HSG_Strategie_Karteikarten

UNISEMINAR

Strategisches Management

St.Gallen, Februar 2013

uniseminar.ch


HHeerrzzlliicchh WWiillllkkoommmmeenn bbeeii UUnniisseemmiinnaarr!!

Wir freuen uns, dass Du Dich für ein Karteikartenset von Uniseminar entschieden hast.

Diese Karteikarten decken den gesamten prüfungsrelevanten Stoff ab und helfen Dir Dein

Wissen und Verständnis der wichtigsten Themen, Begriffe und Zusammenhänge im

SSttrraatteeggiisscchheenn MMaannaaggeemmeenntt prüfungsorientiert zu unterstützen.

Lerne also mit den Karteikarten von Uniseminar um optimal auf die Prüfungen vorbereitet zu sein, damit Dir auf dem Weg zu einer erfolgreichen Prüfung nichts mehr im Weg steht!

Wir wünschen Dir eine ef�iziente Prüfungsvorbereitung und viel Erfolg bei Deiner Prüfung.

Dein Uniseminar-‐Team

Herzlich Willkommen!

Inhaltsverzeichnis


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Einleitung……………………………………………………………........................................................ I – XIII

Kapitel 1: Einführung in das Strategische Management……………………..….............. 001 – 046

Kapitel 2: Initiierung: Die Gestaltung strategischer Prozesse…………….………….... 047 – 109

Kapitel 3: Positionierung & Strategische Analyse…………………………………...…….... 110 – 204

Kapitel 4: Corporate Strategy & Normativer Rahmen.……………………………...…...... 205 – 268

Kapitel 5: M&A und strategische Allianzen ………………………………………………….... 269 – 299

Kapitel 6: Geschäftsstrategien……………………………………………….……………………….. 300 – 355

Kapitel 7: Wertschöpfung: Wertketten und Geschäftsmodelle ………………………... 356 – 399

Kapitel 8: Veränderung……….……………………………………………………………………....... 400 – 425

Notizkarten

Inhaltsverzeichnis

Kapitel 1

Einführung in das Strategische Management


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Dieses Kapitel behandelt die EEiinnffüühhrruunngg iinn ddaass SSttrraatteeggiisscchhee MMaannaaggeemmeenntt.

Strategisches Management wird in den folgenden Karteikarten ddee��iinniieerrtt uunndd eerrllääuutteerrtt,, in einzelne BBeessttaannddtteeiillee zerlegt und der NNuuttzzeenn ffüürr UUnntteerrnneehhmmeenn dargestellt. Wichtig ist es, die GGrruunnddiiddeeee ddeess SSttrraatteeggiisscchheenn MMaannaaggeemmeennttss zu verstehen.

Der GGeenneerraall MMaannaaggeemmeenntt NNaavviiggaattoorr, der sich durch die komplette Vorlesung zieht, wird ebenfalls im folgenden Kapitel eingeführt.

Kapitel 1: Einführung


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De�iniere SSttrraatteeggiisscchheess MMaannaaggeemmeenntt nach Müller-‐Stewens / Lechner.

-‐ De�inition -‐

uniseminar.ch Müller-‐Stewens, G./ Lechner C. (2011): Strategisches Management, S.18.

Strategisches Management De�inition strat. Management

Im ssttrraatteeggiisscchheenn MMaannaaggeemmeenntt geht es um... 1.  die RReeaalliissiieerruunngg einer aannggeessttrreebbtteenn LLeeiissttuunngg für die 22..   AAnnsspprruucchhssggrruuppppeenn eeiinneess UUnntteerrnneehhmmeennss; dies kann

erreichte werden durch 3.  geplante und emergente IInniittiiaattiivveenn sowie 4.  den EEiinnssaattzz vvoonn RReessssoouurrcceenn, die zu einer 5.  einzigartigen Positionierung und 6.  nachhaltigen WWeettttbbeewweerrbbssvvoorrtteeiilleenn verhelfen.


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Skizziere die GGrruunnddllooggiikk ddeess ssttrraatteeggiisscchheenn MMaannaaggeemmeennttss.

