Il PROCESSO DI SALES FORECASTING & DEMAND …my.liuc.it/MatSup/2006/Y74016/ricerca_ailog_liuc.pdf · Forecasting Demand Planning Supply Planning Sales Forecast is estimation or projection

11

1Castellanza, 3 ottobre 2006 Castellanza, 3 ottobre 2006

Il PROCESSO DI SALES FORECASTING & Il PROCESSO DI SALES FORECASTING &

DEMAND PLANNING: I RISULTATI DELLA DEMAND PLANNING: I RISULTATI DELLA

RICERCA AILOG RICERCA AILOG -- LIUCLIUC

CORSO DI “Gestione della Produzione Industriale 2”

Prof. Fabrizio Dallari – Ing. Alessandro Creazza

Università Carlo CattaneoIstituto di Tecnologie

e-mail: [email protected], [email protected]


L’ideaL’idea

Da sempre il processo di Demand Planning è al centro dell’attenzione dei supply chain manager di aziende manifatturiere e commerciali

In Italia, il Demand Planning non è mai stato oggetto di un convegno. Al più viene trattato nell’ambito di corsi di formazione

Nonostante i progressi della tecnologia, come potenza di calcolo, di ottimizzazione e come dati disponibili, molte aziende desiderano migliorare in quest’area

Una recente indagine ha evidenziato come fattore critico l’organizzazione del processo previsionale, più che i sistemi, gli applicativi o la scelta dell’algoritmo

2. sistemi e applicativi

1. tecniche e modelli

utenti

3. management e organizzazione

mercato

supply chain

competition

enviro

nment

Ambiti del processo previsionale

22


Definizioni (1)Definizioni (1)

� Basato su elaborazione statistica della serie storica

� Individua le componenti base della domanda (baseline)

� In genere è gestito dal SW

� Basato sul forecast

� Include fattori esterni e info logistico-produttive

� Soggetto a modifiche

� In genere è oggetto di condivisione tra le funzioni

� Basato sul demand plan e target/obiettivi aziendali

� Formulazione piani di domanda e di capacità

� Obiettivo di efficienza dell’intero processo logistico-produttivo

SalesForecasting

SalesSalesForecastingForecasting

DemandPlanningDemandDemandPlanningPlanning

SupplyPlanningSupplySupplyPlanningPlanning

Sales Forecast is estimation or projection into the future of expected demand, given a stated set of environmental conditions

Demand planning is the coordinated flow of derived and dependent demand that uses the statistical forecast as the base for its plan and provides direction on how the forecasts will be consumed through the business.

Sales and Operations Planning (S&OP) is the company-wide demand and supply plan that provides the next level of detail in fulfilling business plan objectives


Definizioni (3)Definizioni (3)

Che cosa si intende per Demand Planning?

“É il processo che consente di rendere disponibile i prodotti a magazzino nei tempi previsti ed in modo da soddisfare i piani di vendita, i target inventariali, ridurre le obsolescenze e ottenere un risultato accettabile di forecast accuracy”.

“É l'attività cardine dei processi "cross functional" della value chain, che determina ed ottimizza l'attendibilità dell'output di ogni singolo processo basato su tale attività”.

“E’ l’attività di gestione della domanda volta ad identificare un fabbisogno totale per singolo articolo, per il più piccolo time bucket gestito dall'azienda”.

“É il processo con cui si pianifica la migliore stima possibile della domanda finale, che deve essere unconstrained da limiti di fornitura e non distorta dal processo di acquisizione ordini”.

“Consiste nell’elaborazione delle previsioni di vendita e trasformazione delle stesse in un piano di approvvigionamento, follow up della disponibilità dei materiali".

"É la ricerca delle informazioni dalle funzioni commerciali per poi trasferirle, tradotte in numeri e declinate sui diversi orizzonti temporali, alle funzioni logistiche".

“É la stima probabilisticadi quanto e quando il mercato chiederà di ogni prodotto”. “É un'interpretazione dei dati di

vendita considerando alcune variabili di business, che miri a garantire gli indicatori di performance stabiliti (vendite, politiche di stock, etc.)

