Hoor MANUALl Jul14 2017

ISBN: 978-607976670

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Desarrollo Institucional,procuración de fondos

y apoyos

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Desarrollo InstItucIonal, procuracIón De fonDos y apoyos

Desarrollo Institucional, procuración de fondos y apoyos

Ciudad de México, 2017 Primera edición

Ma. del Carmen Gutiérrez ÁvilaSilvia Chávez Alfaro Pedro M. Ojeda Cárdenas Nuria Noval Nicolau Ma. del Carmen García Tapia Consejo Directivo HOOR, Tejiendo Puentes, A.C.

Leticia Martínez GilEmilio Guerra DíazMa. del Carmen Gutiérrez Ávila Autores

Dona Martino Rojas [email protected]ño

Emilio Guerra DíazCoordinación

© Derechos Reservados HOOR, Tejiendo Puentes, A.C. Ciudad de México, [email protected] www.hoormx.org

ISBN: 978-607-97667-0-2

Impreso y hecho en México

“Se permite la reproducción parcial del contenido de la presente obra, citando la fuente y otorgando los créditos correspondientes.”

“Este material se realizó con recursos del Programa de Coinversión Social perteneciente a la Secretaría de Desarrollo Social. Empero, la SEDESOL no necesariamente comparte los puntos de vista expresados por los autores del presente trabajo”.

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Índice

Introducción 5

Capítulo I. Desarrollo Institucional 7

Capítulo II. Del donativo a la inversión social 27

Capítulo III. Cumplimiento 57

Bibliografía y referencias 61

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Al equipo que colaboró en la realización de este manual le es grato presentar un documento cuyo propósito principal es contribuir a dar cauce a las iniciativas de varias personas que, motivados por su generosidad, desean crear una organización ci-vil en cualquier parte del país. Tanto a ellas como a nosotros nos estimula la idea de ver un México con mayor participación organizada que sume es-fuerzos a la resolución de problemas y necesida-des sociales.

Este manual entonces sugiere pasos a seguir para transitar de un esfuerzo originario y concebi-do de manera individual, a uno grupal que asegu-re la permanencia de organizaciones que estén al servicio de la comunidad, que a su vez estimulen a otras personas a sumarse al ejercicio de la ciu-dadanía bajo una estructura institucional donde la práctica del cumplimiento de responsabilidades legales, fiscales y contables así como también las éticas, y el manejo transparente de sus recursos, sea un hábito cotidiano.

Pensamos que encauzar y dirigir a una orga-nización a su Desarrollo Institucional encuentra en el horizonte su propia sostenibilidad, enten-dida ésta como la manifestación consolidada del asociacionismo que tanto requerimos para un país incluyente para todos. Hoy, las organizaciones ci-viles son apreciadas desde la esencia de su propio valor: son medios para considerar que todos los mexicanos son sujetos de derecho y por tanto que se identifiquen como constructores de una socie-dad más justa y equitativa.

Agradecemos profundamente al Instituto Na-cional de Desarrollo Social, en este su 25 aniver-sario, incluir esta propuesta formativa. El manual está pensado no solo para cumplir con los objeti-vos plasmados en el Programa de Profesionaliza-ción y Fortalecimiento de OSC en una oferta de capacitación directa, sino para que sea un docu-mento de consulta continua que facilite la con-solidación institucional pues señala las áreas de trabajo y ofrece reflexiones sobre la utilización de otros recursos que aprovechar. Busca revelar que las alianzas intersectoriales y la posibilidad de crear más vínculos de interdependencia son la esencia de la continuidad.

Finalmente, el Desarrollo Institucional de cada organización va generando, como se verá en las siguientes páginas, más capital social que es un invaluable patrimonio cívico. Mujeres y hombres se asocian, colaboran, crecen, ayudan e inspiran. Con su ejemplo provocan el emprendimiento de nuevas organizaciones hacia otros retos dando la bienvenida a la diversidad y expresiones cultura-les otrora relegados y excluidos.

Ciudad de México, julio de 2017María del Carmen Gutiérrez ÁvilaPresidenteHOOR, Tejiendo Puentes A. C.

Introducción

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Iniciar la revisión y utilización de este manual por parte de las y los lectores expresa el deseo de ini-ciar el sueño de una o varias personas que se han asociado para atender necesidades sociales en su comunidad, lo que es motivo de júbilo para Hoor Tejiendo Puentes, A. C. y el Instituto Nacional de Desarrollo Social porque desean precisamente, consolidar un esfuerzo solidario, creen en la par-ticipación ciudadana y están dispuestas a aventu-rarse en la maravillosa ruta de aportar al desarrollo comunitario. Demos pues inicio a ese trayecto.

Cómo nacen y por qué nacen las organizaciones de la sociedad civil

Los motivos por los que distintas personas crean una organización de la sociedad civil son varia-das y extremadamente ricas en propósitos que van desde razones humanitarias, desarrollo, atención a desastres y emergencias, cooperación, inclusión de grupos vulnerables o en condiciones de des-igualdad y toda la gama de actividades de asis-tencia; hasta por gestos de agradecimiento, soli-daridad o reflexión de que los ciudadanos deben también retribuir a su comunidad.

No obstante, la fundación, desarrollo y con-solidación de organizaciones no observan un pa-trón homólogo y donde unas son buenas, pueden tener debilidades en otros campos. Su variedad puede expresarse a partir de cualquiera de los tres campos de acción como son las organizaciones operativas, las fundaciones y las organizaciones de apoyo al sector.

Al menos se distinguen tres grandes motivado-res de organizaciones de la sociedad civil, a saber:

1. Iniciativas ciudadanas. Es la más amplia y va-riada fuente de creación de organizaciones

Capítulo I. Desarrollo Institucional

porque pueden comprenden desde la volun-tad de ayudar de hermanas devotas, vecinos, universitarios, jóvenes, hasta investigadores, mujeres y personalidades públicas, indepen-dientemente de su escolaridad o actividad pro-fesional lo que no esclarece el cómo crearla adecuadamente.

2. Propuestas por la empresa privada. A dife-rencia del primer caso, éstas cuentan con el apoyo y estructura de las corporaciones que comparten sus competencias administrativas facilitando algunos procesos de su Desarrollo Institucional, pero requieren llenarse de conte-nido social.

3. Fomentadas desde el gobierno. Estas organiza-ciones son impulsadas por distintas dependen-cias como, por ejemplo, el Indesol y el Imju-ventud. Por lo tanto, reciben apoyos tanto de capacitación, manuales, guías y asesorías que pretenden ayudar a un buen inicio que permita consolidarlas.

El sector social en México es relativamente jo-ven en cuanto a su profesionalización donde se incluye el interés por su Desarrollo Institucional y hoy se ve con mayor presencia de organizaciones fortalecedoras y consultorías.

Qué entendemos por Desarrollo Institucional

Será conveniente revisar los dos conceptos. Por desarrollo se comprende la acción de evolucio-nar, es decir de llevar de un estado incipiente a uno superior, de mayor esplendor, complejidad y funcionalidad. Se pueden incluir criterios de efi-ciencia y eficacia respecto a su administración y operación.

“Documentar lo que se hace para que cuente lo que cuenta.” Leticia Martínez Gil

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Por institucionalidad se entiende una organi-zación que ha establecido una serie de condicio-nes que expresan una garantía donde la voluntad de las personas está supeditada al mandato de la propia organización, es decir, responde a proce-sos, normatividad, políticas, toma de decisiones colegiada, servicios de calidad, etc. No toda orga-nización puede alcanzar un proceso de institucio-nalización, y para ello es necesario considerar con contemplar los indicadores de:

– Diseño de la organización – Gestión o Administración– Resultados– Impacto Social

Por lo anterior, entendemos en este manual por Desarrollo Institucional:

Las acciones que sus recursos humanos, sean fundadores, directivos, consejeros o patronos, personal operativo y voluntarios, realizan a fa-vor de la organización a fin de transitar de una situación de improvisación frente al problema social que se enfrenta a una que ha cimentado su sostenibilidad o permanencia en el tiempo al incluir procesos de gestión, productividad, calidad y evaluación permitiendo con ello atención social de manera más eficaz y efi-ciente.

El Desarrollo Institucional comprende el des-envolvimiento e incorporación de procesos administrativos, operativos y financieros que denotan que la organización manda sobre las personas y establece en su gobierno periodos de renovación de autoridades y continuidad de su misión. Advierte que los cambios son posibles y necesarios por lo que también es importante dar la bienvenida a trabajar bajo situaciones de ambigüedad.

También, el Desarrollo Institucional abarca la generación y acumulación de un capital cog-noscitivo, es decir, de experiencia en el campo de intervención o participación social que le

permite ser más efectiva y eficiente en relación con los beneficios que genera o comparte en y con la comunidad.

Finalmente, una expresión del nivel que ha alcanzado una organización en su Desarrollo Institucional es el capital social que ha logrado crear en la organización, pero también en su comunidad respecto a su forma de ser, hacer y saber. Precisamente, este es uno de los grandes beneficios de establecer el reto de dirigir el de-sarrollo institucional porque las competencias generadas en las personas forman un patrimo-nio comunitario para enfrentar nuevos retos y generar oportunidades para otras personas.

Es importante no confundir fortalecimiento con Desarrollo Institucional. El primero se refiere reforzar las acciones que realiza la organización en cualquier situación o estadio para realizar me-jor su trabajo y más bien da la idea de lograr un desempeño profesional. Desarrollo significa aquí trabajar para consolidar a la organización y lle-varla a un estadio con las características que aquí se mencionan que distinguen el modelo institu-cional.

Ciclo de vida de las organizaciones civiles

Las organizaciones civiles pueden observar un ci-clo en su evolución, de acuerdo a Anette Canda-nedo las fases serían:

Fuente: Candanedo, Annette; Curso de Procuración de Fondos para AFP, México, 2006.

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DESARROLLO INSTITUCIONAL

Sin embargo, aquí distinguimos al menos 4 si-tuaciones o estadios en los que se puede encontrar una organización en camino a la consolidación de su Desarrollo Institucional, que no es un punto de llegada sino una fase de constante renovación y le significa la opción de continuidad o entrar en declive.

Cómo se construye el Desarrollo Institucional

Es necesario identificar los elementos básicos con los que inicia una organización su Desarrollo Ins-titucional y los medios con los que edifiquen Entre los elementos más importantes para iniciar el De-sarrollo Institucional es necesario identificar:

Definir A través de

Quién toma las decisiones Órgano de gobiernoQué hará la organización Diseño institucionalCómo se financiará Diseño financieroCómo trabajará OperaciónCómo gestionará los recursos AdministraciónCuál es su aporte Evaluación de impacto

A continuación, se definen estas actividades.

Órgano de gobierno

Dentro de una organización es importante distin-guir las funciones y responsabilidades que asumi-rán las personas lo que implica comprender los momentos de dirección y de ejecución, pues di-fícilmente una persona reúne todas las habilida-des y competencias que se requieren para dirigir, gestionar, ejecutar y administrar. Cómo se verá más adelante, el espíritu que anima a fundar una organización se basa en trabajar en equipo para solucionar problemas comunes.

Si la organización buscará ser donataria au-torizada y acceder a fondos públicos el marco legal establece ciertas condiciones en el órgano de gobierno para ese fin. Independientemente de que en su creación puede adoptar la figura legal de asociación civil o en su caso de institución de asistencia privada.1 Constituir una organización y no transitar hacia el sector de servicios a terceros puede ubicarla como una asociación de auto be-neficio, la cual no podrá acceder a recursos pú-blicos ni donativos deducibles del Impuesto Sobre la Renta a favor del donante, lo que significa que sólo podrá recibir contribuciones y generar recur-sos propios.2

La ley es determinante en establecer restric-ciones respecto a las personas que pueden formar parte de la Asamblea y/o del órgano de gobier-no porque busca evitar que se tengan ventajas o privilegios por contar con vínculos dentro de la administración pública que les facilite el acceso a fondos públicos, por lo que no pueden incluirse ni familiares ni funcionarios públicos.3 Estas disposi-ciones buscan prevenir además cualquier conflic-to de interés y que el esfuerzo no sea a modo del interés de una sola persona.

En el Acta Constitutiva y los Estatutos se inscri-ben los elementos legales básicos de la integridad de la organización y su gobierno. Distingue los cargos de Presidente, Tesorero, Secretario y voca-les. También define el tiempo en el que habrán de ejercer sus funciones y responsabilidades, la forma en la que se financiará y renovarán autoridades.

Estos documentos son el fundamento legal asociativo por lo que se protocolizan ante notario

1 No todos los estados del país cuentan con una Jun-ta de Asistencia Privada o un organismo análogo.

2 Al respecto es útil la definición que da la LFFAOSC, en su artículo 2, que define Auto beneficio como : “bien, utilidad o provecho que obtengan los miem-bros de una organización de la sociedad o sus familia-res hasta cuarto grado civil, mediante la utilización de los apoyos y estímulos públicos que hayan sido otor-gados para el cumplimiento de los fines de la organi-zación”.

3 Artículo 8º, Ley Federal de Fomento a las Actividades Realizadas por Organizaciones de la Sociedad Civil.

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público, al igual que las asambleas ordinarias y extraordinarias y los cambios, como también dar de alta a nuevos asociados o su indicar su baja. Si la organización se acoge a la Ley Federal de Fomento a las Actividades de las Organizaciones Civiles, tienen la obligación de informar al Regis-tro Federal de los cambios que se hayan realizado al acta constitutiva.4

Es importante señalar que existen responsabili-dades que se llevan a cabo por un grupo de volun-tarios que forman parte del órgano de gobierno que puede ser un Consejo Directivo (para las asociacio-nes civiles) o un Patronato (para las Instituciones de Asistencia Privada). Otras funciones y responsabi-lidades son asignadas al equipo operativo que son personas que reciben un sueldo para que alcancen las metas. Éstos últimos son responsables de llevar a cabo las actividades que permitirán alcanzar los objetivos (momento de ejecución).

Por lo anterior, resultaría problemático que una persona que creó una organización quisiera apare-cer como presidenta y fundadora (cargos honorífi-cos) y al tiempo ser directora general (con lo que estaría facultada para recibir un sueldo). Insistir en ello refleja uno de los conflictos de interés más co-munes en organizaciones que empiezan el camino a su institucionalidad y que debe ser atendido lo más pronto posible.

Objeto social

Pero es importante señalar que legalmente la aso-ciación fundamentará su trabajo en el objeto so-cial en que se constituyó.5 En la Ley Federal del Impuesto Sobre la Renta se establecen los supues-tos para ser donataria, mientras que la Ley Federal de Fomento a las Actividades realizadas por las or-ganizaciones civiles se estipulan las prerrogativas y obligaciones si se reciben recursos públicos y

también menciona en su artículo 5º las activida-des que reconoce de fomento.6

Diseño institucional

El diseño institucional es el proceso que la o las personas que integran la organización, sea por su cuenta o con el apoyo de una consultora, fortale-cedora o dependencia pública; emprenden don-de invierten tiempo y recursos para determinar cuál será el quehacer institucional, con quienes lo hará, hacia quienes (es decir los beneficiarios), con qué recursos, bajo qué figura legal, si solicita-rá recursos públicos, si será donataria autorizada, o si simplemente se constituirá legalmente o no.

En el diseño institucional se vislumbran las po-sibles fuentes de financiamiento y los servicios que otorgará la organización. Determinará quienes for-marán la Asamblea y el órgano de gobierno de la asociación o institución. Aquí se incluye también el corazón ideológico7 de la organización que está conformada por la misión, visión, valores, princi-pios, objetivos generales y particulares programas y proyectos. Es por decirlo así, trabajar en la arquitec-tura de la organización.

