Economía&EmpresaLUNES, 6 MAYO 2013

INVEST IN SPAIN

ALEMANIA

El mercado de la alimentación infantil también ha su-puesto un terreno donde algunas empresas no espa-ñolas han visto en nuestro país una oportunidad de ne-gocio con excelentes perspectivas. Este es el caso deMilte España, perteneciente al grupo DMK, uno de loslíderes de producción láctea del continente europeo.Hablamos con su Directora General, Mar Sieira.

¿Con qué propósito se creó en1995 Milte en nuestro país?

Milte se crea en 1995 como filialalemana de Humana MilchwerkeGermany. Hoy, Milte España es par-te del grupo DMK Baby formandoparte integrante del grupo DMK, ungigante de la alimentación en Europaque produce 6,9 billones de kilos deleche distribuidas anualmente entrelos más de 11.000 productores de le-che y procesada en 22 localidades.

Este hecho sitúa a DMK entre lasempresas líderes en Alemania yEuropa en producción de lácteos.

Una de sus empresas madre,Humana- Milchwerke Westfalen, fuela primera en conseguir en 1950, laprimera leche para bebés enAlemania.

Desde hace varios años, DMK ysu división infantil Humana- DMKBaby, apuestan por España comomercado estratégico, por sus di-mensiones y potencial de expansióna futuro.

¿Qué divisiones de negocio for-man el total de la actividad deMilte en España?

Milte España está basada en dosunidades de negocio complementa-rias entre sí:

La primera y principal es la uni-dad de leches de fórmula infantiles,adaptadas al bebé desde el naci-miento.

La manera en la que el grupoDMK-Baby – comercializado prin-cipalmente bajo la marca Humana-cuida los campos donde pastan susvacas, asegurándose de que no con-tienen agentes genéticamente mo-dificados que puedan ser consumi-dos y de esta manera pasar a laleche producida por las mismas, lamanera en la que se transporta dia-riamente la leche producida, y esprocesada cuidadosamente bajo losmás estrictos estándares de calidaden la fábrica que el grupo posee enHerford (Alemania) hace que elproducto esté controlado desde el

origen, hasta que lo consumen losbebés.

Dentro de la unidad de negociode fórmulas infantiles, en España secomercializan las leches infantilesMiltina, marca que en el resto deEuropa se comercializa bajo la de-nominación Humana.

El segundo pilar fundamental dela Compañía española es el que co-rresponde a los suplementos nutri-cionales enfocados principalmente asolventar las patologías leves del bebéy a suplementar la dieta del mismocuando sea necesario. La fabricaciónde la mayoría de estos productos selleva a cabo en Casorate- Milán(Italia), donde el laboratorio deHumana Pharma International, enconstante Investigación y Desarrollo,genera nuevas formulaciones paramejorar el bienestar del bebé desdelos primeros días de su vida.

Dentro de la unidad de negociode los suplementos nutricionales,destacan marcas conocidas en elmercado desde sus inicios comoColimil, Rotagermine, VitaDé y otrasincorporaciones recientes comoTransitmil, Electrolit Plus, Promil, óMelamil. Ésta última de creciente in-terés en la comunidad científica altratarse de una Melatonina en gotasindicada especialmente en niños.

¿Qué posicionamiento han ad-quirido sus productos?

La máxima de la filial españoladel grupo Humana- DMK Baby setraduce en otorgar bienestar al bebé,que se traslada en bienestar para suspadres.

Esta máxima, acompañada poruna constante innovación en sus dosunidades de negocio, tanto en fór-mulas infantiles adaptadas para el

“El grupo DMK apuesta por España”

MÁS INFORMACIÓNhttp://www.dmk.de

MAR SIEIRA Directora General de Milte España

bebé como en los suplementos nu-tricionales que han ido incorporan-do nuevos lanzamientos al mercadoen los últimos años, ha hecho que susproductos se hayan percibido comode gran calidad tanto por la comu-nidad científica como por los usua-rios finales de sus productos.

Y con esta base de negocio escomo el creciente portafolio de MilteEspaña se ha ido posicionando en elmercado de manera consistente enlos últimos años.

¿Cuál es el peso que tiene Milte Es-paña dentro del total del grupo?

Milte España supone para elGrupo alemán DMK Baby una pie-za estratégica con potencial de cre-cimiento en los próximos años, quehará que la contribución de MilteEspaña al total de DMK- Baby queactualmente se sitúa en torno al 3%,crezca de manera considerable en lospróximos años, con nuevas estrate-gias comerciales que hagan posiblela introducción de nuevos productosya existentes en la gran DMK y queconsoliden la presencia del grupo enEspaña.

E&ELunes, 6 de mayo de 20132

El positivismo es elpunto de partidapara conseguir elcambio

¿De qué filosofía parte Gustav KäserTraining?

En Gustav Käser nos orientamos a lamejoría personal y, sobre todo, de alta ca-lidad. Buscamos aportar valor añadido alas empresas a través del crecimiento delas personas, a las que ayudamos para quepuedan rendir más y mejor gracias a lapuesta en práctica de nuevas ideas que ayu-dan a ser más eficaces. Nosotros hablamos

de visiones, de cambio de comportamien-to, porque según como veamos las cosas,así fluirán. Por ejemplo, si estoy muy pre-ocupado y nervioso porque hay crisis es di-fícil que pueda rendir bien, y además co-rro el riesgo de caer en lo que llamamosprofecía autocumplida: estoy tan blo-queado con una idea negativa que, al final,acaba ocurriendo. Y es que mucho de loque nos sucede depende de nosotros y de

nuestra perspectiva. No se trata de negarla realidad, pero sí de enfocar el día a díacon positivismo como punto de partidapara conseguir el cambio que buscamos.

¿Qué metodología siguen para conse-guir ese cambio?

Las personas no cambiamos de un díapara otro, por eso nuestro training, de 5 jor-nadas, se acaba prolongando casi medio

año puesto que hacemos una jornada almes. Durante ese tiempo los participantespueden analizar lo que están haciendo ycómo lo pueden hacer mejor, lo cual cons-tituye la base de unas lecturas comple-mentarias que deben seguirse entre sesio-nes. Al inicio de cada jornada cadaparticipante comparte con el resto del gru-po su aplicación de las ideas del training ycómo le están ayudando. Así, durante 5 jor-nadas los participantes van perfeccionán-dose. Cuatro meses después de esta prime-ra fase recomendamos seguir tres jornadasmás para consolidar todo lo que hemosaprendido y subir el nivel del training.

¿Qué perfil de cliente sigue este tipode training?

Clientes de todos los sectores, algunosde los cuales llevan confiando en nosotrosmás de 20 años. Trabajamos con las prin-cipales compañías internacionales (Forbes500) pero sin excluir a las pymes. Todasellas valoran nuestra capacidad para or-

denar ideas y aclarar conceptos de formamuy sencilla, con un training aplicable enel mismo momento que se sale del aula deformación. Nuestro mensaje es duradero:los participantes del training comprendenlos errores que cometían y que les impe-dían avanzar.

“Aportamos valor a la empresa a través del crecimiento de las personas”

CHARLES CONDIE Director General Gustav Käser Training España

El convencimiento de que muchos profesionales pueden ser muy buenos técnicamen-te pero no tanto en otros aspectos fundamentales, como puede ser la comunicación ola capacidad para saber relacionarse, llevó al ingeniero industrial Gustav Käser a crearen 1963 una compañía de formación para cubrir ese déficit que observaba. 50 añosmás tarde, Gustav Käser Training tiene presencia en 35 países, entre ellos España.

