Controlling kérdések

1. Mi köze a kibernetikának a controllinghoz? A kibernetika olyan új, komplex irányzat, amely a vezetésnek, a szabályozásnak, az információk ezzelkapcsolatos gyűjtésének, feldolgozásának törvényszerűségeit kutatja. A menedzsmentkotroll pedig a tervezéshez, irányításhoz ad segítséget, a vezetőknek szükséges információk szolgáltatásával foglalkozik.

2. Melyek Ouchi kontrolltípusai? Értelmezze is mindegyiket!3 kontroll tipus = „kontroll-mix”Piaci: amit teljesítünk – Szerződés, kimenet, pénzAz elszámoláson a hangsúly, meghatározható output és teljesitmények, decentralizálható mûködés, egyértelmû felelõsségi viszonyok, autonómia.Nem mindig hatékony, alapfeltétele az árak kialakithatósága, és hogy a teljesitmény mérhetõ legyen ( output mérhetõ és technológia ismert). Bürokratikus: – amit teszünk – Hierarchia, tevékenység, szabályokSzabályokon a hangsúly, ismeretek a tevékenység részei, rutinszerû döntéshozatal, erõs hierarchia, konformitás. Felt.-e: annak ismerete, hogy mely tevékenységek járulnak hozzá az eredményes mûködéshez, és a teljesitmény mérhetõ legyen. Klán: – ami miatt tesszük – Kultúra, szocializációKultúrán a hangsúly, személyes elkötelezettség.

3. Minden kontrollrendszernek legalább négy összetevője van. Melyek ezek?- Érzékelő vagy szenzorelem – méri, hogy tulajdonképpen mi is történik a kontrollált folyamatban. - Értékelő elem – meghatározza a történés jelentőségét azáltal, hogy valamilyen standardhoz vagy elváráshoz viszonyítja azt, azaz ahhoz, hogy minek kellene történnie. - Beavatkozó elem – olyan eszköz, amely megváltoztatja a viselkedést, ha az értékelő elem ennek szükségességét jelzi. - Kommunikációs hálózat – az érzékelő és az értékelő, valamint az értékelő és a visszacsatoló elem között közvetíti az információkat.

4. Határozza meg a menedzsment-kontroll fogalmát!A menedzsmentkontroll az a folyamat, amelynek során a vezetők annak érdekében befolyásolják a szervezet tagjainak magatartását, hogy megvalósítsák a szervezet stratégiáját, elérjék a kitűzött eredményt, célt.

1

5. A menedzsmentkontroll-folyamat és az egyszerűbb kontrollfolyamatok (pl. a termosztát általi szabályozás) között melyek a jelentős különbségek?- a standard nem előre meghatározott, sokkal inkább egyfajta tudatos tervezés eredménye- a menedzsmentkontroll nem automatikus- igényli az egyének közötti koordinációt; garantálni kell, hogy minden rész harmonikusan együttműködjön a többivel- a beavatkozás szükségességének felismerése és a kívánt eredmény eléréséhez vezető tevékenység meghatározása közötti kapcsolat nem feltétlenül világos. „fekete doboz”: olyan tevékenységek, melynek pontos természete nem megismerhető- sok esetben a menedzsmentkontroll önkontrollt jelent, ez annyit tesz, hogy a kontrollt nem egy külső szabályozóeszköz gyakorolja, hanem a vezető maga, aki saját ítélőképességére támaszkodik

6. A menedzsmentkontroll számos tevékenységet foglal magában. Melyek a legfontosabbak? (4db)- Tervezés - annak meghatározása, hogy a szervezetnek mit kellene tennie. - Koordináció - a szervezet különböző részei tevékenységének összehangolása. - Kommunikáció - információcsere. - Értékelés - az információk kiértékelése. - Döntés - arról, hogy mit kell tenni (ha egyáltalán szükség van bármilyen lépésre). - Befolyásolás - az emberek viselkedésének megváltoztatása érdekében.

A menedzsmentkontroll-rendszerek elemeinek a stratégiai tervezést, az operatív kerettervezést, az erőforrás-elosztást, a teljesítménymérést, az értékelést, a javadalmazást, a felelősségi egységek rendszerét és az elszámolóárazási rendszerét tekintjük.

7. Mit gondol arról, hogy a kontrolling a számvitel modern megnevezése? Indokolja válaszát!A vezetői számvitel a költség-, teljesítmény-, eredmény- és pénzügyi adatok azonosítását, rögzítését, összevonását illetve felbontását, értelmezését és kommunikálását szolgáló folyamatok rendszere, amely támogatja a vezetők tervezési és irányítási döntéseit. A számvitelt a kontroller legfontosabb eszköze, elsődlegesen arra használja, hogy döntési helyzetekben információval lássa el a vezetést. A kettő tehát nem ugyanaz.

8. Hogyan határoztuk meg a feladatkontroll fogalmát?A feladatkontroll folyamata biztosítja, hogy meghatározott feladatokat hatékonyan és eredményesen valósítsanak meg. A feladatkontroll tranzakcióorientált – ez azt jelenti, hogy a menedzsmentkontroll-folyamat során meghatározott szabályok szerint végrehajtandó egyedi feladatokra irányul.

9. Melyek a feladatkontroll és a menedzsmentkontroll közötti legfontosabb különbségek? (4db)- Legfontosabb különbség, hogy sok feladatkontroll-rendszer tudományos alapokon áll, míg a menedzsmentkontroll sohasem szűkíthető le a tudományra. - Menedzsmentkontroll során a vezetők vezetőkkel működnek együtt, míg feladatkontroll keretében gyakran vezető és nem-vezető között zajlik az együttműködés, vagy nincs emberi szereplő (teljesen automatizált feladat)- Menedzsmentkontrollban a hangsúly a szervezeti egységeken van, míg a feladatkontrollban a szervezeti egységek által végzett egyes feladatokon.- A menedzsmentkontroll azon vezetők tágan értelmezett tevékenységével foglalkozik, akik a stratégiák által kijelölt általános kereteken belül döntést hoznak a működésről. A feladatkontroll konkrét feladatokhoz kapcsolódik, amelyek elvégzéséhez alig vagy egyáltalán nincs szükség ítélőképességre.

2

10. Írjon két-két példát a három különböző kontrollfunkciót jellemző döntésekre!

11. Az internet előnyei megváltoztatták a játékszabályokat az egyéni fogyasztókat kiszolgáló üzleti szektorban. Említsen legalább három előnyt!

Azonnali hozzáférés. A weben másodpercek alatt hihetetlen mennyiségű adatot lehet elküldeni bárkinek és bárhová a világon.

Sokcélú kommunikáció. Az internet mérhetetlenül kitágította annak a lehetőségét, hogy az egyes ember tömegeket szólítson meg, hiszen egy webes bejegyzés emberek millióit érheti el.

Költségek nélküli kommunikáció. Az a cég, amelyik a vásárlókkal való kapcsolattartásra telefonos ügyintézőket alkalmaz, fizeti az alkalmazottak bérét, a zöld számra érkező hívások költségeit, az ügyfélszolgálat fenntartásához szükséges épületek és berendezések költségeit. A vásárlókkal interneten keresztül bonyolított kommunikáció megtakarítja mindezen költségeket.

képek használatának lehetőségei – ilyet telefonon ugyebár nem lehet… hatalom és kontroll az egyén felé tolódik el – fogyasztóké az irányítás

12. Hogyan lehet felbontani az alaptevékenységbe fektetett tőke megtérülése (ROI) mutatót két másik mutató (hányados) szorzatára? Írd fel az egyenletet, és nevezd is meg a két hányadost (mutatót)!

– Alaptevékenységbe fektetett tőke megtérülése

ROI= Bevételek−KöltségekBevételek

×Bevételek

Befektetett tőke– az első hányados az árbevétel-arányos jövedelmezőség– a második a lekötött tőke forgási sebessége

13. Milyen véleményt fogalmaz meg AG a tulajdonosi érték maximalizálása kapcsán?– Vállalati célként érdemesebb a kielégítő nagyságú eredmény elérését kitűzni. Ennek két oka is van.

1. Először is a „maximalizálás" feltételezi, hogy meg lehet találni azt a maximális összeget, amelyet a vállalat kitermelhet. Ez nem igaz.

2. Másodszor, bár a tulajdonosi érték optimalizálása kiemelt cél, semmi esetre sem az egyetlen célja a legtöbb szervezetnek. Természetesen az a cég, amelyik nem termel legalább annyi jövedelmet, mint amennyi a tőkeköltsége, az nem jól teszi a dolgát.

– A maximalizálás elvetésével nem gondoljuk megkérdőjelezni bizonyos nyilvánvaló elvek érvényességét. Az a tevékenység, amely anélkül csökkenti a költségeket, hogy befolyásolná a többi elemet (például a piaci részesedést), helyénvaló.

3

14. Mit értünk stratégiaalkotás alatt, s mi a kapcsolata a stratégiai tervezéssel?A stratégiaalkotás az a folyamat, melynek során az erre hivatottak meghatározzák a szervezet céljait és a célok eléréséhez szükséges utakat. A stratégiai tervezés pedig az a folyamat, amely során a vezetők eldöntik, hogy a szervezet mely programjait indítsák el, az erőforrásokból megközelítőleg mekkora mennyiséget rendeljenek az egyes programokhoz a következő néhány évben. A különbség, hogy a stratégiaalkotás az új stratégiák kiválasztásának folyamata, míg a stratégiai tervezés során azt döntjük el, hogyan valósítsuk meg a stratégiákat.

15. Irányítási szempontból mi az alapvető különbség a menedzsmentkontroll és a stratégiaalkotás között?A stratégiaalkotás az új stratégiákról szóló döntéseknek, a menedzsmentkontroll pedig ezen stratégiák megvalósításának folyamata. Rendszertervezési szempontból a stratégiaalkotás és a menedzsmentkontroll közötti legfontosabb különbség, hogy a stratégiaalkotás lényegét tekintve nem rendszerszerű tevékenység, döntéseket bármikor lehet hozni.A stratégia elemzése kevés embert érint, a menedzsmentkontroll-folyamat ezzel szemben a szervezet minden szintjén érinti a vezetőket és beosztottakat.

A három közül a stratégiaalkotás a legkevésbé szisztematikus tevékenység, a feladatkontroll a leginkább az, a menedzsmentkontroll pedig a kettő közé esik.

A stratégiaalkotás hosszú távú, a feladatkontroll rövid távú tevékenységekre összpontosít, a menedzsmentkontroll ezen időtávok közé esik.

16. AG megállapítja, hogy az üzleti stratégiák két szinten születnek. Melyek ezek a szintek? Mik az egyes szinteken a stratégiai kulcskérdések?Vállalati szint: A megfelelő ágazatokban vagyunk jelen? Milyen ágazatokban vagy azon belül milyen szegmenseken belül kellene megjelenni? Hogyan versenyezzen? – Erőforrásokat miként osszák fel?Üzleti egységek szintje: Mi legyen az üzleti egység küldetése? Hogyan versenyezzen az üzleti egység küldetése teljesítésének érdekében?Az adott üzleti egység stratégiája két, egymáshoz kapcsolódó szemponttól függ: (1) a küldetésétől („Melyek az egység általános céljai?") és (2) versenyelőnyeitől („Miként versenyezzen ágazatában az üzleti egység, hogy megvalósítsa küldetését?").

17. A stratégiai kulcskérdések és a stratégiai opciók szempontjából mi a különbség a vállalati szintű és az üzletiegység-szintű stratégia között?Kulcskérdések:

- Vállalati szinten: A megfelelő ágazatokban vagyunk jelen? Milyen ágazatokban vagy azon belül milyen szegmensekben kellene megjelennünk?

- Üzleti szinten: Mi legyen az üzleti egység küldetése? Hogyan versenyezzen az üzletiegység küldetése teljesítésének érdekében?

Stratégiai opciók:- Vállalati szinten: Egyetlen ágazatban, Kapcsolódó módon diverzifikált, vagy Nem kapcsolódó

módon diver.- Üzleti szinten: Kiépít, Fenntart, Szüretel, Kivonul.

A vállalati stratégia az üzleti területek megfelelő „keverékéről" szól. Ez a stratégia ezért inkább foglalkozik azzal a kérdéssel, hogy hol versenyezzen a cég, mint azzal, hogy az adott ágazaton belül hogyan versenyezzen.

18. Vállalati szintű stratégiájukat tekintve milyen kategóriákba sorolhatók a cégek? Értelmezze egy-egy mondatban a kategóriákat!

1. Az egyetlen ágazatban tevékenykedő cég egyetlen üzletágban működik. a kapcsolódás mértéke magas, de a diverzifikációé alacsony Pl.: Exxon-Mobil, McDonald’s.

2. A kapcsolódó módon diverzifikált vállalat több ágazatban van jelen, az üzleti egységek pedig profitálnak az alapvető képességek közös tárházából, működési szinergiák által kapcsolódnak egymáshoz. Pl.: Procter & Gamble, Johnson&Johnson

4

3. A nem kapcsolódó módon diverzifikált vállalatok (konglomerátumok) olyan üzletágakban működnek, amelyek függetlenek egymástól; ilyenkor az üzleti egységek kapcsolata tisztán pénzügyi jellegű. Az üzleti egységek között kevés a működési szinergia. Pl.:Textron, GE

19. A sokféle stratégiai tervezési modell közül AG az üzleti egységek küldetéseinek mely összefoglaló modelljét választotta? Sorolja fel, és pár szóval értelmezze a modelltípusokat!BCG piaci növekedés – relatív piaci részesedés és a GE & McKinsey iparági vonzerő – versenyképesség.BCG – négy kategória: kérdőjelek, sztárok, fejőstehenek, döglött kutyák – kiépítés, fenntartás, szüretelés, kivonulás.GE & McKinsey – nyertesek, vesztesek, profittermelők, átlagos üzletek, kérdőjelek – befektetés/intenzív növekedés, szüretelés/kivonulás, kitermelés/megőrzés, kitermelés/megőrzés, uralás/késleltetés/kivonulás.

