1. POJAM I DEFINICIJA ORGANIZACIJE

1.1 Osnove definisanja organizacije

Organizacija je: realni objekat delatnost atribut nauna disciplina

1.2 Organizacija kao realni objekat

Organizacija kao objekat oznaava mnotvo vidova zajednica ljudi, koje su voene svrhom i ija je namena jasna i prihvaena od strane uesnika.

1.3 Organizacija kao delatnost

Organizaciju kao delatnost treba tumaiti kao ureivanje, usklaivanje i voenje sveukupnih odnosa u nekom procesu rada, radi efikasnog ostvarivanja postavljenog cilja.

1.4 Organizacija kao atribut

Organizacija je osobina, atribut koji moemo pridruiti svakoj organizaciji ili njenom lanu, a nastaje kao rezultat organizovanja. rigidna (tradicionalna) - snana kontrola primene pisanih pravila, normi, postupaka koji se moraju izvravati fleksibilna - manje pravila i direktne kontrole

1.5 Organizacija kao nauna disciplina

Problem ureivanja, usklaivanja i voenja sveukupnih odnosa u poslovnom procesu radi to uspenijeg ostvarivanja postavljenog cilja dobija sve vie na znaaju. Sve vie je bio potreban pristup koji obezbeuje optost predloenih reenja ili metoda organizacije, a to je bila najbolja osnova za razvoj organizacije kao naune discipline.

1.5.1 Nauka o radu

Organizacija rada je usklaivanje delovanja ljudskih napora sa materijalnim, energetskim i informacionim procesima s ciljem da se postigne optimalni rezultat.Usklaivanje se odnosi na: prostorno - raspored maina, radnih mesta, zaliha materijala itd. vremensko - usklaenost ukljuivanja u proizvodnju svih inilaca proizvodnje

1.5.2 Predmet nauke o organizaciji

Nauka o organizaciji danas obuhvata nauku o radu i sve sisteme u kojima se rad obavlja, uslove njihove egzistencije i rasta, njihove meuodnose, od najmanjih grupa do irokih drutvenih zajednica. Predmet njenog izuavanja su: struktura, funkcionisanje i efikasnost organizacije, kako interno tako i eksterno.

1.5.3 Metode, principi i teorije organizacije

Nauka o organizaciji u istraivanju, prouavanju i reavanju raznih problema organizovanosti koristi neke opte metode koje se koriste i u drugim naukama, ali formira i svoje specifine metode.

Kao opte i ire metode koje se koriste u ovoj nauci mogu se navesti sledee:1. nauno posmatranje i prikupljanje injenica2. nauna analiza i zakljuivanje3. eksperiment i merenje rezultata4. inovacija i racionalizacija

Osnovni teorijski pravci u organizaciji:1. Teorija naunog upravljanja2. Administrativna teorija3. Teorija birokratske organizacije4. Meuljudski odnosi u organizaciji5. Organizaciono ponaanje6. Operaciona istraivanja7. Teorija odluivanja8. Sistemski pristup9. Situacioni pristup10. Strateki pristup

Sa ciljem reavanja dileme da li je organizacija posebna nauna disciplina, ili posebno podruje u nekoj od naunih disciplina, Han navodi tri meusobno povezana razloga: delotvornost organizovanja rada i poslovanja diletanski nain organizovanja svega to preduzimamo nauka u svim oblastima ljudske prakse

Zakljuci o nauci o organizaciji:1. koristi nauna saznanja i metode istraivanja2. obuhvata delove naunih disciplina (iz oblasti sociologije, psihologije, ekonomije itd.)3. drutvena nauka koja obuhvata i discipline iz tehnikih nauka4. primenjuje se u organizovanju rada i poslovanja u svim preduzeima5. racionalno koristi i usmerava raspoloivi potencijal ljudi i sredstava ka ciljevima6. osnovni ciljevi nauke: rast pojedinane i ukupne produktivnosti rada ureivanje odgovarajuih odnosa u preduzeima i drugim organizacijama humanizacija rada stvaranje uslova za racionalno korienje drutvenih i materijalnih resursa stvaranje uslova za postizanje maksimalne efikasnosti i rezultata

1.6 Istorijat razvoja misli o organizaciji

1.6.1 Rane civilizacije

peinski ljudi - podela rada i hijerarhija (raspored uesnika u lovu i oko ognjita). prvi pisani tragovi u Egiptu (podela rada, postavljanje nadzornika, planiranje budeta, ubiranje poreza itd.) i u Mesopotamiji (organizacija u poljoprivredi - organizacija skladitenja hrane, drutvena hijerarhija, podela rada, kontrola organizacije). Hamurabijev zakonik - razvoj prvih pravila na kojima su zasnovani neki principi (upravljanje dravom i radom njene administracije, ureenje organizacije rada lanova zajednice i regulisanje njihovih odnosa) Mojsije - prvi tragovi primene principa organizacije i menadmenta (izbor kadrova, obuke i projektne organizacije (izlazak Jevreja iz Egipta), delegiranje autoriteta i podela poslova) Isus Hrist - odvajanje upravljanja od vlasnitva, naela upravljanja, naela izbora i nagraivanje upravnika (menadera) "Vetina Ratovanja" (San Cua) - najstariji pisani zapisi o upravljanju i organizaciji u Kini (principi i strategije pri savladavanju psiholokih prepreka, drutvenih neslaganja, razlike izmeu ljudi i organizacija) "Etiko uenje" (Konfuije) - doprinos stvaranju efikasne kineske drave (moralno ponaanje vladara i podanika, vojnika i zapovednika, kako bi bili spremni za zajedniki rad, nagraivanje i podsticanje umesto kanjavanja) in i Huangdi - promena teritorijalne, feudalne organizacije drave, uvoenje jedinstvene novane valute, mere za teinu i duinu, jedinstven zakonski sistem, zajedniko pismo, kineski zid Grci - organizacija ivota u gradovima, polisima (jednake dunosti generala i slobodnih graana - Sokrat) Aleksandar Veliki - korienje tabnog sistema (svaki od podreenih oficira iz taba zaduen je za odreenu funkciju) Ksenofan (upravljanje kao vetina) i Aristotel (osnove naunih metoda upravljanja - specijalizacija, grupisanje poslova, centralizacija, delegiranje autoriteta i sinergija) stari Rim - funkcionalna podela rada i disciplina Katolika crkva - najdugovenija organizacija (vrsta hijerarhija, centralizacija moi, jasna podela nadlenosti, principi unutranje organizacije) Lukrecije Kar (ljudski rad je uslovio progres i razvoj ljudskog drutva) i Seneka (zalae se za humane odnose meu ljudima, ukazuje na dostojanstvo robova smatrajui da ih drutveni odnosi ine nejednakima)

