HR-менеджмент для растущих компаний: как помочь бизнесу в условиях быстрых изменений

HR-менеджмент для растущих компаний: как помочь бизнесу в условиях быстрых

изменений

Prof. Gerold FrickChief Executive OfficerDeutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.,Düsseldorf/DTel. +49 211 5978 100Kontakt: [email protected]

Всероссийский кадровый форум, Москва, 7 ноября 2008

Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.

page 2

“Для того чтобы компании росли как глобальные бизнесы, ими нужно управлять как можно эффективнее.

Для меня это значит, что я должен гарантировать: то, как мы управляем людьми, неразрывно связано с остальным бизнесом.”

Стив Гроссман, старший вице-президент

Hoffman-La Roche, Pharmaceuticals


page 3

Содержание

1. Утверждение:HRM как фундаментальный инструмент реализации корпоративной стоимости и роста.

2. Стратегия:Выстраивание управления персоналом в соответствии с бизнесом.

3. Методы применения: Интегрированное стратегическое планирование HRM для получения максимальной поддержки бизнеса.


page 4



2. Стратегия:Выстраивание управления персоналом в соответствии с бизнесом

3. Методы применения: Интегрированное стратегическое планирование HRM для получения максимальной поддержки бизнеса


page 5

Стоимость брендаСтратегическое

позиционированиеКорпоративная стратегияКонкурентная стратегия

Портфель продуктов

Человеческий капитал

Основные средства и оборотный капитал

Дисконтированные денежные потоки

Основные компетенции

Качество лидерства

Привлекательность работодателя/удержание

Управленческий потенциал

Системы HRM

Корпоративная культура

Корпоративная стоимость

HRM как существенная движущая сила повышения корпоративной стоимости и роста

Инновационный капитал


page 6

Вопрос:Что нужно, чтобы достичь устойчивого конкурентного преимущества?

Ответ:

Ресурс, который: имеет ценность уникален трудно скопировать

Устойчивое конкурентное преимущество


page 7

Источник конкурентного преимущества

Продукт или технология производственных процессов Защищенные или регулируемые рынки Доступ к капиталу Эффект масштаба

Все это ценно и уникально…Но со временем все это можно скопироватьНо со временем все это можно скопировать..

Ваши люди (их идеи, отношение, поведение и опыт)могут стать единственным из того, что другие фирмы не

смогут скопировать или купить!


page 8

Ценностное предложение человеческих ресурсов

Знание внешних реалий бизнеса

(технология, экономика, глобализация и демография)

Обслуживание внешних и внутренних

заинтересованных сторон

(клиенты, инвесторы, менеджеры и сотрудники)

СозданиеHR-практик

(люди, производительность,

информация и работа)

Гарантия профессионализма

человеческих ресурсов

(роли, компетенции и развитие человеческих

ресурсов)

Создание человеческих

ресурсов(HR-стратегия и

организация)

Ценностное предложение

HR

Source: Dave Ulrich and Wayne Brockbank (2005): The HR Value Proposition


page 9

Гарантия занятости

Отбор при приеме на работу

Самоуправляющиеся команды и децентрализация принятия решений

Сравнительно высокая оплата, основанная на результатах всей организации

Активное обучениеСтирание различий в статусеи препятствий между уровнямиАктивное распространение информации об экономической ситуации и производительностив организации

Источник: Pfeffer & Veiga (1999). Putting people first for organizational success. Academy of Management Executive, 13, 37-48

Семь практик высокорезультативных компаний


page 10

Насколько хорошо в вашей организации используются семь практик, определенные Пфейфером и Вейгой? (Pfeffer & Veiga)

Пища для размышлений...


page 11

Что „самые любимые компании“ делают в области HRM

Исследования показывают, что «самые любимые компании» с большим успехом внедряют стратегии, осуществляют свои цели и гораздо лучше выполняют свои задачи

Source: Hay Group (2004)

Самые любимые компании четко определяют роли и ответственность на всех уровнях менеджмента и последовательно привязывают их к корпоративной стратегии

Самые любимые компании инвестируют в поиск и развитие талантов, назначают работников на должности, соответствующие их навыкам и компетенциям, и доверяют работникам осуществление стратегии

Самые любимые компании внедряют эффективную систему управления результативностью и таким образом обеспечивают приверженность сотрудников


page 12

1. Необходимость интеграции и согласованности

Соответствие внешней среде:Не противоречат ли практики компании внешним ограничениям?

