INDUSTRIJSKI MENADMENT

Prof. Dr Slobodan Pokrajac Katedra za Industrijsko inenjerstvo

Mainski Fakultet u Beogradu

Januar, 2010

2

NAPOMENA ITAOCIMA Ova publikacija nastala je kao svojevrsna kompilacija viegodinjih beleaka za predavanja koja je autor drao na predmetu Industrijski menadment, kao i nekih skraenih delova ve objavljenih autorovih lanaka, monografija i drugih tekstova iz razliitih oblasti menadmenta. Takoe, autor je ovom prilikom ekstenzivno koristio razne delove, ilustracije i ekscerpte iz vodeih domaih i inostranih udbenika iz menadmenta, za koje je smatrao da najbolje odgovaraju njegovoj koncepciji, strukturi i sadraju nastavnog i naunog predmeta Menadment. Polazei od injenice da je ovaj materijal primarno namenjen studentima master studija na Mainskom fakultetu Univerziteta u Beogradu, Smer za industrijsko inenjerstvo, predmet Industrijski menadment, u njemu je odabrana takva struktura sadraja koja - pored opte strukture menadmenta kao sistema i procesa koji sadri: planiranje, organizovanje, voenje i kontrolu - posebno naglaava jo i sledee elemente: analizu okruenja i njegovih promena, preduzetniki ambijent, inovativnost, rizike, tehnoloke promene i ekoloke izazove industrijskog menadmenta. Ipak, autor je svestan da su mnoga vana pitanja i problemi, iz inae preiroke oblasti memadmenta, izostala, to zbog konceptualnih razloga, to zbog ogranienog prostora. Ovaj nedostatak e, nesumnjivo, u sledeoj redakciji rukopisa biti otklonjen. U tom smislu autor oekuje dragocene sugestije i predloge svojih studenata, prvih (nadam se ne i jedinih) italaca ovog rukopisa, ime e znaajno pomoi da sledea iteracija bude bitno bolja. Kao posebno vaan aspekt ovog materijala elim istai otvoreno zalaganje za afirmaciju materijalne proizvodnje i tzv. realnog sektora privrede u celini, to objanjava neto ire bavljenje pitanjima inovativnosti, preduzetnitva i drugih pitanja tzv. operativnog menadmenta. Uveren sam da svaki budui inenjer mora biti svestan primarnosti ovih vidova poslovne prakse, to do sada, naalost, u naoj zemlji nije dovoljno ostvareno. Naprotiv, dominacija i fascinacija monetarnim i simbolikim fenomenima sveta biznisa i dalje neodoljivo privlai nove preduzetnike i menadere. Inenjeri mogu (i moraju) pomoi da se to prevazie. Beograd, 10. januara 2010. Autor

3

I D E O

PROMENE KAO NAIN POSTOJANJA

Uvodne napomene Re promena(e) postala je verovatno najfrekventnija re u veini svetskih jezika poslednjih godina. Manje-vie semantika te rei je ista ili slina, ali njen sadraj ne odnosi se uvek i svuda na iste dogaaje, procese, uesnike itd.

U kontekstu drutveno-ekonomskog i poslovnog, a pogotovo upravljakog ivota i rada, promena ima iroku paletu znaenja koja proistiu iz vie izvora. Najvanije je, razume se, sagledati TA se konkretno eli promeniti, zatim KO e biti nosilac (izvoa, agent) promena; KAKO e se te promene izvesti (postepeno, radikalno); KAKAV e biti stepen obuhvata predmeta promene (povrinske, dubinske, parcijalne celovite) i KOJIM sredstvima (dobrovoljno, prisilnim).

Naravno, postoje i mnogi drugi aspekti promena (npr. smer: napred, nazad; levo, desno itd.), ali uvek je najvanije znati CILJ, zapravo SVRHA i smisao menjanja nekog zateenog stanja i njegovog prevoenja u neko drugaije stanje. Upravo poznavanje te svrhe jeste mera upravljivosti promene. Bez toga, promene se mogu odvijati i stihijski, neupravljano, a to je za svaki sistem (kao skup meusobno ureenih, organizovanih elemenata) krajnje tetno, jer moe dovesti do krupnih poremeaja u njegovom funkcionisanju, pa i do potpune destrukcije. Za poslovne sisteme, o kojima u ovoj knjizi prvenstveno govorimo, nedopustivo je da se bilo koja promena odvija nekontrolisano, neupravljano, jer se time ugroava njihova logika i funkcionalna struktura kao organizovanih (negentropijskih) sistema koje stvaramo radi postizanja odreenih ciljeva.

4

MENADMENT I MENADERI

Menadment Menadment je veoma kompleksan pojam u ijem definisanju se javljaju problemi kako oni semantike, tako i oni sadrajne prirode.

Sa sematikog aspekta problem se najpre javlja u tome to se sama re menadment preklapa s drugim reima kao to su supervision, leadership, organisation, administration, control i direction. Tako se u strunoj literaturi pojmovi management, organizatiom i administration veoma esto poistoveuju. Stoga je neophodno da se izmeu ovih pojmova izvre odgovarajua razgranienja kako bi se osigurala ispravna komunikacija.

Menadment je vrlo sloen pojam zbog ega se moe posmatrati i definisati s razliitih aspekata, kao to su poslovni proces, nosioci odreenih funkcija u preduzeu, vetina, nauna i nastavna disciplina, profesija ili funkcija u preduzeu. Najvei broj autora prihvatio je procesni pristup definiranja menadmenta iz kojeg proizlazi sledea definicija:

Menadment je proces oblikovanja i odravanja okruenja u kojem pojedinci, radei zajedno u grupama, efikasno

ostvaruju odabrane ciljeve (Weihrich i Koontz) Ukoliko se naglasak stavi na vetinu, menadment je mogue

definisati kao vetinu postizanja odreenog uinka stvorenog putem drugih osoba (Hellriegel i Slocum). Po tom pristupu menadment je skup lica koja povezuju ljudske i materijalne resurse, te usmeravaju operacije kako bi preduzee ostvarilo svoje ciljeve.

Kada se govori o razgranienju izmeu pojma menadment i pojma organizacija, tada treba najpre poi od injenice da ni sam pojam organizacije nije jednoznaan. Tako Hoffman (1980), razlikuje etriri osnovne kategorije pojma organizacije univerzalni, institucionalni, strukturni i funkcijski pojam organizacije.

U kontekstu univerzalnog pojma organizacije pod organizacijom se podrazumeva jedinstvo sreenih meusobno povezanih delova, to asocira na definiciju pojma sistema. Meu tim delovima (podsistemima) nalazi se i menadment kao deo (podsistem) organizacije. Na slian nain se moe tretitari i institucionalni pojam organizacije u kojem se organizacija manifestuje kao socijalni entitet, odnosno ciljno usmeren

5

socijalni sistem (teleoloki sistem). U tom smislu menadment se, takoe, javlja kao segment organizacije, to znai da se i ovde pojam menadmenta javlja kao ui od pojma organizacije.

Strukturni pojam organizacije podrazumeva pod organizacijom strukturu socijalnog sistema, a to znai da svaki socijalni sistem, a u ovom sluaju preduzee, ima svoju organizaciju. U tom kontekstu se onda govori o organizaciji preduzea, a menadment se javlja kao "kostur organizacije" pa odatle esto poistoveivanje organizacijske strukture i strukture menadmenta. Stoga se, ovde, menadment javlja kao relativno autonoman segment preduzea koji omoguava i osigurava efikasno funkcionisanje njegove organizacije.

Funkcijski pojam organizacije ukazuje da je organizacija delatnost oblikovanja, pa se u tom smislu govori o organizovanju, dizajniranju ili projektovanju organizacije. U tom se kontekstu organizacija (organizovanje) javlja kao jedna od funkcija menadmenta. Naime, pored ostalog jedan od kljunih zadataka menadmenta je uspostavljanje adekvatne organizacije kako bi se izvrile odreene aktivnosti od kojih zavisi ostvarenje ciljeva.

Isprepletenost menadmenta i organizacije ukazuje na injenicu da menadment ne moe postojati izvan organizacije shvaene u bilo kom smislu. Stoga je i razumljiva nerazdvojna geneza izmeu teorije organizacije i teorije menadmenta. Teorija organizacije nastaje, u stvari, najstajanjem teorije menadmenta kada je 1903. godine F. W. Taylor objavio svoje delo Shop Management, ime je roen Scientific Management.

U pogledu razgranienja pojma management i pojma administration treba imati u vidu da se pojam administration u odnosu na pojam management upotrebljava u dva znaenja.

U prvom znaenju pojam administration se upotrebljava kao sinonim za pojam management. To potie jo od H. Fayola koji je za oznaavanje managementa upotrebio francusku re aministration, a to se najbolje vidi iz sadraja (funkcija) tog pojma, kako ga je on definisao. U savremenoj teoriji i praksi administration kao sinonim managementa upotrebljava se za neprofitne organizacije, posebno javne i dravne slube.

U drugom znaenju istie se sadrajna i funkcijska razlika izmeu pojma management i pojma administration, a ona se manifestuje u sledeem:

1. pojam administration je ui od pojma management, te je sadran u ovom potonjem, odnosno administration je deo managementa,

6

2. pojam administration oznaava rad sa stvarima, kao to su organizacijska struktura, razliiti operativni sistemi i drugo, dok se pojam managementa odnosi na rad sa ljudima.

Navedene definicije administration pokazuju da je ona koja administration smatra delom managementa najprihvatljivija s obzirom na svoju preciznost i jednoznanost.

Navedenim problemima treba dodati i problem adekvatnog prevoenja izraza management na srpski jezik. Naime, u srpskom jeziku je gotovo nemogue nai adekvatan izraz kojim bi se prevela re management. Dodue esto se management prevodi sa upravljanje, to nije adekvatno s obzirom da upravljanje ima ire znaenje. ini se da bi etimoloki gledano najblia re bila rukovoenje s obzirom da i management vue svoje korene od glagola manage, koji potie od latinske rei manus ruka.

Nita manje kompleksan problem nije ni sa sadrajnog apekta. Naime, pojam managementa odnosi se na (1) proces, (2) nosioce odreenih funkcija, (3) vetinu, (4) naunu disciplinu (5) profesiju, a ponekad i na (6) funkciju u preduzeu. Stoga su i definicije menadmenta veoma razliite u zavisnosti sa kog se od navedenih aspekata daju. Meutim, najvei broj autora je prihvatio procesni aspekt definisanja menadmenta s obzirom da je taj aspekt bazian i najkompleksniji. Tako Koontz/Weihrich (1988) definiu menadment kao proces oblikovanja i odraavanja okoline u kojoj pojedinci, radei zajedno u grupama, efikasno ostvaruju izabrane ciljeve. Neto drugaiju definiciju daju Hellriegel/Slocum (1988) po kojima je menadment vetina postizanja neega uinjenog pomou drugih osoba. U tom je smislu prema njihovom miljenju menader osoba koja alocira ljudske i materijalne resurse, te usmerava operacije u preduzeu. "On planira budunost i pokuava da odredi najefikasniji put ostvarenja ciljeva. U obavljanju ovih funkcija svi se menaderi postavljaju prema izazovima. Oni moraju nai put da motiviu zaposlene i da poveaju ukupnu efektivnost, efikasnost i proizvodnost svoje kompanije. Oni, takoe, moraju da prihvate odgovornost za uticaj na drutvo". Kreitner (1989) kao da sintetie gornje definicije kada menadment definie kao proces rada sa drugima i pomou drugih na ostvarenju organizacijskih ciljeva u promenljivoj okolini uz efektivnu i efikasnu upotrebu ogranienih resursa. Iz navedenih definicija menadmenta, a posebno iz ove poslednje, proizilaze neke bitne karakteristike, a to su:

1. rad s drugima i pomou drugih, 2. ciljevi preduzea, 3. efikasnost nasuprot efektivnosti,

7

4. ogranieni resursi, 5. promenljiva okolina. Meusobna povezanost i odnos ovih karakteristika definicije

menadmenta data je na donjoj slici.

promenljiva okolina RAD S I POMOU DRUGIH promenljiva okolina OSTVARIVANJE CILJEVA PREDUZEA RAVNOTEA NAJVIE IZ EFEKTIVNOSTI OGRANIENIH I EFIKASNOSTI RESURSA

Slika 1: Kljuni aspekti menadment procesa (Kreitner)

Gornje karakteristike definicije menadmenta, odnosno kljuni aspekt menadment procesa, kako ih naziva Kreitner, zahtevaju odgovarajua razjanjenja, kako bi se lake shvatio sam pojam menadmenta.

