Introdução a Administração

MARCELO PEREIRA MARUJOMARCOS FIGUEIREDO RODRIGUESANDRÉ LUIZ PARREIRASCLAUDIO STAREC

ORGANIZAÇÃO DURVAL CORRÊA MEIRELLES

1ª edição

rio de janeiro 2014

A Administração: Princípios básicos e contemporâneos

Comitê editorial externo claudio starec, marcelo pereira marujo e marcos figueiredo rodrigues

Comitê editorial interno durval corrêa meirelles, jorge bezerra lopes chaves, juarez jonas

thives junior

Organizador do livro durval corrêa meirelles

Autores dos originais marcelo pereira marujo (capítulos 1 e 3), marcos figueiredo rodrigues

(capítulo 2), andré luiz parreiras (capítulo 4)

Projeto editorial roberto paes

Coordenação de produção rodrigo azevedo de oliveira

Projeto gráfico paulo vitor fernandes bastos

Diagramação paulo vitor fernandes bastos

Supervisão de revisão aderbal torres bezerra

Redação final e desenho didático rodrigo azevedo de oliveira

Revisão linguística michele paiva e ione nascimento

Capa thiago lopes amaral

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por quais-

quer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou

banco de dados sem permissão escrita da Editora. Copyright seses, 2014.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)

A238 A Administração: Princípios básicos e contemporâneos

Durval Corrêa Meirelles [organizador].

— Rio de Janeiro: Editora Universidade Estácio de Sá, 2014.

128 p

isbn: 978-85-60923-09-0

1. Administração. 2. Organização. 3. Planejamento. I. Título.

cdd 658.001

Diretoria de Ensino – Fábrica de Conhecimento

Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa

Rio Comprido – Rio de Janeiro – rj – cep 20261-063

Sumário

Apresentação 7

1. A administração no Brasil e no mundo 9

A trajetória da Administração no mundo 12

O momento atual 13

A trajetória da Administração no Brasil 15

Administração: teorias e características 18

O “Taylorismo” 19

O “Fordismo” 21

Jules Henri Fayol 22

Maximilian K. E. Weber 25

Outros teóricos 26

As empresas e suas necessidades 27

Desafios à Administração 29

Considerações finais 32

2. Conceitos fundamentais 35

Organização, empresa e administração 36

Organizações 37

Empresas 37

Administração 37

Administradores 39

Nível organizacional 39

Tipo de organização 40

Dimensão da organização 40

A natureza do trabalho gerencial 40

Papéis do administrador 40

Habilidades do administrador 43

Competências do administrador 45

Organização como sistema 45

Sustentabilidade do negócio 46

Identificação do negócio 47


3. O ambiente organizacional 51

Ambiente organizacional 54

Definições 54

Cultura organizacional 57

Clima organizacional 59

Comportamento organizacional 60

Ambientalismo 61

Ambiente global e suas influências 63


4. Níveis organizacionais e o processo decisório 69

Os três níveis organizacionais 71

O processo decisório 72

Modelos de processos decisórios 74

Riscos e incertezas 76

Tipos de decisão 77

Decisões programadas 77

Decisões não programadas 78

Etapas do processo decisório 79

Racionalidade e intuição no processo de decisão 88


5. O processo administrativo 91

O processo administrativo 93

As quatro funções administrativas: Planejamento, Organização, Direção e Controle 94

Planejamento 94

Organização 97

Controle 101


6. As áreas funcionais da administração e as organizações funcionais 105

As funções organizacionais 107

Operações/produção 108

Recursos Humanos 108

Marketing 111

Finanças 114

Pesquisa & desenvolvimento 116


7

Apresentação

Este livro é uma construção a “quatro mãos”, feita por acadêmicos, professores que se de-

dicam à sublime arte de capacitar pessoas, municiando-as para a materialização de seus

sonhos, de suas realizações e objetivos. Não estão preocupados em produzir conhecimen-

tos — até porque o acadêmico não tem esse objetivo —, e sim em divulgar o conhecimento

para os mais diversos ambientes. É, portanto, uma obra de todos, pois sem a participação

do aluno, fonte de inspiração do professor, este livro jamais poderia ser elaborado.

O objetivo desta obra é mais uma tentativa de instruir o aluno para o conhecimento da

ciência da Administração, sua origem, seu desenvolvimento e sua aplicabilidade, em um

mercado cada vez mais dinâmico, inovador, surgindo a cada instante novos modelos de

gestão com as mais diversas ferramentas e técnicas visando minimizar desperdícios, per-

das e mortalidade das organizações brasileiras.

Elaborar um livro cujo tema já é bastante conhecido, nas universidades e nas empresas,

torna-se um desafio em que os autores buscam colocar informações relevantes muito embo-

ra a vida útil dessas informações seja reduzida quase que instantaneamente. Outro desafio é

elaborar textos cujos conteúdos façam transversalidades com outras disciplinas dos diversos

cursos que usarão este livro, a busca do ineditismo acadêmico torna-se um esforço para um

professor que, ao criar um capítulo, obrigatoriamente estará expondo suas idiossincrasias.

É uma construção na qual o leitor encontrará, no primeiro capítulo, a historicização

da Administração, na tentativa de proporcionar a compreensão do quanto suas funções

tornam-se tempestivas e contemporâneas. O capítulo dois apresentará os conceitos funda-

mentais da Administração que servirão de base para o entendimento e o desenvolvimento

dos demais capítulos. Apresentará, também, os papéis, as habilidades e as competências

necessárias para se entender a essência da natureza do trabalho de um administrador,

além de descrever aspectos fundamentais para que o negócio seja sustentável.

O terceiro capítulo mostrará o ambiente organizacional em sua totalidade favorecendo

o melhor entendimento sobre o mercado orientador da sociedade. O capítulo quatro apre-

sentará os níveis decisores, na estrutura da organização, e seus possíveis impactos dentro

e fora da empresa. Os tipos e as etapas do processo decisório são apresentados ao longo

deste capítulo e conduzirão o leitor a um entendimento básico do processo de decisão nas

organizações. No quinto capítulo, será apresentado o processo administrativo como fun-

ção-chave, na gestão empresarial, sendo um conjunto estruturado de atividades inter-re-

lacionadas, interdependentes e indispensáveis que transformam as informações do am-

biente de negócios em produtos e serviços com a finalidade de agregar valor e atender às

necessidades e expectativas dos clientes internos e externos.

O processo administrativo é utilizado para que os gestores/administradores possam ter

uma visão geral da realidade da empresa, fornecendo informações essenciais, sejam elas

operacionais, táticas ou estratégicas, para auxiliar no processo de tomada de decisão, em

qualquer nível organizacional. O processo administrativo engloba os seguintes subproces-

sos ou funções: planejamento, organização, direção e controle, que serão apresentados de-

talhadamente nesse capítulo.

Finalizando esta obra, o sexto capítulo descreverá as áreas funcionais da Adminis-

tração moderna, entendendo que devem ser percebidas como as tarefas especializadas

que determinados profissionais executam, para que a organização consiga atingir seus

8

objetivos. São áreas essenciais que precisam operar para que os planos de ação possam

ser executados conforme o planejado. A Organização funcional se divide em várias áreas

ou departamentos funcionais; os mais importantes são: Produção (operações e logística),

Marketing (vendas e inteligência competitiva), Pesquisa & Desenvolvimento (inovação),

Finanças (contabilidade, controladoria e auditoria) e Recursos Humanos (comunicação

interna e desenvolvimento de competências). A administração central ou o principal exe-

cutivo (ceo — sigla em inglês que significa Chief Executive Officer) deve coordenar todas

estas funções, que precisam atuar de forma integrada.

No mais, esperamos que você consiga aplicar, na sua organização, tudo aquilo que

aprender neste livro.

Desejamos uma boa leitura e sucesso no seu curso!

jorge bezerra lopes chaves

A administração no

Brasil e no mundo1

marcelo pereira marujo

10 • capítulo 1

REFLEXÃO

“A sociedade do conhecimento é a primeira sociedade humana em que o crescimento é

potencialmente ilimitado. O conhecimento difere de todos os outros meios de produção,

uma vez que não pode ser herdado ou concedido. Ele tem de ser adquirido por cada

indivíduo e todos começam com a mesma e total ignorância.” (PETER DRUCKER)

A Administração, na contemporaneidade, carece de ser compreendi-

da como teoria do conhecimento diante de sua magnitude, uma forma

de adquirir mais informações, saberes e conhecimentos, um meio e tam-

bém um fim de conhecer a realidade e suas várias generalidades que tanto

propulsionam nosso modusvivendi a empreender estratégias diferencia-

das diante das constantes emergências socioambientais (MARUJO, 2013).

Há tempos, a Administração apresenta-se como área de atividade

humana fundamental à orientação da sociedade. A sociedade humana

necessita do constante norteamento da ciência da Administração para

sua melhor previsão e, sobretudo, para o seu provisionamento a fim de

atender as necessidades da sociedade contemporânea.

Este livro apresenta a Administração como condição necessária e in-

terdependente do mercado e da sociedade, a qual vem buscando diversi-

ficadas propostas mais responsivas para suprir as intensas e iminentes

demandas globais e locais.

Compreende-se como relevante desafio para os profissionais, não

apenas aos futuros profissionais de Administração, mas para todos os

demais profissionais, o redimensionamento do conhecimento sobre

essa ciência que tanto se fez e, ainda, muito se faz presente no desenvol-

vimento das organizações (MAXIMIANO, 2007).

REFLEXÃO

A organização é a maneira pela qual a sociedade consegue que as coisas se-

jam feitas. E a Administração é a ferramenta, a função ou o instrumento que

torna as organizações capazes de gerar resultados e produzir o desenvolvimento

(CHIAVENATO, 2003, p. 612).

Entender a Administração como ciência e também associá-la às mais

variadas atividades humanas que promovem o progresso passa a ser uma

condição muito importante, em especial por entender que a inter-relação

teoria e prática deve se tornar condição indissociável à construção de no-

vos conhecimentos sobre essa expressiva ciência e suas peculiaridades.

1 A administração no Brasil e no mundo

AUTOR

Peter Drucker

Peter Ferdinand Dru-

cker (1909–2005) foi

um escritor, professor

e consultor adminis-

trativo de origem austríaca. Considera-

do o pai da administração moderna, é

o mais reconhecido dos pensadores do

fenômeno dos efeitos da globalização na

economia em geral e em particular nas

organizações — subentendendo-se a ad-

ministração moderna como a ciência que

trata sobre pessoas nas organizações,

como dizia ele próprio.

CONCEITO

Modus vivendi

Condição à convivência flexível de

maneira que as partes se permitem,

mesmo diante de tanta contrariedade,

construírem constantemente novos

conhecimentos.

capítulo 1 • 11

Nessa perspectiva, o conhecimento científico e o conhecimento do

senso comum devem ser a unidade capaz de proporcionar a organici-

dade e o dinamismo necessário, possível de favorecer a prospecção das

administrações pública, privada e do terceiro setor.

Sendo assim, observa-se a imprescindibilidade de compreender

a Administração moderna de maneira necessária e simultaneamente

sistêmica e complexa, como condições que favoreçam pesquisar/

trabalhar as variadas especificidades da Administração de forma

mais integrada.

O mercado vem se mostrando mais necessitado de novas estratégias

organizacionais capazes de atender mais tempestivamente a obsoles-

cência de produtos, de serviços e, principalmente, de conhecimentos

que se convertem em circunstâncias emergentes que tanto precisam de

respostas pontuais para as suas necessidades e que, por consequência,

vem fragilizando as administrações.

A Administração, muito mais que uma ciência, mostra-se ser a maneira multifuncional que a sociedade humana se expande mediante suas inter-relações familiares, sociais, profissionais e governamentais.

Igualmente, percebe-se também que a globalização fez com que a

Administração passasse a manter-se mais resiliente e proativa para com

as políticas globais e suas demandas globalizadas (LACOMBE; HEIL-

BORN, 2008), fatores que precisam de maior atenção para atender mais

prontamente as variadas características dos mercados/sociedades.

Esse cenário emergencial e contemporâneo evidencia que a Admi-

nistração sempre influenciou e de forma bastante contundente pro-

move as organizações, propiciando o dinamismo necessário que o

mercado vem demandando e assim favorecendo o desenvolvimento

da sociedade.

Portanto, acredita-se que a Administração está cada vez mais conec-

tada com o mercado e a sociedade global — online, full time, on time —,

situação de integração que demanda um processo formativo mais redi-

mensionado, de forma que um maior entendimento sobre as variadas

áreas de conhecimentos torna-se um imperativo.

Pode-se concluir que nessa dimensão global, a Administração, mui-

to mais que uma ciência, mostra-se ser a maneira multifuncional que a

sociedade humana se expande mediante suas inter-relações familiares,

sociais, profissionais e governamentais.

Entende-se que a Administração deve manter-se — validada também

para os seus profissionais — cada vez mais integrada com as constantes

novidades globais, condição que deve se aliar, fundamentalmente, com

CONCEITO

Unidade

Nesta obra deve ser entendida como

a integração necessária e interde-

pendente que se funde em uma úni-

ca condição para o desenvolvimento,

tanto na prospecção do profissional

quanto do organizacional, constante e

simultaneamente.

CONCEITO

Sistêmica

Refere-se à condição atualmente neces-

sária de se compreender as organiza-

ções, ou seja, como um sistema orgânico,

dinâmico e interdependente. Pois, a pró-

pria organização compõe esse sistema

juntamente com o mercado e a socieda-

de, para tanto são partes integrantes de

um único sistema que devem se retroali-

mentar de informações e necessidades.

Complexa

Condição de se (re)pensar as organi-

zações como de sistema complexo ou

orientadas pela Teoria da Complexidade

(MORIN, 2013). Passa a ser um impe-

ditivo simplificar os processos; logo,

necessitando que desprezemos os pro-

cessos simples e comecemos a com-

preender que tudo deve ser pensado de

forma complexa, mas não complicada.

12 • capítulo 1

as Tecnologias da Informação e da Comunicação (tic), tão efervescente e imprescindível

ao progresso da sociedade moderna.

Nessa perspectiva, ratifica-se que a Administração, a partir de seu processo histórico, o

qual suscitou necessárias proposições teóricas mediante problemáticas industriais em di-

ferentes momentos, e através de sua pertinência em prover novos conceitos e técnicas para

o melhor desenvolvimento das organizações, indubitavelmente se converte em área muito

importante à sociedade contemporânea.

ATENÇÃO

Nesse estágio, de agora em diante serão consubstanciadas as informações e os conhecimentos capazes

de proporcionarem melhor compreensão sobre as proposições teóricas, as quais orientarão e fundamenta-

rão o capítulo e suas imensuráveis proposições sobre a eloquente temática: Administração.

Na sequência, objetivamente, serão propostas às reflexões a trajetória da Administração no mundo e no

Brasil, diferentes tipos de empresas, teorias da Administração, características e suas variáveis norteadoras

e os desafios da administração diante das emergências globais.

A trajetória da Administração no mundo

Na busca da Administração, inclusive como ciência, pelo mundo será observada sua sempre

integração com o mercado e a sociedade como fator preponderante para o desenvolvimento.

CURIOSIDADE

Para muitos estudiosos de Administração, a sua história inicia-se na Suméria em torno do ano 5000 a.C.,

quando os antigos sumerianos buscavam melhorias das formas de contornar situações problemáticas em

suas práticas cotidianas, assim exercitando a arte de administrar.

Na Antiguidade, a Administração sempre se fez presente e necessária. Comprova-se tal

condição com base nas interpretações dos papiros egípcios (1300 a.C.) que já indicavam e

reconheciam como importantes a organização e a Administração nos estados burocráticos

da Antiguidade (KOONTZ; O’DONNELL, 1959).

As organizações de outrora e que na atualidade continuam importantes surgiram nesse

período, como é o caso do império romano, da igreja católica e dos exércitos que já mostra-

vam a Administração como propulsora ao progresso.

Na Idade Média, a Administração começa a se estruturar pela hierarquia de nobres

com o incondicional apoio do sacerdócio e de estudiosos da matemática, pelas relações

de trabalho hierarquizadas, ampliação de mercados e avanços tecnológicos e talvez o mais

curioso, os primeiros passos da terceirização, ou seja, o comércio começava a produzir e

negociar mercadorias de terceiros.

A Idade Moderna é marcada pelas agitações sociais nos diversos continentes, grandes e

marcantes revoluções, domínio pleno da classe burguesa, institucionalização dos variados

níveis de poder, pelo proletariado e, principalmente, pela Revolução Industrial.

humberto.almeida

Nota

Parei aqui!

capítulo 1 • 13

A Revolução Industrial nesse cenário mundial passa a ser a significativa circunstância

para que a Administração surja como área independente, uma vez que suas problemáticas

relacionadas com a produção carecem de ações efetivas para favorecer o processo de pro-

dução das fábricas (SOBRAL; PECI, 2008).

ATENÇÃO

Para tanto, pode-se dizer que foi a partir da Revolução Industrial, com as grandes indústrias e seus impo-

nentes maquinários, que os problemas de Administração surgem com mais evidência e força. Justamente

essas situações indesejáveis nas fábricas referentes à produção que passaram a ser objeto de insatisfação

e, consequentemente, de estudos para se buscar a melhoria contínua do processo de produção.

O momento atual

A sociedade moderna, não diferente das demais épocas, prossegue com indispensáveis

avanços à Administração, especialmente por compreender tal condição como necessária

diante da consolidação do capitalismo e, ainda, devido às imensuráveis e incontroláveis

disputas pela hegemonia global.

A pós-modernidade ostenta com veemência a tecnologia e sua consequente profusão de

informações como variável imprescindível para se manter consonante com a competitivi-

dade desenfreada e incontrolável peculiar da mundialização, a qual deve incessantemente

buscar corresponder às emergenciais demandas do mercado progressivamente dinâmico

para atender ao capitalismo.

REFLEXÃO

Não existem países desenvolvidos e países subdesenvolvidos, e sim países que sabem administrar a tec-

nologia e os recursos disponíveis e potenciais e países que ainda não o sabem (DRUCKER, 2001, p. 65).

Os governos desprovidos de competências, habilidades, ética e valores imprescindíveis

ao bom funcionamento das administrações públicas, praticamente situação comum de qua-

se todos os países, ratificam o quanto a ciência em questão faz-se primordial (MATOS, 2008).

Não diferente, organismos internacionais como as Organizações das Nações Unidas

(onu) mostram consideráveis fragilidades organizacionais diante da Administração não

responder, simultânea e proativamente, às indispensáveis contingências de seus países

membros e de seus variados organismos (Unesco, fao, oit etc).

Diante do extenso cenário internacional, corrobora-se que a Administração converte-se

em uma área fundamental, independentemente de se tratar de Administrações Pública,

Privada e do TerceiroSetor, à sociedade. As administrações carecem cada vez mais de redi-

mensionar sua capacidade orgânica, para se tornar mais capaz de prever e prover contigen-

cialmente alternativas à ascensão do mercado em maior harmonia com a sociedade global.

Empresas multinacionais e do Terceiro Setor, nesse mesmo nível, também foram e são

acometidas pelo fantasma da ineficiência da Administração, conjuntura que se instaura

14 • capítulo 1

em empresas que não acompanham as tendências e as novidades, con-

dições imprescindíveis para se manterem no mercado globalizado.

REFLEXÃO

As instituições privadas ou públicas, formais ou informais, com ou sem fins lucrativos,

não existem por conta própria, mas para satisfazer uma necessidade exclusiva da so-

ciedade, da comunidade ou do indivíduo. Existem para cumprir uma finalidade social

definida. Não são fins em si, são meios para que as necessidades sejam atendidas

(DRUCKER, 2001, p, 97).

As empresas privadas, em geral, possuem administrações mais con-

sistentes, uma vez que investem naqueles profissionais mais qualifica-

dos e em tecnologia. Também, essas empresas mantêm continuamente

programas de profissionalização, capacitação e qualificação dos seus

empregados em seus diversos níveis.

As organizações do Terceiro Setor, apesar de sofrerem com o proble-

ma da falta de administração, fator que vem mostrando as suas fragili-

dades e que se converte na principal causa de sua inércia, pouco propor-

cionam de profissionalização do seu pessoal.

ATENÇÃO

Sinaliza-se que a necessidade da formação e da profissionalização continuada pas-

sa a ser uma exortação para melhoria da qualidade dos serviços e da própria desen-

voltura das organizações para atenderem uma clientela cada vez mais informada e

consciente de seus direitos.

Sob outro prisma, as empresas virtuais também devem ser objeto

dessa reflexão pelo fato de se tornarem significativas e de se converte-

rem na tendência do mercado futuro.

Essas empresas carecem de uma estruturação estratégica bastante

complexa, especialmente por necessitarem de parcerias (terceirizações

e quarteirizações) para promover suas atividades de maneira satisfató-

ria. Contudo, essa questão não se relaciona às empresas multinacionais

que já contêm as suas próprias empresas virtuais.

Nessa mesma linha, o e-commerce (comércio eletrônico) já é reali-

dade para muitas empresas tradicionais e, sem nenhuma dúvida, é a

grande tendência do mercado, mediante o avanço das tecnologias da

informação e da comunicação.

Essa visão geral da trajetória da Administração no mundo e de suas

distintas organizações, como das administrações públicas, privadas e

do terceiro setor, nos ajuda a compreender a sua importância e o quanto

se faz procedente para a manutenção dessa via.

CONCEITO

Terceiro Setor

É o setor constituído por organizações

sem fins lucrativos e não governamen-

tais, portanto, essas organizações têm

como objetivo principal a geração de

serviços de caráter público.

CONCEITO

E-commerce

Trata-se da mais emergente modalidade

de comércio que realiza todas as suas

transações financeiras por intermédio

de dispositivos e plataformas eletrôni-

cas, como computadores e celulares.

capítulo 1 • 15

Assim, a apresentação sobre o quanto a Administração acompanha, (re)desenha e im-

pulsiona a nossa história mundial serve para mostrar a sua expressividade para o desenvol-

vimento das organizações, do mercado e, por conseguinte, da sociedade.

A trajetória da Administração no Brasil

O Brasil, não diferente dessa historicização da Administração no mundo, por meio da ordem

e do progresso pauta-se nesta ciência (e por que não “arte”?) para empreender suas variadas

atividades políticas, econômicas e sociais, sobretudo por possuir um imenso território com

significativa potencialidade natural e cultural.

“Mesmo em contextos de adversidade cultural, existem administradores aptos a guiar suas organizações com eficácia e eficiência, e os brasileiros demonstram isso." (SOBRAL e PECI, 2008, p. 19)

A Administração no Brasil é marcada pela chegada da Família Real, primeiramente na

Bahia e logo depois no Rio de Janeiro. Pelo fato de o Rio de Janeiro se tornar a sede da corte

portuguesa, inicia-se o processo de estruturação organizacional, já naquela época peculiar

da Administração, para o maior crescimento político e econômico do Brasil.

As proposições políticas da colônia evidenciaram a força e a pertinência da Admi-

nistração, materializada por meio da abertura do comércio às nações amigas, estímulo

às indústrias, construção de estradas, reforma portuária, criação do Banco do Brasil e

da câmara de comércio. Tais ações mostram o quanto se fez presente a Administração

para o progresso do país.

No século xix, período do Império no Brasil, a organização mais consolidada mostrava

o quanto um país precisa de estruturação administrativa para se manter em crescimento.

Na Era Vargas (a partir dos anos 1930), a Administração enquanto Ciência começa a

ganhar credibilidade e importância. Nessa conjuntura, o poder público começa a se orien-

tar pela Administração científica, condição que foi evidenciada pela seguinte proposição

governamental: governar é administração (Enap, 2007).

Na mesma dimensão, nas décadas seguintes, o setor privado, em conformidade com a

ousadia do poder público, começa também a dar mais ênfase à Administração. Como se

vislumbrava o processo de industrialização, daí a necessidade de se preparar e se organizar

previamente para responder as possíveis demandas.

ATENÇÃO

Mais especificamente em 1938, foi criado o Departamento de Administração Geral, centralizando as fun-

ções administrativas de todos os ministérios em um único órgão. Assim surge a elaboração e verbalização

do pensamento administrativo brasileiro (Enap, 2007).

16 • capítulo 1

Em relação às organizações privadas em atividade no país, na década de 1950, as mesmas

eram geridas por processos práticos com base na maneira com que os seus proprietários,

familiares e funcionários exerciam suas atividades. Essa situação de gestão se convertia em

uma situação fundamental para inserção de processos administrativos científicos.

Alguns estudiosos sinalizam ser esse momento — cenário nacional fértil — como pro-

pulsor das pesquisas e decorrentes publicações sobre a administração de organizações e

seus diversos processos de produção, circunstâncias que suscitaram o início da profissio-

nalização do administrador nas organizações.

Essa possibilidade provém do mais interessante dos recursos: o humano, que tem

como característica promover, de fato e significativamente, as transformações em distin-

tos ambientes, dessa forma adequando-os às necessidades da organização e do mercado

(MORGAN, 1996).

REFLEXÃO

Tanto o processo de construção de conhecimento quanto o seu produto refletem o desenvolvimento e a

ruptura ocorridos nos diferentes momentos da história. Em outras palavras, os antagonismos presentes em

cada modo de produção e as transformações de um modo de produção a outro serão transpostos para as

ideias científicas elaboradas pelo homem (ANDERY, 2007, p. 13).

No Brasil, em meados do século xix, esta interessante e orgânica relação — teoria e prá-

tica — vem favorecer a Administração. Surgem as possibilidades das ciências administra-

tivas redesenharem novos processos nas organizações frente às suas variadas atividades,

pois essa sinergia sempre favorece a construção de novas práticas administrativas.

Na década de 1960, a Administração se manifestou com caráter mais cartesiano e buro-

crático, de maneira que as questões administrativas se associaram com as questões políticas.

Nos anos 1980, observou-se uma Administração voltada para o empreendimento, uma

vez que havia forte postura empreendedora no país.

A cultura é um fator bastante influente para condicionar a Administração. Diante dessa

concepção, somos possuidores de valores expressivos, especialmente a criatividade, que

tanto proporciona redimensionar com mais distinção necessidades organizacionais. Pos-

sivelmente, trata-se de uma condição diferencial para o desenvolvimento de novas ações.

Para Sobral e Peci (2008, p. 19), “mesmo em contextos de adversidade cultural, existem

administradores aptos a guiar suas organizações com eficácia e eficiência, e os brasileiros

demonstram isso”.

ATENÇÃO

O ambiente nacional tem particularidades muito específicas que as organizações têm de passar a conviver

com mais atenção. Essas diferenças se tornam desafios para se conservarem no mercado, porque são

fatores complicadores, como: intensa tributação, pouca possibilidade de financiamentos, burocracia etc.

Observa-se que a Administração no Brasil, semelhante aos demais países do mundo,

sempre foi uma variável relevante para o seu progresso, fator que até hoje se faz neces-

capítulo 1 • 17

sário para prever e prover a indispensável integração das Administra-

ções Pública, Privada e também, mais recentemente, do Terceiro Setor

(KWASNICKA, 2004).

A Administração, por meio da governança, converte-se na possibi-

lidade mais marcante dos eloquentes setores 1º, 2º e 3º — respectiva-

mente, governo, empresas e organizações não governamentais (ongs)

— favorecerem o desenvolvimento sustentável do mercado e, conse-

quentemente, da sociedade local e global.

Na Administração pública, tal situação é também evidenciada nos

Governos (Federal, Estaduais, Distrital e Municipais) mediante o des-

contentamento com as referidas administrações e suas respectivas ati-

vidades e ações profissionais, ou melhor, em sua maioria pela ausência

e/ou deficiência das mesmas.

Da mesma forma, a Administração Privada vem encontrando os

mesmos problemas, talvez com menor intensidade. A necessidade de

constante busca por melhoria do desempenho administrativo é uma

constante e real necessidade.

Vale ressaltar que tal situação torna-se mais clara quando a iniciativa

privada passa a gerir empresas do governo e a mesma mantém-se inerte

e, muitas das vezes, até com menos eficiência e efetividade.

EXEMPLO

Como exemplo pode-se citar as empresas das áreas de transportes: rodoviário, fer-

roviário e aquaviário, situações essas que vêm impulsionando os problemas de mo-

bilidade urbana nos grandes centros.

REFLEXÃO

Tal conjuntura intrínseca à Administração serve para mostrar que nem tudo que

é público, concernente à Administração, é ruim; nem tudo que é privado, é bom

e satisfatório; mas, sim, que Administração é uma área que deve ser objeto de

constante desenvoltura.

Infelizmente, algumas empresas privadas optam por caminhos es-

cusos, muitas vezes bancando campanhas políticas a fim de se benefi-

ciarem das administrações públicas. Logo, visando ascensão, mas con-

trariando o senso ético-profissional que deve predominar nas políticas

organizacionais e, principalmente, nas Administrações Públicas.

Nesse mesmo objetivo, algumas organizações do Terceiro Setor, não

muito distantes das mencionadas situações que ocorrem com as empre-

sas privadas, também servem de laranjas para fazer o caixadois para

campanhas e/ou investimentos estanques para fins eleitoreiros.

CONCEITO

Laranjas

O termo "laranja" designa, na lingua-

gem popular, a pessoa ou empresa

que intermedeia transações financei-

ras fraudulentas, emprestando seu

nome, documentos ou conta bancária

para ocultar a identidade de quem a

contrata. A criação de laranjas tem,

entre outras motivações, o intuito de

escapar do pagamento de taxas, im-

postos e outros tributos oficiais.

CONCEITO

Caixa dois

O termo “caixa dois” refere-se a recur-

sos financeiros não contabilizados e não

declarados aos órgãos de fiscalização

competentes. É utilizado por algumas

organizações, que deixam de emitir ou

emitem notas fiscais com valor menor ao

da transação realizada, para que sejam

devidos menos tributos, o que constitui

sonegação fiscal.

18 • capítulo 1

Essas são as administrações exemplos, mas que não devem ser em

hipótese alguma seguidas. Tais situações vão de encontro aos princí-

pios da Administração e do seu Código de Ética, em conformidade com

o Conselho Federal de Administração (cfa, 2014):

Art. 1º – São deveres do Profissional de Administração: I – exercer a pro-

fissão com zelo, diligência e honestidade, defendendo os direitos, bens e

interesse de clientes, instituições e sociedades sem abdicar de sua dignida-

de, prerrogativas e independência profissional, atuando como empregado,

funcionário público ou profissional liberal. (p. 10)

O momento torna-se propício para confirmar que ações dessa nature-

za, antes de qualquer premissa, convertem-se em uma total falta de ética e

responsabilidade profissional, a qual afeta direta e indiretamente a todos.

Para Drucker (2001), a Administração é como um órgão da sociedade

que deve ser capaz de transformar os recursos disponíveis, promovendo

o progresso organizacional.

RESUMO

Observa-se que o panorama da Administração no Brasil não é muito diferente do res-

tante do mundo. Diante da atual conjuntura nacional pode-se perceber que as proble-

máticas nos setores supracitados mostram semelhanças com as administrações globais.

Administração: teorias e características

A Administração sempre se fez presente no desenvolvimento das socie-

dades. A TeoriadaAdministração veio para integrar os conhecimentos

científicos às diversas atividades práticas das organizações, pois sem es-

sas condições jamais existiriam e sobreviveriam.

REFLEXÃO

A teoria das organizações é composta por diversas peças, como um grande mosaico. E

esse sistema está continuamente em movimento: surgem novos elementos que alteram

sua compreensão, levando-nos não só a questionar, ao menos parcialmente as “certe-

zas” e crenças anteriores, gerando novos insights e momentos de compreensão, como

também a comparar e a buscar o entendimento cada vez maior (MOTTA, 2006, p. xiv).