“Gestisce la raccolta delle info necessarie a costruire la domanda netta, si occupa delle operazioni legate alla gestione degli ordini, assicura la consegna delle merci al magazzino”

Gruppo di Lavoro AILOG

33


Il background: le origini dello studioIl background: le origini dello studio

Sales ForecastingSales ForecastingManagement ForumManagement Forum

(oltre 400 (oltre 400 aziende USA aziende USA

dal 1992 ad oggi)dal 1992 ad oggi)

Mentzer J. T. and Moon M.Mentzer J. T. and Moon M.

“Sales Forecasting Management:“Sales Forecasting Management:

a Demand Management Approach”a Demand Management Approach”

Sage Publications, 2005Sage Publications, 2005


�� ““comunicazione”comunicazione”se sussiste uno scambio di informazioni più o meno strutturato tra i diversi attori che collaborano al processo previsionale;

- news alla macchina del caffè+ data & info sharing

Le 3 “C” di MentzerLe 3 “C” di Mentzer

�� ““coordinamento”coordinamento”se sono presenti incontri formalizzati e pianificati ossia un gruppo di lavoro o un comitato che si riunisce periodicamente;

- incontri spot + forecast agenda e gruppo di lavoro

�� ““collaborazione”collaborazione”se è presente un’interazione di più alto livello attraverso lo sviluppo “in team” delle previsioni, con obiettivi condivisi che ne guidano la redazione e approccio consensuale

- previsioni seguono gli obiettivi del singolo+ KPI di accuracy condiviso

44


Comunicazione

Coordinamento

Collaborazione

PrevisioneB

PrevisioneD

Marketing

PrevisioneC

Previsione

A

FinanzaVendite

Logistica/Produz.

1. INDIPENDENTE

Marketing PrevisioneB

FinanzaVendite

Logistica/ Produz.

PrevisioneC

PrevisioneA

2. CONCENTRATO

Marketing

FinanzaVendite

Logistica/Produz.

Previsione

Teaminterfunzionale

4. CONSENSUALE

Previsione

preliminare

Previsionepreliminare

Marketing

Previsionepreliminare

FinanzaVendite

Logistica/Produz.

Previsione

preliminare Gruppo di

lavoro

Previsione

3. NEGOZIATO

4 Approcci organizzativi (Mentzer)4 Approcci organizzativi (Mentzer)

Attivare un comitato “pari opportunità”, richiede molte risorse

Attivare un comitato “pari opportunità”, richiede molte risorse

Le diverse previsioni generate oggetto di

interazioni (conflittuali)

Le diverse previsioni generate oggetto di

interazioni (conflittuali)

Naturale distorsione a causa dell’unicità del punto di vista

Naturale distorsione a causa dell’unicità del punto di vista

Completa sconnessione tra gli attori del

processo previsionale

Completa sconnessione tra gli attori del

processo previsionale


LogisticaLogisticaFinanzaFinanza

Difficilmente in azienda si ha una visione unica e condivisa della previsione e spesso esistono contrasti e contraddizioni di carattere “strutturale”

“Comunico all’interno

100 per essere sicuro

di avere 80”

“Programmo per 70

perché quelli

esagerano sempre”

“Compro 90 perché

mancano sempre i

materiali”

“Se dicono 90 avranno

bisogno di soldi per 110”?

AcquistiAcquistiProduzioneProduzione

Vendite Marketing

Vendite Marketing

Generalmente le previsioni elaborate dal Marketing/Vendite riflettono obiettivi commerciali a livello aggregato, non legati al processo di pianificazione (generano previsioni senza vincoli di capacità).

Al contrario le previsioni elaborate dalla SupplyChain/Logistica rispettano i vincoli di capacità ma ignorano le informazioni provenienti dal mercato.

Chi deve prevedere che cosa ?Chi deve prevedere che cosa ?

55


Ricerca Bibliografica su processo di SF&DP


QuestionarioQuestionario

1. Indagine on site (20)1. Indagine on site (20) 2. Indagine telefono (60)2. Indagine telefono (60)

Benchmarking Results Survey Results

0

1

2

3

4

4.

3.

2.

1.