20. A következő két jelző közül a tankönyv szerint melyik illik a stratégiai tervezésre: rendszertelen –szisztematikus? Válaszát konkrétumokkal támassza alá!Szisztematikus: éves stratégiai tervezési folyamattal, előre meghatározott és rögzített eljárásokkal és időbeosztással.

21. A következő két jelző közül a tankönyv szerint melyik illik a stratégiaalkotásra: rendszertelen –szisztematikus? Válaszát konkrétumokkal támassza alá!Rendszertelen. A három kontrollfolyamat közül a stratégiaalkotás a legkevésbé szisztematikus tevékenység(a feladatkontroll a leginkább az, a menedzsmentkontroll pedig a kettő közé esik). A stratégiákat az észleltlehetőségek és vagy fenyegetések fényében újra és újra felülvizsgálják. Ideális esetben tehát a stratégiaikezdeményezések bármikor és bármilyen forrásból előbukkanhatnak a szervezetben. Például a válságbekövetkezése, mint fenyegetés vagy észlelt lehetőség.

22. A formális stratégiai tervezésnek (lásd tankönyv) több lehetséges csapdája és korlátja van. Említsen legalább kettőt!

• a tervezés végül nyomtatványtöltögetéssé, bürokratikus ujjgyakorlattá válik, híján a stratégiai gondolkodásnak

• a szervezet nagymértékű stratégiai osztályt állít fel, majd a stratégiai terv elkészítését e törzskari egységnek delegálja, elveszítve ezzel a vonalbeli vezetőktől származó információkat és a tanulásban rejlő elemeket

• a tervezés időt rabló és költséges

23. Mely jellemzőkkel bíró szervezetekben érdemes – a tankönyv szerint – formális stratégiai tervet alkotni?

1. A felsővezetés meg van győződve róla, hogy a stratégiai tervezés fontos2. A szervezet viszonylag nagy és összetett3. Számottevő bizonytalanság övezi a jövőt, de a szervezet elég rugalmas ahhoz, hogy alkalmazkodjon

24. Mit nevezünk a stratégiai terv előfeltevéseinek (premisszáinak)? Nevezzen meg legalább két jellemző tervezési premisszát!A stratégiai terv olyan előfeltevéseken (premisszákon) alapul, mint a GDP növekedése, a gazdasági ciklusok jellegzetességei, a munkavállalók aránya, a kamatlábak, a fontos nyersanyagok ára.

25. Mi a véleménye a következő megállapításról: a stratégiai tervezés módja függ a vállalati felsővezetők által követett vezetési stílustól? Válasza mennyiben tér el funkcionális és divizionális szervezet esetében?A rendszertervezőknek helyesen kell megítélni a vezetők stílusát, és olyan rendszert kell kidolgozniuk ami megfelel ennek a stílusnak. Nem szabad, hogy kényelmetlenül érintse a vezetőket, ha nem érzik magukénak.Vannak olyan vezérigazgatók, akik jobban szeretnek formális tervezési keretek nélkül döntéseket hozni. Itt nem járna sikerrel egy formális kontroll-rendszer.

5

Egyes vezetők szeretnének valamilyen általános tervet, de írtóznak a papírmunkától. Mások pedig kifejezetten előnyben részesítik a tervek elemzését és dokumentációját, itt jól kidolgozott formális rendszer van. A divízionális szervezeteknél a stratégiai tervezés egyaránt zajlik a központban és a divíziókban.

26. A tankönyv szerint előfordulhat, hogy a stratégiai tervezés során iterációra van szükség. Írjon le két okot, ami az iterációt szükségessé teheti.Az első iteráció azért kellhet, hogy a még hiányzó elemeket tisztázzák. A második iterációnak a felülvizsgálat a lényege. pl kiderülhet, hogy a növekvő készletek és beruházások miatti pénzcsökkenés nagyobb, mint amit a vállalat biztonságosan megengedhet magának.

27. A kapcsolódás és a diverzifikáció mértékét figyelembe véve milyen vállalati szintű stratégiák lehetnek? Szemléltesse ábrával válaszát! Írjon egy-egy tankönyvi példát az egyes típusokra!

1. Az egyetlen ágazatban tevékenykedő cég egyetlen üzletágban működik. Pl.: Exxon-Mobil, McDonalds, Wrigley

2. A kapcsolódó módon diverzifikált vállalat több ágazatban van jelen, az üzleti egységek pedig profitálnak az alapvető képességek közös tárházából, működési szinergiák által kapcsolódnak egymáshoz. Pl.: Procter & Gamble, Corning Glass

3. A nem kapcsolódó módon diverzifikált vállalatok (konglomerátumok) olyan üzletágakban működnek, amelyek függetlenek egymástól; ilyenkor az üzleti egységek kapcsolata tisztán pénzügyi jellegű. Az üzleti egységek között kevés a működési szinergia. Pl.:Textron, ITT

Ábra: függőleges tengelyen a kapcs mértéke, vízszintes tengelyen a diverzifikáció mértéke. az 1. magas kapcs. a tengely mellett, a 2. középen van, a 3. magas div. alacsony kapcs.

28. Mutassa be a BCG mátrixot! Értelmezze az egyes negyedekbe tartozó, üzleti egység szint. lehetséges küldetésformákat!

Kiépítés (kérdőjelek): Ez a küldetés növekvő (relatív) piaci részesedést céloz meg, még a rövid távú eredmény és a cash flow csökkenése árán is

Fenntartás (sztárok): Ez a stratégiai küldetés az üzleti egység (relatív) piaci részesedésének és versenypozíciójának fenntartását (megőrzését) célozza

Szüretelés (tehenek): Ez a küldetés a rövid távú eredmény és a cash flow maximalizálását tűzi ki célul, akár a (relatív) piaci részesedés kárára is

Kivonulás (kutyák): Ez a küldetés az üzletágból való kiszállást szorgalmazza - vagy lassú felszámolás vagy azonnali eladás révén

29. Miért fontos, hogy a BCE mátrix tengelyén a relatív piaci részesedés szerepeljen?

6

A BCG azért emeli ki a relatív piaci részesedést, mint elsődleges stratégiai változót, mert nagy hangsúlyt fektet a tapasztalati görbe tartalmára. A BCG szerint az egységköltség előreláthatóan a megtermelt mennyiséggel arányosan csökken (mert közben folyamatosan gyűlik a tapasztalat). Mivel a piacvezető tudhatja magáénak a legnagyobb összegyűlt termelési tapasztalatot, ezért az ágazaton belül ezt a céget kell jellemeznie a legkisebb termelési költségnek és a legmagasabb nyereségnek.

30. Mutassa be a GE mátrixot! Értelmezze az egyes negyedekbe tartozó, üzleti egység szint. lehetséges küldetésformákat!GE & McKinsey iparági vonzerő – versenyképesség mátrix

31. Miben hasonlít, és miben különbözik egymástól a BCG és a GE mátrix?Mindkettő segít a vállalatok üzleti egységeinek küldetésük kialakításában.Különbség:

1. A BCG az ágazati növekedési rátát használja az ágazat vonzerejének méréséhez, míg a GE az ágazat vonzerejét a piac mérete, a piaci növekedés mértéke, a belépési korlátok, és hasonló tényezők súlyozott átlagára alapozza.

2. A BCG-nél a relatív piaci részesedés méri az üzleti egység aktuális versenyképességét, míg a GE ezzel szemben több tényezőt vesz számításba az üzleti egység versenypozíciójának megállapításához, így a piaci részesedést, az értékesítési és a műszaki erősségeket.

32. Nevezze meg az alapvető képességek (alapvető kompetenciák) megismert sajátos jellemvonásait!Átlagosan a kapcsolódó módon diverzifikált cégek teljesítenek a legjobban, utána egyetlen ágazatban jelenlévő vállalatok, a nem kapcsolódó módon diverzifikált vállalatok hosszú távon nem teljesítenek jól. Kapcsolódó módon diverzifikált esetben a felsővezetés képes az üzleti egység alapvető képességeit a másikban is alkalmazni. Alapvető képesség az, amiben a vállalat jeleskedik, és ami a vásárlók számára jelentős (megkülönböztető) értéket nyújt. Pl. Honda kisméretű motorok tervezésének képessége, erre vonatkozó kompetenciát számos más termék piacára is (autó, motoros szán) továbbvitte.

33. Értelmezze azt az állítást, hogy az üzleti tervezés hídszerepet tölt be!

7

Az üzleti tervezésnek kell hidat vernie a stratégiai tervezés, és az operatív tervezés között. Ennek érdekében a gyakran kvalitatív megállapításokat tartalmazó stratégiai terveket lefordítja operatív előirányzatokká, ezzel jelölve ki a részletes éves tervezés kereteit.

34. Melyek az üzleti tervezés feladatai?Célja a stratégia megvalósíthatóságának és finanszírozásának ellenőrzése, ezért feladata a stratégia számszerűsítése.Célja még a stratégia elérésének biztosítása éves operatív terveken keresztül, hogy ezt elérje feladata különböző sarokszámok kidolgozása!

35. Melyek az üzleti tervezés inputjai és outputjai?Inputok: Premisszák, Tulajdonosi és központi elvárások, Stratégiai célok és akciókOutputok: Üzleti terv, Sarokszámok az operatív kerettervez, Elfogadott projektek és programok tervei.

36. Mi a lényege az értékalapú üzleti tervezésnek?A vállalat értéket teremtsen, és a vállalat egésze több értéket hozzon létre, mint az egyes szervezeti egységekben előállított értékek összege.Egy vállalat értékét nem csak a részvényárfolyama határozza meg, hanem egyéb szoft tényezők is.

37. Mit jelent az üzleti tervezésben a bázisterv fogalma?Azt, hogy mi történne akkor, ha semmilyen stratégiai akciót nem csinálna a vállalat.Az első tervvariáns úgy készül, hogy a stratégiai célokat biztosító változtatások, fejlesztések tekintetében a tervező nem tud semmit. A tervezést saját üzleti ismereteire támaszkodva készíti el.

38. Miért szokás a bázistervet csökkenő, hanyatló függvénnyel ábrázolni?Stratégiai akciók nélkül hosszú távon csökkenne az eredmény, a forgalom, piaci részededés, a vállalat hanyatlana.

39. Honnan származnak az üzleti tervezésben használt premisszák? S mi a szerepük ezen tervezési lépcsőben?A stratégiai tervezéshez hozzátartozik a tervezés keretfeltételeit megadó premisszák meghatározása. Jelentőségük igen nagy, mivel rájuk épül az egész tervezési rendszer, így a vállalat tevékenysége is. Ezért a premisszákat a stratégiai ellenőrzés során folyamatosan felül kell vizsgálni. (GDP, munkavállalók aránya, kamatlábak, versenytársak akciói, kormányzati intézkedések hatásai)

40. Mennyi ideig marad hatályban az üzleti terv, és milyen visszacsatolás kapcsolódik hozzá?Többéves gördülő tervezésként valósul meg általában. A tervet minden évben átdolgozzák, és a tervezési időhorizontot egy évvel kitolják a jövőbe. Szoros visszacsatolás van a tervezési lépcsők között. Stratégiai terv határozza meg, hogy a vállalatvezetés az éves tervet elfogadja-e. Éves tervből világossá válik, hogy a stratégia egyáltalán megvalósítható-e, vagy kivitelezhetetlen légvárakból áll. Éves tervezésből kiderülhet, hogy a stratégiai tervezés revíziójára van szükség. Ilyenkor vissza kell fogni a célokból, vagy új stratégiát kell kidolgozni.

41. Mit jelent a tapasztalati görbe?Az egységköltség előreláthatóan a megtermelt mennyiséggel arányosan csökken, mert közben folyamatosan gyűlik a tapasztalat. Mivel a piacvezető tudhatja magáénak a legnagyobb összegyűlt termelési tapasztalatot, ezért az ágazaton belül ezt a céget kell jellemeznie a legkisebb költségnek és a legmagasabb nyereségnek.

42. Milyen korlátait említi AG a tapasztalati (tanulási) görbe alkalmazásának az üzleti egységek stratégiaalkotása kapcsán?

8

- A modellt differenciálatlan termékekre lehet alkalmazni, ahol elsődlegesen árverseny zajlik.- Bizonyos esetekben a folyamattechnológia fejlesztése nagyobb hatással van az egységköltség csökkenésére, mint a kumulált mennyiség önmagában.- A standardizált termékek nagy mennyiségű termelésével elérni kívánt agresszív költségcsökkentés a piaci rugalmasság elvesztéséhez vezet. - A tanulási görbéhez való ragaszkodás komoly hátrányt jelenthet, ha az ágazatban új technológia jelenik meg.- A tapasztalat nem az egyetlen, a költségeket befolyásoló tényező. (releváns költségbefolyásoló tényezők! méret, fajta, technológia, összetettség)

43. Mutassa be Porter ágazati struktúraelemzésre szolgáló 5 tényezős modelljét!

Verseny a már működő vállalatok között: ágazat növekedése, termékek megkülönböztethetősége, versenytársak száma, sokszínűsége, fix költségek nagysága, időszakos kapacitástöbblet, kilépési korlátok.

Vevők alkupozíciója: vevők száma, más termékre való áttérés költsége, a termék jelentősége a vevő számára, lehetőség a hátrafelé történő integrációra.

Szállítók alkupozíciója: a szállítók száma, lehetősége az előrefelé történő integrációra, a beszerzés volumene.

Helyettesítő termékek fenyegetése: helyettesítő termékek ár/teljesítmény aránya, vevők más termékre való áttérésének költsége, helyettesítési hajlandósága.

Új belépők veszélye: tőkeigény, értékesítési csatornához való hozzáférés, méretgazdaságosság, termékdifferenciálás, technológiai korlátok, várható ellenlépések, kormányzati szabályozás.

