I dette nummer Nyhedsbrev - virker.dk · ord en udskiftning af termen ’problem’ med ordet ’udfordring’ – men derudover ændres formuleringen og hermed forståelsen af selve

MG-Udvikling, Center for samtaler, der virker [email protected] - www.virker.dk

Nyhedsbrev Nummer 18, Juni 2017

Velkommen

Velkommen til MG-Udviklings nyhedsbrev.

MG-Udvikling udvikler sig hele tiden og med dette nyhedsbrev, vil vi

holde dig orienteret herom, ligesom vi vil fortælle gode historier.

Nyhedsbrevet udkommer 3-4 gange årligt. Du kan til enhver tid framelde

vores nyhedsbrev ved at sende en mail til [email protected]. Du kan

bidrage til vores nyhedsbrev ved at sende dit bidrag til den samme e-

mailadresse. Vi forbeholder os ret til at redigere i evt. bidrag.

Nyhedsbrevene er naturligvis gratis og vi garanterer, at din e-

mailadresse ikke bliver videregivet eller brugt til andre formål.

Kulturskabende Tilbud:

-Den Dialogbaserede Kulturskabende Lederuddannelse

-Overbygning på Den Systemiske Lederuddannelse i

Dialogbaseret Ledelse 2017-2018. Se længere nede.

-Vækstvejlederuddannelse 2017-2018 Se hjemmeside

I dette nummer:

Velkommen: 1

Artikel: 2

Det simple og Komplekse

i VækstModellen. Af

Jonas Grønbæk Pors:

Kulturskabende5DialogbaseretLederuddannelse

OverbygningtilDialogbaseretkulturskabendeLederuddannelse7

NytfraMG-Udvikling8


DetsimpleogkomplekseiVækstModellenAfJonasGrønbækPors.AntropologogkonsulentiMG-Udvikling

Det er ikke nogen hemmelighed, at vi med VækstModellen er glade for at have skabt en model, der både er simpel

og nem at gå til, og samtidig indeholder en høj grad af kompleksitet. Det er netop dette forhold mellem simplicitet

og kompleksitet i VækstModellen, som dette nyhedsbrev vil handle om.

Det nemme og det enkelte er bl.a. at VækstModellen er let at gå til og at flowet og progressionen er klart defineret i

de fem runder, som et Vækstmøde udgøres af. Derudover er det relativt simpelt at få og indtage en position i et

Vækstmøde og således bidrage positivt til de problematikker og emner, der behandles. Ligeledes gør den

anerkendende og værdsættende tilgang det let at begejstre og blive begejstret. Kort sagt er det rimelig simpelt at

afholde et Vækstmøde om et ofte svært, til tider besværligt og kompliceret emne, på en både struktureret, kreativ

og energiskabende måde.

De tilbagemeldinger vi får fra brugere om denne simplicitet er både positive, men sommetider oplever vi også en

hvis skepsis overfor denne enkelthed. Denne skepsis har vi tidligere beskrevet som ’banalitetens paradoks’ (link til

tidligere nyhedsbrev), der kort fortalt indebærer, at VækstModellens grundlæggende teser om anerkendende og

værdsættende dialoger, er så udbredte og hermed troværdige, at det på paradoksal vis bliver utroværdigt.

I et forsøg på at udrede dette paradoks, vil vi i dette nyhedsbrev udfordre præmissen om, at VækstModellen

nødvendigvis er så enkel, som den ofte opfattes. Eller sagt mere præcist: selve strukturen og forløbet i et

Vækstmøde er faktisk relativt simpelt. Men i dette nyhedsbrev vil vi forsøge at stille skarpt på en af de mere

komplekse nuancer, nemlig fokusskiftet.

Fokusskiftet – Mere end blot en udskiftning af ’problemer’ med ’udfordringer’

Et af de typiske steder, hvor vi ser, at VækstModellens simplicitet skygger for virkelighedens kompleksitet er i

forbindelse med fokusskiftet, hvor den problematik, der skal vendes i et Vækstmøde, skal omformuleres til en

udfordring. Her oplever vi nogle gange, at dette blot indebærer, at man både nægter sig selv og forbyder andre at

omtale problemet som værende et problem, derimod skal disse italesættes som udfordringer. Det sker med andre

ord en udskiftning af termen ’problem’ med ordet ’udfordring’ – men derudover ændres formuleringen og hermed

forståelsen af selve problematikken ikke.

