✇ IDÉSIDORNA ✇

KUNSKAP OM IDÉBURET LEDARSKAP • NR 1 2006 • LEDARINSTITUTET

Coach och ledare

ETT COACHANDE LEDARSKAPVad innebär ett coachande le-darskap? En coachande chef är framför allt en stödjande och utvecklande ledare. Syftet är att alla medarbetare ska vara så självgående som möj-ligt. Det den coachande che-fen framför allt gör är att ställa kloka och öppnande frågor så att medarbetaren kommer fram till sina egna svar.

sIDAN 4-5

COACHGRUPP FÖR LEDARELedarinstitutets coachgrupp har dubbla syften, dels lär sig deltagarna coacha varandra, dels får de lära sig grunderna i ett coachande ledarskap. Jane Bergstedt har intervjuat några deltagare i Ledarinsti-tutets coachgrupp för chefer som leds av Barbro Mellberg. sIDAN 6-7

COACHNING ELLERMENTORSKAP?Samtalsstöd kan ges i många olika former. Handledning, coachning eller mentorskap? Vad passar för vad? Och finns det egentligen någon skillnad? Jane Bergstedt reder ut några av begreppen.

sIDAN 8-9

CO-COACHING?I en positiv arbetsplatskultur kan medarbetare ges utrym-me för att coacha varandra. John Steinberg har skrivit en bok om mentorskap, coaching och co-coaching.

sIDAN 10

Coach och ledare. Det engelska ordet coach började an-vändas under 1500-talet och betyder att "frakta människor från där de är till dit de vill komma" i en vagn, kaross eller diligens. Idag används ordet också för turistbuss. När det coachande samtalet fungerar som bäst är det också en resa från där medarbetaren är till dit hon eller han vill komma. Coachens uppgift är framför allt att vara ett stöd under resan. Den coachande ledarens viktigaste redskap är öppnande och uppmuntrande frågor som för samtalet framåt.

Sidan 4-10

2

✇ UTMANINGEN ✇

Box 309, Linnégatan 10II, 101 26 STOCKHOLM.Telefon 08-24 17 90. Fax 08-24 17 99.

ledarinstitutet@ledarinstitutet.se www.ledarinstitutet.se

Ingrid Gustafsson, ombudsman, Tjänstemannaförbundet HTFExklusivt att få tillgång till en mentor som coachar och delar med sig av sina erfarenheter. Att få utrym-me för personlig utveck-ling under ett års tid. Att i adeptgruppen och med mentorn dela en gemen-sam resa och en individuell utveckling.

Mikael Henriksson, organisa-tionsombudsman, Socialdemo-kraternaFör mig innebär coaching att dela med sig. Att dela med sig av erfarenhet och kunskap. Men det innebär också att vara lyhörd för hur andra upplever sin situ-ation. Om man inte förstår hur andra tänker fungerar inte coaching.

Kenth Nauclér, Förbundsdirek-tör, ArbetsgivaralliansenFörutom glädjen att få en inblick i en annan männis-kas drömmar och kamp för att växa och hitta sina egna drivkrafter är mentorska-pet ett tillfälle för mig att lära känna mig själv och se mina styrkor och svagheter. Utmaningen i mentorskapet är att försöka se min egen längtan efter bekräftelse och min narcissism och hantera detta för att kunna vara värdefull för adepten.

Det självplanerande teamet

Ett arbetslag eller team består av ett antal indi-vider med olika kom-

petenser som tillsammans och i omfattande interaktion löser integrerade uppgifter i syfte att nå uppsatta mål. Den definitionen använde Otto Granberg som utgångspunkt för seminariet. Definitionen inrymmer några centrala ut-gångspunkter:• Gruppens uppgift och

tolkningen av uppgiften måste stå i centrum. "Det omdömesgilla teamet" har både förmågan att tolka sin uppgift och handla självständigt (bild 1).

• Gruppen kan utveckla sin kollektiva kompetens och skapa ett större värde än individerna var för sig (sy-nergi).

• Det kollektiva lärandet i gruppen uppstår - och in-dividernas kompetens tas till vara - när gruppen ge-mensamt reflekterar över hur de bäst kan lösa sin uppgift.

Hur bygga team som lär av egna erfarenheter och pla-nerar sin egen verksamhet? Den frågan ställde Otto Granberg vid ett semi-narium i Ledarinstitutets utvecklingsforum. Studier av ledningsgrupper visar att många ledningsgrupper tenderar att undvika gemen-sam reflektion och inte tar till vara den kompetens som finns i gruppen.

KOLLEKTIVT LÄRANDEFör att förstå förutsättningarna för lärande i grupp gäller det att inse att lärandet handlar om två delvis olika processer. Den ena är det individuella lärandet - den process där in-dividen reflekterar över sina erfarenheter, når fram till ny förståelse och lägger de nya tolkningarna till grund för nytt handlande. Den andra proces-sen är det kollektiva lärandet - då gruppen gemensamt reflek-terar över hur de tillsammans bäst kan lösa uppgiften. Det senare är en kommunikativ process där deltagarna prövar individernas olika perspektiv för att nå fram till en gemen-sam grund för handling. Det är en komplex process där grup-pens planering och lärande är tätt sammanvävda.

LÄRA AV OLIKA PERSPEKTIVLärande i grupp innehåller element både av kompetens-utveckling och socialisering. Blir socialiseringsperspektivet för starkt finns risken att läran-

det försvinner. Det kollektiva lärandet bygger på den öppna och gemensamma reflektio-nen där individernas olika perspektiv kan prövas. Det är på denna punkt t ex många ledningsgrupper hamnar fel. De gemensamma handlings-normerna kan vara så starka att "locket läggs på" i för-hållande till nya perspektiv. Gruppen vill helt enkelt inte ha någon reflektion - de vill gå direkt till beslut och handling. I det perspektivet är konsen-sus i alla lägen inte alls något eftersträvansvärt. Och lärande i team handlar inte alls om något top-down-tänkande.

SJÄLVPLANERANDE TEAMFör att understryka det senare perspektivet redovisade Otto Granberg ett exempel på ett självgående arbetslag som tagit över chefskapet själva. De har delat upp de olika ledningsfunktionerna mellan team-medlemmarna och lär sig gemensamt hur de bäst kan utveckla verksamheten.

SVEN NYGREN

Förmåga att tolka uppdraget

Oförmåga att tolka uppdraget

SjälvreglerandeUtifrånstyrt

DETOSJÄLVSTÄNDIGATEAMET

DETOMDÖMESGILLATEAMET

TEAMET SOMMARKNADENSOFFER

DETKÄNSLOSAMMATEAMET

Bild 1: Fokus på uppgiften är en förutsättning för kollektivt lärande.

3

Uppvärdera ungasideella engagemangBerätta vad du gör, visa vad du kan! Det är rubriken på en rapport från LSU, Landsrå-det för Sveriges Ungdoms-organisationer. Rapporten handlar om att synliggöra värdet av det lärande och den kompetens som unga människor utvecklar genom ett ideellt engagemang.

