IV Projektovnje Procesne Organizacije

14

4. Projektovanje procesno orjentisane organizacione strukture

Polazeći od naprijed opisanog stanja nedovoljne konzistentnosti i određenosti teorije i prakse organizacije i menadžmenta ovdje se želi afirmisati projektantski pristup u dizajniranju i implementaciji organizacionih sistema i njihove organizacione strukture.

Međutim, teorija dizajna, slično kao i teorija organizacije i menadžmenta takođe ne daje jasnu i opšte prihvatljivu definiciju dizajna i koncept procesa dizajniranja. Pregled ranije i savremene literature dizajniranja može dati nekoliko sugestija u pokušajima definisanja pojma – dizajn (design) [56]:

- dizajn je težnja prema jednostavnosti i uređenom stanju; - objašnjenje pojma dizajn je u konceptima uređenog stanja i

organizacije; - dizajn je pronalaženje činjenica koje predstavljaju novi fizikalni

poredak, organizaciju i formu koje odgovaraju postavljenoj funkciji; - dizajn je promišljen i intuitivan napor usmjeren prema uređivanju

funkcionalnih, materijalnih i vizuelnih zahtjeva za rješavanje problema;

- dizajn je iskaz reda i organizacije. Njegov cilj je jedinstvo. On mora održati zajedništvo. On je izraz opšteprisutne ljudske težnje za redom;

- dizajn podrazumijeva namjere, značaj i svrhu;

- planiranje i oblikovanje bilo kojeg čina u pravcu željenog i predvidivog kraja predstavlja proces dizajniranja;

- dizajn je kreativno rješavanje problema (problem solving). Analizom ovih definicija pojma DIZAJN, uočljiva je snažna korelacija sa naprijed datim definicijama pojma ORGANIZACIJA, a posebno sa definicijom koju je dao D. Malić, profesor termodinamike i prvi rektor banjolučkog Univerziteta:

«Organizacija je misaonim procesom realizovana neodređenost» Iz ovih razloga je sasvim razumljiva tendencija da savremena literatura organizacije i menadžmenta sve više naglašava ulogu postupka dizajniranja organizacionih sistema, kao što je uobičajeno za tehničke sisteme. Smatra se da je najbolji način da se nauči nešto o sistemu taj da se dizajnira, jer time dizajneri [29]:

a) nauče kako da iskoriste ono što već znaju; b) nauče kako da riješe ono što ne znaju i c) nauče kako da nauče ono što im je potrebno.

Iz prednjeg proizlazi da provođenje procesa dizajniranja zahtijeva primjenu naučnih principa u kreiranju organizacionih sistema. Pri tome je u uspostavljanju odnosa sistema sa njegovim dijelovima bitno upoznavanje načina međusobnog uticaja aktivnosti elemenata sistema, odnosno identifikovanje relacija u sistemu. U okviru procesa dizajniranja, konačno, moguće je identifikovati parametre kao što su: elementi okoline sistema, vektore ulaza i izlaza, funkciju ciljeva, operator transformacije sistema (procesni model), karakteristike sistema i vektor stanja. Definisanje ovih parametara odgovarajućim dizajnerskim procesom obezbjeđuje dovoljnu količinu podataka o sistemu za njegovu fizičku realizaciju i funkcionisanje tokom životnog vijeka.

Prema Accoff-u [29], čija se istraživanja smatraju suštinskim za integrisane menadžment sisteme, prepoznatljiva su tri aspekta posmatranja društvenog, odnosno sociokulturnog sistema koji predstavljaju polazišnu osnovu projektantskog postupka.

I. Tri tipa entiteta definišu bilo koji sistem: - Funkcija sistema u nekom većem sistemu, odnosno njegova uloga

koju sistem ima u široj okolini, - Struktura sistema – njegovi elementi i način na koji su integrisani u

cjelinu,

Procesna organizacija

- Procesi koji se dešavaju u sistemu – šta se dešava među elementima kad je sistem u funkciji.

II. Svaki sistem ima karakteristike koje ne posjeduju njegovi elementi.

Karakteristike bilo kojeg sistema se mogu podijeliti u dva tipa. Prvi tip karakteristika je tip koji se može direktno identifikovati iz karakteristika elemenata. Na primjer težina automobila ili u restoranu veličina prostora koji zauzima. Prvi tip karakteristika se može mjeriti na direktan način. Drugi tip karakteristika je onaj koji se ne može direktono identifikovati iz elemenata sistema. Primjeri su dobra usluga u restoranu, inteligencija čovjeka, performance elektromotora, ljubav u ljudskim odnosima, ljepota u umjetnosti i sl.

Vrlo bitno je primijetiti da je drugi tip karakteristika mnogo češće za ljude važniji nego prvi tip.

U knjizi [29] autor daje slikovit opis drugog tipa karakteristika. «Mogu voljeti ali nijedan od mojih dijelova ne može voljeti. Ako me rastavite, fenomen ljubavi će biti izgubljen. Šta više, ljubav ne pripada niti jednom od pet ljudskih čula. Ona nema boju, zvuk niti aromu. Ona se ne može dodirnuti niti okusiti. Dakle, postavlja se pitanje: kako mjeriti ljubav? Naravno, uvijek se može mjeriti manifestacija ljubavi. Neko može reći: ''ako me voliš zašto me ne nazoveš?''. Ipak se čini da ovdje nešto nije sasvim u redu, jer se fenomen ljubavi ne uklapa se u klasični opis karakteristika. Slični fenomeni ovog tipa nisu rijetki u opisivanju karakteristika, kao što su uspjeh, neuspjeh, sreća i slično.”

Drugi tip karakteristika u svim sistemima nastaje interakcijom među elementima. Upravljanje interakcijama je uvijek centralni zadatak ljudi koji brinu o sistemu. Interakcije u bilo kom sistemu kreiraju nešto novo i važno, a ponekad nešto sasvim neočekivano. Dizajneri sistema, bez obzira da li se radi o tehničkom ili društvenom sistemu, će postići najbolje efekte ako posvećuju pažnju relacijama među elementima bar onoliko koliko samim elementima.

Čini se da osnovna znanja i tehnike za uspostavljanje, uslovno rečeno, arhitektonske strukture IMS-a leže u ispravnom razumijevanju i potpunoj implementaciji opšte definicije sistema na planu organizacionih sistema:

struktura elemenata, njihovih veza i procesa koji ostvaruju svrhu postojanja sistema

Na bazi sistemskog pristupa, bez obzira na vrstu, tip i veličinu sistema, u fokusu njihovih dizajnera treba da budu dva glavna principa:

1. Najbitniji faktori uspjeha sistema nisu u tome da svaki element ispravno funkcioniše (izvršava svoju ulogu), nego leže u njihovoj dobroj interakciji.

2. Svako pojedinačno mjerenje uspjeha može dovesti do pogrešnog utiska. Ispravno razumijevanje i vođenje ka uspjehu sistema moguće je jedino praćenjem pažljivo odabranog skupa mjerenja i njihovih korelativnih odnosa [55].

Ovi principi proizilaze iz osnovnih karakteristika svih sistema. Naime, kao što je naprijed već pomenuto, sistemi mogu imati karakteristike koje ne posjeduje nijedan od elemenata, a upravo one mogu imati kapitalan uticaj na ukupne efekte1. Osnovni problem u kreiranju efektivnog i efikasnog sistema su nepredvidljivi trendovi proistekli iz međusobnog djelovanja elemenata sistema. Interakcije mogu biti kontraproduktivne i usmjerene u neprihvatljivim pravcima.

To znači da je osnovni zadatak dizajnera sistema menadžmenta i njihovih menadžera da projektuju i vode interakcije elemenata sistema.

Suština Acoff-ove teorije društvenog modela menadžmenta je, dakle, u naglašavanju i upravljanju interakcijama među ljudima i elementima organizacione strukture u poslovnim sistemima. Iz ovog proizilazi da je centralni zadatak dizajnera organizacionih sistema prepoznavanje poslovnih procesa, te identifikacija i projektovanje njihovih međusobnih relacija.