Rad s drugima i pomou drugih. Ostvarivanje ciljeva preduzea, izvravanjem odreenih zadataka zahteva kolektivnu akciju koja je nezamisliva bez menadmenta. Pri tome, operativne zadatke ne izvrava neposredno menadment, ve i to on ini s drugima i pomou drugih koji su nosioci pojedinanih zadataka. Budui da je menadment odgovoran za ostvarenje ciljeva, on osigurava "logistiku potporu" obavljajui svoje specifine funkcije. Time se stvaraju uslovi za efektivnu i efikasnu upotrebu drugih u ostvarivanju ciljeva preduzea. Ostvarenje ciljeva preduzea. Preduzee egzistira da bi ostvarilo odreene ciljeve koji uvek zahtevaju zajedniku ili kolektivnu akciju. A upravo takva akcija, kako je napred navedeno, pretpostavlja menadment. Prema tome, ciljevi determiniu kako svrhu menadmenta, tako i njegov smer. Bez determinisanih ciljeva menadment bi bio

8

besciljni proces. Ciljevi preduzea predstavljaju i merilo uspenosti menadmenta s obzirom da se ex post komparie ostvareno i zadano.

Ravnotea efektivnosti i efikasnosti. Menadment je odgovoran za ravnoteu izmeu efektivnosti i efikasnosti. U tom smislu se efikasnost definie kao odnos outputa i inputa, a efektivnost kao veliinu outputa koju menadment mora ostvariti. Meutim, visoka efektivnost moe biti ostvarena pri visokom i pri niskom inputu i outputu. Primer razlike izmeu efiksanog i efektivnog menadmenta, prema Reddinu (1970) vidi se u tome to efikasan menadment trai da se ree problemi i redukuju trokovi, a efektivni menadment trai kreaciju produktivnih alternativa i porast profita. Na ovoj je osnovi, po miljenju Colea (1990) menadment vie zainteresovan za efikasnost nego za efektivnost.

Racionalno korienje ogranienih resursa. Resursi, koji se koriste kao inputi u procesu proizvodnje nisu neogranieni, ve im preti iscrpljenje. To se najbolje vidi na primeru materijalnih resursa u industriji energenata (Khan/Brown/Martel, 1976). Stoga i neminovnost da se s raspoloivim resursima postupa veoma racionalno. Meutim, kada to i ne bi bilo tako, potreba racionalne upotrebe raspoloivih resursa determinisana je visinom cene outputa. Na ovim osnovama uspostavlja se odnos izmeu ekonomike i menadmenta, pri emu ekonomika istrauje alternativne upotrebe ogranienih resursa, a menadment osigurava efektivno i efikasno korienje ogranienih resursa. U tom bi se smislu, prema Kreitneru menadment mogao smatrati "primenjenom ekonomikom".

Promenljiva okolina. Okolina preduzea puna je promena koje su sve brojnije, raznovrsnije i dinaminije. Na taj se nain stvara sloena, heterogena, dinamina i neizvesna okolina preduzea. U tom se kontekstu pred menadment postavljaju dva osnovna zadatka (1) pripremiti se za nastupajue promene i (2) adaptirati se na nastale promene. To su, svakako, veoma sloeni zadaci koji uvek za rezultat imaju operativnu, strategijsku ili strukturalnu adaptaciju. Da bi se pripremio za nastupajue promene, menadment najpre mora identifikovati karakter i segmente okoline u kojoj preduzee egzistira, da bi potom odredilo primerenu strategiju delovanja prema toj okolini. U tom kontekstu adaptacija ne znai pasivni odnos u kojem se preduzee "potinjava" tim uticajima, ve prvenstveno aktivan odnos u kome ono te uticaje "potinjava" sebi (Buble, 1991).

9

Menader Menader je osoba iji primarni zadaci proizilaze iz procesa menadmenta on planira i donosi odluke, organizuje rad i poslovanje, angauje i vodi ljude, te kontrolie ljudske, finansijske, fizike i informacijske resurse. Prema nekim definicijama menader je osoba koja ostvaruje svoje zadatke radei uz pomo drugih ljudi i to onih nad kojima ima direktnu nadlenost (njegovi podreeni) i onih nad kojima nema direktnu nadlenost (npr. tabni specijalisti). Menader, dakle, ostvaruje svoje ciljeve angaovanjem drugih da izvravaju zadatke, a ne da on sam izvrava sve te zadatke. Pritom, on mora nai naina kako motivisati uesnike u procesu rada, a u cilju porasta ukupne efektivnsoti i efikasnosti, vodei istovremeno rauna o svojoj drutvenoj odgovornosti.

Ne samo to menaderi u velikim preduzeima predstavljaju mali deo svih zaposlenih, ve aktivnosti menadmenta ne obavljaju samo oni. Neke od tih aktivnosti mogu obavljati i menaderi, a to naroito dolazi do izraaja u uslovima profesionalizacije kada se neke aktivnosti preputaju strunjacima - specijalistima (npr. izrada plana, oblikovanje organizacijskih reenja, obrada kandidata itd.). Granica izmeu menadera i nemenadera danas je veoma fluidna i nejasna. Tako u proizvodnji neki ef planira i organizuje rad, ali to isto ini i neki operator stroja. Slino je i sa tapskim osobljem koje samo inicira i vodi svoje poslove.

Sam termin manager je veoma irok s obzirom da on ukljuuje menadera malog preduzea i CEO (Chief Executive Officer, glavni izvrni menader) multinacionalne korporacije, menadera postrojenja i poslovou na prvoj liniji proizvodnje, generaliste i specijaliste, menadere neprofitnih organizacija kao to su vladine i religiozne agencije, pa sve do menadera trgovakih udruenja i dobrovoljakih slubi.

U realnom ivotu izraz menader se upotrebljava za sva radna mesta na kojima se zaista i obavljaju menaderske funkcije. Postoji niz drugih izraza koji supstituiu termin menader, ali se pod njima ipak podrazumevaju menaderske aktivnosti. Takvi su npr. sledei termini (Peel, 1993):

1. Supervisor obino oznaava menadera na niem ili prvom nivou, kao to su voa sekcije, poslovoa ili nadzornik. esto puta ove osobe imaju znatno vie menaderskih ovlaenja nego osobe ija radna mesta izriito ukljuuju re menader.

10

2. Leader Razlika izmeu menadera i voe ima praktinu vanost, a to se moe utvrditi dvama pitanjima: (1) Mora li menader biti voa? i (2) Mora li voa biti menader? Opte prihvaen odgovor na prvo pitanje je potvrdan. Naime, ako je menaderov posao ostvarivanje ciljeva pomou drugih ljudi, tada je nezamislivo da on moe biti uspean bez liderskih sposobnosti. Vostvo nije isto to i menadment, ali je ono njegov esencijalni deo. Na drugo pitanje najvie ljudi e odgovoriti negativno. Uspene voe esto se oslanjaju na druge da upravljaju u njihovo ime. Ovo je est sluaj s voama u razliitim neposlovnim organizacijama ili pokretima. 3. Executive oznaava grupu ili pojedinca koji"izvrava" ili sprovodi odluke druge osobe ili tela. Menaderi su executives ("izvritelji") svojih organa u preduzeu upravnog, odnosno nadzornog odbora kod nas. 3. Organiser to je osoba koja obavlja samo jedan deo ukupnih menaderskih aktivnosti, esto jednokratno. Takav je, npr., onaj ko je dobio zadatak da organizuje neku prezentaciju, zabavu ili slino. 4. Administrator - ponekad se koristi, specijalno u delovima

javnog sektora, kao sinonim za menadera. 5. Director. Direktori su osobe izabrane od deoniara u odbor

direktora (Board of Directors). Mogu obavljati samo dunosti u tom odboru (neizvrni direktor), a mogu obavljati i visoke menaderske dunosti u preduzeu (izvrni direktor). Direktorom se ponekad nazivaju i osobe na najviim menaderkim funkcijama.

6. Contoller. Naziv kontrolor se koristi u posebnim sluajevima, i to najee kao titula za starije menadere u finansijskoj funkciji.

7. Boss. Boss (gazda, voa) je verovatno najuobiajenija re za menadera. Njen izvor je potekao kao jedan pogled na menaderski posao.

8. Governor. Governor je izveden iz latinske rei gubernator, a koja znai kormilar broda; pojedinac koji postavlja kurs i osigurava da ga brod sledi.

Treba naglasiti da se izrazu menader esto pridodaje oznaka podruja na kome dotini menader ostvaruje svoje funkcije, kao npr. personal manager, production manager, marketing manager itd. Meutim, isto tako mnoge osobe koje obavljaju znaajne menaderske

11

dunosti nemaju u nazivu svog radnog mesta ukljuen izraz menader direktor televizije, ef osiguranja, gazda fabrike, stariji partner.

S aspekta preduzea nije dovoljno da je neko menader bitno je da li je on i efektivan. Stoga se postavlja pitanje: ta je efektivan menader?

Smatra se da je efektivni menader aktivan voa koji kreira pozitivnu radnu okolinu u kojoj preduzee i njegovi zaposleni imaju mogunost i podsticaj za ostvarenje visokog nivoa performansi (Bateman/Zeithaml, 1993, 7). Prema tome, kljune komponente pojma efektivnog menadera, a koje proizlaze iz ove definicije, date su na donjoj slici.

Slika 2: Kljune komponente efektivnog menadera

Da bi u potpunosti ostvario eljenu efektivnost, menader mora biti uspean u mnogim ulogama koje se ostvaruju u povoljnom okruenju.

Menader kao aktivni voa. Vaan uslov uspenosti za svako preduzee jeste posedovanje barem nekoliko menadera koji su nesporni voe. Ovo stoga to, za razliku od menadera koji troi najvie vremena da radi stvari na pravi nain, voa najvei deo svog vremena troi na to kako raditi prave stvari. Velike voe prenose svoju viziju na zaposlene te ih angauju u ostvarenju svoje vizije, a sami se posveuju zadatku ne mislei na neuspeh. Oni iniciraju istraivanja novih ideja, ali ne zaboravljaju ni na razvoj kreativnih reenja za stare probleme; oni stvaraju takvu radnu klimu koja motivie zaposlene na vei angaman; oni trae dugorona reenja kako bi osigurali uspeh preduzeu,

Aktivan voa

EFEKTIVAN MENADER

Osigurava mogunost ostvrenja visokih performansi

Kreira pozitivnu radnu okolinu

Osigurava podsticaje za ostvarenje visokih performansi

12

zaposlenim i sebi samima. Prema tome, efektivni menader je aktivan uesnik, a ne posmatra u procesu rada. Njegov je glavni zadatak da definie strategiju i vodi zaposlene prema njenom ostvarenju; pritom nije dovoljno da on ima znanja, ve mora imati i strast za poslom koji obavlja. Pretpostavlja se da e u budunosti menaderi prvenstveno biti voe.

Pozitivna radna okolina. Druga bitna karakeristika efektivnog menadera je da stvara pozitivnu radnu okolinu. To je takva radna okolina u kojoj menaderi stvaraju uslove koji podstiu zaposlene na uspeh, a istovremeno uklanjanju uzroke neuspeha. Za menadere je to veoma krupan zahtev koji pretpostavlja da se oni maksimalno angauju kao organizatori te da na adekvatan nain oblikuju svoju organizacijsku jedinicu. To oblikovanje mora ii u dva osnovna pravca prvi je pravac oblikovanje mogunosti da zaposleni mogu ostvarivati visoke uinke, a drugi je pravac oblikovanje stimulansa koji e podsticati na ostvarenje tih uinaka.

to se tie mogunosti da zaposleni mogu ostvariti visoke uinke, to je jedan kompleks pitanja koja zadiru u brojna podruja. Tu je, npr., pitanje radnih prostora (lokacija, veliina, ureenost, osvetljenje, boje...), zatim pitanje radnih metoda i postupaka (tehnologije), organizacije radnog mesta, kvalifikovanosti zaposlenih i brojna druga. to se, pak, tie oblikovanja stimulansa koji e podsticati na ostvarenje visokih uinaka, to je drugi kompleks pitanja koaj se odnose na razliite motivacijske faktore. Takvi su, npr., oblikovanje posla, stil voenja, politika preduzea, plata i drugi. Dakle, oito se radi o kompleksnim zadacima koje menader mora izvriti da bi se mogao smatrati efektivnim.

