2/15

Indledning

”Sådan Arbejder Vi I By- og Landskabsforvaltningen” (SAVIB) blev udarbejdet i forbindelse med organi-sationsændringen i 2014. Mange ting har udviklet sig i By- og Landskabsforvaltningen (BLF) siden da – derfor har vi nu en SAVIB, som er revideret grundlæggende, og som er aktuel og mere dynamisk.

Formålet med SAVIB’en er, at alle ansatte i BLF - på en lettilgængelig og overskuelig måde - kan få en introduktion til og et overblik over nogle væsentlige forhold, som sætter rammer og retning for, hvad der grundlæggende konstituerer By- og Landskabsforvaltningen. I de første afsnit findes mission og vision og beskrivelse af væsentlige principper, som er rammer for opgaveløsningen i BLF.

I SAVIB’en findes også information om, hvordan vi grundlæggende tænker vores organisation og le-delse. Ud fra tankegangen i ”Leadership pipeline” beskrives roller, ansvar og opgaver for de forskellige ledelseslag. Det præciseres også, hvilke mulige karriereveje, der findes i BLF.

Sidste del af SAVIB’en, ”Styring og udvikling,” beskriver en række centrale styrings- og udviklingsværk-tøjer og paradigmer, som anvendes i BLF. Hensigten med disse er at understøtte løsningen af kerne-opgaverne på den meste optimale måde.

Den aktuelle version af SAVIB’en er tænkt som et dynamisk medie, som revideres, når der er behov. Målet er, at SAVIB’en er tilgængelig for alle ansatte i BLF på en lettilgængelig elektronisk platform.

5. version blev godkendt i direktionen 28. marts 2019. Nyt organisationsdiagram fra januar 2020.

eDoc.nr. 2014-36186-2

3/15

1. PRINCIPPER OG RETNING .............................................................................................. 4

VI UDVIKLER OS SAMMEN – DNA AALBORG .......................................................................... 4 PERSONALEPOLITIKKEN ....................................................................................................... 4 MISSION OG VISION............................................................................................................... 4 HELHEDSORIENTERING, BORGERFOKUS OG FLEKSIBILITET .................................................. 5 VI-KULTUR ............................................................................................................................ 5 MÅLSÆTNINGER ................................................................................................................... 5 ARBEJDSPROGRAMMER OG HANDLINGSPLANER ................................................................... 6

2. ORGANISERING ................................................................................................................ 7

AFDELINGER ......................................................................................................................... 7 TEAMS .................................................................................................................................. 8 FORMANDSOMRÅDER ........................................................................................................... 8 PROJEKTER .......................................................................................................................... 8 NETVÆRK ............................................................................................................................. 9

3. LEDELSE (REVIDERES SENERE) .................................................................................. 10

LEDELSESNIVEAUER ............................................................................................................ 10 DIREKTØR / DIREKTION ........................................................................................................ 10 FORVALTNINGSGRENSCHEF ................................................................................................. 10 AFDELINGSLEDER ................................................................................................................ 11

4. MEDARBEJDERE ............................................................................................................. 12

ROLLER ............................................................................................................................... 12 KARRIEREVEJE .................................................................................................................... 12

5. STYRING OG UDVIKLING ............................................................................................... 13

ØKONOMISK STYRING (REVIDERES SENERE) ........................................................................ 13 KVALITETS- OG ARBEJDSMILJØLEDELSE .............................................................................. 13 DIGITAL FORVALTNING (REVIDERES SENERE) ....................................................................... 13 KOMMUNIKATION OG PRESSE............................................................................................... 14 INNOVATION OG ”DET OMVENDTE S” ................................................................................... 14 SOCIAL KAPITAL OG FAIR PROCES ....................................................................................... 14

4/15

1. Principper og Retning

Vi udvikler os sammen – DNA Aalborg I 2018 udarbejdede Aalborg Kommune i samarbejde med borgere, erhvervsliv, kulturliv, foreninger m.fl. en ny grundfortælling om Aalborg Kommune under titlen DNA Aalborg.

