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INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA -
ICAP
PROGRAMA DE MAESTRÍA NACIONAL EN
GERENCIA DE LA SALUD
PROPUESTA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN EL SERVICIO DE
ANATOMÍA PATOLÓGICA DEL HOSPITAL MÉXICO, CAJA COSTARRICENSE
DEL SEGURO SOCIAL
Lisa Natalia Miranda Solís
San José, Costa Rica
Agosto 2010-Enero 2011
i
Esta tesis fue aprobada por el Tribunal Examinador de la Maestría en Gerencia de
Salud del ICAP, como requisito para obtener el título de Magíster Scientiae en
Gerencia de la Salud
------------------------------------------------------------------
Allan Henderson, MSc.
Presidente del tribunal
---------------------------------------- --------------------------------------------
Dr. Eugenio Ramírez Amador, PhD
Director de Tesis Examinador designado
---------------------------------------------
Lisa Natalia Miranda Solís
Sustentante
ii
Agradecimientos
Al Dr. Eugenio Ramírez Amador, por toda su
ayuda y orientación.
A todos los que participaron en la realización de
esta tesis.
A mis padres por la inspiración para salir adelante.
iii
Dedicatoria
A mi maestro, mentor y amigo, el Dr. Ernesto Jiménez
Montero, ya que sin él nunca hubiera podido extender mis
manos y tocar el cielo.
iv
Resumen Ejecutivo
Si deseas hacer algo nuevo, tienes que dejar de hacer algo viejo.
La gestión por competencias es una herramienta utilizada a nivel nacional e
internacional en gerencia de recursos humanos, que además sirve como pilar de
la gestión del conocimiento. Esta herramienta no ha sido aprovechada por
completo en los servicios de salud, por lo que la siguiente investigación presenta
una propuesta de un modelo de gestión por competencias aplicada a un elemento
de este Servicio.
Este trabajo plantea un cambio del paradigma actual de selección y evaluación del
personal con una propuesta de selección de personal por competencias, utilizando
una herramienta que ha sido utilizada en instituciones privadas y estatales tanto a
nivel nacional como internacional, la gestión por competencias. De esta manera se
quiere realizar una propuesta que facilitará una adecuada ubicación del personal,
en el puesto en que estos puedan brindar un mayor desempeño.
Utilizando información reciente publicada por varios autores y expertos y por
medio de un panel de expertos del Servicio en donde se realizó la propuesta se
plantearon perfiles para los diferentes puestos del servicio, utilizando gestión por
competencias. Además se asociaron a estos perfiles comportamientos que
permitirían al empleador identificar estas competencias en su personal, para poder
realizar una selección adecuada y a la vez emplear estos comportamientos como
un posible método de evaluación para el personal con el que ya se cuenta en el
Servicio.
En este caso, la propuesta se aplica al Servicio de Anatomía Patológica del
Hospital México, Caja Costarricense del Seguro Social. Este Servicio es de
carácter público, y funciona como parte de esta institución estatal, brindando
servicios de diagnósticos de biopsias y autopsias a los pacientes de la misma.
v
Tabla de Contenido
INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 1
CAPÍTULO I - MARCO CONTEXTUAL ........................................................ 3
1. Marco Contextual ................................................................................. 4
1.1 Antecedentes Internacionales ....................................................... 4
1.2 Antecedentes Nacionales.............................................................. 7
1.3 Antecedentes Locales ..................................................................... 8
1.4 Descripción contextual del Servicio de Anatomía Patológica,
Hospital México, Caja Costarricense del Seguro Social .................................. 8
1.5 Justificación del Estudio ................................................................ 12
1.6 Objetivos del Estudio ..................................................................... 13
CAPÍTULO II - MARCO TEÓRICO ............................................................. 14
2. Marco Teórico ......................................................................................... 15
2.1 Anatomía Patológica ...................................................................... 15
2.2 Gestión por competencias ............................................................. 22
CAPÍTULO III - MARCO METODOLÓGICO ............................................... 34
3. Marco Metodológico................................................................................ 35
3.1 Tipo de Estudio .............................................................................. 35
3.2 Área de Estudio ............................................................................. 35
3.3 Objeto y Sujeto Estudio ................................................................. 36
3.4 Población ....................................................................................... 36
3.5 Fuentes de información ................................................................. 36
3.6 Operacionalización de variables .................................................... 37
3.7 Selección de técnicas e instrumentos ............................................ 40
3.8 Alcances y limitaciones .................................................................. 42
CAPITULO IV – MARCO CONCEPTUAL ................................................... 43
4. Marco Conceptual .............................................................................. 44
4.1 Definiciones ................................................................................. 44
CAPÍTULO V - ANÁLISIS DE RESULTADOS ............................................ 49
5. Análisis de Resultados ...................................................................... 50
vi
5.1 Proceso de diagnóstico de biopsia ................................................ 50
5.2 Proceso de diagnóstico de autopsia .............................................. 52
5.3 Competencias de los procesos ...................................................... 55
5.4 Métodos de selección y evaluación del personal ........................ 63
CAPÍTULO VII - CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................... 65
7. Conclusiones y recomendaciones .......................................................... 66
7.1 Conclusiones ................................................................................. 66
7.2 Recomendaciones ......................................................................... 68
7.3 Propuesta de gestión por competencias ........................................ 70
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................... 86
LIBROS ............................................................................................... 86
TESIS .................................................................................................. 87
ARTÍCULOS Y DOCUMENTOS .......................................................... 87
PÁGINAS DE INTERNET .................................................................... 88
ENTREVISTAS .................................................................................... 89
1
INTRODUCCIÓN
En el presente trabajo se realiza una propuesta de gestión por competencias para
ser aplicada en el Servicio de Anatomía Patológica del Hospital México, Caja
Costarricense del Seguro Social.
En el primer capítulo se explica el contexto de la presente investigación, los
antecedentes internacionales, nacionales y locales que sentaron precedente para
la investigación realizada en el Servicio de Anatomía Patológica. Se describe
además este Servicio y la institución a la que pertenece, el Hospital México, desde
un contexto histórico hasta la actualidad de los mismos. Además, se justifica la
investigación y se plantean los objetivos de la misma.
Posteriormente, en el segundo capítulo se plantea la teoría que apoya el
desarrollo de la investigación, haciendo énfasis en los procesos realizados en el
Laboratorio de Anatomía Patológica, orientando al lector en las labores que se
realizan en este centro. Se definieron conceptos relacionados con la gestión por
competencias, importante para la propuesta que se desea plantear en este
documento, además de las clasificaciones usadas y el método utilizado para crear
la propuesta.
En el capítulo tres se enfatiza en los métodos utilizados para aplicar los conceptos
planteados en el marco teórico, se realiza la operacionalización de las variables
involucradas, se ubica al lector en el lugar donde se realizó la investigación, se
plantean además las limitaciones encontradas y los alcances del presente estudio.
En el cuarto capítulo se definen conceptos utilizados a lo largo de la investigación,
principalmente las competencias que fueron usadas para la propuesta que se
planteó para este Servicio.
2
En el quinto capítulo se analizan los resultados que se obtuvieron de las
entrevistas con los expertos y sus opiniones, además del grupo focal realizado en
donde participaron todos los involucrados en la investigación. Además, se
muestran los resultados de la encuesta a todo el personal.
En el último capítulo se presentan las conclusiones y recomendaciones que se
obtuvieron a través del desarrollo de la investigación, relacionadas con la
propuesta de gestión por competencias que se plantea en el último apartado de
este capítulo.
3
CAPÍTULO I - MARCO CONTEXTUAL
4
CAPÍTULO I
En el capítulo de Marco de Contextual se hace alusión a las actividades realizadas
en el Servicio de Anatomía Patológica, así como a la gestión por competencias
para ubicar los antecedentes de lo internacional a local. Se justifica la realización
de esta investigación, además se hacen explícitos los objetivos que se tiene para
la investigación.
1. Marco Contextual
1.1 Antecedentes Internacionales
En el ámbito internacional la gestión por competencias ha tomado importancia en
la gestión de los recursos humanos, tanto en el sector público como privado,
desde la administración portuaria hasta la administración de servicios de salud.
Existen múltiples publicaciones sobre gestión por competencias en el campo de la
salud, principalmente en países europeos (estudios alemanes y españoles
predominan) y en Norteamérica.
En Alemania, por ejemplo, el manejo de recursos humanos en los hospitales gira
alrededor de la mejora en la calidad y en la flexibilidad de adaptarse a diferentes
procesos en cambio constante. De esa manera hacen énfasis en un
entrenamiento del personal más eficiente, enfocándose en obtener en los puestos
las competencias necesarias para su adecuado desempeño. Los hospitales
alemanes han virado hacia un cambio del paradigma actual, pero para que este
cambio pueda realizarse adecuadamente requiere de empleados con un alto nivel
de entrenamiento para mejorar la calidad y que tenga la flexibilidad necesaria para
adaptarse al cambio. En este estudio, se hizo énfasis en gestión por competencias
como una herramienta orientada a metas específicas de entrenamiento en sus
5
empleados, enfatizando el desarrollo de las competencias individuales del
personal con el que ya se contaba en los centros que conformaban la
investigación. La gestión por competencias en estos hospitales aún tiene un largo
camino por recorrer, esto porque según los autores ha sido utilizada para realizar
los diferentes equipos de trabajo y la selección de personal, pero no en el
entrenamiento, lo cual en salud es de suma importancia debido a la educación
formal continua.1
La investigación se realizó en el Hospital Regional Karlsruhe, en Alemania, en
donde se desarrolló una propuesta de gestión por competencias para cuatro
estaciones específicas del centro hospitalario, de cincuenta empleados cada una
(200 empleados), y posteriormente la idea de los investigadores es extender su
propuesta al resto del hospital (4000 empleados). Las principales deficiencias y
paradigmas por romper se encontraron en el área de entrenamiento, como
conclusiones anotaron: el desarrollo operacional de los recursos humanos y su
entrenamiento necesitan de una planificación adecuada.2
En los estudios publicados, se hace énfasis en el campo de la salud pública,
medicina familiar, enfermería, esto en áreas de competencias profesionales,
también se enfocan en el liderazgo como competencia necesaria para la
administración de servicios de salud. Entre estos cabe destacar un estudio sobre
gestión por competencias en Administradores de Servicios de Salud, que incluía
una herramienta para selección de personal en puestos gerenciales en
instituciones de salud.
Los investigadores realizaron este estudio debido que a pesar de los múltiples
programas disponibles para administradores en salud, las empresas que contratan
1 Kunzmann C, Schmidt A. Ontology-based competence management for healthcare
training planning: a case study. En: Proceedings of the International Conference on Knowledge
Management, Graz, 2006.
2 Idem.
6
a los administradores graduados notan deficiencias en estos. El proyecto se
realizó para crear una herramienta con el método de gestión por competencias
para la contratación del personal gerencial de instituciones en salud. La
investigación se realizó en el Massachusetts General Hospital, en Boston, Estados
Unidos y se utilizaron como participantes miembros del posgrado en
administración Hospitalaria de la Universidad de Harvard y de la Universidad de
Yale. 3
Como definición de competencia, utilizaron la definición de una competencia como
personas que están por arriba del estándar en un área específica, no personas
con el mínimo necesario, como la definen otros autores, sino en este caso por
tratarse de líderes les interesaba que la competencia se desarrollara por encima
del promedio. Esta herramienta incluía 52 competencias que se desarrollaban en
diferentes áreas de las organizaciones de salud, estas organizadas en cuatro
categorías: destrezas técnicas, conocimiento de la industria, razonamiento
analítico y conceptual e inteligencia emocional e interpersonal. Se tomaron en
cuenta competencias que incluían el liderazgo, la inteligencia emocional,
capacidad de análisis de información compleja, entre otras. Todas ellas se
consideraron necesarias en el personal gerencial de servicios de salud, además,
se consideró necesario enfatizar en el desarrollo de estas competencias durante
los programas de entrenamiento.4
También en estudios realizados por la Organización Panamericana de la Salud
sobre la gestión de recursos humanos se enfatizó en la necesidad de una mejoría
en la gestión de estos recursos en el área de la salud, haciendo énfasis en la
necesidad de un nuevo método de evaluación del desempeño del personal, lo que
3 Robbins CJ et al. Developing leadership in healthcare administration: a competency
assessment tool. Journal of healthcare management 2001; 46 (3): 188-202.
4 Idem 3.
7
puede incluir una evaluación del desempeño con el método de gestión por
competencias.5
No se encontraron publicaciones que abordaran el tema específico de gestión por
competencias en laboratorios clínicos, servicios de patología o en programas de
formación en patología.6,7,
1.2 Antecedentes Nacionales
Dado que en la Caja Costarricense del Seguro Social, uno de los principales
proveedores en salud, no se utiliza la gestión por competencias, son pocas las
publicaciones sobre este tema a nivel nacional. Cabe destacar un estudio
realizado por la Dra. Marlen Vega en el Servicio de Cirugía 1 del Hospital San
Juan de Dios, en el que se aplica la gestión por competencias para el programa de
colecistectomía laparoscópica de este servicio.
En este estudio, se realizaron por medio de un panel de expertos las
recomendaciones para cada puesto relacionado con el programa de
colecistectomía laparoscópica ambulatoria, entre las conclusiones y
recomendaciones destacaron la necesidad para este programa de: trabajo en
equipo adecuado, conocimiento de los procesos y distribución física de las salas,
en síntesis, la necesidad de contar con personal altamente calificado.
Entre las limitaciones a las que este estudio se enfrentó se tiene el escaso
conocimiento en gestión por competencias con que se contaba en ese momento
5 www.opas.org.br/rh/admin/documentos/plg02010.pdf
6 Segura A et al. La profesión de salud pública y el debate de las competencias
profesionales. Gac Sanit 2003;17(Supl 3):23-34.
7 Ros E. Las competencias profesionales adquiridas en medicina familiar y comunitaria.
Una mirada desde tutores y residentes. Educación Médica 2004; 7(4): 125-131.