1 Jedna od karakteristika restorana može da bude “izvrsna usluga”. To je integralna karakteristika

po kojoj se raspoznaje sistem. Iako među zaposlenima postoje oni koji brinu i predano rade na kvalitetu usluge, ova karakteristika se postiže samo njihovim zajedničkim djelovnjem i interakcijom.


4.1. Procesi rada u industrijsim sistemima U teoriji industrijskih sistema osnovnu strukturu čine proizvodni sistemi

koji se definišu kao sistemi za ostvarivanje ciljeva proizvodnje odnosno dobijanje proizvoda neophodnih za zadovoljenje potreba u društvu /16/. U identifikaciji ovih potreba polazi se od pojedinih interesnih grupa u društvenoj zajednici i njihovih specifičnih interesa vezanih za proces proizvodnje:

Kupci: Kvalitet proizvoda, Zaposleni: Zadovoljstvo karijerom/poslom Vlasnici: Efekti ulaganja Isporučioci: Stalna mogućnost poslovanja Društvo: Odgovorno poslovanje

Ovi interesi ostvaruju se proizvodnjom kao svrsishodnom djelatnosti usmjerenom na dobijanje upotrebnih vrijednosti i prisvajanje prirodnih resursa za ljudske potrebe, što znači da ona predstavlja opšti uslov za razmjenu materije između čovjeka i prirode odnosno vječiti prirodni uslov za život ljudi pa stoga i jeste jednako svojstvena svim oblicima ljudskog društva. Osnovni model transformacije raspoloživih prirodnih resursa u proizvode kroz proizvodne sisteme može se prikazati kao na sl. 4.1. [96].

resursitr` i{teproizvoda

PROIZVODNI SISTEM(procesi rada)

materijal

informacijeenergija utro{ena

energija informacijeo stanjuprocesa rada

otpadproizvod

materijalusloviokoline

Slika br. 4.1.: Model transformacije raspoloživih resursa u proizvode Pomenuta transformacija se u savremenim uslovima obavlja industrijskom proizvodnjom, u INDUSTRIJSKIM SISTEMIMA organizovanim na način koji obezbjeđuje odvijanje procesa rada kako proizvodnih sistema, tako i ostalih podsistema struktuiranih u okviru industrijskih sistema.

U zavisnosti od karaktera raspoloživih resursa, te ciljeva koji treba da se postignu njihovom transformacijom, razlikuju se različiti tipovi industrijske proizvodnje, što uslovljava i različite tipove proizvodnih procesa i različitu strukturu industrijskih sistema. Ukupne privredne i društvene aktivnosti kod nas su podijeljene u 14 osnovnih djelatnosti (Slika 4.2.). Prvih 5 aktivnosti spadaju u proizvodne, a ostale imaju karakter uslužnih djelatnosti. U narednom posmatranju i proučavanju strukture i organizacije industrijskih sistema, od našeg interesa je naznačena oblast 01 - industrija i rudarstvo.

PRIVREDNE DJELATNOSTI

VANPRIVREDNE (OPŠTEDRUŠTVENE) DJELATNOSTI

01 industrija i rudarstvo 09 zanatstvo i lične usluge 02 poljoprivreda i ratarstvo 10 stambeno - komunalne delatnosti i ure|enje naselja i

prostora 03 šumarstvo

04 vodoprivreda

11 finansijske, tehničke i poslovne usluge

05 građevinarstvo 12 obrazovanje, nauka, kultura i informacije 06 saobraćaj i veze 07 trgovina 08 ugostiteljstvo i turizam

14 društveno - političke zajednice i organizacije.

Slika br. 4.2.: Osnovne djelatnosti


01 INDUSTRIJA I RUDARSTVO 0101 Elektroprivreda 0121 Proizvodnja građevinskog materijala

0102 Elektroprivreda 0122 Proizvodnja rezane građe i ploča 0103 Proizvodnja uglja 0123 Proizvodnja finalnih proizvoda od

drveta 0104 Prerada uglja 0124 Proizvodnja i prerada papira 0105 Proizvodnja nafte i zemnog gasa 0125 Proizvodnja tekstilnih prediva i

tkanina 0106 Proizvodnja derivata nafte 0126 Proizvodnja gotovih tekstilnih

proizvoda 0107 Proizvodnja rude gvožđa 0127 Proizvodnja kože i krzna 0108 Crna metalurgija 0128 Proizvodnja kožne obuće i galanterije 0109 Proizvodnja ruda obojenih metala 0129 Prerada kaučuka 0110 Proizvodnja obojenih metala 0130 Proizvodnja prehrambenih proizvoda 0111 Prerada obojenih metala 0131 Proizvodnja pića 0112 Proizvodnja nemetalnih minerala 0132 Proizvodnja stočne hrane 0113 Prerada nemetalnih minerala 0133 Proizvodnja i prerada duvana 0114 Metaloprerađivačka delatnost 0134 Grafička delatnost 0115 Mašinogradnja 0135 . 0116 Prizvodnja saobraćajnih sredstava 0136 . 0117 Brodogradnja 0137 . 0118 Proizvodnja električnih ma{ina i aparata 0138 . 0119 Proizvodnja baznih hemijskih proizvoda 0139 Proizvodnja ostalih raznih proizvoda 0120 Prerada hemijskih proizvoda

Proizvodnja kamena, {ljunka i peska

Slika br. 4.3.: Struktura djelatnosti ”industrija i rudarstvo”

U okviru ove klasifikacije od posebnog interesa za proučavanje (0113 - 0117), obzirom da su u ovim oblastima industrijski sistemi najveće složenosti, pa se rezultati istraživanja uz manje ili veće modifikacije jednostavno mogu primijeniti i na ostale industrijske sisteme. Razlike u projektovanju strukture i organizacije industrijskih sistema proizilaze iz stepena njihove složenosti kao posljedice strukture

proizvodnog programa - pj (djelatnosti), obima proizvodnje - qj, kao što to

ilustruje slika 4.4. [98].

Slika br. 4.4.: Struktura industrijskih sistema

U strukturi industrijskih sistema odvija se na različitim nivoima veliki broj različitih tipova procesa rada na putu transformacije resursa u gotove proizvode. U tom smislu raspoznaju se: Obradni proces vezan za određenu operaciju obrade koji se izvodi u obradnom sistemu sastavljenom od elemenata: upravljanja (čovek ili upravljačka jedinica), rada (mašina, predmet obrade, alat), kontrole (čovek i merni alat ili automatska jedinica za merenje). Tehnološki proces koji predstavlja sintezu izvođenja svih operacija obrade (procesa obrade) određenog proizvoda i time omogućuje transformaciju sirovog materijala u gotov proizvod i time definiše odgovarajući tehnološki sistem.


Proizvodni proces predstavljen skupom procesa rada koji prema projektovanom tehnološkom procesu faktički transformišu materijal u gotov proizvod (proces pripreme rada, proces transporta, proces skladištenja, proces kontrole, proces održavanja, proces upravljanja, proces snadbevanja). Proizvodni procesi se obavljaju u proizvodnim sistemima. Poslovni proces predstavlja skup procesa proizvodnih, ekonomskih i društvenih podsistema i elemenata koji povezuju okolinu (tržište) sa proizvodnim sistemima. Poslovni proces se obavlja u poslovnim sistemima koji, u zavisnosti karaktera poslovnih procesa, dobijaju epitete: industrijski sistem, preduzeće, kompanija, dioničko društvo, holding i td. Iz postavljenih definicija proizilazi hijerarhijska struktura pomenutih elemenata u kojoj se na vrhu nalazi POSLOVNI SISTEM (u opštem slučaju se identificira sa PREDUZEĆEM) kao samostalni subjekt u privrednom sistemu. TEHNOLOŠKI SISTEMI predstavljaju fizički skup obradnih i drugih sistema koji predstavljaju mogućnost izvođenja obradnih procesa. Tehnološki sistem ima, dakle, u izvjesnom smislu statičnu formu, koja se u dinamički proces pretvara pojavom ulaza u proizvodni sistem (slika 18.), odnosno pojavom potrebe za proizvodnjom određenog tipa i količine proizvoda. Ova potreba se u praksi funkcionisanja industrijskih sistema definiše u RADNOM NALOGU i pratećoj radnoj dokumentaciji. Pojava RADNOG NALOGA kao informaciono-dokumentacione osnove proizvodnog procesa, pokreće proizvodni proces i tog momenta tehnološki sistem prelazi iz statične u dinamičku formu, koja sada ima status PROIZVODNOG SISTEMA. Iz ovakvog shvatanja odnosa proizvodnog i tehnološkog sistema proizilazi da se u jednom poslovnom sistemu mogu pojavljivati proizvodni sistemi različitih tipova i oblika zavisno od karaktera proizvodnog programa, te od pristupa u projektovanju tehnoloških procesa. Primeri proizvodnih sistema su:

• proizvodni sistem za proizvodnju pojedinačnih dijelova od kojih se sastoji kompleksan proizvod;

• proizvodni sistem za proizvodnju jedne klase sličnih dijelova po sistemu grupne tehnologije;

• proizvodni sistem za montažu sklopa ili gotovog proizvoda; • proizvodni sistem za proizvodnju proizvoda kontinualnog karaktera

u procesnoj industriji (prehrambena, farmaceutska, hemijska industrija).

