Hrm module i

مبادئ ادارة

كلية ابن رشد للعلوم االداريةقسم الدراسات العليا

برنامج املاجستيرMBA

أهال وسهال بكم

Dr.Mazen MASWADY

PhD Business Administration

Mobile:00966567767860

[email protected]

الثانيةالوحدة تطور الفكر اإلداري ومدارسه

ميحرلا نمحرلا هللا مسب

Dr.Mazen Maswady 221 March 2015

اإلداري واملدارس االداريةالتطور التاريخي للفكر :الثانيةالوحدة

هداف ال يحقق أن هذة الوحدةفيبعد إنهاء دراسة املوضوعات املتضمنة الطالب من يتوقع :االتيةالرئيسة

. ندرس التطور التاريخي لإلدارةملاذا •

. دارةمعنى املدرسة أو املدخل أو املنهج أو املنظور في دراسة اإل ما •

. نتعلم من املدرسة الكالسيكيةماذا •

. نتعلم من املدرسة الكميةماذا •

. نتعلم من املدرسة الحديثةماذا •

. ماذا هي اآلفاق املستقبلية لإلدارة•


التطور التاريخي للفكر اإلداري واملدارس االدارية: الوحدة الثانية

:وكذلك تحقيق األهداف االتيةالتحليل )التمييز بين التحليل على مستوى اإلدارة الدنيا والتحليل على مستوى اإلدارة العليا -1

.كما عرضه رواد المدرسة الكالسيكية( الشامل

.التعرف على مفهوم نظرية اإلدارة العلمية ومساهماتها في المدرسة الكالسيكية-2

.رائد نظرية المبادئ اإلدارية والتعرف على أفكاره Fayolمعرفة إسهامات -3

.Fayolالتعرف على نظريه المبادئ اإلدارية والتعرف على أنشطة المنظمة كما يراها -4

.القدرة على استيعاب مفهوم النظرية البيروقراطية وأهم األسس التي ترتكز عليها-5

"التون مايو "التي قام بـها " هوثورون" التعرف على دراسات -6

".هوثورون " استيعاب النتائج التي توصلت إليها دراسات -8

.في دراسة اإلدارة( المدرسة السلوكية ) فهم المدرسة الكالسيكية الحديثة -7

.X ،Yالتعرف على نظرية -9

ة تحديد الفوارق الرئيسية بين المدرسة الكالسيكية ، والمدرسة الكالسيكية الحديث-10( .السلوكية)

Dr.Mazen Maswady

التطور التاريخي للفكر اإلداري والمدارس االدارية: الوحدة الثانية

421 March 2015

:طبيعة الدراسة في هذا الفصل

عدةإلىتقسيمهاخاللمناإلدارةلعلمالتاريخيالتطور عنمركزةملحة•.فكريةمدارس

ونوعيةحجمزيادةاعتباراتوفقوتتطور فروضهافيتتكاملاملدارسهذه•.املجتمعاتفيواالجتماعياالقتصاديالتطور



:مقدمة.ديمةالقالحضاراتقبلمنشتىبأشكالمورستالعامباملفهوماإلدارة•

يعتبرومفاهيمونظرياتوأصول قواعدلهكعلماإلدارة• بعلومرنةمقاحديثا

.كثيرةأخرى

عاممئةيتجاوز الاليومعليهاملتعارفبمعناهاإلدارةعلمظهور بداية•.الخيرة

.يالغربالعالمفيالصناعيةوالثورةالوائلاالقتصاديينكتابات•



مفهوم املدرسة أو املدخلتخصصينمجموعة•

تعريفهمو رؤيتهمفييشتركون الذينالعلماءأواملمهاوفهدراستهاوطريقةحدودهاوتحديدمعينةلظاهرةوتفسيرهم.إطارهافياملنضويةواملواضيع

خصائص املنتمين إلى مدرسة معينةالواحداملكانفييكونواأنيشترطال.

ببعضهميعرفوالنفسهاالزمنيةالفترةفييعيشواأنوال .عضا

ةالعلميالحقيقةحول وافتراضاتهمرؤيتهمفييشتركون إنما.ضمنهيصنفون الذيلالختصاص



أهمية دراسة املدارس اإلداريةتلفةمخجهودوتكاملتراكمتشكيلفييساهموأفكارهمروادهاومعرفة•

اءوإغنمكوناتهوزيادةاإلدارةعلمنطاقاتساعباتجاهتصبومتنوعة.مفاهيمه

.اإلداريةباملمارسةاالرتقاءلكيفيةمختلفةرؤىتعطي•

نتائجقتحقيوبالتاليمنظماتهمإدارةفياملديرينقدرةتحسينتمومن•.أفضل

دراسةفياملختلفةباالجتهاداتيرتبطاملدارسوتنوعتعددأسبابإن•تائجوالنالسبابمعتعاملهموطريقةالباحثينورؤيةاإلداريةالظواهر.الظواهرهذهبدراسةاملرتبطة

Dr.Mazen Maswady


1021 March 2015

خالصة جوهرية

ومااإلداريةالظواهرلدراسةمدارسعدةلوجودنتيجة•فييدةمفاملديرينلدىمعرفيةحصيلةتشكلتبهايرتبط

يتبينوسالحديثةاملنظماتفياملواقفمختلفمعتعاملهماالداريةاملدارسملختلفدراستنالدىذلك

Dr.Mazen Maswady


1121 March 2015

اإلدارة بين الماضي والحاضر

المدرسة الكالسيكية

اإلدارة العلمية-

المبادئ أو -

العمليات االدارية

البيروقراطية-

المدرسة السلوكية

العالقات االنسانية-

ودراسات هوثورن

نظرية الحاجات-

االنسانية

( X)نظرية -

(Y)ونظرية

نظرية الشخصية-

الناضجة

المدرسة الكمية

علم اإلدارة أو-

بحوث العمليات

إدارة العمليات-

واإلنتاج

المدارس الحديثة

مدخل النظم-

المدخل الموقفي-

االتجاهات المعاصرة

البحث عن التميز-

إدارة الجودة-

الشاملة

المنظمة المتعلمة-

الوعي الشمولي-

القيادة-


(التقليدية)المدرسة الكالسيكية :االفتراض األساسي

األفراد راشدون وعقالنيون

اتجاه

االدارة العلمية

الرواد الرئيسيون

فردريك تايلور-

(أبو اإلدارة)

فرانك وليليان جلبرت-

اتجاه

المبادئ أو العمليات

اإلدارية

:الرواد الرئيسيون

هنري فايول-

ماري باركر فوليت-

شستر برنارد-

اتجاه

البيروقراطية

الرواد الرئيسيون

ماكس فيبر-

(أبو البيروقراطية)


أيلداءالعلميةالسسأواملبادئاستخدامعمليةهيلىإالواجباتلتحليلالعلميالسلوبباستخدامواجبتسجيلمعقياسهايمكنعناصرأوأجزاءأوحركات.حدهعلىحركهكللداءالالزمالوقت