1.6.2 Srednji vek

ljudi se mole Bogu, a on e im obezbediti sve to im treba (mesto u zagrobnom ivotu) - rad je tretiran kao prokletstvo Aurelije Avgustin (suprotno Akvinskom) i Toma Akvinski ("Suma teologije", podela rada na umni i fiziki - fiziki rad treba da obavljaju ljudi koji pripadaju najniim drutvenim slojevima) Leonardo da Vini - istrauje prirodu (anatomija oveka, talasna teorija svetlosti, oruja, padobran, oklopni tenk, mitraljez, minobaca itd.), delo "Veliki zbornik" (merenje vremena i analiza stanja napora i umora oveka) Martin Luter - rad je najbolji nain sluenja Bogu ("Protestantska etika" - savesan, predan i odgovoran rad) "Utopija" (Tomas Mor) - rad nije samo dunost, ve i ast svih pripadnika drutva (svaki pripadnik obavlja jo jedan posao pored zemljoradnje, a u slobodno vreme se obrazuje) esnafske organizacije - razvoj efikasnosti pri radu (udruenja majstora iste struke, profesionalizacija, zapoljavanje veeg broja radnika, razvoj gradova) pojava maina - ljudi rade u fabrikama zbog nemogunosti instalacije maina u svojim kuama (zbog velikog broja ljudi pod istim krovom, javlja se potreba za organizacijom i kontrolom)1.6.3 Industrijska revolucija

posledica industrijske proizvodnje - odvajanje proizvoaa od potroaa (posredstvo trita) "Ispitivanje principa politike ekonomije" (Ser Dejms Stjuart) - daje odgovor na strah radnika da uvoenje maina dovodi do poveanja nezaposlenosti (tvrdi da e uvedene maine stvoriti jo mnogo vie poslova) Eli Vitni - serijska proizvodnja ("proizvodnja zamenljivih delova") uvoenje fabrikog sistema unapredilo je kontrolu materijala, kontrola kvaliteta je malo unapreena (ne postoje standardizovani materijali), finansijska kontrola je najbolje razvijena Dekart (uvoenje etiri pravila za sagledavanje pravca razvoja organizacije) i Sebastijan Prestre (meri vreme radnika kako bi odredio realno vreme za izvoenje zemljanih radova) Prva indrustrijska revolucija (kraj 18. veka) - Peron (savremeni pristup prouavanju podele rada) i Adam Smit ("Bogatstvo naroda" - studija o organizaciji, ekonomskom okruenju, podeli rada i upravljanju tritem) Bolton i Vat (livnica Soho Engineering Foundry) - 1800. godine uvode prvu kompletnu primenu dostignua svoje organizacije u proizvodnju (istraivanje trita, planiranje lokacije, raspored maina, kontrola trokova, pogonsko knjigovodstvo, program "dobrog ponaanja radnika") nova Soho fabrika - visok stepen podele rada (klasifikacija radnika po sposobnostima i vetinama) Bolton - osniva meovito osiguravajue drutvo koje titi njegove radnike livnica Soho - pokazuje razumevanje za potrebe zaposlenih u toku rada i izvan fabrike (oseaj sigurnosti i zadovoljstva u toku rada) uvodi precizan raunovodstveni sistem (evidencija trokova, inventarski posao, podaci o cenama rada itd.) Robert Oven (fabrika pamuka) - obim i kvalitet rada zavise od okruenja na poslu i van njega (uvodi donju granicu za zapoljavanje dece, ishranu radnika, kolovanje, rekreativne centre, skrauje broj radnih sati) Bebid - utemeljiva operacionih istraivanja i nauke u menadmentu (uvodi 11 naela znaajnih za organizaciju rada, zalae se za priznavanje zajednikih interesa zaposlenih i vlasnika, prvi je prikazao svetu upotrebljivi mehaniki kalkulator) doprinosi industrijske revolucije (poetak 19. veka) - pristupi za donoenje obazrivih i racionalnih odluka, tane i uredne poslovne knjige i fabrika dokumentacija, brzo reagovanje na dogaaje i informacije

2. KLASINE TEORIJE ORGANIZACIJE

2.1 Razvoj teorija organizacije

Organizacione nauke su prole kroz nekoliko faza svog razvoja:1. napredak efikasnosti korienja maina, rast proizvodnje i zarada2. panja je posveena potrebama i ciljevima zaposlenih3. ira upotreba podataka u procesu donoenja odluka i vei uticaj kvantitativnih metoda na modeliranje i upravljanje organizacijom

U drugoj polovini prolog veka se znaajno promenio koncept privrede u razvijenim zemljama, od industrijskog ka post-industrijskom drutuvu. Kao najznaajnija promena mora se navesti iroka upotreba raunara, komunikacionih tehnologija i informacionih sistema.

