TIỂU LUẬN:

Hoàn thiện công tác lập kế

hoạch sản xuất tại công ty cổ

phần LILAMA 10

LỜI NÓI ĐẦU

Sản xuất là một trong những chức năng quan trọng nhất của doanh nghiệp,

là chức năng bắt đầu hoạt động sản xuất kinh doanh, là khởi điểm của mọi hoạt

động kinh tế. Do đó kế hoạch sản xuất là một yêu cầu tất yếu của mọi doanh

nghiệp đang hoạt động trong nền kinh tế thị trường nói chung và công ty cổ phần

LILAMA 10 nói riêng nhằm tối ưu hóa việc sử dụng những yếu tố có sẵn để sản

xuất một hay nhiểu sản phẩm đã định.

Công ty cổ phần LILAMA 10 là công ty thành viên trực thuộc Tổng công

ty lắp máy Việt Nam - một doanh nghiệp Nhà nước thành lập năm 1960 cho nhiệm

vụ khôi phục nền công nghiệp của đất nước. Trên chặng đường hình thành và phát

triển LILAMA 10 luôn khẳng định vị thế và vai trò của mình đã để lại dấu ấn trên

hàng trăm công trình, hạng mục công trình công nghiệp, dân dụng quan trọng của

quốc gia. Đạt được những thành công đó một phần lớn là do công ty rất coi trọng

công tác lập kế hoạch sản xuất, coi đó là kim chỉ nam giúp doanh nghiệp đạt được

những mục tiêu đạt ra.

Trong những năm gần đây, công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp đặc biệt là

công tác lập kế hoạch sản xuất ở nước ta nói chung và tại công ty cổ phần

LILAMA 10 nói riêng đã có những thay đổi mạnh mẽ. Tuy nhiên sự đổi mới đó

vẫn còn nhiều vấn đề cần được tiếp tục hoàn thiện trên nhiều phương diện từ việc

lập kế hoạch sản xuất tổng thể đến kế hoạch chỉ đạo sản xuất, kế hoạch nhu cầu

vật liệu, kế hoạch nhu cầu công xuất và việc thực hiện kế hoạch.

Do vậy, trong thời gian thực tập tại công ty cổ phần LILAMA 10 tôi đã tìm

hiểu và đi sâu nghiên cứu về công tác lập kế hoạch sản xuất để thực hiện đề tài:

“ Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất tại công ty cổ phần LILAMA 10 ”

Kết cấu của chuyên đề bao gồm 3 chương như sau:

Chương I: Lý luận về kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp

Chương II: Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất tại công ty cổ phần

LILAMA 10

Chương III: Giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất tại công ty

cổ phần LILAMA 10

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN VỀ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TRONG DOANH

NGHIỆP

1.1. Tổng quan về kế hoạch trong doanh nghiệp

1.1.1. Khái niệm chung về kế hoạch trong doanh nghiệp

1.1.1.1. Khái niệm về kế hoạch

Hiểu theo nghĩa chung nhất, kế hoạch là sự thể hiện mục đích, kết quả

cũng như cách thức, giải pháp thực hiện cho một hoạt động tương lai. Cách hiểu

tổng quát này đúng cho các loại kế hoạch, có thể là kế hoạch cho một hoạt động,

một công việc hay một dự án sắp sửa làm gọi là kế hoạch hoạt động. Cũng có thể

đó là kế hoạch cho sự phát triển trong tương lai của một cá nhân, gia đình hay

của một tổ chức kinh tế, xã hội gọi là kế hoạch phát triển một đơn vị, một địa

phương hay cả quốc gia. Nhưng dù là kế hoạch hoạt động hay kế hoạch phát triển

thì bản chất của công tác này chính là sự hướng tới tương lai.

Cụ thể hơn, kế hoạch là công việc xác định xem một quá trình phải làm

gì? Làm như thế nào? Khi nào làm? Ai sẽ làm? Và sâu hơn nữa là làm như thế để

làm gì?. Vì vậy để có kế hoạch cần phải tiến hành quá trình soạn lập. Tùy theo

quy mô, mức độ và tính chất của hoạt động để tổ chức quá trình soạn lập với các

mức độ khác nhau. Từ việc hình thành kế hoạch trong đầu óc, suy nghĩ, cũng có

thể là một cuộc trao đổi tập thể đến việc thể chế hóa quá trình soạn lập với các

bước khác nhau. Nhưng một kế hoạch ở bất kỳ quy mô, hình thức nào cũng hàm

chứa hai nội dung cơ bản là mục tiêu và cách thức, giải pháp thực hiện. Đối

tượng lập kế hoạch có thể là hoạt động của một cá nhân, gia đình, tập thể hay

doanh nghiệp, địa phương hoặc phạm vi lớn nhất là toàn bộ nền kinh tế.

Trên thực tế thường hay có sự nhầm lẫn giữa kế hoạch và kế hoạch hóa,

thậm chí còn đồng nhất hai khái niệm này và cho rằng kế hoạch hóa là quá trình

soạn lập kế hoạch, kết quả của quá trình kế hoạch hóa là tạo ra các văn bản dự

thảo về những dự định và giải pháp thực hiện trong tương lai. Nhưng thực chất,

kế hoạch và kế hoạch hóa là hai khái niệm hoàn toàn khác nhau. Kế hoạch hàm

chứa những dự định về kết quả và giải pháp thực hiện trong tương lai, nhưng việc

xây dựng kế hoạch không được coi là mục đích của kế hoạch hóa, nó chỉ được

coi là bước đầu tiên của quy trình kế hoạch hóa. Mục đích của kế hoạch hóa là

làm thế nào để thực hiện được các mục tiêu đặt ra trong kế hoạch, biến những

giải pháp, chương trình hành động đặt ra trong kế hoạch thành thực tế. Điều đó

có nghĩa là kế hoạch hóa còn nhấn mạnh đến các quá trình khác nữa, đó là quá

trình tổ chức, triển khai các hoạt động trên thực tế theo kế hoạch.

Trong cuốn “Giới thiệu về kế hoạch phát triển kinh tế trong thế giới thứ

ba” của Diana Conyers và Peter Hills thì cho rằng: kế hoạch hóa là một quá trình

liên tục bao gồm việc đưa ra các mục tiêu cần đạt tới trong tương lai; lựa chọn và

quyết định các phương pháp khác nhau trong tổ chức, sử dụng hiệu quả nguồn

lực sẵn có nhằm hướng tới việc thực hiện mục tiêu đặt ra cho tương lai.

Theo quan điểm của OECD thì: “kế hoạch hóa được hiểu là các hoạt động

nhằm tạo ra và thực thi kế hoạch, bao gồm thiết kế ra, vạch ra từ trước một kế

hoạch để xây dựng và thực thi” (OECD, 1971)

Theo PGS.TS Ngô Doãn Vịnh viện trưởng viện chiến lược phát triển (bộ

KH&ĐT) cho rằng: “ Nói một cách đơn giản kế hoạch hóa chính là làm cho công

việc diễn ra một cách có kế hoạch. Cụ thể hơn, nói kế hoạch hóa tức là nói đến

lập kế hoạch và biến kế hoạch thành thực tế cuộc sống đối với một công việc cụ

thể hay đối với một hệ thống nhất định”.

Các nhận định trên đề phản ánh: (1) kế hoạch hóa chính là một phương

thức quản lí nền kinh tế bằng mục tiêu; (2) Kế hoạch hóa kinh tế quốc dân bao

gồm ba mặt công tác: công tác xây dựng kế hoạch; công tác lãnh đạo và tổ chức

thực hiện kế hoạch, công tác theo dõi kiểm tra, đánh giá thực hiện kế hoạch.

Trong từ điển bách khoa Việt Nam “kế hoạch hóa là phương thức quản lý

vĩ mô nền kinh tế quốc dân của nhà nước theo mục tiêu, là hoạt động của con

người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật xã hội và tự nhiên, đặc biệt

là các quy luật kinh tế để tổ chức quản lí các đơn vị kinh tế, các ngành, các lĩnh

vực và toàn bộ nền kinh tế quốc dân theo những mục tiêu thống nhất, dự kiến

trước phương hướng, cơ cấu, tốc độ phát triển và có những biện pháp tương ứng

đảm bảo thực hiện, nhằm đạt hiệu quả kinh tế xã hội cao”. (trang 469 từ điển

Bách khoa Việt Nam 2 – NXB từ điển Bách khoa, Hà Nội 2002)

Với khái niệm này kế hoạch hóa nền kinh tế được hiểu theo góc độ thực

hiện, bao gồm các hoạt động: (1) soạn lập kế hoạch (xác định mục tiêu, chỉ tiêu

phát triển và hệ thống giải pháp chính sách áp dụng trong thời kì kế hoạch); (2) tổ

chức thực hiện kế hoạch (quá trình tổ chức phối hợp hoạt động của các bên, sử

dụng các chính sách, giải pháp nhằm khai thác, huy động và sử dụng nguồn lực

trong quá trình thực hiện mục tiêu kế hoạch); (3) theo dõi, kiểm tra, đánh giá và

điều chỉnh kế hoạch với nhứng yếu tố mới phát sinh trong môi trường kinh tế

(quá trình theo dõi thường xuyên hoạt động của hệ thống kinh tế quốc dân, đánh

giá tình hình thực hiện mục tiêu kế hoạch và tác động của kế hoạch đến phát triển

kinh tế xã hội, bổ sung và điều chỉnh kế hoạch trong kỳ hoặc kỳ kế hoạch sau).

Như vậy, kế hoạch và kế hoạch hóa là hai khái niệm hoàn toàn khác nhau.

Các đối tượng liên quan đến công tác lập kế hoạch cần phải hiểu rõ vấn đề này để

tránh cho công tác kế hoạch kết thúc bằng sự ra đời của một bản kế hoạch trên

giấy, còn các mục tiêu kế hoạch thì không thực hiện được.

1.1.1.2. Khái niệm về kế hoạch cấp doanh nghiệp

Kế hoạch là hoạt động của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các

quy luật xã hội và tự nhiên đặc biệt là các quy luật kinh tế để tổ chức, quản lý các

đơn vị kinh tế – kỹ thuật, các ngành, các lĩnh vực hay toàn bộ nền sản xuất xã hội

theo mục tiêu thống nhất.

Kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là một phương

thức quản lý doanh nghiệp theo mục tiêu, nó bao gồm toàn bộ các hành vi can

thiệp một cách có chủ định của các nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp vào các

lĩnh vực sản xuất kinh doanh của đơn vị mình nhằm đạt được các mục tiêu đề ra.

Như vậy, Kế hoạch trong doanh nghiệp là thể hiện kỹ năng tiên đoán mục

tiêu phát triển và tổ chức quá trình thực hiện mục tiêu đề ra.

1.1.1.3. Nguyên tắc, chức năng của kế hoạch doanh nghiệp.

a. Chức năng của kế hoạch doanh nghiệp

Kế hoạch doanh nghiệp là một công cụ ra quyết định nên nó luôn giữ một vị

trí quan trọng trong hệ thống quản lý ở tầm vĩ mô, vị trí của nó được thể hiện trong

các chức năng tiềm ẩn sau:

Thứ nhất, là chức năng ra quyết định. Kế hoạch cho phép xây dựng quy trình

ra quyết định và phối hợp các quyết định. Kế hoạch tạo nên một khuôn khổ hợp lý

cho việc ra quyết định, chức năng này là một trong những điểm mạnh của hệ thống

kế hoạch hoá trong doanh nghiệp.

Thứ hai là chức năng giao tiếp: Kế hoạch tạo điều kiện cho việc giao tiếp

giữa các thành viên của ban lãnh đạo, cho phép lãnh đạo các bộ phận khác nhau

phối hợp xử lý các vấn đề dài hạn, bộ phận kế hoạch cũng thu lượm được từ các bộ

phận nghiệp vụ các triển vọng trung hạn và chuyển tới các bộ phận khác.

Thứ ba là chức năng quyền lực: Việc công bố một quy trình kế hoạch hợp lý

và kế hoạch là một trong những phương tiện để khẳng định tính đúng đắn của các

định hướng chiến lược đã chọn, quy trình kế hoạch có thể được xem là một trong

những phương tiện mà người lãnh đạo nắm giữ để định hướng tương lai của doanh

nghiệp và thực hiện sự “thống trị” của họ.

b. Các nguyên tắc kế hoạch doanh nghiệp.

Nguyên tắc kế hoạch xác định tính chất và nội dung hoạt động kế hoạch của

đơn vị kinh doanh tuân thủ đúng các nguyên tắc của kế hoạch tạo ra điều kiện tiền

đề cho việc nâng cao hiệu quả và giảm thiểu tiêu cực có thể có trong hoạt động của

doanh nghiệp.

Các nguyên tắc cơ bản của kế hoạch doanh nghiệp:

Thứ nhất là nguyên tắc thống nhất: Nguyên tắc thống nhất yêu cầu bảo đảm

sự phân chia và phối hợp chặt chẽ trong quá trình xây dựng, triển khai tổ chức thực

hiện kế hoạch giữa các cấp, các phòng ban trong một doanh nghiệp thống nhất.

Thứ hai là nguyên tắc tham gia: Đây là nguyên tắc có quan hệ mật thiết với

nguyên tắc thống nhất. Nguyên tắc này có nghĩa là mỗi thành viên của doanh

nghiệp đều tham gia những hoạt động cụ thể trong công tác kế hoạch hoá, không

phụ thuộc vào nhiệm vụ và chức năng của họ. Công tác kế hoạch có sự tham gia

của mọi thành phần trong doanh nghiệp sẽ mang lại những lợi ích sau:

- Mỗi thành viên của doanh nghiệp có hiểu biết sâu sắc hơn về doanh nghiệp

của mình vì vậy nếu tham gia trong công tác kế hoạch họ sẽ nhận được thông tin

một cách chủ động hơn và việc trao đổi thông tin sẽ dễ dàng hơn.

- Sự tham gia sẽ dẫn đến việc kế hoạch của doanh nghiệp trở thành kế hoạch

của chính người lao động. Người lao động tham gia vào việc thực hiện các mục

tiêu kế hoạch chính là đem lại sự thoả mãn nhu cầu này cho chính bản thân họ.

- Cho phép người trực tiếp tham gia vào công việc kế hoạch phát huy tính chủ

động của mình với hoạt động của doanh nghiệp.

Thứ ba là kế hoạch phải mang tính linh hoạt. Do nhiều bất định trong tương

lai và sai lầm có thể có ngay cả trong các dự báo thông thái nhất. Nội dung của

nguyên tắc này được thể hiện

- Cần có nhiều phương án kế hoạch.

- Ngoài kế hoạch chính cần xây dựng những kế hoạch dự phòng, kế hoạch

phụ để có thể tạo dựng trong kế hoạch một khả năng thay đổi phương hướng khi

những sự kiện không lường trước được có thể xảy ra.

- Cần phải xem xét lại các kế hoạch một cách thường xuyên để giúp kế hoạch

không xa dời hiện tại.

1.1.1.4. Quy trình kế hoạch hóa trong doanh nghiệp

Quy trình kế hoạch có thể hiểu là quy trình bao gồm các bước tuần tự, cho

phép vạch ra các mục tiêu tại những thời điểm khác nhau trong tương lai, dự tính

các phương tiện cần thiết và tổ chức triển khai sử dụng các phương tiện nhằm đạt

các mục tiêu.