نظرية اإلدارة العلمية

اتجاه اإلدارة العلمية. 1حليل املشاكل استخدمت املنهج العلمي املنظم للتعامل مع اإلشكاالت في املنظمات يعتمد على ت•

ما اإلدارية ومن ثم إيجاد حلول واقعية لها لغرض تحسين أداء العاملين ورفع إنتاجيتهم م على طرفي العالقة

.ينعكس إيجابيا

.االتجاهلهذاالروحيالب(1915-1856)تايلور فريدريكيعتبر•

نشر• التعاملبخصوصأفكارهأهمفيهنشر1911عامالعلميةاإلدارةمبادئبعنوانكتابا

وهوةالهندسكليةفيمهمعلميتخصصتطويرفيأسهمتوالحركة،الوقتودراسةاإلداري .الصناعيةاإلدارة

:علىركزت•

جازهاإلنالالزمالقياس يوالوقتالحركةدراسةعلىتشتملوظيفةلكلعلميةقواعدإعداد•.العملمكانفيمناسبةظروفوتحضير

.وظيفةللاملطلوبةاملهاراتيمتلكون بحيثفائقةبعنايةواملشرفينالعامليناختيار•

.أدائهممعتتالءمأجور ودفعأعمالهملداءبعنايةالعاملينتدريب•

.إنجازهةمهموتسهيلللعملالسليمالتخطيططريقعنأعمالهمأداءفيالعاملينودعمإعانة•






ملاقةالدقياملعرفة**:أنهاعلىاإلدارةتايلور فردريكعرفأنهممنوالتأكدبعمله،يقومواأنالفرادمنتريد

.**وأرخصهاطريقةبأحسنبتأديتهيقومون

.اإلداريةللمشاكلواقعيةحلول إيجاد•

.العاملينأداءتحسين•

.الفردإنتاجيةزيادةعلىويركزيهتم•




54-52التجارب التي قام بها تايلور ص :تايلور أعماليميزماأهم•

:التاليةومبادئهقوانينهلهعلماتكون انيمكناإلدارةأن

حدسالعلىاالعتمادمنبدالعلميةبطريقةالعملعناصرمنعنصركلدراسة-1.والتخمين

اداءكيفيةىعلوتعليمهموتدريبهمالعامليناختيارمسئوليةاإلدارةتوليضرورة-2ملماكون يالالذيالعاملعلىاملسئوليةهذهتركمنبدالصحيحبشكلالعمل.بذلك

تمالتيةالعلميللمبادئوفقااألعمالتنفيذفيوالعامليناإلدارةتعاون ضرورة-3جماعيعملفاإلدارة,اليهاالوصول

بعملهطرفكليقومبحيثمتساويةبنسبوالعمالاإلدارةبينالعملتقسيم-4.لهمخططهوماحسب

23

نظرية اإلدارة العلميةالتطور التاريخي للفكر اإلداري والمدارس االدارية: الوحدة الثانية

21 March 2015 Dr.Mazen Maswady

:اتجاه اإلدارة العلمية.1:فريدريك تيلرمبادئ اإلدارة العلمية كما رآها

وجهدوقتبأقلاملهامإنجازأياإلنتاجية،الكفاءةمبدأتحقيق.إنتاجيتهمبمستوى الفراددخلوربطوتكلفة

ليلوالتحالدراسةعلىاالعتمادأيالعلمية؛والبحوثالتجارب.خمينالتمنبدلودقيقةصحيحةوبياناتمعلوماتعلىاملعتمد

والفراداملديرينبينواملسؤوليةالعملتقسيم.

دريبهموتاختيارهملطريقةعلميأسلوبوإيجادالعاملين،تدريب.أدائهموتحسينوتطويرهم

العملةتأديفياالنضباطيتمخاللهومنالقانون،علىاالعتماد.




:نظرية اإلدارة العلميةاسس استنتاج ملخص •

تقسيم العمل والتخصص1.

بأقل جهد وأسرع وقتطريقة مثلى للعملهناك 2.

اإلجهاد غير الضروري الناش ئ من حركات غير) دراسة اإلجهاد الجسمي3.(ضرورية يقوم بها العامل بطريقة خاطئة بسبب نقص التدريب

ل تحديد كمية العمل اليومية أو تنظيم العمل بشكل يسهل حل مشاك4.العمل

وحدة األوامر5.

25



(56ص )تقييم نظرية اإلدارة العلمية:االنتقادات•

العملفيالعميقللتخصصتميل1.

عملالبنوعذلكتربطأندون العملفياملثلىبالطريقةتنادي2..املثلىالطريقةهذهوطبيعةوالظروف

النفس ياإلجهاداوالطبيعيغيراإلجهادتجاهلت3.

دون لكنلهامبادئووضعتللعاملينالعلمياالختيارعنتحدثت4.عمليتطبيق

اإلنتاجفياإلنسانيالعاملتجاهلت5.

26

نظرية اإلدارة العلميةالتطور التاريخي للفكر اإلداري واملدارس االدارية: الوحدة الثانية


المزايا

تصدت للمشاكل بسالح العلم واألساليب العلمية1.

جربة لم تكتف هذه النظرية بأحكام املاض ي بل أخضعتها للت2.والتمحيص

كار هذه ثبت بشكل ملموس ان املؤسسات والدول التي تأخذ بأف3.الخطأالنظرية تحقق نتائج أفضل من االعتماد على التجربة و

27

نظرية اإلدارة العلميةالتطور التاريخي للفكر اإلداري واملدارس االدارية: الوحدة الثانية


ليليان وفرانك جلبرت واإلدارة العلمية

الوقتةودراسوظيفةلكلتأديتهمأثناءالعاملينتصويرعلىعمال•.الوظيفةلتأديةاملستغرق

لتقليبهدفوالحركةالوقتدراسةلغرضمعداتبتطويرقاما•.العاملينقبلمنالضائعالوقت



نظرية املبادئ االداريةAdministrative Principles



اتجاه املبادئ أو العمليات اإلدارية. 2ةاملنظموأنشطةاإلداريةبالوظائفاالهتمامعلىاالتجاههذايركز•

.اإلداريةللمبادئجيدبفهممدعومة

.فايول هنري االتجاههذاروادأهم•

عمل• مركزإلىصلو حتىالشركةفيوترقىبفرنساتعدينشركةفيمهندسا

.اإلفالسوشكعلىوهياإلداري املدير

اإلداريةاملبادئمنمجموعةوضعخاللمناإلداري النظامهيكلةأعاد•.للمنظمةالرئيسيةالنشطةوتحديد