Mogunost ostvarenja visokih performansi. Da bi se stvorile mogunosti ostvarenja visokih performansi, nuno je ispuniti dva osnovna preduslova, a to su:

1. izuzetno poznavanje poslova, 2. opremljenost potrebnim resursima.

Da bi se mogle ostvariti visoke performanse, neophodno je da svi zaposleni temeljno poznaju svoj posao da znaju ta rade i kako to rade. To im saznanje omoguava ne samo da svoj posao obavljaju dobro na postojei nain, ve i da predlau, pa da i sami preduzimaju mere da postojei nain rada unaprede. U tu su svrhu razvijene rauzliite metode od kojih je najpoznatija ona koja se odnosi na kruoke kvalitete (QC Quality Circle) razvijena u Japanu.. Tu su i druge tehnike unapreenja rada kod kojih je osnovna karakteristika ukljuivanje zaposlenih (participacija) u unapreenje i preoblikovanje rada. Sve to ima

13

pozitivnog uinka na generisanje i implementaciju novih ideja, a to u krajnoj liniji rezultira ostvarenjem visokog uinka. Poznavanje poslova tek je pretpostavka za uspeno obavljanje poslova. Naime, da bi se poslovi uspeno mogli obaviti neophodno je da zaposleni imaju na raspolaganju adekvatne resurse. Ta rapoloivost resursa mora biti kvantitativna, kvalitativna, vremenska i prostorna. To znai da zaposleni moraju imati resurse u odgovarajuem obimu i propisanog kvaliteta, i to u onim vremenskim rokovima i na onim radnim mestima gde i kada su im oni potrebni. Sve to zahteva dobru organizaciju pripreme rada u najirem smislu te rei. U navedenom kontekstu vaan je zadatak menadera da otklanja prepreke koje bi se pojavile u ostvarivanju visokih performansi. Podsticaji za ostvarivanje visokih performansi. Da bi zaposleni ostvarili visoke performanse, nije dovoljno da za to postoje samo uslovi, ve su nuni i odgovarajui podsticaji koji e ih navesti da to i uine. U tom smislu menaderi moraju biti aktivni u identifikovanju motivacijskih faktora i oblikovanju adekvatnih naina stimulacije na visoke uinke. Obino se kao faktori motivacije javljaju zanimljivost posla, stil voenja, odnosi sa saradnicima, politika preduzea, plata i drugi. Da bi mogao oblikovati adekvatan motivacioni sistem menader treba da poznaje metode motivacije, posebno one savremene. On istovremeno mora uskladiti izabrane metode motivacije s ciljevima svoje organizacione jedinice, odnosno preduzea. Na toj se osnovi razvija timski rad koji je danas osnov prosperiteta preduzea. Tipovi menadmenta Kao to je ve navedeno, menaderi koriste razliite vetine da bi obavili svoje osnovne funkcije i to u svim vrstama preduzea bez razlike (velikim malim, proizvodnim uslunim, profitnim neprofitnim). Meutim, svi menaderski poslovi nisu isti s obzirom da su razliiti menaderi odgovorni za razliita podruja rada i da zauzimaju pozicije na razliitim nivoima organizacijske hijerarhije. Iako svi menaderi ostvaruju iste funkcije opseg svake od tih funkcija razliito se manifestuje kod razliitih nivoa i funkcijskih podruja menadmenta, te se ostvaruje na razliite naine. U tom se kontekstu razlikuju tipovi menadmenta s aspekta niova i tipovi menadmenta s aspekta delokruga odgovornosti.

(1) Tipovi menadmenta s aspekta hijerarhijskih nivoa

14

Vana odrednica menaderskog posla je hijerarhijski nivo. U tom se smislu govori o tzv. vertikalnoj diferencijaciji menadera.

Obino se razlikuju tri hijerarhijska nivoa, a to su: 1.Top Management (Menaderi na najviem nivou), 2.Middle Management (Menaderi na srednjem nivou), 3.Lower ili First-line Management (Menaderi na prvom nivou). Top Management (vrhovni menadment) ine menaderi na

najviem hijerarhijskom nivou i oni su odgovorni za preduzea kao celinu. Nazivaju se predsednik, predsedavajui, izvrni direktor, CEO i izvrni podpredsednik. Osnovna odgovornost ovih menadera manifestuje se u sledeem:

postavljanje ciljeva, definisanje strategije za ostvarenje postavljenih ciljeva, monitoring i interpretacija eksterne okoline, donoenje odluka koje utiu na preduzea kao celinu.

Vrhovni menadment se brine za budunost preduzea. Meu

njegove najvanije aktivnosti spada komuniciranje zajednike vizije, oblikovanje korporacijske kulture i negovanje preduzetnikog duha koji moe pomoi preduzeu da odri korak s brzim promenama. Danas vie nego ikada ranije vrhovni menadment mora angaovati znanje, vetine i sposobnosti svakog zaposlenog.

Middle Management ine menaderi na srednjem nivou organizacijske hijerarhije, a odgovorni su za poslovne jedinice i glavna odeljenja u preduzeu. Primeri ovih menadera su ef odeljenja, rukovodilac odeljenja za razvoj, rukovodilac odeljenja za finasije, itd. Srednji nivo menademnta je odgovoran za implementaciju celokupne strategije i politike koju definie vrhovni menadment. Orijentisan je na bliu budunost, te se od njega oekuje da uspostavi dobre odnose s relevantnom okolinom preduzea, ohrabruje timski rad i reava konflikte.

Aktuelni trendovi u restruktuiranju i downsizingu dovode do stvaranja lean-preduzea, a to ima uticaja na radikalno redukovanje srednjeg nivoa menadmenta. Meutim, da bi se osigurala koordinacija izmeu individualnih poslova, sve vie raste potreba za projektnim menaderima ili menaderima timova.

Projektni menader je odgovoran za privremeni rad na projektu koji ukljuuje uestvovanje drugih osoba na slinom nivou u preduzeu. Ta mu odgovornost prestaje nakon to je projekt zavren. On istovremeno moe biti ukljuen u dva ili vie projekata pri emu u jednom npr. moe biti projektni menader, a u drugom obian izvrilac.

15

Njegovo uee u razliitim projektima i tzv. horizontalna koordinacija bez formalnog poloaja u hijerarhiji omoguava preduzeu da povea kapacitete srednjeg nivoa menadmenta.

Lower ili First-line management ine menaderi direktno odgovorni za proizvodnju dobara i usluga. Oni su prvi ili drugi nivo menadmenta te imaju nazive kao to su supervisor, line manager, section chief i office manager. Njihov primarni zadatak je primena pravila i procedura za ostvarenje efikasne proizvodnje, osiguranje tehnike asistencije i motivisanje podreenih. Orijentisani su na kratak rok ostvarivanje dnevnih zadataka.

(2) Tipovi menadmenta s aspekta delokruga odgovornosti

Druga glavna razlika u poslovima menadera manifestuje se u njihovom delokrugu odgovornosti. To je tzv. horizontalno diferenciranje menadera po kojem se razlikuje nekoliko tipova menadera.

Funkcijski menaderi su odgovorni za odeljenja koja izvravaju odreene funkcijske zadatke. Ta odeljenja su oblikovana tako da se u njima obavljaju isti ili slini poslovi, pa su u njima i zaposlene osobe istih ili slinih profesija. Takva su odeljenja prodaje, nabavke, proizvodnje, finansija, raunovodstva, ljudskih resursa i slina.

Linijski menaderi su odgovorni za odeljenja koja neposredno izvravaju osnovne zadatke preduzea, dok su tabni menaderi odgovorni za odeljenja koja podupiru linijska odeljenja.

Generalni menaderi su odgovorni za nekoliko odeljenja (grupa odeljenja sektor division) koja izvravaju razliite funkcije.

Projektni menaderi imaju takoe odgovornost generalnog menadera s obzirom da oni koordiniu rad osoba iz nekoliko odeljenja ukljuenih u odreeni projekt. Njihova uloga je vitalna u dananjim pliim organizacijskim strukturama, a sve e vie rasti kako preduzee bude redukovalo hijerarhijske nivoe i teilo prema horizontalnim organizacijskim strukturama.

16

FUNKCIJE MENADMENTA

Odreivanje funkcija menadmenta Ve smo podvukli da se menadment smatra procesom, pa se stoga aktivnosti u tom procesu mogu nazvati funkcijama menadmenta. Razvojni put menadmenta od nekadanjeg omrznutog "gonia robova" pa do savremenog kooperativnog menadmenta imao je za posledicu i menjanje funkcije menadmenta. Taj je put iao od naglaska na funkciju zapovedanja prema naglasku na funkciju motivisanja.

Ilustrativan je primer za to poreenje Fayolove (1920) i Druckerove (1961) koncepcije menadmenta:

1. H. Fayol: 2. P. Drucker:

1. planiranje

2. organizovanje

3. nareivanje

4. koordinisanje

5. kontrolisanje

1. postavljenje ciljeva

2. organizovanje

3. motivisanje i komuniciranje

4. merenje i ocenjivanje

3. postignutih rezultata

5. razvoj kadrova

Svoju koncepciju menadmenta izneo je H. Fayol poetkom ovog veka, dok je P. Drucker svoju koncepciju izneo pola veka kasnije. S obzitrom na kontekst u kom su nastale sasvim je razumljivo to meu njima postoje bitne razlike. Fayolova koncepcija je gotovo kruta, pojmovi su striktno odreeni, a delimino pozajmljeni iz vojnike terminologije. Druckerova koncepcija se odlikuje uglavnon sa dva nova momenta (Jaeger, 1961):

17

1. Drugaiji stav i odnos prema ljudima: mnogo vie insistira na "formiranju osoblja", na "komuniciranju", na "motivisanju" osoblja umesto na "nareivanju", "kontrolisanju" itd., dok se Fayol uglavnom bavi problemima menadmenta i sve gleda sa njegovog stanovita, Drucker se mnogo vie bavi unutranjim odnosima u preduzeu.

2. Drucker naglaava ono to se danas naziva "kvantitativnim" aspektom menadmenta. On postavlja pred menadment zadatke da ciljeve formuliu u brojkama ili opte merljivim veliinama, da stvore instrumente za merenje postignutih rezultata, te da rezultate mere i ocenjuju zajedno sa izvriocima.

Zahtev P.Druckera da se u funkcije menadmenta ukljui i "razvoj kadrova" ukazuje na njegovo opredeljenje na tzv. kooperativni menadment. Na toj su crti razvoja i drugi savremeni autori iz podruja menadmenta, a to se vidi iz njihovog koncepta funkcija menadmenta. Tako Kreitner (1989) navodi ak osam funkcija menadmenta i to: planiranje, odluivanje, organizovanje, kadrovisanje, komuniciranje, motivisanje, voenje i kontrolisanje. Za razliku od njega drugi autori navode manji broj ovih funkcija, pri emu neke sadraje koje je Kreitner izdvojio kao posebne funkcije (odluivanje, komuniciranje, motivisanje) oni ukljuuju u te funkcije. Tako Koontz/Weihrich (1988) navode pet funkcija menadmenta koje su date na slici 3. Pri tom oni odluivanje ukljuuju u planiranje, a komuniciranje i motivisanje u voenje.

Slika 3: Osnovne funkcije menadmenta

L E G E N D A: P planiranje, O organizovanje, K kadroviranje, V voenje, K' kontrolisanje.