MÁS INFORMACIÓNwww.gustavkaeser.es

La Cámara de Comercio Alemana para España prestaservicios y crea plataformas en beneficio de todasaquellas empresas, tanto españolas como alemanas,que estén integradas o interesadas en las relacioneseconómicas mutuas. Cuenta con unos 1.100 socios, en-tre los que se encuentran sucursales españolas decompañías alemanas, entidades exportadoras en Espa-ña y Alemania, empresas del sector servicios, institucio-nes y asociaciones de ambos países.

Las actividades centrales de laCámara Alemana son el fomento de lasrelaciones económicas hispano-alema-nas y la representación de los interesesde sus empresas asociadas. Sus tres fun-ciones principales son:

- Asociación empresarial.- Proveedor de servicios.- Representación oficial de la econo-

mía alemana.Además de su sede central de

Madrid, cuenta con una oficina enBarcelona y delegados en Aragón,Valencia y País Vasco.

La Cámara de Comercio Alemanapara España presta su apoyo tanto a lasempresas alemanas en el país anfitrióncomo a los intereses de las compañías

españolas en el mercado alemán, siem-pre a través de una amplia oferta de ser-vicios modernos y orientados a las ne-cesidades del cliente.

CLIENTES MÁS DESTACADOSLa Cámara Alemana lleva a cabo

anualmente numerosas misiones co-merciales y jornadas técnicas. Los prin-cipales clientes son el Ministerio Federalde Economía y Tecnología (BMWi), elMinisterio Federal de Protección deAlimentos, Agricultura y Protección delConsumidor (BMELV) y los ministeriosde los länder. Además, la CámaraAlemana apoya a las AsociacionesHispano-Alemanas de EnseñanzasTécnicas (FEDA) en Barcelona y Madrid.

Todas las Cámaras de ComercioAlemanas en el extranjero percibenuna subvención del Ministerio alemánde Economía y Tecnología por su im-portante papel en el fomento del co-mercio exterior alemán y por la pres-tación de sus servicios de interéspúblico. La Cámara de ComercioAlemana para España también sigueeste modelo de financiación, que hademostrado su eficiencia durante dé-cadas y está sirviendo cada vez más deejemplo a otros países.

MISIÓNLa misión más relevante de la

Cámara de Comercio Alemana paraEspaña es la prestación de servicios y lacreación de plataformas de contactoscomerciales en beneficio de las em-presas que en España o Alemania man-tienen o están interesadas en desarro-llar relaciones económicas bilaterales.

Otros objetivos destacados son: - Asesoramiento y apoyo. Su equipo

bilingüe en Madrid y Barcelonacuenta con la experiencia y los co-nocimientos técnicos para asesorary prestar el apoyo necesario a la ac-tividad empresarial en España yAlemania. Si fuera necesario, tam-bién trabajan con empresas de ser-

vicios especializados asociadas a laCámara.

- Facilitar el encuentro entre personasy empresas. Sus encuentros, confe-rencias, seminarios y recepciones,así como su revista EconomíaHispano-Alemana, son una plata-forma para el mundo de las rela-ciones económicas entre ambos pa-íses. Facilitan el contactoempresarial, el intercambio de ex-periencias y la formación, tanto a lasempresas como a las personas queintegran el intercambio económicoentre España y Alemania.

- Trabajar para segmentos específicosde clientes. Su oferta de serviciosestá orientada a las necesidades es-pecíficas de sus clientes, pertene-cientes principalmente a la indus-tria exportadora española yalemana, filiales de empresas ale-

La Cámara Alemanalleva a cabo anual-mente numerosasmisiones comercialesy jornadas técnicas

Cámara de Comercio Alemana para España:Confianza, compromiso y éxito

manas en España y empresas distri-buidoras y de servicios con actividaden ambos países. La estrecha cola-boración con sus socios, 1.100 em-presas españolas y alemanas perte-necientes a diferentes sectores,garantiza que estos servicios esténpermanentemente orientados a de-tectar y a apoyarles en sus diferen-tes necesidades.

- Forman parte de una red mundialde Cámaras de Comercio Alemanas,delegaciones y oficinas de repre-sentación de la economía alemanaen más de 80 países, con 40.000miembros y una plantilla de 1.400personas. La red está certificada se-gún la normativa ISO 9000, mien-tras que la organización está presi-dida por el Consejo de las CámarasAlemanas (DIHK) en Berlín, que asu vez es cúpula de las Cámaras deIndustria y Comercio de Alemania(IHK).

- Confianza-compromiso-éxito. Sonsocios de los negocios de sus clien-tes en España y Alemania, y su ob-jetivo es siempre serles de utilidad.

***Información facilitada por laCámara de Comercio Alemana paraEspaña

E&E 3Lunes, 6 de mayo de 2013

airberlin es una de las compañías aéreas líderes de Europa, con vuelos a 150 des-tinos de 40 países. Posicionada como segunda línea aérea más grande de Alema-nia, transportó en 2012 a más de 33 millones de pasajeros. Gracias a la colabora-ción estratégica con Etihad Airways y la participación en la alianza aérea mundialoneworld®, airberlin dispone de una red de trayectos mundial.

En el marco de la compleja coyuntu-ra económica actual, ¿Qué compor-tamiento está teniendo airberlin?

En lo que se refiere a España en elcontexto internacional, nuestros resul-tados son buenos en lo que va de año yhay crecimiento por encima incluso delcrecimiento del mercado. El mercadodoméstico sigue siendo complicado.

¿Qué cifras han registrado en elejercicio de 2012?

Hemos transportado a 11 millonesde pasajeros desde, hacia y dentro deEspaña. La mitad ha sido en los vuelosque conectan Alemania, Austria y Suizacon Palma de Mallorca; más de dos mi-llones entre Alemania, Austria y Suizay Canarias; dos millones en vuelos do-mésticos y 1.5 millones en vuelos entreAlemania, Austria y Suiza y la Península.

¿Qué rutas operan? ¿Ofrecen tam-bién vuelos de largo recorrido?

airberlin vuela a 150 destinos de 40países en todo el mundo. En particular,en Europa dispone de una amplia redde trayectos. Además, airberlin vueladesde sus hubs en Alemania, Berlín yDusseldorf, a cinco destinos en EstadosUnidos, como Chicago, Fort Myers, LosÁngeles, Miami y Nueva York.

Mediante la colaboración con su so-cio de la alianza aérea oneworld®,American Airlines, airberlin ofrece a suspasajeros vuelos en código compartidoa numerosos destinos dentro de todo elterritorio de Estados Unidos. Asimismo,ofrecemos cada día un vuelo directo des-de Berlín y Dusseldorf al hub de su so-cio estratégico Etihad Airways en AbuDhabi. Desde ahí, airberlin continúadiariamente a Phuket en Tailandia. Lospasajeros de airberlin tienen la posibi-lidad de muchas conexiones con EtihadAirways a África, Asia y Australia.

airberlin vuela desde 28 aeropuertosalemanes, austríacos y suizos a 18 des-tinos en España. Así, se ofrecen vuelosdirectos a 13 destinos desde Alemania,Austria y Suiza, mientras que a diez des-tinos españoles se llega vía Palma deMallorca.

¿En qué aeropuertos o vuelos estámejor posicionada la aerolínea?¿Son líderes en el aeropuerto deMallorca?

airberlin opera dos hubs, uno enBerlín y el otro en Dusseldorf. Por su-puesto, Palma de Mallorca sigue siendoun aeropuerto clave para airberlin.Nuestros pasajeros en España disponende cómodas conexiones a numerosasciudades europeas, especialmente alnorte y este del continente, a través denuestros hubs alemanes de Berlín yDusseldorf. airberlin vuela vía los hubstambién a destinos fuera de Europa,como por ejemplo Estados Unidos yAbu Dhabi.