.1916عامالصناعيةواإلدارةالعليااإلدارةبعنوانكتابنشروالذي•



.زيادتهاو الفردإنتاجيةعلىالتركيزكانالعلميةاإلدارةفي•

دةكوحاملنظمةعلىاإلداريةاملبادئاتجاهيركزبينما•.واحدة



ةاإلداريبالوظائفاالهتمامعلىيركزاتجاه•ئللمبادجيدبفهممدعومةاملنظمةوأنشطة.اإلدارية

العمليات اإلداريــة:قسم فايول مهام وواجبات اإلدارة إلى خمسة عمليات رئيسية•

ذلتنفالخطةتوضعخاللهامنوالتي:والحكمةاالستبصار1. .مستقبال

الخطةذتنفيفيتستخدمالتياملواردوتأطيرلحشد:التنظيم2..الهدافإلىللوصول

ول للحصوإنجازاتهمالعاملينلتقييم:الوامروإصدارالقيادة3..الخطةتنفيذخاللمننتائجأفضلعلى

لحلاملعلوماتوتقاسمبعضهامعالجهودملطابقة:التنسيق4..النتائجأفضلوتحقيقاإلداريةاإلشكاالت

يأتياإلنجازأنمنللتأكد:الرقابة5. وضوعةاملالخطةمعمتوافقا

.المرلزمإذاتصحيحيةإجراءاتواتخاذ



فايول وأنشطة المنظمة:التاليةباألنشطةالرئيسيةالمنظمةأنشطةفايولحدد•

املختلفةالسلعبإنتاجيتعلق:الفنياإلنتاجيالنشاط1.

.تاملنتجاوبيعلإلنتاجالالزمةالوليةاملوادبشراءيتعلق:التجاري النشاط2.

.املنظمةفياملالرأسحركةمراقبةمعالموالتوفير:املاليالنشاط3.

.وأمينةسليمةمنتجاتوإنتاجالفرادحماية:املخاطرمنالحمايةنشاط4.

.العموميةامليزانيةوإعداداملحاسبيةالعملياتتسجيل:املحاسبيالنشاط5.

:وتشمل(اإلداريةالعمليات)اإلداري النشاط6.التخطيط-التنظيم-القيادة-التنسيق-الرقابة-



املبادئ اإلدارية لفايول أمبدعشرأربعةفيفايول صاغهاوأفكاراعتقاداتهياإلداريةاملبادئ•

.اإلداريــةاملمارسةلتحسين

.فيهويتخصصينجزهلكيعامللكلالعملمنمحددجزءتحديد1)

عنللمحاسبةالعرضةهيواملسئوليةالوامرإصدارحقهيالسلطة2)السلطةاستخدامإساءة

.وقانونيةةبعدالوتطبقاملنظمةفياملختلفةالطرافبينالعالقةتوضح3)

فقطواحدرئيسمنالوامريتلقىموظفكل4)



املبادئ اإلدارية لفايول دأمبعشرأربعةفيفايول صاغهاوأفكاراعتقاداتهياإلداريةاملبادئ***

:كاالتيوهياإلداريــةاملمارسةلتحسين

Divisionالعملوتقسيمالتخصص1) of Labor and WorkSpecialization:ينجزهلكيعامللكلالعملمنمحددجزءتحديد

.فيهويتخصص

Authorityواملسئوليةالسلطة2) and Responsibility حقهيالسلطة::استخدامإساءةعنللمحاسبةالعرضةهيواملسئوليةالوامرإصدارتفوضالواملسؤولية.السلطة

العالقةتوضح:Discipline(للعملاملنظمةالقواعد)القانونيةاوالنظام3).وقانونيةبعدالةوتطبقاملنظمةفياملختلفةالطرافبين

Unityالمروحدة4) of command:واحدرئيسمنالوامريتلقىموظفكلفقط



Unity:االتجاهوحدة5) of Directionيجباملنظمةفيفردأيجهود.االهدافتحقيقاتجاهفيوتركزتنسقأن

مصالحنبيالتكاملضرورة:املنظمةملصالحالفرادمصالحخضوع6)حالفيمةاملنظملصالحتعطىاألولويةلكناملنظمةومصالحاألفراد

The.التعارض Subordination of Individual Interests tothe common good(General Interests)

مناسبةحوافزمعمجزيةأجور :بعدالةالعاملينمكافأة7)Fairness.يبذلونهاالتيللمجهودات in Remuneration of Staff

تتركزأنيجبواملهمةالعامةبالسياساتاملتعلقةالقرارات:املركزية8).العليااإلدارةبيد

املبادئ اإلدارية لفايول



Hierarchy:الهرميالتدرج9) /Scalar of Chinاالتصاالتتخضعأنيجب.والعكسأسفلإلىأعلىمنالسلطةخطحسبالهرميالتدرجملبدأ

.املوكلةللوظائفواملوادالفرادمناسبةOrder:الترتيب10)

.للعاملينوأصدقاءعادلون املديرونيكون أنيجب:العدالة11)

أمبديشجعوأنيمكن،ماأقلالعملدورانيكون أن:االداري االستقرار12)ستقرارواتنظيمياستقرار).واحدةمنظمةفيللعملحياتهالعاملتكريسالكفاءةيحققوهذا(وظيفي

,Initiative:املبادرة13) and Innovationتقديمعلىالعاملينتشجيعيجب.الخططتنفيذأثناءجديدةأفكار

Espirit:الفريقروح14) de corpsفريقضمنالعملعلىالعاملينتشجيع.االتجاههذاتدعمأناالدارةوعلى

املبادئ اإلدارية لفايول



رواد آخرون في هذا االتجاه:ماري فوليت•يه ترى أن املنظمة عبارة عن تجمع يجب أن يعمل املديرون والعاملون ف-

. بتناغم وتناسق دون هيمنة طرف على آخر

ل إلى وظيفة املدير مساعدة الفراد على التعاون أحدهم مع اآلخر للوصو -:برنارد.مصلحة مشتركة

يها يرى أن املنظمات ليست ماكينات وإنما مجاميع اجتماعية وتوجد ف-.عالقات غير رسمية

حرية طور نظرية قبول السلطة حيث نص فيها على أن الفراد لديهم ال-.بإتباع أوامر اإلدارة أو رفضها



اتجاه البيروقراطية. 3قاملنطأساسعلىقائمةورشيدةعقالنيةتنظيميةصيغةهي•

.الهدافوتحقيقالعمالإلنجازالشرعيةوالسلطةوالنظام

فيبرماكسهوالول رائدها•

منطقيو هرميتسلسلوفقاملنظماتفيللعملآلياتبإيجاداهتم•.املبادئمنمجموعةعلىقائم

.العامةاإلدارةتخصصتطويرفياالتجاههذاأسهم•



مبادئ فيبر للبيروقراطيةلدائهاكافيةبمهاراتالعاملون يزودلكيالوظائفتحددوفيه:العملواضحتقسيم1.

