Inovácie procesov a kľúčových spôsobilostíarchiv.ipaslovakia.sk/UserFiles/File/ZL/AI_3_ukazka.pdf · 2017-11-08 · 12 Akadémia inovácii -Inovácie procesov a kľúčových

www.ipaslovakia.sk

Akadémia inovácii - Inovácie procesov a kľúčových spôsobilostí

Inovácie procesov a kľúčových spôsobilostí

Ján Košturiak – Ján Chaľ4.-5.12. 2008

© IPA SlovakiaVeľký Diel 3323, 010 08 Žilina

www.ipaslovakia.sk

R e s e a r c h C o n s u l t i n g T r a i n i n g P a r t n e r s h i p

M o r e T h a n E x p e c t e d

http://www.ipaslovakia.sk


2www.ipaslovakia.sk


1. Ako merať výkonnosť procesov 2. Ako identifikovať príčiny nízkej výkonnosti procesov 3. Manažérska optika, byť schopný identifikovať kľúčové potenciály zvýšenia

výkonnosti procesov vo firme 4. Prístupy Lean, Six Sigma, TOC, ich väzba, synergia, ich účinnosť a

nasaditeľnosť5. Ako rozvíjať procesy ako kľúčové spôsobilosti - zdroje konkurenčnej

výhody 6. Ako zvýšiť produktivitu, kvalitu a znížiť náklady o 30% systematickým

spôsobom 7. Aké režimy zvyšovania výkonnosti procesov nasadiť – projektový,

workshopový, individuálny prístup 8. Ako navrhnúť a implementovať projekt zmeny? 9. Ako zaviesť procesné riadenie do spoločnosti? 10. Aké sú najčastejšie chyby a riziká zvyšovania výkonnosti procesov? Ako

sa im vyvarovať či ako ich manažovať? 11. Ako naučiť svojich podriadených samostatne si definovať ciele a spôsob

ich dosiahnutia? 12. Aké sú osvedčené metódy motivácie k zvyšovaniu výkonnosti procesov?

Program


3www.ipaslovakia.sk


1. Ako merať výkonnosť procesov ?


4www.ipaslovakia.sk


„Zlaté“ pravidlá pre definovanie ukazovateľov – menej je viac!

• Maximálne 5 ukazovateľov• Merateľnosť• Možnosť ovplyvnenia• Agregovateľnosť a možnosť prepojenia zdola hore• Prehľadnosť• Jednoduché definovanie a zber údajov• Aktuálnosť

-> každý ďalší ukazovateľ znamená nároky na jeho spracovanie-> príliš veľa ukazovateľov „zahmlieva“ pohľad na podstatné

Preto: Koncentrácia na niekoľko kľúčových ukazovateľov

Čo sú to kľúčové ukazovatele?-> Ukazovatele, ktoré umožňujú merateľnosť dosahovania definovaných cieľov


5www.ipaslovakia.sk


Dostať produkt alebo službu k zákazníkovi:

• v čase• v požadovanom množstve• v požadovanej kvalite• s optimálnym krycím príspevkom

Čo je cieľom podnikových procesov ?

Zákazník:

- Interný - Externý


6www.ipaslovakia.sk


Ako merať úspešnosť procesu?

PROCESVSTUP VÝSTUP

Miera úspešnosti – výťažnosť, výnosnosť, výdatnosť

Výstup

Vstup


7www.ipaslovakia.sk


Čo je pridaná hodnota?

Vstup

Proces, podnik

„Pridaná hodnota“

Materiál,Kooperácie

Výstup

Produkty

Pridaná hodnota – hodnota vyprodukovanáv procese v určitom časovom intervale

- tržby - variabilné náklady

- výstup - vstup


8www.ipaslovakia.sk


Aké ukazovatele používate?

• Prietok, Zásoby, prevádzkové náklady• Prietočnosť = prietok/ prevádzkové náklady• DPM – Defects per Million• EPEI – Every Part Every Intervall• FPY – First Pass Yield• Index zásob = hodnota zásob / denné tržby• Index štíhlosti (VA index)• OTDP - Percento plnenia termínov, spoľahlivosť

dodávok• OEE – Overall Equipment Efficiency


9www.ipaslovakia.sk


Ukazovatele - príklad

Produktívne využtie úzkych miest vo výrobe % (CEZ, OEE, TEEP)

Maximálne časy zoradenia na úzkych miestach vo výrobe – min.

Ročné prínosy zo zlepšovacích návrhov, workshopov a projektov

Obrátka zásob – dni

Produktivita výrobných plôch Euro/m2

Pomer teoretickej a skutočnej priebežnej doby výroby – index pridanej hodnoty (VA ind.)

Priebežná doba výroby – dni

2009dnes2007Oblasť – parametre pre kľúčové produkty

Redukcia nákladov na výrobok - Euro

Zásoby – materiál, výroba, výrobky - Euro

Prietočnosť = Prietok / Prevádzkové náklady

Logistické náklady na jednotku produkcie -%

Osobné náklady k pridanej hodnote - %

DPM – Defects per Milion

Percento plnenia termínov

Cyklové časy na úzkych miestach v min.


10www.ipaslovakia.sk


2. Ako identifikovať príčiny nízkej výkonnosti procesov




Nástroje na analýzu súčasného stavu

• Procesný audit, lean audit• Benchmark• Mapovanie toku hodnôt, analýzy procesov, simulácie• Analýzy úzkych miest• Analýza pracoviska• Analýza a meranie práce• Snímkovanie•




Procesný audit

1. Rýchly audit – 2 - 3 dni / 17 oblastí, 5 stupňov- formuláre, dotazníky, návšteva firmy, rozhovory,

pozorovania- výstup – stav, akčný plán zmien, postup zmien- merateľné ukazovatele, nemerateľné ukazovatele,

stupeň implementácie, ľudský potenciál (znalosti, motivácia, kultúra)

2. Detailné audity pre jednotlivé oblasti s cieľom radikálne zvýšiť výkonnosť – podrobný popis a rozbor procesov a ich parametrov, meranie, snímkovanie, definovanie cieľových stavov, vedenie projektov zmeny, kaučovanie

3. Audity vývoja procesov – stupeň implementácie (1-5), šírka implementácie (0-100%), metriky (OEE, DPM, FPY, VA index, index zásob a pod.)

Procesný audit




F irmenna me .. ...... ....... ...... ...... ...... ...... ...... ....... ...... .....

Straße .. ...... ....... ...... ...... ...... ...... ...... ....... ...... .....

Pos tfa ch .. ...... ....... ...... ...... ...... ...... ...... ....... ...... .....

Pos tlei tzah l / St raße .. ...... ....... ...... ...... ...... ...... ...... ....... ...... .....

Pos tlei tzah l / Postf ach .. ...... ....... ...... ...... ...... ...... ...... ....... ...... .....

Ort .. ...... ....... ...... ...... ...... ...... ...... ....... ...... .....

Ans prechpa rt ne r .. ...... ....... ...... ...... ...... ...... ...... ....... ...... .....

Funktion .. ...... ....... ...... ...... ...... ...... ...... ....... ...... .....

Telef on .. ...... ....... ...... ...... ...... ...... ...... ....... ...... .....

Fax .. ...... ....... ...... ...... ...... ...... ...... ....... ...... .....

Tag der Erhebung: .. ...... ....... ...... ...... ...... ...... ...... ....... ...... .....

Lfd. -Nr. de r Erhe bung: .. ...... ....... ...... ...... ...... ...... ...... ....... ...... .....

Lfd. -Nr. de s Teilnehmers: .. ...... ....... ...... ...... ...... ...... ...... ....... ...... .....

Analýza dokumentácie

Prehliadka podniku a rozhovory

s pracovníkmi

Porovnanie s inými podnikmiSkúsenosti z

projektov

Vyhodnotenie údajov a

spracovanie výsledkov

Pro

jekt

beric

ht

Pro

jekt

beric

ht

Metodika auditu

Snímkovanie procesov

Procesný audit




Vyhodnotenie auditu

Pri hodnote pod 25% potreba radikálneho riešenia situácie – zmeny v manažmente a organizácii podniku

23%Priemer

30%18.Podniková kultúra

30%17. Systém zdieľania a riadenia informácii

25%16. Kvalita a zlepšovanie procesov

30%15. Vizualizácia

12,5%14. Projektové tímy

10%13. Procesné tímy

20%12. Ľudské zdroje, vedenie ľudí

30%11. Starostlivosť o HIM

30%10. Plánovanie a riadenie zákazky

30%8. Výrobný systém

25%7. Logistika

29%6. Technická príprava výroby

25%5. Marketing a obchod

30%4. Inovačný manažment a vývoj

30%3.Riadenie nákladov

20%2.Organizácia podniku a manažment

33%1.Strategický manažment

NávrhyHodnotenie v %Oblasť

Procesný audit




Oblasť

• ....Súčasný stav

• ....Budúci stav

• ....

Odporúčania

Procesný audit




Akčný plán a postup zmien

5. Marketing a obchod

4. Inovačný manažment

3. Riadenie nákladov

Akčný plán 212. Organizácia podniku

Akčný plán 14Akčný plán 13Akčný plán 12Akčný plán 111. Strategický manažment

Náklady, ČD/ Očakávaný výsledok

3 → 42 → 31 → 20 → 1

Akčný plán 14 – Projektový list

Názov projektu:

Ciele projektu:

Kroky projektu:

Počet ČD (externí pracovníci / interní pracovníci)

Požadovaná podpora:

Čas projektu:

Výstupy:

Náklady:




Snmka pracovného dňa – úzke miestoSnímka pracovníka MAZAK

1:18:00; 5%

18:58:38; 79%

0:04:26; 0%

1:12:37; 5%

1:25:51; 6%

0:12:36; 1%

0:22:20; 2%

0:24:00; 2%

PŘÍPRAVA NOVÉ SÉRIE

KONTROLUJE

ČEKÁ

SEŘIZUJE

MANIPULACE

ODŠROUBOVÁVÁUPÍNAČEUPÍNÁ UPÍNAČE

OBĚD

Identifikované problémy1. Oprava nástrojov pri zastavenom

stroji2. Nevyužitý potenciál pracovníka3. Pevne definovaný čas prestávky

na obed nedovoľuje pracovníkovi obsluhovať stroj v prípaděpotřeby

4. Nedefinované priority na pracovisku merania

5. Nedefinované priority na použitiežeriavu

6. V prípade absencie obsluhy stroj nepracuje

7. Čakanie a meranie prvého kusa

Analýza úzkych miest




List č.: 1Stroj: Huller Hille Nb - 150Dátum: 22.7.2002Čas:Zmena: 2 čas oper./ činnostiDávka 1:Dávka 2:por. číslo video operácia/ činnosť čas (s) suma