Vad unga lär sigVad unga människor lär sig och de kompetenser de utvecklar genom ett ideellt engagemang är enligt rap-porten:• Demokrati: Att arbeta i demokratiska former och processer och att fatta de-mokratiska beslut.• Socialt samspel: Förmåga till samarbete, att umgås med olika typer av män-niskor och hantera olika situationer med andra män-niskor.• Kommunikation: Att lyss-na, tala inför andra, diskute-ra, förklara, undervisa och ge och ta feedback.• Organisation: Att sätta upp mål, planera, samordna, strukturera och genomföra olika typer av aktiviteter.• Ledarskap: De personer som i föreningslivet får en ledarroll lär sig att leda an-dra, få en grupp att samar-beta, ta ansvar och fungera som en förebild.• Personlig utveckling: Ge-nom ideellt engagemang stärks unga människors trygghet, tillit, självförtro-ende samt självkänsla och mod.

Hur värderas det? Det handlar om en reell kompetens och erfaren-het som idag är osynlig på pappret men högst verklig hos den enskilda männis-kan. De arbetsgivare som intervjuats för rapporten har en ganska vag uppfattning om vilka kompetenser som utvecklas i föreningslivet. LSU fortsätter. Det behövs.

BARBRO MELLBERG

För hundra år sedan var le-darskap enklare, säger L J

Clemedson i artikeln. Den hie-rarkiska strukturen fungerade bra i en produktion där "två händer skulle sätta ihop delar rätt". Dagens chefer har en svårare situation att hantera. En komplex verklighet med mycket snabba förändringar kräver självständiga medar-betare. Då krävs en annan ledarmodell än den klassiskt hierarkiska.

Självständiga människor är oftast kritiskt tänkande män-niskor. Det har dagens orga-nisationer fortfarande svårt att klara av. -Det är bekvämare att tiga än att tala eftersom de flesta organisationer inte på allvar uppmuntrar kritik även om man säger att "här är det högt i tak", säger Clemedson.

-I många organisationer är det fortfarande bekvämare att tiga än att tala. Tillit ger ökad effektivitet, säger Lars Johan Clemedson i en DN-artikel av Christina Zaar. Han borde veta, eftersom han har ägnat sig åt effektivitet i arbetslivet, som konsult, i flera decennier.

Det finns inga genvägar

Jag är beredd att hålla med. För några år sedan gav TCO ut en skrift med en mycket bra titel: "Högt i tak - om man lig-ger ner." Skriften behandlade just det faktum att det blivit allt tystare i arbetslivet. Män-niskor tänker sig väldigt noga för innan de vågar ta till orda och ta upp problem, kritik och missförhållanden på arbets-platsen. Det leder säkerligen till stora effektivitetsförluster. Det är seende från många ögon som inte förs upp i ljuset och som organisationen går miste om.

L J Clemedson är kritisk till alla de olika metoder som många olika konsulter erbju-der arbetslivet idag. Gör de nytta, eller är det mest olika modebetonade insatser som görs, utan verkan? Det är nyt-

tiga frågor som psykologen och konsulten Lars Johan Cle-medson har ställt sig.

Nu medverkar han själv som coach i teveserien "Drömjobbet". Syftet där är att ge deltagarna självtillit nog att nå de uppsatta målen. Han får kanske akta sig så att inte coachingmetoden framställs som en ny modemetod som ska lösa allt det som andra metoder inte mäktar med.

De enda metoder som fungerar på riktigt och lång-siktigt är nog de metoder som tar människor på allvar som kritiskt tänkande subjekt med vilja och förmåga att ta ansvar - om de får förutsättningar för det. Om det finns reell tillit.

BARBRO MELLBERG

✇ I RÖRELSE ✇

4

✇ LEDAREN ✇

sVEN NYGREN

▲

Coachande ledarskap – ett synsätt

Självgående medarbetare underlättar livet för che-fen. Det ger förhopp-

ningsvis mindre akututryck-ningar i vardagen och därför mer tid för chefen att tänka framåt.

Det är också många med-arbetares önskan att själva få lägga upp och utföra sina ar-betsuppgifter utan detaljstyr-ning och pekpinnar. Att få utvecklas i jobbet.

Chefskap är en position och ledarskap en relation, brukar man säga. En coachande chef är framför allt en stödjande och utvecklande ledare, vilket bygger på en nära och aktiv relation till medarbetarna.Ett coachande ledarskap handlar för de flesta chefer om att anamma ett nytt för-hållningssätt. Grunden är en tro på medarbetarnas för-måga och vilja att göra ett bra jobb och lära mer. Att de faktiskt kan mer än de själva någonsin trott.

Chefen måste våga släppa lite på sitt kontrollbehov för att ge medarbetarna möjlighet att utvecklas. Det innebär att chefen måste lägga band på

sig för att inte komma med de ”rätta” svaren.

Chefen blir mindre ”över-ordnad chef” och mer ”stöd-jande coach”. En coach går snarare bredvid medarbeta-ren i stället för att gå före och leda eller bakom och styra.

STÄLL FRÅGOR

Den främsta coachningstek-niken handlar om att ställa frågor som hjälper medarbe-taren att i största möjliga ut-sträckning själv finna svaren och lösningarna.

Det innebär emellertid inte att chefen ska sluta vara chef. Eller vara coach i alla lägen. Situationen avgör. En ny med-arbetare eller en medarbetare med nya uppgifter behöver mer av instruktioner och goda råd. Jämför med teorin om det situationsanpassade ledarska-pet (bild) där olika situationer kräver olika förhållningssätt i chefskapet.

En annan viktig utgångspunkt för coachning är ett lösnings-fokuserat förhållningssätt. Att rikta tankarna framåt på lös-ningar i stället för att gräva ned sig i problemen och deras orsaker.

Den problemorienterade frågar: Vad är det som går fel? Vad fungerar inte?

Den lösningsfokuserade frågar: Vad går bra? Vad fung-erar?

FRÅN HIT TILL DIT

Det engelska begreppet coach började användas under 1500-talet och betydde att ”frakta människor från där de var till dit de ville komma” i en vagn, kaross eller diligens. Nu används ordet också för turistbuss.Men de flesta förknippar sä-kert coach med idrott. Däri-från har det sedan spridit sig till arbetsliv och ledarskap.Det coachande samtalet ska

Mycket

Litet

STÖDJANDE

Mycket LitetSTYRANDE

Tränande

2. ÖVERTYGAMotivera. För-klara och stötta.

Uppmuntrande

3. SAMRÅDADiskutera idéer och upplägg. Bidra i beslut.

Styrande

1. INSTRUERAExakta instruktio-ner och noggrann uppföljning

Överlåtande

4. DELEGERAÖverlåta ansvar för beslut och genomförande.

L edarskap är en relation. Goda ledare bidrar till att

skapa mening och social ut-maning och skapar positiva relationer till andra och mel-lan andra i organisationen. Goda relationer i arbetet för meningsfulla mål utgör grunden för all väl fungeran-de organisering.

