HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI KEPEMIMPINAN WANITA DAN MOTIVASI .../Hubungan... · DAN MOTIVASI KERJA DENGAN DISIPLIN KERJA ... Gelar Sarjana Psikologi Program Pendidikan Strata I Psikologi

perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id

commit to user

i

HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI KEPEMIMPINAN WANITA

DAN MOTIVASI KERJA DENGAN DISIPLIN KERJA

KARYAWAN BIDANG LAYANAN PT BNI TBK

WILAYAH MALANG

SKRIPSI

Dalam Rangka Penyusunan Skripsi sebagai Salah Satu Syarat Guna Memperoleh

Gelar Sarjana Psikologi Program Pendidikan Strata I Psikologi

Ria Tri Handayani

G0108130

Pembimbing :

1. Drs. Munawir Yusuf, M.Psi.

2. Nugraha Arif Karyanta, S.Psi., M.Psi.

PROGRAM STUDI PSIKOLOGI FAKULTAS KEDOKTERAN

UNIVERSITAS SEBELAS MARET

2013


commit to user

ii

HALAMAN PERSETUJUAN

Telah disetujui untuk dipertahankan dihadapan Pembimbing dan Penguji Skripsi

Prodi Psikologi Fakultas Kedokteran Universitas Sebelas Maret Surakarta

Pada Hari:

Hari :

Tanggal :

Koordinator Skripsi

Rin Widya Agustin, M. Psi.

NIP 197608172005012002

Proposal dengan Judul : Hubungan Antara Persepsi Kepemimpinan

Wanita dan Motivasi Kerja dengan Disiplin

Kerja Karyawan Bidang Layanan PT BNI Tbk.

Wilayah Malang

Nama Peneliti : Ria Tri Handayani

NIM : G0108130

Tahun : 2008

Pembimbing I

Drs. Munawir Yusuf, M.Psi.

NIP 19550501 198103 1 003

Pembimbing II

Nugraha Arif Karyanta, S. Psi., M.Psi.

NIP 197603232005011002


commit to user

iii

HALAMAN PENGESAHAN

Skripsi dengan judul :

Hubungan Antara Persepsi Kepemimpinan Wanita dan Motivasi Kerja

dengan Disiplin Kerja Karyawan Bidang Layanan PT BNI Tbk.

Wilayah Malang

Ria Tri Handayani, G0108130, 2013

Telah disahkan oleh Pembimbing dan Penguji Skripsi

Prodi Psikologi Fakultas Kedokteran Universitas Sebelas Maret Surakarta

Pada Hari :___________________

Tanggal :___________________

Ketua Sidang

Nama : Drs. Munawir Yusuf, M.Psi.

NIP : 19550501 198103 1 003

Sekretaris Sidang

Nama : Nugraha Arif Karyanta, S.Psi., M.Psi.

NIP : 19760323 200501 1 002

Anggota Penguji:

Penguji I

Nama : Drs. Hardjono, M.Si.

NIP : 19590119 198903 1 002

Penguji II

Nama : Aditya Nanda Priyatama, S.Psi., M.Si.

NIP : 19781022 200501 1 002

Surakarta,____________________

Ketua Prodi Psikologi

Fakultas Kedokteran UNS

Drs. Hardjono, M.Si.

NIP. 19590119 198903 1 002

Koordinator Skripsi

Rin Widya Agustin, S.Psi., M.Psi.

NIP. 19760817 200501 2 002


commit to user

iv

PERNYATAAN KEASLIAN

Dengan ini saya menyatakan dengan sesungguhnya bahwa dalam skripsi

ini tidak terdapat karyawa yang pernah diajukan untuk memperoleh gelar

kesarjanaan di suatu perguruan tinggi, sepanjang pengamatan dan sepengetahuan

saya, tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh

orang lain, kecuali yang secara tertulis dipergunakan dalam naskah ini dan

disebutkan dalam daftar pustaka. Jika terdapat hal-hal yang tidak sesuai dengan isi

pernyataan ini, maka saya bersedia untuk dicabut derajat kesarjanaan saya.

Surakarta, Februari 2013

Ria Tri Handayani


commit to user

v

MOTTO

Hai orang-orang beriman, bersabarlah kamu dan kuatkanlah kesabaranmu,

dan tetaplah bersiap siaga (di perbatasan negerimu),

dan bertakwalah kepada Allah supaya kamu beruntung

(Q.S. Ali ‘Imran:200)

Imagination is more important than knowledge

~Albert Einstain~

When doing something, do not expect a perfect results, but doing something

to learn from it

~Erent~


commit to user

vi

PERSEMBAHAN

Dengan ucapan syukur alhamdulillah kepada Allah SWT, atas segala limpahan

rahmat dan karunia-Nya

Kupersembahkan karya ini kepada :

Kedua Orangtuaku yang Paling Ku Cintai ...

Saudara-saudaraku Terkasih ...

Sahabat-sahabat ...

Almamaterku ...


commit to user

vii

KATA PENGANTAR

Segala puji syukur peneliti panjatkan ke hadirat Allah SWT atas segala

rahmat dan hidayah-Nya dalam menyelesaikan skripsi dengan judul “Hubungan

antara Persepsi Kepemimpinan Wanita dengan Disiplin Kerja Karyawan Bidang

Layanan PT BNI Tbk. Wilayah Malang”. Skripsi ini disusun sebagai salah satu

syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Psikologi di Program Studi Psikologi

Fakultas Kedokteran Universitas Sebelas Maret Surakarta. Skripsi ini tidak akan

berjalan lancar tanpa dukungan, bimbingan, dan bantuan dari berbagai pihak.

Oleh karena itu, peneliti mengucapkan terima kasih atas bantuan yang telah

diberikan selama pelaksanaan dan penyusunan laporan skripsi ini kepada:

1. Bapak Prof. Dr. Zainal Arifin Adnan, dr.,Sp.PD-KR-FINASIM, selaku Dekan

Fakultas Kedokteran Universitas Sebelas Maret Surakarta.

2. Bapak Drs. Hardjono, M.Si. selaku Ketua Program Studi Psikologi Fakultas

Kedokteran Universitas Sebelas Maret yang telah memberikan fasilitas dalam

penyusunan skripsi.

3. Bapak Drs. Munawir Yusuf, M.Psi. selaku pembimbing utama; serta bapak

Nugraha Arif Karyanta, S.Psi., M.Psi. selaku pembimbing pendamping yang

telah memberikan bimbingan dalam penyusunan skripsi ini.

4. Bapak Drs. Hardjono, M.Si. dan bapak Aditya Nanda Priyatama, S.Psi., M.Si.

selaku penguji yang telah memberikan bimbingan dalam penyusunan skripsi

ini.

5. Bapak Arista Adi Nugroho, S.Psi., M.M. selaku pembimbing akademik.


commit to user

viii

6. Ibu Rin Widya Agustin, S.Psi., M.Psi. selaku ketua Tim Skripsi Program

Studi Psikologi Fakultas Kedokteran Universitas Sebelas Maret Surakarta.

7. Segenap dosen dan staf karyawan Program Studi Psikologi Fakultas

Kedokteran Universitas Sebelas Maret yang telah memberikan ilmu dan

membantu kelancaran.

8. Ibu Herastuty Sidikirana,SH., MH. Selaku pimpinan PT BNI Tbk Wilayah

Malang.

9. Bapak, Ibu, Mbak, Neng, Cuwid, dan Chacha yang telah memberikan

semangat dan doa untuk menyelesaikan skripsi ini.

10. Teman-teman Kos Kusumamurti 2 yang selalu menyemangati untuk

menyelesaikan skripsi ini.

11. Sahabat-sahabat Herwinda, Putri, Uci, Arif, Nafis, Jehan, dan teman Psiko

2008 yang telah memberikan bantuan, semangat, dan sebagai teman

seperjuangan dalam penyusunan skripsi ini.

Peneliti menyadari bahwa skripsi ini tidak terlepas dari banyak

kekurangan. Oleh karena itu, kritik dan saran sangat peneliti harapkan untuk

perbaikan di masa datang. Semoga skripsi ini bermanfaat bagi semua pihak yang

membutuhkan.

Surakarta, Februari 2013

Ria Tri Handayani


commit to user

ix

ABSTRAK

HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI KEPEMIMPINAN WANITA DAN

MOTIVASI KERJA DENGAN DISIPLIN KERJA KARYAWAN

BIDANG LAYANAN PT BNI TBK WILAYAH MALANG

Ria Tri Handayani

Program Studi Psikologi, Fakultas Kedokteran, Universitas Sebelas Maret

Surakarta

Disiplin kerja merupakan sikap yang menunjukkan ketaatan karyawan

pada perusahaan. Hal yang mempengaruhi disiplin kerja antara lain persepsi

kepemimpinan wanita dan motivasi kerja. Persepsi kepemimpinan wanita adalah

kepemimpinan yang mencerminkan dan mengekspresikan nilai-nilai perempuan.

Motivasi kerja adalah suatu keinginan yang dipengaruhi kemauan individu untuk

berperilaku atau bertindak.

Tujuan penelitian ini: 1. Untuk mengetahui hubungan antara persepsi

kepemimpinan wanita dan motivasi kerja dengan disiplin kerja, 2. Hubungan

antara persepsi kepemimpinan wanita dengan disiplin kerja, serta 3. Hubungan

antara motivasi kerja dengan disiplin kerja di PT BNI Tbk. wilayah Malang.

Populasi penelitian adalah karyawan bidang layanan yang memiliki

pemimpin berjenis kelamin perempuan di PT BNI Tbk. wilayah Malang.

Sampling yang digunakan yakni simple random sampling. Sampel penelitian

berjumlah 61 orang. pengumpulan data dengan menggunakan skala persepsi

kepemimpinan wanita, skala motivasi kerja, serta skala disiplin kerja.

Teknik analisis yang digunakan adalah regresi linear berganda, dengan

nilai F-hitung= 17,519 > F-tabel= 3,156 dan R= 0,614, berarti terdapat hubungan

yang signifikan antara persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi kerja dengan

disiplin kerja. Secara parsial, terdapat hubungan yang rendah antara persepsi

kepemimpinan wanita dengan disiplin kerja (dengan t-hitung= 2,205 > t-tabel=

2,002, dan rpar.x1y sebesar 0,278) serta terdapat hubungan yang sedang antara

motivasi kerja dengan disiplin kerja (dengan t-hitung= 4,744 > t-tabel= 2,002, dan

rpar.x2y sebesar 0,529). Kesimpulan: 1. Terdapat hubungan yang signifikan antara

persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi kerja dengan disiplin kerja karyawan.

2. Terdapat hubungan yang signifikan antara persepsi kepemimpinan wanita

dengan disiplin kerja karyawan. 3. Terdapat hubungan yang signifikan antara

motivasi kerja dengan disiplin kerja karyawan.

Kata Kunci: persepsi kepemimpinan wanita, motivasi kerja, disiplin kerja,

karyawan


commit to user

x

ABSTRACT

RELATIONSHIP BETWEEN PERCEPTION OF WOMAN LEADERSHIP

AND WORK MOTIVATION WITH WORK DISCIPLINE

IN PT BNI TBK MALANG

Ria Tri Handayani

Major in Psychology, Medical Faculty, University of Sebelas Maret

Surakarta

Work discipline is a behavior to show employee obedience in company.

Perception of woman leadership and work motivation required to influence work

discipline. Perception of woman leadership is a leadership which reflect and

express values from female. Work motivation is a desire, influenced by individual

volition to action.

The purpose of this study was: 1. to find out relationship between

perception of woman leadership and work motivation with work discipline, 2. to

find out relationship between perception of woman leadership with work

discipline, 3. to find out relationship between work motivation with work

discipline in PT BNI Tbk. Malang.

Population of this study is employees service which have a female leader

at PT BNI Tbk. Malang. Simple random sampling was used in this study. Sample

of this study consist of 61 respondent. This study used perception of woman

leadership scale, work motivation scale, and work discipline scale.

Statistical analysis used in this study was multiple regression analysis,

with F-test= 17,519 > F-table= 3,156; R= 0,614. This result indicated that there

was relationship between perception of woman leadership and work motivation

with work discipline. Perception of woman leadership associated with work

discipline, showed by t-test= 2,205 > t-table= 2,002, and rpar.x1y= 0,278 ; and there

was relationship between work motivation with work discipline, showed by t-

test= 4,744 > t-table= 2,002, and rpar.x2y= 0,529. The conclusions were 1. There

was relationship between perception of woman leadership and work motivation

with work discipline. 2. There was relationship between perception of woman

leadership with work discipline, 3. There was relationship between work

motivation with work discipline.

Key Words: perception of woman leadership, work motivation, labor discipline,

employee


commit to user

xi

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL .......................................................................................i

HALAMAN PERSETUJUAN ........................................................................ii

HALAMAN PENGESAHAN .........................................................................iii

PERNYATAAN KEASLIAN .........................................................................iv

MOTTO ...........................................................................................................v

PERSEMBAHAN ...........................................................................................vi

KATA PENGANTAR .....................................................................................vii

ABSTRAK ....................................................................................................... ix

ABTRACT ......................................................................................................x

DAFTAR ISI ...................................................................................................xi

DAFTAR TABEL ...........................................................................................xv

DAFTAR GAMBAR .................................................................................. xviii

DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................ xix

BAB I. PENDAHULUAN ...............................................................................1

A. Latar Belakang Masalah ........................................................................1

B. Rumusan Masalah .................................................................................10

C. Tujuan Penelitian ...................................................................................10

D. Manfaat Penelitian .................................................................................11

BAB II. LANDASAN TEORI ..........................................................................12

A. Disiplin Kerja ........................................................................................12

1. Pengertian Disiplin Kerja ...............................................................12

2. Faktor yang Mempengaruhi Disiplin Kerja .....................................14


commit to user

xii

3. Aspek-aspek Disiplin Kerja .............................................................18

B. Persepsi Kepemimpinan Wanita ............................................................20

1. Pengertian Persepsi .........................................................................20

2. Teori Kepemimpinan ......................................................................22

3. Tipe Kepemimpinan .......................................................................26

4. Gaya Kepemimpinan Wanita dan Pria .............................................28

5. Pengertian Persespi Kepemimpinan Wanita ....................................29

6. Faktor yang Mempengaruhi Persepsi Kepemimpinan Wanita ..........34

7. Aspek-aspek Persepsi Kepemimpinan Wanita .................................36

C. Motivasi Kerja .......................................................................................38

1. Pengertian Motivasi Kerja ...............................................................38

2. Teori Motivasi Kerja .......................................................................40

3. Faktor yang Mempengaruhi Motivasi Kerja ....................................45

4. Aspek-aspek Motivasi Kerja ...........................................................47

D. Hubungan Antara Persepsi Kepemimpinan Wanita dan Motivasi Kerja

dengan Disiplin Kerja Karyawan ...........................................................49

1. Hubungan Antara Persepsi Kepemimpinan Wanita dan Motivasi Kerja

dengan Disiplin Kerja Karyawan ....................................................49

2. Hubungan Antara Persepsi Kepemimpinan Wanita dengan Disiplin

Kerja Karyawan ..............................................................................53

3. Hubungan Antara Motivasi Kerja dengan Disiplin Kerja Karyawan 55

E. Kerangka Pemikiran ..............................................................................57

F. Hipotesis ...............................................................................................58


commit to user

xiii

BAB III. METODE PENELITIAN .................................................................59

A. Identifikasi Variabel ..............................................................................59

B. Definisi Operasional ..............................................................................59

1. Disiplin Kerja .................................................................................59

2. Persepsi Kepemimpinan Wanita ......................................................60

3. Motivasi Kerja ................................................................................61

C. Populasi, Sampel, dan Sampling ............................................................62

1. Populasi ..........................................................................................62

2. Sampel ............................................................................................62

3. Sampling .........................................................................................63

D. Metode Pengumpulan Data ....................................................................63

1. Skala Disiplin Kerja ........................................................................64

2. Skala Persepsi Kepemimpinan Wanita ............................................65

3. Skala Motivasi Kerja ......................................................................68

E. Validitas dan Reliabilitas Alat Ukur ......................................................69

1. Validitas Alat Ukur .........................................................................69

2. Reliabilitas Alat Ukur .....................................................................70

F. Teknik Analisis Data .............................................................................70

1. Uji Asumsi Dasar ............................................................................70

2. Uji Asumsi Klasik ...........................................................................71

BAB IV. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ................................72

A. Persiapan Penelitian ..............................................................................72

1. Orientasi Kancah Penelitian ............................................................72

2. Persiapan Penelitian ........................................................................75


commit to user

xiv

B. Pelaksanaan Penelitian ..........................................................................80

1. Penentuan Sampel Penelitian ..........................................................80

2. Pengumpulan Data Ujicoba .............................................................81

3. Uji Validitas dan Reliabilitas ..........................................................81

a. Uji Validitas .............................................................................81

b. Uji Reliabilitas .........................................................................91

4. Pengumpulan Data Untuk Penelitian ...............................................93

5. Pelaksanaan Scoring .......................................................................93

C. Hasil Analisis Data Penelitian ...............................................................94

1. Uji Asumsi Dasar ............................................................................94

a. Uji Normalitas .........................................................................94

b. Uji Linearitas ...........................................................................96

2. Uji Asumsi Klasik ..........................................................................98

a. Uji Multikolinearitas ................................................................98

b. Uji Heteroskedastisitas .............................................................99

c. Uji Otokolerasi ..................................................................... 102

3. Uji Hipotesis ................................................................................ 103

4. Uji Korelasi ................................................................................. 106

a. Analisis Korelasi Ganda (R) .................................................. 106

b. Analisis Korelasi Parsial ....................................................... 107

5. Analisis Deskriptif ....................................................................... 108

6. Sumbangan Pengaruh Variabel Prediktor terhadap Variabel Kriterium

Secara Serentak ........................................................................... 112

7. Sumbangan Relatif dan Sumbangan Efektif ................................. 113


commit to user

xv

D. Pembahasan ........................................................................................ 114

BAB V. KESIMPULAN DAN SARAN ....................................................... 119

A. Kesimpulan ........................................................................................ 119

B. Saran .............................................................................................. 120

DAFTAR PUSTAKA ................................................................................... 122

LAMPIRAN .................................................................................................. 126


commit to user

xv

DAFTAR TABEL

Tabel 1. Blueprint Disiplin Kerja ...............................................................65

Tabel 2. Blueprint Persepsi Kepemimpinan Wanita ....................................66

Tabel 3. Blueprint Motivasi Kerja ..............................................................69

Tabel 4. Blueprint Disiplin Kerja Sebelum Ujicoba ....................................76

Tabel 5. Blueprint Persepsi Kepemimpinan Wanita Sebelum Ujicoba ........78

Tabel 6. Blueprint Motivasi Kerja Sebelum Ujicoba ...................................80

Tabel 7. Distribusi Butir Aitem Valid dan Gugur pada Skala Disiplin Kerja

Setelah Ujicoba ............................................................................82

Tabel 8. Blueprint Disiplin Kerja Setelah Ujicoba ......................................83

Tabel 9. Distribusi Butir Aitem Valid dan Gugur pada Skala Persepsi

Kepemimpinan Wanita Setelah Ujicoba ........................................84

Tabel 10. Blueprint Persepsi Kepemimpinan Wanita Setelah Ujicoba ..........87

Tabel 11. Distribusi Butir Aitem Valid dan Gugur pada Skala Motivasi

Kerja Setelah Ujicoba ...................................................................89

Tabel 12. Blueprint Motivasi Kerja Setelah Ujicoba .....................................90

Tabel 13. Perhitungan Reliabilitas Skala Disiplin Kerja ...............................92

Tabel 14. Perhitungan Reliabilitas Skala Persepsi Kepemimpinan Wanita ....92

Tabel 15. Perhitungan Reliabilitas Skala Z ...................................................93

Tabel 16. Uji Normalitas ..............................................................................95

Tabel 17. Hasil Uji Linearitas Antara Persepsi Kepemimpinan Wanita

dengan Disiplin Kerja ...................................................................97

Tabel 18. Hasil Uji Linearitas Antara Motivasi Kerja dengan Disiplin Kerja

......................................................................................................97

Tabel 19. Hasil Uji Multikolinearitas ...........................................................98

Tabel 20. Hasil Uji Multikolinearitas Variabel Persepsi Kepemimpinan

Wanita dengan Motivasi Kerja ......................................................98

Tabel 21. Hasil Uji Multikolinearitas dengan Melihat Nilai Tolerance dan

VIF ...............................................................................................99

Tabel 22. Hasil Uji Heteroskedastisitas ..................................................... 100

Tabel 23. Hasil Uji Otokolerasi dengan Uji Durbin-Watson ...................... 102


commit to user

xvi

Tabel 24. Hasil Pengujian Hipotesis Secara Simultan ................................ 104

Tabel 25. Hasil Pengujian Hipotesis Secara Parsial ................................... 105

Tabel 26. Pedoman Interpretasi Koefisien Korelasi (r) .............................. 106

Tabel 27. Hasil Analisis Korelasi Ganda ................................................... 106

Tabel 28. Korelasi Parsiap Disiplin Kerja dengan Persepsi Kepemimpinan

Wanita ....................................................................................... 107

Tabel 29. Korelasi Parsial Disiplin Kerja dengan Motivasi Kerja .............. 108

Tabel 30. Deskripsi Data Empirik ............................................................. 109

Tabel 31. Deskripsi Data Penelitian ........................................................... 109

Tabel 32. Kategorisasi Subjek Berdasar Skor Skala Disiplin Kerja ............ 110

Tabel 33. Kategorisasi Subjek Berdasar Skor Skala Persepsi Kepemimpinan

Wanita ....................................................................................... 111

Tabel 34. Kategorisasi Subjek Berdasar Skor Skala Motivasi Kerja .......... 112

Tabel 35. Sumbangan Pengaruh Variabel Prediktor terhadap

Variabel Kriterium .................................................................... 113


commit to user

xviii

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. Kerangka Pemikiran Hubungan Antara Persepsi Kepemimpinan

Wanita dan Motivasi Kerja dengan Disiplin Kerja Karyawan .......57

Gambar 2. Grafik Uji Normalitas ...................................................................96

Gambar 3. Hasil Uji Heteroskedastisitas Menggunakan Uji Scatterplot ...... 101


commit to user

xix

DAFTAR LAMPIRAN

STRUKTUR ORGANISASI .......................................................................... 127

LAMPIRAN A. ALAT UKUR PENELITIAN SEBELUM UJICOBA ....... 128

LAMPIRAN B. DATA UJI COBA SKALA PENELITIAN ....................... 135

LAMPIRAN C. UJI VALIDITAS DAN RELIABILITAS ......................... 144

LAMPIRAN D. ALAT UKUR PENELITIAN (SETELAH UJICOBA) ..... 163

LAMPIRAN E. DATA PENELITIAN ....................................................... 172

LAMPIRAN F. ANALISIS DATA PENELITIAN .................................... 189


commit to user

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Kemajuan jaman yang sangat pesat, menjadi penyebab munculnya

persaingan antar karyawan. Setiap karyawan menunjukkan kualitas kinerja yang

dimiliki kepada setiap pimpinan. Perkembangan jaman saat ini menuntut

karyawan memiliki semangat dan kedisiplinan yang tinggi dalam menjalankan

peran, tugas, dan fungsinya baik untuk tujuan individual maupun untuk tujuan

organisasional.

Karyawan dalam suatu organisasi merupakan sumber daya bagi

perusahaan yang berfungsi sebagai penggerak kegiatan yang ada di organisasi,

sehingga tercapai seluruh visi dan misi organisasi tersebut. Visi dan misi suatu

organisasi atau perusahaan akan tercapai apabila sumber daya organisasi tersebut

dapat semaksimal mungkin memberikan kemampuan yang dimiliki. Selain

memaksimalkan kemampuan yang dimiliki, karyawan harus memiliki etos kerja

tinggi yang diwujudkan dengan berperilaku disiplin dalam melaksanakan seluruh

tugas.

Usaha dalam menegakkan kedisiplinan karyawan merupakan satu hal yang

penting bagi suatu organisasi, karena kedisiplinan akan membuat pekerjaan yang

sedang dilakukan akan semakin efektif dan efisien. Apabila kedisiplinan tidak

dapat ditegakkan dalam suatu organisasi, maka tujuan yang telah ditetapkan dan


commit to user

2

yang ingin dicapai oleh organisasi tersebut tidak dapat tercapai. Beberapa bentuk

tindakan indisipliner salah satunya adalah tindakan indisipliner yang dilakukan

oleh Pegawai Negeri Sipil (PNS). Berdasarkan informasi yang didapat dari situs

online Timlo, pada hari Kamis 12 Januari 2012 disebutkan bahwa sepanjang tahun

2011 Pemerintah Kabupaten (Pemkab) Klaten telah memberikan sanksi berat

terhadap sebelas PNS yang indisipliner di wilayah ini. Jumlah tersebut lebih

banyak bila dibandingkan dengan tahun 2010. Pada tahun 2010 PNS yang

mendapat sanksi ada sembilan orang lantaran indisipliner dengan kategori sanksi

sedang ada empat orang, sanksi ringan ada tiga orang dan sanksi berat ada dua

orang. Sedangkan pada tahun 2011 ada sebelas PNS mayoritas terkena sanksi

berat.

Selain tindakan indisipliner yang dilakukan oleh PNS tersebut di atas, ada

tindakan indisipliner lain, yaitu tindakan indispliner yang dilakukan oleh

karyawan perusahaan penerbangan. Karyawan tersebut tertangkap tangan

memakai narkotika jenis sabu di sebuah hotel di Surabaya. Karyawan tersebut

tertangkap tangan menggunakan narkotika sebelum melakukan penerbangan.

Tindakan ini jelas dapat membahayakan keselamatan para penumpang pesawat

tersebut. Seperti yang dijelaskan dalam harian Kompas (Jumat 10 Februari 2012)

bahwa Indonesia National Air Carrier Association (INACA) menyesalkan

tindakan pilot Lion Air tersebut, karena hal ini dapat berakibat fatal bagi

keselamatan penumpang dan citra penerbangan Indonesia.

Beberapa fenomena tersebut menjadi penanda bergesernya nilai

kedisiplinan yang dipegang oleh karyawan. Karyawan tidak lagi mengutamakan


commit to user

3

kedisiplinan melainkan lebih mengutamakan kepentingan pribadi, sebagai contoh

tindakan yang dilakukan oleh pilot Lion Air yang mengesampingkan nilai

kedisiplinan demi kepentingan pribadi. Tindakan indisipliner yang dilakukan oleh

pilot Lion Air ini dapat membahayakan keselamatan penumpang maskapai

penerbangan tersebut. Fenomena ini dapat menjadi penandasan kembali falsafah

“Man behind the gun” (Helmi, 1996), yaitu roda organisasi sangat bergantung

pada perilaku-perilaku manusia yang bekerja di dalam organisasi tersebut.

