Informe Postulación Premio Nacional Calidad 2009 · 2009-09-24 · Regionales Delegadas y 05 Oficinas Desconcentradas en Lima: OSINERGMIN A NIVEL NACIONAL(18 OR/ 5 ORD) Arequipa

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SSEERRVVIICCIIOOSS

18 DE MAYO DE 2009

OSINERGMIN Informe de Postulación 2009

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TABLA DE CONTENIDOS

INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN ...................................................... V

TERMINO DE ACEPTACIÓN ........................................................................................... IX

P. PERFIL ORGANIZACIONAL......................................................................................... X

P.1 DESCRIPCIÓN ORGANIZACIONAL .......................................................................... X

P.2 DESAFÍOS ORGANIZACIONALES .........................................................................XIV

RESUMEN DE POSTULACION..........................................................................................1

1. LIDERAZGO....................................................................................................................1

2. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO.................................................................................6

3. ORIENTACION HACIA EL CLIENTE Y MERCADO. ...................................................13

4. MEDICION, ANALISIS Y GESTION DEL CONOCIMIENTO........................................16

5. ORIENTACION HACIA EL PERSONAL.......................................................................24

6. GESTION DE PROCESOS. ..........................................................................................33

7. RESULTADOS..............................................................................................................40


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LISTA DE FIGURAS Y CUADROS Figura P.1 Grupos de Interés ..............................................................................................................XI Figura P.2.1 Evolución del Sector Eléctrico ........................................................................................ XIV Figura P.2.2 Evolución del Consumo de Combustible ........................................................................ XIV Figura P.2.3 Evolución de Estaciones de Servicio de GNV ................................................................ XVI Figura1.2.1 Desarrollo de actividades de Responsabilidad Social………………………………………. 5 Figura 2.1.1 Proceso de Planeamiento Estratégico................................................................................ 6 Figura 2.1.2 Procesos de planificación de OSINERGMIN ...................................................................... 7 Figura 2.1.3 Escenarios del Desarrollo de Gas Natural al 2030 ............................................................. 8 Figura 2.1.4 Proyección de Demanda de Electricidad 2008-2011.......................................................... 8 Figura 2.1.5 Temas Estratégicos Corporativos....................................................................................... 9 Figura 2.1.6 Mapa Estratégico de OSINERGMIN................................................................................... 9 Figura 2.1.7 Estratégias por Temas Estratégicos ................................................................................. 11 Figura 2.2.1 Formulación del Plan Operativo........................................................................................ 12 Figura 2.2.2 Asignación de Recursos – Presupuesto Institucional ....................................................... 12 Figura 3.1 Rol del Regulador ............................................................................................................. 13 Figura 3.1.1 Evolución de las Funciones de OSINERGMIN ................................................................. 13 Figura 4.1.1 Modelo de Gestión basado en Indicadores ...................................................................... 16 Figura 4.2.1 Modelo de Gestión del Conocimiento ............................................................................... 18 Figura 4.2.2 Plataforma de Gestión del Conocimiento de la GART...................................................... 19 Figura 4.2.3 Criterios de implementación ............................................................................................. 19 Figura 4.2.4 Portal Institucional............................................................................................................. 19 Figura 4.2.5 Modelo de Gestión del Conocimiento ............................................................................... 20 Figura 4.2.7 RED OSINERGMIN .......................................................................................................... 21 Figura 5.1 Mapa estratégico de recursos humanos........................................................................... 24 Figura 5.2 Modelo de la gestión de recursos humanos ..................................................................... 24 Figura 5.1.1 Modelo GPTW Clima Organizacional ............................................................................... 25 Figura 5.1.2 Apoyo al trabajo de alto desempeño y compromiso del personal .................................... 26 Figura 5.1.3 Comparación Salarial........................................................................................................ 27 Figura 5.1.4 Esquema de Evaluación por Competencias ..................................................................... 27 Figura 5.1.5 Proceso del concurso de selección para maestrías y doctorados.................................... 28 Figura 5.2.1 Proceso para la determinación de plazas CAP. ............................................................... 29 Figura 5.2.2 Flujo del proceso de selección de persona....................................................................... 30 Figura 5.2.3 Plan de bienestar 2009 ..................................................................................................... 31 Figura 6.1 Mapa de Procesos de OSINERGMIN............................................................................... 33 Figura 6.2 Enfoque de Sistemas de OSINERGMIN........................................................................... 33 Figura 6.1.1 Estructura del SIG de OSINERGMIN ............................................................................... 34 Figura 6.1.2 Evolución de la Certificación ISO 9001 de OSINERGMIN ............................................... 34 Figura 6.1.3 Estructura de los Recursos de los Procesos .................................................................... 34 Figura 6.1.4 Alcance del Enfoque de Procesos .................................................................................... 35 Figura 6.1.5 Sistema Integrado de Gestión .......................................................................................... 37 Figura 7.1.1 Conocimiento del Rol de los Organismos Reguladores ................................................... 40 Figura 7.1.2 Nivel de Aprobación Comparativo de Organismos Reguladores...................................... 40 Figura 7.1.3 Porcentaje de Clientes Satisfechos Atención Apelaciones, Quejas y Medidas Cautelares JARU .............................................................................................................. 40 Figura 7.1.4 Nivel Satisfacción Usuarios que presentaron Apelación JARU ........................................ 40 Figura 7.1.5 % Usuarios de Satisfacción Quejas y Medidas Cautelares JARU.................................... 41 Figura 7.1.6 Porcentaje Satisfacción Tiempo de Atención de Apelaciones JARU ............................... 41 Figura 7.1.7 Tiempo de Atención Apelaciones JARU versus Meta ...................................................... 41 Figura 7.1.8 Tiempo de Atención Apelaciones, Quejas y Medidas Cautelares JARU.......................... 41 Figura 7.1.9 Nivel de Entendimiento Resoluciones JARU.................................................................... 41 Figura 7.1.10 Porcentaje de Aprobación de los Clientes de Solución de Controversias ........................ 42 Figura 7.1.11 Nivel de Satisfacción Regulación Tarifaria – 2007 ........................................................... 42 Figura 7.1.12 Nivel de Satisfacción Regulación Tarifaria – 2008 ........................................................... 42 Figura 7.2.1 Evolución del Número de Oficinas Regionales................................................................. 43 Figura 7.2.2 Número de Oficinas Organismos Reguladores vs. OSINERGMIN................................... 43 Figura 7.2.3 Número Atenciones e Informes Técnicos Concluidos, en Oficinas Regionales ............... 43 Figura 7.2.4 Número de Informes Técnicos Concluidos en OR con Jefatura....................................... 43 Figura 7.2.5 Tiempo de Atención de Informes Técnicos....................................................................... 44


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Figura 7.2.6 Número de apelaciones a reclamos de usuarios JARU ................................................... 44 Figura 7.2.7 Tiempo de Atenciones Concluidas y Notificadas JARU ................................................... 44 Figura 7.2.8 Número de Resoluciones Pendientes de Verificar ........................................................... 44 Figura 7.2.9 Tiempo de Resolución de Quejas..................................................................................... 44 Figura 7.2.10 Número de Sanciones Emitidas en 1ra Instancia JARU................................................... 45 Figura 7.2.11 Número Recursos Impugnados TASTEM......................................................................... 45 Figura 7.2.12 Tiempo de Atención TASTEM .......................................................................................... 45 Figura 7.2.13 N° Controversias 1ra y 2da Instancia ............................................................................... 45 Figura 7.2.14 Controversias Concluidas ................................................................................................. 45 Figura 7.3.1 Ejecución de gastos realizados por las diferentes empresas reguladoras ....................... 46 Figura 7.3.2 Ratio Autonomía Presupuestaria ...................................................................................... 46 Figura 7.4.1 Estudio de Clima Organizacional 2008............................................................................. 47 Figura 7.4.2 Benchmarking de las Dimensiones del Clima Organizacional.......................................... 47 Figura 7.4.3 Índice General de Satisfacción – Benchmarks ................................................................. 47 Figura 7.4.4 Índice de Satisfacción por Áreas ...................................................................................... 47 Figura 7.4.5 Índice de Satisfacción por Grupo Ocupacional................................................................. 48 Figura 7.4.6 Índice de Satisfacción por Tiempo de Servicio ................................................................. 48 Figura 7.4.7 Gastos en Capacitación del Persona................................................................................ 48 Figura 7.4.8 Promedio Anual de Capacitación...................................................................................... 48 Figura 7.4.9 Número de eventos de Capacitación de Personal............................................................ 48 Figura 7.4.10 Cumplimiento Metas Individuales ..................................................................................... 49 Figura 7.4.11 Desempeño del Personal.................................................................................................. 49 Figura 7.4.12 Evaluación de Competencias del Personal ...................................................................... 49 Figura 7.4.13 Tipo de Desarrollo de Competencias del Personal........................................................... 50 Figura 7.4.14 Índice de Clima Laboral .................................................................................................... 50 Figura 7.4.15 Evolución de la Siniestralidad del plan de Salud .............................................................. 50 Figura 7.4.16 Mejora en las condiciones de salud del personal…………………………………………… 51 Figura 7.5.1 Resoluciones Tarifarias emitidas dentro de plazo legal.................................................... 51 Figura 7.5.2 % de Lámparas Deficientes .............................................................................................. 52 Figura 7.5.3 % Medidores que exceden tolerancia............................................................................... 52 Figura 7.5.4 Duración de la Interrupción (horas) .................................................................................. 52 Figura 7.5.5 Tiempo de Atención Solicitudes de Fuerza Mayor ........................................................... 52 Figura 7.5.6 % de la desviación de la Facturación ............................................................................... 52 Figura 7.5.7 Número de Solicitudes de Informes Técnicos .................................................................. 53 Figura 7.5.8 % de Origen de Solicitudes de Informes Técnicos ........................................................... 53 Figura 7.5.9 Tiempo de Atención de Informes Técnicos....................................................................... 53 Figura 7.5.10 % de Solicitudes de ITF Atendidas ................................................................................... 53 Figura 7.5.11 Número de Procesos Sancionador en 1ra Instancia ........................................................ 54 Figura 7.5.12 Número de Visitas de Control Petrológico y Calidad e Grifos .......................................... 54 Figura 7.5.13 Evolución de Gasocentros ................................................................................................ 54 Figura 7.5.14 Evolución de Estaciones de GNV..................................................................................... 54 Figura 7.5.15 Tiempo de Atención de Solicitudes de ITF para Gasocentros.......................................... 55 Figura 7.5.16 Instalaciones de gas natural........................................................................................... 55 Figura 7.5.17 Crecimiento de las Redes de Distribución de Gas Natural en Lima y Callao ................... 55 Figura 7.5.18 Número de Accidentes Fatales en Minería....................................................................... 56 Figura 7.5.19 Número de Accidentes Fatales por Empresa Minera ....................................................... 56 Figura 7.5.20 Número de Accidentes Fatales por Causa del Causa ...................................................... 56 Figura 7.5.21 Tiempo Promedio de Preparación de Informe de Fiscalización ....................................... 57 Figura 7.5.22 Número de Expedientes de Culminación de Supervisión en Minería............................... 57 Figura 7.5.23 Número de Supervisores como Persona Natural o Jurídica............................................. 57 Figura 7.5.24 Tiempo de Atención de cada Tipo de Procesos de Adquisición o Contrato ..................... 57 Figura 7.6.1 Orientación a la comunidad clave……………………………………………………………. 58 Cuadro P.1 Identificación de Clientes, Grupos de Interés, Productos y Procesos ..............................XI Cuadro 2.1.1 Horizontes de Planeamiento de los Instrumentos de Gestión ............................................ 7 Cuadro 2.1.2 Fuentes del Análisis estratégico…………………………………………………………………8 Cuadro 2.1.3 Objetivos e Indicadores Estratégicos Clave ..................................................................... 10 Cuadro 3.3.1 Indicadores de Satisfacción del Cliente y Grupos de Interés ........................................... 15 Cuadro 4.2.1 Sistemas de Información .................................................................................................. 20 Cuadro 4.2.2 Riesgos y Amenazas y su probabilidad de ocurrencia ..................................................... 22 Cuadro 5.1 Criterios de la Gestión del Recurso Humano.................................................................... 24 Cuadro 5.1.1 Iniciativas para Fomentar la Cultura Organizacional ........................................................ 25 Cuadro 5.2.1 Mapa de procesos de la función Administración de Personal .......................................... 30 Cuadro 6.1.1 Relación de Procesos del Sistema de Gestión de la Calidad........................................... 36 Cuadro 6.2.1 Indicadores de Procesos de Soporte................................................................................ 37 Cuadro 7.3.1 Ejecución vs gasto institucional ........................................................................................ 46


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INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN OSINERGMIN es un Organismo Regulador y Supervisor con responsabilidad en los sectores de electricidad (generación, transmisión, distribución y comercialización), hidrocarburos (hidrocarburos líquidos, GLP y gas natural) y minería (grande y mediana). Es una institución pública que tiene autonomía funcional, técnica, administrativa, económica y financiera; y está adscrita a la Presidencia del Consejo de Ministros – PCM. A. INFORMACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN:

Razón Social Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minería – OSINERGMIN

RUC 20376082114

Página web: www.osinerg.gob.pe Central Telefónica 219-3410

OFICINAS ADMINISTRATIVAS

Sede Central Bernardo Monteagudo 222- Magdalena del Mar Teléfono: 219-3400

Sede Secretaria Técnica de los Órganos Resolutivos – STOR

Av. Javier Prado Oeste 270 – San Isidro Teléfono 219-3400

Sede Gerencia Adjunta de Regulación Tarifaria - GART

Av. Canadá 1460 – San Borja Teléfono: 224-0487

B. CATEGORÍA A LA QUE POSTULA:

Categoría: Sector Público - Prestación de Servicios

C. TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN:

OSINERGMIN cuenta con 259 trabajadores contratados a plazo indeterminado.

Categorías N° Área N° Presidente 01 Presidencia y GG 13 Gerente General 01 Órgano Control Institucional 03 Gerente Adjunto 01 Órganos de Asesoramiento y Apoyo 79

Gerentes/Jefes Oficina 17 Órganos de Línea (Supervisión y Regulación) 130

Jefes de Unidad/Jefes de División 21 Órganos Desconcentrados 10

Profesionales 193 Órganos de Solución de Controversias y Atención de Apelación

24

Técnico 25

TOTAL 259 Total 259


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D. ASPECTOS IMPORTANTES DE LA ORGANIZACIÓN:

1. Tipo de Bienes/Servicios que Produce:

1. Regulación Fijar precios y tarifas en electricidad (mercado regulado) y gas natural por ductos

2. Supervisión Verificar el cumplimiento de las obligaciones legales, contractuales o técnicas

3. Fiscalización y Sanción Imponer sanciones por incumplimiento de obligaciones derivadas de normas legales o técnicas

4. Normativa Dictar reglamentos y normas que regulen procedimientos a su cargo y otros de carácter general

5. Atención al Cliente

Brindar atención a los clientes y partes interesadas, en las diferentes oficinas regionales, en cuanto a orientación, tramitación y atención de denuncias

6. Solución de Reclamos Resolver los Reclamos en segunda instancia (Apelaciones), de los usuarios del servicio público de electricidad y de gas natural por ductos

7. Solución de Controversias Conciliar intereses contrapuestos entre entidades, reconociendo o desestimando derechos invocados

2. Mercados a los que Destina sus Servicios:

Los servicios brindados son a nivel nacional, cuenta con 18 Oficinas Regionales, 05 Oficinas Regionales Delegadas y 05 Oficinas Desconcentradas en Lima:

OSINERGMIN A NIVEL NACIONALOSINERGMIN A NIVEL NACIONAL((18 OR18 OR/ / 5 ORD5 ORD))

ArequipaAyacuchoCajamarcaChiclayoCuscoHuancayoHuánucoHuarazIcaIquitosPiuraPucallpaPunoTacnaTrujilloLa OroyaMadre de DiosLima

Oficina DesconcentradasOficina Desconcentradas--LimaLima• Los Olivos• San Juan de Miraflores• San Juan de Lurigancho• Callao• Santa Anita

Oficinas Regionales DelegadasOficinas Regionales Delegadas--ORDORD• Huancavelica• Pasco• Tumbes• Abancay• Tarapoto

E. UNIDADES DE SERVICIOS: OSINERGMIN desempeña su rol en cuatro sectores:

a. Electricidad : generación, transmisión, distribución y comercialización b. Gas Natural : exploración, explotación, transporte, distribución y comercialización c. Hidrocarburos : exploración, explotación, transporte, distribución y comercialización d. Minería : grande y mediana


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Cuenta con 4 Gerencias de Fiscalización: Gerencia de Fiscalización Eléctrica, Gerencia de Fiscalización de Hidrocarburos Líquidos, Gerencia de Fiscalización de Gas Natural, Gerencia de Fiscalización Minera, quienes reportan a la Gerencia General. Asimismo, cuenta con una Gerencia Adjunta de Regulación Tarifaría que reporta directamente al Consejo Directivo. En lo que respecta a la solución de reclamos y controversias, se cuenta con los Órganos Resolutivos, quienes dan cuenta al Consejo Directivo (ver organigrama).

F. REPRESENTANTE OFICIAL DE LA ORGANIZACIÓN Y ALTERNO:

Los representantes de la organización, cuya misión será la de coordinar con la Secretaría Técnica del Comité de Gestión de la Calidad, aclarar y complementar todos aquellos asuntos que se derivan de la postulación y descritos a través de las Bases 2009, son los siguientes:

Mercedes Diaz Roque [email protected] Representante Isaac Maguiña [email protected] Alterno

G. MIEMBROS DE LA ALTA DIRECCIÓN:

• Presidente del Consejo Directivo: Alfredo Dammert Lira • Gerente General: Edwin Quintanilla Acosta • Gerente Adjunto de Regulación Tarifaria: Víctor Ormeño Salcedo • Gerente de Fiscalización Eléctrica: Eduardo Jané la Torre • Gerente de Fiscalización Hidrocarburos Líquidos: Juan Ortiz Guevara • Gerente de Fiscalización Gas Natural: Julio Salvador Jacome • Gerente de Fiscalización Minera: Guillermo Shinno Huamaní • Gerente Legal: José Luís Luna Campodónico

H. FIRMA:

....................................................... Edwin Quintanilla Acosta Gerente General-OSINERGMIN

OSINERGMIN Informe de Postulación

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CONSEJO

DIRECTIVOPresidente

TRIBUNAL DE SOLUCIÓNDE CONTROVERSIAS

Órgano de ControlInstitucional

Oficina deComunicaciones

Oficina Desconcentrasasy Atención al Usuario

Asesoría de la AltaDirección

CUERPOCOLEGIADO DE SOLUCIÓN

DE CONTROVERSIAS

SecretaríaGeneral

TRIBUNAL DEAPELACIONES DE

SANCIONES EN TEMAS DEENERGÍA Y MINERÍA

JUNTA DE APELACIONESDE RECLAMOS DE

USUARIO

GERENCIAGENERAL

Secretaría Técnica deÓrganos Resolutivos

Oficina de EstudioEconómicos

Oficina de Planeamiento y

Control de Gestión

Oficina de Administración y

Finanzas

Oficina deSistemas

División de GasNatural

División deDistribución

Eléctrica

División deGeneración yTransmisión

Eléctrica

GERENCIA ADJUNTADE REGULACIÓN

TARIFARIA

GERENCIA DEFISCALIZACIÓN

ELECTRICAGERENCIA

LEGALGERENCIA DE

FISCALIZACIÇON DE GAS NATURAL

OFICINASREGIONALES

GERENCIA DE FISCALIZACIÓN DE HIDROCARBUROS

LÍQUIDOS

GERENCIA DE FISCALIZACIÓN

MINERA

Unidades deFiscalización

Unidades deFiscalización Divisiones

Unidades deFiscalización


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TERMINO DE ACEPTACIÓN Declaramos que conocemos las Bases del Premio Nacional a la Calidad, correspondientes al año 2009 y al presentar nuestra postulación nos sometemos a ellas de manera irrevocable. Asimismo aceptamos el carácter inapelable de las decisiones del Consejo Evaluador. Entendemos que esta postulación será revisada por los miembros del Jurado Evaluador. Si nuestra organización fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar facilidades para que los evaluadores realicen una evaluación prolija e imparcial. Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos corresponden con arreglo a lo estipulado en las Bases. Si nuestra organización resultara ganadora aceptamos cumplir el compromiso de los ganadores en la forma establecida por las Bases.


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P. PERFIL ORGANIZACIONAL OSINERGMIN tiene la responsabilidad de supervisar y fiscalizar sectores claves para sociedad, como son: electricidad y gas natural, hidrocarburos líquidos y minería; así también la regulación tarifaria en electricidad y gas natural por ducto. En tal sentido la gestión institucional busca la eficiencia, eficacia y compromiso efectivo con la ciudadanía a fin de ser referente de excelencia en el sector regulador nacional e internacional. P.1 DESCRIPCIÓN ORGANIZACIONAL P.1.a Ambiente Organizacional: La razón de la existencia del organismo regulador y supervisor se inicia con la promulgación de la Ley de Concesiones Eléctricas en el año 1992, donde el enfoque de servicio público atendido por el Estado, cambia a un enfoque de negocio con participación de inversionistas privados. El Organismo Supervisor de la Inversión en Energía - OSINERG, se creó el 31 de diciembre de 1996, con el objetivo de supervisar y fiscalizar el cumplimiento de las disposiciones legales y técnicas de las actividades que desarrollan las empresas en los sectores de electricidad e hidrocarburos, así como verificar el cumplimiento de las normas legales y técnicas referidas a la conservación y protección del medio ambiente. El 29 de junio de 2000, a través de la promulgación de la Ley Marco de los Organismos Reguladores de la Inversión Privada en los Servicios Públicos, se asigna al OSINERG la función de Regulación, que desarrollaba hasta ese momento la Comisión de Tarifas de Energía (CTE). Adicionalmente, mediante dicha ley, se le asignó las funciones: normativa, de solución de controversias y solución de reclamos. El 16 de abril de 2002, mediante la aprobación de la Ley de Fortalecimiento Institucional del OSINERG, se ampliaron facultades de la Institución como el control de calidad y cantidad de combustibles y se otorga mayores prerrogativas dentro de su facultad sancionadora. En el año 2007 se incorpora en su ámbito de supervisión al sector minero, creando el OSINERGMIN como organismo regulador, supervisor y fiscalizador de las actividades que se desarrollan en los sectores de electricidad, hidrocarburos y minería. El marco de autonomía institucional de OSINERMING le faculta a establecer políticas y tomar decisiones independientes basadas en el interés de los agentes económicos involucrados, realizando acciones moralmente correctas, técnicamente factibles e intelectualmente defendibles, como parte del cumplimiento de sus objetivos institucionales (ver punto 1.1a (2)) P.1.a (1) OSINERGMIN desempeña su rol en cuatro sectores (ver punto E de información general). El servicio brindado, de acuerdo a las características de su gestión, se agrupa en dos tipos: La gestión indirecta, por el cual, fija tarifas, supervisa y fiscaliza a las concesionarias e inversionistas para que estos a su vez brinden un servicio de calidad a los usuarios y consumidores y la gestión directa que consiste en brindar servicios a sus clientes y grupos de interés, a través de los diversos canales de atención.

GESTION DIRECTA Servicios Sector Resultado Cliente Grupos de

Interés 1. Regulación Tarifaria Electricidad y gas natural Resolución Usuario del servicio público 2. Supervisión 3. Fiscalización y Sanción

Electricidad, hidrocarburos, gas natural y minería

Informe Técnico y Resolución

Usuario del servicio público, población local (seguridad y ambiental)

Entidades públicas y privadas

GESTION INDIRECTA 4. Atención al Cliente Electricidad, hidrocarburos,

gas natural y minería Atención y Resolución Usuario del servicio público

5.Solución de Reclamos Electricidad y gas natural Usuario del servicio público

6. Solución Controversias Electricidad Resolución

Concesionarias

Entidades públicas y privadas


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Estos servicios se materializan en resoluciones que emite la institución y están referidas a supervisión y fiscalización, solución de controversias y reclamos de usuarios, las cuales son notificadas o entregadas a las entidades supervisadas, cumpliendo los plazos y formas previstas en las normas vigentes. Las resoluciones y normas de aplicación general y las correspondientes a fijación de tarifas son publicadas en el diario oficial El Peruano. Los grupos de interés identificados se muestran en la Figura P.1.

Figura P.1GRUPOS DE INTERES

Consejo Directivo

Inversionistas EmpresasConcesionarias

Colaboradores

Usuarios del ServicioPúblico y

Consumidores

Poder Ejecutivoy legislativo

OSINERGMIN OSINERGMIN Medios de Comunicación

Autoridades Locales

P.1.a (2) La Alta Dirección promueve la eficacia y eficiencia organizacional a través de un Sistema de Gestión basado en Indicadores desde el año 2003. Asimismo, promueve una cultura orientada a la innovación y la mejora continua, habiéndose implantado desde el año 2005, el Sistema de Gestión de la calidad ISO 9001:2000 y viene orientando sus esfuerzos a la implantación de un Modelo de Excelencia en la Gestión; así como la “Carta Iberoamericana de la Calidad” (aprobada en la X conferencia iberoamericana Ministros, realizada en San Salvador el 26 y 27 de Junio 2008). Así mismo, ha definido su misión, visión, valores y políticas de calidad, ambiental y de seguridad y salud en el trabajo. En el presente año se ha modificado la misión, visión y valores de la institución, dentro del proceso de revisión y enfoque de mejora continua del planeamiento estratégico. MISIÓN: Regular y supervisar los sectores de energía y minería con autonomía y transparencia para generar confianza a la inversión y proteger a la población VISIÓN: Que los peruanos reciban un adecuado abastecimiento de energía y que las actividades supervisadas por OSINERGMIN se realicen en forma segura VALORES: • Compromiso: Actuar identificados con la institución y sus funciones de manera proactiva. • Excelencia: Actuar con eficacia y eficiencia. • Servicio: Predisposición para atender a los usuarios, concesionarios y agentes de los sectores

minero -energéticos. • Integridad: Actuar con profesionalismo y honestidad. Cumplir con las leyes y las políticas

institucionales.


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P.1.a (3) OSINERGMIN cuenta con 259 personas con contrato a plazo indeterminado (ver parte C de la Información General de la Organización) y sus principales características son:

La escala salarial es aprobada por la Presidencia del Consejo de Ministros, y está disponible en la página Web, conjuntamente con el cuadro de asignación de personal. No hay sindicato en la institución.

P.1.a (4) OSINERGMIN cuenta con la infraestructura necesaria para la prestación de sus servicios (Ver parte A de la Información General de la Organización). La tecnología de información que soporta la gestión consta de módulos mecanizados, desarrollados a la medida de las necesidades de los servicios prestados, tales como: sistema de atención al usuario (SAU), sistema de trámite documentario (STD), sistema de gestión de usuarios (SGU), sistema de fiscalización de hidrocarburos (SFH) sistema de Extranet de la Gerencia de Fiscalización Eléctrica, FACILITO, PRICE, SCOP, entre otros. Como medio de comunicación con las entidades supervisadas, clientes y público en general, cuenta con una página Web: www.osinerg.gob.pe. P.1.a (5) OSINERGMIN como entidad del Estado se rige por la Ley Marco de Organismos Reguladores de la Inversión Privada en los Servicios Públicos y su Reglamento, Ley del Organismo Supervisor de Inversión en Energía y su Reglamento, Reglamento de Organización y Funciones y Cuadro de Asignación de Personal de OSINERGMIN. Además, la institución se rige por las normas presupuestarias del Estado, y en lo que concierne a las compras y contratación de servicios, por la Ley de Adquisiciones y Contrataciones del Estado y su Reglamento. En el marco del cumplimiento del D.S. 009-TR, relacionado con la seguridad y salud en el trabajo- SST, se ha desarrollado e implementado el Reglamento Interno de SST y la conformación del Comité de SST. De igual modo se ha desarrollado y desplegado la política ambiental y de SST. En la actualidad se viene implementando el Sistema de Gestión de Seguridad y Ambiental, según las normas ISO 14001 y OHSAS 18001. Se cuenta con una certificación ISO 9001 para 32 procesos (Cuadro 6.1.1). P.1.b Relaciones Organizacionales P.1.b (1) El OSINERGMIN cuenta con un Consejo Directivo al cual reportan la Gerencia General y la Gerencia Adjunta de Regulación Tarifaria. Para la realización de las labores de supervisión y fiscalización se cuenta con Gerencias de Fiscalización que reportan a la Gerencia General. Así mismo la Gerencia General tiene como áreas de apoyo las siguientes oficinas: Administración y Finanzas, Sistemas, Estudios Económicos, Planeamiento y Control de Gestión y Legal (Ver Organigrama).

