ISO 9004:2009

Referencia nmeroISO 9004:2009

(traduccin oficial)

ISO 2009

NORMA INTERNACIONAL Traduccin oficial Official translation Traduction officielle

ISO9004

Tercera edicin2009-11-01

Gestin para el xito sostenido de una organizacin - Enfoque de gestin de la calidad

Managing for the sustained success of an organization - A quality management approach

Gestion des performances durables d'un organisme - Approche de management par la qualit

Publicado por la Secretara Central de ISO en Ginebra, Suiza, comotraduccin oficial en espaol avalada por el Translation Management Group, que ha certificado la conformidad en relacin con las versionesinglesa y francesa.

ISO 9004:2009 (traduccin oficial)

PDF - Exoneracin de responsabilidad Este fichero PDF puede contener fuentes incrustadas. De acuerdo con las condiciones de licencia de Adobe, este fichero puede imprimirse o visualizarse, pero no se debe editar a menos que el equipo informtico empleado para ello tenga instaladas dichas fuentes con su licencia correspondiente. Al descargar este fichero, las partes implicadas aceptan la responsabilidad de no infringir las condiciones de licencia de Adobe. La Secretara Central de ISO rehsa cualquier responsabilidad sobre esta cuestin.

Adobe es una marca registrada de Adobe Systems Incorporated.

Los detalles relativos al software utilizado para crear este fichero PDF estn disponibles en la seccin Informacin general relativa al mismo. Los parmetros de creacin del PDF se han optimizado para la impresin. Se han adoptado todas las medidas para garantizar que el fichero es apropiado para su uso por los organismos miembros de ISO. En el improbable caso de que se encuentre un problema al respecto, srvase comunicarlo a la Secretara Central en la direccin indicada a continuacin.

DOCUMENTO PROTEGIDO POR COPYRIGHT ISO 2009 Reservados los derechos de reproduccin. Salvo prescripcin diferente, no podr reproducirse ni utilizarse ninguna parte de esta publicacin bajo ninguna forma y por ningn medio, electrnico o mecnico, incluidos el fotocopiado y la microfilmacin, sin la autorizacin por escrito recibida de ISO en la siguiente direccin o del organismo miembro de ISO en el pas solicitante.

ISO copyright office Case postale 56 CH-1211 Geneva 20 Tel. + 41 22 749 01 11 Fax + 41 22 749 09 47 E-mail [email protected] Web www.iso.org

Publicado en Suiza

ii

Traduccin oficial/Official translation/Traduction officielle ISO 2009 Todos los derechos reservados


Traduccin oficial/Official translation/Traduction officielle ISO 2009 Todos los derechos reservados iii

Indice Pgina

Prembulo ............................................................................................................................................................ I

Prlogo ............................................................................................................................................................... iv

Prlogo de la versin en espaol .....................................................................................................................v

Introduccin.......................................................................................................................................................vi

1 Objeto y campo de aplicacin..............................................................................................................1 2 Referencias normativas........................................................................................................................1 3 Trminos y definiciones .......................................................................................................................1 4 Gestin para el xito sostenido de una organizacin .......................................................................1 4.1 Generalidades........................................................................................................................................1 4.2 Exito sostenido......................................................................................................................................2 4.3 El entorno de la organizacin ..............................................................................................................2 4.4 Partes interesadas, necesidades y expectativas ...............................................................................3 5 Estrategia y poltica...............................................................................................................................3 5.1 Generalidades........................................................................................................................................3 5.2 Formulacin de la estrategia y la poltica...........................................................................................3 5.3 Despliegue de la estrategia y la poltica .............................................................................................4 5.4 Comunicacin de la estrategia y de la poltica ..................................................................................5 6 Gestin de los recursos........................................................................................................................5 6.1 Generalidades........................................................................................................................................5 6.2 Recursos financieros............................................................................................................................6 6.3 Personas en la organizacin................................................................................................................6 6.4 Proveedores y aliados ..........................................................................................................................7 6.5 Infraestructura .......................................................................................................................................8 6.6 Ambiente de trabajo ..............................................................................................................................9 6.7 Conocimientos, informacin y tecnologa..........................................................................................9 6.8 Recursos naturales .............................................................................................................................10 7 Gestin de los procesos.....................................................................................................................11 7.1 Generalidades......................................................................................................................................11 7.2 Planificacin y control de los procesos............................................................................................11 7.3 Responsabilidad y autoridad relativas a los procesos ...................................................................12 8 Seguimiento, medicin, anlisis y revisin......................................................................................12 8.1 Generalidades......................................................................................................................................12 8.2 Seguimiento .........................................................................................................................................12 8.3 Medicin ...............................................................................................................................................13 8.4 Anlisis.................................................................................................................................................16 8.5 Revisin de la informacin obtenida del seguimiento, medicin y anlisis.................................16 9 Mejoramiento, innovacin y aprendizaje ..........................................................................................17 9.1 Generalidades......................................................................................................................................17 9.2 Mejoramiento .......................................................................................................................................17 9.3 Innovacin............................................................................................................................................18 9.4 Aprendizaje ..........................................................................................................................................19 Anexo A (informativo) Herramienta de autoevaluacin ................................................................................20 Anexo B (informativo) Principios de la gestin de la calidad.......................................................................41 Anexo C (informativo) Correspondencia entre ISO 9004:2009 e ISO 9001:2008 ........................................46 Anexo D (informativo) Justificacin de los cambios editoriales..................................................................46

Bibliografa........................................................................................................................................................48


iv


Prlogo

ISO (Organizacin Internacional de Normalizacin) es una federacin mundial de organismos nacionales de normalizacin (organismos miembros de ISO). El trabajo de preparacin de las Normas Internacionales normalmente se realiza a travs de los comits tcnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comit tcnico, tiene el derecho de estar representado en dicho comit. Las organizaciones internacionales, pblicas y privadas, en coordinacin con ISO, tambin participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente con la Comisin Electrotcnica Internacional (IEC) en todas las materias de normalizacin electrotcnica.

Las Normas Internacionales se redactan de acuerdo con las reglas establecidas en la Parte 2 de las Directivas ISO/IEC.

La tarea principal de los comits tcnicos es preparar Normas Internacionales. Los proyectos de normas internacionales adoptados por los comits tcnicos se circulan a los organismos miembros para votacin. La publicacin como Norma Internacional requiere la aprobacin por al menos el 75% de los organismos miembros con derecho a voto.

Se llama la atencin sobre la posibilidad de que algunos de los elementos de este documento puedan estar sujetos a derechos de patente. ISO no asume la responsabilidad por la identificacin de cualquiera o todos los derechos de patente.

La Norma ISO 9004 ha sido preparada por el Comit Tcnico ISO/TC 176, Gestin y aseguramiento de la calidad, Subcomit SC 2, Sistemas de la calidad.

Esta tercera edicin anula y sustituye a la segunda edicin (ISO 9004:2000) que ha sido revisada tcnicamente.

La gestin para el xito sostenido de una organizacin es un cambio importante en el enfoque de ISO 9004, lo que da lugar a cambios sustanciales en su estructura y contenido.


Traduccin oficial/Official translation/Traduction officielle ISO 2009 Todos los derechos reservados v

Prlogo de la versin en espaol

Esta Norma Internacional ha sido traducida por el Grupo de Trabajo Spanish Translation Task Group (STTG) del Comit Tcnico ISO/TC 176, Gestin y aseguramiento de la calidad, en el que participan representantes de los organismos nacionales de normalizacin y representantes del sector empresarial de los siguientes pases:

Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Cuba, Ecuador, Espaa, Estados Unidos de Amrica, Mxico, Per, Repblica Dominicana, Uruguay y Venezuela.

Igualmente, en el citado Grupo de Trabajo participan representantes de COPANT (Comisin Panamericana de Normas Tcnicas) y de INLAC (Instituto Latinoamericano de Aseguramiento de la Calidad).

Esta traduccin es parte del resultado del trabajo que el Grupo ISO/TC 176 STTG viene desarrollando desde su creacin en el ao 1999 para lograr la unificacin de la terminologa en lengua espaola en el mbito de la gestin de la calidad.


vi


Introduccin

Esta Norma Internacional proporciona orientacin para ayudar a conseguir el xito sostenido para cualquier organizacin en un entorno complejo, exigente y en constante cambio, mediante un enfoque de gestin de la calidad.

El xito sostenido de una organizacin se logra por su capacidad para satisfacer las necesidades y las expectativas de sus clientes y de otras partes interesadas, a largo plazo y de un modo equilibrado. El xito sostenido se puede lograr mediante la gestin eficaz de la organizacin, mediante la toma de conciencia del entorno de la organizacin, mediante el aprendizaje y a travs de la aplicacin apropiada de mejoramiento, innovaciones o ambas.

Esta Norma Internacional promueve la autoevaluacin como una herramienta importante para la revisin del nivel de madurez de la organizacin, abarcando su liderazgo, estrategia, sistema de gestin, recursos y procesos, para identificar reas de fortalezas y debilidades y oportunidades tanto para el mejoramiento, como para la innovacin.

