Företagsekonomiska institutionen

Kandidatuppsats, 15 hp

HT 08

ISO 9001 certifiering av Elektriska Installatörsorganisationen EIO:s medlemsföretag

- Ständiga förbättringar eller ständig dokumentering?

Författare: Linda Lanner & Caroline Neikter

Handledare: Bertil Markgren

i

SAMMANDRAG Allt fler företag världen över certifierar sitt ledningssystem och intresset för

kvalitetsstandarden ISO 9001 växer sig allt starkare. Trots den ökade populariteten kring ISO

9001 finns det dock studier som ifrågasätter om certifiering bidrar till högre kvalitet hos

företag, detta bland annat på grund av att dokumentationskraven i standarden upplevs som

betungande.

Elektriska Installatörsorganisationen EIO, är en bransch- och arbetsgivarorganisation för

Sveriges el- och teleteknikföretag. I början av år 2007 startade de ett projekt med syfte att

underlätta ISO 9001 certifiering hos sina medlemsföretag. En testgrupp med fem pilotföretag

fick stöd av EIO vid certifieringsarbetet.

Syftet med denna uppsats är att undersöka vilka resultat ISO 9001 certifieringen har lett till

hos EIO:s pilotföretag. Resultaten analyseras sedan genom att utreda vilka förutsättningar

som varit viktiga för att pilotföretagen ska kunna uppnå en lyckad certifiering. Vidare

undersöks även hur pilotföretagen själva har upplevt dokumentationskraven i standarden.

Undersökning har skett genom intervjuer med VD och annan personal samt genom att

distribuera en enkät till medarbetare på pilotföretagen.

Resultaten visar att fördelarna av ISO 9001 certifieringen hos pilotföretagen har övervägt de

kostnader och investeringar som behövts göras. Dessutom har standardens

dokumentationskrav inte upplevts som betungande av pilotföretagen, utan istället som något

positivt.

ii

iii

INNEHÅLLSFÖRTECKNING 

DEFINITIONER AV BEGREPP ............................................................................................... v 

1. INLEDNING .......................................................................................................................... 1 

1.1 Problematisering ............................................................................................................... 1 

1.2 Syfte och frågeställningar ................................................................................................. 2 

2. BAKGRUND TILL TEORI ................................................................................................... 3 

2.1 Ledningssystem ................................................................................................................ 3 

2.2 ISO 9001 ........................................................................................................................... 3 

3. TEORETISK REFERENSRAM ............................................................................................ 7 

3.1 Poksinskas modell ............................................................................................................ 7 

3.2 Förutsättningar för lyckad implementering av ledningssystem ........................................ 8 

3.2.1 Mognadsnivå på kvalitetsledningen ........................................................................... 8 

3.2.2 Företagets motiv ......................................................................................................... 9 

3.2.3 Implementeringsstrategi ............................................................................................. 9 

3.2.4 Delaktighet hos medarbetare ...................................................................................... 9 

3.3 Resultat av ett implementerat ledningssystem ................................................................ 10 

3.3.1 Organisatoriska prestationer .................................................................................... 10 

3.3.2 Ständiga förbättringar .............................................................................................. 11 

4. METOD ................................................................................................................................ 13 

4.1 Uppdragsgivare ............................................................................................................... 13 

4.2 Angreppssätt ................................................................................................................... 13 

4.3 Insamling av empiriskt material ..................................................................................... 14 

4.3.1 Intervjuer .................................................................................................................. 15 

4.3.2 Enkät ........................................................................................................................ 17 

4.3.3 Ekonomiska resultat ................................................................................................. 18 

iv

4.4 Källkritik ......................................................................................................................... 18 

5. PILOTFÖRETAGENS FÖRUTSÄTTNINGAR OCH RESULTAT .................................. 21 

5.1 Bakgrundsfakta ............................................................................................................... 21 

5.2 Presentation av resultat ................................................................................................... 22 

5.2.1 Förutsättningar ......................................................................................................... 23 

5.2.2 Resultatvariabler ...................................................................................................... 29 

6. ANALYS .............................................................................................................................. 35 

6.1 Ekonomiska resultat ....................................................................................................... 35 

6.2 Individuell utveckling ..................................................................................................... 36 

6.3 Ständiga förbättringar ..................................................................................................... 38 

6.4 Dokumentationskrav ....................................................................................................... 39 

7. SLUTSATSER ..................................................................................................................... 43 

REFERENSER ......................................................................................................................... 45 

Muntliga källor ..................................................................................................................... 45 

Skriftliga källor ..................................................................................................................... 45 

v

DEFINITIONER AV BEGREPP Certifiering: ”Åtgärd av certifieringsorgan som visar att tillräcklig tilltro har

erhållits för att en produkt, en process eller en tjänst är i

överensstämmelse med standard eller annat regelverk. Certifiering

ska genomföras i enligt med ett certifieringssystem med bestämda

regler och ledning för verksamheten.” (Nationalencyklopedin,

2009)

C2 C2 Management är ett företag som tillhandahåller konsulttjänster

och förbättringsverktyget System C2™. Systemet har över

130 000 användare och stödjer företag och organisationer inom

kvalitet och ständiga förbättringar. Det är ett IT-stöd för

ärendehantering, så som förbättringsförslag, avvikelser,

reklamationer, kundsynpunkter, incidenter, revision mm. (C2

Management, 2008)

EIO Elektriska Installatörsorganisationen EIO, hädanefter kallat EIO,

är en bransch- och arbetsgivarorganisation för Sveriges el- och

teleteknikföretag. De har 2500 elinstallationsföretag som

medlemmar och tillsammans omsätter de 23 miljarder kronor. EIO

har tolv kontor på tio orter i Sverige med huvudkontoret beläget i

Stockholm. I dagsläget är 85 % av eltekniksbranschens företag

medlemmar i EIO, de flesta har färre än 25 anställda. (EIO, 2008)

EIO-Q ”EIO-Q Ledningssystem är ett branschanpassat hjälpmedel för att

bygga upp och utveckla ett system för kvalitet, miljö, arbetsmiljö

och elsäkerhet i sin verksamhet” (EIO-Q, 2008b). Det som idag är

EIO-Q Ledningssystem, har uppdaterats fortlöpande genom åren

och har sitt ursprung i början av 1990-talet (Lanner, intervju,

2008). Denna uppsats kommer endast behandla den del av EIO-Q

Ledningssystem som berör kvalitet.

vi

Gruppcertifiering: Med gruppcertifiering menas att ”varje företag följer vissa

gemensamma delar i ledningssystemet och att EIO som huvudman

ansvarar för övergripande drift av systemet”. (EIO-Q, 2008a)

ISO 9001: Är en internationell standard som föreskriver hur ett

ledningssystem bör vara uppbyggt. SS-EN ISO 9001:2000

specificerar de krav som skall uppfyllas av ett företag som arbetar

med konstruktion och utveckling, produktion, installation och

service. Beteckning SS-EN ISO innebär att standarden är antagen

både som en europeisk standard och en svensk standard. (SIS,

2008)

Kvalitet: ”Kvalitet på en produkt är förmågan att tillfredställa, och helst

överträffa, kundernas behov och förväntningar.” (Bergman &

Klefsjö, 2002, s. 20).

Kvalitetsledning: ”Samordnande aktiviteter för att leda och styra en organisation

med avseende på kvalitet”. (SIS, 2005)

Kvalitetssäkring: ”Del av kvalitetsledning inriktad mot att ge tilltro till att

kvalitetskrav kommer att uppfyllas”. (SIS, 2005)

Ledningssystem: Ett system som innefattar organisatorisk struktur, rutiner, processer

och resurser som är nödvändiga för ledning och styrning av

verksamheten med avseende på kvalitet. (Bergman & Klefsjö,

2002, s. 260)1

Organisationsutveckling: Det finns åtskilliga definitioner av organisationsutveckling.

(French & Bell, 1999; Senge, 1990; Boydell & Burgoyne, 1991;

Argyris and Schon, 1996) Enligt en av de senare definitionerna är

organisationsutveckling ett systematisk tillämpningssätt på

1 Det kan noteras att Bergman & Klefsjö (2002) använder begreppet ”kvalitetsledningssystem” istället för ”ledningssystem”.

vii

planerad utveckling, förbättring och förstärkning av de strategier,

stukturer och processer vilka leder till effektivitet hos

organisationen. (Cummings & Worley, 2005)

Process: En uppsättning sammanhängande och upprepande aktiviteter, som

omvandlar resurser (arbetskraft, material m.m.) till resultat som

skall tillfredställa processens kunder. (Bergman & Klefsjö, 2002,

s.38)

Produkt: I denna uppsats definieras produkt som en vara eller tjänst eller en

kombination av vara och tjänst. (Författarna)

SiteCon: Är ett mjukvaruprogram som ger stöd för projektledare,

hantverkare, platschefer och arbetsledare. Programmet har

funktioner bland annat för att administrera projekt, registrera tider

för arbetare och skapa dokument via dokumentguider. Det finns en

speciell version framtagen för elbranschen, vilken innehåller EIO:s

elektroniska blanketter. (Consultec, 2008)

1

1. INLEDNING Kvalitet på varor och tjänster är en viktig konkurrensfaktor och kvalitetsutveckling inom en

organisation är en förutsättning för att kunna uppfylla och helst överträffa kunders

förväntningar. Med ett ISO 9001 certifierat ledningssystem kan företag uppnå högre kvalitet

vilket innebär lägre kostnader, nöjdare kunder, större försäljningsvolymer och därmed en god

organisationsutveckling (Dick et al., med hänvisning till Dick et al. 2008, s. 688). Allt fler

företag världen över certifierar sitt ledningssystem och intresset för kvalitetsstandarden ISO

9001 växer sig allt starkare. (The ISO Survey - 2006, 2006) För att erhålla certifiering måste

ett företag uppnå de krav som ställs i standarden. Standarden ISO 9001:2000 lyfter fram

kundfokus, ledarskap, processtänkande, kundfokus och ständiga förbättringar som viktiga

parameterar vid utformning av ett företags ledningssystem. (Bergman & Klefsjö, 2002 s. 267)

EIO har efter önskemål från sina medlemsföretag startat ett projekt för att underlätta

införandet av ISO 9001 certifiering. Projektet startade i början av år 2007 där en pilotgrupp

med fem företag fick stöd av EIO vid certifieringsarbetet. Dessa blev alla certifierade under

december 2007. EIO vill genom projektet skapa förutsättningar för att lyfta hela branschen

vad gäller kvalitetsarbete genom en ISO certifiering som upplevs enkel och värdefull (EIO -

årsredovisning 2007, 2008, s. 9). Intresset från medlemsföretagens sida beror delvis på att en

certifiering är en konkurrensfördel vid upphandling. (Lanner, intervju, 2008)

1.1 Problematisering Genom att vägleda implementeringen av ett ledningssystem vill EIO att deras medlemsföretag

skall uppnå en ISO 9001 certifiering och därmed ständiga förbättringar. I praktiken är ISO

9001 certifiering dock ingen garanti för ökat kvalitetsarbete. Det finns risk för att ISO 9001 på

grund av mycket dokumentering blir en pappersprodukt istället för ett verktyg för att öka

kvaliteten. Poksinska framhåller i sin doktorsavhandling, ISO 9000: business as usual or

radical change?- Experiences from Swedish organisations, att företag certifieras för att

kunder kräver det. Därmed koncentrerar sig företagen på att tillfredställa revisorerna, för att

erhålla och behålla sitt certifikat, istället för att tillfredställa kunders behov och åstadkomma

ständiga förbättringar. (Poksinska, 2006) Bergman, kvalitetsprofessor på Chalmers tekniska

högskola, håller med om att ISO 9001 alltför sällan bidrar till ökad kvalitet på företag men

2

hävdar att det inte är något fel på standarden utan att det är företagen som använder den på fel

sätt (Dahlquist, 2006).

Tveksamheter till standardens fördelar framhävs även i boken Kvalitet i alla led av Bergman

& Klefsjö. Författarna menar här att det som verkligen bidrar till att ett företag blir

framgångsrikt beror på förmågan att åstadkomma en kultur av ständiga förbättringar, snarare

än att det är certifieringen i sig som anger hur framgångsrikt ett företag blir. (Bergman &

Klefsjö, 2002) Eftersom EIO planerar att ytterligare 45 medlemsföretag skall certifieras innan

år 2010 är det intressant att veta ifall de lyckats med syftet av certifieringen på pilotföretagen

– skapandet av ständiga förbättringar.