44. Egy üzleti egység versenyelőnyének kifejlesztésekor - az ágazat kapcsán - milyen kulcskérdésekre kell választ adni? Miért lényeges az ágazati struktúra elemzése?Segít azonosítani a külső környezetben rejlő lehetőségeket és veszélyeket. Így tartós versenyelőnyt hozhat létre költségelőny vagy differenciálás révén. Struktúraelemzés: az ágazat átlagos jövedelmezősége a cég teljesítményének messze legmegbízhatóbb előrejelzését adja. kulcskérdések:

Hogyan jellemezhető az egész ágazat struktúrája? –Erősebb eladók száma. Egyenrangú eladók száma. Gyengébb eladók száma.

Hol zajlik a verseny? –A verseny területek elemzése pl. termékek szerint, alkalmazási területek szerint, régiók szerint...

Hogyan zajlik a verseny? –A verseny játékszabályai (kialakult, új). Versenystratégiák és versenyeszközök, versenyszegmensek...

Milyen intenzíven zajlik a verseny?

9

–A versenyintenzitás tényezői, mint pl. koncentrációs fok az ágazatban, az ágazat növekedése, kapacitás-kihasználtság, termék- és rendszerstandardizálás...

Milyen ágazati szegmensek vannak? –Alkalmazási vonatkozású ágazati szegmensek. Regionális ágazati szegmensek. Elaprózott ágazat. Részszegmens-ágazat

Milyen stabil az ágazat ? –Új versenytársak belépési korlátjai, mint pl. minimális kapacitás, know-how, költségelőnyök –Versenytársak kiválása

Hogyan pozícionáljuk vállalatunkat az ágazatban? –Ágazat-vezető, aki meghatározza a játékszabályokat; teljesítőképes versenyző.

45. Milyen válaszokat adhat Porter szerint egy üzleti egység a külső környezet kínálta lehetőségekre, hogy tartós versenyelőnyt hozhasson létre? Értelmezze ezeket!

Az öttényezős ágazati elemzés szolgál kiindulópontul a versenyelőny létrehozásához, mivel segíti azonosítani a külső környezetben rejlő lehetőségeket és lappangó veszélyeket.

Ennek megfelelően Porter azt állítja, hogy az üzleti egység kétféle választ adhat a külső környezet kínálta lehetőségekre, és hozhat létre így tartós versenyelőnyt: költségelőny, illetve differenciálás (megkülönböztetés) révén.

Költségdiktáló piacvezető pozíció olyan törekvések által érhető el, mint a termelési méretgazdaságosság kihasználása, a tapasztalati görbe hatása, a szigorú költségkontroll és a költségminimalizálás

Differenciálás (megkülönböztetés) E stratégia elsődleges szempontja az üzleti egység kínálta termék megkülönböztetése; valami

olyan dolog létrehozása, amit a fogyasztó egyedülállónak észlel. A termékdifferenciálás módszeréhez tartozik a márkahűség, a kiemelkedő ügyfélszolgálat, az

értékesítői hálózat, a technológia, a termékdesign és a termékjellemzők.

46. Mi az értéklánc? Milyen célokat szolgál, miként alkalmazandó az értékláncelemzés?Az értéklánc-elemzés a vállalatot különálló stratégiai tevékenységeire bontja le, azzal a céllal, hogy jobban megérthessük a költségek képződésének folyamatát. Az értéklánc a termékbe beépülő tevékenységek hiánytalan sorozata, a nyersanyag kicsomagolásától kezdve a vásárlást követő ügyfélszolgálati tevékenységekig. Az értékláncelemzés azt kívánja meghatározni, hogy a vállalat működésében hol lehet növelni a fogyasztói értéket vagy csökkenteni a költségeket

47. Mit jelent a célkongruencia (célegyezőség) fogalma?A célkongruencia (célegyezőség) azt jelenti, hogy - amennyire csak lehetséges - a szervezet tagjainak céljai legyenek összhangban a szervezet céljaival. A menedzsmentkontroll-rendszert a célkongruencia szem előtt tartásával kell megtervezni és működtetni.

48. Melyek a célkongruenciát befolyásoló legfontosabb informális tényezők?–Külső tényezők (kultúra, erkölcs stb.): A külső tényezők olyan elvárt magatartásnormák, amelyek a szervezetet körülvevő társadalomban élnek. E normák közé tartozik az összességében gyakran munkaerkölcsként emlegetett attitűdhalmaz

–Belső tényezők: szervezeti kultúra (impliciten elfogadott és expliciten megmutatkozó, közösen osztott hiedelmek, értékek, magatartási normák és előfeltevések), vezetési stílus, Informális szervezet, észlelés és kommunikáció

49. Milyen elemekből épül fel a vállalati formális kontrollfolyamat? Válaszát egy vázlatos ábrával is támogassa meg!

10

50. Kit nevezünk vállalati controllernek? Általában milyen funkciókat lát el?A menedzsmentkontroll-rendszer kialakításáért és működtetéséért felelős személyt controllernek nevezzük. Jellemzően törzskari funkció (controllership).feladatai:

Információellátási és menedzsmentkontroll-rendszerek tervezése és működtetése. Pénzügyi kimutatások és beszámolók összeállítása (beleértve az adóbevallást is) a

részvényesek és más külső partnerek számára. Teljesítményértékelő beszámolók készítése és elemzése, e jelentések bemutatása és

értelmezése a vezetés számára a vállalat különböző szegmenseiből származó akció- és kerettervek elemzése A controllingszervezet munkatársainak képzése

51. Mit jelent az, hogy „A controlleri feladatkör (controllership) törzskari funkció.”?Bár a kontroller felelős az infok gyűjtésére és jelentésekbe foglalására szolgáló rendszerek kialakításáért és működéséért, ezen infok felhasználása a vonalbeli vezetők felelőssége! A kontroller a felsővezetést támogatja munkájával. A kontroller felelős lehet a kontrollt szolgáló mérések kidolgozásáért, a mérési eredmények elemzéséért és azért, hogy akciókra tegyen javaslatot a vezetőségnek.További kötelessége lehet a vezérigazgató által lefektetett költési korlátok betartásának nyomon követése, a számviteli rendszer integritásának kontrollja, illetve a vállalat eszközeinek védelme lopás és csalás ellen.

52. Egészítse ki a tankönyv következő fogalom-meghatározását: „A stratégiai tervezés az a folyamat,amelynek során a ..vezetők.. eldöntik, hogy melyik ..programokat..-t indítják el, és hogy a következő években az ..erőforrásokból.. nagyjából mennyit rendelnek hozzá ezekhez.”

53. Mit jelent a „felelősségi egység” kifejezés? S miért használjuk (ha tehetjük) a felelősségi és elszámolási egység összetételt?A felelősségi egység (vagy felelősségi központ) egy – annak tevékenységeiért – felelős vezető által irányított szervezeti egység. Azért használhatjuk a felelősségi és elszámolási egység összetételt, mert a felelősség érvényesítésének fontos része az elszámolás.

54. A felelősségi egységek esetében milyen lehet a kapcsolat az inputok és az outputok között? Válaszát példákkal is támogassa meg!

11

gyakorlatba ültetés

- fizikai kontorll- kézikönyvek- rendszerek védelme- feladatkontroll-rendszerek

1. Standardköltségközpont: input és output között optimális kapcsolat meghatározható. Pl.: ismétlődő feladatok - termelőüzem

2. Diszkrecionálisköltség-központ: az optimális kapcsolat NEM határozható meg. Pl. számvitel, jog, PR3. Árbevételközpont: az inputok és outputok viszonya NEM a mérés tárgya, tehát nincs formális

szembeállítás Pl. marketing funkció4. Eredményközpont: az inputok és outputok viszonya a mérés tárgya, tehát determinisztikus kapcsolat

van Pl. üzletág5. Önálló tőkeallokációs központ: a mérés tárgya az eredmény(inputok és outputok viszonya) viszonya

a működésbe fektetett tőkéhez, tehát formális szembeállítás van Pl. üzletágA vezetés felelős az inputok (erőforrások) és az outputok (javak, szolgáltatások) közötti optimális kapcsolat biztosításáért. Bizonyos egységekben a kapcsolat oksági alapon meghatározott és közvetlen, például egy termelési osztályon, ahol a nyersanyaginput a végtermék fizikai részévé válik. Sok esetben az input nem kapcsolódik közvetlenül az outputhoz. Páldául a hirdetési költség olyan input, amelynek célja az értékesítés árbevételének növelése, de mivel az árbevételre a hirdetésen kívül sok egyéb tényező is hatással van, a megnövelt hirdetés és a bevétel növekedése közötti kapcsolat ritkán mutatható ki. Cél: az elvárt outputot a lehető legkevesebb erőforrás felhasználásával állítsa elő.

55. Határozza meg a hatékonyság fogalmát! Mit jelent, hogy egy egység hatékonyabb egy másik egységnél?Az input, az output és a költség fogalmait használhatjuk a hatékonyság és az eredményesség kifejtéséhez, magyarázatához. Ez az a két kritérium, amelyekkel egy felelősségi egység teljesítménye megítélhető.A hatékonyság az outputok inputokhoz viszonyított aránya, ill. az input egységére jutó output mennyisége.Az A felelősségi egység hatékonyabb a B felelősségi egységnél, (1) ha kevesebb inputot használ fel, mint a B felelősségi egység, de ugyanannyi outputot termel, vagy (2) ha ugyanannyi inputot használ fel, de több outputot állit elő.

56. Határozza meg az eredményesség fogalmát! Mit jelent, hogy egy egység eredményesebb egy másiknál?Az eredményességet a felelősségi egység outputjai és az egység céljai közötti viszony definiálja.Minél inkább hozzájárul az output a célok eléréséhez, annál eredményesebb az egység. A célokat és az outputokat nehéz számszerűsíteni, így az eredményességet inkább szubjektív, összefoglaló módon szokták kifejezni. Például: „Az X egyetem elsőrangú munkát végez, ám Y egyetem kicsit visszaesett az elmúlt években.”Minden felelősségi egységnek hatékonynak és eredményesnek is kell lennie – ez esetben a szervezet optimális módon éri el céljait.

57. Egyetért azzal a véleménnyel, hogy az eredményesség és hatékonyság egymást kizáró fogalmak? Válaszát indokolja is röviden!Nem egymást kizáró fogalmak, egy felelősségi egységnek egyszerre kell hatékonynak, és eredményesnek lennie, a szervezet ekkor optimláis módon éri el célját. Az egység akkor hatékony, ha jól teszi dolgát, és eredményes, ha a jó dolgokat teszi.

58. Egy felelősségi és elszámolási egység esetében, hogyan értelmezzük a felelősség kérdéskörét, és mire terjed ki az elszámolás?

12

A felelősségi egységekkel szembeni elvárás a hatékonyság és eredményesség, melyek nem egymást kizáró körülmények, hanem mindkettőt teljesíteni kell. -> felelősség kérdésköre?

59. A felelősségi egységek mely típusát nevezzük standardköltség-központnak? Említsen e típusra egy példát is!Standardköltség-központ:– inputjaik pénzben mérhetők– outputjaik fizikai formában azonosíthatók– a „helyes” vagy „megfelelő” összeg oksági alapon, megbízható módon tervezhető– az egységnyi output előállításához szükséges, pénzegységben kifejezett optimális erőforrás-mennyiség meghatározható.Ezt többnyire termelőtevékenységeknél találunk, a raktározás, a szállítmányozás, a teherszállítás és a marketingszervezet hasonló egységei lehetnek standardköltség-központok, Az ilyen egységek olyan ismétlődő feladatokat végeznek, amelyekhez standard költségek rendelhetők. Ilyenek például egy üzem közvetlen munkaráfordításból, közvetlen anyagfelhasználásból, termékösszetevők, alkatrészek felhasználásából és közműhasználatából eredő költségei.

60. A felelősségi egységek mely típusát nevezzük diszkrecionális költségközpontnak? Említsen e típusra egy példát is!Diszkrecionálisköltség-központ:– vezetői döntésen alapuló költségek– a keret és a tényleges költség közötti különbség nem a hatékonyság mércéje, Az eltérés egyszerűen a tervezett és a valós input közötti különbség, nem tartalmazza az output értékét. - E központok outputjai pénzben nem mérhetőkIde tartoznak az adminisztratív és szolgáltatóegységek például a számvitel, a jog, az ágazati kapcsolatok, a PR, az emberierőforrás-menedzsment, a kutatás-fejlesztés és a legtöbb marketingtevékenység. A diszkrecionálisköltség-központok négy legelterjedtebb típusa:

- igazgatási központ, szolgáltató központ, K+F központ, marketing központ

61. Mutasson be legalább két tényezőt egy költségközpont esetében, amelyért az felelőssé tehető! (a költségek betartásán kívül)A standard költségközpontnál a vezetők felelőssé tehetők termékek minőségéért, és megtermelt mennyiségért, mint a hatékonyságért. Egységvezetők számára előírják a termelés módját, és szintjét, meghatározott minőségi standardokat állítanak föl, nehogy a termelési költségeket a minőség rovására minimalizálják. Vezetők felelősek lehetnek képzés, és munkatárs fejlesztéséért, amely nem kapcsolódik aktuális termelésükhöz, teljesítményértékelésüknek viszont tartalmaznia kell annak elemzését, hogy mennyire jól felelnek meg felelősségeiknek.

62. Mi a különbség a diszkrecionálisköltség-központ és standardköltség-központ között? (2 mondatban, 1-1 példával)

• A standard ktg. központokat nagyban befolyásolják a rövid távú volumenváltozások, a diszkrecionálist nem, mert ott a vezetés inkább olyan változtatásokat fogad el, amelyek együtt mozognak az értékesítési mennyiség várt változásaival – pl. plusz munkással kalkulálnak, ha nő a termelés v. értékesítés, és elbocsátanak, ha csökken stb…

• A pénzügyi kontroll is eltérő. A standardban a cél a költségekre épülő versenyelőny elérése, tehát a költséghatékonnyá válás. Míg a diszkrec.-ben a a pü.-i kontroll alapvetően a tervezési szakaszban folyik, még mielőtt a ktg-ek felmerülnének.