A importância da Administração se justifica em qualquer dimensão

da utilização de recursos; assim, a mais destacada circunstância para se

desenvolver como disciplina evidencia sua importância para a melhoria

da performance de organizações de todos os tipos e dimensões.

CONCEITO

Teoria da Administração

A Teoria da Administração, como cam-

po do conhecimento humano, promove

estudos sobre a Administração em sua

totalidade, ou seja, de todas as suas

áreas. Para tanto, trata-se dos estudos

da Administração das Organizações.

capítulo 1 • 19

A base de conhecimento da empresa é formada pelo acúmulo de co-

nhecimentos oriundos das experiências de cada indivíduo. A qualidade

desse conhecimento depende da variedade e da qualidade dessas expe-

riências e, também, da extensão em que os indivíduos são envolvidos no

processo de aprendizagem (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 29).

Tal panorama emerge com mais contundência na Europa do século

XVIII, durante a Revolução Industrial, quando a Administração começa

a incessante busca de responder as conveniências do progresso.

As teorias da Administração materializam as necessidades deman-

dadas pelas organizações em todos os momentos, de maneira que pas-

sado, presente e futuro se retroalimentam para se manter tempestivos

às iminentes proposições do mercado.

REFLEXÃO

A aprendizagem da ciência é um processo de desenvolvimento progressivo do sen-

so comum. Só podemos ensinar e aprender partindo do senso comum de que o

aprendiz dispõe (ALVES, 1996, p. 9).

Essa contextualização converge-se em uma situação bastante pro-

pícia para o provimento da teoria da Administração. Nessa perspec-

tiva, serão apresentadas aqui as principais teorias da Administração

que surgiram no século xx, seus mentores e suas características, pois

somente nesse período a Administração começa a escrever o seu

desenvolvimento com mais força.

O início desse processo se fundamentou na organização eficiente

das atividades laborais nas empresas, logo surgindo pesquisadores

e estudiosos, como: Taylor, Ford, Fayol e Weber e ainda, em uma di-

mensão mais abrangente — humana e sistêmica — da Administração:

Mayo e Bertalanffy.

O “Taylorismo”

O pioneiro da Administração Científica foi o engenheiro americano

FrederickTaylor. Certamente, as constantes necessidades que começa-

ram a surgir nas fábricas tenham se convertido no ponto mais significa-

tivo para a criação da Ciência da Administração.

Acredita-se que a maior contribuição de Taylor à teoria de Adminis-

tração tenha sido sua insistência sobre a aplicação de métodos cientí-

ficos aos problemas da Administração. Assim, transformando-a da efi-

ciência do trabalho em uma constituição relevante de conhecimentos

com identidade própria.

A preocupação contínua de Taylor era em acabar com os desperdícios

e perdas das indústrias, dessa forma favorecendo a produção por meio da

AUTOR

Frederick Taylor

Frederick Winslow

Taylor, engenheiro

americano, espe-

cialista em mecânica e com atuação

também no “chão de fábrica”, condição

que lhe proporcionou ser mais perspi-

caz e capaz de empreender processos

de produção nas empresas. Taylor,

considerado o “Pai da Administração

Científica”, e com a supracitada expe-

riência, objetivou a eficiência, a eficácia

e a efetividade operacional nas opera-

ções industriais; assim, mediante seu

conhecimento, propôs a utilização de

métodos científicos cartesianos na ad-

ministração de empresas.

20 • capítulo 1

aplicação de novos métodos e técnicas. O objetivo estava no aumento da eficiência da indús-

tria por meio da racionalização do trabalho.

Apesar de os princípios de Taylor buscarem redimensionar sua aplicação, seu obje-

tivo naquela ocasião não foi na administração geral da empresa, mas no nível de super-

visão da fábrica.

Taylor apresenta as tarefas como ênfase para a melhoria dos processos. Conjuntura que

visava a aplicabilidade de métodos científicos aos problemas da Administração em busca

da eficiência às organizações.

Inicialmente, ele apresentou à sociedade americana de engenharia o seu famoso estu-

do sobre a gestão de fábrica (shop management), o qual apresentava uma filosofia de Admi-

nistração sob princípios, como (KOONTZ; O’DONNELL, 1989):

• customizar a produção e favorecer a remuneração;

• aplicação de métodos para priorização da execução das tarefas;

• seleção de pessoal em conformidade com as tarefas específicas;

• clima organizacional satisfatório para que as atividades evoluam.

Em seu livro Princípios da Administração Científica (Principles of Scientific Mana-

gement), lançado em 1911, Taylor apresenta como resultados de suas pesquisas, e

com base também na sua experiência no chão de fábrica, os princípios fundamen-

tais da Administração Científica.

ATENÇÃO

Taylor apresenta nesta obra os quatro princípios fundamentais da Administração Científica: planejamento,

preparação, controle e execução:

PLANEJAMENTOOs métodos empíricos são substituídos por procedimentos científicos de maneira que o trabalho seja planejado e executado para teste, ainda que os movimentos sejam reduzidos e racionalizados.

Observação sobre o processo para constatar se o trabalho está sendo executa-do conforme metodologia estabelecida para minimizar as atividades.

Trabalhadores selecionados em conformidade com as atividades que executarão, assim treinados para ser mais eficientes em suas tarefas para ampliar as metas.

PREPARAÇÃO

CONTROLE

Organização das atividades de forma que a tarefas sejam distribuídas e as responsa-bilidades referidas para que o trabalho atenda as necessidades da organização.EXECUÇÃO

A despeito da intenção evidente de apresentar princípios aplicáveis à Administração,

seu empenho primordial era a obtenção de eficiência dos seres humanos e das máquinas,

através do estudo de tempo e movimentos, ao qual se tem feito referência como “a pedra

angular da Administração científica” (KOONTZ; O’DONNELL, 1989, p. 21).

capítulo 1 • 21

As características mais expressivas da Administração Científica, al-

gumas sendo objetos de muitas críticas, são as seguintes:

• significativas divisões de tarefas;

• otimização constante do processo de produção;

• superespecialização do trabalhador mediante intenso treinamento

sobre atividades específicas;

• melhorias do ambiente de trabalho e da participação no aumento

da produção;

• customização capaz de prover mais produtividade;

• utilização dos métodos científicos para afastar habilidades individuais;

• socialização das atividades e consequentes responsabilidades.

A teoria taylorista, indubitavelmente, impactou a comunidade cien-

tífica e, por conseguinte, causou uma verdadeira revolução no sistema

produtivo/organizacional.

Assim sendo, deu-se início à nova busca por constantes aperfei-

çoamentos de sua teoria, ainda continuando a ser alvo de críticas;

contudo, faz-se fundamental sinalizar que Taylor foi o precursor da

Teoria da Administração.

O “Fordismo”

Além dos teóricos responsáveis pelas teorias da Administração já men-

cionados, HenryFord foi mais um responsável pela criação de ativida-

des também importantes para as indústrias.

ATENÇÃO

Foi Ford o criador da linha de montagem móvel para a produção em massa. Eram

linhas de montagens que trabalhavam em série, de forma que o produto em fabricação

se deslocava por diferentes estágios (estações de montagem), porém a sua eficiência

ficava na dependência da total integração dos demais estágios de montagem.

Com a linha de montagem com tais características, Ford conseguiu

consolidar um padrão de organização capaz de coordenar os processos

produtivos, situação que o proporcionou tornar tal situação universal.

REFLEXÃO

“Quero construir um carro para toda a gente. Será

bastante amplo para comportar uma família e tão pe-

queno que um indivíduo só o possa guiar e zelar. Será

feito do melhor material e trabalhado pelos melhores

operários, segundo os mais simples desenhos criados

pela técnica moderna. Mas de preço tão reduzido que

AUTOR

Henry Ford

Empresário empre-

endedor americano

que revolucionou a

indústria de transportes. Construiu o

primeiro automóvel capaz de desenvol-

ver velocidade considerável. A sua pro-

dução de carros tinha preços acessí-

veis para grande parcela da população.

ford model t

22 • capítulo 1

qualquer homem poderá adquiri-lo para com ele gozar, na companhia dos seus, as

belezas e amenidades que Deus pôs na natureza.” (FORD, 2012, p. 67)

Esse contexto e suas variáveis ficaram conhecidos como fordismo, a

qual se refere à produção em massa de muitos automóveis com custos e

preços mais baixos, além de proporcionar aos funcionários da empresa

um salário mais digno e a possibilidade de adquirir esses automóveis.

Essa foi a real proposição de Ford.

Outra ousadia de Ford foi a distribuição das ações da empresa com

os seus funcionários, ou melhor, participação efetiva nos lucros. Por-

que, como empreendedor, considerava que funcionários satisfeitos pro-

duziam muito mais e com melhor qualidade (FORD, 2012).

Jules Henri Fayol

Outro célebre mentor da Teoria da Administração, o engenheiro exe-

cutivo Fayol, construiu sua teoria à evidência de suas atividades práticas

na empresa, pois sempre foi propenso a criar e refletir sobre sua experi-

ência na Administração, assim redesenhando os princípios que obser-

vava como necessários de serem redimensionados.

REFLEXÃO

Quase nunca se aplicará o mesmo princípio duas vezes em condições idênticas:

é necessário ter em conta circunstâncias diversas e variáveis, homens igualmente

variáveis e diferentes e muitos outros elementos também variáveis. Tais princípios

serão, pois, maleáveis, e suscetíveis a adaptar-se a todas as necessidades. A ques-

tão consiste em saber servir-se deles: essa é uma arte difícil que exige inteligência,

experiência, decisão e comedimento (FAYOL, 1997, p. 39).

As empresas, para Fayol, são dependentes de funções básicas, as

quais são necessárias para sua manutenção e prospecção. Essas são as

funções básicas da empresa (FAYOL, 1989):

CONTÁBEIS TÉCNICAS

SEGURANÇA COMERCIAIS

FINANCEIRAS

ADMINISTRATIVAS

Figura 1 — As funções básicas da empresa

AUTOR

Fayol

Jules Henri Fayol,

Engenheiro francês

e um dos teóricos

clássicos da Ciência da Administração.

Foi o fundador da Teoria Clássica da

Administração e autor do mais expres-

sivo livro da época, intitulado “Adminis-

tração Industrial e Geral”.

COMENTÁRIO

A teoria de Fayol é, indubitavelmente,

uma das teorias mais consideráveis e

que mais contribuíram para o desenvol-

vimento do conhecimento administrativo

contemporâneo.

capítulo 1 • 23

• Funções técnicas: relação com a variada produção de bens e/ou de serviços da empresa;

• Funções comerciais: relação com as atividades de compra, de venda e também de neces-

sárias transações de trocas;

• Funções financeiras: relação com a necessária e constante busca e gerência de capitais.

• Funções de segurança: relação com toda possibilidade de proteção, manutenção e pre-

servação dos bens e, principalmente, das pessoas;

• Funções contábeis: relação com os necessários inventários, todos os registros, balanços,

variados custos e estatísticas;

• Funções administrativas: relação com a integração orientadora das demais funções. Por-

que as funções administrativas devem coordenar as demais funções da empresa de manei-

ra que a sua integração torne-se fundamental para o seu desenvolvimento. Essa é a função

de coordenação sobre as demais.

Em seu livro Administração Industrial e Geral: previsão, organização, comando,

coordenação e controle, lançado em 1916, Fayol apresenta os princípios gerais e

os elementos da Administração, relacionando os princípios com normas e regras e

os elementos com as funções.

As mais relevantes proposições de Fayol, sem sombra de dúvidas, foram em relação às

funções da Administração, as quais são tempestivamente consideradas as funções do mun-

do moderno, já que são favoráveis ao seu desenvolvimento.

Assim sendo, as funções da Administração (Planejar – Organizar – Comandar – Coordenar

– Controlar) convertem-se em perspectivas imprescindíveis à prospecção da Administração. Se-

guem as mencionadas funções e suas respectivas especificidades (FAYOL, 1989, p. 10):

• Planejar: a mais importante e indis-

pensável das funções da Administra-

ção. Compreende todo o desenho

para a melhor previsão e provisiona-

mento das administrações por pro-

porcionar como e quando as ativida-

des serão executadas;

• Organizar: relaciona-se à dis-

tribuição do trabalho e suas atri-

buições e, ainda, favorece a mo-

bilização de recursos variados à

implementação das ações propos-

tas/empreendimentos;

• Comandar: dirigir, avaliar e selecionar o pessoal a fim de otimizar as proposições a se-

rem empreendidas durante o planejamento, logo tornando-se condições necessárias à

pertinência das ações;

• Coordenar: trata-se da reunião e maior integração possível dos membros da empresa para

que todas as previsões sejam efetivamente materializadas a contento;

• Controlar: é todo cuidado e perspicácia necessária para que, com a contribuição de to-

dos os trabalhadores, tudo que foi previsto seja realizado da melhor forma possível, as-

sim, sendo constante objeto de avaliação e controle.

COORDENAR PLANEJAR

COMANDAR ORGANIZAR

CONTROLAR

Figura 2 — Funções da Administração

24 • capítulo 1

Sob uma dimensão mais prospectiva, Fayol sempre vislumbrou a organização em sua

plenitude, condição que sempre o fez compreendê-la como uma universalidade dos prin-

cípios. Acredita-se que tal possibilidade se relaciona à dimensão dos seus princípios, os

quais, na sequência, serão apresentados.

Na identificação das tarefas da Administração são apresentados os 14 princípios que

ainda são utilizados na prática administrativa (FAYOL, 1989):

DIVISÃO DO TRABALHO

AUTORIDADE

DISCIPLINAREMUNERAÇÃO

UNIDADE DE COMANDO

CENTRALIZAÇÃO

SUBORDINAÇÃO

CADEIA ESCALAR

ESTABILIDADE

UNIDADE DE DIREÇÃO

ORDEM

EQUIDADE

INICIATIVA

ESPÍRITO DE EQUIPE

Figura 3 — Princípios da Administração

• Divisão do trabalho: promove a especialização e aumenta os resultados, tornando os em-

pregados mais eficientes. Aplicar o princípio a todos os tipos de trabalho, tanto adminis-

trativo quanto técnico;

• Autoridade: concede ao gerente o direito de dar as ordens. A responsabilidade é o dever ou

obrigação de cumprir as ordens. A autoridade e a responsabilidade devem ser proporcionais.

• Disciplina: os empregados devem obedecer e respeitar as regras que governam a organi-

zação. A disciplina é resultado de uma liderança eficaz e uma clara compreensão quanto às

regras da organização e o uso judicioso das penalidades pelas infrações;

• Unidade de comando: cada empregado deve se subordinar a apenas um superior, e isso

significa que os empregados devem receber ordens somente de um superior;

• Unidade de direção: cada grupo de atividades organizacionais deve ter o mesmo objetivo

e ser dirigido por um gerente por meio de um plano;

• Subordinação dos interesses individuais aos gerais: os interesses de um empregado ou gru-

po não devem preceder os interesses superiores da organização como um todo. Isso é auto-

explicativo; quando entre os dois ocorrer divergência, a Administração deverá reconciliá-los;

• Remuneração: os trabalhadores devem ser pagos com salários adequados;

• Centralização: refere-se ao grau em que os subordinados estão envolvidos nas tomadas

de decisão. As tomadas de decisão devem ser centralizadas na Administração;

• Cadeia escalar: é a linha de autoridade que vai ao topo da organização, e o planejamento

do pessoal deve fazer com que as substituições sejam feitas rapidamente;

capítulo 1 • 25

• Ordem: pessoas e materiais devem estar no lugar certo e no tempo

certo. Este é, essencialmente, um princípio de organização do arranjo

de coisas e pessoas;

• Equidade: o gerente deve ser atencioso e justo com seus subordinados,

e lealdade e devoção também devem ser conseguidas pelo administrador;

• Estabilidade na permanência do pessoal: a rotatividade elevada de

pessoal é ineficiente. As pessoas devem permanecer o máximo possí-

vel na organização, e o planejamento de pessoal deve fazer com que as

substituições sejam feitas rapidamente;

• Iniciativa: os empregados responsáveis por executarem planos devem

manifestar esforço pessoal. A iniciativa é concebida pelo administrador,

como a elaboração e a execução de um plano;

• Espírito de equipe: promover o espírito de equipe cria harmonia e unida-

de na organização. Esse é o princípio que faz a diferença nas organizações.

RESUMO

Fayol sempre considerou a empresa como um sistema integrado bastante racional

de regras e autoridade, fator que ratifica sua existência à medida de sua compreen-

são sobre sua atividade principal, que é na forma de bens, serviços e conhecimentos,

com a intenção de beneficiar seus clientes e/ou consumidores.

ATENÇÃO

Nesse momento, considera-se interessante sinalizar que o objetivo principal das

duas teorias, tanto a de Taylor quanto a de Fayol, era comum, ou seja, a permanente

busca da eficiência das organizações.

Maximilian K. E. Weber

Mais um célebre teórico da Sociologia, que pode ser considerado tam-

bém da Administração, embora com objetivo mais no comportamento,

nas organizações, Weber sempre buscou trabalhar com temáticas sus-

cetíveis inerentes aos mais diversos aspectos das sociedades humanas.

Seus estudos ostentavam a burocracia nas organizações.

Não obstante, seus estudos são provenientes de uma carência da Teo-

ria Clássica e da Teoria das Relações Humanas diante de seus paradoxos

que não proporcionaram uma visão global sobre as organizações.

Essa conjuntura suscitou a necessidade de um modelo de organi-

zação racional factível de contemplar as suas complexas variáveis e, da

mesma forma, o comportamento de seus empregados, tanto nas fábri-

cas quanto nas demais organizações humanas.

AUTOR

Weber

Maximilian K. E. We-

ber, cientista social e

economista alemão

considerado um dos fundadores da

Sociologia. Weber tinha em sua casa

uma atmosfera intelectualmente esti-

mulante. Fez faculdade de Direito de

Heidelberg, um ano depois se transfe-

riu para Estrasburgo e prestou o ser-

viço militar. Anos mais tarde reiniciou

os estudos universitários, em Berlim,

dedicando-se às áreas de Economia,

História, Filosofia e Direito.

26 • capítulo 1

Segundo Maximiano (2000, p. 62), Weber definiu as organizações bu-

rocráticas como “máquinas totalmente impessoais, que funcionam de

acordo com regras que ele chamou de racionais — regras que dependem

de lógica e não de interesses pessoais”.

A Sociologia da Burocracia, que surge com as pesquisas de Weber,

mostrava que os empregados poderiam ser remunerados para agir e se

comportar em certo padrão que suas emoções não os afetariam. Daí a

proposta de Weber sobre um modelo de organização norteado pela Teo-

ria da Burocracia na Administração.

Essa teoria denota que a burocracia é a organização eficiente por

excelência. Porque, para se auferir eficiência, a burocracia deve es-

clarecer todos os detalhes, minuciosamente, de como as atividades

deverão ser desenvolvidas.

Outros teóricos

Elton Mayo, sociólogo australiano, deu continuidade aos estudos de

Munsterberg sobre a aplicação de métodos da psicologia experimental

na cidade de Hawthorne, que passou a ser reconhecida como o berço da

teoria comportamental, devido à realização do estudo sobre as variações

na iluminação e seus efeitos sobre o desempenho dos trabalhadores.

Nessa dimensão, Mayo constata a imprescindibilidade de promover

uma Administração mais humana e democrática; logo, experimentam-

se as ciências humanas mais influentes nas organizações.

Assim, emerge a escola das relações humanas. Após intensas pesqui-

sas diante de consistentes resultados, denotando a importância do de-

sempenho não somente por causa do método, mas também pelo com-

portamento, foi proposta esta nova filosofia/teoria da Administração.

Numa outra corrente, Bertalanffy, inicia suas pesquisas sobre os

sistemas e suas necessárias correlações. Desse modo, começa a criar

uma enorme oposição com a limitada visão cartesiana e compartimen-

tada do universo. Ele considerava necessária a ampliação das aborda-

gens concernentes às organizações, condição que não ocorria, muito

pelo contrário, havia constantemente a predominância mecanicista

no processo organizacional.

Portanto, Bertalanffy propõe, por meio da teoria geral dos sistemas,

uma alternativa oportuna e capaz de proporcionar uma abordagem di-

ferenciada, ou seja, uma abordagem mais orgânica e dinâmica às orga-

nizações (BERTALANFFY, 1997).

Para essa composição, parte-se de duas variáveis: a primeira, que o

mundo real é composto de sistemas integrados; a segunda, que para

compreender o mundo real torna-se indispensável analisar, simulta-

neamente, o todo e suas partes por meio de possibilidades inter/trans/

multi/pluridisciplinar (BERTALANFFY, 1997; MARUJO, 2011).

AUTOR

Elton Mayo

É australiano e um dos sociólogos mais

renomados do mundo. Dirigiu uma fá-

brica da Western Eletric Company, em

Hawthorne, eua. Tal reconhecimento se

dá pelos seus expressivos estudos so-

bre a Sociologia nessa fábrica. Por con-

seguinte, é considerado um dos princi-

pais teóricos da Sociologia com atuação

efetiva nas organizações.

AUTOR

Bertalanffy

Karl Ludwig von Bertalanffy – biólogo

austríaco, é o criador da teoria geral

dos sistemas. Desenvolveu estudos em

biologia e sempre se interessou pe-

los organismos e pelos problemas do

crescimento. Suas pesquisas foram de

encontro com as pesquisas de cunho

cartesiano, fator que favoreceu a cria-

ção de sua teoria.

capítulo 1 • 27

A condição que mais representa essa visão, intrínseca à Administração e o dinamismo

do mercado e da sociedade, é que a tecnologia e a sociedade estão cada vez mais complexas.

Assim, somente estratégias nesse dimensionamento — permeadas de complexidades —

propiciarão alternativas para contribuir com o desenvolvimento.

Ainda, acrescenta-se à pertinente visão de Bertalanffy, a proposição de Maturana e

Varela (1997), da mesma forma interessante, expandindo os sistemas como condicio-

nantes operacionalmente fechados, em um processo cíclico constante de autoconstru-

ção, factível de construir identidade, reduzir a complexidade e permitir a diferenciação

do ambiente.

ATENÇÃO

Na sociedade atual, as informações se apresentam aleatoriamente, dificultando a sua utilização, logo ca-

recendo de serem organizadas. Apesar disso, quando são organizadas, convertem-se em subsídios às

tomadas de decisões. Essa possibilidade está relacionada à capacidade humana de apreender as variadas

informações e organizá-las a fim de proporcionarem vantagens competitivas às organizações.

Pode-se observar que todas as conjeturas teóricas da Administração foram norteadas

por momentos e variantes expressivas. Nessa perspectiva, tudo iniciou com realce nas tare-

fas, e respectivamente na estrutura, nas pessoas, no ambiente e na tecnologia.

Essa trajetória temporal e seus substratos teóricos corroboram o processo constitutivo

da Administração enquanto Ciência, tão contemplada como variável fundamental para o

desenvolvimento sustentável das organizações, do mercado e, consequentemente, da so-

ciedade global e local.

As empresas e suas necessidades

REFLEXÃO

A organização é a maneira pela qual a sociedade consegue que as coisas sejam feitas. E a Administração é

a ferramenta, a função ou o instrumento que torna as organizações capazes de gerar resultados e produzir

o desenvolvimento (CHIAVENATO, 2003, p. 612).

As empresas atuais, tanto as nacionais quanto as multinacionais, vêm necessariamente

se aliando à tic (Tecnologia da Informação e Comunicação), condição que passa a ser um

imperativo para sua sobrevivência em um mercado bastante dinâmico, progressivamente

competitivo e sem fronteiras.

A economia global está sem rumo. A cada dia mais certeza temos sobre a incerteza da

economia mundial, que indiscutivelmente afeta muito as empresas em sua totalidade.

Esse panorama determina que as empresas devam se redesenhar continuamente para

conviverem melhor diante de tantas incertezas; logo, declinando de estratégias mais prag-

máticas e promovendo criativamente novos produtos e serviços em conformidade com a

emergência do mercado.

28 • capítulo 1

ATENÇÃO

Com tal situação, as empresas multinacionais estão conseguindo maior efetividade

global em detrimento da diminuição de seus negócios somente centrados na expor-

tação. Circunstância que propulsiona as estratégias peculiares dessas empresas,

como: ampliação do poder de operacionalização, maior geração de receita fora do

país matriz, credibilidade e consequente visibilidade da marca, redimensionamento

da cadeia de suprimentos e da empregabilidade local.

As empresas nacionais contam com uma experiência sobre crises, pois

conviveram muitos anos com trocas de moedas e contínuos ajustes econô-

micos, embora a dinamicidade do mundo esteja muito efervescente.

Além do mais, as empresas nacionais contam com um considerável

senso de criatividade, criticidade e improviso, comum do seu povo, para

contornar as mais diferentes problemáticas e adversidades, cotidiana-

mente, apresentadas como surpresas do mercado.

Não poderíamos deixar de ratificar a eloquência da tecnologia, no seu

cerne, como organização potencial — tendência do mercado — materiali-

zada na empresa virtual. Com característica bem distinta pela sua concen-

tração e na maioria das vezes sem nenhuma divisão de departamentos.

Segundo Robbins (2006), a organização virtual tem uma “estrutura

altamente centralizada, com pouca ou nenhuma departamentalização

e grande recurso à terceirização para muitas das principais funções da

organização.” (p. 189)

Vale ressaltar que conviver com os desafios de lidar com a terceirização

(outsourcing) e/ou quarteirização é mais um, dentre vários, enigmas e

incógnitas inquietantes para as empresas em um mercado muito com-

petitivo e compulsivo por permanentes inovações.

A empresa modelo, se é que devemos falar de modelo, deve ser processo, e não produto, de conhecimentos para sua ascensão e, principalmente, para sua manutenção/regeneração.

Tais possibilidades são encaradas como partes das estratégias de

muitas empresas uma vez que algumas, em sua própria constituição, já

optarem por tal condição para empreender seus negócios.

Assim, desvelam-se mais características de empresas e parcerias

que, intensamente, redesenham a dinâmica de mercado a fim de aten-

der as imprevisibilidades capazes de proporcionar o redimensionamen-

to do próprio mercado orientador da sociedade.

CONCEITO

Terceirização

A terceirização ou outsourcing é uma

necessidade do atual mercado, por se

tratar de atividades com o intuito de

otimizar o custo e a constante melhoria

da qualidade de serviços e/ou produtos.

Geralmente, utiliza-se para atividades

volumosas de empresas que têm signi-

ficante potencial produtivo.

CONCEITO

Quarteirização

A quarteirização emerge do processo

de terceirização, ou seja, as atividades

que deveriam ser desenvolvidas por

uma empresa contratada passam a ser

desenvolvidas por outra empresa, por se

tratar de outra contratada pela empresa,

inicialmente contratada, para provisio-

nar tais atividades.

capítulo 1 • 29

ATENÇÃO

Não se pode caracterizar um perfil ideal de empresa na atualidade. Porque as empresas atuais carecem

de empreender estratégias para lidar melhor com tantas situações problematizadoras da sociedade global.

Mas, entende-se por obstinação para sua prospecção, a imperiosa condição de ser mais criativa, crítica,

inovadora, resiliente e proativa.

No que se refere à interface problema-oportunidade, as empresas nacionais, perante

a supracitada exposição, convivem melhor com as crises e incertezas, por terem amadu-

recido em tais complexas e desafiadoras situações, assim desenvolvendo competências e

habilidades para transformarem os problemas em oportunidades.

REFLEXÃO

A prática da Administração exige o conhecimento da organização inteira, permitindo a compreensão dos

reflexos que as decisões e ações dos administradores têm sobre toda a organização, uma vez que tais

decisões são tomadas no topo, e se espalham de cima para baixo (DRUCKER, 2001).

Em geral, as empresas estão mais cientes de suas imprescindíveis responsabilidades e,

sobretudo, de propagarem suas potencialidades intrínsecas e responsividade às iminentes

demandas globais e locais.

As multinacionais e as empresas nacionais devem, mais do que nunca, manter-se total-

mente conectadas com as novidades, na intenção de acompanharem a volátil descartabili-

dade de produtos, serviços e, em especial, de conhecimentos.

As empresas devem promover sua própria performance, consonantes com o mercado e, da

mesma forma, orientadas pelas imensuráveis e suscetíveis situações do mercado global/local.

Fatores esses que as manterão capazes de corresponderem de maneira resiliente e proativa

diante das mais diferenciadas situações: política, social, econômica, ambiental e cultural.

A empresa modelo, se é que devemos falar de modelo, deve ser processo, e não produ-

to, de conhecimentos para sua ascensão e, principalmente, para sua manutenção/regene-

ração. Todavia, deve-se primar pela incondicional manutenção da total harmonia com as

tendências do mercado e da sociedade globalizada.

Desafios à Administração

REFLEXÃO

O importante é percebermos que nosso modo habitual de pensar e perceber não é o único possível, nem

tampouco um que venha acontecendo há muito tempo. É o modo pelo qual passamos a pensar, pelo qual

passamos a perceber (BARFIELD, Owen. History, Guilty and Habit.Wesleyan University Press, 1979, p.74).

Inicialmente, parafraseando Sócrates: “uma vida sem desafios não vale a pena ser

vivida”. O principal desafio da Administração está no resgate do ser humano, porque

30 • capítulo 1

antes de qualquer premissa precisa-se de pessoas melhores. Acredita-se que pessoas

melhores terão percepções mais abrangentes e se tornarão administradores e ges-

tores mais responsáveis e comprometidos; assim, favorecendo as empresas e todo o

horizonte profissional.

Em outra visão, a competição de todas as formas também se torna um fator assustador

e cada vez mais incontrolável. O que precisa ser mais bem pensado e realizado não é exter-

minar a competição, e sim fazer com que a competição não se desenvolva em detrimento

da cooperação. Pois, entende-se que a cooperação deve favorecer, mutuamente, a competi-

tividade de maneira interessante às partes.

O desafio à Administração está na mudança de pensamento dos administradores e

também da Administração. Por isso, os administradores precisam entender melhor as

novas tendências, logo proporcionando às empresas manterem-se contingentes para

com essas intensas mudanças.

REFLEXÃO

A reforma do conhecimento exige a reforma do pensamento. A reforma do pensamento exige um pensa-

mento que possa religar os conhecimentos entre si, religar as partes ao todo, o todo às partes, e que possa

conceber a relação do global com o local, do local com o global. Nossos modos de pensar devem integrar

um vaivém constante entre esses níveis (MORIN, 2013, p. 184).

Da mesma forma, essa mudança deve acontecer nas instituições formativas, principal-

mente na formação inicial (graduação), em que as instituições devem procurar mostrar o

quanto a Administração é necessária e abrangente, fator que demanda novas competên-

cias e habilidades, inclusive sobre outras áreas do conhecimento.

Sob outro prisma, a economia global tem passado por constantes mudanças (JOHN-

SON, 1993). A mesma situação tem ocorrido com as empresas, as quais estão buscando

maior flexibilidade para conviverem com os seus instáveis ambientes; desse modo, mudan-

ças e perspectivas refletem as transformações ocorridas na economia.

Essa é uma questão que vem problematizando todos os países política e economica-

mente. Indiferentemente, os governos e as empresas constantemente vêm buscando alter-

nativas para tentarem conviver melhor com tanta vulnerabilidade.

ATENÇÃO

O problema da Administração contemporânea está, justamente, na ineficaz capacidade de manter interli-

gadas todas as variáveis da sociedade, assim provendo um pensamento administrativo e/ou empresarial

possível de enfrentar com mais naturalidade todos os desafios da complexidade do mundo real.

As soluções estão muito menos em fórmulas padrões e/ou receitas únicas e absolu-

tas; mas, sim, em proposições multivariadas inovadoras em conformidade com diag-

nósticos mediante abordagens complexas, sistêmicas e contingenciais que devem se

tornar comuns às organizações.