Một trong những quy trình được áp dụng rộng rãi ở các nước kinh tế thị

trường phát triển có tên là quy trình quy trình P.D.C.A

Điều chỉnh(ACT) Lập kế hoạch(Plan)

Kiểm tra(check) Thực hiện(Do)

Theo sơ đồ này, quy trình kế hoạch trong doanh nghiệp bao gồm các bước:

Bước 1: Soạn lập kế hoạch

Soạn lập kế hoạch là bước đầu tiên và quan trọng nhất trong quy trình kế

hoạch hóa. Với nội dung chủ yếu là xác định các nhiệm vụ, các mục tiêu chiến

lược, các chương trình cũng như các chính sách, biện pháp áp dụng trong thời kỳ

kế hoạch của doanh nghiệp để thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Trong điều kiện

kinh tế thị trường, soạn lập kế hoạch thường phải là quá trình xây dựng nhiều

phương án khác nhau, trên cơ sở đó đưa ra các lựa chọn chiến lược và các chương

trình hành động, nhằm mục đích đảm bảo thực hiện các lựa chọn này

Bước 2: Triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch

Thực hiện các điều chỉnh cần thiết

Xác định mục tiêu và quy trình cần thiết để

thực hiện mục tiêu

Đánh giá và phân tích quá trình thực hiện

Tổ chức thực hiện qui trình đã dự định

Nôi dung của quá trình này bao gồm việc thiết lập và tổ chức các yếu tố

nguồn lực cần thiết, sử dụng các chính sách, các biện pháp cũng như đòn bẩy quan

trọng tác động trực tiếp đến các cấp thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp, nhằm đảm bảo các yêu cầu tiến độ đặt ra trong các kế hoạch tác

nghiệp cụ thể kể cả thời gian, quy mô, chất lượng công việc. Kết quả hoạt động

của quá trình này được thể hiện bằng những chỉ tiêu thực tế của hoạt động doanh

nghiệp.

Bước 3: Tổ chức công tác theo dõi, giám sát, thực hiện kế hoạch

Nhiệm vụ của quá trình này là thúc đẩy thực hiện các mục tiêu đặt ra và

theo dõi phát hiện những phát sinh không phù hợp với mục tiêu. Khi phát hiện

những phát sinh không phù hợp, điều quan trọng là phải tìm được các nguyên nhân

dẫn đến vấn đề đó. Đó có thể là những nguyên nhân khách quan từ môi trường bên

ngoài, cũng có thể là những nguyên nhân chủ quan xuất phát từ phía các nhà lãnh

đạo.

Bước 4: Điều chỉnh thực hiện kế hoạch

Từ những phân tích về hiện tượng không phù hợp với mục tiêu, các nhà kế

hoạch đưa ra các quyết định điều chỉnh cần thiết và kịp thời. Có thể là thay đổi nội

dung của hệ thống tổ chức, thực hiện sự thay đổi một số mục tiêu bộ phận trong hệ

thống mục tiêu đặt ra ban đầu , và khi mà những điều chỉnh này vẫn không đạt

hiệu quả thì quyết định cuối cùng sẽ là chuyển hướng sản xuất kinh doanh.

Quy trình kế hoạch hóa nêu trên không phải là trình tự tác nghiệp tuần tự

đơn giản mà phải được thực hiện đan xen, hỗ trợ nhau trong tất cả các khâu. Quá

trình này đòi hỏi tính linh hoạt và nghệ thuật quản lý rất lớn.

1.1.2. Vai trò kế hoạch doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.

Trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung nền kinh tế dựa trên cơ sở chế độ công

hữu xã hội chủ nghĩa về tư liệu sản xuất và sự thống trị của nhà nước chuyên chính

vô sản, kế hoạch được thể hiện là những quyết định mang tính mệnh lệnh phát ra

từ trung ương. Các chỉ tiêu kế hoạch của doanh nghiệp chính là các chỉ tiêu pháp

lệnh mang tính toàn diện, chi tiết mà cơ quan quản lý cấp trên giao xuống trên cơ

sở cân đối chung toàn ngành và tổng thể nền kinh tế quốc dân.

Như vậy, trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung, hệ thống chỉ tiêu kế hoạch

pháp lệnh là cơ sở điều tiết mọi hoạt động tổ chức và quản lý sản xuất kinh doanh

của các doanh nghiệp. Có thể nói cơ chế kế hoạch hoá tập trung áp dụng ở Việt

Nam trong thời gian đầu, nó đem lại những kết quả đáng kế nhất là trong thời kỳ

Việt Nam thực hiện cuộc kháng chiến chống Mỹ. Với cơ chế này nhiều doanh

nghiệp sản xuất và dịch vụ nước ta đã ra đời và cung cấp một khối lượng của cải

vật chất đáng kể đảm đương được những nhiệm vụ nặng nền trong công cuộc phục

vụ kháng chiến và quốc kế dân sinh.

Tuy vậy, trong điều kiện kinh tế thị trường, cơ chế kế hoạch hoá theo mô hình

tập trung mệnh lệnh trở nên không còn phù hợp, các doanh nghiệp phải đối mặt

với các quy luật thị trường, vì vậy những dấu hiệu thị trường là cơ sở để các doanh

nghiệp thực hiện hành vi sản xuất kinh doanh của mình. Và kế hoạch hoá vẫn là

cơ chế quản lý cần thiết, hữu hiệu của các doanh nghiệp vì kế hoạch mang một vị

trí rất quan trọng trong doanh nghiệp:

- Tập trung sự chú ý của các hoạt động trong doanh nghiệp vào các mục

tiêu vì kế hoạch nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Lập kế hoạch là

khâu đầu tiên quan trọng nhất trong quy trình kế hoạch hóa là công việc duy nhất

có liên quan tới việc xác lập các mục tiêu cần thiết.Và trên cơ sở các mục tiêu đã

chọn, doanh nghiệp quyết định các hành động và bước đi tiếp theo để đạt được các

mục tiêu cho nên chính các hoạt động của công tác kế hoạch là tập trung sự chú ý

vào những mục tiêu này.

- Công tác kế hoạch với việc ứng phó với những bất định và đổi thay của thị

trường vì lập kế hoạch là dự kiến những vấn đề của tương lai. Thị trường bản thân

nó rất linh hoạt và thường xuyên biến động, kế hoạch và quản lý giúp doanh

nghiệp dự kiến được những vấn đề tương lai. Từ đó tìm ra cách tốt nhất để đạt mục

tiêu đặt ra, phân công, phối hợp hoạt động của các bộ phận trong hệ thống trong

quá trình thực hiện các mục tiêu và ứng phó với những bất ổn trong diễn biến sản

xuất kinh doanh.

- Công tác kế hoạch với việc tạo khả năng tác nghiệp kinh tế trong doanh

nghiệp. Công tác kế hoạch doanh nghiệp tạo cơ sở cho việc nhìn nhận logic các

nội dung hoạt động có liên quan chặt chẽ với nhau trong quá trình tiến tới mục tiêu

sản xuất sản phẩm và dịch vụ cuối cùng. Trên nền tảng đó, các nhà quản lý thực

hành phân công, điều độ, tổ chức các hoạt động cụ thể, chi tiết theo đúng trình tự,

bảo đảm cho sản xuất sẽ không bị rối loạn và ít bị tốn kém.

1.1.3. Hệ thống kế hoạch trong doanh nghiệp

1.1.3.1. Theo góc độ thời gian:

Theo góc độ thời gian kế hoạch trong doanh nghiệp bao gồm ba bộ phận

cấu thành:

- Kế hoạch dài hạn: Bao trùm lên khoảng thời gian là 10 năm. Quy trình soạn

lập kế hoạch dài hạn được đặc trưng bởi: môi trường liên quan được hạn

chế bởi thị trường mà doanh nghiệp đã có mặt, dự báo trên cơ sở ngoại suy

từ quá khứ, chủ yếu nhấn mạnh các ràng buộc về tài chính, sử dụng rộng rãi

các phương pháp kinh tế lượng để dự báo.

- Kế hoạch trung hạn: Cụ thể hóa những định hướng của kế hoạch dài hạn ra

thành những khoảng thời gian ngắn hạn hơn thường là 3-5 năm.

- Kế hoạch ngắn hạn: thường là kế hoạch hàng năm, kế hoạch quý, tháng. Kế

hoạch ngắn hạn bao gồm các phương pháp cụ thể sử dụng nguồn lực cần

thiết để đạt mục tiêu trong kế hoạch trung và dài hạn.

Ba loại kế hoạch ngắn, trung và dài hạn cần phải được liên kết chặt chẽ với

nhau và không được phủ nhận lẫn nhau. Và để thực hiện được mối quan hệ này thì

các nhà lãnh đạo chủ chốt trong doanh nghiệp nên thường xuyên xem xét và sửa

đổi các quyết định trước mắt xem chúng có phục vụ các chương trình dài hạn hay

không, đồng thời các nhà quản lý cấp dưới nên được thông báo một cách thường

xuyên về kế hoạch dài hạn của doang nghiệp sao cho các quyết định dài hạn của

họ phù hợp với các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.

1.1.3.2. Theo góc độ lĩnh vực hoạt động:

Theo lĩnh vực hoạt động thì kế hoạch doanh nghiệp được thể hiện cụ thể ở

những bộ phận kế hoạch riêng biệt như sau:

- Kế hoạch sản xuất: Là kế hoạch được xây dựng dựa trên năng lực sản xuất

và các phân tích đánh giá dự báo nhu cầu của sản phẩm trên thị trường.

Trên thực tế luôn có sự sai lệch giữa dự báo và thị trường do vậy kế hoạch

sản xuất được lập ra nhằm tối ưu hóa việc sử dụng các yếu tố sản xuất sẵn

có để sản xuất một hoặc nhiều sản phẩm đã định.

- Kế hoạch marketing: Là một tài liệu bằng văn bản xuất phát từ sự phân tích

môi trường và thị trường, trong đó người ta đề ra các chiến lược lớn cùng

với những mục tiêu trung gian và ngắn hạn cho cả công ty, hoặc cho một

nhóm sản phẩm cụ thể, sau đó người ta xác định các phương tiện cần thiết

để thực hiện những mục tiêu trên, và những hành động cần thực hiện, đồng

thời tính toán những khoản thu nhập và chi phí giúp cho việc thiết lập một

ngân sách cho phép thường xuyên kiểm tra việc thực hiện kế hoạch.

- Kế hoạch tài chính: Là quá trình soạn thảo các kế hoạch và các chỉ tiêu

quan trọng, các định mức tài chính nhằm đảm bảo các nguồn lực tài chính

cần thiết cho sự phát triển của doanh nghiệp

- Kế hoạch nhân sự: Là việc phân tích nhu cầu nhân sự trong tương lai và đề

ra các kế hoạch cụ thể thỏa mãn nhu cầu. Qua đó, cho phép các nhà quản lý

và bộ phận nhân sự dự báo các nhu cầu tương lai về nhân sự của doanh

nghiệp và khả năng cung ứng lao động.

Trong tổng thể các kế hoạch hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nêu

trên thì kế hoạch sản xuất là kế hoạch đầu tiên và quan trọng nhất giúp tối ưu

hóa việc sử dụng các yếu tố sản xuất sẵn có để sản xuất một hoặc nhiều sản

phẩm đã định.

1.2. Kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp.

Doanh nghiệp là một tổ chức sử dụng các nguồn lực khác nhau để thỏa mãn

những nhu cầu khác nhau của nền kinh tế thông qua việc tổ chức sản xuất sản

phẩm và cung cấp dịch vụ. Để quản lý các nguồn lực này, doanh nghiệp được tổ

chức thành các chức năng khác nhau: thương mại, sản xuất, tài chính, nhân sự,

hành chính… Trong đó, chức năng sản xuất là chức năng được coi là một trong

những chức năng quan trọng nhất của doanh nghiệp, là chức năng bắt đầu của hoạt

động sản xuất kinh doanh, là khởi điểm của mọi hoạt động kinh tế. Hoạt động sản

xuất đóng vai trò rất lớn là tạo ra nguồn gốc của giá trị, tạo ra của cải vật chất cho

xã hội, tạo ra thu nhập cho doanh nghiệp và người lao động. Chính vì vai trò quan

trọng của hoạt động sản xuất mà doanh nghiệp cần phải coi trọng công tác lập kế

hoạch sản xuất và xem nó như một yếu tố quan trọng đảm bảo sự thành công của

doanh nghiệp.

1.2.1. Khái niệm và phân loại kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp

1.2.1.1. Khái niệm.

Kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp là một trong những nội dung quan

trọng của hoạt động sản xuất, kế hoạch sản xuất nhằm tối ưu hóa việc sử dụng

những yếu tố sản xuất sẵn có để sản xuất một hay nhiều sản phẩm đã định.

Kế hoạch sản xuất là kế hoạch về các công việc sẽ thực hiện trong thời kỳ

kế hoạch trên cơ sở nhận thức nguồn lực hiện có và dự tính sẽ có trong thời kỳ kế

hoạch của doanh nghiệp.

Kế hoạch sản xuất cân đối giữa nhu cầu và khả năng có thể của doanh

nghiệp từ đó lên kế hoạch cho các công việc sẽ thực hiện thời kỳ kế hoạch.

Kế hoạch sản xuất cũng vạch ra các biện pháp để huy động các nguồn lực

thực hiện các công việc đã đặt ra.

1.2.1.2. Phân loại.

Theo góc độ thời gian thì kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp cũng bao

gồm ba bộ phận cấu thành:

- Kế hoạch dài hạn: nnhhằằmm xxáácc đđịịnnhh mmộộtt đđịịnnhh hhưướớnngg cchhoo ssựự pphháátt ttrriiểểnn ssảảnn

xxuuấấtt vvàà kkiinnhh ddooaannhh mmàà ddooaannhh nngghhiiệệpp ccầầnn tthheeoo đđuuổổii ttrroonngg mmộộtt kkhhooảảnngg tthhờờii ggiiaann tt--

ưươơnngg đđốốii ddààii ttừừ 33--55 nnăămm;; tthhưườờnngg đđưượợcc xxââyy ddựựnngg cchhoo nnhhóómm ssảảnn pphhẩẩmm,, hhọọ ssảảnn

pphhẩẩmm..

- Kế hoạch trung hạn: là một quyết định có tính chiến thuật nhằm điều tiết

trung hạn quá trình sản xuất, là cầu nối giữa các quyết định chiến lược có tính chất

dài hạn và các quyết định có tính chất ngắn hạn. KKếế hhooạạcchh ttrruunngg hhạạnn đđềề ccậậpp đđếếnn

vviiệệcc qquuyyếếtt đđịịnnhh vvềề kkhhốốii llưượợnngg ssảảnn pphhẩẩmm mmàà ddooaannhh nngghhiiệệpp ssẽẽ ssảảnn xxuuấấtt ttrroonngg ttrruunngg

hhạạnn nnhhằằmm đđáápp ứứnngg nnhhuu ccầầuu tthhịị ttrrưườờnngg..

- Kế hoạch ngắn hạn: tthhưườờnngg đđưượợcc xxââyy ddựựnngg cchhoo tthhờờii ggiiaann nnggắắnn hhạạnn ((kkếế

hhooạạcchh nnggààyy,, ttuuầầnn,, tthháánngg,,....));; llàà ttooàànn bbộộ ccáácc hhooạạtt đđộộnngg xxââyy ddựựnngg llịịcchh ttrrììnnhh ssảảnn xxuuấấtt,,

đđiiềềuu pphhốốii,, pphhâânn ggiiaaoo ccáácc ccôônngg vviiệệcc cchhoo ttừừnngg nnggưườờii,, nnhhóómm nnggưườờii,, ttừừnngg mmááyy vvàà ssắắpp

xxếếpp tthhứứ ttựự ccáácc ccôônngg vviiệệcc ởở ttừừnngg nnơơii llààmm vviiệệcc nnhhằằmm đđảảmm bbảảoo hhooàànn tthhàànnhh đđúúnngg ttiiếếnn

đđộộ đđãã xxáácc đđịịnnhh ttrroonngg llịịcchh ttrrììnnhh ssảảnn xxuuấấtt ttrrêênn ccơơ ssởở ssửử ddụụnngg ccóó hhiiệệuu qquuảả kkhhảả nnăănngg

ssảảnn xxuuấấtt hhiiệệnn ccóó ccủủaa ddooaannhh nngghhiiệệpp..

1.2.2. Quy trình lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp

Sơ đồ: Quy trình kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp

Sản xuất năng lực tồn kho

Marketing Nhu cầu

Tài chính Luồng tiền

Kế hoạch sản xuất tổng thể

Mua sắm Năng lực cung cấp

Nhân sự Kế hoạch nhân sự

Kế hoạch chỉ đạo sản

xuất

Kế hoạch nhu cầu vật

liệu

Khả thi ?

Kế hoạch nhu cầu

công suất

Điều chỉnh kế hoạch sản xuất

Điều chỉnh nhu cầu

Thực hiện có phù hợp với kế hoạch

Không

Có

Điều chỉnh Công suất ?