Ett uppskattande ögaGoda relationer växer där det finns ett uppskattande öga. Goda relationer växer där människor ser det bästa hos varandra, där de delar gemensamma drömmar och uppmuntrar varandra att finna de bästa vägarna till målen. Istället för att fokusera problem och det som inte fungerar väljer människor med uppskat-tande ögon att fokusera det som fungerar som allra bäst och det som ger organisa-tionen liv. Den som formule-rat detta synsätt och myntat begreppet uppskattande undersökning ("apprecia-tive inquiry") heter David Cooperrider. Han var i färd med att genomföra en tra-ditionell problemorienterad undersökning när hans fru Nancy förde in ett begrepp från konstens värld i sam-talet: det uppskattande ögat. I varje konstverk finns det något som var och en uppskattar. När vi väljer att tala om det växer dialogen och många gräl undviks, be-rättade hon. Så varför inte också se på organisationer med uppskattande ögon?

Coachande ledarskap Det uppskattande synsät-tet utgör också en cen-tral utgångspunkt för det coachande ledarskapet. Bra coacher har en förmåga att med uppskattande ögon bidra till andras växt och stärkta självkänsla.

Bild: Situationsanpassat ledarskap. Efter Paul Hersey och Kent Blanchard.

Att ställa frågor och lyssna är grunden i ett coachande ledarskap. Att tro på med-arbetarens egen förmåga att lösa problem och ge stöd på vägen i stället för att komma med färdiga svar

5

✇ PERSPEKTIV ✇

Kännetecken för bra coachningMorten Emil Berg, Handels-högskolan i Norge, gör i sin bok "COACHING - att hjälpa ledare och med-arbetare att lyckas" en bra genomgång av olika synsätt på och former av coachning. Han ger bl a föl-jande fem kännetecken för en väl fungerande coach-ning:

Ger hjälp ta ansvarDu ansvarar själv för att uppnå dina mål. Coachen hjälper dig att klargöra målen och att fokusera på dem.

Ger uppmärksamhetVid träfffarna använder coachen all sin energi och riktar all sin uppmärksam-het mot dig. Coachen har inga egna dolda motiv. Det enda som räknas är att du får stöd att klargöra och förverkliga dina mål.

Ger tydlighetMålen kan vara omfattan-de, som att skapa balans mellan arbete och privatliv, eller mer konkreta, som att bli bättre på att hantera konflikter. Vad det än gäller måste målen vara tydliga.

Ger strukturCoachen arbetar efter en systematisk metod. Coachen är bra att till exempel ställa relevanta frågor, komma med alter-nativa svar, uppmana till handling, ge feedback och bidra till självtillit.

Ger utvecklingsstödCoachning innebär en steg-vis lärprocess för utveck-ling.

COACHING- att hjälpa ledare och medarbetare att lyckas

Morten Emil Berg Studentlitteratur, 2004

ISBN 91-44-04263-9BARBRO MELLBERG

ge medarbetaren stöd att- fokusera på möjligheter,- hitta sina egna svar,- hålla fokus.

Verksamhetens mål måste vara väl kända och förank-rade hos medarbetarna för att coachning ska fungera. Det gäller att veta vart man ska för att kunna välja väg.

GROW är en förkortning som används. Grow betyder att växa, vilket också är syftet med coachning – att få någon att växa och utnyttja sin po-tential bättre.

Att slå fast målet är det första steget i ett coachande samtal, dit ska jag. Steg två innebär ett utforskande av nuläget och steg tre att undersöka vilka al-ternativa möjligheter som kan finnas för att ta sig i mål. Det fjärde och sista steget handlar om att hitta motivationen för själva genomförandet.

NÅGRA UTGÅNGSPUNKTER FÖR DET COACHANDE SAMTALET:

- Se till att den coachade är i fokus hela tiden – ta inte över samtalet och prata om dina egna erfarenheter av liknande problem.- Håll inne med egna för-slag och synpunkter. Undvik ”goda råd”-fällan.

- Ställ frågor – undersökande, nyfikna frågor. Börja frågorna med Vad, Vem, Vilka, När eller Hur, så kallade öppna frå-gor.- Undvik att fråga varför – det kan uppfattas som ifrågasät-tande eller kritik och får oss ofta att gå i försvar.- Hjälp den coachade att un-dersöka verkligheten/nuläget så att han/hon bättre förstår vad som händer.- Lägg märke till vad som är betydelsefullt för den coacha-

COACHANDE SAMTAL

1. Målet - Vad vill du uppnå/vad har du för mål med detta?

2. Analys av nuläge - Hur ser situationen ut – nu och tidigare? Har det skett någon förändring? Vilken? - Vilka är inblandade? Hur påverkas de? Hur påverkas du? - Vad har du gjort hittills? Vilka resultat har det fått? Hur påverkar det dig? - Vad vill du? Vad hindrar dig?

3. Alternativa vägar - Vilka handlingsalternativ har du? - Vad utöver det skulle du kunna göra? Vilka konsekvenser skulle det få? - Vilka för- och nackdelar har respektive alternativ? Vad skulle hända om…?

4. Vilja/handling - Vad kommer du att göra? När ska du göra det? - Vilka hinder kan du förutse? Hur ska du övervinna dem? - Vilket är ditt första steg?

GROW = Att växa

G: Goal (mål)R: Reality (nuläge)O: Options (möjligheter)W: Will (vilja/motivation)

de eller vad som resulterar i nya infallsvinklar. Ställ fler frågor kring detta.- Underlätta för den coachade att se vilka alternativ som finns (om den coachade så vill kan du fylla på med alternativ som du ser).- Finns det något som den coachade verkar undvika eller förbiser/glömmer att tala om? Ställ frågor som gör henne/ho-nom uppmärksam på det.

JANE BERGSTEDT

6

✇ PERSPEKTIV ✇

Bygg på styrkaHur kan du hjälpa andra att bygga på sina styrkor? Hur kan du ge hjälp att sätta upp specifika mål? Hur kan du ge andra hjälp till kontinuerlig ut-veckling? Svaren på dessa frågor ges i en liten, lättillgänglig bok: "Strengths coaching in 90 minutes" av Mike Pegg och Sue Moore. Boken finns än så länge inte översatt till svenska, men kan beställas på nätet från bl a www.the strengthscompany.com (där finns för övrigt en hel del att ladda ner gratis, för den som önskar).

StyrkecoachningOm människor utgår från sina styrkor är det lättare att lyckas med det de vill företa sig. Det är den enkla utgångspunkten i Mike Peggs och Sue Moores bok. Den första frågan hand-lar därför om hur jag som coach kan bidra till att andra identifierar sina styrkor?

Bra frågorNågra exempel på frågor som kan vara till hjälp när jag ska hjälpa andra att hitta sina styr-kor (kan också vara bra att testa på sig själv förstås):• Om du var chef - för vad

skulle du anställa dig själv? Vad är det du bäst skulle bidra med?

• Vad ger dig positiv energi? När känner du dig som mest engagerad av det du håller på med? I vilka situationer känns resan lika viktig som målet?