.ينبغيكما

املواقععلجميبوضوحتحدداأنيجبواملسئوليةالسلطةأن:للسلطةواضحةهيكلية2..تقاريرهيقدمجهةأيإلىيعرفأنيجبموقعوكل

وكسللتوجيهبوضوحمكتوبةالقواعدتكون أنيجب:رسميةعملوإجراءاتقواعد3..العاملين

اءاتاستثندون الجميععلىتطبقواإلجراءاتالقواعد:التعاملفيالشخصيةعدم4..العاملينمنليتفضيليةمعاملةوالشخصية

ليتهم الفنية يجب اختيار العاملين وترقيتهم في ضوء قاب:التدرج الوظيفي حسب الجدارة5).وأدائهم

.لضمان أداء أفضل وتحقيق لألهداف:فصل االدارة عن امللكية6)



أين الخلل؟ ... مراجعة جهة حكومية

ظلاصمةالعفياملركزإلىبعيدةمنطقةمنأتىالحالرقيقسنةستون عمرهمواطنمعاملتهزإنجاعلىوبقيمعاملتهإنجازاجلمناألربعاءيومحتىاالثنينيوممنيراجعنفذقدنقودمنلديهماوانبوضعهأفهمهاملختصاملوظفإلىذهببسيطإجراءيخرجأنيهوعلزمالئهمعبريةبرحلةملتزمااملختصاملوظفكان.معاملتهإنهاءورجاه

واطناملذهب.املعاملةتنجزولماملوظفذهبوفعالالدوامانتهاءقبلاملكتبمناملختصفاملوظإجابةمناكثريجدفلماملساعدةطالبااآلخريناملوظفينإلىاملراجع

..حسابالهيعمللممشكلةأمامنفسهاملواطنووجدالدواموانتهى(السبتيومتعال)نهىأأنوبعد.أحديعرفوالنقودايملكالوهوأيامثالثملدةويأكليسكنأينمن

فلماملتهمعتنتهيأنأملوكلهالسبتيومحضرمشقةبكلاأليامالثالثاملسكين!اليومجاءمااملختصاملوظفألنبكرةتعالسوى يسمع


االدارة العامةإدارة االعمال

الهدفتقديم خدمة عامةتحقيق ربح

الحجمعادة كبيرةاصغر

مجال التطبيقدوائر حكومية مثل وزارة او مصلحةالقطاع االقتصادي وبالذات القطاع الخاص

إطار العملالسياسة العامة للدولةمجلس االدارة

التنظيمشكلمؤسسة, هيئة , مصلحة , وزارة شركات اموال, شركات اشخاص, افراد

الجهة الرقابيةالدولة ممثلة في اجهزتها الرقابيةالمساهمون

مقياس النجاحمدى توفر الخدمةتعظيم الربح

واالنكماشوهنا البد من اإلشارة إلى أن هذه الفرو قات قد بدأت في التالشي

.تم شرحها في الوحدة االولى21 March 2015 Dr.Mazen Maswady 46

من ا• لطرق االتجاه نحو االعتماد على السلوب العلمي بدال

أو في العشوائية سواء في تصميم العمل أو اختيار العاملين.التدريب

أهم إسهامات املدرسة الكالسيكية



النقد الموجه الى المدرسة الكالسيكية

يفيةكعلىوالتركيزاإلنسانيبالعنصرروادهااهتمامانخفاض1)يفاملشاكلمنالعديدأثارالذيالمرفقط،اإلنتاجتحسين.العملوأصحابالعمالبينالعشرينالقرن بدايات

ايمثلبهااإلداري والداءاملنظمةأنافتراض2) نظام يتأثرالامغلق

ادئومبإداريةوظائفوجودافتراضوكذلكالخارجية،بالعوامل العموميةصفةلها

.املوقفمتغيراتأثرمهمال

المرونة وعدمالجمود %100االلتزام الحرفي بها -1

اقوانين األفراد يقاوموا التغيير + األنظمة

الرغبة لتحمل المسئولية عدمصارمة وشديدة -2

تنفيذ األعمال خوفا من العقاب

مبادأة وليس

الحماساهتمام بالجوانب االنسانية عدم-3

إهمال الفرد انخفاض + -4

الوالء

• 67-66تقييم عام للمدرسة الكالسيكية ص

االنتقادات التي وجهت للمدرسة

التقليدية الكالسيكية القديمة

48



نظرية Xنظرية

Y

دوغالس مكريكر

العالقات اإلنسانية

دراسات هوثورن

التون مايو

نظرية الحاجات

االنسانية

ماسلو

الفكر

السلوكي

واإلنساني

الشخصية والمنظمة

كريس ارغريس

المدرسة السلوكية



املدرسة السلوكيةمدرسة العالقات اإلنسانية :ثانيا

( جهود الفراد ) التنسيق بين

( التعاون + لألداء ) مفهومها خلق جو محفز

(االجتماعية + النفسية ) اشباع رغباتهم

المدرسة الكالسيكية الحديثة

(المدرسة السلوكية في اإلدارة)

العالقات االنسانية

50


مدرسة العالقات اإلنسانية


مفهوم العالقات اإلنسانية

الفراددجهو بينالتنسيقكيفية”االنسانيةبالعالقاتيقصدالجيدالداءعلىيحفزعملجوإيجادخاللمناملختلفينيضمنابمأفضلنتائجإلىالوصول بهدفالفرادبينوالتعاون

“واالجتماعيةوالنفسيةاالقتصاديةالفرادرغباتاشباع


ظروف بروز حركة العالقات اإلنسانية

نيةالفالنواحيعلىالعلميةاالدارةحركةبدايةمنذاملدراءاهتمامتركزمنيركثأغفلمما(واالنتاجوالزمنالحركةودراسةالعملمنطقةترتيب)

لعامليةاالحربوبعد.االنتاجعلىتؤثرالتياإلنسانيةواملواقفالنواحيلهنانساهوالعاملبأنيكتشفون املدراءمنكثيربدأم1944عامالثانية

كالياتإشمنكثيراوأنالعملأدواتمنأداةليسوأنهاملستقلةشخصيته تستلزمالعمل

ا.الفنيةالحلول معهايجديالقدانسانيةحلوال

حاداتاتقوةتزايد:(العاملين)حقوقغنللدفاعالنقابيةالحركة-1العمال

للعملاهميتهم+حقوقهمعرفواالعاملينثقافةزيادة-2

أفضلبقيادةطالبوا

القراراتاتخاذ+العملفيالمشاركة

أسباب ظهورها

53



+الوليةالحاجاتاشبعوا)لألفراداملعيش ياملستوى ارتفاع-3

(املعنويةالحاجاتإشباعإلىلجئوا

مايوالتون :(التطبيقية+االنسانيةالعلوم)فيالبحوثتقدم-4

طريقعنالعاملينمنالقصوى االستفادة:(االنتاج+العمل)تكلفةزيادة-5بهماالهتمام

العمللرباباالجتماعيةاملسئوليةتطور -6

اريةاالدالتنظيماتحجمزيادةبفعلاالعمالمنظماتداخلاملشاكلتزايد-7

54



االفتراضات األساسية لمدرسة العالقات

اإلنسانية

تحقيق العالقات االنسانية + لنجاح الجهد الجماعي

: أهداف ( 3)البد من تحقيق

إشباع الحاجات

التنسيق + التعاون

زيادة االنتاج

55



دراسات هوثورن

لشركةالتابعهوثورنمصنعفي1927مايوالتون أجراها•.شيكاغوبواليةإلكتريكويسترون

الحوافزبينعالقةهناككانإذاماملعرفةالدراسةهدفت•.العاملوإنتاجيةالعململكاناملاديةوالظروفاالقتصادية

