Embed Size (px)
Citation preview
INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICA
ICAP
PROGRAMA DE MAESTRIA EN GERENCIA DE PROYECTOS PARA EL DESARROLLO
Estudio de pre-factibilidad y manual de ejecución para el establecimiento de un centro diurno para la atención integral de la salud del médico adulto mayor, agremiado al Colegio de Médicos y
Cirujanos de la República de Costa Rica.
Tesis sometida a la consideración del Tribunal Examinador del Programa de Postgrado en Gerencia de Proyectos de Desarrollo para
optar al Título de Magister Scientiae en Gerencia de Proyectos de Desarrollo
Manrique González Sánchez Mauricio Solís Paz
San José, Costa Rica Junio 2014
ii
iii
AGRADECIMIENTOS
Agradecimiento Mauricio Solís Paz
Este trabajo es el fruto de un largo proceso de esfuerzos por la adquisición de
conocimiento, motivaciones y postergaciones que involucran a muchas personas.
Deseo expresar mi agradecimiento en primer lugar a Dios por permitirme la
oportunidad de invertir este tiempo de mi vida, preparándome para servirle mejor
por medio del buen servicio a otros; y por ponerme a compartir y aprender, en medio
de tan excelente grupo de profesionales.
Reconozco y agradezco el constante e incondicional apoyo de Patricia Valle
Vega, mi esposa; quién asumió muchas responsabilidades familiares en mis
ausencias del hogar por causa de las demandas académicas y me motivó y recordó
constantemente la importancia de la perseverancia.
A mis Hijos, Andrea, Karen y Mauricio; les dedico este esfuerzo del que han
sido testigos; como un ejemplo de que no hay edad, circunstancias de vida, ni
excusas para la superación profesional, cuando existen las buenas y motivadoras
razones para hacerlo. Ustedes fueron una de las principales.
A mi hermano, Marcial Solís Paz; por haber sido siempre el motivador principal
para tomar este reto; por su incondicional apoyo económico, emocional y por su
siempre excelente e inspirador ejemplo profesional.
A mi madre Evelia Paz Rivera y mis hermanos Ronald y Diana Solís Paz; por
su apoyo incondicional a mi familia en todo tiempo. Por ser siempre una fuente de
cariño y unidad a pesar de la distancia geográfica.
A la memoria de mi padre, Marcial Solís Da Costa Gómez (Q.D.D.G.), de quien
heredé el espíritu proyectista y la pasión por la trasformación social.
A la Iglesia Vida Abundante del Oeste, por apoyarme de múltiples formas para
que pudiera alcanzar esta importante meta personal y profesional.
Al personal administrativo y académico del ICAP por ofrecer un programa tan
pertinente y práctico para mi proceso de profesionalización. Mi respeto.
iv
A Alejandra Aguilar, Arlyn Guevara, Ruth Quesada y Jason Pérez, por haber
sido tan excelentes amigos y compañeros durante todo el proceso de trabajo grupal.
Lo disfruté muchísimo y aprendí muchísimo de ellos. ¡Un equipo estrella!
A mis compañeros de aula, les agradezco la amistad y la contribución aportada
en cada clase para mi enriquecimiento profesional y humano.
A Manrique González Sánchez, por permitirme hacer equipo en la realización de
este estudio. Ha sido fácil, enriquecedor y agradable honor asumir esta tarea con
tan excelente persona, compañero y profesional de la Administración.
v
Agradecimiento Manrique González Sánchez
El presente trabajo es fruto del esfuerzo individual y familiar, por lo tanto quiero
agradecer primero a Dios, quién me dio vida y salud para poderlo concluir, a mi
amada esposa quién a través de su apoyo, esfuerzo y sacrificio ha estado a mi lado
en todo este proceso.
Además quiero agradecer a la Junta de Gobierno del Colegio de Médicos y
Cirujanos de Costa Rica del período 2011-2012, presidida por el Alexis Dr. Castillo
Gutiérrez por darme la oportunidad por optar por un programa de maestría como el
del ICAP. A la Junta de Gobierno actual, presidida por el Dr. Marino Ramírez
Carranza, por darnos la oportunidad de desarrollar el presente estudio.
A los compañeros, cuerpo docente y directivo del ICAP, por su trato cálido y
sus enseñanzas durante todo este proceso, así como a los compañeros de aula y
especialmente a los compañeros de equipo, que sin ellos, no hubiera sido tan
enriquecedor todo este proceso.
Al Licenciado Mauricio Solís Paz, quién a través de su trabajo, esfuerzo y
dedicación, hemos logrado juntos desarrollar el presente proyecto de graduación.
vi
RESUMEN EJECUTIVO
Los Colegios Profesionales agremian a un grupo de profesionales durante su
vida profesional, esta relación suele culminar al cumplirse el proceso de pensión del
agremiado. Es por ello, que contar con un lugar especializado que atienda en forma
diurna a esta población que permita compartir experiencias de vida a nivel personal
y profesional con otros colegas contemporáneos; es una oportunidad maravillosa
para tener espacios de educación y esparcimiento social; en medio de la
comunidad, estudiantes y diferentes grupos sociales del país.
El estudio de pre-factibilidad para establecer un centro diurno de atención en
salud integral al médico adulto mayor, busca proponer una forma de satisfacer la
necesidad expuesta para afianzar la relación existente entre los agremiados y un
Colegio Profesional en una etapa de la vida, caracterizada por la vulnerabilidad.
El presente estudio abarca análisis de información pertinente de los años
comprendidos entre el 2010 y 2014, con el fin de contar con la información más
actualizada en función de los estudios existentes. La búsqueda de información se
delimitó al Gran Área Metropolitana y a la población de agremiados del Colegio de
Médicos y Cirujanos de Costa Rica.
El objetivo general del presente trabajo es elaborar un estudio de pre-
factibilidad y un manual de ejecución para el establecimiento de un centro diurno
para la atención integral de la salud del médico adulto mayor, por medio de la
aplicación de la metodología de formulación y evaluación de proyectos, con el fin de
mejorar la calidad de vida de esta población.
Esta investigación fue de tipo descriptivo pues consistió en el análisis de las
necesidades integrales de atención de salud de un grupo poblacional específico
segmentado dentro del grupo de personas agremiadas a un Colegio Profesional.
Las fuentes de información primarias fueron la interacción con los agentes
involucrados en el fenómeno o situación del estudio, para ello se utilizaron
instrumentos de investigación como la entrevista, la encuesta, la consulta a
expertos, además se usaron fuentes de información secundaria a través de
segundas personas, los instrumentos que se destacan son los libros, revistas,
artículos tomados de internet, tesis, investigaciones anteriores.
vii
El problema planteado en este proyecto pretende resolver los temas de
accesibilidad a los servicios especializados en salud integral, creando igualmente
un espacio donde al adulto mayor pueda pasar el día en actividades que le permitan
un envejecimiento activo y ofrecer una integración de servicios de salud con
actividades socio-culturales y artísticas en un mismo servicio diurno.
Como beneficiarios de este proyecto principalmente están los médicos adultos
mayores a 65 años que deciden participar en forma voluntaria y que además
evidencian capacidad física y mental para valerse por sí mismos.
El 88% de los encuestados considera que la idea de la creación de un Centro
Diurnos es una excelente o muy buena idea.
Se propone desarrollar el proyecto en La Garita de Alajuela, en un terreno de
3 hectáreas con una construcción de 1889 metros cuadrados, además se presentan
los procesos con sus diagramas y su descripción, también la estructura
organizacional propuesta como el detalle del personal y los perfiles requeridos.
El costo de la inversión asciende a la suma de ₡921.025.020,00 (novecientos
veintiún millones, veinticinco mil veinte colones con 00/100). El escenario más
favorable financieramente para el Colegio presenta un VAN de ₡187.000.000,00
(ciento ochenta y siete millones de colones) y una Tasa Interna de Retorno del 26%,
con un costo de capital del 10%.
El Estudio de Impacto Ambiental demuestra que el proyecto es viable
ambientalmente.
En el Manual de Ejecución se presenta la viabilidad del proyecto con el análisis
de los actores relacionados con la ejecución, entre ellos a destacar el Colegio de
médicos, la Junta de Gobierno, CONAPAM, los adultos mayores agremiados al
Colegio. Además se presenta las diferentes programaciones, donde se establece
en un año y cuatro meses la ejecución del proyecto, también se presenta la
estructura organizativa para la fase de ejecución, así como la estrategia de recursos
humanos necesaria para la contratación de empleados y conformación del equipo
de profesionales, un sistema de control de avance de las obras, el desempeño
financiero y de la calidad del proyecto.
viii
TABLA DE CONTENIDOS
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 1
CAPÍTULO I ............................................................................................................ 4
1. MARCO METODOLÓGICO ................................................................................ 4
1.1 JUSTIFICACIÓN DEL TEMA ........................................................................ 4
1.2 PLANTEAMIENTO GENERAL DEL PROBLEMA ........................................ 5
1.3 PROBLEMA DE ESTUDIO ........................................................................... 8
1.4 DELIMITACIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO .............................................. 9
1.4.1 Delimitación temporal .............................................................................. 9
1.4.2 Delimitación espacial ............................................................................... 9
1.4.3 Delimitación institucional ....................................................................... 10
1.5 OBJETIVOS ................................................................................................ 10
1.5.1 Objetivo general..................................................................................... 10
1.5.2 Objetivos específicos ............................................................................. 10
1.5.3 Operacionalización de los objetivos específicos .................................... 11
1.6 ESTRATEGIA DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................... 12
1.6.1 Caracterización del tipo de investigación ............................................... 12
16.2 Fuentes de información .......................................................................... 13
16.2.1 Primaria ............................................................................................... 13
16.2.2 Secundaria ....................................................................................... 14
1.7 INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA ........................................................... 14
1.8 INVESTIGACIÓN DE CAMPO .................................................................... 14
1.9 PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN ............................................... 15
1.10 LIMITANTES DE LA INVESTIGACIÓN .................................................... 15
CAPITULO II ......................................................................................................... 17
2. MARCO TEÓRICO ........................................................................................... 17
2.1 CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONA ADULTA MAYOR ...................... 17
2.1.1 Conceptualización ................................................................................. 17
2.1.2 Situación demográfica del adulto mayor ................................................ 17
2.1.2.1 La tendencia mundial ...................................................................... 17
ix
2.1.2.2 La tendencia en Latinoamérica y el Caribe ..................................... 19
2.1.2.3 La tendencia en Costa Rica ............................................................ 20
2.1.3 El Plan Nacional de Desarrollo y el adulto mayor .................................. 20
2.1.4 Factores generales del envejecimiento humano ................................... 21
2.1.5 Teorías del envejecimiento .................................................................... 23
2.1.6 Modelos de atención gerontológica ....................................................... 30
2.2 PROYECTO ................................................................................................. 33
2.2.1 Proyecto de inversión ............................................................................ 33
2.2.2 Marco legal ............................................................................................ 34
2.2.3 Estudio de mercado ............................................................................... 35
2.2.4 Estudio del producto .............................................................................. 39
2.2.5 Estudio de la demanda .......................................................................... 39
2.2.6 Estudio de la oferta ................................................................................ 40
2.2.7 Estudio de precio ................................................................................... 41
2.2.8 Estudio de comercialización .................................................................. 42
2.2.9 Estudio técnico ...................................................................................... 42
2.2.10 Estudio administrativo ...................................................................... 44
2.2.11 Estudio financiero ............................................................................. 46
2.2.12 Estudio impacto ambiental ............................................................... 47
2.2.13 Dirección en la ejecución de proyectos ............................................ 49
CAPITULO III ........................................................................................................ 50
3. MARCO REFERENCIAL .................................................................................. 50
3.1 COLEGIO DE MÉDICOS Y CIRUJANOS DE COSTA RICA ...................... 50
3.1.1Historia ................................................................................................... 50
3.1.2 Misión .................................................................................................... 51
3.1.3 Visión ..................................................................................................... 51
3.1.4 Valores institucionales ........................................................................... 51
3.1.5 Funciones principales ............................................................................ 51
3.1.6 Pilares estratégicos ............................................................................... 52
3.1.7 Organización ......................................................................................... 52
3.2 PROGRAMAS DE ADULTO MAYOR EN COSTA RICA ............................ 58
x
3.2.1 CONAPAM ............................................................................................ 58
3.2.1.1 Historia ............................................................................................ 58
3.2.1.2 Misión .............................................................................................. 59
3.2.1.3 Visión............................................................................................... 59
3.2.1.4 Organización ................................................................................... 60
3.2.1.5 Funciones ........................................................................................ 61
3.2.2 Programas de atención para la persona adulta mayor en Costa Rica ... 63
3.2.2.1 PROGRAMA INTEGRAL PARA LA PERSONA ADULTA MAYOR (PIAM) ............................................................................................................... 63
3.2.2.2 Programa de Red de Atención Nacional para el Cuido de las Personas Adultas Mayores ......................................................................... 64
3.2.2.3 FECRUNAPA .................................................................................. 68
3.2.2.4 La Asociación Gerontológica Costarricense (AGECO) ................... 69
CAPITULO IV ....................................................................................................... 72
4. ESTUDIO DE PRE-FACTIBILIDAD .................................................................. 72
4.1 FICHA TÉCNICA DEL PROYECTO ............................................................ 72
4.2 IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO ........................................................... 73
4.2.1 Nombre del proyecto ............................................................................. 73
4.2.2 Antecedentes ......................................................................................... 73
4.2.3 Identificación del problema .................................................................... 75
4.2.4 Optimización de la situación base ......................................................... 76
4.2.5 Alternativas de solución ......................................................................... 77
4.2.6 Selección de la alternativa de solución .................................................. 77
4.2.7 Ventajas y desventajas de la opción seleccionada ................................ 78
4.2.8 Objetivos del proyecto ........................................................................... 79
4.2.8.1 Objetivo general del proyecto .......................................................... 79
4.2.8.2 Objetivo de ejecución ...................................................................... 80
4.2.8.3 Objetivo de operación ..................................................................... 80
4.2.9 Resultados esperados ........................................................................... 80
4.2.10 Disponibilidad de recursos ................................................................... 80
4.2.11 Vinculación con políticas, planes y estrategias de desarrollo .............. 81
xi
4.2.12 Determinación del área de influencia ................................................... 82
4.2.13 Beneficiarios del proyecto .................................................................... 82
4.3 ESTUDIO DE MERCADO ........................................................................... 83
4.3.1 Estructura económica de Costa Rica ..................................................... 83
4.3.2 Instrumentos de política económica ...................................................... 84
4.3.3 Servicio principal.................................................................................... 84
4.3.4 Calidad del servicio................................................................................ 91
4.3.5 Servicios sustitutos o similares .............................................................. 92
4.3.6 Servicios complementarios .................................................................... 93
4.3.7 Clientes del proyecto ............................................................................. 93
4.3.7.1 Clientes directos .............................................................................. 93
4.3.7.2 Clientes indirectos ........................................................................... 94
4.3.7.3 Características de los clientes ......................................................... 94
4.3.8 Estimación de la demanda .................................................................... 96
4.3.8.1 Evolución histórica .......................................................................... 96
4.3.8.2 Situación actual ............................................................................... 99
4.3.8.3 Proyección ....................................................................................... 99
4.3.8.4 Estimación de la oferta .................................................................. 100
4.3.8.4.1 Evolución histórica, situación actual y proyección ................... 100
4.3.9. Demanda insatisfecha del proyecto .................................................... 101
4.3.10 Análisis de precios y tarifas ............................................................... 101
4.3.11 Canales de comercialización ............................................................. 104
4.3.12 Estrategias de información y divulgación ........................................... 104
4.3.12.1 Imagen y slogan .......................................................................... 104
4.4 ESTUDIO TÉCNICO .................................................................................. 106
4.4.1Tamaño del proyecto ............................................................................ 106
4.4.2 Localización geográfica del proyecto ................................................... 106
4.4.2.1 Macro localización ......................................................................... 108
4.4.2.2. Micro localización ......................................................................... 109
4.4.3 Tecnología y procesos ......................................................................... 110
4.4.3.1 Procesos de apoyo logístico y administrativo ................................ 111
xii
4.4.3.2 Proceso de atención integral de salud .......................................... 115
4.4.3.3. Procesos de coordinación de actividades socioculturales y artísticas .................................................................................................... 117
4.4.4 Requerimientos para la prestación de servicios .................................. 118
4.4.5 Ingeniería ............................................................................................. 122
4.4.5.1 Infraestructura ............................................................................... 122
4.4.5.2 Mobiliario y equipo ........................................................................ 123
4.4.6 Análisis legal y administrativo .............................................................. 123
4.4.6.1 Aspectos legales ........................................................................... 123
4.4.6.2 Organización y estructura administrativa ...................................... 125
4.4.6.2.1 Organización ........................................................................... 125
4.4.6.2.2 Aspectos administrativos ........................................................ 126
4.4.6.3 Planificación y programación de la ejecución del proyecto ........... 146
4.4.6.4 Costos ........................................................................................... 149
4.4.6.4.1 Costos de inversión ................................................................. 149
4.4.6.4.2 Costos de operación ............................................................... 151
4.5 ESTUDIO FINANCIERO ............................................................................ 155
4.5.1 Programa de inversión ......................................................................... 155
4.5.1.1 Inversiones fijas ............................................................................. 155
4.5.1.2 Inversiones diferidas...................................................................... 156
4.5.1.2.1 Imprevistos .............................................................................. 156
4.5.2 Fuentes de financiamiento ................................................................... 156
4.5.3 Ingresos ............................................................................................... 157
4.5.4 Flujo financiero .................................................................................... 157
4.5.4.1 Escenarios financieros .................................................................. 157
4.5.4.2 Cálculos de los indicadores ........................................................... 162
4.5.5 Análisis de sensibilidad ........................................................................ 162
4.5.6 Beneficios sociales .............................................................................. 164
4.6 EVALUACIÓN DE IMPACTO AMBIENTAL .............................................. 165
4.6.1 Introducción ......................................................................................... 165
4.6.2 Acciones que causan impactos etapa de ejecución ............................ 168
xiii
4.6.3 Acciones que causan impactos etapa de operación ............................ 169
4.6.4 Medidas de prevención y mitigación .................................................... 171
4.6.5 Requerimientos y procedimiento para la evaluación de impacto ambiental ...................................................................................................... 171
CAPITULO V ...................................................................................................... 176
5. MANUAL DE EJECUCIÓN ............................................................................. 176
5.1 ANÁLISIS DE VIABILIDAD DEL PROYECTO.......................................... 176
5.1.1 Análisis de actores, áreas de interés y escenarios .............................. 176
5.1.2 Análisis FODA ..................................................................................... 183
5.1.2.1 Análisis Del Contexto Interno ........................................................ 183
5.1.2.2 Análisis del Contexto Externo ........................................................ 184
5.1.3 ESTRATEGIAS ...................................................................................... 185
5.1.3.1 Para el contexto interno:................................................................ 185
5.1.3.2 Para el contexto externo................................................................ 186
5.2 PROGRAMACIÓN FÍSICA Y FINANCIERA.............................................. 189
5.2.1 Introducción ......................................................................................... 189
5.2.2 Desglose analítico del objetivo de ejecución ....................................... 189
5.2.3 Descripción de las actividades ............................................................ 190
5.2.4 Secuencia lógica y duración de las actividades y sub actividades .. 195
5.2.5 Programación física ............................................................................. 198
5.2.6 Programación financiera ...................................................................... 203
5.2.6.1 Descripción de los recursos .......................................................... 203
5.2.6.2 Asignación de los recursos por actividad ...................................... 206
5.2.6.3 Programación de los desembolsos ............................................... 207
5.1 PLANIFICACIÓN ORGANIZATIVA ........................................................... 208
5.1.1 Factores o criterios considerados para la propuesta organizativa ....... 209
5.1.2 Análisis de los criterios ........................................................................ 210
5.1.3 Estructura organizacional recomendada para la ejecución del proyecto ..................................................................................................................... 211
5.1.4 Funciones de las áreas ........................................................................ 213
5.1.5 Estructura normativa ............................................................................ 228
xiv
5.2 SISTEMA DE INFORMACIÓN Y CONTROL ............................................ 230
5.2.1 Control del avance físico ..................................................................... 230
5.2.2 Control del avance financiero .............................................................. 235
5.2.3 Control de la calidad ............................................................................ 235
5.3 DIRECCIÓN DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO ................................ 239
5.3.1 Objetivos de la estrategia .................................................................... 240
5.3.2 Implementación de la estrategia .......................................................... 240
5.3.3 Recursos necesarios para implantar la estrategia ............................... 241
5.3.4 Contrataciones .................................................................................... 242
5.4 FLUJO DE INFORMACIÓN ...................................................................... 247
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................. 251
6.1 CONCLUSIONES ...................................................................................... 251
6.2 RECOMENDACIONES .............................................................................. 252
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................. 254
ANEXOS ............................................................................................................. 258
APÉNDICES ....................................................................................................... 260
xv
ÍNDICE DE CUADROS
CUADRO Nº 1: POBLACIÓN DE ADULTOS MAYORES EN EL 2011 ...................................... 7
CUADRO Nº 2: OPERACIONALIZACIÓN DE OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................... 11
CUADRO Nº 2: FICHA TÉCNICA DEL PROYECTO ........................................................... 72
CUADRO Nº 3: CANTIDAD DE MÉDICOS POR EDADES (DICIEMBRE, 2013) ....................... 74
CUADRO Nº 4: ANÁLISIS CUALITATIVO DE LAS ALTERNATIVAS DE PROYECTO ................. 78
CUADRO Nº 5: VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE UN CENTRO DIURNO .............................. 79
CUADRO Nº 6: CALIFICACIÓN DE LA IDEA DE LA CREACIÓN DE UN CENTRO DIURNO PARA
ADULTO MAYOR ................................................................................................. 85
CUADRO Nº 7: POTENCIALES USUARIOS DEL CENTRO DIURNO .................................... 88
CUADRO Nº 8: ENCUESTADOS SEGÚN RANGO DE EDAD ............................................... 94
CUADRO Nº 9: ENCUESTADOS SEGÚN ESTADO CIVIL ................................................... 95
CUADRO Nº 10: CANTIDAD DE MÉDICOS ACTIVOS POR AÑO .......................................... 97
CUADRO Nº 11: CANTIDAD DE MÉDICOS ACTIVOS POR EDAD ........................................ 99
CUADRO Nº 12: MONTO QUE ESTÁN DISPUESTOS A PAGAR MENSUALMENTE ............... 103
CUADRO Nº 13: LISTADO DE PERSONAL REQUERIDO ................................................. 119
CUADRO Nº 14: PUESTOS DE TRABAJO .................................................................... 129
CUADRO Nº 15: INVERSIÓN EN TERRENOS ............................................................... 149
CUADRO Nº 16: INVERSIÓN EN INFRAESTRUCTURA ................................................... 150
CUADRO Nº 17: INVERSIÓN EN MOBILIARIO .............................................................. 150
CUADRO Nº 18: SALARIOS DEL PERSONAL DEL CENTRO DIURNO ............................... 153
CUADRO Nº 19: CARGAS SOCIALES EN COSTA RICA ................................................. 154
CUADRO Nº 20: DETALLE DE GASTOS NO PERSONALES ............................................. 155
CUADRO Nº 21: OPCIONES DE FINANCIAMIENTO ....................................................... 156
CUADRO Nº 22: PROYECCIÓN DE PRECIO AL CLIENTE ............................................... 157
CUADRO Nº 23: INGRESOS PROYECTADOS EN MILLONES DE COLONES........................ 157
CUADRO Nº 24: COMPARATIVO DE INDICADORES ...................................................... 162
CUADRO Nº 25: COMPARATIVO INDICADORES BAJO EL SUPUESTO DE USUARIOS ......... 163
CUADRO Nº 26: COMPARATIVO DE INDICADORES BAJO EL SUPUESTO DE COSTOS ....... 164
CUADRO Nº 27: IMPACTOS POTENCIALES DEL PROYECTO .......................................... 166
xvi
CUADRO Nº 28: MATRIZ DE LEOPOLD: ÍNDICE DE CRITERIOS Y VALORES PARA MEDIR LA
MAGNITUD DE LOS POTENCIALES IMPACTOS AMBIENTALES GENERADOS POR EL
PROYECTO. ..................................................................................................... 167
CUADRO Nº 29: IDENTIFICACIÓN DE IMPACTOS AMBIENTALES POTENCIALES DEL CENTRO
DIURNO .......................................................................................................... 168
CUADRO Nº 30: IDENTIFICACIÓN DE ACTORES, AÉREAS Y POSICIÓN DE ACTORES ........ 182
CUADRO Nº 31 : ANÁLISIS FODA............................................................................ 187
CUADRO Nº 32: SECUENCIA LÓGICA Y DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES Y SUB ACTIVIDADES
..................................................................................................................... 195
CUADRO Nº 33: RECURSOS NECESARIOS PARA LA FASE DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO 204
CUADRO Nº 34: ASIGNACIÓN DE RECURSOS POR ACTIVIDAD ...................................... 206
CUADRO Nº 35: PROGRAMACIÓN DE DESEMBOLSOS ................................................. 207
CUADRO Nº 36: CRITERIOS QUE FAVORECEN LA SELECCIÓN DEL MODELO DE
ORGANIZACIÓN ................................................................................................ 209
CUADRO Nº 37: PASOS DE LA LICITACIÓN ................................................................ 243
CUADRO Nº 38: CRITERIOS DE PUNTACIÓN PARA SELECCIÓN DE COMPAÑÍA
CONSTRUCTORA .............................................................................................. 244
CUADRO Nº 39: PASOS PARA LA LICITACIÓN ............................................................. 245
CUADRO Nº 40: CRITERIOS DE PUNTUACIÓN PARA SELECCIONAR PROVEEDORES DE
MOBILIARIOS Y EQUIPOS ................................................................................... 245
CUADRO Nº 41: PASOS PARA LA CONTRATACIÓN DE PERSONAL ................................. 246
CUADRO Nº 42: CRITERIOS DE PUNTUACIÓN PARA SELECCIÓN DE PERSONAL .............. 246
xvii
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA Nº 1: DIAGRAMA ESTUDIO DE MERCADO ........................................................ 38
FIGURA Nº 2: ORGANIGRAMA COLEGIO DE MÉDICOS Y CIRUJANOS DE C. R. ................ 53
FIGURA Nº 3: ORGANIGRAMA CONAPAM ................................................................. 61
FIGURA Nº 4: PROPUESTA LOGO CEDIMED ............................................................ 104
FIGURA Nº 5: MAPA PROVINCIA DE ALAJUELA .......................................................... 109
FIGURA Nº 6: MAPA DISTRITO DE LA GARITA, ALAJUELA ........................................... 110
FIGURA Nº 7: FLUJO DEL PROCESO DE ADMISIÓN ...................................................... 112
FIGURA Nº 8: FLUJO DEL PROCESO DE TRANSPORTE ................................................ 113
FIGURA Nº 9: FLUJO DEL PROCESO DE ALIMENTACIÓN ............................................... 115
FIGURA Nº 10: PROCESO DE ATENCIÓN DE SALUD INTEGRAL ..................................... 116
FIGURA Nº 11: PROCESO DE COORDINACIÓN DE ACTIVIDADES SOCIOCULTURALES Y
ARTÍSTICAS ..................................................................................................... 118
FIGURA Nº 12: DISTRIBUCIÓN DE ÁREAS .................................................................. 123
FIGURA Nº 13: UNIDAD EJECUTORA DEL PROYECTO ................................................. 127
FIGURA Nº 14: ORGANIGRAMA FUNCIONAL CENTRO DIURNO ..................................... 127
FIGURA Nº 15: CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN .......................................................... 147
FIGURA Nº 16: FLUJO FINANCIERO DEL CENTRO DIURNO PARA LOS PRÓXIMOS 6 AÑOS 158
FIGURA Nº 17: FLUJO FINANCIERO DEL CENTRO DIURNO PARA LOS PRÓXIMOS 6 AÑOS 159
FIGURA Nº 18: FLUJO FINANCIERO PARA LOS PRÓXIMOS 4 AÑOS CON EL CENTRO DIURNO
..................................................................................................................... 160
FIGURA Nº 19: DESGLOSE ANALÍTICO DEL OBJETIVO DE EJECUCIÓN ........................... 190
FIGURA Nº 20 RUTA CRÍTICA ............................................................................... 19900
FIGURA Nº 21: PROGRAMACIÓN FÍSICA DEL PROYECTO ........................................... 2011
FIGURA Nº 22: ORGANIGRAMA DEL CMC CON LA UNIDAD EJECUTORA INTEGRADA ..... 212
FIGURA Nº 23 ORGANIGRAMA DE LA UNIDAD EJECUTORA DEL CENTRO DIURNO ......... 213
FIGURA Nº 24: FLUJO DE INFORMACIÓN ................................................................... 249
xviii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO Nº 1: TENDENCIA EN LA EDAD DEL MÉDICO ................................................... 74
GRÁFICO Nº 2 PREFERENCIA SOBRE LAS ACTIVIDADES QUE DEBERÍA PRESTAR EL CENTRO
DIURNO ............................................................................................................ 86
GRÁFICO Nº 3: INFRAESTRUCTURA NECESARIA EN EL CENTRO DIURNO ........................ 87
GRÁFICO Nº 4: EXPECTATIVA DE USUARIOS POTENCIALES SOBRE EL SERVICIO.............. 88
GRÁFICO Nº 5: PREFERENCIA DE HORARIOS DE FUNCIONAMIENTO DEL CENTRO DIURNO 90
GRÁFICO Nº 6: PERSONAS ENCUESTADAS SEGÚN GÉNERO ......................................... 94
GRÁFICO Nº 7: ENCUESTADOS SEGÚN LUGAR DE RESIDENCIA ..................................... 96
GRÁFICO Nº 8: CANTIDADES DE MÉDICOS ACTIVOS POR AÑO POR GÉNERO ................... 97
GRÁFICO Nº 9: CANTIDADES DE MÉDICOS ACTIVOS POR AÑO ....................................... 98
GRÁFICO Nº 10: PAGO POR EL SERVICIO ................................................................. 101
GRÁFICO Nº 11: FORMA DE PAGO ........................................................................... 102
GRÁFICO Nº 12: DISTRIBUCIÓN DE INVERSIONES ...................................................... 151
GRÁFICO Nº 13: PROGRAMACIÓN DE DESEMBOLSOS ................................................ 208
xix
ABREVIATURAS
AGECO: Asociación Gerontológica Costarricense CCSS: Caja Costarricense del Seguro Social CDMP: Centro Diurno para Médicos Pensionados CMC: Colegio de Médicos y Cirujanos de Costa Rica CEDIMED: Centro Diurno para los Médicos CEPAL: Comisión Económica para América Latina CELADE: Centro Latinoamericano y Caribeño de Demografía CFIA: Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos CL: Cartel de Licitación CONAPAM: Consejo Nacional de Apoyo a la Persona Adulta Mayor DBP: Documento Base del Proyecto DJCA: Declaración Jurada de Compromisos Ambientales EIA: Estudio de Impacto Ambiental FECRUNAPA: Federación Cruzada Nacional de Protección al Anciano GAM: Gran Área Metropolitana ICAP: Instituto Centroamericano de Administración Pública IMAE: Índice Mensual de Actividad Económica del Banco Central IMAS: Instituto Mixto de Ayuda Social INEC: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos INVU: Instituto Nacional de Vivienda y Urbanismo JPS: Junta de Protección Social MICIT: Ministerio de Ciencia y Tecnología MOPT: Ministerio de Obras Públicas y Transportes MSP: Ministerio de Salud Pública NS: Impacto Ambiental No Significativa. OBS: Organización de Bienestar Social OMS: Organización Mundial de la Salud ONU: Organización de las Naciones Unidas PGA: Plan de Gestión Ambiental PIAM: Programa Integral del Adulto Mayor-Universidad de Costa Rica PIB: Producto Interno Bruto RRHH: Recursos Humanos SETENA: Secretaria Técnica Nacional Ambiental SIA: Significancia de Impacto Ambiental SINATEC: Sistema Nacional de Asesores Técnicos del CONAPAM SP: Servicios Profesionales TC: Trabajador Calificado TIC: Tiempo Completo TIR: Tasa Interna de Retorno TMED: Técnico Medio en Educación Diversificada TNCG: Trabajador No Calificado Genérico TSC: Trabajador Semi-Calificado TSCG: Trabajador Semi-Calificado Genérico VAN: Valor Actual Neto
xx
GLOSARIO
Centro Diurno: Es un centro de atención al adulto mayor que presta servicios
diversos no residenciales únicamente durante el día.
Diseño Administrativo: Supone el análisis y definición de criterios para la creación
de las estructuras organizativas, definición de roles y funciones, asignación de
responsabilidades, delimitación de autoridad, identificación de los canales de
comunicación entre las partes, para ser implementados durante la etapa de
ejecución de un proyecto.
Estudio de Impacto Ambiental: Es un estudio para determinar los efectos e
impactos positivos o negativos de un proyecto sobre el medio ambiente.
Estudio de Mercado: Estudio que permite la medición del comportamiento de las
variables, el riesgo, la incertidumbre ante las inversiones para medir la demanda
insatisfecha y encontrar la forma de vincular la oferta existente con la demanda de
bienes o servicios.
Estudio Técnico: Analiza las diferentes alternativas técnicas para la producción de
un bien o servicio en un proyecto.
Evaluación Financiera: Es el análisis de la rentabilidad de la inversión en un
proyecto.
Factibilidad: Se refiere a la disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a
cabo los objetivos o metas señaladas de un proyecto.
Ficha Técnica: Contiene los datos e información general más importantes del
proyecto.
Matriz de Leopold: Técnica para la medición de las variables que pueden crear
algún tipo de impacto ambiental en un proyecto.
Marco Metodológico: Componente del estudio de pre-factibilidad que incluye los
objetivos y delimitación geográfica, temporal e institucional del proyecto.
Marco Referencial: Componente descriptivo de las organizaciones encargadas o
participantes en la etapa de ejecución del proyecto.
Marco Teórico: Es la etapa en la que se reúne la información documental para
confeccionar el diseño metodológico del estudio de pre-factibilidad.
xxi
Programa: Conjunto de proyectos articulados entre sí para la satisfacción de las
necesidades específicas de un grupo determinado de personas.
Proyecto: Conjunto de actividades planificadas y unidas entre sí que persiguen el
objetivo de crear u ofrecer un bien o servicio.
Pre-Factibilidad: Análisis preliminar de una idea para determinar si ésta es viable
para convertirla en un proyecto.
Pre-inversión: Etapa donde se elabora el documento del proyecto y se realizan los
estudios técnicos para determinar la viabilidad y factibilidad del proyecto.
Viabilidad: Es el estudio que determina el potencial éxito o fracaso de un proyecto
a partir del análisis una serie de datos base.
1
INTRODUCCIÓN
La población adulta mayor se ha incrementado en forma acelerada dentro de
la población costarricense en los últimos años; planteando con ello nuevos desafíos,
necesidades y demandas de atención integral en salud a las familias, así como al
sector público y privado dedicado a la provisión de servicios dirigidos a esta
población.
Con una visión de promover el envejecimiento activo que potencie la calidad
de vida, el bienestar general y la integración armónica de la persona adulta mayor
en la familia y la sociedad, se pretende proponer con este Estudio, una opción de
servicios de salud que cubra aspectos físicos, emocionales, mentales, sociales y
espirituales de la población adulta mayor afiliada al Colegio de Médicos y Cirujanos
de Costa Rica.
A continuación se presenta en este documento el Estudio de Pre-factibilidad
que se realizó para sustentar la creación del Centro Diurno para la atención al
médico adulto mayor pensionado. Dicho documento ha sido organizado en seis
capítulos de la siguiente forma:
Capítulo I Marco Metodológico: Este capítulo describe los objetivos y
metodología de investigación que fue utilizada; se describe el procedimiento de
cálculo de la muestra para la aplicación de los instrumentos y técnicas de
investigación, así como la descripción de las fuentes de información utilizadas.
Capítulo II Marco Teórico: En el mismo se describen los principios teóricos y
técnicos alrededor del tema de la realidad del adulto mayor, las implicaciones del
envejecimiento y la descripción de diferentes abordajes para solventar sus
necesidades y que permiten su adecuada integración familiar y social; así como el
mejoramiento de sus condiciones de vida. Se explican los componentes para la
estructuración y funcionamiento de un proyecto y su respectivo ciclo de vida; la
descripción de los diferentes estudios técnicos comprendidos dentro de la etapa de
pre-factibilidad de un proyecto. Igualmente explica el diseño administrativo para la
ejecución del mismo.
2
Capítulo III Marco Referencial: Aquí se describen las organizaciones que
ejecutarán el proyecto o intervienen en el campo de acción de la atención al Adulto
Mayor en el país.
Capítulo IV Estudio de Pre inversión: Este contiene los diferentes estudios del
nivel de pre-factibilidad y que son necesarios para determinar la viabilidad y
rentabilidad del proyecto. Define el abordaje técnico profesional, las preferencias
de servicios e infraestructura necesaria según los potenciales usuarios y los
estándares de calidad requeridos. Esto incluye entonces los estudios de mercado,
técnico, financiero y ambiental.
Capítulo V Manual de Diseño Administrativo de la Ejecución del Proyecto:
Contiene el análisis de los actores relacionados con la ejecución del proyecto, la
programación de las actividades vinculadas a la construcción de la infraestructura,
la programación de desembolso financieros, la estructura organizativa para la fase
de ejecución así como la estrategia de recursos humanos necesaria para la
contratación de empleados y conformación del equipo de profesionales, define los
procedimientos para las contrataciones a realizarse y define el sistema de control
de avance de las obras, del desempeño financiero y de la calidad del proyecto.
Capítulo VI Conclusiones y Recomendaciones: Presenta las conclusiones
obtenidas con los estudios realizados así como las recomendaciones necesarias
para la adecuada implementación del proyecto.
3
CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO
4
CAPÍTULO I
1. MARCO METODOLÓGICO
En este primer capítulo se detalla el problema que pretende resolver el
proyecto. Se describe la justificación que lo origina y se desglosa tanto el problema,
así como los objetivos y la operacionalización de los mismos. Se presentan
igualmente, la delimitación espacial, temporal e institucional del mismo.
Posteriormente, se describe la estrategia de investigación a utilizar; las fuentes de
información: primaria, secundaria y terciaria que se usarán; así como la metodología
de investigación bibliográfica y de campo. Se describe además, la forma de
procesamiento que se le dará a la información que sea recopilada. Finalmente se
definen los limitantes encontrados para la realización de la misma.
1.1 JUSTIFICACIÓN DEL TEMA
La función principal de los Colegios Profesionales es autorizar el ejercicio legal
de la profesión a toda la población del país, además de crear espacios donde brinde
servicios de alta calidad a sus agremiados de manera que les posicione en un lugar
de relevancia en la sociedad.
Para muchos casos de profesionales agremiados a un Colegio Profesional, dicha
afiliación significa toda una vida de pago de cuotas de colegiaturas mensuales; las
cuales suelen culminar al cumplirse el proceso de pensión que lleve a cabo dicho
agremiado. En este proceso; ambas partes, el Colegio Profesional y el agremiado,
suelen terminar la relación que los acompaño durante una muy buena parte de la
vida.
En esta etapa, donde existe dicha separación, es justamente donde el agremiado
se encuentra en una situación vulnerable, a nivel de salud y edad, aunado a que
existe una tendencia mundial y nacional en el crecimiento de esta población que
pone en vulnerabilidad y estrés a los fondos de pensión.
5
También se debe de tomar en cuenta, que llega un momento, donde el cuido de
esta población se vuelve una dificultad para los familiares, por el deterioro
progresivo de su salud que limita las actividades cotidianas y dificulta el
desplazamiento independiente y normal de los adultos mayores. Para los familiares
responsables del cuido, esto se vuelve una carga adicional al trabajo, al cuidado de
los hijos y al stress que viven diariamente.
Es en esta etapa de la vida, cuando los adultos mayores requieren de actividades
enfocadas al mejoramiento de la salud física y mental, así como el desarrollo de
actividades recreativas complementarias que permitan una calidad de vida óptima
para su edad.
Es por ello, que contar con un lugar especializado que atienda en forma diurna
donde se pueda concentrar a esta población para compartir experiencias de vida a
nivel personal y profesional con otros colegas contemporáneos; es una oportunidad
maravillosa para tener espacios de educación y esparcimiento social; en medio de
la comunidad, estudiantes y diferentes grupos sociales del país.
El estudio de pre-factibilidad para establecer un centro diurno de atención en salud
integral al médico adulto mayor, busca solucionar lo expuesto anteriormente y
afianzar la relación existente entre sus agremiados y un Colegio Profesional en una
de las etapas de vida, donde nos volvemos vulnerables a nuestro entorno.
1.2 PLANTEAMIENTO GENERAL DEL PROBLEMA
En Costa Rica, la legislación ha determinado a los 65 años, como la edad a
partir de la cual, una persona se considera adulta mayor, al igual que es la edad
para aplicar a la jubilación.
Dado los niveles de inversión social, educación y promoción de la salud en las
últimas décadas, el país ha experimentado un incremento de la expectativa y la
calidad de la vida de los adultos mayores. Si bien esto representa un logro de las
6
políticas públicas sociales de los diferentes gobiernos, representan ahora una
presión a los fondos de pensión, a los sistemas de salud que requieren de mayor
inversión financiera, mayor número de centros proveedores de atención, mayor
especialización en los servicios, mayor cantidad de personal, equipos y servicios
colaterales para esta población que se proyecta seguirá creciendo para el año 2015
en una tasa de un 4% anual. http://www.conapam.go.cr/ESPAM/espam.html)
(CONAPAM, 2008. P. 11).
Según datos del Instituto Nacional de Estadística y Censos de Costa Rica (INEC),
del año 2011, existe en Costa Rica una población entre los 65 a 74 años, que se
contabiliza en 181.582 personas; entre los 75 a 84 años, hay 96.692, y de 85 a más
años de edad se registran 33.438 personas.
Según investigación realizada por la periodista Elena Jiménez de CR-Hoy; “En la
población adulta mayor impera el género femenino, pues entre los adultos de 50 a
64 años, hay 265.055 hombres y 291.406 mujeres. De los que tienen edades entre
los 65 y 74 años, 94.824 son mujeres. De 75 a 84 años, 52.477 son mujeres y de
85 años a más solo hay 13.861 hombres frente a 19.577 mujeres.” (Jiménez, 2012),
http://www.crhoy.com/solo-en-un-ano-poblacion-adulta-mayor-de-costa-rica-
aumento-en-mas-de-44-mil/.
La distribución geográfica de la población meta de este proyecto, se observa en este
cuadro preparado por el INEC:
7
Cuadro Nº 1: Población de adultos mayores en el 2011
El Gobierno de la señora Presidente de la República Laura Chinchilla en su
programa social 2010-2014 instauró el Programa Red de Atención Progresiva para
el Cuido Integral de las Personas Adultas Mayores. El programa se encuentra
distribuido en más de 40 comunidades. La respuesta de las comunidades y su
capacidad de organización ha sido notoria tanto en áreas rurales como en áreas
marginales, con el fin de ayudar a los adultos mayores más vulnerables: enfermos,
con discapacidad o en condiciones paupérrimas, quienes son, en general, la
población más olvidada. Sin embargo, este programa ha brindado los recursos para
que muchas personas comprometidas, que ya estaba trabajando arduamente por
estos adultos mayores, cuenten con recursos para favorecer más personas,
ofreciendo opciones como alimentación, mejoras a viviendas, ayudas técnicas,
subsidios para mejorar el cuido en la casa y apoyar a familias solidarias, coordinar
asistencia profesional, entre otros.
El programa ha pretendido, ofrecer una atención de calidad, sin necesidad de
desarraigarlas de su propia comunidad, para ser enviadas a un hogar de ancianos,
que posiblemente están saturados por su gran demanda, ratificando que el mejor
lugar donde debe permanecer el adulto mayor es su domicilio, su entorno, su calor
8
de hogar. Este programa, ha sido diseñado e implementado por el Consejo Nacional
de las Personas Adultas Mayores (CONAPAM) y el Hospital Nacional de Geriatría
y Gerontología, con la incorporación de funcionarias y funcionarios de las distintas
instancias tanto gubernamentales como no gubernamentales, con la mística de
trabajo ejemplar complementada con sus amplios conocimientos y experiencia en
el abordaje y solución de la problemática social, con el fin de incluir a la población
adulta mayor dentro de la sociedad y así construir una cultura sólida, de respeto,
integración y digna para ellos.
Abrir espacios de atención en salud integral contribuiría a realizar un abordaje más
completo a la resolución de las necesidades y el mejoramiento de la calidad de vida
de este especial segmento de la población.
1.3 PROBLEMA DE ESTUDIO
Según registro del Consejo Nacional del Adulto Mayor (CONAPAM) hay 2.352
personas adultas mayores en condiciones de pobreza ubicados en hogares de
ancianos y 1.345 en centros diurnos. Además, 4.800 adultos mayores son atendidos
en las redes de cuido cantonales.
En el país existen 71 Organizaciones de Bienestar Social (OBS) y 22 Centros
Diurnos, todas de origen privado, donde se da atención a la población que supera
los 65 años de edad.
Sin embargo, ante el crecimiento de la población de adultos mayores, parece que
el número de centros se hace insuficiente para dar cabida a quienes no tendrán la
suerte de envejecer con sus seres queridos. Igualmente estos centros no todos
prestan una atención en salud integral, es decir que complemente servicios de
atención como: medicina general y especialidades geriátricas, nutrición, psicología,
terapia física, recreación, etc.
9
La creciente demanda ha provocado el surgimiento de una serie de centros que
operan de modo clandestino, que se convierten en una opción más barata (aunque
no siempre segura) para quienes necesitan atención por vejez.
Los “hogares clandestinos” son pequeños, de 5 o 10 o hasta 20 personas. No son
regulados por la ley ni por las autoridades de salud y pueden no estar capacitados
para el manejo y atención de las personas de edad avanzada.
Según el CONAPAM, estos hogares deben ser intervenidos por el Ministerio de
Salud, el cual aplicaría un Plan Remedial que, de no ser cumplido, obligaría al cierre
técnico y al traslado de los residentes a una OBS que cumpla con las normas
sanitarias y de responsabilidad para con el adulto mayor.
No existen entonces suficientes centros de atención integral en salud que atiendan
las demandas de la población de adultos mayores.
1.4 DELIMITACIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO
1.4.1 Delimitación temporal
El presente estudio abarca los años comprendidos entre los años 2010 y 2012,
con el fin de contar con la información más actualizada en función de los estudios
existentes.
1.4.2 Delimitación espacial
El estudio se delimita geográficamente en el Gran Área Metropolitana (GAM)
de Costa Rica, que comprende al norte las estribaciones de la Cordillera Volcánica
central en Heredia y Alajuela; al sur las montañas de Aserrí, (provincia de San José),
al este el cantón de Paraíso, (provincia de Cartago), al oeste, San Ramón
(exceptuando Naranjo, provincia de Alajuela).
10
1.4.3 Delimitación institucional
Esta propuesta se desarrollará en el Colegio de Médicos y Cirujanos de la
República de Costa Rica.
1.5 OBJETIVOS
1.5.1 Objetivo general
Elaborar un estudio de pre-factibilidad y un manual de ejecución para el
establecimiento de un centro diurno para la atención integral de la salud del médico
adulto mayor, por medio de la aplicación de la metodología de formulación y
evaluación de proyectos, con el fin de mejorar la calidad de vida de esta población.
1.5.2 Objetivos específicos
A. Elaborar un estudio de mercado para determinar las necesidades y
preferencias de los adultos mayores agremiados al Colegio de Médicos y
Cirujanos de Costa Rica.
B. Elaborar un estudio técnico para determinar las características de
infraestructura, tecnológicas y requerimientos de personal y servicios más
convenientes para la fase de ejecución y operación del proyecto.
C. Analizar diferentes escenarios financieros para llevar a cabo la inversión y
operación del Centro Diurno, con el fin de determinar el escenario que genere
más beneficio financiero para el Colegio de Médicos y sus agremiados.
D. Realizar un estudio de impacto ambiental con el fin de prever y mitigar
problemas ambientales que puedan surgir en la fase de ejecución y
operación del proyecto.
11
E. Elaborar un manual de ejecución para el Centro Diurno de atención, mediante
la confección de planes estructurados con el fin de desarrollar las actividades
generales necesarias para la ejecución del proyecto.
1.5.3 Operacionalización de los objetivos específicos
Cuadro Nº 2: Operacionalización de objetivos específicos
Objetivos Específicos Variables Indicadores Instrumentos de
Investigación Elaborar un estudio de mercado para determinar las necesidades y preferencias de los adultos mayores agremiados al Colegio de Médicos y Cirujanos de Costa Rica.
Población adulta mayor a nivel nacional y miembros del CMCCR Centros de atención Oferta Demanda Análisis de tarifas Promoción.
No. De hombres y mujeres adultos mayores por rangos de edad.
Porcentaje de la población adulta mayor en Colegio de Médicos y C.
Tipo de Servicio
Revisión bibliográfica Consulta a Expertos
Registros de centros autorizados por MSP y el CONAPAM.
Encuesta
Elaborar un estudio técnico para determinar las características de infraestructura, tecnológicas y requerimientos de personal y servicios más convenientes para la fase de ejecución y operación del proyecto.
Terreno, distancia, tecnología, personal, servicios de ingeniería, medicina, psicología, equipos, actividades socio-culturales
Temperatura ambiental costos, Calidad, tiempo, metros cuadrados de construcción, equipo técnico de profesionales
Consulta a proveedores
Consulta Bibliográfica
Encuesta
12
Analizar diferentes escenarios financieros para llevar a cabo la inversión y operación del Centro Diurno, con el fin de determinar el escenario que genere más beneficio financiero para el Colegio de Médicos y sus agremiados.
Rentabilidad financiera, inflación, tasa de interés, cantidad de usuarios.
TIR, VAN Instrumentos de Medición
Realizar un estudio de impacto ambiental mediante el uso de métodos de identificación de impacto ambiental con el fin de prevenir y mitigar problemas ambientales que puedan afectar durante la fase de ejecución y operación del proyecto.
Impactos positivos y negativos Control ambiental
Magnitud de Impactos ambientales
Nivel de Contaminación del agua.
Nivel de sonido en decibeles.
Matriz Leopold.
Elaborar un manual de ejecución para el centro diurno de atención, mediante la confección de planes estructurados con el fin de desarrollar las actividades generales necesarias para la ejecución del proyecto.
Actores Involucrados Programación, Planificación y
Control
Tiempo
Costo Número de
Aliados,
Opositores,
Neutros
Matriz FODA
Fuente: Elaboración propia (2013)
1.6 ESTRATEGIA DE LA INVESTIGACIÓN
1.6.1 Caracterización del tipo de investigación
Esta propuesta de investigación es de tipo descriptivo pues consiste en el
análisis de las necesidades integrales de atención de salud de un grupo poblacional
específico segmentado dentro del grupo de personas mayores de 65 años (unidad
de análisis) que ha experimentado un crecimiento significativo en el país y que
13
demanda de la atención de necesidades específicas y especializadas. El análisis se
enfoca en población geográficamente ubicada en el Gran Área Metropolitana y la
identificación de la oferta y demanda insatisfecha de centros de atención para esta
población.
La población objeto de estudio está enmarcada en las personas adultas mayores
afiliadas al Colegio de Médicos y Cirujanos de Costa Rica.
16.2 Fuentes de información
Pare esta propuesta se contará con dos tipos de fuentes informativas:
Una fuente de información será primaria que se obtendrá directamente a través
de la interacción con los agentes involucrados en el fenómeno o situación a estudiar,
para ello se utilizarán instrumentos de investigación como la entrevista, la encuesta,
la consulta a expertos, etc.
Se usarán fuentes de información secundaria son las que se obtienen a través de
segundas o más personas por lo que se hace referencia a lo mencionado por dichas
personas. Los instrumentos que se destacan son los libros, revistas, artículos
tomados de internet, tesis, diccionarios, investigaciones anteriores u otros medios
que mencionen otra clase de obras bibliográficas.
16.2.1 Primaria
Para la presente investigación se utilizarán las siguientes fuentes primarias:
• Entrevistas a miembros de la Junta Directiva del Colegio de Médicos y
Cirujanos.
• Entrevistas a potenciales beneficiarios.
• Entrevistas a especialistas en geriatría y diferentes especialidades ligadas a
los servicios de salud de la población meta.
• Se visitaron dos centros de atención.
14
16.2.2 Secundaria
Las fuentes de información secundarias a utilizar en esta investigación serán:
Consultas bibliográficas (libros, tesis, artículos, revistas periódicos, boletines,
informes institucionales, etc.), consultas de internet, consultas de legislación.
1.7 INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA
La investigación bibliográfica se realizará consultando diferentes libros
especializados en el tema de adultez mayor, geriatría, administración de centros de
atención en salud; así como de Gerencia de Proyectos. Ello comprende la revisión
también de diccionarios, tesis afines, artículos tomados de periódicos, revisas e
internet.
1.8 INVESTIGACIÓN DE CAMPO
El tipo de muestra que se utilizará será la muestra probabilística simple la cuál
requieren el uso de las fórmulas pertinentes. Las personas se seleccionarán
mediante la selección sistemática de elementos.