Grundfortællingen blev afsluttet med løftet om, at ”Vi udvikler os sammen”.

Til ”Vi udvikler os sammen” er der sat 5 pejlemærker, som sætter den overordnede visionære retning for udvikling i Aalborg Kommune:

1. Alle kan noget 2. Med gode forbindelse 3. Med store oplevelser 4. I grøn balance 5. I fællesskab

Personalepolitikken Den fælles personalepolitik for Aalborg Kommune benævnes ”4 for fællesskabet”.

Personalepolitikken indeholder fire principper:

• Vi arbejder og tænker i helheder og sammenhænge i løsning af kerneopgaven

• Det skal give mening både for de borgere, som vi løser opgaver for og sammen med, samt for de ansatte

• Gennem inddragelse og tværfaglighed samarbejder vi om at skabe høj kvalitet i opgaveløs-ningen.

• Vi er gensidigt fleksible og udviser forståelse for skiftende omstændigheder, såvel hos den enkelte som i organisationen

By- og Landskabsforvaltningen har indenfor områderne ansættelse, løndannelse, kompetenceudvikling og rokering valgt at have supplerende principper og procedurer. Det forventes, at disse revideres i lø-bet af 2019-20, da der er igangsat et arbejde med revision af de fælles delpolitikker.

Mission og Vision By- og Landskabsforvaltningens mission og vision sætter retning for forvaltningens virke og er væsent-lige pejlemærker for arbejdet med kerneopgaverne.

Mission

Vi er drivkraften i udviklingen af de fysiske rammer, der gør Aalborg til en attraktiv, dynamisk og bæredygtig kommune.

Vision

I samarbejde med borgerne gør vi Aalborg til en attraktiv kommune at leve, bo og arbejde i, idet vi udvikler og værdsætter vores byer og de unikke landskaber.

Vi arbejder for, at rammerne for borgernes og virksomhedernes udfoldelsesmuligheder sættes ud fra et helhedssyn, hvor de forskellige interesser afvejes i en åben dialog.

5/15

Helhedsorientering, Borgerfokus og Fleksibilitet By - og Landskabsforvaltningens organisering og arbejde med kerneopgaver og opgaveløsning skal være kendetegnet af de tre grundprincipper:

• Helhedsorientering

• Borgerfokus

• Fleksibilitet

Der er ikke en enkel og entydig definition på de tre grundprincipper. En guide til forståelse af princip-perne er:

• Helhedsorientering handler om de fælles opstillede målsætninger og rammer, og om at op-gaveløsningen i forvaltningen foregår ud fra en grundlæggende forståelse baseret på ”os” og ”vi”-opfattelse. Helhedsorienteringen omfatter grundlæggende at skabe en fælles forståelig, tydelig og opera-tionel sammenhæng mellem de organisatoriske niveauer og opgaver - og en god fælles for-ståelse af disse sammenhænge hos ledelsen og medarbejderne. Det er grundlæggende for udøvelsen af helhedsorientering at se opgaveløsningen ud fra et kundeperspektiv, hvor det er den rette kombination af fagligheder og kompetencer, der giver det gode resultat, og hvor de forskellige fagligheder afvejes i dialog.

• Borgerfokus handler om at levere en koordineret og målrettet ydelse, rådgivning og sagsbe-handling, der hjælper borgere og virksomheder mod deres mål, hvor de forskellige interesser afvejes i åben dialog. Fagligheden bruges som et middel, der sættes i spil sammen med kun-den, for at komme til det bedst mulige resultat. Kunden defineres som de borgere, virksomheder m.fl., der henvender sig til forvaltningen i forhold til en konkret ydelse.

• Fleksibilitet handler om, at organisationen er dynamisk og fleksibel, og dermed er i stand til at tilpasse sig ændringer i opgaveporteføljen og at prioritere indsatserne. Fleksibilitet er også evnen til at se og understøtte løsninger, der går på tværs af forvaltningen.

