ةــــــــة الشعب�

يــــــث العلم

لكیة العلوم �ق�صادیة الت�اریة و�لوم ال�س�یري

ال�رشیة املوارد �س�یري ختصص ،

:حتت ارشاف

شلیل عبد ا�لطیف. د

ا��س�تاذ التعلمي الع�ايل �امعة تلمسان رئ�س

ا�الع�ايل �امعة تلمسان مرشف

ااقشم�� �امعة س�یدي بلعباس

ةاقشم�� �امعة تلمسان

ااقشم�� �امعة تلمسان

ااقشم���امعة س�یدي بلعباس

دور ا�اكء �سرتاتیجي يف �منیة وتطو�ر الكفاءات ال�رشیة

دراسة م�دانیة لبعض املؤسسات �ق�صادیة بوالیيت سعیدة وس�یدي بلعباس

ة الشعب�ـــــــة ا�ميقراط�ـــــــة اجلزا�ریـــــــامجلهوری

ث العلم�ايل والبحـــــــم العــــــوزارة التعل�

لكیة العلوم �ق�صادیة الت�اریة و�لوم ال�س�یري

،�لوم ال�س�یري يف ا�كتوراه شهادة نیل م�طلبات مضن

حتت ارشاف:

د.� ة

:�عضاء جلنة املناقشة

�س�تاذ التعلمي الع�ايل �امعة تلمسان رئ�س �رزايب عبد ا�لطیف

الع�ايل �امعة تلمسان مرشف�س�تاذ التعلمي ف

�امعة س�یدي بلعباس العلمي العالــي �س�تاذ

�امعة تلمسان ة العلمي العالــي �س�تاذ وح نض�ـــــــرة

�امعة تلمسان العلمي العالــي �س�تاذ

�امعة س�یدي بلعباس - � - �س�تاذ حمارض

2018-2017:الس�نة اجلامعیة

دور ا�اكء �سرتاتیجي يف �منیة وتطو�ر الكفاءات ال�رشیة

دراسة م�دانیة لبعض املؤسسات �ق�صادیة بوالیيت سعیدة وس�یدي بلعباس

امجلهوری

مضن تد�ل �طرو�ة

: ا�داد الطالبة

ة �يب �دیــــــط�

�رزايب عبد ا�لطیف د .�

ف �د شلیل عبد ا�لط�.�

نـــان بومدیــــــــد �ون.�

وح نض�ـــــــرة ــد �ســ.�

�محد بل�شـــــري محمدد .�

اوي سلميـــــانــــحي�ـ. �

دور ا�اكء �سرتاتیجي يف �منیة وتطو�ر الكفاءات ال�رشیة

دراسة م�دانیة لبعض املؤسسات �ق�صادیة بوالیيت سعیدة وس�یدي بلعباس

فهرس احملتو�ت

شكر وعرفان

اجلداول فهرس

األشكال فهرس

املقدمة العامة ق- أ

اإلطار النظري للذكاء اإلستراتيجي: الفصل األول

متهيد 01

اإلطار النظري للذكاء :المبحث األول 02

الذكاءمفهوم :المطلب األول 02

تعاريف الذكاء :المطلب الثاني 05

الذكاء لغة :الفرع األول 05

الذكاء اصطالحا :الثانيالفرع 05

نظريات الذكاء :المطلب الثالث 08

نظرية العاملني :الفرع األول 08

نظريات العوامل املتعددة :الفرع الثاني 08

الذكاء يف ميدان علم اإلدارة :المطلب الرابع 10

مفهوم الذكاء يف العمل اإلداري :الفرع األول 10

جماالت الذكاء يف العملية اإلدارية :الفرع الثاني 12

التأصيل النظري للذكاء اإلسرتاتيجي :المبحث الثاني 16

بدايات االهتمام بالذكاء اإلسرتاتيجي: المطلب األول 16

مفهوم الذكاء اإلسرتاتيجي :المطلب الثاني 21

من اليقظة اإلسرتاتيجية على الذكاء اإلسرتاتيجي :المطلب الثالث 28

مفهوم اليقظة اإلسرتاتيجية :الفرع األول 29

عالقة اليقظة اإلسرتاتيجية بالتحليل اإلسرتاتيجي :الفرع الثاني 33

التداخل بني اليقظة اإلسرتاتيجية والذكاء االقتصادي :الفرع الثالث 35

اليقظة اإلسرتاتيجية والذكاء اإلسرتاتيجي :الفرع الرابع 38

فهرس احملتو�ت

مفاهيم ذات صلة بالذكاء اإلسرتاتيجي :المطلب الرابع 42

التفكري اإلسرتاتيجي :الفرع األول 42

الذكاء التكتيكي :الفرع الثاني 45

)االنفعايل، العاطفي، الوجداين(الذكاء الشعوري :الفرع الثالث 46

اء التنافسيالذك :الفرع الرابع 49

ذكاء األعمال :الفرع الخامس 51

الذكاء االقتصادي :الفرع السادس 53

إدارة املعرفة :الفرع السابع 56

أسس الذكاء اإلسرتاتيجي :المبحث الثالث 58

املبادئ، األمهية، األهداف واخلصائص: الذكاء اإلسرتاتيجي :المطلب األول 58

مبادئ الذكاء اإلسرتاتيجي :الفرع األول 58

أمهية الذكاء اإلسرتاتيجي :الفرع الثاني 59

أهداف الذكاء اإلسرتاتيجي :الفرع الثالث 63

خصائص الذكاء اإلسرتاتيجي :الفرع الرابع 64

عناصر وأبعاد الذكاء اإلسرتاتيجي :المطلب الثاني 65

جماالت االستثمار يف الذكاء اإلسرتاتيجي :المطلب الثالث 69

مسات القادة األذكياء إسرتاتيجيا :المطلب الرابع 74

خالصة 79

الكفاءات البشرية وطرق تنميتها: الفصل الثاني

متهيد 80

إسرتاتيجية تنمية املوارد البشرية يف املؤسسة :المبحث األول 81

الدور اجلديد إلدارة املوارد البشرية :المطلب األول 81

مدخل عام : تنمية املوارد البشرية :المطلب الثاني 85

مفاهيم حول تنمية املوارد البشرية :الفرع األول 87

أمهية وأهداف تنمية املوارد البشرية :الفرع الثاني 92

فهرس احملتو�ت

بناء إسرتاتيجية تنمية املوارد البشرية :المطلب الثالث 93

تعريف إسرتاتيجية تنمية املوارد البشرية :الفرع األول 93

املنهج اإلسرتاتيجي ومراحل بناء إسرتاتيجية تنمية املوارد البشرية :الفرع الثاني 93

العالقة بني إدارة املوارد البشرية والكفاءات :المطلب الرابع 95

اإلطار املفاهيمي حول الكفاءات البشرية :المبحث الثاني 98

اجلذور التارخيية وبدايات الظهور :المطلب األول 98

مفهوم الكفاءة :المطلب الثاني 101

صعوبات حتديد مفهوم الكفاءة :الفرع األول 101

مفاهيم ذات صلة بالكفاءة :الفرع الثاني 102

تعريف الكفاءة :الفرع الثالث 104

أبعاد الكفاءة وخصائصها :المطلب الثالث 107

أبعاد الكفاءة :الفرع األول 107

خصائص الكفاءة :الفرع الثاني 110

أنواع الكفاءات :المطلب الرابع 111

إدارة الكفاءات وآليات تنميتها :المبحث الثالث 121

ماهية إدارة الكفاءات :المطلب األول 121

مفهوم إدارة الكفاءات :الفرع األول 121

مستويات إدارة الكفاءات :الفرع الثاني 124

مقاربات إدارة الكفاءات :المطلب الثاني 126

سريورة إدارة الكفاءات :المطلب الثالث 128

فهرس احملتو�ت

توظيف الكفاءات :الفرع األول 128

تقييم الكفاءات :الفرع الثاني 132

حوافز وأجور الكفاءات :الفرع الثالث 136

تطوير الكفاءات :الفرع الرابع 140

العناصر األساسية لتطوير الكفاءات البشرية :المطلب الرابع 142

التكوين والتدريب دعائم تطوير الكفاءات :الفرع األول 142

التعلم اجلماعي والتنظيمي كداعم لتطوير الكفاءات :الفرع الثاني 151

التمكني أساس تطوير الكفاءات :الفرع الثالث 156

إسهامات إدارة اجلودة الشاملة يف دعم إدارة الكفاءات :الفرع الرابع 161

نظام احلوافز واملكافآت من أجل تنمية الكفاءات :الفرع الخامس 166

إدارة املعرفة كدعامة لتنمية الكفاءات :الفرع السادس 167

خالصة 174

الدراسة الميدانية: الفصل الثالث

متهيد 175

ENIEدراسة حالة مؤسسة :المبحث األول 176

نشأة املؤسسة الوطنية للصناعات اإللكرتونية :المطلب األول 177

حتديات املؤسسة أمام املنتجات املنافسة يف السوق الوطنية :المطلب الثاني 178

مهام، أهداف وأدوار املؤسسة الوطنية للصناعات اإللكرتونية :المطلب الثالث 180

مهام املؤسسة :الفرع األول 180

أهداف وأدوار املؤسسة :الفرع الثاني 182

تشخيص تنمية الكفاءات البشرية والذكاء اإلسرتاتيجي يف املؤسسة :المطلب الرابع 186

تشخيص الكفاءات البشرية يف املؤسسة :الفرع األول 186

فهرس احملتو�ت

تشخيص الذكاء اإلسرتاتيجي على مستوى املؤسسة :الفرع الثاني 200

اإلطار املنهجي للدراسة :المبحث الثاني 205

أسلوب الدراسة :المطلب األول 205

تصميم الدراسة :الفرع األول 205

مصادر املعلومات :الفرع الثاني 206

أداة الدراسة :الفرع الثالث 207

وحدات القياس ومقياس الدراسة :الفرع الرابع 210

جمتمع وعينة الدراسة :المطلب الثاني 212

جمتمع الدراسة :الفرع األول 212

عينة الدراسة :الفرع الثاني 212

حجم عينة الدراسة :الثالثالفرع 212

أساليب التحليل اإلحصائي: المطلب الثالث 217

جودة أداة الدراسة :المطلب الرابع 218

صدق أداة الدراسة :الفرع األول 218

ثبات أداة الدراسة :الفرع الثاني 218

حتليل البيانات وعرض النتائج :المبحث الثالث 220

خصائص مبحوثي عينة الدراسة :المطلب األول 220

التحليل الوصفي ملتغريات الدراسة :المطلب الثاني 223

التحليل الوصفي للذكاء اإلسرتاتيجي :الفرع األول 223

التحليل الوصفي لتطوير الكفاءات :الفرع الثاني 231

حتليل العالقة بني الذكاء اإلسرتاتيجي وتنمية الكفاءات :المطلب الثالث 244

اختبار فرضيات االرتباط :الفرع األول 244

فهرس احملتو�ت

اختبار فرضيات التأثري :الفرع الثاني 247

دراسة الفروق يف متغريات الدراسة اليت تعزى إىل املتغريات :المطلب الرابع 252

الدميوغرافية

دراسة الفروق يف الذكاء اإلسرتاتيجي اليت تعزى للمتغريات :الفرع األول 252

الدميوغرافية

دراسة الفروق يف تنمية وتطوير الكفاءات البشرية اليت تعزى :الفرع الثاني 260

للمتغريات الدميوغرافية

تفسري نتائج الدراسة :الفرع الثالث 264

خالصة 270

اخلامتة العامة 272

قائمة املراجع 275

املالحق 298

شكر وعرفان

العمل هذا انجاز على أعانني الذي وتعالى تبارك هللا والشكر الحمد إن

ومصداقـا والعزيمة بالصبر وأمدني أمري لي ويسر

وسلم عليه اهللا صلى اهللا رسول لقول

" اهللا يشكر لم الناس يشكر لم من "

:إلى والتقدير واالحترام الشكر بجزيل أتقدم

تفضله اإلشراف على "شليل عبد اللطيف" توركالد األستاذ الكريم ذيأستا

وعلى التوجيهات والنصائح المقدمة في تسييره وعلى على هذا البحث

.التشجيعات من أجل إتمامه وتمامه

أعضاء لجنة المناقشة الذين سأنال شرف مناقشتهم لبحثي هذا، أنسىال امك

تهم التي فـلهم كل الشكر والعرفـان على مجمل نصائحهم وتوجيهاتهم وانتقـادا

.ستنير مسارنا العلمي

لا�شاك فهرس

الصفحة العنوان الرقم

ه شكل توضيحي ملتغريات الدراسة 01

28 مكونات مفهوم الذكاء اإلسرتاتيجي 1.1

34 عالقة اليقظة بالتحليل اإلسرتاتيجي ونظام املعلومات 1.2

36 عناصر الذكاء االقتصادي 1.3

38 عالقة اليقظة بالذكاء االقتصادي 1.4

Lesca 40النموذج النظري لعملية اليقظة حسب 1.5

56 دور الذكاء االقتصادي يف املؤسسة 1.6

113 الفردية الكفاءة تقسيمات 2.1

122 الكفاءات إلدارة والعمودي األفقي التكامل 2.2

122 البشرية املوارد إدارة أنشطة حمور الكفاءات 2.3

170 1995 وتاكوشي نوناكا حسب املعرفة حتويل عمليات 2.4

215 املستقل للمتغري الطبيعي للتوزيع البياين التمثيل 3.1

216 التابع للمتغري الطبيعي للتوزيع البياين التمثيل 3.2

217 ككل لالستمارة الطبيعي للتوزيع البياين التمثيل 3.3

اجلداول فهرس

الصفحة العنوان الرقم

61 املنظمة إسرتاتيجية تطوير يف االسرتاتيجي الذكاء إسهامات 1.1

71 االسرتاتيجي الذكاء خالل من املنظمة ألعمال القيمة زيادة 1.2

91 البشرية املوارد تنمية مداخل 2.1

192 2017مشروع التقدم يف خمطط التكوين سنة 3.1

194 األهدافسلم التنقيط حسب 3.2

197 ؤسسةتقييم الوظائف على مستوى امل 3.3

207 الدراسة ملتغريات اإلجرائية التعريفات 3.4

211 اخلماسي ليكارت سلم درجات 3.5

211 احلسايب املتوسط جماالت 3.6

214 املستقل للمتغري مسرنوف - و�روفك اختبار 3.7

215 تابعال للمتغري مسرنوف - و�روفك اختبار 3.8

219 )كرونباخ ألفا( الدراسة أداة ثبات معامل 3.9

220 الدراسة عينة خصائص 3.10

األوساط احلسابية واالحنرافات املعيارية إلجابات أفراد العينة حول متغري الذكاء 3.11

)املتغري املستقل(االسرتاتيجي

223

231 ترتيب أبعاد الذكاء االسرتاتيجي 3.12

األوساط احلسابية واالحنرافات املعيارية إلجابات أفراد العينة حول متغري تطوير 3.13

)املتغري التابع(الكفاءات

232

243 تطوير الكفاءاتترتيب أبعاد 3.14

245 معامل االرتباط بني الذكاء االسرتاتيجي وتنمية الكفاءات 3.15

248 نتائج حتليل التباين لالحندار 3.16

249 النماذج املفسرة للمتغريات املستقلة املؤثرة 3.17

250 نتائج حتليل االحندار املتعدد الختبار األثر بني املتغريات 3.18

252 تعزى للجنساملستقلة للفروق يف املتغريات ANOVAحتليل 3.19

254 تعزى للعمراملستقلة للفروق يف املتغريات ANOVAحتليل 3.20

اجلداول فهرس

255 وظيفةتعزى للاملستقلة للفروق يف املتغريات ANOVAحتليل 3.21

257 مؤهل العلميتعزى للاملستقلة للفروق يف املتغريات ANOVAحتليل 3.22

258 خربة الوظيفيةتعزى للاملستقلة للفروق يف املتغريات ANOVAحتليل 3.23

260 تعزى للجنس للفروق يف املتغري التابع ANOVAحتليل 3.24

561 للفروق يف املتغري التابع تعزى للعمر ANOVAحتليل 3.25

261 وظيفةتعزى لل للفروق يف املتغري التابع ANOVAحتليل 3.26

262 للفروق يف املتغري التابع تعزى للمؤهل العلمي ANOVAحتليل 3.27

263 خربة الوظيفيةتعزى لل للفروق يف املتغري التابع ANOVAحتليل 3.28

دمة الع�امة�املق

أ

شهد العامل تغيريا كبريا يف جممل نواحي احلياة وبشكل خاص ابتداء من العقد األخري للقرن املاضي،

تقنية انعكست تأثرياته بوضوح على املمارسات اإلدارية وطبيعة العالقات التنظيمية، السيما يف ظل تطورات

ونشاطها بفعل متسارعة، وأدوار ومشاكل جتاوزت حدود الدول اليت تعيش فيها املنظمات علة اختالف أنواعها

مما برز احلاجة إىل التنبؤ مبستقبل املنظمات كو�ا جزء من نظام حملي ضمن نظام . تنامي تأثريات العوملة وأبعادها

لك املنظمات، كون عدم التأكد الذي حيمله املستقبل حيتم عاملي أمشل يؤثر يف نشاطات وخطط وإسرتاتيجيات ت

الكشف عن املالمح األساسية له والبحث عن أساليب علمية مالئمة اليت ميكن من خالهلا استطالع املستقبل

كما أن تلك الظروف واملتغريات اليت رافقت التنوع . واالستعداد ملواجهة هذا التيار من التطورات والتغريات

د يف عوامل البيئتني الداخلية واخلارجية ملنظمات العصر احلايل، استلزمت وجود قادة ومفكرين أذكياء من والتقيي

ذوي القدرات الفكرية واملهارات غري التقليدية اليت تعتمد على أسس تنمية املعرفة واخلربة ومبادئها وتكوين

ليت غدت تتصف بالديناميكية الشديدة ا التصورات والرؤى ذات العالقة باملستقبل وسبل مواجهة احلاضر

مما زاد من أمهية متابعتها وحتليلها باستمرار للبحث يف إمكانية احتوائها وجتاوزها مث والتغريات السريعة املتالحقة،

.حماولة السيطرة عليها أو التأثري فيها لضمان النجاح والتفوق والبقاء

ضرورة حتمية و حنو حتقيق أهدافها على املدى البعيد نظمةكأداة فاعلة لتوجيه املالذكاء االسرتاتيجي برز

وفهمها لبيئتها الداخلية واخلارجية، فأدائها قدرات املنظمة ةتنميتساهم يف مكونات تويه من ملا حي هلابالنسبة

لتكنولوجيا فقط وإمنا ل هاليس من خالل امتالكالتنافسي مرتبط مبدى قدر�ا على معرفة بيئتها وفهمها هلا، و

تشجيع حناجها مرتبط بكافة األبعاد انطالقا من وضوح رسالتها إىل حتديد كافة املهام واالسرتاتيجيات التنافسية و

ها من اكتساب القدرات وتعزيز مكانتها واستمراريتها ن قيادة مبا ميك والملنظمة يف ااإلبداع وتغيري منط التفكري

،سرتاتيجي تفكريا بطريقة مشولية مبستقبل املنظمة، ومواجهة املشكالت والتكيف مع البيئةيعد الذكاء اال. وتفوقها

.وقد بدأت كثري من املنظمات يف توظيف هذا النوع من الذكاء ومتكني القادة من استشعار الفرص املتاحة،

يكن مل إذا خاصة مستقبلها من تتخوف وجتعلها املنظمة على قيود عدة تفرض البيئي التأكد عدم حالة إن

أغلب يف تفتقد اليت ئريةزااجل املنظمة على تنطبق احلال وهذه متينة، إداريةو علمية أسس على مبنيا نشاطها

يف ظل إفرازات العوملة واخلصخصة وتكنولوجيا املعلومات واالقتصاد .املستقبل ساتراود بيانات إىل األحيان

جل البقاء، لذلك ترتتب أالرقمي فان منظمات األعمال املختلفة جتد نفسها حمكومة بامليزة التنافسية والصراع من

أساسعلى تتم أنعليها التزامات كبرية يف اختاذ القرارات، حيث أن صناعة القرار يف منظمة األعمال ينبغي

تعمل على ترشيد القرارات أنوالتقنيات الفنية اليت من شأ�ا األدواتاملنهجية العلمية واالستناد إىل عدد من

وحنن اليوم يف .النتائج اليت تضمن التمييز للمنظمة بني املنظمات العاملة األخرى يف السوق ذا�ا أفضلوصوال إىل

دمة الع�امة�املق

ب

الذكاء االسرتاتيجي لوضع احللول حلالة التكرار إىلا�ا بأشد احلاجة ؤسسوم اجلزائرالدول النامية السيما يف

.لعمل املنظمات ةديدجوفتح آفاق ألنشطةامتابعة هذه آليةواجلمود والنمطية السائدة يف منظماتنا وحتديد

ن بقية ، متثل معلومات الذكاء االسرتاتيجي موردا اسرتاتيجيا ال يقل أمهية وال وزنا عضمن هذا املسعى

ويف بناء توجها�ا املستقبلية، وقد أخذت بعدا اسرتاتيجيا، ليس فقط اإلسرتاتيجيةموارد املؤسسة يف اختاذ القرارات

ل نتيجة للدور االسرتاتيجي بملسامهتها يف تعزيز العمليات الداخلية اليت متكن من حتسني كفاءة املؤسسة وفعاليتها،

املستقبل وأثناء التعامل مع احلاالت املعقدة واملواقف الغامضة، ومن أجل الذي تقوم به من أجل استشراف

. ب املخاطر والتهديدات قبل وقوعهاناالستثمار يف مواقع الفرص املستقبلية قبل أن يصلها املنافسون، وجت

لية املستجدات على املستويات احملو والفطن مع التغريات الذكيالتفاعل تواجه املنظمات اليوم إشكالية

ات وربح رهانات تيجيسرتابناء اإلو آلية صنع القرار يفأساسية ومؤثرة كمدخالتإدماجها و والدولية واإلقليمية

ومن هذه اإلسرتاتيجيات إسرتاتيجية إدارة املوارد البشرية اليت تعترب اإلطار لصنع القرارات املتعلقة باملورد .التنافسية

تيجية العامة للمؤسسة لتحقيق تكيف أحسن مع بيئتها وصوال إىل حتقيق البشري يف املؤسسة وربطها باإلسرتا

.السبق على املنافسني

للقيمة مؤدي وهدف وحمور أصل يعترب الذي البشري املورد جند املؤسسة متتلكها اليت املوارد مجلة من

أخرى، جهة من املؤسسة ومصري االقتصادية احلياة يف قوي بشكل ومؤثر جهة من حساس جد تنافسي ومصدر

مع وتوظيفها ميلكها اليت الشخصية املوارد واستغالل استعمال بكيفية احلال بطبيعة مرهون اإلجيايب التأثري ولكن

الساحنة الفرص إىل باستمرار يتوجهون الذين األفراد أن وحيث فعال، بشكل البيئة من يستمدها اليت املوارد

عن بالرضا والشعور بالتحدي اإلحساس على ذلك مقابل وسيحصلون األداء روح من عالية درجة على سيكونون

.املرجوة النتائج تكون حيث طاقتهم يضعوا أن بشرط اإلجناز

تعاظم الدور األساسي الذي تلعبه الكفاءات البشرية يف متكني املؤسسة من مواجهة حتديات البيئة،

عوامل تنافسية وجناعة املؤسسات، األمر الذي أعطاها والوصول إىل جتسيد مشاريعها التنافسية، فقد أضحت أهم

بعدا اسرتاتيجيا يف قياد�ا، لذلك أصبح لزاما على هذه األخرية تسيري كفاءا�ا البشرية وفق منظور اسرتاتيجي

يف كو�ا تتوقف عليها عملية حتويل املدخالت املادية داخل املؤسسة إىل سلع وخدمات، ويفرض عليها التحكم

.، بسبب ارتكاز تنافسية املؤسسة عليهاتلك الكفاءات البشرية وتوظيف املعرفة الكامنة فيهاجودة

دمة الع�امة�املق

ج

هذا ما يدفع املؤسسات لتبين اسرتاتيجيات من التغيري يف أساليب العمل وإعادة تأهيل املوارد البشرية وذلك

حلديثة، لذلك يعترب االستثمار يف بإتباع عدة مناهج وطرق مساعدة لرفع قدر�ا على التحكم يف التكنولوجيات ا

رأس املال البشري وما حيققه من تطوير وتنمية الكفاءات يعد حمركا ومفتاحا لتحقيق النمو وتدعيم القدرة على

.املنافسة وهو ما يساعد املنظمات يف �اية املطاف على حتقيق غايتها يف البقاء والنمو املستمر

ا ذهو بالغة، أمهية تكتسي الكفاءات تطوير عملية أصبحت ستمر،امل ريبالتغي تسمامليف ظل االقتصاد احلايل

أصبح حيث للمنظمة، واخلارجي الداخلي احمليط تطور عوامل مع التأقلم من البشرية للكفاءات السماح أجل من

حتالل ال إمكانيات من الكفاءاته تقدم امل نظرا ،إسرتاتيجية أمهية ثلمي وصيانتها البشرية الكفاءات تطوير

.والتفوق التميز وحتقيق السوق يف جديدة وضعيات

الدراسة إشكالية

يف وهذا عدة، مشاكل يف تتخبط النمو طريق يف السائرة البلدان منظمات من كسواها ئريةزااجل املنظمة

املشكلة ملعاجلة ظرفية أو مؤقتة حلول إىل األحيان أغلب يف يرجع الذي املسري أو اإلدارة طبيعة إىل يعود الواقع

والقصرية الروتينية القضايا مبعاجلة يهتمون فاملديرين جذورها، من املشاكل يعاجل ال احلل هذا لكن سريعة، بطريقة

األبعاد ذات القضايا على اهتمامهم يصبوا أن �م واألوىل يشغلونه، الذي املركز أو املستوى إىل ترقى ال اليت املدى

سالمة مدى إىل واألخري األول يف مصريها يعود إذ تضمنه، أو مصريها و�دد املنظمة كيان متس اليت اتيجيةاإلسرت

.العليا اإلدارة قبل من املتخذة اتيجيةاإلسرت رارات الق

من خالل االعتماد على تطوير مواردها سرتاتيجيينبغي على املؤسسات التفاعل مع تطبيقات الذكاء اال

االهتمام بالذكاء البشرية وحتضري نفسها بطريقة فعالة للمنافسة اليت احتدمت يف ظل االنفتاح االقتصادي، ألن

وتنمية املوارد البشرية سيمكن املؤسسة اجلزائرية من احلفاظ على مكانتها يف السوق احمللية والدولية االسرتاتيجي

: عليه نطرح التساؤل الرئيسي التايل .االستثمار يف اجلانب النوعيواالهتمام ب

دمة الع�امة�املق

د

االستشراف، تفكير النظم، الرؤية المستقبلية، الدافعية، (ما مدى تأثير الذكاء اإلستراتيجي من خالل

محل الدراسة؟االقتصادية على تنمية وتطوير الكفاءات البشرية في المؤسسات ) الشراكة والحدس

:هذه اإلشكالية ارتأينا طرح التساؤالت التاليةلتدعيم

ما هي مهارات الذكاء اإلسرتاتيجي �دف تنمية وتطوير الكفاءات البشرية لدى املؤسسات االقتصادية .1

؟حمل الدراسة

ما مدى وجود عالقة بني مهارات الذكاء اإلسرتاتيجي وتنمية الكفاءات البشرية ضمن املؤسسات .2

الدراسة؟االقتصادية حمل

كيف ميكن أن يؤثر الذكاء اإلسرتاتيجي يف تنمية وتطوير الكفاءات البشرية يف املؤسسات االقتصادية .3

حمل الدراسة؟

بأمهية الذكاء االسرتاتيجي ودوره يف االقتصادية حمل الدراسةما مدى إدراك ووعي اإلطارات باملؤسسات .4

تطوير كفاءا�ا؟

دمة الع�امة�املق

ه

شكل توضيحي لمتغيرات الدراسة: 01

من إعداد الباحثة

ةنموذج الدراس

01رقم الشكل

من إعداد الباحثة: المصدر

دمة الع�امة�املق

و

فرضيات الدراسة

رئيسية تتفرع إىل جمموعة فرضيات قمنا بتبين أربع ،والتساؤالت املطروحةإلجابة على اإلشكالية الرئيسية ل

:إحصائياـ، وهيسنحاول اختبار مدى صحتها من الفرضيات الفرعية، حيث

د عالقة ارتباط ايجابية بين الذكاء االستراتيجي وتنمية وتطوير الكفاءاتتوج: الفرضية الرئيسية األولى

:الفرضية الفرضيات الفرعية التالية هويتفرع عن هذ .البشرية في المؤسسات محل الدراسة

.البشرية يف املؤسسات حمل الدراسة توجد عالقة ارتباط اجيابية بني االستشراف وتنمية وتطوير الكفاءات .1

.البشرية يف املؤسسات حمل الدراسة توجد عالقة ارتباط اجيابية بني تفكري النظم وتنمية وتطوير الكفاءات .2

البشرية يف املؤسسات حمل توجد عالقة ارتباط اجيابية بني الرؤية املستقبلية وتنمية وتطوير الكفاءات .3

.الدراسة

.البشرية يف املؤسسات حمل الدراسة وتنمية وتطوير الكفاءات الدافعيةد عالقة ارتباط اجيابية بني توج .4

.البشرية يف املؤسسات حمل الدراسة وتنمية وتطوير الكفاءات الشراكةد عالقة ارتباط اجيابية بني توج .5

.املؤسسات حمل الدراسةالبشرية يف د عالقة ارتباط اجيابية بني احلدس وتنمية وتطوير الكفاءاتتوج .6

في البشرية الكفاءات وتطوير تنمية علىإيجابي أثر لذكاء االستراتيجيل": الثانية الفرضية الرئيسية

:الفرضية الفرضيات الفرعية التالية هويتفرع عن هذ". المؤسسات محل الدراسة

.حمل الدراسةلالستشراف أثر إجيايب على تنمية وتطوير الكفاءات البشرية يف املؤسسات .1

.البشرية يف املؤسسات حمل الدراسة تنمية وتطوير الكفاءاتأثر إجيايب على لتفكري النظم .2

.البشرية يف املؤسسات حمل الدراسة تنمية وتطوير الكفاءاتأثر إجيايب على للرؤية املستقبلية .3

.البشرية يف املؤسسات حمل الدراسة تنمية وتطوير الكفاءاتإجيابيا على الدافعية تؤثر .4

.البشرية يف املؤسسات حمل الدراسة تنمية وتطوير الكفاءاتبشكل إجيايب على الشراكة تؤثر .5

.البشرية يف املؤسسات حمل الدراسة تنمية وتطوير الكفاءاتأثر إجيايب على للحدس .6

ء االستراتيجي تعزى إلى المتغيرات توجد فروق ذات داللة إحصائية في الذكا: ةثالثالفرضية الرئيسية ال

ويتفرع عن هذه الفرضية ).الجنس، العمر، الوظيفة، المؤهل العلمي والخبرة الوظيفية(الديموغرافية

:الفرضيات الفرعية التالية

دمة الع�امة�املق

ز

.اجلنس توجد فروق ذات داللة إحصائية يف الذكاء االسرتاتيجي تعزى إىل .1

.العمر االسرتاتيجي تعزى إىلتوجد فروق ذات داللة إحصائية يف الذكاء .2

.الوظيفة توجد فروق ذات داللة إحصائية يف الذكاء االسرتاتيجي تعزى إىل .3

.املؤهل العلمي توجد فروق ذات داللة إحصائية يف الذكاء االسرتاتيجي تعزى إىل .4

.اخلربة الوظيفية توجد فروق ذات داللة إحصائية يف الذكاء االسرتاتيجي تعزى إىل .5

توجد فروق ذات داللة إحصائية في تنمية وتطوير الكفاءات البشرية تعزى إلى : ةرابعرئيسية الالفرضية ال

). الجنس، العمر، الوظيفة، المؤهل العلمي والخبرة الوظيفية(المتغيرات الديموغرافية

.اجلنس تعزى إىل تنمية وتطوير الكفاءات البشريةتوجد فروق ذات داللة إحصائية يف .1

.العمر تعزى إىل تنمية وتطوير الكفاءات البشريةتوجد فروق ذات داللة إحصائية يف .2

.الوظيفة تعزى إىل تنمية وتطوير الكفاءات البشريةتوجد فروق ذات داللة إحصائية يف .3

.املؤهل العلمي تعزى إىل تنمية وتطوير الكفاءات البشريةتوجد فروق ذات داللة إحصائية يف .4

.اخلربة الوظيفية تعزى إىل تنمية وتطوير الكفاءات البشريةاللة إحصائية يف توجد فروق ذات د .5

أهمية الدراسة

يف تنمية وتطوير دور الذكاء االسرتاتيجييف حماولتها إيضاح نظريةال ناحيةالمن تربز أمهية هذه الدراسة

هذا األخري الذي ال . الذكاء االسرتاتيجي، كدراسة مكملة للدراسات احلديثة املقرتحة يف جمال الكفاءات البشرية

يزال حباجة إىل مزيد من التعمق والتحليل واالستكشاف النظري مما يفيد الباحثني يف إجراء حبوث جديدة من

.خالل االطالع على نتائج الدراسة احلالية وما توصلت إليه من اقرتاحات

انطالقا من كو�ا تعترب من أوائل الدراسات على حد علم تظهر أمهية الدراسة من ةالتطبيقي ناحيةالمن أما

الباحثة اليت تطرقت إىل موضوع الذكاء اإلسرتاتيجي وتنمية الكفاءات، من حيث حتليل واقعهما وآليات تفعيلهما

يف بيئة األعمال اجلزائرية، كما أن الباحثة ومن خالل املسح املكتيب الذي قامت به توصلت إىل حمدودية

ات امليدانية اليت حاولت دراسة العالقة االرتباطية بني الذكاء اإلسرتاتيجي وتنمية الكفاءات البشرية يف الدراس

.املؤسسة االقتصادية اجلزائرية، وهذا ما سيظهر جليا من خالل استقراء الدراسات السابقة الحقا

دمة الع�امة�املق

ح

املؤسسات لدى مسؤويل اتيجيالذكاء االسرت فتأمل الباحثة أن تسهم هذه الدراسة يف زيادة الوعي بأمهية

، وضرورة بناءه بوصفه عنصرا استثماريا بصفة عامة واملؤسسات حمل الدراسة بصفة خاصة االقتصادية اجلزائرية

باإلضافة إىل حداثة موضوع أمهية الذكاء االسرتاتيجي يف حتقيق عامل .مهما يسهم يف خلق امليزة التنافسية

السبق، حيث دلت الشواهد على أن العديد من املؤسسات وصلت إىل قمة الريادة، أل�ا متكنت من حتقيق مزايا

.السبق املعريف بفضل اهتمامها مبعلومات الذكاء االسرتاتيجي اليت بدورها تعمل على تنمية الكفاءات

أهداف الدراسة

:هدفت هذه الدراسة إىل

وما يصاحب ذلك من عملية تعلم تنتج عنه معرفة تنمية الكفاءات وتطويرهاتسليط الضوء على أمهية .1

باستمرار كآلية لتعزيز امليزة التنافسية؛

من خالل حتديد مفهومه ومعرفة أبعاده؛ لذكاء االسرتاتيجيفية النظرية لالتعرف على اخلل .2

؛طوير الكفاءاتوت الذكاء االسرتاتيجيحتديد طبيعة العالقة بني .3

.تطوير الكفاءات البشرية وتنميتهاعلى ضمان الذكاء االسرتاتيجيتقدمي االقرتاحات الالزمة لتعزيز أثر .4

منهج الدراسة

اجلانب ألن متهيدي حبث الدراسة فهذه .وارتباطي كمي وصفي، متهيدي، حبث عن عبارة الدراسة احلالية

احلالةدراسة أسلوب على عتماداال وكذلك سةالدرا رياتمتغ فهم يف للتعمق الثانوية املعلومات على اعتمد النظري

للدراسة واليت متثل يف عمومها بقية كنموذج ENIEاملؤسسة الوطنية للصناعات اإللكرتونية اختيار مت إذ

منها تعاين اليت املشكلة بوصف بدأت أل�ا وصفي حبث سةالدرا هذه أيضا. املؤسسات االقتصادية اجلزائرية

كذلك هذه الدراسة عبارة . املعلومات نظم استخدام وضعف للمنافسة ستهادرا ضعف وهي املؤسسات اجلزائرية

.الذكاء االسرتاتيجي وكذا الكفاءاتاالهتمام بالظهور و بدايات عن حبث تارخيي تناول

أثر لقياس بيانات قاعدة جلمع االستبيان على االعتماد مت إذ كمي حبث هي احلالية الدراسة أن كما

لقياس وكذلك ،االسرتاتيجي لذكاءاملؤسسات ل استخدام مدى كذلك وقياس التابع، املتغري على املستقل املتغري

دمة الع�امة�املق

ط

املرتبطة العوامل على بالتعرف يهتم ألنه ارتباطي حبث الدراسة فهذه سبق ما إىل باإلضافة .تنمية وتطوير كفاءا�ا

ع تنمية وتطوير التاب املتغري على الذكاء االسرتاتيجي يف واملتمثل املستقل املتغري أثر قيمة ويدرس ووصفها، باملشكلة

.الدراسة عينة من مجعها سيتم اليت البيانات قواعد حتليل على باالعتماد اتملؤسسيف ا الكفاءات البشرية

حدود الدراسة

دراستنا بشكل أساسي معاجلة دور الذكاء اإلسرتاتيجي يف تنمية وتطوير تستهدف : الحدود الموضوعية .1

، واملتغري الكفاءات البشرية يف املؤسسة االقتصادية، أي أن املتغري املستقل هو الذكاء اإلسرتاتيجي بأبعاده

.التابع هو تنمية وتطوير الكفاءات البشرية

يف املناطق الصناعية املؤسسات اليت متت دراستها املتواجدة مت توزيع االستبيان داخل :الحدود المكانية .2

مؤسسة املنبع : هي مؤسسات) 08( مثاينسعيدة وسيدي بلعباس والبالغ عددها لكل من والييت

للحليب ومشتقاته بسعيدة، مؤسسة مطاحن الفرسان بسعيدة، مؤسسة صناعة اإلمسنت بسعيدة،

ENAD ، مؤسسة إنتاج مواد التنظيفEMSية مؤسسة املياه املعدنية واملشروبات الغاز

SODEOR ،بسعيدة، مديرية توزيع الكهرباء والغاز فرع سعيدة، فرع اتصاالت اجلزائر بسعيدة

.ENIEاملؤسسة الوطنية للصناعة اإللكرتونية

السامية، اإلطارات وإطارات طاراتإلاإىل عينة مقصودة مشلت االستبيان توجيه مت: الحدود البشرية .3

املطلوبة املعلومات مجع يف الذكاء على يعتمدون باعتبارهم باملؤسسات االقتصادية املدروسةالتحكم

.اتملؤسستطوير الكفاءات البشرية با على تأثريه مدى تقييم على وقادرين ،راراتالق الختاذ

سنوات، ابتداء من تاريخ التسجيل األول يف امتدت دراستنا بصفة عامة على ستة :الحدود الزمنية .4

والثالثي األول 2017مرحلة الدكتوراه، فبالنسبة للدراسة امليدانية كانت خالل الثالثي األخري من سنة

.2018من سنة

دمة الع�امة�املق

ي

أسباب اختيار الموضوع

باجلوانب مرتبط األعمال رجال اهتمام أن املوضوع هذا الختيار الباحثة دفعت اليت األسباب أهم بني من

قضايا وكذلك املنظمة، أموال استغالل وكيفية احلسابات تدقيق وهي رياتأث وأكثر أمهية أكثر تعترب واليت املادية

كما. للموظفني الوظيفي واملسار التوظيف وسياسات البشرية املوارد ختطيط مثل البشرية املوارد خبصوص روتينية

له عالقة وال االجتماع وعلم النفس علم اختصاص من اإلنساين السلوك دراسة أن ترى النظر وجهات أغلب أن

واستخدامه اإلسرتاتيجي الذكاء توفري على وقادر ،ذكاء ميتلك بشري مورد توفر أن من الرغم على األعمال، بإدارة

ال اإلسرتاتيجي التميز للمنظمة يضمن دراومص متميزا البشري املورد هذا جيعل أن شأنه من أمر هو جيدة، بطريقة

باملنظمة الذكاء دراسة وجب لذا. النشاط نفس تزاول اليت املنظمات طرف من عليه واحلصول تقليده ميكن

البشرية املوارد على التعرف جيب إذ املنافسة؛ مواجهة على قادرة هاجتعل بطريقة يستغل كان إذا ما ومعرفة زائريةاجل

على تتوفر اليت ئريةااجلز األعمال منظمات لصاحل استغالل أحسن واستغالهلا استثمارها، ئرية،زااجل باملنظمات

النهوض والستطاعت ا�االت خمتلف يف تطور حتقيق من ملكنتها جيدة بطريقة استغلت لو وبشرية طبيعية موارد

.نشاطها على سلبيا تؤثر اليت املشاكل ومعاجلة الوطين باالقتصاد

صعوبات الدراسة

:موضوع حبث يف طريقه حنو اإلعداد صعوبات، متثلت يفيواجه أي

عدم تقبل بعض املؤسسات أن االستمارة املقدمة هلم هي موجهة فقط ألغراض البحث العلمي؛

؛رفض بعض املؤسسات استقبالنا حبجة ضيق الوقت

سه على مستوى املوضوع حمل الدراسة فيما يتعلق بالذكاء االسرتاتيجي جديد بالنسبة إليهم، وال ميكن قيا

.مؤسسا�م

دمة الع�امة�املق

ك

الدراسات السابقة

على التعرف �دف السابقة الدراسات إىل الرجوع يتطلب علمي حبث بأي اإلملام أن فيه شك ال مما

املرغوبة النتيجة إىل يوصلنا الذي الصحيح الطريق ورسم األساسية بالنقاط واإلملام اجلوهرية واملفاهيم املصطلحات

املوضوع حول أجريت اليت السابقة الدراسات ألهم عرضا قدمنا لذلك املرسومة، األهداف حتقيق من وميكننا

األجنيب، أو العريب الصعيد على منها أجنز ما سواء خاص، بشكل طياته يف حيملها اليت واألبعاد عام شكلب

من واالستفادة خمتلفة جمتمعات يف أجريت اليت الدراسات هذه خالل من املوضوع أمهية تدعيم�دف وذلك

.احلالية الدراسة عنها متخضت اليت بتلك نتائجها ومقارنة املنهجية ا�اإجراء

:الدراسات المتعلقة بالذكاء اإلستراتيجي: أوال

أثر العالقة بين الذكاء اإلستراتيجي وقرارات عمليات الخدمة " ،2008 دراسة بشرى هاشم العزاوي .1

اختبارية تحليلية آلراء عينة من رؤساء وأعضاء مجالس عدد من كليات دراسة –في النجاح اإلستراتيجي

".جامعة بغداد

موضوعات الذكاء اإلسرتاتيجي وقرارات عمليات اخلدمة إىل بناء إطار معريف لفلسفة هدفت الدراسة

عن احتمالية والنجاح اإلسرتاتيجي، وتقدمي حتليل ملداخل صناعة قرارات العمليات املبحوثة، وإعطاء تصور بني

عالقتها املوصوفة بالذكاء اإلسرتاتيجي، وصوال إىل توضيح آلية االنسجام بينهما على وفق منطق الذكاء املبحوث،

وتفحص آليات توظيف هذا الذكاء يف . وحتري االختالفات يف مستويات النجاح اإلسرتاتيجي للكليات املبحوثة

كليات تابعة جلامعة بغداد،كليات تابعة جلامعة بغداد،) ) 99((ومشلت الدراسة ومشلت الدراسة .اإلسرتاتيجيصناعة قرارات العمليات فيها مث بلوغ النجاح

رئيسا وعضوا من رؤساء وأعضاء جمالس هذه الكليات، واستخدمت الباحثة يف رئيسا وعضوا من رؤساء وأعضاء جمالس هذه الكليات، واستخدمت الباحثة يف ) ) 8080((وعينة الدراسة مكونة من وعينة الدراسة مكونة من

منهج التشابك املعريف، املنهج منهج التشابك املعريف، املنهج ((دراستها منهج تعددي يربز يف املنهج الوصفي التحليلي ومنهج حتليل احملتوى دراستها منهج تعددي يربز يف املنهج الوصفي التحليلي ومنهج حتليل احملتوى

..، ومت استخدام االستبانة واملقابالت لتحقيق أهداف الدراسة، ومت استخدام االستبانة واملقابالت لتحقيق أهداف الدراسة))حي االستطالعي التحليلي، املنهج املقارنحي االستطالعي التحليلي، املنهج املقارناملساملس

: : أما أبرز استنتاجات الدراسة فتجسدت يفأما أبرز استنتاجات الدراسة فتجسدت يف

العينةالعينة أفرادأفرادفقط من فقط من %) %) 2525((ثر متتع ثر متتع إإحمدودية رصيد الذكاء اإلسرتاتيجي يف الكليات املبحوثة على حمدودية رصيد الذكاء اإلسرتاتيجي يف الكليات املبحوثة على --

منهم، ووجود عوز يف ثقافة هذا النمط من الذكاء، مع منهم، ووجود عوز يف ثقافة هذا النمط من الذكاء، مع %) %) 7575((مقوماته يف مقوماته يف بالذكاء املبحوث، وتوافر بعض بالذكاء املبحوث، وتوافر بعض

الضعف يف بعض مقومات البنية التحتية للنظام املعلومايت الذي تعتد به هذه الكليات، يف �يئة املعلومات لصناع الضعف يف بعض مقومات البنية التحتية للنظام املعلومايت الذي تعتد به هذه الكليات، يف �يئة املعلومات لصناع

..قرارات عمليا�ا يف الوقت املناسب، فضال عن حمدودية جتسيدها ملتغريات البيئةقرارات عمليا�ا يف الوقت املناسب، فضال عن حمدودية جتسيدها ملتغريات البيئة

دمة الع�امة�املق

ل

قرارات عمليات اخلدمة يف الكليات قيد الدراسة ال ينفي بعض جوانب القصور اليت تعانيها كـ قرارات عمليات اخلدمة يف الكليات قيد الدراسة ال ينفي بعض جوانب القصور اليت تعانيها كـ إن فاعلية إن فاعلية --

على على ) ) ……دريسيي الكليات بالقواعد القدمية ملهنة التدريس،دريسيي الكليات بالقواعد القدمية ملهنة التدريس،ممعدم وجود خدمات لإلنرتنت، والتزام الكثري من عدم وجود خدمات لإلنرتنت، والتزام الكثري من ((

قرار، وقصر مدة عضويتهم يف جملس قرار، وقصر مدة عضويتهم يف جملس خلفية أن النسبة الغالبة من صناعها مل يشاركوا يف دورات تدريبية يف صناعة الخلفية أن النسبة الغالبة من صناعها مل يشاركوا يف دورات تدريبية يف صناعة ال

. . الكلية أو رئاستهم لهالكلية أو رئاستهم له

حتقق مستوى جيد من النجاح اإلسرتاتيجي يف الكليات املبحوثة، بداللة قدر�ا على البقاء يف ميدان حتقق مستوى جيد من النجاح اإلسرتاتيجي يف الكليات املبحوثة، بداللة قدر�ا على البقاء يف ميدان --

ضعف الربامج التدريبية املخصصة للتدريسيني، ضعف الربامج التدريبية املخصصة للتدريسيني، ((ن ختللته بعض جوانب القصور كـ ن ختللته بعض جوانب القصور كـ إإاملنافسة، والتكيف، والنمو، و املنافسة، والتكيف، والنمو، و

...)....).املوضوعية يف الرتشيح هلا، املوضوعية يف الرتشيح هلا، وحمدودية وحمدودية

..قبول خمطط الدراسة وفرضياته بدرجات تباينت يف قو�ا على مستوى مكونات املتغريات ومقاييسهاقبول خمطط الدراسة وفرضياته بدرجات تباينت يف قو�ا على مستوى مكونات املتغريات ومقاييسها --

: : ت الدراسة جبملة توصيات من أمههات الدراسة جبملة توصيات من أمههالصلصخخ

جمالسها جمالسها االرتقاء برصيد الذكاء اإلسرتاتيجي يف الكليات املبحوثة، وحثها على توظيف عناصره يف أداء مهام االرتقاء برصيد الذكاء اإلسرتاتيجي يف الكليات املبحوثة، وحثها على توظيف عناصره يف أداء مهام --11

؛؛مبستوى الطموحمبستوى الطموح

توجيه قرارات العمليات فيها لتحقيق األهداف اإلسرتاتيجية للتعليم اجلامعي، وجتاوز جوانب الضعف اليت توجيه قرارات العمليات فيها لتحقيق األهداف اإلسرتاتيجية للتعليم اجلامعي، وجتاوز جوانب الضعف اليت --22

؛؛تقلل من قوة هذه القراراتتقلل من قوة هذه القرارات

الطلبة،الطلبة،((، ويف التزامها إزاء ، ويف التزامها إزاء ))التدريسينيالتدريسيني((إجياد عمادات تلتزم باإلبداع يف االهتمام برأس املال البشري العامل إجياد عمادات تلتزم باإلبداع يف االهتمام برأس املال البشري العامل --33

..، ومبا يضمن النجاح اإلسرتاتيجي لتلك الكليات، ومبا يضمن النجاح اإلسرتاتيجي لتلك الكليات...)...)ومنظمات حقل العمل،ومنظمات حقل العمل،

دراسة –أثر الذكاء اإلستراتيجي على عملية اتخاذ القرارات "، 2011دراسة سعاد حرب قاسم .2

".تطبيقية على المدراء في مكتب غزة اإلقليمي التابع لألونروا

التابع اإلقليمي غزة مبكتب للمدراء القرارات اختاذ عملية على تيجياسرت اإل الذكاء أثر الباحثة درست

العدد وهذا مديرا )94(الدراسة عينة بلغت إذ البيانات جلمع كأداة االستبيان على الدراسة واعتمدت لألونروا

وجود إىلالدراسة هذه توصلت. الدراسة يف الشامل احلصر أسلوب استخدم أنه أي ،الدراسة جمتمع أيضا ميثل

التوصيات أهم ومن .القرارات للمدراء اختاذ وعملية اإلسرتاتيجي الذكاء عناصر بني إحصائية داللة ذات عالقة

.للمنظمات البيئي التحليل يف استعماله وتعميق اإلسرتاتيجي بالذكاء االهتمام زيادة الباحثة هذه قدمتها اليت

اإلستراتيجي على القيادة من وجهة نظر اثر الذكاء "، 2015مسلم دراسة تامر محدان عبد القادر .3

"القيادات اإلدارية العليا في الجامعات الفلسطينية بقطاع غزة

للتعرف على أثر الذكاء اإلسرتاتيجي على القيادة من وجهة نظر القيادات اإلدارية العليا يف هدف البحث

، استخدم الباحث )جامعة األزهر، اجلامعة اإلسالمية، جامعة األقصى(اجلامعات الفلسطينية بقطاع غزة، وهي

دمة الع�امة�املق

م

من مفردات جمتمع البحث، حيث البيانات املنهج الوصفي التحليلي، كما استخدم الباحث االستبانة كأداة جلمع

من أهم النتائج . عضوا) 64(متثل جمتمع البحث باملسح الشامل ألعضاء جمالس اجلامعات الفلسطينية وعددهم

وجود أثر وعالقة موجبة قوية ذات داللة إحصائية بني أبعاد الذكاء اإلسرتاتيجي اليت توصل إليها البحث

والقيادة من وجهة نظر )النظم، التحفيز، الشراكة، احلدس واإلبداع االستشراف، الرؤية املستقبلية، تفكري(

من أهم التوصيات اليت قدمها الباحث ضرورة قيام . القيادات اإلدارية العليا يف اجلامعات الفلسطينية بقطاع غزة

إسرتاتيجية من قيادة اجلامعات باالعتماد على أبعاد الذكاء اإلسرتاتيجي بشكل كبري لتمكينهم من اختاذ قرارات

.خالل استحداث دائرة الذكاء اإلسرتاتيجي

أثر الذكاء اإلستراتيجي على اإلبداع التنظيمي دراسة "، )2015( دراسة نضال عبد اهلادي عمران .4

".تطبيقية في شركة أسيا سيل لالتصاالت

ملوضوع الذكاءسيل لالتصاالت أسيااليت توليها شركة األمهيةالوقوف على مدى إىلهدف البحث

وعالقة ذلك ) ، الشراكة، الدافعية واحلدساإلسرتاتيجيةاملنظم، الرؤية التفكري االستشراف،( من حيث االسرتاتيجي

.حتقيق املنافسة للشركة للحصول على مكانة متميزة إمكانيةثر يف أيف هذه الشركة ملا له من اإلبداعية بالقدرة

كما اعتمدت الباحثة على املقابالت اليت أجريت مع مدراء األقسام ومسؤويل الشعب باإلضافة إىل االستبانة

. خبريا يف الشركة) 39(كأداة جلمع البيانات من مفردات عينة البحث، فكانت العينة عمدية باملسح ضمت

ثر يف حتقيق القدرة أيع مكوناته جبم للذكاء االسرتاتيجي أن تظهر أاالستنتاجات جمموعة من إىل تتوصل

إلنضاجالشركة حققت االستفادة من خربة ومهارة تفكري مديريها يف التأثري وأن .للشركة املبحوثة اإلبداعية

وختم البحث مبجموعة .بينما كان هناك قصور لدى الشركة املبحوثة يف استثمار مبدأ الشراكة اإلبداعي التفكري

األفكاربعدا اسرتاتيجيا للتحفيز على توليد وإعطاؤها اإلبداعيةاالهتمام بالقدرات مهها ضرورةأمن التوصيات

.اإلبداعيةجل تعزيز القدرات أوتقليل القيود التقليدية من اإلبداعية

أثر الذكاء اإلستراتيجي في فاعلية صنع القرارات "، )2016(دراسة خالد حممد عبد العزيز أبو الغنم .5

". دراسة ميدانية: في شركات التأمين السعودية العاملة بمدينة جدة

اثر الذكاء اإلسرتاتيجي يف فاعلية صنع القرارات يف شركات التأمني السعودية ىل حتليلإهدفت الدراسة

موظفا شكلوا عينة الدراسة، 240ت األولية، وزعت على العاملة مبدينة جدة، حيث طورت استبانة جلمع البيانا

وجود أثر ذي داللة إحصائية بني أبعاد الذكاء اإلسرتاتيجي توصلت الدراسة إىل. استبانة 185خضع للتحليل

دمة الع�امة�املق

ن

على فاعلية صنع القرارات بأبعادها )االستشراف، الرؤية املستقبلية، تفكري النظم، التحفيز، الشراكة واحلدس(

يف شركات ) ة حتديد املشكلة، فاعلية تطوير البدائل، فاعلية اختيار البديل املناسب وفاعلية التنفيذ واملتابعةفاعلي(

أوصت الدراسة بتوجيه اهتمام إدارات شركات التأمني حنو االستمرار باالهتمام . التأمني العاملة مبدينة جدة

.بعناصر الذكاء اإلسرتاتيجي

أثر اإلدارة بالذكاءات على التوجه اإلستراتيجي للمؤسسة دراسة " ،)2015(دراسة مقراش فوزية .6

".حالة شركة الخطوط الجوية الجزائرية

. اجلزائرية اجلوية اخلطوط لشركة اإلسرتاتيجي التوجه على بالذكاءات اإلدارة أثر اختبار إىل الدراسة هدفت

بينما العاطفي، والذكاء التنافسي، الذكاء ،اإلسرتاتيجي الذكاء يف واملتمثلة بالذكاءات لإلدارة أبعاد اختيار مت إذ

والتوجه التعلم، حنو التوجه املنافس، حنو التوجه العمالء، حنو التوجه :هي أبعاد أربعة إىل اإلسرتاتيجي التوجه قسم

ينة هدفية مت استخدام االستبيان كأداة جلمع البيانات عن متغريات الدراسة، إذ مت توزيعه على ع .اإلبداع حنو

بالذكاءات إدارة متلك ئريةزااجل اجلوية اخلطوط شركة أن إىل الدراسة نتائج توصلت. موظفا بالشركة 175مشلت

: من أهم التوصيات .اإلسرتاتيجي التوجه على إجيايب أثر بالذكاءات لإلدارة أن كما مرتفعني،إسرتاتيجي وتوجه

الضعف نقاط على تتغلب حىت اإلسرتاتيجي الذكاء هلا يوفرها اليت والطرق األدوات كل استخدام الشركة على

.اخلارجية البيئة عن الناشئة التهديدات على تتفوق وكذلك الداخلية، ببيئتها ملوجودةا

،)Kruger )2010دراسة .7

"A study of strategic intelligence as a strategic management tool in the long-term insurance industry in South Africa".

جلنوب التأمني قطاع يف الطويل املدى على اإلسرتاتيجية لإلدارة كأداة اإلسرتاتيجي الذكاء الباحث درس

الطويل املدى يف االسرتاتيجي الذكاء يلعبه الذي احلايل الدور لتحديد الدراسة هذه هدفت حيث إفريقيا،

اإلسرتاتيجي الذكاء استخدام يوفرها اليت واملزايا املشاكل يف البحث طريق عن إفريقيا جبنوب التأمني بشركات

أكدت حيث تيجية،اإلسرتا القرارات اختاذ لعملية كمدخل اإلسرتاتيجي الذكاء دراسة وكذا التنفيذيني، للمدراء

القرارات اختاذ يف عليها تعتمد تنظيمية معرفة منه وتولد اإلسرتاتيجي الذكاء تستخدم املنظمة أن الدراسة ذهه

أن نتائج الدراسة أظهرت .املستمر اإلبداع حتقيق يف وتساهم تنافسية ميزة خلق إىل ستؤدي واليت اإلسرتاتيجية

من أهم توصيات الدراسة ضرورة استخدام . املنظمات مل حتتضن بعد وبشكل كامل منوذجا لنظام ذكاء إسرتاتيجي

.املنظمات طرق وأدوات الذكاء اإلسرتاتيجي لتدعيم أنظمة اإلنذار املبكر الداخلية واخلارجية

دمة الع�امة�املق

س

،)Pauker et al 2000(دراسة .8

"Strategic intelligence providing critical information for strategic decisions".

يوفر الذكاء اإلسرتاتيجي معلومات هامة وجوهرية ملتخذي القرار ىل استكشاف كيفإهدفت الدراسة

وخاصة القرارات اإلسرتاتيجية، وكيفية تطوير هذا النمط من الذكاء لالرتقاء مبستوى الشركات املبحوثة يف التعامل

وتكونت عينة .مع القضايا اإلسرتاتيجية يف ظل ظروف التغيري السريع وارتفاع نسبة عدم التأكد عي عامل األعمال

، )Dow, Aerospace, Daimler Chrysler(الدراسة من شركات عاملية صناعية وخدمية مثل

خلصت الدراسة إىل أن اعتماد هذا النمط من الذكاء يف الشركات العاملية وخصوصا لدى متخذي القرار ملا يوفره

وصيات حث الشركات على مجع من أهم الت. هلم من البصرية والقدرة على التحليل واستكشاف املستقبل

املعلومات اإلسرتاتيجية واإلخنراط يف القضايا اإلسرتاتيجية كمداخل أثبتت جناحها يف تصميم أنظمة الذكاء

.اإلسرتاتيجي، مث يف حتسني عمليات صناعة القرار يف البيئة التنافسية املعقدة اليت تعمل فيها

كفاءاتالدراسات المتعلقة بتنمية وتطوير ال: ثانيا

على الكفاءات وتنمية البشرية، للموارد اإلستراتيجي التسيير أثر"، )2005( حيضيه مساليل دراسة .1

.)عرفةوامل اجلودة مدخل( االقتصادية التنافسية للمؤسسة الميزة

وتنمية تسيري خالل من البشرية للموارد اإلسرتاتيجي التسيري تأثري إمكانية الدراسة إشكالية تتناول

دافهأ حورتمت .قتصاديةاال للمؤسسة التنافسية يزةامل يف الشاملة، اجلودة وتسيري عرفة،امل وتسيري الكفاءات،

:التالية النقاط حول لدراسةا

والكفاءات الداخلية للموارد اإلسرتاتيجي التحليل على مبين حديث فكري منوذج صياغة يف سامهةامل حماولة -

على التأكيد خالل من التنافسية، للميزة قتصاديةاال ؤسسةامل متالكال متميزا مدخال هاباعتبار اإلسرتاتيجية

تنافسية؛ ميزة حتقيق فرص سنيحت يف البشرية واردامل مهيةأ

بالتسيري رئيسي بشكل مرتبط تنافسية يزةمل قتصاديةاال ؤسسةامل حتقيق أن تفرتض نظرية مقاربة اقرتاح ولةحما -

الفردية؛ كفاءا�ا وتثمني البشرية اهواردمل اإلسرتاتيجي

.التنافسي التفوق حتقيق عوامل مهأ كأحد الفكري للرأمسال تناميامل الدور أمهية على التأكيد -

:التالية النتائج إىل توصل

دمة الع�امة�املق

ع

هدفا إسرتاتيجيا يعكس وضعا تنافسيا نسبيا جيدا ومستمرا للمؤسسة االقتصادية إزاء التنافسية يزةامل تعترب

منافسيها، حيث تسعى لتحقيقه من خالل التميز يف اجلودة، والكفاءة واملعرفة، كما أن استدامة نلك امليزة

داخلية والتنافسية، تتوقف على فعالية التسيري اإلسرتاتيجي، وجناعة التشخيص اإلسرتاتيجي لبيئة املؤسسة ال

واحملتملة من جهة، واعتماد إسرتاتيجية تنافسية حتقق التوظيف واالستثمار بكفاءة ملختلف الفرص املتاحة

.األمثل للموارد الداخلية، خاصة املوارد املعنوية الكامنة، وغري امللموسة من جهة أخرى

ظروف ظل يف التنافسية، يزةامل حتقيق من قتصاديةاال ؤسسةمل ا ميكن مصدرا والكفاءات لداخلية ا واردامل تعترب

يفرض لذي ا األمر الداخلية، واردمل ا تلك خبصائص تتصف البشرية واردمل ا وأن والتنافسية، لداخلية ا بيئتها

أوال من تنمية ؤسسة،امل متكنت ما إذا التنافسية ميزةلل مصدرا والكفاءات لبشرية ا واردمل ا تعترب مقاربة وضع

، وثانيا خمزو�ا من رأس املال البشري والفكري باستقطاب الكفاءات ذات القدرات واملهارات العالية واملمتازة

تسيري تلك املوارد البشرية والكفاءات اسرتاتيجيا وجتنيدها من خالل تسيري رأس املال الفكري والكفاءات

.وتسيري املعرفة، وتسيري اجلودة الشاملة

دراسة -دور إدارة الكفاءات في تحقيق إستراتيجية التميز"، )2013( دراسة بن جدو حممد أمني .2

".- ببرج بوعريريج' كوندور'حالة مؤسسة عنتر مراد

هدفت الدراسة إىل التعرف على دور إدارة الكفاءات يف حتقيق إسرتاتيجية التميز يف مؤسسة كوندور

للوصول غلى حتقيق هدف الدراسة مت تصميم استمارة جلمع . لصناعة األجهزة اإللكرتونية واإللكرتومنزلية

واختبار مجع وحتليل البيانات ويف ضوء ذلك جرى. مفردة 153املعلومات األولية من عينة الدراسة املكونة من

: الفرضيات باستخدام األساليب اإلحصائية لتحقيق أهداف الدراسة، من أبرز النتائج اليت توصلت إليها الدراسة

تعتمد مؤسسة كوندور يف إدار�ا للكفاءات على أنشطة إدارة املوارد البشرية، كما توصلت الدراسة إىل وجود أثر

الكفاءات يف حتقيق التميز يف اجلودة؛ التميز يف اإلبداع واالبتكار؛ التميز يف املعرفة؛ التميز ذي داللة معنوية إلدارة

. ≥ 0.05يف التكنولوجيا؛ وكذلك حتقيق التميز عند مستوى معنوي

دراسة حالة عينة – نظام االتصال ومساهمته في تطوير الكفاءات"، )2016( دراسة مزياين حنان .3

".-سيدي بلعباسمن مؤسسات والية

" شي علي"هدفت الدراسة إىل التعرف على مسامهة االتصال الداخلي يف تطوير الكفاءات يف مؤسسة

CHIALI من أجل حتقيق أهداف . اليت كانت حمل دراسة احلالة من بني مؤسسات والية سيدي بلعباس

ىل ’خلصت الدراسة . الدراسة اعتمدت الباحثة على االستمارة كأداة رئيسية جلمع املعلومات باإلضافة إىل املقابلة

دمة الع�امة�املق

ف

ها ويف تسيري وتداول املعلومات بني دور مهم يف تفعيل املوارد البشرية وتطوير نتيجة مفادها أن لالتصال الداخلي

.هذه الكفاءات

من التكوين إلى تطوير الكفاءات في المؤسسة دراسة ميدانية لبعض "، )2009(شليل عبد اللطيف .4

".مؤسسات والية تلمسان

خاصة على مستوى مؤسسات والية تلمسان بغية توضيح واقع قام الباحث بإجراء دراسات ملموسة

دراستني حول عينتني من املؤسسات بواسطة : ة اجلزائرية، حيث قام الباحث بإجراء مكتملةالتكوين يف املؤسس

، لتقييم SERORكما قام بإجراء دراسة حالة يف مؤسسة . استمارات، كمحاولة لتقييم أنظمتها التكوينية

يف املؤسسات التطويرتوصل الباحث إىل أن الغياب التام ألمهية وظيفة . اإلدراك من طرف مؤطري هذه املؤسسة

من بني أهم النتائج أن التكوين، التطوير وتقييم الكفاءات هي من مسؤوليات مسري املؤسسة نتيجة . املدروسة

.ضعف ميزانية التكوين لالستعانة مبكونني من خارج املؤسسات

ة إستراتيجية تطوير كفاءات الموارد البشرية في إطار تأهيل المؤسس"، )2014(فرحية ليندة .5

".دراسة ميدانية لعينة من المؤسسات االقتصادية الجزائرية: االقتصادية

:هدفت الدراسة إىل حتقيق مجلة من األهداف أمهها

حماولة اقرتاح مقاربة نظرية تفرتض أن تفعيل وجناح برامج التأهيل باملؤسسة االقتصادية مرتبط بشكل

رئيسي بإسرتاتيجية تطوير الكفاءات البشرية؛

التعرف على تأثري عملية تأهيل املؤسسة االقتصادية يف صياغة إسرتاتيجية تطوير الكفاءات البشرية.

اعتمدت الدراسة على املنهج الوصفي التحليلي لوصف طبيعة العالقة بني متغريات الدراسة باإلضافة إىل

ىل أن برامج تطوير الكفاءات الدراسة إتوصلت . األساليب اإلحصائية يف حتليل البيانات واختبار الفرضيات

متاشيها مع ثقافة مؤسسات العينة املدروسة، تزويدها للعاملني جبميع : البشرية تتميز جبملة من املواصفات أمهها

.املعلومات املطلوبة واليت من شأ�ا تطوير كفاء�م متاشيا مع األهداف اإلسرتاتيجية للمؤسسة

االستثمار في رأس المال البشري وتطوير الكفاءات في تحقيق دور "، )2016(عبد الصمد مسرية .6

".-دراسة حالة شركة اإلسمنت عين توتة باتنة- األداء المتميز بالمنظمات

هدفت الدراسة إىل معرفة واقع االستثمار يف رأس املال البشري وتطوير الكفاءات بالشركة حمل الدراسة،

حتقيق ذلك من أجل . البشري وكفاءا�ا، كيفية االستثمار ومداخل قياس العائدواألمهية اليت توليها الشركة لرأمساهلا

مت االعتماد على املنهج الوصفي التحليلي يف اجلانب النظري ودراسة احلالة يف اجلانب امليداين من خالل تشخيص

حتقيق األداء املتميز واقع االستثمار يف رأس املال البشري وتطوير الكفاءات بالشركة ومعرفة مدى مسامهتها يف

دمة الع�امة�املق

ص

هناك صعوبات متعددة تواجه عملية االستثمار يف رأس املال البشري وقياسه، نأىل إتوصلت الدراسة . بالشركة

نظرا لصعوبة املفهوم يف حد ذاته وصعوبة حتديد أبعاده بدقة كومها غري ملموسة وترتبط أساسا باألفراد، عالوة

.ملعرفية وآثار اجتاهات األفراد يف األداء وإحراز مستويات التميزعلى صعوبة حتديد اآلثار السلوكية وا

ما يميز الدراسة الحالية عن الدراسات السابقة

وأخرى أجنبية ) األردن، العراق وفلسطني(متت الدراسات السابقة يف بعض الدول العربية :من حيث بيئة الدراسة

يف حني مت تطبيق الدراسة احلالية يف البيئة اجلزائرية يف . اجلزائرعلى غرار جنوب إفريقيا، والبعض األخر هنا يف

.إقليم والييت سعيدة وسيدي بلعباس

حيث كانت �دف إىل بيان أثر ، تعددت االجتاهات البحثية يف الدراسات السابقة: من حيث هدف الدراسة

كذلك أثره على القيادة اإلدارية، يف حني الذكاء اإلسرتاتيجي على اختاذ القرارات وأثره على النجاح اإلسرتاتيجي

هدفت دراسات أخرى تلك اليت تناولت موضوع تطوير الكفاءات إىل بيان واقع املوارد والكفاءات يف املنظمات

وربط تطوير الكفاءات عن طريق االتصال الداخلي وأخرى بتأهيل املؤسسات االقتصادية باإلضافة إىل دور تطوير

بينما تتطلع الدراسة احلالية إىل التعرف على دور الذكاء . ألداء املتميز باملؤسساتالكفاءات يف حتقيق ا

.يف تنمية وتطوير الكفاءات البشرية يف مؤسسات اقتصادية تنشط يف سعيدة وسيدي بلعباساإلسرتاتيجي

نب املوضوع ميكن اعتبار الدراسة احلالية دراسة وصفية وحتليلية لكو�ا تقف على كل جوا: من حيث المنهج

طي صورة عن بقية لكي تكون النموذج الذي يع بالدراسة والتحليل باإلضافة االعتماد على أسلوب دراسة احلالة

.املؤسسات االقتصادية اجلزائرية

تعددت املتغريات يف ممارسات تطوير الكفاءات والذكاء : من حيث المتغيرات والمقياس المستخدم

احلالية تعتمد يف حتديد متغريات الذكاء اإلسرتاتيجي على العناصر اليت تكونه اإلسرتاتيجي، إال أن الدراسة

، أما ما تعلق بتطوير وتنمية الكفاءات )االستشراف، تفكري النظم، الرؤية املستقبلية، الدافعية، الشراكة واحلدس(

يمي، التمكني، إدارة اجلودة التكوين والتدريب، التعلم اجلماعي والتنظ: (فقد مت االعتماد على العناصر التالية

).الشاملة، نظام احلوافز واملكافآت وإدارة املعرفة

إن الدراسات السابقة قد تناولت بعض جوانب موضوعنا كل على حدة، إال أ�ا مل تشر إىل دور الذكاء

ول إليها وحتقيقها ، وهنا تكمن القيمة املضافة اليت نسعى إىل الوصاإلسرتاتيجي يف تنمية وتطوير الكفاءات البشرية

من خالل حبثنا، فالتغيري املستمر الذي تشهده وتعيشه املؤسسة االقتصادية اجلزائرية حيتم عليها ضرورة التكيف

.تطوير كفاءا�ا من أجل بقائها واستمراريتهامعه من خالل

دمة الع�امة�املق

ق

الدراسة هيكل

من أجل تكوين إطار نظري عامة مت تقسيم الدراسة إىل ثالثة فصول تسبقها مقدمة عامة وتعقبها خامتة

ملتغريات الدراسة وكذلك دراسة عالقة األثر بني الذكاء اإلسرتاتيجي وتنمية الكفاءات البشرية يف املؤسسات حمل

.الدراسة

، واهلدف من هذا الفصل هو توضيح املتغري األول اإلطار النظري للذكاء االسرتاتيجي الفصل األولمشل

وتوضيح أهم النقاط املتعلقة به بالذكاء وتوظيفاته يف ميدان علم اإلطار النظري للذكاء ةمن الدراسة بداية دراس

وإظهار بدايات االهتمام به والتطرق إىل املفاهيم التأصيل النظري للذكاء االسرتاتيجيمث مت احلديث عن اإلدارة،

اخلاصة به وعالقته باليقظة اإلسرتاتيجية ومفاهيم أخرى ذات صلة به، كما متت دراسة مبادئ وأهداف الذكاء

.اإلسرتاتيجي وتبيان أهم العناصر اليت يتكون منها ومسات القادة الذين يتمتعون بذكاء إسرتاتيجي

راسة الكفاءات وطرق تنميتها، باعتبار تنمية الكفاءات املتغري الثاين من الدراسة، خصص الفصل الثاين لد

إذ مت التطرق إىل إسرتاتيجية تنمية املوارد البشرية يف املؤسسة، من خالل احلديث عن الدور اجلديد إلدارة املوارد

مث جاء احلديث عن اإلطار بشرية بالكفاءات،البشرية وبناء إسرتاتيجية تنمية املوارد البشرية وعالقة إدارة املوارد ال

املفاهيمي حول الكفاءات البشرية من خالل التعرض للجذور التارخيية لالهتمام بالكفاءة وكل املفاهيم املتعلقة

، الكفاءاتإدارة �ا، ويف األخري متت دراسة إدارة الكفاءات وآليات تنميتها بداية دراسة إدارة، مقاربات وسريورة

.عناصر األساسية لتطوير الكفاءات البشريةمث ال

أما الفصل الثالث وهو آخر فصل يف الدراسة، عين بإظهار دراسة حالة للمؤسسة الوطنية للصناعة

بداية سيتم احلديث عن نشأة املؤسسة وحتديا�ا أمام املنتجات املنافسة يف السوق الوطنية ENIEاإللكرتونية

معتمدين على املقابلة والوثائق الداخلية للمؤسسة يف مجع البيانات واملعلومات املتعلقة �ا؛ ويف األخري تشخيص

سنعرض اإلطار املنهجي للدراسة، سسة، مث واقع تنمية وتطوير الكفاءات البشرية وكذا الذكاء اإلسرتاتيجي يف املؤ

توضيح منهجية الدراسة من خالل شرح أسلوب الدراسة عن طريق تبيان تصميم الدراسة مصادر وطرق إذ سيتم

مجع البيانات، كما سيتم توضيح جمتمع وعينة الدراسة، وتقدمي أهم األساليب واالختبارات املعتمدة من أجل

عدمها، مث يف اخلتام سنقوم بتحليل البيانات وعرض النتائج من خالل التطرق اختبار مدى صحة الفرضيات من

إىل اخلصائص الدميوغرافية لعينة الدراسة والتحليل الوصفي ملتغريات الدراسة وكذا اختبار صحة الفرضيات اليت مت

.طرحها مع تقدمي تفسري مفصل للنتائج املتوصل إليها

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

1

:تمهيد

الذكاء االسرتاتيجي يعد من املوضوعات احلديثة يف الفكر اإلداري احلديث، وبالرغم من تطبيقاته احملدودة

يف منظمات األعمال، ولكن أخذ حيزا واسعا من االهتمام من املفكرين يف جمال اإلسرتاتيجية والذكاء واملفهوم

ع املعلومات اإلسرتاتيجية من أجل استعماهلا يف احلقيقي هلذا احلقل املعريف، هو ذلك النشاط الذي يسهم يف مج

عملية اختاذ القرار وخصوصا القرارات اليت تسهم باملدة الطويلة واليت هلا عالقة وثيقة باخلطط اإلسرتاتيجية اليت

. يضعها القائد ألجل إجناح املنظمة وجعلها ذات مسعة جيدة

اخلية، ألن التغريات اليت حتدث يف البيئة سيكون هلا هذه العملية ال تكون مبعزل عن البيئة اخلارجية والد

األثر يف هذه اخلطط وهنا على القائد أن يسبق التغريات البيئية وإجياد احللول املالئمة قبل وقوع املشكلة أو

التكيف معها أو إمكانية تطويع البيئة لصاحل القرار املتخذ، وهذا العمل ال يستطيع أي شخص من تغيري البيئة

احل القرار إال إذا كان لديه الذكاء االسرتاتيجي وهذا سيولد اسرتاتيجيات مالئمة للبيئة أو تكييف البيئة هلذه لص

االسرتاتيجيات باعتبار الذكاء االسرتاتيجي غري حمدد، ويعاجل مشاكل متعددة، وقد تكون هذه املشاكل مستقبلية،

له وإعداد اخلطط اخلاصة باملستقبل وجعل املنظمة يف مأمن وهذا يتم معرفته من خالل استشراف املستقبل والتوقع

وعلى هذا األساس تناول هذا الفصل . من أي �ديد بيئي أو كارثة قد تسبب عدم الوصول إىل اهلدف املطلوب

:العناصر اآلتية من خالل املباحث التالية الذكر

اإلطار النظري للذكاء؛ :المبحث األول

النظري للذكاء االسرتاتيجي؛التأصيل :المبحث الثاني

.أسس الذكاء االسرتاتيجي :المبحث الثالث

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

2

النظري للذكاء اإلطار: األولالمبحث

حيزا كبريا من قبل العديد من الباحثني والدارسني يف خمتلف أخذتاملوضوعات اليت أكثريعد الذكاء من

فقد نشأ يبية،ر نشأته األوىل من علم النفس ومباحثه التجمفهوم الذكاء أقدم يف .األزمانامليادين وعلى العديد من

واستقر أخريا يف ميدانه البيولوجية والفسيولوجية العصبية مث اهتمت بدراسته العلوم ة القدمية،فالفلس يف إطار

للقياس العلمي املوضوعي، السيكولوجي الصحيح الذي يدرسه كمظهر عقلي من مظاهر السلوك الذي خيضع

.املاضي الطويل تضفي طابعها اخلاص على بعض املعاين الشائعة ملفهوم الذكاء هذاآثار تومازال

مفهوم الذكاء: المطلب األول

مفهوم الذكاء كأي مفهوم علمي هو مفهوم غري ملموس باملعىن الذي يصرح به العلماء، لكن ذلك ال

.يقلل من أمهيته كمفهوم علمي

باطنية الفلسفية يف احلضارة اليونانية إىل تقسيم قوى العقل ونشاطه إىل أدت التأمالت ال :المفهوم الفلسفي

واالنفعال الذي يؤكد الناحية ؛الذي يؤكد الناحية املعرفية هلذا النشاط ثالثة مظاهر رئيسية تتلخص يف اإلدراك

1.والنزوع الذي يؤكد الفعل أو الرغبة يف الفعل واألداء ؛العاطفية

ثرت النظرة العلمية يف أواخر القرن املاضي بنظرية النشوء واالرتقاء اليت أكدت أمهية التطور تأ: المفهوم البيولوجي

يف فهم مظاهر احلياة، وكفاح األنواع واألفراد يف سبيل البقاء وأثر هذا الكفاح على مدى تكيف النوع وأفراده

وقد تأثر . ر مطالبهم الرئيسية يف احلياةللبيئة اليت يعيشون فيها، أو مدى تغيريهم للقوى احمليطة �ا حىت تساي

تأثرا عميقا �ذه النظرية يف دراسته ملشكلة الذكاء، فأكد أن الوظيفة " Alerbert Spencerهربرت سبنسر "

.الرئيسية للذكاء �دف إىل متكني الكائن احلي من التكيف الصحيح مع بيئته املعقدة الدائمة التغري والتحول

يف حتديده ملفهوم الذكاء مستعينا باملفهوم الفلسفي مبينا التنظيم اهلرمي للحياة العقلية Spencerيستطرد

املعرفية، حيث تنبثق مواهبها وقدرا�ا من نبع واحد بل يف جوهره على الذكاء العام الذي يتمايز بوحدته ومتاسكه

وهو �ذه الفكرة يلخص املفهوم .ياةيف الطفولة وميتد وتتشعب مواهبه يف البلوغ لتساير بذلك امتدادات احل

.174، ص 2000، الطبعة اخلامسة، دار الفكر العريب، القاهرة، "الذكاء"فؤاد البهي السيد، 1

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

3

G.J Romanesورومانس 1888C .Darwin داروين" البيولوجي السائد يف عصره الذي أقرته أحباث

L.Morgan "1 1796ومورجان 1890

املفهوم البيولوجي للذكاء مقسما إياه إىل نوعني ةأمهي 1905حباثه اليت نشرها سنة أيف Binetأكد بينيه

:رئيسيني

؛ول يف نشاط الذكاء أي قدرة الفرد على التكيفاأل

الثاين يف مستوى الذكاء أي القوة التكيفية.

يذهب بينيه إىل أن النشاط التكيفي صفة من صفات الذكاء الذي يبدو يف كثرة معلومات الفرد وخصوبة

املعيار الذي حيدد مستواه حديثه وألفاظه، إال أن املرجع األخري للكشف عن ذكاء الفرد حسب هذا املفهوم هو

2.بالنسبة ملستوى اجلماعة اليت ينتمي إليها

يقوم هذا املفهوم يف جوهره على حتديد معىن الذكاء يف إطار التكوين : المفهوم الفسيولوجي العصبي

3.قشرة املخية بوبه خاصلالفسيولوجي التشرحيي للجهاز العصيب املركزي يوجه عام ول

ي حتديد عالقة الذكاء باجلوانب البنيوية للمخ مثل حجم املخ وعالقة الذكاء باألجزاء حياول املنحى البيولوج

.يف هذا الصدد يدور حول الفص اجلبهي يف الذكاء االكتشافاتالتشرحيية املختلفة يف املخ، ولعل أحد أقدم

دونالد " النفس األمريكي أما أكثر احملاوالت املبكرة جدية يف الربط بني عمل املخ والذكاء فكانت نظرييت عامل

، اللذين تشكل أعماهلما أساس علم النفس العصيب وهو العلم الذي "ألكسندر لوريا" وعامل النفس الروسي "هب

يف نظريته بني ثالث مستويات أو أمناط "هب"وقد ميز .يقوم بدراسة األساس العصيب للوظائف النفسية املختلفة

:للذكاء

الفطرية احملددة وراثيا واليت تتمثل بالدرجة األوىل يف ميكانيزمات عمل املخ اإلمكانية :المستوى األول

؛واجلهاز العصيب

.، بتصرف177-176 ،صص ،املرجع السابق 1 .57، ص 2008 ، الطبعة األوىل، دار املسرية للنشر، األردن،"الفروق الفردية في الذكاء" سليمان اخلضري الشيخ، 2 .179، ص مرجع سبق ذكره، "الذكاء"فؤاد البهي السيد، 3

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

4

ميثل عمل املخ كنتيجة للنمو الفعلي له، أي أن هذا املستوى ميثل التفاعل بني :المستوى الثاني

اإلمكانية يف سياق اإلمكانية الفطرية وبني األحداث البيئية، فهو بالتايل يشكل التمثيل الواقعي هلذه

؛الظروف البيئية

1.هو مستوى الذكاء كما يقاس باختبارات الذكاء :المستوى الثالث

للذكاء عالقة رئيسية مبدى جناح الفرد يف حياته االجتماعية باعتباره أنال شك :المفهوم االجتماعي للذكاء

هذه الناحية االجتماعية منهم إىلفهوم الذكاء يعيش يف جمتمع يتفاعل معه، جند بعض العلماء مييلون يف حتليلهم مل

الذي افرتض يف نظريته أن الذكاء يتألف من عدد كبري من القدرات ،"E.L.Thorndikesثور نديك "

ويعتقد أن الذكاء يتوقف يف جوهره على عدد ونوعية االرتباطات العصبية اليت ميتلكها الفرد واليت ،العقلية املستقلة

2:تصل بني املثريات واالستجابات، موضحا أن هناك ثالثة صور للذكاء هي

يطلق عليه أيضا الذكاء العملي ويقصد به قدرة الفرد على التعامل مع ): الميكانيكي(الذكاء العياني . أ

؛ضوعات العيانية ومعاجلتها يدويااملو

؛قدرة الفرد على فهم األلفاظ واملعاين والرموز ا�ردة والتعامل معها): المجرد(الذكاء المعنوي . ب

بالذكاء يتميز القدرة على فهم اآلخرين والتعامل معهم بفاعلية والفرد الذي :الذكاء االجتماعي . ت

.اآلخريناالجتماعي يكون لديه القدرة على فهم دوافع

منهم من إىل الذكاء، ف تهعدة مفاهيم للذكاء، فكل حسب نظر ن علماء النفس لقد كو :المفهوم النفسي للذكاء

ية التفكري وما ينطوي عليها من استدالل ملمنهم من ربطه بع ربطه بالتعلم بطريقة مباشرة أو غري مباشرة،

: يرون أن أعلى الصفات اخللقية ارتباطا بالذكاء هي إذربطه باألخالق املوجبة، هم مناستقرائي أو استنباطي، ومن

كما أن يف ضوء هذا املفهوم حددت األبعاد النفسية .ضبط النفس، القدرة على االحتمال مع وجود فروقا فردية

تماعية، االبتكار، تركيز االقتصاد، التكيف اهلادف، القيمة االج يف الصعوبة، التعقيد، التجريد، للذكاء املتمثلة

3.الطاقة ومقاومة االندفاع العاطفي

.131، ص 2006 ، الكويت،واآلدابا�لس الوطين للثقافة والفنون إصدارات ،سلسلة كتب ثقافية شهرية ،"نقديةاتجاهات معاصرة وقضايا اإلنسانيالذكاء " حممد طه، 1 .15، ص 2011 مصر، وىل، الدار العاملية للكتب والنشر،، الطبعة األ"الذكاء االجتماعي"علي رمضان فاضل، 2 .188، ص مرجع سبق ذكره البهي السيد،فؤاد 3

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

5

تعاريف الذكاء: المطلب الثاني

للذكاء يرضي مجيع علماء النفس، ومع ذلك فثمة اتفاق بينهم على أنواع النشاط ال يوجد تعريف واحد

تحديد يشتمل على اإلدراك العقلي واملعرفة اليت تدخل يف جمال الذكاء اإلنساين، فالذكاء مفهوم غري واضح ال

.والتعلم والتذكر واالستدالل وحل املساءل املعقدة

الذكاء لغة: الفرع األول

،" Intelligentia" وهي يف األصل كلمة التينية "شيشرون"ظهرت كلمة ذكاء على يد الفيلسوف

اإلجنليزية والفرنسية فهي يف وقد شاع استعمال هذه الكلمة يف اللغات األوروبية احلديثة بنفس الصورة،

)Intelligence( كما ورد يف 1.جم للعربية بكلمة ذكاءالذهن والعقل والفهم واحلكمة وترت اليت تعين لغويا

ورد يف وحبسب ما 2.التفكري واالستدالل وتركيب التصورات الذكاء ما يتم به"املعجم الوسيط

التعلم أو الفهم أو التعامل مع احلاالت اجلديدة أو القدرة على الذكاء هو القدرة على " Webster"قاموس

3.الذي يقاس وفق معايري موضوعة و التفكري ا�ردأاملعرفة عند التعامل مع البيئة

الذكاء اصطالحا : الفرع الثاني

تظهر خيتلف علماء النفس يف فهمهم للذكاء، ولكنهم يتفقون إمجاال على أن الذكاء عبارة عن قدرة عامة

ة أو املشكالت دالفرد على التعلم واكتساب املهارات، ويف القدرة على التكيف مع املواقف اجلدي إمكانيةيف

واجه الفرد، ويف القدرة على ممارسة العمليات العقلية العليا كالتفكري والتذكر والتخيل وإدراك تاجلديدة اليت

4.العالقات وحل املشكالت

املفاهيم شيوعا وتداوال بني الناس وهو مرادف يف نظر الناس للبداهة والفطنة ملا مفهوم الذكاء من أكثر

لقد اختلف .يف معاملة الناس قال، كما أنه مرادف للمهارة واحلذيدور حول الفرد من أمور وما يقوم به من أعم

ال بني جدضايا اليت أثارت عل من أكثر القأنواعه والعوامل املؤثرة فيه، ول خصائصه، العلماء حول ماهية الذكاء،

5العلماء هي هل أن الذكاء موروث أم بيئي أي مكتسب؟

.322-321ص ص، ،1996 ،مصرية، القاهرة ، الطبعة اخلامسة، مكتبة األجنلو"القدرات العقلية"، بحطبو أ ؤاءف 1 .617، ص 1990، ا�لد الثالث، دار الفكر للنشر والتوزيع، األردن، "المعجم الوسيط" وآخرون، إبراهيمأنيس 2

3 Thomas.C, "Creating Owinning Board", Viewpoint Journal, Vol 21, N°2, 2005, p 110. .320، ص 1987دار النهضة العربية، لبنان، ،"علم النفس العام" عبد الرمحان العيسوي، 4 .18- 17، ص ص، 2015األردن، ، الطبعة األوىل، دار صفاء للنشر والتوزيع،"الذكاء الثقافي في المنظمات" إحسان دهش جالب، سحر عناوي رهيو، 5

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

6

سنة Sattlerكده أكونه صفة وليس كينونة كما إىلرمبا يعود غموض مفهوم الذكاء وصعوبة حتديده بدقة

تصرف ، فهو يرى أن الذكاء ال وجود له يف حد ذاته، وإمنا هو نوع من الوصف ننعت به فردا عندما ي1982

بطريقة معينة يف وضع معني وعند تكرار أمناط سلوكية مشا�ة يف ظروف حياتية خمتلفة، نصف ذلك الفرد بالذكاء

ومن . حبيث يكون ذكاؤه من سلوكه وتصرفاته عديدة ومتنوعة يصعب حتديدها يف ضوء مفهوم واحد كالذكاء

وترتاكم على ات اليت يكتسبها الفردخرب تيجة للكاء يكون يف جانب منه نغموض مفهوم الذ ىلإالعوامل اليت تؤدي

حنو شبه منظم خالل مراحل منوه املختلفة، حيث يبدو الذكاء كأنه نوع من تتابع وظائف النمو الثابتة أو

1.تسلسلها مشا�ا بذلك مهارات النمو ووظائفه اليت ميكن مالحظتها لدى نضج األطفال وتقدمهم بالعمر

يف هذا الصدد 1964عام Vernonقد يعود غموض مفهوم الذكاء إىل تعدد املعاين املرتبطة به، فيذكر

:ثالثة معان ترتبط بالذكاء

؛يشري إىل الطاقة الفطرية للفرد ويعكس االجتاه الوراثي للذكاء: المعنى األول

كري والتعلم وحل املشكالت ويعكس سيما السلوك الذي يتضمن التفيشري إىل سلوك الفرد وال :المعنى الثاني

؛االجتاه البيئي للذكاء

يرتبط بالنتائج اليت ميكن احلصول عليها من خالل تطبيق اختبارات الذكاء اليت تتكون من :المعنى الثالثأما

بعض القدرات اللفظية أو العددية أو املكانية، ويعكس هذا املعىن ما يسمى بالتعريفات اإلجرائية للذكاء واليت

2.تفرز بأن الذكاء هو ما تقيسه اختبارات الذكاء

طرح الكتاب والباحثني املعاصرين عدد من املفاهيم للذكاء تعكس مضمونه كمصطلح، فكانت

نه القدرة على التعلم والقدرة على أإذ وصفه على Sternbergاالنطالقة األوىل لتحديد ماهية الذكاء على لسان

3.اجلديدة يف احلياة من خالل اخلربة ويتضمن عمليات الفهم وتوجيه عمليات التفكريالتكيف العقلي مع املواقف

تعريف ستيرن Stern :) التكيف للمواقف على القدرة العقلية) 1943احلائز على جائزة نوبل عام

4.اجلديدة، أو القدرة على التصرف وحل املشكالت االجتماعية

،"-لدى عينة من طلبة المتوسطات والثانويات هاجييدراسة تحليلية في ضوء نظرية ب - عالقة البنية المعرفية االفتراضية بالبنية المعرفية المالحظة" حاج عبو شرفاوي، 1

.84، ص 2012أطروحة الدكتوراه يف علم النفس العام، كلية العلوم االجتماعية، جامعة وهران، .103- 102، ص ص، 1984، دار الفرقان، األردن، "علم النفس التربوي" عبد احلميد النشوايت، 2 .206، ص 2009، الطبعة األوىل، دار املسرية للنشر والتوزيع، األردن، "تفكير وذكاء طفل"نايفة قطامي، 3ردن، وىل، دار وائل للنشر، األ، الطبعة األ"اإلدارة بالذكاءات منهج التميز االستراتيجي واالجتماعي للمنظمات" م،يبراهإبراهيم خليل إحل، بشرى هاشم العزاوي و اأمحد علي ص 4

.102، ص 2010

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

7

تعريف بينيهBinet فعل، نريد أن نرب عن حتديد التوجه ومعرفة ماذا به يعالذكاء حس :1904عام

القدرة على توجيه ؛القدرة على نقد الذات ؛القدرة على اإلبداع؛ القدرة على الفهم: ويتألف من أربع قدرات هي

1.الفكر يف اجتاه معني

تعريف سبيرمانSpearman الذكاء قدرة فطرية تفعل فعلها يف التكيف العقلي مع :1928عام

املشكالت واملواقف اجلديدة يف احلياة وهي تؤثر يف مجيع أنواع النشاط العقلي، معتربا هذه القدرة تتوافر بدرجة

2.متساوية لدى مجيع األفراد وتتحكم يف مجيع النشاطات العقلية اليت يقوم �ا، إال أنه أمهل اجلانب البيئي

تعريف وكسلر wechsler و الشاملة للفرد على السلوك أالذكاء هو الطاقة الكلية :1944 عام

3.اهلادف، التفكري العقالين والتعامل بفاعلية مع البيئة احمليطة به

تعريف ثورندايكThorndaike: القدرة على االستجابة املالئمة للواقع القائم، وهو يرى أن هناك

الذكاء ا�رد والذكاء الذكاء امليكانيكي، )املذكورة سابقا يف املفهوم االجتماعي للذكاء( ءاتثالثة أنواع من الذكا

4.والقدرة على التأثري واالستجابة ملشاعر اآلخرين نفعايلاال تزانواالاالجتماعي، وهو يتضمن أيضا الكياسة

تعريف دوغالس تومDouglas tom: الذكاء هو القدرة على االستجابة للمواقف البيئية، وتنطوي

5.هذه القدرة على التعلم واالستفادة من اخلربة واكتساب املهارات ومجع املعلومات

أشار Gardener إىل أن الذكاء مصطلح يتضمن القدرة أو جمموعة القدرات العقلية 1999عام

ء املشاعر وفهم مشاعر احساس وإبداليت تتعلق حبل املشكالت والتخطيط، فضال عن القدرة على التفكري واإل

6.اآلخرين

.85ص ،، مرجع سبق ذكرهحاج عبو شرفاوي 1 .23، ص 1998للكتاب، مصر، ، الطبعة الثانية، مكتبة الدار العربية "الذكاء وتنميته لدى أطفالنا" مساعيل عبد الفتاح عبد الكايف،إ 2 .118، ص 1994، الطبعة الثانية، دار الفكر اجلامعي، مصر، "القدرات العقلية" خليل ميخائيل معوض، 3 .23ص مرجع سبق ذكره، مساعيل عبد الفتاح عبد الكايف،إ 4 .206، ص مرجع سبق ذكره نايفة قطامي، 5 . 20صمرجع سبق ذكره، سحر عناوي رهيو،و إحسان دهش جالب 6

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

8

نظريات الذكاء: المطلب الثالث

التعريف الذي قدمه للذكاء يفسره تعددت االجتاهات والنظريات املفسرة لطبيعة الذكاء، فكل حسب

.حسب اجتاهه النظري

نظرية العاملين : الفرع األول

، أول نظرية قامت على التحليل 1927 تشارلز سبيرمانصاحب هذه النظرية عامل النفس الربيطاين

لعقلية اإلحصائي لنتائج االختبارات من خالل استعمال التحليل العاملي، اليت افرتض أ�ا تقيس القدرات ا

إىل تلخيص النشاط سبيرمانخلص 1.سهامات الكمية املكونة للذكاءجل حتديد اإلأوالذكاء عند األفراد من

يدل على القدر املشرتك القائم بني خمتلف مظاهر النشاط )G( العقلي املعريف بكامله يف عاملني، عامل عام

النشاط العقلي اليت يقوم �ا الفرد له عامل نوعي أوجههذا العامل فإن كل وجه من إىل باإلضافةالعقلي املعريف،

وجه النشاط العقلي يف أمييزه عن غريه من أساليب النشاط األخرى، وال ميكن أن يشرتك وجهان من )S(خاص

والعوامل اخلاصة ىل آخر،إ ختباراخرى ومن أوالعامل اخلاص خيتلف نوعا وكما من ظاهرة إىل .عامل واحد

على ذلك فكل وبناء 2.ويتخصص كل عامل منها يف مظهر واحد من مظاهر النشاط العقلي ة ومتنوعةعديد

العامل العام يف مجيع صور النشاط العقلي، نشاط عقلي يستخدم عامال واحدا من العوامل اخلاصة، بينما يشرتك

حتدد مقداره عوامل وراثية األنشطة العقلية يف مدى احتواء كل منهما على العامل العام الذي يعد فطري وتتباين

يف استشارة االنتباه سبيرمانشري إىل أن الفضل يرجع إىل أوأخريا 3.والعامل اخلاص الذي يتأثر بالعوامل البيئية

والدراسات اليت Vernon 1965 لفكرة العامل العام والعوامل النوعية اخلاصة، اليت أكدها فيما بعد فرينون

اليت وجهت هلا أثر لالنتقاداتت كذلك يف معظمها وجود العامل العام، وكان أجريت على النشاط العقلي أبد

.كبري يف استمرار البحث حول مكونات النشاط العقلي

عددةمتريات العوامل النظ: الفرع الثاني

سبيرمانإىل ظهور اجتاهات جديدة ترفض ثنائية سبيرمانأدت االنتقادات املتعددة اليت وجهت إىل نظرية

ه أنمبرور الوقت أن العامل العام ال ينفرد وحده يف تفسري النشاط العقلي املعريف، كما تبني تضحاالعاملية، حيث

، وأن سبيرمانبني االختبارات املختلفة للرتتيب اهلرمي الذي اقرتحه رتباطاالمن الصعب إخضاع معامالت

.274، ص 1999، الطبعة الثالثة، مكتبة النهضة املصرية، القاهرة، "سيكولوجية التعلم والفروق الفردية" عبد الوهاب حممد كامل، 1 .358ص ،1994 ، مكتبة الفالح، األردن،"المدخل إلى علم النفس" ممدوح الكتاين، أمحد حممد الكندي، عيسى عبد اهللا جابر وحسن املوسوي، 2 .23ص مرجع سبق ذكره إحسان دهش جالب، سحر عناوي رهيو، 3

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

9

العاملني العام واخلاص ال تنتهي دائما إىل الصفر، والبد من فرضيته عن إثباتيف إليهاالفروق الرباعية اليت استند

ومن أهم 1.كل منهما يف طائفة أو جمموعة من االختبارات وال يؤثر فيها مجيعا افرتاض العوامل الطائفية اليت يؤثر

:هذه االجتاهات

ول األمر أبشدة ومل يعرتف يف سبيرمانانتقد ثورندانيك نظرية : Thorndaikeنظرية ثورندانيك . أ

إمنا تعود إىل طبيعة االختبارات اليت سبيرمانبوجود العامل العام، وكان يعتقد أن هذه النتيجة اليت توصل إليها

وقد صاغ نظريته من خالل بعض االستنتاجات اليت ال تقوم على . ىل قلة عدد هذه االختباراتإاستخدمها و

، القدرة القدرة على التجريد: قلي على النحو التايلالتجريب والبحث، وصنف القدرات املكونة للنشاط الع

التكيف االجتماعي، ويرى أن االرتباطات بني هذه القدرات الثالث عالية بسبب شيوع ىامليكانيكية والقدرة عل

2.العامل العام فيها

أمهية "ثريستون"ـ أكدت االجتاهات األوىل ل :Thurstoneنظرية القدرات العقلية األولية لثريستون . ب

65العوامل الطائفية، وأنكرت وجود العامل العام فمن خالل التحليل العاملي �موعة من االختبارات بلغت

إىل عامل عام، وبالتايل اعتقد بوجود عوامل أخرى أطلق عليها القدرات العقلية األولية ثريستوناختبارا مل يتوصل

كاين، عامل طالقة الكلمات، عامل االستدالل، عامل اإلدراك، العامل اللفظي، العامل العددي، العامل امل: وهي

ن العوامل اليت استخلصها من حبثه عامأ ثريستونلقد وجه 3.عامل االستقراء، عامل االستنباط وعامل الذاكرة

فاستطاع من حتليل هذه العوامل حسب معامالت االرتباط بينها،مث مل تكن مستقلة استقالال تاما، ومن 1941

لقد وجه بعض العلماء 4.عرف باسم العامل العام من الدرجة الثانية يتوصل إىل وجود عامل عام يربط بينها، أن

للعوامل اإلحصائيةمهها أنه مل يستخدم حمكا دقيقا لتحديد الداللة أاملنهجية من االنتقاداتبعض "فرنون"منهم

"ثيرستون"ـ ؤثر فيه أخطاء املصادفة، ومع ذلك كان لليها، ومن مث فإن كثريا من هذه العوامل قد تإاليت توصل

.وحبوثه أثر بالغ األمهية يف توسيع مفهوم الذكاء

هاورد "تعود أصول هذه النظرية إىل العامل األمريكي :1983نظرية الذكاء المتعدد لهاورد جاردنر . ت

السابقة، منتقدا االجتاه ، الذي نظر إىل الذكاء نظرة خمتلفة جذريا عن النظريات "H.Gardnerجاردنر

عليها اسم نظرية الذكاءات أطلقيف النشاط العقلي واليت 1983عام تهتقليدي يف قياس الذكاء، قدم نظريال

إذ عدت من اإلجنازات البالغة األمهية يف جمال دراسة ،املتعددة اليت لقيت اهتماما كبريا من طرف عدة علماء

.104، ص 1997، اجلزء األول، كتاب جامعي، منشورات جامعة دمشق، "الذكاء والشخصية ختباراتا" خمائيل أمطانيوس، 1 .359صمرجع سبق ذكره، ،وآخرون ممدوح الكتاين 2 .87صمرجع سبق ذكره، ،حاج عبو شرفاوي 3 .158، ص 2009الطبعة الثانية، دار املسرية للنشر والتوزيع، األردن، ،"سيكولوجية الفروق الفردية في الذكاء" سليمان اخلضري الشيخ، 4

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

10

منا يتضمن العديد من الذكاءات يقوم كل منها بعمله إيس موحدا أو عاما، و حيث أشار إىل أن الذكاء ل 1.الذكاء

. خر وهذه الذكاءات تساعد الفرد يف حل املشكالت اليت تواجهه ويف خلق نتاجات وإبداعات فريدةمبعزل عن اآل

على أساس ن فهم الذكاء يتمأعلى كون الذكاء وراثي أو هو تطور بيئي مقرتحا يف ذلك وال تركز هذه النظرية

اقرتح 2.التباينات يف أمناط املعرفة يف بيئة احلياة اليومية والرتكيز على وجه اخلصوص على احملتويات املعرفية للذكاء

Gardner الذكاء احلسي احلركي،: ستة أنواع مستقلة من الذكاء 1983الصادر عام "أطر العقل" يف كتابه

الذكاء اللغوي اللفظي، الذكاء املكاين البصري، الذكاء الشخصي الذكاء املوسيقي، الذكاء املنطقي الرياضي،

أضاف نوعا 1996فصل بني الذكاء الشخصي والذكاء االجتماعي، ويف عام 1986ويف عام . واالجتماعي

3.وبذلك أصبح عدد أمناط الذكاء مثانية يسميها الذكاءات املتعددة. آخر من الذكاء مساه الذكاء البيئي

الذكاء في ميدان علم اإلدارة: بعاالمطلب الر

مفهوم الذكاء في العمل اإلداري: الفرع األول

، حيث اإلدارةمضمار مفهوم الذكاء من جانب علم أغنتجند هناك العديد من إسهامات الباحثني اليت

بأنه عملية �دف إىل دعم قرارات األعمال يف جماالت التسويق، التمويل، حتديد اجتاهات Stenbergعرفه

يضا أوعرف 4،السوق، الزبائن، املنافسني ألجل حتقيق احلصة السوقية والفوز بزبائن جدد والتفوق على املنافسني

5.املنظمةبوصفه مجع وحتليل وتفسري املعلومات لصناع القرار مبا يسهم يف حتقيق جناح

نه يساعد الفرد على التفكري املنطقي والعمل على حنو هادف، والتكيف مع البيئة أأما النعيمي فوصفه ب

6.اليت تتصف باحلركية والتغيري املضطرد

.288ص مرجع سبق ذكره، نايفة قطامي، 1 .17، ص 2008األردن، ، الطبعة األوىل، دار الوفاء للطباعة والنشر، "الذكاءات المتعددة والتحصيل الدراسي" فضلون سعد الدمرداش، 2، ا�لد السابع عشر، )اإلنسانيةسلسلة العلوم (مجلة جامعة األقصى ، "أمناط الذكاءات املتعددة لدى طلبة املرحلة الثانوية مبديرية تربية اخلليل يف فلسطني" عادل عطية ريان، 3

.196، ص 2013، يناير األولالعدد 4 Stenberg, J, " Leveraging Intelligence to Achieve Market leadership",1st ed, Mc Graw-Hill, Inc, USA, 2004, p2. 5 Johnson, L, K and Writz, J, J, "Strategic Intelligence Windows into secret world : An Anthology", 2nd ed, Roxbury Publishing Company, California, USA, 2004, p5.

دراسة حالة في شركة آسياسيل لالتصاالت في -في تعزيز الذكاء االستراتيجي اإلستراتيجيةسهام المعرفة إ" ،إبراهيمعالء عبد السالم وطارق نوري سعد حممود الكواز، 6

صالح : نقال عن .180ص ،2012أفريل 26- 23 املعرفة، جامعة الزيتونة األردنية، األردن،، مداخلة ضمن املؤمتر العلمي السنوي احلادي عشر ذكاء األعمال واقتصاد "العراق

، أطروحة دكتوراه غري منشورة، كلية اإلدارة "دراسة تطبيقية في وزارة التعليم العالي والبحث العلمي -التكيف االستراتيجي والتكيف الهيكلي ألعاد البيئة" عبد القادر النعيمي،

.17، ص 2000امعة بغداد، واالقتصاد، ج

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

11

استنادا إىل آراء وأفكار الباحثني اليت مت ذكرها آنفا نضع مفهوم للذكاء يتناسب مع أهداف منظمة

هو قدرة الفرد وا�موعة على التعلم وااللتزام بالقيم واملبادئ على وفق القواعد والسلوك "ه األعمال وغايا�ا مفاد

، وهذا يقودنا إىل حقيقة مفادها بأن هنالك عالقة "اليت حتكم العمل يف منظمات األعمال لبناء ودعم مسعتها

ك مقومات الذكاء الشامل أدى ذلك ارتباطية بني الذكاء ومنظمات األعمال، مبعىن آخر كلما كانت املنظمة متتل

إىل بناء منظمة ذكية قادرة على ختطي املخاطر البيئية نتيجة تظافر مجيع األفراد الذين ميتلكون ذكاء خارق كل من

موقعه يف العمل كلما أسهم يف زيادة اجلهاز املناعي هلذه املنظمة اليت تستطيع حل مشاكلها داخليا باالعتماد

1:من خالل ذلك ميكن أن نستنبط اآليت. يةعلى قدرا�ا البشر

الذكاء جزء من القدرة العقلية الفائقة، ويعتقد هؤالء أن كل من يتمتع بذاكرة قوية يتفوق يف الذكاء على

من سواه من املمكن أن يكون قائدا ناجحا أو أحد املوارد األساسية للمنظمة وذا معرفة ضمنية؛

تمييز اليت جيب أن تتوفر لدى الفرد حىت يستطيع أن يكون متميزا يف يعد الذكاء أحد مقومات التفوق وال

عمله أو مبدعا أو خمرتعا أو جيد احللول للمشاكل اليت تواجه عمله يف املنظمة؛

القدرة الفردية اليت يتمتع �ا األفراد يف املنظمة من خالل املشاركة مبا ميلكونه من ذكاء من أجل حتسني

عمل املنظمة؛

على مستوى ا�موعة اليت تشكل فرق العمل األساسية يف املنظمة اليت تتشارك يف مجيع الذكاءات القدرة

الفرعية أو الفردية من أجل إجناح عمل املنظمة؛

إظهار مجيع القيم األخالقية املرغوب فيها بالعمل اليت تتناسب مع القواعد األخالقية العامة واستخدامها

القي؛على وفق مفهوم الذكاء األخ

استخدام سلوكيات الفرد وا�موعة املبنية على وفق أخالقيات األعمال لتنظيم عمل املنظمة؛

العمل على دعم مسعة املنظمة من خالل الذكاء األخالقي وبناء مسعة جيدة قياسا مع املنافسني؛

بتكار املتجدد الذكاء هو القدرة العامة على التكيف عقليا طبقا ملشاكل املنظمة وضم بني طياته اال

لألفراد داخل التنظيم؛

،إن الذكاء هو قدرة الفرد على التعلم والتفكري يف حل املشاكل مع األخذ بعني االعتبار البيئة اخلارجية

. والتكيف معها لتجنب هذه املشاكل من قبل املنظمة

، الطبعة األوىل، دار صفاء للنشر والتوزيع، عمان، األردن، "الذكاء األخالقي مدخل لدعم سمعة منظمات األعمال"يوسف حجيم سلطان الطائي وعامر عبد كرمي الذحباوي، 1

. 33- 32، ص ص، 2017

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

12

نتاجها، ومن مث يكون القائد إملا يكون الذكاء هو متام الفهم فإنه األداة يف حتصيل واستيعاب املعرفة و

دارة يز، ويف هذا النوع من اإل، أو إدارة التماإلدارةلتميز يف الذكي صاحب القدرات املعرفية من أهم مقومات ا

تنسيقا متكامال بني جهود الوحدات اليت ويهيئيستطيع املدير كقائد أن يؤلف بذكاء بني ما يديره من موارد

ن حيقق للمدير أو القائد اإلداري أالذكاء مبختلف أشكاله ومستوياته ميكن 1.املخططةهداف يقودها لتحقيق األ

بصورة أفضل، عن طريق املسامهة يف زيادة مؤشرات الرحبية إىل النجاح وضمان إجناز األهداف فرص الوصول

و حتسني أارية أعلى واستمرار تطور املنظمة، إضافة إىل حتقيق األهداف الشخصية يف جمال احلصول على مواقع إد

. املكانة االجتماعية وعالقات العمل

يربز دور املدير وشاغلي املواقع ،واإلسرتاتيجيةيساعد الذكاء مهنيا يف تدعيم صناعة القرارات املهمة

كني من اختاذ القرارات الصائبة موقعه االستشاري أحيانا يف التم القيادية أو املكفر االسرتاتيجي من خالل

يف توليد البدائل، البحث عن فرص احلصول على أكرب قدر من اد إىل مشاركة اآلخرين وتفعيل مسامها�مباالستن

هم يف جمال تكوين رؤية واضحة بشأن حاضر املنظمة ينرتحات واآلراء واألفكار اليت تعاملعلومات املفيدة واملق

2.وكيفية الوصول إليهاومستقبلها لألمد البعيد وحتديد خطوات وإجراءات التنفيذ املطلوبة

مجاالت الذكاء في العملية اإلدارية :الفرع الثاني

تتألف العملية اإلدارية اليت ميارسها أي مدير أيا كان مستواه اإلداري أو جمال عمله من أربعة عناصر رئيسية

3:هذه الوظائفيلي عرض �االت توظيف الذكاء يف كل من التخطيط، التنظيم، القيادة والرقابة، وفيما: هي

: الذكاء في التخطيط . أ

القدرة على استخدام احلدس واالستشراف يف رسم سيناريوهات للتعامل مع متغريات متوقعة، ومن مث -

؛ا متحسبا، بدال من أن يدير برد الفعل، وهذا ما يساعده على املخاطرة احملسوبةئ اد ب يكون املدير م

؛أو منظمته، وختطيط دقيق كمرشد لتنفيذ متقن ختيل جريء ملا جيب أن تكون عليه إدارته -

تصميم سليم لألهداف على ضوء فهم لنقاط القوة والضعف يف اإلدارة أو املنظمة اليت يديرها وللفرص -

؛والتهديدات يف البيئة احمليطة

.22 - 21 ،، ص ص2002 مصر، دار غريب للطباعة والنشر، القاهرة، ،"المعرفةإدارة التميز نماذج وتقنيات اإلدارة في عصر " علي السلمي، 1، ص 2008، الطبعة األوىل، دار إثراء للنشر والتوزيع، األردن، "-فن ومهارات التفاعل مع اآلخرين -القائد والمفكر االستراتيجي.. المدير" صالح عبد القادر النعيمي، 2

171. .26- 23، ص ص، 2007 مصر، ، املكتبة األكادميية، القاهرة،"لذكي، كيف يكون الذكاء في القيادة؟المدير ا" أمحد سيد مصطفي، 3

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

13

صادر الدخل واحتياجات جماالت القدرة على تصميم موازنات ختطيطية واقعية يف ضوء التقدير السليم مل -

.نفاقاإل

:التنظيم يالذكاء ف . ب

؛فهم شخصيات وقدرات العاملني ميكن من وضع الشخص املناسب يف العمل املناسب -

؛فهم وتقدير عبء العمل بكل وحدة تنظيمية ومن مث حتديد املستوى التنظيمي املناسب هلذه الوحدة -

املنافسة وخصائص تصميم اهليكل التنظيمي وإدارته على ضوء فهم كامل ألهداف املنظمة وطبيعة -

؛السوق الذي ختدمه

فهم شخصيات ودوافع وقدرات الناس ولطبيعة املهام الالزم أداؤها يف حتديد من يكون قائد فريق العمل، -

؛فقياد�ا يف اإلدارة املعاصرة مل تعد بالضرورة ألقدم املوظفني بل ألقدرهم على القيادة

نه يتحمل نتائج تنفيذ أيعملون معه بالفريق طاملا حسن اختيار قائد فريق العمل يسمح باختيار من -

؛املهمة

رصد دواعي احلاجة إلعادة التنظيم يف الوقت املناسب حىت ال يتخلف التنظيم عن حتقيق األهداف -

؛املخططة

.الناقد على تصور فعال هليكل تنظيمي أفضل ضمن عملية إعادة التنظيم اإلبداعييساعد الذكاء -

: الذكاء في القيادة . ث

قراءة اجتاهات وسلوكيات املرؤوسني ومتييزهم أيهم يتحمل املسؤولية وقادر على التعلم واالعتماد عليه -

.و متكينهأومن مث تفويضه

؛فهم حاجات ودوافع العاملني من حتديد احلافز األنسب لكل منط من شخصيات املرؤوسني -

تقدير موضوعي سليم حلجم وجودة تقييم أداء العاملني على أساس قدر واف من فهم الشخصيات و -

.داء، وهكذا يسهم القائد يف �يئة املوظف للرتقي أو التطوراأل

: الذكاء في الرقابة . ج

.عدم الغفلة عن رؤية ومالحظة وتقييم جماالت األداء اليت تقيمها -

هم سبب اخلطأ أو التقصري وتفهم ما إذا كان خطأ املوظف وليد عدم التسرع بعقاب من أخطأ قبل ف -

.إمهال أماجتهاد

تفهم أبعاد اخلطأ ومسبباته كأساس لقرار سليم للتصحيح، فكثريا من قرارات التصحيح ختطئ اهلدف أل�ا -

.تكون مسبوقة بفهم كامل ألسباب اخلطأ

.النجاح يف بلوغ األهدافربط النتائج باألهداف، ومن مث تقييم مدى الفاعلية أو -

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

14

الذكاء زاد اإلدارة: الفرع الثالث

:يلي يف ضوء املضامني السابقة للذكاء، تتلخص مهمته كزاد وذخرية اإلدارة يف أي منظمة كما

Fedlerميثل ذهن متوقد لإلدارة بوصفه أحد الروافد األساسية لنظرية مصادر املعرفة اليت توصل إليها )1

تفرتض إمكانية التنبؤ بأداء اجلماعة وبالتايل يسهم ذلك يف استثمار أدائهم لصاحل األداء ، واليت 1986عام

إىل أن الذكاء مع املعرفة عنصرين اسرتاتيجيني يعتمدان Ketlinik ويف هذا اجلانب أشار 1.الشامل للمنظمة

2.مة ويؤثران يف أدائها الشاملإلجناز األنشطة املنظمة وإضافة قيمة هلا كو�ما املوجودان رقم واحد يف أي منظ

جيسد القوة احملركة ملوارد وطاقات وقدرت واستعدادات املنظمات احمللية والدولية والعاملية، مما دفع املراكز )2

املتخصصة بدراسة الذكاء إىل إعداد برامج لالرتقاء بذكاء املديرين والقادة وتدريبهم بقصد تطوير املهارات الذكية

الستثمارها يف تأسيس منظمات ناجحة وصناعة اإلبداع والتميز 3مث تسويقه إىل املنظمات )رأس مال الذكاء(

وقيادة فرق الريادة �دوء وثقة عالية وتعاون بناء وجتانس حقيقي بعيدا عن االحتكاكات واملنافسات غري

.املشروعة

ال ميكن أن تقاد من دون إدارة يسهل سرعة الفهم لضرورة ربط اإلدارة بالقيادة و إشاعة منطق أن القيادة )3

فالذكاء املتوازن يتطلب من املدير أن يضفي على قدراته اإلدارية مزيد من . ال ميكن لإلدارة أن تدار من دون قيادة

4.القيادة الوجدانية و على القائد أن يعادل قدراته القيادية مبزيد من اإلدارة العقالنية

بيئية غاية يف التعقيد اجلغرايف حيث يلعب الذكاء دورا يف فك حيقق جودة الرأي بالقرارات يف ظروف )4

طالسم هذا التعقيد من خالل توفري املعلومات املالئمة عن طريق تنويع مصادر احلصول عليها ومبوضوعية عالية

إىل الرتكيز فضال عن نقل عملية القرار من الرتكيز على احللول ،5ومراعاة التوازن بني كلفتها والقيمة املتحققة عنها

هلذا . عل املشكالت واملقصود بذلك أن املشكالت هي اليت تبقى مالزمة للمنظمات وإدارا�ا وليست احللول

يتميز الذكاء بقدرته على املفاضلة بني عدد من البدائل املمكنة فهو ال جيد نفسه جمربا على التحرك باجتاه حمدد

نه ال يتحرك باملصادفة بل يضع غايات حمددة و جيزئها إىل أهداف نتيجة النعدام البدائل يف بقية االجتاهات أل

، ص 1995، العدد األول، أبحاث اليرموك، المجلة العامة، "-دراسة ميدانية ملدراء بعض املنظمات الصناعية العراقية -أثر عوامل املوقف يف السمات القيادية"فالح النعيمي، 1

185. ،2015، دار صفاء للنشر والتوزيع، األردن، 6، الطبعة األوىل، اجلزء "ونظرية المنظمة اإلستراتيجيةمفاهيم معاصرة في اإلدارة " أكرم حمسن الياسري وأمحد عبد اهللا الشمري، 2

.217ص .8، ص 2007 عة الزيتونة،، ورقة حبثية مطبوعة، كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية، جام"السلوك التنظيمي" نعمة اخلفاجي، 3 .2، ص 2002، القاهرة، 231، العدد "ملخص كتاب الذكاء اإلداري إعادة النظر في تطبيقات اإلدارة ونظرياتها" ،)شعاع(الشركة العربية لإلعالم العلمي، 4

5 Tyson, B, "Using Sales and Marketing Intelligence To Improve performance",The competitive Intelligence contre : Get Smarter faster, 2002, P9. Available at the site : www.competitivereviews.com

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

15

أن املنظمات اليت ال Hamel Geryيف حني ذكر ،1ىل الغاية احملددةإمرحلية، مث يشرع يف العمل للوصول

تعتمد الذكاء فان املنظمات املنافسة تأخذ أسواقها وزبائنها واخلطوة التالية تأخذ أفضل العاملني لديها وأخريا

2.موجوا�ا

بني جناح املنظمات د عالقة قويةو البحوث وجأكدت الدراسات و يكسب قوة الفطنة يف بلوغ النجاح إذ )5

"روبرت هالف"متها مسة الذكاء، حيث أظهرت الدراسة اليت أجر�ا مؤسسة يف مقد ومسات إدارييها وقاد�ا

3.األمريكية للمعلومات حول العناصر املؤثرة يف اختيار القادة اإلداريني اتضح أن أعلى نسبة كانت لعنصر الذكاء

ن الذكاء من املصادر اليت ميد مبقومات استكشاف بواطن األمور من ظواهرها واستشراف املستقبل، أل )6

توفر للمنظمات تقديرات استقرائية واستنباطية وأحكام تنبؤية وتوجهها حنو التطورات املستقبلية احملتمل حدوثها

على البيئة اليت تعمل فيها باالرتكاز إىل نتائج التحليل البيئي ومناقشة أهم عوامل التغيري والتطبيقات املستقبلية

4.صددهاب

.7، ص مرجع سبق ذكره ،)الشعاع(الشركة العربية لإلعالم العلمي 1، ص 2009، جامعة البصرة، 25، العدد مجلة العلوم االقتصادية، "لسمات التنافس املعريف تصميم مصفوفة لتقنيات إدارة التغيري مستندة" طاهر الغاليب وأمحد علي صاحل، 2

16. .112- 111أمحد علي صاحل و آخرون، مرجع سبق ذكره، ص ص، 3

4 Quarmby, N, "Futurs workin strategic criminal Intelligence", paper presented at the Evaluation in crime and Justice : Trends and Methods conference convened by the Australia Institute of criminology in conjunction with The Australia Bureau of statistic and Held in Canberra, 24-25 March 2003, p4.

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

16

التأصيل النظري للذكاء االستراتيجي: المبحث الثاني

بدأت املنظمات املعاصرة تدرك أمهية البحث عن نظام جديد يتماشى واملتغريات واملعطيات اجلديدة،

حيث أن شدة املنافسة واحلركية املستمرة والتغري املستمر يف بيئة األعمال مثل تزايد الرغبات وميوالت األفراد، تنوع

االختيارات، ظهور أقطاب اقتصادية جديدة، الشراكة واالندماج بني املنظمات، التخصص، التطور التكنولوجي

فرض ضرورة اليقظة واملتابعة املستمرة لكافة املتغريات اليت جتري والعمل ... األزمات االقتصادية واملالية وتأثريا�ا

تظهر أمهية الذكاء االسرتاتيجي كأحدث األنظمة املعاصرة على حتسني مستويات أدائها وتنافسيتها من خالل هذا

.الناجتة اليت توفر للمنظمة كل ما حتتاجه يف بيئتها

بدايات االهتمام بالذكاء االستراتيجي : المطلب األول

تعدد اجلهات اليت اعتمدته من دول، منظمات سياسية، (إن تعدد استخدامات هذا النمط من الذكاء

كانت األساس يف رسم معامل هذا املوضوع، السيما بعد أن شهد ...) اصة، شركات وأفرادمنظمات عامة وخ

وبعد أن عاشت املنظمات . العقد األخري من القرن العشرين تطورا وزيادة بالغة يف مستلزمات الذكاء وإمكاناته

اإلسرتاتيجية الستباق وتعيش اآلن حتديات مستمرة و�ديدات فرضت عليها العمل بآليات جديدة وتبين املداخل

.األزمات والتهيؤ ملواجهتها قبل وقوعها، وكان الذكاء اإلسرتاتيجي من بني تلك املداخل

، ووظف لتحقيق اهلدف االسرتاتيجي 1بدأ استخدام الذكاء االسرتاتيجي ألول مرة يف العمليات العسكرية

إن ما ميكن القائد : "بقوله "فن الحرب"أحد أبرز االسرتاتيجيني يف العامل يف كتابه "Suntzu"على وقف

، وبعده املعرفة ناجتا 2احلكيم ذا اهليمنة العسكرية من حتقيق أشياء تفوق قدرة القادة العاديني هي املعرفة السابقة

ضرورته يف صياغة أطر العمل الدبلوماسي، للذكاء مع إبرازه ألمهيتها يف قيادة اجليوش وبناء تقديرا�ا، فضال عن

وصناعة القرارات اإلسرتاتيجية للجيوش والدول، فظهر بذلك الذكاء الدفاعي االسرتاتيجي الذي يعتمد يف ختطيط

العمليات العسكرية وختصيص املوارد الالزمة هلا ويهيئ مصادر متعددة لتوفري املعلومات املتعلقة بأمن الدول

1 Tham, K & Kim, M, "Towards Strategie intelligence with Anthology based Enterprise Modeling & ABS", Proceeding of the IBER Conference,2002,P1. 2 Tyson, B, "using sales & Marketing Intelligence To improve performance", The Competitive Intelligence center : Get Smarter Faster, 2002, p3.

