede ISS gennem opkøb, og i slutningen af

1974 erhvervede ISS et stort fransk selskab

i Paris ved navn Clarté. Selskabet beskæfti-

gede 1.000 medarbejdere, og blandt kun-

derne var Frankrigs største hospital med

1.350 sengepladser.

I Schweiz fortsatte den positive ud vikling

med en årlig omsætningsfremgang på 40

procent, takket være de in ternationale or-

ganisationer, der holdt til i landet, hvor ISS

blandt andet indgik kontrakt med Den inter-

nationale Ar bejdsorganisation (ILO). I 1977

etablerede ISS sig i Grækenland, mens et

forsøg på at etablere sig i Mellemøsten året

efter måtte skrinlægges.

Ekspansion uden grænser Med den økonomiske afmatning i Vesten

rettede ISS i begyndelsen af 1970’erne blik-

ket mod den anden side af kloden og ud-

viklingslandene. Poul Andreassen så poten-

tialet for ekspansion og forudså en ændret

arbejdsdeling mellem de vestlige lande og

udviklingslandene. Hans tese var, at produk-

tion ville blive flyttet til udviklingslandene,

og derfor ville disse lande være nødt til at

bygge virksomheder og produktionsanlæg,

der fungerede både teknisk og servicemæs-

sigt. Det var her, ISS kom ind i billedet.

Poul Andreassen havde en stor kontakt-

flade i dansk erhvervsliv og under et møde

med ØK-direktøren Mogens Pagh, fortal-

te han ham om sine planer om at gå ind i


I 1970’erne gennemgik ISS’ vagt og sikkerhed en stor udvikling. De Forenede Vagtselskaber skiftede

i 1976 navn til Vægtergården A/S, og i 1978 fusionerede selskabet med Securitas under navnet ISS

Securitas A/S.


Australien. Mogens Pagh foreslog et sam-

arbejde, da ØK populært sagt havde know-

who, mens ISS havde know- how. Det blev til

et fifty-fifty samarbejde mellem ØK og ISS,

ikke alene i Australien, men også senere i

Østen og Brasilien. I 1973 erhvervede de to

danske sværvægtere således to brasilianske

rengøringsselskaber med i alt 1.700 ansatte,

der blev samlet under navnet ”Empressa de

Servicos Continental S/A Ltda”.

Med direktør Ib Goldschmidt i spidsen

blev afdelingen Oversøisk Division etable-

ret som en del af ISS Management med det

formål at udvikle, kontrollere og koordinere

aktiviteterne i alle ISS-selskaber uden for

Europa.

Over AtlantenDet skete ofte, at Poul Andreassen indledte

en beretning med ord á la ”jeg mødte ham

tilfældigvis på et hotel, og så faldt vi i snak.”

Det var også sådan, koncernens indtog på

det amerikanske marked tog sin begyn-

delse, da Poul Andreassen i 1978 mødte en

børsmægler ved navn Allan Newark i New

York. Han foreslog Andreassen, at ISS købte

Prudential Building Maintenance Corpora-

tion (PBM) i New York.

PBM’s vigtigste aktionær var Leo Fink, en

af de mennesker, der til fulde havde udlevet

den amerikanske drøm. Han ankom som

fattig, østrigsk jøde til USA i mellemkrigs-

årene og var begyndt med at pudse vindu-

er. Det lykkedes ham at opbygge Prudential

Building Maintenance Corporation til et af

USA’s største børsnoterede rengørings- og

vedligeholdelsesselskaber. Koncernen drev

i 1977 virksomhed over hele USA, omsatte

for 120 millioner dollars og beskæftigede


ISS koncernens stør-

relse i juni 1973. Hver

figur repræsenterede

100 medarbejdere.


ISS etablerede sig med

et rengøringsselskab

i Grækenland i 1977,

og efter blot få år var

selskabet et af landets

førende.


11.000 medarbejdere.

Under forhandlingerne tog Fink de dan-

ske ISS folk med til et parkeringshus ved

Madison Square Garden og forklarede dem,

at hver gang en bil rullede ud, trillede en

dollar ned i hans lomme. Leo Fink benyttede

sig – uden den store respekt for grammati-

ske detaljer – ofte af mundheldet: “Do you

know what is good in life? Earning money

is good, but do you know what is gooder?

Earning more money!”27

Leo Fink, som var nær de 80, var en van-

skelig herre at forhandle med. Egenrådig og

stædig, men også pålidelig og selskabelig.

Fink virkede irriteret over, at Poul Andre-

assen ville købe firmaet: “Hvordan kan De

dog få den forrykte tanke?”28, spurgte han,

mens han holdt Poul Andreassen hen. Fink

ville gerne lære denne dansker at kende, før

han overlod ham sit livsværk.

Forhandlingerne med den excentriske

ejer trak ud og blev blandt andet forhalet

af flere besøg på væddeløbsbanen. Først på

fjerdedagen blev der forhandlet seriøst, og

på femtedagen gik handelen næsten igen-

nem. Fredag den 6. oktober 1978 blev afta-

len om handlen meddelt børsen i New York

og Fondsbørsen i København.29

Købet af PBM var ikke en simpel sag. ISS

førte lange forhandlinger med Privatban-

ken (nu Nordea) om lån til finansieringen,

og rent økonomisk spændte det langstrakte

forløb og usikkerheden ben for andre inve-

steringer.

I november 1978 konkluderede Poul

Andreassen, at han alt taget i betragtning

måtte anbefale et midlertidigt stop for op-

køb. ”Desuden har vi som nævnt ikke fuldt

overblik over konsekvenserne af vores USA-

investering.”30

De første udfordringer i USADen 29. november blev der indkaldt til eks-

traordinært møde i ISS’ bestyrelse. Baggrun-

den var, at Prudential Building Maintenance

Corporation havde udsendt meddelelse om,

at koncernen havde mod taget et ekstra

skattekrav på 3,2 millioner dollars for årene

1974 og 1975.

Meldingen fra USA kom som et stort

chok for ISS, da skattekravet ville betyde

et stort underskud allerede i det første år

med det nye selskab. Finansdirektør i ISS

Ulf Søgaard og Poul Andreassen fløj samme

dag over Atlanten til nye forhandlinger om,

hvorvidt ISS skulle be holde selskabet eller

hæve handlen.

Leo Fink nægtede at mødes med Poul

Andreassen og Ulf Søgaard og henviste til

sin advokat, der opfordrede ISS til at annul-

lere handlen. Så ville alle være ude af proble-

merne. Andreassen tænkte sa g en igennem

og drøftede den med ISS’ egne advokater.

Det stod klart for dem, at der ikke var nogen

mulighed for at trække aftalen tilbage uden

at pådrage ISS en alvorlig juridisk risiko.

Hjemme i Danmark ventede en nervøs

bestyrelse på forhandlingsresultatet. Ulf Sø-

gaard husker, hvordan han og Poul Andre-

assen vandrede rundt i New Yorks tomme

gader indtil klokken 2 om natten, hvor de

som følge af tidsforskellen endelig kunne

ringe hjem til Danmark og få bestyrelsens

endelige godkendelse til at fastholde købet.

I årsberetningen for 1979 stod der: ”Kø-

bet af aktiemajoriteten i det børs noterede

Prudential Building Main tenance Corp. i ja-

nuar 1979 var den største en keltinvestering,


ISS-koncernens organisering

Kilde: ISS’ Arkiv

ISS hidtil har foretaget.”31

Hvordan organiseres 41.000 medarbejdere? Med ISS’ kraftige ekspansion fulgte et øget

behov for organisationsudvikling, for det var

sin sag at lede en koncern, der nu var oppe

på 41.000 medarbejdere. Det var vigtigt

for Poul Andreassen at opbygge en effektiv

organisationsstruktur, og han tænkte visio-

nært. Organisationen skulle ikke blot tilpas-

ses selve selskabets udvikling, efterhånden

som det voksede. Strukturen skulle være

sel ve drivkraften i koncernen.

Det var en vision, der både gav dyna-

mik og turbulens i ISS. Med halvandet års

mellemrum blev der gennemført or ga-

nisationsomlægninger og flyttet rundt på

medarbejderne. Ingen fik lov til at finde

sig til rette i en statisk organisation, og det

medførte ikke udelt begejstring. ”Nu har PA

fået helt nye idéer. Vent bare, i næste uge

ændrer han organisationsplanen. Vi kan lige

så godt pille navneskiltene af døren med det

samme,” sagde en medarbejder i 1974.32

Kommentaren var ikke helt ved siden af, for

ulempen ved de mange organisationsæn-

dringer var nogle gange forvirring.

En anden organisationsændring, der

skabte kaos, var indførelsen af den så kaldte

Matrix-organisation. Den fik dog kun et kort

liv. Matrix-organisationen blev indført for at

skabe videndeling på tværs af selskaberne,

men uklare referenceforhold gjorde organi-

sationsformen ubrugelig. “Vi havde meget

ofte strukturændringer, hvor posen blev

rystet, og vi ikke helt anede, hvor vi kom

til at sidde. Min kollega blev for eksempel

udnævnt til vicedirektør to gange. Men den

værste, vi prøvede, var Matrix-organisatio-

nen. Her var alt et stort kaos. Ingen vidste

hvem de refererede til, og alle endte med

at ringe til Poul Andreassen,”33 husker Lise

Friis, tidligere økonomidirektør i ISS.

Poul Andreassen indså hurtigt, at den

var helt gal med ansvarsfordelingen i Ma-

trix-organisationen. Så efter et halvt år var

firmaet tilbage i den gamle organisations-

struktur med de uløste problemer omkring

formidling af viden og know-how mellem

selskaberne.

Videncentret ISS Management Som det eneste selskab i sin branche, brugte

ISS cirka 20 procent af koncernens samlede

overskud til driften af et videncenter, der

skulle generere know-how og styre kon-

cernens udvikling. Videncentret var en vi-

dereudvikling af de tanker, som C.L. David


Købet af det amerikanske selskab Prudential

Building Maintenance Corporation var et

stort spring for danske ISS. Selskabet stod

blandt andet for ren gøringen af National

Tennis Center. Det var her tennisturneringen

US Open fandt sted, som årligt krævede 180

rengøringsmedarbejdere døgnet rundt i ti

dage.


havde om at op rette en researchafdeling,

der skul le være det innovative kraftcenter,

som resten af koncernen kunne trække på.

Målsætningen bag oprettelsen af ISS

Management i 1973 var klar. En af koncer-

nens vigtigste konkurrenceparametre var at

være på forkant med samfundets udvikling

og tilbyde kunderne nye serviceydelser, før

kunderne selv erkendte behovet for dem.

Det var Poul Andreassens ønske, at ISS Ma-

nagement skulle fungere som et centralt

udviklingsla bo ra torium, hvorfra dattersel-

skaberne mod tog nye produkter og idéer til

at forbedre management og servicekvalitet.

Den viden, som fandtes i koncernen, skulle

spredes systematisk til resten af koncernen.

Alle selskaber i koncernen betalte derfor li-

cens til ISS Management A/S.

Men et var teori, noget andet var prak-

sis, forlød det efterfølgende fra den senere

direktør i ISS Danmark, Sven Ipsen: ”I 1973

etableredes ISS Management. En organisa-

tion som gennem 8-10 faglige specialister

skulle sikre, at alle ISS selskaber var blandt

de fremmeste i de enkelte lande. Det var en

rigtig ingeniørtankegang: Men viden spred-

te sig ikke fra dem, for de havde ikke ”fing-

rene i mulden”. De stod ikke regelmæssigt

over for hverdagens driftsproblemer og krav

fra kunder og medarbejdere. Det blev derfor

også lidt af en plage at have dem rendende

i de danske selskaber. De vidste ikke hvilken

viden, de skulle samle op. I stedet fik de ud-

leveret rapporter og manualer i massevis.”34

Modellen med ISS Management fun-

gerede ikke. Afdelingens ansatte mis tede

hurtigt følingen med lønsomheden i de

projekter, de beskæftigede sig med, og

ISS Management kom derfor primært til at

fungere som formidler af kontakter mellem

de medarbejdere, som manglede viden, og

dem som havde viden.

Det var også konklusionen i en ekstern

rapport udarbejdet af Stanford Research

Institute: ”Det er samtidig problematisk,

at ISS Management modtager royalties fra

virksomheder for know-how, efterhån den

som flere produkter og services tilføjes.

Know-how eksisterer i virksomheden selv,

og ikke hos ISS Management. Derfor føler

flere selskaber sig uretfærdigt behandlet,

når de skal be tale for den ekstra ydelse.”35

ISS Management blev nedlagt i 1979.

De hyppige organisationsskift fortsatte

langt ind i 1980’erne i takt med, at koncer-

nen voksede år for år. Organisationsskiftene

gjorde ISS til genstand for stor opmærksom-

hed i erhvervsliv og medier. ”Jeg tvivler på,


Under de hyppige organisationsændringer i 1970’erne fik Poul Andreassen ry for at være storforbruger

af ledere. Her ses han og Waldemar Schmidt på en af ISS’ mange lederkonferencer.


hvor stor betydning den officielle organi-

sationsplan havde. Den var et idealbillede,

som over beviste organisationen om, at man

arbejdede professionelt. Men mit indtryk

var, at den virkelige organisation var base-

ret på de personlige forbindelser mellem PA

og hans ledergruppe. Det så jeg bekræftet

i mine oplevelser fra deltagelsen i strategi-

konferencen i 1974,” husker journalist Per

Thygesen Poulsen, Børsen.36

Andreassens ISS”ISS er en solstrålehistorie, og det var Poul

Andreassen, der begyndte eventyret. Han

havde en stærk vision om at skabe en pro-

fessionel, multinational, børsnoteret kon-

cern ud af arbejde med spand og klud.”37

Ordene er ISS’ mangeårige revisor, Finn L.

Meyers, men skudsmålet ligger tæt på man-

ge andres beskrivelse af Poul Andreassens

indsats for ISS.

Som koncernchef var Poul Andreassen i

en periode formand for bestyrelserne i samt-

lige danske datterselskaber, og alle større

datterselskaber refererede til ham på globalt

plan. Arbejdsbyrden var enorm. Per Thyge-

sen Poulsen fulgte ISS på nært hold gennem

1970’erne, og han bekræfter Poul Andreas-

sens store betydning for ISS: ”Han havde en

stor karisma og evne til at begejstre andre

for sine tanker. Det var koblet med en lige

så stor vilje til at lytte, hvad ikke alle karis-

matiske ledere har. Men hans personlighed

stillede også krav til medarbejderne. Hans

flyvske fantasi var hele tiden to skridt foran

alle andres, og han traf impulsivt dispositio-

ner, som derefter måtte bringes på plads af

hans medarbejdere,”38 fortalte Per Thygesen

Poulsen.

Men det var også problematisk, at én

person i den grad tegnede selskabet. I 1978

konkluderede en rapport fra Stanford Re-

search Institute om ISS’ organisation, at en

af de vigtigste udfordringer for ISS var, at

den ”nuværende position inden for service-

sektoren skyldes direktør Poul Andreassens

usædvanlige drive, gå-på-mod og ledelses-

stil. Dette one-man-show kan imidlertid

være farligt, hvis det får lov at fortsætte. ISS

har derimod brug for en mere konventionel

linje, når det gælder ledelse. Samtidig vil det

være nødvendigt at udvikle en mere uper-

sonlig ledelsesretning”.39 Poul An dreassen

havde selv blik for farerne ved, at ISS i så høj

grad var koblet til hans egen personlighed:


ISS’ finansielle opbygning pr. 31. december 1982.


”Under den første opbygning kunne det

være rimeligt at personificere koncernens

ledelse i en enkeltperson. Men nu skal vi ind

i en professionel fase, hvor det bliver klart,

at ledelsen består af andre end mig,” sagde

han.40

Direktører mødes til første strategimødeSidst i september 1974 rejste direktør Wal-

demar Schmidt fra Brasilien til Danmark.

Han fik selskab af direktør Gerhard Mari-

schka fra Østrig, direktør Antony Lane fra

Birmingham og 37 andre ISS-direktører fra

i alt 13 forskellige lande. De tog alle til Kol-

legievej i Charlottenlund for at deltage i ISS’

første strategimøde.

Baggrunden for strategimødet var beho-

vet for at udvikle ledelsen og dermed orga-

nisationen i ISS. Allerede i 1960’erne stod

det klart for Poul Andreassen, at en service-

virksomhed stillede særlige krav til ledelses-

systemer. Serviceydelser blev i modsætning

til fysiske produkter produceret samtidigt

med, at de blev forbrugt. De blev desuden

fremstillet i samspil med brugeren og kunne

ikke lægges på lager. Skulle ISS have et for-

spring i forhold til konkurrenterne, gjaldt

det om at gøre ledelsen bedre end konkur-

renternes. Kort sagt at skabe ledelse, der

matchede en servicevirksomhed.

Pioner inden for service management Da ISS i 1974 tog fat på opgaven ved det

første strategimøde, fandtes der stort set

ingen modeller for, hvordan en servicevirk-

somhed skulle ledes. Begrebet service ma-

nagement eksisterede ikke. Der var kun ma-

nagementteorier fra produkt virksomheder,

og Poul Andreassen måtte begynde fra

bunden. Biblen blev Alfred P. Sloan’s ”My

years in General Motors”, og ligesom Sloan

byggede Andreassen sin managementstil på

decentralisering, koordineret kontrol, fælles

værdigrundlag for lederne samt en aktiv op-

købspolitik.

I forbindelse med mødet indførte kon-

cernen i 1974 et egentligt strategiplanlæg-

ningssystem. Hvert af koncernens selskaber

skulle planlægge på ni om råder: Markedssi-

tuationen, økonomiske, politiske og sociale

trends, virksomhedsstrategier, udvikling af

eksisterende services, nye services, projek-

ter, organisation, investeringsplan samt nye

innovative løsninger.

Udviklingen stoppede dog ikke her. I


På billedet ses ISS’ Executive Management Committee der i 1983 bestod af (fra venstre) Sven Ipsen

(administrerende direktør for ISS DDRS A/S), Waldemar Schmidt (direktør i ISS A/S og administrerende

direktør for ISS Europa, Poul Andreassen (koncernchef og administrerende direktør for ISS A/S), Ulf Sø-

gaard (næstformand, koncernfinansdirektør og administrerende direktør for ISS Management Service-

gruppen) og Nils Erik Bonnor (administrerende direktør for ISS Securitas A/S).


foråret 1975 blev Andreassen inviteret til

en konference i American Management As-

sociation (AMA). Han var meget be gejstret

for konferencen, og fandt her yderligere in-

spiration til, hvordan ISS skulle udvikle sig.

Det blev Poul Andreassens vision, at samt-

lige ISS-ledere skulle igennem et President

Course på AMA.

Derefter gik det hurtigt. ISS indledte et

samarbejde med American Management

Association om lederuddannelse og strate-

gisk planlægning, og i december 1975 løb

det første kursus af stablen. 25 ISS-chefer

fra koncernens 50 selskaber sad på skole-

bænken i et amerikansk kursus- og ma-

nagementprogram.

I modsætning til andre internationale

selskaber lagde Andreassen vægt på, at de

udenlandske datterselskaber blev ledet af

nationale ledere, så det var vigtigt med en

vis forståelse på tværs af grænser. På AMA-

kurserne lærte lederne fra mange forskel-

lige lande at ”tale sam me sprog”. Det var

samtidig afgø rende for Poul Andreassen,

at lederrekrutteringen fandt sted inden for

koncernen, da det gav større chance for at

opnå succes.

ISS investerede hurtigt en stor del af

sin kapacitet i ledelsesudvikling. Samtidig

med at koncernen voksede, steg også be-

hovet for videreuddannelse, avancement,

udvikling og ansvar. Men for Poul Andreas-

sen handlede det ikke bare om udvikling,

vækst og tal på bundlinjen. Lederne skulle

have menneskelige kvalifikationer og være

i stand til at ska be resultater ved at arbejde

med andre mennesker. På et bestyrelsesmø-

de sag de han: ”Alting i ISS er gået meget

hurtigt, også udviklingen af nye ledere. De

skal ikke kun være teknisk dygtige, men skal

også være på et moralsk højt stade og være

loyale.”41

Poul Andreassens vision var imidlertid

ikke begrænset til ledelsesudvikling internt

i ISS. Han ydede også en stor indsats for at

gøre dansk erhvervsliv mere professionel. I

1972 blev Poul Andreassen til manges over-

raskelse formand for det nyoprettede Dansk

Management Center (DMC). Her tog han

blandt andet initiativ til at etablere en ræk-

ke klubber, hvor lederne i dansk erhvervs-

liv kunne diskutere og udveksle erfaringer.

Med Poul Andreassen som initiativtager

gennemførte DMC også projektet ”Nye

perspektiver i dansk ledelse”, hvis hoved-

konklusioner blev udgivet som bog i 1976.

Voksende behov for kapitalDet mest markante udtryk for ISS’ vækst var

omsætningen, som steg fra 845 millioner

kroner i 1973 til 1.239 millioner i 1974. Det

svarede til en omsætningsvækst på cirka

47 procent. Væksten, kombineret med den

samfundsmæssige lavkonjunktur, krævede

en nøje tilrettelagt økonomisk og finansiel

styring fra centralt hold. Hertil anvendte

ISS det såkaldte MRS-system (Management

Re por ting Sy stem), der hver eneste måned

kunne give ledelsen de oplysninger fra hvert

enkelt selskab, der var nødvendige for at

have overblik over koncernens øjeblikkelige

situation.

De mange investeringer stillede store

krav til koncernens kapitalressourcer, og da

den største del af ISS’ aktiviteter bestod af

serviceydelser, udgjorde udgifter til løn en

stor del af omsætningen. Kapitaldannelsen

var derfor væsentlig mindre end i produkti-


onsvirksomheder.

Poul Andreassen overvejede, hvordan

han skulle skaffe den nødvendige kapital til

de mange nye engagementer. Efter C.L. Da-

vids død havde Davids Fond overtaget alle

hans aktier i vagt- og rengøringsselskabet.

Med ISS’ heftige ekspansion blev fonden

med ISS’ daværende bestyrelsesformand Jo-

nas Bruun i spidsen en smule bekymret over

at have hele formuen placeret i ISS-aktier.

Fondens bestyrelse skulle naturligvis først og

fremmest sikre kunstsamlingen.

Frieri fra Sophus BerendsenI 1975 blev der indkaldt til møde i Charlot-

tenlund i Davids Fond, som fortsat havde

aktiemajoriteten i ISS. ISS havde nemlig

modtaget en henvendelse fra Sophus Be-

rendsen om samarbejde eller sågar en sam-

menslutning af de to selskaber, der havde

mange fælles arbejdsområder.

Bestyrelsesformand Jonas Bruun var ikke

begejstret, og medlem af bestyrelsen i C.L.

Davids Fond, Erik Hoffmeyer, var ligeledes

forbeholden: ”Jeg ønsker ikke at se bjørnen

æde svanen,”42 sagde han med hentydning

til, at Sophus Berendsens logo var en bjørn.

Altså var sagen afgjort.

ISS bliver børsnoteretPoul Andreassen foreslog i stedet, at ISS’

aktier blev børsnoteret, og det vakte bifald.

Ved en børsnotering kunne Davids Fond få

frigjort kapital til at investere i lettere om-

sættelige værdipapirer, fast ejendom og

kunst. Og ISS kunne lettere skaffe midler til

fortsatte virksomhedsopkøb ved at udstede

nye aktier.

Børsintroduktionen fandt sted på Kø-

benhavns Fondsbørs i maj 1977 i Christian

IV’s gamle børsbygning. Poul Andreassen

og Jonas Bruun mødte velforberedte op

til mødet, hvor Andreassen sædvanen tro

skulle besvare spørgsmål og redegøre for

selskabets økonomi. Der blev solgt 12 mil-

lioner B-aktier til kurs 250. Aktiekursen var

ved årets udgang steget til 336. To år efter, i

juni 1979, blev de første ISS A-aktier noteret

på Fondsbørsen.43



Fra venstre mod høj-

re: Finansdirektør Ulf

Søgaard, Privatban-

kens di rektør Steen

Rasborg og Poul An-

dreassen ved børs-

introduk tio nen.


”ØK og International Service System etab-

lerer i fællesskab en servicevirksomhed i

Brasilien”, kunne de danske aviser meddele

i april 1973, og det var en nyhed, som dan-

skerne bed mærke i. For i det kolde nord

havde charterturismen først lige set dagens

lys med Spies og Tjæreborg, og her gik tu-

rene primært til Mallorca og Gardasøen.

Brasilien var eksotisk, og at et dansk selskab

nu skulle gøre rent et så fjernt sted, var en

nyhed.

Den 2. maj 1973 overtog ISS og ØK i

samarbejde to selskaber, ”Empressa Lim-

padora Continental Ltda.” i Sao Paolo med

1.450 ansatte og ”Servicos Continental

Ltda.” med 250 ansatte. Selskaberne blev

nu samlet under navnet ”Empressa de Ser-

vicos Continental S/A Ltda.”

Et land med fart på Waldemar Schmidt, 33 år og ingeniør, blev

ansat som administrerende direktør for sel-

skabet. Han havde siden 1969 arbejdet for

ØK i Brasilien, og efter fire ugers undervis-

ning i rengøring, organisation og finanssy-

stemer hos ISS kunne han overtage jobbet.

Rent politisk var Brasilien præget af store

omvæltninger og ustabilitet. I 1964 blev den

folkevalgte præsident Juscelino Kubitschek

afsat ved et militærkup. Kuppet blev blandt

andet gennemført med støtte fra USA,

som frygtede, at Brasilien skulle blive kom-

munistisk. Efter kuppet blev Brasilien frem

til 1985 ledet af et militært regime. Ku-

bitscheks målsætning om at gøre Brasilien

attraktiv for udenlandske investeringer blev

imidlertid videreført, og den udenlandske

kapital strømmede til. ISS og ØK så store

muligheder i markedet. ISS havde know-

how, og ØK havde know-who.

ISS’ udvikling i Brasilien var karakteristisk

for koncernens internationale ekspansion.

”Vi begyndte med at gennem gå og genfor-

handle samtlige kontrakter i selskabet, så

der kom lønsomhed. Branchen var meget

primitiv, og derfor indførte vi nye rengø-

ringsmetoder, nye produkter og økonomi-

ske styringssystemer,”44 husker Waldemar

Schmidt.

Møde mellem kulturer”ISS selskabet i Brasilien var ikke bare en ar-

bejdsplads. Det blev et familieforetagende

for min kone og jeg. Det fyldte hele vores

liv. Samtidig var det et møde med en fan-

tastisk kultur og energiske mennesker med

en meget positiv indstilling, men også med

et udpræget latinsk temperament. Vi lærte

meget af dem,”45 husker Waldemar Sch-

midt. Men ISS bragte også danske værdier

med til Brasilien. ”Det handlede om respekt

for mennesker. Som noget af det første

hævede vi de ansattes løn, og vi gav dem

sygeforsikring og andre goder. Som et in-

ternationalt selskab, der var førende i bran-

chen, gik vi i front. Vi satte en standard,

der efterfølgende var med til at præge hele

branchen.”46

Waldemar Schmidt tog tilbage til Dan-

mark i 1979 og overlod pladsen som direk-

tør for selskabet til Lars Falbe-Hansen.

Inflation og militært regime Trods mange gunstige forhold i Brasilien var

der også mere dystre sider. For det første

lå inflationen i lange perioder på mellem 25

og 100 procent. For det andet førte militær-

regimet en noget tvetydig politik. Trods en


ISS i Brasilien

Tema

interesse for de multinationale selskabers

bidrag til udviklingen, i form af tilførelse af

know-how og kapital, var regimets politik

restriktiv, og det fik mange selskaber til at

bukke under. De politiske og økonomiske

forhold gjorde landet usikkert, og ISS und-

gik bevidst at handle med den offentlige

sektor af frygt for at blive indblandet i kor-

ruption.

Succes trods voldsom inflation gennem 1980’erneISS’ virke i Brasilien var op gennem 1980’erne

præget af den voldsomme devaluering af

den brasilianske møntenhed, cruzeiro. Men

trods den voldsom me devaluering voksede

både antallet af medarbejdere, selskabets

serviceudbud og det samlede overskud. I

1986 blev ISS eneejer af de brasilianske sel-

skaber.

I 1989 blev markedsvilkårene endnu

vanskeligere som følge af en inflationsrate

på hele 1.800 procent. Den komplekse

økonomiske situation forudsatte en pro-

fessionel administration og ikke mindst en

professionel likviditetsstyring med løbende

justeringer af priser og lønninger. Det lyk-

kedes ISS i Brasilien at tackle situationen, og

i 1989 øgede selskabet omsætningen med

58 procent – et tal renset for inflation.

Opture og nedture gennem de sidste 15 år


Landskabspleje i Brasilien.

Kilde: ISS’ Arkiv

1990’erne var også karakteriseret af høj

inflation og en vanskelig politisk situation.

Det var nødvendigt med en totalomlægning

af ISS’ aktiviteter i Brasilien, hvis selskabet

skulle klare sig gennem de vanskelige mar-

kedsvilkår. I 1992 kom en ny ledergruppe

til, og en lang række serviceaktiviteter blev

solgt fra, så man fokuserede forretningen

på rengøring. Året efter indskrænkede man

desuden det geografiske marked til kun at

om fatte områderne i og omkring de befolk-

ningstætte byer São Paolo og Rio de Janeiro.

1995 blev et vendepunkt, da det endelig

lykkedes for regeringen at få kontrol over in-

flationen. Det lysnede også for ISS i Brasilien,

idet en række større forsyningsselskaber og

indu strivirksomheder blev privatiseret. ISS

Master Service, der servicerede ejendoms-

komplekser i Brasilien, udviklede et helt nyt

koncept under navnet ISS Viver Bem (Lev

Godt). Konceptet garanterede kunderne

komfort, tryghed og sikkerhed både i hver-

dagen og i nødsituationer. ISS Viver Bem var

et totalprodukt, hvor kunderne via et døgn-

åbent servicecenter havde adgang til ydelser

som bolig service (blandet andet elektrikere,

vvs-montører og tosprogede chauffører) og

livskvalitetsservice (blandt andet baby sittere

og personlige sundhedsvejledere).

Men allerede i 2001-2002 var den gal

igen. En langvarig energikrise førte til en

påbudt reduktion af energiforbruget på 20

procent, og kombineret med uro på penge-

markedet oplevede landet en svær lavkon-

junktur. Det brasilianske marked blev derfor

igen vanskeligt for ISS, og man måtte i gang

med endnu en omfattende restrukturering

af den brasilianske organisation. Den blev

fuldført i august 2003 med udnævnelsen

af André Ohl som ny landechef. Han fik as-

sistance af Luis Andrade fra ISS i Portugal.

Uddannelse af både medarbejderne og deres børnFra midten af 1990’erne blev uddannelsen

af medarbejderne intensiveret. ISS i Brasilien

lancerede i 1995 et projekt i samarbejde

med universitetet i São Paolo om at forbedre

læse- og skrivefærdigheder hos ISS-arbejds-

lederne og medarbejderne generelt. Derud-

over indgik man en aftale med den ameri-

kanske skole i Rio. Her ydede ISS økonomisk

støtte til bogindkøb og lønninger til lærerne

beskæftiget på et uddannelsesprogram for

børn fra slumkvarterer, hvor mange af ISS

medarbejderne havde deres bopæl.


1 ISS’ generalforsamling 1975.

2 Marit Paulsen og Sture Andersson, Du ville græde, hvis du vidste, 1973.

3 Indenfor Murene, nr. 3 og nr. 4 1974.

4 Interview med Lillian Knudsen, november 2004.

5 Information, 26. juni 1975.

6 Brochure fra kvindegruppe. ISS’ Arkiv.

7 Information, 30. april 1975.


9 Interview med Flemming Schandorff, november 2004.



12 Internt notat, april 1975. ISS’ Arkiv.


14 Arbejdsmiljøet i DDRS, projektarbejde, 1976-77. ISS’ Arkiv.


16 Jyllands Posten, 1. oktober 1976.

17 Notat, 6. januar 1975. ISS’ Arkiv.

18 Brev, 23. januar 1975. ISS’ Arkiv.

19 Børsen, 18. december 1975.







26 Årsberetning for ISS, 1974.

27 Hans Lyngby Jepsen, Poul Andreassen – mennesket bag ISS, 1994.


29 Kurt Boelsgaard, Nutid er allerede datid, 1995.

30 Referat af bestyrelsesmøde i ISS, 18. november 1978.

31 Årsberetning for ISS, 1979.