Vi-kultur En stærk ”vi-kultur” er en forudsætning for, at By - og Landskabsforvaltningen lykkes med den helheds-orienterede opgaveløsning. Det betyder, at alle er meget bevidste om at være ambassadører for for-valtningen, og dermed yder en indsats og stiller sin faglighed til rådighed overfor kolleger, der er af-hængige af ens bidrag for at kunne løse en opgave for en kunde på en tilfredsstillende måde.

Målsætninger På det overordnede strategiske niveau er opstillet to målsætninger for forvaltningen.

Strategiske målsætninger

Igennem strategisk byudvikling skabes helhed og synergi mellem det byggede miljø, mobiliteten, det grønne og blå element – for at fremtidssikre en stærk by og en stærk kommune.

By- og Landskabsforvaltningens økonomi tilrettelægges strategisk som middel til at realisere forvaltningens vision og mål – også i samspil med ekstern finansiering.

6/15

Der er udarbejdet målsætninger på det taktiske niveau for kerneopgaverne planlægning, myndig-hed, anlæg og drift og vedligehold, støtteprocesser samt for organisation og ledelse. Se nær-mere her.

Arbejdsprogrammer og Handlingsplaner By- og landskabsforvaltningens samlede opgaver er beskrevet i 6 arbejdsprogrammer. Arbejdsprog-rammernes sigte er 4-årigt og indeholder målsætninger, planer og projekter, der understøtter de visio-ner, strategier og mål, der er indeholdt i ”Vi udvikler os sammen” (DNA), kommuneplan, tværgående strategier, retningslinjer og fagplaner. Programmerne skal ses som et fælles værktøj til at prioritere ind-satser og projekter i en 4-års periode.

Arbejdsprogrammerne drøftes med By- og Landskabsudvalget ved byrådsperiodens start og revideres herefter. Desuden kvalificerer direktionen hvert år arbejdsprogrammerne i forbindelse med ledelsens evaluering og under hensyn til den aktuelle økonomi.

Hvert år udarbejdes en fælles handlingsplan, som beskriver en række udvalgte, højt prioriterede ind-satser og projekter for det kommende år. Direktionen følger disse indsatser og projekt tæt.

Der udarbejdes desuden handlingsplaner de enkelte forvaltningsgrenes projekter og kerneopgaver i det omfang ledelsen finder det nødvendigt. Handlingsplanerne skal sikre retning, prioritering og styring af de enkelte projekter og kerneopgaver

7/15

2. Organisering

By- og Landskabsforvaltningen er en dynamisk og helhedsorienteret forvaltning illustreret med det cir-kulære organisationsdiagram. En ”ydre ring” med kerneopgaver i forvaltningsgrene, der servicerer bor-gere, virksomheder og samfund, og en ”indre ring” med stabe, som har fælles tværgående funktioner.

I forvaltningsgrenene og stabene kan der være afdelinger, teams, formandsområder, projekter og an-dre organiseringsformer – afhængig af opgavernes karakter og de aktuelle kompetencer hos ledere og medarbejdere.

Afdelinger En afdeling er kendetegnet ved at bestå af ét eller flere teams eller formandsområder.

En afdeling kan have tilknyttet ganske få medarbejdere i administrationen og op til over 100 medarbej-dere i Entreprenør.

Til alle afdelinger er tilknyttet en afdelingsleder, som har den formelle ledelseskompetence, herunder for økonomi, ressourcer og personale.

8/15

Teams

Et team er kendetegnet ved at have en afgrænset opgave(portefølje), der kræver flere deltageres med-virken og kompetencer. Teamorganisering vil forekomme i forskellige stadier og udviklingstrin.

I teamorganisering er mange af de faglige ledelsesfunktioner lagt ud til teammedlemmerne. Denne medledelse / selvledelse omfatter f.eks.:

• Styring i forhold til det fælles mål

• Arbejdsdeling og koordinering

• Træffe beslutninger – inden for det råderum teamets kompetencer rækker

• Sikre erfaringslæring og udvikling

• Vedligeholdelse af velfungerende og positive samarbejdsrelationer

Afdelingslederen har den formelle ledelseskompetence, herunder opgaver, økonomi, ressourcer og personale. Afdelingslederen sætter rammer for opgaver og ressourcer. Afdelingslederen koordinerer i alle væsentlige forhold med teamet. Afdelingslederen er typisk leder for flere teams samtidigt.