Tamaño de la muestra
En este caso ya que sí se conozca el tamaño de la población del universo a
investigar entonces se aplicará la siguiente fórmula:
Donde
n es el tamaño de la muestra;
Z es el nivel de confianza;
p es la variabilidad positiva;
15
q es la variabilidad negativa;
N es el tamaño de la población;
E es la precisión o el error.
La investigación de campo implicará:
• Realización de visitas a centros de atención diurna, hogares y asilos de
ancianos.
• La vista a terrenos donde pudiera funcionar el proyecto.
1.9 PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
La investigación realizada usando las fuentes primarias y secundarias de
información proveerá los insumos necesarios para la elaboración del estudio de pre-
factibilidad y la redacción del Manual de Diseño Administrativo del proyecto.
El procesamiento de los datos implico la utilización de varios programas de Microsoft
Office como ser: Microsoft Word, Microsoft Excel, Microsoft Project, Visio, el
software para mapas mentales Mind Manager.
1.10 LIMITANTES DE LA INVESTIGACIÓN
Para la realización de la presente investigación tiene la limitante de no contar
hasta la fecha con un terreno definido para la construcción de dicho proyecto; por lo
que parte de la tarea del análisis de pre-factibilidad incluye la búsqueda del terreno
apropiado.
Por ser este un centro de atención integral en salud a nivel diurno; existe muy poca
experiencia e información en el manejo de este tipo de centros en el país a nivel
público o privado.
16
CAPITULO II MARCO TEÓRICO
17
CAPITULO II
2. MARCO TEÓRICO
Abordaremos inicialmente aquellos aspectos teóricos que se toman en cuenta
en un proyecto de pre-factibilidad, en este caso específico, será valorar la opción de
establecer un centro diurno para la atención de médicos adultos mayores.
2.1 CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONA ADULTA MAYOR
2.1.1 Conceptualización
Como lo refiere la Lic. Hilda Irene Novelo de López. “A nivel mundial la OMS
anteriormente consideraba adultos mayores a las personas de más de 60 años para
los que vivían en los países en vías de desarrollo y de 65 años a los que vivían en
países desarrollados (Acuerdo de Kiev, 1979, OMS). Luego, en 1994 la OPS ajustó
la edad de 65 y más para ser considerados como adulto mayor”. Por su parte, la
Ley No. 7935 del Adulto Mayor en Costa Rica emitida en 1999, definió al adulto
mayor en su artículo No. 2; como: “Toda persona de sesenta y cinco años o más”,
por lo que adoptaremos esta definición para los fines de esta Tesis.
2.1.2 Situación demográfica del adulto mayor
La situación de crecimiento demográfico a nivel mundial ha marcado una
tendencia de crecimiento progresiva que analizaremos gradualmente:
2.1.2.1 La tendencia mundial
Según María Santillán (2013). Periodista peruana del Vespertino Satélite, “En
el presente siglo vivimos una etapa de envejecimiento global, debido a que en todos
los continentes del planeta, con mayor o menor desarrollo tecnológico, económico
18
y social, se observa un aumento progresivo de la esperanza de vida, disminución
de la fecundidad y de la mortalidad (ONU, 2007).
Refiere la periodista, que en esta "revolución demográfica", el grupo poblacional de
adultos mayores en todo el mundo se prevé que se duplicará, pasando del 10%
(580 millones) al 15% (1,200 millones) entre 2,000 y 2,025, llegando a 2,000
millones en el 2050, representando el 25% de la población. Este impacto
demográfico y el rápido crecimiento de la población significa, que el número de
personas de más de 60 años llegarán a casi 2,000 millones en el 2050, es decir un
incremento del 10% de 1998 al 15% en el 2025, que será más notable en los países
en desarrollo (MINDES, 2007). A nivel mundial Japón es el país con el mayor
porcentaje de adultos mayores 22% de su población total; China es el país que sigue
con 106 millones de adultos mayores; India con 59,6 millones, seguido por Estados
Unidos y Rusia. El 62% de la población mundial mayor de 65 años reside
actualmente en países en vías de desarrollo.
Sigue comentando Santillán que “En América Latina, y en el Caribe, el proceso de
envejecimiento se caracteriza por ser más rápido que en los países desarrollados,
debido principalmente a la transición de población mayormente joven a una
población en proceso de envejecimiento, en un contexto de pobreza y de
inequidades socioeconómicas que en algunos países de la región se acentúan más
que en otros. Por lo tanto, en casi todos los países del mundo el índice de
envejecimiento se duplicará en los próximos dos decenios, debido mayormente al
avance de la medicina, mejora y aumento de cobertura de servicios de salud y
educación lo que representa un cambio poblacional sin precedentes, caracterizado
por el aumento de la esperanza de vida y en consecuencia el incremento de la
población adulta mayor.”
Se espera que el cambio demográfico sea más rápido e intenso en los países de
ingresos bajos y medianos. Por ejemplo, tuvieron que trascurrir 100 años para que
en Francia el grupo de habitantes de 65 años o más se duplicara de un 7% a un
19
14%. Por el contrario, en países como el Brasil y China esa duplicación ocurrirá en
menos de 25 años.
Se proyecta que habrá en el mundo más personas octogenarias y nonagenarias
que nunca antes. Por ejemplo, entre 2000 y 2050 la cantidad de personas de 80
años o más aumentará, se estima que crecerá casi cuatro veces hasta alcanzar los
395 millones. Es un acontecimiento sin precedentes en la historia que la mayoría de
las personas de edad madura e incluso mayores tengan unos padres vivos, como
ya ocurre en nuestros días. Ello significa que una cantidad mayor de los niños
conocerán a sus abuelos e incluso sus bisabuelos, en especial sus bisabuelas, ya
que las mujeres viven por término medio entre 6 y 8 años más que los hombres.
2.1.2.2 La tendencia en Latinoamérica y el Caribe
En un artículo de la Revista América Economía de Marzo del 2011, la CEPAL
advierte de la difícil situación existente para adultos mayores en América Latina. En
la región más de 30 de cada 100 personas de la tercera edad son pobres, en nueve
de 15 naciones latinoamericanos analizadas por el CELADE, con mayor incidencia
de la pobreza en países como Honduras, República Dominicana, Guatemala,
Paraguay y El Salvador.
Se estima que desde 2011 a 2050 más de la cuarta parte de la población regional
estará compuesta por adultos mayores (180 millones de personas). Se trata de "la
población que crece mucho más rápido que cualquier otro grupo de edad, de 3% a
4% al año”.
Refieren que en el futuro incierto de muchos adultos mayores de América Latina y
el Caribe influye además el hecho de que "la región es la más desigual del mundo"
y que además un porcentaje bajo de la población "no se está protegiendo para su
futura previsión".
20
El mayor porcentaje no tiene protección y eso hace también muy desigual la
situación para ellos en el futuro. El acceso a servicios de atención integral en salud
entonces es más escaso.
2.1.2.3 La tendencia en Costa Rica
Un estudio del INEC confirmó la disminución de la natalidad y permitió ver que
la población de Costa Rica continúa el proceso de envejecimiento demográfico,
donde los menores de 15 años representan 24,8% y la población de personas
adultas de 65 años y más alcanza el 7,3% del total del país. Esos porcentajes eran
de 31,9% y 5,6% en el año 2000, respectivamente.
Se destaca que la población de edades intermedias entre 15 y 64 años, continúa en
aumento; situación que se considera potencialmente favorable para la sostenibilidad
económica y social del resto de la población del país, en tanto se interpreta como
un menor peso o dependencia sobre la población en edad económicamente
productiva, posibilitando la mayor transferencia de recursos públicos y privados
hacia la población de edades más bajas y altas, lo que se denomina bono
demográfico.
Es claro que Costa Rica viene transitando por un proceso de envejecimiento
demográfico o de “inversión” de la pirámide poblacional, debido a la mencionada
reducción de los menores y al aumento de la población en edades intermedias y
mayores. Esto significa que Costa Rica se aleja de una población de estructura
joven, para convertirse en un país de estructura más madura y en progresivo
envejecimiento, en especial la combinación entre una fecundidad en rápido
descenso y una alta esperanza de vida. De la misma forma en Costa Rica la presión
por la obtención de servicios de salud integral de calidad y económicamente
accesibles se constituye en un reto para el presente y futuro cercano.
2.1.3 El Plan Nacional de Desarrollo y el adulto mayor
21
El Plan Nacional de Desarrollo para el período 2010-2014 plantea en su Eje de
Bienestar Social y en su objetivo No.4, el enfoque en el cuido y atención de la niñez
y de la tercera edad. El Estado Costarricense ha decidido poner atención a esta
transición demográfica y responder intencionalmente a ella.
Para llevar a cabo lo anterior se pretende la creación de espacios para que los y las
adultas mayores socialicen y resuelvan sus necesidades vitales de recreación y
esparcimiento, contribuye a elevar la calidad de vida de esas personas y
eventualmente crea condiciones para que la sociedad se beneficie de su capacidad
de aportar.
Así, con la Red Nacional de Cuido se propone atender mediante diversas
modalidades, a 2.500 adultos y adultas mayores más, lo que supone un incremento
del 50% de la cobertura que se tenía anteriormente.
La Red funciona bajo la coordinación del IMAS y el Consejo Nacional para la
Persona Adulta Mayor (CONAPAM).
2.1.4 Factores generales del envejecimiento humano
La Organización Mundial de la Salud ha estudiado los factores que involucran
y definen al envejecimiento. El hecho de que podamos envejecer bien depende de
muchos factores; la capacidad funcional de una persona aumenta en los primeros
años de la vida, alcanza la cúspide al comienzo de la edad adulta y, naturalmente,
a partir de entonces empieza a declinar. El ritmo del descenso está determinado, al
menos en parte, por nuestro comportamiento y las cosas a las que nos exponemos
a lo largo de la vida. Entre ellas cabe mencionar lo que comemos, la actividad física
que desplegamos y nuestra exposición a riesgos como el hábito de fumar, el
consumo nocivo de alcohol o la exposición a sustancias tóxicas.
Otra tendencia en este grupo son las causas de muerte, incluso en los países
pobres, la mayoría de las personas de edad mueren de enfermedades no
22
transmisibles, como las cardiopatías, el cáncer y la diabetes, en vez de infecciones
y parasitosis. Además, es frecuente que las personas mayores padezcan varios
problemas de salud al mismo tiempo, como diabetes y cardiopatías.
En todo el mundo, muchas personas de edad avanzada están en riesgo de ser
maltratadas. En los países desarrollados, entre un 4% y un 6% de las personas
mayores han sufrido alguna forma de maltrato en casa. En los centros asistenciales
como los asilos, se cometen actos abusivos como maniatar a los pacientes, atentar
contra su dignidad (por ejemplo, al no cambiarles la ropa sucia) y negarles
premeditadamente una buena asistencia (como permitir que se les formen úlceras
por presión). El maltrato de los ancianos puede ocasionar daños físicos graves y
consecuencias psíquicas de larga duración.
Igualmente, la necesidad de asistencia a largo plazo está aumentando. Se
pronostica que de aquí al año 2050 la cantidad de ancianos que no podrán valerse
por sí mismos, se multiplicará por cuatro en los países en desarrollo. Muchos
ancianos de edad muy avanzada pierden la capacidad de vivir independientemente
porque padecen limitaciones de la movilidad, fragilidad u otros problemas físicos o
mentales. Muchos necesitan alguna forma de asistencia a largo plazo, que puede
consistir en cuidados domiciliarios o comunitarios y ayuda para la vida cotidiana,
reclusión en asilos y estadías prolongadas en hospitales.
A medida que las personas vivan más tiempo, se proyecta que en todo el mundo se
producirá un aumento espectacular de la cantidad de casos de demencia, como la
enfermedad de Alzheimer.
El riesgo de padecer demencia aumenta con la edad y se calcula que entre un 25%
y un 30% de las personas de 85 años o más padecen cierto grado de deterioro
cognoscitivo. En los países de ingresos bajos y medianos los ancianos aquejados
de demencia por lo general no tienen acceso a la atención asequible a largo plazo
23
que su afección puede requerir. Muchas veces, la familia no recibe ayuda
gubernamental para ayudar a cuidar de estos pacientes en casa.
2.1.5 Teorías del envejecimiento
Según Julieta González de Gago, el envejecimiento es un proceso, que no
ocurre de forma repentina sino de manera progresiva y gradual; es una expresión
de la totalidad del organismo y es diferente en cada individuo; puede comenzar en
cualquier órgano o sistema y afectar desde allí a la totalidad. (González, J., 2010).
Es un proceso deletéreo, porque ocurren pérdidas en la función fisiológica; es
progresivo, porque las pérdidas son graduales; es intrínseco, porque las pérdidas
son propias y es universal, porque las pérdidas se producen en todos los miembros
de una especie, cuando llega la ocasión (Pulido, M.E., 2003).
El envejecimiento es parte de la secuencia del desarrollo del ciclo vital que va desde
su inicio hasta su culminación, y que tiene lugar en todos los sujetos. Este proceso
es el resultado de la interacción de los cambios orgánicos a nivel bioquímico, celular
y tisular, conjuntamente con modificaciones psicológicas a nivel de las capacidades
cognitivas, censo-perceptivas, personalidad y conducta, y las modificaciones del
medio externo que le rodea a la persona, o del contexto social que a su vez está
influido por los efectos psicológicos del envejecimiento y las experiencias colectivas
e individuales. La interacción entre estos aspectos puede hacer de la vejez una
etapa placentera o bien una etapa de rechazo a la vida, según haya sido el pasado
del individuo y la forma como éste acepte al proceso de envejecer.
Cada individuo envejece de una forma distinta y en este proceso intervienen
diversos factores de carácter: hereditarios, de sexo, estilo de vida, y relaciones
afectivas, por tanto el envejecimiento es una especie de reacción en cadena en la
que un cambio adverso provoca otro. El envejecimiento es una expresión del estilo
24
de vida, de la actitud frente al mundo y frente a los demás, es decir es la expresión
final de los patrones de respuesta afectiva.
La vejez es el resultado del envejecimiento y está contemplado como una
realidad que afecta a una parte de la población, como una categoría independiente
del resto de la sociedad, con un conjunto de características propias y comunes entre
los ancianos. La vejez separa más del resto de los conciudadanos que otros
atributos cronológicos o sociales, suscita reacciones negativas y no resulta solo de
una variable descriptiva de la condición personal del sujeto, como la apariencia
física, el estado de salud, el sexo, entre otros (Moragas, R., 1991).
El proceso de envejecimiento incluye la percepción por parte del mismo individuo y
la sociedad que le rodea de los cambios físicos que tienen lugar en la persona y la
reacción subsiguiente a ésta tales como los cambios psicológicos que influyen en
los pensamientos, creencias, valores y comportamiento, que a su vez determinan el
desenvolvimiento de las personas en nuestra sociedad y las relaciones con otros
individuos de distintos grupos etarios.
Como se mencionó, el envejecimiento es un proceso individual y como tal es distinto
para cada quien, es internalizado y afrontado de manera diferente, esto ha dado
lugar a distintos conceptos sobre envejecimiento tal como el concepto de
“envejecimiento activo” que es aquel que se da cuando el individuo mantiene su
independencia y hace y deja de hacer lo que le gusta; también mantiene su
participación de forma que tiene roles en la familia y en la comunidad, sigue siendo
un individuo productivo desde el punto de vista social, además sostiene sus sueños
y busca lograr para encontrar su autorrealización manteniendo a través de todo esto
su dignidad, porque está envejeciendo sintiéndose útil.
En este concepto de envejecimiento activo no se permite aislar al anciano, éste no
se siente rechazado porque sus habilidades físicas han disminuido sino que realiza
actividades que puede hacer y que le gustan, pero que él mismo se da cuenta qué
25
puede y qué no puede hacer. En este sentido la familia debe dejar de referirse a él
como “viejo tú ya no puedes hacer eso o aquello”, la familia no es quien pondrá
limitaciones, estas las habrá de poner él, pues si sigue siendo un individuo en pleno
uso de sus facultades mentales, aún es independiente.
Al hablar de envejecimiento es necesario precisar que esta fase de la vida no
constituye una enfermedad, pero, si bien no es una enfermedad es verdad que
muchas enfermedades vienen con él, lo que se debe al mismo desgaste corporal, a
la disminución de la eficiencia del sistema inmune, al decaimiento del sistema
endocrino, al desgaste funcional de articulaciones, entre otros. Por ello, es esencial
definir que es un envejecimiento normal, pero para esto, hemos de ubicarnos en
nuestro actual contexto social, porque la normalidad está dada por lo común, y lo
común es lo que le sucede a la mayoría de las personas o bien lo que la mayoría
crea, lo cual depende del entorno. La diferenciación entre un envejecimiento normal
y uno patológico es imposible entre sujetos de distintas generaciones, ya que las
concepciones de salud o competencia vital varían según la época y circunstancia
según la naturaleza subjetiva y cultural de este concepto. El envejecimiento normal
constituye la vejez saludable carente de enfermedad, recordando que salud y
enfermedad quedan cualificadas por la circunstancia histórica, geográfica, cultural
y social. Incluso desde el punto de vista físico resulta difícil definir lo que es normal
ya que para algunas personas algo puede constituir una enfermedad y para otras
no, y siguen llevando su vida con total normalidad, como lo hacían cuando los
llamaban “jóvenes” (Moragas, R., 1991).
Al hablar de salud en la ancianidad tenemos necesariamente que referirnos a la
longevidad pero no solo como el número de años vividos sino como aquellos vividos
con calidad de vida. El porqué de que haya personas con vejez saludable orgánica
se ha tratado de encontrar en el estudio de factores genéticos, de medio ambiente
y psicosocial.
26
Actualmente se considera anciano a una persona mayor de 65 años de edad
motivo por el cual ésta persona es jubilada de su trabajo y ya no califica para la
obtención de otro empleo, es decir es improductiva económicamente hablando. Esta
situación en un individuo en buena salud física sin limitaciones o bien sin invalidez
y con uso de su raciocinio que está acostumbrado a salir diariamente a trabajar, le
crea una gran confusión emocional que un día le jubilen y deje de ir a trabajo todos
los días, cambiando su rutina por completo, y si en ese momento no se involucra en
otras actividades este individuo puede que caiga en estados depresivos. El
consenso contemporáneo de los médicos, psicólogos, trabajadores sociales, y
sociólogos resulta unánime a la hora de criticar el sistema de jubilación actual que
obliga a una persona sin mayor preparación individual y social a pasar en forma
intempestiva de trabajador activo con todos los derechos y obligaciones, a
trabajador pasivo jubilado con tan pocos derechos como obligaciones (Moragas, R.,
1991).
Estos cambios llevan al sujeto a participar en nuevas actividades que
requieren aprendizaje, en este sentido es importante señalar que aun cuando se
considera que el anciano no aprende igual que un joven esto no quiere decir que
debe estar excluido de aprender, aunque por el proceso natural de envejecimiento
sus capacidades cognitivas van decayendo, lo que se considera como una pérdida
normal de las mismas, siendo esto objeto de discusión para las teorías psicológicas
del envejecimiento (Mishara, B. y Riedel, 2000).
� En las sociedades modernas tanto en los países desarrollados como en los en
vías de desarrollo en América Latina y el Caribe a excepción de Haití se ha
observado una tendencia clara de la población a envejecer. Esta tendencia a
envejecer de las poblaciones se debe:
� Al aumento de la esperanza de vida a consecuencia de la implementación y
ejecución adecuada de políticas públicas.
27
� Disminución de la tasa de natalidad que se explica por la posibilidad efectiva de
controlarla a través de los anticonceptivos, los costos asociados a los hijos y los
recursos de tiempo y energía que requiere cada nuevo hijo.
� Descenso de la tasa de mortalidad derivado del desarrollo científico, avances en
la lucha contra las enfermedades y a la puesta en práctica de las medidas
higienistas y de políticas públicas.
Expertos hacen recomendaciones para proveer de políticas públicas que sirvan a
los intereses de la población Adulta Mayor. He aquí algunas de ellas:
a) En el ámbito social: desde el punto de vista de política social transversal se debe
buscar promover al adulto mayor mejorando la calidad y aumentando la cantidad
de servicios sociales que cubran sus necesidades. Establecer mesas de diálogo
y cooperación con el estado y entes privados para que den continuidad laboral,
ingresos dignos, empleo y autoempleo según las realidades locales, culturales y
de la etnia.
b) Se debe garantizar la transición de la vida activa a un régimen de actividad en
forma progresiva, retiro voluntario del ambiente social y que la edad de admisión
a jubilación y a la prestación de la vejez sea flexible. (Conferencia regional
intergubernamental sobre envejecimiento, Chile, 2003).
c) Debe implementarse una política social que promueva el envejecimiento activo,
requiriéndose para esto el compromiso de los individuos, la comunidad y el
Estado. Las organizaciones dedicadas a la atención de los adultos mayores
deberán establecer alianzas y desarrollarán programas que promuevan una
variedad de actividades físicas y culturales para satisfacer las necesidades
diversas de la población de 60 años y más. Los gobiernos locales, los centros
de salud, así como los distintos programas sociales y culturales deben promover
el envejecimiento activo en sus comunidades (OPS, 2002).
d) Desde la perspectiva social es esencial reconocer la vinculación entre el
envejecimiento y las relaciones de género, que tienen un gran impacto
demográfico, ya que en la población latinoamericana se ha desarrollado el
28
fenómeno de la feminización de la tercera edad (que tiene como base el mayor
número de mujeres que de hombres a estas edades), y como la seguridad
económica y el ejercicio de derecho de la vejez están asociados únicamente a
la participación laboral, y considerando que en nuestra historia social sobre la
mujer ha recaído la responsabilidad a nivel familiar y del hogar exclusivamente,
dicha situación discrimina a las mujeres, debido a que los montos de las
pensiones que reciben por viudez son menores a las que recibían sus esposos
e insuficientes para una vida digna. (Rico, N., 2003)
e) En el ámbito de la salud: los adultos mayores padecen en su mayoría de
diversas enfermedades tales como trastornos neurodegenerativos, alteraciones
cardiovasculares, alteraciones reumáticas y óseas, entre otras enfermedades
crónicas que alteran la calidad de vida del anciano y dificultan aún más su paso
por esta etapa de la vida, por eso las políticas en salud deben estar dirigidas al
mejoramiento y fortalecimiento de los servicios que atienden a las principales
causas de morbilidad de nuestros ancianos y a la creación de nuevos planes de
atención con mayor cobertura que aseguren la inclusión de todos los adultos
mayores de Latinoamérica, sin distinción de sexo, condición socioeconómica ni
étnica. Por ello se debe desarrollar un modelo de atención en salud que
responda a la diversidad y complejidad de los problemas de salud de las
personas adultas mayores, definiendo metas tanto a nivel de prevención, como
de mejoramiento de calidad de vida y curación. Reorientar los servicios de
atención primaria para la población de la tercera edad con un enfoque integral
y coordinado de promoción, prevención, atención y rehabilitación comunitaria.
f) Para el buen desarrollo del sistema de salud en el área de atención al anciano
es necesaria la sensibilización para la atención preferencial a las personas
adultas mayores con la formación de profesionales en geriatría y gerontología,
o bien la educación del personal de salud en temas sobre el proceso de
envejecimiento, capacitándolos para la atención adecuada de nuestra población
de adultos mayores.
g) Debe realizarse la descentralización de los servicios de salud mediante la
creación de servicios de geriatría en los hospitales nacionales, regionales y
29
clínicas. Además se deben desarrollar programas de nutrición y seguridad
alimentaria para los adultos mayores en pobreza, de forma de mantener su
calidad de vida, y evitar co-morbilidad.
h) También debe integrarse la atención en salud a la participación social creando
la infraestructura adecuada, asegurando que cada anciano tenga un sitio seguro
para vivir que posea los servicios básicos requeridos, donde reciba alimentación
adecuada y mantenga relaciones interpersonales que le faciliten la adaptación
al proceso de envejecimiento.
i) Ha de revalorizarse el papel de la familia y sus contribuciones al proceso de
desarrollo y dentro de ella las funciones que cumplen los adultos mayores, de
forma que se acreciente la interacción cooperativa entre los miembros del grupo
familiar y que tenga cabida una saludable solidaridad intergeneracional, a los
efectos de cumplir con las funciones de sociabilidad, socialización y las de
carácter socioeconómico que la familia debe cumplir. Si el anciano por distintas
causas no puede permanecer en el hogar de su familia o ésta por escasos
recursos no puede sostenerlo, o bien si este sujeto no tiene familiares cercanos
reconocidos, será el Estado el que asumirá la responsabilidad de brindarle a los
ancianos un sitio seguro donde vivir, que cumpla con las respectivas normas de
habilitación y acreditación para centros de atención a personas mayores, en el
cual se les trate con respeto, afecto y dignidad. Sin embargo, la intención nunca
puede ser el aislamiento del anciano, el de encerrarlo en un lugar donde no
moleste a nadie, se deben crear actividades recreativas para que el anciano
mantenga su rol en la sociedad y en caso de que el abuelo tenga familia se
deberán hacer reencuentros de forma que el anciano siga con su rol también
dentro de la familia. En este sentido también deben desarrollarse campañas de
sensibilización para establecer vínculos intergeneracionales en el ámbito familiar
y comunitario.
j) En el ámbito individual: respecto al adulto mayor como ser individual a los
efectos de mantener su bienestar físico, orgánico, social y psicológico se
incorporan las siguientes recomendaciones importantes de ser difundidas:
30
� Mantenerse activo físicamente: ejercitarse, caminar diariamente, lo que
mantiene una buena masa muscular, ayuda al fortalecimiento del sistema
cardiovascular, y evita la aparición de osteoporosis, también disminuye la
acumulación de tejido adiposo (obesidad), reduce el colesterol y triglicéridos,
favorece el bienestar psicológico ya que estimula la secreción de endorfinas,
y mejora la capacidad funcional, la fuerza y la flexibilidad.
� Mantener una adecuada actividad tanto intelectual como en el ámbito
artístico. Esto puede evitar la demencia más común, como es Alzheimer.
� En la esfera social es importante no aislarse, mantener los contactos y ser
útil para otros.
� Aceptar el nuevo rol como adulto mayor y hacer una preparación para la
muerte.
� Mantener una dieta saludable aumentando el consumo de las frutas,
verduras y pescados, y disminuyendo el consumo de grasas y carnes rojas.
Este tipo de dieta es rica en antioxidantes como vitamina C, E y
betacarotenos.
A manera de conclusión general, la persona Adulta Mayor necesita servicios de
atención individual integral que potencia su salud y mejore su calidad de vida;
manteniéndole insertado y activo en la sociedad que ayudo a construir; continuando
con el cumplimiento de su proyecto de vida y sentido de propósito.
2.1.6 Modelos de atención gerontológica
En diferentes partes del mundo se implementan diferentes modelos de
atención y servicio a la población adulta mayor. Estos modelos constituyen un
conjunto de medidas preventivas, asistenciales, terapéuticas, de rehabilitación, y
capacitación preparadas por el equipo de salud para un grupo de personas y sus
familias. La atención gerontológica se divide en atención de corto plazo
(combinando la atención de problemas surgidos repentinamente) y de largo plazo
(en atención a problemas relacionados a enfermedades crónico-degenerativas). La
31
Atención Gerontológica se implementa en Residencias para Personas Autónomas
y Asistidas, Centros Psicogeriátricos, Centros de Día, Servicios de Atención Diurna,
tanto de titularidad pública como privada siguiendo el mismo paradigma del
Envejecimiento Activo.
Veamos algunos de ellos:
Atención inmediata en el domicilio: Todo el equipo terapéutico del hospital
puede movilizarse a la casa de un paciente en caso de problema agudo,
permitiéndole estar en un ambiente familiar y disminuyan los riesgos asociados de
estar hospitalizado, sin embargo esta alternativa no es del todo aceptada por casos
de complicaciones de la enfermedad o cirugías
Hospitales de día: Fueron desarrollados como alternativa para reducir el
tiempo de hospitalización y el costo de la atención de la salud del gerontólogo,
brindando capacitación a los familiares y cuidadores y favoreciendo la autonomía.
La rehabilitación postquirúrgica, por neoplasias y por diabetes mellitus con ejemplos
ideales de atención en el hospital de día.
Unidades de evaluación geriátrica: En ellas se concentran en los recursos
médicos y diagnósticos de atención con la máxima eficiencia y un enfoque
interdisciplinario, en servicios de consulta externa, en hospitales, en servicios de
rehabilitación y el propio domicilio del paciente.
Hogares protegidos: Es una alternativa novedosa en la que el gerente
conserva su hogar pero vive rodeado de los elementos que le permiten conservar
su independencia (cuando lo adopta una familia, porque varios ancianos comparten
un hogar o viven en una comunidad pequeña organizada), evitando las
adversidades que un anciano enfrenta en un medio social sin cultura respecto del
proceso de envejecimiento.
32
Centros de día y guarderías: Estas alternativas permiten que el paciente
permanezca unas horas al día en un lugar donde pueda ser atentado, estimulado y
nutrido adecuadamente, disfrutando de la compañía de otros mientras la familia se
dedica a sus actividades laborales.
Residencias: Son lugares a los que el anciano decide ingresar de manera
voluntaria cuando la carga cotidiana se hace más pesada. Éstas constituyen un
lugar seguro del que se puede entrar y salir sin tener los problemas que implica
mantener una casa; para la mujer anciana es la única posibilidad de jubilarse del
trabajo doméstico.
Asilos: Son lugares donde el anciano puede vivir permanentemente (o cuando
necesite rehabilitación o por convalecencia). Suelen ser la solución para ancianos
sin familia o aquellos que necesitan mucha atención. Sin embargo, muchos asilos
carecen de regulación sanitaria y de personal capacitado, brindando solo cuidados
mínimos. Su orientación ideal debiera ser la conservación de las capacidades que
le restan al paciente.
Hospitales para enfermos crónicos: Tienen el riesgo de debilitar el lazo
familiar con pacientes muy dependientes de cuidados especializados. Este tipo se
servicio acoge a pacientes con problemas extremos, pero con la finalidad de
involucrar a la familia y la sociedad en su cuidado, altamente selectivo y
especializado con base en los problemas individuales y siempre como última
alternativa.
Unidades psicogeriatrías: Las enfermedades psiquiátricas tienen un
profundo impacto en el anciano y su familia. Por ello, estas unidades atienden casos
de pacientes con trastornos graves de la conducta, que corren un gran riesgo de
hacerse daño o dañar a otros.
33
Hospicios: Aquí los servicios se combinan para dar atención a pacientes
terminales porque el hospital tradicional no puede brindar atención integral y no
permite el contacto humano. Deben contar con unidad de evaluación y de cuidados
especializados.
Cuidados de “respiro”: El cuidado de respiro brinda a las familias un
descanso temporal de la responsabilidad de proveer cuidados. El cuidado de respiro
ofrece supervisión y servicios de cuidado a cargo de individuos que están cómodos
con satisfacer las necesidades del anciano con problemas de salud complejos.
Coordinador de servicios: modalidad que garantiza el enlace entre
aprovisionamiento, planeación, evaluación, destino y seguimiento de los servicios
que se brindan a los ancianos.
Estos modelos no son más que opciones que dependen de las expectativas de
atención de la población geriátrica. Se sugiere que todas respeten la autonomía, la
voluntad y la calidad de vida de los ancianos, sin fines de lucro.
2.2 PROYECTO
2.2.1 Proyecto de inversión
La definición de un proyecto se define literalmente de la siguiente manera:
Un proyecto, es una tarea innovadora, que involucra un conjunto ordenado de
antecedentes, estudios y actividades planificadas y relacionadas entre sí, que
requiere la decisión sobre el uso de recursos, que apuntan a alcanzar objetivos
definidos, efectuada en un cierto periodo, en una zona geográfica delimitada y para
un grupo de beneficiarios, solucionando problemas, mejorando una situación o
satisfaciendo una necesidad y esta manera contribuir a los objetivos de desarrollo
de un país. (Rosales, 1999, p.19).
34
Es una búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema
tendente a resolver, entre muchas, una necesidad humana.
En esta forma puede haber diferentes ideas, inversiones de distinto monto,
tecnología y metodologías con diversos enfoques, pero todas ellas destinadas a
resolver las necesidades del ser humano en todas sus facetas, como pueden ser:
educación, alimentación, salud, ambiente cultura, etcétera.
El proyecto de inversión se puede describir como un plan que, si se le asigna
determinado monto de capital y se le proporcionan insumos de varios tipos, podrá
producir un bien o un servicio, útil al ser humano o a la sociedad en general. (Baca,
2001, p.2).
Un proyecto no es ni más ni menos que la búsqueda de una solución
inteligente al planteamiento de un problema que tiende a resolver, entre tantas, una
necesidad humana. Cualquiera que sea la idea que se pretende implementar, la
inversión, la metodología o la tecnología por aplicar, ella conlleva necesariamente
a la búsqueda de proposiciones coherentes destinadas a resolver las necesidades
de la persona humana. (N. Sapag y R. Sapag, 1998, p.1,2).
La evaluación de un proyecto de inversión entonces, tiene por objeto conocer la
rentabilidad económica y social del mismo, de manera que asegure resolver una
necesidad humana en forma óptima, eficiente, segura y rentable. Solo así es posible
asignar los escasos recursos económicos a la mejor alternativa.
2.2.2 Marco legal
Toda actividad económica requiere una serie de normativas que la regulen
tanto la actividad en sí mismo como el comportamiento de los individuos que
intervienen en ella, esto es precisamente lo que nos exige un estado de derecho
como el nuestro.
35
Es primordial tomar en cuenta todas las regulaciones legales que inciden en el
proyecto y que son indispensables para la puesta en operación de la empresa, así
como para el funcionamiento bajo el marco legal que se requiere, de tal manera que
nos sirva de guía para conocer los requisitos legales, desde la constitución hasta
los requisitos de funcionamiento aplicables a este proyecto en específico y los
costos involucrados en el cumplimiento de estos requisitos.
A continuación los principales aspectos que se deben de tomar en cuenta:
Desde el punto de ubicación geográfica: se debe de considerar las regulaciones
ambientales, regulaciones sobre la propiedad, gastos fiscales, exenciones,
subvenciones, gastos de honorarios legales y los gastos necesarios para la
inscripción de la compañía.
Desde el punto de vista de mercado: se debe contemplar los permisos necesarios,
los contratos con los proveedores y clientes.
En el aspecto administrativo y financiero: las leyes laborares y de seguridad laboral,
leyes fiscales, aspectos bancarios de esta actividad.
Estudio técnico: patentes y permisos necesarios.
2.2.3 Estudio de mercado
Se le considera fundamental dentro de la investigación. Consta básicamente
de la determinación y cuantificación de la demanda y oferta, el análisis de los precios
y el estudio de la comercialización.
Los objetivos y generalidades del estudio de mercado son los siguientes:
36
1 Ratificar la existencia de una necesidad insatisfecha en el mercado, o la
posibilidad de brindar un mejor servicio que ofrecen los productos
existentes en el mercado.
2 Determinar la cantidad de bienes y servicios provenientes de una unidad
de producción que la comunidad estaría dispuesta a adquirir a
determinado precio.
3 Conocer cuáles son los medios que se emplean para hacer llegar los
bienes y servicios a los usuarios.
Como último objetivo, Baca (2001), afirma que “tal vez el más importante,
pero por desgracia intangible, el estudio de mercado supone dar una idea al
inversionista del riesgo que su producto corre de ser o no aceptado en el
mercado”.
Son cuatro los aspectos que deben contemplarse en el estudio de mercado:
1 El consumidor y las demandas del mercado y del proyecto, actuales y
proyectadas.
2 La competencia, las ofertas del mercado y del proyecto, actuales y a
futuro.
3 Comercialización del producto del proyecto.
4 Los proveedores, la disponibilidad y precio de los insumos, actuales y
proyectados.
De forma acertada estos autores identifican tres etapas del estudio de mercado:
1 Un análisis histórico del mercado, con dos objetivos específicos, reunir
información de carácter estadístico para proyectar esa situación a futuro y
segundo es evaluar el resultado de algunas decisiones tomadas por otros
agentes del mercado, para identificar los efectos positivos o negativos que
se lograron.
2 Un análisis de la situación vigente, este como base para cualquier
pronóstico.
37
3 Un análisis de la situación proyectada, siendo este el que tiene realmente
interés para el preparador del proyecto.
Rosales (1999), define el proceso para realizar el estudio de mercado a través
del siguiente diagrama.
38
Figura Nº 1: Diagrama Estudio de Mercado
Determinar demanda potencial
Determinar participación en el mercado
Analizar precios Analizar mecanismos de
comercialización
Analizar Materias primas o insumos
Establecer precios del producto
Establecer mecanismos de comercialización
Determinar la factibilidad y viabilidad
Elaborar plan de ventas
Fin
Iniciar
Determinar el producto
Oferta Futura
Métodos de proyección
Demanda futura
Determinar “variables incertidumbres
Analizar la demanda Analizar la oferta
Iniciar
Determinar el producto
Analizar la demanda Analizar la oferta
Iniciar
Determinar el producto
Analizar la demanda Analizar la oferta
Iniciar
Determinar el producto
Métodos de proyección
Determinar “variables incertidumbres
Métodos de proyección
Determinar “variables incertidumbres
Determinar demanda potencial
Determinar participación en el mercado
Analizar precios Analizar mecanismos comercialización
Analizar Materias primas o insumos
Oferta Futura Demanda futura
Métodos de proyección
Determinar variables incertidumbres
39
2.2.4 Estudio del producto
El Estudio de Producto debe realizarse sobre una descripción exacta del
producto o servicios que se pretenda elaborar u ofrecer, en concordancia con las
normas legales y de calidad que se aplique en cada caso.
El producto tiene un ciclo de vida en el mercado, dividiéndose en cuatro periodos
bien definidos como lo son:
1. Etapa de introducción, cuando el producto nace y se introduce al mercado.
2. Etapa de expansión, se da un incremento importante en las ventas.
3. Etapa de apogeo, cuando logra alcanzar el punto máximo de ventas.
4. Etapa de declinación, es cuanto se presenta la baja en las ventas.
2.2.5 Estudio de la demanda
Posteriormente al definir el producto o el servicio, se debe hacer un análisis
que nos permita conocer la demanda.
Término que Baca (2001) lo define como, “la cantidad de bienes y servicios que el
mercado requiere o solicita para buscar la satisfacción de una necesidad específica
a un precio determinado”.
El estudio de la demanda tiene como principal objetivo determinar y medir cuales
son las fuerzas que afectan los requerimientos del mercado respecto al producto o
servicio.
Es de vital importancia, además del análisis de la demanda actual, estudiar la
demanda futura o sea la cantidad de bienes y servicios que el mercado consuma en
los próximos años, que ningún oferente podrá satisfacer si las condiciones actuales
permanecen sin cambios.
40
Cuando contamos con información estadística se nos facilita determinar cuál es el
comportamiento histórico de la demanda y la información de campo nos ayudará a
formar un criterio relacionado con los factores cualitativos de la misma, sin embargo
desafortunadamente no todos los productos cuentan con información estadística y
en este caso la investigación de campo es vital para la obtención de datos y
cuantificación de la demanda.
La demanda se puede clasificar en cuatro tipos y a su vez cada uno de ellos
tiene dos sub-clasificaciones.
1 En relación con su oportunidad, separándose a su vez en demanda
insatisfecha y satisfecha.
2 En relación con su necesidad, se puede clasificar en demanda de bienes
sociales y nacionalmente necesarios, la demanda de bienes no
necesarios o de gusto.
3 En relación con su temporalidad, se separa en demanda continua y cíclica
o estacional.
4 En relación con su destino, se subdivide en demanda de bienes finales y
demanda de bienes intermedios o industriales.
2.2.6 Estudio de la oferta
Después del estudio de la demanda se continua con el de la oferta
entendiéndose como “la cantidad de bienes o servicios que un cierto número de
oferentes (productores) está dispuesto a poner a disposición del mercado a un
precio determinado.” (Baca, 2001, p.43).
“Al igual que en la demanda, existen algunos factores que pueden producir cambios
en la oferta, a saber, el valor de los insumos, el desarrollo de la tecnología, las
variaciones climáticas y el valor de los bienes relacionados o sustitutos.” (N. Sapag
y R. Sapag, 1998, p. 93).
41
De lo expuesto en el párrafo anterior es importante destacar que ante un incremento
o disminución en el valor de los insumos, la oferta va a variar y esa variación se
reflejara en el precio del producto o servicio.
El desarrollo de la tecnología generalmente contribuye a hacer más eficiente el
proceso de producción de producto o del servicio, lo que al igual que el punto
anterior se reflejara en el precio del producto.
Por otro lado las variaciones climáticas podrían afectar el comportamiento de la
oferta si el producto es de carácter estacionario o depende del clima.
La oferta se ha clasificado en relación al número de oferentes en tres tipos como lo
son:
1 La Oferta competitiva, en esta se da la participación de muchos oferentes
que compiten entre sí libremente, lo que hace la diferencia para obtener una
buena participación del mercado es la calidad, precio y servicio que cada
oferente pueda dar.
2 Oferta Oligopólica, al contrario de la anterior el mercado es manejado por
unos pocos oferentes.
3 Oferta Monopólica, finalmente en esta tipo de oferta se reduce la cantidad a
un solo oferente del producto o servicio.
2.2.7 Estudio de precio
“El estudio de precios es la cantidad monetaria a la que los productores están
dispuestos a vender, y los consumidores a comprar un bien o servicio, cuando la
oferta y demanda están en equilibrio. “ (Baca, 2001, p. 48).
De lo expuesto en el párrafo anterior cabe destacar que la teoría económica nos
habla que la relación entre el precio y cantidad de producto demandado tiene un
comportamiento inverso, lo que significa por ejemplo que si hay un incremento en
la cantidad demandada, aumentará el precio o viceversa.
42
2.2.8 Estudio de comercialización
El Estudio de comercialización es fundamental ya que definirá la ruta que
tomará el producto o servicio para hacerlo llegar al consumidor y esto agrega valor
al producto ya que estará a disposición del consumidor en forma oportuna y en el
lugar adecuado.
Se debe tomar en cuenta detalladamente el proceso de distribución que requiere el
producto o servicio, seleccionando el canal más adecuado, contemplando la
cobertura de mercado, control del producto y costos requeridos.
2.2.9 Estudio técnico
Los objetivos del estudio técnico –operativo de un proyecto son los siguientes:
• Verificar la posibilidad técnica de la fabricación del producto que se pretende.
• Analizar y determinar el tamaño óptimo, la localización óptima, los equipos,
las instalaciones y la organización requeridos para realizar la producción.
De lo anterior se puede deducir que el estudio técnico tiene como propósito
fundamental brindar información relativa al monto necesario de las inversiones, así
como sus costos de operación.
Uno de los resultados de este estudio será definir la función de producción que
optimice la utilización de los recursos disponibles en la producción del bien o servicio
del proyecto. De aquí podrá obtenerse la información de las necesidades de capital,
mano de obra y recursos materiales, tanto para puesta en marcha como para la
posterior operación del proyecto. (N. Sapag y R. Sapag, 1998, p.19).
La finalidad del estudio técnico es determinar la posibilidad de fabricar el producto
o realizar servicio, para ello se debe analizar y determinar la capacidad instalada,
la localización óptima del proyecto, la disponibilidad y costo de los insumos
necesarios, así como identificar y describir adecuadamente el proceso requerido.
43
� Producto
El producto debe tener sus características según los gustos y preferencias del
mercado, y por ello es importante después de tener definido el tipo de producto
realizar un análisis que permita identificar las ventajas y desventajas de cada
proveedor, que muestre las diferencias en calidad, costos y otras aspectos
importantes relevantes.
� Tamaño óptimo de la planta
Se deben consideran cinco factores para determinar o condicionar el tamaño
de una planta que son los siguientes:
1 La demanda: Cuando la demanda es claramente superior al tamaño
propuesto se puede decir que el proyecto es aceptable y con pocos riesgos.
2 Los suministros e insumos: se debe tener bien identificados los proveedores
que garanticen la cantidad y calidad requeridas de los suministros e insumos
necesarios para la fabricación del producto.
3 La tecnología y los equipos: La relación entre el tamaño y la tecnología
influirá en las relaciones entre tamaño, inversiones y costo de producción,
por lo tanto dentro de ciertos límites de operación y a mayor escala, dichas
relaciones propiciarán un menor costo de inversión por unidad de capacidad
instalada.
4 El financiamiento: es uno de los factores que más inciden en el tamaño del
proyecto, ya que según la cantidad de recursos económicos propios y ajenos
permiten escoger entre varios tamaños para producciones similares entre los
cuales existe una gran diferencia de costos y de rendimiento económico, la
prudencia aconsejará escoger aquel que se financie con mayor comodidad y
seguridad y que a la vez ofrezca menores costos y un alto rendimiento.
5 La organización: quizá no sea un factor determinante que limite la puesta en
marcha del proyecto, sin embargo es importante asegurarse que se cuenta
con el personal suficiente y apropiado para cada uno de los puestos de la
empresa.
44
� Localización óptima del proyecto
“La localización óptima de un proyecto es la que contribuye en mayor medida
a que se logre la mayor tasa de rentabilidad sobre el capital (criterio privado) u
obtener el costo unitario mínimo (criterio social).” (Baca, 2001, p.98).
De igual manera se debe de tomar en cuenta en la localización óptima, las
fuentes de empleo disponibles, factores ambientales, facilidad de abastecimiento de
materias e insumos, así como medios y costos de los transportes.
� Ingeniería del proyecto
Se debe estudiar todo lo referente a la instalación y funcionamiento de la
planta, descripción del proceso, equipo y maquinaria requeridos, de igual forma la
estructura organizativa adecuada para el desarrollo adecuado del producto o
servicio requerido por los consumidores.
� Adquisición de equipo y maquinaria
Es muy importante tomar en cuenta todos los factores que afecten
directamente la elección, como por ejemplo, el proveedor, precio, dimensiones del
equipo, capacidad, mano de obra necesaria, costo de mantenimiento, consumo de
energía eléctrica, infraestructura necesaria, equipos auxiliares, costo de fletes y
seguros, costo de instalación y puesta en marcha, contar con una cantidad
adecuada de refacciones en el país que nos garantice el continuo funcionamiento.
� Distribución de planta
“Una buena distribución de la planta es el que proporciona condiciones de
trabajo aceptables y permite la operación más económica, a la vez que mantiene
las condiciones óptimas de seguridad y bienestar de los trabajadores.”(Baca, 2001,
p.107).
2.2.10 Estudio administrativo
45
Debido a que los recursos monetarios en un proyecto son escasos y que se
fijan metas por alcanzar, es importante que esos recursos se asignen de forma
eficiente y de esta manera optimizar los mismos, por eso es vital un correcto estudio
administrativo cuya estructura ayude a cumplir con ese objetivo.
De lo mencionado anteriormente es importante destacar que en la actualidad con el
esquema tan competitivo en que se desarrolla la economía mundial, la flexibilidad
y adaptabilidad al cambio de los sistemas, son factores claves para lograr avanzar
en forma competitiva, así mismo la estructura organizativa debe estar de acorde a
las necesidades en las distintas etapas de operación de la actividad que se esté
desarrollando.
� La Estructura administrativa
Debe ser adecuada al bien o servicio que se produce, seleccionando la
estructura que más se ajuste a las necesidades de la empresa y de sus clientes,
con el fin de maximizar los recursos y minimizar los gastos y que esto permita
finalmente la satisfacción del cliente por el producto o servicio que adquiere. Entre
las estructuras que se pueden elegir está la horizontal, la vertical, los grupos de
trabajo y las células de trabajo, etc.
� Recurso humano
“La decisión de desarrollar en forma interna actividades que puedan
subcontratarse, influye directamente en los costos por la mayor cantidad de
personal que pudiera necesitarse.” (N. Sapag y R. Sapag, 1998, p.23).
Por otra parte con base en la ley laboral vigente y en estudio de mercado se deben
calcular los montos de salarios y costos de cargas sociales del personal necesario
para realizar las actividades requeridas para transformar el producto o servicio
requerido por el cliente.
� Procedimientos administrativos
46
Con el propósito de facilitar la tarea de los empleados es importante definir los
procedimientos administrativos y con ello elaborar manuales de procedimientos
documentados, de tal manera que le permita al empleado una mejor coordinación y
desarrollo de su trabajo.
2.2.11 Estudio financiero
Precisamente la última etapa del análisis de viabilidad financiera de un
proyecto es el estudio financiero, los objetivos de esta etapa son ordenar y
sistematizar la información de carácter monetario que proporcionaron las etapas
anteriores, elaborar los cuadros analíticos y antecedentes adicionales para la
evaluación del proyecto, evaluar los antecedentes para determinar su rentabilidad.
(N. Sapag y R. Sapag, 1998, p.24).
En esta etapa del estudio ya se sabe si existe un mercado potencial, se determinó
el lugar óptimo para la localización del proyecto, el tamaño óptimo, el proceso
requerido y los costos asociados, además se conoce la inversión inicial requerida,
sin embargo no se conoce si lo propuesto es económicamente rentable.
La evaluación del proyecto se realiza sobre la estimación de flujo de los costos
y beneficios. La existencia de algunas diferencias en ciertas posiciones
conceptuales en cuanto a que la rentabilidad del proyecto per se pueda ser distinta
de la rentabilidad para el inversionista, por la incidencia del financiamiento. El
resultado de la evaluación se mide a través de distintos criterios que más que
optativos son complementarios entre sí. (N. Sapag y R. Sapag, 1998, p.25).
Para determinar la rentabilidad del proyecto se utilizan los siguientes instrumentos
financieros:
1. Tasa Interna de Retorno (TIR)
Es la tasa mediante la cual se puede comparar los flujos netos de efectivo
traídos a valor presente con la inversión inicial, es decir es la tasa que iguala la
suma de los flujos descontados a la inversión inicial o sea es la tasa de descuento
47
que hace que el VAN sea igual a cero. Si el TIR es mayor o igual al costo de capital
significa que el proyecto es rentable.
2. Valor Actual Neto (VAN)
Se calcula restándole a la inversión neta necesario para el proyecto, el valor
actual de los flujos de caja proyectados, los cuales están descontados a una tasa
de rentabilidad mínima aceptable, o sea es el valor monetario que resulta de restar
la suma de los flujos descontados de la inversión inicial.
Si el resultado de VAN es mayor o igual a cero se considera que el proyecto
es rentable.
Para el cálculo del VAN se utiliza la siguiente fórmula:
VAN = Io + R1/(1+ K) + R2/(1+ K)2 + R3/(1+ K)3 + R4/(1+ K)4 + R5/(1+ K)5
Dónde:
Io = inversión inicial
R = Flujo de efectivo
K = Tasa de rentabilidad mínima aceptable
Una vez que se cuente con el VAN y TIR del proyecto se debe hacer un análisis
de sensibilidad, con el fin de determinar qué tan sensibles son el VAN y TIR ante
variaciones en uno o más de sus elementos.
2.2.12 Estudio impacto ambiental
Como parte del trabajo a desarrollar el Estudio de Impacto Ambiental es
relevante dentro de un proyecto de pre-factibilidad, especialmente en un país donde
el tema ambiental es uno de sus pilares que muestra el mundo.
Existen diferentes definiciones y criterios sobre el tema, se describen dos de éstas
como:
48
Proceso encaminado a identificar, predecir, interpretar, prevenir y comunicar,
por vía preventiva, el efecto de un proyecto sobre el medio ambiente; y en cuanto
instrumento/procedimiento administrativo de control de proyectos que, apoyado en
un estudio técnico sobre las incidencias ambientales de un proyecto (Estudio de
Impacto Ambiental) y en un trámite de participación pública, permite a la autoridad
ambiental competente emitir una Declaración de Impacto Ambiental rechazando,
aprobando o modificando el proyecto. (Gómez Orea y Conesa Rosales, 2005,
p.205)
Estas evaluaciones pretenden, como principio, establecer un equilibrio entre
el desarrollo de la actividad humana y el medio ambiente, sin pretender llegar a ser
una figura negativa u obstruccionista, ni un freno al desarrollo, sino un instrumento
operativo para impedir sobreexplotaciones del medio natural y un freno al
desarrollismo negativo y anárquico. Cada proyecto, obra o actividad ocasionará
sobre el entorno en el que se ubique una perturbación, la cual deberá ser
minimizada sobre la base de los estudios de impacto ambiental que con motivo de
la ejecución de las mismas se llevarán a cabo por los técnicos pertinentes. (Gómez
Orea y Conesa Rosales, 2005, p.205)
En síntesis, es posible decir,
Una evaluación de impacto ambiental es un estudio de todos los efectos
relevantes, positivos y negativos, de una acción propuesta (un proyecto) sobre el
medio ambiente. El estudio debe considerar todos los factores susceptibles de ser
afectados que conforman el medio ambiente: físicos, biológicos, socioculturales,
económicos, entre otros, y se basa en predicciones, ya que debe ser efectuada
como apoyo a la toma de decisiones sobre la conveniencia de ejecutar el proyecto
o alguna alternativa a la misma. (Rosales, 2005, p.206).