La solución de controversias y reclamos de los usuarios son resueltos por el Tribunal de Solución de Controversias y Junta de Apelación de Reclamos de los Usuarios respectivamente.

Las tareas especializadas referidas a formulación de normas y regulación son desarrolladas por las Gerencias de Línea y luego tramitadas al Consejo Directivo para su aprobación.

Mensualmente la Gerencia General reporta los resultados de la gestión al Consejo Directivo, asimismo, en forma anual se realiza una evaluación respecto al cumplimiento de las metas, las mismas que se encuentran alineadas al Plan Estratégico Institucional.

Por Nivel Educacional N° % Doctorado 10 04 Maestría 51 20 Profesional (Titulado y Bachiller) 173 67 Técnico 25 10

TOTAL 259 100


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P.1.b (2) OSINERGMIN, ha identificado como Clientes a los indicados en el siguiente cuadro: GESTION INDIRECTA

Cliente Grupos de Interés

Resultado del Servicio Requisitos Proceso Clave Indicadores

Usuario del Servicio Público de Electricidad

Estado e Inversionistas

Resolución Tarifaría

Publicada

Transparencia, Oportunidad, Sustento

Técnico y Legal Regulación

Tarifaría Cumplimiento de plazo

% de lámparas deficientes % contrastado de medidores Duración de Interrupción (Horas) Tiempo de atención de solicitudes de fuerza mayor

Usuario del Servicio Público de Electricidad

Estado e Concesionarias

Informe Técnico y

Resolución


Técnico y Legal

Supervisión y Fiscalización (Electricidad)

% de desviación de la facturación Número de solicitudes de Informes Técnicos atendidos % de origen de solicitudes de Informes Técnicos Tiempo de atención de Informe Técnico % de solicitudes de ITF Atendidas Número de procesos Sancionador en 1ra instancia

Usuario de Combustibles Líquido y GLP

Inversionista Autoridades

Informe Técnico

Favorables / Resolución

Oportunidad, objetividad,

claridad y sustento técnico legal

Supervisión y Fiscalización

(Hidrocarburos Líquidos)

Número de visitas de control metrológico y calidad en grifos Número de gasocentros instalados Tiempo de atención de solicitudes de ITF para gasocentros Volumen de Gas Natural por ducto (MMPCD)

Usuarios de Gas Natural

(vehicular y por ducto)

Inversionistas y autoridades

Informe Técnico y

Resolución



Supervisión y Fiscalización (Gas Natural)

Número de usuarios conectados (Residencial y Comercial) al gas natural por ducto Número de accidentes fatales en minería Tiempo promedio de preparación de informe de fiscalización Número de accidentes fatales por empresa minera Número de accidentes fatales en minería, por causas del accidente

Trabajadores de empresas mineras

Inversionistas y autoridades

Informe Técnico y

Resolución


Técnico y Legal


(Minería) Número de expedientes de culminación de supervisión en minería

GESTION DIRECTA Número total de informes técnicos concluidos Número de informes técnicos concluidos por Oficina Regional Distribución del número de informes técnicos concluidos por Oficina Regional

Usuarios e Inversionistas

ITF / Resolución Oportunidad y claridad

Tiempo de atención promedio Número total de atenciones realizadas Número de atenciones realizadas por Oficina Regional Distribución de atenciones realizadas por Oficina Regional Denunciantes

Autoridades e Inversionistas

Tramite de denuncia

Oportunidad y objetividad

Atención al Cliente

(Oficinas Regionales)

Distribución del total atenciones realizadas Número de apelaciones a reclamos de usuarios - JARU Tiempo de atención de apelaciones concluidas y notificadas -JARU Número de resoluciones pendientes de verificar Tiempo de atención de quejas - JARU Número de sanciones emitidas en 1ra instancia - JARU Número de recursos impugnados - TASTEM

Usuario del servicio público de

electricidad y gas natural por

ductos

Inversionistas y autoridades Resolución



Solución de Reclamos

(electricidad y Gas Natural Por ducto)

Tiempo de atención - TASTEM

Número de Controversias de 1r y 2da Instancia Concesionarias e Inversionistas Autoridades Resolución

Transparencia, Oportunidad , Sustento

Técnico y Legal Solución de

Controversias Número de Controversias por acuerdo partes y por la TSC

Cuadro P.1 Identificación de Clientes, Grupos de Interés, Productos y Procesos

P.1.b (3) Para el servicio de Supervisión y fiscalización, contrata supervisores (personas naturales o jurídicas), quienes constituyen en elementos clave en su gestión. También se contratan los servicios de empresas consultoras internacionales y nacionales que elaboran diversos estudios especializados que permite contar con el sustento técnico necesario en las decisiones que adopta (como es el caso de la fijación tarifaria). P.1.b (4) A través de sus oficinas regionales a nivel nacional se atienden las solicitudes y denuncias de los clientes y grupos de interés. La comunicación y la relación con los clientes se realizan a través de oficios, comunicados, conferencias de prensa, audiencias públicas, medios de comunicación masiva, televisadas, boletines técnicos. Como mecanismo de difusión y capacitación a la población en general, la institución desarrolla diversos seminarios y foros dirigidos a los profesionales, autoridades y especialistas involucrados en los diferentes sectores. OSINERGMIN se preocupa por medir en forma sistemática la satisfacción de sus clientes a través de encuestas y la evaluación de indicadores. Esta orientación es liderada por la Alta Dirección.


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P.2 DESAFÍOS ORGANIZACIONALES P.2.a Ambiente Competitivo: P.2.a (1) OSINERGMIN, por su naturaleza, no tiene competidores; sin embargo su desempeño, puede ser comparado con otras instituciones reguladoras nacionales o internacionales. Lo sectores donde actúa OSINERGMIN, se encuentra en franco crecimiento en los últimos años, principalmente en gas natural, electricidad e hidrocarburos líquidos: * Sector de Electricidad: El consumo electricidad se ha incrementado en 340% desde al año 1992

al 2007, lo que ha sido consecuencia del incremento del número de clientes en 120% De igual mofo la facturación se ha incrementado en un 300%.

Figura P.2.1 Evolución del Sector Eléctrico

* El sector hidrocarburos: el consumo de GLP ha crecido en un 301% entre el año 1997 y 2008. El consumo de gasolina, en el mismo período a disminuido en 13%, debido a que dicho consumo se ha traslado al de GLP. El consumo de Diesel creció en 146%.

* Sector de Gas Natural: a diciembre del 2008 son 57 el número de establecimientos de venta al público de GNV que vienen operando en Lima Metropolitana y la Provincia Constitucional del Callao. Asimismo, el mercado del Gas Natural Vehicular cuenta al cierre de este año con 23 estaciones en pleno avance de obras, 78 estaciones con proyectos de ITF (Informes Técnicos Favorables) listos para iniciar obra y 29 estaciones que están en pleno proceso de trámite para la obtención del mismo. Por otra parte, a diciembre del 2008 se ha emitido tres ITFs de Uso y Funcionamiento asociados a las actividades de transporte de Gas Natural Comprimido (GNC) y dos ITFs para instalación de Centros de Compresión de GNC.

EVOLUCION DEL CONSUMO DE COMBUSTIBLE 2002-2009

0.0

10.0

20.0

30.0

40.0

50.0

60.0

70.0

80.0

AÑO 2002 AÑO 2003 AÑO 2004 AÑO 2005 AÑO 2006 AÑO 2007 AÑO 2008 AÑO 2009

GLP GASOLINAS KEROSENE DIESEL B2 RESIDUALESFuente: DGH 1996 – 2005Fuente: SCOP 2006 - 2009Actualizado al 28/02/2009

Figura P.2.2 Evolución del Consumo de Combustible

2

4.4

0

5

millones

1992 2007

Datos Generales Sector Electrico 1992-2007 N° clientes

7261

24715

0

20000

40000

GW.h

1992 2007

Datos Generales Sector Electrico 1992-2007 Energía

457

1831

0

1000

2000

millones US$

1992 2007

Datos Generales Sector Electrico 1992-2007 Facturación


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P.2.a (2) Los principales factores que determinan el éxito de la organización son: • Personal competente, con base en su

educación, capacitación, experiencia, habilidad y actitudes

• Utilización de sistema de gestión de indicadores que facilita la evaluación interna de la institución y externa para verificar si el accionar de la institución agrega valor en beneficio de la ciudadanía

• Adopción de metodologías modernas para garantizar una gestión eficaz y eficiente, usando referentes internacionales

• Implantación de proyectos innovadores, como: SCOP, FACILITO, SPIC, PRICE, entre otros

• Sistema de supervisión basada en verificación de resultados que impactan en los usuarios de servicios públicos de energía.

P.2.a (3) Una fuente de información referente y comparativa sobre procesos o funciones análogas se encuentra en entidades reguladoras semejantes en el Perú, tales como la SUNASS, OSITRAN y OSIPTEL. Por otro lado, OSINERGMIN es integrante de la Asociación Iberoamericana de Entidades Reguladoras (ARIAE) que reúne a casi la totalidad de reguladores de países de habla hispana; es un foro de permanente discusión técnica e intercambio de experiencias en la regulación de los servicios públicos. Es importante señalar que las instituciones reguladoras se crearon en Latinoamérica a partir de la década de los 90 como consecuencia del proceso de privatización del Estado que emprendieron diversos países de la región, entre los que se encuentra el Perú. P.2.b Desafíos Estratégicos Los desafíos de la organización se centran en los cinco (5) temas estratégicos definidos en el plan estratégico: • Impulsar el Desarrollo Energético Continuo • Actuar con Transparencia y Autonomía • Mejorar la Protección a la Población • Desarrollar la Excelencia Operacional • Fortalecer la Imagen y Comunicación P.2.c Sistema de Mejora del Desempeño El sistema de mejora de desempeño se basa en la evaluación permanente de sus procesos clave a través de indicadores de gestión, para alcanzar las metas y objetivos establecidos en el Plan Estratégico, detectar desvíos y proponer mejoras. Esto ha motivado el rediseño de procesos e identificar las actividades que generan valor y conocer las oportunidades de mejora, tales como: • Implantación de sistemas de gestión certificables: A partir del año 2004 se ha fortalecido la gestión

a través de la implementación de la norma ISO 9001:2000, y ampliación permanente a nuevos procesos y zonas geográficas, lográndose en el 2008 la certificación de 32 procesos y 10 oficinas regionales, estando previsto para el 2009 certificar 40 procesos y 15 oficinas regionales; así como la certificación del ISO 14001 y OHSA 18001.

• Promover la implantación y el desarrollo del modelo de excelencia en la gestión: a partir del 2007 se

ha venido implementando el modelo de excelencia en la gestión, según las bases del premio nacional de la calidad, habiéndose desarrollado la “Guía de evaluación del modelo de excelencia de la gestión” para la autoevaluación y mejora de los criterios de dicho modelo.

• Reforzamiento del enfoque al cliente: brindando un mejor servicio de atención a nivel regional

mejorando la infraestructura, tecnología, estructura y competencias del personal. Se han designado 8 Jefes de Oficinas Regionales (Trujillo, Piura, Huancayo, Arequipa, Cusco, Tacna, Iquitos y Puno).

Dic 06 Dic 07 a mar 08 a jun 08 a set 08 a oct 08 a nov 08 a dic 08ITF en trámite (en poder de OSINERGMIN) ITF en trámite (en poder del Inversionista)Gasocentro con ITF (no inicia construcción) Gasocentro con ITF (en construcción )Gasocentro en operación

Figura P.2.3 Evolución de Estaciones de Servicio de GNV


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GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES CAP : Cuadro de asignación de personal EESS : Local donde se comercializa sólo combustibles líquidos y GNV, y brinda servicios

de minimarket, lavado y engrase FACILITO : consulta en la web de los precios del combustible del mercado GART : Gerencia Adjunta de Regulación Tarifaria GFE : Gerencia de Fiscalización Eléctrica GFHL : Gerencia de Fiscalización de Hidrocarburos Líquidos GFM : Gerencia de Fiscalización Minera GFGN : Gerencia de Fiscalización de Gas Natural GLP : Gas Licuado de Petróleo GNV : Gas Natural Vehicular ITF : Informe Técnico Favorable MEF : Ministerio de Economía y Finanzas. MOF : Manual de Organización y Funciones OSINERGMIN : Organismo supervisor de la inversión en energía y minería OSIPTEL : Organismo Supervisor de la Inversión en Telecomunicaciones PAAC : Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones PDJ : Procedimiento de Declaraciones Juradas PRICE : Programa de Registro Informático de Comercialización en establecimientos de

Combustibles ROF : Reglamento de Organización y Funciones SAC : Sistema de Adquisiciones y Contrataciones SGC : Sistema de Gestión de la Calidad SCOP : Sistema de Control de Ordenes de Pedido SGU : Sistema Gestión de Usuarios SIGA : Sistema de Gestión Administrativa STD : Sistema de Trámite documentario STOR : Secretaría Técnica de los Órganos Resolutivos SUNASS : Superintendencia Nacional del Servicio de Saneamiento UIT : Unidad Impositiva Tributaria


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RESUMEN DE POSTULACION 1. LIDERAZGO El liderazgo de la alta Dirección ha permitido que la gestión de la Institución se oriente en la implantación de sistemas y modelos de gestión que han permitido un liderazgo preponderante en el sector regulador, obteniéndose diversos reconocimientos. 1.1. Liderazgo Organizacional 1.1.a. Misión, visión y valores 1.1.a (1) La misión, la visión y los valores institucionales son establecidos en la formulación del Plan Estratégico, en un proceso participativo, por un equipo conformado por la Alta Dirección y líderes de las distintas áreas de la institución. Una vez establecida la misión, visión y valores, se difunden al interior de la organización, a través de diversos medios: reuniones de trabajo, portal institucional, Intranet y publicaciones internas. La Alta Dirección con el apoyo del área de Recursos Humanos, ha implementado desde hace 3 años un “Programa de Reforzamiento de Valores”, en el que participa todo el personal y se premia a la mejor escenificación de los valores de la institución. Este programa tiene como propósito interiorizar los valores en los integrantes de la institución, ver punto P.1.a (2). La Alta Dirección promueve la eficacia y eficiencia organizacional a través del “Modelo de Gestión Basado en Indicadores” (Figura 4.1.1), el cual ha sido conceptualizado, implementado y mejorado desde el año 2003. El Presidente del Consejo Directivo y el Gerente General realizan publicaciones de investigaciones y documentos de trabajo (difundidos en la página Web) respecto a la problemática de la institución, motivando que universidades extranjeras e instituciones importantes los convoquen como profesores y expositores en cursos de maestría o conferencias especializadas, siendo agentes de cambio, planteando retos respecto a los principales problemas de la institución.

La Alta Dirección fomenta la participación de la población mediante la realización de audiencias públicas regionales abiertas, en las cuales se invita a todos los grupos de interés, con la finalidad que puedan conocer las acciones que realiza el OSINERGMIN en dicha región, así mismo se recoge directamente las inquietudes o reclamos de la población; estas audiencias son periódicas y son dirigidas por el Presidente del Consejo Directivo. Con la finalidad de poder atender y recoger la problemática en forma permanente de la población se han fortalecido 08 oficinas regionales (Piura, Trujillo, Arequipa, Cusco, Puno, Tacna, Huancayo, Iquitos), como parte de un plan integral a nivel nacional. Esto demuestra el compromiso de la Alta Dirección con el proceso de descentralización, para brindar una mayor cobertura y brindar un servicio oportuno y de calidad 1.1.a (2) El comportamiento ético de OSINERGMIN es fundamental para equilibrar los diferentes grupos de interés , lo cual ha sido integrado al planeamiento estratégico (ver figura 2.1.5). Cabe resaltar que OSINERGMIN se desempeña dentro de un marco de autonomía institucional, que se caracteriza por: • Un mandato claro e independiente del poder político • Criterios de designación considerando idoneidad profesional y moral • Estabilidad del Consejo Directivo: autoridad de nombramiento, ejercicios fijos (no reelección ni

remoción arbitraria) • Personal calificado • Presupuesto Autónomo • Responsabilidad: rendición de cuentas de sus acciones • Transparencia: acceso a la información por la población en general • Procedimientos de Apelación: mecanismo que permiten reconsiderar y apelar decisiones Se cuenta con un código de ética y un “Comité de Ética” integrado por tres profesionales. Se considera uno de los principales pilares de ética de la institución el ejemplo de actuación de los Gerentes y Jefes. El código de ética ha sido difundido entre todo el personal y principales proveedores de servicio (supervisores).


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Los Gerentes y Jefes están sujetos al permanente escrutinio del Órgano de Control Institucional (Auditoria) dependiente de la Contraloría General de la República, así como a auditorias eventuales que suele hacer la Presidencia del Consejo de Ministros, Auditorias Contable - Financiero Externas, y a las denuncias que pueda efectuar la ciudadanía a través de los buzones en las oficinas de la institución bajo la nomenclatura “denuncia ciudadana”. 1.1.a (3) La sostenibilidad del OSINERGMIN se asegura a través de los siguientes pilares: el Planeamiento Estratégico, los sistemas (Modelo de Gestión Basado en Indicadores e implementación de sistemas innovadores), los procesos (el Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2000), la organización (descentralizada) y las personas; éstos en su conjunto crean un ámbito para la mejora del desempeño y el aprendizaje personal e institucional flexible e innovador. A partir del año 2003, se inició la implementación de un modelo de gestión basado en indicadores, orientando el accionar de la institución hacia el logro de sus objetivos estratégicos y fomento de la cultura de mejora continua. Como resultado de la implementación de este modelo se ha logrado: • Contar con personal más comprometido con los lineamientos estratégicos institucionales. • Orientar la gestión hacia la mejora continua de sus procesos con un enfoque hacia el cliente. • Mayor conocimiento y aprendizaje continuo. • Promover una cultura orientada al logro de resultados concretos. • Mejorar el proceso de toma de decisiones en los diferentes niveles de la organización.

La Alta Dirección ha establecido como un mecanismo para la renovación del personal la realización de un curso anual de extensión universitaria, con el cual se busca captar jóvenes profesionales para su incorporación como supervisores y para futuras plazas. También se ha establecido la política de perfeccionamiento a través se financian las maestrías y doctorados e instituciones nacionales e internacionales; así como foros internacionales y otros mencionados en el punto 5.1.b (1). Los Gerentes de Área se reúnen periódicamente con los Jefes de Unidad a fin de intercambiar información sobre las necesidades y la marcha del área respectiva. Periódicamente se realizan reuniones entre el Gerente General y los Gerentes de Área. Asimismo, los Jefes de Unidad transmiten información a los demás integrantes del área y a su vez reciben data de éstos; de igual modo se fijan ahí las necesidades operativas inmediatas. Toda esa experiencia, permite que los mandos intermedios, cuenten con vasta experiencia acumulada en los asuntos de su competencia. Aspecto que simplifica la asunción de mayores responsabilidades futuras ante la eventual oportunidad de promoción. 1.1.b. Comunicación y desempeño organizacional 1.1.b (1) Uno de los elementos más importante del modelo de gestión adoptado por la Alta Dirección de OSINERGMIN es el establecimiento de indicadores y metas, ya que estos conducen al logro de los resultados deseados. En la Institución el establecimiento de las metas es el resultado de un proceso de negociación entre la Gerencia General y los responsables de cada una de las áreas. Las metas son comunicadas por la Alta Dirección a todo el personal, en una reunión anual, en la que también se evalúa el cumplimiento de las metas del año anterior. Cuando se logran las metas o se obtiene un premio de alguna entidad externa, la Alta Dirección efectúa un reconocimiento público (ejemplos: premio a la creatividad empresarial, Buenas Prácticas Gubernamentales-BPG, Certificación ISO 9001:2000, mención honrosa del Premio Nacional de la Calidad 2008). Con la finalidad de lograr un mayor compromiso en el desempeño organizacional, se han realizado una serie de conferencias, con la participación de líderes internacionales que han participado en el desarrollo del Modelo de Excelencia de la Gestión-MEG (MEG de Financiera Nacional de México, el MEG del Hospital Pablo Tobón Uribe de Colombia). Así mismo se ha establecido contacto con empresas exitosas en la implementación del MEG, como REP PERU y BCP. La Alta Dirección ha emprendido una política de delegación de facultades a fin de posibilitar una descentralización efectiva y mejor atención a los clientes y grupos de interés a nivel nacional.


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También se han delegado facultades de resolución y de sanción a las gerencias de línea. Se promueve además que los jefes tengan la política de puertas abiertas para escuchar las opiniones de sus colaboradores. 1.1.b (2) La Alta Dirección impulsa la implementación efectiva de las estrategias planteadas y orienta una ejecución, asignando los recursos (plan operativo, presupuesto y PAAC) y evaluando el logro de las metas en forma periódica (sistema de gestión basado en indicadores), para adoptar las mejoras del caso. El concepto que siempre transmite la Gerencia General se que “Lo que no se mide no existe” y por lo tanto no se puede mejorar. El proceso de planeamiento estratégico incluye dentro de sus actividades la necesaria evaluación de las expectativas de los clientes y grupos de interés, los mismos que son entrevistados y cuyas respuestas permiten incluir sus expectativas en el desarrollo del plan estratégico. 1.2. Gobierno y Responsabilidad Social 1.2.a. Gobierno Organizacional 1.2.a (1) Las acciones de los gerentes y Jefes son fiscalizadas por el Órgano de Control Interno y la Contraloría General de la República. La institución colabora permanentemente con los procedimientos de investigación y auditoria respetando siempre el valor de transparencia. Las responsabilidades de los gerentes se encuentran establecidas en el reglamento y en el manual de organización y funciones (ROF y MOF) y en los procedimientos específicos de la institución. En cuanto a responsabilidad fiscal, se cumple con el pago de las obligaciones tributarias exigidas en el marco normativo. También se gestiona el sistema establecido por la SUNAT consistente en la retención de impuestos de los proveedores Las normas que aprueba el Consejo Directivo, previamente son pre-publicados, para obtener la opinión de la ciudadanía, lo que representa una muestra de transparencia. De igual forma se cuenta con el Consejo de Usuarios, por medio del cual la sociedad organizada tiene un canal de comunicación con la institución. Los miembros del Consejo Directivo, se eligen de forma escalonada en proceso/concurso público dirigido por la Presidencia del Consejo de Ministros – PCM y cuentan con un período de 5 años desde su designación. Las auditorias contables financieras, son realizadas por la Contraloría de la República y auditorias especiales por la Presidencia del Consejo de Ministros - PCM. La información que dispone la Institución es carácter público, sin embargo protege la información declarada reservada por cliente o grupos de interés. En cuanto a los intereses de los proveedores, se cumple con las normas de adquisiciones y contrataciones del estado, y con el reglamento de supervisión para el caso de los supervisores. Los intereses de los trabajadores son protegidos mediante el estricto cumplimiento de las normas laborales. 1.2.a (2) El desempeño de la Alta Dirección, al igual que los miembros de la institución, se efectúa a través del Sistema de Evaluación de Metas Individuales, las cuales estén en estrecha relación con la objetivos estratégicos. Asimismo, se hace uso de la mecanismos de medición de las competencias y habilidades de todo el personal, incluyendo la Alta de Dirección. 1.2.b. Conducta legal y Ética 1.2.b (1) Dada la naturaleza del rol de la institución, sus decisiones están sujetas a cuestionamientos de los clientes y diferentes grupos de interés los cuales son resueltas dentro del marco legal vigente; lo cual se complementa con la explicación que sustenta los criterios técnicos y legales, a través de audiencia públicas, medios de comunicación, página Web y las diversas reuniones con los grupos de interés. También mediante mecanismos de medición de la percepción del cliente, se han efectuado mejoras en las resoluciones con es el caso del reclamo de los usuarios de electricidad JARU, lo que permitido un mejor entendimiento de la mismas.


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La Alta Dirección se preocupa no solo de cumplir las leyes sino de informar a los usuarios sobre sus derechos y difundir la labor de OSINERGMIN, con la finalidad de reducir la asimetría de la información entre los grupos de interés (ver Fig. P.1). 1.2.b (2) Las conductas éticas se promueven y aseguran en la organización a través de la aplicación del Código de Ética y del ejemplo de los miembros de la Alta Dirección y de los profesionales que integran la institución. En la última revisión del plan estratégico, se ha incluido como valor la “integridad” para fortalecer el comportamiento ético del personal. Como mecanismos de transparencia, la Alta Dirección efectúa una declaración jurada anual de bienes y rentas, que suscriben en la fecha de inicio y al final de sus labores; la misma es publicada en el diario oficial El Peruano. 1.2.c. Respaldo a las Comunidades clave: 1.2.c (1) OSINERGMIN supervisa actividades económicas importantes para el desarrollo socio -económico del país cuyo impacto se ve reflejado en toda la población. Por ello que la Institución se enfoca en la mejora de los servicios que estos sectores brindan, lo cual contribuye en un mayor bienestar para la sociedad. Dentro de ese contexto, se ha identificado a la población como su gran comunidad clave; sin embargo y dado su rol, tiene que mantener el equilibrio entre los entre los diferentes grupos de interés. En tal sentido, el accionar lo ejerce en dos tipos de mercado: • Monopólico: el OSINERGMIN fija las tarifas al punto que éstas reflejen los precios de mercado y

como la correcta asignación de precios según la oferta y demanda; asimismo ha emprendido la implementación del mecanismo de las subastas como medio para mejorar la competencia y generar señales de confianza a los inversionistas en el futuro.

• De Libre competencia: el OSINERGMIN fomenta condiciones para que la competencia se dé en

forma efectiva con transparencia de precios de los diferentes agentes del mercado y la homogeneidad de los productos (calidad y cantidad) así como de la revisión de las condiciones de seguridad de los establecimientos que operan los agentes, sobre todo en aquellos que tienen carácter público.

Dentro de las facultades de supervisión y fiscalización de la institución está la de verificar el cumplimiento normativo de las empresas que operan los sectores bajo su ámbito, este cumplimiento tienen que ver esencialmente con los temas de seguridad. En tal sentido se enfoca en la exigencia que cada una de las empresas cuente con su correspondiente plan de contingencias y la disponibilidad de recursos para afrontar los mayores riesgos que éstos puedan ocasionar. Una de las formas de mayor eficacia para poder atender las necesidades de la sociedad se centra en los medios de comunicación, los mismos que vienen siendo utilizados para promover campañas de prevención (por ejemplo campañas navideñas, compra de combustibles en lugares autorizados, etc.), que son difundidos a través de los medios de mayor cercanía al público objetivo. Se tiene la orientación que la mejor forma de supervisión es aquella que involucre directamente a la población. Si bien por razones legales no puede disponerse de un presupuesto dedicado a la realización de actividades de responsabilidad social, OSINERGMIN realiza acciones como: • Se transfirió 100 millones de nuevos soles al Ministerio de Energía y Minas para el programa de

electrificación rural (mediante un dispositivo legal especifico), • Se organizó y ejecutó campañas de orientación y capacitación a nivel nacional para llegar a los

usuarios de menores recursos (vasos de leche, comedores populares, juntas vecinales), transportistas, representantes de estaciones de servicios y/o grifos, personal de municipios y asociaciones de usuarios, sector educativo, entre otros

• Brindando información a personas con discapacidad visual y otras para que puedan ejercer sus derechos y obligaciones como usuarios del servicio eléctrico. Se elaboró un folleto en lenguaje Braille y organizó una serie de jornadas de capacitación en coordinación con instituciones sociales a nivel nacional.


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• Los escolares, futuros usuarios del servicio eléctrico y de combustibles, nuevamente recibieron especial atención por parte de OSINERGMIN. A través de visitas a colegios, representaciones teatrales, capacitaciones en las aulas y el uso de material audiovisual, representantes de la institución transmitieron a niños, adolescentes y docentes cómo prevenir accidentes, además de la importancia del ahorro de energía.

• Por primera vez en quechua: Tras detectar

que gran parte de la población rural de Cusco, Huancavelica, Abancay y Ayacucho desconocían sobre la existencia de OSINERGMIN y cómo realizar un reclamo por deficiencias en el servicio eléctrico, la institución emprendió por vez primera una campaña radial en quechua. Esto permitió un primer acercamiento masivo a este sector que tiene grandes necesidades de información.