Et team kan have en teamkoordinator, hvor følgende er gældende:

• Er en central aktør i teamet og bindeled til ledelsen og øvrige teams.

• Kan være udpeget af ledelsen eller valgt af teamet og godkendt af ledelsen.

• Er en ressourceperson for den selvledelse / medledelse, som er aftalt i teamet.

• Får sin legitimitet ved at agere indenfor de givne rammer

• Teamkoordinatorens opgaver er fastsat i aftaler mellem leder og team.

Formandsområder Et formandsområde er et eller flere af Entreprenørens funktionsområder afgrænset af funktion og/eller geografi. De enkelte formandsområder har en formand som daglig leder.

Funktionsområderne Limfjordbroen, færgerne og AK-belysning har en tilsvarende daglig leder.

Formandens opgaver:

• Formanden er udpeget af ledelsen og har som daglig leder i sit funktionsområde hovedansva-ret for den løbende afvikling af drifts-, vedligeholdelses- og eventuelle anlægsopgaver.

• Indenfor eget formandsområde har formanden blandt andet følgende opgaver: o Daglig ledelse og kompetenceudvikling af medarbejdere. o Organisere og forestå gennemførelse af produktionen. o Kvalitetssikre processer og produkter og udvikle opgaveløsningen. o I relevant omfang informere til afdelingsledere, kolleger og medarbejdere. o Borgerbetjening. o Medvirke til budgetopfølgning og fakturering.

Formanden refererer til afdelingslederen, som har den formelle ledelseskompetence, herunder for op-gaver, økonomi, ressourcer og personale.

Projekter By- og Landskabsforvaltningen arbejder strategisk med projektledelse til gennemførelse af både større, mellemstore og mindre projekter. Et projekt er kendetegnet ved:

En afgrænset opgave, der kræver et tværfagligt samarbejde og som ønskes gennemført inden for en tidsramme og med et aftalt kvalitetsniveau og aftalt ressourceforbrug.

Til gennemførelsen dannes en projektorganisation, der nedlægges igen, når opgaven er løst.

9/15

Projekter i By- og Landskabsforvaltningen skal følge projektprocessen, som bl.a. fastlægger projekt-start, projektorganisering, projektdeltagernes roller, anvendelse af projektværktøjer og projekternes fa-ser. Projektprocessen er beskrevet i By- og Landskabsforvaltningen projekthåndbog.

Et vigtigt princip i projektprocessen er, at hvert projekt har en projektejer, som er en leder, og en pro-jektleder. Projektejer og projektleder udpeges af direktionen eller forvaltningsgrenschefen efter indstil-ling fra afdelingslederne.

Projektejeren har det overordnede ansvar for projektet, og skal bl.a. sikre, at der foretages en rolleaf-klaring af ansvar og opgaver mellem projektejer, projektleder og de øvrige projektdeltagere med ud-gangspunkt i projekthåndbogens beskrivelse af projektdeltagernes roller.

Projektlederen har ansvaret for den daglige ledelse af projektet og hovedansvaret for, at projektet kom-mer i mål inden for den fastsatte tidsramme og til det aftalte kvalitetsniveau og ressourceforbrug.

Netværk Netværk kan dannes på tværs af organisationen for en gruppe af medarbejdere med et særligt kompe-tenceområde eller opgaveområde. Der kan være forskellige formål med netværk f.eks. udvikling af et specifikt område, sparring og erfaringsudveksling, drift på tværs af afdelinger/teams m.v.

Netværk ses som et supplement til den mere formelle organisation med afdelinger, teams og for-mandsområder, og kan være faste netværk eller ad hoc oprettede netværk.