Para Chiavenato (2003) a Administração “é considerada uma criadora de novas opor-

tunidades. Modernamente, percebe-se que é a Administração que produz e impulsiona o

capítulo 1 • 31

desenvolvimento econômico e social: o desenvolvimento econômico e

social é o resultado direto e concreto da Administração” (p. 613).

Na era da informação, os valores se invertem, o capital financeiro dá

lugar aocapitalintelectual, o qual passa a significar o indispensável re-

curso às organizações; assim, representando a sua maior riqueza.

Mudanças são premências orgânicas para o desenvolvimento das

empresas. Porém, referem-se às mudanças política, cultural, tecnológi-

ca e, acima de tudo, das pessoas, a fim de tornarem as empresas propen-

sas a entenderem a importância de estar, contingencialmente, buscan-

do as novidades para adequá-las à própria empresa e vice-versa.

RESUMO

Na contemporaneidade, a Administração se relaciona com o processo de expansão

do capitalismo, com a crescente concentração de capitais e, ainda, com o apareci-

mento e disseminação das grandes corporações, o que exige considerável capaci-

dade efetiva de gerenciamento de recursos humanos, de tecnologias, dos sistemas

de produção e de distribuição das mercadorias.

Para a empresa criadora de conhecimento, o principal negócio é a inova-

ção constante. Mesmo assim, poucos administradores captam a verdadeira

natureza desse tipo de empresa e, menos ainda, sabem como administrá-la.

O motivo é bem simples: não compreendem o que é o conhecimento e o que

as empresas devem fazer para explorá-lo (NONAKA, 2005, p. 122).

Nessa dimensão, a sondagem ambiental — mais abrangente possível

— passa a ser uma variável sinérgica à composição da base para as previ-

sões e consequentes provisionamentos das empresas.

Os dois resultados mais populares para os quais é provável que a Ad-

ministração busque previsões são as receitas futuras e as novas conquis-

tas tecnológicas. No entanto, praticamente todos os componentes do am-

biente da organização podem ser foco de previsão (ROBBINS, 2006, p. 94).

O ambiente de mercado carece de compor as estratégias para a as-

censão das empresas. Logo, passa a ser uma premissa básica — cone-

xão total com o mercado e a sociedade global/local — para a busca de

se manter o mais responsivo possível às constantes mudanças e conse-

quentes e diversificadas demandas.

Além disso, a responsabilidade socioambiental passa a ser uma exor-

tação indispensável às empresas na atual conjuntura e, ainda, diante de

uma população mais cidadã e consciente de seus deveres e direitos, de-

vem ser cada vez mais conscientes da importância da preservação e da

conservação do ambiente.

Por fim, os desafios são muitos, complexos e impossíveis de serem

mensurados, mas se faz necessário manter-se sempre preparado para

enfrentá-los. A informação também deve ser incondicional aliada na

busca de novidades e para manter-se sagaz em um mercado repleto de

CONCEITO

Capital intelectual

Constitui a matéria intelectual utiliza-

da para gerar riqueza, que é o produto

do conhecimento. É difícil identificá-lo,

distribuí-lo de forma eficaz. Na eco-

nomia atual compramos e vendemos

conhecimento, não são mais os pro-

dutos e serviços, puros e simples, nem

mesmo os recursos naturais os frutos

de renda da economia, mas sim a inte-

ligência, a capacidade mental utilizada

para desenvolvê-los.

32 • capítulo 1

mudanças e inovações. Portanto, entender e lidar com as mudanças constantes tornam-se

condições imprescindíveis para o desenvolvimento e, realmente, o nosso desafio.

Considerações finais

Pode-se concluir que a Administração aliada à informação busca seu modus vivendi para

enfrentar as constantes incertezas peculiares do mundo globalizado.

Essas indeterminações variadas estão associadas à instabilidade do mercado. Essa situa-

ção instável e indesejável do mercado faz com que a sociedade, orientada pelo mercado, fique

da mesma forma, sempre dependente e desestabilizada.

Numa pertinente retrospectiva, mergulhando na historicização da Administração, per-

cebe-se que as técnicas, as estruturas, as pessoas, os sistemas e a tecnologia se convergem

e, especialmente, compreendem a unidade necessária e capaz de potencializar, tanto à Ad-

ministração quanto ao administrador, uma visão e decorrente capacidade proativa para

lidar com as frequentes transformações.

Indiscutivelmente são muitos os desafios advindos da era da informação, no entanto

somente se tornarão contornáveis, positiva e favoravelmente, quando forem entendidos

como precípuos aliados e, essencialmente, propulsores do desenvolvimento sustentável

provedor de responsabilidade socioambiental tão necessário à sobrevivência do planeta.

Além do mais, observa-se que as empresas vêm buscando reorientações para se man-

terem mais harmônicas com as tendências do mercado global/local. Possibilidades essas

capazes de favorecer suas perspectivas, sobretudo por se manterem consonantes com as

expressivas variáveis — política, social, econômica, ambiental e cultural — que tanto pro-

porcionam um desenvolvimento mais sustentável.

Independentemente do setor (1º, 2º e 3º) a que pertencerem as empresas, a ética e o pro-

fissionalismo devem se converter no fator essencial para seu desenvolvimento; assim, em

procedentes condições possíveis de proporcionar-lhes mais credibilidade e visibilidade.

Além disso, as teorias da Administração sempre corresponderam às problemáticas das

organizações; logo, proporcionando-lhes novas alternativas. Situação comum e não dife-

rente às organizações atuais, em que as variadas áreas da Administração integradas a ou-

tras áreas de conhecimento continuam na busca incessante por inovações.

Nessa mesma ótica, acredita-se que os desafios da era da informação devem se conver-

gir em alternativas providenciais para a Administração frente ao delicado e suscetível qua-

dro atual, conjuntura que requer um alerta permanente no que se refere aos inesperados

acontecimentos globais.

Tem-se por certeza que a Administração representa o eixo primordial e capaz de im-

pulsionar o desenvolvimento mais qualitativo das empresas, as quais são dependentes de

um mercado volátil que convive, continuamente, com imensuráveis desafios para o próprio

progresso da sociedade contemporânea.

Finalmente, constatou-se que os fatos sempre denotaram que a Administração é funda-

mental à prosperidade da sociedade. Atualmente, não é diferente e, muito pelo contrário,

a Administração estabelece-se necessária e proativamente em todas as organizações com o

objetivo de prover estratégias contingenciais — imperativo diante dos desafios do mercado

e da sociedade global e local.

capítulo 1 • 33

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34 • capítulo 1

IMAGENS DO CAPÍTULO

p. 10 Peter Drucker Jeff McNeill · Wikimedia . dp

p. 19 Frederick Taylor Autor desconhecido · Wikimedia . dp

p. 20 Princípios da Administração Científica Divulgação · Editora Atlas

p. 21 Henry Ford Library of Congress · Wikimedia . dp

p. 21 T-Model Ford Longhair · Wikimedia . dp

p. 22 Jules Henri Fayol Autor desconhecido · Wikimedia . dp

p. 23 Administração Industrial e Geral Divulgação · Editora Atlas

p. 22 Max Weber Autor desconhecido · Wikimedia . dp

2 Conceitos fundamentais

marcos figueiredo rodrigues

36 • capítulo 2

É ainda muito comum nos dias de hoje uma grande parcela desinformada da população

acreditar que administrar é coisa fácil, é algo que qualquer um pode fazer e ter sucesso.

Isso porque quase todas as pessoas desempenham, constantemente, tarefas de admi-

nistração. As pessoas diariamente administram a utilização de seus recursos, sejam eles

financeiros, materiais, tecnológicos, humanos ou intangíveis (conhecimento, tempo, es-

paço), para atingir seus objetivos.

Contudo, administrar organizações é diferente, não basta o conhecimento empírico, su-

perficial, para saber conduzir um grupo de pessoas para atingir determinado fim. Exige uma

variedade muito maior de papéis para levar a organização a seus objetivos estabelecidos.

Diferentemente do que uma minoria pensa, um bom administrador não nasce pronto.

Inúmeros casos de fracasso gerencial e organizacional são em virtude desse pensamento

de que administrar é fácil e que qualquer um pode fazê-lo.

Pesquisas realizadas pelo Sebrae sobre a mortalidade das empresas até 2004, aponta-

vam que de cada 10 pequenas empresas abertas no Brasil, apenas duas sobreviviam até o

quinto ano de vida. Isso equivalia a 80% de empresas falidas.

As principais razões para esses fracassos eram a falta de conhecimento, a incompetên-

cia para se relacionar com o mercado, fidelizar clientes e expandir negócios e a falta de

estratégias de curto, médio e longo prazo.

Em recente pesquisa divulgada em 2013, o Sebrae constatou que esses números melho-

raram e que a taxa de sobrevivência das empresas, considerando os dois primeiros anos de

sua existência, passou a ser de 75,6%, sendo 24,4% a mortalidade.

ATENÇÃO

Visando a diminuir essas incidências de fracasso que ainda são expressivas, este capítulo tem o objetivo

de fornecer os conceitos fundamentais ou básicos, necessários para a iniciação e entendimento daqueles

que aspiram ser administradores.

Mais do que os conceitos, ele apresenta, também, os papéis, as habilidades e as competências necessárias

para se entender a essência da natureza do trabalho de um administrador, além de descrever aspectos

fundamentais para que o negócio seja sustentável.

Organização, empresa e administração

As organizações fazem parte de nossas vidas, uma vez que existem para satisfazer as nossas

necessidades. Não há duas organizações iguais. Um administrador bem-sucedido em uma

organização pode não sê-lo em outra, pois não existe uma única maneira certa de um admi-

nistrador agir ou de conduzir.

2 Conceitos Fundamentais

capítulo 2 • 37

Enquanto as organizações eram de tamanho pequeno, não sofriam quase impactos do

ambiente externo e não apresentavam muitas dificuldades e desafios a enfrentar; adminis-

trar era considerado algo relativamente fácil.

A partir do momento que seu tamanho e complexidade aumentaram, que o ambiente

que atua passou a ser mais exigente, que o número de funcionários aumentou e a compe-

titividade ficou mais acirrada, surgiu a necessidade de que a Administração fosse tratada

como Ciência, de modo que com o surgimento de uma Teoria da Administração, os diri-

gentes (gestores) teriam modelos e estratégias adequados a seguir para a solução de seus

problemas organizacionais.

Organizações

Segundo Sobral e Peci (2008, p.4): “As organizações são grupos estruturados de pessoas que

se juntam para alcançar objetivos comuns.” Podem ser formais ou informais:

• Organizações formais: quando são estabelecidas por estruturas, regimentos etc., como no

caso das igrejas, forças armadas, empresas.

• Organizações informais: quando se juntam sem exigências burocráticas para determinado fim,

que pode ser provisório ou não, como grupos para jogar futebol, vôlei etc.

Toda organização tem um propósito, uma finalidade, uma missão. É a razão de sua

existência. Para conseguir alcançá-la, é necessário desenvolver uma estrutura com regras,

procedimentos, cargos, funções e responsabilidades, capaz de suportá-la e lhe prover o ar-

cabouço necessário para atingir seus objetivos.

As organizações podem ser de vários tamanhos e existem com a finalidade de fornecer

todos os tipos de produtos e serviços.

Empresas

As empresas diferenciam-se das organizações tradicionais, sobretudo, por visarem lucro.

Estão sujeitas às leis do mercado e sofrem constantemente as interferências das variáveis

do ambiente externo, precisando se adequar e se adaptar rapidamente a elas para que não

sejam afetadas negativamente.

Administração

A palavra “administração” vem do latim: ad (direção, tendência para) e minister (subordina-

ção ou obediência), e significa aquele que presta um serviço a outro. No entanto, a palavra

sofreu uma radical transformação em seu significado original.

Segundo Maximiano (2004, p.33), significa “um processo dinâmico de tomar decisões

sobre a utilização de recursos, para possibilitar a realização de objetivos”.

Com o mesmo significado, encontramos também os termos manejo (que vem do inglês

management) e gestão (que vem do espanhol, gestión, e do francês, gestion).

Uma definição mais completa do termo é dada por Sobral e Peci (2008, p.5):

38 • capítulo 2

Administração é um processo que consiste na coordenação do trabalho dos membros da organiza-

ção e na alocação dos recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos de uma

forma eficaz e eficiente.

Dessa definição, os termos “processo” e “coordenação” serão vistos em mais detalhes

nos próximos capítulos deste livro. Em princípio, pode-se adiantar que:

• Processo: consiste em uma sequência de atividades interligadas que utilizam os recursos orga-

nizacionais para atingir objetivos.

• Coordenação: consiste em conduzir as partes desse processo de forma harmoniosa e coerente

para o atingimento dos objetivos.

Quanto aos conceitos de “eficência” e “eficácia” é importante defini-los agora, tendo em

vista que estão intrinsecamente ligados à forma pela qual os objetivos devem ser alcançados,

ou seja, o alcance dos objetivos não pode ser de qualquer jeito, mas de forma eficiente e eficaz.

• Eficiência: é fazer a coisa de forma correta, utilizando o mínimo de recursos possíveis. O foco

está nos meios, isto é, na utilização ponderada e econômica dos recursos organizacionais.

• Eficácia: é atingir os resultados, alcançar os objetivos estabelecidos. O foco está nos fins,

nos resultados.

Conforme afirmam Sobral e Peci (2008, p.5): “(...) Uma administração de sucesso consiste

em obter simultaneamente eficácia e eficiência na utilização dos recursos organizacionais”.

Logo, não basta ser eficiente, se não for eficaz¹. Assim como também não basta ser efi-

caz se a empresa não for eficiente².

¹ No primeiro caso, a empresa utiliza com maestria seus recursos, reduzindo seus gastos e evitan-

do desperdícios, mas não consegue atingir seus objetivos, ou seja, todos os esforços foram em vão.

² No segundo caso, a empresa atinge seus objetivos sem se preocupar com a forma que

conseguiu isso, ou seja, pode ter sido de forma ineficiente, desperdiçando recursos, ou até

mesmo de forma ilegal.

Portanto, o sucesso da empresa só está garantido se ela for eficiente e eficaz ao mesmo

tempo, como mostra a figura 1:

ADMINISTRAÇÃO EFICIENTE ADMINISTRAÇÃO EFICAZ

SUCESSO EMPRESARIAL

Fazer bem as coisas

Objetivar nos meios

Buscar a melhor aplicação dos recursos

Reduzir os custos

Fazer as coisas certas

Objetivar nos fins

Buscar otimizar a aplicação dos recursos para

melhor alcance dos resultados

Aumentar os lucros

Figura 1 — Administração Eficiente x Administração Eficaz

capítulo 2 • 39

Administradores

De acordo com Sobral e Peci (2008, p.6): “Os administradores ou gestores são os membros

que têm como função guiar as organizações de forma alcançar seu propósito.”

Para atingir esses objetivos, eles decidem onde e como aplicar os recursos. Então,

nem todas as pessoas que trabalham na organização são administradores. Os adminis-

tradores coordenam as atividades de outras pessoas. São eles os diretores, gerentes,

supervisores, líderes de equipes.

Já aqueles que só executam as tarefas que lhes são solicitadas não são administradores,

mas, sim, funcionários, subordinados, trabalhadores, operários, empregados ou, como

são chamados atualmente, colaboradores ou parceiros.

Sobral e Peci (2008, p.4) ainda reforçam dizendo:

Em um mundo cada vez mais globalizado e competitivo, o sucesso ou insucesso das organizações

depende da qualidade de sua administração. São os administradores que estabelecem objetivos e

guiam a organização de forma a alcançá-los. São também eles que preparam a organização para a

mudança, procurando adaptá-la a um ambiente cada vez mais dinâmico e imprevisível.

Como pode se notar pela citação anterior, em um mundo cada vez mais globalizado e com-

petitivo, principalmente por conta de ferramentas como a internet, é primordial para as organi-

zações que aspiram ao sucesso que os administradores sejam mais bem preparados e atentos

às diversas demandas advindas tanto do ambiente interno quanto do externo à empresa.

Essa competição muitas vezes desmedida e até mesmo “destrutiva” para se obter mais

fatias do mercado (marketshare) nos mostra que hoje não há mais espaço para amadores.

REFLEXÃO

Mas, então, como ficam os empreendedores que estão começando o seu negócio?

Aqueles que não tiverem conhecimento e prática em administrar terão de ter a humildade para pedir ajuda

aos órgãos ou pessoas preparadas para tal (Cursos Superiores e Tecnológicos de Administração, Cursos

Superiores de Tecnologia em Gestão, Universidades em geral, Sebrae, Senai, Senac, Consultorias, profis-

sionais da área etc.), pois o percentual considerado de fracassos e falências das empresas nos primeiros

anos do negócio dá-se, principalmente, pela falta de preparo e conhecimento em administrar. Mesmo

aqueles que possuem tais conhecimentos precisam ser humildes e pedirem ajuda quando necessitarem.

Existem fatores que diferenciam o trabalho de um administrador dentro de uma orga-

nização. Dentre eles, pode-se citar o nível organizacional (que será abordado no Capítulo 4

deste livro), o tipo e a dimensão da organização.

A seguir, falamos um pouco de cada um desses fatores:

Nível organizacional

Todos os administradores desempenham as funções de planejar, organizar, dirigir e con-

trolar, porém a intensidade dessas funções varia de acordo com o nível hierárquico do ges-

tor. Por exemplo, um administrador do nível estratégico ou institucional despende mais

40 • capítulo 2

tempo com o planejamento e organização do que nos demais níveis (tá-

tico ou gerencial e operacional ou supervisão).

Tipo de organização

As organizações podem ser lucrativas (empresas) e não lucrativas

(Forças Armadas, Igreja, Serviço Público, Entidades Filantrópicas,

Organizações Não Governamentais — ong etc.). No caso dessas or-

ganizações que não visam lucro, os objetivos para os administrado-

res são mais difíceis de definir, como a efetividade de suas ações, a

equidade e a justiça.

Entende-se por efetividade quando os resultados alcançados de

forma eficiente pela organização trazem impactos positivos para seus

clientes que, na maioria das vezes, é a própria sociedade.

Em outras palavras, não adianta construir uma ponte de forma efi-

ciente (conforme projetada e com o mínimo de recursos possíveis) e

dentro do prazo estabelecido, se ela estiver ligando nada a nada, ou seja,

não há efetividade na ação.

Dimensão da organização

Nas grandes organizações, a preocupação do administrador com o pla-

nejamento é muito maior e formal do que nas pequenas organizações,

em que o planejamento é mais informal, tendo em vista o escopo de

sua atuação.

As estruturas das grandes organizações são mais complexas e bu-

rocratizadas, além de exigirem um sistema de avaliação e controle

mais sofisticado.

Já nas micro e pequenas organizações, em virtude do tamanho e es-

copo de atuação ser bem menor, o administrador é por vezes obrigado a

acumular funções dos diversos níveis hierárquicos.

A natureza do trabalho gerencial

Para entender a essência do trabalho de um administrador é preciso

conhecer quais papéis desempenham nas organizações, quais habilida-

des lhes são requeridas e quais competências lhes são necessárias para

o desempenho de suas atividades.

Papéis do administrador

Papel é um padrão de comportamento que se espera de alguém dentro de

uma organização. Umas das pesquisas mais importantes sobre o papel

dos administradores foi realizada por HenryMintzberg (1973).

AUTOR

Henry Mintzberg

Henry Mintzberg es-

creve sobre estraté-

gia de Gerência e de

Negócios, com mais

de 140 artigos publi-

cados e treze livros no seu nome. Seu

mais produtivo livro, Ascensão e queda

do planejamento estratégico, critica al-

gumas das práticas de hoje do planeja-

mento estratégico e é considerado leitu-

ra essencial para qualquer um que queira

fazer parte do processo de tomada de

decisões dentro de sua organização.

capítulo 2 • 41

REFLEXÃO

Mintzberg estudou detalhadamente cinco administradores de alto nível. Como con-

clusão de sua pesquisa, Mintzberg salientou os seguintes aspectos sobre a natureza

do trabalho do administrador:

• As atividades do gerente são muito variadas (regulares, programadas e não pro-

gramadas) e não obedecem à sequência racional das funções administrativas (pla-

nejar>organizar>dirigir>controlar);

• O administrador é, ao mesmo tempo, um generalista e um especialista, ou seja,

deve ter uma visão holística e sistêmica e, simultaneamente, ser capaz de analisar

situações específicas;

• A informação é o insumo principal para tomada de decisão, principalmente a que

se recebe verbalmente;

• As atividades dos administradores são caracterizadas por rapidez, variedade

e fragmentação;

• O trabalho administrativo é mais arte do que ciência e se baseia muitas vezes em

processos intuitivos e na sensibilidade do que é certo;

• O trabalho administrativo é cada vez mais complexo, obrigando o administrador a

saber lidar com os diversos paradoxos que se apresentam.

Exemplificando tais paradoxos, Chiavenato(2007, p.73) menciona:

Na verdade, o administrador precisa ao mesmo tempo ser concreto (nos

resultados) e abstrato (nos conceitos), precisa alcançar no curto prazo (no

imediato) e no longo prazo (no horizonte estratégico), deve saber lidar com

as pessoas (habilidades humanas), com tecnologias (habilidades técnicas) e

com a estratégia da sua organização (habilidades conceituais). Precisa ser

duro (com quem negligencia) e suave (com quem colabora), precisa focar

o interior da organização (buscando eficiência nas operações) e viver em

contato com o mundo dos clientes, fornecedores, concorrentes (buscando

eficácia do negócio).

Portanto, para Mintzberg, os administradores, além de planejar,

organizar, dirigir e controlar têm muitas outras funções, outras res-

ponsabilidades gerenciais e desempenham vários papéis em cada or-

ganização. Segundo Mintzberg, os gerentes desempenham dez papéis,

divididos em três amplas categorias:

Papéis Interpessoais

Representam as relações com pessoas de dentro e de fora da organização:

funcionários, chefes, diretores, clientes, fornecedores, acionistas etc. Os

papéis interpessoais incluem os de:

• Símbolo ou Representação — o gerente age como um símbolo e

representa a organização (relações públicas). Acompanha visitantes, as-

sina documentos legais, fala em público, comparece a solenidades;

AUTOR

Chiavenato

Idalberto Chiavenato é um dos autores

nacionais mais conhecidos e respeita-

dos nas áreas de Administração de Em-

presas e de Recursos Humanos, tendo

seus livros utilizados por administrado-

res no Brasil, nos países da América

Latina, em Portugal, na Espanha e nos

países africanos de língua portugue-

sa. Atualmente, Chiavenato atua como

conselheiro no Conselho Regional de

Administração do Estado de São Pau-

lo (CRA-SP), é presidente do Instituto

Chiavenato de Educação.

42 • capítulo 2

• Líder — dirige as atividades dos subordinados: motivando, persuadindo, orientando,

aconselhando, treinando, levando-os à realização dos objetivos da organização;

• Elemento de ligação — envolve a rede de relacionamentos que o gerente deve manter, tanto

dentro como fora da organização, e que permite o intercâmbio de informação. Acompanhamen-

to da correspondência, construção de coalizões de alianças, integração de sua equipe a outras.

Papéis Informacionais

Descrevem as atividades usadas para manter e desenvolver informações, envolvendo a co-

leta, o processamento e a comunicação de informações. Os três papéis informacionais de-

sempenhados pelos administradores, segundo Mintzberg, são:

• Monitor — envolve a necessidade e a capacidade de obter informações sobre a orga-

nização e seu ambiente de saber lidar com essa variedade de fontes de informação: revistas,

relatórios, contatos pessoais, participação em eventos;

• Disseminador — responsável pela disseminação interna da informação, seja ela ex-

terna ou de um subordinado para outro. Reuniões formais ou informais com grupos, tele-

fonemas e e-mails informativos, memorandos e relatórios;

• Porta-voz — envolve a transmissão da informação de dentro para fora da organização.

Fala oficialmente em nome da organização. Comunicados de imprensa, entrevistas à mí-

dia, participação em reuniões de acionistas.

Papéis Decisórios

Envolvem todos os eventos e situações que implicam a tomada de decisão. Os quatro pa-

péis decisórios identificados por Mintzberg são:

• Empreendedor — o gerente identifica oportunidades de novos negócios e inicia e

planeja mudanças para a melhoria da organização. Inicia projetos, assume riscos, realiza

reuniões de brainstorming com os funcionários, entre outras iniciativas;

• Solucionador de conflitos — o gerente resolve situações de distúrbios que estão par-

cialmente fora de controle gerencial. Atua em eventos imprevistos, implementa ações cor-

retivas em casos de disputas ou crises, resolve conflitos entre os subordinados, adapta a

equipe a mudanças e crises;

• Administrador de recursos — esse papel está presente em praticamente qualquer

decisão do gerente. Segundo Mintzberg, envolve a administração do próprio tempo, a pro-

gramação do trabalho alheio e a autorização das decisões tomadas por terceiros. O gerente

decide a quem atribui os recursos organizacionais, além de planejar, programar, orçar e

estabelecer prioridades para os mesmos;

• Negociador — consiste em representar a organização nas principais negociações.

Negociação com sindicatos, clientes, credores, empregados e instituições financeiras.

capítulo 2 • 43

RESUMOCATEGORIA INDICAÇÃO PAPEL

Como o administrador interage com as pessoas e influencia seus subordinados.

Como o administrador intercambia e processa a informação.

Como o administrador utiliza a informação em suas decisões.

Interpessoal

Informacional

Decisório

• símbolo ou representação• líder• elemento de ligação

• monitor• disseminador• porta-voz

• empreendedor• solucionador de conflitos• administrador de recursos• negociador

Figura 2 — As categorias e os dez papéis do administrador segundo Mintzberg

O nível hierárquico, as habilidades e competências individuais, o tipo

e tamanho da organização, o ambiente organizacional, todos esses fato-

res condicionam a importância atribuída ao papel do administrador.

EXEMPLO

Por exemplo, o administrador de uma pequena empresa dará mais importância às

ações para o exterior, de modo a obter novas oportunidades de negócios, priorizan-

do, assim, o papel de porta-voz.

Já o de grandes empresas priorizarão as ações direcionadas para o interior, como a alo-

cação de recursos a equipes. Por outro lado, à medida que o administrador sobe na hie-

rarquia (nível operacional > tático > estratégico), seu papel de líder diminui ao passo que

o papel de monitor aumenta.

Conforme Chiavenato (2007, pg. 68):

Quanto mais o administrador se preocupar em saber ou aprender a fazer as

coisas (habilidade de executar), mais ele estará se preparando para atuar

no nível operacional da empresa. Quanto mais se preocupar em desenvolver

conceitos (habilidade de pensar e diagnosticar), mais ele estará se prepa-

rando para atuar no nível institucional da empresa.

Habilidades do administrador

Para desempenho de seus papéis, os administradores deverão possuir

certas habilidades.

Para RobertKatz(1955), existem três tipos de habilidades necessá-

rias para que o administrador possa trabalhar com sucesso: técnicas,

humanas e conceituais.

AUTOR

Robert Katz

Robert Katz foi o responsável por um dos

primeiros estudos a respeito das habili-

dades necessárias para se ter uma boa

liderança. Foi professor em Harvard e

Stanford e também dirigiu empresas e

atuou como consultor.

44 • capítulo 2

• Habilidades técnicas — consiste na capacidade do administrador para utilizar fer-

ramentas, métodos, técnicas e equipamentos necessários para o desempenho de tarefas

específicas, por meio da experiência e educação. São muito importantes para o nível ope-

racional;

• Habilidades humanas — consiste na capacidade do administrador para trabalhar

com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar grupos de pes-

soas. São muito importantes para todos os níveis da organização;

• Habilidade conceitual — consiste na capacidade do administrador para compreen-

der a complexidade da organização como um todo e o ajustamento do comportamento de

suas partes. Essa habilidade permite analisar e interpretar situações abstratas e comple-

xas. São muito importantes para o nível institucional ou estratégico.

Conforme ilustra a figura 3, e afirma Katz, na medida em que se sobe para os níveis mais

elevados da organização, diminui a necessidade de habilidades técnicas, enquanto aumenta

a necessidade de habilidade conceitual. Já as habilidades humanas são igualmente impor-

tantes em todos os níveis hierárquicos, pois é fundamental saber lidar com as pessoas.

Nível institucional ou estratégico

Nível intermediário ou gerencial

Nível operacional ou supervisão

Habilidade técnica Habilidade conceitualHabilidade humana

Figura 3 – Habilidades do administrador

ATENÇÃO

Principais habilidades: pesquisa realizada pelo Conselho Federal de Administração (CFA), em 2011, apon-

ta como as principais habilidades que um administrador as seguintes: o relacionamento interpessoal, a

visão do todo, o preparo para a liderança, a criatividade e a inovação.

capítulo 2 • 45

Competências do administrador

Além das habilidades, os administradores necessitam de certas competências específicas

para desempenho de seus cargos, que variam de acordo com o nível organizacional. Segundo

Sobral e Peci (2008): “As competências são definidas como o conjunto de conhecimentos,

aptidões e atitudes relacionados com o desempenho eficaz de um administrador”.

Segundo Chiavenato (2007, p.69), as competências fundamentais são as seguintes:

• Conhecimento — é o saber acumulado pelo processo de aprendizagem, contudo pre-

cisa ser útil para ter valor. Aprender a aprender, aprender continuamente e compartilhar

conhecimento fazem parte dessa competência.

• Habilidades — é o saber fazer. Exigem uma visão ampla, sistêmica e global da situa-

ção. Trabalho em equipe, motivação e comunicação fazem parte dessa competência.

• Julgamento — é o saber analisar cada situação. O administrador define exatamente

o que, como, quando e por que fazer. Espírito crítico, ponderação e priorização fazem

parte dessa competência.

• Atitude — é o saber fazer acontecer. Com ela, o administrador torna-se um formador

de opinião e um agente de mudança na organização. Atitude empreendedora, inovação,

assumir riscos e autorrealização fazem parte dessa competência.

ATENÇÃO

Principais competências: pesquisa realizada pelo Conselho Federal de Administração (CFA), em 2011,

aponta como as principais competências que um administrador deve possuir as seguintes: identificação de

problemas, formulação e implantação de soluções, enfrentar desafios e solucionar conflitos. Como atitudes

desejáveis, sobressaem o comprometimento, o comportamento ético e o profissionalismo.

Organização como sistema

Os conhecimentos teórico e prático são fundamentais para um bom administrador, contu-

do tais conhecimentos precisam se falar e se relacionar uns com os outros.

É preciso estudar Administração dentro de um conceito sistêmico em que todas as teo-

rias se interpenetram e interagem uma com as outras, de forma a poder sempre estar adap-

tado e contextualizado às ocorrências históricas e contingências atuais e preparado para as

demandas futuras de um ambiente de negócios cada vez mais competitivo.

Um sistema é um conjunto integrado de partes inter-relacionadas que existem para atin-

gir um determinado fim. Conforme mostra

a figura 4, uma empresa (microambiente)

pode ser considerada um sistema, que faz

parte de um sistema maior, que é a socie-

dade (macroambiente), sendo seus depar-

tamentos subsistemas. As empresas atual-

mente são sistemas abertos que interagem

constantemente com o ambiente externo.

Sociedade (Macroambiente)

Empresa

Departamento Departamento

Organização

Figura 4 — Organização como sistema

46 • capítulo 2

Quando não há a interação da organização com seu ambiente externo, ela é considera-

da um sistema fechado, ou seja, voltada para dentro de si mesma, única e exclusivamente

para seus processos internos.

