INSTITUTO NACIONAL DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DEL PROCESO

DE IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA

"CARTA COMPROMISO CON EL CIUDADANO"

EL CASO DEL INTI

DOCUMENTO DE TRABAJO

COORDINADORES DE LA INVESTIGACIÓN

ANDREA LÓPEZ

FLAVIO RUFFOLO

INVESTIGADORES ASISTENTES

ANÍBAL CORRADO

HERNÁN OUVIÑA

ASISTENTE TÉCNICO

DARÍO IMPALA

DIRECCIÓN NACIONAL DE ESTUDIOS Y DOCUMENTACIÓN

DIRECCIÓN DE ESTUDIOS E INVESTIGACIÓN

MARZO DE 2001

INDICE

Introducción 4

I. Revisión Teórica 5

I.1. Estado y Administración: los cambios en la gestión pública

I.2. La orientación al cliente

I.3. El modelo británico en Cartas de Servicio: la Citizen´s Charter

I.4. Otras experiencias internacionales en Cartas de Servicio

I.5. El caso argentino: la “Carta Compromiso con el Ciudadano”

I.5.1. Principios rectores del Programa: el decreto 229/2000

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I.5.2. Componentes del Programa

I.5.3. Los pasos para la ejecución del programa

II. El Instituto Nacional de Tecnología Industrial (INTI): estudio de sus capacidadesinstitucionales

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II.1. La creación del organismo

II.2. Estructura originaria del INTI

II.3. Evolución histórica del INTI

II.3.1. El rol de los Centros de Investigación en el desarrollo institucional de la or-ganización

II.4. La adecuación de la organización al contexto: hacia un cambio cultural

II.4.1. Visión, misión, valores centrales y funciones actuales del INTI

II.5. Principales ejes de la transformación institucional

II.5.1. La estrategia

II.5.2. La estructura y otros aspectos organizativos

II.5.2.i. El organigrama

II.5.3. El sistema de gestión de los recursos humanos

II.5.3.i. Perfil de los recursos humanos

II.5.3.ii. Política de gestión de los recursos humanos

II.5.4. Sistemas y Estilo de gestión

II.5.4.i. Los sistemas de calidad

II.5.4.ii. Gestión presupuestaria

III. La implementación del programa Carta Compromiso con el Ciudadano en elINTI

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III.1. El porqué de la Carta Compromiso en el INTI

III.2. El plan de trabajo

III.3. Ejecución del plan de trabajo

III.3.1. Algunas consideraciones preliminares

III.3.2. Identificación de los servicios

III.3.3. Identificación de los clientes

III.3.4. Identificación de las expectativas y necesidades de los clientes

III.3.5. La definición de los atributos e indicadores de calidad

III.3.6. Análisis del funcionamiento actual de la interacción entre la organización yel cliente

III.4. La definición de los compromisos básicos a incluir en la Carta

III.4.1. El contexto de la discusión

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III.4.2. Los cambios en el eje de la propuesta a partir de la intervención del nuevopresidente del organismo

III.4.3. Impacto de las nuevas directivas del presidente en la organización

III.5. Organización y contenidos definitivos de la Carta Compromiso

III.5.1. Compromisos de mejora: la reformulación del sistema de quejas

III.6. Sistemas de monitoreo y evaluación

III.7. Balance del proceso de implementación

Conclusiones 73

Anexo 76

Bibliografía 81

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INTRODUCCIÓN

El Programa "Carta Compromiso con el Ciudadano", instaurado por Decreto229/2000 conforma una de las primeras iniciativas del actual gobierno destinadas agenerar una nueva interacción entre la administración pública y la ciudadanía. En elmarco del Plan de Modernización del Estado, dicho Programa representa uno de losejes o "acciones verticales" orientadas a incrementar la productividad y mejorar lacalidad de los servicios prestados por el sector público.

La Carta sustenta su aplicación en un conjunto de principios- igualdad, imparcialidad,participación, información, calidad, transparencia- y consagra una serie de nuevosderechos para el ciudadano, entre ellos, a obtener información clara, veraz y completasobre las actividades desarrolladas por la administración pública nacional; a conocer elestado de tramitación de las actuaciones administrativas; a presentar quejas por omi-sión de trámites o retrasos en los procedimientos y a reclamar ante cualquierdesatención o anomalía en el funcionamiento de los servicios.

A su vez, la ejecución del Programa y la formalización del documento Carta Com-promiso implica el desarrollo, por parte de los organismos, de cuatro componentesprincipales: a) sistemas de información al ciudadano; b) estándares de calidad de los servi-cios; c) modalidades de consulta y participación de los ciudadanos y d) monitoreo yevaluación de las actividades y resultados como base para la mejora continua.

En primer término, este trabajo de investigación ha focalizado su atención en el pro-ceso de implementación del Programa Carta Compromiso con el Ciudadano en unorganismo, el Instituto Nacional de Tecnología Industrial (INTI), con el propósitocentral de relevar esta experiencia y analizar su impacto sobre las distintas dimensio-nes clave de la organización (normas, estructuras, procedimientos, recursos humanos,financieros, materiales, tecnológicos, etc.) y sobre el entramado de actores institucio-nales, políticos y sociales involucrados. A tal efecto, será necesario estudiar lasprincipales características del INTI y formular un diagnóstico de las capacidades insti-tucionales que permitirían una mejor adaptación de la organización al Programa.

Posteriormente, tendrá lugar el seguimiento de las etapas de ejecución del Programaapuntando a concretar un balance del proceso, con propuestas y recomendacionesque, a modo de orientación, constituyan un aporte eficaz para los diversos organis-mos del sector público que deberán emprender esta política.

Como paso previo al estudio de las temáticas mencionadas, se presenta una breve re-visión de las tendencias internacionales en materia de Cartas de Servicio, con especialénfasis en el modelo de la Citizen`s Charter, cuyas "ideas-fuerza" han contribuido aperfilar los lineamientos centrales del Programa Carta Compromiso en Argentina.Seguidamente, se desarrollan los principios rectores, los componentes y los distintospasos para la ejecución del Programa, tratando de especificar los aspectos y procedi-mientos que se consideran sustantivos para el abordaje de la investigación.

Por último, en las conclusiones se ha querido rescatar las principales "fortalezas" y"debilidades" de la organización bajo estudio a la hora de encarar el proceso de cam-bio que propugna el Programa Carta Compromiso.

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I. REVISIÓN TEÓRICA

I.1. Estado y Administración: los cambios en la gestión pública

La crisis del modelo de desarrollo y del Estado de Bienestar vigentes en los países deOccidente desde la postguerra implicó crecientes cuestionamientos a la administra-ción pública y culminó con la retirada de la gestión estatal de numerosas actividades ycon la redefinición de las tareas que quedaban a su cargo. A partir de la década de los‘80 comenzaron a revisarse las formas tradicionales de gestión y de relación con lasociedad, en busca de esquemas más adecuados para la administración. En este contex-to, la calidad de los servicios recibidos por los ciudadanos adquiere una inusualrelevancia y se torna en un tema de agenda pública para la mayoría de los Estadosembarcados en procesos de reforma.

En el modelo burocrático tradicional, la extensión de las áreas de actividad estatal y lacristalización de una cultura político-administrativa cerrada a la diferenciación perso-nal de las necesidades y a la injerencia de los destinatarios de los servicios propagó unsistema administrativo tendiente a la estandarización, con poca capacidad de recep-ción, aprendizaje y adaptación. El predominio del componente técnico-profesionalindujo procesos de prestación unidireccionales, en los que los ciudadanos tenían rolespasivos como receptores de servicios y pasaban a depender progresivamente -en unamultiplicidad de campos- de la actividad de la administración. (Brugué, Amorós yGomá, 1994).

Tras el desmoronamiento de este arquetipo estatal, conocido como “autocentrado”, lascorrientes neoliberales propiciaron la instrumentación de políticas de ajuste y estabiliza-ción, con los objetivos proclamados de superar los crecientes desequilibriosmacroeconómicos y de adaptar el sector público a las nuevas formas de la economíamundial. Desde esta perspectiva, la crisis de la fórmula “estadocéntrica” se resolvía me-diante reformas estructurales que respondían a los problemas originados por unaintervención estatal desmedida e inadecuada con un Estado mínimo.

En un contexto de escasez de recursos públicos, reducción del poder estatal y de avan-ce de la estrategia privatizadora de servicios públicos, cobra también aceptación laimplantación de un modelo gerencial en la administración pública. Inicialmente, laintroducción del managerialismo en el aparato estatal se expresa como un intento dereducir los costos y aumentar la eficiencia y productividad de las organizaciones. Elrecorte de gastos y la actuación más flexible del aparato burocrático constituyen -hacia principios de los 90- los tópicos clave de esta iniciativa, preocupada por introdu-cir la lógica de la productividad que impera en el sector privado.

De esta forma, las nuevas tendencias proclaman una suerte de “ruptura” con los valo-res fundamentales, creencias y prácticas tradicionales de la administración pública enla era del Estado de Bienestar, para dar paso a un modelo de gestión basado en la sepa-ración de los roles del comprador y del proveedor y de los procesos políticos yadministrativos, la extensión del contrato, la medición del desempeño y la valoriza-

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ción del público como cliente.

La experiencia internacional en materia de "Cartas de Servicio" se encuentra estre-chamente ligada al desarrollo de estos lineamientos, impulsando especialmente elprecepto de la "orientación al cliente" como política marco para la nueva relaciónentre los organismos públicos y los ciudadanos.

Por tal motivo, resulta de interés detenernos en el análisis de este último punto queremite a la estructura básica de las "Declaraciones de Normas de Servicios Públicos"incluidas en las Cartas con el propósito de informar al público sobre sus derechos,obligaciones y la calidad del servicio.

I.2. La orientación al cliente

En la medida en que la organización se orienta al cliente procura ajustarse a sus expec-tativas y requerimientos, trascendiendo la preocupación por los procedimientos -propia del modelo tradicional- y centrándose en los resultados. Así, la actividad de laadministración privilegia la calidad de la prestación, la información al cliente y suparticipación en el servicio ofrecido.

Fundamentalmente, la literatura especializada parte de la necesidad de revertir la tra-dicional relación de desigualdad existente entre proveedores y perceptores de bienes yservicios, transformando el rol de "receptores pasivos" de estos últimos por el de"consumidores activos" y poseedores de nuevos derechos específicos. La “orientaciónal cliente”- favorecida por la introducción de la lógica mercantil en el sector público-permitiría ajustar el funcionamiento de los servicios a sus expectativas y requerimien-tos, a través la posibilidad de recibir información sobre el desempeño de susprestadores, de expresar las distintas necesidades individuales, elecciones y preferen-cias, de recibir resarcimientos por fallas o deficiencias en los servicios prestados,contar con canales de comunicación con los productores y con una adecuada repre-sentación de sus intereses frente a los decisores.

La experiencia acumulada por aquellos países que emprendieron este tipo de propues-tas demuestra que para lograr su afianzamiento se requiere de un cambio culturalsignificativo en el “modus operandi" de las organizaciones que brindan servicios alpúblico. Esto supone contar con la capacidad y el tiempo necesario para conseguir ysostener el cambio, además de la aceptación, comprensión y capacitación del personal.En este sentido, existe un alto nivel de consenso acerca del reconocimiento de losagentes que tienen contacto directo con el público como la pieza clave para el éxito deesta reforma. Asimismo, la apertura hacia este proceso de transformación dependetambién de factores tales como el liderazgo político y administrativo, como una for-ma de mostrar acciones de “arriba hacia abajo”. Sin embargo, no deben soslayarse lasacciones de "abajo hacia arriba", entendidas como aquellas que posibiliten la delega-ción de facultades en el personal operativo y de la acción a través de dicho personal.(OCDE, 1996)

En torno a la implementación de esta nueva estrategia han surgido una serie de cues-

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tiones problemáticas, que repercuten en la noción misma de los términos cliente ycalidad y advierten sobre la complejidad de los mecanismos para evaluar el desempeñoy garantizar la participación de los destinatarios de los servicios.

En cuanto a la figura del “cliente”, se observa que éste puede variar con el tipo de ser-vicio suministrado y de acuerdo al contexto histórico, político e institucional, asícomo según quien sea el interesado en la prestación del servicio. De esta manera, en laOCDE (1996) se realiza una tipología teniendo en cuenta algunas especificidades, talescomo la posición del cliente frente al proveedor del servicio y los tipos de serviciobrindados. El resultado es la diferenciación en los siguientes siete términos: “benefi-ciario de prestaciones”, “consumidor”, “productor – consumidor”, “usuario”,“comprador”, “contribuyente” y “reglamentado”.

Otra cuestión discutible es la definición de lo que debe abarcar la calidad de un servi-cio. Generalmente, el “enfoque al cliente” se ha circunscripto a la calidad de laprestación de los servicios (representada por su accesibilidad, oportunidad, precisión,etc.), relegando a un segundo plano la calidad propia del servicio, es decir, los resulta-dos del mismo. 1 Al mismo tiempo, existen algunos aspectos de la calidad que puedenentrar en conflicto: por ejemplo, niveles de servicio más altos pueden significar costosmás elevados, que necesariamente afectarán a quienes pagan el servicio; o por otrolado, en muchas ocasiones, las metas expresadas y los compromisos asumidos puedenser cumplidos a riesgo de incrementar los tiempos de espera para el servicio.

Por otra parte, la mayoría de los gobiernos ha recurrido a las encuestas de mediciónde la satisfacción de los clientes para evaluar la calidad de los servicios. Pero las en-cuestas no están exentas de objeciones: suelen ser catalogadas como subjetivas y pococonfiables, a causa de las imperfecciones en la metodología de diseño y de los criteriosutilizados para analizar la información allí vertida. No obstante, existe un principiode acuerdo sobre la importancia de los sondeos como herramientas para conocer lasnecesidades y la percepción que los clientes tienen del servicio.

Los mecanismos de resarcimiento para los clientes perjudicados por las fallas en elservicio constituyen otro asunto controvertido de esta nueva orientación. Según laOCDE (1996), muy pocos países reconocen como derechos legales, y no meramentecomo declaraciones de intención, el derecho a compensaciones monetarias si los nive-les especificados de servicio no han sido suministrados. En conclusión, salvandoalgunas excepciones, el sistema no pone la debida atención a la cuestión de una efecti-va reparación – en cualquiera de sus formas 2 - sin tener en cuenta que la posibilidad

1 Para graficar esta cuestión, la OCDE toma como ejemplo de la relación calidad del servicio vs.resultados del servicio el hecho de que reducir los tiempos de espera para las operaciones médicasno habla acerca de la calidad del tratamiento médico, el cual estaría representado por la rapidezde la recuperación o por los porcentajes de los tratamientos exitosos.2 Aquí se utiliza el término compensación de manera genérica, aunque la experiencia muestra quepuede tomar diversas formas. Algunas organizaciones hacen pequeños pagos automáticos cuandono se ha cumplido con el compromiso publicado. Otras, reembolsan a sus clientes en los casos enque éstos hubieran sufrido alguna pérdida adicional como resultado de un error. Y por último,

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de una compensación es un elemento esencial de la credibilidad del sistema.

En el campo de la participación, la práctica usualmente adoptada apunta a conceder alcliente el derecho de consulta, más que el derecho de tomar la decisión. En última instan-cia, ha sido siempre el gobierno o el prestador del servicio quien ha tomado lasdecisiones relevantes. La divergencia entre ambas posturas remite a un dilema centralpues, como señala Brachet (1995), mientras que a través de la consulta se requiere laopinión de los clientes o usuarios, sin comprometerse a tomarla en cuenta, la inclu-sión de sus puntos de vista en la toma de decisiones pretende instalar un escenario deprácticas concertadas y un reconocimiento mutuo de las partes a efectos de romper lavisión unilateral de la administración.

Por último, cabe remarcar que en la prestación de un servicio público existen intere-ses contrapuestos, partiendo del hecho básico de que los beneficiarios de un serviciotienen un criterio diferente al de la organización que los provee. Por tanto, en el mo-mento en que se toman decisiones no es solamente el juicio del cliente el que seconsidera, sino también el del prestador del servicio, el del gobierno y el de los con-tribuyentes en general, dado que en algunos casos, los costos del servicio que utilizansólo algunos pueden recaer sobre el conjunto de la ciudadanía.

I.3. El modelo británico en Cartas de Servicio: la Citizen´s Charter

El Programa Citizen´s Charter es el resultado de un conjunto de iniciativas que, desdela década del 80, venían llevando a cabo las organizaciones del sector público paraaumentar la calidad de los servicios ofrecidos. Como primer paso, el Programa estuvoabocado a garantizar la existencia de Cartas detalladas para cada uno de los principalesservicios públicos, estableciendo las normas de calidad y los sistemas de reclamos paralos usuarios en caso de incumplimiento de los niveles de servicio fijados.

De acuerdo con los principios generalizados en la Carta, todo ciudadano tiene dere-cho a esperar:

- Niveles y Normas de Calidad. Establecer, controlar y hacer públicos los nivelesespecíficos de calidad que los usuarios individuales pueden esperar razonablemen-te.

- Información y Transparencia. Información completa, precisa e inmediatamenteasequible, ofrecida en lenguaje llano, sobre cómo se gestionan los servicios públi-cos, cuánto cuestan, qué tal funcionan y quién es su responsable. Cuando esposible, deberá permitirse a los ciudadanos comparar el desempeño de un provee-dor frente a otro.

- Elección y Consulta. El sector público debe ofrecer la posibilidad de elegir siempreque ello sea posible. Ha de consultarse de forma regular y sistemática a quienesusan los servicios. Los puntos de vista de los usuarios sobre las prestaciones y sus

existen organizaciones que recompensan a las personas por los problemas o inconvenientes a quefueron sometidos a causa del error o el problema con el servicio. Véase OCDE (1996), capítulos14 y 15.

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prioridades para mejorarlas, serán tenidos en cuenta en las decisiones finales sobrelos niveles de calidad de los servicios.

- Cortesía y Amabilidad. Servicio atento y amable ofrecido por funcionarios quehabitualmente llevan tarjetas de identificación. Servicios igualmente disponiblespara todos los que tengan derecho a ellos y ofrecidos adaptándose a la convenien-cia del usuario. Horarios flexibles de atención, buena señalización, buenosservicios de atención telefónica, así como disponibilidad de formularios y folletospara el usuario.

- Corregir las fallas y errores. Si algo va mal, disculpas, explicación detallada y reso-lución rápida y eficaz. Los trámites de reclamo serán suficientemente fáciles deseguir y tendrán revisión independiente siempre que sea posible.

- Rentabilidad y Valor por dinero. Gestión eficaz y económica de los servicios públi-cos en el marco de los recursos nacionales. Además, evaluación independiente delrendimiento frente a los niveles ideales.

Sobre la base de estos preceptos se elaboraron, entre otras, las siguientes Cartas: Esta-tuto de los Pasajeros (Ferrocarriles Británicos); Estatuto del Contribuyente (HMCustoms & Excise); Estatuto del Viajero (Aduanas e Impuestos Especiales); Estatutodel Servicio del Subsidio de Desempleo (Ministerio de Empleo); Estatuto del Inquili-no (Ministerio de Medio Ambiente); Estatuto del Paciente (Ministerio de Sanidad);Estatuto del Usuario del Metro de Londres (London Underground).

Según plantean Prior, Stewart y Walsh (1995), las ideas que subyacen en la Citizen´sCharter fueron escasamente sometidas a discusión desde lo político, y se advierte muypoca diferenciación en las propuestas de los partidos principales. Pero los autores des-tacan que las visiones más críticas rechazan la valoración positiva de algunos de lossupuestos que priman en la Carta, tales como que la información, la declaración denormas y la inspección reforzarán la calidad y crearán más alternativas.

También suscita polémicas la definición del ciudadano como un consumidor de servi-cios públicos y de la ciudadanía como la expresión de un interés en la mayor eficacia ycalidad de tales servicios. De las diferentes Cartas Constitucionales que se han produci-do surgen tres acepciones básicas del significado de ciudadanía, muy diferentes entresí, y por lo tanto, muy proclives a entrar en colisión. Primero, se encuentra el concep-to de ciudadano como cliente, comprometido en la compra activa del servicio públicoy en el ejercicio de la elección del mismo. El segundo concepto alude a los derechos delos ciudadanos a recibir los servicios públicos que merecen en tanto miembros de lasociedad. El tercero, que generalmente juega un papel mucho menor, es el del ciuda-dano con deberes en su carácter de miembros de la colectividad, como resultado de supertenencia a la misma, y en la que hay lazos de obligación entre el individuo y elestado.

La Carta pone poco énfasis en la noción del ciudadano como portador no sólo de de-rechos sino también de deberes. La discusión se limita a las obligaciones de losindividuos como consumidores de servicios, o como proveedores de un servicio coo-perativo, sin considerar su influencia en el proceso de toma de decisión sobre lapolítica del servicio. De esta manera, el resumen de ideas expresado en la Citizen´s

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Charter incluye un enfoque particular sobre los derechos y responsabilidades, queaparecen asumidas por individuos autónomos, y no en función de su condición demiembros de la colectividad, haciéndose hincapié en el compromiso voluntario(Prior, Stewart y Walsh, 1995).

I.4. Otras experiencias internacionales en Cartas de Servicio

Además del Reino Unido, en Portugal, Francia y España, entre otros países, se haninstrumentado diferentes propuestas en materia de mejora de la calidad de los servi-cios públicos y de fortalecimiento de las capacidades de los ciudadanos para ejercer susderechos como usuarios de los servicios.

En el caso de Portugal, la aprobación de la Carta de la Calidad -en 1993- explicitacomo propósito esencial "cambiar el enfoque de una administración centrada en símisma a una administración orientada a los intereses de los ciudadanos". Al mismotiempo, se reconoce que la mejora de la calidad tanto en la administración públicacomo en la privada es de crucial importancia para la competitividad nacional.

Corte Real (1996) señala, entre los aspectos más significativos que contribuyeron areforzar la propuesta de la Carta, el apoyo político del Primer Ministro; la visibilidadante el público de las medidas de reducción del aparato burocrático y de la simplifica-ción administrativa; la cohesión y competencia del equipo de trabajo que encabezó laReforma y el enfoque renovado sobre la calidad y racionalización del sector público.

Sin embargo, el modelo aparece atravesado por ciertas limitaciones, como la imagennegativa de algunos sectores donde el éxito no es apreciable de inmediato; la diferenciade criterios entre diversas áreas comprometidas en el proceso de modernización (Mi-nisterio de Hacienda y Secretaría de Estado para la Modernización Administrativa) ydeterminados intereses específicos de la burocracia y sus aliados, como los grupos in-termediarios entre los sectores público y privado, que aparecen reticentes o conmenor disposición a enfrentar el cambio.

En Francia, las Cartas de Servicio Público, adoptadas por el Consejo de Ministros en1992, fueron diseñadas para hacer del usuario el punto focal de la dependencia públicay para mejorar la calidad del servicio. Las principales empresas involucradas en esteproyecto fueron las de transporte, electricidad, gas, telecomunicaciones, correos,además de otras agencias como la Asociación Nacional Para el Empleo y la Asocia-ción Nacional para la Formación Profesional de los Adultos.

Junto a los principios básicos de transparencia, apertura y simplificación de las accionesadministrativas, así como el de mejorar la calidad del recibimiento al público, quetambién incorporan otras Cartas, la ausencia del término cliente y el propósito deincrementar la presencia del servicio público conforman los rasgos distintivos de estaformulación. Respecto de esta última expectativa, se pretende aumentar el número deservicios públicos en vecindarios suburbanos y en las regiones más desfavorecidas eincorporar algunas innovaciones como las “oficinas de acción integral" que unificanvarias agencias de gobierno, instituciones públicas y dependencias sociales en un sololugar, facilitando el acceso al usuario.

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En 1993, el Consejo Científico de Evaluación desarrolló una metodología de evalua-ción de la calidad de los servicios públicos. Dicho organismo definió tres categorías deindicadores, que cada unidad administrativa es responsable de materializar: indicado-res de satisfacción del usuario, indicadores de calidad interna e indicadores globalespara reportar a los departamentos centrales. Estos parámetros deberían dar origen auna mayor transparencia en el trato entre los usuarios y las dependencias de gobierno,incorporando en la discusión datos concretos sobre costos y recursos de la adminis-tración, así como las necesidades específicas de los usuarios.

En España, las Cartas de Servicios, reguladas por el Decreto 27/1997, presentan laidentificación de la entidad proveedora del servicio, el catálogo de las prestaciones oservicios que brinda, la articulación de las modalidades de participación de los ciuda-danos y la disponibilidad y acceso al “Sistema de Reclamaciones y Sugerencias de laComunidad de Madrid" sobre el funcionamiento de los servicios. También debenpuntualizarse explícitamente los estándares de calidad en aspectos como plazos previs-tos de tramitación, mecanismos de comunicación e información y horario de atenciónal público.

La evaluación de la calidad de los servicios públicos comprende dos niveles: a) el sis-tema de autoevaluación de los propios órganos y entidades que brindan los servicios yb) el sistema de evaluación global sobre el conjunto de los servicios públicos de laComunidad de Madrid, a cargo de la Dirección General de la Calidad de los Servicios.En ambos casos se deberá contemplar la medición de la satisfacción de los usuarios através de métodos de consulta o encuesta.

