EDHECINNOVATION

MANAGEMENTNUMERO 8 • MARS 2005

Cultivez votre différence

÷ EXPERTISE

Pierre-Guy HOURQUET

Le speed networking : nouveau métier à tisser les toiles relationnelles

PROFESSEUR AU DÉPARTEMENT MANAGEMENT & STRATÉGIE, CAMPUS DE LILE

ENSEIGNER & FORMEREDHEC EXECUTIVEEn direct sur l’entrepriseLA COURSE CROISIERE EDHECLes Edhec à la barre

0204

FORMERRENAULT Copiloter la performance05

INNOVERINVESTISSEMENT ALTERNATIFDistinction...(ou Certification)IMARISCMieux vaut prévenir

0808

REUSSIRCHRISTIAN VERNEFragrance09

REVUE DE PRESSEAU KIOSQUEL’EDHEC, les journaux en parlent11

EXPERTISEPIERRE-GUY HOURQUET Speed networking12

FONDATION EDHECNOUVEAU PARTENARIATRenault Trucks10

CHERCHERSTYLE RATINGStar systemA LIRELaurent Falque et Bernard Bougon“Pratiques de la décision”

0607

Transparence÷ ON EN PARLE

es questions de gouvernance et detransparence font l'actualité desentreprises mais aussi et de plus

en plus des Ecoles de Commerce. Ellessont nombreuses, aujourd'hui, à s'in-terroger sur leur fonctionnement etleur rapport à la tutelle consulaire ouuniversitaire.Depuis sa création, en 1906, le GroupeEDHEC est une institution privéereconnue par l'Etat et par les instan-ces d'accréditation internationales(AACSB, EQUIS, AMBA). Cette qua-druple reconnaissance atteste de sonhaut niveau d'excellence académiqueet professionnelle. Le Groupe EDHECdéfinit librement sa stratégie et jouit

d'une totale autonomie de décisionet de gestion.

De statut associatif, c'est une “Entre-prise” d'enseignement supérieur auservice des entreprises. C'est un casunique en France.Cette unicité justifie notre décisionde publier, à partir de cette année,comme toutes les grandes entrepri-ses, notre Rapport Annuel.(1)Nous considérons, en effet, que c'estnotre responsabilité de rendre comp-te, et publiquement, de nos réalisa-tions à toutes celles et tous ceux quinous font confiance.Puisse la découverte de nos actionsrenforcer encore l'engagement des en-treprises au côté du premier groupefrançais de formation au management.

Olivier OgerDirecteur général de l’EDHEC(1) Notre rapport d’activité est disponible. Contact : marianne.boulanger@edhec.edu

L

Comptesrendus

÷ ENSEIGNER & FORMER

ancés à la rentrée 2003 par EDHECExecutive, le département formationcontinue de l’EDHEC, les Mastères

spécialisés de troisième cycle sont une vé-ritable synthèse de l’offre de la premièregrande école française.

D’abord parce qu’ils s’adressent à deux ty-pes de publics : d’une part les étudiants enfin d’étude (bac+5) désirant acquérir unecompétence technique particulière et quireprésentent 50 % des effectifs ; d’autre

part, des managers ayant déjà une certaineexpérience et désireux d’approfondir leursconnaissances, théoriques et pratiquesdans un domaine plus spécialisé.

Ensuite, parce que les Mastères spécialiséssont au carrefour des besoins de personnesqui souhaitent donner un axe spécialisé àleur profil de compétence et d’un pôled’expertise de l’école. Ce sont des program-mes très symboliques de la stratégie del’EDHEC consistant à être présent à l’inter-section de l’expertise ou de la recherchedans des domaines clés du management etdes besoins du monde professionnel.

Le vif succès obtenu par ces programmes,accrédités par la Conférence des GrandesEcoles, repose sur l’application d’un prin-cipe et l’utilisation d’une méthode.

Le principe est issu du “socle idéologique”de l’EDHEC qui se veut école de l’entre-prise, par l’entreprise et pour l’entreprise. Ilconsiste à agir en partenariat très étroit ettrès fort avec les organisations profession-nelles les plus pointues afin de construirela formation répondant le mieux aux besoinsde la profession. Ce sont, ainsi, des profes-sionnels de haut niveau qui coopèrent avecles professeurs de l’EDHEC pour ciseler uneoffre parfaitement adaptée à la demande :soit en intervenant pour décrire des expé-riences, soit en participant aux jurys d’exa-men ou de soutenance.

La méthode consiste à mêler théorie et pra-tique en faisant alterner le meilleur del’enseignement académique prodigué à

En direct sur l’entreprise

EDHEC EXECUTIVE met les ressources académiques de l’EDHEC au ser-vice des entreprises et de leurs managers pour leur offrir un outil de formationperformant. Les mastères spécialisés, lancés en 2003 et 2004, ont connu un telsuccès qu’un nouveau mastère, consacré aux acteurs du changement, vabientôt voir le jour.

Denis Dauchy, Directeur de l’EDHEC Executive.

L

INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • MARS 200502

l’EDHEC avec l’expérience du terrain ac-quise au cours de mission en entreprise.Tout le know how de l’EDHEC (tech-niques de travail en groupe, ateliers, jeuxd’entreprises, missions de bench mar-king) est utilisé pour stimuler les échan-ges les plus féconds entre les différentsparticipants aux mastères : qu’il s’agissede professionnels cherchant à valoriserleur expérience ou d’étudiants soucieuxd’acquérir une spécialisation ou une dou-ble compétence. Quant au stage en entre-prise, il donne lieu à la rédaction d’unethèse professionnelle soutenue devant unjury où les professionnels sont largementreprésentés.

Deux Mastères spécialisés existent au-jourd’hui sur le campus de Nice.

Le Mastère Pilotage et Contrôle de ges-tion a été mis en place en partenariatavec la DFCG (Association des Direc-teurs Financiers et Contrôleurs deGestion) qui a réalisé une enquête surl’évolution des compétences attenduesdes managers spécialisés en gestion et enfinance. Son but : former des spécialistesmaîtrisant les outils de gestion les plussophistiqués, tout en conservant la vi-sion globale de généralistes formés à lacommunication et très ouverts à l’inter-national et à l’analyse stratégique. Il estatteint en 450 heures de cours et quatremois de stage.

Le Mastère en Normes comptables inter-nationales : audit, consolidation répondau fort besoin de formation de haut ni-veau sur les IAS/IFRS. Sa formule parttime a été définie en partenariat avec leConseil Supérieur de l’Ordre desExperts Comptables. Au-delà de la miseen place des normes internationales, ils’attache à étendre les compétences desmanagers à des domaines comme laconsolidation, l’audit, la fiscalité interna-tionale et les US GAAP.

“Dès leur création, ces deux mastères ontconnu un très gros succès, souligne DenisDauchy, directeur de l’EDHEC Executive.Plus de 20 participants dans chacun d’eux !C’est pourquoi un nouveau mastère spécialiséfera son apparition à la rentrée 2005 sur lecampus de Nice : Compétences et cultureRH des managers”. n

03

ENSEIGNER & FORMER ÷

MOBILISER le potentiel humain

onner une solide formation RH aux managers acteurs du changement, d’une part, apporter

aux professionnels des fonctions RH une vision globale de la stratégie de l’entreprise, d’autre part, tels sont les objectifs du nouveau mastèreCompétences et culture RH des managersqui ouvrira ses portes cette année sur le campus de Nice.