Điều chỉnh kế hoạch chỉ đạo sản xuất

Kiểm tra công suất

Nguồn: giáo trình kế hoạch kinh doanh. TH.S Bùi Đức Tuân

Nội dung của quy trình kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp được chia

thành các bước như sau:

+ Bước 1: Xác định những căn cứ cần thiết để lập kế hoạch sản xuất.

Những căn cứ để xây dựng kế hoạch sản xuất bao gồm: Nhu cầu thị trường,

năng lực tài chính hay vốn đầu tư, năng lực nhân sự, năng lực cung ứng nguyên

vật liệu và năng lực công suất máy móc thiết bị phục vụ cho sản xuất… Việc xác

định chính xác những căn cứ này sẽ giúp cho bản kế hoạch của doanh nghiệp khả

thi và sát thực tế hơn.

+ Bước 2: Xây dựng kế hoạch sản xuất tổng thể.

Xây dựng kế hoạch sản xuất tổng thể nhằm xác định những nhóm sản phẩm

chủ yếu mà doanh nghiệp dự định tiến hành sản xuất trong chu kỳ kinh doanh tới.

+ Bước 3: Xây dựng kế hoạch chỉ đạo sản xuất

Kế hoạch chỉ đạo sản xuất là kế hoạch trung gian giữa kế hoạch sản xuất

tổng thể và kế hoạch nhu cầu sản xuất, nó là sự thể hiện kế hoạch sản xuất tổng thể

trên chương trình chỉ đạo sản xuất tương ứng, thích hợp với khả năng sản xuất của

các đơn vị.

+ Bước 4: Xây dựng kế hoạch nhu cầu vật liệu.

Xây dựng kế hoạch nhu cầu vật liệu để xác định các yếu tố đầu vào phục vụ

cho quá trình sản xuất

+ Bước 5: Xác định kế hoạch nhu cầu công suất

Xác định kế hoạch nhu cầu công suất thích hợp nhằm đáp ứng yêu cầu kế

hoạch chỉ đạo sản xuất và kế hoạch sản xuất tổng thể trên cơ sở nguồn cung ứng

nguyên vật liệu đầu vào cho trước.

+ Bước 6: Xác định tính khả thi của kế hoạch nhu cầu công suất

Tính khả thi của kế hoạch nhu cầu công suất được xác định bằng cách so

sánh, đối chiếu với công suất thực tế của máy móc, thiết bị. Nếu công suất thực tế

của máy móc, thiết bị không đáp ứng được nhu cầu công suất cần huy động thì

phải tiến hành điều chỉnh kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu, kế hoạch chỉ đạo sản

xuất và kế hoạch sản xuất tổng thể. Nếu công suất thực tế của máy móc, thiết bị

đáp ứng được nhu cầu công suất cần huy động thì tổ chức thực hiện kế hoạch công

suất.

+ Bước 7: Thực hiện kế hoạch nhu cầu công suất.

+ Bước 8: Thực hiện kế hoạch nhu cầu vật liệu.

Trong quá trình thực hiện hai kế hoạch trên cần phải tiến hành kiểm tra,

giám sát xem nó có đáp ứng được kế hoạch công suất và kế hoạch vật liệu đặt ra

hay không. Để xem việc thực hiện những kế hoạch này có đảm bảo thực hiện được

những mục tiêu đặt ra trong kế hoạch chỉ đạo sản xuất và kế hoạch sản xuất tổng

thể không? Nếu không phù hợp thì tiến hành những điều chỉnh cần thiết.

1.2.3. Các yêu cầu và căn cứ để lập kế hoạch sản xuất

1.2.3.1. Những yêu cầu đối với công tác lập kế hoạch sản xuất

Công tác lập kế hoạch sản xuất kinh của doanh nghiệp cần quán triệt các

yêu cầu sau :

- Công tác lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp cần quán triệt yêu

cầu hiệu quả. Các doanh nghiệp hoạt động đều nhằm mục đích hướng tới mục

tiêu hiệu quả, nó là tiêu chuẩn hàng đầu cho việc xây dựng , lựa chọn và quyết

định các phương án kế hoạch của doanh nghiệp.

- Lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp phải quán triệt yêu cầu hệ

thống đồng bộ. Nền kinh tế quốc dân là một hệ thống thống nhất , gồm nhiều

phân hệ là các doanh nghiệp. Thực hiện yêu cầu này, trong các khâu của công

tác lập kế hoạch phải đảm bảo cho mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp đồng

hướng và góp phần thúc đẩy việc thực hiện mục tiêu bao trùm của cả hệ thống.

- Công tác lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp phải quán triệt yêu

cầu “vừa tham vọng vừa khả thi “. Trong nền kinh tế thị trường đối với các

doanh nghiệp thì mục tiêu lợi nhuận là tối cao, do vậy để thực hiện được mục

tiêu này đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng kế hoạch để thực hiện các

phương án đó. Tuy nhiên, các kế hoạch được đề ra phải có khả năng thực thi .

- Công tác lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp phải quán triệt yêu

cầu “kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế “. Tức là hệ thống mục

tiêu kế hoạch phải được xây dựng và điều chỉnh linh hoạt theo yêu cầu thay đổi

của môi trường và điều kiện kinh doanh.

- Công tác lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp phải quán triệt yêu

cầu kết hợp đúng đắn các loại lợi ích kinh tế trong doanh nghiệp kể cả lợi ích

xã hội. Đây chính là động lực của sự phát triển và là cơ sở cho việc thực hiện

có hiệu quả các phương án sản xuất kinh doanh.

1.2.3.2. Các căn cứ để lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp

a. Căn cứ vào chủ trương, đường lối, chính sách phát triển kinh tế xã hội

của Đảng và Nhà nước

Doanh nghiệp là một tế bào của nền kinh tế quốc dân, nên các kế hoạch

sản xuất kinh doanh do doanh nghiệp đề ra phải phù hợp với chủ trương, đường

lối, chính sách phát triển kinh tế xã hội của Đảng và Nhà nước. Nếu hoạt động của

doanh nghiệp mà đi ngược lại xu thế phát triển, vi phạm những lợi ích chung của

nền kinh tế nó sẽ bị đào thải, ngược lại nếu nhận thức và hoà mình vào xu thế phát

triển chung thì doanh nghiệp sẽ phát triển ổn định và bền vững .

b. Căn cứ vào kết quả điều tra nghiên cứu thị trường

Trong nền kinh tế thị trường , doanh nghiệp muốn tồn tại và phát

triển lớn mạnh thì phải lấy thị trường là trung tâm cho mọi hoạt động sản xuất

kinh doanh của mình, thị trường chính là nơi quyết định sản xuất cái gì ? Sản

xuất như thế nào ? Sản xuất cho ai ? Do vậy nghiên cứu thị trường là công việc

cần thiết đầu tiên đối với bất cứ doanh nghiệp nào trong quá trình kinh doanh.

Một doanh nghiệp không thể khai thác hết tiềm năng của mình cũng như không

thoả mãn tốt được nhu cầu của khách hàng nếu không có được đầy đủ các

thông tin chính xác về thị trường. Vì vậy nghiên cứu thị trường khâu quan

trọng đầu tiên làm cơ sở cho việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm

của Công ty trong điều kiện nền kinh tế thị trường mở cửa và hội nhập kinh tế

quốc tế như hiện nay.

Thị trường có vai trò trực tiếp hướng dẫn các doanh nghiệp lựa chọn

lĩnh vực hoạt động và phương án sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Kết quả

điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trường phải phản ánh được qui mô, cơ cấu đối

với từng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, có tính đến tác động của các

nhân tố làm tăng hoặc giảm cầu để đáp ứng yêu cầu của công tác lập kế hoạch.

Những kết quả điều tra nghiên cứu này có thể tập hợp theo mức giá để xác định

mục tiêu kinh doanh phù hợp với phân đoạn thị trường hoặc theo khách hàng

để đảm bảo sự gắn bó giữa sản xuất với kinh doanh. Căn cứ vào số lượng các

đối thủ cạnh tranh, sự biến động giá cả trên thị trường để lập kế hoạch thì hiệu

quả của phương án kế hoạch sẽ được nâng cao .

c. Căn cứ vào kết quả phân tích và dự báo về tình hình sản xuất kinh

doanh, về khả năng nguồn lực có thể khai thác.

Doanh nghiệp căn cứ vào kết quả phân tích hoạt động kinh doanh thời kỳ

trước và dự báo khả năng tương lai ứng với các nguồn lực có thể khai thác

được, đặc biệt là dựa vào những lợi thế vượt trội của doanh nghiệp về các mặt

chất lượng sản phẩm , kênh tiêu thụ hợp tác liên doanh, khoa học công nghệ so

với đối thủ cạnh tranh sẽ góp phần làm tăng tính khả thi của các phương án kế

hoạch. Các chỉ tiêu chất lượng của hoạt động sản xuất kinh doanh cần phải

được chú trọng tập trung phân tích.

1.2.4. Nội dung và phương pháp lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp

1.2.4.1. Nội dung

Kế hoạch sản xuất sẽ phải xác định được 6 nội dung sau đây:

- Xác định khối lượng sản xuất cho mỗi sản phẩm: sản phẩm được mô tả từ

góc độ sản xuất, gồm các chi tiết hợp thành, vật liệu cấu thành, đặc tính kỹ

thuật của sản phẩm. Số lượng sản phẩm dự định sản xuất: phải biết cần sản

xuất những sản phẩm như thế nào, số lượng bao nhiêu để đáp ứng kế họach

marketing và tồn kho của doanh nghiệp.

- Xác định phương pháp sản xuất: trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ sản xuất

sản phẩm như thế nào, quy trình, công nghệ để sản xuất sản phẩm, chi tiết

hoặc công đoạn nào tự sản xuất/gia công bên ngoài, tại sao…

- Xác định các yếu tố sản xuất: Cần sử dụng những loại máy móc thiết bị

nào, công suất bao nhiêu, lấy thiết bị từ nguồn nào (có sẵn, mua mới,…)

cần nhà xưởng rộng bao nhiêu, bố trí như thế nào, kế hoạch khấu hao nhà

xưởng, thiết bị,… Kế hoạch máy móc thiết bị và nhà xưởng cần được trình

bày riêng vì phần này sẽ ảnh hưởng tới quyết định về các nguồn lực khác.

Máy móc thiết bị và nhà xưởng thường có giá trị đầu tư lớn vì vậy kế hoạch

máy móc thiết bị và nhà xưởng rất quan trọng để lập kế hoạch tài chính sau

này.

- Xác định việc cung ứng nguyên vật liệu, bán thành phẩm và các nguồn lực

khác: Nhu cầu sử dụng và tồn kho nguyên vật liệu, chất lượng và số lượng

như thế nào, nguyên vật liệu thay thế là gì, ai là nhà cung cấp, phương thức

cung cấp, số lượng mua tối ưu, mức độ rủi ro. Các yêu cầu đối với nguồn

nhân lực: số lượng lao động, trình độ tay nghề, kế hoạch đáp ứng (tuyển

dụng, đào tạo,…)

- Dự toán chi phí hoạt động: cần bao nhiêu vốn đầu tư, các chi phí sản xuất

và giá thành sản phẩm

- Ưu thế cạnh tranh: xác định xem yếu tố cạnh tranh nào là quan trọng và là

một yếu tố định tính để ra các quyết định lựa chọn các phương án sản xuất,

đầu tư máy móc thiết bị, bao gồm: chất lượng, giá thành, quy mô, công

nghệ, kinh nghiệm, khả năng đáp ứng nhanh,…

1.2.4.2. Phương pháp lập

a. Kế hoạch năng lực sản xuất

Dựa trên cơ sở các chiến lược dài hạn của doanh nghiệp và các dự báo nhu

cầu thị trường, doanh nghiệp phải cân nhắc việc quyết định trang bị cho mình một

mức độ năng lực sản xuất nhất định. Năng lực sản xuất của doanh nghiệp phụ

thuộc vào nhiều yếu tố, trước hết phải kể đến công suất của máy móc thiết bị, và

sau đó là mức độ cũng như hiệu suất sử dụng các máy móc thiết bị này trong từng

điều kiện cụ thể.

Do vậy, việc xác định kế hoạch năng lực sản xuất dựa trên các bước sau:

Xác định công suất

Có hai biện pháp để xác định công suất hay năng lực sản xuất của một hệ

thống

- Mức độ sử dụng: là tỷ lệ phần trăm của công suất thiết kế hiện đang được

huy động.

- Hiệu suất sử dụng: là tỷ lệ phần trăm của công suất thực tế hiện đang được

huy động

Dự báo nhu cầu sử dụng công suất

Để dự báo nhu cầu công suất đầu tiên doanh nghiệp tiến hành dự báo nhu

cầu theo những phương pháp truyền thống, sau đó những kết quả dự báo này sẽ

được sử dụng để xác định nhu cầu công suất.

Tiếp theo sẽ xác định quy mô gia tăng cận biên của công suất, với giả thiết

rằng nhà quản lý đã biết trước công nghệ được sử dụng và loại thiết bị sẽ được huy

động để thỏa mãn nhu cầu tương lai. Trong trường hợp nhu cầu về công suất

không dự đoán trước được doanh nghiệp có thể sử dụng mô hình xác suất để dự

báo.

b. Kế hoạch sản xuất tổng thể

Kế hoạch sản xuất tổng thể liên quan tới việc xác định khối lượng và thời

gian sản xuất. Nó là một phần của hệ thống kế hoạch hóa sản xuất và có mối liên

hệ chặt chẽ với các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Do vậy việc lập

kế hoạch sản xuất tổng thể không chỉ căn cứ vào những thông tin từ dự báo nhu

cầu của bộ phận marketing mà còn sử dụng nhiều dữ liệu về tài chính, nhân sự,

công suất cũng như lượng nguyên vật liệu sẵn có.

Từ đó, nhà quản lý sản xuất lập kế hoạch điều phối quy mô sản xuất, mức

độ sử dụng lao động, sử dụng giờ phụ trội, thuê gia công và các yếu tố kiểm soát

khác để đưa ra kế hoạch sản xuất tổng thể hợp lý.

Phương pháp đồ thị

Là phương pháp được sử dụng rộng rãi do chúng dễ hiểu và dễ sử dụng.

Phương pháp này sử dụng một số ít các biến số và cho phép người làm kế hoạch

so sánh được nhu cầu dự báo và công suất hiện tại của doanh nghiệp. Theo

phương pháp này, người làm kế hoạch sẽ thực hiện 5 bước:

- Xác định nhu cầu cho mỗi kỳ

- Xác định công suất giờ chuẩn, giờ phụ trội và thuê gia công cho mỗi kỳ

- Xác định chi phí lao động, thuê gia công và chi phí lưu kho

- Tính đến chính sách của doanh nghiệp đối với lao động hoặc mức lưu kho

- Khảo sát các kế hoạch và ước lượng tổng chi phí

Phương pháp toán học

Có nhiều phương pháp toán học được sử dụng vào kế hoạch hóa sản xuất

trong những năm gần đây như: Mô hình hệ số quản lý, mô hình nguyên quyết định

tuyến tính, mô hình mô phỏng…

c. Kế hoạch chỉ đạo sản xuất

Kế hoạch chỉ đạo sản xuất là bước trung gian giữa kế hoạch sản xuất tổng

thể và kế hoạch nhu cầu sản xuất. Kế hoạch chỉ đạo sản xuất xác định doanh

nghiệp cần sản xuất cái gì? Khi nào sản xuất? Kế hoạch này phải phù hợp với kế

hoạch sản xuất tổng thể. Kế hoạch chỉ đạo sản xuất cho chúng ta biết cần chuẩn bị

những gì để thỏa mãn nhu cầu và đáp ứng kế hoạch sản xuất tổng thể. Kế hoạch

chỉ đạo sản xuất không phải là sự chia nhỏ kế hoạch sản xuất tổng thể mà là sự thể

hiện kế hoạch nói trên chương trình chỉ đạo sản xuất tương ứng, thích hợp với khả

năng sản xuất của các đơn vị nhằm thỏa mãn tốt nhất các dự báo kế hoạch. Trong

khi kế hoạch sản xuất tổng thể được lập dưới dạng tổng quát cho các nhóm mặt

hang, thì kế hoạch chỉ đạo sản xuất được lập cho mỗi mặt hang cụ thể.

