Internacionalização de empresas brasileiras: Desenvolvimento

de gestores como fator essencial para a estratégia de

negócios

Trabalho apresentado no 21º Seminário PROFUTURO:

“As perspectivas pós-crise para o Brasil na próxima década”

18/03/2011

IBSN: 978-85-99809-02-0

Contato: Programa de Estudos do Futuro/FIA, profuturo@fia.com.br

(11)3818-4021 – www.fia.com.br/profuturo

Autor: Hilario de Macedo Oliveira

INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS BRASILEIRAS: DESENVOLVIMENTO DE GESTORES COMO FATOR ESSENCIAL PARA

A ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS

Fundação Instituto de AdministraçãoMBA Executivo Internacional-Turma 37

A ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS

Orientador: Prof. Dr. Alfredo Behrens

18 de Março de 2011

Hilário de Macedo Oliveira

I. PROBLEMA DE PESQUISA

1. Definição do Problema

2. Objetivos da Pesquisa

II. REFERENCIAL TEÓRICO

1. Internacionalização

2. Cultura

3. Competências Organizacionais

SUMÁRIO

4. Carreira e Competências Pessoais

III. METODOLOGIA DA PESQUISA

IV. RESULTADOS DA PESQUISA

1. A Empresa Internacionalizada

2. Perspectiva dos Expatriados

3. Competências Pessoais

4. Influência dos Aspectos Culturais

5. Limitações da Pesquisa

6. Conclusões

I. PROBLEMA DE PESQUISA

DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

�Empresas brasileiras sem estratégias corporativas de investimento para desenvolver executivos com mentalidade global, visando a expansão internacional.

�Foco no mercado interno e nas exportações e falta de empreendedorismo internacional�Predominância da competência técnica como principal �Predominância da competência técnica como principal critério de seleção�Compreensão limitada dos desafios da gestão no ambiente internacional�Tentativa de reproduzir o modus operandi utilizado no Brasil�Necessidade de mudanças no próprio mindset da organização

OBJETIVOS DA PESQUISA

�Identificar a necessidade de desenvolver pessoas para uma gestão estratégica nos processos de internacionalização.

�Entender de fato que são pessoas que mudam as

organizações

�Inserir a questão como crucial no processo de definição

das estratégias de expansão internacional

�Priorizar o desenvolvimento interno de gestores

alinhados com a cultura organizacional

�Aproveitar a “vantagem competitiva” do brasileiro

�Formar “executivos globais”

II. REFERENCIAL TEÓRICO

INTERNACIONALIZAÇÃO

�Estudos seguem 2 linhas distintas:�Racionalidade e aspectos econômicos: busca por recursos, mercado, eficiência ou ativos estratégicos. (Dunning, 1994)�Abordagem comportamental e gradualista: Escola de Uppsala ou Escola Nórdica. (Johanson e Vahlne, 1977)

�Ênfase na abordagem comportamental � decisões incrementais, aquisição gradual de conhecimentos e aprendizagem organizacional voltada para a internacionalização.

�A importância do empreendedor como decisor-chave, cuja visão domina os cálculos racionais (Hemais e Hilal, 2002) e que possui habilidade para atrair investidores.

CULTURA

�“Programação coletiva da mente que distingue os membros de um grupo ou categoria de pessoas em face de outro.” (Hofstede, 1991)

�Diferenças culturais conforme Hofstede� símbolos, heróis, rituais e valores.

�Cultura como um modelo dinâmico nas organizações, em três níveis (Schein, 2001): três níveis (Schein, 2001):

�Artefatos visíveis

�Valores compartilhados

�Pressupostos Básicos

�Diásporas culturais � herança cultural, convivência multicultural, relativismo cultural e peculiaridades da cultura organizacional. (Rifkin, 2004)

COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

�2 caminhos clássicos sobre competências na academia:�Competências organizacionais, na visão de pesquisadores da área estratégica. (Mills et al, 2002; Prahalad e Hamel, 1990, 2005)�Competências individuais, foco dos estudos na área de gestão de pessoas.

�Ponte entre os 2 conceitos, alinhando competências individuais, organizacionais e estratégia. (Fleury, 2001; Dutra, 1991)

�Internacionalização como um processo evolutivo na aquisição de conhecimento e experiência coletiva para a organização (Escola de Uppsala).

CARREIRA E COMPETÊNCIAS PESSOAIS

�O desafio da gestão de recursos humanos em escala global e a expatriação como ferramenta de desenvolvimento de executivos globais. (Liu e Lee, 2008)

�O “capital de carreira”, acumulação de competências em três categorias:

�Knowing-why �motivação, significado pessoal, identificação�Knowing-how �habilidades e conhecimentos acumulados do trabalho�Knowing-whom �networks relevantes da carreira (pessoais e profissionais)

(DeFillipi e Arthur, 1994)

CARREIRA E COMPETÊNCIAS PESSOAIS (cont.)