32 Børsen, 7. november 1974.

33 Interview med Lise Friis, december 2004.


35 Rapport fra Stanford Research Institute, 1978. ISS’ Arkiv.

36 Interview med Per Thygesen Poulsen, november 2004.

37 Interview med Finn L. Meyer, december 2004.

38 Interview med Per Thygesen Poulsen, november 2004.

39 Rapport fra Stanford Research Institute, 1978. ISS’ Arkiv.

40 Berlingske Tidende, 1978.

41 Referat af bestyrelsesmøde i ISS, 18. november 1978.


43 Indenfor Murene, nr. 6 1977 og nr. 7 1979.

44 Interview med Waldemar Schmidt, november 2004.




Kapitel 6: 1983-1993

En sund vækst

ISS’ eventyr i USA satte sit klare præg på ud-

viklingen igennem 1980’erne. Trods en række

uforudsete problemer voksede ISS Inc. og blev

efterhånden det største datterselskab i ISS-

koncernen.


ISS’ stærke internationale eks pan sion i 1970’erne blev i 1980’ erne afløst af konsolidering på de internationale markeder. Orga nisk vækst og rentabi-litet var de fremmeste pejlemærker, og ISS begyndte først for alvor på en ny opkøbsrunde igen sidst i årtiet. Et partnerskabsprogram for alle medar-bejdere satte nye standarder for at skabe tilfredshed og lo yalitet blandt medarbejderne, og der blev sat fart på udviklingen af nye services blandt andet i sundhedssektoren. Endelig var den europæiske offentlighed ef ter hånden blevet mildere stemt i spørgsmålet om udlicitering af offentlige opgaver.

Der var en god stemning omkring bordet.

Bestyrelsen var samlet til møde i maj 1983,

og på dagsordenen stod strategien for de

næste år. Der herskede almindelig tillid til

ISS’ vækst og fremtid. Man kunne heller

ikke være uenige om, at ekspansionen de

foregående år hav de været så kraftig, at ISS

nu burde satse på at styrke den eksisteren-

de forretning. Kontinuitet var nøgleordet.

Yderligere diversificering – med fokus på

nye forretningsområder eller opkøb – måtte

vente.

Bestyrelsen diskuterede blandt andet en

intern rapport, der slog fast, at de største

vækstmuligheder lå uden for Danmark. ISS

var allerede landsdækken de markedsle-

der på hjemmemarkedet, overskuddet var

pænt, og selskaberne kunne finansiere egen

vækst. Omvendt var ingen udenlandske dat-

terselskaber landsdækkende eller markeds-

ledere, og det økonomiske overskud ude-

blev. Om sætningspotentialet var højt, men

man manglede at udbygge paletten af ISS’

services i de enkelte lande uden for Dan-

mark. Derfor var bestyrelsens fokus na tur ligt

nok at styrke de lokale selskabers position

på markedet og forbedre deres lønsomhed.

Bristede forventninger i USAHavde man troet, at man kunne hvile på

laurbærrene en stund efter den problema-

tiske overtagelse af amerikanske Prudential

Building Mantainance i 1979, så blev ISS’

ledelse hurtigt klogere. Poul Andreassen

indtrådte allerede i april 1980 som formand

for bestyrelsen i det amerikanske selskab,

som skiftede navn til ISS Incorporated – eller

ISS Inc. som det blev kaldt i daglig tale. An-

dreassen brugte flere måneder i New York

162 s Kapitel 6: 1983-1993. En sund vækst

ISS 1983Omsætning: 4.749 millioner kroner.

Bruttooverskud: 221,5 millioner kroner.


Bestyrelse: Landsretssagfører Olaf Finsen (formand),

direktør Erland Thrane (næstformand), direktør Poul

Andreassen, advokat Arne Madsen, direktør Poul Ga-

arden, finanssekretær Kirsten Belter (medarbejderre-

præsentant), økonomichef Holger E. Nielsen (medar-

bejderrepræsentant) og koncernpersonalechef Bill G.

Thompson (medarbejderrepræsentant).

Direktion: Administrerende direktør Poul Andreas-

sen, Ulf Søgaard, Ib Goldschmidt og Waldemar Sch-

midt.

Koncernchef: Poul Andreassen.

på at gennemføre et meget vidtgående ra-

tionaliserings- og effektiviseringsprogram.

Skeletterne blev dog ved med at vælte ud af

skabene, og i 1981 måtte Poul Andreassen

indse, at koncernen stod over for et langt,

sejt træk, før eventyret i USA kunne leve op

til de oprindelige forventninger.

Først var der problemer med driften og

ledelsen. Det viste sig, at medarbejderne i

Prudential ikke blev uddannet, at de aldrig

blev taget med på råd og derfor heller ikke

påtog sig et personligt ansvar for deres ar-

bejde. Man stod kort sagt over for selve

antitesen af den ånd, der havde været med

til at gøre ISS til en succes, og det var nød-

vendigt at ud skifte 26 topledere samt den

administrerende direktør. ”Alt hvad jeg no-

gensinde havde læst om management kom

fra USA. Derfor var det en stor skuffelse at

opdage, at Prudential var et meget gammel-

dags ledet selskab,”1 husker Poul Andreas-

sen.

Sagførere med ondt i ryggenI sommeren 1982 dukkede endnu et pro-

blem op. Det amerikanske selskab havde

undervurderet betydningen af den vel-

kendte amerikanske nationalsport med at

sagsøge alt og alle – og især store virksom-

heder – med henblik på at opnå personlig

erstatning. Prudential var selvforsikret, men

hensættelserne til den lovpligtige ulykkes-

Kapitel 6: 1983-1993. En sund vækst s 163

ISS koncernens bestyrelse. Fra venstre: Økonomichef Holger E. Nielsen, sekretær Helle Mørck, koncernpersonalechef Bill G. Thomsen, advokat Arne Madsen, direktør

Poul Andreassen, direktør Poul Gaarden, landsretssagfører Olaf Finsen og direktør Erland Thrane.

Kilde: ISS’ Arkiv

forsikring havde de foregående fire år ikke

været store nok. Poul Andreassen, bestyrel-

sesformand Olaf Finsen og næstformand

Erland Thrane tog til New York for at danne

sig et overblik og måtte se et tab på cirka 2

millioner dollars i øjnene.2

”Det var en rystende oplevelse at være i

USA. Vi følte, at hver eneste gang vi åbnede

en skabslåge, så faldt der et skelet ud. Vi

havde vanskeligt ved at vurdere, om ledel-

sen var pålidelig, og vi var meget utilpasse

ved situationen,”3 husker Erland Thrane.

ISS Inc. udvidede herefter staben i New

York med en forsikringsekspert samt en

advokat til at føre erstatningssager. Poul

Andreassen kommenterede på skælmsk vis

den særlige amerikanske situation i Børsen i

1984: ”Vi har særligt dårlige erfaringer med

bygninger, hvor der bor mange sagførere.

Det er påfald ende, at sagførere så ofte synes

at få ondt i ryggen tre uger efter, at rengø-

ringsassistenten efter deres påstand har ef-

terladt sæbe, som gjorde gulvet glat.”4

Der kom til at gå år, før ISS vandt fod-

fæste på det amerikanske marked og kun-

ne begynde at tjene penge ”over there”. I

1985 blev der gennemført endnu en orga-

nisationsændring. For første gang indtrådte

en dansker i topledelsen, da Henrik Slipsa-

ger tiltrådte som finansdirektør. Samme år

måtte Poul Andreassen i et interview med

Berlingske Tidende erkende, at ISS ikke hav-

de haft den nødvendige viden om det nye

marked. ”Man skal gøre sit hjemmearbejde

grundigt, før man starter i USA. Vi havde

en manglende forhåndsviden om markedet


derovre. F.eks. spørgsmålet om hele forsik-

ringssiden, som jo er meget speciel i USA.

Der er nogle generelle forudsætninger, der

adskiller USA fra Europa.”5

ISS var dog ikke ene om at have van-

skeligheder med et amerikansk dattersel-

skab. Børsens Nyhedsmagasin kunne i 1986

berette om en lang række veletablerede

danske virksomheder, der alle havde tabt

millioner af kroner på deres amerikanske

investeringer.

Exit USA? I januar 1985 var Poul Andreassen igen i

New York. Han diskuterede fremtiden med

de mange lokale ledere, og deres udmelding

var klar. De tvivlede på, at det var muligt at

opnå et overskud i det nye år. ISS Inc. var

imidlertid ikke det eneste amerikanske ren-

gøringsselskab, der havde vanskeligheder.

Det gjaldt praktisk taget hele branchen, og

mange selskaber bukkede under.

På længere sigt var Poul Andreassen

imidlertid ikke i tvivl om potentialet i ISS Inc.

Men skulle man videre, blev man nødt til

at acceptere de utilfredsstillende resultater

på kort sigt. Andreassen tog derfor sagen

i egen hånd og indledte forhandlinger med

Greyhound i USA om frasalg og samarbejde

om rengørings divisionen. Forhandlingerne

strandede dog, da ISS A/S’ bestyrelse ikke

støttede idéen.6

I maj måned præsenterede ISS Inc., som

nu havde Jim Perry og Henrik Slips ager i spid-

sen, et underskud på knapt en halv million

dollars mod et forventet overskud på om-


ISS Inc. og USA’s drengespejdere gik i sep-

tember 1991 sammen om at fremme en

”Ren-By-Plan” for New York som svar på

borgmesterens appel om større frivillig ind-

sats. Et korps på 295 spejdere og 383 af ISS’

medarbejdere rengjorde på en dag fortove

og udendørsarealer for 250 husblokke midt

på Manhattan. Begivenheden vakte opsigt,

og ISS fik stor medieomtale. Desuden gav

arrangementet et håndfast resultat i form

af en kontrakt på daglig rengøring af Times

Square fra januar 1992.


trent samme beløb. Ved et bestyrelsesmøde

i ISS A/S ønskede Poul Andreassen derfor at

diskutere vækststrategi og fremtid for ISS

Inc. Han trak linjerne tydeligt op, da det syn-

tes ham helt umuligt at skabe den målsatte

vækst med den eksisterende struktur. Enten

burde ISS Inc. foretage flere opkøb med de

risici, det nu indebar. Det var en strategi, man

forfulgte hos flere af konkurrenterne. Ellers

kunne ISS lige så godt sælge en betydelig del

af aktierne i ISS Inc.7

Forslaget om salg vakte ikke begejstring

hos næstformand Erland Thrane. Det havde

kostet både tid og penge at opbygge en ad-

ministration og gennemføre organisations-

ændringer og rationaliseringer. Heller ikke

bestyrelsesmedlem Arne Madsen var meget

for at skille sig af med ISS Inc. Han mente,

at ISS med et frasalg ville lide et stort presti-

getab og afskære sig fra ”muligheden for at

operere i USA i meget lang tid fremover.”8

Man besluttede derefter at videreføre ISS

Inc.

Endelig vender udviklingen 1986 blev et vendepunkt for det amerikan-

ske datterselskab. Efter flere års anstrengel-

ser så tingene endelig ud til at lykkes. ”Vi

gik i gang med en ny strategi baseret på

både organisk vækst og akkvisitioner. Vi op-

købte flere selskaber og bredte os fra stat til

stat,”9 fortæller Erland Thrane.

Man købte nye selskaber for at styrke af-

delingerne i blandt andet Washington DC,

Philadelphia og Pennsylvania, og ISS Inc.

gav for første gang overskud. Selskabet var

repræsenteret i 25 amerikanske stater og

blev efterhånden det største datterselskab

i ISS koncernen. I 1989 var omsætningen

mere end fordoblet til 494 millioner dol-

lars, og driftsoverskuddet var steget til 18,4

millioner dollars. Især Retail Division havde

op nået en førende position på det ameri-

kanske marked med specialservices for stor-

magasiner og detailkæder.

De hvide elefanter ”Jeg er imponeret over selskabets virksom-

hed, initiativ og fremgang. Men jeg må ud-

trykke min kritik vedrørende aktiviteterne i

Frankrig, Holland og Storbritannien,”10 sag-

de en aktionær ved ISS’ generalforsamling i

1984. Kritikken var ingen tilfældighed. Både

ISS’ franske og flere andre internationale

selskaber blev internt betegnet som ”de

hvide elefanter”. Det var selskaber, der tyn-

gede koncernregnskabet med underskud.

Efter opkøbene af de to franske rengø-

ringsselskaber Clarté og La Generale i hen-

holdsvis 1974 og 1977, steg ISS’ forvent-

ninger til det franske marked. I 1978 overtog

ISS også et af landets største vagtselskaber –

La Surveillance Francaise – med hovedkontor


i Marseille. Men selv om der blev investeret

en del i at udbygge vagtselskabet, gav det

store underskud, og i midten af 1980’erne

var bestyrelsen jævnligt samlet i Danmark

til hastemøder for at drøfte forholdene i de

franske selskaber, som var særdeles alvorlige.

Situationen kulminerede dramatisk i

1987, da politiet fandt tre kilo kokain på

den franske ISS landechefs kontor – netop

mens to repræsentanter fra den danske

ledelse var i Paris. ”Jeg var i Paris med Ib

Goldschmidt for at drøfte situationen. Vi

havde netop været ude at spise, og da vi

kom tilbage, var kontoret omringet af politi.

Jeg havde været ude på en længere rejse og

havde købt en elektronisk køkkenvægt med

hjem i gave til min kone. Den fandt politiet

i min bagage, og det virkede selvfølgelig


Når klokken slog 05.00, var London Underground klar til at modtage de første af de 80.000 passagerer, der dagligt benyttede Piccadilly Circus undergrundstation. På

det tidspunkt havde ISS’ ansatte rengjort perroner og banelegemer, så alt var klart til en ny travl dag.


mistænkeligt, at en forretningsmand slæbte

rundt med sådan en, når der samtidig var

fundet narko på selskabets kontor,”11 for-

tæller Waldemar Schmidt. Han og direktør

Ib Goldschmidt måtte derfor tage med til

afhøring på politistationen, hvor det lykke-

des dem at overbevise politiet om, at de ikke

vidste det fjerneste om den franske direk-

tørs bibeskæftigelse. ”Det før ste jeg gjorde,

da jeg kom til en telefon, var at ringe til Poul

Andreassen. ”Sælg!” råbte jeg. Og det var

så, hvad vi gjor de,”12 fortæller Waldemar

Schmidt.

ISS satser på sundhedssektorenI takt med udviklingen af den vestlige ver-

dens servicesamfund gennem 1970’ erne,

var udgifterne til sygehuse kommet til at

fylde stadigt mere i de offentlige budgetter,

der i øvrigt led under manglende finansie-

ring og massive un der skud. I begyndelsen af

1980’erne ind så man, at den økonomiske

afmatning var vedvarende. Der var derfor

ingen vej uden om at spare og effektivisere

også på sygehusvæsenet. Mange pegede

på privatisering som en løsning. Fortalernes

argument var, at konkurrence både kun ne

øge produktiviteten i det offentlige og fyre

op under kedlerne i det private erhvervsliv.

Hospitalsservice var en af de specialser-

vices, som ISS satsede på at videreudvikle

i 1980’erne. Man havde gennem flere år

arbejdet med at rationalisere arbejdsmeto-

derne, udvikle stadig bedre arbejdsredska-

ber og uddanne medarbejderne med særligt

henblik på rengøring og bakteriologisk kon-

trol. ISS havde derfor et særdeles gunstigt

udgangspunkt for at gøre sig gældende i

konkurrencen om at sikre sig serviceopgaver

i sundhedssektoren.

Satsningen viste sig hurtigt at give pote

– ikke mindst i Storbritannien, der efter 2.

Verdenskrig havde overtaget den lidet mis-

undelsesværdige position som ”Europas

syge mand” – i økonomisk forstand.

Storbritannien, Thatcher og privatiseringen Som mange andre europæiske lande led

Storbritannien i 1980’erne under en lavkon-

junktur præget af store økonomiske proble-

mer og stærkt voksende arbejdsløshed. En

efter nogens opfattelse forstenet samfunds-

struktur gjorde behovet for reformer særligt

udtalte for de hårdt prøvede briter, og det

skulle med tiden vise sig at skabe nye mu-

ligheder for ISS.

Gennem 1970’erne blev Storbritannien

flere gange kastet ud i omfattende strejker,

og det kulminerede i 1979, hvor hele den

offentlige sektor nedlagde arbejdet. Samme

år vandt de konservative en jordskredssejr,

og Margaret Thatcher indtog Downing Stre-

et 10, og hun havde bestemt ikke planer

om blot at bibeholde status quo. Nu skulle

økonomien liberaliseres, offentlige virksom-

heder privatiseres, og der skulle åbnes for

konkurrence inden for hidtil beskyttede sek-

torer. Endelig var der nedskæringer i vente

på det sociale område, og private virksom-

heder skulle kunne byde ind på at levere so-

ciale velfærdsydelser.

Privatiseringen giver øgede muligheder I Storbritannien førte forsvarsministeriet an i

privatiseringen. I begyndelsen af 1980’erne

overtog ISS ikke mindre end 15 af de rengø-

rings- og vedligeholdelseskontrakter, som


var blevet udbudt. Næste mål var National

Health Service, som årligt spenderede mere

end 385 millioner pund på rengøring af ho-

spitaler. Mindre end to procent af de opga-

ver blev i 1982 varetaget af private selska-

ber, og de britiske politikere forsøgte nu at

sænke omkostningsniveauet i sundhedsvæ-

senet ved at udbyde rengøringen i licitation.

ISS var principielt rustet til at løfte opgaven,

men der skulle komme til at gå nogen tid,

før koncernen for alvor fik fodfæste.

Efter sin hjemkomst fra Brasilien i 1979

blev Waldemar Schmidt direktør for den

europæiske gruppe af ISS selskaber, herun-

der aktiviteterne i Storbritannien. ISS’ bri-

tiske selskab ISS Servicesystem Ltd. havde

på det tidspunkt hjemme i Birmingham og

beskæftigede knapt 7.000 medarbejdere.


ISS overtog i 1989 det britiske rengøringsselskab Mediclean Ltd., der havde specialiseret sig indenfor hospitalsområdet. På King Georg Hospital i Essex sørgede 300 ISS

Mediclean medarbejdere i døgndrift for, at der blev gjort rent, at patienterne og hospitalspersonalet fik mad, og at patienterne blev kørt til operation, genoptræning

etc. På billedet ses rengøringsassistent Sylvia Booth.


Waldemar Schmidt satsede stærkt på at

udbygge markedet med blandt andet hospi-

talsservice, og i 1983 etableredes dattersel-

skabet ISS Hospital Service Ltd.

”I Storbritannien blev det besluttet, at

der skulle afholdes licitation på hospitalerne

om rengøring. Selvom det i tre ud af fire til-

fælde blev de eksisterende rengøringsfolk,

der vandt licitationerne, så var det sundt

med konkurrence. Og National Health Ser-

vice sparede omkring 25 procent ved over-

gangen,”13 erindrer Waldemar Schmidt.

Men udviklingen på det britiske marked

gik trægt for ISS. I 1984 var ISS Hospital Ser-

vice Ltd. fortsat under indkøring på marke-

det, og man havde ikke opnået kontrakter,

fordi koncernens priser var for høje. Nogle

år efter blev ISS Hospital Service endda ned-

lagt som selvstændigt selskab i Storbritan-

nien.

Hvad der til at begynde med ikke lyk-

kedes for ISS, lykkedes imidlertid for andre

selskaber – blandt andre Medi clean Ltd. Me-

diclean blev etableret i september 1984 af

finansmanden Mi chael Ashcroft, der havde

store forventninger til Thatcher-regeringens

privatiseringsplaner. Mediclean fik allere-

de sin første opgave i oktober 1984, hvor

selskabet fik kontrakt på rengøring af det

520 senge store St. Helier Hospital. Efter

Medicleans overtagelse af ren gøringen be-

kendtgjorde myndighederne, at de årligt

havde sparet 840.000 pund. Kontrakten var

Medicleans gennembrud i samarbejdet med

National Health Service og blev indlednin-

gen på et langt samarbejde.

”Skulle ISS frem på det britiske marked,

var det afgørende, at vi var inden for hospi-

talsservice. Jeg havde længe haft Mediclean


I 1990 indgik ISS Inc.

en aftale om rengø-

ring af Sears Tower

i Chicago. Det var

dengang verdens

højeste bygning med

400.000 m2 fordelt

over 110 etager.


i kikkerten,”14 erindrer Waldemar Schmidt. I

1989 købte ISS derfor Mediclean, og selska-

bet fik navnet ISS Mediclean Ltd. St. Helier-

kontrakten havde allerede skaffet selskabet

et godt omdømme, og herefter gik udviklin-

gen stærkt. Ved overtagelsen havde Medi-

clean ni distriktskontorer, 8.000 ansatte og

80 kunder. Selskabets service omfattede

rengøring, portørarbejde, linned service og

catering på både offentlige og private syge-

huse i omegnen af 25.000 sengepladser.

ISS Mediclean Ltd. blev på meget få år

Storbritanniens førende selskab inden for ho-

spitalsservice. Overskud og om sætning blev

ved med at vokse, typisk med 10-15 procent

årligt. Det skyldtes ikke mindst nye kontrak-

ter indgået med National Health Service efter

parlamentsvalget i 1992, hvor de konserva-

tive fastholdt magten. Administrerende di-

rektør Michael Davis forklarede selv nøglen

til succesen, som efter hans mening skyldtes:

”Lederskab, energi, humor, dygtighed inden-

for PR og kommunikation, ærlighed og en

god for ståelse for selve ideen bag det at yde

service.”15 Michael Davis brugte mere end

seks måneder årligt på at besøge kunder.

”Det er ganske enkelt ikke muligt at lede en

virksomhed som denne fra et skrivebord,”16

udtrykte han. Tankemåden lå helt på linje

med det danske selskabs indstilling, blandt

andet illustreret ved Davis’ bemærkning om

humor: ”Hvis ikke du er i stand til at have det

sjovt i dit virke, bliver du hurtigt trist at være

i nærheden af.”17

Vendepunktet i midtfirserneÅrene 1986-87 blev det økonomiske ven-

depunkt for ISS på de store udenlandske

markeder. ISS havde helt trukket sig ud af

det tabsgivende Frankrig, og investeringer-

ne i de amerikanske selskaber gav langt om

længe afkast i form af sorte tal på bund-

linien. I USA tjente ISS Inc. fire ud af fem

dollar på traditionel rengøring. Resten blev

tjent på vedligeholdelse, vagt, energikon-

trol og uden dørs vedligeholdelse. Men der

blev også afprøvet og opfundet nye services

rettet specifikt mod storbyerne. ISS Miljø-

service opstod i kølvandet på en stor debat

om de indeklimaproblemer, der generede

personalet i moderne, lufttætte bygninger,

hvor den samme luft recirkulerede i varme-

og ventilationskanalerne. ISS Inc. udnyttede

derfor markedspotentialet for indeklimaser-

vice og ventila tionsservice, og ledelsen spå-

ede endda, at det på lang sigt kunne udvikle

sig til en kerneservice.

I USA blev Henrik Slipsager, der allerede

var finansdirektør, administrerende direktør

i marts 1988. Han lagde ud med at fokusere

på uddannelse og ledertræ ning og sørgede

for, at et stort antal ledere blev introduceret

til ISS’ forretningskoncept, virksomhedsfilo-

sofi og metoder. Initiativet viste sig at have

stor gennemslagskraft, og der blev skabt

nye træningscentre, ligesom undervisnin-

gen på alle niveauer blev intensiveret.

I Storbritannien blev der tegnet nye kon-

trakter med blandt andet Heathrow Airport

og 300 offentlige bygninger i Lincolnshire

County. Samtidig var supermarkedsservice

et hastigt voksende om råde, og store kun-

der som Marks & Spencer og ASDA Super-

stores – en af Storbritanniens største detail-

kæder – lyste op på referencelisten.

Ny bølge af opkøb I Danmark begyndte medierne på ny at inte-


ressere sig positivt for koncernen, og ledel-

sen kunne lune sig ved overskrifter som ”ISS

har vind i sejlene”, og ”ISS-koncernen har

aldrig været mere succesfuld”.18

Det gik godt. I 1987 kunne ISS fremlæg-

ge sit hidtil bedste regnskab, og målsætnin-

gen om en årlig vækst i omsætningen på

15-20 procent var sågar overskredet. ”Det

skyldes vel, at vi gennem 20 år har formå-

et successivt at etablere os på de interna-

tionale markeder. Nu er vi etableret, og nu

gælder det at ud bygge disse markeder,”19

forklarede Poul Andreassen. Han troede på

en endnu lysere fremtid for ISS.

Det blev begyndelsen på en ny bølge af

internationale opkøb, som dog fokuserede

på de lande, hvor ISS allerede var etableret.

I USA købte man Macke Building Services

Inc., og i 1988 foretog koncernen den hid-

til største investering med købet af ADT’s

North American Maintenance Division med

26.000 ansatte. I Vesttyskland købte ISS i

1988 Rosenmüller, der havde 6.000 ansatte

og en om sætning på 16 millioner D-mark.

Samme år rykkede ISS atter ind på det sven-

ske marked efter 11 års fravær med købet af

Förenade Städ og Sinab med en omsætning

på tilsammen 260 millioner svenske kroner.

Dertil kom to nye vagt selskaber – et i Norge

og et i Storbritannien – samt tre vaskerier i

Holland.

Det var derfor helt i tråd med udviklingen,

da bestyrelsesmedlem Sven Riskær i 1987

konkluderede, at ”betydningen af at være

et nationalt selskab er aftagende.”20 Nu gik

det godt på de internationale markeder. Det

var ikke bare en drøm. Og udviklingen skulle

tage endnu mere fart i årene fra 1989 og

fremefter, ikke mindst påvirket af kommu-

nismens sammenbrud og beslægtede begi-

venheder som Murens fald, Den Kolde Krigs

ophør, Østeuropas åbning og Tysklands gen-

forening. Etableringen af EU’s indre marked i

1992 var bestemt heller ikke dårlige nyheder

for en international koncern som ISS.


ISS var mere end ren gøring

og sikkerhed. ISS’ teknologi-

ske division be stod i 1988 af

ISS Clorius, ISS Electronics,

ISS Videotex, der fremstil-

lede software til computere,

og ISS Data. Divisionens

samlede antal medarbejdere

ud gjorde dog kun én pro-

cent af koncernens samlede

antal.


Et sidespring – ISS satser på alarmelektronikSkulle ISS fortsat kun være en service- og

vagtkoncern, eller kunne selskabet også be-

herske andre arbejdsområder? Dette cen-

trale tema fra 1970’erne gik i høj grad igen i

1980’erne, hvor det var fristende at springe

med på den højteknologiske bølge.

I december 1987 mødtes bestyrelsen for

at diskutere strategien for 1988-2000. Besty-

relsesmedlem Arne Madsen var tilfreds med

kontinuiteten og de mange udviklingsmulig-

heder for både medarbejderne og selskabet.

Men han påpegede også, at ”ISS’ stærke si-

der historisk set altid har været inden for di-

rekte services, og at forsøg på andre områder

meget ofte har været forbundet med tab.”21

Når bestyrelsen tog temaet op, skyldtes

det, at ISS i 1984 var gået ind i en egent-

lig industriel produktion med Securitas og

Clorius. ISS Securitas havde bevæget sig fra

tyverialarmer til også at fremstille tekniske

alarmer, mens Clorius udviklede teknisk

udstyr til energistyring og energimåling. I

1985 stiftede man ISS Electronics A/S med

det formål at udvikle og producere chips til

de tekniske processer, og ledelsen spåede

området en lys fremtid. I horisonten mente

man endda at skimte en mulig omsætning

på fem milliarder kroner årligt på området.

På bestyrelsesmødet vandt Arne Mad-

sens tilbageholdende indstilling imidlertid

flertal. Ved mødets afslutning konkluderede

bestyrelsesformand Olaf Finsen, at ISS frem-

over ikke skulle satse på produktion. Det var

fortsat stifter C.L. Davids oprindelige forret-

ningsområder, rengøring og sikkerhed, der

var de sunde og overskudsgivende dele af

forretningen.

Det betød et stop for initiativer på flere

andre områder, hvor den teknologiske ud-

vikling havde fristet ISS til at udvide med nye

forretningsområder. Det gjaldt for eksempel

det såkaldte Computer Aided Services, der i

1986 var blevet udpeget som et vigtigt om-

råde for koncernen. Poul Andreassen havde

blandt andet en vision om det intelligente

hus, hvor mange services blev integreret til

”servicepakker” alt efter kundens behov.

Rengøring, sikkerhed, overvågning, vindu-

espudsning, kantinedrift og udskiftning af

lyspærer skulle alt sammen styres af et IT-

system. Men udviklingen af teknologi i den

kaliber stillede imidlertid helt andre krav til

økonomi og ledelse, end man var vant til,

og ISS havde ikke nogen decideret erfaring

på området.

”PA var lederen med de store visioner og

til tider vilde idéer. Han havde evnen til at

begejstre, og vi lod os alle forføre. Set i bag-

klogskabens lys burde vi nok have sat os ned

og tænkt nogle af idéerne til ende, før vi ka-

stede os ud i det. Men ingen blev populære,

hvis ikke de var med på planerne”, forklarer

Sven Ipsen de mange teknologiprojekter.22

Partner Programmet – ISS sætter fokus på medarbejderne Personaleudvikling blev et af de områder,

som ISS satsede på at udvikle, og i 1983 blev

Jan Rasmussen ISS’ chef for Human Resour-

ce Management. Det stærkt voksende antal

medarbejdere stillede krav til koncernen om

at sikre den enkelte medarbejders udvikling

og tilfredshed. Målsætningen i ISS var ikke

længere kun ekspansion. Nu drejede det

sig også om at styrke koncernen internt.

Arbejdsmarkedet gennemgik en udvikling,


hvor medarbejdere oftere skiftede arbejds-

plads, og konkurrencen om stabil arbejds-

kraft steg, da tilgangen til arbejdsmarkedet

blev mindre.

”Det 21. århundrede er lige rundt om

hjørnet – på godt og ondt. Robotter, High

Tech, informationssamfundet – hvad bety-

der det for mig? Det ved vi ikke. Ikke endnu.

Hvad vi ved er, at tiden op til århundrede-

skiftet bliver en periode med store udfor-

dringer og muligheder. Den største ud-

fordring bliver imidlertid ikke videnskaben

og teknologien. Det har vi sådan nogen-

lunde styr på. I en servicekoncern som vores

bliver årtiets udfordring det menneskelige

og medarbejdermæssige aspekt. Det har vi

erkendt i ISS, og derfor sætter vi nu fokus

på mennesker,”23 sagde Sven Ipsen i 1986.

Medarbejderne på gulvet var kernen i

ISS. ”De penge vi tjente, var der arbejdet

hårdt for, og det var vi alle klare over. Vi

havde respekt for de små marginaler,”24

erindrer Lise Friis, forhenværende koncern-

finansdirektør i ISS. Ønsket om at forbedre

medarbejdernes udviklingsmuligheder var

også baggrunden for, at ISS i 1986 lance-

rede Partner Programmet. Det indeholdt

fire punkter: Træning og uddannelse, med-


Management Board Committee anno 1988. Fra venstre siddende: Ib Goldschmidt (marketingdirektør), Lise Friis (finansdirektør), Poul Andreassen og Per O. Askim (divi-

sionsdirektør Skandinavien). Stående: Waldemar Schmidt (divisionsdirektør Europa), Sven Ipsen (Servi Gruppen), Jørgen Rahbek (Clorius), Ulf Søgaard (divisionschef for

sikkerhed og energikontrol), Henrik Slipsager (divisionsdirektør USA), Jan Rasmussen (Human Resources Management) og Lars Falbe-Hansen (divisionsdirektør Brasilien).


indflydelse, information og kommunikation

samt medarbejderaktier (partnerskab) i flere

omgange. Programmet kostede koncernen

115 millioner kroner, og alle datterselskaber

udarbejdede handlingsplaner for at fremme

målsætningen om at skabe til-

fredse og kvalificerede medar-

bejdere.

Medarbejderne bliver aktio-nærer Den største nyhed i Partner Pro-

grammet var medarbejderaktier,

som havde været diskuteret i

bestyrelsen lige siden 1978. ISS’

model indebar, at alle ansatte

med over to års anciennitet

kunne købe 60 aktier, som på

da væ rende tidspunkt havde en

værdi af 30-35.000 kroner, for

en pris af 6.300 kroner. Aktierne

kunne, på grund af danske skat-

teregler, først sælges igen fem

år efter. Tilbuddet blev givet til

alle ISS ’ medarbejdere internati-

onalt, men medarbejderaktierne

blev primært tegnet af danske-

re. Mange lokale, udenlandske

skattemyndigheder gjorde det

nemlig til en langt mindre at-

traktiv idé, da de betragtede det

som et skattepligtigt løntillæg.

Aktierne blev derfor beskattet af

kursforskellen på tegningstids-

punktet.