Como en los ejemplos mencionados, la Carta Constitucional en Bélgica y las Cartasde Derechos del Ciudadano en Italia persiguen objetivos similares, fuertemente vin-culados al estímulo de una administración eficiente, así como a la incorporación demecanismos que favorezcan la rendición de cuentas y la participación ciudadana. Eneste sentido, Argentina no ha quedado al margen de las nuevas tendencias de cambioy, abrevando principalmente en el modelo británico, ha comenzado a desarrollar supropia experiencia en Cartas de Servicio.

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I.5. El caso argentino: la “Carta Compromiso con el Ciudadano”

I.5.1. Principios rectores del Programa: el decreto 229/2000

El Programa “Carta Compromiso con el Ciudadano" constituye una de las primerasiniciativas de modernización en el sector público forjadas por el actual gobierno. Sibien existen antecedentes desarrollados a nivel provincial durante la Presidencia delDr. Menem 3, el Decreto 229/00 extiende la experiencia al ámbito nacional, con carác-ter obligatorio. La norma da origen al Programa con el objetivo de “lograr una mayorreceptividad y mejor respuesta del Estado a las necesidades y prioridades de los ciudadanosen lo referente a la prestación de los servicios a su cargo, estableciendo los principios y crite-rios generales que propendan a la mejora de la calidad de los mismos y reafirmando losderechos de los que goza el ciudadano frente a la Administración Pública Nacional”

Como en el resto de los países mencionados, la Carta recoge un conjunto de princi-pios – igualdad, imparcialidad, continuidad, participación, derecho de información,calidad, transparencia- y consagra una serie de nuevos derechos para el ciudadano,entre ellos:

- a obtener información clara, veraz y completa sobre las actividades desarrolladaspor la Administración Pública Nacional;

- a ser tratado con el máximo respeto y deferencia por las autoridades y por el per-sonal del servicio de la Administración Pública Nacional;

- A conocer el estado de tramitación de las actuaciones administrativas en las quetenga la condición de interesado;

- a presentar quejas por omisión de trámites o retrasos en los procedimientos en losque sea interesado;

- a reclamar ante cualquier desatención o anomalía en el funcionamiento de los ser-vicios.

El Programa abarca a los organismos de la Administración Pública Nacional cuyasfunciones sustantivas se vinculan con la prestación de servicios a la ciudadanía. Losgobiernos provinciales, municipales y de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires tam-bién podrán adherir, y en el caso de los servicios públicos concesionados o prestadospor terceros, se deja librada la iniciativa al posible acuerdo con los Entes Reguladores.4 El Decreto instituye la "Distinción Carta Compromiso con el Ciudadano" con elobjeto de reconocer y estimular a aquellos organismos o prestadores que hayan cum-plido con los principios y objetivos del Programa.

3 Se trata de la experiencia llevada a cabo en forma conjunta por el gobierno de la provincia deMendoza y la Secretaría de la Función Pública. El programa, instaurado por Decreto provincialNº 584/98, abarcó a los Ministerios y al Departamento de Irrigación. Para mayor informaciónver Documentos de la Dirección de Calidad y Evaluación de Procesos, Secretaría de la FunciónPública. (1998-1999).4 Decreto 229/00, art.8.

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Las unidades gubernamentales con incidencia directa en la implementación y monito-reo del Programa Carta Compromiso conforman la “Comisión para laModernización del Estado”, integrada por la Secretaria para la Modernización delEstado de la Vicepresidencia de la Nación y la Subsecretaría de la Gestión Pública dela Jefatura de Gabinete de Ministros.5 Por su parte, corresponde al Instituto Nacionalde la Administración Pública organizar y brindar asistencia técnica y de capacitacióna los organismos que deberán encarar esta nueva propuesta.

I.5.2. Componentes del Programa 6

En el marco de las “transformaciones institucionales” previstas para los organismosdel Estado, el Programa Carta Compromiso con el Ciudadano suscribe como base deapoyo los conceptos de receptividad y calidad. En términos del Programa, una admi-nistración receptiva “es comprensible, responde a las necesidades de los clientesciudadanos y fomenta la participación activa”. La cuestión de la calidad de los servi-cios, en tanto, responde al esquema de la gestión por resultados que progresivamentedeberán incorporar las organizaciones para incrementar la eficiencia y eficacia de susproductos y alcanzar un alto nivel de satisfacción de la ciudadanía.

La Carta Compromiso con el Ciudadano quedará formalizada en un documento don-de la organización debe explicitar a los clientes/ciudadanos sus derechos yobligaciones, informar sobre los servicios que presta y la forma de acceder a ellos.Además, las unidades se comprometen a ofrecer esos servicios con determinados nive-les de calidad y deberán fijar los mecanismos para la realización de las quejas ysugerencias y establecer o dar a conocer los modos de corrección, apelación y repara-ción instrumentados en caso de declinación de los derechos garantizados a losciudadanos o incumplimiento de los estándares fijados.

La puesta en marcha de este conjunto de nuevas pautas para la gestión supone que laorganización conozca, para cada uno de los servicios que brinda, las expectativas delos clientes/ciudadanos a fin de poder diseñarlos y producirlos conforme a las mis-mas. El término cliente, de acuerdo con los principios del Programa, responde a lanecesidad de redefinir el lugar del ciudadano como “súbdito" o “usuario forzoso" de laadministración, dando lugar a la consideración de sus necesidades o expectativas asatisfacer. “Esto implica ofrecer opciones en los servicios, participación y cooperaciónciudadana”.

Al mismo tiempo, y en la medida en que se dan a conocer de manera pública los es-tándares de calidad a alcanzar en un período determinado para cada uno de losservicios, ello genera las condiciones para evaluar, en forma conjunta con los clien-tes/ciudadanos, tanto el cumplimiento de dichos estándares como el nivel de

5 A partir de la renuncia del Vicepresidente de la Nación, la responsabilidad del Programa escompetencia de la Jefatura de Gabinete de Ministros. (Decreto 103/01,art.2).6 En este apartado seguimos los lineamientos descriptos en el texto “Programa Carta Compromi-so con el Ciudadano” Guía para su implementación. Subsecretaría de la Gestión Pública,Dirección de Calidad y Evaluación de Procesos, mimeo, 2000.

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satisfacción alcanzado por los destinatarios de los servicios. Esta dinámica de evalua-ción y contrastación permanente entre lo diseñado y lo efectivamente logradoconstituye la base para la implementación de procesos de mejora continua en las or-ganizaciones públicas.

Partiendo de estos criterios, para la implementación del Programa y la confección deldocumento Carta Compromiso, les compete a los organismos el desarrollo de cuatrocomponentes principales:

a) Sistemas de información al ciudadano.

b) Estándares de calidad de los servicios.

c) Modalidades de consulta y participación de los ciudadanos.

d) Monitoreo y evaluación de las actividades y resultados, como base para la Me-jora Continua.

a) Sistemas de información al ciudadano

Comprende el establecimiento de un sistema que les permita conocer a los ciudada-nos, en forma sencilla y clara:

- Los servicios que brinda el organismo y las formas de acceso a los mismos.

- Sus Derechos y Obligaciones.

- El nivel de desempeño de los servicios de la organización.

- Las formas de participación existentes y/o las que se arbitrarán.

b) Estándares de calidad de servicios

La organización deberá establecer y dar a conocer los niveles de los servicios que losclientes/ciudadanos pueden razonablemente esperar. Los estándares deben relacionar-se con los servicios provistos, con su calidad y con su forma de prestación. Para laelaboración de estos estándares deberá tenerse en cuenta su capacidad para relacionar-se claramente con las necesidades e intereses de los clientes/ciudadanos (tiempos deespera, demoras en la tramitación, etc.) y las posibilidades reales de alcance por partedel organismo. Por otro lado, se hace hincapié en la necesidad de explicitar las moda-lidades y condiciones del servicio aplicables a la totalidad de los clientes, tomando enconsideración el porcentaje de éstos que no quedan cubiertos dentro de los paráme-tros impuestos.

La fijación de los estándares de servicio requiere, como paso previo, la determinaciónde los factores o atributos de calidad que deben poseer cada uno de los servicios enfunción de las expectativas y necesidades de los clientes/ciudadanos. Entre aquellosatributos de calidad valorados y considerados como “imprescindibles” por el públicoal momento de la prestación del servicio, se incluyen los de confiabilidad, competen-cia, capacidad de respuesta, accesibilidad, comunicación, credibilidad, seguridad,empatía y cortesía y comprensión del ciudadano. Estos atributos, caracterizados como

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“generales”, convergen con los denominados “específicos”, que derivan de la naturale-za propia del servicio público: “igualdad y equidad” y “honradez y transparencia en lagestión”.

Como último tramo, se prevé la construcción de indicadores que permitan monito-rear el cumplimiento de los estándares y verificar los resultados finales obtenidos.Para la difusión periódica del rendimiento real alcanzado en la calidad de los serviciosy su comparación con los estándares instrumentados se sugiere la determinación de unlugar fijo de publicación (cartelera, publicación institucional, etc.) que garantice unacceso fácil a los clientes/ciudadanos.

c) Modalidades de consulta y participación de los clientes/ciudadanos

El desarrollo del Programa exige la formulación de consultas a los ciudadanos, tantopara diseñar el servicio como para orientar al proceso de mejora continua desde superspectiva. Como mínimo, la opinión de los clientes/ciudadanos deberá tener inje-rencia en la definición de los atributos del servicio, para conocer los problemas quesurjan al momento de la prestación (a través del sistema de quejas y sugerencias) ypara medir los resultados (nivel de satisfacción con los servicios recibidos).

La inclusión de mecanismos participativos guarda correspondencia con los derechosde “tercera generación” garantizados por la Constitución Nacional. Bajo este marco,el Programa reconoce distintos niveles y formas de injerencia de los clien-tes/ciudadanos:

Información: ligada con los insumos que debe aportar el organismo para que los ciu-dadanos conozcan los servicios, sus derechos y responsabilidades, los mecanismos departicipación, etc.

Consulta: vinculada a la incorporación de inputs de los clientes /ciudadanos en el pro-ceso de toma de decisiones. Por ejemplo, para definir los atributos de calidad, conocerlos cambios en la demanda, el nivel de satisfacción del público usuario y las priorida-des para la implementación de mejoras. Los posibles métodos a utilizar abarcan desdelas encuestas cuantitativas y cualitativas, hasta el sistema de quejas, la participación enconsejo de asesores y las audiencias públicas.

Asociación con los clientes/ciudadanos: supone la toma de decisión conjunta o compar-tida a través de la participación de uno o más representantes de los usuarios,consumidores o clientes en un Consejo directivo o en el Consejo de Administraciónde un organismo.

Por último, la delegación de las decisiones a los clientes /ciudadanos (por ejemplo, enel caso de las cooperadoras de hospitales y escuelas) y el control por parte de los clien-tes/ciudadanos de la totalidad de las decisiones, se reconocen como formas menosdesarrolladas y, sobre todo esta última, de escaso uso en la experiencia internacional.

c.1. El sistema de quejas

En términos de las definiciones del Programa, el sistema de quejas se entiende comoun mecanismo de participación, en tanto la queja constituye “una importante fuente

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de información sobre los niveles de insatisfacción o sobre los problemas en los servi-cios”. El desafío para la organizaciones radica en la posibilidad de constituir al sistemaen un instrumento para la toma de decisiones destinadas a reorientar la prestación delos servicios o establecer las prioridades para la mejora. Para lograr este propósito,deberá asegurarse un procedimiento para la sistematización, análisis y evaluación de laqueja.

Entre las pautas de instrumentación sobresalen algunas condiciones necesarias pararevertir la falta de operancia que tradicionalmente ha dominado a este sistema. Unpunto básico consiste en establecer respuestas o soluciones posibles a las quejas o re-clamos, considerándose desde la disculpa y la explicación hasta la compensaciónmaterial. Del mismo modo, la difusión del sistema debe contemplar información re-levante para los clientes/ciudadanos: como mínimo, cómo y a quien quejarse, losplazos de respuesta, las posibles soluciones y las instancias de apelación.

A efectos de tornar al sistema en un insumo de retroalimentación, las posibilidadesque se barajan requerirían de nuevas reglamentaciones que aseguren que las quejassean consideradas por los niveles más altos de decisión en la organización, o que obli-guen a publicar estadísticas sobre las quejas recibidas y su manejo interno. Una terceravía apunta a establecer canales accesibles y ampliamente difundidos para quejarse anteuna autoridad independiente del organismo.

d) Monitoreo y evaluación de las actividades y resultados, como base para la me-jora continua.

El monitoreo es el práctica a través del cual se verifica la eficiencia y eficacia de la eje-cución del Programa. Especialmente, para activar esta práctica, los datos a recopilardeben ofrecer información sobre la forma de utilización de los insumos y actividadesdel Programa en relación con sus costos, la validez de la justificación y los supuestosque orientaron el Programa, el logro de los objetivos y metas en cuanto a calidad,cantidad, tiempo y costo y la probabilidad de alcance de sus objetivos estratégicos.Con apoyo en estos antecedentes y en los resultados percibidos por los destinatariosde los servicios se deberán realizar los ajustes necesarios para asegurar el cumplimien-to de los estándares comprometidos y una evaluación que sirva de base para laformulación de las propuestas de mejora.

Por su parte, el proceso de evaluación comprende tres fases: evaluación de la imple-mentación, para observar la correspondencia entre la organización y contenido delPrograma versus su diseño original, evaluación de la eficiencia, para testear el uso ade-cuado de los recursos y la efectiva mejora de la calidad de los servicios, “sin aumentarel gasto o incluso disminuyéndolo”, y la evaluación del impacto, a los fines de verificarla satisfacción de los clientes/ciudadanos con los servicios brindados y las mejoras einnovaciones realizadas en la prestación de los servicios.

Tomando en cuenta los fines y objetivos de la Carta Compromiso, deberán ser eva-luados los siguientes aspectos: Estándares de calidad, información y transparencia,participación, cortesía e imparcialidad, corrección de errores, eficiencia en la relacióncalidad –costos, satisfacción del cliente/ciudadano, e innovaciones y mejoras en la

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calidad del servicio. En cuanto a los responsables de la evaluación, se sugieren “fórmu-las mixtas”, bajo la dirección de expertos externos con dependencia directa de unorganismo distinto al que administra el Programa.

I.5.3. Los pasos para la ejecución del Programa

Los primeros organismos seleccionados para la puesta en marcha del Programa son:INTI, ANMAT, SEGEMAR y el Ministerio de Justicia, en las unidades correspon-dientes al Servicio de Informática Jurídica y al Registro de la Propiedad Inmueble. 7

En el proceso de implementación de la Carta participará un equipo de trabajo com-puesto por funcionarios de nivel gerencial o directivo de los propios organismos(facilitadores) y agentes de la Secretaría para la Modernización del Estado y de la Sub-secretaría de la Gestión Pública (Consultores). Dicho equipo fue capacitado y serásupervisado por las autoridades responsables de la ejecución del Programa.

En cada organismo se llevará a cabo un plan de trabajo anual desplegado en dos eta-pas. La Etapa I, cuyo plazo aproximado es de dos meses, está destinada a evaluar lasituación actual de la organización con relación a cada uno de los componentes delPrograma. Concluido el diagnóstico, se procederá a la definición de estándares ycompromisos de mejora. El resultado de esta fase consistirá en la elaboración de laPrimer Carta Compromiso, incluyendo la información sobre el prestador, sobre losestándares de servicio actuales y los compromisos de mejora en relación a los cuatrocomponentes que conforman el Programa, para el período 2000-2001.También deberáquedar definido el sistema de información que se requerirá para el monitoreo y eva-luación del cumplimiento de los niveles de servicio fijados.

Durante la Etapa II, que abarcará desde septiembre del 2000 hasta junio del 2001, sepondrán en marcha los sistemas de información para el monitoreo del cumplimientode los estándares fijados y el seguimiento, control y evaluación de los avances en losProgramas de mejora. Por su parte, se procederá también a la medición de la satisfac-ción de los clientes/ciudadanos en relación a los servicios prestados y a laimplementación de los sistemas de retroalimentación que contribuyan a las innova-ciones y mejoras del servicio.

Para conocer los logros del Programa, las autoridades de los organismos elevarán in-formes que incluirán los resultados obtenidos en la evaluación del desempeño efectivodel servicio, contrastándolos con los compromisos asumidos para el período bajo con-sideración, junto a las medidas de ajuste correspondientes en los casos que fueranecesario. También deberá dejarse constancia de la proyección de los objetivos, nive-les o estándares de servicio para el ejercicio inmediato posterior.

7 En el transcurso del año también se integrarán otras 15 organizaciones, que deberán firmar laCarta en el año 2001. Entre ellas, se encuentran el ETOSS, la CNC, el ENARGAS, el INADI, elINDEC y la Secretaría de Empleo.

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II. EL INSTITUTO NACIONAL DE TECNOLOGÍA INDUSTRIAL (INTI):ESTUDIO DE SUS CAPACIDADES INSTITUCIONALES8

II.1. La Creación del organismo

Los años cincuenta y sesenta constituyeron para la Argentina un período históricoque sintetizó de manera elocuente una sensibilidad colectiva y un conjunto de convic-ciones e ilusiones compartidas acerca de la modernización económica. En parte, éstadebía surgir de la promoción planificada por el Estado y de una renovación técnica ycientífica que desde mediados de la década de 1950 concitó importantes esfuerzos. Asísurgieron los Institutos Nacionales de Tecnología Agropecuaria y el de TecnologíaIndustrial (INTA e INTI respectivamente), mientras que la investigación básica y latecnología fueron promovidas desde el Consejo Nacional de Investigaciones Científi-cas y Técnicas (CONICET) o desde la Comisión de Energía Atómica. Al mismotiempo, el Consejo Federal de Inversiones y el Consejo Nacional de Desarrollo asu-mirían la planificación global de planes regionales y nacionales de desarrollo(Romero,1994).

Es entonces en este marco de aparición de “un conjunto de instituciones que debíanponer en movimiento, planificadamente, la palanca de la inversión pública, la cienciay la técnica” cuando nació el INTI (Romero, ibid.). Su formación fue producto delcreciente interés de nuestro país por contar con un instituto de investigaciones aplica-das a la industria que cumpliera con funciones similares a las que se habíancomenzado a desarrollar a fines del siglo XIX en los EE.UU. y, años más tarde, enEuropa y en Latinoamérica. El antecedente más directo del INTI fue el surgimiento,el 30 de junio de 1944, del Instituto Nacional de Tecnología en el Ministerio de Agri-cultura, creado por Decreto Nro. 16.068, con carácter de entidad autárquica.

El INTI se instauró por Decreto-Ley N° 17.138, del 27 de Diciembre de 1957, comoun organismo descentralizado bajo la dependencia del Ministerio de Comercio e In-dustria. Comenzó a funcionar a fines del primer trimestre del año siguiente y suaccionar debía centrarse en el perfeccionamiento industrial, indispensable y útil porigual a la industria privada y estatal, y en la investigación y asistencia a la industria através de sus cuadros profesionales. De acuerdo al Decreto de creación, las funcionesoriginales del organismo fueron 9:

1. Realizar investigaciones y estudios con el fin de mejorar las técnicas de elabora-ción y proceso de las materias primas y desarrollar el uso de materiales y materiasprimas de origen local, o más económicos, y el aprovechamiento de subproductos.

2. Estimular a los industriales del país para que emprendan estudios para mejorar suproducción.

3. Mantener estrecha vinculación con los industriales de todo el país y tener relación

8 Para la sistematización de información utilizada en este capítulo se contó con la asistencia de laLic. Dolores Alvarez.9 Ley Orgánica: Decreto Ley N° 17.138/57.

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constante con las Universidades de la República y con organismos estatales y pri-vados de investigaciones, además de apoyar y colaborar en aquellos que ofrezcaninterés para el desarrollo industrial.

Durante esta etapa, signada por la gravitación del rol del Estado en la economía, elINTI fue uno de los pocos organismos de naturaleza pública que en su concepciónfilosófica inicial dio amplia cabida al sector privado, integrándolo en su esquema deconducción, tanto a nivel institucional global como en el sistema de los entonces lla-mados Centros de Investigación, para asegurar que las actividades de estos últimosestuvieran conectadas a las necesidades y demandas concretas del ámbito industrial.

Sin embargo, puede observarse que tanto el Decreto-Ley de creación como la legisla-ción subsiguiente, que aclaró o modificó sus disposiciones legales y reglamentarias, noestableció cuáles serían los “objetivos” de la institución, esto es, sobre qué materias osobre cuáles sujetos se volcaría la acción del organismo. En concreto, dichas disposi-ciones aluden genéricamente a las “funciones” a desarrollar, aunque sin especificar enforma coherente su contenido.(Oszlak,1984)

II.2. Estructura originaria del INTI

El mismo Decreto de creación fijó que la dirección y administración del organismo lefueran asignadas a un Consejo Directivo 10 designado por el Poder Ejecutivo. Entresus atribuciones contaban las de dirigir las actividades del INTI; administrar los bienespertenecientes a la Institución; ejercer la representación de la entidad; elaborar el pre-supuesto y establecer aranceles para la prestación de los servicios; designar, promovery remover el personal técnico, administrativo y de servicios y dictar los reglamentos.

El Consejo Directivo cuenta con el asesoramiento técnico y científico permanente deuna Comisión Asesora compuesta de hasta nueve integrantes, todos ellos designadospor el mismo Consejo y seleccionados a partir de una lista de candidatos propuestospor un conjunto entidades académicas y científicas (Academia Nacional de Agrono-mía, Asociación Física Argentina, Sociedad Científica Argentina, etc.). La integraciónde la Comisión Asesora se llevó a cabo el 22 de junio de 1959 y desde entonces se re-curre a su opinión para guiarse en las decisiones acerca de la designación del personalcientífico superior, y la conformación y desarrollo de planes de investigación. Losdictámenes de la Comisión son informativos.

En sus comienzos, las actividades del INTI se desarrollaron a través de dos tipos deorganizaciones: a) un grupo de Laboratorios, cuya misión era brindar servicios de tipogeneral que no son específicos a ninguna rama especializada de la industria y sí a todasellas; b) un sistema de Centros de Investigación y Desarrollo, entidades que teníancomo fin efectuar estudios de investigación en un campo científico o técnico circuns-crito, de interés para la industria. Si bien normativamente se fijó una tajante divisióndel trabajo entre Laboratorios y Centros, en la práctica la relación entre ambos tipos 10 Dicho Consejo constaba de nueve miembros: un presidente y ocho vocales, cuatro de ellos pro-puestos por las asociaciones de industriales y uno por el Banco Industrial de la RepúblicaArgentina. El plazo de duración en sus funciones era de cuatro años y se renovaban por mitades.

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de agrupamientos terminó siendo mucho más cercana de lo que se establecía. 11

Para el funcionamiento de los Laboratorios y Centros el Consejo Directivo del INTIdecidió, desde un principio, ubicarlos y construirlos integradamente en un mismopredio. A tales fines, el Decreto N° 11.707/58 puso a disposición del INTI una seriede edificios y galpones susceptibles de reacondicionarse para llevar a cabo sus nuevasfunciones y que pertenecían a su organismo antecesor. A principios de 1959 contabacon un Laboratorio de Ensayo de Materiales y un Laboratorio de Análisis Químico,que junto con los elementos existentes en la ex Dirección Nacional de CombustiblesVegetales y Derivados y los Laboratorios de Física, el depósito y la Biblioteca, pasa-ron a formar parte de lo que, con el tiempo, se denominaría Parque TecnológicoMiguelete, predio de 12 hectáreas ubicado en el Partido de General San Martín delGran Buenos Aires. Además, le fueron transferidos al INTI otros dos Centros de tra-bajo del interior del país que tenía a su cargo el Instituto Tecnológico en lasprovincias de Santa Cruz y de Santa Fe. 12

Aparte de los mencionados centros de trabajo y unidades técnicas, también fueroncedidos bienes y equipos y cierto número del escaso personal que se desempeñaba porentonces en el Instituto Tecnológico, compuesto por 5 profesionales, 7 técnicos y 7administrativos. Como se refleja a continuación, entre 1962 y 1964, el crecimiento delINTI adquirió un ritmo acelerado, a partir de la incorporación de nuevos espacios ydel incremento de su dotación de agentes, que hacia fines de 1964 sumaba 468 perso-nas (250 técnico-profesionales y el resto de personal administrativo, de maestranza yde servicio).

II.3. Evolución histórica del INTI

Entre 1958 y 1960, la extensión del organismo fue lenta, tanto en la construcción deCentros de investigación como en la concentración de recursos en sus laboratorioscentrales. En buena medida, este comportamiento reflejaba la escasez presupuestariainicial y las naturales dificultades que debe afrontar toda nueva institución a la horade compatibilizar y concretar múltiples iniciativas.