Esta Norma Internacional proporciona un enfoque ms amplio sobre la gestin de la calidad que ISO 9001; trata las necesidades y las expectativas de todas las partes interesadas pertinentes y proporciona orientacin para el mejoramiento sistemtico y continuo del desempeo global de la organizacin. En Figura 1 se presenta un modelo ampliado de un sistema de gestin de la calidad basado en procesos que incorpora los elementos de las Normas ISO 9001 e ISO 9004.

Esta Norma Internacional se ha desarrollado para mantener la coherencia con ISO 9001 y para ser compatible con otras normas de sistemas de gestin. Dichas normas se complementan entre s, pero tambin se pueden utilizar de manera independiente.

El Anexo A proporciona una herramienta para que una organizacin autoevale sus fortalezas y debilidades, para determinar su nivel de madurez y para identificar las oportunidades de mejoramiento e innovacin.

El Anexo B proporciona una descripcin de los principios de la gestin de la calidad que son la base de las normas sobre gestin de la calidad preparadas por el Comit ISO/TC 176.

El Anexo C muestra la correspondencia clusula a clusula entre ISO 9001:2008 y esta Norma Internacional.

NORMA INTERNACIONAL ISO 9004:2009 (traduccin oficial)

Traduccin oficial/Official translation/Traduction officielle ISO 2009 Todos los derechos reservados 1

Gestin para el xito sostenido de una organizacin - Enfoque de gestin de la calidad

1 Objeto y campo de aplicacin

Esta Norma Internacional proporciona orientacin a las organizaciones para ayudar a lograr el xito sostenido mediante un enfoque de gestin de la calidad. Es aplicable a cualquier organizacin, independientemente de su tamao, tipo o actividad.

Esta Norma Internacional no est prevista para su uso con fines de certificacin, reglamentarios o contractuales.

2 Referencias normativas

Los documentos de referencia siguientes son indispensables para la aplicacin de este documento. Para las referencias con fecha slo se aplica la edicin citada. Para las referencias sin fecha se aplica la ltima edicin del documento de referencia (incluyendo cualquier modificacin).

ISO 9000, Sistemas de gestin de la calidad - Fundamentos y vocabulario.

3 Trminos y definiciones

Para el propsito de este documento, se aplican los trminos y definiciones dados en ISO 9000 y los siguientes.

3.1 xito sostenido organizacin resultado de la capacidad de una organizacin para lograr y mantener sus objetivos a largo plazo.

3.2 entorno de la organizacin combinacin de factores y de condiciones internos y externos que pueden afectar al logro de los objetivos de una organizacin y a su comportamiento hacia las partes interesadas.

4 Gestin para el xito sostenido de una organizacin

4.1 Generalidades

Para lograr el xito sostenido, la alta direccin debera adoptar un enfoque de gestin de la calidad. El sistema de gestin de la calidad de la organizacin se debera basar en los principios descritos en Anexo B. Esos principios describen conceptos que son la base de un sistema de gestin de la calidad eficaz. Para lograr el xito sostenido, la alta direccin debera aplicar estos principios al sistema de gestin de la calidad de la organizacin.

La organizacin debera desarrollar el sistema de gestin de la calidad de la organizacin para asegurarse que:


2


se hace un uso eficiente de los recursos; la toma de decisiones se basa en evidencias objetivas; y se orienta a la satisfaccin del cliente, as como a las necesidades y expectativas de otras partes

interesadas pertinentes.

NOTA En esta Norma Internacional el trmino alta direccin se refiere al nivel ms alto de autoridad en la toma de decisiones de una organizacin y el trmino organizacin cubre a todas las personas en una organizacin. Esto es coherente con las definiciones de estos trminos que se dan en ISO 9000.

4.2 Exito sostenido

La organizacin puede lograr el xito sostenido satisfaciendo de manera coherente las necesidades y expectativas de sus partes interesadas, de manera equilibrada, a largo plazo.

El entorno de una organizacin sufre cambios de manera continua y es incierto y para lograr el xito sostenido su alta direccin debera:

tener una planificacin con perspectiva a largo plazo; realizar un seguimiento constante y analizar regularmente el entorno de la organizacin; identificar todas sus partes interesadas pertinentes, evaluar sus impactos individuales potenciales sobre

el desempeo de la organizacin, as como determinar la manera de satisfacer sus necesidades y expectativas de modo equilibrado;

comprometer continuamente a las partes interesadas y mantenerlas informadas acerca de las actividades y planes de la organizacin;

establecer relaciones mutuamente beneficiosas con proveedores, aliados y otras partes interesadas; utilizar una amplia variedad de enfoques, incluyendo la negociacin y la mediacin, para equilibrar las

necesidades y expectativas de las partes interesadas, que a menudo estn en competencia;

identificar los riesgos asociados a corto y largo plazo y desplegar una estrategia global en la organizacin para mitigarlos;

prever las futuras necesidades de recursos (incluyendo las competencias requeridas de su personal); establecer los procesos adecuados para lograr la estrategia de la organizacin, asegurndose que son

capaces de responder rpidamente a las circunstancias cambiantes;

evaluar regularmente el cumplimiento de sus planes y procedimientos vigentes y tomar las acciones correctivas y preventivas apropiadas;

asegurarse que las personas en la organizacin tienen oportunidades de aprender en su propio beneficio, as como para mantener la vitalidad de la organizacin; y

establecer y promover procesos para la innovacin y el mejoramiento continuo.

4.3 El entorno de la organizacin

El entorno de la organizacin estar sometido a cambios continuamente, independientemente de su tamao (grande o pequeo), sus actividades y productos, o su tipo (con o sin fines de lucro); en consecuencia, la organizacin debera realizar el seguimiento de esto de manera constante. Este seguimiento debera permitir a la organizacin identificar, evaluar y gestionar los riesgos relacionados con las partes interesadas y sus necesidades y expectativas cambiantes.



La alta direccin debera tomar decisiones para el cambio y la innovacin de la organizacin de manera oportuna a fin de mantener y mejorar el desempeo de la organizacin.

NOTA Para ms informacin sobre la gestin de riesgos, ver ISO 31000.

4.4 Partes interesadas, necesidades y expectativas

Las partes interesadas son individuos y otras entidades que aportan valor a la organizacin, o que de otro modo estn interesados en las actividades de la organizacin o afectados por ellas. La satisfaccin de las necesidades y expectativas de las partes interesadas contribuye al logro del xito sostenido por la organizacin.

Adems, las necesidades y expectativas de las partes interesadas individuales son diferentes, pueden estar en conflicto con las de otras partes interesadas, o pueden cambiar rpidamente. Los medios por los que se expresan y se satisfacen las necesidades y expectativas de las partes interesadas pueden adoptar una amplia variedad de formas, incluyendo la colaboracin, la cooperacin, la negociacin, la contratacin externa, o el cese total de una actividad.

Tabla 1 - Ejemplos de partes interesadas y sus necesidades y expectativas

Parte interesada Necesidades y expectativas

Clientes Calidad, precio y desempeo en la entrega de los productos

Propietarios/accionistas Rentabilidad sostenida Transparencia

Personas en la organizacin Buen ambiente de trabajo Estabilidad laboral Reconocimiento y recompensa

Proveedores y aliados Beneficios mutuos y continuidad

Sociedad Proteccin ambiental Comportamiento tico Cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios

NOTA Aunque la mayor parte de las organizaciones utilizan descripciones similares para sus partes interesadas (por ejemplo, clientes, propietarios/accionistas, proveedores y aliados, personas en la organizacin), la composicin de esas categoras puede diferir de manera significativa con el tiempo y entre organizaciones, industrias, naciones y culturas.

5 Estrategia y poltica

5.1 Generalidades

Para lograr el xito sostenido, la alta direccin debera establecer y mantener una misin, una visin y unos valores para la organizacin. Estos deberan ser claramente entendidos, aceptados y apoyados por las personas en la organizacin y, segn sea apropiado, por otras partes interesadas.

NOTA En esta Norma Internacional una misin es una descripcin de por qu existe la organizacin y una visin es una descripcin de su estado deseado, es decir, qu quiere ser la organizacin y cmo quiere que la vean las partes interesadas.

5.2 Formulacin de la estrategia y la poltica

La alta direccin debera establecer claramente la estrategia y las polticas de la organizacin, para que sus partes interesadas acepten y apoyen la misin, la visin y los valores. Se debera hacer un seguimiento regular del entorno de la organizacin, para determinar si hay necesidad de revisar y (cuando sea apropiado) modificar la estrategia y las polticas. Para establecer, adoptar y mantener una estrategia y una poltica eficaces, la organizacin debera tener procesos para:


4


hacer un seguimiento continuo y analizar regularmente el entorno de la organizacin, incluyendo las necesidades y expectativas de sus clientes, la situacin competitiva, las nuevas tecnologas, los cambios de poltica, las previsiones econmicas o los factores sociolgicos;

identificar y determinar las necesidades y expectativas de otras partes interesadas; evaluar sus capacidades de proceso y los recursos actuales; identificar futuras necesidades de recursos y de tecnologa; actualizar su estrategia y sus polticas; e identificar los resultados necesarios para satisfacer las necesidades y expectativas de las partes

interesadas.