Formelle netværk skal som udgangspunkt være ledelsesgodkendt.

MED-organisering

Aalborg Kommunes MED-aftale danner rammen for MED-organisationen i BLF, hvor der er et Forvalt-ningsMED-Udvalg (FMU) og 8 Lokale MED-udvalg (LMU). MED-aftalen fastlægger, at medarbejderne har medindflydelse og medbestemmelse indenfor arbejds-, personale- og samarbejds- og arbejdsmiljø-forhold.

FMU er et mødeforum for dialog om rammerne for By- og Landskabsforvaltningens (BLF) samlede virke og udvikling. Målet er, at processerne i regi af FMU skal sætte sit positive præg på hele forvaltnin-gen, styrke samarbejdet og understøtte, at BLF opleves som en attraktiv arbejdsplads med et godt ar-bejdsmiljø.

Arbejdet i de Lokale samarbejdsudvalg foregår også med udgangspunkt i MED-aftalen. Det centrale mål for LMU’erne er at lave med- og modspil til aktiviteterne i FMU. Samtidig har LMU’erne en vigtig rolle i at drøfte og skabe handling i forhold til væsentlige udfordringer i egne organisatoriske enheder.

I FMU deltager en lang række tillidsrepræsentanter (TR) fra de faglige organisationer og fra ledelsen deltager hele direktionen og 4 afdelingsledere. I LMU’erne deltager det lokale lederteam og en række TR’er og enkelte andre medarbejdere.

10/15

3. Ledelse

Ledelsen i By- og Landskabsforvaltningen har et særligt ansvar for helheden og agerer ud fra hvad, der samlet set er til gavn for Aalborg Kommune. Helhedsorientering handler om de fælles opstillede målsætninger og rammer, og om at definere ledelse i forvaltningen ud fra en grundlæggende forstå-else baseret på ”os” og ”vi”-opfattelse.

Ledelse i forvaltningen er desuden overordnet fastlagt ud fra Aalborg Kommunes Fælles Ledelses-grundlag med pejlemærkerne:

• Vi agerer i en politisk ledet organisation

• Vi udøver strategisk ledelse

• Vi udvikler organisationens opgaveløsning og helhedstænkning

• Vi har en demokratisk og dialogbaseret ledelsesstil

• Vi arbejder efter fælles mål og værdier

• Vi skaber attraktive og udviklende arbejdspladser

Ledelsesniveauer I By- og Landskabsforvaltningen har vi - ud over det politiske niveau – tre ledelsesniveauer, som udpe-ger retning, har det faglige, økonomiske og personalemæssige ansvar, og garant for at kerneopga-verne løses helhedsorienteret, fleksibelt og med borgerfokus:

• Direktør / direktion

• Forvaltningsgrenchefer

• Afdelingsleder

Direktør / direktion Direktionen består af direktøren og forvaltningsgrenscheferne. Direktionens ledelsesrolle er knyttet til at skabe og formidle sammenhæng mellem den politiske ledelse og den faglige ledelse.

Direktionen har det overordnede ansvar for følgende områder:

• Strategisk og helhedsorienteret ledelse ud fra fælles grundprincipper

• Det faglige, strategiske og sociale lederskab i forvaltningen

• Udvikling/vedligeholdelse af forvaltningens strategier, politikker og målsætninger

• Sætte rammer for forvaltningens udvikling og drift gennem mål og retning

• Klar og synlig kommunikation om politiske udmeldinger og rammerne for forvaltningens opga-ver

• Sikrer at forvaltningens opgaver løses tilfredsstillende i henhold til aftalte kvalitetsniveauer in-ternt og eksternt

Forvaltningsgrenschef Direktionens beslutninger giver rammerne for forvaltningsgrenchefens udøvelse af ledelse i egen for-valtningsgren. Sammen med afdelingslederne fastlægger de enkelte lederteams såvel faglige som per-sonalemæssige rammer for løsning af kerneopgaverne.

Forvaltningsgrencheferne har hver deres særlige strategiske ansvar i forvaltningen.

