2ChapterChapter

Hizmet Kalitesi Boşluk ModeliHizmet Kalitesi Boşluk Modeli

Müşteri Boşluğu Sağlayıcı Boşlukları:

Boşluk/Gap 1 – Müşteri ne beklediğini bilmiyor Gap 2 – Doğru hizmet tasarım ve standartlarına sahip

olmamak Gap 3 –Hizmeti standartlara uygun olarak sunmamak Gap 4 – Söz verilen performansın karşılanmaması

Bunların hepsi boşluğu oluşturuyor

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Beklenen Hizmet

Algılanan Hizmet

Müşteri boşluğu

Müşteri BoşluğuMüşteri Boşluğu

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Hizmet Kalitesi Boşluk ModelleriHizmet Kalitesi Boşluk Modelleri

Müşteri Boşluğu: Müşteri beklentileri ve algılamaları arasındaki fark

Hizmet Sağlayıcı Boşluğu 1: Müşterinin ne beklediğini bilmemek

Hizmet Sağlayıcı Boşluğu 2: Doğru hizmet tasarım ve standartlarına sahip olmamak

Hizmet Sağlayıcı Boşluğu 3 : Hizmeti standartlara uygun sunamamak

Hizmet Sağlayıcı Boşluğu 4 : Söz verilen performansın karşılanmaması

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Provider Gap 1: Müşterinin ne beklediğini bilmemek

Provider Gap 2: Doğru hizmet tasarım ve standartlarını seçememek

Provider Gap 3: Hizmeti standartlara uygun sunamamak

Provider Gap 4: Hizmetin verilen sözleri karşılamaması

Müşteri Beklentileri

Müşteri Algılamaları

Müşteri Boşluğuna Yönelik Anahtar Faktörler

Müşteri Boşluğuna Yönelik Anahtar Faktörler

Müşteri Boşluğu

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Müşteri Beklentileri

Müşteri Beklentilerini Şirketin Algılaması

Pazarlama Araştırması Yönelimi Yetersizliği Yetersiz pazarlama araştırması Araştırma hizmet kalitesine odaklanmamış Pazarlama araştırmasının yetersiz kullanımı

İletişim eksikliğinin yüksekliği Yönetim ve müşteriler arasında etkileşim eksikliği Kontak çalışanlar ve yöneticiler arasında iletişim eksikliği Kontak personel ve üst yönetim arasında çok fazla kademe olması

İlişkiye odaklanmada yetersizlik Pazar bölümlemesi eksikliği İlişkiden ziyade işleme odaklanmak Müşterilerle ilişki geliştirmek yerine yeni müşterilere odaklanmak

Hizmet iyileştirmede yetersizlik Müşteri şikayetlerini dinlemeye teşvikte yetersizlik Yanlış giden birşeyi düzeltmede başarısızlık Hizmet başarısızlıkları için uygun olmayan iyileştirme mekanizmaları

Hizmet Sağlayıcılar İçin Başlıca Anahtar Faktörler Gap 1

Hizmet Sağlayıcılar İçin Başlıca Anahtar Faktörler Gap 1

Gap1

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Müşteri Odaklı Hizmet Tasarım ve Standartları

Müşteri Beklentilerini Yönetimin Algılamaları

Zayıf hizmet tasarımı Sistematik olmayan yeni hizmet geliştirme süreci Büyük ve tanımlanmamış hizmet tasarımları

Hizmet tasarımı ve konumlandırmasında başarısız olmak Müşteri odaklı standartların yokluğu

Müşteri odaklı hizmet standartlarının eksikliği Müşteri ihtiyaçlarına odaklı süreç yönetiminin eksikliği Hizmet kalite hedefleri kurmada resmi bir sürecin yokluğu

Uygun olmayan fiziksel araçlar ve hizmet yeri Müşteri beklentilerine uygun hizmet hattının geliştirilmesinde başarısızlık Hizmet yerlerinin tasarımının müşteri ve çalışan ihtiyaçlarını karşılamaması Hizmet yerlerinin yetersiz bakım ve güncellenmesi

Figure 2.3

Key Factors Leading to Provider Gap 2Figure 2.3

Key Factors Leading to Provider Gap 2

Gap2

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Service Delivery

Müşteri-Odaklı Hizmet Tasarım ve Standartları

İnsan kaynakları politikalarında açıklar Etkin olmayan eleman sağlama Role ambiguity and role conflict Role ile yetki ve sorumluluk çatışmaları IUygun olmayan değerlendirme ve ücretlendirme sistemleri Çalışanları güçlendirme, control algılaması ve takım çalışması

Müşterilerin rollerden tatmin olmaması Müşteriler onların roller, bilgi ve sorumlulukları konusunda boşluğa sahipler Müşterilerin birbirlerini olumsuz etkilemeleri

Hizmet aracıları ile ilgili problemler Hedefler ve performans konusunda kanal çatışması Kalite ve uyumluluğu control etmede güçlükler Güçlendirme ve control konusunda yetersizlikler

Arz ve talebin uyumlaştırılmasında başarısızlık Talebin en yüksek ve en düşük noktalarını tahmin edememe Uygun olmayan müşteri karması Fiyat konusundaki güvensizliğin talebi etkilemesi

Figure 2.4

Key Factors Leading to Provider Gap 3Figure 2.4

Key Factors Leading to Provider Gap 3

Gap3

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Hizmet Sunumu

Bütünleşik hizmet pazarlama iletişiminde boşluk Her bir dış iletişime bağımsız olarak bakma konusundaki yetersizlikler Bütünleşik pazarlama planına uygunsuzluk Güçlü bir iç pazarlama planının olmayışı

Müşteri beklentilerinin etkin yönetilememesi Müşteri beklentileri yönetiminin işletmenin her alanında yeterince iyi

yönetilememesi Müşteriler için eğitimin yetersizliği

Aşırı Söz vermek Reklamlarda aşırılık Kişisel satışta aşırılık Fiziksel kanıtlarla ilgili ipuçları konusunda aşırılık

Yetersiz yatay iletişim Satış ve operasyonlar arasında yetersiz iletişim Reklam ve operasyonlar arasında yetersiz iletişim Birimler ve üniteler arasında uygulama ve politikalar yönünden farklılık

Müşterilerle Dışsal İletişimler

Figure 2.5

Key Factors Leading to Provider Gap 4Figure 2.5

Key Factors Leading to Provider Gap 4

Gap4

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Algılanan Hizmet

Beklenen HizmetMÜŞTERİ

ŞİRKET

Müşteri Boşluğu

Boşluk 1

Boşluk 2

Boşluk 3

Müşterilerle dış iletişim

Boşluk 4Hizmet sunumu

Müşteri odaklı hizmet tasarım ve standartları

Müşteri beklentilerini şirket algılaması

Hizmet Kalitesi Boşluk ModeliHizmet Kalitesi Boşluk Modeli

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

SonuçSonuç

Aldığınız hizmet hakkında düşünün. Aldığınız hizmetle ilgili beklentiler ve algılamalar arasında fark var mıdır?

Ne bekliyordunuz ve almadınız?

• Dört sağlayıcı boşluğundan hangisini karşılamak daha zordur? Niçin?

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Bir Örnek Olarak Hastaneler İçin Hizmet Planlama ve Tasarımı

Bir Örnek Olarak Hastaneler İçin Hizmet Planlama ve Tasarımı

Hastane planlama ve tasarımı iki temel ihtiyacı karşılamalıdır;

Hastane, hastaya yeterli hizmeti sağlayacak ihtiyaçları karşılamalıdır.

Hastane, sahip ve yöneticilerinin inşa edip yönetebilecekleri belirli büyüklük ve bölümlerden oluşmalıdır.

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Hastane Tarafından Karşılanacak Temel HedeflerHastane Tarafından Karşılanacak Temel Hedefler

Uygun bir ses iletişimi sağlayan mimari planı Ekonomik olarak yaşayabilme yeteneği Topluma etkili bir uyum sağlama Kaliteli hasta bakımı

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Hastane Planlama PrensipleriHastane Planlama Prensipleri

Hızlı bir iyileşmeye yardımcı olmak için istenmeyen ve gereksiz rahatsızlıklardan korumalıdır.

Farklı faaliyetlerin birbirinden ayrılması Hemşire odaları, ziyaretçi girişlerini doğru bir biçimde

izleyebilmeleri, çocukların hırsızlık ve enfeksiyondan korunabilmeleri için kontrolü sağlayacak biçimde stratejik yerlere konuşlandırılmalıdırlar.

Sirkülasyon-hastanenin bütün departmanları doğru bir biçimde entegre edilmelidirler. Departmanların birbirinden ayrı ama birbiri ile kolay iletişim kurabilmesi sağlanmalıdır.

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Yer SeçimiYer Seçimi

Toplumun ihtiyaçları Ulaşabilme kolaylığı Önerilen hizmet çeşitleri/alanları Uzmanların bulunurluğu Teknolojinin bulunurluğu Mevcut hastanenin çalışması (eğer varsa) Personel ve hizmet gereksinimleri

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Hastane TipiHastane Tipi

İlk kademe İkincil Üçüncü derece Özel Ortaklık Kamu yararına çalışan Kooperatif

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Yatak PlanlamaYatak Planlama

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Finansal PlanlamaFinansal Planlama

İnşaat, mobilya ve diğer hastane ekipmanları için ihtiyaç duyulan finansal kaynaklar

İşletme sermayesi-ücretler, faizler, bakım onarım vb masraflar.

Finansal destek düzenlemeleri- hastadan alınan yatak ücreti veya gelir yaratan diğer destek ve katkı sağlama süreci.

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Ekipman Planlama Ekipman Planlama 

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Operasyonu Programlama Operasyonu Programlama 

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Departmanların PlanlanmasıDepartmanların Planlanması

Hasta Departmanında; Hasta odası-Odalar özel, yarı özel ya da çok yataklı genel

olabilir. Odalar, hastanın çabuk iyileşmesine yardım edecek

şekilde güvenli ve estetik olarak tasarlanmalıdır. Odalar, personel, ekipmanlar ve hastanın değişik

ihtiyaçlarını karşılayacak alanlara sahip olmalıdır. Hemşire odası: öyle bir yerde tasarlamalı ve kurulmalı ki

hemşireler hasta odasını gözleyebilmeli Çalışma alanı: hasta için gerekli bakım malzemelerinin

elleçlenmesi ve gerekli iletişim ve kayıt vb. yapılabilmeli.