Estos procesos se deberan establecer de manera oportuna, proporcionando los planes y recursos necesarios para apoyarlos.

La formulacin de la estrategia de una organizacin tambin debera considerar actividades tales como el anlisis de las demandas del cliente o las reglamentarias, sus productos, sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Debera haber un proceso definido para la formulacin y revisin de la estrategia de la organizacin.

NOTA Estrategia se refiere a un plan lgico y estructurado o a un mtodo para lograr los objetivos, especialmente a largo plazo.

5.3 Despliegue de la estrategia y la poltica

5.3.1 Generalidades

Para implementar la estrategia y polticas para el xito sostenido la organizacin debera establecer y mantener procesos y prcticas que:

conviertan su estrategia y sus polticas en objetivos medibles para todos los niveles pertinentes de la organizacin, segn sea apropiado;

establezcan plazos para cada objetivo y asignen la responsabilidad y autoridad para lograr el objetivo; evalen los riesgos estratgicos y definan medidas adecuadas para contrarrestarlos; proporcionen los recursos requeridos para desplegar las actividades necesarias; y ejecuten las actividades necesarias para lograr estos objetivos.

5.3.2 Procesos y prcticas

Para asegurarse que sus procesos y prcticas son eficaces y eficientes la organizacin debera realizar actividades para:

anticiparse a cualquier conflicto potencial que pueda surgir de las diferentes necesidades y expectativas de las partes interesadas;

evaluar y comprender el desempeo actual de la organizacin y de las posibles causas raz de problemas pasados, para evitar la recurrencia;

mantener a las partes interesadas informadas, consiguiendo su compromiso, mantenindolas al tanto del progreso respecto a los planes y obteniendo de ellos retroalimentacin e ideas para el mejoramiento;



revisar el sistema de gestin y sus procesos y actualizarlos segn sea necesario; realizar el seguimiento, medir, analizar, revisar e informar a quien corresponda; proporcionar todos los recursos necesarios, incluyendo aquellos para el mejoramiento, la innovacin y el

aprendizaje;

desarrollar, actualizar y cumplir sus objetivos, incluyendo la definicin de plazos para lograrlos; y asegurarse que los resultados son coherentes con la estrategia.

5.3.3 Despliegue

Para desplegar su estrategia y polticas la organizacin debera identificar las relaciones entre sus procesos. Una descripcin de la secuencia e interaccin de los procesos puede ayudar en las actividades de revisin al:

mostrar la relacin entre las estructuras, sistemas y procesos de la organizacin; identificar problemas potenciales en las interacciones entre procesos; proporcionar un medio para priorizar el mejoramiento y otras iniciativas de cambio; y proporcionar un marco de trabajo para establecer, alinear y desplegar objetivos para todos los niveles

pertinentes de la organizacin.

5.4 Comunicacin de la estrategia y de la poltica

La comunicacin eficaz de la estrategia y las polticas es esencial para el xito sostenido de la organizacin.

Tal comunicacin debera ser significativa, oportuna y continua. La comunicacin tambin debera incluir un mecanismo de retroalimentacin, un ciclo de revisin y debera incorporar disposiciones para tratar proactivamente los cambios en el entorno de la organizacin.

El proceso de comunicacin de la organizacin debera operar tanto vertical como horizontalmente y debera estar adaptado a las distintas necesidades de sus destinatarios. Por ejemplo, la misma informacin se puede transmitir de manera diferente a las personas en la organizacin y a los clientes u otras partes interesadas.

6 Gestin de los recursos

6.1 Generalidades

La organizacin debera identificar los recursos internos y externos necesarios para lograr sus objetivos a corto y largo plazo. Las polticas y los mtodos de la organizacin para la gestin de los recursos deberan ser coherentes con su estrategia.

Para asegurarse que los recursos (tales como equipos, instalaciones, materiales, energa, conocimientos, finanzas y personas) se utilizan de manera eficaz y eficiente, es necesario implementar procesos para proporcionar, asignar, hacer el seguimiento, evaluar, optimizar, mantener y proteger esos recursos.

Para asegurarse de la disponibilidad de los recursos para las actividades futuras, la organizacin debera identificar y evaluar los riesgos de su potencial escasez y hacer un seguimiento continuo del actual uso de los recursos para encontrar oportunidades de mejoramiento de su uso. Junto a esto, debera tener lugar una bsqueda de nuevos recursos, de procesos optimizados y de nuevas tecnologas.

La organizacin debera revisar peridicamente la disponibilidad y la idoneidad de los recursos identificados, incluyendo los recursos contratados externamente y tomar acciones, segn sea necesario. Los resultados de estas revisiones tambin se deberan utilizar como elementos de entrada para las revisiones que la organizacin hace de su estrategia, objetivos y planes.


6


6.2 Recursos financieros

La alta direccin de la organizacin debera determinar las necesidades financieras de la organizacin y establecer los recursos financieros necesarios para sus operaciones actuales y futuras. Los recursos financieros pueden ser muy diversos, tales como dinero en efectivo, ttulos, crditos u otros instrumentos financieros.

La organizacin debera establecer y mantener procesos para realizar el seguimiento, controlar e informar sobre la asignacin y el uso eficiente de los recursos financieros relacionados con los objetivos de la organizacin.

Informar sobre dichos temas tambin puede proporcionar un medio para determinar actividades ineficaces o ineficientes, e iniciar acciones de mejoramiento adecuadas. El informe financiero de las actividades relacionadas con el desempeo del sistema de gestin y la evaluacin de la conformidad del producto se debera utilizar en las revisiones por la direccin.

Mejorar la eficacia y la eficiencia del sistema de gestin puede tener una influencia positiva en los resultados financieros de la organizacin de muchas maneras. Entre los ejemplos se incluye:

internamente, reduciendo los errores en el proceso y el producto y eliminando el desperdicio de materiales o de tiempo; y

externamente, reduciendo los defectos en el producto, los costos de compensacin por garantas, la responsabilidad por el producto y otros riesgos por responsabilidad legal, costos de prdida de clientes y de mercados.

NOTA La Norma ISO 10014 proporciona ejemplos de la manera en que una organizacin puede identificar y obtener beneficios financieros y econmicos de la aplicacin de los principios de gestin de la calidad de ISO 9000.

6.3 Personas en la organizacin

6.3.1 Gestin de las personas

Las personas son un recurso significativo de toda organizacin, y su plena participacin potencia su capacidad de crear valor para las partes interesadas. La alta direccin debera, a travs de su liderazgo, crear y mantener una visin compartida, valores compartidos y un ambiente interno en el que las personas se puedan involucrar plenamente en el logro de los objetivos de la organizacin.

Dado que las personas son uno de los recursos ms valiosos y ms crticos, es necesario asegurarse que su ambiente de trabajo fomenta el crecimiento personal, el aprendizaje, la transferencia de conocimientos y el trabajo en equipo. La gestin de las personas se debera realizar a travs de un enfoque planificado, transparente, tico y socialmente responsable. La organizacin se debera asegurar que las personas comprenden la importancia de su contribucin y de sus funciones.

La organizacin debera establecer procesos que confieran facultades a las personas para:

traducir los objetivos estratgicos y de proceso de la organizacin a objetivos de trabajo individuales, y establecer planes para su logro;

identificar las limitaciones para su desempeo; asumir los problemas como propios y la responsabilidad de resolverlos; evaluar el desempeo de las personas frente a objetivos de trabajo individuales; buscar de manera activa oportunidades para aumentar su competencia y experiencia; promover el trabajo en equipo y fomentar la sinergia entre las personas; y compartir la informacin, el conocimiento y la experiencia dentro de la organizacin.



6.3.2 Competencia de las personas

Para asegurarse que la organizacin cuenta con las competencias necesarias, debera establecer y mantener un plan de desarrollo de las personas y procesos asociados, que deberan ayudar a la organizacin a identificar, desarrollar y mejorar la competencia de las personas a travs de los siguientes pasos:

identificar las competencias profesionales y personales que la organizacin podra necesitar a corto y largo plazo, de acuerdo con su misin, visin, estrategia, polticas y objetivos;

identificar las competencias disponibles actualmente en la organizacin y las brechas entre lo que est disponible y lo que se necesita actualmente y lo que se podra necesitar en el futuro;

implementar acciones para mejorar y/o adquirir competencias para cerrar las brechas; revisar y evaluar la eficacia de las acciones tomadas para asegurarse que se han adquirido las

competencias necesarias; y

mantener las competencias que se han adquirido. NOTA Para ms orientacin sobre competencia y formacin, ver ISO 10015.

6.3.3 Participacin y motivacin de las personas

La organizacin debera motivar a las personas para que comprendan la relevancia y la importancia de sus responsabilidades y actividades en relacin con la creacin y provisin de valor para los clientes y otras partes interesadas.