Figura 1.2.1 Desarrollo de actividades de Responsabilidad Social


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2. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO El planeamiento estratégico en OSINERGMIN se desarrolla en forma sistemática, desde el año 1999, habiéndose generado diferentes posiciones y orientaciones estratégicas que ha permitido enfrentar mayores desafíos que han ido modificando y alterando el propósito y fin de la existencia del organismo (ver Figura 3.1.1). OSINERGMIN al integrar sectores tan amplios como electricidad, hidrocarburos, gas natural y minería, así como ante el incremento de sus responsabilidades, ha tenido que modificar su forma de realizar el proceso de planificación estratégica. A partir del presente ejercicio estratégico, ha abordado su proceso de formulación estratégica como una corporación integrada por diferentes unidades de negocio, cada una de las cuales tiene sus propias características que la diferencian del resto, pero manteniendo un alineamiento con la orientación general de la institución. Como parte de su proceso de maduración y como una manera de enfrentar los cambios que se generan en los entornos de los diferentes sectores que regula y supervisa, ha realizado la actualización de su Plan Estratégico para el período 2010 – 2014, esta modificación se da como consecuencia de la evaluación de la estrategia anterior, originada en el 2005 y modificada en el 2007. 2.1. Desarrollo de Estrategias 2.1.a. Proceso de desarrollo de estrategias 2.1.a(1) OSINERGMIN realiza su proceso de planeamiento estratégico para determinar las estrategias necesarias, analizando los escenarios más probables para cada uno de los sectores que regula, e identificando las líneas de acción a seguir en el contexto del desarrollo de los mismos. El proceso de planeamiento estratégico se inicia a finales de año, con la revisión y evaluación de las estrategias desarrolladas, con el fin de evaluar su eficacia y efectividad. En el planeamiento corporativo, participan el Presidente del Consejo Directivo, el Gerente General, los Gerentes de Área, los Jefes de Oficina, así como personal clave o líderes de las distintas áreas de la institución. Para el nivel de unidad de negocio participan el Gerente de la Unidad de Negocio, sus Gerentes y Jefes y personal clave de su unidad. En el nivel de departamentos o áreas participan el jefe de la misma y su personal. A nivel de personas o equipos, el desarrollo se realiza en forma coordinada entre los trabajadores y sus jefes inmediatos. En la Figura 2.1.1, se esquematiza la metodología utilizada en el proceso de planificación corporativo, de unidad de negocio y departamental, en los cuales se distinguen tres etapas: Analítica, Filosófica y Operativa. El resultado de la etapa analítica es el diagnóstico estratégico, el cual plantea una serie de escenarios probables para el planteamiento de estrategias. La etapa filosófica se concentra en el definición de la Visión, Misión y Valores, los cuales son definidos teniendo en cuenta los distintos escenarios probables analizados en la etapa anterior, y son permanentemente revisados con el fin de tener en cuenta las ideas y conceptos que surgen del análisis.

La etapa operativa consiste en el despliegue de los planes, esta etapa se inicia con la definición de los Mapas Estratégicos, elementos que sintetizan los temas, perspectivas, objetivos estratégicos y relaciones causa efecto que permiten configurar los Balanced Scorecard de OSINERGMIN. La definición de los Mapas Estratégicos es un paso clave del planeamiento, pues a partir de ellos, se definen los indicadores e iniciativas estratégicas y se alinean todos los instrumentos de gestión de corto plazo que desarrolla OSINERGMIN (ver figura 2.1.2)

Etapa Operativa

Visión, Misión y Valores

Seguimiento y evaluación

Objetivos y Mapa

Estratégico

Indicadores, metas e

iniciativas

Estrategia

Etapa Filosófica

FormulaciónEstratégica

Balanced Scorecard

Etapa Analítica

Análisis Externo

Análisis Interno

Stake-holders

Diagnóstico Estratégico

Fase 2

Fase 3Fase 1

Figura 2.1.1 Proceso de Planeamiento Estratégico


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La difusión y comunicación del Plan Estratégico se inicia con el lanzamiento del mismo a todo el personal, dado que el desarrollo del Plan Estratégico sólo es realizado por la Alta Dirección de OSINERGMIN, es en las reuniones de lanzamiento en donde se presenta a toda la institución el marco general y las estrategias que se desarrollarán en los próximos años, con el fin de que todo el personal interiorice la nueva orientación estratégica de la institución Así mismo, el proceso de interiorización del Plan Estratégico es apoyado por campañas de comunicación interna que se realizan durante todo el año, siendo el mensaje central las definiciones estable-cidas y los valores estratégicos, a través de las cuales se busca generar conciencia de los principales valores fundamentales para el logro de las estrategias definidas.

El logro de las estrategias, se evalúa a través de los instrumentos de gestión de corto plazo, en función al logro de metas definidas, los cuales son evaluados y revisados de acuerdo a la periodicidad definidos en cada uno de ellos. Se tiene un horizonte de planeamiento estratégico de 5 años y de un año para los instrumentos de planificación de corto plazo. A través del análisis de cada uno de ellos se configura el logro de las estrategias planteadas y se determina la necesidad de cambio. Los horizontes de planeamiento para cada uno de los instrumentos de planificación de OSINERGMIN se resumen en el Cuadro 2.1.1.

PPrroocceessooss ddee PPllaanneeaacciióónn HHoorriizzoonnttee tteemmppoorraall EEvvaalluuaacciióónn

Plan estratégico corporativo

Plan estratégico de unidad de negocio

5 años Determinado en previsión de los cambios en los sectores regulados y en el tiempo de implementación de estrategias

Se realiza a través de instrumentos de corto plazo y de una revisión anual de avance.

Modelo de gestión basado en indicadores

Anual (enero a diciembre) Es nexo entre el planeamiento de largo plazo y de corto plazo, estableciendo metas anuales para las diversas áreas. Coincide con la asignación anual de recursos financieros, lo que posibilita el logro de metas.

Es mensual, informándose al Consejo Directivo del avance de las metas, con el fin de corregir posibles desviaciones. Anualmente se hace una evaluación, reconociendo a las áreas que lograron sus metas.

Plan operativo y presupuesto

Anual (enero a diciembre) Contienen las acciones que se desarrollará en el año fiscal y la cuantificación monetaria de las mismas.

Se realiza de forma trimestral, se cuenta con sistemas de soporte que permiten conocer el estado de los mismos.

Sistema integrado de gestión

Anual (enero a diciembre) Este horizonte se ha determinado en función del tiempo de ciclo de los procesos y del control de los servicios brindado.

Es trimestral, informándose al Comité Central de la Calidad. Se realizan cuando menos 4 auditorias (externas e internas) al año, con el fin de verificar que se logren los resultados.

Sistema de metas individuales

Anual (enero a diciembre) En función a las metas del área y a las acciones para el año, se establecen metas individuales para los trabajadores. El horizonte coincide con el Plan Operativo y Presupuesto y el Modelo de Gestión Basado en Indicadores.

Es trimestral, y anualmente se ratifican las evaluaciones trimestrales y se mide el grado de desempeño de cada trabajador.

Plan de capacitación

Anual (enero a diciembre) En función de las brechas detectadas en la evaluación por competencias, se planifica la capacitación de cada trabajador. Se determina en función a todos los anteriores procesos.

Se realiza en forma anual, sin embargo, también se evalúa la eficacia de cada una de las capacitaciones.

Cuadro 2.1.1 Horizontes de Planeamiento de los Instrumentos de Gestión

Procesos de Planeamiento a Corto Plazo (1 año)

Proceso de Planeamiento a Mediano Plazo (5 años)

Sistema de Integrado de Gestión

Plan Operativo y Presupuesto

Procesos de Planeamiento de Personas

Capacitaciónpor

Competencias

11 1012 1 2 3 4 5 6 7 8 9 11 12

Plan Estratégico 2010 – 2014

OSIN

ERG

MIN

ÁR

EAS

PERSO

NA

S

Unidades deNegocio

MetasIndividuales

Figura 2.1.2 Procesos de planificación de OSINERGMIN


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2.1.a(2) En el proceso de Planeamiento Estratégico, las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas se determinan como consecuencia del diagnóstico y análisis estratégico (Fase 1: Etapa Analítica), es un elemento de entrada para el proceso de formulación estratégica (Fase 2: Etapa Filosófica). En el desarrollo de la matriz FODA, se utilizan diversas herramientas que permiten identificar los factores críticos externos e internos y la valoración relativa (Calificación Promedio), con el fin de determinar la matriz de posicionamiento de los factores internos como externos. En cada oportunidad que se realiza la revisión, se incorporan nuevos herramientas y metodologías con el fin de enriquecer el análisis y definición estratégica del organismo. En el cuadro siguiente se mencionan las principales fuentes utilizadas como información de entrada para el análisis estratégico.

AAnnáálliissiiss EExxtteerrnnoo AAnnáálliissiiss IInntteerrnnoo • Entrevistas a altos funcionarios de empresas reguladas (presidentes

de directorio y gerentes generales de empresas eléctricas, de hidrocarburos, y de gas natural) -

• Análisis de grupos de interés – (Stakeholders) • Análisis de futuros posibles (Método Delphi, estudios prospectivos,

análisis de realidades similares en electricidad, hidrocarburos y gas natural)

• Análisis de los sectores regulados en los que se desarrolla OSINERGMIN

• Riesgos políticos – análisis de riesgos • Análisis de los entornos económico, político y social. • Reuniones periódicas con organismos reguladores de otros países.

• Brainstorming sobre los principales temas que afectan el desempeño de OSINERGMIN.

• Entrevistas al personal de OSINERGMIN (Alta dirección, gerentes y jefes)

• Talleres de trabajo con distintos grupos de trabajadores de OSINERGMIN

• Encuestas al personal de OSINERGMIN. • Análisis de recursos, competencias, capacidad estratégica, estructura

orgánica. • Análisis de procesos (cadena de valor). • Análisis de la cultura organizacional. • Análisis de la gestión del conocimiento. • Informe de Retroalimentación del CDI ( diagnostico acorde con el

modelo Malcolm Baldrige) Cuadro 2.1.2 Fuentes del Análisis estratégico

Permanentemente se realizan estudios, a fin de prever los escenarios posibles y planificar estrategias para abordar estos cambios. Como referencia, se indica los siguientes estudios: • Estudio de Prospectiva 2008-2018 Sector Eléctrico: Con la finalidad de analizar las diversas variables del mercado eléctrico. El horizonte del año 2018 busca tener resultados más exactos, manteniendo niveles razonables de incertidumbre. Se revisaron 134 documentos, identificando 389 variables, de las cuales se seleccionó 96 variables para la consulta Delphi. Se convoco a empresas del sector, principales clientes libres, policy makers y especialistas; a nivel internacional se incorporó a los participantes del Delphi mundial de Energía del Millennium Project. En resumen, en la encuesta participaron 212 expertos • Generación de escenarios, complejidad y prospectiva del gas natural al 2030: Con la finalidad analizar la complejidad de la industria de gas natural, su interacción con industrias como la eléctrica, el contexto mundial y regional del desarrollo de fuentes de energía y dentro de ellas la de gas natural, y principales variables que afectarán su desempeño y accionar futuro, para prever los principales cambios en esta industria y plantear estrategias. El horizonte del año 2030, considera el desarrollo de la industria de gas natural, y su crecimiento a nivel mundial como una de las principales fuente de energía. Participaron expertos nacionales e internacionales. De las 752 personas inscritas, 343 respondieron a la Encuesta Internacional, de los cuales 170 participantes pertenecen a los países de Perú con 65 participantes, Estados Unidos de América con 56 participantes y Venezuela con 49 participantes, lo que equivale en total al 49.6%. El 50.4% restante pertenece al resto de los encuestados que pertenecen a diferentes partes del mundo (Figura 2.1.3)

Eje político(positivo)

Eje político(negativo)

Eje económico(negativo)

Eje (positivo)económico

2. La CojeraEconómica 1. El Paraíso

3. El Infierno 4. El DesafíoPolítico

Figura 2.1.3 Escenarios del Desarrollo de Gas Natural al 2030

Max. Demanda MW

2008 2009 2010 2011Max. Demanda MW

Figura 2.1.4 Proyección de Demanda de Electricidad 2008-2011


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La sostenibilidad de OSINERGMIN a lo largo del tiempo se garantiza a través de las iniciativas de gestión de conocimiento que se describen en el criterio 4 del presente documento y de los avances en la gestión de procesos, descritos en el criterio 6. Adicionalmente se desarrolla un gran esfuerzo de comunicación hacia la población, con el fin difundir sus derechos y obligaciones de los clientes y grupos de interés. También se ha desarrollado una serie de iniciativas vinculadas a la seguridad de la información y desarrollo de actividades sistemáticas que aseguren la confiabilidad, integridad y accesibilidad de los datos, descritos en el criterio 4.

2.1.b. Objetivos estratégicos 2.1.b(1) OSINERGMIN ha definido cinco temas estratégicos (Figura 2.1.5), sobre los que basará su accionar en los próximos 5 años, y las estrategias para su realización. Estos temas estratégicos son abordados a través del mapa estratégico y de las estrategias para cada uno temas definidos, según se muestra en la Figura 2.1.6.

Tema 1: Desarrollo Energéticocontinuo Tema 5: Imagen y comunicación

Tema 2: Protección a lapoblación

Tema 3: Transparencia y Autonomía Tema 4: Excelencia operacional

C1. Impulsarun abastecimiento

energético suficiente, eficiente y de calidad

C2. Fortalecer la imageninstitucional

C4. Mejorar la proteccióna la población

C3. Generar confianzaa la inversión

F1. Incrementarla eficiencia en

el uso de recursos

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Misión y visión de OSINERGMIN

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P1. Optimizar los procesos de supervisión y fiscalización

P2. Optimizar los procesosde regulación

P6. Desarrollar un procesointegrado de comunicación oportuna

y de relacionamiento con losgrupos de interés

P3. Optimizar la resolución deReclamos, sanciones,

controversias, y denuncias

P7. Mejorar los Procesos de soporteP5. Asegurar la

autonomía y transparenciainstitucional

P8. Contribuir a la mejorade la gestión de las empresas públicas

del sector energía

P4. Mejorar el marconormativo para impulsar al abastecimiento de energía

A1. Mantener un Capital Humanocompetente y motivado

A2. Implementar sistemas de TIC que soporten los procesos

Propuesta de valorPoblaciónInformación / Comunicación Seguridad y MA Derechos Acceso a OSINERGMIN Solución oportuna

Usuario actual y potencial Inversionista Otros stakeholders

Cobertura

Calidad Tarifa Equitativa

SuficienciaSostenible Autonomía

Proceso regulatorio técnico

Reglas claras / Transparencia

Imparcialidad

Autoridadtécnica

Figura 2.1.6 Mapa Estratégico de OSINERGMIN

En el Mapa Estratégico se incluye la propuesta de valor para los principales grupos de interés identificados, definiendo los atributos que deben lograr. Describe la combinación única de servicios, relación e imagen y los atributos que se brindarán a través de sus servicios, para mejorar la satisfacción. La misma es la base para la identificación de los procesos internos clave, y para establecer los indicadores y la infraestructura necesaria que dará vida a la estrategia. Los indicadores de mayor relevancia definidos en los objetivos estratégicos son los detallados en el Cuadro 2.1.3, sin embargo, se cuenta otros a nivel operativo. 2.1.b(2) Los Objetivos Estratégicos están agrupados alrededor de los Temas Estratégicos los cuales abarcan a los desafíos estratégicos, de manera que se asegura un despliegue desde lo estratégico a lo operativo para el logro de los mismos. Según la Figura 2.1.7, cada tema estratégico tiene un conjunto de estrategias que pretenden asegurar su realización y que se expresan a través de mapas estratégicos para cada uno de ellos.

Desarrollo Energético Continuo

Transparencia&

Autonomía

Protección a la

Población

ExcelenciaOperacional

Imagen&

Comunicación

Compromiso Excelencia Servicio Integridad

Que los peruanos reciban un adecuado abastecimiento de energía y

que las actividades supervisadas por OSINERGMIN se realicen en forma segura

VISION

Figura 2.1.5 Temas Estratégicos Corporativos


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Meta

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Objetivo Estratégico Descripción

Líne

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Unid

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Frec

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2010 2011 2012 2013 2014

Reserva energética global (crear índice) PD Reserva disponible Electricidad PD Reserva disponible Gas PD Reserva disponible Hidrocarburos PD Número de interrupciones por semestre (Provincias) -- Nro Semestral 26 18 15 12 9 Duración de interrupciones por semestre (Provincias) -- Hrs Semestral 15 14 13 12 10 Estaciones de servicios que aprueban control de calidad -- % Anual 99% 99% 99% 99% 99% Estaciones de servicios que aprueban control metrológico -- % Anual 89% 89% 90% 90% 90%

C1: Impulsar un abastecimiento energético suficiente, eficiente y de calidad

Plantas envasadoras con cilindros de GLP que tienen el peso correcto -- % Anual 96% 98% 98% 98% 98%

Grado de aprobación de la labor de OSINERGMIN (Encuesta Nacional) -- % Anual 39% 42% 45% 45% 45%

Grado de recordación de OSINERGMIN (Encuesta Nacional) -- % Anual 59% 59% 59% 60% 60% C2: Fortalecer la imagen institucional

Número de Oficinas Regionales -- Nro Anual 21 22 24 24 26 Índice de confianza del inversionista en energía y minería actual y potencial (encuesta) PD C3: Generar confianza a la

inversión Crecimiento de establecimientos formales (Combustibles Líquidos) -- Nro Anual 3000 8000 15000 1000 1000

Índice de percepción de los servicios por parte de la población PD Atención de denuncias de locales informales -- % Anual 90 90 90 90 90 Operativos de control de vehículos (desvío de combustible) -- Nro Anual 0 5 10 8 5 Operativos de comiso (surtidores, balones y combustibles) -- Nro Anual 6 12 12 12 12 Informes de seguimiento de plantas de abastecimiento -- Nro Semestral 2 2 2 2 2 % de alumbrado público deficiente -- % Anual 2 2 2 2 2 Grado de precisión de medidores domiciliarios de electricidad -- % Anual 5% 4% 4% 4% 4%

Gru

pos

de In

tere

s

C4: Mejorar la protección a la población

Número de accidentes fatales -- Nro Anual 50 40 40 40 35

Costo efectividad global PD

Fina

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era F1: Incrementar la eficiencia en

el uso de recursos Eficacia en la ejecución presupuestal (%) -- % Anual 95 95 95 95 95

Índice de severidad global (compuesto de 4 sectores) PD Costo efectividad de los procesos de supervisión PD Tiempo de emisión de ITF - Hidrocarburos líquidos -- Días Semestral 120 105 90 80 70 Auditorías internas -- Nro Anual 2 2 2 2 2 Número de conexiones residenciales, comerciales e industriales (Acumulado) -- Nro Anual 7000 8000 10000 20000 48000

Número de estaciones de servicio de Gas Natural Vehicular (Acumulado) -- Nro Anual 100 120 120 140 150

Número de transacciones SCOP -- Nro Anual 900000 1200000 1500000 1700000 2000000

P1: Optimizar los procesos de supervisión

Número de procedimientos de supervisión resdiseñados (acumulado) -- Nro Anual 30 50 55 60 65

Índice de percepción de los usuarios sobre la actividad regulatoria PD P2: Optimizar los procesos de

regulación tarifaria Costo efectividad de los procesos de regulación PD Índice de satisfacción del cliente que planteó el reclamo, denuncia o controversia PD

Tiempo promedio de atención de controversias Días Semestral 192 180 170 160 160 Tiempo promedio de atención de las apelaciones Días Anual 8 8 7 7 6 Cumplimiento de resoluciones emitidas por la JARU % Anual 97 97 98 99 99.2

P3: Optimizar la resolución de apelaciones, reclamos, controversias, y denuncias

Grado de satifacción de los usuarios que presentan apelaciones % Anual 0.53 0.48 0.6 0.6 0.6

P4: Mejorar el marco normativo para impulsar el abastecimiento de energía

Índice de claridad del marco regulatorio PD

Nº de propuestas de mejora de la normatividad para preservar la autonomía implementadas PD P5: Asegurar la autonomía y

transparencia institucional Número de procesos certificados según Norma ISO 9001:2008 -- Nro Anual 50 60 65 70 75 P6: Desarrollar un proceso integrado de comunicación oportuna y de relacionamiento con los grupos de interés

% de avance del programa para mejorar los procesos de comunicación y relacionamiento PD

Logística: Tiempo que demora una adjudicación PD P7: Consolidar las calidad de los procesos administrativos críticos

Indice de Satisfacción de clientes internos (áreas de línea) de los procesos de apoyo que reciben PD

Proc

esos

Inter

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P8: Contribuir a la mejora de la gestión de las empresas públicas de los sectores que supervisamos

Índice de mejoramiento de la gestión de las empresas públicas de los sectores que supervisamos (cumplimiento de normativa y rentabilidad)

LB en 2009

% avance en el programa para mejorar las competencias y actitudes de los puestos claves de la empresa PD

Índice de Clima laboral interno 2007:66% 2008:73%

A1: Contar con un Capital Humano competente y motivado % de supervisores que cumplen el nivel establecido de

desempeño PD

Percepción del cliente interno sobre el soporte de TI PD

Apre

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je

A2: Implementar Sistemas de TIC que soporten los procesos Percepción del cliente externo sobre el soporte de TI PD

Cuadro 2.1.3 Objetivos e Indicadores Estratégicos Clave


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Figura 2.1.7 Estratégias por Temas Estratégicos 2.2. Despliegue de estrategias 2.2.a. Desarrollo y despliegue de los planes de acción 2.2.a(1) El desarrollo y despliegue de los planes de acción sigue la lógica, desde el nivel estratégico hasta el nivel operativo. A través de este desarrollo en cascada se logra compatibilizar el largo plazo con el corto plazo (ver Cuadro 2.1.1). A través del Modelo de Gestión Basado en Indicadores, se logra reducir la brecha entre lo estratégico y lo operativo, al establecerse metas estratégicas anuales paras las gerencias. Al incorporar estos elementos al Plan Operativo y Presupuesto se asegura la asignación de recursos económicos para su ejecución. El Plan Operativo describe los planes de

Tema 1: Desarrollo Energético Continuo Tema 2: Protección a la población Misión y visión de Osinergmin

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A1. Mantener un Capital Humano competente y motivado


• Balance precio-calidad• Proceso Técnico• Modelo con visión de

Largo plazo que fomente inversión

• Experto• Con actitud positiva

C1. Impulsar un abastecimientoenergético suficiente, eficiente

y de calidad

Tema 1: Desarrollo Energético Continuo

• Calidad de suministro• Cumplir con marco legal• Proceso Técnico• Transparente, predecible

Propuesta de Valor para el usuario actual y potencial

Cobertura Suficiencia SostenibleCalidadTarifa Equitativa Condiciones para la inversión

Propuesta de Valor para el Inversionista

• BD con información para usuario e inversionista

P8. Contribuir a mejorar la gestión de las empresas

públicas en energía yminas

P1. Optimizar losprocesos de supervisión

y fiscalización P2. Optimizar los procesosde regulación

P4. Mejorar el marconormativo para impulsar

al abastecimiento de energía

• Para ampliar la cobertura•• Proponer mejores normas y procedimientos propios

• Proponer por los canales pertinentes los cambios en leyes, DS

Estudios económicos estratégicos

Misión y visión de OSINERGMIN

A1. Mantener un CapitalHumano competente y

motivado

A2. Implementar sistemasde TIC que soporten los

procesos

Tema 2: Protección a la población

• Actitud de servicio• Sistemas integrados a nivel nacional• Sistema de resolución de reclamos

denuncias y controversias

C4. Mejorar la proteccióna la población

Derechos Acceso a OSINERGMIN

Seguridad y MA Información /Comunicación

Solución oportunaCalidad

Propuesta de Valor para la población

Tarifa Equitativa

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P6. Desarrollar un procesointegrado de comunicación oportuna

y de relacionamiento con los Usuarios

• Usuarios (Población y empresas)• Entrega de información (transparencia)• Educación• Logros• Abrir nuevos canales de atención

• Cumplir la norma del las resoluciones de primera instancia • Calidad de suministro• Seguridad y MA• Estar más cerca al consumidor (descentralizar)• Sanciones disuasivas, que incentiven el cumplimiento

• Dar Información P1. Optimizar los

procesos de supervisión

P2. Optimizar los procesosde regulación

P3. Optimizar la resolución deReclamos, denuncias y

[controversias]• Precio justo yrazonable

Tema 3: Transparencia y autonomía Tema 4: Excelencia Operacional Misión y visión de Osinergmin

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Tema 4: Excelencia Operacional

Misión y visión de Osinergmin

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Tema 5: Imagen y comunicación



Misión y visión de Osinergmin

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acción, acciones y necesidades que desarrollarán las diversas gerencias y áreas; y su cuantificación en nuevos soles constituye el Presupuesto (Figura 2.2.1).

A partir del Plan Operativo, se asigna los recursos financieros necesarios para la realización de los mismos, así como se planifica la gestión logística que deberá realizar la institución (Figura 2.2.2).

2.2.a(2) En caso de producirse la necesidad de cambios en las iniciativas estratégicas, se realizan en cascada. Los instrumentos de gestión de corto plazo tiene un proceso de revisión y reformulación, a través de los cuales se toma las decisiones necesarias para el análisis, planeación y ejecución de las medidas correctivas necesarias. 2.2.a(3) Los Indicadores Estratégicos Clave (Figura 2.1.3), son los vinculados, principalmente, con los Objetivos Estratégicos de la perspectiva de grupos de interés, por su impacto directo. Los planes de acción claves de corto plazo son los vinculados al Modelo de Gestión Basado en Indicadores y al Sistema Integrado de Gestión de la Calidad, se detallan en el Plan Operativo, en cada una de las gerencias y áreas. 2.2.a (4) Los planes de acción claves relacionados al personal están vinculados a la perspectiva de aprendizaje y son descritos con mayor detalle en el criterio 5. Los principales planes de acción son: • La evaluación por competencias consiste en la identificación de brechas entre los requerimientos de

los puestos y el perfil de cada trabajador, en base al cual se elabora el Plan de Capacitación por Competencias, para cubrir las brechas identificadas.

• El segundo plan de acción es la evaluación de desempeño (metas individuales) que tiene como fin evaluar el desempeño de cada trabajador en su puesto de trabajo.

2.2.a(5) Los indicadores de desempeño clave están relacionados con el Modelo de Gestión Basado en Indicadores. Para el presente se han definido 162 indicadores con sus respectivas metas, para toda la organización (áreas de línea y apoyo). 2.2.b. Proyección del Desempeño: Las proyecciones de desempeño de los indicadores se realizan como parte de los procesos de definición de cada instrumento de gestión, en los cuales se determinan los valores esperados para los períodos analizados. Las proyecciones de desempeño para los indicadores clave (Figura 2.1.3). Dada la naturaleza de OSINERGMIN, no se tiene referencia directa o comparable a nivel local, incluso en otros países es difícil encontrar una institución similar con funciones similares. OSINERGMIN realiza la comparación histórica de los resultados de sus indicadores, con el fin de mostrar la mejora de distintas variables de mercado de los sectores del ámbito de la institución, las cuales en su mayoría han tenido un comportamiento positivo a favor de los usuarios finales de los servicios regulados. El seguimiento de los indicadores se realiza de acuerdo a las frecuencias planificadas y por los niveles definidos para cada instrumento de gestión, en el caso en que se identifiquen brechas respecto de lo planificado, se realiza el análisis de las variables involucradas y de ser necesaria se realizan los ajustes necesarios para lograr el cumplimiento de los indicadores.

PLAN OPERATIVO

Figura 2.2.1 Formulación del Plan Operativo

NecesidadesPlan de Acción Acciones

Plan OperativoPlan Anual de Adquisiciones y Contrataciones

Figura 2.2.2 Asignación de Recursos – Presupuesto Institucional


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EMPRESASEMPRESAS

USUARIOSUSUARIOS

GOBIERNOGOBIERNO

REGULADORREGULADOR

3. ORIENTACION HACIA EL CLIENTE Y MERCADO 3.1 Conocimiento del Cliente y del Mercado

OSINERGMIN como institución pública tiene la función de proteger a los usuarios con derecho a recibir un servicio de calidad a tarifas reguladas (electricidad y gas natural por ductos). Así mismo, supervisar que las actividades energéticas (electricidad, gas natural e hidrocarburos líquidos) y mineras cumplan las normas de seguridad y cuidado del medio ambiente; así como equilibrar intereses de los inversionistas y Gobierno; como muestra en el Figura.3.1. La segmentación en gestión directa e indirecta, se muestra en el punto P1.a (1).

Figura.3.1. Rol del Regulador 3.1.a (1) Las responsabilidades, según el marco legal, asignadas a OSINERGMIN han evolucionado como se muestra en la Figura.3.1.1

Emisión de ITFSupervisión

Hidrocarburos - Electricidad

Fusión conla Comisiónde Tarifas

de Energía

2000 2001 2002 2003

2004 2005

Precios deparidad

ControlMetrológico

VADCamisea

(Construcción)

12 OficinasRegionales

SCOP (Líquidos)

ZARESZAAP s

Contraste medidores

(Abril)Alumbrado

Público4 Oficinas en Lima

Cambios en LCE

RegulaciónGas natural

ControlCalidad

Camisea(construcción/operación)

15 OficinasRegionales

’

Evolución de Funciones deOSINERGMIN

Supervisión de

Solvent.