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Hastaneden BeklentilerHastaneden Beklentiler

Ekonomiklik Yüksek kalite hasta bakımı Hastaya konfor sağlaması Birimlerin etkin operasyonu Ziyaretçilerin ihtiyaçlarını karşılaması

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Hizmetler ve Alan İhtiyacıHizmetler ve Alan İhtiyacı

Muayene ve tedavi odası lavabo vb. ile Temiz hijyenik dolap, Lavabo atık ve kirli çamaşırlar için sepet. Yürüyüş yapmak, dikilmek vb. içi ekipman depolama odası Sedye ve tekerlekli sandalyeler için depolama alanı Personelin kişisel eşyalar için kasa Personel tuvalet Küçük laboratuvar

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Hasta Departmanının DışıHasta Departmanının Dışı

Tercihen zemin seviyesinde ayrı girişler ve park olanakları MR, acil hizmetler, radyoloji, laboratuar hizmetleri ve

eczane hizmetleri kabul alanlarına yakın olmalıdır. Değişik departmanlar arasındaki trafik akışının düzgün

olmasına dikkat edilmelidir Yönlendirme levhaları doğru ve düzgün hazırlanmalıdır 

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Acil BölümüAcil Bölümü

Hasta ve ambülansların kolaylıkla ulaşabilmesi için zemin katta olmalıdır.

Departmanlar için ayrı girişlerin olması Caddeden kolayca görülebilmesi ve ulaşılabilmesi için

ışıklandırma ve levhaların iyi ve düzgün bir biçimde hazırlanması

Tıbbı kayıtlar ve kasiyer kabinleri, radyoloji bölümü, laboratuar hizmetleri, kan alımı ve ölçümü ile taşıyıcılar kabul bölümüne yakın olmalıdırlar.

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Yoğun Bakım ÜnitesiYoğun Bakım Ünitesi

Operasyon alanı ve acil bölümünden servislere ulaşımın kolaylıkla yapılabilmesi

Hasta, personel ve destek alanlarından oluşmalıdır Dört Temel Gereksinim; Hemşire ve tıbbi ekip tarafından doğrudan gözlenebilmeli Fizyolojik gözlemenin izlenmesi Rutin müdahale ile acil teşhis ve müdahale prosedürleri

etkin bir biçimde kullanılabilmelidir. Hasta bilgilerinin kayıt ve korunması

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Araç gereçlerAraç gereçler

İzleme ekipmanları Kardiyovasküler tedavi Solunum tedavisi Diyaliz ekipmanları Radyoloji ekipmanları Laboratuar ekipmanları Diğerleri

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Obstetrik BirimObstetrik Birim

Obstetrik birim vücudun enfeksiyon kapmaması için çalışanlara ve hizmet odalarına ve diğer bakım hizmetlerine yakın kurulmalıdır

Hasta eğitim ve grup görüşmeleri için hazırlanacak oda temelde hoş ve arzulanan biçimde dekore edilmelidir.

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Yeni Doğum ÜnitesiYeni Doğum Ünitesi

En az 10 m2 lik bir alan olması önerilir.  Bütün bölümler temiz cam ve gözlemeye izin vermelidir Bakım için tüm mobilyalar; yatak, dolap, masa, lavabo, çöp

kutusu, oksijen ve vakum vb olanaklar olmalıdır.

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Çocuk Bakım ÜnitesiÇocuk Bakım Ünitesi

Yataklar için denk alanlar sağlanmalıdır Eğer hastalar ebeveynleri ile kalacaklarsa onların uyuma,

tuvalet vb ihtiyaçları karşılanmalıdır. Çocukların muayene ve tedavileri için ayrı bölümler

sağlanmalıdır Her bir çocuk odası için yıkama, steril eldiven ve maske gibi

araçlar sağlanmalıdır. Kontrol edilemeyen ve kritik hastalar için tek kişilik oda

sağlanmalıdır Tedavi ya da oyun odası sağlanmalıdır Oyuncak ve rekreasyon malzemeleri için saklama odası

sağlanmalıdır

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Hasta odası ve koridor arasındaki duvarlar, bakmak için cam panellerden oluşmalıdır

Işıklandırma ve dekorasyon hoş bir atmosfer yaratmalıdır

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Psikiyatrik BirimPsikiyatrik Birim

Muayene alanları, bireysel ve aile bakım seansları için ekip odalarını içermelidir

Grup terapileri için konferans terapi alanları olmalıdır Kalması gereken hastalar için kalacak ortamların

sağlanması Rekreasyonel tedavi için aktivite alanları olmalıdır Düzgün gözlem ve tedavi için,yatakların sayıları 20-24

arasında olmalı ve özel odalar tercih edilebilir Etrafa zarar verebilecek hastaların yönetimi için bir oda

olmalıdır Hastanın kendini yaralayabileceği bir nesne bulunmamalı

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Radyoloji ve Laboratuar HizmetleriRadyoloji ve Laboratuar Hizmetleri

Kaza geçirmiş hastalara kolayca ulaşılabillmelidir Zemin katta tercih edilebilir bir yerde olmalıdır Kayıt ve kabul alanı yeterli olmalıdır Trafik akışında trafik tıkanmalarını minimize edecek

hastaların kolay ulaşımını sağlayacak bir trafik olmalıdır. Yeterli bekleme alanı Yoğun hastanelerde kaza ve acil durumlar için ayrı bir giriş Oda teknik fonksiyonlara sahip olmalıdır Hizmet verilen departman; esneklik, genişleyebilirlik ve

güncellenebilirlik özelliklerine sahip olabilmelidir

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

EczaneEczane

Hastalar reçete işlemleri için eczaneye kolayca ulaşabilmelidirler

Hastaların yakınları ve ekip uzun mesafeler katetmeden kalabalık alanlara girmeden orya ulaşabilmelidirler.

Siparişlerin toplanması ve ilaçların hazırlanması merkezin dışında olabilir, ancak personelin buraya ulaşması kolay olmaldır ve eczanede belirli bir ilaç stoğu olmalı ve kullanımlarla ilgili olarak sorulduğunda bilgi verilebilmelidir

Tedarikçiler dışarıdan kolayca ulaşabilmelidir

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Eczane2Eczane2

İhtiyaç duyulan alan; İlaç hazırlama alanı Kasa Pansuman dahil ilaçları hazırlama Serin ve soğuk depolama Yönetim ofisi Dolaşım alanı Birleştirme ve toplu hazırlanması için alan

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Proje MaliyetlemeProje Maliyetleme

Hastane inşaat maliyetlerini tahmin etmede kullanılan çok yaygın yöntem; yatak başına yöntemidir.

Proje maliyetinin ayrıştırılması; Yer alımı Yer araştırma sorgulama (deprem zemin) Çevre düzenleme İnşaatın sabit maliyetle sözleşmeye bağlanması Danışmanlık ve kontrol Hastane tedavi ekipmanları Taşınabilir mobilya, mimari ücretler vb

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

AşamalarAşamalar

Operasyonel nedenlerle mümkün olduğu kadar kısa sürede kullanılacak malzemeyi sağlamak

Kontratlara bağlı olarak ana projeyi daha küçük birimlere dağıtmak

Bazı departmanların diğerlerine göre daha önceden hazır olmaları gerekliliği

Yatırım fonlarının bulunmasındaki sınırlamalar

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

İşletmeye Almaİşletmeye Alma

İşletmeye alma komisyonunun oluşturulması Hastane danışmanlık Hastane yönetimi Klinik hizmetler şefi Kıdemli hemşireler Tedarik memurları Diğerleri

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

İşletmeye Alma2İşletmeye Alma2

Aktiviteler Hastane binasını ve ekipmanları çalışır duruma getirmek Operasyonel bir sistem geliştirmek Ekipmanları test etmek Ekibin eğitimini koordine etmek İyi bir iletişimi gerçekleştirmek

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

SonuçSonuç

İhtiyaç duyulan teknoloji sağlanmalıdır Klinik ihtiyaçlar dikkate alınmalıdır Güvenlik en önemli faktör olarak dikkate alınmalı Standartlar ve yol göstericilik esastır İnşaat ve tasarımda hastane ekibinin rolünün önemi

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Müşteriyi tutmanın en iyi yolu, sürekli olarak ona daha fazlasını daha aza nasıl verebileceğini anlamaktır.

Philip Kotler

Ürün ve Marka Stratejisi Oluşturma (Chapter 14)

Ürün ve Marka Stratejisi Oluşturma (Chapter 14)

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Bu bölümde aşağıdaki sorulara cevap bulunacaktır

Bu bölümde aşağıdaki sorulara cevap bulunacaktır

Ürünlerin karakteristikleri nelerdir? Bir şirket ürün karması ve ürün hatlarını nasıl inşa eder ve

yönetir? Bir şirket daha iyi marka kararlarını nasıl verir? Paketleme ve etiketleme bir pazarlama aracı olarak nasıl

kullanılır?

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Ürün ve ürün karmasıÜrün ve ürün karması

Ürün, bir istek ya da ihtiyacı karşılamak için pazara sunulan şeydir. Pazara sunulan ürünler; fiziksel mallar, hizmetler, deneyimler, etkinlikler, kişiler, yerler, varlıklar, organizasyonlar, bilgi ve fikirleri içerir.

Bir Pazar önerisinin çekiciliğinin üç boyutu vardır;

Değer esaslı fiyatlar, Ürün özellikleri ve kalite, Hizmet karması ve kalite,

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Ürün ve ürün karmasıÜrün ve ürün karması

Ürünün beş seviyesi;

Ana yarar Temel ürün Genişletilmiş ürün Zenginleştirilmiş ürün Potansiyel ürün

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Ürün ve ürün karmasıÜrün ve ürün karması

Ürün hiyerarşisi; Ürün hiyerarşisinin 6 seviyesi (yaşam sigortası örneği)

İhtiyaç ailesi: Ana ihtiyaç ürün ailesinin varlığı. Ör.güvenlik, Ürün ailesi: Ana ihtiyacı etkin bir biçimde tatmin edebilen

tüm ürün sınıfları. Ör. Tasarruflar ve gelir Ürün sınıfı: Ürün ailesi içerisinde ürünlerin bir grubu olup,

işlevsel olarak belirli bir özelliğe sahiptir. Ör. Finansal enstrümanlar

Ürün hattı:Ürün sınıfı içerisinde belirli bir ürün grubu Ör. Yaşam sigortası

Ürün tipi: Ürün çeşitleri içerisinde bir grup.Ör.Yaşam süresi

Çeşit:STB olarak da bilinir. Tasarruflu yaşam sigortası süresi

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Ürün ve ürün karmasıÜrün ve ürün karması

Ürün sınıflandırması: Dayanıklılık ve somutluk: Buna göre ürünler 3 gruba ayrılır; 1.Dayanıksız ve somut mallar 2.Dayanıklı ve somut mallar 3. Hizmetler ; (soyut, ayrılamaz, değişken ve bozulabilir)

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Ürün ve ürün karmasıÜrün ve ürün karması

Tüketici mallarının sınıflandırılması;

1.Kolayda mallar

2.Beğenmelik mallar

3.Özellikli mallar

4.Aranmayan mallar

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Ürün ve ürün karmasıÜrün ve ürün karması

Endüstriyel malların sınıflandırılması

1.Hammadde ve malzemeler

Çiftlik ürünleri

Doğal ürünler

İmal edilen malzeme ve parçalar,

Yarı mamul malzemeleri

Yarı mamul parçaları

2. Sermaye malları

Yatırım malları

Malzeme ve teçhizat

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Ürün ve ürün karmasıÜrün ve ürün karması

3. Tedarikçi ve işletme hizmetleri

Tamir ve bakım malzemeleri

Operasyon malzemeleri

Tamir ve bakım hizmetleri

İşletme danışmanlık hizmetleri

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Ürün ve ürün karmasıÜrün ve ürün karması

Ürün karması (ürün asortisi) Ürün karmasının belirli özellikleri;

Genişlik Uzunluk Derinlik Uyumluluk

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Ürün karmasının genişliği, ürün hattının uzunluğu (Boyner Örneği)

Ürün karmasının genişliği, ürün hattının uzunluğu (Boyner Örneği)

Aşağıda tablo…’de Beymen’in satışa sunduğu ürünler esas alınarak; ürün karması, ürün karmasının genişliği ve ürün hattının uzunluğu gösterilmiştir.