▪ Stadsarkitekten har ansvaret for den strategiske udvikling af byer og landskab, som vareta-ges gennem den overordnede fysiske planlægning. Desuden skal den tværgående strategiske planlægning i forvaltningen koordineres og samordnes af stadsarkitekten.

▪ Stadsingeniøren har ansvaret for den strategiske planlægning på vej- og trafikområdet og planlægning og gennemførelse af anlæg og ekstern drift og vedligehold på vej- og trafikområ-det, der varetages af eksterne leverandører.

11/15

▪ Stadsgartneren har ansvaret for den strategiske planlægning af natur- og grønne områder og planlægning og gennemførelse af den interne drift, der varetages af Entreprenørenheden.

▪ Forvaltningsgrenchefen for Byggeri og Digital Service har det strategiske ansvar for, at myndighedsopgaverne i forvaltningen løses efter fælles kvalitetsstandarder i dialog med kun-derne.

Afdelingsleder Afdelingslederne udøver den mere operationelle ledelse, hvor den ressourcemæssige og faglige priori-tering er den centrale opgave sammen med den direkte personaleledelse. Afdelingslederne har desu-den som gruppen et særligt ansvar for tværgående og helhedsorienteret opgaveløsning.

Afdelingslederen har ansvar for områderne:

• Har det daglige ansvar for udførelse af opgaver i egen afdeling / team – herunder anvendelse af de økonomiske og personelle ressourcer. Det er særlig vigtigt at adressere de dilemmaer, der opstår mellem ressourcer til projekter og ressourcerne i linjeorganisationen.

• Sætter retning for opgaverne og aftaler råderum med medarbejderne

• Sikrer at opgaverne løses helhedsorienteret og i en aftalt kvalitet, og fokuserer samtidigt på udvikling og nytænkning af opgaveløsningen

• Laver synlig kommunikation til og opfølgning overfor medarbejderne, så opgaverne løses efter aftale

• Udøver en god personaleledelse i henhold til de fælles personalepolitikker

• Arbejder for den gode trivsel og et godt arbejdsmiljø

• Sikrer udviklingen af kompetencer hos medarbejderne som modsvarer de krav opgaveløsnin-gen stiller

• Bidrager til udvikling af forvaltningens politikker og strategier

12/15

4. Medarbejdere

Medarbejdere i By- og Landskabsforvaltningen har et ansvar for at gøre en god indsats i den daglige praktiske opgaveløsning. Det betyder f.eks., at medarbejdere forventes at samarbejde om helhedsori-enterede løsninger og være gode til videndeling. Det forventes også, at medarbejdere tager et fagligt ansvar for opgaveløsningen og tager ansvar for, at der er god fremdrift i opgaveløsningen. Mange større opgaver forudsætter tværgående og tværfagligt samarbejde. Derfor arbejdes der i By- og Landskabsforvaltningen ofte i projekter og i andre tværgående samarbejdsformer. Matrix-organisering anvendes også. Det betyder, at medarbejdere skal evne at arbejde både i basisorganisationen, i tvær-gående projekter og i andre samarbejdsformer.

Ledere har et ansvar for at udøve god ledelse overfor medarbejdere. Samtidig forventes det at:

• Medarbejdere udviser "følgeskab", så ledelsens initiativer, rammer og anvisninger støttes af medarbejderne i en konstruktiv dialog.,

• Medarbejdere i stor udstrækning udviser medledelse ved at træffe selvstændige afgørelser og beslutninger i relevante situationer. Hermed får medarbejderne en større indflydelse på egen opgaveløsning og hverdag, og lederne får bedre mulighed for at sætte fokus på relevante og aktuelle ledelsesopgaver.

Roller Nogle medarbejdere har særlige roller og ansvar, som hjælper ledelsen med at styre funktioner eller opgaver og lave opfølgning. Disse medarbejdere har ikke selvstændigt det økonomiske eller persona-lemæssige ansvar, men kan - afhængig af rollen - styre personaleressourcer for en gruppe medarbej-dere eller økonomien for et afgrænset område. Medarbejdere med særlige roller og ansvar er bl.a. pro-jektledere, teamkoordinatorer eller formænd, som er beskrevet nærmere under organisering.