Publicación de precios

SCOP (GLP)Pozos Petroleros

(cuarta parte)

Medio ambiente(PAC)

Calidad Comercial(Electricidad)

Seguridadpública

6 Oficinas en Lima

Supervisión de transporte,

distribución y comercial deGas Natural

2006

Proyectos de GN

Exportaciónde GN

Gasoductosregionales

2007


Minera

Camisea(Octubre)

FOSE4 Oficinas

Regionales

JARU (junio)

Figura.3.1.1 Evolución de las Funciones de OSINERGMIN

3.1.a (2) Los principales mecanismos para recibir las opiniones de los clientes y grupos de interés son los siguientes: pre publicaciones de propuestas normativas, audiencias públicas, mecanismos de escucha y aprendizaje mediante opinión sobre los servicios prestados, realizados por la oficina de estudio económicos, red de sus oficinas regionales y desconcentradas para acopiar información directa (denuncias, reclamos y solicitudes varias).Los medios utilizados son diversos: página Web, teléfono, correo electrónico, campañas de radio y televisión, de manera personal, entre otros. La información y retroalimentación de los clientes y grupos de interés han permitido implantar mejoras en su gestión como: definición de perfiles de contratación de supervisores, diseño de los procesos, implementar metodologías estadísticas de supervisión, entre otros. Estos mecanismos complementados con un esquema sancionador efectivo, han permitido el desarrollo e implantación de normas eficaces para que los grupos de interés conozcan con anticipación los indicadores con los


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que se supervisa. Todo ello se encuentra alineado al “Mapa de Procesos”, (ver Figura 6.1) y al proceso de planeamiento estratégico (ver Criterio 2). 3.1.a (3) OSINERGMIN mantiene actualizados sus métodos de escucha y aprendizaje a través de la constante observación de lo que ocurre en el mercado, mediante resúmenes diarios de las noticias relevantes enviadas a todo el personal. La Oficina de Comunicaciones se encarga de identificar las necesidades de mayor contacto con los clientes de los servicios directos (solicitudes de autorización de funcionamiento en hidrocarburos y reclamos de clientes de los servicios públicos de electricidad y gas natural); por ello se han fortalecido las Oficinas Desconcentradas en Lima y Oficinas Regionales a lo largo del país, permitiendo mejorar en oportunidad y efectividad la atención de los requerimientos de los clientes y los grupos de interés. 3.2 Relaciones con el Cliente y Satisfacción 3.2.a. Construcción de Relaciones con los Clientes 3.2.a (1) La interacción con los clientes y grupos de interés se realiza generalmente por mandato legal (reuniones de trabajo, audiencias públicas, etc.). La pre-publicación de las normas, que tiene como propósito recopilar la opinión de los interesados se constituye en un mecanismo que genera abundante intercambio de opiniones, así mismo, surgimiento de alguna coyuntura en el sector genera discusión que es canalizada por la institución. De estas reuniones se ha elaborado el “libro blanco” a través de una comisión conformada por representantes del Ministerio de Energía y Minas y OSINERGMIN, quienes, luego de dialogar con el sector privado y público, efectuaron una propuestas de ley para promover el desarrollo eficiente de la generación eléctrica en el país. Otro mecanismo ha sido la mejora de las oficinas regionales, que han sido reorganizadas, dotándolas de capacidad ejecutiva y delegarles la atención de los clientes y grupos de interés, así como la solución de denuncias que antes se realizaba desde Lima. Se han creando Jefaturas Regionales en ocho regiones, con la consecuente mejora de su infraestructura, procesos, personal y tecnología. De igual modo, se ha reforzado la imagen institucional a través de eventos internacionales, campañas masivas de difusión a nivel nacional y artículos periodísticos. 3.2.a (2) La diversidad de sectores que atiende la institución permite el desarrollo de diferentes canales de comunicación, que son usados de acuerdo a su disponibilidad por parte de los clientes y los interesados. Los mecanismos de acceso clave son los siguientes: Página Web (con información relevante y accesos para efectuar consultas y sugerencias), Call Center (atención telefónica) y Oficinas Regionales (atención directa)

3.2.a (3) OSINERGMIN gestiona los reclamos de clientes y grupos de interés, mediante los siguientes mecanismos: • Atención de reclamos de los Clientes por el servicio brindado. mecanismos de recepción de

quejas, como de buzones, teléfono y correo electrónico. • Atención de las reconsideraciones y Apelaciones ante Resoluciones por parte de los grupos

de interés. En cumplimiento de la Ley del Procedimiento Administrativo General, que establece los procedimientos para la atención de reclamos en general.

• Atención de reclamos en Segunda Instancia de los usuarios, por los servicios públicos de

electricidad y gas natural que presentan reclamos ante las concesionarias y en segunda instancia son derivadas a OSINERGMIN, para ser resueltas.

Estos mecanismos de reclamos tienen procedimientos específicos que garantizan su cumplimiento. La medición y análisis de los reclamos, permite retroalimentar los procesos y contribuir a la mejora de los mismos. 3.2.a. (4) OSINERGMIN mantiene actualizada y disponible la información requerida por los clientes y grupos de interés, a través de conferencias y eventos con expositores internacionales y nacionales sobre temas especializados y de interés; los cuales son planificados, realizados y evaluados por las Gerencias/Oficinas. Ello permite intercambiar puntos de vista con los interesados y a su vez obtener información valiosa como mecanismo de mejora continua. Igualmente se utiliza información proveniente de los canales de atención señalados en el punto 3.2.a(3).


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3.2.b. Determinación de la satisfacción del Cliente 3.2.b. (1) (2) OSINERGMIN orienta su accionar hacia la mejora de los servicios públicos, acorde con su plan estratégico y en base a los procesos identificados como claves para la satisfacción de sus clientes y grupos de interés. Para la medición de la satisfacción señalada se tiene las mediciones que se muestran en el Cuadro 3.2.1

Gestión Determinación de la Satisfacción

1. Regulación Tarifaria Medición de la percepción, mediante encuestas en las audiencias públicas: clientes y grupo de interés, realizados por la GART

2. Supervisión 3. Fiscalización y Sanción

Medición de la percepción, mediante encuestas de opinión general de clientes y grupos de interés realizados por la Of. de Estudios Económicos

4. Atención al Cliente Medición de la percepción, mediante encuestas programadas a los clientes realizados por la Of. de Comunicaciones y por la coordinación Regional

5. Solución de Reclamos Medición de la percepción, mediante encuestas programadas a los usuarios y concesionarias, realizados por la Secretaría Técnica de los Órganos Resolutivos

6. Solución de Controversias Medición de la percepción, mediante encuestas programadas a las concesionarias, realizados por el Tribunal de Solución de Controversias

Cuadro 3.2.1 Indicadores de Satisfacción del Cliente y Grupos de Interés Anualmente, la oficina de Estudios Económicos realiza la “Encuesta sobre Usos y Consumo de Energía Residencial”, en la cual se incluye preguntas sobre la percepción de los usuarios y preguntas referentes a otros reguladores, lo que facilita el análisis comparativo. Las encuestas permiten redefinir algunas estrategias de posicionamiento a nivel nacional y regional. Para garantizar una mayor transparencia en la recolección y procesamiento de la información, la encuesta se asigna a una empresa consultora privada. La Gerencia de Fiscalización de Hidrocarburos Líquidos realiza una encuesta periódica con relación a la atención de solicitudes de informes técnicos. La Gerencia Adjunta de Regulación Tarifaria lo hace en las audiencias sobre distintos aspectos de la regulación de tarifas. La Junta de Apelación de Reclamos de Usuarios realiza encuestas que permiten tener actualizada la información de nuestros clientes y grupos de interés. La Gerencia de Fiscalización Eléctrica las realiza para los diversos procesos de supervisión y fiscalización, incluyendo a los usuarios y grupos de interés como municipios (ver resultados de la medición en el punto 7.1). Los indicadores de satisfacción del cliente permiten monitorear en forma continua la eficacia y eficiencia de los servicios brindados por la institución en los diferentes sectores, los cuales son revisados y utilizados por la Alta Dirección y los Comités de Gestión de la Calidad en cada gerencia/oficina. Además existe una correlación directa entre los indicadores de satisfacción del cliente y los objetivos estratégicos institucionales. 3.2.b (3) En la encuesta residencial anual sobre usos y consumo de energía, se incorporan preguntas que permiten evaluar la percepción con respecto a otros reguladores. Se analiza el posicionamiento de la institución en la población, y se hace solicitando a cada encuestado manifieste un valor calificativo de cada regulador. Las comparaciones con reguladores en otros países, no se realiza debido a que en cada país las funciones de los reguladores son diferentes, por su marco normativo. En algunos países cumplen funciones sectoriales (electricidad, hidrocarburos líquidos, gas natural, minería) de manera separada, así como por sus funciones (regulación y la supervisión) 3.2.b (4) Mediante la medición de la satisfacción del cliente y grupos de interés según se indica en el cuadro 3.1, se revisa el enfoque del objetivo de la medición de tal manera que se obtengan mayores elementos de juicio para mejorar la satisfacción de los clientes y grupos de interés, que puede ir variando acorde con el entorno.


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4. MEDICION, ANALISIS Y GESTION DEL CONOCIMIENTO 4.1 Medición, Análisis y Evaluación del Desempeño Organizacional OSINERGMIN mide, analiza alinea, evalúa y mejora su desempeño por medio de un modelo de gestión basado en indicadores, generado en los últimos años, el cual a través de una coordinación periódica en los niveles estratégico, táctico y operativo posibilita incrementar el desempeño de la organización y la gestión del plan operativo y presupuesto institucional: 4.1. a. Medición del Desempeño El modelo establece un proceso de mejora continua, a través de la definición, implementación, registro y análisis de un conjunto de Indicadores Claves de Gestión, que son descritos en el criterio de Planeamiento Estratégico. Este Modelo es liderado por la Alta Dirección que interactúa en diversas sesiones de trabajo con las Gerencias/Oficinas de la institución a fin de definir las metas e indicadores de cada año, en el marco del Plan estratégico Institucional.

Antes de 2003, si bien se contaba con un plan estratégico, existía un divorcio entre las necesidades de los usuarios y/o consumidores y el diseño de los procesos y servicios desarrollados por OSINERGMIN. Se supervisa-ba, imponía sanciones, pero no se evidenciaba una solución de los problemas concretos de la ciudadanía. A mediados de 2003, se inició el proceso de implementación de un modelo de gestión institucional basado en indicadores, los cuales fueron definidos sobre la base de políticas definidas por la Alta Dirección. El primer paso en el desarrollo del modelo es la definición de los Indicadores de Desempeño, vinculados a las acciones planteadas para el Plan Operativo Institucional, en un segundo paso se establecen metas para cada indicador. Sobre la base de los indicadores los Gerentes establecen los planes de acción, indicadores y metas de sus propias áreas. En un tercer paso se realiza en forma mensual el seguimiento y evaluación de los Indicadores de Desempeño, lo que deriva en un Informe Mensual de Gestión que es remitido a la Alta Dirección para su evaluación en el Consejo Directivo, derivándose acciones para el mejoramiento de los procesos, la planeación estratégica y operativa y mejora en la calidad de los servicios. Se realizan reuniones de evaluación de metas del año al finalizar éste, lo que facilita un mayor conocimiento de la organización y del entorno, posibilitando la formulación de indicadores y metas para el año que se inicia, en el marco del Plan Estratégico Institucional. Estas reuniones se realizan con todo el personal de la institución y en las mismas se hace reconocimiento público de las metas logradas, lo cual es un factor de motivación decisivo para el personal de OSINERGMIN. 4.1.a (1) La selección, recolección, alineamiento de datos e información se realiza a través de la aplicación del modelo, descrito en párrafos anteriores. Las fuentes de información que producen los flujos de información en los diferentes niveles de la organización se generan en los Sistemas de Información que se han implementado (ver punto 4.2. a (1)), la Intranet Institucional, las herramientas de Ofimática que permiten el intercambio de información en forma no estructurada y las coordinaciones que se realizan por medio de los sistemas de comunicación establecidos, como la telefonía IP y el sistema para video conferencias.

Definición de de Indicadores de Desempeño

Establecimiento de Metas

Seguimiento y Monitoreo

MEJORAMIENTO CONTINUO

MEDIDAS CORRECTIVASREDISEÑO DE PROCESOS

Reconocimiento de logros

Planeamiento Estratégico

Impacto en los usuarios

y consumidoresExterno

Desempeño de las áreas

Interno






Interno


Interno

Evaluación Periódica

Figura 4.1.1 Modelo de Gestión basado en Indicadores


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Otro medio es la formulación, programación, implementación, seguimiento y análisis del plan operativo y del presupuesto institucional, lográndose definir y establecer planes de acción, metas, indicadores a ser ejecutados en el año, así como la asignación de recursos financieros. Los indicadores de desempeño organizacional clave, son los que se presentan mensualmente al Consejo Directivo para monitorear el cumplimiento de las metas establecidas en el plan estratégico y plan operativo anual. 4.1.a (2) Los indicadores de desempeño se miden en forma periódica, producto del plan estratégico y plan operativo y apoyan la toma de decisiones a corto y largo plazo. Dichos indicadores se coordinan sistemáticamente por la Oficina de Planeamiento y Control de Gestión, quien canaliza mensualmente los indicadores de Gerencias/oficinas, los integra y valida, para su puesta a disposición de la Alta Dirección; posibilitando la mejora continua de la organización en función a las acciones que se plantean y se van desarrollando en el tiempo. En las Gerencias de línea que supervisan y fiscalizan los sectores de electricidad, hidrocarburos, gas natural y minería se compara a través de bases de información, aún no estructuradas, las variables relevantes del sector con valores obtenidos en otras organizaciones de la región, a fin de tener un punto de referencia en la toma de decisiones y el planteamiento de mejora de procesos. En el presente año se ha definido una meta general para la elaboración e implementación de un panel de indicadores sectoriales por regiones y metas específicas para la implementación de sistemas de información de benchmarking de indicadores con otros países en diferentes sectores. 4.1.a (3) El mantenimiento del sistema de información de indicadores de desempeño se realiza por medio de la revisión y seguimiento de los planes de acción, así como de los resultados estratégicos y operacionales, con una frecuencia mensual, efectuando un análisis que permite evaluar el avance del logro de los objetivos del plan estratégico, de este modo es posible identificar los cambios que hubiera que realizar. El aseguramiento del sistema de indicadores de desempeño y el cumplimiento de las metas asignadas a cada área organizacional se realiza con la participación del más alto nivel de la organización, por medio de informes mensuales al Consejo Directivo, que son expuestos por el Gerente General, para su conocimiento y determinación de líneas de acción. A nivel táctico y operativo se coordina en forma permanente los indicadores de desempeño logrados y el seguimiento de las acciones que permiten el cumplimiento de las metas generales y específicas definidas y consensuadas con cada área por la alta dirección al comienzo del año. 4.1.b. Análisis y evaluación del Desempeño El plan operativo y presupuesto institucional constituyen los mecanismos establecidos por Ley para la planificación y control de los recursos de OSINERGMIN. A través de estos se hace la vinculación entre lo planificado y los recursos financieros de la institución. Como parte del proceso de realización del plan operativo y presupuesto se definen planes de acción, acciones y necesidades alineadas a los objetivos estratégicos; elementos que permiten asignar recursos para la ejecución de los planes de acción. 4.1.b (1) OSINERGMIN realiza la evaluación de su desempeño a través de los instrumentos de gestión de corto plazo siguiendo su propia metodología. Los datos de los procesos son administrados por cada área e integrados por la Oficina de Planeamiento y Control de Gestión (ver organigrama), a través del modelo de gestión basado en indicadores (Figura 4.1.1). El análisis de la información de lo ejecutado contra lo programado permite conocer un estado de situación actual de la organización tanto el sistema de indicadores de desempeño, como el logro de tas del plan operativo o la ejecución del presupuesto. La obligación de proporcionar la información, conlleva a que los responsables controlen la evolución y el comportamiento de sus indicadores, así como la verificación de los valores que se indican en el criterio de resultados.


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En base a la revisión y el análisis de los informes de gestión, se toman acciones orientadas a la mejora de los procesos. Esto permite dar a conocer a la Alta Dirección el cumplimiento de las metas de los planes, en concordancia al enfoque orientado al logro de resultados concretos. Proceso que exige el seguimiento y auto evaluación de los avances en la consecución de los resultados y la capacidad para introducir cambios oportunamente para mejorar el desempeño. De acuerdo a lo establecido por el marco normativo vigente para el sector público, el proceso de formulación del plan operativo y presupuesto se inicia en el segundo semestre de cada año y finaliza en diciembre, aprobándose los mismos para el año siguiente. El seguimiento se realiza trimestralmente y en el caso del presupuesto es informado a entidades externas a través del SIAF, sistema de información establecido por el MEF. 4.1.b (2) Las conclusiones de las evaluaciones de desempeño organizacional, como resultado de la implementación de los instrumentos mencionados, enfatizan en lo siguiente: • Orientar la gestión hacia la mejora continua y enfoque hacia el cliente • Generar conocimiento y aprendizaje sistemático. • Promover una cultura orientada al logro de resultados. • Mejorar el proceso de toma de decisiones en los diferentes niveles de la organización. • Comprometer al personal con los lineamientos estratégicos establecidos. El establecimiento de las metas e indicadores va de la mano de la mayor autonomía gerencial y de las oficinas regionales implementadas dentro del programa de descentralización de la gestión. 4.1.b (3) En el presente año se está realizando un proceso de delegación, para mejorar la efectividad de las toma de decisiones, a través de la descentralización de competencias a ocho (08) oficinas regionales, y al establecimiento de una meta general, por la Alta Dirección de OSINERGMIN, para la generación de tableros de indicadores por unidades y divisiones, lo que determina un sistema de medición de indicadores de resultado a nivel táctico y operativo. El aseguramiento del alineamiento organizacional a proveedores, colaboradores y socios de la entidad, se realiza a través de interacciones directas con ellos a fin de que tomen en conocimiento los lineamientos de acción dados por la institución, también por el portal institucional, que se actualiza por sector en forma periódica; así mismo, se han generado sistemas de información que permiten que nuestros proveedores y clientes registren información para actualizar la base de información disponible por OSINERGMIN, en los diferentes sectores. La implementación del Sistema de Gestión de la Calidad, descrito en el criterio de gestión de procesos, posibilita la evaluación y mejora sistémica y sistemática de los proceso claves de la organización; contándose con el apoyo de 70 auditores internos de la calidad, que participan en la revisión del SGC-OSINERGMIN mecanismo para la mejora continua de la gestión. 4.2 Información y Gestión del Conocimiento:

OSINERGMIN diseña, genera, pone a disposición, asegura la confiabilidad y mantiene recursos de tecnología de información y comunicaciones, con una gestión directa de la Oficina de Sistemas y de las Gerencias de Línea/ Oficinas, según sea el alcance de la utilización del recurso, así mismo genera y transfiere conocimiento a su proceso de planificación producto del análisis de lo ejecutado con lo planificado en sus planes y programas. Un primer esfuerzo en generar un sistema gestión del conocimiento se ha dado en la Gerencia Adjunta de Regulación Tarifaria (GART), área estratégica para la regulación del sector energía, implementándose un “Modelo de Gestión del Conocimiento” enfocado en tres factores claves: personal, procesos y tecnología.

Figura 4.2.1 Modelo de Gestión del Conocimiento

- Actitudes- Compartir- Innovación- Habilidades- Trabajo en equipo- Innovación- Visión/Objetivos- Estandares- Organización- Comunidades

GENTE TECNOLOGÍA- Formatos, directorios- Almacenamientos- Redes, internet- Datamining- Análisis- Automatización- Inteligencia de negocios

- Mapas de conocimiento- Flujos de trabajo- Integración- Best practice- Inteligencia de negocio- Estandares- BPM

PROCESOS

70% 10%

n%=esfuerzorequerido

APRENDIZAJE

20%


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El sistema de gestión de conocimiento de la GART se basa en herramientas BPM, knowledge site y business inteligency, con la finalidad de añadir valor a los productos y servicios que ofrece la GART y sobre esta base poder diferenciarse competitivamente en el sector energía, potenciando la mejora de los procesos operativos y administrativos de los procesos regulatorios, la mejora de la cultura y productividad del personal y la mejora de la gestión de conocimiento organizacional.

Considerándose para su implementación los siguientes criterios:

Esquema General de la Plataforma de Gestión de Conocimiento de la GART

CONTROL

ACCESIBILIDAD

TRAZABILIDAD

COLABORACION

Procedimientosy definición de

funciones

Portal: puntoúnico de acceso a la información

Ordenamientofísicode los

documentos

Automatizaciónde Procesos

Formalización dela unidad de

recepción

Scanner de altovolumen

NORMALIZACION

APLICACIONES

Figura 4.2.2 Plataforma de Gestión del Conocimiento de la GART Figura 4.2.3 Criterios de implementación Como resultado se ha implementado un portal de conocimiento, que es punto único de acceso a los servicios que se ofrece, ejecutándose a través de este medio el 100% de acciones, tal como se muestra en la siguiente figura.

Figura 4.2.4 Portal Institucional

Las herramientas de BPM brindan facilidades de simplicidad y estandarización de documentos, posibilitando su trámite, seguimiento, ubicación, clasificación y almacenamiento. De igual modo, estas herramientas han automatizado ocho (08) procesos regulatorios, facilitando su análisis y seguimiento por indicadores. Con esta experiencia se ha planteado un plan de trabajo por la Oficina de Sistemas, con la Consultora BDO Consulting para implementar un sistema de gestión del conocimiento a nivel de todo OSINERGMIN. El modelo de gestión de conocimiento de la GART se puede se estructura de acuerdo al siguiente esquema.

Visión de la plataforma de Gestión deConocimiento de la GART


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Figura 4.2.5 Modelo de Gestión del Conocimiento

4.2.a Gestión de los recursos de Información 4.2.a (1) OSINERGMIN cuenta con sistemas para procesar información tanto de las operaciones internas como de los grupos de interés y clientes. Dicha información se encuentra organizada y automatizada en los sistemas de información de plataforma de servicios internos y la pagina Web, la cual es gestionada por la Oficina de Sistemas en coordinación con las Gerencias/Oficinas. OSINERGMIN recibe información de los concesionarios (grupo de interés), de acuerdo a lo establecido en las directivas emitidas por la institución, en las cuales se establecen los procedimientos, formatos, plazos y medios de remisión de información. Para el procesamiento de dicha información se han elaborado los siguientes sistemas de información:

Función Sistema de Información Descripción Sistemas referentes a la operación del sector energía : GFEIT, GFEGA, GFE29, SITRAE, OPDH

Permiten administrar y hacer seguimiento de la operación y estado del sistema eléctrico, hidrocarburos y de gas natural en el país

Sistemas para el cálculo de Tarifas Permiten la administración de costos y el cálculo de las tarifas eléctricas y gas natural

Sistemas para la gestión de procesos Permiten administrar y controlar cada una de las etapas del los procesos regulatorios.

Sistemas comerciales en combustibles: FACILITO, PRICE Permiten conocer el precio de los combustibles

Regulación

Sistemas de información geográfico – GIS: GISWEB

Permite conocer información geo referenciada (Meta Data)

Control de Órdenes de Pedido: SCOP Permite controlar y hacer seguimiento de las órdenes de pedido de combustible a nivel nacional.

Procesamiento de Información Comercial: SPIC

Permite controlar y hacer seguimiento de las ventas que realizan las estaciones de servicio a nivel nacional

Inventario de Información Comercial: SIIC Permite analizar y hacer un seguimiento de la información del inventario que remiten todas las estaciones de servicio a nivel nacional.

Supervisión

Declaración Jurada del sector hidrocarburos: DJA, PDJ

Los clientes tienen la obligación de remitir su Declaración Jurada mediante un cuestionario que entregado por OSINERGMIN.

Fiscalización Sistemas Extranet del Sector Electricidad e Hidrocarburos: GFEMA, GFEIT, NTCSE, SFH, SFM

Permiten analizar y controlar la información que los clientes tienen la obligación de remitir para el cumplimiento de acuerdo a Procedimientos que se encuentran estipulados en Leyes.

Cuadro 4.2.1 Sistemas de Información

• Automatización del trámite documentario

- Procesamos 100% documentos en forma electrónica

- Plazos automatizados de respuesta de documentos

- Formalización de procedimientos de gestión

• Automatización de 8 Procesos

regulatorios - Creación de expedientes

regulatorios - Seguimiento y administración del

ISO 9001 - Automatización de tareas, plazos,

entregables - Gestión de indicadores

• Automatización del documentos físicos y electrónicos

- Implementación de la Unidad de Trámite Documentario

- Administración del Archivo Central, Periférico y Gestión

- Numeración única de documentos y expedientes

- Gestión de expedientes • Lineamientos firmas digitales - Proyectos de Directivas - Proyectos sobre documentos con

valor legal

• Liderazgo y sensibilización - Compromiso apasionado con la

estrategia de KM en la GART - Liderazgo y apoyo decidido de la

plana gerencial - Establecimiento de roles en el

proyecto: Coordinador proyecto, Process Owner, CKO y Grupo de gestores

• Trabajo en equipo - Team diseño de procesos

regulatorios - Grupo de gestores • Capacitación - Cursos y talleres de procesos y

portal - Talleres de KM

• Data Center - Servidores propios - Administración y procedimientos de

trabajo (en proceso) - Infraestructura de comunicaciones

(en proceso) • Portal de conocimiento - integración de todas áreas de la

GART - Más de 100 Servicios habilitados. - Medio de comunicación y difusión • Colaboración - Comunidad de gerentes - Comunidad de gestores - Consultores externos • Indicadores - Implementación de métricas de

trazabilidad

Gestión de Conocimiento

Procesos Documentos Gente Infraestructura


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Para la gestión administrativa, financiera y presupuestal, se cuenta con un sistema de información que soporta dichas funciones. 4.2.a (2) Para la seguridad de la red informática de OSINERGMIN ha implementado lo siguiente: • Un sistema de protección con equipos FIREWALL corporativo configurados en alta

disponibilidad • Sistemas de protección de la información (antivirus), instalado servidores • Seguimiento y reporte de incidentes de todos los equipos de la institución, además de estar

configurado como antivirus de correo. • Así mismo, con respecto a los problemas de SPAM se cuenta con un equipo dedicado a

neutralizar esta dificultad (antispam) Respecto a las políticas de seguridad, se han definido e implementado normas y procedimientos, según NTP17799 “Seguridad de la Información”, actualizadas para su constante implementación. 4.2.a (3) En lo que respecta al seguimiento de la disponibilidad de los sistemas computacionales y sistemas de información existentes, se ha implementado el software Open Source Nagios, el cual brinda una plataforma centralizada de monitoreo alertando tanto cuando hay un problema y cuando éste es solucionado. Este software brinda reportes de disponibilidad y permite crear scripts para realizar acciones preventivas y reactivas ante los diversos incidentes que se presenten en los servicios que se están monitoreando. Esta implementación presenta en cuatro monitores online la situación de los servicios antes mencionados, para actuar en forma proactiva ante alguna alerta. 4.2.a (4) Se cuenta con un Plan de Contingencias que guía en casos de falta de disponibilidad de los sistemas operativos, sistemas de información y sistemas de gestión. Para minimizar la eventualidad de un problema, el hardware está configurado en redundancia para mantener la continuidad del servicio; los servidores y equipos de red cuentan con dispositivos duplicados, fuentes de poder, disco duro, tarjetas de red, switches, cableado de red. Se dispone de un centro de cómputo principal y otro de respaldo en GART, ambos geográficamente distantes con redundancia de servidores y medios de comunicación, disponiéndose de conexión con un enlace de fibra óptica oscura (recepción y transmisión de datos), como sistema de contingencia de toda la información almacenada en los servidores de archivos (Files Server) y Base de Datos. En el gráfico siguiente se puede observar la redundancia existente en los equipos y línea de transmisión de datos, como Switch Core, enlace a Internet con una salida de 7MB de ancho de banda y otra de 2 MB, controlador de dominios; enlace inalámbrico con las sedes STOR y GART.