Al despuntar la década de 1960, el impulso desarrollista sobre el proceso de industria-lización y el avance científico y técnico produjo importantes modificaciones en elINTI. Los Laboratorios y Centros originales fueran organizados en disciplinas, cam-bio que para la estructura del Instituto implicó la constitución de nuevosDepartamentos que absorbieron a las dos instancias antes mencionadas. Los primerosDepartamentos fueron creados en el año 1961: el Departamento de Física, el Depar-tamento de Química, el Departamento de Ensayo de Materiales y el Departamento deConstrucciones. 13

11 Reseña Histórica del Instituto Nacional de Tecnología Industrial. Tomo II.

12 Ley orgánica. Decreto Ley N° 138/57 y Decreto N° 11.707/58.13 Con el correr del tiempo, estos Departamentos cambiaron varias veces de nombre, fusionándo-se con otros sectores así como también dando lugar a la formación de otros tantos Departamentos

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La expansión industrial, vinculada fundamentalmente con la sustitución de importa-ciones –basada ahora en insumos, maquinarias y bienes durables- y orientada almercado interno, tuvo también repercusión en el INTI, con la ampliación de sus acti-vidades y servicios. En 1962 se crea el Centro de Investigación del Cuero. Mientrasque el prolifero año 1963 fue testigo del surgimiento de nuevos Departamentos o in-cluso de Centros de Investigación, tales como: de Celulosa y Papel (1963); de laIndustria del Caucho (1963); de Ingeniería Ambiental y del Centro Regional en laprovincia de Córdoba (para las Industrias Metal-mecánica, Automotriz y Química).También en el sector de las industrias tradicionales hubo un notable crecimiento de laactividad, con la correspondiente atención del INTI, que unos pocos años más tardeabrió los Centros de la Industria Textil (1966); de los Lácteos (1968) y de las Carnes(1969). Al mismo tiempo, se formaron dos Centros Regionales en la Provincias deMendoza (Frutas y Hortalizas) y Santa Fe (Industria Láctea). 14

En los años setenta, y especialmente hasta 1973/1974, la propagación del INTI fuecontinua. Progresivamente, se dio lugar a la creación de otros nuevos Departamentos(Termodinámica en 1970 y Mecánica y Tecnología de Alimentos en 1972) y se fun-daron otros tantos Centros de Investigaciones. Además, dentro del Laboratorio deQuímica Industrial se estableció el Sector de Química Bio-orgánica, mientras que enlas ciudades de Mar del Plata y Rosario se instalaron dos nuevos Centros Regionalesen el año 1974. 15

Resumiendo, hasta los años 1973-1974, el proceso de ampliación del organismo expe-rimentó importantes avances, en tanto que el aumento de sus recursos evolucionabacon mayor retraso. Por otro lado, en relación a la asignación del personal, se experi-mentó (en especial en los últimos años) una tendencia hacia la burocratización,incrementándose considerablemente la proporción de agentes en los puestos de direc-ción y de la administración central dentro del total de la dotación. Resulta interesantedestacar que, en este período, se fue modificando la composición de los promotoresque se asociaban al INTI para la constitución de nuevos Centros de investigación:mientras que en los primeros años de vida la mayoría de los impulsores eran universi-dades y organismos estatales, a partir de este momento aumentó el número de núcleosempresarios que asumió el fomento de actividades relacionadas a las necesidades tec-nológicas de los respectivos sectores. Se fue produciendo, en paralelo, elafianzamiento de aquellos Centros que lograron diversificar su clientela y autofinan-ciarse, vinculándose con diversos sectores (Oszlak, 1984). Esta etapa se cierra con el y/o Centros provenientes de distintos desprendimientos. Para más información, ver Reseña His-tórica del Instituto Nacional de Tecnología Industrial, Tomo II.

14 Tanto para esta década como para las siguientes, se enumeran sólo los Centros de Investigaciónde mayor relevancia y que adquirieron el carácter de permanentes.15 Incluso en esta década, más precisamente en 1971, se dispuso por Decreto-Ley la creación delRegistro Nacional de Contratos de Licencias y Transferencia de Tecnología, con base de opera-ciones dentro del INTI. En este marco, se le asignaron al organismo, como una de sus funciones,la de evaluar cada convenio de transferencia tecnológica para dictaminar respecto de la conve-niencia o no de su incorporación al país.

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alejamiento del hasta entonces primer y único Presidente de la institución –hechoocurrido en 1973-.

Desde mediados de la década del 70, en línea con la situación política nacional, seprodujo una mayor inestabilidad institucional (alternancia reiterada en la conducción)y una sustancial modificación en la orientación normativa y en la asignación de recur-sos, que frenó el impulso de las iniciativas y alteró los planes de trabajo. Con elúltimo gobierno militar, no obstante un marco de fuerte reestructuración productivadel país, se crearon los Centros de Industria de la Madera y Afines (1977); de Investi-gación Tecnológica de la Industria Plástica y el de Seguridad para Obras Civiles(1978).

A diferencia de las dos décadas anteriores, durante el primer lustro de la década de1980 el INTI entra en una etapa de estancamiento. Esta parálisis guarda sintonía conel deterioro de la industria nacional, que atravesaba una muy difícil coyuntura desdefines de los años setenta, producto de la reestructuración antes mencionada. Poste-riormente, durante la segunda parte de la década de los ochenta, el INTI recuperalevemente su anterior vitalidad. Es en 1985 cuando se crean los Centros de Investiga-ción en Electrónica e Informática y el de Electrodeposición y procesossuperficiales.

Más aún, entre ese año y el siguiente (1986) se forman los Departamentos de Uso ra-cional Energía y el de Biotecnología. Más tarde, se establecieron otros dos Centros:el de Contaminantes Orgánicos Espaciales (1987) y el de Construcción de Techos(1989).

II.3.1. El rol de los Centros de Investigación en el desarrollo institucional de laorganización.

Como se ha querido destacar, la evolución del INTI, después de 1961, estuvo prácti-camente determinada por una sucesiva creación de nuevos Centros que se “agregaban”a la estructura ya existente, siguiendo un criterio que podríamos denominar como“extensivo”. Dada la relevancia de esta forma organizativa, es importante detenernos aanalizar su configuración definitiva.

De acuerdo con la carta orgánica del INTI, se faculta al Consejo Directivo del orga-nismo a “promover entre los empresarios la formación de Centros de Investigaciónpara el estudio de asuntos concretos y para el desarrollo de actividades especiales, conla colaboración y aquiescencia de quienes contribuyan a su formación”. 16 Un pro-blema crucial es que las atribuciones que la norma confiere están expresadas entérminos sumamente genéricos. En tal sentido, y según las opiniones de algunos ana-listas, debido a la “particular” personalidad jurídica de los Centros y a la ambigüedadpropia del marco normativo institucional del INTI, se tornan poco precisos los crite-

16 Ley Orgánica, Decreto Ley N° 138/57 y Reglamento para la formación de Centros (ResoluciónN° 2/58, y Resoluciones modificatorias N° 200/67 y 3/69).

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rios que debería guiar, una vez creados los Centros, la definición de sus objetivos.(Oszlak, 1984)

Respecto de la constitución y funcionamiento, es importante destacar que los Centrosdeben crearse a pedido de terceros, quienes en su carácter de núcleo promotor debengarantizar un aporte financiero o de otra índole. La dirección de cada Centro es ejer-cida por una persona designada de común acuerdo por los promotores y el INTI. Esteúltimo se reserva las prerrogativas de índole administrativa, como la designación delpersonal o la aprobación del presupuesto anual. Finalmente, y esto es muy significati-vo a efectos de entender el funcionamiento y la gestión del organismo, los Centrosfueron adquiriendo una mayor autonomía funcional, que paulatinamente les permitióactuar casi con independencia plena. 17

De esta forma, los Centros se estructuran como entidades con personalidad relativa-mente autónoma, diferenciados en sustancia del INTI, aunque formando parte de susistema institucional. Esto significa que no confunden su persona con el INTI, ni sonmeros instrumentos subordinados de manera unilateral a la lógica decisoria del Esta-do. Algunos estudios realizados sobre el INTI destacan que aquellos Centros que sehan dedicado a orientar sus líneas de trabajo en una dirección afín con objetivos em-presarios o bien sectoriales tienden a obtener mayores beneficios. A esto se suma elhecho de que, en general, las cámaras empresariales son controladas por el sector em-presario más concentrado de las diferentes ramas, por lo que sus prioridades a nivelinvestigativo se inclinan a brindar solución a los problemas tecnológicos que aquejana las grandes empresas. Así planteado, “en general el organismo pierde su capacidad deiniciativa y control, generándose un desfase entre los intereses nacionales que, en teo-ría, debiera fomentar, y los objetivos de un sector empresarial determinado” (Oszlak,1984).

II.4. La adecuación de la organización al contexto: hacia un cambio cultural

Llegados los años noventa, y tras la emergencia del fenómeno de la globalización y larevolución científico-tecnológica, la economía argentina inicia el camino hacia unaprofunda y difícil transformación, caracterizada por vertiginosos cambios estructura-les. En las áreas donde actúa específicamente el INTI, las nuevas tecnologíascomienzan a redefinir la organización productiva, al mismo tiempo que la apertura de

17 Como veremos en la parte II, de la investigación cualitativa realizada en el organismo, se cons-tata un debate recurrente en torno a sí el sistema INTI es “una confederación de Centros o unInstituto que concentra diferentes especialidades”. La situación emergente ante esta indefinición esla dificultad de poder realizar una programación global y orgánica de todas las actividades querealiza el Instituto a través de sus Centros. Suele haber mucha información dispersa y en muchoscasos celosamente conservada por las mismas unidades operativas, debido a que también existecierta competencia entre los Centros. En gran parte, contribuye a esta situación la facultad yresponsabilidad que cada uno de ellos tiene en recaudar fondos financieros en el sector privado,básicamente de las industrias que atienden. Para más detalle, ver "Política de aranceles del INTI"(Resolución del Consejo Directivo N° 36/99 y Decreto N° 1757/90, artículos 8 y 9).

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las economías a escala mundial reorienta las pautas del intercambio internacional.Como resultante de estas tendencias, se produce un aumento de la competencia queexige el perfeccionamiento de las capacidades empresariales y la readecuación de laspolíticas públicas. Este contexto indujo al INTI a entender prospectivamente la natu-raleza y dirección de los cambios, a efectos de lograr la adaptación del organismo a losrequerimientos actuales y fortalecer su estratégico rol en el desarrollo de la industriaargentina.

La renovación del Instituto, impulsada también por la Reforma del Estado que se en-cara a partir del año 1989, trajo aparejado un movimiento significativo que podríaidentificarse como un proceso de cambio cultural de la organización. En el año 1996,con la designación de un nuevo Presidente del organismo, cuya permanencia en elcargo durará hasta septiembre de 2000, el INTI recupera un período de estabilidadinstitucional que abre la posibilidad de transitar un ciclo de reestructuración en formaorgánica y planificada. Pero el cambio cultural aludido no debe entenderse como unareestructuración resquebrajadora de la organización, en la medida en que, y de acuer-do con el relevamiento cualitativo realizado, no se pone de manifiesto una "ruptura"de las grandes líneas, políticas y/o valores históricos que han configurado la identidaddel Instituto.

Pese a esta consideración, los resultados de nuestra investigación se alejan de aquellasposturas que sostienen que el nivel de transformación fue casi nulo, porque el cambiosólo se dio en los papeles y documentos que llevan los "ampulosos" títulos de PlanEstratégico y Plan de Transformación y que la conducción del Instituto sobredimen-sionó la importancia y el impacto del mismo. 18 En las diversas entrevistas realizadas ainformantes calificados, se reconocen importantes avances destinados a modernizar lagestión, a introducir principios de eficiencia y eficacia, a implantar una lógica geren-cial en los mandos directivos y a desarrollar nuevas políticas de innovación y decalidad. Más aún, la información registrada pone acento en que dichas iniciativas sonla resultante del esfuerzo colectivo de los equipos de conducción, aunque todavía res-tan importantes desafíos.

El punto de partida de este recorrido fue la Resolución N° 48/97 de la Secretaría deIndustria del Ministerio de Economía. Posteriormente, la Jefatura de Gabinete de Mi-nistros aprobó el "Plan Estratégico" y el "Plan de Transformación" del organismo. 19

La decisión de encarar ambos planes estuvo estrechamente ligada con la participacióndel INTI en el GATEC- Gabinete Científico Tecnológico creado en 1996 dentro delámbito de Jefatura de Gabinete de Ministros- desde donde se elaboraron y presenta-

18 Así lo sugiere un breve relato de un caso que lleva el título“ Para notificarse”, cuya autoría es deun profesional del mismo organismo. Presentado en la Maestría de Gestión y Políticas Públicasde la Universidad de San Andrés, el caso hace referencia al momento de elaboración y aprobacióndel Plan Estratégico del INTI (que en el relato recibe el nombre de IMAPI). En el mismo sentido,otras fuentes de la Administración Pública nos brindaron algunos datos casi anecdóticos, aunquebien fundados.19 "Plan Estratégico y Plan de Transformación del Instituto Nacional de Tecnología Industrial,correspondiente a los años 1998 al 2000". Decisión Administrativa N° 411/98.

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ron para su aprobación, previa intervención de la Unidad de Reforma y Modernizacióndel Estado (URME). Asimismo, existen otros factores condicionantes que actuaron eneste proceso, como por ejemplo, el Plan nacional Plurianual de Ciencia, Tecnología eInnovación 1998-2000, y el Proyecto 1998-2001, cuya preparación fue coordinada por laSecretaría de Ciencia y Tecnología, y que fija el marco conceptual para el impulso deuna adecuada y efectiva política de desarrollo tecnológico. En este Plan Nacional Plu-rianual se hace mención a la necesidad de contar con un nuevo Sistema Nacional deCiencia y Tecnología, dando cabida al INTI en las tareas de asistencia y transferenciatecnológica para las empresas del sector secundario.

II.4.1. Visión, misión, valores centrales y funciones actuales del INTI

El Plan Estratégico definió la Visión considerando tanto la realidad imperante en elInstituto como su futuro deseado, y tratando de integrar la óptica de los distintos ac-tores involucrados en la institución: Estado-clientes-comunidad en general. La Visiónespecifica la dedicación del INTI a brindar apoyo tecnológico a la industria argentinaa los fines de su competitividad a nivel nacional e internacional. En este sentido, seasume el posicionamiento de la organización como:

- Nexo de excelencia entre el sector industrial y la ciencia y tecnología de jerarquíamundial.

- Socio Estratégico que anticipa el futuro, altamente calificado, eficiente y con altacalidad en el servicio.

- Instituto capaz de brindar soluciones a los problemas tecnológicos de la industriacontexto.

En relación con estos propósitos, la definición actualizada de la Misión del INTI, seorienta principalmente a:

- Promover el desarrollo y transferencia de tecnología a la industria argentina, yasea utilizando y adaptando la de mejor jerarquía disponible en los mercados, omediante la instrumentación de soluciones innovadoras.

- Actuar como organismo certificador del cumplimiento de especificaciones técni-cas para que la calidad de los procesos, bienes y servicios producidos en el país seajusten a las normas y tendencias mundiales, de modo que la industria argentinaalcance un alto nivel de competitividad.

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Si bien la evaluación externa realizada en el año 1999 20 consideró pertinentes ambosprincipios, no deja de resaltar la necesidad de la organización de asumir un rol másproductivo, capaz de potenciar su capacidad para identificar las demandas de innova-ción del mañana así como también continuar satisfaciendo las necesidades inmediatasde hoy. Como recomendación, se planteó que para aumentar la actividad de I + D elINTI debería identificar las prioridades y necesidades de cada segmento de la industriay luego formar programas cooperativos para generar nuevos desarrollos tecnológicos.Por otra parte, en la evaluación se advierten algunos obstáculos para el cumplimientode la misión, tales como las deficiencias en la infraestructura necesaria para el mante-nimiento de estándares de medición nacionales y la pervivencia de procedimientosadministrativos obsoletos que debieran ser reemplazados por métodos de gestión mo-dernos.

Aún en el marco de la reformulación de la visión y misión, la institución rescata lavigencia de ciertos valores centrales (solvencia; seriedad y confiabilidad en todo suaccionar; confidencialidad y credibilidad en el sector industrial; innovación tecnológi-ca constante, etc.), aunque reconociendo la necesidad de sumar otros valores como elde producir con calidad de nivel mundial e incrementar las productividades de la in-dustria.

La puesta en marcha del Plan Estratégico significó también el establecimiento de trespilares temáticos de vital importancia para su concreción: la excelencia del plantelprofesional del INTI, el fortalecimiento institucional del organismo y el impulso a laregionalización y al desarrollo de una política de la calidad. De acuerdo con estosprincipios, las Funciones del INTI comprenderían: FUNCIONES

a) Detectar las necesidades prioritarias de los distintos segmentos del mercado tecnológico industrial.b) Investigar cuáles son las tecnologías más avanzadas en el mundo en los distintos sectores industriales.c) Acceder y adquirir las tecnologías duras y blandas necesarias y almacenarlas en un Banco de Datos

Tecnológicos.d) Transferir las tecnologías de punta de diversos segmentos del sector industrial, incluyendo la capaci-

tación de los usuarios.e) Desarrollar aquellos productos y procesos cuya ecuación costo/impacto lo justifique.f) Promocionar productos y servicios ofrecidos por el INTI así como promocionar y difundir las no-

vedades tecnológicas.g) Brindar servicios relacionados con certificación de patrones de medida.h) Operar como Organismo Acreditado para certificación de productos y en laboratorio de referencia

20 El INTI solicitó a un equipo compuesto por cuatro especialistas la realización de un análisis

pormenorizado del organismo, con el objeto de proporcionar una "mirada" diferente sobre laorganización y su eficacia a la hora de cumplir sus objetivos de mejora de la competitividad delsector industrial argentino. El esquema de dicha evaluación presenta dos grandes momentos: unoconstituido por la formulación de los "Términos de Referencia" (aspectos del organismo a serevaluados) y el otro por las "Recomendaciones" formuladas. Para ello, los Términos de Referenciaoriginales fueron levemente modificados, a los efectos de adecuarlos a la perspectiva del equipo ydelimitar el informe final. Para más detalle, ver Documento de Evaluación Externa del INTI, año1999. Secretaría para la Tecnología, la Ciencia y la Innovación Productiva, Presidencia de la Na-ción.

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Acreditado, con reconocimiento internacional.i) Brindar asistencia Técnica para el desarrollo e implementación de Sistemas de Calidad de reconoci-

miento internacional, tanto regional como extra-regional.j) Desempeñarse como árbitro independiente (local e internacionalmente de conflictos técnicos entre

proveedores y compradores (tanto públicos como privados).k) Actuar como referente técnico en accidentes que afecten a la comunidad.l) Asistir al Estado Nacional en las demandas técnicas que surjan.

II.5. Principales ejes de la transformación institucional

Para la adecuación de la organización al contexto no sólo fue necesario plantear unareformulación de la visión, misión y funciones, sino que se entablaron un conjunto detransformaciones con alcance sobre las distintas dimensiones que hacen a la naturalezay funcionamiento del sistema organizativo del Instituto. Dichas dimensiones, consti-tutivas del denominado "entorno micro-institucional", pueden ser exploradas bajo elmarco de análisis de capacidades institucionales, con el propósito de establecer la me-dida en que el organismo es capaz de lograr los objetivos de política propuestos, enfunción de sus recursos normativos, organizativos, humanos y materiales existentes.

El entorno microinstitucional comprende capacidades que se circunscriben a la organi-zación interna de la entidad y que incluyen la distribución de funciones, el flujo derelaciones organizacionales, las reglas de juego formales e informales, los procedi-mientos y estilos gerenciales, la política asumida para los recursos humanos, lacapacidad física y financiera, etc. En este caso particular, se ha procurado observarestas capacidades a la luz de su posible efectividad para lograr la implantación del pro-grama Carta Compromiso con el Ciudadano.

El relevamiento realizado permite detectar que el proceso de cambio organizacionalno posee aún un desarrollo acabado y que, si bien se cuenta con el consenso y aproba-ción de prácticamente todos los integrantes de la institución, los nuevos patronesculturales que pretenden instaurarse no han sido todavía consolidados. De todas for-mas, podría aseverares que la efectiva materialización y éxito del Programa CartaCompromiso dependerán- en buena medida- de estas transformaciones iniciales. Para-lelamente, y en términos de una práctica de retroalimentación mutua, el propioPrograma Carta Compromiso se ha constituido en una "palanca adicional" para elcambio cultural que intenta llevar a cabo el organismo.

Como se procederá a analizar, la institución dio comienzo a un proceso de afianza-miento de los sistemas de calidad, reivindicando como eje central la mejora de losprocedimientos de trabajo. En este sentido, la propuesta Carta Compromiso podríaapuntalar este emprendimiento, integrando aquellos componentes destinados a modi-ficar u optimizar, por ejemplo, la calidad de la prestación de los servicios que brindael Instituto en el "punto de contacto con el cliente". Al mismo tiempo, el ProgramaCarta Compromiso pretende aportar diversas capacidades para simplificar y desburo-cratizar los circuitos de gestión de trámites y para impulsar la corrección de lasdebilidades subsistentes en la relación del INTI con la clientela potencial y con la ciu-dadanía en general, ampliando su impacto en la sociedad a través de una mayordifusión de sus actividades.

Siguiendo el planteo de uno de los responsables de la conducción del INTI, “se podría

28

considerar al Programa Carta Compromiso como un factor que facilita y estimula latransformación que está en marcha, y que si bien el INTI cuenta con las capacidades paraalcanzar las metas propuestas por aquella, sin la implantación del nuevo Programa, alcan-zarlas le demandaría al personal más tiempo y un mayor esfuerzo".

Conforme a la posibilidad de captar el grado de congruencia entre los objetivos delPrograma Carta Compromiso y las capacidades de la organización, el diagnóstico seha focalizado alrededor de cuatro dimensiones clave: la estrategia; la estructura yotros aspectos organizativos; el sistema de gestión de los recursos humanos y elestilo de gestión organizacional.

II.5.1. La Estrategia

La estrategia vigente del INTI está condensada en el referido Plan Estratégico y fueconcebida a partir del análisis de los cuatro planos básicos (marco, macro, micro ymeso) que componen la noción de competitividad sistémica vinculada, para este caso,con la economía argentina orientada al mercado mundial. 21 En base a esta indagación,que permitió identificar el espacio de intervención del Instituto, la organización em-prendió otras actividades indispensables para elaborar y ejecutar el Plan Estratégico.En primer lugar, fue necesario la mencionada redefinición de la visión, misión y valo-res centrales. A posteriori, le siguió la realización de un adecuado cuadro dediagnóstico de la organización a través de un "Análisis de Fortalezas, Oportunidades,Debilidades y Amenazas" (FODA) del INTI. 22 El estudio tuvo tres momentos deelaboración: entre enero y marzo de 1997 y las dos revisiones de mayo de 1998 ymarzo de 1999. Esta última formó parte de una tarea de autoevaluación del propioorganismo, que implicó la intervención de la totalidad de los Gerentes y Subgerentesen permanente consulta con los Directores de los Centros de Investigación y Desarro-llo. Por último, en mayo de 1999, tuvo lugar la mencionada evaluación externa.

El Plan Estratégico se fundamenta en la filosofía de mejora continua hacia la calidad.En esta línea, se fijaron una serie de Objetivos Básicos y Objetivos Complementa-rios. Los Objetivos Básicos están agrupados en tres áreas: (a) ámbito institucional, (b)aspectos organizativos y (c) calidad de los productos. Mientras que los Objetivos Com-plementarios han sido integrados dentro de las funciones del organismo enunciadasanteriormente. 23

Entre los Objetivos Básicos relativos al ámbito institucional, dos están orientados a

21 De acuerdo a este enfoque, el espacio de intervención del INTI se ubica en el nivel MESO, estoes: el plano que define la estrategia de intervención de todos los actores en un ámbito local o re-gional y aparece como un plano infraestructural e institucional. En este "mapa" se construyen lascondiciones específicas de la competitividad de las empresas a partir de la labor de Centros Tecno-lógicos, Laboratorios, Universidades, Organismos prestadores de servicios, etc. Para un análisismás detallado, ver Documento de Evaluación Externa 1999.22 Ver cuadro FODA en Anexo.23 "Plan Estratégico y Plan de Transformación del Instituto Nacional de Tecnología Industrial,correspondiente a los años 1998 al 2000". Decisión Administrativa N° 411/98.

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lograr el fortalecimiento, presencia y difusión de la imagen del INTI hacia afuera -estoes, en la sociedad y en la industria- y a instrumentar una política comercial que facilitela transferencia de la mejor tecnología obtenible a la industria Argentina para mejorarsu competitividad. El tercero es obtener un esquema de financiamiento originado enfuentes públicas y privadas, congruentes con el de otros países y organismos similares,con una política de aranceles diferenciales, según el tamaño de las empresas. Final-mente, otros dos Objetivos institucionales están centrados en el fortalecimiento delPTM y en el fomento de Proyectos de Innovación Tecnológica, así como en propiciarla inserción del INTI en el Mercosur y en la Comunidad Económica Internacional. 24

Respecto de los Objetivos Básicos relativos a la Calidad de los Productos, los mis-mos apuntan a que el INTI pueda constituirse en un organismo acreditado para lacertificación de productos y con reconocimiento internacional y que brinde asistenciatécnica para el desarrollo e implementación de sistemas de calidad acordes tambiéncon los parámetros internacionales. Otros objetivos son la confirmación del INTIcomo organismo impulsor y ejecutor del Plan Nacional de Calidad e InnovaciónTecnológica y la inserción de este Plan en el ámbito del MERCOSUR.

Un tercer grupo de Objetivos Básicos lo constituyen aquellos que están referidos aaspectos organizativos, vinculados al diseño e implementación de una estructura or-ganizativa claramente alineada con la nueva estrategia. Con ellos se pretende lograr,en primer término, un esquema normativo y organizativo funcional compatible conel contexto tecnológico actual y que contemple el desarrollo de una gestión planifica-da e integrada de los recursos humanos del organismo a través de la puesta en marcha,entre otras acciones, de un sistema de evaluación del potencial y desempeño del per-sonal y de la intensificación del desarrollo de los programas de capacitación interna.La modernización organizativa incluye también la instrumentación de una nueva es-tructura de Centros de Investigación- actualizada, reagrupada y congruente con lasnecesidades de la Industria- definiendo claramente los diversos tipos de autonomía quepueden llegar a tener estas instancias, además de la formación de Centros Regionalestecnológicos multipropósito.

