Lotus Software

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即効！情報共有と新しいコラボレーション環境による組織の活性化と営業力強化

～企業の活性化と営業力を支えるLotus製品活用の事例～

２００６年９月２１日ロータス事業推進部部長 吉田 賢治郎

日本アイ・ビー・エム株式会社

そして、崩壊R evenue

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私たちはかつてない危機に直面しました

「IBM時代の終焉...かつては業界を牽引する主

要な世界のハイテク企業だったが, 技術の進歩についていけず、先進企業に追随する企業になった」

The New York Times, Dec. 16, 1992

改革のポイント

•• ゴールの共有と浸透ゴールの共有と浸透

•• 完璧を目指すよりスピード完璧を目指すよりスピード

•• 自信を持ち、その価値をチームに自信を持ち、その価値をチームに

•• まずは、自分たちで使おうまずは、自分たちで使おう

•• 変革を受け入れ、チャレンジを変革を受け入れ、チャレンジを

コミュニケーション・コラボレーションの変革

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11：：NN

ネットワーク型コラボレーションネットワーク型コラボレーションサッカー、ジャス型サッカー、ジャス型

個人の専門性と責任個人の専門性と責任

マネージャからリーダーへマネージャからリーダーへ

従来型コミュニケーション従来型コミュニケーション軍隊、オーケストラ型軍隊、オーケストラ型

個人より企業個人より企業

専門家より管理者専門家より管理者

長い意思決定プロセス長い意思決定プロセス

指標

• ビジョンより実効性の高い戦略– 顧客からの信頼獲得の戦いに勝利

• やり方を変えようとする人材の発掘と優遇

• 社員との明確で持続的な対話の仕組み

• 一発逆転を狙った長期（奇抜）なプロジェクト不要

• 顧客の声に耳を傾け、それを実現する役員、組織、製品、サービス– 断片をまとめて顧客にあった価値に

変える責任– IBMのシステム・プロセスの大胆な改

革– 顧客訪問（ベア・ハング）による

文化の改革

• 部門横断の問題の迅速な解決• 業績評価システムの刷新

＜最も重要な難問＞企業文化の改革

情熱のある人材がチームとして協力し合う時に全てが実現する

＜最も重要な難問＞企業文化の改革

情熱のある人材がチームとして協力し合う時に全てが実現する

部門、職位に関係なく徹底した討論、アイディアの共有、改革プロジェクトが始まった

• 経営層の方針の徹底– 全社員とゴールを共有し浸透させるために

は伝えるだけでなく、語り、ディスカッション

• 役員のベア・ハング– 顧客のリアルな情報と問題点

– 顧客対応チームとの対策打ち合わせ

– 素早いデシジョンと行動

– 実施状況のトレース

情報を素早く入手分析し、アイディアを整理し、より多くの人と徹底的に論議し、素早くデシジョンし伝達する。 さらに複数のプロジェクトをマネージし、業務のプロセスを変え、実

行し検証する、、、、、、、、、時間はいくらあっても足らなかった。

• スピード感を持って顧客の信頼を勝ち取る

ためのアクション– 製品責任者は営業と顧客のとの協業が必須に

– 営業は製品、サービスの情報入手とプロジェクトのドライブのための協業が必要に

– 営業、製品企画など全てがデシジョンのための時間を短縮しなければならなくなった。

– 担当者、専門家の支援が不可欠に

– お客様にあった価値を組み立てるためには自分たちが何を持っているのか知らなければならない（人、テクノロジー、システム）

プロジェクトチームでのコラボレーションのスピードが鍵となったプロジェクトチームでのコラボレーションのスピードが鍵となった

ＩＴによる変革支援

IT化の目標

• シンプルにすることで、スピード感を高める

• ビジネスと社内の垣根を取り払う

• 変革に必要な武器を全社員に

– CEOコミュニケーション

– 必要な情報を必要な時に

– 自由なディスカッションと

共有の場

– インスタントメッセージング

– e-ミーティング

– e-ラーニング

– e-コミュニティ

– e-人事・人材管理

– e-ファイナンス

電子メールシステムに変わりLotus Notesの活用が始まる(’93)

あらゆる部門で次々とLotus Notes DBによる情報共有がはじまり、多くのアプリケーションが登場した

営業プロセス改革

Signature Selling Method (SSM)による営業プロセス改革と営業支援

• IBM Signature Selling Method (SSM) は、IBM及びＩＢＭのパートナー

様がチームとして、お客様のビジネス・ニーズに基づいた営業アプローチを行う方法で、７つのセリング段階と７つのお客様購買ステージについて定義。

• SSMの効果

– お客様の役員・LOB担当とのビジネスの会話

– その販売活動を通じて、お客様にビジネス上の価値を認識していただく

– お客様のビジネス戦略にあわせた、大きな視野で提案することでより大きな顧客満足度を獲得

• ビジネスの結果と個人としての成功

• お客様を助けることにお客様とのビジネスチャンスの増加

• ＩＢＭとビジネスパートナーによる総合的なソリューション提供

変革は成し遂げられたか？

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EmployeeEmployeeLotus Notes導入開始