Gracias al aumento del 12% de lasfrecuencias de los vuelos desdeAlemania, Austria y Suiza a Mallorca,este verano airberlin está fortaleciendosu liderazgo de mercado en elAeropuerto de Son Sant Joan. Desde es-tos tres países la aerolínea ofrece hasta500 vuelos semanales a Palma deMallorca.

¿Siguen apostando, en algunas ru-tas, por el uso de aeropuertos pocofrecuentados?

Este verano apostamos especial-mente por los aeropuertos de Alicante,Palma de Mallorca y Málaga. Por su-puesto, el aeropuerto de Madrid siguesiendo importante también.¿Qué objetivos persigue Air Berlinen el mercado español?

El mercado español sigue desempe-ñando un importante papel en la estra-tegia global de airberlin en 2013. La ae-rolínea ha mejorado estratégicamente

su red de trayectos para este año y pro-sigue expandiendo su posición en mer-cados clave como España, entre otros.Además, airberlin continúa amplian-do su competencia en España con lasnuevas conexiones directas entre Madridy Berlín (diarias desde Feb. 2013) y en-tre Alicante y Colonia (dos veces por se-mana durante el verano). Del mismomodo, también se fortalece elAeropuerto de Mallorca con conexionesadicionales entre Palma de Mallorca yvarios destinos alemanes.

¿Qué ventajas competitivas ofrecenal viajero para hacer atractiva suoferta?

airberlin ofrece aperitivos, bebidas,periódicos y revistas de manera gratui-ta. Los menús gourmet de la marcaSansibar están disponibles en todos losvuelos de corta y media distancia de air-berlin a partir de 60 minutos de dura-ción. La nueva clase Economy en largadistancia cuenta con nuevos asientos er-gonómicos con función anti-trombosis,mayor “Living Space”, sistema de entre-tenimiento individual y selección de me-nús. La nueva clase Business en largadistancia tiene 19 asientos con funciónfull-flat y masaje, ambiente más priva-do, acceso al pasillo desde cada asiento,

“En 2012 hemos transportadoa 11 millones de pasajeros desde, hacia y dentro de España”

“Nuestros pasajerosen España disponende cómodasconexiones anumerosas ciudadeseuropeas,especialmente alnorte y este delcontinente”

“airberlin ofrecehasta 500 vuelossemanales deAlemania, Austria ySuiza a Palma deMallorca”

“La flota de airberlines de las másjóvenes yecoeficientes deEuropa”

MÁS INFORMACIÓNwww.airberlin.com

PAUL VERHAGEN Director General de airberlin para España y Portugal

numerosos platos de la marca Sansibar,sistema de entretenimiento individual,facturación prioritaria, áreas de esperaexclusivas, lounges y servicio de chófergratuito en algunos destinos seleccio-nados, desde, hacia y a través de AbuDhabi.

La flota de airberlin se encuentra en-tre las más jóvenes y ecoeficientes deEuropa. Tiene una edad media de solocinco años y 3,4 litros de consumo me-dio por 100 kilómetros/pasajero (KMP).

E&ELunes, 6 de mayo de 20134

DAS Internacional, compañía del grupo ERGO, espe-cializada en el ámbito de la Protección Jurídica. Paraconocer con más detalle en qué consiste su actividad,hablamos con Jordi Rivera, Consejero Delegado de lacompañía.

¿Cuáles son los orígenes de DAS In-ternacional?

Iniciamos nuestra actividad en Españaa finales de los años 50, por entonces ase-gurando la defensa jurídica dentro del sec-tor del automóvil. Desde al año 2011, DASdio un giro estratégico con la idea de con-vertirse en el referente de la protección ju-rídica. En el fondo, lo que ofrecemos sonsoluciones para que las empresas y las per-sonas obtengan una cobertura total encualquier tipo de cuestiones legales a lolargo de su vida.

¿Mediante la protección jurídica?Así es. El seguro de protección jurídi-

ca es una opción idónea para conocer cuá-les son nuestros derechos, qué debemoshacer para que éstos sean respetados ycómo prevenir conflictos. En DAS conta-mos con la experiencia y los profesionales

adecuados para ofrecer a cada cliente unasesoramiento jurídico y una prestaciónde servicios adaptados a sus necesidadesespecíficas. La figura de la protección ju-rídica no tiene en España la tradición quehay en otros países, pero poco a poco lacultura va cambiando y las personas y lasempresas necesitan un servicio que les per-mita prevenir y resolver los conflictos le-gales. Nuestra meta es que los clientes pue-dan centrar sus esfuerzos en la consecuciónde sus proyectos vitales, dejando en nues-

tras manos los trámites jurídicos para al-canzarlos.

Uno de los aspectos en los que más én-fasis hace DAS es el servicio de media-ción. ¿Por qué?

Porque pensamos que la mediación enun conflicto puede ser una buena vía al-ternativa a los procesos judiciales. Si el con-flicto es inevitable, en DAS ofrecemos alcliente la posibilidad de acudir a una ne-gociación amistosa o a la mediación, mé-todos que permiten alcanzar soluciones deforma más ágil y flexible y con un menordesgaste emocional para las partes en con-flicto. Algo muy importante porque mu-

chas veces no se trata de la relación entreuna persona y un proveedor de servicios,sino que también puede afectar a las rela-ciones familiares. Además, la mediaciónes un aliado de la justicia, puesto que la li-bera de pequeños conflictos y le permiteagilizar los que realmente deben dirimir-se en los tribunales. Hoy en día, el 85% delos asuntos que llegan a DAS son solucio-nados sin necesidad de acudir a los tri-bunales.

¿Tanto para empresas como para par-ticulares?

Los profesionales de DAS España tra-bajamos para las personas, en sus dife-

“La mediación de conflictos es un aliado de la justicia”

“DAS Internacionales la aseguradora deprotección jurídicanº 1 en Europa”

MÁS INFORMACIÓNPlaça d'Europa, 41-43 6ª Planta08908 L'HOSPITALET DE LLOBREGATwww.das.es

JORDI RIVERA Consejero Delegado de DAS

rentes facetas de su vida, personal y pro-fesional. Les facilitamos las respuestas alas cuestiones legales del día a día y la se-guridad de contar con un consejero que leasesora y le ayuda a solventar sus proble-mas legales. Cada cliente tiene sus pecu-liaridades, de modo que nos adaptamos aellas para ofrecer el mejor servicio, ya setrate de mediación hipotecaria, en el senode la familia, en una comunidad de veci-nos, frente a empresas de servicio o antecualquier otro problema. Es importantedestacar que este servicio es opcional parael cliente, puesto que nuestras pólizas deprotección jurídica también cubren los gas-tos que se derivan de la intervención delasegurado en un proceso judicial.

¿Cuáles son los retos de futuro deDAS?

Nos hemos marcado tres puntos clave.El primero es la innovación, que tiene enla mediación un gran ejemplo que de-muestra nuestra voluntad para adaptar-nos a las nuevas necesidades de la socie-dad. El segundo es fomentar las relacionesestratégicas con proveedores de serviciosy canales de distribución a partir de la pro-fesionalidad y la confianza, mientras queel tercero es el desarrollo de nuevas líne-as de negocio relacionados con el segurode protección jurídica, donde somos unreferente en Europa.

Rödl & Partner es una de las mayores firmas de servi-cios profesionales de origen europeo. La funda el Dr.Bernd Rödl en 1977 en Nuremberg (Alemania), comoun despacho unipersonal, y en la actualidad cuenta concerca de 3200 profesionales repartidos en 89 oficinassituadas en 39 países, desde donde la firma ofrece deforma integrada una adecuada combinación de aseso-ramiento legal y fiscal, tanto local como internacional.