P

O

K

V

K' USPEAN

MENADMENT

18

Daljnu redukciju menadmenta vre Hellriegel/Slocum (1989) koji navode samo etiri funkcije menadmenta: planiranje, organizovanje, voenje i kontrolisanje. Cole (1990) sprovodi tradicionalno grupisanje razvijajui tako POMC pristup (P Plannning, O Organizing, M Motivating, C Controlling).

U literaturi prevladava koncept etiri funkcije menadmenta, ali je sve vie autora koji u funkcije menadmenta ukljuuju i kadrovisanje. Razlog tome nalaze u injenici da danas kadrovi, odnosno njihovi potencijali, postaju strategijski faktor uspenosti preduzea. Polazei upravo od toga ovde e se prihvatiti onaj pristup funkcijama menadmenta koji se temelji na pet funkcija menadmenta (slika 3) - planiranje (Planning), organizovanje (Organizing), kadrovisanje (Staffing), voenje (Leading) i kontrolisanje (Controlling). Sadraj funkcija menadmenta

Planiranje kao funkcija menadmenta ima veoma iroko

koncipiran sadraj. Ono u osnovi sadri dijagnozu poslovnog poloaja preduzea, odreivanje pravca delovanja, ciljeve koje na tom putu treba ostvariti, strategiju koju treba izabrati za ostvarenje tih ciljeva, te menadersko odluivanje u svim ovim fazama. Prema tome, ovde se planiranje javlja kao metoda premoavanja jaza izmeu onoga gde se u budunosti eli nai. Bez planova menadment bi se naao u ulozi kapetana broda bez kormila, to bi ga onemoguilo da vodi akcije u eljenom pravcu.

Organizovanje je na neki nain produetak planiranja: kada su

odreeni ciljevi koje treba dostii i strategije za njihovo ostvarenje, te resursi kojima e se to postii, tada se kao neminovno namee potreba oblikovanja adekvatne organizacije preduzea kao instrumenta za ostvarenje tih ciljeva. U tom se smislu pred menadment postavlja zadatak izbora adekvatne organizacione strukture, sistema menadmenta i ekonomskih odnosa u preduzeu. To je veoma sloen zadatak menadmenta s obzirom da izbor adekvatne organizacije zavisi od niza inilaca.

Jednom odabrana organizacija preduzea nije trajno zavren organizacioni posao organizaciju preduzea treba stalno unapreivati. Odatle i dodatni menaderski zadatak podsticanje organizacionog razvoja (Organization Development OD) i korienje njegovih rezultata.

19

Kadriranje je usmereno na "materijalizaciju" organizacije preduzea. Naime, budui da su organizacijom odreene uloge, kadriranje ima zadatak da se te uloge dodele konkretnim ljudima koji e ih najbolje izvravati. To se ostvaruje identifikacijom raspoloivih kadrova, regrutovanjem novih kadrova, selekcijom i profesionalnom orijentacijom, promocijom, planiranjem karijere, kompenzacijama te osposobljavanjem i usavravanjem. Planovi i organizacija ostali bi samo projekat ukoliko se ne bi realizovali zadaci kadriranja.

Voenje predstavlja onu fazu menadmenta u kojoj je potrebno da se svi akteri procesa rada usmere prema eljenom cilju. Kako se tu radi o ljudima nosiocima datih uloga, voenje se javlja kao interpersonalni aspekt menadmenta. Problemi koji iz toga nastaju najsloenijeg su karaktera. Ljude treba uveriti i inspirisati da krenu i izvre eljene akcije, a to od menadmenta zahteva da stvara voe. Budui da vostvo implicira sledbenitvo, to, nadalje, podrazumeva da voenje ukljuuje motivaciju, stilove voenja i komunciranje s ljudima.

Kontrolisanje predstavlja postupak merenja ostvarenja izabranih ciljeva i preduzimanje korektivnih akcija da se ti ciljevi ostvare. Merenje ostvarenja ciljeva sprovodi se na osnovu praenja odstupanja od planova. Stoga planovi, iako prethode kontroli, ine njenu osnovu, jer bez planova ne bi bilo mogue utvrivati odstupanja ostvarenja od onoga ta je zadato.

Osnovne funkcije efikasnog kontrolisanja obino se svode na sledee (Cole):

1. postavljanje standarda performansi, 2. merenje aktuelnih performansi u odnosu na standardne, 3. preduzimanje korektivnih mera gde je to primereno.

20

Ostvarivanje funkcija menadmenta

Iako navedene funkcije menadmenta ostvaruju svi menaderi u preduzeu, stepen njihovog vremenskog angamana u tome nije isti, a to se najbolje vidi na slici 4.

Top Planiranje Organizovanje

Kontro- Management sanje

Middle Kadriranje Voenje

Management Lower Management

Slika 4: Udeo vremena u ostvarivanju pojedinih funkcija menadmenta

Na prethodnoj slici se vidi da top menadment najvie vremena

utroi na planiranju i organizovanje poslova u preduzeu, dok nii menadment najvie vremena utroi na neposrednom voenju zaposlenih u ostvarivanju utvrenih ciljeva. Menadment srednjeg nivoa najvie vremena utroi na organizovanje i voenje. Karakteristino je da sva tri nivoa menadmenta podjednako vremena utroe na kadriranje, to jo jednom naglaava vanost ove funkcije.

Vidljivo je da se na kontrolisanje troi najmanje vremena na svim nivoima menadmenta, to ne znai da je ova funkcija manje vana, ve stoga to su izgraeni sistemi kontrole koji olakavaju rad menadera, te stoga to je samokontrola sve znaajniji deo svakog posla.

AKTIVNOSTI I ULOGE MENADERA Aktivnosti menadera Napred je navedeno kako menaderi na razliitim nivoima izvravaju pet svojih temeljnih funkcija kako bi osigurali da se raspoloivi resursi

21

koriste za ostvarenje najvieg nivoa performansi. Svaka od funkcija menadmenta ostvaruje se izvravanjem niza aktivnosti koje se mogu posmatrati s razliitih aspekata od kojih su dva karakteristina. Prvi aktivnosti menadera posmatra s aspekta njegovog dnevnog rada, a drugi te iste aktivnosti posmatra s aspekta uloga koje menader igra obavljai svoj posao. Kada se posmatra dnevni rad menadera, uoie se ne samo brojne i raznovrsne aktivnosti koje on obavlja, ve sva grozniavost i dramatika njegovog rada. Njegovo je podruje delovanja toliko iroko da mu ostaje malo vremena za mirno razmiljanje.

Uloge menadera Izvravajui svoje aktivnosti menaderi izvravaju razliite uloge u preduzeu. Prouavajui te aktivnosti H. Mintzberg je utvrdio da one mogu biti organizovane u deset uloga. Uloga predstavlja specifian nain ponaanja.

U tabeli 1 prikazan je primer svake od tih deset uloga. Tabela 1:Uloge menadera

22

Kategorija Uloga Aktivnost

Informaciona uloga

Lice zadueno za nadzor

Prenosilac informacija

Glasnogovornik

Trai i prima informacije, skenira periodino i izvetava, odrava personalne kontakte.

Predaje informacije drugim lanovima organizacije; alje beleke i izvetaje, obavlja telefonske pozive.

Prenosi informacije ne lanovima putem govora, izvetaja, beleki.

Interpersonalna uloga

Reprezentant

Voa

Osoba za veze

Izvrava ceremonijalne i simboline dunosti kao to su pozdravljanje posetilaca, potpisivanje legalnih dokumenata.

Usmerava i motivie podreene; obuava, savetuje, komunicira sa podreenima.

Odrava informacione veze unutar i izvan organizacije; koristi potu, telefonske pozive, sastanke.

Uloga odluivanja

Preduzetnik

Inicira projekte unapreenja; identifikuje nove ideje, delegira odgovornost za ideje na druge.

Preuzima korektivne akcije za vreme razilaenja ili kriza; reava konflikte izmeu podreenih; adaptira se na krize

23

Korektor

Alokator resursa

Pregovara

okoline.

Odluuje ko e dobiti resurse; izrauje raspored, budet, set prioriteta.

Predstavlja odeljenja za vreme pregovaranja o ugovoru sa sindikatima, prodajama, nabavkama, budetima; predstavlja interese odeljenja

Izvor: Adaptirano prema Mintzberg, H., 1973

Iz gornje tabele se vidi da se sve uloge menadera dele u tri grupe, a to su:

1. Informaciona uloga (upravljanje pomou informacija), 2. Interpersonalna uloga (upravljanje pomou ljudi), 3. Uloga odluivanja (upravljanje akcijom). Svaka uloga predstavlja aktivnosti koje menaderi preduzimaju

da bi izvrili svoje funkcije. Iako ih je neophodno separatno razmatrati, to ne znai da se one mogu separatno i ostvarivati. Sve su one meusobno povezane i u stalnoj interakciji u realnoj praksi.

Informacione uloge. Informaciona uloga predstavljaju aktivnosti koje se koriste za odravanje i razvoj informacione mree. Procenjuje se da generalni menaderi troe oko 75% svog vremena razgovarajui s drugim ljudima. Moemo razlikovati tri informacione uloge: uloga osobe za nadzor, uloga prenosioca informacija i uloga glasnogovornika.

Uloga osobe za nadzor (monitor) ukljuuje traenje i prikupljanje tekuih informacija iz razliitih izvora. U tom smislu menader pribavlja informacije i priprema izvetaje.

Uloga prenosioca informacija (diseminatora) i glasnogovornika (spikera) je upravo suprotna menader transmituje tekue informacije na korienje drugima, bilo u preduzeu bilo izvan njega. S trendom prema empowermentu (ovlaivanja, delegiranja) niih nivoa menadmenta, uloga prenosioca informacija postaje sve vanija.

Interpersonalne uloge. Interpersonalna uloga predstavlja one aktivnosti menadera koje su usmerene na rad s drugima, to znai daa ona zahteva dobro poznavanje vetina rada s drugima. Razlikuju se tri

24

interpersonalne uloge menadera: uloga reprezentanta, uloga voe i uloga osobe za vezu.

Uloga reprezentanta ukljuuje voenje ceremonijalnih i simbolinih aktivnosti kao to su prijem gostiju, otvaranje sveanih skupova, potpisivanje dokumenata i sl. U tom se kontekstu menader javlja kao "glava kue".

Uloga voe obuhvata odnose sa podreenima ukljuujui motivaciju, komunikaciju i uticaj.

Uloga osobe za vezu odnosi se na odravanje informacionih veza unutar i izvan preduzea.

Uloge odluivanja. Uloga odluivanja obuhvata sve one aktivnosti koje se odnose na donoenje odluka i preduzimanje akcija. Pri tome se esto zahtevaju kako konceptualne, tako i vetine rada s ljudima. Uopte, razlikuju se etiri uloge odluivanja: uloga preduzetnika, uloga korektora, uloga alokatora resursa i uloga pregovaraa.

Uloga preduzetnika ukljuuje iniciranje promena. Naime, uspeni menaderi konstantno razmiljaju o budunosti preduzea te trae naine i puteve kako tamo stii. U tu svrhu oni iniciraju nove ideje i projekte te delegiraju zadatke za ostvarenje tih projekata.

Uloga korektora ukljuuje preduzimanje korektivnih akcija u sluajevima odstupanja ostvarenih od zadatih veliina, te reavanje konfliktnih situacija, bilo izmeu pojedinaca, bilo izmeu organizacijskih jedinica.

Uloga alokatora resursa odnosi se na odluivanje o tome kako rasporediti ljude, vreme, opremu, budet i druge resurse da bi se ostvario eljeni rezultat. U tom smislu pred menaderom stoje brojne odluke koje se odnose na sve raspoloive vrste resursa: ljudske, fizike, finansijske i informacione.

Uloga pregovaraa ukljuuje formalno pregovaranje i pogaanje da bi se ostvarili rezultati organizacijske jedinice za koju je menader odgovoran.

MENADERSKE VETINE Kao to smo moglo videti menaderski je posao kompleksan i multidimenzionalan, tj. brojne su aktivnosti sadrane u funkcijama koje obavlja menadment. Stoga su za uspeno obavljanje tog posla potrebne odreene vetine pod kojima se podrazumeva skup specifinih sposobnosti koje rezultiraju iz znanja, informacija, prakse i talenta. Iako neki teoretiari menadmenta predlau iroke liste ovih vetina, sve se

25

one ipak mogu saeti u tri (Daft, 1997), odnosno etiri kategorije (Weirich/Koontz, 1994), a to su:

1. konceptualne vetine, 2. vetine rada s ljudima, 3. tehnike vetine, 4. vetine oblikovanja.