1.2 Syfte och frågeställningar Följande tre frågeställningar ligger till grund för syftet med denna uppsats:

• Vilka resultat har pilotföretagen uppnått genom ISO 9001 certifieringen?

• Vilka förutsättningar har visat sig vara viktiga för att pilotföretagen ska uppnå lyckad

ISO 9001 certifiering?

• Gäller den negativa kritiken angående ISO 9001 standardens dokumentationskrav

även för pilotföretagen?

Denna uppsats syftar till att undersöka vilka resultat som ISO 9001 certifieringen har lett till

hos EIO:s pilotföretag. Resultaten skall sedan analyseras genom att utreda vilka

förutsättningar som varit viktiga för att pilotföretagen ska kunna uppnå en lyckad certifiering.

Vidare skall även undersökas hur pilotföretagen själva har upplevt dokumentationskraven i

standarden, för att kunna utreda om den negativa kritiken stämmer även för pilotföretagen.

3

2. BAKGRUND TILL TEORI

I denna teoribakgrund presenteras först vad ett ledningssystem är och varför det används.

Sedan beskrivs ISO 9001 närmare, vilka hörnstenar standarden bygger på samt popularitet

kring och kritik mot standarden.

2.1 Ledningssystem  Att implementera ett fungerande ledningssystem är ett sätt att uppnå kvalitet på företagets

produkter. Ledningssystem är ofta baserade på en av ledningen fastlagd kvalitetspolicy.

Denna kvalitetspolicy bör innehålla en noggrann, dokumenterad genomgång av

verksamhetens rutiner som tydligt redogör för hur och varför aktiviteter genomförs.

Ledningssystem är alltså ett system av regler och metoder som beskriver hur alla aktiviteter i

ett företag skall genomföras för att uppnå önskad kvalitet på de produkter som företaget

erbjuder. Eftersom ledningssystem innebär en organisationsutveckling är medarbetares

delaktighet en förutsättning för en lyckad implementering (Porras & Robertson, 1992, s. 724).

Ett väl implementerat, fungerande ledningssystem skall medföra att företaget kan uppfylla

sina mål, förbättra lönsamheten, fokusera på kunders förväntningar samt uppnå och

upprätthålla kvaliteten på företagets produkter. Således skall ett ledningssystem bidra till att

kvaliteten hos företagets produkter är tillräckligt hög med avseende på vad kunden betalar.

Ledningssystem är även ett verktyg för att ge externa intressenter, exempelvis leverantörer

och kunder, insyn i ett företags kvalitetsarbete och resultat. (Bergman & Klefsjö, 2002, s.

260)

2.2 ISO 9001  International Organisation for Standardization (ISO) är ett nätverk för 157 nationella

standardiseringsverk. ISO är en ickestatlig organisation med medlemmar både inom offentlig

och privat sektor som arbetar med att ta fram internationella standarder. (International

Organisation for Standardization, 2008) ISO 9000 är en serie internationella standarder för

kvalitetssäkring och kvalitetsledning. Den är en samling av flertalet standarder (ISO 9000,

ISO 9001, ISO 9004 och ISO 19011), där ISO 9001 specificerar krav på ledningssystem och

de övriga ger instruktioner om hur ledningssystemen skall tolkas samt hur de skall

4

implementeras i ett företag. Mer detaljerat beskriver standarderna nödvändiga uppgifter och

förfaringssätt för att uppnå god kvalitetshantering. (Bergman & Klefsjö, 2002) För att

beskriva ett ledningssystem enligt ISO 9001 krävs att företaget har dokumenterade rutiner.

Omfattningen av dokumentationen ska alltid anpassas till företagets verksamhet och storlek,

processernas komplexitet och personalens kompetens. (Lanner, 2008, s. 69) En

genomgripande uppdatering av ISO 9001 standarden gavs ut år 20002 och denna är baserad på

en processmodell och fokuserar främst på kundfokus, ledarskap, processtänkande och

ständiga förbättringar. Till skillnad från tidigare versioner har dokumentationskraven minskat,

även om det fortfarande är en viktig del i ISO 9001. (Bergman & Klefsjö, 2002)

ISO 9001 har blivit mer och mer populär vilket visar sig i att antalet certifierade företag ökar

varje år. (The ISO Survey, 2006) Om ett företag uppfyller kraven i ISO 9001 kan de få sitt

ledningssystem certifierat, vilket ger kunderna ett förtroende om att deras leverantörer

kommer tillfredställa deras behov. Därmed kan certifikatet ses som ett kvitto på att företaget

uppfyller ställda kvalitetskrav. Ett ISO 9001 certifikat visar inte att ett företag har tillräckligt

god kvalitet på sina produkter utan visar istället på att företaget har ett kontrollverktyg

(ledningssystem), som gör det möjligt att veta varför produkterna inte uppfyller eller varför de

uppfyller tillräckligt hög kvalitetsnivå. Certifierade företag inspekteras kontinuerligt genom

både intern- och externrevisioner som genomförs av certifieringsorgan. Ett företag behöver

dock inte vara certifierat för att arbeta efter ett ledningssystem. (Allmänna

standardiseringsgruppen, 1999)

Huruvida ett certifierat ledningssystem leder till högre kvalitet och därmed även till

organisationsutveckling är diskuterat. Dick et al. (2008) understryker att det finns ett samband

mellan organisationsutveckling och ett certifierat ledningssystem, men föreslår att detta

samband istället kan vara omvänt, det vill säga att bättre presterande företag väljer att införa

certifiering. I Poksinskas studie framgår att ISO 9001 certifiering av en organisation ökar

kraven på dokumentation, för att kunna tillfredställa revisorer och behålla certifieringen. Detta

är enligt Poksinska den största nackdelen med ISO 9001, då det för medarbetaren blir en

betungande och byråkratisk del av arbetet som minskar motivationen. Studien är dock gjord

2 Den senaste uppdateringen av ISO 9001 fastställdes i december 2008, denna uppdatering var ej lika omfattande som uppdateringen av standarden som skedde år 2000 utan bestod mest av förtydliganden . I denna uppsats kommer standarden att benämnas som ISO 9001 och avser då versionen som utkom år 2000 eftersom pilotföretagen är ISO 9001:2000 certifierade.

5

på ISO 9001 standarden från 1994, och Poksinska framhåller att den nuvarande standarden

(från år 2000) har fått en mer positiv respons inom detta område, men menar ändå att

problemet kvarstår. (Poksinska, 2006) Krav på certifiering från kunder kan bidra till att

företag vill certifieras ur konkurrenssynpunkt. Syftet med certifieringen blir då att erhålla ett

kvitto på certifieringen snarare än att arbeta med ständiga förbättringar. Detta är också en

anledning till negativ kritik mot standarden. ISO 9001 kan inte bidra till ständiga förbättringar

mer än att vara en plattform för arbetet och om ett företag skall lyckas med ständiga

förbättringar, så måste de enligt Bergman & Klefsjö (2002) skapa en kultur som främjar detta

arbete inom organisationen. Ledningssystem och dess effekter bestäms inte av kraven från

ISO 9001 standarden utan från det organisatoriska sammanhanget och hur implementeringen

och användandet av systemet ser ut. (Poksinska, 2006, s. 86)

6

7

3. TEORETISK REFERENSRAM Den teoretiska referensramen i denna studie bygger på flertalet teorier. (Poksinska, 2006;

Dick, 2008; Bergman & Klefsjö, 2002; Porras & Robertson, 1992) För att undersöka vilken

typ av resultat som ISO 9001 certifieringen lett till hos pilotföretagen används Porras &

Robertson (1992) teorier om organisatorisk prestation och Bergman & Klefsjös (2002)

teorier om ständiga förbättringar. För att vidare undersöka vilka förutsättningar

pilotföretagen har haft för att uppnå en lyckad implementering används Poksinskas modell

som grund. Där författarna uppfattat luckor kompletterades denna modell ytterligare med

teorier från Porras & Robertson (1992). Dessa teorier presenteras närmare i detta kapitel.

3.1 Poksinskas modell Få studier har gjorts för att utreda effekter av ISO 9001 certifiering. Av denna anledning har

Poksinska i sin doktorsavhandling, studerat flertalet företag med syfte att bidra till förbättring

av ledningssystem genom att öka förståelsen av implementering, hantering och revision av

ISO 9001. Poksinskas studie genomfördes i flera steg, först studerades vart tionde svenskt

ISO 9001 certifierat företag. Urvalet skedde oavsett företagens storlek, typ av verksamhet,

bransch de verkade i, certifieringsdatum, etc. Sedan genomförde Poksinska en fallstudie på tre

företag som nyligen hade ISO 9001:2000 certifierats, två av dessa hade ingen erfarenhet av

ledningssystem sedan tidigare och det tredje företaget hade varit certifierat enligt en äldre

versionen av ISO 9001. Pokinskas avhandling resulterar i en modell som beskriver de fyra

viktigaste förutsättningarna för lyckad implementering av ledningssystem. Dessa är

mognadsnivå på kvalitetsledningen; företagets motivation; implementeringsstrategi samt

delaktighet hos medarbetare, se figur 1. I Poksinskas modell finns även påverkan från kunder

och revisorer. Kunders krav kan ligga bakom företagets motiv till certifieringen och

revisorerna kan användas som ett verktyg för att ständigt förbättra ledningssystemet, genom

extern hjälp. (Poksinska, 2006) Hur organisationen själv har påverkat implementeringen av

ledningssystemet för att uppnå ISO 9001 certifiering kommer vara fokus i denna studie.

Kundernas och revisorernas påverkan kommer indirekt att beröras genom pilotföretagens

upplevelser.

En lyckad implementering leder enligt Poksinska till bättre organisatoriska prestationer, i

form av ekonomiska resultat, och individuell utveckling hos medarbetaren. (Poksinska, 2006)

En lyckad implementering definieras även i denna uppsats enligt dessa organisatoriska

prestationer. Dessutom bör det i företaget, för att uppnå en lyckad implementering, även

skapas en medvetenhet kring ständiga förbättringar. Se vidare beskrivning i avsnitt 3.3

Resultat av ett implementerat ledningssystem.

Figur 1. Förutsättningar för lyckad implementering av ledningssystem, omgjord figur från Poksinska (2006). Bilden skall illustrera att de fyra förutsättningarna; mognadsnivå, företagets motiv, delaktighet hos medarbetarna och implementeringsstrategi influerar varandra. Dessa förutsättningar finns inom

organisationen. Revisorer och kunder påverkar också hur lyckad en implementering blir, dessa faktorer påverkar organisationen utifrån.

3.2 Förutsättningar för lyckad implementering av ledningssystem 

3.2.1 Mognadsnivå på kvalitetsledningen Företag har olika mognadsnivå på sin kvalitetsledning. Detta innebär att företag har olika

utgångspunkt vid implementering av ett ledningssystem som stöds av ISO 9001. Ett företag

som redan arbetar med ett ledningssystem har en hög mognadsnivå och omvänt har ett företag

som inte arbetar med ett ledningssystem en låg mognadsnivå. (Poksinska, 2006, s. 77)

Implementering av ett ledningssystem är en planerad förändring. En planerad förändring

grundar sig på ett tidigare taget beslut för förbättringar och oftast även där en utomstående

part hjälper till i förbättringsprocessen. (Porras & Robertson, 1992, s. 720)

8

9

3.2.2 Företagets motiv Alla organisationsutvecklingsarbeten kräver ett väl underbyggt motiv. Att enbart

implementera ISO 9001 utifrån externa krav från kunder är inte tillräckligt för att uppnå en

lyckad implementering av ledningssystem. Företaget måste också fokusera på interna motiv,

vad de vill och behöver utveckla i organisationen. Om motivationen för införandet av ISO

9001 bygger på att erhålla ”ett kvitto” på certifiering tar det fokus från

organisationsutveckling till att endast uppfylla de minimikrav som ställs för att godkännas vid

revision. (Poksinska, 2006, s. 77-78) Även Dick (2008) har efter att studerat flertalet

empiriska studier upptäckt att vid frånvaro av interna motiv bakom en ISO 9001 certifiering

tycks eventuella fördelar med certifieringen utebli.