-‐ Gra�ik -‐

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Strategisches Management Grundlogik des strat. Managements

VVoorrtteeiillssppootteennttiiaallee

SSttrraatteeggiiee

VVoorrtteeiillee

BBeesssseerree LLeeiissttuunngg

ÜÜbbeerr-‐-‐

dduurrcchhsscchhnniittttlliicchhee

RReennddiitteenn

Besserer Fit zur Branchenstruktur

Überlegene Ressourcenausstattung

Outside-‐In

Inside-‐Out

Market-‐based view

Resource-‐based view


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Skizziere den PPffaadd ddeerr ((NNeeuu-‐-‐)) EErr��iinndduunngg ddeess GGeesscchhääffttss im GGeenneerraall MMaannaaggeemmeenntt NNaavviiggaattoorr.

-‐ Gra�ik -‐

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Strategisches Management General Management Navigator: Er�indung

Genese

Wirksamkeit

Inhalt Prozess

IInniittiiiieerruunngg PPoossiittiioonniieerruunngg

WWeerrttsscchhööppffuunngg VVeerräännddeerruunngg


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Kapitel 2: Initiierung

Trage fünf IInntteerraakkttiioonnssssttiillee nach AAuussmmaassss ddeerr EEiinn��lluussssnnaahhmmee ab.

-‐ Gra�ik -‐

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Strategisches Management Interaktionsstile

SScchhiirrmmhheerrrr Visionärer Ansatz Finanzinvestoren Ansatz

SSppoonnssoorr Unternehmerischer Ansatz

FFeellddhheerrrr Direktiver Ansatz

SSppoonnssoorr Unternehmerischer Ansatz

PPaarrttnneerr Dialogischer Ansatz

IInnddiirreekkttee EEiinn��lluussssnnaahhmmee

hoch

gering

gering DDiirreekkttee EEiinn��lluussssnnaahhmmee hoch


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Bilde das pprräässkkrriippttiivvee SSttrraatteeggiieepprroozzeessssmmooddeellll nnaacchh AAnnddrreewwss (1987) gra�isch ab.

-‐ Gra�ik -‐

uniseminar.ch Müller-‐Stewens, G./ Lechner C. (2011): Strategisches Management, S. 5 48 f.

Strategisches Management Strategieprozessmodell nach Andrews

Formulation

1. Identi�ication of opportunity and risk

Corporate Strategy

Implementation

2. Determining resources

3. Personal values and aspirations

4. Noneconomic responsibility to society

1. Organizational structure and relationships

2. Organizational processes and behavior

3. Top leadership


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Skizziere SSttrraatteeggiiee aallss EErrggeebbnniiss zzwweeiieerr VVeerrhhaalltteennssffoorrmmeenn (Modell von Burgelmann)!

-‐ Gra�ik -‐

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Strategisches Management Strategie als Ergebnis zweier Verhaltensformen

Autonomes strategisches Verhalten

Induziertes strategisches Verhalten

Strategischer Kontext

Konzept der Corporate Strategy

Struktureller Kontext

Starker Ein�luss Schwacher Ein�luss


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Bei der SSttrraatteeggiieeiinniittiiiieerruunngg kann auch von einem FFiilltteerrpprroozzeessss gesprochen werden. Bilde

diesen ab!

-‐ Gra�ik -‐

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Strategisches Management Filterprozess bei der strat. Planung

Input

KKoonntteexxttggeessttaallttuunngg:: Bereitstellung innovationsfördernder Rahmenbedingungen

Exploration von Ideen

Variation Selektion Retention

Auswahl der besten Ideen

Überführung der verbleibenden

Ideen

z.B. von innen/aussen, top-‐down/ bottom-‐up


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Stelle die beiden komplementären Aufgaben „EExxppllooiittaattiioonn“ und „EExxpplloorraattiioonn“ des Managements aus ssttrraatteeggiisscchheerr SSiicchhtt

gegenüber.