Contudo, as organizações não são autossufi cientes, elas precisam dos insumos do ambien-

te externo (matérias-primas, recursos humanos, capital, produtos e serviços) para produzir, as-

sim como os resultados por elas produzidos (bens ou serviços) terão repercussão nesse ambien-

te em que elas estão inseridas. Esse mesmo ambiente lhe retornará informações (feedback) que

indicará como elas deverão se adaptar adequadamente para atender às demandas externas.

Sustentabilidade do negócio

Em primeiro lugar, é preciso não confundir o que algum tempo atrás se chamava de

longevidade do negócio (sobrevivência, perpetuidade) com o conceito atual de sustentabi-

lidade do negócio.

Para o negócio ser sustentável, a empresa precisa crescer e fazer com que parte da so-

ciedade com o qual interage e também o meio ambiente cresçam junto com ela. É o que

chamamos de responsabilidade social da empresa.

O desenvolvimento sustentável é hoje um objetivo global. A sustentabilidade apoia-se

sempre em três pilares, como mostra a fi gura 5:

• Econômico — os resultados da empresa devem incluir, além do lucro, ganhos am-

bientais e sociais; caso contrário, sua imagem fi cará arranhada;

• Social — respeito pelos direitos humanos, pela cidadania, pela soberania e pelo de-

senvolvimento econômico local;

• Ambiental — produção mais limpa e matérias-primas menos tóxicas, a fi m de reduzir

o impacto ao meio ambiente.

Socioeconômico

Negócio Sustentável

Ecoeficiência

Socioambiental

A

B

D

C

Social

Econômico Ambiental

A

B

CD

Figura 5 — Os três pilares da sustentabilidade do negócio

Ao mesmo tempo em que representa um desafi o, a busca pela sustentabilidade pode

representar novas oportunidades de negócios. A tendência de os consumidores preferirem

produtos e serviços sustentáveis é um exemplo disso.

capítulo 2 • 47

Identificação do negócio

Afinal de contas, qual o verdadeiro negócio da empresa? Em um mundo em constante

transição e mudança não se pode ter ou manter um negócio sempre da mesma forma. O

negócio precisa ser flexível, mutável, porém, consistente e com identidade.

O negócio não se resume ao produto ou serviço que as empresas oferecem ao mercado,

mas à finalidade maior que esse produto ou serviço oferece para satisfazer as necessidades

do cliente (consumidor). Logo, a definição do negócio depende do que o consumidor per-

cebe, pensa, acredita e quer em determinado momento.

É um processo de satisfação do cliente e não um processo de produção de produtos/

serviços. Assim, é preciso definir o negócio em função do mercado em que ele atua e não

pelos seus produtos.

EXEMPLO

Antigamente os proprietários da enciclopédia Barsa definiam seu negócio

como “Venda de enciclopédias” (por produto), hoje seu negócio é “Distribuir

informação” (por mercado).


O estudo da Administração possui natureza multidisciplinar e interdisciplinar dos funda-

mentos conceituais da disciplina, além da mesma estar presente no dia a dia e na realidade

de cada pessoa, empresa, ou grupo.

Logo, para o administrador ser bem-sucedido é preciso interagir com outras disci-

plinas como Psicologia, Antropologia, Filosofia, Direito, Contabilidade, Economia, Esta-

tística, Ciência Política, Ética, Engenharia de Produção e Logística, contextualizando-se

dos principais aspectos dessas disciplinas para poder entendê-los e interpretá-los à luz

da ciência da Administração.

Como a natureza de seu trabalho varia de acordo com os papéis que desempenha, das

habilidades que possui e das competências que lhes são requeridas, seu padrão de compor-

tamento será fundamental para o sucesso da organização.

Para uma administração bem-sucedida, todos esses conceitos e interpretações têm de

estar interligados, integrados de forma sinérgica, ou seja, agregando valor.

Cada uma das funções administrativas (planejar, organizar, dirigir e controlar), que se-

rão vistas em capítulo mais adiante, precisam das demais para criar uma base sólida de sus-

tentação às áreas funcionais da Administração (Operações, Marketing, Recursos Humanos

e Finanças). Essas, por sua vez, precisam estar bem integradas, de modo a alimentar com

informações importantes umas às outras, permitindo, dessa forma, que cada uma tome

decisões certeiras e fundamentadas em suas áreas, diminuindo no que for possível a possi-

bilidade de erros ou equívocos.

Nos dias de hoje, o sucesso da empresa não está pautado somente por ela ser eficiente

e eficaz, é preciso que ela também seja sustentável. Sua imagem perante a sociedade,

48 • capítulo 2

sua responsabilidade social e sua interação com o meio ambiente são fundamentais para

que haja êxito em suas ações. Além disso, o administrador precisa humanizar as organi-

zações, para que estas sejam efetivamente comprometidas com seus objetivos, visto o

capital humano ser o principal ativo de qualquer organização.

Resumindo, a Administração atual não pode significar apenas supervisionar pessoas,

departamentos, finanças nem se restringir às funções do administrador, mas conforme

Chiavenato (2008, p.17), “significa conduzir toda uma organização em direção a objetivos

previamente definidos, para obter resultados concretos e alcançar sucesso e sustentabili-

dade ao longo do tempo”. Para isso, uma boa administração tem de ser sistêmica e deve

haver sinergia entre todas as partes (internas e externas) envolvidas.

ATIVIDADE

Questões para reflexão e discussão em sala de aula

1. Diferencie os termos “Organização”, “Empresa” e “Administração”.

2. Quais as características principais que um administrador deve possuir para que sua organização tenha sucesso?

3. Como se diferencia o trabalho do administrador em relação ao nível organizacional que atua?

4. Como se diferencia o trabalho do administrador em relação ao tipo e dimensão da organização?

5. Diferencie “Eficiência” de “Eficácia”. Qual a mais importante para o desempenho da organização?

6. Explique o papel do administrador na empresa.

7. Se você vier a administrar uma pequena empresa, a que papéis você deverá dar mais importância? Por quê?

8. O que são as habilidades técnicas, humanas e conceituais?

9. Explique como se dá a relação entre as habilidades necessárias ao administrador, de acordo com o nível

organizacional em que atua.

10. Por que uma organização deve ser encarada como um sistema?

11. O que é um negócio sustentável?

12. Se você for abrir um negócio novo, qual será a definição desse negócio? Por quê?

capítulo 2 • 49

BIBLIOGRAFIA

CHIAVENATO, Idalberto. Administração para não administradores: a gestão de negócios ao alcance de todos. São

Paulo: Saraiva, 2008.

__________. Administração: teoria, processo e prática. 4ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

KATZ, Robert L. Skills of an effective administrator. Harvard Business Review, p. 33-42. Jan./Feb. 1955.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. 6ª ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 2004.

MINTZBERG; Henry. The nature of managerial work. New York, & Row Publishers, 1973.

SOBRAL, Felipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.

www.cfa.org.br

www.sebrae.com.br

IMAGENS DO CAPÍTULO

p. 40 Ascensão e queda do planejamento estratégico Divulgação · Editora Bookman

p. 47 Enciclopédia Barsa Autor desconhecido · www.estadao.com.br

3 O ambiente organizacional

marcelo pereira marujo

52 • capítulo 3

Um ponto importante da sabedoria de vida consiste na proporção correta com a qual dedicamos a nossa atenção em parte ao presente, em parte ao futuro, para que um não estrague o outro. Muitos vivem em demasia no presente: são os levianos; outros vivem em demasia no futuro: são os medrosos e os preocupados

(SCHOPENHAUER).

REFLEXÃO

Em todo o mundo, existe a consciência de que o ambiente é uma questão sistêmica, que envolve todas as

nações e o comportamento de cada pessoa. Praticamente, todas as necessidades humanas precisam ser

atendidas por algum tipo de produto ou serviço que cobra um preço da natureza. Sem limites, a produção

de bens e serviços acabará comprometendo a capacidade de renovação dos recursos naturais e a quali-

dade da vida. No extremo, a sobrevivência da espécie humana ficará comprometida pelo atendimento de

suas necessidades (MAXIMIANO, 2007, p. 409).

Inicialmente, faz-se necessário valorizar o ambiente global onde as fronteiras não repre-

sentam mais limites e que o desenvolvimento das ciências, as diferenças — políticas, sociais,

econômicas, ambientais, culturais — e as tecnologias tanto nos proporcionam e nos fazem

cada vez mais entender a importância do todo e de suas partes como uma unidade: ambiente.

Para Morin (2013), na contemporaneidade, o ambiente deixa de ser uma unidade unica-

mente territorial para ser entendido como uma realidade organizadora.

São com essas características e representações ambientais que devemos começar a

compreender o ambiente — mercado e sociedade — que tanto se (re)orienta continuamen-

te, assim contribuindo para se redimensionar a sociedade contemporânea.

O ambiente organizacional, com base nessa dimensão, deve passar a ser o cenário dos

fatos reais e também imaginários e, especialmente, das necessidades capazes de promover

o desenvolvimento do mercado e, consequentemente, da sociedade para um planeta me-

lhor para todos.

Evidencia-se que tal condição se relaciona com as proposições orientadoras apresen-

tadas no Capítulo 1, no que concerne, na contemporaneidade, se trabalhar em harmonia

com a visão — sistêmica e complexa —, assim, ratificando a sua importância para entender

melhor a dinâmica do mercado e da sociedade.

Nesse aspecto, a cultura organizacional mostra-se como protagonista importante capaz

de promover criativa e criticamente as necessidades orgânicas às organizações.

Em um profundo mergulho histórico na cultura, embora mostrando total atualidade e

sua conformidade com a nossa visão, para Tylor (1912), Cultura é “um todo complexo que

3 O ambiente organizacional

capítulo 3 • 53

inclui conhecimentos, crenças, arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade

ou hábitos adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade (p. 46)”.

Na sociedade atual, a Cultura transfigura-se em um quesito extremamente significativo;

portanto, o que mais afeta os ambientes é, justamente, a sua carência e/ou ausência. A cul-

tura limitada é um dos fatores que mais atrapalham o desenvolvimento das organizações

e, certamente, dos países.

A cultura organizacional, com base nos ambientes interno e externo, favorece o enten-

dimento da importância da transparência no ambiente organizacional para as necessárias

políticas que precisam ser demandadas para atender um mercado extremamente compe-

titivo e insustentável.

O ambientalismo é outra interessante ramificação que vem instituindo-se por meio de

diferentes movimentos (ambientalistas, estudantis, black blocks, rolezinhos etc.), demons-

trando a magnitude da especialidade, inclusive por meio da tecnologia da informação, lan-

çando novas concepções sobre a territorialidade.

REFLEXÃO

O chip de silício e outros avanços na informática alteraram permanentemente as economias mundiais e,

como em breve demonstraremos, o modo como as pessoas trabalham. A eletrônica digital, o armazenamento

ótico de dados, os computadores mais poderosos e portáteis que podem comunicar-se entre si estão mudan-

do a maneira como a informação é criada, armazenada, utilizada e distribuída (ROBBINS, 2006, p. 7).

O horizonte de ameaças e oportunidades — ambiente global — descortina-se nas infi-

nitas influências das políticas econômicas globais. Vem-se constatando que a sociedade

global com uma população crescente passa a ser o maior bem da humanidade; todavia,

também é a maior preocupação para os governantes.

Estrategistas internacionais mostram que o incontrolável aumento da população mun-

dial, o qual se alia e igualmente redimensiona o consumo, da mesma forma incontrolável,

converge-se em um dos maiores problemas ambientais do planeta.

O ambiente organizacional e suas expressivas questões mostram suas necessárias con-

dições que favorecem a interação e, sobretudo, a compreensão dos contextos — político,

econômico, social, cultural e ambiental — que tanto proporcionam o acesso às informa-

ções e suas novidades; contudo, sinalizam também a complexidade para lidar com uma

sociedade progressivamente globalizada e competitiva. Logo, considera-se o ambiente or-

ganizacional a proposição central comum subjacente à Administração.

O panorama que veremos no decorrer deste capítulo oportunizará o entendimento

sobre diversos posicionamentos teóricos de renomados autores, em nível nacional e inter-

nacional, seus distintos contextos relacionados ao ambiente organizacional e suas inúme-

ras necessidades intrínsecas ao desenvolvimento das organizações.

Dessa maneira, teremos a possibilidade de dialogar com teorias e autores que

construíram suas referências baseadas na prática, condição que favorecerá a maior com-

preensão e, ainda, melhor visualização e posicionamento mediante o dinamismo caracte-

rístico do mercado. “Quanto mais dinâmico o ambiente, maior a incerteza e mais provável

que a administração desenvolva previsões imprecisas” (ROBBINS, 2006, p. 97).

54 • capítulo 3

Ambiente organizacional

REFLEXÃO

Todas essas instituições necessitam de uma Administração, órgão eficaz e ativo que faz com que haja

desempenho. Nenhuma instituição existiria sem Administração. A Administração é a função ou processo

específico da instituição moderna, cujo desempenho determina o funcionamento e a própria sobrevivência

da entidade (GARRET; TACHIZAWA, 2006, p. 26).

Iniciaremos com o conceito de ambiente bastante abrangente, com a intenção de dar

conta da expressiva temática, dessa forma realinhando-se com a visão ambiental de totali-

dade como possibilidade de se compreender melhor a sociedade a partir, respectivamente,

das organizações e do mercado.

AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Figura 1 – Totalidade global – Ambiente organizacional

Um considerável conhecimento sobre

os diversos ambientes se converte em si-

tuação necessária para lidar com as res-

postas ao mercado. Em especial, por tal

ambiente compreender a sociedade e seus

distintos governos, políticas, economias,

culturas e tecnologias.

Definições

A seguir, apresentamos algumas defi nições de variados estudiosos sobre o ambiente or-

ganizacional, pois se entende que essa diversifi cada situação proporciona maior refl exão

sobre os ambientes e suas particularidades.

Para Megginson et al. (1998), o ambiente organizacional é uma composição de variadas

forças externas que intervêm no funcionamento e, consequentemente, infl uenciam na to-

mada de decisão das organizações e são constituídos nos seguintes ambientes:

INTERNOCompreende os fatores controlados internamente e direto da organização, como

a estrutura organizacional, os recursos humanos, financeiros, materiais e, ainda,

tecnológicos.

OPERACIONALCompreende os fatores que favorecem a interação direta com a organização

quando é colocada em funcionamento, como fornecedores, concorrentes, clien-

tes e grupos de interesses especiais.

EXTERNOCompreende os fatores que, possivelmente, influenciam potencialmente as

estratégicas decisões das organizações, como os elementos da ação indireta

(políticos, normativos, econômicos, sociais e tecnológicos).

capítulo 3 • 55

Assim, a relevância do ambiente organizacional associa-se, necessariamente, a toda

teoria e conceitos sobre as gestões. Essa condição favorece tal construção com base na

observação mediante situação real e consequente análise do funcionamento operacional

das organizações.

O ambiente organizacional deve ser caracterizado e desenvolvido com base na concep-

ção de totalidade, a qual necessita para se empreender com mais coerência a visão sistêmi-

ca e complexa sobre o panorama global das organizações e também promover a formação

humana. Portanto, “o dado fundamental para se entender o ambiente de uma organização

é que ela cria incerteza potencial” (ROBBINS, 2006, p. 89).

Sob essa ótica, Mariotti (2007) concebe o ambiente, em sua totalidade, convertendo-o

em base sólida para se buscar novos horizontes, onde o ser humano deve manter-se prota-

gonista de seu processo formativo, assim contribuindo com a organização:

O desenvolvimento humano é um processo interminável. Seu primeiro passo consiste em sa-

ber como pensamos e como adquirimos conhecimento. Para dar esse passo, é importante ter

em mente que o conhecimento ocorre nos organismos vivos em decorrência de sua intenção

com o ambiente, onde estão, é claro, outros seres vivos. Desenvolver o conhecimento de uma

pessoa equivale a desenvolvê-la por inteiro. Um indivíduo desenvolvido fará bom uso de seus

conhecimentos, o que por sua vez levará a bons resultados. E aqui a expressão “bons resultados”

significa não apenas os econômico-financeiros, mas também os relativos à responsabilidade

sociocultural e ambiental (p. 172).

Para Nonaka e Takeuchi (1997), a organização vive se recriando e ao mesmo tempo des-

truindo o seu próprio sistema de conhecimento, logo encontrando novas alternativas de

criar, criticar e refletir com a intenção de refazer as suas diversificadas ações e atividades.

Consideram-se tais condicionantes fundamentais para promover com criatividade uma

gestão responsiva e mais eficiente diante das novidades da concorrência e, em especial,

das expectativas de uma clientela mais esclarecida sobre a qualidade/preço, seus direitos,

melhor distribuição das riquezas e preservação/conservação do planeta.

O desenvolvimento da sociedade organizacional cria padrões mais fragmentados e diferenciados

de crenças e práticas baseadas na sua estrutura ocupacional, mesclando os padrões tradicionais

de ordem social em termos de ideias comuns, valores e crenças (MORGAN, 1996. p. 117).

As organizações com seus ambientes interno e externo são capazes de proporcio-

nar ao mercado suporte para sua desenvoltura e orientação da sociedade. Porque “a

organização como conjunto interativo de pessoas ou de organismos é uma sociedade”

(GARRET; TACHIZAWA, 2006, p. 26).

Os ambientes emergem da construção de ações realizadas através de grupos de indi-

víduos e organizações, pois cada qual procede ativamente com base nas suas próprias in-

terpretações sobre uma sociedade (ambiente) que é, com efeito, orgânica e mutuamente

definida (MORGAN, 1996).

O ambiente interno — microambiente — deve levar em consideração todas as princi-

pais representações e características do mercado onde a atuação da empresa é mais convin-

cente e onde sofre maiores influências capazes de afetarem suas próprias decisões.

56 • capítulo 3

Tal situação compreende a organização nos seus diferentes setores e departamentos; as-

sim, oportunizando a promoção de cursos de capacitação e formação profissional, reestrutu-

ração de modelos de gestão e outras ações capazes de personalizá-la.

Concebe-se que, a luz dessas circunstâncias, ganham-se mais facilidades para a pos-

sível inserção de novos produtos e/ou serviços, ou ainda, a possibilidade de redirecionar

mais rapidamente suas alternativas frente às demais organizações e/ou também responder

mais prontamente ao mercado. Como afirma Schopenhauer, “os mesmos acontecimentos,

ou situações exteriores, afetam de modo diverso cada pessoa e, em igual ambiente, cada

um vive em um mundo diferente” (2005, p. 86).

No concernente ao ambiente externo — macroambiente —, podem-se apreender infor-

mações mais genéricas sobre o mercado, as quais interferem nas organizações, embora con-

tribuam muito para se redesenhar o prosseguimento das atividades das organizações.

Num outro aspecto, o ambiente externo também pode ser constatado por meio do

marketing. Para Kotler e Armstrong (2007, p. 58), “a empresa e todos os seus participan-

tes operam em um macroambiente mais amplo de forças que oferecem oportunidades

e impõem ameaças”.

As forças ambientais para esses autores são: demográficas, econômicas, naturais, tec-

nológicas, políticas e culturais (as referidos forças ambientais de marketing serão objeto

de maior reflexão no Capítulo 6).

As empresas e seus fornecedores, intermediários de marketing, clientes, concorrentes e público

operam em um macroambiente de forças e tendências que dão forma a oportunidades e impõem

ameaças. Essas forças representam fatores não controláveis que a empresa precisa monitorar e

aos quais precisa responder. Na arena econômica, as empresas e os consumidores são cada vez

mais afetados por forças globais (KOTLER, 2000, p. 160).

Para Kotler (1999) e Kotler e Armstrong (2007), as organizações que mais investem em

capital intelectual possuem olhares diferenciados para os ambientes interno e externo de

seus negócios. Logo, reconhecem mais facilmente o ambiente e suas novas oportunidades

e ameaças, fatores que compreendem a relevância do ambiente.

Em consequência da apresentação e suas significativas contribuições, com base na

visão de vários autores, considera-se o ambiente organizacional cada vez mais influen-

ciado e afetado pela hipercompetitividade peculiar do neoliberalismo que vem afetan-

do os custos, o crescimento da produtividade, a precariedade da empregabilidade e da

competição mais justa e responsável.

Sendo assim, o ambiente que deve ser objeto de reflexões para sua melhor com-

preensão é o ambiente real — global e local — dinâmico em demasia e muito incom-

preensível; então, conhecê-lo sempre melhor passa a ser uma condição importante às

estratégias das organizações.

Nesse momento, registra-se a expressividade dos ambientes, objeto das reflexões ante-

riores, como alternativas indispensáveis para as organizações confrontarem informações

com o intuito de converterem as ameaças do mercado em oportunidades.

capítulo 3 • 57

Cultura organizacional

Cultura é a aprendizagem acumulada e compartilhada por determinado grupo, cobrindo os elemen-

tos comportamentais, emocionais e cognitivos do funcionamento psicológico de seus membros

(SCHEIN, 1999).

Compreende-se que a potencial força da cultura organizacional vem da Administração.

A cultura organizacional surge em decorrência da necessária confi rmação das atividades

organizacionais impulsionadas pelos teóricos das ciências administrativas.

Cultura, não diferente das demais temáticas, será redimensionada para que o seu en-

tendimento contemple o ambiente em sua totalidade. Pois a Cultura não representa so-

mente conhecimento, manifestação comum de variadas organizações e grupos e transmis-

são através da herança social.

CULTURA ORGANIZACIONAL


Figura 2 — A interdependência do ambiente e

Cultura organizacional

Outrora, o conceito de Cultura já deno-

tava essa necessária abrangência por ser

entendida como matéria-prima fundamen-

tal para o desenvolvimento da sociedade,

como “o todo complexo que inclui conheci-

mentos, crenças, arte, moral, leis, costumes

ou qualquer outra capacidade ou hábitos

adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade” (TYLOR, 1912, p. 25).

A cultura não é um poder, algo ao qual podem ser atribuídos casualmente os acontecimentos sociais, os

comportamentos, as instituições ou os processos; ela é um contexto, algo dentro do qual eles [símbolos]

podem ser descritos de forma inteligível — isto é, descritos com densidade (GEERTZ, 1978, p. 24).

Percebe-se que os autores Tylor (1912) e Geertz (1978) se orientam, respectivamente, em

bases diferentes — uma ambiental e a outra social —, embora as suas essências fundamen-

tem-se na disseminação de conhecimentos e ações efetivas entre os atores sociais.

Segundo Schein (1992), referência sobre a temática em questão, Cultura tem conside-

rável aporte nas teorias implícitas e nas crenças que circulam no contexto e através de seus

membros. Trata-se de condicionantes que inconscientemente são externadas e, portanto,

representam a organização e o seu próprio ambiente.

Para o mesmo autor, cultura organizacional compreende certo:

Padrão de pressupostos básicos que o grupo criou, descobriu ou desenvolveu, aprendendo a lidar com

seus problemas de adaptação externa e integração interna, os quais funcionam suficientemente bem,

podendo, assim, ser ensinados aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir

em relação àqueles problemas (SCHEIN, 1992, p. 9).

58 • capítulo 3

Nos dias atuais, para se construir uma cultura organizacional, precisa-se de um con-

sistente processo de aprendizagem com base na teoria e na prática, uma vez que envolve a

promoção, tanto de alteração quanto de incorporação, de conceitos e princípios. Logo, de-

ve-se primar pela cognição como fator delineador de todo processo formativo organizacio-

nal com o intuito de tornar a aprendizagem mais significativa e representativa mediante a

liberdade de se criar e inventar mais.

A organização se recria destruindo o sistema de conhecimento existente e encontrando

novas formas de pensar e fazer (redesenhando) as coisas, de forma que se desenvolvam

mais consonantes para com suas necessidades diante da instabilidade comum do mercado

(NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

A criação da cultura e a sua constante recriação passam a ser condições norteado-

ras para o processo de aprendizagem organizacional. Para tanto, incorporando teoria,

conceitos e princípios de maneira que essa circunstância passe também a ser comum

aos seus membros, impulsionando à aprendizagem de nível criativo, inovativo e reflexivo

(NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

REFLEXÃO

Hoje, espera-se que as empresas ajam como cidadãos responsáveis. A sociedade espera que as corpora-

ções, por exemplo, contribuam com as instituições beneficentes, apoiem programas comunitários e adotem

políticas benéficas ao ambiente. A responsabilidade social é um bom negócio (ROBBINS, 2006, p. 9).

No concernente à Administração, para Barbosa (2002), o termo cultura organizacional

surge em decorrência da valorização do universo simbólico das organizações.

Uma cultura organizacional pode ser conhecida pelos símbolos, imagens, mitos, estórias, lingua-

gem, rituais, cerimônias, hábitos e valores, além de artefatos visíveis da organização, tais como a

organização espacial, arquitetura, móveis e espaço físico (SCHEIN, 1985, p. 27).

A organização constitui a sua identidade por meio de suas atividades cotidianas — pro-

fissionais, sociais e culturais — tornando-se elementos fundamentais para nortear e man-

ter-se propensa às mudanças.

Todo sistema social é constitutivamente conservador, este se encontra em contínua mudança es-

trutural devido à perda de seus membros; incorporação de novos membros (com propriedades

diferentes); e mudança das propriedades de seus membros, que surgem de mudanças estruturais

(MATURANA, 1998, p. 71).

O fato de adentrar e permanecer em uma organização faz com que o indivíduo necessite

conhecer, entender e aprender para ampliar as normas, os valores, as distintas maneiras de

se posicionar e executar todas as atividades em conformidade com as expectativas aguarda-

das pela organização. Essa trajetória começa, de fato, com a entrada do indivíduo na orga-

nização e persegue toda sua trajetória socioprofissional na organização (ROBBINS, 2006).

capítulo 3 • 59

Administrar é manter renovada a cultura organizacional. Em uma época de

grandes transformações, administrar a instabilidade demanda estratégia da

empresa que corresponda a valores (cultura e filosofia empresarial), orienta-

ções (políticas) e planejamento da ação (estratégias) (MATOS, 2008, p. 42).

Ainda para Maximiano (2007, p. 420), cultura organizacional “com-

preende normas de conduta, valores, rituais e hábitos das pessoas de

uma organização”.

Em relação à cultura organizacional, pode-se perceber diante de to-

das as exposições que são traços representativos que materializam os

conhecimentos e saberes das organizações mediante seus ambientes;

por conseguinte, proporcionando personalização de todas as suas ativi-

dades a partir de suas particularidades.

Clima organizacional

O clima organizacional refere-se ao ambiente interno que existe entre os

participantes de uma empresa e está relacionado com o grau de motivação

de seus participantes. Ele é a qualidade do ambiente organizacional, que é

percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e influencia o

seu comportamento. O clima trata especificamente das propriedades moti-

vacionais da organização, ou seja, daqueles aspectos internos da empresa

que levam ao surgimento de diferentes espécies de motivação nos seus

participantes (SAUAIA, 2008, p. 33).

O clima organizacional é a materialização das infl uências organiza-

cionais. Caracteriza-se pela condição de ser, estar e vivenciar a cultura da

organização; logo, (re)signifi cando-se por meio de seu modusoperandi.

Sob um ângulo semelhante, o clima nas organizações está funda-

mentado no ambiente vivenciado onde as diferenças peculiares do

contexto organizacional (Cultura) passam a infl uenciar os seus compo-

nentes, essencialmen-

te, no que se refere ao

desempenho de suas

atividades laborais e/ou

socioculturais.

Figura 3 — O clima organi-

zacional integrado à Cultura

e Ambiente organizacional

CONCEITO

Modus operandi

Condições que nas organizações de-

signam a maneira de realizar variadas

atividades mediante certa padronização

para o seu adequado funcionamento.


CULTURA ORGANIZACIONAL

CLIMA

60 • capítulo 3

Para Maximiano (2007, p. 420), o clima organizacional é o “produto dos sentimentos

individuais e grupais criados pelas propriedades objetivas e elementos da organização”.

Sob outra ótica, o clima organizacional influencia vários aspectos marcantes e deter-

minantes nas organizações, como: a motivação, o desempenho humano, a satisfação e o

prazer no trabalho. Além do mais, favorece algumas expectativas que se revertem em ações

diferenciadas; assim, aguardando sempre compensações, satisfações e frustrações na base

de suas percepções do clima organizacional (CHIAVENATO, 2003).

O clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos

participantes, produzindo elevação do moral interno. É desfavorável quando proporciona frustração

daquelas necessidades. (CHIAVENATO, 1994, p. 53)

Em uma mesma tendência, pode-se perceber que o clima organizacional transforma-se em

variadas circunstâncias que afetam muito as atividades laborais na organização. Para tanto, tais

causas também variam e incomodam os componentes da organização nos mais variados as-

pectos — políticos, econômicos, sociais, culturais, ambientais, cognitivos e psicológicos.

Corrobora-se a expressividade da questão em pauta — clima organizacional — pela sua

ampla abrangência e complexidade. Assim, mostrando suas diversas concepções, percep-

ções, valores, atitudes e sentimentos relativos à organização e suas respectivas ações, as

quais asseguram credibilidade e consequente visibilidade às partes envolvidas.

Comportamento organizacional

É fundamental que todos na organização tenham plena consciência dos valores imprescindíveis

norteadores das ações e comportamentos. Condição capaz de tornar manifesto os traços mais im-

portantes do ambiente organizacional; assim, o tornando mais responsivo às iminentes demandas

socioambientais (MARUJO, 2013, p. 78).

Acredita-se que o comportamento organizacional é base do clima organizacional e ao

mesmo tempo o influencia e, ainda, nessa mesma condição, respectivamente, retroalimen-

ta a cultura organizacional pelo fato de promover o seu desenvolvimento.

A referida interdependência mostra o quanto o comportamento organizacional precisa

romper com o conhecimento compartimentalizado e, assim, favorecer o diálogo aberto com

as variadas ciências e áreas de conhecimento tão necessárias à compreensão ambiental.

As mudanças no ambiente, em si e por si mesmas, não exercem um impacto significativo no de-

sempenho organizacional ou individual. Mas elas podem fazer com que certos comportamentos dos

funcionários se tornem mais fáceis ou não de serem executados. Desse modo, os desempenhos

do funcionário e da organização podem ser aumentados ou reduzidos (ROBBINS, 2006, p. 468).

O comportamento organizacional associa distintos elementos: pessoas, estrutura,

tecnologia e ambiente. Observa-se que essa associação compreende variáveis expressivas

sobre a natureza das pessoas e das organizações. Por isso, os membros das organizações

capítulo 3 • 61

estão no centro de toda organização/sociedade e por seu intermédio desempenhando com

pertinência as suas atividades com criatividade, criticidade, inventividade e competência

(DAVIS; NEWSTROM, 1998).

Quando do convívio e da vivência profissional em diferentes organizações proporcio-

narem mais conhecimentos sobre os contextos, passa-se a perceber que o comportamento

organizacional também estimula a produtividade e a melhoria do padrão do ambiente.

O ser humano é o único ser vivente que se pergunta sobre o sentido de sua vida. Educar para

sentir e ter sentido, para cuidar e cuidar-se, para viver com sentido em cada instante da nossa vida.

Somos humanos porque sentimos e não apenas porque pensamos. Somos parte de um todo em

construção (GADOTTI, 2005, p. 37).

Além disso, o cotidiano profissional converte-se em um campo fértil à expansão de co-

nhecimento, de competências e de habilidades capazes de redimensionarem a capacidade

dos seus membros (colaboradores).

Perante as concepções apresentadas entende-se que a motivação tem uma significativa

participação na composição do comportamento organizacional, fator que se torna neces-

sário para se buscar continuamente o crescente desempenho dos profissionais e também

da organização.

Ambientalismo

O ambientalismo é um movimento organizado que congrega cidadãos, empresas e agências go-

vernamentais engajados, com a finalidade de proteger e melhorar o ambiente em que vivemos

(KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 526).