1.01 05:10-05:45 Zametanie podlahy 35 351.02 05:45-06:26 Po vozíky 41 411.03 06:26-06:58 Po paletu 32 321.04 06:58-12:32 Odšponovanie obrobku zo stola 2 334 3341.05 12:32-13:13 Odloženie obrobku 41 411.06 13:13-14:13 Pre káru na prevezenie prípravku dávky 2 60 601.07 14:13-15:34 Čakanie na káru 81 811.08 15:34-16:06 Pre prípravok 32 321.09 16:06-18:15 Vybratie prípravku z regálu a premiestnenie k stroju 129 1291.10 18:15-18:45 Vrátenie káry 30 301.11 18:45-20:04 Čistenie stroja 79 791.12 20:04-20:35 Pre čistiaci olej 31 311.13 20:35-21:16 Vyčistenie olejom 41 411.14 21:16-22:40 Zdvihnutie prípravku z palety pomocou žeriavu 84 841.15 22:40-24:32 Čistenie dosadacej plochy prípravku 112 1121.16 24:32-25:15 Uloženie prípravku na stolec 43 431.17 25:15-30:00 Odloženie prípravku z dávky 1 285 285

Čas pretypovania 1490

Analýza úzkych miest

TOCprístup

Klasický prístup

Tuo =

31%

Tchs = 32

%




Pozrite si video

1. Popíšte procesy

2. Navrhnite ich zlepšenie s cieľom odstrániť plytvanie

3. Prezentujte výsledky

Ako identifikovať plytvanie?Mapovanie toku hodnôt




ohýbanie vŕtánie zváranie balenie

ohýbanie

vŕtániezváranie

34 21 49 20

30 ks 30 ks 30 ks 30 ks 30 ks 30 ks

34x30 + 30 + 21x30

124 sek/ks

21x30 + 30 + 49x30+ 8 hod – čakanie v regáli

49x30 + 30 + 20x30

Operačný čas

Počet kusov v palete

Čas prepravy

9,3 hod / dávku

Pridáva hodnotu

nepridáva hodnotu

30 ksMin. 210 ksZásoba v systéme

02Manipulanti

24Operátori

20 sek9,3 hodČasy čakania a dopravy

79124 sekCelkový procesný čas na kus

PoPred

manipulat

27 52

30 ks

operátor




Procesná mapaO

ddelenie (zodpovednéosoby)

Tok informáciiPoradovéčíslo procesu

Proces

Riadený dokument

Informačná väzba

Mapovanie procesov




Otočenie o 180

stupňov

Výber z palety

Opracovanie na stroji

Odobranie zo stroja a vloženie

do palety

Upnutie do stroja

vstup výstup

Opracovanie na stroji

Sklz zo stroja priamo do

palety

Uchopenie zo stola

vstup / výstup

Pridanáhodnota

Pridanáhodnota

Celkový čas = 15 sek

Celkový čas = 10 sek

Nepridanáhodnota

Nepridanáhodnota

Analýzapracoviska




Chôdza namiesto práce

Ďalšie ručné pracovisko

Pracovisko sústruhov

Ručné pracovisko pri stole

Pracovisko ručnej vŕtačky

Ručné pracovisko pri stole

Pracovisko

Pracovník 15. Dokončovanie

Pracovník 24. Sústruženie

3. Vybíjanie

2. Vŕtanie Pracovník 1

22 min.

1. Vybíjanie

PracovníkČas opravyPracovný postup čistenia

Pracovný stôl

Písací stôl

Stojanová

vŕtačka

VS 20B

Sústruh TUG 40

Montážny stôl

Montážnik

Sústružnik

12

3

4

56

7

8

1. Sústružník pracuje2. „Koľko to má byť po obrobení?“

3. Dorába ...

Montážnik vypisuje

dokumentáciu

Návrh:Je potrebné priradiť ku každému výrobku štandardnú dokumentáciu, ako sa mápríslušný dielec ošetrovať a aké parametre majú byť dosiahnuté po ošetrení… úspora 37,5 % zbytočnej chôdze pri odstránenínejasností pri sústružení...

Analýzapracoviska




1

2

1

3

2

4

6

3

7

4

5

8

5

hriadeľozubené koleso čapoceľ 11373

priemer 25 mmodliatok nakupovaný

diel2 min

neznámy čas

15 min

2 min

6 min

1 min

neznámy čas

10 min

8 min

5 min

neznámy čas

3 min

6 min

Je tovar v sklade?

Predajné oddelenie Sklad Účtareň

Objednávka prijatá

Narazený dátum

Kópia objednávky

áno

nie

Objednaj tovar

Prideľ materiál

Vyplň objednávku

Je tovar v sklade?

Predajné oddelenie Sklad Účtareň

Objednávka prijatá

Narazený dátum

Kópia objednávky

áno

nie

Objednaj tovar

Prideľ materiál

Vyplň objednávku

Analýzapracoviska

Demontuj ohrievač

Uvoľni veko nádoby Upevni kladku

Prehliadni a nastav

katalizátor

Urob opravu na dielni Odstráň veko nádoby

Umiestni veko nádoby

Odopni kladkuZaisti veko nádoby

Namontuj ohrievač

Elektrikár Montér Žeriavnik Technik

0

1

2

3

4

5

Čas práce Čas nečinnosti

hod



Akadémia inovácii - Inovácie procesov a kľúčových spôsobilostí Analýzapracoviska




Technika kladenia otázok

ÚČEL má byť činnosťou dosiahnuté? je táto činnosť potrebná? Prečo

má byť činnosť vykonaná? práve v tomto čase? Prečo

má činnosť vykonať? práve táto osoba? Prečo

sa má činnosť vykonať? práve týmto spôsobom? Prečo

má byť činnosť vykonaná? práve na tomto mieste? Prečo

MIESTO

SEKVENCIA

OSOBA

SP SOBÔ

Čo

Kde

Kedy

Kto

Ako

eliminovať nepotrebnéčasti práce

spájať operáciealebopreusporiadaťsekvenciu operáciípre dosiahnutie lepších výsledkov

zjednodušiť prácu

Kriticképreskúmanie činností

Analýzaa meranie

práce




Pred začatím ergonomickej štúdie

Výber zo zásobníka - len jednou rukou- vysoká početnosť

siahnutí

Predzostavy - na najbližšie miesto siahne

pracovník 1 x za 10 min? Zavesenie uťahovačky?

Vyhradiťpresné miesto pre náradie?

Upevňovacíprípravok?

Viac výšiekstola....

Analýzaa meranie

práce




Príklad analýzy BasicMOST

P.č. R Popis Se Fr TMUA 0 B 0 G 0 A 6 B 0 P 6 A 0 0 0 0 0

A 1 B 0 G 1 A 0 B 0 P 0 A 0 0 0 0 0

A 3 B 0 G 1 M 1 X 0 I 0 A 0 0 0 0 0

A 0 B 0 G 0 A 3 B 0 P 3 A 0 0 0 0 0

A 0 B 0 G 0 M 3 X 0 I 0 A 0 0 0 0 0

A 1 B 0 G 1 M 1 X 16 I 0 A 0 0 0 0 0

A 1 B 0 G 3 A 10 B 0 P 3 A 0 0 0 0 0

A 1 B 0 G 1 A 0 B 0 P 0 A 0 0 0 0 0

A 3 B 0 G 1 M 1 X 0 I 0 A 0 0 0 0 0

A 0 B 0 G 0 A 6 B 0 P 3 A 0 0 0 0 0

A 3 B 6 G 1 A 3 B 0 P 0 A 0 0 0 0 0

1 ODržať tyč a vložiť ju do ohýbačky s niekoľkými pomocnými pohybmi

Sekvencia

V1 1 1

1 1201 1 1 1 1 1 1 1

2 P Odobrať hotový diel z ohýbačky 1V1 1

201 1 1 1 1 1 1 1 1

3 Ľ Stlačiť gombík Štart 11 1

R 501 1 1 1 1 1 1 1 1

4 O Vložiť koniec rámu do druhej ohýbačky 11 1

V 601 1 1 1 1 1 1 1 1

5 O Zasunúť rám do ohýbačky 11 1

R 301 1 1 1 1 1 1 1 1

6 P Stlačiť gombík Štart, strojný čas 5s 11 1

R 1901 1 1 1 1 1 1 1 1

7 O Odobrať diel z ohýbačky a vložiť ho do orezávačky s malým tlakom (zabuchnutie)

11 1

V 1701 1 1 1 1 1 1 1 1

8 P Zobrať hotový diel z orezávačky 11 1

V 201 1 1 1 1 1 1 1 1

9 Ľ Stlačiť tlačidlo Štart 11 1

R 501 1 1 1 1 1 1 1 1

10 O Odložiť hotový diel do stojana 11 1

V 901 1 1 1 1 1 1 1 1

11 P Uchopiť novú tyč a prísť pred ohýbačku 11 1

V 1301 1 1 1 1 1 1 1 1

sekúndCelková spotreba času: 930

TMU0,56 33,45

minút

2. Znižovanie počtu úkonov

1.U

mož

ňuje

len

anal

ýzu

prác

e3. Analýza

veľkosti času

Analýzapráce




ide o maximálnu produktivitu zariadení a ľudí

1

2

3

Zmena prostredia a strojov

Zmena ľudí

Zmena kultúryZmenou okolia

sa menia aj ľudia.

Zavedením TPM sa meniaaj motivačné prvky.

Je zaujímavé vedieť viac a môcť viac.