-‐ 5 x 2 Punkte -‐

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Strategisches Management Anforderungen an Initiierungsarbeit

Exploitation Exploration Alternative Bezeichnung

"Running the �irm" "Changing the �irm"

Ziel Verbesserung der Positionierung der bestehenden Geschäfte

Suche nach Wachstumsideen mit Bezug zum normativen Rahmen, unabhängig von bestehenden Strukturen

Modus/ Ansatz

Managerieller Modus: Strategische Planung

Unternehmerischer Modus: Evolutionärer, experimenteller Ansatz

Phasen

Formulierung, Implementierung

Variation, Selektion, Retention

Hintergrund Trennen von Denken und Handeln

Integration von Denken und Handeln

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Bilde die „PPoowweerr-‐-‐FFlloowweerr“ graphisch ab!

-‐ Gra�ik -‐

Strategisches Management Kapitel 3: Strategische Analyse

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Strategisches Management Power-‐Flower

Kapitalmarkt Kapitalmarkt Absatzmarkt

Beschaffungsmarkt Arbeitsmarkt

Investoren Investoren

Investoren Investoren

Unternehmen

Positionierungsstrate

gie

Positionierungsstrategie Positionierungsstra

tegie

Positionierungsstrategie


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Kapitel 3: Strategische Analyse

Was sind MMoobbiilliittäättssbbaarrrriieerreenn?

-‐ De�inition-‐

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MMoobbiilliittäättssbbaarrrriieerreenn sind Faktoren, die den WWeecchhsseell eeiinneess UUnntteerrnneehhmmeennss von einer strategischen Gruppe in eine andere bbeehhiinnddeerrnn..

Strategisches Management De�inition von Mobilitätsbarrieren

à Je ähnlicher sich die Strategien zwischen den Unternehmen einer Branche werden, desto mehr nähern sich die strategischen Gruppen einander an, und in der Folge kommt es oft zu Übertritten in andere Gruppen


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Trage EEiinn-‐-‐ uunndd AAuussttrriittttssbbaarrrriieerreenn auf den Achsen einer Matrix ab und trage GGeewwiinnnncchhaanncceenn-‐-‐ uunndd rriissiikkoo ein.

-‐ Gra�ik -‐

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Strategisches Management Gewinnchancen in strategischen Gruppen

hohe, stabile Erträge

hohe, unsichere Erträge

niedrige, stabile Erträge

niedrige, unsichere Erträge

EEiinnttrriittttssbbaarrrriieerreenn uunndd

GGeewwiinnnnppootteennttiiaall

AAuussttrriittttssbbaarrrriieerreenn uunndd

GGeewwiinnnnrriissiikkoo

niedrig hoch

hoch

niedrig


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Nenne Ausrichtungen, Ziele, Vorgehensweisen und Fähigkeiten von MMoonniittoorriinngg und SSccaannnniinngg.

-‐ 2x4 Punkte -‐

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Strategisches Management Eigenschaften von Scanning und Monitoring

SSccaannnniinngg ((AAbbttaasstteenn)) MMoonniittoorriinngg ((BBeeoobbaacchhtteenn))

AAuussrriicchhttuunngg „360-‐Grad-‐Radar“; Offen „Lupe“; Fokussiert

ZZiieell uunndd ZZwweecckk Drittvariable entdecken Themen verfolgen

VVoorrggeehheennsswweeiissee Breite Auswahl an Quellen Gezielte Recherche

FFäähhiiggkkeeiitteenn Intuition; „rechte Gehirnhälfte“ Analyse; „linke Gehirnhälfte“


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Bilde das VVRRIIOO-‐-‐KKoonnzzeepptt ab!

-‐ Gra�ik -‐

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Strategisches Management Konzept der „Windows in Time“

((11)) VVaalluuee::

((22)) RRaarriittyy::

((33)) IImmiittaabbiilliittyy::

((44)) OOrrggaanniizzaattiioonn::

WWeettttbbeewweerrbbss-‐-‐EEffffeekktt::

nein Nachteil

ja nein Parität

ja ja nein Temporärer Vorteil

ja ja ja nein Inkrementeller Vorteil

ja ja ja ja Nachhaltiger Vorteil


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Kapitel 4: Geschäftsstrategien

Bilde die UU-‐-‐KKuurrvvee nnaacchh PPoorrtteerr ab!