U svim pomenutim slučajevima industrijska praksa koristi RADNI NALOG koji prati odvijanje proizvodnog procesa, te se može smatrati da je u jednom poslovnom sistemu (preduzeću) "aktivno" onoliko proizvodnih sistema koliko ima otvorenih radnih naloga. Ako preduzeće ne radi, odnosno ako je proizvodni proces "U OTKAZU", smatramo da u tom momentu ne postoje ni proizvodni sistemi, već njihove "statične forme", odnosno tehnološki sistemi.

4.2. Identifikacija i klasifikacija procesa

Značaj identifikacije, projektovanja/reinženjeringa i unapređenja procesa rada na strategiju kvaliteta industrijskog sistema (preduzeća, kompanije) očit je iz naglašavanja slijedećih pojmova ilustrovanih na slici 4.5. u standardima menadžmenta ISO 9000:2000:

PROCES

Transformacija uz dodavanje vrijednosti koja uklju~uje ljudske i druge resurse

Primjeri: Faktura Ra~unarski softver Te~no gorivo Klini~ka pomo} Bankarska usluga Me| uproizvod

Ulazi Izlazi

= mogu}nost mjerenja

Slika br. 4.5 : Identifikacija procesa

PROCES: sistem aktivnosti koji koristi resurse za transformisanje ulaza u izlaze.

NAPOMENA 1: Ulazi u proces su obično izlazi iz drugih procesa. NAPOMENA 2: Procesi u organizaqciji se obično planiraju i realizuju pod kontrolisanim uslovima, radi dodavanj vrijednosti.


NAPOMENA 3: Proces u kome se usaglašenost ne može lako i ekonomično verifikovati naziva se često “specijalan proces”.

PROIZVOD: rezultat procesa NAPOMENA: Postoje četiri usvojene opšte kategorije proizvoda: - hardware (npr. mehanički dio motora), - software (npr. kompjuterski program), - usluge (npr. transport), - procesni materijal (npr. mazivo).

Procesi su, dakle, osnovno sredstvo za projektovanje, razvoj i proizvodnju proizvoda, čijom se isporukom, ugradnjom i servisiranjem zadovoljavaju potrebe i zahtjevi kupaca, kojim poslovni sitemi realizuju postavljene ciljeve. Upravo iz ovih razloga proučavanje metoda i tehnika projektovanja, optimizacije i upravljanja procesima postaje osnovni predmet istraživanja industrijskog inženjerstva i drugih komplementarnih oblasti. Izučavanje poslovnih procesa, kao i postupaka njihovog projektovanja, reinženjeringa i/ili unapređenja u uslovima realnih industrijskih sistema sve više postaje interes teorijskih i praktičnih istraživanja organizacije i menadžmenta. Poslovni proces preduzeća - kompanije struktuiran je od velikog broja procesa i njihovih elemenata (podprocesa) povezanih na način koji treba da omogući ostvarivanje generalnog poslovnog cilja. Stepen ostvarivanja ovog cilja značajno zavisi od sposobnosti ovih procesa i funkcionisanja njihovih veza. U cilju utvrđivanja potreba za projektovanjem, reinženjeringom i/ili unapređenjem pojedinih procesa u preduzeću, potrebno je prethodno izvršiti njihovu identifikaciju (prepoznavanje), i klasifikaciju (podjelu) prema utvrđenim kriterijumima, odnosno formirati bazu podataka procesa. Klasifikacija procesa je moguća sa stanovišta:

- hijerarhijske strukture procesa, pri čemu se vrši rasčlanjivanje poslovnog procesa na glavne procese, a ovih dalje na niže nivoe strukture, po ugledu na metod prikazivanja strukturne sastavnice proizvoda;

- repetitivnosti procesa u toku odvijanja ukupnog poslovnog procesa, od čega zavisi stepen njihovog detaljisanja u projektovanju i dokumentovanju;

- sposobnosti procesa u ostvarivanju postavljenog mu cilja, pri čemu je kriterij klasifikacije 1 < Cpk < 1,33 < Cpk < 1,66< Cpk<2.

- prirode tehnoloških operacija koje se u njima obavljaju na procese koji obrađuju materijal ili informacije, energetske procese, procese transporta, skladištenja i čuvanja, procese mjerenja, kontrolisanja i ispitivanja i sl.;

- uloge u funkcionisanju upravljačkih sistema na transformacione procese koji vrše fizičku transformaciju ulaznih elemenata u izlazne na relaciji: "zahtjev kupca ⇐ zadovoljenje zahtjeva" i na upravljačke procese koji vode transformaciju prema postavljenim ciljevima putem prikupljanja podataka i obrade informacija, donoŠenja odluka i regulativnih akcija;

- drugih specifičnih kriterija klasifikacije. Svi ovi aspekti razmatranja procesa u poslovnim sistemima i njihova integracija u jedinstven poslovni sistem doprinose aktuelizaciji i značaju specifičnog oblika organizacione teorijie poznatoj pod nazivom PROCESNA ORGANIZACIJA.

4.2.1. Procesni model – osnova procesne organizacije

Osnovna znanja i alate dizajneri organizacionih sistema svakako mogu pronaći u principima opšte teorije sistema i kibernetike, što je u prethodnim poglavljima naglašeno. U tom smislu danas treba imati u vidu da je sistemski pristup vremenom doživljavao promjene, saglasno promjenama teorije organizacije i menadžmenta. Danas je u centru pažnje teoretičara tzv. dizajnerski pristup interaktivnom menadžmentu, primjenljiv u istraživanju i projektovanju struktura društvenog modela menadžmenta. Ovim pristupom afirmiše se holistički jezik komuniciranja (jezik sistema), koji omogućuje pogled kroz haos i razumijevanje budućnosti.

U projektovanju organizacionih struktura poslovnih sistema svakako se polazi od njegovih ciljeva i strukture proizvodnog programa kojom se ciljevi žele realizovati. Proizvodni program se realizuje odgovarajućom tehnikom i tehnologijom na efektivan način odabranom i uređenom u proizvodne strukture (slika 4.4).


Ovi aspekti projektovanja organizacionih sistema spadaju u posebnu naučnu oblast koja se u novije vrijeme naziva NAUKA O PROIZVODNJI, o čemu je raspoloživa široka i kompetentna literatura [96], [97], [98].

Tehnološka i proizvodna osnova je polazište za projektovanje procesnog modela poslovnih sistema, pri čemu je u prvom planu identifikacija i projektovanje poslovnih procesa koji, koristeći datu tehniku i tehnologiju pretvaraju (transformišu) identifikovane želje i potrebe korisnika u proizvode i usluge kojima se ove želje zadovoljavaju. U ovom smislu savremena literatura sistemskog mišljenja postavlja pet osnovnih grupa poslovnih procesa organizacionog sistema (slika 4.6.) koji predstavljaju pretpostavku njegovog funkcionisanja prema društvenom modelu menadžmenta [29].