Kvantitatívne zlepšeniaKvalitatívne zlepšenia

menej porúchcieľovo orientovaná tímová práca

zvýšenie kvality produkcie

rast disponibility zariadenízvyšovanie kvalifikácie zamestnancov

rozvoj spolupráce údržby a výroby

bezpečnosť procesu

rast produktivity o 10-50%

zvýšenie pružnostiredukcia pretypovacích časov

Analýza zariadenia

a TPM

Analýza zariadenia

a TPM




Rozčlenenie strát pri TPMStraty na zariadení

1. Poruchy

2. Zoradenie, prestavenie

3. Výmena rezných nástrojov

4. Krátkodobé prestoje

5. Znížená rýchlosť

6. Straty rozbehom

7. Straty nekvalitou

8. Iné prestoje

Straty pracovníka

1. Organizačné straty

2. Zbytočné pohyby, nedostatočnázručnosť

3. Vyváženie práce

4. Nesprávna automatizácia

5. Kontrola a nastavenie

Straty výr. zdrojov

1. Výťažnosť materiálu

2. Straty energie

3. Straty vplyvom prípravkov, nástrojov, úpiniek

Analýza zariadenia

a TPM

Analýza zariadenia

a TPM




• Snímka a analýza

• Oddelenie interného a externého času

• Presun interného času na externý

• Skrátenie interného času

• Skrátenie externého času

• Štandardizácia

• Vizualizácia

• Tréningy, meranie

Analýza zariadeniaa rýchlezmeny

Analýza zariadeniaa rýchlezmeny



Akadémia inovácii - Inovácie procesov a kľúčových spôsobilostí Analýa abnormalít v procese

Analýa abnormalít v procese




Vizualizácia

Productivity

100%0%

%

Aktuálneplnenie plánu

Smena

1

2

3

4

Pondelok Utorok Streda Štvrtok Piatok Sobota Nede?a

67 852 3 41 14 15 161310 11 129 22 23 242118 19 2017 25 26

Produkcia

KT

ks

0,00%4,00%8,00%

12,00%16,00%20,00%24,00%28,00%32,00%36,00%40,00%44,00%48,00%52,00%56,00%60,00%64,00%68,00%72,00%76,00%80,00%84,00%88,00%92,00%96,00%

100,00%

02 ,00x11 50x1200 11321 .21

01 ,50x12 50x2500 11321 .21

03 ,00x10 00x2700 11373 MO RE NY

03 ,00x10 00x2000 11373 MO RE NY

01 ,50x10 00x2000 11321 .21

05 ,00x15 00x3000 11373 MO RE NY

06 ,00x12 50x3000 11373 MO RE NY

01 ,00x12 50x2500 11321 .21

01 ,25x12 50x1950 11321 .21

05 ,00x12 50x2900 11373 MO RE NY

00 ,80x12 50x2500 11321 .21

18 ,00x12 50x2500 11373

10 ,00x10 00x2000 11373

10 ,00x15 00x3000 11373

01 ,50x12 50x2000 11321 .21

02 ,50x12 50x2500 11373 MO RE NY

01 ,00x10 00x2000 11321 .21

01 ,25x15 00x3000 11321 .21

01 ,00x12 50x2500 PE RFOROV AN Y R2/T 3,5

01 ,50x12 50x1600 11321 .21

08 ,00x15 00x3000 11373 MO RE NY

02 ,50x15 00x3000 11373 MO RE NY

00 ,50x10 00x2000 11321 .21

12 ,00x10 00x2000 11373

ksQuality

ppmppm

ppm

Nekvalita

Smena

1

2

3

4

Pondelok Utorok Streda Štvrtok Piatok Sobota Nede?a

67 852 3 41 14 15 161310 11 129 22 23 242118 19 2017 25 26

Produkcia

KT

ks

0,00%4,00%8,00%

12,00%16,00%20,00%24,00%28,00%32,00%36,00%40,00%44,00%48,00%52,00%56,00%60,00%64,00%68,00%72,00%76,00%80,00%84,00%88,00%92,00%96,00%

100,00%

02 ,00x11 50x1200 11321 .21

01 ,50x12 50x2500 11321 .21

03 ,00x10 00x2700 11373 MO RE NY

03 ,00x10 00x2000 11373 MO RE NY

01 ,50x10 00x2000 11321 .21

05 ,00x15 00x3000 11373 MO RE NY

06 ,00x12 50x3000 11373 MO RE NY

01 ,00x12 50x2500 11321 .21

01 ,25x12 50x1950 11321 .21

05 ,00x12 50x2900 11373 MO RE NY

00 ,80x12 50x2500 11321 .21

18 ,00x12 50x2500 11373

10 ,00x10 00x2000 11373

10 ,00x15 00x3000 11373

01 ,50x12 50x2000 11321 .21

02 ,50x12 50x2500 11373 MO RE NY

01 ,00x10 00x2000 11321 .21

01 ,25x15 00x3000 11321 .21

01 ,00x12 50x2500 PE RFOROV AN Y R2/T 3,5

01 ,50x12 50x1600 11321 .21

08 ,00x15 00x3000 11373 MO RE NY

02 ,50x15 00x3000 11373 MO RE NY

00 ,50x10 00x2000 11321 .21

12 ,00x10 00x2000 11373

ppmImprovement Team

Vizualizáciaabnormalítv procese

Vizualizáciaabnormalítv procese



Akadémia inovácii - Inovácie procesov a kľúčových spôsobilostí Procesy kvality,

štandardizácia práce

Procesy kvality,

štandardizácia práce

• Systematická analýza a meranie práce

• Štandardizácia práce

• Poka yoke – blbo-vzdornosť

• Jidoka - autonómnosť




3. Manažérska optika, byť schopný identifikovaťkľúčové potenciály zvýšenia výkonnosti

procesov vo firme


Lean Six Sigma – nové trendy

1% - Nepružný trh práce1% - Geopolitické zmeny4% - Ekonomický pokles7% - Regulačné akcie13% Externé

faktory13% Mimo kontroly mana-žmentu

2% - Nesprávne výkonové metriky – nesprávne konkurenčné metriky a nepružnéfinančné ciele

2% - Organizačná štruktúra – prílišná decentralizácia, nedostatočné strategicképlánovanie a slabý rozhodovací proces

4% - Pasívne predstavenstvo

9% - Strata talentov – nedostatok znalostí a skúseností, závislosť na kľúčových ľuďoch

17% Organizačnéfaktory

2% - dobrovoľné znižovanie rastu

4% - Bežné chyby – nezvládnutie nového modelu, nesprávne situovanie nového biznisu

5% - Strategické rozširovanie a fúzovanie6% - Závislosť n a kľúčových zákazníkoch7% - Chybné akvizície – nesprávne ekonomické modely, nedosiahnuté synergie

10% - Predčasné opustenie core biznisu a finančná diverzifikácia, investovanie do iných oblastí podnikania, zákazníkov, výrobkov a oslabenie vlastnej pozície v kľúčovom obore podnikania, skrývanie problémov za medzinárodný rast, neznalosťtrhov

13% - Problémy v manažmente inovácii - neschopnosť rýchle inovovať podnikovéprocesy s ohľadom na nové výrobky a služby, pomalé inovácie a pomalé vývojovéprocesy, neschopnosť vytvárať nové štandardy a ich konflikt s kľúčovými technológiami

23% - Zajatie úspechu a prémiovej pozície – neschopnosť reagovať na ceny konkurencie, zmenu hodnôt zákazníkov, precenenie ochrany značky, inovačnázotrvačnosť, sebavedomie a bezstarostnosť

70% Strategickéfaktory

87% Pod kontrolou manažmentu

Faktory poklesu rastu (HBR 3/2008):



Kríza – očistný proces a rúcanie ikon

Hľadajme nové príležitosti a vytvárajme nové trhy

Keď nemáme objednávky, redukujme kapacity

Zákazník je náš partnerZákazník je náš pán

Investujme do najlepších ľudíInvestujme do najnovšej technológie

Inovujme, vytvárajme nové výrobky a procesy

Zlepšujme existujúce výrobky a procesy – raz prídeme na hranicu

Hľadajme a rozvíjajme talenty a prácu pre nich

Hľadajme nadbytočných ľudí a prepúšťajme ich

Zvyšujme prietok – vytváraniebohatstva (šetrenie je povinné)

Redukujme náklady - šetrenie

Nový pohľadStaré ikony




Zmeny paradigiem

Manažéri inovácii a znalostíManažéri zmien a projektovManažéri produktivity

Trh myšlienok a nápadovInovačný manažmentzlepšovanie procesov, Kaizen, BPR, change

management

mass customisationflexibilná a variantná výrobamass production / customisation

inovácie myslenia a biznisuinovácie procesov a produktov

inovácie produktovinovácie a znalostiproduktivita a inováciekvalita a produktivita

riadenie podľa príležitostíriadenie podľa cieľovriadenie podľa informácii

Konkurencia cez ľudský kapitál a znalosti

peopleware, co-ware

Konkurencia cez informačnétechnológie - software

konkurencia cez výrobnétechnológie - hardware

Podnik postavený na ľuďoch, manažment znalostí

Procesná organizácia, procesný manažment

Informačné systémy, automatizácia

Individualita, učenie sabenchmarking, world classnapodobovanie, kopírovaniepodnik ako živý organizmusLean/Six SigmaLean, TQM, CIM

201020001990




1. Výroba a logistika – normy, pracoviská, toky, zlepšovanieprocesov – potenciál 20 - 30% - prečo venujeme 95% nášho úsiliatýmto procesom?

2. Vývoj výrobkov – platformy, unifikácia, kódovanie a opakovateľnosť, vyrobiteľnosť – potenciál 30 – 100%

3. Riadenie portfólia výrobkov, inovačnýproces – potenciál – 100 – 200%

4. Riadenie portfólia príležitostí – potenciál 200 – 500%Kde sú potenciály?




8 hlavných foriem plytvaniaNadvýrobaVyrába sa príliš veľa alebo príliš skoro

Nadbytočná prácaNad rámec definovanej špecifikácie

Zbytočný pohybKtorý nepridáva hodnotu

ČakanieČakanie na súčiastky, materiál, informácie alebo skončenie strojového cyklu

DopravaKaždá nadbytočnádoprava a manipulácia

ZásobyKtoré presahujú minimum, potrebné na splnenie výrobných úloh

OpravovanieOdstraňovanie nekvality

Nevyužitéschopnosti pracovníkov




Výroba Administratíva cash flow

LogistikaAdministratíva zákaziek

Zákazník

Zákazky PeniazeČAS SÚPENIAZE

Vývoj produktov

Požiadavky na nové produkty

a služby

Ods

traňo

vání

plýt

vání

Přidaná hodnota

Plýtvání

Ods

traňo

vání

plýt

vání

Ods

traňo

vání

plýt

vání

Přidaná hodnota

Plýtvání

Přidaná hodnota

Plýtvání

Štíhly podnik je organizovaný boj proti plytvaniu vo všetkých oblastiach firmy

Štíhlosť znamená rýchlejšiu reakciu na požiadavky zákazníka a tým rýchlejšie zarábanie peňazí




Plytvanie je aj v procesoch predvýrobných etáp

1. Vytváranie nadbytočnej dokumentácie – neexistuje systém správneho kódovania a archivácie technickej dokumentácie, pracovníci vytvárajúneustále nové výkresy výrobkov, postupy, prípravky, náradie, aj keď už v minulosti podobné dokumenty boli vytvorené a dali by sa priamo použiť, prípadne jednoducho modifikovať.

2. Hľadanie dokumentácie a informácii – zbytočné telefonáty, maily, hľadanie v počítačovej sieti, v archíve apod.

3. Čakanie na informácie a materiál.4. Zbytočné chodenie – návštevy na ďalších oddeleniach, upresňovanie

zadania, získavanie dodatočných informácii.5. Zmeny v dokumentácii, korekcie, odstraňovanie chýb – nejasné alebo

nesprávne špecifikácie z obchodného oddelenia, spätné väzby z výroby.6. Straty času na zbytočných poradách a nesprávnym riadením projektu.7. Zbytočná práca – zbytočné štatistiky a výkazy, podklady na neúspešné

ponukové konania, zbytočné činnosti vyplývajúce z nesprávnych smerníc a postupov v predvýrobných etapách, preklápanie dokumentácie medzi rôznymi počítačovými systémami apod.