En concordancia con estos objetivos, se plantea una nueva concepción de la planifica-ción del presupuesto, basada en la asignación de recursos en función de las metasestablecidas en el Plan Estratégico. Otra cuestión importante remite al cambio en elmarco legal, para lo cual se presentaron sustanciales modificaciones a la Ley Orgánicadel INTI.

De acuerdo con la documentación relevada 25, en la formulación del Plan Estratégicotuvieron intervención todos los Centros, quienes a su vez poseen una planificaciónpropia (“Plan de Acción Anual”) derivada de los lineamientos macro. Se afirma, ade-

24 Según se alega en la información institucional, estos últimos objetivos ya empezaron a concre-tarse con la creación de la Asociación Estratégica de los Institutos de Tecnología Industrial delMERCOSUR y los distintos emprendimientos de trabajos de cooperación y asistencia con Agen-cias Tecnológicas de Alemania y Japón.

25 Ver "Premio Nacional de la Calidad" y Documento de Evaluación Externa.

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más, que los distintos clientes del INTI también pudieron participar a través de losdiferentes canales de interacción con que cuenta la organización (representación en elDirectorio, Comités Ejecutivos de los Centros, o como “socios” del Instituto). Noobstante, esta información entra en divergencia con aquellas versiones extra-institucionales que atribuyen la autoría del Plan, o bien a la propia conducción delorganismo, o bien a la decisiva intervención de una consultora. De las entrevistas efec-tuadas en el Instituto, se obtuvo que la elaboración del Plan había estado bajo lacoordinación de la Gerencia de Cooperación Económica e Institucional junto a laSub-gerencia Comercial. También se nos ha transmitido que, progresivamente, se in-tegró y consultó a todas las Gerencias y Centros y recién con posterioridad -cuandoya los principales preceptos estaban casi definidos- se contrataron asesores para ulti-mar el diseño operativo de la propuesta.

El análisis F.O.D.A plantea que el INTI cuenta entre sus fortalezas la presencia de laindustria en la conducción superior del organismo desde su creación, el prestigio insti-tucional en el sector industrial y el reconocimiento en el sector de Ciencia yTecnología, además de solvencia técnica, neutralidad, objetividad, confiabilidad y re-conocimiento como tercero independiente. Al mismo tiempo, la existencia de un PlanEstratégico que dará continuidad a las actividades del Instituto se asume como unaoportunidad, aunque se percibe como amenaza la carencia de Políticas Tecnológicas deEstado aprobadas por el Poder Legislativo, que pueden llevar a que las Estrategias delINTI vuelvan a ser “zigzagueantes". 26

26 Documento de Evaluación Externa 1999.

31

Diagrama 1. Estrategia Institucional del INTI

AHacia el Sector Privado

Industrial y Otros Clientes

Maximizar los beneficios derivados de lanaturaleza mixta del INTI

DHacia el Factor Humano

Desarrollar los RR.HH. aun nivel de excelencia

CHacia organismos

Nacionales eInternacionales

Desarrollar alianzasestretégicas con los

proveedores tecnológicos

BHacia las estructuras y las Gestiones

Adecuar la estructura organizativa y degestión y el portafolio de productos y

servicios

Fuente: Documento de Evaluación Externa 1999.

32

II.5.2. La Estructura y otros aspectos organizativos

Conceptualmente, la estructura organizativa se refiere al sistema de roles y coordina-ción de tareas que conforman a la organización. Refiriéndose a la estructura, losautores Mintzberg y Quinn (1993) afirman que lo importante no es cómo dividir lastareas, sino que (...) el desafío (...) es desarrollar la habilidad para centrarse en aquellasdimensiones que, en determinados momentos, resultan importantes para la evoluciónde la organización.” En función de este enunciado, las organizaciones se estructuransiguiendo -al mismo tiempo-: (a) los rasgos que ofrecen las distintas configuracionesexistentes -máquina, innovadora, profesional y otras-; (b) algún principio que guíe ladistribución del poder en la toma de decisiones -centralización o descentralización-; (c)uno o varios mecanismos de coordinación -estandarizados o no-, y también, (d) unaserie establecida de parámetros de diseño –tipos de agrupamientos, dispositivos deenlace, etc.-.

En cuanto a la estructura del INTI, con la implementación del Plan Estratégico de1997 se dio paso a su rediseño, creando nuevas Gerencias y Direcciones (Gerencia deRecursos Humanos, Gerencia de Asistencia Regional, Gerencia de Comercialización,Gerencia de Cooperación Económica e Institucional y la Dirección de Control deGestión) en pos del desarrollo de una lógica y dinámica organizacional más centrali-zada y coordinada desde los niveles más altos de la conducción. Para el caso del INTI,podríamos aceptar que se cumple en gran medida la conocida afirmación de «la estruc-tura sigue a la estrategia» (Chandler, Alfred 1962), en tanto el propósito centralizadorconcuerda con aquellos objetivos básicos del Plan Estratégico destinados a neutralizary superar las dificultades de aislamiento y dispersión provocadas por la excesiva inde-pendencia con las que actuaron los Centros de Investigación y Desarrollo.

Sin embargo, sólo en el largo plazo podrá constatarse si la actual vertebración formalde la organización logra superar el "hiato" que atraviesa la historia de la organizaciónreal. Tradicionalmente, el INTI se configura como una organización marcadamenteprofesional, muy abierta y altamente descentralizada. Respecto del primer rasgo, escomún percibir en los profesionales del organismo un interés muy acentuado por di-ferenciar su actuación de lo que -se supone- es el comportamiento de un empleadopúblico "tipo". A modo de ejemplo, en los niveles gerenciales se suele afirmar que elorganismo sufre el síndrome del «como si», esto es: “el INTI si bien depende del Estadoen realidad, es como si fuera una organización privada” o “los empleados del INTI somosestatales pero actuamos como privados, porque en definitiva siempre trabajamos con losestándares del sector privado”.

Con referencia al grado descentralización, cabe destacar que los niveles jerárquicos delos Centros o Unidades tienen un gran peso en la toma de decisiones tanto operativascomo estratégicas. El grado de autonomía que adquirieron los Centros encuentra par-te de su explicación en el propio devenir histórico del lNTl, principalmente desde elaño 1984 hasta 1996. Dicho período estuvo caracterizado por el continuo cambio enlos niveles de conducción superior (en ese lapso se han sucedido 9 Presidentes del or-ganismo), a diferencia de las direcciones de los Centros de Investigación que semantuvieron relativamente estables. Por lo tanto, en esos doce años, la carencia deuna política centralizada que definiera una estrategia compartida y conocida por todos

33

dejó en manos de estos estratos intermedios - personal de planta profesional de altacalificación, con muchos años de permanencia en la Institución- la tarea de mantenerel desarrollo de sus propios Centros.

De acuerdo con la visión de la mayoría de los Gerentes del INTI, este tipo de agru-pamiento contrasta con la tendencia dominante en la administración pública queprocura organizaciones más cerradas y centralizadas.

Siguiendo este criterio, en las entrevistas realizadas, es común que los entrevistadoshagan hincapié en la necesidad de crear y fomentar sistemas de información ágiles yefectivos entre las distintas instancias y partes del Instituto, como mecanismo queasegure su integración. 27

Además de resguardar el perfil profesionalizado del Instituto, en la actualidad se aspiraa lograr un esquema normativo y organizativo funcional compatible con el contextotecnológico vigente. Las principales acciones definidas buscan implementar una es-tructura flexible y dinámica y llevar a cabo una reingeniería que permita la reducciónde los niveles, la departamentalización de los niveles inferiores y la reformulación detodos los procesos y procedimientos administrativos a fin de obtener mayor dina-mismo, control, eficiencia y eficacia.

Para la implementación de la nueva estructura y modernización organizacional se haconvocado el esfuerzo de todas las Gerencias y Subgerencias, aunque es la Gerencia deRR.HH. quien lidera el operativo de cambio, junto con la Gerencia de Administra-ción, Hacienda y Finanzas, que es otra de las áreas que ha sido priorizada para encararel proceso de cambio.

II.5.2.i. El organigrama.

Un elemento central que contribuye a configurar la estructura tiene que ver con loque los expertos denominan alineamiento funcional "(...) dado por la forma organi-zativa que toma la distribución de las distintas funciones básicas y las relaciones de rolque necesitan establecerse para que la totalidad del sistema mantenga la integración yunidad del sentido requerido.

Generalmente, se denomina organigrama a la manifestación formal que adopta estealineamiento funcional y las líneas de dependencia que también se expresan en nive-les” (Schlemenson, 2000).

La actual estructura del organismo fue aprobada por Decreto 923/97. Como puedeobservarse en el organigrama, el INTI presenta un alineamiento distribuido en tres 27 Ejemplos concretos de lo expresado están dados por el establecimiento de la siguiente normati-va: "Habilitación del Sistema de Centros de Investigación y Desarrollo del Instituto Nacional deTecnología Industrial como Unidad de Vinculación Tecnológica en los términos de la ley N°23.877 y normas complementarias" (Resolución del Consejo Directivo N° 29/99 y Resolución dela Agencia nacional de promoción Científica y Tecnológica N° 056)., "Bases de Monitoreo y fun-cionamiento de las Unidades Técnicas que conforman el Sistema de Centros de Investigación delINTI" (Disposición N ° 106/97)., "Política de aranceles del INTI" (Resolución del Consejo Direc-tivo N° 36/99 y Decreto 1757/90, artículos 8 y 9).

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niveles: el primero, constituido por la Presidencia y el Consejo Directivo; el segundopor las Gerencias -desde la General hasta las Subgerencias- y el tercer nivel por losCentros. Más aún, si nos detenemos en los Centros es factible reconocer un cuartonivel, que si bien no se expresa orgánicamente, estaría compuesto por los Coordina-dores de las Unidades Técnicas.

El esquema de conducción se apoya en dos ámbitos: Directivo (el Consejo Directivoconstituido por un Presidente y ocho vocales, cuatro de ellos en representación delEstado Nacional y los cuatro restantes designados a propuesta de las asociaciones em-presariales de la industria) y Ejecutivo, con una “subestructura” organizacionalencabezada por el Presidente 28 e integrada por una Gerencia General, tres Gerenciasde Apoyo (Administración, Hacienda y Finanzas, Recursos Humanos y CooperaciónEconómica e Institucional) y dos Subgerencias (Asuntos Legales y Proyectos Especia-les). Cierran esta “subestructura ejecutiva” otros sectores dependientes de laPresidencia: el Consejo de Calidad Total, la Dirección de Aseguramiento de la Cali-dad y el Instituto de la Calidad Industrial (Incalin).

A su vez, la Gerencia General está compuesta por tres Gerencias Técnicas: AsistenciaRegional, Desarrollo y Calidad y Ambiente; de estas tres dependen los Centros deInvestigación y Desarrollo, los Centros Regionales y Delegaciones Regionales. 29

Completan el cuadro organizativo una Gerencia de Comercialización, dos Subgeren-cias independientes (Servicios de Apoyo y Laboratorios de Referencia), elDepartamento de Patrones Nacionales de Medida, la Dirección de Control de Ges-tión y el CIATI (Centro de Investigación y Asistencia Técnica a la industria),asociación civil sin fines de lucro con sede en la Provincia de Río Negro.

Todo los niveles de conducción tienen gerenciamiento exclusivamente estatal. En elcaso de los Centros, este tipo de gerenciamiento se combina con la participación pri-vada, en tanto que el CIATI posee gerenciamiento privado con participación estatal.El propósito del nuevo nucleamiento de los Centros dentro de la órbita de algunasGerencias obedece al diseño de una estructura matriz o matricial.

Este tipo de estructura genera una división del trabajo y mecanismos de coordinaciónde tareas en el que, más allá de las bases de articulación, siempre persisten interdepen-dencias entre las unidades constitutivas de la organización. 30

28 Puede advertirse entonces que los miembros del Consejo Directivo participan a la vez en laconducción ejecutiva del Instituto. Esta concentración de funciones directivas y ejecutivas en lasmismas personas se consideró ajustada a la necesidad de conducir un proceso de transformacióncomo el encarado por el INTI.29 Ver nómina completa de los Centros y su distribución geográfica en Anexo.30 Cuando se habla de una Estructura Matriz para organizaciones de I&D tecnológico, caracteri-zadas por la existencia de interdependencias entre las unidades que la conforman, un mecanismoimportante de coordinación de tareas es el que se conoce como "dispositivos de enlace" y/o "adap-tación mutua". En el INTI, se supone que dicho mecanismo de coordinación se daríafundamentalmente dentro de los Centros o entre Centros de un mismo agrupamiento. Para másinformación sobre estos temas, ver Mintzberg y Quinn; “El proceso estratégico”, Prentice Hall,México, 1995.

35

En este sentido, es posible observar que el concepto de estructura matriz empleadopor el INTI responde a dos bases de agrupamiento: funcional –sin duda el de mayorgravitación- y regional. Por otro lado, en la estructura del INTI se puede distinguircierto componente "estático", por el cual tanto los Centros como los agentes que tra-bajan en ellos tienden a permanecer en posiciones fijas, en contraposición a la formacambiante que adoptan las organizaciones vinculadas al desarrollo de alta tecnologíadonde se suele trabajar por proyectos. 31 Cabe mencionar también la presencia de unaUnidad de Auditoría Interna, de acuerdo al modelo de control aplicado y coordinadopor la Sindicatura General de la Nación.

31 Cuando se trabaja por proyecto, es usual que al cumplirse con los objetivos del mismo, el equi-po de tareas conformado se disuelva. La naturaleza propia del trabajo por proyecto torna muycambiante la composición y duración de los grupos o unidades creadas para tal fin. Para el casodel INTI, y como se refleja en el apartado sobre su evolución histórica, este tipo de dinámica sedio numerosas veces.

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COMISIONASESORA

UNIDAD DEAUDITORIA

INTERNA

DIRECCION DEASEGURAMIENTO

DE LA CALIDAD

CONSEJO DECALIDAD TOTAL

GERENCIA DECOMERCIALIZACION

CITEI CITIC

CEQUIPE CITENEM

CEMEC CITIP

CIT CICELPA

GERENCIA DEDESARROLLO

CECON CITECA

CEIAL CEFIS

CIRSOC CIPURE

CIEPS CIIA

CISCOE DIR. PROG.MEDIO

AMBIENTE

GERENCIA DECALIDAD YAMBIENTE

CEMES CEMPAMCEIGRA

CEMRAF CITEMA

CEMSURCITEP

CITEC

CEMCORCIMM

CEMROS

CEMPAT CEMCUYOCITEF

CITIL

DELEGACIONREGIONALNOROESTE

DELEGACIONREGIONALNORESTE

DELEGACIONREGIONAL

PATAG. SUR

SUBDELEG.REGIONAL

CENTROOESTE

SUBDELEG.REGIONALLITORALMESOP.

GERENCIA DEASISTENCIAREGIONAL

SUBGERENCIADE SERVICIOS

DE APOYO

DEPTO. PATRONESNAC. DE MEDIDA

SUBGERENCIADE LABORATORIOS

DE REFERENCIA

CIATIASOC. CIVIL

DIR. PROG. DECONTROL DE

GESTION

GERENCIAGENERAL

GERENCIA DEADMINISTRAC.

HACIENDA YFINANZAS

CIME

GERENCIA DERECURSOSHUMANOS

DIR. PROG.DE APLIC. DEREGIMENESESPECIALES

DIR. PROG. DEFINANCIAMIENTO

EXTERNO

GERENCIA DECOOP. ECONOM.

E INSTITUC.

SUBGERENCIADE ASUNTOS

LEGALES

SUBGERENCIADE PROYECTOS

ESPECIALES

INCALIN

PRESIDENCIA

CONSEJO DIRECTIVO

ORGANIGRAMA DEL INTI

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II.5.3. El sistema de gestión de los recursos humanos

II.5.3.i. Perfil de los recursos humanos

El tercer elemento dentro de las capacidades del entorno micro-institucional del INTIanalizadas se refiere a lo que actualmente se denomina el sistema de gestión de losrecursos humanos de una organización. Como afirma Schlemenson (2000), “el áreade recursos humanos diseña para la línea ejecutiva los sistemas básicos que permitencumplir con los propósitos de la estrategia y lidera su implementación, puesto queocuparse de la gente, de su inclusión, compromiso y motivación, constituye un factordecisivo para el éxito de una organización”.

En este sentido, en la serie de entrevistas cualitativas realizadas y en la informaciónrecogida para la investigación, se pone de manifiesto la intención de rescatar el esfuer-zo y el aporte individual, reconociéndose que "para llevar a cabo los objetivos delInstituto, la «piedra fundamental» es la combinación de conocimientos y capacidad de losempleados, es decir su capital humano.”.∗ Esta apreciación cobra mayor dimensión enuna coyuntura de restricciones presupuestarias y salariales muy severas, pese a la cualse contó con el compromiso y empeño de la mayoría del plantel de personal paramantener activa a la organización.

El INTI tiene un escalafón propio que, según se alega, en algún momento fue válidopara representar los distintos niveles de competencia del personal, pero que fue per-diendo vigencia por los sucesivos congelamientos de vacantes y sueldos y por laasignación arbitraria de categorías en diferentes etapas de la historia de la institución.De hecho, los salarios del personal profesional están muy por debajo de los valores demercado, dando por resultado la migración de los segmentos más calificados, capaci-tados en las tecnologías implementadas en el INTI y ampliamente requeridas en elsector privado.

Otro efecto no deseado, originado por los casi permanentes retrasos salariales, fue elachatamiento de la pirámide escalafonaria, con impacto en los diferentes puestos detrabajo, que actualmente comparten una misma categoría y un mismo sueldo. A par-tir de la entrada en vigencia de la nueva estructura orgánica, si bien no se ha logradoaún modificar la estructura escalafonaria (que actualmente está en elaboración), se haintentado sistemáticamente cubrir las vacantes producidas y realizar los corrimientosde categorías posibles. Paralelamente, como resultado de la aprobación del Plan Estra-tégico, se realizó la recategorización de un conjunto relativamente importante depersonal con el fin de renivelarlo en función de parámetros más objetivos.

Respecto a la dotación y composición del personal, el INTI cuenta con 909 personasen su planta permanente (sin contar Presidencia, Consejo Directivo y Comisión Ase-sora, que se considera personal fuera de nivel), agrupadas en las siguientes funciones:(Cuadro 1).

∗∗ Cita extraída del Boletín Informativo Interno del organismo: INFOINTI, N°3, septiem-bre/octubre de 2000.

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Cuadro 1. Distribución del Personal en Planta Permanente según función

Personal Porcentaje

C.G. Conducción Gerencial 19

Total Personal Conducción Gerencial 19 2,09

P.T. Profesionales Tecnológicos 365

T.L. Técnicos de Laboratorios 132

A Auxiliares Técnicos 49

A.C.I. Administrativos Centros de Investigación 61

Total Personal Centros y Programas 607 66,77

P.A. Profesionales de Staff 13

T.G. Técnicos Staff 5

Total Personal de Staff 18 1,98

P.N.T. Profesionales no Tecnológicos 66

T Técnicos 41

AD. Administrativos 89

A.A. Auxiliares y Areas de Servicios 69

Total Personal áreas de servicios administrativos y Auxiliares 265 29,15

Total del personal de planta permanente 909

Fuente: Gerencia de Recursos Humanos del INTI

Casi el 68 % de la planta de personal se encuentra en los Centros de Investigación yProgramas Tecnológicos, el 2 % es personal de staff de las Gerencias tecnológicas y el30% restante se encuentran en las áreas de servicios administrativos y auxiliares.

La estructura de Conducción presenta las siguientes características: (Cuadro 2)

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Cuadro 2. Estructura de Conducción en Planta Permanente

Gerente General 1

Gerentes 7

Subgerentes 11

Director de Centros de Investigación y Desarrollo 30

Directores de Programas 4

Delegados Regionales 3

Subdelegados Regionales 2

Jefes de Departamento 17

Coordinadores de Unidades Técnicas 70

Jefes de División 15

Fuente: Gerencia de Recursos Humanos del INTI

A partir de 1989, y en el marco de la Reforma del Estado, la planta de personal delINTI decreció sensiblemente por aplicación de los retiros voluntarios de 1991 y 1993y por los pases a disponibilidad del año 1994 y al Fondo de Reconversión Laboral de1996. Así, mientras que en 1989 el INTI contaba con 1.752 agentes, para 1994 su do-tación se redujo a 952. En los años siguientes, la planta se siguió acotando pordecrecimiento vegetativo y congelamiento de vacantes.

Tanto los retiros voluntarios como los pases a disponibilidad tuvieron consecuenciasnegativas para el INTI. Este "achicamiento" que operó como un “down-sizing” noplanificado, gravitó en forma contundente en las unidades técnicas con más necesidadde personal y constituyó una "pérdida irreparable" dado que, debido al congelamientode vacantes, era imposible designar a un cuadro técnico de reemplazo. 32 En este senti-do, el análisis FODA detecta como una de las debilidades del organismo la bajaasignación de recursos humanos (y también materiales) en las actividades de innova-ción y desarrollo. En el ámbito de los Centros de Investigación, esta difícil situaciónllevó a un proceso de redefinición de temas y áreas de especialización, así como a lareconversión del personal, en los casos en que era posible, a fin de mantener las líneasde trabajo que contaban con mayor demanda por parte del sector industrial.

Por otro lado, y según los datos registrados por el documento de la Evaluación Exter-

32 Puede señalarse, como ejemplo, los efectos del último llamado a retiro voluntario que afectóseriamente a todo el equipo de conducción de la Gerencia de Calidad y Ambiente, dejándola prác-ticamente acéfala. En esta área, actualmente no hay personal en los niveles gerenciales, cuyosfuncionarios optaron por el retiro voluntario. Según se comenta en las entrevistas, "esto es unalamentable pérdida porque eran cuadros de conducción bien formados y con mucha experiencia".También pidieron el retiro, el Gerente de Asistencia Regional, la Subgerente de RRHH (con unalarga trayectoria en el organismo) y varios Directores de Centros.

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na de 1999, la falta de incorporación de personal que compensara el desgranamientopor jubilación, renuncia o muerte, llevó a la estructura a “rigidizar” sus cuadros porfalta de movilidad hacia adentro y hacia afuera y a elevar considerablemente el pro-medio de edad de su población. La mayor frecuencia se da en el segmento de edadesde 40 a 49 años (con 316 personas). De mantenerse la tendencia, en 10 años, alrededordel 35% de la población actual del INTI sale de la Institución por retiro jubilatorio.Dentro de ese porcentaje se encuentran hoy muchos tecnólogos que deberán transfe-rir sus conocimientos formando a cuadros de reemplazo. A su vez, la edad promedioactual de los Directores de Centros de Investigación es de 49 años, siendo solamenteuno menor de 40 años. 33

En lo que concierne al sistema de remuneraciones y estructura de sueldos, práctica-mente han permanecido sin modificación desde comienzos de 1990. Cabe destacarque, a partir de 1994, el personal técnico dejó de percibir un adicional específico porfunción tecnológica y por función de cargo (el correspondiente a los niveles de coor-dinadores de Unidad Técnica y Jefes de Departamento y División), quedando comocrédito a cuenta de futuros aumentos. 34 En el año 1997 se restableció dicho adicional,alcanzando a 109 agentes. Lamentablemente, la medida no cumplió con el efecto de-seado, en tanto que al retomarse su aplicación se debió deducir automáticamente elcrédito antes señalado. El Plan Estratégico prevé la redefinición del sistema retributi-vo, cuyo programa empezó a diseñarse en 1999.

No obstante estas condiciones, en 1997 se creó y pudo ponerse en marcha el Sistemade Incentivos al personal. El otorgamiento de estos incentivos tuvo un impacto favo-rable sobre la motivación del personal. Durante 1998, el personal de las áreastecnológicas recibió un adicional promedio equivalente al 17,43% de su sueldo brutoanual, en concepto de incentivo y bonificación. El sistema de incentivos comprendetres asignaciones diferentes, a saber:

· IR. Estímulo para un mayor rendimiento: lo percibe todo el personal del INTIque no tenga cargo jerárquico en función del rendimiento en la tarea. Los factoresque se evalúan para su definición son actitud y voluntad hacia el trabajo.

· ID. Premio al Desempeño Individual: lo percibe todo el personal. Los factores aconsiderar son el puntaje obtenido en la Evaluación de Desempeño anual.

· IP. Premio a la Productividad Individual: la percibe el personal de los Centros deInvestigación en función de su contribución a la productividad de los mismos. Losfactores que se evalúan comprenden: obtención de ingresos para el centro; accio-nes de reducción de costos; desarrollo de tecnología; innovaciones tecnológicas ysuperación de objetivos.

33 En este momento, la Gerencia de RRHH está realizando el relevamiento del personal crítico dela Institución, con el propósito de fijar una estrategia que evite el vaciamiento de "saberes" queresulta imperioso preservar. Hasta ahora, el INTI utilizó como mecanismo de compensación casiexclusivo el Sistema de Becas y Pasantías que, de acuerdo a la información recabada desde distin-tas fuentes, la Institución ha manejado con éxito desde hace ya muchos años. Por medio de estesistema, el INTI logra manejarse temporalmente con recursos humanos entrenados, que en algu-nos casos pueden quedar incorporados en la institución.34 Decreto N° 5592/94.