Apabila perilaku manusia tersebut positif dalam hal ini sesuai dengan nilai dan

norma yang berlaku, maka tujuan organisasi tersebut akan tercapai, begitu pula

sebaliknya jika perilaku manusia tersebut negatif dalam hal ini bertentangan

dengan nilai dan norma yang berlaku, maka tujuan organisasi tersebut tidak akan

tercapai. Salah satu perilaku manusia yang dimaksudkan di sini yaitu perilaku

disiplin, baik disiplin pada diri sendiri maupun disiplin pada tugas yang dimiliki.

Disiplin menurut Doelhadi (2001) sebagai bentuk ketaatan perilaku

pegawai dalam mematuhi peraturan-peraturan yang terkait dengan pekerjaan, dan

peraturan tersebut diberlakukan dalam perusahaan. Di samping pendapat yang

dikemukakan oleh Doelhadi (2001) di atas, Lateiner (1983) menjelaskan disiplin

kerja merupakan suatu sikap, tingkah laku yang menunjukkan ketaatan pegawai

pada peraturan yang berlaku dalam melaksanakan tugas untuk mewujudkan tujuan

organisasi dan sekaligus menjadi sarana untuk mempertahankan eksistensi

organisasi.

Helmi (1996) menyebutkan faktor yang mempengaruhi disiplin yang

pertama adalah faktor kepribadian, berkaitan dengan sistem nilai yang dianut oleh


commit to user

4

individu tersebut. Nilai yang dianut individu tersebut dapat berupa nilai-nilai yang

menjunjung disiplin, nilai yang diajarkan oleh orang tua, guru dan masyarakat.

Yang kedua adalah faktor lingkungan, disiplin kerja yang tinggi tidak dapat

muncul dengan sendirinya, melainkan melalui suatu proses belajar yang terus

menerus. Banyak faktor yang dapat mempengaruhi kedisiplinan kerja karyawan,

antara lain faktor pemimpin dan motivasi kerja. Seorang pemimpin sangat

berperan dalam menentukan kedisiplinan kerja karyawan, karena pemimpin

dijadikan panutan dan teladan oleh karyawannya. Hal ini sesuai dengan pendapat

Helmi (1996) yang mengemukakan bahwa salah satu hal yang mempengaruhi

perilaku disiplin dalam bekerja adalah faktor pimpinan.

Soekanto (2006) menjelaskan kepemimpinan adalah kemampuan

seseorang untuk mempengaruhi orang lain sehingga orang lain tersebut bertingkah

laku sebagaimana dikehendaki oleh pemimpin tersebut. Seorang pemimpin tidak

dibatasi oleh jenis kelaminnya, baik laki-laki atau perempuan dapat menjadi

seorang pemimpin. Pemimpin laki-laki sudah sering ada dalam perusahaan,

sebaliknya pemimpin wanita jarang ditemui. Hal ini bertentangan dengan

pendapat yang dikemukakan oleh Sahrah (2004) bahwa ketika kedudukan

kepemimpinan jatuh di tangan wanita, mulailah hal tersebut menjadi pro dan

kontra. Sahrah menyebutkan bahwa ketika sebuah jabatan seorang pemimpin

jatuh di tangan wanita, jabatan itu akan menimbulkan pro dan kontra, yang

dimaksud pendapat pro wanita sebagai pemimpin yaitu, siapa pun yang menjadi

pemimpin tidak menjadi masalah, asalkan orang tersebut dapat memimpin dengan

baik. Walaupun banyak orang yang berpendapat bahwa laki-laki dalam memimpin


commit to user

5

cenderung menggunakan akal, sedangkan wanita lebih menggunakan perasaan,

akan tetapi kinerja seorang pemimpin tidak dilihat dari apa yang digunakan

pemimpin tersebut (akal atau perasaan) tetapi bagaimana pemimpin tersebut

bekerja sebagai pemimpin. Sedangkan pendapat yang kontra wanita menjadi

pemimpin di sini yaitu bagi kepercayaan tertentu wanita tidak seharusnya menjadi

pemimpin, yang lebih baik menjadi seorang pemimpin adalah laki-laki, karena

laki-laki merupakan seorang imam.

Kaum wanita perlu mendapat perhatian dan dilibatkan dalam dinamika

perubahan lingkungan, menurut Mosse (2010) kaum wanita sebenarnya memiliki

potensi dan kemampuan yang tidak kalah dengan kaum lelaki. Kepemimpinan

wanita telah berlangsung di beberapa negara, misalnya Ratu Inggris, Perdana

Menteri Margareth Thatcher di Inggris, Presiden Corazon Aquino di Philipina,

Bhenazir Bhutto di Pakistan, dan Begum Khalida Zia (isteri mantan Presiden

Ziaur-Rahman) di Bangladesh. Di Indonesia sendiri pada periode tahun 1999-

2004 dipimpin oleh seorang presiden wanita yaitu Megawati Soekarnoputri. Rivai

(2004) menjelaskan, bahwa penelitian menunjukkan wanita cenderung

mengadopsi banyak gaya kepemimpinan demokratik atau partisipatik, sedangkan

pria lebih suka dengan sistem kontrol direktif dan komando. Seni kepemimpinan

wanita ini melibatkan suatu kelembutan, keseimbangan keberanian, perasaan

harus bijaksana dan integritas.

Secara khusus, persepsi atau tanggapan yang muncul diantara kaum pria

dan wanita akan berbeda. Pria yang dalam kehidupan sosial budayanya selalu

mendapatkan tempat teratas dalam segala aspek kehidupan akan sulit menerima


commit to user

6

kehadiran pemimpin wanita sehingga banyak pihak memperkirakan kaum pria

akan memiliki persepsi negatif terhadap kepemimpinan wanita. Selain itu, hasil

penelitian yang dilakukan oleh Sahrah (2004) menunjukkan bahwa ada perbedaan

persepsi terhadap kepemimpinan wanita antara pria dan wanita. Secara umum,

sejak dahulu wanita memang lebih dikenal dalam perannya sebagai ibu rumah

tangga (peran domestik), sehingga selama ini persepsi yang timbul dimasyarakat

adalah wanita lebih cocok sebagai ibu rumah tangga. Banyak pihak yang sampai

saat ini masih ragu jika seorang wanita menduduki jabatan sebagai pemimpin,

sementara itu tidak sedikit kaum wanita yang menduduki posisi sebagai

pemimpin, baik di sektor swasta maupun di sektor publik.

Robbins dan Coulter (2005) mengatakan kaum wanita dalam memimpin

cenderung lebih demokratis atau partisipatif dibanding kaum pria. Kaum wanita

juga cenderung mendorong keikutsertaan, berbagi informasi dan kekuasaan, serta

berusaha meningkatkan harga diri para bawahan. Mereka memimpin melalui

semangat merangkul, keahlian, hubungan, dan ketrampilan antar-pribadi untuk

mempengaruhi orang lain. Selain kepemimpinan, faktor lain yang dapat

mempengaruhi perilaku disiplin kerja yaitu motivasi kerja.

Rivai (2010) berpendapat bahwa motivasi adalah serangkaian sikap dan

nilai-nilai yang dapat mempengaruhi individu untuk mencapai hal yang spesifik

sesuai dengan tujuan individu tersebut. Robbins (2003) menambahkan bahwa

motivasi merupakan kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi

untuk tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya tersebut guna

memenuhi beberapa kebutuhan individual. Sastrohadiwiryo (2002) menjelaskan


commit to user

7

motivasi merupakan suatu perasaan, kehendak atau keinginan yang sangat

mempengaruhi kemauan individu sehingga individu tersebut didorong untuk

berperilaku dan bertindak. Lebih lanjut Gibson, dkk (2005) menjelaskan motivasi

merupakan konsep yang menguraikan tentang kekuatan-kekuatan yang ada dalam

diri karyawan yang memulai dan mengarahkan perilaku. Malthis (2001)

menambahkan bahwa motivasi merupakan hasrat dalam diri seseorang yang

menyebabkan orang tersebut melakukan tindakan.

Lebih lanjut Handoko (2000) menjelaskan bahwa motivasi sebagai suatu

keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk

melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai tujuan. Hatari (2007)

menjelaskan bahwa motivasi kerja adalah dorongan yang menimbulkan semangat

pada diri seorang pegawai dalam melakukan pekerjaan yang dibebankan kepada

pegawai tersebut. Unsur-unsur yang terdapat dalam motivasi antara lain atasan,

rekan kerja, sarana fisik, kebijaksanaan dan peraturan organisasi dan lain

sebagainya. Motivasi yang dapat memacu semangat kerja juga merupakan salah

satu faktor yang tidak kalah penting dalam mempengaruhi kemajuan dan

keberhasilan sebuah organisasi. Untuk mencapai hal itu, maka dibutuhkan

motivasi dan semangat kerja dalam menjalankan proses kinerja.

Penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Gumilar (2009) menyebutkan

bahwa terdapat hubungan positif yang sangat signifikan antara persepsi terhadap

kepemimpinan wanita dengan disiplin kerja, dengan nilai r sebesar 0,516 dengan

p = 0,000 (p < 0,01) dan peranan persepsi terhadap kepemimpinan wanita

terhadap disiplin kerja sebesar 26,6% yang memiliki arti bahwa disiplin kerja


commit to user

8

sangat dipengaruhi oleh persepsi terhadap kepemimpinan wanita. Penelitian

sebelumnya yang dilakukan oleh Muchsin (2002) menyebutkan bahwa terdapat

hubungan positif dan signifikan antara motivasi kerja dengan disiplin kerja,

dengan koefisien korelasi Kendall sebesar 0,418 dengan tingkat signifikansi 95%

yang berarti motivasi kerja mempengaruhi disiplin kerja.

Penelitian ini diadakan di sebuah kantor yang bergerak di bidang

perbankan (termasuk dalam Badan Usaha Milik Negara), yang memiliki seorang

pemimpin wanita, dan memiliki kurang lebih tiga ratus dua puluh bawahan atau

karyawan dalam bidang layanan, yaitu di PT BNI Tbk. wilayah Malang. Sebuah

kantor yang memiliki pemimpin seorang wanita merupakan alasan utama peneliti

memilih tempat ini sebagai tujuan penelitian. Berdasarkan prapenelitian yang

dilakukan peneliti pada tanggal 20 Juni 2012, peneliti menemukan data bahwa

terdapat peningkatan disiplin kerja karyawan pada periode Juli 2011 hingga tahun

2012 bila dibandingkan pada periode sebelumnya.

Peningkatan disiplin kerja tersebut dibandingkan periode sebelumnya

meningkat sekitar 30%, hal ini disebabkan penerapan cara berdisiplin yang

dilakukan kepemimpinan saat ini berbeda dengan cara berdisiplin kerja

kepemimpinan sebelumnya. Kepemimpinan saat ini menerapkan sistem evaluasi

setiap harinya, hal-hal yang dievaluasi meliputi disiplin karyawan dalam bekerja.

Adanya evaluasi setiap hari berfungsi untuk mengingatkan karyawan akan

pentingnya disiplin kerja. Hal ini berbeda dengan kepemimpinan sebelumnya

yang menerapkan sistem evaluasi sekali setiap bulan. Informasi lain yang peneliti

dapatkan menyebutkan hal sama, terdapat perbedaan cara disiplin kerja antara


commit to user

9

kepemimpinan sebelumnya dengan kepemimpinan saat ini. Informasi ini peneliti

dapat melalui wawancara secara informal dengan salah satu karyawan, karyawan

tersebut menjelaskan bahwa terdapat perbedaan dalam hal disiplin kerja antara

kepemimpinan saat ini (diduduki oleh wanita) dengan kepemimpinan sebelumnya

(diduduki oleh pria). Karyawan tersebut menjelaskan bahwa kepemimpinan saat

ini hampir setiap hari memerintahkan untuk bersikap disiplin dalam bekerja,

sedangkan kepemimpinan sebelumnya hanya memberikan satu kali perintah setiap

bulan agar karyawan bersikap disiplin.

Latar belakang masalah di atas menjadi alasan bagi peneliti untuk

melakukan penelitian lebih lanjut. Peneliti tertarik untuk melakukan penelitian

lebih lanjut karena fenomena yang ada di tempat penelitian, yakni meningkatnya

disiplin kerja karyawan periode ini dibanding periode sebelumnya. Meningkatnya

disiplin kerja karyawan ini apakah memiliki keterkaitan dengan persepsi

karyawan akan kepemimpinan wanita? Adakah keterkaitan motivasi kerja yang

dimiliki karyawan dengan meningkatnya disiplin kerja pada periode ini?

Pertanyaan-pertanyaan di atas merupakan masalah yang menjadi latar belakang

peneliti untuk melakukan penelitian mengenai hubungan antara persepsi

kepemimpinan wanita dan motivasi kerja dengan disiplin kerja karyawan.


commit to user

10

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah yang telah dikemukakan,

permasalahannya dirumuskan sebagai berikut :

1. Apakah ada hubungan antara persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi

kerja dengan disiplin kerja karyawan?

2. Apakah ada hubungan antara persepsi kepemimpinan wanita dengan disiplin

kerja karyawan?

3. Apakah ada hubungan antara motivasi kerja dengan disiplin kerja karyawan?

C. Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah di atas, maka tujuan penelitian ini adalah :

1. Mengetahui hubungan antara persepsi terhadap kepemimpinan wanita dan

motivasi kerja dengan disiplin kerja karyawan

2. Mengetahui hubungan antara persepsi kepemimpinan wanita dengan disiplin

kerja karyawan

3. Mengetahui hubungan antara motivasi kerja dengan disiplin kerja karyawan


commit to user

11

D. Manfaat Penelitian

1. Manfaat Teoritis :

Hasil penelitian ini dapat memberikan masukan dalam bidang psikologi

industri dan organisasi, terutama yang berkaitan dengan masalah persepsi

kepemimpinan wanita, motivasi kerja, dan disiplin kerja.

2. Manfaat Praktis :

Hasil penelitian ini dapat memberikan informasi dan referensi bagi instansi

yang bersangkutan bahwa karyawan bidang layanan memiliki persepsi yang

positif terhadap kepemimpinan wanita, karyawan bidang layanan memiliki

motivasi kerja yang tinggi, dan karyawan bidang layanan memiliki disiplin kerja

yang tinggi.


commit to user

12

BAB II

LANDASAN TEORI

A. Disiplin Kerja

1. Pengertian Disiplin Kerja

Penegakan disiplin kerja karyawan merupakan hal yang penting bagi suatu

organisasi, karena dengan disiplin akan membuat pekerjaan yang dilakukan akan

semakin efektif dan efisien. Apabila kedisiplinan tersebut tidak dapat

dibangkitkan, kemungkinan tujuan yang telah ditetapkan oleh organisasi tidak

dapat tercapai. Berbicara mengenai mental disiplin dari seorang karyawan di suatu

perusahaan, tentu tidak dapat dipisahkan dari pengertian disiplin itu sendiri.

Menurut Doelhadi (2001) disiplin sebagai bentuk ketaatan perilaku pegawai

dalam mematuhi peraturan-peraturan yang terkait dengan pekerjaan, dan peraturan

tersebut diberlakukan dalam perusahaan. Saydam (dalam Muchsin 2002)

menjelaskan pengertian disiplin kerja sebagai suatu sikap kesediaan dan kerelaan

seseorang untuk mematuhi dan mentaati segala norma peraturan yang berlaku.

Lateiner (1983) menjelaskan bahwa disiplin kerja adalah suatu sikap,

tingkah laku yang menunjukkan ketaatan pegawai pada peraturan yang berlaku

dalam melaksanakan tugas untuk mewujudkan tujuan organisasi dan sekaligus

menjadi sarana untuk mempertahankan eksistensi organisasi. Disiplin juga

diartikan sebagai tindakan manajemen untuk mendorong para anggota organisasi

memenuhi tuntutan berbagai ketentuan tersebut (Siagian, 2003). Dari pendapat


commit to user

13

beberapa ahli di atas dijelaskan bahwa Doelhadi, Saydam, Siagian, Lateiner sama-

sama menjelaskan bahwa disiplin kerja merupakan suatu bentuk tingkah laku

individu yang menunjukkan suatu ketaatan untuk mencapai tujuan organisasi.

Rivai (2010) menjelaskan bahwa disiplin kerja adalah suatu alat yang

digunakan oleh manajer untuk berkomunikasi dengan karyawan, agar mereka

bersedia mengubah suatu perilaku sebagai suatu upaya untuk meningkatkan

kesadaraan dan kesediaan seseorang untuk mentaati peraturan perusahaan dan

norma sosial yang berlaku. Sinungan (2005) menjelaskan disiplin adalah suatu

keadaan tertentu yang membuat orang-orang dalam organisasi tersebut tunduk

pada peraturan-peraturan yang berlaku dengan rasa senang hati untuk menggapai

tujuan yang telah ditetapkan. Simamora (2003) menjelaskan bahwa disiplin adalah

suatu prosedur pengoreksi atau menghukum bawahan karena melanggar peraturan

atau prosedur yang telah ditetapkan.

Hasibuan (2004) menambahkan bahwa kedisiplinan adalah kesadaran dan

kesediaan seseorang menaati semua peraturan perusahaan dan norma-norma sosial

yang berlaku. Sedangkan Fayoll (dalam Manullang, 2002) berpendapat bahwa

disiplin berarti melakukan apa yang sudah disetujui bersama antara pimpinan dan

pekerja, baik persetujuan tertulis dan lisan, maupun berupa peraturan-peraturan

atau kebiasaan-kebiasaan. Menurut pendapat dari Rivai, Sinungan, Simamora,

Hasibuan, dan Fayoll disiplin kerja merupakan suatu cara atau alat yang

digunakan untuk menumbuhkan kesadaran individu untuk menaati peraturan dan

norma-norma yang berlaku, baik yang tertulis maupun yang tidak tertulis.


commit to user

14

Berdasarkan pendapat-pendapat para ahli di atas, dapat disimpulkan bahwa

pengertian disiplin kerja adalah perilaku yang menunjukkan ketaatan, kepatuhan,

kesetiaan, keteraturan dan kesadaran diri seorang karyawan pada peraturan dan

norma-norma yang berlaku, sesuai dengan persetujuan bersama baik persetujuan

tertulis maupun persetujuan lisan untuk mewujudkan tujuan organisasi.

2. Faktor yang Mempengaruhi Disiplin Kerja

Hasibuan (2005) mengungkapkan beberapa faktor yang mempengaruhi

disiplin kerja sebagai berikut:

a. Tujuan dan kemampuan. Tujuan yang akan dicapai harus jelas dan dapat

ditetapkan secara ideal serta cukup menantang bagi kemampuan karyawan.

Penempatan karyawan pada suatu bidang kerja ikut menentukan terciptanya

disiplin kerja.

b. Teladan pimpinan. Teladan pimpinan sangat berperan dalam menentukan

kedisiplinan karyawan karena pimpinan dijadikan teladan dan panutan oleh

para bawahan.

c. Balas jasa atau kesejahteraan. Balas jasa atau kesejahteraan akan memberikan

kepuasan dan kecintaan terhadap perusahaan atau pekerjaannya. Jika

kecintaan pada perusahaan atau pekerjaan semakin meningkat, disiplin

karyawan akan meningkat pula.

d. Keadilan. Keadilan dalam hal ini berhubungan dengan kepuasan dan

ketidakpuasan karyawan terhadap perlakuan perusahaan. Keadilan turut

mendorong terwujudnya disiplin kerja karyawan lain, ego dan sifat manusia


commit to user

15

yang selalu merasa dirinya penting dan ingin diperlakukan sama dengan

karyawan lain.

e. Pengawasan melekat. Pengawasan melekat adalah tindakan nyata yang paling

efektif dalam mewujudkan kedisiplinan karyawan dalam perusahaan, karena

dengan pengawasan melekat berarti atasan harus aktif dan langsung

mengawasi perilaku, moral, sikap, gairah kerja dan prestasi kerja

karyawannya.

f. Sanksi hukum. Dengan adanya sanksi hukum karyawan akan takut melanggar

peraturan, sikap dan perilaku indisipliner.

g. Ketegasan. Pimpinan harus berani dan tegas dalam bertindak untuk

menghukum karyawan yang indisiplin sesuai dengan sanksi hukuman yang

telah ditetapkan.

h. Hubungan kemanusiaan. Pemimpin harus bisa menciptakan suasana

hubungan kemanusiaan yang serasi dan harmonis diantara seluruh karyawan.

Saydam (dalam Muchsin 2002) menjelaskan bahwa disiplin adalah sikap

kesediaan dan kerelaan seseorang untuk mematuhi dan mentaati segala norma

peraturan yang berlaku di lingkungan. Di samping itu Saydam juga menjelaskan

faktor-faktor yang dapat mempengaruhi tegak tidaknya suatu disiplin dalam

organisasi, sebagai berikut :

a. Kompensasi yang diberikan,

b. Keteladanan pimpinan,

c. Aturan yang dapat dijadikan pegangan,

d. Keberanian pimpinan dalam mengambil tindakan,


commit to user

16

e. Pengawasan pimpinan,

f. Hubungan kerja,

g. Terbentuknya kebiasaan-kebiasaan disiplin.

Brigham (dalam Helmi, 1996) menyatakan, bahwa disiplin kerja

merupakan suatu sikap dan perilaku. Pembentukan perilaku jika dilihat dari

formula Kurt Lewin yaitu interaksi antara faktor kepribadian dan lingkungan

(situasional), sebagai berikut :

a. Faktor Kepribadian

Faktor yang penting dalam diri kepribadian individu adalah sistem nilai

yang dianut, sistem nilai dalam hal ini yang berkaitan langsung dengan disiplin.

Nilai-nilai yang menjunjung disiplin yang diajarkan atau ditanamkan orang tua,

guru, dan masyarakat akan digunakan sebagai kerangka acuan bagi penerapan

disiplin di tempat kerja. Sistem nilai akan terlihat dari sikap seseorang, dan sikap

diharapkan akan tercermin dalam perilaku. Perubahan sikap ke dalam perilaku

terdapat 3 tingkatan menurut Kelman (dalam Helmi, 1996):

1) Disiplin karena kepatuhan akan komitmen yang ada

Disiplin kerja dalam tingkat ini dilakukan semata-mata untuk mendapatkan

reaksi positif dari pimpinan atau atasan yang memiliki wewenang.

Sebaliknya, jika pengawas tidak ada di tempat maka disiplin kerja tidak

tampak.

2) Disiplin karena identifikasi

Kepatuhan yang didasarkan pada identifikasi adalah adanya perasaan

kekaguman atau penghargaan pada pimpinan. Pemimpin yang kharismatik


commit to user

17

adalah figur yang dihormati, dihargai, dan sebagai pusat identifikasi.

Karyawan yang menunjukkan disiplin terhadap aturan-aturan organisasi

bukan disebabkan menghormati aturan tersebut tetapi lebih disebabkan

keseganan pada atasan. Penghormatan dan penghargaan karyawan pada

atasan dapat disebabkan karena kualitas profesional yang tinggi dibidangnya.

Jika pusat identifikasi ini tidak ada maka displin kerja akan menurun,

sehingga pelanggaran meningkat frekuensinya.

3) Disiplin karena internalisasi

Disiplin kerja dalam tingkat ini terjadi karena karyawan mempunyai sistem

nilai pribadi yang menjunjung tinggi nilai-nilai kedisiplinan. Dalam taraf ini,

orang dikategorikan telah mempunyai disiplin diri.

b. Faktor Lingkungan

Disiplin kerja yang tinggi tidak muncul begitu saja tetapi merupakan suatu

proses belajar yang terus-menerus. Agar proses pembelajaran dapat berjalan

efektif, maka pemimpin yang merupakan agen pengubah perlu memperhatikan

prinsip-prinsip konsisten, adil, dan bersikap positif dalam membuat suatu

komitmen peraturan dalam organisasi atau perusahaan. Helmi (1996)

menambahkan bahwa selain faktor kepemimpinan, ada faktor lain yang tidak

boleh dilupakan yaitu gaji kesejahteraan dan sitem penghargaan.

Berdasarkan pendapat-pendapat para ahli di atas, dapat ditarik kesimpulan

bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi disiplin kerja antara ahli yang satu

dengan yang lainnya memiliki kesamaan, yaitu kompensasi (balas jasa), teladan

pimpinan, aturan yang dapat dipegang (sanksi hukuman bagi yang melakukan


commit to user

18

pelanggaran), keberanian pimpinan, pengawasan pimpinan, hubungan kerja, dan

terbentuknya kebiasaan disiplin.

3. Aspek-aspek Disiplin Kerja

Lateiner (1983) mengemukakan bahwa disiplin kerja dapat diketahui dan

diukur melalui aspek-aspek disiplin kerja yang merupakan sikap-sikap, tingkah

laku dan perbuatan yang diperlihatkan oleh individu dalam bekerja atau

menjalankan tugas. Aspek-aspek itu adalah sebagai berikut :

a. Aspek keteraturan dan ketepatan penggunaan waktu kerja yang meliputi

bagaimana upaya yang dilakukan oleh individu dalam mengontrol waktu

kerjanya.

b. Aspek keseriusan kerja yakni apakah individu selalu menunjukkan

kesungguhan dalam bekerja. Termasuk didalamnya menyelesaikan pekerjaan

dengan semangat kerja, berorientasi pada tugas dan sedikitnya keluhan.

c. Aspek mentaati peraturan dan loyalitas meliputi bagaimana kesadaran

individu akan mengikuti dan mematuhi segala peraturan yang telah ditetapkan

oleh organisasi.

d. Aspek kuantitas dan kualitas kerja termasuk didalamnya bagaimana

kemampuan individu dalam menghasilkan kualitas dan kuantitas kerja yang

memuaskan serta keefisienan dan kecakapan kerja.

e. Aspek kesadaran diri yang berkaitan dengan menjalankan pekerjaan atau

tugas didasari tanggung jawab bekerja dengan disiplin diri.


commit to user

19

Siagian (2003) menambahkan aspek-aspek dari kedisiplinan kerja yang

lain sebagai berikut:

a. Kepatuhan jam kerja,

b. Kepatuhan pada perintah,

c. Berpakaian yang baik di tempat kerja,

d. Penggunaan dan pemeliharaan alat kantor,

e. Mengikuti cara kerja yang telah ditentukan.

Santoso (1990) juga mengemukakan pendapat mengenai aspek

kedisiplinan kerja sebagai berikut:

a. Kepatuhan terhadap atasan,

b. Ketertiban mengikuti peraturan,

c. Ketepatan waktu (kehadiran dan jangka waktu kerja).