飛躍的な生産性の向上

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ＩＢＭビジネス変革の歴史と社員のワークスタイル変遷

• 自由闊達な議論を認める風土

• ライン人事

• テクノロジー・カンパニー

• 人材への投資の重視

• 個人の尊重

• イコール・オア・ベター

変わらず、受け継いでいるもの

• ハイ・パフォーマンス・カルチャー

• ＶISIONｅ

• マトリックス型組織体制

• プロジェクトチームによる業務遂行

• お客様満足度

• 高付加価値創造企業への変革

• サービス・ビジネス・カンパニー

• ピラミッド型組織体制

• 売上／利益

企業経営

–経営ビジョン

–経営組織

–経営評価基準

• お客様・市場中心（マーケット・イン）

• お客様の望む価値を商品化

• 部門横断プロジェクトチームによる

商品開発

• 人／サービス

• ナレッジ

• 技術・製品中心（プロダクト・アウト）

• 私共の開発した製品をお客様へ

• 開発部門主導での商品企画

• 社内標準の基での製品開発

• ハード／ソフト

商品

–商品の考え方

–商品開発

–コア・コンピタンス

• ゼネラリスト／スペシャリスト

• 営業系のみ業績評価

• 会社・上司からの指示

• 個人プレー/歯車

• キャリアパス実現のための

個人スキル育成プラン

• メインフレーム端末／ＰＣ

• 同僚・上司、電子メール

• ダウンサイジング／オープン化の波

• １９９３年度に初の赤字計上

１９９０年代初頭

• プロフェッショナル

• 全社員へビジネス目標設定・評価

• 権限委譲／自己責任

• チームでの協働

• 在宅勤務など新たな勤務形態

• 経営戦略と同期した会社としての

スキル育成プラン

• モバイルＰＣ

• ダイナミック・ワークプレース

社員の仕事のやり方

–社員目標設定／評価

–求められる社員像

–スキル育成

–社員のＩＴツール

–信頼できる情報源

• ｅ－ビジネス・カンパニーへの変革

• サービス・ビジネスへのシフト実現

経営環境

２００２年

選択と集中

業務ﾌﾟﾛｾｽ抜本的変革

e-ﾋﾞｼﾞﾈｽﾓﾃﾞﾙ構築

‘93-94 ‘94-98 ‘98-

企業文化の変革

コア・プロセス変革

人事制度変革

社員の仕事の社員の仕事のやり方変革やり方変革

（ダイナミック・（ダイナミック・ワークプレース）ワークプレース）

（ハイ・パフォーマンス・カルチャーへ）

企業文化が変わった

５６％５１％IBMは働きたい会社か？

６５％９％ビジネスに勝つために、他社を分析しているか？

５４％３０％IBMの経営陣はゴールや戦略を具体的な戦略に落とし込もうとしてるか？

１９９５年 ２０００年

最も重要な (信頼できる、使い易い、役立つ) 情報源

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社内ＩＴ

同僚

マネジャー

経営者からの発信レター

外部のメディア

インターネット

出展出展: : IBM Global Employee SurveyIBM Global Employee Survey

日本では日本では9999年より年よりW3W3が第が第11位位

戦略の見直し

％％

年年

さらなる変革

会社からのお知らせ

社員旅費・立替金精算ワークフロー（ＥＡＧＬＳ）

ワールドワイド電話帳

（ブルーページ）

検索エンジン

社長ＨＰ

福利厚生保養所申し込み

訃報

ＩＳＳＩ：

社内ソフト配布

部門情報発信

サイト

インデックス

Ｓｈｏｐ ＩＢＭ：社員販売

重要情報発信

会社株価情報

会社からのお知らせ

ホットトピックス

e－ラーニング(ｸﾞﾛｰﾊﾞﾙｷｬﾝﾊﾟｽ)