Sau khi đã có kế hoạch chỉ đạo sản xuất, doanh nghiệp sẽ phải dự tính nhu

cầu và năng lực cần thiết cho việc thực hiện kế hoạch sản xuất này. Nhu cầu ở đây

sẽ bao gồm các chi tiết, bán thành phẩm… cần thiết cho việc hoàn thành sản phẩm

cuối cùng.

d. Kế hoạch nhu cầu sản xuất

Kế hoạch nhu cầu sản xuất nhằm giải quyết tính cân đối của kế hoạch sản

xuất tổng thể, khả năng thực hiện được của kế hoạch chỉ đạo sản xuất, mối quan hệ

giữa nhu cầu độc lập của khách hàng và năng lực sản xuất của doanh nghiệp. Việc

tính toán nhu cầu được thực hiện ngay sau khi xây dựng kế hoạch sản xuất tổng

thể và kế hoạch chỉ đạo sản xuất.

Kế hoạch nhu cầu sản xuất lập ra là để xác định nhu cầu các phương tiện và

các yếu tố sản xuất. Phương pháp để lập kế hoạch sản xuất được sử dụng là

phương pháp MRP bao gồm việc thực hiện các bước sau:

- Phân tích kết cấu sản phẩm

- Tính toán nhu cầu phụ thuộc

- Tính toán nhu cầu độc lập

Từ các bước phân tích và tính toán ở trên sẽ giúp doanh nghiệp xác định

được: mối liên hệ giữa các chi tiết, bộ phận của một sản phẩm, định mức tiêu hao,

thời gian cần thiết để hoàn thành từng bước công việc…Những thông tin này sẽ

giúp doanh nghiệp tính toán được nhu cầu sản xuất cho từng loại sản phẩm, họ sản

phẩm và cho toàn bộ kế hoạch nhu cầu sản xuất.

e. Kế hoạch tiến độ sản xuất

Kế hoạch tiến độ sản xuất cụ thể hóa các quyết định về công suất, kế hoạch

sản xuất tổng thể và kế hoạch chỉ đạo sản xuất thành các chuỗi công việc và sự

phân công nhân sự, máy móc và nguyên vật liệu. Kế hoạch tiến độ đòi hỏi phân bố

thời gian cho từng công việc, tuy nhiên thường thì có nhiều bước công việc cùng

đòi hỏi sử dụng cùng nguồn lực do đó để lập kế hoạch sản xuất doanh nghiệp sử

dụng các phương pháp sau:

Phương pháp điều kiện sớm

Phương pháp điều kiện sớm bắt đầu lịch trình sản xuất sớm nhất có thể khi

đã biết yêu cầu công việc.

Phương pháp điều kiện muộn

Phương pháp điều kiện muộn bắt đầu với thời hạn cuối cùng, lên lịch của

công việc cuối trước tiên. Bằng cách trừ lùi thời gian cần thiết cho mỗi bước công

việc, chúng ta sẽ biết thời gian phải bắt đầu sản xuất.

Phương pháp biểu đồ GANTT

Phương pháp biểu đồ GANTT nhằm xác định thứ tự và thời hạn sản xuất

của các công việc khác nhau cần thiết cho một chương trình sản xuất nhất định,

tùy theo độ dài của mỗi bước công việc, các điều kiện trước của mỗi công việc,

các kỳ hạn cần tuân thủ và năng lực sản xuất. Để áp dụng được phương pháp này

doanh nghiệp cần ấn định một chương trình sản xuất, xác định những công việc

khác nhau cần thực hiện, xác định thời gian cần thiết cho mỗi công việc cũng như

những mối quan hệ giữa chúng.

1.2.5. Vai trò kế hoạch sản xuất

1.2.5.1. Vai trò kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp

Thực tế luôn có sự chênh lệch giữa dự báo và thị trường nơi mà doanh

nghiệp có mặt. Vì vậy, kế hoạch phải được xây dựng dựa trên năng lực sản xuất và

các phân tích, đánh giá dự báo nhu cầu của sản phẩm trên thị trường. Kế hoạch sản

xuất được điều chỉnh linh hoạt sao cho thích ứng được với mọi biến động của môi

trường kinh doanh, đặc biệt là sự biến động của nhu cầu.

Qua đó, kế hoạch sản xuất làm cho chức năng sản xuất trở thành một nhân

tố quan trọng đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp. Với các yêu cầu của quản

lý sản xuất là tạo sản phẩm chất lượng cao, đảm bảo khả năng hoạt động tốt của kế

hoạch sản xuất, quản lý tốt các nguồn lực và có các quyết định đầu tư phù hợp.

1.2.5.2. Vai trò của kế hoạch sản xuất trong hệ thống kế hoạch của doanh

nghiệp

Kế hoạch sản xuất cùng với kế hoạch marketing, kế hoạch tài chính, kế

hoạch nhân sự và kế hoạch phát triển sản phẩm mới… hợp thành kế hoạch chức

năng của doanh nghiệp, xem đó như là kế hoạch tác nghiệp để chỉ đạo và điều

hành sản xuất kinh doanh. Kế hoạch sản xuất giúp cụ thể hóa hệ thống kế hoạch

chiến lược, đảm bảo thực hiện tốt các mục tiêu của doanh nghiệp.

Sơ đồ: Mối quan hệ giữa các kế hoạch chức năng trong doanh nghiệp

Các kế hoạch chức năng trong doanh nghiệp có mối quan hệ mật thiết với

nhau và cần phải thống nhất trong quá trình xây dựng nhằm đảm bảo sự phối hợp

đồng bộ và có hiệu quả giữa các chức năng trong doanh nghiệp. Kế hoạch sản xuất

là một trong những nội dung quan trọng, việc lập kế hoạch sản xuất nhằm tối ưu

hóa việc sử dụng các yếu tố sản xuất sẵn có để sản xuất một hoặc nhiều sản phẩm

đã định. Vì vấy, kế hoạch sản xuất là kế hoạch đầu tiên và là căn cứ để lập các kế

hoạch chức năng khác trong hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp.

Kế hoạch

R& D

Kế hoạch

Marketing

Kế hoạch

Sản xuất và dự trữ

Kế hoạch

Tài chính

Kế hoạch

Nhân sự

Sản phẩm mới Khố lượng

Nhu cầu của khách hàng

Dự toán

Ràng buộc Cung nhân sự

Công suất và thời hạn

Nhu cầu nhân sự

Chương II: Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất ở công ty cổ

phần LILAMA 10

2.1. Tổng quan về công ty cổ phần LILAMA 10

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần LILAMA 10

2.1.1.1. Tên, trụ sở công ty

Công ty cổ phần LILAMA 10 (tên gọi tắt: LILAMA 10, JSC) là doanh

nghiệp thuộc tổng công ty LILAMA Việt Nam, hạch toán độc lập, có đầy đủ tư

cách pháp nhân và có con dấu riêng, tổ chức và hoạt động theo Điều lệ của Công

ty cổ phần và Luật doanh nghiệp.

Địa chỉ trụ sở chính : Tại Hà Nội, số nhà 989 - Đường Giải Phóng - Quận

Hoàng Mai - Hà Nội

Điện thoại : 04.3.8.649.584

Fax : 04.3.8.649.581

E-mail : info@Lilama10.com

Website : www.Lilama10.com.vn

Địa chỉ văn phòng khu vực:

VPĐD tại Pleiku : số 36 Đường Hàm Nghi - TP Pleiku - Gia Lai

Điện thoại : 059.3.674.540;

Fax : 059.3.674.540

Tại Hà Nam : Thành phố Phủ Lý - Hà Nam

Điện thoại : 0351.3.851.054

Fax : 0351.3.854.663

Tại Hoà Bình : Thành phố Hoà Bình - Tỉnh Hoà Bình

Điện thoại : 018.3.854.126;

Fax : 018.3.854.126

Tại Sơn La : TP Sơn La - Tỉnh Sơn La

Điện thoại : 022.3.750.595

Fax : 022.3.750.597

2.1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển

Được thành lập từ năm 1960, với đội ngũ cán bộ, kỹ sư, công nhânh đa

ngành nghề, luôn được bổ sung những kiến thức khoa học kỹ thuật tiên tiến, tay

nghề công nghệ hiện đại, tập thể LILAMA 10,JSC đã để lại dấu ấn trên hàng trăm

công trình, hạng mục công trình công nghiệp, dân dụng quan trọng của quốc gia.

Những thành tích mà công ty đạt được Đảng và nhà nước ghi nhận bằng tặng

thưởng:

- 01 Huân chương độc lập hạng nhất

- 01 huân chương độc lập hạng nhì

- 45 Huân chương độc lập hạng nhất, hạng nhì, hạng ba cho tập thể và cá nhân

- 02 danh hiệu anh hùng lao động cho tập thể

- 01danh hiệu anh hùng lao động cho tập thể

- 01 danh hiệu anh hùng cho cá nhân; Công ty đã nhận 19 huy chương vàng và

bằng khen của Bộ xây dựng về “ Công trình sản phẩm chất lượng cao”

- Cùng nhiều bằng khen, cờ luân lưu của Thủ tướng Chính Phủ, Bộ xây dựng,

Uỷ ban nhân dân tỉnh cũng như các cấp trên địa bàn Công ty đã thi công công

trình cho các tập thể và cá nhân.

Từ khi thành lập tới nay Công ty đã trải qua nhiều bước thăng trầm:

*) Giai đoạn từ khi thành lập đến năm 1993:

Tiền thân của công ty cổ phần LILAMA 10 là Xí nghiệp Lắp máy số 1 Hà

Nội được thành lập từ năm 1960 cho nhiệm vụ khôi phục nền công nghiệp của

đất nước sau chiến tranh. Công ty đã góp phần to lớn phục vụ đất nước trong

lúc Miền Nam còn bị chia cắt, miền Bắc thì chịu sự bắn phá ác liệt của đế quốc

Mỹ.

Năm 1983, Công ty được đổi tên thành Xí nghiệp Liên hiệp Lắp máy số 10

( theo quyết định thành lập ngày 28 tháng 12 năm 1983)

Đặc biệt từ năm 1990, công ty đã không ngừng mở rộng qui mô và địa vị

hoạt động .

Tháng 4 năm 1990: thành lập xí nghiệp lắp máy và xây dựng 10 –1

Địa chỉ: Thanh Xuân Bắc, Quận Thanh Xuân, Hà Nội.

Điện thoại: 047841.152

Tháng 1 năm 1991: Thành lập xí nghiệp lắp máy và xây dựng 10 – 3.

Địa chỉ: Thị xã Phủ Lý, Tỉnh Nam Hà

Điện thoại: 0351.854.554

Như vậy, đặc trưng nổi bật trong giai đoạn phát triển này của công ty là

tham gia thi công các công trình trọng điểm của đất nước. Qua đó những người

cán bộ quản lý, công nhân trong công ty đã trưởng thành về nhiều mặt, đặc biệt

là trình độ tay nghề của công nhân được thử thách và đào tạo qua các công

trình có yêu cầu phức tạp về kỹ thuật, đòi hỏi trình độ tay nghề cao. Điều này

đã tạo ra điều kiện thuận lợi cho bước phát triển kế tiếp của công ty.

*) Giai đoạn từ 1993 đến năm 2007

Cũng như các doanh nghiệp nhà nước khác, công ty cổ phần LILAMA 10

khi đó cần được sắp xếp lại cho phù hợp với tình hình và định hướng phát triển

của đất nước trong nền kinh tế chuyển đổi.

Ngày 27/1/1993, căn cứ quy chế thành lập và giải thể doanh nghiệp ban

hành kèm theo Nghị định số 338/HĐBT (ngày 20/11/1991) và nghị định số

156/HĐBT(ngày 07/5/1992) của Hội đồng Bộ trưởng sửa đổi, bổ sung nghị

định số 388/HĐBT, Bộ trưởng Bộ xây dựng đã ra quyết định số 004A/BXD-

TCLĐ thành lập lại và đổi tên thành công ty Lắp máy Việt Nam, theo hình

thức hạch toán độc lập.

Tháng 01 năm 1996 đổi tên là Công ty Lắp máy và xây dựng số 10

Địa chỉ: Thị xã Hoà Bình - tỉnh Hoà Bình

Những thay đổi này đã đánh dấu một bước chuyển mới trong quá trình phát

triển của công ty, cho phép công ty có thể tự chủ trong sản xuất kinh doanh, năng

động, sáng tạo tìm ra phương hướng và biện pháp phát triển của mình nhằm hoạt

động có hiệu quả phù hợp với cơ chế kịnh tế mới.

Tháng 10 năm 1997: Công ty đã tiếp nhân nhà máy cơ khí nông nghiệp số 3

thuộc Tổng công ty cơ điện nông nghiệp và thủy bộ của Bộ nông nghiệp và

phát triển nông thôn, đổi tên thành: Nhà máy chế tạo thiết bị và kết cấu thép.

*) Giai đoạn từ năm 2007 đến nay

Cùng với xu thế chung các doanh nghiệp chuyển dần sang cổ phần hóa để

quán lý một cách hiệu quả, LILAMA 10 cũng không nằm ngoài xu thế đó

Tháng 01 năm 2007 đổi tên thành Công ty cổ phần LILAMA 10

Địa chỉ: số 989 đường Giải Phóng - Quận Hoàng Mai - Hà Nội.

Trong giai đoạn này, bên cạnh những công trình do tổng công ty giao, công

ty đã tìm kiếm và tiêu thụ sản phẩm xây dựng thông qua đấu thầu. Tóm lại, đến

nay công ty đã và đang thích nghi một cách tích cực với cơ chế thị trường, tạo cái

nhìn khả quan về khả năng phát triển hoạt động sản xuất của công ty trước mắt

cũng như lâu dài.

2.1.2. Chức năng và ngành nghề kinh doanh

2.1.2.1. Chức năng

- Trực tiếp điều hành sản xuất kinh doanh và nhận những nhiệm vụ tổng

công ty giao xuống. Chỉ đạo và phối hợp với các đơn vị thành viên trong việc lập

kế hoạch sản xuất kinh doanh.

- Khai thác, tìm kiếm các nguồn vốn và thu hút các nhà đầu tư để triển khai

thực hiện các dự án đầu tư.

- Tổ chức, quản lý phần vốn đã đầu tư vào các dự án, công ty liên kết và các

doanh nghiệp khác.

2.1.2.2. Ngành nghề kinh doanh

Theo giấy phép hành nghề kinh doanh cấp lần thứ hai số 104346, do uỷ ban kế

hoạch tỉnh Hoà Bình cấp ngày 28/18/1996, công ty có năng lực trong các ngành

nghề kinh doanh:

- Xây dựng công trình công nghiệp, đường dây tải điện, trạm biến thế lắp ráp

thiết bị máy móc cho các công trình.

- Xây dựng nhà ở.

- Trang trí nội thất.

- Sản xuất phụ tùng cấu kiện kim loại cho xây dựng

- Sản xuất vật liệu xây dựng, gạch lát, tấm lợp đá ốp lát, đất đen, ôxy...

- Kinh doanh vật tư thiết bị

- Thiết kế chế tạo bồn bể chịu áp lực

- Thiết kế, chế tạo lắp đặt kết cấu thép

- Lắp đặt thiết bị công nghệ

- Gia công và lắp đặt các hệ thống ống công nghệ, ống chịu áp lực

- Sơn phủ bảo ôn xây lò

Theo quyết định của bộ tưởng bộ xây dựng số 927/QĐ-BXD ngày 8/6/2004, bổ

sung cho công ty những ngành nghề kinh doanh sau:

- Khảo sát thiết kế, tư vấn xây dựng các công trình công nghiệp, dân dụng và

các dây truyền công nghệ

- Đầu tư xây dựng, kinh doanh bất động sản và nhà ở

- Chế tạo và lắp đặt thiết bị nâng, thiết bị cho các dây chuyền công nghệ, bình,

bể và các thiết bị chịu áp lực; cung cấp, lắp đặt và bảo trì thang máy; làm sạch, mạ

và sơn phủ bề mặt kim loại

- Kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư thiết bị và các dây truyền công nghệ

- Thí nghiệm, hiệu chỉnh hệ thống điện, nhiệt, điều khiển tự động và kiểm tra

chất lượng mối hàn kim loại.