R E D O S I N E R G M I N

MODEM

Router Cisco 3640

MODEMRAS DE OSINERG16 MODEM

2193400

MODEM

2193430

Domain Controller 1

NT 2000

ML 570Red Hat -BDServidor de

aplicación y InternetDESA

Proliant 1600SRVDC 01

EVOD510

SWITCH CORE4506

NT 2000SVR 03 - APPFILE SERVER

PRINT SERVER

RED LAN OSINERG PISO 8

CONECTADOS CON FIBRA

EVO D510

10Mb d

e Anc

ho

de B

anda

S E D E C E N T R A L

MODEM

Router Cisco 3640

HubOptical IP

SEDE GART

Central Telefonica IP

SERVIDOR DE DESARROLLO

BASE DE DATOS SERVIDOR FTP

PublisherSubscriberUnityIVR

Firewall

Wireless Magdalena

54 MB Ancho de

BandaWireless Repetidora

(El Dorado)

DL 580 G2SistemasIAS WEB

Forms y Reports

SRVAVD 01THINKCENTE

R M50

MODEM

Router Cisco

3600

SWITCH CORE4006

BASE DE DATOSOracle 9.0.1.4

Wireless GART

SAN EVA 5000

2Mb de

Ancho de Banda

Wireless Magdalena

MODEM

Wireless STOR

IPS

Proxy

Telefonica

Anti Spam

Balanceador de Internet

54 MB Ancho de

BandaWireless Repetidora

(El Dorado)

BLADE

1.- Correo2.- DC 033.- Intranet 4.- Scop5.- Unicenter6.- gfe7.- srv04-app

HP 5300

Integrity

Firewall

Nota:GART Las sedes de

y STOR se esta dividiendo voz por el MPLS y Datos por los Wireless

Proliant 1600SRVDC 02

Domain Controller 2

NT 2000

Router Cisco

Router Cisco

Router Cisco

ML 570

7Mb de

Ancho de Banda

Nota:Todos los equipos de comunicación y Servidores están conectadas a un ckto de UPS de 30 KVA

LAN GART

LAN GART

RDSI21839882183009

Internet / Telmex2 MB

Optical IPINTERNET

Red IPMPLS

PSTN

ISDN

Optical IPINTERNET

PCPCPCPC

Figura 4.2.7 RED OSINERGMIN


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En lo referente a integridad de la información, se ha implementado un procedimiento de resguardo de Información OS-PE-01, donde los datos y la información almacenada en los servidores de base de datos y servidores de archivos se encuentran respaldados en un sistema de backup, el cual se encuentra dentro del alcance del Sistema ISO 9000. El backup se realiza con una frecuencia diaria, el tipo de almacenamiento de los datos es en forma incremental, y de frecuencia quincenal donde se realiza un backup completo, además se cuenta con un Procedimiento, en el Sistema ISO 9000, de Mantenimiento Preventivo y Correctivo denominado OS-PE-02, que establece la programación y ejecución del mantenimiento correctivo y preventivo que garantice la disponibilidad de los equipos de cómputo: servidores, pozo a tierra, PCs, portátiles e impresoras, además el hardware y software. Para mantenimiento del hardware toma las especificaciones del fabricante, frecuencia de uso, carga de trabajo, periodos de garantía, entre otros; en cuanto al mantenimiento de software, la verificación de parches o actualizaciones de sistema operativo y antivirus son realizados por sistemas automatizados, dicho registro se evidencia en un formato F2-OS-PE-02. En la identificación de riesgos, se ha inventariado, evaluado y analizado los componentes del sistema susceptibles a ser dañados, dando lugar a pérdida de conectividad, computadoras o datos; para este efecto se presenta un inventario completo de todos los componentes del sistema, tanto hardware como software, y sistemas de información, con su respectiva asignación de criticidad. La responsabilidad sobre el inventario ayuda a asegurar que se mantiene la protección adecuada. Adicionalmente se identifican amenazas, que pueden ser causadas por entes externos, estimándose la probabilidad de ocurrencia y su valor esperezado de pérdida, ver cuadro 4.2.2

AMENAZAS Y/O RIESGOS PROBABILIDAD DE

OCURRENCIA (%)

VEP (Valor esperado de

pérdida) DESASTRES NO HUMANOS

Desastres Naturales

Terremotos 14.81 59.24 Muy Alto

Desastres Técnicos

Fallas en los equipos 11.11 44.44 Muy Alto

Daños en Disco Duro 5.56 11.12 Moderado

Incendios 9.26 18.52 Moderado

DESASTRES HUMANOS

No Maliciosos

Desconocimiento por parte de los Empleados

Errores de los usuarios o administradores 14.81 59.24 Muy Alto

Acción de Virus 12.96 51.84 Muy Alto

Maliciosos

Personas Internas y Externas

Robo 8.15 16.30 Moderado

Accesos no autorizados 5.56 11.02 Moderado

Fraude 8.19 16.38 Moderado

Vandalismo 6.30 14.82 Moderado

Diseminaciones 3.29 6.58 Moderado

TOTALES 100,00

Cuadro 4.2.2 Riesgos y Amenazas y su probabilidad de ocurrencia Esto ha determinado acciones para minimizar riesgos y amenazas, implementación medidas como el establecimiento de perímetros de seguridad, controles físicos en puertas de acceso, medidas de seguridad en áreas de trabajo, implementación de áreas aisladas como los ambientes donde operan los servidores y equipos corporativos, medidas de seguridad en la instalación y protección de equipos, suministro eléctrico, seguridad de cableado, mantenimiento preventivo de equipos, medidas de seguridad en el movimiento de equipos, seguridad en medios de almacenamiento y mantenimiento de discos magnéticos.


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La tecnología es el principal facilitador para realizar las labores diarias y es enfocado como un servicio estratégico. Por ello, el hardware y software utilizado corresponde a las nuevas tecnologías y de marcas prestigiosas que permiten su atención ante eventualidades mayores. Para ello la institución se apoya en consultores especializados y se mantiene un contacto fluido con entidades que desarrollan soluciones informáticas. Dentro de las mejoras más resaltantes se tiene la implementación del Portal de Conocimiento de la GART como plataforma de vanguardia preparada para prestar servicios de colaboración, automatización de procesos, intermediación digital e inteligencia de negocios permite interactuar con visión de largo plazo, liderazgo y en igualdad de condiciones con las entidades reguladas.

Se mantiene la evaluación del servicio al cliente, en la que se puede recoger el nivel de satisfacción y comentarios de los usuarios con respecto a su interacción con las aplicaciones y servicios tecnológicos ofrecidos internamente. El canal utilizado para recoger los requerimientos y consultas de los clientes se encuentra centralizado en el intranet a través de una Mesa de Ayuda. 4.2.b Datos, información y gestión del conocimiento 4.2.b (1) La administración de la bases de datos es responsabilidad del administrador de la base de datos (DBA). Una vez diseñada la base de datos, es puesta en práctica utilizando productos del DBMS, procediéndose entonces a la creación de los datos (captura inicial). El DBA participa en el desarrollo de procedimientos y controles para asegurar la calidad y la alta integridad de la BD. Todas las modificaciones en las estructuras o procedimientos de BD son realizadas de forma que estas no afecten el normal funcionamiento de los sistemas, para esto son probadas previamente en un ambiente de test, antes de realizar este cambio en producción. La exactitud, integridad, confiabilidad, oportunidad, seguridad y confidencialidad de los datos y de la información se gestiona a través de la Oficina de Sistemas y los responsables de la gestión de la información en cada Gerencia / Oficina, según el área de influencia de los sistemas de información descritos en el numeral 4.2.a (1), implementándose los niveles de acceso a través del usuario (login) y password asignado. La disponibilidad de los datos e información se da a través del portal institucional, tanto para los usuarios internos como externos a la entidad. 4.2.b (2) El conocimiento organizacional se genera a través de la gestión del capital intelectual que implementa cada área de acuerdo a sus necesidades operativas y funcionales, en particular las reuniones de trabajo en los distintitos niveles organizaciones vienen a constituirse en principio en un mecanismo de acopio y difusión de conocimiento de la institución.

El medio de transferencia de conocimiento de la institución es principalmente el portal institucional, en cual contiene contenidos de cada uno de los sectores, así mismo los referidos a la regulación tarifaria y reclamos a organismos resolutivos (JARU, TASTEM, TSC). Una forma de transferir el conocimiento organizacional, en los niveles estratégicos, tácticos y operativos, son las reuniones de los equipos trabajo, que se constituyen de acuerdo a la coyuntura de problemas dados, en este ámbito de trabajo participa personal de diferentes niveles de experiencia, los cuales al interactuar para establecer alternativas de solución generan conocimiento y transmisión de experiencias, entre los integrantes del grupo de trabajo. Las redes de conocimiento se constituyen principalmente a través del uso de portales en intranet, los cuales posibilitan el procesamiento de información y la generación de fuentes de conocimiento corporativo, como lo ha sido la implementación del sistema de conocimiento de la GART, experiencia a implementarse a través del plan integral para la implementación de la gestión del conocimiento en OSINERGMIN, asignado como meta a la Oficina de Sistemas. La transferencia de información y conocimiento con los clientes y grupos de interés se realiza mediante boletines informativos impresos o electrónicos, seminarios de difusión, realización de cursos de capacitación, presentaciones, página Web, publicación de proyectos y talleres de capacitación. También se efectúa transferencia de información a solicitud expresa del cliente y en cumplimiento de lo estipulado en la Ley de Transparencia y acceso a la información pública.


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5. ORIENTACION HACIA EL PERSONAL La gestión del personal se caracteriza por su enfoque hacia el desarrollo, competencias y bienestar del personal, aspectos que inicialmente estaban desarticulados.

Este modelo integra los procesos de la función de recursos humanos (enfoque sistémico) alineada a la estrategia de la organización; el diseño del mismo permite promover la motivación hacia una cultura sensible al aporte de las personas en el desarrollo de la organización. Considera cinco criterios básicos en la gestión del recurso humano para asegurar la obtención de alto desempeño: Planificación, Competencias, Logros, Compromiso y Valores y Ética (Figura 5.1 y Cuadro 5.1). El modelo conduce a contar con personal competente, alineado y de alto desempeño, a fin de alcanzar la misión y visión de OSINERGMIN.

Criterios Descripción Planeamiento La gestión del recurso humano se basa en el Plan Estratégico de Recursos Humanos y los planes operativos anuales

Gestión por

Competencias

Lograda a través de perfiles definidos en competencias genéricas (actitudinales) y específicas del puesto, en permanente revisión y adecuada difusión a través de manuales de organización y funciones (MOF); procedimiento de reclutamiento y selección de personal cuya ejecución es transparente e imparcial; procedimiento de evaluación de competencias 360° para la identificación de brechas, la determinación de planes de capacitación puesto / persona, y la medición de su eficacia a través de la aplicación de la metodología ROI

Gestión por Resultados

Promovida a través del liderazgo competente que busca resultados concretos y medibles a través de metas grupales (por áreas) e individuales (por trabajador); procedimiento de evaluación de desempeño de las metas individuales;

Alto Desempeño Alineamiento a los planes estratégicos, gestión de los procesos con certificación de calidad.

Compromiso Promovido a través de la gestión del clima organizacional, y la búsqueda de un alto nivel de satisfacción, y el desarrollo de programas motivadores. Con políticas y planes de acción para la inducción, retención, bienestar y seguridad en el trabajo, así como reconocimiento al personal

Valores y ética Promovidos a través del programa de fortalecimiento de valores, el cual tiene por finalidad sensibilizar e interiorizar los valores en el personal mediante capacitación y eventos, así como mediante la promoción de conductas alineadas al Código de Ética

Cuadro 5.1 Criterios de la Gestión del Recurso Humano Desde el año 2007 integrado ya el modelo de gestión fue posible formular el primer Plan Estratégico de Recursos Humanos en el 2008, basado en los valores institucionales de excelencia, compromiso, servicio e integridad, según se muestra en la Figura 5.2

5.1. Compromiso del Personal 5.1.a. Enriquecimiento del personal 5.1.a (1) OSINERGMIN realiza la medición de clima organización como una herramienta de evaluación del compromiso y la satisfacción, aplicado a todo el personal. En este aspecto, se ha evolucionado de un enfoque parcial, que apuntaba al conocimiento de la situación de áreas en particular, hacia un enfoque integral. En el año 2002 se realizó un estudio de clima organizacional parcial en áreas específicas de OSINERGMIN como primer intento para conocer el grado de satisfacción y compromiso

Figura 5.1 Modelo de la gestión de recursos humanos

C1: Convertirse en el empleador preferido y

referente en temas de RH, en el sector

gubernamental

C2: Asegurarpersonal competente,

alineado a los valores yde alto desempeño

A2: Mejorarla gestión del

conocimiento y de sistemas de información

en RH

F1: Optimizar laeficiencia en el uso

de los recursosde la Oficina de

RRHH

P1: Promover uncomportamiento socialmente

responsable en la fuerzalaboral

P2: Fomentar ymantener la motivación

del personal

P3: Mejorar losprocesos de capacitación

y desarrollo

P4: Mejorar los procesosde administración de personal,

bienestar y comunicación

P5: Contribuir a laoptimización de los servicios

brindados por terceros

A1: Fortalecer el área deRRHH (competencias y difusión,

monitoreo y control delPlas Estratégico)

Excelencia Operacional

Alto desempeño

Empleador preferido FINANCIERA

APRE

NDIZ

AJE

PROC

ESOS

INTE

RNOS

CLIE

NTE

Visión: Se considerado el aliado estratégico de todas las áreas de OSINERGMIN, aplicando prácticas modernas de gestión del talento humano, logrando cimentar una cultura de valores, y apoyando a la Institución a ser el empleador preferido en el sector de las organizaciones públicas.

Excelencia OperacionalAlto desempeñoEmpleador preferido

Figura 5.2 Mapa estratégico de recursos humanos


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Funciones

Reglamento General – Decreto Supremo Nº 054-2001-PCM

ROF – Resolución de Consejo Directivo Nº 459-2005-OS/CD

CAP – Resolución Suprema 337-2008-PCM Cargo

ALINEAMIENTO DE LAS FUNCIONES DEL CARGO Valores

Competencias del OSINERGMIN Competencias genéricas del órgano

Excelencia Obtención de resultados. Mejoramiento permanente.

CompromisoCreación de equipos.

Servicio Interés por el Cliente.

Según cada área u órgano, las competencias genéricas son 2, elegidas de la relación siguiente: Oportuna toma de decisiones Planificación

Establecimiento de prioridades

del personal con respecto al liderazgo y gestión de la entidad. El 2004 se realizó una encuesta de clima laboral a nivel de toda la fuerza laboral (personal y supervisores), cuyos resultados nos llevaron a desarrollar mejoras a través de distintos equipos de trabajo; es así que se adopta el modelo promovido por la empresa GPTW (Figura 5.1.3), cuyos criterios de compromiso y satisfacción corresponden a estándares validados internacionalmente, los cuales eran los que más se alineaban a lo que la Institución había identificado como factores claves, con el cual se realizó las encuestas de clima laboral en los años 2007 y 2008. Según este modelo, los factores clave son confianza, compromiso y colaboración. Sin embargo, adicionalmente lo complementamos incluyendo 15 preguntas relacionadas a nuestra realidad con la finalidad de conocer percepciones muy puntuales acerca de temas relacionados con el ambiente de trabajo y el liderazgo directo. También se considera la segmentación sociodemográfica, con 8 variables: Cargo; genero/sexo; edad; grado de instrucción; años de trabajo; modalidad de contrato; área; y, lugar de trabajo.

El modelo GPTW evalúa el factor de satisfacción a través del concepto de la “Gestalt”, es decir, la percepción por la totalidad y no por la suma de las partes, mediante la pregunta referida a si OSINERGMIN es un gran lugar donde trabajar.

5.1. a (2) En el Plan Estratégico de Recursos Humanos se han definido cuatro iniciativas concretas que permiten fomentar una cultura organizacional orientada a lograr personal con alto desempeño y motivado en todos los ámbitos de OSINERGMIN. (Ver cuadro 5.1.2)

Iniciativa Descripción

1. Proveer personal competente

Implica puestos con perfiles de competencias claramente definidos. Los gerentes y jefes de área son responsables de divulgar y mantener actualizado el contenido del MOF. A continuación se muestra el despliegue del mismo.

2. Mejoramiento del sistema de evaluación de desempeño por metas individuales

Las metas individuales se sitúan en el nivel más desagregado del proceso de planeamiento institucional, al haberse asegurado que las metas establecidas a nivel de las gerencias y oficinas sean desplegadas hasta el nivel del personal.

3. Desarrollo y fortalecimiento del talento humano de OSINERGMIN

A través de la consolidación del Sistema de RRHH por competencias (SRHC) que permite elaborar y actualizar perfiles de puestos, realizar la evaluación a 360° (competencias blandas) y 90° (competencias técnicas), identificar brechas y retroalimentar a los trabajadores, diagnosticar las necesidades, ejecutar el plan de capacitación y reducir brechas.

4. Programa de fortalecimiento de valores

Desarrollo de actividades de sensibilización e interiorización de los valores y ejecución de programas que promueven la práctica de la ética en la función pública

Cuadro 5.1.1 Iniciativas para Fomentar la Cultura Organizacional

Copyright © 2009 Great Place to Work® Institute, Inc. All rights reserved. 21

MODELO GPTW®MODELO GPTW®

SubdimensiónDimensión

• • •

Ser Actuar con Proceder con

equitativoigualdad

justicia y sin discriminación

..

. Imparcialidad

• • •

Demostrar de carrera de los demás.Colaborar y pedir la de las personas.

apoyo al desarrollo colaboración

Preocuparse por las personas.

Respeto

• • •

Practicar la Ser en el manejo de la gente y negocioActuar con

comunicación en ambos sentidoscompetentes

integridad

..

.

Credibilidad

• • •

Por los logros de las Por los logros del Por la

personasequipo

empresa

..

. Orgullo

• • •

Crear oportunidades para el Incentivar la Fomentar un

compañerismohospitalidadsentido de equipo

..

.Camaradería

CONFIANZA

COMPROMISO

COLABORACIÓN

Figura 5.1.1 Modelo GPTW Clima Organizacional


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En cuanto a la innovación en el ámbito laboral así como a la capacidad para beneficiarse con las ideas, cultura y pensamiento del personal, señalamos las siguientes acciones:

ACCIONES DESCRIPCION

Formación de comités por áreas.

El personal presenta ideas, las cuales son discutidas en el comité y se definen acciones concretas. Estos comités tienen mínimo, un representante por área que permite incluir a las diferentes sedes y oficinas desconcentradas.

Proyectos de mejora. Formalizado dentro del SIG. Se trabaja por áreas, se propone a la secretaria técnica del SIG y se desarrolla el proyecto. Por ejemplo: En OAF el procedimiento de quejas y sugerencias de usuarios internos.

Proyectos de buenas prácticas gubernamentales.

Es coordinado por Planeamiento y cada área gestiona sus proyectos. Esta actividad se viene realizando desde el 2005.

Aplicación de la metodología ROI.

La metodología ROI es una herramienta para mejorar la efectividad y eficiencia de los programas de formación. Es una estrategia sistemática y continua de planificación, control y mejoramiento de los programas de capacitación orientada a potenciar el capital humano e incidir en los logros de la institución. Así, nuestros programas de capacitación son evaluados en los niveles de reacción, por medio de encuestas directas a los participantes, nivel de aprendizaje que venimos aplicando en los programas que requieren de esta medición, nivel de aplicación por medio de la medición de la eficacia de la capacitación y nos encontramos en proceso de implementación de los niveles de impacto y retorno sobre la inversión.

5.1.a (3) Para apoyar un trabajo de alto desempeño se dispone de una serie de elementos integrados (Cultura Organizacional, Clima Organizacional, Gestión por Competencias y Gestión por Resultados); los mismos que están enfocados a lograr la satisfacción del cliente y a cumplir las metas propuestas en el plan de acción (ver figura 5.1.2)

Para los Organismo Reguladores existe una estructura formal de remuneraciones y beneficios, esta-blecida por Decreto Supremo, la misma que desde el año 2001, no ha tenido cambios debido a sucesivas normas que lo prohíben, como las leyes anuales de presupuesto del Sector Público; por el contrario, se han dado disposiciones legales para reducir las remuneraciones de los altos funcionarios. De esta manera, las remuneraciones y beneficios asigna-dos a los altos funcionarios son establecidos no en base a decisiones técnicas y de mercado laboral sino, principalmente, a partir de decisiones de política pública.

Con respecto al personal profesional y técnico, la Institución cuenta con estudios e información para evaluar la situación de las remuneraciones y beneficios, así como la estructura de la escala remunerativa según niveles. En el año 2001 se contrató a ESAN el estudio de valuación de puestos realizado con la metodología “Hay”, la misma que se mantiene hasta la fecha, sólo de manera referencial. La fuente de información de consulta para la valuación de los puestos es el estudio sobre remuneraciones en el mercado laboral peruano de PriceWaterhouse Coopers. En el entorno del Sector Público solo es posible dar al personal aumentos remunerativos con una norma legal específica o general que así lo autorice. Entre los años 2002 y 2005, se autorizó el Bono por Productividad relacionado al cumplimiento del Convenio de Gestión por Resultados que suscribían con el Ministerio de Economía y Finanzas; bono cuyo monto dependía entre otros aspectos del cumplimiento de las metas individuales del trabajador. Sin embargo, fue suspendido a partir del año 2006, afectando el clima organizacional. Tal situación como amenaza evidente es reconocida en la matriz FODA del Plan Estratégico de Recursos Humanos.

Ante la situación descrita, la Alta Dirección se ha centrado básicamente en dar reconocimientos no pecuniarias en las reuniones internas, lo que hace más significativo el rol del personal en el logro de resultados y el nivel de satisfacción alcanzado en la medición del clima organizacional.

Alto

des

empe

ño

Formulaciónde metas

Evaluación delDesempeño.

Gesti n por Competencias

ó

Gestión porResultados

Clima Organizacional

Cultura Organizacional

Fortalecimientode valores

Encuesta anual Planes de mejora

Actualización del MOF y Evaluaciónde Competencias

Promoción comportamiento

ético.

Capacitación por Competencias y

cierre de brechas

Plan

ifica

ción

de la

ges

tión

depe

rson

al

Figura 5.1.2 Apoyo al trabajo de alto desempeño y compromiso del personal.


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No obstante lo señalado, resulta evidente que la retención de talento a través del financiamiento de maestrías y doctorados, también es un factor de compensación. En efecto, el concurso que se lleva a cabo anualmente para otorgar dicho financiamiento exige que el personal postulante haya obtenido calificaciones superiores en la evaluación de desempeño.

5.1.b. Desarrollo de los líderes y del personal. El esfuerzo está dirigido a la consolidación del sistema de gestión por competencias dirigido a lograr el desarrollo y fortalecimiento del talento humano en OSINERGMIN. 5.1.b (1) El conocimiento de las necesidades de desarrollo y aprendizaje de todo el personal, es el resultado de la evaluación de competencias y validación realizada por los propios jefes y gerentes, quienes son responsables de priorizar sus necesidades y alinear las misma con el perfil del puesto y los objetivos estratégicos. A través de las sugerencias y solicitudes de los trabajadores respecto de sus necesidades de capacitación, se recogen sus inquietudes. En el procedimiento de capacitación se detalla la identificación de necesidades de desarrollo y aprendizaje. Además, los perfiles de puesto, descritos en el Manual de Organización y Funciones, muestran las competencias genéricas y técnicas.

De igual forma, se realizan otras actividades que complementan el sistema de desarrollo y aprendizaje. Así tenemos:

- Membresía en la Comisión de Integración Energética Regio-nal (CIER) y su Comité Nacional Peruano (PECIER). Cuyo objetivo es promover y fortalecer la integración del sector energético a través de las siguientes acciones: asistencia y cooperación técnica, la forma-ción y capacitación del personal, el intercambio de experiencias, el desarrollo energético soste-nible y la adopción de normas medioambientales compatibles con el desarrollo de las fuentes de energía.

- Organización en el país de foros con participación internacional. Con el fin de mantener el

liderazgo en el intercambio de conocimientos y experiencias en los temas energéticos y mineros que están en su marco de competencias, se organiza foros internacionales sobre supervisión y fiscalización, tales como: aspectos ambientales en el sector hidrocarburos; calidad y control metrológico en la comercialización de combustibles líquidos, foro internacional de biocombustibles, factibilidad económica, ambiental y técnica; organización del primer Congreso Internacional de Supervisión del Servicio Eléctrico.

- Organización del Curso Anual de Extensión Universitaria. Dirigido a estudiantes graduados de

las universidades del país para recibir un curso de especialización en temas de regulación y supervisión de los sectores energético y minero. Tiene una duración de un año, al término del cual los que califican sobresaliente pueden prestar servicios en OSINERGMIN, bajo el régimen de supervisores, con un contrato máximo de dos años.

Figura 5.1.4 Esquema de Evaluación por Competencias

COMPARACIÓN SALARIAL OSINERGMIN VRS. MERCADO

A1

A1A1

A1 A1P3-B

P3-BP3-B

P3-B

P3-A

P3-A

P3-A

P3-A

P3-A

P2

P2

P2

P2

P2

P1-B

P1-B

P1-B

P1-B

P1-B

P1-A

P1-A

P1-A

P1-AP1-A

0

2,000

4,000

6,000

8,000

10,000

12,000

14,000

Tope CategoríaSalarial

Encuesta MercadoGeneral (Estudio PWC)

Sueldo Base deOsinergmin

Club Energía(Estudio Hay Grup)

Metodología HAY(Estudio Esan)

MERCADO GENERAL

IMPO

RTE

P3-B

Figura 5.1.3 Comparación Salarial


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- Maestrías y Doctorados. Se

brindan en forma sistemática, siguiendo el proceso que se indica en la Figura 5.1.5 Las maestrías y doctorados financiadas por OSINERGMIN sirven a los fines institucionales de retener el talento y formar a futuros jefes o gerentes, como también a los proyectos de desarrollo personal de los trabajadores.

5.1.b (2) Mediante la aplicación del “Programa Habilidades Gerenciales”, que cubre temas relacionados a las competencias de los líderes de OSINERGMIN, se busca desarrollar los atributos de liderazgo personal. Es importante indicar que en la determinación del perfil de los gerentes y jefes, los valores de la organización se traducen a conductas observables específicas, en lo que se denomina competencias genéricas. Como parte de este programa se han realizado talleres de Interiorización de las competencias genéricas, Interiorización de los valores institucionales, Manejo de conversaciones difíciles en el trabajo, Media Training La participación de los gerentes y jefes en talleres de revisión y formulación del plan estratégico y en el Comité del SIG, permite ampliar el conocimiento de la organización (ver punto 2.1) En cuanto a las prácticas éticas, acorde con las medidas de lucha contra la corrupción, se dispone de mecanismos por los cuales los trabajadores están obligados a presentar declaración jurada de bienes y rentas ante la Institución y la Contraloría General de la República. Para impedir el nepotismo, se exige y verifica la información sobre parentesco de los que ingresan a las plazas concursadas. Se efectúa la fiscalización posterior aleatoria de aquellos documentos y declaraciones presentados por el personal seleccionado, adoptando medidas en caso se detecte irregularidades en los mismos, todo esto en un ambiente de amplia transparencia. La alta dirección asegura el accionar independiente del Órgano de Control Institucional, de acuerdo a lo establecido por el Sistema Nacional de Control, mediante acciones de control previo y posterior evaluando la eficacia de las acciones de salvaguarda de los activos institucionales, la confiabilidad de la información gerencial y el cumplimiento de las metas y programas, así como el cumplimiento de las medidas para la austeridad y racionalidad en el gasto público El Comité de Ética ha compilado la legislación sobre la ética en el sector público y su aplicación en OSINERGMIN, efectuando la publicación y difusión respectiva de tales normas entre el personal. 5.1.b (3) La evaluación de la efectividad del personal y desarrollo de líderes se hace en forma general a través de las evaluaciones de desempeño y de competencias explicadas en los ítems 5.1.a.(3) y 5.1.b(2). Se utiliza el estudio de clima organizacional en su dimensión “Credibilidad” que mide el tema de las habilidades gerenciales, de manera que los resultados obtenidos en este ítem sustentan la elaboración del Programa de Habilidades Gerenciales ya referido. En cuanto a la efectividad de los sistemas de aprendizaje, se realizan dos formas de evaluación de la capacitación: • Evaluación del desarrollo de la actividad: mediante encuesta relacionadas con el temario

desarrollado, el expositor, calidad del material entregado y ambiente • Evaluación de la eficacia: a través del Jefe inmediato, que mide el nivel de mejora alcanzado en el

desempeño. Como mejora de la medición de la eficacia de la capacitación, se ha implementado el modelo ROI, que considera cinco niveles (reacción y planes de acción, aprendizaje, aplicación/implementación, impacto en el negocio y retorno sobre la inversión). Cada nivel permite obtener un tipo diferente de información en un enfoque integral del proceso, permitiendo comparar los beneficios del programa de capacitación con los costos.

Figura 5.1.5 Proceso del concurso de selección para maestrías y doctorados.