Lorsqu’on lui demande les raisons qui font que les entreprises ont de plus en plus besoin de managers ’pointus ’ en matière de gestion des RH, Stéphan Crisan, responsable du lancement du programme, est très clair :

“D’un côté, l’entreprise demande aux acteurs d’être toujours plus réactifs,plus flexibles, d’apprendre de nouveauxmodes de travail (transversalité, réseau, interculturel) et de s’adaptersans cesse à de nouveaux marchés/pro-duits/technologies. De l’autre, les mêmes acteurs sont confrontés à plusd’incertitudes : fusion, acquisition, essaimage, re-engineering, changement

et collectifs et de les intégrer dans les straté-gies afin de créer les dynamiques de succèsnécessaires”.

Au cours d’un programmede quatorze mois dont au moins quatre de stage, les participants du mastère Compétences etculture RH des managersdevront travailler danscinq directions :

• La compréhension des finalités,des enjeux, des stratégies et du modèleéconomique de l’entreprise.

• La construction d’une politique RH et le pilotage des grands processus.

• La maîtrise de la dimension et du risque social.

• La dynamique sociale, l’entreprise apprenante et la conduite des changements.

• Le développement personnel et profes-sionnel des acteurs du changement.

Mis au point en partenariat avecl’Association Nationale des Directeurs etCadres de la Fonction Personnel (ANDCP),le mastère se déroulera en alternance(une semaine de formation par mois).Comme les autres mastères spécialisés de l’EDHEC, il comprendra une période de mission en entreprise d’au moins quatre mois, une semaine d’étude à l’étranger et une mission de bench marking, qui donnera lieu à la rédactiond’une thèse qui sera soutenue devant un jury de fin d’études.

Site : http://masteres.edhec.com

D

de statut ou de dénomination, contratsprécaires, etc.

Alors que l’entreprise ne peut plus garantir l’emploi, sa performance dans la durée dépend de l’engagement de cescollaborateurs fragilisés, de leurs compétences, de leur compréhension des enjeux et de la qualité des interactions entre eux.

Elle a donc besoin de managers et de professionnels RH capables decomprendre les enjeux humains

INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • MARS 200504

÷ ENSEIGNER & FORMER

Amélie Darrort et Wassim Driss, les coprésidents de la Course Croisière EDHEC 2005.

La Course Croisière EDHEC rassemble, chaque année, plus de 6 000étudiants et plus de 200 bateaux. Un budget de grosse PME que les 51 membresde l’association doivent gérer au plus près. Amélie Darrort et Wassim Driss, lescoprésidents, expliquent en quoi la préparation d’un tel événement sportif estun formidable apprentissage pour de futurs managers.

LA COURSE CROISIÈRE EDHECEN CHIFFRESLa Course Croisière EDHEC, c’est :•Le premier événement étudiant

sportif en Europe : 6 000 étudiants.

•Six jours de régates.

•200 bateaux.

•200 équipages regroupant 1800 à 2 000 étudiants.

•10 % d’équipages étrangers.

•110 équipes Trophée Terre.

•Une vingtaine de pays représentés.

•Un village de 12 000 m2.

•400 sponsors présents sur l’eau.

•Un budget total de 1.8 million d’euros.

Les Edhec à la barre

diants qui peuvent assister à la projection,sur écrans géants, de toute l’actualité spor-tive de la journée à travers les fameux JT !

Comment vous organisez-vous pour mettre en place un événement d’une telleampleur ?

A.D. ’ La Course Croisière EDHEC, c’estd’abord une association d’élèves del’EDHEC. Nous sommes un peu plus decinquante, également répartis entre pre-mière et deuxième années. Nous consti-tuons 17 départements répartis entre troispôles : le pôle sportif, le pôle logistique et lepôle communication. Systématiquement,des “binômes” associent un “première an-née” et un “deuxième année” afin de per-mettre au savoir de se transmettre.

On entre donc dans l’aventure pour deux ans !Une fois le lieu choisi, quereste-t-il à faire ?

W.D. ’ Tout ! À commencer par construireun plan de communication ! Pendant l’été,nous réalisons affiches et plaquettes por-tant toutes les données chiffrées nécessai-res à la prospection des entreprises et à lacommunication des étudiants qui vontconstituer des équipages. En septembre, cematériel est acheminé vers les universitéset les écoles. Les futurs équipages pourrontainsi démarcher des sponsors.

manifestations annexes de la CourseCroisière EDHEC.

Ces manifestations, quelles sont-elles ?

A.D. ’ Il y a, d’abord, bien sûr, la Courseelle-même. Six jours de régates aux Sablesd’Olonne sur des monocoques habitables dehuit à seize mètres avec un rond de naviga-tion pour les monotypes et un rond pour lesHN (Handicap National) qui passent, cetteannée, de trois à quatre groupes.À côté de la course, il y a le Trophée Terre.Cinq étapes terrestres, dont une nocturne,dans l’arrière-pays vendéen avec des épreuvesde VTT, de char à voile, de canoë, des cour-ses d’orientation, une descente en rappel oubien encore du tir à l’arc ou au pistolet.Enfin, il y a les célèbres soirées EDHEC.Elles réunissent, sous un grand chapiteau etdans une ambiance unique, plus de 4 000 étu-

nnovation & Management ’ La CourseCroisière EDHEC, c’est une affaire delongue haleine ?

Amélie Darrort ’ Une semaine pour les par-ticipants, dix mois pour les organisateurs.

Wassim Driss ’ L’opération commence, dixmois avant l’événement, par le choix dulieu des régates. L’acte fondateur est l’accordavec un port possédant les infrastructuresnécessaires. Un port capable d’accueillir 220bateaux, un ’village ’ pour 5 à 6 000 person-nes et un arrière-pays susceptible de servirde base au Trophée Terre. Il n’y en a que 5ou 6 comme La Rochelle, Brest, Les Sablesd’Olonne ou Lorient...

A.D.: ’ En fait, les collectivités locales sontheureuses d’accueillir, pour une semaine,les étudiants, les sponsors, et toutes les

IQui sont ces sponsors ?

W.D. ’ Ils sont de deux types : ceux quisoutiennent des équipages en mettant leurnom sur une voile ou un spi et ceux quenous cherchons nous-mêmes pour fairetourner l’organisation. L’an dernier, le sponsoring recueilli par leséquipages a atteint 2,5 millions d’euros. En ce qui concerne le soutien de l’organisa-tion, les sponsors peuvent être des partenai-res officiels, des fournisseurs officiels (enmatériel informatique, boissons, nourriture),ou de simples partenaires assurant telle ou

Site : www.ccedhec.com

05

POUR RENAULT, la performance n’est pas réservée aux circuits. Afin que sonculte innerve toute la direction commerciale, le constructeur a fait appel au premiergroupe français de formation au management. C’est donc à Lille, sur le campus del’EDHEC, que 800 cadres commerciaux du groupe vont aiguiser leurs dents.

aire en sorte que le comportementindividuel de chacun traduise lastratégie globale de l’entreprise.