صاديةاالقتبالحوافزترتبطالاإلنتاجيةزيادةأننتائجهاأهم•سينتحفيتساهمأخرى عواملهناكوإنمافقطاملاديةوالظروف

.األداء




املاديةالعملظروفبينالعالقةمعرفةإلىهدفتتجاربمجموعة:العمالوإنتاجية

العملإنتاجيةعلىوتأثيرهااإلضاءة

العملوإنتاجيةالراحةفتراتوطولالعملساعات

اإلنتاجيةعلىوتأثيرهاالعملمحيطداخلالصداقة

اإلنتاجيةعلىوأثرهالماديالحافز

العاملينومشاعراتجاهاتدراسةاستهدفتشخصيةمقابالت

تجارب الهوثورن التون مايو

(وسترن الكتريك-مصنع هوثورن ) م 1927-1932



:نتائج التجارب

العامل ليس أداة طيعة في يد اإلدارة تحركه كيفما شاءت1.

اثر ) ه تؤثر الجماعة التي ينتمي إليها العامل على جوانب عديدة من سلوك2.(التنظيمات غير الرسمية على سلوك أعضائها

غايةعالقة العامل باملنظمة ليست اقتصادية فقط ومعنوياته مهمة لل3.

تجارب الهوثورنإلتون مايو تجارب الهوثرون التون مايو

)وسترن الكتريك-مصنع هوثورن ) م 1927-1932


طاقته ال يتحدد حجم العمل الذي يؤديه الفرد وبالتالي كفائته ب. 4ة وإرادة إنما تحدده أيضا خلفيته اإلجتماعي, الفسيولوجية فقط

.الجماعة

يواجه العمال سياسات اإلدارة كأعضاء في جماعة. 5

ملعاملة ضرورة التركيز على تدريب الرؤساء واملشرفين على أساس ا. 6اإلنسانية للعامل بدل السلوب التسلطي التقليدي

عالية أن هناك أنواع متباينة من اإلشراف على العاملين، وأكثرها ف.7تلك التي تعتمد على إشراك العاملين في اتخاذ القرارات

59



(هيتهمرفا+العاملين)بــتهتم(االنسانيةالعالقات/الفراد)إدارةظهور

ضتخفي/إجازات)العاملينبحقوق (والخاصةالعامة)اإلدارتيناعتراف(مجاناالعالج+الصحيةالرعاية/العمل

االنسانيةالعالقاتمراعاةعلىالرؤساءتدريب

هذه التجارب أدت إلى ظهور العديد من املمارسات االدارية

60



خالصة

human relationship Movementحركة العالقات اإلنسانية كزت كما عرفنا تمثل هذه املدرسة بدايات املدرسة السلوكية وجاءت كرد فعل للمدرسة الكالسيكية التي ر

- Eltonويعتبر التون مايو . على اإلنتاج وأغفلت إلى حد كبير جوانب العالقات Mayo من الرواد األوائلوهو اسم املصنع Hawthorneوقد قام مع آخرين بعدة تجارب سميت بتجارب هوتورن . لهذه املدرسة

.الذي أجريت فيه التجارب

:وأهم هذه التجارب.تجربة اإلضاءة-.تجربة غرفة الكابالت-

وقد توصل مايو بتجاربه هذه إلى عدة نتائج تتسم بـها•

:مدرسة العالقات اإلنسانية وأهمها بخلفيته االجتماعية وإرادة الج-

ا. ماعة ال يتحدد حجم عمل الفرد بقوته الجسمية فحسب وإنما أيضا

. للمكافآت والحوافز الغير مادية دور هام في تحفيز األفراد وإحساسهم بالرضاء -.أهمية وضرورة تدريب الرؤساء على املعاملة اإلنسانية للعاملين -سلوك الفردي في تأثيرها على ال( رسمية الالشلل ، والجماعات غير ) أعطت أهمية للتنظيمات غير الرسمية -

.في املنظمة . أهمية املعنويات على اإلنتاج -


21 March 2015 Dr.Mazen Maswady 61

دوجالس ماكريجر

(X ) خالصة املدرسة التقليدية (Y )خالصة مدرسة العالقات االنسانية

( :X) نظرية (( :المديرون لهم افتراضات عن مرؤوسيهم ))

( الحوافز المادية + العقاب + التهديد ) البد من أتباع سياسة

سلبي , عدم الرغبة في العمل

و كسولالموظف يتصف غير طموح

التوجيه والرقابة منهم+ التبعية للغير

يفضل ال يتحمل المسئولية

, الحوافز المادية هي الدافع الوحيد لهم

يعمل خوفا من العقاب ال حبا في العمل

62



(Y) نظرية •

حمل ت+ النمو + التقدم + إعطاء فرصة لإلنجاز ( : المشاركة ) المديرون يتبعوا _.المسئولية

ويعمل من أجل المنظمة , كفؤ :افتراضاتهم

الموظف يتميز يحب العمل

الحوافز ليست فقط مالية

يعمل أمال بالمكافأة ال خوفا من العقاب

اقتراح طرق جديدة للعمل + اكتشاف

( وقت + جهد ) يميل إلى تحقيق الهدف بأقل

الرقابة الذاتية أكثر من الرقابة التنظيميةيفضل أن يكون قائدا ال تابعا

63



يةةةة لةةة دارة فةةةي النظريةةةة التقليدالعالقةةةة التنظيميةةةة-:دوجـــالس مـــاكجريجور فةةةةةي ميةةةةةةالعالقةةةةةة التنظي-نظةةةةةرة فرديةةةةةة تنحصةةةةةر فةةةةةي اداء الفةةةةةرد لواجباتةةةةةه

لعاملينالواقع تلمس مختلف نواحي الحياة االجتماعية واالقتصادية ل

64



Xنظرية

Yنظرية

طموحات قليلة

كراهية العمل

تجنب المسئولية

القدرة على إدارة النفس

االستمتاع بالعمل

تقبل المسئولية

التفاؤلية

والتشاؤمية

“ماكجريجور”

65



. McGregorلـ ماكجريجور X and Yنظرية خالصة

ثم عرض تصوره لفروض نظرية العالقات ( X)في هذه النظرية عرض ماكجريجور تصوره لفروض النظرية الكالسيكية والتي أطلق عليها : وذلك كما هو مبين في الجدول التالي( . Y)اإلنسانية وأسماها

