INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONALtesis.ipn.mx/jspui/bitstream/123456789/7549/1/LRC2007 A544c.pdf · Plan de apoyo para la continua mejora de comunicación interna dentro del área de

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN UNIDAD SANTO TOMÁS

SEMINARIO:

Comunicación en la Gestión Empresarial

Plan de apoyo para la continua mejora de comunicación interna

dentro del área de activaciones (Región 9) de Telcel

TRABAJO FINAL QUE PARA OBTENER EL TITULO DE

LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES

P R E S E N T A N:

Carlos Anaya Hernández Daniel Hernández Gutiérrez

Daniel Villalpando Vega Elizabeth Ortiz Maldonado

CONDUCTOR: Licenciada en Comercio Internacional Maria del Carmen Fonseca Garcia México D.F. ABRIL 2007

IINNDDIICCEE Pág.Introducción 1Metodología 2 Objetivo General 2 Objetivos Particulares 2 Hipótesis 2 Capitulo I Marco Teórico 3a) Comunicación 3En torno a la comunicación 3Gestión de comunicación. Su importancia estratégica para las organizaciones 5b) Comunicación Organizacional 9Comunicación Organizacional: origen, tendencias y enfoques 11Comunicación Organizacional: elementos que la componen 13Públicos 14Ámbitos de la comunicación organizacional 15Comunicación interna 15Redes y flujos de comunicación 17c) Liderazgo 19Definición de liderazgo 20Característica del liderazgo 21Importancia del liderazgo 21Tendencias del liderazgo 21Estilos de liderazgo 22d) Motivación 24Motivación y Liderazgo 25Motivación, satisfacción y rendimiento 28e) Relaciones Interpersonales 30f) Clima Organizacional 31 Capitulo II Antecedentes 33Antecedentes de la empresa Organigrama General 34Concesiones Misión 36Visión 36Valores 36Objetivos Institucionales 37Objetivos Específicos 37Organización Telcel

Objetivos de R9 (Región 9) 39Objetivos de Activaciones 40Organigrama del área de Activaciones 41 Capitulo III Diagnostico 42 Capitulo IV Plan de Comunicación 44Plan de Comunicación interna Estrategias de Comunicación interna Objetivo Estratégico 45Costo - Beneficio 51Cronograma de Actividades 52Plan Alterno 53Objetivo Estratégico 53Costo - Beneficio 55Cronograma de actividades Plan Alterno Conclusiones 56Recomendaciones 58 Bibliografía 59Glosario 61Anexos 65

PPáággiinnaa 11 ddee 6677

IINNTTRROODDUUCCCCIIÓÓNN La organización masiva de la sociedad, los constantes cambios, la expansión de los mercados, la globalización, la calidad y la competitividad son algunos de los mayores retos que deben enfrentar las organizaciones hoy en día. Ante estos retos la visión empresarial ya no solo debe estar sustentada en el paradigma de la economía, la producción y la administración que ha marcado el accionar de la organización; a este debe incluírsele la comunicación, la cultura y la identidad como nuevos ejes de la acción empresarial, ya que estos tres aspectos constituyen el "sistema nervioso central" de todos los procesos de la dinámica integral. Desde esta perspectiva la comunicación se constituye en esencia y herramienta estratégica para los procesos de redefinición de las relaciones de la organización. La Comunicación Organizacional se debe plantear como esencia y herramienta de las relaciones empresariales, en donde tanto trabajadores como empresarios actúen como emisores y receptores, en busca de un bien común que es la "comunidad laboral". Hoy día la comunicación organizacional, no es una opción elegible por los empresarios es una necesidad. Lo que tiene peso son la marca, la calidad, control ambiental, trabajo en equipo, las relaciones, la identidad, innovación, creatividad y la inteligencia empresarial. El uso y la apropiación de la comunicación han constituido una herramienta para la competitividad, de allí que uno de los grandes retos que enfrenta Telcel es la generación de sentido de trabajo en torno a las nuevas tecnologías. Si falla la comunicación organizacional, fallan los niveles de productividad; así como la calidad de los productos o servicios. Es importante que Telcel se encuentre en constante actualización en cuanto a productos y servicios; ya que día a día surgen más empresas y se da mayor competencia, además de existir la necesidad de una mejor comunicación con su público interno, de igual manera, es considerada indispensable para la identidad e imagen de la empresa. Es por ello que hemos fijado nuestra atención al área de activaciones, considerando que el servicio es igual de importante que el producto.


MMEETTOODDOOLLOOGGÍÍAA PPllaanntteeaammiieennttoo ddeell pprroobblleemmaa Reconocimiento del problema: Con base al análisis de la situación actual de la organización en el área de activaciones de Telcel, se reconoce la deficiencia comunicativa que existe entre los jefes o gerentes del área hacia su fuerza laboral. Descripción del problema: El problema que se presenta es la falta de interés que existe hacia la fuerza laboral del área de activaciones, así como la escasez de motivación. Analizar las causas del problema: Una de las causas y la de mayor peso es la de las barreras de comunicación que se encuentran entre los jefes o gerentes y los empleados del área de activaciones, razón que impide el desarrollo humano, personal y profesional dentro de la organización. OObbjjeettiivvoo GGeenneerraall

Gerenciar la comunicación organizacional; estableciendo programas de integración e identidad corporativa, diagnosticando y planeando estratégicamente la comunicación dentro del área de activaciones de Telcel.

OObbjjeettiivvooss PPaarrttiiccuullaarreess

Lograr la comunicación entre los distintos niveles jerárquicos.

Implementar estrategias de comunicación que apoyen la desaparición de las barreras de comunicación que existen entre los distintos niveles jerárquicos.

Obtener el reconocimiento laboral del recurso humano del área de activaciones de

Telcel. HHiippóótteessiiss La hipótesis general que sustenta el estudio, postula que la comunicación interna potenciada por el líder dentro del área de activaciones de Telcel, estaría condicionando el ambiente organizacional y definiendo en gran parte la realidad laboral percibida por sus miembros.


CCAAPPIITTUULLOO II MMAARRCCOO TTEEÓÓRRIICCOO aa)) CCoommuunniiccaacciióónn La comunicación puede concebirse como el proceso dinámico que fundamenta la existencia, progreso, cambios y comportamientos de todos los sistemas vivientes, individuos u organizaciones. Entendiéndose como la función indispensable de las personas y de las organizaciones, mediante el cual la organización se relaciona consigo mismo y su ambiente, racionando sus partes y sus procesos internos unos con otros. Las comunicaciones, son las herramientas que nosotros, como seres humanos usamos para interpretar, reproducir, mantener y transformar el significado de las cosas. La comunicación es un factor importante porque implica parte fundamental en la economía de una organización. El ser humano por naturaleza debe comunicarse para expresar sus sentimientos, ideas, necesidades, etc., por lo que sin la comunicación no podríamos visualizar un mundo como el actual. EEnn ttoorrnnoo aa llaa ccoommuunniiccaacciióónn Desde tiempos remotos coexisten dos formas de entender el término Comunicación: una como acto de informar, trasmitir, de emitir, como verbo comunicar y otro como diálogo, intercambio, relación de compartir, de hallarse en correspondencia, en reciprocidad y que utiliza un conjunto de técnicas que permiten la difusión de mensajes escritos o audiovisuales a una audiencia vasta y heterogénea, como verbo comunicarse. Pero en la realidad, la más antigua de esta significación es la segunda. Comunicación se deriva de la raíz latina comunis, poner en común algo con otro de ahí que expresa algo que se comparte, que se tiene o se vive en común. Todo ser vivo se comunica, de manera directa o indirecta, pero lo cierto es que todos los seres vivos emiten multitud de mensajes que son utilizados como una herramienta importante para la supervivencia y adaptación al medio. Al usar la comunicación de manera incorrecta, de forma consciente o inconsciente, o por desconocimiento, trae como consecuencia que el receptor del mensaje lo entienda de la forma que él quiere y no como lo que ha querido que lo entienda el emisor. En el momento que se modifica el campo semántico del mensaje, en cualquier momento de la cadena comunicativa, ésta pierde su sentido y en consecuencia se distorsiona. Generalmente, cuando solicitamos a diferentes personas que nos digan qué entienden por comunicación, éstos nos referirán innumerables acepciones y es que existe una razón poderosa para ello, determinar cuáles son las propiedades de ese fenómeno llamado comunicación como un elemento constitutivo del ser humano y sus relaciones con los demás seres humanos, no resulta fácil.


Interesantes definiciones sobre comunicación, ordenadas cronológicamente, nos muestra Collantes (2000) en su libro Análisis de la comunicación humana y las relaciones interpersonales en la empresa turística. La primera de ellas la exponen Borelson y Steiner (1964) en Human Behavior, New York. Estos autores definen la comunicación como el proceso de transmisión de información, ideas, emociones, por medio del uso de símbolos (palabras, gestos, dibujos, gráficos). En esta definición los autores hacen hincapié y se circunscriben en el aspecto de “transmisión” que tiene la comunicación pero en un único sentido, emisor-receptor. Por su parte Shannon y Weaver (1949) no rechazan el elemento transmisión pero añaden otro que tiene que ver más con “influir” cuando afirman que Comunicación es todo aquello por lo que una mente humana afecta a otra. Todo parece indicar que este enfoque fue retomado por el autor Schachter (1951) y definió comunicación como aquel mecanismo por medio del cual se ejerce poder sobre los otros. Lógicamente aquí el receptor además de ser influido reacciona ante un estímulo que provoca una respuesta. Fotheringham (1966), otro autor citado por Collantes, se inclina más a diferenciar entre lo que para él constituye una buena y una mala comunicación, centrando su atención en el elemento “compartir significados”. A tal efecto define la comunicación como el proceso que hace común a dos o más sujetos lo que hasta ahora era monopolio de un sujeto (o unos pocos), es decir, que el receptor es capaz de percibir un significado semejante al que existe en la mente del comunicante pero en este proceso se obvia la retroalimentación. Este último aspecto fue retomado por Harnack y Fest (1964) y proponen como definición de comunicación el proceso por medio del cual los individuos interaccionan con el fin de lograr una integración interpersonal e intrapersonal, estos autores se acercan mucho más a la comunicación interactiva que supone la retroalimentación en pos de un ciclo de comunicación efectivo. Además de las citas anteriormente expresadas, Costa (1999) nos ofrece una reflexión y una definición más contemporánea por lo que motiva a su análisis. Al referirse a la comunicación señala que la acción de comunicar tiene su raíz primigenia en el hecho de compartir con otros o e poner en común. Por esto, si la palabra Comunidad tal como la utilizan los filósofos de la ciencias humanas basando su etimología en el hecho de que las personas “tienen algo en común” en la realidad deberíamos buscar el sentido del término Comunidad no en lo que “tienen”, sino en lo que “hacen en común” que no es otra cosa que comunicarse, intercambiar información. Es por ello que concluye afirmando que la comunicación es un modo de acción, de interacción entre personas, grupos personalizados y colectividades sociales, que forman “comunidades”, y que recubre hoy una ciencia nueva de la interacción de los seres y las cosas del entorno; de la interrelación con los objetos, los espacios y los mensajes. De las palabras del autor se infiere que la comunicación no se explica pasivamente por lo que tienen sino por lo que hacen en común las personas: relacionarse, intercambiar información, dialogar, discutir, colaborar, etc. Listar otras definiciones sobre comunicación haría interminable el análisis del término, es por ello que a partir del análisis de éstas y otras que han llegado a nuestras manos y teniendo en cuenta nuestra experiencia, nos hemos atrevido a proponer una, que a nuestro juicio engloba los aspectos contentivos del proceso comunicativo:Proceso dinámico mediante el cual dos o más personas, en un contexto determinado, intercambian informaciones de contenido cognitivo-emocional utilizando sistemas de códigos comunes.


Proceso dinámico porque las figuras de los interlocutores se alternan y ambos desempeñan roles activos. Contexto determinado porque parten de una información de base a comunicar, la que solo es requerida y necesaria en ese momento, teniendo en cuenta el entorno donde se produce la comunicación así como el estilo de vida de los interlocutores. Informaciones de contenido cognitivo emocional, pues las palabras que conforman el mensaje están permeadas de las emociones. Utilización de sistemas de códigos comunes, donde ambas partes negocian y establecen los signos y reglas de combinación de esos signos. GGeessttiióónn ddee ccoommuunniiccaacciióónn.. SSuu iimmppoorrttaanncciiaa eessttrraattééggiiccaa ppaarraa llaass oorrggaanniizzaacciioonneess.. En los párrafos anteriores se ha abordado la comunicación desde un punto de vista general. Al contextualizarla al ámbito organizacional, la misma se requiere de manera paralela a los procesos de producción y servicios pues mejora la productividad, hace los ambientes laborales más transparentes y eleva el nivel de calidad de vida de los trabajadores en la organización por lo que ésta reviste una importancia estratégica. En la actualidad, las organizaciones son administradas en un contexto de complejidad creciente porque los modelos estáticos tradicionales no resultan suficientes. Si bien estamos en la era de los sistemas de información y las comunicaciones, no podemos olvidar que, afortunadamente, el ser humano es quien al final tendrá que decidir sobre la estrategia concreta a desarrollar para cualquier alternativa empresarial. Gran parte de la tarea de llevar adelante una institución, recae sobre una de las habilidades más importantes requeridas por un directivo: la capacidad de comunicarse efectivamente, en calidad y cantidad, tanto para asumir los temas centrales de toda gestión, para la comprensión de las necesidades de los públicos como para liderar la estrategia organizacional. La comunicación institucional, se yergue como uno de los pilares fundamentales y se hace estratégica en la medida en que se sabe donde está y a donde se quiere llegar, y para lograrlo se debe contar con una visión definida para analizar y comprender el macro y micro entorno en el que se desenvuelve la organización. La comunicación debe ser considerada como una de las prioridades organizacionales, frente a las transformaciones mundiales y a la revolución tecnológica de la información y debe ejercer un poder expresivo en el transcurso de la vida organizacional y en los procesos de la gestión participativa. La comunicación debe ser planificada, pensada y administrada estratégicamente atendiendo a la demanda de los públicos que integran la organización. Caruso (2004) reconoce la importancia de administrar la comunicación como uno de los activos fundamentales de la empresa. Refiriéndose al directivo, señala que es el máximo responsable de la comunicación en la organización, rol éste poco tenido en cuenta por el directivo al no potenciar su desarrollo de habilidades comunicativas así como la de los recursos humanos que integran la organización. Es por ello que se necesario que directivos y demás trabajadores, dada su actividad práctica, posean ciertas habilidades que tributen al éxito del ciclo comunicacional. Con respecto a la forma que el receptor responderá a los mensajes que se le envían, Martínez de Velazco y Nosnik (1988) nos plantean que existen cuatro factores que pueden


aumentar la fidelidad en la comunicación: las habilidades comunicativas, las actitudes, el grado de conocimiento y la posición del emisor dentro del sistema. Al precisar las habilidades comunicativas enuncian como aspectos fundamentales los siguientes: las ideas deben estar bien pensadas y coordinadas; poseer facilidad de palabras; emplear un lenguaje claro y preciso donde se respete las reglas ortográficas y gramaticales, es decir, hace énfasis en las llamadas competencias comunicativas aspectos abordados en investigaciones propiamente lingüísticas. En cuanto a las actitudes, el grado de conocimiento y la posición del emisor dentro del sistema estos autores definen la primera como los sentimientos de atracción o rechazo hacia otras personas, objetos, asuntos o temas y/o situaciones; la variación del conocimiento o la poca o nula información sobre el tema a tratar como grado de conocimiento y como posición del emisor dentro del sistema como el rango o cargo que ocupa el emisor y su prestigio ante sus receptores. Fernández (2001), coincide en gran parte con los elementos expuestos por Martínez y Nosnik, y aporta una elaboración teórica importante incorporando aspectos de corte emocional hasta ahora ausentes en Martínez y Nosnik. Para esta autora las tres habilidades comunicativas fundamentales que deben desarrollarse son: la habilidad para la expresión, la habilidad para la observación y la habilidad para la relación empática. La habilidad para la expresión está dada por las posibilidades que tiene el hombre de expresarse, trasmitir mensajes, de naturaleza verbal o extraverbal. Se considera que una persona es hábil en su expresión cuando utiliza un lenguaje claro, fluido, sin interrupciones o repeticiones innecesarias en el discurso, tiene un vocabulario suficientemente amplio, puede brindar la información de diferentes maneras pudiendo resumir en breves palabras las ideas centrales de un asunto. El contacto visual y la utilización de gestos apoyan lo que se manifiesta verbalmente. La habilidad para la observación resulta indicador de la conducta del interlocutor porque le dará la posibilidad a la persona de orientarse a partir del ejercicio de una escucha activa en la situación de comunicación. La escucha es una de las deficiencias que más se percibe pues al decir de Robertson (1994) mucha gente centra su atención en lo que va a decir después de que termine de hablar la otra persona. Ni siquiera intentan comprobar lo que cree haber oído, y mucho menos reconocer el tono o los matices emotivos. La habilidad para la relación empática está referida al establecimiento de un verdadero acercamiento humano a otro. Dentro de los siete hábitos de la gente altamente efectiva, Covey (1997) dedica atención a los modelos de comunicación abierta y señala como uno de ellos procure primero comprender y después ser comprendido y explica a continuación, habitualmente queremos que nos comprendan antes de intentar nosotros comprender a los demás. Debemos adiestrarnos y practicar la escucha empática. Esto significa comprender realmente lo que está sucediendo dentro del otro ser humano, tanto emocional como intelectualmente, solo así se comprende profunda y verdaderamente a las otras personas. Promover la comunicación entre los miembros de una organización concibiendo la implementación de las habilidades comunicativas, facilitaría la integración y coherencia entre las realizaciones personales e institucionales y resultarían aspectos de gran relevancia para el desarrollo organizacional, de ahí que gestionar la comunicación