Voilà comment Renault compte accroîtreencore la performance de son réseau de dis-tribution. Booster la performance globale,c’est veiller à l’interaction entre les compor-tements individuels et la stratégie collectiveet c’est apporter des réponses à trois ques-tions essentielles.1. Comment approprier la stratégie de l’en-

treprise, à tous les niveaux, de manièreà ce que l’individu puisse y inscrire sonaction ?

2. Comment, au sein d’une très grande équi-pe, articuler cette stratégie et les actionsde chacun ? Comment arriver à “normer”les comportements avec un axe straté-gique collectif ?

3. Comment, enfin, gérer le changement ?Aux yeux de Renault, une réponse correcteà ces questions passe par la sensibilisationdu public intermédiaire entre la direction etle réseau - soit plus de 800 personnes dansle monde entier - qui comporte, à la fois,les managers et fonctionnels du réseau, etles financiers de la DIAC. Objectif : donneraux participants un regard, des outils et desméthodes sur ce qu’est la performance etcomment elle peut être améliorée et pilotéeau quotidien.Après un appel d’offres à toutes les grandesécoles françaises, c’est à l’EDHEC queRenault a confié la tâche de développer et

Copiloter la performance

F de mettre en place le programme sur me-sure d’une telle formation : un développe-ment qui a nécessité plus d’un an et dont lepremier séminaire a eu lieu à Lille, en février2005, dans le centre de formation Executivede l’EDHEC.Au total, ce sont 12 séminaires de quatrejours en français et en anglais, qui, sur unedurée de trois ans, attendent tous les mana-gers de la direction commerciale de Renault.Chaque séminaire comprendra 36 heuresde formation dont 8 heures de plénières, 8heures de workshop et 20 heures de simu-lations et d’interventions sur un mode trèsinteractif puisqu’il y a un animateur pourdix participants.La préparation effective aura pris une annéeentière nécessaire à la confection d’un outiladapté et sur mesure. Beaucoup de maté-riels spécifiques ont ainsi été développésdont un cas sur la Logan. Afin d’intégrer laculture de l’entreprise et de bien la connaî-tre, 30 cadres, managers et patrons ont étéinterviewés. Une formation “test” a mêmeété effectuée sur la direction régionale Nordafin de donner aux formateurs une occasionde mieux connaître le public qu’ils rencon-treront au cours des séminaires et d’enrichirleur connaissance du fondement del’Entreprise.Un magnifique partenariat pour EDHECExecutive qui conforte ainsi, après ARCELOR,sa stratégie de concentration sur des entre-prises de visibilité mondiale. n

FORMER ÷

telle prestation (radios, TV). Ils ont couvert,l’an dernier, 10 % de notre budget globalalors que 60 % proviennent des inscriptionset 30 % des recettes des soirées et des activi-tés annexes à la course.

Et comment gérez-vous l’organisation des régates ?

A.D. ’ C’est un travail en amont, qui va dumois de septembre jusqu’à la course encollaboration avec la Fédération Françaisede Voile et les clubs locaux qui connaissentbien les lieux. En septembre, nous définis-sons les types de bateaux qui seront admisà participer. Puis, nous organisons les éta-pes et les parcours, côtier et banane, en al-lant rencontrer, aux Sables d’Olonne, leséquipes locales.

Enfin, pendant les compétitions, nous som-mes sur les bateaux comités et sécurités.

Comment l’équipe concilie t-elle les exigences de sa mission avec la pour-suite des études à l’EDHEC ?

A.D. ’ Le plus difficile est de faire coïncidernos horaires de disponibilités avec ceux denos partenaires. Nous travaillons souventle soir jusqu’après 22 heures...

W.D. ’ L’école nous aide beaucoup. Nonseulement elle nous offre nos locaux, maiselle fait preuve de la souplesse nécessairepour nous permettre de conduire cetteaventure en même temps que nos études.

A.D. ’ Cela dit, devoir assumer la respon-sabilité de la course croisière est une chanceunique ! C’est une formation de terrain trèscomplémentaire à celle prodiguée àl’EDHEC. Nous avons la gestion d’un bud-get supérieur à celui d’une PME et nous de-vons appliquer tout ce que l’on peutapprendre en matière de management.Qu’il s’agisse de finance ou de la gestiondes ressources humaines, nous devons êtreultra professionnels.

W.D. ’ Organiser la course est un projetpassionnant, une aventure humaineunique. C’est, aussi, un engagement trèsgratifiant car la Course Croisière EDHECest particulièrement visible. Chaque année,une vingtaine de bateaux viennent de 15 à28 pays différents. Et pas seulementd’Europe, mais aussi du Brésil, du Canada,du Sénégal...

A.D. ’ C’est vrai ! Et quand 6 000 étu-diants disent merci, ça fait plaisir et c’estdur d’arrêter. n

÷ CHERCHER

06 INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • MARS 2005

notation existants répondaient mieux auxcritères de fiabilité et de qualité exigés parles investisseurs.

D’où vient le problème ?

P.M. ’ Tout d’abord, ces systèmes évaluentmal les risques réellement pris par les gé-rants. Ensuite, la mesure de la persistancedes performances n’est généralement pasune préoccupation des agences de notation.La capacité d’un fonds à reproduire sa per-formance constitue pourtant une donnée clépour un investisseur. Enfin, les méthodesactuelles font totalement dépendre la notationattribuée à un fonds de la catégorie à laquelleil est rattaché, alors même que l’agence nepeut garantir que les fonds présents au seind’une même catégorie se ressemblent. Cequi est paradoxal et revient finalement àcomparer et noter des fonds aux profils dif-férents, voire totalement atypiques.

Comment l’EUROPERFORMANCE-EDHECStyle Rating évalue-t-il mieux le risque ?

P.M. ’ Nous avons essayé de répondre àdeux difficultés majeures auxquelles sontconfrontées les méthodologies de notationactuellement disponibles.Premièrement, la mesure de la performanceajustée du risque. Elle fait souvent réfé-rence à une moyenne de performanced’une catégorie ou à un indice de marchéarbitrairement choisi, sans que l’agence soitvraiment certaine que la catégorie ou l’in-dice représente véritablement l’allocationstratégique du fonds, et donc les risquesauxquels il a été exposé. Ainsi, un fondsqui s’autoproclame large caps, alors qu’ilprésente une exposition marquée aux smallcaps, peut dominer temporairement les per-formances de la catégorie large caps, bienque cet écart ne reflète pas la valeur ajoutéedu gérant en terme de sélection de titres oud’allocation tactique.

Pour faire face à ce problème, nous avons misen place un process de mesure de la perfor-mance qui permet de comparer chaquefonds avec un portefeuille de référence oubenchmark construit à partir d’un modèle derégression utilisant des indices de style réel-lement représentatifs de son allocation.Nous calculons ainsi son écart de rende-ment ou alpha vis-à-vis de ce portefeuille deréférence et non pas vis-à-vis d’un indice im-posé ou de la performance moyenne d’unecatégorie prédéfinie.