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

17

األخرى، وملا جيعل اجليش املستفيد األول من الذكاء االسرتاتيجي من خالل حصوله على وعالقتها بالدول

1.املعلومات الالزمة لتقييم حتركات العدو والتنبؤ �ا

كانت أول من وظف هذا النمط من الذكاء يف تنفيذ اتفاقيات احلد CIAأما وكالة االستخبارات املركزية

دت من الذكاء االسرتاتيجي كونه عملية احلصول على املعلومات ونقلها من التسلح يف العامل، حيث استفا

2.وتقييمها وحتليلها لتكون جاهزة لصناع السياسة من أجل صناعة قرارات حامسة

، 1941عام Sherman Kentكان من أبرز من انضم هلذه الوكالة مبكتب اخلدمات اإلسرتاتيجية

، مث ألف كتابه الثاين عام "جي في السياسة الدولية األمريكيةالذكاء االستراتي"حيث ألف كتاب بعنوان

والذي كان يسعى من خالله حتقيق السالم باستخدام هذا النوع من "الذكاء االستراتيجي"بعنوان 1947

3.الذكاء

كما أن استخدام الذكاء االسرتاتيجي يف العمليات العسكرية ليس هو االستخدام الوحيد، فقد مت توسيع

4.اآلفاق للذكاء االسرتاتيجي لكي يلعب دورا رئيسيا يف منظمات األعمال التجارية

إىل جانب ما ذكر، استخدم هذا الذكاء يف صناعة قرارات السياسة اخلارجية للدول وقرارا�ا الرئاسية، وملا

عن توظيفه من قبل جيعله دليال لسياستها كونه ميدهم مبعلومات يصعب احلصول عليها بأساليب تقليدية، فضال

مث اعتمادها يف صناعة قرارا�ا وهذا ما جعله .وكاالت تنفيذ القانون يف مجع املعلومات عن البيئة اخلارجية وحتليلها

مقوما أساسيا يف دعم قدرات الدول يف فرض القانون، وإحاطتها اآلتية بالتهديدات اجلنائية وتغريات البيئة

ا النمط من الذكاء يف صناعة القرارات اخلاصة بالوكاالت العامة احلكومية، وهو العملياتية، ودليال على أمهية هذ

5.دعمه لعملية التخطيط فيها فضال عن توافقه والطبيعة الساكنة للبيئة القانونية

دول يف تقييم البحوث والتكنولوجيا 9جمموعة حبثية وخرباء من 12اليت تضم ASTPPلعبت شبكة

1996داع دورا بارزا يف إرساء دعائم الذكاء االسرتاتيجي وأحباثه ودراساته، منذ عام والعلوم وسياسات اإلب

Pierreأقامت سلسلة من ورش العمل واملناقشات اهلادفة لبلورته، كما ال ميكن إغفال إسهامات

Bourgogne مدير جملس السلطة اإلقليمية يف منطقة اللورين الفرنسية)Lorraine(عن ، يف نشر املقاالت

1 Russell, R. L., "CIA’S Strategic intelligence in Iraq", PSQ, 2002, http://www.mpr.co.uk/scripts/sweb_dll/, pp 1-3. 2 Johnson, Arik, "what is competitive intelligence ?",2000, p4. http://www.aurorawde.com/. 3 Davis, J., "Sherman Kent & The profession of intelligence analysis", Sherman Kent school for intelligence, occasional papers, Vol 1, N°5, November 2002, pp, 1-6. 4 Khanter, Akshafy Jain, "Gurumantras of strategic intelligence", 2009, Available from: hptt: // www.articlesbase.com/ leadership-articles/ gurumantras-of-strategic- intelligence – 921778.

.135أمحد علي صاحل وآخرون، مرجع سبق ذكره، ص 5

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

18

، وظهرت عدة مؤشرات على تطور هذا الذكاء، فقد بدأت العديد من الوكاالت يف 1أمهية هذا الذكاء للمنظمات

أوروبا وأمريكا الشمالية بإنشاء جمموعات للذكاء االسرتاتيجي يف داخل املنظمات لتوفري املعلومات ملتخذي

: ، فضال عن2القرار، وبرامج تدريب لألكادمييني على هذا النمط من الذكاء

إلجراء التحليالت االقتصادية وحتديد " الذكاء االسرتاتيجي"قياس عدد من الدول بتأسيس شركات باسم .1

تطبيقا�ا يف اسرتاتيجيات أعمال املنظمات، ويف التنبؤ ينسب منو اإلنتاج فيها، أو لتقدمي االستثمارات وتوفري

يف دول أوروبا وأمريكا الشمالية واحمليط اهلادي وآسيا شركة 150املعلومات لصاع القرارات، حيث بلغ عددها

شركة تضم خرباء ومتمرسني يف مجع املعلومات وتنظيمها وحتليلها، وتعد شركة 500، مث زاد إىل 1998عام

البيع بالتجزئة، (من أبرزها يف توفري خدمات الذكاء االسرتاتيجي واالستثمارات للشركات " Armadaأرمادا "

3.، وملا يتيح لقاد�ا صناعة قرارات فاعلة)عاية الصحية، اخلدمات املالية واملرافق العامةالنقل، الر

تشكيل جمموعات أو وحدات للذكاء االسرتاتيجي يف داخل املنظمات مهمتها توفري املعلومات الداعمة .2

التعامل مع مصادر متعددة لصناعة قرارا�ا، وتعتمد متمرسني ذوي خربة يف التفكري والتخطيط االسرتاتيجيني، ويف

يف مجعها للمعلومات، مما أسهم يف تطور مفهوم الذكاء االسرتاتيجي وتقنياته، إىل جانب ما ذكر شكل جملس

للذكاء االسرتاتيجي البشري يضم أعضاء من العاملني يف القطاعني العام واخلاص، مهمتهم إعداد مناهج تعليم

منظما�م وذلك يف ضوء التطورات على املستويني االسرتاتيجي مستمر ملديري إدارة املوارد البشرية يف

.4والتكنولوجي

يف ظل التطور امللحوظ يف ميدان اإلسرتاتيجية واإلدارة اإلسرتاتيجية يف القرن العشرين ظهرت فكرة الذكاء .3

ن الذكاء وبدؤوا بتكوين االسرتاتيجي، حيث بدأت شركات األعمال العاملية والدولية املتفوقة باالهتمام �ذا النوع م

مبجتمع "يف بداية القرن احلادي والعشرين، حيث قاموا برتويج ملا يعرف " فرق الذكاء االسرتاتيجي"ما يعرف

وذلك نظرا لعظم الدور والفائدة ذات القيمة اليت حتصل عليها يف جماالت متعددة مثل " الذكاء االسرتاتيجي

الزبائن، املنافسني (وهذا يسهم يف حتقيق أهداف أصحاب املصلحة ... رفةاالقتصاد، الثقافة، التكنولوجيا واملع

لذلك وجد من الضروري بل ومن املطلوب توظيف هذا النوع من الذكاء يف إدارة األعمال ولكن ). واملسامهني

5.باستخدام الذكاء االسرتاتيجي

1 Bourgogne, P, "Decilor programs (Decision- Making in Lorraine): Global Device of strategic Intelligence for SMES", 2001, pp 1-4. www.urenio.org/. 2 Mc Dowell, Don, " Strategic intelligence : a handbook for practitioners, managers, and users", united states of America, Scarecrow press, Inc, 2009, p 3. 3 Kuehl, C, "Armande Corporate Intelligence", Kansas International Trade Resource Directory, 2005, pp 1-2.www.accessKansas.org/ .

.136أمحد علي صاحل وآخرون، مرجع سبق ذكره، ص 4 .35، ص 2009األردن، ، دار الثقافة للنشر والتوزيع، "اإلستراتيجيةمنظور الميزة اإلستراتيجيةنظم المعلومات "حممد عبد حسني الطائي ونعمة عباس صغري اخلفاجي، 5

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

19

قد شغلها يف شركة Karl Rossيف عدد من الشركات وكان " مدير الذكاء االسرتاتيجي" ظهور وظيفة .4

Shell International مدير األحباث يف شركات خدمات الذكاء االسرتاتيجي يف قارة آسيا "احملدودة، ووظيفة

الذي صاغ هيكال لنظام الذكاء االسرتاتيجي واقرتح اعتماده يف األعمال Ross O’Breinوأول من شغلها

اء االسرتاتيجي تعىن بتنظيم نشاطاته وتقنياته، ويتسم أعضاؤها االلكرتونية، وهذا يدل على وجود إدارة للذك

ومت إنشاء . مبواصفات أكادميية وقدرات حتليلية داعمة للمنظمات يف صناعتها للقرارات وصياغتها للسياسات

مراكز ألحباث الذكاء االسرتاتيجي تستطلع آراء التنفيذيني للمنظمات يف خمتلف دول العامل، حيث أجرى

ع على الشركات السنغافورية يف هذا النمط من الذكاء وقدرته على دعم االقتصاد على مستوى الدولة استطال

1.ومنظما�ا

لقد تطور الذكاء بشكل كبري، حيث أصبح من الصعب تصور عدم امتالك أي حكومة االستخبارات أو .5

نسبيا، إال أن بريطانيا قامت الذكاء، فعلى الرغم من أن وكاالت االستخبارات األجنبية متثل ظاهرة جديدة

لتقوم مبهمة مجع األدلة عن ختطيط أملانيا لغزوها، أما فرنسا فقامت بإنشاء وكالة 1909بتأسيس دائرة لألمن عام

، 1946لتقدمي خدمات للوثائق اخلارجية ومضادة لالستخبارات مث حولتها إىل مديرية عامة لألمن اخلارجي سنة

وذلك للحد من عدم اليقني لصانعي 1947املركزية األمريكية فقد أنشأت سنة أما وكاالت االستخبارات

هل ميكن للمدراء التنفذيني وفرق العمل استخدام الذكاء والذكاء : والسؤال املطروح يف املنظمات اليوم. السياسة

2.املضاد أو املكافح لتحسني معرفتهم وفهمهم للحقائق الراهنة عن البيئة اخلارجية

بتدريس الذكاء االسرتاتيجي لطلبة قسم Portlandلكثري من اجلامعات مثل جامعة بورتالند بدأت ا .6

اهلندسة وإدارة التكنولوجيا فيها، وأعدت منهجا متخصصا مبفاهيمه، أساليبه، تقنياته وتطبيقاته يف اإلدارة

ا لتدريسه لطلبة املاجستري كما أعدت مدرسة البلطيق لألعمال برناجم. اإلسرتاتيجية ودورة يف إدارة املنظمات

الفرنسية بالتعاون ) Lilles 2(واإلدارة الدولية من قسمي اإلدارة وإدارة األعمال فيها، وبدأت جامعة ليل الثانية

البلجيكية وجمموعة خرباء أوروبيني متمرسني يف الذكاء ) Monshainant(مع جامعة مونسهني أوت

ج لتمكني احلاصلني على املاجستري يف خمتلف جامعات أوروبا ومديري االسرتاتيجي واالقتصادي من وضع برنام

املنظمات واجلمعيات غري اهلادفة للربح من اإلمساك جبوهر جماالت دراستهم وتكوين رؤية جديدة وشاملة عن

1 O’Brien, R., "Singapore’s E-Business challenge: Transformation paths to the center of original E-Hub", Research Director, 2001, pp 1-3./www.unpan1-un.org/ .

2 ، أطروحة دكتوراه يف إدارة األعمال، جامعة بسكرة،"- حالة شركة الخطوط الجوية الجزائريةدراسة -أثر اإلدارة بالذكاءات على التوجه االستراتيجي للمؤسسة"مقراش فوزية،

.13، ص 2015- 2014

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

20

من أنشطة منظما�م، وحتفيزهم إلنشاء أقسام خاصة بالذكاء االسرتاتيجي، مع احلرص على إحلاق طلبة الربنامج

1.غري املديرين بإحدى املنظمات لتحقيق االنسجام بني اجلوانب األكادميية والعملية

Douglasسامهت دراسات الباحثني يف ترصني موضوع الذكاء االسرتاتيجي بشكل كبري، فقد أصدر .7

Burnhardet كيف : الذكاء التنافسي"مدير جمموعة حبوث األعمال سابقا يف جنيف ولندن كتابا بعنوان

، وتوالت املقاالت عن هذا املوضوع كمقالة 2003عام "نخلق ونستخدم الذكاء االستراتيجي والذكاء المضاد

Maccoby 2001 ال "بعنوان 2004، ومقالته عام "القادة الناجحين يوظفون الذكاء االستراتيجي"بعنوان

تقاء جبودة الذكاء االسرتاتيجي لالر 1992، توالت الدعوات ومنذ عام "يقطف مثار النجاح إال األقوى ذكاء

كيف أن منو اقتصاد اإلنرتنت واندفاع " Robert 1992"وفاعليته من قبل العديد من الكتاب، فقد أشار

يف " Bryant et al 1998"املنظمات لالستثمار فيه يدخل يف آليات االرتقاء بالذكاء االسرتاتيجي، ويرى

Degenaro et al"اء خري آلية لتدعيم جهوده، يف حني دعا إجياد مقاييس فاعلة لتفحص كفاءة هذا الذك

إىل جعل هذا الذكاء قابال للتطبيق وبناء معايري لتقييم األمهية اإلسرتاتيجية للمعلومات اليت يوافرها " 2000

نظم وتطويرها، وتأسيس منتديات ملناقشة القضايا اإلسرتاتيجية اليت يعتمد يف مواجهتها بشفافية، وبناء وتطوير

" Kuhlman et al 1999"إدارة املعرفة يف املنظمة فذلك كفيل بتطويره كموجود منظمي معريف مهم، وذهب

إىل أن االرتقاء �ذا النمط من الذكاء يتم بتطوير أدواته وتقنياته واستخدامها يف جماالت متنوعة وتوظيف

Heberlein"وعزز ... دوات والتقنياتتكنولوجيا املعلومات ونظم دعم القرار بالشكل الذي يعزز تلك األ

تلك الدعوات بتأكيده وجوب اعتماد املنظمات لكواشف إلكرتونية حلماية ذكائها االسرتاتيجي من " 2002

إىل دور نظام املعلومات االسرتاتيجي يف " Wheeln & Hunger 2004"ويشري . جتاوزات املنظمات األخرى

نه يصمم ويدير عملية انسيابية املعلومات يف املنظمة ويدعم عملية صناعة االرتقاء بقدرات الذكاء االسرتاتيجي، أل

القرار فيها كما ويسهل عملية مجع املعلومات وخز�ا وحتليلها عن القضايا اإلسرتاتيجية والتكتيكية املهمة فيها، مع

رب اخنراطها يف التنافس متكينها من حتويل هذا الذكاء إىل سالح تنافسي وحتويله إىل ذكاء على مستوى عاملي ع

2.القوي ملالحقة امليزة التنافسية برتكيز عقلي شديد وبناء فريق ذكاء يعتمد على مصادر الذكاء املختلفة

1 Chotin, R.& Labie, M., " European Diplôma of economic and strategic intelligence (DEIES)", Ecole supérieure des affaires (ESA), 2003, pp 1-6.www.esa.univ-lille2.fr/eng/ diplômes.

.بتصرف 139-138أمحد علي صاحل وآخرون، مرجع سبق ذكره، ص ص، 2

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

21

العديد من املنظمات اليوم تواصل بناء ذكائها االسرتاتيجي وتطويره من خالل استقطاب استشاريني

رئيسية مثل االندماج مع منظمات أخرى وتطوير املنتجات وأخصائيني يقوموا بتوفري التحليالت األساسية ال

1.اجلديدة

مفهوم الذكاء االستراتيجي : المطلب الثاني

ميثل الذكاء االسرتاتيجي أحد مكونات العقل االسرتاتيجي، الذي يتفاعل مع مكوناته باإلدراك والتفكري

وذلك باعتباره أقوم . إلسرتاتيجية يف منظمات األعمالوالتعلم، وهو أحد أنواع املوارد غري امللموسة ومصادر القوة ا

.وأحدث األنظمة اليت تكفل للمنظمات احلفاظ على مكانتها يف سوق املنافسة على مستوى احلكومات والدول

بدأ الباحثون يدركون أمهية الذكاء االسرتاتيجي للمنظمات، وضرورة أن حتاور املنظمات حاجا�ا إىل هذا

بالرغم من تطبيقاته احملدودة، وسعوا إىل جتسيد منظورا�م فيه من خالل ما قدموه من تعريفات النمط من الذكاء

:ميكن تقدميها كاآليت

عملية منطقية جلمع املعلومات وتنظيمها وحتليلها على : Tregor & Zimerman 1998تعريف

2.وفق نظام متسلسل يقود وبنجاح إىل نتائج هامة أو قرارات حامسة

الذي يرى فيه ابتكار اخلرائط طريق توجه صناع القرار حنو صناعة قرارات : Kuhlmann et al 1999تعريف

أكثر وعيا عرب تلبية حاجا�م امللحة للمعلومات، وتوفريها يف الوقت املناسب وبالدقة والكمية واجلودة املطلوبة

3.لصناعة قرارا�م بعقالنية

يعرف الذكاء االسرتاتيجي على أنه نظام يوفر املعلومات اليت : 1999MC Gonagle،Vellaتعريف

حتتاجها املنظمة حول بيئة األعمال لتكون قادرة على توقع التغيري، تصميم االسرتاتيجيات املناسبة اليت من شأ�ا

ملعلومات وهو وسيلة لتوفري أعلى مستويات اإلدارة من خالل ا. خلق قيمة مضافة للعمالء وزيادة النمو واألرباح

1 Xu, Mark, "Managing strategic intelligence: Technique and Technologies", First edition, Information science Reference, United states of America & United Kingdom, IGI, Global, Hershey, New York, 2007,p 3.

2الذكاء االقتصادي والتنافسية " ، مداخلة ضمن امللتقى الدويل السادس حول"الحديثة األعمالأثر الذكاء االستراتيجي على النجاح االستراتيجي لمنظمات " بن داودية وهيبة،

.2012نوفمرب 07و 06الشلف، أيام ، جامعة "املستدامة يف منظمات األعمال احلديثة3

، ا�لد مجلة جامعة بابل للعلوم الصرقة والتطبيقية، "لالتصاالتأثر الذكاء االسرتاتيجي على اإلبداع التنظيمي دراسة تطبيقية يف شركة أسياسيل " نضال عبد اهلادي عمران،

.1287، ص 2015، 3، العدد 23

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

22

اليت تعمل فيها املنظمة حاليا وميكن أن تعمل فيها يف املستقبل ... عن البيئة التنافسية، االقتصادية، السياسية

1.لدعم صناعة القرارات اإلسرتاتيجية

هو أداة لتوفري املعلومات بشكل كامل وشامل عن البيئة اخلارجية للقيادة : 2000Degenaro et alتعريف

2.القرار يف الوقت املناسب وذلك لتطوير اإلسرتاتيجية العليا وصناع

هو عملية أو أداة جلمع املعلومات اليت تساعد صناع القرار يف احلصول على املعرفة : 2000Johnsonتعريف

اليت تدعمهم يف اختاذ القرارات من خالل املسح البيئي للمنظمة ومن مث حتليل املعلومات، القدرة على التنبؤ

ليل املنافسني وفهم كل ما ويراه عبارة عن وظيفة ختتص بتح. والتخطيط املستقبلي والتكيف مع التغريات البيئية

3.يتعلق �م من األهداف املستقبلية، اسرتاتيجيا�م احلالية وإدراك قدرا�م

عرف على أنه معلومات تساعد متلقيها واملستفيدين منها على اختاذ قرارات : O’Donnal 2001تعريف

ر تأثريا على أية قضايا أخرى بصرف مهمة، وميكن أن تؤثر على العاملني يف املراتب الدنيا يف املنظمة، أو تظه

4.النظر عن طبيعتها

عرف على أنه عملية معلوماتية تصغي املنظمة من خالهلا إىل بيئتها، كي تقرر وتتخذ :Brouad 2002تعريف

5.اإلجراءات وحتدد األنشطة املطلوبة يف إطار سعيها لتحقيق أهدافها

هو ما حتتاج أن تعرفه املنظمة عن بيئة أعماهلا لتضع تصورا إزاء عمليا�ا : Tham and Kim 2002تعريف

الراهنة، مث استباق وإدارة التغريات استعدادا للمستقبل وتصميم االسرتاتيجيات املالئمة خللق القيمة للزبون،

6.وحتسني الرحبية يف األسواق احلالية واجلديدة

1 MC Gonagle, John. J Vella. Carolyn. M, "The Internet Age of competitive Intelligence", westport, 1st eddition, Quorum Books, 1999. 2 Degenaro, B; Fahey, L.; Fuld, L.; Gilad,B.; Klavans, D.; Mathews, R.; Prescott, J.; Selgas ,A.;Shelfer, K and Yyoungblood, A, "Strategic Intelligence Providing Critical Information forstrategic Decisions", corporate strategy, Executive Inquire, 2009, p5, Available from : www.csb.execitive-boord.com 3 Johnson Arik, op-cit, pp, 1-5. 4 O’Donnal, V., "what is strategic Intelligence", strategic intelligence services, htm, LLC, 2001, pp, 1-2.

، ص 2015، جامعة الشلف، 13، جملة اقتصاديات مشال إفريقيا، العدد "دور الذكاء االستراتيجي في تحقيق وتعزيز الميزة التنافسية المستدامة للمؤسسة" كنوش حممد، 5

92. 6 Tham & Kim, op-cit, p1.

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

23

تعامل مع بيئة السوق والطلب وهوية املنظمة واحلصول على املصادر، الوظيفة اليت ت :2002تعريف عبد اللطيف

والتغريات البيئية والتنبؤ التكنولوجي واالجتماعي بغية حتقيق االنتشار والفاعلية البعيدة األمد، واكتساب اخلربة

1.واحلكمة العقلية

الذكاء الذي حيتاجه كبار املسؤولني التنفيذيني وصانعي السياسات من أجل : 2003Quarmbyتعريف

2.صياغة االسرتاتيجيات والسياسات على املدى الطويل

الذكاء االسرتاتيجي هو عملية منهجية مستمرة إلنتاج الذكاء ذو القيمة اإلسرتاتيجية : 2004Watersتعريف

3.سني خدمة العمالءوذلك الختاذ قرارات طويلة املدى من أجل حت

االستشراف، : قادة املنظمات عناصره هو ذلك الذكاء الذي يتسم به : 2004،2001Maccobyتعريف

4.تفكري النظم، الرؤية املستقبلية، الشراكة والقدرة على حتفيز العاملني

الالزمة من أجل صناعة قرارات هو عملية منهجية ومستمرة لتوفري املعلومات: 2005Finland et alتعريف

5.بعيدة املدى

يشتمل مجع املعلومات املتعلقة بالعوامل اخلارجية اليت لديها القدرة :Wagner and Belle 2006تعريف

على التأثري يف رسالة املنظمة وعلى التوجه االسرتاتيجي، ألن املنظمات تنشط يف بيئة أعمال ديناميكية ومتقلبة

علومات البيئة أحيانا، واملسؤولني التنفيذيني يعتمدون كثريا على املعلومات عن البيئة اخلارجية أكثر من م

6.الداخلية

الذكاء االقتصادي :، مداخلة ضمن امللتقى العلمي الدويل حول"دور اليقظة والذكاء اإلستراتيجي في تحقيق التفوق التنافسي للمنظمات" حمبوب ميينة،و بن سامل آمال 1

.2012ماي 10و 09، جامعة عنابة، أيام "ومتطلبات التنميةدراسة استطالعية آلراء عينة من مدراء -دور تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت في تعزيز الذكاء االستراتيجي" ز الطيب ومسري العبديل،سعيد عبد اهللا حممد، عبد العزي 2

، جامعة الزيتونة عرفةذكاء األعمال واقتصاد امل حول ، مداخلة ضمن املؤمتر العلمي السنوي احلادي عشر"األقسام والوحدات اإلدارية في مستشفى السالم بمدينة الموصل

.2012أفريل 26- 23األردنية، أيام 3 Waters Thomas, "Introduction to strategic Intelligence", Gia white paper, Global Intelligence Alliance, Finland, 2004, p 4.

.بن داودية وهيبة، املداخلة السابقة 45 Finland et al, "Building strategic Intelligence capabilities through scenario planning", The Global Intelligence Alliance white paper, 2005, p 12.

.13مقراش فوزية، مرجع سبق ذكره، ص 6

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

24

هو ذلك الذكاء الذي يوفر املعلومات واملعرفة من أجل صناعة قرارات : 2006Liebowitzتعريف

1.إسرتاتيجية

القدرة على ترمجة وتفسري مالمح اإلسرتاتيجية الواجب تبنيها وكذلك العمل على : Service 2006تعريف

هذا النوع من . االعتبار التأثريات املستقبلية احملتملة للوضعية احلاليةتطوير اإلسرتاتيجيات املالئمة مع األخذ يف

املوهبة، الفهم، املرونة، املعرفة واخلربة، الفضول، : عناصره تتمثل يف. الذكاء هو الوحيد الذي ينطوي على التوقيت

مع اإلحساس بالوقت املناسب مبا أن الذكاء االسرتاتيجي يبدأ . التخيل والقدرة على تفسري الظروف اليت قد تظهر

وعند فهم واستيعاب الظروف اليت حتتاج رد فعل بكل واقعية ومبا يتماشى مع احلالة اليت تواجه املنظمة وليس مبا

فالواقعية تعترب من أهم مقومات الذكاء االسرتاتيجي لذا جيب توافر فهم واقعي للظروف . يريد ويتمىن قيادة املنظمة

2. يتم تطوير إسرتاتيجية مناسبة هلااحمليطة باملنظمة حىت

عرفه على أنه مجلة العمليات واإلجراءات اليت يهدف من خالهلا إىل احلصول على : 2007Xuتعريف

املعلومات املناسبة وجعلها يف متناول أيدي األيدي األشخاص الذين حيتاجون إليها يف الوقت املناسب، مبا

ستقبلية يف بيئة األعمال؛ تصميم اإلسرتاتيجيات املناسبة اليت ستخلق قيمة جيعلهم قادرين على توقع التغريات امل

3.للزبون؛ واختاذ القرارات املناسبة هلاته التغريات مبا يصب يف خدمة أهداف املنظمة

املعلومات ومعاجلتها مث نشرها ومحايتها، جمموعة عمليات تستهدف البحث عن : Clar et al 2008تعريف

4.لتكون يف متناول الشخص املناسب يف الوقت املناسب لتمكنه من اختاذ القرار الصائب

الرؤية املستقبلية : عرفته على أنه مقدرة يتمتع �ا قادة منظمات اخلدمة ممن يوصفون بــ :2008تعريف العزاوي

القدرة على حتفيز العاملني، احلدس واإلبداع، ويرتكزون على نظام ، الشراكة،)االستشراف وتفكري النظم(

معلومايت يؤمن استقصاء املعلومات ومعاجلتها، ليتسىن هلم توظيف املادة الفكرية الناجتة يف صناعة قرارات عمليات

5.تسهم يف توفري اخلدمة اليت تقدمها بأعلى كفاءة ممكنة

1 Liebowitz Jay,"strategic Intelligence : business intelligence competitive intelligence and Know ledge

management", Auerbach publication, Taylor & Francis, Boca Roton New York, 2006, p 22. 2 Service, Robert. w," The Development of strategic intelligence: A managerial perspective " , International journal of management, Vol 23, N°1, 2006, p 61. 3 Xu Mark, op-cit, pp, 1-2. 4 Clas, G. et al., "strategic policy intelligence tools, Enabling better RTDI policy- Making Europe’s regions", Steinbeis- Edition, Stuttgart, Berlin, 2008,P10.

5دراسة اختبارية تحليلية آلراء عينة من رؤساء وأعضاء -عمليات الخدمة في النجاح اإلستراتيجيأثر العالقة بين الذكاء اإلستراتيجي وقرارات " بشرى هاشم العزاوي،

.16، ص 2008أطروحة دكتوراه، جامعة بغداد، ،"مجالس عدد من كليات جامعة بغداد

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

25

1.ة تستخدم يف اختاذ القرارات بشأن القضايا اهلامة والشاملةهو أداة إداري : 2009MC Dowellتعريف

ميثل الذكاء أحد مكونات العقل االسرتاتيجي الذي يتفاعل مع مكوناته :2009تعريف الطائي والخفاجي

كاإلدراك والتفكري والتعلم االسرتاتيجي مثال، وهو أحد أنواع املوارد غري امللموسة وأحد مصادر القوة

2.يةاإلسرتاتيج

-االستشراف(ذكاء يوسم به قادة املنظمات ممن يتمتعون بالرؤية املستقبلية :2010تعريف صالح وآخرون

، ويرتكزون إىل نظام معلومايت يتيح هلم )تفكري النظم، الشراكة، القدرة على حتفيز العاملني، احلدس، اإلبداع

3.ت فاعلةاستقصاء املعلومات ومعاجلتها، ليتسىن هلم توظيف املادة الفكرية الناجتة يف صناعة قرارا

أن الوصف الشائع للذكاء االسرتاتيجي على انه مجع، معاجلة، حتليل ونشر املعلومات : 2011Kuosaتعريف

ذات صلة وثيقة مبواضيع إسرتاتيجية، وبصورة أكثر دقة، فإن الذكاء اإلسرتاتيجي ارتبط بالتخطيط العسكري

. شركات الكربى عند اختاذها القرارات اإلسرتاتيجيةوكذلك أمن الدول وأجهزة استخبارا�ا، كما اعتمدت عليه ال

وقد استخدم الذكاء اإلسرتاتيجي وبطريقة مكثفة يف إدارة األعمال اإلسرتاتيجية، املوارد اإلسرتاتيجية، يف رصد

وحتليل املنافسات اإلسرتاتيجية، دراسة التحالفات والشراكات اإلسرتاتيجية، اإلدارة اإلسرتاتيجية، االستشارات

4.اإلسرتاتيجية، وكما يرتبط الذكاء اإلسرتاتيجي بالتخطيط والتطوير اإلسرتاتيجيني

يعد هذا الذكاء تطبيقا خاصا ملبادئ الذكاء التقليدي، مع دوره يف صناعة :2012تعريف العبيدي والسالنم

السيما إذا أدرك قيمة هذا القرارات، وحتديد الفرص والتهديدات، وعناصره تولد مع الفرد وينميها باخلربة والتعلم،

5.الذكاء وأمهيته يف حتويله إىل قائد اسرتاتيجي للمنظمة ومستقبلها

عملية أو أداة جلمع املعلومات اليت متد صناع القرار باملعرفة اليت تدعمهم :2012تعريف الكواز، يحي وإبراهيم

فيها املنظمة، مث حتليل املعلومات لتفعيل يف صناعتهم لتلك القرارات، ومتكنهم من اإلصغاء للبيئة اليت تعمل

1 Mc Dowell, Don, op-cit, P7.

.231حممد عبد احلسني الطائي ونعمة عباس اخلفاجي، مرجع سبق ذكره، ص 2 .142أمحد علي صاحل وآخرون، مرجع سبق ذكره، ص 3

4 Kuosa Tuomo, "Different approaches of pattern management and strategic intelligence", Nanyang Technological University, Rajarantnam school of International studies, Elsevier, Science Direct, Singapore, 2011, pp, 458-467.

، "اء الماليين في ديوان الرقابة الماليةدراسة استطالعية آلراء عينة من الرقب-الذكاء اإلستراتيجي لتدعيم جودة التدقيق"حممد عبد العزيز العبيدي وقصي سامل السامل، 5

. 2012أفريل 26-23ذكاء األعمال واقتصاد املعرفة، جامعة الزيتونة األردنية، أيام : مداخلة ضمن املؤمتر العلمي السنوي احلادي عشر حول

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

26

قدرا�م يف التنبؤ والتخطيط املستقبلي والتكيف مع التغريات البيئية، وذلك يف إطار تسلسلي متعاقب يهدف إىل

1.تنظيم املعلومات و�يئة إطار فكري إزاء ما حدث اآلن وما سيحدث مستقبال

: يعترب احلدس عنصرا أساسيا من عناصره ويتسم بهو ذلك الذكاء الذي : 2013تعريف جثير وآخرون

العمق، مشولية األهداف ومزاوجته بني الدراسات االجتماعية واالقتصادية والسياسية والتكنولوجية، ألنه أوسع يف

2.مكوناته

ى تعرفه بأنه القدرة اليت يتسم �ا قادة املنظمات يف مجع املعلومات حول املنظمات األخر :2014تعريف أمين

املنافسة له يف امليدان، وحتديد نقاط الضعف يف منظمته، والعوامل اليت �دد بقاءها واستمرارها وحتول دون تطورها

ومعرفة الصعوبات اليت تواجهها املنظمة وسبل التخلص منها، ومدى وضوح واقعية اإلسرتاتيجية اليت تعتمدها

3.حاليا

هو احلجر األساس للتفكري اإلسرتاتيجي الفعال والذي ميكن الذكاء اإلسرتاتيجي :تعريف الياسري والشمري

4.مديري املنظمات من اختاذ قرارات حامسة لتقرير مستقبل املنظمة

قدرة املديرين على توظيف معارفهم، مهارا�م وخربا�م بشكل ذكي لتطوير سياسات :2016تعريف أبو الغنم

ات البيئية املستقبلية ملنظما�م، ويتمثل باالستشراف، الرؤية، التفكري وإسرتاتيجيات مالئمة وتنفيذها ملواجهة التأثري

5.النظمي، الشراكة واحلدس

يف إطار ما ذكر سابقا، فإن تباين اجتاهات التعريف ال تنفي حقيقة الدور اجلوهري للمعلومات يف تشكيل

ات واخلطط والتنبؤ بتغريات البيئة مفهوم الذكاء اإلسرتاتيجي، ويف دعم عمليات صنع القرارات وصياغة السياس

وحبركة املنافسني والتكيف معهما من خالله، وكيف أن هذه املعلومات توافر دعما للقائد الذي يوسم بعناصر

الذكاء اإلسرتاتيجي، وبالتايل البد من تعزيز قدراته يف مجع املعلومات وحتليلها وتوظيفها يف صناعة القرارات ورمسه

.للسياسات واخلطط

.املداخلة السابقةسعد حممود الكواز، عالء عبد السالم حيي وطارق نوري إبراهيم، 1مجلة ، "صياغة إسرتاتيجية إدارة عالقات الزبون عرب حتقيق العالقة بني الذكاء اإلسرتاتيجي والذكاء التنظيمي" سعدون محود جثري، هاشم فوزي العبادي وبالل جاسم القيسي، 2

.373، ص 2013، ، جامعة األنبار10، العدد 5، ا�لد جامعة األنبار للعلوم االقتصادية واإلداريةمجلة العلوم ، "دراسة استطالعية آلراء املديرين يف عينة من مصانع املياه املعدنية يف حمافظة دهوك -دور الذكاء اإلسرتاتيجي يف عمليات التصنيع األخضر"إبراهيم أمني، هنار 3

.186، ص 2014 ،، جامعة بغداد77، العدد 20، ا�لد االقتصادية واإلدارية .253اهللا الشمري، مرجع سبق ذكره، ص أكرم حمسن الياسري وأمحد عبد 4مجلة جامعة القدس ، "دراسة ميدانية -أثر الذكاء اإلسرتاتيجي يف فاعلية صنع القرارات يف شركات التأمني السعودية العاملة مبدينة جدة" خالد حممد عبد العزيز أبو الغنم، 5

.149، ص 2016، جوان 5الثاين، العدد ، ا�لد المفتوحة لألبحاث والدراسات اإلدارية واالقتصادية

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

27

من خالل التعريفات السابقة ميكن القول أن الذكاء اإلسرتاتيجي كمفهوم حديث يعرب عن جمموع

العمليات اليت تقوم جبمع للمعلومات ليس فقط حول البيئة الداخلية واخلارجية وإمنا يتجاوز ذلك ليمثل الذكاء

يضا األفراد العاملني باملنظمة، ملا اإلسرتاتيجي منهجا ووظيفة أساسية وطريقة تفكري لكل من قادة املنظمات وأ

ميثله من وظيفة حتليل املنافسة واملنافسني وحماولة لفهم تفكري وحتليل أهدافهم املستقبلية، األمر الذي له دور كبري

يف السماح للمنظمة بوضع األهداف والسياسات واإلسرتاتيجيات اليت متكنها من املنافسة وحتسني أدائها أخذا

.ر لكل إمكانيا�ا وقدرا�ابعني االعتبا

ذكاء يتصف به قادة املنظمات ممن : هذا إمجاال يتيح وضع تعريف شامل هلذا النوع من الذكاء باعتباره

ويرتكزون إىل نظام معلومايت . الرؤية املستقبلية، الشراكة، القدرة على حتفيز العاملني، احلدس واإلبداع: يتمتعون بـ

ومعاجلتها، ليتسىن هلم توظيف املادة الفكرية الناجتة يف صناعة قرارات فاعلة، وصياغة يتيح هلم استقصاء املعلومات

.اإلسرتاتيجيات مبستوى عايل من الذكاء والقدرة على العمل

هذا التعريف يؤكد بأن الذكاء حيتمل فيه تأثري اجلانبني الوراثة والبيئة،ألن عناصره تولد مع الفرد وينميها

. سيما إذا أدرك أمهية هذا الذكاء يف حتويله إىل قائد إسرتاتيجي ملنظمته وملستقبلهاخبربته وتعلمه، ال

فالذكاء اإلسرتاتيجي ليس حلما بشان املستقبل، ولكنه نظرية ثاقبة يتم البناء عليها من خالل العمل

خالل دراسة هادئة التطوعي املتواصل وعرب التواصل مع مجيع املستويات، وباختصار فإن اخلطة هي إجناز من

ورزينة وربط مجيع املعطيات معا، للوصول يف �اية املطاف إىل خطة متكاملة من خالل العمل املشرتك جلميع

.األفراد العاملني

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

28

.مكونات مفهوم الذكاء اإلسرتاتيجي): 01-01(الشكل رقم

.143أمحد علي صاحل وآخرون، مرجع سبق ذكره، ص :المصدر

من اليقظة اإلستراتيجية إلى الذكاء اإلستراتيجي: المطلب الثالث

يف حدة املنافسة العاملية بسبب االنفتاح الكبري لألسواق عرفت العشرية األخرية من القرن املاضي تزايد كبري

والتطور السريع يف جمال التكنولوجيا وظهور ما يسمى باقتصاد املعرفة، وأصبحت املنظمات تعيش يف بيئة متتاز

واملعلومات اليت ختص حميط املنظمة الداخلي أو اخلارجي كثرية ومتشعبة ومتجددة . بدرجة كبرية من عدم التأكد

بشكل سريع جدا، األمر الذي أثر على فاعلية اختاذ القرارات اإلسرتاتيجية املرتبطة بدرجة كبرية باملعلومات اليت

.ميكن أن حتصل عليها املنظمة وكيفية االستفادة منها يف ظل الظروف

ملعلومات يف وقت أصبحت املعلومة تعترب كمورد أساسي للمنظمة ومصدر غين ومتيز وتفوق هلا، وإزاء ثورة ا

واالتصاالت اليت يشهدها العامل،مل يعد هناك بد من التحرك اجلاد ملواكبة هذه التطورات واملتغريات املتسارعة

بدأت تظهر احلاجة إىل . وحتقيق االستفادة القصوى مما تتيحه الفرص اإلجيابية وجتنب ما يصاحبها من آثار سلبية

ذلك، فكان نظام اليقظة اإلسرتاتيجية والذكاء اإلسرتاتيجي ضرورة وجود أنظمة وأساليب متطورة تساعد يف

كآليات تقرب بني املنظمة وحميطها من خالل مساعد�ا على احلصول على املعلومات الضرورية عن كل الفاعلني

عوامل بیئیة عوامل وراثیة

الرؤیة اإلستراتیجیة

نظام المعلومات

الشراكة

التحفیز

الحدس

صناعة قرارات فاعلة اإلبداع

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

29

وأيضا يف حتليل هذه املعلومات وتسخريها لتحقيق أهداف ...) زبائن، موردون، تكنولوجيا ومنافسة( يف السوق

.ظمةاملن

مفهوم اليقظة اإلستراتيجية : الفرع األول

قبل احلديث عن مفهوم اليقظة يف جمال إدارة األعمال حناول أن نبني معىن كلمة اليقظة من الناحية اللغوية،

ويف وضعية استقبال، وتلقي لكل ما يرده -حالة الوعي واإلحساس–اليقظة تعين أن يكون الشخص على تيقظ

من حميطه اخلارجي من إشارات، أقوال وأفعال دون معرفة ما هي بالضبط، ومىت وأين حتدث، فهي مشتقة من

والذي يعين القيام باحلراسة واملراقبة حرصا على محاية مكان ما أو منطقة معينة واحلفاظ Vigilaاللفظ الالتيين

1.عليها

إذا كانت واعية مبا " يقظة"ما يقال عن اإلنسان يقال أيضا عن املؤسسة، إذ ميكن القول عن مؤسسة أ�ا

حيصل يف حميطها من تطورات وتغريات ويف استماع لإلشارات الصادرة منه، هذا الوعي واالستماع ميكنا�ا من

قت املناسبني، وجتدر اإلشارة إىل أن مفهوم اليقظة ارتبط يف اختاذ القرارات والقيام باألفعال املناسبة بالكيفية والو

إن اليقظة . أوروبا باملعلومة التكنولوجية يف حني ارتبط مفهومها يف الواليات املتحدة األمريكية باملنافسة

اإلسرتاتيجية ليست جمرد عمل حمدودة مبراقبة بسيطة للمحيط، بل هي عمل تطوعي، فهي كالرادار تسعى دوما

التوقع بالوقت املناسب، اليقظة نشاط إنساين قدمي واملنظمة منذ نشأ�ا كانت حباجة دائمة لالستعالم ومراقبة إىل

بيئتها السيما وضعها التنافسي ومعرفة اجتاهات أسواقها، وإذا كان هذا املصطلح قد ظهر يف اليابان يف منتصف

ية اخلمسينيات، إال أنه مل يظهر يف فرنسا إال �اية القرن التاسع عشر ويف الواليات املتحدة األمريكية �ا

2.الثمانينيات

ميكن القول أن اليقظة اإلسرتاتيجية هي إحدى الطرق املتيسرة لضمان النجاح املستمر للمنظمات يف بيئة

شديدة التنافس ويقصد �ا السياق املعلومايت الذي بواسطته تتمكن املنظمة من اإلصغاء املسبق واإلرادي

ستغالهلا يف وقتها أو ملعرفة األخطار إىل بيئتها اخلارجية بغرض فتح منافذ على الفرص املناسبة ال) الطوعي(

املنافسة : ، مداخلة ضمن امللتقى الدويل الرابع حول"دور اليقظة اإلستراتيجية في تنمية الميزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية" عبد الفتاح بومخخم ومصباح عائشة، 1

.2010نوفمرب 9-8دول العربية، جامعة الشلف، واإلسرتاتيجيات التنافسية للمؤسسات الصناعية خارج قطاع احملروقات يف ال، 23، ا�لد مجلة العلوم االقتصادية واإلدارية، "-حبث استطالعي يف شركة الفارس العامة، وزارة الصناعة -اليقظة اإلسرتاتيجية وتأثريها يف النجاح التنظيمي"زيد خوام حممود، 2

.209، ص 2017، جامعة بغداد، 96العدد

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

30

وتفاديها والتقليل من آثارها، وتتضمن هذه العملية جتميع وتوزيع وحتليل املعلومات اإلسرتاتيجية ونشرها بغرض

1.تغذية القرارات اإلسرتاتيجية

فعرفها أ�ا جمموعة من األساليب املنسقة اليت تنظم، مجع وحتليل، نشر واستخدام : Rouachأما

2.املعلومات املفيدة حفاظا على بقاء املؤسسات ومنوها

تعرف كذلك بأ�ا أسلوب منظم يف اإلدارة اإلسرتاتيجية للمنظمة، تركز على حتسني تنافسيتها باجلمع

، يستعمل هذا املنهج وسائل معينة )التهديدات والفرص(ومعاجلة املعلومات ونشر املعرفة املفيدة للتحكم يف احمليط

3.عمال ويركز على نشاط الشبكات الداخلية واخلارجيةجيند ال

اليقظة اإلسرتاتيجية بأ�ا اإلجراء اجلماعي املستمر من خالل جمموعة : Humbert Lescaكما عرف

أفراد اليت تتوىل مجع واستعمال املعلومات بشكل تطوعي واستباقي مبا يتماشى والتغريات احملتمل حدوثها يف البيئة

4.من أجل خلق فرص أعمال والتخفيض من خماطر عدم اليقني اخلارجية وهذا

5:من أجل إعطاء حتديد أفضل لليقظة هناك أبعاد معينة هلذا املفهوم وهي

تتعلق �دف املتابعة ومرتبطة باإلجراءات والقرارات املتخذة؛: الغاية أو الهدف -

ولوجيا واملنتجات والعمليات واملنافسني ميثل التغريات املالحظة وقيد التحليل واليت ختص التكن :الموضوع -

والعمالء واملوردين واالجتاهات يف ا�تمع؛

فهو منهجية اليقظة وعملية التحول الضرورية للوصول إىل األهداف؛ :اإلجراء أو العملية -

.فهو يضم العوامل احمليطية لعملية اليقظة سواء الداخلية أو اخلارجية :المحيط -

املنافسة : ، مداخلة ضمن امللتقى الدويل الرابع حول"أهمية اليقظة اإلستراتيجية في تحسين القرارات اإلستراتيجية والتنافسية للمؤسسة" ي وأمحد عمر سيت،سعيد كروم 1

.2010نوفمرب 9-8واإلسرتاتيجيات التنافسية للمؤسسات الصناعية خارج قطاع احملروقات يف الدول العربية، جامعة الشلف، 2 DJENNAS Mustapha et BENHABIB Abderrezak," Veille stratégique et outils d’aide à la décision dans les entreprises Algériennes: cas des entreprises de service", les cahiers de MECAS, N°2, Faculté des sciences économiques et de gestion, Université de Tlemcen, Mars, 2006, p 48.

املنافسة : ، مداخلة ضمن امللتقى الدويل الرابع حول"أداة لمواجهة التحديات المستقبلية وأحد عوامل التنافسية: آلية اليقظة والذكاء اإلستراتيجية" بومدين يوسف، 3

.2010نوفمرب 9-8التنافسية للمؤسسات الصناعية خارج قطاع احملروقات يف الدول العربية، جامعة الشلف، واإلسرتاتيجيات، ص ص، 2015، أطروحة دكتوراه يف علوم التسيري، جامعة تلمسان، "-دراسة حالة مجمع صيدال - دور اليقظة اإلستراتيجية في تحسين تنافسية المؤسسة"عالوي نصرية، 4

31-32. 5 François Brouard, "pertinence d’un outil diagnostique des pratiques de Veille stratégique pour aider les PME", 6eme Congrès international Francophone sur la PME, HEC, Montréal, France, 2002, p p, 1-2.

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

31

1:يلي بعدة مراحل أساسية ميكننا إجيازها فمامتر عملية اليقظة

رصد ومراقبة كل التطورات والتغريات اليت تطرأ على بيئة املؤسسة على كل األصعدة : تحليل البيئة .1

وحتديد االقتصادية، التجارية، التنافسية، التكنولوجية، االجتماعية، الثقافية، السياسية، التنظيمية والتشريعية،

.ات املراد تتبعها بناء على إسرتاتيجية املؤسسةالعناصر واملتغري

بعد حتديد املؤسسة إلسرتاتيجيا�ا وأهدافها تعمل على إحصاء مصادر :جمع وتحصيل المعلومات .2

املعلومات، املفاضلة بينها طبقا ألمهيتها، تكلفتها، مث تسطر اخلطط وتضع الربامج الالزمة لذلك، مع تسخري

.الوسائل، األدوات، التقنيات املساعدة على مجع وحتصيل املعلومات

صل عليها جيب التأكد من صحتها، موثوقيتها، جناعتها وذلك بعد املعلومات احمل :التحليل والتركيب .3

فرزها، تصنيفها، حتليلها الستنباط آثارها وتداعيا�ا احلالية واملستقبلية، مث تركيبها للوصول إىل نتائج دقيقة

.احلقيقية تستخدم يف اختاذ القرار، بعرضها على اخلرباء واملختصني للمصادقة عليها بدعمها وإعطائها قيمتها

يتم نشر النتائج املتوصل إليها إىل املسريين وأصحاب القرار يف املؤسسة يف الوقت :النشر واتخاذ القرار .4

.املناسب الختاذ القرارات السليمة على ضوئها

ك املراحل بدون انقطاع وجبدية وصرامة هارة عالية، إذ يستوجب القيام بتليتطلب إجناز هذه املراحل م

2:مان فعالية اليقظة جيب توفري جمموعة من الشروطكبريتني، لض

اعتبار اليقظة وظيفة إدارية؛ -

اتصال داخلي جيد يسمح للمعلومة باالنتقال ملن يطلبها عرب خمتلف املستويات التنظيمية دون احتكارها عند -

شخص واحد، ألن اليقظة عمل مجاعي وليست عمل فردي؛

ضرورة التحكم يف الوقت؛ -

من اهلياكل، فاملعلومة تعطى هلا قيمة أحسن عندما يكون للمؤسسة تأطري مهيكل من طرف احلد األدىن -

إطارات ذات وظائف حمددة؛

.روح مجاعية قوية -

.عبد الفتاح بومخخم ومصباح عائشة، املداخلة السابقة 1املنافسة واإلسرتاتيجيات : ، مداخلة ضمن امللتقى الدويل الرابع حول"دور اليقظة اإلستراتيجية في الرفع من تنافسية المؤسسة االقتصادية"زروخي فريوز وسكر فاطمة الزهراء، 2

.2010نوفمرب 9-8التنافسية للمؤسسات الصناعية خارج قطاع احملروقات يف الدول العربية، جامعة الشلف،

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

32

من خالل التعاريف السابقة لليقظة اإلسرتاتيجية ميكن اإلشارة إىل أهم اخلصائص واملميزات املرتبطة

1:مبفهومها

غري املتكررة، واليت ليس هلا أي منوذج من النماذج املفحوصة والقيمة بفعل تتعلق بالقرارات: اإلستراتيجية . أ

التجربة، مع األخذ باحلسبان املعلومات الناقصة جدا، لكنها من املمكن أن تعرب عن القرارات اليت هلا تأثري كبري

.جدا على تنافسية وبقاء واستمرار املؤسسة

تكون عمال سلبيا حمدودا باملتابعة واملراقبة البسيطة للمحيط ال ميكن لليقظة اإلسرتاتيجية أن :تطوعية . ب

لكو�ا هدف إبداعي، فهي على العكس من ذلك تعترب تطوعية باشرتاط الذهاب إىل واجهة املعلومات املتوقعة

.مع االنتباه احلاد وبتنشيط كل احلواس، ويف بعض األحيان جيب التحري عن املعلومات

ذكاء اجلماعي وجود جمموعة من األفراد تقوم مبالحظات العالمات أو يعين ال :الذكاء الجماعي . ت

اإلشارات يف احمليط من أجل مقارنتها إلعطائها معىن معني، والذي ميثل هدف العمل اجلماعي حيث يكون

عد مبقتضاه أعضاء ا�موعة أو الفريق يف اتصال وتفاعل يف ظل كل األشكال املالئمة مع عدم جتاوز واحرتام القوا

.السلوكية لعمل ا�موعة أو الفريق

ليس حميط املؤسسة مفهوما جمردا أو شيئا إحصائيا، فهو مكون من عدة عوامل مؤثرة، لذا :المحيط . ث

.تأثريها بطريقة عملية السيما عند التكلم عن استهداف اليقظة اإلسرتاتيجية

اإلنذار املبكر واليت ترتبط بعنصر تتضمن اليقظة اإلسرتاتيجية تفسريات إشارات: إنشاء اإلبداع . ج

اإلبداع، فاملعلومات املعنية اليت بصدد التقصي عنها ال تصف أيا من األحداث واألعمال املنفذة سابقا، ولكنها

.تسمح بصياغة الفرضيات وإنشاء رؤية تطوعية إرادية

جيب أن تقوم بالتزويد عبارة عن املعلومات اليت متتلك بنفسها على املميزات التنبؤية حبيث :التوقع . ح

.بالتوضيحات كإضاءة عن املستقبل، وليس من املهم أن تعرب عن املاضي أو احلاضر

املنافسة : ، مداخلة ضمن امللتقى الدويل الرابع حول"دور اليقظة اإلستراتيجية في تنمية الميزة التنافسية للمؤسسة وواقعها في الجزائر" الق صليحة،ز بلعزوز بن علي و 1

.2010فمرب نو 9-8واإلسرتاتيجيات التنافسية للمؤسسات الصناعية خارج قطاع احملروقات يف الدول العربية، جامعة الشلف،

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

33

: عالقة اليقظة اإلستراتيجية بالتحليل اإلستراتيجي: الفرع الثاني

مهما تعددت مناذج التحليل اإلسرتاتيجي وتنوعت أدواته واختلفت وجهات النظر حوله فإن مجيعها يقع

ضمن رؤية ودراسة منهجية شاملة الستقراء معطيات التغيري الذي حيدث يف احمليط، �يئ هذه الرؤية تصورا للعديد

من املواقف مبا فيها من فرص ومن خماطر، وتتضمن أيضا جماالت معرفية بدء بإدراك وفهم طبيعة احمليط مرورا

لفرص واملخاطر احملتملة وأخريا حتديد املوقع اإلسرتاتيجي بتحديد نقاط القوة والضعف والتدقيق يف تأثرياته ملعرفة ا

1.املناسب وكل ذلك يستغرق زمنا ويتطلب جهدا، وحيتاج أيضا إىل معلومات

إن التحليل اإلسرتاتيجي بقدر ما حيتاج إىل معلومات حول خمتلف جوانب التحول يف احمليط، فإنه يف

يف املؤسسة مبعلومات إسرتاتيجية، تسمح له بأن يكون على دراية الوقت ذاته يزود متخذ القرارات اإلسرتاتيجية

بكيفية ضبط عالقة املؤسسة مبحيطها، وباألخص عالقتها مع األوليتعلق : جيدة وإطالع كاف يف جماالت ثالثة

اتيجية األطراف الفاعلة فيه، وحتديدا األمهية النسبية للقوى التنافسية بالنسبة ملختلف جماالت النشاطات اإلسرت

بكيفية استغالل إمكانيات املؤسسة وقدر�ا الذاتية، وكيفية استخدام وتطوير مزاياها الثانيبينما يرتبط . للمؤسسة

وهو األهم كيفية حتديد وضعية ومكانة املؤسسة يف حميطها من خالل املعرفة واإلطالع املسبق أخيراو. التنافسية

. أو �ديدات، مقارنة مبؤهالت وقدرات املؤسسة/نجز عنها من فرص وعلى اجتاه التغريات املستقبلية، وما قد ي

وهذا يتطلب ضرورة استفادة املؤسسة من خمرجات لنظام اليقظة والرصد لديها يف إجراء التحليل االسرتاتيجي من

2.من جهة ثانيةجهة، وكذا االستفادة من نتائج التحليل يف حتديد االجتاهات احملتملة والتغريات املستقبلية املمكنة

إذا كان املعىن اللغوي للعقل كما ورد يف لسان العرب، بأنه الشيء الذي يتم به إدراك األشياء والوقوف

Le paradigmeعلى حقيقتها، فإن السياق املعريف للتحليل اإلسرتاتيجي خيضع لتأثري الرباديغم اإلدراكي

perceptuel ت لطبيعة أدوات التحليل وخصائص نظم للعقل اإلسرتاتيجي، كما خيضع يف ذات الوق

املعلومات اإلسرتاتيجية يف املؤسسة، وأنظمة اليقظة والرصد لديها، وما ميكن أن تتيحه هذه األنظمة من معلومات

.والشكل املوايل يوضح هذه العالقة. إسرتاتيجية يف الوقت املناسب

.123، ص 2004، مكتبة الثقافة للنشر والتوزيع، األردن، "اإلدارة اإلستراتيجية، المدخل والمفاهيم والعمليات" عباس خضر اخلفاجي، 1، أطروحة دكتوراه يف تسيري "-الجزائرية دراسة استكشافية لعينة من المؤسسات االقتصادية -اليقظة اإلستراتيجية وأهميتها في اتخاذ القرارات اإلستراتيجية" اليمني فالتة، 2

.37، ص 2013- 2012املؤسسات، جامعة بسكرة،

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

34

.ونظام املعلومات عالقة اليقظة بالتحليل اإلسرتاتيجي): 01- 02(الشكل رقم

Source: GHALAMALL Ilhème ، " proposition d’un modèle d’analyse exploratoire multidimensionnelle dans un contexte d’intelligence économique "، Thèse de doctorat (Non publie)، Université Toulouse 3، 2009، p 31.

: من خالل الشكل أعاله يتضح أن

التحليل اإلسرتاتيجي يكشف عن احتياجات املؤسسة من املعلومات حول حميطها؛ -

بينما توجه اليقظة وتقود عملية مجع ومعاجلة وحتليل ونشر املعلومات لتلبية االحتياجات من املعلومات؛ -

.املعلومات ألجل دعم إجراءات العمل املختلفة يف عملية اليقظة ويف املقابل يستخدم نظام -

عن نقطة جوهرية تفسر أن حالة االغرتاب التنظيمي ) Ontologique(يكشف التحليل األنطولوجي

وزمانية الوجود، إمنا تعرب عن فشل املؤسسة يف التكيف مع ما حييط �ا يف فضاء أعماهلا، وما قد يفرض عليها من

التزامات، من شأنه أن يطمس حقيقة وجودها ويقلص من مساحة حريتها، ويفقدها املعايري والقواعد تصرفات و

1:تؤول املؤسسة هلذه الوضعية نتيجة لتفاعل جمموعة من الظروف، نوجزها. اليت حتكم سلوكها

عدم قدر�ا على اكتشاف الفرص املتاحة أو فشلها يف استغالهلا قبل أن يستغلها غريها؛ -

وجود خطط واضحة لتنمية مهارا�ا وقدر�ا يف مواجهة احلاجات واملتطلبات املستقبلية؛ عدم -

.التهاون وعدم االكرتاث ملا حيدث يف احمليط، أو اخلوف من إحداث التغيري -

هلذا، ومن أجل اختاذ القرارات اإلسرتاتيجية يف املؤسسة، واليت حتقق التكيف املطلوب وجتنبها حالة

الضروري القيام بفحص ومراقبة حميط أعماهلا، مث رصد والتقاط أية إشارة تنبيهية ميكن أن تكون االغرتاب، من

وعليه، البد من القيام بعمليات البحث، ومجع، . ذات أمهية بالنسبة ملتخذي القرارات اإلسرتاتيجية يف املؤسسة

.39فالتة اليمني، مرجع سبق ذكره، ص 1

نظام المعلومات

الیقظة

التحلیل اإلستراتیجي

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

35

ز اختاذا القرار يف الوقت املناسب، تتكفل وحتليل وتفسري وختزين البيانات واملعلومات اإلسرتاتيجية، وتزويد مراك

.جبميع هذه املهام وحدات أو خاليا اليقظة

التداخل بين اليقظة اإلستراتيجية والذكاء االقتصادي: الفرع الرابع

عرفا مصطلحي اليقظة اإلسرتاتيجية والذكاء االقتصادي استعماال واسعا من طرف الباحثني واألكادمييني

إذا كان .تعريفهما غامض وغري متفق عليه، إال أ�ما مصطلحني مرتابطني يصعب الفصل بينهمارغم أنه مازال

الذكاء االقتصادي ميثل جمموع األنشطة املنسقة واملستمرة سواء كانت أنشطة التوجيه أو اجلمع أو احلفظ أو

باإلضافة إىل أنه .ويلها لقيمة مضافةالتوزيع، هذه األنشطة موجهة ملعاجلة املعلومة حىت تستغل اسرتاتيجيا، وكذا حت

نظام ملراقبة وحتسس حميط املؤسسة �دف اكتشاف التهديدات والفرص اليت تواجهها املؤسسة، وهي ترتكز على

: حمورين

يضم البحث والتجميع املنتظم واملستمر واجلاد للمعلومات املختلفة املتاحة من مصادر خمتلفة مت : المحور األول

؛لها وتوزيعها وأخريا استغالهلا يف اختاذ القرارات اإلسرتاتيجية وتقوية املركز التنافسي للمؤسسةفرزها وحتلي

يهتم حبماية وأمن املعلومات واملعارف احملصل عليها وكذلك إضفاء املصداقية على املعلومات :المحور الثاني أما

.ا�معة

األمن االقتصادي، اليقظة، االستعالم، اللويب : العلومجند أن نطاق الذكاء االقتصادي يشمل جمموعة من

، لكن يبقى مصطلح الذكاء االقتصادي يتمتع بنوع من االستقاللية، ويرتكز على ثالثة )...مجاعات الضغط(

1:عناصر أساسية وهي

خالل مجع �تم مبراقبة، رصد وحتليل التطورات احلاصلة يف البيئة الداخلية واخلارجية للمؤسسة، من: اليقظة .1

املعلومات من املصادر املختلفة، معاجلتها، حتليلها وثبتها إىل مراكز اختاذ القرار؛

القيام مبراقبة وتتبع اليقظة املطبقة من املؤسسات املنافسة للحيلولة دون تأثريها السليب على :االتصال واألمن .2

املسؤولني والعمال مبختلف املستجدات نشاط املؤسسة، وذلك خبلق ديناميكية لالتصال داخلها، وإبالغ مجيع

حتسبا لردود الفعل السلبية، وهذا ما يسمح بتبين سياسات خاصة متكنها من احملافظة على أمنها واستقرارها؛

استغالل اجلماعات الضاغطة حلقن وضخ جمموعة من املعلومات اخلاصة يف بيئة ):جماعات الضغط(اللوبي .3

.اذ القرارات اليت ختدم مصاحلها وتقوي مركزها التنافسي يف السوقاألعمال التجارية املرحبة، الخت

تنافسية املستدامة يف الذكاء االقتصادي وال: ضمن امللتقى الدويل السادس حول مداخلة، "الذكاء اإلستراتيجي من اليقظة اإلستراتيجية إلى التخطيط اإلستراتيجي" أودية ناصر، 1

.2012نوفمرب 07-06منظمات األعمال احلديثة، جامعة الشلف،

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

36

عناصر الذكاء االقتصادي): 01- 03(الشكل رقم

Source : Daniel Rouach, " la veille technologique et l’intelligence économique que sais-

je", 4eme édition, Edition presses universitaire de France, Paris, 2008, p 75.

اإلسرتاتيجية مكانة مهمة ضمن الذكاء االقتصادي، فنجدها تعمل ليقظة ليظهر من الشكل أعاله أن

للحصول على املعلومة اليت تساعد املؤسسة، ومتر بأربعة مراحل أساسية يف حبثها عن املعلومات ومعاجلتها وإعادة

:بثها وتوزيعها، وهذه املراحل هي

تيجية وكيفية القيام بنشاطها يف متابعة وضع خريطة مبنهجية حمكمة ختص احلاجات املعلوماتية لليقظة اإلسرتا .1

األحداث وطريقة مجع املعلومات؛

اختيار السريورة اليت تتبعها اليقظة اإلسرتاتيجية والقائمني على تسيريها؛ .2

كيفية انتقاء املعلومات وحتديد اهلدف من اليقظة اإلسرتاتيجية؛ .3

االستخبارات

اللوبي

االتصال

األمن االقتصادي

الیقظة

المعلومات

إدارة المعرفة

المعرفة االستشراف

/ الشبكات

المحیط

التأثیر

الحرب االقتصادیة

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

37

.علومات املسجلةوضع مقاربة لكيفية بث نتائج اليقظة اإلسرتاتيجية ونوعية امل .4

من الصعب جدا إجياد اخلط الفاصل بني الذكاء االقتصادي واليقظة اإلسرتاتيجية وهذا ما يفسر اختالف

ومع ذلك جند البعض يستعمل مصطلح اليقظة كما هو . املؤلفني واملمارسني حول استخدام هذه املصطلحات

البعض اآلخر عن مصطلح الذكاء االقتصادي يف الشأن عند حديثه عن مفهوم الذكاء االقتصادي، بينما يتحدث

ويف الواقع تتكامل عملية اليقظة كثريا مع الذكاء االقتصادي وتتداخل . الوقت الذي يعين به فقط حمتوى اليقظة

معه أيضا، يشرتكان يف نقاط عديدة، كما خيتلفان يف نفس الوقت يف نقاط أخرى، ولكنهما يتكامالن فيما

1:يف النقاط التالية Lescaبينهما، وقد خلصها

ميكن النظر هلذين املفهومني على أ�ما جمموعة األعمال املنسقة واملرتبطة بالبحث، املعاجلة : النقاط المشتركة -

والتوزيع للمعلومة املتعلقة مبحيط املؤسسة بغرض استغالهلا؛

.اعتبار اليقظة اإلسرتاتيجية هي رد فعل، أما الذكاء االقتصادي هو الفعل :النقاط المختلفة -

، )على مستوى املؤسسة(يرتبط باالقتصاد اجلزئي يتضح أن مفهوم اليقظة اإلسرتاتيجية، بناء على ما سبق

الذكاء االقتصادي و�ذا يكون ). يتم على مستوى الدولة(بينما الذكاء االقتصادي مفهوم يتعلق باالقتصاد الكلي

مفهوم أمشل، حبيث يتضمن مجيع نشاطات اليقظة وكل الوسائل القانونية املستخدمة يف جمال مجع املعلومات

2.ومعاجلتها، ويف جمال نشر ومحاية معارف املؤسسة، ومحاية مجيع أصوهلا الالمادية وأمهها رأس املال الفكري

:والشكل التايل يوضح ذلك

املعرفة يف ظل : ، مداخلة ضمن امللتقى الدويل الثاين حول"نحو تبني إستراتيجية للذكاء االقتصادي في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة" مجال الدين سحنون وبلهادية عبد اهللا، 1

.2007ديسمرب 5- 4ومسامهتها يف تكوين املزايا التنافسية للبلدان العربية، جامعة الشلف، االقتصاد الرقمي .58اليمني فالتة، مرجع سبق ذكره، ص 2

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

38

عالقة اليقظة بالذكاء االقتصادي): 04-01( الشكل رقم

عالقة اليقظة بالذكاء االقتصادي): 01- 04(الشكل رقم

Source : Muriel Baussant- Vigier، " la veille stratégique، du concept à la pratique "، Note de synthèse، Institut atlantique d’aménagement des territoire، Paris، Juin 2005، p 6.

مل يكن لليقظة ارتباطا بعملية تسيري املعلومات، وال بالعمل اإلسرتاتيجي فحسب، بل امتد هذا االرتباط

داخل والتكامل يف نفس الوقت بينهما، وبني مفهوم الذكاء االقتصادي، كونه يتم يف سياق وبلغ مستوى من الت

املشاركة والعمل اجلماعي ضمن نسيج صناعي معني، وباعتباره وسيلة تنظيمية عن طريقها يتم تنسيق املعلومات

ي للمعارف يف مواجهة املنافسة اإلسرتاتيجية اليت مت اقتناءها ومعاجلتها وحتليلها ونشرها، بغرض اإلنتاج اجلماع

.اخلارجية

اليقظة اإلستراتيجية والذكاء اإلستراتيجي: الفرع الرابع

إذا كان البعض يراهن بأن قدرة املؤسسة على املنافسة، ومدى جاهزيتها ألحداث التغيري املناسب يف

Brilmanفإن 1مؤسسة متعلمة،الوقت املناسب، إمنا تتوقف مبا متتلكه هذه املؤسسة من خصائص جتعل منها

يرى أن املؤسسة املتعلمة هي مؤسسة تعطي أمهية كبرية لتكوين وتطوير كفاءة األفراد، لكنها أكثر من هذا، فهي

منظمة ذكية أل�ا تطور من جهة يقظتها وسرعتها يف مالحظة التغريات اليت تطرأ يف حميطها، ومن جهة أخرى

قيامها بالتقييم الذايت ومقارنة نفسها مع األفضل باستمرار، والبحث عن تعمل على حتسني وضعيتها من خالل

مجلة القادسية للعلوم ، "داددراسة مقارنة بني كليتني من كليات التعليم العايل اخلاص ببغ–العالقة بني خصائص املنظمة املتعلمة وجاهزيتها للتغيري " عادل هادي البغدادي، 1

.74، ص 2008جامعة القادسية، ،01، العدد 10ا�لد ، اإلدارية واالقتصادية

الذكاء االقتصادي

الیقظة اإلستراتیجیة الیقظة التجاریة -

الیقظة التنافسیة -

الیقظة القانونیة -

الیقظة التكنولوجیة -

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

39

معرفة وتقليد من يقوم بأفضل منها، و�ذا ستبقى على الدوام مؤسسة يقظة، مرنة، وتتفاعل بسرعة وبشكل

هو قدر�ا على حتويل املعلومات إىل Choo 1998وأن ما ميكنها من حتقيق مثل هذا السبق حسب 1.مسبق

2.رفةمع

يف واقع األمر، فإن مجيع اجلهود املبذولة حىت اآلن يف جمال علم املعلومات والتسيري اإلسرتاتيجي، موجهة

حنو كيفية إرساء نظم اليقظة يف املؤسسات، وحتديد األدوات اليت تسهل مهام مجع املعلومات واسرتجاعها، غري أن

سياق استخدام هذه املعلومات غري واضح، وغري حمدد مجيع هذه املهام سوف يكون مصريها الفشل، إذا كان

فإنه بشكل مسبق قبل البدء يف البحث عن املعلومات، ولكن حىت يتضح السياق العام ويتحدد بشكل مسبق،

البحث عن معلومات توضيحية ودراية عملية، مما يطرح اجلدلية القائمة بني سبق معرفة السياق الذي يف إطاره يتم

ومات املطلوبة، أو أن ما جيب أن حيدث فعال هو العكس متاما، حيث تسمح عملية مجع املعلومات استخدام املعل

3.مبعرفة السياق العام الذي جيب أن تستخدم فيه هذه املعلومات

تعمل املؤسسة يف حميط تتدفق فيه املعلومة بسرعة وبكمية كبرية، فلقد أصبح اليوم بإمكان أفراد املنظمات

زمالء، حمالت، صحافة، تعليمات، جرائد رمسية، رسائل : رات املعلومات ذات املصادر املختلفةاحلصول على عش

وهذا يعد عائقا بالنسبة للمؤسسة، ويتطلب من املتخصصني يف الذكاء االسرتاتيجي، الرتكيز على ... إلكرتونية

ة وال تشرتك من حيث تنظيم هذا الكم من املعطيات حسب احتياجات النشاط، فليست كل املعلومات مفيد

4.األهداف

Lesca )Veille Anticipative Stratégique Intelligenceيعد النموذج الذي وضعه

Collective "VAS-IC(" االستهداف، املتابعة، : األكثر أمهية بتصنيفه لعملية اليقظة إىل عدة خطوات وهي

االختيار، التداول، ختزين، حتويل اإلشارات الضعيفة إىل معلومات، مث نشرها يف املؤسسة، وأخريا استغالهلا، إذ

ون إمهال أمهية التفاعل يعد جناح كل خطوة من هذه اخلطوات مبثابة شرط ضروري لنجاح عملية اليقظة كاملة، د

5.والتكامل بني هذه اخلطوات فيم بينها، باستخدام الشبكات الداخلية واخلارجية

1 Brilman Jean, " les meilleurs pratiques de management", 3eme edition, Editions d’organisation, Paris, 2001,p

213. 2 Lesca. H et Chokron.M, "Intelligence collective anticipative pour dirigeants d’entreprise, Retours d’interventions", Revue systèmes d’information et management, Vol 07, N°04, 2002, p 67. 3 Amos David," L’intelligence économique et les système d’informations, problématiques et approches de solutions", Equipe LORIA, collection Hermes sciences publishing, Vancouver, France, 2010, p 04.

.بومدين يوسف، املداخلة السابقة 45 Lesca Humbert, Veille stratégique Intelligence 1994. Cité dans Caroline part et Sylvie Bonnardel, " Influence de la veille stratégique sur le processus de conception", 10eme séminaire CONFERE, collège d’études et de recherches en désigne et Conception de produits Belfort, France, 3-4 Juillet 2003, p 161.

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

40

.Lescaالنموذج النظري لعملية اليقظة حسب : (05-01)الشكل رقم

إرسال خارجي

معلومات خارجية شبكة خارجية

استقبال خارجي

المحيط

Source : Ibid, p161.

معلومات داخلية

إرسال داخلي

شبكة داخلية

المؤسسة

متابعة

اختيار االستهداف

استغالل تداول

النشر تخزين

تحويل اإلشارات

الضعيفة

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

41

اليقظة عملية مجاعية وتفاعلية، فإن عملية تفسري وحتويل املعلومات وخاصة اإلشارات Lescaحسب

الضعيفة إىل قوة حمركة عند استعماهلا، إمنا ينم عنها اإلنشاء اجلماعي للمعىن أو إجياد املعىن اإلضايف، أكثر مما

علومات املنتقاة قيمة ومنفعة أكرب تتضمنه املعلومات يف حد ذا�ا وتسمى املعرفة الضمنية، واليت تضفي على امل

طريقته Lescaويف هذا اإلطار، صمم . أثناء االستخالص اجلماعي للنتائج وعند صياغة الفروض املستقبلية

واعتربها أداة فعالة يف توجيه اهتمامات القادة حنو أمهية االستغالل اجلماعي ملعلومات اليقظة، Puzzleاملسماة

فية إجياد استخدامات جديدة ومفيدة هلا، وحتويلها إىل قوة دافعة من خالل تركيبات وتركيز انتباههم حنو كي

وعلى هذا األساس فإن توجيه اهتمامات القادة يف املؤسسة حنو أمهية معلومات اليقظة بالنسبة . وقراءات خمتلفة

1.هلذا النموذج يعد أكثر أمهية من إرساء آلية اليقظة يف حد ذا�ا

الذكاء اإلسرتاتيجي عبارة عن نظام يعتمد على املعلومات اإلسرتاتيجية، ويتضمن كل الواقع إذا كان

األفعال واألنشطة اهلادفة إىل الرصد املستمر لبيئة املنظمة للحصول على معلومات ذات قيمة حبيث جتعل املنظمة

م من خالل التفاعل فإن اليقظة عملية مجاعية يكون فيها العمل تشاركي، تت 2.يف مسار إسرتاتيجي معني

االجتماعي ضمن سلسلة من الشبكات املرتابطة فيما بينها، شبكة من املالحظني واملراقبني ممن يتابعون تغريات

وشبكة أخرى من اخلرباء يتحققون من صحة ومصداقية املعلومات، . احمليط ويرصدون أحداثه وجيمعون املعلومات

3.منها، لكي يتم بثها وتوزيعها على متخذي القرارات يف املؤسسة يقوم بتحليلها وتصنيفها واستخالص النتائج

جاء هذا النموذج ضمن نظرية جديدة لليقظة، باعتبارها عمل مجاعي وإبداعي، ال يتطلب Lescaيقول

فإن اليقظة Armelleموارد مادية أكثر من وجود رأس مال فكري، وال أحسبه نادر الوجود، كما تقول أيضا

هي يف أساسها ذكاء إنساين أكثر من كو�ا أداة متطورة، وإذ تعددت مراحلها وتنوعت عمليا�ا، فإن أغلبها

يكون خارج السيطرة والتحكم، يف الكثري من األحيان، ال لشيء إال أل�ا حتتاج إىل خرباء ومتخصصني، خاصة

4.ملعلومات، مجع وحتليل املعلوماتإذا تعلق األمر بعمليات االستهداف، اختيار مصادر ا

1 Souad Kamoun- Chouk, "Veille Anticipative Stratégique, Processus d’Attention à l’Environnement Application à des PMI tunisiennes", Thèse de doctorat, Université de Grenoble, France, 2004, p 45. 2 Kruger Jean- Pierre, "A Study of strategic intelligence as a strategic management tool in the long- term insurance industry in South Africa", Unpublished Master thesis, University of South Africa, 2010, p 102. 3 Balmisse Gilless et Denis Meingan," la Veille et ses outils", it- expert, N°56, Juillet, Aout 2005, p 7. 4 Armelle Thomas," les outils de Veille en 7 étapes", Veille magazine, N° 74, Mai 2004, P 36.

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

42

مفاهيم ذات صلة بالذكاء االستراتيجي: المطلب الرابع

يف إطار ما تقدم يتضح أن للذكاء االسرتاتيجي معاين كثرية ومهمة على مستوى الدول، املنظمات واألفراد،

1.لبلوغها من منظمة إىل أخرىوأن أسلوب تفكري حملليه ال يتطابق، كما وختتلف األهداف املنظمية اليت يعتمد

وبعد مناقشة مفهوم الذكاء االسرتاتيجي البد من التمييز بينه وبني بعض املصطلحات اليت قد تكون مشا�ة

:ملفهوم الذكاء االسرتاتيجي وهي

التفكير االستراتيجي : الفرع األول

العمالقة املنظمات تغري حتمية ظل يف الدراماتيكي اخلالق ودورها اإلسرتاتيجية اإلدارة إىل النظر أصبح لقد

هي تربر عليه اإلجابة إن قائم، اإلسرتاتيجية اإلدارة دور عن التساؤل ويبقى األعمال، دنيا يف أساسيا مطلبا

التفكري مصطلح استخدم وقد 2.االسرتاتيجي التفكري إىل وحاجته بل االسرتاتيجي العقل جلوء األخرى

1960 بدايات منذ العشرين، القرن منتصف يف ملحوظ بشكل وتطور اإلسرتاتيجية اإلدارة إطار يف االسرتاتيجي

السريع التغري نتيجة االسرتاتيجي التفكري منطق يف مهمة نقلة حدثت الثمانينات، �اية ويف 1980 �ايات إىل

3.االسرتاتيجي للمفهوم جذريا تغريا فرضت األخرى، البيئية والقوى التكنولوجيا ومنو فالعوملة التنافسية، البيئة يف

ثةياحلد املوضوعات من يعدو والتصنيف التأطري مستوى على باحلداثة تسمي موضوع اإلسرتاتيجي التفكري

مستوى على حتسم مل دهعاوأب مفاهيمه من الكثري لجع مما ةيواحملدود الندرة بني رتاوحي فيها الغور سرب مازال واليت

من مجلة إىل ودتع اإلسرتاتيجي التفكري جمال يف الدراسات غياب ورمبا ندرة وراء والسبب والتنظري، لفكرا

4:اآليت يف تلخيصها ميكن اليت الفرتاضاتا

مفهوم التخطيط االسرتاتيجي والذي كان يعد بديال عن التفكري االسرتاتيجي، بل إن البعض كان هيمنة -

ال يرى أي اختالف بينهما؛

بأن التفكري االسرتاتيجي نادرا ما يستخدم، وال يلجأ إليه سوى عدد قليل جدا من االعتقاد السائد -

األفراد يف مستوى اإلدارة العليا؛

اعتبار عملية اإلسرتاتيجية عملية ميكانيكية مرتبة اخلطوات ومن مث فإن النتائج النهائية تتحقق بأسلوب -

.ميكانيكي متتابع ال حيتاج إىل منط إبداعي وابتكاري

.17بشرى هاشم العزاوي، مرجع سبق ذكره، ص 1 . 217، ص 2008، الطبعة األوىل، دار الثقافة للنشر والتوزيع، األردن، "-قراءات معاصرة –الفكر االستراتيجي " اخلفاجي، عباس نعمة 2 .10، ص 2008، أطروحة دكتوراه، اجلامعة األردنية، "أنموذج مقترح لتطوير مفهوم التفكير االستراتيجي لمديري المدارس الثانوية الحكومية في األردن" لينا خليف، 3 .296-295، ص ص، 2009والتوزيع، األردن، ، دار اليازوري العلمية للنشر"إدارة رأس المال الفكري في منظمات األعمال" سعد على العنزي وأمحد علي صاحل، 4

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

43

يف الوقت الذي حيتاج فيه ممارسة التفكري االسرتاتيجي إىل افرتاضات علمية، فإنه حيتاج إىل متطلبات أبرزها

1:اآليت

الرؤية والتصور املستقبلي والرسالة توسيع املشاركة اجلماعية والعمل بروح الفريق خاصة يف تأسيس

اإلسرتاتيجية؛

ملبدعني يف املنظمة ليخرجوا املارد الفكري من داخلهم؛�يئة بيئة حمفزة إلطالق العنان للمفكرين وا

تطوير مهارات االتصال خاصة يف جمال اإلنصات للتعرف على أفكار اآلخرين اليت قد تكون فرصة ذهبية

ال ميكن تكرارها وبالتايل اقتناصها وتكييفها لصاحل تقدم املنظمة؛

ختلفة وتوليد األفكار املتجددة، ألن التفكري تأسيس ثقافة التقاطع الفكري عرب مساع وجهات النظر امل

االسرتاتيجي يتطلب النظر إىل املتغريات من زوايا متعددة؛

حتديد سقفا زمنيا لرتمجة الطموحات والتطلعات املستقبلية إىل وقائع؛

تشخيص مستوى أداء املنظمة من خالل املقارنة املرجعية بأداء منظمات رائدة وقائدة.

السرتاتيجي إىل توافر القدرات واملهارات الضرورية لقيام الفرد بالتصرفات اإلسرتاتيجية البيئية يشري التفكري ا

املختلفة، والقيام بإجراء التنبؤات املستقبلية الدقيقة مع إمكانية صياغة االسرتاتيجيات واختاذ القرارات املتكيفة يف

باإلضافة إىل إدراك األبعاد احلرجة واحملورية يف حياة ظروف التطبيق والقدرة على كسب معظم املواقف التنافسية،

واليت املنظمة تواجه اليت املواقف حتليل أسلوبفالتفكري االسرتاتيجي 2.املنظمة واالستفادة من مواردها النادرة

مبسؤوليا�ا وارتقائها املنظمة بقاء لضمان التصور خالل من معها التعامل مث ومن، والتغري بالتحدي تتميز

مشريا بشكل غري مباشر إىل عناصر التفكري Mintzbergعلى وفق 3.ال ومستقب حاضرا واألخالقية االجتماعية

، والذي يظهر أبرز عناصر الربط بني الذكاء االسرتاتيجي وهذا النمط من التفكري، معربا عنه يف االسرتاتيجي

ا يسمح لقيادة املنظمة والعاملني فيها من توظيف االستغالل الذكي للفرص عرب االنفتاح على اخلربات اجلديدة ومب

فضال عن كون 4.ذكائهم يف استثمار اإلسرتاتيجيات البديلة اليت قد تظهر بأ�ا أكثر ارتباطا ببيئة األعمال املتغرية

اليت تصبح فيها املعرفة ميزة ووسيلة لفهم كيف تتغري التفكري االسرتاتيجي عملية عقلية تربز أمهيتها يف املواقف

، دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع، عمان، "-قراءات وبحوث-األعمال الفكر االستراتيجي وانعكاساته على نجاح منظمات"زكريا مطلك الدوري وأمحد علي صاحل، 1

. 33-32، ص ص، 2009األردن، .58، ص 2009، الطبعة األوىل، ا�موعة العربية للنشر والتوزيع، مصر، "والتفكير االستراتيجي المتميزمقومات التخطيط " مدحت حممد أبو النصر، 23 .74، ص 2004للنشر والتوزيع، األردن، ، دار الثقافة"المدخل والمفاهيم والعمليات ةاإلستراتيجي دارةاإل"اخلفاجي، عباس نعمة

4 Mintzberg, H. "The Fall and Rise of Strategic planning", Harvard Business review, Vol 72, N0 1, 1994, p 114.

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

44

تفكري مستقبلي؛ إجيايب؛ تفاؤيل؛ : ومن أهم خصائص التفكري االسرتاتيجي املتميز أنه 1.الظروف طوال الوقت

ويف ضوء املفاهيم آنفة الذكر، تظهر نقاط 2.إبداعي؛ مجاعي؛ مبين على احلقائق ومرن/ طموح؛ واقعي؛ ابتكاري

:بني الذكاء االسرتاتيجي والتفكري االسرتاتيجي يف كو�ماالتالقي

وسيلة تتيح للمنظمات مواجهة التغريات احمليطة �ا؛

دعم صناعة القرارات يف املستوى األعلى وبتفاؤلية عالية؛

3ظهور فوائدمها يف املدى الطويل؛

ومعطيات احلاضر؛واالستفادة من وقائع املاضي ) التنبؤ باملستقبل(التوجه صوب املستقبل

4.االعتماد على القدرات اإلنسانية وخباصة الطاقات والقدرات العقلية

إىل جانب ما ذكر يرتبط الذكاء االسرتاتيجي بنمط أصحاب املدخل املنتج للتفكري االسرتاتيجي من خالل

رؤى مستقبلية جديدة؛ توظيف طريقة تفكريهم احلدسية واملبدعة يف تفعيل عناصر ذكائهم االسرتاتيجي يف توليد

؛ تبين أساليب جديدة يف حتفيز العاملني على اإلجناز وابتكار )بعد النظر(النظر بأسلوب مبتكر يف عواقب األمور

فضال عن ارتباطه بنمط التفكري العقالين الذي يعتمد على 5.الطرائق إلقامة الشراكات مع املنظمات األخرى

ن خالل عد التفكري االسرتاتيجي حمصلة لتوظيف الذكاء املبحوث يف حل املنطق والتفسري التحليلي للمشكالت م

املشكالت وصناعة القرارات، باإلضافة إىل دور هذا الذكاء الذي يوسم به قادة املنظمات يف تفعيل عمليات

د وكيفية تفكريهم االسرتاتيجي يف استشراف املستقبل وتكوين رؤية ذات عالقة باألهداف اإلسرتاتيجية لألمد البعي

حتفيز اآلخرين لتوحيد توجها�م من خالل تدعيم حاالت التعاون وأسس الشراكة مع جهات أو منظمات أخرى،

6.أو مع األفراد واإلدارات من داخل املنظمة للسعي حنو حتقيق النجاح والتفوق

ي مدخل نمط التفكير االستراتيجي للمستويات القيادية العليا في منظمات اإلدارة العامة العراقية وأثره في اتجاهاتهم نحو التغيير االستراتيج" ،قيس إبراهيم حسني الزيدي 1

.54ص ،2000يف إدارة األعمال، جامعة بغداد، ، مذكرة ماجستري "معرفي .58مدحت حممد أبو النصر، مرجع سبق ذكره، ص 2 .145أمحد علي صاحل وآخرون، مرجع سبق ذكره، 3العلمية للنشر والتوزيع، األردن، ، دار اليازوري "-قراءات وبحوث–الفكر االستراتيجي وانعكاساته على نجاح منظمات األعمال " زكريا مطلك الدوري وأمحد علي صاحل، 4

.30، ص20095 .146 ص أمحد علي صاحل وآخرون، مرجع سبق ذكره، .174صالح عبد القادر النعيمي، مرجع سبق ذكره، ص 6

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

45

الذكاء التكتيكي: الفرع الثاني

حمدد ميكن االعتماد عليه لتشكيل األساس لألعمال احلالية، ويف الواقع يشار إليه أحيانا بالذكاء ذكاء

يؤدي إىل اإلسراع يف تنفيذ العملية املخطط هلا يف 1العمليايت يف حده األدىن، وال يرتكز على احلدس أو التنبؤ،

ملستفيدين منه ألنه يوظف يف القضايا التكتيكية كــ املستوى التشغيلي مبا جيعل مديري املبيعات والتسويق من أبرز ا

Bernhardt، وشبه ...)شروط البيع اخلاصة باملنظمات املنافسة، سياسا�ا السعرية وخططها يف متييز منتجا�ا(

ومن 2التمييز بني الذكائني التكتيكي واالسرتاتيجي بالتمييز بني الرتتيب االسرتاتيجي والفاعلية التشغيلية، 2003

:أبرز معامل التمييز

الذكاء التكتيكي يعاجل املسائل الفورية اليت يواجهها املدراء اآلن ويستطيع تشخيصها بوضوح وسهولة، -

بينما يقوم الذكاء االسرتاتيجي على التحليل والتوجه حنو املستقبل ويفضي إىل إجياد خطط للطوارئ؛

يرتكز الذكاء االسرتاتيجي بشكل كبري على الذكاء التكتيكي ال يعتمد على احلدس والتنبؤ، بينما -

احلدس؛

الذكاء االسرتاتيجي يقود املنظمة إىل االستشراف والرؤية املستقبلية والتخطيط للمستقبل، بينما يركز -

الذكاء التكتيكي على األعمال احلالية؛

حص املشاكل الذكاء التكتيكي يتعامل باستهداف أفراد معينني، ولكن الذكاء االسرتاتيجي يهتم بف -

، حىت تستطيع املنظمة تطوير خطط شاملة هلا، )املوضوع(بطريقة توفر الفهم الكامل لطبيعة املشكلة

والذكاء االسرتاتيجي يهتم بتحقيق ختطيط فعال عايل املستوى على املدى البعيد، بينما الذكاء التكتيكي

3.باملستويات التشغيلية

:للتمييزجوانب أخرى Sharfman 2004حدد

الذكاء التكتيكي ذو تفصيالت واسعة ويقرتن مبصداقية عالية إىل حد اختاذ التدابري الفورية إزاء القضايا -

لذا يسمى بالذكاء العامل، يستخدم بسرعة إلجناز أهداف حمددة كي ال يفقد قيمته بإطالع املنافسني

إىل إطار حمدد من التخصص يف توجيه على ما يوافره من معلومات، يف حني يفتقر الذكاء االسرتاتيجي

العمليات؛

1، مذكرة ماجستري يف إدارة "-التابع لألونروادراسة تطبيقية على المدراء في مكتب غزة اإلقليمي –أثر الذكاء االستراتيجي على عملية اتخاذ القرارات "سعاد حرب قاسم،

. 21، ص 2011األعمال، اجلامعة اإلسالمية بغزة، 2 .263-262أكرم حمسن الياسري وأمحد عبد اهللا الشمري، مرجع سبق ذكره، ص ص، 3 .21سعاد حرب قاسم، مرجع سبق ذكره، ص

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

46

إجراء، (يف احلصول على املعلومات الالزمة الختاذ ) مصدر أو اثنني(يعتمد الذكاء التكتيكي على -

، يف حني يعول الذكاء االسرتاتيجي على مصادر متعددة يف استقاء )جمموعة إجراءات، قرار واحد

ياغة سياسات متعددة؛املعلومات اليت توظف يف اختاذ قرارات وص

خيصص للذكاء التكتيكي موارد حمدودة غالبا ما تكون جزء من املوارد املخصصة للذكاء االسرتاتيجي -

1).أفراد وأموال(الذي يوسم بفيض املوارد املخصصة له

لكل جوانب التمييز األنفة الذكر، جتعل الكثري من قادة املنظمات يطالبون بإرشادهم إىل الطريق الذي

...) بعد النظر، الرؤية املستقبلية والشراكة(، كي يرتقوا بعناصر وأكثر إستراتيجية أقل تكتيكيةجيعل ذكائهم

لديهم، ويتسموا بذكاء قائم على أحكام حتليلية من دون االقتصار على مجع املعلومات واعتمادها كما هي،

2.ج الذكاء التكتيكيويتخلصوا من قيود املواعيد القصرية األمد اليت تتسم �ا برام

)االنفعالي، العاطفي، الوجداني(الذكاء الشعوري : الفرع الثالث

يعد الذكاء الشعوري مفهوم له جذوره التارخيية الراسخة، وإن كان من أحدث أنواع الذكاءات اليت ظهرت

يف جمال علم النفس مع بداية التسعينات، نظرا للتطور الذي حيدث للعصر الذي نعيش فيه والذي يتطلب رؤية

ت انفعالية حلل املشكالت اليت تواجهه غري تقليدية ملفهوم الذكاء، وما يتطلبه الفرد من قدرات عقلية ومهارا

واالنفعال، العقل بني العالقة فهم يف األخري التطور االنفعايل الذكاء يعد وبذلك. والتأثري على األفراد اآلخرين

3.االنفعاالت جمال يف التقليدية املداخل وتلك للذكاء، العقلية املفاهيم بني الطويل الصراع يف حتول ونقطة

فالذكاء ،)األشخاص بني الذكاء( االجتماعي الذكاءو الشخصي الذكاء من االنفعايل الذكاء يتكون

األشخاص بني الذكاء أما تواجهنا، اليت واألحداث أفكارنا بني الداخلية العالقات نستشعر جيعلنا الشخصي

4.سروي بسهولة معهم ونتواصل اآلخرين معل نتعام فيجعلنا

الرتبوية واألحباث الدراسات من كثري تناولته ،بالغة بأمهية اآلخرين العقدين يف الذكاء النوع من هذا حظي

وقد أثار مفهومه اهتماما عاما، لفاعلية تطبيقاته العملية اليت أثبتت . والبحث بالدراسة واالجتماعية والنفسية

الكتب احلديثة واملقاالت، وقد جناحها يف تطويع مهارات الفرد ملتطلبات احلياة اجلديدة، وانتشاره يف العديد من

الذي مساه حينها باملعامل ) Bar-on، 1988(أون - ظهر املفهوم ومكوناته األساسية يف أدبيات العامل عند بار

1 .264-263ره، ص ص، أكرم حمسن الياسري وأمحد عبد اهللا الشمري، مرجع سبق ذك .148أمحد على صاحل وآخرون، مرجع سبق ذكره، ص 23

دراسة ميدانية على طلبة الصف العاشر من مدارس املتفوقني والعاديني يف مدينة –الذكاء االنفعايل وعالقته بالتحصيل الدراسي لدى عينة من املتفوقني والعاديني "سهاد املللي،

.138-137ص، ، ص 2010، جامعة دمشق، 03، العدد 26، ا�لد مجلة جامعة دمشق، "-دمشق، العدد 16، ا�لد )سلسلة الدراسات اإلنسانية(مجلة الجامعة اإلسالمية ، "عبد العظيم سليمان املصدر، الذكاء االنفعايل وعالقته ببعض املتغريات االنفعالية لدى طلبة اجلامعة 4

.588، ص 2008، جامعة األزهر، يناير 01

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

47

الشعوري واصفا إياه جمموعة من املقدرات الشعورية واالجتماعية اليت تساعد األفراد يف أن يتأقلموا مع متطلبات

1.حتديد الشعور، استيعاب الشعور، فهم الشعور وإدارة الشعور: أربعة مقدرات رئيسية هياحلياة اليومية، وضمنه

احملاوالت أوىل والشخصية املعرفة، اخليال بعنوان 1990 سنة Mayer & Salovey نشره الذي الكتاب ويعترب

يتضمن القدرة على مراقبة وقد عرفاه على أنه نوع من الذكاء االجتماعي الذي املفهوم، �ذا الفعلية لالهتمام

الفرد لنفسه وشعور اآلخرين وعواطفهم والتمييز بينهم واستخدام املعلومات الناجتة إلرشاد التفكري والسلوك

أسهم الذي "االنفعايل الذكاء" الشهري كتابه Daniel Goleman 1995 جوملان دانيال وأصدر 2.الشخصي

بأنه جمموعة من املقدرات اليت تتضمن الرقابة الذاتية، احلماسة، املثابرة ، إذ قال عنهوانتشاره املفهوم هذا بلورة يف

كما 3.ووصفه بأنه قدرة التعرف على الشعور الشخصي وشعور اآلخرين واإلصرار، والقدرة على حتفيز الذات،

وإظهار وقياسه تعريفه يف التدقيق الباحثون وحاول، البشرية املوارد تسيري ميدان مثل أخرىن ميادي به اهتمت

4.اإلنساين السلوك أبعاد خمتلف تعديل يف مسامهته كيفية

النفعاالته الصادق واإلدراك االنتباه علىد الفر قدرة هو يشعور ال كاءالذ أن القول ميكن بناء على ما سبق،

وتوجيهها ،يهاف والتحكم ووضوح بدقة وتقييمها وفهمها �ا والوعي ن،خرياآل ومشاعر والنفعاالت ومشاعره

اليت االجيابية العالقات وتطوير االجتماعي، التواصل مهارات ولتحسني الدافعية لزيادة االنفعاليةاملعرفة وتوظيف

وتتمثل عناصر الذكاء الشعوري باملقدرات الشعورية اليت .5احلياة جوانب شىت يف النجاح حتقيق من الفرد متكن

ميكن تعلمها واليت تقود إىل بناء أداء بارز يف العمل، وحتتاجها أي منظمة لالستثمار يف األفراد وتطويرهم، وهذه

6:هي

ختاذ قراءة وإدراك املشاعر الذاتية والتعرف على تأثريها على اآلخرين وعلى ا القدرة على :فهم الذات. 1

.القرارات

تتضمن السيطرة على املشاعر واالندفاعات وتكييفها مع تغري الظروف والقدرة على إصدار : تنظيم الذات. 2

.احلكم والتفكري املتأين قبل القيام بأي تصرف والقدرة على التحكم بالسلوك الفردي

يقصد به القدرة على معرفة مشاعر اآلخرين وحاجا�م وتوجها�م وكيفية الرد على : الفهم االجتماعي. 3

مشاعرهم، وكذلك القدرة على حماكاة مشاعر اآلخرين، وعلى اإلصغاء بفاعلية ودقة كافية حىت يستطيع الفرد أن

1 Bar-On, R. "The Development of an Operational Concept of Psychological Well-being", Rhodes university, South Africa, 1988, p7. 2 Mayer, J. D., & Salovey, P., " emotional intelligence", Imagination, Cognition and Personality, 1990, p189. 3 Goleman, D., "emotional intelligence", Bantam Books, New York, 1995, p160.

مذكرة ماجستري يف علم النفس ،"-دراسة ميدانية على إطارات اإلدارة الوسطى بمركب تكرير البترول سكيكدة -الذكاء االنفعالي وعالقته بفعالية القيادة"إبراهيم بن جامع، 4

.38، ص 2010-2009منتوري قسنطينة، العمل والتنظيم، جامعة .256، ص 2002، الطبعة األوىل، دار الفكر العريب، القاهرة، "القياس واالختبارات النفسية"فاروق السيد عثمان وعبد اهلادي السيد عبده، 5 . 236أكرم حمسن الياسري وأمحد عبد اهللا الشمري، مرجع سبق ذكره، ص 6

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

48

وهذا ما . قرارات عليهميضع نفسه حمل األفراد اآلخرين، والقدرة على فهم حاجا�م ورغبا�م ومعرفة أثر اختاذ ال

يعزز التعاون بني األفراد، ويطور القابليات إىل مستوى الطموح، واالحتفاظ برأمسال فكري للمنظمة وزيادة الرضا

. الوظيفي لديهم

هي املهارة االجتماعية اليت متثل القابلية على التعامل مع مشاعر اآلخرين، والقدرة على بناء : إدارة العالقات.4

ة العالقات االجتماعية بصورة فاعلة، وتتضمن بعض املقدرات الفرعية كالقدرة على إدارة التغيري بفاعلية، بناء وإدار

باإلضافة إىل بناء شبكة عالقات واسعة مع . وقيادة فريق العمل، القدرة على اإلقناع، التأثري وإدارة الصراع

ع ضرورة فهمها، القدرة على فهم ردود األفعال اآلخرين داخل املنظمة، التقصي عن حاجا�م وتفضيال�م م

.الشعورية وتثمني جهود العاملني ومسامها�م

القائد أن تبني ،انتشارا تلقىدة القيا فعالية يف كعامل االنفعايل الذكاء دراسة قصرية فرتة منذ أصبحت لقد

1:التالية الفعالية معايري إىل بالنسبة أكثر فعاال يكون االنفعايل الذكاء من مرتفع مبستوى يتمتع الذي

؛حتقيقها ووسائل التنظيم بأهداف العمل مجاعة حتسيس على القدرة -

؛العمل يف املطلوبة والنشاطات السلوكات �ا ختتص اليت األمهية األفراد إهلام على القدرة -

؛عليها واحملافظة املنظمة جتاه والتفاؤل والثقة احلماس خلق على القدرة -

؛القرارات اختاذ يف واملرونة التغيري على القدرة -

.عليها واحملافظة للمنظمة، ومقبولة صادقة هوية إرساء على القدرة -

على القدرة على يدل الذي التنظيمي الوعي أو التنظيمي الفهم مصطلح Goleman وملانج يستعمل

عالقة له العمل ميدان يف االجتماعي التواصل على القدرة أن ويعتقد العمل، جمموعة تسود اليت العالقات معرفة

املنظمة جناح أن وملانج يعتقد. والتعاون اجلماعي العمل اآلخرين، تطور تشجيع الصراعات، حل التأثري، مبهارات

الوسط حنو األفراد مشاعر على التعرف عليهم جيب هؤالء وأنمسرييها، لدى االنفعايل الذكاء مبستوى يرتبط

العمال، قةث كسب أجل من الذاتية انفعاال�م إدارةو مشاكل، وقوع عند التدخلو فيه، يعملون الذي املهين

2.املهين االجتماعي النسيج داخل ة املتواجد الرمسية غري االجتماعية االتفاقات فهم وعليهم

يهيمن عليها إىل جانب ما ذكر يرتبط الذكاء االسرتاتيجي بالقدرات الفنية، اإلدراكية والتمييزية اليت

من خالل توظيف املنطقة .الذكاء الشعوري الذي يعد احملرك البارز لكل مستويات اإلدارة وجلميع الوظائف

من أجل تفعيل عناصر ذكائهم الذات وتنظيم فهم الاإلسرتاتيجية للذكاء العاطفي املتكونة من مهارات

.41، ص 2004، دار الشروق للنشر والتوزيع، األردن، "الذكاء العاطفي، الذكاء االنفعالي"حممود عبد اهللا خوالدة، 1 .128إبراهيم بن جامع، مرجع سبق ذكره، ص 2

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

49

باإلضافة إىل إقامة 1.اجتذاب املرؤوسني ذوي املواهب االسرتاتيجي يف تعزيز مناخ الثقة والعدالة بني املرؤوسني،

، ويعطيه )الدافعية(وإثارة احلماس داخل حميط العمل) الشراكة(عالقات رائعة مع املوظفني والعمالء واملستثمرين

قادرا على حل املشكالت بطرق إبداعية وجيعلهرؤية مستقبلية مركزا على هدف معني ويفتح أمامه أفاق التفكري

2.ديدة وحديثةج

الذكاء التنافسي : الفرع الرابع

ارفرد،ه جامعة يف االقتصاد أستاذ بورتر ميشيل إىل التنافسي للذكاء الفكرية األصول أن ىتعز أن ميكن

إىل املعرفة من ما�كتا ويف واملنافسني، الصناعات لتحليل التنافسي الذكاء تقنية 1970 معا يف استخدم عندما

هوممف Erickson 2004و Rothberge من كل تناول ،مالقاد االقتصاد يف التنافسية امليزة خلق: الذكاء

راوأشا ،"قوة كيمل والذكاء قيمة،لك تم المعرفة "نأب ثورأامل القول على الرتكيز لخال من التنافسي، الذكاء

املال رأس توليد فكرة ككذل وناقشا ،هتعرف ما استخدام ريقط عن هحتتاج ما كل يوجد التنافسي الذكاء نأب

على جابةإلا على ةقدر ال لخال من ذاه عمل حنو الصحيح املسار على املؤسسة كانت إذا فيما ومعرفة التنافسي

3:التالية الثالث األسئلة

هل تعرف مجيع ما حتتاج معرفته قبل اختاذ أي قرار اسرتاتيجي؟

حتتاج معرفته؟ هل تعرف أين يوجد ما

تعمل باملعلومات حاملا جتدها؟هل تعرف ماذا

الذكاء التنافسي على أنه تلك العملية التحليلية الدقيقة اليت يتم مبوجبها التجميع Dishmanعرف

والتحليل الدائمني واملستمرين للبيانات اخلاصة بالبيئة اخلارجية للمنظمة من خالل األساليب الكيفية والكمية من

وعلى نفس النحو عرفت 4.قيمة عملية يف عملية اختاذ القرار االسرتاتيجيأجل احلصول على معلومات ذات

عملية متابعة البيئة التنافسية مبا يتيح ملديري املنظمات اختاذ قرارات بأنه SCIPمجعية حمرتيف الذكاء التنافسي

ة جتميع نظامية تكتيكية على املدى القصري واملتوسط وقرارات إسرتاتيجية على املدى الطويل من خالل عملي

وليس ببعيد عما ذكر الذكاء 5.وأخالقية مستمرة للمعلومات اخلاصة بكل عناصر البيئة التنافسية للمنظمة

.271أمحد علي صاحل وأخرون، مرجع سبق ذكره، ص 1الذكاء االقتصادي والتنافسية املستدامة يف منظمات : ، مداخلة ضمن امللتقى الدويل السادس حول"أبعاد الذكاء العاطفي ودوره في تعزيز القيادة اإلدارية"أمحد مصنوعة، 2

. 2012نوفمرب 07- 06األعمال احلديثة، جامعة الشلف، ذكاء األعمال :حوللمي السنوي احلادي عشر ، مداخلة ضمن املؤمتر الع"الذكاء التنافسي للمؤسسات المصرفية في بيئة التجارة اإللكترونية"فواز محوي وحممد العبد اهللا، 3

.2012أفريل 26- 23واقتصاد املعرفة، جامعة الزيتونة األردنية، الذكاء االقتصادي والتنافسية املستدامة يف منظمات األعمال : ، مداخلة ضمن امللتقى الدويل السادس حول"أداة تحقيق الميزة التنافسية... الذكاء التنافسي"فاتح جماهدي، 4

. 2012نوفمرب 07- 06احلديثة، جامعة الشلف، 5 The Society of Competitive Intelligence Professionals, 1999, An Introduction to Competitive Intelligence.

www.sCompetitiveIntelligencep.org/images/education/Competitive Intelligence/sld001.htm

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

50

التنافسي عملية منظمة للحصول على املعلومات العامة عن املنافسني وحتليلها، للتميز عنهم واستهدافهم �ا يف

1.السوق

2:تالقي بني الذكائني االسرتاتيجي والتنافسي كما يلييف إطار ما تقدم ميكن تلخيص نقاط ال

كالمها يدعمان عملية صناعة القرار مع تباين اجتاهات الدعم، فالتنافسي يدعم قرارات املنظمة بصدد . 1

املنافسني واسرتاتيجيا�م إزاء أسواق معينة، أو بصدد خطوط اإلنتاج، بينما يدعم الذكاء االسرتاتيجي قرارا�ا

مجيع عوامل البيئة والتحديات احمليطة باملنظمة، ويهتم من بني ما يهتم به منافسيها وحينها يكون أوسع من بصدد

الذكاء التنافسي؛

تسخري أنشطة الذكاء التنافسي خللق مستوى أساس من الذكاء االسرتاتيجي، السيما وأن انتشار خرباء . 2

عشرين قد قاد إىل والدة الذكاء االسرتاتيجي، وزيادة عدد ذكاء املنافسة خالل السنوات األخرية من القرن ال

شركات االستشارات املتخصصة فيه؛

Mc3 Intel ومؤسسة Sheilagreco وجود شركات لتقدمي خدمات الذكاء التنافسي كشركة. 3

.على غرار خدمات الذكاء االسرتاتيجي الكندية

ات الرئيسية للذكاء التنافسي، كما ويعد من أبرز إن النظام االسرتاتيجي لإلنذار املبكر من املوضوع. 4

آليات الذكاء االسرتاتيجي يف توفري املعلومات لدعم عملية صناعة القرار االسرتاتيجي املنظمي؛

توظيف الذكاء االسرتاتيجي يف متكني املنظمات من التفوق على منافسيها واإلحاطة بقرارا�م . 5

هو استخدام للذكاء االسرتاتيجي يف أن ذكاء املنافسة Douglas Bernhardtوأسواقهم، ويف هذا اإلطار يرى

أحد Gregg Cochlan إرشاد املديرين التنفيذيني إىل سبل التعاون مع املنافسني احلاليني واحملتملني، وأكد

أن الذكاء التنافسي يدعم عمليات الذكاء Credit Union Central & Union أعضاء جمموعة

يجي مع أن األخري يؤمن توقعا أكثر دقة، والتهيؤ لألحداث والسيناريوهات املستقبلية؛االسرتات

إن الذكاء االسرتاتيجي التنافسي موجه حنو املستقبل، ويسمح بصناعة القرارات املستقبلية يف جمال . 6

سهل عمليات التعلم أو الصناعة، ويساعد صناع القرار يف حتديد االجتاه املستقبلي للمنظمة، كما وي/ السوق و

.املنظمي عرب الزمن

عن االختالفات بني الذكاء التنافسي واالسرتاتيجي، أن Global Intelligence Allianceعربت

الذكاء االسرتاتيجي يركز بشكل أكرب على دعم اختاذ القرارات اإلسرتاتيجية، وله أفق زمين واسع ويركز على

.149، ص 2011، الطبعة األوىل، دار صفاء للطباعة والنشر، األردن، "القيادة اإلدارية في القرن الواحد والعشرون"جنم عبود جنم، 1الذكاء االقتصادي : ، مداخلة ضمن امللتقى الدويل السادس حول"اجتماعيا شركة جيزي لالتصاالت أنموذجاالذكاء التنافسي لمنظمات األعمال المسؤولة "حممد فالق، 2

. 2012نوفمرب 07-06والتنافسية املستدامة يف منظمات األعمال احلديثة، جامعة الشلف،

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

51

كما أن . يركز الذكاء التنافسي على احلقائق واألحداث اليت حدثت يف املاضياملاضي واحلاضر واملستقبل، بينما

الذكاء التنافسي يركز على فهم املنافسة احلالية للمنظمة، ولكن الذكاء االسرتاتيجي أوسع فهو يشمل الرتكيز على

1.اء التنافسياملنافسني احلاليني واحملتملني، والذكاء االسرتاتيجي موجه حنو املستقبل أكثر من الذك

أن اجلوانب الرئيسية الثالث اللتقاء الذكاء التنافسي مع الذكاء االسرتاتيجي، أو جيند Bill 2002يرى

2:لنجاح جهود الذكاء االسرتاتيجي، وتتحدد يف اآليت

ويساعد من خالهلا قادة األعمال يف صناعة القرارات :القرارات والنشاطات اإلستراتيجية. 1

املتعلقة بتخصيص املوارد، االستثمارات وتطوير املنتج وحتديد شركاء التحالفات وتقييمهم واختيارهم اإلسرتاتيجية

وإدارة العالقة معهم؛

تصمم لتفادي املفاجآت بصدد املنافسني وقرارا�م اإلسرتاتيجية، وقضايا :قضايا اإلنذار المبكر. 2

واجهة حتركات املنافسني؛االندماج واالمتالك، ومتكني املنظمة من االستعداد مل

يؤمن عرض قدرات املنافسني وتارخيهم، وإعداد ختمينات :األساسيين) الالعبين(وصف المشتركين . 3

أو املنبثقني يف / خاصة �م وبنواياهم إزاء الزبائن، وخططهم ومراميهم اإلسرتاتيجية، وحتديد املنافسني اجلدد و

.الصناعة

اتيجي يكون أوسع، ويطور الرؤية لدى مديري املنظمة الستباق األحداث مما سبق يتضح أن الذكاء االسرت

مما جيعل نشاط املنظمة استباقي وليس نشاطا عالجيا، ويهدف إىل حتقيق امليزة التنافسية املستدامة من خالل

3.العمل مع الشركاء لتحديد األهداف طويلة األجل

ذكاء األعمال: الفرع الخامس

Businessيعد ذكاء األعمال مصطلحا مركبا، ذا جذور أجنلوسكسونية، حيث يعرب عن ترمجة لفظ

Intelligence وتعين استعالم أو استخبار األعمال، أو ملرادفها يف القاموس االقتصادي األمريكي، وهو لفظ

Competitive Intelligenceالذكاءات األخرى وهو بذلك يعد من أنواع . ، وتعين االستعالم التنافسي

: ذكاء األعمال بأنه Jean Louis Levetأما اصطالحا، فقد عرف الباحث 4.ذات العالقة بالذكاء التنافسي

ذلك النشاط املنظم الذي يساعد املؤسسة على معرفة ما جيب أن تعرفه عن بيئتها التنافسية، مع توفري احلماية "

.23سعاد حرب قاسم، مرجع سبق ذكره، ص 1، "دراسة تطبيقية على شركة الخطوط الجوية الملكية األردنية–لذكاء االستراتيجي والذكاء التنافسي على النجاح االستراتيجي أثر ا"عبد اهللا سعدون عبد اهللا العامري، 2

.26، ص 2011مذكرة ماجستري يف إدارة األعمال، جامعة الشرق األوسط، 3

االستراتيجي واالرتجال التنظيمي دراسة استطالعية آلراء عينة من مديري صياغة مخطط منهجي لتأثير الخصائص الشخصية للمديرين في الذكاء"ضرغام العبديل،

.56، ص 2010، رسالة ماجستري غري منشورة، جامعة الكوفة، العراق، "العراق- الشركات الخاصة بمحافظة النجف األشرف4 Harbulot, Christian. Baumard, Philippe, "Perspective historique de l'intelligence économique", la Revue de

l'Intelligence économique, V01, N0 01, 1997, p 3.

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

52

معرفة ما ال جيب عليهم معرفته عنها، وبذلك فهو يهدف الستشراف الالزمة إلرثها املعريف، مبنع منافسيها من

يف �اية Gartner طرح مصطلح ذكاء األعمال من قبل مت 1".التغريات واستباقها وفك غموض املستقبل

، ومت تعريفه بأنه اإلجراء املوجه حنو املستخدم والذي يقوم بالوصول إىل املعلومات واستكشافها، مث حتليل 1980

وقد تبىن الفريق الفرنسي العامل 2.املعلومات وتطوير طريقة فهمها، مما يؤدي إىل حتسني طريقة اختاذ القرار هذه

: ، التحليل السابق رمسيا، حيث وصف ذكاء األعمال بأنه1994عام Henri Martreحتت رئاسة الباحث

ها لألعوان االقتصاديني بغرض استغالهلا، جمموع األنشطة املنسقة جلمع، ومعاجلة، ونشر املعلومات املفيدة، وتقدمي

مع اإلشارة إىل أن هذه األنشطة تتم بطريقة شرعية، ويف ظل توفر مجيع ضمانات احلماية الضرورية للحفاظ على

واملعلومات املفيدة هي تلك اليت تكون . اإلرث الالمادي للمؤسسة، يف أحسن شروط اجلودة واملدة والتكلفة

ت القرار يف املؤسسة، واليت تساعد يف إعداد وتنفيذ االسرتاتيجيات الضرورية لتحسني مناسبة جلميع مستويا

هو سريورة متصلة تتجاوز األنشطة التقليدية، وتظهر كثمرة : Henri Martreوقد أضاف. القدرات التنافسية

املؤسسة، وبني الشركاء لتوجه اسرتاتيجي حمدد، ولرغبة ومثابرة يف تفعيل عالقات التعاون بني خمتلف مستويات

3.على مستوى القطاع، وكذا بني القطاعني العام واخلاص، وبني البلدان ذات املصاحل املشرتكة على الصعيد الدويل

4:تتحدد مسات هذا النوع من الذكاء حىت يكون ذكاء اسرتاتيجيا مبا يأيت

املعلومات عن بيئة األعمال بأكملها، ومبا يتيح حتويل املعرفة واملعلومات إىل ذكاء ذو قيمة، وتركيزه على توفري -

للمنظمة مواجهة القوى احمليطة �ا، ومتكينها من جتنب املفاجآت واستباق الفرص والتغريات وإدار�ا، وتوفري نظام

مبكر لإلنذار بالتهديدات احمليطة باملنظمة؛

سرتاتيجية أذكى وأكثر قدرة على االستجابة يؤدي اجلمع بني ذكاء األعمال والذكاء االسرتاتيجي إىل إجياد إ -

"ذكاء األعمال االستراتيجي"للتغريات البيئية والتحديات احمليطة باملنظمة، وذلك من خالل بروزمها يف إطار

الذي يعتمد يف فهم توجهات التنبؤ بالتطورات املستقبلية وحتليل مؤشرات اإلنذار املبكر، والتهيؤ لتغريات السوق

.عرب مراقبة قطاعات منها فيما يتعلق مبنتجات معينة، ومراقبة أسعار السلع املنافسة والتغريات يف تفضيالت الزبون

جية وتنظيم موارد املنظمة، ومن مث توفري إطار عقالين إلدار�ا؛اإلسهام يف ختطيط األعمال وصياغة اإلسرتاتي -

.�يئة املعلومات الالزمة لصياغة إسرتاتيجية األعمال، وتباين درجة الرتكيز االسرتاتيجي لتطبيقاته -

1 Levet J. L, "Les pratiques de l’intelligence économique: Huit cas d’entreprises", Economica, Paris, France, 2002, p18.

26-23ذكاء األعمال واقتصاد املعرفة، جامعة الزيتونة األردنية، : مداخلة ضمن املؤمتر العلمي السنوي احلادي عشر حول ،"ذكاء األعمال واستخدام التكنولوجيا"طارق احلاج، 2

.2012أفريل 3 Martre Henri, "l’intelligence économique et stratégie de l’entreprise", Commission Général du Plan, Rapport, la documentation française, Paris, 1994, pp, 1-2.

.343-341أمحد علي صاحل وآخرون، مرجع سبق ذكره، ص ص، 4

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

53

نقاط يف عنه وخيتلف النقاط بعض يف األعمال ذكاء مع يتفق اتيجيسرت اإل الذكاء إىل أن اإلشارة جتدر

جلمع منطقية عملية كالمها بوصف تتمثل جوانب يف األعمال ذكاء مع اتيجياالسرت الذكاء يلتقي إذ، أخرى

جتنب من املنظمة كنمي مبا اتيجيةاإلسرت صياغة عملية يفالقرار صناع لدعم وتوفريها وحتليلها املعلومات

إىل يقود بينهما اجلمع أن عن فضال احملتملة، األخطار عن لإلنذار مبكر نظام وتوفري الفرص واستباق التهديدات

إطار يف بروزمها خالل من باملنظمة احمليطة البيئية اتللتغيري االستجابة على قدرة وأكثر أذكىرتاتيجية إس إجياد

املنظمات الذكية اليت تستخدم نظم ذكاء األعمال لتعزيز أهدافها واسرتاتيجيا�اف 1.االسرتاتيجي األعمال ذكاء

أكثر قدرة على التنبؤ بالتغريات االقتصادية والسوقية املستقبلية اليت ستكون مؤثرة يف أرباح تلك املنظمات، تكون

أما جوانب 2.كما أ�ا متتلك القدرة على التكيف والنمو يف ظل الظروف اجلديدة لتعزيز ثقافة االبتكار والتكيف

توفري املعلومات عن بيئة األعمال بكاملها ومبا يتيح االختالف فيما بينهم تتمثل برتكيز ذكاء األعمال على

للمنظمة جما�ة القوى احمليطة �ا كالزبائن واملنافسني، يف حني يوفر الذكاء االسرتاتيجي معلومات عن كافة العوامل

دعمه البيئية والتحديات احمليطة باملنظمة، فضال عن حتسني ذكاء األعمال لعملية صنع القرار التكتيكي أكثر من

لصناعة القرار االسرتاتيجي، وتركيزه على مراقبة املنافسني واألسواق والزبائن، يف حني يوفر الذكاء االسرتاتيجي

3.دعما لكبار صناع القرار ذو الطابع االسرتاتيجي

الذكاء االقتصادي: الفرع السادس

على حتصيل املعلومة مث يف الفكر العسكري الذي يعتمد ألول مرةظهر مصطلح الذكاء االقتصادي

من طرف 1967حتليلها، ومن مث انتقل إىل ا�ال االقتصادي حيث كان أول تعريف للذكاء االقتصادي يف عام

Harold Wilenskyمن خالل كتاب بعنوان ، :"l’intelligence organisationnelle"فهو يعرف ، :

واملنتجة يف سياق قتصادية واإلسرتاجتية للمنظمة االالذكاء االقتصادي كنشاط إنتاج املعرفة اليت ختدم األهداف "

من طرف جمموعة 1994إن أول تعريف عملي للذكاء االقتصادي كان سنة 4".قانوين وذات مصادر مفتوحة

جمموعة األعمال املرتبطة بالبحث، معاجلة : "عريفه على أنهالعمل يف احملافظة العامة للتخطيط بفرنسا، حيث مت ت

5."وبث املعلومة املفيدة لألعوان واملتدخلني االقتصاديني لصياغة إسرتاتيجيا�م Alain Juilletوقد عرف

رتكز على محاية املعلومات يالذكاء االقتصادي :كالتايل 2005املسئول األعلى للذكاء االقتصادي بفرنسا سنة

احلفاظ على تنافسية القطاع االقتصادي، محاية : إلسرتاتيجية لكل املتعاملني االقتصاديني، وذلك من أجلا

.15مقراش فوزية، مرجع سبق ذكره، ص 1

.41، ص 2015العلمية للنشر والتوزيع، األردن، ، دار اليازوري "نظم ذكاء األعمال لوحات عدادات األعمال كمعمارية متكاملة"عامر عبد الرزاق عبد احملسن الناصر، 2 .سعد حممود الكواز، عالء عبد السالم حيي وطارق نوري إبراهيم، مرجع سبق ذكره 3كاء االقتصادي ومتطلبات الذ : ، مداخلة ضمن امللتقى الدويل حول"أثر أبعاد الذكاء االستراتيجي على األداء التنافسي لمنظمات األعمال "العيداين إلياس وعلي عبد اهللا، 4

. 2012ماي 10-09التنمية، جامعة عنابة، 5 Martre Henri, op-cit, p 13.

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

54

يف " برناد بيسون وجون كلود"باإلضافة إىل ما جاء به كل من 1.أمن املؤسسات، تعزيز سياسة التأثريو االقتصاد

استعمال املعلومة، ومن مث إنتاج معارف على أنه التحكم وحسن " التدقيق يف الذكاء االقتصادي"مؤلفهما

جديدة، فن الكشف عن األخطار، الفرص ا�معة، حفظ، حتليل، تصحيح وإشاعة املعلومة الضرورية

كل املعلومات اليت ميكن أن تكون ذات فائدة :" ملعلومة اإلسرتاتيجية هيفا 2.واإلسرتاتيجية للذين هم حباجة إليها

حتدد و ،د عليها بشكل متكامليعتمو وتتميز بأ�ا ختص جماالت متعددة وال ميكن جتزيئها .املنظمةملشاريع

3".نشاطها وحماور تطورهامن خالهلا ملنظمة ا

بتعبري أمشل جند أن الذكاء االقتصادي هو خليط متجانس من املعارف املتداخلة املرتبطة مبعاجلة املعلومة

أو ) املنظمة( بيد األعوان والفاعلني االقتصاديني إن كان على املستوى اجلزئي مما جيعل منها أداة فعالة وتدقيقها،

إن املهمة الشاملة .الختاذ القرار الكفء الذي ميكن من حتقيق األهداف املخطط هلا) الدولة( املستوى الكلي

فمختلف .والنشاطات الدقيقة واخلاصة االحتياجاتإىل خمتلف االستجابة، هي االقتصاديالدائمة للذكاء

وهذا ما يظهر جليا من املراحل اليت مير �ا 4.خاصة للمعلومة باحتياجاتمراحل حياة ومنو املنظمة، ترتبط دائما

5:ذكاء االقتصاديال

األمر يسري يتعلق األمر بنوعية املعلومات اليت نريد احلصول عليه أو اكتسا�ا؛ وهذا :تحديد الحاجة للمعلومة -أ

؛وليس صعب وال يتطلب مهارات خاصة ووسائل حديثة وإمنا يرتبط مبعرفة جيدة لتنظيم املنظمة

، ال بد من اختيار األساليب والطرق الكفيلة باحلصول ةبعد أن يتم حتديد احلاجة للمعلوم :جمع المعلومة -ب

ية أو غري رمسية؛قد تكون رمس عتمد على جمموعة من املصادرتوهنا .على هذه املعلومة

تعترب معاجلة املعلومة أساس الذكاء االقتصادي، وتعين املعاجلة عملية جتميع كل املعطيات :معالجة المعلومة -ج

وتعترب ترمجة املعلومة خطوة أساسية إلجراء املعاجلة، فهي تعطي ، احملصل عليها من أجل حتليلها بشكل متجانس

الذكاء : مداخلة ضمن امللتقى الدويل حول، "مدخل استراتيجي لجذب االستثمارات األجنبية في الدول النامية:الذكاء االقتصادي"فريد كورتل، أمال ينون وأمال كحيلة، 1

. 2012ماي 10-09االقتصادي ومتطلبات التنمية، جامعة عنابة، 2 Bernard Besson et jean Claude poussin, "l’audite d’intelligence économique, maitre en place a optimiser

dispositif coordonné d’intelligence économique ", Dunois, Paris, 1998, p 03. الذكاء : مداخلة ضمن امللتقى الدويل حول، "الذكاء االقتصادي ودور اإلبداع التكنولوجي في خلق ميزة تنافسية مستدامة داخل المنظمات"إميان بوشنقري، قطاف ليلى و 3

.2012ماي 10-09االقتصادي ومتطلبات التنمية، جامعة عنابة، 4 A .Bloch, "L’intelligence économique", Economica, Paris, 1996, p 43.