Соответствие бизнес-стратегии:Как практики будут создавать, мотивировать и удерживать людей с необходимым набором навыков?

Соответствие другим HR-практикам:Практики усиливают друг друга или противоречат друг другу?

Почему же все этого не делают? (1)


page 13

2. Разрыв между практикой и исследованиями Знания/заблуждения профессионалов в области HRM Сомнения в ценности работы с поведением

3. Управленческие барьеры Давление руководства по срокам

Ежегодные отчеты о результатах работы; цена акций

Предпринимать «срочные /пожарные меры» или внедрять долгосрочные решения

Слабые управленческие навыки (например, препятствование новаторству, отсутствие делегирования)

4. Управленческие проблемы/ определение ROI HR считают «центром издержек» или стратегическим партнером

Statements are based on following sources: Bernardin (2003); Reed & March (2000); Rynes, Brown, & Colbert (2002); Rynes, Trank, Lawson, & Ilies (2003).

see Bates (2003) and Becker & Huselid (2003)

Почему же все этого не делают? (2)


page 14






page 15

Компоненты “Дома HRM“

HR-миссия

Цели и политики HR

HR-практики и процессы HRM

Стратегии HR

Показатели работы HR

Миссия и видение

Корпоративные /бизнес-цели и политика

Корпоративные компетенциии процессы

Корпоративные /бизнес-стратегии

Система показателей бизнеса

Соответствие


page 16

Ана

лиз

и п

лани

рова

ние

рабо

ты

HR

-пла

ниро

вани

е

Рес

трук

тури

заци

я и

удер

жан

ие

Отб

ор

Обу

чени

е и

разв

итие

Упра

влен

ие

резу

льта

тивн

ость

ю

Опл

ата

и во

знаг

раж

дени

е

Раб

очие

вз

аим

оотн

ошен

ия и

ка

чест

во т

рудо

вой

жиз

ни Устойчивое конкурентное преимущество

Внешняя средаЭкономические условия, политические тенденции, отраслевая динамика, рынки

труда, технология, культурные различия, законодательство, объединениев профсоюзы, внешние интересы заинтересованных сторон

Внутренняя средаВнутренние интересы заинтересованных сторон, бизнес-стратегия, лидерство, структура

организации, корпоративная культура

Вертикальная и горизонтальная интеграция HRMкак инструмент реализации ценности и роста


page 17

Насколько ваша нынешняя система HRM выровнена вертикально? Приведите примеры HR-практик, которые согласуются со стратегией или

культурой вашей организации Приведите примеры несогласованности

Насколько ваша нынешняя система HRM выровнена горизонтально? Каковы примеры эффективных связей? Где лежат благоприятные возможности?

Что должна сделать ваша компания, чтобы достичь более высокого уровня интеграции? Какие последствия имеет все это для HR-триады (менеджеры, работники,

HR-профессионалы)?