Deuxième problème rencontré avec la plupartdes méthodes de notation : l’absence de touteévaluation du potentiel de risque extrême desfonds. Les mesures actuelles reposent en faitsur l’hypothèse que l’investisseur est averse aurisque moyen de l’investissement, c’est-à-direà la dispersion des rendements autour de lamoyenne, mais qu’il n’a pas d’opinion parti-culière par rapport aux pertes extrêmes.Qu’en pense un investisseur ayant misé surun fonds de valeurs technologiques en 2000et qui se retrouve deux ans après avec uneperte cumulée de 70%, voire pire ?

Pour corriger cette insuffisance, nous avonsmis en œuvre un indicateur de risque ex-trême, une Value at risk (VaR) modifiée, quipermet d’obtenir une bonne estimation dela perte potentielle d’un fonds avec un seuilde confiance de 99%. Cet indicateur, tout comme l’alpha du fonds,est un des critères utilisés par l’EUROPER-FORMANCE-EDHEC Style Rating pour attri-buer une notation aux fonds.

Le risque étant mieux cerné, comment peut-on maintenant apprécierla persistance des performances ?

P.M. ’ Nous avons particulièrement affinécette mesure en distinguant, d’une part, la

Stars system

nnovation & Management :En quoi l’EUROPERFORMANCE-EDHECStyle Rating constitue-t-il une évolution

majeure dans la notation des fonds ?

Philippe Malaise : ’Avant de répondre àcette question, il me semble souhaitable derappeler l’intérêt d’un système de notation.

La notation ou rating se veut le reflet le plusexact possible de la performance d’un fondsd’investissement. Elle représente ainsi unenjeu de plus en plus important pour lesprofessionnels qui y trouvent là une valori-sation de leur savoir-faire et de leurs pro-duits. La notation a d’ailleurs maintenant unrôle déterminant dans la vente des produits,à l’instar du marché américain où les sous-criptions sont concentrées à plus de 70%sur les fonds les mieux notés. En Europe, lanotation n’a pas encore atteint ce niveau denotoriété, mais son influence sur la collectede capitaux progresse. Elle pourrait être certainement plus déter-minante si les classements des services de

La notation des fonds d’investissement connaît un fort développementcar elle permet aux investisseurs de comparer les performances et la valeur ajou-tée des offres. Son influence grandissante sur la collecte de capitaux a commecorollaire une exigence accrue vis-à-vis des systèmes d’évaluation mis en place.De fait, jusqu’à présent, ceux-ci ne satisfaisaient pas aux principes qui per-mettent aux investisseurs de se fier aux classements effectués. Pour remédierà ce problème, l’EDHEC propose aujourd’hui un système particulièrement inno-vant : l’EUROPERFORMANCE-EDHEC Style Rating. Philippe Malaise, Professeurau Département Finance et Directeur de la Recherche du Centre de Recherche enRisque et Gestion d'Actifs de l'EDHEC, l’un des pères du style rating, fait le pointsur cette avancée.

I

Grâce au concours du Groupe Fininfo, une Salle de Marché-école est opérationnelle depuis le début de l’année sur le Campus de Nice.Elle comporte 12 postes avec les applications Finwin taux et Finwin actions, incluant deux services de nouvelles de l’agence DowJonesNewsWire (DJ Bourse et DJ Monetary Spotlight). Cette salle permet donc de proposer des simulations en temps réel pour les principauxmarchés à l’attention des étudiants de l’ensemble des formations en Finance du Campus de Nice (Majeure Finance, MSc RAM,...).

07

CHERCHER ÷

COMMENT décidons-nous ? C’est à cette question que LaurentFalque, professeur au département Management & Stratégie,Campus de Lille, s’efforce de répondre avec Bernard Bougon. Leurouvrage, Pratiques de la décision, aide les décideurs à lire en eux-mêmes et à éclairer leur processus décisionnel à la lumière dudiscernement. A lire. Absolument.

…et tu verras où tu vas.C’est un étonnant miroir dans lequel le dernier ouvrage de Laurent Falque invite tous les décideurs à se regarder.En 224 pages, Pratiques de la décisiondonne les clés permettant de compren-dre et d’améliorer notre processus décisionnel.En effet, si décider est la raison d’être des dirigeants et des grands managers, les mécanismes débouchantsur une décision ne sont pas toujoursévidents. Souvent, des phobies inconscientes ou des mobiles inavouésaboutissent à des pseudo décisions qui ne sont pas forcément les meilleures.Que l’on se place du point de vue de celui qui décide ou de la structurequi l’emploie.Le Livre de Laurent Falque et BernardBougon invite, à la fois à la lucidité et audiscernement.La lucidité, c’est comprendre les processus de la décision. Qu’elle soit individuelle ou collective. Pourpermettre à chacun de prendre du reculpar rapport à son action et de se

libérer de ses préjugés, l’ouvrage commence par inventorier les sept approches classiques de prise de décision. En en creusant les avantageset en dessinant les limites grâce à des exemples précis et courts empruntés à l’expérience des auteurs.Le discernement, c’est le processus qui va permettre d’examiner les différents choix possibles en fonction de la finalité professionnelle du décideur ou de la stratégie de l’entreprise. Une approche, illustrée par une vingtaine d’autres exemples,que le lecteur sera tenté de fairesienne. Afin de décider en toute liberté.

PRATIQUES DE LA DÉCISIONDévelopper ses capacités de discernement Laurent Falque & Bernard Bougon

L'EDHEC propose un séminaire sur les pratiques de la décision. Pour toute information, contact : catherine.barthel@edhec.edu

Dessine-moi une décision...

capacité à délivrer des alphas fréquemmentsur la période d’analyse, et d’autre part, lacapacité à construire cette surperformancerégulièrement, sans une trop forte volatilité.La première dimension vise ainsi à identifierles gérants qui répètent leur performance, laseconde à apprécier la probabilité que, lorsd’une souscription, la surperformance nesoit pas trop différente de celle constatée aumoment de la prise de décision.Ces critères d’appréciation entrent bienentendu dans l’attribution de la notationfinale.

Mais, l’échelle de notation n’est-elle pas finalement un peu complexe à interpréter ?

P.M. ’ Elle n’est pas plus compliquéequ’une autre ! Les notations vont de une àcinq étoiles, avec une mention spéciale, unesorte de ’cinq étoiles plus ’ pour les fondsdont la persistance des performances est ex-ceptionnelle. Par ailleurs, et c’est à souligner,notre méthodologie fait l’objet d’unetransparence totale. A la base de tous noscalculs, nous utilisons des données sur lesrendements qui sont publiées, et donc aisé-ment vérifiables. Par ailleurs, nos critères denotation ont fait l’objet de nombreuses pu-blications académiques et professionnelles.Nous n’utilisons aucune technique proprié-taire mais, bien au contraire, des conceptsqui font l’objet d’un large consensus.

Tous les types de fonds sont-ils concernéspar ce rating ?

P.M. ’ Seuls les OPCVM européens inves-tissant dans les styles actions et obligationssont concernés. Par ailleurs, nous ne notonsque les fonds qui disposent d’un historiquesuffisant et pour lesquels le pouvoir explica-tif de nos modèles a été vérifié au travers detests statistiques.

Comment s’est organisé le partenariatavec EUROPERFORMANCE ?

P.M. ’ Très simplement en fait. L’idée d’unpartenariat entre EUROPERFORMANCE, undes leaders de la diffusion des données sur lagestion collective européenne et l’EDHEC, quidispose aujourd’hui de l’un des plus impor-tants centres de recherche en gestion d’actifsen Europe, est somme toute assez logique.