Štíhla administratíva

1. V administratíve tvorí plytvanie 50-80% z vykonávaných činností – vyjadrenie obchdníkov, technológov, kalkulantov, zákazníckeho servisu

2. Chyby v administratíve, logistike a v príprave výroby spôsobujú 50-90% problémov s nákladmi a produktivitou vo výrobe

3. Ľudia v administratíve strácajú produktivitu, lebo hľadajúinformácie, čakajú na nedostupné zdroje, veľa času strávia na neefektívnych poradách, musia pripravovať a čítať zbytočné reporty, musia urgovať dodanie podkladov, musia korigovať chyby po iných, nie sú správne zaškolenía robia chyby apod.




Zadanie na vývoj z obchodu

Vývoj – časté zmeny

Nábeh výroby - sklzy

Sériová výroba

Finančne úspešný produkt

Finančne neúspešný produkt

Inovácia, redukcia nákladov, predĺženie

životného cyklu

? % ? %

Poučenie, analýza príčin neúspechu

Vyhodnotenie

L

L

Databáza znalostí

1. Plytvanie kapacitou vývojového procesu pri neúspešnom výrobku

2. Plytvanie finančnými prostriedkami na vývoj pri neúspešnom výrobku

3. Plytvanie materiálom a výrobnou kapacitou pri neúspešom výrobku

4. Plytvanie vo výrobe a v logistike spôsobené rozširovaním sortimentu

Riešenie 1 –lepšie

zadanie, MIS, databáza

Riešenie 2 –Lepšie riadenie projektu vývoja

a nábehu výroby

Riešenie 3 – databáza znalostí a riadenie

inovačného procesu

L

L

L




Obchod a marketing

Vývoj a TPV

Výroba

Logistika

Trh, príležitosti, zákazníci

1. Marketingový a inovačný informačný

systém

2. Riadenie príležitostía portfólia výrobkov Plytvanie 1

– zastavený projekt

Plytvanie 2 –plytvanie kapacitou

vývoja

Plytvanie 3 –nesplnené

finančné ciele výrobku

Plytvanie 4 –sklzy, stratenépríležitosti na

trhu




5% Vývoj výrobkov

70%

30% Réžia15% Personál50% Materiál

20%5% 5%

Vplyv na náklady

Podiel na nákladochzdroj: M.Gnam, NCMS

Kde vznikajú náklady?




Čo spôsobujú predvýrobné etapy?

• V niektorých prípadoch až 80% priebežného času pripadá na TPV, TPV ovplyvňuje až 80% celkových výrobných nákladov a 40% rôznych zdržaní a oneskorení vzniká v oblasti vývoja a prípravy výroby - nesprávna konštrukcia, technológia, materiál, prípravky, nástroje, výber dodávateľov, zléplánovanie, nesprávne nastavené procesy apod.

• Z rozboru prác v technickej príprave výroby vyplýva, že z celkového rozsahu činností pripadá na intuitívnu činnosť1% až 5%, logickú činnosť 25% až 50% a na rutinnú činnosť45% až 74%

• Workshopy v predvýrobných etapách ukazujú, že i v týchto procesoch je mnoho plytvania – obchodníci, administratíva, vývoj, TPV – len 10-30% sú činnosti, ktoré pridávajú hodnotu produktu alebo službe

• Fluktuácia špecialistov, nízka motivácia vedie v duševnej práci k rozdielnej výkonnosti v stovkách percent




3. Nový prístup k inováciám produktov,

procesov a podnikateľského systému

2. Optimalizáciapredvýrobnýchprocesov – LPD

Možný postup zoštíhlenia vývojových procesov

1. DFMA / DFxPilotné workshopy

– súčiastky, montážne skupiny, procesy

LPD - Lean ProductDevelopment




Potenciály vo výrobe

VýrobaLogistika Obchod

Vývoj Administratíva

Trh

Cena

Podiel

Pridaná hodnota – 40-50%, procesy, ľudia, chyby a opravy – analýza a meranie práce, integrácia, komunikácia

Pridaná hodnota – max 1%, pracoviská, ľudia, zariadenia, toky –analýza a meranie práce, viacobsluha, produktivita strojov, postupy, zlepšovanie

Zásoby, plochy, zariadenia, pracovníci

Materiál, kusovníky, postupy, komponenty




Ako zvyšovať výkonnosť výrobe?

30% 1.Analýza stroja2.Štandardizácia3.TPM

Sledovanie CEZ, auto- nómnaúdržba, rýchle zmeny, kvalita v procese, chybuvzdornosť

Zariadenia

15-25%1.Snímky2.Rozbory3.Návrhy4.Implementácia

Analýza a meranie práce, tímová práce, multifunkčnosť, viacobsluha, bunky

Pracovníci

10-20%1.Analýza, snímky2.Workshopy3.Štandardizácia

Analýza a snímkovanie, štandardizácia, bunky, kvalita v procese, vizualizácia

Pracovisko

PotenciálPostupMetódyOblasť




Tímovápráca

Procesy kvality v

administratíve

Efektívny manažmentčasu a porád

Štandardizovanápráca5S a vizualizácia

Štíhly layoutv administratíve

Kaizen office

Manažment toku hodnôt

v administratíve

Štíhlaadministratíva

Ako zvyšovať výkonnosť v administratíve?




4. Prístupy Lean, Six Sigma, TOC, ich väzba, synergia, ich účinnosť a nasaditeľnosť




TOCÚzke miesta a zvyšovanie

prietoku

LEAN

Eliminácia plytvania v procesoch a

medzi procesmiSix

Sigma

Znižovanie variability procesov, stabilizácia systému

Tri kľúčové prístupy


www.ipaslovakia.sk


Lean

SixSigma

TOC Maximalizácia prietoku

Minimalizácia plytvania

Minimalizácia variability procesov

Výkonnéprocesy

Efektívne procesy

Stabilnéprocesy

Presnédefinovanie požiadaviek zákazníkov

Spokojnízákazníci, akcionári a

zamestnanci

Lean má nástroje na hľadanie a elimináciu plytvania

Six Sigma má nástroje na hľadanie a odstraňovanie variability procesov

TOC má nástroje na hľadanie a odstraňovanie obmedzení(Constraints) a úzkych miest (Bottlenecks)




TOC - porovnanie “sveta nákladov” so “svetom prietoku”

• V TOC svete je číslom 1 prietok, číslom 2 zásoby/investície a číslom 3 prevádzkové náklady.

• V tradičnom nákladovom svete sú číslom 1 prevádzkové náklady, číslom 2 prietok a číslom 3 zásoby/investície.

• Prietok je obmedzený iba predstavami a schopnosťami ľudí (modrý oceán), ktorí organizáciu riadia. Prevádzkové náklady aj zásoby majú svoj limit

NULA




400400 300300 350350 200200 400400200200

1. Nájdite obmedzenie – Kaizen, simulácia, analýzy2. Spriechodnite obmedzenie (vyťažte) – časové zásobníky3. Podriaďte tomu všetko ostatné – DBR, kanban4. Rozšírte (odstráňte) obmedzenie – SMED, MOST, TPM5. Zopakujte všetko znova

ČasZlepšovanie procesov




• Je to filozofia

– Všetko, čo nie je ideálne je príležitosťou na zlepšenie

– Chyby stoja peniaze– Porozumenie

procesom a ich zlepšovanie je najefektívnejšia cesta k nadpriemerným výsledkom

Koncept Six SigmaJe to organizovaný proces

Na dosahovanie špičkovej výkonnosti s využitím nasledovných krokov: Define (definuj), Measure (meraj), Analyse (analyzuj), Improve (zlepšuj) a Control (riaď)

Je to štatistika

6 Sigma procesy produkujúmenej ako 3.4 chýb na milión príležitostí




Lokálny rozhodovací tím,sponzori – vyberajú a hodnotia projekty

Projektoví manažéri -vedú projekty

Špecialisti – ovládajú metódy

Členovia tímu – poznajúprocesy

Konzultant

Projektové riadenie Six Sigma




Štandardy

Prod

uktív

ne p

raco

visk

o

Prod

uktív

ne z

aria

deni

e

Prod

uktív

ne to

ky

Prod

uktív

ne tí

my

Riadenie, kontrola, zlepšovanie, inovácie

Stratégia rastupodniku

Lean pre malé podniky


www.ipaslovakia.sk


Výroba v takte zákazníka

Eliminácia plytvania

Mul

tifun

kční

prac

ovní

ci

Zlepšovanie v malých krokoch

- Samostatné výrobné tímy

- Striedanie práce, rozširovanie práce, obohacovanie práce

- Zlepšovanie procesov na pracovisku

- Zvyšovanie zodpovednosti a právomocí –kvalita, údržba, pretypovanie

- Tréning, kaučovanie

Výrobný systém


www.ipaslovakia.sk




Zlep

šova

nie

zaria

dení


- TPM

- Nízkonákladová automatizácia – LCIA (LowCost Intelligent Automation)

- Mobilita

- Rýchle zmeny

- Autonómnosť

- Vizualizácia

Výrobný systém


www.ipaslovakia.sk




Elim

inác

ia c

hýb


- Jidoka – autonómnosťpracoviska - Autonomation

- Poka yoke – chybu vzdornosť(mistake proofing)

- Kvalita pri zdroji – zastavenie linky pri chybe a okamžitéopatrenia na zamedzenie vzniku chyby – záchranná brzda

- Signalizácia - Andon

Výrobný systém


www.ipaslovakia.sk




Štan

dard

izác

ia p

roce

sov


- SOP – Standard Operation Procedures(operačné štandardy)

- štandardy pracoviska

- štandardy pretypovania – SMED

- štandardy TPM

- štandardy kvality

- štandardy logistiky

- štandardy bezpečnosti

Výrobný systém


www.ipaslovakia.sk



Eliminácia plytvaniaS

ynch

roni

záci

a pr

oces

ov


- Kanban, Conwip, DBR

- rýchle zmeny, SMED – Quick Changeover

- tok jedného kusa – one piece flow (OPF)

- Rozvrhovanie, nivelizácia, Heijunka

- Výrobné bunky, chaku chaku linky, FIFO zásobníky

- Spine layout, rybia kosť, chrbtica

- Milk run, interné a externé navážanie materiálu

Výrobný systém


www.ipaslovakia.sk



Eliminácia plytvaniaS

ynch

roni

záci

a pr

oces

ov

Štan

dard

izác

ia p

roce

sov

Elim

inác

ia c

hýb

Zlep

šova

nie

zaria

dení

Mul

tifun

kční

prac

ovní

ci


Výrobný systém




5. Ako rozvíjať procesy ako kľúčové spôsobilosti - zdroje

konkurenčnej výhody




Kľúčové

schopnosti

sú integráciou

a koordináciou

technológií,

know-how

a procesov

...ktoré prinášajú hodnotu zákazníkovi

… ktoré sú jedinečnémedzi konkurenciou

...ktoré je ťažko napodobniť

a ktoré otvárajú trh

Kľúčové procesy




Zabránenie únikom

Stratégia

Odľahčenie

Zvýšenie výkonu

Firma XY

Typické projekty reorganizácie procesov




1

2

5 3

7

4

6

11

12

8910

0 10 20 30 [m] 40

Vstup / výstup materiálu

Teritóriáfraktálov

Decentralizovanýsklad

Základné koncepty procesnej organizácie podnikuAutonómnosť, decentralizácia Siete, spolupráca

Tímy, pružnosťPlochá, procesná štruktúra, menej rozhraní




Informácia – znalosť - múdrosť

● Informácia je popis akcie – recept na pečieniechleba, manuál na obsluhu stroja, popis riadeniavýroby – ČO?