Para aumentar la participacin y motivacin de las personas que la integran, la organizacin debera considerar actividades tales como:

desarrollar un proceso para compartir el conocimiento y utilizar la competencia de las personas, por ejemplo, un esquema para recopilar ideas para el mejoramiento;

introducir un sistema de reconocimiento y recompensa adecuado, basado en evaluaciones individuales de los logros de las personas;

establecer un sistema de calificacin de habilidades y planes de carrera, para promover el desarrollo de las personas;

revisar continuamente el nivel de satisfaccin y las necesidades y expectativas de las personas; y proporcionar oportunidades para realizar tutoras y adiestramiento profesional (coaching). NOTA Para ms informacin sobre la participacin de las personas, ver el principio de gestin de la calidad correspondiente en Anexo B.

6.4 Proveedores y aliados

6.4.1 Generalidades

Los aliados pueden ser proveedores de productos, prestadores de servicios, instituciones tecnolgicas y financieras, organizaciones gubernamentales y no gubernamentales u otras partes interesadas. Los aliados pueden contribuir con cualquier tipo de recurso, tal como se haya acordado y definido en una alianza.

La organizacin y sus proveedores son interdependientes y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. La organizacin debera considerar la alianza como una forma especfica de relacin con los proveedores, en la que los proveedores pueden invertir y compartir los beneficios o las prdidas del rea de actividad de la organizacin.


8


Cuando una organizacin est desarrollando alianzas, debera considerar temas tales como:

proporcionar informacin a los aliados, cuando sea apropiado, para maximizar sus contribuciones; dar apoyo a los aliados, en cuanto a proporcionarles recursos (tales como informacin, conocimientos,

experiencia, tecnologa, procesos y formacin compartida);

compartir con los aliados los beneficios y las prdidas; y mejorar el desempeo de los aliados. NOTA Para ms informacin sobre las relaciones mutuamente beneficiosas, ver el principio de gestin de la calidad correspondiente en Anexo B.

6.4.2 Seleccin, evaluacin y mejoramiento de las capacidades de proveedores y aliados

La organizacin debera establecer y mantener procesos para identificar, seleccionar y evaluar a sus proveedores y aliados, a fin de mejorar de manera continua sus capacidades y asegurarse que los productos u otros recursos que proporcionan satisfacen las necesidades y expectativas de la organizacin.

Al seleccionar y evaluar a los proveedores y aliados, la organizacin debera considerar temas tales como:

su contribucin a las actividades de la organizacin y su capacidad para generar valor para la organizacin y sus partes interesadas;

el potencial de mejorar continuamente sus capacidades; el aumento de sus propias capacidades que se puede lograr mediante la cooperacin con los

proveedores y aliados; y

los riesgos asociados a las relaciones con los proveedores y aliados. Junto con sus proveedores y aliados, la organizacin debera buscar el mejoramiento continuo de la calidad, del precio y de la entrega de los productos proporcionados por los proveedores y aliados y la eficacia de sus sistemas de gestin, basndose en la evaluacin peridica y retroalimentacin de su desempeo.

La organizacin debera revisar y fortalecer de manera continua sus relaciones con sus proveedores y aliados, a la vez que considera el equilibrio entre sus objetivos a corto y largo plazo.

6.5 Infraestructura

La organizacin debera planificar, proporcionar y gestionar su infraestructura de manera eficaz y eficiente. Debera evaluar peridicamente la idoneidad de la infraestructura para cumplir los objetivos de la organizacin. Se deberan considerar de manera apropiada factores tales como:

la seguridad de funcionamiento de la infraestructura (incluyendo la consideracin de la disponibilidad, la fiabilidad, la mantenibilidad y el soporte para el mantenimiento);

la proteccin y la seguridad; los elementos de la infraestructura relacionados con los productos y los procesos; la eficiencia, el costo, la capacidad y el ambiente de trabajo; y el impacto de la infraestructura sobre el ambiente de trabajo. La organizacin debera identificar y evaluar los riesgos asociados a su infraestructura y tomar acciones para mitigarlos, incluyendo el establecimiento de planes de contingencia adecuados.

NOTA Para ms informacin sobre impactos ambientales, ver ISO 14001 y otras normas elaboradas por el Comit ISO/TC 207.



6.6 Ambiente de trabajo

La organizacin debera proporcionar y gestionar un ambiente de trabajo adecuado para lograr y mantener el xito sostenido de la organizacin y la competitividad de sus productos. Un ambiente de trabajo adecuado, como combinacin de factores humanos y fsicos, debera incluir la consideracin de:

mtodos de trabajo creativos y oportunidades para una mayor participacin, para desarrollar el potencial de las personas de la organizacin;

reglas y orientacin de seguridad y uso de equipos de proteccin; ergonoma; factores psicolgicos, incluyendo la carga de trabajo y el estrs; ubicacin del lugar de trabajo; instalaciones para las personas de la organizacin; maximizacin de la eficiencia y la minimizacin de los residuos; el calor, la humedad, la iluminacin, la circulacin del aire; y la higiene, la limpieza, el ruido, la vibracin y la contaminacin. El ambiente de trabajo debera fomentar la productividad, la creatividad y el bienestar de las personas que trabaja en las instalaciones de la organizacin o que las visita (por ejemplo, los clientes, los proveedores y los aliados). Al mismo tiempo, la organizacin se debera asegurar que su ambiente de trabajo cumple los requisitos legales y reglamentarios aplicables y que sigue las normas aplicables (tales como las relativas a la gestin ambiental y a la gestin de la salud y seguridad en el trabajo).

6.7 Conocimientos, informacin y tecnologa

6.7.1 Generalidades

La organizacin debera establecer y mantener procesos para gestionar los conocimientos, la informacin y la tecnologa como recursos esenciales. Los procesos deberan tratar cmo identificar, obtener, mantener, proteger, utilizar y evaluar la necesidad de estos recursos. Cuando sea apropiado, la organizacin debera compartir tales conocimientos, informacin y tecnologa con las partes interesadas.

6.7.2 Conocimientos

La alta direccin debera evaluar cmo se identifica y se protege la actual base de conocimientos de la organizacin. La alta direccin tambin debera considerar cmo obtener los conocimientos necesarios para satisfacer las necesidades presentes y futuras de la organizacin a partir de fuentes internas y externas, tales como instituciones acadmicas y profesionales. Hay muchos temas a considerar cuando se define cmo identificar, mantener y proteger los conocimientos, tales como:

aprender de los errores, de los incidentes y de los xitos; captar los conocimientos y la experiencia de las personas en la organizacin; reunir los conocimientos de los clientes, los proveedores y los aliados; captar los conocimientos no documentados (tcitos y explcitos) que existan en la organizacin; asegurarse de la comunicacin eficaz de la informacin importante (en particular en cada interfaz en las

cadenas de suministro y de produccin); y

gestionar datos y registros.


10


6.7.3 Informacin

La organizacin debera establecer y mantener procesos para recopilar datos fiables y tiles, y para convertir esos datos en la informacin necesaria para la toma de decisiones.

Esto incluye los procesos necesarios para el almacenamiento, la seguridad, la proteccin, la comunicacin y la distribucin de los datos y la informacin a todas las partes pertinentes. Se necesita que los sistemas de informacin y comunicacin de la organizacin sean robustos y accesibles, para asegurarse de su capacidad. La organizacin se debera asegurar de la integridad, la confidencialidad y la disponibilidad de la informacin relativa a su desempeo, al mejoramiento del proceso y sobre el progreso en el logro del xito sostenido.

6.7.4 Tecnologa

La alta direccin debera considerar opciones tecnolgicas para aumentar el desempeo de la organizacin en reas tales como la realizacin del producto, el marketing, los estudios comparativos (benchmarking), la interaccin con el cliente, las relaciones con el proveedor y los procesos contratados externamente. La organizacin debera establecer procesos para evaluar:

los niveles vigentes de tecnologa dentro y fuera de la organizacin, incluyendo las tendencias emergentes; los costos y los beneficios econmicos; la evaluacin de los riesgos relacionados con los cambios en la tecnologa; el entorno competitivo; y su velocidad y capacidad para reaccionar con rapidez a los requisitos del cliente, para asegurarse que la

organizacin se mantenga competitiva.

NOTA Para ms informacin sobre cmo proteger el conocimiento ver ISO/IEC 27000 y otras normas elaboradas por el Subcomit ISO/JTC 1/SC27 sobre tcnicas de seguridad de las tecnologas de la informacin.

6.8 Recursos naturales

La disponibilidad de recursos naturales es uno de los factores que pueden influir en el xito sostenido de una organizacin y en su capacidad para satisfacer los requisitos de sus clientes y de otras partes interesadas. La organizacin debera considerar los riesgos y las oportunidades relacionadas con la disponibilidad y el uso de energa y de recursos naturales a corto y a largo plazo.

La organizacin debera considerar debidamente la integracin de los aspectos de la proteccin ambiental en el diseo y el desarrollo del producto, as como para el desarrollo de sus procesos, para mitigar los riesgos identificados.

La organizacin debera tratar de minimizar los impactos ambientales a lo largo del ciclo de vida completo de sus productos y de su infraestructura, desde el diseo, pasando por la fabricacin del producto o prestacin del servicio, hasta la distribucin, uso y disposicin final del mismo.

NOTA Para ms informacin ver ISO 14001 y otras normas elaboradas por el Comit ISO/TC 207 sobre gestin ambiental.