Bir ürün karmasının genişliği; şirketin kaç farklı ürün hattını taşıdığını ifade eder. Beymen’in ürün karması genişliği yedi hatta gösterilmiştir.

Bir ürün karmasının uzunluğu; karmadaki çeşitlerin toplam sayısını ifade eder. Tabloda ürün karmasının uzunluğu 136’dır. Bazen, ürün hattının ortalama uzunluğunun bilinmesine de ihtiyaç duyulur. Ortalama uzunluk, ürün karması uzunluğunun ürün hattı sayısına bölünmesi ile bulunur. Beymen için 136/7=19,4’dür.

Bir ürün karmasının derinliği; ürün hattındaki her bir üründe kaç farklı varyant/değişik çeşit olduğunu gösterir. Örneğin Beymen’in konfeksiyon (hazır giyim) ürün hattındaki battaniye ürünü beş farklı ebatta ve üç farklı hammaddeden dokunmuş ise ürün derinliği onbeş olur.

Bir ürün karmasının uyumluluğu; son kullanım, üretim gerekleri, dağıtım kanalları ya da başka yönlerden değişik ürün hatlarının ne kadar birbirine yakın olduğunu ifade eder. Beymen’in ürün hatlarının, tüketici ihtiyaçlarını karşılama bakımından birbiri ile uyumlu olduğu söylenebilir.

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Ürün ve ürün karmasıÜrün ve ürün karması

Ürün hattı kararları

1. Ürün hattı analizi

Satış ve karlar (pareto analizi)

2.Ürün sınıflarının 4 tipi

Ana ürün(Ör.bilgisayar, yüksek satış ve yüksek kar hacmi)

Temel ihtiyaç maddeleri(düşük satış hacmi yüksek kar marjı)

Özellikli ürün(Digital film yapma ekipmanı-düşük satış hacmi ile diğer ürünlere katkı sağlar)

Kolaylık malları(yüksek miktarlarda satış, compitur monitor, printer, software)

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Ürün ve ürün karmasıÜrün ve ürün karması

Marka kararları Marka nedir? Marka, bir satıcı ya da satıcı grubunun mal ve

hizmetlerini rakiplerinkinden ayırt etmeye yarayan bir isim, terim, işaret, sembol veya tasarım veya bunların kombinasyonundan oluşur.

Özellikler:Mercedes: pahalı, güçlü motor,dayanıklı, prestijli

Yararlar: Örn.pahalılık “saygı görme” gibi duygusal yarar sağlar.

Değerler:Marka üretici değeri sunar. Mercedes yüksek prestij, performans ve güvenirlik sağlar.

Kültür:Mercedes Alman kültürünü temsil eder.

Kişilik:Mercedes bir patronu, ya da bir aslanı temsil eder

Kullanıcı:55 yaş üstü yönetici

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Ürün ve ürün karmasıÜrün ve ürün karması

Marka kavramını çağrıştırmada yaygın bir biçimde kullanılan araştırma yaklaşımları;

Kelime çağrıştırma: İnsanlar marka ismini duyduğunda akıllarına ne gelir?

Kişiselleştirme özelliği: ne çeşit insan ya da hayvanı tanımlıyor?

Markanın varlığını anlamak için merdivenleme tekniği Marka varlığı:Tüketici niçin nokia cep

telefonu alır? Sağlam yapılmış olarak görülüyor. Merdivenleme: Bu ürünün satın alınmasında

tüketiciyi motive eden nedir?

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Ürün ve ürün karmasıÜrün ve ürün karması

Marka kimliği inşa etme, isim, logo, renk ve sembol gibi ilave kararlara ihtiyaç gösterir.

1.Marka tutundurma

1.1. Markalar reklamla inşa edilmez marka deneyimle inşa edilir.

1.2. Şirkette herkes markayı yaşar 1.3. Şirket içinde marka oluşturma süreci için

çalışanlar üç şey yapmalıdırlar; Anlamak İstemek/arzulamak ve Markayı söz verildiği biçimde sunmak

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Ürün ve ürün karmasıÜrün ve ürün karması

Yeni ekonomide markalar inşa etmek Hizmet şirketlerine marka oluşturmada aşağıdaki gibi davranmalarını

önermektedir; Temel şirket değerlerini açıklığa kavuşturmak ve şirket markası inşa

etmek Taktik çalışmaları gerçekleştirmek üzere marka yöneticilerini kullanmak Daha kavrayıcı bir marka inşa planı geliştirmek Markanın temel varlığını belirle ve her yerde tüketiciye bunu sunmak Şirketin anahtar motivasyon aracı olarak marka değeri olarak; strateji,

operasyon, hizmetler ve ürün geliştirme önerisinde bulunmak Marka inşa etme etkinliğini; farkındalık, bilinirlik, hatırlanma, müşterinin

algılanan değeri, müşteri memnuniyeti, müşteri cüzdan payı, müşteri tutma ve müşteri taraftarlığı/adanmışlığı gibi kavramları esas alarak daha kavrayıcı bir biçimde ölç

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Ürün ve ürün karmasıÜrün ve ürün karması

Marka Denkliği Marka farkındalığı Marka kabuledilebilirliği Marka tercihi Aaker’ın müşteri tutumunun beş seviyesi: Müşteri özellikle fiyat nedeniyle markayı değiştirecektir. Marka

bağlılığı yok. Müşteri memnundur. Markayı değiştirmek için bir neden yoktur. Müşteri memnundur ve marka değiştirmenin bir maliyeti

olacaktır. Müşteri markaya bir arkadaş olarak bakar. Müşteri kendini

markaya adamıştır.

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Ürün ve ürün karmasıÜrün ve ürün karması

Marka Denkliğinin Değeri Marka değerlendirme Yüksek marka denkliğinin rekabet avantajı: Müşterilerin belirli bir markayı beklemeleri nedeniyle şirket

toptancı ya da perakendecilerle daha iyi pazarlık yapma avantajına sahip olacak

Marka daha yüksek algılanan değere sahip olduğu için rakiplerine göre daha yüksek fiyat uygulayacaklardır

Şirket daha kolay bir biçimde marka genişlemesini yapacaktır. Çünkü; marka ismi yüksek bir kredibiliteye sahiptir

Marka fiyat rekabetine karşı bazı savunmalar önerir

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Ürün ve ürün karmasıÜrün ve ürün karması

Marka Denkliğini Yönetmek Markalama Zorlukları Markalama Kararları: Markalamak ya da Markalamamak?

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Ürün ve Ürün karmasıÜrün ve Ürün karması

Markalama satıcılara birçok avantaj sağlar: Marka ismi onu satıcılar için daha kolay yapar ve sipariş

ve izleme avantajı sağlar Satıcıların marka ismi ya da ticari marka özgün ürün

özellikleri için yasal koruma sağlar Markalama satıcılara karlı müşterileri çekme ve bağlılık

yaratma konusunda fırsat verir Markalama satıcılara Pazar segmentleri için yardım eder Güçlü markalar şirket imajı oluşturulmasına katkı sağlar

ve yeni markalar açıklamasını kolaylaştırır ve distribütör ve müşteriler daha kolay kabul ederler

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Ürün ve ürün karması-Markalama Kararlarına Bakış

Ürün ve ürün karması-Markalama Kararlarına Bakış

Markalama kararlarına bakış

Ürün hattı genişlemesiMarka genişlemesiÇoklu markalarYeni markalarEş markalar

Markalama kararları

Markalımarkasız

Marka sponsor kararı

Üretici markasıDağıtıcı markası (özel) markaLisanslı marka

Marka ismi kararları

Kişi isimleriŞemsiyeaile ismiAyrı aile isimleriBireysel şirket isimleri

Marka strateji kararları

Marka yeniden konumlandırma kararları

Yeniden konumlandırmaKonumlandırmama

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Ürün ve ürün karmasıÜrün ve ürün karması

Marka ismi kararları: Kullanılan 4 strateji: Bireysel isimler Şemsiye aile isimleri Bütün ürünler için ayrı aile isimleri Şirket ismi bireysel ürün isimleri ile birlikte kullanılması

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Ürün ve ürün karması(Marka inşa etme araçları)

Ürün ve ürün karması(Marka inşa etme araçları)

Halkla ilişkiler ve basın

Sponsorluk

Kulüpler ve tüketici toplulukları (Harley Davidson)

Fabrika ziyaretleri

Ticari fuarlar

Etkinlikler

Kamuya yönelik faaliyetler (yaşam tarzı ortamı sağlama)

Sosyal sorumluluk projeleri gerçekleştirme

Tüketiciye ödediğine göre yüksek değer sağlaması

Kurucu ya da bir kişiliğin kutlanması

Mobil pazarlama

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Ürün ve ürün karmasıÜrün ve ürün karması

Marka İsmi İçin Aranan Özellikler Ürünün yararları hakkında bir şeyler önermesi gerekir Ürün ya da hizmet kategorisini önermeli Yüksek hayal gücü önerme özelliğine sahip olmalı Telaffuzu ve hatırlanması kolay olmalı Ayırt edici özelliğe sahip olmalıdır Diğer ülkeler ve dillerde zayıf/olumsuz anlamlara

gelmemelidir

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Ürün ve ürün karmasıÜrün ve ürün karması

Marka Strateji Kararı Marka işlevi Marka imajı Deneyimle kazanılan markalar

Ürün hattı yayılması/genişlemesi Markalı çeşitler

Marka yayılması Marka seyreltme

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Çoklu markalar, Yeni markalar ve Ortak/Eş markalar

Çoklu Markalar

Ürün Grupları markalama

Ortak/Eş markalama (İkili markalama) İçerik Ortak/eş marka Aynı şirket-Ortak/eş marka Ortak yatırım/joint Venture-Ortak/eş marka Çoklu sponsor-Ortak/eş marka

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Ürün ve ürün karmasıÜrün ve ürün karması

Marka Değerlendirme Yönetimi Marka değerlendirme ve yeniden konumlandırma Marka değerlendirme kartı/karnesi

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Ürün ve ürün karmasıÜrün ve ürün karması

Paketleme ve etiketleme Paketleme Paket Birincil paketleme İkincil paketleme Yükleme paketlemesi Bir pazarlama aracı olarak paketlemenin büyümeye katkıda

bulunması Self-Service Tüketici refahı Şirket ve marka imajı İnovasyon fırsatı

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Ürün ve ürün karmasıÜrün ve ürün karması

Etiketleme İşlevsellik Tanımlama Boyut, sınıflama, dereceleme Tanımlama Tüketici yandaşlığı için lobi yapılmasına katkı; Kullanım sürelerinin açıklığı Birim fiyatlandırma Etiketlemenin sınıflaması Etiketleme yüzdesi

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Hizmet Kalitesinin İyileştirilmesi-DemingHizmet Kalitesinin İyileştirilmesi-Deming

Deming'in bilimsel hayatı Üniversite eğitimini Wyoming ve Colorado Üniversitelerinde tamamlamıştır.