Pravci razvoja teorije organizacije:1. unapreivanje znanja ili pristupa u reavanju organizacionih problema, a ne njihova zamena2. uticaj napretka u nekim bliskim naunim disciplinama na podruje organizacionih nauka3. primena novih, efikasnijih metoda za reavanje problema organizovanja

2.2 Teorija naunog upravljanja

Frederik Tejlor je bio zaposlen u eliani Midvejl radei na raznim poslovima i na mestima raznih kvalifikacija, pa je tako bio u prilici da uoi brojne nedostatke u organizaciji i upravljanju porizvodnjom.

Kao glavne nedostatke navodi:1. plaanje radnika na nadnicu bez obzira na efekte rada2. slaba organizacija rada i definisanje radnih zadataka3. zastareo nain upravljanja u pogonima

U svojoj studiji "Upravljanje pogonom" Tejlor kao glavne ciljeve navodi: zapoljavanje radnika na to kvalifikovaniji posao u skladu sa njegovim mogunostima i fizikim sposobnostima svaki radnik treba da da maksimalnu koliinu rada koju daje najbolji radnik njegove kategorije svaki radnik koji radi kao prvoklasni radnik treba da bude plaen 30% do 100% vie u odnosu na prosek svoje klase

2.2.1 Sistem plaanja i metode rada

S obzirom na to da su radnici bili plaeni na nadnicu, a ne po uinku, njihova produktivnost je izuzetno varirala, ali generalno nije bila na visokom nivou. Zbog toga je Tejlor smatrao da sistem obrauna zarada treba da bude promenjen, pa se zalagao za uvoenje diferencijalnog sistema plaanja po komadu, koji je podrazumevao da se prvo odredi norma za odreeni posao (koja se postavljala po uinku najboljeg radnika), a zatim da se utvrdi rezultat svakog radnika i njegovo odstupanje od te postavljene norme, kako bi mu se obraunala zarada. Predlagao je da radnici budu plaeni varijabilno, ali po razliitim cenama komada, u zavisnosti od toga da li su podbacili ili prebacili normu.

Ipak, stav da bi svi radnici trebalo da daju efekte najboljeg radnika izazvao je proteste radnika. Da bi se postigao cilj visoke plate i niski trokovi za radnu snagu, Tejlor predlae poduavanje i nove metode u organizaciji procesa rada, kao i tano odreivanje vremena rada za svaku operaciju.

Po Tejloru, glavni ciljevi dobrog upravljanja mogu se dostii ukoliko su zadovoljeni sledei uslovi: veliki dnevni i jasan zadatak za svakog oveka standardna oprema i uslovi za rad velika plata za uspeh gubitak u sluaju neuspeha

2.2.2 Znaaj organizacije rada

Tejlor je uoio da industrijske pogone karakterie linijski sistem organizacije. U ovakvom sistemu organizacije samo je nadreeno lice u hijerarhiji (poslovoa) kompetentno za sva pitanja podreenih.

Po Tejloru, industrijski poslovoa mora da odgovori na irok spektar zahteva: mora da zna da obavlja sve poslove, da planira rad, alate, ureaje... stara se o odravanju maina, kvalitetu rada radnika, kretanju materijala... ocenjuje potrebno vreme rada i cenu po komadu brine o disciplini i korekcijama plata radnika itd.

Zbog nemogunosti ispunjenja svih potrebnih osobina, Tejlor predlae da se poslovoe oslobode planiranja i kancelarijskih poslova i da se uvede funkcionalno upravljanje (podela rada i specijalizacija).Meutim stari nain upravljanja uglavnom se zasniva na inicijativi i znanju radnika u proizvodnji. Nauno upravljanje trai od radnika veu inicijativu u radu, ali jo vie od rukovodeeg osoblja.

Na osnovu toga Tejlor razvija etiri principa:1. razviti nauku za svaki element rada zaposlenog koji e zameniti stari, nedovoljno precizan metod2. naunim metodama odabrati i obuiti radnika, a ne prepustiti radniku da sam bira posao i da se sam obuava3. svesrdno saraivati sa radnicima da bi se osiguralo da se sav posao obavlja u skladu sa principima nauke koja je definisana4. postoji skoro ravnomerna raspodela odgovornosti sa radnicima - rukovodstvo preuzima na sebe sve poslove za koje je bolje kvalifikovano, dok su ranije sav rad i vei deo odgovornosti snosili radnici

2.2.3 Sinteza i zakljuci

Tejlorov doprinos tretiranju organizacije je izuzetno znaajan, jer se i danas veliki broj metoda i tehnika koje je on postavio u praksi koristi.

2.2.4 Dalji razvoj Tejlorovog sistema

U daljem razvoju Tejlorovog sistema veoma znaajnu ulogu su imali brojni njegovi savremenici i sledbenici: Frenk Gilbert - unapredio je Tejlorovo prouavanje rada. Uvoenjem asovnika i filmske kamere uspeo je da eliminie nepotrebne pokrete u radu (studija pokreta). Lilijan Gilbert - ukazivala je na znaaj psihologije u obuavanju radnika. Henri Gant - uvodi Gantov dijagram (Gantogram) koji prikazuje koji zadaci moraju da se obave u koje vreme da bi se projekat ili zadatak realizovao. Emerson Harington - prihvata Tejlorov sistem, ali predlae svoje principe ("Dvanaest principa efikasnosti - 1919.) kojima koriguje taj sistem, i podrava linijsko-tabnu organizacionu strukturu.