会社からのお知らせ

ホットトピックス

価格見積もり

業務処理可能ＩＢＭのイントラネット「W3」

情報提供

「便利情報」

部屋予約

個人年間目標作成

外部メデイアからの

ＩＢＭ関連情報

ポータルの役割（フロントエンド統合）

コンテント

B2B B2CB2E PortalPortal Portal

On demand Workplaceによる統合

ビジネス統合（バックエンド統合）

人

アプリケーション

プロセス

ユーザーにシングル・アクセス・ポイントを提供し、

アプリケーション、コンテンツ、プロセス、人との間の、パーソナライズされたインタラクションを実現

Lotus Notes

イントラネット

日本IBMの情報・知識共有の基本方針（ＷｅｂとLotus Ｎｏｔｅｓの棲み分け）９５年当時

Ｗｅｂ Lotus Lotus ＮｏｔｅｓＮｏｔｅｓ

• 全社共通情報

• 一元情報

• 定型情報

• 外部公開情報

• 部門共通情報

• 部門別情報

• 散在情報

• 非定型情報

• 双方向性

全社員に全社員に

体系的に体系的に

均一のサービスを均一のサービスを

組織にとらわれず組織にとらわれず

必要な社員が必要な社員が

自らのアイディアで自らのアイディアで

• フォーラム

• 部門掲示板

• 技術情報交換

• Document Library

• プロジェクト管理 など

• プレスリリース

• アナウンスメントレター

• 製品情報

• セールスマニュアル

• 全社掲示ニュース など

お互いのリンクを貼り合うことで

コンテンツの充実を図る

同じ情報をWeb/Ｎｏｔｅｓ両方で公開Notes Domino機能

Lotus Notesの情報をWebから

イントラネットのコンテンツメンテナンス

外部への情報発信も

消費者にオンデマンド（One to One)に対応

<GTO>

取引先（BP、VAD）とのQ＆A

e-Work @ Home

多様な雇用形態、働く場の拡大

ＩＴを活用し、育児や介護と両立

昨年より仕事内容により無条件適用

自己責任で自己管理

Our Growth Engine

Employee to Life

Shopping

Finances

Leisure

Entertainment

Employee to Employee

Collaboration

Instant messaging

Expert location

e-meetings/ webcasting

Community support

Employee to Company Virtual Help Desk

e-Procurement

e-Learning

Yellow Pages

Corporate Messaging

e-HR

Employee to External

Collaborative commerce

Transactions

e-meetings

Instant messaging

Collaboration

Customers

Partners

Suppliers

Employee

Role-related Applications

Measures

Financials

Customer information

Employee to Work

Role 1

Role 2

Role 3

フォーカス: 専門知識のリアルタイムな共有

利点: 柔軟な 、コラボレーションによる決定

課題: 統制と文化

Phase 3: オンデマンド (ロール・モデル)感覚し反応する組織へ (2002 – 2006)

オンデマンド・ワークプレースの進化フェーズ

• IBMの資源へパーソナライズされたアクセスの”場“を提供

• コンテンツ、学習、経験、コラボ

レーション、ビジネス・アプリケーションを統合

• ロール（役割）ベースの資源配布による生産性向上を実現

• 再利用により開発＆適用のコストを削減

グローバルなコラボレーションを支えるIBM オンデマンド・ワークプレース

Our Growth Engine

簡単で、ユーザー側で管理できるコンテンツ公開

同僚のコメント、議論や相互のリンクが可能

従業員の総合強調によるカテゴリー化

共有のナレッジ・ベースを構築

Webログが全従業員に企業の中での発言の機会を作る

コラボレーションの基盤を作るコミュニティ・セット作り

コンテクスト、アクティビティ中心（activity centric）

プロファイルされた全従業員へリアルタイムにアクセス

ユーザー自身のアセットへの貢献が企業のナレッジ資産の一部

顧客、テクノロジー、文化など関連する従業員を相互に結び付ける

コラボレーションが専門知識のプロファイルに発展する- IBMのBluePages

World Jam: アイデアの創出

Teamspace: Working together

Sametime: 同僚との会話 (2億メッセージ/1日)