Đến năm 2009, bổ sung thêm và hiện nay ngành nghề kinh doanh được đăng

trên Website chính thức của công ty bao gồm:

- Xây dựng công trình công nghiệp, đường dây tải điện, lắp ráp máy móc thiết

bị cho các công trình

- Sản xuất, kinh doanh vật tư, đất đèn, que hàn, ô xy, phụ tùng, cấu kiện kim

loại cho xây dựng

- Sản xuất vật liệu xây dựng

- Gia công chế tạo, lắp đặt sửa chữa thiết bị nâng, thiết bị chịu áp lực (bình, bể,

đường ống chịu áp lực), thiết bị cơ, thiết bị điện, kết cấu thép phi tiêu chuẩn, cung

cấp lắp đặt và bảo trì thang máy

- Làm sạch và sơn phủ bề mặt kim loại

- Kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư thiết bị, các dây chuyền công nghệ, vật liệu

xây dựng

-Thí nghiệm, hiệu chỉnh hệ thống điện, điều khiển tự động, kiểm tra mối hàn

kim loại

- Đầu tư xây dựng, kinh doanh bất động sản, nhà ở, trang trí nội thất (không

bao gồm hoạt động tư vấn về giá đất)

- Thiết kế kết cấu: Đối với công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp phục vụ

nghành lắp máy

- Thiết kế hệ thống dây chuyền công nghệ chế tạo máy và lắp máy phục vụ

nghành lắp máy

- Thiết kế hệ thống điều khiển nhiệt điện đối với công trình công nghiệp

2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần LILAMA 10

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 10

Tæng Gi¸m ®èc

Phã tæng Gi¸m ®èc Phã tæng Gi¸m ®èc

XÝ nghiÖp

10-1

XÝ nghiÖp

10-2

nhµ m¸y chÕ t¹o thiÕt bÞ & kct

XÝ nghiÖp

10-4

Chi nh¸nh

S¬n la

®éi

thÝ nghiÖm hiÖu chØnh thiÕt bÞ

§éi

C¬ giíi

C¸c ®éi c«ng tr×nh

BQLDA

Tßa nhµ cao tÇng

BQLDA

Thuû ®iÖn NËm c«ng 3

Phã tæng Gi¸m ®èc

HéI §ång qu¶n trÞ

Phã tæng Gi¸m ®èc

®¹i héi ®ång cæ ®«ng

Ban kiÓm so¸t

Phßng

hµnh chÝnh tæng

phßng

tæ chøc

phßng

tµi chÝnh

Phßng

kinh tÕ kü thuËt

Phßng

vËt t-

phßng

dù ¸n

Phßng

®Çu t-

ban

qu¶n lý m¸y

Trung t©m

T- vÊn

thiÕt kÕ

2.1.3.1. Sơ đồ tổ chức cơ quan, văn phòng của công ty

2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng cơ quan, phòng ban

Bộ máy tổ chức quản lý và điều hành của công ty cổ phần LILAMA 10 bao

gồm:

Hội đồng quản trị ( HĐQT )

HĐQT thực hiện chức năng quản lý và kiểm tra, giám sát hoạt động của Công

ty, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho Tổng Giám đốc tổ chức, thực hiện các Nghị quyết,

quyết định của HĐQT theo chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn được quy định tại Điều

20 trong Điều lệ và tổ chức hoạt động của Công ty. Hiện nay, HĐQT của công ty gồm

có 5 thành viên.

HĐQT Công ty làm việc theo nguyên tắc tập thể lãnh đạo, cá nhân phụ trách.

Tất cả các thành viên HĐQT chịu trách nhiệm về phần việc của mình và chịu trách

nhiệm trước pháp luật về Nghị quyết, quyết định của HĐQT đối với sự phát triển của

công ty.

Ban kiểm soát

Chức năng

Trưởng Ban kiểm soát là thành viên HĐQT, thực hiện nhiệm vụ do HĐQT giao

về việc kiểm tra, giám sát các hoạt động điều hành của Tổng Giám đốc, bộ máy giúp

việc và các đơn vị thành viên trong công ty trong hoạt động tài chính, chấp hành pháp

luật, điều lệ công ty, các nghị quyết và quyết định của HĐQT.

Nhiệm vụ: Ban kiểm soát có nhiệm vụ thực hiện chức năng kiểm soát, giám sát

đối với công việc:

- Thực hiện các chế độ, chính sách, pháp luật Nhà nước, các điều lệ quy chế, các

nghị quyết, quyết định của HĐQT trong nội bộ công ty.

- Sử dụng bảo toàn và phát triển vốn trong nội bộ công ty, kịp thời phát hiện báo

cáo HĐQT ngăn chặn việc sử dụng vốn sai mục đích, sai chế độ.

- Thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch, các biện pháp thực hiện kế hoạch dài hạn,

trung hạn, hàng năm của công ty và các đơn vị thành viên được cấp trên hoặc

HĐQT phê duyệt.

- Thực hiện nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước, việc vay trả các khoản nợ trong và

ngoài nước.

- Mua bán chuyển nhượng, cho thuê, thế chấp, cầm cố tài sản trong nội bộ công

ty, cũng như giữa công ty với các tổ chức, cá nhân ngoài công ty.

- Thực hiện các tiêu chuẩn định mức Kinh tế - Kỹ thuật chất lượng sản phẩm,

đơn giá tiền lương, mức giá, khung giá, mua bán vật tư, thiết bị sản phẩm và

dịch vụ trong toàn công ty.

- Lập và sử dụng các quỹ trong công ty

- Chấp hành chế độ tài chính, kế toán và thống kê theo quy định hiện hành.

- Thực hiện vốn đầu tư xây dựng cơ bản của công ty.

- Giúp HĐQT thẩm định nội bộ bản báo cáo tài chính hàng năm của công ty và

các đơn vị thành viên.

Ban Lãnh đạo

Ban Lãnh đạo của Tổng công ty bao gồm Tổng Giám đốc và 3 Phó Tổng Giám

đốc.

Tổng Giám đốc

Tổng Giám đốc điều hành hoạt động của Công ty và chịu trách nhiệm trước Hội

đồng Quản trị về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao. Theo qui chế phân

cấp lãnh đạo của Tổng Công ty LILAMA Việt nam: Tổng Giám đốc công ty là người

chịu trách nhiệm cao nhất về toàn bộ các hoạt động của công ty trước Tổng Giám đốc

Tổng Công ty LILAMA Việt nam như về tài chính, về ký kết hợp đồng kinh tế, về bổ

nhiệm và tuyển dụng nhân sự, về định hướng phát triển của công ty .v.v.

Các phó Tổng Giám đốc

Giúp việc cho Tổng Giám đốc là các Phó Tổng Giám, giúp cho Tổng Giám đốc

điều hành Công ty theo phân công và uỷ quyền của Tổng Giám đốc, chịu trách nhiệm

trước Tổng Giám đốc về các nhiệm vụ do Tổng Giám đốc công ty giao theo qui chế

phân cấp của Tổng Công ty LILAMA Việt Nam.

- Các phó Tổng Giám đốc báo cáo trực tiếp tình hình công việc trong lĩnh vực phụ

trách cho Tổng Giám đốc công ty trong các cuộc họp xem xét của lãnh đạo.

- Nhận các thông tin về các lĩnh vực công việc trong các buổi hội ý giao ban từ Giám

đốc.

- Các phó Tổng Giám đốc công ty thường xuyên trao đổi thông tin, thống nhất hành

động trong các lĩnh vực có liên quan đến nhau.

Phòng hành chính tổng hợp

Phòng hành chính tổng hợp có chức năng, nhiệm vụ :

- Quản lý việc sử dụng các con dấu trong toàn công ty.

- Kiểm tra việc cập nhật các công văn, giấy tờ đi, đến và lưu lại những văn bản đã

được ban hành.

- Quản lý toàn bộ trang thiết bị văn phòng và dụng cụ hành chính tại trụ sở công ty

và các đơn vị trực thuộc.

- Đôn đốc kiểm tra việc khám sức khoẻ định kỳ cho toàn thể CBCNV. Theo dõi các

trường hợp ốm đau, tai nạn, xét thấy cần thiết trình Tổng Giám đốc công ty cho đi

điều dưỡng.

- Cung ứng văn phòng phẩm và mua sắm bổ xung trang bị văn phòng.

- Tổ chức đôn đốc, kết hợp cùng các đơn vị bố trí nơi ăn nghỉ cho tập thể CBCNV

tại các công trình.

- Quản lý và nắm bắt việc sử dụng nhà cửa, đất đai trong toàn công ty.

- Tổ chức đón khách, hướng dẫn khách đến làm việc với các bộ môn.

- Thường xuyên kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện công tác vệ sinh môi trường

- Quản lý điều hành các xe con khi đã có lệnh của Tổng Giám đốc công ty.

- Thực hiện các nhiệm vụ của Tổng Giám đốc công ty giao.

Phòng tổ chức - lao động tiền lương

Phòng tổ chức lao động tiền lương có chức năng:

- Lập phương án tổ chức, biên chế bộ máy từ công ty đến các xí nghiệp thành viên,

qui hoạch cán bộ.

- Soạn thảo các qui chế về: lao động, tuyển dụng, tền lương, khen thưởng, kỷ luật,

phân cấp tổ chức quản lý và hoạt động của công ty.v.v.

- Soạn thảo thủ tục đào tạo, thử việc, nghỉ chế độ, điều động CBCNV, bổ nhiệm,

miễn nhiệm, đề bạt cán bộ, nâng lương, khen thưởng, kỷ luật.

Bộ phận Bảo vệ - Quân sự (thuộc phòng) có nhiệm vụ lập và thực hiện các

phương án bảo đảm an ninh trật tự trong toàn công ty, huấn luyện tự vệ. Lập và tổ

chức huấn luyện thực hiện phương án phòng chống cháy nổ.

Phòng Tài chính - Kế toán

Phòng tài chính – kế toán có chức năng, nhiệm vụ sau:

- Tham mưu giúp việc cho Tổng Giám đốc công ty thực hiện công tác tài chính- kế

toán, lập báo cáo kế toán quí, năm theo đúng chế độ qui định của nhà nước.

- Thông qua số liệu phân tích hoạt động kinh tế của công ty tham mưu cho lãnh đạo

biết rõ hiệu quả của sản xuất kinh doanh của công ty từ đó định ra hướng đi của

công ty đứng đắn.

- Tính toán, ghi chép số liệu về tình hình thực hiện nghĩa vụ với ngân sách nhà nước.

- Tổ chức, bố trí nhân viên và phòng thực hiện nhiệm vụ của phòng.

- Thực hiện các nhiệm vụ được Tổng Giám đốc công ty giao.

Phòng Kinh tế - Kỹ thuật

Phòng Kinh tế - Kỹ thuật có chức năng, nhiệm vụ:

- Lập kế hoạch và báo cáo tổng hợp tình hình thực hiện kế hoạch theo tháng, quí,

năm.

- Lập và trình duyệt các dự án đầu tư (về xây dựng cơ bản, thiết bị thi công). Thực

hiện các công việc tiếp theo của dự án đúng chức năng của phòng: làm hồ sơ mời

thầu, tổ chức xét thầu và trình duyệt nhà thầu trúng thầu.

- Xem xét, soạn thảo các hợp đồng kinh tế.

- Lập và trình duyệt các đơn giá, dự toán các công trình.

- Tiếp thị tìm kiếm các công việc, lập hồ sơ dự thầu các công trình.

- Đôn đốc các đơn vị thực hiện việc thanh, quyết toán công trình với chủ đầu tư.

- Tập hợp và lưu trữ các tài liệu, hồ sơ các công trình.

- Giúp các đơn vị, cá nhân làm hồ sơ về sáng kiến hợp lý hoá sản xuất trong công ty.

Tập hợp các sáng kiến hợp lý hoá sản xuất trình duyệt các cấp.

- Đôn đốc, quản lý, kiểm tra việc thực hiện các qui trình quản lý máy móc thiết bị.

- Đôn đốc kiểm tra việc thực hiện công tác bảo hộ lao động, các qui phạm về an toàn

lao động: huấn luyện, trang bị về bảo hộ lao động, giải quyết các vụ việc về an toàn

lao động, vệ sinh môi trường trong toàn công ty.

- Lập biện pháp thi công theo phân cấp của công ty, hỗ trợ kỹ thuật cho các công

trường.

Phòng Vật tư - Thiết bị

Phòng Vật tư – Thiết bị có chức năng, nhiệm vụ:

- Hướng dẫn kiểm tra đôn đốc bộ phận vật tư thiết bị của công ty tại các công trình

do công ty thi công về việc giao nhận, quyết toán vật tư, thiết bị do chủ đầu tư cấp.

Tổng hợp số liệu và báo cáo Tổng Giám đốc công ty về vật tư thiết bị.

- Quản lý, mua sắm phương tiện, dụng cụ thi công, cung cấp kịp thời cho các đơn vị

thi công.

- Cung cấp vật tư từ kho công ty cho các đơn vị thi công. Thu hồi lại vật tư từ các

công trình về kho công ty sau khi các công trình đã thi công xong hoặc không cần

dùng.

- Mua vật tư cấp cho các đơn vị trong công ty thi công khi được Tổng Giám đốc

công ty cho phép.

- Cung cấp thông tin về thị trường giá cả vật tư, kết hợp cùng phòng Kinh tế- Kỹ

thuật tham gia đấu thầu các công trình.

Phòng dự án và đối ngoại

Phòng đầu tư

Phòng đầu tư có chức năng nhiệm vụ lập dự án, thẩm định, lập hồ sơ dự thầu,

chuẩn bị giấy tờ, thủ tục liên quan đến hồ sơ pháp lý và việc triển khai dự án

Ban quản lý máy

Ban quản lý máy có nhiệm vụ kiểm soát, hiệu chuẩn và bảo dưỡng các thiết bị

kiểm tra và thử nghiệm. Đảm bảo rằng các dụng cụ thiết bị phục vụ cho kiểm tra thử

nghiệm phải phù hợp với yêu cầu chất lượng.

Trung tâm tư vấn thiết kế

Trung tâm tư vấn thiết kế có nhiệm vụ tư vấn và thiết kế cho việc thi công các

công trình mà Công ty đảm nhiệm hoặc nhận hợp đồng tư vấn thiết kế cho các dự án

bên ngoài.

Các phòng ban trong công ty thường xuyên trao đổi thông tin qua các kênh liên

lạc được thiết lập trong công để đảm bảo trao đổi thông tin theo 3 hướng: trên - xuống,

dưới – lên, liên phòng. Các kết quả sản xuất, kinh doanh cũng như hiệu lực của hệ

thống quản lý chất lượng đều là các thông tin cần được thông báo cho các thành viên

công ty. Các vấn đề liên quan đến nhiều bộ phận sẽ được cùng nhau xem xét trong các

cuộc họp giao ban. Các thành viên được khuyến khích trong việc đóng góp ý kiến cho

lãnh đạo quan các cuộc đại hội hoặc bất cứ lúc nào cần thiết.

2.1.4. Tình hình sản xuất kinh doanh ở công ty cổ phần LILAMA 10

2.1.4.1. Đặc điểm sản xuất kinh doanh

Sản phẩm chủ yếu của công ty

Công ty cổ phần LILAMA 10 là doanh nghiệp hạch toán độc lập, thuộc tổng

công ty LILAMA Việt Nam chuyên nhận thầu chế tạo thiết bị, gia công kết cấu

thép, lắp đặt và xây dựng các công trình công nghiệp và dân dụng trên mọi miền tổ

quốc.

Các sản phẩm chủ yếu của công ty hiện nay là các công trình công nghiệp:

- Các trạm biến áp từ 110 đến 4500 KV. Các công trình này bán cho tổng công ty

Điện lực Việt Nam.

- Các công trình công nghiệp khác như: Chế tạo bồn bể, và các đường ống chịu áp

lực cao. Những công trình này bán cho tổng công ty mía đường Việt Nam và tổng

công ty dầu khí Việt Nam.

- Các công trình nhà máy Xi măng bán cho Tổng công ty Xi măng.

- Và rất nhiều công trình khác như: nhà máy thuỷ điện, chế tạo và cung cấp cột

thép cho các đường dây tải điện, chế tạo và lắp đặt các công trình công nghiệp kết

cấu thép.