• När tycker du att det går som bäst och samtidigt känns lätt och "lekfullt"? När kan du prestera utan att känna dig pressad?

Som du säkert märker hand-lar frågorna om styrkor lika mycket om att hitta sin moti-vation.

STRENGTHS COACHINGin 90 minutes

Mike Pegg, Sue Moore Management Books

2000 Ltd, 2005ISBN 1-85252-500-2

BARBRO MELLBERG

Är man som Sofia Damm ny som chef sedan åtta månader behöver man

en grund att stå på. Att få möj-lighet att ventilera saker som händer och funderingar hon har ger stöd.

- Det är mycket givande att få höra om andra chefers erfa-renheter. Jag känner igen mig och det är skönt att veta att jag inte är ensam om problemen. Jag uppskattar också att få ett nätverk.

Sofia Damm är generalse-kreterare för Kristdemokra-tiskt Internationellt Center, KIC, 29 år gammal. På kansliet arbetar fem personer och yt-terligare två personer arbetar i olika biståndsprojekt, ett i Guatemala.- Arbetet sker i stor utsträck-ning i projekt för kortare eller längre tid.

KIC blev en fristående orga-nisation med egen chef förra året.- Så det är upp till bevis för mig att visa att de behöver en chef. Jag är dessutom yngre än de jag är satt att leda och de kan verksamheten. Det är en utmaning, men jag hoppas kunna bidra med nya idéer och positiva överraskningar.

COACHAR VARANDRALedarinstitutets coachgrupp hade en första heldag tillsam-mans i februari, där de fick en föreläsning om grunderna i ett coachande ledarskap. Sedan fick de börja coacha varandra.

En annan av deltagarna, Kristin Spolander, ny chef för ABF Norra Stor-Stockholm med 50 anställda, understry-ker hur bra det är att både bli coachad och att få pröva själv.

- Det är bra att veta hur det känns att få frågor i stället för svar hela tiden. Det kan vara lite frustrerande. Varför säger de inte vad de tycker i stället för att jag ska tänka ut allt själv. För en medarbetare som är van vid direktiv är det en stor och förvirrande om-ställning. Väldigt jobbig för många.

Kristin Spolander påpekar att det gäller att gå fram försik-tigt och med respekt. I hennes organisation är en ny ledarstil ett paradigmskifte.

Men att hon är ny och med-arbetarna har jobbat länge och kan verksamheten är en bra grund för coachning. Hon måste fråga.

ETT ANDNINGSHÅLChefsjobbet på ABF är hen-nes största hittills. Hon fick ta itu med ett större förändrings-arbete när hon började och

Ledarinstitutets coachgrupp har dubbla syften, dels lär sig deltagarna coacha varandra, dels får de lära sig grunderna i ett coachande ledarskap.

omstrukturera verksamheten. Det blev en tuff start. Hon har tvingats situationsanpassa sitt ledarskap, både ge direk-tiv och peka ut riktningen och lyssna och vara lyhörd. Coachgruppen har varit guld värd för att reda ut begreppen och få ett andningshål.

- Jag har verkligen fått testa mitt ledarskap och är själv lite förvånad över att jag klarat att vara tuff och peka med hela

handen. Det har jag ingen er-farenhet av sedan tidigare.Kristin Spolander har arbe-tat mycket med samtal och började sitt yrkesliv som stu-dievägledare. Det har präglat hennes ledarskap.

- Jag har alltså arbetat med coachning fast ingen kallade det det. Nu har jag fått ord på vad jag gör och varför jag gör det. Det känns som en bekräftelse och gör mig tryg-gare i rollen som chef.

LÄTT SVARA AV SLENTRIANEnde mannen i coachgrup-pen, som har sju deltagare, är Mikael Premberg, förbunds-sekreterare för Nykterhetsrö-relsens Scoutförbund inom IOGT-NTO sedan sju år.

Bra träna själv först

Sofia Damm, generalsekreterare för KIC

Kristin Spolander, chef för ABF Norra Stor-Stockholm.

7

Från chef till coachBaksidestexten till Gunnar Selin´s bok "Från chef till coach" ger en bra beskriv-ning av synsätt och innehåll i boken: "Med coaching som ledningsmetod får du mer självständiga och kompetenta medarbetare. Och på sikt minskar din egen arbetsbörda och du får en mer välfungerande verksamhet. Den här boken ger dig en praktisk metodik för hur du kan utveckla dig från chef till coach för dina medarbetare. Det handlar om att förstå andras sätt att tänka. Att öka deras förstå-else för hur yrkesrollen kan utvecklas. Att bli tydlig kring förväntade resultat och ge medarbetarna rätt förutsätt-ningar."

Ge förutsättningar:1. För dig självFör att vara en coachande chef är den väsentligaste utgångspunkten att du själv har en tydlig uppfattning om vilka mål din enhet ska nå. Du måste själv ha en tydlig plattform för din chefsroll genom att veta ditt ansvar, dina befogenheter och vil-ken kompetens som krävs i er verksamhet.2. För medarbetarnaUtgångspunkten för coach-ning är att medarbetaren ser sin uppgift i en tillräck-ligt tydlig organisation. Kan behöva klaras ut med t ex följande frågor:- Är det tydligt för dig vilket resultat du ska nå?- Kan du göra vad som är rimligt och möjligt för att nå målet?- Är ditt ansvar och dina be-fogenheter tydliga för dig?- Har du tillräckligt med egen tid och tillräckliga resurser?- Slutsats? Behov av förtyd-liganden?

FRÅN CHEF TILL COACHGunnar Selin

Liber AB, 2004ISBN 91-47-07399-3

BARBRO MELLBERG

- Det kanske inte anses så manligt att gå i coachgrupp, säger han och skrattar. Men jag har inga problem med det, jag är dessutom van att arbeta med kvinnor, har jobbat både inom barnomsorg och studie-förbund tidigare.

- Jag har blivit mer upp-märksam på mig själv nu. Det är lätt att svara av ren slentrian när medarbetarna frågar. Jag försöker ha stora öron och vara fokuserad på medarbe-taren och vad han eller hon egentligen säger, för att kunna ställa bra följdfrågor.

Men han påpekar också att medarbetarna ibland vill ha ett enkelt svar, ja eller nej.

- Så det är inte alltid så lätt att börja coacha i stället. Men jag vill inte vara någon levande uppslagsbok. Det är inte heller säkert att jag alltid har rätt.

TILLÅT MISSTAGNyanställda kräver självklart mer av instruktioner och ra-mar, de behöver få veta vad som gäller. Ledarstilen får an-passas efter hur självgående en medarbetare har möjlighet att vara.

Mikael Premberg har mel-lan sju och tio anställda, det varierar lite, eftersom en del verksamhet bedrivs i pro-jekt. Dessutom finns flera av medarbetarna ute i landet, så ledarskapet får utövas per te-lefon och mejl ibland.

- När man inte har dag-lig kontakt blir medarbetarna per automatik mer självgå-ende. Jag måste lita på dem till hundra procent och tillåta ett och annat misstag. Annars skulle de till sist inte våga göra någonting.