O ambientalismo e suas tendências objetivam apresentar um panorama capaz de mate-

rializar a expressividade do ambiente organizacional comum da aldeia global (LEVY, 2000).

Ainda, apresentar que essa conjuntura contemporânea afeta e interfere tanto nos contex-

tos (formas) quanto nas necessidades humanas (conteúdos).

Em uma sociedade em que a conexão com o global converte-se em cena real, que a po-

pulação está mais esclarecida e conhecedora de seus direitos, empresas mais associadas às

altas tecnologias e governos mais acessíveis, sinaliza-se a necessidade de governança em

que atores protagonizariam todas as propostas para o desenvolvimento.

Sob um foco mais abrangente, a geopolítica internacional nos dias atuais ratifica suas re-

lações diretas e indiretas com a política e com a economia nessa mesma perspectiva: mundial.

Apesar disso, precisa-se ancorar nestas variáveis — política e economia — para se re-

pensar nossas necessidades formativas, as quais nos propiciarão vivenciar e, por conse-

guinte, demandar estratégias mais ousadas às organizações.

A sociedade capitalista vem priorizando tais variáveis por serem possíveis de promover

o crescimento e o progresso. Mas afinal, qual progresso se deseja alcançar?

Neste momento, considera-se muito pertinente diferenciar crescimento de desenvolvi-

mento, especialmente no que se refere o progresso das diferentes sociedades.

62 • capítulo 3

Em geral, sem estabelecer parâmetros com variáveis específicas, pode-se entender que:

O crescimento visa a um aumento sem precedentes com foco em determinada questão.

Já o desenvolvimento busca uma relação com certa(s) situação(ões) a fim de favorecem

várias outras. Para Furtado (1996), o desenvolvimento se relaciona também ao grau de sa-

tisfação das necessidades humanas.

Podemos resumir a evolução da ideia de desenvolvimento, no último meio século, apontando para

a sua complexificação, representada pela adição de sucessivos adjetivos — econômico, social,

político, cultural, sustentável... (SACHS, 2004, p. 37).

De agora em diante, passa-se a entender o ambiente como parte do todo, ambiente global,

que tanto integra e ao mesmo tempo é integrado pelos diferenciados ambientes organizacionais.

Outro movimento na contracorrente das políticas atuais que vem ganhando muita for-

ça nas últimas décadas, principalmente por aliar o ambiente à sustentabilidade e que de-

fende a importância dos recursos naturais à sobrevivência do planeta, é conhecido como

ambientalismo sustentável.

Um número cada vez maior de empresas está adotando políticas de ambientalismo sustentável —

desenvolvimento de estratégias que não somente conservam o ambiente, mas também geram lucros

para a empresa. A sustentabilidade é crucial, porém difícil (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 526).

Esse movimento vem se expandindo bastante e buscando maior sensibilização sobre

a emergência da temática em questão — ambiente — em uma crescente e incontestável

sociedade que, apesar de entender sua importância, não consegue promover alternativas

mais sustentáveis para a sua desenvoltura com mais respeito e dignidade para o ser huma-

no e para o planeta.

Em conformidade com a proposição apresentada e também mencionada por Kotler e

Armstrong (2007), o ambientalismo sustentável passa ser uma condição indispensável à

previsão e por consequência ao provisionamento do ambiente organizacional.

Desenvolvimento sustentável é aquele que atende às necessidades do presente sem comprometer

a possibilidade de as gerações futuras atenderem a suas próprias necessidades. (NFC, 1991, p. 46)

Assim sendo, não se compreende na atual conjuntura o desenvolvimento de um am-

biente organizacional que não esteja fundamentado na perspectiva da sustentabilidade

como condição provedora de responsabilidade socioambiental.

Para tanto, a sustentabilidade deverá passar a ser entendida na seguinte dimensão:

A sustentabilidade na sociedade contemporânea passa a ser uma incontestável condição para o de-

senvolvimento das organizações, do mercado e, consequentemente, da sociedade. Pois tal condição

precisa ser necessária e simultaneamente empreendida de forma a contemplar as variáveis — políti-

ca, econômica, social, ambiental e cultural — como promotoras de responsabilidade socioambiental

(MARUJO, 2013, p. 12).

capítulo 3 • 63

Essa proposição fundamenta-se em uma sociedade em que o desenvolvimento deve ser

orientado de forma que a atenção com as condições já citadas propiciem alternativas mais

ambientáveis capazes de favorecerem a qualidade de vida.

Com esse entendimento, a sustentabilidade converge-se em um eixo motriz capaz de fa-

vorecer a evolução e o progresso das políticas globais. Em consequência, se apresenta como

um paradigma emergente dominante que vem propondo o recrudescimento econômico, sim,

entretanto não desprezando as demais variantes sociais como intensamente vem ocorrendo.

Com a mesma semelhança, o socioambiental também deve ser compreendido como a

unidade constituída do global e do local como dispositivo necessário para todas as propo-

sições favoráveis à ascensão das organizações.

O ambientalismo vem demonstrando que a relação ambiental está mais comum às so-

ciedades e que antes de ser uma necessidade é, sem dúvida, uma questão de sobrevivência.

Sustentabilidade se define como um princípio de uma sociedade que mantém as características

necessárias para um sistema social justo, ambientalmente equilibrado e economicamente próspero

por um período de tempo longo e indefinido (NFC, 1987, p. 34).

É certo da maior responsabilidade e comprometimento de todos com o ambiente. Des-

sa maneira, compreende-se que uma melhor harmonização dos atores sociais — cidadãos,

empresas, governos e terceiro setor — torna-se fundamental para o benefício das gerações

presente e futuras. Enfim, trata-se de um desafio especial para todos.

Ambiente global e suas influências

A era planetária construiu e desenvolveu uma realidade transcultural que associa as diferentes cultu-

ras em uma cultura mundial simultaneamente una e diversa (MORIN, 2013, p. 63).

O ambiente no decorrer do texto foi desenhado como sistêmico e complexo com a intenção

de contribuir para se compreender melhor a organização diante dos inúmeros desafios globais.

O ambiente organizacional não está dissociado em hipótese alguma do ambiente glo-

bal. Daí, a necessidade de apresentar um panorama das tendências globais e suas ques-

tões possíveis de provocar interferências diretas e/ou indiretas nos diversos ambientes,

tanto presente quanto futuro.

Toda essa explanação pretende tornar o ambiente organizacional mais integrado ao

ambiente global e local, sobretudo pela incondicional necessidade de pensar globalmente

para agir localmente (NFC, 1991).

REFLEXÃO

As fronteiras nacionais estão se tornando cada vez mais insignificantes na definição de fronteiras de ne-

gócios. Os avanços na tecnologia da comunicação e as reduções às barreiras comerciais entre as nações

contribuíram para a criação de uma aldeia verdadeiramente global (ROBBINS, 2006, p. 6).

64 • capítulo 3

Acredita-se que tal proposição torna-se uma premissa essencial para se demandar

ações mais agregadas para, com as múltiplas necessidades das organizações frente às no-

vas ações, consolidarem seus respectivos ambientes.

Em uma projeção real com o mundo atual, considera-se interessante mostrar de qual

sociedade se comenta nessa investigação: uma sociedade capitalista movida por estraté-

gias que priorizam, pura e simplesmente, o desenvolvimento econômico a qualquer custo.

Essa tendência de desenvolvimento está muito clara e, ainda, suas ações não se harmo-

nizam com uma sociedade que respeita os seus distintos ambientes, sequer o ser humano.

A carência de políticas globais mais responsáveis vem ampliando as problemáticas sobre

o crescimento desenfreado de ambientes e pessoas, especialmente nos grandes centros

urbanos, onde hoje se encontra quase 60% da população do planeta (a previsão da ONU é

de que nas próximas duas décadas esse percentual seja de 70%).

Atualmente, com uma população global de aproximadamente 7,2 bilhões (previsão de 9,6

bilhões em 2050) sinaliza-se, minimamente, um alerta sobre como a natureza — ambiente —

proverá tantos recursos se o consumo se mantiver incontrolável e insustentável (ONU, 2014).

Parte-se desse cenário preocupante para apresentar a política e a economia como fato-

res que mais problematizam o desenvolvimento sustentável do planeta.

O ambiente vem sendo dominado pelo poder político-econômico, o qual somente se

condiciona ao seu autodesenvolvimento, logo desprezando e/ou colocando em um segun-

do (terceiro, quarto...) plano todas as demais condicionantes sociais tão expressivas para

um desenvolvimento capaz de promover uma melhor qualidade de vida à população.

Julga-se necessário esclarecer que, a partir desse momento, o desenvolvimento deve ser

progressivamente contemplado de forma que o político, econômico, social, ambiental e

cultural estejam associados, necessária e interdependentemente, ao global e o local; sendo

considerados, assim como os conhecimentos, a tecnologia e a inovação, como variáveis

indispensáveis para retroalimentar o processo.

REFLEXÃO

Os avanços podem ser feitos se a formação se libertar do mercado e não continuar refém dele. Não ficar

muito distante do que se pratica no trabalho, mas também não ser dependente (MOTTA, 1998, p. 57).

Motta (1998) mostra que o ambiente de mercado é, ao mesmo tempo, importante e pe-

rigoso, porque a aproximação é necessária, embora a dependência passe a se constituir em

um problema. Esses fatores denotam muito bem o quanto o ambiente é cheio de situações

indesejáveis, mas que deve ser vivenciado em sua essência, porém com maiores distinções.

O ambiente nessa dimensão constitui-se em questão emergentíssima que, antes de ser um

espaço comum a todos, é a base indispensável para o desenvolvimento. Pois, converte-se em

questão potencialmente possível à criação de novos ambientes (organizacionais), em especial

quando orientada pela tecnologia e inovação na constante busca pelo autodesenvolvimento.

Ainda, as exposições revelam que, na busca de uma adaptação estratégica além da pre-

dominância de um comportamento que contemple uma visão mais sistêmica e complexa,

a organização sofre com intensas influências das políticas governamentais globais e locais.

Assim, essas políticas atuais em seus mais variados níveis influenciam as organizações,

sobretudo quando denotam sua ausência nas interferências diretas sobre o ambiente com

capítulo 3 • 65

forte determinação ambiental; logo, reduzindo a tensão ambiental em prol do desenvolvi-

mento das organizações.

Ter uma metavisão sobre o ambiente (percepção necessária do ambiente sob vários ân-

gulos e pontos de vista) é muito importante. Esta condição nos impulsiona para a expansão

do cenário em evidência, em que variadas áreas fazem-se necessárias para tal composição

e, consequentemente, proporcionam um melhor entendimento sobre o cenário global e

sua potencialidade.

O ambiente global, sem nenhuma dúvida, é um espaço muito influenciado por variados

fatores. Essas influências são originadas de toda relação homem e natureza. Portanto, o

desafio está em promover uma simbiose maior onde as partes em questão saibam respeitar

os seus próprios limites.

Por meio de uma influência mais tecnológica, a Tecnologia da Informação e da Comu-

nicação (TIC) passa a ser nesse processo, não mais um ator, mas uma variável de integração

do homem com a natureza de forma a promover um desenvolvimento capaz de respeitar e

privilegiar as partes.


A globalização, a ocidentalização, o desenvolvimento são, assim, os três alimentos da mesma dinâmi-

ca que produz uma pluralidade de crises interdependentes, justapostas, entre elas a crise cognitiva,

as crises políticas, as crises econômicas, as crises sociais que por si sós, produzem as crises da

globalização, da ocidentalização, do desenvolvimento. A gigantesca crise planetária é a crise da hu-

manidade que não consegue atingir o estado de humanidade (MORIN, 2013, p. 33).

O início dessas considerações busca apresentar o ambiente em sua plenitude diante

de suas mutáveis relações com uma sociedade humana que prima cada vez mais por um

mundo melhor para todos.

Essas considerações demonstram que as mudanças convergem-se no diferencial —

inovador — para se administrar melhor e com mais coerência o ambiente organizacional.

REFLEXÃO

Inovação é um tipo especial de mudança. Conquanto mudança se refira a tornar as coisas mais diferentes,

inovação diz respeito a uma ideia nova aplicada à criação ou melhoria de um produto, processo ou serviço.

Por isso, todas as inovações envolvem mudança, mas nem todas as mudanças envolvem necessariamente

ideias novas ou conduzem a melhorias significativas (ROBBINS, 2006, p. 474).

Na era da informação, não poderíamos deixar de tecer o fechamento trazendo às refle-

xões sobre o ambiente organizacional duas variáveis tão expressivas: mudança e inovação.

O pensar global faz com que as mudanças se convertam em reais necessidades para se pro-

mover ações norteadas por inovações mais eficazes, eficientes e efetivas para com as constantes

demandas de um mercado extremamente competitivo. Espera-se que a competitividade se reo-

riente mais harmonicamente com a essência da competitividade citada na sequência.

66 • capítulo 3

A competitividade é a nossa capacidade de produzir bens e serviços que passem no teste da com-

petição internacional, enquanto nossos cidadãos desfrutam um padrão de vida que seja ao mesmo

tempo crescente e sustentável (KRUGMAN, 1999, p. 6).

As constantes modificações, o crescimento das organizações, a concorrência travada

por essas organizações, o desenvolvimento tecnológico, os fenômenos econômicos da in-

flação e a internacionalização das atividades exigem novas formas, outros modelos de or-

ganização onde as problemáticas socioambientais possam favorecer a construção de uma

mentalidade compatível com os novos desafios do mundo global e local, com a finalidade

de transformar esses problemas em oportunidades.

Essa condição caracteriza muito bem o que o ambiente organizacional representa: po-

líticas desencontradas e estratégias divergentes em que os protagonistas não encontram

objetivos comuns.

Contudo, tentar repensar e redimensionar esse ambiente — organizacional — diante de

tantas ameaças e oportunidades passa a ser um desafio considerável para os administradores.

São essas condições que influenciam e proporcionam a (re)construção e/ou desconstru-

ção de uma cultura capaz de tornar o ambiente organizacional mais responsivo às deman-

das de um mercado cada vez mais orientador da sociedade.

A cultura organizacional é fator preponderante na formação de seus componentes e

da própria organização. É a sua marca, a sua base para construção de um processo cons-

titutivo capaz de promover uma personalidade singular moldada com base em valores

intangíveis, como a ética, a moral e o profissionalismo, atualmente tão esquecidos na

sociedade contemporânea.

Igualmente, a cultura é um interessante balizador capaz de proporcionar o alinhamen-

to entre os ambientes, embora se compreendam interdependentemente, ainda que se con-

verta em um fator que contribua para uma melhor aproximação dos variados ambientes

das organizações.

REFLEXÃO

A Administração fixa o tom para a cultura da organização tanto por aquilo que ela diz (estratégia) como por

aquilo que ela faz (comportamento). E a administração precisa encorajar o conflito funcional. A chave para

desencadear a franqueza real no trabalho é ensinar as pessoas a desistir da obrigação de estar de acordo.

É necessário explicitar os paradoxos, os conflitos e os dilemas, para que coletivamente possamos ser mais

inteligentes do que individualmente (ROBBINS, 2006, p. 478).

Essa citação de Robbins (2006) materializa tudo que deveria acontecer, mas não aconte-

ce nas organizações: a propensão às reflexões de maneira que os conhecimentos — experi-

ência, acadêmico, profissional — integrados às necessidades ambientais criem sempre no-

vas alternativas com base em consensos democráticos capazes de favorecer a todos, assim

como favorecer a organização.

São espaços às reflexões como esses — democráticos, livres, responsáveis e com-

prometidos — que criam o clima organizacional que, infelizmente, não é comum na

maioria das organizações.

capítulo 3 • 67

Essencial às organizações, o clima organizacional é um componente fundamental à

proliferação de conhecimentos e saberes diferenciados e à promoção de uma cultura me-

diante essas condições, a qual contribuirá para impulsionar a organização por um cami-

nho mais estável e sustentável.

Acredita-se que a criação de um ambiente organizacional sustentável — ambiente de

contínua aprendizagem — se constituirá em um ambiente que aprende. Nessa perspectiva,

esse ambiente que aprende passa a desenvolver uma capacidade continuada às adequa-

ções, adaptações e necessárias mudanças comuns do ambiente global.

Em consequência, todos os componentes (pessoas, talentos, colaboradores etc.) da or-

ganização aprendem, situação que estará condicionada à essência do ambiente e que não

dependerá da vontade própria de cada qual de seus componentes; por conseguinte, consi-

dera-se requisito indispensável para sua sobrevivência.

Os referidos componentes oportunizam as organizações a reorientarem o seu próprio

comportamento com base em seus membros, assim passando a reescrever normas de con-

duta, simplesmente guiada por ações condizentes com o seu próprio ambiente. Fator esse

que cabe ressaltar, por evidenciar o dinamismo da sociedade atual — os movimentos am-

bientais — que está cada vez mais se propagando por conta de uma população mais escla-

recida e que está fazendo valer sua condição de cidadã.

Em especial, as organizações estão também se adequando a políticas mais comprome-

tidas com a população. Observa-se o aumento das ações de responsabilidade socioambien-

tal das organizações com comunidades, geralmente em seu entorno, o que também confir-

ma o seu comprometimento com uma sociedade melhor; no entanto, tais ações ainda são

muito isoladas e inexpressivas.

Todas essas condições estão relacionadas ao maravilhoso, mas vulnerável, ambiente

global. A instabilidade política global desestabiliza todo o ambiente local. Contudo, o Bra-

sil dos dias atuais convive com momentos políticos menos instáveis, o que ratifica a sua

capacidade de lidar com as constantes mudanças.

Finalmente, considera-se que a melhor compreensão sobre o ambiente organizacio-

nal mediante a proposição — sistêmica e complexa — pode contribuir muito para torná-lo

mais responsivo diante de todas as demandas e novidades advindas do ambiente global.

68 • capítulo 3

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4 Níveis organizacionais e o processo decisório

andré luiz parreiras

70 • capítulo 4

4O mundo que conhecemos hoje é um mundo de organizações que fornecem produtos e ser-

viços para que a sociedade tenha suas necessidades e desejos atendidos. Essas necessidades

surgem em inúmeros momentos da vida das pessoas, sendo algumas delas: saneamento, ener-

gia, saúde, alimentação, entretenimento, educação, vestuário entre outras. Além disso, as orga-

nizações, obviamente, proporcionam a troca de trabalho por diversas formas de remuneração.

As organizações assumiram tamanha importância na vida das pessoas que, pratica-

mente, tudo que existe hoje tem como pano de fundo a estrutura de uma organização, seja

ela ligada direto ao mundo físico ou ao mundo virtual.

Para que determinado nível de qualidade de vida seja alcançado, é preciso que as orga-

nizações sejam sadias, sustentáveis, éticas e com responsabilidade social, e isso pode ser

conquistado por meio da excelência no desenho e no desempenho se suas estruturas.

Essas estruturas são compostas por pessoas que ocupam diferentes posições com dife-

rentes níveis de responsabilidades e autoridades. A divisão do trabalho, que se caracteriza

pela especialização do funcionário ou grupos de funcionários para a melhoria da produ-

ção, é um componente vital para a eficiência e eficácia na realização dos objetivos por meio

de estratégias e planos de ação.

Associado a cada nível organizacional, apresenta-se, cada um dentro do seu grau de im-

portância e impacto, um grande volume de tomadas de decisão, que são realizadas diaria-

mente para que a estrutura como um todo possa responder de forma adequada aos grandes

desafios dos tempos atuais.

O processo de globalização que se iniciou nos anos 1980 com uma entrada vigorosa no

cenário competitivo mundial das empresas asiáticas, junto com a evolução das tecnolo-

gias tanto de comunicação quanto de produção, transformou o mundo em um ambiente de

grandes incertezas. A velocidade com que os novos e inesperados acontecimentos surgiam

aumentava cada vez mais. Ter informação de qualidade, no tempo certo, e compartilhá-la

na estrutura da organização, tornou-se um fator crítico de sucesso na tomada de decisão

para o alcance dos objetivos organizacionais.

As decisões podem ser divididas em:

PROGRAMADAS

O nível de incerteza pode ser elevado em função das mudanças e variações dos acontecimentos no meio externo à organização e são associadas aos tomadores de decisão no seu nível mais elevado de decisão, o estratégico.

Mais rotineiras e relacionadas aos níveis mais técnicos da organização e, portanto, muito previsíveis.

NÃOPROGRAMADAS

O processo decisório também é dividido em etapas que serão apresentadas e discutidas

na sequência deste capítulo. Como veremos ao final desta seção, a tão desejada racionali-

dade total nas decisões é uma utopia, pois as pessoas que tomam decisões não possuem

informações completas de todas as variáveis e são influenciadas por seus valores, crenças e

preferências, tornando a racionalidade limitada.

Níveis organizacionais e o processo decisório

capítulo 4 • 71

Os três níveis organizacionais

Para lidar com os grandes desafios e mudanças do mundo atual, as organizações se estru-

turam por meio de três níveis que podem ser descritos como:

NÍVEL INSTITUCIONAL

OU ESTRATÉGICO

Este é o nível mais elevado da organização. Nele são tomadas as principais decisões para o futuro da organização. É composto por proprietários, acionistas majoritários e os altos executivos ou alto escalão, formado por executivos das diversas áreas, sendo o principal deles o Presidente ou CEO (Chief Executive

Office). Sua principal preocupação é observar o mundo externo onde eventos cada vez mais incertos e fora de controle podem impactar de forma drástica o resultado esperado da organização.

Neste nível é elaborado o que se vai alcançar no futuro, ou seja, a visão da organização para a sustentabilidade no mercado do seu negócio estabelecendo as diretrizes, valores e políticas que devem ser permeadas pela organização.

NÍVEL OPERACIONAL

Conhecido como o nível mais técnico que concentra o maior número de pessoas e tem como responsabilidade fazer com que a execução programada e cotidiana dos planos de ação aconteça de forma eficiente, ou seja, com a boa utilização dos recursos e no tempo certo. Está diretamente associada à produção de bens e serviços.

Neste nível, os funcionários e/ou colaboradores têm contato direto com máquinas e equipamentos das linhas de montagem, e em se tratando de serviços, no contato direto com o público externo pelos balcões de atendimen-to. O grau de cumprimento de rotinas e procedimentos deve obedecer a uma regularidade e continuidade, limitando ao máximo o nível de incertezas dos processos em execução.

NÍVEL INTERMEDIÁRIO

OU TÁTICO

Este nível é também chamado de gerencial por seu caráter mediador entre os níveis estratégico e operacional. Lida com a captação dos recursos para por em prática as decisões tomadas pelo nível superior. É composto por profissionais de média gerência com a responsabilidade de traduzir as estratégias definidas para o alcance dos objetivos em planos de ação que serão executados pelo nível operacional. É o grupo de pessoas que deve agir sempre que houver um desalinhamento entre a execução e os objetivos estabelecidos, redefinindo ações e prioridades.

Para Chiavenato (2004), cada nível dentro da organização tem como foco sua realidade

na busca de resultados, que variam em abrangência com relação ao grau de incerteza e sua

lógica de sistema aberto ou fechado (figura 1).

72 • capítulo 4

Nível institucional ou estratégico

Nível intermediário ou gerencial

Nível operacionalou supervisão

Definição da visão, objetivos e estratégias, além das políticas gerais.Altos executivos e acionistas

Definem os planos de ação para o alcance de objetivos e estratégias.Média gerência

Execução das rotinas e procedimentos básicos na produção de bens e serviços.Técnicos e demais colaboradores

ALTO GRAU DE INCERTEZA

INCERTEZA LIMITADA

MEDIAÇÃO ENTRE O GRAUDE INCERTEZA E A

LÓGICA DO SISTEMA

Lógica de sistema aberto

Lógica de sistema fechado

Figura 1— Níveis organizacionais e relações — Adaptado de Chiavenato (2004)

O grupo de nível intermediário ou gerencial merece uma especial atenção, pois enfrenta os

desafios tanto do lado das incertezas, quanto da maior racionalidade das rotinas e procedimen-

tos. Deste nível exigem-se maior flexibilidade e capacidade de adaptação às variações externas

para que causem poucos impactos ou perturbações no nível operacional, que não possui muita

flexibilidade para mudança. Manter o equilíbrio, absorver fortes impactos e assegurar a opera-

ção no rumo estabelecido são grandes desafios dos administradores no nível tático-gerencial.

Nas organizações, as pessoas não atuam isoladamente, mas por meio de interações ali-

nhadas com os objetivos comuns a toda a estrutura. O maior ou menor grau de interação

tem grande influência no resultado final dos planos e projetos executados. Segundo Chia-

venato (2008), a colaboração entre as pessoas está relacionada às vantagens e satisfações

que cada indivíduo percebe na sua relação direta com o trabalho.

RESUMO

Nos três níveis organizacionais apresentados, as pessoas estão continuamente tomando decisões, sejam

relacionadas ou não ao trabalho que estão responsabilizadas nas suas funções. Sendo assim, pode-se

entender uma organização como um local onde um complexo processo de decisões programadas e não

programadas acontece e dita o rumo e a velocidade com que os objetivos serão alcançados.

O processo decisório

Tomamos várias decisões no nosso dia a dia: Qual restaurante ir à noite? Para onde iremos

nas férias? Qual carro comprar? Onde estudar? Uma organização pode ser compreendida

como um complexo sistema de decisões em que alternativas são apresentadas para o me-

lhor alcance dos objetivos definidos no seu planejamento. Todos os níveis da organização

tomam decisões diariamente. Os tomadores de decisão seguem preferências e estudam a

melhor estratégia (melhor caminho) para pôr em prática sua decisão.

capítulo 4 • 73

REFLEXÃO

Se existem alternativas, há uma decisão a ser tomada e mesmo quando existe ape-

nas uma opção para a resolução de um problema, também uma decisão deve ser

tomada: de seguir ou não adiante com a única opção. No universo organizacional, es-

colher a melhor opção de ação pode ser a diferença entre estar competitivo ou não.

O conceito de tomada de decisão foi introduzido no mundo da Admi-

nistração por ChesterBarnard por volta de 1938, onde foi feita a distin-

ção entre decisões pessoais e decisões organizacionais. Mas é creditada

a HerbertSimon, economista e psicólogo norte-americano, a origem da

Teoria das Decisões, que ele concebeu para explicar o comportamento

humano nas organizações.

Segundo Simon, a organização é um sistema de decisões no qual cada

indivíduo participa de forma consciente (racional) ou inconsciente por

meio de decisões pessoais a respeito de alternativas racionais de comporta-

mento e limitadas pela dificuldade de se obter informações completas, ela-

borando, então, estratégias reducionistas para a resolução de problemas.

Henry Mintzberg, posteriormente, e contrapondo a abordagem do

processo administrativo de Henry Fayol, descreve os diferentes tipos de

tomadores de decisão com foco na área gerencial, em que os gerentes

respondem com velocidade às variações e mudanças no ambiente orga-

nizacional, ao invés de obedecerem a um processo sistemático de exe-

cução (CHIAVENATO, 2006; PECI e SOBRAL, 2008; MINTZBERG, 2010).

As decisões podem ser conceitualmente definidas como uma esco-

lha entre diversas alternativas possíveis para que o administrador possa

alcançar uma nova situação desejada e, assim, resolver um problema ou

aproveitar uma oportunidade. Ao final da execução, ou mesmo no seu

andamento, novos problemas ou oportunidades podem surgir e, assim,

realimentar (feedback) o processo para novas decisões. Essas etapas es-

tão visualizadas na Figura 2 a seguir.

EXECUÇÃOTOMADA DE DECISÃO

ANÁLISE DO RESULTADO

IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA OU OPORTUNIDADE

FEEDBACK

Figura 2 — Etapas do processo de decisão — Adaptado de Maximiano (2004)

Dois elementos cruciais para a tomada de decisão são: a informação

e a comunicação da informação.

Existem diversas visões sobre a palavra “informação” que podem

ser pesquisadas pelo estudante com muita facilidade. A definição bá-

sica vem do Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa: dados acerca de

alguém ou de algo.

AUTOR

Chester Barnard

Chester Irving Barnard (1886–1961) foi

um pensador da Escola das Relações

Humanas, corrente da Administração,

surgida com a Crise de 1929. Foi o cria-

dor da Teoria da Cooperação, em que es-

tuda a autoridade e a liderança, e um dos

primeiros teóricos da administração a ver

o homem como um ser social, e a estu-

dar suas organizações informais dentro

das empresas. Para ele, as organizações

eram sistemas sociais que exigiam coo-

peração.

AUTOR

Herbert Simon

Herbert Alexander Simon (1916–2001)

foi um economista estadunidense e pes-

quisador nos campos de psicologia cog-

nitiva, informática, administração pública,

sociologia econômica e filosofia. Rece-

beu o Prêmio Nobel de Economia em

1978, pela sua "pesquisa precursora no

processo de tomada de decisões dentro

de organizações econômicas".

CURIOSIDADE

Decisão

A palavra decisão é originada do latim

de+caedere em que “de” (extrair, fora)

se antepõe a palavra “caedere” (parar

de cortar ou deixar de fluir). Levando

em consideração esse significado, po-

demos entender o ato de decidir como

um julgamento com o objetivo de encer-

rar algo, finalizar (GOMES e GOMES e

ALMEIDA, 2012).

74 • capítulo 4

Ter uma informação vital pode causar transformações, de ordem quantitativa ou quali-

tativa, no sistema organizacional. Quantitativa, por exemplo, quando podemos facilmente

mensurar e comparar os resultados de desempenho interno e/ou externo da organização.

Qualitativa, quando usamos a informação para aprofundamento e estudo de novos concei-

tos, comportamentos e/ou gerarmos hipóteses para serem testadas e avaliadas.

A qualidade da informação e como ela circula na organização podem trazer impactos

no desempenho, tanto positivos quanto negativos. Em uma época de grandes incertezas,

a qualidade da informação, a velocidade com que circula entre os níveis organizacionais e

sua disponibilização podem ser fundamentais para criar e manter uma vantagem compe-

titiva perante concorrentes.

Para que os níveis executivo, gerencial e operacional tomem decisões apropriadas e alinha-

das com os objetivos definidos no planejamento organizacional, a implantação de ferramen-

tas tecnológicas é de grande relevância para o desempenho da organização como um todo.

O sig (Sistema de Informação Gerencial) pode ser um grande aliado dos tomadores de

decisão se as informações forem inseridas com qualidade e no tempo apropriado. Para

apoio na tomada de decisão dos atuais gestores, ferramentas como softwares de BI (Busi-

ness Intelligence) estão cada vez mais presentes nas grandes e médias corporações. O gran-

de desafio dos gestores é transformar a informação em conhecimento (RODRIGUEZ, 2002).

Modelos de processos decisórios

A Teoria da Administração apresenta alguns modelos relacionados ao processo decisório.

São eles:

MODELO CLÁSSICOOU BUROCRÁTICO

Procedimentos lógico-formais são priorizados e o tomador da decisão examina, inicialmente, os fins, antes de escolher os meios para a resolução do problema. A escolha de melhor decisão irá garantir o sucesso do resultado.

MODELOCOMPORTAMENTAL

Os gestores se utilizam de previsões sobre o comportamento das pessoas na organização, evitando situações desagradáveis que possam comprometer o sucesso das decisões.

MODELONORMATIVO

O foco está no que deve ser feito. Utilizado para problemas recorrentes ou altamente previsíveis nos ambientes técnicos e/ou profissionais.

MODELORACIONAL

Foco na maximização dos objetivos definidos pela alta direção e acionistas majoritários.

É importante evidenciar que um mesmo problema pode ser entendido de forma dife-

rente, por diferentes tipos de pessoas (ALMEIDA et al.). A tomada de decisão está atrelada a

fatores contextuais tais como:

capítulo 4 • 75

Cada área funcional de uma organização vivencia, a todo o momento, a identificação

de questões que precisam ser respondidas pelos gestores para o melhor desempenho da

organização (SOBRAL e PECI, 2008). Alguns exemplos são:

MARKETING

Quais dos novos produtos receberão investimentos?Qual a melhor política de preços?Como vamos desenvolver competências nos vendedores?Como será a distribuição dos produtos?Qual empresa será responsável pela propaganda?