8
en el ámbito público y privado. Además, citó el problema de que no había un
instrumento adecuado para determinar todas las competencias, por lo que tuvo
que recurrir a métodos de aproximación y tendencias, constituidos por varias
pruebas, los cuales le parecieron inespecíficos y en cierta forma fueron
inadecuados para determinar las competencias personales de cada puesto.8
1.3 Antecedentes Locales
La Caja Costarricense del Seguro Social, específicamente el Hospital México en el
Servicio de Anatomía Patológica, no utiliza la gestión por competencias en la
administración de su recurso humano.
1.4 Descripción contextual del Servicio de Anatomía Patológica,
Hospital México, Caja Costarricense del Seguro Social 9
1.4.1 Visión del Servicio de Anatomía Patológica del Hospital México
Llegar a ser el Servicio de Patología más eficiente del país, poniendo a disposición
de la población costarricense los mejores recursos técnicos y profesionales
disponibles, proveyendo servicios de diagnóstico altamente confiable y oportuno.
Ser conocidos como el centro de investigación biomédico por excelencia del país,
con contribuciones significativas al conocimiento médico acerca de las
enfermedades que se diagnostican, manteniendo además una actividad docente
intensa y de alta calidad. Para esto se contará con personal apoyo eficiente,
entusiasta e identificados con la misión del servicio, y se debe contar con recursos
8 Vega M. Propuesta de Gestión por competencias el programa de colecistectomía
laparoscópica ambulatoria en el Servicio de Cirugía Uno del Hospital San Juan de Dios, Marzo
2005-Enero 2006. ICAP.
9 Plan Anual Operativo, Servicio de Anatomía Patológica, Hospital México.
9
técnicos de avanzada, integrando los últimos conocimientos científicos en los
campos de patología y biología al estudio y diagnóstico de enfermedades a través
del análisis de tejidos.
1.4.2 Misión del Servicio de Anatomía Patológica del Hospital México
Contribuir a mejorar la salud de la población costarricense mediante la provisión
de servicios integrales de diagnóstico anatomopatológico, participando
activamente en la docencia del personal de salud y haciendo investigación
científica del proceso de la enfermedad, todo bajo los principios de universalidad,
ética, unidad, solidaridad e igualdad.
1.4.3 Antecedentes Históricos
El Servicio de Anatomía Patológica es parte de una institución mayor cual es el
Hospital México, y éste a su vez de la Caja Costarricense del Seguro Social, por lo
cual es importante introducir esta dimensión con el fin de estudiar la relación del
Servicio con su ambiente inmediato.
El Hospital México ofrece sus servicios a la población desde 1969, es uno de los
hospitales nacionales generales de la CCSS. Este se dedica a la atención
terciaria, con 37 tipos de consultas especializadas y a la atención de pacientes
hospitalizados con un total de 547 camas. Entre las especialidades con las que
cuenta el Hospital México podemos citar: audiología, alergología, cardiología,
dermatología, endocrinología, gastroenterología, hematología, infectología,
medicina general, medicina interna, medicina nuclear, pediatría, neonatología,
ginecología, obstetricia, cirugía reconstructiva, vascular periférico, cirugía torácica,
neurocirugía, oftalmología, oncología, ortopedia, otorrinolaringología y urología.
10
Cuenta con servicios de apoyo de alta capacidad diagnóstica, incluyendo los
servicios de Radiología, laboratorio clínico y Anatomía Patológica.10
Cubre un área de atracción directa de 131,109 habitantes y una indirecta de unos
1,700,000 habitantes provenientes de las provincias de San José, Heredia,
Alajuela, Guanacaste y 5 cantones de Puntarenas.
En el año 2005 el Hospital México tuvo un total de 30,410 ingresos, y un total de
días-cama de 199,655. El porcentaje de ocupación fue 90.5%, con un porcentaje
de fallecidos 3.3%. Hubo 977 defunciones; y se efectuaron un total de 370,000
consultas a pacientes de diferentes áreas de atracción para un total de 129,808
horas de atención especializada. En el análisis comparativo de los servicios
auxiliares se realizaron 2,688,858 exámenes de laboratorio; se realizaron 252
autopsias; se despacharon 1,317,001 medicamentos, y se realizó un total de
234,452 radiografías. En el servicio de urgencias se atendieron 80,000 pacientes.
El Hospital México cuenta con Servicio de Anatomía Patológica desde el primero
de setiembre del 1969, este inició con cuatro patólogos de tiempo completo y uno
de medio tiempo, bajo la jefatura del Dr. Saeed Meckbel. En el año 1970 entraron
tres residentes (médicos patólogos en formación) y el servicio inició con un
crecimiento no interrumpido. Actualmente el servicio cuenta con catorce patólogos
de tiempo completo y dos de medio tiempo, siete médicos residentes, seis
técnicos en histología y cuatro técnicos en disección.11
1.4.4 Ubicación Geográfica
El Hospital México se encuentra ubicado en la Uruca, San José, en Costa Rica. El
Servicio de Anatomía Patológica se encuentra en el sótano de este nosocomio.
10
http://www.ccss.sa.cr/html/organizacion/gestion/gerencias/administrativa/dcss/archivos/ca
talogo_del_proveedor/HOSPITALES_NACIONALES/Hospital%20Mexico.pdf
11 Meckbel S, Salas J. Desarrollo de la Patología en Costa Rica, 2003; pp. 37-45.
11
1.4.5 Estructura Organizativa
El Hospital México depende directamente de la gerencia médica de la Caja
Costarricense del Seguro Social, cuenta con un director general y un subdirector,
los que a su vez regulan los diferentes servicios del nosocomio, la jefatura del
Servicio de Anatomía Patológica responde ante la dirección general del Hospital.
Figura 1. Organigrama del Servicio de Anatomía Patológica, Hospital
México.
1.4.6 Tipos de Servicio
El Hospital México atiende pacientes de diferentes especialidades mencionadas
anteriormente, se reciben biopsias de estos servicios y del área de atracción del
Hospital, las cuales son enviadas al Servicio de Anatomía Patológica. Este servicio
desempeña las funciones de diagnóstico de biopsias provenientes del Hospital
México y la Red del Área de Atracción. Estos especímenes deben ser recibidos,
procesados y diagnosticados, e incluyen biopsias de patología quirúrgica, biopsias
JEFE DE SERVICIO
ASISTENTE
ADMINISTRATIVA JEFE DE TÉCNICOS PATÓLOGOS
JEFE DE CLÍNICA
TÉCNICOS DE
DISECCION
Personal de
Histotecnología
Personal de Corte y
Recibo de Biopsias
Personal de
Secretaría Médicos
Residente
s
Personal
misceláneo
12
por aspiración e inmunohistoquímica como servicio de interconsulta y de
diagnóstico en el manejo integral del paciente. Además se deben hacer y
diagnosticar autopsias de pacientes internados en el Hospital México, las cuales
deben incorporarse al sistema hospitalario de control de calidad.12
1.5 Justificación del Estudio
La gestión por competencias es una excelente herramienta para el manejo de
recursos humanos que en este momento no está siendo aprovechada por muchas
instituciones públicas. Se ha comprobado que el trabajador que se encuentra en
un puesto ideal es más productivo y dada la labor especializada que se
desempeña a lo largo del proceso de diagnóstico tanto de una biopsia como de
una autopsia y del tiempo invertido en el entrenamiento de personal en un Servicio
de Anatomía Patológica, es justificable el utilizar una herramienta para escoger al
personal que va a ser entrenado y que trabajará posteriormente en este.
Esto podría prevenir la fuga de personal hacia otras áreas del Hospital, lo cual se
ha presentado desde el área técnica hasta en los profesionales especialistas del
Servicio. Muchos de los procedimientos del recibo, procesamiento y diagnóstico
de una biopsia dependen directamente de que el personal sea el óptimo para
realizar este procedimiento, por lo que es necesario que al realizar la elección del
personal este cumpla con las necesidades que tiene el Servicio.
Tradicionalmente, las oficinas de Recursos Humanos de los Hospitales de la Caja
Costarricense del Seguro Social no utilizan la herramienta de gestión por
competencias, por lo que de implementarse la propuesta se estaría rompiendo con
el viejo paradigma de contratación en esta Institución.13
12
Servicio de Anatomía Patológica, Hospital México. Manual de Normas, Procedimientos y
Organización.
13 Ramírez E. Gerencia de Recursos Humanos, ICAP, 2009.
13
1.5.1 Problema
¿Cómo desarrollar la gestión por competencias en el personal del Servicio de
Anatomía Patológica del Hospital México?
1.6 Objetivos del Estudio
1.6.1 Objetivo General
Desarrollar la gestión por competencias en el Servicio de Anatomía
Patológica del Hospital México.
1.6.2 Objetivos Específicos
1. Identificar las competencias profesionales y personales necesarias en
las personas que integran el equipo de trabajo en la unidad de Anatomía
Patológica.
2. Crear perfiles laborales para cada miembro del equipo de trabajo,
ajustado a las competencias necesarias en Anatomía Patológica.
3. Proponer instrumentos a usar como guía a la hora de seleccionar
personal, ajustados a los perfiles por competencias.
4. Proponer instrumentos de evaluación del equipo laboral en Anatomía
Patológica, ajustados a los perfiles por competencias.
14
CAPÍTULO II - MARCO TEÓRICO
15
CAPÍTULO II
En este capítulo se brinda el fundamento teórico de la investigación, abordando
los dos temas principales de la misma, la anatomía patológica y la gestión por
competencias.
2. Marco Teórico
2.1 Anatomía Patológica
La patología puede definirse como una disciplina que conecta la ciencia básica y
la práctica clínica. Un patólogo se dedica al estudio de los cambios en la
estructura y en la función de las células, tejidos y órganos que se encuentran
afectados por la enfermedad. A través del uso de técnicas morfológicas,
inmunológicas, microbiológicas y moleculares el médico patólogo intenta explicar
los cómos y los porqués de los signos y síntomas que presentan los pacientes.
Estos estudios realizados le permiten al médico clínico tener una base sólida para
un adecuado manejo y tratamiento de los pacientes, es por ello que al médico
patólogo se le conoce como el “doctor’s doctor”, o sea, el médico de los médicos.14
En países como los Estados Unidos la patología puede dividirse además en dos
grandes subgrupos, la patología clínica y la Anatomía Patológica, se enfocará el
estudio en esta última, ya que la figura del patólogo clínico en Costa Rica se
encuentra representada por un profesional, el microbiólogo, y no es como tal una
subespecialidad de la medicina en este país. Tradicionalmente, el estudio de la
Anatomía Patológica se divide en Patología general y Patología Sistémica, la
primera se refiere a las reacciones básicas que presentan las células y los tejidos
14
Kumar V et al. Robbins y Cotran Patología Estructural y Funcional, 2005; pp. 4
16
ante los estímulos anormales que causan las enfermedades. La segunda estudia
las respuestas específicas de los órganos y tejidos especializados ante estímulos
bien definidos.15
Disecciones sistemáticas de cuerpos humanos se han realizado desde la antigua
Grecia, trescientos años antes de Cristo, el primer médico que se conoce realizó
disecciones post mortem fue Avenzoar (1091-1161), un médico árabe. Se
considera como fundadores de la patología a Giovanni Batista Morgagni (1682-
1771) y a Rudolf Virchow (1821-1902), este último es reconocido mundialmente
como el padre de la patología microscópica, ya que fue uno de los primeros
médicos prominentes en enfatizar en el estudio de las manifestaciones de la
enfermedad que eran solamente visibles a nivel celular. Muchos de los patólogos
antiguos eran además médicos clínicos o cirujanos.16,17
En cuanto a la patología en Costa Rica, los primeros patólogos que trabajaron
como tales fueron el Dr. Edward Nauck y el Dr. Werner Rotter, patólogos de origen
alemán, que practicaron autopsias en el Hospital San Juan de Dios. El Dr. Marcial
Fallas fue el primer patólogo costarricense (1899-1956), sin embargo no se
dedicaba exclusivamente a la patología y practicaba la clínica en el cantón de
Desamparados, por lo que la clínica de esta zona lleva su nombre.
El Dr. Rodolfo Céspedes Fonseca (1915-1994), si bien no fue el primer patólogo
costarricense, fue quien supo darle la importancia a la relación entre la Anatomía
Patológica y los hallazgos clínicos que presentaban los pacientes. Como jefe de
Patología tanto del Hospital San Juan de Dios como del Hospital Calderón Guardia
entre los años cincuentas y ochentas del siglo veinte, se encargó de la formación
15
Kumar V et al. Robbins y Cotran Patología Estructural y Funcional, 2005; pp. 4
16 Rubin R et al. Rubin's Pathology : Clinicopathologic Foundations of Medicine, 2008
17 Von Staden H. The Discovery of the Body: Human Dissection and Its Cultural Contexts in
Ancient Greece, The Yale Journal of Biology and Medicine 1992; 65: 223-241.
17
de las primeras generaciones de patólogos, formando una escuela de excelencia
que incluyó a los que posteriormente serían los jefes de los hospitales nacionales,
el Dr. Jorge Salas, el Dr. Saeed Meckbel, el Dr. León Tropper y el Dr. Jorge Piza
Escalante. Estos mantuvieron la excelencia de la patología costarricense y
formaron sus propias escuelas de enseñanza, entre ellas la del Dr. Meckbel, que
sería el Servicio de Patología del Hospital México.18, 19
Para obtener una adecuada preparación en patología, el médico general debe
someterse a un proceso de adiestramiento, la residencia médica en patología.
Este preferiblemente no debe ser menor de cuatro años en un servicio de
patología acreditado, bajo la supervisión de patólogos de experiencia. El patólogo
debe adquirir destreza en la realización de autopsias, esto incluye la disección del
cadáver, reconocimiento de las lesiones presentadas por los órganos, una
descripción adecuada de los mismos, así como la toma de muestras de estos para
su estudio histológico y/o microbiológico, el cual posteriormente deberá
completarse con los preparados obtenidos.