الذكاء : ، مداخلة ضمن امللتقى الدويل حول"اإلشارة إلى نماذج بعض الدول الرائدة–واقع وأهمية اعتماد الذكاء االقتصادي في الجزائر "راتول حممد وزيان موسى مسعود، 5

. 2012ماي 10-09االقتصادي ومتطلبات التنمية، جامعة عنابة،

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

55

وما يواجه منظمات األعمال اليوم . يت تكون خمتفية دائما يف سطور الوثائقصورة حتليلية غنية لكل املعلومات ال

؛ليس النقص يف املعلومة وإمنا كثر�ا، وهذا ما يتطلب معاجلتها بشكل جيعلها مفيدة وذات أمهية ومصداقية

املنظمة حىت داخل ) أو نشرها( ويقصد �ا إعطاء قيمة للمعلومة ببثها :بث المعلومة من أجل اتخاذ القرار -د

) مجع املعلومة ومعاجلتها حتديد احلاجة للمعلومة،( تساهم يف خلق قيمة مضافة،وكل العمليات اليت سبق ذكرها

فاملعلومة ال تكون ذات قيمة .إذا مل يتم بث هذه املعلومة وإيصاهلا ملتخذي القرار باملنظمة تعترب عدمية اجلدوى،

؛املراد للشخص الذي يستخدمها وبالشكل إال إذا جاءت يف الوقت املناسب

.أي وضع املعلومة موضع التنفيذ حىت حتقق قيمة مضافة :تحويل المعلومة إلى فعل -ه

كافة مستويات النشاط املعنية بدء يهتم الذكاء االقتصادي بدراسة التفاعل التكتيكي واالسرتاتيجي بنيبناء على ما سبق

اسرتاتيجيات و مث املستويات املتعددة اجلنسيات أو الدولية ومن ة احمللية وصوال إىل املستويات الوطنية باملنظمة مرورا باهليئات الرمسي

1:ومن بني اخلصائص الرئيسية للذكاء االقتصادي نذكر ما يلي. التأثري اخلاصة بكل دولة

؛التنافسية يف اختاذ القراراتاملزايا القيمة والكفيلة بإعطاء التكتيكي للمعلومة ذات و االستخدام االسرتاتيجي

؛االقتصاديني األعوانقوية لتنسيق جهود إدارةوجود

؛املركزية واحمللية اإلداراتخمتلف اجلامعات و ،وجود عالقات قوية بني املؤسسات

؛تشكيل مجاعات الضغط والتأثري

؛القانونية واجليوسياسية االقتصادية، التقنية، املعارف العلمية، إدماج

ات واحلصول عليها بطريقة شرعيةماملعلو يف نشر السرية.

يلتقي الذكاء االسرتاتيجي والذكاء االقتصادي بوصف كالمها عملية منطقية جلمع املعلومات وحتليلها

حيث يعترب الذكاء االقتصادي أحد املقومات األساسية . وتوفريها لدعم صناع القرار يف عملية صياغة اإلسرتاتيجية

مة اإلسرتاتيجية داخل منظمات األعمال املعاصرة من خالل البحث الدائم واملستمر عن كيفية الداعمة للمعلو

استغالهلا بطريقة مثلى تضمن االستفادة القصوى منها وتوظيفها توظيفا خيدم يف النهاية األهداف املستقبلية من

والشكل التايل يبني البعد االسرتاتيجي للذكاء االقتصادي يف 2.خالل ترشيد القرارات إىل أبعد حد ممكن

:املؤسسة

، 2012، جامعة ورقلة، 02، العدد مجلة أداء المؤسسات الجزائرية، "أمهية الذكاء االقتصادي يف حتسني مالئمة مناخ األعمال وجذب االستثمارات األجنبية"محداين حممد، 1

.14ص، مداخلة ضمن املؤمتر العلمي السنوي احلادي عشر "دور الذكاء االقتصادي في دعم المعلومة اإلستراتيجية مع اإلشارة إلى الحالة الجزائرية"عبد اهللا بلوناس و�د بوزيدي، 2

. 2012أفريل 26- 23ذكاء األعمال واقتصاد املعرفة، جامعة الزيتونة األردنية، : حول

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

56

إدارة المعرفة: الفرع السابع

حظيت باهتمام متزايد من قبل منظمات األعمال منذ تعد إدارة املعرفة من أحدث املفاهيم اإلدارية اليت

بداية األلفية الثالثة، إذ دعت إىل تبنيه كوسيلة ملساعد�ا على مواجهة حتديات االقتصاد املبين على املعرفة وجمتمع

) املال الفكريرأس (وتشمل إدارة املعرفة حتديد األصول املعرفية املتوافرة . املعرفة ومتطلبا�ما التنافسية واإلبداعية

واملطلوبة والعمليات املتعلقة �ذه األصول اليت تتضمن توليد املعرفة واكتسا�ا، تنظيمها، نشرها ومشاركتها،

ومن أهم مميزات تطبيق هذا املفهوم هو . تطبيقها، والعمل على حتويل هذه املعرفة إىل منتجات وخدمات جديدة

1.يله إىل قوة إنتاجية تسهم يف تنمية أداء األفراد ورفع كفاءة املنظمةاالستثمار األمثل لرأس املال الفكري، وحتو

إدارة املعرفة من حيث كو�ا عملية شاملة جلمع املعلومات وتنظيمها، مث Herschel & Jonesفيعرف

تقدميها بطريقة حتسن إدراك العاملني يف جماالت حمددة، وتساعد املنظمة يف اكتساب رؤية من خربا�ا، والرتكيز

كما يضيف 2.على جين املعرفة وخز�ا واستخدامها يف حل املشكالت والتخطيط االسرتاتيجي وصناعة القرارات

.103 - 102، ص ص، 2013، الطبعة األوىل، دار صفاء للنشر والتوزيع، األردن، "إدارة المعرفة الطريق إلى التميز والريادة"عمر أمحد مهشري، 1

2 Herschel, D. & Jones, N.E., "Knowledge Management and Business Intelligence: The Importance of Integration", Journal of Knowledge Management, JKM, Vol 09, N0 04, 2005, p45.

لماذا الذكاء االقتصادي في المؤسسة

التوقع على السوق المستقبلي

فهم استراتيجيات المنافسين

نشر صحيح للمعلومات في الداخل

تحسين دائم لتنافسية

المؤسسة

Source: F. Jakobiak, "l'intelligence économique, la comprendre, l'implanter; l'utiliser", éd

organisation, Paris, 2004, p86.

دور الذكاء االقتصادي يف املؤسسة): 01-06(الشكل رقم

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

57

Rastogi تعترب إدارة املعرفة عملية تكاملية منتظمة لتنسيق النشاطات املختلفة للمنظمة من اكتساب وخلق

هذا 1.وختزين وتشاركية ونشر وتطوير املعرفة من قبل األفراد واجلماعات للوصول إىل األهداف الرئيسية للمنظمة

وتتضمن 2.ملعلومات ووسيلة الستخالص القيمة املضافة منهافضال على أ�ا قفزة مفاهيمية يف تنظيم مصادر ا

األوىل، هي احلصول على املعرفة من خالل مصادر املعلومات، : إدارة املعرفة من خالل هذا التعريف وظيفتني

والثانية، هي وسيلة الستخالص القيمة املضافة باستخدام هذه املعرفة بالتطبيق؛ إذ يؤدي تطبيقها وتوظيفها إىل

.سني عملية صنع القرار وحتسني العمليات ونتائج األعمالحت

بالتايل تلتقي إدارة املعرفة مع الذكاء االسرتاتيجي يف كو�ما أداة جلمع املعلومات وتوفريها الختاذ القرارات

املرحلة من) أعلى(املناسبة، واختلفت إدارة املعرفة عن الذكاء االسرتاتيجي يف كون الذكاء يأيت يف مرحلة الحقة

3.اليت تربز فيها املعرفة يف الرتتيب اهلرمي للذكاء، مع أ�ما يعودان باملعرفة على املنظمات

أخريا، جتميع الفئات السابقة من الذكاء وإدارة املعرفة حيقق للمنظمة ما يسمى الذكاء االسرتاتيجي لتحقيق

إىل الدعم الفوري لبيئة املعلومات على أ�ا ميزة حامسة إذ ينظر املديرون التنفيذيون . أفضل القرارات اإلسرتاتيجية

باإلضافة إىل . من الناحية اإلسرتاتيجية، وخصوصا تلك املعلومات املنتشرة يف مصادر متعددة داخليا وخارجيا

ذلك، فإن املنظمات تعمل على قيادة نتائج أعماهلا من خالل االستخدام االسرتاتيجي لفئات الذكاء وإدارة

وغالبا ما يتم استخدام الذكاء االسرتاتيجي يف املستويات العليا من منظمات األعمال، . ة لتحقيق أهدافهااملعرف

4.واليت تتطلب فهم وحتليل الكميات الكبرية من املعلومات واملعرفة

1

،2013، العدد األول، اجلامعة األردنية، 40ا�لدمجلة دراسات في العلوم اإلدارية، ، "أثر الثقافة التنظيمية من وجهة نظر املديرين يف الوزارات األردنية"حممد فاحل احلنيطي،

.108ص .37، ص 2005، املنظمة العربية للتنمية اإلدارية، القاهرة، "المعرفة إدارة"صالح الدين الكبيسي، 2 .22سعاد حرب قاسم، مرجع سبق ذكره، ص 3 .123عامر عبد الرزاق عبد احملسن الناصر، مرجع سبق ذكره، ص 4

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

58

أسس الذكاء االستراتيجي: المبحث الثالث

االسرتاتيجي مع اإلشارة إىل أهم خصائصه، ويعرض أمهيته املبادئ األساسية للذكاء يناقش هذا املبحث

للمنظمات �ا�ة التحديات اليت تواجهها وحتقيق أهدافها، كما يتطرق إىل أهم العناصر اليت يتكون منها، كذلك

يناقش هذا املبحث جماالت االستثمار يف الذكاء االسرتاتيجي، كما يسلط الضوء على السمات األساسية للقادة

.ذكياء اسرتاتيجيااأل

.المبادئ، األهمية، األهداف والخصائص: الذكاء االستراتيجي: المطلب األول

مبادئ الذكاء االستراتيجي: الفرع األول

حتكم عمل الذكاء االسرتاتيجي وتشخص أبعاده ومقوماته فقد حدد تناول الباحثون عدة مبادئ متعددة

Pauker et al 2000 1:االسرتاتيجي متمثلة يفدئ للذكاء ة مباثالث

يدعم الذكاء االسرتاتيجي صناع القرار وجيعلهم يركزوا حبثهم وحتليلهم على حاجات املستفيدين يف شىت

ا�االت؛

يتم تنسيق الذكاء االسرتاتيجي يف مركز املنظمة وذلك لتحليل وتفسري املعلومات وتقدميها ملتخذي

القرارات؛

اإلسرتاتيجية، رصد التغريات املفاجئة وطويلة األجل وحتليلها واستنباط التغريات مراقبة وحتليل القضايا

.املستقبلية

Kuhlmannيف إطار إشارته لدور الذكاء االسرتاتيجي يف صياغة وتطوير سياسات اإلبداع، تطرق

2:أربعة مبادئ للذكاء االسرتاتيجي الفعال وهيإىل 2005

ينظم هذا الذكاء عمليات التحاور بني خمتلف األقسام اليت تشرتك يف صياغة :مبدأ المشاركة

.السياسات، مبا حيقق التوافق بني القيم واملصاحل املختلفة جلميع املشاركني

يساند الذكاء االسرتاتيجي التشكيل املوضوعي للتصورات املختلفة بتقدمي املؤشرات :مبدأ الموضوعية

.يات معاجلة البياناتاملناسبة والتحاليل وآل

1 Pauker Benjamine et al, "Strategic Intelligence, Providing Critical Information for Strategic Decisions",

Corporate Executive Board, Executive Inquiry, August 2000, p VI. 2 Kuhlmann Stefan, " Strategic Intelligence for research policy ", First prime network of excellence annual

conference, Manchester Businesses school, 2005, p7.

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

59

يرسخ الذكاء االسرتاتيجي مبدأ التعلم املتبادل ملختلف املشاركني وخلفيا�م :مبدأ التوسط والتنظيم

األمر الذي يساعد يف توفري اإلمجاع حول التصورات، كما يسهل النقاشات داخل املنظمة ويساعد يف

.حل النزاعات والصراعات اليت حتدث يف املنظمة

تسهل عمليات الذكاء االسرتاتيجي اختاذ القرارات واملساعدة يف التنفيذ الناجح هلا : القرار مبدأ دعم

.بعد ذلك

أن هناك أربعة مبادئ تؤسس لعناصر الذكاء االسرتاتيجي وهي Lynch 2006 يف حني أضاف

1:كاآليت

رصد وحتليل األحداث األساسية املرتبطة بإسرتاتيجية املنظمة؛

املناسب، أن يكون هادف وخيضع للتعديل املستمر لزيادة القيمة؛قاعدة الوقت

التنسيق والسيطرة يف مركز املنظمة؛

دعم القرار.

أهمية الذكاء االستراتيجي: الفرع الثاني

ميكن تشخيص جوانب األمهية اخلاصة بالذكاء االسرتاتيجي من خالل التعرض إىل األدوار اليت ينهض �ا

هذه األدوار أبرز وتتحدد. ، واليت وردت بصددها طروحات كثرية من قبل الكتاب والباحثنيهذا النمط من الذكاء

:اليت تتجلى من خالهلا أمهية الذكاء االسرتاتيجي يف

:راتيجي في ترسيخ السمات القياديةدور الذكاء االست .1

فيها حىت يتمكن من أمهية يف حتضري القائد على فهم السياق أو الظروف اليت يعمل للذكاء االسرتاتيجي

فقد يكون القائد فعاال يف ظروف دون أخرى، فالذكاء االسرتاتيجي يساعده على ختطي . أداء عمله بطريقة جيدة

االستشراف أو البصرية، الرؤية املستقبلية، التفكري مبنطق النظم، : العقبات، كما أنه عبارة عن جمموعة قدرات منها

عمل كنظام متماسك جنبا جلنب منسجمة مع فلسفة القائد وذكاءه هذه العناصر ت. الشراكة والتمكني

2.الشخصي

:دور الذكاء االستراتيجي في عمليات التغيير .2

املنظمي، وجعل القادة مندفعني ملمارسة اإلدارة من هذا النمط من الذكاء شرط أساسي لعمليات التغيري

إطار ما يوفره من معلومات عنها، ورمسهم احلد وتفحص تغريات البيئة يف. اخلارج إىل الداخل وليس العكس

1 Lynch. R, "Corporate Strategy ", 4eme edition, Prentice Hall, England, 2006, p350. 2 Maccoby, M., &Scudder, T, "Strategic Intelligence: a conceptual system of Leadership for change", Performance Improvement, Vol 50, N0 3, 2011, p35.

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

60

فضال عما ذكر، فإن الذكاء . الفاصل بني املنظمة وعاملها اخلارجي واعتماد رؤى مستقبلية تعزز هذه العمليات

1.االسرتاتيجي جيعل املنظمات قادرة على اإلبداع يف صياغة اسرتاتيجيات تغيري مبتكرة لالرتقاء بوضعها الراهن

:الذكاء االستراتيجي كسالح تنافسيدور .3

، ويف برز هذا الدور يف إطار توظيف هذا النمط من الذكاء يف صياغة اخلطط والسياسات املختلفة

عمليات التغيري والتطوير واالرتقاء مبستوى األعمال يف بيئة ديناميكية تعمل فيها املنظمات وجتابه التحديات

.احمليطة �ا

السرتاتيجي اجلزء الالمع من األعمال الذكية، مركزا على دوره يف الفهم يف الذكاء ا Giladيرى

فضال عن تفعيله القدرة . االسرتاتيجي للتحديات احمليطة بالصناعة وتوفريه آليات التعلم االسرتاتيجي للتعامل معها

2.عليهمالتنافسية للمنظمة عرب تشخيص نقاط قوة وضعف املنافسني وصياغة اخلطط الكفيلة بالتفوق

ركز على دوره يف جناح صياغة سياسات اإلبداع واعتماد تقنياته املتطورة يف تقييمها Kuhlmannأما

وإجياد منهجيات جديدة يف جما�ة ما يعرتضها من مشكالت وتكون الرؤى بصددها، وهذا ما يؤشر ثقل الدور

3.عالقة وضمان تطبيقها بنجاحالذي ينهض به يف تصميم برامج البحث واإلبداع يف املنظمات ذات ال

اآلراء السابقة بصدد دور الذكاء االسرتاتيجي يف مجيع عناصر العملية Bernhardt وعضد

، وكيف )01اجلدول رقم (اإلسرتاتيجية، ويف تشكيل أنشطة اإلدارة اإلسرتاتيجية وتطوير إسرتاتيجية املنظمة

املعلومات يف توفري خدماته للمديرين التنفيذيني على تزايدت أمهية هذا الدور حني وظفت التكنولوجيا أمهية

املستوى العايل، لتمكينهم من إمتام صفقا�م يف األعمال العاملية جبودة أعلى والتنبؤ بفرص و�ديدات البيئة

4.العاملية، مث حتليل أسواقها، كما توافر هلم رؤى جديدة عن البيئة والصناعة واألسواق

.441بشرى هاشم العزاوي، مرجع سبق ذكره، ص 1 .154-153أمحد علي صاحل وآخرون، مرجع سبق ذكره، ص ص، 2

3 Kuhlmann Stefan, " Strategic & Distributed Intelligence for Innovation policy ", 2000.

www.sommer.akademic.de/pp3-6. 4 Bernhardt, D., "Competitive Intelligence: How to Acquire & Use Strategic Intelligence & Counter

Intelligence", Management Briefing Executive Seris, 2003, pp,1-2.

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

61

.إسهامات الذكاء االسرتاتيجي يف تطوير إسرتاتيجية املنظمة): 01- 01(اجلدول رقم

إسهامات الذكاء االستراتيجي التحديات اإلستراتيجية النموذجية النشاط االستراتيجي

حول القضايا اإلسرتاتيجية

القصرية األمد

نشاطات املنافسني غري املتوقعة واليت

للمنظمة، �دد امليزة التنافسية احلالية

.أو الفرص احملدودة املتاحة حاليا

الغوص غلى األهداف اإلسرتاتيجية -

.للمنافسني

توظيف الذكاء الفين وخمرجاته -

.احملدودة األهداف

.حبوث السوق وا�هزين -

التخطيط االسرتاتيجي

السنوي

الداخلني اجلدد يتولون إعادة تعريف

الصناعة، وإعادة حتديد أطر العالقة

وبني الزبائن وا�هزين باعتماد بينها

مناذج أعمال غري تقليدية، و�دد

استمرارية التوجه االسرتاتيجي احلايل

للمنظمة

.تقدمي ممارسات لوضع اخلطط -

.التنبؤ بالسوق -

.توظيف ذكاء سلسلة القيمة -

.البحث عن شراكات -

لقنوات ) بىن(استكشاف هياكل -

اإلبداع يف املنظمة، وعن شراكات

هور يف القطاع الذي حديثة الظ

. تعمل فيه املنظمة واالنضمام إليها

الرؤى ) نشاطات(ممارسات

اإلسرتاتيجية

التهديدات الناجتة عن التغريات احلالية

أو احملتملة للتكنولوجيا، واقتصاديات

الصناعة، تفضيالت الزبون، وتأثريا�ا

على ديناميكيات املنافسة اليت ترتكز

اإلسرتاتيجية البعيدة على األهداف

.املدى

.وضع سيناريوهات التخطيط -

.تطوير البدائل اإلسرتاتيجية -

توظيف الذكاء التقين ذو النظرة -

املستقبلية يف أي جمال من جماالت

.عمل املنظمة

االستعانة (إعداد خرائط التكنولوجيا -

باستشارات العلماء والتقنيني الرفيعي

). املستوى

Source: Degenaro Bill et al، op-cit، p5.

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

62

:دور الذكاء االستراتيجي في دعم صناعة القرارات .4

فهذا الذكاء يوافر املعلومات واملعرفة لصناع القرارات يف إطار حتوالت االقتصاد يعد األبرز بني األدوار،

يف صناعة القرار، ويف التعامل مع ... املعريف، إىل احلد الذي أصبح يعد فيه أداة للحكومات، املنظمات واجلامعات

بديل املناسب من بني البدائل القرارات اليت تركز فيها اإلدارة على متغريات غري قابلة للقياس، ويف اختيار ال

املطروحة مع دعمه للقرارات اإلستباقية، فضال عن توجهه لدعم صناعة القرارات من قبل مديري العمليات السيما

تتجلى أمهية الذكاء االسرتاتيجي بأن . يف قرارات االندماج، تقييم املنافسني وتبين التكنولوجيا اجلديدة بعيدة األمد

ه أداة للتكيف مع بيئة املنظمات العامة ومنظمات األعمال على حد سواء، واملعرفة اليت مفاهيمه تتجسد كون

يولدها تشكل الطرف اآلخر من معادلة القوة اليت ترتكز إليها املنظمات يف عصر التكنولوجيا، هذا الذي يؤكده

Tham & Kim عمل اجلماعي واملشاركة بأن أمهيته مستنبطة من كونه جزء من ثقافة املنظمة، ويعزز ثقافة ال

يف املعلومات فيها، كما يهيئ املعلومات لعموم أقسام املنظمة، وميكن إدار�ا والعاملني فيها من اإلسهام بتصورا�م

1.إزاء املستقبل خالل إشراكهم يف صناعة القرارات

ألنه أداة لبناء أمهيته يف دوره الواضح يف تطوير قدرة املنظمات على التعلم اجلماعي، Brouardشخص

منظمات الغد وعامل لتطوير االبتكار واملنافسة فيها، كما يساعد يف بناء الذاكرة املنظمية عندما جيعل مديري

املنظمات يتحولون من العمليات غري املنهجية يف أداء العمل إىل أكثر هيكلة وتنظيما ومن اعتماد املعلومات

2.ة العليا املضافة، واالعتداد �ا كمورد مهمالتكتيكية إىل اإلسرتاتيجية وذات القيم

على الرغم من كل ما ذكر عن جوانب أمهية الذكاء االسرتاتيجي، يواجه هذا النمط من الذكاء حتديات

3:يف اجلوانب اآلتية Degenaroعديدة حددها

:بسبب عدم تشخيص أغلب جمموعات الذكاء االسرتاتيجي لتغريات السوق على حنو اسرتاتيجي، وذلك .1

عملييت مراقبة التغريات وصياغة اإلسرتاتيجية؛قصور االتصال بني -

ضعف األدوات املعتمدة يف حتليل اجتاهات بيئة األعمال؛ -

يف تأشري األمهية اإلسرتاتيجية لتلك التغريات، أو Standard-Intelligenceفشل الذكاء القياسي -

حصل يف عدد من الشركات الرائدة؛ عدم امتالك املنظمات ملؤشرات إسرتاتيجية عنها كما

1 Tham & Kim, op-cit, pp,2-3. 2 Brouard, F., "Deciler Program (Decision-making in Lorraire): Global Device of Strategic Intelligence for

SMEs " , 2002, www.arenio.org, p1. 3 .21- 20ص ص، مرجع سبق ذكره،عبد اهللا سعدون عبد اهللا العامري،

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

63

ضعف اعتماد قدرات الذكاء االسرتاتيجي يف بناء معايري لردم الفجوة بني أنشطة الرقابة والقضايا -

اإلسرتاتيجية أوال، لتقدير العالقة اإلسرتاتيجية للمعلومات بكل من أنشطة الرقابة، وحتليل الفرص

ل النتائج والتحليالت غلى صناع القرار؛والتهديدات البيئية ثانيا، فضال عن ضعف إيصا

. بسبب التقنيات املفككة لصناعة القرار) ضبابية رؤيتهم(فقدان املديرين التنفيذيني للرؤية الشاملة -

) العاملني يف خمتلف مستويا�م، احللفاء والشركاء واخلرباء اخلارجيني(عدم تفعيل دور املسامهني احملتملني .2

اتيجي، ذلك ألن أغلب الشركات ال تتصل �م بشكل منهجي، وال تعدهم يف جهود الذكاء االسرت

مصادر للذكاء على الرغم من امتالكهم معلومات قيمة، كما ال تدرك أمهيتهم ألولويا�ا اإلسرتاتيجية،

.فضال عن أن بعض هؤالء املسامهني ال يدركون قيمة ما ميتلكه من معلومات

ات جديدة بصدد القضايا اإلسرتاتيجية وإخفاقهم يف تفسري ضعف تطوير صناعة القرارات ملنظور .3

معطيات الذكاء، على خلفية هيمنة املديرين واملشاركني الداخليني على منتديات الذكاء االسرتاتيجي اليت

تكرس ملناقشة تلك القضايا، وجتاهل رؤى اخلرباء اخلارجيني املشاركني فيها مبا جيعلها منتديات ضيقة

ة عن تغريات عامل األسواق واألعمال، وجيعل القرارات اإلسرتاتيجية الناجتة عنها جتسد الرؤى األفق ومعزول

. الداخلية وال جتسد وجهات النظر املختلفة للمشاركني يف صناعتها

أهداف الذكاء االستراتيجي : الفرع الثالث

أن الذكاء االسرتاتيجي أحد اإلسرتاتيجيات املهمة اليت حترص املنظمات على تطبيقها ميكننا القول

وإدار�ا، وذلك ملا يتمتع به من أمهية بالغة من خالل املسامهة يف جناح املنظمات يف حتقيق أهدافها والتفاعل مع

يد من األهداف واليت حددها بيئتها بدرجة كبرية من احلكمة، حيث يرمي الذكاء االسرتاتيجي إىل حتقيق العد

Metayer 1:باآليت

توفري تنبؤات وحتذيرات مبكرة بالتهديدات احمليطة باملنظمات، واختاذ اإلجراءات الوقائية إزاءها، وخلق - 1

أسس معرفية لألنشطة املنظمية املستقبلية احملتملة وتأثريا�ا اإلجيابية والسلبية؛

لبيئة احلالية واملستقبلية، والتخطيط والتنبؤ بالنتائج والشكل الذي متكني املنظمات من االستجابة لتغريات ا - 2

يعكس إجيابا على مسعتها وموقعها فضال عن متكني قاد�ا من حتليل مسوغات التغيري اإلسرتاتيجي كقوى

جوهرية لتعزيز التغيري مبرور الوقت، وذلك بتوفري املعلومات اليت تساعدهم يف تفسري حدوث األشياء،

تنشأ مبرور الوقت؛وكيف

1 Metayer, E., "Competitive Intelligence : Turning Intelligence into actions to succeed globally, what it means for SMEs ", Competia Inc, 2002, www.Saktrad.SK.ca.

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

64

تشكيل القناعات لدى صناع القرار وصياغة السياسات بوجوب الوصول إىل قرارات وسياسات إبداعية - 3

مثلى؛

النهوض مبهمة مجع املعلومات وحتليلها عن كبار الزبائن وا�هزين والشركاء وجعل املنظمات تقيم تآلفات يف - 4

سيها والذود عن إرثها املعلومايت ومراميها اإلسرتاتيجية، جمال البحث والتطوير، واستباق اسرتاتيجيات مناف

يرى املعرفة املسبقة اليت ترتكز عليها سياسة املنظمة على أعلى Sherman Kentهذا ما جعل

مستويا�ا إزاء منافسيها؛

مع من مراجعة آالف النقاط الختيار بضعة مئات منها، ومتكني املنظمات من استغالهلا ومبا جيعله اجلزء الال - 5

األعمال الذكية يف مجيع جوانبها؛

تقدمي األفكار اهلادفة إىل حتويل االبتكارات واالخرتاعات إىل سلع قابلة للتداول ومتكني املنظمات من - 6

االنفتاح على التغريات التكنولوجية واحلفاظ على جودة عمليا�ا وخدما�ا؛

هذه األحداث كأساس يف حل املشكالت؛ تطوير آراء ختمينية بصدد األحداث املستقبلية، واعتماد - 7

توفري معلومات إسرتاتيجية متكن املنظمات من فهم التهديدات اليت حتيط �ا حاليا ومستقبال، وإدراك - 8

.القدرات اليت تتيح هلا تقليل معدالت عدم التأكد احمليطة �ا

خصائص الذكاء االستراتيجي : الفرع الرابع

& Thamجبملة من اخلصائص والسمات، إذ يرى من أمناط الذكاء يتسم الذكاء االسرتاتيجي كغريه

Kim 1:أنه عملية متر مبراحل مخس متتابعة هي

مرحلة االستشعار مبؤشرات التغيري الداخلية واخلارجية وتشخيصها على مستوى املنظمة؛ .1

اجلمع للبيانات ذات املغزى؛ .2

التنظيم للبيانات وهيكلتها يف شكل مصادر للمعلومات؛ .3

املعاجلة للبيانات وحتويلها إىل معلومات؛ .4

.االستخدام للمعلومات يف صناعة القرارات ووضع اخلطط وحتديد إجراءات تنفيذها .5

املراحل املتعاقبة جتعل كل مرحلة تسهم يف إضافة قيمة للذكاء، مع حاجة عملية الذكاء إىل تعديل يف إطار

على شبكة االنرتنت واالنرتانت اليت ينبغي أن تغطي مساحة مؤشرات تستقى من صناع القرار، وإىل االرتكاز

.املنظمة بالكامل، وتفعيلها باعتماد تكنولوجيا املعلومات للوصول إىل ذكاء ذو قيمة

1 Tham & Kim, op-cit, p4.

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

65

أضاف خصائص أخرى توسم �ا أنشطة الذكاء االسرتاتيجي كعملية توفر Mc Dowellأما

1:املعلومات حمددا إياها يف

البد أن تطبق لتدحض الفهم اخلاطئ بأن املوضوعات اليت يعاجلها سرتاتيجيأن عملية الذكاء اال . أ

هذا النمط من الذكاء واسعة، وسريعة التغيري وغري دقيقة غلى حد ما، ويصعب حتديد تفاصيلها، مع

احلاجة إىل إدارة هذه القضايا للتغلب على طبيعتها العشوائية؛

عمليات الذكاء التقليدية، اليت تعتمدها متاما عن األساليبأ�ا عملية تعتد بأساليب حتليلية خمتلفة . ب

ومبا جيعل إدار�ا تتحسب للنتائج، وحترص على اإلبداع يف خدمة املستفيدين من املعلومات اليت

توافرها؛

اعتماد هذه األنشطة على عدد كبري من املصادر الداخلية واخلارجية يف مجع املعلومات، وإجيادها . ت

ستمرار، مع اعتدادها بشبكة اتصال كفؤة؛مصادر جديدة با

متتع إدارة الذكاء االسرتاتيجي بالتفويض للبحث االسرتاتيجي، و�وضها بوظائفها بأسلوب يوجه . ث

موارد املنظمة يف جمال معاجلة املعلومات وتوفريها لصناع القرار، فضال عن دورها يف صياغة إسرتاتيجية

اإلدارة حريصة على تنوع املهارات الشخصية والتحليلية املنظمة ومراقبتها، وكل ذلك جيعل هذه

. ملالكا�ا

عناصر وأبعاد الذكاء االستراتيجي: المطلب الثاني

على فهم وتشكيل املستقبل الذكاء االسرتاتيجي عبارة عن منظومة متكاملة من عدة عناصر تساعد القادة

كل هذه العناصر . ستقبلية، الدافعية، الشراكة واحلدساالستشراف، تفكري النظم، الرؤية امل: وهذه العناصر هي

جمتمعة ومرتابطة تساعد القادة يف التطلع إىل املستقبل ومعرفة البيئة اخلارجية بدقة عالية، مع إمكانية حتفيز العاملني

:وحتقيق نتائج عظيمة، وهلا دور كبري يف االرتقاء بقدرات قادة املنظمات وتتجسد يف

). البصيرة أو بعد النظر(االستشراف : أوال

جتنبه، التأثري (ميثل إمكانية إسقاط حالة العامل الراهنة على املستقبل بأبصار تطوره احملتمل، ومتييز ما ميكن

، كما يشري إىل بصرية الفرد ونظره يف عواقب األمور أو رؤيته االجتاهات املستقبلية عرب مسح )فيه والسيطرة عليه

1 Mc Dowell, D., "Strategic Intelligence & Analysis : guidelines on Methodology & Applications", The Intelligence Stady Center, 1997, pp, 20-23. www.instudycen.com/publication

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

66

وتظهر أمهية هذا العنصر يف توظيف الذكاء االسرتاتيجي لقادة املنظمات يف 1مل احلركية يف الوقت احلاضر،العوا

2:ا�االت اآلتية من خالل

اعتماده التوقع يف إدارة التغريات البيئية بأسلوب هادئ ومنظم؛ -

فضال عن استشعار جناح القادة يف اعتماد السيناريوهات بتقدميها وصفا ألحداث مستقبلية بديلة، -

التغيريات البيئية يف صورة قوى غري مرئية؛

توفري طاقة استقرائية تسمح للقائد بتطوير اسرتاتيجيات موجهة حنو حتقيق األهداف اإلسرتاتيجية -

للمنظمة؛

دراسة املاضي وفهم احلاضر ليتمكن املديرون من معرفة املستقبل، وهو يعتمد بدرجة كبرية على خرب�م -

.العمل واختاذ القراريف جمال

.التفكير بمنطق النظم: ثانيا

ويرتكز هذا العنصر على 3أكثر من فصلها إىل أجزاء مث حتليلها، يعرب عن القدرة على توليف العناصر

مفهوم النظام الذي يعين جمموعة وحدات، عناصر، عمليات مرتابطة، وتكون أصال كال منتظما وبقيم خمرجات

ويعد مدخل 4فة إليه من الوحدات املشاركة فيه فيما لو عملت مستقلة عن بعضها البعض،أكرب من القيم املضا

5:تفكري النظم كعنصر حتليلي يربز دور الذكاء االسرتاتيجي يف ترسيخ مسات القادة الناجحني، كونه يهيئ األيت

إطارا للتفكري االسرتاتيجي وأسلوبا �ا�ة تعقيدات البيئة؛ -

م واكتساب املعرفة بصدد التكامل االسرتاتيجي لألفكار اجلديدة ضمن بيئة النظم طريقة أفضل للتعل -

وحركيتها؛

طرائق أفضل البتكار االسرتاتيجيات الكفيلة بتجاوز املشكالت املعقدة وتفعيل التغريات اإلسرتاتيجية؛ -

مد يف املنظمة، الفرصة ملشاركة األفراد وفرق العمل يف حتليل جذور املشكالت ذات األثر البعيد األ -

وتقليل اآلثار السلبية النامجة عنها؛

.وسائل اتصال حديثة بني أقسام املنظمة، ونظام متقدم يف التفكري النقدي بني مديريها -

مما تقدم يتضح أن هذا العنصر عزز دور الذكاء االسرتاتيجي يف املنظمات باعتباره مدخال متقدما للتفكري

.للتكيف مع احلياة أوال، وتكيف املنظمات مع بيئتها ومع التطورات املتالحقة ثانيا االسرتاتيجي، وأسلوبا معاصرا

1 Maccoby, M., " Only The Brainiest Succeed ", RTM Journal, Vol 44, N0 5 , September-October 2004, p4.

2 .110، ص1998، 01، العدد03، ا�لدمجلة جامعة بابل، "-إطار نظري–التفكري االسرتاتيجي "نعمة عباس اخلفاجي،

3 Maccoby, op-cit, p3.

.430، ص2000، الطبعة األوىل، مطبعة جامعة بغداد، العراق، "إدارة الموارد البشرية"مؤيد سعيد السامل وعادل حرحوش، 45 Hianes, S., "Strategic & System Thinking Choas & Complexity to Elegant Simplicity Center for Strategic

management", 2004. p2. www.csiminti.com

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

67

. الرؤية المستقبلية: ثالثا

الفرد على تشكيل صورة لشيء مل يتم اختباره كامال، بعيدا عن مصطلح التكهن الذي تعرب الرؤية عن قدرة

وعرب 1.يرتبط بشيء حصل سابقا وينتظر نتيجته ، والذيالفرد على رؤية التطورات قبل حدوثها يشري إىل قدرة

Maccoby عن الرؤية املستقبلية بالقدرة على توظيف بعد النظر وتفكري النظم من تصميم أمنوذج مثايل

للمنظمة، فهو بذلك يشري إىل القدرة على بناء املنظمة يف صورة نظام اجتماعي قادر على صياغة إسرتاتيجية

3:ر الرؤية كعنصر من عناصر الذكاء االسرتاتيجي للقادة الناجحني بداللة كو�ا متثلويربز دو 2.أعمال حقيقية

مع كل من إدارة التغيري، الثقافة واهليكل حماور حتدد نطاق عمل القادة، فضال عن أ�ا أحد حماور القيادة -

اإلسرتاتيجية وهي مع التفكري االسرتاتيجي من مسات املدير االسرتاتيجي؛

التحديات يف إدارة كل من العمل املعريف ورأس املال الفكري من قبل قادة ذوي خيال فائق، جما�ة -

والتكيف مع التحديات احلامسة احمليطة باملنظمة؛

أن الرؤى اجلديدة تعد مفتاحا للنجاح يف عمليات التغيري االسرتاتيجي؛ -

ا�م بني املنظمات املنافسة وتلمس توفريها تصور من زبائن املنظمة أل�م غايتها، فضال عن رصد حترك -

.رضاهم عن منتجا�م، وتشكيل رؤى جديدة عنهم واإلملام بالتقنيات اجلديدة يف خدمتهم

.الشراكة: رابعا

القيادي يف Andy Groveاسرتاتيجيا على إقامة حتالفات إسرتاتيجية كـ تعكس قدرة القائد الذكي

ومصنعي Microsoftي املتميز الدخول يف شراكة مع شركة الذي أتاح له ذكاءه االسرتاتيج Intelشركة

املدير Craig Barrett، وإقامته داخل شركته مع Dellو Compaqاحلواسيب الشخصية كشركيت

ويعد Microprocessor،4حينها، وهذا ما أتاح له اهليمنة على املعاجل الدقيق Intelالتنفيذي لشركة

حتالف املنظمات هو األقرب ملفهوم الشراكة من االندماج، وذلك ألن التحالف حيفظ لكل منظمة شخصيتها

وكيا�ا، يف حني أن االندماج يفقد املنظمات شخصيتها واليت تذوب مع بعضها البعض لتربز بصورة منظمة

5:خالل اآليتويتحدد دور الشراكات يف االرتقاء بقدرات قادة املنظمات من . جديدة

كو�ا أحد اجتاهات التنظيم املعاصر اليت متهد الطريق لتحسني كفاءة الشركاء واشرتاكهم يف أداء

املهمات، وحتويل تنافسهم إىل تعاون؛

1 Hianes, op-cit, p3.

2 Maccoby, op-cit, p4.

.184-183أمحد علي صاحل وآخرون، مرجع سبق ذكره، ص ص، 3، عدد خاص بوقائع مجلة العلوم االقتصادية واإلدارية، "إسرتاتيجيةحتليل نقدي ومعاجلات عراقية : أسس اخليار االسرتاتيجي"حممد عبد الوهاب العزاوي وأمحد هاشم الصقال، 4

. 54 ، ص2001للعلوم اإلدارية، جامعة بغداد، األولاملؤمتر القطري .187أمحد علي صاحل وآخرون، مرجع سبق ذكره، ص 5

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

68

كو�ا أحد آليات التكيف مع حتديات البيئة املضطردة، وضمان انسيابية اخلربات واألفكار بني الشركاء؛

للتشارك يف املوارد النادرة ويف �ديدات الدخول إىل األسواق اجلديدة؛ توفريها إطار عمل تعاوين

إشباعها حاجات املستفيدين وتوسيع نطاق خدمتهم، فضال عن اإلبداع يف حل املشكالت والتفوق يف

.األداء ومن مث حتقيق قيمة أكرب ألطراف الشراكة

).القدرة على تحفيز العاملين(الدافعية : خامسا

. تعرب عن الفعل الذي يدفع الفرد إىل تبين وجهة نظر مالئمة الجناز العمل املكلف به على حنو مرض

تحفيز لعواطف ورغبات الفرد حلثه على القيام بعمل معني وذلك جتسد دوافع الفرد يف هيئة بـ Davarويصفها

حد، وأدائه لعمله بشكل مرض مث سلوك تعرب عن استعداده لبذل جمهودات متكنه من حتقيق عدة أهداف يف آن وا

أما الدافعية أو 1.إشباع ما يشعر به من نقص يف حاجاته من خالل العوائد املادية واملعنوية املتحققة نظري أدائه

القدرة على حتفيز العاملني كأحد عناصر الذكاء االسرتاتيجي فتعكس قدرة القائد على دفع أو حتفيز العاملني على

وحينها فإن الدافع 2.جيمعهم وتنفيذ التصورات والرؤى، أو حثهم على تشغيل املنظمة وتقويتهااإلميان �دف عام

املتولد لديهم سينتج عن عملية داخلية أو خارجية تثري فيهم احلماس ملتابعة طريقة معينة يف العمل، أو عن قدرة

ولالرتقاء بفاعلية 3.لتقوية املنظمةقاد�م على حثهم الجناز عمل معني، وجعلهم مييلون للتصرف بأسلوب موجه

هذا العنصر، تربز ضرورة تقدمي احلوافز للعاملني، بوصفها مثريات تقع خارج كيان العاملني وتدفعهم للعمل

وااللتفاف حول هدف عام جيمعهم ويوجه سلوكهم، ويغرس فيهم الشعور باملسؤولية والبحث عن عناصر الدفع

ي فيهم املبادرة مث اإلميان بأداء ما يوجه قاد�م الجنازه من أعمال، وهذا يربز الدور الذايت يف داخلهم، وهذا ما ينم

الذي ميارسه عنصر الدافعية يف ترسيخ السمات القيادية من جهة، واالرتقاء بأداء العاملني واملنظمة من جهة

.ثانية

.الحدس: سادسا

واإلدراك املباشر وتعترب مسة من مسات جاء تفسري احلدس يف املعجم الوسيط على أنه الظن، التخمني

4.ومزجها وتشكيلها واستنباط أفكار جديدة االرتباط الالشعوري، والقدرة على ربط األفكار

يتمثل احلدس يف إدراك عقلي سريع لظروف القرار وباالعتماد على اخلربات املرتاكمة بدون العودة إىل

لقيادة وممن يتسمون بالذكاء االسرتاتيجي وتقع على عاتقهم التفكري احملسوس، إن احلدس من أبرز مقومات ا

1 Davar, R., "The Human Side of Management", 1st edition, Mc Graw-Hill, Inc, New York, USA, 1994, p149. 2 Maccoby, op-cit, p3.

، 2004، 2، العدد44، ا�لدمجلة اإلدارة العامة، )"قور وبنيامنييفريديريك، مايك، تر (لـ، فن ومنهج اإلسرتاتيجيةعرض نقدي لكتاب القيادة "عبد الرمحان بن أمحد هيجان، 3

. 499ص ، املؤمتر"الذكاء االستراتيجي لتدعيم جودة التدقيق دراسة استطالعية آلراء عينة من الرقباء الماليين في ديوان الرقابة المالية"حممد عبد العزيز العبيدي وقصي سامل السامل، 4

. 2012أفريل 26-23جامعة الزيتونة األردنية، ،ول ذكاء األعمال واقتصاد املعرفةالعلمي السنوي احلادي عشر ح

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

69

تكهن وتوقع املشكالت قبل حدوثها، باإلضافة إىل ذلك احلصول على املعلومات وذلك من أجل اإلملام باملخاطر

عن احلدس وكيفية اكتشافه عند قيادة املنظمات يف أسرتاليا ومدى Robsonحتدث . احمليطة واقتناص الفرص

أمهيته كونه قدرة متكن الفرد من االستفادة من الالوعي والقدرة املعرفية اليت تعد بعيدة املنال يف الكشف عن

1.املخاطر قبل حدوثها

جي على قدراته احلدسية يف إن احلدس هو أحد جماالت صناعة القرار، إذ غالبا ما يستند القائد االسرتاتي

توقع ما ميكن أن حيدث، وبالتايل اختاذ خطوات عملية للتأكد من توقعاته ورسم صورة إلمكانية النجاح يف

2.املستقبل عن طريق إنضاج األفكار املرتبطة بالشعور الداخلي

مجاالت االستثمار في الذكاء االستراتيجي: المطلب الثالث

أجل من املفاهيم من ذلك وغري وأدواره أمهيته على والوقوفاتيجي االسرت الذكاء مفهوم وتفسري معرفة بعد

منظمات احتياجات على والوقوفالذكاء االسرتاتيجي استثمار جماالت معرفة من بد ال اتيجياالسرت الذكاء فهم

، وفيما األعمال منظمات إدارة يف نتائجه توظيف إىل تذهب حيث، استثماره جمالت وتنويع وتوسيع األعمال

3:يأيت أمثلة على ذلك

لغرض خوض غمار املنافسة العاملية فيما يتعلق فكرة املنظمة الذكية )Wassermann 2001( طرح .1

بتمكني منظمات األعمال العاملية من تطبيق فكرة إدارة سلسلة التوريد يف بيئة املنافسة العاملية، حبيث

يستطيع متخذ القرار االستجابة للزبائن الدوليني وإبرام العقود كجزء من إدارة شبكة األعمال اإللكرتونية،

يادة الرحبية وتعزيز قوة استقطاب املوارد البشرية، الزبائن، املوردين واملستثمرين الذين ميثلون ومبا يساهم يف ز

فرصا لدعم قدرات منظمات األعمال، فالذكاء االسرتاتيجي يستثمر يف استخدام الربجميات لضمان

.تفعيل سالسل التوريد االفرتاضية ختطيطا، جدولة ورقابة

القائلة بإمكانية " هربرت ساميون"فكرة العامل ) Laudon & Laudon, 2005(تبىن الكاتبان .2

استثمار الذكاء االسرتاتيجي لغرض اكتشاف املشكالت اإلسرتاتيجية وحتليلها كأساس لتصميم اخليارات

.اإلسرتاتيجية واالختيار االسرتاتيجي بقصد تنفيذها وبلوغ النتائج اإلسرتاتيجية املتوقعة منها

يف إدارة ، مذكرة ماجستري"أثر الذكاء االستراتيجي على القيادة من وجهة نظر القيادات اإلدارية العليا في الجامعات الفلسطينية بقطاع غزة"تامر محدان عبد القادر مسلم، 1

. 37، ص2015جامعة األزهر، غزة، . األعمال . حممد عبد العزيز العبيدي وقصي سامل السامل، املداخلة السابقة 2، ص 2009األردن، ، الطبعة األوىل، دار الثقافة للنشر والتوزيع، "نظم المعلومات اإلستراتيجية منظور الميزة اإلستراتيجية"حممد عبد حسني الطائي ونعمة عباس اخلفاجي، 3

.237- 235ص،

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

70

خطوة الحقة يف البحث : تسهيالت الذكاء التنافسي"يف حبثه بعنوان ) Tejada, 2000(نبه الباحث .3

، إدارة منظمات األعمال اإللكرتونية، إىل "إدارة االنرتنت"، ضمن مؤلف بعنوان "أساسه االنرتنت

استثمار الذكاء االسرتاتيجي التنافسي ملراقبة املعلومات املتعلقة مبقدار ما ينفق على عملية البحث

لتطوير، اإلعالن واالستخدام األمثل ملوارد املنظمة، وتعزيز سرعة ومقدار جاهزيتها باالستفادة من وا

شبكات االنرتنت، ومقدار التوسعات احملتملة بنطاق الذكاء االسرتاتيجي التنافسي، ومن مث حتريكها بقوة

ن وتطوير االجتاهات إىل مستويات جديدة ذات أمهية الحتضان التغريات السوقية، وتوقعات الزبائ

وتستثمر إدارة منظمات األعمال اإللكرتونية الذكاء االسرتاتيجي التنافسي يف رصد ومراقبة . العاملية

.جوانب الفشل واألخطاء اإلسرتاتيجية وطبيعة القوى احملركة الجتاهات النشاط املختلفة

بتعقيدها املختلفة األعمال ملشكالت حلول بتوليد تتصل حيوية جماالت يف االسرتاتيجي الذكاء استثمار .4

.املعرفة بإدارة يسمى ما إطار يف هذا كل حتديات أو خماطر أو فرصا ونوعها

يعترب الذكاء االسرتاتيجي أداة جوهرية لتطوير سياسات وخطط برامج تنفيذ القانون احلديثة، وهو شكل

ذلك يساعد يف توزيع واستخدام املوارد ويساعد اإلدارة سواء كان من أشكال الذكاء املطبق على كافة مستويات

املدراء على فهم املتطلبات املعقدة للنظام العام أو تقدمي دعم حتليلي على مستوى املنظمة واحلكومة للمساعدة يف

وخالل السنوات القليلة املاضية كان هناك ارتفاع مفاجئ يف تطبيق خدمات . التخطيط لسياسة العدالة ككل

تلف ا�االت املدنية واليت تشمل جماالت التخطيط لتنفيذ القانون وجماالت ختطيط سياسة احلكم الذكاء يف خم

ويف الواقع كان منذ قرون ويف الكثري من األشكال . وعلم اجلرمية ومراكز الدراسات األكادميية األخرى والصناعة

والسلم على حد سواء وأثناء السعي وخيدم خمتلف األغراض العسكرية والسياسية واالجتماعية يف أوقات احلرب

.إىل فهم وتفسري تصرف اآلخرين

يف مناقشات ومقابالت قام �ا مع جمموعة من مستخدمي شبكة ) Heberlein, 2002(أكد

االنرتنت على الدور اهلام للذكاء االسرتاتيجي يف التنبؤ يف أي هجمات أو عمليات جتسس على شبكات

يدة، واحلفاظ على أمن شبكات املعلومات، وكشف االنتهاكات يف الوقت املعلومات، وكشف أي هجمات جد

وأكثر تطبيقات الذكاء االسرتاتيجي شيوعا هي تطوير اخلطط اإلسرتاتيجية، وخطط استثمار رأس املال، . املناسب

رار كما أن الذكاء االسرتاتيجي وبصفة أكثر حتديدا متصل بصنع الق. والبحث واالبتكار على املدى الطويل

االسرتاتيجي يف املنظمات الكبرية والتحالف االسرتاتيجي واإلدارة اإلسرتاتيجية واالستشارات اإلسرتاتيجية

وهو مصمم خصيصا للتمكني من اختاذ القرار املناسب لصناعة . والتخطيط واالستخبارات األمنية القوية

.االسرتاتيجيات، واختاذ القراراتالسياسات على املدى البعيد، ويساعد يف وضع الربامج والسياسات و

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

71

احلقيقياتيجي االسرت الذكاء نصف أن (Furniture World Magazine, 2009) أضاف

هذه قيادة يف متمثل الذكاء(اتيجيا اسرت الذكية الشركات .املنافسة سوق مع املنظمة شعور راكإد موائمة يف يتمثل

الضرورية األخرى العوامل وجمموع املستقبل وتكنولوجيات صناعتها واجتاهات ومنافسيها زبائنها تعرف) اتنظمامل

يقدمه ما خالل من املنظمة أعمال قيمة من يزيد أو يضيف أنه )Jain,2005(أشار حيث جناحها الستمرار

عدة خالل من القيمة هذه قياس وميكن 1.والشركاء والزبائن املنظمة بني العالقات وتقوية للمشاكل حلول من

:التايل اجلدل يف موضح هو كما جوانب

.زيادة القيمة ألعمال املنظمة من خالل الذكاء االسرتاتيجي): 01- 02(اجلدول رقم

مقاييس القيمة مصادر القيمة الجديدة استراتيجي تركيز العملية

اإلنتاجية، كلفة اإلنتاج، .اإلبداع، اجلودة، التسويق .تقدمي منتجات ممتازة املنتج الرئيسي

.الربح هامش

الذكاء االسرتاتيجي

يوفر احللول الرئيسية

فعالية استخدام املورد

.البشري أفضل استخدام

جتاوز املشاكل، إدارة املعرفة،

التدريب والتحسني والتطوير

.املستمر

خمرجات تطبيق احللول،

معدل استغالل املورد

.البشري، إدارة املشاريع

املوارد والعالقات

املركزية

شبكة تسويق تشمل كل .العمليات الكفؤة

األسواق املمكنة، املنتجات

اجلديدة، عمل شراكات مع

.اآلخرين

تأثري املعامالت التجارية،

.شبكات العالقات العامة

.259أكرم حمسن الياسري وأمحد عيد اهللا الشمري، مرجع سبق ذكره، ص :المصدر

الذكية الوكاالت وهي دواتاأل من جمموعة على االسرتاتيجي، الذكاء يف االستثمار عمليات تقوم

عصر معطيات تفرضه ما مع االلكرتونية والتجارة األعمال جمال يف استثمارها لفاعلية نظرا الذكية والربجميات

2:يلي كما ذلك توضيح وميكن .واالفرتاضية والرقمية واالتصاالت املعلومات تكنولوجيا

االصطناعي الذكاء وتكنولوجيا الربجميات برامج استثمار إىل الذكية الوكاالت تتجه :الذكية الوكاالت - 1

املعرفة تنظيم بعملية �تم فهي. استخدامها جماالت وتوسيع ومعاجلتها وختزينها وترميزها املعرفة اكتشاف لغرض

.258أكرم حمسن الياسري وأمحد عيد اهللا الشمري، مرجع سبق ذكره، ص 1، 2، أطروحة دكتوراه يف علوم التسيري، جامعة قسنطينة"أثر تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت الحديثة على التسيير االستراتيجي للمؤسسات االقتصادية"بلقيدوم صباح، 2

.195-194، ص ص،2013- 2012

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

72

وأنشطة أعمال خمتلف الجناز الربجميات، هذه واستخدام املعرفية املنظومات بناء يف املساعدة) والضمنية الظاهرة(

.املنظمة

عملية يف الذكية والربامج الذكية الوكاالت مع وبالتنسيق األعمال منظمات تستخدم :الذكية البرمجيات - 2

أن يعين ما وهو املناسب القرار الختاذ الالزمة باملعلومات املستخدمني وتزويد ومعاجلتها وتنقيتها املعلومات مجع

متالكا على ذلك جناح ويعتمد املنظمة لعمليات وخدماته اآليل اإلنسان قدرات استثمار إلدارة الذكية الربجميات

.ومستخدميها املعرفة وصناع احلاسوب شبكات فيها مبا واالتصاالت املعلومات لتكنولوجيا التحتية للبىن املنظمة

ذات اإللكرتونية املعلومات فضاء ظل يف اتيجياالسرت الذكاء استثمار يف النجاح مناقشة أن فيه شك ال مما

ملموس غرياتيجي اسرت كمورد للذكاء االستثمار ذلك كلف وحتليل دراسة يلزم والتكتيكي اتيجياالسرت البعدين

العوائد وحتليل ودراسة ،ال ميكن ألي من منظمات األعمال االستغناء عنه وأحد مصادر القوة اإلسرتاتيجية

يف التنوع حالة تفرض واليت االستثمار حملفظة املالزمة املخاطر حتليل إىل باإلضافة فية،والصا منها املتوقعة اإلمجالية

أ�ا اعتبار على والزبون ألعمالا التسويقي، التنافسي، :الذكاءات من االستفادة مبعىن تيجيااالسرت الذكاء تشكيلة

يف الرئيسة التوجهاتوميكن االستناد على جمموعة من التكاليف، وتقلل تيجيااالسرت الذكاء جودة حتسن روافد

1:التايل النحو على تيجيااالسرت الذكاء استثمار يف النجاح قياس

يعتمد مؤشرات من اقتصاد املعلومات، أو اقتصاد املعرفة، أو اقتصاد تكنولوجيا : التوجه االقتصادي .1

: كثافة االستثمار يف تكنولوجيا املعلومات واالتصاالت، مسامهة الذكاء االسرتاتيجي يف حتقيق(املعلومات

؛ )القيمة االقتصادية، الوفرات االقتصادية، ختفيض تكلفة االستثمار

الوكاالت (يعتمد على مؤشرات من تنوع تكنولوجيا املعلومات واستخدامها : ترونيةالتوجه باألعمال اإللك .2

الذكية، الربجميات الذكية، مصداقية التجارة اإللكرتونية، األداء املتميز بإدارة العالقة مع الزبون إلكرتونيا،

؛)الالسرعة والدقة يف أداء اخلدمات اإللكرتونية، مدى ظاهرية اإلدارات ومنظمات األعم

يعتمد اإلدارة اإلسرتاتيجية ومستوياته الشبكية واملؤسسية واألعمال، العمليات : التوجه االستراتيجي .3

األمثلية يف استثمار املوارد اإلسرتاتيجية امللموسة وغري امللموسة، تعظيم قيمة (اإللكرتونية، والرقمية واالفرتاضية

، املرونة والتكيف االسرتاتيجي مع بيئة املنافسة األداء االسرتاتيجي، قوة التحالفات اإلسرتاتيجية

؛)اإلسرتاتيجية

مستويات اإلبداع واالبتكار، التميز (هنا يعتمد على الريادة املتنوعة واملتداولة واملتكاملة : التوجه الريادي .4

ض واملساومة باجلودة الشاملة لألعمال اإللكرتونية، االستجابة اآلنية لطلبات الزبون اإللكرتوين، قوة التفاو

).إلكرتونيا، امتالك زمام املبادرة

1 .234-231مرجع سبق ذكره، ص ص، حممد عبد حسني الطائي ونعمة عباس اخلفاجي،

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

73

والتفكري كاإلدراك مكوناته مع يتفاعل الذي االسرتاتيجي، العقل مكونات حدأ االسرتاتيجي الذكاء ميثل

ا مل أداة يعد حيث األعمال منظمات يف اإلسرتاتيجية القوة ومصادر امللموسة غري املوارد أنواع حدأ وهو والتعلم

1:يلي

املنظومات الذكية بالقدرات اجلوهرية اليت يتمتع �ا اإلنسان اآليل كأحد التطورات املهمة لتكنولوجيا ربط .1

املعلومات، واالهتمام بتنظيم املعرفة الضمنية حسب قواعد معينة تالءم املنظمات لتحويلها إىل معرفة

على حنو يساعدها على ظاهرة تالءم قدرات منظمات األعمال يف إقامة خطوط االتصال اإللكرتوين

.االستجابة لطلبات الزبائن إلكرتونيا

احلالية؛ ا�ماسرتاتيجي ومعرفة للمنافسني املستقبلية األهداف حتليل .2

منها؛ واملتحدية القيادية خاصة األعمال ملنظمات االسرتاتيجي املركز بناء .3

واملوردين؛ الزبائن مع ا�معالق بناء وهندسة اإلسرتاتيجية القدرات تعزيز .4

االلكرتونية؛ األعمال بيئة يف والتهديدات األخطار وحتديد اإلسرتاتيجية الفرص تشخيص .5

البيانات بقواعد اإلسرتاتيجية الشراكة من واالستفادة االفرتاضية والزبائن املنافسني حتركات رصد .6

؛كرتونيةلاال

والتجارة األعمال يف هااستخدام واليات واالتصاالت املعلومات بتكنولوجيا املرتبطة التحديات حتليل .7

؛االلكرتونية

.والتفاوضية اإلبداعية را�مقد دعم .8

.260- 259، صص أكرم حمسن الياسري وأمحد عيد اهللا الشمري، مرجع سبق ذكره، 1

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

74

سمات القادة األذكياء استراتيجيا: المطلب الرابع

القائد الفاعل هو الذي يهتم اهتماما متوازنا وعاليا بكل من العمل والعاملني، أي بإجناز العمل ومبعنويات

حيتاج املدير كقائد ألن يكون ذكيا، فهو يدير عاملني خيتلفون يف املؤهل، اخللفية التعليمية، اخللفية . ورضا العاملني

املهنية، السن، اجلنس، اخلربة، القيم الشخصية، االجتاهات والتوقعات ومن مث يف السلوكيات، إن إدارة هذا املزيج

يف بيئة حتفل بقيود أو فرص مسألة ليست من الناس يف مواقف عمل متباينة سعيا لتحقيق أهداف خمططة

1.سهلة

.Pمن احملاوالت اليت قدمت لوصف خصائص القائد االسرتاتيجي هو ما قدمه بيرت كيستينباوم

Koestenbaum يف منوذج املاسة للقيادة اإلسرتاتيجية، ويف هذا النموذج الذي يطلق من مفهوم العظمة

Greatness 2:اتيجية يف أربع خصائص ومكونات هياليت جتسدها القيادة اإلسرت

أن يكون القائد ذا رؤية ويرى دائما الصورة واملنظور األكرب واملدى الزمين األبعد واألكثر جدة؛ :الرؤية .1

أن يكون القائد واقعيا ويستجيب للوقائع وجتنب األوهام اليت تبىن األماين وليس :الواقعية-الحقيقة .2

الوقائع؛

لقائد أخالقيا ويتسم باحلساسية العالية لألفراد ويعمل على خدمتهم لكي أن يكون ا :األخالقيات .3

يسامهوا يف حتقيق األهداف بإجيابية؛

.أن يكون القائد شجاعا يبادر ويتحمل املسؤولية ويدمي يف مرؤوسيه روح املبادرة يف العمل :الشجاعة .4

يأتون من كل البيئات حيث املنافسونفالقيادة اإلسرتاتيجية يف ظروف البيئة التنافسية سريعة التغري و

بقدرات وأساليب جديدة ومتنوعة ال ميكن التنبؤ �ا يف أكثر األحيان، فإن الذكاء القيادي أو ذكاء القيادة

.اإلسرتاتيجية هو اخلصيصة األكثر أمهية واليت تقوم عليها اخلصائص األخرى للقيادة اإلسرتاتيجية

إن القيادة اإلسرتاتيجية هي رؤية أوال وليس برناجما، هي تفكري اسرتاتيجي وليس ختطيطا اسرتاتيجيا أو

تكتيكيا مهما كان أفقه وأمده، وهي حدس قيادي وليس معلومات إسرتاتيجية، وهي ذكاء أعمال وليس ذكاء

نظمة والقواعد للتعامل مع املرؤوسني، وظيفة، وهي أخريا حس البقاء والنمو بالعالقة مع املنافسني وليس حس األ

. هلذا فإن القيادة متثل حبق رأس مال حقيقي يف املنظمة ومورد من مواردها األساسية املرجحة للتفوق يف السوق

وهذا يفسر أن البعض اعترب القيادة من األصول الالملموسة للمنظمة واالستثمار يف القيادة كقوة إسرتاتيجية من

.يزة تنافسية فيهاقوى املنظمة وم

.17أمحد سيد مصطفى، مرجع سبق ذكره، ص 1ذكاء األعمال واقتصاد املعرفة، : ، مداخلة ضمن املؤمتر العلمي السنوي احلادي عشر"رؤية في القيادة اإلستراتيجية: الذكاء القيادي"جنم عبود جنم وحممد عبد العال النعيمي، 2

. 2012أفريل 26-23جامعة الزيتونة األردنية،

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

75

إن الذكاء القيادي هو القدرة املركبة اليت متيز اإلدارة املتكيفة بفاعلية والتحولية واملوقفية يف بيئة سريعة

. التغري، وهو القدرة املرنة اليت متيز اإلدارة الناجحة يف حتقيق أهداف املنظمة يف الظروف اهلادئة أو ظروف التحدي

1:للذكاء القيادي كاآليتوميكن حتديد بعض اخلصائص

ألن األعمال هي مزيج من كل األفراد واألموال والبيئات، واألفراد مزيج من :أنه ذكاء متعدد ومركب - 1

من أجل ذلك كله فإن القيادة تتسم بالتعدد ... مسات وقدرات وعواطف، غلى جانب البيئات واملوارد واملنافسني

...مجاعي-عاطفي وذكاء اجتماعي- حسايب، ذكاء إنساين-اديوالتنوع يف ذكاءها القيادي الذي هو ذكاء م

ألن الذكاء قدرة متميزة فإنه يتخطى جتلياته وحاالته السابقة فكأنه يف كل مرة يواجه :إنه ذكاء متجاوز - 2

مشكلة أو حتدي يف بيئة األعمال الزاخرة باجلديد من الظروف واملنافسني وحتديا�م، عليه أن يقدم احللول املالئمة

ففي بيئة األعمال اليوم حيث املؤكد الوحيد هو التغري، فإن القادة ال ينزلون لسوقهم التنافسي . اجلديدة باستمرار

.مرتني، وإمنا يف كل مرة مبفهوم أو طريقة أو حتد جديد

إن الذكاء القيادي هو ذكاء تنافسي مبادر أوال وال يقف عند االستجابة ومعاجلة :إنه ذكاء تنافسي - 3

هلذا هو ذكاء يبادر يف إجياد التحديات للمنافسني مبفاهيم وطرق . ت والتحديات اليت يفرضها املنافسوناملشكال

.غري مألوفة

أنه ذكاء إنشاء القيمة للمنظمة ملا حيقق هلا مفهوم رأس املال القيادي مبا جيعل القيادة أصال الملموسا - 4

د املعرفة وأصبحت تساهم بالقسم األكرب من قيمة املنظمة من األصول الالملموسة اليت تزايدت أمهيتها يف اقتصا

. يف السوق

املالية وال من مسعتها السابقة هلذا كله فغن القيادة الذكية والفعالة ال حتصل على إجنازا�ا من قوة املنظمة

اجلديدة وال من أخطاء منافسيها، وإمنا هي أوال وقبل كل شيء مولدة الفرص اجلديدة وصانعة قواعد اللعبة

ومنشئة امليزة التنافسية مبا متتلك من قدرة ذكائية على مواجهة حتديات املنافسني ومبا توجد للمنافسني من حتديات

. متكنها من حصد املزايا يف ظل انشغال منافسيها بتلك التحديات

، Haward Gardner: اعرتافا حبقيقة كون الذكاء إحدى مسات القادة، ميز علماء النفس مثل

Robert Stenberg وDaniel Golman خالل العقد املنصرم بني نوعني من الذكاء يوسم �ما

2:هذين النوعني Maccoby, 2001القادة الناجحون، وقد حدد

تركيز القادة على اجلانب اإلنساين، ويعرب عن القدرة على يزداد يربز حني): العاطفي(الذكاء الشعوري . أ

مراقبة شعورنا وشعور اآلخرين، والتمييز بينهما، وتوظيف نتائج التمييز كمرشد للتفكري واألعمال

.جنم عبود جنم وحممد عبد العال النعيمي، املداخلة السابقة 1 .150-149سبق ذكره، ص ص، أمحد علي صاحل وآخرون، مرجع 2

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

76

والسلوكيات، أو القدرة على إدراك املشاعر والتعبري عنها أو استيعا�ا بالتفكري وتنظيم املشاعر الشخصية

.نومشاعر اآلخري

يتسم به القادة الناجحون ممن يعملون يف جمال التكنولوجيا، مع نقص كبري يف :الذكاء االستراتيجي . ب

.الذكاء العاطفي لديهم

بالرغم من متييزه بني النوعني، يرى أن القائد الذكي إسرتاتيجيا حباجة إىل Maccoby, 2001مع أن

شراكة مع القائد الذكي شعوريا، ألن مهارات النمط األخري من الذكاء تكمل مهارات النمط األول، فنحصل

الذي جيمع بني على قائد مؤثر إنسانيا وإسرتاتيجيا ومتفوق على املنافسني، رغم اعتقادنا بأن القائد الناجح هو

النوعني من الذكاء يف آن واحد بدال من إقامة تلك الشراكة، وهو الذي يدرك التداخل بني العاطفة واملنطق

، وهذا ما يؤشر دور الذكاء االسرتاتيجي إىل جانب غريه من أنواع الذكاء يف ترسيخ السمات القيادية، مث )العقل(

:إجياد قادة ناجحني، السيما يف ظل

أمهية القيادة للمنظمات واعتمادها على مسات الذكاء والعقل والشخصية يف احلكم على كفاءة تزايد -

قاد�ا؛

حاجة القادة إىل التمتع بأمناط خمتلفة من الذكاء وتوظيفها يف التكيف مع العمليات والتكنولوجيات -

اجلديدة؛

، اليت ...)، الفرقية، الوظيفية والشبكيةاإلسرتاتيجية، العملياتية(بروز أمناط جديدة من القيادة كالقيادة -

أوجبت تنوع أمناط الذكاء اليت توسم �ا تلك القيادات، بدال من االعتماد على منط مبفرده كأمنوذج

.قياسي للحكم على فاعلية األمناط مجيعها

لقائد الذي تعكس القيادة أمهية قوة تأثري القائد يف سلوك املرؤوسني، حيث تربز وتتطور هذه القوة لدى ا

يتميز بامتالكه للرصيد املناسب من الذكاء العاطفي، ومن أبرز قوة التأثري اليت تعكس مستوى الذكاء العاطفي

1:الذي يوجه نشاط عمل القائد نذكر

تستند هذه القوة على ذكاء القائد يف توظيف الرصيد املتاح لديه من املهارات :قوة الخبرة والتجربة - 1

يف جمال وظيفته، وعلى حكمته يف إقناع املرؤوسني جبودة األفكار اليت يتمتع �ا ومبدى واملعارف املتخصصة

.حاجتهم الدائمة لالنصياع إىل أوامره

يتمثل أساس هذه القوة على ما ميتلكه القائد من معلومات وبيانات وإحصائيات متثل :قوة المعلومات - 2

.ك أساسا قويا للتأثري يف سلوكهمبرأي اآلخرين أمهية كبرية بالنسبة هلم مما جيعل ذل

.34، ص2009، مكتبة الفالح للنشر والتوزيع، عمان، األردن، "القيادة الفاعلة وإدارة التغيير"حممد سرحان املخاليف، 1

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

77

أساس هذه القوة الصفات الشخصية للقائد اليت جتذب الطرف اآلخر وتربطه :قوة االرتباط والجذب - 3

.ارتباطا وثيقا إىل درجة االندماج التام القائم على اإلعجاب واالحرتام الشديدين

يتمثل أساس هذه القوة يف صالت القائد وعالقاته االجتماعية بأفراد :قوة الصالت االجتماعية - 4

.مهيمنني ومؤثرين، هلم تأثريهم ومكانتهم وأمهيتهم داخل أو خارج املنظمة اليت يعملون فيها

التقدم مستويات ألعلى مبنظمته الوصول القائد أراد إذا أنه Maccoby, et al, 2004 ذكر

1:مثل زاتممي من هلم يوفره ملا وذلك اتيجياالسرت بالذكاء يتحلى أن جيب فإنه يدات،تعق من فيها مبا والنجاح

القدرة على التخيل والتصور؛ .1

؛والتفاعل املشاركة من جو خلق على القدرة .2

خيلقون شراكات تفاعلية مع قادة آخرين ومنظمات أخرى؛ .3

؛لتلبية احتياجات الزبائن طاقة أقصى إلظهار ودفعهم وحتفيزهم العاملني يف التأثري على القدرة .4

؛متغرية ديناميكية بيئة ظل يف املوضوعة اإلسرتاتيجية تنفيذ على القدرة .5

.اتيجيا ووضع اخلطط واإلسرتاتيجياتاسرت التفكري على القدرة .6

مجيع ما تقدم من السمات اليت متيز �ا ذلك القائد الناجح تعد مؤكدا على أن الذكاء العاطفي يشكل

كما أنه يساعد . مساعدا للقائد يف جذب الناس وإقامة عالقات رائعة مع املوظفني والعمالء واملستثمرينعامال

القائد على إثارة احلماس داخل حميط العمل وتعطيه رؤية مستقبلية مركزة على هدف معني ويفتح أمامه آفاق

القاته وجيعله قادر على حل املشكالت التفكري إضافة إىل أنه يساعده على تطوير موظفيه واالحتفاظ مبختلف ع

إن القائد الذكي عاطفيا دائما حييط نفسه مبوظفني موهوبني، كما أن إدارته غري . بطرق إبداعية جديدة وحديثة

الذي ال يتمتع (املركزية تفتح ا�ال ملوظفيه بالتعبري عن أفكارهم بطريقتهم اخلاصة، ويف املقابل فإن القائد التحليلي

2.مييل إىل القيادة املركزية، خاصة يف صناعة القرار، بل وحيدد طريقة معينة ألداء العمل) اطفيبذكاء ع

3:كما يوسم هؤالء القادة أيضا بـ

، ويتمتعون بقدرات إسرتاتيجية عالية، )يفعلون ما يقولون(أ�م كاحملاربني احلكماء يتصرفون حبسم .1

وحيفزون اآلخرين على األداء املتميز، فضال عن إدارة ووضوح يف التفكري، وهم ذوي حكمة واستقامة،

الصراعات املنظمية بثقة وسيطرة عاليتني، وتوظيف العقل االسرتاتيجي يف هذا ا�ال؛

. 26، صمرجع سبق ذكرهتامر محدان عبد القادر مسلم، 1الذكاء االقتصادي والتنافسية املستدامة يف منظمات : ، مداخلة ضمن امللتقى الدويل السادس حول"اإلداريةأيعاد الذكاء العاطفي ودوره في تعزيز القيادة "مصنوعة أمحد، 2

. 2012نوفمري 7- 6األعمال احلديثة، جامعة الشلف، .152أمحد علي صاحل وآخرون، مرجع سبق ذكره، ص 3

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

78

إ�م ال يعتمدون طرائق تقليدية يف توظيف عقوهلم يف االستجابة للتغريات البيئية والتحديات احمليطة .2

استخدام مواردهم الفكرية واملوارد املادية ملنظما�م، وتفكريهم مبنظما�م، مع حرصهم على التميز يف

بأساليب مبدعة؛

التمتع بثقة عالية بالنفس، واستقامة طبيعية تعزز فيهم مهارات الرتكيز االسرتاتيجي الطويل األمد، وتلهم .3

.من يعملون معهم مزيدا من اإلبداع

لقائد الذي يوسم به ذا خميلة وبصرية واسعتني، إىل جانب ما ذكر، فإن هذا النمط من الذكاء جيعل ا

ويتسم بالعلم واملهارتني الفكرية والتحليلية، ويعتمد العقل املفكر واملعرفة بدل قوته العضلية يف إجناز العمل، مع

باإلضافة إىل وجوب متتعهم بالذكاء الشعوري إىل جانب الذكاء . عجرفة فكرية وثقل ظل يفقدانه حمبة احمليطني به

االسرتاتيجي من خالل االقرتاب من العاملني، واستيعاب مشاعرهم وبناء عالقات طيبة وفاعلة معهم، فهذا سيثري

يف املرؤوسني رغبة يف العمل مع قاد�م كفريق متكامل، ويعزز دور ذكائهم االسرتاتيجي يف السري مبنظما�م حنو

. النجاح االسرتاتيجي

النظري ��اكء �سرتاتیجي طاراال : الفصل ا�ول

79

:خالصة

للذكاء االسرتاتيجي، والذي مشل دراسة توضيحية ملفهومه بداية بالتطرق تضمن هذا الفصل اإلطار النظري

إىل توضيح مفهوم الذكاء بصفة عامة، أنواعه وأهم نظرياته، باإلضافة إىل استخدامات الذكاء يف احلقل اإلداري،

مات لدراسة كما مت دراسة األطر النظرية للذكاء االسرتاتيجي باعتباره يشكل أهم مصادر احلصول على املعلو

. البيئة الداخلية واخلارجية للمنظمة

حيث مت التطرق إىل توضيح جذوره التارخيية، مفهومه وكذا الفوائد املتأتية من استخدامه، أمهيته وأهدافه

وعالقته باألنواع األخرى من الذكاءات على غرار الذكاء التنافسي والذكاء التكتيكي وذكاء األعمال والذكاء

هذه الدراسة، باإلضافة إىل جماالت االستثمار يف العاطفي، هذا فضال عن األبعاد اليت يتضمنها وفقا ملا تناولته

. الذكاء االسرتاتيجي والسمات األساسية اليت يتمتع �ا القادة املوسومون بالذكاء االسرتاتيجي

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

80

:تمهيد

بسبب ما جيري يف حميطها بكل مكوناته وعلى كل املستويات، إن املنظمات اليوم تعيش حتوالت عميقة

وباألخص يف ظل سيادة االقتصاد املعريف الذي صاحبه تطور كبري ونوعي يف جمال اإلدارة؛ استلزم بالضرورة تطورا

صر إذ باتت املنظمات املعاصرة على اختالف أشكاهلا ال تعبأ بالعن. نوعيا يف إدارة العنصر البشري باملنظمات

البشري غري املؤهل وغري الكفء، هذا فضال عن أن التغيري الذي بات مسة أساسية للعصر إمنا تصنعه وجتسده

.والتطوير والتجديد حسبما تقتضيه الظروف الكفاءات البشرية ذات املعارف واملهارات والقادرة على اإلبداع

مية أهم عوامل النجاح يف هذا احمليط الدائم باعتبار الكفاءات البشرية فردية كانت أو مجاعية أو حىت تنظي

التغري، وبالنظر إىل أمهيتها ومكانتها باملنظمة على اعتبارها العنصر احلساس واالسرتاتيجي للموارد غري امللموسة �ا

واملكون الرئيسي لرأس ماهلا البشري، ونظرا للبعد االسرتاتيجي الذي أصبحت تتميز به الكفاءات البشرية وما

ققه من متيز للمنظمات، فإنه البد من احلفاظ عليها وتنميتها والعمل على تطويرها بشىت الوسائل والطرق حت

.املعاصرة

إن تطوير الكفاءات يعترب عملية صعبة ومعقدة تتطلب تظافر اجلهود باملنظمة الستغالل معارف ومهارات

لعديد من الطرق واملداخل اليت تتبناها إدارة وسلوك الكفاءات البشرية على حنو صحيح، من خالل االستعانة با

املوارد البشرية كو�ا املعين األول �ذه العملية، أخذا بعني االعتبار تالؤم هذه املداخل مع اسرتاتيجيات املنظمة،

:سنفصل يف الفصل من خالل املباحث التالية. أهدافها، ونوعية الكفاءات املتوفرة �ا

تنمية املوارد البشرية يف املؤسسة؛ إسرتاتيجية :المبحث األول

اإلطار املفاهيمي حول الكفاءات البشرية؛ :المبحث الثاني

.إدارة الكفاءات وآليات تنميتها :المبحث الثالث

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

81

في المؤسسة إستراتيجية تنمية الموارد البشرية: األول المبحث

على إسرتاتيجية تنمية املوارد البشرية اليت لقد أصبح التنافس يف ظل عاملية السوق يعتمد بالدرجة األوىل

كون املوارد البشرية حتتل املكانة األساسية ،تعتمد على االبتكار واإلبداع والتجديد التكنولوجي واستثمار املعلومات

وصارت متثل تيارا معرفيا ضخما يعرب عن الرتويج الفكري اجلديد يف ،من االهتمام على مستوى العامل املعاصر

ومن جهة أخرى أصبحت املوارد البشرية تعرب عن مدخل استثماري كلي من خالل ،اإلداري من جهة الفكر

تسعى إىل االرتقاء جبودة العنصر ،تركيزها على إعداد برامج شاملة للتنمية البشرية على أسس علمية مدروسة

.صف بدرجة من التميزكونه منتج جيب أن تتوافر له خصائص معينة جتعله يت،البشري ورفع مستوى أدائه

الدور الجديد إلدارة الموارد البشرية: المطلب األول

املتزايدة يف القرن الواحد والعشرين، يبدو لنا واضحا أن إدارة املوارد البشرية جيب أن لتحقيق التوقعات

يركزوا على األطر تعمل على أساس مهين وأفرادها يكونوا كخرباء حمرتفني يف داخل منظما�م، وجيب عليهم أن

الفكرية املمكن تقدميها يف عملهم، لتحقيق نتائج أفضل تساهم يف دميومة وبقاء منظما�م تنشط وتنافس يف

وهنا يأيت دور خرباء إدارة املوارد البشرية املميز يف األلفية الثالثة الذي يتمثل بتغيري الثقافة وليس إىل إعادة . السوق

لني، بل العمل على إكساب املهارات والقدرات واملعارف للعاملني والعمل على تعزيز التنظيم أو تقليص عدد العام

:وميكن عرض هذا الدور من خالل النقاط التالية. وصقل املواهب املميزة للعاملني يف منظمة األعمال

اسرتاتيجيا ريكاأن تكون وظيفة املوارد البشرية يف منظمات األعمال ش: المشاركة في إستراتيجية المنظمة: أوال

فاعال إىل جانب اإلدارة العليا اليت تكون مسؤوليتها صياغة إسرتاتيجية املنظمة، فعلى املدراء أن يشركوها يف

املناقشات ذات الصلة بأساليب تنظيم املنظمة يف إطار تنفيذ اإلسرتاتيجية، وتوفري الظروف املناسبة إلجناح هذه

إىل وجود سبعة Mckinsey & Companyإىل ما طرحه منوذج هنا ال بد من االستشارة. املناقشات

1:عناصر اليت متثل فن اإلدارة اليابانية وبالصيغة التالية

برنامج عمل يقود لتخصيص وتقسيم املوارد النادرة للمنظمة يف فرتة زمنية طويلة املدى : اإلستراتيجية .1

للوصول إىل حتقيق األهداف اليت تصبوا لتحقيقها املنظمة؛

1-20، ص ص، 2015للنشر والتوزيع، عمان، األردن، ، الطبعة الثانية، دار اليازوري العلمية"إدارة الجدارات والمواهب"محيد الطائي، أمحد علي صاحل ودينا فاضل الوائلي،

21.

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

82

إخل؛...الوظيفة، املركزية، اإلشراف وصف اهليكل التنظيمي للمنظمة من ناحية: الهيكلية .2

إخل؛...املتمثلة بالتقارير اإلجرائية والعمليات الروتينية كاللقاءات واالجتماعات :األنظمة .3

يات اإلدارية العاملون يف املنظمة وتصنيفا�م اإلدارية حسب املواقع التنظيمية واملستو ):األفراد(الطاقم .4

؛)العليا، الوسطى والدنيا(

السبل الكفيلة الواجب إتباعها للوصول إىل حتقيق األهداف، إضافة إىل النمط الثقايف :النمط اإلداري .5

للمنظمة؛

املتمثلة مبهارات االتصال والكتابة واللغة واإلقناع والقدرة على بناء عالقات طيبة مع الزبائن، :المهارات .6

املهارات يتطلب من العاملني امتالكها إضافة إىل املعارف واالجتاهات والسلوكيات؛علما بأن هذه

وهي األهداف اليت يتطلب صياغتها بالتشاور بني اإلدارة العليا واملرؤوسني : األهداف العليا المشتركة .7

.واليت بدورها ختدم أصحاب املصلحة يف املنظمة برمتها

شريكا اسرتاتيجيا، فإن ذلك يعين قيامها بدور مميز متاما يتطلب مهارات عندما تصبح إدارة املوارد البشرية

وقدرات ومعارف ومواهب جديدة تنظم إليها لكي تكون قادرة على إدارة املنظمة وتوجيهها التوجه الصحيح

.الذي يصب باجتاه اهلدف اإلسرتاتيجي للمنظمة

: إدارة الموارد البشرية وإدارة التغيير: ثانيا

يف بناء قدرات ومواهب وكفاءات للمنظمة قادرة على تبين املسؤولية اجلديدة إلدارة املوارد البشريةتكمن

التغيري واالستعداد ملواجهته بأساليب وطرق حديثة تتواءم وطبيعة النشاط التقين يف املنظمة من جهة وظروف

وهنا يأيت دور املوارد البشرية يف إجراء . لاملنافسة اليت قد تربز يف سوق الصناعة اليت تعمل فيها منظمة األعما

خطوات تغيري أولية من خالل تكوين فرق عمل ذات أداء عايل، وتقليل دورة الزمن من أجل حتديد أو تنفيذ

كما أن إدارة املوارد البشرية . التكنولوجيا اجلديدة، وأ�ا قد طورت وجتددت وقدمت اجلديد يف الوقت املناسب

م أي منظمة بأن تكزن األوىل يف األسواق من خالل جعل العاملني مدركني جيدا ملهمتهم تستطيع أن حتقق حل

متاما وحتويلها إىل سلوكيات عن طريق مساعد�م يف إكسا�م خلربات ومهارات جديدة تؤهلهم ملواجهة هذه

من املواضيع اليت بدأت ويف هذه النقطة ميكننا التطرق إىل موضوع . التغيريات وجتعلهم يشعرون بالفخر واالعتزاز

معظم منظمات األعمال الصناعية واخلدمية االهتمام به بشكل كبري أال وهو التحدي الذي يواجه تغيري ثقافة

1:وهنا يربز الدور الذي تقوم به إدارة املوارد البشرية من خالل اآليت. املنظمة

1 .28-27، ص ص، 2009، دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع، عمان، األردن، "إدارة رأس المال الفكري في منظمات األعمال"سعد على العنزي وأمحد علي صاحل،

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

83

جيب عليها حتديد وتوضيح مفهوم تغيري الثقافة؛

اذا يعترب تغيري الثقافة شيئا مركزيا يف جناح مستقبل ودميومة املنظمة يف السوق؛جيب عليها بيان مل

جيب عليها وضع طريقة حمددة لتقييم الثقافة احلالية واجلديدة املرغوب فيها وكذلك تشخيص الفجوة بني

االثنني؛

يتطلب عليها أن حتدد املداخل البديلة إلجياد ثقافة جديدة.

إدارة املوارد البشرية أن تؤثر وحتدث التغيري احلقيقي جيب أن تكون مؤلفة من أفراد لديهم إذا ما أريد من

املهارات املطلوبة ألجل العمل على أساس الثقة وتكتسب الشيء الذي تفتقر إليه يف غالب األحيان، وهو

عية املستندة على االستخدام األمثل البد من اإلشارة إىل استثمار ممارسات املوارد البشرية اإلبدا. االحرتام والتقدير

للتكنولوجيا احلديثة واألنظمة احلاسوبية الداعمة إلدارة املوارد البشرية اليت تساهم يف تطوير وحتسني كفاءة أداء

.العاملني يف املنظمة وحتقيق نتائج أفضل قياسا باملنافسني

منظمات األعمال واليت تساهم يف حتقيق امليزة املوجودة يف هي اجلوانب املعرفية :إدارة الالملموسات: ثالثا

إن إدارة الالملموسات ميكن تعريفها حسب .التنافسية، وميثلها رأس املال الفكري وتفرعاته األساسية والثانوية

معهد معايري إدارة الالملموسات الدولية بأ�ا عملية حتويل الالملموسات املمكنة والقابلة للوصول إىل نتائج فعلية

عرفت 1.خالل إدارة القيمة املالية الفعالة والتسجيل املايل ألصول املعرفة والعالقات والعواطف ووقت الدورة من

رأس املال الفكري، بأنه القيمة االقتصادية لنوعني أو صنفني من 1999املنظمة االقتصادية للتعاون والتنمية عام

رأس املال البشري، فاألول يشري إىل أنظمة الربجميات اململوكة رأس املال التنظيمي و : املوجودات غري امللموسة مها

وباستخدام نظرية رأس املال البشري 2.بشكل صرف للمنظمة، شبكات التوزيع وسالسل التجهيزات واإلمدادات

. راوتطبيقا�ا، ينبغي الرتكيز على ذلك اجلزء أو املكون من رأس املال الفكري، الذي يستند إىل املورد البشري حص

ومما يفيد ذكره أيضا، أن األسس النظرية لرأس املال البشري قد أوجدت على املستويني النظري والتطبيقي،

3.وبشكل يتناسب مع إمكانية تعميمها وتكييفها لبناء قاعدة صلدة لتحليلها

أمام مسؤوليات يتمتع رأس املال البشري بأمهية كبرية خاصة يف املنظمات القائمة على املعرفة مما جتعلها

:وقضايا أساسية واليت ينبغي أن �تم �ا املنظمات بالعالقة مع رأس املال البشري، وهي

. 77، ص2010، دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع، عمان، األردن، "إدارة الالملموسات إدارة ماال يقاس"جنم عبود جنم، 1

2 Petty, R, Guthrie, J, "Intellectual Capital Literature Review, Measurement, Reporting and Management", Journal of Intellectual Capital, Vol 1, N02, 2000, p155.

3 .191مرجع سبق ذكره، صسعد على العنزي وأمحد علي صاحل،

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

84

استقطاب أفضل للمواهب البشرية وهذا يتطلب أن تكون املنظمة ذات اجتاهات إجيابية إزاء الذين يأتون -

قادمني والعاملني السابقني، واألهم إليها من اخلارج، وأن تكون ذات قدرة عالية على التعلم املتبادل بني ال

أن تكون ذات ثقافة جوهرية تقوم على االحتفاظ بالعاملني ورعايتهم وكأ�م زبائن هلا؛

غناء رأس املال البشري من خالل التطوير باعتماد برامج حتفيز التدريب والتعليم من جهة والتعلم إ -

افز املادية واملعنوية بالتقييم الدوري لرأس املال وربط احلو . وتقاسم ونشر املعرفة وتوزيعها من جهة أخرى

البشري؛

احملافظة على أفضل العاملني وهذا يتطلب املزيد من برامج التمكني اإلداري ومفاهيم وأساليب اإلدارة -

القائمة على الثقة، وإجياد االرتباط القوي بني رسالة وقيم املنظمة من جعة وقيم األفراد الشخصية من

وحتول منط اإلدارة من اإلدارة اآلمرة إىل اإلدارة االستشارية اليت تقدم خدمات حل . جهة أخرى

املشكالت وإزالة العقبات للعاملني الذين ميثلون رأس املال البشري يف املنظمة؛

إجياد بيئة التعلم وهذه البيئة اليت متيز املنظمات القائمة على املعرفة هي اليت تساعد على جتاوز املشكلة -

1.ساسية لرأس املال البشري املتمثلة يف أنه يف �اية اليوم يغادر املنظمةاأل

متثل جمموعة العمليات اليت تسعى لصياغة إسرتاتيجية تركز على ختطيط حاجة للمنظمة : إدارة الموهبة: رابعا

وجودة املوهبة اآلنية واملستقبلية من املوهوبني والعمل على استقطا�م من اخلارج من جهة وتشخيص مستوى

املتوفرة يف املنظمة حاليا ويف مجيع مستويا�ا التنظيمية لتطويرها وإثراء معارفها، باعتماد معايري موضوعية وبرامج

والعمل على احملافظة على املوهوبني واستبقائهم من خالل توفري الظروف . تطويرية مستدامة من جهة أخرى

2.م وإدارة مسارهم الوظيفي بشكل فاعلاملالئمة هلم واحلوافز املشجعة إلسناده

3:انطالقا مما تقدم وتأسيسا عليه فالدور اجلديد إلدارة املوارد البشرية بشأن إدارة املواهب يكمن يف

يعد مفهوم إدارة املوهبة املفتاح الرئيسي لنجاح املنظمات يف عصر ما بعد احلداثة الذي يفتح الطريق

اإلبداع واالبتكار ممارسة وتطوير وترصني العالقات االجتماعية لغة؛ويوجد الفرص الراحبة باعتماد

بوصفها املنهجية الفكرية لالستثمار يف رأس مال املوهبة واملكون األكثر فاعلية يف معادلة رأس املال

مكانة اجتماعية + دخل جيد + وظيفة جديدة : البشري وإدارته، أل�ا الضمانة األكيدة يف حتقيق

؛عالية

تعترب إدارة املوهبة معيارا يسهم يف حتقيق التفوق والريادة واجلودة والتميز والتنافسية ملنظمات األعمال؛

1 .30-29مرجع سبق ذكره، ص ص، ودينا فاضل الوائلي،محيد الطائي، أمحد علي صاحل .19، ص 2010، السنة الثانية والثالثون، مسقط، سلطنة عمان، 120، العدد دورية اإلدارية، "إدارة املوهبة املنظور العلمي واإلسرتاتيجي"أمحد علي صاحل وعلي موات سعد، 23 .156-155مرجع سبق ذكره، ص ص، محيد الطائي، أمحد علي صاحل ودينا فاضل الوائلي،

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

85

تساهم إدارة املوهبة يف إدخال معرفة جديدة أكثر من كو�ا إعادة تعبئة التقنيات واألخطار القدمية

تعد على أ�ا معرفة قدمية بصياغة وصياغتها بقوانني جديدة فقط، ولذلك فإن إدارة املوهبة ال جيب أن

.جديدة

مدخل عام : تنمية الموارد البشرية :ثانيالمطلب ال

وأهم مورد تعتمد عليه املؤسسة يف ،ميثل الفرد حجر الزاوية يف النظام االقتصادي اجلديد املبين على املعرفة

تأثري عميق يف الفكر اإلداري اجلديد هو بروز فأهم ما أحدثته املتغريات والتوجيهات العاملية من ،حتقيق أهدافها

كو�ا املصدر احلقيقي لتكوين وخلق ميزة تنافسية ،واكتساب املوارد البشرية أمهية خاصة يف املؤسسات احلديثة

وقد تبلور هذا االقتناع الكامل بالدور الرئيسي للموارد البشرية يف األسس التالية ،وحتقيق التميز يف أداء املؤسسة

1:يت يتضمنها هيكل الفكر اإلداري اجلديدال

املورد البشري هو طاقة ذهنية بالدرجة األوىل، وقدرة فكرية ومصدر حقيقي للمعلومات واالبتكارات -

؛واإلبداعات وعنصر فاعل وقادر على املشاركة اإلجيابية

ويعود السعي واملبادرة إىل يرغب بطبيعته يف املشاركة وحتمل املسؤولية، إن الفرد له طموحات يف املؤسسة، -

؛وال يقتنع مبجرد األداء السليب �موعة من املهام حتددها له اإلدارة التطوير واإلجناز،

يشرتكون معا يف حتمل ،إن العنصر البشري يزيد عطاؤه وترتفع كفاءته إذا عمل مع فريق من الزمالء -

؛مسؤوليات العمل وحتقيق نتائج حمددة

توافق مع مهاراته ورغباته، ذي يالعمل ال هأحسن اختياره وإعداده وتدريبه وإسناد إن العنصر البشري إذا -

فإنه يكفي بعد ذلك توجيهه عن بعد وبشكل غري مباشر، وال حيتاج إىل التدخل التفصيلي من املشرف

.أو الرقابة اللصيقة لضمان أدائه لعمله

يم حديثة تتناول قضايا استثمار املورد تكاملت هذه األسس بشكل شامل ومتكامل وأدت إىل ظهور مفاه

يعكس إضافات إجيابية لتيارات ) تنمية رأي املال البشري( وجزئي) تنمية بشرية اجتماعية( البشري من منظور كلي

فإن أهم وأبرز مسات .فكرية متجددة مستمدة من النموذج الفكري اجلديد لإلدارة املواكب حلركة املتغريات العاملية

2:كري اجلديد إلدارة املوارد البشرية هيالنموذج الف

. 124، ص2008، الطبعة األوىل، مركز الكتاب األكادميي، عمان، األردن، "تنمية الموارد البشرية في ظل العولمة ومجتمع المعلومات"بوحنية قوي، 12 .43، ص2008القاهرة، ، ، دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع"منظور استراتيجي إدارة الموارد البشرية"علي السلمي،

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

86

إدارة املوارد البشرية عبارة عن نظام مرتابط ومتكامل يتضمن جمموعة من األنشطة والعمليات املتصلة

؛واملتداخلة

إن فعالية إدارة املوارد البشرية تنبع من وجود جمموعة من السياسات املتناسقة اليت توجه العمليات

يف قضايا املوارد البشرية مبا يتناسق وأهداف املؤسسة من جانب، ويتماشى مع املفاهيم واملمارسات اإلدارية

؛اجلديدة إلدارة املوارد البشرية والنظرة الصحيحة إىل العنصر البشري باعتباره شريك من جانب أخر

شري متمثال يف مهية تصميم إسرتاتيجية إلدارة املوارد البشرية تستهدف تعظيم العائد على االستثمار البأ

1؛القيمة املضافة بواسطة املورد البشري بالنسبة إىل تكلفة هذا املورد

يعتمد جناح إدارة املوارد البشرية يف الوصول إىل املخرجات املستهدفة على الفهم الصحيح والتحليل

ومميزات املوارد البشرية املوضوعي ملتطلبات األداء وظروفه داخل وخارج املؤسسة وعلى اإلدراك اجليد خلصائص

2؛املتاحة

تصبح إسرتاتيجية املوارد البشرية جزءا عضويا يف البناء االسرتاتيجي الشامل للمؤسسة،ويتوقف هذا على

مدى جناحها واتساقها وتواز�ا مع باقي اسرتاتيجيات قطاعات النشاط األخرى يف املؤسسة من تسويق،إنتاج

.ومتويل

باعتقاد علمي ،دارة املوارد البشرية يعكس اهتمام اإلدارة احلديثة بالتنمية البشريةإذن هذا التحول يف فكر إ

،سليم أن اإلنسان لديه طاقات وقدرات ذهنية تفوق كثريا ما يتم استغالله أو االستفادة به فعال يف مواقع العمل

يقي لتميز املؤسسات وقدرا�ا وأن االستفادة القصوى من تلك القوة الكامنة هي احملور األساسي واملصدر احلق

.على حتقيق اجنازات باهرة غري تقليدية

ن جوهر وظيفة إدارة التنمية يتمثل يف خلق أل ،التنمية باعتبارها عملية موجهة ال تتم دون وجود إدارة هلا

.ية بشكل دائمآلية التنمية واالحتفاظ �ا من أجل حتقيق التحوالت النوعية والتغريات الكمية اليت تتطلبها التنم

تطوير السلوك اإلداري وتطوير قدرات ىلميكن النظر إىل إدارة التنمية على أ�ا نشاط خمطط ومستمر يهدف إ

كذلك �دف هذه ،املديرين باملؤسسة من خالل املعارف واملهارات اليت يكتسبو�ا من برامج التنمية اإلدارية

املديرين وكذلك تنمية القدرة على التفكري اخلالق واختاذ القرارات الربامج إىل تنمية املهارات القيادية لدى

3.الصحيحة

1 .120بوحنية قوي، مرجع سبق ذكره، ص

.120املرجع السابق، ص 2 .249ص، 2011 ، األردن،عمان، دار املسرية للنشر والتوزيع، الطبعة األوىل، "إدارة الموارد البشرية"، أنس عبد الباسط عباس 3

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

87

تنمية الموارد البشرية مفاهيم حول: الفرع األول

إىل أن التسابق يف االستثمار بني املؤسسات االقتصادية سيكون بتنمية الواحد والعشرينتشري مالمح القرن

حيث تصبح املعرفة ،مع اإلنساين إىل بلورة نظم حديثة إلنتاج املعرفةاملوارد البشرية خاصة يف ظل حاجة ا�ت

1.لذلك يوصف االقتصاد املعاصر املتطور باستمرار أنه اقتصاد معرفة ،الشاملة هي أساس اختاذ القرارات

اجلزئي أو )الدولة( الكلي املستوى على سواء واملختصني الباحثني اهتمام البشرية املوارد تنمية شغلت

مقومات على وحائزين الوظيفة متطلبات حتقيق على قادرين األفراد جعل يف هاما دورا تلعب حيث ،)ؤسساتامل(

.املستوى عالية وخربات ومعارف مهارات من واالبتكار اإلبداع

:مفهوم التنمية البشرية .1

القائمة الدولة جهود يف أساسا يتمثل الذي الكلي املستوى على عادة يستخدم البشرية التنمية مصطلح إن

:البشرية التنمية تعاريف بعض يلي فيما نقدم والغذاء، الصحة وتوفري ا�تمع أفراد تعليم على

،ا�تمع يف والوظيفية اهليكلية التغريات من سلسلة من تتكون ديناميكية عملية: "تعرف التنمية البشرية على أ�ا

أفراد من الغالبية رفاهية مستوى لرفع ذلك للمجتمع، املتاحة املوارد ونوعية حجم توجيه يف للتدخل نتيجة حتدث

2".األقصى احلد إىل ا�تمع طاقات استثمار يف أفراده فعالية زيادة طريق عن ا�تمع

احلايل اجليل احتياجات تلبية تتم ثيحب االجتماعي، املال رأس تكوين خالل من وقدرا�م الناس خيارات توسيع"

3."القادمة األجيال باحتياجات املساس دون العدالة من ممكن قدر بأكرب

الناس أجل ومن الناس بواسطة الناس تنمية" :�اأ على املتحدة األمم تقارير حبسب البشرية التنمية تعرف كما

خالل من ،...والثقافة، والرتبية والسكن والعمل والعلم واملعاش وامللبس املأكل يف الناس حاجات إىل وتتوجه

4".باملواه وصقل اإلنتاجية األفراد وإبداعات طاقات لتفجري املستمر السعي

وتساهم الفرد تنمية على ؤثرت اليت األنشطة جبميع الدولة اهتمام بضرورة القول ميكن السابقة التعاريف من

الصحي املناخ يئة� إىل باإلضافة التعليم، طريق عن املنتجة والسلوكيات القدرات وإكسابه مهاراته تشكيل يف

تزوده اليت املؤسسات على الرتكيز إىل باإلضافة األمراض، من خالية بيئة يف تمع�ا أفراد ويعيش حييا لكي

.االجتماعية احلياة كافة يف كرمية حياة لتحقيق الضرورية االحتياجات من وغريها باملهارات

.15ص ،2004 ،اإلمارات العربية املتحدة ،مركز اإلمارات للدراسات والبحوث اإلسرتاتيجية، الطبعة األوىل، "العولمة وتنمية الموارد البشرية"، منذر واصف املصري 1 .189ص، 2007القاهرة، العربية، النيل جمموعة ، الطبعة األوىل، "المعاصرة االتجاهات -البشرية الموارد وتنمية إدارة"النصر، أبو حممد مدحت 2 .72ص ،2009األردن، عمان، والتوزيع، للنشر املسرية دارالطبعة األوىل، ،"البشرية الموارد وتنمية اإلستراتيجية اإلدارة " أمحد، مسري حممد 3 .84ص ،2010 األردن، عمان، والتوزيع، للنشر العلمية اليازوري دار ،"اإلستراتيجية – األبعاد – واألسس المفاهيم – البشرية الموارد إدارة" الرمحان، عبد عنرت بن 4

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

88

1:هي جناحها وعامل البشرية التنمية حمور تشكل اليت األبعاد من جمموعة حددت

عن واإلنتاج العمل على القدرة وزيادة والتدريب التعلم أساليب انتهاج طريق عن البشرية القدرات تنمية -

الصحية؛ الرعاية طريق

؛املكتسبة البشرية القدرة مع يتناسب مبا منتجة عمل فرص خلق طريق عن البشرية القدرات من االنتفاع -

.باعتبارها هدفا ملختلف اجلهود اإلمنائيةحتقيق الرفاهية -

: ارأسه على راق إنساين رفاه مستوى تضمن اليت البشرية القدرات بناءإن التنمية البشرية ال تنتهي عند

التوظيف وجوب إىل باإلضافة تفرقة، دون البشر جلميع باحلرية والتمتع املعرفة اكتساب وصحية، طويلة حياة

، بل متتد إىل املسامهة الفاعلة يف النشاطاتاإلنساين النشاط جماالت مجيع يف البشرية للقدرات الكفء

االقتصادية والسياسية والثقافية واالجتماعية، وبذلك أصبحت التنمية البشرية توجها إنسانيا للتنمية الشاملة

على العربيةا�تمعات تأسيس إعادة على اجلاد العمل من بد ال حيث. املتكاملة ترتبط جبودة حياة البشر ككل

2:ضرورة

وحرياته؛ اإلنسان حلقوق القاطع االحرتام هو البشرية التنمية يف األساس احلجر أن على التأكيد

بناء من متكنها اليت سيما أمامها، الفرص مجيع وإتاحة متكينها خالل من واملرأة الرجل بني املساواة حتقيق

والفكرية؛ املعرفيةالقدرات

النشاط أصناف مجيع يف واستثمارها البشرية القدرات بناء يف بفاعلية وتوظيفها املعرفة اكتساب تكريس

.الشامل اإلنساين الرفاه حتقيق إىل وصوال االجتماعي،

املتكاملة للبشر واملنظمات ا�تمعية، يستهدف التنمية البشرية هي املدخل األساسي للتنمية الشاملة ف

. 3.ة السياسية للتنميةدار وكل ذلك يفرتض بداية توافر اإلحتقيق أمسى الغايات من حرية، عدالة وكرامة إنسانية،

.مفهوم تنمية الموارد البشرية .2

وإحلاقهم البشرية للموارد السليم باالختيار تبدأ املؤسسات، يف البشري للمورد قصوى أمهية "نادلر" أعطى

حتسني على الدائم والعمل مستمرة بصفة تطويرهم وأخريا التعلم على وحثهم تدريبهم على العمل مث بالوظيفة،

4.املطلوبة الفعالية حتقق وبالتايل فيها وتستقر وظائفها تثري املوارد هذه جعل بغية بيئتهم،

البشرية، املعرفة والكفاءات اقتصاد يف االندماج وفرص البشرية التنمية :حول الدويل امللتقى مداخلة ضمن ،"العولمة ظل في البشرية الموارد تنمية إشكالية" عبد ا�يد، قدي 1

.2004مارس 10-09جامعة ورقلة، اجلزائر،، أطروحة دكتوراه يف علوم التسيري، ختصص "-الجامعات الجزائرية عينة من: دراسة حالة-الموارد البشرية على أداء األفراد في الجامعات أثر إستراتيجية تنمية"مانع سربينة، 2

.46، ص2015-2014تنظيم املوارد البشرية، جامعة بسكرة، .18، ص2008وزيع، عمان، األردن، ، دار زهران للنشر والت"التدريب وتنمية الموارد البشرية"عبد املعطي حممد عساف، 3

4 Leonard Nadler, Garland D. Wiggs, "Managing Human Resource Development", Jossey-Bass, San Francisco, 1986, P.4.

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

89

املواهب وصيانة وتنمية القدرات والكفاءات البشرية يفكما عرفت على أ�ا تعمل على حتريك وصقل

ومن مث فهي وسيلة لتمكني الفرد من أداء عمله وفهم حميطه وتقنيات ،خمتلف اجلوانب العلمية والفنية والسلوكية

وواع ومرتكز على تنمية املوارد البشرية هي املصطلح الذي نستخدمه لوصف منهج متكامل وشامل،فال 1.عمله

2.أة لتغيري املعارف والسلوكيات ذات الصلة بالعمل،باستخدام جمموعة من اسرتاتيجيات وتقنيات التعلماملباد

البشرية املوارد تعليم أجل من مصممة برامج جمموعة من يتكون خمطط عمل: عرفت أيضا على أ�ا

البيئة يف مستجدات أي مع والتعايش التأقلم بالتايل املستقبل، يف جديدة ومهارات وسلوكيات معارف �اوإكسا

3.املؤسسة نشاط يف تؤثر

ملحة، ضرورة أصبحت اليوم املؤسسات يف البشرية املوارد تنمية أن القول ميكن السابقة التعاريف ومن عليه

والتكنولوجية، السياسة االجتماعية، االقتصادية، اجلوانب مجيع يف احلاصلة والتغريات التكيف إىل احلاجة فرضتها

4:يلي فيما احلاجة هذه أسباب أهم إبراز ميكن كما

والوظائف؛ النشاطات أنواع بشىت وتعريفهم اجلدد املوظفني توجيه

املوظفني؛ من املتوقع األداء ونوعية كيفية وإرشاد تعليم

هلم، احملددة األداء معايري يطابق مبا أداءهم، مستوى ورفع البشرية املوارد قدرات وزيادة مهارات سنيحت

الثاين؛ بيتهم املؤسسة بأن حيسون جتعلهم بطريقة

واملعلوماتية التكنولوجية التغريات كافة ملواجهة وحتضريهم واملستقبلية احلالية لوظائفهم األفراد يئة�

وأدائهم؛ ا�مخدم على تؤثر اليت والتسويقية،

العاملة اليد عوملة منها عدة، جماالت يف اخلارجي احمليط يفرضها اليت التحديات ملواجهة األفراد �يئة

والنوعيات واملزايا واألحجام املواصفات وذات املنتجة واخلدمات السلع بني التنافسية املساحات وانتشار

املختلفة؛

أو ومعقدة خاصة نوعيات ذات وظائف وظهور ا�اومهار �امكونا حيث من الوظائف تعقد زيادة

.املفتوحة الوظائف

املوارد معارف تطوير تستهدف ومستمرة دائمة عملية هي البشرية املوارد تنمية أن سبق مما القول ميكن

ات والتغري التطورات مع التكيف �دف ،�ممعتقدا وتغيري �ماجتاها تعديل يضمن مبا ،�مسلوكيا وحتسني البشرية

- 2016دكتوراه يف علوم التسيري، جامعة الشلف، أطروحة ، "االستثمار في تنمية الموارد البشرية بالمؤسسة االقتصادية ودوره في بناء اقتصاد المعرفة"بلخضر نصرية، 1

.46، ص2017 .36، ص2008، الطبعة الثانية، ترمجة عال أمحد إصالح، جمموعة النيل العربية، القاهرة، "تنمية الموارد البشرية"جنيفر جوي، ماثيوز ديفيد ميجينسون ومارك سورتيز، 2 .84بن عنرت عبد الرمحان، مرجع سبق ذكره، ص 34 . 238-237، ص ص، 2002، الطبعة األوىل، دار النهضة العربية، بريوت، لبنان، "إدارة الموارد البشرية من منظور إستراتيجي"حسن إبراهيم بلوط،

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

90

خلق إىل يؤدي هذا واملستجدات؛ الظروف خمتلف مع التعامل على �مقدرا رفع مث من واخلارجية، الداخلية البيئية

وأهداف ودوافع توجهات وبني البشرية املوارد وأهداف دوافع ميوالت، معتقدات، توجهات، بني التوازن من نوع

.املؤسسة

أن العتبار خصائصها، ختتلف املعاصرة املؤسسات يف البشرية املوارد تنمية أن عقيلي وصفي عمر يرى

األخرى اخلصائص تكون خالهلما من أساسيتني خباصيتني تتصف أن جيب حديثة نظر وجهة من التنمية مفهوم

1:مها واضحة

إستراتيجية عملية البشرية الموارد تنمیة:

متكاملة، أجزاء من مكون فرعي نظام شكل تأخذ إسرتاتيجية عملية �اأ على البشرية املوارد تنمية إىل ينظر

من البشرية املوارد تنمية إسرتاتيجية تتكون حيث املؤسسة، إسرتاتيجية هي أكرب وإسرتاتيجية نظام ضمن تعمل

مستوى وحتسني تطوير إىل وتسعى دف اليت البشري، باملورد اخلاصة املستمرة التنمية برامج من خمططة جمموعة

مكاسب حتقيق على اجلميع مساعدة أجل من مستمر، بشكل جديد كل وتعليمه املؤسسة يف يعمل من كل

اليت البشرية املهارات من حتتية بنية تشكيل إىل اإلسرتاتيجية هذه تسعى كما جيد، وظيفي ومستقبل وظيفية

الرضا، وحتقيق باستمرار التنظيمية والفعالية الكفاءة لرفع واملستقبل، احلاضر يف اختالفها على املؤسسات حتتاجها

القصري املدى يف املؤسسة نشاط على أثرها وينعكس البيئة يف حتدث اليت التغريات مع والتكيف التأقلم ذلك

واملتنوعة اجلديدة واملهارات املعارف البشرية مواردها وإكساب تعليم إىل التغريات هذه حتتاج حيث والبعيد،

كبري حد إىل تساعد البشرية املوارد تنمية ختلقها اليت اجلديدة واملهارات املعارف فهذه معها، والتعايش حتوائهاال

.البشرية املوارد على التغيريات تشكلها اليت الضغوط ختفيف على

مستمرة تعلم عملية البشرية الموارد تنمية:

وسلوكيات واجتاهات ومهارات معارف بناء إىل دف منتظمة، وعملية كإسرتاتيجية البشرية املوارد تنمية إن

الديناميكية، البيئة تغريات مع والتكيف واملستقبلي احلايل وضعها وحتسني تطوير أجل من البشرية، املوارد لدى

جهة من واملستقبلية احلالية أعماهلا وخصائص جهة من البشرية املوارد خصائص بني واملواءمة املطابقة إلحداث

للمورد الوظيفية احلياة استمرار مستمرة تعلم عملية ا�كو هي البشرية املوارد تنمية خصائص أهم من بالتايل ثانية،

.ونشاطها نوعها كان مهما باملؤسسة البشري

لديها ما على فقط تركز أن جيب ال البشرية للموارد التنموية �االسرتاتيجيا رمسها يف اليوم املؤسسات إن

طاقات من لديها ملا الفعلية التنمية عملية إجناح من متكنها وقائية إسرتاتيجية خلق من بد ال بل بشرية؛ موارد من

.438- 437، ص ص، 2005، الطبعة األوىل، دار وائل للنشر والتوزيع، عمان، األردن، "-بعد إستراتيجي- إدارة الموارد البشرية المعاصرة"عمر وصفي عقيلي، 1

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

91

األمثل واالختيار االستقطاب من تبدأ البشرية املوارد تنمية وظيفة جتعل اليت املداخل بعض تبين يف تتمثل بشرية،

:التايل ولاجلد خالل من املداخل هذه نربز الوظيفي، مسارها بانتهاء وتنتهي توظيفها سيتم واليت البشرية للموارد

مداخل تنمية املوارد البشرية ):02- 01(جدول رقم

الشرح المضمون المدخل

مدخل سلسلة

املهارات واملعرفة

ختطيط املهارات واملعرفة

تقدير احتياجات املؤسسة من املهارات واملعرفة املستقبلية؛ -

مقارنة االحتياجات املستقبلية للمؤسسة مبا يتوفر عليه من -

مهارات ومعرفة؛

.العمل على تقليصها وتضييقهاحتديد الفجوة بينهما مث -

احلصول على املهارات

واملعرفة

التوظيف اخلارجي من خالل الدخول يف معادلة سوق -

العمل؛

التوظيف الداخلي من خالل االنتقال بني الوظائف أو -

.الرتقية

الوظيفة التدريبية؛ - تنمية املهارات واملعرفة

التعلم التنظيمي؛ -

الوظيفة التطويرية؛ -

.اإلبداع الوظيفي -

مدخل تصميم

العمل

عالقة تصميم العمل

واألداء التنظيمي

توفري معلومات كاملة عن الوظائف ومتطلبات األداء؛ -

إعطاء تصميم للعمل والوظائف يعكس متطلبات األداء؛ -

حتديد احتياجات العمل من املهارات من خالل التحليل -

االستقطاب على يتوقف جناح عملية (املعمق للوظائف

كيفية تصميم العمل والتحديد اجليد ملتطلباته من

).املهارات واملعارف

االستخدام األمثل

للموارد البشرية

التخطيط اجليد للمسار الوظيفي؛ -

.وضع الشخص املناسب يف املكان املناسب -

.54- 53مانع سربينة، مرجع سبق ذكره، ص ص، : المصدر

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

92

يف اختلفا وإن العمل تصميم ومدخل واملعرفة املهارات سلسلة مدخل من كل أنمن اجلدول نالحظ

طاقات من متتلكه ما تنمية يف املؤسسة جناح أن مفادها فكرة لكليهما أن إال واملنطلقات واملضامني األساليب

وكذا بشرية موارد من ا�الحتياجا اجليد التخطيط يف جناحها ملدى امتداد هو إمنا ومعارف؛ ومهارات بشرية

ما( الفجوة عن الكشف من ميكنها هذا للعمل، والواقعي اجليد التصميم من فقط تأتيها واليت العمل متطلبات

مناصب يف ووضعهم أكفاء وتعيني باستقطاب سدها إمكانية وبالتايل )منها حتتاجه وما بشرية طاقات من متلكه

رفها معا وزيادة ا�امهار صقل على والعمل الكفاءات ذه� االعتناء بعد فيما املؤسسة على يسهل هذا هلم، مناسبة

.بشرية طاقات من لديها ما لتنمية فاعلة اسرتاتيجيات تبين خالل من

أهمية وأهداف تنمية الموارد البشرية: الفرع الثاني

يف ضوء الرتكيز املتزايد على االبتكارات واإلبداعات خاصة يف ظل اقتصاد املعرفة والتيارات الفكرية

املتجددة، تبلغ عملية تنمية املوارد البشرية أمهية كبرية، وبدأ مديرو اإلدارة املعاصرة ينظرون إليها على أ�ا نوع من

العالج الشامل جلميع مشكال�م التنظيمية، ذلك أن تنمية املوارد البشرية تساهم يف التجديد والتطوير وتغطية

افس والنمو باإلضافة إىل متكني األفراد من أداء عملهم وفهم العجز يف اإلبداعات واالبتكارات كأساس للتن

.متغريات حميطهم

كما تعمل تنمية املوارد البشرية على تكريس اكتساب املعرفة وتوظيفها بفعالية يف بناء القدرات البشرية

ميكن إبراز أمهيتها ، كما 1وتوظيفها بكفاءة يف مجيع صفوف النشاط ا�تمعي، وصوال إىل تعظيم الرفاه اإلنساين

:وأهدافها يف النقاط التالية

؛رفع قدرات ومهارات األفراد يف العملية اإلنتاجية -

؛حتسني أداء األفراد ورفع إنتاجيتهم -

؛توفري للمؤسسة املهارات والقدرات الالزمة واملناسبة -

؛متكني األفراد من أداء عملهم واجناز مهامهم بكفاءة وفعالية عالية -

؛األفراد على متابعة ومسايرة التطورات العلمية والتكنولوجيةتساعد -

قدرة العنصر البشري على اكتساب املعرفة وصوال إىل حتقيق األهداف االجتماعية واالقتصادية والثقافية -

.والسياسية ومقدرته على مواجهة حتديات املستقبل

.23، ص2009، الروابط العاملية للنشر والتوزيع، دمشق، "-مناهج واتجاهات وممارسات-تنمية الموارد البشرية "مدحت حممد أبو النصر، 1

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

93

بناء إستراتيجية تنمية الموارد البشرية: المطلب الثالث

.التطرق إىل املنهج االسرتاتيجي ومراحل بناء إسرتاتيجية تنمية املوارد البشرية البد من حتديد مفهومها قبل

يف تعين حتديد وتنمية املهارات واخلربات املطلوبة للفرد :الموارد البشرية إستراتيجية تنمية تعريف :الفرع األول

من متطلبات حتقيق التنمية اإلسرتاتيجية حتليل الفرص و املستقبل ووضع االسرتاتيجيات املالئمة لتحقيق ذلك،

إسرتاتيجية تنمية املوارد البشرية تقوم على ثالثة عناصر رئيسية .واخلطط املستقبلية لتنمية كفاءات ومهارات األفراد

1:هي

كذلك من خالل زيادة القدرات على العمل ،عن طريق التعليم والتدريب :القدرات البشرية تنمية - 1

.واإلنتاج عن طريق الرعاية الصحية

عن طريق خلق فرص عمل منتجة مبا تتناسب مع القدرات البشرية :االنتفاع من القدرات البشرية - 2

.املكتسبة

ألول وأن توفري العنصرين ا ،هو اهلدف النهائي لكل اجلهود اإلمنائية :تحقيق الرفاهية والسعادة للبشر - 3

.والثاين وحتقيق التوازن بينهما هو شرط أساسي إلمكان حتقيق العنصر الثالث

يقوم املنهج االسرتاتيجي :إستراتيجية تنمية الموارد البشرية االستراتيجي ومراحل بناء المنهج :الفرع الثاني

:يف اإلدارة على عدة أسس منها

؛لتحقيق عوائد وفوائد ألصحاب املصلحةاإلدارة عملية متكاملة تضم جمموعة عمليات تسعى -

ترتبط املؤسسات االقتصادية مع احمليط اخلارجي ترابطا وثيقا، واإلدارة اإلسرتاتيجية تعمل على اقتناص الفرص -

؛املتاحة واستثمارها وجتنب مهددات عناصر املناخ غري املواتية

ظيم فرص املؤسسة يف حتقيق التفوق والتميز على اإلدارة عملية ديناميكية تتعامل مع متغريات بإجيابية لتع -

؛املنافسني

تنطلق اإلدارة اإلسرتاتيجية من بناء اسرتاتيجي متكامل يوجه فعاليا�ا ويضم ذلك البناء الرؤية،الرسالة،األهداف -

؛اإلسرتاتيجية واإلسرتاتيجية

.ج القيمةاهلدف والغاية األساسية من أي نشاط متارسه اإلدارة هو حتقيق وإنتا -

1

.74، صمرجع سبق ذكرهمدحت حممد أبو النصر،

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

94

البد للقائمني على تنمية املوارد البشرية من بناء اسرتاتيجيات توضح االجتاه العام ورؤية الكيفية اليت جيب ف

أن تكون عليها هذه الوظيفة، أي ينبغي أن تكون توجيها�م إسرتاتيجية ويعين هذا ضرورة تركيزهم على املستقبل

وأن يوضحوا الرؤية اليت تؤثر على القرارات والتصرفات اليت من شأ�ا بنفس درجة اهتمامهم بالرتكيز على احلاضر،

فاخلطة اإلسرتاتيجية جيب أن حتدد بوضوح، ماذا جيب أن يكون . أن تعظم إسهام تنمية املوارد البشرية للمؤسسة

وارد البشرية هي خطة عليه الدعم، وما هي طبيعة املوارد املقدمة واملطلوبة مبعىن آخر اخلطة اإلسرتاتيجية لتنمية امل

طويلة لألجل، حتدد مداخل واسعة احلدود لالجتاهات، وإطار إلدراك رؤية معينة لوظيفة تنمية املوارد البشرية،

باإلضافة للخطة اإلسرتاتيجية، البد من وجود خطة تكتيكية واليت ختتص مبتطلبات املهارات وجمموعة التصرفات

ي تطبيق املنهج االسرتاتيجي يف تنمية املوارد البشرية إىل ضرورة عناية اإلدارة يؤدو 1.احملددة لتوفري هذه املهارات

2:باستفتاء املقومات الرئيسية املكونة للبناء االسرتاتيجي للموارد البشرية يف املؤسسة واليت متر باملراحل املهمة التالية

يه وما تفرزه من معوقات ومهددات وما دراسة وحتليل املناخ احمليط باملؤسسة وطبيعة املتغريات الفاعلة ف -

؛تتيحه من فرص

؛حتليل املناخ الداخلي للمؤسسة والتعرف على مواطن القوة وحتديد مصادر الضعف اليت تعاين منها -

؛دراسة وحتليل اإلسرتاتيجية العامة للمؤسسة والوظيفية ملختلف نشاطا�ا ومتطلبات تنفيذها -

املناسب ملتطلبات تنفيذ وحتقيق اسرتاتيجيات املؤسسة وإنتاج القيم حتديد هيكل املوارد البشرية -

؛املستهدفة

؛مراجعة هيكل املوارد البشرية املتاح وحتديد خمتلف الفجوات -

؛رسم االسرتاتيجيات وتصميم الربامج اهلادفة إىل سد الفجوات -

إسرتاتيجية تنمية املوارد بناء نظم واسرتاتيجيات التدريب وتصميم فعالياته مبا يتناسب مع متطلبات -

.البشرية

حىت يسهم البناء االسرتاتيجي لتنمية املوارد البشرية يف إحداث تغيري اجيايب على مستوى الفرد واملؤسسة

.إسرتاتيجيةالبد من الرتكيز على جمموعة من الوظائف واألساليب تستهدف حتقيق نتائج

.56-55، ص ص، 2005الدار اجلامعية، اإلسكندرية، مصر، ، "مدخل إستراتيجي لتخطيط وتنمية الموارد البشرية"راوية حممد حسن، 1 .265أنس عبد الباسط عباس، مرجع سبق ذكره، ص 2

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

95

البشرية والكفاءاتالعالقة بين إدارة الموارد : المطلب الرابع

لقد كانت هناك العديد من اإلشارات الواضحة إىل دور إدارة املواد البشرية يف تطوير الكفاءات اجلوهرية

وإجيادها يف املنظمات وذلك من خالل عدد من الدراسات اليت تناولت هذا املوضوع بشكل رئيسي وبشكل

ظهر أن هناك . املية يف ثالث دول يف االحتاد األورويبففي دراسة حتليلية مقارنة لعدد من الشركات الع. جزئي

1:ثالثة مناذج للكفاءات ميكن إلدارة البشرية أن تؤدي دورا بارزا يف تطويرها وإجيادها، وهذه النماذج هي

يبني بأن الكفاءة هي خاصية يتم حتديدها بالنسبة لفرد، آو شخص قد :أنموذج األداء: األنموذج األول

لذلك فإن الكفاءات هنا ميكن أن تكون مسات أو حوافز أو . يكون فعاال، أو ذا أداء راقي ومتميز يف وظيفة ما

ا هلذا النموذج ووفق. جوانب ذاتية للفرد، أو دور اجتماعي، أو هيكل من املعرفة، أو املهارة اليت يستخدمها الفرد

على سبيل املثال تقومي ( ميكن أن نعرف آيا من إسهامات تطبيقات إدارة املوارد البشرية على مستوى املنظمة

.ميكن أن تطور الكفاءات اجلوهرية) األداء

فقد ركز على نتائج أو عواقب األداء وعليه فلكل جمال :األنموذج المستند إلى النتائج: األنموذج الثاني

ي يتم تشخيص األنشطة اليت تنفذ على حنو واسع، وهنا من الضروري أن يتم حتديد النتائج اليت يراد الوصول وظيف

ووفقا لذلك فانه يتم تأسيس حدود دنيا ووضعها كمعايري للعمل الذي جيب اجنازه من خالل . إليها وتعريفها

تطبيقات إدارة املوارد البشرية جيب أن تكون ومن مث فإن. األفراد الذين يعملون يف ذلك ا�ال الوظيفي احملدد

. مركزة على حتديد تلك املعايري واحلدود الدنيا لألداء

فهو يركز على احلاجة لتشخيص العوامل املنفردة اليت :أنموذج الكفاءة الجوهرية: األنموذج الثالث أما

الكفاءة هي حشد أو توليف عدد من ومن هذا املنظور فإن . ميكن أن ترفد املنظمة مبصدر للميزة التنافسية

اليت متيز املنظمة من غريها، ) خصائص الشركة، واملهارات واحلوافز، واملعرفة، والتكنولوجيا(خصائص املؤسسة

والكفاءات اجلوهرية هي قبل كل شيء، خصائص، خصائص الشركة، والكفاءات هنا ختلق أو تولد اجتماعيا

ل هي متجسدة يف كل األنظمة، والعمليات لذلك فهي تطور من خالل وتضامنيا فهي ليست كفاءات فردية، ب

.توليد فعال لتقنيات وسياسات إدارة املوارد البشرية

نالحظ أن اختالف املعاين واملفاهيم ملصطلح الكفاءات قد حتول إىل توجهات خمتلفة عند احلديث عن

ومن مث انبثقت ثالث مداخل يف هذا ا�ال . وممارستها تشغيل هذه املعاين وتفعيلها يف ميدان إدارة املوارد البشرية

يرتكز االختالف بينها إىل مفهوم الكفاءة وما الذي تعنيه وتقود إليه، فإننا نرى أن املدخل األول يشري إىل أن

1 .88-84، ص ص، مرجع سبق ذكرهمحيد الطائي، أمحد علي صاحل ودينا فاضل الوائلي،

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

96

تايل فإن الكفاءة وتطويرها يتحقق من خالل الرتكيز على الفرد أو على هيكل املعرفة واملهارة اليت ميتلكها الفرد وبال

ذلك سيقود إىل تبين خيارات فهو يركز على نتائج األداء اجلماعي، وبالذات النتيجة اليت يتوجب ويراد حتقيقها

من أداء الفريق أو اجلماعة وعليه فإن خيارات إدارة املوارد البشرية ستكون خمتلفة هنا وهي تركز عموما على

الفردية ولعل النموذج الياباين هو أقرب مثال على ذلك التفاعل االجتماعي يف العمل وضعف عامل أو جانب

. املدخل

يف حني أن املدخل الثالث وكما يبدو لنا هو خطوة أكثر تقدما من املدخلني السابقني حيث يصف

الكفاءة اجلوهرية بأ�ا تركيب أو مركب من املهارات واملعرفة واالجتاهات والتكنولوجيا متحدة يف كل نظام وهي

ة الفارقة للمنظمة اليت مييزها عن غريها من املنظمات األخرى، وبذلك فإن توجهات إدارة املوارد البشرية يف العالم

ويف الصدد نفسه أكد كال من . تطوير الكفاءات هذه جيب أن يرتكز إىل هذه اخلصائص اليت يتم اإلشارة إليها

Lado & Wilson, 1994 نظمة اليت تستخدم أنظمة إدارة موارد أن املنظمة املستندة إىل املوارد هي امل

بشرية فاعلة يف تطوير الكفاءات اجلوهرية اليت ستكون أساسا لتحقيق امليزة التنافسية وهذا ما أكده أيضا

Boyatzis,1994 وbaldry,1994 إذا أشارا إىل أن أساس حتقيق املنظمة ميزة تنافسية هو امتالكها

وأضاف أن املنظمة اليت متلك إدارة موارد بشرية . ءات اجلوهرية حمددةإسرتاتيجية واضحة تشكل يف ضوء الكفا

.فاعلة هي اليت من شأ�ا أن تساهم وتساعد يف إجياد هذه الكفاءات

ذلك فإن الرتابط والتأثر بني إدارة املوارد البشرية والكفاءات اجلوهرية يتضح من خالل اخلصائص املميزة

وصعبة التقليد وهذه اخلصائص ميكن أن تكون مسة لعدد من املكونات للكفاءات فهي نادرة وقيمة وضمنية

املنظمية واليت تلعب �ا إدارة املوارد البشرية دورا كبريا فيها كرأس املال الفكري ورأس املال االجتماعي، وبناء الفريق

ذه املكونات فال ميكن أن يكون وإدارته، واملعرفة التنظيمي، واالتصاالت املختلفة، وتطوير األفراد إن جمرد النظر هل

.هناك أدىن شك بالعالقة بينها وبني دور وتأثري إدارة املوارد البشرية يف إجيادها وتطويرها

فيوضح العالقة بني إدارة املوارد البشرية والكفاءات اجلوهرية من خالل التوجه Barny, 1994أما

فلم يعد هناك أدىن شك أن إلدارة املوارد البشرية . شريةاالسرتاتيجي للمنظمة واسرتاتيجيه إدارة املوارد الب

إسرتاتيجية تتناغم وتتطابق وتتكامل مع إسرتاتيجية املنظمة وهو يرى من هذا املنظور إن أساس تشكيل

اإلسرتاتيجية الكلية للمنظمة، وإسرتاتيجية إدارة املوارد البشرية يستند إىل وجود كفاءات جوهرية يتم تطويرها،

. ا�ا مبرور الوقتواكتس

إىل أن إدارة املوارد البشرية الفاعلة ميكنها أن تكون املولد للكفاءات اجلوهرية Dubois,1996يشري

فنشاطات هذه اإلدارة كتصميم الوظيفة واالستقطاب وحتسني األداء وتطوير العاملني وختطيط املهنة وتقييم األداء

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

97

أوديت بالطريقة الصحيحة والفاعلة فإ�ا ميكن أن تساعد يف إجياد ونظم االنتقاء والتعويض عن العمل إذا ما

مناذج للكفاءات تساعد املنظمات على حتقيق أداء إسرتاتيجي متميز، ويؤكد أن أي استثمار تقوم به املنظمة يف

نظمة ويضيف األنشطة السابقة إلدارة املوارد البشرية من شأنه أن يساهم يف تطوير منوذج الكفاءات اجلوهرية يف امل

: أن مناذج إدارة املوارد البشرية ميكن استخدامها بنجاح لتحقيق الغايات اآلتية

ربط الكفاءات اجلوهرية مباشرة مع إسرتاتيجية املنظمة وأهدافها؛

تطوير كفاءات جوهرية مطلوبة ملوقف أو دور معني ومما يالئم املهمات املطروحة؛

،وصقل جوانب الكفاءة اليت ثبت حتقيقها إزاء األداء الفعلي وإزاء تطوير إمكانية إجراء املراقبة املستمرة

األهداف اإلسرتاتيجية؛

مساعدة املنظمات يف توظيف األفراد الذين يتمتعون بكفاءات فريدة ونادرة واليت يصعب تطويرها، أو

حتمل تكاليفها؛

األداء مساعدة املنظمات يف وضع ترتيب الكفاءات اجلوهرية ألغراض إدارة.