● Znalosť je použitie informácie v akcii – praktickáschopnosť upiecť chlieb, schopnosť obsluhovaťstroj, schopnosť riadiť výrobu – AKO?

● Múdrosť je porozumenie súvislostí a princípov –prečo sa chlieb pečie práve takto, prečo sa mástroj obsluhovať týmto spôsobom, prečo sa mávýroba riadiť práve takto – PREČO?




1. Výkonnosť sa dnes meria rýchlou schopnosťou reakcie

– čím rýchlejšie reagujeme na abnormalitu v procese, tým menej nás to stojí

- čím rýchlejšie reagujeme na požiadavku zákazníka, tým rýchlejšie dostaneme peniaze

2. Schopnosť rýchlej reakcie silne závisí na správnych informáciách

3. Je nemožné získať správne informácie v reálnom čase konvenčnými prostriedkami a rýchlo reagovať (znalosti)

4. Informácie nie sú znalosti. Znalosť je správne použitieinformácii v akcii.

5. Rozdiel medzi dobrými a zlými firmami je v tom, aké informáciea znalosti majú a ako ich vedia používať

Výkonnosť – informácie - znalosti




A3 report

Manažéri sa musia naučiťrozhodovať a komunikovaťbez plytvania –aj príprava a prezentácie rozsiahlych a neprehľadných reportov je plytvaním.

Manažéri sa musia naučiťpodávať si informácie v koncentro-vanej podobe –A3 report

A3




AAR report

After ActionReport –analýza reálneho priebehu akcie okamžite po jej uskutočnení

Vykonáva sa:

-Po ukončenízložitého pretypovania alebo údržbárskeho zásahu

-Po ukončenísmeny

-Po ukončeníprojektu

a pod.

AAR

Dátum: Akcia:Miesto: Zapísal:

Plánovaný výsledok:

Dosiahnutý výsledok:

Rozdiel:

Príčina rozdielu medzi plánom a skutočnosťou:

Poučenie:

Opatrenie pre budúcnosť:




Report učenia sa

Používa sa na zaznamenávanie spôsobov riešenia rôznych problémov vo firme, ale aj pri návšteve iných závodov, projektoch, zlepšovacích návrhoch alebo štúdiu literatúry.

Slúži na systematickézaznamenávanie dobrých a zlých skúseností v jednoduchej forme – náčrtok, foto, krátky popis

Report učenia sa

Dátum: Akcia:Miesto: Kontakt, detaily:

Problém: Riešenie: Výsledok (+/-):

Poučenie, odporúčania:

Možná oblasť použitia:




6. Ako zvýšiť produktivitu, kvalitu a znížiťnáklady o 30% systematickým spôsobom




Tri zásadné otázky pri zmene

Tri základné podmienky úspešnej zmeny – chcieť (motivácia ľudí na všetkých úrovniach v podniku), vedieť (znalosti metód a postupov, ktorými sa dajú takéto zmeny riadiť) a môcť (vytvorenie organizačného rámca pre realizáciu

naplánovaných zmien)

Čo treba zmeniť?

Čo chceme zmenou dosiahnuť?

Ako uskutočniť zmenu?




Kde robiť zmeny?• Úzke miesta – zvýšenie prietoku• Redukcia plytvania• Výrobky alebo procesy, s ktorými nie je zákazník spokojný• Pracoviská neúmerne zaťažujúce človeka – fyzickánámaha, koncentrácia, možnosť vzniku chyby• Neproduktívne procesy• Oblasti, ktoré nedosahujú plánované ciele• ...




TRIZ, ARIZ

WOIS

DFMA

Štíhly podnik

TOC

Lean Six Sigma

Kaizen

Six Sigma

A – vyššie užitočné funkcie

B1 – nižšie plytvanie a nákladyB2 – nižšia variabilita procesovB3 – odstraňovanie obmedzení

Hodnota pre zákazníka =

Synektika, brainstorming, brainwriting, laterálne

myslenie

Creax

LeanProductDesign

VSM

TOC

BPR




A. Metódy riešenia problémov – inovácia výrobku

Morfologická analýza, párové porovnávanie, modelovanie funkcii a vzťahov

Analýza parametrov užitočných a škodlivých funkcií produktu

6. Analýza parametrov funkcii

Funkčná analýza, obmedzenie, konflikt, chýbajúca funkcia, nadbytočná funkcia, hľadanie príležitosti, optimalizácia, minimalizácia rizika, redukcia nákladov

Analýza užitočných a škodlivých funkcií na produkte

5. Analýza funkcií

Analýza evolučného potenciálu produktu, analýza štruktúry a komponentov produktu, myšlienkové mapy

Analýza produktu a jeho porovnanie s ideálnym riešením

4. Analýza produktu

S krivky, evolučné trendy, prognózy, módne trendy a životný štýl, nové požiadavky trhu, nové vedeckéobjavy, analýza konkurencie, nové technológie

Analýza trendov na trhu, analýza evolučných trendov produktu

3. Analýza trendov

Fyzikálne alebo technické protirečenie, obmedzenie, konflikt, chýbajúca funkcia, nadbytočná funkcia, hľadanie príležitosti, optimalizácia, minimalizácia rizika, redukcia nákladov, WOIS, ideálne riešenie (IFR)

Definovanie konkrétnych požiadaviek na produkt v jednotlivých zákazníckych skupinách

2. Definovanie požiadaviek zákazníka

Analýzy trhov, ideálne konečné riešenie (IFR), analýza S kriviek, analýza funkcií a atribútov (FAA), preskúmanie problému (PE), TOC, Kano model, analýza požiadaviek zákazníkov

Definovanie trhových segmentov a skupín zákazníkov využívajúcich produkt

1. Definovanie zákazníka

MetódyPopisKrok




A. Metódy riešenia problémov – inovácia výrobku

Ramp up, simulácia, projektové riadenie, A3 report

Nábeh výroby a predaja11. Nábeh výroby a uvedenie na trh

LPPD - štíhly vývoj produktu a procesu, DFMA, DFx, kritický reťazec, simultánne inžinierstvo, digitálne technológie pre modelovanie produktu a procesu, A3 report

Vývoj a projektovanie výrobku a procesov, testovanie, vyhodnocovanie

10. Technickériešenie vývoja výrobku a procesu

Tvorivé princípy pre technické alebo fyzikálne protirečenia, analýza vepolov, evolučné princípy, analýza zdrojov, DIVA, báza znalostí a efektov, ARIZ, brainstorming, laterálne myslenie, Osbornov zoznam, Scamper, Synektika, tabuľky princípov, bionika

Vyriešenie protirečení, hľadanie nového riešenia

9. Riešenie protirečenía hľadanie inovácie

Matica fyzikálnych alebo technických protirečení, brainstorming, diagram konfliktu

Definovanie základných protirečení, ktorých riešenie prinesie novú, vyššiu alebo odlišnú hodnotu pre zákazníka

8. Definovanie protirečení

Nákladová analýzaAnalýza nákladov na vytvorenie alebo zlepšenie užitočných funkci a odstránenie alebo elimináciu škodlivých funkcií

7. Analýza nákladov na funkcie




B. Redukcia nákladov, redukcia plytvania (Lean)

Heijunka, záchranná brzda, andon, interný a externý milk run

Zaistenie plynulého toku materiálu a informácii

5. Synchronizácia procesov

Výrobné bunky, integrovaný tok – spine (rybia kosť), kanban, autonómne výrobné a servisnétímy, flow kaizen

Odstránenie plytvania medzi procesmi

4. Integrácia procesov

MOST, 5S a štíhle pracovisko, kvalita v procese, chybuvzdornosť procesu, vizualizácia, štandardizovaná práca, SMED, TPM, LCIA, proces kaizen

Odstránenie plytvania z jednotlivých procesov

3. Optimalizácia procesov

Mapa budúceho stavu, strom budúcich problémov, strom prekážok, akčný plán, projekt zmeny, hoshinkanri

Definovanie cieľového stavu, metrík a postupu zmeny

2. Definovanie budúceho stavu a postupu zmeny

Mapovanie toku hodnôt, audity, snímkovanie, workshopy, modelovanie a simulácia procesov, strom súčasných problémov, diagram konfliktu

Analýza toku hodnôt, identifikácia plytvania a jeho príčin

1. Analýza súčasného stavu

MetódyPopisKrok




C. Redukcia variability – kvalita, čas, plnenie termínov (Six Sigma)

Štandardizácia procesov, audity, kontrolnépostupy, záchranná brzda a eskalačné procedúry, monitorovanie procesu

Implementácia riešenia a opatrenia na jeho stabilizáciu

5. Implementácia a štandardizácia

DoE, nástroje štatistickej analýzy, korelácia a regresia, MSA, metóda N/3, poka yoke, brainstorming, diagram príčiny a následku, metóda súčtu poradí, 5W2H

Vytvorenie nového riešenia a jeho testovanie

4. Hľadanie riešenia

7/7 nástrojov kvality, analýza spôsobilosti procesu, priebehový diagram, hodnotenie stability procesu, štatistické nástroje, DoE, hodiny príležitostí, 5W2H

Analýzy príčin a vplyvov na výstupy procesu

3. Analýzy

IPO diagram, KNE, QFD, FTA, FMEA, CE diagram, procesné mapy, Paretova analýza, matica príčiny a účinku, diagram príležitostí, brainstorming, 5x Prečo

Meranie procesu a jeho okolia

2. Meranie

CTQ, VOC, SIPOC, matica vzťahov, PF diagram, afinitný diagram, stromový diagram

Definovanie problému a cieľov riešenia

1. Definovanie problému a kľúčových procesov

MetódyPopisKrok




D. Zvýšenie priepustnosti úzkych miest (TOC)

Hľadanie nového úzkeho miesta

5. Návrat do kroku 1

MOST, SMED, TPM, kvalita a redukcia variability procesu, alternatívne postupy

Zvyšovanie priepustnosti na úzkom mieste

4. Rozšírenie obmedzenia

Manažment zásobníkov DBR, Kanban, Conwip

Princíp štafetového bežca „máš prácu – pracuj čo najrýchlejšie, nemášprácu, čakaj“