Zastupljenost ovih vetina po nivoima menadmenta je razliita, ali menaderi moraju da poseduju svaku od njih u odgovarajuoj meri da bi mogli uspeno ostvarivati svoje funkcije.

Relativna vanost ovih vetina razlikuje se po nivoima menadmenta. Tako su konceptualne vetine i vetine oblikovanja od najvee vanosti za vrhovni menadment. Tehnike vetine su najvanije za izvrioce (nemenadere) i prvi nivo menadmenta poslovoe, nadzornike, razne efove objekta i sl. Vetine rada s ljudima od velike su vanosti za sve nivoe menadmenta, a nisu zanemarive ni za nemenadere s obzirom da i oni rade s ljudima svojim saradnicima ili neposrednim menaderima.

(1) Konceptualne vetine

Konceptualna vetina je sposobnost spoznaje preduzea kao celine ("velike slike"), prepoznavanje vanih elemenata u situaciji i razumevanje odnosa meu tim elementima. Ova vetina ukljuuje menaderovu sposobnost promiljanja, procesiranja informacija i planiranja. To znai da menader mora biti sposoban da sagleda ne samo poloaj nekog dela preduzea u odnosu na preduzee kao celinu, ve i poloaj preduzea u socijalnoj okolini. Drugim reima, od menadera se zahteva sposobnost da misli strategijski, odnosno da ima irok prostorni i vremenski horizont.

Konceptualne vetine su potrebne za sve nivoe menadmenta, a posebno za nivo vrhovnog menadmenta koji mora percipirati kljune elemente okoline te razvijati globalne koncepte delovanja. Menaderi koji aspiriraju na promociju s nieg na vii nivo moraju razvijati konceptualne vetine; u protivnom ta e im promocija biti ograniena.

(2) Vetine rada s ljudima

Vetina rada s ljudima je sposobnost menadera da radi s drugima i pomou drugih, kao i da radi uinkovito kao lan grupe. Ova vetina se iskazuje kroz odnos menadera prema drugim ljudima, a ukljuuje njegovu sposbnost da motivie, pomae, koordinie, komunicira i reava

26

konflikte. Menader s ovom vetinom dozvoljava podreenima da se izraze i ohrabruje njihovu participaciju.

U novije vreme vanost ove menaderske vetine je u porastu. Efikasni menaderi su voe koji bodre (cheerleaders), voe koji

olakavaju rad (facilitators), treneri i odgajatelji (nurtures). Oni grade pomou ljudi. Efektivna vetina rada s ljudima omoguava menaderima da pokrenu energiju podreenih i pomognu im u njihovoj promociji.

(3) Tehnike vetine

Tehnika vetina se ogleda u poznavanju i vladanju znanjima koja se odnose na performanse specifinih zadataka u preduzeu (npr., zadaci prodaje, zadaci proizvodnje i drugi). Ove vetine ukljuuju poznavanje metoda, tehnika i alata karakteristinih za te specifine zadatke. Tehnika vetina takoe ukljuuje specijalizovana znanja, analitiku sposbnost i kompetentnu upotrebu alata i tehnika za reavanje problema u specifinim podrujima rada menadera.

Kao to je napred navedeno tehnike vetine su posebno vane na najniim nivoima organizacije. Prva promocija nemenadera na prvu menadersku funkciju ostvaruje se upravo zahvaljujui njihovim izvrsnim tehnikim vetinama. Meutim, u daljoj promociji prema vrhu hijerarhije ove vetine postaju manje vane od drugih vetina koje menader mora imati.

(4) Vetine oblikovanja

Vetina oblikovanja je sposobnost menadera da oblikuju reenja

poslovnih problema i to na nain od koga e preduzee imati najvie korsti. Prema tome, od menadera, a naroito onih na viim nivoima, ne trai se samo uoavanje i puka registracija problema u radu preduzea, ve znatno vie od toga. Oni moraju biti u stanju znati generisati i artikulisati reenje problema vodei pri tom rauna da to reenje bude adaptibilno. Ukoliko bi menaderi ostali samo na nivou registratora provblema, sasvim je sigurno da oni ne bi ostvarili temeljne ciljeve preduzea.

27

MENADMENT I OKRUENJE

PEST analiza Svojevremeno je neko slikovito rekao da menaderi treba da budu razroki ljudi, tj. da jednim okom moraju da posmatraju stvari i dogaaje u svom preduzeu, a drugim u njegovoj blioj i daljoj okolini. Ovo sve vie postaje tano, s tim to oko kojim se posmatra okolina mora da ima sve jau dioptriju. U stvari, u toj okolini treba primarno osmatrati sledee horizonte:

Politiko - pravna okolina Ekonomska okolina Sociokulturna okolina Tehnoloka okolina

Poznato je da politika scena ima ogroman uticaj na regulaciju poslovnog sveta te potroaku mo kupaca. Ovde je potrebno posebno obratiti panju na sledee:

1. Koliko je stabilno politiko okruenje? 2. Postoji li mogunost vojne intervencije? 3. Kakav je pravni okvir i postoji li vladavina prava? 4. Kakvi su zakoni o zatiti trinog takmienja? 5. Kakva je zatita intelektualnog vlasnitva? 6. Da li e vladina politika uticati na zakone koji definiu

nae poslovno okruenje? 7. Kakva je vladina ekonomska politika? 8. Postoji li jasna politika cena? 9. Kakvi su poreski zakoni? 10. Koje su obavezne pogodnosti za radnike? 11. Koja je zakonski regulisana minimalna plata? 12. Kakvi su standardi industrijske sigurnosti? 13. Koji su njeni kljuni ciljevi? Jesu li ostvarivi i u kojem

roku? 14. Imaju li vladine organizacije jasnu strategiju

delovanja? 15. Kakve su perspektive meunarognih integracija?

to se tie ekonomskih inilaca u okviru PEST analize treba imati u vidu da ljudi koji definiu strategiju preduzea moraju imati uvid u kratkorone i dugorone ciljeve ekonomske politike. Ovo posebno vredi za sluaj kada postoji inicijativa za internacionalizacijom aktivnosti. Posebno je potrebno obratiti panju na sledee:

28

1. Koja vrsta ekonomskog sistema je dominantna? 2. Postoje li vladine intervencije na slobodnom tritu?

Koliko su este? 3. Kakav je kurs domae valute i kakva je njena

stabilnost? 4. Kamatne stope na interesantnom nam tritu? 5. Nivo inflacije, stopa nezaposlenosti, BDP, 6. Budui trendovi razvoja , GDP per capita, projekcija

rasta,. 7. Kakva je efikasnost finansijskog trita? 8. Kakav je kvalitet ekonomske infrastrukture? 9. Kakav je nivo i kvalitet radne snage? 10. U kojoj fazi ivotnog ciklusa se nalazi trite

(prosperitet, recesija, Kada je re o socio-kulturni iniocima terba znati da su oni

specifini za svaku zemlju. Zato je izuzetno je vano upoznati ih i uzeti u obzir kod donoenja odluke. Oni ukljuuju odgovore na sledea pitanja:

1. Koja je dominantna religija? 2. Kakva su dominantna demografska kretanja? 3. Kakva je klasna struktura? 4. Kakav je stav kupaca prema stranim proizvodima i

uslugama? 5. Kojim jezikom se slui stanovnitvo? 6. Kakva je uloga mukaraca i ena u drutvu? 7. Koliki je proseni ivotni vek ljudi? 8. Koliko slobodnog vremena imaju stanovnici i kako ga

troe? 9. Kakvo je miljenje stanovnika o nekim pitanjima zatite

okolia? 10. Kakva je preduzetnika klima?

U vezi sa tehnolokim iniocima treba znati da su oni od vitalnog znaaja za konkurentsku prednost i kljuni su za proces globalizacije. Blie, oni ukljuuju sledea pitanja:

1. Omoguava li tehnologija jeftiniju i kvalitetniju proizvodnje postojeih proizvoda ili usluga?

2. Koja su najnovija tehnoloka otkria? 3. Nude li tehnoloka reenja potroaima i poslovnim

organizacijama inovativnije proizvode poput internet bankarstva, nove generacije mobilne telefonije,?

29

4. Kakav uticaj ima tehnologija na standardne kanale distribucije npr. elektronske aukcije, avionske karte preko interneta,

5. Omoguava li nova tehnologija da organizacije intenzivnije komuniciraju s kljunim interesno-uticajnim grupama?

6. Kakav je odnos zaposlenih prema inovacijama? 7. Kakva je stopa tehnoloke difuzije?

Kontekst menadmenta

U svakom poslovnom sistemu egzistira odgovarajui kontekst menadmenta (slika 5) u kojem se jasno mogu identifikovati interni i eksterni inioci koji utiu na sam proces menadmenta kao proces postizanja odreenih ciljeva. Bez obzira koji su ciljevi u pitanju oni se uvek ostvaruju posredstvom konkretnih odluka, efektivnih i izvrnih sredstava pomou kojih menader inicira promenu, odnosno reavanje nekog problema. Kao poseban problem moe se analizirati kvalitet ne samo donetih odluka, nego i naina njihovog donoenja kao i procesa sprovoenja.

INFORMACIONIRESURSI

FINANSIJSKIRESURSI

MATERIJALNIRESURSI

LJUDSKIRESURSI

Interni

Eksterni

KONKURENCIJA

TEHNOLOKEPROMENE

EKONOMSKIUSLOVI

DRUTVENEVREDNOSTII STAVOVI

POLITIKIPROCESI

FIZIKI USLOVI- EKOLOGIJA

VOENJE

KONTROLA

PLANIRANJE MENADERSKEODLUKE

Slika 5: Kontekst menadmenta

30

Za ilustraciju krupnih promena u sferi industrijskog rada

dajemo sliku 6 na kojoj se vidi tzv. piramida ciljeva na nivou industrijskog preduzea i na nivou pojedinih njegovih segmenata. O vanosti razvoja i unapreenja ljudskih resursa i o kvalitetu kao visoko rangiranim ciljevima savremenih industrijskih preduzea bie jo rei u ovoj knjizi.

F LJR

produktivnost

vreme kvalitet

inovacije

ekologija

Q

LJR T F

inovacije

ekologija

FLJR

I T Q

produktivnost

ekologija

F

LJR T Q

inovacije

ekologija

Q

I F

LJR

ekologija

produktivnost

marketing

vreme

produktivnost

produktivnost

proizvodnja

montaa

LJR - ljudskiresursiF - fleksibilnostQ - kvalitetT - vremeI - inovacije

projektovanje

preduzee

Slika 6: Piramida ciljeva industrijskog preduzea

Prema: W. Sihn, T. Rist; Exoerences with the Fractal Company Value Shift, First Central European Conference New Trends in Industrial Engineering, Kosice, 1998.

Geneza i dosadanja evolucija procesa modernog menadmenta, kao procesa ostvarivanja organizacionih ciljeva, odnosno kao postizanja stvari pomou ljudi (M. P. Follett), koja traje tek neto vie od jednog stolea1 prolazilo je razliite faze. Pri tome su se menjali principi, metodi, alati i sistemi, ali uvek je taj proces bio ciljno orijentisan, a to znai da je - zbog stalnih promena ciljeva - menadment, u stvari, uvek

1 U knjizi Postkapitalistiko drutvo, (Grme, Beograd, 1995.), P. Drucker iznosi stav da se menadment kao disciplina pojavio tek posle drugog svetskog rata (str. 48).