implique definir un conjunto de acciones y procedimientos mediante los cuales se desplieguen una variedad de recursos de comunicación para apoyar ese desarrollo. Trelles (2002) define la gestión de comunicación como la planificación y organización de la comunicación en organizaciones, tomando como punto de partida teórico la existencia de una conceptualización definida en torno a qué es ésta y cuál es su importancia. Más adelante puntualiza en la necesidad de la aplicación de un enfoque sinérgico y coherente en todo tipo de actividad que se realiza. La autora, citando a Villafañe, concibe tres principios básicos para el establecimiento de la gestión de comunicación: la planificación, la sinergia y la consideración en niveles similares de los aspectos funcionales y formales de la organización, para ello propone el siguiente método: * Definición de la estrategia de imagen, lo que implica en primer término el conocimiento de la imagen actual mediante la realización de una auditoria de imagen. * Configuración de la identidad corporativa, o lo que es igual, la creación de patrones y normas que cohesione estilos y discursos comunicativos mediante el diseño y aplicación de un programa de identidad visual, un programa de intervención cultural y un manual de gestión comunicativa. * Establecimiento de la gestión de comunicación a través del control sistemático de la imagen de la entidad mediante la labor de comunicación y esto expresado mediante programas concretos de comunicación interna y externa. Trelles (2002) coincide con Bartoli y Villafañe en plantear que el área de la gestión de comunicación implica la gestión empresarial, es decir, al conjunto de acciones comunicativas que se generan en la organización, tanto interna como externas. Se coincide con Trelles (2002) cuando refiere que la gestión de comunicación supone contar con una plataforma conceptual sólida que vele por la orientación certera del quehacer comunicacional, el diseño de objetivos y estrategias que tributen a su desarrollo tanto funcional como formal y su ejecución mediada por el control y evaluación sistemáticos porque de hecho se constituye como una herramienta, que integra en la organización elementos innovadores y la sitúa en una clara situación de ventaja competitiva al actuar como un elemento cohesionador ya que comunica eficazmente, tanto al público interno como externo, su misión y su visión, sus objetivos, sus valores, su clima, su cultura y por consiguiente su imagen. Pero, ¿se tiene conciencia de ello?, ¿conocen a fondo los directivos de las empresas actuales que una de las claves de la competitividad es la gestión de la comunicación organizacional? Entendemos que aún estamos un poco alejados de esa comprensión por lo que se hace necesario entender la comunicación con un enfoque integrador, con un enfoque sinérgico, que reduzca la mínimo la aleatoriedad en el discurso y en las acciones comunicativas y establezca un determinado nivel de coordinación entre los que dirigen la comunicación en las organizaciones Trelles (2002). Los estudiosos de la comunicación la sitúan como una de las habilidades más importantes de los directivos del siglo XXI, y al mismo tiempo, como una de las asignaturas pendientes dentro de las organizaciones, Pastor (2002). La aspiración de las organizaciones actuales consiste en contar con sistemas de comunicación efectivos, donde se equilibre la comunicación interna, la externa y la imagen corporativa, es decir, que se adopte la comunicación como una función estratégica. Sin ese empuje directivo (entiéndase objetivo


estratégico y responsabilidad de liderazgo) y sin el empuje de los miembros del colectivo laboral, como correa de transmisión, la comunicación no llegará a sus destinatarios finales. Las circunstancias actuales de las organizaciones, sus públicos y su entorno exigen un cambio para que los servicios sean prestados con eficacia, eficiencia y calidad traducidos en la transformación de una organización informativa a una organización comunicante Pastor (2002) y argumenta claramente estas marcadas diferencias. Mientras que las organizaciones informativas se estructuran rígida y jerárquicamente, las organizaciones comunicantes se estructuran de forma flexible y horizontal. Si analizamos los flujos de comunicación, en las organizaciones informativas predomina los flujos descendentes mientras que en los comunicantes éstos se manifiestan en todas direcciones. La sobreabundancia de información en la cúspide así como el desinterés por el entorno caracteriza a las organizaciones informativas, sin embargo, en los comunicantes la información es distribuida según las necesidades individuales para acometer las tareas y el interés por el entorno se evidencia. Por último, mientras que las organizaciones informativas se sustentan sobre una dirección autoritaria y una cultura individualista, en los comunicantes prevalecen la dirección y la cultura participativa.


bb)) CCoommuunniiccaacciióónn OOrrggaanniizzaacciioonnaall La comunicación organizacional puede hacer aportes significativos a las pequeñas, medianas y grandes empresas en su proceso de adaptación a los nuevos requerimientos y necesidades de los mercados. En caso de Telcel es de suma importancia encontrarse en vanguardia a las constantes y distintas demandas internas que se le presenten. En sucesos imprevistos o accidentales es necesario detectar los puntos débiles y crear tácticas o estrategias que previamente sean planificadas de forma ordenada y concisa con el recurso humano de la organización; que en este caso, nos abocaremos al área de activaciones. Los recursos son la fuente potencial de toda organización, dando así lugar a la ventaja competitiva, y a su vez, dichos recursos son los activos vinculados a la organización, tanto tangibles como intangibles, que contribuyen a satisfacer necesidades. Los recursos tangibles cada día tienden a ser más difíciles para generar ventajas competitivas, sin embargo los intangibles son más valorados cada día, puesto que en estos se encuentra la creación de nuevas ventajas competitivas que permitan el ser diferentes, irrepetibles y únicos dentro del mercado de telefonía inalámbrica. Durante los últimos años la sociedad ha sufrido cambios en diversos niveles, entre ellos podemos citar el tecnológico, la explosión de las comunicaciones, la liberación de los mercados y la generación de la competencia. Estos factores han contribuido ha modificar una nueva situación social y laboral, cuya característica principal es la inestabilidad. Para competir con éxito en un medio tan agresivo y cambiante como el que nos está tocando vivir, las empresas precisan de información y comunicación cada vez más sofisticada y fácilmente de entender, accesible para el cambio oportuno y contingente y que deberán ser expuestos por los líderes o jefes del área de activaciones Telcel y así puedan contribuir significativamente a la competitividad de la empresa. La carencia de la disponibilidad de vías de comunicación ocasionan pérdida de tiempo, caos grupal, desperdicio de material, y otros problemas que afectan el desempeño de las actividades de cada persona. La comunicación cuando se aplica en las organizaciones es denominada comunicación organizacional. Esta comunicación se da naturalmente en toda organización, cualquiera que sea su tipo o su tamaño y en consecuencia no es posible imaginar una organización sin comunicación. Bajo esta perspectiva, la comunicación organizacional es el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y su medio, (Fernández, 1999). Según Gary Kreps (1995), la comunicación organizacional “es el proceso por medio del cual los miembros recolectan información pertinente acerca de su organización y los cambios que ocurren dentro de ella”. Para autores como Carlos Ramón Padilla la comunicación organizacional es “la esencia, el corazón mismo, el alma y la fuerza dominante dentro de una organización”. La comunicación organizacional se entiende también como un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, o entre la organización y su medio; o bien, a influir en las


opiniones, actitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que esta última cumpla mejor y más rápidamente con sus objetivos. Estas técnicas y actividades deben partir idealmente de la investigación, ya que a través de ella se conocerán los problemas, necesidades y áreas de oportunidad en materia de comunicación, (Fernández, 1999). La importancia de la comunicación organizacional radica en que ésta se encuentra presente en toda actividad empresarial y por ser además el proceso que involucra permanentemente a todos los empleados. Para los dirigentes es fundamental una comunicación eficaz porque las funciones de planificación, organización y control sólo cobran cuerpo mediante la comunicación organizacional. La comunicación organizacional es esencial para la integración de las funciones administrativas. Por ejemplo, los objetivos establecidos en la planeación se comunican para que se pueda desarrollar la estructura organizacional apropiada. La comunicación organizacional es también esencial en la selección, evaluación y capacitación de los gerentes para que desempeñen sus funciones en esta estructura. De igual modo, el liderazgo eficaz y la creación de un ambiente conducente a la motivación dependen de esta comunicación. Más aún, mediante la comunicación organizacional se puede determinar si los acontecimientos y el desempeño se ajustan a los planes. La comunicación organizacional según Fernández (1999) puede dividirse en:

1. Comunicación Interna: cuando los programas están dirigidos al personal de la organización (directivos, gerencia media, empleados y obreros). Se define como el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación que los mantenga informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales.

2. Comunicación Externa: cuando se dirigen a los diferentes públicos externos de

la organización (accionistas, proveedores, clientes, distribuidores, autoridades gubernamentales, medios de comunicación, etc.). Se define como el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organización hacia sus diferentes públicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos y servicios.


CCoommuunniiccaacciióónn OOrrggaanniizzaacciioonnaall:: oorriiggeenn,, tteennddeenncciiaass yy eennffooqquueess Se hace necesario analizarla partiendo de los estudios preliminares de los años 50, 60 y 70 del pasado siglo, cuando comenzó el norteamericano Charles Redding –considerado patriarca de esta disciplina- a estudiar de forma teórica esta temática con la publicación de su libro Comunicación en la Organización. Diferentes nombres han proliferado para denominar a este tipo de comunicación: comunicación empresarial, comunicación corporativa, comunicación institucional, comunicación estratégica y comunicación organizacional. Sin entrar a analizar cuál es el vocablo correcto, este tipo de comunicación debe estudiarse en cada organización como un fenómeno objetivo que se lleva a cabo en la misma ya que los seres humanos que la integran están en contacto permanente gracias a la comunicación; como una disciplina joven dentro del campo de las ciencias sociales que estudia los procesos comunicativos dentro de la organización y, como el conjunto de técnicas y procedimientos diseñado y aplicado a fin de contribuir a mejorar el funcionamiento de la Organización, su identidad y su imagen. Por tanto, la Comunicación Organizacional se ha convertido en una herramienta de gestión y de sostenibilidad de un discurso compartido que refuerza la capacidad de influencia de la dirección en sus diferentes niveles, mejorando el grado de comprensión y de compromiso con las estrategias, ayudando a consolidar decisivamente en la Organización el logro de sus objetivos. La Comunicación Organizacional está compuesta por un sinnúmero de elementos, tanto internos como externos, que desarrollándolos, constituyen la plataforma vital donde descansa la imagen. Trelles (2002), después de analizar los aportes de los estudiosos de la Comunicación Organizacional (Villafañe 2000, Lucas Marín 1997, Fernández Collado 1997, Gaudencio Torcuato 1988, Daniel Katz, Robert Kahn 1979, entre otros) coincide en plantear que la utilidad de la Comunicación Organizacional está dada por las funciones que realiza en la organización, y se adscribe al criterio de Fernández Collado cuando expone que existen tres tipos de funciones un poco más generales y más cercanas a la esencia de este disciplina: La función descriptiva, que investiga y expone el estado de los procesos comunicativos, o la concepción de las situaciones en los diferentes ámbitos de la Organización. La función evaluadora, que explica las razones por las cuales los diferentes ámbitos actúan de la manera en que lo hacen, es decir, es la ponderación de los elementos que influyen en los procesos comunicacionales que se están produciendo. La función de desarrollo, que analiza como reforzar aquello que ha sido evaluado como acertado y mejorar lo que fue considerado erróneo, proponiendo además la forma de realizarlo. De la misma manera diferentes escuelas y enfoques han predominado en esta disciplina en lo concerniente a la organización de los procesos comunicativos. Entre ellos se cuentan: el enfoque mecánico, el psicológico, el sistémico y el simbólico interpretativo.


En el enfoque mecánico, dado un suceso se podría predecir su consecuencia por lo que se puede considerar la comunicación como un encadenamiento de causas y efectos donde se da gran importancia a la transmisión de un mensaje de un emisor a un receptor, los cuales se encuentran separados y sin contacto inmediato. Al mismo tiempo se sobrevalora al emisor, la retroalimentación se torna escasa, y existe un alto riesgo de distorsión de los mensajes. Al despersonalizarse la comunicación en este tipo de enfoque se crean barreras entre los miembros de la organización. Codina (2000), a partir de la experiencia obtenida de los cursos y talleres impartidos, consultorías y eventos de carácter nacional así como de investigaciones realizadas en otros países, nos refiere sus criterios y plantea que el enfoque mecánico con un flujo de comunicación vertical descendente no es suficiente para garantizar una dirección efectiva. Comienza a analizar un nuevo campo de trabajo con el objetivo de diseñar un programa de desarrollo de habilidades interpersonales que el directivo tiene que aplicar en todas las esferas en que desarrolla su actuación. Para ello enumera diez habilidades principales que deben poseer los cuadros cubanos, la segunda de ellas se refiere a las comunicaciones interpersonales. En su decir “…en cualquier actividad seleccionada y bajo el enfoque que se analice (funcional, roles, u otros), el trabajo del directivo transcurre en un proceso constante de recepción y transmisión de información, lo que supone una relación permanente de comunicación”. “En su comunicación “hacia fuera” de la organización, el directivo establece un puente entre su entidad y el entorno, establece relaciones, facilita procesos, recibe retroalimentación sobre la percepción que existe del trabajo de su entidad, identifica oportunidades que puede aprovechar, y amenazas para las que deberá prepararse. En fin, recibe un conjunto de informaciones que le permiten establecer estrategias, modificar decisiones, identificar nuevos cursos de acción. En su comunicación “hacia dentro”, actualiza a sus integrantes sobre nuevas situaciones y enfoques, imparte instrucciones, identifica preocupaciones de la gente, motiva y ejerce influencia, controla la interpretación y ejecución de sus decisiones, educa al personal en los valores y a la cultura que dan coherencia al colectivo, entre otras cosas”. En el enfoque psicológico se prioriza al receptor como filtro conceptual, es decir, como el conjunto de actitudes, conocimientos y percepciones que tiene el receptor y cómo procesan la información recibida por lo que tiende a disminuir las funciones de comunicación. Al analizar este enfoque Trelles (2002) plantea que este abordaje presenta mayores puntos de contacto con nuestra realidad y nuestras concepciones humanistas, pero adolece de insuficiente profundización en el enfoque integrador del colectivo como un todo, cuyo producto último es resultado del trabajo común. La autora anteriormente citada al analizar el enfoque sistémico plantea que la comunicación asume un rol protagónico, su enfoque es sinérgico y generalmente la dirección de esta área está estrechamente vinculada a la máxima dirección de la entidad: se logra un equilibrado uso tanto de canales formales como informales; balance en la producción de mensajes es de todo tipo, tanto vinculados a tareas como a aspectos humanos, flujos de comunicación descendente, ascendente, horizontal y transversal, donde todos los eslabones están interrelacionados entre sí, y se garantiza la retroalimentación… Y agrega, La organización funciona como un subsistema, parte de un conjunto mayor que constituye la sociedad en general y con los que se encuentra relacionada dialécticamente, este modo de concebir la organización y la comunicación dentro de ella, se acerca más a nuestra realidad, pero resulta incompleto, pues no se


tiene en cuenta con la fuerza necesaria la dimensión cultural presente en todo proceso comunicativo. Resulta muy lógico su análisis si se tiene en cuenta que la comunicación facilita el proceso de construcción social de la identidad. En el enfoque simbólico interpretativo la comunicación fluye en todos los sentidos en función de la cultura organizacional. Al referirse a este enfoque Trelles (2002) expresa que La comunicación se asume de esta manera en organizaciones con un fuerte énfasis en los aspectos culturales, en las que por lo general se aplican formas de dirección relacionadas con la administración de símbolos o management simbólico. Más adelante agrega: … esta manera de entender la comunicación pudiera constituir un vector decisivo en el desarrollo del perfeccionamiento empresarial por su influencia en la comprensión de la comunicación como proceso de implicación a partir de la construcción de significados compartidos y del logro de un nivel cualitativamente superior en la participación y la interacción de los trabajadores en empresas de producción o servicios. Al dirigirse la comunicación en todos los sentidos ésta ayuda a que los empleados se puedan hacer una interpretación de la situación de la organización y de su relación con ella. En Latinoamérica, según Valle (2003) priman distintos enfoques, el mecanicista, el psicológico y el tecnócrata cuyo eje central es la comunicación como estrategia, que se basa en determinar un sistema de objetivos y criterios de acción destinados a orientar la actividad de la empresa basándose en aspectos como la reingeniería y la calidad total. CCoommuunniiccaacciióónn OOrrggaanniizzaacciioonnaall:: eelleemmeennttooss qquuee llaa ccoommppoonneenn Son las prácticas y medios de comunicación como instrumentos para apoyar el logro de objetivos. Entendemos al ejercicio de la comunicación como estrategias claras para aumentar la productividad y la calidad en las organizaciones. La comunicación en las organizaciones representa la más poderosa herramienta para alinear y orientar todas las prácticas individuales y de quipo hacia el logro de una visión y objetivos comunes. Los procesos comunicativos en una organización no pueden independizarse, no pueden dividirse para su estudio si se considera que éstos fluyen constantemente tanto en la propia organización como de ésta hacia el exterior y viceversa. De ahí que resulte importante adentrarse en el análisis de algunos elementos constitutivos del proceso de comunicación organizacional de acuerdo a los intereses que persigue este trabajo por lo que los conceptos a tratar serán los públicos internos, externos y mixtos; comunicación interna y externa; formas y canales de la comunicación y flujos de los mensajes. Podemos conceptualizar la organización, en tanto que grupo humano, como sistema abierto dotado de una formación social compleja, en la que se distinguen las dimensiones que la componen. Se trata de un sistema de roles en el que existe coordinación comunicativa y redes de comunicación entre los distintos grupos funcionales. Es posible, desde un enfoque interaccional y sistémico, analizar la relación entre los conceptos 'organización' y 'comunicación', y afirmar que existe un profundo nexo entre ellos: es impensable una organización sin comunicación.