-‐ Gra�ik -‐

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Strategisches Management U-‐Kurve nach Porter

Rentabilität

Marktanteil

„„SSttuucckk iinn tthhee mmiiddddllee““

Kostenführerschaft

Differenzierung; Fokussierung

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Bilde gra�isch ddiiee EEnnttwwiicckklluunngg hhyybbrriiddeerr WWeettttbbeewweerrbbssssttrraatteeggiieenn ab und trage die

ÜÜbbeerrhhoollpphhaassee ein!

-‐ Gra�ik -‐

Strategisches Management Kapitel 4: Geschäftsstrategien

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Strategisches Management Hybride Wettbewerbsstrategien

PPrroodduukktt (hoher Nutzen)

Schaffung eines Standards

Produkt-‐differenzierung

Zweitanbieter

Erstanbieter

HHeerrsstteelllluunngg (niedrige Kosten)

Verbesserung der Herstellungsverfahren

ÜÜbbeerrhhoollpphhaassee (Outpacing)

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Wie hängen CCoorrppoorraattee SSttrraatteeggyy und BBuussiinneessss SSttrraatteeggyy zusammen? Bilde den Zusammenhang

gra�isch ab.

-‐ Gra�ik -‐

Strategisches Management Kapitel 5: Corp. Strategy & Normativer Rahmen

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Strategisches Management Corporate vs. Business Strategy

RRaattee ooff rreettuurrnn aabboovvee tthhee

ccoosstt ooff ccaappiittaall

How do we make money?

IInndduussttrryy AAttttrraaccttiivveenneessss

Which industries should we be in?

CCoommppeettiittiivvee AAddvvaannttaaggeess

How should we compete?

CCoorrppoorraattee SSttrraatteeggyy

BBuussiinneessss SSttrraatteeggyy

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Skizziere die BBCCGG-‐-‐MMaattrriixx!

-‐ Gra�ik -‐


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Strategisches Management BCG-‐Matrix

schlechter als die Hauptkonkurrenten

besser als die Hauptkonkurrenten

FFrraaggeezzeeiicchheenn Normstrategie: selektiv vorgehen

SSttaarrss Normstrategie

fördern, investieren

überdurch-‐schnittlich

AArrmmee HHuunnddee Normstrategie: deinvestieren, liquidieren

MMeellkkkküühhee Normstrategie: Position halten,

ernten

unterdurch-‐ schnittlich

Marktwachstum

Relativer Marktanteil

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Verbinde das PPrroodduukktt-‐-‐LLeebbeennss-‐-‐ZZyykklluuss-‐-‐MMooddeellll gra�isch mit der BBCCGG-‐-‐PPoorrttffoolliioo-‐-‐MMaattrriixx!

-‐ Gra�ik -‐


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Strategisches Management BCG-‐Matrix & Produktlebenszyklus

Zeit

Marktvolumen

Geschäftsfeld-‐ lebenszyklus

Log

(Kosten)

Log (akk. Einheiten)

rreellaattiivvee WWeettttbbeewweerrbbssppoossiittiioonn

nachteilhaft vorteilhaft

FFrraaggeezzeeiicchheenn SSttaarrss

hoch AAkkttiivviittäätt AArrmmee HHuunnddee MMeellkkkküühhee

gering

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Skizziere die MMccKKiinnsseeyy-‐-‐MMaattrriixx!

-‐ Gra�ik -‐


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Strategisches Management McKinsey-‐Matrix

schlechter als die Hauptkonkurrenz

besser als die Hauptkonkurrenz

Selektives Vorgehen

Selektives Wachstum

Investition und Wachstum

EErrnntteenn SSeelleekkttiivveess VVoorrggeehheenn

Selektives Wachstum

EErrnntteenn EErrnntteenn Selektives Vorgehen ge

ring mittel hoch

RReellaattiivvee WWeettttbbeewweerrbbssppoossiittiioonn

AAttttrraakkttiivviittäätt

346 / 462

Trage verschiedene DDiivveerrssii��iikkaattiioonnssffoorrmmeenn nach dem Grad der Vertrautheit mit dem MMaarrkktt

und mit der TTeecchhnnoollooggiiee ab!