Consultazione esperti e fornitori di sistemi IT


FASE 1FASE 1� Timing : aprile ‘04 – marzo ’05

� Obiettivo: comprendere la situazione “as-is” delle practice previsionali, secondo il modello di Mentzer

� Focus:

1. integrazione funzionale

2. approccio e metodi

3. sistemi IT

4. misura performance

� Ambito: vari settori industriali

� Risultati (1): score da 1 a 4 per ciascuna delle 4 dimensioni investigate con interviste dirette

� Risultati (2): ripartizione % tra le risposte fornite al questionario a risposte multiple somministrato via call center della rivista “Logistica”

Il background: la prima fase della ricercaIl background: la prima fase della ricerca


1. Integrazione trafunzioni aziendali1. Integrazione trafunzioni aziendali

2. Approccio alle previsioni

2. Approccio alle previsioni

3. Sistemi IT e applicativi3. Sistemi IT e applicativi

4. Misura delle prestazioni

4. Misura delle prestazioni

• logica previsionale

• attori coinvolti

• informazioni analizzate

• formalità del processo

• attenzione top management

• top down vs bottom up

• dati storici

• budget vs previsioni

• tecniche di previsione

• competenze

• architettura informatica

• fonti dati

• software utilizzati

• data exchange (EDI, VMI, etc.)

• misurazione accuratezza

• link a prestazioni e costi

• indicatori statistici

• best fitting & gap-analysis

1

2

3

4

1 2 3 4

6

Quattro dimensioni d’analisiQuattro dimensioni d’analisi

66


FMCG

FMCG

220

1

2

3

4

2,052,05

1,801,80

1,751,75

2,252,25

1. Integrazione funzionale

2. Approccio al problema previsionale

3. Sistemi IT e applicativi

4. Misura delle

prestazioni

0

1

2

3

4

FMCG

FMCG

11

3,963,96

2,952,95

2,732,73

2,902,90

4. Misura delle

prestazioni




0

1

2

3

4

FMCG

FMCG

443,203,20

3,103,10

4. Misura delle

prestazioni

3,153,15

1,951,95




FMCG

FMCG

33

Prima fase: i risultati (1)Prima fase: i risultati (1)

4. Misura delle

prestazioni 0

1

2

3

4

1,571,57

3,933,93

1,851,85

2,852,85





% ris

poste

% ris

poste

% ris

poste

% ris

poste

Quali funzioni sono coinvolte nel processo previsionale? Quali modelli previsionali vengono adottati ?

Quali sistemi IT sono utilizzati per generare le previsioni ? Su quali aspetti si valuta l’impatto della forecast accuracy ?

Customer

Prima fase: i risultati (2)Prima fase: i risultati (2)

20%

10% 10% 7%3%

64%

0%

20%

40%

60%

80%

Qualitative Naive Time series

Regressive Other Don't know

53%

42%

15%

2%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

General purpose(e.g. Excel)

Self-developed orcustomized

SalesForecasting

tool

Don't know

71%

59%55%

43%

9%2%

0%

20%

40%

60%

80%

service

level

Invent.

holding

costs

Stockout

costs

Production

costs

Other Don't know

86%

73%

39%

29%24%

14% 15%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Sales Marketing Production Logistics Finance Purchase Other

77


Framework della ricerca AilogFramework della ricerca Ailog--LIUCLIUC



1. Indagine on site (20)1. Indagine on site (20) 2. Indagine telefono (60)2. Indagine telefono (60)

Benchmarking Results Survey Results

0

1

2

3

4

4.

3.

2.

1.