PPúúbblliiccooss El concepto de público según Trelles (2002) presenta sensibles variaciones de un autor a otro. En su acepción más general, se refiere al conjunto de personas con intereses comunes a quienes van dirigidos los mensajes que genera la organización, donde al decir de la Kotelchuk (2004) están estrechamente relacionadas entre sí por intereses y afinidades que le son comunes y que comparten un sentimiento de solidaridad hacia el grupo de trabajo y la institución en general. Los autores mencionados coinciden con lo expuesto por Muriel y Rota (1980) y Trelles (2003) cuando refieren que son conjuntos de individuos unidos entre sí temporal o permanentemente en función de un interés común (…) se trata de todos aquellos individuos vinculados en mayor o menor grado a la institución, a la que afectan o por la que son afectados, en función del logro de los objetivos de ambos. Estos públicos, atendiendo a la implicación de los que lo conforman pueden ser definidos como internos, externos y mixtos. Con relación al público interno, Escobar (2003) refiere que es el grupo de personas que conforman una institución y que están directamente vinculada a ella. Se puede argumentar entonces que es el grupo de personas que conforman la organización y que están directamente vinculadas a ella, implicados con su misión, visión y conscientes de que el logro de los objetivos y supervivencia organizacional depende de sus personas. Benítez (2003) refiere que en función del nivel jerárquico y de autoridad y responsabilidad que cada componente individual ocupa en la estructura organizativa del sistema, estos públicos internos a la vez se subdividen en directivos o jefes de nivel medio y superior y empleados de manera general o subordinados. Para Muriel y Rota (1980) el público externo son todos aquellos individuos o sistemas sociales que forman parte del medio ambiente externo del sistema institución y que lo afectan y/o son afectados por él, en mayor o menor grado, en función del logro de los objetivos de ambos (institución y públicos). Por su parte Escobar (2003) señala que el público externo está determinado por las personas que tienen alguna relación con la institución, sea ésta geográfica, de productos o servicios. Del análisis de ambas definiciones se obtiene que el público externo está integrado por todas aquellas personas que tienen relación con la organización y que permite el desenvolvimiento de ambos. Trelles (2002) plantea que el público mixto es aquel que sin ser parte integrante totalmente de la empresa, desempeña un papel tan importante en el desenvolvimiento de la institución que pudiera diferenciarse del resto de los públicos externos (...). Tal sería el caso de los familiares de los trabajadores, en casos en que exista un estrecho vínculo entre ellos y la entidad (…). O el caso de entidades que dedican especial atención a los familiares de los trabajadores… Se pudiera agregar a esta definición, en el caso que nos ocupa, como centro docente, que tal sería el caso de los estudiantes que permanecen en la institución por largos períodos de tiempo a los que se le dedican especial atención. Kotelchuk (2004) señala que este tipo de público ocupa una posición intermedia respecto de las posiciones extremas entre el público interno y el público externo por lo que se inserta a los estudiantes del Sistema Piramidal Modular como público mixto. El trabajo mancomunado de todos los públicos de la organización facilitará a la misma lograr los objetivos propuestos.


ÁÁmmbbiittooss ddee llaa ccoommuunniiccaacciióónn oorrggaanniizzaacciioonnaall CCoommuunniiccaacciióónn iinntteerrnnaa Cuando los programas están dirigidos al personal de la organización (directivos, gerencia media, empleados y obreros). Se define como el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación que los mantenga informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales. En torno a la comunicación interna Trelles (2001) cita a Kreps y refiere que la comunicación interna es el patrón de mensajes compartidos por los miembros de la organización; es la interacción humana que ocurre dentro de las organizaciones y entre los miembros de las mismas. Esta está determinada por la interrelación de los procesos comunicativos de las personas que integran la organización por medio de la cual las personas acopian la información necesaria, tanto para su propio desempeño como para el organizacional. Se infiere entonces que es todo el proceso de la comunicación que se produce dentro de la institución y entre sus actores, dígase trabajadores, directivos de todos los niveles o los diferentes dispositivos existentes o creados por la institución para su funcionamiento. En la comunicación interna los procesos comunicativos transitan por vías formales, es decir, aquellos eslabones vinculados con la organización formal de la organización expresada en el organigrama de la empresa, se le llama comunicación formal, y si en cambio, la interrelación entre los públicos internos se produce en virtud de lazos de afinidad, simpatía, familiaridad, de manera independiente de los lugares que los protagonistas de la comunicación ocupan en el organigrama, estaríamos en presencia de lo que se denomina, comunicación informal, Benítez (2003). Goldhaber (2000) señala que la comunicación puede establecerse de manera directa, entre dos personas, es decir, la que se desarrolla entre el emisor y el receptor o receptores en forma personal, con o sin ayuda de herramientas. Cuando la comunicación se realiza entre más de dos personas se le denomina comunicación grupal. La comunicación no es personal cuando se utilizan medios para realizarla y se le denomina comunicación mediática. Según García (2000) se denomina comunicación Indirecta a aquella donde la comunicación está basada en una herramienta o instrumento ya que el emisor y el receptor están a distancia. La comunicación indirecta puede ser personal o colectiva. La primera se desarrolla con la ayuda de una herramienta o instrumento (teléfono, comunicación impresa, correo electrónico, chat, a través de Internet, intranet, etc.), la segunda cuando el emisor se comunica con un grupo de receptores ayudado por una herramienta o instrumento (mass media). A este tipo de comunicación se le conoce también como comunicación social o de masas. Trelles (2000) al referirse a la comunicación formal expresa que es la que sigue las líneas del organigrama que nos da una visión clara de los cauces de traslado de información planeados para la organización, se manifiesta continuamente de muchas maneras, de


forma muy concreta en los rumores, que continuamente funcionan en la organización en un flujo incontrolado. Se deduce de lo antes expuesto que en la comunicación formal los mensajes transitan siguiendo los canales oficiales establecidos por la organización. La comunicación interna nace como respuesta a las nuevas necesidades de las compañías de motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno empresarial donde el cambio es cada vez más rápido. Teniendo en cuenta está función principal, podríamos afirmar que la comunicación interna permite:

Construir una identidad de la empresa en un clima de confianza y motivación. Profundizar en el conocimiento de la empresa como entidad. Informar individualmente a los empleados. Hacer públicos los logros conseguidos por la empresa. Permitirle a cada uno expresarse ante la dirección general, y esto cualquiera que

sea su posición en la escala jerárquica de la organización. Promover una comunicación a todas las escalas.

La comunicación interna sirve a que la misión y la historia de la organización sean compartidas por todos. Antes de implementar un plan hay que conocer la organización, realizar un diagnóstico. En este caso como se trata solamente de la Comunicación Interna se pude:

Realizar un relevamiento y análisis de las ofertas y demandas de comunicación Entrevistas a integrantes Análisis de documentos: por documentos definimos todo material normativo o de

difusión que utiliza la organización en sus diversos formatos y soportes. Observación Diagramar un FODA (Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas) Una vez concluida esta etapa, se analizara el material procesado. De la interpretación de los datos se identificarán cuáles son los actores generadores y receptores de información, los flujos informativos, el volumen y tipo de información que reciben y generan, demandas potenciales A través de la Gestión en la Comunicación Interna se facilita el despliegue de todo el aparato comunicacional destinado al personal con el objeto de:

Promover la comunicación entre los miembros. Facilitar la integración entre las realizaciones personales y las institucionales. Reducir los focos de conflicto interno a partir del fortalecimiento de la cohesión

de los miembros. Contribuir a la creación de espacios de información, participación y opinión.

La participación, tan temida por algunas organizaciones, resulta fundamental y no se reduce solamente a saber lo que ocurre. Es necesaria la previsión de espacios emergentes de comunicación que faciliten formar, tener y tomar parte en los procesos orientados a la creación de valores en las organizaciones, sentimientos de pertenencia y valoración del integrante como recurso humano. En otras palabras, se trata de involucrar en lugar de convencer e imponer, de fomentar la toma de decisiones a partir


de la experiencia de sus propios integrantes, de favorecer la integración entre los objetivos institucionales y los individuales, de contar con el personal como recurso estratégico, como Cliente Interno (como les gusta diferenciar en el marketing institucional de vanguardia) y no solamente como un eslabón en la cadena de montaje. Las instancias de participación se distinguen en tres niveles que suponen grados distintos de compromisos: * Información: Contar con información sobre la organización permite a cada integrante saber dónde esta parado. * Opinión: para facilitar la incorporación de la experiencia de los integrantes de la organización. A esto algunos autores lo denominan “activo intangible”. Todo ello en pos del desarrollo institucional. La opinión presupone el conocimiento de la información. Se trata de sumar puntos de vistas, de identificar problemas que otros no observaron. * Toma de Decisiones: Vinculada con el desarrollo de la autonomía necesaria en cada área. Es el nivel superior de la participación y presupone los dos niveles anteriores. RReeddeess yy fflluujjooss ddee ccoommuunniiccaacciióónn oorrggaanniizzaacciioonnaall Redes de comunicación se le denomina al flujo de mensajes que los diferentes individuos que componen una organización emiten. En las organizaciones los mensajes fluyen a través de dos tipos de redes de comunicación: las redes informales y las formales. Las primeras son las libres expresiones y manifestaciones de los trabajadores, no controlados por la dirección (Torcuato 1986) citado por Benítez (2003). Este tipo de mensajes, generalmente, carecen de estructura y siguen caminos diferentes por lo que pueden dar margen a la creación de otras redes. En las redes formales los mensajes transitan por los canales establecidos oficialmente, es decir, la que está explicita en el organigrama de la organización. En cuanto a los flujos, si los mensajes provenientes de alta dirección y se dirigen a los subordinados estamos en presencia de un flujo descendente de comunicación. Katz y Kahn, citados por Trelles (2002), identifican cinco tipos de comunicación descendente: de instrucciones laborales, vinculadas a orientaciones en torno a procedimientos y normas; explicación razonada de las tareas que apuntan a la interrelación y razón de ser de grupos diferentes dentro de la organización y busca objetivos integradores; procedimientos y prácticas relacionados con políticas y normas, regulaciones, etc., de la organización; retroalimentación, de elogio a los resultados de trabajos de empleados; por último, motivación en función de objetivos, que explican la misión y razón de ser de la organización y cómo se integran las diferentes áreas de la organización en el logro de objetivos comunes . Cuando los mensajes transitan de la base a la superestructura, es decir, de los empleados a los superiores, estamos en presencia de una comunicación ascendente. Este tipo de flujo de comunicación tiene gran importancia ya que permite conocer el nivel


de recepción de mensajes de instrucción de tareas u otros que los empleados envían a la estructura de mando de la organización. Si el intercambio de mensajes se da entre colegas de un mismo rango, estamos en presencia de un flujo de comunicación horizontal y entre sus propósitos está el establecimiento rápido de coordinaciones para la realización de tareas en las que confluyen más de un área o departamento Trelles (2002). Al flujo comunicativo en todos los sentidos y desde todos los niveles se le denomina comunicación transversal. Este tipo de flujo permite la participación de todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta la opinión de todos para la toma de decisiones. Goldhaber (2000) expresa que los mensajes se derivan de la información y dentro de cualquier sistema hay más información que la que perciben sus miembros (…) por lo que los mensajes están compuestos por símbolos, tienen un significado que debe ser compartido por quien lo envía (emisor) y quien lo recibe (receptor). El autor citado a principios de párrafo los clasifica como: Mensajes de tarea: son los que están relacionados a los propósitos organizacionales y tienen la misión de informar a los empleados sobre el qué, cómo y cuándo hacer su trabajo en consecuencia con los objetivos estratégicos organizacionales. Mensajes de mantenimiento: son los destinados a normar, reglamentar, controlar e incentivar el cumplimiento de los anteriores. Mensajes humanos: son los encargados de transmitir al personal el reconocimiento y estimulación, tanto de desde el punto de vista laboral como sentimental por lo que la relación interpersonal se incrementa positivamente. Es importante conocer el marco en el que se produce la comunicación en una organización. El diseño de toda organización debe permitir la comunicación en las siguientes direcciones (Katz y Kahn, 1990).

Comunicación Descendente. Es la comunicación que fluye desde los niveles más altos de una organización hasta los más bajos. Estas comunicaciones que van del superior al subordinado son básicamente de cinco tipos: instrucciones de trabajo, explicación razonada del trabajo, información sobre procedimientos y prácticas organizacionales, retroalimentación al subordinado respecto a la ejecución, información de carácter ideológico para iniciar la noción de una misión por cumplir

Comunicación Ascendente. Fluye desde los niveles más bajos de la organización hasta los más altos. Incluye buzones de sugerencias, reuniones de grupo y procedimientos de presentación de quejas.

Comunicación Horizontal. Es la comunicación que fluye entre funciones, necesaria para coordinar e integrar los distintos trabajos en una organización.

Comunicación Diagonal. Es la que cruza distintas funciones y niveles de una organización y es importante cuando los miembros de la misma no pueden comunicarse por medio de los demás canales de comunicación.


cc)) LLiiddeerraazzggoo El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organización o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito. Este análisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los demás y de esta forma mejorar nuestro desempeño como líderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organización. Aunque hay para quienes "administración " y "liderazgo" son sinónimos, debe hacerse una distinción entre ambos términos. Par efectos reales, puede haber líderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que sólo puede haber administradores, tal como los concebimos aquí, en condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones. Distinguir entre liderazgo y administración ofrece importantes ventajas analíticas. Permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho más general, de la administración. El liderazgo es un aspecto importante de la administración. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; así mismo, el pleno ejercicio de los demás elementos esenciales de la administración (la realización de la labor administrativa con todo lo que ésta entraña) tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador será un líder eficaz, los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores. La esencia del liderazgo son los seguidores; en otras palabras, lo que hace que una persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivación, se apreciará mejor qué desea la gente y la razón de sus acciones. El desafío del liderazgo competitivo es: cómo el líder hace para lograr que el equipo humano con quien trabaja, en forma colectiva logre internalizar las tareas, los objetivos, las estrategias, visión común de las cosas, y una actitud colectiva estrictamente favorable para impulsar el proceso que se quiere seguir, donde no hay ninguna concesión ni a la burocracia ni a la mediocridad, todos trabajan con entusiasmo convencidos de lo que están haciendo, no olvidemos un buen equilibrio emocional de la gente garantiza altos niveles de rendimiento. Así tenemos que el liderazgo motivador a su personal, para que trabaje con entusiasmo, en grupo e identificación favorece las relaciones interpersonales disminuyendo conflictos y facilitando la satisfacción y productividad en un cálido clima organizacional.


DDeeffiinniicciióónn ddee lliiddeerraazzggoo Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos". Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas". Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.

* En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante. * En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder. * El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. * El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia. Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos". Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades administrativas para


canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes. CCaarraacctteerrííssttiiccaa ddee lliiddeerraazzggoo Un buen gerente debe estar plenamente identificado con el alcance, repercusiones que la motivación genera cuando se la sabe usar y sobre todo cuan do en el líder actúa una motivación que conlleva a que sus seguidores están plenamente identificados con las metas a alcanzar, con usar adecuada y eficazmente el potencial creativo que se nos ha legado. IImmppoorrttaanncciiaa ddeell lliiddeerraazzggoo

1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. 2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de

organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. 3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. 4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas

técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

TTeennddeenncciiaass ddeell lliiddeerraazzggoo A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son: 1. Edad del liderazgo de conquista. Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2. Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3. Edad del liderazgo de organización. Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.


4. Edad del liderazgo e innovación. A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. 5. Edad del liderazgo de la información. Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa. 6.- Liderazgo en la "Nueva Edad". Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia. EEssttiillooss ddee lliiddeerraazzggoo Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta. * Líder autócrata. Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El


autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. * Líder participativo. Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. * El líder que adopta el sistema de rienda suelta o líder liberal. Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas .En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación. En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil silos factores cambian.


dd)) MMoottiivvaacciióónn En el estudio del comportamiento humano en el trabajo hay pocos temas tan atractivos como el de la motivación. Siempre ha existido interés por conocer las razones por las cuales la gente actúa de una determinada forma. Las herramientas teóricas para lograr tal conocimiento distan de ser consensúales. El término motivación ha sido usado en diversos sentidos. Definirlo implica moverse entre algunas alternativas que hacen énfasis en uno o en otro aspecto del fenómeno. La motivación ha sido conceptualizada como un estado interno que provoca una conducta; como la voluntad o disposición de ejercer un esfuerzo; como pulsiones, impulsos o motivos que generan comportamientos; como fuerza desencadenante de acciones; como proceso que conduce a la satisfacción de necesidades. Con el tiempo han terminado por imponerse estas dos últimas concepciones: la posición de quienes definen la motivación como una fuerza o conjunto de fuerzas, y la visión de quienes la conciben como un proceso o serie de procesos. En el seno de estas dos tendencias se presentan múltiples definiciones, algunas muy sencillas y generales, otras más completas y precisas. Tratemos de encontrar un concepto que sea comprensible y útil. La motivación se inicia cuando el individuo toma conciencia de alguna carencia que debe llenar o de algún desequilibrio que desea corregir. Sin esta experiencia psicológica, aún cuando la necesidad objetivamente exista, no hay motivación. Esa necesidad se filtra a través de la cultura, que ofrece una gama de alternativas para satisfacerla, espectro que normalmente varía entre una y otra sociedad. Así, la necesidad se convierte en un deseo específico. Con ese deseo por satisfacer, el individuo localiza en su entorno organizacional o social el o los incentivos que lo colmarán. Si no existiera tal incentivo, el simple deseo no producirá conducta alguna y el proceso motivacional se interrumpiría. Una vez precisado el incentivo u objetivo a alcanzar, la persona selecciona un curso de acción que lo conducirá hasta esa meta. Luego, inicia la conducta dirigida a la conquista del citado incentivo y persiste en ella hasta alcanzarlo. Si lo logra, el individuo satisfará la necesidad que originó el ciclo. Si algún obstáculo impide el logro del objetivo sobreviene la frustración. Otros autores prefieren definir la motivación como un proceso. Parece más útil definirla de esa forma. La motivación no es un fenómeno directamente observable. Se infiere a partir de conductas específicas. Por lo tanto, su definición debe sugerir una sucesión de eventos que van desde la necesidad inicial hasta la conducta satisfactoria de esa necesidad. Así, Reeve (2003, p. 5) define de manera sencilla la motivación como un conjunto de “procesos que proporcionan energía y dirección a la conducta”. Robbins (2004, p.155), con un poco más de precisión, la concibe como una serie de “procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta”. Kinicki y Kreitner (2003, p. 142) introducen la voluntariedad de la motivación cuando la conceptualizan como “procesos psicológicos que producen el despertar, dirección y persistencia de acciones voluntarias y orientadas a objetivos”. Partiendo de estas últimas consideraciones, intentaremos elaborar una definición de motivación en el trabajo que sea generalizadora y comprehensiva, y que además incorpore no sólo la satisfacción de necesidades personales, sino también el logro de metas organizacionales.