PRODUÇÃO

Quais fornecedores serão utilizados?Quais processos podem ter um melhor desempenho?Qual investimento para a atualização dos equipamentos?Quanto deve ser produzido no mês?Como melhorar a qualidade da produção?

FINANÇAS

Quais investimentos devem ser priorizados?Como será a política de distribuição de lucro para os funcionários?Quais metas de resultados financeiros serão cobradas?Quais critérios serão aplicados na avaliação dos resultados financeiros?Onde aplicar os recursos monetários da organização?

RECURSOSHUMANOS

Como promover um programa de novas lideranças?Quais níveis salariais e benefícios devem ser implantados para retenção de talentos?Qual programa de treinamento de novas competências pode ser desenvolvido para o próximo ano?Qual estratégia seguir para a captação de talentos no mercado?

o ambiente de competição (dinâmico e altamente competitivo);

estrutura de poder (centralizada, distribuída...);

cultura (poder, valorização de pessoas, de projetos...);

características do tomador da decisão (analítico, inovador, proativo...);

complexidade e urgência do problema que será combatido.

76 • capítulo 4

Riscos e incertezas

Risco pode ser definido como um acontecimento possível, mas de difícil previsão. A infor-

mação disponível é suficiente para que o administrador, por meio de técnicas estatísticas,

modelos matemáticos e até a sua própria experiência, seja capaz de encontrar uma chance

probabilística para que o evento aconteça e, assim, elaborar planos de contingência, tam-

bém conhecidos como planos de continuidade de negócios, para situações não desejadas.

Devido à impossibilidade de se ter um conjunto de informações completas sobre deter-

minada situação, as empresas vivem constantemente sob o domínio das probabilidades,

que são resultados dos impactos das diferentes variáveis que compõem o ambiente compe-

titivo de uma organização.

EXEMPLO

Um exemplo para ilustrar o risco seria a escolha de investimentos em outros países para a expansão das

atividades da organização. O setor de construção civil brasileiro optou há décadas por atuar em países da

África, do Oriente Médio e recantos da América do Sul, correndo riscos calculados oriundos das barreiras

de entrada, barreiras de saída, fatores culturais e demais aspectos do ambiente externo que afetam todas

as organizações em um mercado competitivo global.

Incerteza se apresenta quando o volume de informações é insuficiente para que os ad-

ministradores consigam definir as probabilidades (riscos) que estão associadas a cada al-

ternativa selecionada no panorama de decisão. As variáveis do ambiente externo à organi-

zação, como: que tipo de governo assumirá, descontrole cambial, iminência de conflitos e

quais leis serão aprovadas, entre outras, estão confusas, com transformações imprevisíveis

e totalmente fora de controle.

EXEMPLO

Os conflitos de rua acontecidos no Brasil, no ano que antecedeu a Copa do Mundo de 2014, trouxeram

um ambiente de incertezas para os grandes patrocinadores que se mobilizaram para tentar transformar a

incerteza em risco, ou seja, situações que podem matematicamente ser previstas. Por outro lado, pequenos

pontos de comércio foram seriamente afetados, sem que nada pudessem fazer a respeito e os prejuízos

foram enormes.

Dentro de cada nível organizacional, do estratégico ao operacional, temos níveis acei-

táveis de riscos e incertezas. Quanto mais lidamos com expectativas futuras em ambientes

de difícil controle, ou seja, externos a organização, mais conscientes dos riscos e incertezas

estão os administradores da alta gerência.

Por outro lado, dentro de um ambiente controlado, como os domínios internos da organi-

zação (capacidade de produção, qualidade do produto), busca-se nada menos do que a certeza

nas decisões tomadas. Outro resultado não esperado pode sugerir que houve negligência ou

falta de conhecimento das pessoas envolvidas e que algo precisa ser feito para corrigir imedia-

tamente a falha detectada. Cabem às gerências de médio escalão e operacionais a busca de

respostas rápidas para solucionar o problema (MAXIMIANO, 2004 e PECI e SOBRAL, 2008).

capítulo 4 • 77

NÍVELESTRATÉGICO

NÍVELGERENCIAL / TÁTICO

NÍVELOPERACIONAL

CERTEZA RISCO INCERTEZA

Figura 3 — Risco no ambiente da decisão — Adaptado de Peci e Sobral, 2008

Ao observarmos a Figura 3, evidencia-se que as decisões estratégicas são as que envol-

vem maior risco e incerteza, com consequente dificuldade para previsão de resultados. Não

é por acaso que os cargos executivos de uma organização são os de melhores remunerações

e benefícios, mas também os de maior rotatividade.

REFLEXÃO

Segundo dados da consultoria Booz & Company, a taxa de rotatividade de CEOs (Chefes Executivos) no

Brasil chegou a 19,8%, em 2012, acima da média mundial de 15%, conforme noticiado pelo jornal O Globo,

em 26 de maio de 2013. Uma das conclusões da reportagem aponta que a taxa elevada observada para

os países emergentes acontece devido a grande influência de governos e modificações em leis que afetam

demasiadamente as organizações.

Tipos de decisão

Como vimos antes, de acordo com as variáveis dos ambientes externo e interno, do grau

de qualidade da informação disponível, além do nível organizacional em que a decisão será

tomada, podemos categorizar as decisões em programadas e não programadas. Vamos de-

finir melhor cada uma das duas.

Decisões programadas

São aquelas em que se conhece muito bem o resultado esperado. Problemas enfren-

tados anteriormente, cujas variáveis são plenamente conhecidas no seu comportamento

estatístico devido a sua recorrência e os mecanismos de monitoramento e controle, são

também bem desenvolvidos. As ações de correção já estão predeterminadas e fica mais

simples para o administrador agir.

Quando determinado lote apresenta os seus produtos fora da conformidade esperada,

mecanismos de correção são acionados para eliminar o problema. Não há gasto excessivo

de tempo, pois as definições de ações de correção já foram elaboradas. Quanto mais opera-

cional for o nível da decisão, mais a solução será padronizada em virtude do grande volume

de informação já armazenada e útil para resolver a situação não desejada.

Um problema maior ocorre quando não há a descoberta da falha na produção, por

exemplo, e o produto vai para o mercado, conforme veremos a seguir.

78 • capítulo 4

EXEMPLO

Em 2013, um determinado produto da marca Ades, pertencente à empresa Unilever, foi disponibilizado

para o mercado e, posteriormente, identificada a sua não conformidade com a legislação de saúde pública

brasileira, o que foi amplamente divulgado nas principais mídias do país.

O problema rapidamente foi corrigido na linha de produção (nível operacional), mas o arranhão na imagem da

marca foi profundo. Nesse caso, decisões não programadas tiveram de ser tomadas, para corrigir a mancha

na imagem e convencer o público consumidor de que há responsabilidade e segurança na fabricação de seus

produtos, mesmo com as indefinições sobre as reações da imprensa em geral e dos habituais consumidores.

As decisões programadas seguem determinados conjuntos de regras, procedimentos e

políticas previamente definidas e de fácil execução:

REGRAS

Normas bem claras de como agir diante de determinada situação. Por exemplo, para entrar em determinados locais onde a segurança é essencial deve haver o uso de equipamento adequado definido pelas normas de segurança.

PROCEDIMENTOS

Sequências para serem executadas diante de uma situação bem identifica-da e estruturada. Por exemplo, a substituição de um equipamento defeituo-so por outro de semelhante desempenho ou uma manutenção preventiva já previamente agendada e com todas as partes da organização orientadas de como proceder.

POLÍTICAS

Definem normalmente as atitudes e comportamentos que devem ser seguidos pelos funcionários e colaboradores em geral, diante de uma situação pouco estruturada, mas já recorrente. Não definem uma solução, mas orientam o tomador de decisão no caminho a seguir, deixando espaço para novos procedimentos. Como exemplo, a política da organização estabe-lece que a relação com os fornecedores deve ser justa e sem favorecimentos pessoais. Cabe ao administrador equilibrar suas ações e atitudes.

Decisões não programadas

São tomadas para resolver situações não padronizadas e, portanto, pouco frequentes e

que afetam de forma significativa a imagem e o futuro da organização. Levam mais tempo

para serem tomadas, pois o melhor entendimento e análise do problema ou oportunidade

podem demandar esforços não definidos e obtenção de informação ainda não disponível

dentro da organização.

A maioria dessas decisões acontece no nível estratégico da organização e seu resulta-

do afeta toda a estrutura da empresa. A partir do momento que o administrador alcança

responsabilidades mais elevadas e sobe no nível hierárquico, mais decisões não progra-

madas são tomadas por ele.

Nas decisões não programadas, o julgamento pessoal do administrador é essencial

para a melhor escolha entre as alternativas, uma vez que nem todas as informações

estão disponíveis.

capítulo 4 • 79

ATENÇÃO

Faz-se importante ressaltar que são poucas as situações em que existem certezas absolutas, assim como

total incerteza. Dessa forma, as decisões programadas não eliminam completamente o julgamento do

gestor, assim como as decisões não programadas também podem seguir alguns procedimentos e políticas

já estabelecidos na organização.

RESUMO

NÍVELESTRATÉGICO

NÍVELGERENCIAL / TÁTICO

NÍVELOPERACIONAL

PROGRAMADA TIPO DE DECISÃO NÃO PROGRAMADA

CERTEZA RISCO INCERTEZA

Figura 4 — Tomada de decisão — Adaptado de Peci e Sobral, 2008

Etapas do processo decisório

A Teoria das Decisões, segundo Herbert Simon, engloba seis elementos essenciais para a

escolha dentre as alternativas elaboradas para a solução do problema em questão. São eles:

TOMADORDE DECISÃO

O foco está no que deve ser feito. Utilizado para problemas recorrentes ou altamente previsíveis nos ambientes técnicos e/ou profissionais.

OBJETIVOSOnde se quer chegar com a decisão tomada, ou seja, quais resultados são esperados após a decisão de agir ou não agir.

CRITÉRIOSQuais parâmetros ou padrões darão suporte ao julgamento e preferências do tomador de decisão.

ESTRATÉGIAQual caminho seguir para que os objetivos possam ser alcançados levando-se em conta os recursos disponíveis.

AMBIENTESITUACIONAL

Variáveis não percebidas e que estão fora do controle do tomador de decisão.

RESULTADOA resposta das ações que foram executadas levando-se em conta a estraté-gia elaborada.

80 • capítulo 4

O processo decisório pode ser dividido em etapas, sendo que o desempenho de cada

uma delas é vital para o sucesso dos resultados alcançados pela administração. Deve ficar

claro que o final do processo decisório pode desencadear novas oportunidades ou proble-

mas que serão tratados em um novo ciclo de etapas.

EXECUÇÃOTOMADA DE DECISÃO

ANÁLISE DO RESULTADO

IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA OU OPORTUNIDADE

FEEDBACK

Figura 2 — Etapas do processo de decisão — Adaptado de Maximiano (2004)

Vamos explorar agora cada uma das etapas do processo decisório:

Identificação do problema e/ou oportunidade

Todo processo de tomada de decisão inicia-se com a identificação de um desconforto entre

a situação atual e uma situação desejada, que é percebido como um problema ou oportu-

nidade. Este é um grande desafio do administrador, pois exige a superação de obstáculos

internos (fraquezas) ou externos (ameaças) à organização, ações de correção e o aproveita-

mento de oportunidades que ora se vislumbram no ambiente externo à organização.

É importante ressaltar que não basta apenas identificar o problema, é vital que exis-

tam motivação para o planejamento e ação, disponibilização de recursos, além de conhe-

cimentos e habilidades que transformam os resultados positivos em competências do

gestor e da organização.

EXEMPLO

Como exemplo de decisões que provocaram fracassos é citado por diversos autores o caso da implantação

da fábrica da Mercedes-Benz na cidade de Juiz de Fora, em 1999, para a produção do “Classe A”, versão

popular da marca que se mostrou um tremendo erro pela falha na identificação das reais condições de

ambiente no mercado brasileiro.

Outro exemplo muito citado nos meios acadêmicos e nas mídias em geral foi a decisão da IBM, que tinha

como estratégia a verticalização de sua produção e não acreditou muito no futuro do mercado de compu-

tadores pessoais (PCs) e entregou a produção dos sistemas operacionais para Microsoft e microproces-

sadores para a Intel, insignificantes comparadas ao que são hoje, líderes absolutas de mercado. Por outro

lado, aceitar o desafio foi a decisão acertada, tanto da Microsoft como da Intel.

É fundamental perceber que a identificação de um problema ou oportunidade não é

fácil. Requer a visão das tendências do mercado, da disponibilidade de recursos, e por que

não, contar com o favorecimento dos acontecimentos não previstos nas análises de riscos.

capítulo 4 • 81

Tomada de decisão

TOMADA DE DECISÃO

2

DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO GERAÇÃO DE ALTERNATIVASAVALIAÇÃO E ESCOLHA

DE ALTERNATIVA

1 3

Figura 5 — Desdobramento da etapa de decisão — Adaptado de Maximiano (2004) e Peci e Sobral, (2008)

Esta etapa se desdobra em:

1 Diagnóstico da situação

Nesta etapa, os gestores estão preocupados em realizar uma análise para associar as cau-

sas e consequências do problema ou oportunidade identificado. Alguns problemas podem

ser facilmente identificados e existem várias opções de ferramentas que ajudam o gestor a

analisá-los de forma sistemática.

O diagrama de Pareto (Figura 6) permite verificar quais situações estão causando maior

impacto na organização, partindo do princípio de que 20% das causas geram 80% das con-

sequências. Esse princípio conhecido como 80–20 possibilita observar que poucas são as

causas que têm consequências significativas, permitindo ao administrador decidir a prio-

rização das causas que devem ser problematizadas e resolvidas.

20% DAS CAUSAS GERAM: 80% DAS CAUSAS GERAM:

80% dos problemas de alto impacto 20% dos problemas de baixo impacto

Figura 6 — Princípio de Pareto — Adaptado de Maximiano (2004)

Outra ferramenta da qualidade muito utilizada para o diagnóstico de problemas é o

diagrama de Causa e Efeito, também conhecido como diagrama de Ishikawa (Figura 7).

A figura se apresenta na forma de uma espinha de peixe em que se mostram reunidos os

quatro principais problemas encontrados nas fábricas, conhecidos como os 4M (Figura 7):

Mão de obra, Máquinas, Métodos e Materiais. Desses quatro, mão de obra e método se des-

tacam pela maior ocorrência e são responsáveis pelos problemas mais críticos.

MÃO DE OBRA MÁQUINAS

POR QUE OCORREM OS PROBLEMAS?

MÉTODOS MATERIAIS

Figura 7 — Diagrama de Causa e Efeito — Adaptado de Maximiano (2004)

82 • capítulo 4

Como podemos visualizar no Gráfico 1, segundo Maximiano (2004), mão de obra e mé-

todos causam 80% dos problemas industriais.

120%

100%

80%

60%60%

Mão de obra Método Materiais Máquinas

Causa

Problemas

20%15%

5%

40%

20%

0%

Gráfico 1 — Curva ABC representando o princípio de Pareto — Adaptado de Maximiano (2004)

A partir do momento da identificação das principais causas dos problemas, o gestor

pode realizar uma nova análise com a ferramenta GUT com o intuito de apontar as causas

e seus respectivos impactos na organização, atribuindo pesos de importância à: Gravidade

(impacto nos ambientes), Urgência (riscos e custos associados), Tendência (probabilida-

des de novas ocorrências) e a interconexão entre causas e consequências.

2 Geração de alternativas

A geração de alternativas de soluções válidas para eliminar ou reduzir causas é respon-

sável por grande parte do sucesso na resolução de problemas. Quando o administrador está

diante de decisões programadas, fica evidente a facilidade da tomada de decisão, uma vez

que boa parte da solução do problema já está descrita em normas e procedimentos. Por outro

lado, quando há a necessidade de uma decisão não programada, a elaboração de alternativas

eficazes precisa ser trabalhada, principalmente por questões de prazos e custos envolvidos.

Quando o gestor tem pela frente a necessidade de reunir um volume substancial de alter-

nativas para problemas não programados, torna-se necessário estimular a criatividade das

equipes que estão comprometidas com a solução do problema ou oportunidade identificada.

Uma técnica muito utilizada é o brainstorming (tempestade de ideias) que funciona

com a geração livre de ideias pela suspensão de julgamentos iniciais e pela sucessiva asso-

ciação dessas ideias para o surgimento de novas ideias. Quando a geração de ideias é inter-

rompida por esgotamento ou por decisão do condutor do processo, as ideias são reunidas

em categorias que são avaliadas e validadas. A validação é importante porque nem todas as

ideias são boas e podem colocar em risco uma decisão do administrador.

capítulo 4 • 83

Segundo Peci e Sobral (2008), as alternativas devem ter as seguintes características:

TERABRANGÊNCIA

Ter várias opções de escolha. Por exemplo, na comunicação com o seu público-alvo, pode-se utilizar mala direta, outdoor, redes sociais, e-mail marketing, entre outras. A escolha única ou uma combinação entre alternati-vas pode ser a melhor opção.

TERAUTENTICIDADE

Ser uma verdadeira alternativa e não apenas uma fraca opção. Exemplo: se seu público é jovem, escolher se comunicar com eles através das redes sociais pode ser uma escolha poderosa diante do grande uso dessas redes por grande parte deste público.

SER EM GRANDE NÚMERO

Devem ser suficientes para representar uma verdadeira escolha, mas não em demasia para não dificultar e atrasar o processo de escolha da alternativa.

TERCONDIÇÕES

DE EXECUÇÃO

Possibilidade de implantação da alternativa levando em consideração os recursos, competências e capacidades da organização. Exemplo: gerenciar as relações da empresa via redes sociais necessita de competências tecnológicas e recursos materiais para dar certo.

Outro procedimento para geração de ideias é conhecido como brainwriting (tempestade

de ideias escritas), em que não existe a exposição oral das ideias que surgem, como acontece

no brainstorming. As ideias são escritas e passadas adiante de forma aleatória aos participan-

tes e são incrementadas por novas ideias ou contribuições às ideias já apresentadas no papel.

Após o esgotamento das contribuições, segue-se o mesmo procedimento do brainstorming.

O MDPO (Método de Delineamento de Problemas Organizacionais), também conhe-

cido como paradigma de Rubinstein, é utilizado para organizar as relações existentes de

causa e efeito dos problemas, por meio de um diagrama. Para dar a partida neste método,

fazemos uma pergunta iniciada com a palavra “Como...?”.

EXEMPLO

Como podemos aumentar o faturamento da loja X?

1. Identificam-se os indicadores que devem ter os seus resultados melhorados quando o problema for resolvido. Exemplo: ticket médio, taxa de conversão de venda, novos clientes.

2. Identificam-se as variáveis que podem ser modificadas para contribuir para a resolução do problema. Exemplo: qualidade no atendimento, mix bem variado de produtos, layout apropriado.

3. Identificam-se parâmetros que não podem ser modificados. Exemplo: localização da loja.

Depois que o diagrama (Figura 8) é montado, os administradores se debruçam nas proposições de alter-

nativas para que a situação desejada aconteça dentro das expectativas de tempo e recursos utilizados.

84 • capítulo 4

Como podemos aumentar o faturamento da loja X?

O QUE QUEREMOS ALCANÇAR? EFEITOSTicket médio aumentado;

Taxa de conversão de venda aumentada;

Número de novos clientes aumentado.

O QUE PODEMOS MUDAR? VARIÁVEISQualidade do atendimento;

Mix de produtos;

Layout da loja.

O QUE NÃO PODEMOS ALTERAR? PARÂMETROA localização da loja

Figura 8 — Diagrama de Rubinstein (MDPO) — Adaptado de Maximiano (2004)

3 Avaliação e escolha de uma alternativa

Depois que o volume apropriado de alternativas de qualidade é definido, o gestor tem

agora uma tarefa, também árdua, que é a avaliação dessas alternativas e a posterior

escolha de qual opção seguir.

Segundo Peci e Sobral (2008), o processo de avaliação começa com a identificação dos

principais impactos que cada alternativa irá proporcionar à organização. São eles:

FINANCEIRO Qual a relação entre os custos e os benefícios de cada alternativa?

Quais vantagens serão obtidas com cada alternativa? Melhoria no atendimento ao cliente, na qualidade de produtos, nos prêmios por produtividade, entre outros.

BENEFÍCIOS

ATIVOS INTANGÍVEIS

Quais são os impactos por atrasos e adiamentos nas implementações de cada alternativa?TEMPO

Como marca da empresa, reputação, relação com os funcionários e colabora-dores entre outros serão afetados em cada alternativa?

A organização tem os recursos de capital, competências humanas e tecnológicas necessários para implementação da alternativa? Será necessário captar algum recurso externo à organização?

RECURSOS

Qual a probabilidade de sucesso de cada alternativa? Quais riscos estão associados ao fracasso de cada alternativa?RISCO

Após a definição dos impactos de cada alternativa, podem ser aplicadas diversas téc-

nicas de apoio à tomada de decisão para análise crítica do gestor. Essas técnicas podem

variar de complexidade em função das variáveis envolvidas na escolha da alternativa.

Entre essas técnicas temos:

capítulo 4 • 85

ANÁLISE DE VANTAGENS E DESVANTAGENS (PRÓS E CONTRAS)

MATRIZ DE PRIORIDADES OU PONDERAÇÕES

ÁRVORES DE DECISÃO

MATRIZ DE RESULTADOS

SISTEMAS ESPECIALISTAS

Vamos detalhar um pouco mais cada uma delas:

Análise de prós e contras

É a ferramenta mais utilizada por ser de fácil utilização pela sua simplicidade, mas pode

mascarar efeitos pela não complexidade de seu uso. Cada vantagem e desvantagem é lista-

da, e a escolha da melhor alternativa é feita de acordo com seus impactos elencados pelos

estudos anteriores.

Matriz de prioridades ou ponderações

A partir da escolha dos critérios de decisão como, por exemplo, preço, qualidade, prazo de

entrega, atendimento pós-venda, facilidade de atualização entre outros, aplicam-se então

pesos para cada critério (relevância do critério) e uma pontuação é definida para os níveis

de cada critério, como mostra a Tabela 1.

EXEMPLO

FORNECEDOR

CRITÉRIOS E RELEVÂNCIA (PESO)TOTAL DE PONTOSPREÇO (10) QUALIDADE (7)

PRAZO DE ENTREGA (6)

PÓS-VENDA (6)ATUALIZAÇÕES

(6)

Empresa A 4 10 5 8 10 248

Empresa B 5 8 8 9 5 238

Empresa C 7 8 5 7 7 240

Tabela 1 — Matriz de prioridades — Adaptado de Peci e Sobral (2008)

Empresa A = (10x4)+(7x10)+(6x5)+(6x8)+(6x10) = 248

Empresa B = (10x5)+(7x8)+(6x8)+(6x9)+(6x5) = 238

Empresa C = (10x7)+(7x8)+(6x5)+(6x7)+(6x7) = 240

Pela técnica da matriz de prioridades, a melhor alternativa seria comprar do fornecedor A, apesar de o pre-

ço não ser a melhor proposta. Quando um gasto maior de capital pode ser dispendido em função de outros

critérios, essa pode ser uma boa forma de escolher uma alternativa.

86 • capítulo 4

Árvores de decisão

A utilização da Árvore de Decisão é interessante quando temos um grau de incerteza razoá-

vel e um problema complexo se subdivide em problemas mais simples cujos nós (pontos de

derivação) representam atributos. É composta, graficamente, por ramos de derivação aná-

logos aos galhos de uma árvore. Cada resultado de uma alternativa pode estar associado a

uma probabilidade de acontecimento.

No exemplo da Figura 9, temos possíveis caminhos que podem auxiliar na tomada de de-

cisão de um esportista. Não há a expectativa por meio de probabilidades externada na figura.

Previsão debons ventos

Valeu o tempo e o esforço, prazer.

Frustração - perdade tempo e dinheiro;melhorar previsão.

Frustração - perda de momentos

de prazer.

Economia de tempo e dinheiro.

Prepararbarco

Não prepararbarco

Venta

Não venta

Venta

Não venta

Figura 9 — Árvore de decisão sem probabilidades — Elaborado pelo autor (2013)

Na árvore da Figura 10, uma decisão importante precisa ser tomada. A construção de

novas instalações, que demandaria investimento de capital elevado, justifica-se caso a ex-

pectativa de crescimento do consumo se confirme. Por outro lado, caso a expectativa de

consumo não aconteça, a construção de uma nova fábrica poderia levar a organização a

amargar prejuízos.

Previsão de expansão do consumo

Lucro de 4 milhõesde reais.

Prejuízo estimado de 2 milhões de reais

por excesso de produção.

Lucro de 1 milhão de reais,mas não atende a

demanda e perde clientes.

Lucro estimado de 2 milhões de reais

e satisfaz a demanda.

Nova fábrica

Manter a atual

Aumento do consumo

Estagnação

Aumento do consumo

Estagnação

70%

30%

70%

30%

Figura 10 — Árvore de decisão com probabilidades — Adaptado de Peci e Sobral (2008)

capítulo 4 • 87

Diante das informações da Figura 10, podemos calcular o valor esperado em função de

cada uma das escolhas:

Se a opção escolhida pelo gestor for a de construir novas instalações, temos o seguinte valor esperado:

Ve (nova) = 4M*0,7 + (-2M*0,3) = 2,2 milhões de reais

Caso a opção tenha sido manter as atuais instalações, a conta do valor esperado a ser feita é:

Ve (atual) = 1M*0,7 + 2M*0,3 = 1,3 milhões de reais

A utilização da Árvore de Decisão não fornece automaticamente a decisão que o ges-

tor deve tomar. É preciso que o tomador da decisão faça uma escolha pessoal usando seus

critérios de julgamento e sua propensão a correr riscos. Nas decisões não programadas, o

gestor sempre terá de correr riscos. Nesse caso, novamente a qualidade da informação no

tempo certo pode ser um fator crítico para mitigar esse risco nos resultados esperados.

Existem outras formas de se avaliar alternativas, que podem ser investigados pelo lei-

tor na bibliografia fornecida ao final do capítulo, tais como: Análise do Ponto de Equilíbrio

(custo variável x custo fixo), Análise do Campo de Forças (Kurt Lewin), Matriz de Resultados

e Sistemas Especialistas (simulação de resultados com regras qualitativas e quantitativas),

entre outros (MAXIMIANO, 2004).

Execução da melhor alternativa e análise de resultados

A execução da melhor alternativa requer a capacidade da organização em responder aos an-

seios da liderança. Se não houver a implementação das alternativas de forma concreta por

meio da mobilização e comprometimento das pessoas, a escolha pode ser um grande fra-

casso. Por isso, ao decidir por uma alternativa, o gestor tem de estar ciente dos valores, da

capacidade de resposta das pessoas e dos recursos disponíveis para a execução da alternativa.

O gestor deve se preocupar com a comunicação dos motivos que levaram a escolha da

alternativa, fazer compreender que as pessoas da organização participaram do processo de

decisão e que tipo de recompensas ou penalidades serão aplicadas mediante os resultados

esperados pela alta direção.

Em muitos casos, o fracasso advém da falta de disciplina na execução. Segundo Bossidy

e Charan (2005), “nenhuma estratégia que valha a pena pode ser planejada sem levar em

conta a habilidade da organização em executá-la”. Mais adiante, esses autores declaram

que o núcleo da implementação bem-sucedida é composto por processos bem definidos

de pessoal, estratégia e operações.

Monitoramento e feedback

Mais uma vez, vale ressaltar que o processo decisório é continuo, ou seja, não termi-

na após a execução de uma alternativa. Isso porque, com a complexidade dos problemas,

88 • capítulo 4

muitos deles estão interconectados e a escolha e execução de outras alternativas compõem

o conjunto de resultados esperados pela organização. Uma decisão pode gerar novas ela-

borações e escolhas de alternativas para solução de novos problemas e aproveitamento de

novas oportunidades, e assim o processo se mantém vivo dentro da organização.

Racionalidade e intuição no processo de decisão

Na prática, é impossível ter todos os elementos perfeitamente identificados para uma to-

mada de decisão completamente racional. Vários podem ser os motivos: faltam informa-

ções precisas ou essas estão incompletas, os objetivos não estão claros, existem restrições

de recursos e de tempo, nem todos os critérios e preferências foram identificados e ponde-

rados eficazmente, probabilidades atribuídas são expectativas com certo grau de incerteza.

A decisão completamente racional é uma utopia.

Então, podemos afirmar que existe uma racionalidade limitada que é composta pela

qualidade e organização das informações e da opinião, sentimentos, crenças e intuição

que nasce da experiência do administrador. Esse conjunto de objetividade e subjetividade

induz uma escolha que deve ser implementada com responsabilidade e comprometimento

por todos os envolvidos na organização.


Após a exposição dos conteúdos e exemplos da vida real apresentados neste capítulo, fica

evidente que toda estrutura organizacional apresenta níveis de responsabilidades e de po-

der que podem, dependendo do nível da decisão tomada, impactar no desempenho de uma

organização, assim como no seu entorno: sociedade, governo, meio ambiente entre outros.

A qualidade da informação e o tempo de sua disponibilidade são vitais para a melhor ra-

cionalidade na escolha das alternativas para o tomador de decisão. Quanto mais técnicas e

próximas da operação, mais facilidade de acerto na escolha será possível.

Nos níveis gerenciais e estratégicos, o volume de decisões não programadas é maior, fa-

zendo do risco um companheiro presente na vida do gestor. As incertezas do mundo atual

e a velocidade dos acontecimentos muitas vezes fornecem uma falsa visão de futuro para

os administradores. Mitigar o risco é um desafio que sistemas com tecnologias de última

geração podem auxiliar o gestor diante da complexidade das variáveis que se apresentam

para análise e futura tomada de decisão. Sempre presente, a intuição tem grande influência

nas decisões tornando a racionalidade do processo limitada.

capítulo 4 • 89

ATIVIDADE


1. Descreva os três níveis organizacionais e aponte as principais responsabilidades de cada um dentro da

estrutura da organização.

2. Por que podemos afirmar que o nível estratégico da organização tem como grande desafio lidar com as

incertezas do mundo moderno?

3. Por que os níveis gerenciais e operacionais de uma organização são relevantes e não podem ser subestimados?

4. O que é uma decisão? Que decisão você tem de tomar pela manhã quando se prepara para sair de casa?

5. Quais são os tipos de decisão que você conhece? Descreva cada uma delas.

6. Diferencie risco de incerteza.

7. Em relação aos tipos de decisão, relacione-os aos níveis organizacionais e ao grau de incerteza.

8. Em que tipo de decisão as políticas, regras e procedimentos estabelecidos na organização têm maior

impacto? Por quê?

9. Quais são as etapas do processo decisório? Descreva cada uma delas e aponte as principais ferramen-

tas de auxilio ao tomador de decisão.

10. Por que podemos afirmar que o processo de tomada de decisão é continuo, ou seja, não para no

resultado alcançado?

11. Por que podemos afirmar que a tomada de decisão tem sua racionalidade limitada? Qual o seu pen-

samento sobre a participação da intuição no processo de decisão? Seria a intuição mais utilizada do que a

racionalidade da informação? Justifique.

12. Em sua opinião, por que os sistemas inteligentes do tipo BI (Business Intelligence), que utilizam com-

putadores, são vitais para a tomada de decisão no ambiente empresarial atual?