Samma misstag ska förstås helst inte hända igen. Men ef-tersom de arbetar med ideella

ledare ute i scoutverksamhe-ten är det en balansgång.

- Jag ger mycket fria hän-der, men någon gång har jag bromsat när jag såg att det kunde gå åt skogen.

Beroende på hur medarbe-tarna ställer sina frågor tycker han sig ibland agera mer som en mentor än en coach, alltså ge lite mer råd.

ALLA BEHÖVS- Jag har testat coachning inom idrott, berättar Sofia Damm. När jag bodde i England trä-nade jag ett mixat fotbollslag. Det lärde mig att hålla ihop gruppen och kämpa för att nå det gemensamma målet. I ett fotbollslag blir det också tydligt att alla behövs fast man har olika kompetens. Fast jargongen är en annan inom idrotten.

Men en coachande chef vill hon vara, det är en sådan chef hon själv vill ha. Samtidigt in-ser hon att alla är olika, en del vill ha en lista på vad de ska göra och hur, och då försöker hon vara lyhörd för det.

- Det är bra att få testa tek-niken direkt i coachgruppen. Och vi kan prata helt öppet,

Bra träna själv först✇ PERSPEKTIV ✇

allting stannar inom gruppen. Samtidigt handlar det inte om terapi, att bara få lätta sitt hjär-ta, utan är mer konstruktivt för att hitta konkreta lösningar på de problem vi har.

REAGERAR INSTINKTIVTDe olika chefsjobben, åldrar-na och erfarenheterna i grup-pen, ger många intressanta infallsvinklar på ledarskap. Sofia Damm tycker det är lite lyxigt att få vara med i det här sammanhanget.

- Jag måste lägga band på mig ibland när någon annan berättar. Det är så lätt att vilja komma med goda råd direkt. Jag reagerar instinktivt.

En annan aspekt på den beredvilligheten är ju att det oftast skulle gå fortare om che-fen sa precis hur en medarbe-tare ska göra.

Men det är ingen bra lös-ning på sikt, inte om man vill ge medarbetarna en möjlighet att växa och bli mer självgå-ende. Coachning spar tid i längden, även om den kräver tid i början.

JANE BERGSTEDT

Mikael Premberg, förbundssekreterare för Nykterhetsrörelsens Scoutförbund

CoachgruppLedarinstitutets coach-grupp för chefer träffas vid fem tillfällen, en hel-dag och fyra halvdagar. Syftet är att lära sig ett coachande förhållnings-sätt och samtidigt få perspektiv på sitt eget ledarskap och stöd att komma vidare med hjälp av coachning och hand-ledning i grupp.

8

✇ PERSPEKTIV ✇

Möjligen har det inte så stor betydelse vad man kallar det, så länge den som köper vet vad hon/han behöver och kan bedöma att säljaren verkligen kan leverera det som efter-frågas.

HANDLEDNINGHandledning är en tredje form av stöd, som främst erbjuds yrkesgrupper som hanterar människor i situationer som kräver svåra beslut, exempel-vis socialarbetare.

Dessa samtal, som kan ges både individuellt och i grupp, hjälper människor att hantera sin arbetsvardag. Handledaren bidrar till att resonemangen förs framåt, hjälper till att ge perspektiv, uppmuntrar och bekräftar.

Här reder vi ut begreppen, vad är det ena och det andra och hur väljer man.

MENTORSKAPDefinition: En mentor är en mer erfaren (i regel en äldre) person som bjuder på sin kom-petens och sina livserfarenhe-ter inom en ganska öppen ram för samtal med en mindre erfaren person, som brukar kallas adept. Samtalen bör ha ett långsiktigt fokus och kan handla om både professionell och personlig utveckling.

Syfte: Ger stöd för utveck-ling i enlighet med adeptens egna behov, stöd i karriären, hjälp att bena ut yrkesrollen, nya kontakter.

Hur: Mentorskap arrange-ras ofta i utvecklingsprogram, som pågår under ett år, med

Mentorskap är en bra modell för att erbjuda medarbetare utveck-

ling vid sidan av det stöd en chef kan ge. Det kan finnas saker att diskutera som görs bättre med någon annan än just den närmaste chefen.

Dessutom finns det något nytt på marknaden som kallas personlig coach. Det är nästan lika inne att ha en personlig coach i arbetslivet som att ha en personlig tränare på gym-met.

Behovet av olika typer av utvecklingsstöd har ökat. Kra-ven på prestation har blivit tuffare samtidigt som många unga vill ha mer av individu-ell utveckling, både profes-sionell och personlig.

GÅR IN I VARTANNATTidigare har det gått att göra en klar distinktion mellan mentorskap och person-lig coachning så till vida att mentorerna bjuder på sina erfarenheter gratis. Dock kan själva utvecklingsprogram-met som erbjuder mentorskap kosta pengar.

En personlig coach, däre-mot, kostar alltid pengar. Det är en ny yrkesgrupp och en snabbväxande bransch. Sam-tidigt har det även börjat dyka upp mentorer som tar betalt för sina tjänster och då är frå-gan vad som är skillnaden.

Coachning eller mentorskap- vi reder ut begreppen

träffar mellan mentor och adept ungefär en gång i må-naden. Programmen erbju-der ofta gemensamma före-läsningar och nätverksträffar för både mentorer och adep-ter. Programmen är antingen interna eller externa, och det finns för- och nackdelar med bägge.

INTERNA MENTORPROGRAMFördel: - Bra att använda för att för-medla kompetens och erfa-renheter som finns i organi-sationen. - Dubbel vinst eftersom både adept och mentor lär sig nya saker.- Skapar nätverk och utveck-lar organisationen.- Det är enkelt att komma igång, kräver ingen lång startsträcka.Nackdel:- Det är svårt att tala riktigt öppet om andra personer i organisationen, även om båda skriver på ett sekre-tessavtal. Ingen vet ju när de träffar på varandra igen och i vilka roller.

EXTERNA MENTORPROGRAMFördel: - En extern mentor för in nya perspektiv och andra erfa-renheter.- Det går att prata om allt.- Ger nya kontakter.Nackdel:- Mentorn kan inte adeptens verksamhet.Var uppmärksam: En mentor bör inte gå in och ge råd i sakfrågor och agera kon- ▲

Samtalsstöd kan ges i flera olika former, individuellt eller i grupp. Syftet av-gör vad som passar bäst.

Lärande på nya sättBåde coachning och men-torskap är metoder att ut-veckla sina färdigheter, att tillägna sig nya kunskaper och att på ett målinriktat sätt styra sitt eget lärande. Detta är utgångspunkten för boken "Coaching & Mentorskap" av Eric Pars-loe och Monika Wray. Eric Parsloe förestår The Oxford School for Coaching and mentoring. Monika Wray ansvarar för forskning och utveckling vid samma orga-nisation.