3. Podriadenie všetkého úzkemu miestu

DBR, Kanban, Conwip, FIFO zásobníky, supermarkety

Zabezpečenie zásobníka práce pred úzkym miestom

2. Vyťaženie úzkeho miesta

Mapovanie toku hodnôt, kapacitnéprepočty, simulácie, workshopy, audity, snímkovanie, strom súčasných problémov

Nájdenie miesta, ktoréobmedzuje prietok systému

1. Nájdenie úzkeho miesta

MetódyPopisKrok




Kľúčove postupy - zhrnutie

Hľadaj ďalšie obmedzenieRiaď, stabilizuj, štandardizuj

Doveď všetko k dokonalosti

Odstráň obmedzenieZlepšuj, hľadaj riešenie

Zaveď ťahovériadenie

Podriaď všetko tomu, aby obmedzenie podávalo maximálny výkon

Analyzuj príčiny stavu

Vybuduj plynulétoky

Urob opatrenia, aby obmedzenie pracovalo produktívne

Meraj procesVytvor tok hodnôt

Nájdi obmedzenie v organizácii, ktoré bráni dosahovaniu cieľa

Definuj hodnotu z pohľadu zákazníka a problém, ktorý treba riešiť

Definuj hodnotu pre zákazníka

TOCSIX SIGMALEAN




Kľúčové princípy - zhrnutie

Maximalizujme prietok t.j. pridanú hodnotu v procese za jednotku

času

Minimalizujme variabilitu procesu. Stabilnejší

proces = vyššia pridanáhodnota

Minimalizujme plytvanie (nepridanú hodnotu) a maximalizujme pridanú

hodnotu

Lokálne „optimá“ sa musia podriadiť celku

Dôležitá je spolupráca v projektovom tíme

Dôvera s spolupráca vytvára synergiu

Nestačí zvýšiť kľúčový parameter procesu o 1%, ani o 10% ale o

100% o 1000%

6 Sigma procesy produkujú iba 3,4 chyby z

milióna

Snaha o dokonalosť –zlepšovanie nikdy

nekončí

Treba hľadať kľúčový problém a jeho príčiny a

následky

Dôležité je dokonaléporozumenie procesom a

fakty

Problém sa detailne skúma a rieši tam kde

vznikol - gemba

Každá zmena začína od obmedzenia v

organizácii, ktoré jej bráni dosiahnuť cieľ

Všetko čo nie je ideálne je príležitosťou na zlepšenie

Otvorenosť - problém je príležitosť

TOCSIX SIGMALEAN




7. Aké režimy zvyšovania výkonnosti procesov nasadiť – projektový, workshopový,

individuálny prístup


www.ipaslovakia.sk

Akadémia inovácii - Inovácie procesov a kľúčových spôsobilostí3. stupeň - Projekt

2. stupeň - Workshop

1. stupeň – opatrenia, workshop v procesnom tíme- PDCA

A. Rozpoznanie problému – zachytenie abnormality, zastavenie linky, Andon, After Action Report, Analýza

B. Klasifikácia problému

C. Riešenie problému Minúty

Hodiny

DniTýždne

TýždneMesiace




1. Plánovanie WS2. Príprava WS

9. Zostavenie katalógu opatrení

3. Úvod do WS

8. Vypracovanie návrhu riešení

5. Analýza skutočného stavu a definovanie veličín

4. Vizualizácia a pochopenie priebehu procesu

6. Brainstormingplytvaní

7. Brainstormingzlepšení

11. Prezentácia

10. Simulácia a realizácia opatrení

12. Realizácia opatrení

Priebeh workshopu

2. úroveň -workshopy

(4-8 týždňov na

vyriešenie)

1. úroveň -projekty (4-6 mesiacov na vyriešenie)

Koleso zlepšovania procesov

analýza

výber projektov

plánovaniea realizácia projektov

vyhodnotenieprojektov

Riadiaci tím

Riadiaci tím

Top manažment

Organizácia systému riešenia problémov




Systémy zlepšovania

Prístup manažérov

Možnosť zapojenia

pracovníkov

Systém zlepšovania

Využitie potenciálu

pracovníkov

Motivácia a podpora

pravidlá

vizualizácia pravidlá

odmeňovania

komunikácia

príležitosti pre

zlepšovanie

rýchle schvaľovanie

reporting a podpora

vedenia firmy ukazovatele

a ciele

benchmark.

ukážka už realizovaných

zlepšení

metódy pre identifikáciu

plytvaní

metódy pre generovanie

zlepšení

podpora generovania

nápadov




Prístupy k zlepšovaniu – moderované workshopy

1. Príprava WS

2. Úvod do WS

3. Vizualizácia a pochopenie priebehu procesu

4. Analýza skutocného stavua definícia velicín

5. Brainstorming „plytvaní“

6. Brainstorming „zlepšení“

7. Vypracovanie návrhu riešení

8. Zostavenie katalógu opatrení

10. Prezentácia

11. Sledovanie opatrení

0. Plánovanie WS




Prístupy k zlepšovaniu – Workshopy Quick win week

Pondelok Utorok Streda Štvrtok Piatok

•Vys

vetle

nie

prie

behu

Qui

ckw

inw

eek

•Zad

efin

ovan

ie c

ieľo

v•K

rátk

e šk

olen

ie –

9 dr

uhov

ply

tvan

í•P

riblíž

enie

pro

blém

u/ o

blas

ti•I

dent

ifiká

cia

plyt

vaní

pria

mo

na m

iest

e –

červ

ené

kart

iťky

•Ana

lýza

kar

tičie

k –

pom

enov

anie

hla

vnýc

hpr

oblé

mov

•Doh

odnu

tie s

a ak

ými v

elič

inam

i a´s

pôso

bom

zm

eria

me

vých

odis

kový

sta

v•Z

abez

peče

nie

vých

odis

kový

ch

podk

lado

v pr

e m

eran

ie a

vyk

onan

ie m

eran

ív

proc

ese

•Wor

ksho

ppr

e id

entif

ikác

iu p

ríčin

pr

oblé

mov

v p

roce

se•I

dent

ifiká

cia

hlav

ného

pro

blém

u•W

irksh

oppr

e ge

nero

vani

e op

atre

nína

vyrie

šeni

e hl

avné

ho p

robl

ému/

pro

blém

ov•Z

osta

veni

e ka

taló

gu o

patr

ení

•Rea

lizác

ia o

patr

ení–

tím re

aliz

uje

opat

reni

a, k

toré

môž

e ih

neď

zrea

lizov

ať

•Zab

ezpe

čeni

e št

anda

rdiz

ácie

zr

ealiz

ovan

ých

zlep

šení

•Zho

dnot

enie

prín

osov

zle

pšen

í•P

rípra

va p

reze

ntác

ie o

prín

osoc

ha

prie

behu

Qui

ckw

inw

eek

DEFINUJ MERAJ ANALYZUJ ZLEPŠUJ RIAĎ

Workshopy Quick win week




Prístupy k zlepšovaniu – Dvojhodinové workshopy

Krátky brainstormong(cca 1 hod.) pre

popísanie problémovna prevádzke

Krátky brainstorming(cca 1 hod.) pre

hľadanie návrhov na zlepšenie

Príprava stretnutí pre generovanie nápadov

na zlepšenie Schválenie návrhov a podpísanie zmlúv s

pracovníkmi

Koordinátor zlepšovania Koordinátor zlepšovania

Realizácia a vyplatenie odmien

Koordinátor zlepšovaniaa manažment

Očakávaný výsledok:

1,5 – 3 návrhu na účastníka30 % zlepšení sa schváli




Ako riešiť projekt?

Definuj Meraj Analyzuj Zlepši Riaď

DMAIC postup

Proces

X Y




DMAIC

• Definovať projekt – potvrdiť potrebu riešiť vybraný projekt, stanoviť rozsah a ciele projektu

• Merať súčasnú úroveň výkonnosti procesu - získaťúdaje a popísať „súčasný stav“ procesu

• Analyzovať – na základe údajov stanoviť vzťahy medzi vstupmi a výstupmi procesu

• Zlepšovať – vypracovať a realizovať opatrenia a riešenia orientované na odstránenie pravých príčin problému

• Monitorovať a riadiť – aplikovať procedúry pre udržanie zlepšení




• Zavedenie nových meraní a vyhodnocovanie výkonností• Korekcia problémov podľa potreby

• Štandardizácia riešenia do praxe• Zavedenie štandardných meraní pre sledovanie výkonnosti• Korekcia problémov podľa potreby

Riaď

• Návrh nového procesu (spochybnenie zabehnutých predpokladov, kreativita v myslení, zásady toku práce..)• Implementácia nového procesu, organizačných štruktúr a systémov

• Zostavenie nápadov na odstránenie hlavnej príčiny• Otestovanie riešenia• Overenie výsledkov meraním

Zlepšuj

• Nájdenie „najlepších praktík“• Zhodnotenie súčasného procesu (práca s pridanou hodnotou alebo bez nej, úzke miesta..)• Spresnenie požiadaviek

• Zostavenie hypotézy o príčine problému• Identifikácia kľúčových faktorov príčiny• Overenie hypotézy

Analyzuj

• Zmeranie súčasnej účinnosti napĺňania jednotlivých požiadaviek resp. faktorov• Zber údajov o výkonnosti procesov

• Validácia problému• Vyjasnenie procesu• Upresnenie problému a cieľa• Zmeranie kľúčových krokov a vstupov

Meraj

• Identifikácia širšieho problému• Formulácia vízie budúceho stavu• Zostavenie stavu• Vyjasnenie rozsahu projektu a očakávania zákazníkov

• Identifikácia problému• Definícia požiadaviek• Zostavenie cieľov

DefinujNávrh a zmena procesovZlepšovanie procesov




8. Ako navrhnúť a implementovať projekt zmeny?




Zmena je proces, nie udalosť

Súčasnásituácia Prechodný

stavNový stav

3. Postup implementácie

1. Motivácia 2.Vízia




Projektový manažment – systém a jeho riadenie

∆= ciele (plán – skutočnosť)

∆= zdroje (plán – skutočnosť)

∆= riziká (plán – skutočnosť)StratégiaStav 1 Stav 2

Projekt

Systém : procesy a ich väzby

Riadenie: cieľ, skutočnosť, zmena, zdroje




1. Zbieranie námetov ...2. Interview s manažérmi• Kľúčové procesy• Kľúčové problémy• Výkonnosť

3. Zoznam potenciálnych projektov4. Strategické ciele

5. Vybrané projektyPriradenie projektovým manažérom

Výber projektov




Febr.03 Mar.03Jan.03 Apr. 03

Pil

otn

ép

roje

kty

Flexibilita

Optimalizácia

Logistika

Kľúčo

vé

pro

jekty Motivačný systém

Total Productive Maintenance

Cost Attack TMM/TMP

KV

P

(CIP

)