”Medarbejderaktierne var et

holdningsspørgsmål. Vi ønskede

at sende medarbejderne et sig-

nal om respekt for den indsats,

de ydede – det var trods alt dem, der skabte

bundlinjen,”25 erindrer Lise Friis. Aktierne

blev positivt modtaget. 3.645 medarbejdere

blev partnere i 1986, og det var ikke sidste

gang, man tog det initiativ. ”Du skulle have


ISS’ Partner Programmet opstod ud fra

ønsket om at forbedre medarbejdernes

udviklingsmuligheder. Centralt i projektet

var idéen om medarbejder aktier, og ISS

var således en af de første danske virk-

somheder, der tilbød sine medarbejdere

overalt i verden at blive medejere af deres


Five-Star uddannelsesprogrammet

blev udviklet af ISS i Brasilien og

senere eksporteret til USA og Asien.


oplevet pigerne, dengang de fik medarbej-

deraktier. Lige pludselig gik de op i, hvordan

rengøringsselskabet klarede sig rent økono-

misk. Det havde de aldrig gjort før. Det kun-

ne vi godt grine lidt af. Nogle mødte sågar

op på den årlige generalforsamling,”26 hu-

sker Lillian Knudsen fra det nuværende 3F.

Medarbejderaktier blev dog ikke ind-

ført uden sværdslag. Der var stor uenighed

blandt aktionærerne. Blandt andet undsag-

de en af tidens største aktionær er, Lønmod-

tagernes Dyrtidsfond, idé en. Fonden øn-

skede af ideologiske

grunde ikke at tilgo-

dese medarbejderne in-

dividuelt, men gik snarere

ind for en medarbejderfond,

der kunne eje aktier kollektivt.

Five-Star programmet giver medarbejderne

mulighed for at avancere Træning og uddan-

nelse havde altid haft høj prioritet i ISS,

men med Partner Programmet blev denne

prioritet endnu mere udtalt. Udvikling og

markedsføring af specialservices krævede

veluddannede medarbejdere, og man satte

i endnu højere grad ind med målrettede ud-

dannelsesprojekter.

Indsatsen begyndte for alvor i 1986 og

kulminerede i 1989. Det var ikke altid, at de

danskudviklede uddannelsesprogrammer

kunne overføres på andre lande, og derfor

udviklede ISS i Brasilien et særligt internatio-

nalt uddannelsesprogram for sine arbejds-

ledere: Five-Star programmet. Programmet

bredte sig året efter til USA og siden til Asi-

en og Europa. De skandinaviske lande var

undtaget, for her var der ikke tradition for

at uddele gradstegn.

De ansatte fik den første stjerne i Five-Star

programmet efter endt grunduddannelse.

Gennem videre ud dannelse kunne medarbej-

deren høste flere stjerner, som kvalificerede

til job højere i hierarkiet og dermed mulighed

for avancement. Idéen var at øge motivatio-

nen og lysten til at blive i ISS. At man samti-

dig øgede servicekvaliteten var mere end blot

et biprodukt.

ISS bliver en multietnisk arbejdspladsDer lå en voksende kommunikationsopgave i,

at ISS’ medarbejderskare gennem 1970’erne

og 1980’erne blev mere og mere multietnisk.

Ikke blot fordi koncernen var ekspanderet

geografisk, men for di indvandringen til den

vestlige verden var steget.

Udviklingen begyndte egentlig i 1960’-

erne, hvor den økonomiske vækst i Vest-

europa gjorde arbejdsløshed til et nærmest

ukendt fænomen. Velstandsstigningen gik

hånd i hånd med en betydelig man gel på

arbejdskraft, og problemet blev løst ved at

lade emigranter fra Sydeuropa overtage de

arbejdsfunktioner, som ikke kunne blive be-

sat med lokal arbejdskraft i Nordeuropa. I be-

gyndelsen kom den ekstra arbejdskraft især

fra lande som Grækenland, Italien, Spanien,

Portugal og Jugoslavien. I begyndelsen af

1970’erne ændrede immigra tionen karakter,

og nu kom der stadig flere indvandrere fra

Tyrkiet og Nord afrika.

Det var en udvikling, som ISS sporede i

alle sine selskaber i Europa. Koncernen mål-

te det aldrig direkte, men i mange selskaber

havde man nu over 15 forskellige nationa-

ISS arbejdede bevidst

med at skabe en ensartet

ydre identitet over hele

verden på uniformer,

biler og maskiner. De

danske rengøringsas-

sistenter, der 20 år tid-

ligere hav de kørt rundt

på cykler i det indre Kø-

benhavn, kørte nu rundt

i varevogne med blå ISS-

striber, og de sås både i

San Francisco, Athen og

Sao Paolo.


liteter – hvis ikke mange flere. Det var for-

holdsvis nemt for indvandrerne at få rengø-

ringsarbejde. Hos ISS stod selskabet således

selv for den uddannelse, der var nødvendig

for at udføre arbejdsopgaverne.

Det største imageaktiv Det var i midten af 1980’erne ikke noget

nyt, at man hos ISS gik op i koncernens

image. Et positivt billede i offentligheden og

overensstemmelse mellem de interne reali-

teter og de værdier, man kommunikerede

udadtil, havde været en del af dagens orden

de sidste mange år. Nødvendigheden af at

fremstå som en enhed – for eksempel ved

indførelsen af ISS-logoet i 1970 – stod også

helt klart for koncernens ledelse. Alligevel

kom det formentlig som en overraskelse for

mange, at en typisk erhvervsleder-udtalelse

som ”medarbejderne er vor største aktiv”

ikke blot var en floskel for ISS. Det var den

skinbarlige sandhed for et selskab, der le-

vede af at levere service verden over.

”Vi har fået AIM til at undersøge, hvad

der har betydning for vores image og salg.

Og vi kan godt glemme alt det om store an-

noncer og budskaber: 80 procent af den

goodwill vi høster stammer fra tilfredse

medarbejdere og kunder, der fortæller an-

dre om deres glæde ved firmaet,”27 sagde

Poul Andreassen i 1985. Det var klart for

ham, at ISS’ image var medarbejdernes an-

sigter. Det var dem, der havde kontakten til

kunderne, og som udførte service-arbejdet

og tilfredsstillede kundernes behov. Det var

derfor helt afgørende, at medarbejderne

blev holdt godt informeret om de ting, der

havde indflydelse på deres hverdag.

Information og kommunikation var da

også et af de centrale aspekter i Partner Pro-

grammet. ISS’ officielle informationspolitik

blev strammet op – både internt og eksternt.

Alle ISS’ selskaber blev påbudt regelmæs-

sigt at udgive nyhedsbreve eller magasiner

til medarbejderne, og ISS gik i gang med at

udforske andre formidlingsmuligheder som

for eksempel nyhedsprogrammer på video.

I 1989 fik de to vicedirektører Knud

Reckweg og Jan Rasmussen den idé at

lave en video med Poul Andreassen, hvor

de interviewede ham om baggrunden for

koncernens succes. Resultatet blev videoen

”The ISS Way”, der gav de mange tusinde

medarbejdere verden over mulighed for at

opleve deres koncernchef fortælle om kon-

cernens budskaber, historie, baggrund og

værdi grundlag.

Men selv om mund-til-øre metoden fort-

sat var afgørende for koncernens omdøm-

me og kundetilgang, gik man i 1980’erne

for alvor i gang med det, man bedst kan be-

tegne som klassisk marketing. Der blev op-

rettet en egentlig marketingfunktion med Ib

Goldschmidt som direktør, ligesom der blev

udarbejdet brochurer, salgsmateriale og

plakater, hvor man spillede på holdninger i

tiden, på etablerede værdier og på følelser.


ISS fejrer medarbejder nr. 100.000 ”Jeg kan nævne tre årsager til, at jeg er

ansat i ISS: Money, money and money,” 28

sagde rengøringsassistent nr. 100.000 Estel-

la Green fra USA til Poul Andreassen under

sit besøg i Købehavn. Hun var én ud af 14

medarbejdere fra 14 forskellige ISS-lande,

som søndag den 23. april 1989 landede i

Københavns lufthavn i anledning af, at ISS

fejrede, at koncernen havde ansat sin med-

arbejder nr. 100.000. De 13 andre med-

arbejdere var udvalgt på grund af lang og

trofast tjeneste for ISS. En af dem var Maria

Do Carmo Silvia, der var medarbejder nr. to

ved åbningen af ISS i Brasilien 17 år tidli-

gere. Til daglig gjorde hun rent i et kemisk

laboratorium i Sao Paulo, og hjemme havde

hun mand og ti børn. For hende var besø-

get i Danmark som at komme til en anden

planet, for hun havde aldrig fløjet før eller

besøgt et andet land.

”Det er blot et forsøg på at vise vor

taknemmelighed over for vore dygtige

medarbejdere, der har gjort os til verdens

største servicevirksomhed inden for vort

område,”29 sagde Poul Andreassen. Rengø-

rings assistenterne havde et travlt program

den uge. De blev modtaget af statsminister

Poul Schlüter på Christiansborg, besøgte

Dyrehavsbakken, spiste Rådhus pande kager,

blev præ senteret på ISS’ generalforsamling

og var en tur i Tivoli.

”Arrangementet kan måske synes lidt

gimmick-agtigt, men det var udtryk for en

reel respekt og taknemmelighed fra vores

side,”30 husker Sven Ipsen, senere direktør

i ISS Danmark.

Der gik ikke lang tid, før alle fortalte om

deres jobs, privatliv og interesser. Før midda-


Rengøringsassistenter fra 14 lande besøgte i april 1989 ISS i København.

Kilde: ISS’ arkiv.

gen den første aften samledes de 14 med-

arbejdere og fik et glas vin fra den vingård,

som Birgitte Anken, ren gørings assistent fra

Schweiz og hendes mand ejede. Ikke alle

kunne dog vænne sig til blot at holde fri og

nyde opholdet. Maria Do Carmo Silvia redte

for eksempel både sin seng og gjorde rent

på badeværelset på det hotelværelse, hvor

hun boede.

ISS Europa flytter til London ”Hvad med at flytte til London?”, foreslog

Poul Andreassen Waldemar Schmidt, da

de i begyndelsen af 1989 mellemlandede i

Frankfurt for at komme videre til München.

Waldemar Schmidt var positiv overfor ideen,

og i september flyttede han og familien til

London.

Baggrunden var, at koncernen sam me år

blev inddelt i tre divisioner, Europa & Latin-

amerika, Skandinavien og Nord amerika. ISS

Europa & Latinamerika blev etableret som et

managementselskab, der med Schmidt som

direktør skulle stå i spidsen for de intensi-

verede aktiviteter i Europa. Etableringen af

EU’s indre marked i 1992 spillede en ikke

uvæsentlig rolle, idet ISS kunne drage man-

ge fordele af den stadig tættere europæiske

integration. Det nye selskab skulle for øge

ISS’ markedsandele og samtidig udvikle nye

specialservices designet til de enkelte euro-

pæiske markeder.

Mandag den 11. september 1989 var

en begivenhedsrig dag i ISS. I Hounslow,

mellem London og Heathrow, åbnede den

danske statsminister Poul Schlüter officielt

det nye europæiske ISS kontor, ISS House.

Statsministeren blev budt velkommen af

Poul Andreassen, Waldemar Schmidt og

landecheferne for blandt andet Tyskland,

Belgien, Holland, Schweiz, Østrig, Spanien

og Grækenland.

I sin tale til ISS lagde Poul Schlüter vægt

på betydningen af, at danske virksomheder

gjorde sig gældende på verdensmarkedet.

Og statsministeren un der stregede, at ISS

med sine mange ansatte, kunder og kon-

takter spillede en betydningsfuld rolle som

ambassadør for Danmark.


I 1989 rykkede Waldemar Schmidt, direktør for ISS Europa & Latinamerika, til London. Det var et mere

centralt udgangspunkt for at drive den europæiske del af koncernen.


Da lyden af klirrende glas og ivrige stem-

mer havde lagt sig efter receptionen, var der

rungende tomt. Tilbage på kontoret sad tre

britiske medarbejdere, David Openshaw,

Jimmi Hays og en salgsmedarbejder.

”Jeg var nogle måneder tidligere blevet

ringet op af en mand, der hed Waldemar

Schmidt fra et meget lille dansk selskab med

base i Birmingham, nemlig ISS,” husker Da-

vid Openshaw. ”Waldemar Schmidt viste sig

at være fuldstændig vanvittig. Han foreslog

at etablere og bygge et helt nyt rengørings-

selskab op fra bunden i London – med en

aktiekapital på 500.000 pund – og med

mig som administrerende direktør! Af en el-

ler anden uvis årsag sagde jeg ja,”31 erindrer

Openshaw. Han forlod en tryg, komfortabel

og velbetalt stilling i rengøringsselskabet Ini-

tial og tog blandt andet Jimmi Hays med sig.

”Jeg gik selv rundt og bankede på døre

for at spørge, om der var nogle, der skulle

have gjort rent. Jeg måtte også selv kontak-

te postkontoret for at få etableret telefon.

Vi spurgte aldrig di rekte, men vi antog, at

selskabet ville blive lukket, når pengene var

brugt op. Det skete heldigvis ikke,”32 fortæl-

ler David Openshaw, som i dag er landechef

for ISS i Storbritannien. Den første kunde

kom i juni 1990. Det var Hotel Charles Dick-

ens, som fortsat er på kundelisten.

I takt med den stigende internationalise-

ring blev ISS’ finansieringsgrundlag – både

i form af lån og egenkapital – afgørende.

Efter indvielsen af det nye hovedsæde i Lon-

don, blev ISS-aktien i september 1989 in-

troduceret på London Stock Exchange. Der

blev udbudt 500.000 B-aktier, og begiven-

heden forløb godt.

Fire koncerner i koncernen – og en mulig kronprins ”Vi er i fuld gang med at gennemføre vor

planlagte vækststrategi, som vi forventer

vil give os en fremgang i omsætningen på


I september 1989 kunne ISS indvie sit nye

europæiske hovedkontor i Hounslow nær

London, ISS House.


30 procent til 9 milliarder kroner allerede

i 1989. Desuden vil vor ekspansion med-

føre, at antallet af medarbejdere i løbet af

1989 vil stige til 110.000 – og det gør os

til det største private rengøringsselskab i

verden,”33 sagde Poul Andreassen i januar

1989. Koncernens vækststrategi indebar en

ny ledelsesstruktur, og omdrejningspunktet

var fortsat internationalisering og levering af

totalløsninger.

De europæiske serviceselskaber og sel-

skabet i Brasilien blev etableret som en

selvstændig division – ISS Europa & Latin-

amerika med hovedsæde i London, hvor

Waldemar Schmidt var leder. Servicesel-

skaberne i Skandinavien blev samlet i ISS

Skandinavien med Sven Ipsen som leder. ISS

Nordamerika skulle fortsat ledes af Henrik

Slipsager. Endelig blev direktør Ulf Søgaard

leder af ISS Service Teknologiske Division,

der blandt andet omfattede Clorius koncer-

nen og Securitas. ISS koncernens modersel-

skab fik en ny koordinerende stabsfunktion

– ISS Corporate Development – der skulle

styre koncernens udvikling af blandt andet

projekter og personale.

I 1990 havde Poul Andreassen tegnet

ISS som leder og person gennem 28 år. Han

var over 60 og havde efter flere blodprop-

per gennemgået en bypass operation. Gen-

nem mange år var direktør Niels Erik Bonnor

anset som manden, der kunne løfte arven

efter Andreassen, men Bonnor døde pludse-

ligt af et hjerteslag på en løbetur i 1984. Der

var ikke længere et indlysende alternativ til

Poul Andreassen som koncernchef.

Reorganiseringen i divisionerne blev Poul

Andreassens første skridt i arbejdet med at

vurdere de enkelte mulige efterfølgere,

nemlig de enkelte divisionsdirektører. Men

reorganiseringen fik også andre virkninger.

For det første blev økonomien decentrali-

seret, og koncern finansdirektør Lise Friis fik

et mere be grænset indblik, da økonomien

i de enkelte landes datterselskaber nu blev

samlet under divisionerne. ”Det var en æn-

dring, der betød, at tilliden til divisionernes

økonomiansvarlige, deres faglige kunnen,

dygtighed og deres integritet, blev altafgø-

rende,”34 husker Lise Friis. For det andet blev

ISS i højere grad end tidligere decentralise-

ret, og der var derfor behov for et stærkt

samlingspunkt og hovedkontor.

Fra Quality Institute til ISS UniversityAllerede i 1976 havde ISS etableret Center

for Service Management, som lejede sig

ind i en ældre villa på en stor parklignende

grund i Holte. Nogle år senere fik ISS over-

draget driften af et fondsejet kursuscenter,

der lå på grunden. I 1990 erhvervede ISS

både grunden, villaen og kursuscenteret, og

i 1992 slog kvalitets- og uddannelsesarbej-

det for alvor igennem i ISS med etableringen

af ISS Quality Institute A/S i Holte.

ISS Quality Institute blev et center for

koncernens kvalitetsstyring og -uddannelse.

Instituttets hovedopgave var at igangsætte,

vedligeholde og udvikle kvalitetsprocesserne

i ISS-selskaberne. Kvalitetsinstituttet skulle

desuden gennemføre regelmæssige målin-

ger af kunde- og medarbejdertilfredshed.

Poul Andreassen havde allerede i 1982

luftet tanken om at oprette et ISS Univer-

sity, men tanken blev først en realitet 11 år

senere i 1993. Universitetet indgik i ISS De-

velopment Center, der blev oprettet i 1993


ved sammenlægningen af Center for Ser-

vice Management og ISS Quality Institute.

Alene navnet ISS University markerede, hvil-

ken vægt ISS lagde på at få lederudvikling,

service udvikling og videnformidling til at gå

op i en højere enhed.

ISS University skulle fungere som et

strategisk forum for ISS’ topledelse og ud-

byde generelle lederudviklingsprogrammer,

kvalitets- og service managementuddannel-

ser, top- og mellemlederuddannelser samt

uddannelse i funk tionsledelse – heriblandt

salg, marketing og økonomi. ”Tanken bag

ISS University var god. Det var meningen, at

vi her skulle samles fra hele verden, udveksle

erfaringer, blive undervist og få en ens hold-

ning til ledelse,”35 husker Lise Friis. Også

David Openshaw fra ISS’ datterselskab i

London husker dette som noget unikt. ”Min

første rejse til ISS i Danmark var i forbindelse

med træning på ISS University. Mit indtryk

var en meget professionel virksomhed, der

investerede store ressourcer i uddannelse

og mennesker. Her mødtes vi fra alle lan-

dene og modtog undervisning fra Harvard-

professorer. Eneste udfordring var at få alle

danskerne til at forstå, at ISS på dette tids-

punkt kun var verdenskendt i Danmark.”36


Poul Andreassen opfordrede alle til at tæn-

ke kvalitet.



Fokus på management, uddannelse og udvikling

Management, uddannelse og udvikling er et tilbagevendende tema i ISS’ historie. Selve det at kva-

lificere medarbejderne begyndte allerede få år efter selskabets grundlæggelse, hvor den første ren-

gøringsskole blev afholdt. Kort efter startede arbejdet med videreudvikling af rengøringsmetoder,

materialer og udstyr samt planlægning. Det næste skridt var managementkonferencer og kurser på

mange forskellige niveauer. Denne udvikling blev efterfulgt af udviklingen af specialservices for spe-

cifikke kundesegmenter som for eksempel hospitaler og fødevaresektoren med det formål at tilbyde

skræddersyede serviceydelser.

ISS lægger fortsat vægt på træning og uddannelse. Dette foregår dels rundt om på ISS’ egne kontorer

i hele verden, dels på ISS’ hovedkontor i København.

1941: Det Danske Rengøringsselskab afholder sin første rengøringsskole

1944: Udvikling af tidsstudier og oprettelse af et teknisk udviklingslaboratorium

1973: ISS Management A/S deltager i et trænings- og management program ledet af Dansk Ma-

nagement Center

1973: 300 ledere deltager i det første Management Training Program

1975: 25 topledere deltager i det første managementkursus udviklet i samarbejde med Ameri can

Management Association

1976: ISS Center for Service Management etableres i Holte nord for København

1978: En fire-dages konference i Holte markerer begyndelsen på Team Planning Process, som er

udviklet i samarbejde med American Management Association

1990: ISS køber grunden i Holte med det formål at bygge ISS Center og et internationalt hovedkontor

1992: ISS Quality Institute A/S etableres i Holte som et center for kvalitetsudvikling, undervisning og

ledelse

1994: ISS åbner ISS Center, der består af det internationale hovedkontor og ISS Develop-

ment Center. ISS Development Center består af ISS Quality Institute, ISS University og

ISS Service Development

1996: ISS University og Quality Institute nedlægges

2002: ISS University genopstår på ISS’ hovedkontor I København


Da Arne Madsen (1933-2005) i 2003 gik af

som formand for bestyrelsen i ISS, var det

30 år siden, at han første gang deltog i et

bestyrelsesmøde i koncernen, og næsten 40

år siden han som ung advokat begyndte at

arbejde for virksom heden.

”Jeg er én af dem, der har fulgt ISS over

lang tid. Jeg har været med så længe, at jeg

nåede at møde C. L. David nogle enkelte

gange. Det skete, mens jeg var advokat-

fuldmægtig hos landsretssagfører Svend

T. Bruun, der efter C. L. Davids død i april

1960 overtog hans juridiske forretninger,”37

sagde Arne Madsen i et interview kort før

sin død i januar 2005.

Arne Madsens livslange parløb med ISS

lå ellers ikke i kortene, da han som 25-årig

blev cand.jur. i 1958. Efter to års militær-

tjeneste begyndte han som fuldmægtig

hos Svend T. Bruun, og i 1964 kunne Arne

Madsen kalde sig advokat. Snart efter blev

han juridisk rådgiver for Det Danske Rengø-

ringsselskab. Samarbejdet var årtiet ud præ-

get af stor travlhed og aktivitet, fordi DDRS

i 1960’erne købte og solgte et stort antal

selskaber.

Fra skandinavisk til multinational koncernI begyndelsen af 1970’erne rykkede Arne

Madsen et skridt nærmere indercirklen i ISS.

I 1971 døde Svend T. Bruun, og Arne Mad-

sen overtog dennes advokatforretning, som

han pr. 1. januar 1972 fusionerede med hø-

jesteretssagfører Jonas Bruuns forretning.

I 1973 gjorde han sin entre i bestyrelses-

lokalerne med en plads i DDRS’ bestyrelse.

Allerede fire år senere fik han plads i moder-

selskabet ISS A/S’ bestyrelse, som han endte

med at være formand for fra 1991 til 2003.

Både i de tidlige og senere år som for-

mand har Arne Madsen efter eget udsagn

haft stor glæde af at iagttage ISS’ næsten

konstant positive udvikling og vækst fra et

mindre skandinavisk selskab til multinatio-

nal koncern. ”Det er også en fornøjelse, at

det er lykkedes at bevare en kerne af dan-

ske værdier, der kan mærkes, uanset hvor

i verden, man møder ISS. På trods af at ISS

er blevet en stor koncern, så har selskabet

bibeholdt et menneskeligt ansigt med re-

spekt for den enkelte medarbejder. Det har

jeg oplevet på mange rejser ude i verden,

hvor jeg har set mennesker fra alle mulige

kulturer arbejde for ISS.”38

USA-krisenDa ISS i 1996 blev kastet ud i en af sine

største kriser på grund af økonomiske ure-

gelmæssigheder i datterselskabet i USA, var

det Arne Madsen, der sad med det endelige

ansvar som bestyrelsesformand:

”Det var den største krise i min tid. Den

rystede alle. Situationen blev på få dage

meget hektisk. Det var vanskeligt at få et

overblik, og uden for døren ventede pres-

sen og vore bankforbindelser. Det var en

stor udfordring. ISS havde lån i 16 banker,

som man uden problemer ville være i stand

til at betale tilbage over en kort årrække.

Men bankerne krævede pludselig deres

lån indfriet med det samme. Fordi det var

en sag, der skulle løses så hurtigt som mu-

ligt, besluttede Waldemar Schmidt og jeg at

indstille til bestyrelsen at sælge det ameri-

kanske selskab hurtigst muligt,”39 huskede

Arne Madsen.

Skal der sættes en etiket på det nære


Arne Madsen – 30 år i ISS’ bestyrelser

Portræt

bestyrelsesarbejde under Arne Madsens le-

delse, pegede han selv på vigtigheden af at

skabe en god og tillidsfuld stemning i besty-

relseslokalet. Samarbejdet skal være præget

af, at alle stoler på hinanden, og af at alle

føler sig informeret rettidigt og grundigt af

formanden og direktionen.

”Et dejligt menneske”Koncernchef Eric Rylberg siger om Arne

Madsen: ”Han kombinerede en usædvanlig

behagelig væremåde med stor indsigt, mod

og troværdighed. Han var indbegrebet af

god og ærlig forretningsførelse. Han var et

dejligt menneske at arbejde sammen med,

og man kunne stole 100 procent på Arne

Madsen. Det er vel det fineste, man kan sige

om et andet menneske, og det vil jeg sige

om Arne.”40




2 Referat af bestyrelsesmøde i ISS, 2. juni 1982.

3 Interview med Erland Thrane, december 2004.

4 Børsen, 2. januar 1984.

5 Berlingske Tidende, 17. marts 1985

6 Referat af bestyrelsesmøde i ISS, 17. januar 1985

7 Referat af bestyrelsesmøde i ISS, 20. maj 1985

8 Referat af bestyrelsesmøde i ISS, 2. januar 1984.

9 Interview med Erland Thrane, december 2004.






15 ISS News, nr. 3 1989.

16 ISS News, nr. 3 1989.

17 ISS News, nr. 3 1989.



20 Referat af bestyrelsesmøde i ISS, november 1987

21 Referat af bestyrelsesmøde i ISS, december 1987.


23 ISS News, nr. 2 1986.




27 Jyllands Posten, 30. januar 1985.

28 Fra “The ISS Way”. Video.



31 Interview med David Openshaw, december 2004.


33 Erhvervsbladet, 11. januar 1989.




37 Interview med Arne Madsen, januar 2004.

38 Interview med Arne Madsen, august 2004.

39 Interview med Arne Madsen, december 2004.

40 Eric Rylbergs ord om Arne Madsen.


Kapitel 7: 1993-2000

Den store prøve – et skæbneårti for ISS

ISS påbegyndte i 1990’erne en omfattende

fokusering af sin serviceportefølje. Dermed fik

koncernen mulighed for at koncentrere sig om

udvikling af rengøringskoncepter for kontorer,

industrier, hospitaler, supermarkeder, fødeva-

revirksomheder og andre nicheområder. Men

andre udfordringer trængte sig på.


”Det er evnen til at gøre det rigtige i pressede situationer, der de finerer en virksomheds styrke og egentlige værd.” Waldemar Schmidt var som ny rorgæn-ger i 1995 smerteligt klar over, at det var altafgørende for ISS koncernens fremtid, at han ikke trådte ved siden af, da de store udfordringer – og krisen i USA – tårnede sig op midt i 1990’erne. Hvor ISS i årene forinden havde været præget af store ledelsesmæssige roka-der, måtte man nu fokusere benhårdt på forretningen og på kernekompeten-cerne.

Poul Andreassen var i begyndelsen af 1993

optaget af at sætte kronen på sit livsværk.

Det var ingen hemmelighed, at hans leder-

skab lakkede mod enden, og sammen med

den øvrige direktion arbejdede han på at

færdiggøre en ny langsigtet strategi, der

skulle danne grundlaget for koncernens

fremtidige udvikling. Her måtte man blandt

andet tage højde for, at det efterhånden var

begrænset, hvor meget ISS kunne vokse på

de markeder, hvor koncernen allerede var

repræsenteret. Visionen var derfor en omfat-

tende global ekspansion uden for Europa.1

Tidens trend i erhvervslivet var at foku-

sere på kernekompetencerne. Den nye ISS-

strategi fulgte til punkt og prikke denne tan-

ke, og for at bevare sin førerposition skulle

ISS tilbage til rengøringen og de tilhørende

specialservices – kort sagt de forretnings-

områder som ISS traditionelt blev forbundet

med.

Ledelsen måtte blandt andet se i øj-

nene, at Security, Linnedservice og Clorius

ikke passede ind i fremtidens ISS. Først i

1990’erne blev vagtselskaberne i de euro-

pæiske lande derfor solgt fra. I 1993 kom

turen til ISS Securitas, der blev afhændet til

Falck. Dernæst blev ISS Linnedservice i både

Danmark og Norge solgt i 1994 til den dan-

ske koncern So p hus Berendsen. Udviklingen

af energikontroludstyr blev heller ikke den

ventede succes, og hele Clorius koncernen

blev solgt til det tyske selskab Raab Karcher.

Frasalgene frigjorde finansielle ressourcer til

opkøb af nye selskaber, der passede bedre

ind i fremtidens strategi. Der var grøde i

koncernen.

Det nye hovedsædeDen 2. februar 1994 åbnede det nye hoved-

192 s Kapitel 7: 1993-2000. Den store prøve – et skæbneårti for ISS


Driftsoverskud: 633 millioner kroner.


Bestyrelse: Arne Madsen (formand), Ole Dam gaard-

Nielsen (næstformand), Poul Andreassen, Sven Ris-

kær, Georg Poulsen, Kaare Vagner, Holger E. Nielsen

(medarbejderrepræsentant), Jytte U. Poulsen (medar-

bejderrepræsentant) og Ingrid Jakobsen (medarbej-

derrepræsentant).

Direktion: Administrerende direktør Poul Andreas-

sen, koncernfinansdirektør Lise Friis, koncerndirektør

Sven Ipsen, ISS Skandinavien, koncerndirektør Wal-

demar Schmidt, ISS Europa, koncerndirektør Henrik

Slipsager, ISS Nordamerika.

Koncernchef: Poul Andreassen. Fra 1995:

Waldemar Schmidt.

kontor “ISS Center” i Holte. Det ville være

synd at sige, at vejrguderne var med ISS, da

det nye hovedkontor blev indviet med 400

inviterede gæster. Det øsregnede fra mor-

gen til aften, men trods regnvejr og kulde

var Poul Andreassen glad. For ham var byg-

ningerne i det naturskønne område Vaserne

ved Holte kronen på hans livsværk, og Poul

Andreassen betragtede dem som et passen-

de symbol på den ekspansion og succes, der

var blevet virksomheden, medarbejderne

og ham selv til del i hans tid som leder. Og

den opfattelse skulle en smule vand fra oven

ikke have lov til at forstyrre.

I Holte samlede man ISS Development

Center A/S, ISS Quality Center, ISS Service

Development og det nye ISS University. Ved

at samle aktiviteterne ville Poul Andreassen

– vanligt inspireret af amerikansk tanke-

gang – skabe et kraftcenter for ISS koncer-

nens udvikling. Bygningerne blev samtidig

hovedkontor for ikke færre end 135.000

ISS-ansatte i 20 forskellige lande. Men Holte

udgjorde ikke blot de fysiske rammer for

moderselskabet, bygningerne var i lige så

høj grad en konkret manifestation af de

kompetencer, som ISS beherskede. Ma te-

rialer og ventilation var valgt i samarbejde

med ISS’ Indeklimagruppe for at sikre, at

hovedkontoret var rengøringsvenligt og

skabte det optimale miljø for medarbejder-

ne. I personalerestauranten viste ISS Cate-

Kapitel 7: 1993-2000. Den store prøve – et skæbneårti for ISS s 193

De nye bygninger på Kongevejen i Holte blev

bygget i en luftig international stil med store

glasfacader, forskudte planer og store halv-

cirkelformede indgangsrum.


ring sin kunnen.

Den officielle åbningstale blev holdt af

tidligere statsminister Poul Schlüter, og der-

udover var der taler af både Poul Andreas-

sen og af koncernens bestyrelsesformand,

advokat Arne Madsen.

På jagt efter en ny fejekost En tanke, der sikkert ikke kunne undgå at

strejfe de mange gæster ved receptionen,

var, hvem der skulle afløse Poul Andreassen

som leder af ISS. Med øgenavne som ”Mr.

ISS” og ”Den store fejekost” var Poul An-

dreassen blevet personificeringen af ISS og

vice versa. Det var ikke en nem opgave at

finde en afløser, og det ville heller ikke blive

let at løfte arven.

”Det er et bestyrelsesanliggende, men

jeg vil da gerne selv være med til at træffe

afgørelsen,”2 som Poul Andreassen havde

udtrykt det til Berlingske Tidende et år for-

inden. Poul Andreassen havde allerede drøf-

tet mulighederne for at overtage hans plads

med de tre divisionsdirektører Sven Ipsen,

Waldemar Schmidt og Henrik Slipsager.

Men ISS’ bestyrelse valgte at sætte en head-

hunter på opgaven.