31

bio sredstvo i nain upravljanja promenama. Najpre, u centru panje bile su promene u tzv. unutranjem okruenju firme, a od 60-ih godina prolog veka razvija se koncepcija tzv. stratekog menadmenta koja fokusira promene u spoljanjem okruenju. Budui da upravo odatle za veinu preduzea dolaze glavni impulsi, signali i zahtevi za promenama, potrebno je da menaderi razvijaju i posebne vetine razrokosti, tj. sposobnost da jednim okom opaaju sve to se deava u samom preduzeu, a da drugim okom gledaju na pojave u relevantnoj okolini svog preduzea. Vremenom, u meri kako se sadraj i ritam promena u okruenju intenzivirao, a relevantna okolina postajala sve ira (do granica globalnog prostora) menaderima su postala nedovoljna i sva raspoloiva ula, ve je potrebno posedovati i tzv. esto ulo (intuicija, predoseaj, vizija i sl.). U stvari njihovo opserviranje stvarnosti mora da obuhvati sve mogue uglove gledanja, a to je, zapravo, strateko miljenje (slika 7). Istovremeno i vremenski horizont menaderskog miljenja se svakodnevno proiruje, to je proporcionalno brzini promena. (Pri sporoj nonoj vonji automobilom dovoljna su i kratka svetla, a s porastom brzine kretanja porebno je poveavati izvor svetlosti). Porast stohastinosti i neizvesnosti razliitih dogaaja u okruenju sa svoje strane utie na promene odnosa u strukturi kompetentnosti menadera, ali i u samoj prirodi menadmenta kao svojevrsne kombinacije nauke i vetine. To ne znai uvek da trend tranzicije menadera ka liderima korespondira sa tranzicijom naune komponente ka komponenti vetina (skills).

skroz(through)Napred

Pored

IzaIznad

Dole

Pozadi

Slika 7: Strateko miljenje kao gledanje

Prema: H. Mintzberg, B. Ahlstrand, J. Lampel, STRATEGY SAFARY, The Free Prees, New York, 1998, p.128

32

Mada su promene, kao proces naputanja nekog stanja (status quo) imanentno obeleje Prirode, a samim tim i oveka kao njenog najvieg evolutivnog dometa, tek poslednje decenije istorijskog razvoja mogu se oznaiti kao period najsadrajnijih i najintezivnijih promena u svim oblastima ovekovog ivota. Poslednji deo gornje reenice implicitno sadri iskaz da je upravo ovek i osnovni generator svih promena (ak i onih koje su se do skora odvijale iskljuivo u ritmu prirodne evolucije kao to su: genetske promene, klimatske promene, promene reljefa itd.), ali i osnovni upravlja (planer, organizator, usmeriva i kontrolor) ako ne uvek svih, onda svakako onih najvanijih promena. U tekstu koji sledi analiziraemo znaenje, karakter, uslove javljanja, vrste i naine ispoljavanja promena koje utiu na sadraj, smer i intenzitet poslovnog ponaanja. Posebno e biti obraena problematika inovacija kao najvanijeg od svih vidova promena koje utiu na poslovno ponaanje.

Znaenje, geneza i struktura promena

Danas se i u strunoj literaturi, a ne samo u obinom govoru, esto poistoveuju pojmovi promena i inovacija. Treba znati da je promena opti pojam koji oznaava odstupanje od nekog postojeeg stanja, dok se pod inovacijom misli na posebnu vrstu promene koja podrazumeva primenu nove ideje kako da se unapredi neki proces, proizvod ili usluga. Iz navedenog proistie da promena u sadrinskom i kvalitativnom smislu moe biti pozitivna, konstruktivna, razvojna, progresivna, ona koja obogauje kako sam objekt (proizvod) i proces koji se menja, tako i uesnike, a posebno korisnike izvrenih promena. S druge strane, promene mogu imati znaenje sasvim suprotno prethodnom, tj. mogu biti destruktivne i regresivne, koje unitavaju i vraaju nazad. Iako prethodni iskazi u semantikom smislu deluju krajnje oigledno i jednostavno, potrebno ih je ponoviti sada, u vreme kada svuda oko sebe prisustvujemo gotovo euforinom zagovaranju svih moguih promena kao svojevrsnog procesa arolije ali i univerzalnog leka (panacea), a da pri tome ne misle svi na iste promene, njihove izvore, sadraje, socijalne nosioce, domaaje i posledice. Zbog toga je vano da se promena razume kao vieznaan, viedimenzionalan i slojevit civilizacijski proces kojim treba efikasno upravljati, tj. usmeravati ga ka postavljenim ciljevima. U tom smislu dolazi se i do opteg kriterijuma uspenosti promena - stepen ostvarenosti zadatog cilja - to se u sluaju poslovne organizacije

33

konkretizuje u sledeih est (6E) pokazatelja koji imaju vanost osnovnih principa organizacionog ponaanja:

1. efektivnost (raditi prave stvari), tj. da li su resursi organizacije (ljudi, sredstva, vreme, prostor, informacije itd.) angaovani na najbolji mogui nain, tj. za ostvarenje najboljih ciljeva;

2. efikasnost (raditi stvari ispravno), tj. koliko su dobro resursi organizacije iskorieni u svrhu postavljenih ciljeva;

3. ekonominost, shvaena pre svega kroz finansijske pokazatelje (trokovi, cene i sl.);

4. elegantnost, shvaena kao obavljanje pravih stvari na pravi nain, tj. tano, kvalitetno, primerno, u cilju prestinog osvajanja trine pozicije;

5. etinost, shvaena kao mera sopstvene odgovornosti prema poslovnim partnerima (stakeholders): kupcima, dobavljaima, kreditorima, kooperantima, akcionarima, zaposlenima itd., kao i prema drutvenoj zajednici (dravi, neprofitnim organizacijama, meunarodnim institucijama itd.), to sve, u krajnjem, odraava odgovornost prema samom sebi.

6. ekologinost, kao mera ouvanja prirodnih uslova za budui razvoj.

O ovome govori i sledea slika (8).

Slika 8. 6E Prethodni pristup promenama kao vidu organizacionog ponaanja jasno je identifikovao dva osnovna izvora promena: 1) endogeni, koji postoje

34

unutar organizacije i 2) egzogeni, koji se nalazi u razliitim delovima njenog okruenja. Ova jednostavna tipoloka podela moguih izvora promena znaajna je pre svega sa stanovita mogueg odnosa organizacije prema promeni kao takvoj, a koji moe biti opet dvojak: a) pasivan odnos, ekanje, prilagoavanje i sl. i b) aktivan odnos, podsticanje, generisanje, prednjaenje ili ak nametanje drugima odreenih promena. Iako je, principijelno, preduzee u trinoj privredi definisano kao osnovni privredni subjekt, to ipak ne znai da je ono potpuno suvereno i samostalno u upravljanju ak ni svim endogenim promenama, jer je deo njegovog ponaanja jo uvek determinisan spoljanjim iniocima (zakoni, kodeksi, standardi, normativi i sl.). Meutim, treba imati u vidu injenicu da ipak niko niim ne moe u potpunosti ograniiti preduzee da menja, ili barem pokua menjati svoju sadanjost i da kreira sliku svoje budunosti na bazi sopstvene vizije i procene sopstvenih kapaciteta za promene koje eli samostalno pokrenuti i realizovati. Vano je da preduzee stekne potrebnu koliinu samopouzdanja i poverenja da i promene u okruenju ne moraju uvek imati karakter pretnji i prepreka za razvoj, ve, suprotno, te promene mogu posluiti kao podsticaj da se na njih aktivno odgovori kao na kreativne izazove. U tom smislu korisno je sve promene podeliti na opte i posebneU prve spadaju: politike, ekonomske, pravne, finansijske, ekoloke,vojne i dr., a u posebne promene mogu se ubrojiti: pojava novih proizvoda i tehnologija, tehnoloke i druge inovacije, otvaranje novih i zatvaranje starih trita, promena cena, kamatnih stopa, deviznih kurseva, poreske politike itd., to sve doprinosi stvaranju konkurentnog modela privreivanja u kojem niko unapred nije ni favorit ni autsajder. U krajnjem, na dui rok svako bi trebao da bude kova svoje sudbine koja dominantno treba da zavisi od efikasnosti upravljanja svim, a pre svega endogenim promenama. Uostalom, svaka endogena promena kod jednog preduzea za drugo preduzee ima karakter egzogene promene, tako da preduzee upravljajui sopstvenim endogenim promenama istovremeno proizvodi egzogene promene za nekog drugog. Poznato je npr. kako snaan tehnoloki razvoj nekih preduzea moe delovati kao egzogena varijabla na razvoj brojnih drugih preduzea. Pored navedenih dihotomnih tipologija promena korisno je ukazati na jo dve.

Prva, polazi od kriterijuma intenziteta, po emu se sve promene dele na inkrementalne, postepene, delimine, koje podrazumevaju svakodnevno poboljavanje procesa (kaizen) i kozmetiko intervenisanje na performanse preduzea, i radikalne , nagle, korenite,

35

krupne promene koje najee podrazumevaju potpun raskid sa zateenim stanjem (npr. reinenjering) i otpoinjanje novog ciklusa u ivotu organizacije, proizvoda, usluge ili procesa. Kao i prethodne, tako i ova podela jeste isto metodolokog karaktera, a to znai da se u realnom ivotu obino ispoljava kombinovano dejstvo veeg broja razliitih promena.

Druga preostala tipologija promena polazi od tipa ponaanja menadera u odnosu na promene, a to ponaanje moe biti dvojako: reaktivno i plansko, tako da se moe govoriti o: 1) promenama usled reakcije na nepredviene i neoekivane probleme, pretnje ili mogunosti i 2) planiranim promenama koje se zasnivaju na paljivo prouenim procesima promena i predvianju buduih problema, opasnosti i ansi.

Promene eksternog okruenja

Mada razliiti autori na razliit nain vrednuju i rangiraju promene u blioj ili daljoj okolini preduzea, postoji znaajna saglasnost o tome da e tehnologizacija (pre svega one koje se zasnivaju na visokotehnolokim i visoko sofisticiranim reenjima), ekologizaciji i informatizaciji biti dominantni izvori promena koje e uticati na prirodu i karakter procesa upravljanja preduzeima. Isto tako veina se slae da e se intenzitet konkurencije estoko uveavati to e uticati na dramatino smanjenje ivotnog ciklusa proizvoda. Takoe, rastui zahtevi potroaa u pogledu kvaliteta i raznolikosti na svoj nain e doprinositi marketizaciji poslovanja i uopte irenju geografskog prostora poslovanja.

U literaturi je ve uveliko u upotrebi sintagma nova ekonomija2 kojom se eli izraziti neka nova konceptualizacija ekonomskog ivota koji je, barem otkako izmeu njegovih uesnika posreduje trite, u sutini, uvek podrazumevao odgovarajuu poslovnu ideju, motiv i resurse da se ona realizuje (slika 9).

Realno je pretpostaviti da e ovi uslovi biti potrebni i u nekom buduem procesu stvaranja ekonomskih vrednosti, s tim, to e, razume se, dolaziti do krupnih promena u strukturi dejstva svakog od tih uslova. Ve danas je jasno da su ideje i motivacija da se one ostvare daleko

2 Mada neki smatraju da je ovaj izraz skovala Kanaanka Nuala Beck u svojoj popularnoj knjizi Shifting Gears, Thriving in the New Economy, Harper Collins Publisher, Toronto, 1992., treba znati da je jo 1984. P. Drucker napisao knjigu Towards the new economics, London, Heineman.

36

vanije od samog posedovanja kapitala, ali ipak samo ako se raspolae kapitalom. Meutim, isto tako ve danas je jasno da mnogi poseduju kapital, ali nemaju dobru ideju kako da ga uloe, ili moda nisu dovoljno motivisani (strahuju zbog rizika i sl.) da izvre ulaganje. Na slici su oznaene i etiri kljune varijable okruenja koje mogu bitno determinisati da li e i na koji nain doi do spajanja ideja i kapitala kao svojevrsnog preduzetnikog praska iji e se efekti oseati u najirem (globalnom) prostoru, a ne samo u granicama nacionalne drave.

globalizacija

IDEJAMOTIV

KAPITAL

trite

kultura

dravatehnologijainformatizacija deregulacija

privatizacija

Slika 9: Koncept nove ekonomije

Budui da u svetu ima veoma mnogo i dobrih ideja (mada se

ukazuje na primetnu oseku!) i slobodnog kapitala, kao i hrabrih i visoko motivisanih preduzetnika, postoje i potrebni i dovoljni uslovi za otpoinjanje brojnih novih poslovnih poduhvata koji ne ele nikakve dravne ili administrativne granice. Svakim danom broj takvih preduzetnika silovito raste. Uslov da se otpone u tako zaotrenoj konkurenciji jeste da postanete otar (estok) - SMART, tj. specifian, da imate merljive rezultate; da dostiete (achiev) svoje ciljeve; da ste na rezultate orijentisani i da vreme (time) koristite maksimalno efikasno.