2.2.5 Primena Tejlorovih principa u Fordovoj kompaniji

Henri Ford je uvideo da sam proces proizvodnje automobila ima dosta nedostataka, te je pokuao da ih otkloni U cilju unapreenja operativnih procesa, Ford je koristio ideje Frederika Tejlora, smatrajui da principi naunog menadmenta u kombinaciji sa efikasnim korienjem tehnologije mogu dati pravi pomak u odgovarajuem smeru.

U proces proizvodnje uveo je znaajne promene, koje su podrazumevale: kompletnu i konzistentnu zamenljivost delova podelu rada na jednostavne zadatke i specijalizaciju rada upotrebu specijalizovanih maina uvoenje pokretne linije za montau integraciju proizvodnje, od sirovine do automobila

2.3 Teorija administrativnog upravljanja

Autor administrativnog upravljanja je Anri Fajol. On je smatrao da je upravljanje jedna od glavnih aktivnosti u svim delatnostima preduzea. Svoje najznaajnije stavove je izneo u delu "Opti i industrijski menadment" (1916.).

2.3.1 Funkcije preduzea

Fajol je celokupnu delatnost preduzea podelio na est funkcija:1. tehnika (proizvodnja i tehnologija)2. komercijalna (nabavka, prodaja, razmena)3. finansijska (optimalna upotreba kapitala)4. zatitna (zatita imovine i osoblja)5. raunovodstvena (trokovi, stanje imovine i statistika)6. administrativna ( predvianje, organizovanje, komandovanje, koordinacija i kontrola)

Naroito naglaava znaaj administrativne funkcije, te predlae da joj se posveti najvea panja. Administrativna funkcija obuhvata: predvianje - istraivanje budunosti i izrada plana aktivnosti organizovanje - izgradnja strukture ljudi i stredstava kako bi se dostigli postavljeni ciljevi komandovanje - stavljanje organizacije u funkciju koordinacija - mousobno povezivanje i usklaivanje svih aktivnosti i napora u preduzeu kontrola - uvid u stanje i stalni nadzor da se sve izvrava u skladu sa postavljenim planom i nareenjima

2.3.2 Principi upravljanja

Efikasno organizovanje i upravljanje treba da se zasniva na kodeksu 14 principa koje je Fajol dao:1. podela rada - podela poslova na pojedince (specijalizacija) zbog nemogunosti pojedinaca da sami obavljaju sloene aktivnosti2. autoritet - pravo na komandovanje i zapovedanje3. disciplina - poslunost i znak pridravanja sporazuma izmeu preduzea i radnika4. jedinstvo komande - primanje nareenja od jednog rukovodioca i podnoenje izvetaja istom5. jedinstvo upravljanja - postoje jedan rukovodilac i jedan plan za skup aktivnosti koje imaju isti cilj6. potinjavanje pojedinanih interesa interesu preduzea - interesi pojedinaca ili grupa ne mogu biti vaniji od interesa preduzea7. nagraivanje osoblja - treba obezbediti radniku dovoljno sredstava za ivot, ali i ohrabriti ga i motivisati na jo veu posveenost poslu8. centralizacija - koncentrisanje autoriteta, odgovornosti i moi u manji broj centara unutar organizacije9. hijerarhijski lanac - od vrha do dna organizacije, svako radno mesto je deo vertikalnog lanca autoriteta (horizontalna komunikacija - "Fejolov most")10. materijalni i socijalni red - svaka stvar i svaki covek treba da su na odgovarajuem mestu11. pravinost i jednakost u tretiranju zaposlenih - rukovodioci vode rauna o zadacima koje podreeni obavljaju, doprinosu koji daju i nagradi koju dobijaju za to12. stalnost uposlenog osoblja - organizacija ulae u zaposlene, ui ih da obavljaju posao, a oni se meusobno usklauju prilikom obavljanja aktivnosti13. inicijativa - pruiti radnicima priliku da neto novo smisle i uspeno primene14. duh zajednitva - uspostavljanje harmonije i jedinstva u preduzeu

2.3.3 Dalji razvoj teorije

Lindal Arvik i Luter Galik su se bavili problemima podele rada i grupisanja po sektorima, kako bi se dostigao najvii nivo racionalnosti u organizaciji. Izvrili su podelu rada prema: svrsi (proizvodi i usluge) procesima rada (tehniko-tehnoloki) klijenteli mestu i vremenu (radno vreme, sezone)

Dejms Muni i Alan Rajli dali su veliki doprinos u razvoju administrativne teorije upravljanja. Postavili su principe upravljanja:1. Principi koordinacije radnih aktivnosti (vertikalna i horizontalna)2. Princip hijerarhije u organizaciji i delegiranja autoriteta3. Funkcionalni princip po kome se zadaci grupiu u sektore i odeljenja4. Princip tabnih organa (pruanje strunih saveta i informacija upravljakim organima)

2.4 Teorija birokratske organizacije

Birokratske organizacije zasnivaju se na opirnom skupu unapred odreenih pravila po kojima funkcioniu.