• A diszkrec. központban a a pü.-i teljesítményről készült beszámoló nem a vezetői hatékonyság értékelésének eszköze.

• A standardköltség-központok olyan egységekben találhatóak, amelyek ismétlődő feladatokat végeznek és standard költségek rendelhetőek hozzájuk. Pl.: szállítmányozás, raktározás.

13

63. A diszkrecionálisköltség-központban sokszor az inkrementális kerettervezés (incremental budgeting) modelljét követik. Magyarázza el röviden e modell lényegét, s mutassa be annak hátrányait is!Ebben a modellben a diszkrecionálisköltség-központ adott időszaki költségeit veszik kiindulópontnak. Ezt kiigazítják

- az inflációval,– a folyamatos és egyedi tevékenységek mennyiségének várt megváltozásával, – a hasonló egységekben zajló, összehasonlítható munkafeladatok költségeivel.

Hátrányai:– elfogadja a diszkrecionálisköltség-központ költségeinek jelenlegi szintjét, és azt nem

vizsgálja felül a kerettervezés folyamata során– e központok vezetői folyamatosan növelni akarják a szolgáltatások szintjét, ehhez pótlólagos

erőforrásokat kérnek, a közvetett költségek növekednek

64. A diszkrecionálisköltség-központban sokszor a nullabázisú költségértékelés (zero-basereview) modelljét követik. Magyarázza el röviden e modell lényegét!

• Az inkrementális kerettervezés alternatív megközelítése, • egy gördülő naptár szerint minden egyes diszkrecionálisköltség-központnál alapos elemzést végzünk

- például ötévente legalább egyszer mindegyiket megvizsgálják• Az inkrementális kerettervezéssel szemben ez az intenzív vizsgálat megpróbálja de novo, vagyis a

semmiből, tiszta lappal indulva megállapítani a költségközpontban zajló egyes tevékenységek végrehajtásához használt erőforrások ténylegesen szükséges mennyiségét

• hátránya, hogy sok időt emészt fel

65. A tervezési rendszerben megismertük a bázistervet, és érintettük a nullbázisú (költség)tervezést, vesse össze őket a különbségekre fókuszálva két szempont szerint!Bázisterv fogalmi megközelítéseElső megközelítés: Az a terv, amelyet a tervező akkor készítene, ha nem fejlesztene semmit, csak a folyamatos működésre koncentrálna, és nem fejlesztene vissza.Második megközelítés: Az első tervvariáns, amely úgy készül, hogy a stratégiai célokat biztosító változtatások, fejlesztések tekintetében a tervező még nem tud semmit. Tervezőmunkája során csak a saját üzleti ismereteire támaszkodva készíti el azt a tervet, amelyet fel tud vállalni, és ettől függetlenül fogalmazza meg azokat a fejlesztési és változtatási igényeket, amelyek a vállalat tevékenységét lényegesen eredményesebbé tudnák tenni.A „Zero Based Budgeting” lényege

Nincs bázis (előző időszak). Csak tevékenységek vannak és a tevékenységeknek reális költségvonzatai. A tervezés mindig „0”-ról indul. A költségcsökkenés vagy növelés mindig okozat, az erőforrások racionális felhasználásának

következménye.

66. A felelősségi egységek mely típusát nevezzük árbevételközpontnak? Említsen egy példát is!Az árbevételközpontban az outputot (vagyis az árbevételt) pénzben mérik, de formális mérési szándékkal nem viszonyítják az inputot (azaz a költségeket) az outputhoz. Általában marketing/értékesítési egységek, amelyeknek nincs felhatalmazása az eladási ár meghatározására, és amelyekre nem számolják el az általuk piacra vitt javak költségét.A tényleges értékesítési menyiségeket és megrendeléseket keretekhez vagy kvótákhoz képest mérik, és a vezető elszámoltatható ugyan az egységben közvetlenül felmerült költségekért, de munkájának elsődleges mérőszáma az árbevétel.

67. A felelősségi egységek mely típusát nevezzük szolgáltatóközpontnak? Említsen egy példát!A szolgáltató központok olyan egységek, amelyek belső elszámolóárakon szolgáltatnak vállalaton belüli egységeknek Pl.: belső informatikai egység.

14

68. Mi a különbség a standardköltség-központban és a diszkrecionálisköltség-központban alkalmazható pénzügyi kontroll között? - A standardban a cél a költségekre épülő versenyelőny elérése, tehát a költséghatékonnyá válás, míg a diszkrec-ben a a pü.-i kontroll alapvetően a tervezési szakaszban folyik, még mielőtt a ktg-ek felmerülnének. - A diszkrecionálisköltségek kerettervének fő célja a költségek kontrollja- A diszkrec. központban a a pü.-i teljesítményről készült beszámoló nem a vezetői hatékonyság értékelésének eszköze.

69. Sorolja fel a tanult felelősségi és elszámolási egység típusokat! Milyen szervezeti és irányítási szempontokat kell mérlegelni az egyes típusok közötti választás során?Árbevételközpont, Költségközpont, Eredményközpont, Önálló tőkeallokációs központ.- Árbevételközpont: az outputokat mérik pénzben,- Költségközpont: az inputot mérik pénzben- Eredményközpont: az árbevételt (output) és a költségeket (input), - Tőkeallokációs központ: az eredmény és a befektetett tőke közötti kapcsolatot számszerűsítjük Az egyes típusok eltérő tervezési- és kontrollrendszert kívánnak meg.• a szempontok:

- a pénzügyi felelősség- kontroll típusa- teljesítménymérés- a költségek változékonysága- a bevételek, az eredmény és a vagyon szervezeti egységekhez rendelésében szerepet játszanak

70. A kutatás-fejlesztési tevékenység kontrollja sok szempontból kihívás elé állítja a szervezeteket. Milyen felelősségi egység típus létrehozását javasolná egy ilyen egység számára, és miért?A diszkrecionális költségközpont létrehozását javasolnám, mivel ez egy olyan egység, amely outputjai pénzben nem mérhetők. A K+F esetében is nehéz sokszor megállapítani a létrehozott outputok értékeit.+ ehhez jön még az időtényező: az eredmények sokszor csak évek, évtizedek múlva jelentkeznek

71. Ahhoz, hogy az eredményért való felelősséget biztonsággal alsóbb vezetési szintre (azaz a szóban forgó eredményközpont vezetőjének szintjére) delegálhassuk, két alapfeltételnek kell teljesülnie. Melyek ezek?

1. A vezetőnek rendelkeznie kell a döntéshez szükséges, releváns információkkal.2. Valamilyen módon mérhetőnek kell lennie a vezető által választott ktg/árbev átváltások

hatékonyságának

72. A szervezeti egységek eredményközpontokként való működtetése számos előnyt kínál. Nevezzen meg legalább négyet!

Javulhat a döntések minősége, mert a döntési ponthoz legközelebb lévő vezető hozza meg azokat Az operatív működéshez kapcsolódó döntések felgyorsulhatnak, mert nem szükséges a vállalati

központtal egyeztetni. A felsővezetés megszabadul a mindennapos döntésektől, így nagyobb horderejű ügyekre tud

koncentrálni Kiváló gyakorlóterep a generalista vezetők számára A vezetők szabadabban használhatják képzelőerejüket és kezdeményezőbbek lehetnek Az eredményközpontú gondolkodás erősödik Az eredményközpontok kész információkkal szolgálnak a felsővezetés felé a cég egyes részeinek

jövedelmezőségéről Érzékenyez a versenyteljesítmény fokozására irányuló nyomásra

15

73. Az eredményközpontok létrehozása számos nehézséget hoz magával. Nevezzen meg legalább négyet!

A decentralizált döntéshozatal kontrollvesztést okoz. (arra kényszeríti a felsővezetést, hogy inkább támaszkodjon a controlling beszámolókra, mint a működés személyes megismerésére)

Ha a vállalatközpont vezetői rátermettebbek/jobban informáltak, mint az átlagos eredménykp-vezetők, akkor az egység szintjén hozott döntések minősége alacsonyabb lehet.

Lehet, hogy a korábban funkcionális egységekként együttműködő szervezeti egységek most versenyezni kezdenek egymással

A divíziókra bontás többletköltséget jelenthet túl nagy hangsúly eshet a rövid távú jövedelmezőségre a hosszú távú kárára. Lehet, hogy a funkcionális szervezetben nehéz jó generalista vezetőt találni, mert ott kevesebb

lehetőség van az általános vezetői kompetenciák fejlesztésére Súrlódások pl. elszámolóár, általános költségek felosztása Teljes cég eredményét optimalizáljuk?

74. Az eredményközpontok kialakítása kapcsán milyen fő tényezők korlátozzák a divíziók önállóságát? Nevezzen meg legalább két korlátozó tényezőt, és hozzon mindkettőre gyakorlati példát!

A más divíziókkal való együttműködésből származó korlátok:Az egyik legfőbb probléma akkor jelentkezik, ha egymás között kereskednek az üzletágak. Minél nagyobb a vállalaton belüli integráció, annál nehezebb egy adott termék kapcsán minden tevékenység (termékekről szóló döntések, marketingdöntések, beszerzési döntések) felelősségét egyetlen eredményközpontra terhelni.pl.: ha egy termék termelési, beszerzési és marketingdöntései megoszlanak több dimenzión

A vállalatvezetés szabta korlátok:− stratégiai megfontolásból adódó− centralizáció eredményezte− az uniformizálás (egységesítés) igényéből adódó korlátokPl. Az üzleti egységeknek idomulniuk kell a vállalati számviteli és kontrollrendszerekhez. Ez különösen akkor problémás, ha a divíziót felvásárlás útján integrálják a szervezetbe és az ott dolgozók másféle rendszereket használnak.

75. Szervezhető-e a marketingtevékenység eredményközpontba? Miért? Hogyan?A marketingtevékenység eredményközpontba szervezhető, hogy ha elszámoljuk rá az eladott termékek bekerülési értékét is.Az elszámolóár ellátja a marketingvezetőt a költség/bevétel átváltás optimumának eléréséhez szükséges releváns információkkal.Abban az esetben rendeljünk egy marketingtevékenységhez eredményért való felelősséget, amikor a marketingvezető van a legjobb helyzetben az alapvető költség/bevétel átváltásokról szóló döntés meghozatalára. Pl. különböző földrajzi helyeken különböző feltételek adódnak

76. Az eredményközpont vezetőjének teljesítményét öt eltérő jövedelmezőség-mércével is értékelni lehet. Nevezzen meg négyet, és az egyik tartalmát max. egy mondatban fejtse is ki!

1. fedezeti összeg: Az árbevétel és a változó költségek közötti különbséget mutatja.Előnye: mivel a vezetőknek a fix költségekre nincs ráhatásuk, leginkább a fedezetmaximalizálásra kellene törekedniük.

2. közvetlen eredmény: +eredményközpontokban közvetlen felmetült vagy hozzá köthető költségek3. befolyásolható eredmény: +vállalat kp-i költségeinek eredményközpont által befolyásolható része4. adózás előtti eredmény: +vállalati általános költségek5. adózott eredmény

16

77. Nevezzen meg két mutatószámot, amelyek az önálló tőkeallokációs központ felelősségét adják meg, és 2 képletet hozzá!

Gazdasági hozzáadott érték: EVA= Üzemi/ üzleti tevékenység eredménye- tőkehasználat költségeEVA=IC*(ROIC-WACC) (pénzösszeg)

Alaptevékenységbe fektetett tőke megtérülése:

ROI=Ad ó z á sel ő tti eredmé ny (MSZE)

Alaptev é kenysé gbe fektetett eszk ö z ök (ar á nysz á m)

78. Milyen mutatószám fejezi ki a szolgáltatóközpontok felelősségét (a minőségi elvárások mellett)? Válaszát indokolja is! Szolgáltató központ felelőssége = Kapacitáskihasználtság + minőségi elvárás(elszámolás: elméleti kapacitás, tényleges kihasznált kapacitás, kapacitási költségek)

79. Egyetért-e azzal, hogy a szolgáltatóközpontok felelőssége nagyobb, azaz szélesebb körű, mint a költségközpontoké? Válaszát indokolja is meg!

− Költségközpont felelőssége: költségkeret betartása + minőségi elvárások(elszámolás: befolyásolható költségek)

− Szolgáltató központ felelőssége = kapacitáskihasználtság + minőségi elvárás(elszámolás: elméleti kapacitás, tényleges kihasznált kapacitás, kapacitási költségek)

80. A működési keretterv elkészítésének melyek az alapvető céljai? a stratégiai terv finomhangolása koordináció: segítségnyújtás a szervezet különböző részei által végzett tevékenységek

összehasonlításához a felelősség szétosztása a vezetők között, a számukra elkölteni engedett összeg jóváhagyása, ill.

tájékoztatásuk a tőlük elvárt teljesítményekről a kötelezettség elfogadtatása, ami később a vezető valós teljesítménye mérésének alapjául szolgál

81. Milyen típusú felelősségi és elszámolási egységként javasolja működetni a vállalati központban dolgozó controllingcsoportot? Válaszát indokolja! Diszkrecionális költségközpontként. A kontrolling-csoport olyan felelősségi egység, melynek inputjai pénzben mérhetőek, outputjai viszont nem. A diszkrecionális költségek (más néven vezetői döntésen alapuló költségek) azok, melyek esetén a "helyes", vagy "megfelelő" összeg oksági alapon nem tervezhető. A diszkrecionális költségközpontban felmerülő költségek attól függenek, hogy a vezetés az adott körülmények között hogyan ítéli meg azok megfelelő mértékét.82. Milyen alapvető jellemzőkkel bír a működési keretterv? Nevezzen meg legalább négyet!