Berdasarkan pendapat yang dikemukakan di atas, peneliti dapat

menyimpulkan bahwa aspek disiplin kerja menurut para ahli diatas memiliki

beberapa persamaan. Persamaan tersebut pada aspek kepatuhan terhadap atasan,

ketertiban untuk mengikuti peraturan, kesadaran diri, dan ketepatan waktu,

sehingga peneliti menggunakan aspek disiplin kerja yang dikemukakan oleh

Lateiner (1983). Aspek tersebut meliputi aspek keteraturan dan ketepatan

penggunaan waktu, aspek keseriusan kerja, aspek mentaati peraturan dan

loyalitas, aspek kuantitas dan kualitas kerja, dan aspek kesadaran diri.


commit to user

20

B. Persepsi Kepemimpinan Wanita

1. Pengertian Persepsi

Teori yang berhubungan dengan persepsi banyak dikemukakan oleh para

ahli dengan istilah yang berbeda-beda, namun pada dasarnya pengertian persepsi

adalah sama yaitu sutau proses yang kompleks yang berkaitan dengan cara

pandang individu secara subjektif terhadap dunia sekitar. Oleh karena sifatnya

yang subjektif maka persepsi setiap individu berbeda.

Persepsi merupakan salah satu hal yang penting dalam studi mengenai

perilaku organisasi, hal ini karena perilaku manusia didasarkan pada persepsi

mereka mengenai realitas yang ada, bukan mengenai realitas itu sendiri (Robbins,

2006). Persepsi didefinisikan sebagai suatu proses kognitif dimana seorang

individu memilih, mengorganisasikan, dan memberi arti pada stimulus

lingkungan, melalui persepsi individu berusaha untuk merasionalkan lingkungan

dan objek, orang, dan peristiwa di dalamnya (Ivancevich, dkk., 2007). Walgito

(2003) menjelaskan bahwa persepsi merupakan suatu proses yang didahului oleh

proses penginderaan, yaitu merupakan proses diterimanya stimulus oleh individu

melalui alat indera atau juga disebut proses sensoris. Proses persepsi tidak terlepas

dari proses penginderaan, dan proses pengindraan merupakan proses awal

sebelum persepsi.

Lebih lanjut Walgito (2003) menjelaskan bahwa persepsi sebagai suatu

proses yang didahului oleh penginderaan, yaitu merupakan proses yang berwujud

diterimanya stimulus oleh individu melalui alat reseptornya, kemudian stimulus


commit to user

21

diteruskan ke pusat susunan syaraf yaitu otak, terjadilah proses psikologis,

individu menyadari apa yang dilihat, didengar, dan sebagainya. Stimulus yang

diindera oleh individu diorganisasikan, kemudian diinterpretasikan, sehingga

individu menyadari, mengerti tentang apa yang diindera tersebut.

Definisi persepsi dalam arti sempit adalah penglihatan, bagaimana cara

seseorang melihat suatu kondisi; sedangkan dalam arti luas adalah pandangan atau

pengertian, yaitu bagaimana seseorang memandang atau mengartikan sesuatu

(Leavitt dalam Sobur, 2003). Menurut DeVito (dalam Sobur, 2003), persepsi

adalah proses ketika kita menjadi sadar akan banyaknya stimulus yang akan

mempengaruhi indera. Lebih lanjut Davidoff (dalam Sobur, 2003) menjelaskan

bahwa stimulus diterima oleh alat indera, yang dimaksud dengan penginderaan,

dan melalui proses pengindraan tersebut yaitu stimulus itu menjadi sesuatu yang

berarti setelah diorganisasikan dan diinterpretasikan. Brouwer (dalam Sobur,

2003) menjelaskan bahwa persepsi (pengamatan) ialah suatu replika dari benda di

luar manusia yang intrapsikis, dibentuk berdasar rangsangan-rangsangan dari

objek. Kemudian, menurut Robbins (2006), persepsi adalah proses yang

digunakan individu untuk mengorganisasikan dan menafsirkan kesan indera

mereka dalam rangka memberikan makna kepada lingkungan mereka.

Dari beberapa pendapat ahli mengenai pengertian persepsi, dapat

disimpulkan bahwa persepsi adalah suatu proses kognitif yang didahului oleh

penginderaan, meliputi kegiatan individu memilih, mengorganisasikan, dan

memberi arti pada stimulus atau objek lingkungan, yang kemudian menjadi

sebuah cara pandang individu terhadap objek yang dipersepsi yang kemudian


commit to user

22

digunakan individu untuk memberi makna pada lingkungan, serta akan

mempengaruhi tingkah laku yang akan muncul.

2. Teori Kepemimpinan

Terdapat beberapa macam teori kepemimpinan secara umum, beberapa

teori kepemimpinan ini antara lain teori traits (teori sifat), teori X dan Y, teori

situasional, dan teori path-goal (Gibson, dkk., 2005).

a. Teori sifat

Teori Sifat dapat ditelusuri kembali pada zaman Yunani dan Roma. Pada

waktu tersebut orang percaya bahwa pemimpin bukan dibuat, melainkan

dilahirkan. Teori Great Man menjelaskan bahwa seseorang dilahirkan sebagai

pemimpin akan menjadi pemimpin tanpa memperhatikan sifat yang dibawa,

apakah memiliki sifat pemimpin atau tidak. Teori sifat menegaskan bahwa

beberapa individu dilahirkan memiliki sifat-sifat tertentu secara alamiah yang

menjadikan individu tersebut seorang pemimpin. Tiga sifat penting yang

harus dimiliki pemimpin antara lain sifat kepercayaan diri, sifat kejujuran dan

sifat dorongan.

b. Teori X dan Y

Teori ini menegaskan bahwa kepemimpinan banyak dipengaruhi oleh

persepsi dan asumsi tentang organisasi, bawahan, dan lingkungan eksternal.

Asumsi dan persepsi ini menjadi dasar bagi pemimpin untuk memunculkan

reaksi dan perilaku dalam proses kepemimpinan. Efek dari asumsi teori X dan

Y adalah muncul suatu fenomena ramalan yang terpenuhi dengan sendirinya,

yaitu pemimpin membuat perkiraan, berasumsi sebelumnya, berprasangka


commit to user

23

atau merumuskan keyakinan yang menjadi kenyataan karena pemimpin telah

meramalkan kemungkinan yang akan terjadi dan pemimpin tersebut akan

bertindak seakan-akan hal tersebut benar. McGregor menegaskan bahwa ada

asumsi yang diyakini oleh pemimpin tentang manusia yang bersifat bipolar,

sehingga akan mempengaruhi perilaku dan tindakannya.

Kedua asumsi ini disebut dengan teori X dan teori Y. Pemimpin yang

memegang teori X cenderung menganggap bawahan sebagai alat produksi

semata, dimotivasi oleh hukuman dan hadiah, tidak memiliki keinginan untuk

maju dan menghindari tanggungjawab. Pemimpin tidak memiliki

kepercayaan pada bawahan sehingga pemimpin lebih banyak memberikan

perintah, bertindak otoriter, menginginkan kepatuhan yang tinggi dari

bawahan dan menganggap bawahan tidak akan diberikan tanggungjawab.

Walaupun pemimpin yang memegang teori Y akan beranggapan bahwa

bawahan merupakan individu yang bisa berkembang secara baik, bawahan

memiliki pengendalian diri, dan bertanggungjawab atas pekerjaannya.

Akibatnya, pemimpin lebih banyak memberikan dorongan kesempatan untuk

maju bagi bawahannya, tanggungjawab melalui pendelegasian tugas,

pemimpin juga memiliki kepercayaan pada bawahannya dan meyakini bahwa

bawahannya mempunyai potensi dan kemampuan yang besar jika dibimbing

dengan baik. Gaya kepemimpinannya lebih demokratis, dan tidak otoriter.

c. Teori situasional

Teori Situasional Hersey dan Blanchard berfokus pada karakteristik

kematangan bawahan sebagai kunci pokok situasi yang menentukan


commit to user

24

keefektifan perilaku seorang pemimpin. Menurut teori ini bawahan memiliki

tingkat kesiapan dan kematangan yang berbeda-beda sehingga pemimpin

harus mampu menyesuaikan gaya kepemimpinannya agar sesuai degan situasi

kesiapan dan kematangan bawahan. Pada teori ini terdapat empat gaya

kepemimpinan-situasional yaitu gaya S1 (memberitahu atau telling), gaya S2

(mempromosikan atau selling), gaya S3 (berpartisipasi atau participating),

gaya S4 (mendelegasikan atau delegating).

Pada teori situasional terdapat dua penekanan orientasi yang akan

diperankan oleh pemimpin yaitu, pertama orientasi pada tugas yang tinggi

akan menunjukkan keterlibatan pemimpin dalam penentuan peranan

bawahan, kedua orientasi pada hubungan yang tinggi akan menunjukkan

keterlibatan pemimpin dalam komunikasi dua arah, mendengarkan, perilaku

yang memperlancar, dan dukungan sosio-emosional.

d. Teori Path-Goal

Teori path goal menekankan tanggungjawab pemimpin untuk

meningkatkan motivasi karyawan agar tujuan personal dan organisasional

tercapai. Pemimpin meningkatkan motivasi bawahan dengan cara

mengklarifikasi jalan (pemimpin bekerja dengan bawahan untuk menolong

bawahan mengidentifikasi dan belajar tentang perilaku yang akan membawa

penyelesaian tugas yang efektif serta mencapai reward organisasi) dan

meningkatkan reward (pemimpin berbicara pada bawahan untuk belajar

memahami hadiah yang diinginkan bawahan, apakah hadiah instrinsik atau

hadiah ekstrinsik yang diinginkan bawahan terhadap pekerjaannya).


commit to user

25

Teori path-goal memberikan empat klasifikasi perilaku pemimpin sebagai

berikut: kepemimpinan suportif (digambarkan sebagai pemimpin yang

menunjukkan perhatian besar pada kesejahteraan dan pemenuhan kebutuhan

karyawan), kepemimpinan direktif (digambarkan sebagai pemimpin yang

menunjukkan dominasi dalam mengarahkan, mengawasi, dan mengatur

bawahan secara ketat seperti yang harus bawahan kerjakan, prosedur

pengerjaan, kapan, dimana dan sebagainya), kepemimpinan partisipatif

(digambarkan sebagai pemimpin yang lebih banyak mengkonsultasikan dan

mendiskusikan masalah pada bawahan sebelum membuat keputusan), dan

kepemimpinan orientasi-berprestasi (digambarkan sebagai pemimpin yang

menetapkan tujuan yang jelas dan mempunyai tantangan besar untuk

bawahan).

Selain empat gaya kepemimpinan, teori path-goal juga menjelaskan dua

kontingensi situasional yang akan mempengaruhi pemimpin yaitu, karakteristik

pribadi dari bawahan (mencakup kemampuan, keahlian, ketrampilan, keyakinan

diri dan motivasi tinggi yang dimiliki oleh bawahan) dan karakteristik lingkungan

kerja (mencakup tingkat struktur tugas, wewenang formal yang ada, dan

kelompok kerja.


commit to user

26

3. Tipe Kepemimpinan

Kepemimpinan memiliki tipe yang beranekaragam, tipe kepemimpinan

menurut Sopiah (2008) sebagai berikut:

a. Kepemimpinan transaksional

Tipe kepemimpinan ini berfokus pada hubungan antarapribadi antara atasan

dan karyawan.

b. Kepemimpinan kharismatik

Tipe kepemimpinan ini menekankan perilaku pemimpin yang simbolis.

c. Kepemimpinan visioner

Tipe kepemimpinan ini merupakan kemampuan untuk menciptakan dan

mengartikulasikan suatu visi yang realistis, dapat dipercaya bagi suatu

organisasi.

d. Tipe kepemimpinan tim

Tipe kepemimpinan ini menekankan agar seorang pemimpin harus

mempelajari ketrampilan seperti kesabaran untuk membagi informasi,

percaya kepada orang lain, menghentikan otoritas dan memahami kapan

harus melakukan intervensi. Tipe kepemimpinan ini memiliki peran antara

lain para pemimpin merupakan penghubung bagi para konstituen eksternal,

pemimpin tim adalah pemecah masalah, pemimpin tim adalah manajer

konflik, dan pemimpin adalah pelatih.


commit to user

27

Tipe kepemimpinan yang lain menurut Kartono (2005), sebagai berikut:

a. Tipe deserter (pembelot)

Kepemimpinan yang memiliki sifat: bermoral rendah, tidak memiliki rasa

keterlibatan, tanpa pengabdian, tanpa loyalitas dan ketaatan, dan sulit

diramalkan.

b. Tipe birokrat

Kepemimpinan yang memiliki sifat: correct, kaku, patuh pada peraturan dan

norma.

c. Tipe misionaris (missionary)

Kepemimpinan yang memiliki sifat: terbuka, penolong, lembut hati, ramah-

tamah.

d. Tipe developer (pembangun)

Kepemimpinan yang memiliki sifat: kreatif, dinamis, inovatif, memberikan

atau melimpahkan wewenang dengan baik, menaruh kepercayaan pada

bawahan.

e. Tipe otokrat

Kepemimpinan yang memiliki sifat: keras, diktatoris, mau menang sendiri,

keras kepala, sombong.

f. Benevolent autocrat (otokrat yang bijak)

Kepemimpinan yang memiliki sifat: lancar, tertib, ahli dalam mengrganisisr,

besar rasa keterlibatan diri.


commit to user

28

g. Tipe compromiser (kompromis)

Kepemimpinan yang memiliki sifat: selalu mengikuti angin tanpa pendirian,

tidak mempunyai keputusan, berpandangan pendek dan sempit.

h. Tipe eksekutif

Kepemimpinan yang memiliki sifat: bermutu tinggi, dapat memberikan

motivasi yang baik, berpandangan jauh dan tekun.

Berdasarkan penjelasan yang dikemukakan oleh Sopiah (2008) dan

Kartono (2005) dapat diketahui beberapa tipe kepemimpinan, antara lain tipe

kepemimpinan transaksional, tipe kepemimpinan kharismatik, tipe kepemimpinan

visioner, tipe kepemimpinan tim, tipe pembelot, tipe birokrat, tipe misionaris, tipe

pembangun, tipe otokrat, tipe otokrat yang bijaksana, tipe kompromis, dan tipe

eksekutif. Tipe kepemimpinan yang beranekaragam menjadikan kepemimpinan

seorang pemimpin dengan pemimpin yang lain berbeda, karena setiap pemimpin

memiliki tipe tersendiri dalam memimpin.

4. Gaya Kepemimpinan Wanita dan Pria

Wanita dan pria memiliki gaya kepemimpinan yang berbeda antara yang

satu dengan yang lainnya. Gaya kepemimpinan wanita dan pria menurut Growe

dan Montgomery (2000) sebagai berikut:

Gaya Kepemimpinan Wanita Gaya Kepemimpinan Pria

Menekankan pada hubungan, berbagi

informasi, dan proses.

Fokus pada penyelesaian tugas,

pencapaian tujuan, pembatasan

informasi, dan kemenangan.

Fokus pada kepemimpinan

instruksional.

Lebih menekankan masalah yang ada

dalam organisasi.

Mendukung kontributif, pengambilan

keputusan konsensual.

Memimpin dari depan dan menekankan

pencapaian tugas

Bersambung...


commit to user

29

Lanjutan Tabel Gaya Kepemimpinan Wanita

Lebih menekankan Proses. Bersandar pada kekuasaan mayoritas

dan memimpin dengan memberi

penghargaan dan menghukum

pekerjaan yang memadai dan tidak

memadai.

Mendorong peningkatan harga diri,

berpartisipasi aktif, dan berbagi

informasi, guna membantu mengubah

kepentingan pribadi menjadi tujuan

organisasi

Lebih menekankan pada hasil, dan

tujuan yang akan dicapai.

5. Pengertian Persepsi Kepemimpinan Wanita

Kegiatan manusia secara bersama-sama selalu membutuhkan pemimpin,

sehingga pemimpin sangat dibutuhkan untuk kesuksesan dan efisiensi kerja

karyawannya. Kepemimpinan merupakan kemampuan seorang pemimpin untuk

mempengaruhi karyawan dalam sebuah organisasi, sehingga mereka termotivasi

untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam memberikan penilaian terhadap gaya

kepemimpinan yang diterapkan oleh pemimpin, karyawan melakukan proses

kognitif untuk menerima, mengorganisasikan, dan memberikan penafsiran

terhadap pemimpin (Solso, 2001). Safaria (2004) menambahkan, bahwa

kepemimpinan merupakan aktivitas yang saling mempengaruhi diantara

pemimpin dan pengikut, yang memiliki tujuan bersama .

Pendapat lain tentang pengertian kepemimpinan dikemukakan oleh

Soekanto, Soekanto (2006) menjelaskan kepemimpinan adalah kemampuan

seseorang untuk mempengaruhi orang lain sehingga orang lain tersebut bertingkah

laku sebagaimana dikehendaki oleh pemimpin tersebut. Berdasarkan pendapat

diatas dapat diketahui bahwa Solso berpendapat bahwa kepemimpinan merupakan


commit to user

30

proses kognitif yang dilalui karyawan dalam memberikan penafsiran terhadap

pemimpinnya, sedangkan Soekanto berpendapat bahwa kepemimpinan

merupakan suatu tindakan untuk mempengaruhi orang lain agar orang lain

tersebut bertingkah laku sebagaimana yang diharapkan pemimpin. Dari dua

pendapat ini dapat diketahui bahwa kepemimpinan merupakan suatu proses

kognitif yang dilalui karyawan, dimana melalui proses kognitif tersebut pemimpin

mempengaruhi karyawan agar bertindak sesuai dengan yang diharapkan oleh

pemimpin.

Di samping itu Robbins (2006) mendefinisikan kepemimpinan sebagai

suatu kemampuan mempengaruhi suatu kelompok ke arah pencapaian suatu

tujuan. Terry (dalam Kartono, 2005) mendefinisikan kepemimpinan sebagai suatu

kegiatan yang mempengaruhi orang-orang agar mereka berusaha mencapai

tujuan-tujuan kelompok. Kemudian Gibson, dkk (dalam Nawawi, 2003)

menjelaskan bahwa kepemimpinan adalah upaya menggunakan berbagai jenis

pengaruh yang bukan paksaan untuk memotivasi anggota dari suatu organisasi

agar mencapai tujuan yang telah ditetapkan. James M. Black (dalam Samsudin,

2006) menambahkan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan meyakinkan dan

menggerakan orang lain agar mau bekerjasama di bawah kepemimpinannya

sebagai suatu tim untuk mencapai tujuan tertentu. Dari beberapa pendapat di atas

dapat diketahui bahwa pendapat mereka sama-sama menyebutkan bahwa

kepemimpinan merupakan suatu upaya mempengaruhi guna mencapai tujuan

organisasi yang telah ditetapkan.


commit to user

31

Posisi sebagai seorang pemimpin biasanya dipegang oleh seorang laki-

laki, hal ini disebabkan karena laki-laki dari dulu memiliki citra sebagai seorang

pemimpin, hal ini bertolak belakang dengan citra yang dimiliki oleh wanita.

Wanita dari dulu memiliki citra sebagai seorang ibu, sebagai orang yang

mengayomi keluarganya, dan menjadi pengasuh bagi anak-anaknya. Seiring

perkembangan jaman wanita tidak lagi bekerja sebagai ibu rumah tangga, bahkan

saat ini wanita lebih berani untuk bekerja di perkantoran. Keterlibatan wanita

dalam bidang pekerjaan sering tidak diperhitungkan. Besarnya upah yang diterima

wanita lebih rendah dari pada laki-laki. Dengan tingkat pendidikan yang sama,

pekerja wanita hanya menerima sekitar 50% sampai 80% upah yang diterima laki-

laki. Selain itu banyak wanita yang bekerja pada pekerjaan-pekerjaan marginal

sebagai buruh lepas, atau pekerja keluarga tanpa memperoleh upah atau dengan

upah rendah. Mereka tidak memperoleh perlindungan hukum dan kesejahteraan

(Hastuti, 2005).

Menurut Novari dkk. (1991), wanita bekerja untuk alasan faktor ekonomi

keluarga yang sulit, sehingga harus dapat menutup segala kekurangan dalam

pemenuhan kebutuhan hidup keluarga. Berbagai motivasi wanita (ibu) untuk

bekerja adalah: karena suami tidak bekerja/pendapatannya kurang, ingin mencari

uang sendiri, mengisi waktu luang, mencari pengalaman, mengaktualisasikan diri,

ingin berperan serta dalam ekonomi keluarga. Rivai (2004) menjelaskan bahwa

wanita cenderung mengadopsi lebih banyak gaya kepemimpinan demokratik atau

partisipatik, sedangkan pria lebih suka dengan sistem kontrol direktif dan


commit to user

32

komando. Seni kepemimpinan melibatkan suatu kelembutan, keseimbangan

keberanian, perasaan haru, bijaksana dan integritas.

Wanita sebagai seorang pemimpin formal pada awalnya banyak yang

meragukan mengingat penampilan wanita yang berbeda dengan laki-laki, akan

tetapi keraguan ini dapat diatasi dengan ketrampilan dan prestasi yang berhasil

dicapai oleh wanita. Dalam kepemimpinan, baik yang dilakukan oleh wanita

maupun laki-laki memiliki tujuan yang sama, yang membedakan hanya dari segi

fisik semata, sebagaimana dikemukakan oleh Kimbal Young (dalam Kartono,

2005):

“... Kepemimpinan adalah bentuk dominasi yang didasari atas kemampuan

pribadi yang sanggup mendorong atau mengajak orang lain untuk berbuat

sendiri sesuatu; berdasarkan akseptasi/penerimaan oleh kelompoknya, dan

memiliki keahlian khusus yang tepat bagi situasi khusus.”

Seorang pemimpin yang memiliki kemampuan khusus dan diakui oleh

kelompoknya termasuk dalam pemimpin informal, karena kepemimpinan tersebut

lebih menekankan pada kekhususan tertentu terutama tempat dan individunya,

sehingga seseorang menjadi pemimpin karena atas dasar kemampuan dan

keahlian tertentu, bukan atas dasar kemampuan memimpin. Pemimpin yang

berada pada suatu organisasi formal akan memiliki kekuasaan manajemen yang

didasarkan pada prinsip-prinsip manajemen pula, sehingga kekuasaan yang

dimilikinya bersifat institusional dan tidak dihubungkan dengan sifat-sifat pribadi.

Dengan demikian, seorang pemimpin dapat meningkatkan hasil yang lebih baik

daripada sebelumnya dan memiliki prestasi kerja yang lebih baik pula, sehingga


commit to user

33

seorang pemimpin wanita akan diakui kepemimpinannya oleh bawahan maupun

orang lain karena kemampuan memimpin apalagi jika pemimpin wanita berhasil

mencapai tujuan institusi yang dipimpinnya.

Wanita yang menjadi seorang pemimpin formal termasuk seorang wanita

karier yang akan banyak menghadapi berbagai masalah, terutama berhubungan

dengan posisi yang bersangkutan antara karier dan rumah tangga, seperti yang

dikemukakan oleh Noerhadi (dalam Tan, 1991) yaitu, bila semua wanita menjadi

ibu rumah tangga keberanian untuk berkarier harus ditopang oleh kemampuan

yang memadai, dimana tekad dan konsentrasi bukanlah hal yang harus dimiliki

oleh wanita. Kemampuan, ambisi, dan keberhasilan harus dicapai dengan tidak

mengabaikan kedudukan wanita sebagai ibu rumah tangga, sehingga wanita dapat

bekerjasama dengan kaum laki-laki. Aburdene dan Naisbitt (2000)

mengemukakan bahwa kepemimpinan wanita adalah kepemimpinan yang dapat

mencerminkan dan mengekspresikan nilai-nilai perempuan. Kepemimpinan

wanita dilihat dari bentuk kedewasaannya dalam mengatasi berbagai masalah

yang dihadapi, terutama sesuai dengan bidang yang dipimpinnya tanpa

meninggalkan sifat kewanitaannya. Kepemimpinan wanita perlu didefinisikan

kembali, seperti dikemukakan Noerhadi (dalam Tan, 1991).

Noerhadi (dalam Tan, 1991) mengemukakan bahwa kepemimpinan wanita

merupakan suatu bentuk kepemimpinan yang menunjukkan wanita lebih memiliki

kemampuan mengolah emosi (kemampuan mengolah emosi ini merupakan suatu

bentuk kedewasaan). Disamping kemampuan mengolah emosi, kepemimpinan

wanita merupakan kepemimpinan yang didasarkan atas penggabungan


commit to user

34

kepribadian maskulin (yang berkembang pada wanita) dan feminis (yang

berkembang pada pria) yaitu memiliki kepribadian tegas dan peka, perkasa dan

lembut, tegar akan tetapi penuh empati. Wanita sebagai pemimpin tidak jarang

menghadapi banyak hambatan dalam menjalankan tugasnya, hambatan yang

berasal dari sikap budaya masyarakat yang keberatan, mengingat bahwa laki-laki

berfungsi sebagai pelindung dan kepala keluarga. Begitu pula hambatan fisik

wanita yang dianggap tidak mampu melaksanakan tugas-tugas berat.

Berdasarkan beberapa pendapat di atas dapat disimpulkan, bahwa

kepemimpinan seorang wanita dilihat dari bentuk kedewasaannya dalam

mengatasi berbagai masalah yang dihadapi, terutama sesuai dengan bidang yang

dipimpin tanpa meninggalkan sifat kewanitaan yang dimiliki. Sedangkan persepsi

kepemimpinan wanita adalah cara pandang seseorang terhadap kemampuan

seorang wanita dalam mengolah dilema penghayatan serta manifestasinya. Dalam

arti bahwa kepemimpinan sekaligus menggabungkan kedewasaan maskulin

maupun feminim dalam satu pribadi (pribadi yang tegas dan peka, perkasa dan

lembut, tegar tetapi penuh empati).