Tiene dos áreas de aplicación básicas:
49
• Un área preventiva: las Evaluaciones de Impacto Ambiental constituyen
una herramienta eficaz.
• Un área correctiva: las Auditorías Ambientales conforman la metodología
de análisis y acción para subsanar los problemas existentes.
•
El estudio de impacto ambiental (EIA), debe realizarse en una fase previa al
diseño final y, por ende, a la construcción y puesta en marcha del proyecto, debe
ser incorporada al proceso de planificación del desarrollo como herramienta auxiliar
para la toma de decisiones. (López, 1991, citado por Rosales, 1999, p.189).
2.2.13 Dirección en la ejecución de proyectos
Como lo refieren Cervantes y Álvarez (2010), “Un proyecto es esencialmente
un conjunto de actividades interrelacionadas, con un inicio y una finalización
definida, que utiliza recursos limitados para lograr un objetivo deseado. Esto
demanda orden y liderazgo para ejecutarse debidamente”.
La dirección se encarga entonces de orientar, comunicar, capacitar y motivar al
recurso humano de la organización para que desempeñen efectivamente, con
entusiasmo y confianza su trabajo y contribuir así al logro de los objetivos en este
caso del Colegio de Médicos y Cirujanos con este proyecto.
La dirección implica la creación e implementación de una estrategia que conjunte
los aspectos técnicos, materiales y de recursos humanos que demandan las tareas
de ejecución.
CAPITULO III MARCO REFERENCIAL
50
CAPITULO III
3. MARCO REFERENCIAL
3.1 COLEGIO DE MÉDICOS Y CIRUJANOS DE COSTA RICA
3.1.1Historia
El Colegio de Médicos, nace el 19 de octubre de 1857, bajo la administración
del Presidente de la República, Don Juan Rafael Mora Porras, y con el nombre de
"PROTOMEDICATO DE LA REPUBLICA DE COSTA RICA", y cuyos directores
serían nombrados por el Poder Ejecutivo. Según acuerdo de fundación dicho órgano
tenía por fin velar por el buen funcionamiento de la Profesión Médica en el país,
además de examinar a los médicos que solicitaban la autorización para el ejercicio
profesional, para lo que deberían presentar de previo los diplomas y demás
atestados exigidos por el Reglamento del PROTOMEDICATO.
La existencia del PROTOMEDICATO se dio hasta el 3 de abril de 1895, cuando por
iniciativa del doctor Juan José Ulloa Giralt, amparado por la Secretaría de Estado
en los Despachos de Gobernación y Policía de la Administración de don Rafael
Iglesias Castro, se crea la "FACULTAD DE MEDICINA CIRUGÍA Y FARMACIA DE
COSTA RICA", la cual asumiría todas las funciones del PROTOMEDICATO,
además de dirigir la enseñanza de la medicina al fomentar el desarrollo, conferir
títulos académicos en dichas ciencias, conceder o negar las incorporaciones a los
profesionales médicos y velar porque ellos se ajustaran a las disposiciones de aquel
texto legal y preceptos de la ciencia.
En el año de 1940, al fundarse por ley de la República la Universidad de Costa Rica,
se dispone separar la parte académica de la hasta entonces Facultad de Medicina
y que los otros aspectos de otra índole que le concernieran a dicho órgano pasaran
a ser de injerencia del "COLEGIO DE MEDICOS Y CIRUJANOS DE COSTA RICA"
tal y como se conoce hasta el día de hoy. El colegio se rige en estos momentos por
la Ley Orgánica promulgada el 8 de agosto de 1962.
51
3.1.2 Misión
Incorporar y autorizar a todos los Médicos, Profesionales Afines y Tecnólogos,
con el fin de garantizar el correcto ejercicio de la profesión en todos sus ámbitos,
contribuyendo al logro del desarrollo integral de la población.
3.1.3 Visión
Consolidar y ejercer liderazgo técnico/científico en el campo de la medicina:
� Ante las autoridades en la construcción de política pública y formativa,
� Ante la comunidad médica (membresía) en el ejercicio de la profesión,
� Ante la sociedad en la defensa y disfrute de la salud.
3.1.4 Valores institucionales
1. Servicio
2. Trabajo en Equipo
3. Ética
4. Lealtad
3.1.5 Funciones principales
1. Velar porque la profesión de la medicina se ejerza con arreglo a las normas de
la ética.
2. Promover el intercambio científico entre sus miembros y de estos con los centros
y autoridades científicas nacionales y extranjeras.
3. Prohijar las asociaciones médicas de las distintas especialidades.
4. Impulsar las actividades sociales entre sus miembros.
5. Velar porque no se ejerza la profesión ilegalmente.
6. Auspiciar las asociaciones gremiales y los sindicatos que formen sus miembros
para proteger el ejercicio de la profesión y promover su mejoramiento.
7. Evacuar las consultas que cualquiera de los supremos poderes le haga en
materia de su competencia, y demás asuntos que las leyes indiquen.
52
3.1.6 Pilares estratégicos
I. Remozar la gobernabilidad del Colegio acorde con las necesidades de
mayor participación y representatividad, con mayor estabilidad y gestión
de futuro de la dirigencia con el plan y el desarrollo en sí del Colegio.
II. Fortalecer la actividad académica y formativa de cara a la educación
continua y la actualización profesional de su membresía.
III. Fortalecer la Fiscalía estableciendo la contraloría del servicio médico
como expresión proactiva e integral de la vigilancia del ejercicio de la
profesión.
IV. Mejorar las capacidades operaciones, así como la calidad del servicio a
la membresía.
V. Potenciar la infraestructura para transformar las capacidades y finanzas
del Colegio a favor de la estrategia de desarrollo.
3.1.7 Organización
La existencia actual del Colegio de Médicos se rige por la Ley Número 3019,
promulgada el 09 de agosto de 1962 y reformada por Ley Número 3671 del 18 de
abril de 1966.
53
Figura Nº 2: Organigrama Colegio de Médicos y Cirujanos de C. R.
Fuente: Colegio de Médicos y Cirujanos de C. R.
Asamblea General
Según lo establece la Ley Orgánica del Colegio en su artículo 12, la Asamblea
General corresponde la suprema regencia del Colegio y está constituida por todos
los médicos debidamente incorporados, además sus atribuciones son:
1. Elegir la Junta de Gobierno y conocer de las renuncias de sus miembros.
2. Conocer de los informes que rinda la Junta de Gobierno.
3. Aprobar o revocar actos de la Junta de Gobierno en el caso de apelación.
4. Conocer de las quejas que se presenten contra los miembros de la Junta de
Gobierno.
5. Dictar los reglamentos necesarios para que el Colegio llene su cometido. Esos
reglamentos deberán interpretar fielmente el espíritu de la presente ley y para
su validez deben ser aprobados por el Poder Ejecutivo.
6. Aplicar, en cada caso, las correcciones disciplinarias a que se hagan acreedores
los profesionales inscritos.
54
7. Las demás funciones que la ley, el reglamento u otras leyes le señalen.
Tribunal de Elecciones En el Reglamento a la Ley Orgánica del Colegio de Médicos, específicamente
en el artículo Nº 35, establece que habrá un Tribunal de Elecciones que tendrá a su
cargo todo lo relativo al proceso de elección de miembros de la Junta de Gobierno.
Estará integrado por cinco miembros, dos de ellos deberán haber pertenecido a
Juntas anteriores, de nombramiento de la Junta, por un período de dos años. La
Junta hará el nombramiento en el mes de febrero del año que corresponda a la toma
de posesión del Presidente del Colegio.
Junta de Gobierno
El artículo Nº 13 de la Ley Orgánica del Colegio de Médicos establece que la
Junta de Gobierno se compondrá de siete miembros, Presidente, Vicepresidente,
Primer Vocal, Segundo Vocal, Fiscal, Tesorero y Secretario. Sus miembros durarán
en funciones de dos años; se removerán por mitades y no podrán ser reelectos para
el período inmediato o siguiente.
Las atribuciones que le corresponden a la Junta de Gobierno, según lo establece el
artículo Nº 14, son las siguientes:
1. Desempeñar las funciones públicas que son propias del Colegio, en la forma que
prescribe el reglamento.
2. Nombrar y remover empleados del Colegio, (mediante acuerdo SJG.066.01.10
la Junta delega esta labor en la Administración).
3. Conocer las solicitudes de permisos por ausencia del país o por enfermedades
de los miembros de la Junta de Gobierno y nombrar interinamente el vocal
respectivo, de acuerdo con el reglamento.
4. En caso de renuncia o suspensión de un miembro de la Junta de Gobierno, ésta
convocará a la Asamblea General para conocer de ella y si fuere del caso,
55
nombrar el sustituto. En caso de muerte de un miembro de la Junta de Gobierno
se procederá de la misma forma.
5. Conocer, en primer término, de las quejas contra miembros del Colegio en
ejercicio de la profesión y aplicar las sanciones disciplinarias.
6. Administrar los fondos del Colegio.
7. Convocar extraordinariamente la Asamblea General.
8. Evacuar las consultas.
9. Demás funciones que establezca la ley y su reglamento.
Las funciones del Presidente que establece el artículo Nº 30 del Reglamento a la
Ley Orgánica del Colegio son:
1. Representar judicial y extrajudicialmente al Colegio.
2. Presidir las sesiones que celebre la Asamblea o Junta y declararlas cerradas
cuando lo crea conveniente.
3. Hacer las convocatorias extraordinarias a la Asamblea o a la Junta mediante su
secretaría.
4. Suscribir la correspondencia que se dirija a los Supremos Poderes del Estado.
5. Refrendar los Títulos y diplomas que expida el Colegio.
6. Ejercer su doble voto en caso de empate en una votación de Asamblea o de
Junta.
En caso de ausencia del presidente estas funciones serán asumidas y realizadas
por el Vicepresidente.
Según lo establece el artículo Nº 31, del Reglamento a la Ley Orgánica del Colegio,
las funciones del Secretario son:
1. Levantar las actas correspondientes a las sesiones de la Asamblea y de Junta.
2. Refrendar los títulos, certificados y demás documentos que expida el Colegio.
3. Comunicar las resoluciones de la Asamblea y la Junta, cuando ello no
corresponda al Presidente.
56
4. Tramitar la correspondencia que no esté exclusivamente reservada al
Presidente.
También el artículo Nº 32 del Reglamento, establece que las funciones del
Tesorero son las siguientes:
1. Supervisar la oportuna y completa recaudación de las rentas, contribuciones,
multas y otro fondo del Colegio.
2. Controlar, custodiar los bienes y recursos del Colegio y llevar una adecuada
administración y rendimiento de las inversiones de la Institución.
3. Supervisar el adecuado y oportuno registro de las transacciones que realiza el
Colegio en los libros legales.
4. Participar en forma mancomunada en la autorización y pago de todas las
transacciones de la Institución.
5. Supervisar que las transacciones que realiza la Institución se ajusten a lo
dispuesto en los presupuestos anuales aprobados por la Junta de Gobierno.
6. Presentar cada año a la Asamblea un estado detallado de ingresos y egresos de
la tesorería del Colegio, habidos durante el período que termina.
7. Someter a la Junta al finalizar cada período fiscal, los resultados de la ejecución
presupuestaria del año en curso y el proyecto de presupuesto para el año
siguiente.
Son funciones de los vocales:
Sustituir en orden de numeración, al Presidente en ausencia del
Vicepresidente y a todos los demás miembros de la Junta en sus ausencias,
asumiendo las obligaciones y deberes del respectivo cargo.
En el caso del Fiscal, sus funciones son las siguientes:
1. Vigilar estrictamente el cumplimiento de la Ley Orgánica y Reglamento del
Colegio.
2. Representar judicialmente al Colegio en sustitución del Presidente cuando así lo
acordare éste o la Junta.
57
3. Promover ante quién corresponda el juzgamiento de los miembros del Colegio o
de los autorizados por éste para ejercer alguna actividad profesional que
delinquieren en la observación de la Ley o de los Reglamentos respectivos, en
cumplimiento de los deberes profesionales, e informar a la Junta de Gobierno de
cualquier aspecto que a su juicio debe conocer.
4. Dar parte a las autoridades respectivas de las faltas o delitos que llegaren a
conocimiento por ejercicio indebido o ilegal de la profesión.
5. Llevar un registro de los nombres de las personas que fueren juzgadas por los
hechos a que se refiere el inciso anterior.
Fiscales Adjuntos
El objetivo principal del Auxiliar de Fiscalía es brindar soporte para atender los
diferentes procesos que esta dependencia realiza, agilizando la respuesta que la
Fiscalía pueda dar ante estos, desde una visión médica.
Dirección Administrativa Financiera
Tiene como objetivo planear, organizar, ejecutar y supervisar el buen
funcionamiento de la Institución en materia administrativa y financiera.
Tribunal de Moral
Tiene como objetivo rescatar y fortalecer los valores en los funcionarios y
generar una actitud humana de permanencia respeto por el usuario y mayor
compromiso con la labor encomendada.
Normativa:
El Tribunal de Moral Médica esta normado por el Código de Moral Médica
mediante Decreto Nº 35332-S del 15 de mayo de 2009-11-03. Publicado en LA
GACETA Nº 130 del 07 de julio de 2009.
58
Dirección Académica
Por acuerdo de Junta de Gobierno SJG.0426.03.09 en la Sesión Ordinaria
2009.03.11, celebrada el once de marzo del dos mil nueve, se creó la Dirección
Académica.
La Dirección Académica es el organismo encargado de coordinar, asesorar y
evaluar las funciones docentes que se dan en el Colegio de Médicos y Cirujanos,
tales como la Educación Médica Continua para Médicos Generales, Actividades de
las Asociaciones Médicas Especializadas, Actividades Docentes de médicos
independientes, a realizarse mediante adscripción al Colegio de Médicos, Análisis
de casos y recomendación técnica para la inscripción de especialidades médicas,
Organización del Congreso Médico Nacional, relación con entidades educativas,
relación con instituciones del sector salud en la materia de competencia. Deberá
constituirse en el principal órgano asesor de la Junta de Gobierno que propone,
lidera los cambios y acciones de mejoramiento de la educación médica continua.
3.2 PROGRAMAS DE ADULTO MAYOR EN COSTA RICA
3.2.1 CONAPAM
3.2.1.1 Historia
El CONAPAN nace a partir de la aprobación de la Ley Nº 7935, Ley Integral
para la Persona Adulta Mayor, publicada en noviembre de 1999.
Esta ley creó el Consejo Nacional de la Persona Adulta Mayor (CONAPAM), como
ente rector en materia de envejecimiento y vejez.
“El CONAPAM busca garantizar el mejoramiento en la calidad de vida de las
personas adultas mayores mediante la formulación y ejecución de las políticas
públicas integrales que generen la creación de condiciones y oportunidades para
que estas personas tengan una vida plena y digna, acorde con los más altos
valores de la tradición nacional y se cumpla con los principios de: igualdad de
59
oportunidades, dignidad, participación, permanencia en su núcleo familiar y
comunitario, atención integral, realización personal e independencia.”
http://www.conapam.go.cr/origen.htm
De acuerdo con el Censo 2000, la población costarricense de 65 años y más la
constituyen, aproximadamente, 213.370 personas, lo cual representa el 5.6% de la
población total, y para el año 2025 podría llegar al orden del 10%.
Es importante destacar que la esperanza de vida al nacer es en promedio 79,11
años. Para los hombres es de 76,91 años y para las mujeres de 81,42 años. (XII
Informe Estado de la Nación, 2006).
El CONAPAM es dirigido por una Junta Rectora (según lo indica el artículo 37 de la
Ley Integral para la Persona Adulta Mayor, Ley N° 7935); la cual se conformó el 24
de febrero del año 2000.
3.2.1.2 Misión
La misión del CONAPAN es la siguiente:
“El Consejo Nacional de la Persona Adulta Mayor, ente rector en materia de
envejecimiento y vejez, formula políticas y planes nacionales, promueve, ejecuta,
evalúa y coordina el desarrollo de programas, proyectos y servicios
implementados por las entidades públicas y privadas y dirigidos a la población
adulta mayor, con el objetivo de garantizar el mejoramiento de su calidad de vida,
desde un enfoque de derechos, con perspectivas de género y solidaridad
intergeneracional.” http://www.conapam.go.cr/misionvision.htm
3.2.1.3 Visión
La visión del CONAPAN es la siguiente:
“El Consejo Nacional de la Persona Adulta Mayor ejercerá su liderazgo en la
formulación, articulación, verificación y ejecución de políticas y planes nacionales
60
en materia de envejecimiento y vejez, con el objetivo de promover el
mejoramiento de la calidad de vida de la población adulta mayor, con recursos
para brindar servicios acordes con los valores institucionales y proyección a nivel
nacional e internacional.” http://www.conapam.go.cr/misionvision.htm
3.2.1.4 Organización
El Consejo Nacional de la Persona Adulta Mayor está dirigido por una Junta
Rectora y se encuentra estructurado por una Dirección Ejecutiva y el personal
técnico y administrativo que le permita el desempeño adecuado de sus funciones.
Además, cuenta con dos instancias asesoras denominadas: Sistema Nacional
Técnico de Apoyo para la Atención Integral de la Persona Adulta Mayor (SINATEC)
y el Consejo de Notables.
61
Figura Nº 3: Organigrama CONAPAM
Fuente: CONAPAM
3.2.1.5 Funciones
Según lo estable en el sitio web http://www.conapam.go.cr/funciones.htm, las
funciones del Consejo Nacional de la Persona Adulta Mayor son establecidas en el
ordenamiento jurídico.
• Formular las políticas y los planes nacionales en materia de envejecimiento.
• Conocer las evaluaciones anuales de los programas, proyectos y servicios
dirigidos a la población adulta mayor, que sean ejecutados por las
instituciones públicas o privadas.
• Investigar y denunciar, de oficio o a petición de parte, las irregularidades que
se presenten en las organizaciones que brindan servicios a personas adultas
mayores y recomendar sanciones, de conformidad con esta ley.
62
• Fomentar la creación, continuidad y accesibilidad de los programas y
servicios relativos a la atención integral de las personas adultas mayores y
velar por ellos.
• Participar, dentro del ámbito de su competencia, en los procesos de
acreditación e instar a la concesión de acreditaciones o recomendar el retiro
de la habilitación respectiva.
• Conocer las evaluaciones sobre el desarrollo administrativo y técnico de los
programas y servicios de atención a las personas adultas mayores,
ejecutados por las instituciones con los aportes económicos del Estado, y
velar porque estos recursos se empleen conforme a su destino.
• Determinar los criterios técnicos para distribuir los recursos económicos
públicos destinados a los programas y servicios para las personas adultas
mayores.
• Llevar un registro actualizado de las personas físicas y jurídicas acreditadas
por el Ministerio de Salud para brindar servicios a las personas adultas
mayores, así como de las personas a quienes la Caja Costarricense de
Seguro Social haya expedido el carné de identificación correspondiente.
• Promover la creación de establecimientos para atender a las personas
adultas mayores agredidas y la ubicación o reubicación de las que se
encuentren en riesgo social.
• Impulsar la investigación en las áreas relacionadas con el envejecimiento.
• Elaborar los reglamentos internos para cumplir adecuadamente los objetivos
de este Consejo.
• Velar por el cumplimiento de declaraciones, convenios, leyes, reglamentos y
demás disposiciones conexas, referentes a la protección de los derechos de
las personas adultas mayores.
• Las demás funciones que se consideren convenientes para el desarrollo de
las actividades en pro del bienestar, el desarrollo y la protección del sector
de la sociedad mayor de 65 años.
• Coordinar, con las instituciones ejecutoras, los programas dirigidos a las
personas adultas mayores.
63
• Financiar programas de rehabilitación o tratamiento de personas adultas
mayores en estado de necesidad o indigencia.
• Financiar programas de organización, promoción, educación y capacitación
que potencien las capacidades del adulto mayor, mejoren su calidad de vida
y estimulen su permanencia en la familia y su comunidad.
• Distribuir recursos financieros provenientes de la Ley Nº 7972,
proporcionalmente entre los Hogares, Albergues y Centros Diurnos de
atención de personas adultas mayores, de acuerdo con el número de
beneficiarios que cada uno atienda.
• Distribuir recursos financieros provenientes de la Ley Nº 5662,
proporcionalmente entre los Hogares de atención de personas adultas
mayores, de acuerdo con el número de beneficiarios que cada uno atienda.
• Calificar a personas adultas mayores solas beneficiarias del Bono de la
Vivienda.
3.2.2 Programas de atención para la persona adulta mayor en Costa Rica
En Costa Rica existen diferentes programas gubernamentales y privados que
ofrecen servicios y se enfocan en el mejoramiento de la calidad de vida de los
adultos mayores. Mencionaremos los más importantes:
3.2.2.1 PROGRAMA INTEGRAL PARA LA PERSONA ADULTA MAYOR (PIAM)
Es un programa institucional vinculado a la Vicerrectoría de Acción Social, de
la Universidad de Costa Rica. Este Programa está dirigido a personas mayores de
50 años y jubiladas con el fin de facilitar su acceso a cursos semestrales regulares
y específicos. En los cursos regulares las personas mayores comparten con
estudiantes empadronados en carreras como: historia, psicología, filosofía, biología
y lenguas modernas, entre otros. Los cursos específicos son exclusivos del PIAM y
64
están distribuidos en seis módulos: movimiento humano, idiomas, artesanías y
manualidades, computación, gerontología y grupos culturales.
También desarrolla proyectos de investigación, acción social y divulgación para
fortalecer y promover las relaciones intergeneracionales y para garantizar a las
personas mayores su derecho a la educación a lo largo de toda la vida.
Objetivos del programa • Promover la participación intergeneracional de la población adulta mayor en
espacios educativos propios de la Universidad de Costa Rica.
• Propiciar el vínculo entre la Universidad y la sociedad costarricense mediante
la secciones de divulgación, extensión docente, trabajo comunal universitario,
voluntariado y grupos culturales.
• Desarrollar procesos de investigación concernientes a la temática del
envejecimiento y la vejez, junto con instancias intra-universitarias y
extrauniversitarias.
Fortalecer el desarrollo de alianzas estratégicas con actores sociales del entorno
Nacional e internacional, para incidir en el mejoramiento de la calidad de vida de la
población adulta mayor.
3.2.2.2 Programa de Red de Atención Nacional para el Cuido de las Personas Adultas Mayores
La fortaleza de este programa reside en el desarrollo y fomento de las
capacidades locales para resolver las necesidades de cuido en la vejez, por lo que
a la fecha se cuenta con 41 Redes Locales de Cuido para Personas Adultas
Mayores, ejecutando el programa en igual número de localidades, de las cuales 20
están ubicadas en comunidades identificadas por el Gobierno como prioritarias de
intervención.
65
Las 41 Redes Locales conformadas están integradas por un total de 245 actores
sociales, representantes de Instituciones como la CCSS, IMAS, Ministerio de Salud,
Gobiernos locales, organizaciones no gubernamentales (principalmente Hogares de
Ancianos, Centros Diurnos y Asociaciones de Desarrollo Específico) organizaciones
comunales, iglesias y personas adultas mayores.
Para el año 2011, se otorgó beneficios a 3528 personas, destacándose
principalmente apoyo en alimentación básica, en tanto que para el año 2012 se ha
brindado apoyo a 4961 personas, con lo que este año se duplicó la meta establecida
en el Plan Nacional de Desarrollo.
A dos años de su implementación, se evidencian grandes resultados con respecto
a la cantidad de Redes, beneficios otorgados y recursos económicos ejecutados.
Costa Rica es el único país a nivel latinoamericano que ha definido como prioridad,
el cuido de las personas adultas mayores. La CEPAL avaló el Programa y reconoció
su contribución con esta población.
Se han beneficiado 5.235 personas adultas mayores en su domicilio y en hogares
de ancianos y centros diurnos.
En el año 2012, se asignó un total de ₡4.557.157.433 para la implementación de la
Red de Cuido. La Red de Cuido se conceptualiza desde la perspectiva de los
Derechos Humanos, por lo que plantea la atención integral y oportuna para este
sector de población. Por tanto, cada Red Local o Comunal integra a representantes
de organizaciones no gubernamentales (OBS que atienden a personas adultas
mayores), instituciones estatales (CCSS, IMAS, Ministerio de Salud),
Municipalidades, líderes comunales, iglesias y personas adultas mayores. Al
involucrar a todos los actores, se logra establecer metas y trabajos comunes en
beneficio de las personas adultas mayores.
66
La atención integral tiene que ver con la capacidad de la Red de dar respuestas
escalonadas a las diversas necesidades de la población adulta mayor, según sean
las demandas de cuido que cada persona requiera: actividades de la vida diaria,
instrumentales, emocionales, de salud, culturales/recreativas y económicas.
Responsabilidades de las redes comunitarias
Las Redes se encargan de identificar líderes institucionales y/o comunales y
de la población adulta mayor; valoran casos de acuerdo con elementos objetivos y
toman decisiones sobre los beneficios a otorgar. Esto con el debido respaldo de
información y elaboración de actas.
Además, son vigilantes del uso adecuado de recursos económicos en apego al
convenio suscrito y los fines del Programa; determinan el procedimiento para la
identificación de casos que requieran ayuda y elaboran el plan de trabajo para el
período correspondiente.
Asimismo, participan de las capacitaciones convocadas por el CONAPAM ante el
cual canalizan consultas, dudas o planteamientos y apoyan el intercambio de
experiencias a otras Redes, en la medida de sus posibilidades.
Fortalezas del programa
A dos años de su ejecución, la Red de Atención Progresiva para el Cuido
Integral de las Personas Adultas Mayores impacta en el bienestar y calidad de vida
de las personas adultas mayores del país, reconociendo el derecho de cuidar y ser
cuidado. La Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), avaló
el Programa y reconoció su contribución con esta población.
Costa Rica se convierte así, en el UNICO país a nivel latinoamericano que ha
definido como prioridad, el cuido de las personas adultas mayores.
Algunos resultados importantes en estos dos años:
67
A la fecha se cuenta con 41 Redes Locales de Cuido para Personas Adultas
Mayores, ejecutando el programa en igual número de localidades, de las cuales 20
están ubicadas en comunidades identificadas por el Gobierno como prioritarias de
intervención.
Abarcan todo el territorio nacional: San José cuenta con 10 redes locales, Alajuela
con 6, Cartago con 3, Heredia con 6, Puntarenas con 8, Guanacaste con 3 y Limón
con 5.
En el año 2011 y 2012, se benefició a 5.071 personas en su domicilio y a 161
personas en Hogares de ancianos y Centros diurnos, para un total de 5.232
personas.
Las Redes Comunitarias se preocupan por atender de manera integral a las
personas adultas mayores, mediante diversos tipos de ayuda.
En el año 2012, se asignó un total de ₡4.557.157.433,56 (cuatro mil quinientos
cincuenta y siete millones ciento cincuenta y siete mil cuatrocientos treinta y tres
con cincuenta y seis céntimos), para la implementación de la Red de Cuido.
Para el año 2013, se proyectó asignar un total de ₡5.736.000.000 (cinco mil
setecientos treinta y seis millones), con el fin de beneficiar a 6.600 personas adultas
mayores.
Actualmente, la Red de Cuido beneficia a 5.232 personas adultas mayores, por lo
cual el principal reto para los próximos años, es lograr el avance en la cobertura de
la atención de las restantes 25.700 personas adultas mayores necesitadas.
Asimismo, buscar los mecanismos oportunos para atenderlas de forma eficiente.
68
Además:
• Implementación progresiva del Programa en los 81 cantones. Por ello, para
el año 2013, se proyecta incorporar a 22 nuevas localidades.
• Mayor compromiso de instituciones estatales y responsabilidad social de
empresas privadas.
• Fortalecimiento del CONAPAM como institución rectora en materia de
envejecimiento y vejez.
• Evaluación constante y objetivo del impacto social del Programa.
• Modificación de las normativas para validar y ajustar el Programa.
• Capacitación constante de todos los actores sociales involucrados en la Red.
3.2.2.3 FECRUNAPA
La Federación Cruzada Nacional de Protección al Anciano (FECRUNAPA), es
una organización no gubernamental sin fines de lucro, declarada de utilidad pública.
Nace en el año 1980, cuando trece hogares de ancianos de las provincias de
Heredia, San José y Cartago, sienten la necesidad de crear un órgano central que
les apoye en la gestión como mediador ante las instituciones del Estado, facilite la
organización, la capacitación constante e influir de manera positiva en la calidad de
vida de las personas adultas mayores, usuarias de los servicios que las afiliadas
brindan.
Es así como en la actualidad, FECRUNAPA ha logrado posicionarse a nivel nacional
como la única organización que brinda servicios en forma directa a los hogares,
albergues y centros diurnos de personas adultas mayores, teniendo como afiliadas
al 97% de las organizaciones del país, cuyo total es de 108.
Esta es una organización no gubernamental de amplia trayectoria, que promueve el
mejoramiento y mantenimiento de la calidad de vida de las personas adultas
69
mayores, mediante procesos de asesoría, capacitación y educación, dirigidos a sus
organizaciones afiliadas y a su entorno.
Durante los treinta y tres años de existencia, ha contribuido significativamente, no
solo al bienestar de las personas adultas mayores sino también ha sido propulsora
de una serie de acciones que han tenido impacto en la sociedad en general. Su
meta es convertirse en una organización líder a nivel nacional, promotora de un
proceso de envejecimiento activo en todos los grupos sociales y poblacionales.
Desde las áreas profesionales de Nutrición, Salud Ocupacional, Trabajo Social,
Asesoría Administrativa, Asesoría Financiera hasta servicios de capacitación en
temas como, prevención de accidentes en el hogar, alimentación saludable,
organización familiar para la atención de la persona adulta mayor, Ley Integral de la
Persona Adulta Mayor, administración de una Organización de Bienestar Social,
sexualidad en la vejez, alimentos para prevenir enfermedades, envejecimiento
exitoso, Grupos de Voluntariado, entre otras.
También brindan orientación al público en general sobre organizaciones que
atienden violencia hacia las personas mayores e información sobre el ingreso a
Hogares y Centros Diurnos de ancianos.
3.2.2.4 La Asociación Gerontológica Costarricense (AGECO)
Tiene como Misión “Mantenerse como la organización líder en la promoción de
un envejecimiento activo y en la oferta de servicios para lograr una Costa Rica sin
discriminación por edad donde las Personas Adultas Mayores ejerzan sus derechos,
asuman su existencia de manera autónoma, saludable, satisfactoria y con
oportunidades para su desarrollo”.
AGECO es una organización dedicada a promover la calidad de vida de las
personas adultas mayores, mediante programas orientados a fomentar la
70
educación, capacitación y promoción deportiva; así como también el respeto y
promoción de la población.
Para ello, la Asociación participa activamente en procesos de investigación,
interacción con organizaciones similares en otros países, y fomenta políticas para
garantizar la dignificación de la persona mayor, incorporando a la sociedad las
mejores prácticas y experiencias de otros países.
71
CAPITULO IV ESTUDIO DE PRE – FACTIBILIDAD
72
CAPITULO IV
4. ESTUDIO DE PRE-FACTIBILIDAD
4.1 FICHA TÉCNICA DEL PROYECTO
A continuación se presenta en forma de resumen la ficha técnica del proyecto.
Cuadro Nº 3: Ficha técnica del proyecto
FICHA TÉCNICA NOMBRE DEL PROYECTO:
Atención integral de la salud del médico adulto mayor, agremiado al Colegio de Médicos y Cirujanos de Costa Rica.
DESCRIPCIÓN: Este es un Centro de Atención Diurna a personas mayores de 65 años afiliados al Colegio de Médicos y Cirujanos, que proveerá de asistencia integral en salud con servicios de Geriatría, Medicina General, Enfermería, Psicología, Nutrición, Terapia Física y Ocupacional. También ofrecerá actividades socioculturales, artísticas y religiosas; así como actividades educativas para los usuarios y sus familiares; especialmente a los encargados de cuido. El Centro atenderá un promedio de 80 personas al día. Contará con instalaciones adecuadas para la prestación de los servicios de salud con 2 consultorios, gimnasio, piscina, áreas sociales y áreas verdes. Existirá un servicio de transporte saliendo del Colegio para los usuarios que lo requieran. Se realizarán coordinaciones con otras instituciones afines para permitir el intercambio de experiencias sociales, académicas y artísticas; así como la realización conjunta de investigación que beneficie a la población meta.
SECTOR: Bienestar Social y Familia
LOCALIZACIÓN GEOGRÁFICA
El Proyecto se ubica en el Gran Área Metropolitana, específicamente en la provincia de Alajuela, Cantón Central y Distrito la Garita
INSTITUCIÓN EJECUTORA
Dirección Administrativa y Financiera del Colegio de Médicos y Cirujanos. La misma funciona bajo la dirección de los lineamientos que emite la Junta de Gobierno del CMC. Igualmente, contratará los servicios de un profesional de la Administración de Negocios para administrar el mismo.
UNIDAD FORMULADORA
Dirección Administrativa y Financiera del Colegio de Médicos y Cirujanos, quién integró un equipo entre los Sres. Lic. Manrique González (Director Administrativo Financiero del CMC) y Lic. Mauricio Solís (Consultor), ambos estudiantes de la Maestría de Gerencia de Proyectos de Desarrollo del Instituto Centroamericano de Administración Pública (ICAP).
BENEFICIARIOS Al menos 250 Médicos mayores de 65 años, afiliados al Colegio de Médicos y Cirujanos y sus parejas.
COSTOS E INGRESOS TOTALES
Ingresos previstos en seis años de tres mil seiscientos millones de colones y gastos previstos en el mismo tiempo de dos mil doscientos millones de colones.
FUENTE DE FINANCIAMIENTO
El proyecto será ejecutado en su etapa de ejecución y operación con fondos propios del Colegio de Médicos y Cirujanos o de terceros.
73
CRONOGRAMA Proyecto para iniciar en julio 2014 y finalizar en noviembre del 2015
RESTRICCIONES Y LIMITACIONES
El proyecto servirá únicamente a una población meta en el rango de edad determinado y residente en el Gran Área Metropolitana. Este centro diurno tiene capacidad de atención diaria a 80 personas. Los servicios asistenciales en salud están limitados a los listados en la descripción del proyecto; para servicios más especializados se coordinará la atención con otras entidades públicas o privadas según sea el caso. Dado que es un proyecto que se financiará con fondos propios del CMC o de terceros, es un proyecto que necesitará de mucho apoyo político de las diferentes juntas de gobierno en el tiempo, de manera que este mantenga su posición de interés prioritario y estratégico ante otros proyectos emergentes.
Fuente: Elaboración propia.
4.2 IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO
4.2.1 Nombre del proyecto
Atención integral de la salud del médico adulto mayor, agremiado al
Colegio de Médicos y Cirujanos de Costa Rica.
4.2.2 Antecedentes
Mediante sesión ordinaria de la Junta de Gobierno del Colegio de
Médicos en fecha 24 de julio del 2013, acuerda crear una comisión permanente con
el fin de crear un albergue de ancianos en el futuro, ver anexo N°1.
A partir de lo establecido en dicho acuerdo se genera una serie de interrogantes
sobre la factibilidad y viabilidad de poder contar con un centro diurno que brinde
este servicio y otros adicionales.
Dentro de las características de edad con la que cuenta los agremiados al Colegio
de Médicos se puede resaltar el siguiente cuadro:
74
Cuadro Nº 4: Cantidad de médicos por edades (diciembre, 2013)
Edad 50-55 56-60 61-65 66-70 71-75 76-80 81-85 86-90 91-95 96-100
Masculino 629 589 476 292 251 228 120 53 9 3
Femenino 442 302 136 48 27 19 10 3 2 0
Fuente: Departamento de Informática, Colegio de Médicos y Cirujanos
Del cuadro anterior se puede indicar que existe una población de 1065 médicos
mayores a los sesenta y cinco años y 3639 médicos mayores a cincuenta años, esto
último representa un 37% del total de médicos inscritos y activos dentro del Colegio.
También se puede agregar que el 72.82% corresponde a hombres y el 27.18%
corresponde a mujeres.
Adicionalmente el siguiente gráfico muestra el número creciente de médicos a
pensionarse en los próximos 15 años.
Gráfico Nº 1: Tendencia en la edad del médico
Fuente, Elaboración propia.
0
200
400
600
800
1000
1200
61-65 56-60 50-55
Masculino Femenino Total
75
En el gráfico anterior se aprecia una tendencia de crecimiento en la población que
va a superar los sesenta y cinco años de edad en los próximos quince años. Esta
tendencia es similar a la analizada en el Capítulo I de este documento, con respecto
a la tendencia de envejecimiento de la población costarricense.
Del análisis de los datos indicados proviene la preocupación de la Junta de Gobierno
del Colegio, de ahí la necesidad de realizar un estudio que ayude a analizar la
información que se tiene y la que se va a obtener, en procura de tomar decisiones
que faciliten el proceso de crear este servicio.
4.2.3 Identificación del problema
El crecimiento de la población adulta mayor en el país crea una
demanda acelerada de servicios de atención en salud e integral especializada. Las
condiciones de cambio, físico, psicológico y social que plantea el proceso de
envejecimiento hace que su manejo sea complejo y requiere de una diversidad
amplia de personal capacitado para su manejo. En Costa Rica existe un estratégico
interés en las autoridades gubernamentales en la creación de políticas y servicios
que atiendan dichas necesidades y creen servicios para su atención.
Existen ya estrategias macro de atención en salud, sus debidas regulaciones,
alguna infraestructura y presupuesto asignado a este sector de la sociedad. El
sector privado en cambio; recién despierta al interés de invertir y crear negocios de
atención a la población adulta mayor. No existen muchos profesionales del área de
la salud especializados en atender a los adultos mayores. No existen suficientes
centros de atención diurna privada y con niveles de especialización y abordaje
integral en salud en el sector privado. De hecho, existen centros que proveen
exclusivamente de asistencia en salud especializada; o solamente ofrecen apoyo
a actividades de recreación, socialización, deporte y eventos artísticos; pero no
existen opciones que integren ambas.
76
Las familias, en especial las que no han recibido capacitación o acompañamiento
en el cuido de las personas adultas mayores enfrentan mucho estrés y distorsión en
la armonía de las relaciones y las diferentes dinámicas familiares. Una de las
variables más influyentes en esto es el manejo del uso del tiempo libre de los adultos
mayores, quienes se vuelven muy demandantes de atención. Muchas veces el
manejo de las personas mayores en el hogar genera crisis y conflictos entre los
familiares. Muchas veces no hay nadie de la familia que pueda dedicarse a proveer
atención exclusiva o al menos parcial al cuido del adulto mayor en casa. Las
condiciones psicológicas o médicas de los adultos mayores son muy complejas de
manejar. Pocas familias cuentan con el apoyo de personas capacitadas en el cuido
de personas adultas mayores ya sea por lo costoso de los servicios o la falta de
disponibilidad geográfica de los mismos. Existen muy pocos centros de enseñanza
especializados sobre el cuido del adulto mayor.
La población meta del proyecto son profesionales de la medicina acostumbrados a
altos estándares de servicio, buen trato y calidad profesional. Son personas de un
estrato socio-económico medio y alto, elitista, educado y experimentado; que es
muy exigente con la atención a sus necesidades y por lo general posee un alto grado
de información sobre su situación de salud.
La población adulta mayor pensionada afiliada al Colegio de Médicos y Cirujanos
no cuenta al momento con un lugar donde al mismo tiempo pueda recibir servicios
especializados en salud, oportunidades para realizar actividades socio-culturales y
artísticas; o pasar el día en actividades que le permitan un envejecimiento activo.
Tampoco en este momento se cuenta con servicios de capacitación a sus familiares
en asuntos de cuido
4.2.4 Optimización de la situación base
Este proyecto no plantea la optimización de la situación base ya que
no existe un servicio previo dedicado a esta población meta. Es un nuevo servicio.
77
4.2.5 Alternativas de solución
Dentro de las alternativas de solución se encuentran las siguientes:
• Construir un centro diurno que sea exclusivo para la atención integral de la
salud de los agremiados adultos mayores del Colegio de Médicos y Cirujanos
de C. R.
• Construir un centro de atención para el agremiado adulto mayor del Colegio,
que contemple una atención integral de salud y brinde la opción de
permanecer hospedado por tiempo indefinido con atención las 24 horas.
• Realizar un convenio con una empresa privada donde el médico pueda llegar
a ser atendido e integrado a una población con las mismas necesidades y
características de edad y salud, donde se realicen actividades sociales,
deportivas, culturales entre otras.
4.2.6 Selección de la alternativa de solución
Una vez analizadas las alternativas se escoge la opción a “Construir
un centro diurno que sea exclusivo para la atención integral de la salud de los
agremiados adultos mayores del Colegio de Médicos”.
A continuación se presenta un análisis sobre la comparación cualitativa de las
alternativas, calificando los rubros como “alto”, “Intermedio” y “bajo”, de acuerdo al
impacto de los criterios a valorar.
78
Cuadro Nº 5: Análisis cualitativo de las alternativas de proyecto
Criterios Construir
Centro Diurno
Construir Centro
Diurno y Nocturno
Realizar convenio
con empresa privada
Inversión inicial Alto Alto Bajo
Costo de
implementación
Alto Alto Bajo
Costo de operación Intermedio Alto Bajo
Tiempo Alto Alto Bajo
Beneficios sobre
usuarios
Alto Alto Bajo
Calidad de
atención
Alto Alto Bajo
Impacto ambiental Intermedio Intermedio Intermedio
Impacto social Alto Alto Alto
Viabilidad Alto Intermedio Bajo
Fuente: Elaboración propia.
Como se aprecia en el cuadro anterior, existen rubros a los cuales se les debe
de poner atención, como por ejemplo lo poco viable, lo bajo de la calidad y beneficios
del servicio esperado sobre la alternativa de realizar un convenio con una empresa
privada, aunque sea la alternativa más baja a nivel de costos. También es de
resaltar que la alternativa para crear un centro de atención que funcione durante el
día y la noche es el más costoso a nivel de operación, lo que le disminuye la
viabilidad de la misma.
4.2.7 Ventajas y desventajas de la opción seleccionada
La creación de un centro diurno de atención integral de la salud para
el médico adulto mayor, tiene sus ventajas y desventajas que se describen a
continuación:
79
Cuadro Nº 6: Ventajas y desventajas de un Centro Diurno
Ventajas de realizar el proyecto Desventajas de realizar el proyecto
Atención de calidad a una población
con necesidades diferenciadas.
Inversión financiera alta.
Espacios destinados a la recreación
y para el desarrollo de actividades de
índole sociales, deportivas y
culturales.
Se incrementa el actual costo de
operación del Colegio de Médicos, así
como el riesgo de la sostenibilidad
financiera a largo plazo.
Instalaciones adecuadas a las
necesidades de la población
Resistencia a esta iniciativa por parte
de los médicos más jóvenes.
Espacio para que la población se
integre con gustos profesionales
similares.
Mejor calidad de vida del médico
como adulto mayor.
Familiares del médico se ven
beneficiados al contar con espacio
adecuado para que estos
permanezcan durante el día.
Contribuye al cumplimiento del Plan
Nacional de Desarrollo 2011-2014
El Colegio mejora el accionar en el
campo social hacia su gremio.
Fuente: Elaboración propia.
4.2.8 Objetivos del proyecto
4.2.8.1 Objetivo general del proyecto
80
Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida del médico
adulto mayor afiliado al Colegio de Médicos y Cirujanos de la República de Costa
Rica y de sus familias, por medio de la creación de un centro diurno que les provea
de oportunidades socioculturales y servicios de atención integral en salud.
4.2.8.2 Objetivo de ejecución
Construir un centro diurno para adultos mayores mediante la
inversión de capital por parte del Colegio de Médicos y Cirujanos para servir a
adultos mayores afiliados, en un período de quince meses a un costo de inversión
de ₡921.025.020,00 (novecientos veintiún millones veinticinco mil veinte colones
con 00/100).
4.2.8.3 Objetivo de operación
Facilitar oportunidades socioculturales y la prestación de
servicios de atención integral en salud a un promedio semanal de 400 adultos
mayores, que les permita tener un envejecimiento activo, con autonomía,
autorrealización y autodeterminación.
4.2.9 Resultados esperados
Este proyecto pretende alcanzar resultados a dos niveles; uno a nivel
de la prestación óptima de servicios de salud integral en forma diurna que
comprende disciplinas como: Medicina, Psicología, Nutrición, Fisioterapia, Geriatría.
Por otro lado, se pretende realizar actividades recreativas, artísticas, académicas,
espirituales y socio culturales en forma semanal siguiendo un programa establecido.
Los productos de estos servicios y actividades serán medidos por el número de
personas atendidas, la satisfacción de cliente, el mejoramiento de las condiciones
integrales de salud y la calidad de vida de los participantes.
4.2.10 Disponibilidad de recursos
La implementación de este proyecto implica la disposición de los
siguientes recursos:
81
Financieros: El Colegio de Médicos y Cirujanos de Costa Rica destinara
recursos económicos provenientes de las reservas de capital registradas en los
últimos años.
Humanos: Se cuenta en el país con recurso técnico especializado en las
diferentes especializadas afines a la gerontología como los son: médicos,
psicólogos, psiquiatras, terapistas físicos, recreativos y ocupacionales, artistas,
nutricionistas y consejeros espirituales.
Materiales: En este momento no se cuenta con el terreno para la construcción
del Centro y forma parte de las necesidades a investigar en este estudio.
Institucionales: Debido a la magnitud y especialización de este centro diurno
se contará con la coordinación e intercambio con instituciones del sistema de salud,
seguridad social y organizaciones públicas y privadas que atienden a las
necesidades integrales de los adultos mayores.
4.2.11 Vinculación con políticas, planes y estrategias de desarrollo
Este proyecto se vincula adecuadamente con lo establecido en el
Plan Nacional de Desarrollo “María Teresa Obregón Zamora” para el periodo 2011-
14 que contempla en su Eje de Bienestar Social y específicamente en su objetivo
No.4; un enfoque hacia el cuido y atención de la niñez y de las personas Adultas
Mayores como una prioridad nacional.
El gobierno costarricense liderado por la presidenta Laura Chinchilla pretende la
creación intencional de espacios para que los y las adultas mayores socialicen y
resuelvan sus necesidades vitales de salud, recreación y esparcimiento,
contribuyendo a elevar su calidad de vida y eventualmente crear condiciones para
que sus familias y la sociedad en general se beneficie de su capacidad de aportar
sabiduría y experiencia. Igualmente que plantea una oportunidad para la
interacción, retroalimentación mutua y coordinación de esfuerzos de este nuevo
centro con la nueva Red Nacional de Cuido del Adulto Mayor. Esta funciona bajo la
coordinación del IMAS y del CONAPAM y contribuye indirectamente al incremento
82
de la incorporación de la población femenina en el mercado laboral generando
empleo y fomentando la equidad de género abriendo nuevas oportunidades de
inserción económica y social.
4.2.12 Determinación del área de influencia
El Centro Diurno ofrecerá sus servicios para alcanzar a población
adulta mayor afiliada al Colegio de Médicos y Cirujanos de Costa Rica localizada en
el Gran Área Metropolitana, con una cobertura desde la ciudad de San Ramón al
Oeste y Cartago al Este del Valle Central.
4.2.13 Beneficiarios del proyecto
Los médicos adultos mayores: Son los afiliados mayores de 65 años
que deciden participar en forma voluntaria de las actividades y servicios que ofrece
el centro y que además evidencian capacidad física y mental para valerse por sí
mismos.
Las familias: Reciben el beneficio directo de la formación y orientación para
el manejo de las personas adultas mayores; e indirectamente se benefician de que
exista un servicio que atiende las necesidades integrales personalizadas y ofrece
oportunidades de aprovechamiento del tiempo libre a sus familiares adultos
mayores, en un horario apropiado y conveniente para ellos.
Los colaboradores: Profesionales contratados por el centro Diurno y que
laboran ofreciendo su conocimiento, experiencia y talento personal.
Ente ejecutor: El Colegio de Médicos y Cirujanos de Costa Rica.
Representados por su Junta Directiva, que con este Centro cumple una parte del
mandato de Ley Orgánica y su plan estratégico en cuánto el fortalecimiento de los
servicios de alta calidad a sus agremiados, de manera que les posicione en un lugar
de relevancia ante el gremio.
83
4.3 ESTUDIO DE MERCADO
4.3.1 Estructura económica de Costa Rica
Actualmente la economía de Costa Rica se basa en actividades
relevantes como son la promoción del turismo y la inversión extranjera, haciendo
énfasis en el tema de servicios, promocionando al país con mano de obra calificada
para tales fines.
El turismo sufrió un fuerte impacto con la recesión económica del año 2009, ya para
el año 2012 según el Departamento de Estadística del Banco Central de Costa Rica
este sector reflejo un incremento del 3.5% en el índice mensual de la actividad
hotelera en comparación con el año 2011.
Además, según lo establece el Banco Central de Costa Rica en su informe sobre la
coyuntura económica para enero 2014, “el Índice Mensual de Actividad Económica
(IMAE1), medida por la serie de tendencia ciclo, mostró en noviembre 2013 una tasa
interanual de 4,6%. La evolución favorable en este mes, al igual que en los seis
meses previos, estuvo asociada al mejor desempeño de las actividades
manufacturera y servicios; cuyos aportes a esa tasa fueron de 46,2% y 51,2%; en
ese orden”.
Por otro lado, también indica el informe que en términos acumulados, la producción
alcanzó un crecimiento de 3,4%, el cual mostró una aceleración en su ritmo a partir
del segundo semestre del año 2013.
Además, el XIX Informe del Estado de la Nación nos brinda los siguientes datos:
• La tasa de desempleo abierto en el 2012 fue del 7.8%. la mayor incidencia se
da en las mujeres, los residentes de las regiones Chorotega y Pacífico
Central, los pobres y las personas jóvenes.
84
• Por tercer año consecutivo se redujo la tasa de homicidios al pasar de 11.5
por 100.000 habitantes en el 2010 a 8.7% en 2012.
• En 2012 el ritmo de crecimiento del PIB (5.1%) se mantuvo por encima del
promedio de América Latina (3.1%) y presentó altos niveles de volatilidad.
• El país avanza a paso lento en la transformación de su mercado laboral. El
alto porcentaje de mano obra con bajos niveles de escolaridad está presente
no solo en la población ocupada, sino en la que busca trabajo por primera
vez.
• En la última década, el país aumentó su deuda ecológica, de 3% en 2002 a
11% en 2012.
4.3.2 Instrumentos de política económica
En la actualidad existe un agravante en el déficit fiscal del país, lo que
se convierte en menor capacidad del estado para la inversión social, por lo que el
incremento en la deuda pública complica las finanzas del gobierno, será reto del
nuevo equipo presidencial afrontar y buscar una solución a esta situación.
La situación social de los adultos mayores no escapa a lo indicado anteriormente,
ya que existe menos posibilidad de financiar los centros destinados para la atención
de los mismos.
Es aquí donde la empresa privada o en este caso un Colegio Profesional, se
convierte en un instrumento de bienestar social para una población que es
vulnerable, además contribuye con la economía del país y con los programas
nacionales de bienestar social para los adultos mayores.
4.3.3 Servicio principal
Para la identificación de las necesidades de los potenciales usuarios,
se recurrió a la aplicación de una encuesta de opinión entre los afiliados al Colegio
85
de Médicos y Cirujanos. La misma fue elaborada utilizando el servicio de encuestas
electrónicas SurveyMonkey. La encuesta (ver apéndice N°1) consistió en 12
preguntas. Cuatro preguntas enfocadas en la información general personal del
encuestado y las ocho restantes referentes a la opinión sobre la creación del Centro
Diurno para adulto mayor.
Como resultado se obtiene una muestra de 372 personas, las cuales fueron
encuestadas en las fechas entre el 24 de Enero al 28 de febrero del 2014.El link de
la encuesta se incluyó en el boletín electrónico semanal enviado a todos los afiliados
al Colegio de Médicos y Cirujanos a nivel nacional.
Ante la pregunta de qué le parecería la existencia de un servicio de salud para
médicos adultos mayores afiliados al Colegio de Médicos y Cirujanos los
encuestados contestaron:
Cuadro Nº 7: Calificación de la idea de la creación de un Centro Diurno para adulto mayor
Excelente Muy bueno Bueno Me es indiferente No me parece bien Respuestas
250 78 25 6 13 372 67% 21% 7% 1.6% 3.7% 100%
Fuente: Elaboración propia
Lo que indica que el 67% de los encuestados considera que la idea es excelente;
un 21% Muy bueno, un 7% lo encuentra bueno, un 1.6% le es indiferente y un 3.7%
no le parece bien la idea.
Ante la pregunta de qué tipo de actividades debe ofrecer el Centro, las respuestas
se observan en el siguiente gráfico:
86
Gráfico Nº 2 Preferencia sobre las actividades que debería prestar el Centro Diurno
Fuente: Elaboración propia
En prioridades un 93 % opinó que debe haber actividades recreativas, un 88.7%
actividades físicas, 79.4% actividades sociales, un 78.9% actividades culturales,
72.7% que hayan actividades artísticas. Las actividades menos votadas fueron las
ambientalistas y el descanso físico.
Otras actividades sugeridas fueron: Económicas para mantener a la persona en
forma productiva; laborales (mientras haya energía); Terapia física.