− megbecsüli az üzleti egység eredménytermelő képességét. − pénzértékben készül, de nem pénzben kifejezett adatok is alátámaszthatják. − általában egy éves időszakra készül. − a vezetés elköteleződését fejezi ki. − az előterjesztett kerettervet magasabb hierarchiaszinten ellenőrzik és hagyják jóvá, mint amilyen

szintre a keret vonatkozik. − jóváhagyást követően csak előre meghatározott feltételek fennállása esetén változtatható meg. − időszakonként összevetik a tényleges pénzügyi teljesítményt a tervezettel, majd elemzik az

eltéréseket, és magyarázatot keresnek rájuk.

83. A keret több tekintetben különbözik az ún. előrejelzéstől. Nevezzen meg legalább négy jellemzőt melyekkel – a kerettel szembeállítva – az előrejelzés bír!

− az előrejelzés lehet pénzben kifejezett, de nem mindig az, − bármilyen hosszú időtávra készülhet, − az előrejelző nem hajlandó felelősséget vállalni az előrejelzett eredmények eléréséért, − az előrejelzéseket rögtön frissítik, mihelyt valamilyen új információ jelzi a feltételek megváltozását, − az előrejelzéstől való eltéréseket sem formálisan, sem rendszeres időközönként nem elemzik

17

− az előrejelzéseket általában nem hagyják jóvá felsőbb hierarchiaszinteken84. Melyik kerettel kezdődik jellemzően a működési keretterv összeállítása? Miért?Értékesítési keret = értékesített egységek tervezett száma × várható eladási ár.Azért ezzel, mert ez a legkritikusabb, legbizonytalanabb elem a bizonytalanság vállalatonként, vállalaton belül és időben is eltér. Olyan feltételek előrejelzésén alapul, amiért az értékesítési vezető nem tehető felelőssé (pl.nemzetgazdaság jövőbeli helyzete).

85. A keretterv összeállítását a költségek vagy az értékesítés (vagyis az árbevétel) megtervezésével kezdené? Válaszát indokolja is!Az értékesítés megtervezésével, mivel ez az eredménykimutatás első eleme, illetve a tervezett értékesítés sok más elem nagyságát is befolyásolja, és az értékesítési keret a legkritikusabb és legbizonytalanabb.

86. Az előadáson említettük, hogy milyen különbség tehető kerettervezés és operatív tervezés között. Mi is tehát az eltérés? S ez miért érdekes a controller szempontjából?A kerettervezést az értékben kifejezett vállalati célokhoz igazítják, míg az operatív tervezést a szakmai célokhoz. Ez azért érdekes, mert más mutatószámokkal dolgozik a kettő.

87. A kerettervezés az éves tervezés része, mégis léteznek (kivételes esetben) éven túli, illetve többéves keretek is. Mihez kapcsolódóan alkalmaznak ilyen, egyévesnél hosszabb keretet?Amikor az éves tervezés horizontja túl rövid ahhoz, hogy a vállalat időben alkalmazkodjon a dinamikusan változó piaci követelményekhez.A többéves tervezésnek kell a stratégiai és az operatív éves tervezés közötti hidat megteremtenie.

88. Mi a megegyezéses eredménycélokkal történő vezetés lényege?Ez egy formális folyamat, amelyben a kerettervező előirányozza meghatározott munkák elvégzését, és javaslatot tesz a teljesítményértékelés során használt mérési eszközökre és mutatókra.A keretek kijelölik a pénzügyi célokat, amikért a vezetők felelősek, és amik kimondatlanul tartalmazzák a konkrét célokat (pl. új iroda nyitása. Ahol explicitté teszik ezeket a célokat, ott alkalmazzák az MBO-t.Az egyes felelősségi központok (nem pénzügyi) céljait számszerűen határozzák meg, és az elérésükért felelős vezető beleegyezik -> motiválás, teljesítményértékelés eszköze.

89. Melyek a Kerettervezési osztály alapvető feladatai, funkciói? Nevezzen meg legalább négyet!− Közzéteszi a keret elkészítéséhez használt eljárásokat és űrlapokat. − Összehangolja, és minden évben közzéteszi az összvállalati szintű feltételezéseket.− Biztosítja, hogy az információátadás megfelelő legyen a szervezeti egységek között. − Segítséget nyújt a kerettervezést végző vezetőknek keretük elkészítésében. − Irányítja a keretek év közbeni felülvizsgálatának folyamatát. − Koordinálja az alsóbb szintű kerettervezési osztályok munkáját.− Értékeli az előterjesztett keretterveket, javaslatokat tesz − Összeveti a teljesítménybeszámolókat a kerettervekkel, és összefoglaló beszámolót ír

90. Milyen tagokból áll és milyen szerepet lát el az ún. Keretengedélyező bizottság?A keretengedélyező bizottság a felsővezetés néhány tagjából áll (vezérigazgató, termelési v. szolgáltatási igazgató, gazdasági igazgató). A keretengedélyező bizottság nézi át és hagyja jóvá, vagy igazítja ki az egyes keretterveket, elfogadja a kerettervek év közbeni nagyobb felülvizsgálatát.

91. Milyen módon biztosíthatja a tervezési rendszer az, hogy a keretterv(ek) kapcsolódjanak a vállalat elfogadott stratégiájához?Úgy, hogy összehangolja a kettőt egymással.A stratégiához rendelt keretek felosztásakor a stratégia teljes időtartamát figyelembe veszik. Az éves keretterv minden eleme a jóváhagyott stratégián nyugszik.

18

Kerettervezési irányelvek:− stratégiai terv első éve a kiindulópont első lépés az irányelvek meghatározása (a stratégiai terv

kialakításában nem vesznek részt az alsó szintű vezetők, úgyhogy nem tuti, hogy ismerik; ebben részt vesznek)

− irányelvek módosítása a stratégia elfogadása óta történt fejleményekkel (addigi teljesítmény + kilátások)

92. Kerettervezés során mely számok származnak kontrollertől? Tervmérleg, terveredmény, és terv-cash flow adatainak összeállítása.

93. A kerettervezésben mi a tervalku lényege?A kerettervezést végző vezető a kerettervet megvitatja felettesével. A felettes megpróbálja megítélni az egyes módosítások indokoltságát, mivel a következő szinten majd neki kell megvédenie a kerettervet.

94. A kerettervezésben mit nevezünk tervezési tartaléknak?A kerettervben szereplő összeg és a legpontosabb becslés közötti eltérést tervezési tartaléknak nevezik.

95. A kerettervezésben miket nevezünk feltételes kereteknek?A feltételes keretek meghatározzák a vezetők által követendő lépéseket arra az esetre, ha az értékesítés volumene jelentősen csökken ahhoz képest, amennyit a keretterv elkészítésekor vártak.gyors reagálás + az üzleti egységek vezetői maguk is meg tudják határozni a megfelelő intézkedéseket.

96. Mi a különbség a kerettervezési folyamat „felülről irányított” és „alulról építkező” formája között?Felülről irányított kerettervezés esetén a felsővezetés határozza meg az alsóbb szintek kereteit. Alulról építkező kerettervezésnél az alacsonyabb szinten levő vezetők is részt vesznek a keretszámok kidolgozásában.

97. Egyetért azzal a megállapítással, hogy az operatív tervezés nem ér véget a következő időszaki tervek elfogadásával, véglegesítésével, hanem az ún. várhatószámítás (forecast) is ide tartozik? Válaszát indokolja is!Igen egyetértek, mert ez megakadályozza a vezetőket, hogy rövid távon gondolkozzanak és csak az aktuális havi mutatószám elérésére koncentráljanak, hanem így látniuk kell legalább az év hátralévő részére a stratégiai célt.

98. Mennyire rugalmas a rugalmasnak nevezett keretterv?Viszonylag rugalmas, mert az előirányzatokat a kapacitáskihasználtság mértékének megfelelően differenciálják. Célja a folyamatos költségellenőrzés.

99. Mutassa be, hogy mi a cotroller feladata/ szerepe kerettervezéssel kapcsolatban?A kerettervezési rendszer menedzseléséhez tartozó számos feladat ellátására gyakran külön szervet alakítanak ki. Kontroller központi szerepe: tervezési rendszer felépítése, irányítása, keretterveket összeállító egységek információval való ellátása.

100. Mutassa be, hogy a kerettervezés során milyen adatokat szolgáltat a szakmai terület vezetője és milyeneket a controller?Szakmai terület vezetője: üzleti egységek működési kereteiController: tervmérleg, terveredmény, terv-cash flow

101. Említsen meg négyet a hagyományos kerettervezéssel szembeni szakmai kritikák közül! Túl magas a tervezés és a kerettervezés okozta ráfordítás. Megkérdőjelezhető a tervezés és a kerettervezés hozzáadott értéke.

19

− szem elől vész a stratégiai fókusz− merev éves időkeret− ritkán tervezik a teljesítményokozókat (nem pü-i mutatók)

Nagyon részletes, sok egyeztetési kört igényel Nem megfelelő az informatikai támogatás

102. Említsen meg hármat az ún. better budgeting által ajánlott, a kerettervezés javítására szolgáló változtatások közül!

Szükséges munka- és idő-ráfordítás csökkentése központi elvárások meghatározásával. Kritikus folyamatok tervezésére való fókuszálás. Decentralizált tervezés és tervelfogadás. Piacorientált (külső) célkitűzések. Terv- és tényaösszehasonlítások és beszámolók számának és gyakoriságának csökkentése

103. Melyik négy eszközzel javasolja kiváltani a beyond budgeting a hagyományos kerettervezést? − balanced scorecard− folyamatorientált teljesítménymenedzsment− benchmarking− gördülő és beruházási tervek és előrejelzések

104. Mi a különbség a várhatószámítás (forecasting) és a gördülő tervezés között?A forecasting a legvalószínűbb történések megjövendölése, aminek nem része az a feltételezés, hogy az előrejelző megpróbálja úgy alakítani az eseményeket, hogy az előrejelzés valóban meg is valósuljon. Az előrejelzés lehet pénzben kifejezett, de nem mindig az. Bármilyen hosszú időtávra készülhet.Nem vállal felelősséget az előrejelzett események eléréséért.Az előrejelzéseket rögtön frissítik, amint vmilyen info jelzi a feltételek megváltozását.Az előrejelzésektől való eltérést sem formálisan, sem rendszeres időközönként nem elemzik.Gördülő tervezés:bizonyos időközönként (havonta, negyedévente, évente, stb) felülvizsgálják a tervet és a tervszámokat a megváltozott belső/külső körülményekhez igazítják. Mindig pénzben kifejezett. Az előrejelzés kizárólag a tervezés eszköze, míg a gördülő tervezés a tervezés és a kontroll eszköze is.

105. A kerettervezés során – vállalatirányítási szempontból – miért előnyösebb a külső, relatív célkitűzések alkalmazása (a belső, konkrét elvárások helyett)? Mert a merev, abszolút célok negligálják a környezet változását, fejlődését, így hibás teljesítményértékeléshez vezet. Ezzel szemben a rugalmas, relatív célok automatikusan hozzáigazodnak a környezet változásaihoz. Emiatt a teljesítményértékelésben mindenképpen célszerű külső célokat használni.

Pl.: Ha a tervezés pillanatában a piaci körülményeket figyelembe véve X a célunk, majd a terv-tény összehasonlításkor azt látjuk, hogy X+15%-ot csináltunk, nagyon pozitívan értékeljük magunkat. Holott az is megeshet, hogy például valamilyen külső hatásra a piac 25%-kal bővült, amit a versenytársaink tudtak is követni, mi viszont nem, így a piac %-nak tükrében negatívnak kellene lennie a terv-tény összehasonlításunknak.

106. Meddig marad hatályban a keretterv, és milyen visszacsatolás kapcsolódik hozzá? Általában egy évre szól.Két általános típusa van a keretek felülvizsgálatának:

1. a keretek módszeres (pl. negyedévenkénti) frissítését szolgáló eljárások2. különleges körülmények előidézte eljárások

A keret felülvizsgálata akkor indokolt, ha jelentősen megváltoznak az eredeti keretterv jóváhagyásának időpontjában fennálló körülmények.

20

107. Írja le (egy-egy magyarázó mondattal kiegészítve) azt, hogy a válság miként módosította a szervezetek kerettervezését!

− Fontosabbá és a vezetes reszeről megbecsültebbé váltak a tervezési feladatok− Erősödött a fentről lefelé történő tervezés (gyors, egyszerű)− Gyakoribb a nulla bázisú tervezés− Elterő „tervezési pontosságokat” használnak− A kulcsfontossagú teljesitménymutatók kerülnek a fókuszba

108. Határozza meg a vezetői számvitel fogalmát!A vezetői számvitel a költség-, teljesítmény-, eredmény-, és pénzügyi adatok azonosítását, rögzítését összevonását, illetve felbontását, értelmezését, és kommunikálását szolgáló folyamatok olyan rendszere, amely támogatja a vezetők tervezési és irányítási döntéseit.

109. Jellemezze a vezető számvitel a pénzügyi számvitel közötti különbségeket legalább négy szempont rövid leírásával.

110. Mutassa be röviden a költségszámítás két funkcióját! Döntéstámogatási funkció („a saját döntések befolyásolása”): A költségszámítás a döntésekhez

alapul szolgáló információs eszköz. Magatartásbefolyásolási funkció („idegen döntések támogatása”): E funkciónál is a döntések

támogatása áll a középpontban - az előzőtől eltérően viszont a költségszámítás más döntéshozók befolyásolására szolgál.