Le projet a duré environ 18 mois et le plan-ning initial a été parfaitement respecté.L’EDHEC a conçu le système et mis au pointles jeux d’essai ; EUROPERFORMANCE a prisen charge la production et les tests de confor-mité. C’est, selon moi, un partenariat exem-plaire entre l’industrie et une Grande Ecoleà la pointe de la recherche. n

Laurent Falque

INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • MARS 200508

L’INVESTISSEMENT ALTERNATIF est au cœur de l’expertise du Centrede Recherche en Risque et Gestion d’Actifs de l’EDHEC. Leader européen en lamatière, l’école a conquis le titre de ”préparateur officiel exclusif” aux examensprofessionnels CAIA et offre désormais ses séminaires à travers l’Europe.

ace à la faible volatilité et à la morositéqui règnent sur les marchés d’actionset de taux, les investisseurs allouent

une part croissante de leurs actifs à des formesde placement moins traditionnelles. Recou-vrant le capital risque et investissement, l’im-mobilier, les fonds d’intervention sur lesmarchés à terme, et les fameux hedge funds,l’univers de la finance alternative connaît pourcette raison une croissance très dynamique.

L’Association CAIA (Chartered AlternativeInvestment Analyst) rassemble les spécialis-tes des investissements alternatifs et délivreune certification professionnelle qui garan-tit la compétence sur ces segments particu-liers de la finance.“CAIA a une audience plus variée que celle duCFA, l’examen de référence dans le monde de

Distinction...(ou certification)

F la gestion traditionnelle qui séduit 100 000candidats chaque année. Le programme at-tire non seulement des conseillers et des ana-lystes financiers, des gestionnaires et des ad-ministrateurs de fonds, mais également desresponsables de clientèle en gestion de patri-moine, des comptables, des auditeurs, desavocats et des juristes d’affaire”, expliqueFrédéric Ducoulombier, directeurd’EDHEC Alternative Investment Education,une structure dérivée du centre de recher-che et dédiée à la formation des profes-sionnels à l’investissement alternatif.

“Les connaissances et compétences qu’apporte leprogramme d’étude et la crédibilité que le titreconfère intéressent à la fois les nouveaux venuset les acteurs les plus expérimentés du marché.Les grands de la banque d’investissement et

DRESSER la carte des risques criminels qui menacent l’entreprise et la trans-mettre aux décideurs est la vocation de l’Institut de Management des RisquesCriminels de l’entreprise (IMARISC), la dernière création de l’EDHEC.

errorisme, blanchiment d’argent,racket, contrefaçon, espionnage in-dustriel, kidnapping, piratage infor-

matique, piraterie maritime... : l’entreprise estdevenue une cible privilégiée de menacescriminelles de tous ordres.Face au risque criminel, ses dirigeants sont en-

Mieux vaut prévenir

T

dants et diffuser auprès des entreprises le ré-sultat de ces recherches au moyen d’études,de formations et de séminaires.

À côté d’une formation diplômante de 45heures, délivrée en trois séquences de deuxjours, IMARISC propose des formationsinternes comportant un ou plusieurs destrois modules composant la formation di-plômante :• Facteurs de risques criminels.• Contextes d’exposition de l’entreprise aux

risques criminels.• Management des risques criminels.De plus, quatre séminaires annuels mettent encontact un nombre réduit de participants et lesmeilleurs spécialistes de la question traitée. n

Contact : bertrand.monnet@edhec.edu

core très démunis parce que privés d’informa-tions fiables. Leur sensibilisation est donc unpréalable essentiel à la mise en œuvre d’unrisk management efficace. Afin de développerune expertise réelle et unique sur ce nouveauchamp du management international,l’EDHEC a créé l’Institut de Managementdes Risques Criminels (IMARISC).

L’IMARISC est né de la convergence de deuxexpertises : celle de l’EDHEC d’une part, celledu Département de Recherches sur les Me-naces Criminelles Contemporaines de l’Ins-titut de Criminologie de Paris, UniversitéParis II Panthéon Assas, d’autre part. Sa mission : conduire des recherches pous-sées sur les risques criminels grâce à uneanalyse de terrain effectuée à l’aide d’un ré-seau international d’experts et de correspon-

de la gestion d’actifs comme les “boutiques”incitent désormais leurs spécialistes à décro-cher le titre CAIA pour garantir à leurs clientsun haut niveau technique et la connaissancedes meilleurs standards professionnels”.

Pour préparer aux deux examens qui mè-nent à la certification, l’Association CAIAsélectionne des fournisseurs officiels decours. C’est à ce titre qu’elle a distinguél’EDHEC comme préparateur exclusif enEurope tant en raison de sa renomméedans l’industrie alternative que pour la qua-lité académique de ses recherches.

Dans ce cadre, l’EDHEC fournit aux candi-dats les supports de préparation aux exa-mens et organise des séminaires de révi-sion intensive dans les grandes capitaleseuropéennes. Ces formations sont dispen-sées à des professionnels issus de diversesentreprises ou adaptées aux particularitésd’un client. Animés par Philippe Malaise,professeur associé au département financeet praticien de la gestion alternative, lespremiers séminaires ont eu lieu en janvier2005, à Genève, Londres et Paris. Les sui-vants se dérouleront à la mi-juin, un moisavant la prochaine session d’examen. n

Contact : AIeducation@edhec.edu

÷ INNOVER

09

RÉUSSIR ÷

1200 personnes très fortement syndiquées. Et çaa beaucoup “tangué”. D’autant plus qu’il a fallufaire des plans sociaux en pleine crise. Ça m’a ap-porté une connaissance approfondie des syn-dicats. Au final, l’expérience fut courte mais riched’enseignements sur les comportements humains.

C’est alors que vous avez intégré le groupe LVMH…C.V.: ’ : Tout à fait. Madame Concetta Lanciauxm’a confié la direction des ressources humainesde Louis Vuitton : une maison magnifique avecune dynamique formidable. Nous avons ins-tallé des unités de production et des magasinsdans le monde entier. Les effectifs sont passésde 3 500 à 5 500 personnes. Il a fallu mettreen place les structures de gestion et assurer unrecrutement de très haut niveau sur les cinqcontinents. Ce fut une aventure absolumentpassionnante, souvent entre deux avions !Mais un peu harassante aussi, puisqu’un acci-dent de santé m’a conduit à lever le pieds et àprendre des responsabilités plus sédentaires.

Toujours au sein de LVMH ?C.V.: ’ : Bien sûr. J’ai pris en main la directiondes affaires sociales du groupe. La grande af-faire a été la mise en place des 35 heures et lacoordination, sur ce plan, de toutes les socié-tés. Toutefois, mon sens et mon goût du ter-rain m’appelaient à revenir vers l’opérationnel.D’abord au Bon Marché et, enfin, à Guerlaindont je gère, les effectifs mondiaux (2 700 per-sonnes) depuis janvier 2004.

Quel est votre challenge à Guerlain ?C.V. : ’ : Guerlain est un parfumeur créateurdont le prestige, en France, est incomparable.Notre ambition est que son rayonnement soit lemême à l’étranger. Pour cela, nous apportons unsoin tout particulier au recrutement de noséquipes.