2.4.1 Rani istorijski razvoj

Istorija razvoja birokratske organizacije prati dve paralelne struje, istonu i zapadnu. Zapadna struja je zasnovana na poetnim strukturama koje su razvijane u imperijama Sumera, Vavilona i Egipta. Zabeleeni su sluajevi kada su vladari drevnih imperija po principu negativne selekcije birali najblie saradnike koji su bili dovoljno nesposobni da ne predstavljaju pretnju koja bi ih mogla sruiti sa vlasti. Upravo zbog toga je razvijana objektivna administracija regrutovanjem pismenih pojedinaca po utvrenim pravilima koja su garantovala stabilnost i red. Takav sistem je prenet u rimsku imperiju. Imperator Avgust Oktavijan stvorio je nepristrasan sistem administracije carstva zasnovan na jasno odreenim pravilima.

Razvoj istone struje znaajan napredak doivljava tokom drugog veka pre nove ere za vreme imperatora Wu dinastije Han. Konfuijanizam je tada usvojen kao filozofija razvoja drave i postao dominantna sila razvoja dravne administracije. Wu je uredio dravnu administraciju po nepristrasnom sistemu testova i ispita koje su polagali dravni inovnici. Tokom vladavine dinastije Quing ustanovljen je sistem ispitivanja na optinskom, provincijskom i dravnom nivou.

Moderni razvoj birokratske organizacije vezuje se za pruskog kralja Frederika Velikog. On je uveo sistem inova i standardizovane uniforme, proirio i unapredio propise i regulacije ponaanja u vojsci, uveo standarde za opremu i oruje vojnika i sproveo usku specijalizaciju svakog izvrioca.

2.4.2 Doprinos Maksa Vebera

Veber je drutvenu organizaciju prouavao sa stanovita vlasti, moi, njenog funkcionisanja i stanovita racionalnosti. mo - izgledi da se u okviru jednog drutvenog odnosa sprovede sopstvena volja uprkos otporu drugih autoritet - izgledi da e odreene osobe slediti komandu tano formulisanog sadraja disciplina - izgledi da e se deo odreenog velikog broja ljudi, zahvaljujui navici, brzo, ematski i automatski pokoriti jednoj naredbi

Tri osnovna tipa autoriteta koje Veber smatra legitimnim: autoritet racionalnog karaktera - zasniva se na poloaju u organizaciji autoritet tradicionalnog karaktera - osobe koje su po tradiciji dobile autoritet autoritet harizmatskog karaktera - zasniva se na skupu osobina koju neko poseduje, a koje izdvajaju tu osobu od obinih ljudi

Karakteristike racionalne vlasti:1. postoji konstantna organizacija izvrenja slubenih funkcija2. postoji opis kompetencija upravljakih organa3. postoji princip hijerarhije4. postupa se po pravilima5. zaposleni racionalno koriste sredstava6. poloaj u organizaciji se ne moe prisvojiti7. upravljaki akti, odluke i pravila su formulisani u pisanoj formi

Najistiji tip legalne vlasti je ona vlast koje se vri posredstvom birokratskog aparata. Izvrioci se u birokratskoj organizaciji nazivaju inovnici, i Maks Veber je utvrdio sledee njihove osobine:1. jedinstvena sistemska disciplina i kontrola u vrenju slube2. svaka pozicija ima jasno odreene nadlenosti3. organizovani su po hijerarhijskom poretku4. lino su slobodni i pokoravaju se samo objektivnim slubenim dunostima5. kandidati se postavljaju na poziciju prema prilagoenosti poziciji i kvalifikaciji6. odvojeni su od vlasnitva nad slubenim sredstvima7. inovnici se odnose prema slubi kao prema jedinom i glavnom zanimanju8. za rad se kompenzuju platom9. vide mogunost za napredovanje

2.4.3 Savremena gledita na racionalne sisteme i birokratsku organizaciju

Jedan od najveih problema teorije organizacije je kako eliminisati subejktivnost u donoenju odluka u organizaciji, i kako usmeriti odluke i akcije ka dobrobiti i reenjima optimalnim za interese organizacionih stejkholdera.U birokratskoj organizaciji dominiraju dva pristupa:1. logika posledice - analizira svaku pojedinanu odluku i pokuava da je racionalizuje kroz proraune i logiko zakljuivanje2. logika prikladnosti - nudi ablone za odluivanje pri emu se situacija prepoznaje i svrstava u neku od kategorija

"Logika posledice" podrazumeva:1. poznavanje alternativa - poznavanje svih mogunosti2. poznavanje posledica odluke - ime e rezultovati postojee alternative3. poznavanje preferenci - koja posledica donosi vie vrednosti

Dve mogunosti uesnika u organizaciji:1. idealno racionalni uesnik - ima jasno znanje o alternativama, posledicama odluke i preferencama2. ogranieno racionalan uesnik - ima nesigurnost i dvosmislenost u poznavanju alternativa, njihovih posledica i preferenci

Postoje razliiti problemi u organizacionim pitanjima: alternative nisu jasne posledice odluka zavise od velikog broja faktora korisnost i preference posledica odluka su nejasne uesnici nemaju vremena ili znanja da obave potrebne proraune obavljanje prorauna nije isplativo

Stoga vrlo esto logiku posledice zamenjuje logika prikladnosti. Logika prikladnosti se zasniva na unapred odreenim pravilima, i odluke se donose na osnovu razmatranja da li su u skladu sa pravilima.