تأسيسا على ما تقدم ميكننا القول بأن العالقة بني إدارة املوارد البشرية والكفاءات اجلوهرية، فهي تتجسد،

وتتضح من خالل الدور اجلديد الذي باتت تؤديه هذه اإلدارة يف املنظمة، ومن كو�ا أصبحت العبا إسرتاتيجيا

جتعلها قادرة على حتقيق ميزة إسرتاتيجية، متكنها من التفوق مهما ميكنه أن يوفر خصائص ومميزات فريدة للمنظمة

ولعل الكفاءات اجلوهرية هي من أهم اخلصائص التنظيمية، واليت ميكن بدورها أن متنح املنظمة . على املنافسني

إدارة إذ أن هذه الكفاءات هي جمموعة متنوعة من املكونات البشرية والفنية واليت تؤدي. ميزة ختتلف عن اآلخرين

. املوارد البشرية يف إجيادها وتطويرها دورا مهما وحيويا

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

98

اإلطار المفاهيمي حول الكفاءات البشرية: ثانيلمبحث الا

حتتل الكفاءات موقعا أساسيا يف إسرتاتيجية املؤسسة ويف تسيري وتأهيل مواردها البشرية، حيث تعد

االهتمام الواسع من قبل الباحثني يف جمال التسيري وإدارة األعمال وحىت الكفاءة من املواضيع اليت القت وتالقي

علم النفس واالجتماع والرتبية وغريها، باعتبارها مورد مهم غري ملموس ومصدرا لتحقيق القيمة املضافة يف

.املؤسسة

الجذور التاريخية وبدايات الظهور: المطلب األول

اليت ال زالت إىل يومنا هذا مل تضبط ماهيتها ضبطا دقيقا، الشائكةيعترب مصطلح الكفاءة من املواضيع

حيث أن التعاريف تعددت واختلفت، سوف حناول تقدمي أكثر التعاريف رواجا، لكن هذا قبل املرور عرب اجلذور

.التارخيية وبدايات ظهور املصطلح

1...وتعين ما يتأقلم مع Compétensمن املؤكد أن مصطلح الكفاءة ليس باجلديد، فأصلها يوناين

واليت تعين قابلية أو استعداد، وباإلجنليزية ترتبط الكفاءة Compétenciaإذ ينحدر هذا املفهوم من الالتينية

2.أساسا بالقدرة على إجناز شيء ما، وبالتايل ترتبط الكفاءة يف كل احلاالت بالقابلية والقدرة

ستعماله، من االستعمال اخلاص يف القضاء خالل القرن عرف مصطلح الكفاءة تطورا ملحوظا من حيث ا

السادس عشر إىل االستعمال العام الذي استخدم فيه مصطلح الكفاءة للتعبري عن األهلية املرتتبة عن املعرفة

واخلربة املكتسبة، وقد فسح القانون القضائي ا�ال الستعمال هذا املصطلح ككناية للشخص الذي يتمتع باخلربة

رفة، ويعترب هذا املصدر التشريعي كمنشأ ملفهوم الكفاءة اليت حتتوي يف مضمو�ا بعد قانوين، كون السلطة واملع

الكفء هي اليت تستطيع أن تقول ما هو صحيح وما هو خاطئ بصفة حازمة وبقوة استنادا غلى النصوص

القانوين للكفاءة ظهر مفهوم الشخص ومن هذا املفهوم . القانونية، كما تتمتع بصالحية قانونية لتنفيذ فعل معني

وهو املفهوم الذي ظهر يف �اية القرن السابع عشر . ذو الكفاءة فهو الشخص القادر من خالل معارفه وخربته

1 Guy le Boterf, "de la compétence: Essai sur un attracteur étrange", les éditions d’organisation, 2ème

tirage, paris, 1995, P 20. 2 Lou Van Beirendonck, "le management des compétences dans l’entreprise", édition de Boeck, Bruxelles,

2004, p15.

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

99

املعرفة العميقة اليت تعطي احلق يف احلكم أو القرار : "وبقي مستعمال يف القواميس إىل يومنا هذا وبالصيغة التالية

1".بطريقة مؤكدة

يف النفس علم جمال يف 1920 سنة البداية البد من اإلشارة إىل أن أول من استخدم مصطلح الكفاءة يف

هم الرتبويون لوصف سلوكيات املتدربني يف جمال الرتبية والتعليم، فبدأ استعمال هذا املصطلح تربوية مضامني

يوعا يف هذا ا�ال، مث امتدت إىل بشكل تدرجيي إىل أن دخل جمال األعمال والتجارة وأصبح مصطلحا أكثر ش

2.العلوم األخرى اليت تناولت الكفاءة من وجهات نظر متعددة وحسب سياق كل تعريف وا�ال الذي تناوله

لوظيفة أساسيا هدفا الكفاءات تأقلم اعتربت اليت اإلدارية البحوث من عدد يف فشيئا شيئا الربوز يف بدأ مث

ملصطلح كبديل اإلدارة جمال يف Compétence كفاءة مصطلح استعمل .البشرية املوارد

ن أولوكا 3.العمل تنظيم يف صلةاحلا التطورات مع يتماشى يعد مل رياألخ ن هذاأل ، Qualificationليةهأ

وسائر أوروبا يف اهوبعد العشرين، نالقر من السبعينيات يف األمريكية تحدةملا بالواليات طلحاملص استخدام هلذا

خلق خالل من وذلك للمنظمات، التنافسية كانةامل تعزيز بغرض البشرية رداملوا إىل اللجوءن كا حيث العامل، دول

اليت التملؤها على اهاعتماد من بدال البشرية ارداملو كفاءة على األوىل بالدرجة تعتمد مرونة، أكثر وظائف

الواليات يف جليا ظهر ما وهو الوظائف، ذهه لشغل بالكفاءة خاصةري معاي وضع استوجب امم اصب،ملنا اهددحت

لشغل الضرورية الكفاءاتملعايري ينوط منظا بوضع مكلفة نةجل 1994سنة أنشأت اليت األمريكية، تحدةملا

أما يف بريطانيا، قامت السلطات املعنية بوضع سياسات حتث على رفع مستوى كفاءات . نظماتملبا الوظائف

Nationalاملوارد البشرية وكفاءة املسريين على وجه اخلصوص وهذا بتشجيع التعلم وإنشاء ما يسمى بـ

Vocational Qualification 4.وهذا من أجل وضع معايري حتدد شروط االلتحاق مبناصب العمل

يف منتصف الثمانينيات ظهرت الكلمة يف Philipe Zarifianطت الكفاءة بعامل الشغل حسب ارتب

املقاولة وخاصة املقاوالت الصناعية اليت كانت تركز على اجلودة وتنوع املنتج للخروج من األزمة، حيث أن السوق

كل هذا أدى إىل التوسع ...جعرف تعددا وتنوعا ومواصفات معقدة باإلضافة إىل أن املستهلك هو يوحي مبا ينت

5).أي اجلودة مسؤولية العمال ( يف فضاء الكفاءة والبحث عن أصحاب الكفاءات

1 Djedjig Abd Elmalek, "Savoir manager des compétences et les performances dans votre entreprise", 3éme

Forum national des entreprises, Valorisation et développement des compétences dans l’entreprise : un tout stratégique pour la compétitivité, Université Badji Mothtar, Annaba, 14 et 15 Novembre 2006.

. 77، صمرجع سبق ذكرهالوائلي، محيد الطائي، أمحد علي صاحل ودينا فاضل 23 Jean-Pierre Bouchez , " Les nouveaux travailleurs du savoir", édition d’Organisation, Paris, 2004, p 163-

164. دراسة حالة –تنافسية مستدامة للمنظمة االقتصادية توجه جديد في إدارة الموارد البشرية ومدخل استراتيجي لبناء ميزة : إدارة المعارف وتسيير الكفاءات"ن، ينسر املرهون 4

.124، ص 2009كرة ماجستري يف إدارة األعمال، جامعة اجلزائر، ، مذ "شركة حمود بوعالم وشركاءهدكتوراه ل م د يف علوم التسيري، ، أطروحة "دراسة حالة عينة من مؤسسات والية سيدي بلعباس–نظام االتصال في المؤسسة ومساهمته في تطوير الكفاءات "مزياين حنان، 5

.138، ص 2016جامعة تلمسان،

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

100

يف أدبيات اإلدارة، والذي اعترب أيضا " الكفاءة " يف أواخر الثمانينيات من القرن املاضي مت إدراج مفهوم

ة إىل أن ظهور هذا املفهوم مل يقتصر يف البدء من املفاهيم واملدخالت اجلديدة يف علم االجتماع، وجيب اإلشار

، وقد ...)الكفاءة اإلنتاجية لآللة( على العنصر البشري، أي كفاءات األفراد بل على املستوى الكلي للمؤسسة

تطور هذا املفهوم ولقي اهتماما لدى خمتلف العلوم وليس فقط يف جمال التسيري بل يف خمتلف املستويات العلمية

علم االجتماع، ( إىل املستويات اجلماعية ) علم النفس، األرغونوميا، علم الرتبية ( ملستويات الفردية وذلك من ا

، هكذا وكان كل علم )احلقوق، االقتصاد اجلزئي، علوم التسيري ( ، إىل مستويات املؤسساتية )علم نفس ا�تمع

. له نظرته اخلاصة ملفهوم الكفاءات

املفهوم هذا وجند املنظمية، الكفاءات إىل الفردية الكفاءات من لينتقل مداه اتسع قد الكفاءات مفهوم إن

اليت الكفاءات من جمموعة متتلك املنظمة أن يريان حيث Prahalad & Hamel 1990 أعمال ضمن

خلق يتم حيث Compétences de Base القاعدية بالكفاءات مسياها واليت التنافسية للميزة قاعدة متثل

: دراسات متعددة حول املوارد البشرية منهامث توالت 1.الكفاءات هذه وتسيري حتديد خالل من تنافسية ايامز

، ومقاربة املوارد البشرية (Lado، Boyd Wright 1990)املقاربة املرتكزة على الكفاءات

(Mac.William; Mc.Maham، Wright 1994) مث زاد االهتمام بدراسة الكفاءة يف أواخر

وغريه باعتباره أن الكفاءة هي اليت متيز Guy Le Boterf والعشرون مع التسعينات وبداية القرن الواحد

2.املؤسسات وتصنع الفارق بني

3:حركات ألربعة استجابة كان الكفاءات مصطلح ظهور أن القول ميكن بالتايل

؛واحتياجا�ا األسواق وتطور العوملة-

؛البشر إدارة حنو والتوجه اإلدارة مناذج تطور-

؛للمنظمات الداخلية التطبيقات -

.الكفاءات على االعتماد وضرورة التقديري التسيري -

1 Lou Van Beirendonck, op-cit, p17.

.138مزياين حنان، مرجع سبق ذكره، ص 23 Sandra Bellier, " le savoir – être dans l’entreprise", édition Vuibert, France, 1998, p 70-71.

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

101

مفهوم الكفاءة: المطلب الثاني

الباحثني أنه يوجد لقد تعددت التعاريف بشأن الكفاءة، ذلك حسب سياق االستعمال، وقد أشار أحد

.حوايل مائة تعريف أو أكثر هلذا املصطلح

صعوبات تحديد مفهوم الكفاءة: الفرع األول

حة،قرت وامل طبقةامل وا�االت التصور حيث من اختلف ،هاألوج متعددة يمهفاامل من الكفاءة ممفهو يعترب

بالرغم من تعدد . هل م مشرتكمفهو وحصر حتديد الصعب من أصبح حيث ينري األخ العقدين يف رياكث تطور وقد

1:احملاوالت اهلادفة إىل تقريب وجهات النظر يف هذا الشأن، ومرد هذه الصعوبات يعود إىل عدة عوامل أمهها

مفهوم متعدد الدالالتconcept polysémique حيمل معان كثرية، والذي يرتتب عنه غالبا

.التباسا دالليا أو تباينا يف احملتوى

مما يؤدي حتما إىل اختالف يف املضمون ...) اإلدارة، اإلنتاج، التسويق( تعدد جماالت تطبيق الكفاءات

. وبالتايل إىل درجة عالية من التغيري

باإلضافة إىل تعدد أنواع الكفاءات ) الفردية، اجلماعية، التنظيمية ( تعدد املستويات الرتكيبية الكفاءات

لكفاءات العلمية والتقنية واإلنسانية أو العالقاتية، كل هذا يعيق تقارب أو توافق التعاريف حبيث ميكن التمييز بني ا

.املتعلقة مبفهوم الكفاءة

تعدد املقاربات الفكرية والتنظيمية لدى املؤلفني املهتمني بقضايا إدارة وتطوير الكفاءات، وحسب

Daniel held هناك ست مقاربات خمتلفة:

Savoirعلى املعارف العلمية أو النظرية مقاربات تركز -

Savoir-faireمقاربات تركز على املعارف العلمية -

Savoir-êtreمقاربات تركز على السلوكيات -

Compétence cognitives مقاربات تركز على الكفاءات املعرفية -

مقاربات تركز على النشاطات -

.سلوكياتمقاربات تدمج املعارف واملمارسات وال -

.112- 110، ص ص، 2009، الطبعة األويل، مؤسسة الثقافة اجلامعية، اإلسكندرية، "الكفاءات وتنمية الموارد البشرية تطوير"ثابيت احلبيب وبن عبو اجلياليل، 1

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

102

مفاهيم ذات صلة بالكفاءة: الفرع الثاني

حىت نتمكن من حتديد مفهوم الكفاءة بشكل أكثر وضوحا يتعني علينا اإلشارة إىل بعض املصطلحات

:واملفاهيم اليت تتداخل معه، ومن هذه املفاهيم نذكر ما يلي

وتشري املهارة إىل قدرة الفرد على ذهنية أو عقلية مكتسبة أو طبيعة يف الفرد، مقدرة هي: المهارة .1

على أ�ا قدرات خاصة لتوظيف Taurandeauويعرفها 1.التصرف بطريقة معينة للقيام بالعمل املطلوب

2.األصول بكيفية منظمة بغية حتقيق هدف معني، تشتغل بأعمال مقصودة وحمددة أين تتكون وتثرى بالتعلم

وتكون هدفا له وتشمل قدرات املتعلمني على أداء حالة تعلمضمن كفاءات معينة، تنتج عموما عن حمصورة

خصوصا تعين احلركية والكفاءات وراثية، استعداداتوهي عادة ما �يأ من خالل 3،مهامهم بشكل دقيق

ما وعادة .البدنية الرياضة جمال يف الشأن هو كما معقد، بشكل املنظمة احلركات مستوى على وتظهر اإلتقان،

وأيضا املدرسية، واالكتسابات الفنية اإلجنازات ومع والتقنية، التقليدية الصناعة يف اإلتقان مع املفهوم هذا يرتبط

وعادة ما يرتبط مفهوم املهارة مع كيفيات املعرفة أو كيفيات العمل ومع 4.جتريدا األكثر املعرفية الكفاءات مع

5.اإلجنازات

ميكن أن نقول بأن املهارة مبعناها الواسع تشري إىل القدرة املرتبطة باألداء، واليت عادة ما على هذا األساس

وهي ترتجم القدرة على عمل شيء ما بصورة . يتم اكتسا�ا من قبل الفرد من خالل التدريب والتعليم أو التجربة

وتصنف املهارات . لية توصيف العملوغالبا ما حتدد املهارات املطلوبة من كل وظيفة من خالل عم. حسنة عادة

6:إىل

وترتجم املعرفة املتخصصة يف أحد الفروع العلمية، وهي تلك القابليات والقدرات للتعامل : مهارات فنية .أ

.مع الطرق واألساليب والتقنيات يف حقل متخصص، وغالبا ما يكون مصدرها الدراسة واخلربة ويعززها التدريب

ترتبط بالقدرة على التعامل مع األفراد، وتنصرف غالبا إىل القدرات التأثريية ):تفاعلية(مهارات إنسانية .ب

.والتحفيزية، وتعرب عن القدرة على العمل بفاعلية مع اآلخرين

مصطلح املهارات الذهنية أو اإلبداعية، وهي تعرب عن الرؤية الذاتية يطلق عليها أيضا :مهارات إدراكية .ج

وفهم خمتلف عالقات املنظمة والعمل الداخلية واخلارجية، وهي تعكس املهارات اإلنسانية للفرد يف مواقف معينة،

. 26، ص2004، اجلزائر، مديرية النشر جلامعة قاملة، "إدارة الموارد البشرية"محداوي وسيلة، 1

2 Taurandeau J.C, "Le Management des savoirs", 2eme éd, édition PUF, Paris, 2002, p19. ، ترمجة أشرف فضيل مجعة، مركز البحوث والدراسات اإلدارية، معهد اإلدارة العامة، الرياض، "نماذج لألداء المتفوق: الجدارة في العمل"وسيجان سبنسر، اليل سبنسر األصغر 3

.25، ص1999الصناعة التأمينية، الواقع العملي وآفاق : امللتقى الدويل السابع حولمداخلة ضمن ، "تنمية الكفاءات البشرية كمدخل لتعزيز الميزة التنافسية للمنتج التأميني"مصنوعة أمحد، 4

.2012ديسمرب 04-03، جامعة الشلف، "-جتارب الدول–التطوير .53، ص2002، الطبعة الثانية، منشورات عامل الرتبية، الدار البيضاء، "االكفايات واستراتيجيات اكتسابه"عبد الكرمي غريب، 5 .11- 08، ص ص، 2011، الطبعة األوىل، دار البداية ناشرون وموزعون، األردن، "للموارد البشرية االحترافيةاإلدارة "عمر الطراونة، 6

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

103

تسا�ا من خالل وإن املهارات اإلدراكية ميكن تطويرها مع ممارسة العمل غري أ�ا تكون متوفرة أصال وال ميكن اك

.املمارسة، كما أ�ا تعترب متطلبا أساسيا للكفاءات خاصة القيادية منها

يف أن نطاق الكفاءة أعم وأمشل من املهارة، فاملهارة تعد أحد ن نرتجم الفرق بني املهارة والكفاءةأنستطيع

. ية، االجتاهات، القيم والسلوكعناصر الكفاءة كون الكفاءة عالوة على املهارة فهي تتضمن أيضا املعارف العلم

. كما أنه إذا حتققت املهارة يف إجناز شيء ما فهذا ال يعين بالضرورة حتقق الكفاءة

يف تتمثل قانيي حسب والقدرة نظري، أو عمليمعني جمال ضمن وكفاءة النجاح، إمكانية :القدرة .2

وعموما فإن القدرة هي إظهار سلوك أو جمموعة 1.معينة خاصية يف بعضها مع ترتبط واليت اإلجنازات بعض

وأن . سلوكات تتناسب مع وضعية ما، وهي متعلقة مبعارف فعلية عامة، بينما الكفاءة متعلقة مبعارف خاصة

الكثري من الباحثني خاصة يف جمال اإلدارة واالقتصاد؛ يرون بأن مسألة االختالف بني الكفاءات والقدرات وحىت

2.ة اختالف يف األلفاظ وليس الدالالت، لذلك جند الكثريين يستخدمو�ا بنفس املعىناملهارات هي مسأل

جمموعة الصفات الداخلية، اليت جتعل الفرد قابال لالستجابة بطريقة معينة وقصدية، يقصد به: االستعداد .3

ولذلك . واملهارة يف األداءأي أنه تأهيل الفرد ألداء معني، بناء على مكتسبات سابقة منها القدرة على اإلجناز

يعترب االستعداد دافعا لإلجناز ألنه الوجه اخلفي له، وتضاف إىل الشروط املعرفية واملهارية شروط أخرى

لذلك فإن تعريف االستعداد مدى قابلية الفرد للتعلم أو .سيكولوجية، فامليل والرغبة أساسان حلدوث االستعداد

وميكن أن نقول بأن الكفاءة نفسها مشروطة بوجود استعداد 3.ارة معينةمدى قدرته على اكتساب سلوك أو مه

4.ميكن أن يتطور عن طريق التجربة والتعليم والتكوين

يقصد به إجناز مهام يف ويف ظروف حمددة، ما يتمكن الفرد من حتقيقه آنيا من سلوك حمدد :اإلنجاز .4

وهو 5.قياس، وعلى مستوى عال من الدقة والوضوحشكل أنشطة أو سلوكات آنية وحمددة وقابلة للمالحظة وال

وإذا كانت القدرة تدل على ما . �ذا املعىن يقرتن نوعا ما مبفهومي االستعداد والقدرة يف مفهوميهما السابق

يستطيع املالحظ اخلارجي أن يسجله بأعلى درجة من الوضوح والدقة، فأ�ا بذلك تشري إىل إمكانيات الفرد

6.جنازاملتعددة يف اإل

.مصنوعة أمحد، املداخلة السابقة 1دراسة حالة شركة اإلسمنت عين التوتة بباتنة –االستثمار في رأس المال البشري وتطوير الكفاءات في تحقيق األداء المتميز بالمنظمات دور "عبد الصمد مسرية، 2

)SCIMAT(-" ،54-53، ص ص، 2016- 2015، أطروحة دكتوراه يف تسيري املوارد البشرية، جامعة بسكرة. ، ص 2010، مذكرة ماجستري يف علوم التسيري، جامعة تلمسان، "-بتلمسان SERORدراسة حالة مؤسسة –المؤسسة طرق تنمية الكفاءات في "سحنوين حممد، 3

.07-06ص، .55عبد الصمد مسرية، مرجع سبق ذكره، ص 45 .07مرجع سبق ذكره، ص سحنوين حممد، 6 .مصنوعة أمحد، املداخلة السابقة

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

104

أو التصرف، وهو يشمل نشاط اإلنسان وحىت الكائن احلي يف تفاعله مع بيئته من أجل حتقيق :السلوك .5

لذلك فالسلوك يتضمن خمتلف املفاهيم السالفة الذكر ويشملها فهو أعم وأوسع . أكري قدر من التكيف معها

1.صغرية �موعة السلوكمنها، حبيث أن الكفاءة أو الكفاءات ال تكون إال جمموعة أو جمموعات

تعريف الكفاءة: الفرع الثالث

يف شىت و يشوب مفهوم الكفاءات الكثري من الغموض واالختالف نظرا الستعماالته الكثرية واملتعددة

رغم التعاريف الكثرية واليت تتشارك يف العديد . ، عالوة عن مكوناته غري امللموسة واملتصلة باألفرادجماالت املعرفة

: حناول فيما يلي عرض أهم املفاهيم. من جوانبها، فإنه ال يوجد مفهوم موحد ومتفق عليه

: التعريف المعجمي -1

فالكفء هو النظري، " لسان العرب"للكفاية أو الكفاءة هو الذي يورده ابن منظور يف لغويا أهم تعريف

كما أ�ا قدرة الفرد أو املؤسسة على 2.وكذلك الكفء هو مصدر الكفاءة والكفاة، اليت تعين النظري واملساوي

3.والنوعية اجليدة اإلنتاج، وكلما كانت كفاءة اإلنتاجية عالية دل ذلك على أن اإلنتاج يتصف بالوفرة

:التعريف االصطالحي - 2

عملي، إطار يف إال الكفاءة عن التحدث كننامي فال العمل بوضعيات يرتبطالقول أن هذا املفهوم كنمي ال

الثالثية يف عموما تمثلةوامل اهل شكلةامل واردامل أو مكونا�ا يف تشرتك فهي اختالفها رغم التعاريف وأغلب

، وهذا Savoir-être، املعارف السلوكية Savoir-faire، املعارف العملية Savoirاملعارف : الكالسيكية

:ما توضحه التعاريف التالية

الجمعية الفرنسية للمعايير الصناعيةAFNOR: الكفاءة هي انسجام القدرات يف وضعية مهنية

املالحظ أن هذا التعريف يربط الكفاءة بالغاية من 4.بغية التواصل إىل األداء األمثل للوظيفة أو النشاط

.استخدامها دون حتديد حملتوى القدرات، وهذه العمومية يف طرح مفهوم الكفاءات تكسبه غموضا أشد

المجموعة المهنية الفرنسيةMEDEF : الكفاءة املهنية هي تركيبة من املعارف واملهارات واخلربة

دد، وتتم مالحظتها من خالل العمل امليداين، والذي يعطي هلا صفة القبول، والسلوكيات اليت متارس يف إطار حم

5.ومن مث فإنه يرجع للمؤسسة حتديدها وتقوميها وقبوهلا وتطويرها

1 .07مرجع سبق ذكره، ص سحنوين حممد، .269، ص 2000، ا�لد اخلامس، دار اجليل، بريوت، "لسان العرب"ابن منظور، 2، أطروحة دكتوراه يف علوم "دراسة ميدانية لعينة من المؤسسات االقتصادية–إستراتيجية تطوير كفاءات الموارد البشرية في إطار تأهيل المؤسسة االقتصادية "فرحية ليندة، 3

.99، ص2014التسيري، جامعة عنابة، 4 Cécile Dejoux, "les compétences au cœur de l’entreprise", Editions D’organisation, Paris, France, 2001,

p67. .182، ص2005، جامعة بسكرة، فيفري 07، العددمجلة العلوم اإلنسانية، "التغيري يف املؤسسة ودور الكفاءات، مدخل النظم"رحيم حسني، 5

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

105

الهيئة العالمية للتقنيين بالمواصفةISO9000، 2000 : الكفاءة هي قدرة الفرد على وضع معارفه

.حيز التنفيذ

تعريفDaniel Held & Jean Marc Riss: القدرة على اجناز النشاطات املهنية املنتظرة

من شخص ما يف إطار الدور املنوط به يف املنظمة أو يف ا�تمع، فهي جمموع املعارف النظرية، واملعارف العلمية،

ءا�م من هذا التعريف يضع الكفاءة موقع التقاء بني األفراد وكفا 1.واملعارف السلوكية املستخدمة يف سياق معني

جهة واهلياكل التنظيمية والنشاطات الواجب إجنازها من جهة ثانية، وبالتايل مييز بني البعد الفردي والبعد التنظيمي

.بغرض إدماجهما فيما يسميه الباحثان بالقدرة على األداء

تعريف Lou Van Beirendonck: الكفاءة خاصية ميكن مالحظتها، وتتكون من معارف

حيث ركز هذا التعريف فقط على معارف 2.عملية وسلوكيات تساهم يف أداء دور أو وظيفة معينة علمية، معارف

الفرد املكتسبة اليت ميكن مالحظتها، وذلك على أساس أن املعارف اليت ميكننا مالحظتها ميكننا تقييمها وبالتايل

.إدار�ا

تعريفJean-Marie Peretti: ارات املتحركة هي تلك املعارف والسلوكيات وامله

Mobilisables أو القابلة للتحريكMobilisés 3.بغية القيام مبهمة حمددة

تعريفGuy le Boterf: املعارف، (بني اخلصائص الذاتية للفرد ) املزج(هي القدرة على التوليف

الشبكة الوظيفية، شبكة املعلومات واملراجع (وخصائص متعلقة بالبيئية أو احمليط ) اخلصائص الشخصية واخلربات

4.مبعىن آخر هي نتاج تسلسل نشاطات متعددة مستمدة من املهارات) اليت يتعامل معها الفرد

ف تعريGilbet & Parlier: جمموع املعارف، القدرات العلمية، السلوكيات املوجهة لتحقيق

أبعاد وإلعطاء هذا التعريف صبغة علمية قام كل منهما برسم . هدف معني يف أمناط حاالت معروفة أو معطاة

5:للكفاءة

إيضاح مكونات الكفاءة عن طريق حتليل دقيق للنشاطات اليت حيتويها كل منصب، ملعرفة خمتلف أنواع العلوم -

؛ )العلوم النظرية، اإلجرائية، التطبيقية وكذا املهارات(

وضع هرمية للكفاءات لتسهيل عملية التنمية؛ -

1 D. held & J. M. Riss, "le développement des compétences au service de l’organisation apprenante", Revue employeur Suisse, N° 13, 1998. 2 Lou Van Beirendonck, op-cit, p19.

3 Jean-Marie Peretti, "Dictionnaire des ressources humaines", édition Vuibert, Paris, France, 1999, p58.

4 Guy Le Boterf, "Construire les compétences individuelles et collectives", édition d’Organisation, Paris,

France, 2000, p411. .140مزياين حنان، مرجع سبق ذكره، ص 5

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

106

). املالئمة لكل حالة ( حتديد الكفاءات القابلة للتحويل -

عريف تPhilippe Zariffian: اقرتح تعريفا آخر يسعى من خالله إىل إدماج أبعاد خمتلفة ومجع

1:صياغات متعددة

.الكفاءة هي اختاذ الفرد للمبادرة وحتمله للمسؤولية يف خمتلف الوضعيات املهنية اليت تواجهه -

وة كلما ازداد تعقد هي ذكاء عملي لألوضاع، ترتكز على معارف مكتسبة يتم حتويلها بشكل أكثر ق -

.هذه األوضاع

الكفاءة هي القدرة على جتنيد شبكة الفاعلني حول نفس الوضعيات، على تقاسم الرهانات وعلى -

.التكفل مبجاالت املسؤولية املشرتكة

أهم ما ميكن تسليط الضوء عليه يف هذا التعريف هم جتاهله حملتوى الكفاءات وتركيزه على إشكالية العالقة

منظمة، فهو بذلك يقلب كلية وجهة النظر السائدة يف التعاريف املتداولة حيث جرى العمل على / مجاعة/ فرد

...واملعرفة السلوكية) اخلربة(املعرفة النظرية، املعرفة العملية : سرد العناصر املكونة للكفاءات

اليت متارس يف سياق مسألة السياق اليت تشكل عقبة يف ا�ال العملي، إذ الكفاءة Zariffianيشري

كيف حتدد موازنات الكفاءات؟ : حمدد ال جتعل من صاحبها كفؤا يف غريه من ا�االت، مما يطرح إشكاالت كثرية

كيف ميكن احلديث عن حركية املستخدمني؟ عن التحويل؟

يف ) Compétences Généralisées(فكرة الكفاءات الشاملة Zariffianمن هنا يتبىن

ويطرح الكفاءة كنمط ،(Compétences Contextualisées)ءات احملددة السياق مقابل الكفا

...)الشبكة، املسؤولية املشرتكة، إخل(لعالقات العمل والعالقات مع الغري يف العمل

باإلضافة إىل التعاريف السابقة ملفهوم الكفاءة هناك تعاريف أخرى نذكر منها

،املعارف الفنية، التصرفات النموذجية، اإلجراءات املعيارية، الكفاءة هي جمموعة ثابتة من املعارف

2.والطرق التحليلية اليت ميكن تشغيلها دون احلاجة إىل تدرب جديد

3.جمموعة املعارف واملهارات والقدرات املرتبطة مبجال ما

1 Philippe Zariffian, "Objectif Compétences pour une nouvelle logique", édition Liaisons, Paris, France,

2001, pp, 65-69. 2 Claude Lévy-Leboyer, "La gestion des compétences", édition d’Organisation, Paris, France, 2009, p22. 3 Alain Labruffe, "Management des compétences", Afnor, Paris, France, 2005, p25.

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

107

واملتكيفة مع الكفاءة هي القدرة على إبراز املعارف واملمارسات واخلصائص الفردية املعبئة، املتناسقة

1.الوضعيات املهنية

،هي القدرة على تنفيذ جمموعة مهام حمددة، وهي قابلة للقياس واملالحظة يف النشاط، وبشكل أوسع

يف العمل، ) املعارف، املعارف العلمية، معارف التحلي(الكفاءة هي االستعداد لتجنيد وجتميع ووضع املوارد

2.والكفاءة ال تظهر إال أثناء العمل

من تركيبة فهي القيمة، خلق عنها يتولد اليت العلمية املهارات على يدل الكفاءة مفهومانطالقا مما سبق

والذي امليداين، العمل خالل من مالحظتها وتتم حمدد، إطار يف متارس اليت والسلوكيات واخلربة واملهارات املعارف

كفاءة مفهوم ميثل كما وتطويرها، وقبوهلا وتقوميها حتديدها للمؤسسة يرجع نهإف مث ومن القبول، صفة هلا يعطي

.املتاحة واملعلومات واملادية واملالية البشرية املوارد استخدام يف الرشد معيار املنظمة

أبعاد الكفاءة وخصائصها: الثالثالمطلب

من اخلصائص تسمح إن الكفاءة هي توليفة من املعارف أو املوارد واليت تشكل أبعادها، وهلا جمموعة

.بتمييزها عن املفاهيم األخرى اليت حتمل معىن قريب منها

أبعاد الكفاءة : الفرع األول

أن هناك إشارة صرحية وواضحة على أن الكفاءة هي نالحظ من خالل تعاريف الكفاءة املقدمة سابقا

:توليفة من ثالث مكونات أساسية هي

ملستوعبة واملهيكلة، واملدجمة يف إطار مرجعي يسمح للمؤسسة هي جمموعة من املعلومات ا :علمية معرفة .1

كما ميكن اعتبارها جمموعة من املعلومات احملصل عليها واليت تساعد 3بقيادة أنشطتها والعمل يف إطار خاص،

فهي جمموعة املعارف املهنية القاعدية الضرورية ملمارسة 4على فهم أو اإلحاطة بشيء أو جمموعة من األشياء،

هي .وهي معلومات قابلة للنقل من شخص آلخر ،...،مثل تقنيات احملاسبة، تقنيات اإلنتاج، السكرتارية الوظيفة

5.عبارة عن بناء متجانس من املعارف متنح للفرد القدرة على الفهم والشرح يف نفس الوقت

1 Jean Guy Millet, "La compétence", édition d’Organisation, Paris, France, 2006, p283. 2 Luc Boyer, Noël Equilbey, "Organisation: théories et applications", édition d’Organisation, Paris, France, 2003, p246.

، مداخلة ضمن املؤمتر العلمي "الكفاءات كعامل لتحسين األداء المتميز–نظرية الموارد والتجديد في التحليل االستراتيجي للمنظمات "موساوي زهية وخالدي خدجية، 3

.2005مارس 09-08الدويل حول األداء املتميز للمنظمات واحلكومات، جامعة ورقلة، .25محداوي وسيلة، مرجع سبق ذكره، ص 4

5 Djedjig Abdelmlek, La communication précédente.

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

108

كتسبة أو طبيعية يف وتسمى باملهارات وتعرف على أ�ا مقدرة ذهنية أو عقلية م ):فنية(معرفة عملية .2

وحتدد املهارات 1إىل قدرة الفرد على التصرف بطريقة معينة للقيام بالعمل املطلوب منه، الفرد، وتشري املهارة

ومي أحسن توازن بني . إخل...القدرة على التحليل والتفكري والتكيف واالبتكار، والقدرة على التدريب،: املطلوبة

.J.Fكما عرفها 2.العمل سواء كان إنتاجي أو غري ذلك عارف الضرورية ملباشرةاملعارف والعمل مبعىن جمموع امل

Ballay بأ�ا التوازن اجليد بني املعرفة والتصرف، أي جمموع املعارف اليت تستخدم عندما تكون بصدد

سواء كان ذلك من أجل اإلنتاج، التصميم، التصليح، االتصال، البيع، التخطيط، اإلدارة والتوجيه، ... التصرف

تنتج ) اخلربة(ا وجانبا جتريبيا وهي بذلك تتضمن جانبا علمي 3).معارف فنية(كل هذه األنشطة تتطلب مهارات

.عن التجارب املعاشة من قبل الفرد

تسمى السلوكات وكذلك املعارف الذاتية وهي جمموعة املواقف واملميزات الشخصية :المعارف السلوكية .3

فهي جمموعة الصفات الشخصية كالرتتيب، الدقة، روح 4املرتبطة باملوظف واملطلوبة عند ممارسة النشاط املعين،

إخل حيث يكتسي هذا النوع من املعرفة طابعا اجتماعيا رغم امتداد تأثريه إىل جوانب أخرى وتظهر يف ...املبادرة،

فاملعرفة السلوكية تظهر يف . الكيفية اليت تتعامل �ا الفرد مع زمالءه يف العمل ومع كل من له عالقة به أثناء العمل

:العناصر الثالثة اآلتية

رف السليمني؛فة السلوك والتصمعر -

املهارات اليت يظهرها الفرد يف التعاون مع اآلخرين؛ -

.طريقة معاجلة املعلومات اليت يتلقاها الفرد واليت يستقبلها -

يرىJean- Brilman وهي تنقسم إىل ثالثة أنواع. بأن املهارة هي التوافق بني املعرفة وتطبيقها وتكتسب عن طريق اخلربة:

؛)إخل...القدرة على استخدام الكمبيوتر، بناء عينة دراسة(مسبقا حمددة القدرة على إجناز حركات مهنية :المهارة العملية .1

؛...)املفاوضة مع املوردين(القدرات املستعملة ملعرفة التصرف بسلوك معني يف حالة خاصة :المهارة العالئقية .2

، ...)إجناز فرضيات، االستدالل، االستنتاج(وأعمال معقدة .) ..احلساب، املقارنة(األعمال الفكرية اليت تكون داخل عملية إجناز أعمال بسيطة :المهارة اإلدراكية .3

:نقال عن. عن طريق معلومات مبدئية أي هي بناء معلومات جديدة

Guy le Boterf, "Ingénierie et évolution des compétences", 3éme édition, édition d’Organisation, Paris, France, 2001, pp, 56-61.

1املؤسسة االقتصادية : ، امللتقى الوطين الثاين حول تسيري املؤسسات"االرتقاء بالكفاءات الفردية كميزة تنافسية دائمة للمؤسسة االقتصادية"احلاج عرابة وعبد الغاين بن حامد،

.2007نوفمرب 27- 26اجلزائرية، جامعة قاملة، .26محداوي وسيلة، مرجع سبق ذكره، ص 2

3 Jean Brilman, "Les Meilleurs Pratique de Management", 6éme édition, édition d’Organisation, Paris, France, 2006, p508.

.موساوي زهية وخالدي خدجية، املداخلة السابقة 4

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

109

:كما تقوم املعرفة السلوكية على عدة أبعاد خنص منها األبعاد التالية

؛)اليت تقوم عليها األخالق(القيم -

؛)الفرداملبادئ اليت يؤمن �ا (املعتقدات -

؛)الصورة اليت يعطيها الفرد عن نفسه(املواقف -

).أساليب العمل والعالقات اليت تربط بني الفرد وبيئته(السلوكيات -

تعد األنواع الثالثة السابقة أهم مكونات الكفاءة، حيث أن املعرفة تعكس االستخدام الكامل للمعلومات

فكار والتبصر واحلدس والدوافع الكامنة يف الفرد، مما ينعكس على والبيانات مع إمكانية املزاوجة مع املهارات واأل

وبالتايل فاملعرفة ضرورية الستمرار املنظمة إذ تزودها . املقدرة العملية اليت تعترب املصدر األساسي للعمل برباعة

تراكم اخلربات، بالقدرة على االستجابة لألوضاع اجلديدة، كما أن نقل املعرفة وتطبيقها بشكل متكرر يؤدي إىل

.واستخدامها يشكل مالئم يزيد الكفاءة

غري أن تطور الفكر االسرتاتيجي، السيما يف التسعينات من القرن املاضي، استطاع أن مييط اللثام عن

العالقات التداخلية بني املفهومني وأن يربز أمهية االعتناء �ما معا يف مسار تكاملي، وعليه ظهر االستعمال

ليطغى على الكثري من األحباث والكتابات املتخصصة، على الرغم من " دارة املعارف وتطوير الكفاءاتإ: "املركب

استمرار رواسب االستعماالت السابقة، ولعل مرد ذلك بالدرجة األوىل إىل عدم نضج هذه النظريات كمادة

Takauchiو Nonakaمن إىل التقسيم الذي قدمه كل هذا وجتدر بنا اإلشارة 1.علمية متناسقة ومستقلة

2:والذي مفاده أن املعرفة نوعني مها

الوثائق املتعلقة (تتعلق باملعلومات املوجودة واملخزونة يف أرشيف املنظمة ومنها : المعرفة الصريحة -

، ويف الغالب ميكن لألفراد داخل املنظمة الوصول إليها )بالسياسات واإلجراءات واملستندات

.واستخدامها

هي اليت تتعلق مبا ميكن يف نفس الفرد من معرفة فنية ومعرفة إدراكية ومعرفة سلوكية، :الضمنيةالمعرفة -

ومن هنا ميكن القول أن هناك أفرادا متميزين . واليت ال يسهل تقامسها مع اآلخرين أو نقلها إليهم بسهولة

داء املتميز وتعزز ميز�ا ميتلكون معرفة ضمنية، وتستطيع املنظمة أن تزيد من فعاليتها وأن حتقق األ

.116ثابيت احلبيب وبن عبو اجلياليل، مرجع سبق ذكره، ص 1أداء وفعالية املنظمة يف ظل التنمية املستدامة، جامعة : ، مداخلة ضمن امللتقى العلمي الدويل حول"إدارة المعرفة على أداء وفعالية المنظمةأثر "علي عبد اهللا وبوسهوة نذير، 2

. 2009ديسمرب 11-10املسيلة،

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

110

التنافسية إذا استطاعت أن تضم أيا من هؤالء األفراد إىل طاقمها عندما تكون املعرفة الضمنية هلؤالء

.األفراد تتعلق بطبيعة أعمال املنظمة

خصائص الكفاءة: الفرع الثاني

1:تفق بشأ�ا أبرز املؤلفني فيما يلييميكن إدراج أهم خصائص الكفاءة، واليت

. مرتبط بتنفيذها) فردية، مجاعية(إن وجود الكفاءة مهما كان نوعها :الكفاءة تمتلك ميزة عملية .1

.فالكفاءة الفردية تتحدد يف وضعية العمل، والكفاءة اجلماعية تتحدد بالنسبة للمشروع أو املهمة

متارس الكفاءة وفقا هلدف منشود، حيث ال يكون الفرد كفؤ إال بالنسبة ملتطلبات مميزة :الكفاءة هادفة .2

.لوضعية العمل

معارف، معارف فنية، سلوكيات، (الكفاءة هي قدرة الفرد على دمج عناصر خمتلفة :الكفاءة بناء منسق .3

.بشكل ديناميكي لتلبية متطلبات تكيفية، ووفقا إلجناز هدف...) أمناط تفكري

وصف الكفاءة ال يتوافق فقط مع عرض اخلصائص اليت تكو�ا، فاملقدرات :الكفاءة لها طبيعة ترابطية .4

.العامة تأخذ أيضا بعني االعتبار البيئة اليت يتطور فيها الفاعل، والسياق الذي تتواجد فيه الكفاءة

الكفاءة هي معرفة تصرف معرتف �ا، ووجودها يتطلب حكم :تتطلب الكفاءة قبول جماعي .5

اآلخرين، من خالل هذا التعريف نالحظ أن تقييم الكفاءات ومصداقيتها ال يكونان مالئمني إال حبكم

...).الزمالء، الرؤساء، العمالء(من احمليط املهين

لكن ميكنه أن يكون كذلك من إن الفرد ال يولد كفؤا ألداء نشاط معني، و :تكتسب الكفاءة بالتعلم .6

.، أو من خالل التعلم باملمارسة)التدريب اإلبتدائي أو التدريب املستمر(خالل تدريب موجه

، حيث متثل القدرات، املعارف )غري ظاهر(وآخر خمفي ) ظاهر(للكفاءة جزء مرئي :الكفاءة ضمنية .7

. ، القيم والدور االجتماعي اجلزء املخفيواملواقف اجلزء املرئي، يف حني متثل الصفات الشخصية، الدوافع

ميتلكون ) عالية التميز العقول البشرية(يف هذا السياق ميكن أن نضيف بأن الفرد ذوي الكفاءات العالية

2:مميزات وخصائص متيزهم عن باقي األفراد، من أمهها

سرعة الفهم واإلدراك خاصة يف وظائف إنتاج وإدارة املعلومات؛

يتميزون بالقدرة العالية على التحليل والتصور؛كما أ�ن

1 Cécile Dejoux, op-cit, pp, 150-158.

.242، صمرجع سبق ذكرهبوحنيه قوي، 2

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

111

لديهم القدرة على الفهم االستنباطي، معرفة التصرف وحل املشاكل؛

ميتلكون القدرة العالية على اإلقدام واملخاطرة يف البحث والتطوير واالبتكار واالخرتاع؛

تتوفر لديهم إمكانيات عالية لتحمل مسؤوليات التطوير والتغيري اجلوهري.

أنواع الكفاءات : المطلب الرابع

خيتلف تصنيف الكفاءات تبعا لتعدد املعايري والزوايا اليت ينظر من خالهلا الباحثون واملختصون،وعلى هذا

.األساس ظهرت العديد من التقسيمات املتعلقة بالكفاءة

تصنف الكفاءات إىل ثالثة أنواع هي :)احتياجات الوظائف( التصنيف من حيث النوعية المهنية .1

باإلطارات العليا، أي أ�ا تتناسب مع )التصورية( الكفاءات الفكريةترتبط . الكفاءات الفكرية، اإلنسانية والتقنية

املناصب اإلدارية العليا وتشتمل هذه الكفاءات على القدرة اجليدة على التحليل واالستنتاج، حل املشاكل املعقدة

يف حني تزداد احلاجة إىل . إخل...رارات املصريية، فهم وصياغة التوجهات التنموية واألهداف اإلسرتاتيجيةواختاذ الق

يف املستويات اإلدارية الوسطى واليت تتطلب كفاءات التواصل والتعاون وفهم ) السلوكية( الكفاءات اإلنسانية

فإ�ا تعرب عن الكفاءات التقنيةأما . العمل اآلخرين، وبذلك فهي تتعلق باجلانب السلوكي للفرد وعالقاته يف

جمموع الكفاءات اليت حتتاجها املستويات اإلدارية الدنيا، وترتجم يف اإلملام والتحكم يف معارف خصوصية تندرج

1.ضمن نطاق التخصص

الكفاءاتميكن أن منيز بني نوعني، يتمثل النوع األول يف :التصنيف من حيث ارتباط الكفاءة بالمهام .2

وهي الكفاءات الالزمة يف إطار منصب عمل حمدد وال ميكن إجناز مهامه إال بتوفرها مما جيعل هذا ،الخصوصية

النوع من الكفاءات مرتبطا ارتباطا وثيقا باملكانة القانونية اليت يشغلها الفرد يف املنظمة، يف حني يتمثل النوع الثاين

2.فرد الجناز أنواع كثرية من املهام ويف عدة مناصب عملوهي اليت يستعملها ال ،الكفاءات المشتركةيف

، وهي الكفاءات الداخلية كفاءات أساسيةتصنف الكفاءات إىل : التصنيف من الناحية اإلستراتيجية .3

، وهي اليت تتعلق كفاءات تمييزيةوواليت من خالهلا تتميز املنظمة وذلك بتطبيقها بشكل أفضل من منافسيها،

3.اليت تسمح بتمييز األفراد األكثر أداء تشكل قائمة اخلصائص التسيريية كما أ�اباملواقف

.64عبد الصمد مسرية، مرجع سبق ذكره، ص 1 .125- 124ثابيت احلبيب وبن عبو اجلياليل، مرجع سبق ذكره، ص ص، 2 .95-94، ص ص، 2013، الطبعة األوىل، دار أسامة للنشر والتوزيع، األردن، "تسيير الموارد البشرية من خالل المهارات"حجازي إمساعيل ومعاليم سعاد، 3

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

112

الذي قسمها إىل كفاءات أساسية وأخرى Mc Clelandمن أهم تصنيفات الكفاءة أيضا ما قدمه .4

فترتجم جممل صفات الكفاءات التفاضليةعن املعارف واملؤهالت أما الكفاءات األساسيةتفاضلية، تعرب

1.العبقرية والدوافع وإدراك الذات، وهي تسمح بالتمييز بني ذوي األداء املرتفع واألداء املتوسط

من أبرز التقسيمات وأكثرها شيوعا وتركيزا على األفراد، كما أنه : التصنيف من حيث سعة االنتشار .5

ج التطويرية والتكوينية للكفاءات، وهو التصنيف األكثر مالئمة باملنظمات خاصة إذا تعلق األمر بإعداد الربام

.الذي يقسم الكفاءة من حيث احليازة ويصنفها إىل كفاءات فردية، مجاعية وتنظيمية

:الكفاءات الفردية. 1.5

إن مفهوم الكفاءات الفردية يعترب من املواضيع اليت تلقى اهتماما كبريا مقارنة بالكفاءات اجلماعية نظرا

ي الذي تلعبه يف التطوير املهين لألفراد، عالوة على أن الكفاءة الفردية هي مركز اهتمام إدارة املوارد للدور األساس

وتتعلق الكفاءة الفردية بكل فرد مهما كان . البشرية على اعتبارها املكون الرئيسي لرأس املال البشري باملنظمات

2.مهنية مستواه، وسواء كان يطبقها يف حياته الشخصية أو يف وضعية

والقدرات السلوكات، هارات،امل الفردية، عرفةامل تتضمن الحظة،امل األداء أبعاد موعةا جمأ�ب يرى من هناك

كما مدعمة، تنافسية مبيزة نظمةامل وتزويد عايل أداء علىاحلصول أجل من البعض ببعضها رتبطةامل التنظيمية

العملية عرفةوامل عارفامل من توليفة بأ�ا Medef، حيث يعرب عنها هنيةامل الكفاءة أيضا الفردية تسمى الكفاءة

والذي يعطي هلا صفة مهنية، وضعية أثناء مالحظتها كنمي واليت ،سياق حمدد يف زاولةامل والسلوكات واخلربات،

Medefحسب تعريف 3.هاوتطوير وتقوميها وتثبيتها اكتشافها عن سؤولةامل هي تلكهامت اليت ظمةنواملالقبول

4:تبىن الكفاءة يف املؤسسة، وتعترب كمنتج يتولد عن دمج عدة عناصر

؛...)القدرات، السلوكيات، املعارف، القيم، الثقافة، الشبكات الثقافية(اخلصائص املهنية والشخصية

يف (وجود مساحة لتطبيق الكفاءة، ووسائل مهيأة تسمح عن طريق اخلربة بتطوير الكفاءة يف بيئة معينة

؛...)إطار مهمة معينة، ويف حدود املسؤولية املمنوحة

لديه السلطة لتقييم هذه الكفاءة وإثبات مصداقية وجودها) املؤسسة(طرف آخر.

تعرب الكفاءة الفردية عن معارف مهارات العاملني وتطورهم، وهي خاصية فردية C. Dejouxحسب

5.إخل...مالمح الشخصية، التحفيز، املهارة: من أبعاد متعلقة مبستوى أداء وظيفي معني، وهذه اخلاصية تتشكل

1 .65مسرية، مرجع سبق ذكره، صعبد الصمد

2 B. Chaminade, "RH et compétence dans une démarche qualité", Afnor, France, 2005, p217. 3 Demithi Weiss, "Ressources Humaines", 2éme édition, Edition d’Organisation, Paris, France, 2003, p407. 4 B. Chaminade, op-cit, p216.

5 C. Dejoux et A. Dietrich, " Management par les compétences : le cas Manpower", Pearson Education,

France, 2006, p69.

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

113

متثل الكفاءة الفردية نتيجة للتجارب املتحكم فيها بفضل املهارات واخلصائص الفردية، فهي تتعلق حبشد جمموعة

1.والتوليف بينها...) معارف، مهارات، سلوك، استعداد(من العناصر

.ةتقسيمات الكفاءة الفردي): 02- 01(الشكل رقم

العناصر املتفاعلة واليت ميكن من خالل الشكل أعاله يتضح بأن الكفاءة الفردية تتكون من جمموعة من

2:تقسيمها كما يلي

.يعترب الكفاءة الفردية مكونة من املعارف، الدوافع، القيم والقابلية :التقسيم األول

.فقد اختصر املكونات السابقة يف القدرة، الرغبة واملعرفة :التقسيم الثانيبينما

يعترب الكفاءة الفردية ما هي إال كفاءات سلوكية وكفاءات تقنية ميتلكها الفرد، حيث تتمثل :التقسيم الثالثأما

الكفاءات السلوكية يف القدرات االجتماعية للعامل ومدى استعداده حلل املشاكل باإلضافة إىل قدرته على التوجيه

.وظيفة ومن السهل مالحظتها وقياسهاوالتسيري، يف حني ترتبط الكفاءة التقنية بأداء املهام واألنشطة يف ال

املهارات ومسامهته يف تنافسية املؤسسات، تسيري : ، مداخلة ضمن امللتقى الوطين األول حول"نحو صعوبة تقليد الميزة التنافسية: غموض الكفاءات المحورية"عقيلة صدوقي، 1

. 2012فيفري 23-22جامعة بسكرة، تسيري : مداخلة ضمن امللتقى الوطين األول حول، "تسيير المهارات كمدخل لتعزيز فعالية تسيير الموارد البشرية في ظل اقتصاد المعرفة"عيشوش رياض وحمبوب ميينة، 2

. 2012فيفري 23-22سسات، جامعة بسكرة، املهارات ومسامهته يف تنافسية املؤ

املعارف معرفة فنية التحفيز القيم القابليات

املعرفة الرغبة القدرة

املهارات التقينية الطموحات املهنية املهارات السلوكية

Source: Lou Van Beirendouck, op-cit, p20.

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

114

اجتاه الفرد مسؤولية وتأكيد بادرةاملبروح خذاأل تعين الفردية الكفاءة بأن Philippe Zarifianيرى

احلاالت واجهةمل الالزمة عرفةامل تعبئة على القدرة فهي هنية،امل الوضعيات ضمن هتواجه اليت واألحداثل شاكامل

قد ربط مفهوم الكفاءة الفردية بقدرة الفرد على اختاذ مبادرات، وهذا يتطلب Zarifianنالحظ أن 1.ختلفةامل

وجود ال مركزية يف القرار التسيريي على مستوى املؤسسة اليت ينتمي إليها الفرد، كما يتطلب منح هذا األخري

.ههاالستقاللية الكافية، لكي يتمكن من اختاذ القرار الذي يناسب الوضعية اليت تواج

مهما كان مستوى األفراد يف اهليكل التنظيمي للمنظمة فإن املناصب اليت شغلوها تتطلب كفاءة معينة

ألداء مهامهم بصورة تتحقق معها أهداف املنظمة، وميكن تلخيص اخلصائص اليت ينبغي توافرها يف األفراد لتحقيق

2:الكفاءة الفردية

الظروف املتغرية والصعبة؛املثابرة والقدرة على العمل والتأقلم مع -

سرعة التعلم من خالل التحكم السريع يف التقنيات العملية؛ -

القدرة على اختاذ القرار، وقيادة املرؤوسني بطريقة فعالة؛ -

إجياد جو مالئم للتطور والتوجه حنو العمل اجلماعي؛ -

القدرة على مواجهة املشاكل واخلروج من الوضعيات الصعبة؛ -

يف مجاعة عمل وإرساء العالقات اجليدة بينهم؛ضم أصحاب املواهب -

التوفيق بني العمل واحلياة الشخصية؛ -

التصرف مبرونة ومعاملة الزمالء بطريقة جيدة؛ -

.معرفة الفرد الدقيقة لنقاط قوته وضعفه -

القدرات يف وتتمثل الفرد تلكهامي اليت ريةهوالظا الباطنية واردامل من توليفة ثلمت الكفاءة نأ القول كنمي

وعلى العمل أثناء تظهرن أ كنمي اليت االجتماعية والقيم والسلوكات العملية عرفةوامل واالستطاعاتواملعارف

) ةهر ظا قدرات( رهظا جزء للكفاءة نأل اهتطوير أساليب ومعرفة الفردية الكفاءاتواكتشاف التنقيب ؤسسةامل

.)خمفية قدرات( فيخم وآخر

:الكفاءات الجماعية. 2.5

تعترب الكفاءات اجلماعية انشغاال وأحد جماالت االهتمام املتزايد للمنظمات فهي تنشأ من خالل تعاون

وتآزر الكفاءات الفردية، وميكن حتديد وجود هذه الكفاءات من خالل مؤشرات االتصال الفعال الذي يسمح

وكذا التعاون بني أعضاء اجلماعة �دف بوجود لغة مشرتكة بني مجاعات العمل، وتوفري املعلومات املالئمة بينهم،

1 Philippe Zarifian, "le modèle de la compétence", édition Liaisons, Paris, France, 2001, p78.

يف املؤسسة، الورقة الراحبة يف التنافس بني ، مداخلة ضمن امللتقى الوطين الثالث للمؤسسات حول تثمني الكفاءات وتنميتها "قيادة الكفاءات البشرية بالمؤسسة"مقيمح صربي، 2

.2006نوفمرب 15- 14املؤسسات، جامعة عنابة،

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

115

وأخريا مؤشر التعلم اجلماعي، والتجارب من خالل توفري وسائل ضرورية . انتقال الكفاءات ومعاجلة الصراعات

فالكفاءات اجلماعية هي من طبيعة تنسيقية . مثل تثمني التطبيقات املهنية، والعودة إىل التجارب وتوظيف النتائج

.موع الكفاءات الفردية بل ترتكز على الديناميكية والتفاعل بني ا�موعةوال تتكون فقط من جم

نتيجة أو حمصل ينشأ انطالقا من التعاون وأفضلية التجميع: الكفاءات اجلماعية هي le Boterfحسب

synergie معرفة حتضري عرض : املوجودة بني الكفاءات الفردية وتتضمن الكفاءات اجلماعية مجلة من املعارف

وال نعين بأي حال من 1.وتقدمي مشرتك، معرفة االتصال، معرفة التعاون، معرفة أخذ أو تعلم اخلربة مجاعيا

ال ميكن أن تكون من دون الثانية، األحوال بأن الكفاءة اجلماعية هي جمموع الكفاءات الفردية، رغم أن األوىل

ولكن تتوقف أساسا على نوعية التفاعالت اليت تتم فيما بينها والذي يشكل ما يسمى بالتآزر وهذا املفهوم يرمز

2.ويعين أن أثر التفاعل بني الكفاءات يكون أكرب من اآلثار املأخوذة على انفراد" 5=2+2"إىل العالقة

جيب أن يؤدي إىل استخالص خاطئ مفاده أن الكفاءة هي فقط عملية فردية، إن ربط الكفاءة باألفراد ال

فردي ) غري قابل لالنفصال(فكل كفاءة هي يف صورة وجهني لعملة واحدة، مبعىن أن الكفاءة هلا بعدين مرتبطني

3:ومجاعي، وأن الوصول إىل هذا االستنتاج كان بناء على أن الكفاءة

الفرد اخلاصة وكذلك موارد البيئة اليت حتيط به، وعليه فإن التصرف بكفاءة تتطلب دمج وتعبئة موارد

يتطلب معرفة التفاعل مع اآلخرين؛

مراكز البحث، جامعات، (تتشكل لدى األفراد بشكل مجاعي ويف أغلب األحيان خارج ظرف العمل

ا؛، ومن مث ال ميكن فصل الكفاءة عن الشروط االجتماعية الالزمة إلنتاجه)مدارس

إجناز عمل كفء، هي مسؤولية يتقامسها كل من الفرد، اإلدارة، سياق العمل، آليات التكوين، وبالتايل

تتجلى أمهية التحفيز والسياق الذي يعمل يف إطاره الفرد؛

من املهم أن يكون للفرد مرجعية ملعايري مجاعية، لكي يستلهم منها ويتميز من خالهلا بأسلوبه اخلاص.

كما ميكن اعتبار الكفاءات اجلماعية على أ�ا جمموع معارف التسيري اليت تنشأ عن طريق عمل، وهي

عبارة عن مزج للموارد الداخلية واخلارجية لكل فرد من األعضاء والذي ينشأ كفاءات جديدة عن تنسيق جتميعي

combinaison synergique جلماعي، وعلى مستوى وتنشأ الكفاءات اجلماعية وتتكون أثناء العمل ا

.هذه الكفاءات جند معايري وقيم ومعارف مجاعية تتموضع على مستوى املنظمات

، أطروحة دكتوراه يف العلوم ")مدخل الجودة والمعرفة(أثر التسيير االستراتيجي للموارد البشرية وتنمية الكفاءات على الميزة النتافسية للمؤسسة االقتصادية "مساليل حيضيه، 1

. 139-138، ص ص، 2005االقتصادية، جامعة اجلزائر، ، مداخلة ضمن امللتقى الدويل حول التنمية البشرية وفرص االندماج يف اقتصاد املعرفة والكفاءات البشرية، جامعة ورقلة، "اقتصاد المعرفة مفاهيم واتجاهات"بوزيان عثمان، 2

.2004مارس 09-103 Christine Bosman, "Quel avenir pour les compétences", édition de Boeck, Bruxelles, 2000, p17.

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

116

من الضروري التعرف على املعايري أو املؤشرات اليت تدل على وجود تفاعل وتعاضد بني أعضاء ا�موعة،

1:وميكن تلخيص جممل هذه املؤشرات يف النقاط التالية

بناء مرجعيات مشرتكة حلل املشاكل، دراسة الوضعيات، حتديد األهداف، أن يعمل األفراد على

استخدام األدوات انطالقا من مرجعيا�م الفردية؛

وقدر�م على )نفس القائمة اللفظية والتقنية(تواصل األفراد بشكل فعال باستخدام لغة عملية مشرتكة ،

اختيار وإيصال املعلومات املناسبة يف الوقت املناسب؛

متالك األفراد لسلوكيات منوذجية، تسمح هلم بتقدير وتقييم إمكانيات التعاون والتبادل مع اآلخرين؛ا

وبالتايل ...اخلصائص، وجهات النظر، األولويات: تقبل األفراد لوجود اختالفات فيما بينهم من حيث ،

ضرورة حتكيم االنتقادات بشكل موضوعي وبناء؛

ل اختاذ قرارات مبنية على التشاور فيما بينهمإجناز األفراد ألعماهلم من خال .

انطالقا من هذه املؤشرات نستنتج أنه لتحقيق الكفاءة اجلماعية جيب على املؤسسة القيام جبملة من

2:املمارسات اإلدارية ميكن تلخيصها فيما يلي

،وحتسني وسائل تسهيل التعاون بني الكفاءات من خالل تطوير لغة مشرتكة بني األعضاء الفاعلني

العمل اجلماعي والعالقات بني أفراد اهليكل التنظيمي، إضافة إىل احملافظة على التنوع يف الكفاءات

واملعرفة؛

اختيار أمناط التنظيم اليت تسهل التآزر بني خمتلف الكفاءات بوضع اهلياكل املالئمة؛

ة لعمل الكفاءات؛ضمان معاجلة احلدود الفاصلة من خالل السهر على إجياد طريقة جيد

إجياد عالقات التضامن واحملافظة عليها، األمر الذي يسمح بإجياد التجانس بني أعضاء اجلماعة؛

وضع مكانة مالئمة لإلدارة بغية تنشيط مجاعات العمل، وترسيمla formalisation ورأمسلة

التجارب والتطبيقات املهنية وتثمني التكامل وخصوصيات كل فرد، إضافة إىل تسهيل املسامهات الفردية

.يف حتسني األداء اجلماعي

1 Slaimi Ahmed, "Pour une approche stratégique de la compétence collective dans l’entreprise", 3éme Forum national des entreprises, Valorisation et développement des compétences dans l’entreprise : un tout stratégique pour la compétitivité, Université Badji Mothtar, Annaba, 14 et 15 Novembre 2006.

يف اقتصاد املعرفة دماجناال، مداخلة ضمن امللتقى الدويل حول التنمية البشرية وفرص )"المهارات(خدمة الكفاءات إدارة الموارد البشرية وتسيير المعارف في "صاحل مفتاح، 2

. 2004مارس 10- 09والكفاءات البشرية، جامعة ورقلة،

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

117

1:من أهم النتائج اليت حيققها تفعيل الكفاءة اجلماعية يف املؤسسة جند

اتساع نطاق األنشطة اليت تتوالها ا�موعة؛ -

أفراد ا�موعة كفاءات جديدة خاصة به؛اكتساب كل فرد من -

.قدرة كبرية على حل املشاكل اليت ال ميكن حلها بشكل فردي -

:الكفاءات التنظيمية .3.5

واليت ترتجم جمموع . التطرق إىل الكفاءات التنظيمية كنوع مهم جدا للكفاءة باملنظمات من الضروري أيضا

منظمة ذلك أن املنظمة تشتمل على العديد من اجلماعات الكفاءات اجلماعية عالوة على الكفاءات الفردية لل

وميكن أن تشمل الكفاءات التنظيمية عدة كفاءات حسب . سواء تعلق األمر باجلماعات الرمسية أو غري الرمسية

كفاءات تقنية، كفاءات اإلدارة والتخطيط، كفاءات فنية، كفاءات (املستوى التنظيمي وحسب تعدد الوظائف

) وغريها... اتالتنفيذ، كفاء

للتغريات االستجابة، وهي ترتبط مبدى )Compétences clés(تسمى أيضا بالكفاءات األساسية

حميط يف العاملة اتنظمامل يالءم ميكانيكي تنظيم وجود تالدراسا أكدت فلقداليت حتدث على مستوى حميطها،

تنظيم وآخر والقواعد، لإلجراءات كبرية رمسية درجة وهناك القرار أخذ يف مركزية هناك تكون حيث مستقر،

احلاصل يف فالتغري .والالمركزية باملرونة واملتميز ومعقد مستقر غري حميط يف تعمل اليت اتنظمامل يالءم عضوي

يف تسيري مواردها ات أن تتصف باملرونةنظمعدم استقراره يفرض على هذه املات ودرجة تعقده و نظمحميط امل

2.سواء الفردية أو اجلماعية احرية اإلبداع وتطوير كفاءا� ئهاقصد إعطا البشرية

فالكفاءات التنظيمية تندرج حتت بنية حتتية تدرجيية، حيث جند بعض الباحثني املهتمني مبوضوع الكفاءات

يدرجون تصنيفات يف شكل تدرجيي أو ما يسمى ترتيب نسيب حبسب درجة أمهية الكفاءة، حيث هذا التصنيف

3:إطار خاص ويشمل مستويني مها على التوايلموضوع يف

حيث جند املستوى التنظيمي لتدرج الكفاءات الذي يقصد به ترتيب : المستوى األول على الصعيد التنظيمي

الكفاءات من منظور املنظمة نفسها بالنظر إىل غريها من املنظمات وتسمى أيضا بكفاءات املنظمة، وهي

هذه الكفاءات بشكل Eric Lamarque التغريات احلاصلة فيها، ويرتبكفاءات تتعلق ببيئة األعمال و

:تصاعدي على النحو التايل 1 Didier Retour, "Le DRH de demain face au dossier compétence", revue management et avenir, Vol 2, N0 4, 2005, p192.

.141مساليل حيضيه، مرجع سبق ذكره، ص 2 .147-146فرحية ليندة، مرجع سبق ذكره، ص ص، 3

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

118

هي كفاءات حتوزها املنظمة إلزاميا ملمارسة نشاط ما يف قطاع معني وبصفة عادية؛: الكفاءات القاعدية -

ية دائمة، وهي هي كفاءات تكتسبها املنظمة أو تطورها بغرض حيازة مزايا تنافس: الكفاءات المميزة -

ختص قطاع نشاط واحد؛

هي كفاءات مميزة غري قابلة للتقليد وتستعمل يف مهن خمتلفة وتسمح باقتحام : الكفاءات الجوهرية -

.أسواق متعددة

يشكل هذا التدرج إطارا مرجعيا لتمييز الفئات املستخدمة بغية إحداث : المستوى الثاني على الصعيد الفردي

.الل أمثل للقدرات البشريةاستقرار اجتماعي واستغ

:الكفاءات اإلستراتيجية. 4.5

إن مفهوم الكفاءات يعترب من اإلشكاليات املتعلقة بتسيري املوارد البشرية، إذ جيب حتديد الكفاءات

والقدرات اليت يتمتع �ا العاملون ومقارنتها مع تلك اليت يتطلبها حتقيق األهداف اإلسرتاتيجية للمنظمة،

مع حميطها، حيث توجد مقاربة تنظر إىل فالكفاءات ال تعد ذات طابع اسرتاتيجي ما مل تساهم يف تكيف املنظمة

فيما بني املنظمة وحميطها، فاملنظمة حتاول التأثري l'interdépendanceاملنظمة من خالل درجة االعتمادية

1.على حميطها، وجناحها يف ذلك يكون مشروطا بقدر�ا على استغالل وتنمية املوارد الداخلية األصيلة

بالتأقلم هلا تسمح واليت للمؤسسة اإلسرتاتيجي بالبعد املتعلقة الكفاءات متلك هي اإلسرتاتيجية الكفاءات

خالل من تنميتها إىل املنظمات وتسعى األفراد به يتمتع مبا ومقارنتها حتديدها ويتم التنافسية بيئتها مع والتكيف

نظام( التنظيمية واملوارد )املعرفة املهارات، القدرات،( البشرية املوارد )التكنولوجيا، املعدات( املادية املوارد بني املزج

2:، من هذا املنطلق ال تكون الكفاءات إسرتاتيجية إال إذا توفرت املعايري التالية)الرقابة التنسيق،

معيار اإلسرتاتيجية ويظهر من خالل األمهية اإلسرتاتيجية للكفاءات؛ -

معيار الندرة ويظهر من خالل إنفراد املنظمة عن باقي املنظمات بتشكيلة متميزة ونادرة وليس هلا مثيل يف -

سوق العمل ليكون مصدرا للميزة التنافسية؛ مسامهة الكفاءات يف خلق القيمة، حبيث الطبيعة املتباينة هلا

. تباينةمن خالل اختالف مستويا�ا وقدرا�ا جتعل مسامهتها يف القيمة م

1

، مداخلة ضمن امللتقى الدويل حول التنمية البشرية وفرص "االستثمار البشري وإدارة الكفاءات كعامل لتأهيل المؤسسة واندماجها في اقتصاد المعرفة"اهلادي بقلقول،

.2004مارس 10-09االندماج يف اقتصاد املعرفة والكفاءات البشرية، جامعة ورقلة، مداخلة ضمن امللتقى الوطين األول ، "-والية مستغانم-دراسة ميدانية في شركة سونلغاز: إشكالية نقل الكفاءات في المؤسسات الجزائرية"بن شين يوسف وخمفي أمني، 2

. 2012فيفري 23-22املهارات ومسامهته يف تنافسية املؤسسات، جامعة بسكرة، املوارد البشرية تسيري حول تسيري

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

119

ال تستطيع املنظمة احملافظة على امليزة التنافسية إال من خالل إحاطتها لكفاءا�ا بنوع من الغموض مما ال -

1:حيقق عملية التقليد هلا ويتم ذلك من خالل

صعوبة حتويل الكفاءات وعدم قابليتها للتبديل مبورد مماثل له؛

ملنافسني تقليد مسار حياة املنظمة ألن جتارب النجاح أو إذ من املؤكد أن يتعذر على ا: التبعية التارخيية

الفشل ختتلف من منظمة ألخرى؛

يطلق عليه بالضبابية واإل�ام، أي الغموض الذي يكتنف العالقة بني السبب والنتيجة : الغموض السبيب

مما يعيق حركة كل منافس يرغب حماكاة منتجا�ا؛

ثقافة املنظمة، والء املوردين، (ت االجتماعية داخل املنظمة يعكس تشابك العالقا: التعقيد االجتماعي

مما يقصي احتمال تقليد املنافسني هلا؛...) العمال، الزبائن

صعوبة حتديد بدقة مدى مسامهة كل كفاءة يف القيمة اليت مت خلقها يف املنظمة بسبب تداخل

النشاطات املختلفة؛

خول أسواق واسعة ومتنوعة تتيح هلا إمكانية طرح منتجات متيزها باملرونة وذلك بتمكني املنظمة من د -

جديدة غري اليت يتم إنتاجها يف الوقت احلاضر؛

هذا يقودنا للحديث عن األفراد املوهوبني باعتبارهم قوة فكرية متقدمة تكو�ا مسات معقدة تؤهل من مينح

، وعلى هذا األساس جيب االستثمار فيها �ا من إجناز مهمات تتسم بالتحدي واإلبداع وتضيف قيمة إىل املنظمة

2.إىل أقصى حد ممكن وعدم التفريط بقدرات املوهوبني

3:فأن الكفاءات األساسية للمنظمة تتكون من أربعة عناصر Leonard –Bartonووفق

معارف ومهارات املوظفني املؤلفة من الرتاث العلمي والتكنولوجي للمنظمة؛ -

األنظمة التقنية واملعارف؛ -

أنظمة التسيري وكذا اليقظة اإلسرتاتيجية؛ -

.القيم واملعايري اليت �ا ترسخ عملية إنشاء وتطوير الكفاءات األساسية -

مجلة أبحاث اقتصادية ، "من وجهة نظر عينة من زبائنه مبدينة بسكرة - عمر بن عمر- أثر منوذج قطب الكفاءات على تنوع حافظة أنشطة جممع "إمساعيل حجازي وأمساء زكري، 1

.2016، جامعة بسكرة، جوان 19، العدد ةوإداري .17، ص مرجع سبق ذكرهعلي أمحد صاحل وعلي موات سعد، 2

3 Marcel Coté et Marie-Claive Malo, "La gestion stratégique : une approche fondamentale", Gaétan Morin,

édition, Canada, 2002, p102.

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

120

خالل من الفردية الكفاءات بنيب ما تكامل إجياد �ا يتم اليت الطريقة من تأيت اتيجيةرت اإلس الكفاءات نإ

وه التنظيمية والقواعد اخلاصة صولواأل الفردية هاراتامل نيب ما اجلديدة التوليفات إجياد نوإ معينة، تنسيق آليات

.للمنظمة التنافسية يزةامل دعم إىل يؤدي الذي

وتشغيل تنظيم يف عميقا أدرج ونادر، نافع إنساين نمكو يه تيجيةرتااإلس الكفاءة أنب القول كنمي

نظمةامل عن تفرتق ال تيجيةرتااإلس والكفاءة والتبديل والتقليد النقل بصعوبة يتميز فهو الصدد ذاه ويف ،نظمةامل

جيعل ما ذاهو هاوتطور تستعملها اليت للمنظمات بالنسبة إال ىنمع اهل ليس وقيمتها العمل، يف تضعها اليت

.تنافسية ميزة وحتقيق التميز�دف الوصول إىل الكفاءات وتطويرد بإجيا تتنافس نظماتامل

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

121

تنميتهاآليات و الكفاءات إدارة : المبحث الثالث

ةري كب بدرجة وضوعامل ذاه ارتبط وقد البشرية واردامل إدارة مقاربة ضمن الكفاءات إدارة موضوع يندرج

خيص فيما مهمة ميزة البيئة حتوالت سرعة أضفت ولقد للمنظمة، التنافسية البيئة مستوى عل احلاصلة اتري بالتغ

تكيف، و�دف اهتطور وسرعة مهاوامل ناصبامل ذهه من العديد ومةدمي معد يف تتمثل واليتم هاوامل ناصبامل بعض

هاراتوامل عارفامل واكتساب تواصلامل التكوين خالل من مهاامل تعدد مبيزة االتصاف عليهم يتحتم معها األفراد

التميز وحتقيق أوال نظمةامل ببقاء يسمح مبا هاوتطوير الكفاءات إدارة نظماتامل من األمر يتطلب كما تنوعة،امل

.ثانيا

الكفاءات ماهية إدارة: ولالمطلب األ

، وموردا نادرا يلعب دور كبري يف حتقيق أهدافها تشكل الكفاءات بالنسبة للمنظمة أصال غري مادي

أن �تم بالكفاءات اإلسرتاتيجية، ونتيجة لقابلية خسارة هذا املورد بفعل حركية األفراد، وجب على املنظمات

.وتقوم بإدار�ا من خالل تقييمها وتطويرها

مفهوم إدارة الكفاءات : الفرع األول

بطريقة واجلماعات األفراد وتطوير مالستخدا خصصةامل األنشطة موعجم" أ�ا على الكفاءات إدارة تعرف

حنو ستقطبةامل أو وجودةامل الكفاءات وتطوير عمالاست وكذا األفراد، أداء نيوحتس ةنظمامل مهمة حتقيق �دف مثلى

نظمةامل أداءني لتحس وسيلة اريهوغ واالختيار التوظيف التكوين، سار،امل تطوير أنشطة ثلمت حيث األحسن،

:وهو ما يوضحه الشكل التايل 1".وأفقي عمودي تكامل ن هناكيكو حبيث ذا�ا حد يف دافا هأ وليست

1 Lou Van Beirendonck, op-cit, pp, 33-34.

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

122

التكامل األفقي والعمودي إلدارة الكفاءات): 02- 02(الشكل رقم

تكامل عمودي

تسيري املسار رواتب تدريب الكفاءاتتقييم تكوين توظيف واختيار

تكامل أفقي

Source: Lou Van Beirendonck, op-cit, p 33.

قائال يف هذا اإلطار أن إدارة الكفاءات تتطلب تكامل عمودي وآخر أفقي، Beirendonckيضيف

التكامل العمودي إىل حيث يشري .إال أن حتقق إدارة كفاءات ناجحة مرتبطة بتكامل أفقي أكثر منه عمودي

تكيف الكفاءات البشرية مع مهمة، نظرة وإسرتاتيجية املنظمة إذ جيب أن تكون هذه الكفاءات خمتارة ومنظمة

ومطورة بطريقة معينة تساهم يف حتقيق مهمة املنظمة، أما التكامل األفقي فيشري إىل تكيف أنشطة إدارة املوارد

زن وسيلة مثلى هلذا التكيف أي تصبح أنشطة إدارة املوارد البشرية تتمركز البشرية فيما بينها والكفاءات هنا تك

:والشكل التايل يوضح ذلك. حول الكفاءة من توظيف لألفراد وتقييمهم وتدريبهم

الكفاءات حمور أنشطة إدارة املوارد البشرية): 02- 03(الشكل رقم

تسيري املعارف التوظيف واالختيار

تقييم الكفاءات الرواتب واألجور

التكوين والتدريب التقييم السنوي

الرتقية والنقل االتصال الداخلي

Source: Lou Van Beirendonck, op-cit, p 34.

إستراتيجية المنظمة

الهياكل، األنظمة، أنماط التشغيل

الكفاءات

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

123

تتمثل يف الطرق واملناهج اليت �تم بتطوير وتنمية : إدارة الكفاءات بأ�ا F. Kehlanعرف كما

التأثري يف معارف وكفاءات وسلوكيات املورد البشري ليكون أكثر : وعرفت كذلك على أ�ا 1.القدرات الفردية

ميكن تعريفها على أ�ا احلصول كما 2.قدرة على حتسني عوائده والتكيف مع التطورات احلاصلة يف حميط العمل

على املوارد اخلاصة بكل فرد إلخضاعها �موعة مرتبطة من العمليات اإلدارية، من التوظيف إىل النقل مرورا

فهي بذلك خيار 3.امليزانيات، املرجعيات ومراكز التقييم: بالتقييم، وحىت األجور، اعتمادا على آليات إدارية

لتثمني الكفاءات وذلك لتجنب جزء كبري من األفراد من خالل وصف، تقييم إداري ورغبة يف وضع سياسة

وتطوير الكفاءات، وذلك يتطلب تنظيم عمل أكثر انفتاحا، اعرتاف حقيقي بالكفاءات وشرح رهانات إدارة

بأن إدارة الكفاءات تعين البحث عن Malanie Antoineيضيف 4.الكفاءات خاصة اإلسرتاتيجية منها

وتتمثل املراحل 5.الفردية أو اجلماعية اليت حتتاجها املنظمة الكتسا�ا وكذلك لتحفيزها وتطويرهاالكفاءات

6:األساسية إلدارة الكفاءات فيما يلي

معرفة جيدة هليكل املوارد البشرية باملنظمة من خالل املؤشرات الكمية كهرم األعمار، توزيع مستويات -

املنافسني، واملؤشرات النوعية ملواردها من خالل أنظمة التقييم؛ التكوين، مستوى األجور ومقارنتها مع

توقع األعمال املستقبلية، وحتديد االحتياجات من الكفاءات ووضع قوائم للوظائف املستهدفة؛ -

وضع خمططات التوظيف والتكوين واحلركة بني الوظائف كأحد أساليب إدارة الكفاءات وليسمن السهل -

:تبارات التاليةوضع هذه املخططات لالع

اصطدام سياسة التوظيف بأولوية احلاجات يف املدى القصري؛

صعوبة إجياد التوازن بني اكتساب طرق التسيري اجلديدة اليت تفرتض التكوين اجلماعي والفردي

للتقنيات املستعملة هذا من جهة ومن جهة ثانية التكوين للمستقبل الذي يقيد املنظمة يف الوظائف

تقبال؛اجلديدة مس

صعوبة تنظيم خمطط احلركية بني املناصب يف كثري من األحيان خاصة يف املؤسسات الصغرية واملتوسطة

حيث معدل الدوران ضعيف، أما بالنسبة للمنظمات الكبرية فالبد من وجود حوافز مهمة لذلك،

.220، ص2004، جامعة تلمسان، 3، العدد مجلة االقتصاد والمناجمنت، "تسيري املعارف وتنمية الكفاءات"بن حبيب عبد الرزاق وموساوي زهية، 1، 2007، جامعة بسكرة، 05، العدد العلوم اإلنسانيةمجلة ، "التطوير التنظيمي واالستثمار يف الكفاءات ودورمها يف إحداث التغيري اإلجيايب للمؤسسات"عالوي عبد الفتاح، 2

.08ص3 François Richault et Anne Deprez Jweps, "A quoi sert la gestion des compétences de l’impacte d’un dispositif

de gestion sur les trajectoires individuelles", Revue de gestion ressource humaine, N0 70, Edition ESKA, Octobre-Novembre-Décembre 2008, p31. 4 Colin Thierry et Grasser Benoit, " la gestion des compétences: de la diffusion des pratiques et des outils au

modèle", Revue de gestion ressource humaine, N0 66, Edition ESKA, Octobre-Novembre-Décembre 2007, p19. 5 Malanie Antoine et al, "Faut-il bruler la gestion des compétences", édition de Boeck, Bruxelles, 2006, p14.

6 .146سماللي یحضیھ، مرجع سبق ذكره، ص

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

124

اجلانب الروتيين للمهام على اعتبار أن هذه احلركية تساهم كثريا يف إجياد روح اإلبداع واالبتكار وتقتل

فهو يساهم يف / والوظائف وضمن هذا اإلطار يلعب التكوين دورا مهما يف عملية تطوير الكفاءات

. حتقيق أهداف تتعلق باكتساب املعرفة كمورد لبناء كفاءات األفراد وجتديد املوارد والكفاءات

:التالية الرئيسية هدافاأل حتقيق إىل الكفاءات إدارة �دف

للوظائف؛ الئمةامل للكفاءات أفضل تقدير -

؛واالقتصادية التكنولوجية ترياالتغ نتائج يف أفضل حتكم -

أفضل؛ بشكل نيالعامل كفاءات وتنمية ،"لةهؤ امل" نظمةامل الكفاءة، :عوامل نيب اجلمع -

للجميع؛ التوظيف قابلية على احلفاظ -

؛أفضل بشكل الوظيفية ساراتامل إدارة -

اإلختالالت؛ عن ةالناجت والتكاليف خاطرامل تقليل -

.أفضل بشكل الضرورية التصحيح ططاتجمة خموبر اختيار -

،)العمل منصب(الوظيفة حمتوى على ميقو الذي للتصنيفات التقليدي مالنظا على تقضي الكفاءات فإدارة

و�تم نصب،امل لشغل الضرورية )السلوكية فيها مبا(هنيةامل واخلصائصعارف امل على متقو ذلك من بدال هيف

كان يستخدمها يف منصبه احلايل أم ال، مبعىن أ�ا جهد إداري هادف إىل تثمني " سواء يعهامج الفرد بكفاءات

.كفاءات األفراد العاملني لتحقيق أهداف املنظمة

مستويات إدارة الكفاءات : الفرع الثاني

�دف إحداث التوافق بني الكفاءات املختلفة، واإلبداع الذي يستخدم الكفاءات احلالية للتواصل إىل

مقاربة شاملة للكفاءات تسمح C.Dejouxكفاءات جديدة عن طريق املزج األمثل للكفاءات، يقرتح

الكفاءات يعد منوذج لتنظيم فتسيري. مبعرفة مسويا�ا وتنميتها ضمن نظام التسيري اإلسرتاتيجي للموارد البشرية

.وتسيري املوارد البشرية وفق بعد اسرتاتيجي

إدارة الكفاءات أو بالكفاءات، منطق / تسيري(نظرا لتعدد التسميات املتعلقة باجلانب العملي للكفاءة

يد ثالث وبعد سنوات من املمارسات والتأليف يف جمال الكفاءات مت حتد) الكفاءة، �ج الكفاءة، منوذج الكفاءة

1:مستويات إلدارة الكفاءات

ميثل هذا املستوى: )La gestion des compétences( تسيير الكفاءات: المستوى األول

املرحلة األوىل من سريورة شاملة خاصة بالكفاءات وهو مستوى وصفي إذ يسمح بإعداد مرجعية للمهن

والوظائف، املناصب ومرجعية �موعة الكفاءات الضرورية لضمان حسن سري عملها، تقود هذه العملية إدارة

1 Annick Cohen et Annette Soulier, "Manager par les compétences", Liaisons Sociales, Paris, France, 2004,

p22.

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

125

رد البشرية يف حتديد جمموع الكفاءات يتمثل دور إدارة املوا. املوارد البشرية مبساعدة خرباء يف املهن والوظائف

املطلوبة لوظائف املنظمة من جهة، ومن جهة أخرى يف حتديد جمموع الكفاءات اليت متتلكها املنظمة من أجل

).األفراد(واملوارد ) وظائف املنظمة(الوصول ويف أجل حمدد غلى أفضل مطابقة بني االحتياجات

يتعلق هذا ):Le management des compétences(إدارة الكفاءات : المستوى الثاني

املستوى بالتنفيذ العملي لتسيري الكفاءات احملددة يف املستوى األول فهو يهدف إىل تطوير الكفاءات الفنية

للموارد البشرية، وإىل حتسني أداءهم اجلماعي، لقد تقلص دور وظيفة املوارد البشرية أمام تفوق التنفيذيني الذين

األطراف الفاعلة املفتاحية ملنهج الكفاءة، والذي يتطلب تنفيذه مشاركة عدد أكرب من األطراف أصبحوا ميثلون

.الفاعلة

:)Le management par les compétences( اإلدارة بالكفاءات: المستوى الثالث

اإلسرتاتيجية للمنظمة، ويتعلق بوضع الكفاءة يف قلب القضايا " الذكاء اجلماعي"يهدف هذا املستوى إىل تطوير

كما يتعلق بإدارة الكفاءات املفتاحية الضرورية حلسن سري أعمال املنظمة، فهذا املستوى يضع . األساسية للمنظمة

اإلدارة العامة يف الصدارة حبيث أن هذه األخرية ومبساعدة من إدارة املوارد البشرية حتدد الكفاءات اإلسرتاتيجية،

.ا املنظمة على األجل الطويلوتقوم باالختبارات اليت تلتزم �

تعرب هذه املستويات عن درجة إدماج مفهوم الكفاءة يف القيادة التنظيمية، حيث هناك من يضيف

1:املسميات التالية

منطق الكفاءةLogique compétence: يستخدم هذا املصطلح عندما نريد اإلشارة إىل

.التنظيم، اإلدارة، وتسيري املوارد البشرية: مناآلثار الناجتة عن استعمال مفهوم الكفاءة على كل

منهج الكفاءةDémarche compétence : يستعمل خصوصا يف إطار تسيري املوارد

.البشرية

اإلدارة العامة؛ اإلدارة : األطراف الفاعلة يف إدارة الكفاءات من خالل هذه املستويات ميكننا استخالص

.ألفرادالتنفيذية؛ إدارة املوارد البشرية؛ ا

1 Cécile Déjoux et Anne Dietrich, op-cit, p112.

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

126

الكفاءات إدارةمقاربات : المطلب الثاني

مل يعد مضمون الكفاءة مبنظورها اجلديد، ذات مدلول بسيط يعين فقط قدرة الفرد أو اجلماعة على

االستجابة الفعالة، والناجعة ملتطلبات منصب العمل أم املهنة اليت يقوم �ا، بل أصبحت ذات مفهوم شامل

مما جعلها البعض يف تزامن وانسجام ومركب، تتوقف على قدرة الفرد وا�موعات والبيئة التنظيمية كلها مع بعضها

، إدارةاإلسرتاتيجية :مكانة حمورية يف عامل التسيري واملؤسسة، لكو�ا تربط بني ثالث مفاهيم أساسية وهيتتبوأ

هم العميق والدقيق هلذه العالقة بني الكفاءة من جهة، وهذه ففال. بصفة عامةأو اإلدارة التدبري ، املوارد البشرية

والذي ساهم بانتقاهلا من إدارة احلافظة التكنولوجية إىل إدارة حافظة الكفاءات ثالثة من جهة ثانية، املفاهيم ال

:هي يقوم على ثالث مقاربات

)approche gestionnaire( 1:المقاربة التسييرية للكفاءات .1

تنظر املقاربة التسيريية للكفاءة على أ�ا تتكون من شقني، الشق األول يشتمل على جممل املعارف

واخلربات الفردية واجلماعية املرتاكمة عرب الزمن، والشق الثاين يشتمل كذلك على قدرة االستغالل هذه املعارف

: ا ثالث مكونات أساسية وهيواخلربات يف وضعيات مهنية خمتلفة، فمن هذا املنطلق تصبح الكفاءة هل

؛رأمسال من املعارف واخلربات

؛ملكة التعامل والتصرف )Le savoir faire(

حسن التعامل والتصرف.

كل هذه املكونات الثالثة للكفاءة من منظور هذه املقاربة، البد أن تكون جاهزة للتعبئة واالستغالل أمام

ا التصور للكفاءة أ�ا ليست نظرية فقط، بل عملية وكذلك أي وضعية مهنية أو وضعية عمل، فنالحظ من هذ

متطورة بتطور الوضعيات املهنية اليت يواجهها العامل أثناء أدائه مهامه، ورغم هذين العاملني الكفاءة غائبة إذا مل

:بـــــــ تكن مقرونة

القدرة على الفعل)Le pouvoir d'agir ( املناسبة، واليت متكن الذي يعين توفريا للبيئة التنظيمية

.الكفاءات من أن تعمل وتربز دون عوائق تنظيمية أو بريوقراطية

الرغبة على الفعل)vouloir d’agir ( اليت تكون وليدة القدرة التحفيزية للمؤسسة، إذن فالكفاءة هنا

ميتلكونه مبا يني، ومها العمال وجمموعات العملكما نالحظ هي منظومة متكاملة، ومسؤولية طرفني أساس

بتوفريها للبنية التنظيمية عليها مسؤولية القدرة التسيريية من معارف وخربات كما أشرنا، واإلدارة اليت يقع

املناسبة واملنظومة التحفيزية الالزمة، فبدون هذين الطرفني أو عاملني ال تكون هناك كفاءة من وجهة نظر

.هذه املقاربة

1 Jean-Marie Piolle, " valoriser les compétences ", Edition EMS, 2001, p21.

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

127

امتالكها بسبب )موعاتجمو أفراد( البشرية واردامل من كل مسؤولية تعد متكاملة كمنظومة الكفاءات نإ

.التحفيزية نظومةوامل ناسبةامل التنظيمية البيئة ريتوف مسؤولية عليها تقع اليت واإلدارة واخلربة، للمعرفة

) approche opérationnelle(1:المقاربة العملية للكفاءات .2

:وليدة تفاعل دائم ومستمر بني ثالث مكونات أساسية وهي منظور املقاربة العملية، إن الكفاءة تكون

.السريورة التنظيمية؛ )apprentissage collectif(التمهني اجلماعي املسمى ؛ التكنولوجيا

تقليدها، أل�ا وليدة التفاعل املتزامن بني هذه وفالكفاءة �ذا املنظور ال ميكن شراؤها أو احلصول عليها أ

يس ظريف أو مؤقت، وليدة كذلك قدرة املؤسسة على تعظيم التفاعل اإلجيايب هلذه املكونات العناصر الثالث، ول

مبا مينح هلا ميزة تنافسية، فنالحظ أن امليزة التنافسية فيما يتعلق بالكفاءة ال ميكن أن حتقق إال بتفاعل دائم

قاربة ليست فردية بل مجاعية، ومستمر بني هذه املتغريات الثالثة، وأن االستطاعة أو القدرة حسب هذه امل

من وليست مطلقة بل نسبية ومتغرية، حسب قدرة هذه اجلماعة على السيطرة والتحكم يف التكنولوجيا املستعملة

طرف املؤسسة، واليت هي بدورها يف تغري وتطور دائم وكذا قدرة هذه اجلماعة على التأقلم، والتفاعل مع

ملؤسسة يف كل مرة من أجل الرفع من فعاليتها ومسايرة التغريات احمليطية السريورات التنظيمية اليت تطبقها ا

.والناجحة للمكونات الثالث، وليدة املمارسة امليدانية مليوالداخلية، ومن هنا تكون الكفاءة شيء ع

إن مفهوم الكفاءة من )approche stratégique( 2:المقاربة اإلستراتيجية للكفاءات .3

:منظور املقاربة اإلسرتاتيجية هي تلك القدرات املعرفية والعملية والتنظيمية اليت

يصعب تقليدها من طرف املنافسني -

يصعب أو يستحيل تعويضها بواسطة آلية تكنولوجية جديدة -

.يصعب أو يستحيل تعويضها بواسطة ابتكار طرق تنظيمية حديثة أو كفاءات أخرى مشا�ة -

ن تكو ن أ كنمي ال حبيث وتكامل تدرج �ا يوجد هأن للكفاءة الثالثة األبعاد أو قارباتامل ذهه من نالحظ

البعد نبدو نتكو نأ كنمي ال العملية للكفاءة بالنسبة وكذلك اهل والثاين األول البعد ندو اتيجيةإسرت كفاءة هناك

.ومتكاملة متعددة قدرة يتطلب ومتابعتها الكفاءة فإدارة األول

، مداخلة ضمن امللتقى الدويل حول التنمية البشرية وفرص االندماج يف "منطق الرأسمال االستراتيجيالعنصر البشري من منطق اليد العاملة إلى "بن عيسى حممد املهدي، 1

.2004مارس 10-09اقتصاد املعرفة والكفاءات البشرية، جامعة ورقلة، .109-108فرحية ليندة، مرجع سبق ذكره، ص ص، 2

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

128

سيرورة إدارة الكفاءات: ثالثالمطلب ال

تعتمد اليت األساسية الركيزة تعترب كما نظمات،امل وأداء تنافسية أساس البشرية والكفاءات واردامل تعترب

إىل حباجة فهي وبالتايل والتطوير، اإلبداع مصدر هي والكفاءات واردامل ذهه نأ ذلك دافها،هأ لتحقيق عليها

: هي عناصر أربعة خالل من الكفاءات إدارةسنحاول من خالل هذا املطلب التطرق إىل سريورة و متابعة،و إدارة

.)الكفاءات طويرت الكفاءات، وحوافز أجور الكفاءات، تقييم الكفاءات، توظيف(

توظيف الكفاءات : الفرع األول

جمموعة من القواعد واإلرشادات املوجهة لضمان أحسن تطابق "التوظيف بأنه J. P. Citeamيعرف

وتتم عملية التوظيف 1"ومتطلبات منصبه...) مهارات، قدرات، طموحات،(ممكن بني املؤهالت الشخصية للفرد

.يف املنظمة عرب ثالث مراحل هي ختطيط املوارد والكفاءات البشرية، استقطاب وتعيني الكفاءات البشرية

تخطيط الكفاءات: أوال

الكفاءاتب نظمةامل إحدى الوظائف املهمة اليت تتعلق بإمداد البشرية الكفاءاتو املوارد ختطيط يعترب

ألعداد الالزمة، واملهارات املطلوبة، يف الوقت املناسب للقيام باألعباء اليت تسند إليهم، با ،املالئمة للعمل البشرية

ويكتسي ختطيط املوارد والكفاءات البشرية أمهية خاصة، 2.يف سبيل حتقيق األهداف اليت تسعى إليها املنظمة

يف األعمال املناسبة لقدرا�م، بالنسبة لألفراد يعمل على وضعهم. سواء بالنسبة للفرد أو املنظمة أو الدولة

أما الدولة فيمكنها االرتقاء . وبالنسبة للمنظمة يساعد يف حتديد احتياجا�ا البشرية من التخصصات املختلفة

ومن العوامل اليت توضح أمهية ختطيط املوارد . مبواردها البشرية، وحتقيق األهداف اليت تتضمنها خطة التنمية

3:ستوى املنظمة ما يليوالكفاءات البشرية على م

يساعد املنظمة يف ظل اشتداد املنافسة بني املنظمات فيما يتعلق باجلودة والسعر، فتخطيط الكفاءات -

البشرية ميكنها من احلصول عليها يف الوقت املناسب وبالتكلفة املناسبة حىت تتمكن من املنافسة ومن

و�م إىل املنظمات املنافسة؛االحتفاظ باألفراد ذوي املهارات املرتفعة دون هر

ختطيط الكفاءات البشرية يعترب وسيلة فعالة تساعد املنظمات على مواجهة املتغريات اليت حتدث يف بيئتها -

الداخلية واخلارجية خصوصا األساليب التكنولوجية، ألن هذه املتغريات هلا تأثري يف تغيري طبيعة العرض

ة يف سوق العمل؛والطلب على املوارد والكفاءات البشري

1 J.P.Citeam, "GRH, Principes Généraux et Cas Pratiques", 3éme

édition, Edition Dalloz, France, 2000, p.77. ، الطبعة األوىل، دار الرضوان للنشر "الهندرة–إدارة الموارد البشرية في ظل استخدام األساليب العلمية الحديثة الجودة الشاملة "حممد جاسم الشعبان وحممد صاحل األبعج، 2

.50، ص2014األردن، عمان، والتوزيع، .146، ص2000، مكتبة عني مشس، اإلسكندرية، مصر، "إدارة البشر في عصر العولمة واالقتصاد اإللكتروني–إدارة المورد البشرية "حممود أمحد اخلطيب، 3

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

129

يساعد املنظمة يف تقدير تكلفة عنصر العمل يف ضوء إعداد امليزانية التقديرية للرواتب واألجور فيها -

تشمل األعداد املطلوبة من املوارد البشرية، ومستويات األجور السائدة باإلضافة إىل املزايا واخلدمات

األخرى؛

ديد احتياجا�ا التدريبية على ضوء األعداد واملهارات وجود خطة للموارد البشرية ميكن املنظمة من حت -

املطلوبة ودرجة توفر هذه املهارات يف سوق العمل؛

متكني املنظمة من وضع الشخص املناسب يف املكان املناسب، وبذلك يتم القضاء على ما يسمى ببطالة -

؛ إهدار الطاقة، النامجة عن وجود أفراد يف وظائف ال عالقة هلا بتخصصا�م

.يساعد املنظمة يف توزيع عبء العمل فيها بشكل متوازن على وحدا�ا اإلدارية -

1:مير ختطيط الكفاءات البشرية بأربعة مراحل هي

اتري تغامل تشمل ،البشرية الكفاءات ختطيط يف ؤثرةامل والداخلية اخلارجية العوامل من موعةجم اتهباجتا التنبؤ. 1

التطور ؛....)،االقتصادي التضخم ،االنكماش الرواج، اترت ف( العامة االقتصادية تهاواالجتا ظروفال: اخلارجية

تناسب ووظائف الرجال تناسب وظائف هناك (العمل أفضليات العاملة؛ القوى وخصائص نالسكا التكنولوجي؛

الدولة تتبعها اليت السياسات؛ ....)ني،العامل ايةمح العمل، ساعات تنظيم( احلكومية واألنظمة نيالقوان ؛)النساء

.جرةواهل والتوظيف التعليم جمال يف

؛ ....)،العكس أو النشاط توسيع( نظمةامل وخطط أهداف: يلي ما فتشمل الداخلية ترياتغامل أما

مبادئ ؛)البعض استبعاد أو األنشطة بعض إضافة( للمنظمة التنظيمي يكلاهل على اإدخاهل نتظرامل التعديالت

العمل؛ ندورا معدل عليها؛ حدوثها توقعامل اتري والتغ احلالية العاملة القوى كفاءة نظمة؛امل تتبعها اليت التنظيم

.التقاعد إحاالت توقعة؛امل قياتالرت

تقدير حجم ونوعية الطلب املتوقع على الكفاءات البشرية مستقبال داخل املنظمة ويكون من خالل حصر . 2

.ونوعية الكفاءات البشرية الالزمة لألعمال املطلوبةعدد وأنواع األعمال املطلوبة؛ تقدير حجم

.حتليل قوة العمل واملقارنة بني احلاجة واملتاح من الكفاءات البشرية. 3

.معاجلة نتائج ختطيط الكفاءات. 4

إن نتائج التخطيط إما تشري إىل وجود حاجة للكفاءات البشرية إضافية أو أن هناك فائضا فيها، أو أن

.الية يكفي متطلبات العمل يف املنظمةالكفاءات احل

. ، بتصرف93-81، ص ص، 2001، دار زهران للنشر والتوزيع، عمان، األردن، "إدارة الموارد البشرية"، نانصر اهللا ح 1

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

130

استقطاب الكفاءات : ثانيا

يتعلق جوهر عملية االستقطاب جبذب أكرب عدد ممكن من األفراد املؤهلني، وتشجيعهم على تقدمي

تسعى املنظمات دائما 1.طلبات عمل يف املنظمة إلتاحة فرصة للمنظمة الختيار وتعيني األفراد األكثر كفاءة

النوع املتميز من األشخاص، وتدعمهم أل�م قيمة مضافة للمنظمة، وتعمل على متكينهم ومشاركتهم الستقطاب

2.يف عملية التخطيط ووضع األهداف لتحقيق املزيد من النجاحات والقدرة على املنافسة

هلني ؤ امل نيتقدمامل من عدد إجياد على ينطوي الذي شاطنال ذلك إىل ريتش عملية"بأنه االستقطاب يعرف

ري وتوف جذب هشأن من الذي النشاط ذلك وه فاالستقطاب ،"وظائف لشغل بينهم من األفضل اختيار ليتم

ويف طلوبةامل والنوعية بالعدد وذلك نظمة،امل داخل الشاغرة الوظائف لشغل نظمةامل يف اجليدينني العامل األفراد

:ويهدف استقطاب الكفاءات البشرية إىل ما يلي 3.ناسبامل الوقت

؛كنةمم تكلفة وبأقل الوظائف لشغل نيالئمامل نيتقدمامل من كافية موعةجم ريتوف -

عملية تكاليف من خيفض امم نظمةبامل ناصبامل لشغل نيلهؤ امل ريغ من نيتقدمامل عدد تقليل على العمل -

؛النهائي االختيار

ني ناسبامل نيرشحامل جذب من خالل نظمةامل يف البشرية واردامل استقرار من عالية درجة حتقيق يف سامهةامل -

املنظمة؛ يف للبقاء هموحتفيز الكفاءات بأصحاب واالحتفاظ

وتأمني حقوق الصحيحة البحث بعملية االلتزام خالل من واألخالقية والقانونية االجتماعية سؤوليةامل حتقيق -

؛لشغل الوظائف الشاغرةاملتقدمني املرشحني

العمليات بعض تكاليف من خيفض امم عالية، كفاءة وذات يزةمم األفراد من مالئمة موعةجم جذب على العمل -

.كالتدريب

على نظمةامل منها حتصل اليت صادرامل حتديد ينتع للعمل البشرية والكفاءات واردامل استقطاب سياسة نإ

بصورة صادرامل تلكمي تقو على العمل وكذلك وتنميتها، جديدة مصادر استكشاف على والعمل البشري، العنصر

4:يه صادرامل ذههو ناسب،امل الوقت يف البشرية والكفاءات واردامل أفضل على احلصول من تتمكن لكي مستمرة

؛ النقل )نقل املوظف إىل مستوى إداري أعلى(لتشمل الرتقية تتنوع هذه املصادر: مصادر االستقطاب الداخلية

عن طريق لوحات اإلعالنات (، اإلعالن الداخلي )نقل املوظف إىل وظيفة أخرى يف نفس الوحدات اإلدارية(

).الداخلية أو من خالل رسائل داخلية إىل مدراء الدوائر فيها

.121، ص2010، دار وائل للنشر والتوزيع، عمان، األردن، "إدارة الموارد البشرية"محد جودة، أحمفوظ 1 .36، ص2014، الطبعة األوىل، دار وائل للنشر والتوزيع، عمان، األردن، "إدارة التميز الممارسة الحديثة في إدارة منظمات األعمال"صاحل علي عوده اهلالالت، 2، مذكرة ماجستري يف علوم التسيري، "ببرج بوعريريج Condorدراسة حالة مؤسسة عنتر تراد –التميز إستراتيجيةدور إدارة الكفاءات في تحقيق "بن جدو حممد األمني، 3

.22، ص 2013-2012، 1جامعة سطيف ختصص اإلدارة اإلسرتاتيجية، .، بتصرف208-206، ص ص، 2016، الطبعة األوىل، دار احلامد للنشر والتوزيع، عمان، األردن، "للموارد البشريةاإلدارة الفعالة "صاحل علي عوده اهلالالت، 4

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

131

الة يف عملية االستقطاب الداخلية، وذلك جتنبا جيب على املنظمات توخي أعلى درجات املوضوعية والعد

حلدوث صراعات داخلية بني املوظفني، مما قد يعيق عملية إبراز املهارات واإلبداعات وتوليد األفكار، ففي الوقت

الذي يعطي فيه االستقطاب الداخلي املنظمة الفرصة لضخ دماء جديدة خصوصا يف املناصب القيادية من ذوي

فة �ا، وحيافظ على االستقرار يف املوارد والكفاءات البشرية ورفع روحها املعنوية من خالل فتح ا�ال اخلربة واملعر

للرتقية وإعطاء الفرصة للمتميزين منهم مبا يضمن الوالء التنظيمي والرضا الوظيفي، كذلك حيافظ على االتصال

قيادات وأفراد مبعارف جديدة ميكن أن الداخلي وخيفض تكاليف االستقطاب، فإنه ينعكس سلبا بعدم دخول

.تسهم يف تطوير عمل املنظمة

الصحف، ا�الت أو اإلعالن يف املوقع اإللكرتوين (اإلعالنات : أمهها يتمثل يف :مصادر االستقطاب الخارجية

؛ مكاتب العمل ووكاالت التوظيف اليت تلعب دور الوساطة؛ النقابات العمالية)للمنظمة أو مواقع متخصصة

استقطاب الطلبة املتفوقني واملتميزين يف (؛ اجلامعات واملعاهد املتخصصة )اليت تشرتط التوظيف إال من خالهلا(

؛ )يتم االتصال �م يف حال عدم توفر العدد املطلوب من املرشحني للعمل(؛ أقرباء ومعارف املوظفني )نتائجهم

).اجلامعات لتسهيل إجياد فرص العمل خلرجييها االشرتاك يف معارض التوظيف اليت تقيمها(معارض التوظيف

جهات مع نتعاو عالقات وإقامة اجلديدة اخلربات من باالستفادة اخلارجي صدرامل إجيابيات تنعكس

إضافية لتكاليف ظمةنامل بتحمل هسلبيات وتتمثل نظمة،امل يف مناسبة ريوغ ةقدمي عادات ريتغي وإمكانية تعددةم

يف السليب ريوالتأث األعمال أداء يف ةميالقد الطرق إشاعة أو نظمة،امل داخل إىل مناسبة ريغ عادات نقل واحتمالية

.وجوديناملني للعامل عنويةامل الروح

قابالتوامل االختبارات من لعدد وإخضاعهم نيتقدمامل دائرة توسيع إىل تؤدي االستقطاب عملية نإ

باألداء عالقتها من والتأكد والقيادية هنيةوامل الشخصية وقدرا�م قابليتهم كشف يف تساعد اليت والفحوص

ومن الشاغرة، الوظائف لشغل متهمءالمل تبعا ترتيبهم من التمكن بغية رتشحنيامل من طلوبةامل والكفاءات والسلوك

ري تفج من نهمكومت تناسبهم اليت األماكن يف موإحالهل سلوكا مهوأرشد يال هتأ وأنسبهم أداء همأكفأ اختيار مث

.ذا�م وتنمية مهارا�م واستثمار طاقا�م

على الرغم من أن عدد األفراد الذين ميكن جذ�م بالطرق املختلفة، كذلك عدد األفراد الذين يتم تعيينهم

بالفعل يعتربان مبثابة مؤشرات هامة للحكم على فاعلية برنامج االستقطاب وقياس كفاءته، إال أن االختيار

الربنامج متكن من استمرار هؤالء األفراد واستقرارهم بالوظائف اليت يتم اختيارهم من أجل احلقيقي لكفاءة

. إشغاهلا، وهو ما يستلزم متابعة التعيني النهائي

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

132

تقييم الكفاءات: الفرع الثاني

تقييم يتطلب البشري باملورد يتعلق قرار فكل ،ميثل تقييم الكفاءات مرحلة هامة من مراحل إدارة الكفاءات

شيء كل قبل تتعلق ةنظمامل قرارات وحكمة موضوعية أن يعين وهذا وسلوكياته، استعداداته املكتسبة، ملعارفه

بني الفروق بقياس تقييمال ويسمح التقييم عملية يف املستخدمة الطرق مالئمة مبدى وبالتايل التقييم، جبودة

اد األفر هؤالء لتطوير احملاور أهم بتحديد كذلك ويسمح األفراد، حوزة يف اليت املتاحة واملهارات املطلوبة املهارات

خالهلا من يتم اليت العملية انهبأ تءااكفال تقييم عملية وتعرف 1.تنمية كفاءا�م وكذا منح املكافآت والعالواتو

العملية، املعارف التقنية، أو املمنهجة املعارف يف واملتمثلة العمل وضعيات يف املوضوعة القدرات خمتلف تقييم

تتضح أبرز مقاربات تقييم الكفاءات فيما 2.للعمل أدائه أثناء للفرد والتصرفات السلوكيات وخمتلف اخلربات

3:يلي

ني ب مقارنة بإجراء وذلك النظرية،عارف املخالل من التقييم نيكو قاربةامل ذهه وفق: المعارف مقاربة .1

واسع بشكل مستخدمةري غ قاربةامل ذهه نأ إال �ا يرتبط اليت هنيةامل والوضعيات الفرد تلكهامي اليت احملققةعارف امل

.الكفاءة ومكونات أبعاد أحد سوى ثلمت ال واليت النظرية،للمعارف ةري كب أمهية إلعطائها

باشرةامل الحظةامل أساس على التقييم نيكو قاربةامل ذهه وفق): المهارات( العملية المعارف مقاربة .2

مالحظتها جيب ذاوهل مسبقا افرتاضها كنمي ال األفراد ومهارات قدرات نأل ،عمالواأل مهاامل أداء أثناء لألفراد

.اهتحديدل

اجتماعية ملعايري ا�ال تفتح �األ واضحة، وغري غامضة املقاربة هذه تعد :السلوكية المعارف مقاربة .3

وجتدر املطورة، واجلماعية الفردية السلوكات أساسه املنظمة أداء أن باعتقادها حبث سلوكي بعد على باعتمادها

هي اليت الفرد مسامهة تقييم عملية إطالقا يسهل ال العملية واملعارف السلوكية املعارف بني الفصل أن اإلشارة

.ا�ندة املوارد من توليفة نتيجة

عن ناتج عمل كل أن من املقاربة هذه فكرة تنطلق): cognitiveالمعرفية ( اإلدراكية المقاربة .4

املراحل إجياد أي الفكرية، املناهج حتليل على يرتكز املهارات تقييم فإن وبالتايل معينة مسائل حل إسرتاتيجية

.معني وظيفةل الضرورية اتلكفاءا حتديد خالهلا ومن املختلفة املسائل حلل الالزمة

أي للنجاح مسبق توقع الواقع يف يوافق بالقدرات التقييم ):potentielالكينونة ( مقاربة الطاقات .5

ومتارين �مقدرا حتديد أجل من ومهية مهنية لوضعيات املرشح خيضع حيث التشخيص من تؤخذ ةلكفاءا معاينة أن

يف مهمة مؤثرات إعطاء يف املقاربة هذه وتساعد األفراد هلا املوجه املهنية للوضعيات الواجبة القدرات لتعبئة خمتلفة

1 Elisabeth Lecoeur, "Gestion des compétences le guide pratique", édition de Boeck, Bruxelles, 2008, p 92.

2 Guide Pratique, "Evaluer la qualité et performance", la Documentation française, Paris, France, 2006, p206. 3 Valérie Marbach, "Evaluer et Rémunérer les Compétences", édition D’organisation, Paris, France,1999,

pp.20- 23.

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

133

مت اليت تلكفاءاا أن كما طويلة املعاينة مدة أن اإلشارة وجتدر، (carrières)سارات امل وتسيري التوظيف

لقياس مرضي كمدخل تعترب أن ميكن ال القدرات أن مبعىن العكس، وليس القدرات مؤشرات تعد اكتشافها

.اتكفاءال

نادرا ما يتم توظيف الكفاءات على أساس املميزات الشخصية مثل املوهبة الكفاءات، :مقاربة المواهب .6

واملميزات الشخصية هي جمموعة عناصر التدخل أو التسيري أكثر منها معارف وكذلك معارف وراثية أكثر منها

.مكتسبة، وتظهر هذه املقاربة خصوصا يف بعض أنواع املهن

العدد يف تكمن ما بقدر �اذا حد يف التقييم عملية جمرى يف تكمن ال التقييم �ا يتميز اليت الصعوبة إن

ألن. هلا املالئمة الطرق اختيار على جمربة اتنظمامل جيعل ما وهو التقييم، طرق يف املوجود والتنوع الكبري

وأسلوب ةنظمامل وإسرتاتيجية لسياق املستخدمة الطرق مبالئمة تتعلق التقييم عملية نتيجة املتخذ القرار موضوعية

وعلى فيها، تعيينه سيتم اليت الوظيفة أو املنصب مع الفرد تكيف عن احلكم على الطرق هذه وبقدرة ،إدار�ا

من كل تقييم ميكن ال كما .ةنظمامل به تلتزم الذي املهين املسار أو التدريب يف للنجاح لديه ليتا الفرص تقييم

خاصة، أدوات على يرتكز ةكفاءال أبعاد من بعد كل فتقييم الطريقة، بنفس املهنية القابلية املعارف، املمارسات،

1.التقييم هذا على للمشرفني مناسب بتدريب ويرفق

وهي تنطوي على مجع البيانات . تتم عملية التقييم من خالل املقيم لتحديد مستوى الكفاءة لشخص ما

توجد العديد من األدوات 2.إذا كان ميلك الشخص مستوى الكفاءة املطلوبوالدالئل بغرض اختاذ القرار فيما

:لتقييم الكفاءات تركز جمملها على حتضري مرجعية معتمدة هلذه الكفاءات ومن هذه األدوات جند ما يلي

مقابلة التقييم السنوي ونظام التنقيط الذي يعرب عن حكم ال جيب اخللط بني: مقابلة النشاط السنوية - 1

فمقابلة التقييم ختتلف . ئيس املباشر على أداء األفراد، والذي تستعمل نتائجه يف حتديد العالوات واملكافآتالر

رئيسه يف و الفرد نيبعنه كثريا، فهي ال �دف إىل إصدار أحكام على األفراد، وإمنا هي فرصة للحوار اإلجيايب

وظيفة وضعية حتليل ؛نصرمةامل السنة مت حتديدها يفالعمل من أجل مناقشة ميزانية األهداف وحماور التطور اليت

قبلة؛ املشاكل اليت واجهها الفرد خالل السنة امل للسنة اجلديدة هنيةاملهداف األ وحتديد ؛هتقييم مت الذي الشخص

وعليه 3.من حيث العمل، الزمالء والعالقات السلمية؛ رغبة الفرد يف التدريب؛ سريان املسار الوظيفي املقرتح

مليزانية السنة املاضية من حيث األداء والكفاءات؛ ) الفرد ورئيسه املباشر(�دف مقابلة التقييم إىل اإلجناز املشرتك

نظماتامل نفإ لذلك كالسيكية، الطريقة هذه أصبحت وقد. البناء املشرتك ألهداف وحماور التطور للسنة املقبلة

1 Elisabeth Lecoeur, op-cit, p93.

.132، ص2013، الطبعة األوىل، زمزم ناشرون وموزعون، عمان، األردن، "إدارة المواهب والكفاءات البشرية"خضري كاظم محود وروان منري الشيخ، 23 Estelle Mercier et Géraldine Schmidt, "Gestion des ressources humaines", Pearson éducation, France, 2004,

p144.

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

134

مهل يسمح امم للنشاط، السنوية قابالتامل عمالاست يف اآليل اإلعالم أدخلت قد الكفاءات إدارة جمال يف الرائدة

1.الكفاءات وتطوير التكوين يف شاركةامل نيب مهم ارتباط بتكوين

تسمح بالتقييم الدوري لكفاءات أعضاء الفريق، وكذا تقدمي النصائح هلم :المرافقة الميدانية - 2

ومساعد�م على التطوير، ويعتمد فيها على مرجعية كفاءات حمددة، وتسمح بفحص التطورات احملققة بفضل

يكن التكوين، لكن عناك بعض السلبيات للمرافقة امليدانية، تظهر يف أن حكم املسري قد يكون غري سليم، إذا مل

مكونا من قبل على مثل هذه التقنيات، كما أن أسلوب األفراد أو املرؤوسني يكون غري عادي أثناء وجودهم

2.مبرافقة املسؤول املشرف على التقييم

وثيقة حتدد جمموع الكفاءات املفيدة للمنظمة يف : تعرف مرجعية الكفاءات على أ�ا :مرجعية الكفاءات - 3

تكمن أمهيتها يف إعطاء الرتتيب 3.ديد مستويات التعقيد املتزايد داخل كل واحدة منهااحلاضر واملستقبل، مع حت

السلمي للكفاءات الضرورية للتشغيل، باإلضافة على أ�ا األداة القاعدية اليت متكن من تعديل الكفاءات تبعا

.ملتطلبات سياسة التوظيف، التكوين واحلركية الداخلية

لنظام قيادة املوارد البشرية القائم على الكفاءات، كونه يربط "مفتاح العقدال"تشكل مرجعية الكفاءات

أساسية لتعديل بني الدراسة املتعلقة بالوظائف بدراسة الطاقات البشرية التابعة للمنظمة، كما يشكل أداة نوعية

هو مطلوب من حبيث تقوم هذه املرجعيات بتسليط الضوء على ما. الكفاءات مع االحتياجات اإلسرتاتيجية

تظهر أمهيتها من خالل األهداف اليت تسعى 4.حيث الكفاءات إلجناز مهام وأنشطة الوظائف على أحسن وجه

5:من خالهلا

متكني األفراد من تقلد عدة مناصب يف املنظمة؛

تطوير الكفاءات يف ميادين متعددة؛

متكني األفراد من املسامهة يف:

املعارف يف املنتج وحاجات الزبائن؛التحكم يف اجلودة بتوفري -

عمليات الصيانة املرتبطة بتوفري املعارف املتعلقة بالعمليات اإلنتاجية أي املعارف التكنولوجية؛ -

تسيري التدفقات اليت ميكن أن حتدث تغيريات على مستوى السالسل اإلنتاجية، باإلضافة إىل الفهم -

اجليد إلمدادات اإلنتاج؛

.62، ص2010، جامعة بسكرة، 07، العدد مجلة أبحاث اقتصادية وإدارية، "اإلطار املفاهيمي وا�االت الكربى: تسيري الكفاءات"كمال منصوري ومساح صويلح، 1لمي الدويل حول األداء املتميز للمنظمات ، مداخلة ضمن املؤمتر الع"مصفوفة االستشارات ببوسطن كأداة لمتابعة المسار االحترافي وتقييم الكفاءات"إمساعيل حجازي، 2

. 2005واحلكومات، جامعة ورقلة، 3 Alain Labruffe, " Mesure des compétences", AFNOR, France, 2003, p5.