Es importante señalar que en aquellas organiza-ciones que nacen de un esfuerzo humilde y escaso recurso humano podrán enfrentar más adelante un “rediseño institucional” en el que se incluye ya la planeación estratégica y el plan anual de trabajo. Es necesario subrayar que muy pocas organizaciones de la sociedad civil nacen desde o con un ejercicio de esa naturaleza.8

A continuación, se presentan algunas considera-ciones que tomar en cuenta en esta fase del Desarro-llo Institucional que se pueden estimar cómo básicos.

4 Art. 30, fracción XII.5 Es factible que una asociación tenga uno varios ob-

jetos sociales, pero uno será preponderante para la autoridad hacendaria.

6 Art. 5º, Ley Federal de Fomento a las Actividades Realizadas por Organizaciones de la Sociedad Civil.

7 De acuerdo con Mauricio Guerrero Martínez. 8 Un nacimiento de esa naturaleza, es decir, a partir

de una planeación estratégica son las impulsadas por las empresas o de líderes sociales con amplia expe-riencia.

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Del trabajo aislado a la compulsión institucional

Quizá el nivel más sencillo consiste en decidir si se formaliza el deseo de ayudar y se constituye una asociación civil independientemente continuar hacia adelante. Muchas personas ven minimizado su entusiasmo cuando advierten todo el proceso de constitución legal y estiman que es mejor per-manecer en una situación previa porque significa mucho trabajo. Sin embargo, aun cuando no es una regla, si requerirán la afluencia de apoyos pri-vados y públicos como donativos o recursos de inversión valorarán la importancia de contar con una robusta arquitectura institucional.

La organización podrá trabajar en los elemen-tos que integran el corazón ideológico, a saber:

Misión. Es la razón de ser de la organización y los expertos recomiendan que la misión contesta la pregunta para qué existe. Se sugiere se escriba en un solo párrafo. No debe confundirse con un objetivo ni una meta.

Visión. Responde a la manera en la que la or-ganización ve una transformación de su comuni-dad en el futuro gracias a su presencia y trabajo. No debe ser un atributo al cual la organización as-pira a ser, ejemplo: “…la mejor organización que atiende a mujeres en México…”, sino el cambio que se alcanzará en el futuro para la comunidad: “…vemos una comunidad con mínimos niveles de violencia intrafamiliar”.

Los principios y valores son expresiones axio-lógicas que guían el comportamiento tanto dentro como fuera de la organización y en relación con todos los grupos con los que tiene relación. Éstos pueden confluir en un código de ética de la orga-nización.9

La organización puede constituir sus progra-mas, proyectos y servicios. Un programa contiene tanto objetivos generales como particulares para alcanzar determinado fin que está alineado a la misión institucional, al que se le fijan metas y un periodo de tiempo en el que se deben alcanzar. Se le asigna un presupuesto. Un programa puede contener uno o varios proyectos y éstos finalmente entregan un servicio a la comunidad. Ejemplo:

• Programa:“DefensadelosderechosdelaMujer”

• Proyecto1.“Autoestimayproyectodevida”• Proyecto2.“Desarrollodecompetenciaspara

la empleabilidad”• Servicio 1: “Asesoría jurídica para mujeres

para protección de sus derechos” • Servicio2:“Albergueparamujeresquehuyen

de la violencia doméstica”

Focalizar el trabajo de la organización

Constituir adecuadamente una organización se expresa en que ésta mantendrá acotado su que-hacer y no pretenderá atender todo un espectro de necesidades sociales y atender lo mismo de-rechos humanos que pobreza, medio ambiente, juventud y adulto mayor. Es decir, es sumamente importante que focalice su trabajo en 2 o 3 áreas en donde puede ser realmente efectiva. No existe una sola organización, ni de la sociedad civil ni de gobierno, que pueda resolver todos los problemas. Precisamente en la focalización radica la valía de una organización para su comunidad.

La lógica distributiva de la organización

A diferencia de las personas que se asocian para ganar dinero y crear un negocio o empresa lucra-tiva donde al cabo de un ciclo obtendrán una ga-nancia económica personal (lógica acumulativa), las organizaciones de la sociedad civil tienen en la mira propósitos sociales por lo que atienden nece-sidades y carencias de sus comunidades a las que

9 Una guía para crear un código de ética es: Guerra Díaz, Emilio; Códigos de Ética para organizaciones fi-lantrópicas, Expoknews, marzo 6 de 2014 y puede ser consultado aquí: http://www.expoknews.com/codigos-de-etica-para-organizaciones-filantropicas/


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sirven por lo que trabajan para llevar beneficios a las personas que están en condiciones de desven-taja, discriminación, exclusión, desigualdad, vul-nerabilidad, etc. La lógica distributiva se entiende aquí como la capacidad de la organización por ampliar y llevar beneficios a un mayor número de personas.

Definir a una organización de la sociedad civil como una asociación sin fines de lucro significa que no distribuirá remanentes, pero si trabajará con el deseo de allegarse de recursos. Vox popu-li señala: “…sin fines de lucro pero sin ánimo de pérdida”.

La lógica distributiva que da carácter al con-cepto “sin fines de lucro”, dará cuenta necesaria-mente de su denominación como “empresas sin fines de lucro”, en donde los temas de adminis-tración de recursos, agencia económica y susten-tabilidad financiera se mantienen a la orden del día como elementos de sostenimiento del objeto social de la propia organización. Es decir, la orga-nización, para cumplir con su cometido, generará recursos económicos y/o los solicitará en donati-vo, administrará esos recursos de forma abierta, transparente e incluyente y generará el mecanis-mo económico para trascender en su beneficio so-cial a lo largo del tiempo. Con la misma eficacia y eficiencia de una empresa.

En México existe un marco legal y fiscal que regula el trabajo operativo de las organizaciones de la sociedad civil, legalmente constituidas y re-gistradas en su vocación de beneficio a terceros.10 Es a partir de él que se diseña, en la organización, un sistema financiero que permitirá dar cuenta de los ingresos, gastos e inversiones propios de la asociación.

Diseño financiero

La naciente organización enfrenta sus primeros re-tos respecto a la obtención de recursos económi-cos y el ejercicio que hará para funcionar respecto a su operación y administración, es decir, debe cubrir su costo operativo.

La resolución del costo operativo está estre-chamente vinculado con el fortalecimiento de las capacidades de institucionalización de la organi-zación, al garantizar una línea de administración básica y de atención de su población. Así, el costo anual de una organización y sus capacidades para cubrirlo establecerá mecanismos de ingreso finan-ciero vía donativos y actividades productivas que darán como resultante el valor de la empresa sin fines de lucro.

El costo de una asociación civil se dimensiona en dos niveles: costo de administración y costo de operación de programas.

El primero, costo de administración, está for-mado por los rubros destinados a pago de sueldos del personal con trabajos administrativos (direc-tor de la asociación, secretarias, contador, comu-nicaciones y relaciones públicas, procurador de fondos, así como mantenimiento de instalacio-nes), impuestos, renta de instalaciones destinadas a administrar y pago de sus servicios, productos de comunicación y visibilidad de la organización, software administrativo y servicios de facturación electrónica.

El segundo, formado por los rubros destinados a la operación de los programas, incluye el pago de sueldos del personal destinado a la atención di-recta de la población a atender (coordinadores de programas y/o proyectos, médicos, educadores, promotores, abogados, sistematizadores, evalua-dores y rendidores de cuentas, entre otros), viáti-cos para el trabajo en campo, insumos necesarios para servicios en campo, adquisiciones y mante-nimiento de equipos especializados para el cum-plimiento de la labor asistencial, adquisición de bienes mueble e inmueble destinados al servicio, transporte, herramientas especializadas.

10 Es importante destacar que las asociaciones civi-les, sociedades civiles e instituciones de asistencia, en su totalidad no son de beneficio a terceros. La voca-ción distributiva de su beneficio e ingresos está dada por la voluntad de sus fundadores e inscrita en su do-cumento legal de constitución. Bajo el amparo de las leyes relacionadas es posible definir esta vocación y hacer extensa en ellas esta visión de fortalecimiento institucional.

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Es así, que la naciente organización civil debe-rá realizar un cálculo inicial de sus primeras ope-raciones, partiendo de un presupuesto base. En su primer año, la organización deberá considerar una inversión inicial correspondiente a la instala-ción de la empresa u organización no lucrativa: constitución legal, oficina y medios de comuni-cación en funcionamiento, equipo de cómputo y conexión a internet y primeros gastos de produc-tos de promoción y mercadotecnia de la causa, así como el costo de los sueldos y honorarios de las primeras colaboraciones.

Es fundamental considerar que el sector no lucrativo en México cuenta con apoyos a su al-cance, como el gran aporte del servicio volunta-rio, asesorías pro-bono, donaciones en especie, involucramiento de estudiantes en servicio social, programas de fondeo en las redes sociales. Todos ellos abren un interesante escenario de oportuni-dades que permiten capitalizar la naciente em-presa u organización no lucrativa, apuntalando las áreas que en otro tipo de organizaciones re-presentarían “focos amarillos”. Por ello, desde el presupuesto básico e inicial, la organización civil deberá hacerse a la disciplina de cuantificar todos los recursos a su alcance sean financieros, huma-nos, infraestructurales, donados o no.

Por lo anterior se hace necesario considerar:

Presupuesto básico. Contiene gastos de:

Inversión. Aquellos que se hacen por lo gene-ral una sola vez o su repetición en un prolongado tiempo, como el mobiliario para establecer un co-medor comunitario. En este rubro se debe abonar el costo de instalación inicial.

Fijos. Son aquellos que en al cabo de un mes se repiten para ofrecer el servicio, comprende: renta del local, sueldos, prestaciones, seguros, pago de impuestos, luz, gas, electricidad, transporte, etc. Los gastos fijos se deberán separar en la contabi-lidad considerando lo usado para administrar y lo usado para operar los programas propios de la or-ganización.

Variables. Son los que se requieren ocasional o extraordinariamente y su costo puede diferenciar-se en el tiempo.

Presupuesto de inversión

Son los gastos que comprenden los programas o proyectos que la organización operará y tam-bién considera un presupuesto para presentarlo a los potenciales donantes a los que se les invitará a participar destinando recursos de inversión. La organización tiene claro cuál es su aporte y sabe describirlo en el presupuesto.

La importancia del Proyecto Institucional

Es oportuno indicar que los fundadores de la or-ganización consideren que todo el esfuerzo de crearla y vislumbrar el beneficio social que apor-tará a la comunidad constituye en sí el proyecto institucional, que además de dar claridad en todo momento sobre los propósitos de la organización, también constituye la base para procurar fondos y mantiene viva la misión que se definió.

Con la práctica la organización desarrollará las destrezas y competencias para su financiamiento, pero será necesario considerar que una estrategia consiste en diversificar sus fuentes de recursos tan-to para solicitar donativos como para la genera-ción de ingresos propios, aspectos que se verán más adelante.

Así, con los años, la organización genera la habilidad de construir esquemas de mejora o re-mediación de las situaciones sociales que atiende. Este aspecto, que más adelante denominaremos “modelo de atención”, va de la mano con la ca-pacidad de gestionar fondos para su operación. En los últimos años, los aportes metodológicos de las ciencias sociales han permitido dar seguimiento a los procesos de transformaciones de las personas, de los territorios y de los problemas sociales en


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lo general. Así esta información que antes era de consumo interno para los operadores de progra-mas se ha convertido en una poderosa herramien-ta para el diseño institucional.

Operación

Dentro de la operación se incluye el personal que ejecutará el mandato producto del diseño institu-cional. Es decir, atenderá cada programa, proyecto y servicios. Aquí aparece en la práctica la procura-ción de fondos y la movilización de otros recursos con los que puede contar como el voluntariado, mentores o tutores, prestadores de servicio social, trabajadores comunitarios y consejeros.

Es necesario crear un organigrama que visual-mente ayude a comprender la lógica de funciones y responsabilidades. Se sugiere que aquel sea lo

menos vertical posible y ahuyentar la tentación de incluir personal que realice tareas de apoyo me-nor para mostrar la relevancia de un área. La me-jor recomendación para auto limitarse es “poner números”, es decir, preguntarse de dónde saldrá el sueldo de esa posición y cuál será su produc-tividad. Así se está en condiciones de valorar su viabilidad. Ver figura 1.

En la zona roja tenue se ubican las posiciones que son ocupadas por voluntarias y voluntarios que participan en las funciones de Dirección de la organización, a saber: miembros de la asamblea, Consejo Directivo o patronato y el Comité Consul-tivo (opcional) que se crea con la participación de un grupo de personas expertas en la temática de la organización y que no forman parte de la misma, pero se les invita a expresar su opinión en una o dos sesiones anuales. En ninguna de estas posicio-nes existe una emulación salarial alguna.

Fuente: Guerra Díaz, Emilio; Funciones del Consejo Directivo en una organización sin fines de lucro. Taller, México, 2000.

Figura 1. Organigrama básico para una organización

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En la zona verde tenue se ubican las posicio-nes del personal considerado como el Equipo Operativo que si recibe un sueldo porque tienen que cumplir las metas que persigue cara área. Comprende desde el o la Directora General, la Administración y la persona responsable del área de Desarrollo Institucional (de la cual se señalarán funciones y responsabilidades más adelante) y los coordinadores de los programas, los responsables de proyectos y de los servicios que brinda la orga-nización.

En la parte azul tenue se ubican las personas que prestan servicio voluntario, sea en activida-des específicas de programas, proyectos y ser-vicios. Como solo brindan un bajo número de horas de apoyo, no reciben remuneración eco-nómica alguna.

Como se observa, para alcanzar una efecti-va operación la organización invierte en capital humano que se vuelve experto en la búsqueda de soluciones y en desarrollar la metodología de intervención-acción con la comunidad. Incluye la voz y sentir, de la población beneficiaria y la considera para el diseño de los proyectos. Desa-rrolla las destrezas y competencias. Cuenta con un discurso ubicado en lo que el Mtro. Carlos Zarco señala como mínimos de derechos y máximos de felicidad11 que ubican el quehacer y oferta solida-ria de la organización.

Finalmente, es recomendable que la organiza-ción desarrolle y ponga por escrito los perfiles de puesto, habilidades y competencias necesarias, funciones y responsabilidades y defina la línea de mando. Considere que no puede existir un organi-grama efectivo donde existan “más generales que tropa”.

Administración

La organización reconoce la importancia de ma-nejar recursos tanto públicos como privados para fines sociales lo que demanda establecer las bases para una administración transparente y enfocada a la rendición de cuentas en cualquier momento y ante cualquier solicitud pertinente. Un equipo in-terno o por outsourcing observa las disposiciones contables y fiscales de acuerdo a su figura legal.

Por ello esta área es sumamente importante porque además atiende distintas audiencias tan-to internas (brinda información al Director(a) y al Consejo Directivo o Patronato; ministra los recur-sos de cada proyecto, asume la responsabilidad del manejo de la nómina junto con el Director(a) General, etc.) y audiencias externas (autoridades hacendarias, donantes, fundaciones, empresas, gobierno, etc.). Es responsable del cumplimiento de las disposiciones contables, fiscales y legales que tiene la organización si es donataria autoriza-da y/o recibe recursos públicos por tener la Clave Única.