Проверьте, насколько в вашей организации HRM соответствует бизнесу


page 18

Согласованность HR помогает эффективному осуществлению стратегии бизнеса

Перевод бизнес-стратегий в политики и практики HR помогает бизнесу в трех направлениях:

1. Бизнес может быстрее адаптироваться к изменениям, поскольку укорачивается время от создания концепции стратегии до ее осуществления

2. Бизнес может лучше удовлетворять требования клиентов, поскольку его сервисные стратегии были переведены в конкретные политики и практики HRM

3. Бизнес может повысить финансовые результаты за счет более эффективного осуществления стратегии

HR-службаHR-менеджеры со стратегическими компетенциями

HR-системавысокая

результативность, стратегически согласованнаяс политикамии практиками

Поведение работников

необходимые для осуществления стратегии компетенции, мотивация

и поведение


page 19






page 20

Семь этапов внедрения стратегической роли HR

1. Четко определить стратегию бизнеса

2. Создать экономическую модель HRM как стратегического актива

3. Создать карту стратегии* Лидирующие и запаздывающие индикаторы* Материальные и нематериальные активы

4. Определить результаты HR - службы в рамках карты стратегии

5. Соотнести систему HR с результатами работыHR-службы

6. Создать стратегическую систему показателей * Разработать систему показателей HR (лидирующие

и запаздывающие индикаторы, контроль издержек и создание стоимости)

* Показатель HR нематериальные активы

7. Внедрение управления по показателям

Регулярно сверять показатели

с картой стратегии

Source: Becker, Huselid, Ulrich (2001)


page 21

Тенденции HR в Европе: основные проблемы до 2015 года

Для того чтобы конкурировать в будущем, европейские компании должны усилить пять критически важных компетенций

Управление изменениями и трансформацией культуры

Управление талантами

Управление демографией

Развитие лидерства

Превращение HRв стратегического партнера

Более качественное управление результативностьюи вознаграждением

Поиск и подбор персонала

Повышение приверженности персонала

Управление глобализацией

Стать обучающей организацией Управление балансом

работы и личной жизни

Управление результативностью HR и сотрудников

Управление диверсификацией

Управление корпоративной социальной ответственностьюРеструктуризация

организации

УправлениеHR-процессами

Предоставление коллективных услуг и аутсорсинг

Очень важно

Менее важно

Важно

Значимость на сегодня

Высокая Низкая

Низкая Высокая

Высокая

Низкая


page 22

Бизнес-цели и стратегии / Бизнес-план

Вне

шня

я ср

еда

HR-цели/ HR-политики/ HR-стратегии / Планы действий HR / Показатели работы HR

Принципы лидерства; Стандарты качества

Стандарты результативности/

MbO-системы

Лидерство и нормы Управление результативностьюСтруктура организации Структура кадрового состава и компетенции Коммуникации

Упра

влен

ие и

змен

ения

ми

HR

-мар

кети

нг, п

ривл

екат

ельн

ость

для

сот

рудн

иков

HR

-кон

трол

линг

Инф

орм

ация

о с

отру

дник

ах

Электронные системы HRM (ESS, MSS, Call-Center, HR-Portals etc.)Оплата трудаи администрирование

Управление отношениями с HR

Индивидуальные бонусы

Оценка производительности

Переменный корпоративный

бонус

Распределение работ

Исследования рынка

Структуры компенсаций

Профили компетенций

Должностные инструкции

Планирование по целям и оценка Интеграция новых сотрудников

HR-прогнозы

HR маркетинг и планирование удержания

Планирование HR-развития

СистемаHR-планированияНаем и сокращение

Планирование текущих HR-изменений

Количественное HR-планирование

Отбор и заключение контрактов

Качественное HR-планирование

Обучение и развитиеРасширение задач/ Обогащение труда

Ротация рабочих мест

Обучение на рабочем месте

Развитиеи карьерные планы

Планы повышения квалификации

Программа развития менеджмента

Кадровый резерв ТимбилдингКоучинг

Индивидуальные профили компетенций

Анализ потенциала и управление талантами

Система ранжирования

работ

„Окно инструментария HRM ” как базовый инструмент анализа вертикального и горизонтального соответствия


page 23

Список HR-услуг для цели „повышение эффективности работы HR“ Пример

Год ...