6. Faktor yang Mempengaruhi Kepemimpinan Wanita

Thoha (2004) menjelaskan bahwa terdapat faktor-faktor yang dapat

mempengaruhi kepemimpinan wanita, yaitu:

a. Pemimpin itu sendiri (termasuk faktor kecerdasan/inteligensi pemimpin,

kepribadian dari pemimpin, dan karakteristik fisik pemimpin),

b. Situasi lingkungan (meliputi bawahan),

c. Perilaku pemimpin itu sendiri.


commit to user

35

Suprapto (1996) menambahkan faktor-faktor lain yang dapat

mempengaruhi kepemimpinan wanita sebagai berikut:

a. Usia

Usia memiliki pengaruh terhadap kepemimpinan karena semakin tinggi usia

seorang pemimpin maka akan mempengaruhi pemimpin dalam pengambilan

keputusan, karena dalam pengambilan keputusan akan didasari oleh

pemikiran yang matang dan rasional.

b. Pendidikan

Pada faktor pendidikan ini semakin tinggi pendidikan seorang pemimpin

maka hal ini akan berpengaruh terhadap kemampuan berpikir, sehingga

keputusan yang akan diambil tidak didasarkan faktor afeksi.

c. Pengalaman

Faktor ini menekankan bahwa semakin banyak pengalaman yang dimiliki

oleh seorang pemimpin, maka akan mempengaruhi cara kepemimpinannya

dan akan mempengaruhi dalam cara penyelesaian masalah yang dihadapi.

d. Kemandirian

Faktor ini sangat dibutuhkan seorang pemimpin dalam menghadapi,

mempertahankan, dan mencoba memutuskan suatu hal.

Berdasarkan pendapat yang dikemukakan oleh Thoha (2004) dapat

disimpulkan bahwa faktor yang mempengaruhi kepemimpinan meliputi pemimpin

itu sendiri (yang dimaksud di sini meliputi kecerdasan atau inteligensi pemimpin,

kepribadian pemimpin, serta karakteristik fisik pemimpin), situasi lingkungan

(meliputi bawahan), dan perilaku pemimpin itu sendiri terhadap bawahannya.


commit to user

36

7. Aspek-aspek Persepsi Kepemimpinan Wanita

Aspek-aspek kepemimpinan wanita yang digunakan dalam penelitian ini

menggunakan aspek kepemimpinan secara umum, namun dalam penulisan

pernyataan lebih menspesifikan pada kepemimpinan wanita. Aspek

kepemimpinan secara umum menurut Safaria (2004) sebagai berikut:

a. Pengaruh (hubungan antara pemimpin dan bawahan sehingga bukan sesuatu

yang pasif),

b. Pengikut (orang-orang yang ikut beraktivitas dengan pemimpin),

c. Keinginan atau niat (keinginan antara pemimpin dan bawahan untuk

mencapai tujuan bersama yang telah ditetapkan),

d. Tujuan bersama (sesuatu yang diinginkan atau diharapkan di masa depan,

sehingga tujuan ini menjadi motivasi utama dalam organisasi),

e. Tanggungjawab pribadi (pemimpin dan bawahan memiliki tanggungjawab

untuk mencapai tujuan bersama).

Aspek-aspek kepemimpinan yang lain dikemukakan oleh George R. Terry

(dalam Fahmi, 2012) yaitu sebagai berikut:

a. Energi, kekuatan (daya tahan badaniah dan rohaniah) yang dimiliki

pemimpin,

b. Stabilitas emosi, stabilitas emosi yang dimiliki oleh pemimpin,

c. Social skill, ketrampilan sosial yang dimiliki oleh pemimpin,

d. Human relationship, pengetahuan yang dimiliki pemimpin tentang hubungan

manusia,

e. Personal motivation, dorongan pribadi yang dimiliki pemimpin,


commit to user

37

f. Communication skill, ketrampilan komunikasi yang dimiliki pemimpin,

g. Teaching skill, kemampuan pemimpin dalam mengajar,

h. Technical competence, kemampuan teknikal yang dimiliki pemimpin (seperti

mengarahkan dan mengontrol).

Selain itu aspek-aspek kepemimpinan yang lain dikemukakan oleh Timpe

(dalam Gumilar, 2009), sebagai berikut:

a. Tanggungjawab,

b. Kompetensi teknis dan profesional,

c. Kegairahan,

d. Ketrampilan komunikasi,

e. Standar etika tinggi,

f. Keluwesan.

Berdasarkan aspek-aspek kepemimpinan yang dijelaskan oleh beberapa

ahli di atas, dapat disimpulkan bahwa aspek-aspek persepsi kepemimpinan wanita

antara lain aspek kekuatan yang dimiliki pemimpin, stabilitas emosi yang dimiliki

pemimpin, ketrampilan sosial dan pengetahuan yang dimiliki pemimpin, kejujuran

pemimpin, sikap karyawan terhadap objektivitas pemimpin, dorongan yang

dimiliki pemimpin, ketrampilan komunikasi yang dimiliki pemimpin, kemampuan

pemimpin dalam mengajar, dan kecakapan manajerial, aspek-aspek ini

diungkapkan oleh George R. Terry (dalam Fahmi, 2012).


commit to user

38

C. Motivasi Kerja

1. Pengertian Motivasi Kerja

Manusia sangat membutuhkan suatu dorongan untuk melakukan sesuatu.

Dorongan ini menjadi alasan manusia untuk mengerjakan suatu hal. Manusia

bekerja demi memenuhi kebutuhan hidupnya, terutama untuk bertahan hidup.

Dorongan untuk memenuhi kebutuhan inilah yang disebut dengan motivasi.

Motivasi menurut Sobur (2003) merupakan istilah yang lebih umum yang

menunjuk pada serangkaian proses gerakan, termasuk situasi yang mondorong,

dorongan yang timbul dalam diri individu, tingkah laku yang ditimbulkannya, dan

tujuan atau akhir dari gerakan atau perbuatan.

Sedangkan Rivai (2010) berpendapat bahwa motivasi adalah serangkaian

sikap dan nilai-nilai yang memengaruhi individu untuk mencapai hal yang

spesifik sesuai dengan tujuan individu. Motivasi adalah pemberian daya

penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang, agar mereka mau

bekerja sama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk

mencapai kepuasan (Hasibuan, 2004). Fillmore H. Stanford (dalam

Mangkunegara, 2002) menjelaskan definisi motivasi sebagai suatu kondisi yang

menggerakan manusia ke arah suatu tujuan tertentu.

Handoko (2002) menjelaskan bahwa motivasi merupakan kegiatan yang

mengakibatkan, menyalurkan, dan memelihara perilaku manusia. Motivasi

merupakan hal yang penting bagi seorang manajer (pimpinan), karena menurut

definisi manajer harus bekerja dengan orang lain, manajer perlu memahami orang


commit to user

39

lain agar dapat memengaruhi, sehingga orang yang dipengaruhi dapat bekerja

sesuai yang diinginkan organisasi. Lebih lanjut Handoko (2002) menjelaskan

bahwa motivasi sebagai suatu keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong

keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai

tujuan. Robbins (2003) menjelaskan bahwa motivasi merupakan kesediaan untuk

mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan organisasi, yang

dikondisikan oleh kemampuan upaya tersebut guna memenuhi beberapa

kebutuhan individual. Lebih lanjut, Robbins (2003) menjelaskan bahwa motivasi

sebagai suatu proses yang menghasilkan intensitas, arah, dan ketekunan. Dalam

hal ini intensitas menyangkut seberapa kerasnya seseorang berusaha.

Malthis (2001) menjelaskan bahwa motivasi merupakan hasrat dalam diri

seseorang yang menyebabkan orang tersebut melakukan tindakan. Gibson, dkk.

(2005) menjelaskan motivasi merupakan konsep yang menguraikan tentang

kekuatan-kekuatan yang ada dalam diri karyawan yang memulai dan

mengarahkan perilaku. Sastrohadiwiryo (2002) menambahkan motivasi

merupakan suatu perasaan, kehendak atau keinginan yang sangat mempengaruhi

kemauan individu sehingga individu tersebut didorong untuk berperilaku dan

bertindak. Disamping itu, Hatari (2007) menyatakan bahwa motivasi kerja adalah

dorongan yang menimbulkan semangat pada diri seorang pegawai dalam

melakukan pekerjaan yang dibebankan kepada pegawai tersebut.

Berdasarkan pendapat dari beberapa ahli diatas dapat disimpulkan bahwa

motivasi kerja adalah suatu dorongan atau tingkat upaya yang tinggi, yang

menjadikan alasan karyawan melakukan kegiatan yang mengakibatkan,


commit to user

40

menyalurkan, memelihara perilaku individu, dan menimbulkan semangat pada diri

karyawan dalam melakukan pekerjaan yang dibebankan kepada pegawai tersebut,

dengan tujuan untuk memenuhi kebutuhan hidup karyawan tersebut.

2. Teori Motivasi Kerja

Motivasi merupakan semua kondisi yang memberi dorongan dari dalam

diri seseorang yang digambarkan sebagai keinginan, kemauan, dorongan, dan

sebagainya (Gibson, dkk., 2005). Menurut Gibson teori motivasi kerja yang

banyak dibicarakan, yaitu teori kepuasan (content theories) dan teori proses

(process theories). Teori kepuasan memusatkan perhatian pada faktor-faktor

dalam diri seseorang, yang menggerakan, mengarahkan, mendukung, dan

menghentikan perilaku teori ini mencoba menentukan kebutuhan khusus yang

memotivasi orang (Gibson, dkk., 2005).

Teori kebutuhan Maslow termasuk dalam teori kepuasan, teori kebutuhan

Maslow mendasarkan pada dua pendapat (Gibson, dkk., 2005), yaitu: (a)Manusia

adalah binatang berkemauan yang berkebutuhannya tergantung pada apa yang

telah kita miliki, dan (b)Kebutuhan manusia diatur dalam sebuah hirarki sesuai

dengan tingkat kepentingannya. Lebih lanjut Maslow menyebutkan kebutuhan-

kebutuhan manusia dapat digolongan dalam lima tingkatan, yaitu: (a)Kebutuhan

yang bersifat biologis/jasmani (kebutuhan primer: makan, minum, seks, dan

sebagainya, serta kebutuhan ini ada semenjak manusia lahir), (b)Kebutuhan rasa

aman (kebutuhan akan keamanan jiwa sewaktu bekerja), (c)Kebutuhan sosial

(manusia merupakan makhluk sosial sehingga manusia mempunyai kebutuhan

sosial seperti perasaan diterima, perasaan dihormati, berprestasi, dan ikut serta),


commit to user

41

(d)Kebutuhan akan penghargaan, (e)Kebutuhan aktualisasi diri (kebutuhan untuk

tumbuh dan menggunakan kemampuan sepenuhnya dan tingkat kreativitas yang

tinggi). Teori Maslow mendapat kritikan yang menyebutkan bahwa kebutuhan

setiap individu yang satu dengan individu yang lain berbeda, sehingga

kebutuhannya pun akan berbeda untuk tiap individu.

Teori kepuasan yang lain yaitu teori dua faktor Herzberg. Teori dua faktor

yang dikemukakan oleh Frederick Herzberg mendasarkan teorinya pada penelitian

pemuasan kebutuhan dan dampak terhadap motivasi yang dilaporkan tentang

pemuasan atas 200 ahli teknik dan akuntan, yang kemudian teori tersebut disebut

teori dua faktor (Gibson, dkk., 2005). Faktor pertama adalah faktor pemeliharaan

atau motivasi ekstrinsik, terdapat tujuh faktor pemeliharaan yaitu: (a)Gaji atau

upah, (b)Keamanan dan keselamatan kerja, (c)Kondisi kerja, (d)Status,

(e)Kebijakan organisasi, (f)Supervisi, (g)Hubungan interpersonal. Faktor

pemeliharaan ini menyebabkan banyak ketidakpuasan bila faktor tersebut tidak

ada, akan tetapi memberi motivasi yang kuat jika faktor tersebut ada.

Faktor kedua adalah faktor pemuas atau motivasi intrinsik, terdapat enam

faktor motivasi yaitu: (a)Prestasi yang diraih, (b)Pengakuan orang lain,

(c)Tanggungjawab, (d)Peluang untuk maju, (e)Kepuasan kerja itu sendiri,

(f)Peluang untuk pengembangan karir. Teori dua faktor mendapat kritik yang

menyebutkan bahwa kesimpulan Herzberg tentang perbedaan antara penyebab

rasa tidak puas dan motivator tidak dapat diterima secara menyeluruh dan bahwa

perbedaan antara sumber kepuasan dan sumber ketidakpuasan mungkin

disebabkan oleh proses mempertahanan diri diantara para responden. Sehingga


commit to user

42

kritik ini menyebutkan bahwa individu cenderung menunjukkan lebih banyak

ketidakpuasan mereka terhadap kebijakan perusahaan atau atasan dibanding

terhadap kekurangan mereka sendiri.

Teori proses menguraikan dan menganalisis bagaimana perilaku itu

digerakan, diarahkan, didukung, dan dihentikan, teori proses ini meliputi teori

keadilan, teori pengharapan Vroom, teori penguatan (reinforcement), dan teori

penetapan tujuan (goal setting). Teori keadilan diperkenalkan oleh J. Stacy

Adams, menjelaskan bahwa teori ini mengemukakan bahwa ketidakadilan yang

dirasakan merupakan suatu kekuatan motivasi. Pada teori ini menjelaskan bahwa

ketika individu percaya ia diperlakukan tidak adil, ia akan berupaya menghapus

ketidakadilan tersebut.

Teori ini menjelaskan bahwa metode khusus untuk mengurangi

ketidakadilan dapat meliputi hal-hal antara lain berhenti bekerja, mengubah input

yang dimasukan ke dalam pekerjaan (seperti bekerja sedikit atau lebih sering tidak

hadir), mengubah hasil dengan meminta untuk dapat menerima suatu enaikan

pembayaran atau mengajukan permohonan untuk memperoleh tunjangan

tambahan, serta mengubah bagaimana hasil pekerjaan yang telah diterima. Kritik

terhadap teori keadilan yaitu, teori ini gagal memberikan metode khusus untuk

memulihkan keadilan, metode ini menyerahkan bagaimana memperbaiki kegiatan

kepada para atasan (Gibson, dkk., 2005).

Teori pengharapan Vroom merupakan salah satu dari teori proses. Victor

Vroom menganggap motivasi sebagai suatu proses mengatur pilihan, Vroom

menambahkan bahwa individu termotivasi pada pekerjaan untuk membuat pilihan


commit to user

43

diantara perilaku yang berbeda (Gibson, dkk., 2005). Dalam teori ini terdapat tiga

variabel utama yaitu: (a)Pilihan (menunjukkan kebebasan setiap orang memilih

sejumlah perilaku alternatif), (b)Pengharapan (keyakinan bahwa perilaku tertentu

akan atau tidak akan membawa keberhasilan, hal ini merupakan kemungkinan

subjektif), (c)Preferensi (nilai yang diletakkan oleh seseorang pada berbagai hasil

akhir, yaitu pengharapan atau hukuman).

Di samping tiga variabel utama di atas, terdapat pokok masalah lainnya

yang tercakup dalam model motivasi pengharapan adalah instrumentalitas yaitu

probabilitas yang dapat ditentukan oleh seseorang berkaitan dengan hasil akhir

kinerja. Probabilitas tersebut adalah kemungkinan bahwa suatu tingkat kinerja

tertentu akan menghasilkan hasil akhir spesifik. Kritik terhadap teori pengharapan

yaitu terdapat masalah dalam mengukur dan mempelajari variabel-variabel utama.

Namun, disamping rendahnya keabsahan teori pengharapan masih tetap

menambahkan pengertian yang mendalam tentang peranan penting persepsi dalam

pilihan, pengharapan dan preferensi.

Teori penguatan yang didasarkan pada gagasan bahwa perilaku disebabkan

karena konsekuensi. Teori penguatan ini lebih memperhatikan penguatan positif

atau penguatan negatif untuk memotivasi atau menciptakan lingkungan motivasi.

Teori motivasi penguatan didasarkan pada karya B.F. Skinner, tidak berkaitan

dengan kebutuhan atau mengapa individu membuat pilihan. Teori ini memusatkan

perhatian pada lingkungan dan akibat bagi seseorang, yaitu perilaku disebabkan

oleh lingkungan (Gibson, dkk., 2005).


commit to user

44

Teori ini menjelaskan terdapat empat jenis penguatan, antara sebagai

berikut: (a)Penguatan positif (dapat berupa pujian, pengakuan, atau pembayaran

bonus), (b)Penguatan negatif (difokuskan pada penguatan perilaku yang

diharapkan, sebagai ganti memberikan imbalan positif yaitu penghargaan;

imbalan yang diberi sebagai akibat negatif oleh karyawan), (c)Pemadaman

(dengan menahan penguatan positif), (d)Hukuman (hukuman dapat mencakup

memarahi pegawai di depan umum). Kritik terhadap teori penguatan menyatakan

bahwa gagasan memberi penghargaan atau memperkuat kinerja merupakan

penyuapan dan teori ini digunakan untuk memanipulasi seseorang agar sesuai

dengan konsep seorang atasan tentang pegawai idaman.

Teori penetapan tujuan termasuk dalam teori proses, teori ini

diperkenalkan oleh Locke. Teori penetapan tujuan adalah proses kognitif dari

keperluan praktis, bahwa tujuan dan maksud individu yang disadari merupakan

determinan utama perilaku. Frederick W. Taylor mempunyai pengaruh langsung

atas pemikiran masa sekarang tentang tujuan dan praktek penetapan tujuan. Locke

menunjukkan pengaruh penting dari Taylor dalam rumusan tentang penetapan

tujuan. Locke juga menguraikan sifat proses mental (kognitif) penetapan tujuan,

sifat yang diuraikan adalah perincian tujuan (tingkat presisi kuantitatif tujuan

tersebut), kesukaran tujuan (tingkat keahlian atau tingkat prestasi yang dicari), dan

intensitas tujuan (konsep yang berkaitan dengan intensitas yaitu komitmen tujuan,

komitmen tujuan adalah kadar usaha yang dilakukan untuk mencapai suatu

tujuan).


commit to user

45

Pada teori penetapan tujuan, terdapat langkah-langkah pokok dalam yaitu

diagnosis untuk kesiapan apakah orang-orang dalam organisasi dan teknologi

cocok untuk penetapan tujuan; mempersiapkan karyawan melalui peningkatan

interaksi antarpribadi, komunikasi, pelatihan, dan rencana tindakan untuk

penetapan tujuan; menekankan sifat-sifat tujuan yang harus dipahami oleh

seorang pemimpin dan bawahan; penyelenggaraan tinjauan ulang untuk

penyesuaian yang diperlukan dari tujuan akhir untuk memeriksa kumpulan tujuan,

mengadakan perubahan dan menyelesaikan.

Kritik terhadap teori penetapan tujuan menyatakan bahwa penetapan

tujuan agak rumit dan sukar dilakukan, penetapan tujuan berhasil jika dikerjakan

untuk pekerjaan-pekerjaan sederhana (pekerjaan administrasi, juru tik, dan para

teknisi), penetapan tujuan mendorong untuk bermain untung-untungan (penetapan

tujuan rendah agar terlihat baik merupakan siasat yang dilakukan bawahan yang

tidak ingin kemampuannya terlihat), dan penetapan tujuan digunakan sebagai cara

lain untuk memeriksa karyawan, sebagai alat pengendalian untuk memantau

prestasi.

3. Faktor yang Mempengaruhi Motivasi Kerja

Motivasi kerja adalah dorongan yang menimbulkan semangat pada diri

seorang pegawai dalam melakukan pekerjaan yang dibebankan kepada pegawai

tersebut. Safaria (2004) menjelaskan faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi

kerja karyawan sebagai berikut :

a. Kebutuhan (needs) adalah keadaan yang memunculkan ketidakseimbangan

dan kekurangan baik secara fisiologis maupun psikologis.


commit to user

46

b. Dorongan (drives) kadang disamakan dengan motif yang memicu munculnya

perilaku tertentu untuk mengurangi atau memenuhi kebutuhan.

c. Hadiah/insentif adalah segala sesuatu yang memuaskan.

Menurut Frederick Herzberg (dalam Sopiah, 2008) mengembangkan teori

hierarki Maslow lebih lanjut menjadi dua faktor, yaitu faktor pertama disebut

dengan faktor pemuas (motivation factor) dan faktor yang kedua disebut dengan

faktor pemeliharaan (maintenance factor).

Faktor pemuas atau motivator factor bisa disebut pula dengan motivasi

instrinsik ini merupakan faktor-faktor yang berhubungan dengan kepuasan kerja,

meliputi:

a. Prestasi yang diraih,

b. Pengakuan dari orang lain,

c. Tanggungjawab,

d. Peluang untuk maju,

e. Kepuasan kerja itu sendiri,

f. Peluang untuk pengembangan karir.

Faktor pemeliharaan atau maintenance factor bisa disebut pula dengan

motivasi ekstrinsik ini merupakan faktor-faktor yang dihubungkan dengan

ketidakpuasan kerja meliputi:

a. Gaji atau upah,

b. Keamanan dan keselamatan kerja,

c. Kondisi kerja,

d. Status,


commit to user

47

e. Kebijakan organisasi,

f. Supervisi,

g. Hubungan interpersonal.

Berdasarkan pendapat yang dikemukakan oleh ahli di atas, peneliti dapat

menyimpulkan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi kerja karyawan

beranekaragam. Menurut peneliti faktor yang mempengaruhi motivasi kerja

karyawan yaitu faktor pemuasan atau motivasi intrinsik merupakan faktor yang

menimbulkan kepuasan kerja dan faktor pemeliharaan atau motivasi ekstrinsik

merupakan faktor yang menimbulkan ketidakpuasan dalam bekerja.

4. Aspek-aspek Motivasi Kerja

Sastrohadiwiryo (2002) menjelaskan motivasi merupakan suatu perasaan,

kehendak atau keinginan yang sangat mempengaruhi kemauan individu sehingga

individu tersebut didorong untuk berperilaku dan bertindak. Sagir (dalam

Sastrohadiwiryo, 2002) menjelaskan beberapa aspek dari motivasi kerja. Aspek

dari motivasi kerja menurut Sagir (dalam Sastrohadiwiryo, 2002) sebagai berikut:

a. Kinerja (Achievement),

b. Penghargaan (Recognition), penghargaan, pengakuan atas suatu usaha

karyawan dalam bekerja,

c. Tantangan (Challenge), adanya tantangan yang dihadapi,

d. Tanggung jawab (Responsibility), adanya rasa tanggung jawab,

e. Pengembangan (Development), pengembangan kemampuan seseorang baik

dari pengalaman kerja atau kesempatan untuk maju,


commit to user

48

f. Keterlibatan (Involvement), keterlibatan dalam suatu proses pengambilan

keputusan,

g. Kesempatan (Opportunity), kesempatan untuk maju dalam bentuk jenjang

karir yang terbuka dari tingkat bawah hingga tingkat atas.

Aspek-aspek motivasi kerja yang lain diambil dari teori hirarki Maslow

sebagai berikut:

a. Fisiologis

Kebutuhan fisiologis seorang karyawan dalam bekerja yaitu upah atau gaji.

Dengan upah atau gaji ini karyawan dapat memenuhi kebutuhan dasarnya.

b. Keamanan

Kebutuhan ini bagi seorang karyawan dapat berupa rasa aman dalam bekerja,

maksud kebutuhan rasa aman disini yaitu kebutuhan karyawan untuk merasa

aman dan bebas dalam bekerja dengan memiliki harapan untuk berprestasi

semaksimal mungkin tanpa adanya ancaman.

c. Sosial

Kebutuhan ini bagi seorang karyawan merupakan kebutuhan untuk

berinteraksi, berinterelasi, dan berafiliasi dengan orang atau dapat dikatakan

dengan kebutuhan komunikasi.

d. Penghargaan

Kebutuhan ini bagi seorang karyawan merupakan kebutuhan untuk diakui dan

dihargai pekerjaannya, untuk mendapatkan pengakuan dan penghargaan

orang lain karyawan dapat melakukan pelatihan untuk mengembangkan

potensi yang ada pada dirinya.


commit to user

49

e. Aktualisasi

Kebutuhan yang dirasakan seseorang untuk mengembangkan potensi dari

dirinya, seorang karyawan memiliki kebutuhan untuk mengembangkan

karirnya untuk mendapatkan posisi yang lebih tinggi dan sesuai dengan

potensi yang dimiliki.

Berdasarkan pendapat ahli di atas, dapat diketahui bahwa tiap ahli

memiliki pandangan tersendiri akan aspek-aspek dari motivasi kerja, dengan

pendapat yang dikemukakan ahli diatas peneliti dapat menyimpulkan bahwa

aspek dari motivasi kerja antara lain meliputi aspek fisiologis yaitu gaji atau upah,

aspek keamanan yaitu kesempatan berprestasi secara bebas tanpa adanya ancaman

dari pihak lain, aspek sosial yaitu komunikasi yang terjalin antara karyawan

dengan orang lain, aspek penghargaan yaitu pelatihan yang berfungsi untuk

mengembangkan potensi dari diri karyawan, dan aspek aktualisasi yaitu

kesempatan berkembang bagi karyawan guna untuk meraih posisi yang lebih

tinggi sesuai dengan potensi dan keahlian yang dimiliki karyawan tersebut.

D. Hubungan Antara Persepsi Kepemimpinan Wanita dan Motivasi

Kerja dengan Disiplin Kerja Karyawan

1. Hubungan Antara Persepsi Kepemimpinan Wanita dan Motivasi Kerja

dengan Disiplin Kerja Karyawan

Pada dasarnya keberhasilan suatu organisasi menuntut kemampuan dan

cara kerja yang lebih khusus selain diperlukan peraturan untuk menciptakan


commit to user

50

kondisi yang mendukung dalam bekerja, oleh karena itu disiplin kerja mutlak

diperlukan suatu organisasi agar seluruh urusan dapat berjalan lancar dan sesuai

dengan standar organisasi.






memenuhi tuntutan berbagai ketentuan tersebut (dalam Siagian, 2003).

Terjadinya kemangkiran yang berurutan pada diri karyawan merupakan

dampak kurang taatnya pada asas pedoman normatif atau kurangnya pengertian

dan kesadaran diri karyawan akan pentingnya masuk kerja secara teratur untuk

memperbaiki hal-hal yang dianggap kurang sesuai dengan peraturan perusahaan

yang berlaku, perusahaan perlu bijaksana dalam memberikan peringatan, sanksi

tanpa kompensasi dan pemberhentian hubungan kerja untuk hal yang sangat

drastis.

Tindakan pelanggaran terhadap peraturan yang berlaku merupakan salah

satu bentuk nyata dari tindakan ketidakdisiplinan para karyawan yang tentunya

dapat merugikan perusahaan. Pembinaan disiplin kerja secara terus-menerus harus

dilakukan karena hal ini merupakan salah satu sarana dan kunci mencapai sukses,

untuk itu perlu menimbulkan kesadaran akan pentingnya kedisiplinan pada diri

karyawan.


commit to user

51

Perilaku yang baik akan ditunjukkan oleh bawahannya apabila hal ini

dilakukan terlebih dahulu oleh seorang pemimpin atau atasan, dimana

kepemimpinan adalah kemampuan seseorang (yaitu pemimpin) untuk

mempengaruhi orang lain (yaitu karyawan atau pengikutnya) sehingga orang lain

tersebut bertingkah laku sebagaimana dikehendaki oleh pemimpin tersebut.