FASE 1FASE 1� Timing : aprile ‘05 – marzo ’06

� Obiettivo:

− mappatura e caratterizzazione del processodi SF&DP (funzioni, ruoli, processi e prassi)

− driver differenzianti, criticità e comunanze in diversi settori industriali

− innalzare il livello interesse sul tema DP (attività formativa/convegni)

� Focus: 3 sezioni d’indagine

a) caratteristiche azienda e filiera

b) organizzazione del processo DP

c) metodi, sistemi IT e forecast accuracy

� Ambito: Pharma, Beverage, FMCG non-food

� Risultati: schede sintetiche anonime,analizzate collegialmente nel corso di focus group dedicati a ciascuna industry

QuestionarioQuestionario

1. Indagine on-site (25)1. Indagine on-site (25)

Ailog – Gruppo di Lavoro “Demand Planning”

Ailog – Gruppo di Lavoro “Demand Planning”

2. Focus GroupPharma

2. Focus GroupPharma

2. Focus Group Beverage

2. Focus Group Beverage

2. Focus Group

Grocery non-food

2. Focus Group

Grocery non-food

FASE 1:results & lessons learned

FASE 1:results & lessons learned

0%

10%

20%

30%

40%

50%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Questio-ario

Questio-ario

Cross-industry results

FASE 2FASE 2


L’organizzazione del GdL Ailog Demand PlanningL’organizzazione del GdL Ailog Demand Planning

STEERINGCOMMITTEE

STEERINGCOMMITTEE

GRUPPO OPERATIVO DI LAVORO

GRUPPO OPERATIVO DI LAVORO

PLANNER /FORECASTER

DA COINVOLGERE

PLANNER /FORECASTER

DA COINVOLGERE

ESPERTI“OCCASIONALI”

ESPERTI“OCCASIONALI”

Coordinatore GdL

Coordinatore GdL

Soci Ailog che condividono gli obiettivi del GdL e che facilitano i contatti con le aziende da coinvolgere

- D. Rampinelli (Campari)

- A. Lupano (Coca Cola Bevande Italia)

- R. Bottura (Glaxo SmithKline)

- M. Bonacci (Deloitte Consulting)

Il Gruppo Operativo esegue le interviste sul campo, verbalizza gli incontri, analizza ed elabora i risultati raccolti

I Demand Planner rilasciano l’intervista, validano i risultati, partecipano ai focus group per fine tuning settoriale

Gli esperti di organizzazione e sistemi IT e applicativi DP coinvolti “on demand” nella preparazione del questionario e nella lettura dei risultati

88


Le aziende partecipanti alla ricerca AilogLe aziende partecipanti alla ricerca Ailog--LIUCLIUC

PharmaPharmaBeverageBeverage CPG Home & Personal careCPG Home & Personal care


� Peculiarità settore

� Numero articoli

� Classi merceologiche

� Classificazione ABC

� Incidenza nuovi prodotti

� Incidenza promozioni

� Incidenza stagionalità

� Incidenza azioni competitor

� Allocazione produzione

� Quota produzione MTS

� Numero clienti

� Canali distributivi

Organ

izza

zione

e proc

esso

Organ

izza

zione

e proc

esso

Metod

i, sistemi

e prestazion

iMetod

i, sistemi

e prestazion

ia) Con

testo az

iend

ale

e di filiera

a) Con

testo az

iend

ale

e di filiera

Le 3 sezioni della ricerca AilogLe 3 sezioni della ricerca Ailog--LIUCLIUC

99


0%

10%

20%

30%

40%

50%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

% c

om

pan

ies

0%

10%

20%

30%

40%

50%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

% c

om

panie

s

0%

10%

20%

30%

40%

50%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

% c

om

pan

ies

0%

10%

20%

30%

40%

50%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

% c

om

panie

s

Seasonality Promotional activities

New products Competitors actions

0%

10%

20%

30%

40%

50%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

% c

om

pan

ies

0%

10%

20%

30%

40%

50%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

% c

om

panie

s

0%

10%

20%

30%

40%

50%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

% c

om

pan

ies

0%

10%

20%

30%

40%

50%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

% c

om

panie

s

Seasonality Promotional activities

New products Competitors actions

Le aziende intervistate hanno così quantificato le determinanti della domanda:

Elevata nel settore

beverage Vietate per i farmaci etici

Forte impatto nel settore Home e Personal care

Pochissimi nel settore

farmaceuticoImpatto medio

nel settore Home e Personal care

a) Con

testo az

iend

ale

e di filiera

a) Con

testo az

iend

ale

e di filiera

Organ

izza

zione

e proc

esso

Organ

izza

zione

e proc

esso

Metod

i, sistemi

e prestazion

iMetod

i, sistemi

e prestazion

iI risultati I risultati -- a) Contesto di filieraa) Contesto di filiera

Beverage

Grocery non-food

Pharmaceutical


� Organigramma aziendale

� Descrizione processo di DP

� Frequenza dei forecast meeting

� Coordinamento intercompany

� Numero di planner

� Persone coinvolte nel processo

� Skill del personale DP

� Commitment del top management

Con

testo az

iend

ale

e di filiera

Con

testo az

iend

ale

e di filiera

b) O

rgan

izza

zion

ee proc

esso

b) O

rgan

izza

zion

ee proc

esso

Metod

i, sistemi

e prestazion

iMetod

i, sistemi

e prestazion

i


1010


Con

testo az

iend

ale

e di filiera

Con

testo az

iend

ale

e di filiera

b) O

rgan

izza

zion

ee proc

esso

b) O

rgan

izza

zion

ee proc

esso

Metod

i, sistemi

e prestazion

iMetod

i, sistemi

e prestazion

iI risultati I risultati -- b) Organizzazione processo DPb) Organizzazione processo DP

SF&DP Process ownership

Functions participating to forecast meetings

29%71%

SC/ Logistics Marketing/ Sales

% com

panie

s

13%

29%

67%71%

75%

SupplyChain

Marketing Sales Finance CustomerService

Meeting frequency

SKU per planner

0%

10%

20%

30%

40%

<100 100-200 200-500 500-1000

% c

om

panie

s

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Weekly Monthly Quarterly

% c

om

panie

s

SF&DP Process ownership

Functions participating to forecast meetings

29%71%

SC/ Logistics Marketing/ Sales

% com

panie

s

13%

29%

67%71%

75%

SupplyChain


% com

panie

s

13%

29%

67%71%

75%

SupplyChain


Meeting frequency

SKU per planner

0%

10%

20%

30%

40%

<100 100-200 200-500 500-1000

% c

om

panie

s

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Weekly Monthly Quarterly

% c

om

panie

s


I diversi ruoli che attengono alla sfera del Sales Forecasting e Demand Planning sono, in genere, assegnati a un team composto da più figure junior con buone basi tecnico-statistiche affiancate da figure senior, con profonda esperienza del mix prodotto/mercato e delle practices aziendali.

58 intervistati

< 27 27-30 31-34 35-38 39-42 43-46 47-50 > 500%

5%

10%

15%

20%

25% Moda: 33 anniMediana: 35 anni

I risultati I risultati -- b) Organizzazione processo DPb) Organizzazione processo DP

1111


Venerdì, 1

4 aprile 20

06

Venerdì, 1

4 aprile 20

06

I risultati I risultati -- b) Organizzazione processo DPb) Organizzazione processo DP


� Livello di dettaglio delle previsioni

� Tipo dati storici utilizzati

� Top down vs. bottom up

� Legame tra budget e previsione

� SW utilizzato

� Collaborazione con i clienti

� Integrazione tra DP e ERP

� Livello di forecast accuracy

� Indicatore utilizzato

� Impatti accuracy su costi/KPI

� Soddisfazione processo

� Priorità di intervento

Con

testo az

iend

ale

e di filiera

Con

testo az

iend

ale

e di filiera

Organ

izza

zione

e proc

esso

Organ

izza

zione

e proc

esso

c) M

etodi, sistemi

e prestazion

ic) M

etodi, sistemi

e prestazion

i


1212


Con

testo az

iend

ale

e di filiera

Con

testo az

iend

ale

e di filiera

Organ

izza

zione

e proc

esso

Organ

izza

zione

e proc

esso

c) M

etodi, sistemi

e prestazion

ic) M

etodi, sistemi

e prestazion

iI risultati I risultati -- c) Metodi e sistemi ITc) Metodi e sistemi IT


i

n

1iii

D

PD1∑

=

−

−

∑= ⋅

−⋅n

1i ii

iii

cD

PcD

n

1

∑

∑

=

=

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1ii

n

1iii

P

PD1

3m

3m

P

PD1

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n

1i i

iii P

PD

n

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LT

LT

P

SSPD1

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∑=

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n

1i i

iii P

PD1

∑=

−n

1i i

ii

D

PD

n

1

Le diverse formule adottate per il calcolo statistico dell’errore previsionale non consentono una comparazione precisa tra le forecast accuracy delle aziende intervistate né tra settori