En el siguiente gráfico se muestran las opiniones sobre la infraestructura física:
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
87
Gráfico Nº 3: Infraestructura necesaria en el Centro Diurno
Fuente: Elaboración propia
Las personas consideraron de alta importancia la construcción de clínicas médicas,
de especialidades, comedor, fisioterapia, áreas verdes y recreativas.
Otras ideas sugeridas fueron:
• Actividades en el campo o en el lugar al aire libre
• Farmacia con regente • Área de huerta, o actividades agrícolas (hidroponía)
o para manualidades y videos • Canchas de tenis, mesas de tenis de mesa, áreas de picnic con
ranchitos colocar hamacas • Música • Capilla • No aulas sino salones de juegos,
diferentes • Transporte y sedes en diferentes
climas • Producción Laboral • Apoyo secretarial para realizar trámites varios como pago de
recibos, bancos • Biblioteca virtual sustituye la tradicional • Área de computadoras con acceso a
internet
88
Ante la consulta de a quienes se debería beneficiar con el Centro, las
respuestas fueron:
Cuadro Nº 8: Potenciales usuarios del Centro Diurno
¿Para quiénes debería ser este Centro Diurno?
Respuestas Porcentaje No. Respuestas
Para personas completamente independientes (Se manejan solos)
22,6% 81
Personas con enfermedades crónicas (Necesitan cierto apoyo)
27,4% 98
Personas con riesgo de dependencia (Necesitan supervisión)
16,5% 59
Personas dependientes (Depende de otros para satisfacer necesidades básicas)
11,7% 42
Todas las anteriores 73,2% 262 Otro (especifique) 3
Total de respuestas 358 No contestaron 14
Fuente: Elaboración propia
La mayoría (73%) incluye a toda la población mencionada.
Ante la pregunta de qué es lo más importante en cuanto sus expectativas al recibir
un servicio contestaron lo que se aprecia en el siguiente gráfico:
Gráfico Nº 4: Expectativa de usuarios potenciales sobre el servicio
89
Fuente: Elaboración propia
La expectativa más importante es la del Buen Trato (90%) seguida de Calidad del
Servicio (88.3%) y Respeto (81.3%). Son importantes también la Seguridad
(76.3%), la Comodidad (74.2%) y la Alimentación (67.8%).
Con base a los resultados de la encuesta a potenciales usuarios se define que el
proyecto debe considerar proveer servicios que contribuyan al mejoramiento de la
calidad de vida de los usuarios en un espacio físico acogedor y agradable donde
puedan pasar el día; y cuyas instalaciones, equipos y programas llenen todas las
especificaciones o normativas de accesibilidad, confort, higiene, y seguridad
necesarios. También donde puedan recibir atención especializada en salud,
alimentación balanceada, y puedan dedicar tiempo para la recreación, actividades
sociales, académicas, culturales, artísticas; todo ello en un ambiente de paz,
armonía y relajante para estar. Dichos servicios incluyen también la incorporación
de procesos educativos y de asesoramiento para el manejo de personas adultas
mayores, dirigidas a sus familiares o cuidadores.
90
Con respecto al horario de operación del Centro Diurno, las preferencias son las
siguientes:
Gráfico Nº 5: Preferencia de horarios de funcionamiento del Centro Diurno
Fuente: Elaboración propia
La mayoría de los que respondieron (un 41%) prefiere el horario de todo el día de
Lunes a Sábado. Un 33% opinó que de Lunes a Viernes de 8 a.m. - 6 pm.
Conforme los resultados anteriores, el Centro Diurno brindará atención integral de
lunes a sábado en un horario de 7:00 a.m. a 6.00 p.m. Para asuntos administrativos
la oficina funcionará de lunes a viernes de 8:00 a.m. a 4:00 p.m. y los días sábados
de 8:00 a.m. a 12.00 p.m.
Cada servicio del centro cuenta con un programa pre-establecido que sigue un plan
de trabajo adaptado a las necesidades individuales de los usuarios.
Las áreas de atención con que contará son:
• Área de Salud Integral:
27%
33%11%
5%
9%6%
9%
Todo el dia (8:00 a.m. a 6:00 p.m) de Lunes a Viernes
Todo el día de Lunes a Sábado
Medio Tiempo por la mañana, todos los días
Medio Tiempo por la tarde, todos los días
2-3 veces por semana todo el día
2-3 veces por semana medio día
Todos los anteriores
91
• Servicios médicos generales
• Servicios médicos especializados
� Geriatría
� Psicología
• Servicio de Nutrición
• Servicio de Fisioterapia
• Servicio de Terapia Ocupacional
• Área de Actividades Socio-culturales
• Artísticas. Teatro, baile, pintura, manualidades.
• Académicas: Cursos, conversatorios, investigación.
• Sociales: Celebraciones, fiestas, paseos, convivios.
• Religiosas: Oficios religiosos, consejería espiritual.
4.3.4 Calidad del servicio
El centro ofrecerá servicios de alta calidad y profesionalismo y en
apego a los lineamiento que determina el “Manual de Normas para el
funcionamiento de Establecimientos de Atención Integral a las Personas Adultas
Mayores” emitida por el Departamento de Habilitación y Certificación del Ministerio
de Salud.
En su planta física, cumplirá con los estándares fijados por la Ley N° 7600 y se
contará con las siguientes facilidades:
• Área de Recepción y lobby.
• Oficinas Administrativas.
• Sala de reuniones multiusos equipada con sonido y equipo multimedia.
• Sala de estar.
• Cocina.
• Alacena y Bodega de alimentos.
92
• Bodega de equipos y herramientas e insumos.
• Bodega de utensilios de limpieza.
• Comedor.
• Baterías de Baños para hombres y mujeres.
• Consultorio médico y enfermería.
• Consultorio de psicología.
• Consultorio odontológico.
• Sala de terapia física y gimnasio.
• Piscina.
• Salón de terapia ocupacional.
• Aula de capacitación.
• 2 Habitaciones de descanso compartido de 2 camas cada uno.
• Parqueos para ambulancia y vehículos particulares.
• Área de Lockers.
• Área de Lavandería, ropería y limpieza.
• Áreas verdes.
• Área para almacenamiento temporal de basura y reciclaje.
• Caseta de seguridad y vigilancia.
4.3.5 Servicios sustitutos o similares
Existen servicios alternativos al Centro Diurno como lo constituyen los
albergues permanentes, centros residenciales públicos y privados y las redes de
cuido en hogares privados apoyados por el Gobierno. Igualmente se cuenta con
servicios ofrecidos por empresas privadas y/o por individuos para facilitar servicios
de cuido a adulto mayor en sus hogares.
93
4.3.6 Servicios complementarios
Dentro de los servicios complementarios no permanentes que el
Centro Diurno podría ofrecer se destacan:
• Servicio de tratamientos de belleza y corte de cabello
• Masajes
• Excursiones
• Viajes de índole cultural fuera de la ciudad
• Optometría
• Prótesis dentales
• Alquiler o venta de equipos médicos o ayudas técnicas (bastones,
andaderas, sillas de ruedas, nebulizadores, colchones, camas hospitalarias,
etc.)
Igualmente se pueden realizar alianzas con organizaciones afines, ya sean públicas
o privadas (académicas o de salud por ejemplo) que se dedican a atender a la
población adulta mayor para la realización de actividades como conferencias
académicas, fiestas, celebraciones, actividades artísticas y culturales.
4.3.7 Clientes del proyecto
4.3.7.1 Clientes directos
El Colegio de Médicos y Cirujanos es una Institución de índole
gremial, por lo que para efectos del estudio de pre-factibilidad se contempla la
población que se encuentra debidamente inscrita y autorizada a ejercer
profesionalmente por este Colegio.
A diciembre del 2013 existe una población de mil sesenta y cinco médicos mayores
a los 65 años de edad, conforme lo indicado en el cuadro N° 4.
94
4.3.7.2 Clientes indirectos
Los clientes indirectos hacen referencia a los familiares de la
población adulta mayor, especialmente su pareja, que asiste al centro de atención
y los colaboradores del centro.
4.3.7.3 Características de los clientes
De los resultados en la encuesta aplicada se obtuvieron que
166 (45.16%) encuestas fueron contestadas por mujeres y 202 (54.84%) por
hombres. 4 personas no contestaron sobre la pregunta de género.
Gráfico Nº 6: Personas encuestadas según género
Fuente: Elaboración propia
El rango de edades de los encuestados estuvo representado de la siguiente manera:
Cuadro Nº 9: Encuestados según rango de edad
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
Femenino Masculino
95
EDAD:
Respuestas Porcentaje No.
Respuestas
Menor de 50 48,1% 177
De 50-55 años 10,8% 40
De 56-60 años 13,2% 48
De 61-65 años 11,0% 40 De 66-70 años 7,5% 28
De 71-75 años 4,0% 15 Más de 75 años 3,2% 12
Más de 80 años 2,2% 8
Total Contestadas 368 Sin contestar 4
Fuente: Elaboración propia
Como se puede apreciar la mayoría de las personas que contestaron son menores
de 50 años. (48,1%).
El estado civil de los encuestados estuvo representado así:
Cuadro Nº 10: Encuestados según estado civil
3. ESTADO CIVIL
ESTADO CIVIL Porcentaje Respuestas
Soltero (a) 23,3% 80
Casado(a) 59,7% 215
Divorciado(a) 9,0% 34
Unión Libre 7,9% 31 Viudos 3,9% 10
Personas que contestaron 370 No contestaron 2
Fuente: Elaboración propia
Casi un 60% de los que contestaron son casados y 23,3% son solteros.
La cobertura geográfica de la encuesta abarcó a las 7 provincias del país e inclusive
afiliados que viven en el extranjero. Las respuestas correspondieron a la siguiente
distribución:
96
Gráfico Nº 7: Encuestados según lugar de residencia
Fuente: Elaboración propia.
La mayoría de los encuestados fueron residentes de las provincias de San José,
Heredia y Alajuela respectivamente.
4.3.8 Estimación de la demanda
4.3.8.1 Evolución histórica
El Colegio de Médicos y Cirujanos de Costa Rica nace el 19 de
octubre de 1857 bajo la administración del Presidente de la República, Don Juan
Rafael Mora Porras, y con el nombre de "PROTOMEDICATO DE LA REPUBLICA
DE COSTA RICA". La existencia del PROTOMEDICATO se dio hasta el 3 de abril
de 1895, cuando por iniciativa del doctor Juan José Ulloa Giralt, amparado por la
Secretaría de Estado en los Despachos de Gobernación y Policía de la
Administración de don Rafael Iglesias Castro, se crea la "FACULTAD DE
MEDICINA CIRUGIA Y FARMACIA DE COSTA RICA", la cual asumiría todas las
funciones del PROTOMEDICATO, además de dirigir la enseñanza de la medicina
al fomentar el desarrollo, conferir títulos académicos en dichas ciencias, conceder
o negar las incorporaciones a los profesionales médicos y velar porque ellos se
ajustaran a las disposiciones de aquel texto legal y preceptos de la ciencia.
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
ALAJUELA CARTAGO GUANACASTEPUNTARENAS LIMON SAN JOSÉ HEREDIA
97
En el año de 1940 se crea el "COLEGIO DE MEDICOS Y CIRUJANOS DE COSTA
RICA" tal y como se conoce hasta el día de hoy. El colegio se rige en estos
momentos por la Ley Orgánica promulgada el 8 de agosto de 1962.
Conforme han pasado los años de su fundación, el Colegio se ha dado a la tarea de
cumplir con el mandato establecido por Ley, referente a la incorporación de los
profesionales en medicina. Estas incorporaciones han venido en aumento, para
efecto del estudio se estará analizando la evolución de los últimos siete años.
Cuadro Nº 11: Cantidad de médicos activos por año
Año Médicos Hombres Activos
Médicos Mujeres Activos
Médicos Activos Totales
2007 4146 2790 6936 2008 4303 3003 7306 2009 4504 3301 7805 2010 4683 3532 8215 2011 4884 3815 8699 2012 5102 4088 9190 2013 5341 4444 9785
Fuente: Departamento Informático Colegio de Médicos y Cirujanos En el cuadro 11 se puede apreciar el incremento de los médicos del año 2007 al
año 2013, pasando de 6936 médicos activos a 9785 en diciembre del 2013.
También se aprecia un crecimiento mayor en la incorporación de mujeres pasando
de 2790 en el año 2007 a 4444 en el año 2013, lo que equivale a 59.28% de
crecimiento, en comparación con el 28.82% de crecimiento en la población
masculina.
La información indicada se aprecia gráficamente de la siguiente manera:
Gráfico Nº 8: Cantidades de médicos activos por año por género
3000
4000
5000
6000
98
Fuente: Elaboración propia
El anterior gráfico de barras muestra lo indicado anteriormente y nos muestra
visualmente el crecimiento por género que ha tenido la población de los médicos
del año 2007 al año 2013, de igual manera se estima que continúe para los
siguientes años.
En el siguiente gráfico se puede apreciar dicho crecimiento de forma completa.
Gráfico Nº 9: Cantidades de médicos activos por año
99
Fuente: Elaboración propia
De igual manera que en el gráfico anterior, se aprecia la creciente población de
médicos en los últimos siete años.
4.3.8.2 Situación actual
Como se pudo apreciar en el cuadro 11, actualmente el Colegio
tiene una población de agremiados de nueve mil setecientos ochenta y cinco
médicos inscritos y activos.
De esta población también se estableció en el cuadro 11, existe una población de
1065 médicos mayores a los sesenta y cinco años y 3639 médicos mayores a
cincuenta años, esto último representa un 37% del total de médicos inscritos.
4.3.8.3 Proyección
Para la proyección se toma en cuenta la edad actual de los
médicos proyectando que al llegar a los 65 años de edad estarán pensionados, lo
que nos brinda un parámetro para establecer la cantidad de médicos que se podría
pensionar en los siguientes cinco años.
Cuadro Nº 12: Cantidad de médicos activos por edad
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Médicos Activos Totales
100
Edad Médicos activos por edad
60 169 61 141 62 113 63 99 64 89
Total 611 Fuente: Elaboración propia
Del cuadro anterior se puede establecer que existe una proyección de demanda
de 611 médicos para los próximos cinco años.
4.3.8.4 Estimación de la oferta
4.3.8.4.1 Evolución histórica, situación actual y proyección La población adulta mayor se ha incrementado en el país
en una manera considerable. El Estado costarricense tanto como la sociedad civil
ha creado diferentes alternativas de atención bajo las formas legales de
asociaciones o fundaciones.
El CONAPAM registra 136 organizaciones sin fines de lucro dedicadas a la atención
del Adulto mayor. En general, cada organización administra un único
establecimiento, como sucede con 64 hogares y 43 centros diurnos, pero también
se presenta la situación de 5 organizaciones que administran de forma simultánea
un hogar y un centro diurno, y una organización que administra dos hogares
(específicamente un hogar y un albergue) y un centro diurno.
El CONAPAM como tal no está dirigido a un gremio de profesionales, por lo que
para efectos de este proyecto no existe una entidad que provea este servicio a la
población descrita, por lo que lo hace único y de índole gremial.
101
4.3.9. Demanda insatisfecha del proyecto
El proyecto va dirigido a los adultos mayores a 65 años en la atención
integral de salud, no así a toda la población médica, la cual tendría acceso una vez
que se pensionen, como se aprecia en el cuadro N° 12 se proyecta que sean 611
médicos para los próximos cinco años los que estarían optando por los servicios del
Centro Diurno.
Actualmente no existe ninguna institución pública o privada que preste
servicios de atención en salud integral a la población adulta mayor dirigida
exclusivamente a un gremio profesional.
4.3.10 Análisis de precios y tarifas
Para analizar la posibilidad de establecer un precio o tarifa por el
servicio a brindar, se toma en cuenta lo indicado en la encuesta, donde la mayor
parte estaría dispuesta a pagar una cuota mensual
Con respecto a la disposición de pagar el servicio, lo encuestados contestaron:
Gráfico Nº 10: Pago por el servicio
Fuente: Elaboración propia
89%
11%
Si No
102
De los que contestaron un 89,4% está de acuerdo en pagar un monto adicional por
el servicio a brindar y un 10.6% no están de acuerdo.
Con respecto a la forma de pago contestaron:
Gráfico Nº 11: Forma de pago
Fuente: Elaboración propia
De los que contestaron un 82.7 % está de acuerdo en que el pago sea en forma
mensual. Hubo 63 personas que no contestaron, eso representa un 17%.
Ante la pregunta de cuánto estaban dispuestos a pagar mensualmente las
respuestas fueron:
83%
5%3% 7% 3%
Pago mensual Pago semanal
Pago diario Todas las anteriores
No aplica
103
Cuadro Nº 13: Monto que están dispuestos a pagar mensualmente (Porcentaje)
Rango de Cuota Mensual Colones Personas %
0-50,000 66 17.55
51,000-100,000 24 6.38 101,000-150,000 10 2.66 151,000-200,000 12 3.19 201,000-250,000 7 1.86 251,000-300,000 4 1.06 301,000-350,000 0 0 351,000-400,000 5 1.33 401,000-450,000 1 0.27 451,000-500,000 8 2.13 501,000-550,000 0 0 551,000-600,000 1 0.27 601,000-800,000 1 0.27
No sabe 62 16.49 Depende 118 31.38
Incluido en Colegiaturas 4 1.06
20,000 x día 1 0.27 Dependiendo de
ingreso 2 0.54 Gratis 5 1.33
No respondieron 41 11.02
TOTALES 372 100 El 31.38% de las personas opinaron que dependen de los servicios que se ofrezcan.
Un 16.49% no sabía que contestar, 11.96% no contesto la pregunta. Un 17.55%
está dispuesto a pagar una suma menor o igual a ¢50,000 colones mensuales.
Según lo establecido por el CONAPAM el costo de estancia de una persona adulta
mayor en un centro diurno asciende a la suma de ¢138.322,92 (ciento treinta y ocho
mil trescientos veintidós colones con noventa y dos céntimos) para entidades de
bienestar social.
104
Para efectos de este proyecto se toma como base este precio para el cálculo de un
escenario en el estudio financiero, adicional a esta tarifa se tomará en cuenta el
costo operativo del centro para establecer una tarifa en otro escenario financiero y
por último una tarifa que no representa costo para sus afiliados, entendiéndose que
el servicio sería gratuito y el costo asumido por el Colegio.
4.3.11 Canales de comercialización
Por ser este un servicio que se prestará a los agremiados, para la
comercialización del servicio se prevé el uso de los canales de comunicación
propios que utiliza el Colegio de Médicos y Cirujanos con sus afiliados ya sea con
banners y desplegables informativos colocados en las instalaciones del Colegio
médico, así como una sección de información en la página web, en los boletines
electrónicos semanales y en las redes sociales
4.3.12 Estrategias de información y divulgación
Las estrategias a implementar sería básicamente el mantenimiento de
presencia permanente del anuncio del servicio en la página web donde se agregaría
un link que desplegaría la información básica del servicio. Igualmente el Facebook
institucional se agregaría el anuncio en forma permanente en la sección de
anuncios. La presencia informativa en los diferentes eventos sociales y académicos
del Colegio y colocando desplegables informativos en las mesas de inscripción o en
dispositivos públicos.
4.3.12.1 Imagen y slogan
Para efectos de imagen se toma en cuenta las características
del Centro Diurno y la población a la cual está dirigida y se propone como nombre
“Centro Diurno para Médicos”, el cual se puede resumir en las siglas “CEDIMED” y
el logo se puede apreciar en la figura siguiente:
Figura Nº 4: Propuesta logo CEDIMED
105
Fuente: Elaboración propia
En dicho logo se encuentran las siguientes características:
a) Árbol con raíces, representa vida, vitalidad, fortaleza, sabiduría,
características de la población meta.
b) Vara de Esculapio, signo tradicional de la medicina que les recuerda al grupo
que pertenecen.
c) Color dorado, color representativo de la edad por la cual están pasando.
Además de lo indicado anteriormente el Colegio de Médicos actualmente tiene el
slogan “El Colegio Somos Todos”, se propone que dicho slogan se mantenga,
debido a que no discrimina a la población objeto de este estudio, todo lo contrario
los hace sentir que indiferentemente de la etapa a la que han llegado, siguen siendo
parte de su Colegio profesional.
4.4 ESTUDIO TÉCNICO
En el estudio técnico se estará abordando los requisitos necesarios para que
el proyecto se desarrolle y funcione adecuadamente, de acuerdo a los requisitos
técnicos, administrativos y legales que se deben cumplir.
4.4.1Tamaño del proyecto
Tomando en cuenta lo indicado por los encuestados y presentado en
el estudio de mercado bajo el gráfico número 3, donde se establece que el lugar
deber ser espacioso y contar con zonas verdes abundantes, se recomienda como
propuesta para llevar a cabo el proyecto del Centro Diurno un terreno que se
encuentra a la venta en la Garita de Alajuela, de 30000 metros cuadrados con un
precio de $800,000.00, que para efecto de los análisis financieros y tomando como
referencia el tipo de cambo de venta al 31 de marzo del 2014 que ascendía a la
suma de 553.63 colones por dólar, se contempla la suma de ₡442,904,000.00
(cuatrocientos cuarenta y dos mil novecientos cuatro colones con 00/100).
Tomando en cuenta el parqueo y la piscina, el área a construir es de 1889 metros
cuadrados, lo que representa un 6.08% del total del terreno. El lugar está previsto
para que pueda atender a un grupo promedio de unas 80 personas en diferentes
actividades, pero adicional tendrá capacidad para atender hasta 400 personas en
una sola actividad.
4.4.2 Localización geográfica del proyecto
Para la compra del terreno donde se localizará el proyecto es
importante que se tomen en cuenta los siguientes factores:
• Accesibilidad: El terreno deberá estar localizado a una distancia que
pueda ser recorrida en vehículo automotor en un tiempo no mayor a los
30 minutos tomando como punto de referencia las oficinas del Colegio
de Médicos y Cirujanos, en el distrito de Sabana Sur en la ciudad de
107
San José. Se recomienda verificar todos los siguientes criterios en las
zonas de: La Garita, Turrúcares, Santo Domingo o San Pabl0 de
Heredia, el Oeste de San José: conformado por Escazú, Santa Ana,
Ciudad Colón, La Guácima. La misma propiedad deberá contar con
varios accesos de carreteras alternativos.
• Tamaño: El área mínima que debe comprender el terreno es de una
hectárea de tierra.
• Topografía: Dadas las características físicas de la población meta se
debe buscar terrenos que tengan un porcentaje de al menos 90% de
superficies planas y que requieran movimientos de tierra mínimos para
reducir los costos de construcción. Deberá estar alejado de zonas
declaradas de riesgo o que potencialmente presenta oportunidad de
impactos de desastres naturales (inundaciones, incendios, fallas
tectónicas), por la Comisión Nacional de Emergencias.
• Uso de Suelo: Deberá cumplir con los requisitos para “uso de suelo” y
de ordenamiento territorial y planes reguladores de la Municipalidad
correspondiente.
• Altitud: La ciudad de San José se ubica a unos 1,200 metros sobre el
nivel de mar, por lo que la ubicación del Centro no debería estar situado
a más de los 1,500 metros de altura.
• Climatología: El terreno deberá estar ubicado en un lugar de clima
templado la mayor parte del año; donde los picos de calor no superen
los 28 grados al mediodía, y los de frío no bajen más de 18 grados en
cualquier momento del día; que la precipitación de lluvia sea en un
promedio anual alrededor de los 2,000 milímetros cúbicos y que no
interfieran grandemente las actividades o la salud de los usuarios,
según lo establece el Instituto Meteorológico Nacional de Costa Rica.
• Otros servicios de salud: El proyecto de preferencia deberá estar
ubicado cercano a una distancia de no más de 30 kilómetros de los
centros de salud de segundo nivel (Clínicas Periféricas u Hospitales
108
nacionales) que pudieran prestar servicios de emergencias o servicios
especializados de ser necesarios.
• Urbanización: El terreno debe ser localizado en una zona rural o urbana
residencial, pero que cuente con los servicios ya instalados de lo
siguiente: acceso de carretera pavimentada, electrificación, agua
potable, telefonía fija, colección de basura, acceso a TV por cable e
Internet. No debe ser ubicado cercano a zonas industriales.
• Impacto Ambiental: La ubicación debe ser considerada de tal manera
que el proceso constructivo y de operación del centro Diurno genere los
mínimos impactos posibles al medio ambiente de la zona. Eso significa
en cuanto la afectación a la flora, fauna, fuentes de agua, cauces de
ríos, tránsito vehicular, contaminación sónica,
• Costo: Dadas las estimaciones presupuestarias realizadas, se buscarán
terrenos que tengan como costo máximo por metro cuadrado la
cantidad de ₡20.000,00 colones.
4.4.2.1 Macrolocalización
El proyecto se localiza en el Gran Área Metropolitana, la cual fue
delimitada por el Plan GAM del Instituto Nacional de Vivienda y Urbanismo (INVU)
en el año 1982, mediante Decreto Ejecutivo 13583. Está conformada por 3
municipios de Alajuela, 6 de Cartago, 9 de Heredia y 13 de San José, un total de 31
cantones, que incluyen parcial o totalmente 152 distritos.
Como referencia se puede indicar que comprende desde el norte de las
estribaciones de la Cordillera Volcánica Central en Heredia y Alajuela, al sur en las
montañas de Aserrí, San José, al este, con el cantón de Paraíso de Cartago y al
oeste con San Ramón. Para efectos de este estudio se estará tomando en cuenta
la provincia de Alajuela la cual limita al oeste con la provincia de Guanacaste, al sur
con la Provincia de Puntarenas y San José, al este con la provincia de Heredia y al
norte con el país de Nicaragua.
109
Figura Nº 5: Mapa Provincia de Alajuela
Fuente: www.wikipedia.org
4.4.2.2. Microlocalización
Se propone que el proyecto se lleve a cabo específicamente en
el Cantón Central De Alajuela, Distrito La Garita, específicamente en el lugar
conocido como calle Limón.
El lugar se encuentra accesible a través de dos de las principales rutas nacionales
como son la General Cañas y Bernardo Soto y la Ruta 27, que para efectos de
tiempo, el traslado desde San José a este lugar sería de aproximadamente 40
minutos, tomando en cuenta que el tráfico denso de las horas pico ocurre en contra
de vía.
110
También es importante indicar que en el lugar se encuentran disponibles los
servicios públicos de agua, electricidad y comunicación y el acceso a través de los
diferentes caminos son totalmente asfaltados.
En la siguiente figura se aprecia la ubicación del lugar indicado.
Figura Nº 6: Mapa Distrito de La Garita, Alajuela
Fuente: Google Maps
4.4.3 Tecnología y procesos
Para la operación del Centro Diurno se establecen tres tipos de
procesos para la prestación de los servicios que se ofertan y que se clasifican en
tres:
a. Procesos de Apoyo Logístico y Administrativo
b. Procesos de Servicios y Atención en Salud Integral
c. Procesos de Coordinación de Actividades Socioculturales y Artísticas.
111
4.4.3.1 Procesos de apoyo logístico y administrativo
Proceso de admisión.
Para el ingreso del usuario a los servicios del Centro Diurno se
seguirán los siguientes pasos:
• La Administración del Centro publicita los servicios por los diferentes
medios internos del Colegio de Médicos y Cirujanos.
• El potencial usuario de los servicios toma contacto con la institución para
obtener información de los servicios que presta. Esto lo podrá realizar vía
teléfono, internet o en persona a través de la Plataforma de Servicios o
sus sedes regionales.
• El Personal del Colegio proveerá de la explicación de los servicios que se
ofrece; los horarios, las cualidades del personal y los costos.
• Si la persona decide tomar el servicio se firma un contrato de servicios y
se le toma la información para generar un expediente personal.
• Se genera un asiento en la base de datos del Centro.
• El usuario debe realizar una primera visita para la realización de un
chequeo médico geriátrico, odontológico y psicológico. Es posible que se
requiera más de una visita con este fin.
• Una vez ingresado el usuario participará de una reunión de inducción del
Centro donde se le explicarán los servicios, las normas, horarios,
calendarios y se le mostrará la planta física de mismo.
112
Figura Nº 7: Flujo del proceso de admisión
Fuente: Elaboración propia
Proceso de transporte
El Centro Diurno ofrece a sus usuarios el servicio de transporte para personas
que viven en el GAM. El mismo consiste en un servicio puerta a puerta donde se
recoge a la persona por las mañanas y se le regresa a su hogar al finalizar el día.
Para ello se sigue el siguiente proceso:
• El Centro escoge de entre una lista de personas jurídicas o físicas a los
proveedores del servicio de transporte necesarios.
• Con las personas idóneas que cumplen con todas las atribuciones legales y
profesionales se suscribe un contrato de servicios.
• Se ofertará el servicio por medios impresos, electrónicos y verbales.
113
• Si la persona toma el servicio de transporte se firmará un contrato por el
mismo.
• El Centro coordinará la creación de una ruta óptima para el usuario.
• Con dicha ruta se creará un horario para el servicio.
• Se prestará el servicio procurando ofrecerlo con toda la calidad y
responsabilidad posible.
Figura Nº 8: Flujo del proceso de transporte
Fuente: Elaboración propia
Proceso de alimentación
114
El Centro Diurno ofrecerá tres tiempos de comidas. Una merienda por la
mañana, el almuerzo y una merienda por la tarde. Toda la alimentación será
supervisada por una nutricionista y bajo estrictos protocolos de higiene,
manipulación y conservación de alimentos. Se seguirá igualmente el plan
alimenticio recomendado por el Geriatra o Médico General.
Para ello se seguirá con el siguiente proceso:
• Se elaborará una lista diaria de usuarios tomando en cuenta sus particulares
requerimientos alimenticios basados en la recomendación médica.
• En base a dicha lista la Nutricionista preparará el menú diario y se elaborará
la lista de productos, materiales e insumos necesarios para el
aprovisionamiento respectivo.
• Se coordinará con la Proveeduría del Colegio y se comprarán los mismos y
se almacenarán siguiendo protocolos estrictos para el respeto del manejo
adecuado de la cadena fría, el mantenimiento en lugares adecuados: secos,
fríos o congelados como corresponda; seguros, libres de posible
contaminación.
• Se llevarán controles de registro estrictos para verificar fechas de compra,
caducidad y uso de productos alimenticios, de cocina y limpieza.
• Se prepararán los alimentos bajo los criterios de la manipulación higiénica
adecuada de los mismos.
• Se servirán los alimentos a tiempo y a las temperaturas recomendadas.
• Una vez terminada la actividad alimenticia de los usuarios, se procederá a
recoger los utensilios para lavarlos y a proceder a limpiar las áreas de cocina,
comedor.
• Posteriormente se guardarán todos los implementos y materiales en sus
respectivos depósitos o bodegas.
115
Figura Nº 9: Flujo del proceso de alimentación
Fuente: Elaboración propia
4.4.3.2 Proceso de atención integral de salud
116
Para la prestación de los servicios de Salud Integral se cuenta
con un personal interdisciplinario en Geriatría, Medicina General, Psicología,
Enfermería, Nutrición, Terapia Física y Ocupacional.
Los servicios serán acordados para cada usuario por medio de la firma de un
contrato de servicios.
Se contará con profesionales contratados a tiempo completo: Médico General,
Nutricionista, Enfermera, Terapista Físico y Terapista Ocupacional.
Habrá profesionales contratados por servicios profesionales en horarios acordados:
Geriatra y Psicóloga.
Se procederá a realizar una evaluación en Salud Integral que permita identificar el
estado de salud del usuario, establecer los programas de intervención terapéutica
o de mantenimiento de la salud y los procesos de referencia que sean necesarios
en los casos en que se ocupe algún apoyo especializado externo.
• Se creará un expediente personal para fines administrativos y de atención.
• Cada Profesional entrevistará al usuario para crear la Historia Clínica,
diagnosticar el estado de salud en cada una de las áreas y proponer el plan
de intervención profesional.
• Los registros médicos y farmacológicos quedaran en custodia del archivo del
consultorio médico, para salvaguardar la confidencialidad de cada caso.
• Dependiendo del caso se prestarán los servicios en el Centro Diurno o en su
defecto se referirá a las instancias profesionales pertinentes; dando el
seguimiento respectivo a cada caso.
Figura Nº 10: Proceso de atención de salud integral
117
Crear Expediente
de Salud Integral
Elaborar Historia
Clínica General
Realizar Examen
Médico
Realizar
Diagnóstico
Psicológico
Realizar
Diagnóstico
Geriátrico
Elaborar Plan de
Seguimiento
Dar Tratamiento Referir
Realizar
Diagnóstico
Nutricional
Realizar
Diagnóstico para
Terapia Física
Realizar
Diagnóstico para
Terapia
Ocupacional
Fuente: Elaboración propia
4.4.3.3. Procesos de coordinación de actividades socioculturales y artísticas
Como parte de los servicios del Centro y en promoción de la
calidad de vida de los usuarios; el Centro ofrece diversidad de opciones de
entretenimiento, ocupación y recreación; tanto dentro de las instalaciones como
fuera de ellas. Entre ellas se cuenta con:
• Área de Actividades socio-culturales
118
• Artísticas. Teatro, baile, pintura, manualidades.
• Académicas: Cursos, conversatorios, conferencias, investigación.
• Sociales: Celebraciones, fiestas, paseos, convivios.
• Religiosas: Oficios religiosos, consejería espiritual.
Para la suscripción a dichas actividades el usuario será informado oportunamente
por medio de boletines, pizarras y calendarios de actividades que le serán
entregados en el Centro Diurno.
Figura Nº 11: Proceso de coordinación de actividades socioculturales y
artísticas
Fuente: Elaboración propia
4.4.4 Requerimientos para la prestación de servicios
El Centro Diurno operará en un horario de 8 a.m. a 6 pm. de lunes a
viernes y el sábado de 8:00 a.m. hasta el mediodía. Todos los servicios y actividades
se programarán de forma semanal atendiendo los criterios técnicos y necesidades
de los adultos mayores participantes.
119
En el siguiente cuadro se puede apreciar el personal requerido para llevar a cabo el
proyecto.
Cuadro Nº 14: Listado de personal requerido
PROFESIONAL CANTIDAD Administrador 1 Secretaria 1 Misceláneo 1 Médico Geriatra 1 Médico General 1 Enfermera 1 Psicóloga 1 Nutricionista 1 Cocinera 1 Ayudante de Cocina 1 Terapista Físico 1 Terapista Ocupacional 1 Guardas (Outsourcing) 3 TOTAL 15
Igualmente sus instalaciones deberán contar con los equipos y mobiliarios que
cumplan con las normativas de la Ley 7600 y la Normativa de Habilitación de
Centros para atención del Adulto mayor.
Producto de la información obtenida en el Estudio de Mercado realizado, se
identificaron las siguientes áreas necesarias de construir para brindar los servicios
de forma eficiente y que cumpla con la expectativa de calidad que se evidenció en
dicho estudio; además se debe de incluir el equipo y mobiliario necesario en cada
una de ellas.
• Caseta de seguridad y vigilancia: Dotada con escritorio, silla, útiles de oficina,
radio comunicador y con un monitor para utilizar como centro de monitoreo para
120
las cámaras a colocar en el edificio y albergar a un oficial, bitácora para el
registro del ingreso y salida del lugar; así como de incidentes; y un basurero.
• Área de lobby: Está área estará al ingreso del edificio y contará con un juego de
4 sillones, una mesa de centro, un revistero y mueble para café y agua.
• Recepción: Escritorio con silla secretarial y dos sillas para visitantes,
computador, impresora multifuncional, teléfono, basurero y útiles de oficina.
• Oficinas Administrativas, estás deben ser dos oficinas para tener personal
administrativo, cada oficina deberá de estar acondicionada con su escritorio,
silla, computadora, sillas de atención y un teléfono. Pizarra y útiles de oficina.
Debe contemplarse un equipo de impresión multifuncional centralizado para
ambas oficinas.
• Aulas: Pizarra acrílica, escritorio silla, proyector de video, sillas, mesas, aire
acondicionado, marcadores de pizarra y borrador.
• Comedor: Mesas y sillas para 100 personas. Manteles y equipamiento de vajilla
y utensilios para tomar los alimentos. Plantas ornamentales.
• Sala de reuniones multiusos equipada con sonido y equipo multimedia, en esta
área deberá de existir una mesa de reuniones con sus diez sillas, pizarra de
trabajo, equipo de proyección y sonido.
• Sala de estar, esta sala deberá de acondicionarse con un juego de sillones,
mesa de centro, pantalla de televisión, juegos de mesa.
• Cocina, esta área deberá de contar con una cocina industrial de gas de seis
quemadores, refrigerador, nevera, congelador, equipo de cocina, instrumentos
de cocina, campana de extracción, plancha, parrilla, olla arrocera, freidora,
licuadora industrial, batidora industrial, estantería en acero inoxidable, una
bodega de alimentos.
• Bodega de equipos y herramientas e insumos con su respectiva estantería.
• Bodega de utensilios de limpieza, con su respectiva estantería.
• Comedor, amueblado con diez mesas de madera con sus sillas
correspondientes a cuatro por cada mesa para un total de cuarenta sillas.
121
• Baterías de Baños para hombres y mujeres con todos los requerimientos de
espacio señalados por la ley 7600, además deberá de contar con acabados
modernos.
• Consultorio médico y enfermería, es un área de atención la cual deberá de contar
con un escritorio, dos sillas de espera y una silla ejecutiva, camilla y banco para
camilla, equipo médico requerido como báscula entre otros.
• Consultorio de psicología conteniendo un escritorio, dos sillas individuales, un
sillón doble, una pizarra, útiles de oficina.
• Sala de terapia física y gimnasio, estará contando con un área de camilla, un
área para desarrollar actividades físicas, una caminadora, una elíptica una
bicicleta estacionaria y varios accesorios necesarios para dar un buen servicio.
• Piscina, esta será una piscina con agua temperada, con acceso para personas
con discapacidad. Tendrá un área para la bomba de agua y el manejo de los
insumos de purificación para el agua.
• Salón de terapia ocupacional, consiste en una sala cómoda para llevar a cabo
diversas actividades.
• 2 aulas de capacitación, estás salas contarán con proyector, pantalla y sonido,
además de mesas tipo tablones con sus respectivas sillas, para un total de 20
mesas y cuarenta sillas.
• 2 Habitaciones de descanso con dos camas cada uno, con el fin de que si alguien
requiere realizar una siesta o necesite descansar cuente con un lugar apropiado.
• Parqueos para ambulancia y vehículos particulares, deberá de estar al ingreso
del edificio para efectos de control de seguridad y posibles situaciones de
emergencias.
• Área de Lockers, duchas, baños y vestidores, con un total de 50 lockers con su
respectiva ranura para colocar un candado pequeño, dividido en dos espacios
uno para hombre y otro para mujer, junto a la piscina.
• Área de Lavandería, ropería y limpieza, esta área contempla un lugar necesario
para el manejo de la ropa de cama y productos de limpieza del edificio.
122
• Áreas verdes con senderos, tal y como fue señalado en la encuesta, contar con
este tipo de áreas con senderos y lugares para descanso son muy importantes
para el confort y salud de los usuarios del Centro Diurno.
• Área para almacenamiento temporal de basura y reciclaje, conforme a la
legislación existente.
4.4.5 Ingeniería
4.4.5.1 Infraestructura
Como se aprecia en el cuadro anterior, el total del área a construir
asciende a 1889 metros cuadrados, de los cuales 816 metros cuadrados
corresponden a parqueo.
La construcción del edificio se estará llevando a cabo en block de cemento y varillas
de hierro conforme lo establecido en el código sísmico de Costa Rica y los mejores
principios éticos y profesionales establecidos por el Colegio de Ingenieros y
Arquitectos de Costa Rica.
Los acabados deberán de ser de alta calidad, marcas reconocidas y con stock de
repuestos en el país, con el fin de garantizar un adecuado mantenimiento no solo al
edificio sino también a los acabados.
En la figura 12 se aprecia una posible distribución gráfica de las áreas a construir.
123
Figura Nº 12: Distribución de áreas
Fuente: Dibujo realizado por el señor Greivin González Sánchez.
4.4.5.2 Mobiliario y equipo
Para la prestación de los servicios se requieren de una serie de
mobiliarios y equipos cuyo detalle total con las especificaciones técnicas de este
mobiliario se puede apreciar en el apéndice N° 2.
4.4.6 Análisis legal y administrativo
4.4.6.1 Aspectos legales
Para efectos del análisis de los aspectos legales, se toma en
cuenta tres grandes áreas, la razón de ser del Colegio, la etapa de construcción del
Centro Diurno y la operación del mismo.
124
Con respecto a la creación del Colegio de Médicos y la Ley que lo constituye se
establece en su artículo número tres, inciso d), “es función del Colegio impulsar
actividades sociales entre sus miembros”, por lo que la creación de un Centro Diurno
de atención viene a contribuir a lo indicado en dicho inciso, además crea un espacio
de esparcimiento social entre sus gremios.
Para efectos de la etapa de construcción y previo a adquirir el terreno es
indispensable conocer el uso de suelo de las posibles opciones a comprar, ya que
el trámite para los permisos de construcción va a requerir que este sea consecuente
con el plan de desarrollo Municipal de la localidad.
Una vez obtenido el uso de suelo del terreno se procederá a gestionar los permisos
de construcción ante la Municipalidad, los permisos de Salud ante el Ministerio de
Salud y el permiso ambiental ante la SETENA, según corresponde.
Para el funcionamiento normal a la hora de brindar los servicios, se deberá contar
con los permisos de funcionamiento del Ministerio de Salud, como lo son para el
uso de las oficinas administrativas, piscina, cocina y parqueos.
Adicional a lo indicado anteriormente es necesario Acreditar el Centro Diurno ante
el Ministerio de Salud, según lo indica el artículo 54 de la Ley 7935 que establece
al respecto: “Acreditación de personas. Las personas físicas y jurídicas, públicas y
privadas, que pretendan brindar servicios de atención a las personas adultas
mayores, deberán acreditarse ante el Ministerio de Salud, conforme a la Ley
General de Salud y sus reformas, como requisito previo para que el Consejo pueda
cumplir sus funciones, autorizar el financiamiento parcial o total con recursos
económicos del Estado y para que el Instituto Mixto de Ayuda Social pueda
otorgarles el carácter de bienestar social a tales programas”.
125
4.4.6.2 Organización y estructura administrativa
4.4.6.2.1 Organización
La organización de este proyecto contempla una estructura a
tres niveles:
Nivel estratégico: El Proyecto está subordinado a la Junta de Gobierno del Colegio
de Médicos y Cirujanos de Costa Rica, quienes asumen la responsabilidad, legal,
administrativa y financiera delegando en el Director Administrativo y Financiero la
operación del mismo.
Nivel gerencial: La labor del Director Administrativo y Financiero es facilitar que
todas las instancias de su área de trabajo apoyen la gestión operativa del Centro
Diurno. Es decir, se coordinará que el personal de las áreas contable/financiera,
comunicación, mercadeo, Informática, recursos humanos, plataforma de servicios,
proveeduría, mantenimiento apoyen las labores cotidianas.
Nivel operativo: El Centro Diurno contará con personal dedicado para la
administración y operación del mismo. Igualmente se contará con personal sub-
contratado para las labores técnicas.
Este proyecto se mantiene como un servicio propio del Colegio de Médicos y
Cirujanos por lo que no es una actividad empresarial con fines de lucro. Permanece
dentro de la estructura legal de Colegio Profesional cuya cédula jurídica es No.
3007045587 registrada en la ciudad de San José, donde la Asamblea General
conformada por todos los médicos activos es su máxima autoridad.
El proyecto queda enmarcado dentro de las funciones principales del Colegio que
es “impulsar las actividades sociales entre sus miembros” y de uno de sus Pilares
Estratégicos que es “Mejorar las capacidades operacionales, así como la calidad
del servicio a la membresía.”
126
Le corresponde la ejecución y operación del mismo a la Dirección Administrativa-
Financiera que tiene como objetivo el planear, organizar, ejecutar y supervisar el
buen funcionamiento de la Institución en materia administrativa y financiera; la
supervisión de las labores y el desempeño del personal del Colegio en las funciones
que realizan, los procesos operativos que se desprenden de las unidades bajo su
responsabilidad.
Misión
El Centro Diurno del Colegio de Médicos y Cirujanos brinda atención integral
en salud y desarrolla actividades socioculturales con altos estándares de calidad,
servicio y cortesía para los médicos adultos mayores con sus parejas.
Visión
Promover el mejoramiento de la calidad de vida de los médicos adultos
mayores.
Valores
El Centro funcionará bajo la siguiente cultura de valores organizacionales:
• Calidad: Ofrecer un servicio que se distinga por satisfacer la necesidad y el
deseo de los usuarios del Centro.
• Respeto: En el Centro se reconoce el valor de las personas, sus intereses,
su autonomía y su dignidad como personas en forma recíproca.
• Buen Trato: Se prestan los servicios con amabilidad, atención, cuidado,
solidaridad y empatía.
• Seguridad: El centro es un espacio físico, emocional y socialmente seguro.
4.4.6.2.2 Aspectos administrativos La Junta Directiva del Colegio, por medio de la Dirección
Administrativa Financiera, creará la Unidad Ejecutora para la coordinación y
administración técnica, legal y financiera del Centro Diurno. Esta Unidad dependerá
plenamente de la Dirección Administrativa y Financiera.
127
Esta Unidad Ejecutora estará integrada por el siguiente personal: un encargado de
la plataforma de servicios, un coordinador de recursos humanos, uno de
comunicación y mercadeo, uno de Informática, uno en servicios generales, uno de
proveeduría, uno de mantenimiento y cuatro en la unidad financiera contable.
Como se indica en los párrafos anteriores durante el proceso de ejecución de la
obra, deberá funcionar bajo el siguiente esquema organizativo:
Figura Nº 13: Unidad Ejecutora del Proyecto
Adicionalmente a lo indicado la estructura funcional operativa del Centro Diurno se
refleja en el siguiente organigrama:
Figura Nº 14: Organigrama funcional Centro Diurno
128
Fuente: Elaboración propia (2014).
La organización utiliza una estructura matricial, la mayoría de los servicios
funcionales para la operación del Centro son provistos por la Dirección
Administrativo Financiera del Colegio de Médicos
Creación puestos de trabajo
129
Para el adecuado funcionamiento del Centro Diurno se necesita contar con el
personal idóneo y capacitado para las tareas de atención profesional y de calidad
a las personas adultas mayores. El listado de puestos requerido es:
Cuadro Nº 15: Puestos de trabajo
Puesto de trabajo Jornada Horario Días Laborables
Administrador General
Tiempo completo 8:00 am a 5:00 pm
Lunes a Viernes
Secretaria Tiempo completo 8:00 am a 4:00 pm
Lunes a Sábado
2 Cocineras Tiempo completo 7:00 am a 3:00 pm
Lunes a Sábado
Misceláneo Tiempo completo 7:00 am a 3:00 pm
Lunes a Sábado
Seguridad Servicio Profesional
24 horas Lunes a Domingo
Geriatra Servicio Profesional
1:00 pm a 5.00 pm
Lunes a Viernes
Médico General Tiempo completo 8:00 am a 4:00 pm
Lunes a Sábado
Enfermera Tiempo Completo 8:00 am a 4:00 pm
Lunes a Sábado
Psicóloga Servicio Profesional
1:00 pm a 5.00 pm
Lunes a Viernes
Nutricionista Tiempo Completo 7:00 a.m. a 3:00 pm
Lunes a Sábado
Terapista Ocupacional
Tiempo Completo 9:30 am a 6:00 pm
Lunes a Sábado
Terapista Físico Tiempo Completo 8:00 am a 4:00 pm
Lunes a Sábado
Jardinero Tiempo Completo 7:00 am a 3:00 pm
Lunes a Sábado
Fuente: Elaboración propia
Nota: Los días sábados se labora de 8 am a 12m.
Definición de perfiles y funciones
130
Administrador General
Objetivo
Planifica, coordina y supervisa las actividades propias del Centro Diurno que administra. Ejerce supervisión sobre el personal a su cargo para el logro de los objetivos de su función. Es responsable por los ingresos y egresos, así como de la adecuada contratación de profesionales y marcha de los servicios.
Competencias
• Responsabilidad • Amabilidad
• Asertivo
• Buenas habilidades sociales y de trato
• Honradez
• Buenas habilidades de comunicación
• Capacidad de organización y de trabajo en equipo
• Orientación al logro de resultado
• Capacidad para Resolución de conflictos
Experiencia
2 años mínimos en puestos similares o de atención al cliente.
Formación
Licenciatura en Administración de empresas
Funciones
Nivel gerencial
• Apoya procesos de planificación estratégica de la organización, determina los objetivos y metas específicas del Centro. • Implementa estrategias para alcanzar los objetivos y metas definidas.
• Desarrolla planes de acción concretos de corto, mediano y largo plazo y solicita los recursos para su ejecución.
• Crea un ambiente laboral de motivación, apoyo y esfuerzo para prestar los servicios ofrecidos de forma efectiva y eficiente.
• Supervisa y evalúa el funcionamiento estratégico de los servicios. • Trabaja en equipo con los miembros del Equipo de la Dirección Administrativa y Financiera. • Presenta a la Dirección Administrativa y Financiera la planificación y las estrategias de ejecución y necesidades para su aprobación. Nivel Operacional
131
• Prepara una descripción de las tareas individuales para cada uno de los puestos de la organización.
• Define las necesidades de personal profesional en los diferentes servicios y actividades del Centro. • Pide aprobación de contratación por servicios profesionales a su supervisor. • Orienta a su equipo de trabajo
• Supervisa la atención a las personas adultas mayores en las diferentes actividades. Nivel Financiero y de Control
• Mantiene coordinación con la Proveeduría de CMC.
• Lleva control de los ingresos y gastos del Centro.
• Presenta ante la Dirección Administrativa y Financiera los informes financieros en forma mensual. • Lleva control del desempeño de las diferentes actividades que se planifican para la atención de los adultos mayores.
Coordinación Mantiene coordinación con Equipo de la Dirección Administrativa Financiera, Junta Directiva del CMC, Personal del Centro, Personal contratado por servicios profesionales, usuarios y sus familias.
Perfil y funciones del puesto de la Secretaria
Secretaria
Objetivo
Proveer de apoyo a las labores administrativas que requiere el Centro Diurno.
Competencias
• Buena Redacción
• Iniciativa
• Autosuficiencia
• Buenas Relaciones Humanas
• Trato cordial y amable
• Habilidades de organización
• Discreción
• Responsabilidad
132
• Trabajo en equipo
Experiencia
2 años mínimos en puestos similares o de atención al cliente.
Formación
Estudios Secretariales. Cursos de Administración de recursos. Manejo de los ambientes Office (Word, Excel, Power Point, y Windows Explorer) y ACCESS o bases de datos.
Funciones
• Ser puntual en todas sus actividades de funciones.
• Administrar los archivos y bases de datos del Centro Diurno
• Recibir las solicitudes de servicios por parte de potenciales usuarios y usuarios.
• Apoyar toda la gestión administrativa del Centro.
• Hacer una evaluación periódica de los proveedores para verificar el cumplimiento y servicios de éstos.
• Recibir e informar asuntos que tenga que ver con los servicios y profesionales correspondientes, para mantener informados a los involucrados y desarrollar bien el trabajo asignado.
• Mantener discreción sobre todo lo que respecta a la prestación de servicios a los usuarios.
• Hacer y recibir llamadas telefónicas para tener informado a los jefes de los compromisos y demás asuntos.
• Obedecer y realizar instrucciones que te sean asignadas por tú jefe.
Coordinación
Coordina con Administrador General, Cocineras, Misceláneo, Jardinero, Guardas de Seguridad y Profesionales de la Salud del Centro.
Perfil y funciones del puesto de Cocinera
Cocinera
Objetivo
Preparar y servir los alimentos para los usuarios. Administrar la alacena y coordinar los asuntos de proveeduría de insumos y equipos alimenticios y de cocina. Velar por la higiene y seguridad de los alimentos.
133
Competencias
• Preparación adecuada de alimentos
• Rendimiento de los alimentos preparados.
• Administración en el servicio de comedor y utensilios de cocina
• Trato cordial y amable
• Paciencia y tolerancia con los adultos mayores
• Limpieza y organización de su área.
• Responsabilidad
• Trato cordial y amable
• Trabajo en equipo
Experiencia
Al menos de un año en: Manejo y preparación de alimentos en volúmenes mayores a 30 personas, Manejo de conservación y almacenamiento de alimentos, Servicio de comedor, Cuidado y protección de utensilios de cocina.
Formación
Curso de Manipulación de alimentos y Cursos de cocina
Funciones
• Lleva control de los ingresos y gastos de suministros de cocina.
• Preparación y elaboración de los alimentos de acuerdo al menú establecido, cocinando con higiene, verificando sabor, temperatura y presentación.
• Solicitar los artículos necesarios para la elaboración y preparación de los alimentos al administrador. Manteniendo coordinación con la Proveeduría de CMC.
• Optimizar los insumos en general y responsabilizarse de que no haya desperdicios de alimentos.
• Preparar las raciones necesarias y suficientes para el consumo exclusivo de los adultos mayores y personal autorizado previamente por la Administradora del Centro y distribuir los alimentos.