Введение / Перезапуск

Статус жизненного цикла

A,B,C,D

Ответственность

за…

Концепция (+ внедрение) только внедрение

1. Руководства, модели и справочники по стандартизации процессов Руководство по дальнейшему

развитию 1992 D HR-AC децентрал. HR-отделы

Руководство по стажировкам и 1997 C HR-SC децентрал. HR-отделы Положение о дипломе

Справочник по найму 2002 B децентрал. HR децентрал. HR-отделы

Образец трудовых договоров 1999 C HR-SC/дец. HR децентрал. HR-отделы

и т.д.

2. Стандартизация процессов Стандарт процессов

“Обучение и развитие” 2004 A децентрал. HR децентрал. HR-отделы

и т.д.


page 24

Жизненный цикл HR-услуг

время

Фаза введения

Фаза роста Фаза возмужания

Фаза насыщения / дегенерации

Перезапуск

Оценка текущей результативности “белых воротничков”

Новая оценка результативности “белых воротничков” Другие новые

инструменты


page 25

Портфель услуг HRM:Достичь согласия по HR услугам с линейным менеджментомдля укрепления бизнес-партнерства

высокая

низкая

низкая

высокая

Статус проекта

= активный

= в работе (уровень реализации)

= открытый/ предстоит решить

Срочность/ приоритетность по времени

важность/ вложение ценности

3

1

74

6

2

5

8

Необходимая производительность трудаДиаметр круга = вычисленная полезная мощность

Сегмент круга = статус в работе (выполнено 25%, 50%, 75%)

Номер = Номер проекта/ услуги

Проект компании (выдержка)


page 26

Бизнес-цели и стратегии / Бизнес-план

Вне

шня

я ср

еда

HR-цели/ HR-политики/ HR-стратегии / Планы действий HR / Показатели работы HR

Принципы лидерства; Стандарты качества

Стандарты результативности/

MbO-системы

Лидерство и нормы Управление результативностью

Структура организации Структура кадрового состава и компетенции Коммуникации

Упра

влен

ие и

змен

ения

ми

HR

-мар

кети

нг, п

ривл

екат

ельн

ость

для

сот

рудн

иков

HR

-кон

трол

линг

Инф

орм

ация

о с

отру

дник

ах

Электронные системы HRM (ESS, MSS, Call-Center, HR-Portals etc.)Оплата трудаи администрирование

Управление отношениями с HR

Индивидуальные бонусы

Оценка производитель-

ности

Переменный корпоративный

бонус

Распределение работ

Исследования рынка

Структуры компенсаций

Профили компетенций

Должностные инструкции

Планирование по целям и оценка Интеграция новых сотрудников

HR-прогнозыHR маркетинг и планирование

удержанияПланированиеHR-развития

СистемаHR-планированияНаем и сокращение

Планирование текущих HR-изменений

Количественное HR-планирование

Отбор и заключение контрактов

Качественное HR-планирование

Обучение и развитиеРасширение задач/ Обогащение труда

Ротация рабочих мест

Обучение на рабочем месте

Развитиеи карьерные планы

Планы повышения квалификации

Программа развития менеджмента

Кадровый резерв ТимбилдингКоучинг

Индивидуальные профили компетенций

Анализ потенциала и управление талантами

Система ранжирования

работ

„Окно инструментария HRM ” как базовый инструмент анализа вертикального и горизонтального соответствия

Пример


page 27

1. Цели, политика и стратегия HRM

-- Представлена ли HR-служба в комитете управления?

-- Вовлечен ли HR-департамент в создание корпоративной / бизнес-стратегии?

- + Существует ли сформулированная в письменном виде HR-стратегия?

-- Планируется ли HR-стратегия и работа совместно с линейными менеджерами?

++ Связаны ли HR-цели и стратегия со сбалансированной системой показателей?

- + Претворяется ли HR-стратегия систематически в операционные действия?

- Регулярно ли доносят информацию о ценности, создаваемой HRM, в соответствующие структуры компании?

+ Достаточно ли инструменты HRM интегрированы друг с другом?

++ Существует ли систематическое сотрудничество HR-департамента с профсоюзом?