1928 yılında Yale Üniversitesi'nde matematiksel fizik alanında doktorasını yapmıştır. İstatistiğin kalite yönetiminde kullanılması konusunda ilk bilgileri Shewhart'dan aldı. 1950 yılında Japon Bilim Adamları ve Mühendisler tarafından Japonya'ya davet edildi. Japonlara toplam kalite yönetimini öğreten kişi olarak anılan Deming. II. Dünya savaşından sonra Japon radyolarında günde 2 saatlik kalite konulu programların yayınlanmasının da fikir sahibidir. Japonya'da her yıl "Deming Ödülleri" adı altında kalite ödülleri verilmektedir. Deming 1960 yılında Japon imparatoru tarafindan "Kutsal Hazine Düzeni" ile ödüllendirildi. 1987'de ABD Başkanı Ronald Reagan'dan Ulusal Teknoloji Ödülü'nü, 1988 yılında ise Ulusal Bilimler Akademisi'nden Üstün Bilim Adamı ödülünü aldı. Deming'in kalite yönetimine yaklaşımının üç unsuru vardır: 1.Derin Bilgi Sistemi 2.Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al (PUKÖ) 3.14 Nokta ilkesi [1]

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Deming'in eğitimde kaliteye katkısıDeming'in eğitimde kaliteye katkısı

Deming'in eğitimde kaliteye katkısı

Dr. W. Edwards Deming kalite dünyasında derin izler bırakan bir kalite gurusudur. Ortaya koyduğu felsefe ile üretim ve hizmet organizasyonlarının rekabet gücünün artmasını sağlayan bir kalite anlayışının ve kalite devriminin önderliğini yapmıştır.

Geleneksel yönetim tarzını kemiren ancak alışkanlık yapmış hastalıkları çarpıcı bir biçimde ortaya koymuştur. Kalite için herkesin elinden geleni yapmasının yeterli olmadığını; en başta üst yönetim olmak üzere köklü bir zihniyet değişiminin ve tüm organizasyonu kavrayacak kültürel bir değişimin gereğini savunmuştur. Deming felsefesi baz alınarak daha sonra Toplam Kalite yönetimi modeli; iş mükemmelliği modelleri ve Yalın Yönetim modeli geliştirilmiştir. [2]

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Deming’in öğretisi Deming’in öğretisi

Yapılması ve yapılmaması gereken şeyleri içeren ve herhangi bir kuruluşu geleneksel yönetim tarzından uzaklaştırmak için izlenebilecek bir listedir. [3] Japonların kalite prensiplerini geniş ölçekli olarak ele alan ilk Amerikalı yönetim bilimcidir. Deming kaliteye “pazarın ihtiyaçlarına uygun olan düşük maliyette, tahmin edilebilir güvenilebilir sonuçların elde edilmesidir” şeklinde tanımlar . Deming'in temel felsefesine göre kalite ve üretim arttıkça ürünün çeşidi azalır ,her ürün için gerekli malzeme çeşidi artacak ve bunlara istatistiksel kalite kontrolü uygulanacaktır.

Deming’in kalite ile ilgili 14 ilkesi vardır: [4] Ürün ve hizmetin iyileştirilmesi için amaçlarda süreklilik yaratın Yeni felsefeyi

benimseyin Kitlesel denetime bağlı kalmaya son verin Sadece fiyat etiketi üzerinden iş görme uygulamasına son verin Üretim ve hizmet sistemini sürekli olarak geliştirin Eğitim programları oluşturun Liderlik oluşturun Korkuyu uzaklaştırın Çalışanların bölümleri arasındaki engelleri yıkın İş gücü için slogan, ders ve hedef oluşturmaktan vazgeçin Sayısal kotalardan vazgeçin Çalışanların mutluluk ve gururunu önleyecek olan engelleri ortadan kaldırın Etkin ve güçlü bir eğitim ve öğretim programı oluşturun Dönüşümü gerçekleştirmek için harekete geçin [5]

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Ürün ve hizmetin iyileştirilmesi için amaçlarda süreklilik yaratmak

Ürün ve hizmetin iyileştirilmesi için amaçlarda süreklilik yaratmak

Okul, öğrencilerin potansiyellerini öğretmen ve öğrencilerin birlikte çalışmalarının iyileştirilmesi yoluyla arttırmalarına destek olmaya odaklanmalıdır.

Sınav sonuçları ve çeşitli değerlendirme sembolleri, her bir öğrencinin doğasında var olan sürekli öğrenme sürecinden sağladığı ilerlemeye göre önemsiz kalır. [5]

Kimse bir hedefe karar vermeden hedef sürekliliğine sahip olamaz. Bu yüzden, hedef sürekliliği ilkesini uygulamak isteyen herkes, işe hedefini ya da amacını belirterek başlamalıdır. [4]

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Yeni felsefeyi benimsemekYeni felsefeyi benimsemek

Okul liderleri, öğretmen-öğrenci takımlarının daha çok yetkilendirilmesi kanalıyla yeni, sürekli iyileştirme felsefesini benimsemeli ve tamamen desteklemelidir. Yeni felsefenin sadece okul veya il/ilçe çapındaki sınav sonuçlarını iyileştirmeye yönelik uygulaması, başarı için şart olan güveni sarsar. [5]

Bu maddede vurgulanması gereken iki yeni felsefe vardır: Kaliteyi müşterinin belirlediğini kavramak ve rekabetin yerine işbirliğini geçirmek. İlk felsefeye ilişkin olarak, kolaylaştırıcılar takım üyelerinin iç ve dış müşterileri için neyin en iyi olduğunu bildikleri düşüncesine kapılmamalarına yardımcı olmaları gerekir. Daha önce anlatılan takım stratejilerinden birisi, kaliteyi müşterinin belirlediği felsefesine dayanır.

Bu strateji bir takımın üzerinde çalışabileceği basit adımlardan oluşur: müşteri terimini tanımlamak; müşterilerinizi belirlemek; müşterileriniz arasında öncelik sıralaması yapmak; bu öncelik sıralaması içinden bir müşterinin seçip neler istediğini öğrenmek; seçilen müşterinin isteklerinin ne ölçüde karşılanabildiğine ilişkin ölçüler geliştirmek; ve bu ölçüleri etkileyen süreçleri iyileştirmek amacıyla sürekli olarak çalışmak. Diğer müşteriler için de 4-6. adımlar arasındaki işlemleri tekrar yapmak.

İkinci yeni felsefe ise hasmane rekabetin yerine işbirliğini koymaktır. Takım üyeleri kendi aralarında ya da diğer takımlarla rekabete teşvik edilirlerse, elde edebilecekleri sonuçlar çok daha yavaş ortaya çıkacaktır (tabii hiç çıkmayabilir de) ve potansiyellerinin tamamı açığa çıkmayacaktır. [4]

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Kitlesel denetime bağlı kalmaya son vermek

Kitlesel denetime bağlı kalmaya son vermek

Öğrencilerin üretiminin temel getiri amacı olarak yalnızca sınavlarla yetinmek doğal olarak zaman kaybıdır ve güvenilirlikleri düşük olduğu kadar geçerlilikleri de genelde kısıtlıdır. Eğer hedef başarıyı arttırmaksa, ünitenin sonu öğrencilerin gelişimini değerlendirmek için çok geçtir. Öğrencinin eğitiminde testler ve diğer göstergeler, tüm öğrenme sürecinde bilimsel tanı ve öneri araçları olarak kullanılmalıdır. Öğrenme en iyi şekilde, öğrencilerin bilgi ve becerilerini gerçek yaşam uygulamalarında gösterdikleri performanslarıyla belirlenebilir. Öğrencilerden, eğer kendi eğitim süreçlerine sahip olmaları isteniliyorsa, çalışma ve gelişmelerini nasıl değerlendirmeleri gerektiği de öğretilmelidir. [5] Kontrol yoluyla kalite sağlanamaz. İyiyi kötüden ayırmak ve kötü üzerinde tekrar çalışmak en sonunda hatasız bir şey üretmeyi sağlar, ama bu, verimsiz, masraflı, çok yavaş işleyen ve ne getireceği bilinmeyen bir yöntemdir. Kaliteye ulaşmanın daha iyi bir yolu, süreçleri, ürettikleri ürün ve hizmetler üzerinde tekrar çalışmayı gerektirmeyecek biçimde iyileştirmektir. Takım üyelerine, süreçlerin malzeme, yöntemler, ortam, makineler ve personel gibi unsurlardan oluştuğu ve bu unsurların her birinin iyileştirmeye konu olabileceği öğretilmelidir. Takımlar kaliteye kontrol noktalarının yukarısında ulaşılmış olmasını sağlamalıdırlar. Süreçlerin nasıl işlediğine dair yeterince bilgi edinmek için akış şemaları kullanıldığında, takımlar süreçleri iyileştirmek amacıyla yapılması gerekenleri bileceklerdir. [4]

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Sadece fiyat etiketi üzerinden iş görme uygulamasına son vermek

Sadece fiyat etiketi üzerinden iş görme uygulamasına son vermek

Okul içinde ve okul ile toplum arasında güven ve katılıma dayalı ilişkiler oluşturun. Herkesin hem tedarikçi hem de müşteri olarak rolü kabul ve saygınlık görmelidir. Öğrenci, öğretmen, yönetici ve toplum potansiyelini arttırmak için mümkün olan her durumda birlikte ortaklaşa çalışın. [5]

İşinizdeki başarıyı sadece fiyatlara göre değerlendirme alışkanlığınızdan vazgeçin. Fiyatı en ucuz olan malın maliyeti en ucuz olmayabilir. Kalite kavramı ile birleştirilmemiş fiyat bilgileri anlamsızdır. Yapılan incelemelerde, herhangi bir bölümün çıktılarının kalitesi, çoğunlukla yüzde 90 oranında tedarikçilerin desteğine bağlıdır. Tedarikçi bölümler sistemin uyumlu çalışması kaygısıyla yönetilmediğinde, müşterilerine zorbalık yapacakları neredeyse kesindir. Bu müşteriler de, kendi müşterilerine zorbalık yapmak zorunda kalırlar. Takımlar bu zorbalık zincirine son vermelidirler. [4]