El patólogo debe estudiar el material de las biopsias. Una biopsia se puede definir
como una porción de tejido obtenida de un individuo vivo para su estudio
anatomopatológico. Según el objetivo perseguido al realizar la toma de la
muestras, hay dos tipos fundamentales de biopsias, las biopsias diagnósticas y las
piezas quirúrgicas. Las biopsias diagnósticas tienen como objetivo concretar el
diagnóstico de una enfermedad, diagnóstico al cual no se ha podido llegar por los
métodos clínicos habituales. En general son pequeñas e incluyen sólo parte del
tejido enfermo. Las piezas quirúrgicas son de mayor tamaño, frecuentemente son
órganos enteros e incluyen toda la lesión. Estas son obtenidas por los cirujanos
18
Jaramillo J. Historia y filosofía de la medicina, 2005; pp.77
19 Meckbel S, Salas J. Desarrollo de la Patología en Costa Rica, 2003; pp. 37-45.
18
para tratar enfermedades, por lo que el estudio es importante para confirmar el
diagnóstico, establecer un pronóstico y planificar el tratamiento posterior.20
El estudio de las biopsias incluye la descripción completa de las mismas,
señalando pesos, medidas y otras características de importancia, tomando
muestras representativas de estas para estudio histológico y luego de este realizar
una conclusión diagnóstica. También el personal recibe formación en la
interpretación de biopsias transoperatorias, las cuales se procesan por
congelación obteniendo un resultado rápido sobre diagnóstico de patología
tumoral.
Otro de los campos de estudio de la patología es el área de la citología, que
involucra el estudio de las células y celularidad de fluidos corporales, el ejemplo
clásico es la citología vaginal conocida como “Papanicolau” en honor a la tinción
que recibe y su creador.
Esto es de suma importancia para la presente investigación, ya que el tiempo que
se invierte en formación es importante, por lo que prevenir la deserción contando
con el personal que posea las competencias adecuadas sería de utilidad para el
servicio.
Aparte del personal médico que trabaja en el Servicio de Anatomía Patológica, es
necesario personal técnico especializado para que este pueda realizar sus
labores. Esto profesionales incluyen los técnicos en disección e histotecnología.
La histotecnología, según García del Moral, puede definirse como “la ciencia que
estudia los fundamentos técnicos y la secuencia de manipulaciones necesarias
para llevar a cabo el análisis de los tejidos de los seres vivos.”21 La histotecnología
ha evolucionado a lo largo del tiempo para dar cabida a métodos adicionales como
20
García del Moral R. Laboratorio de anatomía patológica, 1993; pp.4.
21 Idem.
19
la biología molecular, inmunohistoquímica, cultivos celulares, los cuales también
pueden requerir de la participación del histotecnólogo.
Las preparaciones histológicas son fragmentos de tejido dispuestos para su
observación microscópica. Son porciones de tejido de escaso espesor, de 3 a 4
micras, que mediante un instrumento llamado micrótomo es seccionada de una
masa de tejido, la cual se encuentra incluida en un medio de homogenización,
generalmente parafina. Esta lámina de tejido se encuentra adherida a un
portaobjetos, una lámina rectangular delgada de vidrio, además se recubre con un
cubreobjetos, otra lámina de vidrio de menor grosor y tamaño.22 Las
manipulaciones y métodos que llevan el tejido desde la muestra tomada del
material de biopsias hasta la preparación histológica reciben el nombre de
procesamiento histológico de los tejidos, esto incluye los pasos de fijación,
inclusión, corte y coloración, cada uno de ellos lleva un procedimiento determinado
que no se describirá al salirse de los límites de esta investigación.
El personal de histotecnología es de suma importancia en el funcionamiento de un
servicio de anatomía patológica y actualmente hay una escasez importante de
técnicos en el país, por lo que los laboratorios nacionales de anatomía patológica
han experimentado problemas de atraso en los procedimientos debido a la inopia
de estos profesionales. Actualmente hay en formación estudiantes de esta
disciplina, de los cuales el primer grupo se encontrará disponible para trabajar en
seis meses.
Además del personal de histotecnología, el personal especializado necesario
también incluye los técnicos de disección. Los técnicos de disección preparan la
evisceración del cadáver durante la autopsia. Autopsia significa etimológicamente
“investigarse a uno mismo”, en medicina el término se aplica al procedimiento que
se realiza para conocer la causa de muerte de un paciente. En esta se realizan
22
García del Moral R. Laboratorio de anatomía patológica, 1993; pp.5.
20
una serie de procedimientos y manipulaciones instrumentales con el propósito de
investigar en sus órganos las causas del fallecimiento. Dependiendo de la finalidad
de la misma, se distinguen dos tipos principales, la autopsia médico legal, la cual
solamente se menciona al no ser realizada en el Servicio de Anatomía Patológica
del Hospital México y la autopsia clínica. La autopsia clínica tiene por objetivo
conocer la causa del fallecimiento, con un interés máximo en analizar los
hallazgos observados con el fin de conocer la historia natural de la enfermedad
que provocó la muerte.23 Se utilizan también como control de calidad, haciendo
correlación entre la clínica, el tratamiento que recibió el paciente y su causa de
muerte. El compromiso de gestión de la Caja Costarricense del Seguro Social
requiere que se realicen al menos el 22% de las autopsias de los pacientes
fallecidos en un centro hospitalario, por lo que este procedimiento es además
importante para el método de control de resultados que establece la institución.24
Para cada etapa del procesamiento del material anatomopatológico el personal del
servicio juega diferentes roles, todos ellos contribuyen a un adecuado
funcionamiento del servicio. Si se divide el servicio según sus diferentes labores,
se podría decir que el servicio funciona con el siguiente personal:
BIOPSIAS
PREPARACIÓN DEL CORTE:
Encargado de recibo de biopsias: Se encarga de la zona de recibo, en donde a las
biopsias se les asigna un número consecutivo y se ingresan los datos del paciente
en la base de datos del Servicio de Patología.
23
García del Moral R. Laboratorio de anatomía patológica, 1993; pp. 9.
24 Plan Anual Operativo, Servicio de Anatomía Patológica, Hospital México, 2011.
21
Personal de toma de dictado: Se encarga de tomar el dictado macroscópico de las
biopsias realizado por el médico patólogo, residente o técnico de disección según
sea el caso.
CORTE MACROSCÓPICO:
Médico Patólogo: Se encarga de la descripción e inclusión en cápsulas de los
cortes representativos de la pieza de biopsia. Este es siempre el responsable del
resultado del corte macroscópico, a pesar de que este puede ser realizado por un
médico residente (médico patólogo en entrenamiento) o técnico de disección en
caso necesario (sólo piezas de poca complejidad, ya que la responsabilidad
siempre es del patólogo).
PROCESAMIENTO Y PREPARACIÓN DE HISTOLOGÍA:
Técnico en Histotecnología: El técnico se encarga del procesamiento, inclusión en
parafina, corte con micrótomo del tejido, tinción y montaje de las láminas
histológicas.
Asistente de Laboratorio de Histotecnología: Se encarga de tareas como cargado
de las máquinas, orden y archivado de bloques de parafina, además de repartir las
láminas de histología producidas por los técnicos durante el día.
Personal de Aseo: Se encargan del aseo del todo el Servicio, están sujetos a la
jefatura del Laboratorio de Histotecnología, por lo que se mencionan en este
apartado.
REPORTE DE BIOPSIA:
Médico Patólogo: Se enfrenta al tejido en la lámina histológica y realiza un
diagnóstico de lo observado morfológicamente en el tejido, realizando correlación
22
clínica y solicitando estudios inmunológicos (inmunohistoquímica) de considerarse
necesarios. Además se encarga de la docencia de los médicos residentes, los
cuales se encuentran en formación.
Secretaria de Patología: Se encarga de transcribir la información brindada por el
médico patólogo y preparar un reporte en cómputo de la biopsia, incluyéndolo en
la base de datos, para que posteriormente el patólogo lo apruebe y lo firme.
AUTOPSIAS
Técnico en disección: Se encarga de la recepción de los cuerpos en la morgue del
Servicio y presentar los casos al médico patólogo, posteriormente de realizarse la
autopsia se encarga de la evisceración del cuerpo y fijación posterior de las
vísceras. Es el encargado de la entrega de los fallecidos a sus respectivos
familiares.
Médico Patólogo: Se encarga de la disección del paquete de autopsia y toma
muestras relevantes para su valoración histológica, posteriormente realizando un
protocolo de autopsia, el cual incluye los hallazgos macroscópicos y microscópicos
de la autopsia y las causas de muerte del paciente.
Secretaria de Patología: Se encarga de transcribir la información brindada por el
médico patólogo y preparar un reporte en cómputo de la autopsia, incluyéndolo en
el expediente del paciente fallecido para que este se encuentre a disposición de
familiares y médicos tratantes.
2.2 Gestión por competencias
Varios avances a lo largo de la historia sentaron las bases del movimiento de
competencias y contribuyeron de manera importante al campo, desde John
23
Flanagan en 1954 con su técnica crítica de incidente para examinar el trabajo de
las personas, que el mismo definía como una serie de procesos para recolectar
información sobre el comportamiento humano que nos permite identificar
potencialmente su utilidad en la resolución de problemas específicos, este fue
utilizado principalmente por la fuerza aérea para elegir sus pilotos.25
Robert White en 1959 identificó los rasgos humanos que se conocen como
competencias y posteriormente David McClelland en el año 1973 desarrolló un
método de predicción de competencias que no se basaba en las pruebas de
inteligencia que se realizaban en ese momento, método muy aceptado para la
época. Sugirió que si bien la inteligencia podía predecir el desempeño, había
características como una adecuada imagen personal del individuo y su motivación
personal que también eran de mucha influencia.26
En el año 1982 Zemke preparó una investigación para definir los atributos que
podían considerarse competencias, para lo cual realizó múltiples entrevistas con
expertos, en ese momento determinó que no había un criterio uniforme sobre lo
que se podía considerar y lo que no una competencia. Autores como Klemp
(1980), McLagan (1989), Spencer y Dubois (1993) han colaborado en refinar
términos y definiciones. Este enfoque se ha incorporado a la administración de los
recursos humanos y actualmente se incorpora en la formación profesional de la
mayoría de los países desarrollados.27
A nivel nacional, cada vez se habla más de gestión por competencias,
principalmente en la empresa privada. Actualmente en Costa Rica se está
observando un movimiento interesante en las funciones relacionadas a la gestión
de personas, cada día más instituciones están dejando atrás una gestión
25
Dubois D, Rothwell W. Competency based human resource management, 2004; 16-19.
26 Idem.
27 Idem.
24
sustentada en tareas, funciones y responsabilidades, y se comienzan a observar
cambios donde se empiezan a amarrar los comportamientos de los colaboradores
con las metas de las instituciones. Entre los ejemplos del sector público podemos
citar al INA y más recientemente al Servicio Civil y al Registro Nacional, los cuales
desde junio del 2009 han implantado un modelo de gestión por competencias.28
2.2.1 Competencias: Definición
Una de las definiciones más usadas de competencias es la propuesta por Spencer
y Spencer en 1993, que las define como “una característica subyacente en el
individuo que está causalmente relacionada con un estándar de efectividad y/o
con un desempeño superior en un trabajo o situación”.29 Bajo este término se
suelen englobar diferentes conceptos, desde lo que son conocimientos hasta las
competencias propiamente dichas. Por ejemplo, suele mencionarse la palabra
competencias junto con otro término, como “competencias técnicas”, para referirse
específicamente a conocimientos. A las competencias propiamente dichas se les
denomina competencias de gestión o competencias conductuales. En esta
investigación se separarán los términos y se utilizará la palabra competencias para
referirse a las competencias como tales. 30,31
Las competencias son características subyacentes de las personas, esto significa
que son parte de la personalidad del individuo y que pueden predecir el
comportamiento en una variedad de situaciones y desafíos en el ámbito laboral.
También la competencia puede ser causalmente relacionada, es decir, que esta
28
Colmenares M. Gestión por competencias para una nueva gestión pública en Costa
Rica. Tatum Global Consulting, 2009. Disponible en línea.
29 Alles M. Dirección estratégica de Recursos Humanos: Gestión por competencias, 2010;
59.
30 Idem 25.
31 Fernández-López J. Gestión por competencias: un modelo estratégico para la dirección
de Recursos Humanos, 2005; 33.
25
anticipa u origina un comportamiento o desempeño específico. Pueden ser
también medidas de estándar de efectividad, o sea, que esa competencia
específica predice quién hace algo bien o pobremente.32 Vale la pena mencionar
que Spencer y Spencer en su definición de competencias no incluyen los
comportamientos, si bien los incluyen posteriormente como factores clave para
identificar las competencias que caracterizan a cada miembro del equipo.
Las competencias se refieren al comportamiento de las personas en el trabajo o
situaciones de trabajo, en general, los conocimientos son más fáciles de evaluar,
por lo que en la selección de personal son de las primeras cosas a evaluar. De
mostrar la relación de los conocimientos y competencias en forma de una
pirámide, los conocimientos se encontrarían en la base de la misma.33
Figura 2. Relación de las competencias y conocimientos en Recursos Humanos34
32
Alles M. Dirección estratégica de Recursos Humanos: Gestión por competencias, 2010;
60.
33 Idem.
34 Modificado de Alles M. Dirección estratégica de Recursos Humanos: Gestión por
competencias, 2010; 58.
COMPETENCIAS
CONOCIMIENTOS
26
Las competencias cambian según especialidades y áreas, o según los niveles y
las funciones asignadas a cada miembro del equipo. Una misma competencia,
como por ejemplo, “capacidad de aprendizaje”, puede ser muy importante en los
niveles básicos de una organización e ir perdiendo importancia o estar definida en
un grado menor en los niveles ejecutivos.
2.2.2 Gestión por competencias: Clasificación de las competencias
Existen diferentes clasificaciones utilizadas para las competencias. Para Spencer
y Spencer son cinco los principales tipos de competencias:35
1. Motivación: intereses que una persona considera o desea constantemente.
2. Características: características físicas y respuestas consistentes a
situaciones o información específica.
3. Concepto propio o concepto de uno mismo: actitudes, valores o imagen
propia de una persona.
4. Conocimiento: la información que una persona posee sobre áreas
específicas.
5. Habilidad: la capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental.
Otros autores clasifican las competencias según su naturaleza, dada su facilidad
de compresión y practicidad se utilizará esta clasificación para la siguiente
investigación. La clasificación según su naturaleza de las competencias es la
siguiente:36
1. Competencias perceptivas y motrices: rapidez perceptiva, discriminación
auditiva, discriminación táctil, relaciones espaciales, coordinación
visomotriz, destreza manual, destreza digital, flexibilidad física, fuerza física.