3.2.3 Implementeringsstrategi Det finns två olika typer av implementeringsstrategi, practising the standard och standardising

practice. Practising the standard innebär att en organisation tolkar standarden och använder

detta i praktiken för att uppnå kraven från standarden. Detta innebär alltså att processer

förändras. För en organisation som har en låg mognadsnivå innan implementering kommer

detta innebära radikala förändringar av processer. Har organisationen istället en hög

mognadsnivå kommer inte en lika radikal förändring att ske men processerna kommer att

utvecklas. Standardising practice betyder istället att en organisation endast förändrar

presentationen av organisationsprocessen istället för att ändra något i praktiken. Detta innebär

att det nuvarande utförandet av processer fortsätter som innan men beskrivs i termer som

stämmer överens med standarden. Detta innebär alltså endast en förändring i

dokumentationen. (Poksinska, 2006, s. 78)

3.2.4 Delaktighet hos medarbetare

Engagemang och kontinuerlig support från företagsledning är en förutsättning för att uppnå

goda resultat i organisationsutveckling. Framför allt, bör alla anställda ha kunskap om

kundernas krav och medvetenhet om hur deras arbete bidrar till att uppfylla dessa.

Medarbetarna bör dessutom förstå och anta företagets motiv till förändringsarbetet. Om

företagets motiv för ISO 9001 certifiering endast är att uppnå minimikraven kan det få till

följd att anställda associerar ledningssystemet med onödig dokumentation. (Poksinska, 2006,

s.78-79) Förutsättningar för medarbetares delaktighet lyfts fram som en viktig faktor i flera

teorier som behandlar organisationsutveckling (Bergman & Klefsjö, 2002, s. 44; Porras &

Robertson, 1992, s. 723; Dale, 1994, s. 103). Poksinska identifierar också medarbetarnas

10

involvering som en särskild kritisk faktor för att implementeringen och hanteringen av ett

ledningssystem ska ske på ett framgångsrikt sätt. För att övervinna denna kritiska faktor bör

medarbetarna genomgå relevant utbildning och göras delaktiga i verksamheten. (Poksinska,

2006, s. 84)

De högsta cheferna och en person som fungerar som kvalitetschef eller mötesledare bör också

vara involverad i kvalitetsarbetet (Poksinska, 2006, s. 84). Porras & Robertson (1992) kallar

denna person för förändringsagent. Denna skall besitta kunskap om kvalitetsledning för att

driva utvecklingen och skall ansvara för att medarbetarna blir mer delaktiga i

förändringsprocessen. När det gäller förändringsagentens roll och kompetens i olika

avseenden, lyfts fyra faktorer fram som avgörande för framgång; interpersonell kompetens;

förmåga till problemlösning; rollen som utbildare och självinsikt om sina egna antaganden

och modeller som förändringsagent. (Porras & Robertson, 1992, s. 725)

Organisatoriska arrangemang som mål, strategier, administrativa procedurer och

belöningssystem ger riktlinjer för hur individen utför sitt arbete. För att underlätta ett

organisationsutvecklingsarbete bör motivet återspeglas i var och ett av dessa organisatoriska

arrangemang så att alla medarbetare på företaget vet varför ett organisationsutvecklingsarbete

sker. (Porras & Robertsson, 1992, s. 728)

3.3 Resultat av ett implementerat ledningssystem 

3.3.1 Organisatoriska prestationer 

Det slutgiltiga målet för förändring i en organisation är alltid resultatorienterat. Som tidigare

nämnts innebär en lyckad implementering enligt Poksinska (2006) bättre ekonomiska resultat

och individuell utveckling hos medarbetaren. Dessa begrepp kommer här att vidareutvecklas

med hjälp av Porras & Robertsssons (1992) definitioner. Ekonomiska resultat består av

faktorerna intäkter, kostnader, marknadsandel och klagomål från kunder. Individuell

utveckling är graden av medarbetares utveckling som är en konsekvens av graden av

engagemang för organisationen. Faktorer här är bland annat motivation och tillfredställelse

med arbetsuppgifter. (Porras & Robertsson, 1992, s. 737)

11

3.3.2 Ständiga förbättringar 

Företag måste ständigt försöka förbättra kvaliteten på de egna produkterna och på den egna

verksamheten med dess processer eftersom kundkrav på kvalitet hela tiden ökar och nya

former för affärsverksamhet skapas. Den som slutar att bli bättre slutar därför efter en tid att

vara bra. Ständiga förbättringar är en mental bild av att det alltid finns ett sätt att åstadkomma

högre kvalitet till lägre kostnad. Detta är ett så kallat vinna-vinna-arbete, ett arbete som är till

nytta för både kund och företag. (Bergman & Klefsjö, 2002, s. 41)

12

13

4. METOD

I metodkapitlet beskrivs och motiveras tillvägagångssätt som använts för att besvara studiens

syfte. Val av teori, undersökningsmetod, insamling av empiriskt material samt hur empirin

har tolkats finns beskrivet här. Kapitlet avslutas med en diskussion kring trovärdigheten av

källorna.

4.1 Uppdragsgivare  Syftet med denna uppsats är framtagen i samarbete med EIO:s kvalitetschef Pär Lanner,

uppdragsgivare för denna fallstudie. Det slutgiltiga syftet och arbetsformen har dock

utarbetats av författarna. Enkäter och intervjuer har granskats av Lanner, som kommit med

synpunkter och förslag, innan dessa har distribuerats och genomförts på pilotföretagen. Fem

företag ingick i pilotprojektet, fyra av dessa har undersökts. Det företag som uteslutits är ett

enmansföretag och denna avgränsning gjordes utifrån direktiv från EIO. Bakgrunden till

denna avgränsning är att det ej går att undersöka medarbetarnas delaktighet. Företagen vill

vara anonyma och kommer därför i denna studie att kallas för Alfa, Beta, Gamma och Delta.

Med risk för att det går att utröna vilka de olika företagen är kommer antal anställda för

respektive företag samt ort där företagen bedriver sin verksamhet inte heller att specificeras.

4.2 Angreppssätt I denna uppsats används både en kvalitativ och kvantitativ metod. För att mäta hur

medarbetare upplevt ISO 9001 certifieringen distribuerades en enkät till medarbetarna på

pilotföretagen. För att sedan ta reda på hur företagsledning och ansvariga för ISO

certifieringen upplever resultaten av certifieringen kompletterades enkäten med intervjuer

med dessa.

Det finns ingen färdig teoretisk modell för att följa upp resultaten av en ISO 9001 certifiering

på ett företag. Därför togs flera teorier för kvalitetssäkring och organisationsutveckling i

övervägande. (Bergman & Klefsjö, 2002; Dick, Heras & Casadesús 2008; Poksinska, 2006;

Lee & Quazi, 2000; Grönroos, 1988; Porras & Robertson, 1992; Tummala, 1994;

Srivivatanakul & Kleiner, 1996; Dale, 1994) Poksinskas modell valdes slutligen som ram till

14

teorin, eftersom den bygger på förhållanden under vilken ISO 9001 mest troligt leder till

positiva organisatoriska resultat. Dessutom är Poksinskas studie utförd på svenska företag.

Denna modell har kompletterats med Bergman & Klefsjös (2002) samt Porras & Robertsons

(1992) teorier för att skapa en för studien användbar teoretisk referensram. Anledningen till

varför Poksinkas modell kompletterades med andra teorier var att författarna ansåg att det

fanns delar som var i behov av förtydligande. Bergman & Klefsjö är erkända författare inom

kvalitetsområdet varav deras teorier ansågs som ett bra komplement. Porras & Robertsson

valdes på grund av att deras teorier bland annat legat till grund för den teoretiska

referensramen i Poksinskas studie. För att ta reda på hur dokumenteringen har förändrats och

om det har varit en positiv eller negativ förändring, studerades ledningens och medarbetares

uppfattning av dokumenteringen.

4.3 Insamling av empiriskt material 

I tabell 1 ges en översikt över de empiriinsamlingsmetoder som använts för att undersöka

respektive område från den teoretiska referensramen.

Förutsättningar för lyckad implementering

Mognadsnivå:

– Intervju med VD och

kvalitetsansvarig

Företagets motiv:

– Intervju med VD och

kvalitetsansvarig

Implementeringsstrategi:

– Intervju med VD och

kvalitetsansvarig

Delaktighet hos medarbetare: – Intervju med VD och

kvalitetsansvarig

– Enkät

Resultat av ett implementerat ledningssystem

Ekonomiska resultat:

– Intervju med VD och

kvalitetsansvarig

Individuella resultat:

– Enkät

Ständiga förbättringar:

– Intervju med VD och

kvalitetsansvarig

Tabell 1. Översikt av de empiriinsamlingsmetoder som använts för att undersöka respektive område från den teoretiska referensramen.

15

4.3.1 Intervjuer 

Intervju med uppdragsgivare Vid inledningsfasen av studien hölls en telefonintervju av öppen karaktär med EIO:s

kvalitetschef. Syftet med denna intervju var att införskaffa bakgrundsfakta om EIO och dess

pilotföretag samt att få information om syftet bakom studien. Den frågemall som användes

går att finna i appendix 1. Kompletterande frågor ställdes via telefon till uppdragsgivaren

under studiens gång.

Intervjuer med pilotföretagen På varje pilotföretag genomfördes två intervjuer, dels med VD och dels med en nyckelperson

i samband med certifieringen, (hädanefter kallad kvalitetsansvarig, även då denna benämning

inte nödvändigtvis speglar personens position i företaget). Den senare uppgiftslämnaren

valdes, efter författarnas preferenser, ut av VD:arna på respektive pilotföretag. Hälften av

intervjuerna utfördes på plats hos pilotföretagen och på grund av det geografiska avståndet var

andra hälften telefonintervjuer, genomförda med högtalartelefon. Innan intervjuerna

kontaktades VD via mejl där studiens syfte presenterades. Båda författarna deltog vid

samtliga intervjuer, där en hade till uppgift att skriftligt notera svaren medan den andra ställde

frågorna. Totalt genomfördes åtta intervjuer som tog mellan 40 till 90 minuter. Intervjuerna

hade en semistrukturerad karaktär med öppna frågor som utgick från en frågemall, se

appendix 2. Samma frågemall användes för alla intervjuer, även om telefonintervjuerna var av

mindre öppen karaktär.3 Frågorna i intervjuerna utgick från och delades upp med hjälp av den

teoretiska referensramen. Nedan kan läsas vilka frågor som avsåg att mäta de olika delarna i

den teoretiska referensramen. Den öppna strukturen på intervjuerna bidrog dock till att svaren

på de enskilda frågorna ofta berörde flera delar av referensramen.

Mognadsnivån på pilotföretagen mättes genom att ta reda på om de hade ett befintligt

ledningssystem innan certifieringen (fråga 10 & 13). För att kunna mäta företagets motiv

ställdes frågor som mätte ifall det var kundernas krav eller viljan att utveckla organisationen

som varit av störst vikt (fråga 6-9). Företagets implementeringsstrategi studerades genom att

ställa frågor om företagen ändrat sina processer eller ifall de bara ändrat dokumenteringen av

3 Riktlinjer vid utformning, genomförande och analys av intervjuerna utgår från Jacobsen, (2002).

befintliga processer (fråga 11, 12 & 16). Delaktigheten hos medarbetarna berör både

anställda, ledning och förändringsagent. I intervjun lades fokus på ledningen och

förändringsagenten: hur de uppmuntrar, informerar och utbildar sin personal samt hur

delaktiga de själva är (fråga 2, 3, 6 & 14-19). Ekonomiska resultat mättes genom att ställa

frågor kring: kostnader, marknadsandelar och klagomål (fråga 11 & 19). Ständiga

förbättringar, som handlar om en mental bild om att företaget alltid kan utvecklas,

undersöktes genom att identifiera de svarandes medvetenhet om detta i svaren på alla frågor.

För att mäta hur dokumentationen har förändrats ställdes frågor om de uppfattat en ökning

samt om de uppfattat detta som positivt eller negativt (fråga 11, 12 & 19).

Bearbetning av empiri från intervjuerna En nackdel med en kvalitativ ansats är att den insamlade informationen kan vara svår att

analysera och hantera på grund av sin komplexitet. (Jacobsen, 2002, s. 144) Alla intervjuer

transkriberades och analyserades därför på samma sätt; den renskrivna texten placerades i den

första kolumnen i ett excelblad, där svaret på respektive fråga placerades på varsin rad. De

övriga kolumnerna rubricerades efter, vad författarna ansåg vara relevanta variabler från den

teoretiska referensramen: mognadsnivå, företagets motiv, delaktighet hos medarbetarna,

implementeringsstrategi, ekonomiska resultat, individuell utveckling och dokumentering, se

figur 2. Från den första kolumnen valde sedan författarna ut uttalanden som de bedömde vara

viktiga och placerade dessa under den rubrik som passande ihop med uttalandet.

Bedömningen gjordes med hjälp av den teoretiska referensramen.