% a

zie

nde

0%

10%

20%

30%

40%

<70 % 70-80 % 80-90 % >90 %

Forecast accuracy

??Beverage

Pharmaceutical

Grocery non-food

I risultati I risultati -- c) Forecast accuracyc) Forecast accuracy

1313


� Obiettivi :

− validare ex-post risultati intervista

− evidenziare highlights /peculiarità di filiera

− condividere criticità, terminologia e practices

� Durata: circa 3 ore

� Partecipanti: senior DP o SCM (max 5)

� Dinamica di gruppo positiva e informale

Focus GroupFocus Group

Al termine delle 3 sessioni di interviste on-site presso le aziende, sono stati organizzati diversi momenti collegiali di confronto con gli stessi protagonisti.

PharmaPharmaBeverageBeverage CPG Home & Personal careCPG Home & Personal care


25 questionari (nominativi)

Pharma 2Pharma 2 Pharma 4Pharma 4Pharma 3Pharma 3Pharma 1Pharma 1

210 164

300660

100%80%100%100%% MTS

Stagionalità

Promozioni

Nuovi prodotti

Az.competitor

3 – 6 mesi1 – 6 mesi2 – 4 mesi2 – 3 mesiLT medio

Produzione

Italia

Estero

c/Terzi

110004000100007200Clienti ITA

10%16%13%16%ABC (80% fatturato)

Numero

articoli

OTC + EticiEticiOTCEticiProdotti

100%80%100%100%% MTS

Stagionalità

Promozioni

Nuovi prodotti

Az.competitor

3 – 6 mesi1 – 6 mesi2 – 4 mesi2 – 3 mesiLT medio

Produzione

Italia

Estero

c/Terzi

110004000100007200Clienti ITA

10%16%13%16%ABC (80% fatturato)

Numero

articoli

OTC + EticiEticiOTCEticiProdotti

3 executive summary per settore (anonimi)

Beverage 2Beverage 2 Beverage 4Beverage 4Beverage 3Beverage 3Beverage 1Beverage 1

SAP/APOAccessSAP/APOin sviluppo

ExcelSoftware utilizzato

Soddisfazione

Collaborazione

con clienti

Accuracy

85%85%78%78%

- Migliorare precisione dati di promozioni

- Passare da prev. mensile a settimanal

- Algoritmo comportam. clienti

- Formalizzare le promozioni

- Coinvolgere attivamente forza vendita

- Valutare impatti azioni competitor

- Tenere traccia degli eventi

- Maggiore collabor. Con i clienti

- Ottimizzare flusso informazioni

Priorità di intervento

Modulo DP in sistema ERP

Foglio elettronico

SW DP stand alone

Foglioelettronico

Sistema per le previsioni

SAP/APOAccessSAP/APOin sviluppo

ExcelSoftware utilizzato

Soddisfazione

Collaborazione

con clienti

Accuracy

85%85%78%78%

- Migliorare precisione dati di promozioni

- Passare da prev. mensile a settimanal

- Algoritmo comportam. clienti

- Formalizzare le promozioni

- Coinvolgere attivamente forza vendita

- Valutare impatti azioni competitor

- Tenere traccia degli eventi

- Maggiore collabor. Con i clienti

- Ottimizzare flusso informazioni

Priorità di intervento

Modulo DP in sistema ERP

Foglio elettronico

SW DP stand alone

Foglioelettronico

Sistema per le previsioni

D

PD −−1 ∑

=

−n

i i

ii

D

PD

n 1

1

tot

i

i

ii

D

D

D

PD×

−

P

PD −−1

H&P Care 2H&P Care 2 H&P Care 4H&P Care 4H&P Care 3H&P Care 3H&P Care 1H&P Care 1

Casse statistichePezziScatole o pezziCasse fisicheUnità di misura

Bottom-UpTop-down + Bottom-Up

Bottom-Up & Top-Down(new)

Bottom-UpLogica

CoordinatiB > PCoordinatiB > PBudget vs. Previsioni

SpeditoFatturato e ordinatoFatturatoFatturatoDato storico

Causali

Serie

Storiche

Qualitativi

Settimana

SKU

Totale azienda

Mese

SKU

Business unit

Mese

SKU

Canale comm.