Diriez-vous que le recrutement est votremission essentielle ?C.V. : ’ : Probablement ! J’ai recruté desmilliers de personnes dans ma vie et je suisconvaincu que c’est fonction la plus importanted’un DRH. Une erreur dans un recrutement nesera rattrapé par aucun plan de formation niaucun système de motivation ! C’est comme enmatière de cuisine : si l’on n’a pas les bons pro-duits, le plat sera raté !

Si vous jetez un coup d’œil dans le rétrovi-seur, en quoi votre formation à l’EDHECvous a-t-elle été le plus bénéfique ?C.V. : ’ : D’abord, en développant fortementl’ouverture sur le monde extérieur. Ensuite encultivant le goût du pragmatisme et des chosessimples. Enfin, en privilégiant l’éthique qui estabsolument essentielle dans les RH. Les Edhecconjuguent humilité et efficacité. Ce sont les va-leurs des vrais grands hommes de notre histoire.

Pour conclure, quel conseil donneriez-vousà un élève de l’EDHEC pour réussir sa carrière professionnelle ?C.V. : ’ : D’agrandir toutes les ouvertures. L’ou-verture internationale d’abord. L’ouverture surtoutes les cultures puisque les entreprises quimarchent le plus fort sont celles qui réussissentà panacher les expériences et à valoriser les dif-férences. L’ouverture sur l’entreprise, enfin, ense frottant aux réalités du business et en multi-pliant les stages ! Voyager, retrousser ses man-ches, cultiver l’adaptabilité et la flexibilité. Cesont les clés de la réussite d’une carrière. n

FragrancesChristian Verne est Directeur des Ressources Humaines de Guerlain.À ses yeux, le recrutement est la fonction essentielle d’un DRH.

nnovation & Management : Voici un anque vous êtes DRH de Guerlain. À la suitede quel itinéraire ?

Christian Verne :’ Je suis sorti del’EDHEC en 1967.J’ai commencé macarrière dans lesservices générauxde Rhône-Poulenc.J’y ai appris la ges-tion des équipes etla pratique de l’or-ganisation deschantiers.

Puis, lors d’une rencontre avec le président desLaboratoires Baxter France, celui-ci m’a pro-posé le poste de directeur de personnel. Àl’époque, cela s’appelait encore ainsi. Commeje lui expliquai que je n’avais aucune expé-rience en la matière, il enfonçait le clou en affir-mant : “c’est exactement ce que je veux”. Je suisdonc rentré chez Baxter où je suis resté 17 ans.

C’est long, non ?C.V. : ’ Pas tellement ! Car entre ces deux da-tes, l’entreprise a fortement grandi. Nous som-mes passés de 60 salariés à plus de 400 ! Nousavons créé une unité de production de 200personnes. Puis, notre croissance s’est poursui-vie, de façon externe par acquisitions et fu-sions. C’est ainsi que j’ai dû maîtriser l’ensem-ble des problématiques des restructurations.Après l’achat d’American Hospital Supply puisde Dubernard Hospital, il a fallu gérer la ferme-ture des deux sièges sociaux. Puis d’unités deproduction à Lisbonne à La Mure et à Tours.Dans le même temps, j’assumai des responsabi-lités européennes en Italie et en Espagne.Lorsque j’ai quitté Baxter, les effectifs attei-gnaient 1 500 personnes.

Vous êtes resté dans le secteur médical ?C.V.: ’Oui ! Je souhaitais faire l’expérience dusecteur parapublic afin de découvrir l’universsyndical. Je suis donc devenu directeur desressources humaines au Centre National deTransfusion Sanguine (CNTS). et à l’InstitutNational de Transfusion Sanguine (INTS).

C’était en pleine affaire du sang contaminé !C.V. : ’ Exactement. Je devais gérer environ

I

De l’Heure Bleue (1912) à l’Instant(2003), en passant par Mitsoukoet Shalimar, par Sous le Vent et Jicky,Chant d’arômes et Samsara, Guerlain doitsa réputation à d’immenses créateurs.L’alliance des ’nez ’ les plus fécondsavec les designers les plus imaginatifsont suscité la synergie magique du flacon et de l’ivresse. Une ivresse qui

a gagné le monde entier puisque 77 % de chiffre d’affaires est réalisé à l’international et que 65% des collaborateurs travaillent à l’étranger.

Guerlain aujourd’hui, c’est 2 700 salariés sur les 5 continents et dans 27 filiales.En 2004, Guerlain a recruté 55 cadres dont 17 jeunes diplômés.

L’EMPIRE DES SENS

Christian Verne Promotion 1967

INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • MARS 200510

nnovation & Management : Commentest né ce partenariat de recherche entreRenault Trucks et la Fondation EDHEC ?

Pierre-Guy Hourquet : ’ Très logiquement !Renault Trucks, dans le cadre d’une réorienta-tion de sa stratégie de constructeur de véhiculesindustriels, a décidé de mettre en place un pro-cessus original de knowledge management. Com-me l’EDHEC a acquis une très forte expertise enla matière, le rapprochement allait de soi.

En quoi consiste, exactement, le knowledgemanagement ?

P.G.H. : ’ En français, on peut parler de ges-tion de la connaissance. C’est la formalisationdu savoir implicite qui est diffus dans l’organi-sation et son utilisation dans le cadre d’un objetprécis. En d’autres termes, comment récupérer,de manière organisée, systématique et formelle,toute l’information, à l’intérieur et à l’extérieurde l’entreprise, nécessaire à la mise en œuvre

UN PARTENARIAT exemplaire. C’est ce que vivent, depuis le 30 septembredernier, Renault Trucks et la Fondation EDHEC. En rejoignant la Fondation, leconstructeur de véhicules industriels s’est engagé, au côté des chercheurs del’EDHEC, dans un ambitieux programme de recherche en knowledge mana-gement. Pierre-Guy Hourquet, professeur au département Management etStratégie de l’EDHEC, lève le voile sur cette collaboration.

Gérer le savoir

÷ FONDATION EDHEC

I

d’une stratégie. Puis, comment expliciter cetteconnaissance et la mettre, de façon efficace, à ladisposition de ses utilisateurs ?

Dans le cas de Renault Trucks, quel est l’objectif du partenariat ?

P.G.H. : ’ Renault Trucks, filiale du groupeAB Volvo (1er constructeur de véhicules indus-triels en Europe et deuxième à l’échelle mon-diale), a décidé de passer d’une stratégie “pro-duits” à une stratégie “métiers”. D’oùl’importance de connaître parfaitement lesproblématiques des différents métiers quiconstituent sa clientèle : bâtiments, transportroutier, ramassage urbain, etc.

Le challenge était donc le suivant. Comment repé-rer, dans le gigantesque flux d’informations quitraverse l’entreprise et dans le stock existant,cellesqui complètent la connaissance sur tel ou tel mé-tier. Puis, comment structurer et acheminer cetteconnaissance vers ceux qui pourront l’exploiter.

Et comment intervient la Fondation EDHECsur ce projet ?