TRANSFORMACIONI PROCESI

Mjerenja u sistemu (znanje)

PROCESI ORGANIZACIJE I MENADŽMENTA

Upravljanje konfliktima (vrijednosti)

Odlucivanje u sistemu

(snaga)

Clanstvo (ljepota)

Slika br. 4.6.: Struktura procesnog modela organizacionog sistema

Sa ove šeme je jasno uočljiva snažna korelacija ovog modela sa procesnim modelom kojeg preporučuju standardi menadžmenta ISO 9000. Uzme li se u obzir ranija konstatacija da standardni model procesa proizilazi iz teoretskog koncepta upravljačkih (kibernetskih) sistema, što je pokazano u prethodnim poglavljima, dolazi se do nedvojbene potvrde da je sistemski pristup i sistemsko mišljenje osnovni alat za projektovanje procesnog modela, a time i procesne organizacije organizacionih sistema (Slika 4.7).

Odlu~ivanje u sistemu

(snaga)

^lanstvo (ljepota)

PROCESI ORGANIZACIJE I MENADŽMENTA

Upravljanje konfliktima (vrijednosti)

Mjerenja u sistemu (znanje)

Slika br. 4.7.: Relacije standardnog i teoretskog procesnog modela

4.3. Projektovanje procesnog modela poslovnog sistema

Transformacioni procesi (throughput processes), kako je ranije već objašnjeno su procesi koji pretvaraju identifikovane želje i potrebe korisnika u proizvode i usluge kojima se te želje na dovoljnom nivou zadovoljavaju. Standardi ISO 9000 ove procese nazivaju PROCESI REALIZACIJE PROIZVODA ili CUSTOMER RELATED PROCESSES. Identifikacija i projektovanje ovih procesa predstavlja temelj izgradnje procesnog modela poslovnog sistema, pa se ovom postupku poklanja posebna pažnja u ovoj knjizi. Savremena teorija i praksa organizacije i menadžmenta daje niz pogodnih alata i tehnika za provođenje ovog projektantskog postupka, u čijoj je osnovi prihvaćena konvencija o identifikaciji pojedinačno identifikovanog procesa (Slika 4.5).

U osnovi projektantskog postupka je primjena ove konvencije na projektovanje OPERATORA TRANSFORMACIJE organizacionog sistema ili njegovog dijela, koji predstavlja pravilo po kome se ulaz u sistem pretvara u izlaz.

TRANSFORMACIONI PROCESI

REALIZACIJA PROIZVODA

Odgovornost rukovodstva

Mjerenja, analize,

unapre| enja

Menad`ment resursima

K

U

P

A

C

Z a h t j e v i

KONTINUALNA UNAPRE\ ENJA SISTEMA MENAD@MENTA KVALIETOM

Z a d o v o lj s t v oInput Output

?

K

U

P

A

C


Kod organizacionih sistema najčešće je operator predstavljen PROCESOM RADA sistema sastavljenog od logičkog slijeda OPERACIJA RADA od kojih prva prihvata ulazni vektor, a posljednja za rezultat ima izlazni vektor. U slučaju proizvodnih sistema operator transformacije se definiše projektovanjem TEHNOLOŠKOG i PROIZVODNOG PROCESA opisanih odgovarajućom dokumentacijom. PROCES RADA je u pravilu moguće predstaviti odgovarajućim dijagramom toka.

4.3.1 Arhitektura (globalna slika) operatora transformacije i procesnog modela

U početnoj fazi dizajnerskog postupka potrebno je dizajnirati globalnu sliku operatora transformacije, odnosno procesnog modela, što se po ugledu na dizajnerski postupak tehničkih sistema rješava u fazi kreiranja arhitekture sistema. Proces kreiranja arhitekture (architecting) je najeksplicitnije izražen u dizajniranju građevinskih objekata i sistema, ali je prisutan u procesima dizajniranja svih klasa sistema i njihovih procesa. U organizacionim sistemima u ovu svrhu se uspješno koriste razni modeli grafičkog predstavljanja procesa i njihovih međusobnih relacija. Glavni cilj ovog prikaza je razrješavanje svih dilema projekta i precizno definisanje ulaznih zahtjeva za konačno dizajniranje, odnosno za proces inženjeringa sistema. Od ulaza (želja kupca) pa do izlaza (proizvod koji zadovoljava želje kupca) nalazi se poslovni proces preduzeća (industrijskog sistema), koji je struktuiran od određenog broja glavnih procesa koji su međusobno povezani na tačno utvrđeni način. Prvi od tih procesa prihvata ulaz, vrši određeni stepen transformacije uz dodavanje vrijednosti za kupca i formira svoj interni izlaz koji predaje narednom procesu u cilju obavljanja sledeće faze transformacije. Na taj način se formira mreža procesa poslovnog sistema na čijem kraju je poslednji proces koji predaje proizvod kupcu i pomaže mu u njegovom korištenju. Struktura ove mreže je različita za različite poslovne sisteme (metalna industrija, procesna industrija, uslužne djelatnosti itd.).

Tipični procesi poslovnog sistema industrijskog tipa mogu se prikazati mrežom kao na slici 4.9. koja se u osnovi predstavlja globalnu sliku (arhitekturu) operatora transformacije.

Nabavka

Kontrolis., ispitivanje i provjerav.

Pakovanje i skladi{tenje

Prodaja i distribucija

Ugradnja i pu{tanje u

pogon

Tehni~ka pomo} i

odràvanje

Uklanjanje proizvoda

poslije kori{}enja

Marketing i istraìvanje

tr` i{taIzr.projekta/specifikacije

i razvoj proizvoda

Planiranje i razvoj procesa

Proizvodnja

Slika br. 4.9.: Operator transformacije

U postupku identifikacije ili projektovanja operatora transformacije, a u cilju integracije procesnog modela, pored samih procesa neophodno je identifikovati i oblik i strukturu njihovih relacija. U poslovnim sistemima relacije među procesima se pojavljuju u obliku ulaza i izlaza procesa materijalnog, informacionog i energetskog tipa. Sa aspekta projektovanja organizacionog sistema, u prvom planu je razmatranje informacionih relacija među procesima realizovanih odgovarajućim nosiocima informacija. Drugim riječima, identifikovanje relacija između procesa je naredna faza projektovanja operatora transformacije i procesnog modela.


Na slici 4.10 je prikazan primjer identifikacije relacija za operator transformacije jednog poslovnog sistema.

Marketing i istra` ivanje

tr` i{ taIzr.projekta/

specifikacije i razvoj

proizvoda

Nabavka


Proizvodnja

Kontrolisanje, ispitivanje i

provjeravanje

Pakovanje i skladi{ tenje



pogon

Tehni~ka pomo} i

odràvanje


poslije kori{ }enja

OPERATORTRANS

FORMACIJE

Zahtjev za kontrolisanje i

ispitivanjeIzvje{taji o

kontrolisanju i ispitivanju

Izvje{taji o zavr{enoj proizvodnji

Uputstva za ugradnju i

pogon

Ekolo{ki zahtjeviStanje tr` i{ ta i èlje kupaca

Uputstva za upotrebu i kori{ tenje

Konstrukciona dokumentacija

Tehnolo{ka dokumentacija

Specifikacija za nabavku

Izvje{taj o prisp-je}u materijala

Nalog za proizvodnju

Izvje{taji o gre{kama i

reklamacijama

Slika br. 4.10.: Identifikacija procesnih veza

Kao što je vidljivo iz prethodnih primjera, za identifikaciju i prikazivanje operatora transformacije i procesnog modela, moguće je kokristiti pogodne grafičke simbole, za čiju primjenu postoji razvijena softverska podrška. Poredeći ovu situaciju sa konvencijama u projektovanju tehničkih sistema građevinske, metalne ili elektro industrije, moglo bi se govoriti o CAD (computer aded design) podršci za projektovanje organizacionih sistema. Naredne slike 4.11, 4.12 i 4.13 daju primjere arhitekture procesa transformacije prikazane različitim CAD alatima.