Esta área debe desempeñarse con los criterios contables aceptados en el país y debe interactuar con el portal del Sistema de Administración Tribu-taria, que dicho sea de paso, está sistematizando la información en línea, propone el catálogo de cuentas y establece los formatos para los informes que solicita, como el de Transparencia. Sus siste-mas de cómputo hoy permiten cruzar la informa-ción de ingresos y gastos de las organizaciones en tiempo real.

Aporte institucional

Al cabo de un ciclo donde la organización ya co-laboró en la comunidad se hace necesario evaluar tanto los resultados, es decir, qué objetivos y me-tas se alcanzaron, como también el impacto social que provoca en los beneficiarios, voluntarios, per-sonal del equipo operativo, consejeros o patronos, donantes y financiadores.

11 Carlos Zarco, Movilización de Recursos, Curso Maestría en la Universidad ORT, primer semestre de 2017.


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Aun cuando en los ciclos de capacitación que ofrece el Instituto Nacional de Desarrollo social en alianza con otras organizaciones ya se inclu-ye un curso especializado en Evaluación, en este espacio se considera importante aportar que la evaluación de impacto social contesta a la pre-gunta para qué sirvió (el servicio, el proyecto, el programa y la organización en su relación con los distintos grupos de interés: los beneficiarios / participantes, la comunidad, los inversionistas so-ciales (donantes persona, fundaciones, empresas, gobierno, etc.).

Realizar este ejercicio, evaluar resultados e im-pacto social, provee de valiosa información tanto para el rediseño institucional en el futuro, como para vislumbrar áreas de ajuste, oportunidades y renovar financiamientos.

¿Qué estimula el Desarrollo Institucional?

Existen distintas motivaciones para que una or-ganización emprenda el camino a su Desarro-

llo Institucional y quizá a consolidación para permanecer en el tiempo independientemente de sus fundadores. Aquellas pueden clasificar-se en razones endógenas y exógenas, como se expone en el cuadro 1 que muestra algunas ra-zones.

La situación organizacional

Con la finalidad de distinguir el nivel de Desarrollo Institucional de las organizaciones de la sociedad civil, se exponen la continuación las característi-cas de 4 situaciones o estadios por los que puede transitar una organización en su vida. He aquí las principales características:

Modelo básico. Ha cumplido con los requisitos para su constitución legal, es capaz de desarrollar proyectos, recibir donaciones o generar recursos. Sin embargo, puede existir un predominio de la voluntad del o la fundadora en la toma de decisio-nes. Funciona pese a que tenga o no un Consejo Directivo o Patronato que esté trabajando efecti-vamente. Por lo general observan una estructura laboral contraída y pueden tener gran rotación de personal.

Cuadro 1. Factores que provocan el Desarrollo Institucional de una organización

Razones endógenas

• El o la fundadora advierte que la organización debe continuar aun cuando ya no esté presente

• Cualquier tipo de crisis (económica, administrativa, operativa, etc.)

• Por influencia del Consejo Directivo o Patronato

• Por profesionalizar el trabajo de la organización

• Por Trascendencia (deseo de permanecer en el tiempo)

• Por búsqueda de su sostenibilidad• Por rediseño institucional

Razones exógenas

• Cambios del entorno respecto a la causa social atendida

• Modificaciones o reformas al marco legal (contable, fiscal, etc.)

• Para acceder a recursos públicos• Por solicitud del donante que demanda

condiciones de operación para co invertir• Disponibilidad de recursos cognoscitivos

que motivan el cambio• Para acceder al servicio social universitario

Fuente: Elaboración propia.

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Modelo de atención. Ha consolidado el mode-lo de atención y presenta un expertise en los pro-gramas, proyectos y servicios. Por lo mismo cuen-ta con donantes regulares y ha diversificado sus fuentes de financiamiento. Tiene mayor estabili-dad en la rotación del personal y están claramente diferenciadas las responsabilidades de dirección de las de ejecución. Empieza a convocar volunta-rios y prestadores de servicio social pero no tiene un proceso consolidado en un programa. Puede recibir apoyo ocasional y esporádico de mentores ajenos a la organización. Un rasgo positivo es que el personal de la organización ha iniciado un auto convencimiento de que el proyecto institucional es valioso y se identifican con él lo que se traduce en un proceso de fidelización no solo con la aso-ciación sino con el espíritu de la sociedad civil. Hasta aquí se puede afirmar que esos dos prime-ros modelos se caracterizan porque las personas mandan sobre la organización.

Institucionalidad. La organización tiene un fuerte control sobre todos sus procesos. Puede in-cluso contar ya con un fondo patrimonial o reser-va financiera considerable. Aun cuando no es una regla, es frecuente ver que en este nivel que la or-ganización emprende actividades de procuración

de fondos de mayor magnitud como la campaña capital porque su madurez le ha permitido tender una red de donantes, simpatizantes y es diestra en el desarrollo y ejecución de proyectos. Ha conso-lidado una confianza pública que le ha posicio-nado y el público le identifica. El modelo orga-nizacional está en posibilidades de ser escalado o replicado en otras ciudades, en otras entidades con mayor eficacia.

Burocracia o declive. La administración de la organización se impone en todos los procesos dando más importancia al proyecto institucional que a la comunidad. El trabajo es repetitivo, no hay nuevos retos que enfrentar, el trabajo del día a día aleja la práctica del rediseño institucional. Existe un desinterés en algunos consejeros o patro-nos que ven disminuida su participación y prácti-camente se puede decir que la organización vive de “los días de gloria del pasado” y no se renueva ni tampoco innova. Puede ser exitosa respecto a su situación financiera y tener un patrimonio, pero hay monotonía.

En el cuadro 2. Se pueden observar algunos parámetros respecto a las características de cada modelo.

Cuadro 2. Comparativo de modelos de organización en su Desarrollo Institucional

Fuente: Elaboración propia.


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Otros recursos para el Desarrollo Institucional

Rediseño Institucional

Una organización civil difícilmente nace fuerte, operadora de programas, con visión estratégica, con programas fortalecidos y recursos para su ejecución. En realidad, el fortalecimiento ins-titucional implica un largo proceso de madura-ción que va de cinco a diez años, igual que las empresas lucrativas.

Eventualmente una organización que desea transitar de un estadio a otro superior requiere pausar su trabajo conceptual, es decir, mante-nerse dando los servicios, pero detenerse a eva-luar qué se ha hecho bien, dónde se necesita hacer ajustes, cómo ha cambiado el entorno, evaluar la pertinencia de los programas y la re-lación con los donantes y beneficiarios.

Entonces se emprende un ejercicio de redi-seño institucional que incluye un nuevo proce-so de planeación estratégica y medidas adicio-nales como captar información del personal, de los beneficiarios, los donantes, etc. para anali-zar cómo ha sido la gestión, además presupone también el fortalecimiento del Consejo Directi-vo y la renovación por sustitución de aquellas personas que decidan no continuar por cual-quier motivo, personal o institucional.

La planeación estratégica se puede llevar a cabo por un consultor externo, otra organiza-ción fortalecedora, un especialista, un mentor, etc. A menudo resulta muy útil que sea una per-sona ajena a la organización porque tendrá una visión distinta que puede propiciar el cambio y no tiene reparo en señalar lo que esté mal sin perjuicio de herir susceptibilidades.

Del rediseño institucional se emprenden cambios. Algunos proyectos desaparecen, se crean otros. Se encuentran nuevas oportunida-des, se mejoran procesos y aumenta el compro-miso de la organización con sus recursos huma-nos también. Asimismo, se atiende la fidelidad

de los donantes, los voluntarios y beneficiarios. Es la innovación en marcha.

Desarrollar el ciclo de la confianza institucional

Toda organización está en posibilidades de edi-ficar para si el ganarse la confianza pública para recibir apoyo de la comunidad tanto en financia-miento, como en servicio voluntario, servicio so-cial, participación de los beneficiarios, donacio-nes en especie, etc.

Por confianza se entiende, de acuerdo a la Real Academia de la Lengua Española12 en dos de sus acepciones: “Esperanza firme que se tiene de al-guien o algo” o “ánimo, aliento, vigor para obrar”. Es pública porque las organizaciones filantrópicas reciben tanto recursos privados como guberna-mentales para el bien común.

La organización comprende que la confianza es un patrimonio que debe de cuidarse y que ésta observa al menos tres momentos en el trabajo co-tidiano de la organización. Así el cuadro 3 ofrece los retos de trabajar la confianza en etapas deter-minadas que están presentes en todo proceso de la organización, ya sea en el desarrollo de un pro-yecto o servicio, en las actividades de procuración de fondos, de generación de ingresos, o bien, en el trabajo con voluntarios, etc. incluso el esquema se puede aplicar a un año natural de trabajo donde se planeó, se ejecutaron los programas, proyectos y servicios.

Se advierte que en un inicio la organización tie-ne que trabajar para crear confianza en la comuni-dad. La definición de confianza es muy útil porque en verdad de la esperanza hay que pasar a la cer-tidumbre de que se puede transformar y provocar cambios positivos en la comunidad.

12 En www.rae.es consultado el 19 de junio de 2017.

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Posteriormente con su trabajo y gracias a los servicios y benefi cios generados provoca que se atiendan (o superen) las expectativas que se ha-bían puesto en ella. Aquí la confi anza se mantie-ne, pero hace falta aún más.

Las organizaciones con mayor Desarrollo Ins-titucional invierten trabajo y esfuerzo para atender la confi anza pública en la tercera etapa porque ello supone o signifi ca la puerta de entrada a un nuevo ciclo, ya sea para renovar donativos, rete-ner voluntarios, emprender nuevos proyectos o expandir su cobertura. O bien, para informar so-bre los resultados. En esta etapa se identifi ca el importante maridaje que tiene la comunicación de la organización con sus distintos públicos que le permitirá incrementar la confi anza pública.

Es decir, si una organización invirtió tiempo y trabajo para emprender una campaña de procu-ración de fondos y no comunica a los donantes e inversionistas qué sucedió, que logró, que se obtu-vo, qué resultados se alcanzaron entonces puede mandar señales distorsionadas que se le revertirán en la pérdida de esa confi anza y por tanto de cre-dibilidad y puede también alejar nuevas oportuni-dades. Por ejemplo, que solo le interesó acercarse

a los inversionistas para obtener recursos y no es importante informarles qué sucedió, aduciendo que no tiene tiempo, que el día a día la rebaza, que lean el informe fi nal. Así, a la siguiente pe-tición que la organización haga a esas personas recibirán un contundente no.

En el cuadro 3 se propone tomar en cuenta que a las tres etapas: antes, durante y después de un proceso, actividad o servicio corresponde un tra-bajo respecto a la confi anza. Primero se crea con-fi anza, luego se mantiene con el desempeño insti-tucional y al fi nal se incrementa siempre y cuando la organización involucre a los participantes. Cier-tamente en la primera etapa siempre existirá una racionalidad limitada en el diseño de un proyec-to, ya que la organización estima que ha cubierto todo lo necesario, sin embargo, cuando se pide opinión de especialistas o de otras personas aje-nas al programa aparecen nuevas sugerencias que lo enriquecen. En la etapa siguiente, la organiza-ción tiene gran vitalidad para ejecutarlo, pero en el después el entusiasmo puede decaer por varias razones incluso por haber alcanzado los objetivos planteados en el diseño. Esto provoca que no se atienda al cien por ciento las actividades que ten-drían que cubrirse para iniciar un nuevo ciclo.

Cuadro 3. El proceso de la Confi anza Pública

Fuente: Guerra Díaz, Emilio; Taller “Comunicación para la movilización de recursos”, México, 2010.


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Alianzas y trabajo en red

Sin duda entre los factores exógenos que tiene una organización para adentrarse en su Desarrollo Institucional es la interrelación con otras organi-zaciones de la sociedad civil a través de distintos recursos se promueven como:

• Observatorios

• Conversatorios

• LigasyCoaliciones

• RedesdeTrabajoFocalizado

• RedesdeImpactoColectivo

• Pactos

• Plataformastemáticas

• Gruposdeestudio

• SeminariosytalleresdeCapacitación

• Colectivos(generalmenteenfocadosalarte)

Estas alianzas y redes provocan entre las organizaciones:

• Conocimientocompartido

• Creacióndeunaagendacomún

• Desarrollodecompetenciasyhabilidades

• Pensamientoreflexivoyestratégico

• Inclusión de los mínimos de derechos y losmáximos de felicidad

• Detectarydesarrollarindicadoresdedesarrollocomunitario o de asistencia social

• Integraciónde lavisióncomunitariayvalora-ción del trabajo en equipo

• Profesionalizacióndelosactores

• Habilidadesdecabildeoeincidenciaenpolíti-ca pública

• Detonanliderazgossociales

• Inclusióndelosgruposensituaciónderiesgo,vulnerabilidad o aislamiento

Sea como fuere la participación de la organi-zación en estas redes y alianzas es momento de

hacer algunas recomendaciones para una colabo-ración intersectorial:

• Tomarencuentaqueenalgunoscasosen lasredes o alianzas se solicita una aportación eco-nómica regular (cuota) para su operación

• Cuidarque laparticipaciónenalguna rednogenere mayor trabajo para la organización y duplique cargas para el personal, es decir, tener cuidado si se participa en alguna comisión que implique un compromiso adicional.

• Considerarquesenecesitadarcontinuidadenlas reuniones y que el personal asignado de-berá asistir regularmente y no es conveniente tener una representación rotativa o representa-tiva a título personal del director(a) de la orga-nización.

• Colaborarenunareddebeserunaexperienciaenriquecedora, por lo que hay que tener una actitud de compartir y ser receptivo a los pun-tos de vista de otras personas y organizaciones. Éstas enseñan que aun estando en desacuerdo se puede avanzar.

• Reflexionarquesiempreexistirálatentacióndealgunos miembros por obtener beneficios per-sonales, lo que se puede acotar proponiendo una declaratoria de conflictos de interés y ex-pedir las políticas y normas de trabajo colabo-rativo.

• Cuidar el protagonismo de cualquiera de susmiembros porque puede generar precisamen-te lo contario al propósito asociativo, es decir, fragmentar al grupo.

El valor de las alianzas y redes para incidir en territorios y problemas sociales ha cobrado tal relevancia que, actualmente esas relaciones se cuantifican considerándolas como inversionistas en la movilización de recursos, por lo que valdría darle un valor económico y considerarlas dentro el ciclo de ejecución de los proyectos.

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Generación de Conocimiento Institucional

Conforme la organización practica, trabaja en la comunidad y acumula experiencia; en tanto su personal estudia, investiga y se prepara para en-riquecer sus propuestas de solución a problemas comunitarios, se va creando un patrimonio de conocimientos iniciando un proceso permanente de aprendizaje. Las organizaciones con clara con-gruencia, coherencia y consistencia tienen un ras-go en común: comparten con otras la información que les puede servir para su trabajo. Este recurso tiene mayor importancia de la que a veces se apre-cia a primera vista en el Desarrollo Institucional y en la consolidación del modelo.

Es importante destacar que una de las prin-cipales contribuciones de las organizaciones so-ciales es precisamente la construcción de nuevo conocimiento en torno a problemáticas que pare-cen invisibles. Por ello es que, la inversión meto-dológica que hace la organización para construir un modelo de atención serio, probado, evaluado y con réplicas para su análisis permite trascender la obra social más allá de la institución.

Por lo anterior se hace necesario considerar que el Desarrollo Institucional demanda la forma-ción y capacitación periódica de todos sus recur-sos humanos porque a la larga será fundamental para consolidar su capital social.