P.G.H. : ’ En échange de la participation deRenault Trucks aux activités de la Fondation,l’EDHEC accompagne l’entreprise dans la dé-marche de knowledge management adoptée parla direction Produits et stratégie. But de cettecoopération : mettre en place les outils et les mé-thodes nécessaires et contrôler leur efficacité.

Cela consiste en quoi ?

P.G.H. : ’ D’abord, comme je vous l’ai dit, àidentifier les informations disponibles. Il faut,pour cela, dresser la cartographie des zones deconnaissance, répertorier, dans l’entreprise, quisait quoi sur les métiers des clients. Ce peut être, par exemple, tous ceux qui assu-rent leur formation à l’utilisation des engins oudes camions qui leur ont été vendus. Le pro-blème est alors de récupérer les spécificitésd’un métier à travers les remarques et les ques-tions posées par les clients pendant les sessionsde formation. Ce peut être, aussi, une personnedans un bureau qui, au bout de 20 ans de mai-son, connaît bien un métier - par exemple lebâtiment - et détient une foule d’informationsqu’elle n’a jamais eu le temps d’expliciter. Cepeut être, également, au cœur des servicesveillant l’évolution des normes, qu’il s’agisse desnormes européennes (comme la dépollution)ou des normes locales d’accès au milieu urbainpour les circuits de distribution. Ce peut être,enfin, au sein des services en relation avec desassociations professionnelles comme la FNTR(Fédération Nationale des Transports Routiers).La première étape de la démarche consistedonc à repérer ces niches de savoir, à en dres-ser la carte la plus complète possible.

Et la deuxième ?

P.G.H.: ’ À aller chercher les informations au-près des sources qui ont été identifiées, en inter-viewant ceux qui savent. Ce n’est qu’alors, et alorsseulement, que l’on peut passer à la 3ème étape.

Formaliser un savoir implicite mais encore diffus dans l'organisation pour ensuite, le diffuser à l'ensemble des utilisateurs.

ENSEMBLE, POUR L’ENTREPRISELa Banque Populaire de la Côte d’Azur fait partie du cinquième groupe bancaire français qui regroupeune vingtaine de banques régionales.Depuis sa création, le groupe des Banques Populairesest la banque des professionnels et de l’entreprise.D’abord, parce que, organisée en coopérative, unepartie de son capital est entre les mains des entre-prises sociétaires, ensuite parce que toute l’histoireet la culture du groupe vient du fait que ce sont desentrepreneurs qui les ont créées. A cause de cettetrès forte culture entrepreneuriale, et bien qu’il soit une très grande banque de dépôt, le groupe des

Banques Populaires est, aujourd’hui, celui qui finance leplus grand nombre de créations d’entreprises sur l’Hexagone.C’est à cause de cette très forte implication au service del’entreprise que j’ai décidé de faire de la BPCA un partenairefinancier de l’EDHEC qui est le premier groupe français de formation au management.En donnant notre nom à un amphithéâtre de l’EDHEC et en devenant membre de la Fondation, nous marquonsnotre attachement à l’entreprise et à ses futurs managerset dirigeants. Qu’il s’agisse des jeunes Edhec qui serontnos futurs clients ou des Espeme dont font partie plusieursde nos collaborateurs.Si l’on ajoute que l’une de mes filles est, elle-même, uneEdhec, on voit que le cœur et la raison se rejoignent pourcette belle entreprise collective !

LA BPCA (Banque Populaire de la Côte d’Azur) est le nouveau partenaire de la Fondation EDHEC. En décidant de donner son nom à un amphithéâtre du campus niçois de l’EDHEC, la banque régionalemontre son attachement à l’entreprise. Son Président, Bernard Fleury, explique pourquoi.

17 février 2005

Ces formations diplômantes s’affirmentcomme une alternative au MBA.Au point d’inciter les écoles à développerdes formules à temps partiel pour permettre de concilier reprise d’étudeset activité professionnelle.Certaines écoles… poussent encoreplus loin cette logique de spécialisationen proposant aux cadres de suivre des cursus spécialisés sur des niches......L’EDHEC a pour sa part franchi le pas avec son mastère spécialisé sur lesnormes comptables internationale. Pour Frédéric Bourdanove, le choix decette formation s’est d’ailleurs imposéde lui-même. “Après vingt-sept ansd’expérience dans le domaine de lacomptabilité, j’avais besoin de suivrel’évolution de mon métier actuellementen pleine mutation du fait du passageaux normes IAS/IFRS”, souligne cet expert-comptable associé au cabinet FB Conseil, qui envisage après cettemise à niveau de former à son tour l’ensemble du personnel de son entreprise.

LAURENCE ESTIVAL

REVUE DE PRESSE ÷

Au kiosque

11

MASTERES SPECIALISESLe boom des offres

HUMANITAIRECes jeunes diplômés qui veulent servir à quelque chose

CARRIERESFABRICE FARHIAujourd’hui responsable administratif etfinancier d’Europacacing, une société detransformation de matières plastiques,Fabrice Farhi a toutes les raisons de seféliciter du choix d’un mastère spécialisépour ”booster” sa carrière. Diplômé à l’origine d’une école de commerce, l’Ipag(Institut de préparation à l’administrationet à la gestion) à Nice, il savait bien qu’uncursus comme celui suivi à l’EDHEC luipermettrait de compléter efficacement sa palette de compétences......Admis au sein du mastère spécialisé”Pilotage et contrôle de gestion” del’EDHEC, Fabrice Farhi a pu effectivementse confronter à un large éventail de matières, pas seulement la gestion et la comptabilité, mais aussi l’informatique,la stratégie ou encore la conduite duchangement... Parmi les autres critèresqui l’ont conduit à sélectionner ce mas-tère spécialisé, Fabrice Farhi retient aussile partenariat de l’EDHEC avec l’associa-tion des directeurs financiers et decontrôle de gestion (DFCG), une ouverturesupplémentaire vers le monde de l’entre-prise, corroborée au sein du mastère par la présence d’intervenants praticiens.

VIRGINIE VETIL COMELLAS, FRÉDÉRIC DE MONICAULT

Le Figaro Entreprises, 07/02/05

plupart de leurs étudiants : être utile......Pour satisfaire leurs élèves qui sontaussi leurs clients, les grandes écolessont donc bien obligées d’adapter leur offre. A l’EDHEC, c’est le mêmenombre (20 étudiants) qui, en dernièreannée, peut choisir la nouvelle majeure(spécialisation de dernière année)“Management culturel et solidaire”......Cette professionnalisation est telleque les entreprises dites " classiques"ne sont plus rebutées par un diplômépassé par la case humanitaire. Ce seraitmême un plus, le signe d’un souci del’intérêt collectif, de bon augure pourl’entreprise.

M.M.

Qui consiste ?

P.G.H.: ’ A trier cette information et à l’ache-miner là où elle est utile. Il faut bien voir, eneffet, que la masse disponible est énorme !L’objectif n’est pas de diffuser des milliers depages. C’est d’exploiter, à l’intérieur de cetamas de documentation, celle qui est perti-nente pour un métier donné.

Cela nécessite la mise en place d’un outil informatique considérable, non ?