35
Alles M. Dirección estratégica de Recursos Humanos: Gestión por competencias, 2010;
60.
36 Ramírez E. Gerencia de Recursos Humanos, 2009; 72-73.
27
2. Competencias de la personalidad: iniciativa, sentido de riesgo, persistencia,
orientación a resultados, autoestima, asertividad, razonamiento verbal-
analítico-espacial-sistémico-matemático-analógico-inductivo-deductivo.
3. Competencias intelectuales verbales: comprensión oral, comprensión
escrita, expresión oral, expresión escrita, adquisición de diversos lenguajes.
4. Competencias intelectuales generales: fluidez de ideas, rapidez de
conclusión, visualización, atención selectiva, ordenación de información,
detección de problemas, toma de decisiones, originalidad, creatividad,
flexibilidad de pensamiento, pensamiento intuitivo.
5. Competencias de relación interpersonal: cooperación, persuasión,
mediación, sentido de animación, empatía, sensibilidad interpersonal.
La corriente española a su vez plantea otra clasificación de las competencias, la
cual las divide en: 37, 38
a) Competencias de logro y acción: iniciativa, innovación y creatividad,
adaptabilidad a los cambios del entorno.
b) Competencias de ayuda y servicio: respeto, responsabilidad personal,
compromiso con la calidad del trabajo.
c) Competencias de influencia e impacto: empowerment, liderazgo.
d) Competencias gerenciales: conducción de personas, dirección de equipos
de trabajo, liderazgo ejecutivo, liderazgo para el cambio.
e) Competencias cognitivas: pensamiento analítico, pensamiento conceptual,
pensamiento estratégico.
f) Competencias de eficacia personal: manejo de crisis, temple y dinamismo,
tolerancia a la presión de trabajo.
Ciertas competencias pueden pertenecer a más de una categoría.
37
Ramírez E. Gerencia de Recursos Humanos, 2009; 72-73.
38 Alles M. Nuevo enfoque: Diccionario de competencias, la trilogía: las 60 competencias
más usadas, 2009.
28
Es importante que cada empresa maneja diferentes tipos y grupos de
competencias necesarias para su funcionamiento con el mayor desempeño, según
cambie el proceso las competencias cambian, la clasificación anterior es una
herramienta, no un instrumento exhaustivo en la gestión de competencias. Hay
disponibles actualmente diccionarios que incluyen las competencias más utilizadas
por las grandes y pequeñas empresas, cabe destacar entre estas la obra de
Martha Alles y su equipo (Martha Alles Capital Humano), en donde se mencionan
las 60 competencias más utilizadas, clasificándolas en competencias cardinales
(core competencies)39, competencias específicas gerenciales y competencias
específicas según el área de trabajo.40
Las competencias necesarias para cada puesto deben ser asignadas por la
organización, tomando en cuenta la visión y misión de la misma.
2.2.3 Las competencias cardinales (core competencies)
Dependiendo de las cualidades en las que se centre el modelo desarrollado en la
organización, se puede hablar de tres tipos de competencias cardinales:41
Modelo de competencias centrales (modelo de competencias cardinales
propiamente dicho): surgen de enfoques estratégicos en el negocio y su
idea fundamental es que la estrategia del negocio no debe hacerse a
espaldas de las competencias que se poseen, sino en función de lo que se
sabe hacer, que se puede hacer para lograr el éxito, con lo que se sabe,
como se puede hacer funcionar el negocio.
39
Ramírez E. Gerencia de Recursos Humanos, 2009; 73.
40 Alles M. Nuevo enfoque: Diccionario de competencias, la trilogía: las 60 competencias
más usadas, 2009; 9-15.
41 Idem 35.
29
Modelos de cualidades corporativas: recoge las características personales
que la organización quiere potenciar en sus colaboradores ya que guardan
relación con un buen desempeño.
Modelos holísticos: incluyen tanto conocimientos como cualidades, cubren
todas las características personales y se aplica al hoy y al mañana,
consideran que las competencias son las características de las personas
fundamentalmente psicológicas, físicas y de otra índole relacionadas con un
buen desempeño.
2.2.4 Características de las competencias
Las competencias tienen en general algunas características, entre las que cabe
mencionar:42
Independencia: deben ser aplicables en diferentes puntos de la estructura
organizacional y en diferentes situaciones de trabajo, para permitir la
polifuncionalidad y la rotación.
Especificidad: deben ser específicas para cada empresa ya que deben
responder al proceso productivo de la misma. Se deben considerar las
competencias cardinales.
Localización: están ligadas a las personas, es el personal el que aporta el
desempeño diario en sus labores.
Son evolucionables: se puede modificar o crear, para adaptarlas a los
cambios que presente la organización.
2.2.5 Gestión por competencias e inteligencia emocional
El autor Daniel Goleman plantea en su obra el hecho de las reglas en las
organizaciones están cambiando, ya no se juzga al colaborador sólo por su
preparación académica y su excelencia, sino cómo se maneja este consigo mismo
42
Ramírez E. Gerencia de Recursos Humanos, 2009; 77.
30
y con los demás. Esto se aplica cada vez más para decidir quién va a ser
contratado y quién no. La nueva norma da por sentado que el aspirante tiene
adecuada capacidad intelectual y preparación técnica para el empleo, en cambio,
se concentra en cualidades personales como la empatía, la iniciativa, la
adaptabilidad al cambio, entre otras, o sea la inteligencia emocional que presente
el aspirante si sumamos lo ya mencionado.43
2.2.6 Grados de competencia
Las competencias deben ser definidas por la máxima conducción de la
organización, incluso en el caso de requerir ayuda de una consultora externa, la
empresa debe definir sus propias competencias, ya que son los factores claves del
éxito. Las competencias que de esta manera se definan serán aplicadas a las
diferentes funciones y procesos de recursos humanos: reclutamiento, selección y
evaluación del desempeño, por ejemplo.44 Sin embargo, no basta definir las
competencias de cada puesto de trabajo, también es necesario agregarles un
grado.
En el método usado por la consultora Martha Alles Capital Humano, se utiliza una
nomenclatura que será la usada en esta investigación para asignar grado a las
competencias. Esta asigna la letra A al nivel alto de una competencia (100%), B a
nivel bueno (alrededor de un 75%), C a un nivel bajo (alrededor de un 50%) y D
para el grado mínimo (25%). En el grado D generalmente una competencia se
encuentra en un grado insatisfactorio, sin embargo, como en esta investigación se
realizará la definición de las competencias necesarias, no una evaluación de las
43
Alles M. Dirección estratégica de Recursos Humanos: Gestión por competencias, 2010;
72.
44 Idem.
31
competencias existentes en el personal, esta no se utilizará, ya que el nivel D no
puede ser asignado a la descripción de un puesto.45, 46
2.2.7 Competencias y comportamientos asociados
Según Martha Alles, “un modelo de competencias siempre se piensa y se diseña
de cara al futuro”47. Este es el reto a asumir en las organizaciones, diseñando
métodos de trabajo para cada uno de los integrantes de una organización. Un
comportamiento es aquello que una persona hace (acción física) o dice (discurso),
puede ser considerado sinónimo de una conducta. Los comportamientos pueden
ser observables, o sea, ser vistos u oídos según sea el caso.48 Posterior a la
división de las competencias en grados, es posible relacionar la competencia con
los comportamientos que se presentan según el grado que la persona posea de
esa competencia, por ejemplo, para la competencia adaptabilidad a los cambios
de entorno, un comportamiento asociado en su mayor grado (grado A, ver sección
2.2.7) es que la persona detecta y aprovecha las oportunidades del entorno
logrando beneficios para la organización, una en su grado mínimo (grado D) se
encuentra atenta a los cambios que se producen en el entorno. Según sea el
puesto, los requerimientos en el área de comportamientos puede que aumenten y
disminuyen, y este enfoque permite a los líderes de la organización observar los
comportamientos en las personas, ver que competencias tienen desarrolladas y
utilizar este recurso en su área de trabajo o a la vez ver que competencias faltan
de desarrollar que podrían beneficiarse de alguna capacitación o que le impiden a
esa persona desarrollarse adecuadamente en ese puesto de trabajo.
45
Alles M. Dirección estratégica de Recursos Humanos: Gestión por competencias, 2010;
74.
46 Alles M. Nuevo enfoque: Diccionario de Comportamientos, La trilogía, 2009.
47 Idem 42.
48 Idem 42.
32
2.2.8 Sistemas tradicionales comparados con sistemas basados en
competencias
Las diferencias que se presentan son significativas y representan el cambio de
cultura organizacional. Entre las principales diferencias se mencionan algunas en
el cuadro a continuación:
Cuadro 1. Principales diferencias entre sistemas tradicionales y los
basados en competencias
TRADICIONALES BASADOS EN COMPETENCIAS
Desempeño individual suele estar aislado de la
organización
Desempeño está vinculado con la estrategia y
metas de cada departamento
Desempeño y normas pertinentes no se
encuentran definidos de forma adecuada
Desempeño, normas y expectativas
pertinentes son definidos por la organización
como competencias discretas
Cada título de empleo tiene su desempeño
definido basado en este
Las competencias definen el desempeño ideal,
que trabajo se realiza y como
Función de Recursos Humanos Función de la gestión
Metas y objetivos del desempeño a menudo
son ambiguos
Las metas y objetivos del desempeño son
claros determinados de común acuerdo (entre
el trabajador y el líder)
Desempeño carece del apoyo de otros
sistemas y procesos de la organización, no se
relaciona con los mismos
La estructura, los procesos, recursos, sistemas
de control y autoridad de la organización se
han diseñado de forma que optimizan y
apoyan el desempeño del personal
Los administradores dirigen, controlan y
supervisan el desempeño
Los gerentes son los orientadores, facilitadores
y creadores del desempeño
Trabajadores con un papel pasivo Trabajadores con mayor responsabilidad en su
propio desempeño
Procesos con documentos y burocracia Proceso basado en la gente
Ritual y una actividad cíclica Dinámico y continuo
Modificado de: Organización Panamericana de la Salud y Organización Mundial de la Salud.
Gestión del Desempeño basado en competencias, 2000.
33
2.2.9 Beneficios y efectos generados por la gestión por competencias
La gestión por competencias introduce nuevos conceptos para flexibilizar la
dirección de los empleados y poder adaptarla a las necesidades de la
organización. Facilita la separación entre la organización del trabajo y la gestión
de las personas, manteniendo el equilibrio mediante los perfiles de competencias.
Por medio de la gestión por competencias se considera el potencial de los
colaboradores al enfrentarse a los cambios.49
2.2.10 Pasos necesarios para un sistema de gestión por competencias
En esta investigación se utilizará el método de Martha Alles Capital Humano para
la propuesta de creación de un sistema de gestión por competencias.50 Para
trabajar con un esquema por competencias, es necesario escalar desde la raíz del
árbol hasta la punta. Esto requiere definir o revisar la visión de la organización
(hacia dónde va), los objetivos y la misión (qué se hace) y partir de la conducción
de la organización para definir cómo se hace. A manera de pasos a seguir: definir
misión y visión, definir las competencias por la dirección de la organización,
probar las competencias en un grupo de trabajadores de la organización
(generalmente de alto desempeño), validar las competencias y diseñar los
procesos de recursos humanos por competencias. Para implantar la gestión por
competencias se requiere: definición de las competencias, definición de grados o
niveles, descripción de puestos con su respectiva asignación de competencias y
grados. Estas fases serán las desarrolladas en esta tesis, las últimas dos fases,
que incluyen el análisis (evaluación) de las competencias del personal y la
implantación del sistema no serán realizadas.
49
Fernández-López J. Gestión por competencias: un modelo estratégico para la dirección
de Recursos Humanos, 2005; 22.
50 Alles M. Dirección estratégica de Recursos Humanos: Gestión por competencias, 2010;
75.
34
CAPÍTULO III - MARCO METODOLÓGICO
35
CAPÍTULO III
En este capítulo se realiza la descripción de la investigación realizada, con las
bases conceptuales y metodológicas utilizadas para completarla. Se delimita el
estudio al campo de acción de la misma, además de exponerse las técnicas
utilizadas para el análisis de datos.
3. Marco Metodológico
3.1 Tipo de Estudio
El estudio es de tipo cualitativo debido a que se usa para explicar un
comportamiento en sí, por medio de un proceso inductivo, describiendo el caso
particular del Servicio de Anatomía Patológica del Hospital México. Es
exploratorio, pues se trata de un problema poco abordado, es una primera
experiencia en gestión por competencias en este Hospital y Servicio específico. Es
además descriptiva porque permitirá describir las competencias necesarias para
laborar en el Servicio de Anatomía Patológica.
3.2 Área de Estudio
El estudio se realizó en el Servicio de Anatomía Patológica del Hospital México,
Caja Costarricense del Seguro Social. El Hospital México se encuentra ubicado a
2,7 km del Parque Metropolitano La Sabana, sobre la autopista General Cañas,
sección de la Interamericana Norte, esto a las afueras de la capital, San José, en
Costa Rica. El Servicio de Anatomía Patológica se encuentra en el sótano de este
nosocomio.
36
3.3 Objeto y Sujeto Estudio
El objeto de estudio son las competencias necesarias para el desarrollo de las
labores en este servicio y el sujeto es el Servicio de Anatomía Patológica del
Hospital México.
3.4 Población
El personal implicado en el proceso diagnóstico de biopsias y autopsias del
Servicio de Anatomía Patológica del Hospital México. Se utilizará al personal
directamente implicado, que labora dentro del Servicio de Anatomía Patológica, ya
que hay personal de fuera del Servicio que colabora, principalmente al llevar las
biopsias al Servicio.
3.5 Fuentes de información
Fuentes primarias: Son necesarias en esta investigación, ya que no se ha utilizado
la gestión por competencias en la realización de los perfiles laborales con los que
ya se cuenta en el Servicio de Anatomía Patológica.
Fuentes secundarias: Se revisaron documentos, entre ellos libros de patología y
de administración, revistas y publicaciones de internet tanto de gestión por
competencias, como de administración en general y específica para servicios de
patología.
