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Documento de graduacion de ISEADE FEPADE
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Presentado por alumnos de la MAE XXXIV:
Lic. Tito Isaac Salguero Ramos
Lic. Héctor Manuel Cruz Chávez
Lic. Elmer Alexander Amaya Solís
Lic. Ricardo Giovanni Jiménez Morán
Ing. Willy Alexander Barahona Abraca
Antiguo Cuscatlán, 18 de agosto de 2014.
CONFIDENCIAL – para uso exclusivo de SAINSA, S.A. de C.V.
Sabores Instantáneos Salvadoreños, S.A. de C.V. Informe de servicios profesionales para la mejora de
procesos productivos, logística y estructura de costos.
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Contenido
1. OBJETIVOS Y ALCANCES ..................................................................................................... 7
1.1 Objetivo General: ........................................................................................................... 7
1.2 Objetivos Específicos: ..................................................................................................... 7
1.3 Alcances:......................................................................................................................... 7
2. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA. ......................................................................................... 8
2.1 Producción/Operaciones: ......................................................................................... 8
2.2 Recursos Humanos: ................................................................................................... 9
2.3 Ventas: ...................................................................................................................... 9
2.4 Finanzas: ................................................................................................................. 10
2.5 FODA ....................................................................................................................... 10
2.6 Cinco Fuerzas de Porter ................................................................................................ 11
3. METODOLOGÍA UTILIZADA Y DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PLAN DE TRABAJO .................. 14
4. ACTIVIDADES REALIZADAS ............................................................................................... 14
5. RESULTADOS DEL TRABAJO ................................................................................................. 17
5.1 Área de Producción ...................................................................................................... 17
5.1.1 Implementación de las 5S ....................................................................................... 17
5.1.2 Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) ................................................................ 21
5.1.3 Plan de muestro para la recepción de materias primas ........................................... 21
5.1.4 Metodología de uso ................................................................................................ 22
5.1.5 Diseño de experimentos ......................................................................................... 26
5.1.6 Modelo de Instalaciones Propuesto ........................................................................ 33
5.2 ÁREA DE OPERACIONES Y TALENTO HUMANO........................................................ 38
5.2.1 Planificación de horas productivas .......................................................................... 38
5.2.2 Roster de la empresa .............................................................................................. 46
5.2.3 Simulador de tiempos ............................................................................................. 51
5.3.1 Planeación y Logística (Ruteo)................................................................................. 55
5.3.2 Establecer un sistema de rutas interno ........................................................... 56
5.3.3 Outsourcing ..................................................................................................... 62
5.4 ÁREA DE FINANZAS ....................................................................................................... 65
5.4.1 Evaluación del sistema contable de costos .............................................................. 65
5.4.2 Facturación y registro contable de las ventas .......................................................... 69
5.4.3 Tratamiento contable de elementos del costo ........................................................ 69
3
5.4.4 Esquema contable y operativo actual...................................................................... 72
5.4.5 Cálculo y análisis de los ratios financieros ............................................................... 73
5.4.6 Cuadro resumen del cálculo de los ratios de estados financieros ............................ 75
5.4.7 Análisis ratios financieros ....................................................................................... 77
5.4.8 Evaluación financiera incluyendo el capital de trabajo ............................................ 82
6 CONCLUSIONES ............................................................................................................... 85
7 RECOMENDACIONES ....................................................................................................... 88
8 ANEXOS........................................................................................................................... 93
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INTRODUCCIÓN
Sabores Instantáneos Salvadoreños, S.A. de C.V., es una empresa dedicada a la
producción, distribución y venta de productos alimenticios, en especial, bebidas
tradicionales que identifican la cultura salvadoreña; fundada en 1986 e inició sus
operaciones fabricando únicamente dos productos: horchata y cebada;
posteriormente se hicieron las harinas para atol shuco, chilate y de arroz.
Poco tiempo después agregaron más líneas de productos para diversificar su mercado,
como horchata de arroz, refresco de chang, especies, chocolate en tablillas, horchata
con leche, cebada con leche, entre otros. En un inicio, se dieron a conocer por medio
de la venta de casa en casa, luego entraron a las cadenas de Supermercados y
Mercados Municipales en todo el país y comenzaron a exportar a los Estados Unidos
en el año 1987.
Las líneas de productos a la fecha de la consultoría es la siguiente:
El objeto principal de la consultoría realizada a SAINSA, S.A. de C.V., consistió en
comprender los diferentes procesos que la empresa realiza para llevar a cabo sus
actividades de fabricación, operaciones, talento humano, distribución y venta de sus
productos, así como de la estructura financiera y de costos de la misma. Este proceso
conllevó a identificar oportunidades de mejora en cada una de las principales áreas de
SAINSA, S.A. de C.V. y, por lo tanto, dotarles de herramientas que hicieran posible la
implementación de dichas medidas en el corto y mediano plazo.
• Proteína de Soya
• Linaza
• Suaves
• Integrales
• Consomés
• Empanizador
• Canela
• Horchatas
• Cebadas
• Jamaica
Bebidas Especies
Alimentos Panecillos
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RESUMEN EJECUTIVO
SAINSA, S.A. de C.V. es una de las empresas ejemplares a nivel nacional de factores
como emprendedurismo, promoción del consumo de los productos tradicionales y
compromiso con las presentes y futuras generaciones; ya que a pesar de la diversidad
de productos que en la actualidad maneja la empresa, poseen proyectos de
diversificación de nuevos productos e incursión en nuevos nichos de mercado.
En ese sentido, el equipo consultor visualizó de manera integral las oportunidades
existentes en las diferentes áreas de la empresa y se enfocó en realizar aportes que
contribuyeran a potenciar la capacidad instalada de SAINSA, S.A. de C.V.
Esto sería posible a través de un diagnóstico que fue realizado a la empresa por parte
del equipo, orientado a conocer los antecedentes de la empresa, estructura y
operatividad, proceso productivo, logística de distribución y sistema de costos y
estructura financiera.
La persona contacto con la empresa, Gerente de Producción, fue un elemento clave y
fundamental para el desarrollo de la consultoría, ya que mucho de los elementos sobre
los cuales se construyó el diagnóstico, los objetivos y alcance de la consultoría fueron
gracias al tiempo e información concedida por ella.
El diagnóstico reveló situaciones claras sobre las cuales podría existir implementación
inmediata en la consultoría, como lo fue en el área de producción, que requería
situaciones de clasificación, organización y buenas prácticas de manufactura; para lo
cual se programaron y realizaron capacitaciones al personal involucrado, resultados
que fueron evidentes a partir de la segunda y tercer visita realizada a las instalaciones
de la empresa.
Respecto al área de logística, el diagnóstico conllevo a consensuar un alcance con la
empresa en cuanto al análisis del sistema de distribución, ruteo, administración del
personal y propuestas de subcontratación del servicio de distribución.
Y en referencia al área de finanzas, básicamente se requería la evaluación del sistema
de costos para conocer el margen bruto, operativo y neto que la empresa estaba
obteniendo; así como el resto de la estructura financiera que ésta poseía.
Dentro de las principales actividades desarrolladas para llevar a cabo la consultoría a
SAINSA, S.A. de C.V., se pueden mencionar las entrevistas realizadas con el personal
clave de la institución como producción y ventas, recorridos por las instalaciones
productivas; con la finalidad de, además de obtener información cuantitativa y de
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contexto, conocer los aspectos cualitativos de la empresa en su proceso principal, la
fabricación de productos alimenticios.
Estos recorridos contribuyeron a la orientación de capacitaciones en 5´s, de las cuales,
fueron implementándose en lapsos semanales y quincenales, cumpliéndose objetivos
de implementación respecto a los alcances del diagnóstico. Asimismo, vertió aspectos
fundamentales para focalizar la implementación de Buenas Prácticas de Manufactura
(BPM), aspecto solicitado inicialmente por la empresa.
El análisis de los procesos productivos y logística, agregó un aporte fundamental en la
consultoría, que fue la determinación de tiempos y datos estadísticos para la mejora
en la administración del personal de la empresa, situación que se desarrolla dentro del
contenido del presente documento y se materializa mediante la dotación de una
herramienta específica para el cálculo de estos indicadores.
En el área de logística, se asesoró directamente a la empresa en cuanto a las rutas más
adecuadas para la distribución de los productos y mejorar los tiempos de entrega, así
como ahorro de costos por combustible, lubricantes y neumáticos.
Finalmente, dentro de la consultoría, se entrevistó a la persona encargada de la
contabilidad de la empresa, cuya participación ayudó valiosamente a conocer el
sistema de registro de los costos, situación que se aborda con amplitud en los
resultados del trabajo, efectuando conclusiones y recomendaciones puntuales al
respecto. Dentro de la misma función, fueron proporcionados estados financieros que
se constituyeron en el insumo principal para la elaboración de una evaluación de la
estructura financiera de la empresa y análisis de sus principales ratios; situación que se
recomienda efectuar periódicamente a la empresa, mediante una herramienta de hoja
electrónica de fácil implementación para un mejor análisis del área financiera.
Al finalizar la asesoría parte de las recomendaciones principales fueron las siguientes:
Reubicación de ciertos elementos del área de producción. Ejemplo el baño
sanitario.
Cambiar la estructura del sistema de rutas de la empresa.
Contratar a una persona encargada del manejo y control de la contabilidad de
inventarios.
Implementación de un sistema de contabilidad de costos por procesos.
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1. OBJETIVOS Y ALCANCES
1.1 Objetivo General:
- Mejorar el desempeño de la empresa “Sabores Instantáneos Salvadoreños”, a
través de las oportunidades encontradas durante la consultoría.
1.2 Objetivos Específicos:
- Hacer una evaluación de proceso logístico, específicamente sus canales de
distribución, para poder hacerlo más eficiente.
- Identificar las oportunidades de mejora en el área de producción, que puedan
ser implementadas en el corto tiempo y que a su vez generen un impacto
importante en la organización.
- Realizar una evaluación en el área financiera, enfocándose en su estructura de
costos, estructura de capital y proyectos futuros.
1.3 Alcances:
La delimitación de los alcances por área fueron los siguientes:
Producción: Ya que el área de producción es muy extensa, básicamente la
consultoría se enfocó en la implementación de algunas herramientas de
manufactura esbelta, evaluación del plan de control de calidad y una propuesta
de la distribución en planta que debería tener.
Logística: En esta área principalmente se evaluó el sistema de distribución,
rutas, talento humano y análisis de estrategias para mejorar la dotación del
producto en los diferentes canales de distribución.
Finanzas: Se efectuó un análisis de los estados financieros de la empresa con la
finalidad de obtener un mapa de ratios financieros y un análisis del sistema de
costos que la empresa utiliza para el registro de su actividad productiva.
Los alcances anteriormente descritos, delimitaron la finalidad de la consultoría en
cuanto a ofrecer oportunidades de mejora que, al ser implementadas, se
transformaran en ventajas competitivas para SAINSA, S.A. de C.V. en el corto y
mediano plazo; para que en el complemento de largo plazo, pudieran realizarse
proyecciones de crecimiento en ventas y canales de distribución.
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2. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA.
Evaluación general de las principales áreas de SAINSA, S.A. de C.V.
2.1 Producción/Operaciones:
En el área de Producción se pudo observar que la ocupación del personal en
planta es utilizada casi al máximo, esto es independientemente de si el proceso
está optimizado o no, sino que refiriéndose a que tanto tiempo pasa ocupado
el colaborador durante el día.
Respecto a los distintos procesos productivos se observó que el proceso, en
parte se hace con maquinaria y parte manual.
Se identificó que el proceso productivo es lineal para los distintos productos
que procesan, lo cual hace que puedan tener mejores niveles de eficiencia y
asimismo, el personal no debe de desarrollar mayores destrezas que las del
proceso productivo a seguir. Asimismo, los cambios entre un producto y otro
no son muy grandes por lo que facilita la utilización de una línea de producción.
El espacio físico y de distribución de planta no es necesariamente el más
adecuado, debido a que es una casa bajo la figura de alquiler y ellos han tenido
que adaptar sus procesos de la línea de producción a la estructura actual de
dicho inmueble, por lo que se podría tener un área de oportunidad acá para
maximizar y optimizar los tiempos de producción de la empresa.
No se cuenta con procesos por escrito.
Se detectó que para determinados procesos productivos, existe un traslado
entre el inmueble utilizado para las actividades administrativas y el utilizado
para la producción; traslado que en promedio invierten una hora.
El espacio ocupado dentro del área de producción ya está utilizado casi en su
totalidad, por lo que dificulta un poco el hacer cambio de posición de alguna
parte del proceso productivo de sus productos.
El personal operativo también colabora con la parte de distribución, lo que
hace que durante este tiempo de entrega de mercadería, disminuya la
productividad y la producción del área.
El local del área de producción no está necesariamente localizado en un lugar
céntrico con respecto a sus principales clientes, lo que podría conllevar a costos
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un poco más elevados de distribución debido a las horas hombre requeridas
para distribuir la mercadería, los kilómetros recorridos, gasolina utilizada, etc.
2.2 Recursos Humanos:
Cuentan con 44 personas fijas y 10 temporales dentro de la organización.
Se observó que la empresa presenta una alta rotación en el área de ventas,
asimismo, el personal que se tiene solo se conforma con recibir el sueldo
mínimo base y no muestran interés por las comisiones.
Posible necesidad de contratación de personal fijo o temporal para la labor de
distribución de la mercadería
Se observó una alta responsabilidad en los procesos de pago de las
prestaciones legales como ISSS, AFP, INSAFORP, etc.
Solo el Gerente de Ventas y la Gerente de Producción cuentan con título
Universitario, el jefe de producción logro obtener un técnico en mecánica y el
resto de personal es a nivel bachiller.
Se Observan oportunidades de mejora en el área de distribución, por lo que
podría tomarse en cuenta la opción de subcontratar el servicio para evitar
hacer inversiones en esa área y dedicarse más a la parte productiva y de
mercadeo.
Se observó un área de oportunidad en la parte de la ley general de prevención
de riesgos en los lugares de trabajo. Por poner un ejemplo de estos puede ser
el Art 17, 20, 42, 56, 60, 66, 79 y Art 82 de la ley general de prevención de
riesgos en los lugares de trabajo.
2.3 Ventas:
Sus principales puntos de ventas son los Mercados, Supermercados.
Se observó un área de oportunidad en la distribución en cadenas de
restaurantes tales como: Pollo Campero, San Martin, Florence, etc.
Se cuenta con impulsadoras en distintos puntos del país las cuales ofrecen el
producto en los puntos de ventas.
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Los productos no están en top of mind de los consumidores, sino que es más
una compra que el consumidor hace al ver el producto en los mercados o
supermercados.
Venden en todos los mercados de San Salvador y cuentan con distribuidores en
la zona oriental y occidental.
La estacionalidad de los productos se ve marcada en el mes de Diciembre por lo
que deben prepararse desde el mes de Octubre para suplir la demanda.
Asimismo, se observan picos de venta en Agosto, Semana Santa y cada fin de
mes.
2.4 Finanzas:
Si bien tienen una contabilidad formal y un sistema contable con altas
capacidades, no hacen uso de análisis de ratios financieros para poder mejorar
un poco la situación financiera de la empresa.
Existe la necesidad de calcular el capital de trabajo necesario para operar.
Se observó que la empresa no calcula sus ventas de equilibrio.
Se tienen áreas de oportunidad en la parte de flujo de efectivo y Liquidez.
2.5 FODA
Estos puntos descritos anteriormente, se pueden resumir en el siguiente FODA:
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2.6 Cinco Fuerzas de Porter
Amenaza de nuevos competidores
Las barreras de entradas a este negocio son bajas ya que las materias primas con las
cuales se realizan estos productos son de bajos costos y la inversión que se requiere
para la elaboración de estos productos es baja. Además que no se requiere una
investigación y desarrollo bastante baja ya que estos productos son tradicionales
siendo esta su principal cualidad que buscan los consumidores al momento de
consumirlos.
•Alta participación de el mercado
•Calidad de los productos
•Posicionamiento en todo el país
•Diversidad de productos
•Canales de distribución con fuerte volumen de compradores
Fortalezas
•Exportación a paises centroamericanos.
•Subcontratación de servición logísticos y de reclutamiento.
•Optimizar tiempos de producción.
•Fabricación de nuevos productos derivados de las materias primas.
• Optimización de la información contable financiera.
Oportunidades
• Ausencia de un plan estratégico.
• Carencia de sinergia entre las áreas de la empresa.
• Baja inversión para competir en el mercado.
• Alta rotación del personal de ventas.
• Débiles procesos de reclutamiento y selección.
Debilidades
• Nivel de crecimiento de los competidores
• Productos sustitutos
• Competencia desleal
• Productos alternativos no sustitutos (Bebidas carbonatadas e isotónicas)
Amenazas
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Poder de negociación de los proveedores
Por el volumen que se maneja actualmente y la cantidad de proveedores que se
encuentran disponibles en el mercado el poder de negociación que tendrán estos es
alta ya que las materias primas con las que se elaboran estos productos (maíz, harina
de arroz, rosa de Jamaica, entre otros.) son mayorías que se encuentran establecidas
incluso en mercados de productos de consumo básicos por mayor y que cuentan con
una buena calidad en sus productos y a precios bajos.