Uslovi za postojanje logike prikladnosti: klasifikacija bitnih procesa i dogaaja u organizaciji jasno definisane formalne pozicije ponaanje uesnika na osnovu pravila, formalne pozicije i dogaaja

Razmatranje birokratske strukture jednog od vodeih modernih autora Gereta Donsa dovodi do esti principa birokratske strukture:1. birokratija se zasniva na principu legitimnogo racionalnog autoriteta2. organizacione pozicije se popunjavaju na osnovu tehnikih kompetencija izvrilaca, a ne na osnovu drutvenog statusa, prijateljstva ili nsleivanja3. dunosti, odgovornosti i autoritet za odluivanje treba da budu jasno opisani4. uloge u birokratiji su organizovane hijerarhijski, tako da svaku niu poziciju kontrolie i nadgleda via pozicija5. pravila, standarde radne procedure i norme treba da se koriste za kontrolu ponaanja i odnosa izmeu uloga u organizaciji6. administrativne odluke i pravila se formuliu u pisanoj formi

Danas se birokratski tip organizovanja primenjuje u brojnim organizacijama kao to su dravna administracija, vojska, korporacije na stabilnim tritima, zdravstvo, sudstvo i kolstvo.

2.4.4 Kritika modela birokratske organizacije

Pozitivna strana birokratske organizacije je eliminacija samovolje, a negativna je to organizacija postaje mehanika, jer je neelastina, stalna i unapred odreena.

Karakteristike birokratske organizacije:1. specijalizacija2. racionalnost3. profesionalizam4. depersonalizacija slube5. autonomija u nadlenosti slube6. stalnost slube7. rast i irenje birokratskog aparata

Problemi birokratske organizacije: previe specijalizacije moe da smanji svest o irim posledicama delovanja na individualnom nivou u organizaciji rigidne i interne procedure mogu usporiti ili onemoguiti proces donoenja odluka fenomeni psihologije masa mogu onemoguiti promene u organizaciji ili je onesposobiti da uvidi svoje greke i svoja ogranienja neslaganje sa miljenjima koja su konfrontirana sa propisima kreiranje sve vie pravila i procedura dovodi do poveanja kompleksnosti i gubitka koordinacije postojea pravila se mogu ignorisati nedozvoljavanje da lanovi organizacije koriste zdrav razum

3. BIHEVIORISTIKI PRISTUP ORGANIZACIJI

Sve do pojave pravca meuljudskih odnosa u teoriji organizacije, obraanje panje na oveka, njegove potrebe i specifinosti u organizaciji je bio izuzetak produhovljenih pojedinaca.

3.1 Pristup meuljudskih odnosa

3.1.1 Prethodnici kole meuljudskih odnosa

Jedan od prvih teoretiara, Oliver eldon, svoje stavove i poglede izneo je u knjizi "Psihologija menadmenta" (1923.). U odnosu na radnika kao pojedinca, eldon uvodi sledea pravila:1. uee radnika u odreivanju uslova rada2. dostupnost savremenog ivotnog standarda3. postojanje slobodnog vremena4. sigurnost radnika u sluaju besposlice5. uee radnika u drutvenom prosperitetu6. jednakost izmeu rada i upravljanja

Sledei znaajan prethodnik meuljudskog pristupa je Meri Parker-Folet, koja je doprinela socijalnom i psiholokom tretiranju organizacije. Ona je uvidela da udruivanjem u grupe emocije rastu do veoma visokih razmera i da one karakteriu svaku aktivnost individue kao lana grupe.

Kljuni principi organizacije:1. Koordinacija direktnim kontaktom - svi ukljueni u organizacioni proces moraju biti u stalnom kontaktu2. Koordinacija u ranim fazama - ljude treba ukljuiti u donoenje odluka i formulaciju planova na poetku poduhvata, jer se kroz participaciju poveava motivacija i moral3. Koordinacija kao reciproan odnos svih faktora u situaciji - sve veze izmeu faktora se moraju razmotriti4. Koordinacija kao kontinualan proces - bitno je kontinualno deliti i kombinovati znanja i odgovornosti u procesuMeri Parker-Folet dola je i do nove koncepcije konflikata i autoriteta. Prema njenom miljenju konflikt je pojava razlike u miljenjima, u interesima. Konflikt takoe moe biti progresivan, jer moe razviti novi pravac miljenja. Ona takoe zagovara pristup vlasti koji podrazumeva "mo sa" a ne "mo nad" drugim ljudima. Lideri moraju znati kako da stvore mo grupe umesto da primenjuju linu mo.

3.1.2 Hotornski eksperiment

Veliki uticaj na kasniji razvoj teorija o ponaanju u organizaciji ostavio je Elton Majo sa svojim saradnicima Fric Rotlizbergerom i Tomasom Nortom Vajthedom. Majo je sproveo uveni Hotornski eksperiment (1924.-1932.) kroz etiri osnovne faze:1. Eksperiment sa osvetljenjem (preferencije prema nivou osvetljenja zavise od subjektivnih faktora)2. Eksperiment sa promenom radnih uslova (uvoenje pauza i toplih obroka dovelo je do poveanja produktivnosti)3. Intervjuisanje (razlozi zadovoljstava i nezadovoljstava radnika zavise od njihovih socijalnih iskustava u grupama i van preduzea)4. Istraivanje ponaanja (vea produktivnost u slobodnijim uslovima rada)

3.1.3 Zakljuci kole meuljudskih odnosa

Zakljuke iz izvoenja Hotornskog eksperimenta Elton Majo izlae u svojim delima "Ljudski problemi industrijske civilizacije" (1933.), "Drutveni problemi industrijske civilizacije" (1945.) i "Politiki problemi industrijske civilizacije" (1947.).3.2 Organizaciono ponaanje

Organizaciono ponaanje je disciplina koja se bavi sistematskim prouavanjem pojedinaca, grupa i organizacije da bi se ponaanje pojedinaca u organizaciji razumelo i predvdelo, kao i da bi se njime bolje upravljalo.