Los elementos fundamentales que subyacen en las anotaciones anteriores:

a) La motivación solamente puede inferirse a partir de la conducta observable que aquella genera.

b) Estando vinculada a una necesidad y a una conducta satisfactoria, parece más lógico definir la motivación como un proceso, integrado por un encadenamiento de eventos que van desde la conciencia de la necesidad hasta la satisfacción de la misma.

c) La motivación tiene componentes internos (necesidades propias del organismo humano) y elementos externos (presiones ejercidas por el ambiente sociocultural en el cual el individuo está inmerso).

d) La motivación tiene tres efectos sobre la conducta: la inicia, la dirige y la mantiene. e) Toda conducta está dirigida a satisfacer la necesidad o el conjunto de necesidades

que le dio origen. f) En el mundo laboral, esa conducta, además de buscar satisfacer las necesidades

e impulsos del individuo, intenta alcanzar objetivos organizacionales. Por lo tanto, definimos la motivación en el trabajo como un proceso mediante el cual un trabajador, impulsado por fuerzas internas o que actúan sobre él, inicia, dirige y mantiene una conducta orientada a alcanzar determinados incentivos que le permiten la satisfacción de sus necesidades, mientras simultáneamente intenta alcanzar las metas de la organización. MMoottiivvaacciióónn yy LLiiddeerraazzggoo Dentro de una organización es de vital importancia el liderazgo, debido a que la tarea del líder será el logro de las metas trabajando con y mediante sus seguidores. El líder deberá proporcionar confianza, enseñar como hacer las cosas, el trato hacia las demás personas será por igual, inspirará confianza, compartirá con los demás miembros de la organización los patrones culturales, es decir dará el ejemplo. La motivación; la cual puede nacer de una necesidad que se genera de forma espontánea (motivación interna), surge sin motivo aparente, es la más intensa y duradera; las personas actúan por diferentes situaciones si sabemos cuáles son y se asignan tareas en función a estas, aprovecharemos mejor los potenciales del personal y aumentaremos su productividad. El poder de motivar son los impulsos que hacen actuar; mecanismos que parten desde el fuero interno, guiándonos prácticamente hacia el exterior y nos retratan en un momento dado, produciendo una imagen muy acertada de nuestra verdadera personalidad. En la medida que nos integremos en el alcance positivo que la motivación nos genera, los resultados serán muy positivos, no solo para el gerente moderno, sino para todos aquellos miembros que están plenamente identificados como un grupo de trabajo comprometido en conducir a la empresa hacia el éxito.


¿Por qué le cuesta ha muchos gerentes, líderes, manejar adecuadamente la motivación? Simplemente porque no se han detenido a evaluar cómo pueden motivarse en pro de cumplir con todas aquellas metas, objetivos que se han propuesto alcanzar, es más, no se han sorprendido cuál es la manera más adecuada para emprender una labor con un alto nivel de motivación, que permita usar su energía adecuadamente. No se sorprenden como se interrelacionan, cómo invitan al grupo a participar en las acciones que se han establecido para alcanzar los objetivos propuesto. Al respecto de este tema se ha escrito mucho, con el fin de que los líderes, gerentes, nuestro caso de interés, usen la motivación productivamente, al respecto, nos cita José Luís Trechera, que etimológicamente, el término motivación procede del vocablo latino motus y tenía que ver con aquello que movilizaba al sujeto para ejecutar una actividad. En el lenguaje popular, una persona está motivada cuando emprende algo con ilusión, superando el esfuerzo que deba realizar para obtenerlo. Por tanto, se puede definir la motivación como el proceso psicológico por el cual alguien se plantea un objetivo, emplea los medios adecuados y mantiene la conducta con el fin de conseguir dicha meta. Nos agrega, que tradicionalmente, esa disposición se suele asociar a factores internos, frente a todo aquello que "tira" o empuja al sujeto desde fuera. Así, se distingue entre: a) Motivo. Variable que desde el interior del organismo nos impulsa a la acción. b) Incentivo. Factor externo que provoca la realización de un comportamiento. Ambos conceptos presuponen planteamientos diferentes en la explicación de la motivación. Se pueden destacar tres enfoques: 1. Modelo de satisfacción de necesidades. Se insiste en los elementos internos como los motores de la acción: los instintos, los impulsos o las necesidades. 2. Modelo del incentivo. Se centra en las variables externas: los incentivos o las recompensas. 3. Modelos Cognitivos. Se pone el énfasis en el proceso cognitivo que realiza el individuo para tomar la decisión: la comparación, las expectativas o los objetivos. En el análisis de la importancia de este tópico consideramos importante tomar en cuenta los que n os lega Walter Arana cuando nos indica, que no descuidemos, que la motivación del personal se constituye en un medio importante para apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en la empresa. No nos debe sorprender, que es muy común oír decir en las organizaciones: "hay que motivar a nuestro personal para que trabajen más y produzcan mejor". Todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los trabajadores para que produzcan los resultados deseados, con eficacia, calidad e innovación, así como con satisfacción y compromiso. Pero, ¿qué hacer para lograrlo? Ese es el compromiso, la tarea eficaz que debe desempeñar un buen líder.


Definitivamente, para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeño eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organización y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes. Tales premisas conducen automáticamente a enfocar inevitablemente el tema de la motivación como uno de los elementos importantes para generar, mantener, modificar o cambiar las actitudes y comportamientos en la dirección deseada. Arana nos indica, que la motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. La motivación es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación. En efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, y empuja al individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra significado. La motivación es a la vez objetivo y acción. Sentirse motivado significa identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivado representa la pérdida de interés y de significado del objetivo o, lo que es lo mismo, la imposibilidad de conseguirlo. El impulso más intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfacción de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, protección. etc.). La motivación es resultado de la interacción del individuo con la situación. De manera que al analizar el concepto de motivación, se tiene que tener en cuenta que su nivel varía, tanto entre individuos como dentro de los mismos individuos en momentos diferentes. La motivación es un factor que debe interesar a todo administrador: sin ella sería imposible tratar de alcanzar el funcionamiento correcto de su organización y, por ende, el cumplimiento de los objetivos. Los sistemas teóricos que existen son intentos de entender el por qué del comportamiento humano. No se deberá tomar la teoría sin antes hacer una revisión exhaustiva de la investigación empírica que se haya realizado y, sobre todo, su aplicación dentro de las organizaciones de trabajo. El administrador deberá estar consciente de la necesidad de establecer sistemas de acuerdo a la realidad de su país y, al hacer esto, deberá tomar en cuenta que la motivación es un factor determinante en el establecimiento de dichos sistemas. Todo individuo posee una personalidad; toda empresa posee también su propia personalidad; todo país, ciertas características sociales y culturales. Para poder entender las motivaciones en todos estos casos, es importante desarrollar investigación del campo motivacional. Consideramos que están dadas en el presente las oportunidades para saber usar adecuadamente la motivación, más cuando las herramientas de crecimiento personal ayudan a conocer el comportamiento de las personas y nos permiten trabajar en nuestras debilidades a fin de fortalecerlas y sabernos integrar adecuadamente con las personas haciendo uso correcto de la motivación.


Existe otro tipo de motivación interna que no surge de forma espontánea, sino, más bien, es inducida por nosotros mismos. Es aquella que nos auto imponemos por algún motivo y que exige ser mantenida mediante el logro de resultados. Se trata de una motivación vacía que difícilmente se sostiene a menos que se consigan resultados apetecibles. En algunas personas la acción citada es pasiva, en otras activa y dinámica, pero lo cierto es que dependiendo de la situación, de nuestro temperamento y carácter, así actuaremos. MMoottiivvaacciióónn,, ssaattiissffaacccciióónn yy rreennddiimmiieennttoo Con frecuencia suele ocurrir que conceptos como motivación, satisfacción y desempeño se utilizan de un modo caprichoso. En ocasiones, algunos de tales conceptos se hacen equivalentes sin serlo. O se entrelazan a veces en relaciones simplistas. Con frecuencia, por ejemplo, se trata la motivación y la satisfacción como si fueran sinónimos. O se piensa que un trabajador motivado es automáticamente un individuo de elevado desempeño. O se plantea que un empleado satisfecho siempre es un trabajador de alto rendimiento. Parece que las cosas no funcionan de esa manera. Hagamos, de entrada, una diferenciación entre motivación y satisfacción. En algunas teorías, como la Teoría de la Motivación-Higiene de Herzberg, ambos términos se usan en un mismo sentido. Sin embargo, la mayoría de los autores contemporáneos considera que motivación y satisfacción son conceptos que hacen referencia a fenómenos totalmente distintos. Para ellos la motivación es un fenómeno previo a la conducta, y que se basa en las consideraciones futuras sobre las consecuencias del desempeño. La satisfacción, por otra parte, es una actitud que surge como consecuencia de la conducta y que refleja los sentimientos de la gente con relación a las recompensas que recibe. Hersey, Blanchard y Johnson (1998, p. 84) resumen con precisión la diferencia:”La satisfacción es una consecuencia del los acontecimientos pasados, mientras la motivación es el resultado de las expectativas por venir” Revisemos ahora las relaciones entre motivación y desempeño. Un trabajador motivado no es necesariamente un trabajador productivo. Para que un alto nivel de motivación se traduzca en un alto desempeño son necesarios algunos ingredientes adicionales: la capacitación del individuo para el cargo, el conocimiento de lo que la organización espera de él (percepción del rol), la disponibilidad de recursos para la ejecución de la tarea y la identificación del trabajador con la organización. Solo la conjunción de esas circunstancias hace posible que un elevado nivel de motivación se materialice en un alto desempeño. Sobre este asunto vale la pena hacer una consideración adicional. Suponiendo que todas las condiciones señaladas sean óptimas (capacidad, percepción del rol, recursos e identificación), ¿cómo es la relación entre motivación y desempeño? ¿Un incremento sostenido de la motivación produce un incremento igualmente sostenido de la productividad? Las investigaciones parecen rechazar esta relación lineal. McClelland, citado por Vroom, en Vroom y Deci (1999, p.214) señala que: “a medida que la motivación aumenta de intensidad, primero causa un incremento en le eficiencia de la actividad instrumental, y luego la disminuye” Vroom (idem) adelanta dos posibles explicaciones para dar cuenta de esta disminución del desempeño cuando hay niveles muy elevados de motivación. La primera es el


estrechamiento del campo de la comprensión que se produce cuando el individuo, altamente motivado para alcanzar una meta, fija su atención en las indicaciones específicas que conducen al resultado, y pasa por alto información importante. La segunda posible explicación es que elevados niveles de motivación tienden a asociarse con fuertes estados emocionales (como la ansiedad) que perjudican el desempeño. La relación entre satisfacción y desempeño tampoco parece clara. Gibson establece lo que tradicionalmente han sido las tres posibilidades de relación entre estas dos variables:

1) La satisfacción produce rendimiento o desempeño. 2) El desempeño genera satisfacción. 3) No hay relación directa entre desempeño y satisfacción. Las investigaciones se

inclinan a favor de esta última aseveración. Aunque la situación varía, dando apoyo a la segunda relación, cuando se toman en consideración las recompensas. Así, un comportamiento productivo seguido de recompensas valoradas por el ejecutante aumenta la satisfacción.

Las relaciones entre estos tres conceptos podrían concebirse como un juego circular de influencias. La motivación produce alto desempeño cuando la acompañan la capacidad, el conocimiento del papel, la disponibilidad de recursos y la identificación con la organización. El buen desempeño puede conducir a recompensas extrínsecas e intrínsecas que generan satisfacción. La satisfacción alcanzada alimenta las expectativas para el comportamiento futuro, incrementando la motivación para el nuevo desempeño.


ee)) RReellaacciioonneess IInntteerrppeerrssoonnaalleess La "preocupación por las personas" también se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservación de la autoestima de los empleados, la asignación de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias. La interrelación personal puede ser catalogada de acuerdo a su tipología en:

Formal: Es aquella comunicación cuyo contenido está referido a aspectos laborales. En general, ésta comunicación utiliza la escritura como medio (Comunicados, memoranda, etc. La velocidad es lenta debido a que tiene que cumplir todas las formalidades burocráticas.

Informal: Es aquel tipo de comunicación cuyo contenido, a pesar de ser de aspectos laborales, utiliza canales no oficiales. (Reunión alrededor del botellón de agua, encuentros en los pasillos, etc.). Es más veloz que la formal.

Vertical: Es aquella comunicación que se genera en las áreas directivas de la empresa y desciende utilizando los canales oficiales. En una comunicación corporativa óptima, debería existir la comunicación vertical ascendente.

Horizontal: Se desarrolla entre los empleados de un mismo nivel corporativo. Muy pocas veces utiliza las canales oficiales y es totalmente informal. También es conocida como comunicación plana.

Rumores: Es la comunicación informal que recorre la institución sin respetar canales y a la velocidad de la luz. Se le llama también bolas o "radio bemba".


ff)) CClliimmaa OOrrggaanniizzaacciioonnaall Es de suma importancia abordar definiciones como cultura y valores para entender el contexto en que se desenvuelve el cambio que involucra a dos culturas distintas y de esta manera decidir acertadamente a la hora de iniciar el respectivo proceso de comunicación organizacional con el propósito de interiorizar dicho cambio en los empleados. En lo que se refiere a las organizaciones, ¨ cultura es el patrón de comportamiento general, creencias compartidas y valores comunes de los miembros ¨ (Fernández, 1999). Implica el aprendizaje y la transmisión de conocimientos, creencias y patrones de comportamiento a lo largo de cierto período. Toda organización crea su propia cultura o clima y refleja las normas y los valores del sistema formal y la manera en que los reinterpreta el sistema informal. También refleja la historia de las luchas internas y externas, los tipos de gente que la organización atrae; sus propios procesos laborales y su planta física, las formas de comunicación y cómo se ejerce la autoridad dentro del sistema. Geert Hofstede –investigador del Instituto para la Investigación y la Cooperación Internacional (IRIC), Holanda- define la cultura como “una programación mental” que distingue a los integrantes de un grupo, expuestos a una misma educación y a experiencias similares. Los valores presentes en el individuo y en toda organización se pueden definir como creencias bastante permanentes sobre lo que es apropiado y lo que no lo es, que guía las acciones y el comportamiento de los empleados para cumplir los objetivos de la organización. Generalmente los valores, las normas y los patrones de comportamiento que necesitan ser aprendidos a través de la socialización organizacional son: los objetivos de la organización, los medios a través de los cuales se alcanzarán los objetivos, las responsabilidades que le corresponden a cada miembro en la organización, los patrones de comportamiento requeridos para el desempeño eficaz del papel y un conjunto de reglas o principios que aseguran el mantenimiento de la realidad e integridad de la organización. Los conceptos de identidad e imagen corporativa están tan relacionados como nuestro cuerpo y la imagen que proyectamos en el espejo; no hay reflejo sin cuerpo, de ahí que la proyección de ese reflejo por medio de la comunicación no sea puro reflejo sino que está basado en la identidad de nuestro cuerpo, nuestra realidad. Una imagen y sobre todo una reputación positivas, no son sólo el resultado de una buena comunicación sino que además son fruto de una buena y sólida gestión de la identidad, puesto que de ella parte cualquier imagen que se genere, de ahí el importante papel que asignamos a la identidad corporativa. La implicación del personal con la cultura organizacional en activación de Telcel, deberá ser un factor predominante para accionar hacia el mejoramiento de los resultados de la misma organización, y para ello todos los integrantes deberán conocer la Misión, Visión, Objetivos de la Organización, Actividades y Áreas, y de los Principales Flujos Informativos y otras.


El ser humano implica, estar en comunicación dentro de una cultura humana. La comunicación entonces, constituye la esencia de la cultura, de la empresa, de la vida misma. Y para lograr tener una cultura organizacional debemos contemplar Misión, Visión, y los Objetivos. La claridad en la misión, en los objetivos, es el grado en que los miembros perciben claramente lo que desea la organización alcanzar o mantener; la apreciación por las normas y conductas que deben existir. El sistema de valores clarifica de forma expresa el sustento de la estrategia; los cuales no deben ser impuestos, sino compartidos por todo el personal de la organización. Los hábitos de trabajo, considerando el tipo de nivel de actividades fundamentales dentro del trabajo mismo, el cómo se hacen las cosas dentro del área, cómo se comparte o no los resultados del trabajo desde su inicio a fin, cómo se comportan los canales formales e informales de transmisión de hábitos. El seleccionar al personal suele ser gratificante como difícil, ya que al encontrar la persona idónea al puesto ayudará al desenvolvimiento óptimo individual como grupal; y para ello es muy importante considerar que el postulante cumpla con requisitos de idoneidad, experiencia, aptitud, compromiso para el puesto, aunado a esto, estará motivado; lo cual se traducirá en mayor eficacia y eficiencia y así contribuirá a crear un buen ambiente laboral.


CCAAPPIITTUULLOO IIII AANNTTEECCEEDDEENNTTEESS aa AAnntteecceeddeenntteess ddee llaa EEmmpprreessaa Nuestra empresa es muy joven pero con una gran historia. Se remonta a 1978 cuando iniciamos la instalación y operación de un sistema de radiotelefonía móvil (teléfono en el automóvil) en el Distrito Federal. En 1984 obtenemos la concesión para explotar la red de servicio radiotelefónico móvil en el Área Metropolitana de la ciudad de México, bajo la denominación de "RADIOMOVIL DIPSA S.A. DE C.V.". En el año de 1989 surge la marca Telcel cuando comenzamos a ofrecer los servicios de telefonía celular en la ciudad de Tijuana B.C., al autorizar la Secretaría de Comunicaciones y Transportes la introducción de la telefonía celular en nuestro país. A partir de 1990 expandimos los servicios de telefonía celular en el Distrito Federal y su zona metropolitana y paulatinamente ofrecemos el servicio a Nivel Nacional.


DIRECTOR DE OPERACIONES R9

SUBDIRECTOR DE OPERACIONES R9

SECRETARIA

GERENTE DE ACTIACIONES GERENTE DE CAPACITACION

GERENTE DE CALIDAD OPERATIVA

GERENTE DE COMISIONES GERENTE DE SISTEMAS R9

b OOrrggaanniiggrraammaa GGeenneerraall


c CCoonncceessiioonneess El crecimiento de la telefonía celular y el otorgamiento de concesiones para operar en el país fue a partir de las siguientes fechas. Al día de hoy, Radiomóvil Dipsa es subsidiaria de América Móvil, uno de los mayores proveedores de comunicaciones celulares de Latinoamérica, grupo líder con inversiones en telecomunicaciones en varios países del continente americano.