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Üretim ve hizmet sistemini sürekli olarak geliştirmek

Üretim ve hizmet sistemini sürekli olarak geliştirmek

Okul yöneticileri öğretmenlerin kendi öğrenme kaliteleri ve kişisel gelişiminin diğer durumlarının kalitesinde, ( geçici ) başarısızlıklardan değerli dersler alırken, sürekli ilerleme sağlayacak şekilde yetkilendirildiği bir iç yapı oluşturulmalı ve bunu sürekli kılmalıdır. [5] İşleri yapmanın tek bir en iyi yolu olduğu inancını değiştirme konusunda öncülüğü takımlar üstlenmelidir. Takımlar amaçlarını sadece bozulmuş süreçleri restore etmek olarak görmemelidirler. Takımlar süreçleri iyileştirmeden önce, süreçlerin nasıl işlediğine dair bilgi edinmelidirler. Bu konuda yeterli bilgi edinildiğinde takımlar süreçleri nasıl iyileştireceklerini bilirler. Bu bilgiyi edinmeyi sağlayan en iyi araç akış şemasıdır. Takım üyeleri tek bir en iyi yol diye bir şey olmadığını anlamalıdırlar; herşeye (hatta takımların toplantılarını yapma biçimlerine bile) sürekli olarak nasıl iyileştirilebileceği gözüyle bakılmalıdır. [4]

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Eğitim programları oluşturmak Eğitim programları oluşturmak

Okul liderleri, okulun kendi kültürü ve beklentilerine yabancı olan yeni eğitim çalışanları için eğitim programları oluşturulmalıdır. Etkili eğitim programları, yeni öğretmenler, hedefler belirlemekte, daha etkin öğretebilmek ve öğrencilerle birlikte çalışmalarının verimliliğini arttırmayı gösterir. Öğretmenler de ayrıca öğrencilerin öğrenme hedefleri oluşturmak, okul çalışmalarında daha etkin olabilmek ve kendi iş verimliliklerinin kalitesini arttırmaya yönelik programlar oluşturmalıdır. Öğretmenler hem yaklaşım, hem de davranışlarıyla iyi bir öğrenenin nasıl olması gerektiğini öğrencilere göstermelidir. ( Eğitimciler, eğitimci olmayı, öğrenciliklerinde edindikleri modellemeden öğrenirler.) [5] Diğer herkes gibi takım üyeleri de yapacakları iş konusunda eğitilmelidirler. Takım liderleri ve kolaylaştırıcılar, deneyimli birinin yönetiminde Deming'in öğretileri, takım toplantısı becerileri, iyileştirme stratejileri, uzlaşım ve istatistik araçları konularında formel eğitim alabilmeli; yine deneyimli birinin gözetiminde, gerçek bir takım toplantısında bu bilgileri uygulama fırsatı bulabilmelidirler. Deming'in öğretileri hakkında verilebilecek en iyi eğitim, bunları takımlar tarafından uygulanırken yaşamaktır. [4]

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Liderlik oluşturmak Liderlik oluşturmak

Okul liderliği öğretmen, veli, öğrenci ve toplum üyeleriyle “ koç “ veya “ mentor “ olarak, tüm öğrencilerin gelişime ve de öğretmen, öğrenci, veli ve bu ortak çabayı destekleyen toplum üyeleri tarafından en üst düzeye çıkarılması olayın değer kazandığı bir kurum yapısında, birlikte çalışmayı içerir. Liderlik tehdit veya cezalandırmak değil, yardımcı olmaktır. [5] Takım liderleri takımların iki amacı olduğunu anlamalıdırlar. İlk amaç, kendilerine görev verilen süreçlerde iyileştirebilmeleri başlatmaktır. Takım liderlerinin süreçleri iyileştirebilmeleri için, süreçlerin kuruluşun amacına nasıl katkıda bulunduğunu anlamaları gerekir. Ayrıca ,takım iyileştirme stratejilerinin nasıl kullanılacağını da anlamış olmalıdırlar. Takımların ikinci amacı, kuruluşun kültürünü değiştirebilecek bir güç haline gelmektir. Liderler takımların başına geçtiklerinde Deming'in öğretilerini kavrama konusunda bir hayli mesafe almış olmalıdırlar. Sistemlerin ya da süreçlerin önemini ve bir amacın gerçekleştirilebilmesi için bir süreçteki bütün tedarikçi ve müşteriler arasında işbirliği olması gerektiğini takdir edebilmelidirler. Aynı anlayışı takımdaki diğer üyelere aşılayabilmelidirler. Öğretim, işbirliği yoluyla çalışma ve Deming'in felsefesini benimseme girişimlerinin içerdiği riskleri göze almaya gönüllü olmalıdırlar. Kendilerini sürekli iyileştirmeyi ve bu yüzden durmaksızın bir şeyler öğrenmeyi istemelidirler. Kendi liderlik becerilerini nasıl iyileştirebileceklerini ve takımlarını nasıl daha etkili kılabileceklerini öğrenmeyi istemelidirler. [4]

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Korkuyu uzaklaştırmakKorkuyu uzaklaştırmak

Korku iş yerinde olduğu gibi okulda da üretkenliğin karşıtıdır. Korku; okul kültürü ve onun içermesi gereken her güzelliği yıpratır. Kurumsal değişimler güç paylaşımı, sorumluluk paylaşımı ve mükafat paylaşımını yansıtmalıdır. [5]

Korkunun nedenlerinden biri takımların kendileridir. Unutmayın ki, takımlar geleneksel yönetim tarzından uzaklaşarak değişmeyi sağlayacak birer güçtür. Anlayamadığı değişimden herkes korkar. Dolayısıyla takım üyeleri ilk defa bir takım toplantısına oturduklarında korkuyor olabilirler. [4]

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Çalışanların bölümleri arasındaki engelleri yıkmak

Çalışanların bölümleri arasındaki engelleri yıkmak

Öğretmen ve öğrenci üretkenliği, bölümlerin, öğrenmek ve keşfetmek için daha yoğun fırsatlar yaratma becerilerini arttırmak adına, birleştirdiklerinde çoğalır. Üretkenliği etkileyebilecek roller ve statü engellerini kaldıracak, bölümler arası ve çoklu düzeyde kalite takımları oluşturun. [5]

Bir takım liderinin işinin hiçbir parçası, herhalde bölümler arasındaki engelleri yıkmak kadar önemli ya da güç değildir. Takım liderleri kuruluşlarındaki bölümler arasında engeller olduğunu zaten bildiklerini, ama bir takıma liderlik edene kadar bu engellerin ne kadar çok ve büyük olduğunu asla tahmin edemediklerini sık sık belirtirler. Her bölüm elinden gelenin en iyisini yapmasına rağmen müşterilerine her zaman zorbalık yapmasından duydukları şaşkınlığı sık sık ifade ederler. Kuşkusuz bu duruma geleneksel yönetim tarzı, özellikle de işlevsel örgütlenme biçimi ve rekabet neden olmaktadır. Takımları bölümler arasındaki engelleri yıkacak bir biçimde yönetmek, bir takım liderinin işinin en önemli parçalarından birini oluşturur. Liderler takımın bölümler arasındaki engelleri yıkmaları için gereken ortamı hazırlamak amacıyla, takım üyelerine kuruluşu bir sistem olarak değerlendirmeyi öğretmelidirler. Takım üyeleri, sistemin bütün unsurlarının ya da bölümlerin, kuruluşun amacını gerçekleştirmek için işbirliği içinde çalışmaları gerektiğini anlamalıdırlar. Hiçbir bölümün kuruluşun uyumunu ciddi biçimde bozmadan, diğer bölümlerle rekabet etme yoluyla kendi çıkarlarını maksimize edemeyeceğini anlamalıdırlar. Engelleri yıkmaya oldukça yardımcı olabilecek bir takım faaliyeti de, görevlendirmedir. Görevlendirme, bir takımın bir bölümden bir veya bir dizi iyileştirme yapmasını talep etmesidir. Görevlendirmelerin bir amacı iyileştirme işlemlerini başlatmaksa, bir diğer amacı da bölümleri yakınlaştırmaktır. Takım liderleri görevlendirmeyi doğru yapmaya özen göstermelidirler. [4]

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

İş gücü için slogan, ders ve hedef oluşturmaktan vazgeçmek

İş gücü için slogan, ders ve hedef oluşturmaktan vazgeçmek

Öğretmenler, öğrenciler, yöneticiler, aileler ve toplum üyeleri, güç, sorumluluk ve ödüller adil dağıtıldığı sürece birlikte çalışmalarını iyileştirecek slogan ve öngörüleri oluşturabilirler. Eğitimdeki hedeflere ulaşılmadığında, bireyleri sorumlu tutmak yerine, sistemi düzeltin. [5] Bireylerle çalışırken sloganlar ve nasihatlere başvurmak ne kadar yanlışsa, aynı yollara takımlarla çalışırken başvurmak da o kadar yanlıştır. Slogan ve nasihatlerle takım üyelerini daha fazla çaba harcamaya zorlamak, onlar zaten ellerinden gelenin en iyisini yapmaya çalışırlarken cesaret kırıcı bir etki, hatta bir hakaret etkisi, yaratabilir. Slogan ve nasihatler, üyelerin nasihat almadıkları takdirde iyi iş çıkarmayacakları gibi hoş olmayan bir önyargı içerir. Slogan ve nasihatlerin kullanılmasıyla ilgili başka bir problem de bunları kullanan takım liderlerinin, takımı başarıya ulaştırmak için gereken şeyleri yanlış anlamış olduklarını göstermesidir. [4]

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Sayısal kotalardan vazgeçmek Sayısal kotalardan vazgeçmek

Öğrenme ve üretkenliği ölçmek için sayısal verilere yoğunlaşan ödev ve sınavlar, öğrenci gelişimi ve performansını tümüyle yansıtmazlar.

Notlar son ürün olarak kabul edildiğinde, öğrencinin yatırımında uzun vadeli kazanımların yerini, kısa vadeli edinimler alır, bu da uzun vadede üretkenliğe zarar verir. [5]

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Çalışanların mutluluk ve gururunu önleyecek olan engelleri ortadan

kaldırmak

Çalışanların mutluluk ve gururunu önleyecek olan engelleri ortadan

kaldırmak

Öğretmen ve öğrenciler genelde başarılı olmak ve bununla gurur duymak ister.