Construcción de capital social de la organización

Quizá no se advierta a plenitud, pero el mayor patrimonio de una organización son sus recursos humanos.

Por tanto se hace obligado definir lo que en este manual se entiende por capital social:

Las interacciones que establecen los integran-tes de una comunidad que los llevan a un aso-ciacionismo para la cooperación aprovechando su

forma de ser, sus haceres y sus saberes que permi-ten establecer una interdependencia para resolver problemas comunes, atender necesidades y po-tenciar las capacidades de todos los integrantes de la misma.

Según Robert D. Putnam, el capital social tiene los siguientes rasgos: permite la creación de vínculos entre los actores y a través de redes sociales crean confianza mutua, con normas de reciprocidad.13

De hecho, toda organización nace del deseo y la voluntad de ciudadanos de provocar un cam-bio positivo en las problemáticas comunitarias. Esa voluntad de ayudar significa la semilla de lo que los especialistas denominan capital social. En otras palabras, gracias al voluntariado han nacido miles de organizaciones en el mundo y en nuestro país también. Paradójicamente dos tendencias se repiten con frecuencia:

1) Por un lado, pese a que un buen número de organizaciones se incubaron en el voluntaria-do, al dar los primeros pasos en su constitución y funcionamiento, la organización no vuelve a ver este recurso como algo fundamental.

2) En otro sentido, muchas organizaciones pue-den ser exitosas en convocar eventualmente voluntarios para apoyar algunas actividades, pero al carecer de un programa institucional de voluntariado, los pierde fácilmente.14 En cam-

13 Putnam, Robert D., et. al.; Para que la democracia funcione. Tradiciones cívicas en Italia, Ed. Galas, Cara-cas 1994.

14 La Alianza Mexicana de Voluntariado ha insisti-do que el gran reto hoy en materia de voluntariado consiste en pasar de organizaciones que convocan empíricamente voluntarios y mantienen con ellos una relación donde solo ellas ganan, a una gestión profe-sional que hacen que los voluntarios se desarrollen en el sector filantrópico. También ha llamado la atención respecto a que organizaciones juveniles lideradas por jóvenes enfrenta otros retos, pero son ricas en rela-ciones con el voluntariado universitario y el de inter-cambio internacional y muy efectivo en actividades de larga duración. En la bibliografía se recomiendan algu-nos manuales.


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Mentores. Personas que por sus conocimientos y competencias son invitados a participar volunta-riamente en un consejo consultivo o asesor.

Tutores o Padrinos. A diferencia de los anterio-res, estos voluntarios apoyan los programas y ac-tividades de la organización como, por ejemplo, acompañando los estudios de la niñez durante un ciclo escolar. La figura del Padrino o Madrina im-plica en muchos casos que la donación de un re-curso va acompañada de una activa participación del bienhechor con la persona a la que destina su donativo.

Equipo operativo. Es el personal que, si recibe un sueldo, cuyas funciones y responsabilidades están orientadas a la persecución de los objetivos y metas.

Voluntarios. Personas que donan tiempo para apoyar actividades específicas en los servicios, proyectos y programas de la organización. Pueden participar dentro de la asociación o fuera, con la comunidad beneficiaria.

Servicio Social Universitario. Es posible para las organizaciones con un nivel básico de Desarrollo Institucional que universidades e instituciones de educación media y superior públicas y privadas permitan que sus alumnos realicen su servicio so-cial, prácticas profesionales o pasantías.

Trabajo comunitario. Es un recurso escasamen-te aprovechado en las organizaciones. Consiste en que los usuarios de un servicio que ofrece la aso-ciación al no poder pagar su costo con dinero lo pueden cubrir realizando ciertas actividades por cierto número de horas de trabajo que equivalen al importe. Este recurso es muy poderoso porque per-mite que los beneficiarios poco a poco se apropien del servicio y hablen de “nuestra organización”.

Beneficiarios / participantes. En la mayoría de los casos no es recomendable considerar a los be-neficiarios como personas pasivas y que solo tie-nen la disponibilidad de recibir. Una organización eficiente los involucra como participantes aprove-chando sus recursos comunitarios.

Gráfico 2. Recursos Humanos de una organización

bio, contar con una estructura bien definida permite establecer una relación de mutuo be-neficio provocando una cultura de la donación sistemática de tiempo a favor de la organiza-ción y la comunidad.

El capital social de una organización se integra por diversos actores:

Asamblea. Personas que participaron en la constitución legal de la organización y por lo tan-to por el acto fundante, son considerados además fundadores. Las personas que sean aceptadas pos-teriormente a ese momento solo son considerados socios.

Consejeros o patronos. Personas que son ele-gidas para apoyar voluntariamente a la organiza-ción en su dirección.

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Cuadro 4. Tipos de sociedades y financiamiento

IAP

-Beneficio a terceros-Renueva anualmente deducibilidad-CLUNI obligatoria

Los consejeros o “socios” no remuneración económica

Regula JAP por Ley de Asistencia

Deducibilidad-Recibe donativos

-7% administración-95% operación de

programas

-No IVA, ISR (7% donativos)-Sólo IVA e ISR retenidos-Si genera actividades productivas paga impuestos de ley por ello-Auditoría después de dos millones anuales-Informe anual sobre uso de donativos

-20% rifas y colectas-15% actividad productiva. Después paga impuestos de ley.-85% donativos

Donativos deducibles

Dictamen fiscal obligatorio tras ingreso 2 millones anuales

Asociación civil AC c/deducible

-Beneficio a terceros-Renueva anualmente deducibilidad-CLUNI obligatoria


Regula Código Civil

Deducibilidad-Recibe donativos

-7% administración-95% operación de

programas

-No IVA, ISR (7% donativos)-Sólo IVA e ISR retenidos-Si genera actividades productivas paga impuestos de ley por ello-Auditoría después de dos millones anuales-Informe anual sobre uso de donativos

-20% rifas y colectas-15% actividad productiva-Después paga impuestos de ley.-85% donativos

Donativos deducibles

Dictamen fiscal obligatorio tras ingreso 2 millones anuales

Asociación civil AC s/deducible

Beneficio a terceros o a los socios



Recibe donativos- No son deducibles

Sin restricción

Todos derivados de actividades empresariales-Auditoría después de 5 millones anuales

Sin restricción

Donativos no deducibles(contribuciones)

Sociedad Civil SC

Beneficio a los socios

Los consejeros o “socios” sí remuneración económica


No recibe donativos

Sin restricción

-Todos derivados de actividades empresariales-Auditoría después de 5 millones anuales

Sin restricción

Sociedad de reponsabilidad limitada

Beneficio a los socios

Los consejeros o “socios” siempre remuneración económica y reparto de la utilidad

Regula Ley de Sociedades Mercantiles

No recibe donativos

Sin restricción

-Todos derivados de actividades empresariales-Auditoría después de 5 millones anuales

Sin restricción

Fuente: Fundación Zícaro, información actualizada a 2017.


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Marco legal para las organizaciones civiles de carácter filantrópico

De la compulsión de pasar de una buena idea o un movimiento, los fundadores de la organización pueden incursionar a través de algunas alternativas para su constitución legal y trabajo cotidiano para financiar sus actividades. Cada una de las opcio-nes implica responsabilidades legales y distintos beneficios en la maniobra para obtener donativos, contribuciones o generar ingresos propios. En el Cuadro 4, se pueden advertir estas posibilidades.

Algunas consideraciones respecto a los ingresos

Por lo expuesto en el Cuadro 4, se tienen los si-guientes comentarios:

Contribuciones. Son aportaciones que la co-munidad, público en general o simpatizantes de la organización otorgan y obtienen un recibo que cumple con la normatividad fiscal establecida por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) para las personas morales.

Donativos. Son las aportaciones que la co-munidad, empresas, fundaciones, etc. destinan a una organización la cual está reconocida como “Donataria Autorizada” por la SHCP y por tanto, expiden a favor del donante un recibo deducible.

Generación de ingresos. Son los recursos que la organización obtiene por la venta, comerciali-zación o el ofrecimiento de servicios a la comu-nidad. La organización expide una factura o un recibo fiscal.

En el próximo apartado se explorarán las he-rramientas para movilizar recursos para la organi-zación.

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EjercicioDescribe las características de la organización civil en la cual colaboras.

1. La figura jurídica de la asociación es:( ) AC ( ) IAP o IBP ( ) SC ( ) Otras

2. El objeto social de nuestro trabajo es: ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________

3. El marco legal que regula nuestro trabajo es: ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________

4. Contamos con autorización para emitir recibos deducibles de impuestos: ( ) Sí ( ) No

5. Al año, invertimos _______% de nuestro ingreso anual en gastos de administración y ______% en gasto de operación.

6. Presentamos dictamen fiscal: ( ) Sí ( ) No

7. Nuestras principales obligaciones son:( ) IVA ( ) ISR ( ) IETU ( ) Otras

Con base en las actividades propias de tu organización describe los aspectos que aparecen a continuación

8. La OSC es una organización que genera acciones de: ( ) Asistencia ( ) Promoción ( ) Desarrollo ( ) Otras.

9. Describe brevemente la principal actividad de tu organización: ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________

10. Enlista y describe los 3 principales servicios de tu organización:a) __________________________________________.b) __________________________________________.c) __________________________________________.

11. Los servicios a la población los proporcionan en: ( ) Un territorio específico (colonia, comunidad, etc.)( ) Un centro de atención de la comunidad.( ) De forma itinerante.

12. Las principales herramientas de planeación con que cuenta la organización son:( ) Planeación estratégica.( ) Planeación operativa anual( ) Presupuesto anual( ) Proyectos por servicio prestado.( ) Modelo de atención.

Conserva esta información y posteriormente la utilizaremos en ejercicios de procuración de fondos.


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Tendencias actuales sobre la movilización de recursos

La experiencia en nuestro país respecto a movili-zación de recursos de financiación para las orga-nizaciones de la sociedad civil se ha ido modifi-cando pese a que persisten prácticas tradicionales como es el apoyo de integrantes y cobro de cuotas y servicios.

Sin embargo, algunos especialistas como el Mtro. Carlos Zarco, detallan en materia de Coo-peración Internacional para el Desarrollo, que en la década de los sesenta del siglo pasado muchas organizaciones recibían apoyo de agencias inter-nacionales y algunas fundaciones internacionales (pues en México no existía un número importante de ellas). En los setenta, el sector filantrópico ini-cia una separación del gobierno y asumen la ne-cesidad de generar sus propios recursos y buscar donativos. Este periodo coincide con los primeros esfuerzos formales de profesionalización de las organizaciones. Los ochenta representaron los pri-meros trabajos de incidencia en políticas públicas.

En los noventa dos hechos cobran relevancia, por un lado, iniciaron con mayor compromiso trabajos entre líderes de organizaciones de la so-ciedad civil para promover en México un marco fiscal que promoviera el crecimiento del sector y, por otro, la globalización de problemas sociales y el trabajo interrelacionado.

En la primera década de este siglo las activida-des que realizan las organizaciones de la sociedad civil son reconocidas como de interés púbico y por lo tanto son sujetas a recibir financiamiento público y se establecen las reglas de operación.

En el presente, varios hechos caracterizan cier-tas tendencias en el financiamiento, a saber:

Avance de una cultura filantrópica en Méxi-co la cual ha impulsado la creación con mayor celeridad de organizaciones de la sociedad civil pero aún persiste un lento desarrollo de entidades financiadoras sean fundaciones privadas (comuni-tarias, familiares, empresariales e independientes), programas de Responsabilidad Social Corporativa, programas de coinversión social de dependencias públicas etc.

Priorizar el Desarrollo sobre la Asistencia. Se muestra una tendencia por apoyar proyectos de desarrollo social primordialmente sobre los de asistencia social justificados con sofismas respec-to al impacto social. Se mantiene el interés por apoyar ayuda humanitaria, atención a desastres y en menor medida derechos humanos. Sin embar-go, las dos vertientes, desarrollo y asistencia, son igualmente importantes, pero en el último rubro su impacto se observa a mayor largo plazo.

Nuevas fundaciones, poca pericia social. Han surgido en los últimos 20 años nuevas fundaciones donde muchos de sus directivos se encuentran en la curva de aprendizaje respecto a dar seguimien-to a proyectos sociales, la asignación de recursos y la evaluación de impacto. Pero favorablemente han integrado procesos empresariales lo que ha enriquecido el desempeño del sector. Ahora las fundaciones empresariales están solicitando más requisitos para quienes aspiran a su financiamien-to como por ejemplo: que el proyecto esté cofi-nanciado, que la organización tenga un Consejo Directivo o Patronato, que cuente con voluntarios, tenga algunos reconocimientos públicos, etc.

El marco legal continúa siendo sobre vigilan-te y regulatorio. Persiste el interés de la autoridad más por fomentar y fortalecer a las organizacio-nes de la sociedad civil y destinarle un volumen mayor de recursos económicos, a establecer ma-

Capítulo II. Del donativo a la inversión social

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yores controles respecto al manejo de recursos públicos. Ha establecido disposiciones especiales como la observancia de prácticas de transparen-cia y rendición de cuentas. Así, por ejemplo, la Ley Federal para la Prevención e Identificación de Operaciones con Recursos de Procedencia Ilícita, ha establecido un proceso para registrar donativos cuyo monto supere un cierto tope.

Por otra parte, hoy todo el sector enfrenta una grave paradoja sobre cómo la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) concibe de-sarrollar más al sector. Las disposiciones que se incluyeron en los Criterios Generales de Política Económica para la Iniciativa de Ley de Ingresos y el Proyecto de Presupuesto de Egresos de la Federación Correspondientes al Ejercicio Fiscal 201715 se encuentran hoy en debate y de una buena voluntad, se han propuesto las siguientes disposiciones:

1. Las organizaciones tendrían que incluir en su acta constitutiva la figura de gobierno corporativo.16

2. Se establecería un sistema de certifi-cación para que las organizaciones sean evaluadas para mostrar al donan-te un nivel de desarrollo A, AA o AAA para que “decida a quien donar”17

considerando que la calificación le ofrece-rá cierto grado de confianza.

3. Aquellas organizaciones que pierdan el re-gistro por un año y no lo recuperen, pue-den ver perdido su patrimonio pues los recursos serán destinados a otra donataria autorizada.

Donantes activos. Hoy el donante tiene mayor injerencia y desea saber qué se hizo con su dona-tivo y qué produjo. Demanda, por tanto, mayor información sobre el quehacer institucional. Lejos de ser un escollo, esa actitud permite involucrar-lo cada vez más al trabajo de la organización e incrementar el monto de sus donaciones como el tiempo que puede dedicarle, a esta circunstancia se le denomina “desarrollar al donante”.18

Desarrollo y avance de las tecnologías de la in-formación y comunicación (TIC). Éstas permiten, por un lado, dar mayor visibilidad a las causas so-ciales y las problemáticas atendidas ante distintos públicos, pero también pueden movilizar mayo-res recursos como dinero, voluntarios y mentores. Asimismo, se han constituido diversos sitios de crowdfunding (recaudación de fondos de manera colectiva en el ciberespacio) que demandan otras habilidades de comunicación para la organiza-ción como el manejo de redes sociales y la página electrónica de la asociación.