Poder de negociación de los compradores
Existe un bajo poder de negociación por parte de los compradores ya que son pocas las
empresas en el país que actualmente elaboran estos productos tradicionales en el
mercado nacional. Por eso se busca asegurar la mejor satisfacción del cliente
asegurando la calidad de los productos a un precio accesible al mercado para lograr la
fidelidad de los clientes.
Amenaza de ingresos de productos sustitutos
La amenaza es alta ya que se encuentran en el mercado actualmente productos
artificiales (Tang, Zuko, entre otros) que simulan el sabor de algunos de los productos
tradicionales que fabrica la empresa como son la horchata y cebada a un precio mucho
más bajo comparado con el de los productos que comercializa la empresa así como
también de los competidores.
La rivalidad entre los competidores
El mercado de productos tradicionales es altamente competitivo ya que son pocas las
empresas que se encuentran en el mercado. Estos negocios han explotado al máximo
el mercado y la rivalidad entre las empresas se enfoca en mantener la fidelidad de los
consumidores.
Los objetivos y alcances acordados con SAINSA, S.A. de C.V. fueron los siguientes:
Producción:
Capacitar al personal en 5´s.
o Implementación de la primera S (Seiri).
o Implementación de la segunda S (Seitón).
o Implementación de la tercera S (Seiso).
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o Implementación de la cuarta S (Seiketsu).
o Implementación de la quinta S (Shitsuke).
Hacer una propuesta de plan de calidad para a ser implementado en la
organización.
Recomendar acciones orientadas al desarrollo de buenas prácticas de
manufactura (BPM), para disminuir el riesgo de contaminación de los
alimentos.
Capacitar en el uso de la herramienta SMED, y diseñar un plan de trabajo que
posteriormente deberá ser implementado en la organización por sus Jefaturas.
Logística:
Estudiar los sistemas de distribución que se tienen actualmente en la
organización (despachos, rutas, frecuencias).
Determinar cuáles son las rutas más eficientes e implementar esas rutas en los
siguientes despachos.
Evaluar los resultados de las nuevas rutas propuestas, y concluir si estas eran
mejores que las que se tenían antes.
Determinar la Factibilidad de subcontratar el servicio de transporte para los
despachos contra el sistema optimizado.
Finanzas:
Evaluar el sistema de costos que posee actualmente la empresa, para
posteriormente hacer recomendaciones sobre este.
Calcular los principales ratios financieros, para determinar qué tan rentable es
el negocio para sus propietarios.
Hacer una evaluación financera más a profundidad, incluyendo el capital de
trabajo y la estructura optima de capital.
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3. METODOLOGÍA UTILIZADA Y DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PLAN DE TRABAJO
El desarrollo y ejecución de la presente consultoría se realizó a través de los siguientes
instrumentos:
Entrevistas.
Para las personas encargadas de cada uno de los procesos dentro de SAINSA, así como
con la Gerente de Producción y Operaciones y el Gerente de Ventas de la institución,
esto con el fin de recabar información de cómo opera la empresa y cómo se desarrolla
cada uno de los procesos productivos dentro de la empresa.
Visitas de campo.
Para conocer la manera de operar de SAINSA se realizaron diversas visitas a sus
instalaciones tanto administrativas como operativas el cual sirvió para hacer todo el
estudio y asi mismo poder realizar recomendaciones de mejora a estos.
Análisis en Equipo.
Reuniones periódicas del equipo consultor con la finalidad de la verificación de la
implementación del plan de trabajo y aseguramiento de los objetivos de la consultoría;
así como la planeación de las visitas de campo, previa comunicación y acuerdo con la
persona contacto en la empresa.
Capacitaciones
Se realizaron capacitaciones en el área crítica de la empresa, el personal de
producción, sobre temas de 5´s, Buenas Prácticas de Manufactura, entre otros; con la
finalidad de obtener un nivel de comprensión por parte de todo el personal a la hora
de efectuar el proceso de implementación.
4. ACTIVIDADES REALIZADAS
De planificación y organización
Reunión con Tutor:
o Se definió la metodología a utilizar durante todo el proceso de asesoría
a SAINSA
Entrevista con Gerente de Producción:
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o Se realizó con el fin de poder conocer la operatividad de la empresa, así
como ver las fortalezas y debilidades que tiene esta para poder realizar
una asesoría correcta
In situ, SAINSA, S.A. de C.V.
Visita de Campo y entrevistas.
o Se hizo un recorrido por las instalaciones para poder conocer los
distintos procesos productivos de la empresa y poder detectar áreas de
mejora dentro de esta.
Capacitación de BPM:
o Se realizó una capacitación de BPM al personal de SAINSA para
complementarlo con la capacitación realizada de 5s.
Relativas a la creación de herramientas
Creación de modelo de pronóstico de producción:
o Este se hizo con los resultados entregados por la medición de tiempos
de SAINSA para los distintos procesos productivos, estos incluyen los
tiempos de cambios de presentación de cada proceso.
Creación de archivo con horas productivas requeridas:
o Con el fin de poder determinar el requerimiento a futuro para la
planeación de los procesos para temporada alta y baja.
Creación de Archivo de Roster de empleados:
o Este se realizó para poder ver la cantidad de horas productivas
presupuestadas para cada posición por intervalo de media hora y así
poderlo comparar con el requerimiento de horas productivas requeridas
en cada posición para medir el gap existente en los distintos procesos
productivos.
Relativas sistema de costos que posee la empresa
Se desarrolló una Reunión de Trabajo con el Sr. Contador de la empresa el día
sábado 12/07/2014, para realizar una Evaluación del Sistema Actual de Costos,
recabando información a detalle sobre:
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o Sistema Informático utilizado.
o Sistema de Acumulación de Costos.
o Método de Valuación de Inventario.
o Manejo de Kardex de Materias Primas y de Productos Terminados.
o Sistema de Contabilidad de Costos.
o Registros Contables de Ventas, Costos de Ventas, Compras, Planillas.
o Tratamiento de los elementos del Costo.
o Formatos de Requisiciones de Materias Primas para producción.
Se solicitó a la Gerente de Producción con fecha 19/07/2014, las hojas
electrónicas en Excel que posee la empresa para controlar los Lotes de
Producción, así como también se solicitaron las tablas electrónicas en Excel
que utiliza Producción para analizar y comparar los costos unitarios de
producción mensuales de los productos terminados, para la materia prima,
mano de obra y Costos Indirectos de Fabricación.
Relativas a calcular los principales ratios financieros, para determinar qué tan
rentable es el negocio para sus propietarios.
Se solicitaron los Estados Financieros de la empresa, con el objeto de obtener
los más recientes que estuvieran en su poder.
Se solicitó físicamente una copia del Informe del Auditor Externo y sus Anexos
con cifras al cierre del año 2013.
Se recibieron con fecha 07/06/2014, en formato Excel los Balances de
Comprobación y Estados de Resultados de los primeros 4 meses de 2014 (Enero
– Abril 2014), de lo cual, se realizó Análisis Financiero Básico, de forma vertical
y horizontal, para identificar la estructura actual con que la empresa está
operando.
Se realizó un análisis de los estados financieros con la información recibida por
SAINSA resaltando varias inconsistencias por lo cual se realizó una reunión con
el Contador con fecha 24/06/2014, para corroborar la información y hacer
preguntas sobre costeo, etc.
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Se solicitaron con fecha 27/06/2014 los Estados Financieros auditados en
formato Excel, con saldos al 31/12/2014, los cuales fueron recibidos con fecha
28/06/2014.
Se trabajó en la construcción de una hoja de trabajo ad hoc para obtener ratios
financieros que son útiles para la gestión económica y financiera, incluyendo el
ciclo de efectivo y otros datos que sean vitales para la empresa.(Anexo 1-Hoja
de Análisis Financiero)
Relativas para la realización de evaluación financiera más a profundidad incluyendo
el capital de trabajo y la estructura óptima de capital
Se escogieron otros indicadores que se consideran vitales para conocer los
riesgos y oportunidades que existen en el negocio como son: Ventas de
Equilibrio, Capital Neto de Trabajo y Ciclo o Período de Efectivo.
Se calcularon dichos indicadores con los estados de comprobación mensual de
enero a abril 2014.
Se analizaron los resultados y se construyeron los gráficos respectivos para los
indicadores referidos para ser utilizados en el análisis integral de la evaluación
financiera.
5. RESULTADOS DEL TRABAJO
5.1 Área de Producción
5.1.1 Implementación de las 5S
Una de las principales oportunidades encontradas en SAINSA, fue buscar la forma de
optimizar el espacio de trabajo que poseen, la razón principal de esto es que la
empresa se encuentra operando, en instalaciones que han sido montadas en una casa,
y esta es la que han adecuado para poder producir las diferentes presentaciones de
refrescos en polvo que ofertan.
Es en este punto donde se identificó la necesidad de implementar un conjunto de
herramientas, que para muchos pueden ser básicas, pero que ayuda de gran manera a
las organizaciones para mejorar sus niveles de productividad; estas herramientas son
las 5s.
Como era de esperarse, la mayoría de los trabajadores que iban a ser partícipes de la
implementación de las 5s, no conocían mucho del tema, por lo que la primera etapa de
esta implementación, consistió en una capacitación, donde con palabras sencillas y
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recursos audiovisuales, se pudo enviar el mensaje a todos los trabajadores de la
importancia de utilizar esta herramienta; las siguientes 5 etapas fueron constituidas
por la implementación de una S cada semana, hasta lograr hacer esto como parte de la
cultura organizacional de esta empresa. A continuación se describen, una a una las
etapas de implementación de las 5s en SAINSA.
Capacitación del Personal.
El equipo consultor consideró que esta es una de las etapas fundamentales en el
proceso de implementación de las 5s, ya que es en este punto donde se puede lograr
el compromiso de los participantes en el programa, mostrando los beneficios de la
implementación de este conjunto de herramientas, y que no se vea como una tarea
más que realizar en su puesto de trabajo.
La capacitación se llevó un sábado por la mañana, y duró aproximadamente 3 horas,
durante la capacitación se buscó la participación de todo el personal que la atendió,
haciendo preguntas directas con el objeto de asegurarse que los conceptos quedaran
tan claros como fuera posible; además de ello se mostró un video de como otras
organizaciones han mejorado significativamente, por medio de la implementación de
las 5s.
Foto 1 – Capacitación 5s
Foto 2 – Capacitación 5s
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Implementación de la Primera S: Seiri (Clasificar).
La implementación de esta etapa duró aproximadamente dos semanas, al principio se
había proyectado un tiempo de implementación de una semana, pero a nuestra
consideración, esta es la etapa más difícil de las 5s, esto debido a que todas las
personas se tiende a pensar que todo lo que se tiene es útil, y que nada se debe
desechar, ya que posteriormente hará falta.
Durante la implementación de la primera S, se tuvo que definir cuáles de las cosas que
se tenían en cada puesto de trabajo eran necesarias, y cuáles de ellas no lo eran, se
hicieron listados de las herramientas de trabajo que eran necesarias, y las que no lo
eran se debía definir qué hacer con ellas, o reubicarlas en otro lugar más apropiado, el
principal beneficio de la implementación de “Seiri”, es que al finalizar, todos los
trabajadores se dieron cuenta que contaban con más espacio en cada uno de sus
puestos de trabajo.
Implementación de la Segunda S: Seiton (Ordenar).
La etapa de ordenar fue desarrollada durante una semana, esto se llegó a facilitar un
poco, ya que después de clasificar los objetos que son necesarios y los que no lo son,
todas las personas se dieron cuenta que le quedaron pocos objetos que ordenar, entre
estos objetos se encontraban objetos personales, que son asignados a cada
operador/trabajador, y los que son de uso común, siendo estos últimos a los que se
buscó un lugar de fácil acceso para todos los usuarios de los mismos.
En esta etapa se delimitaron zonas, para la colocación de objetos grandes y maquinaria
móvil, para que esta no sea dejada en cualquier lugar de las instalaciones, además se
generó la cultura de que al momento de tomar uno de estos objetos de uso común, se
deje un papel con el nombre de la persona que lo tomó, para disminuir tiempos
muertos ocasionados por la búsqueda de estos objetos.
Implementación de la Tercera S: Seiso (Limpieza).
Esta etapa es con la que la mayoría de los trabajadores de SAINSA se vieron
identificados, ya que es una actividad que la practican con mucha frecuencia debido al
giro del negocio (alimentos), las actividades en la tercera S las se pueden resumir de la
siguiente manera:
Se limpiaron las superficies de mesas, maquinaria y los alrededores de la planta
de producción.
Se eliminaron/aislaron los focos de suciedad en la planta y sus alrededores.
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Se lijaron algunas partes de la maquinaria que presentaban moho y suciedad.
Se pintaron algunas zonas de la planta de producción.
Todas estas actividades fueron efectuadas durante una semana (entre los días de
producción y con mayor intensidad el día sábado, que era cuando nosotros la
consultoría se encontraba presente en la organización).
Implementación de la Cuarta S: Seiketsu (Estandarizar).
Ya en este punto prácticamente habían sido implementadas las etapas que llevan más
actividades, solamente hacían falta las dos actividades que son las que permiten hacer
que el programa de las 5s, sea sostenible en el tiempo, y que no es solamente una
actividad de limpieza ordinaria.
En esta etapa se definió la periodicidad con la que se deberá estar limpiando las
instalaciones, así también las fechas en las que se estará auditando cada puesto de
trabajo, para verificar que se cumplan los nuevos hábitos adquiridos.
Implementación de la Quinta S: Shitsuke (Disciplina).
Al igual que la cuarta S, esta se basa en la adquisición de los hábitos de orden y
limpieza por parte de los trabajadores, así que desde la semana en que se implementó
la cuarta S, hasta el final de la consultoría, se estuvo haciendo recordatorios de lo que
son las 5s, a través de rondas por la planta de producción y sus oficinas
administrativas, encontrándose con sorpresas en muchas de ellas, algunas veces
positivas y otras negativas, al final todo esto es parte de la implementación de un
nuevo hábito y estilo de vida.
A continuación se presentan algunas fotografías que muestran los avances que se
tuvieron en temas de orden y limpieza.
Antes Después
21
Antes Después
5.1.2 Buenas Prácticas de Manufactura (BPM)
En esta parte se encontró a la empresa muy avanzada, las personas acatan las medidas
de higiene antes de entrar a la planta de producción, e incluso durante el período de
realización de la consultoría SAINSA pasó exitosamente una auditoría realizada por la
franquicia hotelera DECAMERON, para incluirlos en su lista de proveedores aprobados
y permitirles que sean ellos los que les suministren algunas bebidas al hotel
(principalmente horchata).
Entre las principales actividades realizadas en esta etapa, se pueden mencionar la
capacitación que se le impartió al personal operativo de la planta, donde se abordaron
temas de cómo realizar la limpieza en el área de trabajo, los pasos a seguir antes de
ingresar al área de producción y el manejo del control de plagas dentro de la empresa.
5.1.3 Plan de muestro para la recepción de materias primas
Durante el diagnóstico inicial se pudo evidenciar que SAINSA no contaba con un plan
de recepción de materias primas, esto obligaba al personal a hacer recepciones según
su propio criterio, sin considerar los tamaños de los pedidos que estaba recibiendo.
Es por ello que se decidió plantear un propuesta de plan de recepción de materias
primas, donde se considere los tamaños de lote y según ese tamaño, tomar la muestra
de producto que es requerida para validarlo o rechazarlo.
Como es conocido existen distintos tipos de inspección a la hora de recibir materia
prima, entre ellas se pueden mencionar: recepción sin inspección (usado cuando los
procesos de nuestro proveedor son extremadamente confiables, y un fallo de este no
22
resulta crítico), recepción con inspección al 100% (es utilizado cuando se tiene
sospecha de que hay varios productos defectuosos, su principal desventaja es que
resulta demasiado costoso) y recepción por muestreo (tiene costos más bajos, hay
menos manejo del producto por lo que se reducen los daños al mismos, etc.)
En nuestro caso se ha elegido el tipo de recepción por muestreo. Ahora que ha elegido
que el tipo de recepción será por muestreo, falta definir qué tipo de plan de muestreo
se va a utilizar, una forma de clasificar los planes de muestreo es por variables o
atributos, a continuación se definen cada uno de ellos:
Muestreo por Variables: Este tipo de muestreo es utilizado cuando la
característica de calidad de un producto es medido en un valor numérico, y
basado en los límites de aceptación establecido se define si el lote
inspeccionado pasa o no pasa.
Muestreo por Atributos: Este tipo de muestreo se usa para definir en base al
cumplimiento de alguna característica específica, definida como crítica en la
calidad del producto recibido, si este pasa o no pasa.
Por el tipo de materia prima que es recibido en SAINSA, y por el tipo de inspección que
se hace, se puede concluir que el muestreo más adecuado es por atributos.
Una vez definido todo lo anterior, solo hace falta establecer los criterios en cuanto al
tamaño de muestra criterio de aceptación/rechazo.
Para este caso, se decidió que el estándar que se usará para determinar el tamaño de
muestra a inspeccionar es el MIL-SDT-105E.
Actualmente el MIL-SDT-105E es uno de los sistemas de muestreo de más aceptación
de productos a nivel mundial, la versión original de este sistema fue el MIL STD 105 A,
expedida en 1950 y desde esa han existido cuatro revisiones hasta llegar a la MIL-SDT-
105E que fue expedida en 1989.