? Пытается ли HR-департамент повлиять на базовую политику компании с точки зрения интересов корпорации/подразделений?

++ Существуют ли в компании принципы лидерства?

? Влияет ли соответствие лидерским принципам на оценку и решения о приеме на работу?

+ - Используют ли линейные менеджеры и HR-департамент компетенции для сотрудничества и консультирования по принятию решений на бизнес-уровне?

+ Используют ли сотрудники HR-департамента существенные компетенции и профессионализм, необходимые для применения HR-инструментов?

Шкала оценки ++ без ограничений (в наличии) + с ограничениями (в наличии) - очень ограничено (в наличии) -- нет (в наличии)

Бизнес-проект (выдержка)

Документация и оценка текущей ситуации в HRM


page 29

“Дом HRM”: функциональная HR-стратегия

Мы хотим достичь...

Мы хотим быть...

Наша мечта и путеводная звезда

Проактивными Ориенти-

рованными на спрос

Ориенти-рованными на создание

ценности

Мы – профессиональная HR-службас практиками мирового уровня, бизнес-партнер

для наших внутренних клиентов и создатель корпоративной культуры

Мы работаем для того, чтобы человеческий капитал использовался оптимально и гибко

Сопровождение процесса

изменений

Поддержка в привлечении,

приеме, развитии

и удержании талантов

Поддержка линейного

менеджмента

Создание и развитие

корпоративной культуры

и культуры лидерства

Наш заказ…

Предложение услуг высокого качества всем сотрудникам

роли ценности

HR-экспертом КонсультантомАгентом

изменений

Видение

Миссия

Цели

Фокус

Пример


page 30

Интеграция стратегии в области человеческого капиталаи функциональной стратегии с нуждами бизнеса

Пример Нужды бизнеса Стратегия в области человеческого капитала Функциональная HR-стратегия

Стратегические приоритеты

Главное – хорошо работать

Активно управлять циклом для получения прибылиОптимизировать рост – органический и транзакционный Укреплять лидирующее положение в АзииУлучшать показатели за счет секьюритизации рисков

Основные ценностиМастерство

ЭффективностьНадежность

Целостность

Ожидания работников и проблемы рынка труда

Ожидания работников Проблемы рынка труда

Интересная работа

Возможность развития

Четкое управление

Лидерство

Репутация компании

Нехватка людейВсе больше рабочей силы стареетРастут различия в возрасте, культуре, национальности, расовыеИзменение стратегии в области рабочей силы, структуре организации и корпоративной культуреЛидерство для продвижения и управления изменениями

Стратегия в области человеческого капитала

HR-миссия: «Привлекать и удерживать высококвалифицированный персонал»

Основные компетенции и навыки

Вовлеченность персонала

Лидерство и сотрудничество

Корпоративная философия

Привлекательность работодателя

Цели и приоритеты HR

Навыки и компетенции сотрудников

Вовлеченность сотрудников

Превосходствов лидерстве

Поощрение мобильности и знанийсотрудников

Поддержка HR стратегии роста

Управление результатив-ностью

Устойчивый набор Компетенцийперсонала

Измерение HCи управлениеHR-рисками

Стратегический HRM

Операционные HR-слуги

Инфраструктура HR IT

HR – инициативы 2006-2007

Модель работы HR-службыГруппа вводит:Интегрированные HR-стратегии и планированиеСтандартизация ключевых глобальных HR-процессовГлобальные модели политики

Географические услуги:HR-консультированиеHR-экспертыСтандартизация локальных процессов и политики


page 31

– Фирмы, эффективно управляющие человеческим капиталом, могут реализовать устойчивое конкурентное преимущество.

– В итоге, успех зависит от четких, причинных связей между:• Внутренней и внешней средой• Стратегией фирмы• Политиками и практиками HRM

Мысли напоследок...


page 32

Ответы на вопросы

Documents

HR-менеджмент для растущих компаний: как помочь бизнесу в условиях быстрых изменений