P.G.H.: ’ Effectivement, la mise en place d’unoutil informatisé très puissant peut constituerune solution. Mais ce n’est pas ce qui a été décidéà Renault Trucks. La problématique est géréecomme une démarche projet animée par deshommes plutôt que par un système. Au sein dela direction Produits et stratégie, sous laresponsabilité de Benoît Caron, Directeur Pro-duit / Métiers et Affaires Economiques, s’estcréée une équipe transversale dont l’objectif estde représenter le système, de l’animer, de l’ali-menter et d’assurer la diffusion. Cette équipe va compter un responsable parmétier client identifié. À charge pour lui demonter, en amont, son réseau de connaissanceet de collecte, et d’assurer, en aval, la diffusionde l’information sélectionnée.

De quelle façon ?

P.G.H.: ’ Soit dans des documents de type CDROM qui sont des plates-formes métier. Soit àl’aide d’un système d’information, comme unoutil de CRM. Soit, sur l’intranet, par un sys-tème de FAQ (Questions fréquemment po-sées). Soit par des sessions de formation oud’animation. La formation est, en effet, unemanière de transmettre la connaissance. Comme vous le voyez, il s’agit d’une formuletrès opérationnelle dont l’objectif est de ne sé-lectionner que l’information pertinente et nediffuser que celle-là.

Comment s’est organisé le partenariatRenault Trucks/EDHEC ?

P.G.H.: ’ : Notre mission était de présenter lesprincipes du knowledge management à l’é-quipe chargée de l’implémenter. À cette fin,nous avons organisé plusieurs réunions de tra-vail consacrées à ce thème-là. Chacune d’ellescomportait deux temps : un temps d’apport decontenu centré sur les principes, les méthodeset les outils ; et un temps de réflexion centrésur leur adaptation au cas précis de RenaultTrucks. À l’issue des ces réunions, nous avonsrendu un guide avec des recommandationspour la mise en place d’outils précis.

À la fin du printemps, après quelques semai-nes d’expérimentation, on fera une dernièreséance pour conclure et lever ensemble les obs-tacles qui auraient pu être éventuellementrencontrés.C’est une collaboration très fortement orientée,action qui consiste à organiser le transfert de lathéorie à la pratique. Au cœur de la mission del’EDHEC, en somme. n

11-17 février 2005

Bien que ne représentant que 2% desdiplômés, quelques élèves des grandesécoles de commerce, mus par unbesoin de se rendre utile, délaissentles voies emblématiques de la réussitepour “servir” dans des ONG......Opter pour un passage dans une ONGhumanitaire après avoir fait une grandeécole de commerce, un phénomènemarginal ? Non, ces choix correspondentà une aspiration croissante touchant la

÷ EXPERTISE

INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • MARS 200512

PROFESSEUR AU DÉPARTEMENT MANAGEMENT & STRATÉGIE, CAMPUS DE LILLE

Pierre-Guy HOURQUET

Le speed networking est le nouveau métier à tisser les toiles relationnelles. La nouvelle façon de se construire un réseau, de trouver un investisseur ou un employeur.

u début était le speed dating.De jeunes cadres “branchés” avaientinventé ce nouveau moyen de trou-

ver l’âme sœur. Après le Minitel et les ren-contres sur Internet, le speed dating étaitle dernier avatar de l’agence matrimoniale.Un avatar qui s’efforce d’épicer les rap-ports hommes/femmes en permettantaux gens pressés de rencontrer, en un mi-nimum de temps, un maximum de per-sonnes afin de “voir plus, si affinités”. Leprincipe en est simple : un rendez-vous estorganisé, dans un lieu convivial, entre huithommes et huit femmes. Chaque femme,assise, à une table, voit défiler les huithommes au cours de huit entretiens desept minutes chacun. Sept minutes pourse présenter l’un à l’autre et se donner, ré-ciproquement, l’envie de se revoir. A la finde chaque entretien, chacun des deuxinterlocuteurs signale au maître de céré-monie s’il entend donner une suite à cepremier contact.

A une époque où le temps est une denréede plus en plus précieuse, le speed datinga glissé dans le champ du business en de-

venant le speed networking.Le principe est de rassembler un nombreimportant de personnes autour d’un ob-jectif commun qui peut être la relationd’affaires, la création d’entreprises ou lerecrutement. De la même façon que lespeed dating met, face à face des amoureuxpotentiels, le speed networking fait se ren-contrer, en un temps limité, des investis-seurs et des créateurs, des chercheurs d’em-ploi et des chasseurs de tête... C’est unprocessus de socialisation accéléré qui apour but, avec un objectif défini, de faire serencontrer de manière efficace un grandnombre de personnes dans un cadre donné.

Un processus très utile, par exemple, pouramener les participants à une manifestation(congrès, session de formation) à faireconnaissance. Il va renforcer émulation etsocialisation au sein d’un groupe éphé-mère en faisant en sorte que tout le monderencontre tout le monde. Comme dans lespeed dating, chacun passe de table en ta-ble, expliquant à cinq à huit personnes et endeux à cinq minutes qui il est et ce qu’il fait.Le but n’est pas de tout mémoriser, maisde permettre à chacun de mettre des visa-ges sur des noms qu’ils connaissaient. Plustard, ceux qui se sont découvert des centresd’intérêt communs pourront ainsi exploiterce nouveau réseau.

Même dispositif en matière de recrute-ment. Le but du jeu consiste alors à met-tre face à face un recruteur et cinq ou sixcandidats potentiels. Immense avantagesur la classique lettre de candidature et le

CV : donner l’occasion de rencontrerbeaucoup de candidats et de mettre ledoigt très vite sur l’essentiel, la véritablepersonnalité de chacun. Alors que le CVconduit souvent à répondre “non” sansvoir, le speed networking peut conduireau “oui” après avoir vu.

Cette quête de la nature profonde de l’autreest également primordiale quand le speednetworking met en présence des porteursde projet et des investisseurs comme desbanques ou des sociétés de capital risque.Dans un univers où l’intuitu personaejoue un rôle essentiel, le contact direct ettrès fort engendré par la méthode permetde vérifier rapidement l’existence de l’em-pathie nécessaire.

Méthode conviviale mais dépourvue defioritures, le speed networking rend diffi-ciles dissimulation et faux semblants. Dufait de la brièveté et de la densité de l’é-change, il requiert donc une préparationminutieuse. Aussi bien de la part des parti-cipants que des organisateurs. Les premiersdoivent savoir aller à l’essentiel et projeterdans un avenir commun leur interlocuteur.Cela s’apprend avec une longue prépara-tion. Quant aux seconds, ils ont la chargede mettre au point le meilleur environne-ment possible, de briefer correctement lesparticipants sur les documents qu’ils doi-vent fournir (cartes de visite, photogra-phies) et la manière de s’en servir. Sans ou-blier de leur donner le script qui servira decadre à leur présentation. Obligatoirementtrès normé du fait de sa brièveté ! n

A

Directeur de la publication et rédacteur en chef Olivier OGER Conception et réalisation Relations & Stratégie Photos EDHEC Contact marianne.boulanger@edhec.edu

www.edhec.com

CAMPUS EDHECLILLE > Tél. +33 (0)3 20 15 45 00NICE > Tél. +33 (0)4 93 18 99 66

DÉLÉGATIONS EDHECPARIS > Tél. +33 (0)1 44 63 53 90LONDRES > londonoffice@edhec.edu