5.1.4 Metodología de uso
La metodología de uso del MIL-SDT-105E es básicamente la siguiente:
1. Elegir el AQL apropiado: El AQL indica la cantidad de defectos que la empresa
está dispuesta a permitirles dentro de su proceso productivo, sin llegar a
ocasionar que el lote que envían sea rechazado, En nuestro caso se decidió
optar por un AQL de 2.5%.
23
2. Elegir el nivel de inspección: En este caso puede ser nivel I, II y III; el nivel I
requiere la mitad de inspección que el nivel II y el nivel III requiere el doble de
inspección que el nivel II, cada una de ellas puede usarse a discreción, en
nuestro caso de recomienda usar el nivel II.
3. Determinar el tamaño de lote: Esto dependerá de que tan grande o pequeño
sea el lote de producto que se estará recibiendo.
4. Encontrar la letra del código en la tabla 1.
5. Consultar la tabla II-A, II-B o II-C para determinar el tipo de plan a usarse.
24
25
Ahora, basados en los criterios descritos en el MIL-SDT-105E (estos criterios fueron
usados para materias primas donde el tamaño del lote a la recepción lo ameritaba), se
construyó el siguiente plan de recepción de materias primas (se han incluido
solamente los materiales que son considerados críticos en el proceso productivo).
FECHA: 16/08/2014 CÓDIGO:
ÁREA LABORATORIO DE CALIDAD REVISIÓN:
Correlativo Variable de control Variable terminal Punto de Medición Frecuencia Tamaño de muestra Responsable de Especificación Criterios de Conformidad Registro
LaurelApariencia
Olores extraños
CulantroApariencia
Olores extraños
TamarindoApariencia
Olores extraños
maíz negroApariencia
Olores extraños
AjonjolíApariencia
Olores extraños
CacaoApariencia
Olores extraños
ManíApariencia
Olores extraños
Pimienta gordaApariencia
Olores extraños
PepitoriaApariencia
Olores extraños
CominoApariencia
Olores extraños
Canela H1Apariencia
Olores extraños
OréganoApariencia
Olores extraños
Miga de arrozApariencia
Olores extraños
Criterios de Conformidad:
1° Criterio de Conformidad: Conforme pasa.
No Conforme se retiene como fuera de especificación hasta segunda opción.
2° Criterio de Conformidad: Conforme se muestrea nuevamente, si es conforme se libera del estado fuera de especificación para su posterior uso.
No Conforme se retira el producto y se comunica al supervisor ó encargado de área.
Archivo
Archivo
Archivo
Archivo
Archivo
5 libras/saco en cada entrega de
material.
5 libras/saco en cada entrega de
material.
5 libras/saco en cada entrega de
material.
100% de l lote
100% de l lote
1°
2°
2°
2°
Archivo
Archivo
Archivo
Archivo
Archivo
Archivo
CUMPLIR CON REQUISITOS
ACORDADOS/GRADO
ALIMENTICIO
CUMPLIR CON REQUISITOS
ACORDADOS/GRADO
ALIMENTICIO
CUMPLIR CON REQUISITOS
ACORDADOS/GRADO
ALIMENTICIO
CUMPLIR CON REQUISITOS
ACORDADOS/GRADO
ALIMENTICIO
2°
2°
2°
2°
1°
2°
Almacenista
Almacenista
Almacenista
Almacenista
CUMPLIR CON REQUISITOS
ACORDADOS/GRADO
ALIMENTICIO
CUMPLIR CON REQUISITOS
ACORDADOS/GRADO
ALIMENTICIO
CUMPLIR CON REQUISITOS
ACORDADOS/GRADO
ALIMENTICIO
CUMPLIR CON REQUISITOS
ACORDADOS/GRADO
ALIMENTICIO
CUMPLIR CON REQUISITOS
ACORDADOS/GRADO
ALIMENTICIO
CUMPLIR CON REQUISITOS
ACORDADOS/GRADO
ALIMENTICIO
Cada entrega del material
Cada entrega del material
Almacenista
Almacenista
Almacenista
Almacenista
Almacenista
Almacenista
Almacenista
Almacenista
Recepción bodega
de materia prima
Recepción bodega
de materia prima
Recepción bodega
de materia prima
Recepción bodega
de materia prima
Recepción bodega
de materia prima
Recepción bodega
de materia prima
Recepción bodega
de materia prima
Recepción bodega
de materia prima
Recepción bodega
de materia prima
8
9
10
11
12
13
2
CUMPLIR CON REQUISITOS
ACORDADOS/GRADO
ALIMENTICIO
2°
Archivo
3
4
PLAN DE RECEPCIÓN
2°1
Almacenista
5
6
Cada entrega del material
Cada entrega del material
Cada entrega del material
Cada entrega del material
ELABORADO POR:___________________________ APROBADO POR:________________________________
Cada entrega del material 100% de l lote
CUMPLIR CON REQUISITOS
ACORDADOS/GRADO
ALIMENTICIO
5 libras/saco en cada entrega de
material.
2°
Recepción bodega
de materia prima
Recepción bodega
de materia prima
Cada entrega del material
Cada entrega del material
Cada entrega del material 100% de l lote
8 libras/saco en cada entrega de
material.
3 libras/saco en cada entrega de
material.
Recepción bodega
de materia primaCada entrega del material
5 libras/saco en cada entrega de
material.
CUMPLIR CON REQUISITOS
ACORDADOS/GRADO
ALIMENTICIO
Cada entrega del material
Cada entrega del material5 libras/saco en cada entrega de
material.
Archivo
7
8 libras/saco en cada entrega de
material.
Recepción bodega
de materia prima
26
5.1.5 Diseño de experimentos
En el área de producción como tal, también se encontraron oportunidades de mejora,
pero por el poco tiempo que se tuvo para hacer la consultoría, se decidió enfocar la
atención en la cantidad de desperdicio generado en uno de los procesos productivos el
cual es el tostado del cacao.
El cacao es la materia prima principal en la fabricación de la horchata, que es el
producto estrella de SAINSA, como consecuencia de ello, la cantidad de cacao que se
procesa anualmente es mucha (asciende a las 5,503 libras).
Como se mencionó antes, el principal problema con el cacao es la cantidad de
desperdicio que se obtiene en la primera etapa del proceso productivo, que es el
tostado, ya que durante este proceso se genera alrededor de un 15% de desperdicio,
lo que anualmente viene a golpear fuertemente en los costos de producción, al tener
un proceso de transformación de materia prima ineficiente.
Una de las herramientas más efectivas a la hora de pretender reducir niveles de
desperdicio en un proceso productivo es el diseño de experimentos.
El diseño de experimentos básicamente consiste en seguir los siguientes pasos (vale la
pena mencionar que, debido a la limitante del tiempo solo se pudo hacer el
planteamiento del diseño de experimentos y ejecutarlo con un prototipo para luego
modelar los resultados obtenidos en dicho prototipo), queda a discreción de la
empresa ejecutar la solución propuesta en este documento.
Determinar los factores (controlables) que influyen en la generación de
desperdicio del proceso a evaluar.
Establecer los valores máximos y mínimos para cada uno de estos factores, así
también sus puntos medios.
Construir una tabla con todas las combinaciones (para un experimento factorial
de la forma 2k), para ser evaluadas en el proceso de producción.
Realizar un ANOVA (análisis de varianza), para encontrar los puntos en los
cuales se minimiza el nivel de desperdicio generado.
Evaluar la respuesta (conjunto de parámetros) proporcionados por el modelo
para corroborar la solución.
Documentar el seteo de máquina.
27
Corrida Completa
Corrida % Válvula Tiempo Desperdicio
1 100 100
2 75 85
3 50 100
4 100 70
5 75 85
6 50 70
7 75 85
8 50 70
9 50 100
10 100 70
11 100 100
12 75 85
50%
0%
75%
Apertura de Gas
Este tema puede ser un poco complejo si se trata de abordar a profundidad, es por ello
que se trata de resumir de la manera más simple a través de los seis pasos anteriores,
incluso para el análisis de los resultados se hará uso del software DesignExpert, que es
una herramienta especializada para el análisis de diseños de experimentos.
Siguiendo los pasos planteados anteriormente, se comenzó a hacer el planteamiento
del diseño de experimentos para la reducción del desperdicio durante el tostado del
cacao.
Los factores que influyen al proceso de tostado son: Apertura de gas (que determina el
tamaño de la llama durante el tiempo que el cacao es tostado) y el tiempo de la
corrida, por simplicidad, no se consideró la cantidad de material a procesar dejándolo
constante. Valdría la pena considerarla para un futuro experimento.
Los valores máximos y mínimos serán considerados de la siguiente forma: apertura de
gas: Max (100%), min (50%) y tiempo de tostado Max (1h:40min), min (1h:10min).
A continuación se construyó la tabla de máximos y mínimos, esta tabla es construida
generando todas las posibles combinaciones, que incluyan el máximo, mínimo y para
mayor exactitud del modelo, se estarán incluyendo un par de puntos medios. En base a
lo anterior la tabla para una corrida completa queda de la siguiente manera:
Foto – Válvula de Gas
Tabla de datos 1
Después de realizar todas las corridas de prueba, se obtiene los siguientes resultados:
28
Tabla de Datos 2
En la tabla se ha tratado de dejar las corridas con parámetros alternos (la tabla se
ordenó de manera aleatoria), esto para evitar llegar a conclusiones erróneas (a pesar
del orden de la tabla, la corrida 4 y 5 no se hicieron consecutivamente ya que los
resultados de la 5 habrían estado influenciados por los parámetros establecidos en la
corrida anterior).
Con los resultados de la tabla anterior, se comienza realizar el análisis de varianza, este
análisis es hecho con la ayuda del software DesignExpert, existen otros softwares
capaces de hacer este análisis como: Minitab, CrystalBall, etc. Pero para este análisis se
decidió usar este por ser el más completo.
Como primer punto se selecciona la respuesta del sistema que se quiere optimizar:
Captura de pantalla 1 de Design Expert
29
Ahora que se ha elegido cual es la respuesta sobre la que se va a trabajar, se comienza
a discriminar cuales de los factores en verdad son efectos sobre este sistema (es decir
que influyen en el sistema) y cuáles de ellos representan solamente ruido al sistema,
los que representan ruido (los triángulos verdes), no influyen en el sistema y no
deberán ser considerados como parte del modelo.
Grafico 1
Después de haber elegido de manera gráfica, se pasa a realizar el análisis de varianza,
los resultados de este se muestran a continuación.
Tabla de Datos 3
30
Tabla de Datos 4
Tabla de Datos 5
De lo anterior se puede señalar los puntos más importantes que son:
El modelo tiene significancia estadística, por lo que es capaz de representar el
proceso que se está tratando de modelar.
El modelo presenta curvatura, por lo que se puede concluir que el proceso no
se comporta de manera lineal, en este caso es recomendable hacer un diseño
de respuesta de superficie para poder predecir el comportamiento de los
puntos en medio de los máximos, mínimos y centrales.
31
La falta de ajuste es significativa, esto puede deberse a presencia de ruido, otro
factor que no ha sido considerado o incluso la presencia de curvatura en el
modelo.
Los valores de R2, R2 ajustado y R2 predicho pueden considerarse aceptables.
En base a los cuatro literales mostrados anteriormente, se decidió que el modelo
puede dar información valiosa del comportamiento del fenómeno y es capaz de
representarlo de manera fidedigna, por lo que se seguió con el análisis (sin embargo es
recomendable en estos casos hacer posteriormente una corrida para una respuesta de
superficie).
Antes de ver cómo interactúan los factores entre sí, hace falta evaluar si los datos que
se tienen se comportan de manera normal (es decir tienen una distribución en forma
de la campana de Gauss). Esto se hace con la ayuda de la transformada Box-Cox, tal
como se muestra en el siguiente gráfico.
Grafico 2
32
El resultado es favorable, los datos en realidad muestran una distribución normal por
lo que no hay necesidad de transformarlos para seguir trabajando.
Antes de pasar a la etapa de optimización, se observan las gráficas de interacción, para
evaluar como los factures influyen la salida de este proceso.
Grafico 3
Tal como se concluyó anteriormente antes, en las gráficas de interacción se puede ver
cómo los puntos verdes en el centro muestran la existencia de curvatura en el modelo,
otra cosa que se puede concluir de estas gráficas es que la menor cantidad de
desperdicio se produce cuando el tiempo es el mínimo y la apertura de válvula
también.
Una forma fácil de terminar el experimento sería concluyendo esto. Sin embargo, el
factor sabor y que tan bien se ha tostado el material lleva a buscar una solución
alternativa, donde se aumente el tiempo y la temperatura.
Ahora se realiza optimización del modelo, minimizando los niveles de desperdicio en
este proceso.
33
Grafico 4
De todas las soluciones obtenidas a partir de los criterios de entrada, se eligió los
parámetros de apertura de válvula a 50% y tiempo de procesamiento 90 minutos (1
hora 30 minutos).
Queda como punto pendiente la implementación por parte de SAINSA en su proceso
productivo para validar el resultado obtenido del modelo analizado.
5.1.6 Modelo de Instalaciones Propuesto
Una de las observaciones que manifestó SAINSA desde el primer día de la consultoría,
fue que tenían planes de trasladar la planta, y construir instalaciones diseñadas
específicamente para el proceso productivo que ellos tienen.
Es por ello que se decidió mostrar en este apartado un recomendable (en 3D), de las
instalaciones que SAINSA debería tener luego de trasladarse.
34
Recepción
Oficina Administrativa (Modelo)
35
Bodega de Materia Prima
Bodega de Producto Terminado
36
Línea de Producción (Vista 1)
Línea de Producción (Vista 2)
37
Taller de Mantenimiento
38
5.2 ÁREA DE OPERACIONES Y TALENTO HUMANO
En este apartado se describen los productos concretos obtenidos y percibidos por
parte de la empresa.
5.2.1 Planificación de horas productivas
Este proceso fue creado con el fin de poder determinar la carga laboral diaria para
poder hacer una mejor distribución del personal de la empresa, tanto en días libres,
horarios, impacto de tiempos muertos, ocupación, rotación, etc. Como producto del
estudio se ha buscado utilizar los datos reales de la empresa para que SAINSA pueda
hacer un forecast diario para los próximos 12 meses.
El archivo en si hace una proyección tomando los datos históricos para aplicarlos a la
planeación futura de la empresa.
Así mismo, en este archivo se crearon 3 formas distintas de ver la información en la
cual se puede ver diaria, monto de salarios a pagar, y montos mensuales.
Elementos utilizados para los diferentes cálculos que utiliza el archivo:
Tiempo total en segundos por proceso(cada quintal)
Cantidad de Quintales
Cantidad de días de producción
Ocupación del personal(Tiempo utilizado en cada proceso / (Tiempo utilizado
en cada proceso + Tiempo disponible para procesar)
Porcentaje de tiempo de cada hora hombre utilizado en cada proceso
Porcentaje de tiempos muertos laborales
Porcentaje de tiempos muertos por ausentismo, etc.
Ecuaciones utilizadas en la utilización del modelo de planificación de horas
productivas:
39
*Este dato se calcula así para prorratear las horas que trabajara cada empleado ya que
no necesariamente se sabe cuál sería su día libre pero se obtendría un cálculo muy
aproximado.
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( ( ) )
40
(
)
(
)
(‖ ‖
)
(‖ ‖
)
41
Captura de Pantalla 2
42
Captura de Pantalla 3
43
Captura de pantalla 4
44
Captura de Pantalla 5
45
Lo que se busca con el detalle de este archivo es que se pueda tener un Budget anual
para la mano de obra, así desde meses antes poder saber la provisión que se debe
tener de Vacaciones, Aguinaldos, etc. acorde a la cantidad de headcount que tenga la
empresa para dicho mes. Así mismo medir el impacto de Horas extra vs contratar
personal adicional para ver si vale la pena la contratación o no, o si se debe de hacer
por temporada, etc.
El archivo da la facilidad de poder predecir la posible rotación para una plaza en el
futuro, y así prepararse con días o meses de anticipación el reclutamiento para dicha
posición y así no incurrir en horas extras innecesarias.
Actualmente el archivo cuenta con un forecast basado en promedios móviles para el
ausentismo y rotación ya que se cuenta con el histórico suficiente como para utilizar
temporadas de meses más altos o bajos de ausentismo, rotación, carga laboral, etc.
SAINSA cuenta con información de cuál es el volumen por temporada o meses, lo que
no se maneja es la ocupación, tiempos muertos, ausentismo o rotación de dichos
meses como para poderlos tomar en cuenta en dichos cálculos.
Si bien no se cuenta con esta información, se prevé que como la información se estaría
actualizando diariamente en el archivo, esta ira suavizando los cálculos a futuro por lo
que las predicciones a futuro deberían de ser muy certeras, ya que a diferencia de
hacer un forecast una vez al mes, al ser actualizado diariamente, desde la fecha actual
se podrá observar el impacto que tendrá una decisión en la empresa en los próximos
12 meses y tomar una decisión desde la fecha actual a meses futuros o revertir dicha
decisión al ver que el panorama está cambiando.
Otra de las ventajas que se puede mencionar de este modelo, es que se utilizan ratios
de máquinas por persona, por lo que al sacar el ratio de cuanta gente puede utilizar
una maquina en un proceso, se puede hacer un forecast de cuantas maquinas se
necesitarían a futuro si aumenta la cantidad de horas productivas para dicho proceso,
y así comprar la maquinaria necesaria en el momento adecuado, no antes ni después.