De tre divisionsdirektører stod enevæl-

digt i spidsen for hver deres geografiske

område. Waldemar Schmidt viste kontante

resultater i Europa divisionen.

Henrik Slipsager havde fra 1988 til 1989

næsten fordoblet det amerikanske selskabs

omsætning fra 1,7 til 3,3 milliarder kroner

ved store opkøb.3 Herefter fulgte en årrække

med en stagnerende omsætning, men med

overtagelse af National Cleaning Group i

1993 passerede divisionen en omsætning

på fem milliarder kroner og 47.000 ansatte.

Dermed var Henrik Slipsager ansvarlig for

38 procent af koncernens omsætning og

37 procent af koncernens medarbejdere.

Der blev ikke genereret det store overskud

i USA, men Slipsager høstede almindelig

anerkendelse for at have plantet ISS-flaget

i næsten alle 50 stater i USA.

”Da jeg blev spurgt om, jeg var interes-

seret i at overtage PA’s job, outlinede jeg

fire valgmuligheder for mig selv. Jeg kunne

sige nej tak. Jeg kunne være tilskuer og se,

hvad der skete. Jeg kunne søge væk. Eller

jeg kunne gå aktivt ind i arbejdet for at bli-

ve ny koncernchef. Jeg valgte det sidste,”4

erindrer Waldemar Schmidt. Også Henrik

Slipsager meldte sig på banen, mens Sven

Ipsen valgte at takke nej.

Til møde i New York – den nye kron-prins skal findesI begyndelsen af april 1994 rejste hele ISS’

direktion og bestyrelse til New York for at

besøge det amerikanske datterselskab og

afholde bestyrelsesmøde. Det var blevet

lækket til den danske presse, at bestyrelsen

var i USA for at vælge en ny koncernchef

og diskutere Poul Andreassens ønske om at

avancere fra menigt bestyrelsesmedlem til

bestyrelsesformand, efter sin afgang som

koncernchef. En nysgerrig presse, der de

forgangne måneder intenst havde spekule-

ret i ro kaderne i ISS, rejste med.

På dagsordenen den 7. april 1994

stod ganske rigtigt et møde med head-

hunterfirmaet Egon Zehnder med Daniel

Meiland i spidsen. Men i stedet for at udpe-

ge en efterfølger satte bestyrelsen arbejdet

i bero. “Vi havde møde med Zehnder, som

præsenterede os for sine resultater, men så


skete der det uventede, at Kaare Vagner,

der havde været medlem af bestyrelsen si-

den 1992, foreslog sig selv som kandidat til

stillingen som ny koncernchef,”5 beretter

tidligere bestyrelsesformand Arne Madsen.

Der var delvis opbakning omkring forslaget

i bestyrelsen, og det blev derfor besluttet, at

Kaare Vagner skulle have tid til at overveje

sin beslutning i nogle måneder.6

Samme dag udsendte ISS en pressemed-

delelse med ordlyden: ”Bestyrelsesmedlem-

merne i ISS-International Service System A/S

har på mødet i dag besluttet, at der ikke vil

ske nogen ændringer i ledelsen af ISS Grup-

pen før foråret 1996.”7 Til pressen sagde

Arne Madsen: ”vi har ikke udskudt valget af

Poul An dreassens efterfølger, fordi vi mang-

lede kvalificerede kandidater. Der var man-

ge gode emner, både internt i ISS og uden

for koncernen,”8 og han fortsatte: ”der blev

truffet en anden beslutning, fordi bestyrel-

sen opfatter det som den bedste løsning for

selskabet nu, hvor vi står foran en børsintro-

duktion i USA.”9

ISS stod foran en vigtig og prestige-

fyldt børsintroduktion på New York Stock

Exchange, og det blev også den officielle

forklaring til pressen: ISS ønskede med Poul

Andreassen ved roret at signalere kontinui-

tet i koncernen. Der var enighed i ISS’ besty-

relse, og Poul Andreassen accepterede op-

fordringen om at fort sætte i perioden frem

til maj 1996.

Wall Street kalder Børsnoteringen i London i 1989 havde gi-

vet ISS en mere internationalt sammensat

aktionærkreds. En fortsat internationalise-

ring af selskabets ejerstruktur blev anset for

væsentlig for den fremtidige finansiering.

ISS havde investorernes bevågenhed, og in-

teressen blev ikke mindre af, at bestyrelsen

besluttede at introducere ISS aktien på New

York Stock Exchange. Kapitalen skulle bru-

ges til udvidelser og fremtidig ekspansion.

Man håbede dog også, at børsintroduktio-

nen ville styrke amerikanernes opfattelse af

ISS Inc. som et amerikansk selskab.

I ugerne før den planlagte børsnotering

havde fortrinsvis Lise Friis og Henrik Slipsa-

ger været på et omfattende road show og

deltaget i investormøder i over 30 forskelli-

ge byer fra Genève til Los Angeles. Begiven-

heder uden for koncernens kontrol kastede

dog grus i det vel smurte maskineri: Da selve

dagen for børsnoteringen oprandt 12. maj

1994, havde aktiemarkedet udviklet sig så

ugunstigt, at det blev besluttet at udskyde

børsintroduktionen.

Aktiekurserne faldt blandt andet på

grund af usikkerhed om den amerikanske

nationalbanks rentepolitik. For ISS betød

markedssituationen, at det var vanskeligt

at sælge de udbudte aktier til den mindste-

pris, som ISS havde indikeret. En yderligere

reduktion til under markedskursen på Kø-

benhavns Fondsbørs var ikke juridisk mulig,

og da de store institutionelle investorer ikke

ville betale prisen for koncernens aktier,

måtte man tage konsekvensen og af blæse

emissionen.

”Det, der gik galt med den planlagte

børsnotering i New York, var, at markedet

faldt sammen på grund af afmatningen på

aktiemarkedet og usikkerheden omkring

den amerikanske nationalbanks rentepoli-

tik,”10 forklarede Henrik Slips ager. Men da

der havde været interesse for ISS-aktien,


var der enighed om blot at udskyde emis-

sion og børsintroduktion til andet halvår af

1994, hvor Lise Friis og Waldemar Schmidt

skulle stå i spidsen for det internationale ro-

adshow.

Waldemar Schmidt bliver ny koncernchef ISS’ bestyrelse havde givet Kaare Vagner tid

til at overveje, hvorvidt han i sidste ende var

interesseret i at blive Poul Andreassens aflø-

ser. Da han meldte negativt tilbage i som-

meren 1994, fulgte bestyrelsen headhunter-

firmaet Egon Zehnders anbefaling og antog

Waldemar Schmidt som Poul Andreassens

efterfølger. Ved et bestyrelsesmøde i maj

1994 oplyste Arne Madsen desuden, at Poul

Andreassen havde meddelt ham, at han ef-

ter nøje overvejelser og under forudsætning

af at købet af den asiatiske ESGO-gruppe

blev gennemført, ønskede at fratræde som

koncernchef allerede den 1. oktober 1995.11

I en meddelelse fra ISS i juni 1994 hed

det: ”ISS A/S udnævner Waldemar Schmidt

til administrerende direktør.”12 Det affødte

en hel del interesse fra pressen og førte til,

at en af Waldemar Schmidts første officielle

udtalelser var: ”Jeg vil sætte pris på, hvis der

blev lidt ro om min person.” Journalister-

ne havde ellers nok at spørge om, for den

nord amerikanske direktør Henrik Slipsager

havde bebudet sin afgang, såfremt Walde-

mar Schmidt blev udnævnt til kon cern chef.

Så da han på Poul Andreassens kontor i Hol-

te fik fremlagt fakta, indgav han dagen efter

sin opsigelse.

Headhunterne fra Egon Zehnder blev

derfor sendt på opgave for at finde en ny


Sådan så Poul Andreassens vision ud for år

2000. Frem for at sigte bredt skulle ISS fo-

kusere på sine kernekompetencer, og der-

for blev security, linnedservice og Clorius

solgt fra i begyndelsen af 1990’erne.


direktør til ISS Nordamerika. I efter året 1994

kunne man læse følgende overskrift i Finan-

cial Times: ”ISS vælger lokal rengørings-

chef.”13 Nyheden var, at den amerikanske

direktør Denis Spina fra Suburban Propane,

der var kendt som en meget omkostnings-

bevidst le der, havde overtaget ledelsen af

den amerikanske ISS division.

Udnævnelsen af den amerikanske direk-

tør lå i tråd med ISS’ ønske om at blive børs-

noteret i USA. Og denne gang lykkedes det.

Den 27. oktober 1994 blev en festlig dag

for Poul Andreassen, Lise Friis, Waldemar

Schmidt og Denis Spina, da ISS noterede 27

millioner aktier i form af ADS på New York

Stock Exchange.

Et stilskiftePoul Andreassen forlod sin storstilede af-

skedsreception den 22. september 1995 i

sin Jaguar, der meget passende havde num-

merpladen ”ISS 1”. Den 1. oktober overtog

Waldemar Schmidt stillingen som koncern-

chef.

Det var ikke blot et skifte mellem to per-

soner – lederskiftet markerede også et kul-

turskifte. Poul Andreassen havde en med-

arbejderorienteret humanisme knyttet til sit

image. Waldemar Schmidt havde et resul-

tatorienteret fokus på indtjening knyttet til

sin profil. ”Waldemar Schmidt vil nok være

mere analyserende og en mere planlæg-

gende type end Poul Andreassen. Han har

jo som en anden Bertel Haarder, da han var

undervisningsminister, sprøjtet den ene idé

ud efter den anden. Der vil Waldemar Sch-

midt have sorteret ud i idéerne, inden han

fremlægger dem for andre,”14 sagde Arne

Madsen i september 1995, og han tilføjede:

”De har hver deres stil. PA er jo det, man

i gammeldags forstand kalder entreprenø-

ren. Han har med sin karismatiske person-

lighed formået at bringe Det Danske Ren-

gøringsselskab frem til en omsætning på 14

milliarder kroner. I en sådan opbygningsfase

er det nok en entreprenørtype som PA, der

er brug for. Nu er det en ny fase, og Walde-

mar Schmidt vil gøre tingene anderledes, og

sådan skal det også være.”15

En række ledende medarbejdere valgte

at forlade koncernen i forbindelse med Poul

Andreassens afgang, heriblandt koncern-

finansdirektør Lise Friis. ”Det, jeg havde

værdsat ved ISS som arbejdsplads, var fri-

heden og råderummet til at skabe selv. Jeg

vidste, at det med PA’s afgang ville blive en


anden organisation, hvor tøjlerne ville blive

strammet. Derfor syntes jeg, at det var na-

turligt at prøve noget andet,”16 fortæller

Lise Friis.

Men de fleste medarbejdere af de over

140.000 valgte at blive, heriblandt Sven Ip-

sen. ”Jeg havde ingen vanskeligheder med

de ændringer, der ville ske. Jeg havde selv

været med til at forme udviklingen og hav-

de fortsat en god arbejdsplads,”17 fortæller

Sven Ipsen.

Lise Friis blev erstattet af Jørn Wendel

Andersen fra Tulip og belgieren Theo Dilis-

sen overtog Schmidts gamle an svarsområde,

ISS Europa.

Waldemar Schmidts overtagelse skab ter

dog snart intern debat i ISS. I begyndelsen

af 1996 valgte han at nedlægge funktioner

som “corporate development”, “corporate

marketing”, ISS University og Quality Insti-

tute samt at afskedige de medarbejdere, der

var tilknyttet funktionerne. “Set i lyset af de

omkostninger der var forbundet med den

daglige drift kunne det slet ikke svare sig,”18

husker Waldemar Schmidt. Poul Andreassen

oplevede det dog – i lighed med nogle an-

dre bestyrelsesmedlemmer – som en afvigel-

se fra den strategi, der havde været enighed

om frem til december 1995.19

Problemer i USA En af de store udfordringer, Waldemar Sch-

midt stod over for, var at få overblik over

situationen i den amerikanske del af koncer-

nen. Da ISS Inc. i 1993 købte National Clea-

ning Group, tog koncernen et stort spring

fremad på det amerikanske marked. ISS Inc.

lagde sig i førertrøjen som serviceudbyder,

men udviklingen var ikke udelt positiv: ”Jeg

analyserede tallene fra USA og fandt ud

af, at vi havde en kraftig negativ organisk

vækst. Det var ellers ikke noget, vi normalt

målte på dengang. Det var heller ikke noget

vi havde lagt mærke til, da det amerikanske

selskab købte og købte,”20 erindrer Walde-

mar Schmidt.

ISS Inc.’s årsregnskab for 1995 viste de

første indikationer på problemer med både

drift og ledelse i det amerikanske selskab. ISS

Inc. havde – i modsætning til den europæi-

ske division – selv finansieret sine virksom-

hedsopkøb, og selskabet var derfor blandt

andet belastet af høje renteudgifter. Løsnin-

gen blev i første omgang en kapitalforhø-

jelse på 50 millioner dollars. Forslaget blev

fremlagt af Poul Andreassen. Han mente, at

det sam let ville indebære en række mindre

finansielle ulemper for koncernen, men at


27. oktober 1994 blev ISS noteret på New York Stock Exchange. Fra venstre: Poul Andreassen, Lise

Friis, Denis Spina, Waldemar Schmidt og William H. Donaldson, chairman og CEO for New York Stock

Exchange.



”Waldemar Schmidt var på overbevisende

måde i stand til at sætte sig i stolen efter

Poul Andreassen. Han ryddede op på ho-

vedkontoret, strammede op på organisa-

tionen og udviklede markedet i Europa.

Waldemar Schmidt var meget systematisk

og ihærdig – og også til tider ret stædig,”

husker Arne Madsen.


de langt blev opvejet af den psykologiske

støtte og tillid til den amerikanske ledelse,

som en kapitalforhøjelse var udtryk for.21

Waldemar Schmidt kunne imidlertid

konstatere, at der var voldsomme negative

budgetafvigelser i såvel lønsomhed som om-

sætning for det amerikanske selskab. Efter

et besøg i USA over sensommeren 1995 gik

det op for ham, at ISS Inc. befandt sig i en

krise. Schmidt og den danske bestyrelse var

ikke imponerede over Denis Spinas ledelse. I

et forsøg på at begrænse omkostningerne,

havde Spinas blandt andet afskediget en

stor stab af sælgere uden at erstatte dem

med andre salgskanaler. Mest markant var

dog, at Denis Spinas ledelsesstil var meget

ulig den kultur, der ellers herskede i koncer-

nen: ”Han var ikke en ”people manager”.

Han troede, at han kunne sidde bag en

computer og styre koncernen, men det kan

man ikke hos os. Man skal ud og møde både

kunder og medarbejdere,”22 fortæller Wal-

demar Schmidt. Der var derfor bred enighed

om, at Spinas ikke kunne fortsætte.23

Ny mand på posten blev Martin O’ Hal-

loran, der kom fra en stilling som ISS’ lande-

chef i Storbritannien. ”Vi havde brug for en

mand, der kendte branchen og ikke mindst

ISS. Jeg var sikker på, at Martin var manden,

der kunne få styr på ISS Inc. og få lønsom-

heden op,”24 forklarer Waldemar Schmidt.

Martin O’ Halloran gik hurtigt i gang med at

ændre strukturer og udarbejde planer for,

hvordan selskabet igen kunne blive bragt på

fode. Strategien blev, at divisionen fremover

skulle fokusere på kerneforretningen, det

vil sige rengøring på de traditionelle marke-

der.25

ISS Inc. truer med at vælte koncernen Efter at ISS Inc.’s finansdirektør var blevet

afskediget i begyndelsen af maj 1996 fik

Martin O’Halloran besøg at et par nøgle-

medarbejdere fra ISS Inc. De meddelte, at

der var pyntet på ISS Inc.’s regnskaber. En

undersøgelse blev straks sat i gang.

”Jeg var i Genève og på vej til USA, da

Martin ringede og fortalte, at der var noget

galt med regnskaberne. Vi skulle tale om det,

når jeg kom derover, men jeg fik ikke lukket

et øje i flyet,”26 husker Waldemar Schmidt.

O’ Halloran og hans medarbejdere havde ret.

Det viste sig, at store poster gennem flere år

tilsyneladende systematisk var blevet bogført

forkert. Desuden manglede der hensættelser

til Workers Compensation, det vil sige hen-

sættelser til erstatningskrav fra medarbej-

dere, der var påført arbejdsskader. Dette var

ellers en klokkeklar nødvendighed, eftersom

ISS Inc. var selv forsikret.

Den 29. maj 1996 var ISS A/S’ bestyrelse

samt staben af økonomifolk og ISS’ mange-

årige revisor Finn L. Meyer samlet til møde på

hovedkontoret i Holte. Waldemar Schmidt

fremlagde de seneste måneders økonomi-

ske udvikling i koncernen. Den var positiv –

ISS var på rette spor. Ved udgangen af april

1996 var omsætningen foran det budget-

terede og 10 procent højere end det fore-

gående år. Overskuddet lå på linie med det

budgetterede.

Men så var der lige USAWaldemar Schmidt meddelte, at der tilsyne-

ladende var et mindre antal personer, der

bevidst havde manipuleret med de ameri-

kanske regnskaber. Koncern finansdirektør

Jørgen Wendell An der sen tilføjede, at ure-


gelmæssighederne sandsynligvis havde

fundet sted gennem adskillige år og på

en sådan måde, at det ikke var blevet op-

daget hverken af ISS Inc.’s egne revisorer,

den eksterne revisor Arthur Andersen eller

koncernens egen finansafdeling og control-

lere. Ved et møde med ISS A/S’ regnskabsdi-

rektør, Jørgen Halberg, havde den tidligere

finansdirektør i ISS Inc. mundtligt be kræftet

uregelmæssighederne. Der var ingen be-

viser på personlig finansiel vinding. Finn L.

Meyer kunne oplyse, at uregelmæssighe-

derne – ifølge de foreløbige undersøgelser

i USA – var begyndt i 1989 med tilsynela-

dende forkert bogføring af en række min-

dre poster, men over perioden var beløbene

blevet større og større. I en børsmeddelelse

den 30. maj 1996 afsatte ISS A/S 100 millio-

ner dollars til at dække de regnskabsmæs-

sige uregelmæssigheder, med det forbehold

at der fortsat manglede en række undersø-

gelser.27

Bestyrelsen var rystet. ISS havde tidligere

modtaget adskillige priser for koncernens

regnskaber, så hvorfor var de misvisende

regnskaber ikke blevet af sløret tidligere?

ISS havde gennem årene opbygget en om-

fattende økonomirapportering og regn-

skabskontrol af koncernens cirka 70 dat-

terselskaber. Systemet var endda kendt og

anerkendt i analytikerkredse. Finn L. Meyer

bekræftede, at ganske vist var den interne

økonomirapportering og controlling i ISS

koncernen blandt de bedste i Danmark,

men at det i sig selv ikke var en garanti for,

at der ikke kunne ske uregelmæssigheder.

Et andet spørgsmål hang også i luften:

Hvorfor havde revisionskomitéen i USA –

og den eksterne revision først og fremmest


”Et stort jordskælv” – sådan beskrev bestyrelsesformand Arne Madsen skandalen i USA, der rystede

hele ISS. For at komme rygter til livs udsendte ISS en ekstra udgave af ISS News til medarbejderne med

en fyldig reportage om krisen.


i USA, men også i Danmark – ikke fanget

uregelmæssighederne? Hav de revisorerne

forsømt deres arbejde? Eller var der tale om

særlig sofistikeret regnskabsmæssig mani-

pulation, som først kunne afsløres, når det

var for sent?

Bestyrelsesmødet sluttede først langt

over midnat. Alle kendte forhold blev en-

devendt, men der var fortsat tvivl, om man

vidste besked om det fulde omfang af de

regnskabsmæssige uregelmæssigheder. Det

måtte man undersøge nærmere.

ISS’ regnskabsdirektør Jørgen Halberg

tog kort efter bestyrelsesmødet til USA sam-

men med to andre medarbejdere samt ISS’

revisorer fra KPMG: ”Vi tog et team af revi-

sorer og regnskabsfolk til Atlanta og brugte

næsten hele juni måned derovre. Situatio-

nen var hektisk. Hvem havde medvirket og/

eller deltaget, hvem vidste noget, og hvor-

dan sikrede vi os, at alle oplysninger kom

frem? Vi skulle holde hovedet koldt for at få

skabt overblik over, hvad der var sket. Det

viste sig at være forhold, der tilsyneladende

var begået med forsæt af mere end en af

de centrale personer i ledelsen og økonomi-

ledelsen. Og det kunne kun være personer

med særlig indsigt i regnskabs- og revisions-

forhold, ikke almindelige forretningsfolk,

der blot har et alment kendskab til sådanne

forhold,”28 husker Finn L. Meyer.

Revisionspartnere fra Arthur Andersen

bekræftede senere, at den eksterne revision

i USA og rapporteringen ikke havde været

tilstrækkelig omhyggelig og detaljeret. Man

havde i vid udstrækning stolet på ISS Inc. og

selskabets ledelse – herunder økonomiledel-

sen, der blandt andet omfattede en tidligere

Arthur Andersen medarbejder, som også

havde indsigt i, hvordan den eksterne revi-

sion blev tilrettelagt.29

Bankerne strammer grebet om ISS Dagen efter bestyrelsesmødet skulle ISS’

ledelse fortælle offentligheden om proble-

merne i USA. Presset var enormt. Torsdag

den 30. maj sendte ISS en fire sider lang fax

meddelelse til Københavns Fondsbørs, den

samlede finansverden og presse. Svaret faldt

prompte. Et lodret fald i aktiekursen fra kurs

162 til 106. Det var et farligt lavpunkt tæt

på kurs 100, og med en børsværdi på tre

milliarder var ISS blevet sårbar over for en

fjendtlig overtagelse. Pressen fandt de store

bogstaver frem, og ISS flyttede fra erhvervs-

siderne til forsiderne af samtlige landsdæk-

kende aviser i Danmark.

Få dage senere viste det sig, at en person

uden for ISS om morgenen den 30. maj, og

inden ISS’ børsmeddelelse, havde købt put-

optioner (salgsretter) på ISS-aktier i henhold

til fuldmagt for en anden, da han havde fået

nys om, at ISS senere samme dag ville kom-

me med en børsmeddelelse om problemer-

ne i ISS Inc. Da insideren nægtede at afsløre

sin kilde, fandt man aldrig frem til, hvem

der havde lækket oplysningerne. Fortjene-

sten blev konfiskeret og insideren dømt tre

måneders ubetinget fængsel af den danske

højesteret.30

Der skulle en stor indsats til, hvis man

skulle manøvrere ISS uden om en truende

finansiel krise. Waldemar Schmidt bad det

amerikanske advokatfirma Davis Polk &

Wardwell om at undersøge, hvad der var

sket i ISS Inc. Derefter kunne han gå i gang

med den måske vigtigste opgave, nemlig at


kontakte koncernens banker i London, Pa-

ris, New York og København.

”Som oftest når en virksomhed er vok-

set meget, er der brugt lånte penge. Bag ISS

A/S’ lån stod 16 internationale banker, men

der var hårde betingelser på låneaftalerne.

En af betingelserne var, at ISS’ egenkapital

ikke måtte kom me ned under et vist niveau.

Skete det, så skulle lånet indfries,”31 fortæl-

ler Waldemar Schmidt.

Der blev afholdt en mængde møder mel-

lem ISS, ISS’ advokater Kromann & Münter,

KPMG og bankerne – især Unibank. ”Ban-

kerne, og særligt de udenlandske banker,

gik i panik. Det var ikke så mange år efter

Nordisk Fjer og en række andre internatio-

nale sager. Bankerne ville have deres penge

med det samme,”32 husker Finn L. Meyer.

ISS’ overordnede strategi var at få bankerne

til at acceptere, at lån og andre kreditter

blev frosset fast i et tre måneders morato-

rium. Men bankerne ville også have kontrol

med ISS’ køb og salg af virksomheder og

større driftsmæssige dispositioner. I løbet af

kort tid sad ISS’ ledelse i en situation, hvor

bankerne næsten havde overtaget ledelsen

af og kontrollen med koncernen.

”Situationen blev på få dage meget hek-

tisk. Det var vanskeligt at få et overblik over,

hvad der var sket i USA. Uden for døren

ventede pressen og vores bank forbindelser.

Det var en stor udfordring at navigere i,”33

husker Arne Madsen. Han syntes samtidig,

at hele situationen fremstod som et absurd

teater, da ISS i løbet af en kort årrække vil-

le være i stand til at betale lånene tilbage.

Men bankerne krævede betaling med det

samme.

Under møderne blev også betalings-

standsning diskuteret som en mulighed.

Men ISS og Finn L. Meyer argumenterede

hårdt for, at ISS’ cashflow i den sunde del

af koncernen grundlæggende var godt og

tilstrækkeligt til at kunne servicere koncer-

nens gæld – også efter det, der var sket i

USA. Det var derfor helt udelukket at tale

om betalingsstandsning. Herefter ændrede

Unibank holdning.34 ”Det altafgørende i for-

løbet med bankerne var, at der i forhand-

lingerne var personer, der kendte og havde

tillid til hinanden,”35 fortæller Finn L. Meyer.

Omfanget af uregelmæssighederne

begyndte at tegne sig, efterhånden som

ISS sammen med aktuarer og revisorer fra

KPMG, som erstattede Arthur Andersen i

USA, fik gennemført en tilbundsgående ku-

legravning. Hensættelserne, der i maj 1996

var blevet sat til 100 millioner dollars, var nu

efter en mere detaljeret gennemgang op-

gjort til 146 millioner dollars. Det fremgik

af halvårsregnskabet, som blev udsendt den

15. august 1996, og efter en afskrivning af

goodwill knyttet til ISS Inc. på 1.211 millio-

ner kroner, viste et underskud på over 2.028

millioner kroner.

ISS kommer ud af krisenAllerede i januar 1996 havde ISS udsendt

en fondsbørsmeddelelse, der oplyste, at ISS

havde besluttet at ændre den regnskabs-

mæssige behandling af goodwill i forbin-

delse med køb af selskaber, således at al

goodwill, der relaterede sig til opkøb gen-

nemført efter januar 1996 blev aktiveret i

balancen og afskrevet over maksimalt 20 år.

Ændringen i behandlingen af goodwill var

i overensstemmelse med dansk regnskabs-

praksis.36


Der blev diskuteret adskillige restruktu-

reringsmodeller for at løse de økonomiske

problemer i koncernen. Men den øjeblikke-

lige økonomiske løsning blev at iværksætte

den ændring i ISS’ regnskabspraksis, som al-

lerede var bebudet i januar 1996. Det blev

derfor foreslået at aktivere koncerngoodwill

på ca. 1,4 milliarder kroner, som tidligere

var nedskrevet over egenkapitalen. Forsla-

get kom fra Finn L. Meyer, og blev støttet af

Arne Madsen og Waldemar Schmidt.

USA var blevet en tung byrdeISS’ udvikling på både det skandinaviske,

europæiske og asiatiske marked forløb po-

sitivt. Problemet lå udelukkende i USA. På

et af de utallige bestyrelsesmøder i løbet af

sommeren 1996 gennemgik Waldemar Sch-

midt koncernens økonomi med og uden det

amerikanske datterselskab. Det stod dermed

klart, at ISS Inc. var en byrde for ISS, og at

selskabet ville bremse væksten i koncernen

betydeligt gennem de næste mange år. Det

var afgørende, at der hurtigt blev fundet en

løsning.37

”Ledelsesmæssigt og driftsmæssigt var

det en sag, der skulle ud af verden så hur-

tigt som muligt – hellere før end senere.

Waldemar Schmidt og jeg be sluttede os

derfor for at indstille til be styrelsen at sætte

det amerikanske selskab til salg,”38 erindrer

Arne Madsen. Kampen for at få aktiekursen

op spillede også en central rolle. ”Vi havde

en indtjening på godt 600 millioner kroner i

den ikke-amerikanske del af koncernen. Der

var kun én vej ud – vi skulle af med det ame-

rikanske selskab for at få aktieprisen til at

stige,”39 husker Waldemar Schmidt.

Ikke alle i bestyrelsen var dog enige i

salgsstrategien. Skeptikere, heriblandt Poul

Andreassen, argumenterede for, at ISS ikke

skulle handle i panik. Hertil svarede Arne

Madsen: ”Vi handler ikke i panik, men vi

overvejer alle muligheder. Vi har ikke frihed,

medmindre vi finder frem til en løsning på

USA,”40 Da Unibank også gjorde det klart,

at bankerne gerne så et salg af ISS Inc., var

afgørelsen imidlertid reelt truffet. Værdien

af ISS var ganske enkelt højere uden den

amerikanske division.41 Men i bestyrelsen

delte vandene sig, og i forlængelse af det

hektiske forløb om ISS Inc. valgte Poul An-

dreassen at træde ud af bestyrelsen i august

1996.

”Nogle betragtede Poul Andreassen,

som om han havde vidst, hvad der foregik

i USA. Men det gjorde han ikke. Han var

mere chokeret end os andre. Men mange

begyndte at sætte spørgsmålstegn ved,

hvorvidt han burde blive siddende i bestyrel-

sen,”42 fortæller Arne Madsen.

Det amerikanske datterselskab afhæn-des I sommeren 1996 begyndte ISS at henvende

sig til mulige interesserede købere af ISS

Inc. Allerede i slutningen af august forelå

der en hensigtserklæring mellem ISS og den

engelske finansmand Michael Ashcroft og

hans selskab Aaxis Limited om køb af ISS

Inc. ISS havde tidligere indgået handler med

Ashcroft ved købet af blandt andet ADT i

USA og Mediclean i Storbritannien.

I løbet af efteråret fortsatte forhandlin-

gerne om den endelige pris og andre vilkår i

forbindelse med salget af selskabet. Michael

Ashcroft trak tiden ud, og bankernes pres

på ISS voksede. Handlen blev afsluttet med


en købesum på én dollar samt en aktiepost

i Aaxis på 19,5 procent. ISS og Aaxis indgik

en femårig licens- og samarbejdsaftale, som

indebar, at ISS Inc. kunne fortsætte med at

drive virksomhed under ISS’ navn og logo i

Nord- og Sydamerika. Det vigtigste ved sal-

get var imidlertid, at Aaxis overtog alle ISS

A/S’ kautionsforpligtigelser i relation til ISS

Inc., som beløb sig til ca. 160 millioner dol-

lar. ISS bibeholdt blot en moderselskabsga-

ranti på ca. 17 millioner dollar vedrørende

ISS Inc.’s selvforsikringsprogram. Denne ga-

ranti ophørte i 1997, uden at der var blevet

gjort krav gældende.

Salgsaftalen blev underskrevet af par-

terne den 18. december 1996, og den 17.

januar 1997 skete den endelige overdra-

gelse af ISS Inc. til Aaxis. Efter salget var

ISS koncernen i en mindre sårbar position

– nøjagtigt som Waldemar Schmidt forudså.

Unibank valgte at overtage bankkonsortiets

samlede lån til ISS, og samtidig steg kursen

på ISS-aktien.

Advokaterne fra Davis Polk & Ward well

var i efteråret 1996 blevet færdige med de-

res undersøgelse af forholdene i ISS Inc. Re-

sultatet gik til den lokale anklagemyndighed

i New York samt til det amerikanske finan-

stilsyn, som dog valgte ikke at tage initiati-

ver i sagen. ”Vi forventede alle, at der ville

komme et retsligt efterspil, men bortset fra

nogle mindre afhøringer og undersøgelser

skete der reelt aldrig noget,”43 husker Finn

L. Meyer.

Uafhængigt af dette gjorde ISS er-

statningskrav gældende mod revisionsfir-

maet Arthur Andersen, der havde væ ret

revisor for ISS Inc. indtil juni 1996. Ved et

forlig indgået i efteråret 1997 frafaldt ISS

sit krav, mod at Arthur Andersen betalte en

større erstatning til ISS samt gav ISS adgang

til gennem en årrække at benytte revisions-

firmaets ydelser til en reduceret pris. Ved

den ordinære generalforsamling i ISS A/S i

april 1997 blev Arthur Andersen, der sam-

men med KPMG var ISS A/S’ revisorer, er-

stattet af Deloitte.

Med salget af ISS Inc. var ISS ikke længe-

re til stede i USA, og samtidig blev ISS-aktien

kun i begrænset omfang handlet på børsen

i New York. Derfor sluttede eventyret i USA

endeligt den 4. december 1997, da ISS afno-

terede sine aktier (ADS) på New York Stock

Ex change.

I Danmark havde ISS gennem sommeren

1996 dagligt været i medierne med pres-

seomtale af det sidste nye i USA-sagen. I

den internationale presse var der imidlertid

kun få kommentarer. Mens ledelsen i Dan-

mark havde arbejdet på højtryk for at tackle

den vanskelige situation, havde de mange

medarbejdere verden over ikke bemærket

noget. Krisen havde primært tiltrukket sig

opmærksomhed i Danmark.