.Yثم توصل إلى أن الفرد العامل أقرب في طبيعته وسلوكه إلى افتراضات النظرية لك وهي بذ. هذا ومن الجوانب اإليجابية للمدرسة السلوكية تركيزها على العامل اإلنساني والجماعة في المنظمة

.تعوض النقص الموجود في المدرسة الكالسيكية التي ركزت أساسا على العمل دون الفرد نفسه

YنظريةXنظرية

للعملالعادياإلنسانكراهيةللعملالعادياإلنسانحب

لمكافأةلنظرا بعملهللقيام(إكراهودون)برغبتهيسعى

.يتوقعهاالتي

حدهلوتركإذاأمابالعمل،للقيامالفردإجبارإلىالحاجة

.يعملفلن

األمنهوفقطيريدهماوكلكسولبطبعهاإلنسانالمسئوليةمنيتهربالالعادياإلنسان

واالستقرار

المخاطرةويكرهالمبادرةروحإلىاإلنسانيفتقرورغباتهذاتهتحقيقإلىويسعىطموحاإلنسان

قراراتذواتخاواالبتكارالمبادأةعلىالقدرةاإلنسانيمتلك

.مخاطرةفيها

-



(Z)نظرية

في أمريكي، في محاولة للربط بين ممارسات االدارة“ شيتأو”قدم هذه النظرية •.الواليات المتحدة واليابان ووضعها في اطار واحد

:المنظمات الى“ شيتاو”قسم •

النوع(A )النمط االمريكي.

النوع(J )النمط الياباني.

النوع(Z )النمط االمريكي المعدل.

(:Z)أهم سمات نظرية •

التوظيف طويل المدى.

صنع القرار جماعيا

مسئولية فردية

تقييم وترقية بطيئة

رقابة ضمنية

مسارات وظيفية

اهتمام كلي بالموظف



االنتقادات التي وجهت لمدرسة العالقات اإلنسانية

عدم استخدام الطريقة العلمية للوصول إلى النتائج

التحيز املسبق للعالقات اإلنسانية

معارضتهم لرجال األعمال في املجاالت التي تناقض مصالحهم

علماء النفس واالجتماع يرون أن النتائج محدودة ولم تضف جديدا

لوصول رجال الفكر اإلداري ال يرون في نتائج دراسات هذه املدرسة حلوال جذرية لإلى عالقات أفضل

إغفال التنظيم الرسمي بشكل كبير

لم تقدم املدرسة نظرية شاملة بل ركزت فقط على الجوانب اإلنسانية


مدرسة العلوم السلوكية


ظروف بروز مدرسة العلوم السلوكية

وإلىليديةالتقاملدرسةالىوجهتالتيلالنتقاداتنتيجةاملدرسةهذهجاءتدراسةخاللمناالنسانيالسلوكملعرفةمنهامحاولةاالنسانيةالعالقات

وتنوعتصرفاتهمعرفةبهدففيهااالداريةوالجوانبوشخصيتهالفردثلمدوافع.سلوكهالىأدتالتيوالدوافعالتصرفاتهذهواختالفاتالعاداتباالعتزازالوطنية،املشاعراألسرة،حبالجوع،الكبرياء،الطموح،

علىيساعداألمور هذهمعرفة.والزعامةالظهور حبفيالرغبةوالتقاليد،بينتبادلاملالفهموتنمياملنظمةأعضاءبينالتعايشتزيدأساليبإيجاد

أهدافهمتحقيقفيهملاالتنظيمأعضاء


قات العال) انتقدت مدرسة العالقات االنسانية لتركيزها على( الجماعية داخل التنظيم

(السلوك االنساني ) ظهرت لتفسر

( العوامل الشخصية + الدوافع + ) داء تأثيرها على االفراد لأفضل

71



حركة تنمية التنظيمات

هي امتداد لحركة العالقات اإلنسانية•

, قيمهم)هي جهد شمولي مخطط يهدف لتغيير العاملين وتطويرهم •ات و وتغيير التكنولوجيا والعملي(انماط سلوكهم, مهاراتهم

جتماعية أو والهياكل التنظيمية وذلك لتطوير املوارد البشرية واال (لتحقيق األهداف املحددة للتنظيم اوكليهما معا

72



نظرية سلم االحتياجاتإبرا هام ماسلو

نظرية التوقعفروم

نظرية العاملينهيرزبرج

نظرية النموذج المختلطكريس أر جيريس


الذات

التقدير

االنتماء

األمن

األولية

مازلو-سلم االحتياجات 74



حاجات تحقيق

الذات

الحاجة الى التقدير

االجتماعية الحاجات

حاجات االمان

لحاجات الفسيولوجيةا

االنجاز المتميز و استخدام

رد الطاقات الذاتية لالبداع و التف

باعمال اساتثنائية

الحاجة الى االحترام او

التقدير من قبل اآلخرين و

االعتراف بالجهود المبذولة

ى الحاجة للحنان و االنتماء ال

مجموعة

ضمن المجتمع الذي نعيش

الحاجة لالمان و الحماية و فيه

االستقرار

كاالمن الشخصي، الحماية

من االمراض و البطالة ..مثل الغذاء و الماء،

Self Needs Actualizationحاجات تحقيق الذات

أعمال اإلنجاز المتميز واستخدام الطاقات الذاتية لإلبداع والتفرد ب

استثنائية

Esteem Needالحاجة للتقدير

اءةالحاجة لالحترام والتقدير من قبل اآلخرين واالعتراف بالجهود والشعور بالكف

Social Needsالحاجات االجتماعية

هالحاجة للحب والحنان والتأثير واالنتماء إلى مجموعة ضمن المجتمع الذي يعيش في

Safety Needsحاجات األمان

األمن الشخصي: ع الحياة اليومي ومن أمثلتهاقالحاجة لألمان والحماية واالستقرار في خضم و

والحماية من األخطار واألمراض والبطالة

Physiological Needsالحاجات الفسيولوجية

قاعدة لكل الحاجات األخرى، وهي الحاجات البيولوجية للبقاء واالستمرار، مثل الغذاء والماء

ت جا

حاع ال

شباي إ

ج فالتدر

Pro

gressio

n P

rincip

le


(( إبراهام ما سلو: ))

:السلم الهرمي للحاجات ينقسم لآلتي

ماء، طعام ، راحة: الحاجات الفسيولوجية

الحاجات السيكولوجية:: تنقسم الحاجات السيكولوجية إلى •

االستقرار ( + الحوادث + الخطار ) اآلمنان من : اآلمن ( أالوظيفي

(الحب + الصداقة : ) الحب االجتماعي (ب( الشهرة + الثقة + الهمية : ) التقدير واالحترام ( ج(الطموح + النمو : ) تحقيق الذات ( د