簡単・即座のプロビジョニング

いつでもアクセス

柔軟な用途

お客様へのリーチも可能

ディシジョン・サイクルの短縮

対応能力アップ

72時間のグローバル・ブレーンストーミング

アイデアの実行へのExecutive のコミットメント

高信頼、セキュア、標準準拠

アプリケーションに組み込み

グローバル・コラボレーション

World Jam がベスト・プラクティス情報共有の新しいメディアを提供

72 時間

参加者52,595 名

6,000以上のアイデア

98,000以上のWorld Jam ホームページへの参加者

照会件数268,000以上の

48 時間

4,500 以上のアイデア

参加者の68%がManagerJam に掲載されたアイデアやソリューションが自分の仕事に役立つと答えた

PwCコンサルティングとIBM ビジネス・コンサルティング・イノベーション・サービスの統合を加速

96 時間

参加者8,560 名

2,960アイデア

従業員のアイデアを価値に高める

72時間

参加者22,007

8,973 アイデア

100万m以上のページビュー

Our Growth Engine

• サイロ間のコラボレーションとインタラクションがイノベーションに重要な要素だと認識される文化

• IBMのイノベーションへのアプローチを従業員に教育

• イノベーターや革新的なアイデアを、目に見える形で褒章

ThinkPlaceが全従業員をイノベーターにする

オンデマンド時代の新しいワークスタイルへ

• 最先端のIT(情報技術)を活用した新しいオフィス環境と、ビジネス・プロセス、企業文化の変革を通じて、お客様対面時間の増加や社員の生産性の向上を実現する新しい働き方「オンデマンド・ワークスタイル」の営業部門への導入

• 組織の壁や枠を超えた「お客様中心」の体制づくりを目的とした新しい働き方であり、IBMが提唱するオンデマンド・ビジネスを自ら実践するもの。– 仕事を行う時に「必要な時に、必要な人や情報にアクセスできる、相

談できる」オフィス環境

– 情報共有や協業作業を促進できるITインフラの整備、お客様状況を適切に把握できるビジネス・プロセスの変革

オンデマンドワークスタイルを実現する新しいオフィス環境

• お客様担当部門を中心として、関連部門を1カ所に集結。

• 「フリーアドレス」＝固定席ではなく、必要な時に必要な人と自由な着席が可能。電源、ネットワークを常設、パーティション(敷居)の有無も選択可能。

• 「コラボレーション・スペース」（会議室）＝会議の目的や参加人数に合わせて柔軟で使いやすい会議室を用意。共用モニター、プロジェクター等を設置。

• 「マネジメント・コクピット」＝部門内が見渡せ、部下や他部門とのコミュニケーションを促進できる管理職用レイアウト。

• 「電話会議専用ブース」＝モバイル環境による電話会議の増加に対応した専用ルームの設置。

• 「サテライト・オフィス」の強化＝首都圏を中心に既存サテライトのうち5カ

所について、個人用のワークスペースだけでなく、コラボレーション・スペースも設置するなどの設備強化を実施。

オンデマンドな対応を可能にするビジネス・プロセスの変革

• SSM(Signature Selling Method)の進化

IBMにおけるセールスの経験をひとつのフレームワークにまとめたもの。CRM(カストマー・リレーションシップ・マネジメント)を支援するソフトウェア「Siebel」を活用し、お客様情報、プロジェクト情報、対応状況を一元的に管理し、チームで共有することで、オンデマンドな対応を実現。

• 各部門による自由なセリング分析、管理環境

一元化された情報をセリングサイクルやお客様の状況に合わせて状況を管理し、コーチングにより最適な提案、アプローチを実施

→ Siebelによる全社セールスプロセス統合と

NotesDBによる部門SSMの紹介

最先端のITインフラ

• コラボレーション・ソフト「Lotus Sametime」を活用したインターネット会議(e-ミーティング)システム。

• オンデマンドワークプレースを実現する「WebSpherePortal」、グループウェアの「Lotus Notes」等を活用し、情報共有、ワークフロー等を実現する社内ポータル (イントラネット)。個々人の業務に合わせたパーソナライズ機能を導入。

→Sametime７．５によるコミュニケーション紹介

→WebSphere Portalによるオンデマンドワークプレース紹介

→Notes７の最新活用例の紹介

変革からの教訓

• 変革はとても難しく継続的な努力が必要だが、進めなければならない

• 真のビジネスの目的への集中（コアコンピタンスへの集中）

• 強力なリーダーシップ

• 実施のスピードが鍵である

• 徹底した社員の生産性の向上

• ITインフラストラクチャーの変革はチャレンジの一部である

• それはテクノロジーの革新によって成功に導かれる

• 変革はとても難しく継続的な努力が必要だが、進めなければならない

• 真のビジネスの目的への集中（コアコンピタンスへの集中）

• 強力なリーダーシップ

• 実施のスピードが鍵である

• 徹底した社員の生産性の向上

• ITインフラストラクチャーの変革はチャレンジの一部である

• それはテクノロジーの革新によって成功に導かれる

改革に終りはない改革に終りはない改革に終りはない

最後に

• 企業の活性化と営業力強化の視点で重要なのは「人」と「プロセス」です。

• 情熱のある人材を育て、チームとして協力し合う企業文化を育み、営業部門を中心としたプロセスを改革することなくして、継続的な成功はのぞめません。

• ロータスは人とチームの力を高める

柔軟なプロセスとコラボレーション環境を提供することで皆様のビジネスの成功に貢献していきます。

• IBMは常に「Innovation」を実践していきます。