7 Gestin de los procesos

7.1 Generalidades

Los procesos son especficos para una organizacin y varan dependiendo del tipo, el tamao y el nivel de madurez de la misma. Las actividades de cada proceso se deberan determinar y adaptar al tamao y a las caractersticas distintivas de la organizacin.

La organizacin se debera asegurar de gestionar de manera proactiva todos los procesos, incluyendo los contratados externamente, para asegurarse de su eficacia y su eficiencia, a fin de lograr sus objetivos. Esto se puede facilitar adoptando un enfoque basado en procesos que incluya establecer procesos, interdependencias, restricciones y recursos compartidos.

Se deberan revisar de forma regular los procesos y sus interrelaciones y se deberan tomar las acciones apropiadas para su mejoramiento.

Los procesos se deberan gestionar como un sistema, creando y comprendiendo las redes de procesos, sus secuencias y sus interacciones. La operacin coherente de este sistema a menudo se denomina enfoque de sistemas para la gestin. La red se puede describir en un mapa de los procesos y sus interfaces.

NOTA Para ms informacin sobre el enfoque basado en procesos, ver el principio de gestin de la calidad correspondiente en Anexo B de esta Norma Internacional, as como ISO 9000 y el documento Conjunto para la Introduccin y el Soporte de ISO 9000, Orientacin sobre el Concepto y Uso del Enfoque basado en procesos para los sistemas de gestin [34].

7.2 Planificacin y control de los procesos

La organizacin debera, de manera continua, determinar y planificar sus procesos y definir las funciones necesarias para proporcionar productos que puedan continuar satisfaciendo las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas. Se deberan planificar y controlar los procesos para que estn de acuerdo con la estrategia de la organizacin y deberan tratar las actividades de gestin, la provisin de recursos, la realizacin del producto y las actividades de seguimiento, medicin y revisin.

En la planificacin y control de los procesos se deberan considerar:

los anlisis del entorno de la organizacin; los pronsticos a corto y largo plazo de la evolucin del mercado; las necesidades y expectativas de las partes interesadas; los objetivos a lograr; los requisitos legales y reglamentarios; los riesgos potenciales tanto financieros como de otro tipo; los elementos de entrada y los resultados del proceso; las interacciones con otros procesos; los recursos y la informacin; las actividades y los mtodos; los registros requeridos o deseados; la medicin, el seguimiento y el anlisis; las acciones correctivas y preventivas; y las actividades de mejoramiento y/o de innovacin.


12


La planificacin de los procesos debera incluir la consideracin de las necesidades determinadas por la organizacin para desarrollar o adquirir nuevas tecnologas, o desarrollar nuevos productos o nuevas caractersticas del producto, para aadir valor.

7.3 Responsabilidad y autoridad relativas a los procesos

La organizacin debera designar, para cada proceso, a un gestor del proceso (a quien a menudo se le denomina dueo del proceso) con la responsabilidad y la autoridad definidas para establecer, mantener, controlar y mejorar el proceso y su interaccin con otros procesos. El gestor del proceso podra ser una persona o un equipo, dependiendo de la naturaleza del proceso y de la cultura de la organizacin.

La organizacin se debera asegurar que se reconocen en todos los niveles de la misma las responsabilidades, la autoridad y las funciones de los gestores del proceso y que las personas asociadas a los procesos individuales tienen las competencias necesarias para las tareas y actividades involucradas.

8 Seguimiento, medicin, anlisis y revisin

8.1 Generalidades

Para lograr el xito sostenido en un entorno siempre cambiante e incierto, es necesario que la organizacin realice el seguimiento, mida, analice y revise de manera regular su desempeo.

8.2 Seguimiento

La alta direccin debera establecer y mantener procesos para realizar el seguimiento del entorno de la organizacin y para recopilar y gestionar la informacin necesaria para:

identificar y comprender las necesidades y expectativas presentes y futuras de todas las partes interesadas pertinentes;

evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas; determinar la necesidad de ofrecer productos alternativos, competitivos o nuevos; evaluar los mercados y las tecnologas actuales y emergentes; anticiparse a los cambios actuales y esperados en los requisitos legales y reglamentarios; comprender el mercado laboral y su efecto sobre la lealtad de las personas en la organizacin; comprender las tendencias sociales, econmicas y ecolgicas y los aspectos culturales locales

pertinentes para las actividades de la organizacin;

determinar la necesidad de recursos naturales y su proteccin a largo plazo; y evaluar las capacidades actuales de la organizacin y de los procesos (ver Anexo A). NOTA Para ms informacin sobre el enfoque al cliente ver el principio de gestin de la calidad correspondiente en Anexo B.



8.3 Medicin

8.3.1 Generalidades

La alta direccin de la organizacin debera evaluar el progreso en el logro de los resultados planificados frente a su misin, visin, polticas, estrategias y objetivos, a todos los niveles y en todos los procesos y las funciones pertinentes de la organizacin. Se debera utilizar un proceso de medicin y anlisis para hacer el seguimiento de este progreso, buscar y proporcionar la informacin necesaria para las evaluaciones del desempeo y tomar decisiones eficazmente. La seleccin de los indicadores clave de desempeo y de una metodologa de seguimiento apropiados es crtica para el xito del proceso de medicin y anlisis.

Los mtodos utilizados para recopilar la informacin en relacin con los indicadores clave de desempeo deberan ser viables y apropiados para la organizacin. Los ejemplos tpicos incluyen:

evaluaciones del riesgo y controles del riesgo; entrevistas, cuestionarios y encuestas sobre la satisfaccin del cliente y de otras partes interesadas; estudios comparativos (benchmarking); revisiones del desempeo, incluido el de los proveedores y el de los aliados; y seguimiento y registro de las variables del proceso y de las caractersticas del producto.

8.3.2 Indicadores clave de desempeo

Los factores que estn bajo el control de la organizacin y que son crticos para su xito sostenido deberan estar sujetos a mediciones del desempeo e identificarse como indicadores clave de desempeo. Estos indicadores deberan ser cuantificables y deberan permitir a la organizacin establecer objetivos medibles, identificar, realizar el seguimiento y predecir tendencias y tomar acciones correctivas, preventivas y de mejoramiento cuando sea necesario. La alta direccin debera seleccionar indicadores clave de desempeo como base para tomar decisiones estratgicas y tcticas. Por otra parte, estos indicadores se deberan ir desplegando adecuadamente como indicadores de desempeo en las funciones y los niveles pertinentes de la organizacin, para apoyar el logro de los objetivos de alto nivel.

Los indicadores clave de desempeo deberan ser apropiados a la naturaleza y al tamao de la organizacin y a sus productos, procesos y actividades. Es necesario que sean coherentes con los objetivos de la organizacin que, a su vez, deberan ser coherentes con su estrategia y polticas (ver 5.2). Cuando se seleccionan los indicadores clave de desempeo, se debera considerar informacin especfica relativa a los riesgos y a las oportunidades.

Al seleccionar los indicadores clave de desempeo, la organizacin se debera asegurar que proporcionan informacin que es medible, exacta y fiable y que se pueden utilizar para implementar las acciones correctivas cuando el desempeo no sea conforme con los objetivos o para mejorar la eficiencia y eficacia del proceso. Dicha informacin debera tener en cuenta:

las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas; la importancia de los productos individuales para la organizacin, tanto en el momento actual como en el

futuro;

la eficacia y eficiencia de los procesos; el uso eficaz y eficiente de los recursos; la rentabilidad y el rendimiento financiero; y los requisitos legales y reglamentarios, cuando sean aplicables.


14


8.3.3 Auditora interna

Las auditoras internas son una herramienta eficaz para determinar los niveles de cumplimiento del sistema de gestin de la organizacin con respecto a criterios dados y proporcionan informacin valiosa para comprender, analizar y mejorar continuamente el desempeo de la organizacin. Las auditoras las deberan realizar personas que no hayan participado en la actividad objeto de examen, a fin de tener una visin independiente de lo que se est realizando.

Las auditoras internas deberan evaluar la implementacin y la eficacia del sistema de gestin. Pueden incluir la auditora frente a ms de una norma de sistema de gestin, como ISO 9001 (gestin de la calidad) e ISO 14001 (gestin ambiental), as como tratar requisitos especficos relativos a los clientes, a los productos, a los procesos o a temas especficos.

Para ser eficaces, las auditoras internas se deberan llevar a cabo de manera sistemtica, por personas competentes, de acuerdo con un plan de auditora.

La auditora interna es una herramienta eficaz para identificar problemas, riesgos y no conformidades, as como para realizar el seguimiento del progreso del cierre de las no conformidades identificadas previamente (que se deberan haber tratado a travs del anlisis de las causas raz y del desarrollo e implementacin de planes de acciones correctivas y preventivas). Se puede verificar que las acciones tomadas han sido eficaces a travs de una evaluacin del mejoramiento de la capacidad de la organizacin para cumplir sus objetivos. La auditora interna tambin se puede centrar en la identificacin de buenas prcticas (cuya aplicacin se puede considerar en otras reas de la organizacin), as como en las oportunidades de mejoramiento.