La OSC en la movilización de recursos

La relación entre Desarrollo Institucional y movi-lización de recursos es sincrónica, dependiente y en constante transformación. Resulta importante emparejar la noción de Desarrollo Institucional, entendido como un proceso de maduración de la naciente empresa u organización no lucrativa des-tinada a construir soluciones a las problemáticas sociales. Las nacientes organizaciones civiles se construyen en la actualidad sumando esfuerzos. El tema de movilización de recursos para la cons-trucción de fondos sociales transcurre a través una estructura operativa y con claridad en los objeti-vos y metas de la organización.

Desde hace relativamente poco tiempo, la so-ciedad en general construye nuevas formas de re-lación con el entorno basadas en las capacidades

15 Cfr. Régimen fiscal aplicable a las donatarias auto-rizadas, pág. 60 a 62.

16 Que de alguna manera se identifica con las funcio-nes y responsabilidades del órgano de gobierno que se expuso en páginas anteriores, es decir, del Consejo Directivo o Patronato.

17 Lo que evidentemente afectaría las donaciones que pudieran recibir las organizaciones que resulten ubicadas en menor Desarrollo Institucional o menor calificación.

18 Conforme avanza la confianza en el donante, se está en posibilidades de que incremente progresiva-mente el monto de sus donaciones, sean de dinero, tiempo o talento.

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de los ciudadanos por organizarse y emprender iniciativas que mejoren su entorno inmediato. Conceptos como comunidad, participación en la vida pública y emprendedurismo actualmente van de la mano con una floreciente cultura en torno a los donativos, recursos y construcción de fondos para lo social.

Es por ello por lo que, para movilizar recur-sos, una organización civil deberá practicar un análisis de sus capacidades institucionales para aliarse con otros actores sociales, también insti-tuciones que realizan trabajos de cometidos simi-lares. Entre mayor sea su Desarrollo Institucional y la calidad de sus capacidades como organiza-ción, en esa medida aumentarán sus habilidades para hacer alianzas estratégicas con otros actores sociales.

El hacer de las organizaciones civiles cambia los roles de los ciudadanos en las comunidades, ya sean rurales o urbanas, hacia la construcción de actitudes y habilidades, organizadas y planifi-cadas, en donde los participantes construyen ini-ciativas que mejoran la calidad de vida en torno al bien común de los habitantes. Por esta razón, la sociedad en general, a través de instituciones y/o personas apoyan el trabajo institucionalizado de las organizaciones generando aportaciones la sea en trabajo voluntario, económicas, en présta-mo de instalaciones o equipo, en colaboraciones para administrar y con muchos recursos generan-do entre todos, un fondo social. Esto es movilizar recursos.

Así, los ciudadanos en lugar de esperar a que alguien los organice, construyen soluciones y acciones colectivas en torno a los problemas de bien común, diagnosticando, planificando, cons-truyendo las soluciones de acuerdo a un modelo de atención, evaluando y volviendo a planificar en un proceso donde la organización civil tiene la responsabilidad legal y moral de dar cuenta de sus actos, rompiendo con ello el papel pasivo de solicitud de fondos para construir un sistema de movilización de recursos con una visión crítica y proactiva que implementa, con el paso del tiem-po, el desarrollo de la institución se transforma

en programas, con proyectos que construyen un círculo virtuoso de beneficio social.

Es por eso por lo que, en términos de movili-zación de recursos, es fundamental la documen-tación de todos los procesos. Esto permite gene-rar acciones con resultados eficaces de cambio y mejora de las sociedades, pero al mismo tiempo permite evidenciar el trabajo de la organización, generando confianza en ella y sus procesos. La confianza es un atributo que facilita sumar recur-sos a la causa y eso se logra evidenciando de for-ma documental la labor de la organización civil.

Ahora bien, tradicionalmente una organiza-ción civil recibía sus recursos financieros en su mayoría de donativos, por lo que el trabajo so-cial se transformaba a través de mecanismos de mercadotecnia social para acercar la confianza y sensibilidad hacia la causa de la institución. Entre más desarrollada y más institucional era la orga-nización sus fondos eran mayores, lo que le per-mitía operar en circunstancias más sustentables. Sin embargo, la Miscelánea Fiscal de 2010 abrió un nuevo escenario para las organizaciones civi-les, en donde el tema de actividades productivas y proyectos generadores de ingresos para la organi-zación dejaron de ser tabú para convertirse en una realidad que dinamizó por completo el trabajo so-cial en México.

Hoy por hoy, las organizaciones civiles se en-cuentran en tránsito del enfoque tradicional de procuración hacia una concepción más dinámi-ca de empresa social, en donde mantienen en su operación su vocación social generando progra-mas de beneficio para la sociedad, pero al mis-mo tiempo logran transformar esos programas en acciones productivas que proporcionan utilidades económicas para su operación.

Desde este enfoque, las organizaciones cons-truyen sus operaciones buscando reinvertir su re-manente económico en los programas sociales que implementan. Así, se busca construir empren-dimientos productivos que representan la susten-tabilidad de su operación, fungiendo ahora no sólo como administradoras de los fondos recibi-

DEL DONATIVO A LA INVERSIÓN SOCIAL

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dos de terceros, sino como generadoras de divi-dendos que posibilitan mejores condiciones para la sustentabilidad financiera.

Para la movilización de recursos las organiza-ciones civiles generan estrategias de cambio so-cial que tienen como misión los temas afines al desarrollo y resolución de las necesidades básicas de la población que vive en pobreza, o bien los temas propios de la construcción de la política social que promueve la participación ciudadana. Pero de la mano con este enfoque, incorporan en su administración herramientas propias del sector empresarial, agregando hoy por hoy conceptos de rentabilidad y sostenibilidad que permiten articu-lar estrategias operativas donde administración y ejecución de programas van de la mano no solo para el sostenimiento financiero, sino para poder mantener el beneficio social construido a lo largo del tiempo.

Estrategias y herramientas básicas para la procuración de fondos: donativos

Las organizaciones han recurrido a la solicitud de donativos, bajo la lógica de administrar los recur-sos de otros aplicados a los proyectos institucio-nales.

El Consejo Directivo en la procuración de fondos

“En Europa como en los Estados Unidos, al mo-mento que se crea una iniciativa, se crean dos grupos: el primero para trabajar directamente con la causa social: atender a refugiados, cui-dar abuelitos, defender a los osos hormigueros amarillos (¿existen?), cuidar a niños con cán-cer, etc.; y el segundo, que buscará aliados. En América Latina también hacemos muy bien lo primero, pero a diferencia de otros países, no constituimos el segundo grupo.”.

Marcelo EstravizUn día del procurador

Resulta lógico y consecuente que la organización considere que sus primeros donantes sean los miembros del Consejo Directivo o Patronato ya que además de disponer parte de su tiempo, tam-bién, al hacer una contribución económica que se destina para el funcionamiento organizacional les ubica en una condición propicia para que solici-ten también donativos a otros sectores estratégi-cos pues demuestran que el proyecto institucional realmente vale la pena por lo que ellos lo apoyan de manera integral.

Por otra parte, los consejeros como lo seña-la Estraviz, también fungen como buscadores de aliados, por lo que ponen a disposición de la or-ganización sus relaciones personales, de negocio o su círculo de amigos.

La organización puede entonces desarrollar un plan de procuración de fondos desde el Consejo Directivo donde se establece una meta económica para todos los integrantes que comprende al me-nos las siguientes estrategias:

• Participar como equipo en la solicitud de donativos y realizar actividades de procu-ración con base a las actividades habitua-les de su actividad profesional y de entre-tenimiento. Así algunas organizaciones organizan torneos de tenis, fútbol, canasta, etc. o bien, ofrecen los servicios de la orga-nización con sus allegados profesionales.

• Establecer un proyecto individual que está conformado por al menos tres posi-bilidades:

1. Una donación de su propio bolsillo2. Contribuir con su talento para que la or-

ganización recaude fondos. Por ejem-plo, un consejero es hábil en impartir capacitación, por lo cual ofrece al año una o dos capacitaciones sin cobrar ho-norarios y el monto general obtenido le es acreditado en su meta anual

3. Conseguir donaciones de otras perso-nas, empresas o fundaciones con las que pudiera tener vínculos

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Una responsabilidad adicional de los integrantes del Consejo Directivo es participar en las tareas de cultivo de donantes, detectar a nuevos pros-pectos y oportunidades.

Involucrar al Consejo Directivo en ese fin es una tarea que puede resultar atractiva y divertida. Para ello es importante conocer profun-damente a los integrantes del equipo e identi-ficar que quien lidera a este equipo son: el o

la presidente y el Director(a) de la asociación.

El eje de las actividades de pro-curación de fondos es la planeación porque sus resultados dificilmente se generan a corto plazo.

En procuración de fondos el con-tacto personal con el donante y pre-

sentar información clara del emprendimiento son básicos para obtener buenos resultados.

Ejercicio Cómo se encuentra mi organización en este momento

¿Quien fundó su organización y en qué año?_____________________________________________________________________________________

¿Está constituida legalmente? ______

¿Cuál es su misión?____________________________________________________________________

Si en su organización existe Consejo Directivo o Patronato, ¿Quiénes lo integran?

_____________________________________________________________________________________

¿Colaboran en la procuración de fondos? _____________

¿Cuándo fue la última vez que realizaron un ejercicio de planeación estratégica? _________________________________

¿Cuál es el monto aproximado del presupuesto anual de su organización? _______________________________________________________________________________________

¿Su organización tiene un organigrama?__________________

¿Cuáles son los proyectos o servicios principales de su organización y cuáles son los resultados a resaltar de estos esfuerzos?_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Se aconseja elaborar un archivo de nuestra relación con los donantes, identificando las posibles áreas de oportunidad con ellos.


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DESARROLLO INSTITUCIONAL, PROCURACIÓN DE FONDOS Y APOYOS

Elementos básicos de un proyecto

Los proyectos son planifi caciones a corto plazo formuladas desde la operación de la organización,construidos sobre la base previa de acuerdos entre las partes: los benefi ciarios de las acciones, los co-laboradores de la organización, los aliados estratégicos.

El proyecto es la formulación de esos planes escritos desde el corazón mismo de la OSC. Sus compo-nentes básicos son:

Requisitos comunes para presentar un proyecto

•Antecedentesdeltrabajodelaorganización.•Antecedentesdetrabajocontemadebeneficio.•Zonadeinfluencia.•Númerodebeneficiariosdirectos.•Metodología.•Objetivogeneral.•Objetivosespecíficos.•Metas.•Mecanismodemedicióndelameta.•Mecanismodecomprobacióndelcumpli-

miento de la meta.

•Aliadosestratégicos.•Corresponsabilidaddelosbeneficiarios.•Estrategiasdesustentabilidaddelproyecto.•Cronogramaporacciones.•Presupuestoporobjetivos.•Coinversióndelosagentessocialesaliados.•Mecanismosdeevaluacióndelproyecto.•Estrategiadecontinuidad.•Datosyperfildeloscolaboradores.

Aunque cada fi nanciador mantiene formatos distintos para presentar el proyecto, un error que secomete de forma común es responder el formato como un cuestionario y no con una planeación.Recomendamos usar la matriz de marco lógico para planear.

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El caso institucional

Una vez que la organización ha definido su campo de acción y ha focalizado su trabajo, entonces podrá desarrollar un andamiaje meto-dológico que le permita diagnosticar, diseñar, ejecutar, evaluar y sistematizar sus intervencio-nes con la población que atiende. A ese con-junto de pasos se les conoce como caso insti-tucional.

El caso institucional describe la historia de la organización, su cometido social, la problemá-tica que enfrenta, las acciones que ha realizado tanto para atender a su población, como también para su fortalecimiento institucional. Comparte los efectos e impactos de sus intervenciones y su for-ma de trabajo.

El caso institucional promueve la construcción de una “radiografía“completa de la organización y sus emprendimientos documentando la experien-cia institucional con la cual se tiene una serie de argumentos y probatorios que facilitarán colocar en la mente de los potenciales donantes que dicha problemática social si tiene solución y por ellos se pueden sumar como agentes de cambio.

Cada financiador de proyectos tiene sus agendas de trabajo, sus temáticas, reglas de participación, for-matos y tiempos de presentación y mecanismos de evaluación y, rendición de cuentas. El caso es una gran herramienta para poder responder a ello.

El área de Desarrollo Institucional realiza un se-guimiento de todos los financiadores de proyectos para presentarlos en tiempo y forma.

Elementos básicos del caso institucional

“Tú dices que tu organización necesita dinero por-que tiene necesidades. Anótalo muy claramente: ‘Tu organización no tiene necesidades’, ella resuelve los problemas que detecta, afectando positivamente al entorno y a quienes beneficia”.

Jerald Panas

Las presentaciones institucionales deben ser breves, muy visuales y claras para entender qué hace la organización.

Información de la OSC Historia de nuestra organización. Datos generales. Miembros del consejo.Operativos y voluntarios.Objetivos Prestaciones Población que atiend Servicios ProyectosProgramas Modelo de atención Logros ReconcocimientosImpacto socialDiagnóstico comunidad, local regionalnacional y mundial.

Árbol de problemas/objetivos. Directorios de :–Donantes–Aliados –Socios estratégicos –Relaciones institucionales. Ingresos/gasto por año y por programa

Necesidades Presupuestarias

El caso facilita la elaboración de proyectos, y la realización de diversas herramientas para la di-fusión de tu organzación, como la página web, folletos, presentaciones insitucionales, etc.


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El Plan anual de financiamiento

El plan anual de financiamiento se construye sobre la base del programa operativo anual de la organi-zación. Mientras que un plan operativo cuantifica las capacidades institucionales de la organización en cuanto a las operaciones o servicios que presta, el plan anual de financiamiento se construye con-siderando los presupuestos anuales de operación.

Por la naturaleza misma de las empresas sin fines de lucro como de las organizaciones civiles, los temas normativos y de autocontrol mantienen muchas especificaciones por las condiciones de colaboración que establecen con otros actores so-ciales. En su vinculación comparten reglas de ope-ración, calendarios, especificaciones conceptua-

les y límites claros entre costos de administración y operación de programas. Sin embargo, se debe señalar que no se puede tener un financiamiento eficiente si la organización no cuantifica sus opera-ciones y presupuesta de forma adecuada para saber cuánto cuesta la empresa al año y el costo de sus operaciones.

Sobre la base de un presupuesto anual adecua-do, la organización considerará los tiempos, tanto de ejecución de sus actividades como las agendas de financiamiento propias de cada estrategia. Dis-tinguirá aquellas actividades propias de la solici-tud de donativos de la generación de ingresos.

Por ejemplo, si la organización ha decidido financiarse por proyectos de desarrollo social, en-

EjercicioSi tu organización ya cuenta con proyectos, valora si tienen documentados

los siguientes aspectos.

( ) Sí ( ) No Antecedentes del trabajo de la organización.( ) Sí ( ) No Antecedentes de trabajo con la población o tema de beneficio.( ) Sí ( ) No Justificación para realizar el proyecto.( ) Sí ( ) No Zona de influencia.( ) Sí ( ) No Número de beneficiarios directos.( ) Sí ( ) No Metodología( ) Sí ( ) No Objetivo general.( ) Sí ( ) No Objetivos específicos.( ) Sí ( ) No Metas( ) Sí ( ) No Mecanismo de medición de la meta.( ) Sí ( ) No Mecanismo de comprobación del cumplimiento de la meta.( ) Sí ( ) No Aliados estratégicos.( ) Sí ( ) No Corresponsabilidad de los beneficiarios.( ) Sí ( ) No Estrategias de sustentabilidad del proyecto.( ) Sí ( ) No Cronograma por acciones.( ) Sí ( ) No Presupuesto por objetivos.( ) Sí ( ) No Coinversión de los agentes sociales aliados.( ) Sí ( ) No Mecanismos de evaluación de la gestión, de los resultados del pro-

yecto y de impacto en los participantes.( ) Sí ( ) No Continuidad del proyecto.( ) Sí ( ) No Datos y perfil de los colaboradores.