Et eksempel herpå kan være en given organisation, der står overfor en række omstruktureringer, heriblandt

fyringer, der således skaber en del utryghed og ængstelighed blandt medarbejderne. Således kan det siges, at den

gennemgående problematik organisationen står med, er den utryghed, der skabes af den forestående

omstrukturering og afskedigelser.


Her oplever vi nogle gange, at kerneproblematikken på overfladen omformuleres til at være en udfordring. Dette vil

i praksis sige, at alle i organisationen nu påbydes, at de skal omtale deres usikkerhed og ængstelighed som værende

’udfordringer’. Dette kan man kalde et nominelt men ikke substantielt fokusskifte. Forskellen ligger i, at i et

nominelt fokusskifte ændres et givent fænomen betegnelse – her ændres fænomenet, at medarbejderne føler sig

utrygge, sig fra at være en problematik til en udfordring. I et substantielt fokusskifte er det selve perspektivet,

blikket og hermed forståelsen af problematikken, der ændres. Om lidt vil det blive eksemplificeret, hvordan et

substantielt fokusskifte helt konkret kan se ud, men først er det værd at påpege, hvordan et nominelt fokusskifte kan

være uhensigtsmæssigt.

Det er nemlig uhensigtsmæssigt, at medarbejderne ikke kan kalde tingene ved deres rette navn – at det er

problematisk, at de går rundt og er usikre. Derudover modsiger det hele det anerkendende og værdsættende

værdisæt, som VækstModellen bygger på, at man ikke anerkender, at utrygheden kan opleves som problematisk.

Det er med andre ord hverken anerkendende eller værdsættende, at korrekse medarbejderne til at kalde noget

udfordrende, som medarbejderne selv forstår som problematisk.

Her ser vi, at man forsøger at løse en kompleks problematik med den simple løsning, at man nægter at anerkende

og erkende, at man har problemer og således forbyder personalet at italesætte problemer, som det de er – nemlig

problemer. Dette har den utilsigtede konsekvens, at man ender med at modsige et par af de grundlæggende værdier,

som VækstModellen bygger på, såsom værdsættelse og anerkendelse.

Det substantielle fokusskifte

I modsætning hertil vil et substantielt fokusskifte indebære, at man i selve problemets modsætning søger inspiration

til at formulere det, man gerne vil opnå. F.eks. at det er organisationens udfordring at skabe tryghed og

arbejdsglæde på trods af, at man har et problem med usikkerhed genereret af nærtforestående omstruktureringer.

Et konkret eksempel på dette, som vi tidligere har oplevet, omhandler en pædagog, der var på et kursus i

VækstModellen. Her arbejdede de med problemstillinger, de havde med fra deres daglige arbejde. Denne pædagog

havde en dreng i hendes institution, der ofte kastede perlesten efter de andre børn. Da pædagogen skulle arbejde ud

fra VækstModellen med denne problemstilling, gik hun i stå i første cirkel. For hvad kunne hun dog skrive, der var

positivt ved denne situation? Skulle hun rose drengen for hans præcision, når han kastede med sten? Her var

løsningen, at der skulle foretages et substantielt fokusskifte i forhold til denne problemstilling. Pædagogen blev

hermed bedt om at reflektere over, hvad grunden kunne være til, at drengen kastede med sten. Her kom hun frem

til, at problemet var, at han ikke trivedes og ikke kunne begå sig med de andre børn. Således blev pædagogens

udfordringer formuleret som, at hun skulle hjælpe drengen med at trives bedre og med at omgås de andre børn på

en hensigtsmæssig måde.


Da først dette var kommet på plads, forløb resten af VækstModellen relativt nemt. Nu kunne hun nemlig fremhæve

de positive episoder, hvor drengen netop havde interageret med de andre børn på en god måde. Ligeledes blev det

nemmere at formulere muligheder og indgå aftaler, der understøttede og muliggjorde at drengen blev hjulpet til at

have en hensigtsmæssig interaktion med de andre børn.