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La actualización periódica del Manual de Organización y Funciones (actualmente cada dos años) permite que los sistemas de aprendizaje se apliquen con una mayor efectividad. 5.1.b (4) OSINERGMIN tiene definidas políticas de capacitación y de promociones para cubrir vacantes. Para la cobertura de plazas vacantes se tiene como prioridad la promoción del personal mejor calificado del área. El desempeño, medido a través de metas individuales, constituye un factor preponderante para determinar los planes de carrera, pudiendo cada trabajador crecer profesionalmente dentro de la Institución. En lo concerniente al plan de sucesión, para las posiciones de gerencia y de liderazgo, se designan trabajadores que cumplen con el perfil del puesto y que están incluidos en el Programa de Habilidades Gerenciales. 5.1.c. Evaluación del compromiso del personal 5.1.c (1) La metodología formal utilizada para determinar el compromiso de todo el personal y su satisfacción es el estudio de clima organizacional GPTW ya referido. Según el mismo, el factor determinado para medir el compromiso del personal se ubica en la dimensión “Orgullo”, cuyas sub dimensiones son: Por los logros de las personas, por el logro del equipo y por la empresa. A la par del estudio de clima laboral, existen otros elementos que se toman en cuenta para evaluar la dimensión del compromiso del personal de OSINERGMIN, tales como: rotación del personal, ausentismo, y productividad. Los resultados de la medición del clima son alcanzados a los Gerentes/Jefes de Oficina para su revisión, análisis de los microclimas, formación de grupos de trabajo liderados por el gerente y elaboración de planes de mejora. 5.1.c (2) Los resultados de la evaluación de las acciones de personas, sirven de retroalimentación para la revisión y mejora del Plan Estratégico de RRHH, el cual está alineado con el Plan Estratégico institucional. 5.2. Ámbito del personal. 5.2.a. Aptitud y estructura del personal. 5.2.a. (1) La gestión del recurso humano en OSINERGMIN está plasmada en un modelo que considera a la Gestión por Competencias como uno de sus componentes, la misma que está asociada a la funcionalidad de la institución establecida en sus leyes de creación y marco de organismos reguladores, así como en el Reglamento de Organización y Funciones, lo cual ha permitido identificar las competencias respectivas (Cuadro 5.1).

En el año 2008 se efectuó la revisión del estándar de personal con la finalidad de establecer la base metodológica para determinar las necesidades de personal. Esta información será aplicable en los estudios y evaluaciones de necesidades de personal y la propuesta de modificación del actual Cuadro para Asignación de Personal (CAP) correspondiente al año 2009. El CAP es el instrumento de gestión administrativa con la planta orgánica de cargos previstos como necesarios para el funcionamiento de una institución pública a partir de la estructura aprobada en el Reglamento de Organización y Funciones, las necesidades generadas por sus planes estratégico y operativo, así como el uso racional de los recursos públicos.

Determinación de necesidades de Plaza CAP

Necesidad

Sustento derequerimiento

Sustento denuevas

funciones Estudios

de perfil

MOF

Propuesta del CAP

AprobaciónCAP

Responsables

OP

PCM

RRHH / U.S.

RRHH No

Si

Unidad Solicitante (US)

Cargoexistente

Unidad Solicitante (US)

Figura 5.2.1 Proceso para la determinación de plazas CAP.


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5.2.a (2) La cobertura de plazas vacantes se realiza por concurso público externo, según procedimiento de “Requerimiento y Selección de Personal” (Figura 5.2.2).Por política institucional, se elige en forma prioritaria la promoción, ascenso o concurso interno como una manera de asegurar una línea de carrera y sucesión del personal mejor calificado. En el cuadro se aprecia el número de concursos externos, el número de plazas convocadas y la cantidad de candidatos que se han presentado.

Año Concursos públicos convocados Plazas a cubrir Postulantes

presentados.

2007 28 42 1349

2008 28 38 1851

Las convocatorias a concurso público para la selección y contratación de personal no establecen limitación alguna de carácter discriminatorio. Tratándose de plazas para las oficinas regionales, la convocatoria se dirige, principalmente, a la población donde se encuentra ubicada la oficina. 5.2.a(3) El punto de partida para la gestión del personal se da con la definición y difusión del plan estratégico y en cascada hasta los planes operativos por área (ver Figura 2.1.2). Los resultados de evaluación de desempeño y de competencias complementan la ejecución de planes. El MOF y el ROF son herramientas que apoyan la gestión, así como el Modelo de Gestión por indicadores. Los procesos identificados son siete, a través de los cuales se gestiona y controla el cumplimiento de las obligaciones y derechos del personal, enfocados a la obtención de alto desempeño, lo que permite a su vez organizar el trabajo en la forma comentada en el numeral 5.2.1.

FUNCIÓN MACRO-PROCESO PROCESO SUB-PROCESO

1. Administración de documentos de personal.

• Seguimiento y control de la presentación de DDJJ. • Administración del legajo de personal.

2. Control de personal. • Control de asistencia. • Elaboración del Programa Anual de Vacaciones. • Actualización y seguimiento del Programa Anual de Vacaciones.

3. Pago de remuneraciones. • Pago de planillas CAP • Pago de planillas de practicantes. • Pago de planilla electrónica.

4. Administración de pólizas de seguros.

• Inscripción de trabajadores en ESSALUD. • Contratación y/o renovación de seguros privados. • Inscripción de trabajadores en seguros privados. • Desafiliación de asegurados en seguros privados. • Control de pago de seguros privados.

5. Soporte para la atención médica y subsidios.

• Soporte para la atención médica, garantías, reembolsos y subsidios. • Trámite de subsidios.

6. Gestión de actividades institucionales, sociales, recreativas y de salud.

• Elaboración del Plan Anual de Bienestar Social. • Ejecución del Plan Anual de Bienestar Social. • Evaluación del Plan Anual de Bienestar Social.

GESTION DE PERSONAL

Administración de personal.

7. Gestión para desincorporar personal. Cuadro 5.2.1 Mapa de procesos de la función Administración de Personal.

5.2.a (4) Ante cambios en los procesos y nuevos funciones asignadas a OSINERGMIN conlleva a redefinir perfiles e identificar nuevas competencias y habilidades. Tal es el caso, de la supervisión y fiscalización de actividades mineras transferida a OSINERGMIN que origino modificar el ROF y el MOF, estableciendo nuevos puestos y perfiles. Cabe destacar la identificación de brechas e

Selección de Personal

Solicitud de Requerimiento de

Personal

Elaboración delas Bases

del Concurso.Determinando: Perfil, documentosque deberánpresentarse

Tipo de concurso

Inicio del procesode acuerdo alcronogramaestablecido

Evaluación Curricular

Evaluación Psicológica

Determinación de Terna, previa verificación de ladocumentación

entregada por los Postulantes.

Entrevistay

Selección del

nuevo trabajador

Figura 5.2.2 Flujo del proceso de selección de persona


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incorporación de actividades en el plan de capacitación, tendentes a la disminución o eliminación de las mismas. Por ello el mencionado plan es un instrumento de gestión flexible. Por otra parte, consideramos que la capacitación impartida a partir de la determinación de brechas y diseñada a nivel de puesto / persona, permite monitorear el desarrollo de la persona habilitándola para enfrentar en condiciones adecuadas los cambios de organización internos, e inclusive proyectándola a mantenerse competitiva en el medio laboral. 5.2.b. Clima de personal 5.2.b (1) En OSINERGMIN consideramos a nuestro personal como el eje central del desarrollo de nuestra Institución, y por ello tratamos de ofrecerles las mejores condiciones para el trabajo; el desarrollo de capacidades intelectuales, morales, deportivas y culturales; un ambiente que fomente sus habilidades; y el reconocimiento a la labor que realizan. Es así, que la organización desarrolla, desde el año 2004, un Plan de Bienestar Anual y, desde el 2009, un Programa de Gestión para cubrir aspectos de Salud y Seguridad de su personal. El Plan de Bienestar y el programa de gestión contribuyen mediante la promoción y la prevención a la mejor calidad de vida de los trabajadores y su familia, en los aspectos de salud, seguridad, educación, recreación, deporte y cultura, de manera que se propicia en la Institución una mejora en el clima y en los niveles de productividad laboral; coherente con sus objetivos y haciendo partícipes a los funcionarios y sus familias de la cultura organizacional. El Plan de Bienestar se ha diseñado considerando los siguientes instrumentos: • Diagnóstico Epidemiológico, que resulta de la evaluación médica realizada al personal de las

modalidades de contratación practicadas (personal de planilla, practicantes y supervisores). • Reporte de Diagnósticos de Atenciones del Médico de Planta al personal de planilla, practicantes,

supervisores y servicios. • Reporte de Descansos Médicos del personal de la planilla • Cuestionario de evaluación del Estrés del personal de planilla • Plan Estratégico de Recursos Humanos. En base al análisis de esta información se ha estructurado el Plan de Bienestar 2009 que aparece en la figura 5.2.3., el cual incluye sus respectivos indicadores.

PLAN DE BIENESTAR 2009 PLAN DE BIENESTAR 2009

Mejorando Nuestra Calidad

de Vida

Seguridad y Salud

Ocupacional

• Despistaje y Seguimiento de Enfermedades Cardiovasculares

• Despistajey Manejo de Diabetes• Alimentémonos Saludablemente• Respiremos Sanamente• Saludablemente Estresados• Deportivas• Recreativas

• Campaña de Solidaridad• Diseño del Plan de Responsabilidad Social

• Evaluación de Riesgos de Salud• Desarrollo del Protocolo de Exámenes

Médicos• Evaluación Médica Ocupacional

ProgramasProgramas ActividadesActividades IndicadoresIndicadores

Figura 5.2.3 Plan de bienestar 2009


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El Programa de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo es el resultado del desarrollo de actividades para la identificación de peligros y evaluación de riesgos (registrados en la matriz IPER) de los procesos, instalaciones y servicios relacionados a OSINERGMIN, a fin de eliminar o reducir los riesgos y evitar accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. Esta matriz es revisada una vez al año con el fin de identificar mejoras o modificaciones. Como parte del control operacional se tiene establecido un procedimien-to para investigar los accidentes, incidentes y enfermedades ocupacio-nales del personal que realiza sus actividades en las instalaciones o fuera de éstas, en nombre de OSINERGMIN, para luego adoptar las medidas de control que sirvan para evitar su recurrencia. OSINERGMIN tiene definido un procedimiento para hacer frente a situaciones de emergencia (condiciones de desastre o siniestro) que pudieran suscitarse, neutralizando los riesgos o manteniéndolos dentro de los límites permisibles de control hasta la llegada del apoyo externo. Con esta información se ha estructurado el Plan Anual de Seguridad y Salud en el Trabajo 2008-2009. Es importante mencionar que este es el primer año de definición e implementación de este plan, por lo tanto, algunos indicadores no tienen línea base. La recopilación de datos este año permitirá establecer tendencias y definir metas. 5.2.b (2) El Programa mejorando nuestra calidad de vida, además de desarrollar actividades de salud integral, incluye otras actividades: • Actividades Deportivas. La práctica del deporte constituye una actividad de esparcimiento y de

sana competencia y necesaria en la conservación de una buena salud. La práctica de actividades físicas ayuda a mantener una forma de vida saludable, que conlleva a la mejora de la calidad de vida de los trabajadores de OSINERGMIN.

• Actividades Recreativas. Dirigidas a contribuir a la integración de los trabajadores tanto a nivel de áreas, como a nivel institucional; para ello se han diseñado actividades que estimulen dicha integración entre todos los trabajadores con proyección a la familia.

• Servicio de concesionario de alimentos. Se ofrece al personal la posibilidad de consumir sus alimentos a precios módicos, con supervisión nutricional y condiciones de higiene adecuadas, en instalaciones de la propia entidad.

Por su impacto en el riesgo de sedentarismo, el indicador para el 2009 es lograr la participación del 75% de los inscritos en las diversas actividades deportivas y recreativas. De igual forma, se brinda beneficios adicionales relacionados a coberturas de pólizas de asistencia médica particular dentro de los cuales podemos citar:

• Seguro de Empresas Prestadoras de Salud para el titular, sus derechohabientes legales (incluyendo a hijos mayores de 18 años hasta los 25 años y padres); con una cobertura anual ilimitada y asumiendo el costo del 100% de los aportes mensuales.

• Seguro de Vida Ley contratado a partir del ingreso de trabajador a la Institución. • Seguro de emergencias y accidentes durante la permanencia del trabajador en las

instalaciones. • Seguro de Accidentes por viajes realizados en comisión de servicio • Servicio de médico de planta con visitas dos veces por semana

El Plan Anual de Bienestar incluye en muchas de sus actividades a los practicantes y supervisores (locadores de servicios a cargo de labores de supervisión).


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6. GESTION DE PROCESOS El Mapa de los procesos claves de OSINERGMIN, se muestra en la Figura 6.A. En el mismo se identifican los procesos estratégicos, operacionales y de apoyo.

Planificación Estratégica y Control de Gestión

PROCESOS ESTRATEGICOS

PROCESOS OPERACIONALES

PROCESOS DE APOYO

Gestión de Recursos(Humanos, infraestructura, financieros y

servicios)

Gestión de Supervisores Gestion Presupuestal y Contabilidad

Gestión de Tecnología y Comunicación

SATISFACCION DE LOS GRUPOS

DE INTERES

EXPECTATIVAS DE LOS

GRUPOS DE INTERES

Gestión de Mejora Continua Gestión de Imagen institucional Gestión de Sistemas Integrados

Eléctricidad Gas Natural Hidrocarburos Líquidos Minería

Supervisión y FiscalizaciónRegulación Tarifaria

Solución de Reclamos, Controversias yApelaciones

Sectores

Atención al Cliente

Elaboración de Normas y Directivas

Figura 6.1 Mapa de Procesos de OSINERGMIN La gestión de los procesos se realiza bajo un enfoque de sistemas, tal como se muestra en la Figura 6.B que integra el plan estratégico con el sistema de gestión de la calidad (el presente año con los sistemas de gestión ambiental y de seguridad) y el modelo de excelencia de la gestión, que incorpora a toda la institución.

6.1 Procesos de Creación de Valor 6.1. a(1) Los criterios utilizados para determinar los procesos clave que garantizan la sustentabilidad y el éxito de la institución son: • Aquellos que contribuyen a la mejora

de la satisfacción del cliente y grupos de interés

• Aquellos que están alineados a los objetivos estratégicos

Los procesos claves identificados se muestran en la Figura 6.1 y el cuadro.1 del Perfil Organizacional. También se cuenta con un “Manual del Sistema Integrado de Gestión-MSIG”, donde se especifica el desarrollo de los sistemas de gestión de la calidad, gestión de seguridad y salud en el trabajo y gestión ambiental, según las Normas Internacionales ISO 9001, OHSAS 18001 e ISO 14001, respectivamente (Figura 6.1.1). Dicho MSIG es revisado

OSINERGMIN/2008

MARCO LEGAL DE CREACION

Sistema de Gestión de la Calidad• Brindar en forma coherente productos que satisfagan losrequisitos de los clientes y los reglamentarios

• Aumentar la satisfacción de los clientes.

Estrategia Institucional

Misión Visión Valores

Objetivos Estratégicos

Modelo de Excelencia de la GestiónOrientación hacia principios y valores clave que:• Fortalecen la cultura organizacional• Enfocan los procesos hacia la calidad• Mejoran el desempeño•

Figura 6.2 Enfoque de Sistemas de OSINERGMIN


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periódicamente y en la actualidad está en la revisión 12.

En la Figura 6.1.2, se muestra la evolución de los procesos certificados desde su inicio en el año 2005 y los logrados al 2008 (32 procesos certificados y 10 oficinas regionales). Para el presente año se tiene previsto la inclusión de 09 procesos y 05 Oficinas Regionales, lo cual demuestra el compromiso de la Alta Dirección con la gestión de la calidad. 6.1. a(2) Los procesos requieren de: especialistas, supervisores calificados, servicio de terceros, infraestructura, tecnología de información, equipos de medición y marco legal vigente. Los requerimientos de los procesos están establecidos en el marco legal que regula la actividad de OSINERGMIN. Se utiliza otros mecanismos tales como: resultados obtenidos de las gestiones anteriores, medición de la percepción de los clientes y entidades supervisadas, aportes de los supervisores y proveedores de servicios. De igual forma, las audiencias y consultas públicas sobre normativad que emite OSINERGMIN son otra fuente para la mejora de su accionar. En el “Plan de la Calidad” de cada Gerencia/Oficina, se ha tipifica lo siguiente: identificación de los clientes, definición de los productos, requisitos de los productos, planificación de los procesos, organización e infraestructura para la calidad, control de la calidad de los productos y la planifica-ción de la calidad. Así mismo, en los respectivos procedimientos e instructivos de trabajo, se especifican los recursos necesarios para la realización de los procesos, la medición y seguimiento de las diferentes etapas de producto y proceso. En la Figura 6.1.3, se indica la estructura de los recursos necesarios para los procesos clave, que se tienen en cuenta: El compromiso de la alta dirección se evidencia mediante la asignación de los recursos financieros necesarios para la gestión de los procesos, así como su involucramiento a través de la revisión del sistema en forma periódica, la política de la calidad y la determinación y despliegue de los objetivos de la calidad. 6.1.a (3) La metodología para el diseño de los procesos considera: la identificación de las actividades clave, el impacto en los clientes y grupos de interés, la identificación de responsables, la

Sistema Integrado de Gestión

SIG

Sistema de Gestión de la CalidadSGC

Sistema de Gestión Ambiental SGA

Sistema de Gestión de Seguridady Salud en el trabajo

SGS

Clientes y Grupos deInterés

Sociedad

Trabajador yServicio deTerceros

ISO 9001:2008

ISO 14001:2004

OHSAS 18001:2007

Figura 6.1.1 Estructura del SIG de OSINERGMIN

113

2405 OR

Años

Nº Procesos

3210 OR

2005 2006 2007 2008

+12

+11

+08

4115 OR+09

2009

OR : Oficina Regional

Figura 6.1.2 Evolución de la Certificación ISO 9001 de OSINERGMIN

ALCANCE DEL ENFOQUE DE PROCESOSOSINERGMIN / 2008

RECURSOS NECESARIOS RECURSOS NECESARIOS • Humanos: EAU / practicante (capacitarlo)• Métodos: procedimientos (OC-PE-08)• Documentos: guías, manuales usuario (controlarlo)• Software: SAU / STD / SGU / SFH (mantenerlo)• Hardware: PC, impresora, fax, scaner (mantenerlo)• Comunicación: teléfono, Web (mantenerlo)• Infraestructura: local (mantenerlo)• Servicio Terceros: mensajería (controlarlo)

Figura 6.1.3 Estructura de los Recursos de los Procesos


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disponibilidad de la tecnología, software y hardware necesarios, los dispositivos de seguimiento y medición y los valores referenciales que determinan el desempeño del proceso. En el diseño de los procesos la nueva tecnología se incorpora considerando los siguientes criterios: diagnóstico de la situación actual, evaluación de alternativas tecnológicas disponibles, viabilidad técnica económica de la alternativa. El conocimiento organizacional contribuye en el diseño de los procesos a través de la información de los resultados del desempeño de los procesos y el conocimiento del personal competente y de los consultores. La flexibilidad de los procesos está supeditada a los requisitos legales aplicables y vigentes.

Las nuevas normas dictadas por la institución incorporan las necesidades de los clientes, criterios de eficiencia con la ayuda de nuevos métodos de trabajo durante el proceso de supervisión. Otros factores de eficiencia y eficacia están considerados en las actividades de seguimiento y medición, retroalimentación del cliente, tratamiento de producto no conforme y análisis de datos, como los aplicados en el SGC de OSINERGMIN (ver figura 6.1.4).

6.1. a (4) Los indicadores y mediciones de los proceso clave de creación de la valor se identifican en el cuadro.1 del “Perfil Organizacional”, que incluye los procesos relacionados con el cliente y grupos de interés. Los resultados de dichos indicadores se muestran en el criterio 7.5, y permiten mecanismos para el control y la mejora continua. La información de los clientes y grupos de interés, obtenidos como resultado del tratamiento de reclamos (punto 3.2. a(3)) y medición de la satisfacción (Cuadro.3.2.1), se muestran en el criterio 7.1.

Los datos de retroalimentación de los clientes, incluyendo sus quejas son utilizados para mejorar procedimientos, instructivos y registros, de cada proceso. Periódicamente se realiza la medición de la satisfacción de los clientes y grupos de interés, según la metodología que cada Gerencia/Oficina aplica. Los resultados de la percepción de clientes son analizados y la información es utilizada para implementar acciones de mejoras en procesos y productos, según corresponda. De igual forma los procedimientos e instructivos son revisados periódicamente mediante trabajo en equipo y consultas directas de los responsables de los procesos. 6.1.a (5) Los costos asociados a los procesos clave de OSINERGMIN corresponden a: • Servicios de alquiler por infraestructura (oficinas regionales y otras sedes en Lima) • Servicio de pago por comunicaciones y tecnología informática • Servicio prestado por los supervisores y otros terceros

El control de los costos se efectúa en forma mensual, el costo del servicio de supervisores es un valor constante durante un año, los gastos de viáticos son variables en función a lugar donde se efectúa la supervisión y al tiempo de permanencia del supervisor en el campo. Como resultado de una evaluación sistemática de los costos, principalmente por el incremento de la cantidad de supervisores, se ha realizado un estudio de dimensionamiento basado en métricas de los procesos, en base al cual la Gerencia General ha fijado como una de las metas de las Gerencias/Oficinas el determinar el estándar de supervisores. 6.1.a (6) Los procesos de creación de valor están integrados al Sistema de Gestión de la Calidad (Norma ISO 9001-2008) y actualmente están certificados en la referida norma 32 procesos, y están previsto certificarse el 2009, 09 procesos adicionales y 05 oficinas regionales, con lo cual se llegaría a 41 procesos y 15 oficinas regionales. Dichos procesos cuentan con procedimientos documentados, con registros que evidencian su control y mejora continua. La relación de procesos incluidos en el sistema de gestión de la calidad se muestra en el Cuadro 6.1.1

GESTION DE PROCESOS

Seguimiento y Medición / Mejora Continua

Entrada ResultadoDe Valor

Requisitos del Cliente y Grupos

de Interés

Actividad1

Actividad2

Actividad3R1/ E2 R2/ E3 R3E1

RECURSOS NECESARIOSHumanos - Métodos – Software – Hardware – Servicios

SatisfacciónDel Cliente y

Grupos de Interés

ACTIVIDADES QUE INTERACTUAN

RetroalimentaciónQuejas/ Percepción

Figura 6.1.4 Alcance del Enfoque de Procesos


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Procesos de Supervisión y Fiscalización de Electricidad Código

01. Supervisión de verificación de la disponibilidad y estado operativo de las unidades de generación del SEIN 101 02. Supervisión del cumplimiento de los programas de mantenimiento aprobados por el COES-SINAC 102 03. Supervisión de la operatividad de la generación de sistemas eléctricos aislados 103 04. Supervisión del performance de los sistemas de transmisión eléctrica 110 05. Supervisión de seguridad en servidumbres de líneas de transmisión 111 06. Supervisión de la operatividad del servicio de alumbrado público 120 07. Supervisión de instalaciones de distribución eléctrica por seguridad pública 121 08. Supervisión de interrupciones en instalaciones eléctricas de media tensión 122 09. Supervisión del contraste de medidores 123 10. Supervisión de la facturación, cobranza, atención al usuario, cortes y reconexión 124 11. Supervisión de contribuciones reembolsables 125 12. Supervisión ambiental de las empresas eléctricas 130 13. Atención de solicitudes de paralización de actividades por riesgo eléctrico grave 140 14. Calificación de solicitudes de fuerza mayor de las concesionarias de transmisión y distribución 141 15. Aplicación del procedimiento administrativo sancionador a las entidades del sector eléctrico 142

Procesos de Supervisión y Fiscalización de Hidrocarburos Líquidos y GLP Código

16. Atención de solicitudes de ITF en Actividades de Hidrocarburos Líquidos y GLP. 201 17. Supervisión y Fiscalización Operativa de las Actividades de Comercialización de Hidrocarburos Líquidos y

GLP. 210

18. Supervisión y Fiscalización Especial - Atención de Emergencias de las actividades de Hidrocarburos Líquidos y GLP. 220

19. Atención de Denuncias de establecimientos informales que comercializan combustibles líquidos y GLP. 221 20. Control metrológico en grifos y estaciones de servicios de combustibles líquidos y GLP. 222 21. Aplicación del Procedimiento Administrativo Sancionador de actividades de hidrocarburos líquidos y GLP. 230 22. Gestión y actualización de información de registros DGH a través del Sistema de Fiscalización de

Hidrocarburos. 231

Procesos de Regulación Tarifaria en Energía Código 23. Fijación de tarifas en barra 301 24. Fijación de los costos de conexión a la red de distribución eléctrica 302 25. Aprobación de los importes máximos de corte y reconexión 303 26. Aprobación del factor de recargo del fondo de compensación social eléctrica (FOSE) y el programa

trimestral de transferencias 304 27. Fijación de tarifas de distribución eléctrica: Valor agregado de distribución (VAD) 305

Procesos de Atención de Reclamos en Energía Código 28. Atención de apelaciones de reclamos de los usuarios de los servicios públicos de electricidad y gas natural

por red de ductos 401

29. Atención de quejas referidas a reclamos de los usuarios de los servicios públicos de electricidad y gas natural por red de ductos 402

30. Verificación del cumplimiento de las resoluciones de la JARU referidas a medidas cautelares, apelaciones y quejas 403

31. Atención de medidas cautelares de los usuarios de los servicios públicos de electricidad y gas natural por red de ductos 404

32. Atención de apelaciones por sanciones en temas de energía 405 Procesos de Supervisión y Fiscalización de Gas Natural Código

33. Supervisión Pre-Operativa para ITF de establecimientos de venta al público de gas natural vehicular 501 Procesos del Solución de Controversias Código

34. Solución de controversias comprendidas dentro de la competencia de OSINERGMIN 501 Proceso de Atención al Cliente en Oficinas Regionales Código

35. Atención al Cliente en el Call Center y Oficinas regionales de: Lima, Arequipa, Cusco, Trujillo, Chiclayo, Huancayo, Tacna, Puno, Cajamarca, Piura, Pucallpa, Huaraz, Huanuco, Ica, Iquitos y Ayacucho 601

Procesos de Apoyo Código 36. Recursos Humanos 701 37. Logística 702 38. Sistemas 703

Cuadro 6.1.1 Relación de Procesos del Sistema de Gestión de la Calidad Las acciones de mejora se identifican a través de las auditorías internas, los hallazgos personales y revisión de la Dirección. Las mejoras se concretan mediante de solicitudes de acciones correctivas o preventivas, los proyectos de mejora y los Objetivos Específicos de la Calidad. Las mejoras obtenidas corresponden a: • Reducción del tiempo de ciclo del proceso • Mejora del indicador de calidad o seguridad orientado al valor límite esperado por el usuario del

servicio eléctrico. • Mejora de la satisfacción del cliente y grupos de interés


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La Alta Dirección realiza revisiones través del Comité Central de la Calidad y Comités de Gestión de la Calidad-CGC, así como las reuniones de Coordinadores CGC, reuniones de trabajo de los Coordinadores de proceso y responsables, que constan en actas y listas de asistencia. De igual forma se realizan revisiones periódicas de los procedimientos, adecuación tecnológica, formación del personal, nuevos métodos de trabajo, entre otros. Las mejoras y las lecciones aprendidas se comparten con otras unidades o procesos de OSINERGMIN a través de reuniones de trabajo mensual del comité de gerencia y reuniones de trabajo mensual de los coordinadores de los procesos a cargo de cada gerencia. A nivel de los procesos del SGC, se cuenta con la implementación de una página web, donde se incluyen la Lista Maestra de Documentos-LMD, los procedimientos, instructivos, planes de la calidad, manuales, formatos de registros, así como la documentación externa (marco normativo) que sustentan cada proceso.

Se cuenta con una dirección de red (Intranet) donde se brinda acceso al personal responsable de los procesos, con relación a toda la documentación y formatos de registros que tienen relación con los diferentes procesos clave (ver figura 6.1.5).

