How Google Works

Felipe J. Villanueva D. Comportamiento Organizacional y Liderazgo 2007-6819 Profesora: Dalila Zorrilla

Síntesis libro

How Google Works

Introducción

En julio de 2003, Eric Schmidt había sido CEO de Google Inc por 2 años, cuando entonces

recibió un correo electrónico de uno de los miembros de la Junta de Miembros e

inversionistas de la compañía, Mike Moritz con la siguiente sugerencia:

“Puede ser que quieras considerar seleccionar un espacio de 3 horas a mediados de agosto

cuando la administración presente a la Junta nuestra campaña para competir con

Finlandia. (Yo no creo que debamos esperar hasta la reunión de septiembre. Es un tema

demasiado importante y todos hemos aprendido que la mejor vía para descubrir qué tan

rápido pasa un año es competir con Finlandia.)”

Esta nota puede confundir a cualquiera. ¿Por qué Google, un start-up de Internet de 5 años

de edad va a competir con Finlandia, un país de 5 millones de habitantes a miles de millas de

distancia y considerado un país amistoso y pacífico?

El email sobre Finlandia llegó justo cuando Eric se sentía como que finalmente se estaba

adaptando a Google. Había venido de Novell, en donde fue el CEO, y había trabajado

también en Sun Microsystems y Bell Labs. Su relación con los dos fundadores (Larry Page

y Sergey Brin) se estaba fortaleciendo cada día más y la plataforma de publicidad de Google

(AdWords) estaba empezando a generar ingresos que sorprendían a los inversionistas.

Como se insinuó en el correo anterior, hay un competidor en el horizonte, pero no eran

realmente los finlandeses. “Finlandia” era el código interno de Google para referirse a

Microsoft, a través de cuyos productos (Internet Explorer) venía la gran mayoría de tráfico

de usuarios de Google. Si Microsoft se interesara seriamente en el negocio de Google, les

podría ir muy mal a Eric y su empresa. Lo que Moritz quería era un plan de negocio, a tiempo,

antes de que la competencia decidiera aplastarlos.

“Just go talk to the engineers”

Cuando Sergey y Larry fundaron Google en 1998, no tenían ningún entrenamiento formal en

negocios, mucho menos experiencia. Su plan para crear en gran motor de búsquedas era

sencillo: contratar ingenieros de software talentosos y darles libertad. Mientras la mayoría de

las empresas dicen que sus empleados lo son todo, Larry y Sergey realmente administraban

la compañía de esa forma.

El plan Finlandia

El plan que finalmente se presentó a la Junta fue lo suficientemente parecido a un plan de

negocios como para que los miembros se encuentren satisfechos. Decía que Google siempre

ofrecerá servicios de más alta calidad y que estos serían fácilmente accesibles Proponía que

los cimientos de Google son sus usuarios, que mientras más usuarios tenga Google, también


más anunciantes. Había algunos puntos tácticos en el plan, pero que se resumían en “la vía

para competir con Microsoft es crear excelentes productos”.

Finalmente Microsoft empezó a retarlos, y de manera agresiva. Microsoft gastó 11 billones

de dólares en intentar sacar a Google del mercado con sus propias plataformas de publicidad,

búsqueda, etc. Todos los esfuerzos de Microsoft fallaron en alcanzar mucha prominencia, no

porque hayan sido ejecutados pobremente, sino porque Google estaba bien preparado para

ellos. Eric solía alertar a su equipo de que “Microsoft vendrá por nosotros, oleada tras oleada”

Y realmente lo hicieron, y aún lo hacen.

Cuando lo sorprendente no lo es

Hoy en día vivimos en una nueva era, el Siglo del Internet, donde la tecnología está marcando

el panorama y el ritmo de cambios se está acelerando. Esto crea retos únicos para los líderes

de negocios. Tres poderosas tendencias tecnológicas han convergido para cambiar las reglas

de juego en la mayoría de las industrias. Primero, el internet ha hecho que la información sea

gratuita, abundante y accesible de manera práctica, todo en línea. Segundo, los dispositivos

móviles y redes han logrado un alcance global de conectividad disponible. Y tercero, la

computación en la nube ha puesto prácticamente una cantidad infinita de poder de

procesamiento y almacenamiento, así como herramientas sofisticadas, al alcance de todos,

sobre la base de pagar según el uso. El acceso a algunas de estas tecnologías no está

disponible aún para gran parte de la población, pero no pasará mucho tiempo antes de que

toda persona en el mundo tenga acceso a internet.

El “inteligente creativo”

Cuando ponemos en contraste los “trabajadores pensantes” tradicionales con los ingenieros

y demás personas que trabajan en Google desde hace más de 10 años, podemos notar una

diferencia bien marcada. Los empleados de Google no están encerrados en tareas específicas.