37
3.6 Operacionalización de variables
Cuadro 2
Servicio de Anatomía Patológica, Hospital México
Operacionalización de Variables, 2010
OBJETIVOS VARIABLE DEFINICIÓN
CONCEPTUAL
DIMENSIÓN DEFINICIÓN CONCEPTUAL DEFINICIÓN
OPERACIONAL
DEFINICIÓN
INSTRUMENTAL
Identificar las
competencias
profesionales y
personales
necesarias en las
personas que
integran el equipo
de trabajo en la
unidad de Anatomía
Patológica.
Competencias Conjunto de
conocimientos,
habilidades,
aptitudes, que
tienen las personas
y que las
predisponen a
realizar un conjunto
de actividades con
un alto desempeño
en calidad y
cantidad51
Perceptivas y
motrices.
De la
personalidad.
Intelectuales
verbales.
Intelectuales
generales.
De relación
interpersonal.
Perceptivas y motrices: rapidez
perceptiva, discriminación
auditiva, discriminación táctil,
relaciones espaciales,
coordinación visomotriz,
destreza manual, destreza
digital, flexibilidad física, fuerza
física.
De la personalidad: iniciativa,
sentido de riesgo, persistencia,
orientación a resultados,
autoestima, asertividad,
razonamiento verbal-analítico-
espacial-sistémico-matemático-
analógico-inductivo-deductivo.
Realización de
procedimientos de
una manera
acertada y con
rapidez.
Capacidad de
adecuada toma de
decisiones.
Entrevistas
semiestructuradas.
Cuestionarios con
preguntas cerradas.
Revisión de libros
actualizados sobre
el tema.
51
Ramírez E. Gerencia de Recursos Humanos, ICAP, 2009.
38
Continuación de Cuadro 2
OBJETIVOS VARIABLE DEFINICIÓN
CONCEPTUAL
DIMENSIÓN DEFINICIÓN CONCEPTUAL DEFINICIÓN
OPERACIONAL
DEFINICIÓN
INSTRUMENTAL
Intelectuales verbales:
comprensión oral, comprensión
escrita, expresión oral,
expresión escrita, adquisición
de diversos lenguajes.
Intelectuales generales: fluidez
de ideas, rapidez de conclusión,
visualización, atención
selectiva, ordenación de
información, detección de
problemas, toma de decisiones,
originalidad, creatividad,
flexibilidad de pensamiento,
pensamiento intuitivo.
De relación interpersonal:
cooperación, persuasión,
mediación, sentido de
animación, empatía,
sensibilidad interpersonal.52
Adecuada
comunicación oral y
escrita con los
diferentes integrantes
del proceso y resto de
trabajadores del
servicio.
Relaciones asertivas
entre los diferentes
miembros del equipo de
trabajo.
52
Ramírez E. Gerencia de Recursos Humanos, ICAP, 2009.
39
Continuación de Cuadro 2
OBJETIVOS VARIABLE DEFINICIÓN
CONCEPTUAL
DIMENSIÓN DEFINICIÓN CONCEPTUAL DEFINICIÓN
OPERACIONAL
DEFINICIÓN
INSTRUMENTAL
Crear perfiles
laborales para cada
miembro del equipo
de trabajo, ajustado
a las competencias
necesarias en
Anatomía
Patológica
Perfiles
laborales
ajustados
Es una descripción de
las habilidades que un
profesional o
trabajador debe tener
para ejercer
eficientemente un
puesto de trabajo53
Información
general del
puesto
Descripción
general del
puesto
Descripción
analítica del
puesto ajustado
a la
competencias
Requerimientos
o
especificaciones
del puesto54
Información general:
denominación del puesto,
ubicación jerárquica y física,
jornada de trabajo.
Descripción general: función
general del puesto y producto o
servicio que el puesto genera.
Descripción analítica del puesto
ajustado a competencias: listado
de todas las competencias
necesarias para un alto
desempeño.
Requerimientos especificaciones:
habilidades que requiere, tipo de
esfuerzo que demanda,
responsabilidades que lleva y
condiciones en las que se realiza.
Al definirse las
competencias de
los actores del
proceso, se
realizan los
perfiles necesarios
por competencias
para cada
miembro del
equipo de
personal.
Entrevistas y grupo
focal con expertos y
administrativos de
Servicio de
Patología, análisis
de los resultados
obtenidos con las
herramientas
anteriores.
53
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/16/perfilocupacional.htm
54 http://www.gestiopolis.com/canales7/eco/Capital/52-como-identificar-las-funciones-de-los-puestos.htm
40
3.7 Selección de técnicas e instrumentos
Se utilizó la entrevista, involucrando a los diferentes actores en el proceso de
diagnóstico de biopsia y de autopsia, tomando en cuenta además a personal
experto en el proceso, personas involucradas en la elección del personal médico
en formación (coordinadores del posgrado), además de personal de alto
desempeño en las diversas áreas del servicio.
Se realizó observación de cada uno de los pasos del proceso y el personal
involucrado, para de esa manera identificar las características necesarias para el
personal de cada uno de ellos.
Las entrevistas realizadas fueron semiestructuradas, estas participaron a
trabajadores con alto desempeño del Servicio de Anatomía Patológica, que
ejemplifican cada paso del proceso de diagnóstico tanto de la biopsia como de la
autopsia. Además, se realizaron entrevistas a la jefatura de Clínica del Servicio
(encargada del manejo de los recursos humanos del Servicio) y a la jefatura del
Laboratorio de Histotecnología, tanto por los años de experiencia de ambos
participantes en los procesos y el personal. Se entrevistó también al encargado de
posgrado en el Servicio de Anatomía Patológica del Hospital México y a la
representante a nivel nacional del posgrado en Anatomía Patológica. Para
estandarizar los criterios de los encuestados se utilizó la clasificación de las
competencias según su naturaleza55, con definiciones ya establecidas.56 Además,
se utilizó una escala de uno a diez para cada una de las competencias para
realizar determinar sus grados, siendo que de 1 a 2 la competencia se encontraría
en grado D (no válido para esta investigación, ya que no se puede usar para
55
Ramírez E. Gerencia de Recursos Humanos, ICAP, 2009.
56 Ver marco conceptual de este documento.
41
describir un puesto 57), 3 y 4 para una competencia en grado C, de 5 a 8 para una
competencia en grado B y 9 y 10 para una competencia en su grado máximo, o
sea, A.
Se entrevistó a personas que tienen los siguientes puestos:
- Jefe de clínica del Servicio de Anatomía Patológica del Hospital México.
- Coordinador de posgrado del Servicio de Anatomía Patológica del Hospital
México.
- Médico asistente especialista en Anatomía Patológica, Servicio de
Anatomía Patológica, Hospital México.
- Coordinadora nacional del posgrado en Anatomía Patológica.
- Jefe del Laboratorio del Histotecnología, Servicio de Anatomía Patológica,
Hospital México.
- Técnico en histología e inmunohistoquímica, Servicio de Anatomía
Patológica, Hospital México.
- Técnico en disección, Servicio de Anatomía Patológica, Hospital México.
- Administrador, Servicio de Anatomía Patológica, Hospital México.
- Secretaria, Servicio de Anatomía Patológica, Hospital México.
De los datos obtenidos, se asignaron las competencias que se consideraron como
cardinales y además a las competencias que se consideraron deseables se les
asignó el grado de competencia que se necesita para este Servicio de Anatomía
Patológica específicamente, según las opiniones expertas recabadas a través de
las entrevistas. Además, se valoraron los comportamientos asociados con esas
competencias, según lo recomienda la literatura más reciente. En caso de no tener
claro el grado a asignar a una competencia, se revisaron los comportamientos
relacionados con los diferentes grados y a partir de eso las decisiones fueron
tomadas por parte de los expertos.
57
Ver Marco Teórico, grados de competencias. Alles M. Nuevo enfoque: Diccionario de
Comportamientos, La trilogía, 2009.
42
Se realizó además una encuesta a todo el personal del Servicio de Patología
sobre los métodos de selección y evaluación del personal.
3.8 Alcances y limitaciones
La principal limitación fue la falta de conocimiento del personal que administra el
Servicio de Anatomía Patológica sobre el tema de gestión por competencias y la
falta de conocimiento sobre lo mismo en la Institución en general.
También se contó con la limitación de tiempo de los participantes de la
investigación, lo cual dificultó la realización del grupo focal, principalmente de los
médicos miembros del posgrado en Anatomía Patológica.
Ya que hay muchos métodos que utilizan diferentes autores para la determinación
de competencias, fue necesario elegir uno de ellos, que no es el único disponible y
ninguno de ellos es un método exacto, validado científicamente, que utilice
instrumentos estandarizados, lo cual es una limitante para este tipo de
investigación.
Además, por tratarse de un tema novedoso, los grados de las competencias
debieron basarse en los criterios de la principal tratadista sobre el tema58, la cual
en su metodología especifica un método, así como en la opinión experta de los
entrevistados, en ausencia de una metodología científica y de instrumentos
estandarizados que establezcan criterios objetivos para la gradación de las
competencias.
58
Alles M. Nuevo enfoque: Diccionario de Comportamientos, La trilogía, 2009.
43
CAPITULO IV – MARCO CONCEPTUAL
44
CAPÍTULO IV
4. Marco Conceptual
En este capítulo se definen los diferentes términos y competencias utilizados en el
desarrollo de la investigación
4.1 Definiciones
Adaptabilidad a los cambios de entorno: capacidad para identificar y comprender
rápidamente los cambios en el entorno de la organización, tanto interno como
externo, transformar las debilidades en fortalezas y potenciar estas últimas.
Adaptabilidad-flexibilidad: capacidad para comprender y apreciar perspectivas
diferentes, cambiar convicciones y conductas a fin de adaptarse en forma rápida y
eficiente a diversas situaciones, contextos, medios y personas.
Autopsia: procedimiento que se realiza para conocer la causa de muerte de un
paciente.
Biopsia: porción de tejido obtenida de un individuo vivo para su estudio
anatomopatológico.
Compromiso: capacidad de sentir como propios los objetivos de la organización y
cumplir con las obligaciones personales, profesionales y organizacionales.
Compromiso con la calidad de trabajo: capacidad para actuar con velocidad y
sentido de urgencia y tomar decisiones para alcanzar los objetivos
organizacionales, o del área, o bien los propios del puesto de trabajo.
45
Comunicación eficaz: capacidad para escuchar y entender al otro, para transmitir
en forma clara y oportuna la información requerida por los demás a fin de alcanzar
los objetivos organizacionales, y para mantener canales de comunicación abiertos
y redes de contacto formales e informales, que abarquen los diferentes niveles de
la organización.
Conciencia organizacional: capacidad para reconocer los elementos constitutivos
de la propia organización, así como sus cambios; y comprender e interpretar las
relaciones de poder dentro de ella, al igual que en otras organizaciones.
Conocimientos técnicos: capacidad para poseer, mantener actualizados y
demostrar todos aquellos conocimientos y/o experiencias específicas que se
requieran para el ejercicio de la función a cargo, y avivar de manera constante el
interés por aprender y compartir con otros los conocimientos y experiencias
propios.
Credibilidad técnica: capacidad para alcanzar con precisión los objetivos
planteados, superar los estándares de calidad establecidos, al comprender la
esencia de los problemas complejos, generar soluciones prácticas y aplicables, y
brindar beneficios tanto para el cliente como para la organización.
Desarrollo y autodesarrollo del talento: capacidad para fomentar e incentivar el
crecimiento del talento (conocimientos y competencias) propio y de los demás, y
utilizar para ello diversas tecnologías, herramientas y medios, según sea lo más
adecuado.
Dinamismo-energía: capacidad para trabajar activamente en situaciones
cambiantes y retadoras, con interlocutores diversos, en jornadas extensas de
trabajo, sin que por esto se vean afectados su nivel de actividad o su juicio
profesional.
46
Disección: división en partes de una planta o un animal muertos para examinarlos
y estudiar sus órganos.
Ética: capacidad para sentir y obrar en todo momento de acuerdo con los valores
morales y las buenas costumbres y prácticas profesionales, y respetar las políticas
organizacionales.
Flexibilidad y adaptación: capacidad para trabajar con eficacia en situaciones
variadas y/o inusuales, con personas o grupos diversos.
Histotecnología: ciencia que estudia los fundamentos técnicos y la secuencia de
manipulaciones necesarias para llevar a cabo el análisis de los tejidos de los seres
vivos.
Iniciativa: capacidad para actuar proactivamente y pensar en acciones futuras con
el propósito de crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para
los demás.
Iniciativa-autonomía: capacidad para actuar proactivamente, idear e implementar
soluciones a nuevas problemáticas y/o retos, con decisión e independencia de
criterio.
Orientación al cliente interno y externo: capacidad para actuar con sensibilidad
ante las necesidades de un cliente y/o conjunto de clientes, actuales o potenciales,
externos o internos, que se pueda/n presentar en la actualidad o en el futuro.
Orientación a los resultados con calidad: capacidad para orientar los
comportamientos propios y/o de otros hacia el logro o superación de los resultados
esperados, bajo estándares de calidad establecidos.
47
Patología: estudio de los cambios en la estructura y en la función de las células,
tejidos y órganos que se encuentran afectados por la enfermedad.
Pensamiento analítico: capacidad para comprender una situación, identificar sus
partes y organizarlas sistémicamente, a fin de determinar sus interrelaciones y
establecer prioridades para actuar.
Productividad: capacidad para fijarse objetivos de alto desempeño y alcanzarlos
exitosamente, en el tiempo y con la calidad requerida, agregar valor y contribuir a
que la organización mantenga e incremente su liderazgo en el mercado.
Profundidad en el conocimiento de los productos: capacidad para conocer los
productos y/o servicios de la organización y evaluar la factibilidad de su
adaptación a los requerimientos, preferencias y necesidades de los clientes.
Respeto: capacidad para dar a los otros y a uno mismo un trato digno, franco y
tolerante, y comportarse de acuerdo con los valores morales, las buenas
costumbres y las buenas prácticas profesionales, y para actuar con seguridad y
congruencia entre el decir y el hacer.
Responsabilidad personal: capacidad para mantener el balance entre las
obligaciones personales y profesionales, promover el logro de los objetivos
corporativos y un adecuado ambiente laboral.