21

111. Melyek a költségszámítás kiemelt döntéstámogatási feladatai? Beszerzés:

− választás különböző beszerzési források vagy csatornák között− az optimális beszerzési mennyiség meghatározása− az erőforrások maximális beszerzési árának (felső árhatár) meghatározása

Termelés/szolgáltatás:− az optimális program meghatározása− az optimális eljárások, anyagok és eszközök kiválasztása− a megbízások optimális nagyságának meghatározása− a kapacitásillesztés problémája és a szűkös erőforrások legkedvezőbb felhasználásának

kiválasztása _Értékesítés:

− az értékesítési mód kiválasztása− a kiszolgálandó vevői csoportok kiválasztása− az értékesítési csatornák kiválasztása− a reklámozási eljárások kiválasztása− a termékek/szolgáltatások minimális árának (alsó árhatár) meghatározása

Különböző funkciók integrálása:− make or buy problémák− belső elszámolóárak meghatározása− projektkontroll

112. Definiálja a költség fogalmát!Adott periódus alatt(1) az alaptevékenység érdekében(2), normális mőködés mellett(3) megvalósult, értékelt(4) erőforrásfelhasználás

113. Mit jelent a kalkulatórikus költség fogalma? Nevezzen meg két példát is!Olyan csak vezetői számvitelben létező költségnemek, amelyek nem feleltethetőek meg közvetlenül a pénzügyi számvitel ráfordításainak, mert vagy azoktól elhatárolva kezelik őket, vagy közvetlenül nem áll mögöttük ráfordítás. pl.: alternatíva ktg, kalkulált kamat, kalkulált kockázati költség.

114. Léteznek olyan ráfordítások (a külső számvitelben), amelyek nem minősülnek költségnek. Indoklással együtt adja meg, hogy esetükben a költségfogalom mely ismérve(i) nem teljesül(nek)! A ráfordítás a kts-nél tágabb fogalom, a vállalat működésének egészét szolgálja. Ezért az a ráfordítás nem költség, mely nem az alaptevékenység érdekében merült fel.

115. Hogyan épül fel egy költségszámítási rendszer? Költség – Az adott időszakban, az alaptevékenység érdekében, szokásos működési körülmények között felmerült értékelt erőforrás-felhasználás pénzben kifejezett értéke

A költségszámítás jellegzetességeiMennyiség és érték -- minden erőforrásnálMilyen erőforrások felhasználásáról beszélünk?- a mérlegben nem szereplő eszközök is- a piac által nem vagy máshogy értékelt erőforrások is a könyvvitelben már leírt, de még használt eszközök is

Az „alapköltségek” mellett kalkulatórikus (kalkulatív, kvázi) költségek -- avagy nem minden költség lesz könyvviteli ráfordítás

Milyen módon értékeljük a felhasználást?

22

Fix és változó kts-ek szétbontása

116. Adjon meg három költséghelyet a következő szervezetben:………………………..! AVEX- 29 költséghely működik, 12 fő költséghely köré csoportosíthatjuk, amelyek egyrészt a négy üzletág, négy belső szolgáltató, és alábbi ktghelyeket jelentik: ügyvezetés, iroda, teherautó költséghely

117. Adjon meg három eltérő költségviselőt a következő szervezetben:…………………………….! AVEX- ktgviselő nemcsak termék, szolg. lehet, hanem projekt is. Kerékpár Üzletág: kerékpár-részegységek, kerékpárfajták, gyártási sorozatok kiemelt vevők esetében darab kerékpárHáztartási Kisgép: árucikkekISolutions: rendszergazda ügyfelekGreenzone: árucikkek

118. Melyek egy költségszámítási rendszer alapjellemzői?• Időbeli irányultság: tényköltségekkel dolgozó (a múltra irányuló), illetve terv- és tényköltségekkel

dolgozó (a jövőre és a múltra egyaránt irányuló) rendszerek.• A tényleges kapacitáskihasználtsághoz való illeszkedés: merev, illetve rugalmas rendszerek.• A költségobjektumokhoz rendelt költségek köre: teljesköltség-számítás, illetve részköltség-számítás.• Differenciáltság: differenciálatlan vagy a célok szerint egyes részterületek, illetve funkciók

tekintetében alrendszerekre bomló rendszer.•

119. Melyek a hagyományos költségszámítás előfeltevései?• A felhasználást a rendszer a fizetési folyamatoktól elszakadva, egyetlen időpontba tömöríti. • A költségalakulást lineárisnak tekinti. • A jövő megítélésében nincs bizonytalanság. • A döntéshozó jellemzően a homo oeconomicus, aki (cél)racionálisan cselekszik, s

nyereségmaximalizálásra tör. A lehető legmagasabb nyereség elérése, mint fő cél mellé akkor férnek be más célok is, ha az előbbivel összhangba hozhatók.

• Kizárólag az érintettek gazdasági jellegű hozzájárulásaival, illetve a jól operacionalizálható, könnyen mérhető erőforrásokkal dolgoznak.

• Az erőforrás felhasználása minden esetben „fogyást”, az értékhordozó képesség csökkenését jelenti. • Az egyszerűség és a használhatóság érdekében viszonylag kevés (költséghelyenként/szervezeti

egységenként jellemzően egy) költségbefolyásoló tényezőt feltételez. • Rövid távú szemlélet, azaz a következő időszakra összpontosít.

23

• A hagyományos szemlélet funkcionális, s elsősorban a közvetlen érték-előállításra összpontosít.

120. Mutassa be röviden, hogy a döntéstámogatásban miért kap kiemelt szerepet a költségszámításban meghatározott fedezet! Fontos eszközzé vált a fedezetszámítás, hiszen egyaránt támogatja a piacorientáltsághoz szükséges stratégiai és operatív vezetési feladatok elvégzését. Stratégiai szinten az garantálja a vállalat hosszú távú sikerességét, ha a stratégiát előreláthatóan, a várható vevői igényekre tekintettel alkotják meg.A piaci szegmensek szerint tagolt fedezetszámítás mindkét irányítási eszközt hatékonyan támogatja: a balanced scorecard esetében a vevői és a pénzügyi nézőponthoz szolgáltat fontos adatokat; a portfólióelemzéshez pedig a termék-piaci kombinációk 8szegmensek) alapadatait szolgáltatja. Az operatív irányítás szintjén pedig az értékesítés eredményét teszi áttekinthetővé. Betekintést enged mind a termékek, mind a vevők bevételi, költség- és fedezeti struktúrájába. Láthatóvá válik az egyes termékeken és vevőkön elért fedezet, továbbá információkat szolgáltat a vállalat operatív irányításához. Így megadja pl. a termék azon rövid távú alsó határát, amelyek kihasználatlan kapacitás esetén átmenetileg még elfogadhat a vállalat.

121. Hogyan épül fel az egyszintű fedezetszámítás? Nevezze meg ezen módszertan legnagyobb gyengeségét is! Csak a változó költségeket számolják el a termékekre. A fedezet a termék árbevétele és a változó költségek különbsége. Ez ad tájékoztatást arról, hogy a termék árbevételéből mekkora összeg fedezi a fix kts-eket és az elérni kívánt eredményt. Értékesített mennyiség*egységár=értékesítés árbevételeÉrtékesítés árbevételéből kivonjuk a változó költségeket, így megkapjuk a fedezetet. Fedezetből kivonva a fix költségeket megkapjuk a nettó eredményt.Legnagyobb gyengesége, hogy a fix kts-eket egyetlen blokkban, differenciálatlanul számolják el az eredmény meghatározásakor. Mivel az összkts-en belül növekszik a fix kst-ek aránya, ezért egyre kevesebb kts számolható el a termékre, és ez jelentősen gyengíti a kimutatott fedezetadat használhatóságát.

122. Mi a többszintű fedezetszámítás logikája? (többszintű direct costing. )Az egyszintű fedezet számításnál lévő fix ktg blokkot fix ktg-rétegekre bontják, amely differenciáltabb képet nyújt a különböző fedezeti szintekről. A vállalat fix ktg-eit azokhoz a ktgszámítási objektumokhoz (gyártmányok: termékek, termékcsoportok; vállalati egységek: ktghely, üzletág) rendelik hozzá, amelyek az adott ktg felmerülését valóban okozzák.

123. A többszintű fedezetszámítás alkalmazásakor mire érdemes törekedni: a fix költségeket inkább a korábbi vagy inkább a későbbi fedezeti szinteken számoljuk el? Válaszát indokolja is! A fix költségeket főszabályként nem számolják el termékegységekre. Lehetővé kell azonban tenni, hogy a gyártmány által okozott fix költségek fedezetét az adott gyártmány szintján (önálló fedezeti összeg formájában) ellenőrizzék.

124. Hogyan jellemezhető a rugalmas tervköltségszámítás?A költséghelyeken keletkező költségeket fix és változó részre osztják fel. Itt is egyetlen kihasználtsági fokot alapul véve tervezik meg a költséghelyek költségeit, de ezt az elszámolási periódusban hozzáigazítják a mindenkori realizált tényleges kihasználtsági fokhoz. A tényleges kihasználtsági fokhoz igazított tervköltséget nevezzük a ténykihasználtság normaköltségének. Ezt a költséget összehasonlítjuk a költségnemek, költséghelyek és költségviselők szerint megbontott tényköltségekkel.Célja a folyamatos költségellenőrzés, ezt az eltérések megállapításával és elemzésével éri el.A rugalmas tervköltségszámítás lényeges hozadékai

- A fix és változó költségek szétválasztása- A rövid távon releváns tételekre való összpontosítás („halálspirál” elkerülése)- A (szűkös) kapacitás jobb kihasználásának lehetősége- Lehetőség a részköltség- és teljesköltség-elv együttes alkalmazására- Differenciáltabb termékjövedelmezőség-számítás- A belsőelszámolóárak differenciált képzésének lehetősége- Az eredményesség-vizsgálat kitágítása (BEA)

24

- Valódi eltéréselemzés és oksági magyarázat125. A hagyományos költségszámítási rendszereknek milyen illeszkedési problémáit tudja megnevezni?

• Inkorrekt termékköltség-információkat szállít a vezetőknek, irreleváns költséginformációkkal árasztja el őket;

• a technológia mind magasabb szintje a termelési folyamatban elavulttá teszi a hagyományos költségszámítási rendszereket;

• a kiválóság standardjai elavulnak idővel.• ellentmondás a rendszerek szolgáltatásai és a vezetői igények között

126. Melyek a költségszámítás változási tendenciái?(1) Kiindulópontja az egységek gazdaságossági kontrollja és a termékköltség-számítás. (2) A tényköltségszámítás felől a tervköltségszámítás felé. (3) A merev felől a rugalmas tervköltségszámítás felé. (4) A teljes- és a részköltségszámítás jelentőségének változó megítélése. (5) Egységes rendszerek felől differenciált rendszerek felé. (6) A befelé fordulástól a piacorientáltság felé. (7) A funkcionális szemlélet mellett a folyamatszemlélet felé. (8) Az egyperiódusú szemlélet mellett a stratégiai szemlélet felé. (9) A költségszámítás mellett a költségmenedzsment felé. (10) A költségek fogalmába nem illeszthető erőforrások felé.

127. Mi a folyamatköltség-számítás alapgondolata?Annak érdekében, hogy termékeket (szolgáltatásokat) állíthasson elő, a vállalat tevékenységeket végez. A tevékenységek elvégzéséhez erőforrásokat vesz igénybe. Az így felhasznált erőforrások pénzben kifejezett időszaki „ára” (értéke) a költség.A kulcsfogalom a tevékenység, amely erőforrásokat vesz igénybe.A tevékenységek különböző szintű folyamatokba sűríthetők.A költségek nem maguktól merülnek fel, hanem a termék-előállítás érdekében, a tevékenységek elvégzése során (költségokozati elv).

Támogatja a termékekre és gyártásukra vonatkozó stratégiai döntéseket és megmutatja, hol lehet optimalizálni a vállalati folyamatokat.

25

Igénybe veszi a hagyományos költségnem- és költséghelyi számítást, de bevezetésnél elkerülhetetlen a vállalaton belüli költséghely- és költségviselő-számítás elemzése, átállítása és átalakítása.

Lépések:- hipotézis felállítása a főfolyamatokról és ezek ktg-ét befolyásoló tényezőkről- ktghelyek tevékenységeinek elemzése, ill. részfolyamatok levezetése- kapacitások és ktg-ek hozzárendelése- összegzés végleges főfolyamatokká és folyamatktgkulcsok kiszámítása

128. Mit ad meg a folyamatköltség kulcs? A felelősségi és elszámolási egységek közötti fix elszámolási árakat.folyamatköltség kulcs = Költséghelyen létrehozott teljesítmény mennyiségétől függő tevékenységek + költséghelyen létrehozott teljesítmény mennyiségétől független tevékenységek

129. Mi a célköltségmenedzsment alapgondolata? (Target costing)Ez egy olyan marketingszempontú költségkalkuláció, amelynek segítségével a vállalat az összes kibocsátásaira, (a konkurencia figyelembevételével) előzetes felső költséghatárokat állapíthat meg. A vállalat érdeke: versenyképes célköltséget meghatározni és azt be is tartani. Ezúton már a termékfejlesztés korai fázisában lehetővé válik a megfelelő döntések meghozatala.Piac-, vevőorientáltság, költségstruktúra megértése, átláthatóvá és alakíthatóvá tétele, stratégiai szemlélet.

130. Mit jelent az, hogy a mutatószámok modellezik a szervezet működését?Azt, hogy a mutatószámok a vállalatgazdasági tényekről tömör formában tájékoztatnak, tehát mutatják, hogy mi történik éppen a szervezetben.

131. Összeállítható olyan, matematikai műveletekre épülő mutatószámrendszer, amely nem hierarchikus felépítésű?Igen, ilyenkor a különböző mutatószámokat, amelyek között szakmai, logikai kapcsolat van egyenként rendeljük hozzá egy-egy mutatószám területhez. Ilyenkor szakmai, logikai mutatószámrendszerről beszélünk.

132. Jellemezze az eltérési beszámolótípust!Az eltérési beszámolók jelzik a már bekövetkezett zavarokat, valamint a jövőben várható zavarokat, megjelölik a kritikus problémákat. Ezt a beszámolót gyorsan kell eljuttatni a vezetőhöz, hogy megtehesse a szükséges ellenintézkedéseket. Gyakran személyesen, telefonon vagy faxon juttatják el ezeket az információkat a címzetthez. Nyers adatokat használnak, inkább gyors, mint pontos ez a beszámoló. Ha fontos, akkor a szóbeli beszámolót később írásban is megerősítik. Az eltérési beszámoló tartalma és formája kötött, időpontja pedig feltételes.