No están limitados en acceso a información de la compañía, ni en poder computacional.

Tampoco están en contra de tomar riesgos ya que no son castigados de ninguna forma si una

idea suya falla. En resumen, se les motiva a que ejerciten sus propias ideas.

El objetivo primario de cualquier negocio hoy debe de ser el de incrementar la velocidad del

proceso de desarrollo de productos y la calidad de sus resultados. Desde la revolución

industrial, los procesos operativos han estado parcializados hacia la reducción de riesgos y

evitar errores. Estos procesos parcializados resultan en ambientes que sofocan al inteligente

creativo.

Cultura – Cree en tus propios slogans

La mejor manera de documentar la misión de la compañía es hacerlo con los miembros

principales de la compañía, los que creen en ella y comparten la visión de los fundadores y

preguntarles ¿Qué es importante para la compañía? ¿Qué creemos? ¿Qué queremos ser? Y

anotar sus respuestas.


La mayoría de las compañías evitan esto. Ellas se vuelven exitosas y luego es que deciden

que deben documentar su cultura. El trabajo lo dejan en manos entonces de alguna persona

de Recursos Humanos o de Relaciones Públicas quien probablemente no era un miembro del

equipo fundador, pero se espera que escriba el Mission Statement de la organización. El

resultado es usualmente una serie de frases corporativas que están llenas de “clientes

encantados” y “empleados innovadores”. La diferencia de las empresas exitosas de las que

no es si sus empleados se creen estas palabras.

No escuches a los HiPPOs

Los hipopótamos son animales mortales para cualquier enemigo a su paso. Los Hippos

(reducción de hipopótamos en inglés) son peligrosos en las compañías también, en donde

toman la forma de Higuest-Paid Person’s Opinion (La opinión de la persona mejor pagada).

Cuando se trata de calidad en la toma de decisiones, el nivel de salario es intrínsecamente

irrelevante y la experiencia sólo es valiosa si se usa para armar un argumento ganador.

Desafortunadamente, en la mayoría de las compañías, la experiencia es el argumento

ganador. En estos casos el poder no deriva del mérito, es una tenurocracia.

Cuando uno deja de escuchar a los HiPPOs uno empieza a crear una meritocracia, en donde

la calidad de la idea es lo que importa, no quien la propone.

Apostar por la visión técnica, no en investigación de mercado

Cuando a mediados de los 90, Larry y Sergey empezaron a investigar su proyecto de tesis de

doctorado que luego se convertiría en Google, los motores de búsqueda líderes clasificaban

sus resultados únicamente según el contenido del sitio web. Si uno realizaba una búsqueda

de “universidad” uno lo que obtenía era resultados de librerías o tiendas de bicicleta en lugar

de una universidad. Larry inclusive fue a una de estas compañías de búsqueda con sus

cuestionamientos y sólo le dijeron que “debía ser más preciso con sus términos de búsqueda”.

Más tarde Larry y Sergey descubrieron una mejor forma de llevar a cabo las búsquedas. Ellos

encontraron que podían determinar la calidad de un sitio web (qué tan relevante sería el

contenido para responder la búsqueda del usuario) encontrando cuáles otras páginas llevan a

ella. Si uno encuentra una página a la que muchas apuntan, uno habrá encontrado una página

de mayor calidad.

Hay muchos otros factores que hicieron a Google mucho mejor que su competencia, pero

esta sola visión técnica fue el corazón de su éxito.

Especializarse

Un buen abordaje para crecer es encontrar vías para especializarse; a veces la mejor vía para

crecer una platadorma es encontrar una especialidad que tiene el potencial de crecer. Google

se concentró en una cosa: Ser excelentes en búsquedas, lo que se puede medir en 5 ejes:

1. Velocidad. Rápido es siempre mejor que lento.

2. Precisión. ¿Qué tan relevantes son los resultados a la búsqueda del usuario?


3. Facilidad de uso. ¿Pueden los abuelos de cualquier persona usar el servicio?

4. Exhaustividad. ¿Estamos buscando en todo el internet?

5. Frescura. ¿Qué tan recientes son los resultados?

La compañía estaba tan enfocada en conseguirle a los usuarios las respuestas adecuadas que

los resultados de búsqueda de Google a veces incluían enlaces a Yahoo, Altavista y Ask

Jeeves al final de la página, en caso de que a los usuarios no les gustaran los resultados de

Google.

Como en ese tiempo la mayoría de los sitios competidores tenían la intención de convertirse

en “portales” multifuncionales de agregación de servicios, algunos terminaron haciendo

acuerdos con Google para que les proveyeran los resultados de búsqueda.