Responsabilidad social: capacidad para identificarse con las políticas
organizacionales en materia de responsabilidad social, diseñar, proponer y luego
llevar a cabo propuestas orientadas a contribuir y colaborar con la sociedad en las
áreas en las cuales esta presenta mayores carencias, y por ende, mayor
necesidad de ayuda y colaboración.
48
Sencillez: capacidad para explicar de manera clara y precisa tanto los éxitos como
los fracasos, problemas o acontecimientos negativos. Capacidad para expresarse
sin dobleces ni engaños, decir siempre la verdad y lo que siente.
Tolerancia a la presión de trabajo: capacidad para trabajar con determinación,
firmeza y perseverancia a fin de alcanzar objetivos difíciles o para concretar
acciones/decisiones que requieren un compromiso y esfuerzo mayores que los
habituales.
Toma de decisiones: capacidad para analizar diversas variantes u opciones,
considerar las circunstancias existentes, los recursos disponibles y su impacto en
el negocio, para luego seleccionar la alternativa más adecuada, con el fin de lograr
el mejor resultado en función de los objetivos organizacionales.
Trabajo en equipo: capacidad de colaborar con los demás, formar parte de un
grupo y trabajar con otras áreas de la organización con el propósito de alcanzar,
en conjunto, la estrategia organizacional, subordinar los intereses personales a los
objetivos grupales.
49
CAPÍTULO V - ANÁLISIS DE
RESULTADOS
50
CAPÍTULO V
5. Análisis de Resultados
En este capítulo se describen los dos procesos principales y las competencias que
se identificaron, lo que se desarrolla a continuación.
5.1 Proceso de diagnóstico de biopsia
El proceso de diagnóstico de una biopsia consta de diferentes pasos que
involucran al personal del servicio de Anatomía Patológica, los cuales se
describen en el Cuadro 3.
Cuadro 3. Hospital México Servicio de Anatomía Patológica
Proceso: Diagnóstico de biopsia, año 2010
RECIBO DE BIOPSIAS
ACTIVIDAD
TAREA
RESPONSABLE
- Recepción de
biopsias de sala
de operaciones.
- Asignar número consecutivo
para la biopsia recibida.
- Asignar más de un número
según la carga de la biopsia.
- Personal de recibo de
biopsias.
51
Continuación Cuadro 3
CORTE MACROSCÓPICO
ACTIVIDAD
TAREA
RESPONSABLE
- Asignación de
biopsias a corte
macroscópico.
- Corte
macroscópico.
- Dictado.
- Asignar las biopsias a
médico patólogo.
- Toma de muestras de las
biopsias para examen
histológico.
- Escuchar y transcribir el
dictado del examen
macroscópico realizado por
el patólogo.
- Personal de toma de
dictado.
- Médico patólogo, residente
o técnico en disección.
- Personal de toma de
dictado.
PREPARACIÓN Y CORTE HISTOLÓGICO DEL TEJIDO
- Procesamiento
- Inclusión
- Corte
- Tinción
- Montaje y
entrega
- Procesamiento de los tejidos
en alcoholes y xilol.
- Inclusión de tejido en
parafina.
- Corte con micrótomo.
- Tinción con hematoxilina y
eosina.
- Montaje en portaobjetos y
entrega del trabajo al
patólogo.
- Técnico en histotecnología
52
Continuación Cuadro 3
DIAGNÓSTICO DE BIOPSIA
ACTIVIDAD
TAREA
RESPONSABLE
- Diagnóstico de
biopsia
- Transcripción de
reporte
- Envío de reporte
al expediente
- Observación de lámina al
microscopio y de acuerdo a
los datos colocar un
diagnóstico.
- Transcribir lo escrito por el
patólogo sobre la biopsia y
diagnósticos finales.
- Enviar el reporte revisado y
firmado por el patólogo al
expediente
- Médico patólogo.
- Secretarias de patología.
5.2 Proceso de diagnóstico de autopsia
El proceso de diagnóstico de autopsia inicia en el momento de la llegada del
cadáver a la morgue del Hospital México y conlleva una serie de pasos para la
realización de la disección, toma de muestras y diagnóstico histológico de la
misma. Esto involucra a diferentes miembros del servicio de patología, muchos de
los cuales también se encuentran involucrados en el proceso de diagnóstico de las
biopsias.
53
Cuadro 4. Hospital México Servicio de Anatomía Patológica
Proceso: Diagnóstico de autopsia, año 2010
RECIBO DE CADÁVER
ACTIVIDAD
TAREA
RESPONSABLE
- Recepción de
cadáver desde
los diferentes
pisos del
hospital.
- Decisión sobre
realización de
autopsia.
- Recepción de cadáver,
anotación de número de
expediente, edad y posibles
causas de muerte (clínicas).
- Revisión de información
clínica del expediente y
epicrisis para decidir si se
realiza o no la autopsia.
- Técnico en disección.
- Médico patólogo.
EVISCERACIÓN DEL CADÁVER
- Evisceración del
cadáver
- Sacar las vísceras del
cadáver desde lengua
hasta órganos genitales
internos.
- Técnico en disección.
54
Continuación Cuadro 4
DISECCIÓN DE VÍSCERAS
ACTIVIDAD
TAREA
RESPONSABLE
- Disección de
paquete visceral
- Separación de los órganos del
paquete visceral y toma de
muestras de tejido para
histología, haciendo énfasis en
zonas de lesión.
- Médico patólogo.
PREPARACIÓN Y CORTE HISTOLÓGICO DEL TEJIDO
- Procesamiento
- Inclusión
- Corte
- Tinción
- Montaje y entrega
- Procesamiento de los
tejidos en alcoholes y xilol.
- Inclusión de tejido en
parafina.
- Corte con micrótomo.
- Tinción con hematoxilina y
eosina.
- Montaje en portaobjetos y
entrega del trabajo al
patólogo.
- Técnico en
histotecnología
55
Continuación Cuadro 4
DIAGNÓSTICO DE AUTOPSIA
ACTIVIDAD
TAREA
RESPONSABLE
- Diagnóstico de
autopsia
- Transcripción de
protocolo
- Envío de
protocolo al
expediente
- Observación de láminas al
microscopio y de acuerdo a
los datos colocar los
diagnósticos y preparar un
protocolo.
- Transcribir lo escrito por el
patólogo en el protocolo y
las causas de muerte.
- Enviar el protocolo revisado
y firmado por el patólogo al
expediente
- Médico patólogo.
- Secretarias de patología.
5.3 Competencias de los procesos
En ambos procesos se tomaron en cuenta únicamente los pasos en los que se ve
involucrado el servicio de Anatomía Patológica del Hospital, al tratarse las biopsias
y autopsias generalmente de casos de pacientes de consulta externa e internados
en el Hospital respectivamente, cada caso involucra más pasos del proceso que
no serán tomados en cuenta al no ser pertinentes para esta investigación.
Se considera que personal con conciencia, ética, respeto y responsabilidad (tanto
personal como social) es deseable en todas las áreas del Servicio de Patología,
esto definido por las opiniones de expertos. En cada una de las diferentes áreas
analizadas se tomaron como necesarias estas competencias, se consideran
56
competencias esenciales para el desarrollo adecuado de los procesos de este
Servicio, ya que involucran material delicado de diagnóstico de los pacientes y
diagnósticos complejos como es el caso de los tumores malignos (cáncer), por lo
que estas competencias son de suma importancia para mantener la discreción
necesaria para el manejo de las biopsias y autopsias del Servicio. Los expertos
consideraron en más de un 75% que estas competencias debían considerarse
como esenciales.
Fuente: Entrevistas realizadas y grupo focal, diciembre 2010.
También es importante definir que para facilitar el análisis de los datos se decidió
agrupar al personal de apoyo de laboratorio de histología (personal de recibo de
biopsias, personal de toma de dictado, personal de aseo del servicio) como una
única categoría, ya que el personal que realiza esas funciones rota en cada una
de ellas. Este personal debe estar debidamente entrenado en la recepción de los
especímenes quirúrgicos (profundidad en el conocimiento de los productos), ya
que debe saber que piezas necesitan de una atención especial (apertura previo a
fijación para garantizar su fijación adecuada, por ejemplo) por parte del médico
patólogo.
0
20
40
60
80
100
120
Ética Responsabilidad personal
Responsabilidad social
Respeto
Gráfico 1. Porcentaje de voto de expertos , competencias esenciales
Porcentaje
57
El personal de apoyo debe estar listo para cambiar de entorno laboral, esto debido
a que como personal de apoyo sus funciones son rotatorias. El compromiso con la
calidad de trabajo de este personal es de suma importancia, ya que descuidos en
estas áreas afectan los procesos del servicio, principalmente las biopsias.
Además, el trabajo en equipo es necesario en muchas ocasiones por parte del
personal de apoyo, por lo que se tomó en cuenta como una competencia que se
debe desarrollar.
El personal técnico tanto en histología como en disección es personal que como
requisito debe tener los conocimientos adquiridos en sus respectivas carreras
universitarias (considerados sus conocimientos técnicos y su credibilidad técnica
también como una competencia en este caso, además de mantenerse en
formación constante, incentivando el desarrollo y autodesarrollo del talento). Dado
que el trabajo realizado por los técnicos en histotecnología es delicado y requiere
de una gran destreza técnica por sí mismo, entre las competencias esenciales
marcadas por el Servicio de Anatomía Patológica se encuentra el compromiso con
la calidad de trabajo, ya que de la preparación adecuada del material histológico
depende el diagnóstico tanto de la biopsia como de la autopsia. Es importante la
conciencia organizacional, ya que al tratarse de una institución pública deben
cuidarse los recursos con los que se cuentan, tales como reactivos, equipo
especial como el micrótomo, la máquina de procesamiento de tejidos y la máquina
de tinciones deben ser utilizados adecuadamente, aprovechados al máximo y
tratarse con sumo cuidado para evitar averías en los mismos.
Al tratarse de un centro en el que las funciones del laboratorio de histología
pueden ser rotativas, es de suma importancia el trabajo en equipo y dado que el
volumen de trabajo es muy alto y en muchas ocasiones se manejan muestras de
alta urgencia el técnico en histotecnología con una adecuada tolerancia a la
presión de trabajo es de gran valor para un Servicio de Anatomía Patológica.
58
Según las opiniones de los expertos, las competencias necesarias en un mayor
grado (A) son las que se muestran en la gráfica 2 (más del 75%), se tomó como
doble la opinión de los expertos que trabajan en esta posición y de las jefaturas
involucradas en el panel.
Fuente: Entrevistas realizadas y grupo focal, diciembre 2010.
En el caso de los técnicos en disección, el análisis de los resultados mostró que el
compromiso tanto en general con sus funciones como con la calidad de trabajo es
de importancia para sus labores en el Servicio de Anatomía Patológica, ya que
ellos son parte fundamental en el proceso de diagnóstico de autopsia, sus
conocimientos técnicos en su área y el pensamiento analítico, ya que en muchos
casos ellos deben analizar el expediente previo a presentación del mismo al
0
20
40
60
80
100
120
Gráfico 2. Porcentaje de votos de experto, competencias grado A de Técnico en
Histotecnología
Porcentaje
59
médico patólogo y sacar conclusiones. Estos deben tener además capacidad de
comunicación eficaz, ya que muchas veces se depende de una comunicación
telefónica para informar de un caso y ellos la mayoría de las veces se comunican
con los familiares dolientes cuando se toma la decisión de realizar autopsia y es
ellos a quienes se les expresan los deseos de los familiares en cada caso. Por
esto también la ética, el respeto y la responsabilidad tanto personal como social se
consideraron en el análisis como competencias deseables en este personal. Como
en muchas áreas de la medicina y las ciencias de la salud, la educación continua
es de mucha importancia, por lo que se consideró el desarrollo y autodesarrollo
del talento como un área que debe ser cubierta por estos profesionales.
Según el panel de expertos, además de las competencias esenciales previamente
definidas seis competencias son necesarias en el grado máximo (A) para
desempeñar las labores de técnico de disección con excelencia, estas seis
competencias recibieron más del 75% de los votos, como se muestra a
continuación en la gráfica 3.
60
Fuente: Entrevistas realizadas y grupo focal, diciembre 2010.
Los médicos patólogos para lograr una labor adecuada deben estar informados de
todos los pasos que conllevan los procesos del Servicio de Anatomía Patológica.
Del análisis de los datos se pudo extraer que el compromiso, tanto en general
como con la calidad del trabajo es considerado una competencia cardinal
necesaria para cumplir sus funciones, ética y sencillez en sus labores, integridad,
todas ellas de importancia en el reporte de las biopsias y autopsias, ya que de
esos diagnósticos se desprenden tratamientos complejos, procedimientos
diagnósticos e incluso implicaciones legales para los pacientes.
Cada biopsia y autopsia del Servicio de Anatomía Patológica representa en
realidad a los pacientes del Servicio, aunque no se tenga trato directo con el
paciente, los fragmentos de tejido son los pacientes. Son de suma necesidad los
0
20
40
60
80
100
120
Gráfico 3. Porcentaje de voto de expertos, competencias grado A de Técnico de
Disección
Porcentaje
61
conocimientos técnicos, el pensamiento analítico, la credibilidad técnica y el
conocimiento de los productos o procesos en este caso para poder dar los
diagnósticos acertados en beneficio de los pacientes del nosocomio. Para una
buena función en general en el Servicio deben prevalecer además en este
personal el respeto y la responsabilidad, tanto personal como social.
El patólogo debe tener iniciativa y capacidad de toma de decisiones, más que todo
en los pasos a seguir para el diagnóstico de una biopsia o autopsia (por ejemplo,
la decisión o no de enviar estudios inmunohistoquímicos para confirmar un
diagnóstico sospechado histológicamente en una biopsia por morfología). Deben
además poder soportar la presión del médico tratante y en general la presión del
trabajo, ya que en muchos casos el volumen de casos por diagnosticar es muy
alto y de alta complejidad. Además, un buen patólogo nunca trabaja solo por
completo, por lo que el trabajo en equipo, la colaboración y la comunicación eficaz
con el resto de los miembros del equipo son competencias deseables en este
personal.