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II.5.3.ii. Política de gestión de los recursos humanos

A partir del Plan Estratégico de 1997, y con el surgimiento de la Gerencia deRR.HH., se operaron rotundas modificaciones en los lineamientos de la política degestión de recursos humanos del INTI. Hasta ese momento, el organismo contaba conun sector de Personal desjerarquizado y con bajo nivel de reconocimiento institucio-nal. El control de ausentismo estaba delegado en cada centro/sector, mientras que elárea de Capacitación de Personal, creada en 1993, dependía de la Gerencia de Desarro-llo.

La nueva Gerencia de Recursos Humanos asumió como objetivo primordial: "desa-rrollar una política de recursos humanos centralizada y uniforme que comprenda atodo el personal de la organización sobre una base de equidad y justicia". En pos deesta meta, las actividades encaradas por el área en el período 1997-2000 pueden resu-mirse en:

a) Una de las primeras tareas realizadas fue la Unificación de la información de Per-sonal. Para su concreción se diseñó y se encuentra en proceso de instrumentaciónuna "Base de Datos Unica del Personal" que permite, por una parte, obtener todala información relevante referida a cada uno de los agentes del Instituto, además deadquirir listados, realizar estadísticas, etc. A modo de ejemplo, puede señalarse queesta Base de Datos permitió delinear el perfil de especialidades disponible y reque-rido por el Instituto. 35

b) En segundo lugar, uno de los mecanismos de gestión de RR.HH. que se ha redise-ñado e instrumentado desde 1997 es el Sistema de Evaluación de Desempeño,restituyendo así en la institución la evaluación anual de desempeño individual quehabía sido discontinuada. Con este sistema se evalúa la performance del personalen sus distintas categorías y en base a un número determinado de factores (8 parapersonal sin conducción y 10 para personal con responsabilidades de conducción36). Para la elaboración de los factores de medición, interviene un grupo represen-tativo de los distintos niveles de la estructura. Está contemplado un procedimientopara efectuar reclamos en caso de que las disconformidades no puedan ser salvadasdurante la entrevista entre el evaluador y el evaluado.

c) La "Carrera del Tecnólogo" constituye otro emprendimiento destinado a incre- 35 En este caso, la Gerencia está en la etapa de instrumentación de una "Base de Información Tec-nológica" donde obran los perfiles de sus especialistas. Otra acción concreta que ha posibilitado laBase de Datos Unica del Personal es la confección de un Inventario de habilidades, que permiteconocer las habilidades múltiples de todo el personal y ser consultada para fomentar la participa-ción del mismo en grupos multidisciplinarios, básicamente de funcionamiento horizontal.36 Los diez factores definidos son: 1) Motivación, iniciativa y creatividad 2) Criterio, madurez ysentido común 3) Relaciones interpersonales 4) Conocimiento del trabajo 5) Planificación y tomade decisiones 6) Grado de orientación al cliente y al mercado 7) Conciencia de costos y rentabili-dad 8) Productividad, calidad, seguridad y control ambiental 9) Liderazgo 10) Desarrollo de losrecursos humanos. Cada factor tiene 5 niveles de calificación con expresión cuantitativa. La su-matoria de puntos por factor otorga el nivel final alcanzado. En la reunión de comunicación de laevaluación, evaluador y evaluado fijan objetivos a alcanzar para el próximo ciclo y establecen unplan de acción para la mejora.

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mentar las capacidades tecnológicas del INTI y preservar sus recursos humanos.En ella se establece un horizonte esperable de crecimiento profesional del personalde las áreas tecnológicas, en cada una de sus dos especialidades: (1) Desarrollo Tec-nológico, (2) Asistencia Tecnológica. La carrera prevé exigencias de capacitaciónpara el ascenso y un sistema de evaluación, a cargo de un Comité de Asuntos Tec-nológicos, que mide la performance individual del desempeño anual en función dela importancia de los trabajos realizados, el aporte tecnológico, la utilidad de la ta-rea y los resultados, el rendimiento y el incremento de la experiencia. 37 En elanálisis FODA la instrumentación de dicha carrera se resalta como oportunidad,por su motivación y contribución a evitar la emigración de expertos.

d) Teniendo en cuenta los problemas de reducción de personal, el Programa de in-greso de 100 jóvenes profesionales se convirtió en una verdadera excepción a laimposibilidad de realizar nuevas incorporaciones. De acuerdo con la informaciónsuministrada, se han integrado 60 jóvenes, mientras que el acceso de los 40 restan-tes se concretaría en el curso del año 2000. Los postulantes fueron sometidos a unproceso de selección, que incluía pruebas de evaluación de idioma, informática ytest psicotécnico, además de la evaluación técnica realizada en el área solicitante.El proceso de selección se completaba con un Programa de Inducción para los as-pirantes admitidos.

e) En estos últimos tres años, El INTI ha actuado de manera eficaz en la formación ycapacitación de los recursos humanos. Dada la diversidad de las tareas realizadas,se pueden identificar tres grandes áreas:

· La formación de recursos humanos externos al organismo, cuya actividad másimportante es el Sistema de becas y pasantías. Considerado como un programa deentrenamiento en el puesto de trabajo, el INTI mantiene desde hace muchos añoseste sistema de que se ha convertido en una herramienta importante de capacita-ción y desarrollo de habilidades para el trabajo de jóvenes profesionalesuniversitarios y/o estudiantes que tengan aprobado más del 60% de su carrera degrado.

· Capacitación del personal del INTI. Prácticamente, en los 40 años de vida delorganismo, no existió una política de capacitación explícita y centralizada. Paramodificar esta situación, y aún dentro de las dificultades presupuestarias, la Ge-rencia de RR.HH. puso su esfuerzo en desarrollar un plan sistemático decapacitación que abarque a la totalidad del personal, pero con un mayor énfasispuesto en el que reviste en las áreas de apoyo. Estos últimos reciben entrenamien-to en temas que apuntan al fortalecimiento institucional, tales como Informática,inglés, gestión secretarial, conducción intermedia, calidad en el servicio, atenciónal usuario, atención telefónica, redacción de informes, etc. Respecto del personaltécnico de los Centros de Investigación, se reconoce que hubo un mayor acceso adiferentes opciones de capacitación - incluso internacionales, a través de los Pro-gramas de Cooperación Técnica- y de fuentes de financiamiento, pero el

37 A causa de su reciente instrumentación, todavía no se cuenta con los resultados de esta evalua-ción.

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diagnóstico FODA remarca la "insuficiente capacitación" de estos sectores y delcuerpo de conducción sobre los "nuevos conceptos de management".

· En cuanto al área de Educación y Ciencia, cabe mencionar el Programa de For-mación de Postgrado de los recursos humanos del INTI, los Programas decapacitación dirigidos a empresas y/o terceros 38 y la oferta educativa del INTI enProgramas de Especialización y Maestrías y en Programas de Doctorado. 39 Se in-cluyen también en este apartado lo que el INTI reconoce como "representacióninstitucional en el sector de ciencia y técnica".40

II.5.4. Sistemas y Estilo de gestión

Analizadas estrategia, estructura y los recursos humanos, resta explorar la cuarta di-mensión del entorno micro-institucional: sistemas y estilo de gestión. La literaturaespecializada afirma que el cumplimiento o la declinación de los objetivos de una or-ganización se asocia en gran medida con sus sistemas y con la actuación de su equipode dirección, es decir, con el estilo de gestión. Por sistemas, se entienden todos losprocesos y procedimientos formales e informales que hacen que la institución funcio-ne cotidianamente.

Al hablar de estilo de gestión, se hace referencia a la manera en que la conducción seenfrenta a la organización. “No son las palabras, sino los patrones de acción los queson decisivos” (Mintzberg, 1993), especialmente si se busca la adecuación de la organi-zación a la nueva estrategia. Esta noción remite también al comportamientosimbólico, algo muy relevante en un ámbito tan profesional y tecnológico como elINTI.

En lugar de estilo de gestión, otros autores prefieren hablar de liderazgo y prácticasgerenciales, por reconocer a estas últimas como categorías más concretas y orientadasdirectamente hacia el “saber hacer”. Sin embargo, habitualmente, sistemas, estilos y/oliderazgo y prácticas gerenciales se confunden y entrelazan de tal manera en la organi- 38 Estos programas (más de 300) comprenden desde cursos generales y especializados en distintastemáticas para personal de empresas, para determinadas ramas de la industria, de formación pro-fesional (solicitados en algunos casos por sindicatos como la UOM), cursos de tecnología degestión dirigidas a PyMes, etc. La oferta comprende a todo el territorio nacional.39 A modo de ejemplo, se pueden mencionar: 1) “Especialización en Tecnología de Transforma-ción de Plástico", organizada en forma conjunta entre el INTI, la Universidad de San Martín(UNSAM) y la CAlP (Cámara Argentina de la industria Plástica)., 2) “Especialización y Maestríaen Calidad Industrial", organizado por el lNCALlN - INTI/UNSAM. 3) "Especialización y Maes-tría en Calidad en la Construcción", desarrollada en virtud a la asociación de UNSAM con el lntl.40 El Organismo participa activamente en instituciones y organizaciones del sector científico-tecnológico de nuestro país: Comité Inter-Institucional del Gabinete de Ciencia y Tecnología;Programa Plurianual de Ciencia y Tecnología; Programa de Tecnologías Limpias del ProgramaPlurianual de C y T; Sistema Nacional de Normas, Calidad y Certificación y el Polo TecnológicoConstituyentes. En el ámbito del MERCOSUR, propicia la formación y consolidación de asocia-ciones regionales, tal como los Consejos Nacionales del MERCOSUR y la Asociación Estratégicaentre los Institutos de Tecnología del MERCOSUR.

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zación "real", que resulta muy difícil pretender escindirlos. Partiendo de estas consi-deraciones, podemos interpretar que el cambio cultural emprendido por el INTIadopta la forma de una “estrategia de gerenciamiento cuya intención es la de mejorarla efectividad del sistema ejecutivo global para el logro de los objetivos establecidos yla mejora de la calidad en toda la organización” (Shlemenson, 2000).

Del análisis cualitativo realizado puede inferirse que el organismo en su conjunto re-fleja una decidida voluntad por desarrollar una gestión y un gerenciamiento basado enel proceso de mejora continua. Bajo este marco, el factor clave que actúa como centrogravitacional de la institución es la política de Calidad que se ha fijado cumplir. Encierta forma, la imagen imperante remite a un presente y futuro del organismo que serepresenta y concibe en base al desarrollo de sus Sistemas de Calidad.

El grado de adhesión y compromiso que el personal del INTI ha depositado en estepropósito puede apreciarse a través de los importantes logros alcanzados por el Insti-tuto, en virtud de las acreditaciones obtenidas y expedidas tanto por autoridadesnacionales e internacionales especializadas. Básicamente, las más significativas son: laacreditación de Laboratorios según Normas ISO 25; la certificación del Sistema deControl de gestión interna C.I. según Normas ISO 9002 y la obtención del PremioNacional a la Calidad de 1999. Asimismo, debe remarcarse el fortalecimiento del or-ganismo como certificador de productos, así como su decisiva actuación en laconstitución del Consejo Nacional de Normas, Calidad y Certificación (CNNCC) yen el establecimiento de las bases de los 13 programas nacionales que conforman elPlan Nacional de Calidad. 41

Para conocer cómo adquiere vida esta suerte de ecuación INTI=Calidad, se requiererastrear el modo por el cual las distintas instancias y componentes de la institución secombinan, articulan e integran para adaptarse y cumplir con las políticas de calidaddiseñadas. El mapa de exploración elegido fue la "Planificación Operativa" del Institu-to, que arbitra a modo de estrategia de gerenciamiento hacia la Calidad y que, porotra parte, permite también aproximarse al estilo de gestión vigente en el organismo.

II.5.4.i. Los sistemas de calidad

La implementación y mantenimiento de los Sistemas de Calidad quedaron bajo laórbita de la recientemente creada Dirección de Aseguramiento de Calidad (DAC), quereporta directamente a la Presidencia del Instituto. En paralelo a la DAC, se constitu-yó un Consejo de la Calidad Total (CCT), que tiene por misión contribuir aldesarrollo de una "cultura de la calidad" e impulsar los procesos de mejora continua.Al CCT lo integran los representantes de los máximos estamentos de la organización(Consejo Directivo, Presidencia, Gerencia General y el Director del DAC). A su vez,entre las primeras decisiones de la DAC estuvo la conformación del Comité de la Ca-lidad, donde se encuentran los responsables de Calidad de los Centros y de

41 El INTI estableció también una serie de acuerdos de cooperación e intercambio internacionalescon EE.UU., Inglaterra, Alemania, Japón, etc., que le permitió adquirir financiamiento y valiosospremios y reconocimientos a nivel mundial.

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implementación en las Gerencias. De este modo, el organismo compromete a la altadirección - Presidencia, CCT, DAC y Comité de la Calidad- en la concepción y ejecu-ción de los Sistemas de Calidad internos y externos al organismo.

Con relación a este esquema de dirección, podrían plantearse al menos dos considera-ciones. La conjunción entre el liderazgo que -hasta el momento- había asumido elPresidente y la constitución del CCT da cuenta del compromiso y convicción porparte de la conducción del organismo para forjar una nueva cultura. Según los exper-tos, esta actitud de adhesión e involucramiento de la alta gerencia es fundamental paraasegurar el éxito de los procesos de cambio como el que está protagonizando el INTI.Por otro lado, y aunque el CCT no cumpla funciones ejecutivas, la tarea de infundiresta política lo constituye en un referente de gran valor simbólico para la organiza-ción. Con todo, se abre un interrogante respecto a la efectividad y grado de ensambleque puedan tener estas cuatro instancias a la hora de comandar la estrategia propuestahacia la calidad, sin provocar fenómenos de burocratización y/u obstrucción.

La planificación de los sistemas de calidad se centra en la programación e integraciónde los distintos trabajos y procesos desarrollados en cada una de las unidades quecomponen la estructura del organismo. Pero en la práctica, existen dificultades decoordinación, a causa de la ya mencionada dinámica centrípeta de los Centros y por laausencia de circuitos de información eficaces que conecten internamente a la organi-zación. En este último factor puede observarse una brecha de capacidad institucional,cuya incidencia será analizada al describir el proceso de implementación del ProgramaCarta Compromiso.

Los procedimientos de mejora también se aplican al diseño de nuevos Productos yServicios y en los planes de Desarrollos Tecnológicos. Tales actividades se encuentrandivididas en "Desarrollos e Investigación Aplicada", las que pueden ser generadas porsolicitud explícita del cliente, y las denominadas "Precompetitivas" o "Autogenera-das", cuando cubren las necesidades actuales o futuras sectoriales. Los Sistemas deCalidad rigen asimismo para la administración y perfeccionamiento de los "ProcesosPrincipales" directamente relacionados con los servicios ofrecidos por el INTI, Análi-sis y Ensayos, Asistencia Técnica, Desarrollo Tecnológico, Capacitación, Evaluaciónde Conformidad, Mantenimiento de Patrones. 42

II.5.4.ii. Gestión presupuestaria

Hasta el año 1997, el presupuesto del INTI se presentaba bajo un solo esquema, de-nominado "Programa 40 Desarrollo Industrial", sin que se pudiera identificaradecuadamente el destino de los fondos con relación a las diferentes funciones y obje-tivos propuestos. A partir del Presupuesto 1998, con acuerdo de la Oficina Nacionalde Presupuesto, se iniciaron algunas correcciones para saldar estas deficiencias y secontinuó afinando el criterio de apertura hasta llegar al modelo utilizado para la for-

42 Sobre este tema se brindará información más detallada cuando se presente el proceso de imple-mentación del Programa de Carta Compromiso.

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mulación del presupuesto vigente, en el cual se procuró distribuir las distintas partidasde gastos y origen de los fondos en la forma más aproximada posible a los objetivosdel Plan Estratégico y de Transformación 1998-2000.

La metodología seguida a este efecto consistió en requerir a cada Gerencia el cálculode la asignación de recursos en términos de horas hombres e insumos necesarios parallevar a cabo las distintas actividades previstas en el Plan Estratégico. La informaciónfue consolidada en la Gerencia de Administración, Hacienda y Finanzas de acuerdo alas pautas fijadas por la Oficina Nacional de Presupuesto. Consecuentemente, a partirdel Presupuesto del año 1999, se han delimitado "programas", "actividades" y "pro-yectos", que han sido presentados siguiendo una descripción bastante detalladarespecto de su naturaleza, trabajos a realizar, formulación de objetivos y resultados aalcanzar.

Si se comparan los últimos tres años, la asignación presupuestaria del organismo hasufrido constantes disminuciones. Mientras que en 1998 la suma recibida fue de$44.006.000, para el año 99 la cifra alcanzó a $ 36.599.000 y en el año 2000, a$32.855.496. Al mismo tiempo, y como se advierte en la evaluación externa, cada añose amplia la brecha entre los montos solicitados y los adjudicados.

El organismo recurre a diversas fuentes de financiamiento: el Tesoro Nacional des-punta representando el 83,3% del total. El resto se distribuye entre los Recursospropios generados (2,2%), las Transferencias internas (9,4%) y las externas (5,1%)(cuadro 3). En relación al destino de los recursos, puede afirmarse que el grueso deellos se traduce en Gastos Corrientes (95%). Dentro de este rubro, las remuneracionesabarcan más del 80% del total. El restante 5% se deriva a Gastos de Capital. Comopuede observarse con cierta connotación paradojal, a pesar de la fuerte orientaciónhacia el mercado que manifiesta tener el organismo y de la fluida interacción desarro-llada con el sector industrial, la fuente primordial de financiamiento descansa sobrelos fondos aportados por el Tesoro Nacional. Los ingresos genuinos representan unacifra muy exigua del presupuesto total.

Cuadro 3. Fuentes de Financiamiento. Año 2000

Denominación Importe

Tesoro Nacional 27.386.560

Gastos en personal 22.537.794

Bienes de Consumo 238.420

Servicios No Personales 2.587.346

Bienes de Uso 800.000

Transferencias 1.223.000

Recursos Propios 703.000

Servicios No Personales 575.050

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Transferencias 127.950

Transferencias Internas 3.104.000

Gastos en personal 3.104.000

Transferencias Externas 1.661.936

Servicios No Personales 857.602

Bienes de Uso 804.334

TOTAL 32.855.496

Fuente: Ley de Presupuesto Nacional 2000.

Aún en este escenario, la evaluación externa remarca, de la misma forma que el FO-DA, que el organismo tendrá necesidad de fondos adicionales de fuentes públicas paracumplir su misión y continuar actualizando los equipos para proporcionar pruebas,asistencia y DTI de vanguardia. Se acota, además, que como parte de su plan integralpara mejorar los niveles de financiamiento, los directivos del Instituto deberían dele-gar los debates sobre los detalles del financiamiento a los mandos medios.

En el caso de los Centros de Investigación, los ingresos generados provienen de lascuotas de los socios promotores y adherentes y por la prestación de servicios de asis-tencia técnica, desarrollo, capacitación, análisis, ensayos y certificaciones. Con todo,las principales entradas proceden de subsidios destinados a cubrir gastos operativos einversiones que tienen su origen en el Presupuesto Nacional asignado al INTI.

En materia de asignaciones, la particularidad de los Centros de Investigación del INTIradica en su caracterización como personas jurídicas de derecho privado 43, que cir-cunstancialmente pueden recibir ayudas o subvenciones del INTI, pero que por sunaturaleza jurídica deben quedar excluidos expresamente de las Normas Legales queregulan las finanzas públicas. En consonancia con lo señalado precedentemente, tam-bién la Administración Federal de Ingresos Públicos (AFIP) ha otorgadoindividualidad tributaria al conjunto de los Centros, asignándoles una clave única deidentificación tributaria que los habilita a facturar y realizar adquisiciones en formaautónoma y sin intervención del INTI.

Con el fin de llevar un registro permanente y actualizado de la totalidad de los pro-yectos a iniciarse y en curso aprobados en los Centros, la Gerencia deAdministración, Hacienda y Finanzas (GAHyF) desarrolló el " S.I.P.P. -Sistema Inte-grado de Planes y Presupuestos-", que se comenzó a utilizar durante el año 1997. LosCentros envían a la GAH y F la información de cada unos de sus planes con referen-cias relevantes sobre su origen, prioridad, impactos en la industria, en la economía yen el medio ambiente, junto con los datos de egresos, inversiones e ingresos esperados.

Al momento, sólo se utiliza parte de la información recogida, a los fines de la compi-lación y posterior control presupuestario. Con el resto de la información cualitativaque también poseen los registros no se formaliza ninguna acción sistemática, situación

43 Dictamen de la Dirección Nacional de Asuntos Jurídicos N" 102549 del Ministerio de Economíay Obras y Servicios Públicos.

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que refuerza la brecha de capacidad institucional en materia de sistemas de informa-ción internos. Probablemente, atendiendo a este déficit, el Plan Estratégico del INTIprevió para el año 2000 la puesta en marcha un sistema de indicadores y de cálculosque permitan el seguimiento del impacto externo en el ámbito económico, ambientaly sectorial de cada uno y del conjunto de los proyectos llevados a cabo por el Sistemade Centros del INTI.

Indudablemente, la modernización organizacional encarada por el INTI requiere de-sarrollar un sistema que centralice la información clave y crítica del organismo,permitiendo así monitorear orgánica y sistemáticamente la gestión de todas las Ge-rencias en el logro de los objetivos y metas establecidas. Bajo este propósito fuecreada, en 1998, la Dirección del Programa de Control de Gestión que reporta a laGerencia General.

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III. LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA CARTA COMPROMISOCON EL CIUDADANO en el INTI

III.1. El porqué de la Carta Compromiso en el INTI

Previo al abordaje del proceso de implementación del Programa Carta Compromisocon el Ciudadano (PCCC), conviene precisar los motivos que condujeron a la elec-ción del INTI como uno de los primeros organismos destinados a concretar lainiciativa durante el año 2000.

Tal como se describiera en la revisión teórica, los organismos que inaugurarán lapuesta en marcha del Programa son: INTI, ANMAT, SEGEMAR y el Ministerio deJusticia, en las unidades correspondientes al Servicio de Informática Jurídica y al Re-gistro de la Propiedad Inmueble. Según los responsables operativos del PCCC, laselección de estas cinco organizaciones respondió a la idea de escoger dependenciaspúblicas que brindan servicios diferentes y que presentan -en consecuencia- funcionesespecíficas y distintivas entre sí. En este sentido, los entrevistados coinciden en formu-lar que, a pesar del número reducido de entidades, la elección efectuada garantizó unabanico amplio de diversidad que enriquece la experiencia fundacional del Programa.

Con referencia al INTI, los responsables técnicos aducen que la institución cuenta conuna de las condiciones imprescindibles para ser parte de esta propuesta, y es lo quedenominan, “estabilidad institucional”. De acuerdo a su interpretación, dicha estabi-lidad institucional se expresa, a lo largo de la trayectoria del INTI, en su altaperformance y en el cumplimiento satisfactorio de su Misión. Su historia le otorga“legitimidad institucional, hay una legitimación que proviene de esa estabilidad y del re-conocimiento de ser bueno y sólido en lo que hace”. 44 A estas características se suma “elbajo grado de conflictividad” que tradicionalmente tuvo el organismo en materia derelación con la esfera política.

Como otro rasgo decisivo para la elección, se destaca el firme grado de compromisode las autoridades del INTI, quienes pusieron de manifiesto su "voluntad expresa" parainvolucrarse en la experiencia desde el comienzo de su implantación a nivel nacional.Esta predisposición se apoyó en la confianza y seguridad de la conducción de la insti-tución para poder llevar a cabo con éxito un Programa, que a su entender, seencaminaba en la misma dirección del cambio cultural que estaban desarrollando.

Por otro lado, también se exploraron las razones que llevaron a las autoridades políti-cas a optar por una determinada modalidad de ejecución del PCCC. En este sentido,los entrevistados explican que se privilegió un período de implantación de corta dura- 44 Con relación a estas afirmaciones, los consultores designados para el Programa también agrega-ron que el INTI presenta “un sólido perfil, que se apoya en el fuerte vínculo que el organismo tienecon sus clientes”. No obstante, se considera que esta solidez se aprecia fundamentalmente en “laCalidad de los servicios que provee el INTI a sus clientes”, más que en el sistema institucional.Como se verá más adelante, en torno a esta cuestión surgirán algunas reservas respecto de lossupuestos benéficos que tal “solidez” brindaría a la ejecución del PCCC.

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ción, fijando además un estricto cumplimiento del mismo. Los motivos de esta de-terminación obedecen a una decisión política tomada al más alto nivel de gobierno,donde se evaluó la importancia de “priorizar la ejecutividad de la implementación”,antes que detenerse en detalles y precisiones. De este modo, terminó predominandocomo consigna la necesidad "de hacerlo rápido y efectivo, para garantizar la credibilidaddel PCCC en el ámbito nacional y en todos los otros organismos a incorporar. La idea eratener un primer grupo de entidades que pudieran mostrarse como ejemplos de la efectivi-dad y éxito del Programa”.