BIBLIOGRAFIA

ALMEIDA, Adiel Teixeira; GOMES, Carlos Francisco Simões; GOMES, Luiz Flavio Autran Monteiro. Tomada de decisão

gerencial: enfoque multicritério. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2012.

BOSSIDY, Larry; CHARAN, Ram. Execução: a disciplina para atingir resultados. 18ª ed. Rio de Janeiro: Campos, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração para não administradores: a gestão de negócios ao alcance de todos. São

Paulo: Saraiva, 2008.

___________. Administração: teoria, processo e prática. 4ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. 6ª ed. revista e ampliada. São Paulo: Atlas, 2004.

MINTZBERG, Henry. Managing: desvendando o dia a dia da gestão. Porto Alegre: Bookman, 2010.

RODRIGUEZ, Martius. Gestão empresarial: organizações que aprendem. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.

SOBRAL, Felipe e PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice

Hall, 2008.

5 O processo administrativo

claudio starec

92 • capítulo 5

REFLEXÃO

Daqui a vinte anos, a empresa típica terá pouca semelhança com a empresa indus-

trial da década de 1950 e, provavelmente, se parecerá com organizações às quais

nem os gerentes praticantes nem os estudiosos de Administração dão hoje muita

atenção: o hospital, a universidade e a orquestra sinfônica. A nova empresa será

baseada no conhecimento, uma organização composta, sobretudo por especialistas,

que dirigem e disciplinam seu próprio desempenho, por meio de feedback sistemá-

tico de seus colegas, dos clientes e da alta administração. Peter Drucker (O Advento

da Nova Organização, in: Havard Business Review, 2000).

A visão de Peter Drucker, considerado o pai da Administração moderna,

retrata uma nova organização envolvida em uma concorrência sem frontei-

ras, disputando mercados com produtos e serviços similares, preços equi-

valentes e margens cada vez menores. Esse cenário desafiador fez com que

as organizações, de maneira geral, repensassem a busca por diferenciais

competitivos, ou seja, maneiras de tornar a concorrência irrelevante.

No mundo dos negócios, uma empresa é considerada competitiva

quando consegue se diferenciar em um determinado mercado, aumen-

tando a sua participação e conquistando mais e melhores resultados, isto

é, obtendo retorno e lucratividade acima da média. Em resumo: competi-

tividade ocorre quando uma empresa consegue se colocar numa situação

de vantagem diante de seus concorrentes, aumentando seu tamanho, sua

participação no mercado e/ou sua lucratividade (CLARK & GUY, 1998).

ATENÇÃO

Em um ambiente competitivo cada vez mais turbulento, não basta ter uma vanta-

gem momentânea, é preciso mantê-la ao longo do tempo. Mais importante ainda

é que ela seja sustentável. Assim, para que uma vantagem competitiva possa ser

sustentada por um prazo mais longo, a empresa necessitará monitorar constan-

temente as variáveis e os fatores que afetam sua competitividade, além de inovar

para se posicionar de forma diferenciada dos seus concorrentes, isto é, implemen-

tando estratégias que não possam ser facilmente copiadas.

Administrar, como já foi discutido neste livro, pressupõe a existên-

cia de uma instituição a ser gerida, ou seja, uma estrutura organizacio-

nal constituída de pessoas, recursos e processos que se relacionam em

um determinado ambiente, que tenham objetivos comuns e que sejam

orientados para alcançar determinados resultados desejados.

5CONCEITO

Feedback

Feedback se refere ao retorno que um

profissional recebe em relação ao de-

sempenho das suas funções, das suas

habilidades, competências para execu-

tar determinada tarefa (habilidades e

competências) ou sobre suas atitudes e

comportamentos.

AUTOR

Peter Drucker

Peter Drucker (1909-2005) foi um es-

critor, professor e consultor. Ele é consi-

derado o pai da Administração moderna.

Peter Ferdinand Drucker nasceu em Vie-

na e é reconhecido como um dos mais

importantes pensadores do fenômeno

dos efeitos da globalização na economia

e nas organizações modernas.

CONCEITO

Competitividade

Neste livro, entendemos competitivida-

de no sentido estritamente econômico:

qualidade de quem tem a capacidade de

competir com outros fornecedores, ven-

dedores, mercados. É o ato de buscar

uma vantagem para se diferenciar da

concorrência e ganhar ou manter uma

participação relativa nos mercados alvo.

O processo administrativo

capítulo 5 • 93

Segundo Maximiano (2000): “administrar é uma combinação de esforços individuais

que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se

possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa sozinha.”

O autor argumenta que uma empresa multinacional ou uma pequena oficina, uma orques-

tra ou o clube de futebol, um hospital ou uma igreja são exemplos de organizações que têm

como maior objetivo gerar resultados para seus acionistas ou para a sociedade.

A Ciência da Administração surgiu da aplicação de métodos e metodologias de diversas

ciências após a Revolução Industrial. A organização do tipo “comando e controle” que des-

pontou pela primeira vez em 1870, segundo Drucker (ver no primeiro capítulo deste livro os

antecedentes históricos da Administração), deu origem à abordagem funcional da Admi-

nistração proposta por Henri Fayol. Drucker afirma que um dos aspectos mais importantes

da teoria de Fayol foi separar a tarefa da administração das tarefas operacionais e técnicas.

É justamente o que você verá a seguir.

O processo administrativo

“Administrar é fazer previsão e planejar, organizar, comandar e controlar.”

Jules Henri Fayol (Administração Industrial e Geral)

Entender o processo administrativo é a essência do enfoque funcional da Administração.

O processo administrativo engloba os seguintes subprocessos ou funções administrativas:

planejar, organizar, dirigir e controlar, que são apresentados na figura a seguir:

• Planejar

• Definir

• Programar

ENTRADAS

AMBIENTE EXTERNO

AMBIENTE INTERNO

SAÍDAS

P O

C D

• Organizar

• Distribuir

• Alocar

• Controlar

• Avaliar

• Realinhar

• Dirigir

• Liderar

• Executar

Figura 1 — O processo administrativo e o ambiente organizacional

O processo administrativo é um elemento chave na gestão empresarial. É um conjunto

estruturado de funções inter-relacionadas, interdependentes e indispensáveis que trans-

formam as informações do ambiente de negócios em produtos ou serviços com a finalida-

de de atender às necessidades e expectativas dos clientes internos ou externos.

94 • capítulo 5

Veja a seguir, cada uma dessas funções separadamente.

As quatro funções administrativas: Plane-jamento, Organização, Direção e Controle

Planejamento

Planejar é definir os objetivos e escolher o melhor caminho para alcan-

çá-los. O planejamento define onde se quer chegar, o que deve ser feito

para atingir o objetivo, quando o plano (cada ação) deve ser colocado em

prática (os prazos), por quem (responsabilidades), e quanto vai custar.

Na prática, planejar estabelece os objetivos da empresa, especifican-

do o caminho de como serão alcançados e os recursos necessários para

isso. Parte de um cenário futuro, desenvolvendo um plano de ações para

atingir as metas traçadas. É o primeiro dos subprocessos administrati-

vos e serve de base para todos os demais.

Em um contexto turbulento e incerto como o atual, e com a con-

corrência sem fronteiras e cada vez mais agressiva, é inconcebível

administrar uma organização sem um plano de negócio ou um plane-

jamento formalizado. Mas, infelizmente, as pesquisas revelam que a

realidade é bem diferente.

Um pesquisa feita com os fundadores de cem companhias in-

cluídas na lista das 500 empresas de crescimento mais rápido nos

Estados Unidos, em 1989, revelou que os empreendedores america-

nos dedicavam poucos esforços ao planejamento dos seus negócios

(Mintzberg, 2000 p.105):

Simplesmente não tinham plano de negócios

Elaboraram projeções financeiras para investidores

Redigiram um plano completo

Tinham apenas um esboço rudimentar de plano

41%

41%28%28%

26%

26%5%

5%

No universo corporativo brasileiro, Longenecker, Moore e Petty

(1997) afirmam que a quantidade de planejamento praticada pelas mi-

cro e pequenas empresas (o que representa 99%dosestabelecimentos

formaisnoBrasil) não é o ideal, e o pouco de planejamento que existe

é “limitado e assistemático”. É importante registrar que o número de

pequenas e médias empresas no Brasil está aumentando a cada ano

em decorrência dos incentivos do governo. O pouco caso em relação

COMENTÁRIO

99% dos estabelecimentos formais no Brasil

Segundo dados mais recentes do IBGE,

as MPEs representam 20% do Produto

Interno Bruto (PIB) brasileiro, são res-

ponsáveis por 60% dos 94 milhões de

empregos no país e constituem 99%

dos 6 milhões de estabelecimentos for-

mais existentes no Brasil. A maior parte

dos negócios está localizada na região

Sudeste (com quase 3 milhões de em-

presas). O setor com maior número de

empresas é o comércio, seguido de ser-

viços, indústria e construção civil. Fonte:

Portal Brasil

capítulo 5 • 95

ao planejamento é provocado pelo fato de a gerência concentrar sua

atenção em questões consideradas prioritárias como produção e ven-

das, e consequentemente, deixa o planejamento para segundo plano;

isso acaba virando uma rotina e compromete o resultado de toda a or-

ganização.

Levantamentos do Sebrae (Serviço brasileiro de apoio às micro e

pequenas empresas) reforçam esse ponto: das quase 500 mil empresas

que são abertas todos os anos nas Juntas Comerciais do Brasil, quase

metade fecha as portas nos dois primeiros anos de existência e 60% de-

las não sobrevivem a quatro anos de mercado.

O impacto da mortalidade das empresas se reflete diretamente na

perda da competitividade do país, apontada por vários indicadores in-

ternacionais. Entre 2000 e 2002, mais de 772 mil empresas fecharam,

o que provocou a eliminação de 2,4 milhões de empregos formais, um

prejuízo estimado em 20 bilhões de reais com o fim desses negócios.

Segundo o Sebrae, as principais causas do fechamento prematuro

das empresas brasileiras estão direta ou indiretamente ligadas à falta de

planejamento: falhas gerenciais e logística operacional.

REFLEXÃO

A conclusão é clara ao apontar que as questões relacionadas ao gerenciamento

do negócio são determinantes para o sucesso ou o fracasso do empreendimento

e constatar que as empresas brasileiras morrem mais devido a falhas gerenciais do

que a problemas conjunturais ou taxação tributária.

As falhas gerenciais podem estar relacionadas à falta de planejamen-

to na abertura do negócio — o empreendedor brasileiro tem dificuldade

para avaliar fatores importantes para o sucesso do negócio, deixando

de verificar, por exemplo, a necessidade de ter um fluxo de caixa, a con-

corrência, se existem clientes potenciais, posicionamento do negócio,

segmentação etc. Falhas que possivelmente acabaram provocando de-

cisões equivocadas.

O mais recente estudodoSebrae atestou que a taxa de sobrevivência

das empresas com até 2 anos de atividade passou para 75,6% em 2007.

Essa taxa foi superior à taxa calculada para as empresas nascidas em

2006 (75,1%) e em 2005 (73,6%). A pesquisa revelou um novo perfil do

empreendedor brasileiro está se capacitando mais e se preocupando em

planejar melhor para enfrentar os desafios do mundo dos negócios.

É importante entender que o administrador moderno precisa lidar

com três tipos de planejamento como mostra a figura a seguir:

COMENTÁRIO

Estudo do Sebrae

A Pesquisa do Sebrae “Sobrevivên-

cia das empresas no Brasil”, divulgada

em 2013, tomou como referência as

empresas brasileiras constituídas em

2007. O estudo foi elaborado a partir

do processamento das bases de dados

da Secretaria da Receita Federal (SRF).

Esse relatório analisa a taxa de sobrevi-

vência das empresas com até 2 anos de

atividade no Brasil, e pode ser acessado

no portal do Sebrae.

96 • capítulo 5

PLANO ESTRATÉGICO

PLANO TÁTICO

PLANO OPERACIONAL

Figura 2 — Os três tipos de planejamento

Fonte: Starec, 2014

Planejamento estratégico: é o planejamento

mais diretivo, capaz de mudar os rumos da

organização. É definido e aprovado pelos

principais executivos da organização. Ex.: re-

torno sobre o investimento para os acionis-

tas, decisões de abertura de novas unidades,

de posicionamento estratégico do negócio ou

outras definições estratégicas.

Planejamento tático: é o planejamento fei-

to no nível departamental ou de unidade de

negócio, tendo como metas: objetivos especí-

ficos dos departamentos ou objetivos geren-

ciais. Ex.: implementar um novo sistema de

gestão e de vendas ou melhorar a qualidade

de um produto e ou serviço.

Planejamento operacional: é o planejamen-

to de curto prazo e é feito no nível operacio-

nal. Ex.: admitir profissionais de controle de

qualidade ou consultores de vendas e incentivar o debate de novas ideias que diminuam as

falhas na produção ou que possibilitem o aumento nas vendas.

Características essenciais do planejamento

Quais são as premissas de um bom planejamento? Enumeramos 10 características essen-

ciais que são detalhadas a seguir:

1 O planejamento é um processo permanente e contínuo. O planejamento é uma relação entre as

coisas a fazer e o tempo disponível para a execução das tarefas e ações.

2 O planejamento deve ter o foco no futuro. Para alguns autores, o planejamento é muito mais

uma questão de foco no futuro do que uma junção de planos e programas de ação. A razão é muito

simples: o passado já se foi, e o presente está acontecendo (pouco se pode alterar), por isso, é

com o futuro que o planejamento se preocupa.

3 O planejamento é uma técnica que procura definir de forma antecipada, estudada e efetiva a

alocação dos recursos disponíveis da empresa ou da unidade.

4 O planejamento funciona como um meio de orientar o processo decisório, dando-lhe maior

consistência e buscando minimizar as incertezas do ambiente competitivo, melhorando o processo

de tomada de decisão; isto é, imprime maior dose de segurança e de consistência nas escolhas/

decisões a serem feitas.

5 O planejamento é sistêmico e deve levar em consideração tanto o sistema como os subsistemas

que o compõem; deve observar a totalidade da empresa, da diretoria ou departamento para o qual

foi feito, sem omitir os relacionamentos internos e externos entre os atores envolvidos.

6 O planejamento é interativo. Ele envolve passos ou fases que se sucedem. É um subprocesso

do macroprocesso administrativo.

7 O planejamento possibilita, à medida que é executado, a avaliação e mensuração para novos

planejamentos com informações e perspectivas mais assertivas.

capítulo 5 • 97

8 O planejamento é uma função administrativa que interage e está intima-

mente relacionado com as demais funções administrativas, (organização,

direção e controle), influenciando e sendo influenciado por todas elas a todo

momento e em todos os níveis da organização.

9 O planejamento é uma técnica de coordenação e integração. O planeja-

mento permite a coordenação, sincronização e integração de várias ativida-

des para o alcance dos objetivos definidos.

10 O planejamento é uma técnica de mudança e inovação. O planejamento

é uma das melhores maneiras de se introduzir mudanças em uma empresa,

de forma previamente definida e programada para o futuro.

Após examinar todas as alterantivas possíveis, o planejamento deve

produzir como resultado prático um plano de ação, que é uma etapa es-

sencial entre o planejamento e a sua implementação. Todos os planos

têm um objetivo em comum: a previsão, a programação e a coordenação

de uma sequência lógica de eventos, os quais, se aplicados com sucesso,

deverão conduzir ao alcance dos resultados desejados.

Como um plano é um curso de ação, um caminho a ser seguido, ele

precisa proporcionar respostas às questões: por quê, o quê, como, onde,

quanto, quando e por quem. Há várias maneiras diferentes para se fazer

ou percorrer esse caminho; é preciso compará-las e escolher a mais ade-

quada. E a escolha é o resultado de um processo de tomada de decisão.

Organização

Organização é uma palavra que vem do grego, organon, que significa

“instrumento”, “utensílio” ou “aquilo com que se trabalha”. O termo or-

ganização apresenta duas referências básicas. Por um lado, a palavra é

utilizada para se referir a uma espécie de ordenamento, à ação ou resul-

tado de organizar os processos ou organizar-se. Por outro lado, designa-

se com o termo de organização àquele sistema desenhado para atingir

satisfatoriamente determinados objetivos ou metas.

CONCEITO

Organização é o conjunto de atividades que, em função do planejamento formulado,

estabelece a melhor disposição dos recursos das empresas. De modo geral, organi-

zação é a forma como se prepara para atingir os resultados pretendidos, em outras

palavras, é “arrumar a casa, as ações e planos a serem executados”.

Como subprocesso administrativo, organizar é o ato de definir

melhor o trabalho a ser realizado e determinar as responsabilidades

pela sua execução; é também o processo de distribuir os recursos

disponíveis segundo algum critério preestabelecido; é a forma de co-

COMENTÁRIO

Quando

O prazo pode ser explicitado por meio

de um cronograma, que é um gráfico de

planejamento e controle. O cronograma

retrata o começo e o fim de cada evento

de um processo operacional, permitindo

a sincronização das tarefas e dos prazos

de cada etapa do planejamento.

98 • capítulo 5

ordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros

ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento

que foi estabelecido.

Entretanto não basta alocar recursos. É fundamental que as pessoas

que fazem parte da organização se integrem (trabalhem em equipe), se

comuniquem e se comprometam a atuar de forma coordenada para al-

cançar os resultados esperados, o que será discutido a seguir.

Direção, execução e liderança

Direção é o processo de realizar atividades e utilizar recursos necessá-

rios para atingir os objetivos desejados. Dirigir faz com que os funcioná-

rios executem o que deve ser feito. A direção estabelece que as relações

hierárquicas estejam claras e definidas, ou seja, que a forma como as

equipes se relacionam, assim como o grau de participação e colabora-

ção que se espera de cada um para a realização dos objetivos definidos,

estejam explicitados.

A implantação de qualquer planejamento seria inviável, ou melhor,

pouco efetiva, sem uma coordenação das atitudes, tarefas e esforços de

toda a empresa, para alcançar as metas estabelecidas e acordadas. Para

que essa coordenação seja de fato eficaz, surge a necessidade de se ter

um responsável, um gestor, um líder. É relevante assinalar que o modelo

de gestão tipo comando e controle adotado por boa parte das organiza-

ções modernas foi inspirado em instituições militares. O chefe ou co-

mandante tinha e exercia o papel de capataz, não admitia contestações

e agia como o “senhor da verdade”.

Hoje, mais do que em qualquer outra era, o papel do chefe ganhou

outras conotações, exigindo desse profissional novas competências, um

alinhamento institucional e uma capacidade de envolver a equipe nos

objetivos organizacionais a serem alcançados. O capataz se transfor-

mou em condutor, daí vem a origem palavra coach, que define o que se

espera da liderança nos dias de hoje.

A liderança é um processo dinâmico de exercer influência sobre o

indivíduo ou grupo, para impulsionar esforços em função do alcance

de objetivos, em determinada situação. É importante ressaltar que a ha-

bilidade de liderança não é nata nem exclusiva de alguns. Ela pode ser

aprendida e incorporada para fazer parte do cotidiano do trabalho de

administradores, gerentes e de profissionais que ocupam posição de co-

mando nas organizações. Mas vale o alerta de Stheven Covey (2002): de

acordo com o autor, é fundamental que o líder saiba a diferença entre

gerenciar (controlar e administrar) e liderar (inspirar).

Por isso se faz necessário ressaltar algumas características essen-

ciais da liderança moderna:

CONCEITO

Coach

A palavra coach surgiu na Europa e era

usada para chamar os cocheiros, os

condutores das carruagens. Anos mais

tarde, a academia se apropriou desse

conceito para classificar os professores

que iriam orientar os melhores alunos.

O conceito pegou e foi utilizado pelas

equipes esportivas de alta performance

que passaram a chamar seus treinado-

res de coach. No mundo empresarial,

o conceito tem pouco mais de 30 anos

e serve para definir uma nova liderança

que transforma ao orientar e conduzir as

equipes e as pessoas a alcançarem seus

objetivos estabelecidos por meio de uma

série de técnicas, de orientação, comuni-

cação assertiva e muito feedback.

capítulo 5 • 99

FOCO NOS OBJETIVOS

Comprometimento na busca dos objetivos individuais, da

equipe e organizacionais.

ORIENTAÇÃO PARA AÇÃO

O líder põe a mão na massa e orienta a ação, a execução

das tarefas.

AUTOCONFIANÇAEm si e na sua equipe. Líderes inseguros acabam tornan-

do suas equipes inseguras também.

HABILIDADE NO RELACIONAMENTO

HUMANO

Deve saber ouvir e saber falar. Ter empatia e simpatia.

Resistência à frustração. Suportar pressão da função.

FLEXIBILIDADEAtitude de abertura e receptividade. Uma constante predis-

posição a negociações e mudanças se forem necessárias.

TOMADA DE DECISÃO

Estabelece prioridades, analisa alternativas e informações,

utiliza todos os recursos disponíveis para minimizar os

riscos do processo de tomada de decisão.

BUSCA DA EXCELÊNCIA

O líder deve ter um profundo orgulho do seu trabalho e da

sua equipe. Ele cuida do negócio como se fosse sócio e

está voltado para a obtenção de resultados. Não é indivi-

dualista. Busca a eficiência, a eficácia, a produtividade e a

qualidade. Consegue se automotivar e motivar as outras

pessoas pelos desafios e pelas recompensas.

VISÃO DO FUTURO

É um pioneiro. Encoraja a criatividade e a inovação. É um

modelo inspirador, traz emoção para o local de trabalho,

sem perder o foco nos objetivos traçados.

A lista pode ser muito maior, mas esses fatores e os seus impactos

no dia a dia das organizações fazem do administrador que reunir tais

características, um verdadeiro líder.

O maior desafio para qualquer líder é justamente trabalhar o proces-

so de comunicação de forma integrada para divulgar os objetivos, me-

tas, estratégias e ações por meio de um ou mais canais entre a empresa

e seus diversos stakeholders (influenciadores ou partes interessadas).

É importante registrar que não existe falta de comunicação nas or-

ganizações, e sim má comunicação. Acredita-se que a comunicação se

confunde com a própria vida: o ato de comunicar, que vem do latim co-

municare, “tornar comum”, passa a ser uma necessidade básica do ho-

mem e das empresas como regra geral, por ligar as equipes funcionais

aos valores, objetivos e estratégias com a cultura organizacional.

Em O Corpo Fala, Weil e Tompakow (1998) argumentam que é im-

possível não se comunicar. Os autores argumentam que o homem se

comunica o tempo todo, principalmente por meio da comunicação

não verbal, que seria responsável por mais de 90% da comunicação

interpessoal. O processo de comunicação seria formado por três mo-

mentos simultâneos:

CONCEITO

Stakeholders

Stakeholder é um termo usado em di-

versas áreas como gestão de projetos,

administração e arquitetura de software

referente às partes interessadas que

devem estar de acordo com as práti-

cas de governança corporativa execu-

tadas pela empresa. O termo foi usado

de forma mais ampla pelo filósofo Ro-

bert Edward Freeman. Segundo ele, os

stakeholders são elementos essenciais

ao planejamento estratégico de ne-

gócios. De maneira mais ampla, com-

preende todos os envolvidos em um

processo, que pode ser de caráter tem-

porário (como um projeto) ou duradouro

(como o negócio de uma empresa ou a

missão de uma organização).

100 • capítulo 5

7% O que você diz, ou seja, as palavras, corresponde a 7% do impacto que você causa.

38%Como você diz, a maneira como fala — seu tom de voz e sua inflexão, têm 38% de

impacto.

55%Os 55% do impacto restante da comunicação estão ligados à postura comunicacional,

isto é, o corpo fala.

Se isso vale para pessoas, acredita-se que possa valer também para organizações.

Um fator importante é a deficiência encontrada pelas empresas para se comunicar inter-

namente. A má comunicação interna é apontada como uma das principais falhas que ocor-

rem nas organizações. O maior problema é que, quando a comunicação falha, a primeira ví-

tima é o comprometimento do funcionário, afinal, como ele pode “vestir a camisa” de uma

organização e ajudá-la a alcançar suas metas e objetivos sem saber onde ela quer chegar?

Uma pesquisa, que pode ser encontrada no livro O oitavo hábito de Stheven Covey, refor-

ça essa tese. O levantamento feito pelo Instituto Harris Interative com 23 mil empregados

em tempo integral de empresas americanas, nas mais diversas áreas, constatou o seguinte:

37%

Entendemclaramente

Entusiasmadoscom as metas

Confiança ecolaboração

Comunicaçãotransparente

Confiamplenamente

20% 20%

13%17%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

37%Apenas 37% dos empregados disseram entender claramente o que sua organização

está tentando atingir e por quê.

20%Apenas um em cada cinco estava entusiasmado com as metas de sua equipe e de sua

organização, pois tinha uma visão clara sobre suas metas e as da empresa.

13%Apenas 13% deles diziam ter relações de grande confiança e intensa colaboração

entre os departamentos.

17%Apenas 17% sentiam que suas organizações promoviam comunicações diretas, objeti-

vas, transparentes e abriam espaço para o diálogo.

20% Apenas 20% dos funcionários confiavam plenamente na organização em que trabalhavam.

capítulo 5 • 101

Em resumo, é papel da liderança dar a direção e propósito para a organização e para as

equipes. O maior desafio de um líder de sucesso é alcançar os três “Es” (Eficiência, Eficá-

cia, e Efetividade). Mas como é possível saber se a empresa está realmente caminhando no

rumo certo? É o que vamos discutir a seguir.

Controle

O controle é o processo de assegurar a realização dos objetivos e de identificar a necessida-

de de modificá-los. Controlar é estabelecer padrões e medidas de desempenho que permi-

tam assegurar que as ações executadas são as mais adequadas e estão alinhadas com o que

a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabili-

dade de que tudo ocorra conforme o planejado, além de minimizar os riscos.

O controle é a função que objetiva a obtenção de informações sobre o desempenho or-

ganizacional para comparar o que foi realizado com o resultado planejado, verificar se esse

resultado está sendo alcançado, identificar desvios e corrigir o rumo. Por isso, o planeja-

mento se torna insumo da função controle, pois só se pode controlar o que foi planejado. O

controle é composto de quatro grupos de atividades essenciais:

Definição de indicadores de desempenho alinhados com os objetivos identificados no planejamento

Medição do desempenho

Medição entre o realizado e o previsto

Adoção de ações corretivas dos desvios negativos identificados, assim como de ações preventivas das causas desses desvios

Ainda em relação ao controle, ele gera insumos que subsidiarão uma nova rodada de

planejamento, tornando o processo administrativo um ciclo que se repete sucessivamen-

te. Indicadores que mostram quando as empresas não vão bem são claros: queda de ven-

das, perda de participação de mercado, reclamação de clientes, retrabalho, entre outros.

No mundo empresarial, não falta informação, não existe escassez de conhecimento. Falta

ação, capacidade de sair da inércia corporativa e aplicar aquilo que se sabe para obter a tão

almejada vantagem competitiva sustentável.


Como foi discutido neste capítulo, o processo administrativo é uma função-chave na

gestão empresarial. O administrador precisa entender que esse conjunto estruturado de

atividades inter-relacionadas, interdependentes e indispensáveis é a melhor forma de ad-

ministrar, ou seja, de gerar mais e melhores resultados.

Na prática corporativa, o processo administrativo é utilizado para que os gestores/admi-

nistradores possam ter uma visão sistêmica da realidade da empresa, fornecendo informa-

102 • capítulo 5

ções essenciais, sejam elas operacionais, táticas ou estratégicas, para auxiliar no processo

de tomada de decisão, em qualquer nível organizacional. Esse é um dos maiores desafios

do administrador do século XXI, minimizar os riscos do processo de tomada de decisão.

O processo administrativo não é complexo, mas também não é simples de ser trabalha-

do de forma efetiva em cada momento. Uma dura crítica que se faz ao profissional brasilei-

ro, de maneira geral, é que ele não planeja o suficiente e que improvisa demais. E o resulta-

do é um só: perda de competitividade para as organizações e para o país.

Da mesma forma que é preciso planejar mais e melhor, organização é essencial para

executar os planos traçados; o papel da liderança é fundamental, mas também não basta

ter organização adequada se não tiver uma direção para que o planejamento possa sair do

papel. Ao final do processo, é indispensável avaliar, mensurar e controlar tudo o que foi fei-

to, isto é, criar métricas e indicadores para checar se o que foi pensado foi realizado como

se deveria e se existem ações corretivas a serem feitas.

As empresas, de maneira geral, estão deixando de ser apenas o local onde se faz, para se

tornarem, cada vez mais, os lugares onde se pensa. A produção se rende à Era da Inovação.

Essa nova revolução ou choque de gestão impacta todo o processo administrativo, por isso

é papel do administrador planejar, organizar, dirigir controlar. Em resumo, o primeiro pas-

so é fazer um planejamento do que precisa ser feito, depois o administrador deve organizar

tudo, o terceiro passo é agir, dirigir até alcançar o que foi planejado, e o último passo é con-

trolar pra que não saia do plano combinado ou fazer os ajustes necessários.

ATIVIDADE


1. Escolha uma empresa (de preferência a que você trabalha ou já trabalhou) e comente cada etapa do

processo administrativo.

2. O que é um processo administrativo?

3. Por que é tão importante para um administrador conhecer cada etapa do processo administrativo?

4. Toda empresa deveria ter processos desenhados?

5. Como as empresas deveriam gerenciar seus processos administrativos?

capítulo 5 • 103

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Portal Brasil: Mapa das micro e pequenas empresas. Disponível em: <www.brasil.gov.br/economia-e-

emprego/2012/02/o-mapa-das-micro-e-pequenas-empresas>. Acesso em: 08/02/2014.

www.administradores.com.br/artigos

http://apostilaadministrativa.wordpress.com

www.cfa.org.br

www.dicionariodoaurelio.com/Administrar.html

www.e-biografias.net/

www.sebrae.com.br

pt.wikipedia.org/wiki/Stakeholder

6As Áreas Funcionais da Administração e as Organizações Funcionais

claudio starec

106 • capítulo 6

6“Administrar é aplicar o conhecimento à ação.”

Peter Drucker (2001)

O objetivo deste capítulo é apresentar as áreas funcionais da Administração inseridas de

forma prática e atual nas organizações do século XXI. Como foi visto no capítulo anterior,

funções administrativas são conjuntos estruturados de tarefas e atividades inter-relaciona-

das, interdependentes e indispensáveis ao alcance da visão, missão, objetivos e metas de

uma organização. É importante ressaltar que organizações de uma mesma indústria, setor

ou ramo de atividade, provavelmente, possuem funções similares.

Existem funções que não são específicas de nenhum ramo de atividade, mas que são

essenciais para qualquer organização. São funções ligadas não ao objetivo fim do negó-

cio, mas que podem ser entendidas como tarefas de suporte. Em qualquer organização

— pública ou privada, governamental ou não governamental, nacional, multinacional ou

transacional, de grande, médio ou pequeno porte, virtual ou não, independentemente

de sua área de atuação —, há a necessidade de administrar seus recursos e o seu pessoal

para produzir ou entregar seus serviços, que de fato atendam ou superem as necessida-

des e expectativas dos seus clientes.

Uma organização segue o critério funcional (Maximinano,

2000) quando cada departamento corresponde a uma função

principal. Em uma estrutura organizacional dividida segundo

o critério funcional, um administrador/executivo comanda

tudo e cada diretor/gerente/coordenador é responsável por

uma função específica como mostra a figura ao lado.