En el caso de los patólogos fueron once las competencias que se consideraron
necesarias en el grado máximo, cabe destacar que las jefaturas y tres miembros
más del panel de expertos son médicos patólogos, lo que podría correlacionar con
este aumento en las competencias consideradas. A continuación se muestra el
porcentaje de votación para cada una de estas competencias (cada voto de
jefatura y de personal con esa profesión se consideró doble, debían ser más del
75% de los votos para tomarse en cuenta como competencia de grado mayor) en
la gráfica 4.
62
Fuente: Entrevistas realizadas y grupo focal, diciembre 2010.
El personal de secretaría del servicio de patología debe tener conocimientos
técnicos sobre el uso de paquetes de informática y de la base de datos del servicio
de patología, algo que no sería de importancia en secretarias de otros servicios.
Deben ser además adaptables, flexibles, específicamente con los cambios de
entorno o funciones, ya que sus funciones en el servicio son rotatorias. Además,
más que otros miembros del servicio deben tener orientación tanto para el cliente
interno como el externo y habilidad de comunicación eficaz, ya que generalmente
son las que tienen trato con pacientes y médicos tratantes en relación con reportes
de biopsia. Es deseable además que cuenten con competencias de respeto y
responsabilidad, tanto personal como social.
0
20
40
60
80
100
120
Gráfico 4. Porcentaje de votos de expertos, competencias grado A de Médico Patólogo
Porcentaje
63
5.4 Métodos de selección y evaluación del personal
Se realizó una encuesta al personal del Servicio de Anatomía Patológica sobre los
métodos utilizados para la selección y evaluación del personal. Actualmente hay
42 personas laborando en el servicio, de las cuales 40 respondieron a la encuesta,
la cual se respondía a manera anónima. De estas encuestas, 36 se encontraban
completas y se tomaron en cuenta en este análisis. A continuación se muestran
los resultados en las gráficas 5 y 6. Se les solicitó que justificaran la respuesta, sin
embargo sólo 6 de las 36 encuestas completas presentaron alguna justificación.
Fuente: Encuestas realizadas, Servicio de Patología, diciembre 2010.
Gráfico 5. ¿Considera usted que los métodos de selección de personal que utiliza
Anatomía Patológica son adecuados?
Sí
No
No sé / NR
64
Fuente: Encuestas realizadas, Servicio de Patología, diciembre 2010.
Como se puede apreciar en ambos gráficos, el personal no está de acuerdo con
los métodos de selección de personal y de evaluación del mismo, sin embargo no
tienen propuestas de cambio para los métodos utilizados actualmente. Entre las
justificaciones no se encontraron propuestas, sin embargo muchos son de la
opinión del que el método de evaluación actual es muy subjetivo (cuatro de seis
justificaciones).
Gráfico 6. ¿Cree usted que los métodos de evaluación del personal son adecuados en el
Servicio de Anatomía Patológica?
Sí
No
No sé/ NR
65
CAPÍTULO VII - CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
66
CAPÍTULO VII
7. Conclusiones y recomendaciones
7.1 Conclusiones
1. El respeto, la responsabilidad tanto personal como social son consideradas
como competencias cardinales de los miembros del equipo de trabajo en el
Servicio de Anatomía Patológica, ya que son esenciales para un
funcionamiento adecuado del mismo.
2. Para cada uno de los miembros del equipo de trabajo se identificaron
competencias que les permiten realizar su labor con un máximo
desempeño, las cuales pueden identificarse en los miembros del equipo de
trabajo de acuerdo a los comportamientos que se observan en los mismos.
3. El personal de apoyo es de suma importancia para los diferentes procesos
que se realizan en el Servicio de Anatomía Patológica, debe tener
conocimiento de los procesos que se realizan en el servicio para poder
tomar decisiones y ya que las funciones de este grupo son rotatorias, la
adaptabilidad al cambio es de suma importancia.
4. El personal técnico en histotecnología es esencial para los dos principales
procesos que se realizan en el Servicio de Anatomía Patológica del Hospital
México (ver cuadro 3 y 4 de los procesos), en ellos el conocimiento y su
credibilidad técnica es de suma importancia, además de la educación
continua. De su trabajo depende la función del resto del equipo, por lo que
su compromiso con la calidad de trabajo es indispensable para el
funcionamiento del Servicio. El alto volumen de trabajo del servicio de
Anatomía Patológica hace que sea necesaria en este personal la tolerancia
del trabajo bajo presión.
67
5. Los técnicos en disección deben poseer los conocimientos técnicos
necesarios para el manejo de cadáveres y realización de autopsias,
además de poseer pensamiento analítico para tomar los datos del
expediente clínico e interpretarlos, ya que esto es de suma importancia a la
hora de tomar la decisión de realizar o no una autopsia.
6. Los médicos patólogos deben poseer los conocimientos técnicos
necesarios para el diagnóstico tanto de biopsias como de autopsias, deben
tener pensamiento analítico que les permita tomar decisiones de
procedimiento a seguir con cada caso particular.
7. El médico patólogo debe estar preparado para responder a la presión del
médico tratante y solucionar de manera rápida y eficiente los diagnósticos
de los pacientes, principalmente los que involucran neoplasias.
8. El personal de secretaría del servicio de Anatomía Patológica es de
importancia en las labores de logística del servicio, por lo que la capacidad
de adaptación, la flexibilidad y su orientación tanto al cliente interno como
externo, ya que sus funciones involucran el trato directo con los
asegurados.
9. La importancia de aplicar la gestión por competencias en Instituciones
Públicas no puede ser subestimada y debe ser tomada en cuenta, para
eliminar viejos paradigmas que aún predominan en los departamentos de
recursos humanos de Hospitales como el México.
68
7.2 Recomendaciones
1. Los procesos del Laboratorio de Anatomía Patológica, que incluyen el
diagnóstico de biopsia y autopsia, requieren de competencias específicas
para realizar sus funciones de una manera óptima, por lo que se
recomienda tomar estas competencias en cuenta al momento de la
selección del personal, lo cual puede realizarse usando herramientas de
gestión por competencias, como por ejemplo, la valoración de
comportamientos específicos durante un período de prueba del personal
para ver si posee las competencias adecuadas o, de no ser el caso, la
potencialidad para desarrollarlas.
2. El personal de apoyo del Servicio de Anatomía Patológica debe conocer a
fondo los procesos que se realizan en este Servicio y tener habilidad para
adaptarse rápidamente al cambio. Se recomiendan las competencias
enumeradas en el cuadro 5 de la propuesta (ver marco conceptual de
documento para definición de las competencias).
3. Se recomienda personal técnico en histotecnología con conocimientos
técnicos adecuados y que posea las competencias listadas en el cuadro 7
de la propuesta de competencias.
4. Los técnicos en disección, al jugar un papel importante en el proceso de
diagnóstico de la autopsia, deben poseer los conocimientos técnicos
adecuados, se recomiendan las competencias listadas en el cuadro 9 de la
propuesta de competencias.
5. Los médicos patólogos deben tener los conocimientos necesarios para
ejercer su labor. Se recomiendan las competencias listadas en el cuadro 11
de la propuesta de competencias.
69
6. Se debe implementar la gestión por competencias en la selección de
médicos residentes, futuros médicos patólogos que ingresarán tanto al
servicio de Anatomía Patológica del Hospital México como al resto de
hospitales de la Caja Costarricense del Seguro Social. El posgrado en
Anatomía Patológica puede utilizar las competencias definidas en la
presente investigación y asociarlas a los comportamientos observados de
los residentes en el período de prueba (primeros tres meses de labores),
para así evaluar si poseen las competencias necesarias o sino, la
potencialidad de desarrollarlas.
7. El personal de secretaría del Servicio de Anatomía Patológica del Hospital
México debe poseer conocimientos técnicos sobre el manejo de las bases
de datos del Servicio de Anatomía Patológica. Se recomiendan las
competencias listadas en el cuadro 13 de la propuesta de competencias.
8. Dado que los procesos del Servicio de Anatomía Patológica son delicados y
requieren de múltiples competencias en los diferentes pasos que conlleva el
diagnóstico de biopsia y de autopsia, se sugiere se evalúen las
competencias que posee el personal que actualmente labora en el Servicio
de Patología, para valorar si estas son acorde a sus funciones, para ello se
pueden utilizar los comportamientos descritos en los cuadros anteriores que
se relacionan con esas competencias específicas.
70
7.3 Propuesta de gestión por competencias
A continuación se describe la propuesta de gestión por competencias específica
para el Servicio de Anatomía Patológica del Hospital México, para cada uno de los
puestos analizados en el capítulo 5.
La propuesta incluye las competencias para el personal de apoyo que se
enumeran a continuación en el cuadro 5, con sus grados considerados necesarios.
Cuadro 5. Hospital México Servicio de Anatomía Patológica
Competencias de personal de apoyo, año 2010
PUESTO
COMPETENCIAS
GRADO
NECESARIO
Personal de
apoyo
- Ética
- Respeto
- Responsabilidad personal
- Responsabilidad social
- Adaptabilidad a los cambios de entorno
- Profundidad en el conocimiento de los
productos
- Compromiso con la calidad de trabajo
- Orientación a los resultados con calidad
- Conciencia organizacional
- Flexibilidad y adaptación
- Sencillez
A
A
A
A
C
C
A
B
B
A
B
71
Continuación de cuadro 5
PUESTO
COMPETENCIAS
GRADO
NECESARIO
Personal de
apoyo
- Tolerancia a la presión de trabajo
- Toma de decisiones
- Trabajo en equipo
A
C
A
Con estas competencias antes mencionadas, en el grado requerido, se asocian
los comportamientos que se describen en el cuadro 6.
Cuadro 6. Hospital México Servicio de Anatomía Patológica
Comportamientos asociados a competencias de personal de apoyo,
año 201059
COMPETENCIA COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS
- Ética
- Respeto
- Estructura la visión, misión, valores y
estrategia del servicio sobre la base de
valores morales y buenas costumbres.
Establece un marco de trabajo basado en el
respeto tanto de las políticas del servicio
como de los valores y principios morales.
Promueve en todo el servicio los principios
éticos.
- Diseña estrategias para fomentar en el
servicio el trato digno, franco y tolerante.
Actúa en concordancia con los valores
morales .Fomenta en los miembros del
servicio el respeto por los valores, la
honestidad y el respeto en el trato con los
demás.
59
Alles M. Nuevo enfoque: Diccionario de Comportamientos, La trilogía, 2009.
72
Continuación de cuadro 6
COMPETENCIA COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS
- Responsabilidad personal
- Responsabilidad social
- Adaptabilidad a los cambios de entorno
- Profundidad en el conocimiento de los
productos
- Compromiso con la calidad de trabajo
- Mantiene un balance adecuado entre sus
obligaciones personales y profesionales,
tanto en lo que respecta a sí mismo como al
servicio. Promueve el equilibrio entre las
responsabilidades personales y laborales
de sus colaboradores. Promueve el logro de
los objetivos del servicio y un buen
ambiente laboral.
- Desarrolla y participa activamente en la
implementación de planes orientados a
fomentar el bien común. Comprende
rápidamente otras culturas, sus maneras de
pensar y comportarse y las diferentes
formas de hacer las cosas.
- Identifica y comprende los cambios
producidos en el entorno del servicio.
Propone planes de acción en su área que
permiten transformar las áreas de mejora
en fortalezas. Utiliza las oportunidades del
entorno logrando beneficios para su sector
de trabajo.
- Conoce adecuadamente los procesos del
servicio. Presenta adecuadamente los
beneficios de estos procesos. Responde en
forma clara a las observaciones de los
clientes.
- Actúa con velocidad y sentido de urgencia
para alcanzar los objetivos del servicio.
Promueve cursos de acción para alcanzar
altos niveles de desempeño. Es un
referente en el servicio por su compromiso
con la calidad de trabajo.
73
Continuación de cuadro 6
COMPETENCIA COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS
- Orientación a los resultados con calidad
- Conciencia organizacional
- Flexibilidad y adaptación
- Sencillez
- Orienta su propia actuación y la del área a
su cargo al logro o superación de los
resultados esperados. Participa en la
fijación de metas realistas y desafiantes
para sí mismo y sus colaboradores.
Modifica métodos de trabajo con el fin de
lograr mejoras en el rendimiento propio.
- Conoce los elementos que constituyen el
servicio y percibe los cambios. Comprende
las relaciones de poder dentro del servicio y
el hospital. Identifica a las personas que
toman las decisiones más relevantes para
el servicio.
- Idea maneras de enfrentar proactivamente
problemas o situaciones diversas.
Comprende y valora posturas distintas a las
propias, incluso puntos de vista
encontrados. Es un referente en la
organización por su capacidad de
adaptación a nuevas circunstancias y
contextos.
- Comunica fracasos o acontecimientos
negativos sin dobleces o engaños, diciendo
siempre la verdad y lo que siente. Busca
nuevos y mejores caminos para hacer las
cosas y diseña métodos de trabajo para su
área, evitando soluciones complicadas y
burocráticas. Genera confianza en
superiores, colaboradores y compañeros de
trabajo al evidenciar en todo momento un
comportamiento humilde.
74
Continuación cuadro 6
COMPETENCIA COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS
- Tolerancia a la presión de trabajo
- Toma de decisiones
- Trabajo en equipo
- Trabaja con determinación, firmeza y
perseverancia para alcanzar con eficacia
objetivos difíciles. Toma decisiones que
requieren compromiso y esfuerzo mayores
a los habituales. Trabaja con energía y
mantiene un nivel alto de desempeño aún
en situaciones exigentes y cambiantes,
durante jornadas intensas y prolongadas.
- Toma decisiones considerando las
circunstancias y el impacto que tendrán en
su área. Genera claras opciones frente a
cada situación a resolver. Utiliza el
mecanismo de selección de opciones
establecido, para obtener el mejor
resultado.
- Fomenta el espíritu de colaboración en todo
el servicio. Promueve el intercambio entre
áreas. Expresa satisfacción por el éxito de
otros. Subordina los intereses personales a
los objetivos grupales. Es un ejemplo de
colaboración en el servicio.
En el cuadro 7 se muestra la propuesta de competencias para el personal técnico
en histotecnología del Hospital México, con los grados considerados necesarios
para cada una de las competencias seleccionadas.