Estos argumentos parten de reconocer la disparidad del contexto latinoamericano, ymás precisamente del argentino, en relación con los países desarrollados. A diferenciade la experiencia europea, donde las Cartas constituyen el resultado parcial y perfecti-ble de toda una fase de modernización en los servicios públicos, según opinión de losconsultados, “en la Argentina era necesario fijar el PCCC como un «hito» dentro o en elmarco del proceso de mejora continua que efectúan cada uno de los organismos elegidos enprimer lugar”. Básicamente, la rapidez en la ejecutividad "rompe" la inercia en la quepueden encontrarse las organizaciones y neutraliza las eventuales resistencias, creandouna "tensión" que ayuda a imprimir mayor dinamismo a los procesos de cambio.

III.2. El plan de trabajo

Para llevar adelante la ejecución del Programa se conformó un grupo de trabajo com-puesto por dos "consultores" provenientes de la Secretaría para la Modernización delEstado y la Subsecretaría de la Gestión Pública y por funcionarios de nivel directivode la institución, quienes ofician como "facilitadores". En este caso específico, el Pre-sidente del INTI designó para esta función al Coordinador del Comité de la Calidad,al Director de Control de Gestión, la Sugerente de Recursos Humanos y el Gerentede Comercialización. 45

En las reuniones plenarias preparatorias que mantuvo el equipo se estipularon lasprimeras tareas vinculadas con el reconocimiento de la misión y objetivos del orga-nismo en el corto, medio y largo plazo, a fines de insertar el PCCC en esasduraciones. En esta etapa también se llevaría adelante la identificación de los serviciosque se prestan y sus diferentes modalidades de acceso y la clasificación de los "clien-tes/ciudadanos" según su relación con la oferta de servicios.

Con el objeto de conocer y sistematizar las expectativas y satisfacción de los "clientes-ciudadanos", se prevé la realización de una encuesta, que a su vez permitirá detectarlos atributos de calidad más significativos desde la perspectiva de los beneficiarios delos servicios. Asimismo, para avanzar en la definición consensuada de dichos atribu-

45 Respecto a la designación de los “facilitadores”, como puede apreciarse, todos ellos pertenecen alas áreas de apoyo o gerencias, en las que se depositan responsabilidades políticas más que técni-cas. Según los Directores del Programa, hubiera sido conveniente -desde un primer momento-integrar en este grupo a agentes provenientes de los Centros, con mayor incidencia en el queha-cer científico- técnico. Esta incorporación se realizó más tarde (a instancias de los Directores yconsultores), al promediar el transcurso del proceso de implementación.

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tos, se efectuarán entrevistas con el personal de las áreas de Atención Centralizada alCliente y de los distintos Centros del PTM. Dicho relevamiento se complementarácon una actividad de taller con los representantes comerciales (UFCOM) y responsa-bles de las áreas de calidad.

El paso siguiente está destinado a evaluar el funcionamiento actual de la interaccióncliente-organismo. A tal efecto, se plantea una revisión del sistema de atención alcliente, considerando aspectos tales como los recursos humanos, físicos y financierosinvolucrados y los procedimientos que inciden directamente sobre la calidad de laatención. El diagnóstico atravesará –además- a los mecanismos de información al ciu-dadano y de consulta. En el primer caso, se relevarán los sistemas de información, elgrado de accesibilidad y la calidad de la información brindada. En cuanto al segundo,se analizarán las modalidades de consulta a los "clientes-ciudadanos" y las encuestasque efectúan los Centros. Se incluye también en este período la indagación de lasformas de participación de los "clientes-ciudadanos" y de los procedimientos vigentespara el sistema de quejas, además de revisar su funcionamiento en relación a los obje-tivos del Programa Carta Compromiso.

En esta primer experiencia, el avance sobre otro de los componentes fundamentalesdel Programa, como es el sistema de compensación, se limitará a la discusión acerca dela pertinencia de la instauración de esta práctica en el Instituto, y de considerarseaceptable, se trabajará para determinar los alcances de las reparaciones.

Una vez concluidas estas actividades, cuyo plazo previsto es de dos meses, se presenta-rá la propuesta de los términos de la Carta Compromiso a las autoridadesresponsables y luego de incorporar las modificaciones o sugerencias, se procederá a sufirma.

III.3. Ejecución del plan trabajo

III.3.1 Algunas consideraciones preliminares

Los primeros encuentros del equipo de trabajo, destinados a ajustar cuestiones opera-tivas, permitieron confrontar la visión que tanto consultores como facilitadorestenían del organismo.

Según la impresión de los consultores, se advierte una institución consolidada y afir-mada en sus logros, que podrían resumirse en la siguiente expresión: “nosotrosobtuvimos el premio nacional de la calidad, sabemos hacer y brindar 5000 servicios y pro-ductos, quien nos necesite, no tiene que hacer otra cosa que venir a solicitarnos ayuda”. Ensu opinión, estas consideraciones refuerzan la imagen según la cual “el INTI se presen-taba muy orientado y con estrechos vínculos con sus clientes, pero no estaba tan abiertohacia la comunidad”. Por otro lado, el relevamiento que efectuaron puso en evidenciaque “la organización presentaba una perspectiva y estilo de gestión basada en parámetroseficientistas.”

Por parte de los facilitadores se asume un discurso uniforme tendiente a mostrar las

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"ventajas competitivas" de la organización para la implementación del PCCC, por laexistencia de un Plan Estratégico, de un sistema de calidad y de control de gestión ypor la adecuación de la mayor parte del organismo a las normas ISO. 46 Con todo, sereconocen algunas dificultades y obstáculos que -mayoritariamente- atribuyen al con-texto. En términos de los representantes del INTI, fundamentalmente podría afectaral desarrollo del PCCC las "demandas contradictorias" que asiduamente enfrenta elorganismo, al cruzarse "los intereses del propio Estado, de los clientes y de los lobbys".Asimismo, se transmitió cierta preocupación porque el PCCC no afectara los "valorescentrales de la organización", como son la "rigurosidad metodológica" y la "confidencia-lidad". Esta apreciación motivó una discusión muy significativa, y ligada a uno de losfundamentos básicos del Programa, al plantearse la necesidad de hacer compatibledichos valores con el propósito de transparentar la gestión y aportar información re-levante para los ciudadanos.

En el plano operativo, los consultores, además de brindar algunas precisiones sobrelos componentes del Programa y aclarar el significado e implicancias de la noción"cliente-ciudadano" que impera en el mismo, recabaron información acerca de las ac-tuales condiciones que revisten los servicios principales ofrecidos por el INTI. Estaprimer aproximación puso de manifiesto las dificultades que podría traer aparejada ladefinición de atributos de calidad para el conjunto de los servicios, por lo que se optópor trabajar a nivel de áreas y efectuar una intervención transversal sobre los aspectoscomunes comprendidos en cada una de ellas.

A continuación, se presenta una breve reseña con los resultados obtenidos durante laejecución de las distintas etapas del plan de trabajo, acompañada de las cuestiones y/oproblemáticas que emergieron con mayor recurrencia.

III.3.2. Identificación de los servicios

La actividad de apoyo y transferencia tecnológica que desarrollan los Centros llega ala industria y comunidad a través de diversos servicios (más de 5000) que se puedenagrupar en las siguientes áreas:

1. Ensayos y análisis: es una operación técnica que consiste en la determinación deuna o más características de un producto, proceso o servicios dados de acuerdocon un procedimiento técnico especifico.

2. Asistencia técnica: proyectos que tienden a transferir conocimientos, informacióno servicios para resolver problemas técnicos específicos o aportar elementos parasu resolución.

3. Investigación y desarrollo tecnológico: trabajos sistemáticos de profundización delos conocimientos existentes derivados de la investigación y/o experiencia práctica

46 Tomando en cuenta esta caracterización, los consultores plantean que "el PCCC tenía que en-trar como un Programa destacado, que venía a desarrollar instancias de mejora que colocaban enuna posición superior los niveles que el INTI ya tenía y que eran altos”.

53

y trabajos destinados a adquirir conocimientos para su aplicación práctica en laproducción y/o comercialización.

4. Capacitación: la oferta para la formación de recursos humanos abarca, entre losemprendimientos más importantes, una Maestría de Calidad Industrial y un Post-grado en Formulación de Plásticos (en convenio con la UNSAM), además decursos, seminarios y charlas de difusión dirigidos al medio industrial y a profesio-nales independientes y/o consultores. El Instituto cuenta además con un sistemade becas y pasantías para estudiantes universitarios o graduados recientes. 47

5. Certificación de productos: para incrementar las posibilidades de exportación,opera como certificador de una serie de productos tales como acero, cementos, ju-guetes, autopartes, electrodomésticos, etc. En esta actividad se distingue el "camporegulado", establecido por la legislación vigente, del "campo voluntario" normali-zado o independiente.

El INTI también ejerce funciones como autoridad metrológica nacional, oficiandocomo responsable del mantenimiento de los patrones nacionales de medida, y brindaapoyo para la elaboración de las normas técnicas nacionales. Finalmente, a su tradi-cional oferta tecnológica el organismo viene adicionando con intensidad creciente elasesoramiento en Gestión de la Calidad y Gestión Ambiental. Los servicios tecnoló-gicos se formalizan mediante un contrato (Orden de Trabajo), entregándose unInforme técnico como producto o resultado de la actividad.

La prestación de los servicios mencionados cubre a una amplia y variada gama de sec-tores industriales, en las ramas química y petroquímica, electrónica, equipos ymaquinarias, polímeros, caucho, cuero, construcciones, cárnica, frutihortícola, láctea,molinera, pesquera, maderera, papelera y textil. Además, su capacidad tecnológica lepermite aportar soluciones a la industria en general en temas relacionados con: acústi-ca, ahorro energético, cadena de frío, corrosión y protección, envases y embalajes,luminotecnia, metrología, estadística industrial, gestión empresaria, informática, in-formación técnica, capacitación de recursos humanos, etc.

Fundamentalmente, esta distribución de servicios ofertada en diferentes Centros mar-ca una dinámica de trabajo muy segmentada (salvo en los casos en que el tipo de tarearequiera de la intervención de varios Centros) que, en parte, se pretende articular des-de la Dirección de Aseguramiento de la Calidad y la Gerencia de Comercialización,aunque este propósito todavía no ha sido afianzado. Actualmente, la Gerencia Gene-ral aparece como el ámbito "formal" de coordinación entre los niveles jerárquicos,pero sin alcance hacia el conjunto de la institución. Las dificultades de integraciónpodrían emerger de los objetivos "en cierta forma disímiles" propuestos en el Plan Es-tratégico, cuyo diseño partió “desde los Centros, sin un eje vertebrador que permita a laconducción una política globalizadora de estas unidades".

Según se advierte en las entrevistas, otra cuestión que tuvo gran incidencia en la"fragmentación" fue la pérdida de la partida presupuestaria vinculada con los créditosindustriales, que llevó a que cada Centro recurriera a buscar financiamiento en forma

47 Ver en II, “Política de Gestión de los Recursos Humanos”.

54

particular y a manejar los recursos (material, insumos, pero también la contrataciónde personal) con un importante nivel de independencia. Esta lógica "feudalizó" al or-ganismo y, en cierta medida, el Plan Estratégico la refuerza," porque concibe a losCentros como unidades de negocios que deben procurarse recursos propios", alentando asíla competencia inter-Centros. Entre otros factores, también se aprecia que el manejocasi exclusivo de las distintas especialidades técnicas le otorga a los Centros la capaci-dad de monopolizar el "saber hacer" de su actividad.

Como se verá, esta práctica de funcionamiento de la organización ha derivado enformas de tratamiento dispar -entre otros asuntos- en materia de horarios de atenciónal cliente y de manejo de los sistemas de queja y de información. En este marco, elgrupo de trabajo evaluó como prioritaria la incorporación de los directivos de losCentros para dar continuidad y logro efectivo a la implementación del PCCC. Asi-mismo, y tomando en cuenta que el contacto directo con cliente es a través de cadaCentro, se tornaba imprescindible trabajar la cuestión de los atributos de calidad demanera conjunta. A tal efecto, los consultores organizaron entrevistas y talleres deinducción abarcando a 28 representantes comerciales de los Centros de todo el país ya 16 responsables de calidad de los Centros del PTM. También se realizó un curso decapacitación para 25 agentes de la Gerencia de Cooperación Económica e Institucio-nal.

55

III.3.3. Identificación de los Clientes

Los clientes del INTI pueden diferenciarse en:

· Clientes externos: Empresas, profesionales o tecnólogos que requieren del Institu-to un trabajo o participan de una actividad de capacitación.

· Socios: Empresas que participan en el Consejo Directivo o en los Centros.

· Clientes Institucionales: Unión Industrial Argentina, Confederación General de laIndustria, Consejo Argentino de la Industria, Cámaras sectoriales, Universidades,etc.

· Gobierno Nacional

Durante el proceso de identificación de los clientes que inició el equipo de trabajopudo observarse que el organismo posee una estrategia más consolidada para relacio-narse con la clientela tradicional, (el INTI tiene registrado 5000 clientes,fundamentalmente grandes empresas) y menor capacidad para avanzar hacia el uni-verso potencial de clientes (PyMes, industrias del interior del país, etc.). Comodemuestran los gráficos (números 1 a 4), al comparar los años 96, 97 y 98 se observacomo tendencia un incremento de la estructura societaria en un 50.3%, así como unaumento de la cantidad de órdenes de trabajo (41.8%), de la facturación (47.6%) y delnúmero de clientes (20.2%). Pero, no obstante estos logros, el propio análisis FODAy la Evaluación Externa de 1999 dejan constancia de la falta de mayor presencia delINTI en el interior del país, de su menor relación con las industrias regionales y suescaso accionar sistemático para atraer nuevos negocios y conseguir una mayor pene-tración en el mercado.

100

133.4

150.3

0

50

100

150

200

Val

ores

Gráfico 1. Socios Promotores y Adherentes del INTI (Indice Base 1996)

1996 1997 1998

Fuente: INTI. Evaluación Externa. 1999

100

124.5

147.6

0

50

100

150

200

Val

ores

Gráfico 3. Facturación (Indice Base 1996)

1996 1997 1998

Fuente: INTI. Evaluación Externa. 1999

100

120.6

141.8

0

50

100

150

200

Val

ores

Gráfico 2. Crecimiento de Ordenes de Trabajo (Indice Base 1996)

1996 1997 1998

Fuente: INTI. Evaluación Externa. 1999

100112.5

120.2

0

50

100

150

200

Val

ores

Gráfico 4. Clientes del INTI (Indice Base 1996)

1996 1997 1998

Fuente: INTI. Evaluación Externa. 1999

56

El tema de la disposición del organismo para ensanchar su clientela terminó por insta-larse en la mesa de trabajo. Si bien los facilitadores sostenían que ya se habíanemprendido diversas iniciativas al respecto 48, desde la perspectiva de los consultores,el INTI había llegado a una suerte de “meseta” en cuanto a su penetración en el ámbi-to industrial, acotando su accionar dentro del sector más concentrado. Ante estacuestión, los Directores de los Centros que participaron en la experiencia de implan-tación del PCCC manifestaron su voluntad "en hacer crecer la vinculación delorganismo con la pequeña y mediana industria", pero esta aspiración encontraba sufreno "en los escalonados recortes de ingresos, el ajuste presupuestario, el congelamiento devacantes y la pérdida de agentes valiosos a través de los retiros voluntarios".

A juicio de los facilitadores, la búsqueda de financiamiento que debe llevar a cabo ca-da Centro genera una situación de competencia entre estas unidades y conduce a unapolítica de "captura" del cliente, poco proclive al desarrollo de una “cartera” capaz deser aprovechada por el conjunto de la organización. Según sus opiniones, la tarea deseguimiento, atención y asistencia al cliente debiera quedar delegada formalmente enmanos de los Representantes Comerciales de cada Centro (actualmente hay 30, de loscuales 20 están activos), pero coordinados desde la recientemente formada UnidadFuncional de Comercialización (UFCOM), con el propósito de "crear una mayor fide-lización del cliente hacia el INTI como totalidad".

Por último, y debido a la índole del cliente con el que interactúa el INTI, e indepen-dientemente de su tamaño, se deja explicitado que el personal se comporta segúncriterios más cercanos al sector privado. El carácter arancelado de los servicios, asícomo la posible competencia con otras instituciones para ejercer ciertas prestaciones(universidades, entes extranjeros, etc.) también inciden en la prosecución de patronesmás acordes con el medio empresarial. Sin embargo, no deja de observarse la "duali-dad" que imprime el quedar también retratado como un empleado público, "lo que aveces no contribuye a dar una buena imagen".

III.3.4. Identificación de las expectativas y necesidades de los clientes

Con anterioridad a 1997, se realizaba un relevamiento de opinión a través de entre-vistas para obtener información sobre el grado de satisfacción de los clientesexternos que concurrían al Instituto. A partir de ese año, y con el objeto de minimi-zar la subjetividad, se optó por la instrumentación de encuestas anuales semiestructuradas. A través de este mecanismo, la Gerencia de Comercialización sondea laopinión de los clientes sobre los aspectos fundamentales de la prestación: precios,tiempo de respuesta, calidad del servicio, calidad de atención e idoneidad técnica delpersonal por el que fue atendido. Adicionalmente, se incluye una pregunta abiertasobre aspectos a mejorar.

Según consta en el Documento de Evaluación Externa 1999, los resultados de los son-deos muestran que la composición de la demanda de servicios no cambió 48 Para la captación de nuevos clientes, la gran mayoría de los Centros, así como la Gerencia deComercialización y la de Asistencia Regional han realizado investigaciones de mercado, por me-dio de relevamientos regionales y sectoriales.

57

significativamente durante 1998 y 1999. Con respecto a la atención como a la calidaddel servicio, para más del 98% de los clientes es sumamente satisfactoria. Pese a quelos tiempos de respuesta mejoraron desde 1997 a 1999, existe un porcentaje relativa-mente alto de encuestados que consideran que dicho tiempo es superior a susexpectativas, y en cuanto a los precios, un 20% de los clientes los estiman elevados. Laefectividad percibida por el cliente sobre la solución técnica aportada, si bien se man-tiene por encima del 90%, refleja una evolución negativa, que podría originarse en"una mayor exigencia por parte de los clientes o en las dificultades que generan la ca-rencia de los recursos necesarios para realizar el trabajo en forma completa".

Algunos Centros realizan otras evaluaciones de la satisfacción de los clientes, que sibien no se compilan centralizadamente, también se utilizan para aportar informacióna la UFCOM. En el caso del Centro de Investigación y Desarrollo de Métodos y Téc-nicas para Empresas Industriales (CIME), al finalizar cada uno de los cursos decapacitación se provee un cuestionario donde se recoge la opinión voluntaria del par-ticipante en cuanto a contenido del programa del curso, atención recibida, utilidad delcurso para su actividad laboral, etc.

Por su parte, los clientes institucionales del INTI vuelcan su opinión en las reunio-nes del Consejo Directivo y de los Comités Ejecutivos de los Centros. A su vez, laAlta Dirección del Instituto se mantiene en contacto con este sector para someter aconsideración sus planes de trabajo. Finalmente, la sociedad en su conjunto es consul-tada "ocasionalmente" por medio de encuestas que permiten inferir su conocimientode la actividad de instituciones con objetivos similares a los del INTI. 49

A partir de la intervención del equipo consultor, y como vía para identificar las ex-pectativas de los clientes del INTI y traducirlas en atributos de calidad, se optó porefectuar una nueva encuesta, tomando como universo a los clientes actuales y poten-ciales del organismo. 50 Los resultados del sondeo serán contrastados con los aspectoso dimensiones de la calidad de los servicios que surgieron en la actividad de taller rea-lizada con los Centros, con los datos obtenidos por las anteriores mediciones desatisfacción y con las quejas presentadas por los clientes.

III.3.5. La definición de los atributos e indicadores de calidad

A lo largo del proceso de implementación, la discusión en torno a la cuestión de lacalidad devino en un eje problemático. De hecho, la búsqueda de acuerdos para preci-sar los estándares de servicios se convirtió en uno de los temas más arduos, en tantoprevalece en el INTI una noción de la calidad muy centrada en indicadores de índoleeconómico-financieros y para la gestión interna, con menor acento en aquellos pará-metros orientados a medir impactos externos.

En este sentido, el propio organismo describe el alcance de su Sistema de Calidad- enuna primera etapa- como “la gestión de la información necesaria para la planificación,

49 Documento de Evaluación Externa 1999.50 En dicha encuesta también se pretende recoger información sobre el clima organizacional en elInstituto.

58

dirección y evaluación en las áreas operacionales y de soporte a la gestión para asegu-rar el efectivo funcionamiento de los Centros de Investigación y Desarrollo”. Para losresponsables operativos del PCCC, estos criterios aparecían como un obstáculo a lahora de establecer definiciones desde la perspectiva del ciudadano, tomando en cuenta"Qué tipo de calidad valoriza la comunidad y qué espera de la calidad". De esta forma,para trabajar en este componente "era necesario desembarazarse de esa visión de la cali-dad tan técnica y profesional que tienen los empleados del INTI y tratar de hacer unatransposición hacia la gente común".

De acuerdo con la Disposición N° 106/97 que estableció las "Bases de Monitoreo yFuncionamiento de las Unidades Técnicas que conforman el Sistema de Centros deInvestigación", los indicadores que se utilizan fueron elaborados considerando a lasUnidades Técnicas como "Unidades de Negocios" y a las Áreas de Apoyo como"Centros de Costos". Para su diferenciación, pueden distinguirse los siguientes agru-pamientos:

Indicadores de uso interno: utilizados para medir la productividad y eficiencia de lagestión. Más allá de la mejora experimentada en la calidad y tiempo de entrega de lainformación por parte de las distintas Gerencias que componen el INTI, el foco deinterés ha sido colocado en los indicadores de ingresos y egresos. El primero se des-glosa a partir de los ingresos totales (aportes del Tesoro Nacional, los ingresos porservicios arancelados y cuotas de los Centros, las transferencias del exterior, más otrosdiversos), el ingreso de los Centros que componen el Instituto y los ingresos por ser-vicios arancelados o facturación (Análisis y Ensayos, Asistencia, Capacitación yCuotas de los Socios Promotores y Adherentes). Respecto de los egresos (composi-ción del costo), se apunta a identificar la distribución de los egresos totales y aparticularizar las proporciones que corresponden a las Areas de Apoyo y a los Cen-tros de Investigación y Desarrollo.

Indicadores de impacto externo: si bien no existe una compilación en forma siste-mática y homogénea, en distintas oportunidades se ha presentado este tipo deinformación a solicitud de diversas entidades del sector público, como la Secretaría deIndustria, la Secretaría de Hacienda, la Oficina Nacional de Presupuesto, o Comisio-nes del Poder Legislativo, a los fines de justificar los niveles de asignaciónpresupuestaria. Sin embargo, y según consta en el Informe de Evaluación Externa,hasta el momento no fue completamente cumplida la meta de establecer un "Planmaestro de indicadores externos". 51

Dentro de este espectro, se pretende incluir una suerte de indicadores de "responsabi-lidad social", capaces de medir los alcances que los productos y servicios INTI tienenen la esfera comunitaria. En primer término, se tomarían como referencia los benefi-cios y garantías que los consumidores en particular y la comunidad en general reciben

51 Se estimó en su momento que, hacia fines de 1999, podrían obtenerse los primeros indicadoresde impacto contando con la dedicación de la Dirección del Programa de Control de Gestión y lacolaboración del grupo experto en Ingeniería Económica que se desempeña en un Centro depen-diente de la Gerencia de Asistencia Regional. Este proceso se prolongó durante el año 2000 y, almomento de realizar esta investigación, todavía no se habían suministrado los resultados perti-nentes.

59

en virtud de los controles, certificaciones, ensayos, pruebas, análisis e investigacionesque los Centros del Sistema INTI realizan sobre los procesos y productos industrialesexpuestos al mercado.

Indicadores de medición del nivel de satisfacción de los clientes con la calidad delos servicios prestados: Remite a las dimensiones utilizadas en las encuestas de satis-facción que realiza el organismo para los clientes externos. Estos son: precios, tiempode respuesta, calidad del servicio, calidad de atención e idoneidad técnica del personalpor el que fue atendido. 52

Durante las reuniones plenarias, el Area de Calidad demostró principal interés portrabajar el problema de la reducción de tiempos en materia de recepción de los pedi-dos, de elaboración de presupuestos y de entrega de los trabajos. Como lo hanrevelado las encuestas, este indicador no posee un alto nivel de satisfacción de losclientes y, a su vez, el organismo no cuenta con procedimientos de monitoreo siste-mático para evaluar su grado de cumplimiento. 53 Las “Ordenes de Trabajo”, contratoque suscribe el INTI con sus clientes para dar inicio a la prestación del servicio y en elque consta la fecha prometida de entrega, constituyen una herramienta para encararalguna forma de evaluación, pero no es considerada del todo confiable por algunosmiembros del equipo facilitador.

En cambio, el Area de Comercialización puso mayor énfasis en aquellos factores de lacalidad vinculados con el acceso a los servicios. Las diferencias de horarios de atenciónen los distintos Centros, la recepción no centralizada de los clientes, la existencia deuna "zona gris" en la línea 0800 -que plantea problemas a la hora de indagar la orien-tación, derivar los llamados, o de referenciar a cada responsable de la atención alcliente-, surgen como las cuestiones más críticas.