Her ser vi et relativt omfattende og substantielt fokusskifte, hvor man kan sige, at pædagogen både kunne se

problematikken fra en ny vinkel, men også kunne beskue problematikken indefra og ud ved at vende fokus fra en

problematik om, at der kastes med sten til en udfordring, der handler om skabe trivsel.

Forskellen mellem problemer og udfordringer ligger således i fokusskiftet. Og disse forskelle består af mere end

blot, at man beslutter at fremover, må problemer ikke omtales som problemer men kun som udfordringer. Med

andre ord skal man forpligtige sig på, at når vi taler om udfordringer, må vi også forstå disse fænomener som reelle

udfordringer og ikke blot problemer, der har fået en ny betegnelse.

Ydermere illustrerede den ovenfor beskrevne episode samspillet mellem det komplekse og simple i

VækstModellen. Den pågældende pædagog var nemlig fastlåst i simpliciteten: hun havde forstået, at man i første

runde i et Vækstmøde skulle fremhæve positive aspekter, der relaterer sig til den problematik, man arbejder med.

Dette virker umiddelbart ret simpelt. Men det var samtidigt denne misforståede simplicitet, der gjorde, at

pædagogen sad fast. Da hun derimod satte sig ned og reflekterede over og forholdte sig til problematikkens

kompleksitet og formulerede en udfordring, der både relaterede til og var en modsætning til problematikken,

begyndte vækstmødet at glide let og simpelt.

For at man kan benytte VækstModellen som det simple værktøj, det er, må man således erkende, at i bestemte

kernesituationer må man favne og acceptere den nødvendige kompleksitet – og først herefter kan simpliciteten

komme i spil.


KulturskabendeDialogbaseret

Lederuddannelse

2017/18

MG-UDVIKLING©

Egedal 16 • DK 6100 Haderslev • Tlf. +45 6267 2055

www.virker.dk • [email protected]


Lederuddannelsen gør dig skarp på: Fokusledelse, skabelsen af samarbejde, arbejdsglæde, trivsel og resultatorienteret innovation. Derudover skaber lederuddannelsen en unik mulighed for udviklingen af dit personlige lederskab. Der undervises i VækstModellens mange muligheder og i Positioner og Positionering, som er et mind blowing ledelsesredskab. Fundamentet i uddannelsen er den systemiske tankegang. Den enkelte deltager udvikler de præsenterede samtalemodeller til egne redskaber, der i praktisk udvikler både det personlige lederskab og organisationen. Lederens organisation kan forvente, at lederen kan bruge disse redskaber til både at skabe den ønskede kultur og udvikling i organisationen.

2017 21. – 22. september 26. – 27. oktober 23. – 24. november

2018 25. – 26. januar 05. – 06. april 14. – 15. juni

Indholdet af uddannelsen: Ledelsesredskaber og dialogmodeller inden for kulturskabende dialogbaseret ledelse, supervision, konsultation, udvikling og vækst. Konkret undervises der i VækstModellenã, Semantiske Polariteter og Positioner, Fokusledelse, Den 5. Provins, konfliktløsning, personaleledelse: ansættelses-, sygefravær, udviklings- og afviklingssamtaler.

Uddannelsen afsluttes med en praksis eksamen, hvor deltagerne i grupper præsenterer et samlet udviklingsforløb for en inviteret organisation. Deltagerne omsætter her deres nye viden i en konkret problemstilling præsenteret af den inviterede organisation.

Kr. 38.500,- ex. moms. pr. deltager incl. Undervisning, materialer, overnatning og fuld forplejning.

Undervisningen tager afsæt i bøgerne: ’VækstModellen – Vejen til den gode samtale’ og ’VækstModellen – Vejen til dialogbaseret ledelse’. Bøgerne kan købes hos MG-Udvikling.

Tilmelding er bindende og sker pr. e-mail til [email protected] eller på www.virker.dk. Senest 15.08.2017. Beløbet, der kan deles over to budgetår, betales inden uddannelsens start.

MG-UDVIKLING tilbyder udviklingsforløb i Dialogbaseret ledelse, Fokusledelse, samarbejde, innovation, arbejdsglæde og trivsel, konfliktløsning og resultatorienteret innovation, teambuilding og –udvikling.