Otorgamiento de Concesiones

Región Fecha de Otorgamientode Concesión

(Ampliación de la concesión)

1 Baja California 19 de Octubre de 1989 8 de Agosto de 1991

2 Noroeste 8 de Agosto de 1991 3 Norte 8 de Agosto de 1991 4 Noreste 10 de Agosto de 1990

5 Occidente 7 de Agosto de 1990

6 Centro 24 de Octubre de 1991 7 Golfo Sur 24 de Octubre de 1991 8 Sureste 24 de Octubre de 1991

9 Metropolitana 7 de Diciembre de 1984 10 de octubre de 1989

CCoommuunniiccaacciióónn eexxtteerrnnaa Telcel, empresa líder en comunicación inalámbrica, reconoce la importancia que para México tiene la conservación y manejo sostenible de los recursos naturales con el fin de mejorar las condiciones sociales y económicas de la población. La responsabilidad con el ambiente es, por tanto, parte importante de su misión. AAlliiaannzzaa WWWWFF

Alianza WWF–Telcel a favor de la Mariposa Monarca Alianza WWF–Telcel Alianza WWF - Telcel al rescate del jaguar mexicano


d MMiissiióónn Mantener el liderazgo en el mercado nacional de las comunicaciones inalámbricas, con el fin de alcanzar y exceder los objetivos financieros y de crecimiento de nuestros accionistas, anticipándonos a las necesidades de nuestros clientes y superando sus expectativas de servicio. VViissiióónn Queremos ir más allá de la comunicación misma, nuestro objetivo está orientado a brindar a nuestros clientes tranquilidad y satisfacción personal en todos los aspectos de la vida, y sientan la seguridad de que con Telcel, siempre van a estar donde quieren estar. VVaalloorreess

Buscar la excelencia operacional, enfocándonos a la calidad en los resultados y no a volumen de actividades.

Desarrollar sistemas de trabajo orientados al cumplimiento de la Misión, haciendo fácil nuestro servicio y la atención al cliente.

Ser innovadores y creativos para proveer un servicio de máxima calidad, siendo flexibles para satisfacer las necesidades de nuestros clientes.

Respetar, apoyar y estimular al personal, dándole capacitación, autoridad y responsabilidad, que le permitan mejorar su desempeño y desarrollo profesional.

Mantener nuestro servicio a la vanguardia tecnológica.

Trabajar en conjunto con nuestros Distribuidores Autorizados para crear una relación de socios basada en el respeto, la confianza y profesionalismo.

En nuestras acciones diarias, buscaremos aprovechar nuestras fortalezas y la presencia a nivel nacional para dar un servicio de excelencia a nuestros clientes haciendo realidad nuestra Misión.


e OObbjjeettiivvooss IInnssttiittuucciioonnaalleess 22000077

En Telcel sabemos hacia donde vamos y quienes somos, la empresa líder en servicios de telefonía celular de nuestro país, que dio nacimiento a la empresa más importante en el sector de las telecomunicaciones de América Latina y que mantendrá el liderazgo de la comunicación móvil en el continente americano.

De ninguna manera esto ha sido tarea fácil y han sido años los que juntos hemos tenido que superar obstáculos y continuar sin detenernos por el camino del liderazgo. Esto ha sido posible porque nos planteamos objetivos medibles, a los que todos contribuimos día con día.

OObbjjeettiivvooss EEssppeeccííffiiccooss

Mantener el liderazgo de la marca Telcel a nivel nacional con una participación de mercado no menor al 77%.

Mantener los estándares de calidad en el servicio a clientes a través del proyecto CRM, ofreciendo niveles de CHURN (tasa de desconexión) por debajo de 2.7% trimestral.

Contribuir al crecimiento de 5 millones de usuarios netos.

Mantener los márgenes de flujo de operación (ebitda) por arriba del 50%.

Mantener la vanguardia a través de servicios de valor agregado, superando los ingresos de estos servicios por arriba del 14%.

Crecer en capacidad, red y cobertura GSM e introducir nuevas tecnologías como UMTS.

Mantener la certificación de calidad ISO 9001:2000.


f OOrrggaanniizzaacciióónn TTeellcceell A fin de optimizar la operación y el servicio a nuestros clientes nos hemos organizado en 9 Regiones de trabajo que comprenden diferentes áreas geográficas de nuestro país. Cada una de éstas Regiones tiene una estructura administrativa muy similar. Adicionalmente existe un área de Oficinas Centrales (Corporativo) que brinda apoyo a la operación de todas las Regionales que integran la empresa. La Secretaría de Comunicaciones y Transportes dividió el país en nueve Regiones para los servicios de Radiotelefonía Móvil con Tecnología Celular (Regiones Celulares) y el de Acceso Inalámbrico (Regiones PCS), Telcel cuenta con cobertura en las nueve regiones para ambos servicios. Región PCS* Nombre Cobertura

1 Baja California

Baja California, Baja California Sur y el municipio de San Luis Río Colorado, Sonora.

2 Noroeste Sinaloa y Sonora excluyendo el municipio de San Luis Río Colorado, Sonora.

3 Norte Chihuahua, Durango y los siguientes municipios de Coahuila: Torreón, Francisco I. Madero, Matamoros, San Pedro y Viesca.

4 Noreste Nuevo León, Tamaulipas, y Coahuila excluyendo los municipios de Torreón, Francisco I. Madero, Matamoros, San Pedro y Viesca.

6 Occidente

Colima, Michoacán, Nayarit y Jalisco excluyendo los municipios de Jalisco: Huejúcar, Santa María de los Ángeles, Colotlán, Teocaltiche, Huejuquilla El Alto, Mezquitic, Villa Guerrero, Bolaños, Lagos de Moreno, Villa Hidalgo, Ojuelos de Jalisco y Encarnación de Díaz.

7 Centro

Aguascalientes, Guanajuato, Querétaro, San Luis Potosí y Zacatecas, y los Siguientes Municipios de Jalisco: Huejúcar, Santa María de los Ángeles, Colotlán, Teocaltiche, Huejuquilla El Alto, Mezquitic, Villa Guerrero, Bolaños, Lagos de Moreno, Villa Hidalgo, Ojuelos de Jalisco y Encarnación de Díaz.

8 Golfo y Sur Guerrero, Oaxaca, Puebla, Tlaxcala y Veracruz. 5 Sureste Campeche, Chiapas, Quintana Roo, Tabasco y Yucatán. 9 México Distrito Federal y los Estados de México, Morelos e Hidalgo.

* "PCS" (Personal Comunicación Services).


g OObbjjeettiivvooss ddee RR99 ((RReeggiióónn 99))

Mantener el liderazgo de Telcel a nivel nacional con una participación en el mercado no menor a 72.5% o alcanzar 75% máximo.

Mantener los estándares de calidad en el servicio a clientes a través del proyecto CRM, ofreciendo niveles de churn por debajo de 3.4 % máximo o 3.2% mínimo.

Contribuir al crecimiento de 1,531,157 millones de Usuarios netos como mínimo o 1,884,332 como máximo.

Mantener los márgenes de operación acumulado anual por arriba del 50% máximo o 52% mínimo.

Mantener la vanguardia a través de servicio de valor agregado, superando los ingresos de estos servicios por arriba del 12% mínimo o 14% máximo.

Crecer en capacidad, red y cobertura GSM e introducir nuevas tecnologías como UMTS ver no de cobertura, lo vamos a mantener y vigilar. Revisar esquema comercial y que DF tenga cobertura UMTS a fines de año.

Mantener la certificación de calidad ISO 9001:2000 a través de 2 auditorias de proceso y 2 revisiones de proceso.



OObbjjeettiivvooss ddee AAccttiivvaacciioonneess

Mantener el tiempo de respuesta en trámites recibidos vía SISACT en promedio anual de 1.30 hrs. como máximo.

Reducir a un 18% anual el nivel de llamadas perdidas en ACD durante el 2007 (promedio 2006 20.5%).

Revisar una vez al año las políticas crediticias con la finalidad de satisfacer las necesidades del mercado.


JEFE DE ACTIVACIONES

ASESOR DE ACTIVACIONES(1.9)





ASESOR DE ACTIVACIONES(1 .8)

ASESOR DE ACTIVACIONES (1.6)


ASESOR DE ACTIVACIONES (1.2)

SUPERVISOR DE ACTIVACIONES(1)











SUPERVISOR DE ACTIVACIONES(2)








SUPERVISOR ACTIVACIONES(3)

h OOrrggaanniiggrraammaa ddeell áárreeaa ddee aaccttiivvaacciioonneess TTeellcceell


CCAAPPIITTUULLOO IIIIII DDIIAAGGNNOOSSTTIICCOO Es necesario un análisis objetivo de la situación e imagen del área de activaciones de Telcel; recopilando diversas opiniones internas, con el objeto de conocer cuál es la percepción de su fuerza laboral, así como del cuerpo directivo y su grado de liderazgo. Es muy importante conocer estos escenarios, no sólo por el papel crucial que tienen lo empleados en la formación de la imagen externa, sino también por el papel decisivo que juegan los empleados en el éxito del área. De acuerdo a la naturaleza de la comunicación, se realizó una Investigación Cualitativa ya que a través de la Encuesta Individual se trató de conocer las motivaciones, preferencias o opiniones de los empleados., por lo que se considera que será relevante el presente estudio en cuanto a las aportaciones que se puedan hacer respecto a la realidad que sobre el tema se vive en activaciones Telcel. Para tal efecto, paralelo a la investigación se desarrolló estrategias para identificar los problemas que afectan al área con características alcanzables y poco costosas. Coherente a los objetivos e hipótesis establecidas, se llevó a cabo una investigación empírica transversal de carácter experimental con una sola intervención en la muestra, conducida a través de la utilización de cuestionarios creados para estos efectos, el cual mide conjuntamente el clima organizacional del área de activaciones Telcel. El resultado detalla de manera concisa y precisa el desarrollo personal, humano y profesional del recurso humano, así como el grado de comunicación organizacional que existe dentro del área y sus distintos niveles jerárquicos, se implementaron dos tipos de encuestas a un universo de 15 personas, cuyo nivel de participación puede ser definido como satisfactorio, considerando el nivel de participación en su totalidad; una de las encuestas determina la cultura laboral; es decir, que tanto conoce el personal a la organización como a su propia área, la segunda con el fin de conocer el compromiso que existe entre los distintos niveles jerárquicos, la comunicación, el liderazgo, la motivación y el desarrollo personal y organizacional.


Dicho análisis arrojo los siguientes resultados:

El personal que labora dentro del área conoce y acata la imagen de la organización y el área sobre todo su reputación positiva, lo cual es el resultado de una buena comunicación y una sólida gestión de la organización, puesto que de ella parte cualquier imagen que se genere.

De acuerdo al estudio realizado, se detecto que podría existir descuido en la gestión de la comunicación interna; siendo esta, uno de los pilares fundamentales: el recurso humano y su desarrollo.

El personal que labora dentro del área de activaciones muestra poca motivación debido a que el reconocimiento por su desempeño es poco valorado.

Se determina la existencia de barreras de comunicación dentro del área entre los diferentes niveles jerárquicos; siendo estas verbales, interpersonales y ambientales.

Sin importar algunas debilidades de comunicación, el ambiente que se presenta dentro del área es cordial, pero competitivo.

Dicho análisis demostró que existe un liderazgo autócrata, el cual contribuye a la irregularidad en la comunicación efectiva.


CCAAPPIITTUULLOO IIVV PPLLAANN DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIÓÓNN Se realizó con el fin de mejorar la comunicación y el desarrollo dentro del área de activaciones de Telcel, destaca el desarrollo de un plan de contingencia que establecerá el tipo de decisión que se debe tomar ante un determinado acontecimiento imprevisto, que nos permita mantener o mejorar la imagen en función del interés del área, utilizando las técnicas de comunicación para lograr credibilidad absoluta. Una vez que se ha conocido al máximo al área de activaciones es posible distinguir posibles riesgos que pueden surgir, podremos estar preparados y así obtener una aproximación real del objetivo que se pretende alcanzar. La realidad laboral interna del área de activaciones de Telcel se ve perjudicada por el manejo que se hace de los flujos de comunicación en su interior, y por la falta de herramientas y políticas comunicativas adecuadas entre sus miembros. De acuerdo al estudio realizado, la fuerza laboral dentro del área de activaciones se encuentra comprometida con su trabajo y con la responsabilidad que este conlleva, por otro lado el factor el cual mostró resultante de un problema son las habilidades de liderazgo y el fuerte grado de desmotivación.


a PPllaann ddee CCoommuunniiccaacciióónn IInntteerrnnaa ppaarraa eell áárreeaa ddee aaccttiivvaacciioonneess ddee TTeellcceell De acuerdo al análisis que se llevo a cabo y con la determinación que presenta el área de activaciones de Telcel, se buscan soluciones finales firmes y coherentes para salir cuanto antes de la situación. Es por ello, que se proponen las siguientes estrategias de comunicación para hacer frente al problema de comunicación. OObbjjeettiivvoo EEssttrraattééggiiccoo

Aumentar el contacto personal entre los jefes o gerentes y la fuerza laboral que se encuentra en el área de activaciones, con el fin de que los empleados puedan dar a conocer inquietudes y sugerencias.


b EEssttrraatteeggiiaass ddee CCoommuunniiccaacciióónn IInntteerrnnaa EEssttrraatteeggiiaa NN°° 11 CCaammbbiioo ddeell ttiippoo ddee OOrrggaanniiggrraammaa Sólo la comunicación es, al mismo tiempo, estratégica, conductora de la acción, instrumental y generadora de valores a pesar de que los poderes más importantes hayan sido pasados por alto en beneficio exclusivo de su condición instrumental. El área de activaciones se rige en la actualidad de forma horizontal, lo cual establece unas direcciones más o menos rígidas para la comunicación; sin embargo nosotros creemos que el flujo de comunicación en el área no se entiende de forma independiente, como vertical, transversal, ni siquiera horizontal. Es por ello se propone que la comunicación se desarrolle de forma circular, más bien espiral, donde existen por supuesto trazos ascendentes, descendentes, horizontales y transversales. En este nuevo diseño de la comunicación empresarial, las dimensiones rígidas se convierten en dimensiones blandas, y los canales tradicionales pierden el sentido en base a la nueva dimensión, que en un movimiento en forma de espiral que nace de un centro neurálgico en donde se proponen las bases estratégicas de de toda organización. La espiral comunicativa dependerá de la capacidad de establecer los intereses del área desde su dimensión interna hasta su dimensión externa, y el mérito de su eficacia estará en la capacidad de llegar a todos ellos y de colocar a los públicos en función del interés para los objetivos de la organización, los públicos más cercanos al núcleo serán más interesantes para el cumplimiento de los principales objetivos que los más alejados, lo que no quiere decir que exista una separación entre públicos más importantes y menos importantes, sino que se van incluyendo en el movimiento de la espiral de forma secuencial. :


Lo que queremos transmitir, es que en la nueva dimensión espiral, la comunicación interna debe ganar protagonismo como sustrato para las comunicación externa con el entorno, en donde hasta el momento parecían haberse desarrollado la mayoría de estrategias de comunicación dentro del área, mirar hacia fuera excesivamente hizo olvidar la identidad y el valor humano. Esto con el fin de hacerle frente a una de las variantes que se detectaron dentro del área de activaciones; la cual es el tipo de liderazgo, el cual de una u otra forma aumenta la desmotivación. Se llevará a mediante retroalimentaciones mensuales, bimestrales o trimestrales donde se reúna a todo el personal del área y se puedan dar intercambios de punto de vista, así como la unificación de criterios. La periodicidad se determinará de acuerdo a la carga de trabajo. RReessppoonnssaabbllee La persona que tendrá que llevar a cabo la autorización del cambio de tipo de organigrama será en primera instancia los Supervisores de Activaciones, para que este a su vez pida el Vo.Bo. del Jefe de Activaciones. CCoossttoo Al solicitar solo la autorización por parte de los superiores, este cambio departamental no presentaría costo alguno para el área. PPaauuttaa

Programa Ubicación Costo Unitario Costo Total Alcance

Cambio del Tipo de

Organigrama

Lago Alberto 366 Col. Anáhuac

No representa costo para el

área


área

Todo el personal que labore dentro del

área de activaciones de Telcel


EEssttrraatteeggiiaa NN°° 22 CCrreeaacciióónn ddee uunn bbuuzzóónn eelleeccttrróónniiccoo Para el constante conocimiento de las inquietudes de los directivos y empleados del área de activaciones de Telcel, se propone crear un sitio dentro de la Red Interna (Intranet); llamado Comunik-T, el cual permita el libre acceso a todo el personal y solo al personal del área de activaciones de Telcel. En el cual se podrá ver reflejado logros, felicitaciones, disgustos, propuestas, sugerencias, agradecimientos, inconformidades. Dicho portal contará con una política interna; siendo esta:

“No causar daño moral a ningún integrante del área” RReessppoonnssaabbllee La persona que tendrá que llevar a cabo la autorización del buzón electrónico será el Jefe de Activaciones. CCoossttoo Al solicitar solo la autorización por parte de los superiores, el área cuenta con personal para implementar la creación de dicho portal, por lo tanto, no tendrá costo alguno; simplemente deberá esperar el turno, dependiendo de los requerimientos encolados. PPaauuttaa


Buzón electrónico



área


área




EEssttrraatteeggiiaa NN°° 33 IImmpplleemmeennttaacciióónn ddee ppllaanneess ddee mmoottiivvaacciióónn aall ppeerrssoonnaall “La motivación por autorrealización es un impulso por la necesidad de realización personal, es la tendencia del hombre a ser lo que puede ser, a utilizar y aprovechar plenamente su capacidad y su potencial”. Esta necesidad se manifiesta a través del descubrimiento del Yo real y se satisface por medio de su expresión y desarrollo. Evidentemente, cada persona siente la necesidad de manifestar de una forma específica su propio yo, y, por tanto, la tendencia a la autorrealización motiva comportamientos muy diversos, todos ellos dirigidos a un aprovechamiento de las propias capacidades. Para ello se propone que dentro del área de activaciones de Telcel se establezca el siguiente plan:

Reconocer de forma escrita los logros que presente el personal del área y los cuales

cuenten con valor curricular.

El día en el que el empleado cumpla años, festejarlo con pastel y bebidas (no alcohólicas).

Esto con el fin de que el empleado tome conciencia de que esta siendo considerado no solo como fuerza laboral, sino como persona y con el sentimiento de que es parte esencial y fundamental dentro del área. RReessppoonnssaabbllee La persona que tendrá que llevar a cabo la autorización de los planes de motivación al personal será el Jefe de Activaciones. CCoossttoo El llevar a cabo reconocimientos y festejos de cumpleaños, representa el siguiente costo:


PPaauuttaa


Reconocimiento Escrito $30.00 $960.00

Festejo de Cumpleaños


$300.00 $4,500.00



DDeettaallllee

Reconocimientos escritos. La fuerza laboral del área de activaciones se compone de 15 personas, suponiendo que al 53% de ellas (8 personas) se les reconozca su esfuerzo dentro del área; en un periodo trimestral, representaría un costo anual de $960.00.