Po esteru Bernardu, osnovni zadaci menadera u vezi organizacije su:1. Odravanje organizacione komunikacije - definisanje formalnih pozicija, popunjavanje tih pozicija, i obezbeivanje funkcionisanja neformalne organizacije2. Obezbeivanje osnovnih usluga pojedinaca koji uestvuju u organizaciji - dovoenje lanova organizacije u kooperativne odnose sa organizacijom i preuzimanje usluga3. Formulacija svrhe i ciljeva organizacije - dugorone odluke o svrsi donosi vrh, stoga je vano obezbediti prihvatanje svrhe kljunih ciljeva organizacije na niim nivoima

Organizaciono ponaanje karakteriu:1. Interdisciplinarnost - kombinuje organizacionu teoriju i saznanja psihologije2. Korienje naunih metoda - uglavnom drutvenih nauka, analiza prikupljenih podataka, i formiranje modela3. Praktian fokus - direktna primena razmatranja na organizaciona pitanja4. Kontigentno razmiljanje - dokazane tvrdnje razliito funkcioniu u razliitim okruenjima

Osnovni koncepti o ponaanju u organizaciji: individualni (opaanje, znanje i uenje, motivacija) grupni organizacioni

3.2.1 Opaanje

Opaanje je proces primanja informacija iz spoljnog okruenja i njihova obrada u utiske koje stiemo u okruenju. Na opaanje utie sledei skup faktora: subjekat opaanja - interesovanja, oekivanja, iskustva, motivi, vrednosti, raspoloenja okruenje opaanja - fiziki uslovi, drutveno okruenje, organizacioni kontekst objekat opaanja - kontrast sa postojeim okruenjem, intenzitet drai, veliina, ponavljanje/novine

Teorija atribucije: opaenu pojavu moemo pripisati objektivnim ili subjektivnim faktorima u zavisnosti od: konzistentnosti - koliko je puta posmatrana osoba isto radila u prolosti distinktivnosti - koliko je puta posmatrana osoba isto radila u razliitom okruenju konsenzusa - koliko puta druge osobe rade slino u slinim situacijama

Opaanje u organizaciji se iskrivljuje na puno razliitih naina: mentalni modeli - tokom obrazovanja i razvoja osobe usvajaju specifine naine razmiljanja projekcija - kada se drugim osobama pripiu stavovi, vrednosti i motivi koje mi sami imamo efekat prvog utiska - u organizacionom ponaanju prvi utisak je veoma vaan efekat poslednjeg utiska - najsveiji utisak ima vie uticaja na stavove nego utisci pre njega stereotipi - kategorizovati, homogenizovati i diferencirati ljude prema fizikom izgledu halo efekat - (Edgar Torndajk) fiziki atraktivne osobe u proseku imaju viu platu

"Doharijev prozor" (Dozef Luft i Hari Ingram) - svest dele na dve dimenzije: poznatu pojedincu i poznatu drugima. Otvorena oblast je poznata svima, slepa je poznata drugima ali ne i pojedincu, skrivena je poznata pojedincu ali ne i drugima, i nepoznata oblast je nepoznata i za jedne i za druge.3.2.2 Znanje i uenje u organizaciji

Veoma prihvaena je podela na eksplicitna i implicitna (tacitna) znanja. Eksplicitno znanje je znanje koje se lako prenosi, a implicitno ono koje se teko strukturira ili formalizuje.

Robert Kac daje strukturu potrebnih znanja rukovodilaca:1. Tehnika znanja - potrebna su svim rukovodiocima na niim nivoima jer se oni nalaze u centralnoj oblasti izvravanja radnih zadataka2. ira koncepcijska znanja - apstraktno razmiljanje o organizaciji i njenim problemima3. Humanistika znanja - znanje i sposobnost menadera da podreene i saradnike razumeju i usmere u dobro koordinirane i homogene grupe i timove

Praktini algoritam u prenoenju znanja manje iskusnom zaposlenom: odrediti ciljeve i pripremiti okruenje (odreivanje posla, stvaranje pravih uslova i realnog okruenja) davanje instrukcija (priprema, razdvajanje posla na komponente, obuka) testiranje i kontrola (praktina proba i pratee aktivnosti)

Skiner je eksperimentisao na ivotinjama i ljudima i zakljuio da oni menjaju ponaanje tako da maksimizuju pozitivne impulse i minimiziraju negativne. To je dovelo do zakljuaka da na uenje utie pozitivno pojaavanje, negativno pojaavanje, kanjavanje i gaenje.

Metode sticanja znanja mogu biti:1. U okviru obavljanja redovnog posla: motoda rotacije poslova - menader privremeno obavlja neki drugi posao u organizaciji metoda akcionog uenja - (Redinald Revans) menaderi se sastaju i dele iskustva radi efikasnijeg reavanja problema ukljuivanje u istraivaki rad uz posao - menaderi stiu korisna znanja "coaching" - praksa gde menader dobija "gurua" koji mu pomae da se razvije2. Van okvira obavljanja redovnog posla: metoda studije sluaja - reavanje sluajeva iz prakse poslovanja realnih kompanija menaderske igre - sticanje znanja kroz drutvene igre trening senzitivnosti - treniranje menadera da opaaju druge uesnike u organizaciji klasini seminari - programi usavravanja menadera interaktivni online seminari - internet alati za uenje i usavravanje igranje uloga - menader glumi (kupca, kolegu...) da bi stekao znanje o njihovim perspektivama

3.2.3 Motivacija

Motivacija je skup faktora koji utiu na usmerenje, nivo i trajnost napora koje pojedinac ulae u obavljanje posla.