• Verificar que los alimentos perecederos se conserven en refrigeración de igual manera que los insumos en general sean guardados con absoluta higiene.
• Controlar los utensilios de cocina y comedor en su área.
134
• Coordinar y ayudar a la limpieza del área de cocina y comedor, lavar el equipo y utensilios necesarios, así como el mobiliario del comedor.
• Realizar el reporte de las necesidades para la preparación de los menús indicados para el adecuado desempeño de sus funciones.
• Mantener informada a la administración de las actividades realizadas y las incidencias que ocurran.
Coordinación
Mantiene coordinación con Administrador General, Nutricionista, Asistente Administrativa, Auxiliar de Cocina y misceláneo.
Perfil y funciones del puesto de Ayudante de Cocina Ayudante De Cocina
Objetivo
Preparar y servir los alimentos para los usuarios. Velar por la higiene y seguridad de los alimentos.
Competencias
• Preparación adecuada de alimentos
• Administración en el servicio de comedor y utensilios de cocina
• Trato cordial y amable
• Paciencia y tolerancia con los adultos mayores
• Limpieza y organización de su área.
Experiencia
De al menos un año en Manejo y preparación de alimentos en volúmenes mayores a 30 personas, Manejo de conservación y almacenamiento de alimentos, Servicio de comedor, Cuidado y protección de utensilios de cocina.
Formación Curso de Manipulación de alimentos y Cursos de cocina
• Auxiliar a la cocinera en todo lo relacionado con la preparación
de los alimentos y almacenamiento de insumos de cocina.
• Mantener informada a la cocinera de cualquier eventualidad que suscitara en la realización de sus funciones
• Cumplir con las normas de higiene y seguridad del Centro.
135
Funciones
• Preparar el previo y ayudar a distribuir los alimentos, de acuerdo a las indicaciones de su jefe inmediato.
• Recoger el servicio de comedor.
• Preparar soluciones, detergentes y desinfectantes y aplicarlos al equipo de cocina.
• Mantener en óptimas condiciones de higiene el mobiliario, equipo, utensilios, vajilla y cubiertos.
• En ausencia de la Cocinera preparar los alimentos
• Las demás que le sean encomendadas por el Administrador G.
Coordinación
Mantiene coordinación con Administrador General, Nutricionista, Secretaria y misceláneo.
Perfil y funciones del puesto de Nutricionista
Nutricionista
Objetivo
Diseñar y evaluar los menús según la necesidad de cada usuario.
Competencias
• Preparación adecuada de alimentos
• Administración en el servicio de comedor y utensilios de cocina
• Trato cordial y amable
• Paciencia y tolerancia con los adultos mayores
• Limpieza y organización de su área.
Experiencia
Experiencia en elaboración de menús para Centros de Adulto Mayor
Formación
Licenciatura en Nutrición
• Realizar la Valoración nutricional de los usuarios
136
Funciones
• Elaboración del Plan de Alimentación para cada usuario
• Realizar educación nutricional a los usuarios y familiares
• Elaboración del ciclo de menús
• Coordinar el servicio de alimentación
• Organizar los procesos de preparación y servicio de comidas
• Capacitar al personal de cocina
• Supervisar el cumplimiento de procesos y políticas del área
• Las demás que le sean encomendadas por el Administrador G.
Coordinación
Mantiene coordinación con Administrador General, Secretaria, Cocinera, Ayudante de Cocina y misceláneo.
Perfil y funciones del puesto de Guarda de Seguridad (empresa contratada bajo el esquema de Outsourcing)
Guarda De Seguridad
Objetivo
Resguardar la integridad física de las personas y los bienes materiales del Centro Diurno
Competencias
• Buenas habilidades de comunicación oral y escrita
• Buenas habilidades de Observación
• Buena condición física en especial habilidades motoras
• Manejo de equipos tales como computadora, walkie talkies, armas.
Experiencia
Experiencia de 5 años en puestos de seguridad.
Formación
Educación Primaria completa mínimo. Cursos de seguridad y portación de armas.
• Ejercer la vigilancia y protección de bienes muebles e inmuebles, así como la protección de las personas que puedan encontrarse en los mismos.
137
Funciones
• Efectuar controles de identidad en el acceso o en el interior de inmuebles determinados. Entrada y salida de residentes, visitantes y vehículos.
• Evitar la comisión de actos delictivos o infracciones en relación con el Centro Diurno.
• Llevar a cabo, en relación con el funcionamiento de centrales de alarma, la prestación de servicios de respuesta de las alarmas que se produzcan
• Hacer un recorrido general por las instalaciones, verificando el estado de puertas, carros, depósitos, áreas comunes y las diferentes áreas del complejo del Centro Diurno.
• Llevar el libro de diario debidamente actualizado.
• Recibo y entrega de puesto de trabajo en orden
Coordinación
Mantiene coordinación con Administrador General, Asistente Administrativa.
Perfil y funciones del puesto de Geriatra
Geriatra
Objetivo
Diagnosticar y tratar las enfermedades agudas y crónicas, y promover la recuperación funcional y su reinserción en la comunidad de los adultos mayores usuarios del Centro Diurno.
Competencias
• Empatía
• Habilidades de Comunicación oral y escrita
• Capacidad para evaluar y hacer diagnóstico diferencial y funcional entre el paciente con un envejecimiento sano o robusto y el enfermo con fragilidad y determinar terapéuticas necesarias.
• Integrar la información de la historia clínica y los estudios de laboratorio y gabinete para la prevención, diagnóstico, tratamiento y rehabilitación de las enfermedades más comunes en el envejecimiento analizando su papel como predisponente de los síndromes geriátricos.
• Determinar la necesidad y posibilidad de apoyo por el equipo interdisciplinario.
• Seleccionar el entorno de cuidado del adulto mayor con base en el diagnóstico, y dirigir al equipo de salud.
138
Experiencia
2 años de experiencia mínima trabajando con personas adultas mayores
Formación
Licenciatura en Medicina con especialidad en geriatría.
Funciones
• Realizar el reconocimiento médico a las nuevas personas usuarias y generar l historia médica donde constarán las indicaciones de tipo de vida más acorde, la rehabilitación necesaria, y el tratamiento a seguir si hace falta.
• Atender las necesidades asistenciales de las personas usuarias.
• Ordenar los exámenes médicos, diagnósticos, prescribir los tratamientos más acordes, en cada caso, para llevar a cabo las terapias preventivas, asistenciales y de rehabilitación de los diagnósticos clínicos y funcionales de las personas usuarias.
• Informar a los familiares sobre el estado de salud del usuario.
• Realizar el seguimiento y evaluar los programas terapéuticos, conjuntamente, con el equipo interdisciplinario del Centro.
• Asistir al personal destinado en el centro en los casos de necesidad y de urgencia.
• Referir a usuarios a centros hospitalarios o de salud según necesidad.
• Participar en la comisión de supervisión y seguimiento de las personas usuarias en cuanto a las necesidades asistenciales y de la vida diaria de las personas usuarias que realizarán en colaboración con la Administración, el psicólogo/a, y demás profesionales, de acuerdo con la situación física de las personas usuarias, los objetivos a conseguir y las características del Centro.
• Coordinar, programar y supervisar los menús y dietas alimentarías de las personas usuarias.
• Supervisar el trabajo del personal médico.
• Supervisar el estado sanitario de las dependencias del centro.
• En general, todas aquellas actividades no especificadas que se le pidan, de acuerdo con su titulación y profesión.
Coordinación
Coordina con Administrador General, Medico General, Enfermera, nutricionistas, Terapistas físico y ocupacional, Psicóloga y Odontóloga.
139
Perfil y funciones del puesto de Médico General
Médico General
Objetivo
Realiza exámenes médicos generales, diagnostica y administra tratamientos para las enfermedades, trastornos o lesiones.
Competencias
• Empatía • Habilidades de comunicación oral y escrita • Análisis y síntesis • Capacidad de escuchar activamente • Habilidad para diagnostico clínica • Trabajar en equipo
Experiencia
1 año de experiencia mínima con población adulta mayor.
Formación
Licenciatura en Medicina y Cirugía
Funciones
• Realiza la valoración inicial de los pacientes y elabora las pautas para el control terapéutico de las patologías crónicas que pudieran presentar los usuarios (diabetes, hipertensión arterial, artrosis, etc.) y establecer el control dietético de acuerdo a las necesidades nutricionales de cada enfermo.
• Coordina con los demás miembros del equipo técnico para que se realice una valoración exhaustiva según necesidad.
• Custodiar y mantener actualizada la historia clínica y farmacológica del enfermo.
• Brinda información al paciente y sus familiares.
• Coordina con los diferentes niveles de atención.
• Selecciona a los pacientes que serán evaluados para la asistencia domiciliaria y/o geriátrico- hospitalaria derivando al centro hospitalario o de salud a aquellos enfermos que no puedan ser atendidos debidamente brindando el adecuado seguimiento de los tratamientos externos.
• Supervisar el estado sanitario de las distintas dependencias. • Determinar el grado de dependencia progresivo de cada
enfermo. • Participar en la elaboración de los programas de enfermería y
fisioterapia. • Dirigir al personal sanitario a su cargo. • Planificar y ejecutar las acciones formativas con familiares y
personal del Centro de Día. • Colaborar en los estudios de investigación. • Elabora el informe final, las referencias y contra referencias.
140
Coordinación
Coordina con Administrador General, Medico Geriatra, Enfermera, Nutricionista, Terapistas físico y ocupacional, Psicóloga y Odontóloga.
Perfil y funciones del puesto de Enfermera
Enfermera
Objetivo
Aplicar los cuidados de enfermería según las necesidades bio-psico-sociales del anciano en los diferentes ámbitos de atención.
Competencias
• Ser detallista
• Paciente
• Comprensiva
• Empática
• Resistencia a stress físico y emocional.
Experiencia
3 años de experiencia con adultos mayores
Formación
Licenciatura en Enfermería, de preferencia con cursos de enfermería geriátrica
Funciones
• Realizar una higiene integral del mayor prestándole el cuidado necesario.
• Realizar movilizaciones y recuperaciones funcionales a los mayores.
• Aportar alimentos sólidos y líquidos al mayor como parte importante de su cuidado.
• Realizar la asistencia de cuidados de enfermería destinados a los mayores.
• Contribuir a prestar primeros auxilios.
• Controlar la existencia de medicamentos del botiquín del Centro
141
Coordinación
Coordina con Administrador General, Secretaria, Médico General, Medico Geriatra, Nutricionista, Terapistas físico y ocupacional, Psicóloga y Odontóloga.
Perfil y funciones del puesto de Psicóloga
Psicóloga
Objetivo
Ofrecer servicio de psicología a la población usuaria.
Competencias
• Responsable • Ordenado y organizado
• Comprometido con su labor
• Orientación al logro de resultados
• Dispuesto a trabajar en equipo
• Capacidad de escuchar
• Empática
Experiencia
2 años de experiencia en labores de Psicología.
Formación
Licenciatura en Psicología con cursos de Gerontología preferible.
Funciones
• Evalúa el estado mental y las relaciones interpersonales entre los miembros de la familia del usuario.
• Organiza programas de terapia individual y grupal (relajación, terapia familiar)
• Coordina con Equipo Interdisciplinario para la utilización de programas conjuntos.
• Participa en las reuniones del equipo, informando en forma escrita sobre la valoración y el seguimiento del usuario.
• Participa en la programación y la realización de las actividades de capacitación e investigación.
• Sugiere normas y procedimientos para el mejoramiento del trabajo
Coordinación
Mantiene coordinación con Administrador General, Asistente Administrativa, Geriatra, Médico General, Enfermera, Terapista Ocupacional, Terapista Físico.
142
Perfil y funciones del puesto de Terapista Físico
Terapista Físico
Objetivo
Proporcionar al adulto mayor un programa preventivo, correctivo o de mantenimiento que les estimule a la independencia funcional con la ganancia de una mejor la calidad de vida.
Competencias
• Responsable
• Sensibilidad social
• Ordenada y organizada
• Comprometido con su labor
• Orientación al logro de resultados
• Dispuesto a trabajar en equipo
• Honrado
• Buenas relaciones interpersonales
• Paciente
Experiencia
3 años de experiencia con adultos mayores
Formación
Licenciado en Terapia Física o Fisioterapia
Funciones
• Valorar el estado funcional de la persona adulta mayor. • Determinar el diagnóstico para fisioterapia correspondiente a la
persona adulta mayor • Diseñar, ejecuta, dirige y coordina el plan de intervención de
manera individual o cuando es posible de manera compartida.
• Valorar, ayudar el mantenimiento y/o aumento de la máxima movilidad articular de los usuarios.
• Estimular el mantenimiento o mejora de la independencia en las Actividades de la Vida Diaria de los usuarios.
• Valorar, apoyar el mantenimiento o aumento de la fuerza muscular
143
• Estimular un buen patrón de marcha y equilibro.
• Valorar postura y aplicar ejercicios claves para mejorar los problemas que se identifiquen.
• Hacer un historial de caídas y valorar barreras arquitectónicas de la casa que contribuyan con ello para hacer los cambios respectivos en el hogar o donde se desenvuelva el adulto mayor.
• Lograr la confianza y cooperación del paciente
Coordinación
Coordina con Administrador General, Secretaria, Médico General, Geriatra, Enfermera, Terapista Ocupacional.
Terapista Ocupacional
Objetivo
Promoción, prevención y rehabilitación de la salud de los adultos mayores por medio de la ocupación.
Competencias
• Responsable
• Sensibilidad social
• Ordenada y organizada
• Comprometido con su labor
• Orientación al logro de resultados
• Dispuesto a trabajar en equipo
• Honrado
• Buenas relaciones interpersonales • Paciente
Experiencia
3 años de experiencia con adultos mayores
Formación
Bachiller universitario en Terapia Ocupacional con cursos relacionados con la gerontología y atención a la persona Adulta Mayor.
• Identifica en el grupo de adultos mayores a los que tienen alguna
situación especial en sus capacidades funcionales.
144
Funciones
• Evaluar y entrenar al adulto mayor en las actividades de autocuidado
• Enseña al adulto mayor el uso de implementos necesarios, tanto para el manejo en el Centro diurno como en su hogar.
• Entrena al adulto mayor en las habilidades del cuidado de la casa para minimizar la fatiga y conservar la energía.
• Ayuda a que el adulto mayor mantenga y mejore el rango articular del movimiento, la fuerza muscular, la resistencia, la coordinación y la destreza en especial en las extremidades superiores.
• Evalúa y entrena al adulto mayor para compensar el déficit sensorial, perceptivo y el cognitivos que aparecen cuando realiza una función.
• Evalúa el hogar y recomienda las modificaciones necesarias para proporcionar un ambiente sin obstáculos y barreras.
• Apoya a las familias, enseñando y demostrando las técnicas diseñadas para mantener la independencia del adulto mayor y minimizar la sobreprotección.
• Promueve y favorece la integración social de la persona adulta mayor.
• Promueve la consecución de niveles óptimos de independencia, superación o adaptación.
Coordinación
Coordina con Administrador General, Secretaria, Geriatra, Médico general, enfermera, Psicóloga, Terapista Ocupacional.
Perfil y funciones del puesto de Jardinero
Jardinero Objetivo
Mantener las áreas verdes y el ornato de las instalaciones del centro Diurno.
Competencias
• Responsable • Ordenado y organizado
• Comprometido con su labor
• Orientación al logro de resultados
145
• Dispuesto a trabajar en equipo
• Honrado
• Habilidades manuales
Experiencia
2 años de experiencia en mantenimiento de jardines
Formación
Técnico Calificado
• Le da mantenimiento al jardín y áreas verdes
• Realiza actividades de mensajería y bancarias (depósito, cobro de cheques, entre otros)
• Colabora con el acomodo de la bodega de suministros de cocina
• Lleva el control sobre los suministros de limpieza
• Realiza los pedidos para la compra de suministros de limpieza
• Cualquier otra actividad que sea solicitada por el Administrador General
Coordinación
Coordina con Administrador General y Secretaria.
Perfil y funciones del puesto de Misceláneo
Misceláneo
Objetivo
Apoyar las gestiones administrativas y logísticas del Centro Diurno.
Competencias
• Responsable
• Ordenado y organizado
• Orientación al logro de resultados
• Dispuesto a trabajar en equipo
• Honrado
146
• Habilidades manuales
• Puntual
Experiencia
2 años de experiencia en labores de mensajería y gestión logística y administrativa
Formación Técnico No Calificado Genérico
Funciones
• Abre el Centro y hace la limpieza de todas las áreas.
• Le da mantenimiento a las instalaciones, los sistemas de fontanería, electricidad y almacenamiento de agua y desechos.
• Realiza actividades de mensajería y bancarias (depósito, cobro de cheques, entre otros)
• Colabora con el acomodo de la bodega de suministros de cocina.
• Lleva el control sobre los suministros de limpieza.
• Administra bodega de máquinas y herramientas. • Realiza los pedidos para la compra de suministros de limpieza. • Cualquier otra actividad que sea solicitada por el Administrador
General
Coordinación
Coordina con Administrador General, Secretaria, Jardinero.
4.4.6.3 Planificación y programación de la ejecución del proyecto
En el capítulo V de este documento se desarrolla lo referente a
la planeación y ejecución del proyecto, por lo que en este punto se estará
presentando únicamente el cronograma del proceso de ejecución del Centro Diurno.
147
Figura Nº 15: Cronograma de Ejecución
148
Fuente: Elaboración propia
149
4.4.6.4 Costos
4.4.6.4.1 Costos de inversión Dentro de los costos de inversión se desprenden las inversiones como
el terreno, la infraestructura y el mobiliario y equipo que requiere el Centro Diurno,
las cuales se detallan a continuación.
Terrenos Conforme a lo indicado en el Estudio Técnico, se contempla la adquisición de
un terreno ubicado en la Garita de Alajuela que cumple con los requerimientos
señalados. El detalle es el siguiente:
Cuadro Nº 16: Inversión en terrenos
Detalle Área Precio unitario Total
Terreno 30000 metros
cuadrados
₡14.763,47 ₡442.904.000,00
Fuente: Elaboración propia
Infraestructura
La infraestructura está compuesta por el edificio principal, donde se ubican
las áreas administrativas, salones para actividades, consultorios, habitaciones,
comedor y cocina, también un área de baños y duchas, para una inversión de 1009
metros cuadrados con un costo de ₡252.250.100,00. Cabe mencionar que también
se contempla la inversión necesaria para la confección de los planos y permisos de
la obra.
Otra área en infraestructura a tomar en cuenta es el parqueo, que se estima en un
área de 816 metros cuadrados con una inversión de ₡48.960.000,00 y el área de
piscina con 64 metros cuadrados y con un valor estimado en ₡14.080.000,00.
150
Los montos anteriores se basan en la estimación de precios realizada por la
empresa Constructora Acero durante el mes de marzo del 2014, la misma está
sujeta a cambios en el precio de los materiales en el mercado.
Cuadro Nº 17: Inversión en infraestructura
Fuente: Elaboración propia
Mobiliario y equipo
La inversión de mobiliario y equipo consiste en dotar al edificio y los
respectivos aposentos de todo lo necesario para su adecuado funcionamiento. El
equipo administrativo como escritorios, sillas, mesas de reuniones, equipo de
cómputo, además de todo el equipo médico necesario para los consultorios; también
lo concerniente al equipo de la piscina, salas de terapia, también equipo de
mantenimiento y seguridad, el detalle de los equipo y el costo del mismo se puede
ver en apéndice N° 2.
Cuadro Nº 18: Inversión en mobiliario
Detalle Costo Total Mobiliario para el Lobby ¢1.037.400,00 Mobiliario y Equipos para la Recepción 2.880.000,00 Mobiliario y equipo para oficinas 2.051.000,00 Mobiliario y equipo para sala multiuso 11.331.476,00 Mobiliario y Equipo para Cocina 8.929.535,80 Mobiliario y equipo para las aulas 9.923.000,00 Mobiliario y Equipo para dormitorios 3.766.200,00 Mobiliario y Equipos para baños, duchas y vestidores 5.962.600,00 Mobiliario y equipo para Bodegas y alacena 2.958.000,00
DetalleÁrea en m2 /
Cantidad Precio unitario TotalPlanos, permisos anteproyecto 1 31.627.050,00Honorarios inspección de obra 1 9.036.300,00Edificio principal 1009 250.000,00 252.250.000,00Parqueo 816 60.000,00 48.960.000,00Piscina 64 220.000,00 14.080.000,00Totales 355.953.350,00₡
151
Equipo y mobiliario para Lavandería 2.496.000,00 Equipo y Mobiliario para el Consultorio Médico 7.262.191,00 Equipo y Mobiliario Consultorio de Psicología 1.490.000,00 Mobiliario para Servicio de Terapia Física 2.217.000,00 Mobiliario y Equipos para Terapia Ocupacional 1.028.000,00 Mobiliario y Equipos para el área de Piscina 4.058.000,00 Equipo y Mobiliario Caseta del Guarda 295.000,00 Equipo y Mobiliario área de Mantenimiento 26.036.200,00 Equipo de seguridad y contra incendios 4.200.000,00
Totales ¢ 97.921.602,80
Fuente: Proveeduría Colegio de Médicos El siguiente gráfico muestra la distribución de la inversión por rubro principal.
Gráfico Nº 12: Distribución de inversiones
Fuente: Elaboración propia
4.4.6.4.2 Costos de operación Dentro de los costos de operación se contempla el pago de
salarios y las cargas patronales establecidas por ley, así como el pago de los
servicios públicos, impuestos municipales, la depreciación del edificio y todo el
mobiliario y equipo, según se amplía a continuación.
49%
33%
5%2%
11%
Terreno Edificio principal Parqueo Piscina Mobiliario y Equipo
152
a) Salarios y servicios profesionales
Contempla el pago necesario por los servicios que brinda el personal a
contratar, dichos montos se calculan con base en la tabla de salarios mínimos del
Ministerio de Trabajo para el primer semestre del año 2014, adicionalmente se
presentan los servicios que se estarán contratando por medio de Outsourcing, lo
cual se contempla como servicios profesionales, dichos servicios se establecen con
base en una contratación de 20 consultas mensuales, conforme al costo mínimo
establecido por su respectivo Colegio Profesional.
Adicional a lo indicado en el párrafo anterior, también contempla el gasto por las
cargas patronales y sociales que contempla la Ley en Costa Rica.
El costo total de la planilla asciende a la suma de ₡101.505.876,06 más el costo de
los servicios profesionales que suman ₡64.973.760,00 conforme se detalle en el
siguiente cuadro.
Para efectos de los cálculos en el flujo de caja se contempla un incremento anual
del 5% por costo de vida.
En el siguiente cuadro se presenta un detalle de los salarios, las cargas sociales y
las reservas legales que se deben de aplicar en Costa Rica.
153
Cuadro Nº 19: Salarios del personal del Centro Diurno
Para el cálculo salarial mensual se tomó de referencia la lista de salarios mínimos
del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social para el primer semestre del año 2014.
En el siguiente cuadro se presenta un detalle de las Cargas Sociales en Costa Rica,
asignado a las diferentes entidades de carácter social existentes en el país.
PuestoNo.
Empleados
Titulo Profesional Jornada
Salario Mensual Colones
Cargas Sociales (CCSS, INS)
26.17% + 0.79%
Reservas legales (Aguin. Ces. Vac.
17.66%Costo Anual
Colones
Salarios:
Administrador General 1 Licenciado TiC 583.633,64 157.347,63 103.069,70 10.128.611,64 Secretaria 1 TMED TiC 322.146,60 86.850,72 56.891,09 5.590.660,96 Ayudante de Cocina 1 TSC TiC 389.547,20 105.021,93 68.794,04 6.760.357,93 Médico General 1 Licenciado TiC 1.283.632,00 346.067,19 226.689,41 22.276.663,18 Enfermera 1 Licenciado TiC 458.074,00 123.496,75 80.895,87 7.949.599,43 Misceláneo 1 TNCG TiC 266.942,69 71.967,75 47.142,08 4.632.630,22 Nutricionista 1 Licenciado TiC 583.633,64 157.347,63 103.069,70 10.128.611,64 Terapista Ocupacional 1 Licenciado TiC 583.633,64 157.347,63 103.069,70 10.128.611,64 Terapista Físico 1 Licenciado TiC 583.633,64 157.347,63 103.069,70 10.128.611,64 Jardinero 1 TC TiC 397.061,20 107.047,70 70.121,01 6.890.758,89 Cocinera 1 TC TiC 397.061,20 107.047,70 70.121,01 6.890.758,89 Total salarios 5.848.999,45₡ 1.576.890,25₡ 1.032.933,30₡ 101.505.876,06₡ Servicios Profesionales:
Psicóloga 1 Licenciado SP 600.000,00 7.200.000,00 Geriatra 1 Doctor Espec. SP 1.014.480,00 12.173.760,00 Seguridad 2 A determinar SP 3.800.000,00 - 45.600.000,00 Total servicios profesionales 64.973.760,00₡
TMED:Técnico Médio en Educación Diversif icadaTC: Trabajador Calif icado TSC: Trabajador Semi-Calif icado
TiC: Tiempo Completo TSCG: Trabajador Semi-Calif icado Genéricos
SP: Servicios Profesionales
TNCG: Trabajador No Calif icado Genéricos
Fuente: Ministerio de Trabajo y cotizaciones empresas privadas
154
Cuadro Nº 20: Cargas sociales en Costa Rica
RUBRO %
Seguro Salud y Enfermedad 9,25
Seguro Enfermedad, Vejez y Muerte 4,92
Fondo de Asignaciones Familiares 5 Instituto Mixto de Ayuda Social (IMAS) 1,5 Banco de Ahorro Obligatorio por accidentes del trabajo 0,5 Instituto Mixto de Ayuda Social (IMAS) 0,5 Fondo de Capitalización de los trabajadores 3 Pensiones Complementarias Obligatorias 1,5 Seguro de Riesgos Laborales 5 Total Cargas Sociales patronales 31,17
Fuente: Elaboración propia
b) Servicios no personales
Dentro de este rubro se contempla los gastos por impuestos municipales,
mantenimiento de edificio, piscina y equipos, gastos por pólizas de seguro para
salvaguardar a los usuarios de las instalaciones, al edificio ante cualquier siniestro.
También se contempla los gastos de los servicios públicos como el uso de la
electricidad, teléfono y agua, lo que corresponde al uso de la papelería en las
labores de oficina.
Un rubro importante dentro de esta categoría son los suministros, ya que estos
contemplan los de limpieza, suministros médicos y principalmente los suministros
de alimentación, los cuales se procesan a través de la alimentación que se sirve
diariamente.
155
Adicional a lo indicado, también se contempla un gasto por transporte diario de los
usuarios.
El total de los gastos no personales asciende a la suma de ₡170.580.000,00
anuales, para efectos de los cálculos en el flujo de caja se contempla un incremento
anual del 5% por costo de vida.
Cuadro Nº 21: Detalle de gastos no personales
Fuente: Elaboración propia
4.5 ESTUDIO FINANCIERO
4.5.1 Programa de inversión
4.5.1.1 Inversiones fijas
Conforme lo indicado anteriormente, las inversiones fijas están
establecidas por el terreno por un monto de ₡442.904.000,00 (cuatrocientos
cuarenta y dos millones novecientos cuatro mil colones exactos), infraestructura por
la suma de ₡357.431.750,00 (trescientos cincuenta y siete millones cuatrocientos
treinta y un mil setecientos cincuenta colones exactos), mobiliario y equipo por un
monto de ₡97.921.602,80 (noventa y siete millones novecientos veintiún seiscientos
Detalle Monto Mensual Monto anualImpuestos municipales 300.000,00 3.600.000,00Mantenimiento de edificio y áreas verdes 300.000,00 3.600.000,00Mantenimiento de equipo 150.000,00 1.800.000,00Mantenimiento de piscina 150.000,00 1.800.000,00Papelería de oficina 90.000,00 1.080.000,00Póliza daño total 100.000,00 1.200.000,00Póliza responsabilidad civil 100.000,00 1.200.000,00Servicio de agua 250.000,00 3.000.000,00Servicio electrico 350.000,00 4.200.000,00Suministros de alimentación 8.400.000,00 100.800.000,00Suministros de limpieza y lavandería 150.000,00 1.800.000,00Suministros médicos 200.000,00 2.400.000,00Teléfono e internet 75.000,00 900.000,00Traslado diario ida y vuelta 3.600.000,00 43.200.000,00Total 14.215.000,00₡ 170.580.000,00₡
156
dos colones con 80/100), para un monto total de inversión fija de ₡898.257.352,80
(ochocientos noventa y ocho millones doscientos cincuenta y siete mil trescientos
cincuenta y dos colones con 80/100). Dicha inversión está programada para ser
ejecutada en un plazo de 349 días,
4.5.1.2 Inversiones diferidas
4.5.1.2.1 Imprevistos Con el fin de establecer un presupuesto que permita atender
cualquier imprevisto durante el proceso de ejecución de la obra, se estima un 5%
del valor total de la inversión en infraestructura y equipamiento, esto por un monto
de ₡22.767.668,00.
4.5.2 Fuentes de financiamiento
Como parte del análisis en los flujos financieros es necesario valorar
algunas opciones de financiamiento otorgado por entidades nacionales y que para
efectos de este proyecto contemplaría el financiamiento de la inversión.
En el siguiente cuadro se presenta un comparativo de diferentes opciones de
financiamiento obtenidas en colones costarricenses.
Cuadro Nº 22: Opciones de financiamiento
Entidad Tasa
Interés Plazo % a
financiar Banco Popular 10,60% 15 años 80% Banco de Costa Rica 10,00% 7 años 85% Banco Nacional 13.61% 8 años 85%
Fuente: Información suministrada por los bancos
Con base en el cuadro anterior se escoge trabajar los escenarios financieros con la
información suministrada por el Banco Popular y de Desarrollo Comunal, debido a
que brinda un mayor plazo y la tasa de interés es una de las menores.
157
En el apéndice N° 3, se presenta la tabla de pagos correspondientes.
4.5.3 Ingresos
Conforme lo establecido en el Estudio de Mercado y para efecto de
análisis de flujo financiero en uno de los escenarios, se contempla como parte de
los ingresos una cuota por la suma de ₡138.372,92 mensuales para el primer año,
posteriormente se le aplica un incremento del 5% anualmente durante cada año
para efectos de cálculo de ingresos futuros, por lo que la cuota estaría quedando de
la siguiente manera:
Cuadro Nº 23: Proyección de precio al cliente
Año 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Cuota ₡138.372,92 ₡145.291,57 ₡152.556,14 ₡160.183,95 ₡168.193,15 ₡176.602,81
Fuente: Elaboración propia
Adicionalmente lo anterior, también se contempla una afiliación de 250 usuarios
para el primer año, posterior al primer año, se proyecta un incremento del 10% en
afiliación para efecto de cálculos de flujos futuros. En el siguiente cuadro se aprecian
los ingresos del proyecto.
Cuadro Nº 24: Ingresos proyectados en millones de colones
Año 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Monto anual ₡415 ₡ 479 ₡ 553 ₡ 639 ₡ 738 ₡ 853
Fuente: Elaboración propia
4.5.4 Flujo financiero
4.5.4.1 Escenarios financieros
Con la finalidad de valorar diferentes escenarios financieros para
llevar a cabo este proyecto y el impacto que tenga en las finanzas del Colegio, a
continuación se estarán presentando tres diferentes opciones.
158
a) El Colegio de Médicos aporta la totalidad de la inversión y los usuarios
aportan una cuota mensual que cubra los gastos de operación y permita
recuperar la inversión en el tiempo.
Para llevar a cabo este escenario se contempla un supuesto de 250 usuarios
dispuestos al pago de una cuota para uso de las instalaciones durante el primer
año, posterior a esto se incrementa un 10% anualmente.
Para efectos de tomar en cuenta el monto del ingreso, se utiliza la cuota que se
estableció como parámetro y ampliado en detalle en el estudio de mercado y en el
punto 4.5.3 de este estudio.
En la siguiente figura se presenta un detalle del flujo de ingresos y gastos para este
escenario.
Figura Nº 16: Flujo financiero del Centro Diurno para los próximos 6 años
Fuente: Elaboración propia.
Detalle 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Inversión inicial Centro Diurno -921.025.020,44
Más Ingresos Centro DiurnoCant. Usuarios mensuales proyectados 250 275 303 333 366 403Cant. Usuarios anuales proyectados 3.000 3.300 3.630 3.993 4.392 4.832Cuota para cubrir gastos operativos 138.372,92 145.291,57 152.556,14 160.183,95 168.193,15 176.602,81Total ingresos 415.118.760,00 479.462.167,80 553.778.803,81 639.614.518,40 738.754.768,75 853.261.757,91
Menos gastos Centro Diurno
Gastos administrativos (planilla) 101.505.876,06 106.581.169,86 111.910.228,35 117.505.739,77 123.381.026,76 129.550.078,09
Servicios profesionales 64.973.760,00 68.222.448,00 71.633.570,40 75.215.248,92 78.976.011,37 82.924.811,93
Gastos no personales 170.580.000,00 179.109.000,00 188.064.450,00 197.467.672,50 207.341.056,13 217.708.108,93
Total gastos CD 337.059.636,06 353.912.617,86 371.608.248,75 390.188.661,19 409.698.094,25 430.182.998,96
Flujo Neto de Efectivo del proyecto -921.025.020,44 78.059.123,94 125.549.549,94 182.170.555,06 249.425.857,21 329.056.674,50 423.078.758,95
VAN Proyecto 3.692.422,29TIR Proyecto 10%
Años
Expresados en colones costarricenes Flujo Financiero del Centro Diurno para los próximos 6 años
Colegio de Médicos y Cirujanos de Costa Rica
159
Del anterior escenario se desprende que conforme lo planteado, el ingreso cubre
la totalidad de los gastos operativos del Centro Diurno, además se obtiene una VAN
positivo y una tasa interna de retorno del 10%, equivalente al costo de capital.
b) La inversión es financiada en un 80% y los usuarios aportan una cuota
mensual que cubre los gastos de operación y el pago del financiamiento
correspondiente.
Para efectos de la inversión se contempla utilizar un financiamiento externo a través
de un crédito a largo plazo. Como referencia se tiene una opción que ofrece el Banco
Popular a un plazo de 15 años y a una tasa variable que actualmente se contempla
en un 10.60% anual. Los pagos se realizan a través de cuotas fijas mensuales.
En la siguiente figura se presenta un detalle del flujo de ingresos y gastos para este
escenario.
Figura Nº 17: Flujo financiero del Centro Diurno para los próximos 6 años
Fuente: Elaboración propia.
Detalle 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Inversión inicial Centro Diurno -921.025.020,44
Más Ingresos Centro DiurnoCant. Usuarios mensuales proyectados 250 275 303 333 366 403Cant. Usuarios anuales proyectados 3.000 3.300 3.630 3.993 4.392 4.832Cuota para cubrir gastos operativos 138.372,92 145.291,57 152.556,14 160.183,95 168.193,15 176.602,81Total ingresos 415.118.760,00 479.462.167,80 553.778.803,81 639.614.518,40 738.754.768,75 853.261.757,91
Menos gastos Centro Diurno
Gastos administrativos (planilla) 101.505.876,06 106.581.169,86 111.910.228,35 117.505.739,77 123.381.026,76 129.550.078,09
Servicios profesionales 64.973.760,00 68.222.448,00 71.633.570,40 75.215.248,92 78.976.011,37 82.924.811,93
Gastos no personales 170.580.000,00 179.109.000,00 188.064.450,00 197.467.672,50 207.341.056,13 217.708.108,93
Gastos financieros (intereses) 96.366.105,14 93.417.426,30 90.140.547,64 86.498.937,56 82.451.999,81 77.954.619,57
Total gastos Centro Diurno 433.425.741,20 447.330.044,16 461.748.796,39 476.687.598,75 492.150.094,06 508.137.618,53
Menos amortización Financiamiento 26.491.981,24 29.440.660,08 32.717.538,74 36.359.148,82 40.406.086,57 44.903.466,81
Más Financiamiento 736.820.016,35
Flujo Neto de Efectivo del proyecto -184.205.004,09 -44.798.962,44 2.691.463,56 59.312.468,68 126.567.770,83 206.198.588,12 300.220.672,57
VAN Proyecto 187.093.350,58TIR Proyecto 26%
Años
Flujo Financiero del Centro Diurno para los próximos 6 añosExpresados en colones costarricenes
Colegio de Médicos y Cirujanos de Costa Rica
160
Del anterior escenario se desprende que conforme lo planteado, donde el Colegio
aporta un 20% de la inversión y financia el restante 80%, se obtiene un VAN positivo
y una tasa interna de retorno del 26%.
c) El Colegio asume la inversión y los gastos de operación en su totalidad sin
recurrir a financiamiento ni al cobro de cuotas.
Para llevar a cabo este escenario se contempla la información financiera del Colegio
y una proyección para los próximos cuatro años del Estado de Resultados. En este
escenario el Colegio asume el costo de la inversión y el costo de operación del
Centro Diurno sin contemplar el cobro de una cuota a sus usuarios, todo el costo
estaría siendo asumido por el flujo normal de operación del Colegio.
Figura Nº 18: Flujo financiero para los próximos 4 años con el Centro Diurno
161
Fuente: Elaboración propia.
Del anterior escenario se desprende que conforme lo planteado, donde el Centro
Diurno no genera ningún ingreso y el Colegio asume la totalidad de los gastos que
genera este proyecto, se obtiene un VAN negativo y de igual manera no genera
ninguna rentabilidad.
También se aprecia que incluyendo este proyecto dentro del flujo normal de
operación del Colegio, su flujo financiero para los próximos cuatro años, se obtiene
un VAN positivo y una tasa interna de retorno del 50%.
Detalle 2015 2016 2017 2018
Ingresos 5.094.000.000,00 5.527.000.000,00 6.002.000.000,00 6.525.000.000,00
Menos:
Gastos administrativos (planilla) 1.453.000.000,00 1.532.000.000,00 1.617.000.000,00 1.710.000.000,00
Gastos operativos 2.771.000.000,00 2.916.000.000,00 3.071.000.000,00 3.236.000.000,00
Gastos financieros 159.000.000,00 167.000.000,00 177.000.000,00 187.000.000,00
Depreciación 128.000.000,00 135.000.000,00 142.000.000,00 151.000.000,00
Flujo de efectivo del Colegio 583.000.000,00 777.000.000,00 995.000.000,00 1.241.000.000,00
Más depreciación 128.000.000,00 135.000.000,00 142.000.000,00 151.000.000,00
Flujo neto de efectivo del CMC 711.000.000,00 912.000.000,00 1.137.000.000,00 1.392.000.000,00
Inversión inicial Centro Diurno -921.025.020,44
Menos gastos Centro Diurno
Gastos administrativos (planilla) 101.505.876,06 106.581.169,86 111.910.228,35 117.505.739,77
Servicios profesionales 64.973.760,00 68.222.448,00 71.633.570,40 75.215.248,92
Gastos no personales 170.580.000,00 179.109.000,00 188.064.450,00 197.467.672,50
Total gastos Centro Diurno 337.059.636,06 353.912.617,86 371.608.248,75 390.188.661,19
Flujo Neto de Efectivo del proyecto -921.025.020,44 -337.059.636,06 -353.912.617,86 -371.608.248,75 -390.188.661,19
Flujo neto de Efectivo del CMC con proyecto -921.025.020,44 373.940.363,94 558.087.382,14 765.391.751,25 1.001.811.338,81
VAN Proyecto -1.144.606.500,93 TIR Proyecto NA
Van Colegio con proyecto 2.060.475.802,19TIR Colegio con proyecto 50%
Colegio de Médicos y Cirujanos de Costa RicaFlujo Financiero para los próximos 4 años con el Centro Diurno
Expresados en colones costarricenes
Años
162
4.5.4.2 Cálculos de los indicadores
Producto de los escenarios realizados anteriormente se presenta
el siguiente cuadro comparativo de indicadores financieros.
Cuadro Nº 25: Comparativo de indicadores
Fuente: Elaboración propia.
El comparativo de indicadores que se presenta en el cuadro anterior se puede
apreciar que existe un VAN positivo para el proyecto del Centro Diurno para los
escenarios 1 y 2, además de una Tasa Interna de Retorno del 10% y 26%
respectivamente. En el caso del escenario 3 al no existir ningún ingreso, el VAN es
negativo. Si el costo del proyecto se traslada al flujo normal del Colegio de Médicos,
financieramente los resultados del flujo financiero del Colegio mantiene un VAN
positivo y una Tasa Interna de Retorno del 50%.
Para efectos de este estudio nos interesa reflejar el impacto que puede tener este
Centro Diurno en las finanzas del Colegio, por lo que resulta importante resaltar que
en el caso del escenario dos, el VAN da como resultado un monto positivo y además
con una Tasa Interna de Retorno superior al 10% del costo de capital establecido,
de esta manera el Colegio no tendría que hacer uso de sus propios recursos para
mantener la factibilidad del proyecto.
4.5.5 Análisis de sensibilidad
Para efectos de llevar a cabo un análisis sobre lo sensible que puede
ser el proyecto a diferentes cambios, se toma en cuenta los escenarios 1 y 2, y se
valora dos diferentes opciones para sensibilizar los resultados financieros. Para el
Escenario 1 Escenario 2
Indicador Proyecto Proyecto Proyecto CMC Más proyecto
VAN 3.692.422,29 187.093.350,58 -1.144.606.500,93 2.060.475.802,19
TIR 10% 26% NA 50%
Escenario 3
163
primero se contempla una disminución de los usuarios y el segundo un incremento
en los costos para el primer año.
a) La cantidad de usuarios dispuestos a inscribirse y cancelar una cuota
mensual por el servicio del Centro Diurno disminuye.
Como supuestos se establece un escenario donde existe una disminución del 10%
sobre la población proyectada (250 usuarios) y en otro escenario una disminución
del 20% sobre dicha población. El resumen del resultado de los indicadores se
puede apreciar en el siguiente cuadro.
Cuadro Nº 26: Comparativo indicadores bajo el supuesto de usuarios
Fuente: Elaboración propia
Conforme lo expuesto en el cuadro anterior, resulta importante lograr la participación
de por lo menos la cantidad de usuarios proyectados, ya que de ser un 10% o más
no va a lograr sostenerse financieramente y de forma independiente a las finanzas
del Colegio.
b) Los costos operativos se incrementan.
Como supuestos se establece un escenario donde existe un incremento del 10%
sobre los costos anuales proyectados para el primer año y en otro escenario un
incremento del 20% sobre dichos costos. El resumen del resultado de los
indicadores se puede apreciar en el siguiente cuadro.
Detalle UsuariosVAN TIR VAN TIR
Usuarios proyectados 250 Positivo 10% Positivo 26%Disminución del 10% 225 Negativo NA Negativo NADisminución del 20% 200 Negativo NA Negativo NA
Sin financiamiento Con financiamiento
164
Cuadro Nº 27: Comparativo de indicadores bajo el supuesto de costos
Fuente: Elaboración propia
Conforme lo expuesto en el cuadro anterior, el análisis demuestra que bajo el
escenario número dos, el proyecto soporta un incremento en los costos del 10%
para el primer año, ya que mantiene positivo el VAN y su TIR es superior al costo
de capital establecido. Caso contrario si para el primer año los costos se
incrementan un 20% en el escenario número dos o bajo el primer escenario se
incrementan el 10 o 20%, el proyecto financieramente no sería factible.
4.5.6 Beneficios sociales
El proyecto genera múltiples beneficios sociales, especialmente a sus
potenciales usuarios. Ya que es un servicio diurno, apoya a los usuarios y sus
familias ofreciendo opciones de atención especializada y personalizada para las
necesidades integrales de salud de los usuarios. Los usuarios encuentran espacios
para aprovechar su tiempo libre, la socialización, el entretenimiento y el desarrollo
de actividades que les permiten un envejecimiento activo.
Con dicho servicios las familias encuentran un espacio que saca a los adultos
mayores de sus rutinas diarias y provee mucha atención a necesidades que en el
hogar son difíciles de proveer. Igualmente las familias reciben capacitación en el
manejo de las condiciones físicas y psicológicas de los adultos mayores.
El Colegio de Médicos y Cirujanos se posiciona a la vanguardia de los Colegios
profesionales ofreciendo un servicio de calidad y complejidad para atender las
necesidades de los adultos mayores agremiados.
Detalle UsuariosVAN TIR VAN TIR
Costos proyectados 250 Positivo 0% Positivo 0%
Aumento del 10% 250 Negativo 5% Positivo 13%Aumento del 20% 250 Negativo NA Negativo NA
Sin financiamiento Con financiamiento
165
Los profesionales en la Salud y afines encuentran espacios de trabajo, de asesoría
o de enriquecimiento académico para fortalecer la industria de servicios a esta
población meta.
La comunidad en específico se beneficia con la plusvalía de los terrenos e
infraestructuras que son impactadas por la llega a la comunidad de un servicio de
estas proporciones y el posicionamiento mediático y la publicidad que genera.
La sociedad se beneficia de un proyecto así porque crea fuentes de empleo, canales
de servicios, intercambios académicos, aprendizajes mutuos, sinergias
institucionales y conocimiento acumulado que puede permitir la promoción de la
calidad de vida de los usuarios.
4.6 EVALUACIÓN DE IMPACTO AMBIENTAL
4.6.1 Introducción
La Secretaria Técnica Nacional Ambiental (SETENA) define el proceso
de Evaluación de Impacto Ambiental (EIA) como “Un procedimiento administrativo
científico-técnico que permite identificar y predecir cuales efectos ejercerá sobre el
ambiente, una actividad, obra o proyecto, cuantificándolos y ponderándolos para
conducir a la toma de decisiones”. El objetivo de dicha evaluación es identificar los
impactos que una actividad, obra o proyecto pueda ocasionar sobre el ambiente,
para prevenir, controlar, mitigar y compensar los impactos que un proyecto pueda
producir sobre el medio.
Para los fines de este Proyecto dado que aún no se cuenta con un terreno específico
destinado para el mismo y que implica que no existe una descripción geográfica y
ambiental específica que pudiera evaluarse con el Formulario D1 del Setena; se
identificaron según la lista de tareas del proceso de ejecución y operación, los
potenciales impactos generales que podrían tener las mismas en un ambiente
urbano cualquiera, así:
166
Cuadro Nº 28: Impactos potenciales del proyecto
TAREAS ETAPA EJECUCIÓN
POTENCIAL IMPACTO
Limpieza del terreno Remoción de material vegetal y escombros
que ocasiona ruido y desechos. Algún
impacto a la fauna que pudiera vivir en el
terreno.
Construcción de bodega para guardar
materiales, trabajo y seguridad.
Genera ruido, agua residuales.
Movimientos de tierra. Presencia de equipo pesado y vagonetas
que ocasiona ruido, polvo y tránsito
vehicular
Construcción sistema mecánico y eléctrico. Excavaciones para instalación de tubería de
agua potable, alcantarillado y la
electrificación lo que genera movimiento de
tierra y polvo.
Levantamiento de la obra gris El levantamiento de paredes, techos,
colocación de pisos produce tránsito
vehicular de proveedores, desechos sólidos
y aguas residuales, ruido, polvo.
TAREAS ETAPA DE OPERACIÓN POTENCIAL IMPACTO
Prestación de servicios de atención en salud Consumo de agua, desechos sólidos,
consumo eléctrico, desechos bio-
infecciosos, uso de productos químicos
como cloro para la piscina, manejo de aguas
lluvias, tránsito vehicular.
Prestación de servicios con actividades socio-
culturales y artísticas
Desechos sólidos, ruido, consumo de agua
y electricidad.
Alimentación Consumo de agua y electricidad, generación
de desechos orgánicos e inorgánicos, aguas
servidas, ruido.
Mantenimiento de la obra física, áreas verdes y
equipos
Consumo de electricidad, agua, generación
de ruido, aguas servidas. Uso de materiales
químicos potencialmente dañinos como el
cloro para la piscina.
167
Para determinar el potencial impacto se utilizó el Método de la Matriz de Leopold
que permite identificar cualitativamente y cuantitativamente los posibles impactos
ambientales del proyecto, ya sean estos positivos y negativos. Este método
asigna valores a la magnitud e importancia de los impactos ambientales. El
parámetro de análisis para este proyecto se presenta en base a rangos numéricos
y colores correspondientes en el siguiente cuadro:
Cuadro Nº 29: Matriz de Leopold: Índice de criterios y valores para medir la magnitud de los potenciales impactos ambientales generados por el
proyecto.
Impacto Impacto
Negativo Impacto Positivo
Importancia
Bajo -1 a -3 1 a 3 1 a 3
Medio -4 a -6 4 a 6 4-6
Alto -7 a -10 7 a 10 7 a 10
Para la hipotética identificación de los impactos ambientales medidos con los
mencionados parámetros se presenta el siguiente cuadro:
168
Cuadro Nº 30: Identificación de impactos ambientales potenciales del centro diurno
4.6.2 Acciones que causan impactos etapa de ejecución
Calificando los niveles de impacto y de importancia de ese impacto en
el ambiente con una escala para ambos factores positivos del 1 al 10; y negativos
del -1 al -10, los resultados fueron:
a) Limpieza del terreno: Para la preparación del terreno será
necesario levantar la cubierta vegetal y limpiar escombros. Esto
impactará negativamente al suelo y positivamente generará empleo;
ACCIONESCategoría
SIGN IF IC A N C IA
Etapa de Impact o -3 3 NS
Ejecución Imp ort ancia 2 3 NS
Impact o -1 -2 -1 4 NSImp ort ancia 1 2 2 4 NS
Impact o -3 -3 -2 5 -3 NSImp ort ancia 3 3 4 6 5 NS
Impact o -1 -1 -1 4 NSImp ort ancia 1 1 2 4 NS
Impact o -1 3 NSImp ort ancia 3 7 NS
Impact o -1 NSImp ort ancia 2 NS
Impact o -1 -1 NSImp ort ancia 3 3 NS
Impact o -1 NSImp ort ancia 2 NS
Impact o -4 -3 SImp ort ancia 3 4 S
Impact o -2 NSImp ort ancia 3 NS
Impact o -1 1 NSImp ort ancia 3 4 NS
Impact o -1 -1 -1 2 NSImp ort ancia 3 3 3 4 NS
Impact o 1 -1 3 NSImp ort ancia 6 4 NS
Impact o -8 0 -6 0 -14 1 -9 0 0 25 -3 0
Fuente: Elaboración Propia.
Nota: El puntaje de Importancia resulta de dividir el puntaje asignado entre numero de áreas impactadas
Interpretación de Significancia: Significancia: S No Significancia: NS
Puntaje
Viabilidad
Mantenimiento de
edificación
-1
5
Mantenimiento de áreas
verdes
3
5
Contaminación sónica
debido a las actividades cotidianas del centro
-2
3
Mantenimiento de
equipos
0
3.5
Aguas servidas -1
2
Producción de desechos
bio-infecciosos
-7
7
Levantamiento de la obra
gris
2
5
Etapa de
Operación
Consumo de agua y
energía eléctrica
-1
2
Producción de desechos
sólidos
0
3
Movimientos de tierra.-6
4.4
Construcción sistema
mecánico y eléctrico.
1
4
Puntaje
Limpieza del terreno0
2.5Construcción de bodega
para guardar materiales,trabajo y seguridad.
0
2.25
Agua Aire Suelo Sonido Empleo
169
Se calificó con la puntuación de “0”; o sea que no tiene impacto
significativo.
b) Construcción de bodega para guardar materiales, trabajo y
seguridad: Esta tarea exigirá mínima remoción de tierra y cavar
agujeros para colocar la estructura. Su impacto ambiental es ínfimo,
se calificó con “0”.
c) Movimientos de tierra: Dado el tamaño de la obra que plantea
más de 1800 metros cuadrados de construcción ocurrirá varias
afectaciones debido al tránsito de volquetas, el levantamiento de
polvo, la generación de ruido de las maquinarias pesadas.
Positivamente esta actividad generará bastante empleo. Se calificó
con -6. Esta actividad requiere de algunas pequeñas medidas de
mitigación.
d) Construcción sistema mecánico y eléctrico: Esta tarea genera
excavaciones para colocación de tuberías de agua potable,
alcantarillado o sistemas eléctricos. Ello genera polvo. Se le califico
con un +1. No tiene impacto significativo.
e) Levantamiento de la obra gris: Esta es una tarea de impacto
importante a nivel positivo. Se calificó con 2.
4.6.3 Acciones que causan impactos etapa de operación
a) Consumo de agua y energía eléctrica: Esta acción fue
calificada con -1, afecta en el manejo de aguas residuales. No tiene
un impacto significativo.
b) Producción de desechos sólidos: La actividad de alimentación,
el trabajo de oficina y las actividades socioculturales y artísticas
generaran basura. Esto afectará mínimamente al ambiente. Se calificó
con un “0”.