Karriereveje I By- og Landskabsforvaltningen er der flere forskellige karriereveje – alle ligeværdige, hvor det er af-gørende, at den enkelte anvender og udvikler sine kompetencer og erfaringer, så opgaverne løses op-timalt og den enkelte oplever et godt arbejdsmiljø.

De forskellige karriereveje i BLF er:

• Leder med personaleansvar

• Projektleder

• Teamkoordinator/Formand

• Fagspecialist

• Medarbejder / praktiker

God effekt i opgaveløsningen i de forskellige roller og karriereveje forudsætter en række forskellige kompetencer. Det betyder, at alle ansatte skal sikres et kompetenceniveau, der sætter den enkelte i stand til at løse opgaverne i en god arbejdsproces med tilfredsstillende indhold/resultat og i den aftale kvalitet.

13/15

5. Styring og udvikling

Økonomisk Styring Strategisk er målsætningen, at By- og Landskabsforvaltningens økonomi tilrettelægges som middel til at realisere forvaltningens vision og mål – også i samspil med ekstern finansiering. Det understøttes i arbejdsprocesser ved, at der sættes fælles standarder indenfor økonomi, der samlet set understøtter helhedsorientering, fleksibilitet og effektivitet. Den økonomiske styring i By- og Landskabsforvaltningen forankres i følgende:

• Fælles kontoplan - med afsæt i principper om borgerrettede politikområder (herunder myndig-heds- og administrationsopgaver) og (anlægs-)projekter, der kan måles – både i forhold til om-kostninger/effektivitet og i forhold til vurdering af egenproduktion kontra andre driftsformer

• Fælles prioritering af budgetrammerne – med fokus på frigørelse af ressourcer via effektivi-sering, innovation og prioritering af indsatser

• Fælles økonomi- og ressourcestyringssystem – med særlig fokus på understøttelse af rol-lerne i afsnit 4 og 5 (afdelingsleder, projektejer, projektleder, formænd, teamleder, medarbejder med økonomiopgaver)

• Fælles ledelsesinformation – med særlig fokus på resultater og effekter

Kvalitets- og arbejdsmiljøledelse By- og Landskabsforvaltningen er certificeret indenfor ISO 9001 (kvalitet) og ISO 45001 (arbejdsmiljø).

Kvalitetsarbejdet er baseret på en risikobaseret og procesorienteret tilgang. Kvalitetsindsatsen er orga-niseret i 4 kerneprocesser: Drift & Vedligehold, Anlæg, Myndighed og Planer. De er alle kendetegnet ved en høj grad af interessenthåndtering såvel internt som eksternt. Alle kerneprocesser er organiseret med en kvalitetsgruppe, hvor der typisk sidder repræsentanter fra alle forvaltningsgrene.

Kvalitetsarbejdet er i øvrigt kendetegnet ved,

• at vi auditeres hvert år både internt og eksternt

• at vi evaluerer en lang række kerneopgaver årligt

• at vi arbejder proaktivt med løbende forbedringer og videndeling på tværs.

Arbejdsmiljøarbejdet sikrer, at når vi udfører kerneopgaverne, er vi opmærksomme på de risici, der på-virker arbejdsmiljøet. Ledelsen har ansvaret for arbejdsmiljøet. Det vil sige, at vi sikrer rammerne for et sundt og sikkert arbejdsmiljø og stiller nødvendige værnemidler og redskaber til rådighed, og vi forven-ter, at medarbejderne bidrager seriøst og interesseret i deres eget arbejdsmiljø.

Digital forvaltning Aalborg Kommune har formuleret en 7-programs digitaliseringsstrategi, der transformerer de overord-nede nationale digitaliseringsstrategier til lokalt niveau. Særligt 4 af de 7 programmer er af betydning for By- og Landskabsforvaltningen:

• Digital kommunikation med borgere og virksomheder, hvor bl.a. selvbetjeningsløsninger, epost, hjemmesider og eDoc er i fokus.