4 Elisabeth Lecoeur, op-cit, p59.

.إمساعيل حجازي، املداخلة السابقة 5

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

135

كو�ما ضروريان لتشكيل فريق العمل املستقل؛ االتصال واملشاركة -

.توفري املعلومات لتطوير الكفاءات -

تظهر مرجعية الكفاءات يف شكلها العملي كقاعدة معطيات حتت تصرف مسريي املنظمة بشكل عام

:ومسريي املوارد البشرية، متثل يف بطاقة تسمى ببطاقة مرجعية الكفاءات اليت تتميز بالوظائف التالية

؛)إخل...املعارف، املعارف العملية،(ضيح الكفاءات الالزمة للوظيفة تو

حتديد مستويات اإلتقان يف كل واحدة من هذه الكفاءات؛

؛)فرصة نقل الكفاءات(حتديد إمكانية االنتقال من وظيفة على أخرى

البشريةالربط بني الكفاءات املطلوبة واخلطة التدريبية، سواء بالنسبة للمنظمة أو للموارد.

هي طريقة تقييم ترتكز على املعلومات الصادرة من احمليط املهين للفرد، :°360ـــــــ التغذية المرتدة ب -4

يعتربون كمقيمني ذوي ...) الزمالء، الرؤساء، املرؤوسني(تقوم على فكرة أن األشخاص الذين نعمل معهم بانتظام

إن هذه املصادر 1.مفيدة حول األداء احلايل لفرد من أفرادهامصداقية حبيث يستطيعون تزويد املنظمة مبعلومات

تكمل بعضها البعض، حيث أن تكامل تقييم املقيمني ومصادر املعلومات يشكل يف النهاية زاوية كاملة من

ملقيم ؛ ا°90املقيم األول األفراد الذين يرأسهم 2:، قد يتوزع املقيمني على النحو التايل°360املعلومات بدرجة

.°90؛ املقيم الرابع الفرد نفسه °90؛ املقيم الثالث رئيسه وإطارات من نفس مستوى رئيسه °90الثاين زمالئه

هي طريقة لتقييم كفاءات األفراد، وهي ختتلف عن التقييمات الكالسيكية اليت يكون فيها الرئيس ° 360طريقة

. املباشر املسؤول الوحيد عن عملية التقييم، حيث �تم بشكل خاص بتقييم اإلطارات ومديري املشاريع

ذلك من خالل تقدمي صورة واضحة �دف هذه الطريقة إىل مساعدة األفراد على تطوير كفاءا�م اإلدارية، ويتم

3:للفرد عن أسلوبه يف اإلدارة وبناء على نتائج التقييم ميكنه أن حيدد حماور تطوره، حيث تعمل على

تقييم دقيق ملستوى كفاءة الفرد، إذ يتمكن على إثره من حتديد الكفاءات اليت جيب أن يعمل على

تطويرها؛

يت يعمل معها، وبالتايل يتعرف على نوع العالقة اليت تربطه �محتليل أثر سلوكه على خمتلف األطراف ال .

تستخدم هذه اآللية بشكل خاص لتقييم اإلطارات ذوي املستويات العالية، وذلك نظرا :كز التقييما مر -5

أو املرتقبة هذه الطريقة أداة متكاملة لتقييم القدرات احلالية واالستعدادات الكامنة . لتكلفتها والوقت الذي تتطلبه

القدرة على التواصل الشفهي؛ حتمل الضغط؛ روح : لدى األفراد، حيث غالبا ما �دف إىل قياس الكفاءات التالية

مراكز التقييم الوصول إىل تطوير إن من أهداف 4.املبادرة والقرار؛ مهارات التفاوض؛ القدرة على القيادة

1 Lou Van Beirendonck, op-cit, p96.

. 399، ص2005، الطبعة األوىل، دار وائل للنشر والتوزيع، عمان، األردن، "-بعد استراتيجي-إدارة الموارد البشرية المعاصرة"عمر وصفي عقيلي، 23 Jaque Aubert et Patrick Gilbert, " L’évaluation des compétences", édition Mardage, 2003, p84.

4 Claude Lévy Leboyer, op-cit, p66.

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

136

تقدم مراكز التقييم وذلك من خالل مناقشة نتائج التقييم بيم الكفاءات الفردية واجلماعية يف املنظمات، حيث

كل من الفرد واملقيمني، تغذية مرتدة للفرد عن مجيع سلوكياته يف الوضعيات اليت امتحن فيها، هذه التغذية املرتدة

. ملنظمة بشأنهتسمح له بتطوير نقاط قوته ومعاجلة سلوكياته الضعيفة، كما أنه يتفهم كل القرارات اليت تتخذها ا

يف نفس اإلطار تستطيع املنظمة استغالل متارين احملاكيات اليت تتضمنها مراكز التقييم لتطوير الكفاءات اجلماعية،

وذلك بتعريض األفراد ملشاكل أو وضعيات صعبة تتطلب تعاون عدة أعضاء للوصول إىل حلها، وجيب أن ترفق

.ات التعاون واهلمل على ربطها بالوضعيات احلقيقيةهذه احملاكيات جبلسات حتدد فيها أفضل ممارس

وأجور الكفاءات حوافز: الفرع الثالث

حوافز الكفاءات : أوال

عرب املؤسسة يف البشري العنصر مبكانة يتعلق فيما النظر وجهات بتعدد ارتبط وتعددها احلوافز تنوع إن

اهلدف يبقى تعددت وإن احلوافز، فحوى أبرزت اليت التعاريف تعدد جند ذلك ويف به، االهتمام مراحل تلفخم

1.والفرد ةنظمامل للطرفني العام اهلدف حتقق يضمن مبا العامل حتفيز وهو أال واحد املنشود

احلوافز هي عوامل خارجية ختاطب الدوافع وتوجه السلوك إىل اجتاه معني، وتستخدم احلوافز لتحريك العاملني إىل

لالرتقاء مبستوى أدائهم من خالل إشباع حاجا�م املادية أو النفسية أو االجتماعية أو بذل مزيد من اجلهد

فاحلوافز هي مجيع العوامل واإلمكانيات والوسائل اليت تستخدمها اإلدارة يف التأثري على سلوك العاملني 2.الذهنية

هناك 3.وتصرفا�م وحثهم على املزيد من اجلهد املخلص والعمل املنتج مبا حيقق أهداف املنظمة وأهداف العاملني

:ريات اليت حتدد قيمة دالة التحفيزثالثة عناصر أساسية عي عملية التحفيز، تعترب مبثابة املتغ

فالشخص املؤهل والقادر على القيام بعمل معني ميكن حتسني أداءه عن طريق التحفيز، خبالف :القدرة

الشخص العاجز، غري املدرب أو غري املؤهل أصال؛

دها الذي يشري إىل الطاقة والوقت الالزمني لتحقيق هدف معني حيث أن جمرد وجود القدرة وح :الجهد

ال يكف؛

إذا مل تكن الرغبة موجودة فإن فرصة الوصول إىل النجاح يف أداء العمل تقل حىت ولو مت أداءه :الرغبة

. فعال

، جامعة 17، العددمجلة اقتصاديات شمال إفريقيا، "-دراسة ميدانية باملؤسسة الوطنية للدهن لوحدة وهران–عالقة التحفيز مبستوى أداء العاملني "ري شوقي، بو و إبراهيمبلقايد 1

.256، ص2017الشلف، السداسي الثاين .287، مرجع سبق ذكره، ص"وارد البشريةاإلدارة الفعالة للم"صاحل علي عوده اهلالالت، 2 .117، ص2011، الطبعة األوىل، دار األمة للطباعة والرتمجة والتوزيع، برج الكيفان، اجلزائر، "إدارة الموارد البشرية"نور الدين حاروش، 3

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

137

تكمن أمهية احلوافز يف أ�ا تشجع حاجات معينة لدى املوظف وتوجه سلوكه حنو األهداف التنظيمية،

م العاملني وحتفيزهم بشكل دائم، ألن املنظمات قد تتساوى فعلى إدارة املوارد البشرية تلمس هذه احلاجات وتقيي

1.يف األجور األساسية، لكنها تتفاوت يف حوافزها املقدمة للعاملني، مما يساعدها يف استقطاب الكفاءات البشرية

احلوافز هي احملركات اخلارجية للفرد اليت تؤثر على سلوكه، فقد يستخدمها املدير لغرض إثارة احلاجات لدى

2:املرؤوسني ومن مث إشباعها وتلبيتها، وقد تأخذ احلوافز صور عديدة منها

؛)زيادة األجر، املكافآت واملنح املالية واملشاركة يف األرباح(احلوافز املادية -

؛)الوظيفة املناسبة، ضمان استقرار العمل، فرص التدريب والتعليم والرتقية(احلوافز املعنوية -

). وف العمل املرحية، ساعات العمل املرحية، مكان العمل الصحيظر (احلوافز الواقعية -

إبداعية أفكار من هتلكونمي مبا للتصريح البشرية الكفاءات لدى الدافعية حتريك يف ناه احلوافز دور يربز

وحتقيق هوحتسن األداء يف النجاعة حتقق اليت تيجيةرتاواإلس الداخلية واردامل من ا ري كب حقال حتمل اليت كامنة معرفةو

.مستدامة تنافسية ميزة

تسعى حبيث البشرية، للكفاءات منوحامل األجر قيمة حتديد إىل الكفاءات حتفيز إسرتاتيجية �دف

:إىل اإلسرتاتيجية هذه وتصنف الكفاءات، جلميع مرضية نتكو نوأ لةدابالع اهحوافز تتصف نأ إىل نظماتامل

اإلسرتاتيجية يتم تثمني ما متتلكه الكفاءات ذهه ضمن :ةالمهار أساس على التحفيز إستراتيجية -1

البشرية من قدرات ومعرفة يف أداء العمل، حبيث يؤثر مستواها العلمي يف حتديد تلك املهارات، وهي املهارات

األخرى العميقة ذات الصلة با�ال التخصصي مبا جيعلها خبرية يف حقلها، واملهارات األفقية املرتبطة باألعمال

ضمن املنظمة، واملهارات العمودية اليت تعرب عن قابلية القيام بوظائف كالتنسيق والتدريب والقيادة، وهنا يتم دفع

وتساعد هذه اإلسرتاتيجية . احلوافز على أساس املهارات اليت ميتلكها الفرد بغض النظر عن طول اخلدمة يف املنظمة

3.ليل من املستويات التنظيميةاملنظمة يف احلصول على اإلبداعات والتق

منهجية إدارة اجلودة الشاملة على املوارد البشرية اليت تطلق :إستراتيجية التحفيز على أساس األداء -2

، للداللة على مدى أمهيتها، فهي تركز إىل حد كبري على ضرورة "الزبون الداخلي"تعمل يف املنظمة مصطلح

استثمارها بشكل جيد، من خالل زرع الوالء واالنتماء لديها جتاه املنظمة وجعله جزء منها، فتعزيز العالقة معها

كل دائم وحتسينها باستمرار جانب مهم يف هذه املنهجية اليت ترى أن العنصر البشري هو أغلى ما متلكه بش

فاحلوافز املناسبة له هي اليت متكن املنظمة من حتقيق روح التعاون والفريق وتشكيل فرق العمل وحلقات . املنظمة

بواسطتها دمج العاملني يف املنظمة، وحتسني العالقات جودة ذات فاعلية عالية، فنظام احلوافز هو األداة اليت ميكن

.176- 175، ص ص، 2012الثانية، دار وائل للنشر والتوزيع، عمان، األردن، ، الطبعة "المفاهيم والوظائف: منظمات األعمال"حمفوظ جودة، حسن الزعيب وياسر املنصور، 1 .233، ص2012، الطبعة األوىل، دار وائل للنشر والتوزيع، عمان، األردن، "منحى نظامي: األساسيات في اإلدارة المعاصرة"عبد الباري درة وحمفوظ جودة، 2 .288مساليل حيضيه، مرجع سبق ذكره، ص 3

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

138

يتضح مما تقدم أن حتفيز الكفاءات البشرية من أجل تعزيز العالقة 1.معهم وحتقيق التكامل بني أهدافهم وأهدافها

2:ثالث متغريات أساسية هي ا واستثمارها بشكل حسن، تشتمل علىمعه

ستقل وقيادي على أساس أنه املسؤول األول عن حتقيق هي متغري م :الكفاءة البشرية المحفزة جيدا

اجلودة، ومن مث رضا الزبون؛

متغري تابع، يتأثر مبستوى حتفيز الكفاءة البشرية؛ :الجودة

متغري الحق لرضا الكفاءة البشرية واجلودة نتيجة التحفيز :رضا الزبائن.

:نظام حوافز للكفاءات البشرية جيب أن يشتمل على اجلوانب التالية لكي تكون لدى املنظمة

أن تقوم خطة احلوافز على أساس أن العاملني شركاء يف املنظمة وليسوا أجراء فقط؛ -

ربط نظام احلوافز مبستوى األداء، بشكل يؤدي إىل حتقيق اجلودة اليت يقوم عليها رضا الزبون، فمعيار -

دى رضا الزبون، فكلما زاد الرضا زادت احلوافز؛احلصول على احلوافز هو م

تبين نظام احلوافز اجلماعي، وذلك من أجل تنمية روح التعاون واملسؤولية اجلماعية، فاملشاركة يف األرباح -

ورأس املال، وامتالك أسهم يف الشركة تعترب من أدوات التحفيز اجلماعي املناسبة؛

العمل واكتساب مهارات جديدة؛ ربط احلوافز بارتفاع مستوى املهارة يف -

الرتكيز على احلوافز املادية والفكرية واملعنوية للعاملني؛ -

إشراك العاملني يف وضع نظام احلوافز من أجل كسب الدعم والتأييد هلا؛ -

تأكيد القول بالفعل، فال جيوز أن يتضمن نظام احلوافز حوافز ال يـعمل �ا، فهذا يضعف من ثقة -

.النظام ويضعف تأثريه اإلجيايب ورمبا يؤدي إىل تأثريات سلبية العاملني �ذا

تعترب احلوافز عامال مؤثرا يف العاملني من أجل حتقيق األداء املتميز، واحلوافز هي مبثابة املكافأة أو املقابل

ن، من خالل وضع لألداء املتميز، وال بد من �يئة بيئة العمل بالشكل الذي يليق باألدوار اليت يقوم �ا العاملو

معايري لقياس األداء وربط نظام األداء املتميز بنظام احلوافز والرتقيات واملكافآت والزيادات السنوية للرواتب، وكل

األعمال واملشاريع الناجحة وراء جناحها أداء عال ومتميز، ووراء مستويات األداء العايل والعطاء املتميز بيئة فاعلة،

3.ة، وشراكة مثالية بني معطيات العمل بشكل عاموإدارة كفؤة ومتفهم

يعتمد نظام التحفيز املستند إىل األداء على ثالث افرتاضات رئيسية أوهلا اختالف املوارد البشرية

والكفاءات يف طرق عملها ومقدار مسامهتها يف األداء الكلي للمنظمة، الذي يعتمد على أعلى درجة من األداء

.248حممد جاسم الشعبان وحممد صاحل األبعج، مرجع سبق ذكره، ص 1 .140عمر وصفي عقيلي، مرجع سبق ذكره، ص 2 .167، مرجع سبق ذكره، ص"إدارة التميز الممارسة الحديثة في إدارة منظمات األعمال"صاحل علي عوده اهلالالت، 3

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

139

أو جمموعات العمل يف املنظمة، والقدرة على احملافظة وجذب الكفاءات ذات األداء اجليد من املقدم من األفراد

. خالل تقدمي احلوافز لألداء األفضل وحتقيق العدالة بني العاملني يف املنظمة

أجور الكفاءات: ثانيا

ن أ كما مستقرة، وخصوصا واضحة نتكو اليت ةري األخ ذهه بالوظيفة، تتعلق األجور كانت سبق فيما

تنفذ كانت التقييم وعمليات الوقت، مع متتقد خدمات ميوتقد القدرات نأ فكرة على مؤسسة كانت األجور

صيغ وأصبحت ريتتغ نظماتامل يكلةه لكن الوظيفة، مسؤولية مبجاالت ومتعلقة للقياس قابلة ألهداف بالنسبة

�اية ويف شروع،امل أو بالفريق العمل األفقية، هنامل بعد، عن كالعمل جديدة يمهمفا وظهرت مرونة أكثر العمل

إىل باإلضافة أخرى، جهة من األفراد نيوب جهة، من الوظائف نيب ا�موعة داخل تقسيم ن هناكأ نالحظ األمر

هلم بوضع ن املسؤوليات مسامها�م ختضع للقياس بشكل يسمح ويتقامسو األهداف نيتابعو الفريق أعضاء نأ

قدرا�م وكفاءا�م يف العمل، إذن من الطبيعي أن ترتبط األجور ليس فقط بتقدمي خدمات، لكن أيضا بالكفاءات

فالسياسة األجرية املتوازنة جيب أن تتأسس على مبدأ العدالة داخليا أكثر منه خارجيا، وأن تأخذ يف 1.وتطورها

ناك عدة عوامل ميكن أن تؤثر على األجور الفردية ميكن أن عني االعتبار االحتماالت واحلدود الضريبية، وه

الوظيفة أو الدور، القدرة على تقدمي خدمات من الفرد، كفاءات الفرد، سوق العمل، قيم وثقافة : تلخص يف

2.املنظمة

هذه العوامل جيب أن تتكامل يف نظام متوازن من أجل املنظمة أكثر منه من أجل األفراد، كما أن الشفافية

عنصر مهم يف نظام األجور وكل األجزاء املعنية جيب أن تعرف بوضوح كيف تؤثر العوامل املؤثرة على أجرهم

النهائي، والتوازن اجليد بني هذه العوامل جيذب األفراد ويكسب وفاءهم ويسمح بتحفيز سلوكهم الذي يساهم يف

.جناح املنظمة

من املناهج إلدارة الرواتب، إحدى هذه املناهج هي الدفع لقد قام ممارسو املوارد البشرية بتجربة العديد

على أساس الكفاءات واليت تقوم فيها املنظمة بإجياد مستويات خمتلفة على أساس امتالك مهارات حمددة ترتبط

. تيتناسب الدفع يف هذا املنهج مع القدرة اليت يظهرها العامل للقيام بالعمليا. بإتقان عدة عمليات ترتبط بالعمل

وكلما زاد اكتساب املعارف، يتم تعديل . قد تقوم املنظمات بتحليل العمل وحتديد املعارف واخلربات الالزمة ألدائه

يعمل هذا املنهج على تقوية االهتمام باكتساب الكفاءات وهو يساعد العاملني الذين يستمتعون . راتب الفرد

النظام يقدم حتديات كثرية ألخصائي املوارد ولكن هذا. بوظائفهم ويسعون للحصول على حتديات جديدة

البشرية، إحدى هذه التحديات هو إجياد طريقة لقياس اكتساب الكفاءات واختاذ القرار بشأن املبلغ الذي يتم

. دفعه، وجيب أن تعمل املنظمات أيضا على حتديد املهارات اليت جيب اكتسا�ا بشكل دقيق وذلك لزيادة الراتب

1 Cécile Déjoux, op-cit, p129. 2Ibid, p144.

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

140

خرى هي فرص التقدم احملدودة للعامل الذي اكتسب كافة الكفاءات املشار إليها من قبل ومن التحديات األ

1.املنظمة

2:الكفاءات أساس على األجور تنفيذ أجل من الضرورية العوامل بعض هناك

اجلديد؛ مالنظا كلةهي نبشأ مقنعة كةرت مش نظرة لديهم نتكو نأ جيب اإلدارة أعضاء

افية؛رت اح بطريقة مالنظا تطبيق عن ونمسؤول اإلطارات أيضا لكن كافية، تأييد قاعدة

واضحة؛ كفاءات مواصفات

الكفاءات؛ وتطوير ريتأط أجل من واضحة وسياسة الكفاءات تقييم أجل من متوافقة أنظمة

؛اكتشاف طرق خمتلفةو عموديا فقط وليس مهنتهم يف أفقيا األفراد تطوير إمكانية

العمل؛ يف نيمع أجور منظا وضع يف نظمةامل إرادة

الكفاءات وإدارة للتقييم يفرتااح منظا وجود.

تطوير الكفاءات: الفرع الرابع

غري اجلزء يف يتمثل ةنظمامل داخل الفرق حيدث الذي اجلزء أن اإلدارة جمال يف الباحثني من كثري أمجع

املتبعة اإلسرتاتيجية بني الوصل حلقة األخرية هذه أصبحت حيث األفراد، كفاءات عن عبارة هو والذي املنظور

.واالزدهار التقدم لتحقيق الكفاءات تلك تنمية حنو قدما تسري أن ةنظمم كل على يتعني لذلك البشري والعامل

يقصد بتطوير الكفاءات البشرية زيادة عملية املعرفة واملهارات والقدرات للقوى البشرية القادرة على العمل

ا�االت، وميكن تعريفها على أ�ا جمموعة النشاطات التعليمية اليت تؤدي إىل زيادة املردودية احلالية يف مجيع

واملستقبلية لألفراد، برفع قدرا�م اخلاصة إلجناز املهام املوكلة إليهم، وذلك عن طريق حتسني معارفهم

ذة من قبل املنظمة لتنمية قاعد�ا، بعبارة اإلجراءات املتخ" :ميكن تعريف تنمية الكفاءاتكما 3.واستعدادا�م

أخرى تنمية الكفاءات هي ذلك املزيج من الطرق والوسائل والنشاطات اليت تساهم يف رفع مستوى أداء

أجل من النشاطات من موعةجم عن عبارة وه البشرية الكفاءات تطوير 4."الكفاءات اليت تتوفر عليها املنظمة

األفراد تلكهامي اليت واردامل باستغالل وذلك احمليط اتري تغ مع تكيفهم حسنن وضما هاأفراد كفاءات زيادة

عبارة عن عملية تعليم مستمرة تعمل علة تعميق فهم العامل وقيمه 5.هوج أكمل على مهاامل إلجناز وتنميتها

1 .256مرجع سبق ذكره، ص خضري كاظم محود وروان منري الشيخ،

2 Lou Van Beirendonck, op.cit, p 147.

3 Shimon L. Dolon et autres, "La Gestions des Ressources Humaines - Rendance en Jeux et Pratiques Actuelles-", 3ème édition, village mondial, Canada, 2002, p.307.

، مداخلة ضمن املؤمتر العلمي الدويل السنوي اخلامس حول "التكوين اإللكتروني وإسهامه في تنمية الكفاءات داخل المؤسسة االقتصادية المبنية على الدرايات" سعيد عيمر، 4

.2005اقتصاد املعرفة، جامعة الزيتونة، األردن، .27بن جدو حممد األمني، مرجع سبق ذكره، ص 5

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

141

تطوير العاملني واهتماماته ومهاراته وقدراته وصفاته الشخصية وقوة كفاءاته، إن الكفاءات املكتسبة من خالل

1.يقصد �ا التطبيق املستقبلي ومن هنا نستطيع رؤية العالقة بينها وبني ختطيط املوارد البشرية باستخدام الكفاءات

2:ة تنمية وتطوير الكفاءاتء عدد من املزايا اليت تربز أمهيميكن إحصا

للعمل ترتكز على املعرفة، اخلربة تربز أمهية الكفاءات كمحور إنتاجي أساسي بفعل ظهور أشكال جديدة

واملهارة، مما جعل إنتاجية العمل ال ترتبط فقط باالستثمار املادي وقوة العمل، بل تعتمد أكثر على املوارد غري

.امللموسة، وهو ما حيول املعرفة والكفاءة إىل موارد إسرتاتيجية لإلنتاجية

غموض والالتأكد، أصبح لزاما على املؤسسة يف ظل حميط شديد التقلبات، سريع التغريات وكثري ال

La( واستباق الفعل) La réactivité( لضمان االستمرار والنجاح وحيازة القدرة على رد الفعل السريع

proactivité(ولبلوغ ذلك ينبغي التعويل أوال وقبل كل شيء على الكفاءات واملعارف ،.

ن قبل، حيتاج املسريون إىل درجة عالية من املهارات يف سياق يتسم بتضخم معلومايت مل يعرف له مثيال م

.يف حتليل ومعاجلة املعطيات الختاذ القرارات السليمة والصائبة

متكن سياسة تطوير الكفاءات وإدارة املعارف من خلق ثقافة تنظيمية جديدة تتسم بالرغبة يف التعلم

ائية فيما بني األفراد املنتمني للمنظمة أو املنتمني على املستمر، تقاسم املعلومات واملعارف والتعاون والتنسيق بتلق

. األقل لنفس ا�موعة

هناك عدة طرق تساعد وتثمن املوارد البشرية والكفاءات الفردية، مبا ميكنها من املسامهة يف متيز أداء هذه

املوارد حيث يتم التحسني والتطوير املستمر ملهارات وقدرات الكفاءات وتنميتها وكل النفقات التابعة هلذه الطرق

سيتم التطرق إىل أساليب تنميتها يف املطلب . املال الفكريالتنموية للموارد البشرية تعترب كاستثمارات يف الرأس

. املوايل بنوع من التفصيل

1 .274مرجع سبق ذكره، ص محود وروان منري الشيخ، خضري كاظم 2

، مداخلة ضمن امللتقى الوطين حول تسيري "دور تطوير الكفاءات وتنمية المهارات في تحقيق األداء المتميز بالمؤسسة االقتصادية" قبايلي آمال،و مهديد فاطمة الزهراء

.2012 فيفري 23-22، جامعة بسكرة، املهارات ومسامهته يف تنافسية املؤسسات

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

142

العناصر األساسية لتطوير الكفاءات البشرية: المطلب الرابع

جل السماح هلا بالتأقلم معأتأخذ الكفاءات معناها من التطور املستمر، وعليه جيب تطوير الكفاءات من

ولتحقيق هذا الغرض تتبع . الداخلي أو اخلارجي للمؤسسة، واملشاركة يف إحداث تغرياتهعوامل تطور احمليط

:املؤسسة العديد من املمارسات، أمهها

التكوين والتدريب دعائم تطوير الكفاءات: الفرع األول

يعد التكوين والتدريب مصادر مهمة من مصادر إعداد الكفاءات والكوادر البشرية وتطوير أدائهم يف

العمل، كونه أصبح خيارا اسرتاتيجيا يف منظومة االستثمار يف رأس املال البشري وتطوير الكفاءات باملنظمات، ملا

إذ أن األساليب التقليدية مل تعد قادرة على مواكبة متطلبات . حيقق عائدا ملموسا لتلبية احتياجات النمو والتطور

الربامج التدريبية بالشكل الذي يساهم يف تطوير معارف العصر من الكفاءة العالية، وعليه البد من حتسني

.ومهارات واجتاهات الكفاءات البشرية

أو اجلماعات أو العمال، أداء رفع ألجل ومصممة خمططة رامجب جمموعة" نهأ على التكوين يعرف

1".األداء تقومي لنظام وفقا العمال وسلوك واجتاهاترات ومها ومعارف راتقد ينمي حيث التنظيمية، املستويات

، هود إدارية وتنظيمية مرتبطة حبالة االستمرارية تستهدف إجراء تغيري مهاريج" ميكن تعريف التدريب على أنه

معريف وسلوكي يف خصائص الفرد احلالية واملستقبلية لكي يتمكن من اإلبقاء مبتطلبات عمله أو أن يطور أدائه

3:التدريب يعتربالتكوين و بالتايل فإن االستثمار يف 2."العملي والسلوكي بشكل أفضل

متد اإلنسان باملعارف أو املعلومات أو النظريات أو املبادئ أو القيم وفلسفات تزيد من طاقته :وسيلة تعليمية

؛على العمل واإلنتاج

اينة يف األداء األمثل يف العمل تعطيه الطرق العلمية احلديثة واألساليب الفنية املتطورة واملسالك املتب :وسيلة تدريبية

؛واإلنتاج

؛متنح اإلنسان خربات مضافة ومهارات ذاتية تعيد صقل قدراته ومهاراته العقلية أو اليدوية :وسيلة فنية

تعيد تشكيل سلوكه وتصرفاته املادية واألدبية ومتنحه الفرصة إلعادة النظر يف مسلكه يف العمل :وسيلة سلوكية

.فة وعالقاته مع زمالئه ورؤسائه ومرؤوسيهوتصرفاته يف الوظي

1 Wayne F. Casio, “Management Human Resources”, Me Grow Hill, lmc Fourth, Ed, America, 1995, p245.

2 .225ص، دار وائل للنشر والتوزيع، عمان، األردن، "إدارة الموارد البشرية"خالد عبد الرحيم اهليين، 3

،تثمني الكفاءات البشرية وتنميتها الورقة الراحبة يف التنافس بني املؤسساتحول املنتدى الوطين الثالث للمؤسسات ، "الميزة التنافسيةإستراتيجية التدريب وتحقيق "نيق بوبكر،

.2006نوفمرب 15- 14يومي ، عنابة، جامعة باجي خمتار

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

143

من الضروري اإلشارة إىل أن تطوير الكفاءات ليس له عالقة مع التدريب بشكله التقليدي وذلك يعود

1:لألسباب التالية

إن تطوير الكفاءات ليس تقنية بيداغوجية يفرضها الرئيس يف العمل على املرؤوسني من أجل اكتساب - 1

فتطوير الكفاءات ال يفرض وجود سلطة بني املدربني واملتدربني ،أداء وظائفهم بشكل جيدمؤهالت متكنهم من

وإمنا هو موقف جيب أن يتبناه قبل أو باألحرى بني من حيددون االحتياجات التدريبية ومن خيضعون للتدريب،

.من قبل الرؤساء يف العمل وأن يلقى هذا املوقف القبول واملشاركة كل شيء الفرد الذي يرغب يف تطوير كفاءاته،

على سلطة الرؤساء يف ليس نشاط تدرييب يتحدد بناء ومن خالل هذا الرأي نستنتج أن تطوير الكفاءات

إجياد وسائل )وبنفسه(عن إمكانيات التطور،وحماولته) بنفسه(وإمنا يتحقق برغبة الفرد املعين يف البحث ،املؤسسة

.تساعده على التطور

ن تطوير الكفاءات ميثل خطوة جديدة يف تاريخ التدريب،حيث أنه ويف مرحلة أوىل كان ميكننا القول بأ - 2

التدريب يتمثل أساسا يف التدريب األويل الذي جيري قبل دخول األفراد للمؤسسة،أي أنه ميثل عامل مهم من

فقط على األفراد اجلدد العوامل اليت تساعد على اندماج األفراد اجلدد يف املؤسسة،أما حاليا فالتدريب ليس حكرا

كما أن .ولكن حىت األفراد القدامى معنيني بالتدريب من أجل زيادة فعاليتهم يف إطار إدماجهم يف املؤسسة،

اكتساب الكفاءات اجلديدة مل يعد فقط ذلك النشاط الذي يسبق العمل أو يتم مبوازاة العمل، وإمنا أصبح يتحقق

.كذلك خالل العمل نفسه وبواسطته

ب االهتمام بتدريب املوارد البشرية مبعىن أمشل وأعمق مما كانت تتعامل به إدارة املوارد البشرية التقليدية،جي - 3

بل جيب أن يشمل مجيع أفراد املؤسسة أي عدم احنصارها يف األفراد الذين يبدون قصور يف مستويات أدائهم،

.ومهما كان مستواهم املعريف والوظيفي مهما كان سنهم،

ويف املقابل هي تعتمد على فكرة أساسية الكفاءات ال ميكنها أن متر بوضع برامج تدريبية عامة، إدارة - 4

وبالتايل من خالل إتاحته الفرص للتعلم، مفادها أن النقل خالل احلياة الوظيفية هو من جيلب التطور الفردي،

دور التدريب طرقه من حيث، فإن دخول مفهوم وإجراءات تطوير الكفاءات للمؤسسة يفرتض جتديد املواقف

.ووسائله

1 Glaude Lévy Leboyer, op cit, pp 113-115.

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

144

وقبل الذهاب يف بناء ،من املهم ربط املمارسة التدريبية مبقاربة الكفاءة ،لذلك ويف إطار إدارة الكفاءات

1:خطة تدريبية من الضروري

؛فهم كيف يكتسب الفرد كفاءاته

؛معرفة كيف يتم نقل املعارف واملمارسات املهنية يف املؤسسة

الصعوبات واالحتياجات احلقيقية وليس �رد ، وضعيات العمل القرتاح التدريب املالئم للنشاطحتليل

؛رؤية نظرية

؛ترسيم ورأمسلة املعارف والكفاءات

وضع تنظيم للعمل يثمن اكتساب املعارف وتطوير الكفاءات.

بعض العناصر جيب أخذها يف احلسبان قبل وأثناء وبعد العملية le boterfيف هذا اإلطار صنف

2:التدريبية

وذلك بغرض معرفة التصرف )تطور ،ثقافة ،جودة ،مهارات ،معارف( خصائصالعمل على اكتساب ال - 1

الشخصية واليت من خلصائصوهذا العنصر مطلوب لغرض القدرة على التوليف وحتريك تلك ا ،بثبات واستمرار

.املفروض أن تكتسب أوال

مبتطلبات االحرتافية ةلبناء إجابات خاص ...)املهارات، املعارف( بني املوارد التدريب على التوليف - 2

. ...)قيادة مشروع، موقف، مواجهة، حل مشكلة، اجناز النشاط(

عها لألهداف التدريبية قدرة إذ جيب أن تراعي اإلدارة عند وض اقرتاح أهداف واقعية لتعلم الكفاءة، - 3

مفهوم املنطقة التقريبية للتطور "بتطوير ) Lev. svygotsky(األفراد احملدودة ولتوضيح ذلك قام

)proximale de développement zone( حيث فرق بني حالتني خاصتني بالفرد:

.يستطيع الفرد التعلم مبفرده الجناز بعض النشاطات فقط: الحالة األولى

يستطيع الفرد التعلم واجناز النشاط مبساعدة شخص ثالث وهذه احلالة تشرح الطاقة الكامنة :الحالة الثانية

.) Capacité potentielle de développement(للتطور

بني قدرة الفرد الجناز النشاط ) الفرق(وتعرف بأ�ا املسافة " توجد املنطقة التقريبية للتطور"بني هاتني احلالتني

وخارج هذه املنطقة ال ميكنه التطور حىت ولو ) اخل...حمرتف،خبري(وحده وما يستطيع عمله مبساعدة شخص آخرل

.ساعده آخرون

)Transfert(والتحويل )Réflexivité(تطوير القدرة على التجاوب - 4 1 Annick Cohen, op cit, p244. 2 Guy Le Boterf, op cit, pp 127-137.

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

145

أي تعلم الفرد كيف )Apprendre à apprendre(التعلم من أجل التعلم تطوير القدرة على - 5

من خالل التفكري والتأمل يف الفرص ،وأخذ الدروس من التجارب اليت مر �ا، أو يطور طريقته يف التعلم، يغري

ومن جهة أخرى يف األسباب اليت منعته من اكتساب ،والطريقة اليت تعلم من خالهلا ،اليت اكتسب منها كفاءات

بل والقدرة على ،أي ليس قادرا فقط على حل املشكلة الواقعة ،فيجب على الفرد أن يكون حمرتفا. الكفاءات

ويستفيد من خربته خللق املعرفة ويكمن دور التدريب هنا يف املسامهة مبساعدة ،حل املشكالت مبختلف أنواعها

.األفراد على اكتشاف أساليبهم الشخصية يف التعلم

نقاط قوته ونقاط ضعفه وذلك من خالل ليتمكن من حتديد، منح الفرد وضعا مناسب للتقييم الذايت -

هو النشاط التدرييب الذي جيب أن أتبعه ما إىل أين أريد الوصول؟ هو وضعي اآلن؟ ما 1:طرح األسئلة التالية

ألحقق التطور؟

وتوفر أجهزة NTIC)(خاصة مع ظهور ،التقييم الذايت حيتل أمهية بالغة باعتباره أداة تعلم لقد بدأ

.تسمح بالتصحيح التلقائي والتقييم الذايت

:كما جيب أن نضيف األساسيات التالية لنفهم أكثر عالقة التدريب بالكفاءة

.التدريب ال ينتج الكفاءات وإمنا ينعش اكتساب املعارف -

التدريب ال يعطي مثاره كاملة إال إذا استعمل مع وسائل أخرى إلنتاج الكفاءات -

تدريب يف تقليص الفرق بني الكفاءة املطلوبة والكفاءة احلقيقية وبالتايل فهو يفرض حتليل يساهم ال -

.الفروق على املستوى الفردي واجلماعي

امجلرب املرسومة األهدافدريب باختالف لتاباعتماد التكوين و ختتلف تصنيفات آليات تطوير الكفاءات

الوصول املطلوب واألهداف واملتكونني بالتكوين القائمني قدرات على طريقة كل استخدام ويعتمد ،التكوين

املستوى واختالف التكوين من الغرض اختالف يف واملتمثلة الظروف باختالف التكوين طرق ختتلف كما .إليها

:جند منها .املتاحة املادية اإلمكانيات اختالف إىل إضافة وثقافا�م ا�مخرب واختالف للعمال الوظيفي

:اآلليات التقليدية التي تركز على اكتساب المعارف: أوال

حيث أن طريقها يتلقى ،وتتم باتفاق بني املؤسسة ومراكز تدريبية تابعة هلا أو مستقلة عنها: التربص -1

حيث يتلقون معارف نظرية وأخرى ،املرتبصون تدريبا تقنيا يسمح هلم بالتكيف مع شروط ومتطلبات العمل

2.ةتطبيقية داخل أقسام خاص

1 Jean Pierre Mongrand, "Le manager dans la nouvelle économie", 2ème édition, édition d’organisation, Paris,

2001, p184. 2 .197، ص1993، الدار اجلامعية، اإلسكندرية، مصر، "إدارة الموارد البشرية"حممد سعيد سلطان،

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

146

وتسعى املؤسسة ،يعترب االلتحاق مبقررات وبرامج دراسية وتعليمية إحدى وسائل التدريب: المحاضرات -2

من وراء ذلك إىل زيادة معارف أفرادها وقدرا�م املفامهية والتحليلية ومواكبة التطورات يف جمال ختصصهم أو يف

1.جماالت أخرى

دراسة حول تبادل اآلراء من خاللاالستفادة من أسلوب املؤمترات يتم :المؤتمرات والملتقيات العلمية -3

وذلك �دف الوصول إىل نتائج ختص هذا املوضوع ويف نفس . يف ضوء معرفتهم وخرب�مومناقشة موضوع معني

2.الوقت تعترب وسيلة لتطوير معارف املشرتكني فيها عن طريق تبادل املعلومات واخلربات بينهم

بنوع املناقشة حتدثها اليت اآلثار وتتميز .تامة حبرية النظر ووجهات األداء لتبادل املناخ رتوف : المناقشات -4

حنو السليمة االجتاهات لتنمية الفرصة وتتيح إليها التوصل يتم اليت النتائج يف املتكونني مجيع يشارك حيث الثبات

لح يف راطيةالدميق األساليب وممارسة التجارب وتبادل املهارات واكتساب والتفاوض اجلماعي والعمل التعاون

3.املشكالت

املتكون تواجه اليت املوضوعات على التكوين يف أساسا الطريقة هذه وتستخدم: أسلوب دراسة الحالة -5

اختاذ وعليه قائمة مشكلة يواجه الذي احلقيقي املدير موقف يف املتكون تضع احلالة يف ،معني عملي مبوقف فيها

4.املشكلة هذه على والتغلب معينة عمل خطة إلعداد املناسب رارالق

إللقاء الضوء العمال سيؤديها اليت لألدوار حمدد توصيف األسلوب هذا يعترب :أسلوب تمثيل األدوار -6

األسلوب هذا ومبوجب. العمل جمال يف افرتاضية املشاكل واقع مع يتماشى ومبا التفاعلية مشاكل السلوكية على

التنظيمية أو للعالقات املؤسسات نتيجة يف الشائعة املشاكل من مشكلة أو معينة حالة أو موقف استحداثيتم

بتمثيله واختاذ القيام منه ويطلب دورا معينا العامل بإعطاء التكوين على املشرف يقوم مث اإلنسانية أو اإلدارية

5.املناسب القرار

:األفراد من النظري إلى التطبيقياآلليات التي تهدف إلى نقل : ثانيا

يقصد به احلركة املخططة لألفراد من وظيفة إىل أخرى �دف توسيع دائرة معارفهم : التناوب الوظيفي -1

ألن النقل يهدف إىل مواجهة حاجات ، وبذلك ختتلف عن نقل األفراد من وظيفة إىل أخرى .وخربا�م وتنويعها

ويتضمن ، يف حني أن التناوب الوظيفي يهدف إىل تطوير قدرات األفراد ،وعادة ما يتضمن تغيريا واحدا، حمدودة

.174، ص1981، معهد اإلدارة العامة، الرياض، "التدريب والتطوير مدخل عملي لفعالية األفراد والمنظمات"علي حممد عبد الوهاب، 1 .183، ص2002، دار النهضة العربية، بريوت، لبنان، "إدارة الموارد البشرية من منظور إستراتيجي"حسن إبراهيم بلوط، 2، أطروحة دكتوراه يف "-بسعيدة SCISدراسة حالة شركة اإلسمنت ومشتقاته –دور تكوين الموارد البشرية في تطوير ونجاح المؤسسة االقتصادية "عمر بلخري جواد، 3

.83، ص2015-2014التسيري، جامعة تلمسان، .207، ص2007املهنية لإلدارة، مبيك، القاهرة، ، الطبعة الثانية، مركز اخلربات "التدريب األصول والمبادئ العلمية"عبد الرمحان توفيق، 4 .183، ص1995ليبيا، بنغازي، قاريونش، اجلامعية الدار ،"النظريات ونماذج مفاهيم الحديث، والتنظيم الصناعي النفس علم" كشرود، الطيب عماد 5

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

147

ن طريقة التمرير على األعمال ال �دف إىل جمرد العلم بالشيء بل �دف إكذلك ف.الكثري من التغيريات للوظائف

بات إىل تعميق نوع اخلربة حيث يطالب الفرد بأن يتحمل مسؤوليات الوظيفة اجلديدة وأن يعمل بكفاءة إلث

ومن مث فهو يتعلم العديد من املعارف ويطور حمفظة كفاءاته من خالل املمارسة الفعلية لكل أعمال 1.وجوده

.املؤسسة

وهي مرافقة فردية يف وضعية عمل ترتكز على اكتساب أو تطبيق ممارسات ):Le tutorat( الوصاية -2

.مهنية ضرورية ألداء وظيفة أو التحكم مبهام منصب ما

حيث يتم انتقال املعلومات ،هذه الطريقة يتعلم الفرد من مدرب حمرتف أو خبري يف جمالهومن خالل

مث ومن ،واقعية وتطورية،واملهارات مباشرة من املدرب إىل املتدرب إذ يساعده أوال على وضع أهداف ملموسة

إىل أن يتمكن من ،ألهدافخالل جمموعة من املقابالت املنتظمة اليت جتمع الطرفني يسعى الفرد إىل حتقيق هذه ا

احلل الكلي اليت تواجهه يف العمل وجتدر اإلشارة إىل أن املدرب ال يشارك يف العمل الفعلي ولكنه يستمع للفرد

إذن فهو .كما أنه يثمن السلوكيات اجلديدة اليت تظهر عليه،ويساعده على حتديد أبعاد التطور اليت جيب حتقيقها

. السلوكيات والتقنياتيعمل يف نفس الوقت على حتسني

coachingمنها اآلليات التي تهدف إلى تطوير الخصائص والدوافع الشخصية :ثالثا

هذا النوع من التكوين مكمل للتكوين والتمهني العادي، ملا مينحه للمنظمة من Coaching الكوتشينغ

فرص لتدريب عماهلا بأقل جهد وتكلفة، وذلك من أجل تطوير وتنمية كفاءات ومهارات املسريين يف إطار

من التكوين وهذا النموذج. فهذا النوع من التكوين ليس وسيلة بل طريقة لتغيري سلوك األفراد. األهداف املهنية

فهو . يستفيد منه خاصة اإلطارات السامية واملسريين، ورؤساء املشاريع الذين هلم سلطة القرار داخل املؤسسة

عملية �دف إىل استغالل اإلمكانيات الكامنة يف املؤسسة ألقصى احلدود لتحقيق األهداف فالتدريب عمله

. ى أساس فردي أو من خالل املشاركة يف دورة تدريبميكن القيام �ا عل. فعالة مركزة وذات نتائج ملموسة

تسمح بتطوير سلوكيات الفرد املهنية بشكل يتوافق مع ،مرافقة فردية"على أنه coachingيعرف

يهتم خاصة بتطوير وحتسني القدرات coachingمن خالل هذا التعريف نستنتج أن ".مهامه وحميطه املهين

ويتم من خالل جمموعة .يف وضعيات مهنية حمددة ودقيقة ،هم وإتقا�م للمواقفالسلوكية لألفراد وزيادة حتكم

يتمثل دوره يف ، والذي يعترب طرف حمايد يتم اختياره من خارج املؤسسة، "coach"لقاءات حتدث بني الفرد و

وتوجيه ، املناسبةاختاذ القرارات ، مساعدة الفرد على التطور من حيث القدرة على إجياد احللول يف وضعيات صعبة

وبالتايل نستنتج أنه يتم استخدام هذه الطريقة عندما يكون الفرد قادر على التحكم يف .نفسه إىل املسار األمثل

ولكنه تعرض ملوقف صعب مل يستطع التصرف معه بالفعالية املطلوبة من حيث طريقة اختاذ ، تقنيات وطرق العمل

.231- 230، ص ص، 2009عمان، األردن، ، كنوز للنشر والتوزيع، "إدارة العنصر البشري في منظمات األعمال الحديثة"، زاهد حممد ديري وسعادة راغب الكسواين 1

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

148

النوع من التدريب يطرح الفرد كل انشغاالته والصعوبات اليت يواجهها خالل هذا 1.حتليل وضعية العمل، القرار

وحيددان ،حيث يضع الطرفان هدف واضح ،مبساعدته عن طريق توضيح وحتليل الصعوبات coachويقوم

.اخل..طرق التحاور ،مثل املدة ،اإلطار الالزم لتحقيق هذا اهلدف

حيث يهدف إىل ،)نطق التدريب الرياضينفس م( كذلك يف إطار فرق العمل coachingيستعمل

والذين غالبا ما ،إنتاجية وتعاونية من خالل بعث روح جديدة بني أفراد الفريق ،جعل فرق العمل أكثر فعالية

على حتسني فعالية قائد ا�موعة اجتاه coachingحيث يعمل .يتميزون بسلوكيات ومواقف فردية أقل تضامنية

ما مييز التدريب عن طرق 2.بعني االعتبار سلوكيا�م من أجل زيادة دافعهم للعمل األعضاء مبعىن جعله يأخذ

أخرى هو أنه عملية حمددة بزمن قصري وترتكز على تعميق الوعي عند املتدرب ليأخذ املسؤولية مع تعزيز قدراته

3:ومن أهداف الكوتشينغ. ملتابعة وحتقيق أهدافه وأهداف املؤسسة

أي أن الفرد يصبح أكثر وعيا باملهام اليت يقوم �ا؛ :املهينإثراء الوعي -

فاملدرب يساعد يف بناء املعارف وتصحيح االجتاهات للمتدرب عندما يفقدها؛ :تنمية التعلم -

تغيري السلوكات لتحقيق األهداف بكل فعالية وجدية؛ -

االستقاللية، النضج، الثقة وحتمل املخاطر التميز واإلتقان املهين من خالل تنمية اخلربة املهنية وتدعيم -

للمتدرب؛

كيفية (ابتكار املستقبل من خالل أن املدرب يسهل عملية تطري أو خيلق قدرات ومهارات للتنبؤ لدى املتدرب -

).االستعداد للمستقبل

)التعلم الجماعي( :الفردية والجماعية اآلليات التي تجمع بين تطوير الكفاءات: رابعا

.ورأمسلة التجارب) formation- action(كل اآلليات القائمة على التعلم اجلماعي مثل تدريب عملوهي

ما مييز هذه الطريقة عن غريها من الطرق أ�ا ):formation-action(عمل - تدريب -1

إن . 4حيث تسمح بتفعيل التعلم اجلماعي،أو الجناز مشاريع مجاعية،تستعمل أما حلل مشاكل حقيقية يف املؤسسة

وهلا عدة ،أمهية هذه الطريقة تكمن يف كو�ا طريقة توفق بني متطلبات اكتساب الكفاءات وإنتاج هذه الكفاءات

:مزايا أخرى منها

؛طريقة أكثر اقتصادا للوقت والوسائل مقارنة بالوسائل التقليدية -

1 André Guittet. "Développer ses compétences relationnelles", Dunod, Paris,2006,p251.

2 Daniel Belet, " Devenir une vraie entreprise apprenante", Edition d’organisation, Paris, 2003, p118. 3 Bernard Hevin, Jane Tunen, " Manuel de coaching", 2éme Ed, Inter Edition, 2007, p33. 4 Slaimi Ahmed, Op cit, p4.

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

149

وباحتياجات ومشاكل تساعد على اكتساب املعارف والقدرات املرتبطة مباشرة باملمارسات املهنية -

؛التشغيل يف املؤسسة

؛فرصة لتطوير الكفاءات اجلماعية الضرورية لسري املؤسسة على حنو جيد -

وان اهلدف األساسي من استعمال هذه الطريقة هو زيادة قدرة كل فرد من أفراد ا�موعة على حتليل الوضعيات

الضمنية اليت يتم اجنازها يف إطار العمل وحتويلها إىل على حل املشاكل امللموسة وعلى ترسيم الكفاءات ،املهنية

.معرفة صرحية

هي عملية فردية أو مجاعية تسمح بتدعيم التعلم الناتج عن جتربة ما �دف نقلها : التجارب رأسملة -2

إحدى أبعاد النشاط املهين الذي يتميز به )la capitalisation(وتعترب الرأمسلة .واستغالهلا يف املستقبل

.وذلك بفعل حركية املوارد البشرية خالل أو بعد �اية املشروع .الوضع احلايل

إن االستخدام املتزايد لتقنيات اإلعالم واالتصال أدى إىل البحث عن وسائل جديدة للتكوين والتدريب

بشكل واسع يف e-Learningولقد استعمل . باستخدام االنرتنت واالنرتانت e-Learningومن أمهها

باعتباره وسيلة مقدمة للمتعلمني املوزعني جغرافيا المتالك وسائل بيداغوجية، باإلضافة على ية التكوين، عمل

وذلك لتحسني أداء األفراد والرفع من كفاءة 1.مباشرة مسارا�م التكوينية يف املكان املرغوب فيه واملالئم هلم

رف ومعلومات جديدة بأكرب سرعة وبأقل تكلفة امع معارفهم، فمن خالل هذه العملية اإلسرتاتيجية يتلقى الفرد

متكنه من حتسني أدائه باستعمال الوسائل السمعية والبصرية ويتميز هذا التكوين بتقريب املسافة بني املتكونني فهو

apprentissage en ligneيقرتح جمموعة من االسرتاتيجيات للتمهني من خالل فرتات للتعلم على اخلط

2:ك كافة املتكونني فهو يساعد حتقيق األهداف التاليةوجتميع واشرتا

؛حتسني مستوى التكوين لدى املكونني -

؛تساعد املتكون على الفهم والتعمق واحلصول املتعدد للمعارف -

؛بناء شبكة اتصال جتمع بني املكون واملتكونني وبالتايل يعرف الفرد كيف يتفاعل مع اآلخرين -

؛التكويناخنفاض تكلفة -

ميثل عامل حركية ا�موعة عامل مساعد يف عملية التكوين عن بعد، وذلك من خالل احملادثات واملناقشات -

؛وتبادل اخلربات

1

دارة أعمال، إ، أطروحة دكتوراه يف علوم التسيري، ختصص "تلمسانمن التكوين إلى تطوير الكفاءات في المؤسسة دراسة ميدانية لبعض مؤسسات والية "طيف، اللشليل عبد

.303، ص2009-2008جامعة تلمسان، . 32، ص2005، الطبعة األوىل، الدار املصرية، القاهرة، "التعليم االلكتروني عبر شبكة االنترنت"اهلادي حممد، 2

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

150

إن هذه األهداف ال ميكن حتقيقها يف التكوين التقليدي، وذلك ألن الفرد يتحصل على املعرفة من أجل ختزينها -

. فقط

1:تتمثل يف) E-Learning(عن بعد التكوين خيضع هلا هناك عدة أنواع

هي عبارة عن مدارس : Virtual Learningالتعلم االفتراضي أو المدرسة االلكترونية االفتراضية . 1

متكن املتعلم من التواصل الكرتونيا مع ) أجهزة كمبيوتر وبرجميات (أو مؤسسات تعليمية مزودة بأقسام الكرتونية

فهذه التكنولوجيا تساهم وتساعد يف تشجيع املتكونني على . webاملكون ومعرفة املواد املقررة للدراسة على

التصال مبصادر التعلم املختلفة، سواء احمللية أو العاملية ويكون التفاعل إما مباشر التعلم الذايت وإتاحة الفرص هلم ل

). املقروءة، املسموعة واملرئية(أو غري مباشر بني املكون واملتكون، واحلصول على املعلومات بأشكاهلا واخلربات

تكون بواسطة وصي، يتم اإلشراف عن امل E-Learning en tuteur: التعلم االلكتروني بالوصاية. 2

. حيث تتميز هذه الطريقة بأ�ا فريدة يتم فيها انتقال وانسياب املعلومات واملهارات من الوصي إىل املتكون

يقوم املتكون باالضطالع على املعيار البيداغوجي من خالل االنرتنت أو األقراص :التكوين عن بعد الذاتي3.

. تكون على نفسه يف عملية التعلماملضغوطة، ويتميز هذا النوع باعتماد امل

هو موجه عن بعد ويستخدم يف هذه احلالة األقسام االفرتاضية ويتم تبادل الوثائق :التكوين عن بعد المدعم 4.

واملعلومات بواسطة االنرتنت، فيكون املتعلم يسمع احملاضرة واملكون يقوم بالقيادة والتوجيه يتميز هذا النوع بإجبار

. حضور املكون

والتعلم االلكرتوين Coachingلقد سامهت التكنولوجيا احلديثة لالتصال واإلعالم من خالل التدريب

E-Learning من تطوير كفاءات التعامل مع اآلخرينles compétences relationnels

les compétencesوالكفاءات الفكرية les compétences techniquesالكفاءات التقنية

intellectuelles من خالل دمج هذه الكفاءات وتطويرها يف الوقت املناسب حسب املهمة وتطورات

تزيد من قيمة رأس املال البشري يف TICاحمليط فالتنسيق اجلماعي وعن بعد، وتبادل املعلومات من خالل

لوجيا تعمل على زيادة اإلبداع واالبتكار يف فهذه التكنو . 2املؤسسة وتساهم يف تشغيل وتفعيل تسيري املعارف

.العمل وحتسني املعارف والكفاءات والتكيف مع الطرق اجلديدة للعمل

لذلك فالتكوين نشاط مستمر يتصف باملرونة والتغيري باستمرار وأساسي يف كل مؤسسة فهو متكرر على

لعملية ال تتم إال بعد قياس أداء العاملني وتقييم فهذه ا. مدار املسار الوظيفي للفرد ومالزم له طول حياته املهنية

من هذه العملية هو زيادة فالهدف األولكفاءا�م حىت ميكن استنتاج االحتياجات التكوينية بدقة وموضوعية،

1 Michel Martin, "Communication informatisée et société", ED télé –université du Québec, Canada, 1995,

p246. 2 Josserand, E et Grima. F, "Organisation en réseau et apprentissage: Une analyse interindividuelles", acte

de séminaire: TIC et GRH, 2002, www.dauphine.fr/crepa.

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

151

فيتمثل يف التبديل السلوكي واحلركي ألداء الهدف الثانيكفاءة املتكون بعد انتهائه لربناجمه التكويين، أما

1.املتكون

على اجيابيا ينعكس وهذا العمال، لدى الوظيفي األداء حتسني حنو تتجسد كلها التكوين وفوائد أمهية إن

التكنولوجية ا�االت يف تغيري كل مواكبة على القدرة املؤسسات إكساب خالل ومن .وفعاليتها املؤسسة أداء

حتقيقه إىل جاهدة املؤسسات تسعى الذي الرئيسي واهلدف. املنافسة على املؤسسات هذه قدرة وبالتايل واإلدارية،

وتعزيز الضعف نقاط معاجلة على والعمل واملتوقع، احلايل العمال وسلوك أداء يف والقوة الضعف نقاط حتليل وهو

ومعارف راتمها على يركز التكوين أن سبق مما لدينا يتضح وعليه .والسلوك األداء جوانب ملختلف القوة نقاط

2.وفعاليتها املؤسسة أداء حتسني وبالتايل العمل يف أدائه وحتسني العمال سلوك يف التغري إحداث جلأ من جديدة

كداعم لتطوير الكفاءات الجماعي والتنظيمي التعلم :الفرع الثاني

: نهأحيث يعرف التعلم على برز الطرق الداعمة لتحقيق أهداف تطوير الكفاءات،أإن التعلم هو من

وهو أيضا ذلك التغيري يف جل حتويلها إىل معرفة ختدم متخذ القرار،أعملية تنقيح األفكار وحتليلها من

3.السلوك أو األداء نتيجة اخلربات واملهارات اجلديدة املؤدية إىل تغيري دائم نسبيا يف السلوك ونتائج األعمال

بني طرفني يتعلمان من بعض(ة تنفيذية التعلم هو عملية تفاعل بكل ما يعنيه هذا التفاعل من عملي (

4).أي تتم يف سياق حمدد من العالقات بني اإلفراد(واجتماعية

التعلم عملية تعتمد لدى الفرد على جمموعة خرباته وقدراته احلالية وتفسريه وتصوره إلمكانية حتقيق

5.األهداف والنتائج واآلثار املرتتبة على سلوكه احلايل

استمرار اكتساب اخلربات وحتويلها إىل معرفة وجعلها متاحة جلميع أجزاء : ق املنظمي يعينالتعلم يف السيا

6.املنظمة والعاملني فيها

التعلم هو التغري احلاصل على قابليات الشخص الذهنية واملعرفية وخرباته ومهاراته نتيجة للتدريب

السلوك ونتائج األعمال، وقد يتم التعلم على مستوى الفرد واملمارسة والتفاعل الذي يؤدي إىل تغري دائم نسبيا يف

7.أو املنظمة

. 607، ص1984، دار النهضة العربية، بريوت، "تنظيم وإدارة األعمال"عمرو غامن وعلي الشرقاوي، 1 .68، صمرجع سبق ذكرهعمر بلخري جواد، 2 .87- 86، ص ص، 2010 ، دار كنوز للنشر والتوزيع، عمان، األردن،"اتجاهات حديثة في إدارة المعرفة والمعلومات"، مجال يوسف بدير 34 .245ص ، 2008دار الوراق للنشر والتوزيع، األردن، الطبعة األوىل،، "العملياتو اإلستراتيجيات المفاهيم، إدارة المعرفة"جنم عبود جنم ، 5 .206ص ،2008 ،األردن الطبعة األوىل، إثراء للنشر والتوزيع، ،"السلوك التنظيمي" ،وإنعام الشهايب موسى سالمة اللوزي خضري كاظم محود الفرجيات،

6 Peter Senge, "The Fifth Discipline Field book: Strategies and Tools for Building a Learning Organization", second edition, New York, 2006, p 49.

7 .58 ، ص2013األردن، دار الصفاء للنشر والتوزيع، الطبعة األوىل، ،"التميز والريادةإدارة المعرفة الطريق إلى " عمر أمحد مهشري،

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

152

يعتقد جل الباحثني واملفكرين أن هناك عالقة احتواء بني التعلم والتدريب، أي أن التدريب حمتوى يف نطاق

يهتم باملعارف يف فمفهوم التعلم يعين تزويد األفراد حبصيلة معينة من العلم واملعرفة يف إطار معني، فهو . التعلم

أما التدريب فيهتم بالفرد ويركز عليه ال على املعلومات اإلضافية، فمحور العملية التدريبية املتدرب . سياقها العام

1.نفسه وليس موضوع التدريب

املنفذة األعمال خالل من العمل فرق طريق عن األفراد به يقوم الذي التعلم ذلك اجلماعي التعلم يعين

الكفاءة ال يشكل الكفاءات الفردية جمموع أن إىل اإلشارة جتدر. وتشاركية تعاونية وبطريقة اجلماعة مستوى على

ال ألنه التعلم من هذا املستوى يف الزما اإلدارة دور يعد مجاعي، مشروع أي بعد تنفصل �اأ حيث اجلماعية،

حترك اليت التعلم اجلماعي هو العجلةف 2.التعلم عملية تسهيل و املتابعة يف وإمنا األوامر، فرض و التنظيم يف يتمثل

بني وصريح نزيه بشكل املتبادلة املناقشة الفرق على قدرة هو خصائصها أبرز من ولعل التنظيمي التعلم عملية

وهم األعضاء بني احللول يف عالنية مكشوفة يتحاورون األشياء مجيع تكون املناقشات هذه ففي األعضاء مجيع

رؤية وميتلكون تشاركيه تعاونية بطريقة بينهم التعلم يتم .معهم تتفق ال العقلية اليت مناذجهم يف يشرتكون أعضاء

3.هدف موحد إىل للوصول خالهلا من يسعون مشرتكة

العوامل التي تحكم إمكانية التعلم 1.2

ومدى ، ودافعتيه للتعلم، إن مقدار التعلم ومدى اإلتقان فيه يعتمد على عوامل منها قدرات املتعلم ورغبته

والتسهيالت املادية ، واملناخ النفسي العام، وتوافر التقنيات السمعية والبصرية، اندماجه واشرتاكه يف عملية التعلم

وميكن تصنيف العوامل .اخل...واجلزاءات والتعزيزات املرتبطة بالتعلم، ومدى حداثة وواقعية املادة املقدمة، املتوفرة

:انية التعلم إىل عوامل شخصية وأخرى تتعلق باحمليط الذي يعمل به الفرداليت حتكم إمك

ونعين �ا اخلصائص الشخصية للعامل واليت متيزه عن غريه من : العوامل المتعلقة بشخصية العامل .أ

وهي تؤثر عن إمكانية توجيه سلوكياته وتنمية كفاءاته،وتعترب هذه اخلصائص مستقرة نسبيا األشخاص،

الشخصية والقدرات العقلية ومنها ما هو متغري حبسب الوضعية مثل الدوافع واملبادئ،وميكن تلخيص هذه :مثل

4:العوامل يف النقاط التالية

إدارة املوارد : ، أطروحة دكتوراه يف علم اجتماع التنظيم والعمل"إستراتيجية التدريب في إطار متطلبات إدارة المعرفة في المؤسسة االقتصادية الجزائرية"حامي حسان، 1

142، ص2016-2015، 2البشرية، جامعة سطيف2 Daniel Belet, " devenir une vraie Entreprise apprenante", Edition d‘organisation, Paris, France, pp 45-46 .

3مذكرة ماجستري، ختصص إدارة املوارد ،-دراسة حالة مؤسسة سوناطراك -أداء المؤسسة التعلم التنظيمي كمدخل لتحسين "عيشوش خرية،

.22-21، ص ص 2011-2010البشرية، جامعة تلمسان، 4 Lou Van Beirendonck, op cit, pp87-90.

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

153

حىت يتمكن العامل من تنمية كفاءاته (capacité d’apprentissage) :القدرة على التعلم .1

فالبناء ،ة على سرعة التعلم لدى الشخص وإمكانية تكوينهجيب أن تكون له قدرات إدراكية كافية أل�ا تؤثر مباشر

.الفكري للعامل مرتبط مبدى قابليته لتعلم السلوكيات اعتمادا على قدراته اخلاصة

تعترب الرغبة من بني (la volonté d’apprentissage) : اإلرادة والرغبة في التعلم .2

رغبة العامل يف الوصول إىل مستويات وظيفية معينة وعليه وجناح عملية التكوين مرتبط مبدى ،احملفزات على التعلم

جيب معرفة هذه الرغبات وأخذها يف احلسبان عند وضع الربامج التدريبية وفتح جمال للتغذية العكسية ملعرفة

.احتياجات العمال وتطلعا�م

امج تعترب القيم واملبادئ واملعتقدات كرب (les valeurs et les normes) القيم والمبادئ .3

نستعملها يف حياتنا اليومية وهي املفسر لتصرحياتنا وحركاتنا ومنه فمعرفتها ضرورية عند اإلقبال على تطوير الكفاءة

.فهي تؤثر يف السلوكيات وهي أيضا قابلة للتأثر

تعترب املميزات الشخصية كخصائص مستقرة نسبيا فهي تؤثر يف :(la personnalité) الشخصية .4

فقد يكون الشخص عصبيا ولكنه ، لكنها ال تظهر يف هذه السلوكيات مثل العصبية والقلق سلوكيات األشخاص

.يتصرف بطريقة جتعل اآلخرين ال يالحظون ذلك

باإلضافة إىل اخلصائص الشخصية السابقة فان سلوكيات العمال تتأثر : العوامل المتعلقة بالمحيط .ب

منوذج القيادة ومدى احلرية يف العمل ،ثقافة املؤسسة:مثلبعوامل أخرى خاصة باحمليط الذي يعملون فيه

وعليه فإن .وبرامج التنمية جيب أن تضمن احلركية الدائمة للعمال يف حميطهم وفق سلوكيات معينة .باملؤسسة

1:يف واليت ميكن إجيازها تطوير كفاءات املوارد البشرية يستوجب ممارسات تسيريية خاصة،

:ميكن حتفيز التعلم من خالل العناصر التالية :خلق الدافع للتعلم .1

حيث أن القائد مسؤول عن بناء مؤسسة تساعد أفرادها على التطوير بشكل مستمر يف : القيادة الذكية -

.ةأي جيب توفر الرؤي قدرا�م ومهارا�م وتعلمهم،

خلق ثقافة تدعم :لتسهيل عملية التعلم وتعميمها يف املؤسسة البد من :توفير ثقافة تشجع التعلم -

خلق ثقافة تعمل على جعل األفراد يطرحون األفكار اجلديدة ؛ ثقافة تشجع البحث والتساؤل خلق؛ التعلم

.خلق ثقافة تكافئ اإلبداع؛ وتساعد على تنفيذها

1

حتدي كبري :إدارة التعلم وتنمية املوارد البشرية حولاملنتدى اخلامس للمؤسسات ،"إشكالية خلق ديناميكية تسييرية للتعلم في منظمات األعمال""، فرحية ليندة وضواوية هدى

.2010ديسمرب 08- 07يومي ،عنابة جامعة باجي خمتار، من أجل تنافسية املؤسسات االقتصادية يف اجلزائر

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

154

يلعب هذا األخري دورا أساسيا يف تشجيع عملية التعلم من خالل السماح : الهيكل التنظيمي المناسب -

مات واملشاركة يف اآلراء والتجارب، حيث أن اهلياكل املرنة هي اليت تالؤم التعلم أفضل مثل اهلياكل بتبادل املعلو

.الشبكية واهليكل املؤقت

املساعدة يف :لضمان حتول الدافع حلقيقة أو فعل البد من توفري الوسائل الضرورية مثل :توفير الوسائل .2

.للتعلمتوفري الطرق واألدوات الالزمة ؛التعلم

ا�ال :جيب على املؤسسات السماح بوقت التعلم وتوفري فضاء التعلم من خالل :فتح المجال للتعلم .3

.إتاحة ا�ال الرمسي وغري الرمسي للتعلم ؛املمكن للتعلم الفردي واجلماعي

أي جيب على املؤسسات الربط بني كل :الدافع والوسائل ومجاالت التعلم معرفة ضبط التوليفة بين .4

. املتطلبات التسيريية السابقة لضمان الفعالية وترشيد خمرجات وأهداف التعلم

يف عملية تنمية الكفاءات من خالل اكتساب املعرفة واملهارات اجلديدة تعترب عملية التعلم خطوة رئيسية

إدارة التغيري يف املنظمة املتعلمة حيث تتطلب مع ما يصاحب هذه العملية من تغيري السلوك، وهذا ما يظهر

�ذا ميكن استنتاج أن املنظمة القادرة 1.عملية التعلم الفردي واجلماعي تغيريا يف أمناط التفكري والسلوك القيادي

عندما ترغب املنظمات ف. على إدارة عمليات التعلم قادرة على تنمية وتطوير كفاءا�ا من أجل حتقيق التميز

ل إىل منظمات متعلمة فإنه ال توجد هناك إسرتاتيجية حمددة ميكن تطبيقها يف كل الظروف وإمنا توجد بالتحو

2:العديد منها إلغراض تطبيقها وسيتم الرتكيز بعرض أربعة منها

توظف املنظمة كل إمكانا�ا املادية والبشرية لتتعلم باستمرار، ومبا :إستراتيجية تعزيز التعلم المستمر . أ

إذ إن التعلم املستمر أهم مكون يف التعلم التنظيمي، واملنظمات املتعلمة، . مع بيئتها الداخلية واخلارجية يتالءم

تؤمن بعدم وجود حد املعرفة فهي تعزز تعلم أفرادها وقاد�ا وتشجيع املثابرة على حتليل التجارب اليت مرت �ا

.الستفادة منهااو

ىل هيكلية تنظيمية أو خطة تعليمية من خالل مجع جمموعة من هي تشري إ :إستراتيجية تشجيع التعلم . ب

الكفاءات املختلفني يف القدرات واملهارات واالجتاهات، إذ يتعاون اجلميع بشكل فعلي للتعلم كل حسب دوره

.لتحقيق األهداف املوضوعة

1 Stata ray, "Organizational Learning, the Key of management innovation", Sloan management review, 1989, p67.

2 .25، ص2005، مكتب الرتبية العريب لدول اخلليج، الرياض، "دليل المعلم في التعلم التعاوني للمرحلة األساسية"حممد أمحد أبو غزالة، و حممود عطا عقل

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

155

مات املعاصرة هي اليت إن القيادة الناجحة يف املنظ :إستراتيجية تحفيز القادة للتعلم الفردي والجماعي. ج

تدعم التعلم على مستوى الفرد واجلماعة واملنظمة، وتعد التعلم جزء من مهام أداء الوظيفة اليت يؤديها الفرد وعليه

.أن يطلق معرفته وأرائه وأفكاره ألداء العمل بأحسن ما ميكن

ب أمناط تفكريية حديثة تؤدي إىل بناء املنظمة واستمرارها يتطل :إستراتيجية تطوير أنماط تفكيرية حديثة. د

إدراك العالقات والتفاعالت بني وحدات التنظيم وأنشطته، ومتكني األفراد من النظر إىل املشكالت نظرة مشولية،

.وتقدمي احللول من خالل العالقات بني العمليات واملنظمة اليت تطبق هذه االسرتاتيجيات

1:من خالل التعلم يف املراحل التالية ميكن تلخيص مسار تطوير الكفاءات والذي يتم

حيث يتم اكتساب معارف جديدة من خالل ، وهي أول مرحلة يف سريورة تطوير الكفاءات: التعلم .1

؛خمتلف املصادر

؛بناء عالقة بني املعارف اجلديدة ووضعية العمل احلقيقية: اإلدماج .2

.املكتسبة معارف عمليةوهي تتعلق بقدرة الفرد على جعل املعارف :مرحلة التحويل .3

مفتاح التعلم باملؤسسة وهو العملية اليت يتم مبوجبها تنظيم وترتيب وتوحيد جهود التعلم اجلماعي يعترب

،جمموعة من األفراد لتحقيق النتائج اليت يرغبون يف حتقيقها فأعضاء الفريق يتعلمون معا كفريق وليس كأفراد

و�ذا يعترب الفريق دائم التعلم آلية لنشر املعرفة بني باقي ، ويقومون بالتفكري اجلماعي واإلنتاج اجلماعي للمعارف

و�ذا ينشأ داخل املؤسسة مستوى من التعلم اجلماعي يرتجم يف شكل اجنازات ، األفراد أو الفرق األخرى

النتائج اليت حيققها األفراد منفصلني، لقد تزايدت من وان التعلم اجلماعي حيقق نتائج جيدة أكثر. وسلوكيات

الدراسات حول التعلم اجلماعي كومها تعترب طريقة مهمة لرتسيخ األفكار واألنشطة وطرق حل املشاكل واملشاركة

2.يف صنع القرار

كل فرق نستنتج مما سبق أن ديناميكية التعلم اجلماعي تتم على مستوى فرق العمل، وهذا ال يعين أبدا أن

العمل جتسد عمليات التعلم اجلماعي، التفكري اجلماعي واإلنتاج اجلماعي للمعارف، فالتعلم اجلماعي يتطلب

:جمموعة من الشروط اخلاصة واليت نادرا ما جندها متوافرة يف فرق العمل العادية، من أهم هذه الشروط جند

1 Elisabeth Lecoeur, op cit, p163.

2حتدي كبري من أجل تنافسية :إدارة التعلم وتنمية املوارد البشرية حولاملنتدى اخلامس للمؤسسات ،"السمات والمتطلبات: المنظمة المتعلمة"، وجديد صربينة مسعودةبلخضر

.2010ديسمرب 08-07يومي ،عنابة جامعة باجي خمتار، املؤسسات االقتصادية يف اجلزائر

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

156

جو من الثقة واالحرتام املتبادل؛

فراد على تبادل املعلومات والتفكري اجلماعي؛إجراءات عمل تشجع األ

إرادة إدارية تثمن إنتاج وخاصة تقاسم املعارف؛

توفر منفعة وإمكانية لكل فرد من ا�موعة ملسامهته يف اإلنتاج اجلماعي؛

اعرتاف ومكافأة املسؤولني لكل أفراد ا�موعة على جمهودا�م يف إطار التعلم اجلماعي؛

ق مناسبة للقائدسلوك مثايل وأخال.

التمكين أساس تطوير الكفاءات : الفرع الثالث

وحترير معا والعمل التفكري لدمج إجراءات باختاذ الرائدة اتنظمامل بعض بقيام التسعينات حقبة متيزت

داخليا وتفاعال فعالية أكثر ةنظمم وإجياد فعال، بشكل التنافس �دف موظفيها، لدى والتجديد اإلبداع طاقات

رغبة لديهم ويصبح مهامهم حبقيقة العاملون فيها يشعر حيث. التمكني حبقبة احلقبة هذه ومسيت خارجيا، أو/و

ما ومقدار ودوافعه، الفرد، ذات من االهتمام وهذا الرغبة هذه تنبع إذ املؤسسة، أداء بتحسني شخصي واهتمام

.عمله بيئة يف التأثري يف قدرة من ميتلكه

اليت ترتدد مؤخرا يف جمال تطور الفكر اإلداري، بعد أن حتول االهتمام من منوذج منظمة متكني العاملني

التحكم واألوامر إىل ما يسمى اآلن باملنظمة املمكنة وما يتبع ذلك من تغيري التنظيم متعدد املستويات إىل التنظيم

1.املفلطح قليل املستويات

تداوال وشيوعا، حيث ودعائم ومرتكزات من أكثر املفاهيميعد مفهوم التمكني مبا حيمله من مقومات

جتاذبه الباحثون من ختصصات واجتاهات خمتلفة ومتداخلة، وذلك انطالقا من سبعينيات القرن العشرين وصوال إىل

.ضرمطلع القرن الواحد والعشرين أين أصبح التمكني طاهرة جمتمعية معاشة، وخاصية ميتاز �ا العامل املتقدم واملتح

من له فنظر املفتوحة اإلدارة منهج تطبيق على تقوم اليت واملبادئ األسس أحد باعتباره تعاريفه تعددت لقد

أنه على إليه نظر كما اإلدارة، وسائل من وسيلة كذلك أنه وعلى الفلسفية، النظرة منها متعددة نظر وجهات

نقل أيضا وأنه عملهم، �ا يؤدون اليت الطريقة لتطوير الشخصية املسؤولية حتمل على األفراد تشجع ثقافية ارسةمم

:التعاريف هذه بعض نورد يلي ما ويف .للسلطة مراقب

إجراء يؤدي إىل توطيد إميان : "للتمكني على أنه) Conger and Kanungo 1988(نظر

ى اختاذ القرارات، الشخص بقدراته الذاتية، وهو شعور والتزام وظيفي لصيق ناتج عن إحساس املوظف بالقدرة عل

جامعة ،دكتوراه يف أصول الرتبية أطروحة ،"اإلداري بالتدريب وعالقته الشمال إقليم في الحكومية الجامعات في التربويين القادة لدى اإلداري التمكين أبعاد"القاضي، جناح 1

.08ص ، 2008 األردن، الريموك،

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

157

وحتمل املسؤولية، وأن أداءه يقاس بالنتائج، كما ينظر إليه على أنه شخص مفكر يف األداء وتطويره، وليس جمرد

توسيع قدرات : "يرى العديد من املهتمني أن التمكني يعرف ببساطة على أنه 1.زوج من األيدي تنفذ ما تؤمر به

ويشمل التمكني بذلك معرفة الفرد بظروفه واإلميان منه بأنه من " قبل ومدارك الناس يف سياق مل يكن متاحا من

فإن مفهوم التمكني يعين 2.املمكن أن يعمل بنجاح على املستوى الشخصي واالجتماعي من أجل حتسني قدراته

ساسية لتحقيق البيئة اليت يتوفر فيها للعاملني القدرة والقابلية على حتمل املسؤولية يف تطوير وحتسني الفعالية األ

كما 3.إشباع حاجات املستهلكني من خالل عالقات ونتائج واضحة املعامل لغرض حتقيق منفعة وأهداف املنظمة

بوصفه مفتاحا أساسيا يؤشر صفة ممارسة دميوقراطية وشعبية يف املنظمات تتجسد من خالل تطبيق : "يعرف أيضا

استثمار للمخزون اهلائل كما ينظر إىل التمكني على أنه 4".منطق اإلدارة الذاتية للعمال على شكل فريق عمل

5.من الطاقات الكامنة واملوجودة لدى العاملني من خمتلف اخلربات

6:كما يليميكن ذكر أهم اخلطوات اليت البد من إتباعها لتنفيذ التمكني على العاملني

.ذا يريد أن يتبىن برنامج لتمكني العاملنيأول خطوة جيب أن يقرر املدير ملا: تحديد أسباب الحاجة للتغيير -1

إن العديد من املديرين قد أمضى العديد من السنوات للحصول على القوة :التغيير في سلوك المديرين -2

وبالتايل يشكل تغيري سلوكيات املديرين للتخلي . والسلطة وىف الغالب يكون غري راغب يف التخلي أو التنازل عنها

.مرؤوسني خطوة جوهرية حنو تنفيذ التمكنيعن بعض السلطات لل

إن حتديد نوع القرارات اليت سيتخلى عنها املديرين :تحديد القرارات التي يشارك فيها المرؤوسين -3

. للمرؤوسني تشكل أحد أفضل الوسائل بالنسبة للمديرين والعاملني للتعرف على متطلبات التغيري يف سلوكهم

لذا يفضل أن . فاملديرين عادة ال حيبذون التخلي عن السلطة والقوة اليت اكتسبوها خالل فرتة بقائهم يف السلطة

جيب تقييم نوعية القرارات اليت تتم . دارة طبيعة القرارات اليت ميكن أن يشارك فيها املرؤوسني بشكل تدرجييحتدد اإل

بشكل يومي حىت ميكن للمديرين واملرؤوسني حتديد نوعية القرارات اليت ميكن أن يشارك فيها املرؤوسني بشكل

.مباشر

1

دكتوراه يف اإلدارة الرتبوية، اجلامعة ، أطروحة "درجة ممارسة مفاهيم الثقة والتمكين لدى القيادات األكاديمية في الجامعات األردنية الرسمية"رامي مجال يوسف أندراوس،

.47األردنية، األردن، ص- 2014، أطروحة دكتوراه يف علوم التسيري، جامعة الشلف، "دراسة ميدانية: على تنمية السلوك اإلبداعي في المؤسسة االقتصادية وأثرهالتمكين "حممد السعيد جوال، 2

.34، ص2015 .178، ص2010عمان، األردن، ، الطبعة األوىل، دار الصفاء للنشر والتوزيع،"منظمة المعرفة" خضري كاظم محود، 3، 2009للنشر والتوزيع، عمان، األردن، العلمية ، دار اليازوري"في منظمات األعمال األلفية الثالثة إدارة التمكين واقتصاديات الثقة"أمحد علي صاحل، و زكريا مطلك الدوري 4

.27ص .243، ص2013الطبعة األوىل، إثراء للنشر والتوزيع، عمان، األردن، ، "إدارة التغيير والتطوير"ناصر حممد سعود جرادات وآخرون، 5دور املدير العريب يف :مداخلة تدخل ضمن فعاليات املؤمتر العريب اخلامس يف اإلدارة حول ،"أفكار لتعزيز تمكين العاملين في المنظمات العربية"سعد بن مرزوق العتييب، 6

.2004نوفمرب 28 -27اإلبداع والتجديد، جامعة امللك السعود، اململكة العربية السعودية، يومي

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

158

وحىت يكون للمرؤوسني القدرة . استخدام أسلوب الفريقالبد أن تتضمن جهود التمكني :تكوين فرق العمل -4

على إبداء الرأي فيما يتعلق بوظائفهم جيب أن يكونوا على وعى وتفهم بكيفية تأثري وظائفهم على غريهم من

. وأفضل الوسائل لتكوين ذلك اإلدراك أن يعمل املرؤوسني بشكل مباشر مع أفراد آخرين. العاملني واملنظمة ككل

ني الذين يعملون بشكل مجاعي تكون أفكارهم وقرارا�م أفضل من الفرد الذي يعمل منفردا، ومبا أن فرق فاملوظف

العمل جزء أساسي من عملية متكني العاملني فأن املنظمة جيب أن تعمل على إعادة تصميم العمل حىت ميكن لفرق

.العمل أن تربز بشكل طبيعي

للمرؤوسني من اختاذ قرارات أفضل للمنظمة فأ�م حيتاجون ملعلومات لكي ميكن :المشاركة في المعلومات -5

جيب أن يتوفر للموظفني املمكنني فرصة الوصول للمعلومات اليت تساعدهم على . عن وظائفهم واملنظمة ككل

تفهم كيفية أن وظائفهم وفرق العمل اليت يشرتكوا فيها تقدم مسامهة لنجاح املنظمة، فكلما توفرت معلومات

.لمرؤوسني عن طريقة أداء عملهم كلما زادت مسامهتهمل

جيب على املديرين اختيار األفراد الذين ميتلكون القدرات واملهارات للعمل مع :اختيار األفراد المناسبين -6

وبالتايل يفضل أن تتوافر للمنظمة معايري واضحة وحمددة لكيفية اختيار األفراد املتقدمني . مجاعي اآلخرين بشكل

.لعملل

حيث جيب أن تتضمن جهود املنظمة توفري برامج تدريبية كحل املشاكل، االتصال، إدارة :توفير التدريب -7

.للعاملني والفين يالتحفيز لرفع املستوى املهار الصراع، العمل مع فرق العمل،

ن أن يعىن التمكني جيب أن يتم شرح وتوضيح ما املقصود بالتمكني، وماذا ميك :االتصال لتوصيل التوقعات -8

وميكن أن تستخدم خطة عمل اإلدارة وأداء العاملني كوسائل . للعاملني فيما يتعلق بواجبات ومتطلبات وظائفهم

حيث حيدد املديرين للمرؤوسني أهداف جيب حتقيقها كل سنة، وتلك األهداف . لتوصيل توقعات اإلدارة للموظفني

.تطويرميكن أن تتعلق بأداء العمل أو التعلم وال

لنجاح التمكني جيب أن يتم ربط املكافآت اليت يتحصل عليها املوظفني :وضع برنامج للمكافآت والتقدير -9

جيب أن تقوم املنظمة بتصميم نظام للمكافآت يتالءم واجتاهها حنو تفضيل أداء العمل يف فرق . بأهداف املنظمة

.العمل

املوظفني أي حماولة إلجياد برنامج جيب احلذر من مقاومة التغيري حيث سيقاوم :عدم استعجال النتائج -10

برنامج للتمكني سيتضمن تغيري، فقد تأخذ اإلدارة ومبا أن تبىن. ميكن أن يضيف على عاتقهم مسؤوليات جديدة

ول على نتائجوعليه جيب عدم استعجال احلص. اجلديدة لربنامج التمكني واملوظفني وقتهم إلجياد املتطلبات

.سريعة، فالتمكني عملية شاملة وتأخذ وقتا وتتضمن مجيع األطراف يف املنظمة

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

159

مكنة إىل أهداف واضحة وإدارة حامسة، Empowered Organizationحتتاج املنظمات امل

تضمن تعديل ونقطة االنطالق حنو ذلك هي عندما يبدأ املديرون والرؤساء يف إخضاع أنفسهم لربامج التغيري مبا ي

1:القيم الفردية، واليت جيب أن تؤدي إىل االهتمام األكرب بأهداف التمكني، اليت تتلخص يف النقاط اآلتية

زيادة الدافعية لتقليل األخطاء، وذلك لتحمل األفراد مسؤولية أكرب عن أعماهلم؛

زيادة فرص اإلبداع واالبتكار؛

واملنتجات؛دعم التحسينات املستمرة للعمليات

حتسني رضا العمالء واالحتفاظ �م؛

حترير املستويات اإلدارية العليا والوسطى من ممارسة دور الرقابة املتشددة، والتوجه بشكل رئيسي حمو

األعمال ذات القيمة اإلسرتاتيجية للمؤسسة؛

زيادة رضا العاملني جتاه عملهم ومؤسسا�م مما يضمن فعالية أداءهم؛

تغيري بني أعضاء املنظمة واملتعاملني معها من أصحاب املصاحلتعزيز روح ال .

وفقا للزاوية اليت نظر إليها الباحث إىل مفهوم التمكني ) أبعاد(يف حتديد مرتكزات اختلف الباحثون

2:التمكني، وفيما يلي شرح مبسط لكل منها

تفويض الصالحيات إىل املستويات غن الفكرة األساسية ملفهوم التمكني أن تتم عملية : تفويض السلطة .1

وهذا يتطلب التوسع يف تفويض الصالحيات كي . اإلدارية الدنيا، حيث يتبع النظام الالمركزي يف اختاذ القرارات

يتاح للعاملني يف املستويات اإلدارية الدنيا صالحيات أوسع يف وضع األهداف وحرية التصرف واختاذ القرارات

.يف إدارة املنظمةوحتقيق املشاركة الفعلية

من املعلوم ما للحوافز من دور فاعل يف تعزيز العالقات فيما بني التنظيم والعاملني فيه، :تحفيز العاملين .2

وهذه احلوافز تكون مادية ومعنوية، فردية أو مجاعية . فهي اليت حتفز القوى الدافعة بغية حتقيق أهداف التنظيم

كما يتوقف تأثريها . لدافعية لألفراد وتعزيز محاسهم وثقتهم بالتنظيم ووالئهم لهيتوقف تأثريها يف قدر�ا على إثارة ا

يف جناعة األساليب املتبعة يف تنفيذها، اليت تراعي أهداف التنظيم وأهداف العاملني فيه لتحقيق الوالء والشعور

هم ورضاهم وانتمائهم الوظيفي متكني العاملني من خالل زيادة دافعيت. باملسؤولية والشعور بالرضا وحتقيق الذات

. مشروط بتقدميها يف الوقت املناسب وربطها بنظام تقييم األداء، وتكون مبثابة دافع حقيقي للتطوير

1 Turban, E.; McLean, E; Wetherbe, J., "Information Technology For Management: Making Connections

For Strategic Advantage", 2nd Edition Update, USA, John Wiley & Son N.C, 2000, p138. ، جامعة 96، العدد 23، ا�لد مجلة العلوم االقتصادية واإلدارية، "التمكني اإلداري وأثره يف اإلبداع التقين دراسة حتليلية يف الشركة العامة للصناعة الكهربائية"سنية كاظم تركي، 2

.192، ص2017بغداد،

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

160

ينبغي للمنظمة أن توفر نظام لتدريب العاملني لتزويدهم باملعرفة واملهارات الضرورية :تدريب العاملين .3

مهارات حل الصراع ومهارات قيادية، فاجلهود التدريبية متكن العاملني كمهارات التفاوض، مهارات اختاذ القرار، و

من بناء مهارات ليس ألداء أعماهلم فحسب بل لتعلم مهارات واقتصاديات املنظمات الكبرية، لذا البد من توفري

.تدريب مستمر ومنظم

بها تتوحد املفاهيم وتتخذالعملية اليت �دف إىل نقل املعلومات وتبادهلا واليت مبوج: االتصال الفعال .4

فاالتصال الفاعل اتصال ذو اجتاهني. وتنفذ القرارات، وهي عملية فهم املعلومات ومتريرها من شخص إىل آخر

وهذا يتطلب تعريف العاملني مجيعهم بأهداف .يتيح للعاملني فرص إبداء الرأي وتبادل األفكار واآلراء واملعلومات

املنظمة ورسالتها، وتعريف كل موظف بدوره لتحقيق هذه األهداف، واهتمام اإلدارة بإجياد وسائل اتصال فعالة

بني العاملني على اختالف مستويا�م، وتوفري فرصة الوصول للمعلومات اليت تساعدهم على أداء أعماهلم،

.مواقفهمىل أصحاب القرار وشرح وسهولة وصول املوظف إ

بأن العاملني يف وحدا�م ميكن أن يعملوا معا وبشكل مجاعي يف على املديرين أن يشعروا: فرق العمل .5

ويعتمد تطوير فرق . حل مشاكل العمل، وأن أفكارهم يتم احرتامها واألخذ �ا مما يتطلب مستوى عال من الثقة

قادر على تقدمي التوجيهات والتشجيع والدعم ألعضاء الفريق للتغلب على العمل يف املنظمة على توفر قائد قوي

أية صعوبات قد تواجههم أثناء العمل، كما جيب أن يتمتع أعضاء الفريق مبهارات متنوعة، ويلتزموا بتحقيق هدف

.مشرتك ومسؤولية مجاعية والتمتع مبستوى عال من السلطة يف اختاذ القرار

دون : على أمهية تطوير املعارف واملهارات وخلص إىل أن Laweretدد ش: المعرفة والمهارات .6

املهارات املناسبة، فإنه من املستحيل بالنسبة لألفراد املشاركة يف املهام املوكلة هلم دون املهارات الالزمة ان

Peterكما وصفها " عامل املعرفة"ويشري مصطلح . يستطيعوا القيام ببعض الوظائف على حنو فعال

Drucker وإشارات إىل حتول كبري من عامل صناعة إىل عامل معرفة هي يف الواقع "احلقائق اجلديدة"يف كتابه ،

مصدر قوة غري مرئي؛ شيء غري مرئي يتواجد بشكل كبري يف عقول البشر، على هذا احملو، املعرفة واملهارة واخلربة

1.والتعامل مع الزبائن حبكمة وببساطة شروط جدا هامة للموظفني لتمكني الكادر القدرة على العمل

1

، 2017، جامعة بغداد، 100، العدد 23، ا�لد مجلة العلوم االقتصادية واإلدارية، "متكني املرؤوسني يف إطار القيادة التحويلية"انتصار عباس محادي وحممد رمحة فنجان،

.108ص

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

161

إسهامات إدارة الجودة الشاملة في دعم إدارة الكفاءات : الفرع الرابع

إدارة اجلودة الشاملة كما يفهم من امسها هي أسلوب متطور لإلدارة بطريقة تكاملية بني كافة جماالت

حيث تركز إدارة اجلودة . والعمليات والنظام باملنظمةالنشاط باملنظمة، كما �تم جبودة كل من املنتج واخلدمة

1.باملنظمة" املوارد البشرية"الشاملة علة ثقافة كل األفراد

األسلوب العلمي الواعي يف اإلدارة، انتهاجكافة، االقتصاديةلتحقيق هدف اجلودة، حتتم على املؤسسات

على األحرف األوىل اختصارهاومن أكثر اجلوانب اإلدارية اهلادفة إدارة اجلودة الشاملة، واليت جرت العادة على

شكل تعاوين إلجناز األعمال يعتمد على مواهب وقدرات :"، واليت ميكن تعريفها على أ�ا)TQM( ملفراد�ا

فريق العمل باعتمادفين واإلداري بغية توفري التحسني املستمر للجودة املطلوبة، وذلك العاملني يف احلقلني ال

2."إنتاجية عالية لتحقيق كفاءة

لتحقيق النجاح يف تطبيق مفهوم إدارة اجلودة الشاملة، �دف حتسني األداء اإلداري، حتقيق رضا الزبون عن

3:بادئ اليت جيب التقيد �ااإلنتاج من سلع وخدمات، هناك مجلة من العناصر وامل

أي ضرورة اهتمام اإلدارة العليا بالعمل :أهمية تعهد والتزام اإلدارة العليا بمبدأ التحسين المستمر .1

على التحسني املستمر لنوعية وجودة اخلدمات املقدمة أو السلع املنتجة، وأمهية إدراك اإلدارة العليا ومجيع العاملني

نظمة جراء تطبيق إدارة اجلودة الشاملة، من حيث الرتشيد وزيادة األرباح وتوفري الدعم باملنظمة ملا ستحققه امل

.الكامل للمنظمة ككل

ميثل التخطيط الناجح احلجر الزاوية يف مناذج : التخطيط بصورة مستمرة لتحسين مستوى الخدمة .2

لتحسني جودة ونوعية اخلدمات املقدمة البد من اعتبار التخطيط عملية مستمرة . تطبيق إدارة اجلودة الشاملة

بشكل يساعد على تطبيق مفهوم إدارة اجلودة الشاملة، ووصول اإلدارة إىل أهدافها وفقا لألسس العلمية من

.خالل االستخدام األمثل ملوارد املنظمة

ي، إدارة اجلودة الشاملة أسلوب إدار : االهتمام بالمستفيد من الخدمة أو مستخدم السلعة المنتجة .3

تؤكد فلسفته ضرورة حتقيق متطلبات واحتياجات الزبون وتركز بالدرجة األوىل على الزبون املستفيد، من خالل

االلتزام مبتطلباته واحتياجاته ومعرفة مدى رضاه عن املنتج أو اخلدمة، وكذلك حماولة التعرف على احتياجاته

. وتوقعاته املستقبلية

.133حممد جاسم الشعبان وحممد صاحل األبعج، مرجع سبق ذكره، ص 1 .75، ص 2007، الطبعة الثالثة، دار املسرية للنشر والتوزيع، عمان، األردن، "ة الشاملةإدارة الجود" خضري كاظم محود، 2 .235، ص1999، دار وائل للنشر والتوزيع، عمان، األردن، "التطوير التنظيمي أساسيات ومفاهيم حديثة"موسى اللوزي، 3

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

162

يعترب تدريب األفراد العاملني وتزويدهم باملهارات :الشاملة تدريب العاملين على إدارة الجودة .4

والقدرات الالزمة لتطبيق إدارة اجلودة الشاملة شيئا أساسيا عن طريق توفري برامج تدريبية مؤهلة قادرة على إيصال

جناح عملية وللتدريب مكانة مهمة يف إ. املعلومات واملهارات بصورة إجيابية تنعكس على أداء األفراد وقدرا�م

:تطبيق إدارة اجلودة الشاملة، حيث يساعد على حتقيق األهداف التالية

متجددة عن طبيعة األعمال واألساليب والتقنيات املستخدمة؛تزويد األفراد مبعلومات -

.إعطاء األفراد الفرص الكافية لتطبيق هذه املعلومات واملهارات -

طلب إدارة اجلودة الشاملة مشاركة ذات مستوى عال تت :مشاركة األفراد العاملين في اتخاذ القرارات .5

وجيب على اإلدارة االستجابة القرتاحات وآراء العاملني اإلجيابية، . من مجيع األفراد، ومبختلف املستويات اإلدارية

. ألن املشاركة تؤدي إىل رفع الروح املعنوية وحتسني االجتاهات والعالقات، بشكل ينعكس على اإلنتاجية

من أهم متطلبات تطبيق إدارة اجلودة الشاملة يف املنظمات تشكيل فرق عمل : كيل فرق العملتش .6

وتشكل هذه الفرق من أفراد تتوفر لديهم املهارات والقدرات الالزمة . لغرض حل املشكالت وإجياد احللول

.ملعاجلة املشكالت، وذلك �دف حتسني نوعية وجودة اخلدمات والسلع املنتجة

جيب على األفراد العاملني االلتزام مبعايري قياس اجلودة ونوعية السلع : تحديد معايير قياس الجودة .7

. أو اخلدمة املقدمة، حىت يتم ضمان األداء األفضل للعاملني ومن مث تقدمي خدمات ذات جودة عالية/املنتجة و

الة اليت تتبعها املنظمات لتطوير أداء يعترب نظام احلوافز وما يتبعها من الوسائل الفع: مكافأة العاملين .8

مهما تعددت صور احلوافز فإن ذلك يؤثر على شخصية . العاملني، ومن مث زيادة إنتاجيتهم وحتسني نوعيتها

األفراد وسلوكيا�م الوظيفية ويدفعهم إىل االجتهاد وحتسني األداء وحتقيق أهداف املنظمة، وهذا ما تسعى إليه

.هاجلودة الشاملة لتحقيق

يساعد نظام تسيري اجلودة الشاملة يف تنمية والرتكيز على املوارد البشرية والكفاءات الفردية، بالرتكيز على

استمرارية التدريب واكتساب املعرفة وتطبيقها ضمن جماالت العمل املختلفة مبا يؤدي إىل تثمني القدرات البشرية

مشاركة وتعاون مجيع األفراد وخمتلف ). أي التحسني املستمر( والكفاءات األساسية بغية تنمية املزايا التنافسية

الوظائف يف العمل اجلماعي بدل التنافس فيما بينهم وتوفر نظام معلومات وتغدية عكسية تسمح باختاذ قرارات

.صائبة، فاستمرارية التحسن والتطور يقرتن بشكل فعال بالتدفق املعلومايت وأنظمة االسرتجاع الفاعلة

ارة اجلودة الشاملة أحد تلك املداخل اإلسرتاتيجية اليت القت اهتمام الباحثني بسبب ما أحدثته من تعد إد

حتول يف الفكر التسيريي خالل العقد األخري من القرن العشرين وهذا االهتمام املتزايد ساعد باالنتقال من الرتكيز

عتبار اجلودة حمصلة لألداء اجليد ملختلف وظائف على السلعة وإنتاجها مبواصفات تليب رغبات املستهلكني، إىل ا

من خالل الرتكيز على تنمية ) املوارد البشرية والكفاءات(املؤسسة، واالستغالل األمثل ألصوهلا اإلسرتاتيجية

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

163

يستدعي هذا النظام يف املؤسسة أدوات 1.وتطوير مهارات العاملني ومشاركتهم يف تطوير وحتسني األداء واجلودة

: دامها، ومن أهم تلك األدوات ما يليجيب استخ

تطوير الكفاءات الفردية والجماعيةو حلقات الجودة :أوال

تتضح مسامهة إدارة اجلودة الشاملة يف تدعيم إدارة الكفاءات من خالل امليكانيزمات والتقنيات التسيريية

ومن أهم . الكفاءات الفردية واجلماعيةاليت تستخدم يف تطبيقات إدارة اجلودة الشاملة، واليت من خالهلا تتكون

.العمل اجلماعي وروح الفريق: هذه اآلليات جند

تقوم الفكرة األساسية للعمل اجلماعي على تكوين فرق عمل من األفراد العاملني باملؤسسة، سواء كانوا من

) Leadership(ق قائد س كل فريأوير 2.اإلداريني أو من غري اإلداريني، وبكل الوحدات واملستويات التنظيمية

يعمل على تقوية الروابط بني أعضاء الفريق، عن طريق توفري ظروف عمل أفضل ومناخ مالئم، حىت حيصل يف

.النهاية على روح التعاون والتعاضد بني األعضاء

إن بناء الفريق يف موقع العمل حيتاج إىل مهارة، فاألمر ليس جمرد مجع أفراد كثريين مع بعضهم البعض مث

نطلق عليهم فريقا، فبناء وإدارة الفريق تعد من املهام اليت تتحدى الفرد، وحتتاج إىل املمارسة، وضرورة تدريب

القرارات اجلماعية وأساليب العمل اجلماعي وكيفية قيادة تلك ا�موعات من خالل عمل اختاذأعضائها على

3.منسق ميكنه حتقيق أفضل النتائج

عمل، من خالل ما يعرف حبلقات اجلودة وهي إحدى الطرق اليت ظهرت يف لقد جتسد مفهوم فرق ال

دوائر الضبط اإلحصائي : وإن تعبري حلقات اجلودة وبغض النظر عن مسميا�ا املختلفة .19604اليابان يف عام

يعمل للجودة، مراقبة اجلودة، تأكيد اجلودة أو غريها من املسميات، تغطي أنشطة تتعلق أساسا باجلودة، حيث

ضمنها األفراد بشكل تعاوين إلجياد حلول للمشاكل املتعلقة باإلنتاج، ويطلق عليها كذلك فريق العمل الذي

5.يعمل إلجياد احلل األفضل ملشكلة ما أو لتحسني واقع ما

جمموعة من املتطوعني الذين يلتقون أسبوعيا وفق جدول عمل ملناقشة ": تعرف حلقات اجلودة بأ�ا

فحلقات اجلودة 6."حلول هلا وتقدميها لإلدارة اقرتاحة اليت يواجهو�ا أو اليت سيواجهو�ا وحياولون مشاكل اجلود

.161مزياين حنان، مرجع سبق ذكره، ص 1 .60، ص 2008، املكتبة العصرية، املنصورة، مصر، "الجودة الشاملةإدارة "أمحد حممد غنيم، 2 .60أمحد حممد غنيم، مرجع سبق ذكره، ص 3 .80، ص2007، دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع، عمان، األردن، "إدارة الجودة المعاصرة"حممد عبد العايل النعيمي وآخرون، 4 .63، ص2004، الطبعة األوىل، دار وائل للنشر والتوزيع، عمان، األردن، "الشاملةإدارة الجودة "حمفوظ أمحد جودة، 5

6 Chevalier Françoise, "Cercles de qualité et de changement organisationnel", édition Economica, Paris, 1991, p28.

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

164

جمموعة عمل صغرية تتكون من أربعة إىل عشرة أفراد، جيتمعون دوريا لتقدمي طرق جديدة لتحسني جودة "هي

األفراد يف املؤسسة يشكلون فريق الميكن القول بأن مفهوم حلقات اجلودة هو عبارة عن جمموعة من 1."املنتج

أفراد وعادة ما يكون املشرف هو رئيس اجللسة الذي يدير احلوار ولكنه ال يوجه 10يتجاوز عدد أعضائه

الذي تقوم عليه حلقات اجلودة املبدأف .القرارات ألن القرارات تصدر عن ا�موعة بأكملها يتخذا�موعة وال

كرب من جمموع أعضاء احللقة، وهو ما يطلق عليها بالتذاؤب أو أوأن الكل للفريق، مناسبة يتمثل يف إجياد صيغة

أي جمموع أعضاء احللقة الواحدة سوف يتوصلون دائما إىل حل أفضل من ذلك الذي ،)synergie( التعاضد

. يصل إليه كل شخص مبفرده، وهنا تنتج الكفاءة اجلماعية

ا تقوم علية من أسس، تساهم يف حتقيق مستويات أداء مرتفعة، فإن حلقات اجلودة، ومب ريف نفس اإلطا

كو�ا تسمح بتعبئة كل خربات وطاقات وكفاءات املوارد البشرية وتوجهها حنو العمل، ويتم ذلك من خالل

، أو)وقيمتهم بالنسبة للمؤسسة وعماهلا بأمهيتهمالثناء على جهودهم اليت يبذلو�ا وإشعارهم (حتفيزهم سواء معنويا

وميكن تلخيص دور حلقات اجلودة يف بناء الكفاءات الفردية . 2ماديا من خالل منحهم التعويضات املالية املناسبة

3:واجلماعية كما يلي

حيث تعمل حلقات اجلودة على تغيري بيئة عمل املؤسسة : القرارات اختاذاألفراد باملشاركة يف التزامزيادة -

وخلق نوع من األرضية املشرتكة بني الفرد واإلدارة لتحقيق أهدافها، إذ أن إشراك املوارد البشرية يف اختاذ القرارات

ة واالستقاللية للقيام احلرية، املرون ويف تقرير مستقبلهم الوظيفي يف املؤسسة، وتفويضهم القدر الكايف من السلطة،

، يؤدي إىل تشجيع روح املبادرة واإلبداع الفردي يف العملية اإلنتاجية، حيث سيتمكنون من إخراج بأعماهلم

؛استغالل أحسنطاقا�م وقدرا�م واستغالهلا

إذ تساهم حلقات اجلودة يف زيادة قدرة األفراد على حتديد وحتليل املشاكل : القدرة على حل املشاكل -

؛ن مت إجياد احللول هلاوم

؛زيادة معنوية ودافعية املوارد البشرية وبناء الثقة بني مجيع األفراد باملؤسسة -

تساهم حلقات اجلودة يف االستفادة القصوى من املوارد البشرية يف املؤسسة من خالل مشاركتهم يف حل -

.املشاكل معا

.58، ص2002دار املسرية للنشر والتوزيع، عمان، ، الطبعة األوىل،"أساسيات إدارة الجودة الشاملة" ريتشارد ويليامز، 1 .59أمحد حممد غنيم، مرجع سبق ذكره، ص 2 .134، ص 2005، دار املسرية للنشر والتوزيع، عمان، األردن، "2000:9001إدارة الجودة الشاملة ومتطلبات اإليزو "علوان قاسم نايف، 3

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

165

وتنمية الكفاءات يزونظام إدارة الجودة اإل: ثانيا

برزت أمهية العالقة بني إدارة اجلودة وإدارة الكفاءات كذلك من خالل سلسلة إصدارات نظام إدارة لقد

أفاقا ديناميكية من حيث إدارة املوارد البشرية، يف 2000:9001يزو اجلودة اإليزو، حيث فتح تطور مواصفة اإل

املؤسسة وجودة املنتجات واخلدمات، إذ فرتة أدرك فيها قادة املؤسسات بأن الكفاءة هي العامل احلاسم لتطور

.تضع هذه املواصفة الفرد يف صميم سريورة اجلودة وتفتح كذلك آفاقا لتطور املوارد البشرية

إن األفراد الذين يقومون بتأدية عمل له تأثري " :يلي على ما) 2000:9001(يزو حيث ينص معيار اإل

إىل أن جودة ) 2000:9001( يزولإل 2- 2- 6شري الفقرة كما ت 1."يكونوا أكفاء أنعلى جودة املنتج جيب

املنتجات أو اخلدمات املقدمة، تعكس كفاءة األفراد الذين ينجزو�ا، وبالتايل ويف إطار الكفاءات جيب أن تعمل

املؤسسة على حتديد هذه الكفاءة قبل عملية التوظيف، وبذلك تصبح جواز سفر لكل فرد، يريد احلصول على

3:أن تطبيق إدارة الكفاءات، يتم وفق املراحل التالية 2000:9001يزو ى مواصفة اإلوتر 2.وظيفة

؛حتديد الكفاءات املطلوبة - 1

؛حتديد الكفاءات املتاحة أو املكتسبة - 2

؛تقييم الفرق بينهما - 3

) le tutorat( تطوير الكفاءات من خالل التدريب املهين خاصة وكذلك باالعتماد على الوصاية - 4

). L’accompagnement individualisé(الفردية واملرافقة

4:مبنافع عديدة على املورد البشري أمهها 2000:9001يعود تطبيق نظام إدارة اجلودة إيزو

من األوىل، املرة ومن الصحيح بالشكل مهامهم أداء من متكنهم بوسائل العاملني اجلودة إدارة نظام يزود

؛والدافعية الصحيحة والبيئة العمل وتعليمات التدريب املناسبة، املوارد توفري خالل

خالل من صحيحة، نتائج إعطاء إىل تؤدي بطريقة وحتديدها الصحيحة املهام لتعريف الالزمة الوسائل يوفر

الصحيح الشيء اختيار على العاملني تساعد اليت واإلرشادات واملواصفات اإلجراءات ووضع اجلودة ختطيط

؛بأدائه يقوموا لكي

1 Benjamin Chaminade, Op Cit, p25. 2 Ibid, p25. 3 Mataline Antoine, AL, Op cit, pp 28-29.

.64، ص2002، الطبعة األوىل، دار وائل للنشر والتوزيع، عمان، األردن، "أنظمة إدارة الجودة والبيئة"حممد عبد الوهاب العزاوي، 4

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

166

حتسني بالتايل العاملني، وتثقيف لتدريب قاعدة يؤسس مما مهيكلة بطريقة املؤسسة خربة لتوثيق وسيلة يوفر

إعادة ينبغي اليت )العمل وتعليمات واإلجراءات اجلودة (املوثقة الرمسية املمارسات توفري خالل من أدائهم

؛التنفيذ قيد وإبقاؤها وإدامتها مستمرة بصورة فيها النظر

الثقة وإعطاء واالرجتالية، الفردية القرارات إىل اللجوء عدم خالل من الداخلية االتصال عمليات حتسني

؛العمل عن والرضا املعنوية الروح مستوى على اجيابيا ينعكس مما للعاملني

وتزويد األدىن، املستويات عمليات يف املستمر التدخل عن املدراء حترير خالل من التوتر حاالت ختفيض

عمليا�م؛ ضبط من متكنهم اليت بالوسائل العاملني

واختاذ االحنراف أو التطابق لعدم حالة أي حتديد طريق عن اخلدمات، أو للسلع ثابتة جودة على احملافظة

؛املناسبة والوقائية التصحيحية اإلجراءات

للواجبات وشفافية وضوحا يوفر املؤسسة يف عامل لكل واملسؤولية والصالحية الوظيفي الوصف حتديد

.واملسؤوليات

brainstorming(1(العصف الذهني : ثالثا

هو تشجيع التفكري اإلبداعي للمجموعة الستنباط اآلراء حبيث يتم ذلك عن طريق عرض اهلدف أو

املشكلة على املشاركني، والسماح هلم بإبداء اآلراء وبدون رفض أي من هذه اآلراء، والقيام بتسجيلها مث بتنسيقها

رة األفكار ينتج عنها أفكار تعادل ثالثة وإزالة ووضع األولويات اخلاصة �ذه اآلراء وقد أوضحت التجارب أن إثا

أضعاف ما ينتج عن الفرد عندما يفكر مبفرده ويف لقاءات إثارة األفكار جند أن أعضاء الفريق يغذي بعضه بعضا

ويسمح العصف الذهين بتنمية املناخ . باألفكار، كما أن النتائج تكون غالبا مزجيا من أفكار العديد من املشاركني

. ل املشكالت وتوفري مناخ املشاركة جلميع الكفاءاتأالبتكاري حل

نظام الحوافز والمكافآت من أجل تنمية الكفاءات: الفرع الخامس

يعترب التحفيز أحد األركان الرئيسية للتوجيه والقيادة، حيث يتخذ عدة أشكال منها ما هو مادي ومنها ما

ى أنه عملية تبحث عن العوامل اخلارجية احملركة للفرد ، ويعرف عل)يهتم بالفرد واحتياجاته األخرى(هو معنوي

والدافعة له الختاذ سلوك معني أو تغيري مساره، إن االهتمام بدارسة حتفيز العاملني تفرضه الرغبة لتحسني أدائهم

وهناك عدة نظريات اليت سامهت يف معاجلة . 2ورفع كفاء�م اإلنتاجية لتحقيق أهداف املؤسسة بكفاءة وفاعلية

وتسعى املؤسسة Douglass mac Gregor, Maslow, F.Herzberg: مفهوم التحفيز نذكر منها

من خالل هذا النظام إىل احلفاظ على كفاءا�ا والتوافق بني احلاجات والدوافع اليت حترك الفرد والوسائل املتاحة

. 139، ص1998، دار الكتب املصرية، القاهرة، "حلقات الجودة المفهوم والتطبيق: فن اإلدارة اليابانية"فريد عبد الفتاح زين الدين، 1 . 288، الطبعة األوىل، دار ومكتبة احلامد للنشر، عمان، األردن، ص"إدارة الموارد البشرية"خالد عبد الرحيم اهليثي، 2

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

167

ة الرضا عن العمل؛ االستقرار يف احلالة املعنوية للموارد البشرية؛ درج 1:إلشباع تلك احلاجات اليت تتمثل يف

2:من بني األساليب احلديثة للتحفيز. املؤسسة؛ كفاءة األداء التنظيمي؛ حتسني األداء واإلنتاجية

استخدام املسري للتحفيز طويل املدى الذي يتطلب االستمرارية واالتصال اجليد؛ -

إشراك العمال يف اختاذ القرارات اخلاصة بتحقيق األهداف واالعرتاف مبجودا�م وتقديرا�م ومساعد�م على -

حتقيق أهدافهم؛

تقبل املسري القرتاحات وإبداعات العمال ووضع البعض منها حمل التطبيق؛ -

فة العمليات التنظيمية، مما يولد القيادة باملشاركة بشكل يدفع اإلدارة العليا تشجع مشاركة العاملني يف كا -

اإلحساس باالنتماء الذي يعترب دافعا حيفز األفراد للمسامهة يف التحسني املستمر؛

مشاركة العاملني يف حتسني اجلودة يف مكان العمل، هذا املبدأ ميكن من إعطاء كل الكفاءات السلطة ومسئولية -

اعد على حتقيق الوالء التنظيمي؛ التحسني الدائم للعمليات، وبالتايل التشجيع يس

تفويض الصالحيات يف جمال النشاطات التسيريية إىل أفراد ذوي كفاءات هذه الطريقة من أجنح السبل املؤدية -

باإلضافة إىل حتمل املسئولية وتقوية العالقات اإلنسانية وإتاحة فرص اإلبداع . إىل إشباع رغبات األفراد وحتفيزهم

. واالبتكار

صبح التحفيز يكتسي طابعا جديدا يتميز بالديناميكية يف توجيه املوارد البشرية والكفاءات، وذلك يف لقد أ

. ظل مؤسسات �تم بالقيم الثقافية، واالجتماعية للعاملني

.تم التطرق إلى هذا األسلوب في المطلب الثالث من المبحث الثالث لهذا الفصل بنوع من التفصيل

الكفاءات لتنميةالمعرفة كدعامة إدارة : الفرع السادس

غري منظورة وال ، باعتبارها سلعة )اقتصاد املعرفة(اجلديد االقتصادأصبحت املعرفة تشكل حجر الزاوية يف

الغلة بل بالعكس فهي حتقق عوائد متزايدة، والتحدث عن املعرفة أو املعارف يتطلب التمييز صختضع لقانون تناق

3:بني أربع مستويات نوعية

ويقصد �ا ) إخل...فحص، حتويل،(يتعلق باملعارف اخلام اليت مل تتعرض إىل أي معاجلة : المستوى األول

.املعلومات

.يتعلق باملعلومات املختارة على مستوى مراكز االهتمام ويقصد �ا املعلومة: المستوى الثاني

. 151محداوي وسيلة، مرجع سبق ذكره، ص 1 . 227مساليل حيضية، مرجع سبق ذكره، ص 23

حتدي كبري من أجل تنافسية : إدارة التعلم وتنمية املوارد البشرية حول املنتدى اخلامس للمؤسسات، "رأسملة المعارف وتطوير الكفاءات في خدمة المؤسسة "صوحل مساح،

.2010ديسمرب 08-07املؤسسات االقتصادية يف اجلزائر، جامعة باجي خمتار عنابة، يومي

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

168

.حمدد ويقصد �ا املعارفويتعلق باملعلومات املهيكلة، واليت توافق نشاط : المستوى الثالث

.يتعلق بتطبيقات املعرفة يف امليدان ويقصد �ا الكفاءات: المستوى الرابع

على الرغم من عدم اكتمال التأطري املفاهيمي للمعرفة كونه يعرب عن حقل جديد ال يزال يف مرحلة التطور

كري، طاقات كاملة يف العقل البشري واالكتشاف الذايت، فقد تراوحت هذه املفاهيم بني خربات مؤسسية، بناء ف

نسيج من اخلربات واملهارات واملعلومات "وتوصيات رمزية، إال أن االجتاه األكثر شيوعا يعرف املعرفة بأ�ا

على األفراد مستوى على وعرفت 1".والقدرات املعرفية الضمنية والواضحة، املرتاكمة لدى العاملني ولدى املنظمة

خالل من واملعلومات اخلربات ودمج وحتليل لتقييم قاعدة تشكل اليت ...واملعلومات والقيم اخلرباتمن مزيج: �اأ

واملستندات الوثائق يف املدونة املعلومات تلك فهي املؤسسات مستوى على أما العلماء، لدى تولدها وابتكارها

مهام إلجناز والتطبيقات سرتاتيجياتواإل واملناهج والسياسات األعمال وخمتلف املعلومات وخمازن وامللفات

يؤكد بعض املؤلفني بأن املعرفة قوة وثروة يف آن واحد، قوة بوصفها املورد األكثر أمهية يف ظل 2.املنظمة ووظائف

ثورة املعلومات وعصر املعلوماتية، وثروة بوصفها أكثر أمهية من مورد رأس املال وقوة العمل، كما يؤكدون على أ�ا

الفاعلة يف إجياد وتكوين القيمة املضافة وأ�ا املورد الوحيد الذي ال خيضع لقانون الغلة، كو�ا من مشكلة األداة

3.الندرة باعتبارها املورد الوحيد الوفري الذي يبىن بالرتاكم وال يتناقص

املؤسسة لقد أصبحت املؤسسات تركز بشكل متزايد على املعرفة، باعتبارها العنصر األساسي الذي مييز

إن مفهوم .الناجحة عن غريها من املؤسسات وهو ما يدعو إىل التأكيد على وجوب إدار�ا واستعماهلا ونقلها

إدارة املعرفة متعدد تبعا لطبيعة الرتابط بني البيانات، واملعلومات واملعرفة، وتبعا للزاوية اليت ينظر من خالهلا الباحث

: يلي دانية، ومن أهم تعاريف إدارة املعرفة ماإىل مضمون املفهوم واستخداماته املي

إدارة املعرفة عبارة عن شبكة من التفاعالت املقصودة واملستمرة بني أطراف : Firestone تعريف -

إنسانية يهدف من خالهلا املشاركون إىل إدارة أطراف وعناصر ونشاطات أخرى مشاركة يف اخلطوات املعرفية

�دف إنتاج قاعدة معرفية للمنظمة وفق طريقة خمططة وموجهة ومشولية تسهم ) وتكاملهاإنتاج املعارف (األساسية

4.يف إنتاج املعرفة واحلصول واحملافظة عليها وتطويرها ونقلها

.15، ص 2008 األردن، ، عمان،للنشر والتوزيع، الطبعة األوىل، إثراء "اإلدارة المعرفية في منظمات األعمالاستراتيجيات "حسني عجالن حسن، 1 التاسع، العدد غرداية، اجلامعي املركز ،والدراسات للبحوث الواحات مجلة ،"االقتصادية للمؤسسة تنافسية ميزة لتحقيق مستلزمات الكفاءات وتسيري املعرفة إدارة" صوحل، مساح 2

.41ص ، 2010جوان .7، ص2009 األردن، لكتاب العاملي، عمان،لجدارا ، "إدارة المعرفة ونظم المعلومات"خالد زيغان، و أمحد اخلطيب 34

، الرياض، اململكة العربية "يف القطاع احلكوميحنو أداء متميز : "، مداخلة ضمن فعاليات املؤمتر الدويل للتنمية اإلدارية حول"البيروقراطية وإدارة المعرفة"عبد اهللا الوقداين،

.10، ص2009نوفمرب 4-1السعودية، أيام

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

169

تعترب إدارة املعرفة عملية تكاملية منتظمة لتنسيق النشاطات املختلفة للمنظمة من : Rastogiتعريف -

ونشر وتطوير املعرفة من قبل األفراد واجلماعات للوصول إىل األهداف الرئيسية اكتساب وخلق وختزين وتشاركية

1.للمنظمة

باإلضافة إىل ذلك إدارة املعرفة هي جمموعة األنشطة والعمليات اليت تساعد املنظمات على توليد املعرفة -

مبا تتضمن من بيانات ( واحلصول عليها واختيارها واستخدامها وتنظيمها ونشرها والعمل على حتويل املعرفة

2).سلع وخدمات(إىل منتجات ) ومعلومات وخربات واجتاهات وقدرات

إدارة املعرفة واليت تعترب عملية مستمرة ) أو عمليات(خلص العديد من الكتاب والباحثني إىل حتديد أبعاد

3:املعرفة فيما يليحيث ميكن حتديد العمليات اليت تقوم �ا إدارة ضمن حلقات تتابعية وتكاملية،

ة قبتحديد ماهيتها للوصول إىل معرفة ذات قيمة، وبطري(إنشاء املعرفة اجلديدة، االستحواذ عليها -

؛)مالئمة

؛)الرهان الوحيد لعملية حفظ املعارف يتمثل يف نقل الكفاءات(تنقيحها وحفظها -

؛)تقييمها ومراجعتها وتوضيح مالئمتها ودقتها(اإلدارة العلمية هلا -

.أن تكون متاحة ألفراد الشركة حسب احلاجة ويف ألي وقت وأي مكان(نشرها -

فمن خالل استعمال الفرد ملعرفته ميكنه بناء 4.إن الكفاءة هي قدرة الفرد أو ا�موعة على جتسيد املعرفة

من العملية التسيريية وعلى اعتبار أن املعرفة مسجلة يف الذاكرة الفردية واجلماعية لألفراد، يتطلب األمر 5.كفاءاته

.أن تؤطر اإلنتاج املستمر لتلك املعرفة �دف تنمية وتطوير الكفاءات الفردية واجلماعية

على هذا األساس، ويف إطار إدارة املعارف، برزت العديد من النماذج اليت تفسر كيفية خلق ونقل

ملعرفة، حيث تناول الباحثان والذي يطلق عليه دورة إبداع ا NonakaوTakeuch املعارف، أمهها منوذج

خلق وحتويل املعرفة من منظور شامل، ومن زاوية التفاعل بني املعرفة الضمنية والصرحية، وافرتضنا أن املعرفة يتم

6:خلقها من خالل التفاعل بني هاتني املعرفتني، وطرحا أربعة أمناط لتحويلها وهي كالتايل

1

، 2013، العدد األول، اجلامعة األردنية، 40ا�لدمجلة دراسات في العلوم اإلدارية، ، "أثر الثقافة التنظيمية من وجهة نظر املديرين يف الوزارات األردنية"حممد فاحل احلنيطي،

.108ص2 .32، ص2010، الطبعة األوىل، دار أسامة للنشر والتوزيع، األردن، "إدارة المعرفة والتكنولوجيا الحديثة"عصام نور الدين، . 84، ص2009، دار الفجر للنشر والتوزيع، القاهرة، "إدارة المعرفة، الرأسمعرفة بديال"حسين عبد الرمحان الشيمي، 34

جامعة اقتصاد املعرفة والتنمية االقتصادية، حول املؤمتر العلمي السنوي اخلامسمداخلة ضمن ،"أهمية تسيير المعرفة بالمؤسسة االقتصادية"ومساليل حيضيه، حممد قويدر

. 8، ص 2005أفريل 27-25، األردنالزيتونة، 5 Benjamin Chaminade, Op Cit, p 355.

177، ص 2004، القاهرة ، "بيمك"مركز اخلربات املهنية ، "تغير ما يمكن تغيره: اإلدارة بالمعرفة"عبد الرمحن توفيق، 6

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

170

.1995 حسب نوناكا وتاكوشي عمليات حتويل املعرفة): 02-04(الشكل رقم

Source: R. Reing, O Corby, "Knowledge management: Méthodes et outils pour la gestion des connaissances", Dunod, Paris, 2005, p8.

1.واملالحظةيكون اكتساب املعرفة الضمنية عن طريق التجربة )إىل الضمنيةمن الضمنية ( :أو التنشئة االشتراكية

هذه العملية تسمح باالنتقال من املعارف الضمنية إىل )من الضمنية إىل الصرحية(: أو التجسيد اإلخراج

2.باألشكال والرسوم باالستعانةيرتجم هذا التحويل بنمذجة املفاهيم والتبادل الناجم مع باقي األفراد و الظاهرة،

جمموعة إعادة تشكيل عملية خلق معارف ظاهرة انطالقا من )ةظاهر إىل ال ظاهرةمن ال(: التوفقة أو الترابط

3.ظاهرة مكتسبة بواسطة خمتلف قنوات االتصالعارف م

1 R. Reing, O. Corby, "Knowledge management : méthodes et outils pour la gestion des connaissances " ,

Dunod, Paris, 2005,p 7. .61حسين عبد الرمحان الشيمي، مرجع سبق ذكره، ص 2

3 A.jeflat ," l’économie et la gestion de connaissance, nouvelle base de la compétitivité :définition et

enjeux", act 3éme séminaire international sur la gestion des entreprises, université Mohamed Khider, Biskra, le 12/13 novembre 2005, p 95.