Mapovanie toku hodnôt

CustomerFocus

ProcessOrientation

People&Organization

FinancialPerformance

Safety

Quality

DeliveryCostsProfits

People

6-sigmaCompany

LeanConcepts

CustomerOrder

250 DPM

97%on timeHPO

Compass

ERP

SupplyChain

Quality

Technology

Purchasing

HR

Projekty




Fáza 1

TopMgt-Meeting

TopMgt-Meeting

Analýzasituácie

Analýzasituácie

MgtWork-shop

MgtWork-shop

ProjektyProjektyŠtart nasle-

dujúcichprojektov

Štart nasle-dujúcichprojektov

Fáza 2 Fáza 3

Tréningy postupov a vybraných nástrojovTréningy postupov a vybraných nástrojov

Konzultácie k projektom a kaučovanieKonzultácie k projektom a kaučovanie

Tréningy členov tímov

Define, MeasureDefine,

MeasureMeasureAnalyse

MeasureAnalyse

Analyse, ImproveAnalyse, Improve

Improve, Control

Improve, Control

Tréningy projektový manažérov s reálnym projektom

Postup implementácie




Typické chyby v chápaní projektov

• Čas sa dá riadiť / dajú sa riadiť iba naše aktivity v čase• Čím viac projektov spustíme v danom čase tým viac

problémov vyriešime / väčšinou platí opak• Každý problém riešime projektom / projektom riešime iba

zložité problémy, ktoré nevieme riešiť inak a vyžadujú si pozornosť manažmentu

• Projektový manažér je plne zodpovedný za definovanie, organizáciu, plánovanie, riadenie a výsledky projektu / projektový manažér vyžaduje podporu člena manažmentu –sponzora (garanta) a v podniku musí byť vytvorenáprojektová organizácia

• Projekty treba priraďovať najschopnejším ľuďom/ na projekty treba vyčleniť kapacitu a najschopnejších ľudítreba chrániť pred preťažovaním




1. Čas sa nedá riadiť, ale dajú sa riadiť naše činnosti v ňom – priority (dôležité veci)

2. Je dobré robiť dôležité veci v predstihu –plánovanie, pokoj, čas, systém

3. Menej projektov4. Viac projektový manažérov a členov tímov (každý

projekt je škola)5. Nezačínať nové projekty keď staré neskončili6. Nedefinovať nové ciele, keď predchádzajúce

neboli splnené7. Správny manažment času

Veľkým problémom projektového manažmentu je nedostatok času. Čo s tým?




Organizácia

manažmentExterná

poradenskáfirma

Spoločný tím

stratégia, ciele

metodika

Postup strategických zmien1. Audity

2. Projekty a akčné plány3. Tréningy

4. Riadenie projektu zmien

PodnikyPodniky

PodnikyPodniky

PodnikyPodniky

interný konzultant – monitorovanie implementácie

externý konzultant –metodiky, kaučing, tréning, nezávisle audity

Experti z podnikov skupiny – implementácia zmien




UkazovateleManažment

Smerovanie a energia

motor, transformácia energie

Proces je v stálom vývoji - zlepšovaní

Audit, analýza, mapovanie potenciálov

Kľúčové a pilotné projekty, WS

Projektové tímy

Plánovanie a riadenie projektu

Realizácia projektu – max. 4-6 mesiacov

Školenie, tréning, kaučovanie

Archivácia know-how, štandardizácia

Nové ciele, nové úlohy - navigácia

Manažér procesuRiadiaci tím

Ako to funguje?




1. Pracujme systematicky – pravidelnosť, jasný postup, systematické metódy práce – PDCA, DMAIC

2. Využívajme zmeny na získanie výhody, buďme citliví na zmeny v okolí, buďme flexibilní

3. Orientujme sa na ľudí, ich vtiahnutie do zmien, zapálenie, navigovanie, podporu, budovanie vzťahov, rozvoj znalostí, talentu, výnimočnosti

4. Pracujme s jasnými faktami a číslami

5. Inšpirujme sa od druhých, ale nekopírujme slepo cudzie vzory, hľadajme vlastné cesty, vlastné modely podnikania a manažmentu

6. Vyjadrujme sa stručne a jasne, dbajme na transparentnosťcelého procesu riadenia zmeny

Odporúčania




1. Zmena začína zvnútra2. Začnite zmenu od seba3. Každá zmena začína od konca – ciele, jasná predstava4. Zmena potrebuje správny čas a správne načasovanie – zákon

farmy5. Zmeňte to, čo môžete – ostatné zmení niekto druhý (okruh

vplyvu)6. Motivujte a vtiahnite do zmeny ľudí (nebojujte s nimi) – oni

potom zmenia okolitý svet7. Sústreďte sa na udržanie zmeny – návyky8. Budujte kultúru dôvery9. Zmena musí mať zákazníka10. Zmena vyžaduje zmenu paradigmy, pohľad z inej perspektívy

Odporúčania pre úspešnú zmenu – riaďte sa princípmi




súrne nie súrnedô-le-žité

ne-pod-stat-né

Priemerné firmy – 25 – 30%Špičkové firmy – 20 – 25%

Priemerné firmy – 50 – 60%Špičkové firmy – 15%

Priemerné firmy – 2 – 3%Špičkové firmy – do 1%

Priemerné firmy – 15%Špičkové firmy – 65 – 80%




9. Ako zaviesť procesné riadenie do spoločnosti?




Proces

Podprocesy-Činnosti-Zdroje-Vstupy-Výstupy




Parametre

Popis procesov

Optimalizácia procesov

Organizačnáštruktúra

Zlepšovanie procesov

Divízie

Procesnétímy

pracovnícipracovníci

pracovnícipracovníci

pracovníci

zdrojezdroje

zdrojezdroje

zdroje

-Centralizácia

-Decentralizácia

-Integrácia

-Outsourcing

-Zjednodušenie

-Zoštíhlenie

-Zmeny postupov

-Porovnávanie medzi procesmi

-Benchmarking

Prechod k procesnej organizácii




Základným princípom je premena funkčnej organizácie s množstvom špecializovaných útvarov (orientujú sa na svoje

vlastné záujmy) na procesnú organizáciu orientovanú na zákazníka.

Táto zmena umožňuje:-Prehľadnejšie a jednoduchšie riadenie

-Redukciu zbytočných nákladov (skryté plytvanie, duplicity)

-Rýchlejšie a pružnejšie reakcie na požiadavky zákazníkov

External rep. Internal acc.

Account ing mg.

Taxes mg. Financing

Financing mg.

Financial director

Product group 1 Product group 2

Region mg.1 Region mg. 2

Sales dept.

Sales director

Group leader 1 Group leader 2

Function mg. 1 Funct ion mg. 2

Product mg. 1 Product mg. 2

Engineering

Material mg.

Rout ings Norms

Rout ings mg.

Product mg. 1 Product mg. 2

Technology

Technical director

Planing

Supervisor 1

Group leader 1 Group leader 2

Supervisor 2

Workschop 1 Workshop 2 Work planing

Major sup. 1 Major sup. 2

Prod.mg.

Plant d irector 1 Plant d irector 2

Product ion manager

Group leader 1

Warehouse 1 Warehouse 2

Iron mat. stor.

Storages mg.

Purchasing manager

CEO

Financial director COO

Sales director Process improvement

Project manager Profesion leader Group leader 1

Process owner 1

Profesion leader Cust. team leader Cust. team leader

Process owner 2

Cust. team leader Cust. team leader Cust. team leader

Process owner 3

CEO

Procesná organizácia




Kompletný proces od zákazníka k zákazníkovi je riadený jediným vedúcim – on definuje procesy, za ktoré bude zodpovedať

Procesná jednotka (tím)

Činnost

František Mária Jana Karol

Činnost Činnost Činnost

Ján Jozef

Stará organizácia

Útvar

Útvar Útvar

Útvar

Útvar

Útvar Útvar

Útvar

Útvar

Útvar Útvar Útvar

Útvar Útvar

Útvar Útvar

Útvar

Vlastník procesu

Procesné jednotky




1. Hrubé definovanie procesov a ich klasifikácia

2. Hrubé definovanie štruktúry procesov

3. Definovanie obsahu procesov – podprocesy, činnosti a ich klasifikácia

4. Priradenie postupov, zdrojov a parametrov k procesom

5. Definovanie rozhraní medzi procesmi

6. Verifikácia, analýza, optimalizácia

7. Návrh organizačnej štruktúry, funkčných miest a výkonových ukazovateľov

• Vstup (od dodávateľa)

• Čo:

• Prečo:

• Od koho:

• Problémy, ktoré spôsobuje vstup:

• Parametre:

• Ukazovatele:- Kvalita:- Náklady:

- Termíny:

• Výstup (pre zákazníka)

• Čo:

• Prečo:

• Komu:

• Problémy v procese pri vytváraní výstupu:

• Parametre:

• Ukazovatele:

- Kvalita:- Náklady:

- Termíny:

Proces – maximálne 12 krokov – čo sa robí, v akom poradí

1. ...........

2. ...........3. ...........

4. ...........5. ...........6. ...........

7. ...........8. ...........

9. ...........10. ...........

11. ...........12. ............

Okrajové podmienky – čo treba na to, aby sa proces vykonával –pracovisko, infraštruktúra

6. KONTAKT SO ZÁKAZNÍKOM

12. PRÁVNA PODPORA

13. EXTERNÉ VZŤAHY

14. STRATEGICKÉ PLÁNOVANIE A RIADENIE

15. ROZVOJOVÉ PROJEKTY

1.MARKETING

9. IS/IT

8. FINANČNÉ RIADENIE

7. ĽUDSKÉ ZDROJE

10. SPRÁVA MAJETKU

11. PODNIKOVÉ SLUŽBY

2. VÝVOJ A RIADENIE

VÝR./SLUŽ.

3. NÁKUP

4.VÝROBA

A REAL.SL.

5.PREDAJ

12

3

4

5Požiadavka

Spracovanie miezd

Nákup SW

Nákup ND

Školenie pracovníkov

Objem

1x mesačne 500 prac.

XX / rok

XX/ mesačne

XX/ mesačne

Presná špecifikácia

Podmienky dodávateľa

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

..

Dodanie prac.lístkov

Požiadav-kový list

Objednávka

Plán vzdelávania na ½ roka

Presná špecifikácia

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

6

7Tranzit Preprava

a distribúciaObchod s plynom

Ekonomika,financie

Ľudské zdroje IT

Vedenie

Služby

Postup




1. Procesy (reinžiniering) 2. Nová organizačná štruktúraplochá, pružná

2 3 4 5 61

3. Štruktúra, usporiadanie prevádzok

Prevádzka1

Prevádzka2

Prevádzka3

Prevádzka4

Prevádzka5

Prevádzka6

Zakázkovákancelária

Investície

Technicképrojekty

Nákup

Ekonomika -C

ontrolling

Doprava

IT HR

Riadenie projektov

Predaj

4. Nový systém riadenia a motivácie ľudí

5. Ekonomický systém riadenia

6. Nová kultúra spoločnosti




10. Aké sú najčastejšie chyby a rizikázvyšovania výkonnosti procesov?




Až 80 % projektov podnikových zmien, ktoré súzamerané na zlepšenie fungovania podnikových procesov, je neúspešných.