Festejo de Cumpleaños. El llevar a cabo el festejo del recurso laboral (15 personas), el área de activaciones presentaría un costo total anual de $4,500.00.


c CCOOSSTTOO –– BBEENNEEFFIICCIIOO Programa Ubicación Costo Unitario Costo Total Alcance Beneficio

Cambio del Tipo de Organigrama

No representa costo para el área


Colocar a los miembros del área en función del interés para los objetivos de la

organización.

Buzón electrónico No representa costo para el área


Aumentará el interés y la comunicación de los miembros dentro del área de

activaciones.

Reconocimiento Escrito $30.00 $960.00

Festejo de Cumpleaños


$300.00 $4,500.00

Todo el personal que labore dentro del área de

activaciones de Telcel

El empleado tomará conciencia de que esta siendo considerado no solo como fuerza

laboral, sino como persona, lo cual aumentará su interés y desempeño dentro

del área.


CCRROONNOOGGRRAAMMAA DDEE AACCTTIIVVIIDDAADDEESS

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC Programa 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Cambio del Tipo de Organigrama*

Buzón electrónico*

Reconocimiento Escrito**

Festejo de Cumpleaños*

* Aplicará todo el año. ** Bajo el supuesto de que las reuniones se autoricen en forma trimestral, proponiendo se lleve a cabo el avance de la estrategia.


PPllaann AAlltteerrnnoo ddee CCoommuunniiccaacciióónn IInntteerrnnaa ppaarraa eell áárreeaa ddee aaccttiivvaacciioonneess ddee TTeellcceell En el sentido de que alguna de las estrategias de comunicación propuestas falle o no sea totalmente efectiva para el área de activaciones de Telcel, respetando el fin de buscar soluciones finales firmes y coherentes para salir cuanto antes de la situación que presenta; se proponen la siguiente estrategia de comunicación para hacer frente al problema de comunicación. OObbjjeettiivvoo EEssttrraattééggiiccoo

Aumentar el nivel motivacional de la fuerza laboral que se encuentra en el área de activaciones, con el fin de que el personal mantenga el sentimiento de ser reconocido no solo como miembro del área; si no como persona.

EEssttrraatteeggiiaa AAlltteerrnnaa ddee CCoommuunniiccaacciióónn IInntteerrnnaa EEssttrraatteeggiiaa IImmpplleemmeennttaacciióónn ddee ppllaann ddee mmoottiivvaacciióónn aall ppeerrssoonnaall “La motivación por autorrealización es un impulso por la necesidad de realización personal, es la tendencia del hombre a ser lo que puede ser, a utilizar y aprovechar plenamente su capacidad y su potencial”. Esta necesidad se manifiesta a través del descubrimiento del Yo real y se satisface por medio de su expresión y desarrollo. Evidentemente, cada persona siente la necesidad de manifestar de una forma específica su propio yo, y, por tanto, la tendencia a la autorrealización motiva comportamientos muy diversos, todos ellos dirigidos a un aprovechamiento de las propias capacidades. Para ello se propone que dentro del área de activaciones de Telcel se establezca el siguiente plan:

Otorgar el día en el que el empleado cumpla años, con goce de sueldo.

Esto con el fin de que de que el empleado tome conciencia de que esta siendo considerado no solo como fuerza laboral, sino como persona y con el sentimiento de que es parte esencial y fundamental dentro del área.



RReessppoonnssaabbllee La persona que tendrá que llevar a cabo la autorización del plan de motivación al personal será en primer término el Jefe de Activaciones, siendo en segunda estancia el área de Recursos Humanos. CCoossttoo El otorgar el día en el cual el empleado cumpla años, representa el siguiente costo: PPaauuttaa


Otorgar el día en el que el empleado

cumpla años


$180.00 $2,700.00



DDeettaallllee

Festejo de Cumpleaños. Otorgar el día al recurso humano (15 personas), el área de activaciones presentaría un costo total anual de $2,700.00; siendo únicamente el sueldo diario por persona; toda vez que la carga de trabajo puede ser absorbida por el personal restante.


CCOOSSTTOO –– BBEENNEEFFIICCIIOO


Beneficio

Otorgar el día en el que el empleado

cumpla años

Lago Alberto 366 Col. Anáhuac $180.00 $2,700.00

Todo el personal que labore dentro del área de

activaciones de Telcel

El empleado tomará

conciencia de que esta siendo considerado no

solo como fuerza laboral, sino como persona, lo

cual aumentará su interés y desempeño dentro del

área.


CCOONNCCLLUUSSIIOONNEESS A lo largo de los años, la comunicación se ha convertido en un activo estratégico dentro de las organizaciones, volviéndose así un elemento fundamental para la sobrevivencia de las mismas. La comunicación que se aplica dentro de las organizaciones hoy en día, es totalmente estratégica, de hecho está debe de estar coordinada con la táctica general de la organización. El plan de comunicación dentro de las organizaciones es crucial para la interacción de todos los grupos internos, debe de tener una sincronización en los mensajes dándoles contexto y contenido, además de adaptarlos de acuerdo a los canales de comunicación. Un buen manejo de la comunicación dentro de la organización nos permite comprender la cultura de la empresa, así como su funcionamiento y la consolidación de su posicionamiento institucional. Un departamento de comunicación es igual de indispensable en las empresas que los demás departamentos tradicionales, pero debe tener un enfoque de gestión en el que se tomen en cuenta los escenarios internos de la misma. La comunicación en la empresa es el flujo que gestiona y administra la imagen de la organización desde el interior hasta el exterior, pero no de forma separada, sino integrada comprendiendo que la comunicación interna debe ser gestionada convenientemente para fortalecer debidamente la comunicación externa o corporativa. La naturaleza humana hace que la percepción que podamos tener de todos estos factores fluctúe constantemente y se produzcan cambios frecuentes de pensamiento o sentimientos. Según sean éstos, nuestra conducta puede verse reforzada, asegurando el éxito o por el contrario podemos perder interés durante el proceso y no lograr el objetivo marcado. Se puede definir a la motivación como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En cambio, la satisfacción esta referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo; podemos decir entonces que la motivación es anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfacción es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado. Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades, colaborando con otros en un grupo. En él, cada miembro aporta algo y depende de otros para satisfacer sus aspiraciones. Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual y adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo.


Es importante señalar que el comportamiento individual es un concepto de suma importancia en la motivación. Tiene como características el trabajo en equipo y la dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en sí.


RREECCOOMMEENNDDAACCIIOONNEESS

Para conocer el grado de avance o estancamiento del desarrollo de la comunicación dentro del área de activaciones de Telcel, será necesario implementar nuevamente los cuestionarios creados y proporcionados para el análisis de la situación dentro del área, en un periodo no mayor a tres meses; sobreentendiendo que las estrategias propuestas hayan sido establecidas.

Recomendamos que el jefe de activaciones, se comprometa con la noción de que comunicarse con sus empleados es esencial para el logro de los objetivos del área y el desarrollo y crecimiento de esta.

Alternar la comunicación en sus dos vías (descendente y ascendente), sin alterar la jerarquía.

Mantener a los miembros de la organización informados de los cambios y decisiones dentro del área de activaciones.

Dar confianza y valor a los empleados para una comunicación eficaz y eficiente.

Creemos que la lucha en conjunto del área de activaciones es esencial para que la información fluya continuamente.


BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFÍÍAA

Marketing en el Siglo XXI La comunicación integral en el marketing Rafael Muñiz

Administración de Recursos Humanos Lecciones de Psicología Ediciones Ínsula.

La Gerencia Integral Sallenave, Jean-Paul

Administración Harold Koontz, Heinz Weihrich Mc Graw Hill.

Líderes: las cuatro claves del liderazgo eficaz

Bennis, W. y B. Nanus

El líder ejecutivo al minuto Blanchard, K; Patricia Zigarmi y Drea Zigarmi

Administración

Freeman, Edward Prentice Hall Hispanoamericana, México

Circulo de lectores

Gran Enciclopedia Ilustrada Circulo

Comunicación Estratégica Garrido, Francisco Javier Edit. Gestión 2000

ITESM

Eugenio Garza Sada Tecnológico, Monterrey

Motivation and Personality. New York: Harper & Row.

Maslow A.

The achieving society. Princenton, NJ: Van Nostrand. McClelland D.

Ciencia y conducta humana. Barcelona: Fontanella.

Skinner B.

www.psicología-online.com

www.gestiopolis.com

Administración de Recursos Humanos (5ª ed). Chiavenato, I. (2000). McGraw Hill Interamericana.


Comportamiento humano en el trabajo (11ª. Edición).

Davis, K. y Newstrom, J. (2003). México: McGraw Hill Interamericana.

Relaciones humanas en el ámbito laboral.

De la Torre, F. (2000). México: Editorial Trillas.

Administración del comportamiento organizacional: liderazgo situacional (7ª ed).

Hersey, P., Blanchard, K. y Johnson, D. (1998). México: Prentice Hall Inc.

Administración en las organizaciones: enfoque de sistemas y de contingencia (4ª ed.).

Kast, F. y Rosenzweig, J. (1996). México: Editorial Trillas.

Comportamiento organizacional: conceptos, problemas y practicas.

Kinicki, A. Y Kreitner, R.(2003). México: McGraw Hill Interamericana.

Motivación y emoción (3ª ed).

Reeve, J. (2003). México: McGraw Hill Interamericana

Comportamiento Organizacional (10ª ed).

Robbins, S. (2004). México: Pearson Educación.

Motivación y alta dirección.

Vroom, V. y Deci, E. (Compiladores). México: Editorial Trillas.

Psicología organizacional.

Zepeda, F. (1999). México: Addison Wesley Longman

Principios de Administración.

Tovar, G. (1996). México: Editorial Continental.


GGLLOOSSAARRIIOO ACD. Administrator Counter Dialing, En realidad son siglas en ingles de un contador de llamadas atendidas por un Call Center. Ambiente organizacional. Serie de elementos culturales y de identidad de la organización, que hacen de ésta lo que es, con la voluntad de cumplir las expectativas de lo que debe ser. Se integra por cuestiones físicas como infraestructura, espacios, aspectos climáticos, mobiliario, así como por las normas, valores, cuestiones psicológicos y hasta místicas, que a la organización en su globalidad la caracterizan. Aprendizaje organizacional. Capacidad de la organización de transformarse a la par del entorno, adaptarse a este con competencia, dinamismo y transformarse cuando las circunstancias lo exijan. Se basa en conocimiento que la organización tenga de ella misma, de los principios bajo los cuales se guíe y la manera en que los pone o ha puesto (en el pasado) en práctica. CHURN. Porcentaje de bajas sobre el acumulado de usuarios de la región (bajas del mes -bajas por motivo amigo) / acumulado de usuarios del mes anterior. Las bajas por motivo amigo se eliminan ya que en teoría estos usuarios solo hicieron cambio de plataforma pero el cliente permanece en Telcel. Clima organizacional. Resultado de la interacción del sujeto con el ambiente organizacional, que demuestra la influencia de la organización en el desempeño del individuo, tiene que ver con las experiencias individuales y colectivas de los miembros. Comunicación interna. Acciones comunicativas entre la organización y sus miembros, y entre ellos mismos, a favor de las buenas relaciones (interacciones rentables par la organización) a través de medios específicos para ello. Comunicación organizacional. Comunicación que se gesta dentro de una organización. Sistema que constantemente sufre ajustes, complejo por sus relaciones con diversos públicos (tanto internos como externos). Procesos inherentes a la organización que no sólo tienen que ver con intercambio de información, sino también con los medios utilizados y los individuos (con su cultura, actitudes, sentimientos y capacidades). Es también la disciplina que se encarga de investigar y teorizar acerca de todo lo anterior con la voluntad de dar explicación a las organizaciones sociales. CRM. (Customer Relationship Management) Relación de nivel de satisfacción del cliente. Cultura corporativa (u organizacional). Conjunto de normas humanas y sociales que determinan comportamientos, y que diferencian a la organización de otras. Son sus valores, modelos de comportamiento, necesidades, expectativas, lenguaje, símbolos, señas, creencias, políticas, etc. Diagnóstico. día (a través) y gnosis (conocer). Descripción de la situación de una organización con base en la recolección, sistematización e interpretación de la información respecto a ella.


Disposición al cambio. Naturaleza de la organización de aceptación o resistencia al cambio que influencia la conducta, actitudes, creencias y valores de sus miembros. Emisor. Es el elemento que toma y elabora la información, según un código determinado, para transmitir un mensaje. Estrategia de comunicación. Planificación de la gestión de flujos comunicativos de la organización, acorde a los objetivos y valores de la esta. Estructura orgánica (organigrama). Diseño de la distribución jerárquica de los materiales y recursos humanos de la organización, manera esquemática de la manera en que se conforma la organización. Evitad. Utilidad antes de impuestos, intereses, depreciación y amortización. Formal. Lo racional y planeado, con objetivos a favor de la dirección de la organización. Gestión comunicacional. Estructuración, coordinación y control del flujo de mensajes en la organización, al mismo tiempo de la procuración de la comprensión de la información de parte de sus miembros. GSM. (Global System for Mobile Communications): Es una plataforma para telefonía móvil que puede operar en las frecuencias de 900, 1800 y 1900 MHz, estándar utilizado en Europa, Asia, Oceanía y Africa. Hipótesis. Es una afirmación tentativa que contesta la pregunta de investigación, surge a partir del fenómeno de estudio. Imagen. En el sentido corporativo se refiere a la percepción de los públicos acerca de una organización y la idea general que forman respecto a esta y sus productos o servicios. indicadores reales, Los. Lo práctico de la organización, indicadores de su desempeño cotidiano como, funciones, relaciones internas y externas, dinámicas comunicacionales, tipos de trabajo, cultura, identidad-personalidad, ejercicios de poder e imagen ante sus públicos. Informal. Lo natural y espontáneo, sin metodología específica de acción y objetivos no explícitos. Jerarquía. En el ambiente organizacional es el grado en el ordenamiento de la autoridad. Líder. Es la figura destinada a la representación del grupo, cuyo desempeño puede ser crucial para el éxito. Puede ser cualquiera de los miembros del grupo, pero debe de cumplir la condición de ser elegido por estos. Liderazgo. Ya sea formal o informal se trata de la condición de influencia, de visón y de cambio. En el aspecto comunicacional el liderazgo se refiere a la permisión de acceso y uso de la información.


Marco teórico. El marco teórico se puede definir como el sustento teórico del estudio, es decir, implica analizar y exponer las teorías, los enfoques teóricos, las investigaciones y los antecedentes en general que se consideran válidos para el correcto encuadre del estudio. Misión. Razón de ser de la organización, explicación de lo que es, de lo que hace y para quien lo hace. Motivación. Estimulación de los miembros de la organización con la expectativa de que realicen cada vez mejor su trabajo. Necesidades. Nombre de la existencia de los deseos individuales de los miembros de la organización. Objetivos. Ideales a obtener o propósito de resultados finales (a nivel global o particular) en un tiempo determinado. Operación. Acción o labor necesaria para lograr una cosa, maniobras tácticas en vías del cumplimiento de objetivos. Organización. Coordinación e interrelación de actos y esfuerzos de individuos que por medio de la distribución de funciones buscan llegar a un fin compartido. Perfil. Definición del carácter propio y distintivo de la organización y en el caso de referirse al del consultor es la mención de las características y capacidades requeridas para que lleve a cabo esta guía. Plan de estratégico. Planteamiento de como se conseguirá algo y la forma en que se capitalizará las oportunidades, planeación de algo con objetivos establecidos y medición de resultados. Planeación. Determinación de la finalidad de la organización y proyección de la distribución de responsabilidades y esfuerzos para llegar a ella (en una sistematización de acciones). Su fin es proporcionar dirección y ventajas competitivas a la organización. Políticas de la organización. Guía de procedimientos de la organización que indica la manera de direccionar cuestiones formales del operar de ésta pero refiriéndose principalmente a la base filosófica de los valores y objetivos de la organización. Público. Cualquier individuo o instancia que reciba o intercambie mensajes con la organización, para cuestiones operacionales o de consumo, de manera interna o externa, es todo aquel que percibe a la organización y tiene una imagen de ella. Receptor. Es quien recibe y descifra el mensaje codificado por el emisor usando el mismo código con que fue cifrado si la transmisión es ideal.


Redes de comunicación. Concreción técnica de los flujos de información, sus objetivos por lo tanto son prácticos y se refieren a lograr una capacidad óptima en la transmisión de datos, posibilitar la comprensión del mensaje, y así fomentar la comunicación para el desarrollo. SISACT. Sistema de Activaciones, modem por el cual la fuerza de venta interna y externa envía las solicitudes de líneas para su activación. Táctica. Se refiere al conjunto de movimientos perfectamente planificados y estructurados para alcanzar un objetivo determinado. UMTS. (Universal Mobile Telecomunications System) Un nuevo sistema de telecomunicacionesE. Valores. Virtudes, cualidades y principios con los cuales la organización se rige, están basados en inquietudes y necesidades humanas básicas. Es el eje constante, ideales de desarrollo y preceptos que la dirección no debe olvidar. Visión. Explica la existencia de la organización pero en el sentido del futuro deseado (5 a 10 años), su intención es estratégica y de marcar la pauta.


AANNEEXXOOSS Encuesta diagnóstico de Comunicación interna Telcel Encuesta sobre Cultura Laboral Telcel Tabulación Cultura Organizacional

Marque el recuadro según su respuesta.

CSC PREGUNTA SI NO

1 ¿Conoce la misión y la visión de la organización?

2 ¿Conoce los valores de la empresa?

3 ¿Toma en cuenta los valores de la empresa para realizar su trabajo?

4 ¿Considera que su trabajo contribuye al desarrollo de la organización?

PERIÓDICO MURAL VERBAL OFICIOS TELÉFONO CORREO

ELECTRÓNICO TODAS LAS

ANTERIORES

5 ¿Por cual de los siguientes medios se entera de las actividades de la organización?

6 ¿Qué medios utiliza la organización con mayor frecuencia para comunicarse con usted?

7 ¿Qué medio considera usted más práctico para recibir instrucciones?

SIEMPRE CASI SIEMPRE CASI NUNCA NUNCA

8 ¿Las instrucciones que le brinda su superior son claras?