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

171

ه العملية تسمح بتحويل املعارف من الظاهرة إىل الضمنية هذ )من الصرحية إىل الضمنية( :أو االستيعاب اإلدخال

أو التطبيق املتكرر للمعرفة أو املهارة مما يؤدي إىل زة اخلربةوحيابواسطة دعائم، وثائق، النشرات، بالتعلم الناجتة

1.ترسيخها وتعميمها يف تصرفات وذاكرة األفراد

بنية مناسبة وموائمة تضمن خلق املعرفة اجلديدة، تبادهلا وتقامسها داخل ق�دف هذه املقاربة إىل خل

على أمهية تنظيم املعرفة تشري عملية .�ا واالحتفاظاملؤسسة، من أجل مساعدة اإلدارة على تطوير الكفاءات،

الذاكرة التنظيمية اليت ختزن فيها املعرفة إىل الدور املهم يف بث املعرفة واملشاركة �ا ومنه حتقيق التعلم فيما بني

ساليب التدريب نقل ومشاركة املعرفة بني العاملني يف املؤسسة يتم بتوزيع املعرفة الضمنية عن طريق أأما 2.األفراد

واحلوار والذي يساهم يف تعزيز التعلم اجلماعي والتفاعل بني الفريق، أما املعرفة الصرحية فيمكن نقلها ونشرها

تتطلب 3.بالوثائق واإلجراءات وذلك من خالل التعلم وهذا يعزز من عملية التعلم ويطور من قدرات األفراد

عملية املشاركة التحول من العمل الفردي إىل اجلماعي، فضال عن أساليب التدريب واحلوار اليت تتالءم مع نشر

تطبيق املعرفة يسمح فيما خيص 4.املعرفة الضمنية، أما الوثائق والنشرات الداخلية فإ�ا تتالءم مع املعرفة الظاهرة

ويتطلب تطبيق املعرفة تفويض العاملني . ي إىل ابتكار معرفة جديدةبعمليات التعلم الفردي واجلماعي اليت تؤد

صالحيات واسعة، ومنحهم احلرية الكافية لتطبيق معارفهم، وأيضا جمموعة من املقومات التكنولوجية واإلنسانية

5.والتنظيمية األخرى، مبا يتيح توفري البيئة املناسبة للتطبيق

من عمليات إدارة املعرفة وأمهها، إذ ال فائدة من العليات السابقة مجيعها عملية األخريةال تطبيق املعرفة عدي

تشمل خمتلف األنشطة اليت يتم من خالهلا وضع املعرفة حيز التنفيذ .إذا مل يتم تطبيق املعرفة واإلفادة منها

تشري إىل القدرة 6.ملواالستفادة من اإلضافات اليت قد تأيت �ا هذه األخرية سواء يف املنتج أو يف أساليب الع

على االستفادة من املعرفة باستعماهلا وإعادة استعماهلا وتداوهلا بني مجيع العاملني من أجل زيادة مهارا�م ورفع

7.قدرا�م العملية واإلبداعية

.63حسين عبد الرمحان الشيمي، مرجع سبق ذكره، ص 1، 2015، الطبعة األوىل، اجلزء السابع، دار صفاء للنشر والتوزيع، األردن، "مفاهيم معاصرة في اإلدارة اإلستراتيجية ونظرية المنظمة"أكرم حمسن الياسري وظفر ناصر حسني، 2

.67ص 3 .49، ص 2012، مذكرة ماجستري يف علوم التسيري، جامعة قسنطينة، "دور إدارة المعرفة في ضمان تحقيق جودة التعليم العالي"إمساعيل سامل منصور ماضي، 4 .76، ص 2002صرية، ، أطروحة دكتوراه يف إدارة األعمال، اجلامعة املستن"إدارة المعرفة وأثرها في اإلبداع التنظيمي"صالح الدين عواد الكبيسي، 5 .140 ، صمرجع سبق ذكره عمر أمحد مهشري، 6 .34، ص2015 -2014، أطروحة دكتوراه يف العلوم االقتصادية، جامعة الشلف، "خلق القيمة من خالل إدارة المعرفة داخل المؤسسة"بن محودة يوسف، 7

رأس املال الفكري يف منظمات األعمال العربية يف االقتصاديات : ، مداخلة ضمن امللتقى الدويل حول"الموارد البشريةدور إدارة المعرفة في تنمية "بن باير احلبيب وبلقوم فريد،

.2011ديسمرب 14-13احلديثة، جامعة الشلف، أيام

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

172

عرب كلي بشكل تنتقل حبيث اخلربة، ذوي األفراد يكتسبها إذ باملهارات خاصة معرفة الضمنية املعرفة تعد

سدةلمجا غري الضمنية فاملعرفة والتدريب، والتلقني واخلطأ احملاولة جنه على عادة تقوم خمتلفة بطريقة املمارسة

وبشكل.الصرحية املعرفة تسيري عن خمتلفا جانه الضمنية املعرفة تسيري يتطلب لذلك .التنظيمي للتعلم كنتيجة تنشأ

.باإلسرتاتيجية املرتبط التنظيمي والتعلم البشرية املوارد تسيري خالل من وتتطور تنشأ املعرفة فإن عام

والتنسيق، والتنظيم، التوجيه، تتضمن تسيريية وظيفة عن عبارة املعرفة إدارة أن لنا يتبني السياق هذا وفق

فهو وعليه املؤسسة، حقل ضمن املعرفة وتكوين وخلق، واستعمال، لتوزيع، املوجهة واإلجراءات األنشطة ومراقبة

الوصول وسهولة املؤسسة يف املعارف وحتويل واستعمال، وختزين، نشر، على تساعد تكنولوجيا وجود إىل حيتاج

ما، جمال يف اخلرباء أو األفراد طرف من حمصلة وجتربة فكري مال رأس شكل يف جمسدة معرفة احلاجة، عند إليها

بغية البشرية ومواردها اتهكفاءا لدى الكامنة واخلربات املعلومات يف املتمثلة معارفها تثمني املؤسسة على وبالتايل

واملستمر، واملتميز الدائم والتحفيز وللتكوين والتجديد، للتغيري وسيلة أصبحت املعرفة ألن واالبتكار، اإلبداع تنمية

مستدامة، تنافسية ميزة حيقق مبا متهكفاءا تنمية دفبه املؤسسة أفراد بني والتعاون املبادرة روح تنمية أجل من

1:املعرفة إدارة أن استخالص ميكن

ال خيتص فقط باملعرفة الظاهرة، بل يتعدى أيضا إىل املعرفة الضمنية، ومنه إىل الكفاءات؛ -

يعترب نظاما هادفا يستجيب لألهداف اإلسرتاتيجية ملؤسسة معينة؛ -

قيمة معينة؛ يعد نظاما تسيرييا يرتكز على معطيات جمسدة يف شكل رأس مال فكري ذو -

.يولد هذا النظام املعرفة اجلماعية املؤثرة على اإلبداع والتجديد داخل املؤسسة -

يرتبط هذان املفهومان كثريا بعضهما حيث من غري املمكن الفصل بينها يف بعض األحيان وهلما قاسم

العام لألحباث والتحاليل مشرتك يتمثل يف اإلنسان العامل املفكر إال أن كل منهما شق طريقه يف جمال اإلنتاج

Management Des Connaissancesحيث اهتم املختصون بأنظمة املعلومات مبفهوم إدارة املعارف

Management Des Compétencesبينما املختصون يف تسيري املوارد البشرية مبفهوم إدارة الكفاءات

املعرف وتطوير الكفاءات وذلك راجع إىل غري أن يف تسعينات القرن املاضي ظهر االستعمال املركب إدارة

2.العالقات املتدخلة بينهما

رؤية ضمن واملعرفة والكفاءات، املوارد، مفاهيم دمج إىل الداخلية املوارد على املرتكزة املقاربة دفته

املكانة حبسب ختتلف املقاربات من العديد أن كما التنافسية، امليزة واستدامة امتالك من املؤسسة متكن إسرتاتيجية

والكفاءات، املوارد، بني ما التباين صعوبة بسبب احملورية، للكفاءة كعنصر أو املوارد، من كمورد املعرفة حتتلها اليت

لدويل حول األداء املتميز للمنظمات واحلكومات، جامعة ورقلة، ، مداخلة ضمن املؤمتر العلمي ا"تسيير المعرفة وتحسين األداء التنافسي للمؤسسة االقتصادية"مساليل حيضيه، 1

.2005مارس 08-09 . 117، أطروحة دكتوراه يف علوم التسيري، جامعة تلمسان، ص"- مدخل الكفاءات –تجديد مناهج تحليل وتصنيف مناصب العمل "ثابيت احلبيب، 2

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

173

الكفاءات تسيري ملقاربة امتداد تعد املعرفة تسيري مقاربة أن من وبالرغم .االسرتاتيجي التسيري حقل ضمن واملعرفة

1.الداخلية املوارد من املعرفة تعترب الداخلية املوارد مقاربة ضمن الباحثني بعض سامهاتم فإن

ج من خالل ما سبق أن كل إدارة املعرفة وإدارة الكفاءات �دف إىل قيادة عملية رأمسلة املعارف تستنن

املتعلقة ما أدى إىل دمج األفكار وتطوير الكفاءات الفردية واجلماعية، وذلك لتحقيق األداء العام للمؤسسة وهو

واليت ميكن تصنيفها كمعارف صرحية ) العلمية، العملية، السلوكية ( فالكفاءة هي مزيج من املعارف . باملفهومني

وحتويل ) خلق (أو ضمنية، وتنميتها تتطلب تطوير هذه املعارف من خالل العديد من العمليات أمهها توليد

2.املعرفة خاصة الضمنية منها

.، بتصرف126-123، ص ص2013، الطبعة األوىل، دار الوراق للنشر والتوزيع، عمان، األردن، "الجوهريةإدارة المعرفة في بناء الكفايات "أكرم سامل اجلنايب، 1، مذكرة ماجستري يف االقتصاد التطبيقي وتسيري "– Sotramineدراسة ميدانية في مؤسسة –ة والتطبيق يطرق وآليات إدارة الكفاءات بين النظر " حمبوب ميينة، 2

.37، ص2011قاملة، ، جامعة "املنظمات

وطرق �منیهتا ال�رشیة الكفاءات: الفصل الثاين

174

:خالصة

ينطلق االهتمام املتزايد بتطوير الكفاءات البشرية من االعرتاف بأمهية الدور الذي ميكن أن تلعبه الكفاءات

البشرية يف خلق وتطوير القدرات التنافسية للمؤسسات االقتصادية، فوظيفة تطوير الكفاءات البشرية ميكن أن

كاليف اليت تتحملها، وإن كان بعض العائد ال يظهر حاال أو حتقق للمؤسسة االقتصادية عائدا كبريا يف مقابل الت

.يف وقت قصري؛ لذا يتطلب األمر جهدا متواصال ومتابعة مستمرة يف املراحل املختلفة هلذه الوظيفة

من أجل حتقيق األهداف وبلوغ الغايات يف ظل املتغريات الراهنة، يتطلب من املؤسسة االقتصادية النظر

.الكفاءات البشرية على أ�ا مطلب تنافسي هام يستدعي عمال شاقا أساسه التسيري الفعالإىل عملية تطوير

تتطلب عملية تطوير الكفاءات البشرية كوظيفة إسرتاتيجية باملؤسسة االقتصادية نظاما تسيرييا دقيقا

الية هذه الوظيفة، اليت وحمكما من ختطيط، تنظيم، توجيه ورقابة، وهذه العناصر تعترب أكثر العوامل تأثريا يف فع

ترتبط بالرؤية املستقبلية للمؤسسة والرسالة اليت تتبناها واإلسرتاتيجية اليت تنتهجها، إذن غياب املنهج التسيريي

وإغفال البعد االسرتاتيجي لوظيفة تطوير املوارد البشرية باملؤسسة االقتصادية يفقد هذه الوظيفة أمهيتها ويلغي

. فعاليتها وكفاء�ا

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

175

:تمهيد

تعترب الدراسة التطبيقية تدعيما للجانب النظري، حيث سنحاول التطرق يف هذا الفصل إىل إسقاط

لذكاء احمل الدراسة، وذلك بغية التعرف على مدى أثر اتاملؤسساملفاهيم واملعطيات اليت تطرقنا إليها سابقا على

، من أجل حتقيقاملؤسسات اليت كانت حمل الدراسةيف تنمية وتطوير الكفاءاتبأبعاده املختلفة على االسرتاتيجي

حالة للمؤسسة الوطنية للصناعة إظهار دراسةسيتم يف هذا الفصل التوافق مع ما مت تقدميه يف اإلطار النظري،

بداية سيتم احلديث عن نشأة املؤسسة وحتديا�ا أمام املنتجات املنافسة يف السوق الوطنية ENIEاإللكرتونية

معتمدين على املقابلة والوثائق الداخلية للمؤسسة يف مجع البيانات واملعلومات املتعلقة �ا؛ ويف األخري تشخيص

منهجية الدراسة من خالل فاءات البشرية وكذا الذكاء اإلسرتاتيجي يف املؤسسة، مث توضيح واقع تنمية وتطوير الك

ات، كما سيتم توضيح جمتمع م الدراسة مصادر وطرق مجع البيانشرح أسلوب الدراسة عن طريق تبيان تصمي

، من عدمها ضياتوتقدمي أهم األساليب واالختبارات املعتمدة من أجل اختبار مدى صحة الفر وعينة الدراسة،

مث يف اخلتام سنقوم بتحليل البيانات وعرض النتائج من خالل التطرق إىل اخلصائص الدميوغرافية لعينة الدراسة

والتحليل الوصفي ملتغريات الدراسة وكذا اختبار صحة الفرضيات اليت مت طرحها مع تقدمي تفسري مفصل للنتائج

:رئيسية وهي مباحثثة ثالمن خالل سيكونهذا كلاملتوصل إليها،

؛ENIEدراسة حالة ملؤسسة :المبحث األول

اإلطار املنهجي للدراسة؛ :المبحث الثاني

.حتليل البيانات وعرض النتائج :المبحث الثالث

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

176

ENIEدراسة حالة مؤسسة : المبحث الثالث

األخرية، حيث شهد السوق احمللي قطعت الصناعات اإللكرتونية يف بالدنا شوطا كبريا، السيما يف اآلونة

ظهور منتجات متعددة، وبعالمات حملية جديدة، استفادت مؤسسا�ا من التكنولوجيا احلديثة ومن الشراكة اليت

أبرمتها مع املؤسسات األجنبية املتميزة واملشهورة يف جمال اإللكرتونيك، مما جعلها تستغل الفرص وتستفيد من

منتجا�ا، حىت أصبحت تضاهي املنتجات املستوردة ألسعارها املرتفعة، واحملدودية نقاط اخلربات الكثرية لتطوير

.توزيعها وصعوبة احلصول على خدمات ملا بعد البيع باإلضافة لقلة قطع الغيار وصعوبة احلصول عليها

تزايدة ، اليت متارس نشاطا�ا يف حميط يتميز باملنافسة املENIEمن بني هذه املؤسسات، جند مؤسسة

ويعرف تطورا تكنولوجيا سريعا، حيث دورة حياة املنتجات فيه تتميز بالقصر، ورغبة دائمة للمستهلك يف منتجات

جديدة ومتطورة وبأسعار منخفضة، مما يفرض عليها ضرورة التحكم يف حجم تكاليفها ومراعاة تكلفة منتجا�ا

ستمر لتحقيق ذلك، خاصة وأن التحكم يف التكلفة أصبح ميثل باعتبارها احملدد األساسي لسعر املنتج، والسعي امل

يف الوقت الراهن سالحا تنافسيا، قد جيعل أداءها يفوق أداء منافسيها يف إنتاج املنتجات واخلدمات جبودة عالية

عرفة، وبأقل تكلفة، إال أن ذلك ال يكفي يف وقت يتسم بكثرة الطلب على املعرفة يف ظل اقتصاد مبين على امل

حيث من يكتسب املعرفة ميلك القوة، لذا وجب عليها املوازنة بني ما تعتربه سالحا تنافسيا ميكنها التحكم فيه

.وبني ما أصبح اليوم مورد اسرتاتيجي هام وهو املعرفة

وتنمية وتطوير الكفاءات لة بكل ما يتعلق بالذكاء االسرتاتيجياستكماال للجانب النظري ولإلحاطة الشام

حمل دراستنا من جهة، وللمكانة اليت حتتلها املؤسسة يف السوق الوطنية من جهة "ENIE"مؤسسة البشرية يف

االسرتاتيجيات اليت تتبعها بغية خلق ميزة تنافسية تضمن هلا البقاء يف على نسعى يف هذا املبحث التعرفأخرى،

.سطرة لبلوغها من قبل القائمني عليهاواليت متثل يف جمملها الرؤى املستقبلية واألهداف امل السوق

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

177

نشأة المؤسسة الوطنية للصناعات اإللكترونية: المطلب األول

الشركة هي ذلك الشخص املعنوي االعتباري الذي يتمثل يف جمموع وحدات الشركة يف شكل هيكل

.املؤسسةاقتصادي، يعتمد على جمموعة من األسس حسب املخطط الرتتييب املنتهج من طرف مسريي

68/86، طبقا للمرسوم رقم 1969أكتوبر 21مت إنشاء املؤسسة الوطنية للصناعات اإللكرتونية يف يوم

، GTE American، بنيت من طرف الشركة األمريكية "SONELEC"يف سيدي بلعباس، ومسيت بـــــــــ

:من مهامها األساسية

صنع األسالك اإللكرتونية.

اهلاتفيةصنع وتركيب األجهزة.

صنع وتركيب األجهزة الكهرو منزلية.

صنع احملركات.

صنع احملركات اإللكرتونية.

صنع البطاريات ومركبا�ا.

صنع املصابيح.

أداء الكهروميكانيك.

بدأت تتفرع إىل SONELECة العامة للمؤسسة ر من اإلدا 146، وإثر قرار رقم 1980جوان 8يوم

:هياكل أخرى، نذكر منها

:ENIL اجلزائر العاصمة"املؤسسة الوطنية للصناعات الكهربائية."

:ENASC اجلزائر العاصمة"املؤسسة الوطنية للصيانة وإنشاء املصاعد."

:ENICAB اجلزائر العاصمة"املؤسسة الوطنية لصناعة األسالك الكهربائية."

:ENTC تلمسان"املؤسسة الوطنية للهاتف."

جتمعت املؤسسات السابقة الذكر لتعطي لنا ميالد 320/82قرار رقم ، وإثر 1982أكتوبر 23يف يوم

."ENIE"املؤسسة الوطنية للصناعات اإللكرتونية

هذه األخرية، توجهت حنو البحث والتطوير واإلنتاج وأيضا التوزيع وإصالح األجهزة اإللكرتونية والتجهيزات

:التالية

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

178

.األجهزة األكثر عمومية - أ

.يةاملركبات اإللكرتون - ب

.األجهزة الطبية - ت

.اإلدارة واإلعالم اآليل - ث

.قياس ومراقبة التنظيم اإللكرتوين - ج

إىل شركة ذات "ENIE"بتحويل مؤسسة 18/01، مسح القانون رقم 1988جانفي 21يف يوم

.أسهم، بدون مسؤولية معنوية جديدة أو تغيري أهدافها أو خمططا�ا أو إمسها

، 07طقة الصناعية مشال مدينة سيدي بلعباس احملاذي للطريق الوطين رقم تقع املؤسسة حمل الدراسة يف املن

11هكتار، وحيتل املركب مساحة 50كلم عن وسط املدينة، يرتبع على مساحة تقدر بـــــــ 4ويبعد املركب بـــــــ

: هم فيما يليمليار دينار، وتتمثل خمتلف رأس املال املسا 1.7هكتار، يقدر رأس مال الشركة بـــــ

اإللكرتونيك.

االتصال واإلعالم.

الصناعات املختلفة.

التجهيزات.

في السوق الوطنيةأمام المنتجات المنافسة المؤسسة تحديات: المطلب الثاني

منذ تأسيسها متارس نشاطها التجاري حتت رعاية الدولة، ومسيطرة بذلك على ENIEلقد ظلت

السوق الوطين بوصفها املؤسسة الوحيدة اليت متارس هذا النشاط وبفعل القوانني املطبقة وغياب املنافسة كل ذلك

.جعلها رائدة يف جمال الصناعات اإللكرتونية يف اجلزائر

عرفت مشاكل " اقتصاد السوق"اسية واالقتصادية للبالد، وتبين نظام غري أنه، ومع تغري املعطيات السي

مالية واقتصادية كبرية خاصة مع بروز منافسة قوية من طرف مؤسسات وطنية وأجنبية، األمر الذي جعل

ENIE ختسر قسما كبريا من حصتها السوقية مسيطرا عليها املنافسون بفضل منتجا�م اجلديدة واملتطورة

.أحسن من املنتج الوطين الفكر السائد بأن املنتج األجنيبإىل باإلضافة

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

179

، مل يكونوا MAXWELL PACIFICسنوات تبني أن بعض هؤالء املنافسني أمثال 5لكن بعد

علميني وخمتصني يف امليدان، وإمنا دخلوا السوق الوطين الستغالل فرصة تسويق منتجا�م يف سوق خصب تغيب

مستهلكني ذواقني لكل ما هو جديد وأجنيب، وبعد أن حققوا ما سعوا إليه غادروا السوق فيه املنافسة ويضم

الوطين تاركني وراءهم مستهلكني وثقوا �م بدون ترك ال قطع غيار ألجهز�م وال حىت وجود مصلحني لديهم

أدى إىل تضاعف اجلهود ييا اجلديدة على هؤالء، األمر الذاخلربة واملعرفة يف تصليح هذه األجهزة ذات التكنولوج

بغية اسرتداد زبائنها وعودة ثقتهم ووالئهم له،حيث جندت املؤسسة جمهودا ضخما لتطوير ENIEمن طرف

مصاحل خدمات ما بعد البيع وذلك بتوفري ورشاته يف كامل الرتاب الوطين من أجل خدمة املستهلك يف كل

انطالقا من تاريخ الشراء وحىت مرور هاته املهلة ميكن شهرا 24مكان، كما منحت لكل منتجا�ا ضمانا قدره

.للمؤسسة SAVاالستفادة من جمانية تصليح جهازه لدى ورشات التابعة امن خالهل

ENIEكما ما ال ميكن نسيانه هو ا�هود التسويقي الرتوجيي املبذول من طرف املصاحل املختصة لــــــــــــ

ارية يف خمتلف وسائل اإلعالم، وتفعيل نشاط ترقية املبيعات عم طريق املشاركة بغية تصليح صورة املؤسسة اإلشه

يف املعارض االقتصادية، إضافة إىل ذلك النظام التوزيعي يف خمتلف ربوع الوطن من خالل نقاط بيع �ا وكذا عدد

رد على مجيع من املتعاملني اخلواص، كما شجعت النشاط اإلشهاري وتبنت شعار حسن معاملة الزبائن وال

انشغاال�م واستفسارا�م، وذلك حىت جتعل من املستهلكني أوفياء هلا وسفراء عنها، إذا كلما كان الزبون راضيا

.عن مجيع منتجات املؤسسة سعى هو بنفسه للتشهري �ا ومبنتجا�ا

من %58على استعادة حصتها السوقية واليت تقدر اليوم بـــــ ENIEكل هذه ا�هودات ساعدت

ماليري دينار 05السوق الوطين، كما بدأت املؤسسة يف حتقيق انتعاش مشجع وذلك بتحقيق لرقم أعمال قدره

والذي مكنها من تغطية كل نفقات اإلنتاج وحتقيق هامش ربح يتجاوز املليار دينار، كما حققت قيمة مضافة

.2001مليار دينار خالل سنة 1.84تتجاوز

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

180

المؤسسة الوطنية للصناعات اإللكترونية ، أهداف وأدوارمهام: المطلب الثالث

تنقسم مهام املؤسسة حسب األقسام اليت أنشأت هلا والوحدات التابعة من أقسام :مهام المؤسسة: الفرع األول

:وظيفية وهي على النحو التايل

EGPقسم اإللكترونيك األكثر عمومي -أ

:جات هي كالتايلتشار واإلعالم اآليل، وهذه املنتنج واسع االصنع املنتيشمل هذا القسم

ومسطحة، باإلضافة إىل منتج جديد سنة FSTسم بشاشة 74و 55، 37التلفاز امللون -

؛سم فالترون 107 (PLASMA)هو تلفاز بالزما 2009/2010

؛DVDقراءة مضخمة ومفرغة -

؛Magnétoscopeاملضخم املغناطيسي -

؛Home Sinémaالسينما احمللية -

؛Mini et micro chaines stéréoالسالسل الصغرية واملصغرة سترييو -

؛Radio K7/CD portableالراديو املسجل والقرص املمغنط احملمول -

؛احلواسب الصغرية -

.احلواسب احملمولة -

.هذه املنتوجات تراهن عليها املؤسسة يف الرفع من رقم أعماهلا وتعزيز تواجدها يف السوق

Métallo plastiqueلمعادن والبالستيك قسم ا -ب

يهتم بإنتاج األجهزة الواقية، األغلفة البالستيكية، والقطع احلديدية ذات األبعاد املختلفة، ويشكل قسم

اإللكرتونيك أكثر (دعم للقسم الرئيسي باملؤسسة، لكن من الناحية العملية أدمج هذا القسم وظيفيا إىل القسم

).EGPعمومي

على ) "Kits"أي استرياد املنتجات مفككة يف شكل حزم (ة الراهنة لإلنتاج املطبوع بصفة الرتكيب إن احلال

أن يتم تركيبها الحقا على مستوى املؤسسة، دون إدماج أي عنصر إلكرتوين منتج حمليا فإن ذلك أوكل إىل وحدة

.بسيدي بلعباس (Assemblage) أخرى تسمى بوحدة الرتكيب الكائنة

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

181

Solaireقسم الطاقة الشمسية -ج

أمام املنافسة الشرسة يف السوق اخلاص بتسويق وبيع األجهزة اإللكرتونية، فإن املؤسسة تراهن على نشاط

جديد هو الولوج يف إنتاج اخلاليا اإللكرتونية لالستفادة من الطاقة الشمسية املوجهة لألغراض املختلفة، ومقر هذا

.حاليا بسيدي بلعباس

Commercialالقسم التجاري -د

والذي يكمن نشاطه يف توزيع، بيع وتسويق املنتجات اإللكرتونية ملختلف الزبائن، من جتار باجلملة وجتزئة،

اخل، عرب وحداته املنتشرة عرب كامل الرتاب الوطين واليت حتمل اسم وحدات التسويق اجلهوية ...أفراد، مؤسسات،

(UCR) اإللكرتونية بدال من وحدات اخلدمات(UPE) مث حتول تنظيميا إىل مديرية مركزية بدعم من قوى ،

.البيع تقوم بالرتويج للمنتوجات اليت تنسق مع مديرييت التسويق ومديرية البيع

.خمتص بإنتاج املنتجات الطبية ولواحقها وتسويقها: Médicalالقسم الطبي -ه

Division professionnelleالقسم االحترافي - و

ؤسسة وهي تساير التطورات التكنولوجية وربح مواقع جديدة يف السوق، فإنه مت استحداث قسم جديد امل

:يناط به هذا اهلدف، وهو القسم االحرتايف، يتكون من مديريات برجمت هلذا الغرض، وهي

Direction des énergies renouvelablesمديرية الطاقات املتجددة -

Direction ج قبل اعتماده من طرف املؤسسةمتها مراقبة واختيار املنتير ومهمديرية البحث والتطو -

de la recherche et du développement

Direction informatique et intelligence مديرية املعلوماتية والذكاء االقتصادي -

électronique.

.Direction étalonnageمديرية املعايرة اإللكرتونية -

املديريات مبشاريع،كمشروع تأدية اخلدمات، مشروع اإلدماج اإللكرتوين، مشروع املراقبة عن دعمت هذه

.بعد، مشروع اللوحات اإلشهارية

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

182

وأدوار المؤسسة أهداف: الفرع الثاني

أصبحت �تم املؤسسة بكل مشاريع البحث العلمي والتطور، اإلنتاج واسترياد التجهيز، إصالح املعدات

.ركبات اإللكرتونية املوزعة على مجيع الفروعواألجهزة وامل

.إحداث وتطوير منتجات األجهزة اإللكرتونية لكي تتماشى مع التكنولوجيا احلديثة -

تطوير القدرات الوطنية خاصة يف جمال الدراسات، والوصول لتحقيق وضمان اهلدف املرغوب فيه -

.وأولوية املخطط الوطين

.مني أساسيني، مها الدور االقتصادي واالجتماعي�دف املؤسسة إىل حتقيق دورين مه

ميكن القول أن دور املؤسسة يتمثل يف وضع إسرتاتيجية لتطوير الصناعة اإللكرتونية، : الدور االقتصادي

:اليت من خالهلا يتحقق

التحكم يف التقنيات والتكنولوجيات واهلندسة الصناعية الالزمة للتطور، وكذلك التحكم يف

؛اإلنتاج

؛التوسيع يف جماالت صناعية أخرى

حتسني املنتج؛

؛تطوير شبكة التوزيع

؛تطوير نظام التخطيط واملراقبة والتسيري

؛الطلب الوطين على املنتجاتمن حتقيق االكتفاء

تطوير البحث يف ا�ال اإللكرتوين.

ة الدولة من خالل ما المساهمة في تمويل خزين: باإلضافة إىل حتقيق اهلدف املسطر والرئيسي كالتايل

تدفعه المؤسسة لها، باإلضافة إلى تخفيض فاتورة االستيراد عن طريق إحالل الواردات وما ينتج عنه من

تقليص لخروج العملة الصعبة، في مقابل تصدير الفائض الذي يدر على ميزانية الدولة موارد بالعملة

.الصعبة

الدور االجتماعي

حتسني املستوى املعيشي للعمال بصفة خاصة عن طريق دفع الرواتب الشهرية يتمثل الدور االجتماعي يف

اخل، وللمجتمع عن طريق توفري الرفاهية مبنتجات البطالة، إضافة إىل تطوير احلوار ...واملنح والتعويضات

.االجتماعي مع الشركاء االجتماعيني يف إطار القوانني املعمول �ا

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

183

ذا حتت إشراف املديرية العامة اليت تتفرع إىل عدة مديريات وأقسام، مما مركزي وه بتنظيمملؤسسة تتمتع ا

على هذا فاهليكل التنظيمي ضمن التوازن بني املسؤوليات واحرتام الصالحيات وعدم التداخل فيما بينها، وبناء ي

:ويني، مهاتيتكون من مس ENIEملؤسسة

ذ السياسة العامة للمؤسسة، وكذا االسرتاتيجيات يتكون من مديريات خمتلفة مهمتها تنفي: المستوى األول .1

املختلفة لإلنتاج والتوزيع، كما تعمل على مراقبة النشاطات املختلفة ألقسام املؤسسة، ومقارنتها باألهداف املسطرة

:، ويشمل ما يليمن طرف اإلدارة العليا للمؤسسة

، إذ يعترب املدير املشرف )رئيس جملس اإلدارة(النظام الذي يسري املؤسسة هو نظام املدير العام : المديرية العامة

من عمليات متوين، إنتاج وتسويق ENIEواملسؤول األول على مجيع األعمال والوظائف اليت تقوم �ا مؤسسة

ديرية بتنظيم السري احلسن وخمول بأوسع الصالحيات للتصرف واختاذ القرارات يف مجيع الظروف، و�تم امل

للمؤسسة والربط بني املديريات واألقسام والتنسيق بينهما حيث تصلها تقارير يومية حول سري املؤسسة،

وتساعدها يف ذلك األمانة العامة اليت تقوم جبمع التقارير والوثائق املتعلقة �ا من الداخل ومن اخلارج والقيام

.ال الربيدباالتصاالت وبعث الرسائل واستقب

أعطت املديرية العامة من خالل اهليكل التنظيمي اجلديد دورا �موعة من املستشارين يف البحث : المستشارون

وإجياد احللول العالقة يف املؤسسة وإبداء الرأي وتقدمي النصائح بكل ما يتعلق باملؤسسة ونشاطا�ا، يف حني

.يري اليومي ملتطلبات العمل الضروري حسب الوظيفة املوكلة إليهاجعلت املديريات املركزية مهمة التكفل بالتس

هذه املديرية مكلفة برسم السياسة التجارية للمؤسسة، بسري املنتجات ووضع اخلطط : المديرية المركزية للتجارة

:للمبيعات بعد دراسة السوق وحتديد الفئات املستهدفة ملنتجات املؤسسة، إضافة إىل ذلك تقوم بــــــ

البحث عن فرص جديدة للتسويق باستمرار، وتكبري عمليات البيع للمحافظة على العمالء احلاليني وجلب -

؛آخرين جدد

تفقد عمليات البيع وطلبيات العمالء، وعمليات خدمات ما بعد البيع والتكفل بتوفريها من خالل التقارير -

؛هلا املقدمة بانتظام من طرف الورشات والوحدات التجارية التابعة

؛ضمان اليقظة التنافسية ملعرفة السوق والتطوير االسرتاتيجي للمؤسسة -

؛تنظيم املعارض الوطنية والدولية اليت تعرض من خالل املؤسسة منتجا�ا -

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

184

تزويد اإلدارة العليا بالتقارير حول سري العمليات التجارية للمؤسسة، وباملعلومات املتوفرة حول البيئة السوقية -

؛للمؤسسة

؛التنسيق مع املمولني لتنظيم الطلبيات ومتابعتها يف مراكز العبور -

حتديد سياسة السعر والتخفيضات ملختلف منتجات املؤسسة بشكل حيقق تعظيم معدل مبيعا�ا، وتزويد -

؛)جتار باجلملة، بالتجزئة، مستهلك �ائي(خمتلف الوحدات التجارية بأسعار هذه املنتجات حسب فئات العمالء

راف على توزيع وتسليم املنتجات النهائية لوحدا�ا التجارية اجلهوية، وطلب وتوفري واستالم املواد اإلش -

؛للوحدات اإلنتاجية للمؤسسة) املركبات اإللكرتونية(األولية

؛التكفل حبمالت اإلشهار واإلعالن يف وسائل اإلعالم -

دارة العليا بصورة كاملة وكاشفة للمؤسسة، ويف إطار يف إطار دقة املعلومات احملولة لإل: مديرية مراقبة التسيير

حتويل املعلومات بعناية وتنسيق كامل مع كل الوظائف األخرى، توجد مديرية مراقبة التسيري واليت تسهر على

إعداد التقارير على شكل لوحة قيادة ملمة بكل حقائق املؤسسة يف صورة معلومات مرت عن طريق املراجعة

.واملراقبة

سهر هذه املديرية على حتليل االحنرافات الناجتة عن النشاطات الفعلية والنشاطات التقديرية للمؤسسة ت

وقد جهزت مؤسسة . وإبراز األسباب اليت أدت إىل هذه االحنرافات باستعمال املوازنات التقديرية للمؤسسة

ENIE هذه املديرية بإطارات كفأة ملعاجلة البيانات الصادرة من خمتلف وحدات املؤسسة ووضع قاعدة

معطيات، وخصص هلذا الغرض أجهزة حواسيب جمهزة بربامج لتوفري املعلومات الصحيحة والدقيقة لتسهيل

.وتبسيط عملية اختاذ القرارات الصائبة ذات املعىن والوجود االقتصادي

برزت هذه املديرية نتيجة لكثرة ذمم املؤسسة، مما استدعى خلق مديرية للتحصيل تقوم على : لمديرية التحصي

.الئها أو لدى الغريمحتصيل والتكفل حبقوق املؤسسة لدى ع

تبحث هذه املديرية يف مالية املؤسسة من خالل متابعة اخلزينة، إيرادات : المديرية المركزية للمالية والمحاسبة

�ا مربرة يف ذلك التدفق النقدي، وهو ميثل هامش أمان املؤسسة، إىل جانب ذلك فهي تبحث يف املؤسسة ونفقا

.انسجام األرقام احملاسبية ومطابقتها باألرقام املعتمدة يف الوثائق حىت يتسىن مراعاة مصداقية الكتابة احملاسبية

يري األمثل للموارد البشرية داخل املؤسسة، أوكلت هلا مهمة البحث عن التس: المديرية المركزية للموارد البشرية

باإلضافة إىل متابعة التزامات وحقوق العاملني واملؤسسة اجتاه ) التوظيف ومتابعة التكوين(ضمان سياسة التشغيل

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

185

الغري يف جمال الشغل والضمان االجتماعي والتأمينات، باإلضافة إىل ذلك تسيري القضايا والشؤون االجتماعية،

.اخل...اءات،تنمية الكف

�تم بالتدقيق واملراقبة احملاسبية، وقد كلفت بعملية متابعة املبالغ والبيانات : المديرية المركزية للتدقيق الداخلي

احملاسبية من صحتها، باإلضافة إىل مصداقية الوثائق اليت اعتمدت يف ذلك، وتقوم هذه املديرية مبهامها يف صورة

.كل اإلمكانيات يف أداء عملها بعثات فجائية وتضع حتت تصرفها

أوكلت هلا مهمة دراسة وتسيري اتفاقيات الشراكة اليت تعقدها املؤسسة مع األطراف : المديرية المركزية للشراكة

، والتفاوض مع كل شريك من ذوي اخلربة لديه إدارة ENIEاألخرى اليت هلا مصلحة مشرتكة مع املؤسسة

على الطرفني، وتقييمها وتصحيحها وتقوميها وحتسينها، مبا يتماشى ومتطلبات تطوير صناعتها مبا يعود بالفائدة

العميل والتقدم التكنولوجي، ومبا يساهم يف الرفع من اإلنتاجية واستمرارية صناعتها، كما تقوم بتحرير شروط

ن خالهلم ميكن ربح فم. التعامل مع الوكالء يف إطار الصيغ التعاقدية وحتسيسهم على اعتبارهم أ�م شركاء معها

.املراهنة على جودة املنتجات واخلدمات

:تقوم هذه الوحدة جبملة من املهام، هي كاآليت: وحدة الشؤون العامة

؛تتبع سجالت املمتلكات املنقولة وغري املنقولة للمؤسسة -

؛معاجلة مشاكل وشكاوي العاملني اليومية -

: الندوات الصحفية للتعريف بنشاطات املؤسسة، مثل تنظيم النشاطات املناسباتية كاملعارض اإلعالمية، -

؛اخل...تنظيم امللتقيات، الندوات،

؛ENIEإعداد املطبوعات اليت تبني مزايا السلعة أو اخلدمة اليت تقدمها مؤسسة -

يف معاملة العاملني ةتقدمي النصائح واالقرتاحات بالسياسات واإلجراءات املنشطة واملسرية للعمل، والالئق -

.تمكن املؤسسة من احلصول على أعلى جمهودات مبذولة من العاملني يف املؤسسةلت

ناية بنظافة املؤسسة إضافة إىل توفري كل مستلزمات النظافة، ومقابلة عمال عتقوم هذه الوحدة بال: وحدة النظافة

.النظافة بغرض توجيههم وتأكد احلرص عليهم فيما خيص نظافة حميط املؤسسة وصحته

مكون من األقسام الوظيفية املختصة يف إنتاج السلع واخلدمات يف إطار نشاطات :الثاني المستوى .2

الشراء، (، ومصاحل ووحدات تضمن االستغالل )على مستوى األقسام(املؤسسة، وتضم جمموعة من املديريات

:سة هييضم أربعة أقسام متجان هلذه األقسام يف إطار نشاطا�م اإلسرتاتيجية،) البيع، التسيري

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

186

شكل هذه القسم لالستغالل وتسيري الوسائل العامة : Division patrimoineقسم الممتلكات

للمؤسسة من شبكات اتصال، شبكة الكهرباء والغاز، حمطات تصفية املياه، توفري اهليدروجني، توفري شروط

املنافع اخلاصة باهلواء واملياه، كما يقوم اخل، ويقوم هذا القسم بدعم ومتوين األقسام األخرى حباجا�ا من ...األمان

.بتسيري أعوان األمن باملؤسسة، إضافة إىل تسيري ممتلكات املؤسسة من استشارات ومتابعة لكراء العاملني

يهتم بإنتاج وتسويق املركبات الفعالة وغري : Division composantsقسم المركبات اإللكترونية

ها سابقا، واستبدلت مبنتجات عصرية وحديثة، وغالبا ما تسوق هذه املركبات الفعالة، سواء كمنتجات مت إنتاج

).اخل...مكيفات، حموالت التيار العايل، مكربات الصوت، الوشيعات، (لكثرة الطلب عليها، من

).سبق شرحه(أنظر مهام املؤسسة : EGPقسم اإللكرتونيك األكثر عمومي *

).شرحهسبق (أنظر مهام املؤسسة : القسم الطيب *

).سبق شرحه( أنظر مهام املؤسسة : القسم التجاري *

).سبق شرحه(أنظر مهام املؤسسة : قسم املعادن والبالستيك *

تشخيص تنمية الكفاءات البشرية والذكاء االستراتيجي في المؤسسة: المطلب الرابع

تشخيص الكفاءات البشرية في المؤسسة: الفرع األول

:تتضمن مهام املديرية العامة للموارد البشرية: موقع إدارة الموارد البشرية في الهيكل التنظيمي للمؤسسة .1

:حيث تقوم باملهام التالية :على مستوى الموارد البشرية . أ

،اقرتاح مشاريع أولية للسياسة العامة للمؤسسة يف جمال إدارة املوارد البشرية يف خمطط التحفيز، الرواتب

؛يف، وإقامة عالقات العمل، التكوين، إضافة إىل إ�اء عالقات العمل واالتصاالتالتوظ

؛املشاركة يف حتسني خمططات املؤسسة طويلة ومتوسطة األجل

؛توقيف مشاريع خطط التكوين وبرامج التوظيف يف املؤسسة

اإلجنازات، مسح الفروق، إضافة إىل تطوير املشاريع األولية مليزانية املوارد البشرية واللوجستيك، متابعة

؛وضع إجراءات للتحليل املنتظم للفجوات والتوصية باختاذ إجراءات تصحيحية

؛مجع وتفسري ويقظة وصرامة من التطبيق اجليد لتشريعات العمل

املشاركة يف خلق وحتسني ظروف التكوين، التحفيز واإلنتاج من خالل :

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

187

؛ر مناسبالتحسني والتطبيق الفعلي لنظام أجو -

؛إنشاء توصيف للوظائف -

؛التوافق والتجانس يف تسميات مناصب العمل -

؛حتليل احتياجات املؤسسة من التكوين وحتسني خمططات التكوين -

.متابعة تسيري املسار الوظيفي لألفراد يف املؤسسة -

واليقظة على حتسني وتقاسم بني الوحدات وبنيات املؤسسة إجراءات العمل يف جمال املوارد البشرية

؛التطبيق الصارم هلذه اإلجراءات

؛تشجيع احلوار االجتماعي

؛وضع نظام اتصال داخلي

؛وضع وتطبيق األحكام التشريعية والتنظيمية اليت متنع حدوث النزاعات الفردية واجلماعية يف العمل

؛العمل على إظهار ثقافة املؤسسة

؛لشركاء االجتماعينيتشجيع املفاوضة والتعاقد اجلماعي الداخلي مع ا

تعزيز طب العمل داخل املؤسسة.

:حيث تقوم باملهام التالية: على المستوى القانوني . ب

اقرتاح سياسات يف جمال التقاضي وضمان تنفيذها وتطبيقها بعد اعتمادها من طرف الرئيس املدير العام

؛واهليئات القانونية للشركة

؛التعاقد، وضمان التفاعل مع املصاحل واهليئات اخلارجيةاإلرشاد بالوسائل اخلاصة، أو يف جمال

؛مركزية وإدارة مجيع احملاضر القضائية، اليت تقدمت �ا أو تلقتها اإلدارة العليا وفروعها

؛إخطار وتنفيذ قرارات احملاكم

؛تويل ضمان مصاحل املؤسسة والدفاع عنها يف احملاكم املختصة

؛التعامل مع النزاعاتمساعدة الوحدات واألقسام يف

جتميع كل النصوص القانونية واملراسيم التنفيذية اخلاصة بأنشطة املؤسسة، والشروع يف نشرها وضمان

.تفسريها الصحيح

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

188

:حيث تقوم باملهام التالية: على المستوى اللوجستيكي. ج

؛املديرية العامة للمؤسسةاقرتاح سياسات يف جمال تسيري املسائل العامة وضمان تطبيقها بعد موافقة

؛إدارة وتسيري

؛تسيري احلسابات البنكية الربيدية للمؤسسة

؛اليقظة والتسيري اجليد للمؤسسة

التكفل بالعالقات اخلارجية وملفات التأشرية(Visa) ومهمات العمل إىل اخلارج جلميع وحدات ،

؛املؤسسة

؛تسيري مكتب األوامر العام

؛املعدات املكتبية واالستهالكية، وسائل ولوازم االتصاالتتزويد الوحدات واألقسام ب

؛ضمان احلفاظ على الثروة حتت مسؤولية اللوجستيك

توفري اخلدمات االجتماعية من مهمة اللوجستيك.

:أقسام رئيسية، وهي 5تضم مصلحة املوارد البشرية : الهيكل التنظيمي إلدارة الموارد البشرية .2

الكفاءاتقسم إدارة وتطوير . أ

خمصص هذا القسم إلدارة املوارد البشرية بغية تطوير كفاءا�م والعمل على جعلها موائمة لكل نشاطات

.ةأاملؤسسة، كما تعمل على ضمان مشاريع تدريب للعمال بغية حتسني مستواهم من أجل بناء قاعدة عمالية كف

القسم القانوني والتأمينات . ب

املسائل القانونية للمؤسسة، وحل مشاكل النزاعات يف حال حدوثها واختاذ خمصص هذا القسم ملناقشة كل

إضافة إىل االهتمام بكل أمور .كل اإلجراءات القانونية الالزمة بغية منع جتاوزات تعرقل السريورة احلسنة للمؤسسة

كل هذه األمور من . التأمينات للعمال والضمان االجتماعي سواء العمال األجراء أو الذين أحيلوا على التقاعد

.اختصاص املكلف بالدراسات يف جمال التأمينات

قسم المستخدمين. ج

األجور، العطل املرضية، عطل األمومة، اإلحالة على : قسم بتسيري العمال املستخدمني من حيثاليهتم

.اخل...التقاعد، إضافة إىل املنح واملكافآت

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

189

قسم القوانين والتشريعات وعالقات العمل. د

يهتم هذا القسم مبتابعة كل القوانني والنصوص التشريعية واملراسيم التنفيذية الصادرة عن الدستور اليت تعمل

.وفقها املؤسسة، وضبط عالقات العمل بني خمتلف املتعاملني

قسم الخدمات االجتماعية. ه

وظف يف إطار عمله داخل يهتم هذا القسم بضمان كل احلقوق واخلدمات االجتماعية اليت يستفيد منها امل

املؤسسة، تكون هذه اخلدمات سواء يف جمال الصحة أو السكن وبعض ضروريات املعيشة والثقافة والتسلية ومراكز

االستجمام واالصطياف، وبصفة عامة مجيع التدابري ذات الطابع االجتماعي اليت تستهدف احلياة اليومية

يضم هذا القسم حماسب مكلف بالعملية املالية لتغطية كل الوظيفي، و أداءهللموظف لتمكينه من حتسني

.اخلدمات االجتماعية

:السياسات المعتمدة من المؤسسة لتنمية وتطوير الكفاءات .3

ENIEمعجم الكفاءات داخل 1.3

مبعىن البقاء يف فعالية دائما مهما كانت التغريات املالحظة وتقييم احمليط، باإلضافة إىل تقبل :التأقلم

.التغيريات الروتينية ألوامر العمل أو التغبري يف األولويات

؛التأقلم مع احمليط اجلديد أو فريق العمل -

.معرفة تعديل السلوك من أجل حتقيق أهداف العمل -

حتليل النجاحات واإلخفاقات من أجل الفوز واستخالص : التعلم سريعا أمام مشكالت جديدة :التعلم

.نقط القوة والضعف والعمل على تطويرهامعرفة .الدروس وتعديلها

على تأكيد الذات وإثبات الشخصية، والعمل على خلق تأثري إجيايب يف ا�موعة، العمل :تأكيد الذات

.اجلرأة يف التعبري على األفكار واآلراء علنا والدفاع عنها يف مواجهة العارضني

:االستقاللية

شكيل رأي الفرد بشأن ما ينبغي عمله بدال من التصرف وفقا ، إضافة إىل تهالقدرة على التصرف مبفرد -

؛لتعليمات اآلخرين

.القدرة على حتديد الذات من خالل خمطط عمل أو التعامل مع حاالت حمددة من تلقاء نفسه -

.القدرة على إجياد أو إنتاج أفكار أو حلول جديدة من أجل اإلجابة عن املشكلة اليت تواجهها :اإلبداع

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

190

القدرة على البحث بصفة فعالة عن املعلومات من أجل فهم ومعرفة جيدة للمحتوى، أو :الفضول

.أوضاع، باإلضافة إىل االنفتاح وتقبل املعلومات املنقولة

القدرة على وضع وخلق فرص وتطوير املشاريع احلالية، وإطالق أسواق جديدة، أو :القيادة والمقاوالتية

.ار هدف زيادة األنشطة وتطوير إمكانات وقدرات املؤسسةتطوير أفكار جديدة يف إط

القدرة على استعمال الطرق وأمناط االتصال املعتمدة من أجل إقناع اآلخرين باألفكار، أو :قوة اإلقناع

.املشاريع واملخططات

ل مبعىن القدرة على إنتاج أفكار واقرتاحها بصفة منتظمة وتلقائية، تستجيب للمشاك :قوة االقتراح

.احلالية أو املستقبلية

مبعىن القدرة على التواصل بصفة فعالة وتقدمي مقرتحات مقنعة، إضافة إىل امتالك حسن المفاوضة

االستماع واألخذ بعني االعتبار األفكار املقرتحة واحلصول على موافقة كل اجلهات الفاعلة املعنية يف املشروع

.النهائي، مبعىن املوافقة على كل األمور

.مبعىن توزيع مجيع اجلهود والطاقات والتناسق من أجل الوصول إىل اهلدف املنشود :المثابرة

مبعىن القدرة على االستجابة الفورية وبشكل تلقائي للمطالب اخلارجية يف إطار توفري إجابة :التفاعلية

.فعالة أو حلول، بدون انتظار املوافقة على تعليمات العمل

تنمية الكفاءات 2.3

:بتنمية كفاءا�ا عن طريق التكوين، حيث ENIEتقوم مؤسسة

خمطط التكوين يشكل بالتناسق مع سياسة املؤسسة، أهداف اجلودة إضافة إىل الوسائل اليت متكن الشركة

؛من تعبئة األفراد وفقا مليزانيتها

؛وفقا هلذه احلاجات ينبغي تلبية حاجات إضافية على أساس حالة حبالة خالل السنة

اختيار اهليكل العام للتكوين يكون وفقا للمعايري املضبوطة، املتابعة وتقييم لفاعلية التكوين.

تقوم املؤسسة باستثمار حقيقي على مستوى املوارد البشرية اليت متكنها من زيادة الكفاءات وإنتاجية العامل

افة للمؤسسة ويعزز التكيف واملرونة لألفراد لديها، مع زيادة منتجا�ا وخدما�ا، فالتكوين يساهم بإضافة قيمة مض

والتكوين يكون يف حالة الوضع احلايل والوضع املطلوب، وهذه الفجوة ناجتة عن نقص . الذين يواجهون التحديات

تطوير حتسني وتطوير املؤسسة؛: تسعى املؤسسة من خالل تطوير الكفاءات إىل. الكفاءات األساسية أو املطلوبة

ري؛ احلفاظ على املوظفني؛ العمل اجلماعي؛ تشجيع االبتكار؛ حتسني التوظيف وحتديد الكفاءات؛ رأس املال البش

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

191

االرتقاء إىل اجلودة؛ تشجيع التطوير الذايت، احلفاظ على مكانتها التنافسية يف السوق؛ التأقلم مع التطورات

. التكنولوجية؛ االرتقاء باملسرت املهين لكل موظف

من بني أهم السياسات اليت تنتجها املؤسسة لتحسني قدرات أفرادها العلمية : ن في المؤسسةنظام التكوي: أوال

.والعملية هي التكوين، فاملؤسسة ختصص جزء من ميزانيتها لتكوين أفرادها بشكل منتظم ومنسق حسب أولويا�ا

وحسب الطلب واحلاجة تقوم املؤسسة بعدة دورات تكوينية لألفراد حسب ختصصا�م وأدوارهم يف املؤسسة ف

لذلك، ليكون العامل على استعداد تام ملواجهة التغريات واملستجدات اليت قد تواجهه يف العمل، فاملؤسسة تركز

كثريا على عمليات التكوين وتدريب أفرادها خصوصا العاملني يف القسم التجاري والتقين، حيث العاملني يف

ريبهم على أخر التقنيات والتكنولوجيات احلديثة اليت جيري اعتمادها من القسم التقين تقوم املؤسسة بتكوينهم وتد

.طرف املؤسسة، واليت تكون يف معظم األحيان تقنيات مستوردة من اخلارج

يكون على شكل حماضرات أو مؤمترات أو أيام دراسية أو تكوينية تقوم �ا املؤسسة، : التكوين الداخلي - أ

جمال الذي تطمح املؤسسة الوصول إليه حيث �يئ كافة الوسائل واإلمكانيات يف باالستعانة بأساتذة خمتصني يف

.حتقيق ذلك

يتم التكوين اخلارجي عن طريق تعاقد املؤسسة مع مؤسسات أجنبية وهذه األخرية :التكوين الخارجي - ب

املة املهندسني هي اليت �تم بتكوين أفراد املؤسسة، وغالبا ما يكون هذا التكوين للقسم التقين للمؤسسة ش

واإلطارات والتقنيني لتكوينهم وزيادة معارفهم حول التكنولوجيا اجلديدة اليت قد تتبناها املؤسسة واليت تتناسب مع

أعماهلم، واغلب هذه التكوينات تتم من طرف املؤسسة اليت تشرتي منها هذه التقنيات ويدخل هذا التكوين

.ضمن شروط عقد البيع

تكوينية تقوم املؤسسة بتقييم العملية لضمان وصول املعرفة الالزمة ألفرادها واحملافظة يف �اية كل عملية

.عليها وتطويرها

مشروع التقدم في مخطط التكوين: ثانيا

%95دخلت املؤسسة الوطنية للصناعات اإللكرتونية مرحلة جتديد فيما خيص اليد العاملة، حيث عوض

يت كانت تشتغل من سنوات السبعينات، وأحيلت على التقاعد ملواكبة من الشباب اليد العاملة القدمية ال

ويتم تكوينهم عن طريق خمططات تكوين متوسطة . مواصفات اليد العاملة املؤهلة يف اإللكرتونيات والصناعات

.وطويلة األجل إما مبؤمترات دولية أو مباشرة على املوقع الشخصي املباشر لإلنتاج

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

192

.2017مشروع التقدم يف خمطط التكوين سنة ): 03- 01( :رقم جدول

توقعات التكوين تحقيق التكوين نوع التكوين الفئة

التكاليف العدد التكاليف العدد

إطارات

213 4 2582 78 مؤمترات

3955 137 1742 91 تكوين متوسط املدة

1168 1 1168 1 تكوين طويل املدة

أعوان حتكم

171 4 425 4 مؤمترات

3565 160 1281 82 تكوين متوسط املدة

43 1 تكوين طويل املدة

تكوين على املوقع الشخصي أعوان تنفيذ

املباشر لإلنتاج

162 855 180 442

9557 487 8054 418 ا�موع

من إعداد الباحثة باالعتماد على املعلومات الواردة من قسم املوارد البشرية :المصدر

.مقارنة باملخطط التوقيعي %86بنسبة مشروع التكوين نفذ

تقييم الكفاءات: ثالثا

املسؤول األول يف إدارة املوارد البشرية يقوم بوضع الئحة املناصب اليت هلا تأثري مباشر على االمتثال

Fiche de"منصب له ب أن تكون واعية ومكونة، حبيث كل، اليت جيENIEاخلدمة يف /ملتطلبات املنتج

post". م السنوي للكفاءات يقوم على أساس معايري التكوين األساسية واحملرتفة، املعارف واخلربة الضروريةيالتقي.

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

193

تتطلب عملية التكوين استثمار كبري من الطاقة والوقت واملال واملوارد من طرف املؤسسة، تكون عملية

هذه العملية هو الوصول إىل ، واملراد منLa gestion par Objectifsتقييم الكفاءات بإتباع أسلوب

:متر عرب عدة مراحل تتمثل يف. نقطة أخرية ومعدل من أجل احلصول على مكافأة على األداء

: قبل عملية التكوين . أ

؛إعداد والتعريف والتخطيط لألهداف السنوية -

التسيري والتقييم املؤقت لألهداف؛ -

التقييم النهائي؛ -

.الدورة السنوية للتقييم -

:تكوينبعد عملية ال . ب

؛النتائج النهائية وقرارات تقييم الكفاءات وخطط التطوير -

.سلم التنقيط للكفاءات واألداء -

عملية التقييم ختتلف من فرد آلخر، فاإلطار يقوم بتحديد واختيار األهداف املراد الوصول إليها من عملية

اف التكوين والتطوير مفروضة عليه، أي التكوين أو التطوير ومناقشتها مع مسؤول التكوين، أما املنفذ فتكون أهد

حيث تقوم جلنة تقييم الكفاءات بتنقيط األفراد بعد التقييم النهائي لألداء، وعلى . ال ميكن مناقشتها مع املسؤول

أساس هذه النقطة حيصل املوظف على تكرمي أو الرتقية غلى منصب أعلى أو زيادة يف الراتب أو احلصول على

.حيان حيصل الفرد املتميز على كل هذه االمتيازات املذكورة سابقامكافأة، ويف بعض األ

ISOأما التنقيط حسب األهداف واملوضح يف اجلدول املوايل الذي فرضته املنظمة العاملية للتقييس

وذلك من . 2015والذي أصبح ساري املفعول منذ احلصول على الشهادة يف سنة 2008نسخة 9001

:أجل

املؤسسة؛حتسني صورة -

تعريف الزبائن بأن املؤسسة يتم اإلنتاج �ا وفق املعايري الدولية؛ -

). الشراء، اإلنتاج والبيع(التحسني املستمر لسريورة العمليات -

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

194

سلم التنقيط حسب األهداف): 03- 02(جدول رقم

النقاط التوزيع المعايير

25 رقم األعمال

95 25أكثر من

95 15حىت 80أكثر من

70 8حىت 80من

0 70أقل من

25 القيمة المضافة

95 25أكثر من

95 15حىت 80أكثر من

70 8حىت 80من

0 70أقل من

20 الفائض الخام لالستغالل

95 20أكثر من

95 8حىت 80أكثر من

70 4حىت 80من

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

195

0 70أقل من

15 الحقوق تغطية

95 15أكثر من

95 10حىت 80أكثر من

70 5حىت 80من

0 70أقل من

5 نظام المعلومات/ نظام تسيير العمليات

5 احملقق واحملقق جزئيا

0 غري احملقق

5 الحفاظ على البنايات ووسائل اإلنتاج

5 احملقق واحملقق جزئيا

0 غري احملقق

100 المجموع

)11امللحق رقم (من إعداد الباحثة باالعتماد على وثائق املؤسسة :المصدر

سلم التنقيط موجه خصيصا لإلطارات السامية واإلطارات الشاغلني املناصب العليا يف املؤسسة، فيتم

احتساب النقاط ا�معة املقابلة لكل نسبة حمققة ضمن املعيار احملدد، مث حساب ا�موع النهائي للنقاط املتحصل

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

196

عة مع األهداف املنجزة، مث احتساب نتيجة نقطة، وعلى أساسها يتم مقارنة األهداف املتوق 100عليها من أصل

. األداء النهائي

:النقل والترقية: رابعا

إال بعد تفاهم كل من مسؤول القسم املراد االنتقال منه ومسؤول القسم املراد طلب االنتقال ال يكون

االنتقال إليه، بعد انتقال الطلب إىل مدير املوارد البشرية والتوقيع عليه، ويتم إنشاء القرار يف نسختني نسخة

مهارات أما الرتقية إىل منصب أعلى يتطلب كفاءات و . خاصة باملوظف ونسخة خاصة بقسم التوظيف

وتتم عملية ترقية األفراد . ومسؤوليات جديدة، يتبع هذا التنقل يف التسلسل اهلرمي زيادة يف األجر معظم األوقات

باملؤسسة باعتماد

:التوظيف في المؤسسة: خامسا

أفراد جدد يف حالة نقص القوى العاملة، باإلضافة إىل التكوين املستمر لتقييم إمكانيات من خالل جتنيد

املوظفني، واحلفاظ على اخلربات الداخلية وترقية أفرادها، حيث تقوم مبعاجلة نقص الكفاءات عن طريق التكوين

، وأيضا جتنيد أفراد جدد مع الدائم واملستمر ملوظفيها، باإلضافة إىل جتنيد موظفني جدد ذوي كفاءات جديدة

ا�ندين اجلدد يتم تقييمهم قبل االنتهاء من فرتة االختبار، لتقييم مدى مالئمة . التكوين يف نفس الوقت

.الشخصية املتعلقة بالنصب والتأكد من كفاءة وفعالية التوظيف

ناسبني بعد ختطيطه يعتمد املسؤول يف توظيف اليد العاملة على أدوات ملموسة الستهداف املرشحني امل

وترتبط عملية التوظيف بإسرتاتيجية املؤسسة، حيث حتقق هذه . الحتياجات اليد العاملة يف كل فرع وكل قسم

:العملية األهداف التالية

تشجيع األفراد ذوي الكفاءات واملؤهالت لتقدمي طلب احلصول على الوظيفة؛ -

دة؛زيادة املعارف والكفاءات عن طريق إضافة معارف جدي -

.زيادة قدرة املؤسسة على زيادة الطلب -

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

197

. ؤسسةتقييم الوظائف على مستوى امل): 03- 03(جدول رقم

الفئة

عقود العملو

2014 2015 2016

CDI CDD CDI CDD CDI CDD

64 380 70 376 36 324 إطارات

29 182 23 230 28 206 أعوان حتكم

136 432 107 494 136 495 أعوان تنفيذ

229 994 200 1100 300 1025 المجموع

1223 1300 1325 المجموع السنوي

من إعداد الباحثة من معلومات قسم املوارد البشرية: المصدر

، أي (CDD)و (CDI)من خالل يتضح لنا أن املؤسسة تركز يف توظيفها على نوعني من العقود، ومها

:، حيث(CDI)، وعقود العمل غري حمددة املدة ANEM (CDD)عقود العمل حمددة املدة

عامل ذو عقود غري 1025عامل من بينهم 1325: 2014بلغ ا�موع الكلي لعمال املؤسسة سنة

عامل ذو عقود حمددة املدة أي 300عون تنفيذ، و 495عون حتكم و 206إطارا و 324حمددة املدة مشلت

.عون تنفيذ 136كم وعون حت 28إطارا و 36مشلت ANEMعقود التشغيل

عامل ذو عقود غري 1100عامل من بينهم1300: 2015بلغ ا�موع الكلي لعمال املؤسسة سنة

عامل ذو عقود حمددة املدة أي 200عون تنفيذ، و 494عون حتكم و 230إطارا و 376حمددة املدة مشلت

.عون تنفيذ 107عون حتكم و 23إطارا و 70مشلت ANEMعقود التشغيل

عامل ذو عقود غري 994عامل من بينهم 1223: 2016بلغ ا�موع الكلي لعمال املؤسسة سنة

عامل ذو عقود حمددة املدة 229عون تنفيذ، و 432عون حتكم و 182إطارا و 380حمددة املدة مشلت مشلت

.عون تنفيذ 136عون حتكم و 29إطارا و 64مشلت ANEMقود التشغيل عأي

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

198

تعتمد بصفة كبرية على أعوان التنفيذ باعتبارها مؤسسة اقتصادية حتوي مصانع سسة املؤ ا يالحظ أن م

اهتمامها الكبري بتوظيف اإلطارات ذوي اخلربة الذين يدعمون عاملة كثرية، غري أن ذلك ال يلغ تستلزم فئة يد

.نشاط البحث واإلبداع داخل املؤسسة

المؤسسةفي آلية لتطوير الكفاءات نظام االتصال 3.3

هو وسيلة ضرورية االتصال الداخلي ENIEعلى مستوى مؤسسة :االتصال الداخلي والخارجي .1

وتساهم يف جود�ا SMGالتأطري، حيث كل معرفة ختضع لنظام جودة و على مستوى مديرية املوارد البشرية

:معتمدة يف ذلك على الوسائل التالية

؛راهلاتف، الربيد اإللكرتوين، االتصال املباش

؛جملة املديرية، جملة اإلجراءات، اجتماعات التنسيق: األعمال اليت تتطلب إجراءات أخرى

داعم االتصال الداخلي هو"ENIE-Info" صمم من طرف خلية اجلودة للمؤسسة، موضوع حتت ،

اشتغال ، أو بالعرض، املعلومات اليت تشمل كيفية "أنرتانت"تصرف األفراد سواء من خالل الشبكة الداخلية

.داخل املؤسسة SMGاليته فعنظام اجلودة و

:الذي يشمل :االتصال الخارجي .2

حتقيق واستغالل النتائج من أجل االتصال مع الزبائن، االتصاالت تكون إما مباشرة أو عرب الربيد اإللكرتوين، -

؛تتم بني الفاعلني على مستوى خلية إدارة اجلودة الشاملة وزبائنها

؛(IMM 105) فة يف خمطط االتصالأحكام االتصال معر -

.مذكرات معلومات تكمل يف كل مرة إذا اقتضت الضرورة حاجات املوظفني للمعلومات -

؛جداول عرض يف أماكن واضحة وحساسة، تسمح بتقاسم كل املعلومات احملكمة واملستعملة وكيفية اشتغاهلا -

توجيه املراسلني من خمتلف العمليات من أجل ضمان االستماع الفعال النشغاالت الفاعلني على يتم -

؛مستواها، وضمان الرد عليها فيما خيص املعلومات

تساهم يف تقاسم املعلومات املستعملة بكفاءة لكل " أنرتانت"شبكة االتصال على مستوى املؤسسة، وبالذكر -

؛واإلعالم مبختلف النشاطاتعامل، من أجل أدائه ملهامه

.املوقع اإللكرتوين باملؤسسة يشكل مصدر معلومات حديث، بقدر ما هو من تصميم ديناميكي -

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

199

جملة اإلدارة باملؤسسة تشكل اهليئة الرائدة يف إدارة اجلودة تشكل مرتني :ENIEمجلة اإلدارة بـــــ .3

خالهلا تقييم فعالية إدارة من البدء يف مراجعة ا�لة اليت يتم يف السنة، املسؤول عن إدارة اجلودة يقرتح للمدير العام

:اجلودة داخل املؤسسة، حيث تشمل اختبار عناصر اإلدخال التالية

نتائج التدقيق الداخلي والتقييمات لالمتثال للمتطلبات القانونية واملتطلبات األخرى اليت اشرتكت فيها -

؛املؤسسة

؛)شكاوى، حتقيقات، نتائج حتقيق، مصادر أخرى(زبائن التغذية العكسية ملعلومات ال -

؛مستوى حتقيق األهداف -

.حالة اإلجراءات التصحيحية والوقائية اليت بدأها املسؤولون عن العمليات -

:أما عناصر اإلخراج تشمل

اجلودة الشاملة بالتنسيق مع تعديالت ممكنة فيما خيص سياسة اجلودة، األهداف وعناصر أخرى إلدارة -

؛التزامات التحسني املستمر

؛تعديل فعالية إدارة اجلودة الشاملة وعمليا�ا -

.حتسني املنتج وذلك وفقا ملتطلبات الزبائن -

نظام مدمج ENIEمن أجل التسيري اجليد لتدفق املعلومات على مستوى املؤسسة قامت الستحداث

ERP اململوك لشركةWAVESOFT. وحدوية هذا الربنامج يستند على تطبيقاتModulaire مع

.وجود قاعدة بيانات موحدة

ENIE ؛يف اخلطوة األوىل وضعت وحدات اإلنتاج واحملاسبة واالستثمار والتجارة

الربنامج يشتغل على نظامMicrosoft SQL والذي يدعم جمموعة متنوعة من التشغيالت اليت تزيد من

؛الوصول السريع والبسيط للبيانات مع عرض حقيقي وواضح

WAVTSOFT تعطي فضاء سهل للحصول على معلومات املؤسسة يف موقع مركزي.

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

200

ENIEعلى مستوى تشخيص الذكاء االستراتيجي: الفرع الثاني

ال يبدو واضحا أن اإلدارة العامة تنتهج سلوك الذكاء االسرتاتيجي، إال أننا نلمس ذلك من خالل

جسدت يف شكل مشاريع بغية احلفاظ على مكانتها يف السوق االسرتاتيجيات املنتهجة من طرف املؤسسة واليت

ويظهر الذكاء . الوطنية واالحتفاظ باحلصة السوقية، والتنويع يف املنتجات الستهداف شرحية أكرب من الزبائن

:االسرتاتيجي للمؤسسة من خالل

:يةتقوم على األسس التال: إدارة المعرفة في المؤسسة الوطنية للصناعات اإللكترونية .1

اعتماد البحث العلمي وطرق التفكري املنهجي كأساس للتفكري والتخطيط واختاذ القرار من خالل حتديد

املشكلة والتعرف على أسبا�ا ووضع االقرتاحات واحللول املناسبة، من أجل ذلك قامت املؤسسة باستثمارات

تنفيذ املعرفة املكتسبة واالحتفاظ ضخمة لتحديث هيكل البحث والتطوير داخلها، من أجل متكني عماهلا من

؛�ا بغية نقلها إىل اجليل اجلديد

تطوير املعرفة من مصادرها املختلفة سواء الداخلية أو اخلارجية، ولتحقيق هذه املقاربة قامت بتعيني باحثني

امعة إىل جامعيني يف خمتربا�ا من أجل خلق مناخ هادئ ميكن من نقل املعرفة األكادميية املكتسبة يف اجل

؛يةملكفاءات املؤسسة اليت متتلك املعرفة الع

تطوير املعرفة من مصادر خارجية، فاملؤسسة بالتنسيق مع عالقا�ا التجارية مع الشركات الكبرية اليت متتلك

؛الشركات ويبقون يف خمتربا�م ج تدريب لعماهلا باملشاركة مع هذهاملعرفة، وضعت برام

؛واالتصال اإلجيايب يعتربون أهم مصادر املعرفة األكثر أمهية لنشاطات املؤسسة التحديث املستمر للمعرفة

؛االستخدام الواعي والذكي للمعارف املتوفرة واملتاحة يف حتديد األهداف، ختطيط الربامج واالجتاهات املستقبلية

ت، ليأيت بعد ذلك عملية تصميم النشاطات وحتديد التقنيات املناسبة من أجل أداء املهام على كافة املستويا

؛تقييم األداء

تقوم بتوظيف الكفاءات ذات املعرفة، حيث يشغلون أغلبية املناصب يف املؤسسة وذلك بسبب مستواهم

العلمي العايل واخلربة، التكنولوجيا، اإلبداع واالبتكار من أجل حل املشكالت؛

،تبحث دائما عن حتويل املعرفة الضمنية املخزنة يف املؤسسة باالعتماد على احلوافز اجتاه الكفاءات الداخلية

.أذها�م إىل معرفة صرحية وواضحة، بغية املسامهة يف توسيع جمال املعرفة داخل الشركة

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

201

ENIEاإلستراتيجية التنافسية المتبعة لدى مؤسسة .2

اجلزائرية حسب خمتلف إن املؤسسة الوطنية للصناعات اإللكرتونية عمدت على حتليل وضعيتها يف السوق

املنافسني املتواجدين يف السوق مع دراسة املنافسني احلاليني واملنافسني اجلدد إن وجدوا يف السوق، مع األخذ بعني

تقوم .االعتبار وضعيتهم من حيث قدر�م على تلبية حاجات السوق وتشخيص اإلمكانيات اليت يتوفرون عليها

ائص ومميزات السوق اجلزائرية باالعتماد على ا�الت والبحوث االقتصادية املؤسسة بدراسة لبحوث التسويق خلص

.اليت تعطي جمموعة من اإلحصائيات عن عدد املنافسني، واملنتجات املتواجدة يف السوق

أسواق أخرى مبنتجات أخرى من اء يف السوق من جهة وكيفية اكتساحالبق حتقيقإن هدف املؤسسة هو

.تيجية متابعة السوق مبا ينتجه ومدى قبول املستهلك للمنتج وحصة املؤسسة يف السوقجهة ثانية، حسب إسرتا

اختبار املنتج ألول مرة يف سوق حمدودة وقبل توزيعه على نطاق واسع، وترى مدى قابلية أو إىل املؤسسة تعمد

.رفض املستهلك هلذا املنتج اجلديد

متابعة (السوق تونية هي مؤسسة تتابع مستجداهنا نستنتج أن املؤسسة الوطنية للصناعات اإللكرت

، من منتجات ومنافسني دون أخذ املبادرة يف إنتاج ما مل تنتجه )احتياجات السوق بصفة مستمرة ودورية

.حسب الوسائل املادية والبشرية املتوفرة لديها ENIEاملؤسسات األخرى، وهي إسرتاتيجية تتبناها

ENIEة المخطط التطويري اإلبداعي لمؤسس .3

يسمح " خمطط تطويري هام"جتسد املؤسسة الوطنية للصناعات اإللكرتونية لسيدي بلعباس يف الوقت احلايل

هلا بفرض نفسها يف جمال اإللكرتونيك واملنافسة على أعلى درجة، وذلك من خالل توزيع منتجا�ا اإللكرتونية

قيمة مضافة هلذه املؤسسة االقتصادية وتصنيعها جبودة عالية، فضال عن بعث أنشطة جديدة قادرة على إعطاء

العمومية، حيث استلمت املؤسسة يف إطار خمطط تطويرها مصنع إلنتاج اللوحات الشمسية فضال عن خمابر

مت القياس والصيانة احملرتفة للعتاد اإللكرتوين وخمابر البحث والتطوير، يضاف إليها مصنع اإلدماج اإللكرتوين الذي

، مما يسمح بالرفع من وترية اإلنتاج وتنويعه وضمان 2018الصناعة يف شهر ماي من سنة تدشينه من قبل وزير

.االستمرارية بقوة يف ا�ال اإللكرتوين

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

202

:مخابر البحث والتطوير في خدمة الباحثين لمواكبة آخر المستجدات العالمية في المجال اإللكتروني .أ

ير املؤسسة، وهو األول من نوعه على املستوى الوطين مت إجناز خمرب البحث والتطوير يف إطار خمطط تطو

واإلفريقي، وميكن له منافسة املخابر العاملية يف الصني وأمريكا وأملانيا ويف إفريقيا والشرق األوسط، حيث أن هذا

وجودة املخرب مزود بالعتاد التكنولوجي للعصر احلديث حىت ميكنه مواكبة كل التكنولوجيات اإللكرتونية احلديثة امل

خرب البحث والتطوير عدة أجنحة تعمل بالتنسيق فيما بينها وفق معايري دولية، على غرار توفري امليضم .يف العامل

كما أن .اإلضاءة وعزل الصوت مما يسمح للباحثني والدكاترة بالعمل وسط مناخ مالئم جدا يسوده اهلدوء التام

ة بالرتمجة الفورية ومكتبة موصولة مبختلف املكتبات العاملية وخمزن املخرب يضم قاعات لعقد املؤمترات الدولية مزود

ف عليهم من أجل الرتفيه عن الباحثني وختفللمختربات، إىل جانب فضاء للراحة وقاعة للعب وفضاء إنرتنيت

.ضغط العمل

ون الدويل، حيث يضم هذا املخرب جناح الستقبال الباحثني من خمتلف أحناء العامل ودكاترة يف إطار التعا

ملون بدورهم على نقل املعارف عحيث يتم إجراء تربص تطبيقي على مستوى املؤسسة لفائدة املهندسني الذين ي

وضع هذا املخرب يف خدمة .واملكتسبات للمهندسني باجلامعات كرهان لربح الوقت واملال ومواكبة التكنولوجيا

اإلنتاجية، وضمان البقاء يف جمال اإللكرتونيك ومواكبة كل خابر العاملية لتطوير قدر�ا الباحثني قياسا مع امل

حيث أن جمال البحث التطويري يندرج ضمن .املستجدات احلاصلة يف هذا الشأن لالستثمار يف املنافسة العالية

اإلسرتاتيجية اليت طالبت �ا احلكومة، من أجل مرافقة املصانع بوحدات للبحث والتطوير لتكون هناك استقاللية

.يف التكنولوجيا ما يسمح بالبقاء يف هذا ا�ال واملنافسة بوترية مستمرة

:مصنع اإلدماج اإللكتروني بعتاد من أحداث طراز تحت إشراف مهندسين مؤهلين .ب

يأيت مصنع اإلدماج اإللكرتوين تعويضا للمصنع القدمي الذي احرتق، وهو مصنع جد متطور منجز وفق

وفضال .ع العاملية املتطورة، هو األول من نوعه يف اجلزائر وإفريقيا يف جمال اإللكرتونيكمعايري دولية ويضاهي املصان

درجة، 25عن هيكله املتطور املزود بتكييف منتظم على طول السنة واملقدر حسب معايري اإللكرتونيك بــــــــــ

يشغل .من الواليات املتحدة األمريكية جلب بعتاد جد متطور هللمحافظة على العتاد اإللكرتوين، حيث مت جتهيز

آالف مرت مربع بثالث سالسل للرتكيب لتصنيع خمتلف األجهزة اإللكرتونية صغرية 10هذا املصنع املرتبع على

احلجم على غرار البطاقات اإللكرتونية للسيارات، وخمتلف األجهزة اليت تعمل باإللكرتونيك فضال عن تصنيع

.ية واحلواسيب وغريها من املنتجات اإللكرتونية احملرتفةالتلفزيون واهلواتف الذك

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

203

من أجل حتقيق هذه األهداف املسطرة عمدت املؤسسة على تطوير مواردها البشرية، حيث مت توظيف

ما بني (عامل 1.150، حيث يشغل هذا املصنع حنو 2017مهندس ومتعامل خالل 200عامل و 500

منهم لرتبص تكويين يف الواليات املتحدة األمريكية، حيث مت توفري 30، خضع )متعاملني، مهندسني مؤهلني

.مناخ مالئم يشجع على العمل يف هذا املصنع اجلديد من أجل حتقيق إنتاج عايل اجلودة مبواصفات عاملية

:ألف وحدة شمسية سنويا 60مصنع لتركيب وتصنيع األلواح الشمسية بقدرة .ج

لوحة مشسية يف 60 فتح مصنع وتركيب األلواح الشمسية بقدرة إنتاج ملرافقة خمطط تطوير املؤسسة مت

حيث أن املؤسسة تسعى .لوحة مشسية يوميا، يتم تصنيعها وتركيبها مبقاييس دولية 150السنة، أي ما يعادل

من يف اليوم، وذلك 03لرفع إنتاج اللوحات الشمسية من خالل مضاعفة اجلهود والرفع من مناوبات العمل إىل

ويكمن اهلدف من فتح هذا املخرب املتخصص يف البحث والتطوير يف إخراج .أجل تلبية احتياجات السوق احمللية

ر النظري إىل البحث التطبيقي، حيث أن خمابر البحث الكائنة باملصانع تسمح بازدواجية املهنية ااجلامعة من اإلط

يف رفع التحصيل العلمي لدى الكفاءات العلمية واملهنية مع اجلامعات من أجل تعزيز املعارف التطبيقية وتسهم

.اليت يعول عليها يف املستقبل

بفضل هذا املخطط التطويري اهلام الذي جيري تطبيقه بالتنسيق مع خمتلف وحدات املؤسسة اإلنتاجية

ضافة والتحكم يف واملخربية، تسعى املؤسسة الوطنية للصناعات اإللكرتونية لتنويع منتجا�ا وإعطاء القيمة امل

ج الوطين لتلبية احتياجات السوق احلكومة الرامية إىل تطوير املنتاإللكرتونيك احملرتفة، وذلك تطبيقا لتعليمات

احمللية من خالل تقدمي منتجات إلكرتونية ذات جودة عالية مع ضمان خدمات الصيانة، كما تطمح املؤسسة

أ�ا قادرة على منافسة املنتجات اإللكرتونية املتعلقة باإلنارة العمومية ملضاعفة اجلهود للتوجه حنو التصدير السيما

آالف مرت مربع 5والسقي الفالحي أو تركيب اللوحات الشمسية لفائدة اخلواص حيث يضم املصنع املرتبع على

السنة مبعدل ميغاواط يف 75عامل ما بني مهندسني ومتعاملني، ميكنه رفع اإلنتاج إىل 100الذي يشغل حاليا

.لوحة يوميا وذلك جبلب عتاد تركيب إضايف قادر على تعزيز قدرات اإلنتاج 400

:مخابر القياس والصيانة المحترفة للعتاد اإللكتروني من أجل المحافظة على جودة المنتج الوطني .د

إللكرتوين، تعمل حتت دائما يف إطار خمطط تطوير املؤسسة مت جتهيز خمابر للقياس والصيانة احملرتفة للعتاد ا

فضال عن صيانة .إشراف مهندسني مؤهلني يف اإللكرتونيك وتضمن صيانة خمتلف التجهيزات والعتاد اإللكرتوين

التجهيزات والعتاد اإللكرتوين للمؤسسة تعمل خمابر القياس والصيانة على تقدمي خدمات ملختلف املؤسسات

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

204

وين، على غرار تصليح التجهيزات اإللكرتونية املعطلة اخلاصة با�مع الوطنية من أجل تصليح وصيانة العتاد اإللكرت

.وخمتلف املؤسسات" عدل"، وكذا صيانة البطاقات اإللكرتونية ملصاعد بنايات سكنات "سوناطراك"البرتويل

جديد المؤسسة في مجال الهواتف الذكية .4

هواتفها الذكية، حيث أن املؤسسة جنحت تستعد املؤسسة الوطنية للصناعات اإللكرتونية لتسويق أوىل

بفضل اجلهود املبذولة يف السنوات األخرية يف تنويع منتجا�ا، حيث تطلق اليوم أوىل اهلواتف الذكية املصنعة من

استطاعت املؤسسة اليت اختصت منذ استحداثها يف صناعة أجهزة التلفزيون أن تفرض .أحدث التكنولوجيات

قادرة على املنافسة على أعلى درجة، حيث أن خمطط تطوير املؤسسة عالمة جتارية وطنيةهذا امليدان ك نفسها يف

على تنويع املنتجات املصنعة من خالل االستثمار يف جمال اهلواتف الذكية، وهو اخليار الطموح الذي تطلب ارتكز

حيث أن املؤسسة .ا اهلدفأجل حتقيق هذسنوات من ا كبريا بذلته خمتلف اإلطارات والعاملني على مدار جهد

الوطنية للصناعات اإللكرتونية قادرة على املنافسة يف املنتجات املصنعة عامليا فيما يتعلق بالتكنولوجيات احلديثة يف

.اتف الذكية، إضافة إىل ذلك املؤسسة ستوجه منتجا�ا للجمهور بأسعار مدروسةو تصنيع اهل

،E7، E5أوىل أربعة أنواع من اهلواتف الذكية على غرار يف هذا السياق، أطلقت املؤسسة يف مرحلة

E1، EF1 وهي اهلواتف املصنعة مائة باملائة باملؤسسة، وتتوفر على أحداث التكنولوجيات فيما يتعلق ،

.بالكامريات وامليزات التقنية األخرى على غرار البطارية وقدرة التخزين وغريها

مع مؤسسة خاصة تدعى ) رابح- رابح(الذكية مت إبرام اتفاقية من أجل إجناح عملية تسويق هذه اهلواتف

خمتصة يف جمال تكنولوجيا اإلعالم واالتصال، واليت قامت بإعداد دراسة لتسويق هذه املنتجات " حنني قروب"

حيث تعمل هذه املؤسسة اخلاصة بتسويق منتجات اهلواتف الذكية عرب كامل الرتاب الوطين من .بأسعار تنافسية

ل استحداث نقاط بيع خمتلفة مشريا إىل أن عملية التسويق تكون منحصرة يف مرحلة أوىل على اهلواتف الذكية خال

ذات اجلودة املتوسطة، لتكون بأسعار يف متناول اجلميع وذلك من أجل تعويد املستهلك على هذه املنتجات

.وشرح مزايا كل هاتف ذكي

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

205

للدراسةاإلطار المنهجي : المبحث الثاني

يف جمموعة من تنمية الكفاءات البشرية يف الذكاء االسرتاتيجي دورهدفت الدراسة احلالية إىل بيان

، ولتحقيق هذا اهلدف اتبعنا املنهج الوصفي التحليلي، عرب استخدام املؤسسات االقتصادية العمومية واخلاصة

.صائية ذات العالقة مبوضوع الدراسةاألسلوب التطبيقي املتضمن العديد من الطرق واملعاجلات اإلح

أسلوب الدراسة: المطلب األول

املستخدمة البحوث أنواع خمتلف بتوضيح الدراسة تصميم من كل توضيح سيتم املبحث هذا خالل من

القياس ووحدات الدراسة أداة شرح سيتم كما املعلومات، جلمع املعتمدة املصادر توضيح وكذلك ،راسةبالد

.املستعملة

تصميم الدراسة: الفرع األول

االسرتاتيجي الذكاء ارسهمي الذي األثر حقيقة إىل الوصول هو الدراسة هذه إجراء من الرئيسي اهلدف إن

للمتغري املكونة األبعاد أثر اختبار طريق عن ات حمل الدراسةملؤسسيف االبشرية تنمية وتطوير الكفاءات على

ستشراف، تفكري النظم، الرؤية املستقبلية، الدافعية، الشراكة واحلدس على أبعاد تنمية اال يف واملتمثلة املستقل

التكوين والتدريب، التعلم اجلماعي والتنظيمي، التمكني، إدارة اجلودة الشاملة، نظام يف واملتمثلةوتطوير الكفاءات

ألجل استغالله من اجلزائرية املؤسسات تتمكن حىت األثر هذا حول الفهم وتعميق ،احلوافز والرتقيات وإدارة املعرفة

.املنافسة لتهديدات والتصدي خدما�ا حتسني

اجلانب ألن متهيدي حبث الدراسة فهذه .وارتباطي كمي وصفي، متهيدي، حبث عن عبارة الدراسة احلالية

احلالةدراسة أسلوب على عتماداال وكذلك سةالدرا رياتمتغ فهم يف للتعمق الثانوية املعلومات على اعتمد النظري

للدراسة واليت متثل يف عمومها بقية كنموذج ENIEاملؤسسة الوطنية للصناعات اإللكرتونية اختيار مت إذ

.املؤسسات االقتصادية اجلزائرية

وهي املؤسسات اجلزائرية منها تعاين اليت املشكلة بوصف بدأت أل�ا وصفي حبث سةالدرا هذه أيضا

اعتماد وكذلك رافيةالدميوغ البيانات حتليل سيتم كما املعلومات، نظم استخدام وضعف للمنافسة ستهادرا ضعف

.الدراسة فرضيات صحة مدى الختبار الوصفية اإلحصائية الطرق من وغريها املركزية النزعة مقاييس على

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

206

أثر لقياس بيانات قاعدة جلمع االستبيان على االعتماد مت إذ كمي حبث هي احلالية الدراسة أن كما

لقياس وكذلك ،االسرتاتيجي لذكاءاملؤسسات ل استخدام مدى كذلك وقياس التابع، املتغري على املستقل املتغري

.تنمية وتطوير كفاءا�ا

باملشكلة املرتبطة العوامل على بالتعرف يهتم ألنه ارتباطي حبث الدراسة فهذه سبق ما إىل باإلضافة

ع تنمية وتطوير التاب املتغري على الذكاء االسرتاتيجي يف واملتمثل املستقل املتغري أثر قيمة ويدرس ووصفها،

قواعد حتليل على باالعتماد وكذلك املتعدد االحندار خط معادلة على باالعتماد اتملؤسسيف ا البشرية الكفاءات

.الدراسة عينة من مجعها سيتم اليت البيانات

مصادر المعلومات: الفرع الثاني

:لتحقيق أهداف الدراسة جلأنا إىل استخدام مصدرين أساسيني جلمع املعلومات ومها

ملعاجلة اجلوانب التحليلية ملوضوع الدراسة مت اللجوء إىل مجع البيانات األولية من :المصادر األولية - 1

: خالل

الدراسة؛حمل اتملؤسسمن خالل تسجيل بعض املالحظات اليت تتعلق بسلوكيات مسريي ا :المالحظة

اليت أجريت مع بعض املسؤولني جلمع تتعلق مبوضوع الدراسة باإلضافة إىل تفسري وشرح :المقابلة

.عبارات االستمارة غري الواضحة واليت شكلت بالنسبة هلم مفاهيم ألول مرة يسمعون �ا

مت إعداد االستمارة بالتعاون مع األستاذ املشرف كأداة رئيسية للدراسة، واليت مشلت عددا من :االستمارة

العبارات عكست أهداف الدراسة وأسئلتها، واليت قامت عينة الدراسة باإلجابة عليها، ومت استخدام مقياس

م الربنامج اإلحصائي ليكرت اخلماسي، حبيث أخذت كل إجابة أمهية نسبية، وألغراض التحليل مت استخدا

)21spss-version.(

:المصادر الثانوية - 2

وغري املنشورة والكتب وا�الت واإلحصائيات واملؤلفات األحباث يف املوجودة واملعلومات البيانات متثل

مجعها مت ورمبا آخرين قبل من مجعها مت واليت فعال املوجودة واملعلومات البيانات تعين الثانوية فالبيانات. املنشورة

غرض مع يتناسب مبا عليها التعديل إحداث هو الثانوية املعلومات استخدام عند نقطة وأهم معني، لغرض

الواقع عن البحث األول :مها مهمني حقلني ضمن اإلدارية البحوث يف الثانوية املصادر وتستخدم. حلاليةا سةالدرا

ريات املتغ بني العالقات حتديد ويعين النماذج بناء والثاين ،رارالق اختاذ عملية لدعم الوصفية املعلومات مجع وميثل

.الثانوية واملعلومات البيانات على معتمدين

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

207

على الدراسات السابقة واملراجع املختلفة ذات العالقة مبوضوع الدراسة اعتمدت الباحثة يف هذه الدراسة

والرسائل اجلامعية إضافة إىل املواقع اإللكرتونية على ، امللتقيات واملؤمترات العلميةاملنشورة بالكتب، الدوريات

...شبكة اإلنرتنت

أداة الدراسة: الفرع الثالث

صحة الختبار البيانات جلمع كأداة االستبيان على االعتماد فيها مت كمية سةدرا احلالية الدراسة

.االستبيان مكونات وكذلك الدراسة رياتملتغ رائيةاإلج التعريفات من بداية األداة هذه توضيح وسيتم الفرضيات،

التعريفات اإلجرائية -1

: املتغري املستقل املتمثل يف الذكاء االسرتاتيجي ومت تقسيمه إىل ستة أبعاد هي يف الدراسة احلالية حتديدمت

ة وتطوير أما املتغري التابع فهو تنمي. االستشراف، تفكري النظم، الرؤية املستقبلية، الدافعية، الشراكة واحلدس

التكوين والتدريب، التعلم اجلماعي والتنظيمي، التمكني، : الكفاءات ومت تقسيمه هو اآلخر إىل ستة أبعاد هي

أما املتغريات الدميوغرافية هي متغريات فئوية وباقي . إدارة اجلودة الشاملة، نظام احلوافز والرتقيات وإدارة املعرفة

.املتغريات فهي متغريات مستمرة

التعريفات اإلجرائية ملتغريات الدراسة يعين وضع تعريف للمفاهيم ا�ردة وجعلها قابلة للقياس عن إن وضع

. طريق فحص األبعاد السلوكية، املظاهر أو اخلصائص اليت يدل عليها املفهوم املطلوب قياسه

.يوضح التعريفات اإلجرائية ملتغريات الدراسة) 03- 04(اجلدول رقم

العبارات التعريف اإلجرائي المتغيرات

قدرة قادة املنظمات على استقراء املستقبل انطالقا من وضعية االستشراف

.الوقت الراهن، بشكل جيعل املنظمة أكثر تطورا باملستقبل

عبارات 05

أو أجزاء وليست متكاملة وحدات أ�ا على للمنظمة نظرةال تفكري النظم

األجزاء هذه تفاعل فهم على والعمل بينها، فيما منفصلة وحدات

.املنظمة أهداف إىل الوصول أجل من والتكامل

عبارات 04

واملكانة اإلجيابية الصورة إىل والوصول العمل على املوظف قدرة الرؤية املستقبلية

.مستقبال إليها الوصول املنظمة تريد اليت اتيجيةاإلسرت

عبارات 06

املساعدة سباباأل توفري خالل الناس من حتفيز على القدرة الدافعية

املكافآت، واملسؤوليات، احملفزة، العالقات وحتديد الرؤية، لتحقيق

عبارات 05

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

208

إىل الفرد دفع والقدرة املنظمة، قبل من املعلنة للمسامهات راوتقدي

.متقن بشكل به املكلف العمل بإجناز مالئمة نظر وجهة تبين

ومكانتها لتعزيزشراكات وبناء حتالفات إقامة على املنظمة قدرة الشراكة

.شركائها اتوخرب راتقد من االستفادة طريق عن التنافسية

عبارات 05

وباالعتماد رار الق لظروف سريع عقلي راكإد يف احلدس يتمثل احلدس

احلدسف احملسوس، التفكري إىل العودة بدون اكمةاملرت اتاخلرب على

وتوقع تكهن عاتقهم على وتقع القيادة مقومات أبرز من

.حدوثها قبل املشكالت

عبارات 06

أو العمال، أداء رفع ألجل ومصممة خمططة رامجب جمموعة التكوين والتدريب

ومعارف راتقد ينمي حيث التنظيمية، املستويات أو اجلماعات

.األداء تقومي لنظام وفقا العمال وسلوك واجتاهاترات ومها

عبارة 11

التعلم اجلماعي

والتنظيمي

هو ذلك التعلم الذي يقوم به األفراد عن طريق : التعلم اجلماعي

فرق العمل من خالل األعمال املنجزة على مستوى اجلماعة

يتم تبادل املعرفة : التعلم التنظيمي أما .وبطريقة تعاونية وتشاركية

واخلربات واملهارات بني األفراد بغض النظر عن مستويا�م

.التنظيمية

عبارة 16

البيئة اليت يتوفر فيها للعاملني القدرة والقابلية على حتمل املسؤولية التمكني

يف تطوير وحتسني الفعالية األساسية لتحقيق إشباع حاجات

املستهلكني من خالل عالقات ونتائج واضحة املعامل لغرض حتقيق

.منفعة وأهداف املنظمة

عبارة 19

إلجناز األعمال يعتمد على مواهب وقدرات العاملني شكل تعاوين إدارة اجلودة الشاملة

يف احلقلني الفين واإلداري بغية توفري التحسني املستمر للجودة

.إنتاجية عالية فريق العمل لتحقيق كفاءة باعتماداملطلوبة، وذلك

عبارات 09

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

209

نظام احلوافز

والرتقيات

تستخدمها احلوافز هي مجيع العوامل واإلمكانيات والوسائل اليت

اإلدارة يف التأثري على سلوك العاملني وتصرفا�م وحثهم على املزيد

من اجلهد املخلص والعمل املنتج مبا حيقق أهداف املنظمة وأهداف

العاملني

عبارة 14

تعترب إدارة املعرفة عملية تكاملية منتظمة لتنسيق النشاطات إدارة املعرفة

ختزين وتشاركية ونشر املختلفة للمنظمة من اكتساب وخلق و

وتطوير املعرفة من قبل األفراد واجلماعات للوصول إىل األهداف

.الرئيسية للمنظمة

عبارات 10

من إعداد الباحثة :المصدر

استمارة الدراسة -2

:تضمنت االستمارة قسمني رئيسيني مها

الوظيفة، ، عمراجلنس، ال :لعينة الدراسة من خالل املتغريات التالية شخصيةخاص باملتغريات ال :القسم األول

.الوظيفية ، اخلربةؤهل العلميامل

أنظر امللحق ( عبارة موزعة على حمورين 110هو عبارة عن حماور الدراسة، حيث اشتملت على :القسم الثاني

:، مقسمة على النحو التايل)01رقم

عبارة تعكس أبعاد 31، ويتكون من ري املستقل واملتمثل يف الذكاء االسرتاتيجيتضمن أبعاد املتغ :المحور األول

:، حيث مت ختصيص لكل بعد من أبعاد املتغري جمموعة من العبارات موضحة كالتايلاملتغري املستقل

5- 1(من خالل العبارات التالية : االستشرافبعد.(

9- 6(من خالل العبارات التالية : تفكري النظمبعد.(

15-10(من خالل العبارات التالية : الرؤية املستقبليةبعد.(

20- 16(من خالل العبارات التالية : الدافعيةبعد.(

25- 21(من خالل العبارات التالية :الشراكةبعد.

31- 26(من خالل العبارات التالية : احلدسبعد.(

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

210

تنمية وتطوير ، أال وهو وتقيس أبعاده التابع عبارة جتسد املتغري 79ويتكون هذا احملور من :المحور الثاني

:موزعة هي األخرى على النحو التايل .الكفاءات البشرية

42-32(من خالل العبارات التالية : بعد التكوين والتدريب.(

58-43(من خالل العبارات التالية : بعد التعلم اجلماعي والتنظيمي.(

77- 59(من خالل العبارات التالية : بعد التمكني.(

86- 78(من خالل العبارات التالية : بعد إدارة اجلودة الشاملة.(

100- 87(من خالل العبارات التالية : بعد نظام احلوافز والرتقيات.(

110- 101(من خالل العبارات التالية : بعد إدارة املعرفة.(

وحدات القياس ومقياس الدراسة: الفرع الرابع

وحدات القياس -1

حسب راسةالد لعينة رافيةالدميوغ رياتاملتغ راسةلد االمسي القياس وحدات احلالية راسةالد يف استخدام مت

العمر حيث من راسةالد عينة خصائص راسةلد استخدامه مت فقد النسيب القياس أما التعليمي، واملستوى اجلنس

رات العبا على فئة املستجوبةال موافقة مدى لقياس استخدامه فتم الفئوية أو بالفرتة القياس بينما ،ربة الوظيفيةواخل

،يف املؤسسات االقتصادية املدروسة تنمية وتطوير الكفاءات البشرية على الذكاء االسرتاتيجي أثر تقيس اليت

.ثابتة تبقى املقياس هذا على نقطتني أي بني ما االختيار يف فالفروقات

مقياس الدراسة -2

توافق قوة مدى بني التمييز على املقياس هذااخلماسي، إذ يؤكد اعتمدت الدراسة احلالية مقياس ليكارت

قوية عالقة إىل طردية موجبة قوية عالقة من املستويات بتحديد وذلك ذلك، غري أم العبارة أو اخليار مع املفردة

اجلدول يف املقياس هذا مضمون تلخيص وميكن واستخداما سهولة املقاييس أكثر من ويعترب عكسية، سالبة

:التايل

ستجابات لعبارات االستمارة، االرت اخلماسي لقياس اوفق مقياس ليك) 5- 1(تراوح مدى االستجابة من

:واملقياس مكون من مخسة خيارات متدرجة على النحو التايل

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

211

رت اخلماسيادرجات سلم ليك): 03- 05(جدول رقم

بشدةموافق غري موافـقغري حمايد موافق موافق بشدة التصنيـــــف

1 2 3 4 5 الدرجـــة

وجند الفئات التالية .رت اخلماسياعبارة مبقياس ليك �110ذا تكونت االستمارة يف شكلها النهائي من

:ملقارنة النتائج

جماالت املتوسط احلسايب): 03- 06(جدول رقم

املستوى املتوسط املرجح

1.79إىل 1من غري موافق إطالقا

2.59إىل 1.80من موافق غري

3.39إىل 2.60 حمايد

4.19إىل 3.40من موافق

5إىل 4.20 موافق بشدة

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

212

الدراسة وعينة مجتمع :المطلب الثاني

أن من التحقق طريقة وكذلك حجمها، حتديد إىل باإلضافة عينةال وطبيعة ،راسةالد جمتمع توضيح سيتم

.جيد بشكل راسةالد �تمع ممثلة راسةالد عينة

مجتمع الدراسة : الفرع األول

الذين ميثلون املؤسسات ،مجيع اإلطارات الذين مشلهم موضوع مشكلة البحثتكون جمتمع الدراسة من

) 10(اليت متت دراستها املتواجدة يف املناطق الصناعية لكل من والية سعيدة وسيدي بلعباس والبالغ عددها عشر

البيانات الختاذ اإلجراءات السريعة لعالج املشكلة ال يسمح بدراسة إن ضرورة مجع ،)02امللحق رقم ( مؤسسات

.ا�تمع لذلك ستعتمد الباحثة على استخدام أسلوب العينة بدال من أسلوب املسح الشامل كل عناصر

عينة الدراسة: الفرع الثاني

عليها راء الدراسةإجو معينة بطريقة اختيارها يتم راسةالد جمتمع من جزئية جمموعة عن عبارة العينةتعترب

.األصلي راسةالد جمتمع كامل على وتعميمها النتائج تلك استخدام مث من

العينات من النوع هذا اختيار أسباب وترجع اهلدفية أو املقصودة العينة اختيار مت احلالية راسةالد راءإلج

:التالية لألسباب غريه دون

باملؤسسات االقتصادية املدروسةالسامية، اإلطارات وإطارات التحكم طاراتلإل االستبيان توجيه مت .1

مدى تقييم على وقادرين ،راراتالق الختاذ املطلوبة املعلومات مجع يف الذكاء على يعتمدون باعتبارهم

؛اتملؤسستطوير الكفاءات البشرية با على تأثريه

ال إذ سات االقتصادية على مستوى الوطنتواجد العديد من املؤس بسبب العينات من النوع هذا اختيار .2

.ؤسساتامل هذه كل تغطية ميكن

حجم عينة الدراسة: الفرع الثالث

حتديد يف تسهم عوامل عدة توجد إذ جدا، اهلامة األمور من مفردا�ا عدد أي راسةالد عينة حجم حتديد

:يلي ما العوامل هذه أهم ومن العينة، حجم

حتقيقها؛ إىل راسةالد تسعى اليت النتائج يف والثقة الدقة درجة مستوى .1

البحث؛ نتائج من املنتظرة التعميم درجة. 2

األصلي؛ راسةالد جمتمع خصائص يف التباين أو التجانس مدى. 3

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

213

.األصلي ا�تمع حجم. 4

اليت تأخذ حجم ا�تمع Sekaran،1مت االعتماد يف الدراسة احلالية على الطريقة اليت قدمتها الباحثة

حيث أكدت أنه توجد عدة نقاط ميكن االعتماد عليها من أجل حتديد حجم العينة املطلوبة . بعني االعتبار

:وهي

مفردة يعد مالئما ملعظم أنواع البحوث؛ 500إىل 30أن حجم العينة الذي يرتاوح بني .1

إن حجم العينة لكل فئة جيب أن ال يقل عند استخدام العينة الطبقية أي تقسيم ا�تمع إىل طبقات ف .2

مفردة؛ 30عن

يف حالة استخدام االحندار املتعدد أو االختبارات املماثلة له فإن حجم العينة جيب أن يكون أضعاف .3

.أضعاف متغريات الدراسة 10متغريات الدراسة ويفضل هنا أن يكون حجم العينة

متغري جزئي أو فرعي، لذا فالباحثة ترى أنه جيب أن يتعدى حجم عينة الدراسة 12احلالية يوجد الدراسة ب

منها 120ومت اسرتجاع استمارة بعشرة مؤسسات اقتصادية خمتلفة األنشطة، 150مفردة، وقد مت توزيع 120

ك تكونت االستمارات وبذل مت استبعادها بسبب عدم اإلجابة على كل العبارات باالستمارة،استمارات 10

، واليت مت اعتمادها يف 73.33استمارة أي كان معدل االسرتداد 110 املتبقية القابلة للتحليل اإلحصائي

.حتليل النتائج وتفسريها

كامل راسةلد الفعلية النتائج من جدا قريبة تكون نتائج سيعطي ومضبوط دقيق بشكل العينة اختيار إن

التوزيع استخدام طريق عن األصلي للمجتمع العينة متثيل مدى من التأكد وميكن .األصلي راسةالد جمتمع

.الطبيعي

العينة توزيع طبيعة حتديد يتم الطبيعي التوزيع طريقة بإتباع األصلي للمجتمع العينة متثيل من للتأكد

كان إذا أما األصلي، راسةالد �تمع ممثلة العينة أن على يدل ذلك فإن طبيعيا العينة توزيع كان فإذا ،املختارة

.األصلي للمجتمع ممثلة غري العينة تكون وبالتايل العينة باختيار حتيز وجود يعين هذا فإن طبيعي غري التوزيع

1 Sekaran, U., "Research Methods for Business a Skill Building Approach", 4th edition, John Wiley & Sons, Inc, New York, 2004, p295.

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

214

:مسرنوف كما يلي- للبيانات نستخدم اختبار كو�روف الختبار التوزيع الطبيعي

)االستراتيجيالذكاء (اختبار التوزيع الطبيعي للمتغير المستقل .1

:مسرنوف لبيانات املتغري املستقل موضحة يف اجلدول املوايل- اختبار كو�روفنتائج

مسرنوف للمتغري املستقل- اختبار كو�روف ):03- 07( جدول رقم

Sig قيمة Z de K-Sقيمة المحور

0.804 0.642 االستشراف

0.002 1.850 تفكري النظم

0.033 1.431 الرؤية املستقبلية

0.014 1.574 الدافعية

0.009 1.636 الشراكة

0.003 1.812 احلدس

0.804 0.642 متغري الذكاء االسرتاتيجي

)spss_v 21(من إعداد الباحثة باالعتماد على خمرجات برنامج : المصدر

املستقبلية، الدافعية، تفكري النظم، الرؤية : لألبعاد Sigأن قيمة مستوى الداللة نالحظ من خالل اجلدول

على التوايل وهي 0.003، 0.009، 0.014، 0.033، 0.002: الشراكة واحلدس مستويات الداللة لديها

أما متغري االستشراف بلغ . 30، إال أننا نفرتض أ�ا تتبع التوزيع الطبيعي ألن العينة أكرب من 0.05أقل من

وهي 0.804للمتغري املستقل الذكاء االسرتاتيجي بلغت ، على العموم نالحظ أن قيمة مستوى الداللة0.804

وهذا يدل على أن بيانات هذا املتغري ختضع للتوزيع الطبيعي، والشكل البياين يوضح هذه 0.05أكرب من

:النتائج

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

215

.التمثيل البياين للتوزيع الطبيعي للمتغري املستقل): 03- 01(الشكل رقم

)spss_v 21(من إعداد الباحثة باالعتماد على خمرجات برنامج : المصدر

اختبار التوزيع الطبيعي لبيانات المتغير التابع تطوير الكفاءات .2

:مسرنوف لبيانات املتغري املستقل موضحة يف اجلدول املوايل- نتائج اختبار كو�روف

مسرنوف للمتغري التابع- اختبار كو�روف ):03- 08( جدول رقم

Sig قيمة Z de K-Sقيمة المحور

0.194 1.080 التكوين والتدريب

0.232 1.038 التعلم اجلماعي والتنظيمي

0.385 0.906 التمكني

0.004 1.785 إدارة اجلودة الشاملة

0.746 0.679 نظام احلوافز والرتقيات

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

216

0.011 1.614 إدارة املعرفة

0.691 0.712 متغري تطوير الكفاءات

)spss_v 21(من إعداد الباحثة باالعتماد على خمرجات برنامج : المصدر

بعدي إدارة اجلودة الشاملة وإدارة املعرفة كانت ل Sigأن قيمة مستوى الداللة نالحظ من خالل اجلدول

التوزيع الطبيعي ألن العينة يتبعان ، إال أننا نفرتض أ�ما0.05ومها أقل من 0.011و 0.004: على التوايل

وهو أكرب من 0.691يف حني أن قيمة مستوى الداللة للمتغري التابع تطوير الكفاءات بلغ . 30أكرب من

لكل أبعاد هذا مستوى الداللة وهذا يدل على أن بيانات هذا املتغري تتبع التوزيع الطبيعي، وذلك أن ، 0.05

، التمكني 0.232، التعلم اجلماعي والتنظيمي 0.194ين والتدريب التكو : املتغري كانت على النحو التايل

والشكل مما يعين أ�ا تتبع التوزيع الطبيعي، 0.05وهي أكرب من ، 0.746، نظام احلوافز والرتقيات 0.385

:يوضح هذه النتائجالتايل البياين

.التمثيل البياين للتوزيع الطبيعي للمتغري التابع): 03- 02(الشكل رقم

)spss_v 21(من إعداد الباحثة باالعتماد على خمرجات برنامج : المصدر

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

217

هي Sig، أما قيمة مستوى الداللة Z= 0.676أما بالنسبة لبيانات االستمارة ككل فكانت قيمة

:، ومنه فإن بيانات االستمارة ككل تتبع التوزيع الطبيعي، وهذه النتائج موضحة يف الشكل البياين التايل0.751

.التمثيل البياين للتوزيع الطبيعي لالستمارة ككل): 03- 03(الشكل رقم

)spss_v 21(من إعداد الباحثة باالعتماد على خمرجات برنامج : المصدر

أساليب التحليل اإلحصائي: المطلب الثالث

spss_version(بعد مجع املعلومات من االستمارة املوزعة قمنا بتفريغها وحتليلها وذلك باستخدام

:واألساليب اإلحصائية التالية) 21

؛ألفراد عينة الدراسة شخصيةالتكرارات والنسب املئوية لوصف املتغريات ال

دراسة؛معامل ألفا كرومباخ للتأكد من درجة ثبات أداة ال

اختبار Kolmogorov-Smirnovالختبار التوزيع الطبيعي ملتغريات الدراسة؛

واالحنرافات املعيارية �دف اإلجابة عن أسئلة الدراسة ومعرفة األمهية النسبية لكل املتوسطات احلسابية

؛عبارة من متغريات الدراسة

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

218

معامل االرتباط Pearson عتمدة يف الدراسة؛امل املتغريات ارتباط مدى ملعرفة

اختبارDurbin-Watson Test للتأكد من عدم االرتباط الذايت يف معادلة خط االحندار؛

حتليل التباين لالحندار بني املتغري املستقل واملتغري التابعاختبار.

اختبار حتليل االحندار املتعدد بطريقةPas à Pas )Stepwise(

اختبارANOVA الدراسة واملتغريات الدميوغرافية تغرياتأحادي التباين لتحليل الفروق بني م.