Thị trường hoạt động

Chuyển sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa làm cho tình

hình cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước trở nên ngày càng khốc liệt.

Những năm gần đây do yêu cầu của sự nghiệp công nghiệp hoá - hiện đại hoá

đất nước và tích luỹ trong dân ngày càng tăng đã làm cho hoạt động xây lắp ở nước

ta trở nên rất sôi động, tạo ra nhiều cơ hội kinh doanh cho các đơn vị xây lắp nói

chung và công ty cổ phần LILAMA 10 nói riêng.

Mặt khác, nhờ đường lối lãnh đạo đúng đắn của đảng và nhà nước tạo môi

trường kinh doanh thuận lợi cho các doanh nghiệp đã giúp cho ngành xây dựng

xuất hiện nhiều doanh nghiệp mới ngày càng lớn mạnh như: Tổng công ty Xây

dựng Hà Nội, Tổng công ty Xuất nhâp khẩu xây dựng, Tổng công ty xây dựng

Sông Đà. Chính điều này đã tạo ra sự cạnh tranh gay gắt trong thị trường xây lắp

nước ta hiện nay, đặt ra nhiều khó khăn và thách thức đối với công ty trong cạnh

tranh giành cơ hội bao thầu xây lắp.

2.1.4.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm gần đây

BẢNG 01: TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH

GIAI ĐOẠN 2005 - 2009

TT Năm

Tổng giá trị

sản lượng

(Triệu đồng)

Tổng doanh

thu SXKD

(triệu đồng)

Nộp ngân

sách

(triệu đồng)

Lợi nhuận

(triệu đồng)

Lương bình

quân

(nghìn đồng)

1 2005 186,133 156,163 3.950 1.310 1.655

2 2006 228,330 170,980 6.500 4.800 2.100

3 2007 276,115 205,845 3.840 14.864 2.450

4 2008 401,520 328,387 3.450 22.179 2.700

5 2009 600.000 480,847 3.249 28.416 3.800

Nguồn: Phòng Kinh tế - Kỹ thuật

Trong những năm qua công ty luôn thực hiện tốt kế hoạch đã đặt ra:

Năm 2007 giá trị sản lượng đạt 286 tỷ đạt kế hoạch đề ra về giá trị sản lượng

nhưng doanh thu của công ty lên tới 235 tỷ đồng( KH: 185,7 tỷ) đạt 126.54% KH. Có

được kết quả trên là do trong năm 2007 trên tất cả các công trình do công ty thi công

nhìn chung đều đảm bảo chất lượng, hoàn thành các khối lượng được giao đúng yêu

cầu tiến độ, đảm bảo an toàn. Năm 2007, công ty đã bàn giao cho chủ đầu tư dự án

Nhà máy nhiệt điện Uông Bí mở rộng 300MW, gia công lắp đặt thiết bị cơ khí thuỷ

công Nhà máy thuỷ điện Nậm Đông III, dự án "Nhà máy xi măng Hải Phòng mới" và

tiếp tục thi công nhiều công trình khác.

Đến năm 2009 công ty đã vượt KH 240 tỷ đồng về giá trị sản lượng đạt 166,67%

kế hoạch trong đó tổng doanh thu là 195 tỷ đồng. Có được kết quả trên là do trên tất cả

các công trình công ty vẫn luôn bảo đảm chất lượng và tiến độ thi công. Năm 2009,

công ty đã tham gia thi công nhiều công trình trọng điểm như: công trình thuỷ điện

Sơn La, xi măng Bút Sơn 2, xi măng Bỉm Sơn, các công trình thuỷ điện khu vực Tây

nguyên…

BẢNG 02: TÌNH HÌNH THỰC HIỆN KẾ HOẠCH

GIAI ĐOẠN 2005 - 2009

Năm Chỉ tiêu Kế hoạch

(triệu đồng)

Thực hiện

(triệu đồng)

Tỷ lệ % hoàn

thành

2005 Giá trị SL 170,000 186,133 109.49%

Doanh thu 120,000 156,163 130.14%

2006 Giá trị SL 200,000 228,330 114.17%

Doanh thu 160,000 170,980 106.86%

2007 Giá trị SL 251,000 276,115 110.01%

Doanh thu 170,700 205,845 120.59%

2008 Giá trị SL 398,000 401,520 100.88%

Doanh thu 318,000 328,387 103.27%

2009 Giá trị SL 550,200 600,000 109.05%

Doanh thu 450,200 480,847 106.81%

Giá trị sản lượng

BIỂU ĐỒ 01:

TÌNH HÌNH THỰC HIỆN KẾ HOẠCH SẢN LƯỢNG

GIAI ĐOẠN 2005-2009

Giá trị sản lượng qua các năm 2005-2009 vừa qua liên tục tăng ta có thể thấy rõ

qua biểu đồ trên. Giai đoạn 2005-2009 mặc dù thị trường biến động mạnh mẽ, thị

trường xây lắp cạnh tranh gay gắt nhưng giá trị lượng của công ty vẫn tăng từ hơn 186

tỷ đồng lên 600 tỷ đồng (năm 2009) - tăng hơn 3 lần - đây là kết quả đáng ghi nhận.

Giá trị sản lượng tăng đột biến từ năm 2007 trở đi. Năm 2008, giá trị sản lượng tăng so

với năm 2007 115,5 tỷ đồng. Giá trị sản lượng năm 2009 tăng gần 200 tỷ đồng so với

năm 2008 do công ty tiếp tục nâng cao năng suất lao động thực hiện thi công các công

trình luỹ kế năm của năm trước và tiếp nhận thêm các công trình mới.

Trong giai đoạn 2005-2009, công ty đều thực hiện vượt mức chỉ tiêu kế hoạch đề

ra, có năm vượt 66,67% kế hoạch đề ra (năm 2009). Đây thể hiện sự quyết tâm và nỗ

lực của ban lãnh đạo cũng như toàn thể cán bộ công nhân viên đối với một công ty lắp

máy khi địa bàn thi công nằm rải rác gây khó khăn cho công tác thi công.

Doanh thu

BIỂU ĐỒ 02:

TÌNH HÌNH THỰC HIỆN KẾ HOẠCH DOANH THU

GIAI ĐOẠN 2005-2009

Đối với một doanh nghiệp xây lắp, doanh thu của một năm là số tiền thu được từ

hoạt động sản xuất kinh doanh của năm đó. Do đó, doanh thu và giá trị của công ty sẽ

chênh nhau do công tác thanh quyết toán quyết định. Những năm qua, cũng như tổng

giá trị sản lượng, doanh thu của công ty cũng tăng qua các năm ta có thể thấy rõ qua

biểu đồ trên.

Trong giai đoạn 2005-2009, công ty luôn thực hiện tốt chỉ tiêu doanh thu kế

hoạch đề ra. Không những thế, trong các năm đều vượt chỉ tiêu kế hoạch trung bình

hàng năm vượt 13,53%. Doanh thu tăng gần 325 tỷ đồng trong giai đoạn 2005 – 2009,

đây là một kết quả đáng ghi nhận.

Doanh thu tăng qua các năm là do số công trình của công ty nhận nhiệm vụ thi

công liên tục tăng và công tác thu hồi vốn của công ty hết sức được coi trọng trên tất

cả các công trình công ty thi công để tránh tình trạng ứ đọng vốn. Đồng thời đó cũng là

kết quả của sự nỗ lực hết mình trong công việc của các cán bộ công nhân viên khi thi

công các công trình, đảm bảo tiến độ và chất lượng các công trình và có sự đóng góp

rất lớn của công tác đấu thầu tìm kiếm việc làm những năm qua.

2.1.4.3. Nguyên nhân của những kết quả đã đạt được

Về vấn đề nhân lực

Trải qua 27 năm xây dựng và phát triển, Công ty cổ phần LILAMA 10 đã xây

dựng được đội ngũ Cán bộ quản lý, kỹ sư kỹ thuật có trình độ chuyên môn cao, công

nhân kỹ thuật có tay nghề giỏi giàu kinh nghiệm trong các lĩnh vực chế tạo thiết bị, gia

công kết cấu thép, lắp đặt thiết bị các nhà máy thủy điện, nhiệt điện, xi măng, xây lắp

công trình đường dây và trạm điện đến cấp điện áp 500kV.

BẢNG 03: NĂNG LỰC CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN

- Tổng số cán bộ công nhân viên: 2.420 người

- Cán bộ kỹ sư kỹ thuật: 319 người.

- Công nhân kỹ thuật các nghề : 2.101 người.

TT CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN THEO

NGHỀ NGHIỆP

TỔNG SỐ

1 Lắp máy 378

- Bậc thợ 3/7 166

- Bậc thợ 4/7 18

- Bậc thợ 5/7 130

- Bậc thợ 6/7 51

- Bậc thợ 7/7 11

2 Thợ điện 420

- Bậc thợ 2/7 4

- Bậc thợ 3/7 263

- Bậc thợ 4/7 27

- Bậc thợ 5/7 67

- Bậc thợ 6/7 55

- Bậc thợ 7/7 4

3 Lắp ống 128

- Bậc thợ 2/7 03

- Bậc thợ 3/7 33

- Bậc thợ 4/7 17

- Bậc thợ 5/7 53

- Bậc thợ 6/7 18

- Bậc thợ 7/7 04

4 Thợ hàn điện, hàn hơi 577

- Hàn TIG 6G 118

- Hàn MIG 2G~3G 79

- Hàn tự động 60

- Hàn điện 2G ~3G 215

- Hàn đồng + nhôm 45

- Hàn hơi 60

5 Thợ sắt hình, nguội 80

- Bậc thợ 2/7 01

- Bậc thợ 3/7 45

- Bậc thợ 4/7 11

- Bậc thợ 5/7 15

- Bậc thợ 6/7 7

- Bậc thợ 7/7 1

TT CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN THEO

NGHỀ NGHIỆP

TỔNG SỐ

6. Thợ cẩu chuyển 44

- Bậc thợ 2/7 01

- Bậc thợ 3/7 25

- Bậc thợ 4/7 02

- Bậc thợ 5/7 06

- Bậc thợ 6/7 08

- Bậc thợ 7/7 02

7. Thợ rèn 05

- Bậc thợ 6/7 01

- Bậc thợ 7/7 04

8. Thợ gò 36

- Bậc thợ 3/7 04

- Bậc thợ 4/7 03

- Bậc thợ 5/7 19

- Bậc thợ 6/7 07

- Bậc thợ 7/7 03

9. Thợ sơn 30

- Bậc thợ 3/7 10

- Bậc thợ 4/7 17

- Bậc thợ 5/7 01

- Bậc thợ 6/7 02

10. Thợ sửa chữa + vận hành 94

- Bậc thợ 2/7

- Bậc thợ 3/7 43

- Bậc thợ 4/7 11

- Bậc thợ 5/7 27

- Bậc thợ 6/7 13

11. Thợ tiện, phay, 45

- Bậc thợ 3/7 20

- Bậc thợ 4/7 4

- Bậc thợ 5/7 11

- Bậc thợ 6/7 10

12 Thợ xây dựng (Nề + xây lò+mộc) 113

- Bậc thợ 3/7 15

- Bậc thợ 4/7 49

- Bậc thợ 5/7 33

- Bậc thợ 6/7 16

13 Thợ lái cẩu 47

- Bậc thợ 2/7 01

- Bậc thợ 3/7 32

- Bậc thợ 4/7 02

- Bậc thợ 5/7 03

- Bậc thợ 6/7 07

- Bậc thợ 7/7 02

14. Thợ lái xe , lái ủi , lái xúc 80

- Bậc thợ 3/7 03

- Bậc thợ 4/7 01

- Bậc thợ 5/7 74

- Bậc thợ 6/7 02

TT CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN THEO

NGHỀ NGHIỆP

TỔNG SỐ

15. Thợ trắc đạc 14

- Bậc thợ 2/7

- Bậc thợ 3/7 07

- Bậc thợ 4/7 04

- Bậc thợ 5/7 02

- Bậc thợ 6/7 01

- Bậc thợ 7/7

16 Thợ siêu âm , Chụp X quang 10

- Bậc thợ 5/7 08

- Bậc thợ 6/7 02

Về trang thiết bị thi công

- Công ty hiện có 12.000 m2 nhà xưởng.

- Một nhà máy chế tạo thiết bị và Kết cấu thép.

- Dây chuyền chế tạo dầm thép

- Dây chuyền CNC chế tạo cột thép tự động công nghệ cao

- Xuởng mạ kẽm nhúng nóng 5000 tấn/năm

- 284 loại máy móc, thiết bị thi công như cẩu, xe, máy móc các loại được chế tạo từ

các nước tiên tiến như Nhật bản, Mỹ, Liên xô (cũ), Đức, Thụy Điển...

- Công ty còn có các thiết bị kiểm tra như : máy siêu âm kiểm tra mối hàn, các máy

trắc đạc điện tử, các loại dụng cụ đo kiểm tra ...

Với trang thiết bị thi công được trang bị đầy đủ các công trình do Công ty cổ phần

LILAMA 10 luôn đảm bảo tiến độ, chất lượng được Chủ đầu tư đánh giá cao, trong đó

có các công trình tiêu biểu như:

- Các Nhà máy thủy điện: Hòa Bình, YALY, Vĩnh Sơn, Sê San 3.

- Các Nhà máy Nhiệt điện: Phả Lại II, Na Dương, Uông Bí mở rộng 300MW.

- Các Nhà máy xi măng: Hoàng Thạch 2, ChinFon-Hải Phòng, Bút sơn, Nghi

Sơn, Hoàng Mai, Kampot-Campuchia.v.v.

- Các công trình công nghiệp, dân dụng khác: Nhà máy Gang thép Thái

Nguyên, Nhà máy lọc dầu Dung Quất, Công trình Trung tâm hội nghị Quốc gia.

- Các công trình đường dây và Trạm biến áp: đường dây 500kV Bắc Nam, trạm

biến áp 500kV Hòa Bình, trạm biến áp 500kV Thường Tín, trạm biến áp 220kV Nam

Định, đường dây 110kV Núi Một-Thanh Hóa, đường dây 110kV Đồng hòa-Kiến An

Đồ Sơn, ĐZ 110kV Nghi Sơn-Tĩnh Gia, Thái Bình - Kiến Xương, các nhánh rẽ 110kV

(gói thầu 4.10, 4.15 dự án SEIER) .v.v.

Về Ban lãnh đạo

Để đáp ứng với xu thế phát triển của đất nước và chiến lược phát triển của Tổng

công ty lắp máy Việt Nam, góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa của

đất nước; Ban lãnh đạo Công ty cổ phần LILAMA 10 đã áp dụng hệ thống quản lý

chất lượng ISO 9001: 2008 (được tổ chức Lloyd-Anh Quốc chứng nhận), Công ty đã

đầu tư xây dựng 02 nhà máy chế tạo thiết bị & kết cấu thép, đầu tư trang bị nhiều

phương tiện máy móc thi công hiện đại như: cẩu bánh xích 250 tấn, 100 tấn, 65 tấn;

dây chuyền sản xuất cột thép CNC; dây chuyền sản xuất dầm thép (từ 300-:-1200mm);

máy lốc tôn thủy lực 4 trục lốc được tôn dày tới 60mm; Các thiết bị đo lường, thí

nghiệm, kiểm tra không phá hủy.v.v đáp ứng mọi yêu cầu trong công tác chế tạo, lắp

đặt, kiểm tra thử nghiệm các công trình và đủ về số lượng để có thể thi công đồng thời

hàng chục công trình đảm bảo chất lượng, tiến độ.

Với kinh nghiệm và năng lực sẵn có, Công ty cổ phần LILAMA 10 đã đảm

nhiệm Tổng thầu xây lắp: nhà máy nhiệt điện Na Dương công suất 2x50MW, dự án

dây chuyền 2-Nhà máy xi măng Bút Sơn với công suất 1,4 triệu tấn/năm. Đảm nhiệm

với hình thức EPC các dự án: Nhà máy sản xuất ván gỗ MDF Gia Lai, dự án đại tu tổ

máy 3-Thủy điện Thác Bà. Công ty cổ phần LILAMA 10 đã và đang làm Chủ đầu tư

một số dự án như: Xây dựng Nhà máy thủy điện Nậm Công 3 - tỉnh Sơn La có công

suất 2x4MW, Xây dựng Tòa nhà LILAMA10 làm văn phòng cao cấp 15 tầng

(16000m2 diện tích sàn) tại xã Trung Văn-Từ Liêm-Hà Nội.v.v. Công ty cổ phần

LILAMA 10 sẵn sàng liên doanh, liên kết và hợp tác với các Nhà đầu tư, các doanh

nghiệp trong và ngoài nước để thực hiện đầu tư dự án, thi công xây lắp các công

trình.v.v.