Como puede apreciarse en el contenido definitivo de la Carta, finalmente, se conside-ró que en función de los plazos dispuestos para implementar el Programa resultabamás viable concentrar los esfuerzos en la resolución de estos últimos temas. Además,llegó a convenirse que para modificar los tiempos en ciertos procedimientos de traba-jo se requería de un diagnóstico riguroso que evaluara la efectiva capacidad de toda laorganización para poder garantizar su cumplimiento. No obstante, quedó definido unprimer avance a partir de garantizar el estricto cumplimiento de los tiempos estable-cidos en las Ordenes de Trabajo. En caso contrario, deberá informarse a los clientesacerca de los motivos de la infracción.

52 Ver ítem III.3.4.53 En tal sentido, en la evaluación externa se recomendó que el INTI priorice la reducción de lostiempos de respuesta para los servicios a clientes y que, especialmente, se debería llevar a cabo unanálisis centrado en todos los factores que contribuyen a demorar los tiempos de respuesta, parti-cularmente para los análisis, pruebas y certificaciones.

60

III.3.6. Análisis del funcionamiento actual de la interacción entre la organizacióny el cliente

a) Formas de acceso a los servicios

Los medios de que dispone el organismo para dar a conocer su oferta de servicios son:

Atención personalizada: El INTI cuenta con una División "Promoción, Orientacióny Servicio Post-venta al Cliente", que depende de la Gerencia de Comercialización yse encuentra ubicada en la zona de entrada al Parque Tecnológico Miguelete. Su pro-pósito es registrar el ingreso del cliente, identificarlo con una credencial y orientarlode acuerdo a sus necesidades. A partir de la intervención del equipo consultor se insti-tuyó como obligatorio el contacto primario con esta oficina, ya que pudo constatarseque esta vía de acceso no estaba del todo formalizada. 54

Teléfono: El operador recibe la consulta y la deriva hacia el Centro correspondiente.Se cuenta con una línea 0-800 que figura, junto a los otros números telefónicos, en lascampañas publicitarias, folletería, video institucional y demás vehículos de la institu-ción para poder realizar consultas gratuitas desde cualquier lugar del país.

Dirección electrónica y Página Web: A través de esta página los clientes pueden rea-lizar todo tipo de consultas referida a los servicios de apoyo al desarrollo ytransferencia de tecnología a la industria, a bibliografía técnica, a información escrita(normas técnicas, revistas, libros, etc.). Las consultas son clasificadas y derivadas a loscentros correspondientes.

En este campo, el PCCC avanzó en la determinación de un horario único para laatención de las consultas telefónicas y presenciales. Asimismo, se definió el tiempomedio de espera de las llamadas y el tiempo de respuesta para las consultas recibidasdesde los distintos medios, incluido la página Web.

Por su parte, pueden considerarse otras vías diferentes de difusión, destinadas a brin-dar información general sobre los servicios:

Participación en ferias y exposiciones: Se participa en este tipo de eventos constands para mostrar la actividad del INTI y de cada Centro en particular.

Campañas publicitarias en televisión abierta y en radio. Permiten llegar a clientespotenciales y al público en general. También se han captado espacios en programas detelevisión por cable, donde especialistas del INTI difunden información sobre las acti-vidades y servicios ofrecidos por los Centros. Como resultado de las campañastelevisivas, se registra un incremento en la cantidad de consultas telefónicas, que es elmedio de comunicación propuesto a través de dichas pautas publicitarias. 55

54 En general, para el ingreso al PTM sólo bastaba con la acreditación en vigilancia.55 Contemporáneamente a la implementación del PCCC, se llevó a cabo- en horario central y enel espacio ofrecido por la Secretaría de Comunicación a los distintos organismos- una campaña entelevisión abierta durante 2 meses, con el propósito de promocionar masivamente los distintosservicios del Instituto.

61

Videos comerciales. Todos los años se actualiza el video comercial del INTI incorpo-rando las sugerencias de los clientes. Los Centros han adoptado esta metodología paradifundir sus actividades.

Asimismo, cabe mencionar la publicidad impresa, la revista "Industria y Desarrollo"del INTI y otras publicaciones periódicas.

b) Mecanismos de consulta y participación

b.1. El Sistema de quejas

Si bien en la División "Promoción, Orientación y Servicio Post-venta al Cliente" seencuentra un formulario único de "Reclamos y Sugerencias" 56 que debe analizar cadaResponsable de Calidad y el Representante Comercial respectivo, el sistema de quejasse maneja a nivel de cada Centro y no se realiza un relevamiento global. A este respec-to, una de las propuestas del equipo de trabajo remitió a la posibilidad de instauraruna dirección electrónica unificada que permita centralizar las demandas de los clien-tes. Sin embargo, los testeos realizados en algunos Centros no prestaron conformidad,por razones de "confidencialidad" y "confiabilidad".

Según se informa, el procedimiento de reclamos y sugerencias que ha instrumentadocada Centro o unidad técnica está formalizado en un “Manual de Calidad”. Las quejasconstituyen el «imput» que abre el dispositivo de mejora continua sobre los procesosespecíficos, razón que justifica el relevamiento descentralizado. Toda queja, reclamo osugerencia se traduce en una "Planilla de Oportunidades de Mejora", en un marco de"absoluta confidencialidad". Además de las quejas, a través de las "Oportunidades deMejora" se recogen también las mismas dificultades que los técnicos y profesionalesdel Centro observan en sus prácticas y que entorpecen o provocan fallas en sus traba-jos.

Desde el Area de Comercialización, se rescata el concepto de "Oportunidad de Mejo-ras", pero ya no como atributo exclusivo del Centro, sino "para ser compartido portoda la organización". Para saldar esta cuestión se plantea la posibilidad de diferenciaraquellos reclamos vinculados con los informes o resultados de los ensayos, que requie-ren cierta reserva y deben estar limitados a la órbita del Centro en cuestión, de lasquejas que atienden a la facturación de los servicios o a la atención del cliente en larecepción, que constituyen demandas que se exponen al INTI como conjunto organi-zacional.

El mecanismo de quejas también se constituyó en uno de los puntos más discutidosdurante el proceso de implementación, por la falta de acuerdos con los Centros res-pecto de la posible unificación del sistema. Como ha quedado planteado en lapropuesta final de la Carta, esta cuestión se presenta en el marco de los compromisosde mejoras que la institución deberá completar durante la segunda etapa del plan detrabajo. En tanto, pudo avanzarse en la definición de un tiempo de respuesta unifor- 56 En el formulario se recaba el motivo del reclamo o sugerencia del cliente, las acciones correcti-vas y la fecha de cumplimiento de las modificaciones correspondientes, además de la notificaciónde la Unidad Técnica, del Responsable de Calidad y del Representante Comercial.

62

me y en el establecimiento de una instancia de apelación de los reclamos hacia los ni-veles jerárquicos del INTI.

b.2. Mecanismos de participación de los clientes

Un rasgo muy particular del INTI, por el cual se diferencia de la mayoría de los orga-nismos públicos, es la interacción que el Instituto tiene con sus clientes, y queindefectiblemente imprimen características propias a su estilo de gestión. Histórica-mente, la institución ha procurado varias puertas de entrada para que los distintosclientes puedan vincularse con la organización. En primer término, a través del Con-sejo Directivo y en la Comisión Asesora. En cuanto a los Centros, por vía de suparticipación como socios promotores u adherentes, o como integrantes de sus Comi-tés Ejecutivos. También pueden relacionarse con las Unidades Operativas odirectamente con las Gerencias y Subgerencias (diagrama 1). En otro rango, las en-cuestas de medición de la satisfacción proporcionan otro ruta de acceso, en especial,para conocer la opinión de los clientes no representados en los ámbitos mencionados.

63

INTERACCIÓN DE LOS CLIENTES CON EL INTI

CLIENTEINSTITUCIO-

CLIENTEGOBIERNO

4miembros

4miembros

PRESIDENCIA

GerenciasGerencia de Comercialización

UFCom CLIENTESEXTERNOS E

INSTITUCIONA-

Comités Ejecutivos de los Centros

31 Centros

CLIENTES EXTERNOS

Comisión Asesora

ConsejoDirectivo

64

Pese a la existencia de estos canales, la evaluación externa resalta que el INTI deberíacomprometerse a ser una organización "más centrada en el cliente". Esto incluiría "for-malizar la retroalimentación del cliente sobre la calidad y relevancia del servicio, ysobre las necesidades y prioridades futuras, aportando sus sugerencias para mejoras". 57

En contraste, los responsables operativos del PCCC reconocen que el Instituto está enuna situación aventajada con respecto a otros organismos, "porque tiene muy bien in-corporados en sus órganos de conducción a los clientes”. De todas maneras, observanque "un amplio universo de PyMes y la ciudadanía en general no están integradas alsistema INTI”. Y siguiendo este razonamiento, plantean que tal restricción “puede ge-nerar demandas corporativas que lleven a contradecir y hasta a lastimar los interesesgenerales de la sociedad”.

III.4. La definición de los compromisos básicos a incluir en la Carta

III.4.1. El contexto de la discusión

La etapa de definición de la Carta se vio afectada por el cambio de conducción de laorganización, tras la renuncia del Presidente, y el impasse de casi dos meses, abiertohasta el nombramiento de la nueva autoridad. En el clima organizacional tambiénrepercutieron la renuncia de la Secretaria de Industria, y en mayor medida, los movi-mientos de personal derivados de los retiros voluntarios, jubilaciones y recambios enel equipo de funcionarios políticos o asesores. Esta situación provocó cierta desmoti-vación en algunos actores y menor grado de implicación con el Programa, poniéndoseen duda la posibilidad de llevarlo adelante en este marco de incertidumbre. Funda-mentalmente, se demandaban "señales claras de apoyo" por parte del nuevo Presidente.En este contexto, la discusión en torno al primer borrador de la Carta Compromisocontó con la participación de los responsables técnicos del Programa, quienes procu-raron remontar la situación de desconfianza que emergió en la institución.

Como ha quedado planteado, el núcleo más crítico de la discusión se concentró entorno a los indicadores de calidad. Desde el punto de vista de los encargados de la ope-rativa del PCCC, correspondía definir indicadores "globales", en tanto atributosgenerales propios del organismo, y estándares diferenciados para cada Centro. Esteabordaje resultaba poco factible para los facilitadores, ya que a su entender, se corre elriesgo de aceptar que cada Centro acuerde los indicadores de manera autónoma consus respectivos clientes.

Entre otras dificultades, resultó compleja la construcción de indicadores desde laperspectiva del cliente/ciudadano, capaces de replicar posteriormente en indicadoresde gestión, de manera tal que los sistemas de calidad y el propio Plan Estratégico se

57 Según manifiestan los entrevistados, este déficit intentó saldarse con la creación, en 1997, de lasUnidades Funcionales de Comercialización (UFCOM). El propósito de este ámbito es el de esta-blecer pautas y dar coherencia al accionar comercial de los Centros, así como de llevar adelante eltratamiento de los temas que surgen de los pedidos de los clientes. Como se ha resaltado enIII.3.2., dicha Unidad no ha logrado instalarse como espacio de coordinación inter-Centros.

65

conviertan en herramientas gerenciales con las que el INTI se conduce, comunica yvincula no sólo interna sino externamente. Según plantean los consultores, "costó in-tegrar la óptica del cliente-ciudadano que tiene el PCCC, porque El INTI piensa que conbrindar una asistencia técnica de excelencia y calidad, es suficiente ".

III.4.2. Los Cambios en el eje de la propuesta a partir de la intervención del nue-vo Presidente del organismo

El arribo de las nuevas autoridades dio un impulso fundamental a la instrumentacióndel PCCC. El Presidente del organismo ratificó el interés para continuar con el Pro-grama, pero introdujo modificaciones en el equipo de trabajo y algunasreformulaciones de contenido.

En primer término, se decidió la incorporación de dos nuevos facilitadores en repre-sentación de los Centros, integración que contribuyó a resolver las dificultades deinteracción con estas unidades -planteadas desde el inicio del proceso- y aseguró laformación de un equipo de trabajo más plural y representativo de la "realidad" delINTI.

Respecto de los cambios en la propuesta, el Presidente manifestó la intención de im-primirle una nueva orientación a la Carta Compromiso, centrada principalmente y demanera explícita en la responsabilidad que asume el INTI para con la comunidad engeneral y con los organismos (políticos y civiles) que los representan en tanto usuariosy consumidores. De esta forma, se pretende añadir la perspectiva del ciudadano co-mún, del consumidor final de los insumos y productos industriales sobre los que elINTI aplica sus servicios, superando el interés de los clientes directos o específicos.Por tal motivo, se proyecta hacer hincapié en la explicitación de todos aquellos servi-cios, ventajas, beneficios, cuidados, controles y garantías que el INTI brinda a travésde su "saber hacer" y que llegan directa u indirectamente al ciudadano.

Si bien el equipo de trabajo manifestó su plena aprobación respecto de este nuevoenfoque "ciudadanía-sociedad", no dejó de relativizar la disponibilidad de capacidadesorganizacionales que permitan absorber y canalizar todas las demandas e inquietudesque podrían llegar al organismo. Según observan, para un mayor enlace con la comu-nidad en general, "el INTI tendría que desarrollar un fuerte proceso de apertura,comunicación y difusión que, en la actualidad, no estaría en condiciones de afrontar coneficacia ni eficiencia".

Esta discusión no es ajena a la problemática planteada por la OCDE, acerca del entre-cruzamiento de intereses o puntos de vista de los clientes, contribuyentes,formuladores de políticas y proveedores del servicio. Ciertamente, como advierte unfuncionario del organismo, "la preocupación de la organización por la calidad no puedeconvertirse en un fin en sí mismo, sino que debe ser una herramienta, un medio para lle-gar al ciudadano". Al mismo tiempo, no puede perderse de vista que "como entidadpública los fondos del presupuesto que recibe el INTI no son otra cosa que los tributos eimpuestos que pagan los ciudadanos como contribuyentes y que de alguna forma debe re-tornar a ellos".

66

III.4.3. Impacto de las nuevas directivas del Presidente en la organización

Para reafirmar la adhesión de las nuevas autoridades e implicar al conjunto de losCentros con el PCCC, se organizó un taller con los respectivos Directores, cuya aper-tura a cargo del Presidente resultó clave para conocer las iniciativas de cambio quepretende destacar en la visión y gestión del organismo.

En su discurso, el Presidente consideró al PCCC como una "meta ambiciosa a media-no plazo y capaz de constituirse en un verdadero proceso de aprendizaje para toda laorganización". En el marco de la nueva impronta que tendrá el organismo, y con apo-yo de este Programa, se apunta hacia el reconocimiento del INTI no sólo por sutradicional misión tecnológica e industrial sino también y -sobre todo- por lo que éltransfiere y vuelca hacia la sociedad.

El PCCC aparece como una herramienta fundamental para incorporar nuevas estra-tegias y metas destinadas a fortalecer la calidad de vida de la sociedad. El concepto de“calidad social” debe integrarse junto con los atributos de “calidad tecnológica y profe-sional” que el INTI ya posee, como quedó demostrado con el Premio Nacional a laCalidad de 1999. En este sentido, se trata de reivindicar el rol del organismo comomedio para generar la "valorización social" de la innovación tecnológica, y para insta-lar las ideas de progreso y transformación en la comunidad, las empresas, lasuniversidades, ámbitos de investigación, medios de comunicación, etc. Tal implanta-ción requiere de un trabajo conjunto de los Centros para el desarrollo de una granfuerza institucional INTI, como una forma de reforzar el sentido de pertenencia en laorganización.

Estos nuevos lineamientos dieron lugar a un intercambio de opiniones entre el Presi-dente y los directivos de los Centros, quienes recalcaron varias de las preocupacionesque surgieron inicialmente en el grupo de trabajo, como la cuestión del impacto delPCCC en la confidencialidad de las tareas del INTI. Desde la óptica del Presidente, "laconfidencialidad es un valor importante, pero no debe superponerse a otros valores socialesque hoy son muy significativos, y tampoco se puede escudar detrás de la confidencialidadpara no asumir las responsabilidades que le compete al INTI en tanto organismo público".Pero la inquietud, según pudo tomarse conocimiento en las entrevistas cualitativas,deriva de las "responsabilidades jurídicas" que según la normativa recaen en los direc-tivos de los Centros, y que pudieran enfrentarlos a ciertas demandas judiciales porparte de las empresas que contratan un servicio con el INTI.

Más allá de las cuestiones mencionadas, los mayores reparos remiten a la situacióneconómica que vive el organismo: la restricción presupuestaria, que ha tornado invia-ble muchos proyectos de innovación tecnológica que venían desarrollando losCentros, además del recorte presupuestario para el año 2001, el congelamiento de va-cantes y las dificultades para capacitar e ingresar nuevo personal, que pone en riesgo lainstrumentación de una política de trasvasamiento generacional. Principalmente, sedemandaron a las autoridades gubernamentales "incentivos concretos" que contribuyanal proceso de apertura del INTI hacia la comunidad, tal como exige el PCCC.

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No obstante remarcar la inexistencia de compromisos cuantitativos por parte de laSecretaría de Modernización del Estado, el Presidente puso a consideración la perti-nencia de articular un "sistema de premios y castigos" para todos los entes públicosimplicados en estas nuevas estrategias de cambio. Para los responsables técnicos delPrograma, el proyecto de ley de Presupuesto 2001 contempla esta suerte de arreglo,en tanto aquellos organismos que hayan encarado procesos de reforma siguiendo laspautas establecidas en el "Plan de Modernización Estatal" podrán disponer de hasta elsetenta por ciento (70%) del ahorro presupuestario que obtengan como fruto de lastransformaciones implementadas.

III.5. Organización y contenidos definitivos de la Carta Compromiso

De acuerdo con el requerimiento del Presidente, se intentó precisar en el contenido dela Carta Compromiso todas aquellas actividades que el INTI desarrolla en beneficiode la sociedad. En esta etapa, se produjeron cambios en el equipo de consultores ypara esta tarea se contó con el aporte de la mayoría de los Centros del PTM, quienesenviaron sus propuestas, comentarios, y objeciones al nuevo borrador elaborado porel grupo de trabajo. La redacción de la Carta también contó con el soporte de algunosintegrantes del área de redacción del boletín informativo interno -INFOINTI-, encar-gados de procurar un discurso de efectiva llegada hacia la ciudadanía. Dichos agentesreconocen la dificultad de traducir en un lenguaje más coloquial la especificidad técni-ca de las actividades del INTI en particular y de los organismos científico-tecnológicosen general y su incidencia en la vida cotidiana de la población. 58

La estructura definitiva de la Carta quedó organizada bajo los siguientes apartados:

- Presentación del INTI: Características organizacionales, distribución geográfica yáreas de actividad. También se aporta una síntesis de los valores, visión, misión yfunciones del organismo.

- Principales logros relacionados con la calidad: Se menciona la acreditación deensayos bajo Normas de Calidad ISO 25 y los Centros que poseen acreditaciónpor el Organismo Argentino de Acreditación (O.A.A) y por el United KingdomAccreditation Service (UKAS). Además, consta la Certificación ISO 9002, que elINTI ha sido el primer organismo estatal en recibir, y el "Premio Nacional a laCalidad para el Sector Público", que le fuera otorgado en el año 1999.

- Principales ejes de las actividades: Para destacar los servicios que la instituciónbrinda a la sociedad, se procuró establecer tres ejes básicos: 1) Difusión de la Cul-tura Tecnológica, 2) Competitividad Industrial y 3) Calidad de Vida y Defensa delConsumidor. Tras ellos se enmarcan, entre los servicios más significativos, los de-sarrollos tecnológicos, los compromisos con la educación, las publicaciones y

58 Los agentes aportan una encuesta realizada por el Estudio Mora y Araujo durante el año 1998,donde el 75% de los encuestados piensa que el papel que cumple la ciencia en el desarrollo de losargentinos es “poco o nada importante" . En cuanto a las instituciones científicas reconocidas, losencuestados nombran al CONICET (13%), a la Fundación Favaloro (12%) y en tercer lugar alINTI (11%). (El Cronista Comercial, 6/5/99, Suplemento TECNOVIDA)

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servicios de información y documentación, las actividades de asistencia técnica, laparticipación en Comités de Normalización, la certificación en el campo regulado,la preservación de los ecosistemas y la difusión de la cultura de la calidad.

- Normativa legal y Derechos y Obligaciones de los Usuarios: Se enumeran lasprincipales leyes y decretos vinculados al organismo, junto con el Decreto decreación del Programa Carta Compromiso con el Ciudadano, la normativa referi-da a la Atención al Público en el ámbito de la Administración Pública Nacional ylos derechos de los usuarios establecidos en el artículo 42 de la Constitución Na-cional. Por su parte, el INTI estipuló una serie de obligaciones que deberáncumplimentar sus usuarios, en términos de pago de aranceles, condiciones para laentrega de muestras y respeto de los horarios de atención al público.

- Instancias de participación y vinculación con el organismo: Mediante el Conse-jo Directivo y los Comités Ejecutivos de cada Centro, además de las encuestas desatisfacción, los mecanismos de quejas, reclamos y sugerencias y los mecanismosconforme a la Norma IRAM 301 que se aplica en los laboratorios.

- Sistema de Quejas, Reclamos y Sugerencias: Se detallan los formas de acceso, losrequisitos para su presentación, el tiempo de contestación establecido por el Insti-tuto (5 días hábiles) y las instancias de apelación y procedimiento.

- Estándares de calidad: Se diferencian tres tipos de estándares: a) Relativos a lacalidad de los servicios, en base a los atributos de imparcialidad, confidencialidad,confiabilidad, competencia, etc. Para la certificación de productos se acordó un100% de entrega de los informes en el tiempo estipulado en la Orden de Trabajo.En los casos en que no se pueda cumplir con el plazo fijado, se informará al solici-tante al menos 48 hs. antes de la fecha prevista de entrega, los motivos de lademora y el nuevo período de cumplimiento. b) Relativos a la participación delciudadano: Se contempla la realización de encuestas de satisfacción y las vías tra-dicionales de participación de los clientes institucionales. c) Relativos al acceso alos servicios: Se determinó un horario único para la atención de las consultas tele-fónicas y el tiempo medio de espera de las llamadas. Además, se fijó el tiempo derespuesta para las consultas recibidas desde la página Web y para las consultas pre-senciales se unificó el horario de atención y se delimitó el tiempo de espera.

- Compromisos de Mejora: Hasta julio del 2001 el organismo se abocará a estable-cer compromisos de mejora en tres niveles: a) relativos a la calidad de losservicios (creación de un sello de calidad INTI para todos los productos que el or-ganismo certifique; acreditación de un sistema de gestión de la calidad de acuerdoa la Norma ISO 17025 en 12 Centros de Investigación y Desarrollo; creación deuna Bolsa de Trabajo para pasantes y becarios; edición, con una frecuencia míni-ma semestral, de un boletín con las actividades de cada Centro), b) relativos a lamejora en la participación Ciudadana (implantación de un sistema de quejas yreclamos centralizado; implantación de un Sistema de Seguimiento de las Contra-taciones de Servicios; realización de una encuesta a nivel nacional para identificarlas expectativas y necesidades de los clientes potenciales y mejorar la informaciónsobre las necesidades de los usuarios de nuestros servicios y c) relativos al acceso a

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los servicios (mejora de la señalización en el Parque Tecnológico Miguelete ytransformación paulatina de la Web del INTI en el portal Tecnológico de las em-presas Pymes del país)

Por último, se detallan las formas de acceso a los servicios y las direcciones de la sedecentral y de los Centros de Investigación y Desarrollo.

III.5.1. Compromisos de mejora: La reformulación del Sistema de Quejas

Como se ha señalado, los primeros avances respecto del sistema de quejas estuvieronorientados a establecer plazos de respuesta e instancias de apelación interna. Sin per-juicio de estas acciones, y en el marco de los compromisos de mejora definidos, seapunta a estructurar un sistema centralizado e informatizado, “de fácil acceso, com-prensión y uso, que brinde garantía de investigación y ecuanimidad, y poseacapacidad para proveer una efectiva respuesta e información a nivel Gerencial". Ten-drán participación en esta tarea tanto la Oficina de Servicios de Atención al Clientecomo los responsables de atención al cliente de los Centros del INTI y de las Geren-cias.

Para el logro de estos objetivos el equipo consultor se propone encarar una serie deactividades destinadas- en primer término- a compatibilizar los sistemas de informa-ción existentes, a elaborar un formulario único de quejas y a brindar capacitación alos sectores involucrados en el manejo de este nuevo mecanismo. Una vez resueltosestos temas, se pretende una amplia difusión del mismo con el fin de que todos losclientes conozcan los procedimientos y formas de acceso.

Tras las primeros diagnósticos, se aportaron un conjunto de recomendaciones necesa-rias para optimizar el sistema. Entre otros aspectos, la propuesta se ha concentrado enlas tareas relativas a la categorización de las quejas (discerniendo las "relativas a la ac-cesibilidad", de las "relativas a los servicios que presta el organismo" y las "relativas ala participación") y de identificación de la forma de tratamiento de reclamos aisladoso complejos. Además de la instancia de apelación interna de la queja, a través de losdistintos niveles de conducción (Gerencias, Gerencia General y Consejo Directivo delOrganismo), se sugiere la posibilidad de revisión externa, a cargo de un órgano admi-nistrativo superior.

Para la retroalimentación del proceso de mejora continua deberán concretarse infor-mes, que el área administradora del sistema de quejas tendrá que presentar a lasautoridades y a todas las unidades con competencias en materia de mejora de la cali-dad, con el fin de conocer dónde se han producido los reclamos y cuáles son suscaracterísticas.