133. Miért kell a controllingbeszámolóhoz szöveges kiegészítéseket (megjegyzéseket, magyarázatokat) fűzni?A vezetőnek gyakran nincs ideje a számok átbogarászáshoz, ezért célszerű a beszámoló lényeges elemeire szövegesen is felhívni a figyelmet. Így az adott vezető azonnal meg tudja tenni a szükséges intézkedéseket ->időt takarít meg. Továbbá a szöveg segíti az értelmezést.

134. A beszámolási rendszert legalább milyen tekintetben kell testre szabni? Válaszát értelmezze is!A beszámolórendszer feladata, hogy a felelősöket ellássák a vállalat irányításához szükséges információkkal. Az információszükséglet függ az információ felhasználójának a hierarchiában elfoglalt helyzetétől, és a vállalat sajátosságaitól. A beszámolók nemcsak a vezetők és a controller számára szükségesek, hanem az értékteremtési folyamat minden egyes dolgozóját is ki kell szolgálni a számára lényeges információkat tartalmazó, testre szabott jelentéssel. Olyan koncepciót kell kidolgozni, amely tartalmazza, hogy milyen beszámolói információkat és milyen kommunikációs csatornán juttatnak el a mindenkori operatív szintre.

26

Éles határvonalat kell húzni a vezetői (startégiai) és az operatív szint számára készítendő beszámoló közé. (A vezetők elsősorban aggregált információkat igényelnek, míg az operatív szinten olyan eltéréselemzésre van szükség, amely akár az egyedi esetekre vonatkozó információkat is ki tudja mutatni.)

135. Konkrétumok segítségével mutassa be, hogy miként lehet a teljesítménymérés egyszerre rugalmas és állandó! A rugalmasság biztosítása érdekében fejlesztették ki a részköltségszámítás rendszerét, amely a költségeket csupán részben osztja fel a költségviselőkre: egyszintű, többszintű, és relatív egyedi költségekkel való számítás.

136. Értelmezze azt az elvárást, hogy a controllingbeszámolóknak minden esetben a releváns adatokat kell tartalmazniuk! A beszámolók szerkezetének meg kell egyeznie a tervezésével. Mivel csak így kaphatunk a tény-, és tervszámok összehasonlításából tartalmas információkat. A döntések minősége nem a rendelkezésre álló, hanem a releváns információk mennyiségétől függ. Ha kevés a releváns információ-> információs dilemma

137. Mutasson be egy konkrét példát arra, ahol egyetlen mutatószámon belül keveredhet egymással időponti és időszaki adat! Milyen módon veheti elejét a controller – a mutatószám szakmai tartalmának változatlanul hagyása mellett – ennek a keveredésnek? ?

138. Fejtse ki röviden a matematikai típusú mutatószámrendszer egy előnyös és egy hátrányos tulajdonságát! Előnye, hogy a logikai, és racionális kapcsolatok a mutatószámok között segítik a jobb eligazodást. Hátránya, hogy ugyanezen kapcsolat elterelheti a figyelmet a valós problémákról.

139. Fejtse ki röviden az ellenőrzőlista alkalmazásának egy előnyös és egy hátrányos következményét! ?

140. Melyik típusú controllingbeszámolóhoz kapcsolódik az információval való túlterhelés veszélye? Miért nem releváns ez a másik két típus esetén? A standard beszámolóhoz. A többinél azért nem veszélyes ez, mert azok általában feltételesek, és teljesen adhoc beszámolók, amik egyetlen területtel foglalkoznak

141. A Tanulmányi és vizsgaszabályzat tartalmazza, hogy miként kell meghatározni az oklevél minősítését. A mutatószámrendszerek melyik típusába sorolható be az ott leírt szabályozás? Empirikus.

142. A stratégiai térkép felhasználható a balanced scorecard mint mutatószámrendszer ábrázolására is? Miért (nem)? Igen, mert információtömörítő képességének köszönhetően lényegretörően, és közérthetően mutatja be a stratégiai törekvéseket. A részvényesek, vevők, működési folyamatok és a képességek közötti ok-okozati kapcsolatokat, s prezentálja azt a folyamatot, amelynek keretében az immateriális javak vevői értékké, ill. pénzügyi teljesítménnyé alakulnak át. Stratégia gyors, és hatékony megvalósításához szükséges irányítási rendszer alapja is.

143. Milyen hátrányai lehetnek annak, ha a kontrollfolyamat során kizárólag pénzügyi mutatószámokat alkalmaznak? Nevezzen meg legalább hármat!

− Cselekvésből származó hibák: Olyan rövid távú intézkedéseket eredményezhetnek, melyek nem szolgálják a vállalat hosszú távú érdekeit.

− Mulasztásból eredő hibák: A divízióvezetők sokszor nem hajtanak végre hosszú távú hasznos intézkedéseket, hogy így rövidtávon magasabb profithoz jussanak. A vezetők szívesebben kötelezik el magukat biztonságos befektetések mellett…

27

− Ha egy célként a rövid távú eredményt tűzik ki, ez torzíthatja a kommunikációt az üzleti egységek vezetői és a felsővezetés között.

− A szoros pü-i ellenőrzés az adatok manipulálására ösztönözheti a vezetőket.

144. Az eredeti balanced scorecard módszertan milyen dimenziók alapján értékeli a szervezetek / üzleti egységek teljesítményét?1. pénzügyek (nyereséghányad, tőkemegtérülés, cash flow)2. vevők (piaci részesedés, ügyfél elégedettségi index3. működési folyamatok (dolgozók megtartása, ciklusidő csökkentés)4. tanulás és fejlődés (új termékekből származó árbevétel részarányaUgyanúgy pénzügyi, vevői, folyamatok, tanulás és fejlődési célok vannak, mint a for-profitoknál, csak annyi a különbség, hogy prioritásként nem a pénzügyi cél van legfelül (grafikusan ábrázolva sem), hanem más: éppen az, amiért létrejött, pl. ha irgalmas szamaritánus, akkor a vevők, ha környezettudatos, akkor folyamatok, ha okító N-P cég, akkor tanulás-, és fejlődés. Az egész egymásra épülő hierarchia, és stratégiai térkép is adott szervezettől függ.

145. Mutassa be a BSC nézőpontjait egy nem nyereségorientált (non-profit) szervezet esetében úgy, hogy azok egymásra épülését is vázolja, megindokolja válaszában! Nézőpontok a Honvédelmi Minisztérium BSC-jébem

A HM célrendszerének összefüggései

28

Szövetségi megbecsültség növelése

Az anyagi erőforrások költséghatékony biztosítása

Minőségi állomány

Gyakorlatok sikerességeA telepíthetőség és

reagálás gyorsaságának javítása

Az alkalmazottak sikeressége

Hazai kötelezettségek teljesítése

Korszerű ingatlanállomány biztosítása

Gazdaságos beszerzés

allokáciával való elégedettség növelése

eszközállomány korszerűsítése

Releváns, naprakész információk a döntéshozatalhoz

Az információáramlás gyorsaságának növelése

A használat kiterjesztése

A hálózat teljeskörű kiépítettsége

Társadalmi megbecsültség

Állomány megtartása

Állomány fejlesztése

Állomány biztosítása

146. Mit értünk az alatt, hogy a BSC-ben szereplő célokat le kell bontani emberekre, munkakörökre? Hogyan történik ez?A BSC a stratégia szintjén nyújt kiemelten információkat, ezeket stratégiai cselekvési akciókká kell bontani. Ez nem a kontroller feladata, hanem a munkavállalóé, a kontroller feladata az, hogy minél jobban biztosítsa a BSC-ben szereplő adatok megfelelőségét, és azok egymásra épülését, ezzel elősegítve a munkavállalók megértését.A stratégia értelmezése-> Stratégiai célok-> Mutatók meghatározása-> Stratégiai akciók

147. Milyen előnyei lehetnek a balanced scorecard alkalmazásának? Nevezzen meg hármat! Elősegíti a különböző stratégiai mutatószámok közötti egyensúly kialakítását – ezáltal segítve a

célkongruenciát támogatja a célorientált működést javítja a kommunikációt meghatározza a szervezeti célokat visszacsatolással szolgál a stratégiai célokról

148. Válassza ki a stratégiai megvalósításának egyik buktatóját (a négy megismert közül), és írja le, hogy miként segít a balanced scorecard a kiválasztott buktató elkerülésében! -Jövőkép buktató: stratégiát éppen azok nem értik, akiknek végre kell hajtaniuk.. ha nem bontjuk le célokká.Irányítási rendszer buktató: irányítási rendszerek operatív kontrollt támogatják.Tervezési buktató: a stratégiában megfogalmazott prioritások nem tükröződnek az operatív tervekben.-Munkatársak buktató: egyéni célok, jövedelmek, és képességek nincsenek összekapcsolása a stratégiával.

149. Megváltoztatható a balanced scorecard nézőpontjainak sorrendje? Válaszát indokolja is! Jellemzően minden mutatószám ok-okozati láncolatként hozzárendelhető a pénzügyi nézőpontban rögzített célkitűzésekhez, és mutatószámokhoz. Kiemelt szerepe miatt elsőként a pénzügyi nézőpontra érdemes fókuszálni. Kifejlesztők, alkalmazásban élenjáró vállalatok vezetői szerint a BSC előnye, hogy képes bemutatni a vevői, működési folyamatok érdekében megvalósítandó fejlesztések hozzájárulását a pénzügyi teljesítmény javulásához. Emiatt pénzügyi nézőpontnak domináns szerepet kell játszani a modellben. Mivel a BSC nézőpontjai lentről felfelé egymásra épülnek, ezért a sorrendjük nem változtatható meg.

29

150. Lehet négynél több nézőpont a balanced scorecard-ban? Válaszát indokolja is! Vállalkozási gyakorlatban számos kezdeményezés irányult új nézőpont felvételére, pl. környezetvédelem, fenntartható fejlődés, jövő, és a kockázat. Modell négy nézőpontja nem tekinthető kötelezőnek.

151. Támogatja a balanced scorecard a kétkörös tanulást? Válaszát indokolja is! A kontrolling feladata az, hogy visszacsatoláson keresztül biztosítsa, hogy a vállalati működés a terv keretein belül történjen. Ezáltal egy egykörös visszacsatoláson keresztüli tanulási folyamatot is megvalósít. Legalább negyedévente el kell végezni a BSC értékelését. Amennyiben a BSC modellje hibásnak bizonyul, azt módosítani kell, amelybe beletartozhat a jelenlegi stratégia és az ahhoz kapcsolódó célkitűzések megkérdőjelezése és módosítása is. Ez által a két körös tanulás folyamata valósul meg.

152. Nem minden stratégiai célnak van helye a balanced scorecard-ban. Nevezze meg a stratégiai célok két olyan lehetséges tulajdonságát, ami miatt azokat ki fogják hagyni a balanced scorecard-ból! A kihagyást indokolja is! A kis stratégiai jelentőségű, illetve a kis cselekvés szükségességű stratégiai célok nem lesznek a BSC része. Ennek oka, hogy a BSC feladata a stratégia összehangolása hosszú távra nézve, ezek pedig nem segítik elő ezt a feladatot.

153. A balanced scorecard teljesítménymérési rendszer hogyan ötvözi az eredménymutatókat és a teljesítményokozókat?

• megfelelően leképezi a vállalati stratégia sikerét meghatározó kritikus tényezőket.• bemutatja az egyedi mutatószámok közötti ok-okozati összefüggéseket, jelezve, hogy a nem

pénzügyi mutatók hogyan hatnak a hosszú távú pénzügyi eredményekre. • részletes képet ad a vállalat aktuális helyzetéről• Az eredménymutatók a stratégia eredményét jelzik, tipikusan utólagos mutatószámok. • A teljesítményokozók (pl. ciklusidő) előrejelző mutatók, megmutatják, hogy miként halad előre a

stratégia megvalósítása.

154. Írjon legalább kettő teljesítményokozót a következő stratégiai célhoz:……………………!Teljesítményokozó: az a mutató, amelynek javulása közelebb visz az eredménymutatóra kitűzött célérték eléréséhez. A teljesítményt definiálja, amelyet hozni kell a cél megvalósulása érdekében. Pl. oktatásra fordított idő: hogyan fordítsunk több időt munkatársaink oktatására, pl. tanulással, és fejlődéssel kapcsolatos célkitűzések, amely valóban fontos abban, hogy a vállalat értéket nyújthasson konkrét célcsoportjainak, és a piaci szegmenseknek.Ha pl. az egyik divíziónál piacra kerülési időn szeretnének javítani, akkor a ciklusidőre való koncentrálás lehetővé teszi a vezetés számára, hogy nyomon kövesse a cél elérését. Ez viszont arra ösztökéli az alkalmazottakat, hogy javítsanak a cél elérésén.

30

155. Írjon legalább három stratégiai akciót a következő stratégiai célhoz: …………………..!Stratégiai akció: konkrét cél elérését szolgáló, egyedi intézkedéssorozat, amely túlmutat a normál működés keretein, és pótlólagos erőforrásigénye van. Akciók projektként kerülnek lebonyolításra, több szervezeti egységet érintenek, meghatározott ideig tartanak, konkrét ütemezésűek, és egyéni felelősük van. Pl. Új termékek hatékony marketingje, értékesítése, piacra való bevezetése, vezetői információs rendszer fejlesztése, új ismeretek megosztásának fokozása.