Seorang pemimpin tidak dibatasi oleh jenis kelaminnya. Baik laki-laki maupun

wanita memiliki hak untuk menjabat sebagai seorang pemimpin, asalkan

pemimpin tersebut dapat menjalankan tugas sebagai seorang pemimpin dengan

benar. Mampu mengarahkan bawahan untuk mencapai tujuan bersama yang telah

ditetapkan demi kemajuan perusahaan.

Pada jaman dahulu keterlibatan wanita dalam bidang pekerjaan sering

tidak diperhitungkan. Besarnya upah yang diterima wanita lebih rendah dari pada

laki-laki. Dengan tingkat pendidikan yang sama, pekerja wanita hanya menerima

sekitar 50% sampai 80% upah yang diterima laki-laki. Selain itu banyak wanita

yang bekerja pada pekerjaan-pekerjaan marginal sebagai buruh lepas, atau pekerja

keluarga tanpa memperoleh upah atau dengan upah rendah. Mereka tidak

memperoleh perlindungan hukum dan kesejahteraan (Hastuti, 2005). Menurut

Novari dkk., (1991), wanita bekerja bukan sekedar untuk alasan faktor ekonomi

keluarga yang sedemikian sulit, sehingga harus dapat menutup segala kekurangan

dalam pemenuhan kebutuhan hidup keluarga. Berbagai motivasi wanita (ibu)

untuk bekerja adalah karena suami tidak bekerja/pendapatannya kurang, ingin

mencari uang sendiri, mengisi waktu luang, mencari pengalaman,

mengaktualisasikan diri, ingin berperan serta dalam ekonomi keluarga.


commit to user

52

Pada era saat ini, para wanita mulai menunjukkan kemampuan dalam

berbagai bidang yang selama ini diduduki oleh laki-laki salah satunya adalah

posisi sebagai pemimpin. Seorang wanita dapat menjadi pemimpin, baik sebagai

pemimpin formal maupun sebagai pemimpin informal. Wanita yang menjadi

pemimpin formal termasuk wanita karier yang akan banyak menghadapi berbagai

masalah, terutama berhubungan dengan posisi yang bersangkutan antara karier

dan rumah tangga. Hal ini seperti yang dikemukakan oleh Noerhadi (dalam Tan,

1991) yaitu, bila semua wanita menjadi ibu rumah tangga keberanian untuk

berkarier harus ditopang oleh kemampuan yang memadai, tekad dan konsentrasi

bukanlah hal yang harus dimiliki oleh wanita.

Kemampuan, ambisi, dan keberhasilan harus dicapai dengan tidak

mengabaikan kedudukannya sebagai ibu rumah tangga, sehingga wanita dapat

bekerjasama dengan kaum laki-laki. Seorang pemimpin harus dapat mengayomi

bawahannya, dapat mengarahkan bawahannya agar dapat mencapai tujuan

bersama, serta pemimpin harus dapat memberikan dorongan atau motivasi kepada

setiap bawahannya untuk bekerja dengan giat guna mencapai tujuan yang telah

ditetapkan bersama. Dorongan yang diberikan oleh pemimpin kepada bawahan

tersebut disebut dengan motivasi, pemimpin memberikan motivasi agar

bawahannya dapat bekerja dengan bersemangat.

Handoko (2002) menjelaskan bahwa motivasi merupakan kegiatan yang

mengakibatkan, menyalurkan, dan memelihara perilaku manusia. Motivasi

merupakan hal yang penting bagi seorang manajer (pimpinan), karena menurut

definisi manajer harus bekerja dengan orang lain, manajer perlu memahami orang


commit to user

53

lain agar dapat memengaruhi, sehingga orang yang dipengaruhi dapat bekerja

sesuai yang diinginkan organisasi. Lebih lanjut Handoko (2002) menjelaskan

bahwa motivasi sebagai suatu keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong

keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai

tujuan. Hatari (2007) menyatakan bahwa motivasi kerja adalah dorongan yang

menimbulkan semangat pada diri seorang pegawai dalam melakukan pekerjaan

yang dibebankan kepada pegawai tersebut.

Setiap karyawan harus memiliki motivasi dalam bekerja guna menjalankan

tugas-tugas yang menjadi tanggungjawab. Suatu dorongan untuk bekerja tanpa

adanya perasaan terbebani, menjalankan tugas-tugas dengan perasaan gembira

inilah yang disebut dengan motivasi kerja. Robbins (2003) menjelaskan bahwa

motivasi sebagai suatu proses yang menghasilkan intensitas, arah, dan ketekunan.

Dalam hal ini intensitas menyangkut seberapa kerasnya seseorang berusaha.

2. Hubungan Antara Persepsi Kepemimpinan Wanita dengan Disiplin

Kerja Karyawan

Keberhasilan suatu organisasi menuntut kemampuan dan cara kerja yang

lebih khusus selain diperlukan peraturan untuk menciptakan kondisi yang

mendukung dalam bekerja, oleh karena itu disiplin kerja mutlak diperlukan

organisasi agar seluruh urusan berjalan lancar dan sesuai dengan standar

organisasi. Lateiner (1983) menjelaskan bahwa disiplin kerja adalah suatu sikap,





commit to user

54


memenuhi tuntutan berbagai ketentuan tersebut (Siagian, 2003).

Hasibuan (2005) menyebutkan faktor-faktor yang mempengaruhi disiplin

kerja karyawan yaitu: tujuan dan kemampuan; teladan pimpinan; balas jasa atau

kesejahteraan; keadilan; pengawasan melekat; sanksi hukum; ketegasan;

hubungan kemanusiaan. Salah satu faktor yang mempengaruhi disiplin kerja

karyawan adalah teladan pimpinan. Pimpinan adalah seseorang yang menduduki

posisi sebagai seseorang yang bertanggung jawab atas segala kegiatan yang

dilakukan oleh bawahan maupun kelompok.

Gibson, dkk. (dalam Nawawi, 2003) menjelaskan bahwa kepemimpinan

adalah upaya menggunakan berbagai jenis pengaruh yang bukan paksaan untuk

memotivasi anggota dari suatu organisasi agar mencapai tujuan yang telah

ditetapkan. James M. Black (dalam Samsudin, 2006) menambahkan bahwa

kepemimpinan adalah kemampuan meyakinkan dan menggerakan orang lain agar

mau bekerjasama di bawah kepemimpinannya sebagai suatu tim untuk mencapai

tujuan tertentu.

Persepsi kepemimpinan wanita merupakan suatu cara pandang terhadap

kemampuan seorang pemimpin wanita dalam memimpin. Cara pandang ini akan

menjadi faktor yang dapat berpengaruh pada tingkah laku bawahan, karena jika

karyawan memiliki cara pandang yang positif terhadap kepemimpinan wanita

maka karyawan tersebut akan mengikuti perintah pemimpin tersebut. Namun, jika

karyawan memiliki cara pandang yang negatif terhadap kepemimpinan wanita

maka karyawan tersebut tidak akan mengikuti perintah pemimpin tersebut.


commit to user

55

Karyawan yang memiliki persepsi atau cara pandang yang positif terhadap

kepemimpinan wanita akan bersikap disiplin dalam bekerja sesuai dengan sikap

disiplin yang dicontohkan oleh pemimpin, begitupula sebaliknya.

3. Hubungan Antara Motivasi Kerja dengan Disiplin Kerja Karyawan

Tujuan dari suatu organisai dapat tercapai apabila anggota dalam

organisasi tersebut memiliki kemampuan dan cara kerja yang tinggi guna

mencapai tujuan organisasi. Keberhasilan suatu organisasi menuntut kemampuan

dan cara kerja yang lebih khusus, selain itu diperlukan peraturan untuk

menciptakan kondisi yang mendukung dalam bekerja, oleh karena itu disiplin

kerja mutlak diperlukan suatu organisasi agar segala hal dapat berjalan lancar dan

sesuai dengan standar organisasi.






memenuhi tuntutan berbagai ketentuan tersebut (dalam Siagian, 2003). Hasibuan

(2005) menyebutkan faktor-faktor yang mempengaruhi disiplin kerja karyawan

yaitu: tujuan dan kemampuan; teladan pimpinan; balas jasa atau kesejahteraan;

keadilan; pengawasan melekat; sanksi hukum; ketegasan; hubungan kemanusiaan.

Salah satu faktor lain yang mempengaruhi disiplin kerja karyawan adalah

dorongan atau semangat kerja atau motivasi kerja.


commit to user

56

Hatari (2007) menyatakan bahwa motivasi kerja adalah dorongan yang

menimbulkan semangat pada diri seorang pegawai dalam melakukan pekerjaan

yang dibebankan kepada pegawai tersebut. Robbins (2003) menjelaskan bahwa

motivasi merupakan kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi

untuk tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya tersebut guna

memenuhi beberapa kebutuhan individual. Lebih lanjut, Robbins (2003)

menjelaskan bahwa motivasi sebagai suatu proses yang mengahasilkan intensitas,

arah, dan ketekunan.

Setiap karyawan dalam melaksanakan segala tugas dan kewajiban

didorong oleh dorongan untuk melakukan, apabila karyawan tersebut tidak

memiliki dorongan ini maka kemungkinan karyawan untuk melaksanakan tugas

akan kecil atau karyawan tetap melaksanakan tugas dengan perasaan sedikit tidak

ikhlas atau setengah hati. Jika dalam melaksanakan tugas karyawan memiliki

ketidak ikhlasan dalam bekerja maka hal ini akan berpengaruh pada kinerjanya.

Apabila hal ini berlangsung terus-menerus tidak dipungkiri karyawan akan

bekerja dengan sesuka hati, hingga melewati norma dan peraturan yang ada dalam

organisasi. Sikap melanggar norma dan peraturan yang berlaku inilah disebut

sikap indisiplin, pemberian motivasi dapat berguna untuk mengurangi sikap

indisplin pada karyawan dalam bekerja.


commit to user

57

E. Kerangka Pemikiran

Pembatasan ruang lingkup penelitian lebih diarahkan terhadap

permasalahan yang terkait dengan hakekat kerja bagi manusia. Penulisan ini

bermaksud memberikan wacana secara mendetail, mengenai permasalahan yang

terkait dengan hubungan antara persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi kerja

dengan disiplin kerja karyawan. Adapun kerangka pemikirannya penelitian seperti

gambar berikut ini:

Persepsi Kepemimpinan

Wanita

Motivasi Kerja

Disiplin Kerja Karyawan

2

3

1

Keterangan :

Anak Panah 1 : Hipotesis 1



Gambar 1

Kerangka Pemikiran Hubungan Antara Persepsi Kepemimpinan

Wanita dan Motivasi Kerja dengan Disiplin Kerja Karyawan


commit to user

58

F. Hipotesis

Hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah :

1. Terdapat hubungan positif antara persepsi kepemimpinan wanita dan

motivasi kerja dengan disiplin kerja karyawan

2. Terdapat hubungan positif antara persepsi kepemimpinan wanita

dengan disiplin kerja karyawan

3. Terdapat hubungan positif antara motivasi kerja dengan disiplin kerja

karyawan


commit to user

59

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Identifikasi Variabel

Variabel penelitian ini terdiri dari tiga variabel yang diamati, yaitu:

1. Variabel Kriterium : Disiplin kerja

2. Variabel Prediktor :

a. Persepsi kepemimpinan wanita

b. Motivasi kerja

B. Definisi Operasional

Berikut adalah definisi tiap-tiap variabel dalam penelitian ini, yaitu :

1. Disiplin Kerja

Disiplin kerja adalah perilaku yang menunjukkan ketaatan, kepatuhan,

kesetiaan, keteraturan dan kesadaran diri karyawan terhadap norma-norma yang

berlaku baik norma-norma yang tertulis maupun norma-norma yang tidak tertulis,

dan apabila karyawan melakukan pelanggaran terhadap norma-norma yang

berlaku, karyawan tersebut harus menerima sanksi yang sesuai dengan norma

yang berlaku di perusahaan. Disiplin kerja diukur menggunakan skala disiplin

kerja yang disusun oleh peneliti berdasarkan lima aspek disiplin kerja yang

dikemukakan oleh Lateiner (1983), yaitu keteraturan dan ketepatan penggunaan

waktu kerja, keseriusan kerja, mentaati peraturan dan loyalitas, kuantitas dan


commit to user

60

kualitas kerja, dan kesadaran diri. Semakin tinggi skor yang diperoleh karyawan,

maka semakin tinggi disiplin kerja dari karyawan. Sebaliknya, semakin rendah

skor yang diperoleh, maka semakin rendah disiplin kerja karyawan.

2. Persepsi Kepemimpinan Wanita

Kepemimpinan wanita adalah kepemimpinan yang dapat mencerminkan

dan mengekspresikan nilai-nilai perempuan, dan kepemimpinan wanita dilihat

dari bentuk kedewasaan wanita tersebut dalam mengatasi berbagai masalah yang

dihadapinya. Nilai-nilai perempuan yang dimaksud di sini adalah nilai-nilai yang

ada dalam diri seorang perempuan, seperti dapat menjadi pelindung bagi anak-

anaknya, menjadi tempat berkeluh kesah anak-anaknya, menjadi penghangat bagi

kehidupan anaknya, serta menjadi orang yang rela bekorban demi masa depan

anak-anaknya; sehingga persepsi kepemimpinan wanita lebih lanjut dapat

didefinisikan sebagai cara pandang karyawan terhadap pemimpin yang dapat

menjadi tempat menampung seluruh keluh kesah bawahannya, dapat melindungi

bawahannya dengan kehangatan dan keramahan yang diberikan, dan dapat

bekorban demi kemajuan karir bawahannya, hal ini sesuai dengan nilai-nilai yang

ada pada diri perempuan.

Persepsi kepemimpinan wanita, dalam penelitian ini diukur dengan

menggunakan skala persepsi kepemimpinan secara umum, yang disusun oleh

peneliti berdasarkan aspek-aspek yang diungkapkan oleh Terry (dalam Kartono,

2005), yaitu kekuatan yang dimiliki pemimpin, stabilitas emosi pemimpin,

ketrampilan sosial dan pengetahuan yang dimiliki pemimpin, kejujuran pemimpin,

sikap karyawan terhadap objektivitas pemimpin, dorongan pribadi yang dimiliki

pemimpin, ketrampilan komunikasi yang dimiliki pemimpin, kemampuan


commit to user

61

pemimpin dalam mengajar, dan kecakapan manajerial. Semakin tinggi skor yang

diperoleh karyawan, maka semakin positif persepsi karyawan terhadap

pimpinannya. Sebaliknya, semakin rendah skor yang diperoleh, maka semakin

negatif persepsi karyawan terhadap pimpinannya.

3. Motivasi Kerja

Motivasi kerja adalah dorongan yang menimbulkan semangat pada diri

seorang pegawai dalam melakukan pekerjaan yang dibebankan kepada pegawai

tersebut, dimana dorongan atau hasrat ini dipengaruhi oleh faktor-faktor seperti

kebutuhan, dorongan atau keinginan yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan,

serta faktor imbalan atau insentif yang didapatkan karyawan apabila karyawan

tersebut dapat melakukan pekerjaan dengan baik.

Motivasi kerja diukur dengan skala motivasi kerja, yang disusun oleh

peneliti dengan berdasarkan aspek-aspek pada teori hirarki Maslow, meliputi

aspek fisiologis yaitu gaji atau upah, aspek keamanan yaitu kesempatan

berprestasi secara bebas tanpa adanya ancaman dari pihak lain, aspek sosial yaitu

komunikasi yang terjalin antara karyawan dengan orang lain, aspek penghargaan

yaitu pelatihan yang berfungsi untuk mengembangkan potensi dari diri karyawan,

dan aspek aktualisasi yaitu kesempatan berkembang bagi karyawan guna untuk

meraih posisi yang lebih tinggi sesuai dengan potensi dan keahlian yang dimiliki

karyawan tersebut. Semakin tinggi skor yang diperoleh karyawan, maka semakin

tinggi motivasi kerja karyawan. Sebaliknya, semakin rendah skor yang diperoleh,

maka semakin rendah motivasi kerja karyawan.


commit to user

62

C. Populasi, Sampel, dan Sampling

1. Populasi

Populasi yang menjadi responden dalam penelitian ini adalah karyawan

bidang layanan satu PT BNI Tbk. wilayah Malang yang memiliki pemimpin

seorang wanita, jumlah keseluruhan karyawan bidang layanan satu 160 orang.

Karakteristik populasi dalam penelitian ini yaitu :

a. Karyawan pria dan wanita berusia minimal 20 tahun

Menurut Papalia, dkk. (2007) usia kerja manusia secara umum adalah 20-65

tahun. Rentang ini berada pada dua tahap perkembangan, yaitu usia dewasa

muda dan muda madya. Pada usia dewasa muda (20-40 tahun), individu

mengalami kondisi intelektual dan fisik yang paling baik. Sedangkan pada

usia dewasa madya (40-65 tahun), individu berada pada masa puncak

karirnya.

b. Masa kerja minimal satu tahun

Dengan masa kerja minimal selama satu tahun, diperkirakan karyawan

tersebut memiliki interaksi dengan lingkungan kerjanya yang dapat

mengarahkan persepsi serta sikap terhadap lingkungan kerja dengan jelas.

2. Sampel

Sampel dalam penelitian ini adalah karyawan bidang layanan satu PT BNI

Tbk. wilayah Malang sebanyak 61 responden. Jumlah sampel ini didapat dengan

menggunakan rumus Slovin (dalam Riduwan, 2005), sebagai berikut:


commit to user

63

Populasi N sebanyak 160 orang, dan tingkat kesalahan α sebesar 10% maka

besarnya sampel adalah:

3. Sampling

Sampling yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah simple random

sampling. Pengambilan sampel ditentukan oleh pihak personalia, tanpa diketahui

oleh peneliti.

D. Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data adalah suatu cara yang digunakan peneliti

dengan tujuan memperoleh data yang diselidiki. Pengumpulan data yang

dilakukan dalam penelitian ada tiga, yakni dengan menggunakan skala disiplin

kerja, skala persepsi kepemimpinan wanita dan dengan skala motivasi kerja :

𝑛 =𝑁

1 + 𝑁 ∝2

Keterangan :

n = jumlah sampel

N = jumlah populasi

α = tingkatan kesalahan (persen kelonggaran ketidak telitian

karena kesalahan penarikan sampel, 10%)

𝑛 =160

1 + 160 0,1 2

= 160

1 + 1,6=

160

2,6

= 61,53 = 61


commit to user

64

1. Skala Disiplin Kerja

Skala yang digunakan untuk mengukur disiplin kerja dalam penelitian ini

mendasarkan pada aspek yang diungkap oleh Lateiner (1983), yaitu keteraturan

dan ketepatan penggunaan waktu kerja, keseriusan kerja, mentaati peraturan dan

loyalitas, kuantitas dan kualitas kerja, dan kesadaran diri. Semakin tinggi skor

skala disiplin kerja, maka semakin tinggi pula disiplin kerja karyawan tersebut.

Sebaliknya, semakin rendah skor skala disiplin kerja, maka semakin rendah pula

disiplin kerja karyawan tersebut. Skala disiplin kerja ini disusun berdasarkan

model skala Likert, yang menggunakan empat alternatif jawaban: Sangat Sesuai

(SS), Sesuai (S), Tidak Sesuai (TS), Sangat Tidak Sesuai (STS). Hal ini

dimaksudkan untuk memudahkan subjek dalam proses pengisian skala.

Untuk jenis pernyataan favorable, subjek akan mendapatkan nilai 4 untuk

jawaban Sangat Sesuai (SS), nilai 3 untuk jawaban Sesuai (S), nilai 2 untuk

jawaban Tidak sesuai (TS), dan nilai 1 untuk jawaban Sangat Tidak Sesuai (STS).

Untuk jenis pernyataan unfavorable, subjek akan mendapatkan nilai 4 untuk

jawaban Sangat Tidak Sesuai (STS), nilai 3 untuk jawaban Tidak Sesuai (TS),

nilai 2 untuk jawaban Sesuai (S), dan nilai 1 untuk jawaban Sangat Sesuai (SS).


commit to user

65

Tabel 1.

Blueprint Disiplin kerja

No Aspek Indikator Items

Jumlah Fav Unfav

1.

Keteraturan dan

ketepatan

penggunaan waktu

kerja

a. Ketepatan waktu

dalam

menyelesaikan

pekerjaan

b. Kemampuan

dalam mengontrol

waktu kerja

1, 3

20, 2

11, 6

30, 10

4

4

2. Keseriusan kerja

a. Tanggungjawab

b. Mencapai target

c. Semangat kerja

21, 23

19, 7

22, 36

28, 31

32, 26

8, 16

4

4

4

3. Mentaati peraturan

dan loyalitas

a. Kesadaran untuk

mentaati peraturan

b. Menggunakan

seragam

37, 29

18, 4

9, 27

13, 34

4

4

4. Kuantitas dan

kualitas kerja

Produktivitas dari

pekerjaan

12 24 2

5. Kesadaran diri

a. Bertanggungjawab

pada pekerjaan

b. Mengerjakan

pekerjaan tanpa

menunggu

perintah

15, 35

17, 38

25, 5

33, 14

4

4

Jumlah 19 19 38

2. Skala Persepsi Kepemimpinan Wanita

Skala yang digunakan untuk mengukur persepsi kepemimpinan wanita

dalam penelitian ini disusun berdasarkan aspek-aspek dari kepemimpinan wanita

yang diungkap oleh George R. Terry (dalam Fahmi, 2012), yaitu kekuatan yang

dimiliki pemimpin, stabilitas emosi pemimpin, social skill, human relationship,

personal motivation, communication skill, teaching skill, technical competence.

Semakin tinggi skor yang diperoleh karyawan, maka semakin positif persepsi

karyawan terhadap pimpinannya. Sebaliknya, semakin rendah skor yang

diperoleh, maka semakin negatif persepsi karyawan terhadap pimpinannya. Skala


commit to user

66

ini disusun menggunakan empat alternatif jawaban: Sangat Setuju (SS), Setuju

(S), Tidak Setuju (TS), Sangat Tidak Setuju (STS). Hal ini dimaksudkan untuk

memudahkan subjek dalam proses pengisian skala.


jawaban Sangat Setuju (SS), nilai 3 untuk jawaban Setuju (S), nilai 2 untuk

jawaban Tidak Setuju (TS), dan nilai 1 untuk jawaban Sangat Tidak Setuju (STS).


jawaban Sangat Tidak Setuju (STS), nilai 3 untuk jawaban Tidak Setuju (TS),

nilai 2 untuk jawaban Setuju (S), dan nilai 1 untuk jawaban Sangat Setuju (SS).

Tabel 2.

Blueprint Persepsi Kepemimpinan Wanita


Jumlah Fav Unfav

1. Energi, kekuatan

yang dimiliki

pemimpin

a. Persepsi karyawan akan

kemampuan pemimpin

dalam mengatasi stres

b. Persepsi karyawan akan

kekuatan fisik pemimpin

ketika bekerja

1

19

3

10

2

2

2. Stabilitas emosi

yang dimiliki

pemimpin

a. Persepsi karyawan

terhadap kemampuan

pemimpin dalam

mengontrol amarah

b. Persepsi karyawan

terhadap kesediaan

pemimpin menerima saran

2

26

6

9

2

2

3. Ketrampilan

sosial yang

dimiliki

pemimpin

(Social Skill)


terhadap perhatian yang

diberikan pemimpin pada

hasil yang diberikan

bawahan


terhadap kemampuan

pemimpin dalam

memajukan karir

karyawan

20

17

22

7

2

2

Bersambung...


commit to user

67

Lanjutan Tabel 2.

4. Human

Relationship


terhadap kemampuan

pemimpin dalam menjalin

hubungan


terhadap sikap keadilan

yang ditampilkan

pemimpin dalam

pembagian tugas

21

30

8

18

2

2

5. Dorongan

pribadi yang

dimiliki

pemimpin

(Personal

Motivation)


terhadap dorongan

pemimpin dalam

menyelesaikan pekerjaan


terhadap sikap welcome

yang diberikan pemimpin

kepada karyawan ketika

karyawan mengalami

kesulitan dalam pekerjaan

27

24

13

5

2

2

6. Ketrampilan

komunikasi yang

dimiliki

pemimpin

(Communication

Skill)


terhadap kemampuan lisan

pemimpin dalam

berkomunikasi


terhadap kemampuan

pemimpin dalam

memberikan informasi

15

14

32

29

2

2

7. Kemampuan

pemimpin dalam

mengajar

(Teaching Skill)


terhadap kemampuan

pemimpin dalam

memberikan contoh


terhadap kemampuan

pemimpin dalam

membimbing

31

28

16

12

2

2

8. Technical

Competence


terhadap kemampuan

pemimpin dalam

mengarahkan dan

mengontrol karyawan


terhadap kemampuan

pemimpin dalam

mengelola kantor

25

23

4

11

2

2

Jumlah 16 16 32


commit to user

68

3. Skala Motivasi Kerja

Skala motivasi kerja dalam penelitian ini memodifikasi skala motivasi

kerja yang disusun oleh Andraeni (2003). Peneliti melakukan modifikasi skala

dengan menambahkan beberapa aitem pernyataan pada skala motivasi kerja yang

disusun oleh Andraeni. Nilai Cronbach’s Alpha skala motivasi kerja sebesar

0,9337, terdiri atas 40 pernyataan yang dimodifikasi oleh peneliti. Skala ini

menggunakan teori hirarki Maslow dalam penetapan aspek motivasi kerja,

meliputi aspek fisiologis yaitu gaji atau upah, aspek keamanan yaitu kesempatan

berprestasi secara bebas tanpa adanya ancaman dari pihak lain, aspek sosial yaitu

komunikasi yang terjalin antara karyawan dengan orang lain, aspek penghargaan

yaitu pelatihan yang berfungsi untuk mengembangkan potensi dari diri karyawan,

dan aspek aktualisasi yaitu kesempatan berkembang bagi karyawan guna untuk

meraih posisi yang lebih tinggi sesuai dengan potensi dan keahlian yang dimiliki

karyawan tersebut. Semakin tinggi skor skala motivasi kerja, maka semakin tinggi

pula motivasi kerja karyawan tersebut. Sebaliknya, semakin rendah skor skala

motivasi kerja, semakin rendah pula motivasi kerja karyawan tersebut. Skala ini

disusun berdasarkan model skala Likert, yang menggunakan empat alternatif

jawaban: Sangat Sesuai (SS), Sesuai (S), Tidak Sesuai (TS), Sangat Tidak Sesuai

(STS). Hal ini dimaksudkan untuk memudahkan subjek dalam proses pengisian

skala.


jawaban Sangat Sesuai (SS), nilai 3 untuk jawaban Sesuai (S), nilai 2 untuk

jawaban Tidak sesuai (TS), dan nilai 1 untuk jawaban Sangat Tidak Sesuai (STS).


commit to user

69


jawaban Sangat Tidak Sesuai (STS), nilai 3 untuk jawaban Tidak Sesuai (TS),

nilai 2 untuk jawaban Sesuai (S), dan nilai 1 untuk jawaban Sangat Sesuai (SS).