Esto se hizo de tal forma que cuide el flujo de efectivo de la empresa al no
comprometerse a comprar activos en momentos que no son necesarios, así mismo
para que se pueda provisionar correctamente la compra de activos según como se
vaya comportando los volúmenes de producción.
Hay que recalcar que el modelo que se está utilizando en el archivo no hace un
forecast de demanda de horas productivas ya que al no tener mayor base histórica
sería irresponsable por parte de la consultoría agregar fórmulas que hagan un forecast
basado ya sea en promedios móviles, etc.
46
El archivo si permite que esto se pueda agregar a futuro una vez se construya una base
de datos solida pero por el momento el input de esta información será de manera
manual en cada uno de los días del año.
El éxito del archivo dependerá de que tanto seguimiento se le dé a este, ya que si se
lleva de manera diaria, el gerente de producción podrá llevar a la empresa a poder
planificar su producción de manera proactiva y no reactiva o a lo que vaya sucediendo
en el día a día.
5.2.2 Roster de la empresa
Se conoce la necesidad de la empresa de saber con cuanto personal cuenta cada día y
por intervalo de media hora. Actualmente todos entran y salen en el mismo horario
establecido pero al contar con una curva de horas productivas reales contra los
tiempos de proceso actual se podría mover un poco la curva de horarios con la ayuda
de este modelo el cual será representado en un archivo de hoja de Excel.
Como producto de la entrevista con la gerente de producción, surge la necesidad de
que SAINSA cuente en una sola base de datos con la información esencial de cada
empleado para poder tener más visibilidad de cada uno de ellos.
Se Busca que la información que lleve la base de datos sea la siguiente:
Numero de nomina Estudios %
Nombre Número telefónico personal
Área Celular Personal
Supervisor E-Mail
Lugar de trabajo In Case of Emergency Call
Edad Numero de contacto por emergencia
47
Fecha de contratación Celular de contacto por emergencia
Fecha de ultimo cambio de puesto Horas programadas a la semana
Años en Sainsa Horas Diurnas
Años en posición Actual Horas Nocturnas
Títulos obtenidos
Tabla de datos 6
48
Captura de Pantalla 6
49
Al tener el 100% del personal en la base de datos, es mucho más fácil manejar los
horarios del personal y de las distintas áreas, ver como la curva de horarios requerida
se apega a la curva de horarios real y con esto poder hacer movimientos de horarios
más eficientes y efectivos, poder visualizar el impacto que tiene cada cambio de
horario, permiso asignado, vacaciones del personal, etc. en la curva de distribución de
carga laboral.
Se busca poder optimizar los recursos, y saber en qué momento es más factible un
permiso etc., y si se tiene que dar, desde ya poder visualizar el impacto económico que
este tendrá dentro del centro de costo asignado.
Así como el archivo anterior, se busca maximizar los recursos, por lo que si todo se pre
planifica con antelación, SAINSA podrá prepararse con el personal necesario para la
operación diaria a futuro y así no llevarse sorpresas en el presente que consideren ser
un impacto económico fuerte para SAINSA.
El archivo esta automatizado para mostrar la información, por lo que el usuario que
llene la información solo tiene que garantizar que los horarios sean los correctos y que
la información del empleado sea la correcta.
La curva de horarios, etc. es actualizada automáticamente por las distintas fórmulas
que utiliza Microsoft Excel, por lo que el manejo de este se ha hecho de tal forma que
hasta el usuario con conocimientos más básicos de Excel pueda utilizarlo y maximizar
el uso de la herramienta.
Captura de Pantalla 7
50
Captura de Pantalla 8
La herramienta es capaz de establecer la cantidad de horas nocturnas y diurnas que
tiene cada empleado según los horarios asignados, por lo que proyectar el impacto en
Salario será mucho más fácil desde la herramienta, ya que se pueden ir modificando
los horarios para ver que conviene más si tener horas diurnas o nocturnas, etc.
De que dependerá si es más factible una hora diurna o nocturna, pues de los tiempos
de los distintos procesos, por lo que se utilizara un simulador de procesos para ver el
atraso que puede llevar en todo el proceso productivo el moverle el horario a una
persona una o dos horas.
Se está buscando tener herramientas integrales que de cierta forma estén unidas o
relacionadas. Si bien se pueden utilizar por separado e igual tener un impacto positivo
en la organización, se busca que al relacionar los resultados de cada una, SAINSA
pueda maximizar sus ganancias y minimizar los costos sin sacrificar calidad, explotar
empleados, provisionar gastos, etc.
51
Captura de Pantalla 9
5.2.3 Simulador de tiempos
Cada una de las tareas anteriores está sumamente conectada con el simulador de
tiempos, ya que al tener la cantidad de personal con la que se cuenta, los horarios con
los que se cuenta y los tiempos promedios por proceso se puede ingresar la data a un
simulador el cual proporcionará a la empresa los cuellos de botellas del proceso actual
y el impacto que tiene agregar o quitar a una persona, o agregarla temporalmente por
horas.
Se buscó que cada herramienta sea parte integral de la planificación de operaciones
dentro de SAINSA para tener milimetrado hasta el más mínimo detalle y poder ser
proactivos a cualquier cambio o iniciativa de optimización y ahorro dentro de la
organización.
Las herramientas que se han creado, se han hecho de tal forma que estén lo más
automatizadas que se puedan con un input mínimo de información por parte del
usuario, ya que se busca que la herramienta pueda ver la data del pasado para
proyectar a futuro.
52
Captura de Pantalla 10
El simulador permite diagramar todo el proceso productivo de la empresa, ya sea por
areas especificas de la empresa, por procesos especificos, por empleados, etc.
Muchas veces al crear procesos en las empresas no se mide el impacto real que este
tiene en tiempo real dentro de los distintos procesos de otras areas relacionadas, por
lo que se pueden crear cuellos de botella y tiempos muertos en alguna posicion
especifica de trabajo, por lo que la ocupacion del personal disminuye y si a futuro sube
la carga laboral, la empresa puede cometer el error de contratar mas personal o
incurrir en horas extras cuando el solo hecho de modificar el proceso puede llevar a
disminuir estos tiempos muertos, etc.
A diferencia de la matematica cuando se dice que el orden de los factores no altera el
producto, en un proceso productivo si se puede decir que el orden de los factores
altera el producto, ya que se crean cuellos de botella, tiempos muertos, etc al tener la
distribucion de tiempos errona.
El simulador permite determinar en que punto del dia se empiezan a hacer estos
cuellos de botella, ya sea por falta de personal, por sobrecarga del proceso, etc.
El simulador da la facilidad de poder asignar horarios de trabajo a cada empleado, y
poderlo asignar a mas de una tarea durante el dia, para maximizar la ocupacion de
cada empleado hasta niveles deseados. Con esto no se busca que tengan un 100% de
53
ocupacion, sino que el nivel que se seleccione de ocupacion sea constante durante
todo el dia.
Captura de Pantalla 11
El simulador permite asignar la cantidad de empleados que la empresa necesite con
horarios escalonados o fijos, por lo que se puede dar el lujo de hacer pruebas y
equivocarse al correr una simulacion y no equivocarse en la vida real, lo que puede
llevar en perdidas grandes de materia prima, horas laborales, dinero, etc.
54
Captura de Pantalla 12
55
5.3 ÁREA DE DISTRIBUCIÓN Y LOGÍSTICA
5.3.1 Planeación y Logística (Ruteo)
Actualmente SAINSA S.A de C.V tiene su sistema de rutas basado en la demanda
generada por uno de sus principales clientes (Wal-Mart), incluso el software de rutas
que ocupa la empresa es proporcionado por este cliente. Es esta situación es una
fuerte área de oportunidad ya que le genera altos costos en diferentes áreas como la
producción (muchas veces se utiliza el personal de producción y se asigna a rutas para
cumplir con la demanda).
Esta es la razón principal por la que se ha tomado esta situación como el punto de
partida para hacer los cambios y recomendaciones a la empresa con el fin de optimizar
sus recursos en el área de logística y planeación
Áreas de oportunidad identificadas
No se cuenta con un sistema de ruteo establecido.
Se utiliza al personal de producción para cumplir con la demanda de rutas y
ventas.
Rutas basadas en la demanda de un solo cliente.
Alto costo en mantenimiento de la flota vehicular.
Pago de horas extras para cumplir la demanda de rutas.
Los objetivos trazados para poder solventar esta situación son los siguientes:
Objetivos
Maximizar la eficiencia
Ocupación de la flota vehicular
Minimización de kilometrajes
Maximización de números de rutas.
Opciones alternativas
56
Como se ha mencionado anteriormente el principal problema de la empresa es que su
sistema de rutas se encuentra basado en la demanda de su principal cliente y para
poder hacer estas rutas eficientes el resto de clientes tiene que esperar a que dicho
cliente haga su pedido para que su requisición sea considerada para la ruta, en este
punto se basa el área más grande de oportunidad de la empresa ya que está sufriendo
un alto costo de oportunidad al dejar descuidada una posible demanda de sus clientes
al no ser atendidos en el momento requerido.
Para poder resolver este inconveniente se ha realizado la siguiente propuesta una
combinación entre
1. Establecer un sistema Interno de rutas
2. Outsourcing.
5.3.2 Establecer un sistema de rutas interno
Establecer los territorios
El objetivo ideal que se persigue con la división geográfica es elaborar sectores iguales,
en función del potencial y la carga de trabajo. Actualmente la empresa ya tiene
dividido por zonas (departamentos) sus rutas.
Estudio de rutas
Se debe de realizar un estudio de la demanda de cada una de las zonas establecidas
con el fin de lograr el máximo aprovechamiento del tiempo de los vendedores así
como el establecimiento de los mejores circuitos de desplazamiento que deba realizar
la empresa para atender su demanda.
Los objetivos de realizar el estudio de rutas son los siguientes:
Aprovechar mejor el tiempo de desplazamiento.
Hacer que los kilómetros de desplazamiento sean de la máxima rentabilidad
posible.
Reducir al mínimo los gastos improductivos.
Poder localizar en todo momento y rápidamente a los vendedores.
Conseguir una buena cobertura del mercado de clientes.
57
Con este estudio se espera poder determinar un número de clientes (por zona) que,
debidamente atendidos, permitirá fijar un volumen de ventas, de tal forma que resulte
rentable a la empresa destinar un vendedor a esa zona concreta.
Si el estudio mostrara que no todos los clientes deben de ser visitados con la misma
frecuencia, dentro de la misma zona se ha de practicar una subdivisión, de acuerdo a
unos parámetros de venta y servicio esto se lograra asignando a cada vendedor una
nueva función a su rol para poder realizar visitas periódicas a cada uno de los clientes.
Los beneficios que se espera obtener de realizar este cambio en el sistema de rutas
actual es:
Incremento del tiempo productivo.
Consigue que se visiten a todos los clientes.
Facilita elaborar el presupuesto de gastos por desplazamientos.
Aumento de la regularidad de las visitas y con ello la satisfacción del cliente de
sentirse atendido.
Cubrir las zonas con igual intensidad.
Para el establecimiento de rutas con mayor frecuencia se ha modificado el proceso
actual de la empresa que alternaba la frecuencia por departamento y se ha dejado
únicamente el ruteo de San Salvador para la empresa internamente.
El modelo propuesto es el siguiente:
58
Grafico 5
Otro de los puntos importantes a considerar al momento de la elaboración de rutas es
el costo de estas ya que hay muchos factores involucrados en ellas.
Sainsa
Lunes Distrito San
Salvador
San Salvador
Soyapango
Mejicanos
Martes Distrito Santo
Tomas
Santo Tomas
San Marcos
Panchimalco
Santiago Texacuangos
Miercoles Distrito
Tonacatepeque
Tonacatepeque
Apopa
Ilopango
San Martin
Nejapa
Jueves Distrito San
Salvador
Ayutuxtepeque
Rosario de Mora
Cuscatancingo Viernes Libre
59
Uno de los principales es el mantenimiento de la flota vehicular (actualmente una de
las razones principales de los altos costos de venta de la empresa).
A partir de esta observación hay que considerar al momento de realizar los costeos de
rutas por zona los costos fijos y los costos variables que se pueden llegar a tener en
cada una de ellas.
Costos Fijos:
Seguros de flota vehicular
Salarios de personal (Tripulantes y vendedores)
Establecimiento de Parqueo
Impuestos
Recuperación del capital invertido en la flota.
Costos Variables:
Combustible
Llantas
Lubricantes
Mantenimiento general
Otros.
En los costos variables se debe de considerar que en cada uno de estos se debe de
considerar dos parámetros que son el rendimiento y la duración del producto, ya que a
partir de estos se puede obtener una eficiencia en las rutas que con el consumo de
otros productos.
Como se ha comentado por el momento no se está realizando ninguna de estas
acciones para calcular o establecer rutas por lo que la empresa tiene altos costos de
venta que impactan su margen de ganancia al final de cada periodo fiscal.
Es por esto que se ha generado un archivo de ayuda para que la empresa tenga una
manera más fácil y eficiente de visualizar sus costos de rutas y así poder evaluar y
medir la eficiencia de cada una de ellas.
60
En el archivo se han ocupado algunos indicadores para el cálculo de los costos
variables los cuales se mencionan a continuación:
( )
( )
( )
( )
Además, como se ha mencionado anteriormente además de estos índices se debe de
considerar los parámetros de duración y rendimiento. Estos son de mucha importancia
al momento de realizar los cálculos ya que de esta manera se puede tener una menor
varianza al momento de realizar nuestros cálculos.
Los parámetros a considerar son:
Rendimiento y duración de llantas
61
Rendimiento y duración de lubricantes
Rendimiento y duración de Filtros
62
Con esta primera acción se busca mantener interno el servicio de rutas únicamente
para el área metropolitana de san salvador con el fin de poder establecer rutas por
zonas que mejoren la atención de los diferentes clientes, mejoren la frecuencia de
visita y también la relación que se tenga con cada uno de ellos y que los costos de
mantenimiento y transporte para la empresa se vean reducidos.
5.3.3 Outsourcing
La segunda acción a realizar es ocupar un proveedor para las rutas fuera de san
salvador que brinde el servicio de entrega y transporte, evitando de esta manera los
costos de mantenimiento de la flota vehicular así como también reduce los costos de
la fuerza laboral necesaria para poder dar funcionamiento a las rutas.
Si bien es cierto el tener un Outsourcing traería una reducción directa y de impacto
muy significativo (financieramente hablando) a la empresa, hay factores que se deben
de tomar en cuenta al momento de realizar un cambio de este tipo:
Relación con los clientes.
Costos de venta.
Activos actuales destinados a esta actividad.
Fuerza Laboral destinada a esta actividad.
63
La relación con los clientes es uno de las principales fundamentos al momento de crear
lealtad y futuros negocios es esta la razón principal por la que se debe tener mucho
cuidado al momento de buscar una opción fuera de la empresa para el manejo de las
rutas. En este punto se hace la recomendación de reubicar a una de las personas que
se perderían del proceso de ruta a la actividad de relaciones con los clientes.
El rol principal de esta plaza es:
Mantener contacto directo y de frecuencia alta con los clientes.
Asegurar la relación Empresa/Cliente.
Asegurar que el servicio brindado por la empresa de rutas sea eficiente y que
cumpla las expectativas de atención.
Búsqueda y establecimiento de nuevos clientes.
Para brindar el valor agregado a la nueva plaza esta persona debe de buscar nuevas
oportunidades de negocio ya sea con los clientes actuales o con nuevos clientes. Se
hace la recomendación de abrir 4 plazas y ubicarlas por zonas para poder tener un
mayor alcance y un servicio más enfocado en cada una de ellas por si en alguna de las
zonas se encuentra subdivida después del estudio de rutas.
Tomando todo lo anterior en consideración se propone un nuevo sistema de rutas
tomando en consideración la demanda actual de la empresa y sin dejar de lado que el
objetivo principal del cambio de rutas es el aumento de frecuencia a los clientes (esto
es ahora mucho más factible partiendo del punto que los costos de flota vehicular y
transporte ya no depende de SAINSA) permitiendo así el incremento en los niveles de
venta.
El modelo propuesto para el outsourcing es el siguiente:
64
Grafico 6
Los otros dos puntos son referentes a la colocación de los activos así como del
personal que estaba ubicado en esta actividad. Con los activos estos se pueden poner
a la venta y así recuperar parte de la inversión realizada en estos o a la vez se pueden
destinar a otros proyectos o actividades de la empresa; incluso se puede ocupar para
comenzar el pago de aquellas personas de las cuales la empresa decida quitar de esta
debido a la tercerización. En el caso de la fuerza laboral, como se comentó alguno de
Outsourcing
Lunes Zona Oriental
San Miguel
Usulutan
Martes Zona
Occidental
Santa Ana
Ahuachapan
Sonsonate
Miercoles Zona
Paracentral
La Paz
Cabañas
San Vicente
Jueves Zona Central
La Libertad
Chalatenango
Cuscatlan
Viernes Zona Oriental
Morazan
La Union
65
ellos pueden ser reubicados ya sea en plazas existentes o en la plazas recomendadas y
el resto si tendrá que retirarse de la empresa.