Si respondiste en más de 5 ocasiones que no, debes acordar con tu equipo la necesidad de recibir capacitación sobre formulación de proyectos. En poco tiempo lograrán mejo-rar su formulación con lo que aumentarán las posibilidades de recibir financiamiento.

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tonces deberá gestionar recursos en los primeros meses del año, dejando la operación de sus ser-vicios para la segunda mitad del año. Hecho que produce fuertes desequilibrios en su financiación.

La organización deberá construir su agenda anual de trabajo, en donde, mes tras mes, se rea-lizarán tanto de actividades de consecución de recursos financieros, ya sean por donativos, pero también por iniciativas productivas, como activi-dades de operación de los emprendimientos so-ciales.

Los ajustes en esta agenda permitirán el fun-cionamiento de la organización de acuerdo con su grado de fortalecimiento. Las organizaciones civiles de reciente creación muy probablemente sólo trabajan con uno o dos emprendimientos por lo que sus mecanismos de trabajo se ajustarán más a las actividades propias de la organización que a factores externos.

Sin embargo, una organización de mayor ma-durez pasó ya por los emprendimientos y por la transformación de estos a proyectos. Su experien-


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cia y maduración le permiten formular programas de intervención a mediano o largo plazo, por lo que su agenda de trabajo anual deberá ajustar-se a distintas variables como son las agendas de varios financiadores institucionales, ingresos por actividades productivas, aportaciones de benefi-ciarios, venta de servicios como capacitaciones, elaboración de diagnósticos, etc. Es decir, se ob-serva que, a más recursos y trabajo, corresponde mayor complejidad de la agenda anual de la or-ganización.

Una vez establecidos el presupuesto y la agen-da, se seleccionarán las posibilidades fuentes de financiamiento, gracias a lo cual se estará en po-sibilidades de diversificar las fuentes de ingreso.

El equipo operativo en la procuración de fondos

Aun cuando la organización pueda contar con una oficina de desarrollo, cuyas funciones son coordi-nar y desarrollar las estrategias de procuración de fondos y generación de ingresos, es imprescindi-ble formar a todo el equipo en estas tareas. De tal manera, todos conocen los principios y técnicas, participan en la detección de posibles donantes, advierten oportunidades de financiación, se des-envuelven con el lenguaje adecuado y con la mis-ma información para futuros donantes e inversio-nistas sociales.

Por lo anterior, la organización está en posibi-lidad de advertir que la comunicación interna que alinee e incluya a todos los integrantes del equipo en la movilización de recursos es fundamental. Así, la persona responsable del área de Desarro-llo Institucional forma, capacita y potencia las competencias para procurar recursos. Se asegura de que todos los integrantes conocen la forma de elaborar proyectos, dominan el caso institucional y practican la solicitud de donaciones. Además de fortalecer a la organización cada persona advierte la importancia de su trabajo y cómo se engrana con otros valorando a su vez la participación de todo el conjunto.

La importancia de la prospección de donantes

Una de las habilidades que se recomienda am-pliamente desarrollar en todo el equipo operativo y también en los integrantes del Consejo Direc-tivo o del Patronato, es la capacidad de conocer a los potenciales donantes. A este ejercicio se le denomina “prospección”, que no es otra cosa que obtener información para conocer necesidades, oportunidades, inquietudes y deseos que tiene todo potencial donante. Contar con un análisis particular permite además de advertir qué es lo que se puede solicitar como inversionista, ofrece información sobre cómo la organización puede desarrollar un sistema de agradecimiento y reten-ción de donantes.

La prospección19 tiene 4 etapas:

1. Estudiar a las personas, empresas, funda-ciones, etc. Se obtiene información sobre sus necesidades, forma de trabajo, requisi-tos, estilo, etc.

2. Desarrollar una Estrategia de movilización de recursos, percibiendo con claridad qué es lo que cada persona puede donar o invertir.

3. Crear un proceso de sintonía donde se construyen los argumentos donde las dos partes, organización y futuro donante, ad-vierten qué ganarán.

4. Desarrollar un sistema de agradecimiento y retención de donantes, que permite invo-lucrar a los inversionistas con mayor pro-fundidad.

19 De acuerdo con Emilio Guerra Díaz, “La importan-cia de la prospección”, taller “La comunicación para la movilización de recursos”, Ars Philanthropia, México, 2006.

Las cartas son el mecanismo tradicional para pedir-informar-renovar y agradecer un donativo.

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Ciclo de cultivo de donantes

El fondo no va a llegar a la organización, la organización debe buscar el fondo.

Es muy importante mantener informado y agradecer al donante.

La prospección se puede hacer de diversas ma-neras, a saber:

• Investigación por internet, en el caso de empresas, fundaciones, agencias de coo-peración, etc. sus sitios son la primera fuente de información.

• En el caso de personas las redes sociales ofrecen datos sobre sus actividades preferi-das, gustos, aficiones, etc.

• Entrevista directa con el potencial donante.

• Entrevista por un tercero, es decir, una per-sona que está vinculada laboral o afecti-vamente con la persona a la que se desea aproximar.

• Revisión de periódicos y revistas.• En eventos sociales y del sector filantrópi-

co, etc.

La información que se obtiene de cada prospecto se administra en una base de datos la cual cumple con los requisitos que marca la ley20 para la protección de su información. La base de datos es patrimonio de la organización y no podrá compartirla o venderla. El responsa-ble de su administración deberá asegurarse de la seguridad de esta información.

20 Ley Federal de Protección de datos Personales en Posesión de los Particulares.


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EjercicioElabora un presupuesto básico de tu organización

Campaña anual

Las organizaciones civiles desarrollan campañas anuales en donde sensibilizan a la población a sumarse a una causa.

Estas campañas pueden tener como objetivo captar simpatizantes a la causa, obtener recursos para gastos operativos, infraestructura, promover una campaña de donativos en especie destinado a una población o bien generar fondos para la operación de la organización.

Gastos administrativosLuzAguaTeléfono / CelularInternetRentaGasolinaPredialGasto especial por el servicio

Gastos Recursos HumanosSueldosComisionesHonorariosImpuestos / RetencionesAsesoresSeguridad social

Gastos Recursos MaterialesPapeleríaEquipo de cómputoConsumibles de cómputoMaterial didácticoTransporteViáticos y peajeImpresionesÚtiles de aseo

Concepto Monto mensual Monto anual

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Seis estrategias de procuración de fondos

1. Pequeños donativos. Esta fuente de recur-sos parece ser laboriosa. Así es, pero representa uno de los aliados más contundentes de las or-ganizaciones, aunque requiere mucho traba-jo. Construir una base de donantes personas que aporten una cantidad pequeña de manera regular de forma sostenida es la clave para aprove-char al máximo esta fuente.

2. Solicitud de donativos a fundaciones. Se estima hoy que existen, en México, alre-dedor de 150 fundaciones empresariales21 y otras tantas independientes, familiares y co-munitarias a las cuales se puede solicitar finan-ciamiento. Para ello es indispensable conocer los propósitos de la fundación, sus programas y áreas de interés. Es fundamental conocer la manera en la que trabajan pues algunas lo hacen a través de convocatorias abiertas, otras veces son cerradas. En algunos casos reciben las propuestas sin un ca-lendario (las menos). Sea como fuere, el vehículo para establecer un vínculo es el proyecto. Las fun-daciones establecen algunos requisitos que tienen que ver con la institucionalidad de la organiza-

ción: estar legalmente constituidas, ser donatarias autorizadas, contar con un Consejo Directivo o Patronato, involucrar voluntarios y tener probada experiencia en su campo de trabajo.22

3. Donativos empresa. Las corporaciones si no cuentan con su propia fundación, canalizan sus recursos de inversión a través de sus programas de responsabilidad empresarial que pueden ser conocidos a través de las páginas electrónicas, informes anuales o GRI, etc. También establecen requisitos similares a los descritos en el caso de las fundaciones. Asimismo, el mejor recurso para es-tablecer una relación de inversionistas sociales es de nuevo el proyecto.23 Con algunas empresas es factible participar en sus programas de redondeos, por lo que es importante conocer los requisitos que plantea cada empresa y sobre todo considerar que será necesario para el éxito del redondeo que la organización participe activamente promovien-do la campaña tanto con sus contactos como con el público en general.24

22 Puede obtener más detalles en: Guerra Díaz, Emi-lio; La importancia de la comunicación para las fun-daciones empresariales; Colección papers, Ed. Expok-news, México, 2016.

23 Guerra Díaz, Emilio; “Donaciones desde la Empre-sa”, en Yo, tu, él, nosotros procuramos fondos, pero… ¿Cómo la hacemos?, Ed. Fundación Majocca e IJAS, 2014.

24 Puede obtener más información en: Guerra Díaz, Emilio; ¿Cómo funcionan los redondeos?, ¿Por qué apoyarlos”, Expoknews, enero 23, 2012.

21 Resultará útil al lector revisar la obra: Butcher, Jac-queline; et. al.; Fundaciones empresariales en México, un estudio exploratorio, ed. CIESC, México, 2014.

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4. Gobierno. Una organización accede a re-cursos públicos bajo los criterios que establece la Ley de Fomento a las Actividades de las organiza-ciones de la sociedad civil, es decir, estar inscri-tas en el Registro Federal de Organizaciones de la sociedad civil y contar con la Clave Única. Este es un requisito indispensable. Distintas dependen-cias promulgan convocatorias donde establecen los propósitos y requisitos, definen monto y reglas de operación. La administración pública ha desa-rrollado recursos de tecnologías de la información que permiten administrar los avances y el cumpli-miento legal y fiscal.

5. Grandes donativos. Para incursionar en estos donativos existe un antecedente lógico, la organi-zación deberá tener mayor madurez institucional, probada experiencia en años de servicio y haber de-sarrollado sus recursos cognoscitivos. Asimismo, la organización ha de fincar un prestigio con base a la confianza ganada en la comunidad. El vehículo más adecuado son las campañas que establecen objeti-vos de mayor envergadura para la comunidad.

6. Cooperación Internacional. Existen diversas agencias gubernamentales internacionales y otras tantas privadas y fundaciones que dirigen recursos a organizaciones de la sociedad civil bajo reglas bien definidas sobre todo en las gubernamenta-les. Las agencias y fundaciones privadas presentan un mejor entendimiento del sector y por tanto son más flexibles e incluso apoyar con otros recursos

a las organizaciones que son seleccionadas para sus recursos de inversión. Hay que destacar que el vehículo más importante para acceder a esos fon-dos es nuevamente el proyecto. El gobierno mexi-cano, debido a convenios internacionales abrió hace 5 años la Agencia Mexicana de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AMEXCID) y aún cuando el precepto es que el país ayude a otras naciones en su sitio en internet también se ofrece información de proyectos, convocatorias e inter-cambios de utilidad para las organizaciones de la sociedad civil.

Las actividades de procuración de fondos utili-zan herramientas e información que la organización debe generar y alimentar con alta calidad. Requiere del uso de una comunicación institucional eficiente, en donde a través de los productos que comunican se conocerá el cometido de la organización. Lo que no se comunica no existe. Los medios de comuni-cación masivos y alternativos promueven mejores condiciones para construir un fondo.

Agenda anual de procuración de fondos

Planificar la solicitud de donativos en un año ca-lendario considerando periodo de publicación de convocatorias, concursos, programas de co-inversión de gobierno, etc. En este mapa podrán incluirse las 6 estrategias recomendadas supra.

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EjercicioEn la agenda anual de procuración de fondos deberás colocar la siguiente lista de actividades de

procuración de acuerdo con las fechas que consideres mejores para su ejecución. Al fi nal comenta en tu organización su posible aplicación al trabajo que realizan.

1. Boteo2. Campaña anual3. Proyectos a fundaciones.4. Función de cine.5. Proyecto al municipio.6. Donativo en especie a empresas locales.7. Donativo Rotarios.8. Proyecto a Indesol.9. Proyecto para construcción de escuela.

10. Campaña fondo patrimonial.11. Proyecto cooperación internacional.12. Captación de fondos por internet.13. Formalización de alianzas on empresas.14. Donativos en especie de empresas.15. Presentación de proyectos en alianza con

gobierno-empresas.

Es importante señalar que no todas las modalidades aplican a todas las organizaciones. Cada organización deberá seleccionar aquellas que puedan ajustarse a los ritmos propios de la OSC.

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DESARROLLO INSTITUCIONAL, PROCURACIÓN DE FONDOS Y APOYOS

Caja de herramientas para el fi nanciamiento

Cada organización establece un portafolio o caja de herramientas con la información en la que apo-yará sus solicitudes como:

• El caso institucional• Presentación institucional • Proyecto específi co para una determinada

situación social• Crear un directorio de donantes y aliados

estratégicos y localizar los sitios que publi-can convocatorias

• Redes sociales

Estrategias y herramientas básicas para la generación de recursos y proyectos productivos

Las organizaciones han recurrido a la genera-ción de ingresos, bajo la lógica de administrar recursos propios. Lo anterior provoca que la organización asuma una actitud de emprendi-miento para incursionar en actividades que le

permitan allegarse de recursos. Estos ingresos pueden ser destinados a cubrir tanto gastos de operación como de administración.

El Plan de negocio

Para un desempeño exitoso bien vale considerar que la organización requerirá desarrollar un plan de negocio considerando que puede: crear produc-tos, desarrollar servicios o comercializar bienes. El plan de negocios parte de contestar las preguntas:

• ¿Quién lo comprará?• ¿Por qué lo comparará?• ¿Dónde lo comprará?• ¿Qué comprará?• ¿Cuándo lo comprará?• ¿A qué precio lo comprará?

El plan de negocios conforma un ciclo produc-tivo que comprende las siguientes etapas:

• Estudio de mercado.• Estrategias comerciales.

Ciclo de proyecto productivo

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25 Aunque se tienen una ventaja si están alineados al objeto social de la asociación que fue motivo de aprobación de la SHCP al solicitar ser donataria ya que puede deducir ciertos gastos. Sin embargo, cualquier organización puede incursionar en estas actividades independientemente si es donataria o cuenta con la Clave Única.

EjercicioElabora una descripción de tres productos que creas son necesarios para mejorar la calidad de vida de las personas para las que trabajas. Escribe el nombre del producto y después una breve descripción del mismo.

1. Los beneficiarios necesitan ________________________________________________________

Este producto les serviría para _______________________________________________________

___________________________________________________________________________________



___________________________________________________________________________________



__________________________________________________________________________________

Al final, comenta con tus compañeros de la organización si estos productos serían adecua-dos para el trabajo que realizan y si sería posible producirlos entre ustedes mismos.

• Desarrollo de la campaña de mercado-tecnia.

• Promoción de venta directa.• Desarrollo de Canales de Distribución.• Ventas.• Atención al cliente.• Mejora continua

Proyectos productivos para la sostenibilidad de la organización o empresa socialEstos proyectos se consideran productivos donde se pueden desarrollar productos o servicios que pueden o no, estar asociados a la misión de la or-

ganización.25 Estos pueden abarcar varias áreas de oportunidad y aprovechar los recursos con los que cuenta tanto la organización como la comunidad donde opera, pero se hace necesario que el perso-nal desarrolle una actitud empresarial y fortalezca competencias administrativas.