6.2 Procesos de Soporte y Planeamiento Operacional 6.2.a. Procesos de Soporte 6.2.a (1) Los procesos de soporte clave se determinan en base a la relación existente con los procesos de la cadena de valor, los cuales se muestran en el cuadro 6.2.1

Proceso de Apoyo INDICADOR

Número de trabajadores en planilla Gestión de Recursos Humanos

Número de trabajadores por modalidad de contrato

Gestión de Supervisores Número de supervisores como persona natural o persona jurídica

Gestión de Recursos de Bienes y Servicios Tiempo de atención de cada tipo de proceso de adquisición o contrato

Monto presupuestado ejecutado por áreas

Monto presupuestado ejecutado por naturaleza de gasto Gestión de Recursos Financieros

Monto impuesto por multa por cada gerencia de línea

Cuadro.6.2.1 Indicadores de Procesos de Soporte Se ha determinado como proceso de soporte clave la Selección y Contratación de Supervisores, en las Gerencias/Oficinas, para ello se realizan las siguientes acciones: a) Evaluación del desempeño de los supervisores b) Puntaje de resultados de la selección, por categoría c) Revisión de las bases de convocatoria.

Figura 6.1.5 Sistema Integrado de Gestión


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6.2.a (2) Los procesos de soporte clave se determinan mediante reuniones de trabajo de los coordinadores de los procesos de creación de valor clave con los responsables de los procesos de cada oficina, tanto en la etapa de implementación como en las acciones de mejora de los procesos. Dichos requerimientos forman parte del Plan Operativo Anual, Presupuesto y el Plan Anual de Adquisición y Contratación. También se considera el recurso humano competente y la tecnología que soportan los procesos clave. Los requerimientos clave para estos procesos están especificados en procedimientos y registros, que forman parte de la documentación del Sistema de Gestión de la Calidad; así como en la especificación que las diferentes gerencias/oficinas determinan en cada caso. En los últimos años se ha incrementado la incorporación de tecnología de información en los procesos de supervisión habiéndose implementado el Procedimiento de Declaración Jurada - PDJ (hidrocarburos líquidos) y el Sistema de Información para verificar la Calidad del servicio eléctrico; que han permitido agilizar el acopio de información de las empresas con lo cual se hace más eficiente la labor de OSINERGMIN. 6.2.a (3) Para que cumplan los requerimientos clave se diseñan los procesos de apoyo considerando la normativa y lo establecido en el Reglamento de Organizaciones y Funciones vigente; así como lo identificado en el Manual de Calidad ISO 9000. En el diseño de los procesos de soporte la nueva tecnología se incorpora considerando la misma metodología descrita para los procesos de creación de valor en la institución. El tiempo de ciclo se incorpora en el diseño de los procesos de apoyo en base a lo establecido en la normativa vigente, la productividad está determinada por el volumen de requerimiento del cliente y grupo de interés, el control está referido a los costos directos de los procesos. Otros factores de eficiencia y eficacia están considerados en las actividades de seguimiento y medición. 6.2.a (4) Los indicadores y mediciones de desempeño de los procesos de soporte están especificados en los reportes mensuales de control y seguimiento a cargo de la Oficina de Planeamiento y Control de la Gestión; así como en los respectivos procedimientos específicos y en el procedimiento documentado SGC-PG-01, considerado en los “Informes de Gestión” Las operaciones diarias de los procesos garantizan el cumplimiento de los requisitos mediante el monitoreo de las actividades de cada proceso de soporte, en función al avance de lo establecido en presupuesto y Plan Anual de Adquisición y Contratación. Las mediciones intermedias en los procesos de soporte se utilizan para verificar el cumplimiento de la ejecución del presupuesto y Plan Anual de Adquisición y Contratación. Las mediciones intermedias permiten efectuar las mitigaciones y correcciones del caso; así como implementar acciones correctivas y preventivas. La información de los clientes y grupos de interés es utilizada para retroalimentar los términos de referencia de los próximos servicios, mejorar los procedimiento, instructivos y registros. 6.2.a (5) En los procesos de apoyo los costos de los proveedores de servicios se minimizan a través de estudios de mercado para cada convocatoria y la adjudicación al postor con menor precio ofertado. Producto del análisis realizado en el proceso de Gestión de Supervisores se ha llevado a cabo un estudio señalado en el 6.1. a(5). Así mismo, para cada proceso de apoyo se previenen los defectos, errores de servicio o reprocesamientos, a través de las bases de los concursos, la revisión de los comités de adquisiciones y la evaluación de la conformidad del servicio que se aplica en las diferentes etapas. 6.2.a (6) Para la mejora de los procesos de apoyo se cuenta con mecanismos de mejoramiento continuo, cuyos procedimientos están documentados (SGC-PG-01): a) Hallazgos personales b) Proyectos de Mejora c) Objetivos Específicos de la Calidad

Los procesos son mejorados mediante la revisión periódica de los procedimientos, adecuación tecnológica, formación del personal, nuevos métodos de trabajo, entre otros. Se comparten las mejoras y las lecciones aprendidas con otras unidades o procesos de OSINERGMIN a través de reuniones de trabajo mensual de los coordinadores de los procesos a cargo de cada gerencia.


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Se cuenta con la implementación de una página web, donde se incluyen: la Lista Maestra de Documentos, los procedimientos, instructivos, planes de la calidad, manuales, formatos de registros, así como la documentación externa (marco normativo) que es requerido para cada proceso de apoyo clave. También se cuenta con una dirección de red (Intranet) donde se brinda acceso al personal responsable de los procesos, con relación a toda la documentación y registros que tienen relación con los diferentes procesos. 6.2.b. Planeamiento Operacional 6.2.b (1) El proceso de planeamiento estratégico y operacional ha sido identificado como clave, y se describe en el criterio correspondiente. El instrumento de gestión para asegurar los recursos financieros, que respaldan las operaciones de la institución, es el presupuesto anual (ver Figura 2.2.2). Las fuentes de financiamiento presupuestal que por el marco legal corresponden a OSINERGMIN son: • Aportes de regulación de las entidades supervisadas en los sectores de electricidad e hidrocarburos • Arancel por supervisión minera en aspectos de seguridad, higiene y ambiente • Intereses por colocaciones de los saldos de caja en el sistema financiero

6.2.b (2) Las emergencias que pueden afectar la continuidad de las operaciones corresponden a la pérdida de información y falta de comunicaciones, para lo cual se cuenta con planes de contingencia informática y de respaldo de información y equipamiento en otros locales. En cuanto a emergencias operativas ocasionadas por desastres naturales, incendios y otros, se actúa de acuerdo a lo indicado en el punto 5.3 a(2).


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7. RESULTADOS 7.1. Resultados de Orientación hacia el Cliente 7.1. a. Resultados de orientación hacia el cliente 7.1. a(1)(2) Según la Encuesta Residencial de Usos y Consumo de Energía que el OSINERGMIN viene realizando desde el año 2003, el grado de recordación de la institución entre la población con acceso a los servicios públicos, se ha mantenido por encima del 50% del 2004 al 2008.

La percepción de los que declararon conocer OSINERGMIN ha ido presentando una mejora importante en los últimos años (Figura 7.1.1). En función de los resultados obtenidos, la institución ha optado por una política de reforzar su presencia a nivel nacional a través de apertura de oficinas regionales. En la misma encuesta se evalúa el grado de conocimiento de la población de los Organismos Reguladores, lo que refleja la eficacia del accionar de OSINERGMIN en los últimos años, en comparación a las otras instituciones similares. El nivel de aprobación del 2008, ha mejorado con relación al 2006 y 2007, manteniéndose en segundo lugar entre los organismos reguladores (Figura 7.1.2).

OSINERGMIN ha orientado su accionar hacia la mejora de los servicios públicos, acorde con su plan estratégico en base a su estructura organizacional y los procesos identificados como claves para la satisfacción de sus clientes (Figura 7.1.3).

Resultados: Usuarios de los Servicios Públicos de Electricidad y Gas Natural que Presentan Apelaciones de Reclamos: La encuesta es efectuada telefónicamente por empresas de investigación de mercado. A continuación se muestran los principales resultados (Figura 7.1.4).

% Clientes satisfechos o muy satisfechos

53%48%

73%

0% 0%

56%

0% 0%

50%

0%

20%

40%

60%

80%

2006 2007 2008Año

%

Atención de Apelaciones de reclamos de usuarios

Atención de Quejas referidasa reclamos de usuarios

Atención de MedidasCautelares de usuarios

Figura 7.1.3 Porcentaje de Clientes Satisfechos Atención Apelaciones, Quejas y Medidas

Cautelares JARU

Nivel de satisfacción de los usuarios que presentaron apelación - JARU

48%

73%

53%

40%

50%

60%

70%

80%

2006 2007 2008*

CALIFICACIÓN POSITIVA

Figura 7.1.4 Nivel Satisfacción Usuarios que presentaron Apelación JARU

Figura 7.1.1 Conocimiento del Rol de los Organismos Reguladores

Figura 7.1.2. : Nivel de Aprobación Comparativo de Organismos Reguladores


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• En 2008 el nivel de satisfacción incluido quejas y medidas cautelares fue de 70%

La mejora en los tiempos de atención se ha logrado a través de un rediseño de este proceso que ha permitido superar el plazo legal de 35 días hasta 4.4 días (Mar 2009).

4.44.23.74.56.17.6

22

47

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Prom. 2004 Prom. 2005 Prom. 2006 Prom. 2007 Prom. 2008 Ene 09 Feb 09 Mar 09

DIASApelacionesMeta

META : 30 días

META : 8 díasMETA : 6 días

Figura 7.1.7 Tiempo de Atención Apelaciones JARU versus Meta

Con el fin de facilitar el entendimiento de la resolución JARU y en aras de la transparencia, la resolución incluye una sumilla (desde el año 2006), la cual se entrega con un folleto adjunto (desde el año 2007) que explica los principales términos legales que se utilizan en su redacción. Entre los cambios realizados cabe resaltar la incorporación de sumillas explicativas en el encabezado de las resoluciones de JARU para facilitar su comprensión. También se ha preparado el folleto

Tiempo de Atención

7.66.1 4.6

20 21

15

8.1

15

4.8

0

5

10

15

20

25

2006 2007 2008Año

Día

s

Atención de Apelacionesde reclamos de usuarios

Atención de Quejas referidas a reclamos de usuarios

Atención de MedidasCautelares de usuarios

Figura 7.1.8 Tiempo de Atención Apelaciones, Quejas y Medidas Cautelares JARU

Nivel de entendimiento positivo respecto de las resoluciones JARU - Apelaciones

56%

71%65%

80%

50%

60%

70%

80%

90%

2005 2006 2007 2008

ENTENDIMIENTO POSITIVO

Figura 7.1.9 Nivel de Entendimiento Resoluciones JARU

% de usuarios que considera adecuado el tiempo de atención - Apelaciones

59%

30%29% 26%

50%

35%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

2006 2007 2008

Tiempo adecuado de 5 a 10 días hábiles

Tiempo adecuado de 11 a 20 días hábiles

Figura 7.1.5 % Usuarios de Satisfacción Quejas y Medidas Cautelares JARU

% satisfacción con tiempo de atención de apelaciones JARU

8

6

5

59%

50%

35%

4

5

6

7

8

9

2006 2007 200830%

35%

40%

45%50%

55%

60%

65%

Tiempo de atención (días hábiles)

% satisfacción con rango correspondiente

Figura 7.1.6 Porcentaje Satisfacción Tiempo de Atención de Apelaciones JARU


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explicativo “¿Recibiste tu Resolución?”, que explica la estructura de la resolución y los términos legales para facilitar su lectura y entendimiento. El folleto fue rediseñado el año 2008. Resultados: Clientes del proceso de Solución de Controversias En la Figura 7.1.10, el % de satisfacción se ha elaborado sobre la base del calificativo de MUY BUENO. En el año 2007 no se incluyó ninguna pregunta relacionada con infraestructura. El puntaje más bajo se tiene en el cumplimiento de plazos, esto debido a que durante el periodo comprendido entre enero a agosto de 2008 no se tuvo Tribunal designado y no se resolvieron los recursos de apelación interpuestos o en trámite durante ese lapso. Resultados: Percepción de la satisfacción de Regulación Tarifaria: clientes y grupos de interés De los gráficos se observa que la cantidad de encuestados que no han llenado, o que desconoce el accionar del regulador, agrupados como indecisos, sobrepasa el 30% en los clientes regulados y concesionarios de distribución y alcanza hasta un 50% en los clientes libres. Sin embargo, para los concesionarios de transmisión hay concordancia que alcanza al 100%.

7.2. Resultados de Productos y Servicios 7.2. a. Resultados de Productos y Servicios Los resultados que se presentan se relacionan al cuadro.1 del “Perfil Organizacional”, relacionados a la gestión directa. Acercamiento a los Usuarios OSINERGMIN, a diciembre 2008, cuenta con 29 Oficinas entre Regionales y Desconcentradas ubicadas en las principales ciudades a nivel nacional, lo cual ha permitido incrementar el número de campañas de orientación al usuario y atención de diversos trámites (Figura 7.2.1 ) (ver punto D(2) de Información General).

Clientes Regulares

Acue

rdo

90%

70%

50%

30%

10%

-10%

-30%

-50%C1 C2 C3 C4 C5

% In

idiv

iduo

s en

acu

erdo

o d

esac

uerd

o

Criterios

Clientes Libres

Acue

rdo

90%

70%

50%

30%

10%

-10%

-30%

-50%C1 C2 C3 C4 C5

% In

idiv

iduo

s en

acu

erdo

o d

esac

uerd

o

Criterios

Figura 7.1.12 Nivel de Satisfacción Regulación Tarifaria - 2008

90%

70%

50%

30%

10%

-10%

-30%

-50%C1 C2 C3 C4 C5

% In

idiv

iduo

s en

acu

erdo

o d

esac

uerd

o

Criterios

Acue

rdo

Figura 7.1.11 Nivel de Satisfacción Regulación Tarifaria - 2007

2007 2008

81%

36% 36%

18% 18%

77%

100%

77%

44% 44%44%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Figura 7.1.10 Porcentaje de Aprobación de los Clientes de Solución de Controversias


Página 43

35

30

25

20

15

10

5

02002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

7

14

20 21 21 22

29 29

Nº O

ficin

as R

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s /

Des

cone

ctad

as

Figura 7.2.1 Evolución del Número de Oficinas Regionales

Resultados de la Atención al Cliente (Oficinas Regionales): A partir de enero del 2009 se fortaleció el proceso de descentralización de la institución, repotenciando el funcionamiento de ocho Oficinas Regionales otorgándoles capacidad de decisión Se puede observar que el número de atenciones en las Oficinas Regionales han tenido un ligero aumento que irá incrementándose en la medida que las funciones de supervisión y fiscalización continúen descentralizándose.

El número de informes emitidos en las Regiones muestra una dispersión que varía de región a región posibilitando establecer estrategias personalizadas por cada zona con el propósito de lograr eficacia

Figura 7.2.4 Número de Informes Técnicos Concluidos en OR con Jefatura

Se observar que los tiempos de atención de los Informes Técnicos. Esta información actualizada a marzo del 2009 permitirá encaminar decisiones que permitan lograr que los informes se atiendan en no más de 20 días en promedio (meta a diciembre 2009: 20 días).

Arequipa; 90; 16%

Cusco; 135; 24%

Iquitos; 13; 2%Huancay o; 82; 15%

Trujillo; 88; 16%

Piura; 115; 20%

Puno; 31; 5%

Tacna; 10; 2%

22

1412

1

OSINERGMIN OSIPTEL SUNASS OSITRAN

Figura 7.2.2 Número de Oficinas Organismos Reguladores vs. OSINERGMIN

2719

221

3069

3694

156

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

Ene-2009 Feb-2009 Mar-2009

Atenciones Realizadas ITF'S Emitidos

Figura 7.2.3 Número Atenciones e Informes Técnicos Concluidos, en Oficinas Regionales


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• Resultados de la Solución de Reclamos (Electricidad y Gas Natural por Ducto):

Como se observa en la figura 7.2.6, al culminar el año 2004 se habían acumulado, luego de un crecimiento progresivo, 1,337 expedientes de apelaciones pendientes de atención, lo que representaba una situación de elevada carga procesal (“embalse”). Como resultado de la implementación de indicadores y la fijación de metas se ha mejorado los tiempos de atención de 47 días hábiles en el 2004 hasta menos de 5 días hábiles en los primeros meses del 2009. Como se observa en la figura 7.2.7

A manera de servicio “post venta” se realiza la verificación que las concesionarias cumplan con lo dispuesto en las resoluciones y asegurar la satisfacción de los clientes cuyo reclamo haya salido a su favor. La situación de los expedientes pendientes de verificar ha venido mejorando hasta reducirse a 779 como se observa en la figura 7.2.8

También se atienden las quejas que los usuarios solicitan a las concesionarias de servicio público que han vulnerado los derechos adquiridos al presentar un reclamo. El tiempo de atención ha mejorado de 21 días hábiles el 2007 a menos 15 días el 2009, como se observa en la figura 7.2.9.

49,0

7,0

37,5

48,3

37,1

62,2

14,0

34,6

21,6

0

20

40

60

80

Areq

uipa

Cusc

o

Huan

cayo

Iqui

tos

Piur

a

Puno

Tacn

a

Truj

illo

PROM

Figura 7.2.5 Tiempo de Atención de Informes Técnicos

Promedio mensual de Ingresos del último trimestre Saldo Pendiente de Atención

12136

406492516474 431 432

3053 14

1.337

0

300

600

900

1.200

1.500

2004 2005 2006 2007 2008 mar 09

APELACIONES

META: Saldos < 20%( 77 )

Figura 7.2.6 Número de apelaciones a reclamos de usuarios JARU

4.44.56.17.6

22

47

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Prom. 2004 Prom. 2005 Prom. 2006 Prom. 2007 Prom. 2008 Mar 09

DIAS

Apelaciones

MetaMETA : 30 días

META : 8 díasMETA : 6 días

Figura 7.2.7 Tiempo de Atenciones Concluidas y Notificadas JARU

779

1.015

1378

0

400

800

1200

1600

dic 07 2008 Mar 09

Figura 7.2.8 Número de Resoluciones Pendientes de Verificar

21,0

15,3

12,7

0

5

10

15

20

25

Prom. 2007 Prom 2008 mar-09

Nº de días útilesMETA : Tiempo máximo para resolver quejas: 15 días

Figura 7.2.9 Tiempo de Resolución de Quejas


Página 45

Cuando las concesionarias no cumplen con lo ordenado por la Resolución JARU, se emiten sanciones en primera instancia (función vigente desde el año 2008) como se observa en la figura 7.2.10 Desde agosto del año 2008 entró en funcionamiento el Tribunal de Apelaciones de sanciones sobre temas de energía y minería (TASTEM), órgano que actúa como segunda instancia en los procedimientos sancionadores (la primera instancia son las gerencias de línea y la JARU) cuyos resultados operativos se muestran en las figuras 7.2.11 y 7.2.12.

• Resultados de la Solución de Controversias: El número de causas conocidas y resueltas por los órganos de solución de controversias se han incrementado en los dos últimos años. Se observa que en Primera Instancia se han resuelto más controversias que en Segunda. En el año 2008 terminó el periodo de designación de funciones del anterior Tribunal y el actual fue designado por Resolución Suprema recién a finales del mes de agosto de 2008, en virtud de ello hubo un retraso en la solución de controversias de Segunda Instancia. El número de controversias concluidas por decisión de las partes ha aumentado en el último año respecto de los anteriores. A raíz de la presentación de la reclamación, se llega a una solución satisfactoria de la controversia a los intereses de las partes.

• Resultados de Transparencia: Desde mayo de 2008, está disponible en la página Web de OSINERGMIN la consulta de su expediente digitalizado (que incluye la Resolución: http://www.osinerg.gob.pe/osinerg/usuario/usu_apelacion.jsp). La JARU ha publicado tres precedentes de observancia obligatoria que constituyen fallos de carácter vinculante y que demuestran la predictibilidad de sus decisiones. (http://srvapp03.osinerg.gob.pe:8888/snl/normaPortalGeneral.htm?_formAction=show&_id=77).

26

120

0

20

40

60

80

100

120

140

= 35 días > 35 días

Figura 7.2.10 Número de Sanciones Emitidas en 1ra Instancia JARU

1.059

134

484

289

470625

1200

0

400

800

1200

Inicio (Ago.2008) 2008 a Mar 2009

APELACIONES

Total de Apelaciones Ingresadas

Total de Apelaciones Concluidas

Apelaciones Pendientes de Atender

Figura 7.2.11 Número Recursos Impugnados TASTEM

114119112

0

20

40

60

80

100

120

140

Ene 09 Feb 09 Mar 09

DIAS

Figura 7.2.12 Tiempo de Atención TASTEM

0

1311

1

11

8

02468

101214

2006 2007 2008

Expedientes Concluidos CC Expedientes Concluidos TSC

Figura 7.2.13 N° Controversias 1ra y 2da Instancia

0% 4%16%

100% 96%84%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2006 2007 2008Por Acuerdo entre lasPartes.

Por Órganos de Solución deControversias.(C.C. yT.S.C.)

Figura 7.2.14 Controversias Concluidas


Página 46

Las resoluciones tarifarias de electricidad y gas natural son publicadas en la página Web (www.osinerg.gob.pe) lo cual refuerza la no discrecionalidad del regulador al hacer públicas todas las etapas de la regulación de precios en estos sectores. 7.3. Resultados Financieros y de Mercado 7.3. a. Resultados Financieros y de Mercado La ejecución de los ingresos a lo largo del periodo 2002-2008 ha sido 28% mayor que lo aprobado y la ejecución de gastos acumulada en mismo periodo ha sido de 87% respecto de lo aprobado, lo cual indica que OSINERGMIN cuenta con los recursos suficientes para financiar sus operaciones. Igualmente, es importante señalar que la ejecución del 87% de los gastos, respecto de lo aprobado, genera ahorros a la entidad que con una cantidad menor de recursos logra sus resultados programados, tal como se detalla en el ítem correspondiente. Los saldos no ejecutados por ahorro y por recaudación de mayores ingresos son colocados en el sistema financiero, de conformidad con el marco legal vigentes dando lugar a una importante cantidad de ingresos financieros.

Bajo el contexto mencionado, los resultados de la gestión presupuestaria se pueden analizar desde un punto de vista comparativo con otras entidades reguladoras del Perú, debido que no existen estándares definidos. En Cuadro 7.3.1 se observa que a pesar de tener un presupuesto mayor a los otros reguladores la ejecución porcentual de los gastos de OSINERGMIN (respecto a lo programado para cada año) es mayor. Desde el año 2007, OSIPTEL muestra una mayor ejecución porcentual respecto de su presupuesto, debido a un recorte de su presupuesto.

Adicionalmente, se tiene un ratio de Autonomía Presupuestaria: Egresos Totales / Ingresos Totales, que evidencia hasta que punto los gastos pueden ser asumidos por los ingresos (Figura 7.3.1).

Para el año 2008, se observa que OSINERGMIN, OSIPTEL y SUNASS muestran una situación de Autonomía Presupuestal adecuada ya que los ingresos son suficientes para afrontar los gastos. El Presupuesto Modificado (PIM) ha permitido a OSINERGMIN contar con los recursos económicos para la realización de sus planes de acción alineados al Plan Estratégico (ver figura 7.3.2).

Ejecución Año PIM 1/

Ingresos 2/ % Egresos % 2002 80,002,336 147,399,454 184% 65,830,061 82%

2003 84,679,589 110,737,592 131% 79,212,350 94%

2004 105,746,775 122,589,492 116% 83,152,407 79%

2005 112,634,836 143,244,782 127% 109,123,536 97%

2006 132,375,500 187,610,683 142% 109,277,657 83%

2007 146,581,394 186,772,119 127% 107,962,343 74%

2008 283,410,810 307,342,926 108% 264,382,419 93%

Total 945,431,240 1,205,697,048 128% 818,940,773 87%1/ Presupuesto Institucional Modificado

2/ Incluye la incorporación de saldos y mayores ingresos por año

Cuadro 7.3.1. Ejecución vs gasto institucional

29%

60%

35%

47%

90%89%

89%

93%

74%79%

97%

83%94%

82% 87%76%

81% 89%93%

93%81%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008Gasto Ejecutado OSIPTEL Gasto Ejecutado OSINERGMINGasto Ejecutado SUNASS

Figura 7.3.1 Ejecución de gastos realizados por las diferentes empresas reguladoras

29%

60%

26%

75%76%

58%

96%

82%

23%

68%

86%

68%72%

45%

58%

85%85%87%

92%83% 78%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

OSIPTEL OSINERGMIN SUNASS

Figura 7.3.2 Ratio Autonomía Presupuestaria


Página 47

7.4. Resultados de Personal: 7.4.a. Resultados de Personal: El compromiso es uno de los criterios que OSINERGMIN reconoce como clave en la gestión de personal, para asegurar la obtención del alto desempeño:

• Clima Organizacional: Se observa que las acciones realizadas por OSINERGMIN en los años 2007 – 2008 han permitido mejorar el nivel de compromiso de los trabajadores hacia la institución.

• Indicadores Generales versus Benchmarks: Los resultados comparativos confirman que las acciones implementadas acercan a la institución al nivel de las 30 mejores empresas del país.

• Índice de Satisfacción General: Se observa una mejora de 7% en el nivel de satisfacción general correspondiente al año 2008 en relación al año 2007.

• Índice de Satisfacción por segmentos: Se observa una mejora en el índice de satisfacción en casi todas las áreas. Esta segmentación ha permitido identificar y definir acciones correctivas que se vienen implementando.

0102030405060708090

100

5870

58

7260

65

8173

87

64

79 74 7770

78

61

80 7570

5966

Valo

r(%

)

2007 2008

Empr

esa

Alta

Dire

cció

n (P

resid

encia

, Ase

soría

de l

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ta D

irecc

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y Sec

reta

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ibun

al de

Con

trove

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)

Ofici

na d

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icacio

nes

Ofici

nas

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s

Ofici

na d

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mni

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ción

y Fin

anza

s

Gere

ncia

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Tarif

aria

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Fisc

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de H

idro

carb

uros

Lí

quid

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Gere

ncia

de

Fisc

aliza

ción

de

Gas N

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al

Gere

ncia

de

Fisc

aliza

ción

Mine

ra

Secr

etar

ia Té

cnica

de

los Ó

rgan

os

Reso

lutiv

os

Figura 7.4.4 Índice de Satisfacción por Áreas

62

8269 7470

8674 79

0102030405060708090100

Confianza Compromiso Cooperación Gestalt

Valo

r (%

)

Osinergmin - 2007 Osinergmin - 2008

Figura. 7.4.1 Estudio de Clima Organizacional 2008

70

8674

798291 89 90

71

8479 80

50

77

5867

0102030405060708090

100

Confianza Compromiso Cooperación Gestalt

Valo

r (%

)

Osinergmin - 2008 Bench. 30 Mejores Bench. Servicios Bench. Emp. del Estado

Figura. 7.4.2 Benchmarking de las Dimensiones del Clima Organizacional

7385

74

55

0102030405060708090

100

Osinergmin2008

Benchmark 30Mejores

BenchmarkServicios

BenchmarkEmpresas del

Estado

6673

0102030405060708090

100

Osinergmin - 2007 Osinergmin - 2008

Figura 7.4.3 Índice General de Satisfacción – Benchmarks


Página 48

• Resultados de Desarrollo de Personal: Para OSINERGMIN el desarrollo de su personal, su aprendizaje y progreso en su carrera, tiene especial importancia, porque le permite alcanzar las metas trazadas en el Plan Estratégico de la institución. Se puede observar, que se tiene asignado un presupuesto importante a la capacitación del personal que es ejecutado eficientemente, brindando más de 100 horas de capacitación y programando diferentes eventos en los últimos años.