Istraživanje tržišta i

planiranje

Istraživanje, razvoj i

projektovanje

Održavanje

Proizvodnja

Analize poslovanja

Poslovni planovi

Energetski bilans

Idejni projekti

Glavni projektiIstraživacke studije

Izvještaj o pogonskoj spremnosti

Izvještaj o proizvodnji

Poslovni izvještaji

Finansije i Nabavka

Zahtjev za nabavku

Izlaz robe

Zaštita životne sredine, zdravlja i

bezbjednosti

Uticaj na životnu sredinu, zdravlje i bezbjednost

Izvještaji o uticajima na životnu sredinu, zdravlje i bezbjednost

Slika br. 4.11.: Operator transformacije za proces proizvodnje električne energije


IZVJE[ TAJ O NEUSAGLA[ ENOSTI

KONTROLNI LIST MATERIJALA

KARTICA PRA] ENJA MATERIJALA

IZVJE[ TAJ O NEUSAGLA[ ENOSTI

ULAZ MATERIJALA

OTPREMNICA MATERIJALA

REKLAMACIJE

OTPREMNICA MATERIJALA

ZAPISNICI

ZAPISNIK O O[ TE] ENJU TEHNOLO[ KA

DOKUMENTACIJA ILI TEH. USL. PRIJ.

OTPREMNICA MATERIJALA TOVARNI LIST

NARUD@BENICA I IZJAVA

UGOVOR O NABAVCI

LISTA PRIHVATLJIVIH PODUGOVARAÂ

ZAHTJEV ZA NABAVKU

BILANS MATERIJALALISTA PRIHVATLJIVIH

PODUGOVARAÂ

IZVJE[ TAJ O OCJENJIVANJU

PODUGOVARAÂ

PODACI O ISPORUCI (REKLAMACIJE, ZAPISNICI KONTROLE)

ULAZ TOK PROCESA IZLAZ NOSILAC AKTIVNOSTI

OCJENA I IZBOR PODUGOVARAÂ

POÊTAK

UGOVARANJE NABAVKE

VERIFIKACIJA NABAVLJENOG

PROIZVODA

RJE[ AVANJE NEUSAGLA[ ENOSTI PRI PRIJEMU PROIZVODA

ULAZNO SKLADI[ TENJE

KRAJ

SLU@BA NABAVKE

SLU@BA KONTROLISANJA

[ EF NABAVNE SLU@BE

NABAVA SQ, SC ,SR

[ EF NABAVNE SLU@BE ILI REFERENTI

ULAZNI KONTROLOR

REFERENT ZA CARINE

SKLADI[ TARI ULAZNIH SKLADI[ TA

QP NA 1

QP NA 2

QP QC 2

QP NA 3

QP NA 4

po QU NA 2 01

6.05

6.10

6.15

6.20

6.25

DIREKTOR PREDUZE] A

DIREKTOR KOMERCIJALNOG

SEKTORA

Slika br. 4.12 .: Operator transformacije procesa nabavke

Glaskorisnika(potrebe,zadovoljstvo)

Izvje{ taj osatisfakcijikorisnika

Kopije dokumenata

Ocjenazadovoljstvakorisnika

Predstavke iàlbekorisnika

Analizareklamacija,predstavki iàlbi

Izvje{ taj o korektivnoj/ preventivnojmjeri

36/ PR116

Saradnik za predstavke i ` albe

1161$0

PRA] ENJE SATISFAKCIJE

ANKETIRANJEM KUPACA

1162$0


PREKO PREDSTAVKI

I @ALBI

1163$0


PREKO KOMUNIKACIJA

SA POTRO[ A^ IMA

1164$0

OBRADAPRIKUPLJENIHINFORMACIJA

Slika br. 4.13.: IDEF0 dijagram za praćenje satisfakcije korisnika

4.3.2. Detaljno projektovanje (inženjering) procesnog modela

U procesu dizajniranja arhitekture procesnog modela utvrđene su glavne relacije među procesima u skladu sa logičkim redoslijedom ili propisanom tehnologijom odvijanja pojedinih procesa. Faza detaljnog projektovanja procesa i sistema (Systems engineering) ima za cilj opis strukture projektovanog sistema do nivoa koji omogućuje njegovu primjenu, odnosno aplikaciju u realnim uslovima. Ovaj opis se u pravilu prezentira u tehničkoj dokumentaciji, čiji sadržaj je kod dizajniranja tehničkih sistema detaljno definisan zakonskim propisima ili običajima prakse određene poslovne grane.

Kad je riječ o organizacionim sistemima, dokumentovanje strukture sistema definisano je u odgovarajućim standardima menadžmenta (ISO 9000, 14000, 18000 i dr.). U okviru ove dokumentacije također je poželjno prikazivati gragičke prezentacije procesa i njihovih relacija u obliku detaljnih mapa procesa. Mapiranje procesa u osnovi predstavlja projektantski postupak koji predstavlja osnovu za kreiranje odgovarajuće dokumentacije organizacionog sistema.


U fazi detaljnog projektovanja procesnog modela je postupak rasčlanjivanja identifikovanih glavnih poslovnih procesa do nivoa koji omogućuje njihovo odvijanje i kontrolu u pravcu ostvarivanja ciljeva procesa.

Svi glavni procesi mogu se dalje rasčlanjivati na svoju strukturu (podprocese) a ovi dalje na svoje aktivnosti, kako bi se identifikovali svi potrebni resursi za obavljanje tih podprocesa. Model rasčlanjivanja poslovnog procesa ilustrovan je na slici 4.14.

Slika br. 4.14.: Rasčlanjivanje poslovnog procesa

Dalji postupak identifikacije provodi se detaljnim opisom identifikovanih glavnih procesa i njihovim rasčlanjivanjem na procese rada. Pri tome se u projektantskoj praksi često koriste razne varijante dijagrama toka koji omogućuje prikaz logike funkcionisanja glavnog procesa sa grubom identifikacijom dokumenata koji materijalizuju veze među procesima rada, u smislu prikaza na slici 4.15.




proizvoda

Nabavka


Proizvodnja


provjeravanje




pogon

Tehni~ka pomo} i

odràvanje


poslije kori{}enja

QS


ispitivanjeIzvje{taji o


Izvje{taji o zavr{enoj proizvodnji


pogon






Izvje{taj o prisp-je}u materijala


Izvje{taji o gre{kama i

reklamacijama

MT

M

R

Slika br. 4.15: Formiranje dijagrama toka za GP

Pogodnost prikazanog oblika dijagrama toka je da zadržava informacije o ulazu i izlazu, kao i o zainteresovanim stranama posmatranog procesa.

Za detaljno identifikovanje i projektovanje svih podprocesa i njihovih relacija potrebno je nastaviti postupak rasčlanjivanja. Postupak rasčlanjivanja i detaljnog opisa mreže poslovnih procesa mora u sebi sadržavati stalno naglašavanje veza između procesa odnosno precizno definisanje ulaznih i izlaznih elemenata za svaki proces. To ujedno znači i identifikovanje sve tri zainteresovane strane za uspješno odvijanje procesa:

- kupac procesa, - vlasnik procesa (organizacija) i - isporučilac za proces

po ugledu na Demingov prikaz proizvodnje kao sistema (Slika __) primjenjen na internu strukturu poslovnog procesa. Preporuku za istovremeni prikaz tri zainteresovane strane daju standardi ISO 9000 u obliku "tripol dijagrama" kao na slici 4.16.


Isporu~ilac Kupac

Proces kojim se pove}ava

vrijednost za kupca

Povratna sprega

Povratna sprega

Ulaz Izlaz

Slika br. 4.16.: Tripol dijagram procesa

Istovremeni prikaz tri interesna subjekta u poslovnim procesima već u fazi njihove identifikacije omogućuje njihovo kasnije zajedničko djelovanje na postupke projektovanja, reinženjeringa i/ili poboljšanja procesa, što predstavlja suštinu promjena u poslovnim odnosima na putu ka filozofiji kvaliteta. Vjerovatno je iz ovih razloga i generisan naziv "Tripol dijagram" za ovakav prikaz identifikovanih procesa /23/ jer proces će biti aktivan (u pokretu) samo u momentu postojanja potencijala u sva tri njegova pola – zainteresovane strane, analogno elektromotoru koji je u pokretu samo uz prisustvo sve tri faze električne energije.

Pored proizvoda koji predstavlja rezultat odvijanja procesa i osnovnu vezu, neophodno je definisati i ostale veze koje se po svom značaju mogu okarakterisati kao sporedne, ali je bez njihovog prisustva procesi se ne mogu odvijati u kontrolisanim uslovima i nemoguće je projektovati postupke njihovog reinženjeringa i/ili unapređenja.