Ett nytt sätt att arbetaFörfattarna säger i sitt för-ord att de tror att coachning och mentorskap helt enkelt kommer att vara "vårt nor-mala sätt att arbeta" vid slutet av nästa decennium. Det övergripande målet för coachning och mentorskap inom den lärande organisa-tionen definierar de på föl-jande sätt:"Målet är att hjälpa och stödja människor att styra sitt eget lärande, för att på så sätt kunna maximera sin potential, utveckla sina fär-digheter, förbättra sina pre-stationer och bli den person de vill vara."

Agenda för lärandeDen nya agendan för alla organisationer som vill vara lärande inkluderar enligt för-fattarna:- ett större fokus på lärande och utveckling som avgö-rande medel för organisa-tionseffektivitet,- att uppmuntra så många som möjligt, och absolut alla chefer, att bli coacher. Detta för att säkra lärandet på arbetsplatsen.- att inrätta mentorprogram för att stödja lärandet- att identifiera de viktigaste färdigheterna som krävs i en lärande organisation

COACHING&MENTORSKAPE. Parsloe& M. Wray

Brain Bools, 2002ISBN 91-89250-61-3

BARBRO MELLBERG

9

sult till adeptens verksamhet. Det kan vara lätt gjort när mentorn kommer från samma bransch.

PERSONLIG COACHNINGDefinition: En extern partner med en aktiv, pådrivande roll i ett bestämt syfte, som avtalas vid köp. En personlig coach använder ofta olika typer av tester och verktyg. Syfte: Att ge stöd till enskilda eller grupper med specifika syften och i förväg uppsatta mål. Exempel: livs- och kar-riärplanering, lär känna dig själv-paket, livscoachning, teamcoachning, ledarcoach-ning, ledargruppscoachning m m. Hur: Syftet avgör, exempelvis tio träffar för att nå ett speci-ficerat mål.Fördel: - Ett individuellt anpassat stöd för specificerade behov.- Beställare har kontroll på vad som ska levereras och kan ställa krav på att avtalet uppfylls.

VAR UPPMÄRKSAMAtt arbeta med professionell coachning och kalla sig per-sonlig coach är ett nytt yrke, men det finns inga specificera-de krav på utbildning. Många företag utbildar och certifierar coacher på sina egna meto-der, utan fri och oberoende granskning.

Ta reda på coachens ut-bildningsbakgrund och erfa-renheter.

JANE BERGSTEDT

Mentor och adept, den som ger och den som får. Men Lisa-Gun Bernerstedt, som är mentor i Ledarinstitutets Irma-program, säger att hon också lär sig nya saker.

- Det är mycket berikande att få ta del av en yngre persons tankar och idéer om arbete och karriär. Dessutom får jag inblick i hur en annan organisation arbetar och prioriterar.

Lisa-Gun Bernerstedt arbetar som enhetschef och biträdande avdelningschef inom Svenska Kyrkan, enheten för utveckling kyrka-samhälle.Hennes adept heter Anna-Karin Johansson och är ansvarig för jämställdhet och mångfaldsfrågor på tjänstemannaförbun-det HTF. Hon säger: - Det kändes rätt redan första gången vi träffades. De här samtalen har gett mig jättemycket. Vi pratar både om mitt dagliga arbete och min utveckling på sikt. Det är ju fantastiskt att få stå i fokus hela tiden.

ADEPTEN BESTÄMMER TAKTENHon understryker att Lisa-Gun aktar sig för att ge konkreta råd.

- Det är jag som får bestämma takten. När jag får sätta ord på mina upplevelser och berättar om dem är det nästan så att jag ser möjligheterna till lösning själv.

Lisa-Gun säger att det är en balansgång för henne som mentor att inte styra för mycket, men heller inte bli för försiktig. - Jag tänker hela tiden på att inte prata för mycket om mig och mitt, utan lyssna och stötta Anna-Karin så att hon hittar sina egna vägar.

1999 var Lisa-Gun Bernerstedt själv adept i Irma-programmet, som är ett mentorpro-gram för kvinnor och pågår under ett år, från september till september. - Jag vet hur fantastiskt jag tyckte det var att få ta mig den här tiden för reflektion och inte behöva prestera något, bara få ösa ur en annan persons erfarenheter.

EXTERNT BOLLPLANKDen goda erfarenheten av att ha ett externt bollplank resulterade i att hon sedan skaf-fade sig en coach för sin fortsatta utveckling.

- Att ha någon att prata med, ett frirum som chef, är den kvalitativt bästa och mest långverkande kompetensutvecklingen jag kan tänka mig. Ett stöd för mig är också ett stöd för verksamheten.

Hon blev mycket stolt när hon fick frågan om att bli mentor. - Det enda jag frågade mig var om jag hade tiden. Tar jag på mig ett mentorskap måste jag kunna prioritera det. Vi har setts ungefär en gång i månaden ett par, tre timmar, antingen här i Uppsala eller i Stockholm.

Adeptens önskemål om vad samtalen ska leda till är styrande. De gjorde en överens-kommelse vid starten. - Men det har kanske ändrat sig lite under tiden, kommenterar Anna-Karin, som uppskattar att få prata med någon som inte har några bindningar till hennes egen verksamhet. - Det ger mig en sådan frihet i samtalen.

Hon framhåller också den andra delen i Irma-programmet, som består av ett antal föreläsningar och träffar för adepter och mentorer var för sig. - Det här är ett fantastiskt nätverk. Jag hoppas vi kan fortsätta hålla kontakten även efter att Irma avslutas i höst, säger Anna-Karin Johansson.

JANE BERGSTEDT

Mentor och adept: Vi lär av varandra

Rådgivning

PERSONLIGT

”Terapi”

CoachningInstruktion/råd

ARBETE

STYRANDE ”ICKE-STYRANDE”

Bild: Efter Fleming&Taylor, "Coaching Pocketbook".Mentorskap är ofta en kombination av rådgivning och coachning.

10

Våga frågaVåga fråga istället för att pre-sentera färdiga beslut och lös-ningar! Detta är Po Lindvalls devis i boken "Coachologi - laganda, lust&lönsamhet". Ett coachande förhållnings-sätt i ledarskapet innebär, enligt Lindvall, att stödja, ut-mana, stimulera, uppmuntra och underlätta för människor att nå självinsikt, ta ansvar för den egna utvecklingen och sina prestationer och genom dialog, förståelse och delaktighet nå överenskom-melser, formulera handlings-planer, samt samordna och genomföra dessa. Boken är främst skriven utifrån ett nä-ringslivsperspektiv och det är intressant att notera det tyd-liga lönsamhetsmotivet för ett coahande förhållningssätt i ledarskapet.

Ledares syn påcoachningPo Lindvall har frågat ett hund-ratal ledare vad de uppfattar som viktigt i ett coachande förhållningssätt. Här är ett urval av deras svar:• Informera och involvera

människor• Lyssna aktivt• Ha en öppen attityd• Ställ frågor• Ge konstruktiv feedback• Sätt motiverande mål

- tillsammans med medar-betarna

• Behandla var och en utifrån var de befinner sig

• Skapa ett klimat för själv-upptäckt och självinsikt

• Var tillgänglig• Skapa arbetsglädje och

tillit• Arbeta med självförtroende

och självkänsla• Ta tid att reflektera

Lindvalls bok ger många tips och verktyg samt bra ex-empel och erfarenheter på coachande förhållningssätt.