U svakom sluaju koncept nove ekonomije akcentira znaaj globalizacije kao procesa irenja, intenziviranja, ubrzanja i

37

meunarodnog povezivanja poslovnih subjekata to nesumnjivo predstavlja krupnu promenu koju vie ne moe ignorisati niti jedan odgovoran subjekt. Pored ovog procesa u konceptu nove ekonomije znaajno mesto pripada jo trima procesima: privatizaciji, deregulaciji i informatizaciji to referira kulturoloku, pravnu i tehnoloku dimenziju promena.

Zbog ogromnog znaaja koji proces globalizacije objektivno ima u procesu ukupnih promena nekog preduzea - a posebno u tzv. tranzicijalnim zemljama, gde se simultano odvijaju i razne druge promene (svojinske, strukturne i dr.), kao i zbog brojnih kontroverzi, strahova i sumnji potrebno je ovom procesu posvetiti neto veu panju.

Globalizacija: izmeu mita i realnosti

Od svih promena koje nastaju u okruenju preduzea globalizacija nesumnjivo spada u red onih koje izazivaju najvie nedoumica, strahova, ali i nada, tako da u pogledu njenog dejstva postoji otro plarizovana i struna i ukupna javnost. Za njene tokove i domaaje nije zainteresovan samo poslovni svet, ve globalizacija sve vie postaje i predmet politikih, sociolokih, kulturolokih i drugih prouavanja. U meri u kojoj svi oblici ivota nezaustavljivo cure izvan dravnih granica odreenih prirodnih, politikih i kulturnih prostora, neizbeno dolazi do proimanja i interferencije konkretnih ivotnih sadraja, a meu njima pre svega to su ekonomski sadraji: robe i usluge koje se prodaju na svetskom tritu.

U stvari, sve je poelo jo veoma, veoma davno kada su se pojavile prve forme meunarodne trgovine i saobraaja, kada se pojavila potreba standardizacije odreenih postupaka i procedura u okviru tih delatnosti. Usvajanje meunarodnih mernih jedinica moda se moe oznaiti kao poetak tzv. tehnike i tehnoloke globalizacije kao prve i koja sve do danas predstavlja objektivnu okosnicu svih integracionih procesa globalnog karaktera. Okolnost da nauno, tehniki i tehnoloki najrazvijenije zemlje sveta mogu prve da ponude neka reenja, koja najee postanu standard za ceo preostali svet, jeste svakako snano uporite za penetraciju i ostalih vidova globalizacije i to ne bi trebalo da izaziva bilo kakav oseaj inferiornosti ili, neretko, ak paranoinu reakciju sve brojnijih protivnika globalizacije irom sveta.

Prema sadanjem stanju stvari u oblasti nauno - istraivakog rada (naroito fundamentalnog karaktera) i tehnolokog razvoja vodee zemlje u tom pogledu e i na dalje biti u prilici da dejstvuju globalno.

38

Naime, niko ne misli da je njima stalo samo i jedino do meunarodnog prestia, ve se radi o tome da su te zamlje odavno upoznale injenicu da im nauna i tehnoloka superiornost prua najbolje konkurentsko oruje na svetskom tritu. Osim toga, u strukturi vrednosti njihovih roba i usluga dominantno mesto ima znanje, tako da su u mogunosti da obezvreuju ostale vrednosti s kojima raspolau nerazvijene zemlje, a to su radna snaga i prirodni resursi.

Meutim, upravo u injenici da znanje, ideje, vetine i ostali elementi tzv. intelektualnog kapitala postaju najmonije poluge ekonomskog rasta i razvoja, treba videti i ansu za sve koji su danas jo uvek nerazvijeni. Znanje ne moe biti niiji trajni monopol i ne moe se u potpunosti kontrolisati njegovo stvaranje i upotreba. Zato je strateki vano za sve zemlje koje se u aktuelnim tokovima globalizacije oseaju ugroeno ili ak beznadeno da ulau u sopstvene ljudske resurse, u zdravlje i obrazovanje sopstvene populacije i da odre sposobnost svojih prirodnih (ekolokih) resursa za korienje od strane buduih generacija (sustainable development: odrivi razvoj).3 Implicitna potvrda ovog stava sadri se i u logici globalizacije koju sada sprovodi vodea ekonomska i finansijska sila sveta (od ijih imperijalistikih ambicija ve neskriveno zaziru i njeni najblii saveznici, npr. Japan i neke evropske zemje!), otvoreno primenjujui dva istovremena kanala: kontrola prirodnih izvora u zemljama tzv. treeg sveta i kontrola mentalnih kapaciteta i procesa u tim zemljama (brain - drain prema Zapadu, najvie prema SAD, zatim kulturni, medijski, sportski, zabavni i ostali uticaji na lokalne kulture u ostatku sveta) itd.

Efektivni nosioci procesa globalizacije su pre svega transnacionalne korporacije4 iza kojih uvek stoji jaka logistika podrka matine drave, sa svim vidovima svog autoriteta, ukljuujui i vojni. Proces stvaranja tzv. globalne trine civilizacije takoe podupiru i brojne unilateralne organizacije kao to su Meunarodni monetarni fond, Svetska banka i Svetska trgovinska organizacija u kojima opet suvereno dominiraju Sjedinjene drave, zbog ega mnogi ljudi globalizaciju doivljavaju kao amerikanizaciju i nisu spremni da to prihvate kao poeljan tok promena. Posebno im smeta otvoreno negiranje dravnog suvereniteta kao, toboe, prevaziene pojave u svetu globalne 3 O ovome videti opirnije u naem lanku Tehnologija i koncepcija dugorono odrivog razvoja, Ekonomski anali, 1999., broj 142 4 Godine 1999. u svetu je bilo preko 60.000 ovakvih kompanija sa preko 500.000 svojih filijala koje su ostvarile 9.5 triliona (9.500 milijardi) dolara prihoda to ini oko 20% vrednosti svetske proizvodnje i 70% svetske trgovine. Videti: http://www.polity.co.uk/global/globocp.htm

39

umreenosti drava i nacija, kada se, toboe, rue sve granice meu dravama (to je samo donekle tano za Evropu, dok u ostalim delovima sveta o tome nema ni govora, a posebno to nije aktuelno na severnoamerikom kontinentu: npr. izmeu SAD i Meksika!), kada istovremeno vodee zemlje sveta itekako istrajavaju na nekim klasinim obelejima svog dravnog suvereniteta.

Teorijska podloga politike i pravac globalizacije oslanja se na vie ideja: ideje ekonomskog i politikog liberalizma, deregulacija, privatizacija, multikulturalizam, ekonomija i preduzaa bez granica (borderless economy i stateless corporation), tzv. slobodan protok ideja, ljudi, roba, kapitala itd., naputanje koncepta drave blagostanja (welfare state) i brojne druge ekonomske i politike ideje koje nekritiki i krajnje jednostrano favorizuju ulogu pojedinca ili uih grupa i to pre svega vlasnika (deoniara), na raun svih ostalih.

Ve danas postaje jasno da na takvoj platformi promena na dui rok e stradati i brojni socijalni slojevi u zemljama koje trenutno upravljaju globalizacijskim tokovima (nezaposlenost raste, drutvene usluge kao to su bezbednost, zdravstvo, obrazovanje, kultura itd. postaju dostupne sve malobrojnijoj eliti najbogatijih, infantilni oblici zabave i razni vidovi izopaenosti poprimaju zabrinjavajue razmere itd.) i toga postaju sve vie svesni i mnogi uticajni doskoranji apologeti i promoteri globalizacije. Naalost, ini se da najmanje kritikih ocena ovog procesa dolazi upravo od elita (naunih i politikih, pre svega) iz manje razvijenog dala sveta u kojem oigledno lokalna elita jo uvek uspeva da svoju javnost uveri kako je ba ovakva globalizacija neizbena sudbina i da joj se niko ne moe i ne mora suprotstavjlati.5 Naravno, to nikako ne znai da je globalizacija u celini negativan, tetan i opasan proces kojeg treba svuda i stalno zaustavljati. Ve smo ranije istakli da su mnogi procesi ljudske kulture inherentno globalistiki (nauka, umetnost, tehnologija, informisanje, trgovina, turizam, zatita ivotne sredine itd.) i ne mogu biti lokalizovani, ve upravo svoj pun domet dostiu tek na globalnom planu. Znai, u toku svoje normalne difuzije i primene navedeni procesi principijelno, nikoga ne ugroavaju i ne donose pretnju. Naprotiv, oveanstvo u celini dobija, a ova jedina Zemlja, postaje mesto sve boljeg ivota za sve vei broj ljudi.

5 Zanimljivo je podsetiti na burne proteste protiv globalizacije koje organizuju razne nevladine organizacije prilikom znaajnih meunarodnih skupova posveenih problemima globalizacije (redovni godinji summiti Grupe 7, Svetske trgovinske organizacije itd).

40

Meutim neki tokovi globalizacije, pre svega ekonomske i finansijske odvijaju se krajnje agresivno i beskrupulozno inei sve otvorenijom i transparentnijom elju nezajaljive manjine vlasnika krupnog kapitala da kontroliu sve veim svetskim resursima i raspolau sve veim svetskim bogatstvima. Razume se da takvo ponaanje ne moe ostati bez odgovarajue socijalne i politike reakcije, tako da mnogi istaknuti intelektualci na Zapadu (K. Ohmae, L. Thurow, D. Held i mnogi drugi) upozoravaju na opasne posledice koje e upravo Zapadu doneti ekspanzija tzv. turbo kapitalizma, suprateritorijalnog kapitalizma, pomahnitalog kapitalizma i slinim sintagmama nazvanog trinog fundamentalizma. U tom kontekstu postaje jasno zato je razvijenom Zapadu potrebna teorijska glorifikacija ideja slobodne trgovine i deregulacije kao toboe univerzalnih i takorei dovoljnih receptura za ekonomski uspeh svake nacionalne ekonomije na Globusu, jer Zapad ima strateku prednost u pogledu stvarnih kljunih faktora uspeha: znanja i tehnologije. Ali, isto tako ostaje nejasno zato se u tzv. tranzicijskim zemljama (kojima je takoe ponuena, a one halapljivo progutale priline doze tog udesnog liberalistikog leka) tako malo pitaju kako doi do navedenih kljunih faktora razvoja i zato globalistiki terapeuti jo nijednoj tranzicijskoj zemlji (zemljama u razvoju jo manje!) nikad ne samo da nisu ponudili takav lek, ve i ono malo to je kod njih preostalo na svaki nain nastoje da uzmu.

Ukratko, globalizacija je proces koji donosi itave serije razliitih promena, kako onih koje se niti mogu niti smeju izbei, i koje proizvode pozitivne efekte, tako i onih koje se moraju selektivno i veoma dozirano prihvatati procenjujui ne samo kratkorone ve i dugorone efekte i interese. Mada se ovom moe kontrirati uvenom Kejnsovom: na dugi rok svi smo mrtvi ipak treba voditi rauna i o onima koji e doi posle nas, jer i mi smo doli posle nekoga. Bez obzira na koliko dugi rok stratezi globalizacije doista misle presudno je vano da osim ekonomske, finansijske, informacione - komunikacione, politike i sl. globalizacija daleko vie povede rauna o ekolokoj globalizaciji ne zaboravljajui elementarnu injenicu da je ivot (ljudi, biljaka i ivotinja) eminentno globalna pojava i proces i da svako nasilje nad Prirodom u ime Svetog Profita ugroava i samog njegovog vlasnika. Nadamo se da ovaj globalizovani i toliko tehnologizovani svet nee dostii onaj stepen apsurda na kojem bi svi mogli pozavideti nerazvijenima, siromanima i marginalizovanima upravo zato to su sauvali ono najdragocenije zdravlje i Prirodu. A to je dovoljno za neki, moda bolji, poetak. I globalizacije, dakako.