Esta propuesta ha sido proporcionada a la empresa, incluso en el periodo de
realización de la auditoria se hizo ciertas rutas de prueba con una empresa terciaria, el
resultado no fue el mejor debido al servicio brindado por esta (los pedidos no fueron
completos o fueron confundidos), pero la empresa seguirá buscando otra empresa que
le brinde el servicio para continuar con la propuesta.
5.4 ÁREA DE FINANZAS
5.4.1 Evaluación del sistema contable de costos
El sistema contable y de costos se denomina VISUAL OMEGA. Es un sistema integral
que le permite además de llevar la contabilidad, el manejo de los inventarios de
materia prima, productos en proceso y productos terminados, además del registro de
compras y ventas para el control del IVA.
Sistema de acumulación de costos
SAINSA utiliza el Sistema Perpétuo o Permanente, el cual le permite acumular los
costos de forma contínua en cuentas de Inventario: Materias Primas y Productos
Terminados. Actualmente no se determina Inventario de Productos en Proceso. Éste
sistema le exige a la empresa llevar un control detallado de entradas y salidas de
productos, tanto físicas como financieras. Por lo que es requerido un método de
valuación de inventarios. La ventaja que posee la empresa al manejar el Sistema
Perpétuo es que puede conocer en cualquier momento el importe del inventario final
sin necesidad de practicar levantamientos físicos de Inventarios. Aunque siempre al
final del año, la administración realiza un inventario físico a fin de ajustar
contablemente las cifras del inventario. Esto último es requerido también por el
Auditor Externo.
Así mismo otra ventaja de utilizar éste Sistema es que se puede conocer en cualquier
momento el Costo de lo Vendido total o de cada transacción.
Método de valuación y manejo de inventarios
Para valuar o medir sus Inventarios la empresa utiliza el método del costo promedio
ponderado para registrar las entradas y salidas de inventarios de Materias Primas.
Según lo establecido en el Sistema Contable de SAINSA, los inventarios de productos
terminados se valuarán según su costo de transformación o producción.
66
Para ello dentro del Sistema Informático se poseen Tarjetas de control de Inventario o
Kardex para registrar las entradas y salidas del Inventario de Materias Primas y de
Producto Terminado.
Las compras o entradas de materia prima son registradas en el Kardex de Inventario de
Materias Primas del Sistema por el Contador, de acuerdo a los créditos fiscales de
compras efectuados por la empresa. El Sistema automáticamente genera el Costo
promedio unitario de cada materia prima, de acuerdo a los costos unitarios ingresados
por el contador en el inventario y registra en los Libros de Compras para el manejo del
IVA.
Las requisiciones de materias primas son registradas en el sistema por la Gerente de
Producción, de acuerdo a la programación de Lotes que se producirán de forma
semanal, por lo que dicha operación descarga o salida del Kardex Inventario de
Materias Primas. La Gerente de Producción es quien elige para cada Lote de
Producción, los ingredientes que se utilizarán para su fabricación de acuerdo al
producto a fabricar y de acuerdo a la fórmula establecida para cada producto.
La Gerente de Producción es quien alimenta el Inventario de Producto Terminado, y es
quien determina el Costo Unitario de fabricación para cada producto terminado.
El área de facturación de la empresa es quien registra las salidas en el Kardex de
Inventario de Producto Terminado con las facturas o Créditos Fiscales
correspondientes a las ventas de productos.
La empresa no cuenta con una persona especialista o encargada directamente del
Control del Inventario de Materias Primas ni del Inventario de Producto Terminado.
Por lo que la empresa posee el riesgo de robo o de pérdidas en dichos inventarios. Así
mismo debido a lo anterior la compañía no posee información contable oportuna o
exacta sobre la cantidad de materias primas o de producto terminado que posee en
existencias, ya que no existe una persona que se dedique al monitoreo a detalle las
entradas y salidas físicas de los inventarios. Así mismo esto dificulta la toma de
decisiones de compra de Materias Primas, y puede causar atrasos en la producción, al
no conocer sobre el agotamiento real o físico del inventario y sobre las necesidades de
abastecimiento.
Así mismo debido a que las requisiciones de materias primas son alimentadas por la
Gerente de Producción con base a la información provista por el personal de la planta,
la empresa no posee una certeza razonable que la información que descarga
semanalmente del Inventario de Materias Primas del sistema informático es exacta, de
acuerdo al consumo de materias primas que realmente se ha utilizada para la
fabricación de los lotes de producción.
67
Así mismo debido al reducido espacio de las instalaciones, no se posee un área
adecuada y específica para almacén de Materias Primas y de Productos Terminados.
El método de valuación de inventarios por Costo Promedio Ponderado puede
considerarse adecuado para la industria, ya que los costos de las materias primas
pueden fluctuar en el mercado, y el costo promedio equilibra el valor de las
mercaderías que ya se poseen en inventarios con las nuevas adquisiciones que se
puedan realizar. Además es un método de valuación de inventarios aceptado por el
Código Tributario, Art. 143.
Según el Sistema Contable de SAINSA, los inventarios de Productos en Proceso se
valuarán según su costo de transformación o producción. Sin embargo a la fecha de la
consultoría, la empresa no establece el valor del Inventario de Materias Primas que de
forma mensual quedan En Proceso, ya que no se lleva un Kardex específico para dichos
materiales y sobre todo no se realiza una medición de dichos materiales. Por lo que
existe el riesgo de pérdida o desperdicio de dichos insumos previo a la culminación de
su proceso productivo.
Sistema de contabilidad de costos
La empresa no utiliza un Sistema de Contabilidad de Costos por Órdenes de Producción
(Órdenes de Trabajo), ni Costos por Procesos, ni Costos basados en Actividades (ABC).
SAINSA realiza un costeo particular llamado “Por Lotes de Producción”. Éste sistema
consiste en el manejo de “Formatos Requisición de Materia Prima para producción”,
juntamente con una Orden de Producción que contiene el requerimiento de materia
prima o ingredientes a utilizar, los costos asociados a cada material y las cantidades a
producir por producto.
Los lotes de producción no son órdenes específicas de trabajo solicitadas por los
clientes, sino que son órdenes de producción que la administración establece para
efectuar para cada semana, para cada producto, de acuerdo a los requerimientos de
despacho o de ventas que se posean. La Gerencia de Producción define la
programación de lotes a fabricar para cada producto por libras.
A continuación se presentan los cuadros de control para cada Lote de Producción:
68
Cuadro de Lotes de Producción
La Gerente de Producción utiliza hojas electrónicas por producto, en la que controla la
producción semanal por lote.
Para cada lote se definen las materias primas que son requeridas, de acuerdo a la
fórmula que la administración ha definido para cada producto que fabrica.
Para alimentar las hojas electrónicas correspondientes a los Lotes de Producción, se
utiliza el Formatos de Requisición de Materia Prima para producción, las cuales son
llenadas a mano por el personal de producción que trabajó en la fabricación de cada
lote, quienes establecen las cantidades de materia prima que se utilizaron para la
fabricación de cada lote de producción.
SAINSA, S.A. DE C.V.
PRODUCCION DE LA SEMANA POR LOTE
PRODUCTO : HORCHATA DE MORRO
FECHA: 19/05/2014
LOTE No. 35
CANTIDAD
NOMBRE emerson, osmaro
No. De lote INSUMOS Cantidad Precio Total
35 Arroz 625 0.26$ 162.50$
35 Morro 180 0.70$ 126.00$
35 Cacao 45 1.26$ 56.70$
35 Mani 105 0.48$ 50.40$
35 Ajonjoli -$
35 Culantro 12 1.31$ 15.72$
35 Canela quebrada -$
35 Esencia Vainilla Oscura 7.75 1.03$ 7.98$
35 Esencia Canela 7.75 1.03$ 7.98$
35 Azucar 1087 0.31$ 336.97$
35 Leche -$
35 Propinato de calcio -$
Total 2069.5 764.26$ 0 -$
Entrada a Bodega de empaque 2052.525
0
Diferencia en la producción Termin. 16.975
Presentacion Unidades Libra Total % del costo Costo por lote Costo unitario Costo con leche
4,6 oz 0 2052.525 0.00% -$ -$
Sabrosa 12 oz 1060 808.25 39.38% 300.95$ 0.28$
Selecta 12 oz 701 534.5125 26.04% 199.03$ 0.28$
16 oz 701 709.7625 34.58% 264.28$ 0.38$
80 oz 0 0.00% -$ -$
14 oz 0 0.00% -$ -$
c/l 4,6 oz 0 0.00% -$ -$ -$
c/l 12 oz 0 0.00% -$ -$ -$
c/l 16 oz 0 0.00% -$ -$ -$
c/l 80 oz 0 0.00% -$ -$ -$
Deg. 12 oz 0 0.00% -$ -$ -$
Deg. 18 oz 0 0.00% -$ -$ -$
Diferencia de empaque a prod terminado 0
69
En la evaluación se detectó que el personal de producción muchas veces no llena
adecuadamente las requisiciones de materia prima o toman inadecuadamente los
datos de las materias primas utilizadas en cada lote de producción. Ésta situación se
confirmó directamente con el Contador y con la Gerente de Producción, quienes
manifiestan que el personal de producción a pesar de la capacitación que ha recibido y
de las explicaciones que se les ha proporcionado sobre la forma en que deben llenar
las requisiciones de materia prima que utilizan, en muchas ocasiones no las llenan o las
complementan de forma inadecuada.
Dichas requisiciones o lotes de producción son digitadas en el sistema por la Gerente
de Producción.
5.4.2 Facturación y registro contable de las ventas
Existe un área de facturación, quienes registran las salidas del Kardex de Inventario de
Producto Terminado del Sistema, con los correlativos de las facturas o créditos fiscales
por las ventas de productos. Esto automáticamente le alimenta los libros de ventas ya
sea a Consumidor Final o Crédito Fiscal para el manejo del IVA.
Las partidas contables de ventas son registradas por el contador, tomando de base la
información de facturación de forma mensual. Así mismo el contador realiza una
partida mensual para registrar el Costo de Ventas de los productos comercializados,
tomando como soporte un reporte del Kardex de Inventario de Producto Terminado,
que contiene los movimientos de las salidas del inventario y su costo unitario.
5.4.3 Tratamiento contable de elementos del costo
• MATERIA PRIMA: El costo de la materia prima es determinado por el costo
promedio de los ingredientes utilizados para la fabricación de cada producto,
de acuerdo a la fórmula definida. El sistema informático genera el costo
promedio de cada materia prima, sobre la base de la información que alimenta
el contador, cuando registra las compras o entradas en el Kardex de Inventarios
de Materias Primas.
• MANO DE OBRA: Básicamente la valuación de la mano de obra se realiza de
acuerdo a las planillas de pago de salarios y de horas extras del personal de la
planta de producción. Es decir que el valor total de las erogaciones
correspondientes al personal de producción, se registran de forma total a las
cuentas de costos correspondientes a sueldos y horas extras.
• COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN: No se utiliza ninguna base para
distribuir los gastos de Fabricación. Se realiza un registro contable global de los
70
costos de fabricación utilizados durante el mes y que el contador asocia
físicamente a la planta de producción, como lo son energía eléctrica, agua,
teléfono, empaque, entre otros.
La Gerente de Producción define el Costo Unitario de cada producto que ingresa al
Inventario de Producto Terminado, solo incluyendo el Costo de la Materia Prima. Los
Costos de Mano de Obra y de Costos Indirectos de Fabricación no son registrados
contablemente como parte del Costo Unitario de los productos que ingresan al
Inventario de Producto Terminado, luego de ser concluido el proceso productivo. El
Contador registra mensualmente a cuentas de Costo de Ventas, los salarios, horas
extras y erogaciones relacionados a la Mano de Obra del área de Producción. Así
mismo registra mensualmente a cuentas de Gasto de Fabricación (Costos de Ventas)
todos las demás erogaciones relacionadas con la Producción (CIF).
Análisis mensual de costos
La Gerente de Producción maneja en hojas electrónica de Excel, el detalle de los Lotes
de Producción realizados semanalmente, detallando los insumos o materia prima
utilizada para cada lote por libras, su costo unitario, el costo por lote, las unidades
ingresadas a bodega de empaque y las ingresadas a producto terminado. Para cada
producto utiliza una hoja, detallando las diferentes presentaciones producidas y sus
unidades.
La Gerente de Producción utiliza una hoja electrónica de análisis en Excel para
establecer mensualmente y de forma acumulada el Costo Unitario de Materia prima
por Producto, tomando en cuenta los costos de los insumos, empaque y desperdicio
utilizados para producir cada una de las presentaciones de cada producto, los cuales
son calculados semanalmente en cada Lote de Producción, tal como se presenta a
continuación:
Cuadro Comparativo de Costos
SAINSA SA DE CV
COMPARACION DE COSTOS
PRODUCTO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
HORCHATA DE MORROPromedio mensual
2013
4,6 oz 0.19$ 0.18$
Sabrosa 12 oz 0.34$ 0.31$ 0.32$ 0.32$ 0.31$ 0.31$ 0.32$
Selecta 12 oz 0.34$ 0.31$ 0.32$ 0.32$ 0.31$ 0.31$ 0.32$
16 oz 0.44$ 0.40$ 0.41$ 0.42$ 0.40$ 0.41$ 0.41$
80 oz 2.08$ 1.91$ 1.96$ 1.99$ 1.91$ 1.93$ 1.95$
14 oz 0.40$
c/l 4,6 oz -$
c/l 12 oz 0.46$ 0.45$ 0.45$ 0.46$ 0.45$ 0.44$ 0.45$
c/l 16 oz 0.55$ 0.58$ 0.59$ 0.59$ 0.58$
c/l 80 oz 2.91$ 2.79$ 2.85$ 2.87$ 2.84$ 2.79$
Deg. 12 oz -$
Deg. 18 oz 0.65$ 0.62$ 0.63$ 0.64$ 0.63$ 0.62$ 0.63$
71
La Gerente de Producción define sobre la base de las Planillas pagadas al personal de
producción y empaque de jornada regular y de horas extras, establece de forma global
el Costo Unitario de Mano de Obra de los productos terminados durante el mes, de la
siguiente manera:
Cuadro de Costos de Mano de Obra
La Gerente de Producción define sobre la base de los Gastos de Fabricación registrados
por el Contador, establece de forma global el Costo Unitario de los Costos Indirectos
de Fabricación de los productos terminados durante el mes, de la siguiente forma:
SAINSA SA DE CV 0.94$ 0.91$
Costo mano de obra por producto terminado
NOMBRE DEL EMPLEADO Cargo Días Sueldo Horas Días Sueldo Horas
Trab. Dev. Extra Trab. Dev. Extra
Gladis Vilma Mejía Dimas Sup Emp. 15 120 0 15 124.62 0 0.0 244.62$
Nereida Claribel Martínez Cartagena Emp. 15 118.62 -0.49 15 118.62 0 -0.5 236.75$
María Magdalena Juarez Beltran Emp. 15 118.62 -0.49 14 110.712 0 -0.5 228.84$
María Susana Ramos Recinos Emp. 15 120 0 15 124.62 0 0.0 244.62$
Brenda Palacios Emp. 15 120 0 15 124.62 -2 -2.2 242.62$
Ana Martinez Emp. 15 118.62 -2.47 14.5 114.666 0 -2.7 230.82$
Jessica Cruz Emp. 13.5 106.758 0 13 102.804 0 0.0 209.56$
Roxana Elizabeth Martinez C. Emp. 15 118.62 0 15 118.62 -4.94 -5.4 232.30$
Concepción del Carmen Lopez Pérez Emp. 14 110.712 0 14 110.712 0 0.0 221.42$
Osmaro Antonio Garmendia Mol. 15 118.62 0 15 118.62 -0.49 -0.5 236.75$
Manuel Antonio Rodriguez Valencia Moil. 15 118.62 0.99 15 118.62 8.9 10.9 247.13$
Emerson Giovani Ayala Ortiz Sup. Mol. 15 120 -2.5 15 124.62 -3 -6.0 239.12$
Oswaldo Francisco Vasquez Pascual Mol. 13 102.804 0 15 118.62 0 0.0 221.42$
Francisco Antonio Martinez Mol. 15 118.62 0 15 118.62 0 0.0 237.24$
ENERO
1° Quincena 2° Quincena
Horas TOTAL
Costo Mano de Obra Directa
Salario
DevengadoHoras Extras Total
Salario
DevengadoHoras Extras Total
Salario
DevengadoHoras Extras Total
Empaque 1,880.52$ (10.39)$ 1,870.13$ 1,684.68$ 55.89$ 1,740.57$ 1,443.49$ 72.92$ 1,516.41$
Produccion 1,399.19$ 3.90$ 1,403.09$ 1,293.10$ 5.79$ 1,298.89$ 1,427.53$ 26.55$ 1,454.08$
TOTAL 3,279.71$ (6.49)$ 3,273.22$ 2,977.78$ 61.68$ 3,039.46$ 2,871.02$ 99.47$ 2,970.49$
Unidades producidas
Efciencia empaque
Eficiencia Produccion
0.06$ 0.07$ 0.06$
0.0249$ 0.0320$
Marzo
50024
0.0303$
0.0291$
56239 40648
0.0333$ 0.0428$
Area
Enero Febrero
72
Contabilidad
-Registra mensualmente las Compras de Materias Primas en Kardex del Sistema.