Solna – en medieskabt skandaleKrisen i USA havde ikke ligefrem løftet ISS’

image og anseelse i den danske offentlig-

hed, og knap havde den værste mediestorm

lagt sig i Danmark, før det blæste op på ny.

Den 13. oktober 1997 sendte svensk TV2 en

tv-reportage om vanrøgt på et ISS-plejehjem

i Solna i Sverige. Reportagen sendte chok-

bølger gennem hele Skandinavien og bar

ved til debatbålet om udlicitering af ældre-

omsorg. Udsendelsen viste dramatiske bil-

leder af beboere med tryksår. ISS meddelte

umiddelbart efter, at man tog det fulde an-


svar, og bestyrelsesformand Arne Madsen

udtalte på TV, at såfremt billederne talte

sandt, så var situationen helt utilgivelig.

Det viste sig imidlertid, at tv-program-

met var misvisende på afgørende punkter,

idet de viste tryksår bl.a. var pådraget på

andre plejehjem. Det fremgik af en analyse,

som det uafhængige danske nyhedsbrev

Mandag Morgen bragte nogle uger efter

det, nyhedsbrevet kaldte ”Den perfekte me-

dieskandale”. Mandag Morgens vurdering

lød: ”Forløbet viser, at under nogle givne

omstændigheder er en virksomhed ude af

stand til at kontrollere nyhedsstrømmene og

omverdenens sanktioner. I Solna-sagen har

ISS været oppe mod en række af de ingredi-

enser, som tilsammen kan udløse en ukon-

trollabel medieskandale.”44

ISS måtte imidlertid erkende, at selska-

bet ikke kunne standse medielavinen, der

ikke alene resulterede i, at aktie kursen styrt-

dykkede, men endnu vigtigere: At ISS mi-

stede anseelse i offentligheden.

Koncernens nye strategi ”Det var på mange måder en hård start at

få som administrerende direktør i ISS, men

da det værste var overstået, kom tiden til

at se fremad. Det gjorde vi ved at skabe en

helt ny strategi for ISS,”45 erindrer Walde-

mar Schmidt.

Tiden var inde til at gøre op med forti-

den. Waldemar Schmidt tog til arbejdsmøde

i Asien. Med ved mødet var divisionschefer

for Skandinavien, Europa og Asien, Sven Ip-

sen, Theo Dilisen, Stuart Graham samt ISS’

nye finansdirektør Eric Rylberg, der var til-

trådt i oktober 1997.

”Vi indledte mødet på Hotel Oriental i

Bangkok, hvor monsunen silede ned uden-

for. Jeg syntes ikke, at det fungerede op-

timalt med de tre meget stærke og selv-

stændige divisioner. Nu skulle vi være en

koncern. Og vi fjernede så at sige et niveau

i organisationen, men der skulle megen for-

handling til,”46 fortæller Waldemar Schmidt.

I oktober 1997 introducerede ISS sin nye

strategi for de følgende fem år under navnet

aim2002. Kernen i aim2002 var, at ISS ikke

længere skulle opfattes som ”ISS – verdens

største rengøringsselskab”, men i stedet som

”ISS – det førende og mest innovative inter-

nationale serviceselskab”. Koncernen skulle

ikke længere primært udføre rengøringsar-

bejde, men i stigende grad lægge vægt på

specialiserede services. Det var målet, at stra-

tegien skulle ændre koncernens forretnings-

kultur, så den frem for at være produktorien-

teret nu skulle være kundeorienteret.47

Strategien byggede på tre nøgleværdier:

Ambition, innovation og motivation, hvis

forbogstaver sat sammen blev til ”aim”, der

på engelsk betød ”målsætning”.

Ambitionen bestod i at gennemføre den

nye strategi og opnå de finansielle mål: Or-

ganisk vækst på 6 procent, 9 procent vækst

ved opkøb samt at øge indtjeningen per ak-

tie med 15 procent om året. Desuden skulle

driftsmarginalen stige til 6 procent. ISS så

det des uden som et mål, at koncernen eks-

panderede ved at oprette selskaber i 10-20

nye lande.

Innovation skulle fremover præge alle

koncernens aktiviteter, så nye tiltag blev til

ud fra kundernes ønsker og derefter skræd-

dersyet til deres behov. I denne proces var

medarbejdernes motivation afgørende, da

den sikrede, at medarbejderne udviklede de


nødvendige kompetencer, der igen gjorde

det muligt, at de kunne levere den service,

som kunderne ønskede.48

Den 1. april 1998 flyttede 35 medarbej-

dere fra hovedsædet i Holte til lejede loka-

ler i Bredgade i København. Det indvarslede

også en ny æra. ”Vi sad 35 mennesker i et

prangende hovedkontor på 5.100 kvadrat-

meter. Det var nogle helt forkerte signaler

at sende, især i de år. Vi skulle spare, og

de penge vi havde skulle ud og arbejde,”

fortæller Waldemar Schmidt og fortsætter:

”Det var for omkostningstungt. Og hoved-

kontoret skulle nu være et rigtigt hovedkon-

tor og ikke bare, hvad jeg tidligere havde

opfattet som et holdingselskab.”49

ISS ekspanderer i Central- og Østeuropa Trods kriseåret 1996 var ISS langt fra gået i

stå. Koncernen havde bl.a. fundet nye mar-

keder i Central- og Østeuropa.

Udviklingen på det centraleuropæiske

marked var allerede så småt begyndt i 1990.

Da Muren faldt i 1989, og de kommunisti-

ske systemer gik i opløsning, begyndte de

tidligere østbloklande de res overgang til de-

mokrati og markeds økonomi. Det gav mul-

tinationale selskaber som ISS enestående

muligheder for at opdyrke nye markeder.

I kraft af sin geografiske placering var

ISS i Østrig et godt udgangspunkt for ISS’

ekspansion til Østeuropa. Det var også den

østrigske landechef Gerhard Marischka,

der tog initiativet til denne nye geografi-

ske udbredelse. Udviklingen begyndte, da

ISS i Østrig i 1990 overtog 75 procent af et

mindre ungarsk ren gøringsselskab i Buda-

pest. Året efter blev et mindre joint-venture

selskab oprettet i Slovenien. Det fik hurtigt

vind i sejlene, og allerede i 1993 havde sel-

skabet kontrakter med alle større hospita-

ler i landet. I årene efter fulgte opkøb af

selskaber i Tjekkiet og Slovakiet, hvor man

blandt andet vandt rengøringen af lufthav-

nen i Bratislava, samt Ungarn og Polen. De

mange nye selskaber var årsagen til, at ISS

etablerede ISS Central europa GesmbH.,

der med hovedsæde i Wien fungerede som

moderselskab for aktiviteterne i Central- og

Østeuropa.

I de fleste centraleuropæiske lande ud-

gjorde hospitalssektoren et stort uudnyttet

potentiale, og ikke mindst ISS i Polen indgik


Der var behov for at signalere kontinuitet og stabilitet efter USA-krisen. En ny koncernledelse så det

som sin fremmeste opgave at genoprette investorernes tillid. Fra venstre: Administrerende direktør

for ISS Skandinavien, Sven Ipsen, administrerende direktør for ISS Asien, Stuart Graham, koncernchef

og administrerende direktør, Waldemar Schmidt samt administrerende direktør for ISS Europa, Theo

Dilissen.


en række kontrakter med sygehuse, som

gjorde selskabet førende inden for hospi-

talssegmentet. Trods store vanskeligheder

med at omstille sig fra kommunistisk plan-

økonomi til markedsøkonomi viste landene

i øst en betydelig interesse for udlicitering.

De omfattende reformer inden for den of-

fentlige sektor gav yderligere muligheder

for udvidelse. Polen var det marked, der

på sigt havde det største vækstpotentiale i

Central- og Østeuropa.

ISS Tjekkiet fik i 1997 en multiservice-

kontrakt med VW-Skoda-fabrikkerne, der

var med til at sikre Tjekkiet den største vækst

blandt de centraleuropæiske selskaber med

en fordobling af omsætningen.

På trods af den geografiske afstand nød

koncernens selskaber i de forskellige lande

godt af hinandens erfaringer. Således kom

det både ISS i Slovakiet og ISS i Thailand til

gode, at ISS i Tjekkiet i 1998 oprettede ISS

Centre of Excellence (CoE) for bilindustrien

som et led i kompetenceudvikling inden for

rengøring og vedligeholdelse af autolake-

ringsværksteder.

Rekordopkøb udløser kapitaludvidelseDen positive udvikling i Central- og Øst-

europa forplantede sig til det øvrige Europa.

I 1998 overtog ISS således det næststørste

selskab inden for traditionel rengøring i

Tyskland, NWG Holding GmbH, der tillige

var Europas største selskab inden for hospi-

talsrengøring. Dermed blev ISS førende på

det tyske marked for hospitalsrengøring.

Året efter blev der arbejdet intenst på

ISS’ hidtil største opkøb. Den 20. juni 1999

kunne ISS endelig offentliggøre en aftale

med det hollandske selskab Vedior BV om

en fuld overtagelse af aktie kapitalen i sel-

skabet Abilis. Prisen beløb sig til i alt 3,6

milliard kroner, men det var heller ikke en

lilleput, der sluttede sig til ISS koncernen.

Abilis var Europas næststørste rengørings-

og specialserviceleverandør med mere end

50.000 medarbejdere og stærke positioner

i blandt andet Belgien, Holland og Frankrig.

Opkøbet blev i Berlingske Tidende beskre-

vet som et ”tigerspring” fremad for ISS, der

med ét slag hævede sin samlede omsætning

fra 14 til knap 20 milliarder danske kroner

og be fæstede sin position på det europæi-

ske marked.50

Aktiemarkedet reagerede i første om-

gang henholdende på købet af Abilis, hvil-

ket blandt andet skyldtes, at Abilis havde en

noget lavere driftsmarginal end ISS. Walde-

mar Schmidt var imidlertid ikke i tvivl om,

at købet både strategisk og rent finansielt

var rigtigt, og entusiasmen var stor, da han

lod sig interviewe til Politiken: ”Det her er

vældigt spændende for ISS. Vi køber en

koncern på størrelse med Falck til den helt

rigtige pris.”51

Samtidig med købet af Abilis annoncere-

de ISS en kapitaludvidelse på cirka 3 milliard

kroner. ”Havde der kun været tale om en fi-

nansiering af Abilis, be høvede vi ikke så stort

et beløb, Men hvis vi fortsætter med at købe

tre selskaber om måneden, skal der bruges

penge,”52 be mærkede daværende fi nans-

direktør, Eric Rylberg, til dagbladet Børsen.

På en ekstraordinær generalforsamling den

9. juni 1999, gav aktionærerne deres støtte

til den planlagte emission. Kapitaludvidelsen

forløb over en uge, og den 28. juni kunne

ISS gøre status over danmarkshistoriens

næststørste kapitaludvidelse. Institutionelle


ISS’ strategi aim2002, 1997

Idégrundlag

- at styre og levere serviceydelser af høj kva-

litet, som har høj værdi for vore kunder

og imødekommer menneskers behov for

et rent, sundt, effektivt og komfortabelt

miljø.

Målsætning

- at være det førende og mest innovative in-

ternationale serviceselskab.

Værdier

- at levere kvalitet i alt hvad vi foretager os,

konstant at udvikle nye ydelser og meto-

der.

- at give vore ansatte mulighed for fuldt ud

at udvikle deres evner.

- at behandle vore kunder, medarbejdere,

aktionærer og det øvrige samfund med

ansvarlighed.


investorer og flere tusinde private investorer

fra Skandina vien og resten af Europa havde

købt 7.400.000 nye B-aktier til kurs 350.

Emissionen var blevet overtegnet 2,3 gange

og indbragte i alt 2,6 milliarder kroner. Der-

med havde ISS fået en kapitaltilførsel, som

satte selskabet i stand til fortsat at tage aktiv

del i konsolideringen af servicebranchen.

De asiatiske tigre Asien var en vigtig brik i Waldemar Schmidts

ekspansionsplaner. Regionen gennemgik i

1980’erne og 1990’erne en voldsom øko-

nomisk udvikling med årlige vækstrater på

op til 10 procent. Især de nyligt industriali-

serede lande Thailand, Malaysia og Taiwan

– de såkaldte asiatiske tigre – fik på få år

tilført enorme mængder af kapital fra uden-

landske investorer. Det var i forventningen

om at få del i denne vækst, at ISS allerede

i 1993 begyndte at undersøge muligheder-

ne for opkøb af asiatiske serviceselskaber.

På World Economic Forum i Davos mødte

Waldemar Schmidt chefen for Prudential

i Hongkong, som var hovedaktionær i det

asiatiske serviceselskab ESGO. Han foreslog,

at ISS købte ESGO.

ESGO var moderselskab for Asiens stør-

ste og hurtigst voksende koncern inden for

rengøring. Koncernen var re præsenteret

i Brunei, Kina, Indonesien, Malaysia, Sin-

gapore, Sri Lanka, Thailand og Hongkong.

ESGO havde slået sit navn fast som leve-

randør af kvalitetsren gøring, og købet ville

derfor give ISS et ideelt grundlag for yderli-

gere vækst og opkøb i regionen. I 1995 gik

drømmen i opfyldelse. ISS overtog samtlige

aktier i ESGO og indtog Asien med Hong-

kong som største marked.

Store geografiske forskelle på det nye marked Der var store geografiske og udviklings-

mæssige forskelle i Asien. Hongkongs øko-

nomi var domineret af service-, finans- og

transportsektoren, og stør stedelen af den

fremstillingsindustri, som tidligere havde bi-

draget til at op bygge landet, var flyttet over

grænsen til Kina. ISS ESGO’s storkunder var

derfor ejendomsadministratorer og ejere af

store kontorkomplekser. ISS i Hongkong

stod for 40 procent af omsætningen i ISS

Asien samt en tredjedel af overskuddet.

I Thailand og Malaysia var markedsbille-

det derimod et andet. Landene var i højere

grad præget af industri, og industrirengøring

udgjorde derfor en større del af markedet.


I 1995 besteg to ”District Managers” fra ISS Danmark det 4.810 meter høje Mont Blanc, hvor de plan-

tede ISS’ flag. Baggrunden for turen var blandt andet et ønske om at turde at stille sig selv udfordringer

– noget de tog med sig tilbage til ISS.


ISS ESGO havde imidlertid skabt sig et godt

navn på en række nichemarkeder. Selskabet

havde stået i spidsen for at udvikle et special-

produkt til rengøring af de såkaldte ”clean

rooms” med særligt henblik på at opfylde de

strenge krav, som kunderne inden for elek-

tronikindustrien stillede. Selskabet havde i

1996 en andel på over 90 procent af marke-

det i Thailand for rengøring af clean rooms.

Tilsvarende sørgede ISS ESGO i Malaysia for

ren gøring af clean rooms hos blandt andet

Hewlett Packard og Dell Computers. Clean

room-kontrakterne udgjorde i 1996 30 pro-

cent af omsætningen i Malaysia.

Udlicitering af rengøring og beslægtede

services til hospitalsmarkedet var endnu kun

i sin vorden i regionen, men viste tydelige

tegn på fremtidig vækst og rummede derfor

et interessant potentiale for ISS.

I 1998 styrkede ISS sin tilstedeværelse

i Asien ved at købe servicekoncernen Re-

liance, som havde datterselskaber i både

Hongkong, Singapore, Thailand, Malaysia

og Indonesien. Selskaberne ESGO og Reli-

ance supplerede hinandens styrker og dan-

nede tilsammen afsættet for ISS koncernens

vækst i Asien. Konkurrencesituationen blev

forbedret, og serviceporteføljen blev styrket

med blandt andet lufthavnsrengøring og

udlejning af mobile toiletter.

Velkendte udfordringer i Asien En række af udfordringerne på de asiatiske

markeder var variationer over det samme

tema, som ISS genkendte fra andre mar-

keder. Blandt andet hyppig udskiftning af

medarbejdere og mangel på stabil arbejds-

kraft. Problemerne var dog mere udtalte i

Asien, da mange regioner rent strukturelt

måtte slås med en akut mangel på arbejds-

kraft som følge af den stigende industriali-

sering.

Det blev derfor hurtigt en helt central

opgave for ISS Asien at rekruttere og fast-

holde de bedste medarbejdere i skarp kon-

kurrence med andre selskaber. Desuden

måtte man – i lighed med andre markeder –

kæmpe mod den opfattelse, at det ikke var

attraktivt at arbejde for den del af service-

sektoren, som ISS tilhørte. Denne opfattelse

var ikke mindst fremherskende blandt den

mere veluddannede del af befolkningen, og

det gjorde ikke ligefrem opgaven lettere for

de lokale ledelser.

ISS brugte derfor megen tid og betydeli-

ge ressourcer på at videreformidle ISS’ kom-


ISS i Slovenien var et godt eksempel på den

udvikling, som ISS gennemgik i de tidligere

øst bloklande i løbet af 1990’ erne. Det var

især inden for den voksende offentlige

sektor, at ISS Slovenien fandt sine kunder

– ikke mindst inden for hospitals- og tog-

service.


petenceudviklingsmetoder samt på at op-

gradere færdigheder og ledelsesansvar på

alle niveauer. Det skete blandt andet på det

regionale ”centre of excellence” i Singapore

og uddannelses centeret i Bangkok. Også ISS

Five-Star programmet for servicemedarbej-

dere løb af stabelen i alle lande i Asien.

Økonomisk krise i Asien Efter en række gode år med høje vækst-

rater blev Asien i 1997 ramt af en hård øko-

nomisk krise. Den udløsende faktor var en

skandale omkring tvivlsomme lån optaget

af Bangkoks Handelsbank. Skan dalen kun-

ne ikke dysses ned, rygterne bredte sig til

investorerne, og en panisk kapitalflugt tog

sin begyndelse. Thailand var det første land

til at devaluere sin valuta, derefter fulgte In-

donesien, Malaysia, Filippinerne, Singapore,

Hongkong og Sydkorea. Investorerne trak

sig ud, og endeløs optimisme blev erstattet

af massefyringer og økonomisk sammen-

brud.

Alligevel formåede ISS Asien at komme

forholdsvis let over krisen. Det skyldtes ikke

mindst, at den økonomiske nedgang i sti-

gende grad fik asiatiske virksomheder til at

udlicitere aktiviteter, der lå uden for deres

kerneområder. Det gjaldt ikke mindst ren-

gøring, og tendensen var særligt tydelig in-

den for hospitalsvæsenet, hotelbranchen og

levnedsmiddelindustrien.

Thailand var det land, hvor ISS mærkede

krisen tydeligst, men her fastholdt koncer-


I midten af 1990’erne tegnede Asien sig

for en eksplosiv økonomisk vækst. Ikke

mindst de såkaldte asiatiske tigre Taiwan,

Thailand og Singapore, som ISS gik ind i

1995.


nen sin tilstedeværelse, og inden for grovere

industriel rengøring opnåede ISS en mar-

kedsandel på 80 procent, da man blandt

andet indgik en rengøringskontrakt med

Esso raffinaderiet.

To år efter krisen var Malaysia så småt

ved at komme sig, og ISS i Malaysia opnå-

ede en god vækst. Selskabet nød godt af

en række højtprofilerede begivenheder så-

som PGA World Golf Tournament, Formel

1 Grand Prix og ikke mindst den fem måne-

der lange optagelse af filmen Anna og Kon-

gen. Til alle disse begivenheder leverede ISS

transportable toiletter, håndvaskefaciliteter

samt rengøring.


ISS’ indgang til det store asiatiske marked

var rengøringskoncernen ESGO, som ISS

opkøbte i 1995, og som derfor skiftede

navn til ISS ESGO. Selskabet udbød en lang

række services inden for kontraktrengøring

samt vedligeholdelse af udendørsarealer,

sikkerhedsservice og skadedyrsbekæm-

pelse. ESGO var re præsenteret i Brunei,

Kina, Hongkong, Indonesien, Malaysia, Sin-

gapore, Sri Lanka, Thailand, og ud af disse

otte markeder lå ESGO på førstepladsen i

de fem.



ISS ESGO varetog skadedyrsbekæmpelse i Temple of Heaven i Beijing.


”Direktør for et rengøringsselskab! Det lød

som et vanvittigt forslag!”53 husker Wal-

demar Schmidt, tidligere administrerende

direktør for ISS. I slutningen af 1972 arbej-

dede han som ingeniør hos ØK i Brasilien,

hvor han var direktør for et mindre selskab

med 35 ansatte. Han havde dog foreslået

ØK at sælge selskabet, og han kiggede der-

for samtidig på nye karrieremuligheder.

Det var på det tidspunkt, at ØK hav-

de et samarbejde med ISS. ”Jeg fik papirer

fra København med besked om at købe et

rengøringsselskab, og fandt fem selskaber,

som gerne ville drøfte køb.”54 Det blev ind-

ledningen på Waldemar Schmidts karriere i

ISS: Da først købet blev en realitet, fik han

tilbudt jobbet som direktør for selskabet.

Reaktionen kom imidlertid prompte: ”Nej!

Jeg var jo ingeniør. Hvad skulle jeg i et ren-

gøringsselskab? Jeg kendte hverken ISS eller

vidste hvem Poul Andreassen var. Der skulle

en ihærdig indsats til for at få mig overtalt.

Men til sidst indså jeg de spændende ud-

fordringer og oplevelser, som jobbet rum-

mede,”55 erindrer Waldemar Schmidt.

Det handler om mennesker Waldemar Schmidt blev sendt til Danmark,

hvor han gennem en måned lærte alt, hvad

der i store træk var værd at vide om rengø-

ring. Han begyndte klokken 4 om morge-

nen med at gøre rent på Danmarks Tekniske

Højskole – nu Danmarks Tekniske Universi-

tet (DTU), og om eftermiddagen sad han på

skolebænken på ISS’ daværende hovedkon-

tor, Svanegården i Charlottenlund. ”Selvom

jeg er teknikumingeniør, plejer jeg derfor at

sige, at jeg har fået min efteruddannelse på

DTU,”56 fortæller Waldemar Schmidt.

Et af de aspekter som lokkede Walde-

mar Schmidt til servicebranchen, var, at det

handlede om mennesker. ”Vi har intet pro-

dukt eller højteknologisk forskning. Service-

branchen handler om mennesker, hvordan

de trives, engageres og ledes. Det er ikke

en branche, hvor du kan sidde bagved skri-

vebordet. Du er tvunget til at være ude og

møde mennesker, både ansatte og kun-

der,”57 fortæller han.

I spidsen for ISS Europa I 1979 tog Waldemar Schmidt turen fra

Brasilien hjem til ISS’ hovedkontor i Dan-

mark, hvor han blev leder af ISS Europa og

fra 1980 medlem af koncerndirektionen. I

1989 flyttede Waldemar Schmidt og famili-

en igen, da man i koncernen blev enige om,

at ISS’ europæiske ho vedkontor lå bedst i

London. Her be gyndte han at fylde ISS’ hul-

ler på det europæiske landkort og ledte ISS’

europæiske division, der styrede alle koncer-

nens serviceselskaber i Brasilien og Europa –

dog med undtagelse af Skandinavien.

I 1994 udpegede bestyrelsen for ISS

Waldemar Schmidt som efterfølger for

Poul Andreassen. Udnævnelsen indebar at

Schmidt skulle flytte tilbage til København.

”Det var en meget barsk beslutning at tage,

ikke mindst familiemæssigt. Det viste sig, at

hele min familie var blevet så glade for at

være i London, at ingen af mine børn ønske-

de at rejse med tilbage til Danmark. Dermed

efterlod jeg tre børn på 15, 16 og 17. For

første gang i mit liv følte jeg, at jeg havde


Waldemar Schmidt

Portræt

valgt karrieren frem for familien,”58 erindrer

Waldemar Schmidt.

Krisen i USA – Schmidts ilddåb Da Waldemar Schmidt i oktober 1995 sat-

te sig i chefstolen hos ISS, overtog han en

koncern i rivende udvikling. Et halvt års tid

senere måtte han dog sande at de lyse for-

ventninger til frem tiden var ved at udvikle

sig til lidt af et mareridt. Problemerne i det

amerikanske datterselskab ISS Inc. blev en

ilddåb. Her var det et ufravigeligt krav, at

han på en og samme tid håndterede et stort

økonomisk underskud, nervøse banker, ad-

vokater og revisorer, urolige medarbejdere

og en pågående presse. ISS blev sat under

administration af koncernens banker, og

Schmidt var bundet på hænder og fødder.

Da krisen endelig var overvundet, lan-

cerede Waldemar Schmidt i 1997 ISS’

aim2002 strategi. Koncernen led på davæ-

rende tidspunkt stadig under re træten fra

USA, og tilbagetoget i 1996 havde kostet

selskabet et tab på ca. 2 milliarder kroner.

ISS’ navn og rygte var stadig omgærdet af

skepsis, men med den nye strategi lykkedes

det Waldemar Schmidt at gøre al skepsis til

skamme. Koncernens vækst i de kommende

år oversteg langt forventningerne, og fra

1998 handlede det ikke længere blot om

konsolidering, men om aggressiv vækst.

Udviklingen vendesWaldemar Schmidt gik anderledes til værks

end Poul Andreassen. ”Mit ønske var, at ISS

skulle være en koncern og ikke blot en sam-

ling af meget selvstændige og uafhængige

selskaber. Som divisionschefer var vi vant til

at have hvert vores kongedømme. Det var

derfor en meget gennemgribende kultur-

revolution at ned lægge ISS’ divisionsafdelin-

ger, og ikke alle var enige i min strategi,”59

erindrer Waldemar Schmidt.

En anden af Waldemar Schmidts mær-

kesager var at sætte fokus på aktionærer-

nes udbytte. ”Jeg ville gøre ISS attraktiv for

investorer, og vi indførte – som de første i

Danmark – EVA-begrebet eller ”shareholder

value, som det kaldes.”60 Med en vellykket

indsats lykkedes det Schmidt at trimme or-

ganisationen og bringe ISS ind i varmen hos

investorer og analytikere.

Afsked med ISS efter 27 år”Jeg havde ført ISS gennem den første re-


volution, men var ikke sikker på, at jeg ville

være den rette til at føre koncernen videre.

Jeg lavede et regnestykke, der heldigvis gik

op. Det gik ud på, at det ville være godt for

ISS med en ny kaptajn. Jeg havde taget til-

løbet til en masse ændringer og lagt en linie.

Det ville samtidig være godt for mig selv og

min familie at stoppe her, for jeg havde vir-

kelig kørt hårdt på. Jeg ville ikke være gam-

mel, når jeg forlod ISS, for jeg havde fortsat

lyst til, at der skulle være energi til en ny

karriere. Endelig ville det være godt for Eric

Rylberg, som nu kunne få nye udfordringer.

Jeg følte, at det hele gik op i en højere en-

hed,”61 fortæller Waldemar Schmidt.

Ledelsen af servicekoncernen blev over-

draget til Eric Rylberg, som siden oktober

1997 havde været finansdirektør. Den 15.

august 2000 takkede Waldemar Schmidt

af med en reception, hvor dansk erhvervsliv

og dansk politiks topfolk var mødt talstærkt

frem for at sige farvel. Men Schmidt havde

ingen udsigt til at komme til at kede sig, da

han havde bestyrelsesposter i blandt andet

Group 4 Falck, Superfos og Navision og

skulle forske og undervise i ledelse og stra-

tegi på IMD i Lausanne.


Portræt



1 Referat af bestyrelsesmøde i ISS, 15. december 1994.

2 Berlingske Tidende, 23. januar 1993.

3 Årsrapport for ISS, 1989.

4 Interview med Waldemar Schmidt, december 2004.



7 Pressemeddelelse, 7. april 1994. ISS’ Arkiv.

8 Berlingske Tidende, 9. april 1994.

9 Økonomisk ugebrev, april 1994.

10 Børsen, 14. maj 1994.


12 Pressemeddelelse, 24. juni 1994. ISS’ Arkiv.

13 Financial Times, 31. oktober 1994.

14 Politiken, 20. september 1995.

15 Politiken, 20. september 1995.




19 Referat af bestyrelsesmøde i ISS, 15. marts 1996.


21 Referat af bestyrelsesmøde i ISS, 24. marts 1995.


23 Referat af bestyrelsesmøde i ISS, 22. september 1995.


25 Referat af bestyrelsesmøde i ISS, 13. december 1995.


27 Fondsbørsmeddelelse, 30. maj 1996.



30 Ugeskrift for Retsvæsen 1997, side 1504.














44 Ugebrevet Mandag Morgen, 10. november 1997.



47 Årsrapport for ISS, 1997.

48 aim2002: The Concept for the Systematic Transformation of ISS. ISS, 29. oktober 1997.

49 aim2002: The Concept for the Systematic Transformation of ISS. ISS, 29. oktober 1997.

50 Berlingske Tiden 21. maj 1999.

51 Politiken, 21. maj 1999.

52 Børsen, 21 maj 1999.











Kapitel 8: 2000-2005

Nye målsætninger i et nyt årtusinde

Create2005 strategien, der blev søsat i 2000,

markerede et paradigmeskift. Nu skulle der

satses på Facility Services, og herunder bl.a.

ejendomsservice i bred forstand.

Kilde: ISS’ arkiv

I ISS gjaldt det nu create2005. Snarere end blot en strategi var der med crea-te2005 tale om et paradigmeskift, der skulle ændre ISS fra at være en koncern med fokus på rengøring til at blive en global Facility Services koncern. De før-ste år i det nye århundrede blev præget af mange opkøb og en systematisk udvikling af nye services. Det var også en periode, hvor ISS tog aktivt stilling til bløde værdier, social ansvarlighed og etiske spilleregler.

Klokken er 04:00 om morgenen i Sao Paolo,

Brasilien. Vækkeuret ringer hos gartneren

Pedro da Silva, der arbejder for ISS Brazil.

Sammen med adskillige kolleger er han

ansvarlig for landskabs pleje, rengøring og

intern sikkerhed hos en stor kunde i byens

udkant.

På de britiske øer er klokken 06:00. I

Rotherham stempler Margaret Roberts fra

ISS Mediclean ind på General Hospital og

sætter umiddelbart kursen mod en opera-

tionsstue, der skal gøres klar. Da hun kan

konstatere, at alt er klart til at modtage da-

gens første patient, går hun i gang med at

servere morgenmad for de indlagte patien-

ter.

Lidt over otte spænder Kostas Georgako-

poulou værktøjsbæltet fast om livet og tager

et kig på listen over dagens opgaver hos ISS

i Athen, der har indgået vedligeholdelsesaf-

taler med en række ejendomsselskaber.

I Brunei er klokken seks om eftermidda-

gen, og solen er ved at gå ned over sulta-

nens palads, verdens største private bolig.

Mohammad Mistry har brugt det meste af

dagen på at pudse paladsets kuppel, og han

glæder sig nu til at komme hjem til familien

og spise aftensmad.

100 år senereDer var sket meget i de knap hundrede år,

der var gået, siden vægterne fra Kjøben-

havn-Frederiksberg Nattevagt første gang

patruljerede i Københavns gader i 1901.

Ved indgangen til det 21. århundrede var

ISS vokset fra sit be skedne udgangspunkt

til en verdensomspændende servicekoncern

med over 216.000 ansatte og aktiviteter i

35 lande.

ISS har behov for en ny strategi Da 43-årige Eric Søe Rylberg den 15. august

2000 mødte på hovedkontoret i Køben-

havn, var det ikke længere som finansdirek-

tør, men som koncernchef. Titlen overtog

han efter Waldemar Schmidt, der havde

beklædt stillingen siden 1995. Rylberg satte

sig i spidsen for en koncern i kraftig vækst.

222 s Kapitel 8: 2000-2005. Nye målsætninger i et nyt årtusinde


Driftsresultat: 1.454 millioner kroner.


Bestyrelse: Arne Madsen (formand), Erik Sørensen

(næstformand), Bent Carlsen, Peter Lorange, Thor

Pedersen, Sven Riskær, Steen Christensen (medar-

bejderrepræsentant), Karina Deacon (medarbejder-

repræsentant), Flemming Quist (medarbejderrepræ-

sentant).

Direktion: Koncernchef Eric Søe Rylberg, koncern-

økonomidirektør Carsten N. Knudsen og Group Chief

Operating Officer Stuart W. Graham.

Men udfordringerne var begyndt at melde

sig for topledelsen, blandt andet i form af

en driftsmargin, der havde været faldende

gennem flere år. IT-boblen var på grænsen

til at briste, og den nye ledelse forudså ma-

kroøkonomisk modvind, må ske endda re-

cession. Det var tid til at revidere strategien

og skifte spor.