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Ejercicio

Elabora una gráfica que muestre los recursos que maneja tu organización. De color azul deberás señalar aquellos que provienen de donativos y proyectos. De color rojo, aquellos que provienen de venta de productos y/o servicios.

Al final del capítulo vuelve a hacer esta gráfica señalando cómo te gustaría que fuese el porcentaje de esos financiamiento y compáralas

Seis estrategias de proyectos productivos

1. Venta de servicios. Existen organizaciones que han consolidado el otorgamiento de diversos ser-vicios que también pueden ser comercializados. Por ejemplo, una organización creó un comedor comunitario. Pues puede aprovechar la infraes-tructura instalada para vender servicios de comida para fiestas, panadería, etc.

2. Productos solidarios. La organización genera bajo los principios del mercadeo (producto, plaza, precio y presentación) artículos que son atractivos

para cierto mercado. Así por ejemplo, una organi-zación puede producir mermeladas pero no podrá competir con las grandes empresas fabricantes, pero puede abrirse mercado con sabores fuera de los convencionales y ubicarlas en hoteles bouti-que donde el turista está en búsqueda de tradicio-nes culturales fuera de lo comercial.

3. Alquiler de infraestructura. Resulta que una or-ganización puede contar con un gran patio dentro de sus instalaciones y puede ponerlo al servicio de la colonia, barrio o comunidad para realizar tar-deadas para jóvenes, concursos de baile o torneos deportivos.

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26 Para más detalles cfr. Guerra Díaz, Emilio; “Dona-ciones desde la Empresa”, en Yo, tu, él, nosotros pro-curamos fondos, pero… ¿Cómo la hacemos?, Ed. Fun-dación Majocca e IJAS, 2014.

4. Alianzas con empresas. Una organización que trabaja para crear oportunidades considera que las empresas también tienen determinadas necesida-des que pueden ser cubiertas por los servicios de la organización.26 Así por ejemplo, una organiza-ción que trabaja a favor de los derechos de la mu-jer ayudó a una empresa a disminuir la rotación de personal al brindar talleres al personal femeni-no y apoyar el cuidado de los hijos en horario de trabajo. Una organización es exitosa con la em-presa cuando le ofrece ahorros por los servicios

otorgados o contribuye a mejorar su imagen cor-porativa. Sin embargo, resultará muy provechoso para esa alianza que la organización pueda incluir en los objetivos de sus proyectos y en las activi-dades que emprenda con la empresa alternativas para colaborar a fin de que la empresa observe los 10 principios del Pacto Mundial27 propuestos por la Organización de las Naciones Unidas desde el año 2000, que adicionalmente fortalecen los pro-gramas de responsabilidad social corporativa.

27 Pueden ser consultados en: http://www.cinu.org.mx/pactomundial/principios.htm


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5. Apoyo de voluntarios y becarios. Como parte del recurso humano de una organización los volunta-rios, prestadores de servicio social, becarios, etc. conforman un recurso muy valioso para apoyar las actividades de los proyectos productivos. Se ha re-gistrado en numerosas ocasiones cómo los estudian-tes “llevan” a las organizaciones a la universidad donde los catedráticos e investigadores colaboran en necesidades específicas. Siguiendo el caso de las mermeladas de sabores variados, una universidad

tecnológica apoyó dando la ficha de propiedades nutricionales de cada producto, otro departamento ayudó en obtener los códigos de barra para inventa-rios y uno más apoyo el plan de mercadotecnia.

6. Rendimientos. El manejo de recursos de una organización genera también rendimientos por in-versiones que por obvias razones siempre serán de bajo riesgo. También se tienen recursos por cambio de moneda (dólares o euros a pesos).

Ejercicio

Realiza una reunión con los socios de tu OSC. En ella, propongan una lluvia de ideas de posibles iniciativas productivas que pueden implementar para tener ingresos.

Reflexionen sobre lo que hacen y cómo pueden utilizar esos servicios para mejorar los fondos de su organización.

¿Generan capacitaciones? ¿A quién las pueden ofrecer que pueda pagar el servicio? ¿Cómo lo venderían? ¿Elaboran productos? ¿Hay que mejorar la mercadotecnia?.

Caja de herramientas para el financiamiento

Tríptico institucional

Carta presentación

Urnas

Kits MKT

Modelo de atención

Carpeta de promoción

Carta solicitud de donativo

Caso institucional

Presentación ejecutiva

Base de datos

Lonas y carteles

Carta de logros

Varios proyectos

Video

Resultados impacto

Estudios de mercado

Historial crediticio

Productos

Plazas

Flujo de capital

Plan de factibilidad

Aval

Marca

Stands y soportes de venta

Canales dedistribución

Inversión inicial

Servicios empaquetados

Logotipo

Socios

Atención al cliente

Fuente: Fundación Zícaro, 2013.

Algunos recursos que puede desarrollar la organización son:

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Ejercicio

En la agenda anual de iniciativas productivas deberás colocar la siguiente lista de acti-vidades de producción y venta de acuerdo con las fechas que consideres mejores para su ejecución. Al fi nal comenta en tu organización su posible aplicación al trabajo que realizan.

1. Venta de capacitaciones2. Alquiler de instalaciones.3. Bazar.4. Instalación de tienda comercio directo.5. Venta de productos solidarios.6. Venta de consultorías.7. Instalación de comercializadora.8. Participación en expos.9. Exportación de productos.

10. Producción de materiales educativos.11. Asistencia técnica en trabajos de desarro-

llo local.12. Diseño de tecnología para pymes.13. Venta de capacitación técnica en modelo

de atención.14. Venta en ferias locales.15. Venta de productos solidarios.


Es importante señalar que no todas las modalidades aplican a todas las organizaciones.

Cada organización deberá seleccionar aquellas que puedan ajustarse a los ritmos propios de la OSC.

Agenda anual de iniciativas productivas

Al igual como sucede con la planeación de do-nativos, los proyectos productivos también tendrán

que calendarizarse durante un año y deberá consi-derar oportunidades de venta, ciclos económicos, temporadas vacacionales, contracciones del mer-cado, otros ofertantes de servicios similares, etc.

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Otros apoyos

Hoy en día se están desarrollando otros recursos para apoyar la sos-tenibilidad de una organización. A continuación, se presentan las más importantes.

Empresa social. En el espectro de recursos con los que cuenta una organización para generar ingresos propios, la empresa social emerge como una interesante posibilidad de apoyo para su financiamiento. No obstante, a que no se cuenta aún con una definición generalmente acepta-da se advierten algunas de las carac-terísticas de su ecosistema. La orga-nización puede fundar una empresa social cuya actividad:

a) Tiene una lógica distributiva (no acumulativa) pero observa un comporta-miento empresarial inspirado en el empren-dimiento para repartir beneficios a la pobla-ción afectada.

b) “El fin social que se persigue obedece a la intervención en problemas de orden públi-co, que algunas veces puede relacionarse con sentido filantrópico”.28

c) Resuelve necesidades sociales que el mer-cado no satisface o no es accesible ofrecien-do alternativas para los consumidores o be-neficiarios.

d) Apoya con recursos económicos la sustenta-bilidad de la organización.

e) Su sentido productivo se desarrolla con un enfoque de derechos.

Así, señalamos que la principal diferencia en-tre las empresas sin fines de lucro y las empresas sociales radica en la tendencia pro beneficio para generar financiamiento por inversión social, en donde las primeras son construidas con base en su constitución de beneficio a terceros y las segundas

29 Pueden conocerse en http://www.un.org/sustaina-bledevelopment/es/

son capaces, desde el marco legal ac-tual, de construir beneficio social fue-ra de la lógica acumulativa que tienen las empresas lucrativas.

Objetivos de Desarrollo Sosteni-ble. La Organización de las Naciones Unidas aprobó, luego de celebrar la Cumbre para el Desarrollo Sosteni-ble en septiembre de 2015, la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible y exhortó a todo tipo de organización (gubernamental, privada lucrativa, de la sociedad civil, academica, etc.) a trabajar por los 17 Objetivos de De-sarrollo Sostenible (ODS) que buscan poner fin a la pobreza, luchar contra la desigualdad y la injusticia, proteger el medio ambiente, etc. Al revisarlos, cualquier organización de la sociedad civil podrá advertir que su quehacer institucional se inscribe en uno o va-

rios de ellos. Conocer estos objetivos permite en-riquecer los proyectos de las organizaciones y es-tablecer mejores condiciones de dialogo y trabajo con otros sectores sociales.29

Alianzas y cofinanciamientos. Algunos financia-dores tienen como práctica dentro de sus requisi-tos, que varias organizaciones de la sociedad civil se unan para desarrollar un proyecto o contribuyan con parte del presupuesto general del proyecto. También dan bienvenida a otros financiadores privados siem-pre y cuando no sean competidores directos. Por lo anterior es importante conocer las convocatorias y formatos para participar de manera óptima.

Voluntariado Corporativo y mentorías. Estos re-cursos afortunadamente presentan un crecimiento importante en México porque las empresas en-cuentran en él un medio para materializar su rela-ción con la comunidad. Respecto al voluntariado corporativo las empresas organizan a sus colabo-radores para aportar tiempo para actividades en la comunidad. Una organización puede ser de gran

Es importante conocer los nuevos lenguajes que desde la cooperación internacional y la responsabilidad social empresarial se generan: Ya no se habla de donativos sino de inversión social, ya no se habla de donantes, sino de aliados estratégicos, ya no se habla de beneficiarios sino de sujetos de derecho.

28 Martínez López, Emilio Andrés; “Las rutas de la Em-presa Social”, mimeo, próxima publicación

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utilidad si presenta proyectos de voluntariado para la empresa donde se hace cargo de la logística y atiende esas necesidades construyendo un mutuo entendimiento para beneficio social. La Alianza Mexicana de Voluntariado (Amevol) cuenta con guías sobre como trabajar una relación en cual-quiera de los siguientes escenarios:

a) La organización no cuenta con su propio voluntariado, pero sus actividades pueden incluir a los voluntarios de empresas.

b) La organización tiene su propio programa y apoya a la empresa que no tiene definido el suyo.

Ejercicio

De los ODS, identifica en cuáles incide tu organización

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c) Tanto la organización como la empresa tienen un programa institucional/corporativo de voluntariado que enriquece la unión de esfuerzos.

Adicionalmente Amevol ofrece servicios para desarrollar los progra-mas de voluntariado y tener una ge-rencia profesional, valorar la aportación de vo-luntarios, medir y evaluar el impacto social del voluntariado.

Dentro de esta variante, la organización pue-de también aprovechar el talento empresarial para afinar o pulir programas, proyectos y servicios al solicitar que sus directivos y ejecutivos puedan brindar consejo o hacer recomendaciones para

mejorar el desempeño organizacio-nal, potenciar los servicios o mejorar las condiciones de vida de los bene-ficiarios al advertir áreas de oportuni-dad desde la visión empresarial.

Incidencia en Políticas Públicas. Desde los científicos sociales y poli-tólogos más rígidos que estiman que

incidir es cambiar decisiones de gobierno, la in-cidencia en políticas públicas también compren-de el quehacer cotidiano de la organización des-de su propio proyecto institucional, porque está cambiando la manera de ser, hacer y saber de muchos grupos en la comunidad, por ejemplo, alientan la tolerancia, el diálogo, la solidaridad y la igualdad; estableciendo condiciones favora-bles para todos.

Puedes usar diferentes estrategias de comunicación de acuerdo a tus objetivos.

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Tecnologías de Información y Comunicación

El avance de la tecnología ha desarrollado recur-sos informáticos (y continuará haciéndolo) que son de gran utilidad y que hoy se consideran bá-sicos e indispensables para el trabajo cotidiano. Entre ellas se incluyen:

Página electrónica de la organización. Aun cuando ya han pasado varios lustros, contar con un sitio en internet propio resulta indispensable para aprovechar los otros recursos. Hoy las pági-nas electrónicas son depositarias de información fundamental de la organización, pero ya no son el principal canal de comunicación. Más bien hoy cumplen con la función de fungir como una pla-taforma, es decir, un ciberespacio donde se en-cuentran más detalles de campañas, proyectos, servicios, etc. para vincularse a los otros recursos informáticos que se describen a continuación.

Redes sociales. Son recursos que vinculan a las organizaciones con otras, con personas y financia-dores tanto nacionales como internacionales. Se caracterizan por el principio de contar con “ami-gos” y “seguidores”, es decir, quienes establecen un lazo virtual para mantenerse en comunicación o intercambiar información breve. Destacan entre ellas Facebook, Twitter, Instagram. Serán la base para apoyar una campaña de procuración de fon-dos en línea.

Aplicaciones o Apps. Son recursos desarro-llados para los denominados “teléfonos móviles inteligentes” y pueden tener varios usos: Ofrecer información de un evento relevante y dar segui-miento a las actividades, conferencias, semina-rios, etc. pueden incluir conexiones a trasmisio-nes en directo, compartir fotografías. También pueden movilizar recursos, sobre todo voluntarios que participen en determinadas actividades como campañas, jornadas, colectas, etc. Otras se dirigen desde la protección civil a detallar información es-pecializada de zonas que pueden estar en riesgo por alguna eventualidad. A pesar de que cada día son más populares, las organizaciones no han in-cursionado de manera profunda en ellas.

Infografías. Son recursos visuales que se dise-ñan para una fácil distribución en redes sociales. El principio es ofrecer información resumida y de frases breves acompañadas de datos e ilustracio-nes. Resultan ser muy útiles para colocar mensajes en determinadas audiencias y responden a las ne-cesidades actuales de comunicación.

Procuración colectiva de fondos o crowdfun-ding. Son páginas especializadas cuyo propósito es ayudar a las organizaciones a colectar dona-ciones de personas cercanas a la asociación y su éxito está fundamentado en los seguidores que tie-ne la organización en sus redes sociales. Muchos de estos sitios también apoyan iniciativas indivi-duales, startups y financiamiento de proyectos vía préstamos.

En materia de procuración de fondos existe la falsa creencia de que estos sitios obtendrán cuan-tiosos donativos del público en general, cuando en realidad se obtienen de los círculos que la or-ganización ha sido capaz de crear y movilizar a través de una campaña desarrollado ex profeso. Los desarrolladores de sitios de crowdfunding co-bran una comisión de cada donativo que logra la organización. Sus características son:

• La organización debe contar con una pá-gina electrónica y redes sociales, al menos Facebook y Twitter.

• Presentar el caso institucional en el sitio bajo el formato que el operador le propor-ciona

• Proporcionar información del propósito que motivó la procuración de fondos. Aquí es necesario aclarar que debe existir un proyecto o un caso en particular que re-quiere una historia (o Story Telling).

• Fijar una meta económica

• Ofrecer periódicamente información de la campaña de procuración y de las acciones que emprendió la organización con el di-nero recaudado

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• Acordar vía un convenio o contrato la co-misión para el operador (que va del 6 hasta el 10%)

• Se sugiere tener una adecuada base de da-tos de contactos, simpatizantes y donantes eventuales sobre la cual apoyar la campa-ña de crowdfunding. Este recurso marca la diferencia para el éxito de las campañas. Existen sistemas como los CRM Customer Relationship Manager, que facilitan la ges-tión de la vasta información que implica una base de datos.