¿Desde cuándo opera Rödl &Partner en España?

Rödl & Partner se establece enMadrid y en Barcelona en el año 1997,contando en la actualidad con más de60 profesionales repartidos entre lastres áreas de especialización de nues-tra firma: legal, fiscal y auditoría, sinolvidar también servicios de outsour-cing como el asesoramiento contabley de gestión de personal.

¿Qué ventaja competitiva tiene sufirma?

Rödl & Partner tiene una expe-riencia de más de 30 años en el ase-soramiento de empresas extranjeras,

especialmente alemanas de tamañomediano-grande en el ámbito inter-nacional, en su proceso de interna-cionalización. El portfolio de serviciosque ofrece nuestra firma (asesoría le-

gal, fiscal, M&A, auditoria, etc.) engran parte del mundo es incompara-ble. Nuestro asesoramiento es inte-gral, ya que reúne todos los ámbitosque una empresa puede necesitar paraejercer su actividad, permitiendo queel cliente se centre en su negocio y de-jándonos a nosotros la totalidad de lascuestiones de gestión, y ello en todoslos continentes.

Somos expertos en acompañar anuestros clientes en su camino a la in-ternacionalización. También hoy endía con respecto a la empresa espa-ñola que pretende introducirse enotros mercados. En el caso de clientesalemanes, nos convertimos en la “per-sona de confianza” de la matriz ale-mana que, en ocasiones, es cliente denuestra firma a nivel mundial.

“Somos líderes asesorando en un marco hispano-alemán”

“Somos expertos enacompañar anuestros clientes ensu camino a lainternacionalización”

MÁS INFORMACIÓNwww.roedl.es

GEORG ABEGG Socio-Director Oficina Rödl & Partner España

¿Qué peso tene Rödl & Partner enEspaña en relación al total del vo-lumen de negocio de la compañíaen el mundo?

Nuestras oficinas en España son delas más importantes en la firma y ellofundamentalmente por el interés quela empresa alemana ha tenido tradi-cionalmente en España. El creci-miento experimentado por nuestrasoficinas en los últimos años así lo ava-la y, con ocasión del pacto suscrito enlos últimos días entre los Ministros deEconomía de ambos países, espera-mos que esta tendencia se consolide.Nuestra dilatada experiencia en ope-raciones de inversión de empresas ale-manas en empresas españolas nosconvierte en principales observadoresde esa colaboración emergente, con elobjetivo de fomentar el patrocinio y lainversión de empresas alemanas en lacapitalización de empresas españolas.

Esperamos que la creciente activi-dad inversora extranjera en España,así como el más que importante pro-ceso de internacionalización de la em-presa española, contribuya a aumen-tar aún más nuestro peso en la firmaa nivel global.

E&E 5Lunes, 6 de mayo de 2013

ProLeiT es un referente mundial encontrol de procesos de la industriaalimentaria y de bebidas. De matrizalemana, fundada en 1986, hoy em-plea a 300 personas y cuenta condelegaciones en USA, Brasil, Austria,

Holanda, Rusia, Ucrania, China y Méjico. En España susede está en Sevilla.

¿Cuál es la filosofía de ProLeiT?Desarrollar soluciones de automatiza-

ción y sistemas de control de procesos queayudan a nuestros clientes a llevar a cabotodo el proceso de sus productos, desde lamateria prima hasta el producto terminado.

Tenemos ingenieros de procesos alta-mente especializados para conocer la “ana-tomía” de cada cliente y nuestra plataformava más allá de la automatización, al lograr

definir y usar estándares internacionalescomo Weihenstephan 2005. Una de cadacinco jarras de cerveza del mundo, tiene re-lación con nuestra plataforma y más de3.500 instalaciones realizadas con éxito envarios sectores a nivel mundial, nos avalan.

¿Cuándo se instaló en nuestro país ycuál fue el objetivo?

Llegamos en 2007, y ante el gran reto

de llevar a cabo la completa automatiza-ción del proyecto de la nueva planta de"JUMBO" Cruzcampo Heineken enSevilla, se toma la decisión de buscar apo-yo y presencia local.

España tenía y tiene muchos clientespotenciales en los sectores en los que tra-bajamos. El gran desafío hoy es darte a co-nocer y explicarle al cliente que es lo quehay en el mercado de la automatización yque es lo que nos diferencia: nuestro de-partamento de ventas se enfoca en darnosa conocer y explicar, sin ningún compro-miso, las ventajas que podemos aportar.

Asimismo, desde aquí buscamos la ex-pansión y dar servicios a futuros clientesde países de habla hispana, donde ya te-nemos importantes referencias.

¿De qué forma les ha recibido elmercado ibérico?

Llegamos a España en plena génesisde la actual crisis. No ha sido fácil, perogracias a nuestro propio sistema, desarrollado y probado por nosotros,nuestros ingenieros motivados y dili-gentes (la plantilla de ProLeiT Iberia noha dejado de crecer año tras año) nues-tros clientes comprueban que hablamossu propio idioma, tecnológica e idio-máticamente y que nuestro sistemaPlant iT les ayuda a alcanzar sus metas

y les proporciona importantes benefi-cios y ahorros.

¿Qué clientes confían en ProLeiTIberia?

Multinacionales españolas de secto-res como: Cervecería (Heineken), Lácteos(Leche Pascual), Alimentación (Ybarra,Dulcesol, Cargill-Mercaoleo), Bebidas,Química y Farmacia, a quienes ofrece-mos profesionales con un alto Know-How específico y un producto propio yespecializado para todas las necesidades,que permite a nuestros clientes tener unaalternativa para la independencia de suautomatización y control de procesos res-pecto a los proveedores de equipos in-dustriales.

Asimismo, contamos con ingenierosde programación e ingenieros de proce-so que conocen las particularidades decada uno de los sectores. A veces algunosclientes no consiguen las máximas capa-cidades y eficiencias de sus equipos. Conun adecuado control y gestión de las in-formaciones que se generan, así como desus equipos, sí podrían conseguir mayo-res rendimientos.

¿Qué peso tiene su sucursal españo-la respecto a ProLeiT?

Está en la segunda posición, después

ProLeiT cuenta con un equipo dedesarrollo que trabaja diariamenteen la mejora y evolución de su plata-forma de automatización Plant iT, ytrabaja en estrecha colaboracióncon Universidades y otros asocia-dos tecnológicos para:- Implantar soluciones avanzadasde control, trazabilidad, optimiza-ción de procesos y gestión /aho-rros energéticos, que permitanuna relación “win to win”. - Implantar su propio sistema decontrol de procesos a nivel mun-dial, que incorpora funcionalida-des avanzadas para el control deprocesos industrial, así como lagestión de toda la informaciónque se maneja y se genera en es-tos entornos.

SOLUCIONES CADA VEZMÁS AVANZADAS

MÁS INFORMACIÓNwww.proleit.es

CHRISTIAN SCHLOTTER Gerente de ProLeiT Iberia S.L.U.

de Rusia, en mayor volumen de negocio.Operamos para todo el mercado de hablahispana, destacando el reclutamiento deingenieros españoles para nuestra dele-gación e incluso para la matriz alemana.

“Una de cada cinco jarras de cerveza del mundo, tiene relación con nuestra plataforma”

José María Cervera asegura que susprincipales preocupaciones son crearempleo y dar respuesta a las necesi-dades de sus clientes. Makro creó300 empleos en España en 2012 y es-te año, una vez más, ha bajado losprecios. Además, el equipo de direc-ción se ha fusionado con el de Portu-gal para sumar una facturación de1.700 millones de euros y 4.900 em-pleados y reducir la estructura directi-va en un 25%. Cervera nos explica có-mo ha evolucionado la estrategia dela compañía alemana desde que co-menzó la crisis.