• Presupuesto de gastos de capacitación:

• Indicador de trabajadores en capacitación de perfeccionamiento: El promedio de retención del

personal es de 5.90 %, a través de la aprobación de actividades de perfeccionamiento, lo que ha permitido retener un promedio de 4 años (2 años de estudio y 2 años del compromiso)

Año Nº de personas en planilla al 31 dic

Nº de personas aptas para postular

Nº de postulantes seleccionados

% Postulantes seleccionados

2005 191 146 10 6.85% 2006 183 139 8 5.76% 2007 220 136 7 5.15% 2008 260 137 8 5.84%

Año Presupuesto Aprobado

Capacitación Ejecutada % Total

2005 S/. 1,108,000.00 S/. 832,342.09 75.12%

2006 S/. 1,041,159.30 S/. 1,023,714.44 98.32%

2007 S/. 1,020,000.00 S/. 946,200.33 92.76%

2008 S/. 1,188,605.00 S/. 1,154,330.51 97.12%

66

81

6661 61 63

58

7383 86 86

6572 71

0102030405060708090

100

Empresa Gerente /Asesor

Jefe de Oficina

Jefe deDivisión

Jefe de Unidad

Profesional Adminis-trativo,

Asistente,Secretaria

Valo

r (%

)

2007 2008 2007 2008

6671

6167

767379

70 7177

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Empresa Menos de2 años

2 años a 5 años

6 años a 10 años

11 años a 15 años

Valo

r(%

)

Figura 7.4.5 Índice de Satisfacción Figura 7.4.6 Índice de Satisfacción por Grupo Ocupacional por Tiempo de Servicio

Presupuesto de gastos de capacitación

S/. 1,188,605.00S/. 1,020,000.00S/. 1,041,159.30S/. 1,108,000.00

S/. 1,154,330.51S/. 946,200.33S/. 1,023,714.44

S/. 832,342.09

2005 2006 2007 2008Año

Figura. 7.4.7 Gastos en Capacitación del Persona

PROMEDIO ANUAL DE HORAS DE CAPACITACION vs. Nº TRABAJADORES

191 183

220

260

215.01

151.27

109.24

152.97

0

50

100

150

200

250

2005 2006 2007 2008AÑOS

HO

RA

S

Nº de trabajadores Promedio horas

0

50

100

150

200

250

300

2005 2006 2007 2008Año

Nº E

vent

os d

e C

apac

itaci

ón

Nº Eventos de capacitación por año

Figura. 7.4.8 Promedio Anual de 7.4.9 Número de eventos de Capacitación Capacitación de Personal


Página 49

• Evaluación del desempeño: Como se puede apreciar en el cuadro, se ha generado un incremento significativo en el año 2008, producto de la gestión de competencias (reducción de brechas entre el perfil y el puesto y la gestión de capacitación) y el alineamiento de las metas individuales con los objetivos estratégicos (Figura 7.4.10 y 7.4.11).

Evaluación de competencias: La Evaluación de Competencias correspondiente del 2008 evidencia la efectividad de las actividades desarrollar que se indican en el criterio 5, están siendo efectivas. Así como, focalizar los esfuerzos para este año en las competencias institucionales.

Resultado de la Evaluación de Cumplimiento de Metas Individuales por año

94%

95%

94%

98%

92

93

94

95

96

97

98

99

1 2 3 4

Año

% d

e lo

gro

anua

l alc

anza

do

Logro General

2005 2006 2007 2008

Cumplimiento de Metas Individuales por estándar alcanzado

83% 82%

74%

90%

4% 6% 9% 8%

11% 11%14%

2%2% 0%3%1%0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1 2 3 4

Año

Porc

enta

je

Excelente (91 - 100%)

Superior (86 -90%)

Bueno (61 - 85%)

Regular (50 - 60%)

2005 2006 2007 2008

Figura 7.4.10 Cumplimiento Metas Individuales

Variación en el Desempeño 2007 comparativamente con el año 2006

40

64

0

10

20

30

40

50

60

70

1

Periodo 2006/2007

Nº d

e pe

rson

as

Aumentaron desempeño

Mantuvieron su desempeño

Variación en el Desempeño 2008 comparativamente con el año 2007

42

73

01020304050607080

1

Periodo 2007/2008

Nº d

e pe

rson

asAumentarondesempeño

Mantuvieron sudesempeño

Figura 7.4.11 Desempeño del Personal

Promedio de Desarrollo de Competencias del personal por años

77%

79%

76

76,5

77

77,5

78

78,5

79

79,5

1

Promedio de personal

% d

e de

sarr

ollo

% de desarrollo año 2007


Comparativo de promedio de Desarrollo de Competencias por nivel de cargo

81%

79%

75%

77%

82%

80%

76%

79%

70

72

74

76

78

80

82

84

General Directivos Profesionales Tecnicos

Nivel de cargo

Porc

enta

je d

e de

sarr

ollo

Año 2007Año 2008

Porcentaje de Desarrollo de Competencias Institucionales por

Niveles de cargo

76%

80%

81%

78%79%

75%

81%

78%

72

73

74

75

76

77

78

79

80

81

82

1 2 3 4

Nivel de cargo

Porc

enta

je



Directivo Profesional Técnico General

Porcentaje de Desarrollo de Competencias Técnicas por niveles de cargo

76%

81%

77%

73%

80%

84%

77% 78%

68

70

72

74

76

78

80

82

84

86

1 2 3 4

Nivel de cargo

Porc

enta

je



General Técnico ProfesionalDirectivo

Figura. 7.4.12 Evaluación de Competencias del Personal


Página 50

Figura. 7.4.13 Tipo de Desarrollo de Competencias del Personal

• Capacitación de Habilidades gerenciales: Para el desarrollo y aprendizaje de los líderes se ejecuta la capacitación de habilidades gerenciales según se describe en el sub criterio 5.1.b.2. Se puede apreciar que en la evaluación a los líderes en la encuesta de clima que el 67% ha mejorado su calificación respecto al año anterior, mientras que el 33% ha disminuido. Esta situación ya ha sido analizada y se vienen implementando las acciones correspondientes.

Eventos de Capacitación N° de Personas 14 151

• Resultados de Bienestar del

Personal: SINERMIN mantiene un ambiente de trabajo acogedor, de aprendizaje, productivo y positivo para todo su personal lo que le permite ir alcanzando las metas de bienestar propuestas.

La aplicación de Planes de Bienestar ha permitido año a año ir pasando de un esquema post tratamiento a un esquema de prevención con el incremento de la participación de los trabajadores en el chequeo médico (Figura 7.4.15) por lo que se ha reducido significativamente la siniestralidad, tal como se puede apreciar en el cuadro adjunto.

PORCENTAJE DE PERSONAL POR TIPO DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS 2007-2008

32

61

7

17

75

8

13

68

18

30

62

819

74

6

12

74

13

8

69

30

20

73

70

10

20

30

40

50

60

70

80

COMPETENCIAS INSTITUCIONALES2007 2008

Resultado Comparativo de índice de clima laboral - Habilidades Gerenciales2007 vs. 2008

75 7665 61

85

6964 64 66

7683 86

6860

80 78

61 64

0102030405060708090

100

GART GFE GFGN GFHL GFM GL OAF OC STOR

Gerencia

Índi

ce H

ab. G

eren

cial

es

20072008

Figura 7.4.14 Índice de Clima Laboral

EVOLUCIÓN DE SINIESTRALIDAD DEL PLAN DE SALUD E.P.S.

121% 113%

85% 83%74% 70%

0%

20%

40% 60% 80%

100%

120%

140%

2003 2004 2005 2006 2007 2008

Figura 7.4.15 Evolución de la Siniestralidad del plan de Salud


Página 51

• Participación de trabajadores en el cheque médico anual

Control de la Presión Arterial: Respecto al porcentaje de lecturas de Presión Arterial Elevada, el 2007 se registro un porcentaje de 26%, en donde el 8% representaba una lectura dentro del rango de límite alto de la normalidad. En el año 2008 se aprecia una reducción del 10%, esto debido a las actividades de control nutricional y la ejecución de charlas relacionadas a las enfermedades cardiovasculares las cuales han permitido reducir las lecturas de presión alta sobre todo en el porcentaje de trabajadores que se encontraba dentro del límite alto de normalidad.

Figura 7.4.16 Mejora de las condiciones de salud Control de Sobrepeso: El perfil de salud de los trabajadores de nuestra Institución en el año 2007 se caracterizaba por tener un porcentaje de diagnósticos de sobrepeso (que van desde leve hasta la obesidad) del orden del 57%, mediante la ejecución de las actividades de Control Nutricional y el permanente control del personal diagnosticado con sobrepeso este porcentaje ha sido reducido a 50% en el año 2008. Ausentismos por Enfermedades Respiratorias: El porcentaje de descansos médicos presentado por enfermedades respiratorias en nuestro personal de la planilla reportado durante el año 2007 fue de 11%, porcentaje que ha sido reducido durante el 2008 a 5.88% esto producto de la aplicación de las vacunas contra la influenza y las capacitaciones realizadas al personal. Diagnóstico de Enfermedades Relacionadas al Estrés: El porcentaje de diagnósticos relacionados al estrés presentados en el año 2007 ascendía a 9% del total de las enfermedades reportadas por los trabajadores de la planilla de OSINERGMIN, al finalizar el 2008 este porcentaje fue de 8.10% produciéndose una reducción de 0.90% esto con la puesta en practica de actividades deportivas y recreativas a través de las cuales podemos canalizar las manifestaciones del estrés. 7.5 Resultados de Eficiencia Organizacional 7.5.a. Resultados en la Eficiencia Organizacional: Los resultados que se presentan se relacionan al cuadro.1 del “Perfil Organizacional”, relacionados a la gestión indirecta

7.5.a(1) Acorde con lo planteado en el punto 6.1 se ha determinado los indicadores para los procesos clave de la cadena de valor :

15-Abr

12-Abr

11-Abr

06-Mar

01-Feb 19-Feb 08-Mar 26-Mar 13-Abr 01-May 19-May

2005

2006

2007

2008

Plazo Legal

Figura 7.5.1. Resoluciones Tarifarias emitidas dentro de plazo legal


Página 52

• Resultados de Supervisión y Fiscalización (Electricidad):

Operatividad del Alumbrado Público: Con la puesta en operación del Procedimiento “Supervisión de la operatividad del servicio de alumbrado público”, a partir del año 2004, las concesionarias de distribución eléctrica han mejorado significativamente el alumbrado público de las vías y áreas públicas, reduciendo el porcentaje de lámparas deficientes de 11.08 % a 1.69 %, valor menor a la tolerancia establecida del 2 %, tal como se aprecia en la figura 7.5.2. Contraste de Medidores. Con la aplicación del Procedimiento de Contrastes de Medidores, se ha contrastado y/o reemplazado el 42.3% del parque de medidores a nivel nacional, con el beneficio de la reducción del porcentaje de medidores contrastados que exceden la tolerancia establecida de + 5%, bajando el porcentaje de 12.5% (año 2003) a 2.8% (año 2008). Lo cual, evidencia la mejora significativa de la calidad de la medición del servicio eléctrico a los usuarios a nivel nacional. Interrupciones del servicio eléctrico Con la puesta en operación de los procedimientos “Registro de interrupciones” y “Supervisión de la operación de los sistemas eléctricos”, los tres últimos años, las concesionarias de distribución eléctrica han reducido el tiempo de duración de las interrupciones imprevistas, tal como se presenta en la figura 7.5.4. Lo cual, representa la mejora en la calidad de suministro a los usuarios.

Atención de solicitudes de fuerza mayor: En la figura 7.5.5 se presenta se muestra como el tiempo de atención se ha reducido de 23 días (año 2005) a 09 días al primer trimestre del 2009; cabe señalar que esta mejora se ha efectuado no obstante el incremento sostenido de solicitudes recibidas. Facturación y Cobranza: En la Figura 7.5.6 se presenta el porcentaje de desviación de la facturación del servicio eléctrico. Este indicador representa el porcentaje de recibos refacturados o corregidos cada mes. A partir del año 2007 se reduce la desviación, redundando en beneficio económico de la población; se aprecia que los resultados en los años 2007 y 2008 están por debajo de la tolerancia establecida (0.05%)

5,10%

3,50%

1,91% 2,04%

1,61% 1,71%

2,01% 2,17%

1,59%1,69%

11,08%11,81%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

2002 2003 2004 ISem

2004 IISem

2005 ISem

2005 IISem

2006 ISem

2006 IISem

2007 ISem

2007 IISem

2008 ISem

2008 IISem

% Lámpara con deficiencias

Tolerancia 2009: 2%

Figura 7.5.2. % de Lámparas Deficientes

Medidores Contrastados con el Procedimiento vs. % de Medidores Defectuosos Campaña de Precisión de la Medida

Periodo: 2003 - 2008

13

77

182 18

6 190

193 19

8 203

202 21

9

187

4.4%

5.2%5.4%

12.5%

2.8%

9.0%

7.0%

8.0%

5.5%4.7%

4.0%

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

550

600

650

700

750

800

2,003 2004-I (*) 2004-II 2005-I 2005-II 2006-I 2006-II 2007-I 2007-II 2008-I 2008-II(**)

Mile

s de

Med

idor

es C

ontra

stad

os

-2.0%

0.5%

3.0%

5.5%

8.0%

10.5%

13.0%

Ejecutado por las Concesionarias % de Medidores Defectuosos Campaña de Precisión de la Medida (***)

Inicio de Fiscalización con Procedimiento Nº 005-2004-OS/CD

% de Medidores Contrastados que Exceden Tolerancias

Figura 7.5.3. % Medidores que exceden tolerancia

Evolución de las Interrupciones del Servicio Electrico

8.00

8.50

9.00

9.50

10.00

10.50

11.00

11.50

12.00

2006 2007 2008Dur

acio

n Pr

omed

io d

e In

terr

upci

ones

Impr

evis

tas

(Hor

as/a

ño)

Nota: No se considera las interrupciones que estan en tramite de Fuerza Mayor

Figura 7.5.4. Duración de la Interrupción (horas)

101

284294

354

202

23

9

14

10

17

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

Año 2005 Año 2006 Año 2007 Año 2008 Trimestre2009

SOLI

CIT

UD

ES A

TEN

DID

AS(

Pro

med

io m

ensu

al)

0

5

10

15

20

25

30

35

TIEMPO

PRO

MED

IO D

E ATEN

CIÓ

N

Solicitudes atendidas Promedio mensual Tiempo Promedio de Atención

Limite Legal NTCSE (30 días)

Figura 7.5.5 Tiempo de Atención Solicitudes de Fuerza Mayor

DMF: Desviación del Monto Facturado (%) (promedio a nivel nacional)

1.1026

0.4574

0.0289 0.03550.00

0.20

0.40

0.60

0.80

1.00

1.20

1.40

2005 2006 2007 2008

Porc

enta

je d

e D

esvi

ació

n (%

)

Figura 7.5.6 % de la desviación de la Facturación


Página 53

Resultados de Supervisión y Fiscalización (Hidrocarburos Líquidos): Se observa en el gráfico que del 2005 al 2008 se ha incrementado el número de atenciones de solicitudes de Informes Técnicos y también se puede apreciar que la tendencia de solicitudes pendientes tiende a bajar.

2.554

2.865

4.415

4.800

1.186

4.509

5.063

4.4074.208

1.300

877

783584

885 897

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

2005 2006 2007 2008 a Mar 09

NÚMERO ITF's

Solicitudes Ingresadas Solicitudes Concluidas Pendientes de Atención

Figura 7.5.7 Número de Solicitudes de Informes Técnicos Con la creación de las nuevas oficinas descentralizadas se puede verificar que el porcentaje del lugar de Origen de Solicitudes de Informes Técnico tiende a crecer

Figura 7.5.8. % de Origen de Solicitudes de Informes Técnicos

Se puede apreciar en el gráfico que desde el 2005 hasta el 2008 se ha disminuido el tiempo de atención a los Informes Técnicos con el fin de agilizar los expedientes para una mejor satisfacción al usuario.

47%

53%

61%

45%

53% 53%

39%

55%

47% 47%

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

2005 2006 2007 2008 2009Lima Provincias

20

18 17

14

9

0

5

10

15

20

25

Prom. 2005 Prom. 2006 Prom. 2007 Prom. 2008 mar 09

DÍAS ÚTILES

90%95% 98% 99% 99% 100% 100% 100%

74%

43%

0

50

100

150

200

250

300

2 - 30 31 - 60 61 - 90 91 - 120 121 - 150 151 - 180 181 - 210 211 - 240 241 - 270 271 - más

Nº DÍAS HÁBILES

INFORMES TÉCNICOS

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Figura 7.5.9 Tiempo de Atención de Figura 7.5.10 % de Solicitudes de Informes Técnicos ITF Atendidas


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Se observa en el gráfico que el mayor porcentaje de IT emitidos al usuario (90%), atendiendo y dando respuesta a sus solicitudes, se da en plazos de tiempo muy cortos y son la minoría los que toman más días para ser atendidos hasta el final del proceso por tratarse de actividades que así lo ameritan las cuales son menos numéricamente Se observa que en el 2009 se ha incrementado el porcentaje del Proceso Sancionador en 1era instancia, indicando que no están cumpliendo con los Requisitos de Ley, lo cual está siendo detectado de manera correcta por OSINERGMIN para evitar incumplimientos que pongan en riesgo la seguridad. • Resultados de Supervisión y

Fiscalización (Gas Natural): El crecimiento de la demanda por el gas natural vehicular ha sido exponencial, esta demanda ha sido cubierta con la puesta en operación de Gasocentros, los cuales previamente tienen que contar con informes técnicos favorables (ITF) del OSINERGMIN

En la Figura 7.5.13 se puede notar que al año 2005 se inició en el país el suministro del gas natural vehicular (GNV) con dos estaciones, en el año 2008 estos habían crecido hasta 46 y en lo que del año 2009 (abril) ya suman 66. Sin embargo existen expedientes en trámite que el OSINERGMIN ya ha emitido opinión (algunos de los cuales se están construyendo y otros aún no han iniciado la construcción) y otros que se encuentran evaluación tal como se muestra en el grafico 7.5.14. Así puede notarse que al año 2009 (abril) existen 25 estaciones en construcción, 78 que tienen conformidad del OSINERGMIN pero que aún no han iniciado construcción y 39 que se encuentran en evaluación. Considerando que en el mercado existen aproximadamente 66000 vehículos convertidos a GNV, la cantidad de estaciones de servicio GNV son suficientes para atender esta demanda, y más aún existe en marcha una mayor oferta de servicios de GNV.

625

2.571

260

949

333

2.049

118

568

1.613

1.091

1.905

1.755

1.994

0

500

1000

1500

2000

2500

a dic 07 a dic 08 a Ene 09 a Feb 09 a mar 09

INGRESADOS CULMINADOS PENDIENTES Figura 7.5.11 Número de Procesos Sancionador en 1ra

Instancia

1.129

2.368

4.7855.092 5.286

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

2005 2006 2007 2008 2009 Figura 7.5.12 Número de Visitas de Control Petrológico y

Calidad e Grifos

Evolución de gasocentros

0

10

20

30

40

50

60

70

Operativos 0 2 4 22 46 66

2004 2005 2006 2007 2008 2009

Figura 7.5.13 Evolución de Gasocentros

Evolución de Estaciones GNV

19 10 22 17 21 2313 40

78 76 7822

23 23 22 25

22

57 61 6566

6 5 7 13 13 16

76

34

0

50

100

150

200

250

a dic 06 a dic 07 a dic 08 a feb 09 a mar 09 a abr 09

NÚMERO

ITF en trámite (en poder de OSINERGMIN) ITF en trámite (en poder del Inversionista)Gasocentro con ITF (no inicia construcción) Gasocentro con ITF (en construcción )Gasocentro en operación

Figura 7.5.14 Evolución de Estaciones de GNV


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Para atender la demanda de trámites de los expedientes de GNV sobre el cual el OSINERGMIN emite opinión técnica, se ha estructurado un proceso en el cual se ha fijado en 15 días el tiempo para su atención. Estos tiempos de atención, considerando las visitas de campo se encuentran dentro de este límite establecido, tal como se muestra en la Figura 7.5.15. Resumiendo se vienen atendiendo una mayor cantidad de expedientes y se tiene bajo control el tiempo para el pronunciamiento técnico del OSINERGMIN. En la Fig. 7.5.16 se muestra que a marzo del 2009, el número de instalaciones de gas natural ascienden a 14,009, de las cuales 13,732 corresponden a usuarios residenciales y comerciales, y los 277 restantes pertenecen al sector industrial. En la Fig. 7.5.17 se muestra el crecimiento sostenido de la red de distribución de gas natural en Lima y Callao, habiéndose construido a marzo del 2009 una infraestructura de red compuesta por 217.3 Km de red de acero y 472.7 Km de red de polietileno de alta densidad (HDPE por sus siglas en inglés).

Resultados de Supervisión y Fiscalización (Minería): El 2008 se ha realizado 49 campañas de monitoreo (mensual), que han abarcado 14 zonas priorizadas, ubicadas en 8 regiones a nivel nacional (Cajamarca, Lima, Junín, Pasco, Huancavelica, Trujillo, Ancash y Arequipa), con un total de 43 unidades mineras supervisadas, con un total de 215 puntos de monitoreo, en las cuales aproximadamente 93 puntos fueron de efluentes, 14 puntos de control interno y 108 puntos en cuerpos receptores distribuidos en 33 ríos y 16 lagunas cercanas a las zonas de actividad minera, involucrando a cerca de 13 cuencas de ríos importantes (Llaucano, Jequetepeque, Rímac, Mantaro, Ica, Pisco, Moche, Crisnejas, Santa, Majes, Camaná, Pativilca y Alto Marañón).

DIAS DE ATENCION PARA ITF DE GASOCENTROS

13.7612.53

13.66

0123456789

101112131415

2007 2008 2009 (*)

DIAS

Figura 7.5.15 Tiempo de Atención de Solicitudes de ITF

para Gasocentros

1.734

5.229

7.953

11.745

13.732

71

155

218

274

277

1.805

5.384

8.171

12.019

14.009

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

a dic 05 a dic 06 a dic 07 a dic 08 a mar 09

USUARIOS

Residenciales y Comerciales Industriales TOTAL Figura 7.5.16 Instalaciones de gas natural

142,2 157,6 183,8 209,4 217,3

78,3

275,3

356,6

450,9472,7

220,4

432,9

540,4

660,3690,0

0

100

200

300

400

500

600

700

a Dic 05 a Dic 06 a Dic 07 a Dic 08 a Mar 09

KILÓMETROS

kilómetros (acero) kilómetros (Polietileno) Total Figura 7.5.17. Crecimiento de las Redes de Distribución

de Gas Natural en Lima y Callao


Página 56

Los resultados de las campañas de monitoreo, se compararon con los datos de las fiscalizaciones de los años 2005 al 2007 y con información generada por otras entidades, encontrándose que los resultados de las campañas de monitoreo guardan relación con los resultados de las fiscalizaciones de los 3 últimos años. El promedio de accidentes fatales de los últimos cinco años es de 52 accidentes por año. Así tenemos que en el año 2007 se reportaron 50 fatalidades y en el año 2008 se registraron 56. En el año 2008, el 40 % de los accidentes fatales se debieron a caídas o desprendimiento de rocas, en segundo lugar con un 11 % están los accidentes relacionados con la ventilación de las minas, por lo que estos dos temas son aspectos relevantes incidieron en las supervisiones regulares y especiales del año 2008. En la Figura 7.5.19 y 7.5.20 se aprecia se aprecia el número de accidentes fatales por empresa y por causa, en los años 2007, 2008 y Marzo-09.

Figura 7.5.18 Número de Accidentes Fatales en Minería

Figura 7.5.19 Número de Accidentes Fatales por Empresa Minera

Figura 7.5.20 Número de Accidentes Fatales por Causa del Causa

6965

50

5656

16

0

10

20

30

40

50

60

70

80

2004 2005 2006 2007 2008 a mar 09

3

1

2

2

3

1

1

1

2

4

4

1

1

1

2

4

6

1

1

1

1

1

1

1

2

4

3

2

4

2

1

1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Empresa Minera Los Quenuales S.A.

Compañia Minera Caudalosa S.A.

Compañia Minera San Ignacio de Morococha S.A.

Pan American Silver S.A. Mina Quiruvilca

Compañía Minera Atacocha S.A.

Compañia Minera Casapalca S.A.

Compañia Minera Ares S.A.C.

Consorcio Minero Horizonte S.A.

Minera Barrick Misquichilca

Empresa Administradora Chungar S.A.

Compañia De Minas Buenaventura S.A.A.

Volcan Compañía Minera S.A.A.

Compañía Minera Raura S.A.

2007

2008

2009

10

6

3

5

3

1

4

2

3

22

6

4

3

3

2

2

1

1

5

1

1

1

2

0 5 10 15 20 25 30 35 40

Desprendimiento de rocas

Tránsito

Acarreo y Transporte

Caídas de personas

Operación de Maquinarias

Energia Electrica

Intoxicaciones por Gases

Manipulación de materiales

Derrumbe

2007

2008

2009


Página 57

El tiempo promedio para la preparación del informe de fiscalización se ha mantenido por debajo de los plazos máximos establecidos como meta para el proceso, que es de 10 días.

7.5. a (2) Resultados de los Procesos de Soporte: Los resultados que se presentan se relacionan al Cuadro 6.2.1. Los resultados de personal se muestran en el criterio 7.4 y los relacionados a indicadores de financieros en el criterio 7.3. La contratación de supervisores (Figura 7.5.23) en el año 1995 fue de 191 (como persona natural) y en Marzo 2009 de 205 (persona jurídica) y 398 (persona natural). El incremento se debe principalmente a la asunción de nuevas responsabilidades (minería y gas natural).

Los tiempos de atención por cada tipo de proceso (Figura 7.5.24) se han mantenido por debajo de los tiempos límites establecidos, a excepción de marzo-09 que para concurso público se tuvo una ligero incremento en el tiempo de atención. 7.6 Resultados de Liderazgo y Responsabilidad 7.6.a (1) Los resultados para las mediciones de los indicadores clave se muestra en el Cuadro 2.1.3, así como sus proyecciones de desempeño. La alta dirección revisa estos indicadores en la revisión del plan estratégico todos los años. 7.6.a (2) OSINERGMIN cumple con la presentación oportuna de información a todas las entidades del Estado de acuerdo al marco normativo vigente. Instituciones como: Presidencia de Consejo de Ministros, Ministerio de Economía y Finanzas, Energía y Minas, Trabajo Contraloría General de la República, Congreso Nacional de la República, Contaduría General de la República, Gobiernos Regionales, Congresistas, SUNAT, CONSUCODE, INDECOPI, entre otros. La Alta Dirección promueve la activa participación de la institución en concursos empresariales, como son el premio a las Buenas Prácticas Gubernamentales organizado por Ciudadanos al Día, Creatividad empresarial, Premio Nacional

8,6

6,3

8,89,3

0

2

4

6

8

10

12

Dic 07 Prom 2008 Feb 09 Mar 09

Plazo máximo : 10 días calendario

Figura 7.5.21 Tiempo Promedio de Preparación de

Informe de Fiscalización

169169169169

274

298317323282

282282310

261160

50

100

150

200

250

300

350

dic-08 ene-09 feb-09 mar-09

Pend 2006 Pend 2007 Pend 2008 Pend 2009

Figura 7.5.22 Número de Expedientes de Culminación de Supervisión en Minería

191269 303

404 400 398 398

197 185 205 205

0

100

200

300

400

500

600

2005* 2006* 2007* 2008 Ene-09 Feb-09 Mar-09PERSONAS NATURALES A TRAVES DE EMPRESAS

* No se cuenta con información de supervisores contratados a traves de empresas antes del 2008 Figura 7.5.23 Número de Supervisores como Persona

Natural o Jurídica

7,6

8,9 9,0

5,4

3,7

2,4

1,5

2,8

3,7

10,0

6,8

5,04,6

6,7

3,02,2

0

2

4

6

8

10

12

Prom 2006 Prom 2007 Prom 2008 ene 09 feb 09 mar 09

Días Hábiles

Licit.y Conc.Público Adjud. Directa Adj. Menor Cuantía Tiempo Máx. L.P. y C.P. Tiempo Máx. A.D. Figura 7.5.24 Tiempo de Atención de cada Tipo de

Procesos de Adquisición o Contrato


Página 58

de la Calidad; con el fin contribuir a la mejora de la imagen del servicio público. 7.6.a (3) La institución cumple con todos los requerimientos fiscales atribuibles a su gestión. Cada año los estados financieros son auditados por sociedades auditoras privadas seleccionadas por la Contraloría General de la República. 7.6.a (4) Las operaciones de la institución, se caracterizan por la transparencia, pudiendo ser conocidos los detalles de las operaciones de OSINERGMIN por cualquier ciudadano, en mérito a los alcances de la Ley N° 27806 – Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública. Es así que en el portal Web de OSINERGMIN se incluyen las actividades oficiales de los altos funcionarios (incluidos el Presidente y el Gerente General), información financiera, información de personal, los planes institucionales y operativos, política remunerativa, plan de adquisiciones y contrataciones. Así mismo, los derechos de la población son difundidos a través de diferentes mecanismos, mencionados en el punto 3.2.(a). 7.6.a (5) Los resultados de OSINERGMIN de orientación hacia la comunidad clave identificada se muestran en el criterio 7.1. Los datos de orientaciones masivas se muestran en el siguiente cuadro.

0

50,000

100,000

150,000

2006 2007 2008

Datos de Orientaciones Masivas

1.Orientaciones aNivel Nacional2.Servicios deAtención Telefónica3.Personas conDiscapacidad Visual4.Persona con otrasDiscapacidades5.Capacitacion aEscolares

Figura 7.6.1 Orientación a la Comunidad Clave

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Informe Postulación Premio Nacional Calidad 2009 · 2009-09-24 · Regionales Delegadas y 05 Oficinas Desconcentradas en Lima: OSINERGMIN A NIVEL NACIONAL(18 OR/ 5 ORD) Arequipa