�Conceito de inteligência social intercultural (CCSI – “Cross-

Cultural Social Intelligence”) � capacidade de atuar

eficazmente através das culturas. (Ascalon et al, 2008)eficazmente através das culturas. (Ascalon et al, 2008)

�“Executivo global” � cosmopolita, negociador,

comunicador intercultural, capaz de criar sinergia e de liderar

mudanças culturais. (Harris e Moran, 1993)

III. METODOLOGIA DA PESQUISA

�Exploratória quanto ao tipo, qualitativa, quanto à

abordagem e baseada em levantamento, quanto ao método

ou procedimento de pesquisa

�Instrumento de pesquisa � 2 roteiros de entrevista

METODOLOGIA DA PESQUISA

�Estrutura dos roteiros � empresa, expatriados,

competências pessoais e aspectos culturais

�Público entrevistado � 21 pessoas de 8 empresas

multinacionais (5 brasileiras), 8 setores, incluindo expatriados

para 12 países + um coach de executivos

IV. RESULTADOS DA PESQUISA

A EMPRESA INTERNACIONALIZADA

�Mesmo não tendo uma estratégia clara de

internacionalização, as empresas mais internacionalizadas

possuem grande habilidade de ler o mercado e captar

oportunidades.

�Empresas nascidas globais já incorporaram em sua �Empresas nascidas globais já incorporaram em sua

cultura e estrutura a realização de negócios internacionais e

o processo que hoje direciona estratégias foi sendo

desenvolvido com a aprendizagem organizacional.

�Em geral as empresas não possuem um sistema de

recursos humanos que contemple a formação de executivos

para atuação internacional.

A EMPRESA INTERNACIONALIZADA (cont.)

�Competência e experiência técnica, capacidade de

adaptação a costumes locais e liderança são os critérios de

seleção mais freqüentes.

�Existem ainda gaps na logística de estabelecimento do

expatriado no país de destino, pois nem todas as empresas

têm um processo maduro e padronizado de mobilidade

global.

PERSPECTIVA DOS EXPATRIADOS

�Em geral, entrevistados com alta competência técnica, flexibilidade e experiência internacional prévia.

�Dificuldades de retenção de repatriados nas multinacionais brasileiras, por falta de políticas adequadas de recolocação e não valorização da experiência adquirida no exterior.

�Alto índice de retenção de expatriados numa multinacional �Alto índice de retenção de expatriados numa multinacional estrangeira (a política é que ser expatriado já pressupõe um step de uma carreira em crescimento).

�Falta de informações prévias sobre mercado local, aspectos sócio-políticos, econômicos, financeiros, legais e culturais.

�Salvo exceções, a maioria recebeu informações adequadas sobre seu papel e nível de autonomia no exterior.

COMPETÊNCIAS PESSOAIS

�Os entrevistados recomendam as seguintes competências

para um expatriado:

�Abrangência técnica

�Habilidade de lidar com culturas diferentes

�Alta flexibilidade

�Adaptabilidade

�Aprender o idioma local

�Liderança

�Abertura para mudanças

COMPETÊNCIAS PESSOAIS (cont.)

�Relacionamento interpessoal

�Iniciativa para busca de soluções e alternativas

�Conhecer a legislação local

�Conhecer formas de relacionamento dentro da cultura�Conhecer formas de relacionamento dentro da cultura

�Não ter preconceitos

�Estar disposto a aprender e inserir-se na cultura

�Evitar a atitude de que “no Brasil é melhor”

INFLUÊNCIA DOS ASPECTOS CULTURAIS

�Em praticamente 100% dos casos a maior dificuldade de

adaptação cultural é da família do expatriado.

�Não adaptação da família pode resultar no fracasso

profissional do expatriado.

�A cultura no ambiente de trabalho é o maior desafio pessoal

do expatriado.

�Maior distância cultural = maior dificuldade de adaptação.

�Tempo de adaptação varia de 3 meses a 2 anos.

�Adaptação cultural depende da atitude do expatriado e sua

família: rejeição cultural pode ser uma barreira.

LIMITAÇÕES DA PESQUISA

�A continuidade da pesquisa sobre este tema poderia se

estender para:

�Empresas com baixo índice de internacionalização

�Maior número de multinacionais estrangeiras�Maior número de multinacionais estrangeiras

�Empresas de outros países emergentes

�Comportamento de empresas bem internacionalizadas em

outros países, na época em que estavam no estágio em

que o Brasil hoje se encontra

CONCLUSÕES

�Necessário estabelecer estratégias de desenvolvimento de

gestores com mindset global, em alinhamento com as

demais estratégias corporativas.

�Utilizar a expatriação para a estratégia de

internacionalização e para formar gestores que liderem internacionalização e para formar gestores que liderem

processos de mudança e transformação cultural.

�Fomentar a experiência internacional prévia (missões de

negócios e fóruns de discussão internacionais).

�Definir programas de formação de empreendedores

globais com sólido treinamento em questões interculturais.

CONCLUSÕES (cont.)

�Ter políticas mais consistentes de expatriação, repatriação

e sucessão.

�Estruturar (ou sub-contratar) um sistema de mobilidade

global de executivos.

�Estabelecer critérios específicos de recrutamento e seleção �Estabelecer critérios específicos de recrutamento e seleção

com foco em potencial expatriação.

�Utilizar como benchmarking multinacionais com processos

maduros de internacionalização.

�Definir um pacote “family care” robusto, inclusive como

determinante para a escolha (ou não) do expatriado.

�Estabelecer um sistema de coaching dos expatriados.

INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS BRASILEIRAS: DESENVOLVIMENTO DE GESTORES COMO FATOR ESSENCIAL PARA

A ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS

Fundação Instituto de AdministraçãoMBA Executivo Internacional-Turma 37

A ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS

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Hilário de Macedo Oliveira