”Der var mange store spørgsmål at tage

stilling til, da vi skulle udvikle den nye stra-

tegi. Skulle ISS blot være et holdingselskab,

eller skulle vi rent faktisk være en samlet

koncern med fælles strategier, mål og vær-

dier? Da jeg blev ansat i 1999, mindede ISS

mest af alt om et holdingselskab. Koncer-

nen havde ikke engang et fælles intranet,

hvor man kunne dele viden og koncepter,”

fortæller vicedirektør Martin Gaarn Thom-

sen.1 ”ISS’ hovedkontor blev ude i selska-

berne betragtet som næsten udelukkende

et regnskabskontor. Det besluttede vi os for

at lave om på. Ledelsen ville gerne være en

rigtig koncernledelse,” supplerer direktør

Thorbjørn Graarud.2

I maj 2000 satte Eric Rylberg en pro-

jektgruppe i gang med at udvikle den nye

strategi. Præsentation og plan skulle være

færdig i oktober, så tiden var knap. ”Vi

ville selv stå for at udvikle strategien. Den

almindelige procedure for en koncern af vo-

res størrelse ville måske have været at hyre

et konsulenthus og sætte eksterne folk på

opgaven, men vi ville som udgangspunkt

selv klare opgaven,” fortæller Martin Gaarn

Thomsen.3

Den forudgående strategi – aim2002

– bestod af en 30-siders præsentation,

der indeholdt enkle, klare budskaber, som

Waldemar Schmidt kunne kommunikere til

medarbejderne.

Den nye strategi skulle imidlertid være

langt mere detaljeret. ”Normalt ville ledel-

sen måske have lænet sig tilbage og over-

ladt benarbejdet til medarbejderne. Men

alle knoklede af sted. Jagten på ISS’ ny lede-

stjerne, som alle medarbejderne kunne gå

efter, var afgørende for ledelsen,” fortæller

Martin Gaarn Thomsen.4

Nogle måbede, andre jublede I november 2000, tre måneder efter at Ryl-

berg havde overtaget koncernchefstolen,

blev den nye koncernstrategi, create2005,

præsenteret på storskær me til tonerne af

Pink Floyd på Hotel D’Angleterre i Køben-

havn. Til stede var ISS-ledere fra 35 lande,

der spændt ventede på præsentationen af

strategien for de første fem år af det nye

årtusinde. I baggrunden fulgte de tolv med-

lemmer af ISS’ koncernledelse med i præ-

sentationen. Alle havde i den forgangne

tid lagt mange kræfter i at formulere og

udforme strategien, og især Martin Gaarn

Thomsen havde – som koncernchefens høj-

re hånd – haft mange sene aftener.

ISS’ koncernledelse havde flere mål med

strategien, men hovedtanken var at æn-

dre ISS fra at være en international rengø-

ringskoncern til en global Facility Services

koncern. Hvor rengøringen hidtil havde

udgjort størstedelen af koncernens aktivi-

teter, skulle rengøringen nu integreres med

en lang række andre serviceydelser. Målet

var at overtage så mange af kundernes ser-

vicefunktioner som muligt, så kunderne kun

behøvede at købe service et sted. One-stop-

shopping var det nye løsen.

Reaktionerne fra salen på D’Angleterre

Kapitel 8: 2000-2005. Nye målsætninger i et nyt årtusinde s 223

Bogstaverne i create2005 stod for:

- Carve out and conceptualise

(udskille – men ikke adskille –

forretningsområder samt udvikle

koncepter)

- Redefine and rebrand

(skabe og omdefinere identitet

og varemærke)

- Encentivise our people

(motivere, udvikle og belønne

medarbejdere)

- Add new business fast

(tilføre nye forretningsområder i

hastigt tempo)

- Transform and consolidate (fokus

på forandring, udvikling og

konsolidering)

- Exit and spin-out if beneficial

(være indstillet på at forlade for-

retningsområder om nødvendigt

eller indgå partner skaber)

var blandede. ”Der var tre reaktioner blandt

landecheferne. Nogle sprang jublende op,

andre sad fuldstændigt må bende med un-

derkæben i skødet, og endelig var nogle af

lederne skeptiske. Blandt de sidste var ISS’

britiske landechef David Openshaw, men

trods sin skepsis, er David Openshaw i 2005

en af dem, som er kommet længst med at

implementere Facility Services, og han er et

levende bevis på, at paradigmeskiftet er ved

at lykkes,” fortæller Martin Gaarn Thomsen.5

”Jeg var virkelig begejstret for den nye

strategi. Jeg syntes, at det var vejen frem for

ISS, og noget som vi i Finland havde tænkt

på gennem mange år,” fortæller landechef

Matti Kyytsönen.6

”Siden jeg kom til ISS, havde visionen væ-

ret at blive verdens største rengø rings selskab.

create2005 stillede helt nye krav til alle dat-

terselskaberne,” fortæller direktør Thorbjørn

Graarud.7 Hvad end reaktionen var, tog det

tid for organisationen at forstå strategiens

budskaber til bunds.

ISS tager springet fra rengøring til Facility ServicesForretningskonceptet blev endeligt lanceret i

2001 under navnet ISS Facility Services. Her-

med indledte man forvandlingen af ISS kon-

cernen fra en interna tional rengøringsudby-

der med nogle lokale multiserviceaktiviteter

til leverandør af integrerede serviceløsninger

sammensat ud fra kundernes behov. Indfø-

relsen af det nye koncept krævede et opgør

med ”siloerne” i organisationen. Nu skulle

ISS organisere sig i forhold til kundens be-

hov og handle som én samlet koncern med

ét overordnet kontaktpunkt til kunden.

Filosofien om integrerede service ydelser

var ny såvel i Danmark som i resten af ver-

den. ISS greb de forretningsmæssige mu-

ligheder, der lå i en global udvikling, hvor

virksomhederne var pressede konkurrence-

mæssigt til at fokusere på deres kernefor-

retning.

Eller som professor Per Jenster fra Co-

penhagen Business Schools Institut for Inter-

national Økonomi og Virksomhedsledelse

udtrykte det i ISS magasinet Facility Services:

“Presset for at drive en effektiv forretning er

steget. Når man konkurrerer med hele ver-

den, er der ikke plads til at beskæftige sig

med ting, som man ikke er ekspert i. Derfor

har man indset, at det er for dyrt at lager-

føre menneskelig ekspertise på sekundære

dele af forretningen, hvor medarbejderne

ikke udnyttes fuldt ud.”8

Facility Services stiller højere krav til ISS Der var mange fordele ved create2005.

Strategien gav ISS mulighed for at sælge fle-

re ydelser og dermed få adgang til et større

marked. ISS kunne forbedre indtjeningen

ved at udnytte synergier mellem de forskel-

lige serviceområder og blive mere konkur-

rencedygtig på prisen. Det var afgjort også

en styrke, at man kunne forvente en højere

grad af loyalitet fra kunderne. Jo flere ser-

vices, en virksomhed havde samlet hos ISS,

jo mindre sandsynligt var det, at man skif-

tede leverandør uden at tænke sig om en

ekstra gang.

Strategien stillede imidlertid også øgede

krav til ISS og ikke mindst medarbejderne.

”Det mest simple ude i driften er jo at køre

leverancerne hver for sig. Men hvis tanken

om Facility Services for alvor skulle føres ud i

livet, var det nødvendigt, at medarbejderne


aim2002Omsætning: Tocifret fremgang hvert år

med mindst seks procent organisk vækst

Driftsresultat: Mindst 15 procent frem-

gang hvert år til driftsmargin er nået

Driftsmargin: Mellem 5,5 og 6,5 pro-

cent

Cash flow: Mindst 15 procent om året i

gennemsnit

Produktmiks: Mindst 80 procent af

omsætningen skal komme fra special

service

Medarbejdere: Mindst 80 procent skal

være fuldtidsansatte

create2005 Omsætning: Mindst en fordobling med

mindst seks procent organisk vækst

Driftsresultat: Mindst en fordobling

Driftsmargin: Mindst seks procent på

områder med kritisk masse

Indtjening per aktie: Mindst en fordobling

før afskrivning af goodwill

Medarbejdere: Fortsat vækst i fuldtids-

ansatte


arbejdede sammen på tværs af deres re-

spektive afdelinger. Det handlede pludselig

om teamwork. Medarbejderne måtte lære

at give og tage. For at få hjælp til at få nye

kontrakter, måtte man selv give noget til

andre,” fortæller Thorbjørn Graarud.9 Også

salgsprocessen blev fuldstændig ændret.

Hvor salget førhen typisk var et one-man

show fra den enkelte division, så blev det

nu en mere strategisk og krævende proces,

der trak på ekspertise fra mange serviceom-

råder.

I modsætning til andre udbydere af Faci-

lity Services lå ISS’ styrke i, at koncernen selv

kunne levere et bredt udbud af serviceydel-

ser. Dermed adskilte koncernen sig fra tradi-

tionelle Facility Management leverandører,

der fortrinsvis be nyttede underleverandører

til at udføre opgaver inden for de enkelte

områder.

”Vi havde et stort forspring i forhold til

andre leverandører, der skulle købe ind hos

andre selskaber. Vi er vant til at lede men-

nesker, der ikke er højtuddannede. Vi har

gjort det de sidste 100 år, og derfor har vi

ikke et ”gab” at overvinde mellem top og

bund. Det er ofte en af udfordringerne i an-

dre selskaber, hvor ingeniører skal lede folk

på gulvet,”10 fortæller Thorbjørn Graarud.

ISS Norge er et af de selskaber i koncer-

nen, der hurtigt nåede langt i udviklingen af

Facility Services. Tilsvarende stod selskabet

stærkt inden for både rengøring, catering

og ejendomsvedligeholdelse og udviklede

desuden kontor services. ISS Norge indgik

bl.a. Facility Services kontrakter med Sie-

mens i fire byer. Posten Norge og kommu-

nikationsselskabet Telenor var også på listen

over Facility Services kunderne.

Den offentlige sektor i Norge var også

blandt kunderne, men da outsourcing var

på et minimum i perioden, tegnede sekto-

ren sig kun for en omsætning på cirka 25

procent af den samlede omsætning, pri-

mært inden for ren gø ring, men i stigende

grad også indenfor ejendomsservice.

Washroom services”Vi var på jagt efter nye virkefelter. Vi fik

så ideen om Washroom Services, som vi ud-

viklede helt fra bunden i samarbejde med

selskaberne i Sverige og Danmark,” fortæl-

ler landechef Bjørn Nilsen, som startede i


Der var en fjer i hatten for ISS’ Facility service-tanke, da det verdensberømte forsikringsfirma Lloyd’s of

London blev kunde i 2002. Lloyd’s havde som led i en større strategisk moderniserings- og rationalise-

ringsproces udliciteret driften af forskellige interne processer til ISS Coflex. Det drejede sig blandt andet

om indkøb, arkiveringsfunktioner, rengø ring, vedligeholdelse, help desk og reception samt sikkerhed.

Formålet med udliciteringen var at skabe intern fleksibilitet i Lloyd’s organisation, så man bedre kunne

klare fremtidige ændringer i efterspørgslen på virksomhedens kompetencer.

Kilde: ISS UK.

ISS Norge i 1989.11 Washroom services blev

efterhånden en stor succes, hvor ISS Norge

stod for leverancerne af dispensere til op-

hængning på toiletter med sæbe, creme,

luft-frisker og papir til både private og of-

fentlige kunder. Ideen blev senere udbredt

til flere lande i Europa og Asien.

Århundredets paradigmeskift Den nye strategi i 2000 blev et paradigme-

skift i ISS på linje med ændringen i 1962,

hvor Poul Andreasen proklamerede, at han

ville internationalisere det danske rengø-

ringsselskab.

ISS var ved årtusindeskiftet vokset til ver-

dens største rengøringskoncern, og målet i

create2005 var nu at blive verdens førende

Facility Services koncern. ”Det var et langt

og sejt træk, vi indledte i 2000. Det vidste

vi dengang, og det er vi klar over den dag

i dag. Det vil tage mindst ti til femten år at

ændre koncernen,” fortæller Eric Rylberg.12

create2005 skulle gennemføres gen-

nem de fem B’er (”the five bees”), der blev

illustreret som bier i strategi præsentationen:

Build business Udskille og opbygge udvalgte

serviceområder

Buy business Akkvisitioner

Brand business Ny corporate identitet

Build management Styrke international organisation

Lancere ISS University

Boost energy Implementere E=MC2

Udvikle medarbejderaktieprogram-

mer

Med de ambitiøse vækstmål og en ny

hovedstrategi var det afgørende for ISS at

skabe sammenhæng i en koncern, som

fremover ville blive stadig mere kompleks.

Den løbende integration af nye selskaber i

den samlede organisation krævede, at alle

var klar over koncernens strategi, som den

var nedfældet i create2005.

Vejen til at skabe overblik gik gennem

at gøre organisationen mere gennemsigtig

og skærpe fokus på den lø bende afrappor-

tering. Resultaterne blev opgjort pr. region,

land og enhed. Til brug for dette skulle der

skabes et fælles sprog, så alle kunne kom-

munikere på tværs af koncernens mange

lande, sprog og kulturer. Løsningen blev tal.


ISS NorgeEn af ISS Norways serviceydelser var Camp

Service. Her stod selskabet blandt andet

for driften af en lejr med 1.400 beboere

i forbindelse med udbygningen af et gas-

felt i det nordlige Finnmark. En tilsvarende

lejr var ved at blive etableret for 2.200

beboere i Molde.

Kilde: ISS Norway.

Facility ServicesFacility Services er ISS’ eget begreb, der

betegner sammensætningen af et totalt

servicekoncept – en integreret serviceløs-

ning – hvor ISS både organiserer, styrer

og udfører serviceydelserne for kunden.

Ambitionen var at tilbyde totalløsninger

til de kunder, der ønskede at koncentrere

sig om deres kerneforretning og overlade

perifere servicefunktioner til ISS.

Forretningskonceptet var svaret på et

udbredt mantra i erhvervslivet: Hold fokus

på kerneforretningen.


Facility Servi

es

Kerneforretning

Støttefunktioner

Hjæ lpefunktioner

E=MC2

Eric Rylberg med sin stærke passion for fysik

valgte ved præsentationen af create2005

at tage udgangspunkt i et nyt ledelsesin-

strument baseret på en om skrivning af Al-

bert Einsteins almene relativitetsteori repræ-

senteret ved ligningen E=MC2 (energi er lig

masse gange lysets hastighed i anden).

I ISS-versionen var E lig Economic Value,

mens de resterende bogstaver i ligningen

stod for margin, cash conversion og conti-

nuous organic growth. De enkelte landes

resultater blev hver måned offentliggjort for

alle landechefer og beregnet ud fra denne

formel, hvor succesparametrene var en ind-

tjeningsmargin på minimum 6 procent, et

cash flow på 100 procent og en konstant

organisk vækst på 6 procent.

Med introduktionen af det nye ledel-

sesinstrument modtog alle ledere Ein steins

biografi samt en bog med hans teorier. Så

kunne de læse på lektien.

Det gamle logo havde tjent ISS trofast

gennem knap 30 år. Men det var skabt i en

tid, hvor selskabets primære fokus stadig var

den daglige rengøring, og med ny strategi

og udvidede forretningsområder var det på

tide med et opdateret image, som Eric Ryl-

berg forklarede det i forbindelse med lance-

ringen af strategiplanen. ”Tiden er inde til

et identitetsskift, men med respekt for for-

tidens flotte indsats, der har skabt det ISS,

vi kender i dag. Vi beholder derfor navnet

ISS, og iklæder det blot et mere moderne og

organisk islæt. Farven gøres varmere blå. ISS

bogstaverne gøres mindre kantede og mere

læsevenlige. Ellipsen samler bogstaverne og

virker som et segl – et kvalitetsstempel, der

optræder venligt og alligevel dynamisk.”13


Tanken bag ISS’ nye uniformer var, at medarbejderne skulle falde naturligt ind blandt andre mennesker

i det offentlige rum. Målsætningen lykkedes. Som en engelsk medarbejder udtrykker det: ”Nu kan jeg

tage metroen i mit arbejdstøj uden at føle mig pinligt berørt,” og en portugisisk medarbejder fortæller:

”Da jeg kom hjem i min nye uniform havde det nær kostet mig mit ægteskab. Min kone troede nemlig,

at jeg havde brugt alle vores husholdningspenge på nyt tøj.”


Opgøret med ISS’ image som ren-

gøringskoncern blev demonstreret på en

lang række felter. Det tydeligste visuelle skift

kom med de nye medarbejderuniformer, der

blev indført globalt fra 2002. Farveskiftet fra

klinisk lyseblåt til klassisk marineblåt gjorde,

at medarbejderne faldt naturligt ind i om-

givelserne, uanset hvor de arbejdede. Frem

for at lede tankerne hen på en bestemt type

service – rengøring – skulle uniformeringen

signalere service generelt i overensstemmel-

se med Facility Services-filosofien.

Nye opkøb understøtter Facility

Services I første omgang lagde kun de færreste ISS-

medarbejdere formentlig mærke til, at en ny

epoke i ISS’ historie var indledt. Men hvor

medarbejdernes dagligdag i vid udstræk-

ning gik videre som vanligt, fik create2005-

strategien stor betydning for koncernle-

delsen og lande cheferne. Strategien skulle

underbygges med vækst, og især én afde-

ling fik rigtig travlt. Afdelingen for fusioner

og opkøb.


ISS’ logo anno 1970 og 2000.

ISS Frankrig

I 1994 etablerede ISS sig igen på det franske marked.

ISS havde ellers i syv år vendt landet ryggen på grund

af en række betydelige underskud og den opsigtsvæk-

kende kokain-skandale i 1980’erne. Fra 1994 gik de

første år med blot at få fodfæste på et marked i hastig

vækst, men med købet af Abilis-koncernen i 1999, blev

ISS Frankrig med et slag landets største, landsdækken-

de rengørings- og spe cialserviceselskab og fik samtidig

ny status som største landeselskab i ISS.

Med købet af Abilis fik ISS Frankrig også fat i den

dynamiske leder Hubert Boisson. Med ham i spidsen

voksede ISS Frankrig kraftigt, primært gennem opkøb.

Som medlem af ISS-koncernen fik den franske ledelse

pludselig adgang til de nødvendige finansielle midler til

at bringe visionerne ud i livet. Omsætningen steg på

den baggrund fra cirka 1,9 milliarder kroner i 1999 til

7,8 milliarder kroner i 2004.

Men den hastige ekspansion kostede også dyrt. ISS

Frankrig måtte kæmpe hårdt for at integrere de mange

forskellige virksomhedskulturer, der pludselig fandtes

under samme tag. En del af årsagen var, at de nye ISS-

selskaber typisk fik lov at køre videre med samme lo-

kale leder for at sikre resultaterne.

”Derfor tager det også tid at skabe et nyt ISS Frankrig.

Men vi har taget ISS-kulturen til os, og fra lederne spre-

der den sig ud i organisationen. Vi lever i en tid, hvor

det er vigtigt at give hinanden følelsen af samhørighed

og fælles tilhørsforhold. Derfor er vi f.eks. altid klædt

i ISS-blazer og ISS-slips på vigtige interne møder eller

konferencer,” fortæller Hubert Boisson, der efter 22 år

i servicebranchen aftalte med ISS, at han ville gå på

pension i 2007.15

I den franske afdeling var der – som i resten af ISS – styr

på arbejdsforholdene. Alle ISS Frankrigs ansatte skulle

som udgangspunkt være medlemmer af en fagfor-

Koncernens omsætning pr. servicetype 2004

Rengøring 65%Landskabspleje 7%Bygnings- og tekniske services 7%Kantineservices 5%Kontorservices 5%Skadedyrs-bekæmpelse 3%Washroom ogdust control 1%Andre facilityservices 1%Business Builds 6%

ISS skiftede sit fokus for virksomhedsop-

køb, så de tilkøbte virksomheder fremover i

højere grad skulle kunne understøtte brede

Facility Services løs ninger. Fokus blev også

skiftet fra store opkøb til flere, men enkelt-

vis mindre opkøb. Det øgede kravene til at

kunne forhandle flere transaktioner.

I 1998 havde Eric Rylberg som finans-

direktør hentet Jens Ebbe Olesen til ISS fra

fiberproducenten Jacob Holm & Sønner. I

ISS fik Jens Ebbe Olesen hurtigt ansvaret for

afdelingen for fusioner og opkøb – i daglig

tale ”M&A” (Mergers & Acquisitions).

Jens Ebbe Olesen fik fra starten kam til

sit hår. For at fortsætte konsolideringen af

servicebranchen i Europa, op købte ISS sel-

skaber i blandt andet Danmark, Tyskland,

Frankrig, Holland, Belgien og Spanien. Og

markedspositionen inden for landskabspleje

blev blandt andet styrket gennem købet

af det franske selskab Compagnie General

Espace Verts. Landskabspleje var et af de

nye områder, som create2005 havde peget

på. Koncentrerede opkøb inden for netop

det område betød, at ISS i løbet af ganske

få år voksede til at blive Europas største sel-


ening. Tilsvarende var der fagforeningsrepræsentanter

i hver af de cirka 350 franske ISS-selskaber. Samarbej-

det mellem ISS og fagforeningerne fungerede fortsat

respektfyldt og godt, og som i resten af ISS’ landesel-

skaber var de franske selskaber præget af medarbej-

dere med indvandrerbaggrund.

For at øge ISS’ genkendelighed og synlighed i Frankrig,

besluttede ISS at sponsere forskellige sportsgrene som

rugby, fodbold og triatlon. Sportsfolk bar f.eks. ISS’ far-

ver på det berømte Parc des Princes stadium i Paris, og

i Lyon nød byens fodboldhold, der i 2004 blev franske

mestre, godt af ISS’ sponsorat.

Hubert Boissons lidenskab er kon-cernenDen franske leder, Hubert Boisson, fortæller selv, at

hans egen trivsel hænger tæt sammen med selskabet

og branchen. ”For 21-22 år siden kom jeg ind i rengø-

ringsfaget ved et uheld og blev der på grund af pas-

sion. Intet er en selvfølge – sådan er livet. Jeg skulle

holde op sidste år, men blev enig med danskerne om,

at jeg blev. Jeg har kun én lidenskab, og det er selska-

bet,” siger han.16 ”Man kan se, at Hubert Boisson er i

jobbet af passion, og resultatet er derefter,” siger Eric

Rylberg.17

ISS Frankrig oplevede som det eneste land en del pro-

blemer med det gamle ISS-logo. I en årrække blev logo-

er på f.eks. biler og skilte ofte udsat for hærværk, hvor

I’et blev revet af. Så stod der pludselig SS, hvilket gav

mange franskmænd ubehagelige minder om 2. Ver-

denskrig. Det problem kom man dog ud over med in-

troduktionen af det nye logo omkring årtusindeskiftet.

Service Industrielle ISS Frankrig adskilte sig i perioden fra andre landesel-

skaber ved at stå særdeles stærkt inden for skrædder-

syede serviceløsninger til industrien, gennem filialen ISS

Logistique et Pro duction, som havde 14 produktions-

enheder rundt om i landet. Enhederne kunne tilbyde

kunderne at indgå som en integreret del af virksom-

hedens produktion, ligesom de varetog opgaver, der

spændte fra produktion af delkomponenter og løben-

de industriel vedligeholdelse til logistik og dokument-

håndtering. Med disse tilbud modsvarede ISS Frankrig

markedets stigende behov for outsourcing med stadig

mere komplekse og fleksible løsninger.

Kilde: ISS France

skab inden for landskabspleje.

Opkøbene var hårdt arbejde, og der var

ingen mulighed for høfligt telefax-diplo-

mati, når der skulle forhandles om et nyt

selskab. ”Ved købs- og salgsforhandlinger

bliver man nødt til at sidde ved bordet med

sælgerne. Jens Ebbe Olesen er en haj. Han

er simpelthen umulig at slide op. Når klok-

ken nærmer sig midnat og alle andre sidder

og nikker, så stiller han de sidste spørgsmål,

der kan slide selv de ihærdigste op,” fortæl-

ler Eric Rylberg.14 Han husker blandt andet

købet af selskabet SEDE i 2004, hvor Jens

Ebbe Olesen ringede hjem: ”De tisser på

mig, jeg kan ikke mere!” ”Du kan klare det.

På den igen,” lød Rylbergs opmuntrende

svar, og handlen gik succesfuldt igennem.

Opkøb af nye selskaber forløb som et

samarbejde mellem de regionsansvarlige

på hovedkontoret og cheferne i de en kelte

lande. En gang årligt afholdt ISS et strategi-

seminar i de enkelte lande, hvor koncerndi-

rektionen også deltog. Her blev de overord-

nede beslutninger truffet og retningslinjerne

udstukket for de enkelte datterselskaber –

også om opkøb.

Opkøb i størrelse Small til X-Large M&A-afdelingen i København tog sig pri-

mært af de store og komplekse akkvisi-

tioner, mens datterselskaberne havde

ansvaret for køb af små og mellemstore

selskaber, dog med støtte fra København.

For anskuelighedens skyld blev opkøbene i

de forskellige kategorier op delt efter t-shirt-

målene Small, Medium, Large og X-Large

afhængig af købsprisens størrelse.

I forbindelse med de mange opkøb fik

man gennemarbejdet rutinerne og udarbej-


Opkøb som led i create2005

2001: 68 selskaber – omsætning 4,384 mia. kr. – 12.637 medarbejdere




For at konsolidere koncernen, forøge driftsmarginen og få integreret de mange tilkøbte selskaber,

valgte ISS bevidst at sænke antallet af opkøb og den tilkøbte omsætning i årene 2002 til 2003.

Ved indgangen til 2004 blev vækstmotoren igen sat på fuldt tryk. Her opkøbte ISS en lang række

selskaber, hvis omsætning enkeltvis udgjorde mindre end fem procent af koncernens omsætning,

men hvor sammensætningen af services bidrog til målsætningen om at gøre ISS til verdens førende

Facility Services koncern.

I alt foretog ISS 387 akkvisitioner i perioden mellem 1997 og 2004.

Blandt de vigtigste opkøb pr. land kan nævnes:

Frankrig:

2001 Miège – Heating, Ventilation og Air Conditioning, omsætning på knap en halv milliard

kroner

2002 Eurogestion – Skadedyrsbekæmpelse. Aktiviteter i Belgien, Schweiz, Italien, Australien,

Rumænien, Ungarn, Malaysia og Singapore. Omsætning på 1,1 milliard kroner og 2.200

medarbejdere

2004 LMCB – Office support

2004 SEDE

Storbritannien:

2000 RCO – Rengørings- og hospitalsservice. 7.000 medarbejdere, omsætning på 760 millioner

kroner

2003 Waterers – Landskabspleje

2004 MJ Building Services – Speciale i mekaniske og elektriske installationer

2004 Eaton Fine Dining – Catering

2004 Coflex – Facility management

Spanien:

2004 Grupo Unica – Rengøring

Finland:

2004 Engel – Rengørings- og ejendomsservice. 6.000 medarbejdere

Belgien:

2004 Party & Dinner – Catering

det standardkontrakter. M&A-afdelingen

skrev manualer for, hvordan akkvisitioner,

fusioner og akkvisitionsrapporter skulle be-

handles, og der blev udviklet modeller for

værdifastsættelse og arbejdsmetoder ved

opkøb.

11. september rammer ISS I februar 1998 startede Karsten Poulsen

som finanschef i ISS. Samarbejdet mellem

Eric Rylberg og Karsten Poulsen gik tilbage

til 1996 til Incentive-tiden og videre ind i Ja-

cob Holm og Sønner, hvor Jens-Ebbe Olesen

også var ansat. I 2002 blev Karsten Poulsen

udnævnt til koncernfinansdirektør i ISS, og

han fik fra starten nok at se til.

”Da create2005 blev lanceret i 2000, var

det ISS’ forventning, at verdensøkonomien

ville skifte fra høj vækst til et lidt vanskeli-

gere klima. Set i lyset af den forventede

stagnation på markedet og den kolossale

omsætningsvækst på 30-40 procent gen-

nem de seneste år, besluttede ledelsen at

fokusere mere på de indre linier og inten-

sivere arbejdet med at integrere de mange

tilkøbte selskaber og sanere kontraktporte-

føljen,” fortæller Karsten Poulsen.18

Men tilbageslaget blev endnu hårdere

end forventet. Tyskland, Europas største

økonomi, blev sat under pres på grund af

manglende reformer, og dette havde en af-

smittende effekt på hele Europa.

Terrorangrebet på World Trade Center

den 11. september 2001 var med til at for-

stærke den allerede begyndende, globale re-

cession. Nedgangen i de globale vækst rater

førte til omfattende rationaliseringsprocesser

i mange virksomheder. Produktionsfaciliteter

blev nedlagt, og der blev skåret ind til benet

på omkostningssiden.

For ISS betød rationaliseringerne færre

kvadratmeter hos kunderne. Specielt områ-

der som Londons finanscentrum blev hårdt

ramt med lukning af mange afdelinger.

Også luftfarten fik et hårdt slag, og efter en

periode så ISS sig nødsaget til at lukke sin

”Aviation” division, der havde specialiseret

sig i services relateret til flytrafik.

Effekten af den økonomiske udvikling

var et tiltagende prispres og samlet set kom

den organiske vækst under pres i koncer-

nen. ISS’ modtræk var at satse benhårdt på

at øge driftsmarginen og sikre, at indtjenin-

gen blev vekslet til kontanter på bankkon-

toen.

Selvom det tog længere tid end forven-

tet at komme tilbage på et højere vækstspor,

lykkedes det ISS at forhøje driftsmarginen til

det højeste niveau ISS havde haft i sine 26 år

på Københavns Fondsbørs – nemlig 5,6 pro-

cent. Det svarer til, at der tjenes 5,60 kroner

pr. 100 kroner i omsætning. Også det frie

cash flow blev fordoblet fra 874 millioner i

2000 til 1,94 milliarder i 2003. Cash flow

udviklingen var en konsekvens af en stram

og målrettet styring på tværs af organisatio-

nen, hvor hele ISS koncernen dagligt talte

kassen op. Indsatsen gav genlyd i analytiker-

og bankkredse, fordi ISS på dette område

klarede sig bedre end branchegennemsnit-

tet.

Det hårde fokus på finansieringen bi-

drog til, at ISS i april 2002 opnåede en of-

ficiel rating fra Standard & Poor’s. I septem-

ber 2003 blev ratingen udnyttet til at liste

og udstede koncernens første børsnoterede

virksomhedsobligationer. Det samlede pro-

venu fra udstedelsen var på 6,3 milliarder


kroner, og tilstrækkeligt til at indfri koncer-

nens bankgæld.

”På et møde med Peter Straarup (admini-

strerende direktør i Danske Bank og formand

for Danmarks Finansråd) orienterede vi om,

at ISS var i gang med en rating proces, hvil-

ket naturligvis affødte spørgs målet fra Straa-

rup om, hvilken rating vi forventede. På det

efterfølgende, årlige frokostmøde med Dan-

ske Bank anerkendte Straarup, at han fandt

vores resultat meget flot og også bedre, end

han havde forventet. Det var vi ret stolte af,”

husker Karsten Poulsen.19

Internationalt servicepartnerskab mel-lem CSC og ISS

Kontrakten med den globale it-koncern

CSC i 2003 markerede et gennembrud for

Facility Services strategien. Det strategiske

partnerskab mellem ISS og CSC skulle løbe

12 år frem i tiden. Med en omsætning på

14,8 mia. dollars i 2004 samt 90.000 med-

arbejdere globalt var CSC på det tidspunkt

et af verdens førende selskaber inden for sin

branche. ISS blev valgt som servicepartner i

Europa, og kontrakten omfattede alle CSC’s

støtte- og hjælpefunktioner – lige fra strøm-

forsyning og sikkerheds systemer til kanti-

nedrift, pleje af uden dørsarealer og intern

service i form af reception, post og indkøb

samt indretning af kontorer blandt meget

andet. Som led i samarbejdet overtog CSC

omvendt driften af ISS’ it-systemer på inter-

nationalt plan.

Samarbejdet afspejlede den øgede in-

ternationalisering af virksomheder, hvor de

geografiske grænser blev udvis ket, og hvor

der blev satset på færre – men til gengæld

internationale – leverandører.

”Kernen i samarbejdet mellem ISS og

CSC er, at vi udfordrer hinanden med nye

ideer, at vi diskuterer og sammenligner på

tværs af lande og enheder og derigennem

udvikler hinandens forretninger. Vi ople-

ver, at ISS har skarp fokus på udviklingen

af vores Facility Services løsning, samt at vi

har fået en integreret og komplet service-

løsning, som er fuld stændig tilpasset CSC,

fordi ISS som global partner kommer langt

tættere på selskabets nerve. Den globale til-

gang giver gennemsigtighed på alle niveau-

er af vores interne service og dermed også

en lang række synergimuligheder. Resulta-

tet er en bedre økonomi, tilfredse brugere

og dermed flere ressourcer til at fokusere på


Med overtagelsen af Coflex i 2004 fik ISS en række interessante, nye kunder i Storbritannien, heriblandt

den globale forsikringskoncern Swiss Re, der valgte ISS Coflex som partner til at drive sit hovedkvarter,

der stod indflytningsklar i 2004. Den 40 etager høje kegleformede bygning fik mange kælenavne på

grund af sin bemærkelsesværdige arkitektoniske fremtoning og udgjorde en af de mest spændende og

prestigefyldte bygninger i Londons skyline. ISS Coflex varetog facilities management – bygningsdrift – og

såkaldt tenant support service for Swiss Re.