MG-UDVIKLING tager altid udgangspunkt i den konkrete organisation og i dennes ønsker om udvikling, dagligdagens problemstillinger og drømmene om forandringer, der virker. Målet er altid at styrke de kommunikative kompetencer både i organisationen som helhed og hos den enkelte leder og medarbejder, samt at styrke og udvikle den ønskede kultur og strukturer, der styrker kulturen. Forskellighed ses som en nødvendighed for udvikling og en styrke i alle samtaler.

MG-UDVIKLING er en succesfuld virksomhed inden for uddannelse, undervisning, coaching, teambuilding, supervision, udvikling og konfliktløsning. Firmaet skaber den kultur for udviklende, handlingsorienterede og ansvarstagende dialoger og skaber klarhed via positionering.

MARIANNE GRØNBÆK er indehaver af og CEO i konsulentfirmaet MG-UDVIKLING og har mange års praktisk erfaring med systemisk konsultation, undervisning, coaching, supervision, undervisning og kulturskabende organisationsudvikling. Marianne Grønbæk arbejder ud fra tesen om, at der altid er noget, der virker. Hun skaber energi, håb, arbejdsglæde og successer for organisationerne og den enkelte leder.

Der tages forbehold for ændringer vedr. Pris, datoer, m.v.


Overbygning til Dialogbaseret og Kulturskabende Ledelse Overbygningen vil give dig en mulighed for

at være med til at skabe inspiration, nye veje, nye positioneringer og fremfor alt inspiration til nye dialoger, der skaber mere udvikling og bedre resultater i din organisation.

at genopfriske dialogmodellerne, VækstModellen, Positionering og Semantiske Polariteter m.fl.

at være med i et dialogbaseret rum for gode udfordrende og udviklende positioneringer i samtaler med ledere fra andre organisationer.

Der er fokus på

- opdatering, genopfriskning, ny viden om MG-U’s dialogmodeller, på ledelse opad, nedad og sideledelse,

- kulturskabende ledelse. - udviklende dialoger med andre ledere ud fra egne problemstillinger, behov og ønsker for

udvikling i egen ledelsesposition.

SÅ ……

Er din praksis i dialogmodellerne VækstModellen, Positionering og Semantiske Polariteter blevet lidt rusten?

Er du interesseret i at videreudvikle din egen position og din viden om samme? Er du interesseret i at være medskaber af gode rum til gode, udfordrende og udviklende

dialoger med VækstModellen, Positionering og Semantiske Polariteter? Er du interesseret i den nyeste opdaterede viden om VækstModellen, Positionering og

Semantiske Polariteter?

…………. er denne overbygning en oplagt mulighed!!!

Datoer:

Den 27.09. kl. 17.30 til den 28.09. kl. 16.00 Den 7.11. kl. 17.30 til den 8.11. kl. 16.00 Den 07.3. kl. 17.30 til den 08.3. kl. 16.00

Formen Vi mødes på Årøsund Badehotel kl. 17.30 til aftensmad og statusopsamling. Næste dag: Dialoger om litteratur, undervisning, praksisøvelser, erfaringsudveksling, supervision. Deltagerne kan inden samlingen melde ønsker til undervisning ind til [email protected]

Pris: Kr. 15.500,00 eks moms. Prisen dækker deltagelse, ophold og forplejning.

Bindende tilmelding til [email protected] inden den 15. september, 2017

Venligst - Marianne Grønbæk


NYT fra MG- Udvikling

Det er noget tid siden, i har fået en opdatering fra MG-Udvikling. Nogen har spurgt, om det var fordi, vi var mindre

aktive? Svaret er faktisk det modsatte: Vi har været så aktive og arbejdet så intenst, at vi er kommet til at udskyde

NYHEDSBREVET flere gange.

Dette er en polaritet, der kan skabe gode dialoger:

Mindre aktive Meget aktive

Afhængig af hvad man tænker med aktiv i, f.eks. aktiv med, aktiv ekstrovert, aktiv introvert, er forståelsen og

positioneringen afhængige af, hvordan man tænker sig selv ind i alle de forskellige situationer. Positionering og

Semantiske Polariteter er mindblowing, som en direktør beskriver det. Og det er netop dette, vi har været i: Vi har

haft så meget gang i så mange forskellige organisationer, der alle har krævet vores fulde opmærksomhed at vi har

haft svært ved at klare den aktivitet, der hedder: NYHEDSBREVET. Vi har således været aktive introverte i

forhold til at delagtiggøre jer i, hvad vi har lavet, men været aktivt ekstroverte i forhold til de organisationer, vi har

arbejdet med.