Los resultados de las auditoras internas proporcionan una fuente de informacin que es til para:

tratar los problemas y las no conformidades; estudios comparativos (benchmarking); promover las buenas prcticas dentro de la organizacin; y aumentar la comprensin de las interacciones entre procesos. Los resultados de las auditoras internas normalmente se presentan en forma de informes que contienen informacin sobre el cumplimiento de los criterios dados, no conformidades y oportunidades de mejoramiento. Los informes de auditora tambin son una informacin de entrada esencial para las revisiones por la direccin. La alta direccin debera establecer un proceso para la revisin de todos los informes de auditora interna, para identificar tendencias que puedan requerir de acciones correctivas o preventivas en toda la organizacin.

La organizacin tambin debera tomar los resultados de otras auditoras, tales como las auditoras de segunda y tercera parte, como retroalimentacin para las acciones correctivas y preventivas.

NOTA Para ms orientacin sobre auditoras, ver ISO 19011.

8.3.4 Autoevaluacin

La autoevaluacin es una revisin exhaustiva y sistemtica de las actividades de la organizacin y de su desempeo en relacin con su grado de madurez (ver Anexo A).

La autoevaluacin se debera utilizar para determinar las fortalezas y debilidades de la organizacin en trminos de su desempeo as como de sus mejores prcticas, tanto a nivel general como a nivel de sus procesos individuales. La autoevaluacin puede ayudar a la organizacin a priorizar, planificar e implementar mejoramientos y/o innovaciones, cuando sea necesario.

Los resultados de las autoevaluaciones apoyan:

el mejoramiento continuo del desempeo global de la organizacin; el progreso hacia el logro y el mantenimiento del xito sostenido de la organizacin;



la innovacin en los procesos, los productos y la estructura de la organizacin, cuando sea apropiado; el reconocimiento de las mejores prcticas; y la identificacin de otras oportunidades de mejoramiento. Los resultados de las autoevaluaciones se deberan comunicar a las personas pertinentes de la organizacin. Se deberan utilizar para compartir el conocimiento sobre la organizacin y su orientacin futura. Los resultados deberan ser una informacin de entrada para las revisiones por la direccin.

NOTA 1 La Norma ISO 10014 proporciona una herramienta de autoevaluacin dirigida especficamente a los beneficios financieros y econmicos del sistema de gestin de la calidad aplicado por la organizacin.

NOTA 2 Ver Anexo A para ms informacin sobre la autoevaluacin.

8.3.5 Estudios comparativos (benchmarking)

Los estudios comparativos con las mejores prcticas son una metodologa de medicin y anlisis que una organizacin puede utilizar para buscar mejores prcticas dentro y fuera de la organizacin, con el propsito de mejorar su propio desempeo. Los estudios comparativos se pueden aplicar a las estrategias y polticas, las operaciones, los procesos, los productos y las estructuras de la organizacin.

a) Hay diversos tipos de estudios comparativos, tales como:

internos, de actividades dentro de la organizacin; competitivos, del desempeo o de los procesos frente a la competencia; y estudios comparativos genricos, comparando estrategias, operaciones o procesos con

organizaciones no relacionadas.

b) El xito de los estudios comparativos depende de factores tales como:

el apoyo de la alta direccin (ya que implica un intercambio de conocimientos entre la organizacin y las partes que participan en los estudios comparativos);

la metodologa utilizada para realizar los estudios comparativos; la estimacin de los beneficios frente a los costos; y la comprensin de las caractersticas del tema investigado, para permitir una comparacin correcta

con la situacin actual en la organizacin.

c) La organizacin debera establecer y mantener una metodologa para hacer estudios comparativos que defina reglas para asuntos tales como:

la definicin del alcance del tema objeto de los estudios comparativos; el proceso de eleccin de las partes que participan en los estudios comparativos, as como cualquier

poltica de comunicacin y confidencialidad necesarias;

la determinacin de los indicadores para las caractersticas a comparar, y la metodologa de recopilacin de datos a utilizar;

la recopilacin y el anlisis de datos; la identificacin de las brechas en el desempeo y la indicacin de reas de mejoramiento potenciales; el establecimiento y el seguimiento de los correspondientes planes de mejoramiento; y la inclusin de la experiencia reunida en la base de conocimientos y en el proceso de aprendizaje de

la organizacin (ver 6.7).


16


8.4 Anlisis

La alta direccin debera analizar la informacin obtenida del seguimiento del entorno de la organizacin, identificar los riesgos y las oportunidades, y establecer planes para gestionarlos. La organizacin debera realizar el seguimiento y mantener la informacin pertinente, y analizar los impactos potenciales sobre su estrategia y sus polticas.

El anlisis de la informacin reunida debera permitir la toma de decisiones objetivas en materia de estrategia y poltica, tales como:

los cambios potenciales a largo plazo en las necesidades y expectativas de las partes interesadas; aquellos productos y actividades existentes que proporcionan actualmente el mayor valor a las partes

interesadas;

productos y procesos nuevos necesarios para satisfacer las necesidades y expectativas cambiantes de las partes interesadas;

la evolucin de la demanda de los productos de la organizacin a largo plazo; la influencia de las tecnologas emergentes sobre la organizacin; las nuevas competencias que se podran necesitar; y los cambios que se pueden esperar en los requisitos legales y reglamentarios, o en el mercado laboral y

en otros recursos, que podran afectar a la organizacin.

8.5 Revisin de la informacin obtenida del seguimiento, medicin y anlisis

La alta direccin debera utilizar un enfoque sistemtico para revisar la informacin disponible y para asegurarse que la informacin se utiliza para la toma de decisiones (ver 4.2).

Los datos se pueden recopilar de numerosas fuentes tales como:

el seguimiento del entorno de la organizacin; las medidas del desempeo de la organizacin, incluyendo los indicadores clave de desempeo; las evaluaciones de la integridad y de la validez de los procesos de medicin; los resultados de las actividades de auditora interna, autoevaluacin, y estudios comparativos con las

mejores prcticas;

la evaluacin del riesgo; y la retroalimentacin de los clientes y de otras partes interesadas. Las revisiones se deberan utilizar para evaluar los resultados alcanzados frente a los objetivos aplicables.

Las revisiones se deberan realizar a intervalos planificados y peridicos, para permitir que se determinen las tendencias, as como evaluar los progresos de la organizacin en el logro de sus objetivos. Tambin se deberan utilizar para identificar oportunidades de mejoramiento, de innovacin y de aprendizaje. Las revisiones deberan tratar la evaluacin de las actividades de mejoramiento realizadas anteriormente, incluyendo aspectos de adaptabilidad, flexibilidad y receptividad en relacin con la visin y los objetivos de la organizacin.

Las revisiones eficaces de los datos pueden ayudar a lograr los resultados planificados.



Los resultados de las revisiones se pueden utilizar para hacer estudios comparativos con las mejores prcticas de manera interna entre las actividades y los procesos, y para mostrar las tendencias a lo largo del tiempo; se pueden utilizar de manera externa frente a los resultados logrados por otras organizaciones, en los mismos sectores o en otros.

Los resultados de las revisiones pueden indicar si los recursos proporcionados han sido adecuados, y si se han utilizado de manera eficaz en el logro de los objetivos de la organizacin.

Los resultados de las revisiones se deberan presentar en un formato que pueda facilitar la implementacin de actividades de mejoramiento del proceso.

9 Mejoramiento, innovacin y aprendizaje

9.1 Generalidades

Dependiendo del entorno de la organizacin, el mejoramiento (de sus actuales productos, procesos, etc.) y la innovacin (para desarrollar nuevos productos, procesos, etc.) podran ser necesarios para el xito sostenido.

El aprendizaje proporciona la base para un mejoramiento e innovacin que sean eficaces y eficientes.

El mejoramiento, la innovacin y el aprendizaje se pueden aplicar a:

los productos; los procesos y sus interfaces; las estructuras de la organizacin; los sistemas de gestin; los aspectos humanos y culturales; la infraestructura, el ambiente de trabajo y la tecnologa; y las relaciones con las partes interesadas pertinentes. Para el mejoramiento, la innovacin y el aprendizaje eficaces y eficientes es fundamental que las personas de la organizacin tengan la aptitud y estn habilitadas para hacer juicios basados en el anlisis de datos y la incorporacin de las lecciones aprendidas.

9.2 Mejoramiento

Las actividades de mejoramiento pueden variar desde los pequeos mejoramientos continuos en el lugar de trabajo hasta los mejoramientos significativos de toda la organizacin.

A travs de su anlisis de los datos, la organizacin debera definir objetivos para el mejoramiento de sus productos, sus procesos, sus estructuras organizacionales y su sistema de gestin.

El proceso de mejoramiento debera seguir un enfoque estructurado, como la metodologa Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA). La metodologa se debera aplicar de manera coherente con el enfoque basado en procesos, para todos los procesos.


18


La organizacin se debera asegurar que el mejoramiento continuo se establece como parte de la cultura de la organizacin:

proporcionando a las personas de la organizacin la oportunidad de participar en actividades de mejoramiento, confirindoles facultades;

proporcionando los recursos necesarios; estableciendo sistemas de reconocimiento y de recompensa por el mejoramiento; y mejorando de manera continua la eficacia y la eficiencia del propio proceso de mejoramiento. NOTA Para ms informacin sobre el mejoramiento continuo, ver el principio de gestin de la calidad correspondiente en Anexo B.