75
Cuadro 7. Hospital México Servicio de Anatomía Patológica
Competencias de técnico en histotecnología, año 2010
PUESTO
COMPETENCIAS
GRADO
NECESARIO
Técnico en
Histotecnología
- Ética
- Respeto
- Responsabilidad personal
- Responsabilidad social
- Conocimientos técnicos
- Compromiso con la calidad de trabajo
- Orientación a los resultados con calidad
- Credibilidad técnica
- Desarrollo y autodesarrollo del talento
- Trabajo en equipo
- Tolerancia a la presión de trabajo
- Profundidad en el conocimiento de los
productos
- Conciencia organizacional
- Flexibilidad y adaptación
- Sencillez
- Adaptabilidad-flexibilidad
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
B
B
B
B
B
Con estas competencias antes mencionadas, en el grado requerido, se asocian
los comportamientos que se describen en el cuadro 8 (ver cuadro 6 para
competencias que repiten en este).
76
Cuadro 8. Hospital México Servicio de Anatomía Patológica
Comportamientos asociados a competencias de personal técnico en
histotecnología, año 201060
COMPETENCIA COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS
- Conocimientos técnicos
- Orientación a los resultados con calidad
(grado A)
- Credibilidad técnica
- Entiende, conoce – y lo demuestra y pone
en práctica, a nivel de experto – todos los
temas de su especialidad y función.
Renueva de manera constante su interés y
curiosidad por aprender. Comparte con los
demás sus conocimientos y experiencia. Es
un referente dentro y fuera del servicio por
sus conocimientos técnicos sobre su
especialidad.
- Promueve y desarrolla, para sí mismo y
para el servicio, la orientación al logro o la
superación de los resultados esperados,
fijando estándares retadores de calidad.
Fija nuevos desafíos y metas para el
servicio. Mantiene y mejora altos niveles de
rendimiento, tanto en la ejecución de sus
tareas como en los servicios que brinda.
- Posee y demuestra profundidad y solidez
en sus conocimientos técnicos, fundados en
su permanente actualización en su área de
especialidad y experiencia profesional. Los
demás perciben su nivel de preparación y
confían en esta persona como fuente de
consulta ante problemas técnicos. Traduce
sus conocimientos en acciones cotidianas
que tienden a la obtención de resultados.
60
Alles M. Nuevo enfoque: Diccionario de Comportamientos, La trilogía, 2009.
77
Continuación de cuadro 8
COMPETENCIA COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS
- Desarrollo y autodesarrollo del talento
- Profundidad en el conocimiento de los
productos, grado B
- Flexibilidad y adaptación, grado B
- Adaptabilidad - flexibilidad
- Instrumenta métodos de trabajo para la
identificación de las oportunidades de
crecimiento y desarrollo del talento. Instala
y difunde el concepto de autodesarrollo
como una responsabilidad individual.
Maximiza las tecnologías, herramientas y
métodos disponibles para el desarrollo del
talento. Mantiene una actitud proactiva
hacia el aprendizaje continuo.
- Conoce a fondo los procesos y servicios
que se ofrecen. Realiza propuestas de
calidad de acuerdo con las características
particulares de cada cliente. Responde con
argumentos convincentes las objeciones
que les presentan los clientes.
- Diseña políticas para enfrentar
proactivamente y con eficacia problemas o
situaciones diversas. Comprende y valora
posturas distintas a las propias, incluso
puntos de vista encontrados, modificando
su enfoque a medida que la situación
cambiante lo requiere. Es referente en el
servicio por su capacidad de adaptación a
nuevas circunstancias y contextos.
- Comprende y considera perspectivas
diferentes y cambia convicciones y
conductas, a fin de adaptarse en forma
rápida y eficiente a diversas situaciones.
Lleva a cabo revisiones críticas de los
objetivos bajo su responsabilidad y propone
cambios cuando es necesario. Adecua su
propio accionar a fin de lograr hacer frente
a nuevas situaciones. Asimila y utiliza
nuevas metodologías y herramientas.
78
En el cuadro 9 se enumeran las competencias propuestas para técnico en
disección del Servicio de Patología.
Cuadro 9. Hospital México Servicio de Anatomía Patológica
Competencias técnico en disección, año 2010
PUESTO
COMPETENCIAS
GRADO
NECESARIO
Técnico en
disección
- Ética
- Respeto
- Responsabilidad personal
- Responsabilidad social
- Compromiso
- Compromiso con la calidad de trabajo
- Conocimientos técnicos
- Credibilidad técnica
- Desarrollo y autodesarrollo del talento
- Pensamiento analítico
- Productividad
- Trabajo en equipo
- Iniciativa-autonomía
- Flexibilidad y adaptación
- Dinamismo-energía
- Tolerancia a la presión de trabajo
- Comunicación eficaz
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
B
B
B
B
B
B
B
Los comportamientos asociados a estas competencias en el grado necesario se
describen en el cuadro 10 (ver cuadros 6 y 8, para competencias que se repiten).
79
Cuadro 10. Hospital México Servicio de Anatomía Patológica
Comportamientos asociados a competencias de personal técnico en
disección, año 201061
COMPETENCIA COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS
- Compromiso
- Pensamiento analítico
- Productividad
- Trabajo en equipo, grado B
- Define la visión, misión, valores y estrategia
de la organización y genera en todos sus
integrantes la capacidad de sentirlos como
propios. Demuestra respeto por los valores,
la cultura organizacional y las personas.
Cumple con sus obligaciones personales,
profesionales y organizacionales y supera
los resultados esperados.
- Comprende situaciones o problemas
complejos y los desagrega en sus diversos
componentes. Detecta problemas no
evidentes que afectan los resultados en su
área. Interrelaciona los diversos
componentes de una situación o problema
para establecer los vínculos causales
complejos.
- Establece objetivos de trabajo por encima
de los esperados por el servicio y logra
alcanzarlos. Supera los requerimientos que
el servicio determina para su área.
Implementa los procesos y sistemas que
permiten alcanzar los objetivos con el grado
de calidad deseado y requerido.
- Fomenta el espíritu de colaboración dentro
de su área. Expresa satisfacción por el éxito
de otros. Es un ejemplo de colaboración.
61
Alles M. Nuevo enfoque: Diccionario de Comportamientos, La trilogía, 2009.
80
Continuación cuadro 10
COMPETENCIA COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS
- Iniciativa-autonomía
- Dinamismo-energía
- Tolerancia a la presión de trabajo, grado B
- Comunicación eficaz
- Diseña métodos de trabajo que permiten a
sus colaboradores actuar proactivamente.
Idea e implementa soluciones a nuevas
problemáticas o retos, con decisión e
independencia de criterio. Es un referente
en su área por la iniciativa que demuestra.
- Promueve en su área la disposición a
trabajar activamente en situaciones
cambiantes y retadoras. Toma acertadas
decisiones de mediano plazo en jornadas
de trabajo extensas, sin que se vea
afectado su nivel de actividad. Diseña e
implementa procesos de trabajo dirigidos a
incentivar el desarrollo de las tareas con
dinamismo y energía.
- Trabaja con determinación y perseverancia
para alcanzar con eficacia objetivos
difíciles. Toma decisiones dentro de su nivel
de responsabilidad que requieren
compromiso y esfuerzo mayores a los
habituales. Trabaja con energía y mantiene
un alto nivel de desempeño aún en
situaciones exigentes y cambiantes.
- Escucha opiniones y puntos de vista de los
demás. Selecciona los métodos de
comunicación más adecuados a fin de
lograr intercambios efectivos. Minimiza las
barreras y distorsiones comunicacionales.
Promueve el intercambio permanente de
información.
81
En el cuadro 11, se plantean las competencias necesarias para médico patólogo y
sus grados.
Cuadro 11. Hospital México Servicio de Anatomía Patológica
Competencias médico patólogo, año 2010
PUESTO
COMPETENCIAS
GRADO
NECESARIO
Médico patólogo
- Ética
- Respeto
- Responsabilidad personal
- Responsabilidad social
- Compromiso
- Compromiso con la calidad de trabajo
- Conocimientos técnicos
- Credibilidad técnica
- Desarrollo y autodesarrollo del talento
- Pensamiento analítico
- Productividad
- Trabajo en equipo
- Iniciativa
- Tolerancia a la presión de trabajo
- Comunicación eficaz
- Toma de decisiones
- Profundidad en el conocimiento de los
productos
- Liderazgo para el cambio
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
B
A
A
A
A
B
A
B
82
Los comportamientos asociados con el grado necesario para este puesto se
describen a continuación en el cuadro 12 (ver cuadros 6, 8 y 10 para
competencias y grados que se repiten).
Cuadro 12. Hospital México Servicio de Anatomía Patológica
Comportamientos asociados a competencias de médicos patólogos,
año 201062
COMPETENCIA COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS
- Iniciativa
- Comunicación eficaz, grado A
- Se anticipa a situaciones tanto externas
como internas del servicio, con visión a
largo plazo. Analiza las situaciones
planteadas y elabora planes de
contingencia con el propósito de crear
oportunidades y/o evitar problemas.
Desarrolla la iniciativa en las distintas áreas
de la organización para que todos estén
preparados para responder a situaciones
inesperadas.
- Escucha y entiende a los demás,
manteniendo canales de comunicación
abiertos. Transmite en forma clara y
oportuna la información requerida por los
demás, facilitando la consecución de los
objetivos organizacionales. Adapta su estilo
comunicacional a las características
particulares de su audiencia. Desarrolla
redes de contacto que permiten crear un
ámbito positivo de intercomunicación.
62
Alles M. Nuevo enfoque: Diccionario de Comportamientos, La trilogía, 2009.
83
Continuación de cuadro 12
COMPETENCIA COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS
- Toma de decisiones, grado B
- Profundidad en el conocimiento de los
productos, grado A
- Liderazgo para el cambio
- Toma decisiones mediante el desarrollo de
opciones viables y convenientes, que
consideran las circunstancias existentes y
los recursos disponibles. Genera opciones
múltiples frente a situaciones a resolver.
Resuelve en tiempo y forma problemas de
gran relevancia para su área, gracias a la
gran ejecutividad que demuestra al
determinar las acciones a seguir.
- Conoce en profundidad cada uno de los
servicios y productos que ofrece la
organización, relaciona sus ventajas con las
necesidades del cliente (paciente).
Presenta propuestas o soluciones
adecuadas y explica al cliente el valor que
los servicios le producen. Se anticipa a las
observaciones que los clientes pueden
presentar a la solución planteada.
Responde a las objeciones de los clientes
con argumentos sólidos.
- Genera en todos los integrantes de su área
motivación y compromiso genuinos.
Promueve en su área la innovación y los
nuevos emprendimientos y logra
transformar las situaciones de cambio en
oportunidades. Es un entrenador experto
reconocido por el servicio, por lo cual es
requerido para asumir ese rol entre sus
colaboradores. Es un referente en la
organización por ser un líder y promotor del
cambio.
84
Las competencias necesarias para el personal de secretaria se describen en el
cuadro 13.
Cuadro 13. Hospital México Servicio de Anatomía Patológica
Competencias de personal de secretaría, año 2010
PUESTO
COMPETENCIAS
GRADO
NECESARIO
Personal de
secretaría
- Ética
- Respeto
- Responsabilidad personal
- Responsabilidad social
- Conocimientos técnicos
- Adaptabilidad a los cambios de entorno
- Orientación al cliente interno y externo
- Profundidad en el conocimiento de los
productos
- Compromiso con la calidad de trabajo
- Orientación a los resultados con calidad
- Conciencia organizacional
- Flexibilidad y adaptación
- Sencillez
- Tolerancia a la presión de trabajo
- Trabajo en equipo
A
A
A
A
A
C
B
C
A
B
B
A
B
A
A
Los comportamientos asociados a las competencias recomendadas para este
personal se describen en el cuadro 14 (ver cuadros 6, 8, 10 y 12 para
competencias que se repiten).
85
Cuadro 14. Hospital México Servicio de Anatomía Patológica
Comportamientos asociados a competencias de personal de
secretaría, año 201063
COMPETENCIA COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS
- Orientación al cliente interno y externo
- Se anticipa a los pedidos de los clientes y
busca de forma permanente resolver sus
necesidades. Establece con los clientes
relaciones duraderas basadas en la
confianza. Propone acciones de mejora.
63
Alles M. Nuevo enfoque: Diccionario de Comportamientos, La trilogía, 2009.
86
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José, 1 de octubre del 2010.
2. Brenes Pino F. Entrevista con el Dr. Fernando Brenes Pinto, médico
asistente especialista en Anatomía Patológica y coordinador de
posgrado del Servicio de Anatomía Patológica del Hospital México, San
José, 2 de diciembre del 2010.
3. Moreno Medina E. Entrevista con la Dra. Eva Moreno Medina, médico
asistente especialista en Anatomía Patológica del Hospital México, San
José, 2 de diciembre del 2010.
4. Quesada Quesada I. Entrevista con la Dra. Irene Quesada Quesada,
médico asistente especialista en Anatomía Patológica del Hospital
Rafael Ángel Calderón Guardia, coordinadora nacional del posgrado en
Anatomía Patológica, San José, 22 de octubre del 2010.
5. Tenorio E. Entrevista con el Sr. Enrique Tenorio, técnico en
histotecnología, jefe del Laboratorio de Histotecnología del Hospital
México, San José, 1 de octubre del 2010.
6. Hidalgo G. Entrevista con la Sra. Guiselle Hidalgo, técnico en
histotecnología del Servicio de Anatomía Patológica del Hospital México,
San José, 1 de octubre del 2010.
7. Jiménez JC. Entrevista con el Sr. Juan Carlos Jiménez, técnico en
disección, Servicio de Anatomía Patológica del Hospital México, San
José, 25 de setiembre del 2010.
90
8. Morales E. Entrevista con el Lic. Eduardo Morales, asistente
administrativo del Servicio de Anatomía Patológica del Hospital México,
San José, 2 de diciembre del 2010.
9. Saballos Y. Entrevista con la Sra. Yalena Saballos, secretaria del
Servicio de Anatomía Patológica del Hospital México, San José, 2 de
diciembre del 2010.