Og hvad betyder det så, at disse organisationer har krævet vores fulde opmærksomhed? Ja, det betyder, at disse

organisationer har været meget interesserede og opsatte på at indføre både positioneringer og VækstModellen i

deres organisationer, så vi har valgt at koncentrere os hundrede procent om at imødekomme deres interesse og

opsathed på, at dette skulle lykkes. Så fra at man kunne tænke: Er disse organisationer et problem? Er det faktisk

det modsatte: de er nemlig utrolig interesserede og opsatte på at indføre VækstModellen som dialogmodel i deres

organisationer.

NY BOG

Hver gang vi underviser i og arbejder med VækstModellen, har vi besluttet, at vi også lærer noget nyt! Og det gør

vi! Det har vi så samlet i den næste bog om VækstModellen, VækstModellen, kulturskabende samtaler, som

kommer til salg i begyndelse af efteråret. Her kommer de opdateringer til VækstModellen, som vi har opsamlet i

arbejdet med VækstModellen siden sidste bog. VækstModellen, Kulturskabende samtaler, er en opfølgning på den


første bog om VækstModellen, VækstModellen, vejen til den gode samtale, som stadig er grundbogen, og som

stadig sælger godt.

Senere – og denne gang er det alvor – kommer den næste bog om VækstModellen, VækstModellen, Kulturskabende

ledelse. I vil høre mere herom.

KULTURSKABENDE SAMTALER OG LEDELSE

Dette er det, vi arbejder med. Vi kan via vores arbejde med og i organisationer se, at det er dette, der skaber de

bedste resultater for organisationerne. Og netop de dialogmodeller, vi arbejder med, underbygger den

dialogbaserede kultur. Dette skaber en ansvarsforpligtelsen, en handlingskabende adfærd og ikke mindst den

dialogbaserede og innovative kultur. På den måde er vi også det, vi underviser i. Vi gør det, vi siger, og siger det, vi

gør. Det tør vi godt sige højt. Vi har det vores fra kunder og det er vi stolte af.

I skrivende stund har vi lige afsluttet både VækstVejlederUddannelsen og den Dialogbaserede Kulturskabende

Lederuddannelse. Vi er i hård konkurrence med alle de diplomuddannelser, der udbydes p.t. Vi har valgt at

bibeholde den kvalitative og personlige tilgang og undervisningen i alle de dialogmodeller, vi udvikler hele tiden.

Vi tror på, at det er via praksis dialoger, at vi skaber den ønskede dialogbaseret kultur i organisationerne, der skal

sikre deres og medarbejdernes vækst og udvikling.

Og det er med stor stolthed at have fulgt disse dejlige mennesker fra mange forskellige organisationer og kulturer

og se dem finde sammen i forpligtende samarbejdende og samskabende fællesskaber, hvor alle giver, bliver set på

som givende og interessante i alle sammenhænge. Som team opfylder de alle lederes drømme om at samskabe et

effektivt, nyskabende, dialogbaseret og forpligtende TEAM. Og netop det at sende dem ud med deres bevis og

diplom på deres MGU-uddannelser er en kæmpe fornøjelse. Vi ved, at de i deres organisationer er medskabere,

genskabere og nyskabere af den ønskede kultur med de dialogmodeller, vi har i MGU.

Billederne er fra de to hold. Lederholdet, der sidder ned, er taget dagen efter festen!


Jeg vil slutte dette med at citere en af de nyuddannede ledere:

”Jeg har lært noget fra første til sidste samling på uddannelsen og brugt det i min organisation.

Jeg har fået større indsigt og selvværd som leder til at gøre det, der skal til, for at mine medarbejdere og min

organisation kan vækste og udvikle sig.

Jeg er sikker på at mine medarbejdere og organisationen også har fået større selvværd!”

Så bliver det ikke bedre!

GOD SOMMER TIL JER ALLE.

Documents

I dette nummer Nyhedsbrev - virker.dk · ord en udskiftning af termen ’problem’ med ordet ’udfordring’ – men derudover ændres formuleringen og hermed forståelsen af selve