Với những kết quả và thành tích đã đạt được, Công ty Cổ phần LILAMA 10 đã

vinh dự được Chủ tịch nước phong tặng danh hiệu Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới

năm 2008. Nhiều cá nhân và đơn vị trong Công ty đã được Nhà nước tặng thưởng các

danh hiệu cao quý: Anh hùng lao động, huân huy chương các loại, bằng chứng nhận

công trình đạt chất lượng cao.

2.2. Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất ở công ty cổ phần LILAMA 10

2.2.1. Vai trò kế hoạch sản xuất ở công ty cổ phần LILAMA 10

2.2.1.1. Ban lãnh đạo trong công tác lập kế hoạch sản xuất

Ban lãnh đạo nói riêng và toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty cổ phần

LILAMA 10 nói chung đều nhận thức được vai trò và tầm quan trọng của công tác lập

kế hoạch sản xuất. Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường khi có những thay đổi từng

giờ từng phút của công nghệ và nhu cầu xã hội thì càng cần những kế hoạch sản xuất

cụ thể để thích ứng kịp thời với sự thay đổi đó.

Công ty cổ phần LILAMA 10 là doanh nghiệp thuộc tổng công ty LILAMA

Việt Nam được sự quản lý trực tiếp của bộ xây dựng. Vì vậy, Công ty trực tiếp nhận

được những đường lối đúng đắn từ Tổng Công ty và từ các chính sách lãnh đạo của

Đảng và Nhà nước về tình hình sản xuất kinh để Công ty không đi chệch khỏi quỹ đạo

phát triển chung của đất nước. Mục tiêu của nhà nước giai đoạn 2005- 2010 là giảm

dần tỷ trọng khu vực nông nghiệp, tăng dần tỷ trọng công nghiệp và dịch vụ. Do đó

nhà nước đã có nhiều chính sách ưu tiêu phát triển công nghiệp và dịch vụ. Trong cơ

cấu ngành công nghiệp, xây dựng cơ bản là một ngành then chốt được nhà nước rất

chú ý quan tâm vì hiện nay đất nước đang cố gắng xây dựng cơ sở hạn tầng cho những

bước phát triển tiếp theo. Là một xí nghiệp xây lắp công ty nhận thấy rõ thời cơ phát

triển và ban lãnh đạo đã chủ động đề ra kế hoạch sản xuất phù hợp với những chính

sách của nhà nước đối với ngành xây dựng trong giai đoạn vừa qua.

Công ty cổ phần LILAMA 10 cũng đã xây dựng cho mình một quy trình lập kế

hoạch sản xuất theo chuẩn ISO nhằm giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của

Công ty được tiến hành một cách có hệ thống và đưa Công ty đạt được các mục tiêu đã

định. Trong đó, ban lãnh đạo đã cam kết:

- Công tác lập và thực hiện kế hoạch sản xuất theo đúng quy trình chuẩn là điều

kiện tiên quyết cho sự tồn tại và phát triển của công ty, truyền đạt ý nghĩa của việc

này trong Công ty.

- Luôn có tầm nhìn chiến lược về sự phát triển của Công ty, thiết lập quy trình lập

kế hoạch sản xuất phù hợp, trong đó nêu rõ định hướng phát triển của Công ty và

cách thức đạt được mục tiêu.

- Phổ biến tới toàn công ty và hướng dẫn cụ thể, chi tiết cho cán bộ lập kế hoạch

hiểu và nắm bắt được phương pháp cũng như quy trình lập kế hoạch sản xuất.

- Tạo môi trường trong đó mọi người đều tích cực tham gia vào việc thực hiện các

mục tiêu kế hoạch sản xuất đã đề ra

- Đảm bảo các nhu cầu về nguồn lực được đáp ứng.

2.2.1.2. Mục đích của công tác lập kế hoạch sản xuất

Lập kế hoạch sản xuất là một quá trình đòi hỏi phải xác định các mục tiêu cụ

thể, có căn cứ và đưa ra quyết định trên cơ sở các mục tiêu đã đề ra, kinh nghiệm và

các đánh giá thận trọng. Công tác lập kế hoạch sản xuất ở Công ty được tuân theo một

quy trình chuẩn chất lượng với những bước đi cụ thể và mục đích rõ ràng giúp cho

việc xây dựng, tổng hợp và theo dõi thực hiện kế hoạch sản xuất của toàn Công ty

được tiến hành có trình tự, hệ thống.

Trong công tác lập kế hoạch sản xuất công ty đã đề ra hệ thống các mục tiêu,

chỉ tiêu cụ thể: mục tiêu kế hoạch về giá trị sản xuất, mục tiêu doanh thu, mục tiêu sản

lượng, mục tiêu lợi nhuận…Căn cứ vào đó cán bộ công nhân viên nỗ lực phấn đấu để

đạt được đích đến đã đề ra. Nó còn là động lực cho sự phát triển chung của công ty

2.2.2. Nội dung kế hoạch sản xuất ở công ty cổ phần LILAMA 10

2.2.2.1. Hệ thống kế hoạch sản xuất hiện nay ở công ty

Kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là các công việc dự kiến sẽ

thực hiện trong thời gian tiếp theo gồm các chỉ tiêu kinh tế như giá trị sản lượng ,

doanh thu, nộp Ngân sách, sản phẩm sản xuất chủ yếu, kim ngạch xuất khẩu,tổng vốn

đầu tư thực hiện, số người đang làm việc, lợi nhuận…Ở công ty cổ phần LILAMA 10

việc lập kế hoạch được tiến hành theo từng giai đoạn (ngắn hạn , trung hạn, dài hạn )

và phù hợp với từng loại hình sản xuất của Công ty. Hiện nay, việc lập kế hoạch sản

xuất kinh doanh của Công ty được chia làm hai loại chủ yếu sau:

- Kế hoạch ngắn hạn : kế hoạch tháng ,quý , nửa năm.

- Kế hoạch trung hạn: Kế hoạch cho từng năm tài chính “kế hoạch hằng

năm”.

Để định hướng chiến lược phát triển lâu dài Công ty còn có kế hoạch dài hạn,

kế hoạch chiến lược kéo dài trong thời gian từ 5 đến 10 năm.

2.2.2.2. Các căn cứ lập kế hoạch của công ty

a. Căn cứ vào chỉ tiêu kế hoạch của Tổng công ty LILAMA Việt Nam

Hằng năm, Công ty sẽ nhận quyết định giao kế hoạch sản xuất kinh doanh do

Tổng Công ty gửi xuống sau khi Tổng Công ty đã nhận được bản báo cáo thực hiện

các chỉ tiêu kế hoạch năm trước của Công ty.

Chỉ tiêu do Tổng Công ty giao xuống gồm ba phần, đó là :

-Chỉ tiêu chính thức: Là các chỉ tiêu sản xuất như giá trị sản xuất, Tổng doanh

thu …Và các chỉ tiêu hiệu quả như lợi nhuận, các khoản nộp Ngân sách…

-Chỉ tiêu hướng dẫn : Là các chỉ tiêu như chất lượng máy móc thi công, năng

lực cán bộ công nhân viên, khả năng hoàn thành các dự án thi công đúng tiến độ…

-Chỉ tiêu thi đua : Là chỉ tiêu Tỷ suất lợi nhuận/ Vốn kinh doanh.

b. Căn cứ vào kết quả nghiên cứu và dự báo thị trường

Nghiên cứu thị trường là khâu quan trọng đầu tiên làm cơ sở cho việc lập kế

hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của Công ty trong điều kiện nền kinh tế thị

trường mở cửa và hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay.Thông qua việc nghiên cứu

thị trường Công ty sẽ nắm được những thông tin về giá cả, tình hình cung cầu, sự phát

triển của ngành công nghiệp trong tương quan chung từ đó đề ra những phương án

chiến lược và lập kế hoạch kinh doanh cho Công ty. Hằng năm công ty thường tiến

hành nghiên cứu thị trường trước để làm căn cứ cho việc lập kế hoạch sản xuất kinh

doanh trong năm . Cụ thể là hằng năm Công ty đều phải xem xét tác động của cả yếu

tố chủ quan và khách quan như dự báo tình hình phát triển kinh tế của Việt Nam, chính

sách ưu tiên phát triển công nghiệp của Đảng và Nhà nước…

c.Căn cứ vào năng lực hiện có của Công ty

Khi tiến hành lập kế hoạch một căn cứ không kém phần quan trọng đó là

căn cứ vào năng lực hiện có của Công ty để từ đó biết được hiện nay Công ty đang

đứng ở đâu? năng lực sản xuất kinh doanh là bao nhiêu? công nghệ như thế nào? Để

trả lời được các câu hỏi đó , Công ty phải xem xét đánh giá năng lực chủ yếu về các

mặt sau: Năng lực về số lượng máy móc thiết bị, công nghệ, lao động, năng lực sản

xuất của Công ty …

d.Căn cứ vào kết quả đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch năm trước

Khi lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm ngoài việc căn cứ vào

nhiệm vụ , mục tiêu của kế hoạch năm, chỉ tiêu kế hoạch do Tổng công ty giao xuống,

năng lực hiện có của công ty, kết quả nghiên cứu và dự báo thị trường thì Công ty còn

căn cứ vào tình hình đánh giá kế hoạch thực hiện năm trước, tức là xem xét khả năng

thực hiện kế hoạch là bao nhiêu , đạt được những kết quả gì và còn tồn tại những

gì…để từ đó đề ra kế hoạch cho năm tới.

Trong Công ty thường xây dựng kế hoạch tháng, quý và sau mỗi một tháng

hay một quý Công ty thường tổng kết đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch đặt ra để

làm cơ sở cho việc đề ra kế hoạch cho tháng và dài hơn cho kế hoạch năm tiếp theo .

Kế hoạch sản xuất sẽ phải xác định được 6 nội dung sau đây:

- Xác định khối lượng sản xuất cho mỗi sản phẩm: sản phẩm được mô tả từ góc

độ sản xuất, gồm các chi tiết hợp thành, vật liệu cấu thành, đặc tính kỹ thuật của

sản phẩm. Số chế nào, số lượng bao nhiêu để đáp ứng kế họach marketing và

tồn kho của doanh nghiệp.

- Xác định phương pháp sản xuất: trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ sản xuất sản

phẩm như thế nào, quy trình, công nghệ để sản xuất sản phẩm, chi tiết hoặc

công đoạn nào tự sản xuất/gia công bên ngoài, tại sao…

- Xác định các yếu tố sản xuất: Cần sử dụng những loại máy móc thiết bị nào,

công suất bao nhiêu, lấy thiết bị từ nguồn nào (có sẵn, mua mới,…) cần nhà

xưởng rộng bao nhiêu, bố trí như thế nào, kế hoạch khấu hao nhà xưởng, thiết

bị,… Kế hoạch máy móc thiết bị và nhà xưởng cần được trình bày riêng vì phần

này sẽ ảnh hưởng tới quyết định về các nguồn lực khác. Máy móc thiết bị và

nhà xưởng thường có giá trị đầu tư lớn vì vậy kế hoạch máy móc thiết bị và nhà

xưởng rất quan trọng để lập kế hoạch tài chính sau này.

- Xác định việc cung ứng nguyên vật liệu, bán thành phẩm và các nguồn lực

khác: Nhu cầu sử dụng và tồn kho nguyên vật liệu, chất lượng và số lượng như

thế nào, nguyên vật liệu thay thế là gì, ai là nhà cung cấp, phương thức cung

cấp, số lượng mua tối ưu, mức độ rủi ro. Các yêu cầu đối với nguồn nhân lực:

số lượng lao động, trình độ tay nghề, kế hoạch đáp ứng (tuyển dụng, đào

tạo,…)

- Dự toán chi phí hoạt động: cần bao nhiêu vốn đầu tư, các chi phí sản xuất và giá

thành sản phẩm

- Ưu thế cạnh tranh: xác định xem yếu tố cạnh tranh nào là quan trọng và là một

yếu tố định tính để ra các quyết định lựa chọn các phương án sản xuất, đầu tư

máy móc thiết bị, bao gồm: chất lượng, giá thành, quy mô, công nghệ, kinh

nghiệm, khả năng đáp ứng nhanh,…

2.2.2.3. Nội dung kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2010

a. Kế hoạch dự kiến các công trình thực hiện thi công trong năm 2010

Dựa vào mục tiêu và khả năng nguồn lực, công ty lên kế hoạch dự kiến các

công trình sẽ thực hiện trong năm 2010:

Công trình thuỷ điện Sơn La:

- Hoàn thành lắp đường ống áp lực tuyến 4,5,6.

- Hoàn thành cắt tẩy, sơn dặm vá ống áp lực.

- Hoàn thành tổ hợp, lắp đặt, thử khô khe van S/C, khe lưới chắn rác cửa nhận

nước.

Công trình thuỷ điện Sê San 4:

- Hoàn thành và bàn giao tổ máy 1 và 2 cho bên nhà máy vận hành.

Công trình thuỷ điện Plêikrông:

- Hoàn thành và bàn giao tổ máy 1 và 2 cho nhà máy vận hành.

Công trình thuỷ điện Srêpôk3:

- Hoàn thành đập tràn, cửa nhận nước, nhà máy

Công trình thuỷ điện Hương Điền:

- Hoàn thành lắp bánh xe công tác và đậy nắp hầm tua bin, máy phát đã hạ 3

mảnh Stato và căn chỉnh xong (TM 1).

- Dự kiến quý II lắp đặt toàn bộ tua bin máy phát của cả 2 tổ máy.

Công trình thuỷ điện Bản Chát:

- Hoàn thành cơ sở lắp ráp liên hợp 13.500m2

Công trình thuỷ điện Cửa Đạt.

- Hoàn thiện hệ thống thông tin liên lạc, trạm phân phối, chuẩn bị chạy không tải.

Công trình thuỷ điện Bắc Hà:

-Hoàn thiện gia công sàn tổ hợp côn khuỷu; tổ hợp, lắp đặt côn khuỷu TM1,2.

-Hoàn thiện gia công sàn tổ hợp buồng xoắn.

Công trình xi măng Bỉm Sơn.

- Hết quý I năm 2010 thi công và bàn giao

Công trình xi măng Bút Sơn.

- Hoàn thiện chạy thử toàn bộ các hạng mục. Kế hoạch 20 tháng 4 sấy lò, 30

tháng 4 đốt lò.

- Hạng mục nghiền xi đang chạy năng xuất đạt 60.000 tấn

Dự án nhiệt điện Lisco-Libya.

- Dự án thầu phụ thi công sửa chữa tổ máy 1 và tổ máy 3 nhà máy nhiệt điện

Lisco tại Libya.

Trong những năm tới công ty sẽ tiếp tục đầu tư nâng cao năng lực của nhà máy

chế tạo kết cấu thép để có thể tự mình cung ứng một số trang thiết bị phục vụ công tác

lắp máy.

Và công ty cũng tiếp tục đầu tư xây dựng nhà máy thuỷ điện Nậm Công, Nậm

Soi để chuyển từ thế bị động: đi làm thuê sang thế chủ động đầu tư đi bán điện của

chính mình làm ra.

b. Kế hoạch thị trường

Trong những năm tới, công ty vẫn tăng cường công tác tìm kiếm thị trường,

chiếm lĩnh thị trường xây lắp, nhận thầu các công trình từ nhỏ đến lớn.

Không ngừng củng cố vị thế của mình ở những thị trường cũ và không ngừng

phát triển tìm kiếm thị trường mới.