170
c) Aguas servidas: La operación del centro generará un envío de
aguas servidas al alcantarillado público. Dicha acción fue calificada
con un -1. No es significativo.
d) Producción de desechos bio-infecciosos: De todas, esta es la
acción de más grande impacto e importancia. Es una situación que
obligará a tomar medidas de manejo de los desechos conforme a las
normativas del Ministerio de Salud. Se calificó con un -7.
e) Contaminación sónica debido a las actividades cotidianas del
centro: Dado el uso de maquinaria pesada y las acciones de
albañilería, se generará bastante ruido que podrá afectar el vecindario
donde se ubique el proyecto. Esta acción se calificó con -2. No es
significativa.
f) Mantenimiento de equipos: Dado la poca frecuencia y
requerimientos y especificaciones para los mismos; esta es una
actividad que se calificó con “0”. No tiene significancia alguna.
g) Mantenimiento de edificación: El mantenimiento, especialmente
preventivo generará contaminación de agua, suelo y generará ruido.
Se calificó con -1; no es significativo.
h) Mantenimiento de áreas verdes: Esta es una actividad que es
positiva pues cuidara del medio ambiente a pesar de que impacta con
ruido de las moto guadañas; genera también empleo. Se calificó con
un 3.
Con base a todo lo anterior encontramos que los medios más afectados
negativamente por la intervención del proyecto serán el suelo y el agua. Habría algo
de impacto a nivel sónico pero no se considera significativo. El mayor impacto
positivo será sobre el medio empleo, pues la obra generará mucha oportunidad
laboral.
Por su grado de impacto e importancia, la única variable que necesitará de medidas
de control del impacto durante la operación del proyecto, será el manejo de los
171
desechos bio-infecciosos que se generen en la atención médica y que pueden poner
en riesgo la salud de las personas.
4.6.4 Medidas de prevención y mitigación
Dada la afectación que ocasionará el proyecto durante la Etapa de
Ejecución en cuanto a la movilización de tierra; que trae colateralmente afectación
al tránsito, generación de polvo y ruido: Se sugiere regular los horarios de trabajo,
el número de volquetas a utilizar y remojar la superficie de tierra para reducir el
levantamiento de polvo.
Durante la etapa de operación, dado que la mayor problemática podrá ser el manejo
de los desechos bio-infecciosos se recomienda seguir la normativa del Ministerio de
Salud (uso de guantes para evitar contacto con los desechos, uso de depósitos
herméticos para manejo de jeringas usadas, uso de bolsas rojas que identifican al
contenido de desechos bio-infeccioso, etc.). Igualmente suscribir un contrato con
una compañía que recoja y maneje dichos desechos.
4.6.5 Requerimientos y procedimiento para la evaluación de impacto ambiental
Una vez que se haya adquirido el terreno para el proyecto se deben
seguir los siguientes pasos evaluar la viabilidad ambiental. Los mismos deben
realizarse antes del inicio de las actividades administrativas y la construcción de las
obras físicas.
Según el protocolo de SETENA los pasos para la Evaluación de Impacto Ambiental
para ese proyecto sería:
a) Determinar la viabilidad ambiental potencial por medio de la verificación que
el terreno que se vaya a utilizar tenga la aptitud natural suficiente para la
realización de todas las actividades comprendidas en el centro Diurno.
172
b) El Desarrollador del Proyecto deberá presentar ante el SETENA el
Formulario D1 (proyectos de moderado o alto impacto) y que se utiliza para
proyectos que aún no están en funcionamiento.
c) Dicho Formulario deberá ser llenado por un consultor ambiental responsable
debidamente inscrito en el Registro de Consultores Ambientales que lleva la
SETENA y que esté habilitado para el ejercicio de sus funciones, en
concordancia con lo establecido en la Ley Orgánica del Ambiente.
d) Para llenar el formulario ambiental, el consultor ambiental responsable y el
desarrollador deberán seguir la guía básica del Manual de Evaluación de
Impacto Ambiental (EIA) de Costa Rica de la SETENA.
e) El formulario exige la descripción de la información general del dueño del
proyecto, del desarrollador y la descripción del Proyecto en así: Justificación
técnica del Proyecto y sus opciones: La concordancia con el plan de uso del
suelo (no es permiso de uso del suelo), el resumen del proyecto a desarrollar
(área del proyecto neta, metros cuadrados de construcción, componentes,
detalle descriptivo del diseño de sitio), las actividades a realizar en cada fase
del Proyecto, el tiempo de ejecución, la infraestructura a desarrollar, los
materiales a utilizar, las rutas de movilización, la frecuencia de movilización,
número de empleados y de Campamentos).
f) Los documentos adicionales al formulario que deberán ser presentados para
obtener la licencia de viabilidad ambiental son:
• Una certificación notarial o registral de la personería jurídica
• Una copia de la cédula jurídica vigente
• Una copia de la cédula de identidad, pasaporte u otro documento de
identidad del representante legal (para confrontar con su original o
copia certificada).
Otros documentos a presentar
• Una certificación notarial o registral de la propiedad.
173
• Una copia certificada del plano catastrado (o bien una copia con el
original para confrontar).
• Si el desarrollador no es dueño del inmueble, debe presentar la
autorización del propietario con la firma autenticada por abogado.
• Matriz básica de identificación de impactos ambientales acumulativos.
• Las certificaciones no deben tener más de 3 meses de emitidas.
Una vez presentado y analizado el documento por la SETENA y dependiendo
del puntaje de Significancia de Impacto Ambiental (SIA) obtenida y fiscalizado por
la SETENA, existirán tres posibles rutas de decisión en función de la calificación
final:
a) Baja Significancia de Impacto Ambiental (SIA <300 puntos) – Se redactará
una Declaración Jurada de Compromisos Ambientales (DJCA).
b) Moderada (SIA 300-1000 puntos) - Pronóstico – Se deberá elaborar un Plan
de Gestión Ambiental (P-PGA), para lo cual la SETENA brinda al usuario los
lineamientos para su elaboración.
c) Alta (SIA > 1000 puntos) Se deberá hacer un Estudio de Impacto Ambiental
(EsIA), para el cual la SETENA brindará los términos de referencia para su
confección."
La Dirección Administrativa-Financiera será la entidad gestora en todo el
proceso de Evaluación Ambiental quien contratará al Consultor Ambiental para
liderar el proceso de llenado de formularios y darle seguimiento a los
requerimientos y recomendaciones que resulten del Análisis de Significancia de
Impacto Ambiental. Dado el Análisis realizado en la sección anterior de este
Manual, se considera que el proyecto podría tener una Baja Significancia de
Impacto Ambiental (SIA) por lo que se deberá firmar si es el caso, una Declaración
Jurada de Compromisos Ambientales (DJCA).
174
CAPITULO V Manual de Ejecución
CAPITULO V
5. MANUAL DE EJECUCIÓN
5.1 ANÁLISIS DE VIABILIDAD DEL PROYECTO
El Análisis de Viabilidad del Proyecto consiste en la descripción de la
dinámica de interacción de los diferentes actores participantes en el proceso de
ejecución y operación del Proyecto y su respectiva influencia en el mismo. Se
analiza aquí si su participación es favorable (o positiva) o contraria a la
implementación del proyecto. Una vez identificados, se proponen estrategias para
una vinculación potenciador para cada uno de ellos durante la ejecución y operación
del proyecto según el caso.
5.1.1 Análisis de actores, áreas de interés y escenarios
Se consideran actores e interesados en este proyecto los siguientes:
a. Colegio de Médicos y Cirujanos de Costa Rica, representado por
su Junta Directiva: Es el propietario del Proyecto. Pretende cumplir
al mandato de mejorar la calidad de vida de sus agremiados,
generando servicios, oportunidades sociales y académicas. Es un
promotor directo del proyecto y se pretende que se mantenga
como un aliado durante todo el proceso.
b. Dirección Administrativa y Financiera del CMC: Este actor es
el Operador del Proyecto. En la fase de ejecución se vuelve
neutral, pues no participa en la construcción de las obras. El
impacto del proyecto en el operador es positivo, pues le da
mayor credibilidad y buena imagen ante los afiliados. Es muy
importante lograr que este actor se convierta en un aliado,
principalmente al recibir el proyecto de parte del Contratista.
Para ello se le deberá mantener siempre informado, logrando
que se involucre en todas las fases del proyecto y que participe
177
activamente en las actividades de monitoreo de avance de las
obras y procesos. Se le debe ofrecer orientación y
capacitación oportuna y completa de los sistemas, procesos y
servicios a implementar; así no habrá problemas para que
reciba el proyecto y sienta confianza de que el proyecto fue
realizado para satisfacer las necesidades de los afiliados de la
mejor manera y sin inconvenientes para operarlo.
c. Adultos Mayores: Son los beneficiarios del servicio. Son las
personas que en la etapa de ejecución se mantienen neutrales
pero que en la etapa de operación se deben convertir en los
mejores aliados. El interés del CMC es que se mantengan
activos, participantes y contribuyentes a la mejora de los
servicios. Esto se logrará manteniendo una buena
comunicación con ellos y operando el Centro con un alto nivel
de calidad, respeto y satisfacción en el ofrecimiento de los
servicios.
d. Contratistas: Se interesan en la fase de ejecución pues su
motivación de negocio es obtener el contrato de construcción
o supervisión de las obras, si lo logran recibirán un impacto
directo y positivo en el aspecto económico empresarial y el
posicionamiento social, financiero y comercial de la empresa.
Esas empresas se mantendrán neutrales mientras no se
publique la licitación, y se convertirán en aliados del proyecto
si se plantea un proceso de contratación claro, que no
presente problemas para preparar la oferta y que el proceso
de adjudicación sea justo. Además durante la ejecución de las
obras el CMC debe asegurar que exista un control adecuado
y oportuno para no afectar los costos, los tiempos de entrega
178
y cumplimientos de la programación y en el avance del
proyecto.
e. Ministerio de Salud: Es la institución gubernamental
encargada de establecer la norma para la acreditación de este
tipo de establecimientos; otorga los permisos de
funcionamiento y operación al haber cumplimiento de los
requerimientos propios de la infraestructura física,
equipamiento y mobiliarios para la fase de ejecución, se
cataloga como un actor neutral en la etapa inicial o de
promoción del proyecto, pero en la ejecución y operación del
proyecto se convierte en un actor aliado, que vela también por
el correcto funcionamiento del centro para que cumpla con
las normas de salud e higiene establecidos. Dado que es un
ente regulador para el cumplimiento de las normas que tienen
relación con la atención en salud de la población adulta mayor,
debe permanecer como un actor aliado.
f. Caja Costarricense del Seguro Social (CCSS): Es la institución
que provee de servicios de atención en salud, coordinando
acciones con el EBAIS de la comunidad respectiva donde se
construya el proyecto; para la atención y seguimiento de la
salud de la población adulta mayor. Además, una comisión de
trabajo integrada por funcionarios profesionales del EBAIS de
la comunidad en coordinación con el CONAPAM, desarrollan
el proyecto de la Red de Cuido de personas adultas mayores
con quién se pueden coordinar acciones profesionales. Se
constituye en un actor neutro en la etapa de ejecución del
proyecto, pero un actor aliado específicamente en la etapa de
operación, ya que se coordinarán esfuerzos para aprovechar
179
los servicios ofrecidos por dicha institución para la población
usuaria.
g. CONAPAM. Es el ente rector en el país, en materia de
Envejecimiento y Vejez, según la Ley Integral para la Persona
Adulta Mayor, Ley No. 7935. Debe garantizar el mejoramiento
de la calidad de vida de las personas adultas mayores,
mediante la formulación y ejecución de Políticas Públicas
Integrales que generan la creación de condiciones y
oportunidades para que estas personas tengan una vida plena
y digna. El CONAPAM impulsa la atención de las personas
adultas mayores por parte de las entidades públicas y privadas
y vela por el funcionamiento adecuado de los programas y
servicios destinados a ellas. En ese sentido, el CONAPAM es
un aliado de este proyecto, por lo tanto interviene en las
distintas fases y durante la vida útil de esta iniciativa, como
órgano rector articulando acciones con el CMC que es el
encargado de la administración del proyecto, brindándoles
asesoría y recomendaciones en forma oportuna y eficaz para
lograr un desempeño técnico y administrativo exitoso del
proyecto.
h. Federación Cruzada Nacional de Protección al Anciano
(FECRUNAPA) Esta institución es mediador entre las
instituciones del Estado y facilita la capacitación, organización
y asesorías técnicas en ciertas especialidades, a los diferentes
hogares, centros diurnos y albergues de adultos mayores,
según lo requieran, en forma permanente o cuando soliciten
los servicios, de esta manera mantiene una influencia positiva
en la calidad de vida de las personas adultas mayores. Para
este proyecto, podría establecerse algunos vínculos de interés
180
sobre todo en la etapa de operación del proyecto. Al inicio
podría catalogarse como un actor neutro, pero en la etapa de
operación del proyecto podría establecerse alianzas con esta
institución para solventar algunas necesidades apoyando en
áreas específicas, tal como asesorías en nutrición, actividades
sociales, terapia física y ocupacional, entre otros, por lo que
se desea que llegue a ser un actor aliado del proyecto.
i. La Asociación Gerontológica Costarricense (AGECO). Es una
organización no gubernamental, que vela por la dignificación
de la persona adulta mayor mediante un envejecimiento
activo. Apoya las iniciativas de grupos de adultos mayores
para que desarrollen actividades físicas, de recreación y de
ocupación mental y logren mejor calidad de vida. Esta
institución al inicio del proyecto sería un actor neutro, pero
podría desarrollarse las alianzas necesarias para coordinar e
intercambiar esfuerzos, llevar a cabo actividades en conjunto,
sobre todo en la etapa de operación del proyecto, para
diversificar la oferta de actividades tendientes a la recreación
y socialización de la población adulta mayor, por ello también
se espera que llegue a considerarse como un actor aliado del
proyecto.
j. SETENA: En las fases de ejecución y operación actúa como
un ente regulador de las políticas públicas ambientales. Otorga
el estado de viabilidad ambiental del proyecto. Vela porque se
cumpla con las medidas de control de impacto ambiental que
se determinen. En todo el ciclo de vida del proyecto, el impacto
será positivo pues se cumplirá la legislación ambiental y se
aplicarán planes de mitigación necesarios. Su posición inicial
es neutral y la estrategia a seguir es mantenerlo neutral
181
mediante una supervisión y control adecuado, junto a un
desarrollo de las actividades acorde a los compromisos
ambientales adquiridos por la Dirección Administrativa y
Financiera, para la ejecución y operación de las obras.
k. Municipalidad: Se interesarán en la fase de ejecución porque
obtendrán un beneficio económico con el pago de permisos y
además porque se preocupan por generar impactos positivos
en las comunidades con la prestación de los servicios. Con el
cobro de permisos recibirán un impacto positivo, pero respecto
a las actividades constructivas podrían recibir impactos
positivos o negativos dependiendo de la calidad de gestión
que realicen las empresas constructoras. Su posición inicial
hacia el proyecto será neutral, pero al CMC le interesa que se
convierta en aliado. La estrategia para lograr ese cambio de
posición empezará establecer una excelente comunicación
con las autoridades de la municipalidad, cumplir de manera
ordenada con todos los trámites municipales y realizar los
pagos a tiempo. Además se debe ser muy cuidadoso con el
trato a la comunidad y procurar no dañar la infraestructura
existente; en los casos que se presenten inconvenientes se
deben solucionar de forma expedita con planes de
contingencia avalados por ambas partes que aseguren el
restablecimiento de las condiciones iniciales y en lo posible
que incluyan mejoras a la comunidad.
l. Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos: Estará
interesado en la fase de ejecución, pues emite los permisos
de construcción y a la protección de los derechos de sus
agremiados. Se dará un impacto positivo en el tanto se
paguen los permisos correspondientes, se contraten
182
profesionales nacionales. La posición inicial del CFIA será
neutral, pero se podrá convertir en un aliado si CMC de
manera estratégica cumple con los requerimientos técnicos y
administrativos que se le soliciten.
A continuación se presenta en resumen los resultados el análisis de los actores
que están involucrados con el proyecto:
Cuadro Nº 31: Identificación de actores, aéreas y posición de actores
Actor Fases Áreas de interés
Tipo de impacto
Posición inicial
Posición deseada
Estrategias recomendadas
Junta Directiva del Colegio de Médicos y Cirujanos
Ejecución Político, Económico,
Social, Salud
Positivo
Promotor
Aliado Mantener involucrados e informados.
Operación Económico, Social, Salud
Positivo Aliado
Aliado Mantener involucrados e informados
Dirección Administrativa y Financiera
Ejecución
Económico, Social, Salud,
Laboral, Contractual
Positivo
Promotor Aliado
Involucrarlo en etapa de diseño, planificación esta fase, en las pruebas, operación y su debido entrenamiento y capacitación de los sistemas instalados.
Operación Infra-
estructura Negativo Aliado Aliado
Capacitación e involucración en todo el ciclo de vida del proyecto.
Adultos mayores
Operación Contratan el servicio
Positivo Aliado Aliado Ofrecer calidad de servicio y buen trato. Buena comunicación.
Contratistas Ejecución Económico Positivo Neutral Aliado Contrato adecuado y control oportuno.
Ministerio de Salud
Ejecución y Operación
Control Positivo Neutral Aliado Cumplimiento de las normas y regulaciones
CCSS Ejecución y Operación
Salud, control,
Coordinación de esfuerzos por el Adulto
mayor
Positivo Neutral Aliado
Cumplimiento de normas, cumplimiento de obligaciones. Intercambio con la Red de Cuido, Investigación.
183
SETENA Ejecución Control impacto
ambiental Positivo Neutral Aliado
Pago de garantías, aporte de información solicitada. Evaluación de impacto, seguimiento y control de los Planes de Manejo Ambiental.
Municipalidad Ejecución Permisos y
social Positivo Neutral Aliado Pago de permisos, divulgación y mejoras a la localidad.
CONAPAM Ejecución y Operación
Entidad rectora en temas de
adulto mayor
Positivo Aliado Aliado
Aplicación de normativas en el trabajo con Adulto Mayor. Generación de investigación.
FECRUNAPA Operación
Desarrollo de actividades o
servicios específicos que beneficien a la
población adulta mayor.
Positivo Aliado Aliado
Coordinación de eventos y apoyo profesional.
CFIA Ejecución
Permisos y Técnico
Positivo Neutral Aliado
Proveer información precisa, Asistencia Técnica y protección a los agremiados.
Fuente: Elaboración propia
5.1.2 Análisis FODA
Para complementar el análisis para determinar la Viabilidad del
Proyecto se procedió a realizar el análisis con la Matriz FODA, donde el acróstico
se relaciona a la identificación de: Las Fortalezas del proyecto (factores críticos
internos positivos con los que se cuenta), las Oportunidades, (aspectos positivos
externos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas), las Debilidades,
(factores críticos internos negativos que se deben eliminar o reducir) y las
Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro del
proyecto). Posteriormente se elaboran las estrategias que permitan el
aprovechamiento de las ventajas y disminución o mitigación de las desventajas para
el proyecto.
5.1.2.1 Análisis Del Contexto Interno
Fortalezas
184
a. Es un proyecto con alta aceptación de los potenciales usuarios y
los actores principales alrededor del mismo. Hay viabilidad
política al interior del CMC.
b. Existen los recursos financieros en el Colegio para ejecutarlo.
c. Suple a una necesidad sentida de los miembros del Colegio, que
es proveer atención especializada a los médicos adultos
mayores.
d. No existe otra opción como esta en la actualidad que supla a las
necesidades de salud integral los médicos adultos mayores.
e. Este proyecto integra a la familia del usuario de manera que haya
continuidad de los programas de salud que se propongan para
cada usuario a la vez que para capacitar a las familias en el
manejo de las circunstancias que vive los adultos mayores.
Debilidades
a) Sirve a una población afiliada al Colegio radicada solamente
en el GAM.
b) Los costos por servicios profesionales en que incurrirá el
proyecto son relativamente altos.
5.1.2.2 Análisis del Contexto Externo
Oportunidades
a. La población adulta mayor está creciendo aceleradamente
en el país.
b. Hay mayor cantidad de políticas públicas en apoyo a la
atención de las necesidades de los adultos mayores e interés
estratégico del gobierno por destinar recursos y facilitar
trámites a proyectos sociales para esta población.
185
c. No existe un Centro Diurno dedicado a la población meta ni
que ofrezcan los servicios de salud integral en forma privada
con los altos estándares de calidad previstos.
Amenazas
a) La situación de crisis económica global incide indirectamente
en la economía institucional y familiar que podría limitar el
acceso y provisión a algunos servicios.
5.1.3 ESTRATEGIAS
Dados los factores internos y externos encontrados y analizados se sugieren
las siguientes estrategias:
5.1.3.1 Para el contexto interno:
Población usuaria y sus familias:
• Mantener informada a la población usuaria y sus familias.
• El CMC deberá analizar a futuro como suplir a las
necesidades fuera del GAM por medio de sus filiales.
Calidad de la gerencia
a) Mantener adecuados flujos de información para la toma de decisiones.
Recursos humanos
b) Establecer un proceso de selección riguroso. Procurar alianzas con
centros de formación profesional.
Recursos financieros
c) Mantener la conciencia al seno de la Junta Directiva del Colegio de la
prioridad de este proyecto.
186
d) Crear estrategias de sostenibilidad financiera.
Infraestructura
• Brindar el debido mantenimiento a la infraestructura.
Tecnología y equipos
• Brindar el debido mantenimiento a los equipos y mobiliarios.
Organización
• Mantener informado de los logros del Centro a la Junta Directiva.
Calidad del servicio
• Mantener altos estándares de calidad y en atención y servicio.
Investigación y desarrollo
• Establecer alianzas con centros afines, entidades académicas y de
investigación para realizar proyectos conjuntos.
5.1.3.2 Para el contexto externo
Políticas
e) Aprovechar las nuevas políticas para fortalecer los servicios
y atención a los usuarios.
Económicos
f) Desarrollar estrategias de sostenibilidad financiera
Culturales
g) Coordinación e intercambio con organizaciones afines
Institucionales
h) Coordinación con entes estatales para acceder a recursos y
programas.
187
Demográficos
i) Convertir el centro en referente para nuevas iniciativas de
atención en el país para el Adulto Mayor.
Cuadro Nº 32 : Análisis FODA
188
FORTALEZAS OPORTUNIDAD DEBILIDAD AMENAZA ESTRATEGIASINTERNOS EXTERNOS
POTENCIALES
USUARIOS
Proyecto con alta
aceptación de lospotenciales usuarios ylos actores principalesalrededor del mismo.Suple a necesidadsentida por ellos.
Proyecto integra a la
familia del usuariopara continuidad deprogramas de saludpara cada usuario ycapacitar a lasfamilias en manejo delas condiciones queviven los adultosmayores.
Sirve a una
población afiliadaal CMC radicadasolamente en elGAM.
Mantener informada a
la población usuaria y sus familias. El CMC deberá analizar a futuro como suplir a las necesidades fuera del GAM por medio de sus filiales.
CALIDAD DE LA
GERENCIA
Equipo con probada eficiencia en manejo de proyectos y manejo de recursos.
Mantener adecuados flujos de información para la toma de decisiones.
RECURSOS
HUMANOS
Equipo interdisciplinario
de atención integral en salud.
Poco personal
capacitado en el país para tender a la población meta.
El Costo de este
tipo de profesional es alto.
Establecer un proceso
de selección riguroso. Procurar alianzas con centros de formación profesional.
RECURSOS
FINANCIEROS
Existen los recursos
financieros CMC paraejecutarlo.
La creación de
nuevos proyectos limite la capacidad económica del Centro Diurno
Mantener la conciencia al seno de la Junta Directiva del CMC de la prioridad de este proyecto. Crear estratégias de sostenibilidad financiera.
INFRAESTRUCTURA
Centro con todos los
estándares para la atención óptima a la población usuaria.
Brindar el debido
mantenimiento a la infraestructura.
TECNOLOGIA Y
EQUIPOS
Se contará con los
mejores equipos para la prestación de servicios.
Brindar el debido
mantenimiento a los equipos y mobiliarios.
ORGANIZACIONHay viabilidad política al
interior del CMC.
Los cambios de directiva en el CMC que podría hacer que se cambien las prioridades institucionales en el uso de los recursos.
Mantener informado
de los logros del Centro a la Junta Directiva.
CALIDAD DEL
SERVICIO
Se han determinado los mejores estandares de servicio para prommover la satisfacción del cliente.
No existe otra opción
como esta en laactualidad que supla alas necesidades desalud integral losmédicos adultosmayores.
Mantener altos
estandares de calidad y en atención y servicio.
INVESTIGACION Y
DESARROLLO
Se pretende realizar
investigación que ayude a mejorar los servicios.
Establecer alianzas
con centros afines, entidades académicas y de investigación para realizar proyectos conjuntos.
POLÍTICAS
Hay mayor cantidad
de políticas públicas en apoyo a la atención de los adultos mayores.
Aprovechar las nuevas
políticas para fortalecer los servicios y atención a los usuarios.
ECONÓMICOS
La situación de crisis económica global incide indirectamente en la economía familiar que podría limitar el acceso a servicios o incremente costos de operación.
Desarrollar estrategias
de sostenibilidad financiera
CULTURALESEventos organizados
por otras entidades afines
Coordinación e
intercambio con organizaciones afines
INSTITUCIONALES
Interés estratégico del Gobierno Central por destinar recursos y facilitar trámites a proyectos sociales para esta población.
Coordinación con
entes estatales para accesar a recursos y programas.
DEMOGRAFICOS
La población adulta
mayor está creciendo aceleradamente en el país.
Convertir el centro en
referente para nuevas iniciativas de atención en el país para el Adulto Mayor.
FACTORES
189
5.2 PROGRAMACIÓN FÍSICA Y FINANCIERA
5.2.1 Introducción
En el presente Ítem se desarrolla con el fin de establecer las
actividades y tarea necesarias para llevar a cabo el proceso de ejecución de la obra,
dichas tareas y actividades deben llevar un orden lógico y se deben de programar
para un periodo de tiempo, además toma en cuenta los recursos financieros
necesarios para la ejecución del proyecto en las diferentes etapas indicadas a través
de un cronograma.
El objetivo de ejecución de este proyecto es construir un centro diurno para adultos
mayores mediante la inversión de capital por parte del Colegio de Médicos y
Cirujanos para servir a adultos mayores afiliados, en un período de quince meses
a un costo de inversión de ₡898.257.353,00 (ochocientos noventa y ocho millones
doscientos cincuenta y siete mil trescientos cincuenta y tres colones con 00/100).
Dicho objetivo conlleva una serie de actividades, desde la búsqueda y selección
del terreno, la licitación para la construcción, la compra del mobiliario y equipo y
contratación de personal necesario para operar.
Para representar el proceso de actividades y tareas que lleva a cabo el proyecto,
se utiliza el software Microsoft Project, esto con el fin ordenar y clasificar las tareas
de manera lógica y así optimizar el manejo del recurso humano y de materiales.
5.2.2 Desglose analítico del objetivo de ejecución
El desglose analítico del objetivo de ejecución se desarrolla conforme
a los siguientes componentes: trámites para la adquisición del terreno,
contrataciones, construcción de la obra, compra de mobiliario y equipo y la puesta
en operación del Centro Diurno.
Dichos componentes se detallan en actividades necesarias para el cumplimiento del
objetivo de ejecución, para efectos de este trabajo se desglosa hasta el tercer nivel,
como se presenta en la figura N° 19.
190
Figura Nº 19: Desglose analítico del objetivo de ejecución
Fuente: Elaboración propia.
5.2.3 Descripción de las actividades
Para cumplir con una adecuada ejecución del proyecto, se deben de
cumplir con todas las actividades planteadas y vistas en la figura anterior, por lo cual
se establece las descripciones básicas de las mismas, con la finalidad de
proporcionar más información.
• Escoger localización del terreno más conveniente para efectos del
proyecto, se ha planteado que el mismo sea dentro del Gran Área
Metropolitana y en el sector Alajuela, La Garita, más
específicamente en el lugar que se conoce como calle Limón.
• Visitar diferentes opciones, con el fin de tener un mejor panorama y
opciones en precio para la hora de negociar la compra.
191
• Verificar servicios públicos y uso de suelo municipal, es de suma
importancia que previo a comprar el terreno esto esté debidamente
corroborado, ya que sin los mismos no podría construirse en esta
zona.
• Seleccionar terreno, una vez valorados los criterios de selección se
debe de escoger le terreno.
• Negociar compra, con base en los precios vistos de las diferentes
opciones buscar una conveniente negociación entre las partes.
• Formalizar escritura de compra y venta como requisito
indispensable para sellar el trato.
• Pagar terreno y firma de traspaso para entrar en posesión del
terreno adquirido.
• Licitar contratación de arquitecto y equipo de ingenieros, esto es
con el fin de contratar servicios profesionales en el área indicada.
• Contratar y elaborar contrato con consultora de arquitectura e
ingeniería, los cuales serán los responsables del diseño
arquitectónico, elaboración d planos, tramites de permiso y
supervisión de construcción de obra.
• Definir diseño de Centro Diurno, para lo cual es conveniente valorar
varias opciones de diseño y escoger la que más se adecué a la
razón de ser del proyecto.
• Realizar planos constructivos, inmediatamente después de
seleccionar el diseño se debe de pasar a realizar los planos
restantes.
• Establecer especificaciones técnicas para la construcción, es parte
de la responsabilidad de la consultora y dato importante para
adjuntar a la licitación de la construcción.
192
• Tramite de permisos constructivos por parte de la consultora ante
las entidades que así lo requieran, a saber Colegio de Ingenieros,
SETENA, Municipalidad, Ministerio de Salud entre otras.
• Elaborar cartel para licitación privada, el cual deberá de solicitar
garantía de cumplimiento, así como adjuntar los planos y las
especificaciones técnicas elaboradas por la empresa consultora.
• Comunicar a empresas registradas en base de datos de la
proveeduría del Colegio el cartel de licitación, no obstante si existe
una empresa que también le interesa participar en el proceso se
podrá tomar en cuenta.
• Seleccionar empresa constructora, con base en los criterios de
selección planteados en la licitación.
• Firmar contrato con empresa seleccionada, como requisito legal
indispensable y previo al giro del dinero inicial.
• Verificar garantía de cumplimiento, de igual manera es un requisito
legal y debe de realizarse previo al giro inicial.
• Limpieza de terreno, corresponde a la limpieza de maleza existente
y allanar el terreno sobre el cual se procederá a construir.
• Construcción de bodega para guardar materiales, trabajo y
seguridad, es básico para el funcionamiento cotidiano del lugar.
• Movimientos de tierra, para el zanjeo del alcantarillado, buque de
piscina, drenajes de aguas negras y pluviales entre otras.
• Construcción sistema mecánico y eléctrico, como parte del proceso
de construcción y previo a la construcción de la obra gris se debe
dejar todos los sistemas de tubería para el traslado de todo tipo de
agua y sistemas de tubería necesarios en los cimientos para la
electrificación de ciertas áreas.
193
• Construcción obra gris, corresponde al proceso del levantamiento
de paredes, columnas y chorrea de pisos en el edificio principal,
sector de piscina y vestidores y duchas.
• Construcción de techo una vez finalizado la construcción de la obra
gris.
• Repello de paredes con el fin de brindar un acabado acorde a los
diseños.
• Colocación de pisos, cielos rasos y acabados en general.
• Pintura total del edificio como último punto del proceso constructivo
con el fin de no mancharla y el lugar se aprecie como corresponde.
• Verificación de la obra por el consultor externo contratado.
• Autorización del consultor para recibir la obra, actividad muy
importante ya que depende de dicha autorización el recibir la obra
en los términos del contrato elaborado.
• Pago saldo pendiente según contrato una vez brindada la
autorización del consultor externo para el recibido de la obra.
• Verificar mobiliario y equipo a comprar, con el fin de preparar las
solicitudes de cotización.
• Enviar solicitudes de cotización a proveedores registrados en la
base de datos del Colegio o en su defecto a distribuidores de los
productos que se requieren.
• Seleccionar proveedor con base a los criterios establecidos en el
Colegio.
• Comprar equipo y mobiliario de acuerdo a lo negociado con cada
proveedor.
194
• Recibir equipo y mobiliario, es necesario corroborar que lo recibido
en efecto fue lo comprado.
• Instalar equipo y distribuir mobiliario dentro del Centro Diurno.
• Solicitar formulario ante el Ministerio de Salud para permisos de
operación según corresponde en nuestra legislación.
• Completar requisitos solicitados por el Ministerio de Salud y
presentar para la acreditación de dicho permiso.
• Solicitar acreditación ante el IMAS.
• Registro ante el CONAPAM.
• Nombrar administrador de acuerdo al perfil establecido.
• Reclutar y seleccionar el personal en conjunto con el administrador
del Centro Diurno.
• Contratar el personal de acuerdo a los procedimientos establecidos
en el Colegio de Médicos.
• Inducción al personal de acuerdo al programa de Inducción que
tiene el Colegio y en especial a un proyecto nuevo como el Centro
Diurno.
• Contratar servicios Outsourcing como son la seguridad, los
servicios de Psicología y Geriatría.
• Solicitar presupuestos de operación con el fin de tener el capital de
trabajo necesario para iniciar operaciones.
• Promoción el centro entre los afiliados al Colegio con el fin de tener
usuarios e iniciar la operación del Centro Diurno.
195
5.2.4 Secuencia lógica y duración de las actividades y sub actividades
En este ítem se detalle la secuencia lógica de las actividades indicadas
en el punto anterior y busca llevar un orden adecuado para el proceso de ejecución
de la obra.
Cada actividad se desarrolla en el cuadro número 33, mencionado la duración
previsible para la ejecución de las mismas, además se muestran las tareas de cada
una de ellas, así como la secuencia lógica de las mismas.
Cuadro Nº 33: Secuencia lógica y duración de las actividades y sub actividades
N° Nombre de tarea Duración Predecesoras
1 Adquisición de Terreno 22 días
2 Escoger localización del terreno.
1 día
3 Visitar diferentes opciones. 5 días 2
4 Verificar servicios públicos y uso de suelo municipal.
10 días 2;3
5 Seleccionar terreno. 1 día 4
6 Negociar compra. 3 días 5
7 Formalizar escritura de compra y venta.
1 día 6
8 Pagar terreno y firma de traspaso.
1 día 7
9 Contrataciones 125 días
10 Licitar contratación de arquitecto y equipo de ingenieros.
10 días 6
11 Contratar y elaborar contrato con empresa de ingenieros.
5 días 10
12 Definir diseño de Centro Diurno.
20 días 11
13 Realizar planos constructivos.
30 días 12
196
14 Establecer especificaciones técnicas para la construcción.
10 días 13
15 Tramite de permisos constructivos.
60 días 13
16 Elaborar cartel para licitación privada.
10 días 14
17
Comunicar a empresas registradas en base de datos de la proveeduría del Colegio el cartel de licitación.
5 días 16
18 Seleccionar empresa constructora.
5 días 17
19 Firmar contrato con empresa seleccionada.
5 días 18
20 Verificar garantía de cumplimiento.
2 días 19
21 Construcción 204 días
22 Limpieza de terreno. 5 días 20;19;15;8
23 Construcción de bodega para guardar materiales, trabajo y seguridad.
3 días 22
24 Movimientos de tierra. 10 días 23
25 Construcción sistema mecánico y eléctrico.
30 días 24
26 Construcción obra gris. 60 días 25
27 Construcción de techo. 20 días 26
28 Repello de paredes. 15 días 27
29 Colocación de pisos, cielos rasos y acabados en general.
30 días 26;27;28
30 Pintura total. 10 días 28;29
31 Verificación de la obra por el consultor externo contratado.
8 días 30
32 Autorización del consultor para recibir la obra.
3 días 31
33 Pago saldo pendiente según contrato.
10 días 32
34 Equipamiento 61 días
35 Verificar mobiliario y equipo a comprar.
1 día 28
197
36 Enviar solicitudes de cotización a proveedores registrados.
7 días 35;28
37 Seleccionar proveedor. 3 días 36
38 Comprar equipo y mobiliario 5 días 37
39 Recibir equipo y mobiliario. 30 días 38
40 Instalar equipo y distribuir mobiliario.
10 días 32
41 Operación 31 días
42 Solicitar formulario ante el Ministerio de Salud para permisos de operación.
1 día 32
43 Completar requisitos solicitados por el Ministerio de Salud.
5 días 42
44 Solicitar acreditación ante el IMAS
3 días 32
45 Registro ante el CONAPAM 3 días 32
46 Nombrar administrador 5 días 29
47 Reclutar y seleccionar el personal.
15 días 46
48 Contratar el personal. 5 días 47
49 Inducción al personal. 2 días 48
50 Contratar servicios Outsourcing.
10 días 46
51 Solicitar presupuestos de operación.
5 días 46;48
52 Promoción e inicio de operaciones del Centro Diurno
1 día 51
Fuente: Elaboración propia
En el cuadro anterior se muestra, la secuencia de las actividades, las mismas
comprende cinco componentes diferentes. El primero tiene que ver con la búsqueda
y selección del terreno. En segundo lugar corresponde a todas las actividades para
las respectivas contrataciones, de profesionales en arquitectura y empresa
desarrolladora. Posterior a realizar las contrataciones se inicia con el componente
de construcción de la obra, la cual incluye todas las etapas del proceso constructivo.
Una vez que la construcción es recibida conforme, se pasa al siguiente componente
198
que corresponde al equipamiento de mobiliario y equipo para posterior continuar
con el último componente que es la operación del centro diurno.
Una vez iniciado el proceso de ejecución, se prevé que dure un año y tres
meses para el inicio de las operaciones.
5.2.5 Programación física
Para establecer la programación física del proyecto y su ruta crítica
con base en las actividades descritas en el punto anterior, se utiliza como referencia
el software de MS Project de Microsoft y el Diagrama de Gantt.
Dentro de la información obtenida se encuentran las rutas críticas dentro del
cronograma de actividades elaborado, estas actividades no deben sufrir retrasos,
porque si se dan, retrasan todo el proyecto. En la figura N° 20 se presenta en color
rojo las actividades con ruta crítica.
Las actividades con ruta crítica son las siguientes:
• Escoger localización del terreno.
• Visitar diferentes opciones.
• Verificar servicios públicos y uso de suelo municipal.
• Seleccionar terreno.
• Negociar compra.
• Licitar contratación de arquitecto y equipo de ingenieros.
• Contratar y elaborar contrato con empresa de ingenieros.
• Definir diseño de Centro Diurno.
• Realizar planos constructivos.
• Tramite de permisos constructivos.
• Limpieza de terreno.
• Construcción de bodega para guardar materiales, trabajo y seguridad.
• Movimientos de tierra.
• Construcción sistema mecánico y eléctrico.
• Construcción obra gris.
199
• Construcción de techo.
• Repello de paredes.
• Colocación de pisos, cielos rasos y acabados en general.
• Pintura total.
• Verificación de la obra por el consultor externo contratado.
• Autorización del consultor para recibir la obra.
• Pago saldo pendiente según contrato.
• Instalar equipo y distribuir mobiliario.
• Nombrar administrador
• Reclutar y seleccionar el personal.
• Contratar el personal.
• Solicitar presupuestos de operación.
• Promoción e inicio de operaciones del Centro Diurno
Figura Nº 20 Ruta crítica
200
Fuente: Elaboración propia
Las actividades que no se consideran críticas y se señalan en color azul dentro del
diagrama de Gantt en la figura N° 20 son las siguientes:
• Formalizar escritura de compra y venta.
• Pagar terreno y firma de traspaso.
• Establecer especificaciones técnicas para la construcción.
• Elaborar cartel para licitación privada.
• Comunicar a empresas registradas en base de datos de la proveeduría del
Colegio el cartel de licitación.
201
• Seleccionar empresa constructor
• Firmar contrato con empresa seleccionada.
• Verificar garantía de cumplimiento.
• Verificar mobiliario y equipo a comprar.
• Enviar solicitudes de cotización a proveedores registrados.
• Seleccionar proveedor.
• Comprar equipo y mobiliario
• Recibir equipo y mobiliario.
• Solicitar formulario ante el Ministerio de Salud para permisos de operación.
• Completar requisitos solicitados por el Ministerio de Salud.
• Solicitar acreditación ante el IMAS
• Registro ante el CONAPAM
• Inducción al personal.
• Contratar servicios Outsourcing.
Figura Nº 21: Programación física del proyecto
202
203
Fuente: Elaboración propia
5.2.6 Programación financiera
5.2.6.1 Descripción de los recursos
Los recursos a utilizar en el proceso de ejecución de la obra son,
adquisición de terreno, mano de obra en contrataciones para la elaboración de
planos y supervisión de la construcción del Centro Diurno, permisos, construcción
del Centro y adquisición del mobiliario y equipo.
La construcción del Centro Diurno se debe de contratar bajo el esquema de llave en
mano, de igual manera los responsables de elaborar los planos, también deben de
elaborar las especificaciones técnicas de la obra y supervisar todo el proceso de
construcción.
204
La gestión y control del proyecto es responsabilidad de la Dirección Administrativa
Financiera del Colegio, quién a su vez debe de mantener debidamente informada a
la Junta de Gobierno, por lo que el costo de mano de obra por la dirección, no se
carga dentro de la etapa de ejecución al proyecto, ya que actualmente es de las
responsabilidades que tiene este puesto.
El cuadro siguiente muestra un resumen de los recursos necesarios y los costos
para la ejecución del proyecto.
Cuadro Nº 34: Recursos necesarios para la fase de ejecución del proyecto
Detalle Recurso Costo
Terreno • Adquirir terreno ₡442.904.000,00
Recursos Humanos
• Servicios profesionales, diseño y elaboración de planos
30.582.950,00
• Servicios profesionales, supervisión de construcción
9.036.300,00
Construcción del Centro Diurno
• Tramites de permisos 2.522.500,00
• Empresa constructora
315.290.000,00
Mobiliario y equipo
• Mobiliario y equipo oficina, consultorios.
15.500.00,00
• Equipo eléctrico, médico, de cocina, de lavandería y cómputo.
54.500.000,00
Costo Total ₡868.857.350,00
Fuente: Elaboración propia
La información de los recursos necesario en detalle del cuadro anterior es el
siguiente:
205
a) Terreno, consiste en la ubicación y comprar de un terreno bajo el presupuesto
establecido y con base en los requerimientos así señalados en el estudio
técnico, para tales efectos existe una propuesta de presupuesto que
asciende a los ₡442.904.000,00.
b) Recursos humanos, corresponde a la contratación de los servicios de una
firma o profesional de la arquitectura o ingeniería para la elaboración de los
planos y supervisión del proceso constructivo, para tales fines se estima la
suma de ₡39.619.250,00, monto que representa un 10.5% del presupuesto
establecido para construcción del Centro Diurno, conforme lo establece el
Colegio de Ingenieros y Arquitectos.
c) Construcción del Centro Diurno
• Permisos, representa el costo por el pago de los permisos de
construcción que se requieren tramitar previo al proceso constructivo.
• Constructora, hace referencia al monto estimado necesario contratar
para la construcción total de la edificación, desde sus bases, paredes,
techos, sistemas mecánicos y eléctricos, así como la colocación de
los acabados y pintura total, para un monto de ₡315.290.000,00
d) Mobiliario y equipo
• Mobiliario, equipo de oficina, equipo de consultorios, de salas de
terapias y piscina, representa la inversión necesaria para el adecuado
funcionamiento de estas áreas conforme lo indicado en el estudio
técnico, la misma asciende a la suma de ₡52.084.212,00.
• Equipo eléctrico, médico, de cocina, mantenimiento, seguridad, de
lavandería y cómputo, hace referencia al equipo necesario para que
operara adecuadamente el Centro Diurno, equipo como
computadoras, cocinas de gas, olla arrocera, lavadora, planta
eléctrica, etc. Dicha inversión asciende a la suma de ₡45.837.391,00.
206
5.2.6.2 Asignación de los recursos por actividad
Los resultados del presente ítem se desarrollan con base en el
sistema de MS Project de Microsoft y busca dar a conocer la utilización de los
recursos principales, en las actividades que se llevan a cabo en la fase de ejecución
del proyecto.
Cuadro Nº 35: Asignación de recursos por actividad
Tarea Nombre de tarea Costo
1 Adquisición de Terreno
₡442.904.000,00
2 Escoger localización del terreno. 0,00 3 Visitar diferentes opciones. 0,00
4 Verificar servicios públicos y uso de suelo municipal.
0,00
5 Seleccionar terreno. 0,00 6 Negociar compra. 0,00 7 Formalizar escritura de compra y venta. 0,00 8 Pagar terreno y firma de traspaso. 442.904.000,00
9 Contrataciones 190.750.450,00
10 Licitar contratación de arquitecto y equipo de ingenieros.
0,00
11 Contratar y elaborar contrato con empresa de ingenieros.
30.582.950,00
12 Definir diseño de Centro Diurno. 0,00 13 Realizar planos constructivos. 0,00
14 Establecer especificaciones técnicas para la construcción.
0,00
15 Tramite de permisos constructivos. 2.522.500,00 16 Elaborar cartel para licitación privada. 0,00
17
Comunicar a empresas registradas en base de datos de la proveeduría del Colegio el cartel de licitación.
0,00
18 Seleccionar empresa constructora. 0,00 19 Firmar contrato con empresa seleccionada. 157.645.000,00 20 Verificar garantía de cumplimiento. 0,00
21 Construcción 166.681.300,00 22 Limpieza de terreno. 0,00
23 Construcción de bodega para guardar materiales, trabajo y seguridad.
0,00
24 Movimientos de tierra. 0,00
207
25 Construcción sistema mecánico y eléctrico. 0,00 26 Construcción obra gris. 0,00 27 Construcción de techo. 0,00 28 Repello de paredes. 63.058.000,00
29 Colocación de pisos, cielos rasos y acabados en general.
0,00
30 Pintura total. 0,00
31 Verificación de la obra por el consultor externo contratado.
0,00
32 Autorización del consultor para recibir la obra.
9.036.300,00
33 Pago saldo pendiente según contrato. 94.587.000,00 34 Equipamiento 97.921.603,00 35 Verificar mobiliario y equipo a comprar. 0,00
36 Enviar solicitudes de cotización a proveedores registrados.
0,00
37 Seleccionar proveedor. 0,00 38 Comprar equipo y mobiliario 97.921.603,00 39 Recibir equipo y mobiliario. 0,00 40 Instalar equipo y distribuir mobiliario. 0,00
Fuente: Elaboración propia
5.2.6.3 Programación de los desembolsos
La siguiente programación de desembolsos fue obtenida a través
del software Project de Microsoft y para análisis se presenta por trimestre en el
siguiente cuadro.
Cuadro Nº 36: Programación de desembolsos
Año Trimestre Costo Costo acumulado
2014 T2 0 0
208
T3 473.486.950,00 473.486.950,00 T4 159.620.958,33 633.107.908,33 Total 2014 633.107.908,33 633.107.908,33 2015 T1 546.541,67 633.654.450,00 T2 - 633.654.450,00 T3 160.979.603,00 794.634.053,00 T4 103.623.300,00 898.257.353,00 Total 2015 265.149.444,67 898.257.353,00 Total general ₡ 898.257.353,00 ₡ 898.257.353,00
Fuente: Elaboración propia.
De forma gráfica la información se ve de la siguiente manera:
Gráfico Nº 13: Programación de desembolsos
5.1 PLANIFICACIÓN ORGANIZATIVA
Para la ejecución del Proyecto del Centro Diurno se hace necesario definir una
estructura organizativa que sea pertinente, dinámica, profesional y funcional acorde
a las características que requiere el mismo:
0
100000000
200000000
300000000
400000000
500000000
600000000
700000000
800000000
900000000
1E+09
0
50000000
100000000
150000000
200000000
250000000
300000000
350000000
400000000
450000000
500000000
T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4
2014 2015
Co
sto
acu
mu
lad
o
Co
sto
Costo Costo acumulado
209
5.1.1 Factores o criterios considerados para la propuesta organizativa
Para definir el modelo de organización a utilizar se analizaron los
criterios que se presentan en el cuadro Nº 37, éstos se basan en las características
del proyecto y de la entidad ejecutora del mismo.
Cuadro Nº 37: Criterios que favorecen la selección del modelo de
organización
(Se marcan en rojo)
CRITERIOS MODELO FUNCIONAL
MODELO MATRICIAL
MODELO EXCLUSIVO
Incertidumbre Baja Alta Alta
Tecnología Común Compleja Nueva
Complejidad Baja Mediana Alta
Duración Breve Mediana Prolongada
Tamaño Pequeño Mediano Grande
Importancia Poca Mediana Alta
Naturaleza Afín Diferente Diferente
Capacidad Institucional Alta Media Baja
Recurso Humano Especializado
Existe Existe No Existe
Ubicación Cercana Cercana Lejana
Exigencia de organismos financieros
Poca Relativa Alta
Fuente: MSc. Chicas, Gloria. Curso Gerencia de Proyectos II. Programa de Maestría Gerencia de Proyectos de Desarrollo, ICAP, 2013.
210
5.1.2 Análisis de los criterios
a. Incertidumbre: En este proyecto la incertidumbre es baja, sin embargo,
la operación del proyecto puede verse afectada por la participación o no
de los usuarios en los servicios que se ofrecen.
b. Tecnología: La ejecución del proyecto implica el uso de tecnología
común a los centros de atención integral en salud. No se usan equipos
sofisticados.
c. Complejidad: Se presenta un grado de complejidad mediano en el
desarrollo del proyecto, la fase más compleja se presenta en la
coordinación interdisciplinaria, la programación de actividades socio-
culturales, artísticas. Igualmente la proveeduría genera una intensidad
de actividades que hace compleja la coordinación.
d. Duración: La duración es prolongada, es un proyecto permanente de
término indefinido.
e. Tamaño: El tamaño del proyecto es grande, con respecto a los
proyectos que ejecuta CMC, con una inversión de ₵898 millones de
colones.
f. Importancia: Este es un proyecto de mediana importancia para CMC,
pues la puesta en operación del mismo trae consigo un servicio a una
limitada porción de sus afiliados que viven en el GAM.
g. Naturaleza: El proyecto analizado es afín con las actividades de la
Institución, ya que la creación de este servicio estimula el intercambio
social y el mejoramiento de la calidad de vida de sus afiliados, lo que es
parte de las funciones que por ley, le corresponde ejecutar a CMC.
h. Capacidad Institucional: Si se toma en cuenta el aspecto financiero, se
determina que la capacidad institucional es media y el proyecto puede
ser ejecutado con recursos propios.
211
i. Recurso Humano Especializado: CMC cuenta con la experiencia
institucional y el personal capacitado para desarrollar del proyecto.
j. Ubicación: El proyecto a realizar es la Construcción de un Centro Diurno
para médicos Adultos mayores afiliados al CMC que se establecerá en
un terreno a determinar dentro del GAM. Este proyecto se ubica entre
los cantones de Alajuela, San José y Cartago, la cual se considera una
zona cercana.
k. Exigencia de organismos financieros: CMC, financiará este proyecto
con recursos propios de la institución. No se tiene presión de
organizaciones financieras.
5.1.3 Estructura organizacional recomendada para la ejecución del proyecto
El análisis de criterios indica que siete de ellos favorecen que el
proyecto se realice con un modelo matricial, representando una incidencia del
63.6% entre todos los criterios analizados. Por lo que se deberá crear una Unidad
Ejecutora de Proyecto, misma que tendrá relación con las Unidades de toda la
estructura funcional del Colegio.
La Junta Directiva del Colegio, por medio de la Dirección Administrativa Financiera,
creará la Unidad Ejecutora para la coordinación y administración técnica, legal y
financiera del Centro Diurno. Esta Unidad dependerá plenamente de la Dirección
Administrativa y Financiera.
Esta Unidad Ejecutora estará integrada por el siguiente personal: un encargado de
la plataforma de servicios, un coordinador de recursos humanos, uno de
comunicación y mercadeo, uno de Informática, uno en servicios generales, uno de
proveeduría, uno de mantenimiento y cuatro en la unidad financiera contable.
Para la Operación del Proyecto se contará con un Administrador General, una
secretaria, una cocinera, una asistente de cocina, un misceláneo, una secretaria, un
212
Médico General, una Enfermera, un Terapista ocupacional, un Terapista física un
Nutricionista y un Jardinero quienes serán funcionarios de la planilla regular del
Colegio. Además se contará con una Psicóloga y un Médico Especialista en
Geriatría que brinde servicios por modalidad de consulta, se contratarán 20
consultas mensuales, bajo la modalidad de servicios profesionales. Se contará
igualmente con un servicio de vigilancia de 24 horas contratado bajo la modalidad
de Outsourcing.
No obstante lo anterior, en caso de que no se cuente con personal en áreas que lo
demanden, o que el personal de planta disponible no sea el idóneo, o no esté
disponible o capacitado para la labor encomendada, el Colegio gestionará el
nombramiento de personal adicional durante el período de ejecución del proyecto.
A continuación se presenta el organigrama de la Unidad Ejecutora de Proyecto
integrada en el seno del Colegio Médico:
Figura Nº 22: Organigrama del CMC con la Unidad Ejecutora integrada
Fuente: Elaboración propia. 2014
213
A continuación presentamos la figura N° 23 que muestra a la Unidad Ejecutora con
todos sus componentes para la etapa de operación:
Figura Nº 23 Organigrama de la Unidad Ejecutora del Centro Diurno para la Etapa de Operación
Fuente: Elaboración propia, 2014
5.1.4 Funciones de las áreas
A continuación se describen las funciones de las Áreas de la Unidad
Ejecutora del Proyecto:
Plataforma de Servicios
Objetivo: Colaborar con los trámites administrativos que se realizan en la Institución
y brindar información acerca de la condición de cada médico, profesional afín o
214
tecnólogo, al público en general, con el fin de mantener una fluida comunicación
entre la institución, sus miembros y personas en general.