Okullar ortak çalışmalarla öğretmen ve öğrenci hatalarının sistemden kaynaklanan nedenlerini ortadan kaldırmaya uğraşmalıdır. [5]

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Etkin ve güçlü bir eğitim ve öğretim programı oluşturmak

Etkin ve güçlü bir eğitim ve öğretim programı oluşturmak

Okulun tüm paydaşları, kendi profesyonel ve kişisel dünyalarının sınırlarını aşan fikir ve ilgi alanlarının paylaşımıyla eğitimlerinin zenginleştirilmesinin teşvik edilmesinden yaralanırlar.

Okul müşteri tatminini arttırmak ve önder konumunu sürdürmek istiyorsa, yönetici, öğretmen ve öğrenciler için sürekli eğitim programları hazırlanmalıdır. [5]

Üyelerinin zihinleri harekete geçmedikçe takımların gerçekten başarılı olabilmeleri mümkün değildir. Deming, herkesin zihnini aktifleştirmek için eğitime gerek duyduğunu ileri sürer. Takımlarda çalışmak için gereken beceriler konusunda verilecek bir eğitim çoğunlukla gerekli uyarımı sağlayacaktır. Deming'in öğretileri, istatistik araçları ve uzlaşım oluşturma teknikleri hakkında verilecek bir eğitim birçok insana herşeye taze ve zihin uyarıcı bir şekilde bakmanın yollarını sunacaktır. Takımlarda çalışmak için gereken beceriler konusunda verilecek bir eğitim çoğunlukla gerekli uyarımı sağlayacaktır. Deming'in öğretileri, istatistik araçları ve uzlaşım oluşturma teknikleri hakkında verilecek bir eğitim birçok insana herşeye taze ve zihin uyarıcı bir şekilde bakmanın yollarını sunacaktır. [4]

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Dönüşümü gerçekleştirmek için harekete geçmek

Dönüşümü gerçekleştirmek için harekete geçmek

Öğrenciler dahil olmak üzere her düzeydeki eğitim paydaşı, bu yeni felsefeyi öylesine iyi bir şekilde uygulamaya sokmalıdır ki, bu felsefe okul kültürü ve okul yapısının derinliklerine nüfuz edebilsin. Sadece öğretmen ve öğrenciler tek başlarına planı uygulamaya koyamaz. Bu planın okul sistemine uygulanabilmesi için, okulun tüm paydaşlarının katkısı ve sürekli üst düzey bir adanmışlık, planın iyi işlemesi ve uzun süreli olması için şarttır. Birçok kişinin gözünde Deming'in 14 maddesinin en zoru sonuncusudur. Geleneksel yönetim tarzından uzaklaşmaya yol açan dönüşümü gerçekleştirmek için herkesi nasıl seferber edebilirsiniz, diye sorarlar. Söz konusu dönüşüm sadece, üst yönetimin çalışanlara Deming'in öğretileri hakkında eğitim vermesi ve bunları uygulamaları yolunda nasihatlerde bulunmasıyla gerçekleştirilemez. Bu doğallıkla üst yönetimi harekete geçirmek demektir ve yönetimin kararlılığını gösterdiği gibi insanlara coşku da verir. Ama yönetim dışındakiler nasıl seferber edilecektir? Bu dönüşüm TKY'yle ilgili kitaplar ve pahalı video kasetlerle de ger çekleştirilemez. TKY'yle ilgili kitapları çok az çalışan okuyacaktır; çoğu da oturup video kasetleri izleyecek, ama bunu genellikle merakını gidermek için yapacaktır. Bu tür eğitime yardımcı faaliyetler Deming'in öğretileri hakkında bilgi edinilmesine katkıda bulunabilir, ancak geleneksel yöne~im tarzının hapishanesinden kaçmak için gereken dönüşümü gerçekleştirmek üzere herkesi seferber etmesi mümkün değildir. Birçok insan Deming'in öğretilerini kendi işinde uygulayarak öğrenebilir. Takımların amaçlarından birisi, Deming'in öğretilerini uygulamak ve örnek almaktır. Öteki amaçları ise süreçlerde sürekli iyileştirmeyi başlatmaktır. Yani takımlar Deming'in öğretilerini uyguladıkça, takım üyeleri bu öğretileri öğrenme konusunda birçok şansla karşılaşırlar. Takımlar Deming'in öğretilerini örnek aldıkları için onlarla temas kuran herkes bu yeni yaklaşımı eylem halinde görerek öğrenme şansını bulabilir.

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Eğitim prosesinin bir üretim prosesine dönüştürülmesi

Eğitim prosesinin bir üretim prosesine dönüştürülmesi

Lise ve dengi okullar üniversiteler için tedarikçi durumunda bulunmaktadır. Gene üniversiteler bir imalat üretimine benzetilecek olursa, Yüksek Öğretim kurumu tarafından yapılan sınav ise bir girdinin denetlenmesi olarak kabul edilebilir. Bu denetleme sonucu her girdi kabul edilmemekte ve bir kontrolden geçmektedir. Üniversite tarafından kabul edilen öğrenci artık o üniversite için bir hammadde konumunu taşımaktadır. Kalite kontrol departmanı tarafından gerçekleştirilen denetleme çalışmaları ise akademik program içinde yapılan sınavlar ile sağlanmaktadır. Bitmiş ürünün imal edildiği firmanın markasını taşıması gibi, mezun olan öğrenci de aldığı diploma ile adeta mezun olduğu üniversitenin markasını taşımaktadır. Üniversiteden mezun olan öğrencinin amacı iyi bir işe sahip olmaktır. Bu nedenle üniversite için işverenler, müşteri olarak kabul edilmektedir. Bu benzerlikten yola çıkarak, iş bulan mezunların sayısı satışlar olarak göz önüne alınmakta, bunun yanında mezuniyetten sonra iş bulamayanların sayısı ise satılamayan ürün veya stoklar olarak kabul edilmektedir. Bu durum aynı zamanda eğitim kurumlarının performansı hakkında da fikir vermektedir. Mezun olduktan sonra iş bulamayan öğrenci sayısının fazla olduğu üniversitelerin, eğitim prosesini gerçekleştirirken müşteri odaklı olmadıkları veya sistemlerinde bazı iyileştirilmesi gereken noktaların olduğu açıkça ortaya çıkmaktadır. Mezun olan öğrencinin işe alındığı andaki ücreti ürünün değeri olarak göz önüne alınmaktadır. Her üniversite, mezun verdiği öğrencilerin aldığı ücreti, kendi performans göstergelerinden biri olarak kabul etmelidir. Ancak bu performans ölçümü yapılırken, öğrencinin kişisel yeteneklerinden kaynaklanabilecek olan yüksek ücret olasılığı göz önüne alınmalı ve üniversitenin öğrenciye öğrenim prosesi boyunca ne kadar bir artı değer ilave ettiği doğru olarak tespit edilmelidir. Ancak bu şekilde doğru bir performans ölçümü yapılması mümkün olabilecektir. [6]

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Üniversitede Kullanılan Bazı Uygulamalar Üniversitede Kullanılan Bazı Uygulamalar

Fox Valley Technical College Crosby’nin 14 kuralını eğitimde toplam kalite yönetimini uygulamak için kullanmıştır. Harvard Üniversitesinin kalite uygulaması ise altı adımdan oluşmaktadır: Yönetim faaliyetleri ve uygulamaları: Bu adım performans yönetimi, planlama, finansal yönetim, idari personelle yapılan toplantılar ve bu gibi faaliyetleri kapsamaktadır. Eğitim ve öğretim: Bu aşamada “öğren – uygula – öğret – değerlendir” döngüsü ile birlikte rekabetçi kıyaslama çalışmaları gibi yöntemler kullanılmaktadır. Haberleşme ve iletişim: Dinleme, bilgi akışı, konsensus oluşturma gibi faaliyetleri kapsamaktadır. Araç ve ölçümler: Planlama, raporlama ve gözlemleme gibi bölümlerden oluşmaktadır. Değişim takımları: Oluşturulan takımlar ile değişime ayak uydurabilmek, gerekli kaynakların saptanması, uzun dönemli plan ve programların tespiti gibi konuları kapsamaktadır. Takdir ve ödüllendirme: Toplantılar, parti düzenleme, seyahat, parasal destek gibi çeşitli yollar ile çalışanların motive edilmesidir. Oregon State Üniversitesi ise toplam kalite modelini geliştirirken Hoshin planlama modeli ile Baldrige Award kriterlerini kullanarak dokuz adımdan oluşan bir model oluşturmuştur.

Türkiyede ise TKY konusunda Dokuz Eylül Üniversitesi, Başkent Üniversitesi, Marmara Üniversitesi Mühendislik Fakültesinin çalışmaları gibi bazı üniversitelerimizde bu gibi çalışmalar başlatılmıştır. [

Prof. Dr. Güneş Gençyılmaz, Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi, İ.Ü. İşletme Fakültesi Dergisi, C: 28, 1999

Ulusal Kalite Hareketinde Bir İlk. Önce Kalite, Kalder Yayınları, 1999, sayı:29htgp://t620

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

FiyatFiyat

Fiyatlandırma Stratejileri Geliştirme ve Fiyatlandırma Politika ve Uygulamaları

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

FiyatFiyat

“Fiyat Değil Değer Satar”

Philip Kotler

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

FiyatFiyat

Bu bölümün hedefleri: Bu bölüm üç soruya cevap verecektir;

1.Bir mal ya da hizmet için ilk kez fiyat nasıl belirlenir? 2.Belirlenen fiyat çeşitli durum ve fırsatlara karşı

uyarlanabilir mi? 3. Bir şirket fiyat değişikliğini ilk defa ne zaman yapmalı ve

bu rakibin fiyat değişikliğine karşı bir tepki olarak mı yapılmalıdır?

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Pazarlama Karar Değişkeni Olarak Fiyatın Önemi

Pazarlama Karar Değişkeni Olarak Fiyatın Önemi

Pazara dayalı ekonomilerde fiyat arz ile talebi karşılaştırır. Fiyat eskiden beri iktisatçıların üzerinde durdukları bir konu

olmuştur. Bunun çeşitli sebepleri vardır; 1.Tarihsel olarak iktisatçıların fiyatın üzerinde çok durması, 2. Teknik olarak diğer faktörlerin anlaşılması daha güç

olmasına karşın, fiyatın kantitatif etkileri daha kolay belirlendiğinden,

3.Toplumsal olarak da ekonominin sanayileşmemiş olduğu dönemlerde fiyat ekonomi ile ilgili filozofların görüşlerine uygun düşmektedir.

Fiyat bu kadar önemli olmasına karşın zaman zaman fiyat dışı etkenler de etkili olmuştur.

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Pazarlama Karar Değişkeni Olarak Fiyatın Önemi2

Pazarlama Karar Değişkeni Olarak Fiyatın Önemi2

Fiyat, günümüzde hem makro ekonomik düzeyde, hem de mikro düzeyde işletmeler açısından, hem de tüketiciler açısından önemli bir değişkendir. Makro açıdan bakıldığında, fiyat pazara dayalı ekonomilerde ekonomik hayatın temel düzenleyicisidir. Bir malın Pazar fiyatı, ücretleri, rantları, faizi ve karları; genel bir ifadeyle, o mala üretim sürecinde katılan üretim faktörlerini etkiler.