1. Neexistuje stratégia zmeny – jasná analýza stavu, v ktorom sa firma nachádza, definovanie cieľa zmeny a presného postupu, ktorým sa zmena dosiahne.

2. Chýbajú znalosti, skúsenosti a hlavne podpora z úrovne vrcholového vedenia firmy – vrcholové vedenie firmy musíbyť motorom zmeny.

3. Projekt zmeny sa prenechá externej firme bez dostatočnej spolupráce s internými pracovníkmi – väčšinou sa dosiahnúefekty s dočasnou platnosťou, častokrát účelovo definované, pretože odmena externej firmy sa niekedy počíta z dosiahnutých “prínosov” (napr. redukcia personálu, zníženie zásob, a pod.).




4. Zlý systém merania podnikových a výrobných ukazovateľov –stratégia zmeny je odtrhnutá od reality, zmeny sa musia orientovať na procesy, ktoré obmedzujú firmu v dosahovaní jej cieľa

5. Nevyvážená stratégia zmeny – zmeny sa vykonávajú iba vo vybranej časti podniku, izolovane, väčšinou tam, kde sa dajúpreukázať efekty najrýchlejšie – napr. znižovanie personálu, outsourcing a pod.

6. Zlá komunikácia – projekt zmeny si osvojil len úzky okruh pracovníkov, chýbajú informácie, ciele, vytvárajú sa rozličné fámy a brzdiace mechanizmy.

7. Formálny prístup na papieri – väčšina pracovníkov zmeny neberie vážne, pretože sa v podniku neustále s niečím začína, ale nič sa nedotiahne do úspešného konca.

8. Stratégia zmeny je jasná, má podporu, ale podnik má problém s jej realizáciou, pretože ľudia nepoznajú detailný postup




9. Sú príliš vysoké očakávania, pričom koncept zmeny je spracovaný povrchne a presadzuje sa príliš mechanisticky, bez vtiahnutia pracovníkov do zmien už v prvých etapách projektu.

10. Chýbajú správni lídri jednotlivých úloh v projekte a skutočnéprojektové riadenie zmien – sledovanie cieľov, časového harmonogramu a nákladov.

11. V projekte sa často presadzujú tlaky určitých záujmových skupín– napr. silná konzultačná firma, ktorá dokáže presadiť a zdôvodniťsvoje záujmy, silná lobby vo vrcholovom manažmente, nejasnéciele vlastníkov alebo vlastníckych skupín a pod.

12. V mnohých podnikoch vrcholový manažment nemá vytvorenépodmienky pre riadenie takýchto zmien – nesystémové zásahy vlastníkov, prípadne ťažkopádne smernice vo veľkých štátnych monopoloch, kde manažment veľkú časť svojej práce venuje zdôvodňovaniu svojich rozhodnutí a hájeniu svojej pozície.




11. Ako naučiť svojich podriadených samostatne si definovať ciele a spôsob ich

dosiahnutia?


www.ipaslovakia.sk


Finančnáoblasť

Zákaznícia trhy

Oblasťinterných procesov

Vedomosti,inovácie a rast

Výnosnosťkapitálu

ZamestnaneckéKnow How

PriebežnéčasyKvalita procesu

spokojnosťzákazníka

Včasná dodávka

Riadiaceindikátory

Následnéindikátory

Systém vyvážených ukazovateľov




F

T

Ľ

P

Vybudovať motivovanú a pripravenú organizáciu

schopnosti informovanosť systém odmeňovania myslenie

Nízkonákladovávýroba

Nízkonákladovávýroba

Synergia v- kapacitách- personále- procesoch- produktoch- aktivitách

Synergia v- kapacitách- personále- procesoch- produktoch- aktivitách

Využívať synergiuv riadení závodov a

stredísk

Využívať synergiuv riadení závodov a

stredísk

Dosiahnuťstabilnéprocesy

Dosiahnuťstabilnéprocesy Praktikovať rýchly

zákaznický servisPraktikovať rýchlyzákaznický servis Zvýšenie

všeobecnejflexibility

Zvýšenievšeobecnejflexibility

Vývoj novýchproduktov

Vývoj novýchproduktov

SpokojnízákazníciSpokojnízákazníci

Flexibilitav novýchtrendroch

Flexibilitav novýchtrendroch

Maximalizovaťpozitívnycash flow

Maximalizovaťpozitívnycash flow

Ziskový rastobchodu

Ziskový rastobchodu

Minimalizovaťnáklady

Minimalizovaťnáklady

Zlepšiť využitiezdrojov

Zlepšiť využitiezdrojov

ZlepšiťziskovosťZlepšiť

ziskovosťPrepojenie ukazovateľov




Princíp Ukazovatele firmy

- Finančné – EBIT, ROI, Cash Flow

- Nefinančné –produktivita,

ľudský potenciál, spokojnosťzákazníkov

(plnenie termínov, kvalita)

Ukazovatele procesov

1. Podiel na výsledku firmy – podiel na krycom príspevku zo zákazky

2. Výkonnosť vlastného procesu

3. Kvalita a splnenie termínu vlastného procesu

4. Produktivita vlastného procesu

5. Produktivita procesu interného zákazníka, ktorý ovplyvňujeme

6. Schopnosti pracovníkov




Prepojenie cieľov na rozličných podnikových úrovniach

Ciele pre pracovníkov

q Vysoká flexibilita

q Dobrá kvalifikácia

q Vysoké pracovnénasadenie a disciplína

q Schopnosť práce v tíme

q Prítomnosť na pracovisku

Ciele pre jednotlivéskupiny a tímy

q Vysoká produktivita

q Nízke náklady na nekvalitu

q Vysoké plnenie termínov

q Krátke priebežné časy

q Nízke zásoby

q Zastupiteľnosť a prítomnosťna pracovisku

Ciele podniku

q Ziskovosť

q Rast

q Dlhodobý úspech na trhu




Ext. zákazník

Int. zákazník

Príjmy z centra

Stredisko zodpovednosti

Zodpovednosť za:-Hospodárský výsledok => Rozpočet -Hotovosť

Právomoci:-Určovať rozsah využívaného majetku-Dojednávať vzťahy s int. a ext. partnermi-Príjímať a prepúšťať zamestnancov-Určovať výšku mzdy

Povinnosti:-Respektovať stratégiu firmy-Dodržovať interné normy

MAPA STREDISKA: ľudia, majetok, rozpočty

Ext. dodávateľ

Int. dodávateľ

Osobní náklady

VÝNOSY/PRÍJMY NÁKLADY/VÝDAVKY

Nájmy a dane

Princíp – samooptimalizácia, zodpovednosť za proces, „samovykorisťovanie“, spolupodnikanie




Čo sa zohľadnilo pri návrhu tabule?• Systém odmeňovania a motivácie




12. Aké sú osvedčené metódy motivácie k zvyšovaniu výkonnosti procesov?




Informácia

Znalosť

Skúsenosť

Múdrosť

IQ

EQ

MQ

PQ

Seba

uved

omen

ie

Seba

ovlá

dani

e

Mot

ivác

ia

Empa

tia

Disciplína a plnenie sľubov

Vedenie*

Etika

Riešenia výhra -výhra

Spravodlivosť

Tímová výkonnosť

Výkonnosťspoločenstva

Individuálna výkonnosť a cieľová orientácia

1. Fyzický potenciál (PQ)

2. Intelektuálny potenciál (IQ)

3. Emočný potenciál (EQ)

4. Morálny potenciál (MQ)

4 oblasti merania ľudského potenciálu v podniku




Rozvíjanie talentu

Požiadavky na pracovnú pozíciu

Testy a assessmentcentrá

Presne definovaný tréning a kaučing na zlepšenie schopností




Každý podnik má dve základné úlohy:1. Produkovať výrobky a služby, ktoré mu umožňujú zarábať

peniaze, vytvárať zisk a rozvíjať firmu.2. Vytvárať znalosti, rozvíjať ľudí, produkovať samého seba -

táto úloha je základom dlhodobého zvládnutia úlohy číslo 1.

Podnik

Vytváranie znalostí, rozvoj ľudí




Rozvoj ľudí a znalostí - koncept

Vstup do podniku

Assesmentcentrum

Zaradenie pracovníka

Systém vyhľadávania

talentov

Tréningy a doškolenie v

prípade potreby –kaučing, tréning,

školenia...Pracovné úlohy a

projekty

Atestácia 1 –odborné kvality

Vedenie projektov

Atestácia 2 –manažérske kvality

Vedenie ľudí, kaučing

Výchova ľudí a budovanie znalostí,

mantoring

odchod

Systém podnikového manažmentu znalostí

-Organizácia projektov

-Organizácia rozvoja ľudí

-Hodnotenie ľudského potenciálu

-Systém zdieľania informácii

-Systém rozvoja znalostí

3-5 rokov

3-5 rokov

10-25 rokov5-10 rokov




Čo sú hodnoty?

Hodnoty, charakter - korene, z ktorých vyrastá celý strom - skryté prvky nášho

správania a konania – sem treba zamerať svoju energiu

Podniková kultúra, jednanie,

vystupovanie konanie

Výsledky nášho konania

1. Metódy a postupy –zrno a nástroje na sejbu

2. Hodnoty a princípy– pôda a prírodnézákony




Príklady dôležitých firemných hodnôt

1. Otvorenosť - schopnosť problém, pomenovať hod a hľadať jeho riešenie

2. Profesionalita – schopnosť vykonávať svoju prácu na najvyššej odbornej úrovni

3. Disciplína a dôslednosť – schopnosť doťahovať veci do konca

4. Férovosť – spravodlivosť a poctivosť k druhým5. Sebapoznávanie – schopnosť vidieť svoje slabiny a

schopnosť učenia sa6. Rešpekt k druhým - schopnosť budovať dôveru a

spoluprácu7. Dôvera a spolupráca


www.ipaslovakia.sk


Ďakujem za pozornosť

Prof. Ing. Ján Košturiak, PhD.Mobil. +421-903 500 054

Email: [email protected]

Fraunhofer IPA SlovakiaVeľký Diel 3323, 010 08 Žilina

Fax:+421-41-5652915Bankové spojenie: Tatra Banka,a.s., č.ú.: 2620535574/1100IČO: 37802127 DIČ: 2020098839 IČ-DPH: SK2020098839P


mailto:[email protected]

Documents

Inovácie procesov a kľúčových spôsobilostíarchiv.ipaslovakia.sk/UserFiles/File/ZL/AI_3_ukazka.pdf · 2017-11-08 · 12 Akadémia inovácii -Inovácie procesov a kľúčových