Funciones principales:
1. Brindar información telefónica, con el fin de evacuar dudas sobre trámites de
incorporación, servicio social, médicos, profesionales afines y tecnólogos que se
encuentran incorporados y autorizados para ejercer, especialidades que tienen
inscritas en el Colegio y otros.
2. Entregar, recibir y revisar los requisitos para la inscripción de profesionales al
Colegio, como Médicos, Especialistas, Profesionales Afines y Tecnólogos.
3. Elaborar los expedientes con la documentación recibida y trasladarlos a la
Fiscalía para el estudio y la aprobación correspondiente. Una vez aprobados,
deberán ser registrados en la base de datos.
4. Confeccionar carnés y certificaciones diversas solicitadas por los agremiados.
5. Autenticar dictámenes médicos y certificaciones que van hacer tramitadas fuera
del país.
6. Actualizar constantemente la base de datos con información de las nuevas
incorporaciones, además del seguimiento a los médicos para que mantengan su
información al día.
7. Custodiar y entregar los diferentes reglamentos existentes en la Institución,
como por ejemplo la Ley Orgánica y su Reglamento, Código de Moral Médica,
Reglamento del Servicio Social y de las Especialidades Médicas.
8. Inscribir a los médicos en la póliza colectiva de vida, mantener una base de datos
de los inscritos, trasladar la información al Departamento de Contabilidad y al
Departamento de Información y Documentación.
9. Brindar otros servicios como fotocopiado, envío de fax o cualquier otra función
en atención y servicio general.
215
Centro de Documentación e Información
Objetivo: Reunir, conservar, organizar y facilitar los documentos textuales del
Colegio de Médicos y Cirujanos de Costa Rica.
Funciones principales:
1. Custodiar y organizar adecuadamente todos los bienes y servicios que se
dispone en el Centro de Información y Documentación del Colegio de Médicos y
Cirujanos.
2. Custodiar toda la información documentada en el archivo, libros, folletos,
revistas, planos y otros documentos que conforman el historial del Colegio de
Médicos y Cirujanos.
3. Actualizar la base de datos de los acuerdos de Junta Directiva y archivarlos
según corresponda.
4. Velar por la debida actualización de los expedientes curriculares de cada uno de
los Colegiados, tanto en el archivo físico como en el Sistema de Información.
5. Velar por la custodia y actualización de la información y material bibliográfico
que se maneja en el Centro.
6. Aplicar y elaborar las tablas de plazo para la documentación producida cada año
de los diferentes departamentos de la Institución.
7. Formular recomendaciones técnicas sobre la producción y la gestión de
documentos.
8. Valorar los documentos de los archivos para efecto de la selección.
Recursos Humanos
216
Objetivo: Planear, dirigir, coordinar, supervisar y controlar el desarrollo de las
actividades y programas correspondientes a la Administración de Recursos
Humanos (RRHH) en la Institución.
Funciones principales:
1. Formular y proponer políticas y normas a su superior, así como diseñar,
establecer y aplicar sistemas y procedimientos requeridos en materia de
RRHH.
2. Brindar asesoría e información oportuna y confiable a los diferentes niveles
de jefatura y a los trabajadores de la Institución, sobre asuntos relacionados
con RRHH y las relaciones laborales.
3. Uniformar conocimientos teórico-prácticos de todas las políticas y
procedimientos que se vayan estableciendo con respecto a la Administración
del Recurso Humano.
4. Planear, organizar, dirigir y evaluar las políticas de reclutamiento y selección
del personal, con el propósito de garantizar que el personal que ingresa,
cumpla con los requisitos y cualidades del perfil del puesto respectivo y que
por lo tanto, la organización cuente con el individuo idóneo en esta posición.
5. Atender y coordinar aspectos de carácter legal que surjan en las relaciones
obrero-patronales; así mismo ir consolidando un banco de información con la
jurisprudencia más reciente.
6. Asesorar a las diferentes unidades administrativas de la empresa en la
correcta aplicación de normas, disposiciones y reglamentos relacionados con
los trabajadores, así como recomendar acciones en situaciones relacionadas
con la disciplina empresarial.
7. Dirigir, coordinar y aplicar oportunamente el sistema de planillas.
8. Diseñar, organizar, dirigir y controlar sistemas de evaluaciones del
desempeño de los funcionarios.
217
9. Diseñar, organizar, dirigir y controlar sistemas de incentivos y beneficios al
mejoramiento de la productividad individual, con el objetivo de promover
mayor motivación laboral.
Comunicación y Mercadeo
Objetivo: Programar, coordinar, ejecutar y supervisar las actividades relacionadas
con los eventos, imagen y gestión de la comunicación a nivel interno y externo del
Colegio de Médicos.
Funciones principales:
1. Proyección externa del Colegio a la comunidad.
2. Proyección de la Junta de Gobierno a todos los asociados.
3. Coordinar y ejecutar las actividades relacionadas con la imagen y comunicación
interna y externa del Colegio.
4. Permanecer actualizada en forma permanente de los acuerdos de la Junta de
Gobierno respecto a las actividades ordinarias, extraordinarias y especiales,
para efectos de la coordinación del uso de las instalaciones.
5. Coordinar con los medios de comunicación la publicación o difusión de material
informativo relativo a la imagen, políticas y objetivos del Colegio de Médicos y
Cirujanos.
6. Participar activamente en la organización y ejecución de actividades y eventos
propios del Colegio, que se realicen tanto a nivel interno como externo.
7. Elaborar el presupuesto asignado a su responsabilidad para el desarrollo de las
actividades en el campo de Relaciones Públicas.
8. Preparar y presentar informes sobre la gestión que se lleve a cabo en el área de
Relaciones Públicas.
9. Actualizar sus conocimientos y asesorar a las Altas Autoridades del Colegio en
materia de su especialidad.
218
10. Elaborar programas debidamente calendarizados de acuerdo con las
actividades principales de la Junta de Gobierno para los Colegiados y
festividades nacionales.
11. Participar si así se le solicita como “Maestro de Ceremonias” en las diferentes
actividades.
Informática
Objetivo: Coordinar, implementar y administrar los sistemas de información con el
fin de que los funcionarios cuenten con herramientas en óptimo estado, y puedan
desarrollar sus funciones sin contratiempos.
Funciones principales:
1. Instalar equipos de red, siguiendo manuales y documentación técnica, con el fin
de brindar servicios y aplicaciones informáticas.
2. Administrar la red en general, utilizando el software correspondiente, para
mantenerla en estado funcional.
3. Supervisar el desarrollo y mantenimiento de los sistemas, coordinando con los
analistas y usuarios, para garantizar un buen servicio a los mismos.
4. Coordinar tareas de soporte técnico, girando instrucciones al personal
responsable, a fin de atender las solicitudes de los usuarios correctamente.
5. Revisar bitácoras de equipo y sistemas, revisando los archivos de mensajes y/o
errores, para el control preventivo y/o correctivo de equipos y sistemas.
6. Establecer la seguridad en la red, configurando “firewalls” y filtros, para evitar
intrusos, accesos no permitidos, virus, etc.
7. Revisar estándares de equipos y software, consultando a proveedores y red de
Internet, para recomendar la adquisición de equipos y/o programas.
8. Instalar servicios de Internet, siguiendo manuales y documentos técnicos, para
ofrecer nuevas aplicaciones a los usuarios.
219
9. Instalar y mantener servidores, siguiendo manuales y documentación técnica,
con el fin de dar soporte a los sistemas.
10. Administrar el software y la lista de usuarios, a través de aplicaciones
específicas, para controlar el acceso a recursos informáticos.
11. Administrar el equipo de videoconferencia y velar por su buena utilización
cuando se requiera.
12. Mantener en buen estado y funcionando la sala de Internet.
Servicios Generales y Mantenimiento
Objetivo: Organizar, coordinar y ejecutar labores en el campo de los servicios
generales, principalmente en lo que respecta a mantenimiento, aseo, limpieza y
embellecimiento de las instalaciones del Colegio.
Funciones principales:
1. Ejecutar labores operativas de mantenimiento, aseo y limpieza de las
instalaciones físicas y embellecimiento de las zonas verdes y áreas recreativas
que posee el Colegio.
2. Velar por el mantenimiento y buen funcionamiento de la planta eléctrica auxiliar.
3. Velar por el buen funcionamiento de instalaciones físicas, eléctricas,
electrodomésticos, equipo de comunicación, equipos multimedia, sistema de
filtración, entre otros; con el fin de brindar un excelente servicio y atención a
funcionarios, colegiados, visitantes nacionales e internacionales y público en
general.
4. Realizar reparaciones de algún grado de dificultad para el mantenimiento
adecuado de las instalaciones del Colegio.
5. Ejecutar labores de limpieza y aseo.
220
Proveeduría
Objetivo: Proveer de suministros, materiales y artículos de oficina a los
colaboradores del Colegio, con el fin de ser utilizados en sus labores diarias,
además de ejecutar las inversiones en materia de infraestructura que la Junta de
Gobierno disponga.
Funciones principales:
1. Cotizar y recomendar comprar los suministros, materiales y artículos de oficina
necesarios para el funcionamiento normal del Colegio.
2. Mantener un stock de productos necesarios para el correcto funcionamiento de
todas las instalaciones.
3. Mantener ordenado y bajo control el inventario de productos que dispone para
el uso diario.
4. Poseer y mantener actualizada una base de datos con diferentes proveedores,
con el fin de tener mínimo tres cotizaciones para la compra de los bienes.
Contabilidad
Objetivo: Coordinar, supervisar y controlar las actividades contempladas en el
proceso contable de las diferentes transacciones y operaciones de la Institución.
Funciones principales:
1. Coordinar, ejecutar, controlar, supervisar las actividades contempladas en el
proceso contable, de las transacciones y operaciones generadas por la
organización.
2. Velar por el adecuado control interno en las operaciones, mediante la correcta
aplicación de los principios contables, políticas, lineamientos, procedimientos y
legislaciones que regulan las diferentes actividades del Colegio.
221
3. Analizar en conjunto con la Dirección Administrativa-Financiera la situación
económica del Colegio y elaborar el presupuesto, informes financieros y
económicos.
4. Dar seguimiento a la ejecución y cumplimiento de las recomendaciones que
emite la Auditoría Externa.
5. Manejar y custodiar los libros legales, estados financieros, control de activos e
inventarios de la Compañía.
6. Mantener actualizado lo referente a acuerdos de Junta de Gobierno que afecten
la presentación de los Estados Financieros del Colegio de Médicos y Cirujanos,
el Presupuesto Anual y los cambios que puedan afectar a los Colegiados
(Colegiaturas)
7. Mantenerse actualizado en la Normativa Tributaria Costarricense y las Normas
de Protección Social que puedan afectar al Cuerpo Administrativo del Colegio.
Cargos Gerenciales
Director Administrativo Financiero
• Naturaleza: Implica la ejecución de actividades orientadas hacia la planeación,
dirección, coordinación, supervisión, evaluación y control, de funciones
profesionales interdisciplinarias, que requieren ser analíticas, científicas, con
liderazgo proactivo y claramente orientadas al cumplimiento de las estrategias,
políticas y directrices emanadas por el CMC y las diferentes entidades estatales
reguladoras de los diferentes rubros y servicios del Centro Diurno.
• Objetivos: Planear, organizar, ejecutar y supervisar el buen funcionamiento de
la Institución en materia administrativa.
• Tareas asignadas:
222
- Liderar el Proyecto Construcción del Centro Diurnos para médicos Adultos
mayores afiliados al CMC. para lograr los objetivos sustantivos impuestos por
el CMC.
- Planear, evaluar y emitir políticas, planes y programas para la ejecución de
los servicios enmarcados dentro de los términos del proyecto del Centro
Diurno considerando la consecución y asignación oportuna de los recursos
de equipo, humanos y financieros requeridos para el logro de los objetivos
de la Unidad Ejecutora.
- Programar, organizar y dirigir estudios y actividades en las áreas
profesionales y técnicas que correspondan, tendientes al cumplimiento de la
misión y visión de la Unidad Ejecutora; así como a la satisfacción de las
necesidades de los usuarios.
- Gestionar y suministrar a la Junta Directiva del CMC los documentos y
antecedentes requeridos según términos del Proyecto para la aprobación de
los presupuestos y desembolsos para la ejecución de los planes aprobados.
- Preparar con su equipo el Plan Operativo de la Unidad Ejecutora, en el cual
se incluye: descripción de las actividades realizadas, cronogramas
actualizados de ejecución física y financiera (desembolsos), grado de
cumplimiento de los indicadores de ejecución acordados, un programa de
actividades para el semestre entrante, un resumen del estado de ejecución
financiera del programa y el flujo de recursos previstos para el próximo
semestre, una sección identificando posibles eventos que pudieran poner en
riesgo la ejecución del programa a futuro, una sección sobre la gestión socio-
ambiental del programa, plan operativo anual, incluyendo el plan de
adquisiciones actualizado.
- Elaborar y actualizar el Plan de Adquisiciones del proyecto y someterlo a
aprobación de la Junta Directiva.
223
- Gestionar y verificar que los procesos licitatorios para la adquisición de obras
y bienes se realicen acordes con las disposiciones establecidas en la
legislación correspondiente.
- Coordinar y negociar asuntos diversos de interés institucional y nacional con
altas autoridades políticas y personeros de empresas privadas, tanto a nivel
nacional como internacional, con el fin de definir estrategias, integrar
esfuerzos y tomar acuerdos, que favorezcan el desarrollo del país en sus
diversos campos.
- Atender y resolver consultas que le presentan sus superiores, colaboradores
y público en general, sobre diversos asuntos relativos a su competencia y
quehacer de la Unidad Ejecutora bajo su responsabilidad.
- Asignar, supervisar y evaluar las labores que por ley han sido otorgadas a la
Unidad Ejecutora, con el fin de cumplir con los objetivos establecidos para tal
organización, de forma efectiva, eficiente y oportuna y cumpliendo con los
estándares de calidad requeridos.
- Revisar y aprobar informes, reglamentos, instructivos, memorandos,
circulares, cartas, mensajes y otros documentos similares que surgen como
consecuencia de las labores que realiza.
- Mantener controles sobre los diferentes trabajos que se realizan en la Unidad
Ejecutora y velar porque se cumplan de acuerdo con los programas, fechas
y plazos pactados.
- Velar por el correcto manejo de valores, equipo, maquinaria, archivos,
registros, expedientes, manuales, comprobantes, informes y otros
documentos.
- Asesorar a las máximas autoridades institucionales en aspectos propios de
su competencia, con el fin de facilitar la toma de decisiones políticas de
trascendencia e impacto a nivel institucional.
224
- Emitir directrices internas y externas, normativas y políticas necesarias para
la orientación de los procesos de la Unidad Ejecutora que dirige; proponer
cambios y ajustes a la legislación vigente.
- Firmar actos administrativos finales, mediante el estudio y análisis cuidadoso
de la documentación en su poder y el diagnóstico de las diversas situaciones
que se presentan, con el fin de comunicarlos a los interesados.
- Coordinar con el equipo de la Dirección Administrativa Financiera el
desarrollo de los recursos humanos de la entidad, mediante programas
permanentes de formación y capacitación, que procuren un mejor
desempeño laboral y un servicio de calidad al usuario.
• Responsabilidad asumida: Por Funciones. El tipo de labores que desempeña
son de tipo gerencial, analíticas, científicas de alto nivel, donde es responsable por
el logro de los objetivos contenidos en el documento del proyecto.
Las relaciones de trabajo, a partir de la coordinación con personeros de organismos
gubernamentales, nacionales, con jerarcas del CMC, compañeros y con público
usuario. El objetivo de las relaciones para el presente puesto, es el manejo de
asuntos de alto nivel, velando por que se cumplan los planes, programas y políticas
a nivel Institucional y se logren los términos del Proyecto.
• Autoridad asignada: Plena para la toma de decisiones sobre asuntos
administrativos y técnicos, manejo de recursos humanos, financieros y tiempos de
ejecución.
• Supervisión recibida: Rinde cuentas a la Junta Directiva del Colegio de
Médicos y Cirujanos. El ocupante de este puesto trabaja con gran independencia,
aplicando la legislación que rige el campo de actividad, y definiendo políticas y
directrices aplicables a los proyectos del CMC, los cuales tiene a cargo la Unidad
Ejecutora. Las tareas asignadas son de naturaleza variada y requieren atención y
exactitud por parte del funcionario, así como iniciativa y creatividad para resolver,
de manera adecuada, las situaciones y problemas que se presenten durante el
225
desarrollo de los proyectos. Requiere tomar decisiones sobre situaciones que se
presentan de manera imprevista. Su labor es evaluada por el Presidente de la Junta
de Gobierno del CMC, mediante el análisis de los informes que presenta, los
aportes originales al trabajo que realiza, la capacidad demostrada en la atención de
los diversos asuntos, la contribución al trabajo en equipo, el impulso y desarrollo de
sus colaboradores, la eficacia y eficiencia de los métodos empleados, el acierto de
las recomendaciones, la eficiencia y eficacia obtenidas en el cumplimiento de los
objetivos propuestos a la Unidad Ejecutora, evidenciada por su capacidad para
dirigir su centro de responsabilidad, así como el impacto favorable de las decisiones
en el quehacer de otras instituciones y la población en general.
Sus decisiones son de máxima importancia ya que tiene un alto nivel de autonomía
técnica y operativa, rigiéndose por la normativa institucional y gubernamental en
materia de construcción, mantenimiento y operación de servicios de atención
integral en salud, como de aquellos lineamientos, normas u otros relacionados con
los planes y programas a ejecutar para el cumplimiento de los objetivos del Proyecto
indicado, de lo cual deberá brindar informe.
• Supervisión ejercida: Ejerce supervisión sobre los coordinadores de las
diferentes áreas de la Unidad Ejecutora, tales como el encargado la
plataforma de servicios, de Recursos humanos, de comunicación y
mercadeo, de Informática, servicios generales, proveeduría, mantenimiento
y la unidad financiera contable; igualmente supervisa a todo el personal de
planta y técnico contratado por servicios profesionales para el Centro Diurno;
quienes fungieran como asesores, personal técnico y administrativo, y de
apoyo directo.
• Sueldo mensual asignado y otros beneficios especiales: A ser determinado
según la Dirección General del Servicio Civil.
• Requisitos exigidos para ocupar el cargo:
o Posgrado y/o Licenciatura Universitaria en una carrera afín al cargo.
o Incorporado al Colegio profesional respectivo cuando el mismo exista.
o Licencia de conducir.
226
o Declaración de bienes y rendir la garantía o póliza de fidelidad
• Experiencia: Preferiblemente 5 años de experiencia en el desarrollo de
proyectos profesionales afines y de los cuales 3 años debe haber
supervisado personal profesional.
ADMINISTRADOR GENERAL
• Naturaleza: Implica la ejecución de actividades orientadas hacia la planeación,
dirección, coordinación, operación, asignación de recursos, supervisión,
evaluación y control, de funciones profesionales interdisciplinarias, que
requieren ser analíticas, científicas, con liderazgo proactivo y claramente
orientadas al cumplimiento de las estrategias, políticas y directrices emanadas
por la Dirección Administrativa y Financiera del CMC y las diferentes entidades
estatales reguladoras de los diferentes rubros y servicios del Centro Diurno.
• Objetivos: Planear, organizar, ejecutar y supervisar el buen funcionamiento del
Centro Diurno y la prestación de sus servicios con altos estándares de calidad y
buen trato.
• Tareas asignadas:
- Administrar los recursos, humanos, materiales y financieros del Centro
Diurno.
- Dirigir procesos de selección, contratación, inducción, capacitación y
evaluación del personal administrativo y técnico del Centro.
- Establecer las coordinaciones necesarias con las diferentes instancias
internas de la Dirección Administrativa y Financiera; y otras áreas del
CMC para asegurar el buen funcionamiento y operación del Centro.
- Desarrollar la relación personalizada con los usuarios del Centro y sus
familias.
- Coordinar con el equipo interdisciplinario el apoyo administrativo,
logístico o técnico que se requiera.
227
- Elaborar informes de resultados y financieros para presentarlos a la
Dirección Administrativa y Financiera; así como a la Junta de Gobierno
del CMC.
- Evaluar constantemente la provisión de los servicios.
- Asegurar el buen estado de las instalaciones, equipos y materiales que
se usen en los servicios.
- Desarrollar vínculos profesionales con entidades afines.
- Informar a sus superiores de cualquier incidente que ocurra en el
Centro que obstaculice el funcionamiento de los servicios o atente
contra la buena imagen del Centro.
• Responsabilidad asumida: Por Funciones.
• Autoridad asignada: Restringida. Toma de decisiones sobre asuntos
administrativos y técnicos, manejo de recursos humanos, financieros y tiempos
de ejecución en coordinación con la Dirección Administrativa Financiera y el
Equipo Técnico del Centro.
• Supervisión recibida: Rinde cuentas ante el Director Administrativo Financiero.
• Supervisión ejercida: Supervisa al personal administrativo y técnico de planta,
así como los contratados por servicios profesionales y outsourcing.
• Sueldo mensual asignado y otros beneficios especiales: A ser determinado
según la Dirección General del Servicio Civil.
• Requisitos exigidos para ocupar el cargo:
- Posgrado y/o Licenciatura Universitaria en una carrera afín al cargo.
- Incorporado al Colegio profesional respectivo cuando el mismo exista.
- Licencia de conducir cuando el puesto lo exija.
- Declaración de bienes y rendir la garantía o póliza de fidelidad cuando el
puesto, por ley expresa así lo indique.
228
• Experiencia: Preferiblemente 5 años de experiencia en el desarrollo de
proyectos profesionales afines y de los cuales 3 años debe haber supervisado
personal profesional.
5.1.5 Estructura normativa
A continuación se enuncian las leyes, reglamentos y normas que se
deben aplicar durante la Etapa de Ejecución del proyecto:
• Constitución Política de Costa Rica.
• Ley General de Administración Pública, Nº 6227 del 2 de mayo de 1978 y sus
reformas.
• Ley de Contratación Administrativa, N° 7494, publicada en La Gaceta N° 110
del 8 de junio de 1995 y sus reformas
• Ley General de Control Interno, Nº 8292, que regula el establecimiento,
funcionamiento, mantenimiento, perfeccionamiento y evaluación de los
sistemas de control interno.
• Ley de Protección al Ciudadano del Exceso de Requisitos y Trámites
Administrativos, Nº 8220.
• Ley que establece el Código Antisísmico en Obras Civiles, N° 6119 del 9 de
noviembre de 1977, publicada en 1977 (Colección leyes y decretos semestre
2, tomo 4 página 1.323).
• Ley de Construcciones, N° 833 del 2 de noviembre de 1949 publicada en
1949.
• Ley de Tierras y Colonización, N° 2825, publicada en La Gaceta N° 242 del
25 de octubre de 1961.
• Ley de Planificación Urbana, N° 4240 del 15 de noviembre de 1968;
publicada en La Gaceta N° 274 del 30 de noviembre de 1968.
• Ley de Uso, Manejo y Conservación de Suelos, N° 7779, del 30 de abril de
1998; publicado en La Gaceta N° 97 del 21 mayo de 1998.
229
• Ley General de Salud, N° 5395, del 30 de octubre de 1973, publicada en La
Gaceta N° 222 del 24 de noviembre de 1973.
• Reglamento para el Control Nacional de Fraccionamientos y Urbanizaciones,
N° 3391, aprobado en sesión N° 3391 del 13 de diciembre de 1982 y
publicado en 1983, SETENA.
• Reglamento de Construcciones (Reglamento a la Ley de Planificación
Urbana N° 4240, publicado en La Gaceta N° 56, alcance 17 del 22 de marzo
de 1983.
• Metodología para la Determinación de la Capacidad de Uso de las Tierras de
Costa Rica, decreto ejecutivo N° 23214-MAG –MIRENEM, publicado el 6 de
junio de 1994.
• Reglamento para el Trámite de Visado de Planos para la Construcción, Nº
27967 – MP – MIVAH – MEIC, publicado el 6 de julio de 1999.
• Reglamento para el Control Nacional de Fraccionamientos y Urbanizaciones,
N° 3391, aprobado en sesión N° 3391 del 13 de diciembre de 1982, y
publicado en la Gaceta N° 98 del 23 de mayo de 2003.
• Reglamento para el Trámite de Visado de Planos para la Construcción de
Edificaciones en la Zona Marítimo – Terrestre, N° 29307 – MP – J – MIVAH
– S – MEIC – TUR, publicado en La Gaceta N° 36 del 20 de febrero de 2001.
• Reglamento de la Ley sobre la Igualdad de Oportunidades para las Personas
con Discapacidad, Nº 7600 decreto ejecutivo N° 26831-MP de 23 de marzo
de 1998, Publicado en La Gaceta N° 75 del 20 de abril de 1998.
• Especificaciones técnicas y lineamientos para la escogencia de tipologías
arquitectónicas para la construcción de vivienda y obras de urbanización,
directriz N° 27 del 1º de setiembre de 2003; publicado en La Gaceta No 169
del 3 de setiembre de 2003.
• Código Sísmico de Costa Rica (2002), N° 31553-MICIT-MOPT, publicado en
La Gaceta N° 249 del 26 de diciembre de 2003.
• Código de Cimentaciones de Costa Rica (CCCR)
• Ley Nº 7935, Ley Integral para la Persona Adulta Mayor, publicada en La
230
• Ley N° 38036-MP-MBSF Política Nacional de Envejecimiento y Vejez 2011-
21 publicada en La Gaceta No. 37 del 21 de febrero del 2014.
• Manual de Normas para el Funcionamiento de Establecimientos de Atención
Integral a las Personas Adultas Mayores. Decreto N° 37165 del 4 de junio del
2012.
• Ley del Estatuto de Servicios Médicos (No. 3671 del 18 de abril de 1966) y
sus reformas.
• Ley de incentivos a los profesionales en Ciencias Médicas (No. 6836 del 22
de diciembre de 1982).
• Decreto Ejecutivo No. 6 del 8 de agosto de 1959 (inclusión del personal de la
Dirección de Asistencia Médico-Social en el Régimen de Servicio Civil).
• Ley Nº 3284 del Código de Comercio. Publicada en La Gaceta Nº 119 de 30
de abril de 1964.
5.2 SISTEMA DE INFORMACIÓN Y CONTROL
Este ítem busca mantener informadas a las partes y llevar el seguimiento del
proceso de ejecución y la verificación del cumplimiento de acciones, obtención de
resultados y satisfacción de las expectativas, es vital para el desarrollo del proyecto.
Se presentan a continuación las acciones específicas concernientes al control del
avance del proyecto en cuanto a la construcción de las obras físicas, el desempeño
financiero del proyecto y de la calidad de la ejecución de las obras. Se definen
igualmente los indicadores o parámetros de medición para dicho control y las
potenciales medidas correctivas.
5.2.1 Control del avance físico
Para el control específico del avance de las obras físicas que evite que
estas no experimenten retrasos y se cumpla con lo acordado en el Contrato de
Adjudicación, se analizarán las siguientes variables:
231
Adquisición de terreno:
• Tareas: Las acciones corresponderán a las gestiones de escoger el terreno.
Visitar diferentes opciones. Verificar servicios públicos y uso de suelo municipal.
Seleccionar terreno. Negociar compra. Formalizar escritura de compra y venta.
Pagar terreno y firma de traspaso.
• Indicadores: La variable a medir será el cumplimiento de los requisitos en
localización, costo, tamaño y topografía del terreno conforme el DBP.
• Procedimiento de medición: Se realizará análisis de avance en reuniones
semanales para presentar informes.
• Patrones de comparación: Se permitirá un atraso de hasta 8 días en total del
cumplimiento de todas las gestiones por situaciones debidamente justificadas.
• Normas de conducta y acciones correctivas: El indicador de éxito es alcanzar los
resultados en 22 días de duración en total por todas las gestiones.
• ¿Quién ejerce el control? y ¿A quién informa?: La Junta de Gobierno solicitará
informes semanales de esta tarea al Director Administrativo y Financiero.
Contrataciones
• Tareas: Para realizar la contratación de la empresa constructora se deberá licitar
contratación de arquitecto y equipo de ingenieros. Contratar y elaborar contrato
con empresa de ingenieros. Definir diseño de Centro Diurno. Realizar planos
constructivos. Establecer especificaciones técnicas para la construcción.
Tramite de permisos constructivos. Supervisión proceso constructivo. Elaborar
cartel para licitación privada. Comunicar a empresas registradas en base de
datos de la proveeduría del Colegio el cartel de licitación. Seleccionar empresa
constructora. Firmar contrato con empresa seleccionada. Verificar garantía de
cumplimiento.
• Indicadores: Cumplimiento de los requisitos del Cartel de Licitación y Contrato
de Obra.
232
• Procedimiento de medición: Se realizará análisis de avance en reuniones
semanales para presentar informes.
• Patrones de comparación: Se permitirá un atraso de hasta 15 días en total del
cumplimiento de todas las gestiones por situaciones debidamente justificadas.
• Normas de conducta y acciones correctivas: El indicador de éxito es alcanzar los
resultados en 132 días de duración en total por todas las gestiones.
• ¿Quién ejerce el control? y ¿A quién informa?: La Junta de Gobierno solicitará
informes semanales de esta tarea al Director Administrativo y Financiero.
Igualmente se mantendrá al tanto a los asesores legales del CMC.
Construcción
• Tareas: Limpieza de terreno. Construcción de bodega para guardar materiales,
trabajo y seguridad. Movimientos de tierra. Construcción sistema mecánico y
eléctrico. Construcción obra gris. Construcción de techo. Repello de paredes.
Colocación de pisos, cielos rasos y acabados en general. Pintura total.
Verificación de la obra por el consultor externo contratado. Autorización del
consultor para recibir la obra.
• Indicadores: La cantidad de metros de construcción por día laborado y
cumplimiento de los estándares técnicos expresados en el cartel de licitación y
contrato de obra.
• Procedimiento de medición: Se realizará análisis de avance en reuniones
semanales para presentar informes y una visita semanal mínima al sitio de
construcción por parte de personal de la Dirección Administrativa y Financiera
del CMC.
• Patrones de comparación: Se permitirá un atraso de hasta 7 días en total del
cumplimiento de todas las actividades constructivas. Los atrasos deberán ser
informados y las acciones correctivas deberán ser autorizadas por el Director
Administrativo y Financiero del CMC. De incurrirse en atrasos mayores, la
233
compañía constructora incurrirá en las respectivas multas estipuladas en el
contrato de asignación de las obras.
• Normas de conducta y acciones correctivas: El indicador de éxito es alcanzar los
resultados en 206 días de duración en total por todas las acciones completas
solo de construcción. Las acciones de pago y entrega de la garantía de
cumplimiento se hará conforme lo defina el cartel de licitación y el contrato
firmado.
• ¿Quién ejerce el control? y ¿A quién informa?: La Junta de Gobierno recibirá
informes semanales de estas tareas del Director Administrativo y Financiero y a
su vez este las recibirá del Ingeniero a cargo de las obras en forma semanal,
mínimo.
Equipamiento
• Tareas: El análisis de avance del equipamiento comprende el cumplimiento de
las siguientes tareas: Verificar mobiliario y equipo a comprar. Enviar solicitudes
de cotización a proveedores registrados. Seleccionar proveedor. Comprar
equipo y mobiliario. Recibir equipo y mobiliario. Instalar equipo y distribuir
mobiliario.
• Indicadores: Comparar cumplimiento de compra con el listado de requerimientos
técnicos de equipos y mobiliarios que aparecen en el Apéndice No. 2.
• Procedimiento de medición: Se realizará análisis de avance en reuniones
semanales para presentar informes.
• Patrones de comparación: Se permitirá un atraso de hasta 7 días en total del
cumplimiento de todas las gestiones y 15 días para recibir las compras con las
debidas justificaciones en forma escrita. El incumplimiento de plazos incurrirá en
las sanciones que estipule el contrato de compra.
• Normas de conducta y acciones correctivas: El indicador de éxito es alcanzar los
resultados en 40 días de duración en total por todas las acciones completas solo
234
de construcción. Las acciones de pago se harán conforme lo defina el contrato
de compra firmado.
• ¿Quién ejerce el control? y ¿A quién informa?: La Junta de Gobierno recibirá
informes quincenales de estas tareas del Director Administrativo y Financiero y
a su vez este recibirá reportes del Área de Proveeduría del CMC.
Operación
• Tareas: Solicitar formulario ante el Ministerio de Salud para permisos de
operación. Completar requisitos solicitados por el Ministerio de Salud. Solicitar
acreditación ante el IMAS. Registro ante el CONAPAM. Nombrar administrador.
Reclutar y seleccionar el personal. Contratar el personal. Inducción al personal.
Contratar servicios Outsourcing. Solicitar presupuestos de operación. Promoción
e inicio de operaciones del Centro Diurno.
• Indicadores: Cumplimiento de llenado correcto de formularios, normativas
legales y políticas de RRHH del CMC y acreditaciones.
• Procedimiento de medición: Se realizará análisis de avance en reuniones
semanales para presentar informes.
• Patrones de comparación: Se permitirá un atraso de hasta 3 días en total del
cumplimiento de todas las gestiones.
• Normas de conducta y acciones correctivas: El indicador de éxito es alcanzar los
resultados en 54 días de duración en total por todas las gestiones.
• ¿Quién ejerce el control? y ¿A quién informa?: La Junta de Gobierno solicitará
informes semanales de esta tarea al Director Administrativo y Financiero. Este a
su vez los recibirá del área de Recursos Humanos del CMC. Se contará con el
involucramiento activo y oportuno de la Asesoría Legal del CMC.
235
5.2.2 Control del avance financiero
Este control tiene que ver con el monitoreo de la planificación
financiera mencionada anteriormente. Con ello lo importante es verificar la
realización de los desembolsos con las cantidades pactadas y en los tiempos
definidos; así como respetando todos los controles internos contables,
procedimientos de aprobación de desembolsos y las normas contables
internacionalmente aceptadas.
• Tarea: Realizar desembolsos
• Indicadores: Revisión de montos y fechas de los desembolsos acordados en el
Contrato de Obra. Comparación al presupuesto del CEDEMI aprobado.
• Procedimiento De Medición: Se realizará análisis de avance en reuniones
semanales para presentar informes.
• Patrones De Comparación: Se permitirá un atraso de 10 días en total del
cumplimiento de todas las gestiones.
• Normas De Conducta y Acciones Correctivas: El indicador de éxito es alcanzar
los resultados en 394 días de duración en total por todas las gestiones.
• ¿Quién ejerce el control? y ¿A quién informa?: La Junta de Gobierno solicitará
informes semanales de esta tarea al Director Administrativo y Financiero. Se
contará con el apoyo de los empleados del área contable del CMC.
5.2.3 Control de la calidad
Este aspecto es de suma importancia para el cumplimiento de los
objetivos de ejecución y operación de este proyecto. Es imprescindible velar por la
calidad en todas las variables del proyecto. Fracasar en este aspecto afecta los
tiempos, la durabilidad de equipos, infraestructura, la eficiencia de los servicios y los
costos del proyecto. Se evaluarán las siguientes variables:
236
Adquisición del terreno
• Tareas: Las acciones corresponderán a evaluar la calidad de las gestiones de
escoger el terreno. Negociar compra y realizar la compra.
• Indicadores: Los estándares técnicos fijados en la sección de Localización
geográfica del terreno en el DBP.
• Procedimiento de medición: Se realizará evaluación de calidad de las gestiones
en reuniones semanales.
• Patrones de comparación: Condiciones óptimas del terreno basado en el DBP.
Cumplimiento de costo de ofertas/compra versus el costo presupuestado.
• Normas de conducta y acciones correctivas: Se revisará cumplimiento de cada
estándar requerido para el terreno conforme aparezcan las ofertas hasta
encontrar lo acordado en el DBP.
• ¿Quién ejerce el control? y ¿A quién informa?: La Junta de Gobierno evaluará
con el Director Administrativo y Financiero dichas gestiones.
Contrataciones
• Tareas: Se evaluará la calidad de la contratación de la empresa constructora
Definir diseño de Centro Diurno. Realizar planos constructivos. Establecer
especificaciones técnicas para la construcción. Tramite de permisos
constructivos. Supervisión proceso constructivo. Elaborar cartel para licitación
privada. Comunicar a empresas registradas en base de datos de la proveeduría
del Colegio el cartel de licitación. Seleccionar empresa constructora. Firmar
contrato con empresa seleccionada. Verificar garantía de cumplimiento.
• Indicadores: Cumplimiento de requerimientos del Cartel de Licitación y Contrato
de Obra.
• Procedimiento de medición: Se evaluará la calidad de los contratos en reuniones
semanales para presentar informes.
237
• Patrones de comparación: Se verificará la pertinencia de las gestiones, el
cumplimiento de normas y procedimientos, el cumplimiento de metas y
expectativas en la empresa constructora y su desempeño.
• Normas de conducta y acciones correctivas: De no haber satisfacción con las
tareas se notificará verbal y por escrito a quien corresponda y se buscarán las
enmiendas necesarias.
• ¿Quién ejerce el control? y ¿A quién informa?: La Junta de Gobierno solicitará
informes semanales de esta tarea al Director Administrativo y Financiero. Este a
su vez los recibirá de la empresa constructora y personal de la Dirección
Administrativa y Financiera involucrados en contrataciones. Se involucrará
permanentemente a los asesores legales del CMC.
Construcción
• Tareas: La calidad se evaluaría en la realización de las siguientes tareas:
Limpieza de terreno. Construcción de bodega para guardar materiales, trabajo y
seguridad. Movimientos de tierra. Construcción sistema mecánico y eléctrico.
Construcción obra gris. Construcción de techo. Repello de paredes. Colocación
de pisos, cielos rasos y acabados en general. Pintura total. Verificación de la
obra por el consultor externo contratado.
• Indicadores: Cumplimiento de los estándares definidos en el Cartel de Licitación
y Contrato de Obra.
• Procedimiento de medición: Se realizará análisis de la calidad en reuniones
semanales y visitas semanales in situ.
• Patrones de comparación: Se verificará trabajos en proceso y acabados con las
especificaciones técnicas expresadas en el DMP y el contrato de adjudicación
de las obras. Se verificará cumplimiento de la Ley 7600 y Manual para la
Adjudicación de Permisos de Operación de Centros Diurnos para Adultos
Mayores del Ministerio de Salud. Se verificará calidad de materiales y equipos
utilizados en las obras. Se verificará el ambiente laboral en el sitio del proyecto.
238
• Normas de conducta y acciones correctivas: El Director Administrativo y
Financiero del CMC verificará el cumplimiento y calidad conjuntamente con el
Ingeniero Responsable del Proyecto. Las correcciones se deberán realizar
inmediatamente se identifiquen.
• ¿Quién ejerce el control? y ¿A quién informa?: La Junta de Gobierno solicitará
informes semanales de esta tarea al Director Administrativo y Financiero. Este a
su vez los recibirá de la empresa constructora y personal de la Dirección
Administrativa y Financiera involucrados.
Equipamiento
• Tareas: El análisis de calidad del equipamiento comprende el cumplimiento de
las siguientes tareas: Verificar mobiliario y equipo a comprar. Seleccionar
proveedor. Comprar equipo y mobiliario. Recibir equipo y mobiliario. Instalar
equipo y distribuir mobiliario.
• Indicadores: Los estándares técnicos definidos en el Apéndice No. 2.
• Procedimiento de medición: Se realizará análisis de calidad en reuniones
semanales para presentar informes.
• Patrones de comparación: Se verificará el cumplimiento de las gestiones en
comparación con la descripción de los requerimientos técnicos esperados y
descritos en el Manual de Ejecución del proyecto. Ver Apéndice No. 2.
• Normas de conducta y acciones correctivas: El incumplimiento a los
requerimientos especificados deberá ser investigado y corregido
inmediatamente se descubra. Todo cambio de especificaciones deberá ser
consultado a y aprobado por la Dirección Administrativa y Financiera. En
determinados casos los equipos deberán ser devueltos al proveedor si no
cumple con los requerimientos establecidos.
• ¿Quién ejerce el control? y ¿A quién informa?: La Junta de Gobierno recibirá
informes quincenales de estas tareas del Director Administrativo y Financiero y
a su vez este recibirá reportes diarios del Área de Proveeduría del CMC.
239
Operación
• Tareas: La calidad de la operación se evaluará en: Cumplimiento de requisitos
legales, acreditaciones y registros. Selección y contratación del personal idóneo.
Procesos de inducción al personal. Contratación de servicios Outsourcing.
Calidad en la tramitación de aplicación de presupuestos de operación. Calidad
de la Promoción. Calidad de la prestación de servicios a los usuarios.
• Indicadores: Cumplimiento a contratos, las Normas, Políticas y Procedimientos
Administrativos y de Servicio del CEDEMI.
• Procedimiento de medición: Se realizará análisis de calidad en reuniones
semanales del equipo técnico para presentar informes.
• Patrones de comparación: Se medirá la calidad de procesos, personas y
desempeños por medio de revisión de las autorizaciones y viabilidad legal en
general; evaluaciones de desempeño a empleados, encuestas de satisfacción
de los usuarios, familiares de usuarios y los empleados.
• Normas de conducta y acciones Correctivas: Las inconformidades deberán ser
corregidas de inmediato previa investigación de las incidencias por parte del
Administrador General.
• ¿Quién ejerce el control? y ¿A quién informa?: La Junta de Gobierno y la
Dirección Administrativa y Financiera deberán mantenerse proactivos en la
evaluación de la calidad de la operación supervisando y apoyando la labor del
Administrador General que se contrate. Se debe contar igualmente con el apoyo
del Ministerio de Salud Pública, el Conapam, AGECO para mejorar
continuamente los servicios.
5.3 DIRECCIÓN DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
Para tener éxito en la etapa de ejecución del proyecto es necesario anticipar y
coordinar los procesos de planeación, programación y seguimiento de las
decisiones tomadas por el equipo que se integrará entre el coordinador del proyecto
240
o contratante y el contratista. Igualmente es importante anticipar potenciales
problemas u obstáculos durante la etapa de ejecución y se deben contemplar
medidas contingentes. Para ello se determina una estrategia que se presenta a
continuación:
5.3.1 Objetivos de la estrategia
Objetivo general
Establecer acciones que permitan la implementación de las tareas y la
resolución de problemas emergentes durante la etapa de ejecución del centro diurno
de atención al médico adulto mayor afiliado al Colegio de Médicos y Cirujanos de
Costa Rica.
Objetivos específicos
• Prevenir y atender problemas relacionados con aspectos técnicos,
financieros y humanos que puedan presentarse en la fase de ejecución del
proyecto.
• Crear planes para la implementación de las estrategias para los casos
ocurrentes.
• Gestionar los recursos técnicos, humanos, materiales y financieros
requeridos para la implementación de la estrategia.
5.3.2 Implementación de la estrategia
Aspectos técnicos
Estrategia:
Elaborar un Plan de Control del avance de la obra física, el avance financiero
y la calidad del trabajo durante la construcción del Centro Diurno de atención integral
en salud para el Médico Adulto Mayor.
241
Problema a prevenir:
Incumplimiento de la empresa constructora en la entrega de las obras con los
estándares de calidad, costos, procesos y tiempos acordados.
Objetivo general:
Asegurar la calidad en la construcción de la estructura, el uso de materiales,
el cumplimiento de los tiempos, aplicación de presupuestos, calidad del clima laboral
y de los materiales y equipo utilizados en la construcción del centro diurno de
atención integral en salud para el Médico Adulto Mayor.
Objetivos específicos:
• Mantener una comunicación cercana y una rendición de cuentas constante
de parte de la empresa constructora.
• Realizar inspección presencial de las obras del Proyecto en forma periódica.
• Implementar permanentemente los procedimientos e indicadores de
medición de los criterios definidos para del plan con la empresa constructora.
Acciones:
• Realizar reuniones de trabajo entre CMC y Empresa Constructora
• Inspección de campo a cargo del Director Administrativo y Financiero del
CMC
• Comparación de estándares de entrega versus el contrato de la obra.
• Elaboración de planes de contingencia según el caso, en forma inmediata.
5.3.3 Recursos necesarios para implantar la estrategia
Recursos humanos:
La estrategia requerirá del siguiente recurso humano: Director Administrativo
y Financiero del CMC, Ingeniero Contratista encargado de la obra y el Maestro de
Obras.
Recursos materiales
242
Para la implementación de dicha estrategia se requerirá de tecnología como
el equipo de cómputo, software de Microsoft Project y equipo de construcción
apropiado para realizar todos los cambios y adaptaciones necesarias.
Recursos financieros
Se desembolsará la suma de₡898.257.353,00 en recursos financieros para la
ejecución del proyecto. Los desembolsos se realizarán contra la entrega de cada
una de las etapas en las fechas suscritas en el contrato.
Aspectos humanos
El componente humano es indispensable en este proyecto. Las partes
involucradas deben asegurar que el personal contratado y delegado a las tareas de
la ejecución tenga la actitud y competencias idóneas para las mismas. El que
intencionalmente se creen las condiciones apropiadas de clima laboral y las
relaciones entre las partes que colaboran mutuamente en este proyecto, es crucial.
Por ello la promoción de que exista un ambiente de comunicación franca,
participación en la toma de decisiones, apego al detalle, condiciones laborales
seguras y permeadas por una cultura de mutuo respeto y la transparencia
favorecerán toda la ejecución del proyecto.
5.3.4 Contrataciones
Procedimientos
La Dirección Administrativa y Financiera del CMC es la responsable de
establecer los procesos de contratación y ejecutarlos con la aprobación de la
Junta de Gobierno del CMC; con esta finalidad elaborará procesos de licitación
privada para lo que deberá elaborar Formularios de Pre-calificación así como el
uso de criterios de evaluación de las ofertas.
La naturaleza de las contrataciones para este proyecto es del siguiente tipo:
243
Contratos por servicios empresariales
Los objetivos de las mismas son:
• Contratar a la empresa constructora que hará la construcción de las obras
físicas Centro Diurno.
• Asegurar la provisión de los materiales, equipos, suministros y
mantenimiento de equipos necesarios durante las etapas de ejecución y
operación.
Adjudicación para servicios empresariales
Para dirigir el proceso de adjudicación se seguirán los siguientes pasos:
Cuadro Nº 38: Pasos de la Licitación
A. Redactar el Cartel de
Licitación.
B. Publicar el cartel en los medios de comunicación masiva.
C. Establecer un plazo para la recepción de ofertas.
D. Recibir las ofertas y las garantías.
E. Precalificar las ofertas.
F. Analizar las ofertas precalificadas.
G. Publicar las precalificaciones.
H. Seleccionar contratista.
I. Elaborar el contrato.
Fuente: Elaboración propia
244
Todos los contratos de servicios se realizarán vía la oferta de participación en
Licitaciones Privadas que el CMC convocará oportunamente. Las empresas para
ser adjudicatarias de los contratos deberán cumplir con los Términos de Referencia
(TDR) del Documento Base del Proyecto (DBP) y el Cartel de Licitación (CL)
respectivo.
El CMC definirá un Comité de Análisis y Selección de Ofertas; quienes una vez
determinado que las ofertas cumplen con los aspectos legales y técnicos de
referencia solicitados y que son admisibles para una eventual adjudicación, se
procederá a realizar la calificación de cada oferta bajo los siguientes criterios de
selección que aparecen en el cuadro Nº 39:
Cuadro Nº 39: Criterios de puntación para selección de compañía constructora
CRITERIO PUNTUACIÓN
1. Cumplimiento de los requisitos técnicos y legales
expresados en el Cartel de Licitación. 40 puntos
2. Historial de experiencia profesional en el campo. 10 puntos
3. Precio 30 puntos
4. Garantía de cumplimiento 10 puntos
5. Garantía de funcionamiento 10 puntos
Total 100 Puntos
Fuente: Elaboración propia:
245
Para la compra de equipos y mobiliario el procedimiento sería:
Cuadro Nº 40: Pasos para la licitación
A. Confeccionar el cartel. B. Publicar el cartel en medios de comunicación masiva. C. Definir el Plazo para la recepción de ofertas. D. Recibir ofertas E. Precalificar las ofertas. F. Análisis de las ofertas precalificadas. G. Selección final del oferente. H. Adquisición de equipo y mobiliario
En el caso de la oferta de venta de equipos y mobiliarios la selección se hará en
base a la mejor cotización por los mismos tomando en cuenta los criterios que
aparecen en el cuadro Nº 41:
Cuadro Nº 41: Criterios de puntuación para seleccionar proveedores de mobiliarios y equipos
CRITERIO PUNTUACIÓN
1. Precio 40 puntos
2. Calidad 10 puntos
3. Disponibilidad en plaza 30 puntos
4. Servicio postventa 10 puntos
5. Cumplimiento de las especificaciones técnicas 10 puntos
Total 100 Puntos
Fuente: Elaboración propia:
Contratos de personal
246
Para la etapa de operación la tarea de contratación implica:
• Contratar a la empresa de seguridad bajo la modalidad de outsourcing para
que cuide los bienes asignados al proyecto en el sitio de construcción y
posteriormente durante la etapa de operación. Para el cumplimiento de este
objetivo se hará bajo los criterios de una Licitación Privada y bajo los mismos
criterios de puntuación para la selección, que se utilizaron para escoger a la
empresa constructora.
• Contratar al personal administrativo y técnico de planta
• Contratar personal bajo la forma de Servicios Profesionales
Para la contratación de personal de planta y por servicios profesionales se seguirán
los siguientes pasos:
Cuadro Nº 42: Pasos para la contratación de personal
1. El Área de Recursos Humanos de la Dirección Administrativa y Financiera del CMC publica oferta de puestos entre los agremiados a diferentes Colegios Profesionales acorde a las necesidades.
2. Seleccionar entre los oferentes a partir del cumplimiento de los requisitos y calidades del oferente y conformar una terna de candidatos.
3. Realizar las entrevistas de los tres candidatos seleccionados.
4. Escoger los profesionales que mejor convengan a los intereses del proyecto.
5. Realizar contrato de trabajo.
Los criterios para la puntuación durante la selección de los candidatos
aparecen en el cuadro Nº43:
Cuadro Nº 43: Criterios de puntuación para selección de personal
247
CRITERIO PUNTUACIÓN
1. Formación académica 10 puntos
2. Experiencia profesional 30 puntos
3. Habilidades suaves 30 puntos
4. Aspiración salarial 20 puntos
5. Cumplimiento de las especificaciones técnicas
para el puesto
10 puntos
Total 100 Puntos
Fuente: Elaboración propia
Para todo el proceso de contrataciones se deberá involucrar al Área de
Asesoría Legal del CMC quienes actuarán como asesores de la Dirección
Administrativa y Financiera.
5.4 FLUJO DE INFORMACIÓN
Para este proyecto se han establecido canales internos y externos de
comunicación que permita una adecuada ejecución del mismo. A continuación se
enumeran lo actores y los flujos de interacción específicos entre ellos:
Junta de Gobierno del Colegio de Médicos y Cirujanos
• Analiza y emite las decisiones para la asignación de recursos y aprobación
para las etapas de avance para la construcción del Centro Diurno.
• Solicita informes de avance a la Dirección Administrativa y Financiera.
• Verifica el cumplimiento de los requerimientos legales de los procesos de la
ejecución.
Director Administrativo Financiero
• Ejecuta la contratación del Administrador del proyecto
248
• Ejecuta la contratación de la empresa constructora
• Coordina conjuntamente con la empresa constructora el plan de ejecución
• Supervisa los trámites para obtención de todos los permisos de construcción
• Participa en conjunto con la Junta de Gobierno en el proceso de solicitud,
negociación, formalización y ejecución del capital a invertir en el proyecto.
• Solicita estudios del Departamento Legal y área Financiera Contable.
• Involucra según necesidad a las otras áreas de su Dirección Administrativa
y Financiera como: recursos Humanos, Informática, comunicación y
mercadeo, proveeduría, servicios generales y mantenimiento.
• Recibe informes periódicos en forma presencial y no presencial del avance
de la obra por parte de la empresa constructora.
• Supervisa y aprueba los diferentes desembolsos de acuerdo al calendario
de pagos.
• Le corresponde informar a la Junta de Gobierno sobre el estado del
proyecto.
• Asume el rol de enlace entre la Junta de Gobierno y el representante de la
empresa constructora y proveedores de servicios:
• Le corresponde transmitir información relacionada con la construcción del
complejo a las audiencias interesadas.
Empresa constructora
• Presenta informes de avance
• Coordina acciones de implementación del plan de ejecución.
• Realiza solicitudes de aprobación de cambios al contrato o al plan de
ejecución conforme necesidades.
• Reporta incidentes en las obras.
• Realiza solicitudes de desembolsos de recursos en cada etapa del proceso
conforme al cronograma acordado.
• Rinde cuentas del uso del tiempo, los recursos económicos, humanos y
calidad del trabajo.
249
• Informa cumplimiento de normativas afines al proyecto.