9.3 Innovacin

9.3.1 Generalidades

Los cambios en el entorno de la organizacin podran requerir innovacin para satisfacer las necesidades y expectativas de las partes interesadas. La organizacin debera:

identificar la necesidad de innovacin; establecer y mantener un proceso de innovacin eficaz y eficiente; y proporcionar los recursos necesarios.

9.3.2 Aplicacin

La innovacin se puede aplicar a temas de todos los niveles, mediante cambios en:

la tecnologa o el producto (es decir, innovaciones que no slo responden a las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes o de otras partes interesadas, sino que tambin anticipan cambios potenciales en el entorno de la organizacin y en los ciclos de vida de los productos);

los procesos (es decir, innovacin en los mtodos para la realizacin del producto, o innovacin para mejorar la estabilidad del proceso y reducir las variaciones);

la organizacin (es decir, innovacin en su constitucin y en las estructuras de la organizacin); y el sistema de gestin de la organizacin (es decir, para asegurarse que se mantiene la ventaja

competitiva, y de que se aprovechan las nuevas oportunidades cuando hay cambios emergentes en el entorno de la organizacin).

9.3.3 Oportunidad

El momento oportuno para la introduccin de una innovacin normalmente es un equilibrio entre la urgencia con que se necesita y los recursos de que se dispone para su desarrollo. La organizacin debera utilizar un proceso que est alineado con su estrategia para planificar y priorizar las innovaciones. La organizacin debera apoyar las iniciativas de innovacin con los recursos necesarios.



9.3.4 Proceso

El establecimiento, el mantenimiento y la gestin de los procesos para la innovacin en la organizacin se pueden ver influidos por:

la urgencia de la necesidad de innovacin; los objetivos de innovacin y su impacto en los productos, en los procesos y en las estructuras de la

organizacin;

el compromiso de la organizacin con la innovacin; la voluntad de las personas para desafiar y cambiar el status quo; y la disponibilidad o la aparicin de nuevas tecnologas.

9.3.5 Riesgos

La organizacin debera evaluar los riesgos relacionados con las actividades de innovacin planificadas, considerando el impacto potencial de los cambios sobre la organizacin y preparar acciones preventivas para mitigar esos riesgos, incluyendo planes de contingencia cuando sea necesario.

9.4 Aprendizaje

La organizacin debera fomentar sus procesos de mejoramiento y de innovacin, a travs del aprendizaje.

Para que la organizacin alcance el xito sostenido es necesario adoptar dos criterios: aprendizaje como organizacin y aprendizaje que integra las capacidades de los individuos con aquellas de la organizacin.

a) El aprendizaje como organizacin implica considerar:

la recopilacin de informacin de diversos sucesos y fuentes, internos y externos, incluyendo los casos de xitos y de fracasos; y

la obtencin de una mejor comprensin, mediante anlisis en profundidad, de la informacin que se ha recopilado.

b) El aprendizaje que integra las capacidades de los individuos con aquellas de la organizacin se logra combinando los conocimientos, los esquemas de pensamiento y los patrones de comportamiento de las personas con los valores de la organizacin. Esto implica considerar los elementos siguientes:

los valores de la organizacin basados en su misin, visin y estrategias; apoyar iniciativas de aprendizaje y demostrar liderazgo a travs del comportamiento de su alta

direccin;

estimular la formacin de redes, la conectividad, la interactividad y compartir conocimientos tanto dentro como fuera de la organizacin;

mantener sistemas para el aprendizaje y para compartir conocimientos; reconocer, apoyar y recompensar el mejoramiento de la competencia de las personas, mediante

procesos para el aprendizaje y para compartir los conocimientos; y

apreciar la creatividad, apoyar la diversidad de opiniones de las diferentes personas de la organizacin.

El rpido acceso a dichos conocimientos y su utilizacin puede aumentar la capacidad de la organizacin para gestionar y mantener su xito sostenido.


20


Anexo A (informativo)

Herramienta de autoevaluacin

A.1 Generalidades

La autoevaluacin es una revisin exhaustiva y sistemtica de las actividades y de los resultados de una organizacin con respecto a un nivel seleccionado.

La autoevaluacin puede proporcionar una visin global del desempeo de una organizacin y del grado de madurez del sistema de gestin. Tambin puede ayudar a identificar reas para el mejoramiento y/o la innovacin y a determinar prioridades para acciones subsiguientes.

Una organizacin debera utilizar la autoevaluacin para identificar oportunidades para el mejoramiento y la innovacin, fijar prioridades y establecer planes de accin con el objetivo del xito sostenido. El resultado de una autoevaluacin mostrar fortalezas y debilidades, el nivel de madurez de la organizacin y, si se repite, el progreso de la organizacin en el tiempo. Los resultados de la autoevaluacin de una organizacin pueden ser una informacin de entrada valiosa para sus revisiones por la direccin. La autoevaluacin tambin puede ser una herramienta de aprendizaje, capaz de proporcionar una mejor visin de la organizacin y de promover la participacin de las partes interesadas.

La herramienta de autoevaluacin presentada en este anexo se basa en la orientacin detallada en esta Norma Internacional e incluye tablas de autoevaluacin separadas para los elementos clave y los elementos detallados. Las tablas de autoevaluacin se pueden utilizar tal como se proporcionan o adaptarse para la organizacin.

NOTA A diferencia de las autoevaluaciones, las auditoras se utilizan para determinar el grado en que se cumplen los requisitos del sistema de gestin de la calidad. Los hallazgos de la auditora se utilizan para evaluar la eficacia del sistema de gestin de la calidad y para identificar oportunidades de mejoramiento.

A.2 Modelo de madurez

Una organizacin madura tiene un desempeo eficaz y eficiente y logra el xito sostenido al hacer lo siguiente:

comprender y satisfacer las necesidades y expectativas de las partes interesadas; realizar el seguimiento de los cambios en el entorno de la organizacin; identificar posibles reas de mejoramiento e innovacin; definir y desplegar estrategias y polticas; establecer y desplegar objetivos pertinentes; gestionar sus procesos y sus recursos; demostrar confianza en las personas, guindoles hacia una motivacin, un compromiso y una

participacin mayores; y

establecer relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores y otros aliados.



Esta herramienta de autoevaluacin utiliza cinco niveles de madurez, que se pueden ampliar para incluir niveles adicionales o personalizarse segn sea necesario. La Figura A.1 proporciona un ejemplo genrico de cmo se pueden relacionar en forma de tabla los criterios de desempeo con los niveles de madurez. La organizacin debera revisar su desempeo frente a criterios especificados, identificar sus niveles de madurez actuales y determinar sus fortalezas y debilidades. Los criterios dados para los niveles ms altos pueden ayudar a la organizacin a comprender los temas que necesita considerar y ayudarle a determinar las mejoras necesarias para alcanzar niveles de madurez superiores. Las Tablas A.1 a A.7 proporcionan ejemplos de tablas completas, basadas en esta Norma Internacional.

Nivel de madurez hacia al xito sostenido Elemento clave Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5

Elemento 1 Criterio 1 Nivel de base Criterio 1

Mejor prctica


Mejor prctica


Mejor prctica

Figura A.1 - Modelo genrico que permite relacionar los elementos y criterios de autoevaluacin con los niveles de madurez

A.3 Autoevaluacin de los elementos clave

Esta autoevaluacin debera realizarla peridicamente la alta direccin para obtener una perspectiva general del comportamiento de la organizacin y de su desempeo actual (ver Tabla A.1).

A.4 Autoevaluacin de elementos detallados

Esta autoevaluacin est prevista para que la realicen la direccin operativa y los dueos de procesos, para obtener una perspectiva general profunda del comportamiento de la organizacin y de su desempeo actual.

Los elementos de esta autoevaluacin estn en Tablas A.2 a A.7 y se refieren a las clusulas de esta Norma Internacional; sin embargo, la organizacin puede definir criterios adicionales o diferentes para cumplir sus propias necesidades especficas. En caso de ser apropiado, la autoevaluacin se puede limitar a cualquiera de las tablas de manera aislada.

A.5 Uso de las herramientas de autoevaluacin

Una metodologa paso a paso para que una organizacin lleve a cabo una autoevaluacin es:

a) definir el alcance de la autoevaluacin (en trminos de las partes de la organizacin que se van a evaluar) y el tipo de evaluacin a realizar, tal como:

una autoevaluacin de los elementos clave; una autoevaluacin de los elementos detallados, basada en esta Norma Internacional; o una autoevaluacin de los elementos detallados basada en esta Norma Internacional, con criterios o

niveles adicionales o nuevos,

b) identificar quin ser responsable de la autoevaluacin y cundo se llevar a cabo;


22


c) determinar cmo se realizar la autoevaluacin, bien mediante un equipo (equipo que representa el funcionamiento transversal de la organizacin u otro equipo apropiado) o mediante individuos. Designar a un facilitador puede ayudar al proceso;

d) identificar el nivel de madurez para cada proceso individual de la organizacin. Esto se debera hacer comparando la situacin presente en la organizacin con los ejemplos que se enumeran en las tablas y marcando los elementos que la organizacin ya est aplicando; comenzando en el nivel 1 y progresando hacia los niveles de madurez superiores. El nivel de madurez actual ser el nivel de madurez ms alto alcanzado sin que haya aparecido ningn espacio vaco hasta ese punto;

e) consolidar los resultados en un informe. Esto proporciona un registro del progreso en el tiempo y puede facilitar la comunicacin de la informacin, tanto interna como externamente. La utilizacin de grficos en dicho informe puede facilitar la comunicacin de los resultados (ver ejemplo en Figura A.2);

f) evaluar el desempeo actual de los procesos de la organizacin e identificar reas de mejoramiento y/o de innovacin. Estas oportunidades se deberan identificar a lo largo del proceso y se debera desarrollar un plan de accin como resultado de la evaluacin.