• Teknik og miljøområdet effektiviseres gennem nyt byggesagssystem og omstrukturering/kvali-tetsforbedring af grunddata som fx BBR og Adresser.

• Monopolbrud handler om omlægning af KMD’s fagsystemer, fx ejendoms- og miljødatabasen.

• Intern administrativ digitalisering har til formål at effektivisere interne sagsgange og systemer gennem anvendelse af nye teknologier som fx videomøder

14/15

Kommunikation og presse Kommunikations- og pressearbejdet i By- og Landskabsforvaltningen skal understøtte målsætningerne i hhv. Aalborg Kommunes fælles Kommunikationspolitik og Pressestrategi.

Kommunikationspolitikken definerer tre principper for god kommunikation, nemlig at vores kommunika-tion skal være tilgængelig, forståelig og genkendelig. Otte del-strategier udmønter principperne i praksis og udstikker retningslinjer for bl.a. hjemmeside, intranet, sociale medier, krisekommunikation, design og annoncering.

Principperne om tilgængelig, forståelig og genkendelig kommunikation er en god referenceramme for By- og Landskabsforvaltningens fokus på helhedsorientering, borgerfokus og fleksibilitet. I vores kom-munikation med borgere og virksomheder skal vi fremstå som én forvaltning, også når vi præsenterer os i dialog med borgere, virksomheder, samarbejdspartnere eller pressen.

Pressearbejdet i By- og Landskabsforvaltningen skal understøtte, at vi skaber værdi for Aalborg Kom-mune ved at maksimere vores tilgængelighed overfor medierne og ved at arbejde proaktivt og målrettet med positive historier om Aalborg Kommune. Rækker historierne ud over egen forvaltning, arbejder vi tæt sammen med de øvrige forvaltninger om en fælles presseindsats.

Innovation og ”Det omvendte S” Innovation er en forudsætning, hvis forvaltningen skal lykkes godt med fremtidens løsning af kerneop-gaverne. Derfor skal By- og Landskabsforvaltningen arbejde innovativt, og alle skal opleve hverdagsin-novation som en naturlig del af måden at arbejde på. Målet med innovationsarbejdet er, at forvaltningen - i samskabelse med relevante aktører - løbende udvikler og forbedrer kerneopgaverne, således at de er nutidige, relevante og værdifulde for forvaltnin-gens borgere, virksomheder og andre samarbejdspartnere. Samtidig skal innovationsarbejdet under-støtte det gode arbejdsmiljø.

Som en af metoderne til at arbejde innovativt og opfylde ønsket om helhedsorientering, anvendes ”Det omvendte S”. Denne metode hjælper med at holde processerne åbne, udvikle på ideen og tænke kreativt. Formålet er at styrke forvaltningens evne til at omsætte strategier til taktiske oplæg og herefter lave konkrete løsninger.

Social kapital og Fair proces Aalborg Kommune har Social Kapital og Fair Proces højt på dagsorden. Social Kapital er en måde at tale om værdien af det gode samarbejde om løsning af kerneopgaver og de gode relationer på arbejds-pladsen, som giver kvalitet, produktivitet og trivsel – til glæde for borgere og medarbejdere.

Social Kapital har tre elementer:

• Tillid

• Retfærdighed

15/15

• Samarbejde om kerneopgaven.

De tre elementer sætter fokus på vigtigheden af, at ledere og medarbejdere evner at samarbejde, og at samarbejdet er baseret på et højt niveau af tillid og retfærdighed. De tre elementer udgør således et stærkt fundament for, at medarbejdere og ledere evner at løse kerneopgaver i fællesskab.

Fair Proces er en metode, der fokuserer på at involvere, forklare og afstemme forventninger mellem berørte parter i forandringsprocesser med særlig fokus på elementet Retfærdighed i Social Kapital.