-Registra mensualmente las Partidas de Ventas y Costo de Ventas con la información de Salidas del Kardex Producto Terminado
-Registra Mensualmente en Cuentas de Gastos de Fabricación (Costo):
• Planillas Pagadas de Mano de Obra del Área de Producción
• Todas las demás erogaciones relacionadas con la producción (GIF)
Producción
-Gerente Programa la Producción por Lotes Semanales.
-Personal de la Planta Complementan Formularios de Requisición de Materias Primas para producción
-Gerente Ingresa al Sistema los Lotes de Producción con el requerimiento de Materias Primas por producto, y descarga Kardex.
-Gerente Da ingreso al Inventario de Producto Terminado.
Facturación
-Descarga el Inventario de Producto Terminado con la Facturación de las Ventas a realizar.
Análisis de Costos
-La Gerente de Producción define el costo Unitario de cada producto que ingresa al Inventario de Producto Terminado, solo incluyendo el Costo de la Materia Prima.
--La Gerente de Producción utiliza una hoja electrónica de análisis en Excel para establecer mensualmente el Costo Unitario de Materia prima por Producto.
-Establece de forma global el Costo Unitario de Mano de Obra de los productos terminados durante el mes.
-Define sobre la base de los Gastos de Fabricación registrados por el Contador, establece de forma global el Costo Unitario de CIF´s de los productos terminados durante el mes.
Cuadro de Costos Indirectos de Fabricación
Las hojas anteriores solamente le sirven a la empresa para analizar y realizar cálculos
para tener una idea del costo unitario de producir los productos que comercializan.
Sin embargo a través de la Contabilidad a la empresa no se le hace posible conocer
oportunamente el Costo de Producción Unitario real que le genera fabricar cada
producto, incluyendo los 3 elementos del Costo.
El único elemento del Costo que es asociado directamente en la Contabilidad y que
ingresa al Inventario de Productos Terminados, es el correspondiente a la Materia
Prima.
5.4.4 Esquema contable y operativo actual
De forma resumida se puede definir que el esquema contable, de producción, manejo
de inventarios y costos de SAINSA es el siguiente:
Costos Indirectos de Fabricacion Departamento Enero Febrero Marzo Abril Mayo
Gastos de Producción 5,058.64$ 4,213.40$ 3,871.40$ 4,397.55$ 4,261.99$
Gastos de venta 13,917.52$ 12,927.61$ 13,261.36$ 13,520.16$ 14,925.14$
Gastos de Administracion 6,574.25$ 7,559.38$ 6,749.52$ 6,381.87$ 6,865.98$
Gastos Financieros 302.96$ 6.63$ 303.22$ 274.03$ 234.85$
Total de Gastos
Unidades producidas 56239 40648 50024 44869 54886
GIF 0.09$ 0.10$ 0.08$ 0.10$ 0.08$
Otros Gastos 0.37$ 0.50$ 0.41$ 0.45$ 0.40$
Gasto de venta 0.25$ 0.32$ 0.27$ 0.30$ 0.27$
Gasto Admon 0.12$ 0.19$ 0.13$ 0.14$ 0.13$
Gasto financiero 0.01$ 0.00$ 0.01$ 0.01$ 0.00$
Gastos de Despacho 0.10$ 0.11$ 0.09$ 0.11$ 0.09$
73
Se recomienda que el Sr. Contador de la empresa registre contablemente y de forma
diaria, los movimientos de Compras Materias Primas, así como las Ventas de Producto
Terminado, a fin de que la información de la Contabilidad sea oportuna y refleje el
resultado de la actividad de la empresa en cualquier momento.
5.4.5 Cálculo y análisis de los ratios financieros
La evaluación del área financiera de la empresa SAINSA, S.A. de C.V., incluyó la
solicitud de los últimos estados financieros auditados, eso correspondía al cierre del
ejercicio 2013, de lo cual se efectuó un análisis vertical del Balance de Situación
Financiera y el Estado de Resultados al 31 de diciembre de 2013; así como el resultado
de los ratios financiero que se proponen serán de utilidad para la empresa.
Asimismo, fueron proporcionados los estados financieros mensuales con los que la
Administración y las Gerencias toman sus decisiones; estos incluyeron los meses de
enero a abril de 2014; los cuales eran balances de comprobación que incluyen todas
las cuentas de información relevante para la empresa; así como los estados de
resultados acumulativos.
Con los estados financieros mensuales proporcionados, se efectúo también un análisis
horizontal y vertical que abarcaba el cuatrimestre mencionado en el párrafo anterior;
que serviría de base para realizar indagaciones más específicas y entrevistas más
puntuales que brindarán la información necesaria para completar el análisis
cuantitativo y cualitativo; es decir, un conocimiento de los siguientes aspectos:
Políticas contables de la empresa.
Comprensión del tratamiento del sistema de costos.
Aspectos relacionados a la operatividad de la empresa que influyen en el
procesamiento y presentación de los estados financieros.
Estos aspectos fueron sujetos de análisis cualitativo y cuantitativo, información que se
obtuvo por medio de la valiosa colaboración del Contador de la empresa, que en una
primera entrevista expuso un panorama general de las políticas contables de la
empresa y del tratamiento de las principales cuentas que se procesan para preparar
los estados financieros mensuales de SAINSA, S.A. de C.V.
Posteriormente, se determinaron los ratios financieros que ayudarían a efectuar un
análisis completo de la situación financiera de SAINSA, S.A. de C.V., y que a nuestro
criterio profesional, serán de utilidad para la oportuna gestión los elementos que
74
hacen posible la obtención de resultados satisfactorios para la administración de
SAINSA, S.A. de C.V.
Los ratios financieros que se consideran básicos y útiles para la gestión financiera de la
empresa son los siguientes:
• Razón Circulante
• Prueba ácida (I) (Sin inventarios)
• Prueba ácida (II) (Sin cuentas por cobrar) Liquidez
• Endeudamiento
• Apalancamiento
• Índice de Capital Solvencia
•ROA
•Rotación de Inventarios
•Días de inventario
•Período Promedio de Cobro
•Período Promedio de Pago
Actividad
•ROE
•Margen Bruto.
•Rentabilidad en Ventas
•Abosrción de Costos
•Absorción Gastos
Rentabilidad
• Ventas de Equilibrio
• Capital Neto de Trabajo
• Período de Efectivo SOSTENIBILIDAD
75
5.4.6 Cuadro resumen del cálculo de los ratios de estados financieros
Área Ratio Financiero Resultado al
31/12/2013
LIQUIDEZ Razón Circulante 2.36
Prueba Ácida (I) 1.52
Prueba Ácida (II) 1.16
SOLVENCIA Endeudamiento 48.70%
Apalancamiento 0.95
Índice de Capital 51.30%
ACTIVIDAD ROA 3.23
Rotación Inventarios 6.04
Días de Inventario 60
PPC 48
76
PPP 50
RENTABILIDAD ROE 7.65%
Rentabilidad Bruta 38.30%
En Ventas 1.22%
Costos 58.02%
Gastos Ventas 25.17%
Gastos Administrativos 10.81%
Gastos Financieros 0
SOTENIBILIDAD Ventas de Equilibrio $659,961.34
Capital Neto de Trabajo $119,648.74
Período de Efectivo 58
Al 31 de diciembre de 2013, SAINSA, S.A. de C.V., muestra índices de liquidez muy
satisfactorios respecto de otras empresas de similar naturaleza, su apalancamiento
financiero es mayormente financiado por el patrimonio.
77
Respecto a la actividad, posee un ROA de 3 rotaciones al año de los activos, sus
inventarios rotaron 6 veces en el año y tardan en promedio 60 días en realizarse,
contando en promedio con 48 días para realizar sus cuentas por cobrar y 50 días para
efectuar pagos a proveedores; concluyendo en un período de efectivo promedio de 58
días.
Otro aspecto relevante es que muestra un capital de trabajo neto de $119,648.74 y sus
ventas de equilibrio fueron superadas en un 6.46%.
5.4.7 Análisis ratios financieros
Ratios de Liquidez
La gestión de liquidez de SAINSA, S.A. de C.V. se analizó a través de 3 ratios que
mostraron indicadores de cuántas unidades monetarias poseen en la empresa para
hacerle frente a sus compromisos corrientes; de lo cual estos fueron los resultados:
La empresa ha mantenido en los 4 meses del período 2014 un índice promedio de 2.37
de razón circulante, lo que indica que por cada dólar que mantiene en sus pasivos
corrientes, posee $2.37 en sus recursos disponibles y realizables para hacerle frente a
dichos compromisos.
Asimismo, se calcularon dos escenarios de prueba ácida, uno en la que la empresa no
contara con su realización de inventarios disponibles para la venta y otro en el que no
cobrara su cartera de clientes vigente. Los resultados son satisfactorios porque dejan
-
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
Razón Circulante
Prueba Ácida (I)
Prueba Ácida (II)
78
un indicador promedio de 1.40 y 1.34 respectivamente; muy cerca del ideal promedio;
cuya interpretación es similar al párrafo antecesor.
Esto refleja una evaluación bastante satisfactoria en cuanto al manejo de efectivo y la
gestión de inventarios y cartera de clientes de SAINSA, S.A. de C.V.; además de ser un
buen indicador para obtener oportunidades de financiamiento bajo figuras de líneas
rotativas de préstamos bancarios o efectuar programas de fidelización de clientes que
han formado parte de la buena gestión de las cuentas por cobrar de la empresa.
Ratios de Solvencia
En este punto, la empresa posee deudas corrientes a causa de proveedores y provisión
de retenciones legales; y deudas a largo plazo que no son significativas respecto a los
activos totales; incluyendo un préstamo bancario bajo condiciones especiales respecto
al pago de capital; dejando un indicador de bajo endeudamiento.
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
Endeudamiento
Endeudamiento
79
Este índice de capital se obtiene en la relación del patrimonio respecto de los activos
totales, el cual en promedio refleja un indicador del 55.87%, que representa que los
activos totales son mayormente financiados con fondos de los accionistas.
Asimismo, el grado de endeudamiento del patrimonio es de 0.87 veces en promedio;
es decir, existe un buen indicador para obtener préstamos en el sector financiero.
Ratios de Actividad
Las razones de actividad, ofrecen un panorama de la gestión realizada en el giro
principal del negocio, que lógicamente tienen relación directamente proporcional a
otros ratios como liquidez, rentabilidad y sostenibilidad.
48.00%
50.00%
52.00%
54.00%
56.00%
58.00%
60.00%
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
Índice de Capital
Índice de Capital
-
0.10
0.20
0.30
0.40
0.50
0.60
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
ROA
ROA
80
El indicador de ROA presentado en el gráfico anterior, es con base a los cambios
marginales acumulados hasta el mes de abril de 2014, el cual es de 0.51; que se podría
anualizar y obtener un ROA promedio anualizado de 2.04, es decir, que los activos
rotan dos veces al año. Además se puede denotar que los cambios marginales
mensuales son incrementales y generan buena impresión en la productividad de la
empresa.
En concordancia con el ratio anterior, la gestión de inventarios describe una gestión
con alta productividad, que de forma anualizada refleja un resultado de 7.52 veces.
Los tres indicadores representados en el gráfico anterior, generan la expectativa de
cumplimiento con las políticas de administración de la empresa, observando que el
promedio de días de inventario es de 61 días, la empresa está cobrando a 42 días y
-
0.20
0.40
0.60
0.80
1.00
1.20
1.40
1.60
1.80
2.00
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
Rotación Inventarios
Rotación Inventarios
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
Días de Inventario 57 67 59 64
PPC 40 43 47 38
PPP 45 52 41 55
-
10
20
30
40
50
60
70
80
Días de actividad
81
pagando a 48 días en promedio. Observando una reacción en el mes de abril en la que
se acortan los días de cobro y se alargan los días de pago a proveedores.
Si el patrón demostrado en el mes de abril, respecto al PPC y PPP, si se mantienen, la
empresa tendrá una ventaja competitiva, logrando cobrar a 30 días y pagar a 60 días.
A pesar que la empresa no cuenta con una persona en específico y de planta para la
administración de los inventarios, se observa una actividad constante en esta área.
Esto indica que, de implementar la recomendación de la contratación de una persona
en específico para la administración de los costos e inventario, podrían lograr mayores
índices de eficiencia en esta área y mejorar el ciclo de conversión del efectivo (CCE).
Ratios de Rentabilidad
La empresa en los primeros cuatro meses del año, no ha sido capaz de generar
utilidades necesarias para obtener indicadores satisfactorios de rentabilidad sobre la
inversión realizada por los accionistas.
Esto podría ser un indicador temprano para la mejora de las estrategias en ventas y
migrando del sistema de costeo que se ha abordado en el presente informe; ya que al
cierre de 2013, el patrimonio de SAINSA, S.A. de C.V., muestra utilidades acumuladas.
-2.99% -2.65%
-4.61%
0.01% ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
ROE
ROE
82
Los costos representan entre un 60% y 70% de las ventas totales, los gastos de ventas
entre un 23% y un 25%, los gastos de administración se mantienen muy constantes en
un 13%, lo cual es bastante positivo; y gastos financieros poco significativos, pero que,
al analizar bien el sistema de costos, podría generar un mayor margen para financiar
nuevas estrategias de ventas y mercadeo en el futuro.
Basados en los dos gráficos anteriores, se podría señalar que SAINSA, S.A. de C.V.,
después de tomar en cuenta las recomendaciones según el alcance de la consultoría
que se está informando, deberían pensar en buscar nuevas estrategias de ventas, ya
sea de diversificación, concentración de producción y venta de los productos más
rentables o la expansión de los canales de distribución; de lo cual tienen ratios que
ofrecen márgenes mayores de endeudamiento para financiar estas nuevas estrategias
en ventas.
5.4.8 Evaluación financiera incluyendo el capital de trabajo
Ratios de Sostenibilidad
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
Re
laci
ón
ve
nta
s
Rentabilidad
Costos
Gastos Ventas
Gastos Administrativos
Gastos Financieros
83
Se calcularon las ventas de equilibrio que de forma acumulada debería tener SAINSA,
S.A. de C.V., para que cubriera, como mínimo, la totalidad costos y gastos. Esto a partir
de los gastos totales divididos entre el ratio de margen bruto, devuelve en valores
absolutos, las ventas mínimas que se requieren cada mes; sabiendo que arriba de ese
valor, son ganancias.
Por lo que este ratio se vuelve indispensable y muy útil para las proyecciones de corto
plazo (mensuales), con los costos estimados y la provisión de gastos operativos;
proyecciones que servirán de meta y objetivo a superarlos para obtener ganancias.
El comportamiento de las ventas brutas y los costos y gastos totales es el siguiente:
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
Ventas de Equilibrio $61,187.49 $110,131.64 $176,419.06 $216,345.85
VENTAS BRUTAS $52,069.23 $104,591.46 $165,774.37 $224,103.56
$-
$50,000.00
$100,000.00
$150,000.00
$200,000.00
$250,000.00
Ventas Brutas Vs. Ventas de Equilibrio
$-
$10,000.00
$20,000.00
$30,000.00
$40,000.00
$50,000.00
$60,000.00
$70,000.00
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
VENTAS BRUTAS
COSTOS Y GASTOS
84
A pesar que el comportamiento de los costos y gastos totales cubren más de lo
vendido, la empresa es sostenible en su actividad, ya que al realizar sus inventarios y
sus cuentas por cobrar y efectuar los pagos corrientes, queda con índices positivos de
capital neto de trabajo entre $95,000.00 y $111,000.00, que son valores que pueden
reinvertirse en el negocio.
Para finalizar el análisis de ratios financieros, el período de conversión del efectivo se
ha mantenido en un promedio de 55 días; sin embargo, se destacan los dos puntos
fuera del promedio; el más alto, en el mes de marzo de 65 días, que coincide con la
baja gestión de las cuentas por cobrar que hubo en dicho mes; y el más bajo, en el mes
de abril, por ser el escenario que revirtió la gestión de clientes del mes anterior,
llevando los días de conversión del efectivo a 48 días; lo cual, bajo el aspecto
meramente contable, es aceptable, ya que se considera efectivo o equivalente todo
aquello realizable a 60 días.
$85,000.00
$90,000.00
$95,000.00
$100,000.00
$105,000.00
$110,000.00
$115,000.00
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
Capital Neto de Trabajo
Capital Neto deTrabajo
-
10
20
30
40
50
60
70
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
Período de Efectivo
Período de Efectivo
85
6 CONCLUSIONES
CONCLUSIONES DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN
1. Si bien es cierto la empresa ha realizado esfuerzos por llevar un proceso productivo
de calidad, se capacitó al personal en la implementación de 5´s y las Buenas
Prácticas de Manufactura para que puedan optimizar sus procesos y ser más
competitivos.
2. La empresa no posee un proceso de muestreo de materias primas para determinar
la calidad de la misma, por lo tanto pudiera estar obteniendo diferencias en las
estimaciones de producción y abastecimiento de los inventarios; por lo que dentro
del documento se ha dejado un proceso propuesto para la realización de dicho
muestreo.
3. Respecto a los tiempos de los procesos de producción y mejora de la calidad de los
mismos, se ha dejado plasmado en este documento la implementación de diseños
de experimentos para obtener ventajas competitivas a partir de los datos
obtenidos.
CONCLUSIONES DEL ÁREA DE OPERACIONES Y TALENTO HUMANO
4. Actualmente si bien se llevan mediciones de tiempo periódicas, no son las más
idóneas para el tipo de negocio, por lo que no siempre se tiene la información más
actualizada.