Kilde: ISS UK.

vores egen kerneforretning,” siger Kai Dahl

Jensen, Director of Property Procurement

Nordic Region, CSC.22

One-stop-shoppingDen overordnede koordination af hele det

europæiske samarbejde foregik via ISS’ ho-

vedsæde i København, hvorfra CSC fik et

fuldstændigt overblik over serviceniveauet

og omkostningsstrukturen i de forskellige

lande. CSC kunne dermed blandt andet

sammenligne service og pris pr. kvadratme-

ter og medarbejder på tværs af organisatio-

nen. Ligeledes sammenholdt ISS budgettet

på CSC kontrakten med budgetter fra lig-

nende kunder for at sikre niveauet.

Alle CSC-medarbejdernes forespørgsler

om serviceydelser skete via en mailadresse

og blev registreret elektronisk, således at

CSC nøjagtigt vidste, hvilke ydelser, der

var bestilt hos ISS. Overblikket gav samtidig

ISS mulighed for at sammenligne service-

niveauet på tværs af partnerens nationale

kontoradresser. Det viste sig for eksempel,

at det var muligt at reducere kontorarealet

pr. medarbejder i nogle lande, hvis service-

niveauet til gengæld steg – og samtidig be-

vare medarbejdernes tilfredshed.

Variation og tryghedSom led i partnerskabet overtog ISS alle de

servicemedarbejdere, CSC tidligere havde

ansat. Hvor disse tidligere ikke var en del af

kerneforretningen, kom de med overtagel-

sen ind i en organisation, der havde deres

arbejdsområde som speciale. Foruden konti-

nuerlig træning og efteruddannelse gav det

større tryghed i ansættelsen.

Samtidig blev det enkelte job ofte mere

afvekslende, når man som servicemedarbej-

der f.eks. både havde en funktion i recep-

tionen, passede grønne planter, skiftede el-

pærer, hjalp til i kantinen og gik med post.

Ved at alle serviceenheder arbejdede

sammen i et enkelt leverancesystem sparede

CSC overordnet 10-12 pct. på service gen-

nem samarbejdet med ISS.

Enkel resultatmåling og kontrol ”Så længe de enkelte lande leverer gode re-

sultater, og der ikke er problemer, så kører

selskaberne relativt autonomt. Det ligger i

den ISS grundværdi, der hedder ”entrepre-

nør-ånd”, at hvis der opbygges for store og

tunge systemer med meget rapportering, så


Finansiel hæder på flere fronter

Som led i aim2002 satsede ISS på at blive et EVA-selskab. Det amerikanske konsulentfirma, Stern

Stewart, udviklede og patenterede i 80’erne de såkaldte Economic Value Added nøgletal (EVA), der

fokuserede på måling af virksomheders værdiskabelse.

”Det er komplekst at omsætte EVA-teorien til praksis. Derfor opfandt vi E=MC2, der for os er en slags

EVA konverter. De tre led i formlen Margin, Continuous organic growth (vedvarende organisk vækst)

og Cash conversion (evnen til at veksle indtjening til kontanter) forstås bredt i organisationen. Og det

er fantastisk at se, hvordan vores E= MC2 Award Shows løfter organisationen. Vores kolleger kigger

nu langt mere over hækken til hinanden for at kopiere hinandens gode ideer og omsætte dem til

mere energi. Det er blandt andet det, formlen handler om,” fortæller Karsten Poulsen.20

I 2004 fik ISS Den Danske Finansanalytikerforenings informationspris med den begrundelse, at selska-

bet giver flere regnskabsoplysninger fra sig end de fleste andre børsselskaber. Samme år modtog ISS

Dansk Aktionærforenings Corporate Governance pris.

”Vores kolleger kan være stolte af de to priser, da de er produktet af et solidt arbejde udført af med-

arbejderne både i Danmark og i udlandet. De yder en stor og dedikeret indsats. Vi vil gerne have højt-

kvalificerede og energiske medarbejdere, fordi det er målet at placere dem i nøglejob i koncernen,

gerne efter en periode i hovedsædet. Gode eksempler på denne karrierevej er både den danske og

den belgiske økonomidirektør. De er begge udklækket i finansafdelingen,” siger Karsten Poulsen.21

kvæles de lokale initiativer,” sagde vicedi-

rektør Jesper Møller til en journalist i 2002.23

De mange opkøb og den intense kon-

cernvækst stillede krav til den interne kontrol

i koncernen. Hverken Group Management

eller bestyrelsen taler om begivenhederne i

USA, men det ligger i baghovedet. ISS har

draget en lære af USA. ”Vi har det in mente.

Alt hvad vi foretager os skal være gennem-

sigtigt, og vi er finansielt konservative”, for-

talte ISS’ bestyrelsesformand Erik Sørensen,

der i 2003 afløste Arne Madsen.24

”Alle har hver sin lille virksomhed i ISS.

Sådan var det for 30 år siden, og sådan er

det i dag. Det er det, der gør jobbet inspire-

rende på alle niveauer. Men ISS-organisatio-

nen, som den ser ud i dag, kræver en meget

stor grad af kontrol. Den eksekveres fuldt

ud i form af gennemgang af de enkelte sel-

skabers tal. I ISS kan vi måle bundlinjerne

meget langt ned i koncernen. Der bliver lagt

utrolig stor vægt på det økonomiske. Alle

kommunikerer i tal, og alle bør kunne forstå

tal,” sagde direktør Flemming Schandorff.25

En række forhold gjorde imidlertid vil-

kårene vanskelige for nogle af ISS’ datter-

selskaber. Blandt andet gik ISS Danmark en

turbulent tid i møde.

Det nye årtusinde begyndte ellers loven-

de med opkøbet af den mange årige kon-

kurrent, Jydsk Rengøring, den 1. juli 2000.

Købet betød, at Jydsk Ren gørings 5.000

medarbejdere blev fusioneret med ISS Dan-

marks 10.500, og dermed var Danmarks

uden sammenligning største serviceselskab

skabt.

Svend Ipsens farvel til ISS i 2000 blev

åbningen for Arne Pedersen, der havde

haft ansvaret for ISS Sverige, og nu overtog

posten som administrerende direktør for

ISS Danmark. I Sverige havde han høstet

erfaringer med udlicitering af ”bløde”, of-

fentlige serviceopgaver så som plejehjem og

børnehaver. De svenske myndigheder var

lysår længere fremme på udliciteringsområ-

det end Danmark, og det gav inspiration til

ISS Danmark om at arbejde mere aktivt på

at overtage udvalgte, offentlige serviceop-

gaver.


CSC’s Facility Services kontrakt omfatter:Rengøring Ejendomsservice Catering Kontor support 3. parts leverancer

Kontorrengøring Bygningsdrift Bemandede Call centre Fakturering

Vinduespudsning Udendørs services restauranter Reception Sikkerhed og alarmer

Tele- og computer- Landskabspleje Salg Adgangskontrol VVS-arbejde

rengøring Interne/tropiske Events og – kort Tekniske installationer

Affaldshåndtering planter Intern service Strømforsyning

og genbrug Parkering Space management

Specialrengøring Skadedyrskontrol Flytning af kontorer

HVAC Print og kopiering

Systematisk Posthåndtering

ejendomsvedligehold Møderum

Handyman

Møbler

Hvem vander potteplanterne?Det blev imidlertid en turbulent periode

præget af heftig kritik af ISS’ arbejde for

offentlige kunder. Desuden bød perioden

langt fra på den forventede vækst i an tallet

af offentlige udliciteringer. Baggrunden for

kritikken var blandt andet, at ISS gennem

flere år på det offentlige marked havde la-

det sig drive med ned i pris og kvalitet som

følge af hård konkurrence om at vinde ser-

viceopgaverne. ISS Danmarks drift af børne-

haver og plejehjem bidrog også til ridser i

lakken, selvom ISS leverede alt, hvad der var

aftalt.

Den kontrakt, som ISS indgik med Aal-

borg Kommune i starten af 2000, udviklede

sig til en meget opsigtsvækkende sag, hvor

ISS fik alvorlig kritik for sin kvalitet. Kom-

munen havde overdraget rengøringen af

340 institutioner og bygninger til ISS og fik

dermed nedbragt udgifterne fra 110 til 55

millioner kroner om året. Det viste sig dog

hurtigt, at samarbejdet fungerede dårligt

for begge parter, og Arne Pedersen erkend-

te senere i ISS-magasinet ”Nye mål – Nye

muligheder”,28 at ISS havde skruet pris og

kvalitet for langt ned.

Mange danske kommuner benyttede i

denne periode ikke blot udlicitering som en

anledning til at få samme kvalitet billigere

fra en privat leverandør – de skar også ned

på kvaliteten. Arne Pedersen gav et eksem-

pel i sin leder i personalebladet ”Indblik” i

februar 2001: En kommunal medarbejder

på Aalborg lokal-tv havde klaget over, at

alle potteplanterne så forfærdelige ud, fordi

ISS ikke passede dem. ”Man glemte blot at

sige, at ISS slet ikke skal passe potteplan-

terne i kommunen,” skrev Arne Pedersen.

I januar 2001 kastede ISS håndklædet i

ringen efter blot et års arbejde i Aalborg og

brugte en klausul i kontrakten til at trække

sig ud, med det resultat at selskabets om-

dømme led stor skade i den danske offent-

lighed. Som udløber af bl.a. Aalborg-sagen

fremlagde ISS Danmark i marts 2001 en ny

strategi over for offentlige kunder. Her slog

man fast, at målet var partnerskaber, og at

ISS ikke længere ville vinde kontrakter på at

være billigst, hvis det medførte dårlig kvali-

tet og et belastende arbejdsmiljø for med-

arbejderne.

Dyrekøbte erfaringer med plejeOffentlige sundheds- og plejeopgaver var

et andet område, hvor ISS omkring årtu-

sindeskiftet betrådte nyt land i samarbej-

det med det offentlige. Det be gyndte al-

lerede i august 1998, hvor ISS CarePartner

fik til opgave at drive børneinstitutioner i

fire kommuner med i alt 950 børn. ISS og

kommunerne forsøgte at nytænke driften

af børneinstitutioner med inspiration fra fø-

rende italienske børnepædagoger og med

tilbud til forældrene om tilkøb af ekstra

service ydelser såsom tøjvask, indkøbs- og

mad pakke ordninger – samt mere fleksible

åb ningstider.

ISS’ drift af børnehaver blev imidlertid en

tre-et-halvt år lang kamp for almen accept

af, at plejeopgaver også kan betros en kom-

merciel virksomhed. Medierne dækkede op-

mærksomt enhver uenighed eller konflikt i

de nye børne institutioner. Den manglende

accept fik i december 2001 ISS til at trække

sig ud af alle daginstitutionerne. I en pres-

semeddelelse sagde CarePartners direktør,

Henrik Fabricius i den forbindelse:


ISS’ kerneværdier er grund-stenenTil hjælp for organisationen og medarbej-

derne opstillede ISS fire kerneværdier som

fundament for alle medarbejderes virke i

koncernen:

Ærlighed – vi viser respekt

Entreprenørånd – vi handler

Ansvarlighed – vi tager ansvar

Kvalitet – vi leverer

”Børneområdet er endnu ikke modent

til denne form for samarbejde. Selv om ISS

og vores medarbejdere har levet op til den

lovede standard på det faglige, pædagogi-

ske, bygningsmæssige, ledelsesmæssige og

omsorgsmæssige om råde, så har en række

andre forhold haft væsentlig indflydelse på

vores beslutning om at gå ud af daginsti-

tutionsområdet – blandt andet den erklæ-

rede modstand fra BUPL (pædagogernes

forbund), den voldsomme politisering og til

tider følelsesladede debat […]”.

Nyt partnerskabDer var imidlertid også succeser i samarbej-

det med det offentlige. Den 1. februar 2002

kom den første store prestige kontrakt i hus,

som illustrerede den måde, hvorpå ISS hå-

bede at kunne samarbejde med kommuner,

amter og stat i Danmark fremover. ISS og

Hørsholm Kommune indgik en såkaldt part-

nerskabs-kontrakt, der gav ISS Hospitals-

service kontrakt på drift af alle ikke-kliniske

funktioner på sygehuset. Hvor en traditionel

offentlig kontrakt baserede sig på kontrol

og metervis af ringbind, så byggede part-

nerskabet med Hørsholm Sygehus på fælles

ansvar for succesen og et fælles ønske om

at ud vikle sig sammen.

Mediestormen raser I november 2003 fratrådte det meste af ISS

Danmarks ledelse efter flere år med svigten-

de økonomiske resultater. Allan Aebischer,

der indtil da havde været direktør for ISS

Food Hygiene, blev ny administrerende di-

rektør i ISS Danmark.

Den nye ledelse havde knap sat sig i

stolen, før barometeret igen stod på medie-


ISS HollandISS etablerede sig i 1973 i Holland med

overtagelsen af det lille ren gøringsfirma

Mercurius. Selskabet voksede hur-

tigt, og i 1999 blev Abilis koncernen,

Europas næststørste rengørings- og

specialserviceleverandør, der bl.a. var

markeds leder i Holland, købt. Det var

ISS’ hidtil største køb, og det konso-

liderede ISS’ position på markedet. Med overtagelsen af selskabet Lavold i 2001 fik ISS for alvor

førertrøjen på det hollandske marked.

ISS landskabspleje Ved indgangen til 2005 var udviklingen i Holland positiv. Catering gik godt, og ISS landskabspleje

var en sikker nummer to på det hollandske marked. Under ISS landskabspleje hørte aktiviteter som

både inden- og udendørs landskabsdesign og beplantning samt anlæg og vedligeholdelse af parker,

legepladser, sportspladser og golfbaner.

Fremtidens udfordring var at udvikle Facility Services og få alle ISS Hollands servicetilbud til at blive

nummer et eller to på deres respektive markedsområder.

Del af ISS koncernen – værdierne ”Vi har 23.000 medarbejdere. Jeg tror ikke, at de til hverdag hver især tænker over, at de har

270.000 kolleger i hele verden. Vi prøver at formidle billedet, og vi gør os stor umage med at sprede

ISS’ kerneværdier,” fortæller landechef Gerard Brand, der har været i ISS siden 1999.26 Danmark

og Holland er ifølge Brand temmelig ens, og heri ligger ifølge Brand nok forklaringen på, at den

danske kultur og de danske værdier ikke virker fremmede for medarbejderne i Holland. Men også

kunderne ser ifølge Brand oftere og oftere på, hvilke værdier den virksomhed, de benytter, er byg-

get op omkring.

Brand sætter stor pris på det internationale samarbejde og mødet med de andre landechefer. For

ham er det netop dynamikken i en international koncern, der giver ham ”det ekstra pift, der gør

mit arbejde spændende”.27 For ham er det spændende at arbejde i ISS, fordi det er en entrepre-

nant, transparent, åben og flad organisation. Det øjeblik, der vækker de bedste minder for Brand,

er det øjeblik, da den hollandske ledelse indså, at de var gået fra at være 20 små selskaber til ét

stort voksende selskab i 2002. ”Hey we have done it,” som han siger og tilføjer, ”vi er på vej i den

rigtige retning.”

Kilde: ISS Holland

storm. Søndag den 4. januar 2004 fremsat-

te Ekstra Bladet på avisens forside anklager

om ”skandaløs rengøring på slagteri”, og

samme dags aften satte TV2 yderligere fart i

historien. De to medier anklagede ISS for at

stå bag rengøringssjusk på Danish Crowns

slagteri i Odense, samt for at snyde med

bakterieprøver og dermed dække over hy-

giejneproblemer.

Grundlaget for TV2 og Ekstra Bladets

fælles kampagne var en videooptagelse fra

slagteriet i Odense optaget af en tidligere

ISS medarbejder. Videoen viste rester af kød

og fedt på produktions anlægget, og de to

medier hævdede, at optagelsen havde fun-

det sted efter endt rengøring. ISS reagerede

ved straks at iværksætte en undersøgelse

af beskyldningerne. I en fælles pressemed-

delelse tirsdag den 6. januar afviste ISS og

Danish Crown, at videoen dokumenterede

resultatet af en afsluttet ren gø ringsproces.

Kun to påbudAnklagerne om dårlig slagterihygiejne gav

genlyd i Fødevareministeriet og Folketingets

fødevareudvalg. Den 8. januar gennemførte

fødevaremyndighederne en uanmeldt og

skærpet kontrol på 16 danske slagterier. På

grundlag af en fore løbig rapport fra Fødeva-

redirektoratet kunne medierne dagen efter

rapportere, at der under razziaen var blevet

uddelt 44 påbud til slagterierne. Ved nær-

mere eftersyn måtte Fødevaredirektoratet i

den endelige rapport nedjustere antallet til

10 påbud og et bødeforlæg, og det rette

antal var ifølge Danske Slagterier fire påbud,

hvoraf kun to påbud var rettet mod ISS.29

Den 17. februar 2004 offentliggjorde

ISS sin beslutning om at anlægge injuriesag

mod Ekstra Bladet og TV2. ”Beskyldninger-

ne og billederne er groft vildledende. De er

ikke repræsentative for hygiejnestandarden

på slagterierne, og derfor føler vi, at der er

tale om skrap proportionsforvrængning,”

begrundede vicedirektør Jesper Møller ISS’

sags anlæg.30

Retten afsagde den 20. december 2004

dom i sagen. Dommen bekræftede pressens

vidtgående ytringsfrihed. Selv om retten

anså det for bevist, at videoen var optaget

inden ISS’ kontrol, slagteriets egenkontrol

og veterinærmyndighedernes kontrol af

rengøringen, måtte det komme ISS til skade,

at det ikke kunne udledes af rapporterne fra

kontrollen af den natlige rengøring, at de

påståede mangler ved rengøringen var ble-

vet af hjulpet inden produktionsopstart den

følgende morgen. De to mediers omtale af


Det var en kamp for ISS at skabe succesfulde udliciteringer, der kunne give grobund for folkelig accept

i Danmark. Dem, det gik værst ud over, var ISS’ egne medarbejdere, da de oplevede et stort pres på de

mest belastede arbejdspladser og desuden led hårdt under den negative presseomtale.


rengøringen på slagteriet var derfor ikke in-

jurierende. Med hensyn til påstandene om

svindel med bakterieprøver fastslog retten,

at der ikke var hold i mediernes anklager.

Men da anklagerne mod ISS var blevet bragt

i form af citater, kunne medierne ikke gøres

ansvarlige for, at de citerede udtalelser var

urigtige.

Samme dag, den 20. december 2004,

offentliggjorde medieforsker Anker Brink

Lund fra Syddansk Universitet og journalist

Nina Matthiesen en rapport, der gjorde sta-

tus over sagen. I den omfangsrige rapport

skrev de to om kernen i den foreliggende

sag:

”Billederne hentet fra amatørvideoen ly-

ver ikke. Men de fortæller heller ikke hele

sandheden. Kun dele af slagteriet i Odense

blev foreviget. Ud af 33 minutters optagelse

har redaktionerne udvalgt nogle få minut-

ters levende billeder til tv-brug og nogle

spektakulære stills til avis-illustrationer. In-

gen benægter, at der skal gøres rent på et

niveau, så fødevaresikkerheden ikke bringes

i fare. Men er det overhovedet muligt at

gøre så grundigt rent, at der ikke kan findes

et motiv, som ved systematisk udvælgelse

kan resultere i nogle ulækre billedsekven-

ser?”31

Slagterisagen berørte kun en meget lille

del af ISS-koncernen, men den illustrerede

med stor tydelighed, hvor sår bar en virk-

somhed kan være, når mediestormen raser.

I smult vande over Kanalen I Storbritannien havde man imidlertid ikke

kølige skandinaviske forbehold og mediesa-

ger at kæmpe mod, når det gjaldt offentligt-

privat samarbejde. Her var private sygehuse

for længst blevet hverdag, og siden That-

chers privatiseringsindsats blev indledt i be-

gyndelsen af 1980’erne, havde Labour taget

idéen til sig.

Et eksempel var hospitalssektoren, hvor

National Health Service havde an svaret for

at levere den videnskabelige, lægelige og

faglige service og sørge for den direkte om-

sorg for patienterne, mens private varetog

stort set alle andre funktioner herunder

madlavning, rengø ring, vask, ejendomsad-

ministration, teknisk og mekanisk service

samt vedligeholdelse og postomdeling. Her

stod ISS stærkt. Blandt andet fordi koncer-

nens britiske sygehusselskab ISS Mediclean

gennem 1990’erne havde haft succes med

at udvikle og sælge services som portørar-

bejde, hospitalsrengøring og catering i stor

stil. ISS Mediclean havde i 2003 en årlig om-

sætning på 1,6 milliarder kroner, faste ho-

spitalskontrakter til en værdi af cirka 25 mil-

liarder kroner i op til en 30-årig periode og

en organisk vækst på mere end 10 procent.

ISS Medicleans administrerende di-

rektør, Simon Cox, havde været ansat si-

den Medicleans grundlæggelse i 1984, og

havde således over tyve års erfaring i hospi-

talsbranchen. Hans forklaring på selskabets

succes var det enkle mantra, at ”vi tilpasser

vores services, så vi kan levere, hvad kunden

vil have.”32

En af Medicleans kontrakter omfattede

hospitalet Prospect Park for psykisk syge i

Reading lige uden for London. Hospitalet

blev bygget og drevet af private virksom-

heder på langtidskontrakt med det briti-

ske sundhedsvæsen. Servicefunktioner og

driftsopgaver blev udliciteret til ISS, som

havde i alt 90 ansatte på hospitalet. ISS va-


retog opgaver som madlavning, servering,

rengøring, portørarbejde og postsortering.

Kun selve plejen og behandlingen af de psy-

kisk syge blev varetaget af offentligt ansat

personale.

”Jeg er imponeret af Medicleans indsats.

Det er virkelig facility services af høj kvalitet,

de leverer. Simon Cox kan være stolt af sit

selskab. Jeg er også imponeret af den stra-

tegiske udvikling, som ISS UK har gennem-

ført under David Openshaws ledelse. Han

var en åben og ærlig skeptiker i forhold til

create2005, men han har så sandelig leveret

både strategisk udvikling og driftsresulta-

ter,” sagde Eric Rylberg.33

Også i Finland begyndte det offentligt-

private samarbejde at fungere i perioden.

Allerede midt i 90’erne var der dukket en

række nye muligheder op, i kølvandet på

den finske stats beslutning om at udbyde

sine opgaver inden for rengøring og byg-

ningsvedligeholdelse i licitation blandt pri-

vate serviceleveran dører. Statslige institu-

tioner be gyndte langsomt at åbne sig for

offentlige udliciteringer, og ISS kunne for

første gang indgå adskillige nye kontrakter

med offentlige institutioner – især skoler og

højere læreanstalter.

”Den offentlige sektor fortsætter out-

sourcingen, og det er godt for os,” fortæller

landechef for ISS Finland, Matti Kyytsönen.

”Vi har i dag tre store hospitaler på kunde-

listen og er nu den største serviceleverandør

til den offentlige sektor i hele Finland.”34

Svære rammebetingelser på det tyske markedI 2004 fik sundhedssektoren i Storbri-

tannien den hidtil største pengeind-

sprøjtning i landets historie med udlicite-

ringen som primus motor. Det skabte de

politiske rammebetingelser for, at ISS kun-

ne slå sit navn fast på det britiske marked.

Anderledes så det ud i eksempelvis Tysk-

land, der gennem mange år havde været et

vanskeligt marked for ISS, ikke mindst på

grund af de politiske og fagforeningsmæs-

sige forhold.

I 1996 havde ISS i Tyskland kun en gan-

ske lille del af hospitalsmarkedet. Dette bille-

de blev ændret i 1998, da ISS overtog NWG

Holding GmbH, det næst største selskab i

Tyskland inden for traditionel rengøring og

Europas største koncern inden for hospitals-

rengøring. ISS blev dermed markedsleder

inden for hospitalsservice i Tyskland, og ISS-

NWG blev toneangivende inden for offent-


I 2003 var Storbritannien det land i verden,

der sammen med USA havde flest offent-

lige funktioner, der blev varetaget af private

virksomheder. Det gav ISS op timale mar-

kedsmuligheder, blandt andet på sundheds-

området, hvor ISS Me di clean opererede med

betydelig succes.

Kilde: ISS UK.

ligt-privat samarbejde i landet.

Som et resultat af de økonomiske, socia-

le og politiske ændringer i Tyskland voksede

konkurrencen mellem serviceudbyderne

inden for sundhedssektoren. Priserne kom

under stigende pres, og konkurrencen om

de udbudte kontrakter blev hårdere end no-

gensinde. I Tyskland havde offentlige insti-

tutioner – herunder hospitaler – i 2004 fort-

sat ikke mulighed for at få refunderet moms

betalt til private serviceleverandører. Moms-

problemet diskriminerede private udbydere

i forhold til interne, offentlige leveran dører

på hospitalerne. ISS tog derfor konsekven-

sen og besluttede i starten af 2005 at stop-

pe salget af store hos pi talsser vice kontrakter

i Tyskland.

Der har imidlertid også været andre van-

skeligheder på det tyske marked. I 1999

medførte ændringer i den sociale lovgivning

væsentlige, uforudsete udgifter. Som følge

af en regeringsbeslutning om at standse

den offentlige støtte til lavindkomstgrupper,

trak mange deltidsbeskæftigede sig ud af

arbejdsmarkedet. Dette medførte et alvor-

ligt lønpres og stigninger i omkostningerne,

som svækkede ISS’ driftsmargin. Også fag-

foreningen i Tyskland var en tung spiller,

som ISS skulle tage hensyn til. ”Fagforenin-

gen er utrolig stærk i Tyskland. Intet kan

gøres uden at spørge fagforeningen. Den

har medbestemmelsesret. Virksomheder og

fagforening skal godkende alle planer sam-

men, og det er en løbende udfordring for

virksomhederne,“35 fortæller økonomidirek-

tøren i ISS Tyskland, René Just.

Tilfredse medarbejdere er afgørende Et led i create2005 var at få mere tilfredse

medarbejdere, og det blev i sig selv nem-

mere med den nye strategi. ”I dag er det

vanskeligt udelukkende at rekruttere med-

arbejdere til et rengø rings job. Det er langt

nemmere og mere interessant for med-

arbejderne at have et Facility Services job

med afvekslende arbejdsopgaver,” fortæller

direktør Thorbjørn Graarud. ”Vi lever i en

tid, hvor medarbejderne gerne vil have ud-

viklingsmuligheder og udfordringer. Medar-

bejderne stiller krav til os, og det oplever vi

som positivt.”36

Facility Services-konceptet banede vejen

for mere spændende arbejdsopgaver og

karrieremuligheder på alle ni veauer i kon-


Kontor-support var en byggesten i Facility Services. ISS Finland havde mange visioner på Facility Service-

området og gik foran i udviklingen af kontor-support.

Kilde: ISS Finland.

cernen, og ISS satsede stærkt på at ansæt-

te fuldtidsmedarbejdere, som koncernen

kunne beholde gennem mange år. Men i

begyndelsen af det 21. århundrede – som

gennem hele det foregående århundrede –

var servicebranchen præget af et stort gen-

nemtræk. ISS forsøgte løbende at gøre job-

bene mere fleksible og afvekslende, blandt

andet ved at give den enkelte medarbejder

flere forskellige arbejdsopgaver og ved at

flytte ren gøringsarbejdet fra nattetimerne til

dagtimerne.

Det blev bl.a. en succes i Norge, hvor

helt op mod 85 procent af arbejdet fandt

sted om dagen. Ved at flytte arbejdet til

dagtimerne blev arbejdet også mere synligt,

og servicemedarbejderne følte sig i højere

grad som en del af arbejdspladsens daglige

liv. Det viste sig også, at det blev nemmere

at rekruttere medarbejdere, når arbejdet lå

i dag timerne.

I 2002 så yderligere to nye initiativer da-

gens lys. Som tidligere nævnt fik selskabet

nye uniformer, hvilket var et vigtigt skridt

på vejen mod at løfte medarbejdernes selv-

værd. Derudover iværksatte ISS et nyt ud-

viklingsprojekt, ”Q3E”, der står for Quality,

Economy, Environment og Ergonomics. I

projektet foretog en gruppe ISS-eksperter i

samarbejde med JohnsonDiversey en meget

omfattende analyse af markedet for ren-

gøringsmetoder og rekvisitter. Målet var

at udvælge de metoder og redskaber, som

var mest effektive, leverede højest kvalitet

og samtidig skånede medarbejdere og miljø

mest muligt. Efter mere end 5.500 tests

kunne gruppen udpege et lille sortiment af

mopper og klude, der scorede højt på alle


Sverige var det første land uden for Dan-

mark, hvor ISS etablerede et datterselskab.

Det skete i 1938, og i 2003 havde selska-

bet omkring 11.000 ansatte og mere end

12.000 kunder. Blandt serviceydelserne var

rengøring, kantinedrift, hospitalsservice,

industriservice, food hygiene, call center,

kontor support, skadeservice og togservice.

ISS TraffiCare blev grundlagt i 1999 gen-

nem en sammenlægning af en række funk-

tioner inden for Statens Jernbaner. Dermed

blev der skabt en organisation, som kunne

levere helhedsløsninger til kunder inden

for transportbranchen. Blandt andet gav

serviceydelsen ”Färdigt Tåg” kunderne af-

gangsklare togvogne ved perronen. Blandt

kunderne var SJ, Banverket og Arlanda Ex-

press.

Kilde: ISS Sweden.

Q3E parametrene. En af de gode nyheder

var bl.a., at de nye arbejdsmetoder betød et

farvel til tunge løft, opvridning af klude og

en række andre nedslidende arbejdsbevæ-

gelser.

Integration gennem jobbet ISS har siden indvandringen til Vest europa

for alvor tog fart i 1970’erne været en kon-

cern med en stor andel af etniske minori-

teter ansat. I 2005 anslog man i Tyskland,

at 50 procent af medarbejderstaben tilhørte

denne gruppe, mens ISS i Norge mentes at

beskæftige omtrent 100 forskellige nationa-

liteter.

Når ISS havde så mange indvandrere på

lønningslisten, skyldtes det blandt andet, at

koncernen meget tidligt be gyndte at rekrut-

tere flygtninge og indvandrere. Som så ofte

før i selskabets historie var ISS på udkig efter

ledige og arbejds villige hænder, og her ske-

lede man udelukkende til den enkeltes kva-

lifikationer. Koncernchef Eric Rylberg: ”Her i

ISS er den enkelte medarbejders etniske bag-

grund fuldstændig ligegyldig. Det eneste, der

betyder noget er, om han eller hun både kan

og vil yde en god indsats i selskabet. Er den

betingelse opfyldt, skal vi nok få et godt sam-

arbejde,”37

Integrationsindsatsen stillede naturligvis

krav om en åben virksomhedskultur og en

forstærket indsats omkring bl.a. uddannelse

og sprogundervisning. Men denne opgave

gik de enkelte lande til med krum hals. I

Norge gjorde landechef Bjørn Nilsen en stor

indsats for at udvikle ledere af alle nationa-

liteter. Og i Belgien stillede ISS sig i spidsen

for en landsdækkende kampagne under slo-

ganet ”Arbejdsgivere mod racisme”. Også i

Frankrig vurderede man integrationen som

meget positiv. ”Vi har alle slags nationalite-

ter, og praktisk taget alle hudfarver, religio-

ner og skikke fra hele verden er repræsente-

ret. Det er lige meget, hvor medarbejderne

kommer fra, her i ISS fungerer det fint,”

siger landechef Hubert Boisson.38

Det sociale ansvar – fagforeninger og globalt partnerskabI sin mangeårige historie har ISS ofte været

på forkant med fagforeningsmæssige og

retlige spørgsmål. Det Danske Rengørings-

selskab indgik sin første over enskomst med

Kvindeligt Arbejderforbund i Danmark så

tidligt som i 1933, og selskabet satsede al-

lerede dengang på at uddanne sine ansatte

og forbedre deres sociale status, hvilket var

usædvanligt for tiden.


Kantinemedarbejder i England

Kilde: ISS UK.