156. Írjon két stratégiai célt egy (tetszőleges) pl. MATÁV………………. szervezet balanced scorecard-jának………………. nézőpontjához!Pénzügyi célok: a vállalat üzleti tevékenységének növelése, jövedelmezőségének biztosítása, a cég befektetői megítélésének javításaFolyamatok:hatékony ügyfélszolgálat kialakítása, folyamatok javítása- minőség, ciklusidő, és hatékonyság erőteljes fejlesztéseVevői célok: ügyfelek kiszolgálásának javítása, bővítése, kedvező szolgáltatói pozíció kialakítása a kormányzati, és a kiemelt üzleti ügyfelekkel, a cég szolgáltatásainak felkészítése a versenyreTanulási, fejlődési célok: alkalmazottak képzése, jelenlegi és új termékek piaci jelenlétének növelése, termékválaszték földrajzi jelenlétének bővítése

157. Adjon meg három szempontot, amelyet érdemes figyelembe venni akkor, amikor mérőszámot keresünk az egyes stratégiai célokhoz (a balanced scorecard-ban)!

pénzügyek vevők működési folyamatok tanulás és fejlődés

Pénzügy: Milyen pénzügyi célokat kell elérnünk ahhoz, hogy stratégiánk megvalósítását sikeresnek nevezhessük? Hogyan kellene pozicionálni vállalatot befektető felé?

Vevők: Milyen teljesítményt várnak el vevők?

Folyamatok: Mely folyamatokban kell kiemelkedő teljesítményt nyújtanunk?

Tanulás, és fejlődés: Hogyan fogjuk jövőben megőrizni tanulási, és fejlődési képességünket?

158. Egy teljesítménymérési rendszer kialakítása és működtetése során számos nehézség adódhat. Nevezzen meg legalább kettőt, és röviden ismertesse is ezek lényegét!

Gyenge korreláció a nem pénzügyi mutatók és az eredmények közöttNincs arra garancia, hogy ha elérjük a célunkat néhány vagy az összes nem pü-i mmutató tekintetében, akkor az a jövőben érzékelteti hatását a jövedelmezőségben.

Nem frissítik a mutatókatSok cégnél nincs formális mechanizmus arra, hogy a mutatószámokat a stratégia változásaihoz igazítsák.

Túl sok mutatószámNincs jó válasz hány mutatót kell figyelni. Ha túl kevés, akkor a vezető figyelmen kívül hagyhat olyan mutatókat, amelyek fontosak lehetnek. Ha pedig túl sok van a vezető azt kockáztatja, hogy nem figyel arra, amire igazán koncentrálnia kellene.

Kizárólagos figyelem a pénzügyi eredményekre

159. Melyek a stratégiai szintű vezető számára szükséges információ jellemzői? 160. Melyek az operatív vezető számára szükséges információ jellemzői?

31

161. Melyek a vezetői információs szükséglet felmérésének módszerei? Említsem hármat!Feladatelemzés, dokumentelemzés, tükörkép módszer, analógiamódszer, megfigyelés, interjú, kérdőív módszer, jelentés-módszer.

162. Mi az a jellemző, amely minden mutatószámra igaz a következők közül: A) tömörített (koncentrált) formájú B) jövőorientált C) viszonyszámként írható le? Válaszát indokolja!A) tömörített. A mutatószámok alapelve az egyedi információk sűrítése abból a célból, hogy komplex tényeket és összefüggéseket egy értéknagysággal tudjunk mérni.

163. Mit jelent a gazdaságossági szempont mérlegelésének követelménye a vezetői kontrollhoz mutatók meghatározásakor?Az, hogy van egy pont, amikor a pontosabb információ költsége meghaladja azt a haszont, amelyet nyerhetek abból, hogy tudom azt az információt. Az információ beszerzésének és feldolgozásának költségei és az információ haszna között arányos kapcsolatnak kell fennálnia.

164. Párosítsa össze a következő mutatószámrendszereket A) Return on Investment B) Shareholder Value C) Balanced Scorecard és azok kialakítóit/első alkalmazóit 1) Rappaport 2) Kaplan és Norton 3) DuPont!A) Return on Investment - DuPontB) Shareholder Value - RappaportC) Balanced Scorecard - Kaplan és Norton

165. Milyen csúcsmutató áll a következő mutatószámrendszerek középpontjában A) Return on Investment B) Shareholder Value C) Balanced Scorecard?A) Return on Investment - ROIB) Shareholder Value - DCFC) Balanced Scorecard – ROIC, ROE

166. A controllinghoz kétféle értelemben is hozzá szokták kapcsolni az „információs rendszer” jelzős szerkezetet. Két-két mondattal fejtse ki mindkét értelmezést! Egyrészt a controlling egésze, de legalábbis nagy része „információs rendszernek”, a vezetés információs rendszerének tekinthető.Másrészt a controlling információs rendszere alatt gyakran a controlling informatikai támogatását értjük.

167. A controlling informatikai támogatása kapcsán mit tekintünk ma (még) science fiction-nek? Válaszát indokolja is! A kontrollfunkciók teljes számítógépes átvételét. Egyes részelemek már automatizálhatók, de a teljes folyamatból az emberi döntés és intelligencia még nem kihagyható.

168. Milyen követelményeket indokolt támasztani a vezetői beszámolók kialakításával és azok informatikai támogatásával kapcsolatban? Említsen négyet!• A tényadatoknak időben rendelkezésre kell állniuk, hogy ha szükséges, azonnal be lehessen avatkozni.• A terveknek és beszámolóknak azonos felépítésűeknek kell lennie; a tervezett és a tényadatokat érdemes egymás mellett feltüntetni.• A terv- és tényadatok összehasonlítását célszerő grafikus ábrázolási lehetıségekkel támogatni.• Hasznos, ha kommentárt lehet fázni a számszerő adatok mellé.• Az elemzést megkönnyítendő a rendszernek beépített statisztikai funkciókkal kell rendelkeznie.

169. Melyek a relációs adatbázis-kezelésen alapuló tranzakció-feldolgozó rendszerek (OLTP, ERP stb.) korlátai a vezetői beszámolók előállítása során?

• A multidimenzionális lekérdezés, ad-hoc elemzés sokszor megvalósíthatatlan.• A standard lekérdezések is nehezen változtathatók.• A lekérdezések drágák, kockázatosak, hosszúak a válaszidők.

32

• Az elemzési eszköztár szegényes.• Az összehasonlításokhoz hiányoznak a történeti és tervadatok.

169. Melyek az Excel alapú kontrolling-rendszerek előnyei és hátrányai? Nevezzen meg 2-2-t!Előny: olcsó és egyszerűen kezelhetőHátrány: csak statikus és egyszerű környezetben működnek, több felhasználó egyszerre nem használhatja

170. Melyek az OLAP (üzleti intelligencia) rendszerek fő vonásai? Említsen hármat!− multidimenzionális elemzési lehetőségek akár ad-hoc jelleggel− eltérésjelentések, tűréshatárok átlépése esetén riasztás− aggregált adatok felbontásának lehetősége (drill down)

171. Melyek az üzletiintelligencia-rendszerek (BI-rendszerek) megismert fontosabb vonásai? Említsen hármat!

− Multidimenzionális modellt használnako az adatokat az üzleti gondolkodásnak - üzleti szempontoknak - megfelelően rendezik el,o az üzleti területet ismerő felhasználók informatikus segítség nélkül tudnak tájékozódni az

adatok között.− Aggregált adatokkal dolgoznak− Történeti adatokat tartalmaznak− Rugalmas, felhasználóbarát kialakítás− Lekérdezésre és elemzésre optimalizált rendszerek

172. Hogyan jellemezhetők a „hagyományos” információrendszer piramisban szereplő egyes rendszertípusok (EDP, MIS, DSS, EIS)?

EDP típusú rendszerek (Electronic Data Processing / számítógépes adatfeldolgozás):− jól algoritmizálható műveletek automatizálása− nagytömegű adat kezelése− batch vagy on-line feldolgozás MIS típusú rendszerek (Management Information Systems / "vezetői" információrendszerek):− rendszeres, standard formátumú jelentések− funkcionális orientáltság− korlátozott felhasználói funkciók DSS típusú rendszerek (Decision Support Systems / döntéstámogató rendszerek):− modellépítési, szimulációs lehet_ségek− fejlett statisztikai és grafikus képességek− a nagy adatbázisok elérése korlátozott EIS típusú rendszerek (Executive Information Systems / felsővezetői rendszerek):− kritikus teljesíményadatok megjelenítése− egyszerű használat− elemzésre kevésbé alkalmasak

173. Mely korábbi rendszertípusok funkcióit látja el (és melyekét nem) az ERP technológia az élenjáró vállalatok információrendszer-piramisában? Az EDP/TPS (tranzakciófeldolgozó rendszer – operatív végrehajtók szintjén működik) és a MIS (menedzsment információs rendszer – funkcionális középvezetők szintjén működik) szinteket foglalja most magába, míg a DSS (döntéstámogató rendszer – döntéselőkészítők/kontrollerek szintjén működik) és az EIS szinteket (üzleti intelligencia szint – felső vezetőknek van kitalálva) már nem.

174. Mely korábbi rendszertípusok funkcióit látja el (és melyekét nem) az OLAP (üzleti intelligencia) technológia az élenjáró vállalatok információrendszer-piramisában?

33

Az EDP/TPS (tranzakciófeldolgozó rendszer – operatív végrehajtók szintjén működik) és a MIS (menedzsment információs rendszer – funkcionális középvezetők szintjén működik) szinteket már nem foglalja magába (az az ERP). Ő (OLAP vagy BI technológia) a DSS (döntéstámogató rendszer – döntéselőkészítők/kontrollerek szintjén működik) és az EIS szinteket (üzleti intelligencia szint – felső vezetőknek van kitalálva) foglalja magába.

175. Mutassa be és indokolja meg, hogy a következő beszámolótípusokat (legalább) milyen gyakorisággal érdemes elkészíteni és a vezetés rendelkezésére bocsátani: ………. …..!Rendszeres beszámoló: standardizálhatjuk, és intézményesíthetjük, míg az ad-hoc beszámolók a konkrét esettől függnek. Az előbbi a felelősségi területek alapvető információszükségletéhez igazodnak, cselekvést váltanak ki, szükségessé tesznek akciókat, vagyis az irányítást. Utóbbit különleges eseményeknél és helyzetekben állítják össze. Kezdeményezés a controllingtól éppúgy indulhat, mint szakterületektől.

Standard: rutinszerű, napi, heti, havi. Ez a minimum. Eltérési: feltételes, amennyiben eltérés van Adhoc

176.   Melyek a controllingszervezet felépítését meghatározó, befolyásoló tényezők? Soroljon fel legalább 3-3 belső és külső tényezőt ezek közül.Belső tényezők: kultúra, vezetési stílus, észlelés és kommunikációKülső tényezők: munkaerkölcs, nemzeti jellegű normák, területi jellemű normák, magatartásnormák

177. Ismertesse, hogy a vállalat nagysága és a környezet dinamikája hogyan hat a controllingfunkcióra, ill. a controllingszervezet kiépítésére!

- tevékenységei elszakadnak az értékteremtés folyamatától erősítenie kell saját folyamatorientáltságát

- alkalmazott elszámolási rendszerek túl bonyolultak, és nem törődnek a nem pénzügyi adatokkal, múltorientáltnak is tartják

- alkalmazkodnia kell a növekvő decentralizáltsághoz, és az önszerveződő egységekhez(önirányítás)178. Milyen szervezeti megoldásokat ismer a controllingtevékenység beillesztésére a vállalati hierarchiába? Ismertesse a lehetséges modelleket, megoldásokat!

- a controlling betagolása önálló controlleri munkakör nélkülo számviteli felelősre bízni

(probléma: múltorientált)o controllingfeladatok felosztása az összes vezetői pozíció között

(amennyiben van célzott információcsere!!) nincs szakmailag kompentens és független központi tanácsadó vezetők túlterheltsége controlling sajátos módszertani tudást igényel. Elsajátításhoz való motiváció gyakran

hiányzik a vezetőkből.

34

vezetők képzettsége is gondot okozhat- A controlling betagolása önálló controlleri munkakörrel

o többi részleg hatáskörének megváltozásával járo törzskari(tanácsadás, döntéselőkészítés) vagy vonalbeli(egyértelmű szabályozás, hierarchia)

legyen?o nagy vállalat több decentralizált controllingrészleg

(ha törzskariként decentrallizált controller szakmai és függelmialárendeltsége különbözik!--> dotted line elv 9.3. ábra feladatonkéntihatáskörszabályozás)

o mátrixszervezetben keresztmetszeti (koordináló) funkciót tölt beo projektekben projektvezető támogatása, controllingrészleg vagy decentralizált controller is

lehet

179. Mi jellemzi az ideális controller személyiségét? Nevezzen meg legalább 2 személyiségből fakadó követelményt, melynek a controllernek meg kell felelnie!(1) képesség a viták és tárgyalások irányítására, (2) részterületek koordinációjának képessége, (3) motivációs

180. Mi a controlleri feladat lényege az International Group of Controlling meghatározása szerint?A kontroller támogató szolgáltatást nyújt a vezetői számvitel terén, továbbá pénzügyi elemzésekkel segíti a menedzserek munkáját, akik így egyszerűbben tudják megtervezni és ellenőrizni a célok elérését célzó működést.

A kontroller felelős az üzleti eredmények, a pénzügy a stratégia stb.. átláthatóságáért/transzparenciájáért, hozzájárulva ezzel a jövedelmezőséghez.

Controllers co-ordinate sub-targets and sub-plans in a holistic way and organize a reporting-system which is future-oriented and covers the business as a whole.

Controllers moderate the controlling process so that every decision maker can act in accordance with agreed objectives.

Controllers ensure that managers receive all necessary information.

Controllers create and maintain the controlling system.

181. Mi az „öncontrolling” koncepciójának lényege?Az önkontrolling olyan megközelítés, amelyik csökkenti a controller és a döntéshozók közötti munkamegosztás mélységét. A vezetőknek és az operatív szintek munkatársainak át kell vállalniuk a controlling feladatok egy részét. A controller arról gondoskodik, hogy vezetők helyesen alkalmazzák a rendelkezésre bocsájtott eszközöket, továbbá segíti őket a gazdaságossági elemzés során.

35