5. Mucho de los procesos de planificación son manuales y no automatizados. Esto no
significa que la información este mala o que el proceso en si de un resultado
erróneo, simple y sencillamente se dedican muchas horas hombre en la
planificación de la producción por lo que este proceso puede ser automatizado
ahorrando así una cantidad de horas hombre representativas y disminuyendo el
margen de error al automatizar la mayor parte del proceso de planificación.
6. No se cuenta con un sistema de proyección de carga laboral, por lo que muchas
veces SAINSA se puede llevar sorpresa con los costos al final del mes por la falta de
proyección de la carga laboral tanto en horas extras, carga patronal, etc.
CONCLUSIONES DEL ÁREA DISTRIBUCIÓN Y LOGÍSTICA
7. La empresa no cuenta con un sistema de ruteo establecido, utilizando al personal
de producción para cumplir con la demanda de rutas y venta, las cuales están
basadas y directamente dependientes de un solo cliente, provocando un alto costo
86
en mantenimiento de la flota vehicular y pago de horas extras para cumplir la
demanda de rutas
CONCLUSIONES DEL ÁREA FINANCIERA
8. La empresa requiere a una persona especialista o encargada en la administración
de inventarios, que posea experiencia en el control, vigilancia, ordenamiento,
medición y almacenamiento de inventarios. Al no poseer a una persona encargada
directamente de la administración de los inventarios la empresa posee un riesgo de
desperdicio de insumos en el proceso productivo o pérdida de inventario de
producto terminado. Actualmente la administración del inventario está a cargo de
la Gerencia y del personal de la planta de Producción. Sin embargo un cambio que
beneficiaría a la empresa, es poseer un control y monitoreo a detalle de las
entradas y salidas del inventario de Materias Primas y del Inventario de Productos
Terminados, a través de un encargado directo. El desempeño de la empresa puede
tener una mejora substancial al centralizar el manejo de los inventarios, ya que la
Gerente de Producción se dedicará exclusivamente a liderar y monitorear el
proceso productivo del personal a su cargo, así como a la toma de decisiones.
9. El formato de requisición de materias primas que utiliza SAINSA se considera
adecuado. Sin embargo el llenado de la misma lo realiza el personal de la planta de
producción de forma inadecuada. Esto puede causar sobre o sub estimación del
inventario de insumos, debido a que no se posee una certeza razonable que las
salidas de dicho inventario son exactas. Es por ello que surge la necesidad de que
una persona supervise a detalle el llenado de las requisiciones de materias primas
por parte del personal de producción y que se asegure que sean exactas las
cantidades reflejadas en las mismas, a efecto de que se evite el desperdicio de
insumos y que se descargue o registren adecuadamente del Inventario de materias
primas, las salidas respectivas.
10. La empresa no posee implementado un Sistema de Contabilidad de Costos, que le
garantice determinar, medir y asociar adecuadamente los tres elementos del costo
a cada uno de los productos que fabrica. Lo anterior causa que al Inventario de
Productos Terminados solamente se trasladen los costos de Materia Prima, y que
los Costos de Mano de Obra y de Gastos Indirectos de Fabricación se registren
directamente a las cuentas de resultados de Costo de Fabricación, sin que sean
asociados al Costo Unitario de cada uno de los productos. Así mismo debido a que
no se posee un Sistema de Contabilidad de Costos, no se maneja un Inventario de
Productos en Proceso. El riesgo de no poseer implementado un Sistema de
Contabilidad de Costos es que la empresa está reconociendo mensualmente como
Costos de Ventas, los Costos de Mano de Obra y Gastos de Fabricación de
87
productos que aún no se han vendido y que se encuentran en Inventarios. Lo
anterior causa que la empresa sobrevalúe el Costo y reduzca sus utilidades.
CONCLUSIONES DE EVALUACIÓN FINANCIERA.
• La empresa posee excelentes indicadores de liquidez que son capaces de cubrir sin dificultades sus compromisos de corto plazo.
Liquidez
• SAINSA, S.A. de C.V., posee bajos niveles de endeudamiento y sus activos son mayormente financiados por el patrimonio.
Solvencia
• La gestión realizada por la administración, es bastante satisfactoria; lo que demuestra una alta capacidad de mejorar sus índices de productividad.
Actividad
•Esta es el área en la que SAINSA debe mejorar, iniciando con un mejor control de sus costos y sus inventarios y enfocarse en los productos más rentables. Lo positivo de esta área son los niveles de gastos administrativos que son constantes.
Rentabilidad
• Se deja un indicador muy útil que la empresa no ha estado utilizando: Ventas de Equilibrio; ya que posee dos ratios muy favorables; capital neto de trabajo positivo y período de efctivo muy aceptable.
SOSTENIBILIDAD
88
7 RECOMENDACIONES
BUENAS PRÁCTICAS DE MANUFACTURA
1. Reubicar el baño de la planta de producción. En este punto se hizo un especial
énfasis, ya que los servicios sanitarios se encuentran frente a la zona donde se
empaca el producto, y esto puede generar presencia de coliformes fecales en el
refresco empacado, vale la pena aclarar que no se ha hecho ningún estudio
para determinar cuál es la presencia de coliformes en el producto almacenado,
pero sí se tiene la certeza que el nivel de riesgo es alto, teniendo los servicios
sanitarios tan cerca de la zona de producción/empaque los alimentos.
2. Exigir un informe detallado a la empresa de control de plagas. Actualmente
quién les suministra el servicio es TROLEX. Sin embargo, la empresa manifiesta
que en el reporte de servicio que le entregan, no hay ningún tipo de estadístico
que les diga, el tipo de roedores que han encontrado en las trampas, ni
tampoco la cantidad encontrada; también mencionan que en esa zona hay
bastantes tacuacines, y que las trampas que ponen no son capaces de
atraparlos, por lo que es muy frecuente encontrar trampas que han sido
arrastradas varios metros, y que no han logrado atrapar a ningún roedor. En
este caso se debe de exigir a la empresa contratada que provea un informe más
detallado, incluyendo estadísticos donde se muestre lo encontrado y acciones
concretas que permitan disminuir la presencia de cualquier tipo de
insecto/roedor que ponga en riesgo la inocuidad de los alimentos procesados
en SAINSA. En el anexo se incluye un modelo de procedimiento general para el
control de plagas.
3. Al momento de ingresar a la planta de producción no es requerido el uso de
algún tipo de equipo (cofia, cubre barba, etc.) que evite poner en riesgo la
inocuidad de los alimentos, por lo que se recomienda ser más estrictos con las
visitas, de tal forma que si no llevan los equipos necesarios para garantizar la
inocuidad de los alimentos, no se les debe dejar pasar al área de producción.
RECOMENDACIONES DEL ÁREA DE OPERACIONES Y TALENTO HUMANO
4. Se recomienda a SAINSA el llevar mediciones diarias de los distintos procesos,
tiempos, etc. para facilitar la proyección a futuro de la producción requerida,
tiempos requeridos, etc.
5. Buscar automatizar la mayor cantidad de procesos manuales (no del proceso
productivo) para no pasar tanto tiempo en tareas administrativas y dedicarle
más tiempo a la planificación a futuro.
89
6. Hacer proyecciones diarias, semanales y mensuales de cantidad de horas
productivas con sus respectivos costos para así poder prepararse
anticipadamente ante dicha carga laboral y así también no caer en problemas
de flujo de caja.
RECOMENDACIONES PARA EL ÁREA LOGÍSTICA
7. Se debe de realizar un estudio de la demanda de cada una de las zonas
establecidas con el fin de lograr el máximo aprovechamiento del tiempo de los
vendedores así como el establecimiento de los mejores circuitos de
desplazamiento que deba realizar la empresa para atender su demanda. Los
beneficios de realizar el estudio de rutas son los siguientes: Aprovechar mejor
el tiempo de desplazamiento, hacer que los kilómetros de desplazamiento sean
de la máxima rentabilidad posible, reducir al mínimo los gastos improductivos,
poder localizar en todo momento y rápidamente a los vendedores y conseguir
una buena cobertura del mercado de clientes.
RECOMENDACIONES PARA EL ÁREA DE COSTOS Y FINANZAS
8. Se propone que SAINSA contrate de carácter permanente a un ESPECIALISTA
EN CONTROL DE INVENTARIOS Y COSTOS, para el control, vigilancia,
ordenamiento, medición y almacenamiento de inventarios de materia prima,
producto en procesos y productos terminados. Para ello se propone el
siguiente Perfil de la persona a contratar:
Especialista en Control de Inventarios y Costos
Requisitos
Licenciado en Contaduría Pública o Ingeniero Industrial.
Edad: 28-35 años.
Género: Masculino.
Experiencia mínima de 3 años en el manejo de inventarios de empresas
Industriales.
Conocimientos sólidos en administración de inventarios y determinación de
costos
Habilidad en la elaboración y presentación de informes de Costos.
90
Excelente manejo de Microsoft Office (Word, Excel, PowerPoint)
Habilidad analítica y numérica.
Habilidad para trabajar en equipo.
Proactivo.
Organizado y metódico en el trabajo.
Capacidad de trabajar bajo presión.
Capacidad analítica, juicio y solución de problemas.
Persona orientada al logro y con excelente relaciones interpersonales.
Orientado a la calidad de servicio y al logro de objetivos.
Disponibilidad de Tiempo
Conocimientos Específicos
Experiencia indispensable en el control, vigilancia, ordenamiento, medición
y almacenamiento de inventarios de materia prima, producto en procesos y
productos terminados.
Implementación de controles necesarios para el costeo oportuno de los
inventarios.
Establecimiento e implementación de políticas y procedimientos de control
de inventarios.
Experiencia en la determinación de Costos por Procesos.
Experiencia en la toma de inventarios físicos periódicos.
Elaboración y envío de informes periódicos para la Gerencia de Producción.
Dicha persona deberá depender jerárquicamente de la Gerencia de
Producción, ya que deberá proporcionarle información oportuna y exacta sobre
91
•Administración de Inventarios de Materia Prima, Producto en Proceso y Producto Terminado
•Supervisión del llenado de Requisiciones de Materia Prima.
•Levantamiento de Inventarios de Producto en Proceso.
•Costeo oportuno de Inventarios
• Elaboración de Informes de Inventarios y costos para Producción.
Inventarios y
Costos
• Planificar, liderar y ejecutar la Producción.
•Sistema de Acumulación de Costos por Procesos, incluyendo Materia Prima, Mano de Obra y GIF.
•Toma de Decisiones de Producción.
Producción
•Elaboración de documentos de Ventas de Productos.
Facturación
•Registro Contable oportuno de Compras.
•Registro Contable oportuno de Ventas.
•Registro Contable oportuno de Costos de Ventas
•Elaboración de Estados Financieros
•Análisis Financiero
Contabilidad y Análisis
Financiero
el Costo de los Inventarios bajo su cargo y su integridad, para la toma de
decisiones sobre dichos activos.
Así mismo se propone que dicha persona se encargue de la supervisión del
llenado de los Formatos de Requisición de Materias Primas por parte del
personal de producción, y de esa forma descargar con mayor exactitud los
valores de salidas de dicho inventario.
De igual forma se propone que el ESPECIALISTA EN CONTROL DE INVENTARIOS
Y COSTOS, establezca mensualmente el Costo del Inventario de Productos en
Proceso.
9. Implementar en un mediano plazo un Sistema de Contabilidad de Costos por
Procesos (Anexo 2- Teoría del Sistema de Costos por Procesos), que le
permitirá a SAINSA poseer una metodología adecuada para el establecimiento
del Costo de Producción de los Inventarios de Productos Terminados y
Productos en Proceso, así como también le permitirá registrar de forma más
exacta el Costo de lo Vendido de los productos que comercializa. Éste sistema
beneficiará a la empresa, ya que a través de la información Contable, se podrá
establecer de forma oportuna el Costo Unitario de cada uno de los productos
que fabrica la empresa, incluyendo los 3 elementos del Costo: Materia Prima,
Mano de Obra y Gastos Indirectos de Fabricación. Para la implementación del
Sistema de Contabilidad por Procesos, se recomienda que el Especialista en
Inventarios y Costos que la empresa contrate, apoye y lidere el proceso de
adopción de dicho sistema, en coordinación con la Gerencia de Producción.
10. Establecer un nuevo esquema contable, operativo, de manejo de inventarios y
de costos, tomando en consideración la implementación de las
recomendaciones anteriores, el cual se propone que funcione de la siguiente
manera:
92
11. La empresa debe realizar una análisis financiero con periodicidad mensual con
la finalidad de, en primer lugar, obtener un tablero de indicadores financieros
que le ayuden a tomar decisiones oportunas y diagnosticar alertas tempranas
para gestionar los diferentes elementos que intervienen en la operatividad de
la empresa y en el procesamiento de la información financiera; y en segundo
lugar, detectar oportunidades de mejora operativa y financiera; hasta el punto
de encontrar aquellos indicadores que marcan un patrón para establecer
ventajas competitivas o nuevas estrategias de negocio.
12. La empresa debe analizar en el mediano plazo, cuales son aquellos productos
que son más rentables, y sobre ellos, crear estrategias de ventas más efectivas,
con el fin que los indicadores financieros que resultan satisfactorios se
maximicen, y aquellos que han resultado no tan satisfactorios, puedan mejorar
y retribuir beneficios a la entidad.
93
8 ANEXOS
8.1 ANEXO 1 -IMPLEMENTACIÓN DE HOJA ELECTRÓNICA PARA ANÁLISIS FINANCIERO
Como producto entregable para SAINSA, S.A. de C.V., se diseñó una hoja electrónica en
formato Excel para efectuar un seguimiento a los ratios financieros de la empresa, esto
a partir de la información financiera procesada por el sistema contable.
La hoja está construida a partir de vínculos entre hojas y presentación de gráficos por
los principales ratios financieros.
El contenido de la hoja electrónica es el siguiente:
Pestaña “Vaciado Datos”: En esta hoja se deberá efectuar el vaciado de datos
en las columnas que rotuladas con los nombres de los meses del año, con los
datos de los estados financieros mensuales que se generan a partir del sistema
contable. La pestaña efectúa análisis horizontal y vertical del Balance General y
el Estado de Resultados, situación que permite visualizar las variaciones entre
cuentas de un mes a otro.
Pestaña “Ratios”: Hoja vinculada a “Vaciado de Datos” y “Promedios”, que
muestra un tablero de indicadores que se consideraron importantes para
SAINSA, S.A. de C.V., y que se vuelven fundamentales para un análisis
financiero completo de la situación de la empresa, incluyendo ratios de ventas
de equilibrio que muestran si la empresa está vendiendo por arriba o por
debajo de lo mínimo requerido; así como el ciclo de conversión del efectivo y el
capital neto de trabajo, ofreciendo un promedio de efectivo mínimo para
sostener las operaciones.
Pestaña “Promedios”: Ofrece 3 tablas con los principales promedios para
calcular ratios de actividad: Inventarios, Cuentas por Cobrar y Compras.
Pestañas de Gráficos: Se incluyen pestañas por gráficos que presentan ya sea
de forma consolidada indicadores que combinados entre sí complementan un
análisis del área correspondiente o indicadores que ameritan observarse por
separado.
METODOLOGÍA DE USO
1. Obtener los Balances de Situación Financiera y Estados de Resultados mensuales
que genera contabilidad.
94
2. Seleccionar la pestaña “Vaciado Datos” y ubicar las cantidades requeridas por
cuenta en las columnas identificadas con los meses del año. En caso de existir
nuevas cuentas, es preferible insertarla en medio de los rubros ya creados.
3. Seleccionar la pestaña “Ratios” y observar el tablero de indicadores para efectuar
el análisis financiero.
IMÁGENES
“Vaciado Datos” que muestra el análisis horizontal y vertical.
En el caso que existieran nuevas cuentas, deberán insertarse dentro de las ya creadas y
efectuar pegado especial, opción fórmulas.
95
La hoja también requiere la digitación de las cuentas de resultado y ésta misma calcula
las utilidades.
TABLERO DE RATIOS
Ya se dejan las formulas preparadas para que únicamente se vacíen los datos en la
pestaña anterior y además, se deja la columna de fórmula para realizar cualquier
verificación del dato obtenido.
El ratio de ventas de equilibrio se obtiene a partir de los datos contables del mes
cerrado, pero la empresa puede disponer realizar una copia del archivo original
entregado y efectuar las estimaciones de gastos totales y dividirlos entre el promedio
de margen bruto, para obtener una idea de lo mínimo que debe vender para no perder
ni ganar; y establecer el objetivo de superar dicho indicador para obtener ganancias.