COACHOLOGI- laganda, lust & lönsamhet

Po Lindvall, 2004www.performanage.com

ISBN 91-975636-0-9

BARBRO MELLBERG

✇ PERSPEKTIV ✇

En mycket praktisk hand-bok med många olika modeller och goda råd

som är lätta att ta till sig och se hur de kan fungera i prak-tiken. John Steinberg, känd från många böcker om pe-dagogik, aktiva värderingar, ledarskap mm, har skrivit bo-ken "Mentorskap, coaching och co-coaching", som varmt kan rekommenderas.

Vad jag här särskilt vill lyfta fram är bokens avsnitt om co-coaching. En mycket enkel, kraftfull och "billig" modell för utveckling på en arbets-plats.

ÖMSESIDIGHETCo-coaching är en metod där två personer byter tid och idéer med varandra, på lika villkor. "Du hjälper mig och jag hjälper dig. Du lyssnar på mig och ställer klargörande frågor och sedan lyssnar jag på dig. Du ger mig stöd, jag ger dig stöd. Du hjälper mig söka handlingsalternativ och jag hjälper dig göra likadant." På en arbetsplats kan t ex två arbetskamrater coacha varand-ra. Man kan komma över-ens om att mötas en timme en gång i veckan under sex veckor t ex. Utvärdera. Be-stämma om man vill fortsätta tillsammans eller om man vill byta coach-partner för att lära känna flera lite närmare på arbetsplatsen.

Co-coaching- att coacha varandra

HJÄLP TILL SJÄLVHJÄLPIdén med co-coaching är att det är jämbördiga parter som hjälper varandra att nå ett mål inom ett visst temaområde. Ett syfte med co-coaching på ar-betsplatsen är att hjälpa sin partner att själv komma på lös-ningarna till en utmaning hon eller han står inför i jobbet just nu. Co-coaching är helt enkelt "hjälp till självhjälp".

SÅ HÄR FUNGERAR DETFörutsättningar:Eftersom co-coaching bygger på en ömsesidig vilja att hjäl-pa varandra måste det vara frivilligt. Det är också viktigt att komma överens om tyst-nadsplikt kring det som kom-mer upp i co-coachingen så att samtalet kan föras så öp-penhjärtligt som möjligt.

Dela tid lika:60 minuter brukar vara en bra tid att hålla sig till. Det är viktigt att tiden delas lika. "30 minuter för mig och 30 minu-ter för dig."

En person i centrum:Coachingmetoden innebär att den ena är "i centrum" och pratar medan den andra lyss-nar, stödjer, uppmuntrar och ställer klargörande frågor.

Anteckna för minnet:Ett gott råd från John Stein-berg är att "den som lyssnar"

skriver enkla minnesanteck-ningar om tankar, frågor, förslag, konkreta handlings-planer som kommer upp un-der samtalet. Anteckningarna lämnas över till partnern som en påminnelse och för upp-följning inför nästa session tillsammans.

VAL AV PARTNERJohn Steinberg rekommen-derar att man söker sig till en partner som man normalt inte umgås så mycket med. Det kan vara både lättare och mer spännande att ut-föra co-coaching med någon som man inte dagligen um-gås med. Man kan helt enkelt känna sig friare att prata om man inte har en "gemensam historia" som kan ställa till det i samtalet. Det kan också vara lättare att få nya impul-ser och idéer från en person som har en annan erfarenhet eller arbetar med andra frå-gor inom organisationen.

MENTORSKAP, COACHING OCH CO-COACHING

- en praktisk handbokJohn Steinberg

Svenska Förlaget, 2004ISBN 91-7738-666-3

BARBRO MELLBERG

11

✇ AKTUELLT ✇

AKTUELLAUTBILDNINGAR

COACHGRUPP5 tillfällen under

hösten 2006Sista anmälan:25 augusti 2006

IRMAMENTOR-PROGRAM

Pågår hösten 2006 - hösten 2007

Sista anmälan:29 maj 2006

SOM MANROPAR

FÅR MAN SVAR- Träna röstoch retorik

24-25 oktoberoch 30 november -1 december 2006

Sista anmälan:25 september 2006

PROJEKT-MAKAREN

5-7 december 2006Sista anmälan:

3 november 2006

Vill Du ha mer information

om Utvecklings-

forum och våra

seminarier eller

utbildningar?Gå in på vår

hemsida www.ledarinstitutet.se

Eller kontakta LedarinstitutetViveka Morelius

08-24 17 90viveka.morelius@ledarinstitutet.se

Skicka Din beställning till oss på adress: Ledarinstitutet, Box 309, 101 26 STOCKHOLM eller faxa 08-24 17 99Du kan även beställa allt vårt material på vår hemsida: www.ledarinstitutet.se

Namn: ___________________________________________________________________________________

Organisation: _______________________________________________________________________________

Adress: ____________________________________________________________________________________

e-post:_____________________________________________________________________________________

Telefon: _____________________ Telefax: ________________________

Priserna är inklusive moms. Frakt tillkommer

MATERIAL ATT BESTÄLLAIDÉBURET LEDARSKAPI sju idéskrifter och en samlingsskrift hittar du här några av det idéburna ledarskapets hörnste-nar. Skrifterna utgör en bra grund för studier och utbildning – eller för eget läsande. Varje skrift innehåller dessutom ett enkelt självtest för att stimulera egen reflektion och gemensamma diskussioner.

Hela studiepaketet i presentbox pris: 350 kr

STUDIEPAKET

Samtliga idéskrifter samt studiehandled-ning i ett paket.Vid beställning av enstaka paket pris: 240 kr Vid beställning av < 7 paket pris: 200 kr/st

Idéskrifterna kan också beställas var för sig: pris: 40 kr

KORT OM IDÉBURET LEDARSKAPEn samlingsskrift som beskriver idéburet ledarskap i sju utgångspunkter och tre gundläggande förhåll-ningssätt.

1. IDÉN I CENTRUMI en idéburen organisation gäller det att sätta idén i centrum - i organisationen och personligen.

2. SKAPA FÖRTROENDE Idéburet ledarskap bygger på förtroende. Förtroende byggs i relationer och på att leda och leva som du lär.

3. FRÅN IDÉ TILL RESULTATDet gäller att gå från idé till resultat om det ska vara någon mening med idén.

4. LADDA BATTERIERNA Människor och organisationer som inte laddar batte-rierna bränns ut.

5. ÖKA GLÖDENMening, självkänsla och självförtroende. Viktiga byggstenar för engagemang.

6. VÅGA FORMA FRAMTIDENDen snabba förändringstakten ökar kraven på fram-tidsberedskap och framförhållning.

7. LEDARSKAP FÖR FÖRÄNDRINGFörmågan till förnyelse och förändring är avgörande för framgång.

STUDIEHANDLEDNINGStudiehandledningen innehåller såväl praktiska arbetsverktyg för planering som mer "filosofiska" frågor för fördjupning och reflektion.