Tabel 3.

Blueprint Motivasi Kerja


Jumlah Fav Unfav

1. Fisiologis Upah atau gaji untuk

pemenuhan kebutuhan

dasar karyawan

18, 19,

22,23

4, 9,

35, 33 8

2. Keamanan Harapan berprestasi

dengan bebas tanpa adanya

ancaman dari pihak lain

5, 8,

11,12,

1, 16,

3, 6 8

3. Sosial Komunikasi yang terjalin

antara karyawan dengan

orang lain

30, 7,

2, 36

17,

20,

26, 31

8

4. Penghargaan Pelatihan guna

meningkatkan potensi

yang ada pada diri

karyawan tersebut

34, 25,

13, 21

15,

24,

38, 40

8

5. Aktualisasi Kesempatan berkembang

bagi karyawan untuk posisi

yang lebih tinggi sesuai

potensi dan keahlian yang

dimiliki

27, 32,

29, 14

28,

10,

37, 39

8

Jumlah 20 20 40

E. Validitas dan Reliabilitas Alat Ukur

1. Validitas Alat Ukur

Validitas alat ukur ini akan diuji validitasnya menggunakan review

professional judgment oleh pembimbing. Selain itu alat ukur akan diuji daya beda

aitem dengan menggunakan korelasi product moment Pearson.


commit to user

70

2. Reliabilitas Alat Ukur

Reliabilitas alat ukur ditunjukkan pada taraf konsistensi skor yang

diperoleh oleh para responden yang diukur dengan alat yang sama, atau diukur

dengan alat yang setara pada kondisi yang berbeda. Reliabilitas dapat dinyatakan

oleh koefisien reliabilitas, yang angkanya berada dalam rentang 0 hingga 1,00.

Skala dalam penelitian ini diuji dengan menggunakan Alpha Cronbach melalui

program komputer yaitu SPSS for MS Windows versi 17 guna mempermudah

perhitungan.

F. Teknik Analisis Data

Untuk menguji hipotesis penelitian, digunakan metode analisis data berupa

metode statistik. Teknik analisis regresi berganda dipilih untuk menganalisis data

penelitian. Penggunaan teknik analisis regresi berganda dimaksudkan untuk

mengetahui hubungan antara persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi kerja

dengan disiplin kerja karyawan. Sebelum dilakukannya analisis data dengan

menggunakan teknik regresi berganda, terdapat beberapa persyaratan yang harus

dipenuhi sebagai berikut :

1. Uji Asumsi Dasar

a. Uji Normalitas

Uji normalitas ini digunakan untuk mengetahui populasi data berdistribusi

normal atau tidak, yaitu dengan melihat nilai Kolmogrov-Smirnov. Data yang

dinyatakan berdistribusi normal adalah jika signifikansinya lebih besar dari

0,05.


commit to user

71

b. Uji Linearitas

Uji linearitas digunakan untuk mengetahui dua variabel mempunyai

hubungan linear atau tidak secara signifikan. Dua variabel dikatakan linear

apabila signifikansinya (linearity) kurang dari 0,05.

2. Uji Asumsi Klasik

a. Uji Multikolinearitas

Uji multikolinearitas ini digunakan untuk mengetahui ada atau tidaknya

hubungan linear antar variabel independen dalam model regresi. Prasyarat

yang harus terpenuhi dalam model regresi adalah tidak adanya

multikolinearitas.

b. Uji Heteroskedastisitas

Uji heteroskedastisitas digunakan untuk mengetahui ada atau tidaknya

ketidaksamaan varian dari residual pada model regresi. Prasyarat yang harus

terpenuhi dalam model regresi adalah tidak adanya heteroskedastisitas.

c. Uji Otokorelasi

Uji Otokorelasi digunakan untuk mengetahui ada atau tidaknya korelasi yang

terjadi antara residual pada satu pengamatan dengan pengamatan lain pada

model regresi. Prasyarat yang harus terpenuhi dalam model regresi adalah

tidak adanya otokolerasi.

Perhitungan dalam analisis ini menggunakan bantuan program statistik

SPSS for windows release versi 17.0.


commit to user

72

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Persiapan Penelitian

1. Orientasi Kancah Penelitian

a. Sejarah Berdiri

Pemahaman mengenai kancah penelitian (lokasi penelitian) merupakan

salah satu tahap yang harus dilalui peneliti sebelum melaksanakan penelitian.

Selain pemahaman mengenai kancah penelitian, persiapan terhadap segala sesuatu

yang berkenaan dengan proses penelitian juga harus diperhatikan oleh peneliti.

Berkaitan dengan penentuan lokasi penelitian, terlebih dahulu peneliti melakukan

observasi dan interviuw pra-penelitian dengan tujuan memperoleh kesesuaian

penelitian dengan kondisi sampel dan instrumen yang dibuat untuk dapat

mengungkap data yang diperlukan. Berdasarkan hasil observasi dan interview,

maka lokasi penelitian yang dipilih oleh peneliti adalah PT BNI Tbk. wilayah

Malang.

PT BNI Tbk. berdiri pada tanggal 5 Juli 1946. Semenjak tahun 1946, BNI

dahulu dikenal dengan sebutan Bank Negara Indonesia, BNI merupakan bank

pertama yang didirikan dan dimiliki oleh pemerintah Indonesia. Bank Negara

Indonesia mulai mengedarkan alat pembayaran resmi pertama yang dikeluarkan

Pemerintah Indonesia, yakni ORI atau Oeang Republik Indonesia, pada malam


commit to user

73

menjelang tanggal 30 Oktober 1946. Hingga saat ini, tanggal tersebut yakni

tanggal 30 Oktober diperingati sebagai Hari Keuangan Nasional.

Menyusul penunjukan De Javsche Bank yang merupakan warisan dari

Pemerintah Belanda sebagai Bank Sentral pada tahun 1949, pemerintah

membatasi peranan Bank Negara Indonesia sebagai bank sirkulasi atau bank

sentral. Bank Negara Indonesia kemudian ditetapkan sebagai bank pembangunan

dan kemudian diberikan hak untuk bertindak sebagai bank devisa dengan akses

langsung untuk transaksi luar negeri. Sehubungan dengan penambahan modal

pada tahun 1955, status Bank Negara Indonesia diubah menjadi bank komersial

milik pemerintah. Perubahan ini melandasi pelayanan yang lebih baik dan sebagai

tuas bagi sektor usaha nasional.

Sejalan dengan keputusan penggunaan tahun pendirian sebagai bagian dari

identitas perusahaan, nama Bank Negara Indonesia 1946 resmi digunakan mulai

akhir tahun 1968. Perubahan ini menjadikan Bank Negara Indonesia lebih dikenal

sebagai „BNI 46‟. Penggunaan nama panggilan yang lebih mudah diingat yakni

„Bank BNI 46‟ ditetapkan bersamaan dengan perubahan identitas perusahaan pada

tahun 1988. Pada tahun 1992, status hukum dan nama BNI berubah menjadi PT

Bank Negara Indonesia (Persero), sementara keputusan untuk menjadi perusahaan

publik diwujudkan melalui penawaran saham perdana di pasar modal pada tahun

1996.

Pada tahun 2004, identitas perusahaan yang diperbaharui mulai digunakan

untuk menggambarkan prospek masa depan yang lebih baik, setelah keberhasilan

BNI mengarungi masa-masa sulit. Sebutan „Bank BNI‟ dipersingkat menjadi


commit to user

74

„BNI‟, sedangkan tahun pendirian „46‟ digunakan dalam logo perusahaan untuk

meneguhkan kebanggan sebagai bank nasional pertama yang lahir pada era

Negara Kesatuan Republik Indonesia. Pada akhir tahun 2011, Pemerintah

Republik Indonesia memegang 60% saham BNI, sementara 40% saham

selebihnya dimiliki oleh pemegang saham publik baik individu maupun institusi,

domestik dan asing.

Saat ini, BNI adalah bank terbesar keempat di Indonesia berdasarkan total

aset, total kredit maupun total dana pihak ketiga. Kapabilitas BNI untuk

menyediakan layanan jasa keuangan secara menyeluruh didukung oleh

perusahaan anak di bidang perbankan syariah (Bank BNI Syariah), pembiayaan

(BNI Multi Finance), pasar modal (BNI Securitires), dan asuransi (BNI Life

Insurance). Dengan total aset senilai Rp 299,1 triliun dan lebih dari 23.639

karyawan pada akhir tahun 2011, BNI mengoperasikan jaringan pelayanan yang

luas mencakup 1.364 outlet domestik dan 5 cabang luar negeri seperti di New

York, London, Tokyo, Hong Kong dan Singapuran, dengan 6.227 unit ATM milik

sendiri, serta fasilitas internet banking dan SMS banking yang memberikan

kemudahan akses bagi nasabah. Berangkat dari semangat perjuangan yang berakar

pada sejarahnya, BNI bertekad untuk memberikan pelayanan yang terbaik bagi

negeri, serta senantiasa menjadi kebanggan negara.

b. Visi dan Misi BNI

Visi BNI

Menjadi bank yang unggul, terkemuka dan terdepan dalam layanan dan

kinerja.


commit to user

75

Pernyataan Visi

BNI berupaya menjadi bank yang menunjukkan kinerja unggul untuk

memberikan nilai investasi yang memuaskan bagi para pemegang saham, menjadi

the bank of choice dengan menyajikan kualitas layanan yang terbaik, serta

menjadi dominant player (market leader) dengan menyajikan produk atau jasa

bernilai tinggi di segmen pasar yang dilayani.

Misi BNI

Memberikan layanan prima dan solusi yang bernilai tambah kepada

seluruh nasabah, dan selaku mitra pilihan utama (the bank choice) :

1. Meningkatkan nilai investasi yang unggul bagi investor.

2. Menciptakan kondisi terbaik sebagai tempat kebanggaan untuk berkarya

dan berprestasi.

3. Meningkatkan kepedulian dan tanggung jawab terhadap lingkungan dan

sosial.

4. Menjadi acuan pelaksaan kepatuhan dan tata kelola perusahaan yang baik.

2. Persiapan Penelitian

a. Persiapan Administrasi

1. Peneliti mengajukan surat izin penelitian dari Program Studi Psikologi

Fakultas Kedokteran Universitas Sebelas Maret Surakarta dengan nomor

surat 1022/UN27.06.7.1/PN/2012 yang ditujukan kepada Pimpinan PT

BNI Tbk wilayah Malang, perihal persetujuan pelaksanaan penelitian.

2. Setelah mendapatkan izin penelitian dari pihak perusahaan, peneliti

membuat agenda mengenai jadwal pelaksanaan ujicoba instrumen dan


commit to user

76

jadwal pelaksanaan penelitian dengan pihak perusahaan, serta peneliti

membuat agenda dengan perusahaan perihal pendistribusian instrumen

pada sampel penelitan.

b. Persiapan Alat Ukur

Pada penelitian ini, peneliti menggunakan tiga alat ukur yang merupakan

skala psikologi, yaitu skala Disiplin Kerja, skala Persepsi Kepemimpinan Wanita

dan skala Motivasi Kerja.


Skala yang digunakan untuk mengukur disiplin kerja dalam penelitian ini

mendasarkan pada aspek yang diungkap oleh Lateiner (1983), yaitu keteraturan

dan ketepatan penggunaan waktu kerja, keseriusan kerja, mentaati peraturan dan

loyalitas, kuantitas dan kualitas kerja, dan kesadaran diri. Jumlah aitem pada skala

disiplin kerja ini sebanyak 38 aitem, yang terdiri dari 19 aitem pernyataan

favorable dan 19 aitem pernyataan unfavorable. Blueprint Skala Disiplin Kerja

sebelum diuji coba dapat dilihat pada tabel 4 sebagai berikut :

Tabel 4.

Blueprint Disiplin Kerja Sebelum Ujicoba

No Aspek Indikator Aitem

Jumlah Fav Unfav

1. Keteraturan dan

ketepatan

penggunaan

waktu kerja

c. Ketepatan waktu dalam

menyelesaikan

pekerjaan

d. Kemampuan dalam

mengontrol waktu kerja

1, 3

20, 2

11, 6

30, 10

4

4

2. Keseriusan kerja d. Tanggungjawab

e. Mencapai target

f. Semangat kerja

21, 23

19, 7

22, 36

28, 31

32, 26

8, 16

4

4

4

Bersambung...


commit to user

77

Lanjutan Tabel 4.

3. Mentaati peraturan dan

loyalitas

c. Kesadaran untuk

mentaati peraturan

d. Menggunakan

seragam

37, 29

18, 4

9, 27

13, 34

4

4

4. Kuantitas dan kualitas kerja Produktivitas dari

pekerjaan

12 24 2

5. Kesadaran diri c. Bertanggungjawab

pada pekerjaan

d. Mengerjakan

pekerjaan tanpa

menunggu perintah

15, 35

17, 38

25, 5

33, 14

4

4

Jumlah 19 19 38


Skala yang digunakan untuk mengukur persepsi kepemimpinan wanita

dalam penelitian ini disusun berdasarkan aspek-aspek dari kepemimpinan wanita

yang diungkap oleh George R. Terry (dalam Fahmi, 2012), yaitu kekuatan yang

dimiliki pemimpin, stabilitas emosi pemimpin, social skill, human relationship,

personal motivation, communication skill, teaching skill, technical competence.

Jumlah aitem pada skala persepsi kepemimpinan wanita ini sebanyak 32 aitem,

yang terdiri dari 16 aitem pernyataan favorable dan 16 aitem pernyataan

unfavorable. Blueprint skala persepsi kepemimpinan wanita sebelum diuji coba

dapat dilihat pada tabel 5 sebagai berikut :


commit to user

78

Tabel 5.

Blueprint Persepsi Kepemimpinan Wanita Sebelum Ujicoba

No Aspek Indikator

Aitem Jumla

h Fav Unf

av

1. Energi, kekuatan

yang dimiliki pemimpin

c. Persepsi karyawan akan

kemampuan pemimpin dalam mengatasi stres

d. Persepsi karyawan akan


ketika bekerja

1

19

3

10

2

2

2. Stabilitas emosi

yang dimiliki

pemimpin

c. Persepsi karyawan terhadap

kemampuan pemimpin dalam

mengontrol amarah

d. Persepsi karyawan terhadap

kesediaan pemimpin

menerima saran

2

26

6

9

2

2

3. Ketrampilan sosial

yang dimiliki

pemimpin (Social

skill)


perhatian yang diberikan

pemimpin pada hasil yang

diberikan bawahan



memajukan karir karyawan

20

17

22

7

2

2

4. Human relationship c. Persepsi karyawan terhadap


menjalin hubungan


sikap keadilan yang

ditampilkan pemimpin dalam

pembagian tugas

21

30

8

18

2

2

5. Dorongan pribadi

yang dimiliki

pemimpin

(Personal

motivation)


dorongan pemimpin dalam



sikap welcome yang

diberikan pemimpin kepada

karyawan ketika karyawan

mengalami kesulitan dalam

pekerjaan

27

24

13

5

2

2

Bersambung...


commit to user

79

Lanjutan Tabel 5.

6. Ketrampilan

komunikasi yang

dimiliki pemimpin

(Communication

skill)


kemampuan lisan pemimpin

dalam berkomunikasi



memberikan informasi

15

14

32

29

2

2

7. Kemampuan

pemimpin dalam

mengajar

(Teaching skill)



memberikan contoh



membimbing

31

28

16

12

2

2

8. Technical

competence



mengarahkan dan mengontrol

karyawan



mengelola kantor

25

23

4

11

2

2

Jumlah 16 16 32


Skala motivasi kerja dalam penelitian ini menggunakan skala motivasi

kerja yang disusun oleh Andraeni (2003) yang terdiri atas 40 pernyataan yang

dimodifikasi oleh peneliti. Skala ini menggunakan teori hirarki Maslow dalam

penetapan aspek motivasi kerja, meliputi aspek fisiologis yaitu gaji atau upah,

aspek keamanan yaitu kesempatan berprestasi secara bebas tanpa adanya ancaman

dari pihak lain, aspek sosial yaitu komunikasi yang terjalin antara karyawan

dengan orang lain, aspek penghargaan yaitu pelatihan yang berfungsi untuk

mengembangkan potensi dari diri karyawan, dan aspek aktualisasi yaitu

kesempatan berkembang bagi karyawan guna untuk meraih posisi yang lebih

tinggi sesuai dengan potensi dan keahlian yang dimiliki karyawan tersebut.


commit to user

80

Jumlah aitem pada skala disiplin kerja ini sebanyak 40 aitem, yang terdiri dari 20

aitem pernyataan favorable dan 20 aitem pernyataan unfavorable. Blueprint skala

motivasi kerja sebelum diuji coba dapat dilihat pada tabel 6 sebagai berikut :

Tabel 6.

Blueprint Motivasi Kerja Sebelum Ujicoba


Jumlah Fav Unfav


pemenuhan kebutuhan dasar

karyawan

18, 19,

22,23

4, 9,

35, 33 8

2. Keamanan Harapan berprestasi dengan

bebas tanpa adanya ancaman

dari pihak lain

5, 8,

11,12,

1, 16,

3, 6 8



orang lain

30, 7,

2, 36

17,

20,

26, 31

8

4. Penghargaan Pelatihan guna meningkatkan

potensi yang ada pada diri

karyawan tersebut

34, 25,

13, 21

15,

24,

38, 40

8

5. Aktualisasi Kesempatan berkembang bagi

karyawan untuk posisi yang

lebih tinggi sesuai potensi dan

keahlian yang dimiliki

27, 32,

29, 14

28,

10,

37, 39

8

Jumlah 20 20 40

B. Pelaksanaan Penelitian

1. Penentuan Sampel Penelitian

Populasi pada penelitian ini yaitu karyawan bidang layanan satu yang

berjumlah 160 karyawan. Teknik pengambilan sampel menggunakan simple

random sampling. Sampel yang akan digunakan dalam penelitian ini berjumlah

61 sampel yang didapat dengan menggunakan rumus Slovin .


commit to user

81

2. Pengumpulan Data Ujicoba

Sebelum skala penelitian digunakan, terlebih dahulu skala penelitian diuji

coba untuk mengetahui indeks daya beda aitem-aitem dari tiap skala dan

reliabilitas skala tersebut. Skala penelitian diujicobakan kepada 33 karyawan

bidang layanan dua PT BNI Tbk wilayah Malang. Ujicoba dilaksanakan pada

tanggal 26 Desember 2012 hingga tanggal 2 Januari 2013. Skala yang

diujicobakan ini meliputi skala Disiplin Kerja, skala Persepsi Kepemimpinan

Wanita, dan skala Motivasi Kerja.

3. Uji Validitas dan Reliabilitas

a. Uji Validitas

Uji validitas adalah pengujian yang dilakukan guna untuk mengetahui

seberapa cermat suatu instrumen dalam mengukur apa yang ingin diukur

(Priyatno, 2010). Perhitungan validitas ketiga skala dalam penelitian ini

menggunakan teknik korelasi product moment dari Pearson dengan menggunakan

bantuan program Statistical Product and service solution (SPSS) versi 17.0 for

windows. Hasil yang diperoleh untuk masing-masing skala sebagai berikut:


Keseluruhan jumlah skala disiplin kerja pada saat ujicoba adalah sebanyak

38 aitem, kemudian setelah dilakukan uji validitas terdapat 11 aitem yang

dinyatakan gugur, yaitu aitem-aitem pada nomor: 1, 6, 2, 19, 8, 29, 18, 24,

15, 35, dan 5 . Sedangkan jumlah aitem yang valid adalah 27 aitem, yaitu


commit to user

82

12 aitem favorable dan 15 aitem unfavorable. Distribusi aitem skala

disiplin kerja yang valid dan yang gugur dapat dilihat pada tabel 7 berikut:

Tabel 7.

Distribusi Butir Aitem Valid dan Gugur pada Skala Disiplin Kerja

Setelah Ujicoba

No Aspek Indikator

Nomor Aitem Jumlah

Favourable Unfavourable

Valid Gugur Valid Gugur Valid Gugur

1 Keteraturan

dan ketepatan

penggunaan

waktu kerja

Ketepatan waktu

dalam menyelesaikan

pekerjaan

3 1 11 6 2 2

Kemampuan

dalam mengontrol waktu kerja

20 2 30,10 - 3 1

2 Keseriusan

Kerja

Tanggungjawab 21,23 - 28,31 - 4 -

Mencapai target 7 19 32,26 - 3 1

Semangat kerja 22,36 - 16 8 3 1

3 Mentaati

peraturan

dan

loyalitas

Kesadaran untuk

mentaati peraturan 37 29 9,27 - 3 1

Menggunakan

seragam 4 18 13,34 - 3 1

4 Kuantitas

dan kualitas

kerja

Produktivitas dari pekerjaan

12 - - 24 1 1

5 Kesadaran diri

Bertanggungjawab pada pekerjaan

- 15,35 25 5 1 3

Mengerjakaan

pekerjaan tanpa

menunggu perintah

17,38 - 33,14 - 4 -

Jumlah 12 7 15 4 27 11

Berdasarkan hasil uji validitas aitem yang akan digunakan dalam

penelitian sebanyak 27 aitem yang telah dinyatakan valid. Berikut adalah

tabel Blueprint skala disiplin kerja dengan penomoran baru yang akan

digunakan dalam penelitian dapat dilihat pada tabel 8 berikut:


commit to user

83

Tabel 8.

Blueprint Disiplin Kerja Setelah Ujicoba


Jumlah Fav Unfav

1. Keteraturan dan

ketepatan

penggunaan

waktu kerja

Ketepatan waktu dalam

menyelesaikan pekerjaan (1), 3 11 (27),

(6) 2

Kemampuan dalam

mengontrol waktu kerja

20

(19),

(2)

30 (15),

10 3

2. Keseriusan kerja Tanggungjawab 21, 23

28 (20),

31 (11)

4

Mencapai target (19),

7

32 (18),

26

3

Semangat kerja 22, 36

(5) (8), 16

3

3. Mentaati

peraturan dan

loyalitas

Kesadaran untuk mentaati

peraturan

37

(8),

(29)

9, 25

(27) 3

Menggunakan seragam (18),

4

13, 34

(2) 3

4. Kuantitas dan

kualitas kerja

Produktivitas dari pekerjaan 12 (24) 1

5. Kesadaran diri Bertanggungjawab pada

pekerjaan (15),

(35)

25

(24),

(5)

1

Mengerjakan pekerjaan

tanpa menunggu perintah 17, 38

(1)

33

(6),

14

4

Jumlah 12 15 27

Keterangan :

- Nomor aitem dalam tanda (...) adalah nomor baru untuk aitem valid

skala disiplin kerja

- Nomor aitem dalam (...) dicetak tebal adalah nomor aitem yang gugur


commit to user

84


Keseluruhan jumlah skala persepsi kepemimpinan wanita pada saat

ujicoba sebanyak 32 aitem, kemudian setelah dilakukan uji validitas

terdapat 1 aitem yang dinyatakan gugur, yaitu aitem pada nomor: 32.

Sedangkan jumlah aitem yang valid adalah 31 aitem, yaitu 16 aitem

favorable dan 15 aitem unfavorable. Distribusi aitem skala persepsi

kepemimpinan wanita yang valid dan yang gugur, dapat dilihat pada tabel

9 berikut:

Tabel 9.

Distribusi Butir Aitem Valid dan Gugur

pada Skala Persepsi Kepemimpinan Wanita Setelah Ujicoba

No Aspek Indikator

Nomor Aitem Jumlah


Valid Gugur Valid Gugur Valid Gugur

1 Energi,

kekuatan yang

dimiliki

pemimpin

Persepsi

karyawan akan kemampuan

pemimpin dalam

mengatasi stres

1 - 3 - 2 -

Persepsi

karyawan akan

kekuatan fisik

pemimpin ketika bekerja

19 - 10 - 2 -

2 Stabilitas

emosi yang dimiliki

pemimpin

Persepsi

karyawan terhadap

kemampuan

pemimpin dalam

mengontrol amarah

2 - 6 - 2 -

Persepsi

karyawan terhadap

kesediaan

pemimpin

menerima saran

26 - 9 - 2 -

Bersambung...


commit to user

85

Lanjutan Tabel 9.

3

Ketrampilan

sosial yang dimiliki

pemimpin

(social skill)

Persepsi

karyawan

terhadap perhatian yang diberikan

pemimpin pada

hasil yang

diberikan karyawan

20

- 22 - 2 -

Persepsi

karyawan terhadap

kemampuan

pemimpin dalam

memajukan karir karyawan

17 - 7 - 2 -

4 Human

Relation-

ship

Persepsi

karyawan

terhadap kemampuan

pemimpin dalam

menjalin hubungan

21 - 8 - 2 -

Persepsi

karyawan

terhadap sikap keadilan yang

ditampilkan

pemimpin dalam pembagian tugas

30 - 18 - 2 -

5 Dorongan

pribadi yang

dimiliki pemimpin

(personal

motivation)

Persepsi

karyawan

terhadap dorongan

pemimpin dalam


27 - 13 - 2 -

Persepsi

karyawan

terhadap sikap welcome yang

diberikan

pemimpin kepada karyawan ketika

karyawan


pekerjaan

24 - 5 - 2 -


commit to user

86

Lanjutan Tabel 9.