Aplikacijom ovog prikaza na interni plan preduzeća, uspješno se identifikuje struktura poslovnih procesa. Za praktične svrhe pogodno je koristiti model "Tripol dijagrama" prikazanog na slici 4.17. koji je koncipiran kao templet fajl pogodan za dizajniranje realnih procesa.

Izlazni dokumenti

Ulazni dokumenti

Dobavlja~i Korisnici

VLASNIK PROCESA

NAZIV

Glavni interni

dobavlja~

NAZIV

Glavni interni korisnik

(OZNAKA I NAZIV PROCESA)

ULAZI IZLAZI

D

DNAZIV (Ulazni

K

K

KD

Specifikacija

_________________

_________________

_________________

_________________

_________________

NAZIV

(Izlazni

Zahtjevi i povratne Zahtjevi i povratne

Slika br. 4.17.: Tripol dijagram - aplikativni model

Slika 4.18. nadalje daje primjer primjene ovog modela na proces razvoja i konstrukcije proizvoda tipičnog za metalnu industriju.

Specifikac. materijala

Plan kontrolisanja

Konstrukc. elaborat

Spremnost tr` i{ ta

Nove ideje"GLAS KUPCA"

Dobavlja~i Korisnici

ODJELJ. KONSTRUKCIJE

Marketing

Glav. interni

dobavlja~Tehnologija

Glav. interni korisnik

RAZVOJ I KONSTRUKCIJA PROIZVODA

ULAZI IZLAZI

DPRODAJA

(Anketa kupaca)

DKONTROLA KVALITETA

DOBEZBJE\ ENJE KVALITETA

(Izvje{ taj o

(Izvje{taji o kontrolisanju)

KPRODAJA

(Dokumentacija tehni~ke podr{ke kupcu)

KODJELJENJE PROTOTIPA(Prototipna dokumentacija)

KMARKETING

(Odobrenje

PR1: Planiranje razvoja prototipa PR2: Izrada specifikacije prototipa PR3: Izrada i ispitivanje prototipa PR4: Konstruisanje proizvoda PR5: Preispitivanje konstrukcije PR6: Distribucija dokumentacije

Zahtjevi i povratne informacije Zahtjevi i povratne informacije

Slika br. 4.18.: Proces razvoja i konstrukcije proizvoda


Definisanjem "tripol" dijagrama za sve glavne procese vrši se potpuna identifikacija transformacionih procesa u vidu mreže glavnih procesa struktuiranih po principu "end to end", odnosno po pravilu zatvaranja petlje koja počinje od kupca identifikaciojm njegovih potreba i zahtjeva, a završava ponovo kod kupca zadovoljenjem tih zahtjeva. Postupak se provodi sukcesivnom izradom "tripol" dijagrama u skladu sa prirodom odvijanja poslovnog procesa preduzeća, tako da se u opisivanju narednog procesa mijenjaju uloge internih subjekata (polova). Kupac iz prethodnog procesa postaje proizvođač, a prethodni proizvođač uzima ulogu isporučioca. Kao novi subjekat pojavljuje se kupac novog procesa. Postupak se provodi sve do pojavljivanja kupca završnog procesa, odnosno kupca gotovog proizvoda preduzeća. Konačno, u definisanju cjelokupne mreže poslovnih procesa značajno je utvrditi mogućnosti "vremenskog preklapanja" glavnih procesa, primjenjujući principe konkurentnog inženjerstva u njihovom planiranju. To svakako zavisi od prirode identifikovanih procesa rada (PR) unutar pojedinih glavnih procesa. Ovaj postupak planiranja detaljnije se obrazlaže u narednim poglavljima, a kao njegov rezultat je mogućnost ilustracije svih transformacionih procesa u obliku jedinstvenog plana njihovog odvijanja prikazanog na slici 4.19.

Slika br. 4.19.: Plan transformacionih procesa.

Prilog __. prikazuje primjenu naprijed iznešene metodologije projektovanja procesnog modela na identifikaciju i opis glavnih transformacionih procesa za tipičan proces osvajanja novih proizvoda i procesa (tehnologija) u autoindustriji (industrijski sistemi mašinske i elektroindustrije) i u skladu je sa zahtjevima standarda QS 9000, koji je poznat pod nazivom APQP (Advanced Product Quality Planing) model.

4.3.3 Horizontalna i vertikalna integracija procesa

Transformacioni procesi u poslovnom - industrijskom sistemu odvijaju se sukcesivnim obavljanjem pojedinačnih transformacionih procesa koji zatvaraju krug od identifikacije želje kupca (glasa kupca) do njegovog zadovoljenja (satisfakcije) u smislu operatora transformacija ilustrovanog na slici 4.9. Spojno mjesto na tom krugu su povratne informacije od kupca vezane za primjedbe, pohvale i iskustva u korišćenju proizvoda. Ove informacije se obezbjeđuju stalnim kontaktima sa kupcima primjenom pogodnih marketinških metoda i tehnika. One istovremeno predstavljaju ulazne zahtjeve za novi ciklus kruga, ali sa višim stepenom zadovoljstva kupca, a time i svih ostalih zainteresovanih strana za proces (učesnici u procesu, vlasnici, dobavljači i društvo).

Na ovaj način svaki novi obrtaj kruga nosi sa sobom jedan korak u procesu razvoja poslovnog - industrijskog sistema. Drugim riječima iz obrtanja kruga se, analogno indukovanim strujama iz obrtanja magnetnog polja, "indukuje vektor razvoja" sa određenim: • pravcem u obliku stalnih unapređenja procesa rada, • smijerom orjentisanim ka cilju zadovoljenja (satisfakcije) kupca, • intenzitetom zavisnim od brzine obrtanja transformacionog kruga

(magnetnog polja). Ovu situaciju ilustruje prikaz na slici 4.20.


Nabavka





pogon

Tehni~ka pomo} i

odr avanje


poslije kori{}enja


tr i{taIzr.projekta/specifikacije

i razvoj proizvoda

Planiranje i razvoj

procesa

Proizvodnja

QNabavka





pogon

Tehni~ka pomo} i

odr avanje


poslije kori{}enja



i razvoj proizvoda

Planiranje i razvoj

procesa

Proizvodnja

QNabavka





pogon

Tehni~ka pomo} i

odr avanje


poslije kori{}enja



i razvoj proizvoda

Planiranje i razvoj

procesa

Proizvodnja

QNabavka





pogon

Tehni~ka pomo} i

odr avanje


poslije kori{}enja



i razvoj proizvoda

Planiranje i razvoj

procesa

Proizvodnja

Q

Slika br. 4.20.: Vektor razvoja

U clju stalnog održavanja procesa razvoja neophodno je, dakle, stalno održavati dovoljnu "brzinu obrtanja" transformacionog kruga i usmjeravati vektor razvoja prema utvrđenim ciljevima, što se postiže odvijanjem grupe upravljačkih procesa u poslovnim - industrijskim sistemima.

Povezivanjem transformacionih procesa u neprekidan krug transformacije i usmjeravanjem upravljačkih procesa u vođenju vektora razvoja, postiže se tzv. HORIZONTALNA I VERTIKALNA INTEGRACIJA svih procesa u poslovnom - industrijskom sistemu.

Integracija svih procesa u poslovnom sistemu obezbjeđena je primjenom procesnog modela menadžmenta kvalitetom (Quality Management Process Model) koji predstavlja osnovu za sisteme menadžmenta prema ISO 9000:2000 (Slika 4.21.).

REALIZACIJA PROIZVODA

Odgovornost rukovodstva

Mjerenja, analize,

unapre| enja

Menad`ment resursima

K

U

P

A

C

Z a h t j e v i

Z a d o v o lj s t v o

KONTINUALNA UNAPRE\ ENJA SISTEMA MENAD@MENTA KVALIETOM

Input Output

K

U

P

A

C

Slika br. 4.21: Model integracije procesa

Model integracije procesa zasniva se prije svega na postojanju i funkcionisanju procesa koji transformišu želju kupca u njeno zadovoljenje. Ovi procesi se identifikuju u okviru cjelokupnog poslovnog procesa i opisuju na naprijed iznešeni način (tripol dijagrami i mreža transformacionih procesa).