-‐ Gra�ik -‐


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Strategisches Management Diversi�ikationsformen

Joint Venture

Interne Marktentwicklung, Akquisition, Joint

Venture

Interne Basisentwicklung,

Akquisition

Risikokapitalbeteiligung, Venture, Aufzucht,

Lernakquisition

Internes Venture, Akquisition, Lizenznahme

Interne Produkt-‐entwicklung, Akquisition, Lizenznahme

Risiko-‐kapitalbeteiligung, Venture, Aufzucht, Lernakquisition

Risikokapitalbeteiligung, Venture, Aufzucht,

Lernakquisition

Joint Venture

VVeerrttrraauutthheeiitt mmiitt ddeemm MMaarrkktt

VVeerrttrraauutthheeiitt mmiitt ddeerr TTeecchhnnoollooggiiee

nneeuu

nneeuu vveerrttrraauutt

361 / 462

Nenne ddrreeii ggeenneerriisscchhee OOppttiimmiieerruunnggssssttrraatteeggiieenn und trage diese anhand des IInntteeggrraattiioonnssggrraaddss,,

ddeerr KKoosstteenn ddeerr KKoooorrddiinnaattiioonn und der WWeerrttggeenneerriieerruunngg ab!

-‐ Gra�ik -‐


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Strategisches Management Wertgenerierungsstrategien

Potential für Wertsteigerung

Kosten der Koordination

Grad der Integration

Portfolio-‐Optimierung

Vertikale Optimierung

Horizontale Optimierung

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Bilde die PPaarreennttiinngg-‐-‐MMaattrriixx (Ashridge Portfolio Display) ab!

-‐ Gra�ik -‐


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„„FFeeeell““:: Wie gut versteht der Parent das Geschäft

BBaallllaasstt

SSttaammmmllaanndd

FFrreemmddee WWeerrttffaallllee

„„BBeennee��iitt““:: Welche Möglichkeiten bestehen für den Parent

einen Mehrwert zu schaffen?

Strategisches Management Parenting-‐Matrix

hoch gering

hoch

393 / 462

Bilde die WWeerrttkkeettttee nnaacchh PPoorrtteerr (1985) ab.

-‐ Gra�ik -‐

Strategisches Management Kapitel 6: Wertschöpfung

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Strategisches Management Wertschöpfung nach Porter

Unternehmens-‐Infrastruktur

Human Resource Management

Technologie-‐Entwicklung

Beschaffung Eingangs-‐logistik

Produktion Ausgangs-‐logistik

Marketing und Verkauf

Service

Primäre Aktivitäten

Unterstützende

Aktivitäten Gewinn-‐

spanne

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Wie kann man die WWeerrttsscchhööppffuunnggsskkeettttee von PPiioonniieerreenn darstellen?

-‐ Gra�ik -‐

Strategisches Management Kapitel 6: Wertschöpfung

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Strategisches Management Wertschöpfungskette von Pionieren

Pionier (Market Maker)   Versuchen, zusätzliche Wertschöpfungsstufen in bestehende Wertketten einzufügen und diese dann mit einem von ihnen geprägten Standard zu besetzen

  Sie schaffen sich einen eigenen Markt, indem sie meist durch eine nachhaltige Innovation Leistungen offerieren können, die dann für verschiedene Industrien von Nutzen sind


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Kapitel 6: Wertschöpfung

Bilde die EEnnttwwiicckklluunngg von (innovativen) WWeerrttsscchhööppffuunnggssssyysstteemmeenn in einer 2x2 Matrix

ab.

-‐ Gra�ik -‐

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Strategisches Management Entwicklung neuer Wertschöpfungssysteme

Innovativ

Neues Produkt Neue Industrie

Bestehend

Neues Wertschöpfungs-‐

system

Bestehend Innovativ MMäärrkkttee

PPrroodduukktt// DDiieennsstt-‐-‐ lleeiissttuunngg

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