جودة أداة الدراسة :المطلب الرابع

صدقدراسة ستتم كما ،الدراسة أداة وصدق ثبات شرح خالل من سةراالد أداة جودة دراسة ستتم

.احلالية الدراسة أداة وثبات

أداة الدراسةصدق :الفرع األول

عرضها على �دف حتقيق درجة عالية من الصدق يف أداة القياس اعتمدنا أسلوب التحكيم من خالل

من جامعات خمتلفة استطالع آراء جمموعة من األساتذة ذوي االختصاص يف علوم التسيريوكذا األستاذ املشرف

ويف ضوء التعديالت . راسة، لدراسة مدى دقة صياغة العبارات ودرجة مالءمتها ألهداف الد)03امللحق رقم (

احملكمني هؤالء قدمها اليت املفيدة باملالحظات والتقيد الدراسة مارةاست تقومي متاملقرتحة وفقا لتوجيهات احملكمني،

طورت األداة ووضعت يف صور�ا النهائية ا،عليه ا�يبني دقة وزيادة مارةاالست يف املدرجة تراالعبا جودة لتحسني

.القابلة للتوزيع كما هي موضحة يف املالحق

أداة الدراسةثبات :الفرع الثاني

يقصد بثبات االستمارة أن تعطي نفس النتيجة لو مت إعادة توزيعها أكثر من مرة حتت نفس الظروف

يف النتائج وعدم تغريها بشكل كبري فيما لو مت والشروط، أو بعبارة أخرى، أن ثبات االستمارة يعين االستقرار

وقد مت التحقق من ثبات االستمارة املوجهة . إعادة توزيعها على أفراد العينة عدة مرات خالل فرتات زمنية معينة

لقياس مدى التناسق يف إجابات عينة الدراسة على كل " ألفا كرومباخ"للدراسة من خالل حساب معامل

:يف املقياس، وكانت النتائج كما يف اجلدول التايل العبارات املوجودة

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

219

).ألفا كرونباخ(معامل ثبات أداة الدراسة ): 03- 09( اجلدول رقم

تنمية وتطوير الكفاءات البشرية الذكاء االستراتيجي

االستشراف

تفكري النظم

الرؤية املستقبلية

الدافعية

الشراكة

احلدس

0.756

0.724

0.656

0.714

0.462

0.687

التكوين والتدريب

التعلم اجلماعي والتنظيمي

التمكني

إدارة اجلودة الشاملة

نظام احلوافز والرتقيات

إدارة املعرفة

0.820

0.765

0.834

0.780

0.785

0.785

0.824نتيجة حمور تنمية الكفاءات 0.756نتيجة حمور الذكاء االسرتاتيجي

0.736نتيجة عبارات االستمارة ككل

)21spss_v(ة باالعتماد على خمرجات برنامج باحثمن إعداد ال: املصــــــدر

0.834و 0.462كانت مرتفعة وترتاوح بني " ألفا كرومباخ"واضح من نتائج اجلدول أن قيمة معامل

يعين وهذا 0.736 جلميع العبارات االستمارة" ألفا كرومباخ"وذلك بالنسبة حملاور االستمارة، وكانت قيمة معامل

، وتكون االستمارة يف صور�ا )0.60(واليت تعد نسبة عالية كو�ا تفوق النسبة املقبولة أن معامل الثبات مرتفع

وبذلك نكون قد تأكدنا من صدق وثبات االستمارة املوجه ألغراض . النهائية كما هي يف امللحق قابلة للتوزيع

�ا واإلجابة على اوصالحيتها لتحليل النتائج واختبار فرضيالدراسة، مما جيعلنا على ثقة تامة بصحة االستمارة

.أسئلة الدراسة

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

220

تحليل البيانات وعرض النتائج :المبحث الثالث

سيتم كما ،املدروسة عينةلل رافيةالدميوغ اخلصائص توضيح سيتملنتائج الدراسة، هذا املبحث مت ختصيص

مالئمة مدى ودراسة ريات،تغامل توزيع طبيعة كذلك بتوضيح رياتللمتغ الوصفي والتحليل البيانات جودة راسةد

سيتم كما. رافيةالدميوغ رياتاملتغ إىل تعزى اليت رياتاملتغ يف الفروق ودراسة الفرضيات، اختبار راءإلج البيانات

التطبيقات بعض وتقدمي إليها املتوصل النتائج تفسري سيتم األخري ويف ،الدراسة فرضيات خمتلف صحة اختبار

...لنتائجل اإلدارية

خصائص مبحوثي عينة الدراسة : المطلب األول

ختص معلومات عامة حول عينة الدراسة، من خالل حساب التكرارات والنسب املئوية للمتغريات

.، املؤهل العلمي، سنوات اخلربة، الوظيفةعمراجلنس، ال: ة املتمثلة يفدميوغرافيال

.عينة الدراسة خصائص): 03- 10(جدول رقم

%النسبة التكرارات الفئات المتغير

%57.3 63 ذكر الجنس

%42.7 47 أنثى

العمر

%21.8 24 سنة 30أقل من

%40.9 45 سنة39إىل 30من

%26.4 29 سنة 49إىل 40من

%10.9 12 سنة فأكثر 50

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

221

المؤهل العلمي

%7.3 08 فأقل بكالوريا

DEUA 07 6.4%شهادة الدراسات اجلامعية التطبيقية

%44.5 49 ليسانس

%10.9 12 تقين سامي

%20.0 22 مهندس دولة

%10.9 12 ماسرت

%00.0 00 ماجستري

%00.0 00 دكتوراه

سنوات الخبرة

%22.7 25 سنوات 5من أقل

%24.5 27 سنوات 10 أقل من إىل 5من

%20.9 23 ةسن15من إىل أقل 10من

%31.8 35 سنة فأكثر 15من

الوظيفة

%26.4 29 إطار سامي

%60.9 67 إطار

%5.5 06 إطار متحكم

%7.3 08 متحكم تنفيذي

)spss_v 21(باالعتماد على خمرجات برنامج و من إعداد الباحثة بعد تفريغ االستمارات: المصدر

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

222

أعاله املتضمن وصف موجز ألهم اخلصائص الدميغرافية نستخلص ما من خالل النتائج املبينة يف اجلدول

:يلي

42.7 ناثوتليها نسبة اإل %57.3بنسبة ذكورالنسبة األكرب ملبحوثي الدراسة كانت لفئة ال: الجنس - أ

، ما ميكن قوله أن نسبة الذكور فاقت نسبة اإلناث من احلجم اإلمجايل ألفراد العينة، هذا يعين أن النسبة %

الغالبة من أفراد العينة هم من الذكور، باعتبار أن الذكور أكثر قدرة على مجع املعلومات خصوصا فيما يتعلق

بالذكاء االسرتاتيجي، كما تقع مسؤولية األعمال باألساس على الذكور أكثر من اإلناث، لكن هذه النسبة ال

.ريةتنف حقيقة تبوء النساء املراكز القيادية يف املؤسسات اجلزائ

39إىل 30إال أن الفئة اليت ترتاوح أعمارهم من. دراسةهناك تنوع يف الفئات العمرية لعينة ال :العمر - ب

، تليها الفئة اليت ترتاوح أعمارهم من 45والبالغ عددهم %40.9بنسبة ممن مت استطالع آرائهم سنة هي الغالبة

21.8سنة بنسبة بلغت 30يت عمرها أقل منالمث تلتها الفئة ،29بعدد % 26.4بنسبة سنة 49إىل 40

، واملالحظ 12بعدد %10.9سنة بنسبة 50وأقل نسبة كانت نسبة الفئة اليت سنها أكرب من ،24بعدد %

املؤسسات املدروسة متلك موارد بشرية فتية ميكن استثمارها بطريقة جيدة باعتبار لديها القابلية للتعلم أن

صدي للمنافسة، قادرة على اإلبداع يف العمل، باإلضافة إىل قدر�ا على حتمل واكتساب املهارة الالزمة للت

.املسؤولية يف املناصب اإلدارية العليا

وذلك ليسانسؤهل العلمي املخلصت الدراسة إىل أن أكرب نسبة كانت لذوي :المستوى التعليمي - ت

فئة ، أما 22بعدد %20.0بنسبة فئة محلة شهادة مهندس دولة ها تتلمث ، 49البالغ عددهم %44.5بنسبة

عادت لذوي املؤهل النسبة املنخفضة من عينة الدراسة ، أما12بعدد %10.9التقنيون السامون بلغت النسبة

أما خلو عينة . على التوايل %6.4و %7.3بنسب بكالوريا فأقل وحاملي شهادة الدراسات اجلامعية التطبيقية

موارد املؤسسات تتوافر على أن نستنج. من األفراد حاملي شهاديت املاجستري والدكتوراه بنسب معدومة الدراسة

للحفاظ على تنافسية مزايا حتقيق يف تستغله يزامتم ردامو وجعله استثماره ميكن مرتفع علمي مبستوى تتمتع بشرية

.مكانتها يف السوق الوطنية

لألفراد الذين تفوق عدد % 31.8من خالل توزيع أفراد العينة تبني أن ما نسبته : سنوات الخبرة - ث

سنوات خربة، 10 أقل من إىل 5لألفراد الذين ترتاوح خرب�م بني % 24.5، تليه نسبة ةسن 15سنوات خرب�م

، وعادت نسبة سنوات 5 تقل عن من املستجوبني كان عدد سنوات خرب�م% 22.7يف حني أن نسبة

هذا ما يفسر أن أغلب أفراد العينة لديهم . سنة 15إىل أقل من 10للفئة اليت ترتاوح خرب�م من 20.9%

، ميكن استغالله من قبل قادة % 77.2سنوات بنسبة بلغت 5مستوى مقبول من اخلربة العملية تفوق

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

223

ربات متكنهم من االضطالع املؤسسات يف تطوير أعمال مؤسسا�م، مما يعين أن األقدمية يف املنصب تكسبهم خ

. إىل املهام املنوطة �م أكثر منها من املؤهالت العلمية

حازت فئة : كان كاآليت الوظيفةخلصت الدراسة إىل أن توزيع أفراد عينة الدراسة حسب : الوظيفة - ج

29ممث جاءت فئة اإلطارات السامية إذ بلغ عدده ،إطارا 67بعدد % 60.9اإلطارات أعلى نسبة إذ بلغت

كانت نسبتها إطار متحكم، أما وظيفة للمتحكمني التنفيذيني% 7.3مث تلتها ما نسبته ، %26.4 بنسبة

هذا يرجع لالختيار القصدي ألفراد العينة املستجوبة، اليت اجتاها�ا مهمة يف حتليل . %5.5منخفضة بلغت

.أغراض الدراسة

التحليل الوصفي لمتغيرات الدراسة: المطلب الثاني

مقاييس مؤشر أهم باعتباره احلسايب الوسط على باالعتماد وصفيا حتليال ريات الدراسةمتغ حتليل سيتم

.التشتت نزعة مبقاييس مؤشر أهم باعتباره املعياري رافواالحن املركزية، النزعة

الوصفي للذكاء االستراتيجيتحليل ال: الفرع األول

واالحنرافات املعيارية إلجابات ألفراد عينة الدراسة هم قيم األوساط احلسابية ) 03- 11( يعرض اجلدول

االستشراف، تفكري النظم، الرؤية املستقبلية، الدافعية، : (العبارات املتعلقة بأبعاد الذكاء االسرتاتيجي وهي

.، واليت تقيس األمهية النسبية اليت يوليها أفراد العينة ألبعاد الذكاء االسرتاتيجي)الشراكة، احلدس

األوساط احلسابية واالحنرافات املعيارية إلجابات أفراد العينة حول متغري الذكاء ) 03- 11(رقم جدول

)املتغري املستقل(االسرتاتيجي

المتوسط العبارات

الحسابي

االنحراف

المعياري

األهمية

النسبية

الترتيب

االستشراف

02 موافق 0.608 4.08 المؤسسةستقرئ المستقبل باتجاه تطویر استراتیجیات أ 01

أعید التفكیر في انعكاسات التغییرات البیئة على عملیة اتخاذ 02

ةؤسسالقرار في الم

05 موافق 0.684 3.86

04 موافق 0.663 3.96یساعدني االستشراف في مواجهة التعقیدات المستقبلیة لعملیة 03

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

224

اتخاذ القرار

أهداف أشخص الفرص بشكل یمكنني من استثمارها لتحقیق 04

ةؤسسالم

03 موافق 0.677 4.02

لدي القدرة على االستفادة من الخبرة الشخصیة واإلمكانات 05

الذاتیة في التعاطي مع األحداث المستقبلیة

01 موافق 0.605 4.10

المتوسط جميع عبارات البعد

العام

االنحراف 3.84

العام

0.396

تفكير النظم

03 موافق 0.752 3.85 مترابط ومتناسق األجزاءة في صورة نظام ؤسسأتصور الم 06

أعمد إلى دراسة األفكار مجتمعة بدال من دراستها فرادى 07

لنتلمس قیمتها

02 موافق 0.789 3.90

التفكیر بانتظام یساعدني على رؤیة األحداث بصورة أكثر 08

وضوحا

01 موافق 0.545 4.18

ة لغرض ؤسسالمختلفة في المأمتلك القدرة على دمج العناصر 09

تحلیلها وفهم الكیفیة التي تتفاعل بموجبها

04 موافق 0.861 3.75

المتوسط جميع عبارات البعد

العام

االنحراف 3.92

العام

0.469

الرؤية المستقبلية

02 موافق 0.715 3.95 أمتلك رؤیة ذات أبعاد شمولیة أحدد من خاللها اتجاه األعمال 10

رؤیتي في توحید جهود العاملین باتجاه أغراض أستخدم 11

ةؤسسالم

01 موافق 0.635 4.00

03 موافق 0.820 3.77 أعتمد على رؤیتي في اتخاذ قرارات صائبة 12

أمتلك القدرة على رؤیة األشیاء غیر المنظورة والتعامل مع 13

المجهول

06 حمايد 0.852 3.35

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

225

واقع ممكن التطبیق ضمن أمتلك القدرة على تحویل الرؤیة إلى 14

وأهدافهاة ؤسسرسالة الم

05 موافق 0.916 3.49

وتحفیزهم على ) أفراد المنظمة(أمتلك القدرة في إقناع اآلخرین 15

اإلیمان برؤیتي اإلستراتیجیة

04 موافق 0.776 3.63

المتوسط جميع عبارات البعد

العام

االنحراف 3.69

العام

0.522

الدافعية

ة التي تم ؤسسالقدرة على دفع العاملین لتنفیذ رؤیة الم أمتلك 16

وضعها

04 موافق 0.776 3.85

03 موافق 0.761 3.91 أثیر التنافس بین العاملین لتقدیم المزید من اإلنجازات 17

ة باستخدام حوافز متنوعة نتیجة ؤسسأكافئ العاملین في الم 18

إلنجازاتهم

05 موافق 0.716 3.76

ة وتكوین فرق العمل ؤسسالتفاعل بین العاملین في المأشجع 19

بینهم

01 موافق 0.669 4.05

ة على المشاركة في اتخاذ القرارات ؤسسحث العاملین في الم 20

وتحمل المسؤولیة 02 موافق 0.692 3.87

المتوسط جميع عبارات البعد

العام

االنحراف 3.87

العام

0.459

الشراكة

ة في تنفیذ رؤیتها وتحقیق ؤسسأسلوبا یفید المرى في الشراكة أ 21

أهدافها

01 موافق 1.150 3.79

ات المناظرة محلیا ؤسسإلقامة شراكة إستراتیجیة مع الم سعىأ 22

واقلیمیا

05 موافق 1.088 3.44

تؤدي الشراكة إلى زیادة االستفادة من خبرات عمل المؤسسات 23

األخرى

02 موافق 0.999 3.75

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

226

بأن أسلوب الشراكة یوفر للمؤسسة إطارا تعاونیا للتشارك أؤمن 24

في الموارد النادرة

03 موافق 0.989 3.66

تمنح المؤسسة القدرة على مواجهة الظروف الشراكة إقامة 25

التنافسیة المعقدة

04 موافق 0.963 3.55

المتوسط جميع عبارات البعد

العام

االنحراف 3.638

العام

0.910

الحدس

03 موافق 0.684 3.86 أمتلك القدرة على ربط األفكار ومزجها واستنباط أفكارا جدیدة 26

أعتمد على تجاربي الشخصیة وخبراتي المتراكمة في تحلیل 27

االتجاهات الحالیة والمستقبلیة للمؤسسة

01 موافق 0.651 4.08

05 موافق 0.657 3.81 أحاول اعتماد طرق غیر تقلیدیة في اتخاذ القرار 28

حتى لو تعارضت أتقبل األفكار الجدیدة والمقترحات المبتكرة 29

مع األفكار السائدة في المؤسسة

03 موافق 0.723 3.86

أسعى إلى تدریب وصقل مهارات العاملین وطرق تفكیرهم على 30

الحدس واالكتشاف

04 موافق 0.841 3.84

02 موافق 0.877 3.9 للحاالت الطارئةأمتلك القدرة على االستجابة السریعة 31

المتوسط جميع عبارات البعد

العام

االنحراف 3.891

العام

0.504

).spss_v20(ة باالعتماد على خمرجات برنامج باحثمن إعداد ال :المصدر

العبارات يعرض اجلدول أعاله قيم األوساط احلسابية واالحنرافات املعيارية إلجابات أفراد عينة الدراسة عن

االستشراف، تفكري النظم، الرؤية املستقبلية، الدافعية، : (املتعلقة بأبعاد الذكاء االسرتاتيجي يف هذه الدراسة وهي

:، واليت تبني إجابات أفراد العينة عن العبارات كانت على النحو التايل)الشراكة، احلدس

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

227

:تحليل عبارات بعد االستشراف .1

لدي القدرة على االستفادة من الخبرة الشخصية واإلمكانات "املتوسط احلسايب للعبارة اخلامسة -

الدرجة ( 4.10اليت احتلت املرتبة األوىل من حيث الرتتيب بلغ " مع األحداث المستقبلية الذاتية في التعاطي

ستجابة هلذه العبارة يفوق على أن متوسط درجة اال ل، فهذا يد0.605باحنراف معياري بلغ ) 5الكلية من

.، وهذا يعين موافقة على هذه العبارة)حمايد(درجة املوافقة املتوسطة

أعيد التفكير في انعكاسات التغييرات البيئة على عملية اتخاذ القرار " املتوسط احلسايب للعبارة الثانية -

، فهذا 0.684باحنراف معياري بلغ 3.86من حيث الرتتيب بلغ خرية اليت احتلت املرتبة األ " في المؤسسة

، وهذا يعين موافقة على )حمايد(على أن متوسط درجة االستجابة هلذه العبارة يفوق درجة املوافقة املتوسطة ليد

. هذه العبارة

، باإلضافة إىل تراوح االحنراف املعياري 3.84بشكل عام ميكن القول بأن املتوسط احلسايب العام بلغ -

كذلك بالنسبة . ، وهذا يعين التشتت منخفض0.396اليت بلغ احنرافها العام ) 0.684-0.605(بني القيم

، مما يدل على أن متوسط درجة 0.05للداللة اإلحصائية اليت يتمتع �ا بعد االستشراف عند مستوى داللة

هذا البعد وتقارب يف االستجابة هلذا البعد خيتلف عم املوافقة املتوسطة وهذا يعين أن هناك موافقة على عبارات

.إجابات أفراد عينة الدراسة

القرارات (تعزو الباحثة ذلك إىل قدرة أفراد العينة على تسخري بعد النظر يف اختاذ ما يلزم من قرارات -

اإلسرتاتيجية تتخذ على مستوى ا�مع الصناعي الذي تنتمي إليه املؤسسة هذا يف املؤسسات االقتصادية

، ويتضح )مستوى املؤسسات االقتصادية اخلاصة يتخذها صاحب املؤسسة باستشارة إطاراتهالعمومية، أما على

من النتائج اتفاق أفراد العينة على أمهية االستشراف كأحد األبعاد الفرعية للذكاء االسرتاتيجي، وهذا ما جنده يف

. يف التعاطي مع األحداث املستقبلية العبارة اخلامسة اليت تدل على القدرات الذاتية لإلطارات وخربا�م الشخصية

:تحليل عبارات بعد تفكير النظم .2

" التفكير بانتظام يساعدني على رؤية األحداث بصورة أكثر وضوحا"املتوسط احلسايب للعبارة الثالثة -

، 0.545باحنراف معياري بلغ ) 4الدرجة الكلية من ( 4.18اليت احتلت املرتبة األوىل من حيث الرتتيب بلغ

، وهذا يعين موافقة )حمايد(على أن متوسط درجة االستجابة هلذه العبارة يفوق درجة املوافقة املتوسطة لفهذا يد

.على هذه العبارة

أمتلك القدرة على دمج العناصر المختلفة في المؤسسة لغرض "املتوسط احلسايب للعبارة الرابعة -

باحنراف 3.75حتلت املرتبة األخرية من حيث الرتتيب بلغ اليت ا" تحليلها وفهم الكيفية التي تتفاعل بموجبها

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

228

على أن متوسط درجة االستجابة هلذه العبارة يفوق درجة املوافقة املتوسطة ل ، فهذا يد0.681معياري بلغ

. ، وهذا يعين موافقة على هذه العبارة)حمايد(

باإلضافة إىل تراوح االحنراف املعياري ، 3.92بشكل عام ميكن القول بأن املتوسط احلسايب العام بلغ -

كذلك بالنسبة . ، وهذا يعين التشتت منخفض0.396اليت بلغ احنرافها العام ) 0.681-0.545(بني القيم

، مما يدل على أن متوسط درجة 0.05عند مستوى داللة تفكري النظمللداللة اإلحصائية اليت يتمتع �ا بعد

املوافقة املتوسطة وهذا يعين أن هناك موافقة على عبارات هذا البعد وتقارب يف االستجابة هلذا البعد خيتلف عم

.إجابات أفراد عينة الدراسة

أفراد العينة على التحليل وإدراك ترابط أجزاء النظام وعالقتها بالكل، مما جيعلهم قدرة تعكس هذه النتائج -

القرار السليم حلل هذه املشكلة، وهذا ما نلمسه يف قادرون على معرفة السبب احلقيقي ألي مشكلة وبالتايل اختاذ

.العبارة الثالثة اليت تشري إىل قدرة اإلطارات على التفكري املنتظم يف حتليل املشكلة

:تحليل عبارات بعد الرؤية المستقبلية .3

"أستخدم رؤيتي في توحيد جهود العاملين باتجاه أغراض المؤسسة"املتوسط احلسايب للعبارة الثانية -

، 0.635باحنراف معياري بلغ ) 6الدرجة الكلية من ( 4.00اليت احتلت املرتبة األوىل من حيث الرتتيب بلغ

، وهذا يعين موافقة )حمايد(فهذا يدل على أن متوسط درجة االستجابة هلذه العبارة يفوق درجة املوافقة املتوسطة

.على هذه العبارة

أمتلك القدرة على رؤية األشياء غير المنظورة والتعامل مع "املتوسط احلسايب للعبارة الرابعة -

، فهذا يدل 0.852باحنراف معياري بلغ 3.35اليت احتلت املرتبة األخرية من حيث الرتتيب بلغ " المجهول

نة ، وهذا يعين امتناع أفراد العي)حمايد(على أن متوسط درجة االستجابة هلذه العبارة يوافق درجة املوافقة املتوسطة

.حول إبداء رأيهم خبصوص هذه العبارة

، باإلضافة إىل تراوح االحنراف املعياري 3.69بشكل عام ميكن القول بأن املتوسط احلسايب العام بلغ -

كذلك بالنسبة . ، وهذا يعين التشتت منخفض0.522اليت بلغ احنرافها العام ) 0.852-0.635(بني القيم

، مما يدل على أن متوسط درجة 0.05بعد تفكري النظم عند مستوى داللة للداللة اإلحصائية اليت يتمتع �ا

االستجابة هلذا البعد خيتلف عم املوافقة املتوسطة وهذا يعين أن هناك موافقة على عبارات هذا البعد وتقارب يف

.إجابات أفراد عينة الدراسة

هذا مؤشر إجيايب يدل على أن عينة اإلطارات السامية واإلطارات تتسم بالقدرة على حتديد خارطة -

الطريق للعاملني يف مؤسسا�م، وتعينهم على تصور ما ميكن أن حيدث وفهم التغريات اليت من احملتمل أن تؤثر

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

229

الذكاء االسرتاتيجي ودورها يف على املؤسسة، كل هذا يظهر أمهية الرؤية املستقبلية كعنصر مهم من عناصر

.مساعدة اإلطارات تصور األحداث اليت قد حتدث وتؤثر على مستقبل املؤسسات

:تحليل عبارات بعد الدافعية .4

" أشجع التفاعل بين العاملين في المؤسسة وتكوين فرق العمل بينهم"املتوسط احلسايب للعبارة الرابعة -

، 0.669باحنراف معياري بلغ ) 5الدرجة الكلية من ( 4.05تيب بلغ اليت احتلت املرتبة األوىل من حيث الرت

، وهذا يعين موافقة )حمايد(فهذا يدل على أن متوسط درجة االستجابة هلذه العبارة يفوق درجة املوافقة املتوسطة

.على هذه العبارة

متنوعة نتيجة أكافئ العاملين في المؤسسة باستخدام حوافز "املتوسط احلسايب للعبارة الثالثة -

ل، فهذا يد0.716باحنراف معياري بلغ 3.76اليت احتلت املرتبة األخرية من حيث الرتتيب بلغ "إلنجازاتهم

، وهذا يعين موافقة على هذه )حمايد(على أن متوسط درجة االستجابة هلذه العبارة يفوق درجة املوافقة املتوسطة

.العبارة

، باإلضافة إىل تراوح االحنراف املعياري 3.87حلسايب العام بلغ بشكل عام ميكن القول بأن املتوسط ا -

كذلك بالنسبة . ، وهذا يعين التشتت منخفض0.459اليت بلغ احنرافها العام ) 0.716-0.669(بني القيم

، مما يدل على أن متوسط درجة 0.05للداللة اإلحصائية اليت يتمتع �ا بعد تفكري النظم عند مستوى داللة

بة هلذا البعد خيتلف عم املوافقة املتوسطة وهذا يعين أن هناك موافقة على عبارات هذا البعد وتقارب يف االستجا

.إجابات أفراد عينة الدراسة

تعكس النتائج حرص اإلطارات يف املؤسسات على حتفيز العاملني وتشجيعهم على التعاون والتفاعل -

لتنفيذ رؤية املؤسسة وحتقيق أهدافها، وهذا ما جنده يف العبارة اإلجيايب فيما بينهم وحثهم على حتمل املسؤولية

.ذات املرتبة األوىل اليت تشري إىل القدرة على دفع العاملني للتآزر فيما بينهم وحتقيق التنسيق فيما بينهم

:تحليل بعد الشراكة .5

رؤيتها وتحقيق أرى في الشراكة أسلوبا يفيد المؤسسة في تنفيذ"املتوسط احلسايب للعبارة األوىل -

باحنراف معياري بلغ ) 5الدرجة الكلية من ( 3.79اليت احتلت املرتبة األوىل من حيث الرتتيب بلغ "أهدافها

، وهذا )حمايد(، فهذا يدل على أن متوسط درجة االستجابة هلذه العبارة يفوق درجة املوافقة املتوسطة 1.150

.يعين موافقة على هذه العبارة

أسعى إلقامة شراكة إستراتيجية مع المؤسسات المناظرة محليا " للعبارة الثانية املتوسط احلسايب -

على ل، فهذا يد1.088باحنراف معياري بلغ 3.44اليت احتلت املرتبة األخرية من حيث الرتتيب بلغ "وإقليميا

.، وهذا يعين موافقة على هذه العبارة)حمايد(أن متوسط درجة االستجابة هلذه العبارة يفوق درجة املوافقة املتوسطة

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

230

، باإلضافة إىل تراوح االحنراف املعياري 3.638بشكل عام ميكن القول بأن املتوسط احلسايب العام بلغ -

كذلك . مرتفع نوعا ما، وهذا يعين التشتت 0.910اليت بلغ احنرافها العام ) 1.150- 1.088(بني القيم

، مما يدل على أن متوسط 0.05بالنسبة للداللة اإلحصائية اليت يتمتع �ا بعد تفكري النظم عند مستوى داللة

تباين املوافقة املتوسطة وهذا يعين أن هناك موافقة على عبارات هذا البعد و ندرجة االستجابة هلذا البعد خيتلف ع

.ات أفراد عينة الدراسةيف إجاب

تعزو الباحثة ذلك إىل إميان إطارات بعض املؤسسات بأمهية الشراكة يف حتقيق أهداف املؤسسة وتنفيذ -

رؤيتها املستقبلية، واحلصول على خربات جديدة لالستفادة منها يف جماالت العمل، وخلق إطار تعاوين بني

.املؤسسات

:تحليل بعد الحدس .6

أعتمد على تجاربي الشخصية وخبراتي المتراكمة في تحليل "املتوسط احلسايب للعبارة الثانية -

الدرجة ( 4.08اليت احتلت املرتبة األوىل من حيث الرتتيب بلغ " االتجاهات الحالية والمستقبلية للمؤسسة

ة هلذه العبارة يفوق ، فهذا يدل على أن متوسط درجة االستجاب0.651باحنراف معياري بلغ ) 6الكلية من

.، وهذا يعين موافقة على هذه العبارة)حمايد(درجة املوافقة املتوسطة

اليت احتلت املرتبة األخرية "أحاول اعتماد طرق غير تقليدية في اتخاذ القرار" ط احلسايب للعبارة الثالثةاملتوس

أن متوسط درجة االستجابة هلذه ، فهذا يدل على 0.657باحنراف معياري بلغ 3.81من حيث الرتتيب بلغ

.، وهذا يعين موافقة على هذه العبارة)حمايد(العبارة يفوق درجة املوافقة املتوسطة

، باإلضافة إىل تراوح االحنراف املعياري 3.891بشكل عام ميكن القول بأن املتوسط احلسايب العام بلغ -

كذلك بالنسبة . منخفضوهذا يعين التشتت ،0.405اليت بلغ احنرافها العام ) 0.657-0.651(بني القيم

، مما يدل على أن متوسط درجة 0.05للداللة اإلحصائية اليت يتمتع �ا بعد تفكري النظم عند مستوى داللة

يف تقارباالستجابة هلذا البعد خيتلف عن املوافقة املتوسطة وهذا يعين أن هناك موافقة على عبارات هذا البعد و

.الدراسة إجابات أفراد عينة

االعتماد على التجارب الشخصية واخلربات املرتاكمة يف حتليل أفراد العينة على قدرة تعكس هذه النتائج -

االجتاهات احلالية واملستقبلية، واالستجابة السريعة للحاالت الطارئة، باإلضافة إىل القدرة على تقبل االقرتاحات،

الذكاء االسرتاتيجي ودوره يف ربط ومزج األفكار الستخالص عناصر كعنصر مهم مندس كل هذا يظهر أمهية احل

.أفكار جديدة تعود بالنفع على الفرد واملؤسسة

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

231

ترتيب أبعاد الذكاء االسرتاتيجي): 03- 12( جدول رقم

النتيجة االنحراف المعياري المتوسط الحسابي البيان الترتيب

موافق 0.469 3.92 تفكري النظم 01

موافق 0.504 3.891 احلدس 02

موافق 0.396 3.84 االستشراف 03

موافق 0.459 3.87 الدافعية 04

موافق 0.522 3.69 الرؤية املستقبلية 05

موافق 0.910 3.638 الشراكة 06

موافق 0.546 3.80 متغري الذكاء االسرتاتيجي

.من إعداد الباحثة باالعتماد على البيانات السابقة: المصدر

االحنراف و ، 3.80بلغ جلميع أبعاد الذكاء االسرتاتيجي بشكل عام ميكن القول بأن املتوسط احلسايب العام

متغري كذلك بالنسبة للداللة اإلحصائية اليت يتمتع �ا . منخفض، وهذا يعين التشتت 0.546بلغ املعياري العام

توسط درجة االستجابة هلذا البعد خيتلف عن ، مما يدل على أن م0.05عند مستوى داللة الذكاء االسرتاتيجي

هذا .يف إجابات أفراد عينة الدراسة تقاربو تغرياملوافقة املتوسطة وهذا يعين أن هناك موافقة على عبارات هذا امل

.يدل على توافر عناصر الذكاء االسرتاتيجي يف املؤسسات حمل الدراسة مبستوى جيد

ر الكفاءاتالوصفي لتطويتحليل ال: الفرع الثاني

قيم األوساط احلسابية واالحنرافات املعيارية إلجابات ألفراد عينة الدراسة هم ) 03- 13( يعرض اجلدول

التكوين والتدريب، التعلم اجلماعي والتنظيمي، التمكني، إدارة : (العبارات املتعلقة بأبعاد تطوير الكفاءات وهي

ية النسبية اليت يوليها أفراد العينة ألبعاد األمه، واليت تقيس )اجلودة الشاملة، نظام احلوافز والرتقيات، إدارة املعرفة

.تطوير الكفاءات

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

232

األوساط احلسابية واالحنرافات املعيارية إلجابات أفراد العينة حول متغري تطوير الكفاءات ) 03- 13(جدول رقم

)املتغري التابع(

المتوسط العبارات

الحسابي

االنحراف

المعياري

األهمية

النسبية

الترتيب

والتدريبالتكوين

للتطویر الذاتي من خالل برامج التكوین تمنح المؤسسة فرص 32

والتدریب

08 موافق 0.825 3.87

10 موافق 0.886 3.69 تحفز المؤسسة مشاركة أعضاءها في الدورات التدریبیة 33

11 موافق 0.926 3.48 تتیح المؤسسة الدروس والدورات التكوینیة لجمیع العاملین 34

یسمح التكوین المستمر باكتساب تشكیلة متنوعة المهارات 35

تساعد في أداء المهام بأقل تكلفة

06 موافق 0.681 4.06

تسمح برامج التكوین من تحصیل مهارات لتطویر منتجات 36

المؤسسة

موافق 0.690 4.24

بشدة

02

عمل التكوین على تنمیة المهارات الحالیة واكتساب مهارات ی 37

جدیدة

موافق 0.694 4.34

بشدة

01

یسمح التكوین بتحقیق التكیف مع التغیرات الوظیفیة الحاصلة 38

وعدم مقاومتها

موافق 0.626 4.22

بشدة

03

توفر المؤسسة من خالل التكوین فرص الترقیة والتقدم 39

الوظیفي

09 موافق 0.915 3.74

تساعد المهارات المكتسبة من التكوین باكتساب أنماط سلوكیة 40

تسمح باالندماج مع الموظفین وتعدیل أسلوب العمل

04 موافق 0.588 4.15

اتصال، قیادة، تحفیز (یقوم التكوین بإضافة كفاءات تسییریة 41

للكفاءات التقنیة) وتنظیم

05 موافق 0.700 4.07

07 موافق 0.747 3.95 التسییریة للمدراء واإلطاراتتحسن البرامج من األنماط 42

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

233

المتوسط جميع عبارات البعد

العام

االنحراف 3.630

العام

0.377

التعلم الجماعي والتنظيمي

توجه المؤسسة إستراتیجیتها نحو الحوار المستمر بین 43

أعضاءها

05 موافق 0.692 3.79

وتولید طاقات تؤكد رؤیة المؤسسة على تبادل المعرفة 44

ابتكاریة بین أعضاءها

09 موافق 0.761 3.70

یسود بین أعضاء المؤسسة اتجاه إیجابي نحو الرغبة في 45

التمیز

13 موافق 0.700 3.53

06 موافق 0.818 3.75 تشجع المؤسسة على العمل الجماعي من خالل فرق العمل 46

والتسهیالت تدعم المؤسسة فرق العمل بكافة الصالحیات 47

الالزمة

13 موافق 0.832 3.53

تشترك اإلدارة مع فرق العمل في صناعة القرار وحل 48

المشاكل

11 موافق 0.853 3.55

تستعین اإلدارة بفرق العمل في مجال وضع الخطط 49

اإلستراتیجیة وتحدید أهداف العمل

12 موافق 0.853 3.54

14 موافق 0.854 3.48 في المؤسسةیحتل التعلم المستمر قمة األولویات 50

تتحمل المؤسسة تكالیف التعلم عن بعد التي یشارك فیها 51

أعضاءها

10 موافق 0.862 3.56

جماعة بصراحة األخطاء واإلخفاقات من الیناقش أعضاء 52

أجل التعلم واالستفادة منها

15 موافق 0.896 3.47

المتبادلة وتوضیح وجهات یسمح العمل في جماعة بالمناقشة 53

النظر واالستفادة من آراء اآلخرین

04 موافق 0.702 3.95

یسمح العمل الجماعي وروح الفریق بالتآزر في الظروف 54

الصعبة

01 موافق 0.647 4.05

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

234

عند معالجة المشترك تشجع المؤسسة العاملین على التفكیر 55

العملالمشكالت المختلفة التي تواجههم في مواقع

03 موافق 0.670 3.97

وتكافئ المؤسسة العمل التشاركي وتبادل الخبرات فیما تشجع 56

بین العمال

07 موافق 0.713 3.74

08 موافق 0.703 3.73 تثق جماعة العمل بالمؤسسة في مجال األخذ بمبادراتهم 57

استعانت المؤسسة بخبراء من خارجها من أجل التبادل 58

المعرفي

02 موافق 0.723 3.99

المتوسط جميع عبارات البعد

العام

االنحراف 3.707

العام

0.469

التمكين

أثق في قدرتي على إنجاز عملي بالشكل المطلوب وأتمتع 59

بالخبرة الكافیة ألدائه

02 موافق 0.609 4.18

أفتخر بالجهود الشخصیة التي أبذلها في عملي وبالطریقة 60

المناسبة لتنفیذه

02 موافق 0.815 4.18

05 موافق 0.698 4.09 أستطیع التكیف بسهولة مع المستجدات الطارئة في عملي 61

03 موافق 0.607 4.13 تؤدي نتائج عملي إلى تسهیل أعمال اآلخرین 62

09 موافق 0.720 3.94 تحقق مساهماتي األثر اإلیجابي في تطویر المؤسسة 63

اإلنجاز فأتلقى تفویضا للقیام یثق رؤسائي في قدرتي على 64

ببعض المهام

08 موافق 0.596 3.95

12 موافق 0.761 3.81 أحتاج إلى صالحیات أكثر من أجل النجاح في تأدیة مهامي 65

ضة إلي دون الرجوع 66 أعتمد على نفسي في أداء المهام المفو

إلى الرئیس المباشر

16 موافق 1.067 3.39

یأخذ الرئیس المباشر بآرائي ومقترحاتي عند اتخاذ قرارات 67

العمل

13 موافق 0.892 3.71

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

235

04 موافق 0.663 4.10 أسعى بجد ألن یكون التمیز السمة الغالبة على طریقة عملي 68

01 موافق 0.516 4.19 أستطیع التعبیر عن أفكاري بلغة یفهمها الجمیع 69

07 موافق 0.790 3.98 للبحث عن طرق جدیدة في العملأهتم بتحلیل المستجدات 70

11 موافق 0.775 3.88 أهتم بالمشاركة في حل المشاكل التي تعیق أعمال اآلخرین 71

أتحلى بالشجاعة الكافیة للمبادرة بأعمال إبداعیة حتى وان 72

.كانت تتسم بالمخاطرة

15 موافق 1.019 3.45

الخاطئة وان كانت شائعة في أرفض كل الممارسات المهنیة 73

بیئة عملي

05 موافق 0.735 4.03

11 موافق 0.726 3.88 أبادر بتعقیبات ومناقشات مفیدة وبناءة في اجتماعات العمل 74

14 موافق 0.906 3.47 لدي إطالع كامل على المعلومات الصادرة والواردة 75

لتطویر أعمل على تحسین عالقاتي مع زمالئي ورؤسائي 76

مهاراتي

06 موافق 0.718 4.08

أسعى إلى توطید عالقاتي خارج مؤسستي مع خبراء من ذوي 77

االختصاص

10 موافق 0.780 3.92

المتوسط جميع عبارات البعد

العام

االنحراف 3.914

العام

0.485

إدارة الجودة الشاملة

04 موافق 0.877 3.68 واالنتقاد البناءیتم إعطاء الفرصة للعاملین إلبداء الرأي 78

08 موافق 1.029 3.46 یتم إعطاء العاملین الصالحیة للتغییر في طرق أداء عملهم 79

یتم منح السلطات الكافیة للعاملین للعمل على تلبیة رغبات 80

الزبائن

05 موافق 0.742 3.62

یتم تشكیل فرق العمل التي تحتوي على جمیع االختصاصات 81

لتصمیم المنتجات التي تقدمها المؤسسة وفقا لبیانات یتم

07 موافق 0.808 3.55

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

236

جمعها بطرق علمیة

التدریب یكسب العاملین مهارات تمكنهم من المساهمة في 82

تحسین جودة المنتج والحد من األخطاء

02 موافق 0.576 4.13

07 موافق 1.054 3.55 مكافأة وتقدیر المتمیزین من العاملین 83

06 موافق 1.053 3.57 وجود حوافز مادیة تحقق إحساس العامل باألمان الوظیفي 84

إحساس العامل باألمان الوظیفي یدعم األفكار اإلبداعیة 85

ةوأسالیب العمل الخدمیة المقدم

01 موافق 0.599 4.16

المنافسة اإلیجابیة بین العاملین إلى تحفیزهم یؤدي تشجیع 86

بما یخدم المصلحة العامة للمؤسسة

03 موافق 0.818 4.01

المتوسط جميع عبارات البعد

العام

االنحراف 3.750

العام

0.580

نظام الحوافز والترقيات

تشجع المكافآت المادیة على بذل المزید من الجهد والمثابرة 87

علیهاللحصول

01 موافق 0.882 4.25

یشعر العاملون بالرضا الوظیفي من خالل ما یتقاضوه من 88

بشكل عادل رواتب وعالوات

03 موافق 1.088 3.81

تسعى المؤسسة إلى زیادة المكافآت المادیة لتحسین المردود 89

األدائي للعاملین

09 موافق 1.062 3.43

للعاملین وفق أسس ومعاییر تقدم المؤسسة ترقیات عادلة 90

علمیة محددة

11 موافق 1.044 3.35

تقوم المؤسسة على إیجاد ترقیة استثنائیة في العمل حسب ما 91

تقتضیه المصلحة العامة

08 موافق 1.011 3.46

10 موافق 1.128 3.41 تمنح الترقیات بناء على الجدارة والمثابرة والكفاءة في العمل 92

12 حمايد 1.106 3.07 الترقیة عن طریق المسابقات واالختباراتتتم 93

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

237

یهتم المدیر بتقدیم عبارات الثناء والمدح للموظفین على 94

أدائهم الجید

05 موافق 0.848 3.75

تعمل المؤسسة على تنمیة روح التقدیر واالحترام بین العاملین 95

لتحفیزهم على العمل

06 موافق 0.950 3.60

تتاح للعاملین فرص مناسبة للمشاركة في اتخاذ القرار 96

وتفویضهم بعض الصالحیات للقیام باألعمال الموكلة إلیهم

ما یسهم في زیادة رضاهم

07 موافق 1.011 3.50

13 حمايد 1.305 2.95 توفر المؤسسة سكنات خاصة ومالئمة للعمال 97

خارج أوقات توفر المؤسسة فرص التالقي والتفاعل للعمال 98

نادي ثقافي أو ریاضي، مطعم، كافیتیریا، وسائل (العمل

...)التسلیة والترفیه، مصلى

14 حمايد 1.163 2.93

04 موافق 1.126 3.79 توفر المؤسسة مواصالت نقل العمال 99

02 موافق 0.982 3.84 تتكفل المؤسسة بالحالة الصحیة لعمالها بتوفیر عیادات طبیة 100

المتوسط عبارات البعدجميع

العام

االنحراف 3.51

العام

0.664

إدارة المعرفة

تسمح المؤسسة للعمال باإلطالع على التجارب السابقة 101

المحتفظ بها في قواعد البیانات

07 موافق 0.955 3.51

تشجع المؤسسة الحلقات النقاشیة وجلسات العمل بین 102

الفكریة في المجاالت المعرفیةالعاملین الستثمار طاقاتهم

09 موافق 0.896 3.46

تراعي المؤسسة قدرات العاملین ورغباتهم عند توزیع األعمال 103

في المجاالت المعرفیة

08 موافق 0.965 3.49

تهتم المؤسسة باألفكار والحلول التي یقترحها العاملون 104

لمعالجة وحل المشكالت التي تواجههم

05 موافق 0.962 3.57

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

238

االنترنت، الشبكات (توفر المؤسسة تكنولوجیا المعلومات 105

لتشجیع االتصاالت بین ...) الداخلیة، المكالمات الهاتفیة

العمال لغرض تبادل األفكار والخبرات والمعارف

01 موافق 0.723 4.14

مساهمتك في المؤسسة تمكن زمالءك من كسب معارف 106

جدیدة

02 موافق 0.642 4.01

ن منح زمالءك معارفك وخبراتك ال ینقص من أتعتقد ب 107

مكانتك في المؤسسة

03 موافق 0.900 3.85

تساعدك القیم وعادات المؤسسة على توظیف معارفك بالشكل 108

الصحیح

04 موافق 0.856 3.76

06 موافق 0.955 3.52 تمنح لك المؤسسة الفرصة لتطبیق أفكارك ومعارفك 109

10 حمايد 1.011 3.26 تهیئ لك المؤسسة كل الظروف المادیة لتطبیق معارفك 110

المتوسط جميع عبارات البعد

العام

االنحراف 3.659

العام

0.612

).spss_v 21(ة باالعتماد على خمرجات برنامج باحثمن إعداد ال :المصدر

إلجابات أفراد عينة الدراسة عن العبارات يعرض اجلدول أعاله قيم األوساط احلسابية واالحنرافات املعيارية

التكوين والتدريب، التعلم اجلماعي والتنظيمي، التمكني، : (املتعلقة بأبعاد تطوير الكفاءات يف هذه الدراسة وهي

، واليت تبني إجابات أفراد العينة عن العبارات كانت )إدارة اجلودة الشاملة، نظام احلوافز والرتقيات، إدارة املعرفة

:ى النحو التايلعل

:تحليل عبارات بعد التكوين والتدريب .1

يعمل التكوين على تنمية المهارات الحالية واكتساب مهارات "ة املتوسط احلسايب للعبارة السادس -

باحنراف معياري بلغ ) 11الدرجة الكلية من ( 4.34اليت احتلت املرتبة األوىل من حيث الرتتيب بلغ " جديدة

، وهذا )حمايد(، فهذا يدل على أن متوسط درجة االستجابة هلذه العبارة يفوق درجة املوافقة املتوسطة 0.694

.على هذه العبارةالشديدة وافقة امليعين

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

239

اليت " تتيح المؤسسة الدروس والدورات التكوينية لجميع العاملين"املتوسط احلسايب للعبارة الثالثة -

، فهذا يدل على أن متوسط 0.926باحنراف معياري بلغ 3.48الرتتيب بلغ احتلت املرتبة األخرية من حيث

.، وهذا يعين موافقة على هذه العبارة)حمايد(درجة االستجابة هلذه العبارة يفوق درجة املوافقة املتوسطة

ي ، باإلضافة إىل تراوح االحنراف املعيار 3.630بشكل عام ميكن القول بأن املتوسط احلسايب العام بلغ -

كذلك بالنسبة . ، وهذا يعين التشتت منخفض0.377اليت بلغ احنرافها العام ) 0.926-0.694(بني القيم

، مما يدل على أن متوسط 0.05للداللة اإلحصائية اليت يتمتع �ا بعد التكوين والتدريب عند مستوى داللة

هناك موافقة على عبارات هذا البعد وتقارب درجة االستجابة هلذا البعد خيتلف عن املوافقة املتوسطة وهذا يعين أن

.يف إجابات أفراد عينة الدراسة

تشري النتائج إىل أن الدورات التكوينية اليت خيضع هلا اإلطارات تساهم بشكل كبري يف تنمية مهارا�م -

يف مع واكتسا�م مهارات جديدة متكنهم من تطوير منتجات مؤسسا�م، باإلضافة إىل مسامهته يف حتقيق التك

كل هذا يظهر أمهية التكوين كآلية باتت السمة الغالبة . التغريات الوظيفية اليت تؤدي بدورها إىل االندماج الوظيفي

. يف تنمية وتطوير الكفاءات

:تحليل عبارات بعد التعلم الجماعي والتنظيمي .2

آزر في الظروف يسمح العمل الجماعي وروح الفريق بالت"املتوسط احلسايب للعبارة الثانية عشر -

باحنراف معياري بلغ ) 16الدرجة الكلية من ( 4.05اليت احتلت املرتبة األوىل من حيث الرتتيب بلغ "الصعبة

، وهذا )حمايد(، فهذا يدل على أن متوسط درجة االستجابة هلذه العبارة يفوق درجة املوافقة املتوسطة 0.647

.يعين موافقة على هذه العبارة

جماعة بصراحة األخطاء واإلخفاقات من أجل اليناقش أعضاء "املتوسط احلسايب للعبارة العاشرة -

، 0.896باحنراف معياري بلغ 3.47اليت احتلت املرتبة األخرية من حيث الرتتيب بلغ " التعلم واالستفادة منها

، وهذا يعين موافقة )حمايد(املتوسطة فهذا يدل على أن متوسط درجة االستجابة هلذه العبارة يفوق درجة املوافقة

.على هذه العبارة

، باإلضافة إىل تراوح االحنراف املعياري 3.707بشكل عام ميكن القول بأن املتوسط احلسايب العام بلغ -

كذلك بالنسبة . ، وهذا يعين التشتت منخفض0.469اليت بلغ احنرافها العام ) 0.896-0.647(بني القيم

، مما يدل على أن 0.05اليت يتمتع �ا بعد التعلم اجلماعي والتنظيمي عند مستوى داللة للداللة اإلحصائية

متوسط درجة االستجابة هلذا البعد خيتلف عن املوافقة املتوسطة وهذا يعين أن هناك موافقة على عبارات هذا البعد

.وتقارب يف إجابات أفراد عينة الدراسة

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

240

التآزر والعمل اجلماعي الذي يتمتع به أفراد عينة الدراسة من خالل تعزي الباحثة ذلك إىل روح الفريق و -

املناقشة املتبادلة وتوضيح وجهات النظر واالستفادة من آراء اآلخرين، باإلضافة إىل االستعانة خبرباء من خارج

. املؤسسات للتبادل املعريف، فالتعلم املستمر يعترب من أهم عناصر تنمية وتطوير الكفاءات

:تحليل عبارات بعد التمكين .3

اليت احتلت " أستطيع التعبير عن أفكاري بلغة يفهمها الجميع"املتوسط احلسايب للعبارة احلادي عشر -

، فهذا يدل 0.516باحنراف معياري بلغ ) 19الدرجة الكلية من ( 4.19املرتبة األوىل من حيث الرتتيب بلغ

، وهذا يعين موافقة على هذه )حمايد(فوق درجة املوافقة املتوسطة على أن متوسط درجة االستجابة هلذه العبارة ي

.العبارة

أعتمد على نفسي في أداء المهام المفوضة إلي دون الرجوع إلى "املتوسط احلسايب للعبارة الثامنة -

، فهذا 1.067باحنراف معياري بلغ 3.39اليت احتلت املرتبة األخرية من حيث الرتتيب بلغ " الرئيس المباشر

، وهذا يعين موافقة على )حمايد(يدل على أن متوسط درجة االستجابة هلذه العبارة يفوق درجة املوافقة املتوسطة

.هذه العبارة

، باإلضافة إىل تراوح االحنراف املعياري 3.914بشكل عام ميكن القول بأن املتوسط احلسايب العام بلغ -

كذلك بالنسبة . ، وهذا يعين التشتت منخفض0.485حنرافها العام اليت بلغ ا) 1.067-0.516(بني القيم

، مما يدل على أن متوسط درجة 0.05عند مستوى داللة مكني للداللة اإلحصائية اليت يتمتع �ا بعد الت

االستجابة هلذا البعد خيتلف عن املوافقة املتوسطة وهذا يعين أن هناك موافقة على عبارات هذا البعد وتقارب يف

.جابات أفراد عينة الدراسةإ

كل هذا يعترب مؤشر مهم بالنسبة للمؤسسات حني جتد أن التواصل بني أفراد العينة واضح وال يكتنفه -

اجليد �ريات األعمال، باإلضافة على متتعهم باخلربة الكافية ألداء األعمال بالغموض هذا ما يسهل االستيعا

لذلك حىت تتميز أعماهلم عن اآلخرين، مما يدل على أن التمكني يعترب املنوطة �م إلجنازها وتسخري كل اجلهود

.عامل يدعم كفاءات الفرد وينميها

:تحليل عبارات بعد إدارة الجودة الشاملة .4

إحساس العامل باألمان الوظيفي يدعم األفكار اإلبداعية وأساليب "املتوسط احلسايب للعبارة الثامنة -

) 09الدرجة الكلية من ( 4.16احتلت املرتبة األوىل من حيث الرتتيب بلغ اليت" العمل الخدمية المقدمة

، فهذا يدل على أن متوسط درجة االستجابة هلذه العبارة يفوق درجة املوافقة 0.599باحنراف معياري بلغ

.، وهذا يعين موافقة على هذه العبارة)حمايد(املتوسطة

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

241

اليت "ء العاملين الصالحية للتغيير في طرق أداء عملهميتم إعطا"املتوسط احلسايب للعبارة الثانية -

، فهذا يدل على أن متوسط 1.029باحنراف معياري بلغ 3.46احتلت املرتبة األخرية من حيث الرتتيب بلغ

.، وهذا يعين موافقة على هذه العبارة)حمايد(درجة االستجابة هلذه العبارة يفوق درجة املوافقة املتوسطة

، باإلضافة إىل تراوح االحنراف املعياري 3.750كن القول بأن املتوسط احلسايب العام بلغ بشكل عام مي -

كذلك بالنسبة . ، وهذا يعين التشتت منخفض0.580اليت بلغ احنرافها العام ) 1.029- 0.599(بني القيم

ا يدل على أن متوسط ، مم0.05للداللة اإلحصائية اليت يتمتع �ا بعد إدارة اجلودة الشاملة عند مستوى داللة

درجة االستجابة هلذا البعد خيتلف عن املوافقة املتوسطة وهذا يعين أن هناك موافقة على عبارات هذا البعد وتقارب

.يف إجابات أفراد عينة الدراسة

ترجع هذه النتائج إىل املؤسسات املتحصلة على شهادة املواصفات الدولية للتقييس مطالبة بإشراك كل -

مهما كانت مستويا�م اإلدارية أو مركزهم الوظيفي بتحسني أساليب العمل والتدريب الذي يكسبها عامليها

مهارات تؤدي بالنتيجة إىل حتسني املنتجات واإلبداع فيها واحلد من األخطاء املتكررة، هذا يشري إىل أن إدارة

. وير الذايتطاجلودة الشاملة تنادي بضرورة خلق جو من املنافسة بني العاملني للت

:تحليل عبارات بعد نظام الحوافز والترقيات .5

تشجع المكافآت المادية على بذل المزيد من الجهد والمثابرة "املتوسط احلسايب للعبارة األوىل -

باحنراف ) 14الدرجة الكلية من ( 4.25اليت احتلت املرتبة األوىل من حيث الرتتيب بلغ " للحصول عليها

ذا يدل على أن متوسط درجة االستجابة هلذه العبارة يفوق درجة املوافقة املتوسطة ، فه0.882معياري بلغ

.، وهذا يعين املوافقة الشديدة على هذه العبارة)حمايد(

توفر المؤسسة فرص التالقي والتفاعل للعمال خارج أوقات "املتوسط احلسايب للعبارة الثانية عشر -

اليت احتلت املرتبة ...)" نادي ثقافي أو رياضي، مطعم، كافيتيريا، وسائل التسلية والترفيه، مصلى(العمل

، فهذا يدل على أن متوسط درجة االستجابة 1.163باحنراف معياري بلغ 2.93األخرية من حيث الرتتيب بلغ

عزوف أغلب أفراد العينة حول إبداء رأيهم حول ، وهذا يعين )حمايد(درجة املوافقة املتوسطة توافقة هلذه العبار

.هذه العبارة

، باإلضافة إىل تراوح االحنراف املعياري 3.51بشكل عام ميكن القول بأن املتوسط احلسايب العام بلغ -

كذلك بالنسبة . ذا يعين التشتت منخفض، وه0.664اليت بلغ احنرافها العام ) 1.163-0.882(بني القيم

، مما يدل على أن متوسط 0.05للداللة اإلحصائية اليت يتمتع �ا بعد نظام احلوافز والرتقيات عند مستوى داللة

درجة االستجابة هلذا البعد خيتلف عن املوافقة املتوسطة وهذا يعين أن هناك موافقة على عبارات هذا البعد وتقارب

.راد عينة الدراسةيف إجابات أف

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

242

هذا يدل على أن املؤسسات تركز على احلوافز املادية أكثر من غريها من األنواع األخرى على غرار توفري -

هذا يشري وسائل النقل وتوفري الرعاية الصحية للعمال وما يدعم هذا االجتاه هو العبارة اليت احتلت املرتبة األوىل،

ثر ال يكون إال بإشباع الرغبات املادية، لكن هذا ال يعين التغاضي عن حتريك مهم األفراد للعمل أكإىل أن

.الرغبات املعنوية واالجتماعية اليت من شأ�ا أن ترفع من معنويا�م للعمل

تحليل عبارات بعد إدارة المعرفة .6

االنترنت، الشبكات (توفر المؤسسة تكنولوجيا المعلومات "املتوسط احلسايب للعبارة اخلامسة -

لتشجيع االتصاالت بين العمال لغرض تبادل األفكار والخبرات ...) الداخلية، المكالمات الهاتفية

باحنراف معياري بلغ ) 10الدرجة الكلية من ( 4.14اليت احتلت املرتبة األوىل من حيث الرتتيب بلغ " والمعارف

، وهذا )حمايد(ل على أن متوسط درجة االستجابة هلذه العبارة يفوق درجة املوافقة املتوسطة ، فهذا يد0.723

.يعين موافقة على هذه العبارة

اليت "تهيئ لك المؤسسة كل الظروف المادية لتطبيق معارفك"ة ط احلسايب للعبارة العاشر املتوس -

، فهذا يدل على أن متوسط 1.011عياري بلغ باحنراف م 3.26احتلت املرتبة األخرية من حيث الرتتيب بلغ

حياد أفراد العينة لإلجابة حول توفري ، وهذا يعين )حمايد(درجة املوافقة املتوسطة يوافقدرجة االستجابة هلذه العبارة

. هذه العبارة الظروف املادية لتطبيق املعارف على

باإلضافة إىل تراوح االحنراف املعياري ، 3.659بشكل عام ميكن القول بأن املتوسط احلسايب العام بلغ -

كذلك بالنسبة . ، وهذا يعين التشتت منخفض0.612اليت بلغ احنرافها العام ) 1.011-0.723(بني القيم

، مما يدل على أن متوسط درجة 0.05للداللة اإلحصائية اليت يتمتع �ا بعد تفكري النظم عند مستوى داللة

املوافقة املتوسطة وهذا يعين أن هناك موافقة على عبارات هذا البعد وتقارب يف االستجابة هلذا البعد خيتلف عن

.إجابات أفراد عينة الدراسة

توفر املؤسسات على تكنولوجيا املعلومات واالتصاالت لضمان انسيابية تعكس هذه النتائج على -

مال لغرض التبادل املعريف، وهذا املعلومات بني األفراد بكل سالسة وسهولة، من أجل تشجيع االتصاالت بني الع

.ما تؤكده العبارة اليت احتلت املرتبة األوىل

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

243

تطوير الكفاءاتترتيب أبعاد ): 03- 14( جدول رقم

النتيجة االنحراف المعياري المتوسط الحسابي البيان الترتيب

موافق 0.485 3.914 التمكني 01

موافق 0.580 3.75 إدارة اجلودة الشاملة 02

موافق 0.469 3.707 التعلم اجلماعي والتنظيمي 03

موافق 0.612 3.659 إدارة املعرفة 04

موافق 0.377 3.630 التكوين والتدريب 05

موافق 0.664 3.51 نظام احلوافز والرتقيات 06

موافق 0.531 3.695 متغري تنمية وتطوير الكفاءات

.البيانات السابقةمن إعداد الباحثة باالعتماد على : المصدر

، واالحنراف 3.695بلغ جلميع أبعاد تطوير الكفاءاتبشكل عام ميكن القول بأن املتوسط احلسايب العام

متغري كذلك بالنسبة للداللة اإلحصائية اليت يتمتع �ا . ، وهذا يعين التشتت منخفض0.531املعياري العام بلغ

، مما يدل على أن متوسط درجة االستجابة هلذا البعد خيتلف عن 0.05عند مستوى داللة تطوير الكفاءات

هذا . املوافقة املتوسطة وهذا يعين أن هناك موافقة على عبارات هذا املتغري وتقارب يف إجابات أفراد عينة الدراسة

رية من أجل حتقيق مركز تنافسي تسعى جاهدة لتنمية مهارات كفاءا�ا البشاملؤسسات حمل الدراسة أنيدل على

.يف السوق الوطنية وحىت الدولية نتيجة اللمسة اليت يضفيها الكادر البشري على منتجا�م

أ�ا أي�ا عال االسرتاتيجي الذكاء املؤسسات االقتصادية اليت كانت حمل الدراسةب أن نستنج سبق مما

ويدل عال ؤسساتامل هلذه تنمية وتطوير الكفاءات البشرية أن كما للمعلومات، مهمامصدرا وتعتربه به �تم

وبعدباملورد البشري باعتباره القادر على خلق الفارق من خالل االستثمار فيه واحملافظة عليه، اهتمامها على

.تنافسية بيئة يف تنشط أل�ا خصوصا نظرها

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

244

الكفاءاتتحليل العالقة بين الذكاء االستراتيجي وتنمية : المطلب الثالث

بني العالقة حتليل اجلزء هذا يف سيتم االستمارة، فقرات على الدراسة عينة أفراد استجابات حتليل أن بعد

.الدراسة منهجية يف حمدد هو كما األوىل الرئيسة الفرضية الختبار الدراسة متغريات

اختبار فرضيات االرتباط: الفرع األول

التعرف على عالقة االرتباط املوجودة بني املتغري التابع تنمية وتطوير الكفاءات سيتم من خالل هذا العنصر

).االستشراف، تفكري النظم، الرؤية املستقبلية، الدافعية، الشراكة، احلدس(وكل بعد من أبعاد الذكاء االسرتاتيجي

ي وتنمية وتطوير الكفاءاتد عالقة ارتباط ايجابية بين الذكاء االستراتيجتوج: الفرضية الرئيسية األولى

.البشرية في المؤسسات محل الدراسة

ارتباط معامل حساب خالل من صحتها من التحقق مت فرعية، فرضيات ستة الفرضية هذه من يتفرع

" تنمية وتطوير الكفاءات" الثاين واحملور" راتيجياالست الذكاء "األول احملور أبعاد بني العالقة لقياس بريسون

نتيجة على احلكم ويتم إحصائية، داللة ذات عالقة وجود تفرتض اليت البحث لفرضية اختبار يتم إحصائيا حيث

Sigقيمة كانت حال الفرضية قبول يتم حيث، Sig لالختبار احملسوبة الداللة مستوى قيمة على بناء االختبار

داللة وذات حقيقية عالقة وجود ذلك ويعين معنوي، االختبار أن عندها ويقال ،0.05 مستوى من أقل

:فجاءت الفرضيات الفرعية على النحو التايل إحصائية،

.وتنمية وتطوير الكفاءات االستشرافد عالقة ارتباط اجيابية بني توج :الفرضية الفرعية األولى -

.وتنمية وتطوير الكفاءات تفكري النظمد عالقة ارتباط اجيابية بني توج :الفرضية الفرعية الثانية -

.وتنمية وتطوير الكفاءات الرؤية املستقبليةد عالقة ارتباط اجيابية بني توج :الفرضية الفرعية الثالثة -

.وتنمية وتطوير الكفاءات الدافعيةد عالقة ارتباط اجيابية بني توج :ةالفرضية الفرعية الرابع -

.وتنمية وتطوير الكفاءات الشراكةابية بني د عالقة ارتباط اجيتوج :ةالفرضية الفرعية الخامس -

.د عالقة ارتباط اجيابية بني احلدس وتنمية وتطوير الكفاءاتتوج :الفرضية الفرعية السادسة -

باملتغري املستقلة املتغريات ارتباط مدى ملعرفة Pearsonرتباطاال معامل استخدام مت الفرضيات الختبار

:التايل اجلدول يف موضح هو كما ،التابع

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

245

معامل االرتباط بني الذكاء االسرتاتيجي وتنمية الكفاءات): 03- 15(جدول رقم

تنمية وتطوير الكفاءات المتغيرات

الداللة مستوى المعنوية Pearson رتباطاال معامل

معنوي 0.000 0.582** االستشراف

معنوي 0.005 0.264** تفكري النظم

معنوي 0.000 0.508** الرؤية املستقبلية

معنوي 0.000 0.526** الدافعية

معنوي 0.001 0.313** الشراكة

معنوي 0.000 0.532** احلدس

معنوي 0.000 0.582** الذكاء االسرتاتيجي

. 0.05االرتباط دال إحصائيا عند مستوى معنوية **

)06امللحق رقم ( ).spss_v 21(ة باالعتماد على خمرجات برنامج باحثمن إعداد ال :المصدر

:يشري اجلدول السابق إىل النتائج اإلحصائية التالية

ومبا أن مستوى الداللة االستشراف وتطوير الكفاءاتبني توجد عالقة ارتباط اجيابية طردية وقوية

0.000sig= قيمة معامل حيث بلغت .مستوى الداللة اإلحصائية املعتمدة 0.05 وهو أقل من

وهذا يشري إىل أنه كلما زاد مستوى االستشراف كلما أدى ذلك إىل تنمية ، 0.582بريسون ارتباط

تعزو الباحثة ذلك إىل أن املؤسسات �تم باختيار اإلطارات . وتطوير الكفاءات البشرية يف املؤسسات

الذين ميتلكون بصرية ونظرة ثاقبة تساعدهم يف العمل يف ظل أي ظروف، ميتلكون القدرة على قراءة

ستقبلية كلما متكنوا من تتبع التغريات يف البيئة اخلارجية قادرين على تطوير اسرتاتيجيات وهذا الظروف امل

.بدوره سببا يف حتقيق التميز والريادة بوجود قيادات فريدة

ومبا أن مستوى الداللة وتطوير الكفاءات تفكري النظمبني توجد عالقة ارتباط اجيابية طردية ومتوسطة

0.005sig= قيمة معامل حيث بلغت .مستوى الداللة اإلحصائية املعتمدة 0.05 قل منوهو أ

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

246

وهذا يشري إىل أنه كلما زاد مستوى تفكري النظم كلما أدى ذلك إىل تنمية ،0.264بريسون ارتباط

تعزو الباحثة ذلك إىل أن جهل أفراد العينة لعنصر تفكري النظم . وتطوير الكفاءات البشرية يف املؤسسات

كمفهوم إداري، إال أ�م قادرين على ربط أجزاء النظام مع بعضها البعض والنظر إىل عناصر املشكلة

.كرزمة واحدة بدال من حتليلها كأجزاء منفصلة كلما ساهم ذلك يف تعزيز السمات القيادية وترسيخها

ومبا أن مستوى الداللة وتطوير الكفاءات الرؤية املستقبليةبني توجد عالقة ارتباط اجيابية طردية وقوية

0.000sig= قيمة معامل ت حيث بلغ .مستوى الداللة اإلحصائية املعتمدة 0.05 وهو أقل من

وهذا يشري إىل أنه كلما زاد مستوى الرؤية املستقبلية كلما أدى ذلك إىل تنمية ،0.508بريسون ارتباط

تعزو الباحثة ذلك إىل أنه كلما كان إطارات املؤسسات . وتطوير الكفاءات البشرية يف املؤسسات

اجتاه األهداف املنشودة، وهذا يؤسس ميتلكون رؤية ذات أبعاد مشولية، قدرة على توحيد جهود العاملني ب

. لوجود قيادة إسرتاتيجية

ومبا أن مستوى الداللة وتطوير الكفاءات الدافعيةبني توجد عالقة ارتباط اجيابية طردية وقوية

0.000sig= قيمة معامل حيث بلغت .مستوى الداللة اإلحصائية املعتمدة 0.05 وهو أقل من

ري إىل أنه كلما زاد مستوى الدافعية كلما أدى ذلك إىل تنمية وتطوير وهذا يش ،0.526بريسون ارتباط

تعزو الباحثة ذلك إىل أن املؤسسات تسعى بأن يتمتع إطارا�ا بالقدرة . الكفاءات البشرية يف املؤسسات

على حتفيز العاملني وتشجيعهم على العمل كفريق من أجل حتريك القدرات اإلبداعية الكامنة لديهم

.خدمات متميزة تليب حاجات السوق الوطين وحىت األسواق الدوليةلتقدمي

ومبا أن مستوى الداللة وتطوير الكفاءات الشراكةبني توجد عالقة ارتباط اجيابية طردية ومتوسطة

0.001sig= قيمة معامل حيث بلغت .مستوى الداللة اإلحصائية املعتمدة 0.05 وهو أقل من

وهذا يشري إىل أنه كلما زاد مستوى الشراكة كلما أدى ذلك إىل تنمية وتطوير ،0.313بريسون ارتباط

تعزو الباحثة ذلك إىل أن أغلب املؤسسات ال متيل كثريا إىل إقامة . الكفاءات البشرية يف املؤسسات

شراكات سواء كانت مع مؤسسات حملية أو حىت أجنبية، بينما املؤسسات األخرى تسعى إىل عقد

ع مؤسسات أخرى لالستفادة من اخلربات واالرتقاء بقدرات اإلطارات والتعرف على نوعية شراكات م

.املنتجات املقدمة

ومبا أن مستوى الداللة احلدس وتطوير الكفاءاتبني توجد عالقة ارتباط اجيابية طردية وقوية

0.000sig= معامل قيمةحيث بلغت .مستوى الداللة اإلحصائية املعتمدة 0.05 وهو أقل من

، وهذا يشري إىل أنه كلما زاد مستوى احلدس كلما أدى ذلك إىل تنمية وتطوير 0.532بريسون ارتباط

تعزو الباحثة ذلك إىل أن من أهم مقومات القادة ممن يتسمون بالذكاء . الكفاءات البشرية يف املؤسسات

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

247

طلب تعزيز إنضاج األفكار االسرتاتيجي أن ميتلكون القدرة على توقع املشكالت قبل حدوثها هذا يت

.املرتبطة بالشعور الداخلي

بشكل عام ميكن مالحظة أن قيمة معامل االرتباط بني املتغري املستقل الذكاء االسرتاتيجي واملتغري التابع

مستوى الداللة وكذا هذا االرتباط ذو داللة إحصائية عند ، 0.582بلغت تنمية وتطوير الكفاءات البشرية قد

0.000sig= عالقة اجيابية طردية فهذا يعين أن هناك .مستوى الداللة اإلحصائية املعتمدة 0.05 وهو أقل من

) االستشراف، تفكري النظم، الرؤية املستقبلية، الدافعية، الشراكة واحلدس(بأبعاده الذكاء االسرتاتيجي بني وقوية

ستوى الذكاء االسرتاتيجي كلما أدى ذلك إىل وهذا يشري إىل أنه كلما زاد م .البشرية تطوير الكفاءاتتنمية و و

تعزو الباحثة ذلك إىل أن عملية تنمية الكفاءات تتطلب مهارات . تنمية وتطوير الكفاءات البشرية يف املؤسسات

تتوافر يف عناصر الذكاء االسرتاتيجي ومن لديهم ذكاء اسرتاتيجي، وقراءة الظروف املستقبلية والقدرة على حتفيز

.من خالل ما سبق فقد توصلنا إىل صحة الفرضية الرئيسية األوىل وفروعها من فرضيات البحث .العاملني

التأثير اختبار فرضيات: ثانيا

متغري هباعتبار الذكاء االسرتاتيجي أبعاد من بعد كل تأثري مدى على التعرف العنصر هذا خالل من سيتم

إحصائية داللة ذات اجيابية ارتباط عالقة وجود السابقة الرئيسية ةالفرضي أثبتت فبعدما التابع، املتغري على مستقل

.ثانيةال الرئيسية الفرضية ملناقشة مدخال النتيجة هذه كانت املتغريات، بني

في البشرية الكفاءات وتطوير تنمية علىإيجابي أثر لذكاء االستراتيجيل": الثانية الفرضية الرئيسية

". المؤسسات محل الدراسة

البشرية يف املؤسسات تنمية وتطوير الكفاءاتأثر إجيايب على لالستشراف :الفرضية الفرعية األولى -

.حمل الدراسة

البشرية يف املؤسسات تنمية وتطوير الكفاءاتأثر إجيايب على لتفكري النظم :ثانيةالفرضية الفرعية ال -

.حمل الدراسة

البشرية يف املؤسسات تنمية وتطوير الكفاءاتأثر إجيايب على للرؤية املستقبلية :الفرضية الفرعية الثالثة -

.حمل الدراسة

البشرية يف املؤسسات حمل تنمية وتطوير الكفاءاتإجيابيا على الدافعية تؤثر :الفرضية الفرعية الرابعة -

.الدراسة

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

248

رية يف البش تنمية وتطوير الكفاءاتبشكل إجيايب على الشراكة تؤثر :الفرضية الفرعية الخامسة -

.املؤسسات حمل الدراسة

البشرية يف املؤسسات حمل تنمية وتطوير الكفاءاتأثر إجيايب على للحدس :الفرضية الفرعية السادسة -

.الدراسة

مشكل وجود عدم من التحقق أوال جيب تنمية وتطوير الكفاءات على الذكاء االسرتاتيجي أثر اختبار قبل

خطية عالقة وجود عند يظهر االحندار منوذج يففاالرتباط الذايت .Autocorrélation الذايت االرتباط

صفوف أي املالحظات بني حيدث قد الذي االرتباط إىل يشري وكما البيانات، جدول يف األعمدة بني وتداخل

عنه سينتج كذلك العينة، حجم من التقليل إىل سيؤدي جدا رياكب الذايت االرتباط كان إذاو .البيانات جدول

.يهاعل املتحصل للنتائج إجيايب تضخيم

والذي يعترب أهم اختبار التأكد من عدم االرتباط الذايت Durbin-Watson Testيستخدم اختبار

فإنه ستظهر مشاكل 2، فإذا كان أكرب من 2يف معادلة خط االحندار، إذ جيب أن يكون هذا املؤشر أقل من

امللحق رقم ( 1.161يساوي Durbin-Watsonالية معامل يف الدراسة احل. كبرية عند حتليل البيانات

، إذن ال يوجد مشكل االرتباط الذايت وميكن إكمال التحليل بدراسة مالئمة منوذج الدراسة 2وهو أقل من ) 07

.عن طريق حتليل التباين لالحندار

نتائج حتليل التباين لالحندار بني املتغري املستقل واملتغري )03- 16(يبني اجلدول رقم :دراسة مالئمة النموذج

.التابع

نتائج حتليل التباين لالحندار): 03- 16(اجلدول رقم

النموذج

مجموع

المربعات

درجات

الحرية

متوسط

المربعات

Fقيمة

المحسوبة

مستوى

F داللة

معامل

التحديد

R2

معامل

االرتباط

R

1

0.653 0.427 0.000 12.784 1.245 6 7.469 االحندار

0.097 103 10.030 اخلطأ املتبقي

109 17.499 ا�موع

)07امللحق رقم ( ).spss_v 21(ة باالعتماد على خمرجات برنامج باحثمن إعداد ال :المصدر

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

249

وهذا يعين أن النموذج ذو أمهية ) F=0.0000.05(من اجلدول أعاله نالحظ أن مستوى الداللة

من التباين يف املتغري التابع 42.7هذا يعين أنه 0.427 يساوي R2كما أن معامل التحديد . إحصائية

: ، أي راجع إىل)أبعاد الذكاء االسرتاتيجي(مفسر بالتغري يف املتغريات املستقلة ) تنمية وتطوير الكفاءات البشرية(

إذن نقبل الفرضية الرئيسية الثانية اليت . الرؤية املستقبلية، الدافعية، الشراكة، احلدس االستشراف، تفكري النظم،

،"في المؤسسات محل الدراسةالبشرية الكفاءات وتطوير تنمية على أثر لذكاء االستراتيجيل "مفادها أن

. مقبولةبصفة

سات ملؤسيف ا وتطوير الكفاءات البشريةتنمية على االسرتاتيجي الذكاء أبعاد من بعد كل أثر قياس سيتم

عليها املتحصل والنتائج )Pas à Pas )Stepwiseبطريقة املتعدد االحندار حتليل خالل من حمل الدراسة

:ني التالينيباجلدول مدرجة

النماذج املفسرة للمتغريات املستقلة املؤثرة): 03- 17(اجلدول رقم

النموذج

مجموع

المربعات

درجات

الحرية

متوسط

المربعات

Fقيمة

المحسوبة

مستوى

F داللة

معامل

التحديد

R2

معامل

االرتباط

R

1

0.582 0.339 0.000 55.346 5.929 1 5.929 االحندار

0.107 108 11.570 اخلطأ املتبقي

109 17.499 ا�موع

2

0.611 0.373 0.000 31.887 3.267 2 6.535 االحندار

0.102 107 10.964 املتبقياخلطأ

109 17.499 ا�موع

3

0.652 0.425 0.000 26.065 2.476 3 7.429 االحندار

0.095 106 10.070 اخلطأ املتبقي

109 17.499 ا�موع

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

250

)08امللحق رقم ( ).spss_v 21(ة باالعتماد على خمرجات برنامج باحثمن إعداد ال :المصدر

املتغري "أن تنمية وتطوير الكفاءات البشرية Pas à Pasباستخدام طريقة تبني من منوذج االحندار النهائي

االستشراف، تفكري : يتأثر بصورة جوهرية وذات داللة إحصائية بثالث متغريات من املتغريات املستقلة وهي" التابع

.الرؤية املستقبلية، الدافعية واحلدس: وهيالنظم والشراكة، وأن املتغريات الثالث األخرى غري مؤثرة

من 40.8وهذا يعين أن 0.408بلغ ومعامل التحديد املعدل R2= 0.425معامل التحديد

مت تفسريه من خالل العالقة اخلطية، والنسبة املتبقية قد ) املتغري التابع(التغري يف تنمية وتطوير الكفاءات البشرية

عند مستوى داللة F= 26.065قيمة . ترجع إىل عوامل أخرى تؤثر على تنمية وتطوير الكفاءات البشرية

ائية بني تنمية وتطوير الكفاءات البشرية واملتغريات وهذا يدل على وجود عالقة معنوية ذات داللة إحص 0.000

.وأن منوذج االحندار جيد" االستشراف، تفكري النظم والشراكة"املستقلة املؤثرة

اجلدول التايل ميثل نتيجة حتليل االحندار املتعدد ملعامالت االحندار لكل من املتغريات املستقلة املؤثرة وغري

.املؤثرة

نتائج حتليل االحندار املتعدد الختبار األثر بني املتغريات): 03- 18(اجلدول رقم

المتغيرات

Tقيمة المعامالت النمطية المعامالت غير النمطية

المحسوبة

مستوى

T داللة B الخطأ المعياري Beta

معامالت االحندار للمتغريات املستقلة املؤثرة

6

0.000 4.481 0.310 1.390 المقدار الثابت

0.000 7.319 1.096 0.152 1.110 االستشراف

-0.398 0.024 0.085- تفكير النظم -3.573 0.001

-0.030 الشراكة 0.010 0.346- 3.067- 0.003

معامالت االحندار للمتغريات املستقلة غري املؤثرة

0.816 0.233 0.050 0.027 0.006 الرؤية المستقبلية

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

251

0.541 0.613 0.093 0.026 0.016 الدافعية

0.793 0.263 0.045 0.023 0.006 الحدس

)08و 07امللحقني ( ).spss_v 21(ة باالعتماد على خمرجات برنامج باحثمن إعداد ال :المصدر

:أن يتضح من اجلدول أعاله

T=0.000 (لالستشراف أثر إجيايب على تنمية وتطوير الكفاءات البشرية ألن مستوى الداللة -

واليت تعرب عن نسبة أثر املتغري املستقل على املتغري التابع، أي Beta، باإلضافة إىل املعامالت النمطية )0.05

وهي قيمة معتربة واليت تبني أن متغري 1.096أن أثر االستشراف على تنمية وتطوير الكفاءات البشرية بلغ

.لفرضية الفرعية األولى مقبولةإذن ا. االستشراف هو األكرب أثرا على املتغري التابع

= 0.001 T( لتفكري النظم أثر إجيايب على تنمية وتطوير الكفاءات البشرية ألن مستوى الداللة -

واليت تعرب عن نسبة أثر املتغري املستقل على املتغري التابع، أي Beta، باإلضافة إىل املعامالت النمطية )0.05

بالقيمة املطلقة وهي قيمة معتربة واليت تبني 0.398تطوير الكفاءات البشرية بلغ أن أثر تفكري النظم على تنمية و

. مقبولة إذن الفرضية الفرعية الثانية. أن متغري تفكري النظم هو ثاين متغري مؤثرا يف املتغري التابع

، )=0.050.003T(للشراكة أثر إجيايب على تنمية وتطوير الكفاءات البشرية ألن مستوى الداللة -

واليت تعرب عن نسبة أثر املتغري املستقل على املتغري التابع، أي أن أثر Betaباإلضافة إىل املعامالت النمطية

ة واليت تبني أن متغري بالقيمة املطلقة وهي قيمة معترب 0.346الشراكة على تنمية وتطوير الكفاءات البشرية بلغ

.مقبولة إذن الفرضية الفرعية الخامسة. لتابعهو ثالث متغري مؤثرا يف املتغري ا الشراكة

وهو 0.816ليس للرؤية املستقبلية أثر على تنمية وتطوير الكفاءات البشرية ألن مستوى الداللة يساوي -

.إذن الفرضية الفرعية الثالثة مرفوضة. 0.05أكرب من مستوى الداللة املعتمد

وهو أكرب 0.541ليس للدافعية أثر على تنمية وتطوير الكفاءات البشرية ألن مستوى الداللة يساوي -

.ة مرفوضةرابعإذن الفرضية الفرعية ال. 0.05من مستوى الداللة املعتمد

وهو أكرب 0.793ليس للحدس أثر على تنمية وتطوير الكفاءات البشرية ألن مستوى الداللة يساوي -

.ة مرفوضةإذن الفرضية الفرعية السادس. 0.05اللة املعتمد من مستوى الد

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

252

:�ذا تكون معادلة االحندار على الشكل التايل

إلى المتغيرات الديموغرافيةدراسة الفروق في متغيرات الدراسة التي تعزى : المطلب الرابع

الذكاء من لكل الدميوغرافية رياتاملتغ إىل تعزى واليت اإلحصائية الداللة ذات الفروق سةدرا ستتم

.اتللمؤسساالسرتاتيجي وتنمية وتطوير الكفاءات البشرية

دراسة الفروق في الذكاء االستراتيجي تعزى للمتغيرات الديموغرافية: الفرع األول

دراسة الفروق املوجودة يف كل من االستشراف، تفكري النظم، الرؤية املستقبلية، الدافعية، الشراكة سيتم

.واحلدس واليت تعزى إىل املتغريات الدميوغرافية

دراسة الفروق التي تعزى إلى الجنس .1

.نتائج حتليل التباين األحادي للفروق اليت تعزى إىل متغري اجلنس) 03- 19(يوضح اجلدول رقم

تعزى للجنس املستقلة للفروق يف املتغريات ANOVAحتليل): 03- 19(جدول رقم

مجموع مصدر التباين المتغير

المربعات

درجات

الحرية

متوسط

المربعات

مستوى الداللة Fقيمة

بني ا�موعات االستشراف

داخل ا�موعات

ا�موع

2.299

14.765

17.064

1

108

109

2.299

0.137

16.817 0.000

بني ا�موعات تفكري النظم

داخل ا�موعات

18.055

365.809

1

108

18.055

3.387

5.330 0.023

- تفكري النظم* 0.085- االستشراف* 0.110- 1.390= تنمية وتطوير الكفاءات البشرية

الشراكة* 0.030

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

253

109 383.864 ا�موع

بني ا�موعات املستقبلية الرؤية

داخل ا�موعات

ا�موع

45.437

1025.554

1070.991

1

108

109

45.437

9.496

4.785 0.031

بني ا�موعات الدافعية

داخل ا�موعات

ا�موع

4.443

570.729

575.173

1

108

109

4.443

5.285

0.841 0.361

بني ا�موعات الشراكة

داخل ا�موعات

ا�موع

417.198

1843.793

2260.991

1

108

109

417.198

17.072

24.437 0.000

بني ا�موعات احلدس

داخل ا�موعات

ا�موع

70.826

928.347

999.173

1

108

109

70.826

8.596

8.240 0.005

)09امللحق رقم( ).spss_v 21(ة باالعتماد على خمرجات برنامج باحثمن إعداد ال :المصدر

من اجلدول أعاله نالحظ مستوى الداللة لالستشراف، تفكري النظم، الرؤية املستقبلية، الشراكة واحلدس

، إذن توجد 0.05وهي كلها أصغر من 0.005، 0.000، 0.031، 0.023، 0.000: هو على التوايل

فروق ذات داللة إحصائية يف األبعاد السالفة الذكر تعزى إىل متغري اجلنس، بينما مستوى الداللة لبعد الدافعية

هذا يدل على عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية للدافعية تعزى إىل متغري 0.05وهو أكرب من 0.361بلغ

.اجلنس

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

254

ق التي تعزى إلى العمردراسة الفرو .2

.نتائج حتليل التباين األحادي للفروق اليت تعزى إىل متغري العمر) 03- 20(يوضح اجلدول رقم

تعزى للعمر املستقلةللفروق يف املتغريات ANOVAحتليل): 03- 20(جدول رقم

مجموع مصدر التباين المتغير

المربعات

درجات

الحرية

متوسط

المربعات

الداللةمستوى Fقيمة

بني ا�موعات االستشراف

داخل ا�موعات

ا�موع

0.308

16.756

17.064

3

106

109

0.103

0.158

0.649 0.585

بني ا�موعات تفكري النظم

داخل ا�موعات

ا�موع

11.361

372.503

383.864

3

106

109

3.787

3.514

1.078 0.362

بني ا�موعات املستقبلية الرؤية

ا�موعاتداخل

ا�موع

16.845

1054.146

1070.991

3

106

109

5.615

9.945

0.565 0.640

بني ا�موعات الدافعية

داخل ا�موعات

ا�موع

4.155

571.018

575.173

3

106

109

1.385

5.387

0.257 0.856

بني ا�موعات الشراكة

داخل ا�موعات

160.047

2100.944

3

106

53.349

19.820

2.692 0.050

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

255

109 2260.991 ا�موع

بني ا�موعات احلدس

داخل ا�موعات

ا�موع

17.233

981.940

999.173

3

106

109

5.744

9.264

0.620 0.604

)09امللحق رقم( ).spss_v 21(ة باالعتماد على خمرجات برنامج باحثمن إعداد ال :المصدر

نالحظ أن مستوى الداللة لالستشراف، تفكري النظم، الرؤية املستقبلية، الدافعية، من اجلدول أعاله

وهي كلها 0.604، 0.050، 0.856، 0.640، 0.362، 0.585: الشراكة واحلدس هو على التوايل

. إذن ال توجد فروق ذات داللة إحصائية يف أبعاد الذكاء االسرتاتيجي تعزى إىل متغري العمر 0.05أكرب من

دراسة الفروق التي تعزى إلى الوظيفة .3

.للفروق اليت تعزى إىل متغري الوظيفةنتائج حتليل التباين األحادي ) 03- 21(يوضح اجلدول رقم

تعزى للوظيفة املستقلةللفروق يف املتغريات ANOVAحتليل): 03- 21(جدول رقم

مجموع مصدر التباين المتغير

المربعات

درجات

الحرية

متوسط

المربعات

مستوى الداللة Fقيمة

بني ا�موعات االستشراف

داخل ا�موعات

ا�موع

1.271

15.793

17.064

3

106

109

0.424

0.149

2.844 0.041

بني ا�موعات تفكري النظم

داخل ا�موعات

ا�موع

31.953

351.911

383.864

3

106

109

10.651

3.320

3.208 0.026

0.399 0.994 9.767 3 29.300 بني ا�موعات املستقبلية الرؤية

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

256

داخل ا�موعات

ا�موع

1041.691

1070.991

106

109

9.827

بني ا�موعات الدافعية

داخل ا�موعات

ا�موع

27.400

547.773

575.173

3

106

109

9.133

5.168

1.767 0.158

بني ا�موعات الشراكة

داخل ا�موعات

ا�موع

315.536

1945.454

2260.991

3

106

109

105.179

18.353

5.731 0.001

بني ا�موعات احلدس

داخل ا�موعات

ا�موع

80.528

918.644

999.173

3

106

109

26.843

8.666

3.097 0.030

)09امللحق رقم( ).spss_v 21(ة باالعتماد على خمرجات برنامج باحثمن إعداد ال :المصدر

: اجلدول أعاله نالحظ مستوى الداللة لالستشراف، تفكري النظم، الشراكة واحلدس هو على التوايلمن

، إذن توجد فروق ذات داللة إحصائية 0.05، وهي كلها أصغر من 0.030، 0.001، 0.026، 0.041

الدافعية بلغ و ستقبلية الرؤية امل ي، بينما مستوى الداللة لبعدسالفة الذكر تعزى إىل متغري الوظيفةيف األبعاد ال

ية هذا يدل على عدم وجود فروق ذات داللة إحصائ 0.05أكرب من ومها على التوايل 0.158و 0.309

.للرؤية املستقبلية والدافعية تعزى إىل متغري الوظيفة

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

257

دراسة الفروق التي تعزى إلى المؤهل العلمي .4

.للفروق اليت تعزى إىل متغري املؤهل العلمينتائج حتليل التباين األحادي ) 03- 22(يوضح اجلدول رقم

تعزى للمؤهل العلمي املستقلةللفروق يف املتغريات ANOVAحتليل): 03- 22(جدول رقم

مجموع مصدر التباين المتغير

المربعات

درجات

الحرية

متوسط

المربعات

مستوى الداللة Fقيمة

ا�موعاتبني االستشراف

داخل ا�موعات

ا�موع

2.022

15.043

17.064

5

104

109

0.404

0.145

2.795 0.021

بني ا�موعات تفكري النظم

داخل ا�موعات

ا�موع

34.330

349.534

383.864

5

104

109

6.866

3.361

2.043 0.079

بني ا�موعات املستقبلية الرؤية

داخل ا�موعات

ا�موع

98.185

972.806

1070.991

5

104

109

19.637

9.354

2.099 0.071

بني ا�موعات الدافعية

داخل ا�موعات

ا�موع

137.369

437.904

575.173

5

104

109

27.454

4.211

6.520 0.000

بني ا�موعات الشراكة

داخل ا�موعات

123.440

2137.551

5

104

24.688

20.553

1.201 0.314

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

258

109 2260.991 ا�موع

بني ا�موعات احلدس

داخل ا�موعات

ا�موع

171.498

827.674

999.173

5

104

109

34.300

7.958

4.310 0.001

)09امللحق رقم( ).spss_v 21(ة باالعتماد على خمرجات برنامج باحثمن إعداد ال :المصدر

، 0.021: واحلدس هو على التوايلالدافعية من اجلدول أعاله نالحظ مستوى الداللة لالستشراف،

سالفة الذكر ، إذن توجد فروق ذات داللة إحصائية يف األبعاد ال0.05كلها أصغر من وهو، 0.001، 0.000

، 0.079الشراكة بلغ و الرؤية املستقبلية ،تفكري النظم تعزى إىل متغري املؤهل العلمي، بينما مستوى الداللة ألبعاد

ية هذا يدل على عدم وجود فروق ذات داللة إحصائ 0.05أكرب من وهو على التوايل 0.314، 0.071

.لألبعاد السالفة الذكر تعزى إىل متغري املؤهل العلمي

دراسة الفروق التي تعزى إلى الخبرة الوظيفية .5

.ليت تعزى إىل متغري اخلربة الوظيفيةنتائج حتليل التباين األحادي للفروق ا) 03- 23(يوضح اجلدول رقم

تعزى للخربة الوظيفية املستقلةللفروق يف املتغريات ANOVAحتليل): 03- 23(جدول رقم

مجموع مصدر التباين المتغير

المربعات

درجات

الحرية

متوسط

المربعات

مستوى الداللة Fقيمة

بني ا�موعات االستشراف

داخل ا�موعات

ا�موع

1.185

15.880

17.064

3

106

109

0.395

0.150

2.636 0.054

بني ا�موعات تفكري النظم

داخل ا�موعات

ا�موع

37.127

346.736

383.864

3

106

109

12.376

3.271

3.783 0.013

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

259

بني ا�موعات املستقبلية الرؤية

داخل ا�موعات

ا�موع

132.664

938.326

1070.991

3

106

109

44.221

8.852

4.996 0.003

ا�موعاتبني الدافعية

داخل ا�موعات

ا�موع

20.328

554.845

575.173

3

106

109

6.776

5.234

1.295 0.280

بني ا�موعات الشراكة

داخل ا�موعات

ا�موع

23.600

2237.391

2260.991

3

106

109

7.867

21.107

0.373 0.773

بني ا�موعات احلدس

داخل ا�موعات

ا�موع

76.019

923.154

999.173

3

106

109

25.340

8.709

2.910 0.038

)09امللحق رقم( ).spss_v 21(ة باالعتماد على خمرجات برنامج باحثمن إعداد ال :المصدر

: هو على التوايل لتفكري النظم، الرؤية املستقبلية واحلدسمن اجلدول أعاله نالحظ مستوى الداللة

، إذن توجد فروق ذات داللة إحصائية يف األبعاد 0.05كلها أصغر من وهو، 0.038، 0.003، 0.013

الشراكة بلغ و الدافعية االستشراف، سالفة الذكر تعزى إىل متغري اخلربة الوظيفية، بينما مستوى الداللة ألبعادال

هذا يدل على عدم وجود فروق ذات داللة 0.05أكرب من وهو على التوايل 0.773، 0.280، 0.054

.ية هلذه األبعاد تعزى إىل متغري اخلربة الوظيفيةصائإح

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

260

دراسة الفروق في تنمية وتطوير الكفاءات البشرية تعزى للمتغيرات الديموغرافية: الفرع الثاني

رياتللمتغ تعزى واليت تنمية وتطوير الكفاءات البشرية يف اإلحصائية الداللة ذات الفروق دراسة سيتم

.رافيةالدميوغ

الفروق التي تعزى إلى الجنسدراسة .1

.اجلنسنتائج حتليل التباين األحادي للفروق اليت تعزى إىل متغري ) 03- 24(يوضح اجلدول رقم

تعزى للجنس للفروق يف املتغري التابع ANOVAحتليل): 03- 24(جدول رقم

مستوى Fقيمة متوسط المربعات درجات الحرية مجموع المربعات مصدر التباين المتغير

الداللة

وير طتنمية وت

الكفاءات

0.006 7.865 1.188 1 1.188 بني ا�موعات

0.151 108 16.311 داخل ا�موعات

109 17.499 ا�موع

)10امللحق رقم( ).spss_v 21(ة باالعتماد على خمرجات برنامج باحثمن إعداد ال :المصدر

وهو أقل 0.006يساوي لتنمية وتطوير الكفاءات البشريةنالحظ من اجلدول أعاله أن مستوى الداللة

، إذن توجد فروق ذات داللة إحصائية يف تنمية وتطوير الكفاءات البشرية 0.05من مستوى الداللة املعتمد

.للمؤسسات حمل الدراسة تعزى إىل اجلنس

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

261

دراسة الفروق التي تعزى إلى العمر .2

.حتليل التباين األحادي للفروق اليت تعزى إىل متغري العمرنتائج ) 03- 25(يوضح اجلدول رقم

تعزى للعمر للفروق يف املتغري التابع ANOVAحتليل): 03- 25(جدول رقم

مستوى Fقيمة متوسط المربعات درجات الحرية مجموع المربعات مصدر التباين المتغير

الداللة

وير طتنمية وت

الكفاءات

0.276 1.308 0.208 3 0.625 بني ا�موعات

0.159 106 16.875 داخل ا�موعات

109 17.499 ا�موع

)10امللحق رقم( ).spss_v 21(ة باالعتماد على خمرجات برنامج باحثمن إعداد ال :المصدر

كربوهو أ 0.276نالحظ من اجلدول أعاله أن مستوى الداللة لتنمية وتطوير الكفاءات البشرية يساوي

توجد فروق ذات داللة إحصائية يف تنمية وتطوير الكفاءات البشرية ال ، إذن 0.05من مستوى الداللة املعتمد

.ة تعزى إىل العمرللمؤسسات حمل الدراس

دراسة الفروق التي تعزى إلى الوظيفة .3

.الوظيفةنتائج حتليل التباين األحادي للفروق اليت تعزى إىل متغري ) 03- 26(يوضح اجلدول رقم

تعزى للوظيفة التابع للفروق يف املتغري ANOVAحتليل): 03- 26(جدول رقم

مستوى Fقيمة متوسط المربعات درجات الحرية مجموع المربعات مصدر التباين المتغير

الداللة

وير طتنمية وت

الكفاءات

0.117 2.008 0.314 3 0.941 بني ا�موعات

0.156 106 16.558 داخل ا�موعات

109 17.499 ا�موع

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

262

)10امللحق رقم( ).spss_v 21(ة باالعتماد على خمرجات برنامج باحثمن إعداد ال :المصدر

وهو أكرب 0.117نالحظ من اجلدول أعاله أن مستوى الداللة لتنمية وتطوير الكفاءات البشرية يساوي

، إذن ال توجد فروق ذات داللة إحصائية يف تنمية وتطوير الكفاءات البشرية 0.05من مستوى الداللة املعتمد

.ة تعزى إىل الوظيفةللمؤسسات حمل الدراس

دراسة الفروق التي تعزى إلى المؤهل العلمي .4

.املؤهل العلمينتائج حتليل التباين األحادي للفروق اليت تعزى إىل متغري ) 03- 27(يوضح اجلدول رقم

تعزى للمؤهل العلمي التابع للفروق يف املتغري ANOVAحتليل): 03- 27(جدول رقم

مستوى Fقيمة متوسط المربعات درجات الحرية مجموع المربعات مصدر التباين المتغير

الداللة

وير طتنمية وت

الكفاءات

0.001 4.508 0.623 5 3.117 بني ا�موعات

0.138 104 14.382 داخل ا�موعات

109 17.499 ا�موع

)10امللحق رقم( ).spss_v 21(ة باالعتماد على خمرجات برنامج باحثمن إعداد ال :المصدر

قلوهو أ 0.001البشرية يساوي نالحظ من اجلدول أعاله أن مستوى الداللة لتنمية وتطوير الكفاءات

، إذن توجد فروق ذات داللة إحصائية يف تنمية وتطوير الكفاءات البشرية 0.05من مستوى الداللة املعتمد

.ة تعزى إىل املؤهل العلميللمؤسسات حمل الدراس

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

263

دراسة الفروق التي تعزى إلى الخبرة الوظيفية .5

.ةيالوظيفاخلربة نتائج حتليل التباين األحادي للفروق اليت تعزى إىل متغري ) 03- 28(يوضح اجلدول رقم

تعزى للخربة الوظيفية التابع للفروق يف املتغري ANOVAحتليل): 03- 28(جدول رقم

مستوى Fقيمة متوسط المربعات درجات الحرية مجموع المربعات مصدر التباين المتغير

الداللة

وير طتنمية وت

الكفاءات

0.012 3.827 0.570 3 1.710 بني ا�موعات

0.149 106 15.789 داخل ا�موعات

109 17.499 ا�موع

)10امللحق رقم( ).spss_v 21(ة باالعتماد على خمرجات برنامج باحثمن إعداد ال :المصدر

قلوهو أ 0.012البشرية يساوي نالحظ من اجلدول أعاله أن مستوى الداللة لتنمية وتطوير الكفاءات

، إذن توجد فروق ذات داللة إحصائية يف تنمية وتطوير الكفاءات البشرية 0.05من مستوى الداللة املعتمد

.ةيالوظيفاخلربة للمؤسسات حمل الدراسة تعزى إىل

:ميكن إثبات صحة أو نفي الفرضيات التاليةمن النتائج السابقة

.إحصائية يف تنمية وتطوير الكفاءات البشرية تعزى إىل اجلنس، مقبولةتوجد فروق ذات داللة -

.توجد فروق ذات داللة إحصائية يف تنمية وتطوير الكفاءات البشرية تعزى إىل العمر، مرفوضة -

.توجد فروق ذات داللة إحصائية يف تنمية وتطوير الكفاءات البشرية تعزى إىل الوظيفة، مرفوضة -

.إحصائية يف تنمية وتطوير الكفاءات البشرية تعزى إىل املؤهل العلمي، مقبولة توجد فروق ذات داللة -

.توجد فروق ذات داللة إحصائية يف تنمية وتطوير الكفاءات البشرية تعزى إىل اخلربة الوظيفية، مقبولة -

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

264

تفسير نتائج الدراسة: الفرع الثالث

عند إليها املتوصل سةراالد لنتائج تفسري تقدمي سيتم النظري اجلانب يف الواردة املعلومات من انطالقا

قالفرو اختبار بفرضيات املتعلقة النتائج مث الوصفي، بالتحليل املتعلقة النتائج بتفسري بداية فرضياتال اختبار

.التابع واملتغري املستقل املتغري بني األثر فرضيات نتائج بتفسري رياوأخ

تفسير النتائج المتعلقة بالتحليل الوصفي للمتغيرات :أوال

:التايل النحو على الدراسة رياتملتغ الوصفي بالتحليل اخلاصة النتائج تفسري ميكن

توصلت نتائج الدراسة إىل أن املؤسسات حمل الدراسة متلك ذكاء اسرتاتيجيا عال حيث بلغ املتوسط

سسات تدرك األمهية اإلسرتاتيجية هلذا النوع من الذكاء والدور الذي ، ميكن تفسري ذلك أن هذه املؤ 3.80العام

يلعبه يف توفري معلومات عن بيئة املؤسسات والذي يعترب أحد عوامل التميز والنجاح خصوصا أن هذه املؤسسات

.تنشط يف بيئة شديدة التنافس على الصعيدين احمللي والدويل

الذي احتل 3.92احلسايب لتفكري النظم كان مرتفعا، حيث بلغ أوضحت نتائج الدراسة بأن املتوسط -

من خالله املرتبة األوىل يف ترتيب أبعاد الذكاء اإلسرتاتيجي دليل على اعتباره من أهم مكوناته، وميكن

تفسري ذلك بان اإلطارات باملؤسسات حمل الدراسة ينظرون على مؤسسا�م بأ�ا جمموعة أنظمة فرعية

علة فيما بينها تؤثر وتتأثر بالبيئة الداخلية واخلارجية، كما أ�م على يقني أن املؤسسة لن متكاملة ومتفا

.تنجح إال إذا كان هناك تكامل وتعاون بني كافة أجزاءها لتحقيق األهداف املوضوعة

حمتال بذلك 3.891بينت نتائج الدراسة أن املتوسط احلسايب لعنصر احلدس كان مرتفعا حيث بلغ -

بة الثانية يف ترتيب عناصر الذكاء اإلسرتاتيجي، وميكن تفسري ذلك بأن إطارات املؤسسات حمل املرت

الدراسة تعتمد التجارب الشخصية واخلربات املرتاكمة يف حتليل االجتاهات احلالية واملستقبلية للمؤسسة،

.باإلضافة إىل امتالك القدرة على االستجابة السريعة للحاالت الطارئة

نتائج الدراسة للدافعية دور مهم ضمن أبعاد الذكاء اإلسرتاتيجي، حيث كان املتوسط احلسايب أظهرت -

احتلت بذلك املرتبة الثالثة، ويرجع تفسري ذلك بالقدرة اليت يتمتع �ا إطارات 3.89مرتفعا بلغ

ل كفريق، مما املؤسسات حمل الدراسة على حتفيز العاملني ودفعهم حنو بذل املزيد من ا�هودات، والعم

.يعزز فيهم روح املبادرة وحتمل املسؤولية

وجود استشراف مبا سيكون عليه املستقبل باملؤسسات حمل الدراسة، حيث احتل املرتبة الرابعة مبتوسط -

، إذ ميكن تفسري ذلك ببعد نظر اإلطارات �ذه املؤسسات ووعيهم بأمهية هذا 3.84حسايب بلغ

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

265

انطالقا من الوضع احلايل لبيئيت املؤسسات الداخلية واخلارجية والتحرك العنصر للتعرف على املستقبل

.وفق خطط استنادا إىل استقراء املستقبل

إن الرؤية املستقبلية عنصر مهم بالذكاء اإلسرتاتيجي، وأشارت نتائج الدراسة أنه عال باملؤسسات حمل -

، وميكن تفسري ذلك حرص اإلطارات 3.69الدراسة حمتال بذلك املرتبة اخلامسة مبتوسط حسايب بلغ

�ذه املؤسسات إىل الوصول �ا إىل األهداف املوضوعة، وكذلك قدر�م العالية على بناء صورة إجيابية

.ملؤسسا�م وبناء مكانة إسرتاتيجية يف القطاع الذي تعمل فيه

دسة واألخرية يف ترتيب إال أنه احتل املرتبة السا 3.638كان املتوسط احلسايب للشراكة عال حيث بلغ -

أبعاد الذكاء اإلسرتاتيجي، يعين ذلك أن بعض املؤسسات حمل الدراسة ذات الطابع العمومي ليس هلا

نية يف إقامة شراكات مع مؤسسات أخرى، أما البعض فإن اختاذ قرارات إسرتاتيجية كإقامة الشراكة

�مع الصناعي الذي تنتمي إليه املؤسسة أو سواء مع مؤسسات حملية أو دولية يعود بالدرجة األوىل إىل ا

:، نذكر على سبيل املثال ال احلصرFCEحىت على مستوى منتدى رؤساء املؤسسات

املؤسسة الوطنية للصناعة اإللكرتونيةENIE اليت كانت املؤسسة دراسة احلالة ال تقيم حاليا أية شراكة

:ل منمع أي مؤسسة، إال أ�ا أقامت جمموعة اتفاقيات مع ك

؛Modem Satellitaireمؤسسة اتصاالت اجلزائر من أجل تصنيع جهاز +

؛) TPE)Terminal de paiement électroniqueمؤسسة بريد اجلزائر من أجل تصنيع جهاز +

الصينية واليت مل يفصح بعد عن حمتوى هذا التعاقد؛ Softتعاقد من الباطن مع مؤسسة +

، تنوي املؤسسة إقامة شراكة متعددة األطراف Schneider Electricمؤسسة يف انتظار املعاينة من طرف +

.إلنتاج اإلمسنتGICA ، جممع سونلغاز، سونطراك وجممعENIE تضم املؤسسة املذكورة سابقا، مؤسسة

مؤسسة إنتاج مواد التنظيفENAD SODEOR بسعيدة عقد اتفاقية مع مؤسسة نفطال

والية بالغرب اجلزائري 19لتسويق منتجات املؤسسة املوجهة خصيصا لتنظيف زجاج السيارات على مستوى

.واجلنوب الغريب وبعض واليات الوسط

مؤسسة املياه املعدنية سعيدة ذات الطابع اخلاص عقد اتفاقيات شراكة حملية مع كل من شركة

SIGMA عانة بأعوان األمن؛ مؤسسة لالستONET لالستعانة بأعوان النظافة، وأخرى أجنبية اتفاقية

شراكة من أجل استغالل العالمة التجارية مع كل من مؤسسة كسريا اإلسبانية للمشروبات الغازية

)Schweppes International Limited( ؛ شراكة مع مؤسسةCFPO الفرنسية من أجل إنتاج

وهي حاليا يف دراسة مشروع مع مؤسسة من كوريا الشمالية إلنتاج . 2014كان هذا سنة و Oranginaمنتج

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

266

القارورات املوجهة لالستهالك على مستوى املؤسسة نفسها والتسويق داخل الوطن، كل هذا من أجل االستفادة

. من املزايا اليت يوفرها هلا التعاون مع شركات أخرى

ا الدراسة أن تنمية وتطوير الكفاءات البشرية يف املؤسسات حمل الدراسة من أهم النتائج اليت توصلت إليه

، وميكن تفسريه بأن هذه املؤسسات متيقنة كل اليقني بأن 3.695كانت مرتفعة، حيث بلغ املتوسط العام

منها االستثمار يف املورد البشري هو مفتاح النجاح وأساس التفوق ملا ميتلكه من قدرات كامنة ميكن االستفادة

.لتحقيق التميز التنافسي ما بني املؤسسات والسبق الريادي يف تقدمي املنتجات

توصلت نتائج الدراسة إىل أن التمكني موجود باملؤسسات حمل الدراسة ومرتفع، حيث احتل املرتبة -

هم ، دليل على اعتباره من أ3.914األوىل يف ترتيب أبعاد تنمية وتطوير الكفاءات مبتوسط حسايب بلغ

مكونات تنمية وتطوير الكفاءات البشرية، يفسر ذلك أن تفويض الصالحيات وحتقيق مسامهات إجيابية

يف تطوير العمل؛ إبداء الرأي؛ والعمل بروح الفريق كلها عوامل ساعدت على كسب الثقة والتحلي بروح

.املسؤولية هلذه اإلطارات

ارة جودة شاملة عالية، بلغ متوسطها احلسايب أوضحت نتائج الدراسة أن باملؤسسات حمل الدراسة إد -

حمتلة بذلك املرتبة الثانية، وميكن تفسري ذلك أن املؤسسات املتحصلة على شهادة اإليزو تسعى 3.75

جاهدة بأن حيظى كل موظف باملؤسسة على فرصة يف التكوين باإلضافة غلى تشجيع العمل اجلماعي

كل هذا من أجل توجيه قدرا�م ومهارا�م لتزويد الزبائن ومكافأة وتقدير املتميزين من العاملني،

.مبنتجات ذات مستوى مقبول من اجلودة واحلد من األخطاء

أثبتت نتائج الدراسة بأن اإلطارات باملؤسسات حمل الدراسة ميلكون تعلم مجاعي وتنظيمي عال بلغ -

ص املؤسسات على توجيه اجلهود حمتال املرتبة الثالثة، ويرجع ذلك غلى حر 3.707متوسطه احلسايب

اجلماعية ملوظفيها لتحقيق األهداف اإلسرتاتيجية واحلصول على ميزة تنافسية تتفوق �ا على منافسيها،

فهذا دليل على قدرة املؤسسات على تشجيع التفكري املشرتك ومكافأة العمل التشاركي وتعزيز التعاون

.والتآزر بني فرق العمل

ة أن املؤسسات حمل الدراسة متلك إدارة معرفة مرتفعة من خالل املتوسط احلسايب أكدت نتائج الدراس -

حمتلة بذلك املرتبة الرابعة، هذا دليل على أن املؤسسات متلك تكنولوجيا املعلومات 3.659الذي بلع

م لتشجيع االتصاالت بني العمال لغرض تبادل األفكار واخلربات واملعارف، باإلضافة إىل ذلك متكينه

.من اإلطالع على التجارب السابقة احملتفظ �ا يف قواعد البيانات

بينت نتائج الدراسة للمؤسسات حمل الدراسة أن التكوين والتدريب عال، حيث احتل املرتبة اخلامسة -

، فهذا يعين أن املؤسسات ال تستطع التخلي عن األساليب التقليدية 3.630مبتوسط حسايب بلغ

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

267

فاءات، باعتبار التكوين يسمح للعاملني بتطوير املهارات احلالية واكتساب مهارات لتنمية وتطوير الك

.جديدة وحتقيق التكيف مع التغريات الوظيفية احلاصلة وتعديل أسلوب العمل

توصلت نتائج الدراسة إىل أن للمؤسسات حمل الدراسة نظام حوافز وترقيات مرتفع حيث بلغ متوسطه -

املرتبة السادسة واألخرية، فهذا ال يعين أن املؤسسات ال تول أمهية بالغة حمتال بذلك 3.51احلسايب

ألنظمة احلوافز والرتقيات، وإمنا يدعم حرصها الشديد على أن بذل املزيد من ا�هودات بالنسبة لكل

ددة العاملني واملثابرة من أجل احلصول على املكافآت، باإلضافة إىل تقدمي ترقيات عادلة وفق معايري حم

.كل هذا يسهم يف زيادة رضاهم لتحسني أداءهم

تفسير النتائج المتعلقة بالفروق: ثانيا

من وجود وعدم وجود فروق ذات داللة إحصائية يف كل من االستشراف، تفكري تباين نتائج الدراسة .1

اجلنس، العمر، (النظم، الرؤية املستقبلية، الدافعية، الشراكة واحلدس تعزى إىل املتغريات الدميوغرافية املمثلة بـــ

:حيث ميكن تفسريها على النحو التايل، )الوظيفة، املؤهل العلمي واخلربة الوظيفية

االستشراف، تفكري : سرتاتيجي املتمثلة يفبالنسبة ألبعاد الذكاء اإلفروق ذات داللة إحصائية وجود -

بأ�ا �تم باستخدامهم حبسب األمهية و متيز تعزى إىل متغري اجلنس النظم، الرؤية املستقبلية، الشراكة واحلدس

دافعية وجود فروق دليل أن للمؤسسات أما فيما خيص بعد الدافعية فعدم . بينهم حسب اختالفهم يف اجلنس

متقاربة وميكن تفسريه بأ�ا تثري التنافس بني العاملني بغض النظر عن جنسهم وتدفعهم لتنفيذ رؤية املؤسسة؛

توصلت نتائج الدراسة إىل أنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية يف كل أبعاد الذكاء اإلسرتاتيجي تعزى -

بأ�ا تستخدمها جمتمعة وال تول أمهية للعمر؛يفسر ذلك إىل متغري العمر

االستشراف، تفكري : وجود فروق ذات داللة إحصائية بالنسبة ألبعاد الذكاء اإلسرتاتيجي املتمثلة يف -

بأ�ا �تم باستخدامهم حبسب األمهية ومتيز بينهم حسب تعزى إىل متغري الوظيفة النظم، الشراكة واحلدس

أما فيما خيص بعدي الرؤية املستقبلية الدافعية فعدم وجود فروق دليل أن للمؤسسات . اختالف مناصبهم الوظيفية

ميان رؤية مستقبلية ودافعية متقاربتني وميكن تفسري ذلك بأ�ا متتلك القدرة على إقناع العاملني وحتفيزهم على اإل

؛دون النظر وظيفتهم برؤيتها اإلسرتاتيجية

الرؤية تفكري النظم، : وجود فروق ذات داللة إحصائية بالنسبة ألبعاد الذكاء اإلسرتاتيجي املتمثلة يف -

بأ�ا �تم باستخدامهم حبسب األمهية ومتيز بينهم حسب تعزى إىل متغري املؤهل العلميالشراكة املستقبلية و

فعدم وجود فروق دليل أن واحلدس الدافعية االستشراف، د ابعأأما فيما خيص . م العلميةمؤهال�اختالف

اخلربات بأن لديها القدرة على االستفادة من وميكن تفسري ذلك وحدس متقاربةدافعية استشراف، للمؤسسات

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

268

احلالية واملستقبلية من أجل حتليل االجتاهات واستثارة محاسهم العاملني ودفع الشخصية واإلمكانات الذاتية

؛ملؤسسا�م

الرؤية تفكري النظم، : وجود فروق ذات داللة إحصائية بالنسبة ألبعاد الذكاء اإلسرتاتيجي املتمثلة يف -

تباينبأ�ا �تم باستخدامهم حبسب األمهية ومتيز بينهم حسب اخلربة الوظيفيةواحلدس تعزى إىل متغري املستقبلية

فعدم وجود فروق دليل أن للمؤسسات والشراكة الدافعية االستشراف، د ابعأأما فيما خيص . م الوظيفيةخربا�

من خربات شخصية وجتارب همتتلك بأنه بالرغم من ما وميكن تفسري ذلك وشراكة متقاربةدافعية استشراف،

.أكثر من خربات املؤسسات األخرى فإ�ا تسعى إلقامة شراكة لالستفادةالقدرة على إقناع العاملني مرتاكمة و

نتائج الدراسة أنه توجد فروق ذات داللة إحصائية لتنمية وتطوير الكفاءات البشرية باملؤسسات أكدت .2

اجلنس، املؤهل العلمي واخلربة الوظيفية، وذلك راجع إىل أن : تعزى للمتغريات الدميوغرافية التالية حمل الدراسة

أ�ا ال ختضع يز بني اجلنسني من أجل اخلضوع لربامج التكوين، ضف إىل ذلك بعض املؤسسات حبكم الوظائف مت

األفراد الذين يتمتعون مبؤهالت علمية عالية ولديهم رصيد من اخلربات لربامج التكوين والتدريب، أما فيما خيص

ألفراد حبكم عمرهم عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية تعزى ملتغريي العمر والوظيفة يفسره ذلك ال متيز بني ا

. ووظيفتهم من حيث اخلضوع لربامج التكوين

ثر الذكاء االستراتيجي على تنمية وتطوير الكفاءاتأتفسير نتائج : الثاث

الذكاء اإلسرتاتيجي يؤثر إجيابا على تنمية وتطوير الكفاءات البشرية توصلت نتائج الدراسة إىل أن

، ويرجع هذا األثر إىل كل من االستشراف، تفكري النظم 42.7للمؤسسات االقتصادية حمل الدراسة حبدود

وتطوير الكفاءات الرؤية املستقبلية، الدافعية واحلدس فال تؤثر على تنمية : ، أما باقي األبعاد املتمثلة يفوالشراكة

:البشرية يف املؤسسات حمل الدراسة، وسيتم هذه النتائج بشيء من التفصيل على النحو التايل

أظهرت نتائج الدراسة أن االستشراف يؤثر إجيابا على تنمية وتطوير الكفاءات البشرية للمؤسسات حمل -

وهذا بالكفاءات البشرية حتتاج لفرتة زمنية وميكن تفسريه بأن عملية التنمية اخلاصة ، 33.9الدراسة مبا نسبته

ال يكون إال من خالل االستشراف الذي يدرس الوضع الراهن وحيدد العقبات اليت تواجه املؤسسات يف تطبيق

كذلك نفس األمر بالنسبة للتأثري اإلجيايب لتفكري النظم على تنمية وتطوير برامج التنمية اخلاصة بكفاءا�ا؛

يفسر ذلك بان اعتبار املؤسسات نظام مفتوح جيعلها أكثر تفاعال مع ، 37.3بنسبة قدرت الكفاءات البشرية

حميطها اخلارجي وإدراكها بأ�ا تنشط يف بيئة ذات متغريات معقدة يستلزم منها تكييف كفاءا�ا البشرية وفق هذه

فاءات البشرية يف املؤسسات حمل بأن الشراكة هلا أثر إجيايب على تنمية وتطوير الكأكدت النتائج املتغريات؛

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

269

، يفسر هذه النتيجة أن املؤسسات حمل الدراسة تدرك متاما أ�ا ستستفيد من 42.5الدراسة بنسبة قدرها

.من خالل تبادل اخلربات والتجارب بطريقة جيدة الشراكة

املؤسسات حمل كما بينت نتائج الدراسة الرؤية املستقبلية ال تؤثر على تنمية وتطوير الكفاءات يف -

بل يتم إدراجه كحل بديل الدراسة، وميكن تفسري ذلك أن خمطط تنمية الكفاءات ال يتم إدراجه يف رؤيتهم

ملواجهة املنافسني؛ كذلك وضحت نتائج الدراسة أنه ليس للدافعية أثر على تنمية وتطوير الكفاءات البشرية يف

مركزة على املادية منها؛ ، يفسر ذلك أن املؤسسات لديها أنظمة للحوافز حمددة مسبقا املؤسسات حمل الدراسة

كما توصلت نتائج الدراسة أن احلدس ال يؤثر على تنمية وتطوير الكفاءات البشرية يف املؤسسات حمل الدراسة،

. يشري ذلك أن املؤسسات تعتمد على الطرق التقليدية يف اختاذ القرار

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

270

:خالصة

من خالل الدراسة اليت قادتنا إىل املؤسسة الوطنية للصناعات اإللكرتونية، بدا واضحا أن املؤسسة يف االجتاه

الصحيح لالندماج يف االقتصاد املبين على املعرفة، حيث تعتمد على البحث العلمي وطرف التفكري املنهجي يف

املال الفكري بغية االستفادة منه وتطوير املعارف سواء من اختاذ القرار حل املشكالت، االستثمار يف رأس

مصادرها الداخلية أو اخلارجية، وتطبيقها عند احلاجة إليها، إضافة إىل ذلك فهي تسعى لتوظيف الكفاءات ذات

املعرفة العالية بغية دعم املؤسسة باخلربة الضرورية لنجاح املشاريع، كما لديها نظام اتصال فعال يسمح هلا

بالتواصل الدائم واملستمر سواء داخليا لتكون حلقة الوصل بني مجيع األطراف داخل املؤسسة واملتعاملني

اخلارجيني، وتدعم عمليات البحث واالبتكار بغية ابتكار أفكار جديدة تسمح بإضافة قيمة ملنتجات املؤسسة،

اإللكرتونيك واملنافسة على أعلى درجة، لذا جسدت خمططا تطويريا إبداعيا هام يسمح هلا بفرض نفسها يف جمال

وذلك من خالل تنويع منتجا�ا اإللكرتونية وتصنيعها جبودة عالية بغية استمرار وإدامة ميز�ا التنافسية، كل هذه

.املعطيات ساعدت املؤسسة على املضي قدما يف االندماج يف االقتصاد املعريف

وفقا للمتغريات ةصنفها الباحثتتوصلنا من خالل دراستنا هلذا املوضوع إىل مجلة من نتائج الدراسة امليدانية

أو متغري تابع متمثل يف الذكاء االسرتاتيجيللدراسة سواء أكانت متغريات مستقلة متمثلة يف أبعاد تهااليت وضع

تكون الفائدة أكثر وضوحا خصوصا عند صياغة أو العالقة بينهما، وذلك حىت تطوير الكفاءات البشرية

:االقرتاحات املالئمة والقابلة للتطبيق لكل متغري، وذلك كما يلي

39-30(أظهرت نتائج البحث أن غالبية أفراد العينة هم من الذكور وترتاوح النسبة الغالبة ألعمارهم بني

سنة يشغلون منصب إطارات يف 15تفوق خربة بسنوات من محلة شهادة الليسانس، والنسبة األكرب كانوا )سنة

مؤسسا�م؛

مبختلف وتطوير الكفاءات بالذكاء االسرتاتيجيحمل الدراسة اتأظهرت نتائج البحث اهتمام املؤسس

إال أنه كممارسات عملية ظاهرة وإدراكها من طرف اإلطارات على الرغم من غياب املفاهيم اإلدارية أبعادمها

الوظائف واألنشطة اليت تقوم �ا؛ من خالل جليا

قوية البشرية إجيابية تطوير الكفاءاتتنمية و و لذكاء االسرتاتيجيلكانت مجيع العالقات االرتباطية

فاملؤسسات اليت تستقرئ املستقبل ،0.582حيث بلغت قيمة معامل بريسون متوسطة وذات داللة إحصائية، و

وتستفيد من جتار�ا للتأقلم مع التغريات اليت حتدث يف احمليط جيعلها تدرك أمهية املورد البشري يف هذه املعادلة؛

ا�راسة املیدانیة: الفصل الثالث

271

قوية إجيابية البشرية تطوير الكفاءاتتنمية و و لذكاء االسرتاتيجيألبعاد اكانت مجيع العالقات االرتباطية

تنمية يف الذكاء االسرتاتيجيأبعاد دالالت تشري إىل تأثري اتلة إحصائية، وحتمل هذه العالقدالمتوسطة وذات و

البشرية؛ تطوير الكفاءاتو

تنمية و الذكاء االسرتاتيجيسجلت النتائج اإلحصائية تفاوت يف ترتيب قوة العالقة االرتباطية بني أبعاد

، حيث احتل بعد الدافعية املرتبة األوىل مبعامل ارتباط بلغ االرتباطوفقا إىل قيمة معامل البشرية تطوير الكفاءاتو

، املرتبة الرابعة بعد الرؤية 0.526، املرتبة الثالثة بعد الدافعية 0.532احلدس ، املرتبة الثانية بعد 0.582

؛0.264واملرتبة األخرية بعد تفكري النظم 0.313املستقبلية، املرتبة اخلامسة بعد الشراكة

الذكاء بني أثر عالقة لوجود املتعدد االحندار أسلوب باستخدام اإلحصائي التحليل نتائج شارتأ

اإلسرتاتيجي وتنمية وتطوير الكفاءات البشرية للمؤسسات حمل الدراسة، حيث كانت قيم األثر الكلي لكافة

لثانية؛األبعاد إجيابية ومعنوية، وهذا االستنتاج يؤيد ما جاء يف الفرضية الرئيسية ا

وفقا لقيمة معامل التحديد تطوير الكفاءاتعلى الذكاء االسرتاتيجيتفاوت ترتيب القوة التأثريية ألبعاد

)R2( ت النمطية وقيم املعامال)b(االستشراف، تفكري كانت تطوير الكفاءات ، وأن أكثر العناصر تأثريا يف

.النظم والشراكة

علىالرؤية املستقبلية، الدافعية واحلدس املتمثلة االسرتاتيجيالذكاء كشفت النتائج اإلحصائية ألبعاد

البشرية؛ تنمية وتطوير الكفاءاتوجود أثر ذو داللة إحصائية على عدم

أو دو وجيف هناك تباين أنه األحادي التباين اختبار نتائج فبينت الثالثة الرئيسية بالفرضية تعلق ما أما

اخلصائص إىل تعزىذكاء اإلسرتاتيجي لبعاد األ املبحوثة باملؤسسات العاملني طاراتاإل إدراك يف فروقعدم وجود

؛واخلربة الوظيفية العلمي املؤهلالوظيفة، العمر، اجلنس، يف املتمثلة الشخصية

أو دو وجيف هناك تباين أنه األحادي التباين اختبار نتائج فبينت ةرابعال الرئيسية بالفرضية تعلق ما أما

العمر، اجلنس، يف املتمثلة الشخصية اخلصائص إىل تعزى تنمية وتطوير الكفاءات البشرية يف فروقعدم وجود

؛واخلربة الوظيفية العلمي املؤهلالوظيفة،

امة�ة الع�اخلامت

272

أثر أبعاد الذكاء االسرتاتيجي على تنمية وتطوير الكفاءات : ميكن القول وكخامتة للدراسة والذي يتمثل يف

من األنظمة "الذكاء االقتصادي وإدارة املعرفة "البشرية يف املؤسسات اجلزائرية، أن نظام الذكاء االسرتاتيجي بشقيه

ها مبا يساعدها على التحسني من فلسفة عملها، نظامها، احلديثة اليت ميثل أحدث أنظمة حماكاة املنظمة لبيئت

قدرا�ا الداخلية واخلارجية، ملكا�ا، قدرا�ا على التنافس واإلبداع والتفوق، حتسني أدائها التنافسي، وهو ضرورة

من منافسني، موردين، عمالء، كفاءات حمورية،(بالنظر إىل كل ما يدور حول املنظمة سواء بيئتها اخلارجية

مثل عمالء، (، وأيضا بيئتها الداخلية املهمة هي أيضا ألمهية تأثريها )اخل...معلومات، جوسسة، وتكنولوجيات

نظام العمل، روح املواطنة والتمكني، التحفيز واإلبداع، رأس املال الفكري، تشجيع الكفاءات، تكنولوجيا العمل،

). اخل... العصف الذهين

ذكاء اسرتاتيجيا بكل األبعاد اليت تضمنها متلك القتصادية حمل الدراسةاملؤسسات ا أن من الرغم على

الذكاء الستغالل املثلى بالكيفية ؤسساتملا هذه يف البشرية املوارد خربة قلة على يدل مماوكلها مرتفعة

باملعلومات املطلوبةتشكيل وحدة للذكاء اإلسرتاتيجي مهمتها تزويدهم اجلزائرية اتؤسسامل على إذ. اإلسرتاتيجي

وإجراء تقييمات للمخاطرة احمليطة �ا، ومراقبة التغريات اليت تؤثر يف أنشطتها ،واإلسهام يف رسم معامل مستقبلها

.مث مساعد إطارا�ا يف اختاذ املوقف املناسب إزاءها

املؤسسات االقتصادية منها تعاين سلبية نقاطارزت وأب حقائق، عدة أوضحت املوضوع هذا دراسة إن

على وخوصصتها تصفيتها يتم واليت ئريةاجلزا اتؤسسامل بقية تعانيه عما مثاال تعترب واليت ،اجلزائرية حمل الدراسة

إدارة على قدر�م وعدم رارالق متخذي نظر قصر على يدل وهذا املنافسة، على مقدر�ا عدم بسبب التوايل

ما وهذا علم أيضا لكنها فن اإلدارة أن فصحيح. العلمي التطور مع تتماشى سليمة علمية أسس على ا�مؤسسم

يف النظر إعادة عليها األخرية فهذه ئرية،جزا جامعات منتج يعترب والذي ئريةزااجل ةؤسسامل يف املسري يدركه ال

:كالتايل هي نقاط جمموعة االعتبار بعني األخذ وأن عكسية، بتغذية والقيام خمرجا�ا

الذكاء اإلسرتاتيجي اهتمامات حبثية أكرب بوصفه من املواضيع املهمة يف حقل العمل اإلداري، واليت إيالء

تساعد يف جناح املؤسسات؛

تدرس، اليت راتاملقر يف النظر إعادةتضمني موضوع الذكاء اإلسرتاتيجي كمقرر ضمن اخلطة الدراسية و

مستوى على تدريسها يتم ال جديدة غرياتمت أظهرت اليت احلاصلة رياتالتغ مع يتماشى ال فبعضها

اإلدارة علم إليه وصل ما جيهل وهو عمله ويباشر العمل سوق اجلامعة خريج يدخل إذ التسيري، ختصصات

ة؛ؤسسامل جناح يف تتحكمريات ومتغ مفاهيم من املتقدمة بالدول

امة�ة الع�اخلامت

273

راء إج خالل إال يكون ال منه والتطبيقي نظري، جانب عن عبارة ئريةزااجل اجلامعات يف يقدم ما أغلب

تدعيم جيب إذ ئرية،اجلزا اتؤسسامل بإحدى مستقبليرار ق ملتخذ كاف غري يعترب وهذا التخرج راتمذك

مقياس كل من االستفادة طرق توضيح ضرورة جانب إىل تطبيقية بإسقاطات زائرياجل للمورد النظرية املعارف

تطبيقيا؛ يدرس

وامللتقيات املؤمترات صعيد على خصوصا اجلزائرية اتؤسسامل مع شراكات إقامة اجلزائرية اجلامعات على

أن جيب واليت املؤمترات هذه حضور عن اتؤسسامل غياب يالحظ فهنا اجلزائرية باجلامعات تقام اليت العلمية

ته؛ؤسسم تواجه اليت املشاكل حل يف املسري يستخدمها معلومات قاعدة تكون

مبنظورها اجلديد ذات مدلول بسيط يعين فقط قدرة الفرد أو اجلماعة على مل يعد مضمون الكفاءة

االستجابة الفعالة، والناجعة ملتطلبات منصب العمل أو املهنة اليت يقوم، بل أصبحت ذات مفهوم شامل ومركب،

هلا مكانة تتوقف على قدرة الفرد وا�موعات والبيئة التنظيمية كلها مع بعضها البعض بانسجام، وبذلك أصبحت

اإلسرتاتيجية، تسيري املوارد البشرية، : حمورية يف عامل التسيري واملنظمة، لكو�ا تربط بني ثالث مفاهيم أساسية هي

.التسيري بصفة عامة

من هنا وجدت ضرورة إدماج تسيري الكفاءات يف إسرتاتيجية املؤسسة باعتبارها حتدد للمؤسسة أهداف

ت احمليط، وإعداد سياسات توظيف مدجمة ومنسجمة مع إسرتاجتية املؤسسة، التوظيف بداللة قيود وخصوصيا

وحتتاج عملية تسيري الكفاءات المتالك نظام معلومات فعال حول الكفاءات وتقنيات حتليل لتقييم كل اجلوانب

واإلمكانيات، املرتبطة �ذا البعد من حيث طبيعة النشاط والوظيفة، العوامل الشخصية، التكوين والتحفيز، األداء

.أهداف واستعدادات العمال باإلضافة إىل املؤشرات الكمية من حيث العدد، مستويات األجور

يف هذا السياق يقع على عاتق املؤسسات وضع معايري عالية ألداء رأمساهلا البشري والعمل على رفعها

تطوير والتعليم املستمر وتنمية العقول بشكل مستمر، وتطوير القادة واملديرين والكوادر البشرية من خالل طرق ال

عالية التميز، عالوة على ضرورة العمل على إجراء التعديالت على الثقافة التنظيمية وبيئة وسياسة العمل حسبما

هذا كله فضال عن ضرورة العمل على اكتشاف املواهب والكفاءات اليت متيز املنظمة عن . متليه الظروف

.ها، حتفيزها، متكينها ورفع صالحيا�ا والعمل على احلفاظ عليها وكسب والءهامنافسيها، تقديرها وتطوير

إن تطبيق برامج فعالة لتطوير وتنمية الكفاءات، على اعتبارها حمور كل املوجودات غري امللموسة ومصدرها

وهذا من . ة التفردالرئيسي، يساهم يف إحداث التغيري التنظيمي املطلوب يف مساويات األداء والوصول �ا إىل حال

خالل تطوير املهارات وتوجيه السلوكيات وتقدميها باستمرار، وبالشكل الذي يساعد األفراد وخاصة الفئات عالية

امة�ة الع�اخلامت

274

املهارة واخلربة واملعرفة منهم، على حتديد نقاط القوة والضعف لديهم وتشجيعهم على مواجهة املخاطر، وتطوير

جلماعية من خالل فتح قنوات االتصال وتشجيع روح املبادرة والعمل قدرا�م والعمل على تشجيع الكفاءات ا

:ويف هذا اإلطار على املنظمات املعاصرة على اختالف أشكاهلا أن تأخذ يف حسبا�ا النقاط التالية. اجلماعي

من دراسة الذكاء االسرتاتيجي على أنه أداة من أدوات اإلدارة اإلسرتاتيجية وتوضيح كيف يساهم هذا الذكاء

املسح البيئي وحتديد كل من نقاط القوة والضعف وكذلك الفرص والتهديدات؛

حيتاج االستخدام اجليد للذكاء االسرتاتيجي إىل موارد بشرية متمكنة أو متميزة بعدة مهارات، إذ على

الدراسات املستقبلية دراسة املهارات املطلوبة يف مستخدمي الذكاء االسرتاتيجي؛

خطط وبناء لدى املؤسسات اجلزائرية، اإلسرتاتيجية يف يلعبه الذي والدور الكفاءة البشرية بعنصر الوعي زيادة

اليت ظل التحديات يف املنتج، على املتزايدة والدولية والعربية األسواق احمللية احتياجات لتلبية إسرتاتيجية

على السريع واملنافسة الشديدة والتقدم ها،وعوملت األسواق انفتاح من اجلزائر يف ةقتصادياال تواجهها املؤسسات

.احمللي واخلارجي املستوى

خالل اعتماد من البشرية، واملهارات القدرات يف لالستثمار األولوية تعطي أن اجلزائرية املؤسسات على جيب

مع التعامل وحتقق املطلوبة، بالكفاءة البشرية املوارد إدارة أنشطة خمتلف اجناز تضمن مالئمة اسرتاتيجيات

القدرة للمؤسسة يوفر أن شأنه من وهذا كأجراء، وضعهم بدل املؤسسة يف كشركاء البشرية املوارد والكفاءات

على يفرض املعرفة اقتصاد يف االندماج مقتضيات أن ذلك الطويل، املدى على التنافسية حتقيق املزايا على

.وابتكار إبداع من ينتجه وما واملعريف الفكري املال للرأس األمهية املناسبة إعطاء املؤسسة

هذه يف النظر إعادة العلمي والبحث العايل التعليم وزارة فعلى حبث، فرق بإنشاء اجلزائرية اجلامعات تقوم

ات،ؤسسامل إدارة قبل من االعتبار بعني تؤخذ ال إليها املتوصل النتائج كانت إذا منها الفائدة فما املشاريع،

مشكلة عالج التحقق، نادر وهو البحوث، هذه من فاملغزى فقط، البحث أجل من بالبحث القيام جيب فال

.املنافسة على قادرة جلعلها اجلزائرية اتؤسسامل على وتطويرات حتسينات إحداثو جزائرية ةؤسسم منها تعاين

ة املراجع�قامئ

275

:المراجع العربية :أوال

قراءات –الفكر االستراتيجي وانعكاساته على نجاح منظمات األعمال "ريا مطلك الدوري، وزكأمحد علي صاحل

.2009، دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع، األردن، "-وبحوث

،دراسة ميدانية على إطارات اإلدارة الوسطى بمركب -الذكاء االنفعالي وعالقته بفعالية القيادة"إبراهيم بن جامع

.2010-2009مذكرة ماجستري يف علم النفس العمل والتنظيم، جامعة منتوري قسنطينة، ،"- تكرير البترول سكيكدة

،2000بريوت، ، ا�لد اخلامس، دار اجليل،"لسان العرب"ابن منظور.

،الطبعة األوىل، دار صفاء للنشر والتوزيع، "الذكاء الثقافي في المنظمات" إحسان دهش جالب، سحر عناوي رهيو ،

.2015األردن،

2009 األردن، لكتاب العاملي، عمان،لجدارا ، "إدارة المعرفة ونظم المعلومات"خالد زيغان، و أمحد اخلطيب.

،2007 مصر، ، املكتبة األكادميية، القاهرة،"الذكي، كيف يكون الذكاء في القيادة؟المدير " أمحد سيد مصطفي.

،السنة 120، العدد دورية اإلدارية، "إدارة املوهبة املنظور العلمي واإلسرتاتيجي"أمحد علي صاحل وعلي موات سعد ،

.2010الثانية والثالثون، مسقط، سلطنة عمان،

اإلدارة بالذكاءات منهج التميز االستراتيجي " م،يبراهإبراهيم خليل إاوي و حل، بشرى هاشم العز اأمحد علي ص

.2010ردن، وىل، دار وائل للنشر، األ، الطبعة األ"واالجتماعي للمنظمات

،2008، املكتبة العصرية، املنصورة، مصر، "إدارة الجودة الشاملة"أمحد حممد غنيم.

،مداخلة ضمن امللتقى الدويل السادس حول"في تعزيز القيادة اإلداريةأبعاد الذكاء العاطفي ودوره "أمحد مصنوعة ، :

. 2012نوفمرب 07-06الذكاء االقتصادي والتنافسية املستدامة يف منظمات األعمال احلديثة، جامعة الشلف،

،ن وجهة م -عمر بن عمر-أثر منوذج قطب الكفاءات على تنوع حافظة أنشطة جممع "إمساعيل حجازي وأمساء زكري

.2016، جامعة بسكرة، جوان 19، العدد مجلة أبحاث اقتصادية وإدارية، "نظر عينة من زبائنه مبدينة بسكرة

،مداخلة "مصفوفة االستشارات ببوسطن كأداة لمتابعة المسار االحترافي وتقييم الكفاءات"إمساعيل حجازي ،

.2005احلكومات، جامعة ورقلة، ضمن املؤمتر العلمي الدويل حول األداء املتميز للمنظمات و

،مذكرة ماجستري يف علوم "دور إدارة المعرفة في ضمان تحقيق جودة التعليم العالي"إمساعيل سامل منصور ماضي ،

.2012التسيري، جامعة قسنطينة،

العربية للكتاب، مصر، ، الطبعة الثانية، مكتبة الدار "الذكاء وتنميته لدى أطفالنا" مساعيل عبد الفتاح عبد الكايف،إ

1998.