III.6. Sistemas de monitoreo y evaluación

Al momento de realizar la investigación, se avanzó sobre la definición de un conjuntode indicadores orientados al monitoreo de los diferentes aspectos vinculados con loscomponentes de la Carta:

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· Disponibilidad de ejemplares de la Carta Compromiso, trípticos, etc.

· Inclusión de la Carta en la Página Web del Organismo.

· Información acerca de los servicios en la página Web. Detalles y am-plitud de la información.

· Margen de error de la información suministrada.

· Existencia de consultas a los clientes, y respuestas sobre el tema.

· Fecha en que se tomarán los datos, fecha de análisis, y fecha en que sedarán a publicidad los resultados obtenidos.

· Costo y relación con las actividades del Programa.

· Determinar mediante encuestas si los estándares son suficientes y cu-bren las necesidades o expectativas de los clientes.

· Fecha de revisión de los estándares según lo que fijen las encuestas.

· Formatos de los informes.

· Adecuación a los requerimientos del Programa

· Dificultades en el cumplimiento de los compromisos o estándares(desvíos)

Por otra parte, para determinar los efectos producidos por el Programa y el grado decumplimiento de sus objetivos, se ha propuesto un sistema de evaluación con alcancesen el plano de la implementación, de la eficiencia y del impacto.

En el primer caso, la evaluación de la implementación la realizará la Unidad de Se-guimiento del Programa Carta Compromiso, a integrarse con personal de los sectoresde Aseguramiento de la Calidad, Control de Gestión, Gerencia Comercial y Audito-ría de Calidad. Desde esta unidad deberá detectarse y analizar los problemas o puntoscríticos de la implantación del programa, además de controlar el buen funcionamien-to de los mecanismos de información a los clientes, las condiciones de accesibilidad(horario, señalización disposición del personal, etc.) y de revisar los estándares de de-sempeño y determinar la forma en que se procesan y difunden los resultados de laencuesta permanente.

Para la Evaluación de la eficiencia, se parte del reconocimiento que el INTI “no haempleado recursos adicionales para la implementación del Programa”, aunque se pre-tende analizar si en el futuro el PCCC requerirá de fondos adicionales.

En cuanto a la Evaluación del Impacto, se prevé la utilización de la encuesta de satis-facción que el INTI ya realiza permanentemente a sus clientes, complementando conla información provista por el nuevo sondeo, a realizarse a nivel nacional, y que con-tará con modificaciones para obtener datos acerca de la pertinencia de los estándaresfijados. Asimismo, se espera determinar la tendencia de la satisfacción (ascendente o

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descendente), el grado de cumplimiento de los compromisos de mejoras asumidos ylas posibles causas de desvío.

III.7. Balance del proceso de implementaciónA lo largo de las entrevistas realizadas a los distintos actores que participaron del pro-ceso, se pudo recabar una serie de consideraciones próximas a evaluar el trabajoejecutado.

A grandes rasgos, el personal que intervino en representación del INTI coincide encaracterizar como “muy positiva” tanto la experiencia como los resultados obtenidospor el PCCC. En palabras de uno de los colaboradores, se obtiene que, “Carta Com-promiso ayudó a orientar la mejora organizacional hacia la relación con el ciudadano,mientras que el INTI estaba más orientado en los procesos, con el riesgo de convertir laCalidad en un fin en sí mismo. Ahora, el desafío consiste en generar nuevos programas quebeneficien a los ciudadanos, ampliar masivamente la difusión del valor que tiene la inno-vación en la competitividad global de la economía del país y llegar a más industrias”.

Complementando lo anterior, los facilitadores afirman que el Programa los indujo atrabajar sobre la formulación de indicadores de impacto externo –aspecto donde elorganismo presentaba fuertes deficiencias- índices éstos que ayudan a mirar desde otraperspectiva el trabajo que hace la institución. Al mismo tiempo, subrayan que “elPCCC puede llegar a activar elementos subyacentes del organismo que inciden en el proce-so de mejora y que por sí solo el INTI tardaría más y le demandaría mayor esfuerzoponerlos en práctica ”.

Para los responsables operativos del Programa “ el PCCC ayudó a la redefinición de larelación del organismo con la comunidad”. A su vez, reconocen que “gran parte de loscompromisos que establece la Carta poseen un alto nivel de consistencia, en virtud de lospremios y logros que tiene el INTI en su haber”. De todas formas, y a efectos de consoli-dar el proceso, entienden que el organismo “tendría que avanzar con fuerza en ladifusión interna de los valores de CCC, a partir de sensibilizar, involucrar e integrar efec-tivamente a toda su gente en los principios emanados por la Carta.

De acuerdo a este razonamiento, se espera que cada Centro de Investigación elaboresu propia CCC, “como pequeñas cartas que estarían convalidadas por la Carta madre”.Este último propósito concentra gran parte de la atención de los responsables operati-vos, quienes tienen interés en materializarlo en el mediano plazo. Mientras tanto,señalan que la tarea que habrá que hacer con celeridad es “la mejora en los tiempos delos procesos, como por ejemplo, el de entrega de los servicios, y la puesta en práctica de lossistemas de monitoreo y evaluación”.

En términos generales, la perspectiva de los consultores no difiere de las anterioresapreciaciones. Aseguran que en las reuniones de trabajo se lograron abordar los temasy preocupaciones que el PCCC quería instalar en el debate. Gracias a su enfoque,“Carta Compromiso ofrece un conjunto de alternativas y elementos para difundir y hacerconocer el rol que el Instituto tiene en la economía e impulsa a adoptar un papel más acti-vo en la búsqueda de iniciativas para ampliar la llegada del INTI a nuevos sectores de laindustria, en especial los más vulnerables”.

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Entre otros aspectos sostienen –además- que el PCCC llamó a la reflexión sobre lanecesidad de definir la noción de “cliente”. “Hablamos de público, usuarios, clientes,ciudadanos, comunidad, se buscaban cuáles son las fronteras entre cada uno de ellos, enque se asemejan y se diferencian, a quien valorizar más, etc.”. Al final del trabajo, facili-tadores y consultores acordaron en llegar a una instancia intermedia: “conceptualmentese habla de comunidad, pero en la práctica persiste básicamente la idea de ciudada-nos/clientes, y dentro de ella, pensando sobre todo en los clientes potenciales, que puedenllegar a ser un universo importante”.

Si bien los consultores se encuentran conformes con los resultados alcanzados, todavíano es tiempo para arribar a conclusiones definitivas. En cierto grado, “el éxito definiti-vo del PCCC se funda en la voluntad política de la Alta Dirección del organismo y en sucapacidad de materializar una efectiva integración con los Centros, de ahí la vital impor-tancia de los sistemas de información, de cómo se actúa sobre la comunicación, el manejodel flujo de información, etc.”

Los consultores cierran su evaluación planteando que otro desafío central que tiene elINTI es “cumplir con las propuestas de mejora establecidas en la Carta”, sin que se des-conozca que dichas iniciativas requerirán de cambios, ya que “son básicas, faltaampliarlas y adicionar nuevas”. Por último, creen que su asistencia externa práctica-mente concluye con la creación de la Unidad de Seguimiento del PCCC, evaluadacomo “suficiente” para seguir adelante con el proceso de implantación, porque cuentacon todos los elementos y actores necesarios para garantizar una retroalimentaciónconstante del Programa.

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CONCLUSIONES

En primera instancia, puede concluirse que el INTI operó, a lo largo de su historia,como un factor estratégico para el devenir del sector industrial argentino. Su trayecto-ria se apoyó en la evolución permanente de un plantel de profesionales de excelencia,consustanciados con la misión del organismo y distribuidos en un sistema de Centrosde Investigación y Desarrollo, que desde sus orígenes presentaron un fuerte anclaje enel sector industrial más concentrado.

Paulatinamente, el protagonismo de los Centros terminó por diluir las fuerzas queotorgaban sentido de unidad institucional al organismo. Del análisis cualitativo reali-zado pudo inferirse que, durante los años en que se careció de una políticacentralizada y definida desde los altos niveles de conducción, se terminó por depositaren los Directores de los Centros las responsabilidades de planificación global de laentidad y de mantenimiento de la motivación y el compromiso de los grupos de tra-bajo. Aún más, en este sentido, la información relevada pone de manifiesto que losCentros más dinámicos intentaron paliar el vacío de políticas tecnológicas a través dela conexión con el propio sector industrial, tratando de asegurar – al mismo tiempo-la permanencia de los profesionales más calificados en el Instituto.

El proceso de modernización que el INTI viene llevando a cabo desde mediados de losnoventa tiene estrecha relación con el proceso de fragmentación antes señalado. Sibien la razón que impulsó este cambio cultural fue la necesidad –prácticamente im-postergable- de adecuar la organización al nuevo escenario tecnológico e industrialabierto por la globalización económica, puede afirmarse también que los obstáculosde política y organización interna tuvieron un peso tan relevante como las exigenciasexternas.

De esta forma, el nuevo diseño de la estructura y del modelo de gestión busca reesta-blecer los criterios organizacionales de centralización, coordinación y programaciónde las actividades y servicios que el INTI brinda a través de sus Centros de Investiga-ción. El propósito del nuevo nucleamiento de los Centros dentro de la órbita dealgunas Gerencias se inscribe en esta lógica, a los efectos de asentar una mayor inter-dependencia entre las unidades constitutivas de la organización. Pero como se haremarcado, la actual vertebración formal es una condición necesaria pero no suficien-te para consolidar una estrategia compartida por el “conjunto” INTI.

En el marco del análisis de capacidades institucionales, se torna visible la necesidad deconjugar dimensiones del entorno microinstitucional, como el sostenimiento del fuer-te liderazgo que acompañó el inicio del proceso de modernización, y variables delcontexto institucional, como la definición de una política para el sector industrial queinserte al INTI como organismo de “punta” en el desarrollo tecnológico argentino.

En otros planos, se reflejan claros avances en el área de recursos humanos, elevada alrango de gerencia, e impulsora de una serie de iniciativas que intentan revertir uno delos problemas clave de la organización, en términos de su proyección hacia el futuro:la progresiva pérdida de sus agentes más calificados. Asimismo, se observa la efectivi-zación de importantes logros en el afianzamiento de una “Cultura de la Calidad”, quele ha procurado al INTI la obtención -entre otras distinciones- del Premio Nacional

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de la Calidad 1999.

Si por un lado es posible apreciar estos adelantos, todavía no se han conseguido saldarciertos déficits, ya señalados en la evaluación externa realizada a pedido del organis-mo, y que también emergieron durante el proceso de implementación del PCCC.Entre ellos, pueden señalarse la burocratización y obsolescencia de ciertos procesos yprocedimientos administrativos; la carencia de un sistema de información integral; laausencia de indicadores de impacto externo; una débil estrategia en la captación denuevos clientes –tanto en el ámbito regional como en el segmento de las PyMes- y lanecesidad de aplicar programas de capacitación no sólo circunscriptos a los nivelestécnicos y profesionales, sino dirigidos también a las áreas administrativas y comercia-les del Instituto.

En el orden cultural, cabe remarcar que el valor atribuido por el INTI a la gestión dela calidad llevó a restringir la potencialidad de este concepto, con el riesgo de conver-tirlo en un fin en sí mismo y no en un medio para optimizar su vínculo con elentorno y la sociedad. Esta visión de la calidad- condensada con mayor énfasis en elámbito de los procesos- podría explicarse por el perfil sumamente profesional y tecno-lógico de los integrantes del organismo y por cierto comportamiento“autoreferenciado” de la organización. A modo de ejemplo, una frase común de escu-char en los interlocutores de la institución –especialmente en sus primerasintervenciones en el Programa- hacía hincapié en que dado el nivel de calidad de laasistencia técnica y de los servicios ofrecidos por el INTI, "los clientes no depende dellamarlos, depende de que vengan".

Tomando en cuenta la caracterización hasta aquí descripta, y para centrarse ya especí-ficamente en el PCCC, puede considerarse que la implementación del Programaapunta a reforzar las transformaciones desarrolladas y a incidir en la superación de lasdeficiencias enunciadas.

Principalmente, el intento de alcanzar una mayor apertura de la organización hacia lasociedad provocó un impacto directo sobre dos rasgos institucionales fundamentales.En primer lugar, alentó a reforzar la presencia de los ciudadanos en tanto contribu-yentes, ya que por la naturaleza propia del organismo tuvieron mayor gravitación lospuntos de vistas e intereses de los clientes industriales y del propio proveedor del ser-vicio. En segunda instancia, esta nueva impronta repercutió sobre el mejor “saberhacer” de la organización, esto es, los sistemas de gestión de la calidad. En este senti-do, se trabajó atendiendo no sólo la calidad propia del servicio sino también la calidadde la prestación, en especial en lo que refiere al “punto de contacto con el cliente” y elvínculo con la comunidad. Algunos aspectos específicos dentro de esta materia remi-ten a la determinación de un horario único para la atención presencial y telefónica yde tiempos de espera y tiempos de respuesta en ambos casos, así como la obligación deaviso al cliente en caso de incumplimiento de los plazos de entrega pactados en lasórdenes de trabajo y la proyectada instrumentación de un sistema de quejas unificadocon diferentes instancias de apelación.

En este último caso, además de mejorar los procedimientos para la atención al cliente,se estima que el sistema único de quejas será de vital relevancia para superar debilida-

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des organizativas muy enquistadas, en tanto ayudaría a revertir el ya mencionado es-tado de compartimentación en el funcionamiento del organismo y permitiría resolver-en parte- los problemas de flujo y centralización de la información.

Más allá de estos aportes, la implantación del PCCC deja abiertas algunas cuestionesque necesariamente deberán ser abordadas en el futuro próximo, a efectos de asegurarel desarrollo y la consistencia de la Carta.

En primer término, la propuesta de ampliación de la interacción del INTI hacia unnuevo espectro de actores -haciendo énfasis en el ciudadano común y otorgándole enconsecuencia un marcado perfil de responsabilidad social- podría verse obstaculizada,e incluso hasta entrar en colisión, con las exigencias impuestas al organismo respectodel desarrollo de modelos de gestión orientados hacia la eficiencia comercial y la es-tructuración organizativa en “unidades de negocio”. En este sentido, junto a losrequerimientos de incrementar los niveles de facturación, de tender hacia el autofi-nanciamiento y de equilibrar costos, también deberían contemplarse los alcances “norentables” que traerán aparejadas la realización de ciertas actividades orientadas a lademanda social.

El problema de los recursos también podría afectar a uno de los componentes esencia-les de la Carta, si no se advierte - como plantea la OCDE- que en muchos casosbrindar servicios de calidad requiere aumentar la inversión y el gasto.

En cuanto a las formas de participación, además de la encuesta de satisfacción y elsistema de quejas, sería importante potenciar otro tipo de canales que permitan la re-presentación de los clientes-ciudadanos más débiles, incorporando -por ejemplo- a lasasociaciones de usuarios y consumidores en la Comisión Asesora del organismo.Asimismo, la difusión continua y amplia de la Carta considerando las distintas carac-terísticas y posibilidades de los “públicos” se convertirá en un requisito necesario paraevitar que la propuesta participativa no acabe en una mera formalidad.

Para cerrar, un tema que debiera incluirse en las próximas discusiones es el tratamien-to de las modalidades de compensación para los clientes- ciudadanos damnificados porfallas en la prestación de los servicios. En este caso, como también se rescata de la ex-periencia internacional, dicho mecanismo es substancial porque otorga credibilidad alsistema y asegura la confianza de los ciudadanos acerca de la efectividad de los com-promisos asumidos.

Descontada la importancia del fuerte liderazgo manifestado por la alta dirección, apartir de ahora será necesario desarrollar acciones de implicación “de abajo hacia arri-ba”, contemplando la integración progresiva de todos los niveles de la organización enel cumplimiento de los componentes de la Carta. Actividades de sensibilización, capa-citación y difusión conformarían instancias fundamentales a cumplir para laconsolidación del Programa. Cabe resaltar que la perentoriedad de los “tiempos polí-ticos” para la implementación debilitó las posibilidades de una revisión másexhaustiva de la propuesta, en cuanto a su ejecutividad y precisión, reconsideracionesque –seguramente- tomarán a su cargo los sistemas de monitoreo y evaluación.

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ANEXO

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Análisis FODA del INTI. Identificación de Fortalezas y Debilidades relevantespara la implementación del Programa Carta Compromiso con el Ciudadano.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

· Presencia de la industria en la conducción superior del organismodesde su creación.

· Prestigio institucional en el sector industrial.

· Reconocimiento en el sector de Ciencia y Tecnología.

· Solvencia técnica.

· neutralidad y objetividad

· Confiabilidad.

· Reconocimiento como tercero independiente.

· Prestigio a nivel internacional.

· La creación de la Asociación Estratégica del MER-COSUR abre el camino a un “Sello de Calidad”conjunto.

· Haber incrementado los socios permite tener másusuarios potenciales y una mayor influencia de lasempresas en la fijación de líneas de trabajo.

· La ISO 9000 lograda y los centros acreditados comoISO 25 aumentarán el prestigio del INTI y los servi-cios a requerir.

· La instrumentación de la Carrera del Tecnólogomotivará y contribuirá a evitar la emigración de ex-pertos.

· Las Plantas Piloto inauguradas y a inaugurarse favore-cen las innovaciones y los desarrollos tecnológicos.

· La regionalización del INTI dará oportunidad deasistir mejor al interior del país.

· Disponer de un Plan Estratégico dará continuidad alas actividades del Instituto.

DEBILIDADES AMENAZAS

En la organización y funciones del INTI.

· Carencia de gerenciamiento centralizado en las áreas de calidad yMedio Ambiente, capaz de coordinar las acciones horizontales.

En la imagen y presencia institucional del INTI.

· Escasa divulgación de la oferta tecnológica global y de detalle que elInstituto puede brindar.

· Falta de mayor presencia del INTI en el interior del país. Menorrelación con las industrias regionales.

· Carencia de una política que defina e impulse el rol del INTI en losprocesos de integración regional.

· Escaso accionar sistemático en la búsqueda de nuevos negocios y demayor penetración en el mercado.

· Falta de un procedimiento sistemático, acorde con un sistema decostos y los valores de mercado, para la fijación de aranceles de losservicios tecnológicos.

En la orientación y composición del cuerpo profesional.

a) Baja asignación de recursos humanos y materiales a actividades deinnovación y desarrollo.

b) Insuficiente capacitación del cuerpo de conducción y de los sectorestécnicos sobre los nuevos conceptos de management.

En la Organización Administrativa

· Procesos Administrativos burocráticos y obsoletos para las necesi-dades de una gestión moderna.

· Falta de Sistema de Evaluación de Resultados internos y de impacto

· No disponerse de Políticas Tecnológicas de Estadoaprobadas por el Poder Legislativo puede hacer quelas Estrategias del INTI vuelvan a ser “zigzagueantes”.

· Los problemas internos de la Comunidad Europeapueden amenazar la concreción de los apor-tes/créditos en trámite.

· La indisponibilidad de presupuestos del Tesoro Na-cional, consistentes con el Plan Estratégico, puedenhacer peligrar su implementación.

· Tratamiento presupuestario del INTI diferente al delas Universidades nacionales (con asignación de pre-supuestos globales), que dificulta su gestión.

· La no disponibilidad de un Esquema de Remunera-ciones adecuado amenaza la disponibilidad de retenerexpertos capacitados.

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externo (Eficiencia y Eficacia).

Fuente: Informe de Avance de los Consultores del INTI en base a Documento de EvaluaciónExterna. 1999

Centros de Investigación y Desarrollo ubicados en el PTM y de las delegacionesregionales que componen el INTI:

CECON Centro de Investigación y Desarrollo en Construcciones

CEFIS Centro de Investigación en Física

CEIAL Centro de Investigación de Tecnologías de Industrialización de Alimentos

CEMEC Centro de Investigación y Desarrollo en Mecánica

CEQUIPE Centro de investigación y Desarrollo en Química y Petroquímica

CIEPS Centro de Investigación y Desarrollo sobre Electrodeposición y Procesos Superficial

CIME Centro de Investigación y Desarrollo de Métodos y Técnicas para empresas Industria-les

CIPURE Centro de Investigación y Desarrollo para el Uso racional de Energía

CISCOE Centro de Investigación y Desarrollo sobre Contaminantes Orgánicos Especiales

CIT Centro de Investigación y Desarrollo Textil

CITECA Centro de Investigación y Desarrollo en Tecnología Industrial de Carnes

CITEI Centro de Investigación y Desarrollo en Telecomunicaciones, Electrónica e Informáti-ca

CITIC Centro de Investigación y Desarrollo Tecnológico de la Industria del Caucho

CITIL Centro de Investigación y Desarrollo de la Industria Láctea.

CITIP Centro de Investigación y Desarrollo en Tecnologías para la Industria Plástica

CICELPA Centro de Investigación para el estudio de la Celulosa y el Papel

CITENEM Centro de Investigación y Desarrollo de Envases y Embalajes

CINCALIN Centro de Investigación del Instituto de la Calidad Industrial

Los 5 Centros de Investigación y Desarrollo ubicados fuera del PTM son:

CITEMA Centro de Investigación y Desarrollo de la Industria de la Madera y Afines

CITEC Centro de Investigación y Desarrollo del Cuero

CIATI Centro de Investigación y Asistencia Técnica a la Industria

CIIA Centro de Investigación y Desarrollo de Ingeniería ambiental

CIRSOC Centro de Investigación de los Reglamentos Nacionales de Seguridad para obras civiles

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La actividad Regional se realiza a través de los siguientes Centros y Delegaciones:

Centros de Investigación y Desarrollo Regionales

CEMCOR-CIMM Córdoba, Provincia de Córdoba

CEMCUYO-CITEF Luján de Cuyo, Provincia de Mendoza

CEMES Concepción del Uruguay, Provincia de Entre Ríos

CEMPAM- CEIGRA 9 de julio, Provincia de Buenos Aires

CEMSUR-CITEP Mar del Plata, Provincia de Buenos Aires

CEMPAT Neuquén, Provincia de Neuquén

CEMRAF Rafaela, Provincia de Santa Fe

CITIL Rafaela, Provincia de Santa Fe

CEMROS Rosario, Provincia de Santa Fe

Delegaciones Regionales

NOROESTE Sede Tucumán

NORESTE Sede Resistencia

PATAGONIA SUR Sede Trelew

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Centros de Investigación y Desarrollo. Distribución geográfica

18 en el PTM2 en Capital Federal2 en el Gran Buenos Aires1 en el Valle de Río Negro

8 Centros Regionales Multipropósito

3 Delegaciones Regionales

2 Subdelegaciones Regionales

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BIBLIOGRAFÍA

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· MINTZBERG, H. y QUINN, J. (1993) El proceso estratégico. Conceptos, con-textos y casos. Prentice Hall Hispanoamericana . México.

· OCDE (1996) Un gobierno alerta. Iniciativas de servicios de calidad en la adminis-tración. PUMA, México.

· OSZLAK, O. (1984) El INTI y el Desarrollo Tecnológico en la Industria Argen-tina. Ediciones INTI.

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FUENTES

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· "Habilitación del Sistema de Centros de Investigación y Desarrollo del InstitutoNacional de Tecnología Industrial como Unidad de Vinculación Tecnológica enlos términos de la Ley N° 23.877 y normas complementarias". (Resolución delConsejo Directivo N° 29/99 y Resolución de la Agencia Nacional de PromociónCientífica y Tecnológica N° 056).

· "Bases de Monitoreo y Funcionamiento de las Unidades Técnicas que conformanel Sistema de Centros de Investigación del INTI. (Disposición N ° 106/97).

· "Política de Aranceles del INTI" (Resolución del Consejo Directivo N° 36/99 yDecreto 1757/90).

· "Premio Nacional a la Calidad 1999". Informe Extenso del Instituto Nacional deTecnología Industrial.

· "Documento de Evaluación Externa del INTI, año 1999". Secretaría para la Tec-nología, la Ciencia y la Innovación Productiva, Presidencia de la Nación.Ediciones del INTI, San martín, Junio de 2000.

· “Leyes, Decretos, Resoluciones y Reglamento de Creación. Organización y Fun-cionamiento del INTI y sus Centros de Investigación”. Normativa Vigente.Ediciones del INTI, San Martín, Agosto de 2000.

· Boletín Informativo Interno, InfoINTI. Septiembre/Octubre de 2000. N° 3.

· Decreto PEN 229/00. “Carta Compromiso con el Ciudadano”.

· Decreto PEN 103/01. “Aprobación del Plan Nacional de Modernización de laAdministración Pública Nacional”

· Decreto 27/97, “por el que se regulan las Cartas de Servicios, los Sistemas de Eva-luación de la Calidad y los Premios Anuales a la Excelencia y Calidad del ServicioPúblico en la Comunidad de Madrid”.

· "Reglamento para la formación de Centros" (Resolución N° 2/58, con las modifi-caciones introducidas por las Resoluciones N° 200/67 y 3/69).

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ENTREVISTAS· Responsables Operativos del Programa Carta Compromiso con el Ciudadano: Lic.

Eduardo Halliburton y Lic Patricia Baxendale.· Consultores: Ing. Juan Maidana; Lic Eduardo Balza, Lic. Juan Strazzolini; Lic.

Claudia Madies.· Facilitadores: Lic. Isabel Argañaraz; Ing. Eduardo Acosta Miguens; Ing. Gabriel

Vignola.· Gerencia de Cooperación Económica e Institucional: Sr. Alfredo Córdoba.