¿Cuáles son los principales competidores deMakro?

En España dominamos el 21 % del negocio y sóloexisten dos competidores directos. Podríamos decirque la tarta completa de la hostelería quedaría en un8 % para nuestro modelo, otro 8% para los hiper-mercados, y el resto se reparte entre los distribuido-res que van a los establecimientos y los propios pro-veedores. Los hipermercados son cada vez menoscompetencia porque la proximidad se ha convertidoen un factor importante, pero por la misma razón lossupermercados empiezan a ser parte del modo deabastecimiento de la hostelería.

¿Tienen margen para aumentar su cuota demercado?

Ante la pregunta de cómo vamos a vender más,mi respuesta y mi prioridad es el sector de la hos-telería, donde abarcamos actualmente el 3% delmercado, por lo tanto tenemos unas perspectivasde posible crecimiento del 97%. Hay que sumar elfactor de que no estamos presentes en todas las ca-pitales de provincia, por lo que podemos decir que,incluso así, ahora mismo nuestro grado de pene-tración es grande. Lo que ocurre es que no todoslos clientes compran en Makro la totalidad del pro-ducto necesario para su negocio, compran soloaquello que no les distribuyen otros.

¿Quién compra en Makro?Queremos ser y somos un negocio de alimenta-

ción. Llevamos 41 años en el mercado; al principio erasólo para detallistas y hostelería, después empezamosa buscar otros clientes que tuvieran una actividad eco-nómica. Hoy nuestro objetivo es, y sin renunciar a to-dos los clientes que ya lo son, enfocarnos de nuevo enla hostelería y detallistas, porque es donde pensamosque somos buenos. Estamos cerca del cliente, le es-cuchamos cada vez más y buscamos soluciones a lasnecesidades que nos plantea.

¿Cómo responden a esas necesidades?En 2009 ya nos dimos cuenta de que teníamos

que diseñar un nuevo modelo de negocio. Junto conAlemania, Rusia y China, el Grupo Metro nos encar-gó idear el modelo de negocio que debía tener un cash& carry en los próximos 40 años, y de los cuatro mo-

delos eligieron el nuestro, el español. Y creo que fueporque en lugar de describir lo que queríamos dar alos clientes, les preguntamos a ellos, a los clientes, loque esperaban de nosotros. Estuvimos casi seis me-ses siguiendo sus hábitos y decidimos cambiar la dis-tribución de la mercancía en la tienda para mejorarsu experiencia de compra. Además, cambiamos la es-tructura de los centros, y si los empleados antes dedi-caban el 30% de su tiempo a los clientes y el 70% alabores administrativas, ahora es justo al revés.

¿Ha habido otras actuaciones para enfrentar lacrisis?

En estos momentos, el factor que más importaal cliente es el precio, pero se empieza a valorar cadavez más la proximidad, la rapidez de compra y lacompra al día. Muchos clientes ahora tienen quecomprar en función de “la caja” que están recau-dando. Por eso hemos decidido bajar los precios, paraayudarles a que sus negocios sigan siendo rentablesy eficientes y que con lo que se ahorran puedan con-tratar a más personas.

¿Y qué han hecho para solucionar el problemade la proximidad?

En diciembre abrimos las puertas por primeravez de un establecimiento Makro en el centro de unaciudad, concretamente en Madrid. Con esta inicia-tiva hemos hecho algo totalmente novedoso: no hayningún cash & carry en todo el Grupo Metro con esetamaño y tan cerca del centro de una ciudad. El clien-te, de media, no tarda más de 45 minutos en llegara Makro, hacer su compra y volver, por lo que ape-

nas pasa tiempo fuera de su negocio. Puede comprarsu mercancía y en menos de dos horas ya está dis-ponible en su establecimiento. Este formato nos per-mite pensar en otras capitales de provincia como po-sibles candidatas a tener un Makro en su centroneurálgico.

¿Desde cuándo lleváis mercancía a los negociosde hostelería?

Hacemos entrega desde 2010, como resultado alestudio de las necesidades de nuestros clientes. Estainiciativa nos ha generado un negocio adicional de al-rededor de 70 millones de euros al año. No lo consi-deramos como un servicio sino como un canal de dis-tribución diferente. Contamos ya con 3.500 clientesa los que podemos entregar entre uno y seis días a lasemana, dependiendo del volumen. Creemos que esteproyecto tiene un potencial enorme que nos ayuda-rá también a crecer.

“Estamos cerca del cliente, le escuchamos y buscamossoluciones a las necesidades que nos plantea”

MÁS INFORMACIÓNwww.makro.es

JOSÉ MARÍA CERVERA , Director General de Makro España y Portugal, perteneciente al grupo alemán Metro Group

E&ELunes, 6 de mayo de 20136

Las relaciones de Rhenus Lub, em-presa alemana fundada en 1882 líder deproducción de lubricantes y grasas paralos sectores de la automoción, aeronáuti-ca, mecánica o aeroespacial, con Españavienen de lejos. La empresa cumple esteaño su 20 aniversario en nuestro país ylo hace dejando patente su apuesta por elmercado español tras hacerse con el 100%de la filial. Fue aquí donde su fundadorle dio el nombre comercial “rhenus” y elprimer país de su expansión internacio-nal. La sostenibilidad medioambiental, laformación y el cuidado de sus empleadosson los grandes ejes que han convertido aesta empresa familiar en una de las másimportantes de su sector, en palabras desu propietario, Dr. Max Reiners, y su di-rector general en España, Daniel LópezFigueroa

Hace algo mas de un año que se hanhecho con el 100% de su filial españo-la, ¿confirman así su apuesta por elmercado español a pesar de la situa-ción económica que vive el país?

En Alemania se suele decir que lo máscaro es buenamente suficiente pero en eco-nomía prevalece lo contrario. Hay que

comprar cuando económicamente es másatractivo y se dio la situación para la com-pra porque nuestro socio local dudaba desus acciones. Nuestra visión no es corto-placista, así que nos pareció atractivo ha-cernos con todo el paquete accionarial.Evidentemente, la situación económicanos preocupa, no solo como accionistas deRhenus Lub, sino como ciudadanos eu-ropeos. Sin embargo, vemos España comoun mercado muy atractivo a medio y lar-go plazo, al igual que lo hacen muchos denuestros clientes alemanes, como Bosch,Mahle o Ina-Schaeffler, que operan en estepaís. Son clientes nuestros en Alemania ydeseamos que también lo sean aquí.

¿En que se centra su actividad en Es-paña?

El negocio de Rhenus Lub se basa enel desarrollo, la fabricación y el servicio enla aplicación de productos lubricantes in-dustriales. Las dos primeras líneas se rea-lizan en Alemania en nuestra sede deMönchengladbach, probablemente la másmoderna de Europa del sector. En Españanos centramos en dar el servicio técnico ytransferir nuestro know-how a los clien-tes. Damos asesoramiento cualificado, con

lo que no solo vendemos nuestros pro-ductos, sino que le damos un valor añadi-do al cliente que se decanta por los lubri-cantes de Rhenus Lub.

Acaban de trasladar la actividad de sufilial chilena a España. ¿ConsideranEspaña como un puente para expan-dirse a Latinoamérica?

Consideramos España como un pun-to de partida para llegar a América Latina,ya que culturalmente tiene mucha más cer-canía que Alemania. Por eso estamos cen-tralizando en España nuestros negocioscon Chile, donde llevábamos operando cua-tro años. Trajimos aquí la filial hace medioaño porque es más atractivo llevarla desdeEspaña. Si tiene éxito, queremos hacer ex-tensible está fórmula a otros países deLatinoamérica con un sector minero im-portante como México, Colombia o Perú.