77



:المبدأين االساسيين لنظرية الحاجات االنسانية لماسلو

فرد الحاجة المشبعة ال اثر لها في دفع سلوك ال: ـ الحرمان من االشباع1

و الحاجات الغير المشبعة هي التي تؤثر في سلوك الفرد

الغذاء ـ التدرج في اشباع الحاجات اي ان الفرد يشبع حاجاته المتعلقة ب2

فالشخص اليفكر في الفن)قبل ان يفكر في حاجاته المتعلقة بتحقيق الذات

( مثال ما لم يتم اشباع حاجاته من الغذاء و االمان


:لوز مايرى

تليهاالتيثماوالالدنياالحاجةأشياعمنالبد-1

الحاجةإلحاحلتخفيفنسبيفهو%100الىيصلالاالشباع-2

لعلىأسفلمناالحتياجات-3

:االنتقادات

لوتواحدةبالضرورةوليسمعاحاجتينيشبعأنيمكنهالفرد-1الخرى

ينهمبالترتيبيختلففقدالناسجميععلىينطبقالالسلم-2

90ص:النظريةهذهدالالت79



نظرية العوامل الوقائية والعوامل الدافعية

فريدريك هيرزبرغ

تركز على دور العمل و ظروفه في حياة

األفراد العاملين

80



• Satisfaction which is mostly affected by the

"motivator factors". Motivation factors help increase the

satisfaction but aren't that affective on dissatisfaction.

• Dissatisfaction is the results of the "hygiene factors". These

factors, if absent or inadequate, cause dissatisfaction, but

their presence has little effect on long-term satisfaction.


• MOTIVATIONAL

FACTORS

Achievement

Recognition

Work Itself

Responsibility

Promotion

Growth

• HYGIENE FACTORS

Pay and Benefits

Company Policy and

Administration

Relationships with co-

workers

Physical Environment

Supervision

Status , Salary

Job Security 21 March 2015 Dr.Mazen Maswady 82

فريدريك هيرزبرج

العوامل الدافعية

التقدم الوظيفي•

النمو الشخص ي•

االعتراف•

املسئولية•

اإلنجاز•

أهمية العمل نفسه•

العوامل الوقائية

الصحية

نمط اإلشرافمستوى األجور

سياسات العملظروف العمل

العالقات مع الغيراألمن الوظيفي

التأثيرات على الحياة الشخصيةاالجتماعياملركز

83



:نظرية العاملين الرضا و بذل الجهد : وجودها

و تحسين اإلنتاج وتعطيهم فرص للتطور

تأتي من الفرد نفسه : الدافعيةالبقاء عند الداء الجيد فقط : عدم وجودها

تأتي من بيئة العمل : الوقائية

إذا توفرت بشكل جيد يبقى الفرد في حالة

( أي مستوى أداء عادي ) توازن

وجودها ال يثير الدافعية وال يزيد اإلنتاج

بل يمنع حصول عدم الرضا

84



برغم ما وجه إلى نظرية هيرزبرج من

انتقادات، إال أنها ال تزال لها أهميتها، ألنها حاولت أن تفصل

وم وقد أدى هذا الفصل إلى مفه, بين العوامل الدافعة والعوامل الواقية

والذي يعني تزويد األعمال بعوامل job Enrichmentالعمل إثراء

ير ولكن قبل زيادة العوامل الدافعة فإنه يجب على اإلدارة توف, دافعة

العوامل الواقية ألنه بدون ذلك يصبح الفرد أقل استجابة

.لمحاوالت إثراء العمل 8521 March 2015 Dr.Mazen Maswady

االتجاهات االدارية الحديثة

86



البيئة واإلدارة

:أنالبداملنظمةتنشأحتى

تقدمهاالتيالخدمةاملجتمعيعرف

(ربحتوافر)+قليلةمصاريفها

املعارضينعلىيفوقوامؤيدينلها

87



“املحيط”ما تحتاجه املنظمة من البيئة الخارجية

مستقرسياس يوضع-1

فيهاالعملسيرتحددأنظمة+قوانين-2

االنتاجعلىيساعداقتصاديوضع-3

والتطور بالسرعةتمتازتكنولوجيا-4

)(متعلي)(ذوق )(عمر()"إناث/ذكور "الفئة)املستفيدينعلىالتعرف-5(ثقافة

88



معرفة العادات والتقاليد-6

معرفة املنظمات الخرى املوجودة في املجتمع -7

توافر مصادر مالية -8

توافر املواد الخام -9

تخصص / أعداد ( خبرة + مهارة ) توافر املوارد البشرية -10

89



نظرية النظم

( عمليات ) المنظمة

نظام

عناصر تتفاعل مع بعضها المخرجات ( المدخالت )

ملياتتتأثر ببعضها ما ينتج عن الع+ البيئة الخارجية تؤثر

( خدمات / سلع )

التغذية العكسية

( الخدمات / السلع ”آثار / أفكار / أراء )

التغذية العكسية

المخرجات المدخالتنظام

عناصر تتفاعل مع بعضها

تتأثر ببعضها البعض+ تؤثر

90



124ص مزايا النظام املفتوح

(املدخالت)الخارجيةالبيئةعلىاالعتماد-1الظروفحسبعلىللتنظيممثلىطريقةيوجدال-2العكسيةالتغذيةأهمية-3الدائريةالصفة-4واالنتشارالنموعلىالقدرة-5معتوازن مرحلةالىوالوصول املتناقضةالنشاطاتبينالتوفيقعلىالقدرة-6

املحيطةالبيئةلتحويوعملياتوبمدخالتعدةبطرق لألهدافالوصول علىالنظامقدرة-7

مختلفة

91



ل لكل نظام مدخالت ومخرجات، وأن املنظمة يمكن النظر إليها كنظام متكامأن

, ات مشتري, أفراد , تمويل, إنتاج, تسويق) يتكون من مجموعة من النظم الفرعية

من نظام آخر أكبر وهو القطاع (إلخ .... , معلومات , مخازن ا، كما أنها تكون جزءا

من كل , االقتصادي الذي تنتمي إليه ايشمل وهكذا إلى أن, وهذا بدوره يعتبر جزءا

.مفهوم النظم العالم بأسره


ن يركز على وجود عالقة متداخلة ومعتمدة على بعضها البعض بي

خل وتترابط الجزاء التي تنتمي إلى الكل، فالنظم الفرعية لى نظام تتدا

. وتتفاعل مع بعضها البعض لكي تحقق أهداف هذا النظام

93



ل اعطي مثال توضيحي لتحديد موقع املنظمة وفقا ملدخل النظم ؟ ه•تستطيع رسم شكل توضيحي؟