Figur 2. Transkriberade intervjuer

16

17

4.3.2 Enkät 

En enkät distribuerades till tjänstemän (projektledare och administrativ personal) på

pilotföretagen. Urvalet gjordes för att nå den personal som har stor kunskap av företagets

processer samt har daglig kontakt med övriga medarbetare. Enkäten utformades på samma

sätt som intervjuerna, efter den teoretiska referensramen, men med fokus på medarbetarnas

delaktighet, individuell utveckling och dokumentation. Frågorna utformades även genom

inspiration av de enkäter som Poksinska skickat ut i sin undersökning samt tidigare

medarbetarenkäter, som kontinuerligt genomförts av pilotföretagen. På de tidigare

genomförda medarbetarenkäterna har svarsfrekvensen varierat kraftigt både inom och mellan

de olika pilotföretagen varför dessa inte har använts som empiriskt material i denna studie.

Enkäten utformades i internetenkätverktyget Collecta Survey och distribuerades via mejl till

de utvalda medarbetarna på pilotföretagen. Enkäten inleddes med en introduktion till studien

samt presentation av författarna och sedan följde ett antal kategorisvar som utredde frågan om

respondenten var medveten om att deras företag blivit certifierade. Eftersom resterande frågor

behandlade skillnaden före och efter certifieringen, utformades enkäten så att respondenterna

som svarade nej på denna fråga inte kunde fortsätta . Dessa frågor hade svarsalternativ i form

av en ordinalskala, graderade mellan 1 till 10, se appendix 3. För att ge respondenterna

möjlighet att formulera sig med egna ord och ange åsikter som inte direkt frågades om i

enkäten (Lekvall & Wahlbin, 2008) var de avslutande frågorna av öppen karaktär.

Svarsfrekvensen på enkäterna var hög: Alfa 100%, Beta 83%, Gamma 80% och Delta 77%.

För att kunna mäta om medarbetarna är delaktiga studerades: kunskap om kunders krav,

medvetenhet om hur deras arbete bidrar till högre kvalitet, medvetenhet om motivet till

certifiering (fråga 1-7). Dessutom studerades hur medarbetarna uppfattar stöd och belöning

från ledningen (fråga 5 & 6) eftersom det påverkar individens prestationer. Genom enkäten

kunde även individuell utveckling mätas genom att se om medarbetarna upplevt att de fått

större ansvar och delaktighet i organisationen (fråga 5 & 6). För att ta reda på hur

medarbetarna uppfattar dokumentering ställdes frågor kring arbetsbelastningen och om

dokumenteringen ökat, de hade även möjlighet att vidare kommentera dokumenteringen i de

öppna frågorna i slutet av enkäten (fråga 5, 8 & 9).

18

Bearbetning av empiri från enkäterna

Statistiska metoder har använts vid analys av det insamlade datamaterialet. För enkelhetens

skull har analysen av båda enkäterna utförts som om insamlingen skett på ett statistiskt

obundet slumpmässigt urval. (Edling & Hedström, 2003, s. 38) Datavärdena redovisas separat

för respektive pilotföretag och det aritmetiska medelvärdet och standardavvikelsen

presenteras för respektive fråga. Bearbetning av de öppna frågorna i enkäten kommer att

behandlas på liknande sätt som empirin från intervjuerna.4

4.3.3 Ekonomiska resultat De ekonomiska resultaten delades upp på fyra områden; intäkter, kostnader, marknadsandel

och klagomål från kunder. För att studera de ekonomiska resultat som certifieringen har lett

till på respektive pilotföretag studerades inledningsvis årsredovisningar för år 2006 och år

2007. Det vill säga årsredovisningarna från tiden innan pilotföretagen var certifierade samt

från tiden då certifieringsarbetet har pågått. Under tidsperioden då denna studie genomfördes

var årsredovisningarna för år 2008 ännu ej fastställda eller offentliga. Vid jämförelse av

årsredovisningarna för år 2007 mot år 2006, noterades att omsättningen för de fyra företagen

var i ungefär samma nivå, däremot kunde för tre av företagen urskiljas en högre

rörelsemarginal. Eftersom årsredovisningarna för år 2008 inte gick att tillgå och eftersom det

är svårt att tolka ifall eventuella skillnader beror av certifieringen beslutades att det

ekonomiska resultatet inte kunde mätas i konkreta siffror. Istället fick intervjuerna med VD

och kvalitetsansvarig användas som mätinstrument, på det sätt som nämnts ovan.

4.4 Källkritik 

Denna uppsats innehåller fyra typer av källor; intervjumaterial, enkätmaterial, tryckta källor

och Internetmaterial. Detta stycke avser att behandla dessa källor och motivera och försvara

valet av dem.

De åtta intervjuerna med VD och en så kallad kvalitetsansvarig på pilotföretagen fungerade

som en nödvändig, och bästa tillgängliga källa för att få information om hur certifieringen

fungerat och vad den fått för utfall. Pilotföretagens ambitionsnivå vad gäller att svara

4 Riktlinjer för insamling och analys av enkäterna utgår från Edling & Hedström (2003)

19

tillförlitligt på intervjuerna har av författarna uppfattats som bra. Företag vill dock alltid

presenteras som välskötta och väl fungerande och författarna har därför haft detta i åtanke vid

analys av intervjumaterialet.

Enkäten som skickades ut till medarbetarna på pilotföretagen fick en mycket god

svarsfrekvens, vilket är en faktor som tyder på att svaren kan ses som tillförlitliga. En

bortfallsanalys har därför inte ansetts vara nödvändig. Det är viktigt att göra en pilotstudie på

enkäter, det vill säga, att testa den på 5-10 andra personer, innan den distribueras. (Lekvall &

Wahlbin, 2001) Författarna var medvetna om detta men på grund av tidsbrist hann endast

uppdragsgivaren testa enkäten innan den distribuerades. Detta har fått till följd att enstaka

frågor i slutändan inte använts. Det hade även varit önskvärt att först genomföra alla

intervjuer och sedan utforma enkäten efter de svar och resultat som framkommit där, istället

för att genomföra intervjuerna parallellt med enkäten. Då skulle författarna veta exakt vilka

frågor som var viktiga att ställa till medarbetarna, och därmed erhållit mer relevant

information. På grund av att montörerna nästan alltid är ute hos kund är det väldigt svårt att

får tag på dessa via e-post. Detta var ett skäl till varför enkäten inte skickades ut till alla

medarbetare på pilotföretagen, utan i största del till arbetsledarna. Enligt Lekvall & Wahlbin

(2001) kan detta innebära inferensproblem. De personer som fick genomföra enkäten anses

dock av författarna och uppdragsgivare som representativa därför att, som tidigare nämnts,

dessa har stor kunskap av företagets processer samt har daglig kontakt med övriga anställda.

Material publicerat på Internet bör alltid vara föremål för extra kritisk granskning då det kan

vara mycket svårt att kunna härleda informationens ursprung. Det material som användes från

Internet kommer i denna uppsats därför i nästan alla fall ifrån erkända källor angående

standardiseringsförfaranden.

Den doktorsavhandling som ligger till grund för teorierna i denna uppsats har, förutom för att

tydligöra den teoretiska referensramen, även för tillförlitlighetens skull kompletterats med

erkänd litteratur inom företagsekonomi. Problemformuleringen och teorin har dessutom

kompletterats med nyskrivna forskningsartiklar för att göra uppsatsen så aktuell som möjligt.

20

21

5. PILOTFÖRETAGENS FÖRUTSÄTTNINGAR OCH RESULTAT I detta kapitel presenteras först bakgrundsfakta om EIO, EIO-Q och pilotföretagen. Sedan

följer en presentation av resultaten från genomförda intervjuer och enkäter. Dessa resultat är

uppdelade i teorins fyra förutsättningar för lyckad implementering och de tre

resultatvariablerna.

5.1 Bakgrundsfakta EIO är en bransch- och arbetsgivarorganisation för Sveriges el- och teleteknikföretag. De

erbjuder bland annat sina medlemsföretag utbildning, rådgivning och hjälp vid förhandlingar.

EIO arbetar med fokus på kundnyttan hos sina medlemsföretag och genom att skapa en högre

kompetensnivå hos dessa kan medlemsföretagens konkurrenskraft och lönsamhet förbättras.

Detta kan i sin tur bidra till att medlemsföretagen kan erbjuda högre kvalitet till sina kunder.

(EIO, 2008) 

Medlemmar i EIO kan ansluta sig till EIO-Q Intressegrupp och fördelen med denna är att

företag får möjlighet till gruppcertifiering. Detta är speciellt förmånligt för mindre företag

eftersom certifieringsarbetet kan vara dyrt att genomföra. Certifieringen uppnås genom att

implementera EIO-Q Ledningssystem, och genom att företagen får tillgång till System C2TM,

som ger stöd vid förbättringsarbete, ärendehantering, uppföljning och sammanställning av

övergripande aktiviteter i ledningssystemet. Hur EIO-Q Ledningssystem skall användas finns

beskrivet på EIO-Q hemsidan och i EIO-Q Handboken5 finns beskrivningar på hur företagen

kan genomföra och hantera sin dokumentation. I handboken finns bland annat beskrivet hur

företag kan använda checklistor samt förklaringar av metoder och arbetssätt för

kvalitetsledning. (Lanner, 2008) Vid hänvisning till äldre versioner av EIO-Q Ledningssystem

benämns detta gamla EIO-Q Ledningssystem.

5 EIO-Q Handboken riktar sig till alla i företaget och omfattar 102 sidor. Syftet med boken är att på ett enkelt sätt vägleda arbetet med att tillämpa ett ledningssystem.

22

Under år 2007 genomförde EIO ett pilotprojekt för att underlätta ISO 9001 certifiering för

sina medlemsföretag. Syftet med projektet var att ge förutsättningar för att lyfta hela

branschen vad gäller kvalitetsarbete genom en ISO 9001 certifiering som upplevs enkel och

värdefull. EIO:s förhoppning är att certifieringen skall bidra till ständiga förbättringar hos

medlemsföretagen och målsättningen är att 50 företag skall certifieras fram till och med år

2010. I projektet ingick fem medlemsföretag som alla fick sitt ledningssystem ISO 9001

certifierat i december 2007. (EIO:s årsredovisning 2007, 2008) Pilotföretagen har mellan 1

och 90 anställda och arbetar alla på en svensk marknad. De utför el- och tele/datainstallationer

inom såväl olika branscher i industrin som hemma hos privatpersoner. Både EIO och C2

Management har utbildat representanter från de olika pilotföretagen.

Pilotföretagen säljer bland annat sina produkter till den offentliga sektorn. Statens,

kommuners och myndigheters inköp regleras i ett särskilt regelverk, lagen om offentlig

upphandling. Upphandlingsreglerna ställer stränga formella krav på att inköp sker i

konkurrens och därigenom på ett så affärsmässigt sätt som möjligt. Särskilt stränga krav ställs

på anbudets utformning. Vid anbud tilldelas varje företag olika fördelningspoäng i olika

kriterier som bör uppfyllas. Företag som certifierat sitt ledningssystem enligt ISO 9001

tilldelas ofta högre fördelningspoäng vid anbud. (Offentlig upphandling, 2008)

5.2 Presentation av resultat Från intervjuerna har framgått att VD har varit den mest drivande personen vid

implementeringen och till sin hjälp har denne haft en eller flera medarbetare. Pilotföretagen

anser att hjälpen från EIO och C2 Management har varit en förutsättning för att kunna

certifieras.

Enkäten visar att alla respondenter på respektive pilotföretag känner till att deras företag blev

ISO 9001 certifierat i december 2007. De flesta anser att de har mycket god eller god

uppfattning om vad ISO 9001 är, se figur 3. De flesta svarande anser även att de känner till

företagets motiv till certifieringen och fick i en fråga definiera motivet. Bättre kvalitet,

ordning och reda, kundkrav och kompetensutveckling är svar som återkommer hos

medarbetarna på de olika pilotföretagen.

Figur 3. Svar på enkätfrågan: Känner du till vad ISO 9000 är?

5.2.1 Förutsättningar 

Mognadsnivå

Alla fyra organisationer har arbetat med någon form av gamla EIO-Q Ledningssystem innan

ISO 9001 certifieringen påbörjades, men på olika nivå och under olika lång tid.