MENTORSKAP pris: 195 kr- en väg till personlig och professionell utvecklingförfattare: Ann-Kristin Sandberg 2003

INTEGRERAT LEDARSKAP pris: 150 kren temaskrift som ger en helhetssyn på organisation i förändringförfattare: Bertil Strutz (Tema 1996:1)

PROJEKTMAKAREN pris: 140 kr - om konsten att skapa utrymme för eldsjälar genom projekt. författare: Sven Nygren (Tema 2006:1)

MÖTESKVALITET pris: 60 kr - tips om kreativa möten och förnyade mötesfor-mer författare: Sven Nygren ( Tema 1998:1)

HÄR FATTAS BESLUT pris: 40 kr - det demokratiska beslutsmötet författare: Sven Nygren ( Tema 2004:1)

Idé&Rörelse: prenumeration på IDÉ & RÖRELSE, 6 nummer. pris: 475 kr

prenumeration på IDÉ & RÖRELSE, 6 nummer med 10 tidningar till samma adress. pris: 1 590 kr

nätmedlemskap i Utvecklingsforum, 6 nummer av IDÉ & RÖRELSE samt gratisex av nya skrifter från Ledarinstitutet. pris: 1 000 kr

12

B

OTRYGGAHÖRNET

✇ ✇

IDÉ&RÖRELSE

””

Kunskaper om idé-buret ledarskap.I redaktionen:

Barbro MellbergViveka Morelius

Bertil StrutzSven Nygren

(ansvarig utgivare)Grafisk form:

EdenvikISSN 1400-898X

IDÉ & RÖRELSE kommer ut med 6 nummer/år.Prenumerationsavgift 475 kro-nor/år inklusive moms.10 helårsprenumerationer till samma adress för 1590 kronor inklusive moms.

För mer informa-tion kontakta:Ledarinstitutet

Box 309101 26

STOCKHOLMTel: 08-24 17 90Fax: 08-24 17 99

i&r@ledarinstitutet.sewww.ledarinstitutet.se

©Citera oss gärna, med angivande av källan.

Verklig insikt kan inteprackas på någon, den måste komma inifrån.

Sokrates 470-399 f Kr

Du måste tycka om människor!

Ofta upplever man ta-let om ledarskap som allt för generellt. Men

det första och det egentligen enda gemensamma för allt ledarskap och samtidigt helt avgörande är: Du måste tycka om människor och acceptera att människor är olika.

ANPASSA LEDARSKAPETDet andra som är avgörande för ett framgångsrikt ledar-skap är att det ska anpassas till de givna förutsättningarna för uppdraget. Det är du som ska anpassa dig till personer, den kultur som finns i verksam-hetsmiljön och de kvaliteter som redan finns. Är du inte tillfreds med dem så ska du avstå från uppgiften eller få en förändring garanterad innan du tar på dig ansvaret.

ANALYSERA UPPDRAGETDet är viktigt att du gör en ärlig analys för din egen del när du kommer som ny ledare eller står inför en förändring i en befintlig situation. Ställ dig dessa frågor och se till att du har uppriktiga och uttöm-mande svar.1) Vad är det jag ska/vill upp-

nå med mitt ledarskap?2) Vad är det som redan är

bra och som jag absolut vill behålla?

3) Vad måste absolut tillföras eller tas bort för att nå de uppsatta målen?

4) Hur tänker jag utöva mitt ledarskap?

Först när jag själv har ärliga svar på dessa frågor och alla följdfrågor kan jag skjuta start-skottet för ledarskapet. Sedan vidtar nästa två faser:• Förankra dina planer och

din ledarmodell hos din uppdragsgivare.

• Förankra tankegångarna hos den grupp du ska ar-

beta intimt med ( i ishockey är det laget).

Därefter är ledarskapet och målet en gemensam angelä-genhet för dig, din uppdrags-givare och den grupp du ska arbeta med.

IDROTTENS LEDARSKAPOm man talar om idrottens ledarskap så är det unikt och som helhet sett inte jämförbart med de flesta andra ledarskap. Många gör det misstaget att som ordförande, klubbdirek-tör, sportchef eller marknads-ansvarig inom idrott tro att de är någon slags VD eller sektors-chef i näringslivets betydelse. Inget kan vara felaktigare som betraktelsesätt både av dem själva eller de som externt när-mar sig organisationen. Man kan lugnt konstatera:- Idrottens resultat avläses inte i någon balansräkning. Idrot-tens resultat avläses på banan, inför publikens och medias osentimentala måttstock och av medlemmar och styrelse. Visst måste plus och minus gå ihop! Men 5-6 miljoner i vinst är inget om man blir utslagen i slutspelets första omgång.- Idrott och speciellt ishockeyn är en salig blandning av ideellt, obetalt arbete och välbetalda insatser av professionella spe-lare/ tränare.- Inom idrotten finns få tills-vidareanställda utan huvudre-geln är tidsbundna kontrakts-anställningar, arvoderade befattningar eller helt ideellt verksamma.Vill det sig illa så är halva laget och ledarna bor-ta och ersatta av andra krafter inför nästa år.- Du har själv ingen anställ-ningstrygghet oavsett avtal och överenskommelser. Allt beror på lagets resultat – och ju flera matcher utan segrar ju högljuddare blir supporters

och medias krav på att någon annan ska ta över. Så när ne-derlagen börjar hopa sig då gäller bara en strategi – hur vinner vi nästa match.

INGEN DESPOTEn coach i ett spelarbås kan under match upplevas utöva en dominerande och ibland närmast despotisk ledarroll. Inget kan vara mera fel! Han har till uppgift att leda laget så att man spelar som över-enskommits och ska se till att minimera spelarnas och lag-delarnas individuella misstag. Därför ges det inte utrymme för någon diskussionsklubb. Men före och efter matcherna är det en djup dialog och intensiva diskussioner inom hela spelartruppen.

RANNSAKAN EFTER MATCHEfter matcherna analyseras fel och brister. En naken och tydligt genomförd match där det minsann talas klarspråk. Skulle näringslivet bara ägna hälften så mycket tid till förbe-redelser och framförallt utvär-dering så skulle mycket se an-norlunda ut på verkstadsgolv och kontor. För i ishockey innebär det att den dagliga prestationen, som dessutom spelas upp inför publik och hängs ut i media, blir nagel-faren 3-4 gånger i veckan i interna genomgångar. Det fö-retag som bara skulle genom-föra hälften är att gratulera.För ett sådant ledarskap är den ultimata modellen av de-mokrati och medbestämman-derätt – tills starskottet smäller eller ridån går upp. För då är det spelarna som förnöjer pu-bliken och coachen är enbart en sufflör som hjälper alla att komma ihåg och hålla sig till manus.

TOMMY BOUSTEDT

I OTRYGGA HÖRNET skriver denna gång TOMMY BOUSTEDT, Utvecklingschef, Svenska Ishockey-förbundet.