9 ¿Sus dudas laborales son aclaradas por su superior correctamente?

10 ¿Existe alguna motivación a un mayor esfuerzo?

11 ¿Conoce la importancia y el sentido de sus actividades dentro de la organización?

12 ¿Consideras que los objetivos de la empresa son claros?

13 ¿Consideras que las metas de la empresa son claras?

Gracias por su atención.

ENCUESTA SOBRE COMUNICACIÓN INTERNAACTIVACIONES TELCEL

Responda “SI” o “NO” según su consideración.

CSC PREGUNTA SI NO

1 ¿Está satisfecho con su trayectoria en la empresa?

2 ¿De haber sabido como iban a ser las cosas en su empresa, hubiera ingresadoen ella?

3 ¿Le gusta su empresa?

4 ¿Se siente orgulloso de pertenecer a la empresa actual?

5 ¿Se siente integrado en la empresa?

6 ¿La considera un poco “como suya”, como algo propio?

7 ¿Conoce bien que aporta su trabajo al conjunto de la empresa?

8 ¿Si pudiera dejar la empresa por otro trabajo, a igualdad de remuneraciones, ladejaría?

9 ¿Su puesto de trabajo (mesa, máquina, vehículo, mostrador, etc) le resultaagradable y familiar?

10 ¿Su puesto de trabajo le resulta cómodo?

11 ¿Acaba la jornada cansado a consecuencia de su puesto de trabajo?

12 ¿Su silla, butaca, sillón, el lugar en el que se sienta, si su puesto lo requiere, leresulta cómodo?

13 ¿Tiene espacio suficiente en su puesto de trabajo?

14 ¿Desearía disponer de un puesto de trabajo mejor diseñado, más amplio ycómodo?

15 ¿Se ha ocupado alguno de sus jefes o mandos intermedios, en alguna ocasión,por el diseño de su puesto de trabajo?

16 ¿Tiene suficiente luz en su puesto o lugar de trabajo?

17 ¿Hay suficiente luz ambiental en donde usted está trabajando?

18 ¿Hay corrientes de aire en su puesto de trabajo?

19 ¿Los servicios y aseos están limpios?

20 ¿Los servicios y aseos son suficientes para el personal de la empresa?

21 ¿Trabaja permanentemente ante una pantalla de ordenador?

22 ¿Tiene muchas incidencias en el funcionamiento del equipo informático que leinquieten e interrumpan su trabajo?

ENCUESTA SOBRE CULTURA ORGANIZACIONALTELCEL, ACTIVACIONES

23 ¿Su silla o sillón es, a su juicio, adecuado?

24 ¿Su impresora está demasiado lejos y le obliga a levantarse continuamentepara ir a recoger lo que imprime?

25 ¿Considera que tiene bastante autonomía en su trabajo?

26 ¿Considera que dispone de capacidad de iniciativa en su trabajo?

27 ¿Depende por completo, habitualmente, para hacer su trabajo de lo que ledicen que haga o le mandan su jefe o jefes?

28 ¿Prefiere cumplir órdenes siempre a tomar iniciativas y responsabilidades?

29 ¿Prefiere disponer de iniciativas, con sus responsabilidades consiguientes, aobedecer siempre instrucciones.

30 ¿Se siente realizado en su trabajo?

31 ¿Se siente como una “máquina” o un “robot” en su trabajo?

32 ¿Le atrae más el trabajo que hacen los compañeros que le rodean?

33 ¿Piensa que le dan los peores trabajos o los más pesados o rutinarios?

34 ¿Considera que es muy rutinario su trabajo?

35 ¿Se lleva bien con sus compañeros de trabajo?

36 ¿Piensa que existe “lucha” o “pugna” entre sus compañeros, para subir omejorar, a costa de ese compañerismo?

37 ¿Si dejase la empresa para ir a otra, lo sentiría por sus compañeros?

38 ¿Le ayudaron, cuando entró en la empresa, alguno o algunos de suscompañeros en sus primeros días?

39 ¿Le han desanimado sus compañeros alguna vez con relación a su empresa, asu remuneración, a su futuro profesional?

40 ¿Considera que tiene un entorno de amigos entre sus compañeros de trabajo?

41 ¿Se producen discusiones, en algunas ocasiones, entre compañeros suyos detrabajo?

42 ¿Existe mucha movilidad y cambio de puestos de trabajo en sus compañerosen la empresa?

43 ¿Su jefe o jefes le tratan normalmente bien, con amabilidad?

44 ¿Su jefe o jefes son demasiado exigentes, a su juicio, en su trabajo?

45 ¿Considera a su jefe autoritario?

46 ¿Considera a su jefe participativo?

47 ¿Trabaja con su jefe y compañeros en equipo?

48 ¿Se considera vigilado continuamente por su jefe o jefes?

49 ¿Cree que su jefe suele hacer caso a rumores o informaciones que algunos letransmiten interesadamente sobre usted o sus compañeros?

50 ¿Considera que tiene un jefe ecuánime y con personalidad?

51 ¿Considera que tiene un jefe distante y con el que no tiene comunicaciónalguna?

52 ¿Considera que su trabajo, en el puesto que actualmente ocupa, estásuficientemente reconocido y considerado por su jefe o jefes?

53 ¿Le gustaría cambiar de puesto de trabajo dentro de su actual empresa?

54 ¿Considera que está bien remunerado su trabajo?

55 ¿Si percibe incentivos en su remuneración, le motivan a trabajar más?

56 ¿Considera que por su experiencia laboral o formación y titulación académicapodría ganar más en otra empresa?

57 ¿Piensa que la remuneración no lo es todo y que existen otros factores en suactual empresa o puesto de trabajo que le compensan?

58 ¿Cree que su nivel salarial y el de sus compañeros está en consonancia con lasituación y marcha económica de la empresa?

59 ¿Considera que existe igualdad, a la hora de ocupar puestos de trabajo en suempresa, entre hombres y mujeres?

60 ¿Considera que existe igualdad, en la remuneración percibida en trabajossimilares dentro de su empresa, entre hombres y mujeres?

61 ¿Cree que existe buena comunicación de arriba a abajo, en su empresa, entrejefes y subordinados?

62 ¿Cree que existe buena comunicación de abajo a arriba, en su empresa, entrejefes y subordinados?

63 ¿Considera que en su empresa su jefe o jefes escuchan las sugerencias de losempleados y tienen en consideración sus iniciativas personales?

Gracias por su atención.

Recurso Humano "15 personas"

CSC PREGUNTA SI NO TOTAL SI NO TOTAL ID

1 ¿Está satisfecho con su trayectoria en la empresa? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 8 15 47 53 100 Punto de Atención

2 ¿De haber sabido como iban a ser las cosas en su empresa, hubiera ingresado en ella?

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14 1 15 93 7 100

3 ¿Le gusta su empresa? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 15 0 15 100 0 100

4 ¿Se siente orgulloso de pertenecer a la empresa actual? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 15 0 15 100 0 100

5 ¿Se siente integrado en la empresa? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12 3 15 80 20 100

6 ¿La considera un poco “como suya”, como algo propio? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 6 15 60 40 100

7 ¿Conoce bien que aporta su trabajo al conjunto de la empresa? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 15 0 15 100 0 100

8 ¿Si pudiera dejar la empresa por otro trabajo, a igualdad de remuneraciones, la dejaría?

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 6 9 15 40 60 100

9 ¿Su puesto de trabajo (mesa, máquina, vehículo, mostrador, etc) le resulta agradable y familiar?

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 6 15 60 40 100

10 ¿Su puesto de trabajo le resulta cómodo? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 6 15 60 40 100

11 ¿Acaba la jornada cansado a consecuencia de su puesto de trabajo? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 6 15 60 40 100

12 ¿Su silla, butaca, sillón, el lugar en el que se sienta, si su puesto lo requiere, le resulta cómodo?

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 6 9 15 40 60 100 Punto de Atención

13 ¿Tiene espacio suficiente en su puesto de trabajo? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 8 7 15 53 47 100

14 ¿Desearía disponer de un puesto de trabajo mejor diseñado, más amplio y cómodo?


15 ¿Se ha ocupado alguno de sus jefes o mandos intermedios, en alguna ocasión, por el diseño de su puesto de trabajo?


16 ¿Tiene suficiente luz en su puesto o lugar de trabajo? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13 2 15 87 13 100

17 ¿Hay suficiente luz ambiental en donde usted está trabajando? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10 5 15 67 33 100

18 ¿Hay corrientes de aire en su puesto de trabajo? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 6 15 60 40 100

19 ¿Los servicios y aseos están limpios? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 4 15 73 27 100

20 ¿Los servicios y aseos son suficientes para el personal de la empresa? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10 5 15 67 33 100

21 ¿Trabaja permanentemente ante una pantalla de ordenador? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 15 0 15 100 0 100

22 ¿Tiene muchas incidencias en el funcionamiento del equipo informático que le inquieten e interrumpan su trabajo?

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 8 15 47 53 100

23 ¿Su silla o sillón es, a su juicio, adecuado? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 8 15 47 53 100 Punto de Atención

24 ¿Su impresora está demasiado lejos y le obliga a levantarse continuamente para ir a recoger lo que imprime?


25 ¿Considera que tiene bastante autonomía en su trabajo? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 12 15 20 80 100 Punto de Atención

26 ¿Considera que dispone de capacidad de iniciativa en su trabajo? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 11 15 27 73 100 Punto de Atención

27 ¿Depende por completo, habitualmente, para hacer su trabajo de lo que le dicen que haga o le mandan su jefe o jefes?


28 ¿Prefiere cumplir órdenes siempre a tomar iniciativas y responsabilidades? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 12 15 20 80 100 Punto de Atención

29 ¿Prefiere disponer de iniciativas, con sus responsabilidades consiguientes, a obedecer siempre instrucciones.


30 ¿Se siente realizado en su trabajo? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 12 15 20 80 100 Punto de Atención

31 ¿Se siente como una “máquina” o un “robot” en su trabajo? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10 5 15 67 33 100 Punto de Atención

32 ¿Le atrae más el trabajo que hacen los compañeros que le rodean? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 12 15 20 80 100

33 ¿Piensa que le dan los peores trabajos o los más pesados o rutinarios? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 13 15 13 87 100

34 ¿Considera que es muy rutinario su trabajo? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 4 15 73 27 100 Punto de Atención

35 ¿Se lleva bien con sus compañeros de trabajo? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14 1 15 93 7 100

36 ¿Piensa que existe “lucha” o “pugna” entre sus compañeros, para subir o mejorar, a costa de ese compañerismo?


37 ¿Si dejase la empresa para ir a otra, lo sentiría por sus compañeros? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 8 7 15 53 47 100 Punto de Atención

38 ¿Le ayudaron, cuando entró en la empresa, alguno o algunos de sus compañeros en sus primeros días?


39 ¿Le han desanimado sus compañeros alguna vez con relación a su empresa, a su remuneración, a su futuro profesional?


40 ¿Considera que tiene un entorno de amigos entre sus compañeros de trabajo? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12 3 15 80 20 100 Punto de Atención

41 ¿Se producen discusiones, en algunas ocasiones, entre compañeros suyos de trabajo?


42 ¿Existe mucha movilidad y cambio de puestos de trabajo en sus compañeros en la empresa?


43 ¿Su jefe o jefes le tratan normalmente bien, con amabilidad? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 6 15 60 40 100

44 ¿Su jefe o jefes son demasiado exigentes, a su juicio, en su trabajo? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 6 15 60 40 100 Punto de Atención

45 ¿Considera a su jefe autoritario? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 4 15 73 27 100 Punto de Atención

46 ¿Considera a su jefe participativo? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 11 15 27 73 100 Punto de Atención

47 ¿Trabaja con su jefe y compañeros en equipo? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 8 15 47 53 100 Punto de Atención

48 ¿Se considera vigilado continuamente por su jefe o jefes? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 4 15 73 27 100 Punto de Atención

49 ¿Cree que su jefe suele hacer caso a rumores o informaciones que algunos le transmiten interesadamente sobre usted o sus compañeros?


50 ¿Considera que tiene un jefe ecuánime y con personalidad? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 8 15 47 53 100 Punto de Atención

MEDICIÓN %Recurso 13 Recurso 14 Recurso 15

RESPUESTASRecurso 9 Recurso 10 Recurso 11 Recurso 12Recurso 5 Recurso 6 Recurso 7 Recurso 8Recurso 1 Recurso 2 Recurso 3 Recurso 4

51 ¿Considera que tiene un jefe distante y con el que no tiene comunicación alguna?

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 6 9 15 40 60 100

52 ¿Considera que su trabajo, en el puesto que actualmente ocupa, está suficientemente reconocido y considerado por su jefe o jefes?


53 ¿Le gustaría cambiar de puesto de trabajo dentro de su actual empresa? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 15 0 15 100 0 100 Punto de Atención

54 ¿Considera que está bien remunerado su trabajo? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 8 15 47 53 100 Punto de Atención

55 ¿Si percibe incentivos en su remuneración, le motivan a trabajar más? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 15 0 15 100 0 100 Punto de Atención

56 ¿Considera que por su experiencia laboral o formación y titulación académica podría ganar más en otra empresa?


57 ¿Piensa que la remuneración no lo es todo y que existen otros factores en su actual empresa o puesto de trabajo que le compensan?


58 ¿Cree que su nivel salarial y el de sus compañeros está en consonancia con la situación y marcha económica de la empresa?


59 ¿Considera que existe igualdad, a la hora de ocupar puestos de trabajo en su empresa, entre hombres y mujeres?

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12 3 15 80 20 100

60 ¿Considera que existe igualdad, en la remuneración percibida en trabajos similares dentro de su empresa, entre hombres y mujeres?

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 4 15 73 27 100

61 ¿Cree que existe buena comunicación de arriba a abajo, en su empresa, entre jefes y subordinados?


62 ¿Cree que existe buena comunicación de abajo a arriba, en su empresa, entre jefes y subordinados?


63 ¿Considera que en su empresa su jefe o jefes escuchan las sugerencias de los empleados y tienen en consideración sus iniciativas personales?


Recurso Humano "15 personas"

CSC PREGUNTA SI NO

1 ¿Está satisfecho con su trayectoria en la empresa? 47 53 100

2 ¿Su silla, butaca, sillón, el lugar en el que se sienta, si su puesto lo requiere, le resulta cómodo? 40 60 100

3 ¿Desearía disponer de un puesto de trabajo mejor diseñado, más amplio y cómodo? 93 7 100

4 ¿Se ha ocupado alguno de sus jefes o mandos intermedios, en alguna ocasión, por el diseño de su puesto de trabajo? 27 73 100

5 ¿Su silla o sillón es, a su juicio, adecuado? 47 53 100

6 ¿Su impresora está demasiado lejos y le obliga a levantarse continuamente para ir a recoger lo que imprime? 87 13 100

7 ¿Considera que tiene bastante autonomía en su trabajo? 20 80 100

8 ¿Considera que dispone de capacidad de iniciativa en su trabajo? 27 73 100

9 ¿Depende por completo, habitualmente, para hacer su trabajo de lo que le dicen que haga o le mandan su jefe o jefes? 73 27 100

10 ¿Prefiere cumplir órdenes siempre a tomar iniciativas y responsabilidades? 20 80 100

11 ¿Prefiere disponer de iniciativas, con sus responsabilidades consiguientes, a obedecer siempre instrucciones. 53 47 100

12 ¿Se siente realizado en su trabajo? 20 80 100

13 ¿Se siente como una “máquina” o un “robot” en su trabajo? 67 33 100

14 ¿Considera que es muy rutinario su trabajo? 73 27 100

15 ¿Piensa que existe “lucha” o “pugna” entre sus compañeros, para subir o mejorar, a costa de ese compañerismo? 60 40 100

16 ¿Si dejase la empresa para ir a otra, lo sentiría por sus compañeros? 53 47 100

17 ¿Le ayudaron, cuando entró en la empresa, alguno o algunos de sus compañeros en sus primeros días? 93 7 100

18 ¿Le han desanimado sus compañeros alguna vez con relación a su empresa, a su remuneración, a su futuro profesional? 53 47 100

19 ¿Considera que tiene un entorno de amigos entre sus compañeros de trabajo? 80 20 100

20 ¿Se producen discusiones, en algunas ocasiones, entre compañeros suyos de trabajo? 67 33 100

21 ¿Existe mucha movilidad y cambio de puestos de trabajo en sus compañeros en la empresa? 73 27 100

22 ¿Su jefe o jefes son demasiado exigentes, a su juicio, en su trabajo? 60 40 100

23 ¿Considera a su jefe autoritario? 73 27 100

24 ¿Considera a su jefe participativo? 27 73 100

25 ¿Trabaja con su jefe y compañeros en equipo? 47 53 100

26 ¿Se considera vigilado continuamente por su jefe o jefes? 73 27 100

27 ¿Cree que su jefe suele hacer caso a rumores o informaciones que algunos le transmiten interesadamente sobre usted o sus compañeros? 67 33 100

28 ¿Considera que tiene un jefe ecuánime y con personalidad? 47 53 100

29 ¿Considera que su trabajo, en el puesto que actualmente ocupa, está suficientemente reconocido y considerado por su jefe o jefes? 7 93 100

30 ¿Le gustaría cambiar de puesto de trabajo dentro de su actual empresa? 100 0 100

31 ¿Considera que está bien remunerado su trabajo? 47 53 100

32 ¿Si percibe incentivos en su remuneración, le motivan a trabajar más? 100 0 100

33 ¿Considera que por su experiencia laboral o formación y titulación académica podría ganar más en otra empresa? 93 7 100

34 ¿Piensa que la remuneración no lo es todo y que existen otros factores en su actual empresa o puesto de trabajo que le compensan? 73 27 100

35 ¿Cree que su nivel salarial y el de sus compañeros está en consonancia con la situación y marcha económica de la empresa? 40 60 100

36 ¿Cree que existe buena comunicación de arriba a abajo, en su empresa, entre jefes y subordinados? 13 87 100

37 ¿Cree que existe buena comunicación de abajo a arriba, en su empresa, entre jefes y subordinados? 13 87 100

38 ¿Considera que en su empresa su jefe o jefes escuchan las sugerencias de los empleados y tienen en consideración sus iniciativas personales? 20 80 100

** El identificador permite conocer las situaciones en las cuales se requiere llevar a cabo un plan estrategico para remediar el mal.** El total de reactivos son 63 de los cuales 38 requieren una mayor atención e interes.** El 60% del desarrollo dentro del área de activaciones de Telcel requiere de algún tipo de atención.