Hiện nay, công ty chỉ hoạt động ở địa bàn trong nước: Hà Nội, Phủ Lý, Hoà

Bình, Thanh Hoá, Nghệ An, Quảng Ngãi, Bình Định, Gia Lai, KonTum, Hà Tĩnh, Hải

Phòng..., trong những năm tới công ty có kế hoạch từng bước đưa các chuyên gia của

công ty sang lắp đặt một số công trình thuỷ điện trong khu vực và tiến tới tham gia đấu

thầu thi công các công trình thuỷ điện trong khu vực.

Trong những năm tới công ty không dừng lại ở việc đi làm thuê thi công các công

trình thuỷ điện nữa mà công ty chủ động đầu tư xây dựng mới các nhà máy để cung

cấp tiến tới kinh doanh các thiết bị phục vụ xây lắp và sản xuất kinh doanh điện _ Đây

là mảng thị trường rất mới của công ty.

c. Một số chỉ tiêu cơ bản

Kế thừa những mặt mạnh, những mặt đã làm được của những năm trước, Công ty Cổ

phần Lilama 10 lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2010 dựa trên các yếu tố sau:

- Khối lượng công việc còn lại của các hợp đồng đã ký kết và tiến độ thi công

của các dự án.

- Các dự án đã tham gia dự thầu, tìm kiếm có thể ký kết hợp đồng trong năm

2010.

- Tiếp tục tham gia đấu thầu và tìm kiếm các dự án mới.

Về sản xuất kinh doanh năm 2010:

+ Giá trị sản lượng: 690 tỷ đồng.

Về tài chính năm 2010:

+ Vốn điều lệ: 90 tỷ đồng.

+ Doanh thu: 540 tỷ đồng.

+ Lợi nhuận trước thuế: 30,35 tỷ đồng.

+ Lợi nhuận sau thuế: 26,55 tỷ đồng.

+ Nộp ngân sách nhà nước: 25,13 tỷ đồng.

+ Tỷ suất lợi nhuận/doanh thu: 5,62%.

+ Tỷ suất lợi nhuận/vốn điều lệ: 33,72%

+ Tiền lương bình quân/người/tháng: 3.900.000 đồng.

+ Tỷ lệ cổ tức/vốn điều lệ: 15%.

Từ năm 2011 đến năm 2015, kế hoạch sản xuất kinh doanh cua Công ty ước đạt

sản lượng và doanh thu tăng từ 10 đến 15% so với năm trước liền kề.

Về đầu tư phát triển năm 2010:

+ Dự án xây dựng nhà máy thủy điện Nậm công 3: 81 tỷ đồng.

+ Dự án xây dựng tòa nhà Lilama10: 88,24 tỷ đồng.

+ Đầu tư, tăng cường thiết bị phục vụ thi công: 35,53 tỷ đồng.

2.2.3. Quy trình lập kế hoạch sản xuất ở công ty cổ phần LILAMA 10

Quy trình xây dựng và điều hành kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty cổ

phần LILAMA 10 có nội dung như sau:

STT Trách nhiệm Tiến trình

1

- Phòng Kinh tế - Kỹ Thuật (tổng hợp)

- Phòng Tài chính - Kế toán (tham gia)

- Lãnh đạo Tổng công ty (ký duyệt)

2 - Các phòng nghiệp vụ của Tổng công ty.

- Giám đốc các đơn vị thành viên.

3 - Phòng Kinh tế - Kỹ thuật (tổng hợp)

- Tổng giám đốc (ký duyệt)

4 - Tổng giám đốc.

- Hội đồng quản trị (phê duyệt)

Phê duyệt kế hoạch

Hướng dẫn xây dựng kế hoạch.

Xây dựng kế hoạch

Tổng hợp kế hoạch

5

- Xí nghiệp và các đơn vị thành viên (lập

biểu tiến độ thực hiện)

- Giám đốc đơn vị thành viên (ký duyệt)

6

- Phòng Kinh tế - Kỹ thuật (tổng hợp các

chỉ tiêu)

- Tổng giám đốc (ký duyệt)

7 - Tổng giám đốc (giao việc)

- Các phòng nghiệp vụ thực hiện.

8

- Phòng Kinh tế - Kỹ thuật (hướng dẫn các

phòng nghiệp vụ tổng hợp các chỉ tiêu)

- Các phòng nghiệp vụ (tham gia)

- Tổng giám đốc (ký duyệt)

Quy trình trên được diễn giải cụ thể như sau :

Bước 1 : Hướng dẫn xây dựng kế hoạch :

Tháng 11 và tháng 12 năm N-1, cán bộ phụ trách lập kế hoạch của phòng Kinh

tế - Kỹ thuật thu thập, phân tích và tổng hợp thông tin thị trường ảnh hưởng đến hoạt

động sản xuất, kinh doanh của Công ty.

Tháng 11 năm N-1, các xí nghiệp và đơn vị trực thuộc Công ty đăng ký con số

chỉ tiêu kế hoạch cho năm N.

Tổng giám đốc đưa ra ý kiến chỉ đạo.

Từ các căn cứ trên, và sau khi thu thập, tổng hợp các thông tin cần thiết, phòng

Kinh tế - Kỹ thuật sẽ phối hợp cùng phòng Tài chính - Kế toán tiến hành phân tích, xử

Báo cáo tiến độ thực hiện kế

hoạch.

Tổng hợp tiến độ thực hiện kế

hoạch.

Chỉ đạo thực hiện kế hoạch.

Sơ kết, tổng kết thực hiện

kế hoạch.

lý thông tin để lập dự thảo kế hoạch và đề ra phương hướng, mục tiêu và những giải

pháp chính cho năm kế hoạch.

Sau đó, phòng Kinh tế - Kỹ thuật soạn thảo văn bản hướng dẫn các xí nghiệp và

đơn vị thành viên xây dựng kế hoạch, trình Tổng giám đốc ký duyệt, cuối cùng gửi

cho các xí nghiệp và đơn vị thành viên.

Bước 2 : Xây dựng kế hoạch.

Sau khi nhận được văn bản hướng dẫn, Giám đốc các xí nghiệp và đơn vị trực

thuộc chỉ đạo các phòng nghiệp vụ xây dựng kế hoạch của đơn vị mình, gửi kế hoạch

về của Tổng công ty trước ngày 30/12/N-1.

Phòng Kinh tế - Kỹ thuật của Tổng công ty đôn đốc, hướng dẫn các đơn vị.

Bước 3 : Tổng hợp kế hoạch

Từ 01/01/N đến ngày 20/01/N, phòng Kinh tế - Kỹ thuật tổng hợp kế hoạch của

các xí nghiệp và đơn vị thành viên. Tiến hành cân đối về năng lực sản xuất. Điều chỉnh

lại các chỉ tiêu thiếu tính khả thi hay chưa phù hợp. Sau đó trình bản kế hoạch tổng

hợp lên Tổng giám đốc. Tổng giám đốc sẽ xem xét, cân nhắc các chỉ tiêu kế hoạch.

Nếu các chỉ tiêu này chưa thỏa đáng, Tổng giám đốc sẽ chỉ đạo phòng Kinh tế - Kỹ

thuật điều chỉnh, hoặc có biện pháp giải quyết phù hợp.

Bước 4 : Trình và phê duyệt kế hoạch.

Tổng giám đốc trình Hội đồng quản trị phê duyệt kế hoạch. Phòng Kế hoạch –

Đầu tư trình bày trước Hội đồng quản trị về nội dung bản kế hoạch và giải thích rõ

ràng về các chỉ tiêu kế hoạch. Hội đồng quản trị họp bàn và đưa ra quyết định điều

chỉnh hay phê duyệt kế hoạch trước ngày 30/01/N.

Bước 5 : Báo cáo tiến độ thực hiện kế hoạch.

Năm kế hoạch tính từ 01/01/N đến 31/12/N.

Sau khi nhận quyết định phê duyệt của Hội đồng quản trị Công ty, phòng Kinh

tế - Kỹ thuật tiến hành theo dõi quá trình thực hiện kế hoạch của các xí nghiệp và đơn

vị thành viên, đôn đốc việc thực hiện đầy đủ nội dung và đúng tiến độ.

Giám đốc các xí nghiệp và đơn vị thành viên chỉ đạo các bộ phận nghiệp vụ lập

báo cáo sản xuất kinh doanh hàng tháng gửi lên Công ty, và lập các báo cáo khác theo

quy định, gửi lên Tổng cục Thống kê và các đơn vị có liên quan.

Trong quá trình thực hiện, nếu phát sinh những vấn đề không thuận lợi, hoặc

không đáp ứng được yêu cầu thì cần có hành động khắc phục phòng ngừa theo quy

trình thực hiện khắc phục phòng ngừa.

Bước 6 : Tổng hợp tiến độ thực hiện kế hoạch

Phòng Kinh tế - Kỹ thuật tiếp nhận, xem xét các báo cáo thống kê về sản xuất

kinh doanh của các xí nghiệp và đơn vị thành viên.

Sau đó, tiến hành tổng hợp, lập biểu báo cáo thống kê trình Tổng giám đốc ký

duyệt.

Trên cơ sở tổng hợp thống kê, phòng Kinh tế - Kỹ thuật đánh giá tiến độ thực

hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh. Phân tích, đánh giá, sơ bộ nhận định nguyên nhân,

dự kiến các giải pháp cần thực hiện ngay để đẩy mạnh tiến độ thực hiện kế hoạch.

Bước 7 : Chỉ đạo thực hiện kế hoạch

Tổng giám đốc chủ trì họp giao ban ( hàng tháng, quý ). Tham dự cuộc họp có

thành phần Hội đồng quản trị và các trưởng phòng nghiệp vụ. Trên cơ sở kết luận của

cuộc họp và sự phân công của Tổng giám đốc, các phòng chức năng thực hiện nhiệm

vụ được Tổng giám đốc giao.

Bước 8 : Sơ kết, tổng kết thực hiện kế hoạch

Phòng Kinh tê – Kỹ thuật soạn thảo văn bản hướng dẫn các xí nghiệp và đơn vị

thành viên sơ kết, tổng kết thực hiện kế hoạch. Các xí nghiệp và đơn vị thành viên lập

báo cáo sơ kết, tổng kết gửi lên Tổng công ty. Sau đó, phòng Kinh tế - Kỹ thật tiến

hành tổng hợp, hoàn thiện và trình Tổng giám đốc ký duyệt.

Đối với báo cáo tổng kết thực hiện sản xuất kinh doanh hàng năm, các đơn vị

thành viên phải hoàn thành và nộp lên tổng công ty trước ngày 30/01/N. Phòng Kinh tế

- Kỹ thuật tổng hợp xong trước ngày 28/02/N. Bản báo cáo tổng kết thực hiện sản xuất

kinh doanh năm sẽ được trình và thảo luận trong cuộc họp Công ty diễn ra vào tháng 3

hàng năm.

2.2.4. Đánh giá công tác lập kế hoạch sản xuất ở Công ty cổ phần LILAMA 10

2.2.4.1. Ưu điểm

Về mặt xác định căn cứ lập kế hoạch: Công ty cổ phần LILAMA 10 đã xác định

tương đối đầy đủ các căn cứ cho việc lập kế hoạch. Đây đều là những căn cứ quan

trọng và có ảnh hưởng trực tiếp đến các chỉ tiêu kế hoạch. Tuy nhiên, Công ty mới chỉ

sử dụng có hiệu quả: Căn cứ vào chỉ tiêu kế hoạch của Tổng công ty LILAMA Việt

Nam và Căn cứ vào năng lực hiện có của Công ty.

Về mặt quy trình: quy trình lập kế hoạch của công ty xét về mặt lý thuyết đã bao

gồm các bước cơ bản nhất, tuần tự và khoa học. Quy trình trên đáp ứng được những

yêu cầu cơ bản về hoạt động kế hoạch hóa của một doanh nghiệp trong nên kinh tế thị

trường, phù hợp với đặc điểm riêng của ngành công nghiệp xây lắp Việt Nam về năng

lực máy móc, trang thiết bị, biến động thị trường và nguồn vốn kinh doanh. Hơn thế

nữa, quy trình lập kế hoạch sản xuất nêu trên còn là một công cụ quản lý hoạt động sản

xuất, thực hiện, cho phép ban lãnh đạo Công ty có thể thực hiện được chức năng quản

lý chung của mình và những người lập kế hoạch có thể theo dõi, kiểm soát các nguồn

lực của Công ty cũng như quá trình thực hiện những mục tiêu đề ra. Chính từ việc có

thể kiểm soát được quá trình thực hiện những mục tiêu đã đề ra nó còn cho phép Công

ty có sự điều chỉnh kế hoạch cần thiết để phù hợp với những biến động của thị trường.

Về mặt nội dung: Nhìn chung nội dung kế hoạch sản xuất khá đầy đủ từ các căn

cứ lập kế hoạch tới các chỉ tiêu kế hoạch mang lại tính tổng hợp cao và khoa học, giúp

người đọc có thể có được cái nhìn tổng quan về những mục tiêu phát triển của Công

ty.

2.2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân

Về mặt xác định căn cứ lập kế hoạch: Công ty do có uy tín lớn trên thị trường

nên hầu hết các hợp đồng là do khách hàng tự tìm đến hoặc do Tổng công ty giao

xuống, vì vậy Tổng công ty chưa thực sự coi trọng hoạt động thị trường, chưa có được

những dự báo ngắn hạn cũng như dài hạn mang tính chuẩn xác cao. Mặc dù trong

những năm qua Công ty đã tiến hành công tác nghiên cứu thị trường trước khi xây

dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh nhưng chủ yếu là mang tính kinh nghiệm và hình

thức của các nhân viên nghiên cứu thị trường. Căn cứ lập kế hoạch dựa vào nghiên cứu

thị trường chỉ dừng lại ở mức độ sơ lược, chưa xem xét tất cả các yếu tố tác động đến

thị trường sản phẩm của Công ty nên đến khi xây dựng kế hoạch một số chỉ tiêu đạt

được có sự chênh lệch lớn với kế hoạch đặt ra do có sự biến động trên thị trường. Hoặc

do không bám sát với nhu cầu thị trường nên trong quá trình thực hiện vẫn phải điều

chỉnh kế hoạch khi thị trường thay đổi.

Tuy Tổng công ty tiến hành đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch giai đoạn

trước nhưng chưa xác định được đầy đủ các yếu tố tác động đến việc hoàn thành chỉ

tiêu kế hoạch và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tác động. Do đó căn cứ này chưa

mang lại hiệu quả như mong muốn, đôi khi còn gây dự báo sai lệch cho việc lập kế

hoạch.

Về mặt quy trình: lập kế hoạch sản xuất như đã đánh giá, nó đã đáp ứng được

những yêu cầu cơ bản đối với một doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị

trường. Tuy nhiên, đánh giá này mới chỉ dừng lại ở việc so sánh, đối chiếu với lý

thuyết. Thực tế không phải tất cả các khâu đều được thực hiện đầu đủ và mang lại hiệu

quả. Điều này được thể hiện cụ thể như sau:

- Hoạt động điểu chỉnh kế hoạc không được đúng mức và không được thực hiện

một cách thường xuyên.

- Công tác kiểm tra, đánh giá việc thực hiện kế hoạch chưa sâu sát

- Trong quy trình lập kế hoạch mặc dù đã có sự phối hợp giữa các phòng ban,

đơn vị nhưng nhìn chung sự phối hợp này chỉ mang tính hình thức, còn rất lỏng

lẻo, chưa phối hợp sâu sắc, chủ yếu mang tính mệnh lệnh hành chính.

- Những chỉ tiêu mà được lập ra còn phụ thuộc vào những định hướng, mục tiêu

phát triển mà cấp trên giao xuống nên nhiều khi nó không thực sự đúng với

năng lực thực tế của đơn vị.

Về mặt nội dung: Thực tế với quy trình và căn cứ lập kế hoạch như đã nêu ở

trên thì những chỉ tiêu kế hoạch mà Công ty đặt ra và giao xuống các đơn vị thường

lớn hơn những chỉ tiêu mà đơn vị đăng ký. Nó đã gây rất nhiều khó khăn khi mà năng

lực của các đơn vị có hạn vì vậy không thể hoàn thành các mục tiêu đề ra. Hơn nữa

còn khiến cho bản kế hoạch phải điều chỉnh nhiều lần, làm giảm tính khả thi và làm

tăng tính mệnh lệnh hành chính của bản kế hoạch.