Alfa menar att de länge jobbat med att försöka ”göra rätt från början”. De har arbetat med

delar från gamla EIO-Q Ledningssystem tidigare, men det arbetet har inte varit tillräckligt

långvarigt och har ”dött efter ca två år”. Alfas VD anser inte att de var redo när de först

påbörjade certifieringsarbetet, men har blivit det allt eftersom certifieringsarbetet fortgått. VD

anser sig själv ha den kunskap och en förståelse för den nomenklatur som används i ISO

9001, vilket förenklat certifieringsarbetet. (Alfas VD, 2008)

Beta började arbeta med gamla EIO-Q Ledningssystem år 2003. Ledningssystemet byggde på

sju steg, där organisationen klarade sex. Ledningssystemet hade en omfattande beskrivning

och varje nytt steg innebar nya pärmar med instruktioner Beta ansåg att systemet var

betungande och osmidigt. När de kom till det sista steget anställdes Betas kvalitetsansvarig på

halvtid. VD och kvalitetsansvarig ansåg att de var redo för certifieringsarbetet med EIO-Q

Ledningssystem när det påbörjades. (Betas kvalitetsansvarig & VD, 2008)

Gamma gjorde ett försök med att bli certifierade tidigare men var inte redo då. De arbetade

endast med gamla EIO-Q Ledningssystem ”så som det passade” dem. VD och

kvalitetsansvarig ansåg att det var mycket dokumentation i systemet och att systemet var

23

24

otroligt osammanhängande. Detta gjorde dock att de ”uppnådde en viss mognadsnivå som

organisation” innan certifieringsarbetet med ISO 9001 började. (Gammas kvalitetsansvarig

och VD, 2008)

Delta började med ett av EIO:s ledningssystem redan 1993. Sedan fortsatte arbetet med EIO-

Q Ledningssystem innan ISO 9001 certifieringsarbetet påbörjades. Organisationen anser

själva att de var mogna då. ”Är man inte mogen efter 15 år vet jag inte när man ska vara det.”

(Deltas VD, 2008)

Företagets motiv

Betas och Deltas motiv till certifieringen var att kunna skapa en övergripande struktur. För

Alfa var motivet att få möjlighet att ”göra rätt från början”, medans Gammas motiv var att

nå en förbättringspotential och reducera kostnader.

De flesta av pilotföretagen valde att gå till certifiering när de fick erbjudandet om att ingå i

EIO-Q:s pilotprojekt. I Beta var det dock VD som tog initiativet. Det mest drivande motivet

till implementeringen för Beta var att få en övergripande struktur, detta är framförallt viktigt i

deras projektjobb. För att projekten ska se likadana ut behövs ordning och reda. (Betas VD,

2008) Många av Betas kunder och då främst de inom kommun och stat, krävde sedan ca två år

tillbaka att deras leverantörer var certifierade och därmed var även kundkrav ett starkt motiv

till varför Beta certifierades. (Betas VD, 2008)

Alfas VD (2008) uppskattar att endast 5-10% av deras kunder kräver certifiering och därför

var inte detta ett övervägande motiv till certifieringen. Det främsta motivet till certifiering för

Alfa var istället att ”göra rätt från början” genom att ta faktabaserade beslut och på så sätt dra

ned kostnader som var ett långsiktigt mål med certifieringen. (Alfas VD, 2008)

Gammas VD (2008) understryker att certifierade företag värderas högre vid anbud, även om

han inte upplever att deras kunder ställer krav på att de måste vara certifierade.

Kostnadsreduktion var ett viktigt motiv för Gamma. (Gammas VD, 2008) Att bli certifierade

såg de som en otrolig förbättringspotential och möjlighet att arbeta med ständiga förbättringar.

(Gammas kvalitetsansvarig, 2008)

25

Struktur samt ordning och reda var det största motivet till certifieringen för Delta eftersom

företaget har expanderat mycket och finns på flera orter. Av Deltas kunder är det inte många

som kräver att de är just ISO 9001 certifierade men däremot är det många som kräver att de

arbetar efter ett ledningssystem. (Deltas VD, 2008)

Implementeringsstrategi

För tre av de fyra pilotföretagen har den största förändringen legat i själva dokumentationen.

För Alfa har den största förändringen legat i dokumenteringen. VD menar att de

uppskattningsvis har ändrat på cirka 20 % av grundprocesserna och 80 % av

dokumenteringen. I Gamma gjordes också de största förändringarna i dokumentationen.

Arbetssätten anser Gammas kvalitetsansvarig (2008) att de hade innan, det som ändrats är att

de blivit mer formella efter certifieringen. Gammas VD (2008) anser att det nya låg i att mäta

vad kunder och medarbetare tycker. Delta gjorde inga större förändringar i processer. De få

praktiska saker som ändrades var exempelvis kalibrering av mätinstrument. Dokumenteringen

ändrades dock mer vilket ledde till att de fick mer kontroll på vad de gjorde. Deltas

kvalitetsansvarig (2008) ser ändringen av dokumenteringen som en stor fördel.

Beta däremot ändrade både processer och dokumentering. Utöver vad som rekommenderas i

EIO-Q:s Ledningssystem lyftes även egna checklistor in. EIO ställde krav på dem att de

skulle genomföra en mer omfattande dokumentation än tidigare, vid revision kunde dock en

del av denna reduceras. Stora förändringar på processer fick göras eftersom de tidigare

arbetade på ett sätt som inte överensstämde med ledningssystemet. (Betas VD, 2008)

Delaktighet hos medarbetare

VD och företagsledning har tagit beslut om ISO 9001 certifiering och haft det drivande

arbetet i alla företag. Den utbildningen som medarbetarna fått har ofta skett genom månads-

eller veckovisa möten samt genom föreläsningar av EIO och C2.

Uppskattningsvis har Alfas VD lagt ned 400 timmar, kvalitetsansvarig 150 timmar och övrig

personal 40 timmar på certifieringsarbetet. I den utbildning som EIO gav deltog VD och

kvalitetsansvarig. För att utbilda övrig personal hålls veckovisa schemalagda möten med

dagordning, så alla är förberedda. Ibland har stora diskussioner kommit upp vilket har gett till

26

följd att de behövt längre möten vid annat tillfälle. Enligt VD är medarbetarna kontinuerligt

delaktiga och stolta över att de klarat av certifieringen. VD önskar dock att medarbetarna kom

med fler förslag till förbättring och målsättningen är att varje person skall komma med minst

ett förslag i månaden. Kvalitetsansvarig anser att det är viktigt att alla medarbetare drar åt

samma håll. Denna tror även att det varit enklare för dem med detta eftersom de har få

anställda. (Alfas VD, 2008)

Även i Beta var VD drivande och tog initiativet till certifieringen. Företaget anställde en

kvalitetsansvarig på halvtid endast för att arbeta med implementeringen. Uppdraget gavs till

denna person eftersom han varit med när ett annat företag certifierats. Genom en introduktion

och månadsmöten har alla anställda fått utbildning. Företaget firade även certifieringen med

sina medarbetare. VD tycker det är viktigt att personalen förstår betydelsen av certifieringen

och mycket pengar har lagts ned på detta i form om arbetstimmar. Kvalitetsansvarig ansåg

inte att det var jobbigt för de anställda i och med ISO 9001 certifieringen. Det hade dock varit

jobbigt när de arbetat med gamla EIO-Q Ledningssystem, ett arbete som de vid införandet av

EIO-Q Ledningssystem redan klarat av. (Betas VD & kvalitetsansvarig, 2008)

I Gamma togs beslutet om certifiering i ledningsgruppen, där VD var dominerande. Ekonomi-

och administrationschefen blev också ansvarig för implementeringen. Denna har tagit fram

planer och projektlistor. Gammas VD (2008) ser det som en förutsättning att alla medarbetare

är delaktiga. Gammas VD tycker även att ledningssystemet gör det enklare att som

företagsledare delegera och han tycker också att det är lättare att motivera medarbetare att

göra rätt i och med certifieringen. VD och kvalitetsansvarig har haft några personalmöten då

de utbildat sina medarbetare. VD anser att projektledare och produktionsledare är viktiga och

dessa anser han behöver mer utbildning. Om det brister i projektledares arbete så brister det

även i kvalitet. Gammas kvalitetsansvarig (2008) önskar att det fanns större engagemang att

förvalta och driva arbetet vidare. Det är lättare att nå ut till tjänstemän än montörer eftersom

de senare nästan alltid är ute hos kund. På kontoret sker en informell informationsspridning

som montörerna inte kan ta del av. Kvalitetsansvarig tycker att det är ”tufft att nå ut” till alla

anställda och anser att detta är ett område som de behöver förbättra. (Gammas

kvalitetsansvarig, 2008)

27

I Delta togs beslutet om ISO 9001 certifiering också av VD. Deltas VD är även den som

utbildat arbetsledarna, vilka i sin tur utbildat övriga medarbetare. Medarbetarna har även haft

en föreläsning av EIO och C2, tagit del av information via e-post och brev, dessutom har de

åkt på en utbildningsresa till Finland. Kvartalsmöten för medarbetarna har förekommit där de

inför mötet fått uppdraget att läsa igenom information. Vissa medarbetare har tyckt att detta

varit jobbigt medan andra tyckt att det varit bra. I enkäten skrev dock en medarbetare att han

var besviken på den utbildningen som de har fått, eller snarare bristen på utbildning. Han

upplever att kraven har ökat men att de ej får den utbildning som de själva anser sig behöva. I

bästa fall är det en arbetskamrat som berättar vad som gäller, men han ifrågasätter om de har

rätt kompetens för att kunna ge relevant utbildning. Fyra personer på företaget har jobbat med

certifieringen vid sidan av sitt ordinarie arbete, främst med administrativa uppgifter. (Deltas

VD & kvalitetsansvarig, 2008)

Från enkäten har framkommit att delaktigheten hos medarbetarna i verksamheten i stort har

ökat marginellt för tre av företagen men är oförändrad på Gamma. Medarbetarna upplever

heller inte en stor förändring i stöd och hjälp, uppmuntran till egna initiativ eller uppmuntran

till delaktighet i viktiga beslut av sina chefer, se tabell 2.

Enkäten visar dock att medarbetare på Alfa och Beta får stor support av företagsledningen, i

och med uppmuntran till förbättringar, belöningar och en medvetenhet om hur deras enskilda

arbete bidrar till att uppfylla kundens krav. Medarbetare på Gamma och Delta får mindre

support men har ändå ett medelvärde över fem på alla frågor, se tabell 3.

28

Uppskatta hur följande arbetsvillkor har förändrats till följd av ISO 9000 certifieringen.

Alfa Beta Gamma Delta

x σ x σ x σ x σ

Betydelsen av mitt arbete har… 5,9 0,7 6,4 1,7 5,3 0,5 6,5 1,2

Kraven att skaffa nya kunskaper och färdigheter har… 6,4 0,5 6,8 1,5 5,8 1,0 6,4 1,5

Möjligheterna att själv välja hur arbetet skall utföras har…

5,3 0,5 5,4 1,1 4,3 0,5 5,6 1,3

Möjligheterna att påverka beslut som är viktiga för mitt arbete har…

5,7 1,0 5,6 0,5 5,0 0,0 6,3 1,7

Stöd och hjälp från chef har… 5,9 1,1 6,2 0,8 5,0 0,0 5,8 1,2

Uppskattning för min arbetsprestation från chef har… 6,0 1,2 5,8 0,8 5,0 0,0 5,8 0,9

Min delaktighet i verksamheten i stort har… 6,0 1,0 6,0 1,2 5,0 0,0 6,0 1,4

Möjligheten för anställda att ta egna initiativ har… 5,9 1,1 6,4 2,1 5,8 1,5 6,1 1,2

Uppmuntran från min chef för att delta i viktiga beslut har…

6,7 1,4 6,0 1,0 5,3 0,5 5,8 1,3

Notera: Skala: 1=minskat mycket, 5=ingen skillnad, 10=ökat mycket x= Medelvärde, σ= Standardavvikelse

Tabell 2. Delaktighet hos medarbetare.

Svara på följande frågor med hjälp av skalan nedan. Alfa Beta Gamma Delta

x σ x σ x σ x σ

Uppmuntras de anställda på din arbetsplats att göra förbättringar?

9,0 1,0 9,2 1,1 6,8 1,0 6,6 2,6

Tar de anställda på din arbetsplats egna initiativ? 8,3 0,8 7,4 1,1 4,8 1,5 6,1 1,6Belönas man för ett väl utfört arbete på din arbetsplats?(uppmuntran, pengar)

8,7 0,8 8,8 0,4 5,3 1,7 5,2 1,9

Känner du till de krav som kunderna ställer i samband med de uppdrag som ni utför åt dem?

8,6 0,5 9,0 0,7 7,5 2,4 7,2 2,1

Är du medveten om hur ditt enskilda arbete bidrar till att uppfylla kundens krav?