ISS som international frontløber I takt med at ISS voksede ud over Danmarks

grænser, tog selskabet sit sociale enga-

gement med i bagagen. Der blev løbende

indgået overenskomster med nationale fag-

foreninger, og i flere lande var ISS med til

at sætte nye standarder for mindsteløn og

medarbejderes vilkår.

Senere stod ISS over for mere politisk be-

tonede krav såsom at arbejde for et bedre

miljø, støtte afskaffelse af børne- og tvangs-

arbejde og støtte menneskerettigheder ge-

nerelt. Disse krav har ISS indfriet og fulgt

til dørs ved bl.a. at underskrive FN-aftaler

og indføre fælles etiske spilleregler for hele

koncernen.

“Omgivelserne er de seneste år be gyndt

at stille stigende krav til virksomheders etik

og måde at drive forretning på, men vores

arbejde med bæredygtighed og socialt an-

svar er bestemt ikke noget nyt fænomen.

Rent faktisk kan man spore ISS’ stærke so-

ciale arrangement helt tilbage til selskabets

start. Det er en person, som Gerda Buhl, der

etablerede en velfærds afdeling i starten af

40’erne, et godt eksempel på. Det er vores

erfaring, at vi tjener både aktionærer, med-

arbejdere og kunder bedst ved at sætte høje

etiske, sociale og miljømæssige standarder,

uanset hvor vi driver virksomhed,” fortæller

Tue Mortensen, der er ansvarlig for koncer-

nens aktiviteter inden for socialt ansvar.

I 1995 oprettede ISS som det første sel-

skab i branchen et såkaldt European Works

Council med medarbejderrepræ sentanter

fra koncernens europæiske datterselskaber.

Initiativet blev taget på forkant af, at EU

fremsatte et direktiv på området, og målet

var at styrke dialogen mellem koncernledel-

sen og de ansatte. Rådet bestod i 2004 af

ca. 30 medarbejdervalgte medlemmer, der


Five Bees Award Show ved Senior Executive

konferencen i Bella Centret i Købehavn i

2004. Her tildeltes ledelsen i de lande, som

havde den bedste generelle performance,

en ISS bronzestatuette. Landechefen, som

havde den bedste finansielle performance

inden for E=MC2, modtog et Rolex-ur

som belønning for præstationen. Desuden

kåredes et land i kategorien ”Overall Best

Country Performance”, som var den mest

eftertragtede anerkendelse. Direktionen

udnævnte vinderen, som kom på scenen

og modtog en ISS bronzestatuette og en

ekstra belønning. Også enkelte lande hav-

de deres egne lokale Award Shows for alle

medarbejdere.


mødtes årligt for at diskutere koncernens

udvikling med den øverste ledelse.

Krav om social ansvarlighed i det ny århundrede I det nye århundrede tilsluttede ISS-koncer-

nen sig en række nye initiativer, som afspej-

lede, at selskabet tog sin rolle som en af ver-

dens største servicevirksom heder alvorligt.

I 1999 lancerede FN – med general-

sekretær Kofi Annan i spidsen – et virksom-

hedsnetværk for bæredygtig udvikling kal-

det The Global Compact (den globale pagt).

ISS støttede fra første færd initiativet, der

havde til formål at fremme virksomheders

samfundsmæssige ansvar. De deltagende

virksomheder forpligter sig til at efterleve

pagtens ti nøgleprincipper om bl.a. overhol-

delse af menneskerettigheder og arbejdsta-

gernes rettigheder, at støtte afskaffelsen af

tvangs- og børnearbejde, søge at bekæmpe

korruption samt at afvise alle former for dis-

krimination.

I The Global Compact beder FN også

virksomhederne om at tage ansvar for mil-

jøet. Miljøbeskyttelse har længe været et

fokusområde i ISS, og i 2003 formulerede

koncernen en egentlig politik for området

med målsætninger for bl.a. be grænsning af

kemikalier, minimering af vandforbrug, af-

faldshåndtering og brug af sikre materialer.

Retningslinierne i The Global Compact

blev også omsat til et adfærdskodeks for

hele ISS. I sommeren 2003 vedtog besty-

relsen for ISS A/S koncerndækkende regler

for medarbejder adfærd, bekæmpelse af

korruption og be stikkelse, overholdelse af

konkurrencelovgivning, relationer til kunder

og leverandører, standarder på arbejdsplad-

sen og virksomhedens ansvarlighed. Siden

er reglerne blevet oversat til mere end 20

sprog og trykt i over 100.000 eksemplarer

for at sikre, at de er velkendte fra Salzburg

til Sao Paolo.

I 1999 blev ISS optaget i det såkaldte

Dow Jones Sustainability World Index, som

er et aktieindeks for bæredygtige selskaber.

ISS blev dermed anerkendt for at drive en

etisk forretning ud fra sociale, miljømæssige

og økonomiske kriterier. ISS er også opta-

get i et andet toneangivende aktieindeks,

nemlig FTSE4Good Global Index, som Børsen

i London og Financial Times står bag. Dette

aktieindeks måler virksomheders sociale og

miljømæssige indsats. ISS-aktien er fortsat

med i begge indeks.

ISS meldte sig desuden ind i Amne-

sty Business Club, hvor man diskuterer

men neskerettigheder med græsrods-


Et element i Encentivise programmet var at skabe flere internationale karrieremuligheder for ledende

medarbejdere i ISS.


bevægelsen. Amnesty International var i øv-

rigt sparringspartner, da ISS formulerede sit

etiske adfærdskodeks .

Det er fortsat afgørende for ISS at være

på god fod med fagbevægelserne i alle lan-

de. Derfor underskrev ISS i 2003 en aftale

med Union Network International (UNI), der

er en international para plyorganisation for

900 fagforeninger, hvis formål er at arbejde

for lønmodtageres rettigheder over hele

verden. I aftalen bekræfter ISS en række

grundlæggende rettigheder for sine med-

arbejdere. For sin del lover UNI at arbejde

for at afsløre de sorte får i servicebranchen,

som ikke overholder de generelle spillereg-

ler i form af at betale skat, forsikringer, løn

til tiden osv.

Vækst gennem medarbejder udviklingISS har gennem hele sin historie lagt vægt på

uddannelse, både som et konkurrencepara-

meter, for at fastholde med arbejderne og for

at videreudvikle koncernen. I 2005 kunne ISS

tilbyde alt fra en uddannelse til serviceassi-

stent til en international MBA. Valget af den

enkelte medarbejders uddannelse af hang af

jobfunktion, ønsker, behov og evner.

Som led i create2005 lancerede ISS et

helt nyt ledelsesprogram under varemærket

Encentivise. Encentivise var en sammen-

trækning af de to begreber ”empower”,

der betyder at give ansvar, og ”incentivise”,

der betyder at belønne. Programmet havde

til formål at skabe en fælles vision og mo-

tivation hos alle med arbejdere gennem ud-

dannelse, træ ning og finansiel belønning.

”Ledelse skal ikke bare praktiseres fra top-

pen, men fra alle niveauer i ISS. Det er en af

årsagerne til, at uddannelse er af gø rende,”

påpeger Eric Rylberg.39

Filosofien bag Encentivise var, at lederne

skulle opmuntre alle medarbejdere til selv

at tage beslutninger i den daglige kontakt

med kunderne. Kun på den måde kunne

det lykkes at delegere ansvaret så langt ud

i organisationen som muligt. Som led i pro-

grammet indførte ISS et nyt lønsystem, der

var variabelt ud fra den enkelte leders ind-

sats og med helt klare succeskriterier: Vækst

gennem øget fokus på salg, indtjening og

forbedret cash-flow.

Samtidig blev alle medarbejdere igen

tilbudt medarbejderaktier i flere om gange.

De nye tiltag skulle være med til at sikre, at

ISS forblev en attraktiv ar bejdsplads på langt

sigt, især for fuldtidsmedarbejdere. Den

hyppige udskiftning, som skyldtes, at bl.a.

studerende i deltidsstillinger ofte skiftede

job eller kun var beskæftiget i ferieperioder,

kunne man ikke gøre så meget ved.

ISS University genopstår Som et yderligere led i Encentivise, blev ISS

University genoprettet i København i 2002

med Gudrun Bjørnø i spidsen. Universitetet

spillede en væsentlig rolle i bestræbelserne

på at opfylde vækstmålene i create2005.

For at motivere og udvikle lederne var det

vigtigt, at de blev uddannet både lokalt og

centralt på ISS University. Formålet var at

videreudvikle virksomhedskulturen, styrke

kompetenceudviklingen og forøge vidende-

lingen.

I 2003 lancerede ISS University – i sam-

arbejde med Henley Management College

i Storbritannien – en MBA skræddersyet til

ledere i ISS. Målet var, at deltagerne ikke

alene fik en MBA, men at de fik en ISS MBA.


Udover de elementer, der var obligatoriske

i en MBA, modtog deltagerne også under-

visning i moduler, der havde særlig relevans

for ISS, og der blev derfor lagt vægt på team

building og præsentationselementer. Ved at

tage en ISS MBA fik lederne også mulighed

for at udvide netværket internt i den hurtigt

ekspanderende koncern og samtidig knytte

den teoretiske læring direkte til deres dag-

lige opgaver.40

Global tilstedeværelse på tapetet ”ISS står over for to store udfordringer. Vi

skal skabe organisk vækst, og vi skal ind på

det amerikanske marked igen. Det behøver

ikke at være nu, for vi har rige muligheder

for at gennemføre de planer, vi har for ISS

de næste ti år uden at gå ind i USA,”41 for-

talte bestyrelsesformand Erik Sørensen og

betonede, at filosofien hos ISS var at være

aggressiv rent forretningsmæssigt, men for-

sigtig finansielt.

På tærsklen til 2005 blev der især foku-

seret på ekspansion i Asien, Rusland og Bal-

tikum, ligesom Indien også blev holdt under

nøje observation som et interessant marked.

Ambitionen om at få et brohoved i vækst-

markedet Rusland blev til virkelighed med

overtagelsen af rengøringsselskabet Facility

Services Rus i januar 2005. Selvom det russi-

ske selskab ved overtagelsen blot havde 600

medarbejdere og en omsætning på 22 mil-

lioner kroner, var det udset som springbræt

for en ambitiøs satsning i det store land.

De nye globale outsourcing tendenser

begyndte at påvirke ISS direkte. Her spil-

lede især udflytningen af produk tions-

virksomheder til for eksempel Asien en rolle.

”Vi skal ride på ryggen af alle de selska-

ber, der etablerer sig på for ek sempel det

kinesiske marked. Det er en meget sikker

strategi,” siger vicedirektør Martin Gaarn

Thomsen.42

”Verden ser anderledes ud i dag end

den gjorde for bare ti år siden, og det påvir-

ker ISS som koncern. Om ti til femten år vil

verdensbilledet være et helt andet, og Asien

kommer til at spille en helt anden rolle. Lan-

de som Kina og Indien vil være betydnings-

fulde spillere. Det samme gør sig gældende

i Rusland, og når ISS’ kunder indtager nye


”Bestyrelsessammensætningen

er vigtig. Vi vil gerne have men-

nesker med helt forskellige kom-

petencer, som kan anskue og

belyse problemstillingerne fra vidt

forskellige vinkler,” fortæller Erik

Sørensen, formand for ISS’ besty-

relse fra april 2005.

Kilde: ISS’ ArkivErik Sørensen Claus Høeg-Madsen Karina Deacon Flemming Quist

markeder, hvor det kan være vanskeligt at

finde de rette underleverandører, så følger

ISS med,” fortæller Thorbjørn Graa rud.43

Han synes klart at kunne spore globalise-

ringstendensen. ”Globaliseringen betyder,

at de internationale selskaber bliver mere og

mere internationale, og at ISS vil følge sine

internationale kunder worldwide.”


Tom Knutzen Tina Hiligsø Sven Riskær Karin Verland Peter Lorange



1 Interview med Martin Gaarn Thomsen, februar 2005.

2 Interview med Thorbjørn Graarud, februar 2005.




6 Interview med Matti Kyytsönen, februar 2005.


8 Per Jenster fra Copenhagen Business Schools Institut for International Økonomi og Virksomhedsledelse udtrykte det i ISS

magasinet Facility Services, september 2002.



11 Interview med Bjørn Nilsen.

12 Interview med Eric Rylberg, januar 2005.

13 Interview med Eric Rylberg i forbindelse med lanceringen af create2005, november 2000, ISS website.


15 Interview med Hubert Boisson, november 2004.



18 Interview med Karsten Poulsen, februar 2005.




22 Interview med Kai Dahl Jensen.

23 Interview med Jesper Møller.

24 Interview med Erik Sørensen, januar 2005.

25 Interview med Flemming Schandorff, januar 2005.

26 Interview med Gerard Brand, november 2004.

27 Interview med Gerard Brand, november 2004.

28 Interview med Arne Pedersen, “Nye mål – nye muligheder”, maj 2002.

29 Artikel af Bent Claudi Lassen, formand for Danske Slagterier, i Plus Proces, marts 2004.

30 JP 18. februar 2004.

31 Anker Brink Lund og Nina Matthiesen, p. 13, Det rene slagteri, CBS International Center for Business and Politics, de-

cember 2004.

32 Interview med Simon Cox.


34 Interview med Matti Kyytsönen, februar 2005.

35 Interview med René Just, november 2004.





40 http://www.issworld.com/view.asp?ID=237.

41 Interview med Erik Sørensen, januar 2005.

42 Interview med Matin Gaarn Thomsen, februar 2005.


Interessen for kunst har gennem tiden haft

stor betydning i ISS. C.L. David, en af ISS’

grundlæggere, havde en så stor interesse

for kunstens verden, at hans samling af

især islamisk kunst i dag er en international

perle. Kunst spiller også en stor rolle på ISS’

hovedkontor i København nu om stunder.

ISS er 104 år gammel, men kunsten på væg-

gene er moderne, lokalerne er lyse, og der

er højt til loftet i mere end én forstand.

ISS’ kunstsamling blev påbegyndt i 1998

og består hovedsageligt af malerier, men

også af skulpturer og grafik. Det er en gedi-

gen samling kunstværker af veletablerede,

danske kunstnere, hvis værker er repræ-

senteret på museer i ind- og udland. Det

er imidlertid ikke en konventionel kunst-

samling. Samlingen rummer også værker

af kunstnere som Chris tian Lemmerz, Mi-

chael Kvium og Claus Carstensen, hvis vær-

ker ofte har været stærkt omdiskuterede i

dansk presse.

Det handler om at skabe et inspireren-de arbejdsmiljø


Kunst i ISS

Tema

Mikael KviumMikael Kviums motivverden kredser om studiet af

mennesket og livets grundvilkår. Hans dystre, men

også absurd humoristiske tolkning af livet, afspejler

hans bekymring over de politiske, kulturelle og so-

ciale vilkår, vi lever i. Kviums lærreder er ofte befolket

af sammenkrummede og forvoksede menneskekrop-

pe eller af mere deforme, organiske ”gevækster” af

ubestemmelig karakter. Som beskuer både fascineres

og væmmes man af Kviums billeder, der trods deres

indholdsmæssige uhyrlighed rummer en stor æste-

tisk skønhed.

I ISS er holdningen, at kunst er en af de

bedste måder, hvormed man kan skabe et

spændende og inspirerende arbejdsmiljø,

da kunst levendegør og viser de dybere

dimensioner af livet. Samtidig stilles der så

høje krav til ISS’ medarbejderes arbejds-

indsats og ydelser, at de gerne skal føle sig

godt tilpas på deres arbejdsplads, der derfor

gerne må være spændende at opholde sig

på. Det er også en af baggrundene for, at

ISS på hovedkontoret har bygget et kunst-

værk af en trappe med en skråtstillet midte,

trin i forskellig bredde og højde, samt musik

og forskellige lyseffekter. ISS koncernens in-

terne uddelinger og gaver består også gerne

af kunstværker.

Valget af kunst ISS’ kunstsamling består udelukkende af

dansk kunst udført af nulevende kunstnere.

Valget er sket for at holde en linje i sam-

lingen, hvor tidsperspektivet er gennemgå-

ende. Trods fokuset på danske kunstnere er

motiverne ofte universelle.


Christian LemmerzChristian Lemmerz’ primære udtryksform er skulptu-

rer i klassiske materialer som bronze og marmor samt

anti-æstetiske installationer kombineret med tilgæn-

gelige materialer som blod og indvolde fra dyr og

uforgængelige industrimaterialer. Konfrontationen

mellem beskueren og værket er i centrum, og Lem-

merz har gentagne gange skabt offentligt røre med

sine kunstværker af blandt andet døde grise.

Valget af kunst sker på direktionsniveau

i ISS med hjælp fra et galleri, som ISS har in-

viteret inden for i lokalerne i ISS bygningen

i København. Galleriets medarbejdere hjæl-

per med indretningen og indkøb af kunst. Et

centralt kriterium for valget af kunst er kva-

litet. Kunsten må gerne provokere og være

svær at forstå, men den må ikke træde på

nationaliteter, folkeslag eller trosretninger.

En god investering Udsmykningen og investeringen i kunst ses

også i ISS som en økonomisk fornuftig inve-

stering. Grundlæg gende er det tanken, at

samtlige indkøbte kunstværker som mind-

stemål holder deres værdi og kan afhændes

igen, hvis det ønskes eller bliver nødvendigt.

ISS’ kunstsamling indeholder værker af

blandt andet:


Claus CarstensenClaus Carstensens værker spænder over ekspressive

og farvestrålende malerier til video og installationer.

Claus Carstensen udfordrer i sine værker kunstbegre-

bets grænser til det yderste. Claus Carstensens vær-

ker er både at finde på landets kunstmuseer og i gal-

lerierne på Islands Brygge på Amager, Danmark, hvor

man kan finde det nyeste inden for samtidskunsten.

• Per Arnoldi

• Jens Birkemose

• Peter Bonde

• Peter Bonnen

• Peter Brandes

• Claus Carstensen

• Kirsten Dufour

• Erik A. Frandsen

• Mikael Kvium

• Christian Lemmerz

• Knud Odde

• Anne-Suzette Sadolin

• Anne Tholstrup

• Anne Vilsbøll


Erik A. FrandsenErik A. Frandsen arbejder i sine værker med flere si-

deløbende betydningslag. Som en kommentar til det

egentlige motiv påfører Frandsen nemlig ofte sine

malerier og tegninger materialer fra virkelighedens

verden som zinkkasser, gummidæk og fotografier,

hvorved værkernes kunstneriske ramme udvides. I

1990’erne eksperimenterer Frandsen med lysstofrør

og elektrisk lys, og denne interesse for lyset videre-

føres i hans senere arbejder, hvis kunstneriske ud-

gangspunkt er fotografiske negativer.

Efterskrift

Supertankeren drejer

Mens arbejdet med denne bog afsluttes i

slutningen af februar 2005 er ISS på vej ind

i en ny strategiperiode. create2005 strate-

gien, der blev søsat i 2000, nærmer sig sit

udløb, og det er naturligt at gøre en kort

status.

Set udefra er det især de mange opkøb

og den kraftige vækst, der har tegnet ISS

de seneste fem år, men det er ikke her, det

største skift er sket. Den største nyhed er,

at supertankeren ISS for alvor har lagt kur-

sen om, og nu er i fuld gang med at sætte

sit præg på facility services branchen i 42

lande.

Eksemplerne på kursskiftet er mange.

Omsætningens sammensætning taler sit

klare sprog: Ved udgangen af 1999 udgjor-

de rengøring ca. 82% af koncernens davæ-

rende omsætning på 19,8 milliarder kroner.

I 2004 ligger rengøringens andel på 65%

ud af en omsætning på over 40 milliarder

kroner. Forskydningen er ikke udtryk for at

rengøringsaktiviteten falder, men derimod

at områder som ejendomsservice, catering

og office support er vokset mere. På ganske

få år er det bl.a. lykkedes ISS at blive Euro-

pas største leverandør af landskabspleje, og

en af de førende virksomheder inden for

skadedyrsbekæmpelse.

Facility services strategien vinder ligele-

des indpas hos kunderne. Flere og flere ISS

landeorganisationer har vundet kontrakter,

hvor de skal levere en integreret pakke af

ydelser – i visse tilfælde mere end 150 for-

skellige serviceydelser. Det er også lykkedes

at indgå aftaler med internationale kunder

som f.eks. CSC og Nordea om at levere fa-

cility services på tværs af grænser. Samti-

dig mærker flere og flere af ISS’ mere end

270.000 medarbejdere, at hverdagen skifter

karakter. Facility services byder på mere alsi-

dige arbejdsopgaver og større udfordringer

256 s Efterskrift: Supertankeren drejer

på alle niveauer og i alle hjørner af virksom-

heden.

De vanskelige konjunkturer siden 2000

betød, at ISS ikke søgte fuldt ud at leve op

til create2005’s ambitiøse mål for omsæt-

ningsvækst. Omsætningen steg dog 40%

fra starten af create2005 i 2000 til 2004.

Til gengæld er det lykkedes at opnå

gode resultater på en række andre områ-

der. Indtjeningsmarginen ligger helt på det

ønskede niveau, det højeste siden ISS blev

børsnoteret i 1997, og cash flowet, der for-

tæller om evnen til at veksle indtjening til

kontanter, er helt i top i forhold til den øv-

rige servicebranche.

Alt i alt er sejlene rebet til, at ISS kan

sætte kursen mod nye udfordringer.

Efterskrift: Supertankeren drejer s 257

ISS Nøgletal 1999-2004

2004 2003 2002 2001 2000 1999

Omsætning, DKKm 40.355 36.165 37.984 34.852 28.719 19.802

Driftsresultat 2.279 2.032 2.010 1.633 1.454 1.021

Ordinært resultat før goodwillamortiseringer 1.308 1.179 1.115 898 830 622

Cash conversion, % 107 150 167 118 105 128

Antal medarbejdere 273.500 245.000 248.500 259.800 253.200 216.700

Se side

Aebischer, Allan 237

Andersen, Jørgen Wendel 201

Andersen, Valborg 77, 82

Andrade, Luis 159

Andreassen, Elsa 102, 124

Andreassen, Poul 9-12, 93, 99-103, 105-113, 115, 116, 118, 120-129, 132, 137, 138, 142-155,

158, 159, 162-166, 168, 172, 174, 178-183, 188, 189, 192-200, 204, 205,

214, 215, 258, 260

Bjørnø, Gudrun 247

Boisson, Hubert 228, 229, 244, 248, 249

Bonnor, Niels Erik 105, 132, 136, 137, 140, 142, 145, 183

Born, Alfred 9, 71, 80, 82, 84, 100, 101

Bruun, Jonas 132, 155, 186

Bruun, Svend T. 100, 101, 186

Buhl, Gerda 3, 8, 49, 50, 75-77, 94, 244

Cox, Simon 239, 240, 249

Damgaard-Nielsen, Ole 192,

Danielsen, Kjell Bård 110, 128

David, C.L. 3, 7, 9, 16, 18, 20-26, 28-31, 33, 36, 38, 45, 48, 49, 55, 56, 58, 62, 67,

70, 71, 84, 89-93, 100, 101, 151, 155, 173, 186, 250, 261

Davis, Michael 171

Dilissen, Theo 198, 207

Fabricius, Henrik 236

Falbe-Hansen, Lars 156, 174

Finsen, Olaf 132, 162-164, 173

Friis, Lise 150, 159, 174-176, 183, 184, 189, 192, 195-198, 218, 260

Gaarden, Poul 162, 163

Goldschmidt, Ib 115, 126, 146, 148, 162, 167, 168, 174, 179

Graarud, Thorbjørn 223-225, 242, 248, 249, 260

Graham, Stuart 207

Halberg, Jørgen 201, 202

Hannover, Poul 89, 100, 101

Hays, Jimmi 182

Henningsen, Eigil Juul 132

Hogrefe, Franziska 18

Hogrefe, Marius 7, 16

Ipsen, Sven 111, 115, 128, 151, 152, 174, 175, 180, 182, 189, 192, 194, 198, 207, 218,

260

Jensen, Kai Dahl 233, 248

Just, René 242, 249, 260

Keld, Poul 40, 41, 45, 47-50, 53, 55, 57, 70, 71

Knudsen, Carsten N. 222

Knudsen, Lillian 133, 158, 176, 189, 260

Koreska, Rudolf 49

258 s Navneregister

Navneregister

Se side

Kyytsönen, Matti 224. 240, 248, 249, 260

Madsen, Arne 3, 162, 163, 166, 173, 186, 187, 189, 192, 194-197, 199, 201, 203-205,

218, 219, 222, 234, 260

Madsen, Thøger 70

Mandrup, Svend 71

Mannerstråle, Morten 88, 89

Marischka, Gerhard 127, 129, 153, 208, 260

Marischka, Otto 126

Meyer, Finn L. 152, 159, 200-205, 218, 219, 260

Møller, Jesper 234, 238, 249

Nilsen, Bjørn 226, 244, 248

Nissen, Alice Høeg 133

O’Halloran, Martin 200

Ohl, André 159

Olesen, Jens Ebbe 229-231

Openshaw, David 182, 184, 189, 224, 240, 260

Quist, O.E. 52

Pedersen, Arne 206, 235, 249

Perry, Jim 166

Poulsen, Karsten 231-233, 248, 260

Rasmussen, Jan 174, 175, 179

Recke, H.A. van der 36, 40

Reckweg, Knud 179

Riskær, Sven 173, 192, 222, 247

Rosenørn, Jørgen 117

Rylberg, Eric Søe 12, 187, 189, 207, 210, 217, 222-224, 226-227, 229-231, 240, 243, 246,

248-249,260,263

Schandorff, Flemming 137, 145, 158, 159, 234, 249, 260

Schie, Ola 89

Schmidt, Waldemar 3, 11, 67, 150, 152, 153, 156, 159, 162, 170, 171, 174, 180-182, 187, 188,

192, 194, 196-201, 203-205, 207-210, 214-219, 223, 260

Slipsager, Henrik 165, 166, 172, 174, 182, 192, 194-197

Spina, Denis 197, 198, 200

Steiner, Moritz 21, 45, 46

Syvertsen, Elna 77, 80

Søgaard, Ulf 149, 152, 155, 162, 174, 182

Sørensen, Erik 222, 234, 246, 248, 249, 260

Sørensen, Philip 3, 7, 18, 22, 23, 25, 36, 37, 40, 42, 45-47, 49-51, 53, 55-58, 60, 61, 66,

67, 70, 71, 84, 92

Thomsen, Martin Gaarn 223, 224, 248, 249, 260

Thrane, Erland 132, 162-164, 166, 188, 260

Trier, Kaj 36

Vagner, Kaare 192, 195, 196

Werthén, Hans 112, 113

Navneregister s 259

Bøger:

Anderson, Sture & Marit Paulsen, Du ville græde, hvis du vidste - en bog om undertrykkelse, 1974.

Beretning til De Samvirkende Fagforbunds Generalforsamling, 1914.

Boelsgaard, Kurt, Hvidbog. 12 x sandheden. Om ISS Servisystem og det danske rengøringsmarked, 1993.

Boelsgaard, Kurt, Nutid er allerede datid. Historien om Poul Andreassen og ISS 1962-1995, 1995.

Boelsgaard, Kurt, Brobyggeren Poul Andreassen; Erfaringer og visioner, 1999.

Christiansen, Niels Finn, Klassesamfundet organiseres: 1900-1925, Gyldendal og Politikens Danmarkshistorie bd. 12, 1991.

Clemmensen, C. A., Vægter-Bogen, 1926.

Ekelöf, Maja, Rapport fra en gulvspand, 1971.

Folsach, Keld von & Lund, Nana, Dansk kunst i Davids Samling – fra Philipsen til Saxbo. En udstilling i anledning af museets

50-års jubilæum, 1995.

Jepsen, Hans Lyngby, Poul Andreassen – mennesket bag ISS, 1994.

Kaarsted, Tage, Krise og krig: 1925-50, Gyldendal og Politikens Danmarkshistorie bd. 13, 1991.

Lange, Ole, Den hvide elefant. H.N. Andersens eventyr og ØK 1852-1914, 1986.

Bruun-Rasmussen, Knud, Lærebog i Vægterkundskab, 1942.

Mørch, Søren, Det store bankkrak. Landmandsbankens sammenbrud 1922-1923, 1986.

Nissen, Henrik, Landet blev by: 1950-1970, Gyldendal og Politikens Danmarkshistorie bd. 14, 1993.

Per Thygesen Poulsen, Poul Andreassens ISS-opskrift på vækst uden kapital, Måneds Børsen, nr. 1 1978.

Schmidt, Waldemar, Gordon Adler og Els van Weering, Winning at Service. Lessons from Service Leaders, 2003.

Sejersted, Francis, Historisk introduksjon til økonomien, 1985.

Tamm, Ditlev, Retsopgøret efter besættelsen, 1984.

Vagtfunktionærernes fagforening 1903-1978, 1978.

260 s Litteraturliste

Litteraturliste

ISS kilder:

aim2002: The Concept for the Systematic Transformation of ISS. ISS, 29. oktober 1997.

Indenfor Murene. Medarbejderblad for Det Danske Rengøringsselskab.

ISS News. ISS’ medarbejderblad.

The ISS Way. Video.

Referater af bestyrelsesmøder i DDRS/ISS.

Referat af driftsudvalgsmøder i DDRS.

Referater af generalforsamlinger i DDRS/ISS.

Rengøringslære, materiale til rengøringsskolen, cirka 1940. ISS’ Arkiv.

Rudolf Hagen, private erindringer, indtalt 1971. ISS’ Arkiv.

Rapport fra Stanford Research Institute, marts 1978.

Årsberetninger fra Det Danske Rengøringsselskab/ISS.

http://www.issworld.com

http://www.iss.dk

Litteraturliste s 261

Interviews:

Interviews med Poul Andreassen, august, november og december 2004.

Interview med Gerard Brand, november 2004.

Interview med Lise Friis, december 2004.

Interview med Thorbjørn Graarud, februar 2005.

Interview med Sven Ipsen, december 2004.

Interview med René Just, november 2004.

Interview med Lillian Knudsen, november 2004.

Interview med Matti Kyytsönen, februar 2005.

Interview med Arne Madsen, august og december 2004, januar 2005.

Interview med Gerhard Marischka, oktober 2004.

Interview med Finn L. Meyer, december 2004.

Interview med David Openshaw, december 2004.

Interview med Karsten Poulsen, februar 2005.

Interview med Per Thygesen Poulsen, 2004 .

Interview med Eric Rylberg, januar 2005.

Interview med Flemming Schandorff, november 2004.

Interview med Waldemar Schmidt, november og december 2004.

Interview med Erik Sørensen, januar 2005.

Interview med Martin Gaarn Thomsen, februar 2005.

Interview med Erland Thrane, december 2004.

262 s Litteraturliste

Litteraturliste

Øvrige kilder:

C.L. Davids private arkiv, Erhvervsarkivet i Århus.

Dansk Nattevagt, Forhandlingsprotokol 1916-21, Erhvervsarkivet i Århus.

Statusbog, Dansk Nattevagt, 1908-15, Erhvervsarkivet Århus.

Revisionsudvalget for tyske Betalinger, Sag nr. 4059, Det Danske Rengøringsselskab, Rigsarkivet.

http://www.unglobalcompact.org/Portal/Default.asp

http://www.sustainability-indexes.com/htmle/sustainability/corpsustainability.html

Litteraturliste s 263

Historien om ISS er et af Danmarks største er-

hvervseventyr.

Fra grundlæggelsen i 1901 udvikler ISS sig fra

et lille vagtselskab til en af Danmarks største er-

hvervskoncerner med aktiviteter over det meste

af verden og mere end en kvart million menne-

sker på lønnings listen.

ISS’ historie former sig som en beretning om så-

vel stor succes, vækst og udvikling som trange

tider og kritiske øjeblikke. Det er ikke blot for-

tællingen om en enkelt erhvervsvirksomhed,

men i vidt omfang også en fortælling om sam-

fundets udvikling gennem det 20. århundrede.

Om industrialisering, krig, historisk økonomisk

vækst, sociale omvæltninger og stadigt tættere

bånd til resten af verden.

ISS’ historie er ganske vist en erhvervssucces,

men har langtfra altid været en dans på roser.

Fra starten af det 20. århundrede til starten af

det 21. århundrede har ISS jævnligt befundet sig

i brændpunktet for politiske strømninger, socia-

le kampe og forretningsmæssige landvindinger

og udfordringer.

Undervejs har virksomheden gradvist vokset

sig stor og stærk og udviklet en internatio-

nal ånd på tværs af verdensdele og kulturer.

Da denne historiebog går i trykken har ISS

rundet en omsætning på over 40 mia. kr. i

42 lande.

Alt i alt en bedrift baseret på tusindvis af hæn-

der, hjerner – og hjerter.

ISS koncernens hovedkontor anno 2005 i Bredgade i København.

HIStOrIen Om

HIStO

rIen O

m

Documents

Historien om ISS