Pored ovih, transformacionih procesa, u okviru poslovnog sistema postoje i upravljački procesi koji omogućuju postupak vođenja preduzeća prema utvrđenim ciljevima. U tom smislu se, u skladu sa prikazom na slici 4.21., raspoznaju:

procesi mjerenja i analize svih relevantnih parametara pomoću kojih je moguće utvrditi efikasnost i efektivnost sistema i donositi odgovarajuće upravljačke odluke,

procesi upravljanja transformacionim procesima: • u cjelini u toku životnog vijeka proizvoda - upravljanje

konfiguracijom i • pojedinim procesima (upravljanje marketingom, razvojem,

proizvodnjom itd.), menadžment resursima koji su potrebni za realizaciju

transformacionih procesa (kadrovi, oprema, novac itd.), menadžment preduzećem ili vođenje preduzeća prema strateškim

ciljevima (liderstvo) koje obavlja vrhunsko rukovodstvo, regulativni procesi i/ili procesi stalnog unapređenja koji imaju za

cilj da drže pod kontrolom stalni napredak svih procesa u poslovnom sistemu.

Grafička ilustracija integracije procesnog modela ukazuje na postupak horizontalne i vertikalne integracije identifikovanih procesa u poslovnom sistemu. Pri tome se proces integracije obavlja po principu zatvorenog kruga (pelje) i orjentisan je u dva pravca:

• horizontalna integracija transformacionih procesa koja polazi od ulaza u vidu identifikacije potreba i zahtjeva kupaca, realizuje identifikovani proizvod/uslugu i zatvara krug izlazom koji valorizuje zadovoljenje kupčevih potreba;

• vertikalna integracia upravljačkih procesa čiji krug polazi od procesa mjerenja bitnih karakteristika proizvoda/usluge/sistema u procesima transformacije, njihovom analizom, pripremom i donošenjem upravljačkih odluka, te se zatvara regulativnim (korektivnim) procesom ili procesom unapređenja.

4.4 Konačno projektovanje procesne organizacije

Identifikovan odnosno projektovan procesni model daje osnovu za olakšano upravljanje procesima prema postavljenim ciljevima od strane kompetentnih osoba u organizacijama. Njihova kompetencija se utvrđuje na osnovu znanja i vještina, te motiviranosti za efektivno i efikasno upravljanje procesima. Ove osobe imaju ovlaštenja i odgovornosti za obezbjeđenje ljudskih i materijalnih resursa koje zahtjeva tehnologija odvijanja procesa, te njihovo organizovanje u odgovarajuću organizacionu strukturu poslovnog sistema.

4.4.1 Definisanje ovlaštenja i odgovornosti za poslovne procese

Identifikovani glavni poslovni procesi postaju objekat projektantskih aktivnosti u narednim fazama projekta, pri čemu će se vršiti njihovo detalnijno definisanje i implementacija u poslovnu praksu od strane obučenih stručnih timova. Članovi ovih timova svakako treba da budu iz reda odgovornih stručnjaka i učesnika u tim procesima. Primarnu odgovornost za proces ima menadžer organizacione jedinice koja obezbjeđuje resurse za odvijanje procesa. Ovaj menadžer se u terminologiji upravljanja procesima često naziva VLASNIK PROCESA. Pored vlasnika svaki proces ima i SPONZORA koju ulogu preuzima menadžer na prvom višem nivou organizacione strukture. Pregled ovlaštenja i odgovornosti moguće je također ilustrativno prikazati kao na slici 4.22.


SLU@BA MARKETINGA

KONSTRUKTIVNO - TEHNOLO[ KA

SLU@BA

SLU@BA NABAVE

PROIZVODNJA

ODJELJENJE UPRAVLJANJA

KVALITETOMPROIZVODNJA

SKLADI[ TE GOTOVIH

PROIZVODA

KUPAC

ODJELJENJE OBEZBJE\ ENJA

KVALITETA

OPERATIVNA PRIPREMA

SLU@BA PRODAJE

Stanje u skladi{tu

Reklamacije kvaliteta

SEKTOR UPRAVLJANJA

KVALITETOM

Korektivne mjere

Rje{enje reklamacije




proizvoda

Nabavka


Proizvodnja


provjeravanje



Ugradnja i pu{ tanje u

pogon

Tehni~ka pomo} i

odràvanje


poslije kori{ }enja

QS


ispitivanjeIzvje{ taji o


Izvje{ taji o zavr{enoj proizvodnji


pogon






Izvje{ taj o prisp-je}u materijala


Izvje{ taji o gre{kama i

reklamacijama

Slika br. 4.22.: Integritet glavnih poslovnih procesa i pregled ovlašćenja

Utvrđivanje ovlaštenja i odgovornosti za pojedine procese u pravilu pred VLASNIKE procesa postavlja zadatak obezbjeđenja potrebnih resursa i njihovo upravljanje, odnosno vođenje u pravcu ostvarivanja postavljenih ciljeva. Teorija i praksa menadžmenta poznaje širok spektar metoda i tehnika koje su na raspolaganju VLASNICIMA procesa da efektivno i efikasno upravljaju njima. O tome svakako postoji široka i raznovrsna literatura, te se ovdje ova oblast neće elaborirati, ali se želi naglasiti uloga menadžera koji u ulozi VLASNIKA procesa treba da planiraju i usmjere svoje djelovanje na izbalansirano ostvarivanje interesa svih zainteresovanih strana za proces. Tripol dijagram prikazan na slici 4.23. daje prikaz korisnog polivalentnog odnosa vlasnika procesa u njegovom upravljanju.

KAO

KAO

KAO

JA ]

U:JA

]U:

JA ]

U:

DOBA

RKU

PAC

DOBA

RDO

BAVL

JADO

BAR

VLAS

NIK

PRO

CESA

1. DO

GOVO

RITI

I DO

KUM

ENTO

VATI

SVOJ

E ZA

HTJE

VE S

A SV

OJIM

DO

BAVL

JAEM

2 .V

RATIT

I ULA

ZE S

NE

DOST

ACIM

A SV

OME

DOBA

VLJA

U BR

ZO I

TAKT

INO

3 .P

OVRA

TNO

INFO

RMISA

TI SV

OG D

OBAV

LJA

A O

KV

ALITE

TU U

LAZA

1. NA

UÎTI

I PR

IMIJE

NITI

MET

ODE

I TE

HNIK

E KV

ALITE

TA I

OBU^

AVAT

I DRU

GE2

.STA

LNO

POBO

LJ[A

VATI

SVO

J PR

OCES

- SM

ANJIV

ATI

NEDO

STAT

KE, V

RIJE

ME

CIKL

USA

I VER

IFIKO

VATI

REZU

LTATE

3 .D

OKU

MEN

TOVA

TI I P

RIKA

ZATI

SVOJ

PRO

CES,

NIV

O NE

DOST

ATAK

A I P

ROJE

KTE

STAL

NOG

POBO

LJ[A

NJA

1. SH

VATIT

I ZAH

TJEV

E KU

PCA

I DO

GOVO

RITI

DOKU

MEN

TE IS

PORU

KE

2 .S

MAN

JITI N

EDO

STAT

KE I

VARI

RANJ

A U

IZLA

ZU

3 .M

JERI

TI KV

ALITE

T IZ

LAZA

IZ

PER

SPEK

TIVE

KUPC

A

JA SAM

ODG

OVO

RAN

ZA P

ROCE

S

MO

JDO

BAVL

JA^

MO

JKU

PAC

MO

J UL

AZM

OJ

IZLA

Z

ZAHT

JEVI

IPO

VRAT

NE V

EZE

ZAHT

JEVI

IPO

VRAT

NE V

EZE

@IVI

MO

STA

LNO

PO

BOLJ

[AVA

JU]I

NA[

E VR

IJEDN

OST

I

Slika br. 4.23.: Tri aspekta upravljanja procesima


VLASNICI procesa poduzimaju upravljačke akcije u pravcu postizanja utvrđenih ciljeva, što zahtijeva uspostavljanje postupka upravljanja procesima. Pred ovaj postuak postavljaju se dvije grupe zahtjeva:

upravljanje konfiguracijom koje obuhvata integralno upravljanje transformacionim procesima u svim fazama životnog vijeka proizvoda. Pri tome se uspostavljaju slijedeći upravljački postupci: • identifikacija (prepoznavanje i opis) transformacionih procesa

koji u vidu petlje zatvaraju iskazanu potrebu kupaca u njeno zadovoljenje,

• utvrđivanje interakcijskih veza među identifikovanim procesima, njihovo planiranje i kontrola sa ciljem obezbjeđenja efektivnog odvijanja procesa,