Fiyata işletmeler açısından bakıldığında; işletmenin pazarlama programının devlet düzenleme ve müdahalelerinden en az etkilenen bir bölümüdür.

Fiyat tüketiciler açısından da önemlidir; yüzeysel de olsa kalite hakkında bilgi verir.Tüketicilerin ürünü algılama ve değerlendirmelerine yardımcı olur.

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Fiyatlandırma HedefleriFiyatlandırma Hedefleri

Diğer pazarlama bileşenleri gibi fiyatlandırma da işletme hedef ve amaçlarını etkiler. Bu bağlamda;

1.Cari karın maksimizasyonu, 2.Hedef kar (yatırım karlılık oranı) 3. Pazar payı (pazara derinliğine girme) 4. Satış gelirlerinin maksimizasyonu, 5. Pazarın kaymağını alma

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

FiyatlandırmaFiyatlandırma

Fiyat Kararlarını Etkileyen Çeşitli Çıkar Grupları

1.Aracı Kuruluşlar 2.Rakipler 3. Üretim Faktörleri Sahipleri 4. Hükümet 5. İşletmenin Diğer Bölümlerinin Yöneticileri

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

FiyatlandırmaFiyatlandırma

Fiyatlandırma sürecinde göz önünde tutulması gereken faktörler;

1.Mamulün üretim veya alım maliyeti 2.Mamule olan talep 3.Rekabet durumu 4.İşletmenin hedef aldığı Pazar payı 5.Pazarın kaymağını alma veya pazara derinlemesine

girme 6.Pazarlama karmasının diğer unsurlarıdır

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

FiyatlandırmaFiyatlandırma

Uygulamada Fiyatlandırma Yöntemleri

1.Maliyete yönelik fiyatlandırma 2. Talebi esas alan fiyatlandırma 3. Rekabete yönelik fiyatlandırma

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

1. Maliyete Dayalı Fiyatlandırma1. Maliyete Dayalı Fiyatlandırma

1.Maliyet Artı (maliyet+kar) usulü 2.Hedef fiyatlandırma (sabit kar hedefli fiyatlandırma) Maliyet Artı; bu yöntem de iki şekilde uygulanmaktadır; (1) Değişken maliyet (alış maliyeti) esası: genellikle,

toptancı ve perakendecilerin kullandıkları bir usul olup, satılacak malın alış maliyetinden bir birimin payını bulup,buna belirli bir kar yüzdesi eklemek suretiyle satış fiyatını belirlemek,

(2) Tam maliyet esası: bir birime düşen sabit maliyetle değişken maliyet toplamı olan ortalama tam maliyete belirli bir kar ekleyerek satış fiyatı saptanır.

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

1.Maliyete Dayalı Fiyatlandırma1.Maliyete Dayalı Fiyatlandırma

2.Hedef Fiyatlandırma Usulü Büyük imalatçı işletmelerin geniş ölçüde kullandığı bu usulde,

önceden tahmin edilen bir satış hacminde arzu edilen sabit kar hedefini gerçekleştirecek fiyat saptamaya çalışılır.

Hedef fiyatlandırmada, pazarlama yöneticisi, önce toplam maliyetin değişik üretim miktarlarına göre ne kadar olacağını tahmin eder; sonra da hangi kapasitede üretim yapılacağını belirler. Örn. Satış tahminleri ancak 5000 birim satılabileceğini gösteriyorsa ve kapasite durumu da buna uygunsa 5000 birim üretilecek demektir. Buna göre;

Toplam maliyetler de 80.000 TL ise %25 kar marjı ile 20.000 tl sabit kar hedefi belirlenmiş olur.

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

2.Talebi Esas Alan Fiyatlandırma2.Talebi Esas Alan Fiyatlandırma

Talebi veya alıcıyı temel alan fiyatlandırmada maliyet değil, alıcı daha doğrusu alıcının malın değerine ilişkin değerlendirmesi esas alınır. Tüketicinin zihninde yüksek değer imajı yaratmak için pazarlama karmasının fiyat dışı değişkenlerinden yararlanılır. Fiyat, tüketicinin ürünün değerine ilişkin düşüncesi ile eşdeğer olarak belirlenir.

Bu yöntem ürün konumlandırma fikri ile de uyumludur. Yöntemin temeli; tüketiciye sunulan malın pazardaki

değerini, (tüketicinin ona ne değer biçtiğini) isabetli bir şekilde tahmin etmeye dayanır.

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

3.Rekabete Yönelik Fiyatlandırma3.Rekabete Yönelik Fiyatlandırma

Bu yöntem, gerçek hayatta görülen fiyatlandırma şekillerinin en kolay uygulananıdır. Rekabete yönelik fiyatlandırma, temelde, firmanın fiyatlarını geniş ölçüde rakiplerin fiyatlarına bakarak saptaması halidir.

Başlıca iki uygulama şekli vardır; 1. Cari Fiyatı (piyasa fiyatını) esas alma 2. Kapalı zarf (eksiltme veya ihale) usulü

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Nihai Fiyatın Belirlenmesi ve Uyarlanması: Psikolojik, Tutundurucu, Farklılaştırıcı fiyatlandırma ve indirimli

(iskontolu) fiyatlar

Nihai Fiyatın Belirlenmesi ve Uyarlanması: Psikolojik, Tutundurucu, Farklılaştırıcı fiyatlandırma ve indirimli

(iskontolu) fiyatlar

1. Psikolojik Fiyatlandırma Taktikleri ve Uygulamaları Bunlar; 1.1. Küsuratlı (kalanlı) fiyatlandırma 1.2. Sabit fiyatla fiyatlandırma 1.3. Prestij fiyatlaması 1.4. Miktar indirimi yoluyla fiyatlandırma

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Nihai Fiyatın Belirlenmesi ve Uyarlanması: Psikolojik, Tutundurucu, Farklılaştırıcı fiyatlandırma ve indirimli (iskontolu) fiyatlar

Nihai Fiyatın Belirlenmesi ve Uyarlanması: Psikolojik, Tutundurucu, Farklılaştırıcı fiyatlandırma ve indirimli (iskontolu) fiyatlar

2. Tutundurucu Fiyatlandırma : Belirli koşullarda işletmeler, bazı ürünlerin geçici olarak alışılmış kar marjının altında veya maliyetine yakın hatta bazen maliyetinin bile altında fiyatlandırırlar. Başlıca uygulama şekilleri;

2.1. Fiyat liderleri, 2.2. Özel-Olay fiyatlandırması, 2.3. Nakit iadesi veya bir ürün verme, 2.4. Özel-Faizli ödeme planı 2.5. Sunu indirim veya psikolojik ıskonto

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Nihai Fiyatın Belirlenmesi ve Uyarlanması: Psikolojik, Tutundurucu, Farklılaştırıcı fiyatlandırma ve indirimli (iskontolu) fiyatlar

Nihai Fiyatın Belirlenmesi ve Uyarlanması: Psikolojik, Tutundurucu, Farklılaştırıcı fiyatlandırma ve indirimli (iskontolu) fiyatlar

3.Farklılaştırılmış Fiyatlandırma (Fiyat Farklılaştırması) 3.1. Tüketici esasına göre 3.2. Mamul esasına göre 3.3. İmaj esasına göre 3.4. Yer esasına göre 3.5. Zaman esasına göre

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Nihai Fiyatın Belirlenmesi ve Uyarlanması: Psikolojik, Tutundurucu, Farklılaştırıcı fiyatlandırma ve indirimli (iskontolu) fiyatlar

Nihai Fiyatın Belirlenmesi ve Uyarlanması: Psikolojik, Tutundurucu, Farklılaştırıcı fiyatlandırma ve indirimli (iskontolu) fiyatlar

4.İndirimli (İskontolu) Fiyatlar ve Diğer Fiyat Farklılaştırma Taktikleri

4.1. Nakit iskontoları 4.2. Miktar iskontoları 4.3. Fonksiyonel iskontolar(aracılara bırakılan iskontolar) 4.4. Mevsimlik İskontolar 4.5. Coğrafi fiyat farklılaştırması

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Yeni Mamul FiyatlandırmaYeni Mamul Fiyatlandırma

1. Pazarın Kaymağını Alma 2. Pazara Derinlemesine Girme 1.Pazarın kaymağını alma stratejisinin uygulanabileceği

durumlar; (1) Talebi inelastik olan yeterli sayıda alıcı bulunması (2) Az miktarda üretim nedeniyle maliyetlerin çok yüksek

olmaması (3) Yüksek fiyat nedeniyle rakiplerin hemen pazara girme

tehlikesinin olmaması (4) Yüksek fiyatın üstün kalite imajı yaratmasıdır (5) Kolayca taklit edilememesi (teknolojik ürün olması)

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Yeni Mamul Fiyatlandırma2Yeni Mamul Fiyatlandırma2

2.Pazara Derinlemesine Girme: Bunun amacı pazarı ele geçirme veya yüksek Pazar payı elde etme stratejisidir. Halk arasında sürümden kazanmak diye ifade edilmektedir. Bu strateji şu durumlarda uygulanabilir.

2.1. Pazar fiyata karşı duyarlıdır 2.2. Talep elastikiyetinin yüksek oluşunun kısa süreli

olduğu tahmin edilmekte, “tüketiciler mala alışınca bu durum değişecektir” diye düşünülmektedir

2.3. Yüksek sabit maliyetler nedeniyle maliyetlerin düşürülebilmesi kitle üretimini zorunlu kılmaktadır

2.4. Mal kolayca taklit edilebilir niteliktedir.

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

GENEL OLARAK TUTUNDURMA(PROMOSYON)

GENEL OLARAK TUTUNDURMA(PROMOSYON)

PAZARLAMA KARAR DEĞİŞKENİ OLARAK TUTUNDURMANIN ÖNEMİ VE ETKİLERİ

İLETİŞİM SÜRECİ VE TUTUNDURMANIN İŞLEVLERİ BAŞLICA TUTUNDURMA YÖNETEMLERİNİN TEMEL

ÖZELLİKLERİ TOPLAM TUTUNDURMA BÜTÇESİNİ BELİRLEME

YÖNTEMLERİ TUTUNDURMA KARMASINDA KİŞİSEL SATIŞ VE

REKLAMIN NİSBİ ÖNEMİ TUTUNDURMA KARMASININ SEÇİMİNİ ETKİLEYEN

FAKTÖRLER

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

PAZARLAMA KARAR DEĞİŞKENİ OLARAK TUTUNDURMANIN ÖNEMİ VE ETKİLERİ

PAZARLAMA KARAR DEĞİŞKENİ OLARAK TUTUNDURMANIN ÖNEMİ VE ETKİLERİ

İşletmenin tüketici arzu ve ihtiyaçlarına uygun mal ve hizmetleri planlayıp üretmesi, fiyatlandırması ve dağıtması yetmez. Satış arttırıcı çabalara ihtiyaç vardır. Bu çabalarında stratejik olarak düzenlenmesi gerekir.