Una organizacin puede estar en distintos niveles de madurez para los distintos elementos. Una revisin de los espacios vacos existentes puede ayudar a la alta direccin a planificar y priorizar las actividades de mejoramiento y/o de innovacin necesarias para pasar elementos individuales a un nivel superior.



A.6 Resultados de la autoevaluacin y planificacin del mejoramiento y de la innovacin

Completar una autoevaluacin, basada en los elementos de esta Norma Internacional, debera dar como resultado un plan de accin para el mejoramiento y/o la innovacin que se debera utilizar como informacin de entrada para la planificacin y la revisin por la alta direccin.

La informacin obtenida de la autoevaluacin tambin se podra utilizar para:

estimular las comparaciones y compartir el aprendizaje a travs de la organizacin (las comparaciones pueden ser entre los procesos de la organizacin y, cuando sea aplicable, entre sus diferentes unidades);

realizar estudios comparativos (benchmarking) con otras organizaciones; realizar el seguimiento de la organizacin a lo largo del tiempo, realizando autoevaluaciones peridicas; e identificar y priorizar las reas para el mejoramiento. Durante este paso, la organizacin debera asignar las responsabilidades para las acciones elegidas, estimar y proporcionar los recursos necesarios, e identificar los beneficios esperados y cualquier riesgo percibido asociado a las mismas.


24


Tabla A.1 - Autoevaluacin de los elementos clave - Correlacin entre los elementos clave y los niveles de madurez

Nivel de madurez Elemento clave

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5

Cul es el centro de inters de la direccin? (Gestin)

El inters se centra en los productos, accionistas y algunos clientes, con respuestas puntuales a los cambios, problemas y oportunidades.

El inters se centra en los clientes y los requisitos legales y reglamentarios, con una respuesta relativamente estructurada a los problemas y oportunidades.

El inters se centra en las personas y algunas otras partes interesadas.

Los procesos se definen e implementan en respuesta a problemas y oportunidades.

El inters se centra en el equilibrio entre las necesidades de las partes interesadas identificadas. El mejoramiento continuo destaca como parte del centro de inters de la organizacin.

El inters se centra en el equilibrio entre las necesidades de las partes interesadas emergentes. Se fija como objetivo principal tener el mejor desempeo en su clase.

Cul es el enfoque del liderazgo? (Gestin)

El enfoque es reactivo y se basa en instrucciones descendentes.

El enfoque es reactivo y se basa en las decisiones de los directores de diferentes niveles.

El enfoque es proactivo y se basa en que la autoridad para la toma de decisiones est delegada.

El enfoque es proactivo, con una alta participacin de las personas de la organizacin en la toma de decisiones.

El enfoque es proactivo y orientado al aprendizaje, con la habilitacin de las personas a todos los niveles.

Cmo se decide qu es importante? (Estrategia y poltica)

Las decisiones se basan en los elementos de entrada informales provenientes del mercado y de otras fuentes.

Las decisiones se basan en las necesidades y expectativas de los clientes.

Las decisiones se basan en la estrategia y estn vinculadas a las necesidades y expectativas de las partes interesadas.

Las decisiones se basan en el despliegue de la estrategia en las necesidades de operacin y los procesos.

Las decisiones se basan en la necesidad de flexibilidad, de rapidez y de desarrollo sostenible.

Qu se necesita para obtener resultados? (Recursos)

Los recursos se gestionan para casos puntuales.

Los recursos se gestionan de manera eficaz.

Los recursos se gestionan de manera eficiente.

Los recursos se gestionan de manera eficiente y teniendo en cuenta su escasez individual.

La gestin y la utilizacin de los recursos est planificada, desplegada con eficiencia y satisface a las partes interesadas.

Cmo se organizan las actividades? (Procesos)

No hay un enfoque sistemtico para la organizacin de las actividades, teniendo implementados slo algunos procedimientos o instrucciones de trabajo bsicos.

Las actividades se organizan por funcin, con un sistema de gestin de la calidad implementado.

Las actividades se organizan en un sistema de gestin de la calidad basado en procesos que es eficaz y eficiente y que permite la flexibilidad.

Hay un sistema de gestin de la calidad que es eficaz y eficiente, con buenas interacciones entre sus procesos, y que apoya la agilidad y el mejoramiento. Los procesos responden a las necesidades de las partes interesadas identificadas.

Hay un sistema de gestin de la calidad que apoya la innovacin y los estudios comparativos (benchmarking), y que responde a las necesidades y expectativas de las partes interesadas emergentes, as como de las identificadas.



25

Tabla A.1 (continuacin)

Nivel de madurez Elemento clave


Cmo se logran los resultados? (Seguimiento y medicin)

Los resultados se obtienen de manera aleatoria. Las acciones correctivas son puntuales.

Se logran ciertos resultados previstos. Las acciones correctivas y preventivas se realizan de manera sistemtica.

Se obtienen los resultados previstos, especialmente para las partes interesadas identificadas. El seguimiento, la medicin y el mejoramiento se utilizan de manera coherente.

Hay resultados previstos, positivos y coherentes, con tendencias sostenibles. El mejoramiento y la innovacin se realizan de manera sistemtica.

Los resultados obtenidos son superiores al promedio del sector para la organizacin y se mantienen a largo plazo. El mejoramiento y la innovacin se implementan en todos los niveles de la organizacin.

Cmo se realiza el seguimiento de los resultados? (Seguimiento y medicin)

Los indicadores financieros, comerciales y de productividad estn implementados.

Se realiza el seguimiento de la satisfaccin del cliente, los procesos de realizacin clave y el desempeo de los proveedores.

Se realiza el seguimiento de la satisfaccin de las personas de la organizacin y sus partes interesadas.

Los indicadores clave de desempeo estn alineados con la estrategia de la organizacin y se utilizan para realizar el seguimiento.

Los indicadores clave de desempeo estn integrados en el seguimiento en tiempo real de todos los procesos, y el desempeo se comunica eficazmente a las partes interesadas pertinentes.

Cmo se deciden las prioridades de mejoramiento? (Mejoramiento, innovacin y aprendizaje)

Las prioridades de mejoramiento se basan en los errores, las quejas o los criterios financieros.

Las prioridades de mejoramiento se basan en los datos de satisfaccin de los clientes o las acciones correctivas y preventivas.

Las prioridades de mejoramiento se basan en las necesidades y expectativas de algunas partes interesadas, as como las de los proveedores y de las personas de la organizacin.

Las prioridades de mejoramiento se basan en las tendencias y los elementos de entrada de otras partes interesadas, as como en el anlisis de los cambios sociales, ambientales y econmicos.

Las prioridades de mejoramiento se basan en los elementos de entrada de las partes interesadas emergentes.

Cmo tiene lugar el aprendizaje? (Mejoramiento, innovacin y aprendizaje)

El aprendizaje es aleatorio y tiene lugar a nivel individual.

El aprendizaje es sistemtico a partir de los xitos y fracasos de la organizacin.

La organizacin tiene implementado y comparte el proceso de aprendizaje.

Hay una cultura de aprendizaje y de compartir en la organizacin que se aprovecha para el mejoramiento continuo.

Los procesos de aprendizaje de la organizacin se comparten con las partes interesadas pertinentes y apoyan la creatividad y la innovacin.

NOTA El nivel de madurez actual de los elementos individuales de la organizacin es el nivel ms alto obtenido para ese punto, sin que haya espacios vacos en los criterios.


26


Tabla A.2 - Autoevaluacin de los elementos detallados de clusula 4 - Gestin para el xito sostenido de una organizacin

Nivel de madurez Clusula


4.1 (Gestin para el xito sostenido de una organizacin) Generalidades

El sistema de gestin est orientado funcionalmente y se basa en procedimientos.

Hay un sistema de gestin de la calidad basado en procesos.

Hay en toda la organizacin un sistema de gestin de la calidad basado en los ocho principios de gestin de la calidad.

El sistema de gestin de la organizacin se ha ampliado para integrar otras disciplinas, por ejemplo, la gestin ambiental, gestin de la salud y la seguridad, etc.

El sistema de gestin logra un despliegue completo de la poltica de la organizacin.

4.2 Exito sostenido El desempeo real de la organizacin se compara con el presupuesto en una revisin regular anual.

Hay revisiones peridicas del des

Documents

ISO 9004:2009