• dodjeljivanje odgovornosti organizacione strukture za izvođenje i kontrolu identifikovanih procesa,

• obezbjeđenje da se procesi odvijaju u kontrolisanim uslovima i da daju izlaze (proizvode) koji su usaglašeni sa postavljenom politikom i ciljevima kvaliteta,

• utvrditi plan za upravljanje konfiguracijom koji specificira sve identifikovane procese, odgovornosti, veze i uslove, te služi kao podloga za kontrolu i upravljanje cjelokupnim procesom transformacije.

upavljanje pojedinačnim procesima iz transformacionog ciklusa (petlje), što podrazumijeva: • utvrđivanje načina uticaja svakog procesa na mogućnost

dostizanja zahtijeva za proizvod/proces, • uvođenje i primjenu pogodnih metoda i tehnika za izvođenje

aktivnosti procesa u obimu dovoljnom za konzistentno odvijanje procesa,

• verifikaciju procesa, odnosno provjeru sposobnosti procesa u dostizanju usaglašenosti proizvoda/usluge za zahtjevima,

• određivanje i primjena kriterija i metoda kontrole procesa u toku,

• upravljanje opremom za mjerenje, kontrolu i pratećim postupcima koje obezbjeđuje efektivno odvijanje procesa i rezultira zadovoljenje zahtijeva za proizvod/uslugu,

• obezbjeđenje raspoloživosti procesne dokumentacije i zapisa koji daju operativne kriterije i informacije potrebne za efektivno odvijanje i kontrolu procesa,

• snabdjevanje potrebnih resursa za efektivno odvijanje porcesa.

4.4.2 Dizajniranje procesno orjentisane organizacione strukture

Subordinacija pri horizontalnoj i vertikalnoj integraciji poslovnih procesa obavlja se tehnikama optimalnog organizovanja industrijskih sistema. Optimizacija organizacionih modela u savremenim uslovima poslovnja, međutim, objektivno predstavlja ograničavajući faktor u projektovanju i razvoju efektivne i efikasne organizacije. Ova konstatacija polazi, s jedne strane, od potpune nekompatibilnosti klasičnih organizacionih modela hijerarhijskog tipa sa ciljevima integracije koji su još uvijek u prevashodnoj primjeni u industrijskim i poslovnim sistemima i, s druge strane, nepostojanju konzistentnih aplikativnih modela u savremenoj organizacionoj teoriji koji mogu kompetentno odgovoriti integrativnim potrebama. Na sceni su razne teoretske koncepcije povezivanja elemenata poslovnja i interesnih subjekata, koji u različitim situacijama (tipovima poslovnih sistema) daju veće ili manje rerzultate. U poglavlju 2. je elaboriran širok spektar organizacionih struktura koje za različite tipove i veličine poslovnih sistema u većoj ili manjoj mjeri mogu doprinositi efektivnosti i efikasnosti poslovanja. Međutim, organizaciona teorija ne daje eksplicitne upute za izbor i uspostavljanje one strukture koja će biti najprimjerenija realnim uslovima konkretnog poslovnog sistema. Iz ovih razloga se u dizajniranju organizacionih sistema i struktura u praktičnim uslovima često koriste tzv. heuristički pristupi koji su, uz poznavanje teoretskih modela i koncepata, naslonjeni na iskustvo i ekspertska znanja dizajnera, odnosno dizajnerskih timova. U osnovi dizajnerskog pristupa u kreiranju organizacionih struktura polazi se od napuštanja tzv. funkcionalnog tipa organizacione strukture (Slika 4.24.a) i prihvatanje procesno orjentisanih koncepata (Slika 4.24.b i c) [100].


Slika br. 4.24.: Projektovanje procesno orjentisane organizacione strukture

U funkcionalnom smislu poslovni sistemi moraju izvršavati tri osnovne funkcije: proizvodnju, finansije i marketing. Dugim riječima, ako organizacija želi da postoji, ona mora stvarati vrijednost za korisnika (proizvodnja), distribuirati proizvode korisnicima (marketing) i obezbijediti kapital koji može podržavati sve procese (finansije). Poslovni sistemi također mogu imati niz drugih važnih funkcija, kao što su finansijske analize i izvještavanje (računovodstvo), razvoj novih proizvoda (inženjerstvo) i druge, zavisno od tipa proizvoda kojim stvaraju vrijednost za korisnike i tehnologije koju pri tome koriste. Poznati su primjeri sistematizacije ovih funkcija i njihove generalizacije za najveći broj poslovnih sistema, kao što je IIS NS pristup (Slika 4.25) [99].

Slika br. 4.25.: Osam ključnih funkcija poslovnog sistema

Međutim, u uslovima ubrzanog tehnološkog razvoja i rasta internacionalne konkurencije, mnoge organizacije su prepoznale potrebu za efikasnijim metodama grupisanja i integrisanja aktivnosti, poslovnih procesa i funkcija.


Slika 4.24. ilustruje moguće oblike procesno (a ne funkcionalno) orjentisanih organizacionih struktura koje mogu odgovoriti novonastalim potrebama. Slika 4.24.a opisuje tradicionalnu funkcionalnu organizaciju prema kojoj koordinaciju rada izvršioca na svim nivoima vrše zajednički menadžeri kontrolom informacija distribuiranih unutar grupa i rješavanjem problema koji nastaju između grupa. U 80-tim godinama afirmiše se organizaciona struktura orjentisana prema procesima koji čine lanac dodavanja vrijednosti korisnicima (value chain), a sa ciljem unapređenja koordinacije između pojedinih grupa (funkcija). Ovaj pristup (value chain approach) naglašava organizacionu strukturu u obliku sistema uvezanih aktivnosti (procesa) koje stvaraju vrijednost za korisnika, čime se obezbjeđuje mehanizam čvršće horizontalne koordinacije između povezanih procesa. Pri tome se procesi u lancu dodavanja vrijednosti prezentuju kao interni korisnici prethodnih, odnosno interni isporučioci narednih procesa (vidi sliku 4.23.). U cilju kreiranja procesno orjentisane organizacione strukture, za koju iskustvo uspješnih organizacija govori da doprinosi efikasnosti upravljanja organizacijama, potrebno je obezbijediti da identifikovana struktura procesnog modela za konkretan poslovni sistem bude stavljana u prvi plan buduće organizacione strukture. Time se obezbjeđuje da u organizacionoj strukturi budu jasnije izražene kompetencije valsnika pojedinih procesa i njihove relacija sa eksternim i internim korisnicima. Slike 4.26. i 4.27. 4.28. daju dobru ilustraciju ovakvih koncepata, koje mogu da posluže dizajnerima organizacionih struktura da kombinujući teoretska i ekspertska znanja i iskustva u heurističkom pristupu dizajnu kreiraju efektivnu i efikasnu organizacionu strukturu.

Slika br. 4.26.: Kreiranje procesno orjentisane organizacione strukture

Slika br. 4.27.: Procesno orjentisana organizaciona struktura

Izlaz proizvoda

Funkcije

Izvršni menadžer

Vlasnik procesa

Zainteresvane strane

Procesni tok

Ulaz resursa

Operacije procesa

Vlasnik procesa

Operacije procesa

Vlasnik procesa

Operacije procesa

Vlasnik procesa

Ljudski resursi Informacioni sistem

Kontrola i nadzor Zakonski zahtjevi

Isporučioci materijala i

opreme Kupci i krajnji

korisnici proizvoda


Slika br. 4.28.: Procesno orjentisana organizaciona struktura

Documents

IV Projektovnje Procesne Organizacije