A continuación se presenta el diagrama de flujo de información durante la etapa de
ejecución del proyecto:
Figura Nº 24: Flujo de información
Fuente: Elaboración propia (2014)
250
CAPITULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 CONCLUSIONES
Una vez finalizado y revisado el presente estudio de Pre – factibilidad y
conforme lo planteado en los objetivos específicos se puede concluir lo siguiente:
a) La población Adulta Mayor en Costa Rica seguirá creciendo
aceleradamente en los próximos años lo que demanda la creación de
centros de atención en salud que trabajen en forma integral ofreciendo
servicios especializados y enfocados en la atención pero a la vez en la
capacitación a los encargados de cuido en los hogares.
b) La población Adulta Mayor dentro del gremio afiliado al Colegio es de 1065
personas en el 2014 y la proyección es que al año 2019 habrán 611
médicos pensionados más; actualmente no existe ningún servicio
destinado específicamente a atender a dicha población dentro del CMC.
c) Desde el punto de vista del Estudio de Mercado, la creación del Centro
Diurno para los médicos pensionados tiene una alta aceptación dentro de
los afiliados al Colegio de Médicos, además de que este vendría a
solucionar una necesidad que cada vez más se hace consciente y evidente.
d) Desde el punto de vista del Estudio Técnico se logró determinar clara y
específicamente las necesidades técnicas de infraestructura, tecnología,
procesos, recursos humanos necesarios e ingeniería para llevar a cabo la
ejecución y operación del Centro Diurno, las cuáles son alcanzables.
e) Este proyecto demanda un apoyo político muy fuerte de parte de la Junta
de Gobierno del Colegio de Médicos y Cirujanos por lo que la Unidad
Ejecutora debe mantener informada e interesada a la misma.
f) Este proyecto en su etapa de ejecución plantea una duración aproximada
de 443 días (casi un año y tres meses).
g) El costo total del proyecto es de ₡921.025.020,44 que comprende: el costo
de la infraestructura que sería de ₡355.953.350,00. El equipamiento y
252
mobiliario costaría alrededor de ₡97.921.602,80. El costo anual de la
planilla de empleados de planta más los servicios profesionales que es
alrededor de ₡166. 479.636,00 colones y los gastos no personales
ascienden a ₡170. 580.000,00 anuales.
h) Desde el punto de vista del Estudio Financiero se establece que el
escenario número dos, donde el 80% de la inversión se financia a través
de un crédito, resulta el más rentable y factible financieramente para el
proyecto, esto al obtener un VAN de poco más de ciento ochenta y siente
millones de colones y una TIR del 26%.
i) El análisis de sensibilidad demuestra que bajo ningún escenario financiero
el proyecto podría sostener una disminución de los 250 usuarios
proyectados para el Centro Diurno, además también muestra que bajo el
escenario número dos, el proyecto soporta un incremento en los costos del
10% para el primer año, caso contrario en los restantes escenarios.
j) Con respecto al Estudio Ambiental se establecieron los requerimientos
necesarios para gestionar los respectivos permisos y viabilidad ambiental y
no se encontró ningún potencial impacto ambiental negativo que sea
contraproducente para el ecosistema del terreno establecido.
k) En el Manual de Ejecución se estableció la viabilidad del proyecto así como
toda la organización, planeación y cumplimientos de normativas requerida
para ejecutar el proyecto con éxito mediante un proceso claro de control de
los avances físicos, financieros y de calidad. Se hace necesario la creación
de una Unidad Ejecutora del Proyecto liderada por la Dirección
Administrativa-financiera del CMC.
l) Se concluye que el proyecto es factible y viable conforme lo planteado en
este estudio.
6.2 RECOMENDACIONES
253
Dentro de las recomendaciones que se considera oportuno brindar están las
siguientes:
a) Promover el sentido de identidad y la importancia de este proyecto entre
todos los agremiados del Colegio de Médicos y Cirujanos ya que en algún
momento, todos podrían llegar a utilizar los servicios de este Centro Diurno
u otros que se puedan abrir posteriormente.
b) Elaborar un diseño de acuerdo a las sugerencias brindadas por los
encuestados en el estudio de mercado, donde contemple las necesidades
establecidas así como la importancia que se enfatizó en el uso de zonas
verdes.
c) Mantener el involucramiento en la operación del proyecto a las familias de
los usuarios del servicio para mantener coherencia y mayor impacto en la
calidad de vida de los mismos.
d) Negociar mejores opciones de financiamiento con base al respaldo
financiero e institucional que posee el Colegio de Médicos ante las
diferentes entidades financieras del país, esto resultaría en mejores
indicadores financieros para la Institución.
e) Mantener una permanente comunicación entre las partes involucradas
para permitir coordinación, ajustes y responsabilidad en el cumplimiento de
los deberes.
f) Se recomienda que para la etapa de operación se establezca un completo
y especifico plan de inducción para todos los actores involucrados en el
servicio que permita permear los estándares de calidad y la filosofía de la
promoción de la salud integral y el apoyo al envejecimiento activo.
g) Para fines de mantener la innovación y la calidad de los servicios se
recomienda mantener coordinación cercana con CONAPAM. CCSSS,
MSP y FECRUNAPA para la realización de convenios de cooperación,
capacitación e investigación conjunta.
254
BIBLIOGRAFIA
Asociación Gerontológica Costarricense (AGECO). (2013). Estrategia. Recuperado
de http://ageco.org/node/96.
Agencia Peruana de Noticias. (2011, 15 de Octubre). CEPAL advierte difícil
situación para adultos mayores en América Latina Revista América Economía.
Recuperado de http://www.americaeconomia.com/politica-sociedad/mundo/cepal-
advierte-dificil-situacion-para-adultos-mayores-en-america-latina.
Asamblea Legislativa de la República de Costa Rica. (1999). Ley integral de la
persona adulta mayor. San José: Autor. Recuperado el 4 de Octubre de 2013 de:
http://www.conapam.go.cr/pdf/Ley7935.pdf
Baca Urbina, Gabriel. Evaluación de Proyectos, Cuarta Edición, Editorial McGraw-
Hill Internacional S.A. 1998.
Brache, A. y Bodley-Scott,S. (2006). Implementación. 1era. Edición. México:Mac-
Graw Hill.
Chicas, G. y Vega, S. (2012). Guías para elaborar el diseño administrativo para la
ejecución de proyectos. San José: Instituto Centroamericano de Administración
Pública.
Consejo Nacional para la Persona Adulta Mayor (2011). Plan estratégico nacional
para la atención de la persona adulta mayor: 2006-2012. Recuperado 3 de Octubre
2013 de http://www.conapam.go.cr/pdf/PEN2006-2012.pdf
Consejo Nacional para la Persona Adulta mayor (2008) Informe de Estado de la
Persona Adulta Mayor en Costa Rica. Recuperado 3 de Octubre del 2013 de
http://www.conapam.go.cr/mantenimiento/ESPAM/descargas/ESPAM_cap1web.p
255
Federación Cruzada Nacional de Protección al Anciano (FECRUNAPA). (2013). El
Portavoz. Sobre Nosotros.
Recuperado de http://www.elportavoz.com/fecrunapa/González de Gago, J.
(2010), Tribuna del Investigador.
Instituto Nacional de Estadística y Censos (2012). X Censo nacional de población
y VI de vivienda 2011: resultados generales. Recuperado el 4 de Octubre de 2013
de: http://www.cipacdh.org/pdf/Resultados%20Generales%20Censo%202011.pdf
Informe de Censo Nacional (2011). Instituto Nacional de Estadísticas y Censos.
Población y Demografía. Recuperado de
http://www.inec.go.cr/Web/Home/GeneradorPagina.aspx
Jiménez, S. (2004). Propuesta programa nacional para la atención integral de la
persona adulta mayor abusada y/o abandonada, desde el enfoque del
envejecimiento activo. Consejo Nacional de la Persona Adulta Mayor. Recuperado
el 4 de Octubre de 2013 de: http://www.conapam.go.cr/pdf/Personaabusada-
abandonada.pdf
Miranda, J. (2009). Gestión de Proyectos. 6ta. Edición. Bogotá: MM Editores.
Modelos De Atención Gerontológica. BuenasTareas.com. Recuperado de
http://www.buenastareas.com/ensayos/Modelos-De-Atenci%C3%B3n-
Gerontol%C3%B3gica/4970824.html
Novelo de López, H. (2003). Situación epidemiológica y demográfica del adulto
mayor en la última década. Recuperado el 25 de Octubre del 2013.
http://www.respyn.uanl.mx/especiales/ee-5-2003/ponencias_precongreso/01-
precongreso.htm
256
Organización Mundial de la Salud. (2013). Facts. Datos interesantes acerca del envejecimiento. Recuperado 3 de Octubre de http://www.who.int/ageing/about/facts/es/
Plan Nacional de Desarrollo 2011-14. (2011). Ministerio de Planificación.
Recuperado de
http://documentos.mideplan.go.cr/alfresco/d/d/workspace/SpacesStore/122fcd1c-
53a7-47a7-a0ad-84cac6f1d7b9/PND-2011-2014
Presidencia de la República (s.d.). Reglamento a la Ley N° 7935, Ley Integral para
la Persona Adulta Mayor. Recuperado el 24 de Marzo de 2014 de:
http://www.conapam.go.cr/pdf/Reglamentoley7935.pdf
Presidencia de la República (2001). Decreto Nº 29679-S: Norma de Costa Rica para
la Habilitación de Establecimientos de Atención Integral a las Personas Adultas
Mayores. Recuperado el 24 de Marzo de 2014 de:
http://www.conapam.go.cr/pdf/Decreto29679.pdf
Reyes, J. y Almela, J. (2012). Procesos de Proyectos y Competencias en Dirección
de Proyectos. Primera edición. Madrid: IPMA.
Rosales Posas, Ramón. Formulación y Evaluación de Proyectos, San José: ICAP
1999.
Rosales, R. (2008). Formulación y Evaluación de Proyectos. Quinta reimpresión.
San José: Instituto Centroamericano de Administración Pública.
Santillán Salazar, M. (2013, 13 de Marzo) “Más Salud, Mejor Vida”. El Vespertíno
Satélite de Trujillo, Perú. Recuperado de http://massalud-
mejorvida.blogspot.com/2013/04/situacion-demografica-del-adulto-mayor.html
Sapag Chain, Nassir y Sapag Chain, Reinaldo. Preparación y Evaluación de
Proyectos, Tercera Edición, Editorial McGraw-Hill Internacional S.A. 1998.
257
Sauma, P. (2011). Elementos para la consolidación de la Red nacional de cuido de
las personas adultas mayores en Costa Rica. Centro de Estudios para América
Latina (CEPAL). Serie 63 seminarios y conferencias. Santiago: Naciones Unidas.
Recuperado el 1 de febrero de 2014 de:
http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/uneclac/unpan045753.pdf
Teorías de Envejecimiento. Vol. 11, No.1-2, pag.42-66. Recuperado de
http://www.tribunadelinvestigador.com/ediciones/2010/1-2/?i=art12
Universidad de Costa Rica (2013). Vicerrectoría de Acción Social. Recuperado de
http://accionsocial.ucr.ac.cr/web/piam(2012, 08).
ANEXOS
Anexo N° 1, Acuerdo SJG-1282(2)-07-2013 de Junta de gobierno.
TRANSCRIPCIÓN DE ACUERDOS
Licenciado Manrique González Sánchez Director Administrativo Financiero Colegio de Médicos y Cirujanos Estimado señor: Me permito transcribirle el acuerdo del Acta No. 2013-07-24 tomado en sesión
ordinaria de la Junta de Gobierno del Colegio de Médicos y Cirujanos de Costa Rica, celebrada el 24 de julio del 2013, que dice:
ARTICULO VI ASUNTOS DE TESORERÍA 1. El doctor Andrés Castillo Saborío presenta los siguientes puntos: 5. Valorar la creación de una comisión permanente del Colegio de Médicos y
Cirujanos, con el fin de crear un albergue de ancianos a futuro. Se aprueba la propuesta del doctor Andrés Castillo Saborío. Se comisiona a cada miembro de esta Junta de Gobierno para que presente
sus postulantes para conformar dicha comisión.
Están presentes los doctores Marino Ramírez Carranza, Gerardo Víquez Muñoz, Grace Curling Rodríguez, Andrés Castillo Saborío, Grethel Cabezas León, Karim Rojas Herrera y Gloria Pacheco Blanco.
Atentamente,
JUNTA DE GOBIERNO
Dra. Grace Curling Rodríguez Secretaría
GCR/fpb
260
APÉNDICES
Apéndice N°1
Encuesta de opinión sobre la creación de un Centro Diurno para la atención integral de la salud del médico adulto mayor, agremiado al Colegio de
Médicos y Cirujanos de la República de Costa Rica.
1. Género:
2. Edad:
3. Estado Civil
4. Lugar de residencia 5. ¿Cómo califica la idea de que exista un servicios de atención integral en salud para los médicos adultos mayores afiliados al Colegio de Médicos y Cirujanos?
6. ¿En qué horario preferiría que funcione el Centro Diurno?
7. ¿Qué actividades debería realizar el Centro?
8. ¿Qué infraestructura física debería tener dicho Centro? 9. ¿Qué considera importante a la hora de recibir un servicio en salud integral?
10. ¿Para quiénes debería ser este Centro Diurno? 11. ¿Estaría en disposición de pagar una cuota por la utilización del Centro Diurno?
12. ¿Cuál sería la forma de pago más conveniente para usted?
13. ¿Cuánto estaría dispuesto(a) a pagar por este servicio?
14. ¿Tiene algún comentario o sugerencia?
262
Apéndice N°2, Detalle de Mobiliario y Equipo para el Centro Diurno
ARTICULO CANTIDAD DESCRIPCIÓN
PRECIO APROX. UNIDAD
(Colones)
PRECIO APROX. TOTAL
(Colones)
Mobiliario para el Lobby
Sillones 4
3 individuales, uno doble, material impermeable. Deben tener una altura máxima sobre el suelo de 43 cm, el ancho mínimo de 50 cm y profundidad máxima de 40 cm. La altura del respaldo debe ser de al menos 60 cm y contar con apoyo lateral (brazos) que se prolongue fuera del borde del asiento.
155,000.00 620,000.00
Mesa de Centro 1 De madera con bordes redondeados.
199,000.00 199,000.00
Un percolador 1 Oster para 20 tazas 15,000.00 15,000.00
Mesa para café 1 Top de Melamina 145,000.00 145,000.00
Cestas para pan o galletas
2 De tejido vegetal 3,500.00 7,000.00
Azafates 2 Plásticos 4,000.00 8,000.00
Juego de tazas y platillos
24 De plástico irrompible 35,000.00 35,000.00
Recipientes para guardar azúcar y crema
2 Plásticos de boca ancha 4,200.00 8,400.00
Mobiliario y Equipos para la Recepción
Escritorio 1 De madera 160,000.00 160,000.00
Silla 1 Secretarial 90,000.00 90,000.00
Central telefónica 1
Marca Panasonic. KX-T7433. 24 botones programable de la línea. 3 líneas LCD (16 caracteres). Llave del intercomunicador. Control del dial y las listas personales del dial de la velocidad. Sistema del movimiento en sentido vertical. Control de volumen del dial (microteléfono, campanero y altavoz) y el contraste del LCD.
1,945,000.00 1,945,000.00
Impresora Multifuncional
1 Impresión, escaneo envío de fax 125,000.00 125,000.00
UPS 1 Forza Ups Fx-900lcd 900va 495w 6 Out 120v Us Plug
60,000.00 60,000.00
Computadora 1 Desktop Marca HP 400,000.00 400,000.00
Sillas para visitantes
2 Modelo FS-2045V. Tipo Yuri, tapizada en vinil negro texturizado.
40,000.00 80,000.00
263
Basurero 1 Metálico con tapa 20,000.00 20,000.00
Mobiliario y equipo para oficinas
Escritorios 2 De madera 160,000.00 320,000.00
Sillas 2 Ejecutivas 125,000.00 250,000.00
Mesa redonda con 4 sillas
1 De madera 300,000.00 300,000.00
Archivador 2 De 3 niveles 7,000.00 14,000.00
Computadora 2 Desktop Marca HP 425,000.00 850,000.00
UPS 1 Forza Ups Fx-900lcd 900va 495w 6 Out 120v Us Plug
60,000.00 60,000.00
Librero de 4 niveles
1 De madera 200,000.00 200,000.00
Pizarra Acrílica 1 De 1.5 x 1.20 mts. 19,000.00 19,000.00
Basureros 2 Metálicos con tapa 19,000.00 38,000.00
Mobiliario y equipo para sala multiuso
Mesas rectangulares
10
Las mesas deben tener una altura del sobre al suelo entre 75 cm y 85 cm, con sus bordes redondeados. Plásticas y plegables.
70,000.00 700,000.00
Sillas con sobre brazo
70
Las sillas deben ser estables, resistentes, con brazos para facilitar el ponerse de pie. El respaldo y el asiento deben ser acolchados. Entre el asiento y la tabla de la mesa debe quedar un espacio de 20 cm, los soportes de las sillas deben tener material antideslizante, según tallas y pesos de los usuarios.
55,000.00 3,850,000.00
Equipo de sonido 1 Marca Sony 500,000.00 500,000.00
Pantalla Plana 2 Samsung Pantalla 60" LED / UN60EH6003 / Full HD
900,000.00 1,800,000.00
Juegos de mesa 5 Variados 300,000.00 1,500,000.00
Grabadora 1 Portátil marca Sony 200,000.00 200,000.00
Proyector de Video
1 3500 lumens 325,000.00 325,000.00
DVD-Blue Ray 1 Sony Blu-ray Disc™ player con 3D y Wi-Fi
60,000.00 60,000.00
Pizarra acrílica 1 2 mts x 1.50 30,000.00 30,000.00
Planta de sonido portátil y parlantes
1 De dos parlantes de 300 watts 200,000.00 200,000.00
Rotafolios 3 Con pizarra acrílica incorporada. 28,500.00 85,500.00
Pantalla de Proyección
1 Pantalla proyección PROFESSIONAL RF eléctrica – Legam
1,450,000.00 1,450,000.00
Podio 1 De madera liviana 175,000.00 175,000.00
Computadora 1 Marca HP, desktop 350,000.00 350,000.00
264
UPS 1 Forza Ups Fx-900lcd 900va 495w 6 Out 120v Us Plug
60,000.00 60,000.00
Percolador 1 Marca Oster BVSTDC3390 35 Tazas
45,976.00 45,976.00
Mobiliario y Equipo para Cocina
Cocina Industrial 1 De 6 hornillas a gas. 353,730.29 353,730.29
Olla arrocera grande
1 Olla esmaltada al Horno con tapa en Acero Inoxidable de 50 tazas (10lts, 12Kg)
130,000.00 130,000.00
Olla de Presión 1 De 15.5 Qt. 167,129.45 167,129.45
Plantilla eléctrica 1 Marca Oster 400,000.00 400,000.00
Sartenes y Ollas grandes
4 De acero inoxidable 100,000.00 400,000.00
Refrigeradora 1 De 25 pies y 2 puertas 1,084,000.00 1,084,000.00
Congelador 1 19 pies cúbicos 500,000.00 500,000.00
Un percolador 1 Marca West Bend Modelo 13500 para 55 tazas
111,108.00 111,108.00
Utensilios de cocina
2 Acero Inoxidable
Menaje y vajilla 1 Hospitalaria irrompible 450,000.00 450,000.00
Mesas para utensilios de cocina
2 De acero inoxidable 262,000.00 524,000.00
Fregaderos con dos escurridores
2 juegos De acero inoxidable 495,000.00 990,000.00
Estante de tres niveles
2 De acero Inoxidable 97,000.00 194,000.00
Freidor de gas 1 De dos canastas 620,558.62 620,558.62
Carrito para servicio
2 De tres niveles 230,000.00 460,000.00
Cámara vertical dos puertas
1 Puertas de vidrio 967,000.00 967,000.00
Campana extractora
1 De aluminio 200,000.00 200,000.00
Horno Microondas
2 Industrial 196,000.00 392,000.00
Horno grande 1 Industrial 198,000.00 198,000.00
Balanza 1 Romana Balanza 30 K De Gramo X Gramo
26,500.00 26,500.00
Base para cilindro de gas
1 De madera 118,000.00 118,000.00
Cilindro de gas 2 Con capacidad para 85.981 Lt Plancha a gas 1 De 24 ". Acero Inoxidable 440,175.02 440,175.02
Mesa de Trabajo 1 Acero Inoxidable 203,334.42 203,334.42
Mobiliario y equipo para las aulas
Mesas Rectangulares
12 Plásticas y plegables 70,000.00 840,000.00
Escritorios 2 De madera y pequeños 155,000.00 310,000.00
265
Sillas 2 Secretariales 90,000.00 180,000.00
Pizarras Acrílicas 2 1.5 mts x 2 mts. 30,000.00 60,000.00
Pantallas para proyección
2 Portátiles 85,000.00 170,000.00
Video Proyector 1 de 3,500 lumens 325,000.00 325,000.00
Sillas para usuarios
100 Acolchonadas. 13,800.00 1,380,000.00
Unidad de Aire Acondicionado
2 24 BTU 980,000.00 1,960,000.00
Basureros 2 Metálicos con tapa 19,000.00 38,000.00
Mobiliario y equipo para comedor
Mesas 10 Redondas para seis personas 125,000.00 1,250,000.00
Sillas con sobrebrazo
70 23,000.00 1,610,000.00
Pantalla de plasma
1 Samsung Pantalla 60" LED / UN60EH6003 / Full HD
900,000.00 900,000.00
Manteles 30 Tela blanca y de colores, con ruedo.
30,000.00 900,000.00
Mobiliario y Equipo para dormitorios
Camas 4 Unipersonales. Deben tener al menos una altura entre 50 cm y 60 cm, sobre el suelo.
255,000.00 1,020,000.00
Almohadas 8 Hipoalergénicas 11,900.00 95,200.00
Mesitas de noche 8 De madera de 60x70 cms. Con una gaveta.
55,000.00 440,000.00
Lámparas de mesa
4 Luz blanca de 60 watts 20,000.00 80,000.00
Espejos 2 De 50 cms x 75 cms 20,000.00 40,000.00
Escritorios 2 Pequeños 155,000.00 310,000.00
Sillas 2 Con sobrebrazos 39,000.00 78,000.00
Ropa de cama 12 De algodón 12 juegos 36,000.00 432,000.00
Closets 4
Modular. Recubrimiento de plástico, inoxidable, no tóxico, no absorba la humedad, que impida la formación de hongos y la presencia de insectos. Ventilado, fácil de asear.
255,000.00 1,020,000.00
Alfombras 4 De hule 60,000.00 240,000.00
Timbres 2
Deben estar a una altura del piso entre 80 cm y 100 cm, que sean accesibles, visibles, de fácil manejo y que permitan encenderlos evitando caminar a oscuras.
5,500.00 11,000.00
Mobiliario y Equipos para baños, duchas y vestidores
Paños 8 De algodón suave 9,000.00 72,000.00
266
Expendedores de jabón
2 De pared 17,500.00 35,000.00
Espejos 4 1.60 mts de largo x 1.20 mts de ancho
112,500.00 450,000.00
Papeleras 4 Metálicas, con tapa 19,000.00 76,000.00
Lockers 2 De madera con candado de 40 espacios
350,000.00 700,000.00
Estantes 2 De madera 400,000.00 800,000.00
Porta cepillos dentales
8 2 Plásticos 4,800.00 38,400.00
Equipo de limpieza de baños
4 Plásticos 18,900.00 75,600.00
Bancas para vestuario
4 de madera sin respaldar 157,000.00 628,000.00
Secador de manos
4 Eléctricos 115,000.00 460,000.00
Inodoros 8
El inodoro debe tener una altura de 60 cm y con barras laterales en ambos lados para sujetarse.(Según talla de los/as usuarios/as).
289,000.00 2,312,000.00
Asiento o silla de baño
4 De aluminio 78,900.00 315,600.00
Mobiliario y equipo para Bodegas y alacena
Báscula 1 24. Los lavamanos deben tener una altura de 85 cm, según Ley 7600.
80,000.00 80,000.00
Estantes con llavines
8 De 3 niveles 155,000.00 1,240,000.00
Grada 3 De dos o tres peldaños 30,000.00 90,000.00
Mesas 4 De madera rústica sin pintar 225,000.00 900,000.00
Tarimas para alimentos en sacos
1 De madera rustica 600,000.00 600,000.00
Recipientes con tapa ajustada
15 Plásticos 3,200.00 48,000.00
Equipo y mobiliario para Lavandería
Centro de lavado 1 Lavadora y secadora incorporada
650,000.00 650,000.00
Estantes 4 De acero inoxidable a 4 niveles 350,000.00 1,400,000.00
Pileta para artículos de aseo
1 De concreto 120,000.00 120,000.00
Pila 1 De acero inoxidable 185,000.00 185,000.00 Cable para tendedero
1 Rollo de 10 metros 6,000.00 6,000.00
Canastas para ropa de cama
6 Plásticas para 20 galones 22,500.00 135,000.00
Equipo y Mobiliario para el Consultorio Médico
0.00
Escritorio 2 De madera 160,000.00 320,000.00
267
Silla ergonómica 2 Ejecutiva 125,000.00 250,000.00
Sillas simples 4 Con sobrebrazo. 30,000.00 120,000.00
Biombo 1 De 3 cuerpos 88,580.00 88,580.00 Archivo vertical para expedientes
1 De 3 niveles 180,000.00 180,000.00
Vitrina para medicamentos y equipo
1 Con ventanas de vidrio y cerradura con llave.
250,000.00 250,000.00
Camilla exploración
1 Respaldar ajustable, 4 gavetas. 253,500.00 253,500.00
Lámpara de cuello de ganso
1
Lámpara de un led. Temperatura del color 5,500 k. Intensidad de la luz a distancia del trabajo 20,000 lux a 30 cm y 15,000 lux a 50 cm 55,900.00 55,900.00
Equipo Diagnóstico
1 kit Macroview y Panoptic Wech Allyn 356,000.00 356,000.00
Esfigmomanómetro
1 Marca Wech Allyn ProBP 3400 sin base móvil 350,000.00 350,000.00
Termómetro 1 Digital 17,000.00 17,000.00
Oximetro para dedo
1 Rango de SPO2: 0-99%. 29,800.00 29,800.00
Glucómetro 1
Con su respectivo estuche, porta lancetas, 50 cintas con vencimiento no menor a un año y 100 lancetas. 24,450.00 24,450.00
Nebulizador 1
Presión máxima del compresor: 30 psig. Rango de partículas: hasta 5 micrones.Flujo para nebulización: 9 LPM 60,000.00 60,000.00
Electrocardiógrafo 1 De 12 derivaciones 960,000.00 960,000.00
Carro de curaciones
1 Dimensiones: 60 de largo x 40cm de ancho x 80 cm de alto (sin contar con los rodines) 480,000.00 480,000.00
Silla de ruedas 5 Estándar 18” con descansa pies desmontable 85,000.00 425,000.00
Balanza de Plataforma
Romana manual con altímetro 140,911.00 140,911.00
Azafates 4 Metálicos Riñones 6 De acero inoxidable 8,500.00 51,000.00
Mesa de Mayo 1 Acero Inoxidable 57,000.00 57,000.00
Botiquín 1 Metálico con cerradura y llave 180,000.00 180,000.00
Negatoscopio 1 De un cuerpo 110,000.00 110,000.00
Papelería Varias Formatos, hojas de referencias, recetarios, etc.
80,000.00 80,000.00
Autoclave 1 Automática de 15 litros 2,200,000.00 2,200,000.00
Insumos médicos Varios Alcohol, algodón, vendas, torundas, apósitos, etc.
120,000.00 120,000.00
Banco giratorio 1 3 rodines 57,190.00 57,190.00
Grada 1 De dos peldaños 23,500.00 23,500.00
268
Vasos de vidrio 1
Juego de 5. Marca Graham Field. De forma cilíndrica de 10 +/- 3 cm de radio y 25 +/- 5 cm de altura, de vidrio. Con tapa metálica de enrosque. 22,360.00 22,360.00
Equipo y Mobiliario Consultorio de Psicología
Escritorio 1 De madera 160,000.00 160,000.00
Silla ergonómica 1 Ejecutivas 185,000.00 185,000.00
Archivo vertical para expedientes
1 3 niveles 180,000.00 180,000.00
Sillas simples 6 Con sobrebrazo. 30,000.00 180,000.00
Computadora 1 Marca HP, desktop 425,000.00 425,000.00
UPS 1 Forza Ups Fx-900lcd 900va 495w 6 Out 120v Us Plug
60,000.00 60,000.00
Mesa para reuniones equipo y sesiones de familia
1 Para 6 personas 300,000.00 300,000.00
Mobiliario para Servicio de Terapia Física
Barras paralelas 1 90,000.00 90,000.00
Poleas 1 65,000.00 65,000.00
Espejo de cuerpo entero pegado pared
1 2 mts de largo x 1,50 ancho 200,000.00 200,000.00
Juego de pesas 10 De 2 a 7.5 kilos 35,000.00 350,000.00
Grada 1 De dos peldaños 23,500.00 23,500.00
Camilla Plegable
1
Forro de vinil. Marco de aluminio. Soporte de cabeza dentro de la misma camilla. Con 3 grados de inclinación. 98,500.00 98,500.00
Núcleo de formación cúpula vestibular con los cordones de resistencia
1 Marca: Fabrication Enterprises 90,000.00 90,000.00
Tanque para compresas calientes
1 De 6 unidades 550,000.00 550,000.00
Equipo de Terapia Combinada
1 Sonotherp 1180 750,000.00 750,000.00
Mobiliario y Equipos para Terapia Ocupacional
Mesas 4 Plásticas, rectangulares, plegables
70,000.00 280,000.00
Sillas 20 Acolchadas, forradas con vinil. 30,000.00 600,000.00
Pizarra Acrílica 1 1.5mts x 2 mts. 30,000.00 30,000.00
269
Papelería 1
Papelería (hojas blancas, hojas de papel periódico, papel de construcción, Cuadernos de rayas, cuadernos de caligrafía) En paq
8,000.00 8,000.00
Libros de lectura recreativa
Varios Letra grande de preferencia 20,000.00 20,000.00
Materiales para manualidades
Varios Lápices de colores, tela, tijeras, lanas e hilos de colores, agujas de coser plasticinr.
10,000.00 10,000.00
Juegos de entretenimiento, coordinación y estimulación cognitiva
Varios
lotería de figuras geométricas, scrabble, rompecabezas, bingo, memorias, cubos de madera y bolas de diferentes tamaños etc.)
10,000.00 10,000.00
Radio Grabadora 1 100 watts 70,000.00 70,000.00
Mobiliario y Equipos para el área de Piscina
Sillas para bronceado
10 70,000.00 700,000.00
Mesas con Sombrillas
4 199,000.00 796,000.00
Bomba de Agua 1 45,000.00 45,000.00
Filtro de agua 1 660,000.00 660,000.00
Kit de purificación de piscinas
1 1,200,000.00 1,200,000.00
Materiales de limpieza
Varios 457,000.00 457,000.00
Herramientas para limpieza de piscinas
1 Kit 200,000.00 200,000.00
Equipo y Mobiliario Caseta del Guarda
Escritorio 1 De madera 160,000.00 160,000.00
Silla 1 Sin rodines 90,000.00 90,000.00
Teléfono 1 Marca Pan+C182:C197asonic 45,000.00 45,000.00
Equipo y Mobiliario área de Mantenimiento
Basureros para reciclaje
4 4 colores y rotulados 6,550.00 26,200.00
Estantes para herramientas
2 Metálicos, de 3 niveles 125,000.00 250,000.00
Maquina podadora de césped
1 Brits&s+Stration de 3,5 120,000.00 120,000.00
270
Planta eléctrica 1
Planta eléctrica cny 150 con amortiguadores tipo resorte, batería, cables, silenciador hospitalario, control dale 3200, tanque para 6-8 horas de operación, interruptor termo magnético, cargador batería, gabinete insonoro contra intemperie transferencia automática 630 amperios.
25,000,000.00
Motoguadañas 2 200,000.00 200,000.00
Caja de herramientas
1 FORCE 50235-124 CAJA DE HERRAMIENTAS METÁLICA CON 124 PIEZAS
230,000.00 230,000.00
Taladro 1 Marca Metabo 150,000.00 150,000.00
Cortadora de metal
1 Marca Metabo 60,000.00 60,000.00
Equipo de seguridad y contra incendios
Extinguidores 8 4 Para fuegos tipo A (usa base de agua) y 4 para Fuegos tipo B (Usa químicos)
162,500.00 1,300,000.00
Cámaras de vigilancia
16 Servicio de cámaras instaladas 60,000.00 960,000.00
Monitor para cámaras
2 Monitores 160,000.00 320,000.00
Grabadores de 500gbs
2 Grabadores de video de 16 cámaras
210,000.00 420,000.00
Servicio de instalación y materiales
1 Instalación y materiales 1,200,000.00 1,200,000.00
SUBTOTAL
GRAN TOTAL ₡97,921,602.80
271
Apéndice N° 3, Tabla de pago
272
MONTO 921.025.020,44₡
INTERES 10,6% 0,9%
PLAZO 15 180
CUOTA 10.238.173,87
TIR
Mes SALDO ACTUAL CUOTA INTERES AMORTIZACION SALDO FINAL MesSALDO
ACTUALCUOTA INTERES AMORTIZACION SALDO FINAL
Mes 1 921.025.020,44 10.238.173,87 8.135.721,01 2.102.452,85 918.922.619,05 Mes 91 633.808.263,96 10.238.173,87 5.598.639,66 4.639.534,20 629.168.729,76
Mes 2 918.922.619,05 10.238.173,87 8.117.149,80 2.121.024,06 916.801.594,99 Mes 92 629.168.729,76 10.238.173,87 5.557.657,11 4.680.516,75 624.488.213,01
Mes 3 916.801.594,99 10.238.173,87 8.098.414,09 2.139.759,78 914.661.835,21 Mes 93 624.488.213,01 10.238.173,87 5.516.312,55 4.721.861,32 619.766.351,69
Mes 4 914.661.835,21 10.238.173,87 8.079.512,88 2.158.660,99 912.503.122,76 Mes 94 619.766.351,69 10.238.173,87 5.474.602,77 4.763.571,09 615.002.780,60
Mes 5 912.503.122,76 10.238.173,87 8.060.444,25 2.177.729,61 910.325.393,15 Mes 95 615.002.780,60 10.238.173,87 5.432.524,56 4.805.649,30 610.197.131,30
Mes 6 910.325.393,15 10.238.173,87 8.041.207,64 2.196.966,23 908.128.426,92 Mes 96 610.197.131,30 10.238.173,87 5.390.074,66 4.848.099,21 605.349.032,09
Mes 7 908.128.426,92 10.238.173,87 8.021.801,10 2.216.372,76 905.912.054,16 Mes 97 605.349.032,09 10.238.173,87 5.347.249,78 4.890.924,08 600.458.108,01
Mes 8 905.912.054,16 10.238.173,87 8.002.223,15 2.235.950,72 903.676.103,44 Mes 98 600.458.108,01 10.238.173,87 5.304.046,62 4.934.127,24 595.523.980,76
Mes 9 903.676.103,44 10.238.173,87 7.982.472,25 2.255.701,62 901.420.401,82 Mes 99 595.523.980,76 10.238.173,87 5.260.461,83 4.977.712,04 590.546.268,73
Mes 10 901.420.401,82 10.238.173,87 7.962.546,88 2.275.626,98 899.144.774,84 Mes 100 590.546.268,73 10.238.173,87 5.216.492,04 5.021.681,82 585.524.586,90
Mes 11 899.144.774,84 10.238.173,87 7.942.445,51 2.295.728,35 896.849.046,49 Mes 101 585.524.586,90 10.238.173,87 5.172.133,85 5.066.040,01 580.458.546,89
Mes 12 896.849.046,49 10.238.173,87 7.922.166,58 2.316.007,29 894.533.039,20 Mes 102 580.458.546,89 10.238.173,87 5.127.383,83 5.110.790,03 575.347.756,86
Mes 13 894.533.039,20 10.238.173,87 7.901.708,51 2.336.465,35 892.196.573,85 Mes 103 575.347.756,86 10.238.173,87 5.082.238,52 5.155.935,35 570.191.821,51
Mes 14 892.196.573,85 10.238.173,87 7.881.069,74 2.357.104,13 889.839.469,72 Mes 104 570.191.821,51 10.238.173,87 5.036.694,42 5.201.479,44 564.990.342,07
Mes 15 889.839.469,72 10.238.173,87 7.860.248,65 2.377.925,22 887.461.544,50 Mes 105 564.990.342,07 10.238.173,87 4.990.748,02 5.247.425,84 559.742.916,22
Mes 16 887.461.544,50 10.238.173,87 7.839.243,64 2.398.930,22 885.062.614,28 Mes 106 559.742.916,22 10.238.173,87 4.944.395,76 5.293.778,11 554.449.138,12
Mes 17 885.062.614,28 10.238.173,87 7.818.053,09 2.420.120,77 882.642.493,51 Mes 107 554.449.138,12 10.238.173,87 4.897.634,05 5.340.539,81 549.108.598,31
Mes 18 882.642.493,51 10.238.173,87 7.796.675,36 2.441.498,51 880.200.995,00 Mes 108 549.108.598,31 10.238.173,87 4.850.459,29 5.387.714,58 543.720.883,73
Mes 19 880.200.995,00 10.238.173,87 7.775.108,79 2.463.065,08 877.737.929,92 Mes 109 543.720.883,73 10.238.173,87 4.802.867,81 5.435.306,06 538.285.577,67
Mes 20 877.737.929,92 10.238.173,87 7.753.351,71 2.484.822,15 875.253.107,77 Mes 110 538.285.577,67 10.238.173,87 4.754.855,94 5.483.317,93 532.802.259,74
Mes 21 875.253.107,77 10.238.173,87 7.731.402,45 2.506.771,41 872.746.336,36 Mes 111 532.802.259,74 10.238.173,87 4.706.419,96 5.531.753,90 527.270.505,83
Mes 22 872.746.336,36 10.238.173,87 7.709.259,30 2.528.914,56 870.217.421,80 Mes 112 527.270.505,83 10.238.173,87 4.657.556,13 5.580.617,73 521.689.888,10
Mes 23 870.217.421,80 10.238.173,87 7.686.920,56 2.551.253,31 867.666.168,49 Mes 113 521.689.888,10 10.238.173,87 4.608.260,68 5.629.913,19 516.059.974,92
Mes 24 867.666.168,49 10.238.173,87 7.664.384,49 2.573.789,38 865.092.379,12 Mes 114 516.059.974,92 10.238.173,87 4.558.529,78 5.679.644,09 510.380.330,83
Mes 25 865.092.379,12 10.238.173,87 7.641.649,35 2.596.524,52 862.495.854,60 Mes 115 510.380.330,83 10.238.173,87 4.508.359,59 5.729.814,28 504.650.516,55
Mes 26 862.495.854,60 10.238.173,87 7.618.713,38 2.619.460,48 859.876.394,12 Mes 116 504.650.516,55 10.238.173,87 4.457.746,23 5.780.427,64 498.870.088,92
Mes 27 859.876.394,12 10.238.173,87 7.595.574,81 2.642.599,05 857.233.795,07 Mes 117 498.870.088,92 10.238.173,87 4.406.685,79 5.831.488,08 493.038.600,84
Mes 28 857.233.795,07 10.238.173,87 7.572.231,86 2.665.942,01 854.567.853,06 Mes 118 493.038.600,84 10.238.173,87 4.355.174,31 5.882.999,56 487.155.601,28
Mes 29 854.567.853,06 10.238.173,87 7.548.682,70 2.689.491,16 851.878.361,89 Mes 119 487.155.601,28 10.238.173,87 4.303.207,81 5.934.966,05 481.220.635,23
Mes 30 851.878.361,89 10.238.173,87 7.524.925,53 2.713.248,34 849.165.113,56 Mes 120 481.220.635,23 10.238.173,87 4.250.782,28 5.987.391,59 475.233.243,64
Mes 31 849.165.113,56 10.238.173,87 7.500.958,50 2.737.215,36 846.427.898,20 Mes 121 475.233.243,64 10.238.173,87 4.197.893,65 6.040.280,21 469.192.963,43
Mes 32 846.427.898,20 10.238.173,87 7.476.779,77 2.761.394,10 843.666.504,10 Mes 122 469.192.963,43 10.238.173,87 4.144.537,84 6.093.636,02 463.099.327,40
Mes 33 843.666.504,10 10.238.173,87 7.452.387,45 2.785.786,41 840.880.717,69 Mes 123 463.099.327,40 10.238.173,87 4.090.710,73 6.147.463,14 456.951.864,26
Mes 34 840.880.717,69 10.238.173,87 7.427.779,67 2.810.394,19 838.070.323,49 Mes 124 456.951.864,26 10.238.173,87 4.036.408,13 6.201.765,73 450.750.098,53
Mes 35 838.070.323,49 10.238.173,87 7.402.954,52 2.835.219,34 835.235.104,15 Mes 125 450.750.098,53 10.238.173,87 3.981.625,87 6.256.547,99 444.493.550,54
Mes 36 835.235.104,15 10.238.173,87 7.377.910,09 2.860.263,78 832.374.840,37 Mes 126 444.493.550,54 10.238.173,87 3.926.359,70 6.311.814,17 438.181.736,37
Mes 37 832.374.840,37 10.238.173,87 7.352.644,42 2.885.529,44 829.489.310,93 Mes 127 438.181.736,37 10.238.173,87 3.870.605,34 6.367.568,53 431.814.167,84
Mes 38 829.489.310,93 10.238.173,87 7.327.155,58 2.911.018,29 826.578.292,65 Mes 128 431.814.167,84 10.238.173,87 3.814.358,48 6.423.815,38 425.390.352,46
Mes 39 826.578.292,65 10.238.173,87 7.301.441,59 2.936.732,28 823.641.560,37 Mes 129 425.390.352,46 10.238.173,87 3.757.614,78 6.480.559,09 418.909.793,38
Mes 40 823.641.560,37 10.238.173,87 7.275.500,45 2.962.673,42 820.678.886,95 Mes 130 418.909.793,38 10.238.173,87 3.700.369,84 6.537.804,02 412.371.989,35
Mes 41 820.678.886,95 10.238.173,87 7.249.330,17 2.988.843,70 817.690.043,25 Mes 131 412.371.989,35 10.238.173,87 3.642.619,24 6.595.554,63 405.776.434,73
Mes 42 817.690.043,25 10.238.173,87 7.222.928,72 3.015.245,15 814.674.798,10 Mes 132 405.776.434,73 10.238.173,87 3.584.358,51 6.653.815,36 399.122.619,37
Mes 43 814.674.798,10 10.238.173,87 7.196.294,05 3.041.879,82 811.632.918,29 Mes 133 399.122.619,37 10.238.173,87 3.525.583,14 6.712.590,73 392.410.028,64
Mes 44 811.632.918,29 10.238.173,87 7.169.424,11 3.068.749,75 808.564.168,54 Mes 134 392.410.028,64 10.238.173,87 3.466.288,59 6.771.885,28 385.638.143,36
Mes 45 808.564.168,54 10.238.173,87 7.142.316,82 3.095.857,04 805.468.311,49 Mes 135 385.638.143,36 10.238.173,87 3.406.470,27 6.831.703,60 378.806.439,76
Mes 46 805.468.311,49 10.238.173,87 7.114.970,08 3.123.203,78 802.345.107,71 Mes 136 378.806.439,76 10.238.173,87 3.346.123,55 6.892.050,31 371.914.389,45
Mes 47 802.345.107,71 10.238.173,87 7.087.381,78 3.150.792,08 799.194.315,63 Mes 137 371.914.389,45 10.238.173,87 3.285.243,77 6.952.930,09 364.961.459,36
Mes 48 799.194.315,63 10.238.173,87 7.059.549,79 3.178.624,08 796.015.691,55 Mes 138 364.961.459,36 10.238.173,87 3.223.826,22 7.014.347,64 357.947.111,72
Mes 49 796.015.691,55 10.238.173,87 7.031.471,94 3.206.701,92 792.808.989,63 Mes 139 357.947.111,72 10.238.173,87 3.161.866,15 7.076.307,71 350.870.804,00
Mes 50 792.808.989,63 10.238.173,87 7.003.146,08 3.235.027,79 789.573.961,84 Mes 140 350.870.804,00 10.238.173,87 3.099.358,77 7.138.815,10 343.731.988,91
Mes 51 789.573.961,84 10.238.173,87 6.974.570,00 3.263.603,87 786.310.357,97 Mes 141 343.731.988,91 10.238.173,87 3.036.299,24 7.201.874,63 336.530.114,28
Mes 52 786.310.357,97 10.238.173,87 6.945.741,50 3.292.432,37 783.017.925,60 Mes 142 336.530.114,28 10.238.173,87 2.972.682,68 7.265.491,19 329.264.623,09
Mes 53 783.017.925,60 10.238.173,87 6.916.658,34 3.321.515,52 779.696.410,08 Mes 143 329.264.623,09 10.238.173,87 2.908.504,17 7.329.669,69 321.934.953,39
Mes 54 779.696.410,08 10.238.173,87 6.887.318,29 3.350.855,58 776.345.554,50 Mes 144 321.934.953,39 10.238.173,87 2.843.758,75 7.394.415,11 314.540.538,28
Mes 55 776.345.554,50 10.238.173,87 6.857.719,06 3.380.454,80 772.965.099,70 Mes 145 314.540.538,28 10.238.173,87 2.778.441,42 7.459.732,44 307.080.805,84
Mes 56 772.965.099,70 10.238.173,87 6.827.858,38 3.410.315,48 769.554.784,22 Mes 146 307.080.805,84 10.238.173,87 2.712.547,12 7.525.626,75 299.555.179,09
Mes 57 769.554.784,22 10.238.173,87 6.797.733,93 3.440.439,94 766.114.344,28 Mes 147 299.555.179,09 10.238.173,87 2.646.070,75 7.592.103,12 291.963.075,98
Mes 58 766.114.344,28 10.238.173,87 6.767.343,37 3.470.830,49 762.643.513,79 Mes 148 291.963.075,98 10.238.173,87 2.579.007,17 7.659.166,69 284.303.909,28
Mes 59 762.643.513,79 10.238.173,87 6.736.684,37 3.501.489,49 759.142.024,30 Mes 149 284.303.909,28 10.238.173,87 2.511.351,20 7.726.822,67 276.577.086,62
Mes 60 759.142.024,30 10.238.173,87 6.705.754,55 3.532.419,32 755.609.604,98 Mes 150 276.577.086,62 10.238.173,87 2.443.097,60 7.795.076,27 268.782.010,35
Mes 61 755.609.604,98 10.238.173,87 6.674.551,51 3.563.622,35 752.045.982,63 Mes 151 268.782.010,35 10.238.173,87 2.374.241,09 7.863.932,77 260.918.077,57
Mes 62 752.045.982,63 10.238.173,87 6.643.072,85 3.595.101,02 748.450.881,61 Mes 152 260.918.077,57 10.238.173,87 2.304.776,35 7.933.397,51 252.984.680,06
Mes 63 748.450.881,61 10.238.173,87 6.611.316,12 3.626.857,74 744.824.023,86 Mes 153 252.984.680,06 10.238.173,87 2.234.698,01 8.003.475,86 244.981.204,20
Mes 64 744.824.023,86 10.238.173,87 6.579.278,88 3.658.894,99 741.165.128,87 Mes 154 244.981.204,20 10.238.173,87 2.164.000,64 8.074.173,23 236.907.030,98
Mes 65 741.165.128,87 10.238.173,87 6.546.958,64 3.691.215,23 737.473.913,65 Mes 155 236.907.030,98 10.238.173,87 2.092.678,77 8.145.495,09 228.761.535,88
Mes 66 737.473.913,65 10.238.173,87 6.514.352,90 3.723.820,96 733.750.092,69 Mes 156 228.761.535,88 10.238.173,87 2.020.726,90 8.217.446,96 220.544.088,92
Mes 67 733.750.092,69 10.238.173,87 6.481.459,15 3.756.714,71 729.993.377,97 Mes 157 220.544.088,92 10.238.173,87 1.948.139,45 8.290.034,41 212.254.054,51
Mes 68 729.993.377,97 10.238.173,87 6.448.274,84 3.789.899,03 726.203.478,95 Mes 158 212.254.054,51 10.238.173,87 1.874.910,81 8.363.263,05 203.890.791,46
Mes 69 726.203.478,95 10.238.173,87 6.414.797,40 3.823.376,47 722.380.102,48 Mes 159 203.890.791,46 10.238.173,87 1.801.035,32 8.437.138,54 195.453.652,91
Mes 70 722.380.102,48 10.238.173,87 6.381.024,24 3.857.149,63 718.522.952,85 Mes 160 195.453.652,91 10.238.173,87 1.726.507,27 8.511.666,60 186.941.986,32
Mes 71 718.522.952,85 10.238.173,87 6.346.952,75 3.891.221,12 714.631.731,74 Mes 161 186.941.986,32 10.238.173,87 1.651.320,88 8.586.852,99 178.355.133,33
Mes 72 714.631.731,74 10.238.173,87 6.312.580,30 3.925.593,57 710.706.138,17 Mes 162 178.355.133,33 10.238.173,87 1.575.470,34 8.662.703,52 169.692.429,81
Mes 73 710.706.138,17 10.238.173,87 6.277.904,22 3.960.269,64 706.745.868,52 Mes 163 169.692.429,81 10.238.173,87 1.498.949,80 8.739.224,07 160.953.205,74
Mes 74 706.745.868,52 10.238.173,87 6.242.921,84 3.995.252,03 702.750.616,50 Mes 164 160.953.205,74 10.238.173,87 1.421.753,32 8.816.420,55 152.136.785,19
Mes 75 702.750.616,50 10.238.173,87 6.207.630,45 4.030.543,42 698.720.073,08 Mes 165 152.136.785,19 10.238.173,87 1.343.874,94 8.894.298,93 143.242.486,26
Mes 76 698.720.073,08 10.238.173,87 6.172.027,31 4.066.146,55 694.653.926,52 Mes 166 143.242.486,26 10.238.173,87 1.265.308,63 8.972.865,24 134.269.621,03
Mes 77 694.653.926,52 10.238.173,87 6.136.109,68 4.102.064,18 690.551.862,34 Mes 167 134.269.621,03 10.238.173,87 1.186.048,32 9.052.125,55 125.217.495,48
Mes 78 690.551.862,34 10.238.173,87 6.099.874,78 4.138.299,08 686.413.563,26 Mes 168 125.217.495,48 10.238.173,87 1.106.087,88 9.132.085,99 116.085.409,49
Mes 79 686.413.563,26 10.238.173,87 6.063.319,81 4.174.854,06 682.238.709,21 Mes 169 116.085.409,49 10.238.173,87 1.025.421,12 9.212.752,75 106.872.656,74
Mes 80 682.238.709,21 10.238.173,87 6.026.441,93 4.211.731,93 678.026.977,27 Mes 170 106.872.656,74 10.238.173,87 944.041,80 9.294.132,06 97.578.524,68
Mes 81 678.026.977,27 10.238.173,87 5.989.238,30 4.248.935,57 673.778.041,71 Mes 171 97.578.524,68 10.238.173,87 861.943,63 9.376.230,23 88.202.294,45
Mes 82 673.778.041,71 10.238.173,87 5.951.706,04 4.286.467,83 669.491.573,88 Mes 172 88.202.294,45 10.238.173,87 779.120,27 9.459.053,60 78.743.240,85
Mes 83 669.491.573,88 10.238.173,87 5.913.842,24 4.324.331,63 665.167.242,25 Mes 173 78.743.240,85 10.238.173,87 695.565,29 9.542.608,57 69.200.632,28
Mes 84 665.167.242,25 10.238.173,87 5.875.643,97 4.362.529,89 660.804.712,36 Mes 174 69.200.632,28 10.238.173,87 611.272,25 9.626.901,61 59.573.730,67
Mes 85 660.804.712,36 10.238.173,87 5.837.108,29 4.401.065,57 656.403.646,78 Mes 175 59.573.730,67 10.238.173,87 526.234,62 9.711.939,24 49.861.791,42
Mes 86 656.403.646,78 10.238.173,87 5.798.232,21 4.439.941,65 651.963.705,13 Mes 176 49.861.791,42 10.238.173,87 440.445,82 9.797.728,04 40.064.063,38
Mes 87 651.963.705,13 10.238.173,87 5.759.012,73 4.479.161,14 647.484.543,99 Mes 177 40.064.063,38 10.238.173,87 353.899,23 9.884.274,64 30.179.788,74
Mes 88 647.484.543,99 10.238.173,87 5.719.446,81 4.518.727,06 642.965.816,93 Mes 178 30.179.788,74 10.238.173,87 266.588,13 9.971.585,73 20.208.203,01
Mes 89 642.965.816,93 10.238.173,87 5.679.531,38 4.558.642,48 638.407.174,45 Mes 179 20.208.203,01 10.238.173,87 178.505,79 10.059.668,07 10.148.534,94
Mes 90 638.407.174,45 10.238.173,87 5.639.263,37 4.598.910,49 633.808.263,96 Mes 180 10.148.534,94 10.238.173,87 89.638,92 10.148.534,94 0,00 -
273