اإلداري العملفيالشموليالتفكير•

بينهايراتوالتأثباملنظمةاملحيطةوالخارجيةالداخليةالعواملعليالتعرف•

املنظمةومخرجاتهامدخالتهالهامنظمةكل-النظامطبيعةفهم•

نظاممنجزءوهو-االقتصاديالنظاموهواكبرنظاممنجزءاملنظمة•-اكبر

94



النظرية املوقفية في اإلدارة

ة كل األفكار الفكرة األساسية للنظرية املوقفية هي االعتراف بأهمي•. إلداري التي جاءت بها النظريات السابقة كمدخل لتحسين األداء اسلوب أ:لكنها ترى أنه من الصعب التوصية بأسلوب إداري معين

.أمثل لكل الظروف

األسلوب اإلداري األمثل يعتمد على املوقف•

95



املاض ي،القرن منالسبعيناتبدايةفييتبلور املدخلهذابدأ•االتحهناكأنواملالحظاتواملشاهداتالتجاربأثبتتحيث

ى أخر وحاالتالسابقةالنظرياتمعتتماش ىالمتناقضة

إلىالجديداملدخلهذاأنصارتوصلولقدمعها،تتماش ىنظريةهابتناديالتياملبادئأنهوالظواهرلهذهمهمتفسير

منو آخر،موقففيتصلحوالكذاموقفحالةفيتصلحماأوفموقمناملوقفيباملدخلاملدخلهذاتسميةكانتهنا

.إذاالشرطأداةإلىنسبةالشرطياملدخل

96



: نشاط

-:املدخل املوقفيختلفةاملاملواقفبينالفروقوفهمتحليلعلىاملديرينيشجع•

للموقفاملناسبةاالداريةاملبادئافضلواختيارمنعددمعاالدارةممارساتتتوافقانضرورةيرى •

-دمةاملستخالتقنية-والداخليةالخارجيةالبيئة)املتغيرات(املنظمةفيالعاملين

سبق؟مماتستنتجماذا•

97



عتبارهاباإليهاننظرأنيمكننظرياتأومبادئهناكيعدلماملدخللهذاوطبقا

غيرهالىإننظرأنالوقتنفسفييمكنوالواألوقات،الظروفجميعفيصالحة

بادئاملهذهجميعإلىننظروإنما.األوقاتمنوقتأيفيتصلحالباعتبارها

رجةدعلىمنهاكلاستخدامنجاحويتوقفمتعارضة،المتكاملةباعتبارها

.فيهيطبقالذيللموقفمناسبته

98



العوامل املوقفية التي تحدد نمط التنظيم وسلوك املدير

املديروظروفبشخصيةتختصعوامل1.

املحيطةاالجتماعيةبالبيئةتتعلقعوامل2.

العاملينوشخصياتبظروفتختصعوامل3.

العملبطبيعةتتعلقعوامل4.

99



راس أو املداخل يتميز باملرونة في تطبيقه األساليب واملبادئ املأخوذة من املد

.اإلدارية

ة واختيار يشجع املديرين على تحليل وفهم الفروق بين املواقف املختلف

.أنسب الحلول لها

شمل يؤكد على ضرورة توافق ممارسات اإلدارة مع عدة متغيرات رئيسية ت

والعاملين باملنظمة, التقنية املستخدمة, البيئة الخارجية

100



وادواردجوان

Joan Woodwardروادمنواحدةتعتبر

معإليهاتوصلتالتيالنتائجساهمتحيثاملوقفي،املدخل

متغير–التقنيةإدراكفيالباحثينمنمجموعة

.باملنظماتالهياكلتصميمعلىةةرئيس يموقفي

101



ومداخلمدارسمناملستمدةاإلدارةوأساليبمبادئتطبيق•اذا؟مل(املرونة)املنظمةتواجههالذيباملوقفمرتبطاإلدارة

اخرى لىامنظمةمنتختلفثابتةغيروالخارجيةالداخليةالبيئة•-عددةمتبلدانفيامواحدبلدفيسواءتختلفاالعمالمنظمات•

تختلفماذافيالنجاحيضمنالالحرفيالتطبيق•

ئاملبادمنلهامناسبهومااملنظمةتطبقأنيجب:النتيجةاالداريةوالنظريات

102



نظرية اإلدارة باألهداف

ترتبط هذه النظرية بالعالم بيتر دراكر•

:عناصر اإلدارة باألهداف•

وضع أهداف واضحة وموجزة ومفهومة1.

أن يشارك في وضع األهداف األشخاص الذين ينتظر منهم أن2.يعملوا على تحقيقها

.أن يتم تقييم األداء على أساس النتائج املتحققة3.

103



وسائل تطبيق األدارة باألهداف

للعاملينالسلطاتوتفويضاملركزيةعناالبتعاد1.

العاملون بهايكلفالتياملهامتنويع2.

اذاتخفياإلداريةاملستوياتمختلففيالعاملينإشراك3..القرارات

علىيسولالنتائجعلىتركزاألداءتقييمفيجديدةطرق إتباع4.فقطالوسائل

104



141النظرية اليابانية في اإلدارة ص

:الينمجفيتتمثلاستراتيجيةعلىاليابانيةالنظريةتقوم•

معللمجتاألساسيةالثروةللمنظمةالبشريةاملوارداعتبار1.

صلحةمبينالتوفيقعلىوالعملاإلنسانيرالعنسأهميةمراعاة2..العاملينومصلحةاملنظمة

105



العناصر األساسية ل دارة اليابانية

ف مدى الحياةظضمان الوظيفة للمو 1.

صاالتالتأكيد على الجماعة ودورها في صنع القرارات ونمط االت2.

التركيز على عمل الفريق في عالقات العمل3.

ل وتحمل تأكيد االنتماء املؤسس ي وااللتزام واالنضباط في العم4.املسئولية

106



المدرسة الكميةن ان تستخدم االفتراض االساس ي لهذه املدرسة يستند الى كون الرياضات و االساليب الكمية يمكـ

في تحسين نوعية القرارات و حل املشكالت في منظمات االعمال

:ـ هناك اتجاهين في هذه املدرسة

ـ بحوث العملياتـ ادارة العمليات و االنتاج


:بحوث العمليات

يستخدم التطبيقات و االساليب الرياضية في حل املشاكل االدارية ـ اكل في ـ هذا االتجاه انتج الكثير من النماذج و االساليب الكمية نجحت في حل مش

(مثل نماذج البرمجة الخطية و نماذج املخزون)التخطيط و التنبؤ

:ادارة العمليات و االنتاج

و الخدمات و ـ يهتم بالتطبيقات العملية لالساليب الكمية في مجال االنتاج للسلعلكن بشكل اقل من بحوث العمليات

ةالتنبؤ بالطلب، جدولة الصيانة، السيطرة النوعي: ـ التطبيقات الشائعة


...وأخيرا

بسم هللا بدأنا ، و بحمده وشكره نختم ؛

ونأمل للجميع التوفيق

.... والنجاح

Dr.Mazen Maswady

110

21 March 2015

Documents

Hrm module i