No seguir a la competencia

Hay demasiados líderes de negocios que se encuentran obsesionados acerca de su

competencia. Esta obsesión de estar permanentemente pensando en qué está haciendo la

competencia y cómo estamos respondiendo a ella lleva a una espiral infinita de mediocridad.

Muchos líderes de negocios gastan demasiado tiempo observando y copiando a la

competencia que, cuando finalmente rompen el hielo e intentan algo nuevo son demasiado

cuidadosos, desarrollando sólo cambios incrementales de poco impacto.

Si uno se enfoca en la competencia, uno nunca ofrecerá nada realmente innovador. Mientras

que alguien y la competencia se mantienen ocupados peleando entre si sobre números de

mercado, alguien a quien no le interesen esos números vendrá y construirá una nueva

plataforma que cambie el panorama completamente. Evidentemente, hay que tener en cuenta

la competencia, pero no debe ser el enfoque principal.

Talento – Contratar es lo más importante que haces

Mientras más alto la gente llega a una organización, más desprendida tiende a ser del proceso

de contratación, cuando lo contrario debería ser cierto. El modelo tradicional de contratación

es jerárquico: el gerente de contratación decide quién consigue el trabajo, mientras que otros

miembros del equipo dicen lo que piensan y los ejecutivos aprueban cualquier decisión que

tome el gerente.

El problema con este modelo es que luego que la persona empieza a trabajar en la compañía,

el modelo de trabajo es (o al menos debería ser) colaborativo, con altos niveles de libertad y

transparencia y poco enfoque en rangos. Ahora el gerente ha tomado una decisión que afecta

a muchos otros equipos que no es el suyo.

Desde el principio, los fundadores de Google entendieron que para poder constantemente

contratar el mejor personal posible, el modelo a seguir no era el de la típica corporación

americana, sino el modelo académico. Google emplea con decisiones de comités peer-based,

como lo hacen las universidades, las cuales no tienden a despedir profesores.


Fallar bien

Para innovar, hay que aprender a fallar bien. Aprende de tus errores: cualquier proyecto

fallido debe proveer información valiosa en los aspectos técnicos, de usuario y de mercado

que nos ayuden a informarnos mejor para el siguiente proyecto. Hay que mirar en los

componentes del proyecto fallido y ver cuáles de estos pueden ser reaplicados en otra parte.

Larry dice que “si estás pensando lo suficientemente grande, es muy difícil fallar

completamente”, siempre hay algo valioso en lo que queda. Además, no se debe estigmatizar

al equipo que falló, debe asegurarse que mantengan buenos empleos ya que intentaron algo

creativo y los siguientes potenciales innovadores estarán observando si los que fallan son

castigados.

El trabajo de la gerencia no es el de mitigar riesgos o prevenir fallos, sino el de crear un

ambiente lo suficientemente resistente como para afrontar esos riesgos y tolerar esos

probables pasos equivocados.

El tiempo de fallo es probablemente elemento más difícil de conseguir bien. Un buen fallo

es un fallo rápido: desde que uno ve que un proyecto no va a ser exitoso hay que cerrarlo lo

antes posible para evitar gastar más recursos e incurrir en costos oportunistas (esos

inteligentes creativos en lugar de estar trabajando en un proyecto que está fracasando pueden

aportar más en otro con potencial éxito).

Conclusión – Imaginar lo inimaginable

A medida que las industrias estallan y se reforman, los titulares y líderes de adaptan o

desvanecen, y nuevos entes crecen, motorizados por líderes visionarios y sus colegas

inteligentes ambiciosos, las cosas mejoran. Somos optimistas de la tecnología, creemos en el

poder que tiene la tecnología de hacer del mundo un mejor lugar. Donde otros ven un futuro

distópico como el The Matrix, nosotros vemos a Dr. Leonard McCoy curando el virus

Sauriano con una onda.

Nosotros vemos la mayoría de los problemas como problemas de información, lo que

significa que con suficiente información y la habilidad de asimilarla, casi cualquier problema

que enfrenta la humanidad hoy día puede ser solucionado.

Hay razones muy sólidas para basar nuestro optimismo. La primera es la explosión de datos

y una tendencia al libre flujo de la información. Desde sensores geológicos y meteorológicas

hasta computadoras que registran cada una de las transacciones económicas y tecnología

vestible.

Todo esto va a resultar en mayor colaboración entre los inteligentes creativos-científicos,

doctores, ingenieros, diseñadores, artistas- tratando de solucionar los problemas más grandes

del mundo, ya que es mucho más fácil comparar y combinar diferentes conjuntos de datos.

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