Satış arttırıcı çabaların ekonomik hayatta etkisi olduğu gibi, özellikle işletmeler açısından da büyük önemi vardır.

İşletmenin başarısı büyük ölçüde kontrol edilemeyen değişkenlerle kontrol edilebilen değişkenler arasında uyum sağlayabilmektir.

Günümüzde rastgele satışlardan çok bilinçli çabalar sonucu satışların gerçekleştirilmesine önem verilmektedir.

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

PAZARLAMA KARAR DEĞİŞKENİ OLARAK TUTUNDURMANIN ÖNEMİ VE ETKİLERİ

PAZARLAMA KARAR DEĞİŞKENİ OLARAK TUTUNDURMANIN ÖNEMİ VE ETKİLERİ

Tutundurmanın Günümüzde Büyük Önem Kazanmasını Etkileyen Faktörler;

1. Üreticilerle tüketiciler arasındaki fiziksel mesafelerin artması,

2. Nüfus artışına bağlı olarak tüketici sayısının artması,

3. Gelir artışı sonucu pazarların büyümesi,

4. İkame malların çoğalmasıyla rekabetin artması,

5. Aracı kuruluşların artması ve dağıtım kanallarının genişlemesi,

6. Gelirin artmasıyla tüketici arzu ve ihtiyaçlarının değişmesi.

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

İLETİŞİM SÜRECİ VE TUTUNDURMANIN İŞLEVLERİİLETİŞİM SÜRECİ VE TUTUNDURMANIN İŞLEVLERİ

Tutundurmanın inandırıcı iletişim veya haberleşme olma yönü, onu diğer pazarlama faaliyetlerinden ayıran en önemli niteliğidir. Bu açıdan etkili bir tutundurma, her şeyden önce etkili bir iletişimdir. Bilgi verme yönüyle haberleşme gerekli olmakla beraber yeterli olamamaktadır. Zira tüketiciye bilgi vermek yetmez onun tutum ve davranışlarını değiştirmek ya da pekiştirmek gerekir.

Tüketicinin davranışlarını değiştirmek kolay bir iş değildir. Bu konuda iletişim yararlı bir araç olmaktadır. İletişim en basit ifadesiyle, bir mesaj veya bilginin hedef alıcıya iletilmesi veya gönderilmesidir. Pazarlama iletişimi de müşteri satıcı ilişkileriyle ilgili mesajların gönderilmesidir.

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

İLETİŞİM SÜRECİ VE TUTUNDURMANIN İŞLEVLERİ 2İLETİŞİM SÜRECİ VE TUTUNDURMANIN İŞLEVLERİ 2

Genel olarak bakıldığında iletişim, bir mesaj veya düşünceyi yaymaya çalışanlarla, hitap edilen kimseler arasında belirli iletişim kanallarından yararlanılarak gerçekleştirilen bir süreçtir. Esas itibariyle kim, neyi, nasıl, ve kime ulaştırmaya çalışmakta; bu konuda ne ölçüde etkili olabilmektedir. Bunlar iletişimde üzerinde durulan en önemli sorulardır.

İletişim sürecinde en az şu unsurlar bulunur; Mesaj kaynağı, mesaj, iletişim ortamı ve mesajın hedef

kitlesi. Bu temel unsurların dışında; mesajın belirli bir biçime sokulması(kodlama), hedef alıcının bunu anlamlaştırması(kod çözme), mesaja karşı tavır ve geri bilgi akışı ile bozucu etkiler(parazit)

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

İLETİŞİM SÜRECİ VE TUTUNDURMANIN İŞLEVLERİ3İLETİŞİM SÜRECİ VE TUTUNDURMANIN İŞLEVLERİ3

Mesajınşifrelenmesi

İletişim kanalı

Şifrelenmiş Mesajın

çözümlenmesi

Mesajın Hedefi:

alıcı

Tutundurma Mesajı

Mesaj kaynağı:Paz. Yöneticisi

Geri bilgiakışı

MesajaKarşı tavır

Bozucu etkiler(Rakipler, gürültü

Vb)

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

BAŞLICA TUTUNDURMA YÖNETEMLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ

BAŞLICA TUTUNDURMA YÖNETEMLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ

İşletmenin yaptığı her şey, özellikle pazarlama faaliyetleri tutundurma etkisine sahiptir. Örneğin, ürünün ambalajını geliştirme, fiyatını indirme. Ama, tutundurmanın ayırıcı özelliğini unutmamak gerekir. Bu bakımdan tutundurma kavramı, esas görevi inandırıcı iletişim olan pazarlama karması araçlarını kapsar. Şüphesiz çok sayıda araç ve yöntem bu tanıma uyar.

İşletmeler tarihsel olarak önce kişisel satıştan, sonra reklamlardan sonra da tanıtmadan yararlanmaya başlamışlardır. Daha sonra bu tutundurma yöntemleri artmaya başlamıştır.Böylece tutundurma yöntemleri genellikle dörtlü olarak sınıflandırılmaktadır;(1) kişisel satış (2) reklam (3) tanıtma ve (4) satış geliştirme

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Kişisel SatışKişisel Satış

Kişisel satış, satış yapmak amacıyla bir veya daha fazla potansiyel alıcıyla karşılıklı konuşmak, görüşmek ve sonuca varmaktır. Özellikleri;

1. Kişisel karşılaşma

2. Dostluk ilişkileri geliştirme

3. Dinleme ve karşılık verme zorunluluğu olması

4. Satışçının gerekli bilgileri toplaması

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

ReklamReklam

Reklam, malların, hizmetlerin veya fikirlerin geniş kitlelere duyurulması ve benimsetilmesi amacıyla bir ücret karşılığında, kişisel olmayan biçimde sunulmasıdır. Özellikleri;

1. Geniş kitleye yönelik olması,

2. Tekrarlanabilme ve her yana yayılabilme,

3. Anlamlı ve etkili biçimde sunulabilme,

4. Kişisel olmama

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

TanıtmaTanıtma

Tanıtma, karşılığında genellikle bir ücret ödemeden, radyo, tv ve basın yayın araçlarında işletme yöneticiler veya mallar ve hizmetler hakkında yayınlanan ticari haber, röportaj, resim vb şekillerdeki tanıtıcı faaliyetlerdir.

Özellikleri;

1. Yüksek doğruluk derecesi,

2. Kitlelere kolayca ulaşabilme,

3. Merak ve ilgi uyandırma,

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

Satış GeliştirmeSatış Geliştirme

Satış geliştirme (satış tutundurma), kişisel satış, reklam ve tanıtma çabaları dışında kalan, genellikle sürekli olarak yürütülmeyen, fuarlara katılma, sergiler, teşhirler, vb. devamlılığı olmayan diğer satış çabalarıdır. Bunlar tüketicilere yönelik ve aracılara yönelik olabilir. Özellikleri;

1. Genellikle dikkat çekme ve etkili olma,

2. Uygulama ve denetleme kolaylığı,

3. Malın değerini küçültme-aşırı kullanım şüphe uyandırır.

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

TOPLAM TUTUNDURMA BÜTÇESİNİ BELİRLEME YÖNTEMLERİTOPLAM TUTUNDURMA BÜTÇESİNİ BELİRLEME YÖNTEMLERİ

Talebi ve satışları arttırmanın çeşitli yolları arasında tutundurmaya ne kadar kaynak ayrılacağı ve belirli bir bütçe ödeneğinin tutundurma çeşitlerine ne şekilde dağıtılacağı tutundurma konusunun önemli kararlarından biridir.

1. Katlanılabilir miktar yöntemi,2. Satış yüzdesi yöntemi,3. Rakiplerin harcamalarını esas alma yöntemi,4. Amaç ve Görev(iş) Yöntemi Tutundurma amaçlarını mümkün olduğu kadar açık

yazmalı ve bu amaçları gerçekleştirecek ölçüde bir bütçe ayrılması

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

TUTUNDURMA KARMASINDA KİŞİSEL SATIŞ VE REKLAMIN NİSBİ ÖNEMİ

TUTUNDURMA KARMASINDA KİŞİSEL SATIŞ VE REKLAMIN NİSBİ ÖNEMİ

Tutundurma karması oluşturulurken özellikle bu karmada kişisel satış ile reklamın nispi payları önem kazanır. Genelde tüketici pazarlarına yönelik olarak reklam, endüstriyel pazarlar için de kişisel satış daha ağırlıklı olur. Şu durumlarda kişisel satış daha etkili olur;

1. İşletme reklam için gerekli fonlara sahip olamadığında,2. Pazar yoğunlaşmış olduğu zaman,3. Dostane ilişki kurmak için satışçının kişisel özelliğinin önem

kazandığı durumlarda,4. Mamulün birim değerinin yüksek olduğu durumlarda,5. Ürünle ilgili gösteriye gerek duyulduğu durumlarda,6. Ürünün alıcının spesifik ihtiyaçlarını uyarlanması gerektiği

durumlarda (örn. Sigortacılık)7. Eski malın fiyat farkını vererek yenisiyle değiştirildiği

durumlarda

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

TUTUNDURMA KARMASINDA KİŞİSEL SATIŞ VE REKLAMIN NİSBİ ÖNEMİ

TUTUNDURMA KARMASINDA KİŞİSEL SATIŞ VE REKLAMIN NİSBİ ÖNEMİ

Mamulün pazarının çok yaygın olduğu durumlarda ise reklam ön plana çıkarılmaktadır. Reklamın uygun olabilmesi için;

1. Mamul için birincil talep trendi müsait olmalıdır. Yoksa tüketicinin istemediği malı reklamla satamazsınız,

2. Reklamı rakiplerden farklı bulma imkanı olmalıdır,

3. Mamulün açıkça fark edilmeyen kalite özellikleri olmalıdır,

4. Ürünle ilgili güçlü duygusal güdüler olmalıdır

5. Reklam için işletmede yeterince fon bulunmalıdır

© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin

TUTUNDURMA KARMASININ SEÇİMİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLERTUTUNDURMA KARMASININ SEÇİMİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER

1. Tutundurma bütçesi ve maliyetler,2. Pazarın niteliği,3. Ürünün niteliği,4. Ürünün yaşam eğrisindeki dönemi, Sunuş,marka tercihinden çok birincil talep yaratılmaya çalışılır.

Yoğun kampanya yapılır. Büyüme,rakipler pazara girmeye başlamıştır, marka imajı ve

seçici talep yaratılmaya çalışılır. Olgunluk:Rakipler çoğalmıştır, ürün bilinmektedir, ürün

farklılaştırması yapılarak, farklı Pazar bölümlerine gidilir. Gerileme: Reklam tutundurma azaltılırken özel Pazar

bölümlerine ağırlık verilir.