Sin embargo, es necesario señalar que exis-ten algunas consideraciones para utilizar estos servicios motivadas por las responsabilidades de transparencia y rendición de cuentas tanto con los donantes como con la autoridad hacendaria. Aún no han sido regulados y pueden existir algunos riesgos30. Por tanto, la organización interesada en el servicio puede formular al operador del sitio del crowdfunding algunas preguntas como:

• ¿Cuáleselporcentajequeretieneelope-rador como comisión?

• Deeseporcentaje, ¿aquiénse lecarga?,¿al donante o a la organización?

• ¿Cómogarantizaeloperadorqueel totaldel monto recaudado se transfiera íntegra-mente a la organización? ¿Qué probatorios hay?

• ¿Quétipodereciboseentregaaldonantey a la organización?

• ¿Quéimpuestosgenerayquiénlosenteraa la SHCP?

• ¿Quésucedesiunoovariosdonantespi-den recibo deducible?

30 Para más información puede consultar “Espe-cialistas llaman a prevenir el lavado de dinero con crowdfunding”, Milenio Diario, septiembre 3 de 2016.

En México se tiene registro de que existen más de 20 sitios, algunos son:31

• Aporta32

• Aportemos• Donadora• CrealFundrasing• HipGive(EEUU)• Helpfreely(España)• Ideame• Kickstarter(antesFondeadora)• Micochinito• PonleAlas• Pontis• Recaudia

Algunos recursos en línea:

Para acceder a convocatorias

www.fundacionmajocca.org

www.fondosalavista.mx

www.cemefi.org

www.corresponsabilidad.gob.mx

Donación de software

www.fundacionmajocca.org/ index.php/tecnologia.html

www.oscdigital.org

31 Se enlistan dos fuera del país, pero ya han incur-sionado en necesidades de México. El registro de los sitios de crowdfunding en México se lleva a cabo por la Asociación de Plataformas de Fondeo Colectivo (Afico).

32 Hasta el cierre de la edición de este manual, solo este sitio es reconocido por la SHCP como donataria autorizada, por lo que Aporta entrega directamente el donativo por el 100% de su importe al donante A su vez Aporta entera a la organización del importe total menos el porcentaje de su comisión. El sitio cumple con los mismos criterios de transparencia y rendición de cuentas que una donataria autorizada y el donante tiene un archivo virtual con los recibos electrónicos de sus aportaciones.

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Crowdfunding

www.aporta.org.mx

www.donadora.mx

www.recaudia.mx

www.pontis.org.mx

Recursos sobre voluntarios

www.hacesfalta.org.mx

www.amiviac.org.mx

www.vimex.org.mx

www.amevol.org.mx

Tecnología web

www.winguweb.org

www.wix.com

Venta de productos en línea

www.mercadolibre.com.mx

Transparencia y Rendición de cuentas

www.confio.org.mx

Información sobre Responsabilidad Social Empresarial, Fundaciones, Voluntariado, Objetivos de Desarrollo Sostenible y Pacto Mundial

www.cinu.org.mx/pactomundial/principios.htm

http://www.un.org/sustainabledevelopment/es/

www.expoknews.com

Destreza en el manejo del concepto de Inver-sión Social. La organización entonces puede ir desarrollando la manera en la que se comunica con diversas audiencias. Pero un principio puede ser adoptado desde el arranque de sus activida-des. Promover la idea de que el colectivo busca inversionistas sociales que desean revolver pro-blemas. Así, el concepto de donativo es cambia-do por el de inversión social que implica mucho más que dar un recurso económico.

La idea de invertir implica para las dos partes, la que da y la que recibe el dinero, establecer un lazo de corresponsabilidad donde el solicitante (la organización), asume un compromiso de ad-ministrar adecuadamente el recurso y reconoce al tiempo la posibilidad de que el donante tiene todo el derecho a preguntarle qué ha generado la inversión social.

La lógica es que si canalizo recursos, enton-ces cuál es el retorno de inversión que obviamen-te no se mide o expresa en una devolución de un dinero incrementado, sino en beneficios sociales como: ampliar la cobertura, mejorar servicios, incluir nuevos proyectos, generar otros recursos. En este mismo sentido es que la organización de-berá mantener permanentemente cuantificadas sus inversiones para el hacer social; en ellas po-drá determinar su capacidad operativa y de aten-ción, dando lugar a su medida institucional.

En el próximo apartado se abordarán las activi-dades que corresponden al cumplimiento y obser-vancia de disposiciones legales y éticas que debe cubrir la organización.


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Ejercicio

Escribe en 10 líneas la historia de un beneficiario de tu organización, agrega una foto del mismo

Ejercicio

Describe los medios por los que su comunica tu organización

Página web

Blog

Redes sociales (cuántas; cuáles)

Email marketing

Columna en los periódicos

TV

Radio

Impresos (folletos, volantes)

Otros

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Ejercicio

Qué quieres lograr con tu estrategia de comunicación:

• Crear una comunidad• Atraer influyentes a la causa• Retener donantes• Adquirir donantes• Retener voluntarios• Adquirir voluntarios• Crear conciencia • Construir un liderazgo en el área• Comunicar eventos• Otros

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Ejercicio

Elabora un cuadro sinóptico donde muestres los principales pasos para realizar una estrategia anual de procuración de fondos. El cuadro debe contener:

• Misión y visión de la organización

• Principales programas del ejercicio anual.

• Principales actividades del ejercicio anual.

• Monto total de presupuesto considerando los rubros: gasto de operación, gasto de admi-

nistración y gasto de inversión.

• Costo por cada programa.

• Costo por cada una una de las actividades.

• Objetivo general, metas anuales y resultados esperados de cada programa.• Tipo de financiamiento que espera la organización: por donativos o generados por inicia-

tivas productivas.

• Monto de cada tipo de financiamiento y su aplicación por cada programa.• Directorio de donantes y financiadores con especificaciones: tipo de convocatoria, objeti-

vo, frecuencia, orientación y monto.

• Diagrama de herramientas para buscar financiamiento.

• Agenda anual de financiamiento.

• Agenda anual de la organización.

Al final compártelo con los miembros de tu organización. Si el plan es aceptado deleguen las responsabilidades para cumplirlo mes tras mes.

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El concepto de cumplimiento hoy se vuelve más útil para englobar todas las responsabilidades que una organización debe observar por motivos lega-les, contables, fiscales, hasta preceptos éticos en relación con al manejo de los recursos recibidos y distingue distintas audiencias a las que hay que informar. Las obligaciones legales y fiscales tienen un plazo para su cumplimiento, mientras que las éticas pueden ser atendidas de diversas maneras a lo largo del año, lo que demanda una proactividad de la organización.

Se hace necesario señalar que respecto a las obligaciones el escenario para las organizaciones vuelve más compleja su administración. Hoy se distinguen algunas tendencias que hay que seña-lar. La SHCP está realizando enormes esfuerzos para establecer catálogos de cuentas estandari-zadas para las organizaciones sin fines de lucro para informar sobre el origen, uso y destino de los recursos recibidos de manera electrónica. Estas son algunas medidas refrendadas o expedidas de manera reciente:

• Las organizaciones deben presentar infor-mación mensual sobre operaciones con terceros de quienes se reciben y/o otorgan donativos de acuerdo con Ley Federal para la Prevención e Identificación de Opera-ciones con Recursos de Procedencia Ilícita.

• Continúa el requisito de renovar anual-mente el ser donataria autorizada.

• El Sistema de Administración Tributaria au-mentó el umbral permitido para eximir a organizaciones civiles de presentar audito-ría siendo donatarias autorizadas hasta por dos millones de pesos.

• Es muy probable que se aprueben mecanis-mos privados de certificación emitidos por particulares que servirán como criterios para recibir apoyos en materia de políticas públicas y programas de gobierno.

Rendición de cuentas por obligaciones legales, contables y fiscales

Las organizaciones tienen la responsabilidad de rendir cuentas a al menos a 5 grupos:

• A audiencias obligadas por aspectos le-gales y fiscales: Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) a través del Sistema de Administración Tributaria (SAT) y al go-bierno por las dependencias que asignaron recursos a proyectos de la organización, en especial al Indesol si se recibieron recursos públicos.

• A los miembros del Consejo Directivo o Pa-tronato .

• A los financiadores privados sean empresas y sus programas de Responsabilidad Social Empresarial y las fundaciones nacionales o internacionales.

• A los donantes individuales.• A la sociedad en general.

¿Cómo rendir cuentas de los recursos recibidos?

El primer paso es profesionalizar sus sistemas de administración, de comunicación, de vinculación de los equipos de trabajo. Se incluyen los criterios de contabilidad aceptados por la autoridad hacen-daria.

Calendarizar las responsabilidades anuales que se tienen que cumplir y advertir las siguientes obligaciones, bajo los siguientes recursos:

Capítulo III. Cumplimiento

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Mecanismos de rendición de cuentas por obligaciones fiscales

• Llevar contabilidad que registro ingresos, egresos y donativos en especie.

• Presupuesto anual y mensual.• Cálculo de flujo de efectivo.• Asientos contables.• Inventario de donativos.• Ejercicio analítico de recursos por proyec-

to: por flujo de efectivo, por cumplimiento de metas, por costo de actividad, y costo por beneficiario.

• Catálogo de cuentas por fondos.• Cumplimiento de obligaciones fiscales.• Declaración de transparencia ante SAT.• Aviso de cumplimiento de todas las obli-

gaciones.

Mecanismos de rendición de cuentas por marco legal

• Convenios y contratos de donativos con donantes y financiadores.

• Políticas de protección de datos personales• Convenios y contratos de participación en

programas sociales.• Contratos de prestación de servicios y la-

borales.• Contratos de donación.• Contrato de uso de imagen de beneficiarios• Informes parciales y finales con base en

convenios y contratos con financiadores.• Auditoría anual.• Informe anual por Ley de Fomento (por te-

ner la Clave Única).• Informe anual de recursos públicos recibidos.

Mecanismos que dan cuenta de la institucionalización de la organización

• Informe anual.• Planeación estratégica.• Planeación operativa.• Evaluación de impacto.

• Sistematización de la experiencia de cada proyecto.

• Listas de beneficiados.• Informes parciales y finales por cada pro-

yecto.• Carpeta de ejercicio del proyecto y sus ac-

tualizaciones.

Mecanismos de rendición de cuentas a la sociedad

• Informe anual.• Informe de beneficiarios.• Informe del origen y uso de donativos.• Auditoría Social.

Hasta aquí se han presentado recursos para el cumplimiento legal, contable y fiscal. Sin em-bargo, también existe el cumplimiento ético que tiene que ver sobre la manera en cómo a la orga-nización se vincula con todos sus grupos de inte-rés, desde donantes, inversionistas, fundaciones, empresas, etc. hasta los beneficiarios, mentores, voluntarios y la sociedad en general.

Para cumplir con las obligaciones éticas, la or-ganización establece los criterios y acciones que cubrirá en un año calendario. Así, por ejemplo, la organización establece políticas de transparencia mediante las cuales:

• Permite el acceso de los donantes a la in-formación que soliciten respecto a sus do-naciones, el avance de los proyectos y la relación de la organización con los bene-ficiarios.

• Asume una actitud pro activa para compar-tir los resultados obtenidos de manera sen-cilla y periódica.

• Invita a los inversionistas sociales a visitar tanto a la organización como a la comuni-dad donde lleva a cabo sus proyectos.

• Publica y observa el código de ética de la organización.

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CUMPLIMIENTO

• Dispone de la información del cumpli-miento legal y fiscal en un lugar donde se puede consultar por el público en general.

• Guía cualquier solicitud para acceder al portal del SAT sobre el sitio de transparen-cia. Hace lo propio en la página de corres-ponsabilidad.

• Mantiene en secrecía información de los donantes y su información personal y en su caso da el debido reconocimiento a aque-llos inversionistas que así lo aprueban.

• Recaba y comparte documentos probato-rios del trabajo in situ.

• Declara quienes integran el órgano de go-bierno y los comités especiales.

• Puede establecer correos para recibir que-jas, sugerencias y propuestas.

• Da voz a los beneficiarios e incluye sus propuestas en los proyectos sociales.

• Genera mecanismos de contraloría social.

Reflexiones finales

El camino que deberá recorrer una organización civil para alcanzar un grado de institucionalidad que le permita tener solidez y trascendencia en el cumplimiento de su cometido social abre, en realidad, un nutrido espacio de reflexión en torno a los conceptos de Desarrollo Institucional, procu-ración de fondos y sostenibilidad.

Para una naciente organización, Desarrollo Ins-titucional significa transitar de la mano del marco legal y fiscal donde se mueven las organizaciones civiles. Esto da cuenta de la consolidación de su órgano de gobierno, de la formación de un capi-

tal, financiero y social, de apoyo para construir so-luciones colectivas que nos benefician a todos, de la formación de cuadros operativos capacitados, aunado al nutrido servicio de trámites e informes relacionados con su objeto social.

En caminos paralelos, movilizar recursos para la misión genera estrategias en donde, bajo la luz del concepto de empresas sin fines de lucro, es posible generar donativos, pero al mismo tiempo transitar hacia la comercialización de productos y servicios con causa. En los dos casos, se requiere un profundo conocimiento metodológico y do-minio de herramientas propias de la antropología social para dar cuenta de la responsabilidad del trabajo con terceros, con el milagro de acompañar las transformaciones sociales.

En los últimos años, el trabajo organizado institucionalizado en México avanza a contraco-rriente. La complejidad de las disposiciones fisca-les aumentan las condiciones de incertidumbre y vulnerabilidad para aquellas organizaciones que con pocos recursos y buenas voluntades deciden emprender el camino de ayudar a terceros. Al mis-mo tiempo, el marco legal propio de cada objeto social abre un capítulo aparte en el conocimiento y capacidad de incidencia de participación ciuda-dana en la política pública.

Los tiempos recientes traen consigo la necesi-dad de nuevas habilidades administrativas y ope-rativas para mantener la institucionalidad de las organizaciones civiles, cuyo costo económico y humano deberá abrir nuevos espacios de cons-trucción que realmente favorezcan el hacer de ter-ceros, el hacer en beneficio del prójimo.

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– www.winguweb.org

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HOOR significa “luz” en arameo y “alma noble” en árabe.

MisiónTejer puentes de enlace para el fortalecimiento del

tejido social que potencien acciones en beneficio de la sociedad y el medio ambiente.

HOOR, Tejiendo Puentes, A.C.Forma parte de la Red de los Aliados liderada por

Fundación Zícaro, a los que agradecemos su contribución

para el logro de esta obra.

[email protected]

Somos una asociación civil formada por un grupo de personas que por años hemos trabajado de forma sepa-rada aportando al sector social. Nacemos como HOOR con el objetivo de sumar esfuerzos para tejer puentes entre las necesidades y las oportunidades del sector ci-vil organizado.

Promovemos acciones para mejorar la labor de quienes están comprometidos con su sociedad, fortaleciendo de manera integral a los colaboradores de las organiza-ciones de la sociedad civil. Contribuimos a disminuir la vulnerabilidad de grupos en situación de riesgo.

EL eje de nuestro trabajo radica en la vinculación entre los distintos actores sociales, fomentando mejoras en las áreas de salud, fortalecimiento institucional, canali-zación de donativos y consultorías en temas de respon-sabilidad social empresarial.

Desarrollo Institucional, procuración de fondos y apoyos.

Se terminó de imprimir en:NK Impresores S.A. de C.V.

Eje Central Lázaro Cárdenas 105 Col. Doctores 06720 Ciudad de México

Julio 2017El tiraje consta de 1,000 ejemplares.

ISBN: 978-607976670

9 786079 766702

Documents

Hoor MANUALl Jul14 2017