Nas organizações modernas, o trabalho é organizado de

acordo com as principais atividades de cada setor, área ou

departamento. Com a evolução da Administração, como foi

visto nos dois primeiros capítulos deste livro, as organizações

passaram a adotar as seguintes funções organizacionais:

RECURSOS HUMANOS

OPERAÇÕES

FINANÇASPRODUTOS

SERVIÇOS

ADMI

NIST

RAÇÃ

O

PESQUISA E DESENVOLVIMENTO

MARKETING

INSUMOS

INFORMAÇÕES

CLIENTE

Figura 2 — As Áreas Funcionais das organizações modernas (Starec, 2014)

OPERAÇÕES

COMERCIAL

CONTABILIDADE

DEPARTAMENTO PESSOAL

DISTRIBUIÇÃO

ADMI

NIST

RAÇÃ

O

Figura 1 — Principais funções

da organização (adaptado de

Maximiano, 2000)

As Áreas Funcionais da Administração e as Organizações Funcionais

capítulo 6 • 107

As funções organizacionais

Independentemente do seu porte, ramo de atuação ou complexidade, as

organizações, de maneira geral, apresentam as seguintes características:

• O modelo de tomada de decisão (como foi visto no Capítulo 4) é

centralizado, isto é, a administração central ou o principal executivo

tem amplo controle sobre o caminho que a organização deve seguir.

• Uma vez que as responsabilidades estão bem definidas e entendi-

das para todos os atores envolvidos, as tarefas ficam claras e é possível

cobrar responsabilidades.

• A gestão de pessoas é mais bem controlada, o que quer dizer:

administrar o número de gerentes necessários para executar as ativi-

dades essenciais.

• Compartilhar informações e experiências se torna possível, uma

vez que os especialistas de cada área estão reunidos num mesmo local

ou departamento.

• Quanto maior for a complexidade da organização, há uma tendên-

cia a aumentar a especialização, ou seja, a divisão de tarefas e atividades,

o que pode dificultar a integração e a comunicação dentro das áreas.

Apesar de existirem muitos modelos de estrutura organizacional, boa

parte das organizações possui funções semelhantes. A missão da organi-

zação é desdobrada em cinco grandes funções: Operações ou Produção,

Marketing e Vendas, Recursos Humanos, Finanças e Pesquisa e Desenvol-

vimento. A Figura abaixo detalha as atividades de cada uma dessas funções:

OPERAÇÕESPESQUISA EDESENVOLVI-

MENTOFINANÇAS

RECURSOSHUMANOS

MARKETING

ProduçãoManutençãoTecnologiaEngenhariaUtilities:

serviços gerais e segurança

Pesquisa e inovação

Adm. finaceiraAuditoriaControladoriaContabilidadeTesouraria

Dimen. de pessoalRecrutamentoe seleçãoCargos e saláriosRemunera-ção e benefíciosTreinamento e desenvol.Gestão de desempenhoComunicação interna

Inteligência competitivaVendasComunicação integradaGestão de marcasPromoçãoPublicidadeRelações PúblicasPesquisaAtendimento ao clienteResponsabili-dade social

Figura 3 — Áreas Funcionais da Administração (Starec, 2014)

Vamos ver agora cada uma dessas cinco áreas detalhadamente.

COMENTÁRIO

Compartilhar informações e experiências

Apesar de ser desejável, o compartilha-

mento de informações, conhecimentos

e experiências ainda é apontado como

um dos maiores desafios organizacio-

nais. Várias pesquisas de clima organi-

zacional feitas em grandes empresas

como Petrobras apontam que boa parte

das informações e dos conhecimentos

existentes não é compartilhada interna-

mente. Isso se deve à crença de que in-

formação é poder, quando, na verdade,

o entendimento deveria ser informação

é poder fazer.

108 • capítulo 6

Operações/produção

Toda organização deve possuir uma área funcional de operações ou de

produção. É na produção que ocorre o processo dos insumos em bens

ou serviços que são entregues para os clientes finais.

As tarefas dessa área compreendem um ciclo de atividades produtivas que

vão desde a determinação da quantidade de produtos a serem fabricados

ou clientes a serem atendidos, até a entrega efetiva dos produtos e serviços

(Maximiano, 2000).

Na área industrial, a função de operações engloba a produção, uma

função essencial porque faz a engrenagem da organização se movimen-

tar em direção ao objetivo traçado. O maior desafio da área de operações

é fornecer e gerir os recursos (bens e serviços) e liderar pessoas no dia a

dia corporativo.

Na indústria, a produção tem a responsabilidade de transformar

matérias-primas em produtos com maior qualidade e menor custo pos-

sível. Já no setor de serviços, a produção ganha forma de operações. A

produção de um serviço precisa ter uma série de cuidados especiais para

garantir uma entrega de qualidade na percepção do cliente. Para evitar

as “falhas” na entrega ou as lacunas na qualidade do serviço e garantir

a confiabilidade ou credibilidade do prestador de serviço é preciso “Do

it right, the first time”, que, traduzindo do inglês, quer dizer “fazer cer-

to na primeira vez”. Essa deveria ser a missão de qualquer organização

baseadaemserviços.

O planejamento das atividades de operações e produção é conside-

rado um dos mais importantes das funções do administrador, porque

está diretamente ligado à capacidade de atender as necessidades e ex-

pectativas dos clientes. É muito comum empresas quebrarem ou serem

acionadas judicialmente porque foram incapazes de entregar o que

combinaram com seus clientes. Essa é a principal queixa registrada pe-

los consumidores nos ProconsdoBrasil.

Recursos Humanos

Jack Welch, considerado um dos mais admirados executivos e adminis-

tradores do século passado por ter tornado a GE (General Eletric) uma

das maiores e mais valiosas empresas do mundo, dizia que não eram os

objetivos e nem mesmo as estratégias que levavam as empresas a atingi-

rem seus resultados, e sim as pessoas. Essa é a missão da área funcional

de Recursos Humanos: encontrar as pessoas certas para os lugares cer-

tos, no momento certo, e a um custo adequado à realidade da empresa.

É de responsabilidade da área de RH (RecursosHumanos) adminis-

trar todas as relações da empresa com seus empregados, desde o recru-

COMENTÁRIO

Organização baseada em serviços

É importante registrar que o setor de

serviços já corresponde a 67,3% do PIB

(Produto Interno Bruto) do Brasil. A in-

dústria é responsável por 26,9% da in-

dústria e a agricultura por apenas 5,8%.

Esse é o maior percentual entre os paí-

ses que compõem os Brics (Brasil, Rús-

sia, Índia, China e África do Sul). Fonte:

O Globo - 29/03/2012 [Fundo Mone-

tário Internacional e Banco Central].

COMENTÁRIO

Procons do Brasil

Pesquisa realizada pelos Procons do

Rio e de São Paulo podem ser encon-

tradas no site Portal do Consumidor.

COMENTÁRIO

Recursos humanos

Os seis subsistemas de RH são: di-

mensionamento de pessoal, cargos e

salários, recrutamento e seleção, re-

muneração e benefícios, treinamento e

desenvolvimento e gestão do desem-

penho. Cada subsistema precisa estar

alinhado com as diretrizes do plane-

jamento estratégico da organização.

Cada vez mais o RH ganha uma posição

mais estratégica nas empresas. O RH

também é responsável, de acordo com

uma pesquisa da Associação Brasileira

de Recursos Humanos RJ, pela Comu-

nicação Interna, na maior parte das em-

presas que possuem departamentos de

Comunicação Interna.

capítulo 6 • 109

tamento e contratação, passando pela remuneração e benefícios, pelo desenvolvimento de

competências e habilidade necessárias a uma boa atuação e até pela gestão do desempe-

nho de cada empregado contratado ou terceirizado.

A economia global mudou, e para sobreviver nesse ambiente de alta competitividade, as

empresas perceberam que precisam de pessoas mais qualificadas e preparadas, capazes de

criar soluções, dar respostas precisas e aumentar a produtividade.

ATENÇÃO

As organizações que irão sobreviver no futuro cheio de incertezas serão aquelas que descobrirem como incen-

tivar nas pessoas o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os níveis, em todos os setores da

organização. As organizações que aprendem só serão possíveis porque, no fundo, todos são aprendizes (Senge,

1999). Não existem organizações inteligentes, que aprendem sem que seus colaboradores aprendam.

A ideia da “organização que aprende” (Learning Organization – Senge, 1999) é uma realidade

no cenário globalizado. Mas é importante registrar que não existem “organizações que apren-

dem” no sentido de se ter todas as respostas certas. Na prática, as organizações, apesar do uni-

verso de informações disponíveis, são tomadas por uma inércia que se origina, muitas vezes, no

fato de se saber muito e se fazer muito pouco com aquilo que se sabe (STAREC, 2011).

MODELO ANTIGO

A NOVA ORGANIZAÇÃO EM TRANSIÇÃO

ORGANIZAÇÃO DO SÉCULO XXI

Hierarquia rígida Organização

Missão

Liderança

Mercados

Informação

Tecnologia

Força de trabalho

Processos de trabalho

Expectativa do funcionário

Educação e treinamento

Inspiradora e participativa

Globalizados

Compartilhada = Poder fazer

Heterogênea multicultural

Equipes interfuncionais

Desenvolver a maneiraatual de fazer negócios

Mais flexível com redes deparcerias e alianças estratégicas

Estimular mudanças com valoragregado - reinventar-se sempre

Ferramentas paradesenvolver a colaboração

Desenvolvimento pessoal,qualidade de vida e reconhecimento

Tarefa da empresa com parceriascom escolas e universidades

Ferramentas paradesenvolver a mente

Autocrática e centralizada

Domésticos

Centralizada = Poder

Homogênea

Equipes isoladas

Sobrevivência e segurança

Tarefa da escola ou universidade

Figura 4 — Modelos das organizações. Fonte: Starec, 2009. Adaptado de Meister, 1999.

110 • capítulo 6

Para a organização ter sucesso, isto é, alcançar os resultados planejados, precisa lidar

com duas questões fundamentais: a primeira é a externa, a mudança contínua do ambiente

competitivo, e a segunda deve ter ligação sistêmica com a cultura organizacional: a neces-

sidade de aprender sempre. Senge (1999) defende que esse aprendizado corporativo se dá

por meio do desenvolvimento de cinco disciplinas:

MAESTRIA PESSOALTem relação com o autoconhecimento, a necessidade de autodesenvolvi-

mento e o aumento das responsabilidades para cada empregado.

MODELOS MENTAISTrata de como as pessoas influenciam e são influenciadas pela sua visão de

mundo e, em função dessa visão particular, interagem e tomam decisões.

OBJETIVOS COMUNSAborda as questões relacionadas com os objetivos e metas a serem alcan-

çadas e a comunicação desses objetivos com toda a organização (compar-

tilhamento de informações).

APRENDIZADO EM GRUPO

Está relacionado ao desenvolvimento de habilidades coletivas, à adoção de

melhores práticas e vivências e de ações coordenadas para que se possam

alcançar os objetivos comuns.

PENSAMENTO SISTÊMICO

É ter a visão do “todo” e de ter “todo aprendizado” de alguma forma interliga-

do. É um aperfeiçoamento do processo de aprendizagem.

O principal objetivo da área de Recursos Humanos é encontrar, atrair e manter as pes-

soas na organização (MAXIMIANO, 2004 p.31). Entre as atividades mais importantes da

função Recursos Humanos estão as seguintes:

DIMENSIO-NAMENTO DE

PESSOAL

Quantificar o número de empregados (mão de obra) e qualificar as competências e

habilidades necessárias (mente de obra) para atender as demais áreas ou funções

administrativas. O dimensionamento de pessoal precisa estar alinhado com o plane-

jamento estratégico e com as diretrizes da organização.

CARGOS E SALÁRIOS

A definição dos cargos, funções, responsabilidades e salários é fundamental

para montar uma boa equipe, um time de alta performance.

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Só depois de dimensionado é que a área de RH começa o recrutamento e a seleção

de profissionais que atendam as necessidades da organização. É cada vez mais co-

mum a utilização da internet e das redes sociais para a busca desses profissionais.

Ex.: para contratar estagiários de comunicação, uma agência de comunicação de

São Paulo colocou as vagas na rede social Twitter.

capítulo 6 • 111

TREINAMENTO E DESENVOL-

VIMENTO

Para sobreviver neste ambiente de alta competitividade, as

empresas perceberam que precisam de pessoas mais qualifi-

cadas e preparadas, capazes de criar soluções e dar respostas

precisas para aumentar a produtividade. A Petrobras, que atua

numa das áreas mais afetadas pela escassez de profissionais

preparados e necessita de gente extremamente qualificada, a

de energia, vislumbrou há 50 anos que a saída para ter pessoal

qualificado seria investir na formação de seus quadros. A Pe-

trobras é uma das empresas que mais investem em educação

corporativa no mundo (STAREC, 2011).

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Essa atividade é considerada uma das mais importantes, pois

avalia o desempenho de cada colaborador e mede o quanto

ele contribuiu ou não para o alcance dos resultados planejados.

Com base em indicadores de avaliação de desempenho é que

muitas organizações estão direcionando a participação nos re-

sultados, que é uma prática cada vez mais utilizada para recom-

pensar aqueles empregados que tiveram melhor desempenho.

CONCEITODomenico de Masi (1999) argumenta que os brain workers (trabalhadores do co-

nhecimento ou mente de obra) desempenham um papel central na Sociedade pós

-industrial, marcada por cinco aspectos:

1) a passagem da produção de bens para a economia de serviços;

2) a preeminência da classe dos profissionais e dos técnicos;

3) o caráter central do saber teórico, gerador de inovação e das ideais diretivas nas

quais a coletividade se inspira;

4) a gestão do desenvolvimento técnico e o controle normativo da tecnologia;

5) a criação de uma nova tecnologia intelectual.

Mas foi Peter Drucker quem pela primeira vez usou o termo trabalhador do conheci-

mento num artigo na década de 1960.

Marketing

A área funcional do Marketing é responsável por criar e manter o rela-

cionamento da empresa com o seu mercado, de maneira geral, e com

seus clientes de forma ainda mais específica. Conhecer seu público é

essencial para que as ações do Marketing sejam mais efetivas. Empre-

sas orientadas para o mercado, em geral, dão muita importância para

as atividades da área de Marketing.

É importante ressaltar que no planodenegócios ou no processo

do planejamento estratégico os conteúdos e conceitos do Marketing

são muito utilizados.

CONCEITO

Plano de negócios

O Business Plan ou Plano de Negócios

é um documento essencial para o em-

preendedor avaliar as possibilidades,

oportunidades e riscos do lançamento

de um negócio, novo produto ou servi-

ço no mercado. Geralmente, o business

plan é composto por três partes: Plano

Operacional, Plano de Marketing e Pla-

no Financeiro.

112 • capítulo 6

Existem inúmeras definições e conceitos sobre o que é marketing. Segundo a AMA —

Associação Americana de Marketing (American Marketing Association):

O Marketing é uma função organizacional, uma atividade ou conjuntos de conhecimentos e os

processos de criar, comunicar, entregar e trocar ofertas que tenham valor para os clientes, bem

como a administração do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização e a

sociedade como um todo.

Já para Philip Kotler (2012), considerado um dos maiores pensadores sobre marketing

na atualidade, “Marketing é a arte de descobrir oportunidades, desenvolvê-las e lucrar com

elas. Marketing do século XXI é a arte de criar, conquistar e dominar mercados”.

Seguindo a definição de Kotler, o Marketing pode ser entendido como uma espécie de

radar que tem a missão de monitorar o ambiente competitivo no qual a empresa está inseri-

da, para identificar oportunidades de negócio e evitar ameaças como mostra a figura abaixo.

Figura 5 — Evitando ameaças. Fonte: Starec, 2014 adaptado da apresentação do Dr. Carlos Alberto

Schneider, 2008

A função do marketing é muito ampla e abrange atividades como:

Análise mercadológica e concorrencial;

Segmentação dos mercados a serem atendidos;

Pesquisa de mercado e identificação das necessidades e de tendências mercadológicas;

Posicionamento estratégico;

Desenvolvimento de produtos e/ou serviços;

Definição de praça, canais, distribuição e logística: desenvolvimento de canais de distribuição e

gestão dos pontos de venda;

Definição de preço (Pricing): determinação das políticas comerciais e estratégias de preço no mercado;

Administração da Comunicação Integrada de Marketing com o público-alvo, envolvendo promoção,

publicidade, propaganda e assessoria de imprensa.

capítulo 6 • 113

Como o principal objetivo é conquistar e manter um bom relacio-

namento com seus clientes e com o mercado, os profissionais utilizam

o composto de marketing também conhecido como marketing mix. O

composto de marketing define a estratégia de marketing da empresa ao

trabalhar com decisões sobre 4 “pês”: Preço, Praça, Promoção (comu-

nicação) e Produto; e atualmente envolvendo outros 4 “Pês”: Pessoas,

Processos, Programas (são todas as atividades da empresa direcionadas

aos clientes) e Performance (resultado) (KOTLER, 2012 p.24).

Veja a seguir um descritivo de cada “Pê” do composto de marketing:

PRODUTO (PRODUCT)

Definir as especificidades do produto a ser fabricado ou

serviço a ser oferecido é, provavelmente, uma das mais im-

portantes decisões que a organização pode tomar. As deci-

sões sobre produto envolvem investimentos e ou financia-

mentos e precisam levar em consideração as competências

técnicas e os recursos existentes.

PREÇO (PRICE)

Definir corretamente o preço de um produto ou serviço é

outro desafio do composto de marketing. A definição de

pricing* não pode ser feita apenas olhando os custos ope-

racionais ou valor praticado pela concorrência, deve levar

em consideração a expectativa do cliente, isto é, se ele está

disposto a pagar pelo preço estabelecido.

* Pricing, em inglês, significa precificar.

PRAÇA (PLACEMENT)

Não basta planejar corretamente o produto ou serviço e o

seu preço se o administrador ou o profissional de Marketing

não definir claramente o mercado no qual será adquirido ou

contratado pelo consumidor. O planejamento de praça com-

preende decisões sobre canais de distribuição, logística, e

segmentação de mercado.

PROMOÇÃO (PROMOTION)*

Definir de forma assertiva a comunicação é um passo im-

portantíssimo para que o produto ou serviço alcance os re-

sultados esperados. Como a audiência está a cada dia mais

pulverizada, as organizações passaram a adotar o conceito

da comunicação integrada de Marketing, o que quer dizer

usar mídias combinadas para fazer com que o cliente atual

ou potencial saiba da existência e das características e di-

ferenciais do produto e ou serviço.

* O termo Promotion, em inglês, significa comunicação.

COMENTÁRIO

Outros 4 "Pês"

O composto de Marketing ou Marketing

Mix foi formulado pelo professor da uni-

versidade de Michigan Jerome McCharty

na década de 1960. Como o mundo dos

negócios mudou muito nos últimos anos,

em virtude da abrangência, complexida-

de do próprio marketing, vários autores,

liderados por Philip Kotler, entendem que

os 4 “Pês” iniciais já não representam

mais todo o cenário corporativo e propu-

seram novos “Pês” aos já existentes.

114 • capítulo 6

Os novos “Pês” da Administração moderna de marketing (KOTLER, 2012 P.24) podem

ser definidos como:

PESSOAS (PEOPLE)

Reflete o endomarketing (marketing interno) e o fato de os empregados terem

um papel importantíssimo no sucesso de qualquer estratégia de Marketing. Esse

novo “Pê” sinaliza que as empresas devem ter sempre o foco do cliente, ou seja,

conhecer bem o seu público para gerar relacionamento de longo prazo e não ape-

nas defini-lo como alguém que compra e consome produtos ou contrata serviços.

PROCESSOS (PROCESS)

Reflete a administração de marketing, todos os processos e atividades envolvidas

para gerar relacionamentos de longo prazo com seus clientes e benefícios mú-

tuos. Segundo Kotler (2012), processos levam a organização a gerar de forma

criativa insights, ideias e inovações em bens, serviços e atividades de Marketing.

PROGRAMAS (PROGRAM)

Reflete o conjunto de atividades e esforços de marketing direcionados aos con-

sumidores. Eles englobam os antigos 4 “Pês” e outras atividades de Marketing

que devem ser integradas para que os objetivos sejam alcançados.

PERFORMANCE (PERFORMANCE)

Kotler (2012) define performance como o conjunto de indicadores de avalia-

ção de resultado que tenham implicações financeiras, não financeiras (valor da

marca) e de responsabilidade social, ética e cultural.

Além dos quatro novos “Pês” propostos por Philip Kotler, dois outros “Pês”, Posiciona-

mento e Pesquisa, deveriam completar a lista:

POSICIONAMENTO (POSITIONING)

Conceito popularizado pelos consultores Al Ries e Jack Trout, autores o livro

Posicionamento — A batalha por sua mente. Os dois autores mostram a impor-

tância de se criar uma “posição” única na mente do consumidor.

PESQUISA (RESEARCH)

É o “Pê” da informação e da inovação. No Marketing, como na Administração e

na vida, é impossível tomar boas decisões sem ter boas informações e inovação,

pela necessidade das organizações se reinventarem sempre para que possam

continuar competitivas.

Finanças

A função financeira é considerada uma das mais críticas e aparece de forma prioritária na

agenda de administradores e executivos pelo fato de ser a responsável por apontar se os

resultados financeiros planejados estão sendo alcançados pela organização. Os impac-

tos das decisões financeiras precisam ser avaliados, principalmente pela utilização eficaz

dos recursos disponíveis.

ATENÇÃO

Nos dias de hoje, é muito difícil encontrar algum planejamento ou mesmo plano de ação sem ter um desdo-

bramento financeiro. O ROI (do inglês return of investments), indicador que mede o retorno financeiro dos

capítulo 6 • 115

investimentos (qualquer que seja o investimento), está muito presente no dia a dia corporativo. No mundo

corporativo, acionistas, executivos e administradores querem saber se o investimento a ser feito vai trazer

algum retorno para a organização, qual é esse retorno e em quanto tempo ele virá.

Como preço e qualidade dos produtos estão a cada dia mais similares entre concorren-

tes (como foi visto no capítulo anterior) e as margens, de maneira geral, cada vez menores,

em função do aumento da concorrência é obrigatório pensar no planejamento financeiro

sempre que decisões ou opções estratégicas precisem ser tomadas.

A administração financeira não é uma tarefa simples. Na realidade, é bastante comple-

xa, por abranger uma série de outras funções e atividades. Decisões de planejamento estra-

tégico são afetadas principalmente pelas questões de investimento (em função do fluxo de

caixa, do dinheiro disponível depois dos pagamentos efetuados) e financiamento (identifi-

cando as opções de crédito).

É missão da área financeira gerar recursos para que a organização consiga manter em

dia seus compromissos com impostos e tributos, pessoal e infraestrutura (custos fixos e

variáveis), e ainda gerar caixa para financiar seus novos projetos ou aqueles que ainda estão

em andamento.

Em resumo, a função finanças abrange decisões de:

INVESTIMENTOÉ a aplicação de algum tipo de recurso financeiro com a expectativa de obter

algum retorno futuro superior ao valor investido.

FINANCIAMENTO

O financiamento é uma transação financeira em que uma instituição financeira

(banco ou financeira) fornece dinheiro ou crédito para a compra, locação ou

leasing (espécie de aluguel com opção de compra) de um bem previamente

acordado.

Entre as perguntas mais relevantes para ajudar no processo decisório (como foi visto no

Capítulo 4) estão:

Quanto custa lançar um novo produto ou um novo serviço no mercado?

É mais interessante, do ponto de vista financeiro, lançar um novo produto/serviço ou melhorar o atual?

De onde virá o dinheiro para o lançamento de um novo produto ou a abertura de uma nova filial?

Quais alternativas de investimento e financiamento oferecem as melhores condições para a empresa?

Qual é o retorno sobre o investimento desse novo produto/serviço?

Esse é um bom negócio, em termos de retorno, para a empresa?

Encontrar as respostas para essas questões é um dos grandes desafios da Administra-

ção financeira. E para os administradores nas organizações do século XXI, a inovação é um

dos grandes objetivos a serem alcançados, como você vai ver a seguir.

116 • capítulo 6

Pesquisa & desenvolvimento

A literatura comenta que antes de Thomas Edison inventar a lâmpada

elétrica, ele levou um ano inteiro e tentou, pelo menos, umas cinco mil

de vezes. Edison acreditava que o sucesso de uma invenção era medido

pela seguinte fórmula: “1% de inspiração e 99% de transpiração”. Foi as-

sim que “ogêniodalâmpada” teve outra “ideia luminosa” e criou uma

das maiores empresas de todos os tempos, a GE (General Eletric), se

transformando num dos homens mais ricos e admirados da sua época.

Edison acreditava que a criatividade representava uma pequena parte

no desenvolvimento de novos produtos e serviços.

Nos dias de hoje, o sucesso organizacional é sinônimo de resultado

e está diretamente ligado à qualidade com que os administradores uti-

lizam a informação disponível para melhorar o processo de tomada de

decisão, e também pelo conhecimento dos empregados e pela compe-

tência das suas ações, ou seja, por sua capacidade de inovar.

ATENÇÃO

No contexto atual da competitividade, em que a única certeza é a mudança, inovar

passa a ser uma questão de sobrevivência para as organizações. A sociedade mu-

dou e continua mudando cada vez de forma mais intensa. As organizações tentam se

adaptar aos novos e turbulentos tempos, as fronteiras desapareceram, novos merca-

dos estão surgindo a todo instante, e os administradores precisam acompanhar e se

adaptar a essas mudanças radicais.

Nas organizações modernas, a área de Pesquisa & Desenvolvimento

[P&D] tem o desafio de planejar o desenvolvimento de novos produtos

ou serviços monitorando o ambiente competitivo e identificando ten-

dências e oportunidades criadas pelo mercado.

A função de P&D é transformar informações de Marketing e tendên-

cias de mercado em ideias originais, que os avanços tecnológicos vão

transformar em novos produtos e serviços. Além de incentivar a inova-

ção, a área de Pesquisa & Desenvolvimento também poder ser responsá-

vel por identificar e introduzir novas tecnologias no processo produtivo,

ou seja, melhorar o processo de fabricação de determinado produto ou

da entrega de um serviço.

Entre os critérios apontados por diversos autores (Maximiano,

Kotler, Chiavenato, Starec) que influenciam o processo de inovação, es-

tão os seguintes:

Compatibilidade com a cultura organizacional;

Adesão da alta administração e sensibilização de toda a equipe;

CURIOSIDADE

“O gênio da lâmpada”

O termo gênio da lâmpada foi recupe-

rado da matéria “Thomas Edison, o gê-

nio da lâmpada”, capa da revista Super

Interessante de dezembro de 1988.

O texto reconta a história de Thomas

Edison, o gênio da lâmpada — conside-

rado o mais fértil inventor de todos os

tempos; criou o fonógrafo, a lâmpada

elétrica, o projetor de cinema e aperfei-

çoou o telefone. Ele traçou desse modo

o perfil do mundo de hoje, intensivo em

energia, entretenimento e comunica-

ção (indústria criativa).

capítulo 6 • 117

Alinhamento com a estratégia macro da organização e com o planejamento estratégico;

Custos do processo de inovação e tempo de desenvolvimento;

Mapeamento de riscos envolvidos;

Base tecnológica disponível;

Disponibilidade de mente de obra (pessoas com as competências necessárias);

Taxa de ROI (Retorno sobre o Investimento);

Margem de lucro esperada;

Complexidade com os processos de produção/entrega existentes.


“Só sei que nada sei.” Sócrates

A frase de Sócrates bem que poderia sintetizar a premissa de toda vantagem competitiva sus-

tentável, que está na capacidade de aprender mais rápido e colocar esses aprendizados em

ação antes que os seus concorrentes o façam (GEUS, 1997). A prática corporativa atesta que

não basta inovar ou ter uma vantagem competitiva se essa inovação ou vantagem competitiva

não forem colocadas em prática antes que os concorrentes o façam (STAREC, 2011).

No cenário competitivo atual, as empresas simplesmente não competem mais com pro-

dutos ou serviços. Cada vez mais a competição se dará com informação (DRUCKER, 2001),

ou com base nas possibilidades de aplicação do conhecimento em termos de melhoria de

produtos ou processos, o que se pode classificar de inovação (STAREC, 2011).

As organizações perceberam a importância da gestão para aprendizagem, com foco

na criação de conhecimento, na inteligência aplicada e inovação nos negócios. Na reali-

dade, o acesso à informação já não é o grande desafio da Sociedade da Informação e do

Conhecimento, mas sim a aplicabilidade da informação na geração de novos conheci-

mentos, que, por sua vez, podem gerar melhorias nos produtos ou serviços, ajudar a mo-

nitorar tendências de mercado, identificar novas oportunidades de negócio e até mesmo

evitar ameaças competitivas (STAREC, 2011).

A nova organização tem agora a missão de aprender a se reinventar mais rápido do que

seus concorrentes na busca por diferenciais competitivos sustentáveis. E esse aprendizado

deve ser colocado em prática também de forma mais rápida que os concorrentes. Essa é

uma tarefa das mais difíceis de ser alcançada no mundo corporativo. Por isso, hoje, mais

do que em qualquer outra época, a educação está sendo construída em várias frentes com

distintos objetivos como fruto da demanda da Sociedade.

As novas organizações se caracterizam essencialmente pelo desafio de facilitar a comu-

nicação da informação, o compartilhamento das melhores práticas e o incentivo à aquisi-

ção/construção de novos conhecimentos pelos seus colaboradores. O sucesso desse mo-

delo organizacional tem uma ligação direta com as facilidades propiciadas pela revolução

tecnológica, ao fazer com que as informações se tornem mais acessíveis o tempo todo.

118 • capítulo 6

Essa nova e desafiante fronteira da Administração surgiu em função dos avanços tecno-

lógicos que contaminaram de forma decisiva indivíduos, organizações, governos e socieda-

des. O advento da nova organização só foi possível a partir da constatação de que não existe

organização sem pessoas e de que informação e conhecimento são as principais riquezas

da Sociedade do Aprendizado.

ATIVIDADE


1. Como as áreas funcionais devem atuar?

2. Qual é a função do Marketing?

3. O que faz a área de operações nas organizações?

4. Qual é o papel essencial dos Recursos Humanos?

5. Como a área Financeira pode ajudar as demais a atingirem os resultados?

6. Por que é importante para um administrador inovar?

7. Na sua empresa quais são as áreas funcionais mais críticas?

8. Por que as áreas funcionais precisam operar em sinergia?

9. Por que é difícil compartilhar informações e conhecimentos?

10. O que você faria para incentivar a troca de informações na sua organização?

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASCHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Administração de Empresas. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

______. Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier Brasil, 2003.

DRUCKER, Peter. Administrando em Tempos de grandes mudanças — Administração. São Paulo: Publifolha, 1999.

______. O Advento da Nova Organização. In: Gestão do Conhecimento Havard Business Review. Rio de Janeiro: Campus, 2006.

______. O melhor de Peter Drucker — a Administração. São Paulo: Nobel, 2001.

GEUS, Arie. A empresa viva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

HAMEL, Gary; PRAHALARD, C.K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin L. Administração de Marketing. São Paulo: Pearson, 2012.

MASI, Domenico. A Sociedade pós-industrial. São Paulo: Senac, 1999.

MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas, 2000.

______. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas, 2004.

MEISTER, J.C. Educação Corporativa. São Paulo: Makron Books, 1999.

SENGE, M. Peter. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, 1999.

STAREC, Claudio (org). Gestão da Informação. Inovação e Inteligência Competitiva. São Paulo: Saraiva, 2012.

STAREC, Claudio. Educação corporativa em xeque. Rio de Janeiro: Senac Rio, 2011.

ZEITHAML, Valarie A.; BITNER, Mary Jo. Marketing de Serviços: a empresa com foco no cliente. São Paulo: Bookman, 2003.

Sites consultadoswww.abrhrj.org.br

www.oglobo.globo.com

www.petrobras.com.br

www.portaldoconsumidor.gov.br

http://super.abril.com.br/cotidiano/thomas-edison-genio-lampada-438845.shtml, acesso em 6 de março de 2014

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Introdução a Administração