،الطبعة األوىل، دار الوراق للنشر والتوزيع، عمان، "إدارة المعرفة في بناء الكفايات الجوهرية"أكرم سامل اجلنايب ،

.2013األردن،

ة املراجع�قامئ

276

،الطبعة "ونظرية المنظمة اإلستراتيجيةمفاهيم معاصرة في اإلدارة " أكرم حمسن الياسري وأمحد عبد اهللا الشمري ،

.2015، دار صفاء للنشر والتوزيع، األردن، 6ألوىل، اجلزء ا

،الطبعة األوىل، "مفاهيم معاصرة في اإلدارة اإلستراتيجية ونظرية المنظمة"أكرم حمسن الياسري وظفر ناصر حسني ،

.2015اجلزء السابع، دار صفاء للنشر والتوزيع، األردن،

،مجلة العلوم االقتصادية ، "املرؤوسني يف إطار القيادة التحويليةمتكني "انتصار عباس محادي وحممد رمحة فنجان

.2017، جامعة بغداد، 100، العدد 23، ا�لد واإلدارية

2011 ، األردن،عمان، دار املسرية للنشر والتوزيع، الطبعة األوىل، "إدارة الموارد البشرية"، أنس عبد الباسط عباس.

1990، ا�لد الثالث، دار الفكر للنشر والتوزيع، األردن، "الوسيطالمعجم " وآخرون، إبراهيمأنيس.

،ضمن امللتقى مداخلة، "الذكاء اإلستراتيجي من اليقظة اإلستراتيجية إلى التخطيط اإلستراتيجي" أودية ناصر

نوفمرب 07- 06شلف، الذكاء االقتصادي والتنافسية املستدامة يف منظمات األعمال احلديثة، جامعة ال: الدويل السادس حول

2012.

،أثر العالقة بين الذكاء اإلستراتيجي وقرارات عمليات الخدمة في النجاح اإلستراتيجي" بشرى هاشم العزاوي -

أطروحة دكتوراه، جامعة بغداد، ،"دراسة اختبارية تحليلية آلراء عينة من رؤساء وأعضاء مجالس عدد من كليات جامعة بغداد

2008.

إدارة حولاملنتدى اخلامس للمؤسسات ،"السمات والمتطلبات: المنظمة المتعلمة"، وجديد صربينة مسعودةبلخضر

-07يومي ،عنابة جامعة باجي خمتار، حتدي كبري من أجل تنافسية املؤسسات االقتصادية يف اجلزائر:التعلم وتنمية املوارد البشرية

.2010ديسمرب 08

،الموارد البشرية بالمؤسسة االقتصادية ودوره في بناء اقتصاد المعرفةاالستثمار في تنمية "بلخضر نصرية" ،

.2017-2016أطروحة دكتوراه يف علوم التسيري، جامعة الشلف،

دور اليقظة اإلستراتيجية في تنمية الميزة التنافسية للمؤسسة وواقعها في الجزائر" الق صليحة،ز بلعزوز بن علي و" ،

املنافسة واإلسرتاتيجيات التنافسية للمؤسسات الصناعية خارج قطاع احملروقات يف الدول : الرابع حولمداخلة ضمن امللتقى الدويل

.2010نوفمرب 9-8العربية، جامعة الشلف،

دراسة ميدانية باملؤسسة الوطنية للدهن لوحدة –عالقة التحفيز مبستوى أداء العاملني "ري شوقي، بو و إبراهيمبلقايد

.2017، جامعة الشلف، السداسي الثاين 17، العددصاديات شمال إفريقيامجلة اقت، "-وهران

،أثر تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت الحديثة على التسيير االستراتيجي للمؤسسات "بلقيدوم صباح

.2013- 2012، 2، أطروحة دكتوراه يف علوم التسيري، جامعة قسنطينة"االقتصادية

،رأس : ، مداخلة ضمن امللتقى الدويل حول"دور إدارة المعرفة في تنمية الموارد البشرية"بن باير احلبيب وبلقوم فريد

.2011ديسمرب 14-13املال الفكري يف منظمات األعمال العربية يف االقتصاديات احلديثة، جامعة الشلف، أيام

ة املراجع�قامئ

277

،دراسة حالة مؤسسة عنتر تراد –التميز إستراتيجيةدور إدارة الكفاءات في تحقيق "بن جدو حممد األمني

Condor 2012، 1جامعة سطيف ، مذكرة ماجستري يف علوم التسيري، ختصص اإلدارة اإلسرتاتيجية،"ببرج بوعريريج-

2013.

،3، العدد مجلة االقتصاد والمناجمنت، "تسيري املعارف وتنمية الكفاءات"بن حبيب عبد الرزاق وموساوي زهية ،

.2004تلمسان، جامعة

،أطروحة دكتوراه يف العلوم االقتصادية، "خلق القيمة من خالل إدارة المعرفة داخل المؤسسة"بن محودة يوسف ،

.2015 -2014جامعة الشلف،

،مداخلة ضمن "الحديثة األعمالأثر الذكاء االستراتيجي على النجاح االستراتيجي لمنظمات " بن داودية وهيبة ،

06، جامعة الشلف، أيام "الذكاء االقتصادي والتنافسية املستدامة يف منظمات األعمال احلديثة" السادس حولامللتقى الدويل

.2012نوفمرب 07و

مداخلة "دور اليقظة والذكاء اإلستراتيجي في تحقيق التفوق التنافسي للمنظمات" حمبوب ميينة،و بن سامل آمال ،

.2012ماي 10و 09، جامعة عنابة، أيام "االقتصادي ومتطلبات التنميةالذكاء :ضمن امللتقى العلمي الدويل حول

،دراسة ميدانية في شركة : إشكالية نقل الكفاءات في المؤسسات الجزائرية"بن شين يوسف وخمفي أمني

مسامهته يف تنافسية املهارات و املوارد البشرية تسيري ، مداخلة ضمن امللتقى الوطين األول حول تسيري "-والية مستغانم- سونلغاز

.2012فيفري 23-22املؤسسات، جامعة بسكرة،

العلمية اليازوري دار ،"اإلستراتيجية – األبعاد – واألسس المفاهيم – البشرية الموارد إدارة" الرمحان، عبد عنرت بن

.2010 األردن، عمان، والتوزيع، للنشر

،مداخلة ضمن "العاملة إلى منطق الرأسمال االستراتيجيالعنصر البشري من منطق اليد "بن عيسى حممد املهدي ،

.2004مارس 10-09امللتقى الدويل حول التنمية البشرية وفرص االندماج يف اقتصاد املعرفة والكفاءات البشرية، جامعة ورقلة،

،الكتاب األكادميي، ، الطبعة األوىل، مركز "تنمية الموارد البشرية في ظل العولمة ومجتمع المعلومات"بوحنية قوي

.2008عمان، األردن،

،مداخلة ضمن امللتقى الدويل حول التنمية البشرية وفرص "اقتصاد المعرفة مفاهيم واتجاهات"بوزيان عثمان ،

.2004مارس 10-09االندماج يف اقتصاد املعرفة والكفاءات البشرية، جامعة ورقلة،

،أداة لمواجهة التحديات المستقبلية وأحد عوامل التنافسية: اإلستراتيجيةآلية اليقظة والذكاء " بومدين يوسف" ،

املنافسة واإلسرتاتيجيات التنافسية للمؤسسات الصناعية خارج قطاع احملروقات يف الدول : مداخلة ضمن امللتقى الدويل الرابع حول

.2010نوفمرب 9-8العربية، جامعة الشلف،

،في أثر الذكاء االستراتيجي على القيادة من وجهة نظر القيادات اإلدارية العليا" تامر محدان عبد القادر مسلم

.2015جامعة األزهر، غزة، . ، مذكرة ماجستري يف إدارة األعمال"الجامعات الفلسطينية بقطاع غزة

،مؤسسة الثقافة اجلامعية، ، الطبعة األويل، "الكفاءات وتنمية الموارد البشرية تطوير"ثابيت احلبيب وبن عبو اجلياليل

.2009اإلسكندرية،

ة املراجع�قامئ

278

،أطروحة دكتوراه يف علوم "- مدخل الكفاءات –تجديد مناهج تحليل وتصنيف مناصب العمل "ثابيت احلبيب ،

.التسيري، جامعة تلمسان

،نحو تبني إستراتيجية للذكاء االقتصادي في المؤسسات الصغيرة " مجال الدين سحنون وبلهادية عبد اهللا

املعرفة يف ظل االقتصاد الرقمي ومسامهتها يف تكوين املزايا التنافسية : ، مداخلة ضمن امللتقى الدويل الثاين حول"متوسطةوال

.2007ديسمرب 5-4للبلدان العربية، جامعة الشلف،

ردن، ، دار كنوز للنشر والتوزيع، عمان، األ"اتجاهات حديثة في إدارة المعرفة والمعلومات"، مجال يوسف بدير

2010.

،الطبعة الثانية، ترمجة عال أمحد إصالح، "تنمية الموارد البشرية"جنيفر جوي، ماثيوز ديفيد ميجينسون ومارك سورتيز ،

.2008جمموعة النيل العربية، القاهرة،

،دراسة تحليلية في ضوء نظرية -عالقة البنية المعرفية االفتراضية بالبنية المعرفية المالحظة" حاج عبو شرفاوي

أطروحة الدكتوراه يف علم النفس العام، كلية العلوم االجتماعية، جامعة ،"- لدى عينة من طلبة المتوسطات والثانويات هاجييب

.2012وهران،

،امللتقى "االرتقاء بالكفاءات الفردية كميزة تنافسية دائمة للمؤسسة االقتصادية"احلاج عرابة وعبد الغاين بن حامد ،

.2007نوفمرب 27-26املؤسسة االقتصادية اجلزائرية، جامعة قاملة، : الوطين الثاين حول تسيري املؤسسات

،أطروحة "إستراتيجية التدريب في إطار متطلبات إدارة المعرفة في المؤسسة االقتصادية الجزائرية"حامي حسان ،

.2016-2015، 2ارد البشرية، جامعة سطيفإدارة املو : دكتوراه يف علم اجتماع التنظيم والعمل

،الطبعة األوىل، دار أسامة للنشر "تسيير الموارد البشرية من خالل المهارات"حجازي إمساعيل ومعاليم سعاد ،

.2013والتوزيع، األردن،

،الطبعة األوىل، دار النهضة العربية، بريوت، لبنان، "إدارة الموارد البشرية من منظور إستراتيجي"حسن إبراهيم بلوط ،

2002 .

،2002، دار النهضة العربية، بريوت، لبنان، "إدارة الموارد البشرية من منظور إستراتيجي"حسن إبراهيم بلوط.

،2009، دار الفجر للنشر والتوزيع، القاهرة، "إدارة المعرفة، الرأسمعرفة بديال"حسين عبد الرمحان الشيمي .

،للنشر والتوزيع، الطبعة األوىل، إثراء "استراتيجيات اإلدارة المعرفية في منظمات األعمال"حسني عجالن حسن ،

.2008 األردن، عمان،

،مجلة أداء ، "أمهية الذكاء االقتصادي يف حتسني مالئمة مناخ األعمال وجذب االستثمارات األجنبية"محداين حممد

.2012، جامعة ورقلة، 02العدد ، المؤسسات الجزائرية

،2004، اجلزائر، مديرية النشر جلامعة قاملة، "إدارة الموارد البشرية"محداوي وسيلة.

،الطبعة الثانية، دار اليازوري العلمية"إدارة الجدارات والمواهب"محيد الطائي، أمحد علي صاحل ودينا فاضل الوائلي ،

.2015للنشر والتوزيع، عمان، األردن،

،دار ومكتبة احلامد للنشر، عمان، األردن ، الطبعة األوىل،"إدارة الموارد البشرية"خالد عبد الرحيم اهليثي .

ة املراجع�قامئ

279

،أثر الذكاء اإلسرتاتيجي يف فاعلية صنع القرارات يف شركات التأمني السعودية العاملة " خالد حممد عبد العزيز أبو الغنم

، ا�لد الثاين، العدد القدس المفتوحة لألبحاث والدراسات اإلدارية واالقتصادية مجلة جامعة، "دراسة ميدانية -مبدينة جدة

.2016، جوان 5

،الطبعة األوىل، إثراء للنشر ،"السلوك التنظيمي" ،وإنعام الشهايب موسى سالمة اللوزي خضري كاظم محود الفرجيات

.2008 ،األردن والتوزيع،

،الطبعة األوىل، زمزم ناشرون وموزعون، "إدارة المواهب والكفاءات البشرية"خضري كاظم محود وروان منري الشيخ ،

.2013عمان، األردن،

،2007، الطبعة الثالثة، دار املسرية للنشر والتوزيع، عمان، األردن، "إدارة الجودة الشاملة" خضري كاظم محود.

،2010عمان، األردن، للنشر والتوزيع،، الطبعة األوىل، دار الصفاء "منظمة المعرفة" خضري كاظم محود.

،1994، الطبعة الثانية، دار الفكر اجلامعي، مصر، "القدرات العقلية" خليل ميخائيل معوض.

،اإلشارة إلى نماذج بعض –واقع وأهمية اعتماد الذكاء االقتصادي في الجزائر "راتول حممد وزيان موسى مسعود

ماي 10-09الذكاء االقتصادي ومتطلبات التنمية، جامعة عنابة، : الدويل حول، مداخلة ضمن امللتقى "الدول الرائدة

2012.

،درجة ممارسة مفاهيم الثقة والتمكين لدى القيادات األكاديمية في الجامعات "رامي مجال يوسف أندراوس

.، أطروحة دكتوراه يف اإلدارة الرتبوية، اجلامعة األردنية، األردن"األردنية الرسمية

الدار اجلامعية، اإلسكندرية، مصر، "مدخل إستراتيجي لتخطيط وتنمية الموارد البشرية"ية حممد حسن، راو ،

2005.

،جامعة بسكرة، 07، العددمجلة العلوم اإلنسانية، "التغيري يف املؤسسة ودور الكفاءات، مدخل النظم"رحيم حسني ،

.2005فيفري

،2002، الطبعة األوىل، دار املسرية للنشر والتوزيع، عمان، "الشاملةأساسيات إدارة الجودة " ريتشارد ويليامز.

كنوز للنشر ، "إدارة العنصر البشري في منظمات األعمال الحديثة"، زاهد حممد ديري وسعادة راغب الكسواين

.2009عمان، األردن، ، والتوزيع

،مداخلة "الرفع من تنافسية المؤسسة االقتصاديةدور اليقظة اإلستراتيجية في "زروخي فريوز وسكر فاطمة الزهراء ،

املنافسة واإلسرتاتيجيات التنافسية للمؤسسات الصناعية خارج قطاع احملروقات يف الدول العربية، : ضمن امللتقى الدويل الرابع حول

.2010نوفمرب 9-8جامعة الشلف،

دار "في منظمات األعمال األلفية الثالثة الثقةإدارة التمكين واقتصاديات "أمحد علي صاحل، و زكريا مطلك الدوري ،

.2009للنشر والتوزيع، عمان، األردن، العلمية اليازوري

،قراءات - األعمال الفكر االستراتيجي وانعكاساته على نجاح منظمات"زكريا مطلك الدوري وأمحد علي صاحل

.2009، دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع، عمان، األردن، "-وبحوث

ة املراجع�قامئ

280

،حبث استطالعي يف شركة الفارس العامة، وزارة -اليقظة اإلسرتاتيجية وتأثريها يف النجاح التنظيمي"زيد خوام حممود

.2017، جامعة بغداد، 96، العدد 23، ا�لد مجلة العلوم االقتصادية واإلدارية، "-الصناعة

،مؤسسة دراسة حالة –طرق تنمية الكفاءات في المؤسسة "سحنوين حممدSEROR مذكرة "- بتلمسان ،

.2010ماجستري يف علوم التسيري، جامعة تلمسان،

،دراسة تطبيقية على المدراء في مكتب –أثر الذكاء االستراتيجي على عملية اتخاذ القرارات "سعاد حرب قاسم

.2011بغزة، ، مذكرة ماجستري يف إدارة األعمال، اجلامعة اإلسالمية "-غزة اإلقليمي التابع لألونروا

،مداخلة تدخل ضمن فعاليات املؤمتر ،"أفكار لتعزيز تمكين العاملين في المنظمات العربية"سعد بن مرزوق العتييب

دور املدير العريب يف اإلبداع والتجديد، جامعة امللك السعود، اململكة العربية السعودية، يومي : العريب اخلامس يف اإلدارة حول

.2004نوفمرب 28 -27

،دار اليازوري العلمية للنشر "إدارة رأس المال الفكري في منظمات األعمال" سعد على العنزي وأمحد علي صاحل ،

.2009والتوزيع، األردن،

،دار اليازوري العلمية للنشر "إدارة رأس المال الفكري في منظمات األعمال"سعد على العنزي وأمحد علي صاحل ،

.2009والتوزيع، عمان، األردن،

،في تعزيز الذكاء اإلستراتيجيةسهام المعرفة إ" ،إبراهيمعالء عبد السالم وطارق نوري سعد حممود الكواز

، مداخلة ضمن املؤمتر العلمي السنوي احلادي عشر "سيل لالتصاالت في العراق دراسة حالة في شركة آسيا -االستراتيجي

.2012أفريل 26- 23 األردنية، األردن،ذكاء األعمال واقتصاد املعرفة، جامعة الزيتونة

،صياغة إسرتاتيجية إدارة عالقات الزبون عرب حتقيق " سعدون محود جثري، هاشم فوزي العبادي وبالل جاسم القيسي

، 10، العدد 5، ا�لد مجلة جامعة األنبار للعلوم االقتصادية واإلدارية، "العالقة بني الذكاء اإلسرتاتيجي والذكاء التنظيمي

.2013، جامعة األنبار

،دور تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت في تعزيز الذكاء " سعيد عبد اهللا حممد، عبد العزيز الطيب ومسري العبديل

، "دراسة استطالعية آلراء عينة من مدراء األقسام والوحدات اإلدارية في مستشفى السالم بمدينة الموصل -االستراتيجي

26-23ذكاء األعمال واقتصاد املعرفة، جامعة الزيتونة األردنية، أيام حول مي السنوي احلادي عشرمداخلة ضمن املؤمتر العل

.2012أفريل

،التكوين اإللكتروني وإسهامه في تنمية الكفاءات داخل المؤسسة االقتصادية المبنية على " سعيد عيمر

.2005حول اقتصاد املعرفة، جامعة الزيتونة، األردن، ، مداخلة ضمن املؤمتر العلمي الدويل السنوي اخلامس "الدرايات

،أهمية اليقظة اإلستراتيجية في تحسين القرارات اإلستراتيجية والتنافسية " سعيد كرومي وأمحد عمر سيت

املنافسة واإلسرتاتيجيات التنافسية للمؤسسات الصناعية خارج قطاع : ، مداخلة ضمن امللتقى الدويل الرابع حول"للمؤسسة

.2010نوفمرب 9-8حملروقات يف الدول العربية، جامعة الشلف، ا

،2008 ، الطبعة األوىل، دار املسرية للنشر، األردن،"الفروق الفردية في الذكاء" سليمان اخلضري الشيخ.

ة املراجع�قامئ

281

،األردن، الطبعة الثانية، دار املسرية للنشر والتوزيع، ،"سيكولوجية الفروق الفردية في الذكاء" سليمان اخلضري الشيخ

2009.

الواحات مجلة ،"االقتصادية للمؤسسة تنافسية ميزة لتحقيق مستلزمات الكفاءات وتسيري املعرفة إدارة" صوحل، مساح

.2010جوان التاسع، العدد غرداية، اجلامعي املركز ،والدراسات للبحوث

،على الميزة النتافسية للمؤسسة أثر التسيير االستراتيجي للموارد البشرية وتنمية الكفاءات"مساليل حيضيه

.2005، أطروحة دكتوراه يف العلوم االقتصادية، جامعة اجلزائر، ")مدخل الجودة والمعرفة(االقتصادية

،مداخلة ضمن املؤمتر العلمي الدويل "تسيير المعرفة وتحسين األداء التنافسي للمؤسسة االقتصادية"مساليل حيضيه ،

.2005مارس 09-08للمنظمات واحلكومات، جامعة ورقلة، حول األداء املتميز

،مجلة ، "التمكني اإلداري وأثره يف اإلبداع التقين دراسة حتليلية يف الشركة العامة للصناعة الكهربائية"سنية كاظم تركي

.192، ص2017، جامعة بغداد، 96، العدد 23، ا�لد العلوم االقتصادية واإلدارية

،دراسة ميدانية على طلبة –اء االنفعايل وعالقته بالتحصيل الدراسي لدى عينة من املتفوقني والعاديني الذك"سهاد املللي

، جامعة دمشق، 03، العدد 26، ا�لد مجلة جامعة دمشق، "-الصف العاشر من مدارس املتفوقني والعاديني يف مدينة دمشق

2010.

،الذكاء اإلداري إعادة النظر في تطبيقات اإلدارة ونظرياتها ملخص كتاب" ،)شعاع(الشركة العربية لإلعالم العلمي" ،

.2002، القاهرة، 231العدد

من التكوين إلى تطوير الكفاءات في المؤسسة دراسة ميدانية لبعض مؤسسات والية "طيف، اللشليل عبد

.2009-2008دارة أعمال، جامعة تلمسان، إ، أطروحة دكتوراه يف علوم التسيري، ختصص "تلمسان

الطبعة األوىل، دار وائل "إدارة التميز الممارسة الحديثة في إدارة منظمات األعمال"احل علي عوده اهلالالت، ص ،

.2014للنشر والتوزيع، عمان، األردن،

الطبعة األوىل، دار احلامد للنشر والتوزيع، عمان، "اإلدارة الفعالة للموارد البشرية"، ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ،

.2016األردن،

،مداخلة ضمن امللتقى )"المهارات(موارد البشرية وتسيير المعارف في خدمة الكفاءات إدارة ال"صاحل مفتاح ،

.2004مارس 10-09يف اقتصاد املعرفة والكفاءات البشرية، جامعة ورقلة، االندماجالدويل حول التنمية البشرية وفرص

،2005القاهرة، ، املنظمة العربية للتنمية اإلدارية،"إدارة المعرفة"صالح الدين الكبيسي.

أطروحة دكتوراه يف إدارة األعمال، اجلامعة "إدارة المعرفة وأثرها في اإلبداع التنظيمي"، ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ،

.2002املستنصرية،

دراسة تطبيقية في وزارة التعليم - التكيف االستراتيجي والتكيف الهيكلي ألعاد البيئة" نعيمي،صالح عبد القادر ال

.2000، أطروحة دكتوراه غري منشورة، كلية اإلدارة واالقتصاد، جامعة بغداد، "العالي والبحث العلمي

فن ومهارات التفاعل مع اآلخرين-القائد والمفكر االستراتيجي.. المدير" ،ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ -" ،

.2008ألردن، الطبعة األوىل، دار إثراء للنشر والتوزيع، ا

ة املراجع�قامئ

282

،إدارة حول املنتدى اخلامس للمؤسسات، "رأسملة المعارف وتطوير الكفاءات في خدمة المؤسسة "صوحل مساح

- 07حتدي كبري من أجل تنافسية املؤسسات االقتصادية يف اجلزائر، جامعة باجي خمتار عنابة، يومي : التعلم وتنمية املوارد البشرية

.2010ديسمرب 08

،صياغة مخطط منهجي لتأثير الخصائص الشخصية للمديرين في الذكاء االستراتيجي واالرتجال "ضرغام العبديل

، رسالة ماجستري "العراق-التنظيمي دراسة استطالعية آلراء عينة من مديري الشركات الخاصة بمحافظة النجف األشرف

.2010غري منشورة، جامعة الكوفة، العراق،

،ذكاء : مداخلة ضمن املؤمتر العلمي السنوي احلادي عشر حول ،"ذكاء األعمال واستخدام التكنولوجيا"طارق احلاج

.2012أفريل 26-23األعمال واقتصاد املعرفة، جامعة الزيتونة األردنية،

،مجلة العلوم ، "تصميم مصفوفة لتقنيات إدارة التغيري مستندة لسمات التنافس املعريف" طاهر الغاليب وأمحد علي صاحل

.2009، جامعة البصرة، 25، العدد االقتصادية

،مجلة جامعة ، "أمناط الذكاءات املتعددة لدى طلبة املرحلة الثانوية مبديرية تربية اخلليل يف فلسطني" عادل عطية ريان

.2013، ينايراألول، ا�لد السابع عشر، العدد )اإلنسانيةسلسلة العلوم (األقصى

دراسة مقارنة بني كليتني من كليات –العالقة بني خصائص املنظمة املتعلمة وجاهزيتها للتغيري " ادي،عادل هادي البغد

.2008، جامعة القادسية، 01، العدد 10، ا�لد مجلة القادسية للعلوم اإلدارية واالقتصادية، "التعليم العايل اخلاص ببغداد

،دار "األعمال لوحات عدادات األعمال كمعمارية متكاملةنظم ذكاء "عامر عبد الرزاق عبد احملسن الناصر ،

.2015اليازوري العلمية للنشر والتوزيع، األردن،

،مكتبة الثقافة للنشر والتوزيع، األردن، "اإلدارة اإلستراتيجية، المدخل والمفاهيم والعمليات" عباس خضر اخلفاجي ،

2004.

،الطبعة األوىل، دار وائل للنشر "منحى نظامي: اإلدارة المعاصرةاألساسيات في "عبد الباري درة وحمفوظ جودة ،

.2012والتوزيع، عمان، األردن،

،1984، دار الفرقان، األردن، "علم النفس التربوي" عبد احلميد النشوايت.

،1987دار النهضة العربية، لبنان، ،"علم النفس العام" عبد الرمحان العيسوي.

قور يفريديريك، مايك، تر (، فن ومنهج لـاإلسرتاتيجيةعرض نقدي لكتاب القيادة "ان، عبد الرمحان بن أمحد هيج

.2004، 2، العدد44، ا�لدمجلة اإلدارة العامة، )"وبنيامني

،الطبعة الثانية، مركز اخلربات املهنية لإلدارة، مبيك، القاهرة، "التدريب األصول والمبادئ العلمية"عبد الرمحان توفيق ،

2007.

،2004، القاهرة ، "بيمك"مركز اخلربات املهنية ، "تغير ما يمكن تغيره: اإلدارة بالمعرفة"عبد الرمحن توفيق.

،دور االستثمار في رأس المال البشري وتطوير الكفاءات في تحقيق األداء المتميز بالمنظمات "عبد الصمد مسرية

، أطروحة دكتوراه يف تسيري املوارد البشرية، جامعة بسكرة، "-)SCIMAT(دراسة حالة شركة اإلسمنت عين التوتة بباتنة –

2015-2016.

ة املراجع�قامئ

283

مجلة الجامعة ، "عبد العظيم سليمان املصدر، الذكاء االنفعايل وعالقته ببعض املتغريات االنفعالية لدى طلبة اجلامعة

.2008 ، جامعة األزهر، يناير01، العدد 16، ا�لد )سلسلة الدراسات اإلنسانية(اإلسالمية

،دور اليقظة اإلستراتيجية في تنمية الميزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية" عبد الفتاح بومخخم ومصباح عائشة" ،

املنافسة واإلسرتاتيجيات التنافسية للمؤسسات الصناعية خارج قطاع احملروقات يف الدول : مداخلة ضمن امللتقى الدويل الرابع حول

.2010نوفمرب 9-8العربية، جامعة الشلف،

،الطبعة الثانية، منشورات عامل الرتبية، الدار البيضاء، "الكفايات واستراتيجيات اكتسابها"عبد الكرمي غريب ،

2002.

،حنو أداء : "، مداخلة ضمن فعاليات املؤمتر الدويل للتنمية اإلدارية حول"البيروقراطية وإدارة المعرفة"عبد اهللا الوقداين

.2009نوفمرب 4-1، الرياض، اململكة العربية السعودية، أيام "احلكوميمتميز يف القطاع

،دور الذكاء االقتصادي في دعم المعلومة اإلستراتيجية مع اإلشارة إلى الحالة "عبد اهللا بلوناس و�د بوزيدي

رفة، جامعة الزيتونة األردنية، ذكاء األعمال واقتصاد املع: ، مداخلة ضمن املؤمتر العلمي السنوي احلادي عشر حول"الجزائرية

. 2012أفريل 23-26

،دراسة –أثر الذكاء االستراتيجي والذكاء التنافسي على النجاح االستراتيجي "عبد اهللا سعدون عبد اهللا العامري

.2011، مذكرة ماجستري يف إدارة األعمال، جامعة الشرق األوسط، "تطبيقية على شركة الخطوط الجوية الملكية األردنية

،2008، دار زهران للنشر والتوزيع، عمان، األردن، "التدريب وتنمية الموارد البشرية"عبد املعطي حممد عساف.

،الطبعة الثالثة، مكتبة النهضة املصرية، القاهرة، "سيكولوجية التعلم والفروق الفردية" عبد الوهاب حممد كامل ،

1999.

،2010، الطبعة األوىل، دار أسامة للنشر والتوزيع، األردن، "والتكنولوجيا الحديثةإدارة المعرفة "عصام نور الدين ،

.32ص

،مداخلة ضمن امللتقى الوطين "نحو صعوبة تقليد الميزة التنافسية: غموض الكفاءات المحورية"عقيلة صدوقي ،

. 2012فيفري 23-22املهارات ومسامهته يف تنافسية املؤسسات، جامعة بسكرة، تسيري : األول حول

،مجلة ، "التطوير التنظيمي واالستثمار يف الكفاءات ودورمها يف إحداث التغيري اإلجيايب للمؤسسات"عالوي عبد الفتاح

.2007، جامعة بسكرة، 05، العدد العلوم اإلنسانية

،أطروحة "-دراسة حالة مجمع صيدال - دور اليقظة اإلستراتيجية في تحسين تنافسية المؤسسة"عالوي نصرية ،

.2015دكتوراه يف علوم التسيري، جامعة تلمسان،

،دار املسرية للنشر والتوزيع، عمان، "2000:9001إدارة الجودة الشاملة ومتطلبات اإليزو "علوان قاسم نايف ،

.2005األردن،

،مصر، والنشر، القاهرة،دار غريب للطباعة ،"إدارة التميز نماذج وتقنيات اإلدارة في عصر المعرفة" علي السلمي

2002.

2008القاهرة، ، ، دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع"منظور استراتيجي إدارة الموارد البشرية"، ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ.

ة املراجع�قامئ

284

،2011 مصر، والنشر، وىل، الدار العاملية للكتب، الطبعة األ"الذكاء االجتماعي"علي رمضان فاضل.

،مداخلة ضمن امللتقى العلمي الدويل "أثر إدارة المعرفة على أداء وفعالية المنظمة"علي عبد اهللا وبوسهوة نذير ،

. 2009ديسمرب 11-10أداء وفعالية املنظمة يف ظل التنمية املستدامة، جامعة املسيلة، : حول

،معهد اإلدارة العامة، "عملي لفعالية األفراد والمنظماتالتدريب والتطوير مدخل "علي حممد عبد الوهاب ،

.1981الرياض،

اجلامعية الدار ،"النظريات ونماذج مفاهيم الحديث، والتنظيم الصناعي النفس علم" كشرود، الطيب عماد

.1995ليبيا، بنغازي، قاريونش،

،الطبعة األوىل، دار صفاء للنشر والتوزيع، األردن، ، "إدارة المعرفة الطريق إلى التميز والريادة"عمر أمحد مهشري

2013.

،2011، الطبعة األوىل، دار البداية ناشرون وموزعون، األردن، "للموارد البشرية االحترافيةاإلدارة "عمر الطراونة.

،دراسة حالة شركة –دور تكوين الموارد البشرية في تطوير ونجاح المؤسسة االقتصادية "عمر بلخري جواد

.2015-2014، أطروحة دكتوراه يف التسيري، جامعة تلمسان، "-بسعيدة SCISاإلسمنت ومشتقاته

،للنشر والتوزيع، ، الطبعة األوىل، دار وائل "- بعد استراتيجي- إدارة الموارد البشرية المعاصرة"عمر وصفي عقيلي

.2005عمان، األردن،

،1984، دار النهضة العربية، بريوت، "تنظيم وإدارة األعمال"عمرو غامن وعلي الشرقاوي.

،مداخلة "أثر أبعاد الذكاء االستراتيجي على األداء التنافسي لمنظمات األعمال "العيداين إلياس وعلي عبد اهللا ،

.2012ماي 10-09القتصادي ومتطلبات التنمية، جامعة عنابة، الذكاء ا: ضمن امللتقى الدويل حول

،مذكرة ،- دراسة حالة مؤسسة سوناطراك -التعلم التنظيمي كمدخل لتحسين أداء المؤسسة "عيشوش خرية

.2011-2010ماجستري، ختصص إدارة املوارد البشرية، جامعة تلمسان،

،لتعزيز فعالية تسيير الموارد البشرية في ظل اقتصاد تسيير المهارات كمدخل "عيشوش رياض وحمبوب ميينة

23-22املهارات ومسامهته يف تنافسية املؤسسات، جامعة بسكرة، تسيري : ، مداخلة ضمن امللتقى الوطين األول حول"المعرفة

.2012فيفري

،دويل السادس حول، مداخلة ضمن امللتقى ال"أداة تحقيق الميزة التنافسية... الذكاء التنافسي"فاتح جماهدي :

.2012نوفمرب 07-06الذكاء االقتصادي والتنافسية املستدامة يف منظمات األعمال احلديثة، جامعة الشلف،

،الطبعة األوىل، دار الفكر العريب، "القياس واالختبارات النفسية"فاروق السيد عثمان وعبد اهلادي السيد عبده ،

.2002القاهرة،

املنتدى اخلامس ،"إشكالية خلق ديناميكية تسييرية للتعلم في منظمات األعمال""، هدىفرحية ليندة وضواوية

جامعة باجي ، حتدي كبري من أجل تنافسية املؤسسات االقتصادية يف اجلزائر:إدارة التعلم وتنمية املوارد البشرية حولللمؤسسات

.2010ديسمرب 08-07يومي ،عنابة خمتار

ة املراجع�قامئ

285

،دراسة ميدانية لعينة –ة تطوير كفاءات الموارد البشرية في إطار تأهيل المؤسسة االقتصادية إستراتيجي"فرحية ليندة

.2014، أطروحة دكتوراه يف علوم التسيري، جامعة عنابة، "من المؤسسات االقتصادية

،صرية، القاهرة، ، دار الكتب امل"حلقات الجودة المفهوم والتطبيق: فن اإلدارة اليابانية"فريد عبد الفتاح زين الدين

1998.

،مدخل استراتيجي لجذب االستثمارات األجنبية في :الذكاء االقتصادي"فريد كورتل، أمال ينون وأمال كحيلة

ماي 10-09الذكاء االقتصادي ومتطلبات التنمية، جامعة عنابة، : مداخلة ضمن امللتقى الدويل حول، "الدول النامية

2012.

،الطبعة األوىل، دار الوفاء للطباعة والنشر، "الذكاءات المتعددة والتحصيل الدراسي" فضلون سعد الدمرداش ،

.2008األردن،

،دراسة ميدانية ملدراء بعض املنظمات الصناعية العراقية - أثر عوامل املوقف يف السمات القيادية"فالح النعيمي-" ،

.1995، العدد األول، أبحاث اليرموك، المجلة العامة

1996 ،مصرية، القاهرة ، الطبعة اخلامسة، مكتبة األجنلو"القدرات العقلية"، بحطأبو ؤاءف.

،2000، الطبعة اخلامسة، دار الفكر العريب، القاهرة، "الذكاء"فؤاد البهي السيد.

،ضمن ، مداخلة"الذكاء التنافسي للمؤسسات المصرفية في بيئة التجارة اإللكترونية"فواز محوي وحممد العبد اهللا

.2012أفريل 26-23ذكاء األعمال واقتصاد املعرفة، جامعة الزيتونة األردنية، : املؤمتر العلمي السنوي احلادي عشر حول

التنمية :حول الدويل امللتقى مداخلة ضمن ،"العولمة ظل في البشرية الموارد تنمية إشكالية" عبد ا�يد، قدي

.2004مارس 10-09البشرية، جامعة ورقلة، اجلزائر، املعرفة والكفاءات اقتصاد يف االندماج وفرص البشرية

الذكاء االقتصادي ودور اإلبداع التكنولوجي في خلق ميزة تنافسية مستدامة داخل "إميان بوشنقري، قطاف ليلى و

.2012ماي 10-09الذكاء االقتصادي ومتطلبات التنمية، جامعة عنابة، : مداخلة ضمن امللتقى الدويل حول، "المنظمات

نمط التفكير االستراتيجي للمستويات القيادية العليا في منظمات اإلدارة العامة " ،قيس إبراهيم حسني الزيدي

، مذكرة ماجستري يف إدارة األعمال، جامعة بغداد، "العراقية وأثره في اتجاهاتهم نحو التغيير االستراتيجي مدخل معرفي

2000.

،مجلة أبحاث اقتصادية ، "اإلطار املفاهيمي وا�االت الكربى: تسيري الكفاءات"كمال منصوري ومساح صويلح

.2010، جامعة بسكرة، 07، العدد وإدارية

،جملة اقتصاديات "دور الذكاء االستراتيجي في تحقيق وتعزيز الميزة التنافسية المستدامة للمؤسسة" كنوش حممد ،

.2015، جامعة الشلف، 13العدد مشال إفريقيا،

ترمجة أشرف فضيل مجعة، مركز "نماذج لألداء المتفوق: الجدارة في العمل"وسيجان سبنسر، اليل سبنسر األصغر ،

.1999البحوث والدراسات اإلدارية، معهد اإلدارة العامة، الرياض،

،المدارس الثانوية الحكومية في األردن أنموذج مقترح لتطوير مفهوم التفكير االستراتيجي لمديري"لينا خليف" ،

.2008أطروحة دكتوراه، اجلامعة األردنية،

ة املراجع�قامئ

286

،عينة من: دراسة حالة-أثر إستراتيجية تنمية الموارد البشرية على أداء األفراد في الجامعات"مانع سربينة

.2015-2014رية، جامعة بسكرة، ، أطروحة دكتوراه يف علوم التسيري، ختصص تنظيم املوارد البش"- الجامعات الجزائرية

،دراسة ميدانية في مؤسسة –ة والتطبيق يطرق وآليات إدارة الكفاءات بين النظر " حمبوب ميينةSotramine

.2011، جامعة قاملة، "، مذكرة ماجستري يف االقتصاد التطبيقي وتسيري املنظمات"–

،2004دار وائل للنشر والتوزيع، عمان، األردن، ، الطبعة األوىل،"إدارة الجودة الشاملة"حمفوظ أمحد جودة.

2010، دار وائل للنشر والتوزيع، عمان، األردن، "إدارة الموارد البشرية"، ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ.

،الطبعة الثانية، دار وائل للنشر "المفاهيم والوظائف :منظمات األعمال"حمفوظ جودة، حسن الزعيب وياسر املنصور ،

.2012والتوزيع، عمان، األردن،

،دراسة ميدانية: على تنمية السلوك اإلبداعي في المؤسسة االقتصادية وأثرهالتمكين "حممد السعيد جوال" ،

.2015-2014أطروحة دكتوراه يف علوم التسيري، جامعة الشلف،

إدارة الموارد البشرية في ظل استخدام األساليب العلمية الحديثة "مد صاحل األبعج، حممد جاسم الشعبان وحم

.2014األردن، عمان، ، الطبعة األوىل، دار الرضوان للنشر والتوزيع، "الهندرة–الجودة الشاملة

،2009، األردن، ، مكتبة الفالح للنشر والتوزيع، عمان"القيادة الفاعلة وإدارة التغيير"حممد سرحان املخاليف.

،1993، الدار اجلامعية، اإلسكندرية، مصر، "إدارة الموارد البشرية"حممد سعيد سلطان.

عمان، والتوزيع، للنشر املسرية دارالطبعة األوىل، ،"البشرية الموارد وتنمية اإلستراتيجية اإلدارة " أمحد، مسري حممد

.2009األردن،

،ا�لس الوطين إصدارات سلسلة كتب ثقافية شهرية، ،"نقديةاتجاهات معاصرة وقضايا اإلنسانيالذكاء " حممد طه

.2006 ، الكويت،واآلدابللثقافة والفنون

،دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع، عمان، األردن، "إدارة الجودة المعاصرة"حممد عبد العايل النعيمي وآخرون ،

2007.

الذكاء االستراتيجي لتدعيم جودة التدقيق دراسة استطالعية آلراء "وقصي سامل السامل، حممد عبد العزيز العبيدي

،، املؤمتر العلمي السنوي احلادي عشر حول ذكاء األعمال واقتصاد املعرفة"عينة من الرقباء الماليين في ديوان الرقابة المالية

.2012أفريل 26-23جامعة الزيتونة األردنية،

دراسة استطالعية آلراء -الذكاء اإلستراتيجي لتدعيم جودة التدقيق"ز العبيدي وقصي سامل السامل، حممد عبد العزي

ذكاء األعمال : ، مداخلة ضمن املؤمتر العلمي السنوي احلادي عشر حول"عينة من الرقباء الماليين في ديوان الرقابة المالية

.2012أفريل 26-23واقتصاد املعرفة، جامعة الزيتونة األردنية، أيام

،حتليل نقدي ومعاجلات عراقية : أسس اخليار االسرتاتيجي"حممد عبد الوهاب العزاوي وأمحد هاشم الصقال

.2001للعلوم اإلدارية، جامعة بغداد، األول، عدد خاص بوقائع املؤمتر القطري مجلة العلوم االقتصادية واإلدارية، "إسرتاتيجية

،الطبعة األوىل، دار وائل للنشر والتوزيع، عمان، األردن، "مة إدارة الجودة والبيئةأنظ"حممد عبد الوهاب العزاوي ،

2002.

ة املراجع�قامئ

287

،الطبعة "نظم المعلومات اإلستراتيجية منظور الميزة اإلستراتيجية"حممد عبد حسني الطائي ونعمة عباس اخلفاجي ،

.2009األوىل، دار الثقافة للنشر والتوزيع، األردن،

مجلة دراسات في العلوم ، "أثر الثقافة التنظيمية من وجهة نظر املديرين يف الوزارات األردنية"ي، حممد فاحل احلنيط

.2013، العدد األول، اجلامعة األردنية، 40ا�لداإلدارية،

،مجلة دراسات في العلوم ، "أثر الثقافة التنظيمية من وجهة نظر املديرين يف الوزارات األردنية"حممد فاحل احلنيطي

.2013، العدد األول، اجلامعة األردنية، 40ا�لداإلدارية،

،مداخلة "الذكاء التنافسي لمنظمات األعمال المسؤولة اجتماعيا شركة جيزي لالتصاالت أنموذجا"حممد فالق ،

- 06األعمال احلديثة، جامعة الشلف، الذكاء االقتصادي والتنافسية املستدامة يف منظمات: ضمن امللتقى الدويل السادس حول

.2012نوفمرب 07

املؤمتر العلمي السنوي مداخلة ضمن ،"أهمية تسيير المعرفة بالمؤسسة االقتصادية"ومساليل حيضيه، حممد قويدر

.2005أفريل 27-25، جامعة الزيتونة، األردناقتصاد املعرفة والتنمية االقتصادية، حول اخلامس

مكتبة عني "إدارة البشر في عصر العولمة واالقتصاد اإللكتروني–إدارة المورد البشرية "يب، حممود أمحد اخلط ،

.2000مشس، اإلسكندرية، مصر،

،2004، دار الشروق للنشر والتوزيع، األردن، "الذكاء العاطفي، الذكاء االنفعالي"حممود عبد اهللا خوالدة.

مكتب الرتبية العريب "المعلم في التعلم التعاوني للمرحلة األساسية دليل"حممد أمحد أبو غزالة، و حممود عطا عقل ،

.2005لدول اخلليج، الرياض،

،1997، اجلزء األول، كتاب جامعي، منشورات جامعة دمشق، "الذكاء والشخصية اختبارات" خمائيل أمطانيوس.

،الطبعة األوىل، ا�موعة العربية للنشر "مقومات التخطيط والتفكير االستراتيجي المتميز" مدحت حممد أبو النصر ،

.2009والتوزيع، مصر،

النيل جمموعة ، الطبعة األوىل، "المعاصرة االتجاهات -البشرية الموارد وتنمية إدارة"، ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

.2007القاهرة، العربية،

العاملية للنشر ، الروابط "- مناهج واتجاهات وممارسات- تنمية الموارد البشرية "، ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

.2009والتوزيع، دمشق،

توجه جديد في إدارة الموارد البشرية ومدخل استراتيجي لبناء : إدارة المعارف وتسيير الكفاءات"ن، ياملرهون نسر

، مذكرة ماجستري يف إدارة األعمال، "دراسة حالة شركة حمود بوعالم وشركاءه–ميزة تنافسية مستدامة للمنظمة االقتصادية

.2009ة اجلزائر، جامع

،دراسة حالة عينة من مؤسسات والية –نظام االتصال في المؤسسة ومساهمته في تطوير الكفاءات "مزياين حنان

.2016، أطروحة دكتوراه ل م د يف علوم التسيري، جامعة تلمسان، "سيدي بلعباس

،مداخلة ضمن امللتقى الدويل السادس حول، "أيعاد الذكاء العاطفي ودوره في تعزيز القيادة اإلدارية"مصنوعة أمحد :

. 2012نوفمري 7-6الذكاء االقتصادي والتنافسية املستدامة يف منظمات األعمال احلديثة، جامعة الشلف،

ة املراجع�قامئ

288

مداخلة ضمن ، "الميزة التنافسية للمنتج التأمينيتنمية الكفاءات البشرية كمدخل لتعزيز "، ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

04-03، جامعة الشلف، "-جتارب الدول–الصناعة التأمينية، الواقع العملي وآفاق التطوير : امللتقى الدويل السابع حول

.2012ديسمرب

،الخطوط الجوية دراسة حالة شركة -أثر اإلدارة بالذكاءات على التوجه االستراتيجي للمؤسسة"مقراش فوزية

.2015-2014 ، أطروحة دكتوراه يف إدارة األعمال، جامعة بسكرة،"- الجزائرية

،مداخلة ضمن امللتقى الوطين الثالث للمؤسسات حول تثمني "قيادة الكفاءات البشرية بالمؤسسة"مقيمح صربي ،

.2006نوفمرب 15- 14عة عنابة، الكفاءات وتنميتها يف املؤسسة، الورقة الراحبة يف التنافس بني املؤسسات، جام

،مكتبة "المدخل إلى علم النفس" ممدوح الكتاين، أمحد حممد الكندي، عيسى عبد اهللا جابر وحسن املوسوي ،

.1994الفالح، األردن،

مركز اإلمارات للدراسات والبحوث ، الطبعة األوىل، "العولمة وتنمية الموارد البشرية"، منذر واصف املصري

.2004 ،اإلمارات العربية املتحدة ،اإلسرتاتيجية

دور تطوير الكفاءات وتنمية المهارات في تحقيق األداء المتميز بالمؤسسة " قبايلي آمال،و مهديد فاطمة الزهراء

23-22، جامعة بسكرة، املهارات ومسامهته يف تنافسية املؤسسات، مداخلة ضمن امللتقى الوطين حول تسيري "االقتصادية

.2012 فيفري

،الكفاءات كعامل –نظرية الموارد والتجديد في التحليل االستراتيجي للمنظمات "موساوي زهية وخالدي خدجية

-08، مداخلة ضمن املؤمتر العلمي الدويل حول األداء املتميز للمنظمات واحلكومات، جامعة ورقلة، "لتحسين األداء المتميز

.2005مارس 09

،1999، دار وائل للنشر والتوزيع، عمان، األردن، "ر التنظيمي أساسيات ومفاهيم حديثةالتطوي"موسى اللوزي.

،2000، الطبعة األوىل، مطبعة جامعة بغداد، العراق، "إدارة الموارد البشرية"مؤيد سعيد السامل وعادل حرحوش.

،إثراء للنشر والتوزيع، عمان، األردن، الطبعة األوىل، ، "إدارة التغيير والتطوير"ناصر حممد سعود جرادات وآخرون

2013.

،2009، الطبعة األوىل، دار املسرية للنشر والتوزيع، األردن، "تفكير وذكاء طفل"نايفة قطامي.

وعالقته الشمال إقليم في الحكومية الجامعات في التربويين القادة لدى اإلداري التمكين أبعاد"القاضي، جناح

.2008 األردن، الريموك، جامعة ،دكتوراه يف أصول الرتبية أطروحة ،"اإلداري بالتدريب

، دار الوراق للنشر والتوزيع، الطبعة األوىل،، "العملياتو اإلستراتيجيات المفاهيم، إدارة المعرفة"جنم عبود جنم

.2008األردن،

،مداخلة ضمن املؤمتر "اإلستراتيجيةرؤية في القيادة : الذكاء القيادي"جنم عبود جنم وحممد عبد العال النعيمي ،

. 2012أفريل 26-23ذكاء األعمال واقتصاد املعرفة، جامعة الزيتونة األردنية، : العلمي السنوي احلادي عشر

،2010، دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع، عمان، األردن، "إدارة الالملموسات إدارة ماال يقاس"جنم عبود جنم.

ة املراجع�قامئ

289

الطبعة األوىل، دار صفاء للطباعة والنشر، األردن، "القيادة اإلدارية في القرن الواحد والعشرون"، ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ،

2011.

2001، دار زهران للنشر والتوزيع، عمان، األردن، "إدارة الموارد البشرية"، نانصر اهللا ح.

،أثر الذكاء االسرتاتيجي على اإلبداع التنظيمي دراسة تطبيقية يف شركة أسياسيل " نضال عبد اهلادي عمران

.2015، 3، العدد 23، ا�لد مجلة جامعة بابل للعلوم الصرقة والتطبيقية، "لالتصاالت

الثقافة للنشر والتوزيع، ، الطبعة األوىل، دار"-قراءات معاصرة –الفكر االستراتيجي " اخلفاجي، عباس نعمة

.2008األردن،

دار الثقافة للنشر والتوزيع، األردن، "المدخل والمفاهيم والعمليات اإلستراتيجية دارةاإل"، ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ،

2004.

1998، 01، العدد03، ا�لدمجلة جامعة بابل، "-إطار نظري–التفكري االسرتاتيجي "، ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ.

ورقة حبثية مطبوعة، كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية، جامعة الزيتونة،"السلوك التنظيمي" ،ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ،

2007.

،الطبعة األوىل، دار األمة للطباعة والرتمجة والتوزيع، برج الكيفان، اجلزائر، "إدارة الموارد البشرية"نور الدين حاروش ،

2011.

،تثمني حول املنتدى الوطين الثالث للمؤسسات ، "إستراتيجية التدريب وتحقيق الميزة التنافسية"نيق بوبكر

.2006نوفمرب 15-14يومي ، عنابة، جامعة باجي خمتار ،الكفاءات البشرية وتنميتها الورقة الراحبة يف التنافس بني املؤسسات

،كعامل لتأهيل المؤسسة واندماجها في اقتصاد المعرفةاالستثمار البشري وإدارة الكفاءات "اهلادي بقلقول" ،

10- 09مداخلة ضمن امللتقى الدويل حول التنمية البشرية وفرص االندماج يف اقتصاد املعرفة والكفاءات البشرية، جامعة ورقلة،

.2004مارس

،2005رية، القاهرة، ، الطبعة األوىل، الدار املص"التعليم االلكتروني عبر شبكة االنترنت"اهلادي حممد .

،دراسة استطالعية آلراء املديرين يف عينة من -دور الذكاء اإلسرتاتيجي يف عمليات التصنيع األخضر"هنار إبراهيم أمني

.2014 ،، جامعة بغداد77، العدد 20، ا�لد مجلة العلوم االقتصادية واإلدارية، "مصانع املياه املعدنية يف حمافظة دهوك

دراسة استكشافية لعينة من -اليقظة اإلستراتيجية وأهميتها في اتخاذ القرارات اإلستراتيجية" ة،اليمني فالت

.2013-2012، أطروحة دكتوراه يف تسيري املؤسسات، جامعة بسكرة، "-المؤسسات االقتصادية الجزائرية

،سمعة منظمات األعمالالذكاء األخالقي مدخل لدعم "يوسف حجيم سلطان الطائي وعامر عبد كرمي الذحباوي" ،

.2017الطبعة األوىل، دار صفاء للنشر والتوزيع، عمان، األردن،

ة املراجع�قامئ

290

:المراجع األجنبية: ثانيا

A.jeflat ," l’économie et la gestion de connaissance, nouvelle base de la compétitivité :définition et enjeux", act 3éme séminaire international sur la gestion des entreprises, université Mohamed Khider, Biskra, le 12/13 novembre 2005. Luc Boyer, Noël Equilbey, "Organisation: théories et applications", édition d’Organisation, Paris, France, 2003. A .Bloch, "L’intelligence économique", Economica, Paris, 1996. Alain Labruffe, " Mesure des compétences", AFNOR, France, 2003. Alain Labruffe, "Management des compétences", Afnor, Paris, France, 2005. Amos David," L’intelligence économique et les système d’informations, problématiques et approches de solutions", Equipe LORIA, collection Hermes sciences publishing, Vancouver, France, 2010. André Guittet. "Développer ses compétences relationnelles", Dunod, Paris, 2006. Annick Cohen et Annette Soulier, "Manager par les compétences", Liaisons Sociales, Paris, France, 2004. Armelle Thomas," les outils de Veille en 7 étapes", Veille magazine, N° 74, Mai 2004. B. Chaminade, "RH et compétence dans une démarche qualité", Afnor,

France, 2005. Balmisse Gilless et Denis Meingan," la Veille et ses outils", it- expert, N°56, Juillet, Aout 2005. Bar-On, R. "The Development of an Operational Concept of Psychological Well-being", Rhodes university, South Africa, 1988.

Bernard Besson et jean Claude poussin, "l’audite d’intelligence

économique, maitre en place a optimiser dispositif coordonné d’intelligence économique ", Dunois, Paris, 1998.

Bernard Hevin, Jane Tunen, " Manuel de coaching", 2éme Ed, Inter Edition, 2007. Bernhardt, D., "Competitive Intelligence: How to Acquire & Use Strategic Intelligence & Counter Intelligence", Management Briefing Executive Seris, 2003.

ة املراجع�قامئ

291

Bourgogne, P, "Decilor programs (Decision- Making in Lorraine): Global Device of strategic Intelligence for SMES", 2001. Brilman Jean, " les meilleurs pratiques de management", 3eme edition, Editions d’organisation, Paris, 2001. Brouard, F., "Deciler Program (Decision-making in Lorraire): Global Device of Strategic Intelligence for SMEs " , 2002, www.arenio.org C. Dejoux et A. Dietrich, " Management par les compétences : le cas

Manpower", Pearson Education, France, 2006.

Cécile Dejoux, "les compétences au cœur de l’entreprise", Editions D’organisation, Paris, France, 2001. Chevalier Françoise, "Cercles de qualité et de changement organisationnel", édition Economica, Paris, 1991. Chotin, R.& Labie, M., " European Diplôma of economic and strategic intelligence (DEIES)", Ecole supérieure des affaires (ESA), 2003. Christine Bosman, "Quel avenir pour les compétences", édition de Boeck, Bruxelles, 2000. Clas, G. et al., "strategic policy intelligence tools, Enabling better RTDI policy- Making Europe’s regions", Steinbeis- Edition, Stuttgart, Berlin, 2008. Claude Lévy-Leboyer, "La gestion des compétences", édition d’Organisation, Paris, France, 2009. Colin Thierry et Grasser Benoit, " la gestion des compétences: de la diffusion des pratiques et des outils au modèle", Revue de gestion ressource humaine, N0 66, Edition ESKA, Octobre-Novembre-Décembre 2007. D. held & J. M. Riss, "le développement des compétences au service de l’organisation apprenante", Revue employeur Suisse, N° 13, 1998. Daniel Belet, " devenir une vraie Entreprise apprenante", Edition d‘organisation, Paris, France. Daniel Belet, " Devenir une vraie entreprise apprenante", Edition d’organisation, Paris, 2003. Daniel Rouach, " la veille technologique et l’intelligence économique que sais- je", 4eme édition, Edition presses universitaire de France, Paris, 2008. Davar, R., "The Human Side of Management", 1st edition, Mc Graw-Hill, Inc, New York, USA, 1994. Davis, J., "Sherman Kent & The profession of intelligence analysis", Sherman Kent school for intelligence, occasional papers, Vol 1, N°5, November 2002.

ة املراجع�قامئ

292

Degenaro, B; Fahey, L.; Fuld, L.; Gilad,B.; Klavans, D.; Mathews, R.; Prescott, J.; Selgas ,A.;Shelfer, K and Yyoungblood, A, "Strategic Intelligence Providing Critical Information forstrategic Decisions", corporate strategy, Executive Inquire, 2009. Available from : www.csb.execitive-boord.com Demithi Weiss, "Ressources Humaines", 2éme édition, Edition

d’Organisation, Paris, France, 2003. Didier Retour, "Le DRH de demain face au dossier compétence", revue management et avenir, Vol 2, N0 4, 2005. Djedjig Abd Elmalek, "Savoir manager des compétences et les performances dans votre entreprise", 3éme Forum national des entreprises, Valorisation et développement des compétences dans l’entreprise : un tout stratégique pour la compétitivité, Université Badji Mothtar, Annaba, 14 et 15 Novembre 2006. DJENNAS Mustapha et BENHABIB Abderrezak," Veille stratégique et outils d’aide à la décision dans les entreprises Algériennes: cas des entreprises de service", les cahiers de MECAS, N°2, Faculté des sciences économiques et de gestion, Université de Tlemcen, Mars, 2006. Elisabeth Lecoeur, "Gestion des compétences le guide pratique", édition de Boeck, Bruxelles, 2008. Estelle Mercier et Géraldine Schmidt, "Gestion des ressources humaines", Pearson éducation, France, 2004. F. Jakobiak, "l'intelligence économique, la comprendre, l'implanter; l'utiliser", éd organisation, Paris, 2004. Finland et al, "Building strategic Intelligence capabilities through scenario planning", The Global Intelligence Alliance white paper, 2005. François Brouard, "pertinence d’un outil diagnostique des pratiques de Veille stratégique pour aider les PME", 6eme Congrès international Francophone sur la PME, HEC, Montréal, France, 2002. François Richault et Anne Deprez Jweps, "A quoi sert la gestion des compétences de l’impacte d’un dispositif de gestion sur les trajectoires individuelles", Revue de gestion ressource humaine, N0 70, Edition ESKA, Octobre-Novembre-Décembre 2008. GHALAMALL Ilhème,n"proposition d’un modèle d’analyse exploratoire multidimensionnelle dans un contexte d’intelligence économique " , Thèse de doctorat (Non publie), Université Toulouse 3, 2009. Goleman, D., "emotional intelligence", Bantam Books, New York, 1995.

ة املراجع�قامئ

293

Guide Pratique, "Evaluer la qualité et performance", la Documentation française, Paris, France, 2006. Guy Le Boterf, "Construire les compétences individuelles et collectives", édition d’Organisation, Paris, France, 2000. Guy le Boterf, "de la compétence: Essai sur un attracteur étrange", les éditions d’organisation, 2ème tirage, paris, 1995. ــــــــــــــــــــــــــ, "Ingénierie et évolution des compétences", 3éme édition, édition d’Organisation, Paris, France, 2001. Harbulot, Christian. Baumard, Philippe, "Perspective historique de l'intelligence économique", la Revue de l'Intelligence économique, V01, N0 01, 1997. Herschel, D. & Jones, N.E., "Knowledge Management and Business Intelligence: The Importance of Integration", Journal of Knowledge Management, JKM, Vol 09, N0 04, 2005. Hianes, S., "Strategic & System Thinking Choas & Complexity to Elegant Simplicity Center for Strategic management", 2004. www.csiminti.com J.P.Citeam, "GRH, Principes Généraux et Cas Pratiques", 3éme édition, Edition Dalloz, France, 2000 . Jaque Aubert et Patrick Gilbert, " L’évaluation des compétences", édition Mardage, 2003. Jean Brilman, "Les Meilleurs Pratique de Management", 6éme édition, édition d’Organisation, Paris, France, 2006. Jean Guy Millet, "La compétence", édition d’Organisation, Paris, France, 2006. Jean Pierre Mongrand, "Le manager dans la nouvelle économie", 2ème édition, édition d’organisation, Paris, 2001. Jean-Marie Peretti, "Dictionnaire des ressources humaines", édition Vuibert, Paris, France, 1999. Jean-Marie Piolle, " valoriser les compétences ", Edition EMS, 2001. Jean-Pierre Bouchez , " Les nouveaux travailleurs du savoir", édition d’Organisation, Paris, 2004. Johnson, Arik, "what is competitive intelligence ?",2000, p4. http://www.aurorawde.com. Johnson, L, K and Writz, J, J, "Strategic Intelligence Windows into secret world : An Anthology", 2nd ed, Roxbury Publishing Company, California, USA, 2004.

ة املراجع�قامئ

294

Josserand, E et Grima. F, "Organisation en réseau et apprentissage:

Une analyse interindividuelles", acte de séminaire: TIC et GRH, 2002.

www.dauphine.fr/crepa. Khanter, Akshafy Jain, "Gurumantras of strategic intelligence", 2009, Available from: hptt: // www.articlesbase.com/ leadership-articles/ gurumantras-of-strategic- intelligence – 921778. Kruger Jean- Pierre, "A Study of strategic intelligence as a strategic management tool in the long- term insurance industry in South Africa", Unpublished Master thesis, University of South Africa, 2010. Kuehl, C, "Armande Corporate Intelligence", Kansas International Trade Resource Directory, 2005. Kuhlmann Stefan, " Strategic & Distributed Intelligence for Innovation policy ", 2000. www.sommer.akademic.de ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ, " Strategic Intelligence for research policy ", First prime network of excellence annual conference, Manchester Businesses school, 2005. Kuosa Tuomo, "Different approaches of pattern management and strategic intelligence", Nanyang Technological University, Rajarantnam school of International studies, Elsevier, Science Direct, Singapore, 2011. Leonard Nadler, Garland D. Wiggs, "Managing Human Resource Development", Jossey-Bass, San Francisco, 1986. Lesca Humbert, Veille stratégique Intelligence 1994. Cité dans Caroline part et Sylvie Bonnardel, " Influence de la veille stratégique sur le processus de conception", 10eme séminaire CONFERE, collège d’études et de recherches en désigne et Conception de produits Belfort, France, 3-4 Juillet 2003. Lesca. H et Chokron.M, "Intelligence collective anticipative pour dirigeants d’entreprise, Retours d’interventions", Revue systèmes d’information et management, Vol 07, N°04, 2002. Levet J. L, "Les pratiques de l’intelligence économique: Huit cas d’entreprises", Economica, Paris, France, 2002. Liebowitz Jay,"strategic Intelligence : business intelligence competitive intelligence and Know ledge management", Auerbach publication, Taylor & Francis, Boca Roton New York, 2006. Lou Van Beirendonck, "le management des compétences dans l’entreprise", édition de Boeck, Bruxelles, 2004. Lynch. R, "Corporate Strategy ", 4eme edition, Prentice Hall, England, 2006.

ة املراجع�قامئ

295

Maccoby, M., "Only The Brainiest Succeed ", RTM Journal, Vol 44, N0 5, September-October 2004. Maccoby, M., &Scudder, T, "Strategic Intelligence: a conceptual system of Leadership for change", Performance Improvement, Vol 50, N0 3, 2011. Malanie Antoine et al, "Faut-il bruler la gestion des compétences", édition de Boeck, Bruxelles, 2006. Marcel Coté et Marie-Claive Malo, "La gestion stratégique : une

approche fondamentale", Gaétan Morin, édition, Canada, 2002.

Martre Henri, "l’intelligence économique et stratégie de l’entreprise", Commission Général du Plan, Rapport, la documentation française, Paris, 1994. Mayer, J. D., & Salovey, P., " emotional intelligence", Imagination, Cognition and Personality, 1990. Mc Dowell, Don., "Strategic Intelligence & Analysis : guidelines on Methodology & Applications", The Intelligence Stady Center, 1997. ــــــــــــــــــــــــــــــــــ, " Strategic intelligence : a handbook for practitioners, managers, and users", united states of America, Scarecrow press, Inc, 2009. MC Gonagle, John. J Vella. Carolyn. M, "The Internet Age of competitive Intelligence", westport, 1st edition, Quorum Books, 1999. Metayer, E., "Competitive Intelligence : Turning Intelligence into actions to succeed globally, what it means for SMEs ", Competia Inc, 2002, www.Saktrad.SK.ca. Michel Martin, "Communication informatisée et société", ED télé –université du Québec, Canada, 1995. Mintzberg, H. "The Fall and Rise of Strategic planning", Harvard Business review, Vol 72, N0 1, 1994. Muriel Baussant- Vigier، " la veille stratégique، du concept à la pratique "، Note de synthèse، Institut atlantique d’aménagement des territoire، Paris، Juin 2005. O’Brien, R., "Singapore’s E-Business challenge: Transformation paths to the center of original E-Hub", Research Director, 2001. O’Donnal, V., "what is strategic Intelligence", strategic intelligence services, htm, LLC, 2001. Pauker Benjamine et al, "Strategic Intelligence, Providing Critical Information for Strategic Decisions", Corporate Executive Board, Executive Inquiry, August 2000.

ة املراجع�قامئ

296

Peter Senge, "The Fifth Discipline Field book: Strategies and Tools for Building a Learning Organization", second edition, New York, 2006 . Petty, R, Guthrie, J, "Intellectual Capital Literature Review, Measurement, Reporting and Management", Journal of Intellectual Capital, Vol 1, N02, 2000. Philippe Zariffian, "Objectif Compétences pour une nouvelle logique", édition Liaisons, Paris, France, 2001. ـــــــــــــــــــــــــــــــــ, "le modèle de la compétence", édition Liaisons, Paris,

France, 2001. Quarmby, N, "Futurs workin strategic criminal Intelligence", paper presented at the Evaluation in crime and Justice : Trends and Methods conference convened by the Australia Institute of criminology in conjunction with The Australia Bureau of statistic and Held in Canberra, 24-25 March 2003. R. Reing, O Corby, "Knowledge management: Méthodes et outils pour la gestion des connaissances", Dunod, Paris, 2005. Russell, R. L., "CIA’S Strategic intelligence in Iraq", PSQ, 2002. Sandra Bellier, " le savoir – être dans l’entreprise", édition Vuibert, France, 1998. Sekaran, U., "Research Methods for Business a Skill Building Approach", 4th edition, John Wiley & Sons, Inc, New York, 2004. Service, Robert. w," The Development of strategic intelligence: A managerial perspective " , International journal of management, Vol 23, N°1, 2006. Shimon L. Dolon et autres, "La Gestions des Ressources Humaines - Rendance en Jeux et Pratiques Actuelles-", 3ème édition, village mondial, Canada, 2002. Slaimi Ahmed, "Pour une approche stratégique de la compétence collective dans l’entreprise", 3éme Forum national des entreprises, Valorisation et développement des compétences dans l’entreprise : un tout stratégique pour la compétitivité, Université Badji Mothtar, Annaba, 14 et 15 Novembre 2006. Souad Kamoun- Chouk, "Veille Anticipative Stratégique, Processus d’Attention à l’Environnement Application à des PMI tunisiennes", Thèse de doctorat, Université de Grenoble, France, 2004. Stata ray, "Organizational Learning, the Key of management innovation", Sloan management review, 1989. Stenberg, J, " Leveraging Intelligence to Achieve Market leadership",1st ed, Mc Graw-Hill, Inc, USA, 2004.

ة املراجع�قامئ

297

Taurandeau J.C, "Le Management des savoirs", 2eme éd, édition PUF, Paris, 2002. Tham, K & Kim, M, "Towards Strategie intelligence with Anthology based Enterprise Modeling & ABS", Proceeding of the IBER Conference,2002 . The Society of Competitive Intelligence Professionals, 1999, An Introduction to Competitive Intelligence. www.sCompetitiveIntelligencep.org/images/education/Competitive Intelligence/sld001.htm. Thomas.C, "Creating Owinning Board", Viewpoint Journal, Vol 21, N°2, 2005. Turban, E.; McLean, E; Wetherbe, J., "Information Technology For

Management: Making Connections For Strategic Advantage", 2nd Edition

Update, USA, John Wiley & Son N.C, 2000 . Tyson, B, "Using Sales and Marketing Intelligence To Improve performance",The competitive Intelligence center: Get Smarter faster, 2002. Valérie Marbach, "Evaluer et Rémunérer les Compétences", édition D’organisation, Paris, France, 1999. Waters Thomas, "Introduction to strategic Intelligence", Gia white paper, Global Intelligence Alliance, Finland, 2004. Wayne F. Casio, “Management Human Resources”, Me Grow Hill, lmc Fourth, Ed, America, 1995. Xu, Mark, "Managing strategic intelligence: Technique and Technologies", First edition, Information science Reference, United states of America & United Kingdom, IGI, Global, Hershey, New York, 2007.

الحق�امل

298

االستمارة: 01الملحق رقم

وزارة التعليـم العالــي والبحــث العلمــي

جامعة أبي بكر بلقايد تلمسان

كــلية العلوم االقتصادية و العلوم التجارية وعلـوم الــتسيير

قسم علوم التسيير

استبيان بحث

،...، األخت الفاضلة...األخ الفاضل

،...ورمحة اهللا تعاىل وبركاته السالم عليكم

يسرنا أن نضع بني أيديكم هذا االستبيان الذي صمم جلمع املعلومات الالزمة للدراسة اليت نقوم بإعدادها

، "في المؤسسات الجزائرية دور الذكاء االستراتيجي في تنمية وتطوير الكفاءات البشرية": واملعنونة بـــــــــــ

احلصول على شهادة الدكتوراه يف علوم التسيري، و�دف هذه الدراسة إىل التعرف على وذلك استكماال ملتطلبات

.أثر الذكاء االسرتاتيجي على تنمية وتطوير الكفاءات البشرية

يف هذا اإلطار تسعى الباحثة أن تستكشف معكم حقيقة املوضوع املدروس مبساعدتكم يف اإلجابة عن

أمام اجلواب الذي تعتقدون أنه يعرب عن رأيكم يف صحة )x(بوضع عالمة مجيع أسئلة االستبيان دون استثناء

.نعدكم بأن إجابتكم سوف تستخدم فقط ألغراض هذه الدراسة ال غري. اجلواب

نشكر لكم حسن تعاونكم وجتاوبكم معنا مع خالص التقدير

. تعاونكم معنا من فضلكم تأكدوا أنكم مل ترتكوا أي سؤال دون إجابة، وشكرا على حسن :مالحظة

الحق�امل

299

البيانات الشخصية :الجزء األول

أنثى ذكر :الجنس .1

سنة 39-30سنة من 30أقل من :العمر .2

سنة فأكثر 50سنة 49-40من

متحكم تنفيذي إطار متحكم إطار إطار سامي : الوظيفة .3

DEUAشهادة الدراسات اجلامعية التطبيقية بكالوريا فأقل المؤهل العلمي .4

ماجستري دكتوراه ماسرت تقين سامي مهندس دولة ليسانس

سنوات 10 أقل من إىل 5من سنوات 5أقل من :الخبرة الوظيفية .5

سنة فأكثر 15سنة من 15إىل أقل من 10من

قياس أبعاد الذكاء االستراتيجي : الجزء الثاني

غیر

موافق

بشدة

غیر

موافق

موافق موافق محاید

بشدة

العبارة

االستشراف

1 المؤسسةستقرئ المستقبل باتجاه تطویر استراتیجیات أ

أعید التفكیر في انعكاسات التغییرات البیئة على عملیة اتخاذ القرار في

ةؤسسالم

2

یساعدني االستشراف في مواجهة التعقیدات المستقبلیة لعملیة اتخاذ

القرار

3

4 ةؤسسأشخص الفرص بشكل یمكنني من استثمارها لتحقیق أهداف الم

االستفادة من الخبرة الشخصیة واإلمكانات الذاتیة في لدي القدرة على

التعاطي مع األحداث المستقبلیة

5

تفكیر النظم

6 ة في صورة نظام مترابط ومتناسق األجزاءؤسسأتصور الم

7 أعمد إلى دراسة األفكار مجتمعة بدال من دراستها فرادى لنتلمس قیمتها

8 یساعدني على رؤیة األحداث بصورة أكثر وضوحاالتفكیر بانتظام

ة لغرض تحلیلها ؤسسأمتلك القدرة على دمج العناصر المختلفة في الم

وفهم الكیفیة التي تتفاعل بموجبها

9

الرؤیة المستقبلیة

10 أمتلك رؤیة ذات أبعاد شمولیة أحدد من خاللها اتجاه األعمال

11 ةؤسستوحید جهود العاملین باتجاه أغراض المأستخدم رؤیتي في

الحق�امل

300

12 أعتمد على رؤیتي في اتخاذ قرارات صائبة

13 أمتلك القدرة على رؤیة األشیاء غیر المنظورة والتعامل مع المجهول

أمتلك القدرة على تحویل الرؤیة إلى واقع ممكن التطبیق ضمن رسالة

وأهدافهاة ؤسسالم

14

وتحفیزهم على اإلیمان ) أفراد المنظمة(أمتلك القدرة في إقناع اآلخرین

برؤیتي اإلستراتیجیة

15

)القدرة على تحفیز العاملین(الدافعیة

16 ة التي تم وضعهاؤسسأمتلك القدرة على دفع العاملین لتنفیذ رؤیة الم

17 اإلنجازاتأثیر التنافس بین العاملین لتقدیم المزید من

18 إلنجازاتهمة باستخدام حوافز متنوعة نتیجة ؤسسأكافئ العاملین في الم

19 ة وتكوین فرق العمل بینهمؤسسأشجع التفاعل بین العاملین في الم

ة على المشاركة في اتخاذ القرارات وتحمل ؤسسحث العاملین في الم

المسؤولیة

20

الشراكة

21 ة في تنفیذ رؤیتها وتحقیق أهدافهاؤسسالشراكة أسلوبا یفید الم رى فيأ

22 ات المناظرة محلیا واقلیمیاؤسسإلقامة شراكة إستراتیجیة مع الم سعىأ

23 تؤدي الشراكة إلى زیادة االستفادة من خبرات عمل المؤسسات األخرى

تعاونیا للتشارك في أؤمن بأن أسلوب الشراكة یوفر للمؤسسة إطارا

الموارد النادرة

24

تمنح المؤسسة القدرة على مواجهة الظروف التنافسیة الشراكة إقامة

المعقدة

25

الحدس

26 أمتلك القدرة على ربط األفكار ومزجها واستنباط أفكارا جدیدة

االتجاهات أعتمد على تجاربي الشخصیة وخبراتي المتراكمة في تحلیل

الحالیة والمستقبلیة للمؤسسة

27

28 أحاول اعتماد طرق غیر تقلیدیة في اتخاذ القرار

حتى لو تعارضت مع األفكار أتقبل األفكار الجدیدة والمقترحات المبتكرة

السائدة في المؤسسة

29

أسعى إلى تدریب وصقل مهارات العاملین وطرق تفكیرهم على الحدس

واالكتشاف

30

31 أمتلك القدرة على االستجابة السریعة للحاالت الطارئة

الحق�امل

301

البشرية تنمية وتطوير الكفاءاتقياس : لثالثاجزء ال

غیر

موافق

بشدة

غیر

موافق

موافق موافق محاید

بشدة

العبارة

التكوین والتدریب

01 للتطویر الذاتي من خالل برامج التكوین والتدریب تمنح المؤسسة فرص

02 تحفز المؤسسة مشاركة أعضاءها في الدورات التدریبیة

03 تتیح المؤسسة الدروس والدورات التكوینیة لجمیع العاملین

یسمح التكوین المستمر باكتساب تشكیلة متنوعة المهارات تساعد في

أداء المهام بأقل تكلفة

04

05 تسمح برامج التكوین من تحصیل مهارات لتطویر منتجات المؤسسة

06 عمل التكوین على تنمیة المهارات الحالیة واكتساب مهارات جدیدة ی

یسمح التكوین بتحقیق التكیف مع التغیرات الوظیفیة الحاصلة وعدم

مقاومتها

07

08 توفر المؤسسة من خالل التكوین فرص الترقیة والتقدم الوظیفي

تساعد المهارات المكتسبة من التكوین باكتساب أنماط سلوكیة تسمح

باالندماج مع الموظفین وتعدیل أسلوب العمل

09

) اتصال، قیادة، تحفیز وتنظیم(یقوم التكوین بإضافة كفاءات تسییریة

للكفاءات التقنیة

10

11 تحسن البرامج من األنماط التسییریة للمدراء واإلطارات

التعلم الجماعي والتنظیمي

12 توجه المؤسسة إستراتیجیتها نحو الحوار المستمر بین أعضاءها

المؤسسة على تبادل المعرفة وتولید طاقات ابتكاریة بین تؤكد رؤیة

أعضاءها

13

14 یسود بین أعضاء المؤسسة اتجاه إیجابي نحو الرغبة في التمیز

15 تشجع المؤسسة على العمل الجماعي من خالل فرق العمل

16 تدعم المؤسسة فرق العمل بكافة الصالحیات والتسهیالت الالزمة

17 تشترك اإلدارة مع فرق العمل في صناعة القرار وحل المشاكل

تستعین اإلدارة بفرق العمل في مجال وضع الخطط اإلستراتیجیة وتحدید

أهداف العمل

18

الحق�امل

302

19 یحتل التعلم المستمر قمة األولویات في المؤسسة

20 فیها أعضاءهاتتحمل المؤسسة تكالیف التعلم عن بعد التي یشارك

جماعة بصراحة األخطاء واإلخفاقات من أجل التعلم الیناقش أعضاء

واالستفادة منها

21

یسمح العمل في جماعة بالمناقشة المتبادلة وتوضیح وجهات النظر

واالستفادة من آراء اآلخرین

22

23 الصعبةیسمح العمل الجماعي وروح الفریق بالتآزر في الظروف

عند معالجة المشكالت المشترك تشجع المؤسسة العاملین على التفكیر

المختلفة التي تواجههم في مواقع العمل

24

وتكافئ المؤسسة العمل التشاركي وتبادل الخبرات فیما بین تشجع

العمال

25

26 تثق جماعة العمل بالمؤسسة في مجال األخذ بمبادراتهم

27 استعانت المؤسسة بخبراء من خارجها من أجل التبادل المعرفي

التمكین

أثق في قدرتي على إنجاز عملي بالشكل المطلوب وأتمتع بالخبرة

الكافیة ألدائه

28

أفتخر بالجهود الشخصیة التي أبذلها في عملي وبالطریقة المناسبة

لتنفیذه

29

30 بسهولة مع المستجدات الطارئة في عمليأستطیع التكیف

31 تؤدي نتائج عملي إلى تسهیل أعمال اآلخرین

32 تحقق مساهماتي األثر اإلیجابي في تطویر المؤسسة

33 یثق رؤسائي في قدرتي على اإلنجاز فأتلقى تفویضا للقیام ببعض المهام

34 النجاح في تأدیة مهاميأحتاج إلى صالحیات أكثر من أجل

ضة إلي دون الرجوع إلى الرئیس أعتمد على نفسي في أداء المهام المفو

المباشر

35

36 یأخذ الرئیس المباشر بآرائي ومقترحاتي عند اتخاذ قرارات العمل

37 أسعى بجد ألن یكون التمیز السمة الغالبة على طریقة عملي

38 أستطیع التعبیر عن أفكاري بلغة یفهمها الجمیع

39 أهتم بتحلیل المستجدات للبحث عن طرق جدیدة في العمل

40 أهتم بالمشاركة في حل المشاكل التي تعیق أعمال اآلخرین

أتحلى بالشجاعة الكافیة للمبادرة بأعمال إبداعیة حتى وان كانت تتسم 41

الحق�امل

303

.بالمخاطرة

42 أرفض كل الممارسات المهنیة الخاطئة وان كانت شائعة في بیئة عملي

43 أبادر بتعقیبات ومناقشات مفیدة وبناءة في اجتماعات العمل

44 لدي إطالع كامل على المعلومات الصادرة والواردة

45 أعمل على تحسین عالقاتي مع زمالئي ورؤسائي لتطویر مهاراتي

أسعى إلى توطید عالقاتي خارج مؤسستي مع خبراء من ذوي

االختصاص

46

إدارة الجودة الشاملة

47 یتم إعطاء الفرصة للعاملین إلبداء الرأي واالنتقاد البناء

48 یتم إعطاء العاملین الصالحیة للتغییر في طرق أداء عملهم

49 للعمل على تلبیة رغبات الزبائنیتم منح السلطات الكافیة للعاملین

یتم تشكیل فرق العمل التي تحتوي على جمیع االختصاصات لتصمیم

المنتجات التي تقدمها المؤسسة وفقا لبیانات یتم جمعها بطرق علمیة

50

التدریب یكسب العاملین مهارات تمكنهم من المساهمة في تحسین جودة

المنتج والحد من األخطاء

51

52 مكافأة وتقدیر المتمیزین من العاملین

53 وجود حوافز مادیة تحقق إحساس العامل باألمان الوظیفي

إحساس العامل باألمان الوظیفي یدعم األفكار اإلبداعیة وأسالیب العمل

ةالخدمیة المقدم

54

تحفیزهم بما یخدم یؤدي تشجیع المنافسة اإلیجابیة بین العاملین إلى

المصلحة العامة للمؤسسة

55

نظام الحوافز والترقیات

تشجع المكافآت المادیة على بذل المزید من الجهد والمثابرة للحصول

علیها

56

یشعر العاملون بالرضا الوظیفي من خالل ما یتقاضوه من رواتب

بشكل عادل وعالوات

57

زیادة المكافآت المادیة لتحسین المردود األدائي تسعى المؤسسة إلى

للعاملین

58

59 تقدم المؤسسة ترقیات عادلة للعاملین وفق أسس ومعاییر علمیة محددة

تقوم المؤسسة على إیجاد ترقیة استثنائیة في العمل حسب ما تقتضیه

المصلحة العامة

60

الحق�امل

304

61 والمثابرة والكفاءة في العملتمنح الترقیات بناء على الجدارة

62 تتم الترقیة عن طریق المسابقات واالختبارات

63 یهتم المدیر بتقدیم عبارات الثناء والمدح للموظفین على أدائهم الجید

تعمل المؤسسة على تنمیة روح التقدیر واالحترام بین العاملین لتحفیزهم

على العمل

64

للعاملین فرص مناسبة للمشاركة في اتخاذ القرار وتفویضهم بعض تتاح

الصالحیات للقیام باألعمال الموكلة إلیهم ما یسهم في زیادة رضاهم

65

66 توفر المؤسسة سكنات خاصة ومالئمة للعمال

نادي (توفر المؤسسة فرص التالقي والتفاعل للعمال خارج أوقات العمل

...)ریاضي، مطعم، كافیتیریا، وسائل التسلیة والترفیه، مصلىثقافي أو

67

68 توفر المؤسسة مواصالت نقل العمال

69 تتكفل المؤسسة بالحالة الصحیة لعمالها بتوفیر عیادات طبیة

إدارة المعرفة

تسمح المؤسسة للعمال باإلطالع على التجارب السابقة المحتفظ بها في

قواعد البیانات

70

تشجع المؤسسة الحلقات النقاشیة وجلسات العمل بین العاملین الستثمار

طاقاتهم الفكریة في المجاالت المعرفیة

71

تراعي المؤسسة قدرات العاملین ورغباتهم عند توزیع األعمال في

المجاالت المعرفیة

72

یقترحها العاملون لمعالجة وحل تهتم المؤسسة باألفكار والحلول التي

المشكالت التي تواجههم

73

االنترنت، الشبكات الداخلیة، (توفر المؤسسة تكنولوجیا المعلومات

لتشجیع االتصاالت بین العمال لغرض تبادل ...) المكالمات الهاتفیة

األفكار والخبرات والمعارف

74

75 كسب معارف جدیدةمساهمتك في المؤسسة تمكن زمالءك من

ن منح زمالءك معارفك وخبراتك ال ینقص من مكانتك في أتعتقد ب

المؤسسة

76

77 تساعدك القیم وعادات المؤسسة على توظیف معارفك بالشكل الصحیح

78 تمنح لك المؤسسة الفرصة لتطبیق أفكارك ومعارفك

79 لتطبیق معارفكتهیئ لك المؤسسة كل الظروف المادیة

الحق�امل

305

قائمة المؤسسات محل الدراسة: 02الملحق رقم

مؤسسة املنبع للحليب ومشتقاته بسعيدة 01

مؤسسة مطاحن الفرسان بسعيدة 02

مؤسسة صناعة اإلمسنت بسعيدة، 03

EMSمؤسسة املياه املعدنية واملشروبات الغازية 04

بسعيدة ENAD SODEORمؤسسة إنتاج مواد التنظيف 05

مديرية توزيع الكهرباء والغاز فرع سعيدة 06

فرع اتصاالت اجلزائر بسعيدة 07

.ENIEاملؤسسة الوطنية للصناعة اإللكرتونية 08

قائمة األساتذة المحكمين :03الملحق رقم

الجامعة الرتبة األستاذ

جامعة عنابة - أ–أستاذ حماضر اهلادي بوقلقول

جامعة عنابة - أ–أستاذ حماضر ججيق عبد املالك

جامعة بسكرة - أ–أستاذ حماضر قريشي حممد

جامعة سعيدة - أ–أستاذ حماضر بوصالح عبد اللطيف

اختبار التوزيع الطبيعي لمتغيرات الدراسة : 04الملحق رقم

Test de Kolmogorov-Smirnov à un échantillon

االستراتیجي الذكاء

N 110

Paramètres normauxa,b

Moyenne 3,8352

Ecart-type ,39567

Différences les plus extrêmes

Absolue ,061

Positive ,061

Négative -,056

Z de Kolmogorov-Smirnov ,642

Signification asymptotique (bilatérale) ,804

الحق�امل

306

a. La distribution à tester est gaussienne.

b. Calculée à partir des données.

Test de Kolmogorov-Smirnov à un échantillon

الكفاءات تطویر

N 110

Paramètres normauxa,b

Moyenne 3,7591

Ecart-type ,40068

Différences les plus extrêmes

Absolue ,068

Positive ,052

Négative -,068

Z de Kolmogorov-Smirnov ,712

Signification asymptotique (bilatérale) ,691

a. La distribution à tester est gaussienne.

b. Calculée à partir des données.

الحق�امل

307

اختبار ألفا كرونباخ لقياس صدق وثبات االستمارة: 05الملحق رقم

Echelle : االستراتیجي الذكاء

Statistiques de fiabilité

Alpha de

Cronbach

Nombre

d'éléments

,756 6

Statistiques de total des éléments

Moyenne de

l'échelle en cas

de suppression

d'un élément

Variance de

l'échelle en cas

de suppression

d'un élément

Corrélation

complète des

éléments

corrigés

Alpha de

Cronbach en

cas de

suppression de

l'élément

756, 988, 122,908 98,86 اإلستشراف

724, 538, 107,278 87,02 النظم تفكیر

656, 709, 81,732 80,51 المستقبلیة الرؤیة

782, 462, 74,649 84,51 الشراكة

687, 613, 87,767 79,34 الحدس

714, 544, 101,288 83,25 الدافعیة

Echelle : الكفاءات تنمیة

Statistiques de fiabilité

الحق�امل

308

Alpha de

Cronbach

Nombre

d'éléments

,824 6

Statistiques de total des éléments

Moyenne de

l'échelle en cas

de suppression

d'un élément

Variance de

l'échelle en cas

de suppression

d'un élément

Corrélation

complète des

éléments

corrigés

Alpha de

Cronbach en

cas de

suppression de

l'élément

834, 475, 676,659 218,73 التمكین

780, 733, 752,745 259,35 الشاملة الجودة إدارة

785, 661, 602,109 243,96 والترقیات الحوافز نظام

785, 661, 732,968 256,51 المعرفة إدارة

820, 498, 852,193 253,16 والتدریب التكوین

765, 727, 653,879 233,78 والتنظیمي الجماعي التعلم

Statistiques de fiabilité

Alpha de

Cronbach

Nombre

d'éléments

,736 2

Statistiques de total des éléments

Moyenne de

l'échelle en cas

de suppression

d'un élément

Variance de

l'échelle en cas

de suppression

d'un élément

Corrélation

complète des

éléments

corrigés

Alpha de

Cronbach en

cas de

suppression de

l'élément

. 582, 161, 3,7591 االستراتیجي الذكاء

. 582, 157, 3,8352 الكفاءات تطویر

الحق�امل

309

الخصائص الديموغرافية لعينة الدراسة: 06الملحق رقم

الموظف جنس

Effectifs Pourcentage Pourcentage

valide

Pourcentage

cumulé

Valide

57,3 57,3 57,3 63 ذكر

100,0 42,7 42,7 47 أنثى

Total 110 100,0 100,0

الموظف عمر

Effectifs Pourcentage Pourcentage

valide

Pourcentage

cumulé

Valide

21,8 21,8 21,8 24 سنة 30من أقل

62,7 40,9 40,9 45 سنة 39إلى سنة30من

89,1 26,4 26,4 29 سنة 49إلى سنة 40من

100,0 10,9 10,9 12 فأكثر سنة50

Total 110 100,0 100,0

الموظف وظیفة

Effectifs Pourcentage Pourcentage

valide

Pourcentage

cumulé

Valide

26,4 26,4 26,4 29 سامي إطار

87,3 60,9 60,9 67 إطار

92,7 5,5 5,5 6 متحكم إطار

100,0 7,3 7,3 8 تنفیذي متحكم

Total 110 100,0 100,0

للموظف العلمي المؤھل

Effectifs Pourcentage Pourcentage

valide

Pourcentage

cumulé

Valide

7,3 7,3 7,3 8 فأقل بكالوریا

13,6 6,4 6,4 7 التطبیقیة الجامعیة الدراسات شھادة

58,2 44,5 44,5 49 لیسانس

69,1 10,9 10,9 12 سامي تقني

89,1 20,0 20,0 22 دولة مھندس

100,0 10,9 10,9 12 ماستر

Total 110 100,0 100,0

الحق�امل

310

للموظف الوظیفیة الخبرة

Effectifs Pourcentage Pourcentage

valide

Pourcentage

cumulé

Valide

22,7 22,7 22,7 25 سنوات5 من أقل

47,3 24,5 24,5 27 سنوات10 من أقل الى سنوات 5من

68,2 20,9 20,9 23 سنة 15من أقل إلى سنوات10من

100,0 31,8 31,8 35 فأكثر سنة 15من

Total 110 100,0 100,0

التحليل الوصفي لمتغيرات الدراسة: 07الملحق رقم

Statistiques descriptives

N Moyenne Ecart type

396, 3,84 110 اإلستشراف

N valide (listwise) 110

Statistiques descriptives

N Moyenne Ecart type

608, 4,08 110 المؤسسة استراتیجیات تطویر باتجاه المستقبل أستقرئ

في القرار اتخاذ عملیة على البیئة التغییرات انعكاسات في التفكیر أعید

المؤسسة

110 3,86 ,684

663, 3,96 110 القرار اتخاذ لعملیة المستقبلیة التعقیدات مواجھة في االستشراف یساعدني

677, 4,02 110 المؤسسة أھداف لتحقیق استثمارھا من یمكنني بشكل الفرص أشخص

في الذاتیة واإلمكانات الشخصیة الخبرة من االستفادة على القدرة لدي

المستقبلیة األحداث مع التعاطي

110 4,10 ,605

N valide (listwise) 110

Statistiques descriptives

N Moyenne Ecart type

1,877 15,68 110 النظم تفكیر

N valide (listwise) 110

Statistiques descriptives

N Moyenne Ecart type

752, 3,85 110 األجزاء ومتناسق مترابط نظام صورة في المؤسسة أتصور

789, 3,90 110 قیمتھا لنتلمس فرادى دراستھا من بدال مجتمعة األفكار دراسة إلى أعمد

545, 4,18 110 وضوحا أكثر بصورة األحداث رؤیة على یساعدني بانتظام التفكیر

تحلیلھا لغرض المؤسسة في المختلفة العناصر دمج على القدرة أمتلك

بموجبھا تتفاعل التي الكیفیة وفھم

110 3,75 ,861

الحق�امل

311

N valide (listwise) 110

Statistiques descriptives

N Moyenne Ecart type

3,135 22,19 110 المستقبلیة الرؤیة

N valide (listwise) 110

Statistiques descriptives

N Moyenne Ecart type

715, 3,95 110 األعمال اتجاه خاللھا من أحدد شمولیة أبعاد ذات رؤیة أمتلك

635, 4,00 110 المؤسسة أغراض باتجاه العاملین جھود توحید في رؤیتي أستخدم

820, 3,77 110 صائبة قرارات اتخاذ في رؤیتي على أعتمد

852, 3,35 110 المجھول مع والتعامل المنظورة غیر األشیاء رؤیة على القدرة أمتلك

رسالة ضمن التطبیق ممكن واقع إلى الرؤیة تحویل على القدرة أمتلك

وأھدافھا المؤسسة

110 3,49 ,916

اإلیمان على وتحفیزھم (المنظمة أفراد) اآلخرین إقناع في القدرة أمتلك

اإلستراتیجیة برؤیتي

110 3,63 ,776

N valide (listwise) 110

Statistiques descriptives

N Moyenne Ecart type

2,297 19,45 110 الدافعیة

N valide (listwise) 110

Statistiques descriptives

N Moyenne Ecart type

776, 3,85 110 وضعھا تم التي المؤسسة رؤیة لتنفیذ العاملین دفع على القدرة أمتلك

761, 3,91 110 اإلنجازات من المزید لتقدیم العاملین بین التنافس أثیر

716, 3,76 110 إلنجازاتھم نتیجة متنوعة حوافز باستخدام المؤسسة في العاملین أكافئ

669, 4,05 110 بینھم العمل فرق وتكوین المؤسسة في العاملین بین التفاعل أشجع

وتحمل القرارات اتخاذ في المشاركة على المؤسسة في العاملین حث

المسؤولیة

110 3,87 ,692

N valide (listwise) 110

Statistiques descriptives

N Moyenne Ecart type

4,554 18,19 110 الشراكة

N valide (listwise) 110

999, 3,75 110 األخرى المؤسسات عمل خبرات من االستفادة زیادة إلى الشراكة تؤدي

في للتشارك تعاونیا إطارا للمؤسسة یوفر الشراكة أسلوب بأن أؤمن

النادرة الموارد

110 3,66 ,989

الحق�امل

312

التنافسیة الظروف مواجھة على القدرة المؤسسة تمنح الشراكة إقامة

المعقدة

110 3,55 ,963

N valide (listwise) 110

Statistiques descriptives

N Moyenne Ecart type

3,028 23,35 110 الحدس

N valide (listwise) 110

Statistiques descriptives

N Moyenne Ecart type

684, 3,86 110 جدیدة أفكارا واستنباط ومزجھا األفكار ربط على القدرة أمتلك

االتجاھات تحلیل في المتراكمة وخبراتي الشخصیة تجاربي على أعتمد

للمؤسسة والمستقبلیة الحالیة

110 4,08 ,651

657, 3,81 110 القرار اتخاذ في تقلیدیة غیر طرق اعتماد أحاول

األفكار مع تعارضت لو حتى المبتكرة والمقترحات الجدیدة األفكار أتقبل

المؤسسة في السائدة

110 3,86 ,723

الحدس على تفكیرھم وطرق العاملین مھارات وصقل تدریب إلى أسعى

واالكتشاف

110 3,84 ,841

877, 3,90 110 الطارئة للحاالت السریعة االستجابة على القدرة أمتلك

N valide (listwise) 110

Statistiques descriptives

N Moyenne Ecart type

825, 3,87 110 والتدریب التكوین برامج خالل من الذاتي للتطویر فرص المؤسسة تمنح

886, 3,69 110 التدریبیة الدورات في أعضاءھا مشاركة المؤسسة تحفز

926, 3,48 110 العاملین لجمیع التكوینیة والدورات الدروس المؤسسة تتیح

أداء في تساعد المھارات متنوعة تشكیلة باكتساب المستمر التكوین یسمح

تكلفة بأقل المھام

110 4,06 ,681

690, 4,24 110 المؤسسة منتجات لتطویر مھارات تحصیل من التكوین برامج تسمح

694, 4,34 110 جدیدة مھارات واكتساب الحالیة المھارات تنمیة على التكوین یعمل

وعدم الحاصلة الوظیفیة التغیرات مع التكیف بتحقیق التكوین یسمح

مقاومتھا

110 4,22 ,626

915, 3,74 110 الوظیفي والتقدم الترقیة فرص التكوین خالل من المؤسسة توفر

تسمح سلوكیة أنماط باكتساب التكوین من المكتسبة المھارات تساعد

العمل أسلوب وتعدیل الموظفین مع باالندماج

110 4,15 ,588

(وتنظیم تحفیز قیادة، اتصال،) تسییریة كفاءات بإضافة التكوین یقوم

التقنیة للكفاءات

110 4,07 ,700

747, 3,95 110 واإلطارات للمدراء التسییریة األنماط من البرامج تحسن

N valide (listwise) 110

الحق�امل

313

Statistiques descriptives

N Moyenne Ecart type

4,151 39,94 110 والتدریب التكوین

N valide (listwise) 110

Statistiques descriptives

N Moyenne Ecart type

692, 3,79 110 أعضاءھا بین المستمر الحوار نحو إستراتیجیتھا المؤسسة توجھ

بین ابتكاریة طاقات وتولید المعرفة تبادل على المؤسسة رؤیة تؤكد

أعضاءھا

110 3,70 ,761

700, 3,53 110 التمیز في الرغبة نحو إیجابي اتجاه المؤسسة أعضاء بین یسود

818, 3,75 110 العمل فرق خالل من الجماعي العمل على المؤسسة تشجع

832, 3,53 110 الالزمة والتسھیالت الصالحیات بكافة العمل فرق المؤسسة تدعم

853, 3,55 110 المشاكل وحل القرار صناعة في العمل فرق مع اإلدارة تشترك

وتحدید اإلستراتیجیة الخطط وضع مجال في العمل بفرق اإلدارة تستعین

العمل أھداف

110 3,54 ,853

854, 3,48 110 المؤسسة في األولویات قمة المستمر التعلم یحتل

862, 3,56 110 أعضاءھا فیھا یشارك التي بعد عن التعلم تكالیف المؤسسة تتحمل

التعلم أجل من واإلخفاقات األخطاء بصراحة الجماعة أعضاء یناقش

منھا واالستفادة

110 3,47 ,896

النظر وجھات وتوضیح المتبادلة بالمناقشة جماعة في العمل یسمح

اآلخرین آراء من واالستفادة

110 3,95 ,702

647, 4,05 110 الصعبة الظروف في بالتآزر الفریق وروح الجماعي العمل یسمح

المشكالت معالجة عند المشترك التفكیر على العاملین المؤسسة تشجع

العمل مواقع في تواجھھم التي المختلفة

110 3,97 ,670

713, 3,74 110 العمال بین فیما الخبرات وتبادل التشاركي العمل المؤسسة وتكافئ تشجع

703, 3,73 110 بمبادراتھم األخذ مجال في بالمؤسسة العمل جماعة تثق

723, 3,99 110 المعرفي التبادل أجل من خارجھا من بخبراء المؤسسة استعانت

N valide (listwise) 110

Statistiques descriptives

N Moyenne Ecart type

7,519 59,32 110 والتنظیمي الجماعي التعلم

N valide (listwise) 110

Statistiques descriptives

N Moyenne Ecart type

الكافیة بالخبرة وأتمتع المطلوب بالشكل عملي إنجاز على قدرتي في أثق

ألدائھ

110 4,18 ,609

815, 4,18 110 لتنفیذه المناسبة وبالطریقة عملي في أبذلھا التي الشخصیة بالجھود أفتخر

698, 4,09 110 عملي في الطارئة المستجدات مع بسھولة التكیف أستطیع

الحق�امل

314

607, 4,13 110 اآلخرین أعمال تسھیل إلى عملي نتائج تؤدي

720, 3,94 110 المؤسسة تطویر في اإلیجابي األثر مساھماتي تحقق

596, 3,95 110 المھام ببعض للقیام تفویضا فأتلقى اإلنجاز على قدرتي في رؤسائي یثق

760, 3,81 110 مھامي تأدیة في النجاح أجل من أكثر صالحیات إلى أحتاج

ضة المھام أداء في نفسي على أعتمد الرئیس إلى الرجوع دون إلي المفو

المباشر

110 3,39 1,067

892, 3,71 110 العمل قرارات اتخاذ عند ومقترحاتي بآرائي المباشر الرئیس یأخذ

663, 4,10 110 عملي طریقة على الغالبة السمة التمیز یكون ألن بجد أسعى

516, 4,19 110 الجمیع یفھمھا بلغة أفكاري عن التعبیر أستطیع

790, 3,98 110 العمل في جدیدة طرق عن للبحث المستجدات بتحلیل أھتم

775, 3,88 110 اآلخرین أعمال تعیق التي المشاكل حل في بالمشاركة أھتم

تتسم كانت وإن حتى إبداعیة بأعمال للمبادرة الكافیة بالشجاعة أتحلى

.بالمخاطرة

110 3,45 1,019

735, 4,03 110 عملي بیئة في شائعة كانت وإن الخاطئة المھنیة الممارسات كل أرفض

726, 3,88 110 العمل اجتماعات في وبناءة مفیدة ومناقشات بتعقیبات أبادر

906, 3,47 110 والواردة الصادرة المعلومات على كامل إطالع لدي

718, 4,08 110 مھاراتي لتطویر ورؤسائي زمالئي مع عالقاتي تحسین على أعمل

ذوي من خبراء مع مؤسستي خارج عالقاتي توطید إلى أسعى

االختصاص

110 3,92 ,780

N valide (listwise) 110

Statistiques descriptives

N Moyenne Ecart type

9,232 74,37 110 التمكین

N valide (listwise) 110

Statistiques descriptives

N Moyenne Ecart type

877, 3,68 110 البناء واالنتقاد الرأي إلبداء للعاملین الفرصة إعطاء یتم

1,029 3,46 110 عملھم أداء طرق في للتغییر الصالحیة العاملین إعطاء یتم

742, 3,62 110 الزبائن رغبات تلبیة على للعمل للعاملین الكافیة السلطات منح یتم

لتصمیم االختصاصات جمیع على تحتوي التي العمل فرق تشكیل یتم

علمیة بطرق جمعھا یتم لبیانات وفقا المؤسسة تقدمھا التي المنتجات

110 3,55 ,808

جودة تحسین في المساھمة من تمكنھم مھارات العاملین یكسب التدریب

األخطاء من والحد المنتج

110 4,13 ,576

1,054 3,55 110 العاملین من المتمیزین وتقدیر مكافأة

1,053 3,57 110 الوظیفي باألمان العامل إحساس تحقق مادیة حوافز وجود

العمل وأسالیب اإلبداعیة األفكار یدعم الوظیفي باألمان العامل إحساس

المقدمة الخدمیة

110 4,16 ,599

یخدم بما تحفیزھم إلى العاملین بین اإلیجابیة المنافسة تشجیع یؤدي

للمؤسسة العامة المصلحة

110 4,01 ,818

الحق�امل

315

N valide (listwise) 110

Statistiques descriptives

N Moyenne Ecart type

5,224 33,75 110 الشاملة الجودة إدارة

N valide (listwise) 110

Statistiques descriptives

N Moyenne Ecart type

للحصول والمثابرة الجھد من المزید بذل على المادیة المكافآت تشجع

علیھا

110 4,25 ,882

رواتب من یتقاضوه ما خالل من الوظیفي بالرضا العاملون یشعر

عادل بشكل وعالوات

110 3,81 1,088

األدائي المردود لتحسین المادیة المكافآت زیادة إلى المؤسسة تسعى

للعاملین

110 3,43 1,062

1,044 3,35 110 محددة علمیة ومعاییر أسس وفق للعاملین عادلة ترقیات المؤسسة تقدم

تقتضیھ ما حسب العمل في استثنائیة ترقیة إیجاد على المؤسسة تقوم

العامة المصلحة

110 3,46 1,011

1,128 3,41 110 العمل في والكفاءة والمثابرة الجدارة على بناء الترقیات تمنح

1,106 3,07 110 واالختبارات المسابقات طریق عن الترقیة تتم

848, 3,75 110 الجید أدائھم على للموظفین والمدح الثناء عبارات بتقدیم المدیر یھتم

لتحفیزھم العاملین بین واالحترام التقدیر روح تنمیة على المؤسسة تعمل

العمل على

110 3,60 ,950

بعض وتفویضھم القرار اتخاذ في للمشاركة مناسبة فرص للعاملین تتاح

رضاھم زیادة في یسھم ما إلیھم الموكلة باألعمال للقیام الصالحیات

110 3,50 1,011

1,305 2,95 110 للعمال ومالئمة خاصة سكنات المؤسسة توفر

نادي) العمل أوقات خارج للعمال والتفاعل التالقي فرص المؤسسة توفر

(...مصلى والترفیھ، التسلیة وسائل كافیتیریا، مطعم، ریاضي، أو ثقافي

110 2,93 1,163

1,126 3,79 110 العمال نقل مواصالت المؤسسة توفر

982, 3,84 110 طبیة عیادات بتوفیر لعمالھا الصحیة بالحالة المؤسسة تتكفل

N valide (listwise) 110

Statistiques descriptives

N Moyenne Ecart type

9,300 49,14 110 والترقیات الحوافز نظام

N valide (listwise) 110

Statistiques descriptives

N Moyenne Ecart type

في بھا المحتفظ السابقة التجارب على باإلطالع للعمال المؤسسة تسمح

البیانات قواعد

110 3,51 ,955

الحق�امل

316

الستثمار العاملین بین العمل وجلسات النقاشیة الحلقات المؤسسة تشجع

المعرفیة المجاالت في الفكریة طاقاتھم

110 3,48 ,896

في األعمال توزیع عند ورغباتھم العاملین قدرات المؤسسة تراعي

المعرفیة المجاالت

110 3,49 ,965

وحل لمعالجة العاملون یقترحھا التي والحلول باألفكار المؤسسة تھتم

تواجھھم التي المشكالت

110 3,57 ,962

وحل لمعالجة العاملون یقترحھا التي والحلول باألفكار المؤسسة تھتم

تواجھھم التي المشكالت

110 4,14 ,723

642, 4,01 110 جدیدة معارف كسب من زمالءك تمكن المؤسسة في مساھمتك

في مكانتك من ینقص ال وخبراتك معارفك زمالءك منح بأن تعتقد

المؤسسة

110 3,85 ,900

856, 3,76 110 الصحیح بالشكل معارفك توظیف على المؤسسة وعادات القیم تساعدك

955, 3,52 110 ومعارفك أفكارك لتطبیق الفرصة المؤسسة لك تمنح

1,011 3,26 110 معارفك لتطبیق المادیة الظروف كل المؤسسة لك تھیئ

N valide (listwise) 110

Statistiques descriptives

N Moyenne Ecart type

6,129 36,59 110 المعرفة إدارة

N valide (listwise) 110

Pearsonمعامل االرتباط بيرسون : 08الملحق رقم

Corrélations

الذكاء الكفاءات تطویر

االستراتیجي

الرؤیة النظم تفكیر اإلستشراف

المستقبلیة

الحدس الشراكة الدافعیة

الكفاءات تطویر

Corrélation de

Pearson

1 ,582** ,582

** ,264

** ,508

** ,526

** ,313

** ,532

*

*

Sig.

(bilatérale)

,000 ,000 ,005 ,000 ,000 ,001 ,000

N 110 110 110 110 110 110 110 110

االستراتیجي الذكاء

Corrélation de

Pearson

,582** 1 1,000

** ,686

** ,848

** ,678

** ,696

** ,754

*

*

Sig.

(bilatérale)

,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

N 110 110 110 110 110 110 110 110

اإلستشرافCorrélation de

Pearson

,582** 1,000

** 1 ,686

** ,848

** ,678

** ,696

** ,754

*

*

الحق�امل

317

Sig.

(bilatérale)

,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

N 110 110 110 110 110 110 110 110

النظم تفكیر

Corrélation de

Pearson

,264** ,686

** ,686

** 1 ,614

** ,372

** ,259

** ,445

*

*

Sig.

(bilatérale)

,005 ,000 ,000 ,000 ,000 ,006 ,000

N 110 110 110 110 110 110 110 110

المستقبلیة الرؤیة

Corrélation de

Pearson

,508** ,848

** ,848

** ,614

** 1 ,465

** ,490

** ,536

*

*

Sig.

(bilatérale)

,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

N 110 110 110 110 110 110 110 110

الدافعیة

Corrélation de

Pearson

,526** ,678

** ,678

** ,372

** ,465

** 1 ,279

** ,589

*

*

Sig.

(bilatérale)

,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,003 ,000

N 110 110 110 110 110 110 110 110

الشراكة

Corrélation de

Pearson

,313** ,696

** ,696

** ,259

** ,490

** ,279

** 1 ,347

*

*

Sig.

(bilatérale)

,001 ,000 ,000 ,006 ,000 ,003 ,000

N 110 110 110 110 110 110 110 110

الحدس

Corrélation de

Pearson

,532** ,754

** ,754

** ,445

** ,536

** ,589

** ,347

** 1

Sig.

(bilatérale)

,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

N 110 110 110 110 110 110 110 110

**. La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral).

الحق�امل

318

في نموذج االنحدار Durbin Watson لـ اختبار االرتباط الذاتي: 09الملحق رقم

Récapitulatif des modèlesb

Modèle R R-deux R-deux ajusté Erreur standard

de l'estimation

Durbin-Watson

1 ,653a ,427 ,393 ,312 1,161

a. Valeurs prédites : (constantes), االستشراف ,المستقبلیة الرؤیة ,الدافعیة ,النظم تفكیر ,الشراكة ,الحدس

b. Variable dépendante : الكفاءات تطویر

ANOVAa

Modèle Somme des

carrés

ddl Moyenne des

carrés

D Sig.

1

Régression 7,469 6 1,245 12,784 ,000b

Résidu 10,030 103 ,097

Total 17,499 109

a. Variable dépendante : الكفاءات تطویر

b. Valeurs prédites : (constantes), االستشراف ,المستقبلیة الرؤیة ,الدافعیة ,النظم تفكیر ,الشراكة ,الحدس

Coefficientsa

Modèle Coefficients non standardisés Coefficients

standardisés

t Sig.

A Erreur standard Bêta

1

(Constante) 1,389 ,339 4,097 ,000

128, 1,535 863, 569, 874, االستشراف

027, 2,244- 345,- 033, 074,- النظم تفكیر

816, 233, 050, 027, 006, المستقبلیة الرؤیة

541, 613, 093, 026, 016, الدافعیة

210, 1,261- 264,- 018, 023,- الشراكة

793, 263, 045, 023, 006, الحدس

a. Variable dépendante : الكفاءات تطویر

)Pas à Pas )Stepwiseنتائج تحليل االنحدار المتعدد بطريقة : 10الملحق رقم

Récapitulatif des modèles

Modèle R R-deux R-deux ajusté Erreur

standard de

l'estimation

Changement dans les statistiques

Variation

de R-deux

Variation

de F

ddl1 ddl2 Sig.

Variation de

F

1 ,582a ,339 ,333 ,327 ,339 55,346 1 108 ,000

الحق�امل

319

2 ,611b ,373 ,362 ,320 ,035 5,912 1 107 ,017

3 ,652c ,425 ,408 ,308 ,051 9,408 1 106 ,003

a. Valeurs prédites : (constantes), االستشراف

b. Valeurs prédites : (constantes), النظم تفكیر ,االستشراف

c. Valeurs prédites : (constantes), الشراكة ,النظم تفكیر ,االستشراف

ANOVAa

Modèle Somme des

carrés

ddl Moyenne des

carrés

D Sig.

1

Régression 5,929 1 5,929 55,346 ,000b

Résidu 11,570 108 ,107

Total 17,499 109

2

Régression 6,535 2 3,267 31,887 ,000c

Résidu 10,964 107 ,102

Total 17,499 109

3

Régression 7,429 3 2,476 26,065 ,000d

Résidu 10,070 106 ,095

Total 17,499 109

a. Variable dépendante : الكفاءات تطویر

b. Valeurs prédites : (constantes), اإلستشراف

c. Valeurs prédites : (constantes), النظم تفكیر ,اإلستشراف

d. Valeurs prédites : (constantes), الشراكة ,النظم تفكیر ,االستشراف

Coefficientsa

Modèle Coefficients non standardisés Coefficients

standardisés

t Sig.

A Erreur standard Bêta

1 (Constante) 1,498 ,305 4,905 ,000

000, 7,439 582, 079, 589, اإلستشراف

2

(Constante) 1,674 ,307 5,446 ,000

000, 7,204 757, 106, 767, اإلستشراف

017, 2,431- 256,- 022, 055,- النظم تفكیر

3

(Constante) 1,390 ,310 4,481 ,000

000, 7,319 1,096 152, 1,110 اإلستشراف

001, 3,573- 398,- 024, 085,- النظم تفكیر

003, 3,067- 346,- 010, 030,- الشراكة

a. Variable dépendante : الكفاءات تطویر

Variables excluesa

Modèle Bêta dans t Sig. Corrélation

partielle

Statistiques de

colinéarité

الحق�امل

320

Tolérance

1

. االستراتیجي الذكاءb . . . ,000

256,- النظم تفكیرb -2,431 ,017 -,229 ,530

051, المستقبلیة الرؤیةb ,345 ,731 ,033 ,281

243, الدافعیةb 2,326 ,022 ,219 ,540

178,- الشراكةb -1,649 ,102 -,157 ,516

216, الحدسb 1,832 ,070 ,174 ,432

2

. االستراتیجي الذكاءc . . . ,000

081, المستقبلیة الرؤیةc ,560 ,577 ,054 ,279

205, الدافعیةc 1,963 ,052 ,187 ,524

346,- الشراكةc -3,067 ,003 -,286 ,426

177, الحدسc 1,513 ,133 ,145 ,422

3

. االستراتیجي الذكاءd . . . ,000

029,- المستقبلیة الرؤیةd -,198 ,843 -,019 ,261

069, الدافعیةd ,587 ,558 ,057 ,399

010, الحدسd ,073 ,942 ,007 ,321

a. Variable dépendante : الكفاءات تطویر

b. Valeurs prédites dans le modèle : (constantes), االستشراف

c. Valeurs prédites dans le modèle : (constantes), النظم تفكیر ,االستشراف

d. Valeurs prédites dans le modèle : (constantes), الشراكة ,النظم تفكیر ,االستشراف

لمتغيرات الديموغرافيةإلى ااختبار الفروق في الذكاء االستراتيجي التي تعزى : 11الملحق رقم

ANOVA à 1 facteur

Somme des

carrés

ddl Moyenne des

carrés

F Signification

اإلستشراف

Inter-groupes 2,299 1 2,299 16,817 ,000

Intra-groupes 14,765 108 ,137

Total 17,064 109

النظم تفكیر

Inter-groupes 18,055 1 18,055 5,330 ,023

Intra-groupes 365,809 108 3,387

Total 383,864 109

المستقبلیة الرؤیة

Inter-groupes 45,437 1 45,437 4,785 ,031

Intra-groupes 1025,554 108 9,496

Total 1070,991 109

الدافعیةInter-groupes 4,443 1 4,443 ,841 ,361

Intra-groupes 570,729 108 5,285

الحق�امل

321

Total 575,173 109

الشراكة

Inter-groupes 417,198 1 417,198 24,437 ,000

Intra-groupes 1843,793 108 17,072

Total 2260,991 109

الحدس

Inter-groupes 70,826 1 70,826 8,240 ,005

Intra-groupes 928,347 108 8,596

Total 999,173 109

ANOVA à 1 facteur

Somme des

carrés

ddl Moyenne des

carrés

F Signification

اإلستشراف

Inter-groupes ,308 3 ,103 ,649 ,585

Intra-groupes 16,756 106 ,158

Total 17,064 109

النظم تفكیر

Inter-groupes 11,361 3 3,787 1,078 ,362

Intra-groupes 372,503 106 3,514

Total 383,864 109

المستقبلیة الرؤیة

Inter-groupes 16,845 3 5,615 ,565 ,640

Intra-groupes 1054,146 106 9,945

Total 1070,991 109

الدافعیة

Inter-groupes 4,155 3 1,385 ,257 ,856

Intra-groupes 571,018 106 5,387

Total 575,173 109

الشراكة

Inter-groupes 160,047 3 53,349 2,692 ,050

Intra-groupes 2100,944 106 19,820

Total 2260,991 109

الحدس

Inter-groupes 17,233 3 5,744 ,620 ,604

Intra-groupes 981,940 106 9,264

Total 999,173 109

ANOVA à 1 facteur

Somme des

carrés

ddl Moyenne des

carrés

F Signification

اإلستشراف

Inter-groupes 1,271 3 ,424 2,844 ,041

Intra-groupes 15,793 106 ,149

Total 17,064 109

النظم تفكیر

Inter-groupes 31,953 3 10,651 3,208 ,026

Intra-groupes 351,911 106 3,320

Total 383,864 109

الحق�امل

322

المستقبلیة الرؤیة

Inter-groupes 29,300 3 9,767 ,994 ,399

Intra-groupes 1041,691 106 9,827

Total 1070,991 109

الدافعیة

Inter-groupes 27,400 3 9,133 1,767 ,158

Intra-groupes 547,773 106 5,168

Total 575,173 109

الشراكة

Inter-groupes 315,536 3 105,179 5,731 ,001

Intra-groupes 1945,454 106 18,353

Total 2260,991 109

الحدس

Inter-groupes 80,528 3 26,843 3,097 ,030

Intra-groupes 918,644 106 8,666

Total 999,173 109

ANOVA à 1 facteur

Somme des

carrés

ddl Moyenne des

carrés

F Signification

اإلستشراف

Inter-groupes 2,022 5 ,404 2,795 ,021

Intra-groupes 15,043 104 ,145

Total 17,064 109

النظم تفكیر

Inter-groupes 34,330 5 6,866 2,043 ,079

Intra-groupes 349,534 104 3,361

Total 383,864 109

المستقبلیة الرؤیة

Inter-groupes 98,185 5 19,637 2,099 ,071

Intra-groupes 972,806 104 9,354

Total 1070,991 109

الدافعیة

Inter-groupes 137,269 5 27,454 6,520 ,000

Intra-groupes 437,904 104 4,211

Total 575,173 109

الشراكة

Inter-groupes 123,440 5 24,688 1,201 ,314

Intra-groupes 2137,551 104 20,553

Total 2260,991 109

الحدس

Inter-groupes 171,498 5 34,300 4,310 ,001

Intra-groupes 827,674 104 7,958

Total 999,173 109

ANOVA à 1 facteur

Somme des

carrés

ddl Moyenne des

carrés

F Signification

اإلستشرافInter-groupes 1,185 3 ,395 2,636 ,054

Intra-groupes 15,880 106 ,150

الحق�امل

323

Total 17,064 109

النظم تفكیر

Inter-groupes 37,127 3 12,376 3,783 ,013

Intra-groupes 346,736 106 3,271

Total 383,864 109

المستقبلیة الرؤیة

Inter-groupes 132,664 3 44,221 4,996 ,003

Intra-groupes 938,326 106 8,852

Total 1070,991 109

الدافعیة

Inter-groupes 20,328 3 6,776 1,295 ,280

Intra-groupes 554,845 106 5,234

Total 575,173 109

الشراكة

Inter-groupes 23,600 3 7,867 ,373 ,773

Intra-groupes 2237,391 106 21,107

Total 2260,991 109

الحدس

Inter-groupes 76,019 3 25,340 2,910 ,038

Intra-groupes 923,154 106 8,709

Total 999,173 109

الديموغرافيةلى المتغيرات إاختبار الفروق في تطوير الكفاءات التي تعزى : 12الملحق رقم

ANOVA à 1 facteur

الكفاءات تطویر Somme des

carrés

ddl Moyenne des

carrés

F Signification

Inter-groupes 1,188 1 1,188 7,865 ,006

Intra-groupes 16,311 108 ,151

Total 17,499 109

ANOVA à 1 facteur

الكفاءات تطویر Somme des

carrés

ddl Moyenne des

carrés

F Signification

Inter-groupes ,625 3 ,208 1,308 ,276

Intra-groupes 16,875 106 ,159

Total 17,499 109

ANOVA à 1 facteur

الكفاءات تطویر Somme des

carrés

ddl Moyenne des

carrés

F Signification

الحق�امل

324

Inter-groupes ,941 3 ,314 2,008 ,117

Intra-groupes 16,558 106 ,156

Total 17,499 109

ANOVA à 1 facteur

الكفاءات تطویر Somme des

carrés

ddl Moyenne des

carrés

F Signification

Inter-groupes 3,117 5 ,623 4,508 ,001

Intra-groupes 14,382 104 ,138

Total 17,499 109

ANOVA à 1 facteur

الكفاءات تطویر Somme des

carrés

ddl Moyenne des

carrés

F Signification

Inter-groupes 1,710 3 ,570 3,827 ,012

Intra-groupes 15,789 106 ,149

Total 17,499 109

األهدافوثيقة سلم التنقيط حسب : 13الملحق رقم

الحق�امل

325

:الملخص

إذ تم اختبار . المبحوثةتنمیة وتطویر الكفاءات البشریة في المؤسسات ختبار أثر الذكاء اإلستراتیجي علىالدراسة إلى اهذه هدفت

بینما قسم تنمیة وتطویر . أبعاد الذكاء اإلستراتیجي والمتمثلة في االستشراف، تفكیر النظم، الرؤیة المستقبلیة، الدافعیة، الشراكة والحدس

ظام الحوافز والمكافآت التكوین والتدریب، التعلم الجماعي والتنظیمي، التمكین، إدارة الجودة الشاملة، ن: الكفاءات البشریة إلى ستة أبعاد هي

إطارا بالمؤسسات 110تم استخدام االستبیان كأداة لجمع بیانات عن متغیرات الدراسة، إذ تم توزیعه على عینة هدفیة شملت .وادارة المعرفة

.، لتحلیل البیانات واختبار صحة فرضیات الدراسةSPSS، وتم استخدام برنامج التحلیل اإلحصائي المبحوثة

أن للذكاء وجود عالقة طردیة وقویة بین عناصر الذكاء اإلستراتیجي وتنمیة الكفاءات، كما أثبتت الدراسة نتائج الدراسة أظهرت

نما اإلستراتیجي أثر إیجابي على تنمیة وتطویر الكفاءات البشریة، ویرجع هذا األثر إلى تأثیر كل من االستشراف، تفكیر النظم والشراكة، بی

اقتراحات مجموعة تم تقدیمانطالقا من النتائج المتوصل إلیها .یة، الدافعیة والحدس لیس لها أثر على تنمیة وتطویر الكفاءاتالرؤیة المستقبل

.، وكذلك تم إدراج تطبیقات عملیة للدراسة لالستفادة من نموذج الدراسةالمبحوثة للمؤسسات

. الذكاء اإلستراتیجي، االستشراف، تفكیر النظم، الرؤیة المستقبلیة، الدافعیة، الشراكة، الحدس، تنمیة الكفاءات البشریة :الكلمات المفتاحیة

Abstract:

The study aimed to test the effect of strategic intelligence on development human competencies in the organizations researched. As the dimensions of strategic intelligence test was represented in Foresight, systems thinking, future vision, Motivation, partnership, intuition. While the development human competencies to six dimensions: formation and training, collective learning and organizational, empowerment, Total Quality Management, the system of incentives and rewards and knowledge management. The questionnaire was used as a tool to collect data on the study’s variables, which was distributed on a convenience sample of 110 a Carders of the organizations researched, The researcher used statistical analysis program SPSS to analyze and test data and study hypothesis.

The study results show that there is a direct correlation and strong relationship between the elements of the strategic intelligence and the competencies development. the study proved that the strategic intelligence has a positive impact on development human competencies, that impact is due to the effect of each of the Foresight, systems thinking and partnership, while future vision, motivation, intuition has no impact on the development of competencies. On the basis of the study’s results, has suggested many proposals to organizations researched and given some practical applications considered as very beneficial to the study’s model. Key Words: Strategic intelligence, Foresight, Systems thinking, future vision, Motivation, partnership, intuition, development human competencies.

Résumé: L’objectif de l'étude est de tester l'effet d'intelligence stratégique sur le développement des

compétences humains de dans les entreprises faisant l’étude. Les dimensions de test d'intelligence stratégique ont été représentées dans la Prévoyance, la pensée de systèmes, la vision future, la Motivation, le partenariat, l'intuition. Tandis que le développement des compétences humaines à six dimensions: formation et formation, apprentissage collectif et organisationnel, responsabilisation, Gestion de Qualité Totale, le système de motivations (primes) et récompense et gestion des connaissances. Le questionnaire a été utilisé comme un outil pour rassembler des données sur les variables de l'étude, qui ont été distribuées sur un échantillon de commodité de 110 les Cadres des entreprises faisant l’étude, et l'utilisation de programme d'analyse statistique SPSS pour analyser et tester les données et les hypothèses d'étude.

Les résultats de l'étude ont montré qu'il y a une corrélation directe et une relation forte entre les éléments de l'intelligence stratégique et le développement de compétences, l'étude a prouvé que l'intelligence stratégique a un impact positif sur le développement de compétences humaines, que l'impact est dû à l'effet de chacune de la perspective, la pensée de systèmes et le partenariat, tandis que la vision future, la motivation, l'intuition n'a aucun impact sur le développement de compétences. A partir des résultats a été un ensemble des propositions aux entreprises faisant l’étude, de même que des applications pratiques permettant de tirer parti du modèle d’étude.

Mots clés: L'intelligence stratégique, la Prévoyance, la pensée de systèmes, la vision future, la Motivation, le partenariat, l'intuition, développement des compétences humaines.