6. Ketrampilan

komunikasi

yang dimiliki

pemimpin

(communi-

cation skill)

Persepsi

karyawan

terhadap kemampuan lisan

pemimpin dalam

berkomunikasi

15 - - 32 1 1

Persepsi karyawan

terhadap


memberikan

informasi

14 - 29 - 2 -

7. Kemampuan pemimpin

dalam

mengajar

(teaching skill)

Persepsi karyawan

terhadap

kemampuan

pemimpin dalam memberikan

contoh

31 - 16 - 2 -

Persepsi karyawan

terhadap

kemampuan

pemimpin dalam membimbing

28 - 12 - 2 -

8. Technical

Competence

Persepsi

karyawan terhadap

kemampuan

pemimpin dalam

mengarahkan dan mengontrol

karyawan

25 - 4 - 2 -

Persepsi karyawan

terhadap

kemampuan

pemimpin dalam mengelola kantor

23 - 11 - 2 -

Jumlah 16 - 15 1 31 1

Berdasarkan uraian di atas, maka aitem yang akan digunakan dalam

penelitian sebanyak 31 aitem yang telah dinyatakan valid. Berikut adalah


commit to user

87

tabel Blueprint skala persepsi kepemimpinan wanita dengan penomoran

baru yang akan digunakan dalam penelitian, dapat dilihat pada tabel 10

berikut:

Tabel 10.

Blueprint Persepsi Kepemimpinan Wanita Setelah Ujicoba


Jumlah Fav Unfav

1. Energi, kekuatan

yang dimiliki

pemimpin

Persepsi karyawan akan


mengatasi stres 1 3 2

Persepsi karyawan akan


ketika bekerja

19

(20) 10 2

2. Stabilitas emosi

yang dimiliki

pemimpin

Persepsi karyawan terhadap

kemampuan pemimpin

dalam mengontrol amarah 2 6 2


kesediaan pemimpin

menerima saran

26

(27) 9 2

3. Ketrampilan

sosial yang

dimiliki

pemimpin

(Social skill)


perhatian yang diberikan

pemimpin pada hasil yang

diberikan bawahan

20

(21)

22

(23) 2


kemampuan pemimpin

dalam memajukan karir

karyawan

17 7 2

4. Human

relationship


kemampuan pemimpin

dalam menjalin hubungan

21

(22) 8 2


sikap keadilan yang

ditampilkan pemimpin

dalam pembagian tugas

30 18

(19) 2

Bersambung...


commit to user

88

Lanjutan Tabel 10.

5. Dorongan pribadi

yang dimiliki

pemimpin

(Personal

motivation)


dorongan pemimpin dalam


27

(31) 13 2


sikap welcome yang

diberikan pemimpin kepada

karyawan ketika karyawan


pekerjaan

24

(25) 5 2

6. Ketrampilan

komunikasi yang

dimiliki

pemimpin

(Communication

skill)


kemampuan lisan pemimpin

dalam berkomunikasi

15 (32) 1


kemampuan pemimpin

dalam memberikan

informasi

14 29

(28) 2

7. Kemampuan

pemimpin dalam

mengajar

(Teaching skill)


kemampuan pemimpin

dalam memberikan contoh

31

(18) 16 2


kemampuan pemimpin

dalam membimbing

28

(29) 12 2

8. Technical

competence


kemampuan pemimpin

dalam mengarahkan dan

mengontrol karyawan

25

(26) 4 2


kemampuan pemimpin

dalam mengelola kantor

23

(24) 11 2

Jumlah 16 15 31

Keterangan :


Skala Motivasi Kerja



commit to user

89


Jumlah aitem skala motivasi kerja pada saat ujicoba adalah sebanyak 40

aitem, kemudian setelah dilakukan uji validitas terdapat 5 aitem yang

dinyatakan gugur, yaitu aitem pada nomor: 11, 24, 33, 37, dan 40.

Sedangkan jumlah aitem yang valid adalah 35 aitem, yaitu 19 aitem

favorable dan 16 aitem unfavorable. Distribusi aitem skala motivasi kerja

yang valid dan yang gugur, dapat dilihat pada tabel 11 berikut:

Tabel 11.

Distribusi Butir Aitem Valid dan Gugur pada Skala Motivasi Kerja Setelah

Ujicoba

No Aspek Indikator

Nomor Aitem Jumlah


Valid Gugur Vali

d Gugur

Vali

d

Gugu

r

1 Fisiologis Upah atau gaji untuk pemenuhan

kebutuhan dasar

karyawan

18,19,

22,

23

- 4, 9,

35 33 7 1

2 Keamanan Harapan berprestasi

dengan bebas tanpa

adanya ancaman

dari pihak lain

5, 8,

12 11

1,

16, 3, 6

- 7 1

3 Sosial Komunikasi yang

terjalin antara

karyawan dengan orang lain

30, 7,

2, 36 -

17,

20,

26, 31

- 8 -

4 Pengharga

-an

Pelatihan guna

meningkatkan

potensi yang ada pada diri karyawan

tersebut

34, 25,

13,

21

- 15,

38 24, 40 6 2

5 Aktualisas

i

Kesempatan

berkembang bagi karyawan untuk

posisi yang lebih

tinggi sesuai potensi dan

keahlian yang

dimiliki

27,

32,

29, 14

- 28, 10,

39

37 7 1

Jumlah 19 1 16 4 35 5


commit to user

90

Berdasarkan uraian di atas aitem yang akan digunakan dalam penelitian

sebanyak 35 aitem yang telah dinyatakan valid. Berikut adalah tabel

Blueprint skala motivasi kerja dengan penomoran baru yang akan

digunakan dalam penelitian, dapat dilihat pada tabel 12 berikut:

Tabel 12.

Blueprint Motivasi Kerja Setelah Ujicoba


Jumlah Fav Unfav


pemenuhan kebutuhan dasar

karyawan

18, 19,

22,23

4, 9,

35,

(33)

7

2. Keamanan Harapan berprestasi dengan

bebas tanpa adanya ancaman

dari pihak lain

5, 8,

(11),

12,

1, 16,

3, 6 7



orang lain

30, 7,

2, 33

17, 20,

26, 31

8

4. Penghargaan Pelatihan guna

meningkatkan potensi yang

ada pada diri karyawan

tersebut

34, 25,

13, 21

15,

38(11),

(24),

(40)

6

5. Aktualisasi Kesempatan berkembang

bagi karyawan untuk posisi

yang lebih tinggi sesuai

potensi dan keahlian yang

dimiliki

27, 32,

29, 14

28, 10,

(37),

39 (24)

7

Jumlah 19 16 35

Keterangan :


Skala Motivasi Kerja



commit to user

91

b. Uji Reliabilitas

Tahap selanjutnya setelah melakukan uji validitas adalah uji reliabilitas

pada aitem yang valid. Reliabilitas yaitu untuk menguji konsistensi alat ukur,

apakah hasil dari alat ukur tersebut tetap konsisten jika dilakukan pengukuran

ulang (Priyatno, 2010). Koefisien reliabilitas berkisar antara 0 hingga 1,00.

Semakin tinggi nilai koefisien reliabilitas berarti semakin baik konsistensi alat

ukur tersebut, namun sebaliknya semakin rendah koefisien reliabilitas suatu alat

ukur, maka dapat disimpulkan semakin rendah nilai reliabilitas alat ukur tersebut

(Azwar, 2010).

Peneliti dalam uji reliabilitas menggunakan teknik analisis Cronbach’s

Alpha, dengan menggunakan bantuan program SPSS 17.0 for windows. Metode

pengambilan keputusan pada uji reliabilitas menggunakan batasan 0,6, menurut

Sekaran (dalam Priyatno, 2010) reliabilitas kurang dari 0,6 adalah kurang baik,

sedangkan 0,7 dapat diterima, dan diatas 0,8 adalah baik. Berikut ini adalah hasil

uji reliabilitas dari masing-masing skala :


Koefisien reliabilitas skala disiplin kerja adalah sebesar 0,897. Hal ini

menjelaskan bahwa koefisien reliablitas dari skala disiplin kerja ini termasuk

dalam kategori baik menurut Sekaran. Berdasarkan uji reliabilitas skala disiplin

kerja ini dianggap baik, handal dan reliabel untuk dipergunakan sebagai alat ukur

suatu penelitian. Berikut ini tabel hasil perhitungan reliabilitas skala disiplin kerja

pada tabel 13 berikut:


commit to user

92

Tabel 13.

Perhitungan Reliabilitas Skala Disiplin Kerja

Reliability Statistics*

Cronbach's Alpha N of Items

.897 27

*Perincian selengkapnya dapat dilihat pada lampiran


Koefisien reliabilitas skala persepsi kepemimpinan wanita adalah sebesar

0,955. Hal ini menjelaskan bahwa koefisien reliablitas dari skala persepsi

kepemimpinan wanita ini termasuk dalam kategori baik menurut Sekaran.

Berdasarkan uji reliabitas skala persepsi kepemimpinan wanita ini dianggap baik,

handal dan reliabel untuk dipergunakan sebagai alat ukur suatu penelitian. Berikut

ini tabel hasil perhitungan reliabilitas skala Persepsi Kepemimpinan Wanita pada

tabel 14 berikut:

Tabel 14.

Perhitungan Reliabilitas Skala Persepsi Kepemimpinan Wanita



.955 31



Koefisien reliabilitas skala motivasi kerja adalah sebesar 0,942. Hal ini

menjelaskan bahwa koefisien reliablitas dari skala motivasi kerja ini termasuk

dalam kategori baik menurut Sekaran. Berdasarkan uji reliabilitas skala motivasi


commit to user

93

kerja ini dianggap baik, handal dan reliabel untuk dipergunakan sebagai alat ukur

suatu penelitian. Berikut ini tabel hasil perhitungan reliabilitas skala Motivasi

Kerja pada tabel 15 berikut:

Tabel 15.

Perhitungan Reliabilitas Skala Motivasi Kerja



.942 35


4. Pengumpulan Data Untuk Penelitian

Penelitian dilakukan di PT Bank BNI Tbk. wilayah Malang, pada tanggal

4 Januari – 17 Januari 2013. Peneliti menyerahkan skala pada bagian Personalia

PT Bank BNI Tbk. pada tanggal 4 Januari 2013, kemudian bagian Personalia

tersebut mendistribusikan skala tersebut kepada karyawan bidang layanan satu

dengan sebaran jumlah yang telah Peneliti tentukan. Skala penelitian disebarkan

pada karyawan bidang layanan satu, yang meliputi 3 KLN (Kantor Layanan).

Pada tanggal 17 Januari 2013 Peneliti mengumpulkan kembali seluruh skala

penelitian yang telah disebar.

5. Pelaksanaan Scoring

Setelah data penelitian terkumpul, tahap selanjutnya yaitu memberikan

skor untuk keperluan analisis data. Skor untuk masing-masing skala bergerak dari

1 - 4 dengan memperhatikan sifat aitem favorable dan aitem unfavorable. Skor

dari aitem favorable adalah 4 untuk pilihan jawaban Sangat Sesuai/Sangat Setuju


commit to user

94

(SS), 3 untuk pilihan jawaban Sesuai/Setuju (S), 2 untuk pilihan jawaban Tidak

Sesuai/Tidak Setuju (TS), dan 1 untuk pilihan jawaban Sangat Tidak

Sesuai/Sangat Tidak Setuju (STS). Sedangkan skor aitem unfavorable adalah 4

untuk pilihan jawaban Sangat Tidak Sesuai/Sangat Tidak Setuju (STS), 3 untuk

pilihan jawaban Tidak Sesuai/Tidak Setuju (TS), 2 untuk pilihan jawaban

Sesuai/Setuju (S), dan 1 untuk pilihan jawaban Sangat Sesuai/Sangat Setuju (SS).

Kemudian skor yang diperoleh dari subjek penelitian dijumlahkan untuk masing-

masing skala. Total skor skala yang diperoleh dari subjek penelitian ini dipakai

dalam analisis data.

C. Hasil Analisis Data Penelitian

Perhitungan dalam analisis ini dilakukan dengan bantuan program

komputer Statistical Product and Service Solution (SPSS) versi 17.0 for windows.

1. Uji Asumsi Dasar

a. Uji Normalitas

Uji normalitas digunakan untuk mengetahui apakah data terdistribusi

dengan normal atau tidak (Priyatno, 2010). Data yang diuji adalah sebaran data

pada skala Disiplin Kerja, skala Persepsi Kepemimpinan Wanita, dan skala

Motivasi Kerja. Pengujian normalitas dalam penelitian ini menggunakan uji One

Sample Kolmogorov-Smirnov dengan taraf signifikansi 0,05. Data dinyatakan

berdistribusi normal jika signifikansi lebih besar dari 5% atau 0,05 (Priyatno,

2010).


commit to user

95

Berdasarkan hasil perhitungan pada tabel di bawah ini, diperoleh nilai

Sig(2-tailed) sebesar 0,146 untuk skala disiplin kerja, nilai Sig. sebesar 0,062

untuk skala persepsi kepemimpinan wanita, dan nilai Sig. sebesar 0,090 untuk

skala motivasi kerja. Karena nilai Asimp. Sig(2-tailed) untuk skala disiplin kerja,

skala persepsi kepemimpinan wanita dan skala motivasi kerja lebih besar dari

0,05, maka variabel-variabel penelitian ini berdistribusi normal. Nilai Sig. skala

disiplin kerja 0,146 > 0,05. Nilai Sig. skala untuk persepsi kepemimpinan wanita

0,062 > 0,05. Sedangkan nilai Sig. untuk motivasi kerja 0,090 > 0,05. Berikut ini

tabel uji normalitas, dapat dilihat pada tabel 16:

Tabel 16.

Uji Normalitas

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Disiplin

Kerja

Persepsi

Kepemimpinan

Wanita

Motivasi

Kerja

N 61 61 61

Normal

Parameter

sa,,b

Mean 86.16 91.72 102.89

Std. Deviation 7.774 8.503 11.038

Most

Extreme

Difference

s

Absolute .147 .169 .159

Positive .147 .129 .159

Negative -.086 -.169 -.075

Kolmogorov-Smirnov Z 1.144 1.318 1.245

Asymp. Sig. (2-tailed) .146 .062 .090

a. Test distribution is Normal.

b. Calculated from data.


commit to user

96

Sebaran data dapat dilihat pada grafik di bawah ini:

Gambar 2.

Grafik Uji Normalitas

b. Uji Linearitas

Uji linearitas bertujuan untuk mengetahui apakah dua variabel mempunyai

hubungan yang linear atau tidak secara signifikan. Pengujian linearitas dalam

penelitian ini menggunakan test for linearity dengan bantuan program komputer

yaitu Statistical Product and Service Solution (SPSS) versi 17.0. Dua variabel

dikatakan memiliki hubungan yang linear bila signifikansi (pada kolom linearity)

kurang dari 0,05 (Priyatno, 2010).

Uji linearitas hubungan antara persepsi kepemimpinan wanita dengan

disiplin kerja diperoleh Sig. pada kolom linearity sebesar 0,003. Sedangkan uji

linearitas hubungan antara motivasi kerja dengan disiplin kerja diperoleh Sig.

pada kolom linearity sebesar 0,000. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel

17 dan tabel 18 berikut:


commit to user

97

Tabel 17.

Hasil Uji Linearitas Antara Persepsi Kepemimpinan Wanita

dengan Disiplin Kerja

Tabel 18.

Hasil Uji Linearitas Antara Motivasi Kerja

dengan Disiplin Kerja

ANOVA Table

Sum of

Squares df

Mean

Square F Sig.

Disiplin Kerja

* Motivasi

Kerja

Between

Groups

(Combined) 2364.515 28 84.447 2.142 .019

Linearity 1176.095 1 1176.095 29.825 .000

Deviation

from

Linearity

1188.420 27 44.016 1.116 .380

Within Groups 1261.845 32 39.433

Total 3626.361 60

Berdasarkan tabel 17 dan 18, diketahui bahwa nilai signifikansi dari

variabel prediktor dengan variabel kriterium bernilai kurang dari 0,05, maka dapat

disimpulkan bahwa hubungan antara masing-masing variabel prediktor dengan

variabel kriterium bersifat linear.

ANOVA Table

Sum of

Squares df

Mean

Square F Sig.

Disiplin Kerja

* Persepsi

Kepemimpinan

Wanita

Between

Groups

(Combined) 2004.468 26 77.095 1.616 .094

Linearity 488.517 1 488.517 10.241 .003

Deviation

from

Linearity

1515.951 25 60.638 1.271 .254

Within Groups 1621.893 34 47.703

Total 3626.361 60


commit to user

98

2. Uji Asumsi Klasik

a. Uji Multikolinearitas

Uji multikolinearitas adalah keadaan dimana antara dua variabel

independen atau lebih pada model regresi terjadi hubungan linear yang sempurna

atau mendekati sempurna. Prasyarat yang harus terpenuhi dalam model regresi

adalah tidak adanya masalah multikolinearitas. Metode pengujian

multikolinearitas yang digunakan ada dua cara yaitu dengan membandingkan nilai

r2 dengan R

2 dan

melihat nilai Variance Inflation Factor (VIF) pada model regresi

(Priyatno, 2010).

Tabel 19.

Hasil Uji Multikolinearitas

Model Summary

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of

the Estimate

1 .614a .377 .355 6.243

a. Predictors: (Constant), Motivasi Kerja, Persepsi

Kepemimpinan Wanita

Tabel 20.

Hasil Uji Multikolinearitas Variabel Persepsi Kepemimpinan Wanita

dengan Motivasi Kerja

Model Summary

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of

the Estimate

1 .256a .066 .050 8.288

a. Predictors: (Constant), Motivasi Kerja


commit to user

99

Tabel 21.

Hasil Uji Multikolinearitas dengan Melihat

Nilai Tolerance dan VIF

Berdasarkan hasil uji multikolinearitas pada tabel 19 dan tabel 20 dapat

diketahui bahwa nilai R2 sebesar 0,377 dan nilai r

2 sebesar 0,066. Berdasarkan

uraian di atas dapat dikatakan bahwa tidak terjadi multikolinearitas, karena nilai

r2 < R

2 yakni 0,066 < 0,377. Pada tabel 21 dapat diketahui nilai tolerance variabel

persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi kerja bernilai 0,934, sedangkan nilai

VIF pada variabel persepsi kepemimpinan wanita sebesar 1,070. Berdasarkan

uraian pada tabel 21 tersebut dapat disimpulkan bahwa tidak terjadi

multikolinearitas, hal ini sesuai dengan prasyarat bahwa jika nilai tolerance lebih

dari 0,1 dan VIF kurang dari 10 maka tidak terjadi masalah multikolinearitas.

Yakni nilai tolerance 0,934 > 0,1 dan nilai VIF 1,070 < 10.

b. Uji Heteroskedastisitas

Uji heteroskedastisitas digunakan untuk mengetahui ada tidaknya

heteroskedastisitas. Heteroskedastisitas adalah keadaan dimana terjadinya

ketidaksamaan varian dari residual pada model regresi. Model regresi yang baik

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig.

Collinearity

Statistics

B

Std.

Error Beta Tolerance VIF

1 (Constant) 29.455 10.301 2.860 .006

Persepsi

Kepemimpinan

Wanita

.216 .098 .237 2.205 .031 .934 1.070

Motivasi Kerja .358 .076 .509 4.744 .000 .934 1.070

a. Dependent Variable: Disiplin Kerja


commit to user

100

mensyaratkan tidak adanya masalah heteroskedastisitas. Uji heteroskedastisitas

menggunakan metode uji Spearman’s rho dan uji scatterplots. Hasil uji

heteroskedastisitas dengan uji Spearman’s rho sebagai berikut:

Tabel 22.

Hasil Uji Heteroskedastisitas

Berdasarkan hasil uji heteroskedastisitas pada tabel 22, dapat diketahui

bahwa nilai Sig. Unstandardized Residual variabel persepsi kepemimpinan wanita

sebesar 0,554 dan pada variabel motivasi kerja 0,173. Apabila nilai residual lebih

dari 0,05 maka tidak terjadi masalah heteroskedastisitas, maka dapat disimpulkan

bahwa tidak terjadi masalah heteroskedatisitas karena nilai residual variabel

persepsi kepemimpinan wanita 0,554 > 0,05 dan nilai residual variabel motivasi

kerja 0,173 > 0,05.

Correlations

Unstandard

-ized

Residual

Persepsi

Kepemimpi

nan Wanita

Motivasi

kerja

Spearman's

rho

Unstandardiz-

ed Residual

Correlation

Coefficient

1.000 .077 .177

Sig. (2-tailed) . .554 .173

N 61 61 61

Persepsi

Kepemimpinan

Wanita

Correlation

Coefficient

.077 1.000 .292*

Sig. (2-tailed) .554 . .023

N 61 61 61

Motivasi kerja Correlation

Coefficient

.177 .292* 1.000

Sig. (2-tailed) .173 .023 .

N 61 61 61

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).


commit to user

101

Metode uji heterokedastisitas lain yakni dengan uji scatterplot. Regresi

yang baik seharusnya tidak terjadi masalah heteroskedastisitas. Pengujian

heteroskedastisitas dapat dilihat dari pola scatterplot yang dideteksi dengan ciri

sebagai berikut:

1. Jika ada pola tertentu, seperti titik-titik yang membentuk suatu pola

tertentu yang teratur (bergelombang, melebar kemudian menyempit),

maka hal ini dapat disimpulkan terjadi masalah heteroskedastisitas.

2. Jika tidak ada pola yang jelas, seperti titik-titik yang menyebar di atas dan

di bawah angka 0 pada sumbu Y, maka hal ini dapat disimpulkan tidak

terjadi heteroskedastisitas.

Di bawah ini adalah hasil uji heteroskedastisitas dengan menggunakan uji

scatterplot, sebagai berikut:

Gambar 3.

Hasil Uji Heteroskedastisitas Menggunakan Uji Scatterplot

Dari hasil analisis pola gambar scatterplot di atas, dapat diketahui

penyebaran titik-titik tidak teratur, berada di sekitar 0, plot yang terpencar, dan


commit to user

102

tidak membentuk suatu pola tertentu, sehingga pola tersebut tidak menunjukkan

adanya masalah heteroskedstisitas.

c. Uji Otokorelasi

Uji otokorelasi digunakan untuk mengetahui ada atau tidak penyimpangan

asumsi klasik otokorelasi. Otokorelasi adalah keadaan dimana terjadinya korelasi

dari residual untuk pengamatan satu dengan pengamatan yang lain yang disusun

menurut runtun waktu. Model regresi yang baik mensyaratkan tidak adanya

masalah otokolerasi (Priyatno, 2010). Metode pengujian otokolerasi yang

digunakan adalah Uji Durbin-Watson (uji DW) dengan ketentuan sebagai berikut:

1. Jika nilai dU < DW < 4-dU maka H0 diterima (tidak terjadi masalah

otokolerasi).

2. Jika DW < dL atau DW > 4-dL maka H0 ditolak (terjadi masalah otokolerasi).

3. Jika dL < DW < dU atau 4-dU < DW < 4-dL maka tidak ada keputusan yang

pasti.

Berikut ini adalah hasil uji otokolerasi dengan menggunakan uji Durbin-Watson

(uji DW), dapat dilihat pada tabel 23 berikut:

Tabel 23.

Hasil Uji Otokolerasi dengan Uji Durbin-Watson

Model Summaryb

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of

the Estimate Durbin-Watson

1 .614a .377 .355 6.243 1.680

a. Predictors: (Constant), Motivasi Kerja, Persepsi Kepemimpinan Wanita

b. Dependent Variable: Disiplin Kerja


commit to user

103

Berdasarkan tabel 23, diperoleh nilai Durbin-Watson sebesar 1,680 dengan

k = 2 dan N = 61 (k = jumlah variabel bebas, dan N = jumlah sampel yang

digunakan untuk penelitian), sehingga diperoleh nilai dL sebesar 1,5189 dan nilai

dU sebesar 1,6540 (dapat dilihat pada tabel DW). Perhitungan selanjutnya 4-dU

(4-1,6540=2,346) dan 4-dL (4-1,5189=2,4811). Dari hasil perhitungan tersebut

dapat disimpulkan bahwa tidak terjadi masalah otokolerasi, yakni dU < DW <

4-dU (1,6540 < 1,680 < 2,346) maka H0 diterima sehingga tidak terjadi masalah

otokorelasi.

3. Uji Hipotesis

Setelah uji asumsi terpenuhi, maka selanjutnya dilakukan uji hipotesis

dengan teknik analisis regresi berganda. Analisis berganda digunakan untuk

mengetahui nilai F, dengan nilai F dapat diketahui apakah variabel persepsi

kepemimpinan wanita dan motivasi kerja secara bersama-sama berkolerasi secara

signifikan terhadap variabel disiplin kerja. Langkah pengujian hipotesis melalui

dua tahap, tahap pertama menggunakan uji F, bertujuan untuk menguji hubungan

variabel prediktor secara bersama-sama terhadap variabel kriterium. Langkah

kedua adalah pengujian secara parsial hubungan untuk tiap variabel prediktor

terhadap variabel kriterium.

Hasil uji F menunjukkan variabel prediktor secara bersama-sama

berpengaruh secara signifikan terhadap variabel kriterium jika nilai p-value (pada

kolom Sig.) 0,000 lebih kecil dari level of significant yang ditentukan yaitu taraf

signifikansi 0,05 atau Fhitung > Ftabel. Signifikan berarti hubungan yang terjadi


commit to user

104

dapat berlaku untuk populasi, atau dengan kata lain dapat digeneralisasikan. Hasil

uji F sebagai berikut:

Tabel 24.

Hasil Pengujian Hipotesis Secara Simultan

Berdasarkan hasil pengujian pada tabel 24, didapatkan nilai p-value (pada

kolom Sig.) lebih kecil dari taraf signifikansi 0,05 yakni sebesar 0,000 (0,000 < p–

value = 0,05), sedangkan nilai Fhitung sebesar 17,519 > Ftabel sebesar 3,156.

Berdasarkan hasil tersebut maka dapat disimpulkan bahwa hipotesis yang

diajukan dalam penelitian ini diterima, yakni terdapat hubungan yang signifikan

antara persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi kerja dengan disiplin kerja.

Sedangkan pada pengujian selanjutnya, yaitu pengujian untuk variabel

prediktor didapatkan hasil sebagai berikut:

ANOVAb

Model

Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 1365.678 2 682.839 17.519 .000a

Residual 2260.682 58 38.977

Total 3626.361 60




commit to user

105

Tabel 25.

Hasil Pengujian Hipotesis Secara Parsial

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) 29.455 10.301 2.860 .006

Persepsi

Kepemimpinan

Wanita

.216 .098 .237 2.205 .031

Motivasi Kerja .358 .076 .509 4.744 .000

a. Dependent Variable: Disiplin Kerja

Berdasarkan hasil pada tabel 25, tiap-tiap variabel prediktor yaitu persepsi

kepemimpinan wanita dan motivasi kerja berhubungan secara signifikan dengan

variabel kriterium dengan nilai Sig. yaitu 0,031 untuk persepsi kepemimpinan

wanita dan 0,000 untuk motivasi kerja. Dikatakan signifikan karena nilai

keduanya kurang dari 0,05. Nilai thitung persepsi kepemimpinan wanita sebesar

2,205 dan thitung motivasi kerja sebesar 4,744, kedua variabel prediktor tersebut

memiliki thitung > ttabel (besar ttabel yaitu 2,002).

Persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi kerja mempunyai hubungan

positif dengan disiplin kerja, dengan melihat pada nilai B yang bertanda positif.

Artinya semakin tinggi persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi kerja maka

semakin tinggi pula disiplin kerja pada karyawan, begitu pula sebaliknya semakin

rendah persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi kerja maka semakin rendah

pula disiplin kerja pada karyawan.


commit to user

106

4. Uji Korelasi

a. Analisis Korelasi Ganda (R)

Analisis korelasi ganda digunakan untuk mengetahui hubungan antara dua

atau lebih variabel prediktor terhadap variabel kriterium secara bersamaan.

Koefisien ini menunjukkan seberapa besar hubungan yang terjadi antara variabel

prediktor secara bersamaan terhadap variabel kriterium. Nilai R berkisar antara 0

hingga 1, jika nilai mendekati 1 ini menunjukkan hubungan yang terjadi semakin

kuat, namun sebaliknya jika nilai semakin mendekati 0 maka hubungan yang

terjadi semakin lemah (Priyatno, 2010). Sugiyono (2012) memberikan pedoman

inerpretasi koefesien korelasi ganda, sebagai berikut:

Tabel 26.

Pedoman Interpretasi Koefisien Korelasi (r)

No. Interval Koefisien Korelasi ® Interpretasi

1. 0,000 – 0,199 Sangat Rendah

2. 0,200 – 0,399 Rendah

3. 0,400 – 0,599 Sedang

4. 0,600 – 0,799 Kuat

5. 0,800 – 1,000 Sangat Kuat

Tabel 27.

Hasil Analisis Korelasi Ganda

Model Summaryb

Model R R Square Adjusted R Square

Std. Error of the

Estimate

1 .614a .377 .355 6.243



Hasil analisis korelasi ganda dapat dilihat pada output Model Summary

pada tabel 27, berdasarkan output diperoleh angka R sebesar 0,614. Nilai ini


commit to user

107

terletak di antara 0,600-0,799, hal ini memiliki arti bahwa hubungan yang terjadi

antara Persepsi Kepemimpinan Wanita dan Motivasi Kerja dengan Disiplin Kerja

adalah kuat.

b. Analisis Korelasi Parsial

Analisis korelasi parsial digunakan untuk mengetahui hubungan antara dua

variabel, dimana variabel lain yang dianggap memengaruhi (sebagai variabel

kontrol) akan dikendalikan. Nilai korelasi berkisar antara -1 hingga 0 atau 0

hingga 1. Apabila nilai tersebut semakin mendekati 1 atau -1, maka hubungan

semakin erat. Namun jika mendekati 0 maka hubungan semakin lemah (Priyatno,

2010).

Tabel 28.

Korelasi Parsial Disiplin Kerja dengan Persepsi Kepemimpinan Wanita

Correlations

Control Variables

Disiplin

Kerja

Persepsi

Kepemimpinan

Wanita

Motivasi

Kerja

Disiplin Kerja Correlation 1.000 .278

Significance (2-tailed) . .031

df 0 58

Persepsi

Kepemimpinan

Wanita

Correlation .278 1.000

Significance (2-tailed) .031 .

df 58 0

Berdasarkan perhitungan di atas didapatkan nilai korelasi antara Persepsi

Kepemimpinan Wanita dengan Disiplin Kerja sebesar 0,278, dengan menetapkan

Motivasi Kerja sebagai control variable. Hal ini menjelaskan bahwa terjadi

hubungan yang rendah antara Persepsi Kepemimpinan Wanita dengan Disiplin

Kerja, karena berada pada rentang 0,200-0,399. Arah hubungan yang terjadi


commit to user

108

adalah positif, karena nilai r positif, yang berarti semakin tinggi Persepsi

Kepemimpinan Wanita akan semakin tinggi Disiplin Kerja pada karyawan.

Tabel 29.

Korelasi Parsial Disiplin Kerja dengan Motivasi Kerja

Correlations

Control Variables

Disiplin

Kerja

Motivasi

Kerja

Persepsi

Kepemimpinan

Wanita

Disiplin

Kerja

Correlation 1.000 .529

Significance (2-tailed) . .000

df 0 58

Motivasi

Kerja

Correlation .529 1.000

Significance (2-tailed) .000 .

df 58 0

Berdasarkan perhitungan di atas didapatkan nilai korelasi antara Motivasi

Kerja dengan Disiplin Kerja sebesar 0,529, dengan menetapkan Persepsi

Kepemimpinan Wanita sebagai control variable. Hal ini menunjukkan bahwa

terjadi hubungan yang sedang antara Motivasi Kerja dengan Disiplin Kerja,

karena berada pada rentang 0,400-0,599. Arah hubungan yang terjadi adalah

positif, karena nilai r positif, maka hal ini berarti semakin tinggi Motivasi Kerja

akan semakin tinggi Disiplin Kerja pada karyawan.

5. Analisis Deskriptif

Berikut ini akan disajikan deskripsi data penelitian. Deskripsi data

penelitian dijelaskan sebagai gambaran umum mengenai data penelitian yang

lengkap dan dapat dilihat pada tabel berikut ini:


commit to user

109

Tabel 30.

Deskripsi Data Empirik

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean

Std.

Deviation

Disiplin Kerja 61 73 103 86.16 7.774

Persepsi Kepemimpinan

Wanita

61 62 111 91.72 8.503

Motivasi Kerja 61 81 131 102.89 11.038

Valid N (listwise) 61

Tabel 31.

Deskripsi Data Penelitian

Skala Jml

Sbjk

Data

Hipotetik M SD

Data

Empirik M SD

Skor

Min

Skor

Maks

Skor

Min

Skor

Maks

Disiplin

Kerja 61 27 108 67,5 13,5 73 103 86,16 7,774

Persepsi

Kepemim-

pinan

Wanita

61 31 123 77,5 15,5 62 111 91,72 8,503

Motivasi

Kerja 61 35 140 87,5 17,5 81 131 102,89 11,038

Keterangan :

Jml Sbjk : Jumlah subjek

Min : Minimal

Maks : Maksimal

M : Rerata (mean)

SD : Standar deviasi

Berdasarkan tabel di atas, dapat dilakukan kategorisasi responden secara

normatif guna memberikan interpretasi terhadap skor skala. Kategorisasi yang

digunakan adalah kategorisasi jenjang berdasarkan pada model distribusi normal.

Tujuan dari kategorisasi ini adalah menempatkan subjek ke dalam kelompok-


commit to user

110

kelompok yang terpisah secara berjenjang menurut suatu kontinum berdasarkan

atribut yang diukur (Azwar, 2010). Kontinum jenjang ini akan dibagi menjadi

lima kategori, yaitu sangat rendah, rendah, sedang, tinggi, dan sangat tinggi.

Norma kategorisasi yang digunakan adalah sebagai berikut:

a. Skala Disiplin Kerja

Kategorisasi skala disiplin kerja dilakukan dengan mengasumsikan bahwa

skor populasi subjek terdistribusi secara normal, sehingga skor hipotetik

didistribusi menurut model normal. Perhitungan dan perincian secara lebih

lengkap dijelaskan pada lampiran. Apabila subjek digolongkan dalam 5

kategorisasi, maka akan didapat distribusi seperti pada tabel berikut:

Tabel 32.

Kategorisasi Subjek Berdasar Skor Skala Disiplin Skala

Standar Deviasi Skor Kategorisasi

Subjek Rerata

Empirik Frek

(∑N)

Persen-

tase

(MH-3SD) X

(MH-1,8SD) 27 X < 43,2 Sangat Rendah - -

(MH-1,8SD) X

(MH-0,6SD) 43,2 X < 59,4

Rendah - -

(MH-0,6SD) X

(MH+0,6SD) 59,4 X < 75,6

Sedang 2 3,28%

(MH+0,6SD)

X MH+1,8SD) 75,6 X < 91,8

Tinggi 44 72,13% 86,16

(MH+1,8SD)

X (MH+3SD) 91,8 X 108

Sangat Tinggi 15 24,59%

Jumlah 61 100%

Berdasarkan kategorisasi skala Disiplin Kerja seperti yang terlihat pada

tabel 32, dapat diketahui bahwa subjek secara umum memiliki disiplin kerja pada

kategori tinggi, karena rerata empirik sebesar 86,16 berada pada kategorisasi

tinggi.


commit to user

111

b. Skala Persepsi Kepemimpinan Wanita

Berikut ini disajikan kategorisasi subjek berdasarkan skala persepsi

kepemimpinan wanita. Perhitungan dan perincian secara lebih lengkap dijelaskan

pada lampiran. Kategorisasi subjek digolongkan dalam 5 kategorisasi, maka akan

didapat distribusi seperti pada tabel berikut:

Tabel 33.

Kategorisasi Subjek Berdasar Skor Skala Persepsi Kepemimpinan Wanita


Subjek Rerata

Empirik Frek

(∑N)

Persen-

tase

(MH-3SD) X

(MH-1,8SD) 31 X < 49,6

Sangat

Rendah - -

(MH-1,8SD) X

(MH-0,6SD) 49,6 X < 68,2

Rendah 1 1,64%

(MH-0,6SD) X

(MH+0,6SD) 68,2 X < 86,8

Sedang 10 16,39%

(MH+0,6SD) X

MH+1,8SD) 86,8 X < 105,4

Tinggi 49 80,33% 91,72

(MH+1,8SD) X

(MH+3SD) 105,4 X 124

Sangat

Tinggi 1 1,64%

Jumlah 61 100%

Berdasarkan kategorisasi skala persepsi kepemimpinan wanita seperti yang

terlihat pada tabel 33, dapat diketahui bahwa subjek secara umum memiliki

persepsi kepemimpinan wanita pada kategori tinggi, hal ini dikarenakan rerata

empirik sebesar 91,72 berada pada kategorisasi tinggi.

c. Skala Motivasi Kerja

Penghitungan dan perincian secara lebih lengkap mengenai kategorisasi

subjek berdasar skor skala motivasi kerja, dijelaskan pada lampiran. Kategorisasi

subjek digolongkan dalam 5 kategorisasi, maka akan didapat distribusi seperti

pada tabel berikut:


commit to user

112

Tabel 34.

Kategorisasi Subjek Berdasar Skor Skala Motivasi Kerja


Subjek Rerata

Empirik Frek

(∑N)

Persen-

tase

(MH-3SD) X

(MH-1,8SD) 35 X < 56 Sangat Rendah - -

(MH-1,8SD) X

(MH-0,6SD) 56 X < 77

Rendah - -

(MH-0,6SD) X

(MH+0,6SD) 77 X < 98

Sedang 16 26,23%

(MH+0,6SD) X

MH+1,8SD) 98 X < 119

Tinggi 36 59,02% 102,89

(MH+1,8SD) X

(MH+3SD) 119 X 140

Sangat Tinggi 9 14,75%

Jumlah 61 100%

Berdasarkan kategorisasi skala motivasi kerja seperti yang terlihat pada

tabel 34, dapat diketahui bahwa subjek secara umum memiliki motivasi kerja pada

kategori tinggi, hal ini dikarenakan rerata empirik sebesar 102,89 berada pada

kategori tinggi.

6 Sumbangan Pengaruh Variabel Prediktor terhadap Variabel Kriterium

Secara Serentak

Analisis selanjutnya yakni analisis determinasi. Analisis determinasi

digunakan untuk mengetahui persentase sumbangan pengaruh variabel prediktor

secara serentak terhadap variabel kriterium. Pada Model Summary juga

didapatkan nilai koefisien determinasi (Adjusted R Square) untuk mengetahui

persentase sumbangan variabel prediktor (X1 dan X2) secara serentak terhadap

variabel kriterium (Y). Apabila nilai R Square sama dengan 0, maka tidak ada

sedikitpun persentase sumbangan pengaruh yang diberikan variabel prediktor

terhadap variabel kriterium, sebaliknya apabila nilai R2 sama dengan 1, maka


commit to user

113

persentase sumbangan pengaruh yang diberikan variabel prediktor terhadap

variabel kriterium adalah sempurna (Priyatno, 2010).

Tabel 35.

Hasil Besarnya Sumbangan Pengaruh Variabel Prediktor Terhadap Variabel

Kriterium

Model Summaryb

Model R R Square Adjusted R Square

Std. Error of the

Estimate

1 .614a .377 .355 6.243



Hasil analisis determinasi pada Model Summary tabel 35, diperoleh nilai

R2 (R square) sebesar 0,377 atau 37,7%. Hal ini menunjukkan bahwa persentase

sumbangan pengaruh variabel prediktor yaitu Persepsi Kepemimpinan Wanita dan

Motivasi Kerja mempunyai hubungan positif terhadap variabel kriterium Disiplin

Kerja, yaitu sebesar 37,7% atau dapat dikatakan variabel prediktor (X1 dan X2)

mampu menjelaskan 37,7% variasi variabel kriterium (Y). Sisanya sebesar 62,3%

dipengaruhi oleh variabel atau faktor lain yang tidak termasuk dalam penelitian

ini.

7 Sumbangan Relatif dan Sumbangan Efektif

Sumbangan relatif dan sumbangan efektif memberikan informasi tentang

besarnya sumbangan pengaruh tiap variabel prediktor terhadap variabel kriterium

dalam model regresi. Sumbangan relatif menunjukkan besarnya sumbangan

variabel predikor terhadap keseluruhan efektifitas garis regresi yang digunakan

sebagai dasar prediksi, sedangkan sumbangan efektif menunjukkan ukuran

besarnya sumbangan dari variabel prediktor terhadap jumlah kuadrat regresi.


commit to user

114

Berdasarkan hasil perhitungan diperoleh hasil sumbangan relatif yang

diberikan Persepsi Kepemimpinan Wanita terhadap Disiplin Kerja adalah 23,05%

dan sumbangan relatif Motivasi Kerja terhadap Disiplin Kerja adalah 76,95%. Hal

ini memiliki arti bahwa motivasi kerja memiliki sumbangan relatif terhadap

disiplin kerja yang lebih besar daripada persepsi kepemimpinan wanita.

Berdasarkan hasil perhitungan diperoleh hasil sumbangan efektif yang

diberikan variabel Persepsi Kepemimpinan Wanita terhadap Disiplin Kerja adalah

8,68% dan sumbangan efektif variabel Motivasi Kerja terhadap Disiplin Kerja

adalah 28,98%. Hal ini berati bahwa motivasi kerja memiliki sumbangan efektif

yang lebih besar daripada persepsi kepemimpinan wanita. Untuk perhitungan dan

perincian secara lebih lengkap dijelaskan pada lampiran.

D. Pembahasan

Hasil uji hipotesis membuktikan bahwa hipotesis pertama dalam penelitian

ini terpenuhi. Hal ini berarti terdapat hubungan yang signifikan antara persepsi

kepemimpinan wanita dan motivasi kerja dengan disiplin kerja. Hubungan yang

terbentuk antara persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi kerja dengan

disiplin kerja, adalah hubungan yang kuat. Hal ini berarti semakin positif persepsi

kepemimpinan wanita dan semakin tinggi motivasi kerja, maka semakin tinggi

disiplin kerja karyawan. Begitu pula sebaliknya, semakin negatif persepsi

kepemimpinan wanita dan semakin rendah motivasi kerja, maka semakin rendah

pula disiplin kerja karyawan. Berdasarkan penjelasan di atas dapat dikatakan


commit to user

115

bahwa persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi kerja secara bersama-sama

berpengaruh pada disiplin kerja.

Karyawan yang memiliki persepsi kepemimpinan wanita yang positif

dapat ditandai dengan penerimaan karyawan atas kepemimpinan seseorang, tidak

mendiskriminasikan jenis kelamin tertentu. Persepsi kepemimpinan wanita yang

positif ini apabila ditunjang dengan tingginya motivasi karyawan seperti

karyawan bersemangat dalam melaksanakan tugasnya, tidak adanya penumpukan

pekerjaan, maka hal ini akan berdampak pada meningkatnya disiplin kerja

karyawan pada perusahaan. Sehingga karyawan akan berdisiplin dalam

melaksanakan tugas-tugas yang menjadi tanggungjawabnya.

Sebaliknya, apabila karyawan memiliki persepsi kepemimpinan wanita

yang negatif seperti meremehkan kepemimpinan wanita, menganggap pemimpin

wanita tidak memiliki kompetensi yang cukup untuk memimpin, maka hal ini

akan menunjang menurunnya semangat karyawan dalam bekerja. Karyawan akan

kehilangan dorongan untuk bekerja, sehingga terjadi penumpukan tugas, tidak

tercapainya target-target. Jika hal ini terus berlangsung maka disiplin kerja

karyawan akan menurun, karyawan mulai datang tidak tepat waktu, pekerjaan

selesai di luar batas waktu yang ditentukan, peraturan yang ada mulai tidak

dipatuhi, maka akan berdampak pada kehidupan perusahaan.

Disiplin kerja sebagai variabel kriterium dapat dijelaskan oleh persepsi

kepemimpinan wanita dan motiasi kerja sebagai variabel prediktor sebesar 37,7%,

sementara 62,3% dijelaskan oleh faktor lain di luar kedua variabel tersebut

seperti: sanksi hukuman dan hubungan kerja karyawan. Selanjutnya hasil


commit to user

116

perhitungan sumbangan relatif dan efektif masing-masing variabel prediktor

(persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi kerja) terhadap variabel kriterium

(disiplin kerja), menunjukkan motivasi kerja lebih dominan memengaruhi disiplin

kerja daripada persepsi kepemimpinan wanita.

Uji hipotesis menunjukkan bahwa hipotesis kedua dan ketiga diterima. Hal

ini berarti terdapat hubungan yang rendah antara persepsi kepemimpinan wanita

dengan disiplin kerja dan terdapat hubungan yang sedang antara motivasi kerja

dengan disiplin kerja. Pembuktian di atas sesuai dengan pendapat yang

dikemukakan oleh Hasibuan (2005). Hasibuan menjelaskan bahwa dengan teladan

dari pimpinan akan berperan dalam menentukan kedisiplinan karyawan, karena

dengan teladanan yang dicontohkan oleh pimpinan akan dijadikan panutan bagi

karyawan di perusahaan.

Selanjutnya, berdasarkan hasil perhitungan dengan menggunakan korelasi

berganda didapatkan hasil bahwa terdapat hubungan yang sedang antara motivasi

kerja dengan disiplin kerja karyawan. Hasil ini sesuai dengan pendapat yang

dikemukakan oleh Saydam (dalam Muchsin 2002) bahwa kompensasi akan

memberikan kepuasan bagi karyawan sehingga karyawan akan semakin loyal

dengan perusahaan atau pekerjaannya. Semakin tinggi kompensasi yang diberikan

perusahaan pada karyawan, maka kemungkinan loyalitas karyawan terhadap

perusahaan dan pekerjaan akan semakin besar. Sebaliknya, semakin rendah

kompensasi yang diberikan perusahaan pada karyawan, maka kemungkinan

loyalitas karyawan terhadap perusahaan akan semakin rendah.


commit to user

117

Berdasarkan kategorisasi data deskriptif yang dilakukan pada persepsi

kepemimpinan wanita, diperoleh hasil 80,33% karyawan bidang layanan satu PT

BNI Tbk. wilayah Malang, memiliki persepsi kepemimpinan wanita yang tinggi,

16,39% karyawan memiliki persepsi kepemimpinan wanita yang sedang, 1,64%

karyawan memiiki persepsi kepemimpinan wanita yang rendah, dan 1,64%

karyawan memiliki persepsi kepemimpinan wanita yang sangat tinggi.

Berdasarkan kategori tersebut, dapat disimpulkan bahwa sebagian besar karyawan

bidang layanan satu PT BNI Tbk. wilayah Malang memiliki persepsi

kepemimpinan wanita yang tinggi. Karyawan merasa bahwa siapa saja yang

menjadi pemimpin, baik pemimpin berjenis kelamin pria atau wanita tidak

menjadi suatu permasalahan, asalkan orang tersebut dapat memimpin dengan

baik.

Begitu pula dengan motivasi kerja. Berdasarkan kategori skala motivasi

kerja, diketahui bahwa 59,02% karyawan bidang layanan satu PT BNI Tbk.

wilayah Malang memiliki motivasi kerja yang tinggi, sedangkan karyawan yang

memiliki motivasi kerjanya sedang sebesar 26,23%, dan karyawan yang memiliki

motivasi kerja yang sangat tinggi sebesar 14,75%. Sehingga dapat disimpulkan

bahwa secara umum karyawan bidang layanan satu PT BNI Tbk. wilayah Malang

memiliki motivasi kerja yang tinggi.

Selanjutnya, untuk kategori disiplin kerja, diperoleh hasil bahwa 72,13%

karyawan bidang layanan satu PT BNI Tbk. wilayah Malang memiliki disiplin

kerja yang tinggi, sebesar 3,28% karyawan yang memiliki disiplin kerja dalam

kategori sedang, dan sebesar 24,59% karyawan yang memiliki disiplin kerja


commit to user

118

dalam kategori sangat tinggi. Berdasarkan data tersebut dapat disimpulkan bahwa

secara umum karyawan bidang layanan satu PT BNI Tbk. wilayah Malang

memiliki disiplin kerja yang tinggi. Hal ini ditandai dengan sedikitnya jumlah

karyawan yang terlambat datang atau absen tanpa keterangan, karyawan

mengenakan seragam sesuai dengan ketentuan perusahaan, dan karyawan tidak

melanggar peraturan yang berlaku di perusahaan tersebut.

Selama penelitian berlangsung, peneliti mengalami kendala dan

kekurangan, sebagai berikut:

1. Keterbatasan kontrol yang dilakukan oleh peneliti, karena proses

pendisitribusian dan pengembalian skala dilakukan oleh pihak perusahaan

atau personalia. Keterbatasan kontrol yang peneliti maksud adalah peneliti

tidak dapat mendisitribusikan langsung skala pada responden, sehingga

peneliti tidak dapat mengetahui cara pengisian skala yang dilakukan oleh

responden. Penelitia juga tidak dapat mengontrol apakah skala diisi sendiri

oleh responden atau ada pihak lain yang mengisi skala tersebut.

2. Peneliti mengalami kesulitan untuk proses perijinan tempat penelitian pada

bank lain yang memiliki pemimpin wanita, sehingga peneliti hanya

menggunakan satu bank saja.

Namun demikian, penelitian ini memiliki kelebihan sebagai berikut:

1. Belum adanya penelitian mengenai persepsi kepemimpinan wanita dan

motivasi kerja dengan disiplin kerja di Indonesia sebelumnya.

2. Penelitian ini mampu membuktikan semua hipotesis yang ditarik pada awal

penelitian.


commit to user

119

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian dapat disimpulkan:

1. Terdapat hubungan yang signifikan antara persepsi kepemimpinan wanita dan

motivasi kerja dengan disiplin kerja pada karyawan bidang layanan di PT

BNI Tbk. wilayah Malang. Hal ini menunjukkan bahwa persepsi

kepemimpinan wanita dan motivasi kerja merupakan prediktor bagi disiplin

kerja.

2. Terdapat hubungan positif antara persepsi kepemimpinan wanita dengan

disiplin kerja. Hal ini menunjukkan adanya korelasi yang signifikan dengan

korelasi positif, artinya semakin tinggi persepsi kepemimpinan wanita

karyawan, maka akan semakin tinggi pula disiplin kerja karyawan tersebut.

3. Terdapat hubungan positif antara motivasi kerja dengan disiplin. Hal ini

menunjukkan adanya korelasi yang signifikan dengan korelasi positif, artinya

semakin tinggi motivasi kerja karyawan, maka akan semakin tinggi pula

disiplin kerja karyawan tersebut.


commit to user

120

B. SARAN

1. Untuk Karyawan

Karyawan bidang layanan PT BNI Tbk. wilayah Malang disarankan untuk

meningkatkan disiplin kerja, dengan cara mempertahankan persepsi

kepemimpinan wanita yang telah ada saat ini dan motivasi kerja pada karyawan;

sehingga para karyawan lebih bersemangat dalam bekerja, dan hal ini akan

menurunkan tingkat indisiplin pada diri karyawan.

2. Untuk PT BNI Tbk. Wilayah Malang

PT BNI Tbk. wilayah Malang agar mempertahankan persepsi karyawan

terhadap kepemimpinan wanita yang saat ini positif dan mempertahankan serta

meningkatkan motivasi kerja yang dimiliki oleh karyawan. Upaya tersebut dapat

ditempuh misalkan dengan memperhatikan dan memenuhi kebutuhan dasar dan

harapan karyawan, seperti pemberian reward pada karyawan yang berprestasi,

meningkatkan kualitas dan kuantitas sarana dan prasarana yang mendukung

kinerja, memperhatikan potensi yang dimiliki karyawan untuk mengembangkan

diri dengan mengadakan pelatihan pengembangan diri, serta menjalin komunikasi

aktif yang bersifat vertikal antara perusahaan dan karyawan, komunikasi yang

baik antar sesama karyawan, sehingga langkah-langkah tersebut tentunya akan

meningkatkan disiplin kerja karyawan.

3. Untuk Peneliti Selanjutnya

Penelitian ini masih memiliki beberapa kekurangan, oleh karena itu peneliti-

peneliti selanjutnya disarankan lebih memperhatikan faktor-faktor lain di luar


commit to user

121

penelitian yang dimungkinkan dapat mempengaruhi bahkan mengganggu hasil

penelitian dengan melakukan kontrol secara lebih ketat terhadap sampel penelitian

dengan cara memperhatikan cara pendisitribusian skala, dan memperhatikan

bagaimana sampel mengisi skala, sehingga dapat meminimalisasi kelemahan yang

ada dalam penelitian ini.

Selain itu bagi peneliti selanjutnya disarankan untuk menambah beberapa

bank lain untuk lebih memperkuat hasil penelitian, sehingga hasil yang ada tidak

hanya terfokus kepada kepemimpinan wanita di tempat penelitian, yang secara

kebetulan memiliki kinerja dan kepemimpinan yang baik. Penambahan bank lain

atau perusahaan lain yang memiliki pemimpin wanita, agar lebih

menggeneralisasikan hasil dari penelitian persepsi kepemimpinan wanita pada

khususnya; sehingga hasil penelitian pada penelitian ini akan lebih kuat lagi.

Documents

HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI KEPEMIMPINAN WANITA DAN MOTIVASI .../Hubungan... · DAN MOTIVASI KERJA DENGAN DISIPLIN KERJA ... Gelar Sarjana Psikologi Program Pendidikan Strata I Psikologi