Como empresa familiar, ¿Cuál es elpilar fundamental de su actividad?

Tener a las personas en el centro denuestra acción es evidentemente una vi-sión cristiana heredada de mi familia.Somos una empresa familiar y eso estruc-tura nuestra forma de ser. Desde el pun-

to de vista empresarial, en nuestra casacada uno de nuestros empleados tiene unasresponsabilidades muy bien definidas y ungrado bastante amplio de margen en latoma de decisiones. Esto hace que actú-en siempre como parte de la empresa. Peroademás en Rhenus Lub consideramos alas personas, no a sus títulos y el ejemplomás claro es la política de formación indi-vidualizada y personalizada que llevamosa cabo con nuestros trabajadores.Consideramos a la plantilla como parte denuestra gran familia, al igual que a todasnuestras filiales.

¿Cómo ven el futuro de su sector enplena crisis económica?

Como empresario uno siempre tieneque ser optimista, de lo contrario es muydifícil ejercer este trabajo. Nosotros esta-mos agradecidos de pertenecer al sectorindustrial, un sector, que como decimosen Alemania, es un sector sólido.Evidentemente las cosas cambian pero haydos opciones: Lamentarse o tirar hacia de-lante y hacer negocios. Es lo que hemoshecho siempre. Ya en los 90 cuando enAlemania comenzaron a estar presenteslas cuestiones medioambientales y de se-

“Vemos España como un mercado muy atractivo a medio y largo plazo”

MÁS INFORMACIÓNwww.rhenuslub.es

DR. MAX REINERS Y DANIEL LÓPEZ Propietario y Director General, respectivamente

guridad laboral, muchas empresas se la-mentaban, pero nosotros no lo vimos comoun obstáculo sino como una ventaja y undesafío porque somos optimistas. Las in-versiones más importantes las hacemos enpersonas, en formación continua de nues-tros empleados y en I+D+i, un 20% denuestra plantilla se dedica a innovar. Estoes lo que nos ha lanzando y convertido enuna empresa innovadora, quizá la que más,en el nicho en el que nos movemos. Y esto,junto con la responsabilidad y la calidad,son nuestros pilares fundamentales parael futuro.

Posicionado entre los 10 principales proveedores de laindustria automovilística a nivel mundial, tanto para Pri-meros Equipos como para la Posventa de Recambios,el grupo ZF desarrolla una intensa actividad en España.

¿Desde cuándo opera ZF en Espa-ña? ¿Qué cifras registra la filial es-pañola?

El inicio de la actividad del grupoZF en España se remonta a comienzosde la década de 1980. En España, elgrupo ZF emplea a unas 500 personas,a través de 3 sociedades: ZF SachsEspaña (Lezama, Vizcaya), ZFLemförder TVA (Ermua, Vizcaya) y ZFServices España (Sant Cugat,Barcelona). La facturación consolida-

da en nuestro país asciende a 145 mi-llones de euros. A nivel mundial el gru-po ZF alcanzó una cifra de negocios de17.366 millones de euros en el año2012, lo que se traduce en un incre-mento del 12% sobre la facturación delaño anterior.

Las dos fábricas de ZF en España(en Lezama y Ermua) proveen com-ponentes de transmisión y chasis a losclientes OEM locales así como a los fa-bricantes de vehículos como Iveco,Mercedes-Benz, Volvo, Volkswagen,Honda. Ermua suministra tambiéncomponentes a otras fábricas del gru-po ZF.

Además de estos dos centros pro-ductivos, ZF goza en España de unafuerte presencia en el mercado de laposventa a través de ZF ServicesEspaña, que cuenta con cuatro centrosen nuestro país: la sede central ubica-da en Sant Cugat del Vallés (Barcelona),

el centro logístico en Vitoria (Álava) yel centro tecnológico en Coslada(Madrid). Asimismo, en 2010 se inau-guró en San Fernando de Henares(Madrid) un centro destinado a la re-paración y mantenimiento de multi-plicadoras de aerogeneradores eólicos.

¿Qué objetivos tiene la compañía enel mercado español?

ZF Services España es el distribuidorde todos los productos de las marcas ZF,Sachs, Boge y Lemförder en España, yes responsable de: la venta directa e in-directa de productos de PrimerosEquipos (OE) a fabricantes en España;ofrecer servicio posventa (venta de re-cambios, asistencia técnica, gestión de

garantías…); y asegurar el nivel de asis-tencia técnica requerida por las distin-tas divisiones de ZF en coordinación conla central.

Nuestro objetivo primordial es re-presentar y defender los intereses delgrupo ZF en España, tanto a nivel de darsoporte de todo tipo en Primer Equipo(OE) como en el Aftermarket (IAM).

¿A qué perfil de clientes orientansus productos y servicios?

Nuestra actividad no se limita sola-mente al sector Automotive sino que seextiende también al sector NonAutomotive. El perfil de clientes, en elcaso de la fábrica de componentes deSuspensión y Dirección ZF LemförderTVA, son fabricantes de vehículos in-dustriales, vehículos especiales, vehícu-los de construcción y agrícolas.

ZF Services España, debido a la va-riedad de productos (cajas de cambio,bombas y cremalleras de dirección,amortiguadores, embragues, elevalunas,componentes de dirección y suspensióncomo rótulas, bieletas y brazos, etc.), di-versidad de aplicaciones (Vehículos deturismo, Bus, Camión, Rail, ObraPública, Agrícola, Eólica, Marina,

“Representamos ydefendemos losintereses del grupo ZFen España, tanto desoporte en PrimerEquipo como en elAftermarket ”

MÁS INFORMACIÓNwww.zf.com/es

MIGUEL PÉREZ SCHWARZ Director General de ZF Services España

Máquina Herramienta, etc.) y multitudde campos de actividad (venta paraPrimeros Equipos, venta de recambios,reparación de cajas de cambio, asisten-cia técnica, formación técnica, etc.) tie-ne un perfil de clientes muy variado.

Han creado una división eólica¿Qué servicios ofrece?

Todos aquellos servicios relaciona-dos con la reparación y mantenimien-to, tanto para ZF (antiguo HANSEN)como para otras marcas, del tren po-tencia (eje principal, engranajes deorientación y azimut y multiplicadora),destacando inspección por videoen-doscopia, reconstrucción de compo-nentes mecánicos, suministro de re-cambios y unidades de intercambio,reparación integral, etc., para los mer-cados español y portugués.

“El grupo ZF ha consolidado unasólida presencia en España”

Centro Logístico de ZF Servicesen Schweinfurt (Alemania)

E&E 7Lunes, 6 de mayo de 2013

CEDEC es un grupo europeo es-pecializado en ayudar a los empre-sarios de las Empresas europeasdesde 1965, habiendo inauguradosu sede para España en 1971, ayu-dándoles a recorrer el camino queles conduzca a conseguir sus objeti-vos personales, que constituyen suparticular y personal definición dela excelencia empresarial.

En estos casi 50 años el grupoCEDEC ha colaborado con más de40.000 empresarios en todaEuropa, y estamos presentes, cadasemana, en decenas de nuevas em-presas, con las que iniciamos una co-laboración que se convierte en unarelación permanente en el tiempopara acompañar a los empresariosen la consolidación de sus avances yen su evolución hacia la excelenciaempresarial.

Nuestra actividad se concreta enmás de 350 colaboradores, que es-tán permanentemente en contactocon los empresarios europeos, co-nociendo sus inquietudes, estu-diando con ellos las formas de lle-varlas a cabo y los obstáculos que selo impiden y estableciendo conjun-tamente con ellos, planes de acciónque tienen por objetivo eliminar esosobstáculos.