8,9 0,7 9,4 0,9 8,0 1,8 7,3 2,1

Notera: Skala: 1=inte alls, 10=väldigt mycket x= Medelvärde, σ= Standardavvikelse

Tabell 3. Delaktighet hos medarbetare.

29

5.2.2 Resultatvariabler 

Individuell utveckling

I speciellt Alfa och Delta har den individuella utvecklingen ökat.

Alfas VD (2008) tycker att ledningssystemet gör att medarbetarna kan flyta upp till ytan,

genom att företaget tar tillvara på både små och stora förbättringsförslag som medarbetarna

har. Han säger till exempel att:

”Många har inte tagit examen på många år och att klara av att genomföra

dokumentationen är som att bli godkänd på en c-uppsats”.

Från enkäten kan uttydas att den individuella utvecklingen inte har förändrats särskilt efter

certifieringen av ISO 9001. Den har dock ökat på alla företag. Kraven att följa skrivna

regelverk och föreskrifter, möjlighet att utvecklas och lära nytt i arbetet samt utmaningar i

arbetet är det som ökat mest, se tabell 4.

Uppskatta hur följande arbetsvillkor har förändrats till följd av ISO 9000 certifieringen.

Alfa Beta Gamma Delta

x σ x σ x σ x σ

Arbetsbelastningen har… 5,6 0,8 5,4 1,5 5,5 0,6 6,6 1,5

Tidpressen i arbetet har… 5,0 0,0 5,8 1,1 5,3 0,5 6,4 1,4

Kraven att ta snabba beslut har… 5,3 0,8 5,0 0,7 5,0 0,0 6,4 1,2

Arbetets svårighetsgrad har… 5,4 0,5 5,6 1,1 5,3 0,5 5,6 1,1

Kraven att följa skrivna regelverk och föreskrifter har… 6,7 1,8 7,0 1,6 6,3 1,0 7,0 1,5

Friheten att bestämma hur mitt arbete skall utföras har… 5,0 0,0 5,2 1,5 4,5 0,6 5,5 1,4

Möjligheter att utvecklas och att lära nytt i arbetet har… 7,1 1,1 6,0 1,0 5,5 1,0 6,1 1,4

Utmaningarna i mitt arbete har… 6,3 0,5 6,0 1,2 6,0 0,8 6,5 1,3

Notera: Skala: 1=minskat mycket, 5=ingen skillnad, 10=ökat mycket x= Medelvärde, σ= Standardavvikelse

Tabell 4. Individuell utveckling.

Från enkätens öppna frågor framkommer att flera medarbetare på Alfa upplever att de, efter

certifieringen, är mer insatta i vad som sker i företaget samt att de har bättre insikt i företagets

30

processer. Dessutom skriver en medarbetare att han är mer nyfiken på vad på som händer i

företaget och att han upplever att det är bättre samverkan mellan medarbetarna och att

gränserna dem emellan har suddats ut. En medarbetare i Delta anger att han uppfattar att

certifieringen har lett till ett bättre arbetsklimat.

Ekonomiska resultat

De flesta av pilotföretagen kan inte i exakta ekonomiska termer ange hur kostnader och

intäkter har förändrats. De är dock eniga om att en bättre avvikelsehantering har lett till att

de i större grad får betalt för alla tjänster de utför. Dessutom har de börjat hantera

reklamationer på ett mer tillfredställande sätt. Certifieringen har lett till mer ordning och

reda på företagen och har inneburit vissa marknadsföringsfördelar.

Alla pilotföretag har efter implementeringen av EIO-Q Ledningssystemet börjat hantera

avvikelser från avtal på ett mer tillfredställande sätt. Detta har fått till följd att de numera är

bättre på att ta betalt för allt arbete de utför och det extra material som de använder i ett

projekt som inte ingick i avtalet från början och på så sätt kan de få in mer intäkter.

Pilotföretagen anser att det är implementeringen av System C2TM som har bidragit till att de

på ett enkelt sätt kan genomföra denna avvikelsehantering. Betas VD (2008) säger att de även

blivit bättre på att göra medarbetarna medvetna om att spill (t.ex. kabel och plugg) kostar

pengar. Kostnadsreduktion var inte ett initialt motiv för Beta men Betas VD anser att det har

blivit en effekt av certifieringen och Betas kvalitetsansvarig (2008) menar att

kostnadsreduktionen till stor del skett eftersom de har ”tjänat tid”. Betas VD och

kvalitetsansvarig anser att det har varit en fördel med gruppcertifiering eftersom de har haft

stort utbyte med de andra pilotföretagen i Intressegruppen.

Gammas VD (2008) uppskattar även att dokumenthanteringssystemet SiteCon som har hjälpt

dem att få ordning i deras pärmar. Numera ser allting likadant ut och alla på företaget

använder samma digitala system. Det är därmed lättare för en utomstående att sätta sig in i ett

projekt. Gammas VD (2008) har även börjat fotografera byggarbetsplatser under pågående

projekt. Denna visuella dokumentation har lett till att han kan visa medarbetarna hur det bör

och inte bör se ut på deras arbetsplats. Dessutom tycker Gammas VD att gruppcertifieringen

har varit väldigt bra eftersom det hade varit för dyrt att genomföra certifieringen på egen

hand.

31

Pilotföretagen är även eniga om att reklamationshanteringen, tack vare att den hanteras i

System C2TM, fungerar bättre nu jämfört med innan de påbörjade certifieringsarbetet. De kan

inte svara på om antalet reklamationer har minskat efter det att certifieringen genomförts

vilket beror som Betas VD (2008) uttryckte sig på ”förut hade vi ingen statistik, nu är det mer

organiserat”, Han tillägger också att det i deras fall är svårt att jämföra eftersom företaget har

expanderat. De har något fler kunder, men han tror inte att detta beror på certifieringen

eftersom kunder kommer och går hela tiden i denna bransch. En fördel med strukturerad

reklamationshantering är att det lättare går att upptäcka om samma problem uppstår i flera

projekt och vilket man i så fall kan göra något åt. (Betas kvalitetsansvarig, 2008). En stor

anledning till att reklamationshanteringen fungerar bättre för Alfa är att de numera har skapat

en medvetenhet om reklamationerna och diskuterar dem mer. Anledningen till att de numera

har fokus på reklamationerna beror bland annat på att EIO har varnat dem för att de måste ha

kontroll på sin reklamationshantering när revisionerna äger rum. (Alfas VD, 2008)

Alfas VD (2008) har uppskattat att certifieringen har kostat dem 400 000 kronor vilket han

anser vara mycket för ett litet företag, men tycker dock att certifieringen har varit värd denna

investering. Denne tror inte att de har fått flera kunder tack vare certifieringen, men kan ändå

tycka att det är en marknadsföringsfördel, de har till exempel en ISO 9001 logga på deras

företagsbilar. (Alfas VD) Gammas VD (2008) säger att genomgå certifiering på egen hand

hade inneburit för höga kostnader.

I enkäten var det flera fördelar som medarbetarna tog upp, två medarbetare från Delta och

Beta framhäver att de upplevt positiv feedback från kunder efter certifieringen. Kunderna har

bland annat uppskattat den ordning och reda som numera råder på företaget. De upplever att

de har fått marknadsföringsfördelar genom högre fördelningspoäng vid utvärdering och

dessutom som en medarbetare uttrycker sig ”fått kunders eloge för genomfört arbete”.

Kvalitetsansvarig på Gamma anser också att en certifiering kan ha vissa

marknadsföringsfördelar och då främst gentemot kommunen. Han tror också att

kundundersökningar kan leda till att de levererar en högre kvalitet i slutändan. Själva

anbudsprocessen har blivit snabbare och det går lättare att anpassa anbuden till kunden. Att

anbudsprocessen fungerar mer effektivt är enligt Gammas VD ännu en följd av att alla

anställda använder samma digitala system (SiteCon) och dessutom är det bra att de använder

32

samma mall att gå efter när anbuden utformas. Även kvalitetsansvarig på Gamma (2008)

påpekar att den stora fördelen med ledningssystemet är att ”vi jobbar lika”, ordning och

struktur är viktigt. Detta är något som också framkommit i enkäten, medarbetare från alla

pilotföretagen upplever det mycket positivt att det numera råder mer ordning och reda på

företaget. Det har blivit mer struktur på hur arbetet ska utföras och dokumentationen har

förbättrats. En av Deltas medarbetare upplever det också positivt att deras arbetssätt numera

fungerar lika på alla deras filialer. En medarbetare i Beta menar dock att dessa fördelar inte

uppkom i och med ISO 9001 certifieringen eftersom de länge har arbetat enligt ett

ledningssystem. De flesta av medarbetarna som svarade på enkäten tyckte inte att

certifieringen inneburit några nackdelar dock framkom att den ökade dokumenteringen kunde

kännas som negativ. En medarbetare i Beta skriver att det är negativt att det blivit mer

pappersarbete och att många av de nya protokollen kan kännas omständiga. Även i Alfa,

Gamma och Delta framkommer att några medarbetare upplever det som negativt att de har

fått mer administrativt arbete och behöver spendera ”mer tid framför datorn”.

Deltas VD (2008) bedömer att certifieringen har lett till ”mindre dötid” och han syftar då på

att de anställda blir mer effektiva samt att de har fått mer ordning och reda. Certifieringen

bidrar även till att de får chanser som andra företag inte får och att de kan ta mer betalt än

andra.

Ständiga förbättringar

Många av pilotföretagen nämner under intervjun att de har mycket kvar att göra för att

förbättra ledningssystemet.

Efter att Beta har certifierats kan Betas VD (2008) se att de har blivit mer effektiva eftersom

de fått struktur på sitt arbete, men han säger också det är mycket kvar att göra eftersom deras

företag växer. Betas kvalitetsansvarig arbetar ständigt med att förbättra och uppdatera deras

ledningssystem. Betas affärside innefattar bland annat:

”Med kundfokus, ständiga förbättringar av våra processer och helhetssyn på

företagets verksamhet, är vår ambition att vara en attraktiv och eftertraktad

entreprenör.” (Kvalitetsansvarig Beta)

33

Gammas VD (2008) säger att arbeta med ett ledningssystem är som att arbeta med ständiga

förbättringar, ”perfekt blir det aldrig”. Angående förändringar av processer nämner han att:

”Ständigt får man bli duktigare och duktigare”. Gammas kvalitetsansvarig (2008) tycker inte

att de har nått ända fram med deras ledningssystem ännu och han tycker att det är en längre

process.

Vid intervjuer med VD och kvalitetsansvarig på Alfa nämndes inget som berörde ständiga

förbättringar. Deltas VD nämnde inte heller något som berörde ständiga förbättringar däremot

sa Deltas kvalitetsansvarig att ”Om vi skulle göra samma intervju om ett år så tror jag att allt

det negativa skulle försvinna, det tar tid med förändringar”. I den genomförda enkäten svarade

medarbetare från både Alfa och Beta att certifieringen bidragit till att de dels aktivt arbetar

med ständiga förbättringar och att System C2™ har varit en förutsättning för detta.

34

35

6. ANALYS Analysen har strukturerats efter de tre resultat som nämnts i den teoretiska referensramen.

Resultaten som uppmätts kopplas samman med de förutsättningar för en lyckad

implementering som företagen hade. Vidare analyseras vilka följder kraven på dokumentation

har lett till hos pilotföretagen. (För att läsaren på ett enkelt sätt skall kunna hitta

förutsättningarna i analyskapitlet är dessa kursiverade.)

6.1 Ekonomiska resultat VD och kvalitetsansvarig på de fyra pilotföretagen upplever att de ekonomiska resultaten

förbättrats till följd av ISO 9001 certifieringen. Dokumenteringen har gjort att de är bättre på

att hantera avvikelser och medarbetarna har blivit mer medvetna om kostnader för spill (t.ex.

kabel och plugg). Dessutom har det blivit mer struktur och ordning i arbetet. Vad gäller

klagomål från kunder kan pilotföretagen inte avgöra ifall certifieringen har haft någon

inverkan eftersom de förut inte hade ett fungerande reklamationshanteringssystem, vilket de

numera har skapat. De har på så sätt numera möjlighet att följa upp reklamationerna. Sist,

men inte minst, har företagen upplevt klara fördelar vid offentlig upphandling, både på grund

av att de får högre fördelningspoäng samt att de är mer organiserade. Ovan nämnda

förbättringar har lett till att intäkter har ökat och kostnader har minskat.