41

Menader i promene

Ve je u ovom radu istaknuto da je rodno mesto svih promena ljudski mozak, zapravo miljenje, preciznije, sposobnost stvaranja sopstvenih ideja. Takoe, i prihvatanje, razumevanje i spremnost realizacije tuih ideja moe roditi promenu, kao novo, drugaije, stanje.

U tom smislu relativizira se ranije izneta podela na tzv. endogene i egzogene promene jer nije uvek lako odrediti da li je neko izvrio odreenu promenu kao rezultat pre svega uenja i prihvatanja tuih ideja, ili je to ponaanje posledica originalne sopstvene ideje. Opte je poznato da vrlo mali broj ljudi ima sposobnost (um) da stvara vlastite ideje, ali zato ima veoma mnogo onih koji mogu da ue i rasuuju (razum) i potom vre promene (pozitivne ili ne; prihvatljive za sve ili ne; blagovremene ili ne itd.).

Vie nikom nije potrebno dokazivati da je za uspeh ili neuspeh preduzea, ceteris panilus, najodgovorniji menader. Bilo da su kreirali promene, ili im se samo valjano prilagoavali oni su uvek u epicentru korporativne dinamike tako da govoriti o promenama u preduzeu znai zapravo govoriti o menaderima u promenama. Ne samo da se oni jednostavno zatiu u vihorima promena, nego se od njih oekuje da uspeno upravljaju zateenim ili moda nametnutim promenama. Naravno, ukoliko su menaderi u stanju da sami iniciraju, pokrenu i izvedu promene onda su oni, takoe i nosioci autopromene, tj. promene sopstvene uloge i funkcije u smeru lidera.

Osim navedenih promena u literaturi se u poslednje vreme velika panja posveuje i promenama organizacijske (korporativne) kulture, a u kontekstu nacionalne kulture pojedinih zemalja. Ovo je posve razumljivo imajui u vidu ubrzane tokove globalizacije usled ega dolazi do kulturnog proimanja.

Inae, organizacijsko - kulturoloki pristupi u teoriji i praksi menadmenta koriste se ve nekoliko decenija i oni uobiajeno polaze od toga da je kultura preduzea u stvari specifian stil njegovog ponaanja koje je odreeno zajednikim orijentacijama i vrednostima. U tom smislu mogu se razlikovati tzv. jake (muke, mao) kulture i tzv. meke (feministike). Prve preferiraju zatvorene sisteme, nisu fleksibilne, ne podnose promene i razliitosti miljenja, dok druge daju prednost gledanju, sluanju i uenju, meuzavisnosti slinoj onoj u porodici.

42

Tako npr. vodei svetski autoritet u teoriji organizacionog ponaanja E. Schein6 govori o tri kulture menadmenta: 1. kultura izvrilaca, 2. kultura inenjera i 3. kultura rukovodilaca.

Poznavanje karakteristika ovih kultura je preduslov svakog menaderskog uspeha, ali i osnova za efektivno organizaciono uenje koje e olakati postizanje tog uspeha. Naime, svaka kultura se moe razvijati i samostalno, ali najbolje je kada menaderi uspevaju da odravaju dijaloge svih razliitih kultura, jer se tako najsigurnije moe ostvariti atmosfera tima i sasvim izvesne sinergije.

Nakon svega iznetog moe se rei da u nastojanju da se tekuim promenama ide u susret nekim buduim, preduzea samo potvruju da su u sve tenjoj interakciji, da ih promene faktiki povezuju, ak i kada se nalaze u najljuem trinom rivalitetu, da postaju sve integralniji delovi svog blieg i daljeg okruenja koje, u krajnjem, uvek podrazumeva celinu i sveukupnost Univerzuma. U tom smislu posebnost i autonomija preduzea postaju manje vani od njihove sposobnosti upravljanja sopstvenim opstankom koji sutinski zavisi od toga kako e ono biti sposobno da upravlja sadanjim i buduim promenama. Zato je promena postala kultna re savremenog menadmenta i pojam ije je osnovno znaenje u stvari biti, postojati. Nita nije tako stalno kao promene, jeste metafora koja najbolje opisuje savremenost.

Ko ne eli, ne zna ili ne moe da se menja, uinie to neko drugi umesto njega ali, razume se, na nain koji e njemu najvie odgovarati. Zbog toga, savremeni menaderi moraju biti sposobni da prepoznaju i razumeju osnovne megatrendove savremenog razvoja, dakle promena, i da, kada god je mogue, generiu i mobiliu potencijale za budue promene. U stvari oni moraju ii u susret dolazeim promenama, prizivati ih i traiti u sebi i oko sebe, lomei sve prepreke i savlaujui uvek prisutne otpore promenama, a najpre one u sebi koje najee proistiu iz nedostatka vizije, neodoljive lakoe rutinerstva i inercije. Menaderska sposobnost (znanje, vetina i iskustvo) zbog toga e se sve vie meriti ne samo liderskim kapacitetom da efektivno obavljaju prave stvari na pravi nain, nego da prepoznaju strateke ciljeve u moru sve burnijih, dubljih, brih i dalekosenijih promena.

Budui da je, principijelno, broj moguih promena neogranien - upravo zato to je neogranien kapacitet potencijalnih izvora promena (ideje umnih ljudi; hrabrost da se otponu neke promene; stohastinost promena Prirode i rastui eko-rizici; porast obima i raznovrsnosti 6 Videti njegov lanak: Three Cultures of Managament: The Key to Organizational Learning, Sloan Managament Review, Fall 1996, pp. 9-19

43

ljudskih potreba itd.) - vizionarske sposobnosti i preduzetniki pristup upravljanju promenama postaju definitivno najvanija obeleja kvaliteta savremenih menadera.

Otpori promenama

Doivljaj promene, oseaj elje i potrebe za menjanjem, tenja da se ostvari realan iskorak u neko novo stanje razvoja, spremnost da se preuzme rizik zbog promenjenog stanja (materijalnog, statusnog i dr.) uvek su predstavljala najuzbudljivija i najdramatinija ovekova iskustva koja su znaajno oblikovala njegovu budunost.

Meutim, u upravljanju promenama treba uvek raunati na izvesnu, veu ili manju, dozu straha od promena (kainotofobija) koji moe znaajno, a ponekad ak i sasvim, blokirati poetak neke promene. Takoe, treba imati u vidu i to da su mnogi ljudi skloni otporu prema promenama, ak i kada su te promene u njihovom interesu. To obino dolazi do izraaja uvek kada ljudima nije dobro objanjena sama priroda promene, ciljevi koji se njome ele postii, perspektive za pozitivan ishod ili, jednostavno, kada ljudi nemaju dovoljno poverenja u one koji sprovode promene, kao i onda kada strahuju da se sami nee moi prilagoditi promenjenom stanju.

Prihvatanje i aktivno uestvovanje u promenama ma koje vrste uvek je bilo funkcija veeg broja zavisnih veliina, od kojih su znanje preduzetniki duh, vizija i pozitivna svest o buduem, hrabrost suoavanja sa novim i nedovoljno poznatim, svakako najvanija, ali ne i jedine varijable. Strah zbog neizvesnosti i veliine rizika od posledica promena neizbean su pratilac svakog racionalnog uesnika promena. Meutim, preterana koliina tog straha mnoge potencijalne nosioce promena - ak i onda kada je izvesno da oni objektivno poseduju potencijale za krupne i dalekosene promene - blokira da otponu ili se ukljue u ve zapoete procese promena, tako da oni ostaju zakoene lokomotive iza kojih stoji duga kolona nepokretnih vagona. Ponekad se radi o krajnje iracionalnim razlozima (npr. lina netrpeljivost prema voi promena) zbog ega se neija potencijalna energija nikad ne pretvori u kinetiku. Ovakve situacije mogu dodatno inspirisati potencijalne lidere i postati izazovno podruje kreativnog transformacionog liderstva kao naroitog resursa organizacije. Kao to je ve reeno, osnovna uloga i menadera i lidera treba da bude ne samo u prepoznavanju ansi za otpoinjanje promena, nego i u prevladavanju prisutnih prepreka koje onemoguavaju realizaciju ve otkrivenih ansi.

44

Zato napori za promenama mogu biti neuspeni

Poznato je da se u poslovnoj praksi irom sveta javljaju vrlo ozbiljni problemi kako savladati razliite otpore promenama. Videli smo da ovi otpori imaju razliite oblike svog ispoljavanja kao i mesta javljanja, to znai da se mogu pojaviti u svakom trenutku i na svakom mestu organizacione strukture. Neki autori upozoravaju da su inercija i rutinerstvo ipak najopasniji izvori i inkubatori otpora promenama iz razloga to inercijom mogu biti zahvaeni svi tako da je u personalnom smislu vrlo teko identifikovati konkretne nosioce, odrediti njihov udeo u pruanju otpora i spreiti ih u daljoj opstrukciji promena.

Poznati harvardski autoritet iz oblasti organizacionog ponaanja, Don Koter7 sugerie da se proces promena razmatra kroz vei broj (osam) faza, pri emu u svakoj fazi deluju specifini razlozi zbog kojih itav napor promenama moe da zavri neuspeno. Dovoljno je da samo u jednoj, bilo kojoj, fazi doe do neuspeha pa da itav poduhvat zavri takoe neuspeno. Koter posebno izdvaja sledee faze (korake) vane za uspeno transformisanje organizacije (slika 5):

Razume se da samo dobro voena preduzea sa jasnom vizijom svoje budunosti uspevaju da izbegnu greke u nekoj od navedenih faza. Drugim reima, u vreme burnih promena, kada je izvesna samo neizvesnost, samo liderski i preduzetniki orijentisan menadment je realno sposoban da kreira kvalitetnu strateku viziju koja integrie ciljeve, strategije i akcione planove u prepoznatljivu sliku preduzea u budunosti i to na nain koji podrazumeva vrste obaveze preduzea i visoku motivaciju i spremnost na promene kod svih zaposlenih.

U tom smislu korisno je ukazati na upozorenja koja u vezi s tim daju takoe svetski poznati autori Gary Hammel i C. K. Prahalad.8 Oni takoe istiu fundamentalni znaaj sposobnosti preduzea (njegovog rukovodstva!) da oblikuje makar bliu, ako ne dalju budunost. Oni sugeriu da svaki menader mora odgovoriti na sledea pitanja:

7 Kotter, J., Leading Change: Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review, March April, 1995, p. 61 8 Vidi njihov lanak Competing for the Future objavljen u asopisu Harvard Busines Review, July August, 1994, pp. 122-128

45

Tabela 2: Koraci u procesu transformacije preduzea

1

2

3

4

5

6

7

8

Utvrivanje smisla za hitnost Ispitivanje trita i konkurentske situacije Otkrivanje kriza i diskusija o potencijalnim krizama ili glavnim mogunostima

Formiranje snane koalicije vodeih Osnivanje dovoljno snane grupe da preuzme napor promena Ohrabrivanje grupe da radi kao tim

Kreiranje vizije

Komuniciranje sa vizijom

Podsticanje drugih da deluju na viziju

Planiranje i postizanje kratkotrajnih pobeda

Uvrivanje poboljanja i izvoenje novih promena

Institucionalizovanje novih pristupa

Stvaranje vizije da se pomogne pokuaju promene Razvijanje strategija za postizanje te vizije

Korienje svih sredstava za komuniciranje sa novom vizijom i strategijama Uenje novog ponaanja na primeru vodee koalicije

Oslobaanje od prepreka za promene Menjanje sistema ili struktura koje ozbiljno ugroavaju viziju

Planiranje za vidljivo poboljanje performansi

Ohrabrivanje preuzimanja rizika i netradicionalnih ideja i akcija

Postizanje tih poboljanja Prepoznavanje i nagraivanje zaposlenih koji su ukljueni u poboljanja

Korienje poveanog poverenja za promene sistema, struktura i politika koje neodgovaraju viziji.

Angaovanje, promocija i razvoj nametenika koji mogu da ostvare viziju Ojaati proces novim projektima, temama i agentima promena

Isticanje veza