1 ¿Está satisfecho con su trayectoria en la empresa?

2 ¿De haber sabido como iban a ser las cosas en su empresa, hubiera ingresado en ella?

3 ¿Le gusta su empresa?

4 ¿Se siente orgulloso de pertenecer a la empresa actual?

5 ¿Se siente integrado en la empresa?

6 ¿La considera un poco “como suya”, como algo propio?

7 ¿Conoce bien que aporta su trabajo al conjunto de la empresa?

8 ¿Si pudiera dejar la empresa por otro trabajo, a igualdad de remuneraciones, la dejaría?

9 ¿Su puesto de trabajo (mesa, máquina, vehículo, mostrador, etc) le resulta agradable y familiar?

10 ¿Su puesto de trabajo le resulta cómodo?

11 ¿Acaba la jornada cansado a consecuencia de su puesto de trabajo?

12 ¿Su silla, butaca, sillón, el lugar en el que se sienta, si su puesto lo requiere, le resulta cómodo?

13 ¿Tiene espacio suficiente en su puesto de trabajo?

14 ¿Desearía disponer de un puesto de trabajo mejor diseñado, más amplio y cómodo?

15 ¿Se ha ocupado alguno de sus jefes o mandos intermedios, en alguna ocasión, por el diseño de su puesto de trabajo?

16 ¿Tiene suficiente luz en su puesto o lugar de trabajo?

17 ¿Hay suficiente luz ambiental en donde usted está trabajando?

18 ¿Hay corrientes de aire en su puesto de trabajo?

19 ¿Los servicios y aseos están limpios?

20 ¿Los servicios y aseos son suficientes para el personal de la empresa?

21 ¿Trabaja permanentemente ante una pantalla de ordenador?

22 ¿Tiene muchas incidencias en el funcionamiento del equipo informático que le inquieten e interrumpan su trabajo?

23 ¿Su silla o sillón es, a su juicio, adecuado?

24 ¿Su impresora está demasiado lejos y le obliga a levantarse continuamente para ir a recoger lo que imprime?

25 ¿Considera que tiene bastante autonomía en su trabajo?

26 ¿Considera que dispone de capacidad de iniciativa en su trabajo?

27 ¿Depende por completo, habitualmente, para hacer su trabajo de lo que le dicen que haga o le mandan su jefe o jefes?

28 ¿Prefiere cumplir órdenes siempre a tomar iniciativas y responsabilidades?

29 ¿Prefiere disponer de iniciativas, con sus responsabilidades consiguientes, a obedecer siempre instrucciones.

30 ¿Se siente realizado en su trabajo?

31 ¿Se siente como una “máquina” o un “robot” en su trabajo?

32 ¿Le atrae más el trabajo que hacen los compañeros que le rodean?

33 ¿Piensa que le dan los peores trabajos o los más pesados o rutinarios?

34 ¿Considera que es muy rutinario su trabajo?

35 ¿Se lleva bien con sus compañeros de trabajo?

36 ¿Piensa que existe “lucha” o “pugna” entre sus compañeros, para subir o mejorar, a costa de ese compañerismo?

37 ¿Si dejase la empresa para ir a otra, lo sentiría por sus compañeros?

38 ¿Le ayudaron, cuando entró en la empresa, alguno o algunos de sus compañeros en sus primeros días?

39 ¿Le han desanimado sus compañeros alguna vez con relación a su empresa, a su remuneración, a su futuro profesional?

40 ¿Considera que tiene un entorno de amigos entre sus compañeros de trabajo?

41 ¿Se producen discusiones, en algunas ocasiones, entre compañeros suyos de trabajo?

42 ¿Existe mucha movilidad y cambio de puestos de trabajo en sus compañeros en la empresa?

43 ¿Su jefe o jefes le tratan normalmente bien, con amabilidad?

44 ¿Su jefe o jefes son demasiado exigentes, a su juicio, en su trabajo?

45 ¿Considera a su jefe autoritario?

46 ¿Considera a su jefe participativo?

47 ¿Trabaja con su jefe y compañeros en equipo?

48 ¿Se considera vigilado continuamente por su jefe o jefes?

49¿Cree que su jefe suele hacer caso a rumores o informaciones que algunos le transmiten interesadamente sobre usted o suscompañeros?

50 ¿Considera que tiene un jefe ecuánime y con personalidad?

51 ¿Considera que tiene un jefe distante y con el que no tiene comunicación alguna?

52¿Considera que su trabajo, en el puesto que actualmente ocupa, está suficientemente reconocido y considerado por su jefe ojefes?

53 ¿Le gustaría cambiar de puesto de trabajo dentro de su actual empresa?

54 ¿Considera que está bien remunerado su trabajo?

55 ¿Si percibe incentivos en su remuneración, le motivan a trabajar más?

56 ¿Considera que por su experiencia laboral o formación y titulación académica podría ganar más en otra empresa?

57¿Piensa que la remuneración no lo es todo y que existen otros factores en su actual empresa o puesto de trabajo que lecompensan?

58 ¿Cree que su nivel salarial y el de sus compañeros está en consonancia con la situación y marcha económica de la empresa?

59 ¿Considera que existe igualdad, a la hora de ocupar puestos de trabajo en su empresa, entre hombres y mujeres?

60¿Considera que existe igualdad, en la remuneración percibida en trabajos similares dentro de su empresa, entre hombres ymujeres?

61 ¿Cree que existe buena comunicación de arriba a abajo, en su empresa, entre jefes y subordinados?

62 ¿Cree que existe buena comunicación de abajo a arriba, en su empresa, entre jefes y subordinados?

63¿Considera que en su empresa su jefe o jefes escuchan las sugerencias de los empleados y tienen en consideración sus iniciativaspersonales?

SI NO

47% 53% 7 8 15

93% 7% 14 1 15

100% 0% 15 0 15

100% 0% 15 0 15

80% 20% 12 3 15

60% 40% 9 6 15

100% 0% 15 0 15

40% 60% 6 9 15

60% 40% 9 6 15

60% 40% 9 6 15

60% 40% 9 6 15

40% 60% 6 9 15

53% 47% 8 7 15

93% 7% 14 1 15

27% 73% 4 11 15

87% 13% 13 2 15

67% 33% 10 5 15

60% 40% 9 6 15

73% 27% 11 4 15

67% 33% 10 5 15

100% 0% 15 0 15

47% 53% 7 8 15

47% 53% 7 8 15

87% 13% 13 2 15

20% 80% 3 12 15

27% 73% 4 11 15

73% 27% 11 4 15

20% 80% 3 12 15

53% 47% 8 7 15

20% 80% 3 12 15

67% 33% 10 5 15

20% 80% 3 12 15

13% 87% 2 13 15

73% 27% 11 4 15

93% 7% 14 1 15

60% 40% 9 6 15

53% 47% 8 7 15

93% 7% 14 1 15

53% 47% 8 7 15

80% 20% 12 3 15

67% 33% 10 5 15

73% 27% 11 4 15

60% 40% 9 6 15

60% 40% 9 6 15

73% 27% 11 4 15

27% 73% 4 11 15

47% 53% 7 8 15

73% 27% 11 4 15

67% 33% 10 5 15

47% 53% 7 8 15

40% 60% 6 9 15

7% 93% 1 14 15

100% 0% 15 0 15

47% 53% 7 8 15

100% 0% 15 0 15

93% 7% 14 1 15

73% 27% 11 4 15

40% 60% 6 9 15

80% 20% 12 3 15

73% 27% 11 4 15

13% 87% 2 13 15

13% 87% 2 13 15

20% 80% 3 12 15

47%

53%

43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%

¿Está satisfecho con su trayectoria enla empresa?

SINO

93%

7%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

¿De haber sabido como iban a ser lascosas en su empresa, hubiera

ingresado en ella?

SINO

100%

0%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

¿Se siente orgulloso de pertenecer a laempresa actual?

SINO

80%

20%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

¿Se siente integrado en la empresa?

SINO

100%

0%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

¿Conoce bien que aporta su trabajo alconjunto de la empresa?

SINO

40%

60%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

¿Si pudiera dejar la empresa por otrotrabajo, a igualdad de remuneraciones,

la dejaría?

SINO

16 17

19 20

60%

40%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

¿Su puesto de trabajo le resulta cómodo?

SINO

60%

40%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

¿Acaba la jornada cansado aconsecuencia de su puesto de trabajo?

SINO

53%

47%

43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%

¿Tiene espacio suficiente en su puestode trabajo?

SINO

93%

7%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

¿Desearía disponer de un puesto detrabajo mejor diseñado, más amplio y

cómodo?

SINO

87%

13%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

¿Tiene suficiente luz en su puesto olugar de trabajo?

SINO

67%

33%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

¿Hay suficiente luz ambiental en dondeusted está trabajando?

SINO

73%

27%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

¿Los servicios y aseos están limpios?

SINO

67%

33%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

¿Los servicios y aseos son suficientespara el personal de la empresa?

SINO

22 23

25 26

28 29

47%

53%

43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%

¿Tiene muchas incidencias en elfuncionamiento del equipo

informático que le inquieten einterrumpan su trabajo?

SINO

47%

53%

43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%

¿Su silla o sillón es, a su juicio,adecuado?

SINO

20%

80%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

¿Considera que tiene bastanteautonomía en su trabajo?

SINO

27%

73%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

¿Considera que dispone de capacidadde iniciativa en su trabajo?

SINO

20%

80%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

¿Prefiere cumplir órdenes siempre atomar iniciativas y responsabilidades?

SINO

53%

47%

43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%

¿Prefiere disponer de iniciativas,con sus responsabilidades

consiguientes, a obedecer siempreinstrucciones.

SINO

31 32

34 35

37 38

40 41

67%

33%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

¿Se siente como una “máquina” o un“robot” en su trabajo?

SINO

20%

80%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

¿Le atrae más el trabajo que hacen loscompañeros que le rodean?

SINO

73%

27%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

¿Considera que es muy rutinario sutrabajo?

SINO

93%

7%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

¿Se lleva bien con sus compañeros detrabajo?

SINO

53%

47%

43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%

¿Si dejase la empresa para ir a otra, losentiría por sus compañeros?

SINO

93%

7%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

¿Le ayudaron, cuando entró en laempresa, alguno o algunos de suscompañeros en sus primeros días?

SINO

80%

20%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

¿Considera que tiene un entorno deamigos entre sus compañeros de

trabajo?

SINO

67%

33%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

¿Se producen discusiones, enalgunas ocasiones, entre

compañeros suyos de trabajo?

SINO

43 44

46 47

49 50

60%

40%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

¿Su jefe o jefes le tratan normalmentebien, con amabilidad?

SINO

60%

40%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

¿Su jefe o jefes son demasiadoexigentes, a su juicio, en su trabajo?

SINO

27%

73%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

¿Considera a su jefe participativo?

SINO

47%

53%

43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%

¿Trabaja con su jefe y compañeros enequipo?

SINO

67%

33%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

¿Cree que su jefe suele hacercaso a rumores o informaciones

que algunos le transmiteninteresadamente sobre usted o

sus compañeros?

SINO

47%

53%

43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%

¿Considera que tiene un jefe ecuánimey con personalidad?

SINO

52 53

55 56

58 59

61 62

7%

93%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

¿Considera que su trabajo, en elpuesto que actualmente ocupa, está

suficientemente reconocido yconsiderado por su jefe o jefes?

SINO

100%

0%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

¿Le gustaría cambiar de puesto detrabajo dentro de su actual empresa?

SINO

100%

0%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

¿Si percibe incentivos en suremuneración, le motivan a trabajar

más?

SINO

93%

7%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

¿Considera que por su experiencialaboral o formación y titulación

académica podría ganar más en otraempresa?

SINO

40%

60%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

¿Cree que su nivel salarial y el desus compañeros está en

consonancia con la situación ymarcha económica de la empresa?

SINO

80%

20%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

¿Considera que existe igualdad, a lahora de ocupar puestos de trabajoen su empresa, entre hombres y

mujeres?

SINO

13%

87%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

¿Cree que existe buenacomunicación de arriba a abajo, en

su empresa, entre jefes ysubordinados?

SINO 13%

87%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

¿Cree que existe buenacomunicación de abajo a arriba, en suempresa, entre jefes y subordinados?

SINO

100%

0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

¿Le gusta su empresa?

SINO

60%

40%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

¿La considera un poco “como suya”,como algo propio?

SINO

60%

40%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

¿Su puesto de trabajo (mesa,máquina, vehículo, mostrador, etc)

le resulta agradable y familiar?

SINO

18

21

40%

60%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

¿Su silla, butaca, sillón, el lugar enel que se sienta, si su puesto lo

requiere, le resulta cómodo?

SINO

27%

73%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

¿Se ha ocupado alguno de sus jefeso mandos intermedios, en alguna

ocasión, por el diseño de su puestode trabajo?

SINO

60%

40%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

¿Hay corrientes de aire en su puesto detrabajo?

SINO

100%

0%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

¿Trabaja permanentemente ante unapantalla de ordenador?

SINO

24

27

30

87%

13%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

¿Su impresora está demasiado lejosy le obliga a levantarse

continuamente para ir a recoger loque imprime?

SINO

73%

27%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

¿Depende por completo,habitualmente, para hacer su trabajo

de lo que le dicen que haga o lemandan su jefe o jefes?

SINO

20%

80%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

¿Se siente realizado en su trabajo?

SINO

33

36

39

42

13%

87%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

¿Piensa que le dan los peores trabajoso los más pesados o rutinarios?

SINO

60%

40%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

¿Piensa que existe “lucha” o“pugna” entre sus compañeros, para

subir o mejorar, a costa de esecompañerismo?

SINO

53%

47%

43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%

¿Le han desanimado suscompañeros alguna vez con relacióna su empresa, a su remuneración, a

su futuro profesional?

SINO

73%

27%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

¿Existe mucha movilidad y cambio depuestos de trabajo en sus compañeros

en la empresa?

SINO

45

48

51

73%

27%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

¿Considera a su jefe autoritario?

SINO

47%

53%

43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%

¿Está satisfecho con su trayectoria enla empresa?

SINO

40%

60%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

¿Considera que tiene un jefe distante ycon el que no tiene comunicación

alguna?

SINO

54

57

60

63

47%

53%

43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%

¿Considera que está bien remuneradosu trabajo?

SINO

73%

27%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%

¿Piensa que la remuneración nolo es todo y que existen otros

factores en su actual empresa opuesto de trabajo que le

compensan?

SINO

73%

27%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%

¿Considera que existe igualdad,en la remuneración percibida entrabajos similares dentro de su

empresa, entre hombres ymujeres?

SINO

20%

80%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%

¿Considera que en su empresa sujefe o jefes escuchan las

sugerencias de los empleados ytienen en consideración sus

iniciativas personales?

SINO

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%¿E

stá

satis

fech

o co

n su

tray

ecto

ria e

n la

em

pres

a?

¿Le

gust

a su

em

pres

a?

¿Se

sien

te in

tegr

ado

en la

em

pres

a?

¿Con

oce

bien

que

apo

rta s

u tra

bajo

al c

onju

nto

de la

¿Su

pues

to d

e tra

bajo

(mes

a, m

áqui

na, v

ehíc

ulo,

¿Aca

ba la

jorn

ada

cans

ado

a co

nsec

uenc

ia d

e su

pue

sto

¿Tie

ne e

spac

io s

ufic

ient

e en

su

pues

to d

e tra

bajo

?

¿Se

ha o

cupa

do a

lgun

o de

sus

jefe

s o

man

dos

¿Hay

suf

icie

nte

luz

ambi

enta

l en

dond

e us

ted

está

¿Los

ser

vici

os y

ase

os e

stán

lim

pios

?

¿Tra

baja

per

man

ente

men

te a

nte

una

pant

alla

de

¿Su

silla

o s

illón

es,

a s

u ju

icio

, ade

cuad

o?

¿Con

side

ra q

ue ti

ene

bast

ante

aut

onom

ía e

n su

trab

ajo?

¿Dep

ende

por

com

plet

o, h

abitu

alm

ente

, par

a ha

cer s

u

¿Pre

fiere

dis

pone

r de

inic

iativ

as, c

on s

us

¿Se

sien

te c

omo

una

“máq

uina

” o u

n “r

obot

” en

su tr

abaj

o?

¿Pie

nsa

que

le d

an lo

s pe

ores

trab

ajos

o lo

s m

ás p

esad

os

¿Se

lleva

bie

n co

n su

s co

mpa

ñero

s de

trab

ajo?

¿Si d

ejas

e la

em

pres

a pa

ra ir

a o

tra, l

o se

ntirí

a po

r sus

¿Le

han

desa

nim

ado

sus

com

pañe

ros

algu

na v

ez c

on

¿Se

prod

ucen

dis

cusi

ones

, en

algu

nas

ocas

ione

s, e

ntre

¿Le

han

desa

nim

ado

sus

com

pañe

ros

algu

na v

ez c

on

¿Se

prod

ucen

dis

cusi

ones

, en

algu

nas

ocas

ione

s, e

ntre

¿Su

jefe

o je

fes

le tr

atan

nor

mal

men

te b

ien,

con

¿Con

side

ra a

su

jefe

aut

orita

rio?

¿Tra

baja

con

su

jefe

y c

ompa

ñero

s en

equ

ipo?

¿Cre

e qu

e su

jefe

sue

le h

acer

cas

o a

rum

ores

o

¿Con

side

ra q

ue ti

ene

un je

fe d

ista

nte

y co

n el

que

no

tiene

¿Le

gust

aría

cam

biar

de

pues

to d

e tra

bajo

den

tro d

e su

¿Si p

erci

be in

cent

ivos

en

su re

mun

erac

ión,

le m

otiv

an a

¿Pie

nsa

que

la re

mun

erac

ión

no lo

es

todo

y q

ue e

xist

en

¿Con

side

ra q

ue e

xist

e ig

uald

ad, a

la h

ora

de o

cupa

r

¿Cre

e qu

e ex

iste

bue

na c

omun

icac

ión

de a

rrib

a a

abaj

o,

¿Con

side

ra q

ue e

n su

em

pres

a su

jefe

o je

fes

escu

chan

NOSI

Documents

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONALtesis.ipn.mx/jspui/bitstream/123456789/7549/1/LRC2007 A544c.pdf · Plan de apoyo para la continua mejora de comunicación interna dentro del área de