96
GRÁFICOS
De análisis combinado
De análisis individual
-
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
Razón Circulante
Prueba Ácida (I)
Prueba Ácida (II)
ENEROFEBRE
ROMARZ
OABRIL MAYO JUNIO JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
Rentabilidad Bruta 33.34% 36.69% 34.18% 36.51% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
En Ventas -6.40% -2.83% -3.10% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Costos 64.76% 60.83% 63.23% 59.92% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Gastos Ventas 26.73% 25.90% 24.40% 24.07% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Gastos Administrativos 12.63% 13.42% 12.57% 12.09% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Gastos Financieros 0.58% 0.30% 0.37% 0.40% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
-10.00%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
Títu
lo d
el e
je
RENTABILIDAD EN RESULTADOS MENSUALES
97
0.25
0.49
0.87
1.11
- - - - - - - - -
0.20
0.40
0.60
0.80
1.00
1.20
ROA
ROA
51 56
59
49
- - - - - - - - -
10
20
30
40
50
60
70
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Período de Efectivo
Período de Efectivo
98
8.2 ANEXO 2- TEORÍA DEL SISTEMA DE COSTOS POR PROCESOS
Sistema de Costos por Procesos
El costeo por procesos es un sistema de acumulación de costos de producción por
departamento o centro de costo. Un departamento es una división funcional principal
en una fábrica donde se ejecutan procesos de manufactura. Cuando dos o más
procesos se ejecutan en un departamento, puede ser conveniente dividir la unidad
departamental en centros de costos. Cada proceso se conforma como un centro de
costo, los costos se acumulan por centros de costos en vez de por departamentos. Los
departamentos y los centros de costos son responsables de los costos incurridos
dentro del área y los supervisores deben reportar a la gerencia por los costos
preparando periódicamente un informe del costo de producción.
El costeo por procesos se ocupa del flujo de las unidades a través de varias
operaciones o departamentos, sumándosele más costos adicionales en la medida en
que avanzan. Los costos unitarios de cada departamento se basan en la relación entre
los costos incurridos en un periodo de tiempo y las unidades terminadas en el mismo.
Un sistema de costos por procesos tiene las siguientes características:
i. Los costos se acumulan y registran por departamentos o centros de costos.
ii. Las producciones son de alta masividad, repetitivas y los procesos productivos son
contínuos.
iii. Cada departamento tiene su propia cuenta de inventario de trabajo en proceso en
el libro mayor. Esta cuenta se carga con los costos del proceso incurridos en el
departamento y se acredita con los costos de las unidades terminadas transferidas a
otro departamento o artículos terminados.
iv. Las unidades equivalentes (la producción equivalente es la presentación de las
unidades incompletas en términos de unidades terminadas más el total de las
unidades terminadas) se usan para determinar el inventario de trabajo en proceso en
términos de las unidades terminadas al fin de un periodo.
v. Los costos unitarios se determinan por departamentos en cada periodo.
vi. Las unidades terminadas y sus correspondientes costos se transfieren al siguiente
departamento o al inventario de artículos terminados. En el momento en que las
unidades dejan el último departamento del proceso, los costos totales han sido
99
acumulados y pueden usarse para determinar el costo unitario de los artículos
terminados.
vii. Los costos total y unitario de cada departamento son agregados periódicamente,
analizados y calculados a través del uso de informes de producción.
Para determinar los costos por procesos se recomienda seguir los siguientes pasos:
1. Informe de movimiento de unidades.
El Informe de movimiento de unidades es un documento en el cual se refleja el flujo
físico de las unidades, este consta de dos partes:
a) Entradas: Disponibilidad de unidades en el departamento.
b) Salidas: Se expresa lo que se terminó en el departamento.
2. Estado de la producción equivalente.
El Estado de la producción equivalente encierra las unidades que forman la producción
equivalente, que no es más que la expresión de las unidades sobre la base del grado de
terminación (cantidad de trabajo incorporada a un producto)
Los métodos para valorar la producción equivalente son dos:
Método promedial: analiza el comienzo y fin del inventario inicial en proceso en un
mismo periodo.
Método PEPS: plantea separar los costos del mes anterior y los del actual. Analiza por
separado el inventario inicial en proceso de las unidades que se comenzaron y
terminaron en el periodo.
3. Cálculo de los costos totales departamentales.
4. Cálculo de los costos unitarios.
El costo total de los departamentos no es más que la suma de los materiales, los costos
de conversión (mano de obra directa más costos indirectos de producción) y los costos
de las unidades terminadas en el departamento anterior. El cálculo del costo unitario
se realiza dividiendo el costo total entre las unidades equivalentes.
5. Valoración de los diferentes inventarios, informe de los costos, o asignación de los
costos a los diferentes inventarios.
100
La valoración de los costos de la producción terminada y la producción en proceso se
realiza en un documento llamado Resumen del Costo, en el cual a las unidades que se
terminan y transfieren del departamento anterior se le agregan los costos del periodo
actual, tanto de materiales directos como los costos de conversión, dando el costo
total de la producción en proceso del departamento en cuestión.
El traspaso de las unidades terminadas en un departamento a otro se realiza
debitando la cuenta de producción en proceso del departamento siguiente y
acreditando la misma cuenta en el departamento en el que se culmina la producción o
fase productiva de los artículos.
El traspaso de las mercancías en proceso hacia la producción terminada se puede
realizar por dos métodos:
Método de registro al costo estándar simple.
Método de registro al costo estándar parcial.
Utilizando el primero todos los traspaso de producción en proceso a terminada se
realizan a costo estándar, mientras que en el segundo método la producción en
proceso presenta un saldo mixto, dado por costos reales y estándares, por lo que se
produce una variación, la cual, se cierra y se lleva al resultado del periodo, a las
cuentas que expresan el destino de la producción o al costo de la venta.
El método de costeo al estándar parcial o plan parcial (cargo de costo real):
Se caracteriza por el cargo a la producción en proceso al real, mientras que los créditos
a esta se anotan a costo estándar. Para el resto de las cuentas todo se hace a costo
planificado.
Las variaciones con relación a los costos estándar se recogen al final del período.
Las variaciones con respecto a los costos estándar aparecen en forma de una
diferencia total entre el costo estándar y el costo real. Al finalizar el mes los saldos en
las cuentas de producción en proceso se componen de dos elementos: el costo
estándar de los productos en proceso y las variaciones con respecto al costo estándar.
El procedimiento de registro de este método es como sigue:
1. Se registran las transferencias de las unidades valoradas al costo unitario
planificado.
101
2. Se cargan los gastos directos e indirectos a costo real en la cuenta de producción en
proceso.
3. Se obtienen los saldos en las cuentas observándose que:
a) Tanto los centros de costos directos como su cuenta control muestran saldos
obtenidos mediante la comparación de cifras deudoras reales con cifras acreedoras
basadas en costos planificados. Estos saldos contienen el costo de los inventarios no
concluidos más la diferencia entre los recursos por la producción alcanzada, por lo que
es necesario extraer esta diferencia.
b) Todos los saldos del resto de las cuentas relacionadas con destino de la
producción muestran el costo de las unidades valoradas al costo unitario planificado.
4. Se calcula la desviación entre los recursos necesarios y los empleados durante el
período y se procede a su prorrateo entre las cuentas que reflejan el destino de la
producción, dando los saldos valorados al costo real.
5. Se procede al análisis de las desviaciones por partidas a fin de conocer sus causas y
tomar las medidas correctas.
Las posibles desviaciones pueden cerrarse de la siguiente forma:
Distribuirse por las cuentas que amparan el destino de la producción.
Llevarse inmediatamente a la cuenta Pérdidas o Ganancias.
Llevarse inmediatamente a Costo de Venta.
El Sistema de Costos por Proceso, se aplica en empresas donde la producción requiere
pasos secuenciales para su terminación y el producto terminado es más o menos
uniforme o similar. Tanto el producto semielaborado como sus costos, son transferidos
de un departamento a otro. Los productos semi terminados en un primer
departamento son considerados como terminados para este y como materiales o costo
básico para el segundo y así sucesivamente hasta su definitiva terminación. Sobre el
Costo del departamento precedente, el departamento receptor, acumula sus propios
costos, hasta determinar el costo total de producción.
Todos los departamentos de producción, pueden tener inventarios en proceso al cierre
del período establecido, debido a la secuencia y flujo del proceso mismo, que traslada
su producción en la medida que concluye el mismo. El cómputo de costos por
departamento se determina por varios caminos, siendo recomendable las
denominadas unidades equivalentes, en la situación dada de existir tantos productos
102
en proceso como productos terminados, o solamente productos en proceso en cada
uno de los departamentos.
El modelo que permite costear los procesos productivos de bienes o servicios, se
implementa principalmente en empresas donde los productos o servicios finales son
más o menos idénticos y es denominado Modelo de Costeo por Procesos.
Por su parte para obtener el costo de cada unidad, lo que se propone es obtener el
Costo Medio, que se obtiene al dividir los Costos Totales de Producción para un
periodo particular por el número de unidades producidas.
El inductor o conductor principal de este modelo es la función tiempo, en relación con
el producto o servicio final generado para determinar el costo promedio.
Según la clase de producto o servicio a generarse, los costos se van causando en los
diferentes centros o departamentos en forma permanente; así por ejemplo, en la
industria maderera, mientras en el extremo de la producción está ingresando el tronco
para la primera etapa de lavado, en el departamento de secado, se está procesando la
parte ya lavada; en el departamento de corte se obtienen las trozas y en el
departamento de aserrado se cortan y cepillan las tablas o partes proveniente del
departamento de corte, todo ello en una secuencia permanente hasta obtener las
tablas como producto terminado, en el extremo final del proceso productivo.
En el modelo de costeo por procesos, se agregan todos los costos de un producto para
una cadena de producción corriente. Los costos del producto se obtienen por la
sumatoria de los costos promedios para cada operación periódica, lo cual me permite
medir el costo-beneficios, valorar los inventarios y la mano de obra directa aplicada,
que se ha acumulado en el período de tiempo en una secuencia ordenada de
actividades o eslabones del proceso.
En cada fase del proceso productivo o generador de bieneso servicios, se valoran las
unidades equivalentes y se aplica el costo promedio del producto o servicio del
proceso operativo.
Como se mencionó anteriormente, en el Modelo de Costos por Procesos la producción
se desplaza de un proceso a otro hasta el proceso final, cada departamento o sección
de la cadena productiva, desempeña alguna parte de la operación total, es decir,
agrega un valor y transfiere su producción (producto final del proceso), al siguiente
departamento o sección, donde llega a ser el insumo para el procesamiento adicional,
y así sucesivamente.
103
La producción completada del último departamento se transfiere al inventario de
productos terminados. La agregación de costos sigue el flujo del proceso productivo,
las cuentas de acumulación, control y supervisión se establecen para cada proceso y
los costos directos y los CIF costos generales de fabricación se aplican a cada proceso.
Como se deduce fácilmente, el costo cuando es transferido de proceso en proceso se
acumula o agrega, como lo hace proceso de producción; y la adición de los costos del
último departamento o sección, fija el costo total.
En condiciones normales, en todos o casi todos los procesos departamentalizados,
existirán durante el período de duración del proceso, inventarios de productos en
proceso y la misma situación podrá presentarse al final del proceso.
El modelo de costeo de procesos de varios productos, que son elaborados en forma
independiente unos de otros, ya sea desde el inicio de la producción o desde un punto
llamado punto de repartición, comúnmente se denominan procesos paralelos.
FLUJOS DE LOS COSTOS EN PROCESOS
104
En el modelo de procesos, como se ve anteriormente, existe una secuencia ordenada y
los costos se calculan departamentalizadamente. De este modo, el primer
departamento entrega la producción final generada, que a su vez es subproducto para
el segundo departamento, y continúa así con el tercero y así sucesivamente, hasta
llegar al último departamento, el cual, recibe el costo de las unidades semiterminadas
del departamento anterior y le añade sus propios costos, hasta que el producto esté
completamente terminado.
IDENTIFICACION Y ACUMULACION DE COSTOS
Dependiendo de la clase producto o servicio y las técnicas de producción requeridas, la
materia prima pueden ingresar en todos los procesos o solo en algunos, mientras que
el costo de conversión, es decir, el costo del respectivo proceso, es parte del costo de
todos y cada uno de los procesos o departamentos.
Por tanto, son muy importante, identificar cada centro de producción o prestación del
servicio, la cantidad de unidades producidas en cada uno de ellos, el costo total
acumulado de cada sección o departamento, el costo promedio por departamento y el
costo total por unidad.
Posiblemente el aspecto más importante dentro de un sistema de costo por proceso,
es el determinar los costos unitarios de producción, tanto en la etapa de proceso como
terminados en un momento dado.
Este aspecto es importante desde el punto de vista de la necesidad de una buena
información orientada al Sistema Integral de Información Gerencial; para ejercer un
105
adecuado control y poder llegar a la toma de decisiones efectivas. Es una herramienta
para la planificación y el control.
Hasta acá el cómputo de los costos unitarios, se supone que durante el proceso no se
presentan mermas o desperdicios. Pero en la práctica, existen situaciones más
complejas cuando durante un período se presenta pérdidas o disminuciones en el
proceso productivo y, cuando los productos quedan todavía en proceso al terminar el
período.
PERDIDAS EN EL PROCESO PRODUCTIVO
En la mayoría de los procesos productivos de bienes o servicios, aparece una
disminución de los insumos (materia prima, y materiales), comparando la cantidad
inicialmente utilizada, frente a la cantidad cuando estos llegan a convertirse en
productos o servicios finales. Esto se presenta y se debe tener calculado, debido a
muchos factores, tanto de la producción en sí, como por evaporación, mermas,
desperdicios, etc., también se presenta por fallas humanas dentro o fuera del proceso,
por lo cual, se debe prestar mucha atención a estos hechos anormales, para
corregirlos, revisando el proceso en sí o capacitando al personal que maneja la materia
prima o los materiales.
Se presume, que estos costos son pequeños y que de todas formas, están
contabilizados dentro del proceso; pero, si se observa detenidamente estos valores en
un momento dado, pueden llegar a significar un alto porcentaje en el Costo Total, y
por ende, en el Precio de Mercado o en último caso en las Utilidades.
Estas pérdidas se pueden clasificar de diversas formas. Pero para el ámbito curricular
que les ocupa, se dice que existen pérdidas normales y anormales.
La pérdida normal corresponde generalmente a la materia prima o a los materiales y/o
al proceso en sí mismo. Sea por ejemplo: la evaporación en del barsol utilizado en el
proceso productivo de pinturas, los desperdicios resultantes en los cortes de la tela,
del metal, de la madera, los materiales utilizados, en la prestación de servicios de
salud, y similares.
Así, si para fabricar una mesa se requieren 3 metros cuadrados de madera, si se mide
el producto terminado, puede que solo tenga 2,5 metros cuadrados, es decir, que en
aserrín y pequeños trozos debe haber 0,5 metros cuadrados de madera. Puede llegar a
parecer innecesario contemplar este hecho, pero desde el punto de vista del costeo es
muy importante. Toda vez, que se supone, que el material o la maquinaria han sido
utilizados con la máxima eficiencia y eficacia.
106
Este tipo de pérdidas, previsto y planificado según la técnica de producción, o
simplemente por la experiencia no presenta mayores dificultades, pues el costo
unitario se obtendrá por la división del costo total entre las unidades resultantes.
En forma similar, es también aceptado reconocer como normal, en ciertos productos
un porcentaje mínimo de pérdida, aunque se deba a fallas humanas, pero cuando las
pérdidas pasan de esos niveles previstos y esperados, el tratamiento será el de una
pérdida o merma anormal. Las pérdidas anormales son potencialmente evitables, por
lo tanto controlables y se deben generalmente a errores humanos, tales como mal
funcionamiento del equipo por descuido o negligencia del operador, cansancio o
mantenimiento inadecuado, instrucciones erradas, mezclas indebidas, etc. En tales
situaciones, los costos de la merma deben ser calculados en forma separada.
VALORACION DE INVENTARIO DE PRODUCTOS EN PROCESO Y TERMINADOS POR
MEDIO DE LAS UNIDADES EQUIVALENTES.
Si se supone como hasta ahora que en un período se inicia y termina un ciclo
productivo, no existirían productos en proceso ni al comenzar, ni al concluir el mismo y
el costo por unidad se obtendría por la simple división del costo total, entre el número
de unidades, como se tiene explicado.
Pero tal situación es poco frecuente en un proceso continuo de producción y en la
mayoría de los casos se encuentra que durante un período se concluyen las unidades
en proceso, recibidas al comienzo del mismo, se inician otras, unas son terminadas y
algunas no se concluyen, siendo estas últimas las que constituyen el inventario de
productos en proceso al final del período actual.
La valoración de los inventarios de productos en proceso y terminados requiere, por lo
tanto, de una base de medida para asignar los costos que corresponden a uno u otro
inventario; para ello, se emplean las unidades equivalentes que consisten en
determinar el número de unidades que con el mismo esfuerzo de costos se hubieran
terminado de no existir inventarlos en proceso al principio y fin del período.
ELEMENTOS DEL COSTO CON DIFERENTES GRADOS DE TERMINACION
Al final del proceso pueden quedar en la cadena de producción, en sus diferentes
etapas, procesos sin concluir. Recuerde, que los materiales que son introducidos al
inicio del proceso y los costos de conversión son aplicados a lo largo del proceso, y se
calcula el Costo Total al cierre proceso. Se debe tener muy encuentra, no ir a duplicar
la causación de los costos en dos períodos diferentes.
107
Si se contabilizaron los productos en un período, como es lógico no deberán tenerse
en cuenta en el siguiente.
El inventario inicial de productos en proceso se asume que es completado durante el
período, los costos del periodo incluirán el costo de terminación del proceso
productivo.
![Trivia [Servicios Profesionales]](https://img.pdfslide.tips/doc/110x75/6175a4fc23cbd07d9e08c5e4/trivia-servicios-profesionales.jpg)