CEDEC los acompaña en la efec-tiva puesta en práctica de esos pla-nes de acción, iniciando, de esta for-ma, el camino hacia el modelo deexcelencia empresarial que cada em-presa ha definido como propio.

La palabra crisis está presenteen todas las conversaciones y no-ticias económicas. En su contac-to diario con las empresas ¿Có-mo perciben Uds. la situación delas empresas?

Es indudable que la crisis mun-dial ha cambiado profundamenteel paradigma de la mayoría de lasempresas españolas. Aunque mu-chas de ellas han sufrido y están su-friendo importantes dificultades,

otras han sido capaces de adaptar-se a la situación actual y mantie-nen una actividad y unos resulta-dos aceptables. Algunas estánincluso en franco crecimiento,como nos comentaba un cliente:“Gracias a la aportación de CEDEChemos podido analizar, entender yreinventar nuestra empresa hastalograr seguir creciendo en tiemposde crisis”. (Giménez Ganga-Alicante).

Por ello creemos que es impor-tante entender la crisis no como unasituación irreversible, sino como unaoportunidad para replantearnosmuchos modelos de negocio que ha-bían quedado obsoletos.

En este sentido, en CEDEC con-sideramos ilustrativa la expresión deun cliente que nos dijo: … “nos di-mos cuenta que la crisis no estabafuera, sino calada en nuestros hue-sos” (Acabados y Tintes Orduña-Valencia).

¿A qué atribuyen Uds. el hechode que, en esta situación, unasempresas triunfen y otras no lohagan?

Existen distintas causas que con-dicionan el triunfo de una empresa.Para las empresas que tienen pro-blemas, éstos se suelen atribuir a lacrisis.

Sin embargo, no podemos olvi-dar que en la anterior época de ex-pansión económica, no todos losproyectos empresariales tuvieronéxito, muchos fracasaron y no se ha-blaba de crisis.

Si nos paramos a analizar las cau-sas de los éxitos y los fracasos de lasempresas, tanto ahora como en elpasado, encontramos múltiples fac-tores que lo condicionan.

De todos ellos, en CEDEC desta-camos que las empresas que triun-fan tienen como características fun-damentales su capacidad para cubrirlas necesidades del mercado, la co-rrecta gestión de sus recursos(eco-

nómicos, humanos y materiales) yla necesaria flexibilidad para adap-tarse a los cambios del mercado y delentorno.

Entonces, en su opinión ¿Cómodeben afrontar los empresariosla actual situación?

Los cambios en la situación ac-tual imponen cambios en la gestión.Los empresarios deben dejar de cul-par a la crisis de todos sus proble-mas, planteándose que no se tratade una coyuntura sino de un cam-bio de escenario y una realidad eco-nómica diferente: un nuevo contex-to con nuevas oportunidades ynuevos retos.

Las empresas deben ajustarse aeste nuevo escenario, aprovechandolas oportunidades que se les pre-senten, sin “esperar a que pase lacrisis”. O, lo que es lo mismo, adap-tar su funcionamiento y estructurasal entorno actual.

Por tanto, cada empresario debeanalizar cuál es su capacidad paraadaptarse a las demandas del mer-cado, cómo organizarse interna-mente para responder a esas nece-sidades y cómo gestionar susrecursos para obtener los resultadosesperados. Sin olvidar que el mer-cado cambia constantemente y lasempresas necesitan ser flexibles paraadaptarse a esos cambios.

A un empresario que se encuen-tra en una situación difícil ¿Quéle aconsejan Uds.?

Está claro que lo primero quedebe hacer el empresario es recon-ducir los problemas concretos quepongan en riesgo su evolución, o in-cluso su viabilidad.

A continuación, el empresariodebe dar un paso más, debe refle-xionar sobre los motivos que le hanllevado a esta situación y analizar loque debe hacer para afrontar el fu-turo con mejores expectativas.

Desde CEDEC, transmitimos alos empresarios que este proceso noes nuevo ni distinto por el hecho deque la situación económica sea com-pleja. Es un proceso que debe serpermanente en todas las empresas,sea cual sea la situación económicade cada momento.

Sabemos lo complicado que re-sulta a los empresarios gestionar sudía a día y además planificar el fu-turo; es por ello que CEDEC apoyaa los empresarios en su constanteevolución.

¿Cuál es la aportación de CE-DEC para que las empresassuperen la crisis?

CEDEC , como indicamos ennuestra página web, aporta a los em-presarios “una nueva visión, objeti-va e imparcial, que le permitirá cap-

tar otra realidad y ver de manera dis-tinta su empresa, sus colaboradoresy sus clientes. Gracias a este análi-sis, descubrirá su potencial interior,las mejoras posibles y nuevas formasde aumentar su rentabilidad”.

¿Cómo hacemos este análisis?Con la ayuda del empresario lle-vamos a cabo un diagnóstico de supotencial y del de sus colaborado-res, estudiando su mercado po-tencial y sus necesidades de adap-tación, acompañándole en suproceso de evolución para que suempresa sea capaz de aprovecharlas oportunidades que le ofrece elmercado.

En CEDEC caminamos al ladodel empresario en el camino queconvierte su empresa en un proyec-to de éxito.

¿Cómo gestiona CEDEC el cam-bio con sus clientes?

CEDEC está al lado de los em-presarios, trabajando codo a codocon ellos; porque ésta es la forma en

que entendemos nuestra colabora-ción con la empresa.

CEDEC implanta efectivamentelos cambios, no nos limitamos a in-dicarlos.

CEDEC tutela que los cambiosperduren en la empresa, se vuelvanpermanentes y se impregnen en lacultura propia de la empresa.

Para ello, de los más de 350 pro-fesionales que trabajan en CEDEC,más de 250 están en contacto di-recto y permanente en casa de nues-tros clientes, tutelando su evolucióny asegurando su progresión hacia laexcelencia empresarial.

MÁS INFORMACIÓNwww.cedec.eswww.cedecpymes.org

“La crisis: un nuevo contexto con nuevasoportunidades y nuevos retos”

ALBERTO PIJUAN PRATS Vicepresidente Europeo del grupo CEDEC

NUESTROS CLIENTES HABLAN DE LA CRISIS

“CEDEC ha marcado una nueva era en mi negocio,…”“de esta colaboración con CEDEC destaco un equipo…””… el crecimiento no me asusta debido a que hay una nueva forma de trabajar en

mi negocio que nos permite crecer donde el negocio necesite…”Javier Martínez Zaldo

TRASLUZ CASUAL WEAR,S.L.Comercialización de moda infantilBurgos

““Hemos dado un giro de 180 grados con la intervención de CEDEC…”“En este difícil contexto económico… hemos desarrollado con ustedes diferen-

tes proyectos en línea de asegurar el futuro de nuestra empresa…”Manuel Hernández

ALIMENTOS PAMPA Y MAR,S.L.Importación y distribución de congeladosLa Laguna (Tenerife)

“ “Decidimos contratar a CEDEC por desesperación, porque estábamos traba-jando como animales y perdíamos más de lo que trabajábamos…”

“ … nos han despertado, nos han educado, nos han formado, nos han hechover, nos han dado fuerza y nos han apoyado…”

“Sabemos cómo salir de esta situación”Rafael Prims Resina

RALUY,S.L.Transporte de líquidos alimentarios para exportación.Soses (Lleida)

E&E: Director General: Eduardo Holgado - Gerente: Juan Carlos Rovira - Director de Operaciones: Javier Rovira - Dirección Comercial: Elisenda Moreno - Diseño y Maquetación: Estudios de Prensa Industrial, S.L. - Distribución: Encartado en Cinco Días edición nacional - Edita y pro-duce: Estudios de Prensa Industrial, S.L. - Dirección: C/ Metal.lurgia, 38-42. 1ª Planta 08038 Barcelona . Tel.: 902 026 121 - Fax: 93 390 13 51 - Web: www.guiadeprensa.com - Email: web@guiadeprensa.com Producción: Estudios de Prensa Industrial, S.L - Depósito legal: B-53075-2008Reservados todos los derechos. Prohibido todo tipo de reprducción, total o parcial, sin autorización previa y por escrito de Estudios de Prensa Industrial, S.L.- Estudios de Prensa Industrial, S.L. no comparte necesariamente las opiniones personales que puedan expresarse en los artículos publicados.