I ekonomiska termer har det enda negativa varit den investering som behövts göras, i

arbetstimmar eller kapital, för att lyckas bli certifierade. Dock framhäver Alfas VD att

certifieringen varit värd denna investering. Pilotföretagen har inte upplevt att de fått en

anmärkningsvärd större marknadsandel till följd av certifieringen, dock har de märkt att

kunder uppskattar att de är ISO 9001 certifierade och Alfas VD nämner även att det är en

fördel att kunna visa upp certifieringsloggan. På längre sikt skulle detta kunna bidra till större

marknadsandelar om företagen tack vare certifieringen erhåller förbättrat rykte.

Denna övervägande positiva bild av hur de ekonomiska resultaten har förändrats till följd av

ISO 9001 certifieringen tyder på att företagen i detta avseende hade vissa förutsättningar för

att nå en lyckad implementering. De motiv som företagen hade till certifieringen stämmer på

de allra flesta områden överens med de positiva resultat som uppnåtts. Man kan då dra

36

slutsatsen att motivet till implementering i stor utsträckning påverkat vilka ekonomiska

resultat som uppnåtts. Denna slutsats stämmer även överens med Poksinskas teorier. Där

menar Poksinska att implementera ISO 9001 enbart utifrån krav från kund inte är tillräckligt.

Kundkrav var inte det övervägande motivet för något av pilotföretagen, även om det för vissa

hade betydelse, och tack vare att de hade rätt fokus och motiv kan detta ha bidragit till

pilotföretagens positiva ekonomiska resultat. Även pilotföretagens mer omfattande och

förbättrade dokumentation har varit en bidragande faktor till de ekonomiska resultaten, i

avsnitt 6.4 Dokumentering finns en tydligare redogörelse.

6.2 Individuell utveckling Enkäten visar att medarbetarna på alla fyra pilotföretag har genomgått en viss individuell

utveckling i och med certifieringen. Enligt teorin beror detta sannolikt på det stöd som

medarbetarna haft från ledningen och det engagemang som de visat. Förändringen är dock

marginell. Alla företag har placerat en eller flera medarbetare med uppgift att ansvara för

arbetet med EIO-Q Ledningssystem. Dessa personer har varit ansvariga för administrativa

delar av standarden med undantag för att hålla i viss utbildning vecko- eller månadsvis.

Pilotföretagen har alltså inte använt sig av en förändringsagent så som finns beskrivet i teorin.

De faktorer som Porras & Robertson lyfter fram för framgång - interpersonell kompetens,

förmåga till problemlösning; rollen som utbildare och självinsikt om sina egna antaganden

och modeller – har inte under en enda intervju nämnts som anledning till att kvalitetsansvarig,

som varit en av de ansvariga, fått jobbet. EIO bör därför understryka för medlemsföretagen att

de bör utse en person med dessa egenskaper, som skall ansvara för utbildning av

medarbetarna, vilket inte skett i pilotföretagen. Istället har företagens projektledare utbildat

övrig personal. Detta har uppmärksammas av medarbetare. På frågan ”Har du upplevt några

specifika nackdelar sedan ni blev ISO certifierade?” gavs bland annat detta som svar:

”Kraven har ökat men vi får ej den önskade utbildningen som vi själva anser

behövas. Utan då ska någon arbetskamrat berätta vad som gäller. I bästa fall.

Och då är frågan: Är denne person en bra lärare och har denne person den

kompetens för att utbilda och hur vet jag att jag har fått den rätta utbildningen.

Med andra ord ser jag inget värde i att företaget använder sin handplockade

personal för att utbilda övrig.”

37

Högre engagemang från medarbetare bidrar till individuell utveckling och certifieringen har,

som tidigare nämnts inte ökat detta. Företagsledning i Alfa och Gamma önskar att

engagemanget hos medarbetarna vore större och att de kom med fler förslag på förbättringar.

Detta kan som ovan nämnts bero på att företagen saknat en förändringsagent som ansvarat för

utbildning. Ledning och förändringsagent bör inse att det är deras ansvar att medarbetarna blir

engagerade och bidrar till förbättringar, de kan inte förvänta sig att de anställda skall ta

initiativ utan måste aktivt bygga upp att så sker. Av dessa anledningar kan upptäckas att en

förutsättning för att nå individuell utveckling är delaktighet hos medarbetarna, något som på

flera punkter brister hos pilotföretagen och främst eftersom de inte har utsett en

förändringsagent.

Däremot har den utbildning som medarbetarna och ledning fått från EIO och C2 Management

varit uppskattad. EIO skulle därför kunna undersöka möjligheten till att, själva eller med hjälp

av C2 Management, ansvara helt för utbildningen av medarbetarna på medlemsföretagen.

Alla fyra pilotföretagen hade innan de påbörjade certifieringsarbetet, i början av år 2007,

arbetat med delar ur gamla EIO-Q Ledningssystem, och kan därför sägas uppnått en viss

mognadsgrad. Beta och Delta hade båda implementerat ett ledningssystem och hade stor

erfarenhet trots att de tidigare inte gått till certifiering. Alfa och Gamma däremot kan anses

uppnått lägre grad av mognad innan de påbörjade certifieringsarbetet eftersom de tidigare

enbart arbetat med utvalda delar. Huruvida mognadsnivå har varit en förutsättning för

pilotföretagen att uppnå lyckade resultat av ISO 9001 certifieringen går dock inte att påvisa i

denna studie.

De tidigare ledningssystemen som pilotföretagen arbetat med upplevdes som betungande och

komplicerade, varje ny del i ledningssystemen innebar fler pärmar att hålla reda på. Till

skillnad mot gamla EIO-Q Ledningssystem är dock nuvarande ledningssystemet kortfattat

beskrivet på internet och i en tunn handbok. EIO-Q Ledningssystem kan därför ha varit en

bidragande faktor till varför företagen, trots olika grad av mognadsnivå, kunde uppnå positiva

resultat till följd av certifieringen. En enkel och inte allt för omfattande beskrivning av

ledningssystemet är en förutsättning som Poksinska inte tagit upp i sin modell, men som anses

38

ligga bakom framgångarna hos pilotföretagen. Stöd från de andra pilotföretagen, i och med

gruppcertifieringen, har också varit till hjälp. Framförallt ansåg de företag som hade lägst

mognadsnivå att gruppcertifiering har varit en fördel, både för att få stöd samt av ekonomiska

skäl. Detta tyder på att någon form av mentorskap, av liknande företag som redan gått igenom

en ISO 9001 certifiering, kan hjälpa andra företag att lyckas med sin certifiering.

EIO-Q Ledningssystem och gruppcertifiering påverkar alltså alla de resultatfaktorer som bör

uppnås för en lyckad ISO 9001 certifiering genom att förenkla certifieringsarbetet. Dessa två

bidragande faktorer är speciellt en fördel om företagen har en lägre mognadsnivå.

6.3 Ständiga förbättringar Den mentala bilden av att processer i företag alltid kan förbättras, enligt Bergman & Klefsjös

teorier, har varit svår att mäta. I flera intervjuer nämns just termen ständiga förbättringar. Det

är dock svårt att avgöra om detta betyder att de skapat just en mental bild av hur

förbättringsarbete går till eller om de endast tagit fasta på ordet som ett teoretiskt begrepp från

de utbildningar de fått av EIO och C2 Management.

Några av företagen visar ändå på en medvetenhet kring detta utan att nämna just ständiga

förbättringar, exempelvis ”perfekt blir det aldrig” och ”man får ständigt bli duktigare och

duktigare”. Genom att titta på företagens affärsidéer och motiv till ISO 9001 certifieringen

ges också en bild av att företagen är medvetna om vikten av ständiga förbättringar. Detta syns

speciellt i Betas affärsidé. Beta var också det enda pilotföretag som angav att de ändrade

processer och dokumentation lika mycket, vilket enligt Bergman & Klefsjö är viktigt för att

skapa just denna mentala bild om ständiga förbättringar.

Avslutningsvis har det från intervjuerna framkommit att System C2TM fungerar som ett

verktyg för uppnå ständiga förbättringar, i avsnitt 6.4 Dokumentering finns en tydligare

redogörelse för hur systemet har bidragit till ständiga förbättringar.

39

6.4 Dokumentationskrav   I denna studie har framkommit att både medarbetare och ledning upplever att

dokumentationen har ökat i och med certifieringsarbetet. Pilotföretagen har till största del

förändrat dokumenteringen det vill säga tillämpat en så kallad standardizing practice strategi,

när de implementerat ledningssystemet. Medarbetarna i de olika pilotföretagen uppger att de

utför mer administrativa uppgifter och att de spenderar mer tid framför datorn. I genomsnitt

har även kraven att följa skrivna regelverk ökat, något som också tyder på att ökad

dokumentationen, de anställda måste exempelvis följa regler om hur de ska fylla i checklistor.

Den ökade dokumenteringen som standarden ISO 9001 leder till kan, enligt Poksinska, av

medarbetarna upplevas som betungande och därmed bidra till att motivationen hos

medarbetaren minskar. Trots att flera medarbetare upplever det ökade pappersarbetet som

något negativt har det i denna studie framkommit att dokumentationen i stort varit till mer

fördel än nackdel för företagen och i viss mån även motiverande för de anställda.

Först och främst bör nämnas att medarbetarna i enkäten tar upp fler fördelar än nackdelar som

kan kopplas samman med dokumenteringen. Dessa är, mer ordning o reda på företaget,

tydliga riktlinjer, struktur på arbetet och att medarbetarna känner sig mer insatta i företagets

processer. I EIO-Q Handboken finns tydliga riktlinjer för hur dokumenteringen skall göras

vilket kan vara en bidragande faktor till varför medarbetarna upplever att de numera har

tydligare riktlinjer att gå efter. Genom att dokumentera processerna kan medarbetarna få

större inblick i företagets processer och därmed känna sig mer delaktiga i verksamheten. Från

enkäten har även framgått att medarbetarna känner sig mer delaktiga i verksamheten nu

jämfört med förut. Enligt teorin kan, som tidigare nämnts, medarbetarnas involvering och

engagemang i verksamheten bidra till att motivationen hos de anställda ökar. Alfas VD anser

att hans medarbetare känner sig stolta att de klarar av att hantera dokumenteringen i

ledningssystemet, ”det är som att bli godkänd på en c-uppsats” och dokumenteringen kan

därmed istället anses vara motiverande för medarbetarna eftersom de klarar av de uppgifter

som de måste utföra. En annan fördel med dokumentering är att medarbetarnas förslag, stora

som små, kan tas till vara på. Om medarbetarna får komma till tals kan detta leda till

individuell utveckling hos medarbetaren, dock krävs som tidigare nämnts även att

förutsättningen delaktighet hos medarbetaren är uppfylld för att medarbetarna skall vara

intresserade av att lämna sina förslag.

40

Implementeringen av System C2TM hos pilotföretagen, innebär att de numera har ett digitalt

system som är lika inom hela företaget som används vid uppföljning. Detta har bidragit till

den ordning och reda som både ledning och medarbetare uppfattar som positivt. VD och

kvalitetsansvariga upplever att System C2TM bidragit till att avvikelser och reklamationer kan

hanteras på ett bättre och mer strukturerat sätt, vilket som tidigare nämnts lett till

kostnadsreduktion och större intäkter. Anbudsprocessen har enligt Gammas VD förenklats

efter att dokumenteringen i och med SiteCon har förbättrats eftersom de numera har en mall

att utgå efter och anbuden går då lättare att jämföra med tidigare anbud. Dokumenteringen har

alltså, och då framförallt genom System C2TM, inom dessa områden upplevts som ett bra

verktyg av alla pilotföretagen. System C2TM kan därför sägas varit en starkt bidragande effekt

till en lyckad ISO 9001 certifiering hos pilotföretagen.

Standardens dokumentationskrav och rekommendationer från EIO på vad som bör

dokumenteras för att de skall bli godkända vid revision, har enligt Alfas VD bidragit till en

ökad medvetenhet. Innan certifieringsarbetet påbörjades var det inget av pilotföretagen som

genomförde en strukturerad reklamationshantering, något som de alla nu genomför tack vare

krav från standarden. Mer noggrann dokumentering har i sin tur enligt Betas kvalitetsansvarig

lett till att de lättare går att upptäcka och åtgärda återkommande problem. Att minska antalet

fel innebär därmed att de kan förhindra att fler kunder blir missnöjda av samma anledning. En

fördel är att även kunderna uppskattar den ordning och reda som råder på företaget efter

certifieringen, något som en medarbetare på Beta har märkt.