Mese

SKU

Totale azienda

Livello di

dettaglio

previsione

Casse statistichePezziScatole o pezziCasse fisicheUnità di misura

Bottom-UpTop-down + Bottom-Up

Bottom-Up & Top-Down(new)

Bottom-UpLogica

CoordinatiB > PCoordinatiB > PBudget vs. Previsioni

SpeditoFatturato e ordinatoFatturatoFatturatoDato storico

Causali

Serie

Storiche

Qualitativi

Settimana

SKU

Totale azienda

Mese

SKU

Business unit

Mese

SKU

Canale comm.

Mese

SKU

Totale azienda

Livello di

dettaglio

previsione

Metodi

Focus GroupFocus Group

1414


Conclusioni e linee guidaConclusioni e linee guida

�� Organizzazione: Organizzazione:

- confusione interpretativa tra processi di SF e DP ⇒ attività parallele o duplicate, ownership parziale

- conflittualità tra commerciale/supply chain

- ↓ comunicazione, coordinamento e collaborazionesia cross-functional sia tra attori della filiera (CPFR ?)

�� Metodi:Metodi:

- scarsa attenzione alla depurazione dati storici

- difficoltà a gestire promozioni/eventi vs. baseline

- a volte forecast non è estrapolato statisticamente

�� Sistemi IT:Sistemi IT:

- coesistenza di più sistemi per SF e DP (Excel imperat)

- “circolo vizioso” : complessità del tool, non adeguate competenze statistiche, mancato mancato trasferimento conoscenza ⇒ perdita di fiducia e non utilizzo tool

�� Accuracy: Accuracy:

- non sempre viene misurata (indici Bias e Mape)

- difficoltà a quantificare impatti su KPI & gap analysis

PRIN

CIPALI C

RITIC

ITÀ

PRIN

CIPALI C

RITIC

ITÀ

� Integrare efficacemente i processi SF e DP

� Innescare il “circolo virtuoso” delle 3C e attivare processi collaborativi con gli attori della filiera

� Elevare il commitment a livello individuale e la sponsorship del top management

� Utilizzare e “manutenere” correttamente lo storico (vendite, ordini, promozioni, eventi, share, etc.)

� Sfruttare al meglio le potenzialità degli applicativi e degli strumenti IT

� Misurare e correlare analiticamente l’accuracy previsionale alle performance e ai costi della SC

ROADMAP EVOLUTIVAROADMAP EVOLUTIVA


SITI WEB

�� http://clog.liuc.ithttp://clog.liuc.it Centro di Ricerca sulla Logistica (LIUC)Centro di Ricerca sulla Logistica (LIUC)

� http://www.forecastingeducation.com Institute for Forecasting Education

� http://www.ibf.org/ Institute of Business Forecasting

� http://www.ms.ic.ac.uk/iif/ International Institute of Forecasting

� http://bus.utk.edu/ivc/forecasting/index.htm Sales Forecasting Management Forum

� http://morris.wharton.upenn.edu/forecast/ Wharton Forecasting Principles

BIBLIOGRAFIA ESSENZIALE

� Armstrong S., Principles of forecasting, Kluwer Academic Press, 2001

� Chatfield C., The Analysis of Time Series, Chapman and Hall, London 1988

� Makridakis S., Wheelwright S.C., Forecasting: Methods and Applications, John Wiley, 1998

� Mentzer J.T., Moon C., Sales forecasting Management, Sage Publications, 2005

ReferencesReferences

Documents

Il PROCESSO DI SALES FORECASTING & DEMAND …my.liuc.it/MatSup/2006/Y74016/ricerca_ailog_liuc.pdf · Forecasting Demand Planning Supply Planning Sales Forecast is estimation or projection