De la mano del Director Financiero de Lidl conocemosla estrategia de esta cadena de supermercados en Es-paña y su compromiso con la creación de empleo ennuestro país.

¿Qué posicionamiento ha buscadoLIDL Supermercados en España?¿Qué aspectos les definen como cade-na de supermercados?

Nuestro modelo de negocio nos ha per-mitido posicionarnos en el mercado comoel supermercado líder en relación calidad-precio. Eso se consigue a través de 4 pila-res fundamentales: unas compras centra-lizadas a nivel de grupo que posibilitanacuerdos muy favorables con nuestros pro-veedores y que repercutimos en nuestrosprecios finales de venta; la definición deun surtido optimizado - más de 1.200 re-ferencias, a base de productos de marcaspropias y completado con una selección deproductos de fabricante-, eliminando du-plicidades y ofreciendo únicamente losproductos de mayor demanda, lo que setraduce en mayores volúmenes de nego-ciación y una disminución de los costes; lacontinua simplificación de nuestros pro-cesos internos para optimizar la cadena devalor que va desde el productor a nuestrocliente final; y la eliminación de costes queno aportan valor añadido, como por ejem-plo, la exposición de los artículos de ma-yor demanda en cajas/palets eliminandoasí tiempos de reposición de estos artícu-los en los lineales.

En Lidl somos fieles a nuestra apues-ta firme por ofrecer los mejores precios delmercado sin renunciar a la mejor calidad.Por ello, todos nuestros productos son so-metidos a constantes controles de calidady frescura por laboratorios independien-tes y cumplen con los estándares más exi-gentes -similares a los de las marcas de fa-bricante líderes del mercado-, lo cual ponede manifiesto que la calidad no tiene por-qué ser cara. En base a los presupuestosfamiliares publicados por el INE, las fa-milias que hacen la compra semanal en

nuestros establecimientos pueden llegar aahorrar una media de 2.000 euros anua-les si llenan la cesta de la compra con pro-ductos de nuestras marcas propias, quegarantizan una calidad idéntica a las mar-cas más reconocidas del mercado.

¿Qué cifras maneja el grupo en España?

Lidl es una cadena de supermercadosde origen alemán que opera en Españadesde 1994 y que cuenta actualmente conmás de 525 tiendas y 8 plataformas logís-ticas distribuidas por toda la geografía es-pañola, incluyendo Canarias, Baleares,Ceuta y Melilla. Para llevar a cabo su acti-vidad, Lidl cuenta en España con un equi-po humano de más de 9.500 trabajadoresy genera un volumen de negocio en nues-tro país de más de 2.300 millones de eu-ros anuales.

¿Trabajan con proveedores españoleso el producto que ofrecen es principal-mente alemán?

A pesar de ser una compañía de origenalemán, el negocio de Lidl España estáfuertemente vinculado al tejido producti-vo español. Gran parte de nuestro surtidolo forman productos que son suministra-dos por nuestros más de 350 proveedoresespañoles con el objetivo de, no solo su-

ministrar mercancía a nuestra tiendas enEspaña sino a las más de 9.500 que el gru-po tiene distribuidas por 26 países euro-peos. Ello supuso un volumen de nego-cio de más de 2500 millones de euros conlos proveedores nacionales en 2012. En esesentido, Lidl se consolida como miembroestratégico del sector de la distribución enEspaña, al ejercer de motor económicopara la industria alimentaria española y alproporcionar una vía para la exportaciónde estos productos a numerosos produc-tores del país.

Un claro ejemplo del compromiso conla economía local está en el sector horto-frutícola, a quien Lidl compró en 2012 másde 960.000 toneladas de frutas y horta-lizas por valor de 700 millones de Euros.Eso nos mantiene como el cliente nº 1 dela huerta española un año más.

La formación continuada de los tra-bajadores es clave para la evolución deuna compañía ¿Cómo se trabaja esteámbito en grupo LIDL?

Los más de 9.500 empleados que for-man la familia de Lidl en España son, jun-to con nuestros clientes, las personas másimportantes para la compañía. Su esfuer-zo y su compromiso diario con la empre-sa y los principios que la rigen son la basede nuestro éxito y de nuestro modelo denegocio.

Estamos contratando una media anualde 40 jóvenes licenciados en ámbitos tandiversos como la ingeniería, la economíao el derecho, con el objetivo de formar-los como futuros directivos de la empre-sa. Además, desde Lidl estamos aplican-do con éxito diferentes modalidades delsistema de Formación Profesional Dual,que combina los estudios con prácticas re-muneradas.

Otro aspecto fundamental de nuestrapolítica es la promoción interna, por lo quela práctica totalidad de los cargos directi-vos están ocupados por personas que handesarrollado su carrera profesional dentrode la compañía.

La compañía cerró el 2012 con un in-cremento neto de 150 trabajadores, lle-gando a los 9.650 empleados al términodel año, por lo que sigue generando em-pleo año tras año a pesar de la actual co-yuntura económica. En el año 2013, estáprevista la generación de nuevos puestosde trabajo.

¿LIDL va a seguir apostando por elmercado español?

En los 18 años que Lidl lleva en Españahemos abierto más de 525 tiendas y ge-nerado más de 9.500 puestos de trabajo,900 de los cuales han sido creados desde2008, a pesar de la difícil situación eco-nómica. En este sentido, nuestra intenciónen el futuro es seguir abriendo nuevos cen-tros y nuevas plataformas logísticas y, porconsiguiente, seguir generando empleo.

Cabe destacar que, durante estos años,uno de los grandes hitos de la compañíaha sido el desembarco en Canarias, don-de durante febrero y marzo de 2010 se

“Seguiremos invirtiendo y creando empleo en España”

“El negocio de LidlEspaña estáfuertementevinculado al tejidoproductivo español”

“Lidl ejerce demotor económicopara la industriaalimentariaespañola”

“Lidl tiene previstoinvertir este añoEspaña más de 120millones de euros”

FERRAN FIGUERAS Director General Financiero

abrieron las primeras 12 tiendas.Actualmente estamos presentes en cincode las siete islas del archipiélago con un to-tal de 18 tiendas.

¿Tienen previstas nuevas inversionesen nuestro país?

Lidl ha previsto para este ejercicio unainversión en España de más de 120 mi-llones de euros, que se destinarán funda-mentalmente a la apertura de nuevas tien-das e infraestructuras logísticas y a laremodelación de las tiendas existentes.Además, este verano se iniciarán los pri-meros trabajos de la futura plataforma lo-gística que Lidl construirá en el términomunicipal de Lorquí (Murcia). Esta nue-va plataforma logística, la novena de Lidlen suelo español, dispondrá de una su-perficie operativa de 40.000 m2 entre su-perficie de almacén y oficinas y dará em-pleo directo a unas 200 personas cuandoopere a pleno rendimiento.

También está prevista para este año lainauguración de la ampliación, en más de8000 m2, de la plataforma logística quetenemos en Montcada i Reixac(Barcelona).