Av ovanstående anledningar kan sägas att de dokumentationskrav som ISO 9001

certifieringen innebär har skapat en uppskattad strukturering av pilotföretagens

dokumentering samt att pilotföretagen har fått en bättre kontroll på sin verksamhet. Något

som speciellt framträdde för Delta eftersom de expanderat mycket och var behov av ett

system för att kunna få en överblick av organisationen. I pilotföretagens fall, även för de som

kan anses ha haft en lägre mognadsnivå, har det varit en fördel att de har tillämpad

standardizing practice strategin och förändrat dokumenteringen. Det kan tänkas att de först

måste ändra sin dokumentation för att få kontroll på sina processer, och sedan kan de

processer som inte följer standardens krav förändras. Beta var ett av de pilotföretag som

bedömdes ha högst mognadsnivå, och det var också det enda företag som gjorde störst

förändringar på sina processer för att uppnå ISO 9001 certifiering. Denna studie tyder alltså

41

inte på att ISO 9001, hos pilotföretagen, leder till mer betungande byråkratiskt arbete utan är

snarare en nödvändighet för att kontrollera och förbättra processer inom företagen.

Eftersom vissa medarbetare trots fördelarna upplever det som negativt att pappersarbetet har

ökat, är det relevant att förbättra själva dokumentationen, så att medarbetarnas motivation inte

minskar. Betas VD angav att de hade möjlighet att reducera delar av dokumentationen, efter

genomförd revision, för revisorn tyckte att de hade mer omfattande dokumentation än

nödvändigt. Att vara medveten om att även dokumentationen ständigt kan förbättras, samt

strävan efter att utveckla den kan därför vara av stor vikt för hela organisationen, något som

övriga pilotföretag också borde dra nytta av.

Att dokumentationen till största del upplevts som positiv av pilotföretagen till skillnad från

vad Poksinskas studie visat kan bero av flera saker. Denna studie är gjord på företag som ISO

9001 certifierats efter att uppdateringen år 2000 utkommit och Poksinska har, som nämnts

tidigare, framhållit att den nyare versionen av standarden innebär mindre dokumentation.

Vidare har denna studie, till skillnad från Poksinskas, endast studerat företag inom en bransch,

elinstallationsbranschen, och det kan tänkas att dokumentering upplevs olika inom olika

branscher.

42

43

7. SLUTSATSER

Vilka resultat har pilotföretagen uppnått genom ISO 9001 certifieringen? Vilka

förutsättningar har varit viktiga för att pilotföretagen ska uppnå lyckad ISO 9001

certifiering?

Studien visar att ISO 9001 certifieringen hos pilotföretagen, har lett till förbättrade

ekonomiska resultat. De förbättrade ekonomiska resultaten är främst minskade kostnader och

ökade intäkter eftersom avvikelsehantering, reklamationer och anbudsprocessen har

förbättrats. De viktigaste förutsättningarna för att uppnå dessa förbättrade ekonomiska resultat

hos pilotföretagen har varit ett väl underbyggt motiv till certifieringen och en utökad och

förbättrad dokumentering. Förutsättningarna mognadsnivå och delaktighet hos medarbetarna,

har för detta resultat endast varit av sekundär betydelse. Eftersom denna studie har

genomförts så tidigt efter att pilotföretagen certifierats kan det emellertid vara så att de

ekonomiska resultat som uppnåtts har varit en direkt följd av införandet av EIO-Q

Ledningssystem. För att pilotföretagen skall fortsätta att förbättras kan även andra

förutsättningar vara viktiga att utveckla. Det är framförallt viktigt att ständigt förbättra

dokumentationen så att medarbetarnas motivation inte minskar.

Studien visar också att ISO 9001 certifieringen hos piloföretagen bidragit till en marginell

individuell utveckling hos sina medarbetare. Här har det främst varit viktigt för företagen att

de haft förutsättningen delaktighet hos medarbetare. Studien har visat att det är speciellt

viktigt att pilotföretagen har en förändringsagent som ansvarar för utbildning av personal,

vilket har saknats hos alla pilotföretagen. Även ledningens involvering har visats sig vara

viktig, detta har pilotföretagen däremot haft. De borde dock inse att det är deras ansvar att

medarbetarna blir mer delaktiga, vilket i sin tur bidrar till individuell utveckling.

Medvetenhet kring ständiga förbättringar har ökat i och med certifieringsarbetet. System

C2™ har visats sig vara en stark bidragande effekt till detta. I övrigt har EIO-Q

Ledningssystem, utbildning från EIO och C2 Management samt gruppcertifiering påverkat

alla de resultatfaktorer som bör uppnås för en lyckad ISO 9001 certifiering positivt genom att

förenkla certifieringsarbetet. Det skulle i vidare studier vara intressant att undersöka om dessa

44

endast är starkt bidragande effekter till en lyckad ISO 9000 certifiering eller om det faktiskt

också är förutsättningar.

Sammanfattningsvis har fördelarna av ISO 9001 certifieringen hos pilotföretagen övervägt de

kostnader och investeringar som behövts göras. Det vore dock intressant att följa upp denna

studie genom att undersöka hur pilotföretagen, till följd av certifieringen, har utvecklats efter

en längre tid.

Gäller den negativa kritiken angående ISO 9001 standardens dokumentationskrav även för

pilotföretagen?

Den negativa kritik som Poksinska med flera har framfört angående ISO 9001 standardens

dokumentationskrav, stöds inte av denna studie. Pilotföretagen har istället upplevt den ökade

dokumentationen som positiv. Dokumenteringen, framförallt i och med System C2TM, har

givit pilotföretagen kontroll på sina processer samt ökat de ekonomiska resultaten, genom en

strukturerad avvikelse- och reklamationshantering samt en förenklad anbudsprocess. Det har

också visat sig att dokumentationen alltid kan förbättras och att företagen med hjälp av

revision kan ta bort onödig dokumentation. Till skillnad från vad Poksinska studie visar har

dessutom dokumenteringen varit motiverande för medarbetarna, vilket kan bidra till

individuell utveckling.

Vilka effekter en ökad dokumentering, i och med ISO 9001 certifiering, leder till kan bero på

företaget eller vilken bransch företaget befinner sig i. Denna studie syftar inte till att

generalisera resultaten till en bransch utan avser endast att studera pilotföretagen. Eftersom

dokumentationskraven i denna studie har visats sig leda till positiva resultat, till skillnad från

vad Poksinskas studie visar, skulle det därför vara intressant att i vidare studier undersöka vad

en ökad dokumentering innebär för företag inom olika branscher. Har en ökad dokumentering

olika effekter i olika branscher?

45

REFERENSER Muntliga källor 

Alfas kvalitetsansvarig, 14 november, 2008, Uppsala. Telefonintervju. Alfas VD, 14 november, 2008, Uppsala. Telefonintervju. Betas kvalitetsansvarig, 5 november, 2008. Personlig intervju. Betas VD, 5 november, 2008. Personlig intervju. Deltas kvalitetsansvarig, 14 november, 2008, Uppsala. Telefonintervju. Deltas VD, 12 november, 2008, Uppsala. Telefonintervju. Gammas kvalitetsansvarig, 30 oktober, 2008. Personlig intervju. Gammas VD, 30 oktober, 2008. Personlig intervju. Lanner, P., Kvalitetschef på EIO, Stockholm, 10 oktober, 2008, Uppsala. Telefonintervju.

Skriftliga källor 

Allmänna standardiseringsgruppen. 1999. ISO 9000 för mindre företag: hur gör man – råd

från skaparna av ISO 9000-serien. Stockholm: SIS Förlag.

Bergman B. & Klefsjö B. 2002. Kvalitet i alla led. Lund: Studentlitteratur.

C2 Management, 2008. ”Om företaget” Hämtat den 29 november, från

http://www.c2management.se/v2/foretaget.asp

Consultec, 2008. ”SiteCon – den sammanhållande länken”. Hämtat den 27 december, 2008

från http://www.consultec.se/produkter/produkter_detalj.asp?Link=Produkter&Hilite=0&ID

=14&Post=SiteCon&StrKat=

46

Dahlquist, H. 2006. "ISO 9000 är ingen garanti för kvalitet". Hämtad 15 september, 2008,

från http://www.nyteknik.se/nyheter/it_telekom/allmant/article39456.ece

Dale, G. 1994. Managing Quality. Hertfordshire: Prentice Hall.

Dick, G. P. M., Heras, I., & Casadeus, M., 2008 ”Shedding light on causation between ISO

9001 and improved business performance”, International Journal of Operations & Production

Management, vol. 28, nr. 7. Hämtad 30 september, 2008, från

http://www.emeraldinsight.com.ezproxy.its.uu.se/Insight/ViewContentServlet?contentType=

Article&Filename=Published/EmeraldFullTextArticle/Articles/0240280705.html

Edling, C. & Hedström, P. 2003. Kvantitativa metoder – Grundläggande analysmetoder för

samhälls- och beteendevetare. Lund: Studentlitteratur.

EIO, 2008.”Om EIO”. Hämtad 19 september, 2008 från

http://www.eio.se/omeio/organisationen/malostrategi/Sidor/default.aspx

EIO, 2008.”Om EIO”. Hämtad 19 september, 2008 från

http://www.eio.se/omeio/organisationen/Sidor/default.aspx

EIO-Q, 2008a. ”EIO-Q Intressegrupp”. Hämtad 22 december, 2008 från http://www.eio-

q.se/Intressegrupp/Sidor/default.aspx

EIO-Q, 2008b. ”EIO-Q leder till bättre resultat”, 2008. Hämtad 29 november, 2008 från

http://www.eio-q.se/

EIO:s årsredovisning 2007, 2008. Hämtad 19 september, 2008, från

http://www.eio.se/omeio/organisationen/bilder_om_eio/Documents/EIO_års_2007.pdf

Grönroos, C. 1990. Service management and marketing: managing the moments of truth in

service competition. Lexington: Lexington Books.

47

International Organisation for Standardization, 2008. ”About ISO”. Hämtat 4 oktober, 2008

från http://www.iso.org/iso/about.htm

Jacobsen, D. I. 2002. Vad, hur och varför? Om metodval i företagsekonomi och andra

samhällsvetenskapliga ämnen. Lund: Studentlitteratur.

Lanner, P. 2008. EIO-Q Handboken. Stockholm: Elförlaget.

Lee, P. & Quazi, A. 2001. ”A methodology for developing a self-assessment tool to measure

quality performance in organizations”, International Journal of Quality & Reliability

Management, vol. 18, nr. 2. Hämtad 30 september, 2008, från

http://www.emeraldinsight.com.ezproxy.its.uu.se/Insight/viewPDF.jsp?Filename=html/Outpu

t/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/0400180201.pdf

Lekvall, P. & Wahlbin, C. 2001. Information för marknadsföringsbeslut. Göteborg: IHM

Publishing.

Nationalencyklopedin, 2009. ”Certifiering”. Hämtat 19 januari, 2009 från

http://www.ne.se/artikel/1058451

Offentlig upphandling, 2008. ”Offentlig upphandling” Hämtad 21 december, 2008, från

http://www.offentligupphandling.se/

Poksinska, B. 2006. ”ISO 9000: business as usual or radical change? – Experiences from

Swedish organizations”, doktorsavhandling, Linköpings universitet. Linköping: Linköpings

universitet.

Porras, J. & Robertson, P. 1992. ”Organizational Development: Theory, Practice, and

Research”, in M. D. Dunette & L. M. Hough, Handbook of Industrial and Organizational

Psychology. Vol. 3. Palo Alto: CA Consulting Psychologists Press, s. 719-822.

SIS, 2008. ”Förkortningar”. Hämtad 27 december, 2008 från

http://www.sis.se/DesktopDefault.aspx?tabId=21&menuItemID=8588

48

SIS, 2005. SS-EN ISO 9000:2005 Ledningssystem för kvalitet - Principer och terminologi.

Stockholm: SIS Förlag AB.

Srivivatanakul, T. & Kleiner, B. 1996. ”Developing a plan to win the Baldrige Award”,

Training for Quality vol.4, nr. 4. Hämtad 30 september, 2008, från

http://www.emeraldinsight.com.ezproxy.its.uu.se/Insight/ViewContentServlet?Filename=Publ

ished/EmeraldFullTextArticle/Articles/1050040402.html

The ISO Survey – 2006, 2006. Hämtad 19 oktober, 2008, från

http://www.iso.org/iso/survey2006.pdf

Tummala, R. 1994. “Strategic quality management, Malcom Baldrige and European quality

awards and ISO 9000 certification”, International Journal of Quality & Reliability

Management, Vol. 13, no 4, s. 8-38. Hämtad 30 september, 2008, från

http://www.emeraldinsight.com.ezproxy.its.uu.se/Insight/ViewContentServlet?contentType=

Article&Filename=Published/EmeraldFullTextArticle/Articles/0400130401.html

i