Teorije potreba - Maslovljeva teorija hijerarhije faktora

Prema teorijama potreba, dominirajui inioci ili stimulansi motivacija su ljudske potrebe. Najpoznatija teorija o ljudskim potrebama je ona koju je dao Abraham Maslov koji je motivaciju posmatrao kao hijerarhiju pet potreba.1. Fizioloke potrebe - osnovne ljudske potrebe za biolokim odranjem i produenjem vrste (voda, hrana vazduh, san, seks)2. Potrebe za sigurnou - potrebe za sigurnom sredinom bez fizikih i psiholokih pretnji3. Drutvene potrebe - potrebe za pripadanjem, druenjem, ljubavlju4. Potrebe za cenjenjem - polaze od samopotovanja (potrebe za ugledom, reputacijom, slobodom, uspehom)5. Potrebe za samokarakterizacijom - (Kurt Goldtajn) elja za samoostvarivanjem, tendencija da se ovek aktualizuje u onome to potencijalno jeste

Zakljuci Maslovljeve teorije hijerarhijskog nastojanja potreba su: potrebe nieg nivoa najee moraju biti ispunjene pre ispunjenja potreba vieg nivoa kada se jednom zadovolje potrebe nekog nivoa, njihova motivaciona snaga opada brojne potrebe razliitih nivoa nas istovremeno motiviu postoji vie naina da se zadovolje potrebe vieg nivoa u odnosu na potrebe nieg nivoa

ERG teorija

Klejton Alderfer je dao ERG teoriju koja se bazira na potrebama, ali postoje tri osnovne razlike.1. mehanizam regresije - ako se neka potreba vieg nivoa ne zadovoljava due vreme, ona se moe fokusirati na potrebu nieg nivoa2. vie potreba se mogu aktivirati u isto vreme3. Maslovljevu podelu koriguje na tri grupe potreba - potrebe za postojanjem (fizioloke i potrebe za sigurnou) potrebe za meuljudskim odnosima (drutvene potrebe) i potrebe za stalnim rastom i razvojem (potrebe za cenjenjem i samoaktualizacijom)

Teorija potreba: Meklilandova teorija steenih potreba

Dejvid Mekliland je dao teoriju potreba koja se razlikuje od prethodnih jer je dodao ideju da snaga potrebe moe da se menja kroz uticaj okruenja. Tri osnovne potrebe po njemu su:1. Potreba za postizanjem - potreba da se posao obavi na bolji, efikasniji nain, da se reavaju problemi ili da se obave sloeni zadaci2. Potreba za pripadnou - elja da se uspostave i odravaju prijateljski odnosi sa drugim osobama3. Potreba za moi - potreba da se uspostavi kontrola nad drugima, da se utie na njihovo ponaanje

Teorija potreba: Hercbergova teorija motivacione higijene

Frederik Hercberg je utvrdio da uzroci zadovoljstva i nezadovoljstva poslom potiu iz dve posebne grupe faktora ("teorija dva faktora") Osnovna pretpostavka je da faktori mogu i demotivisati a ne samo motivisati.Unutranji faktori (direktno utiu na zadovoljstvo u radu i jaki su motivatori): uspeno postizanje ili kompletiranje nekog vanog zadatka priznanja i pohvale lini rad odgovornost za svoje ili i za poslove drugih napredovanje i lini razvoj

Spoljani faktori (destimulativno deluju na radnike): politika preduzea i procedure koje se sprovode nadzor, kontrola na poslu kvalitet meuljudskih odnossa sa kolegama radni uslovi plata sigurnost na poslu

Teorija pravinosti: Adamsova teorija pravedne nagrade

Iz grupe teorija pravinosti izdvaja se rad autora Stejsi Adamsa koja se zasniva na pretpostavci da je vaan faktor u motivaciji za rad ocena pojedinca o pravinosti odnosa izmeu doprinosa koje zaposleni postiu u radu i nagrade koju za taj trud dobijaju. Pojedinac u organizaciji ne samo da procenjuje sopstveni trud sa onim to od organizacije dobija, ve taj odnos uporeuje i sa drugim zaposlenima.

Teorija oekivanja: Viktor Vrum

Viktor Vrum je postavio teoriju po kojoj je pojedinac motivisan u zavisnosti od tri koncepta: oekivanje - verovanje da e napor koji ulae doneti prihvatljive performanse instrumentalnost - verovanje da e performanse biti nagraene valentnost - verovanje da e vrednost nagrade biti pozitivna za posmatranu osobuUkoliko je jedan od faktora nula, moe se oekivati da i ukupna motivacija praktino bude nula, to se moe izraziti formulom: Motivacija = Oekivanje x Instrumentalnost x Valentnost

Teorija postavljanja ciljeva: Lok i Lotam

Edvin Lok i Geri Lotam pokazali su da i sam postavljeni cilj moe biti motivator, jer pojedinci postavljeni cilj mogu posmatrati kao sredstvo za poveanje sopstvenih sposobnosti. Ukoliko ljudi veruju da mogu da ostvare cilj, oni e uporno usmeriti trajne napore da bi ga dostigli, i na kraju osetiti ponos zbog uspeha. Ciljni uinak koji se postavlja po Loku i Lotamu treba da bude teak, ali dostian i prihvatljiv.

3.2.4 Mo i status

Mo

Mo se moe definisati kao kapacitet pojedinaca da utiu na ponaanje drugih. Mo se moe izraziti u dva vida, latentni potencijal (sprovoenje sopstvene volje u drutvenom odnosu) i stvarna mo (ispoljeni potencijal, ostvareni uticaj).

Harold Lasvel i Abraham Kaplan navode sledee izvore moi u drutvenim odnosima: autoritet, nagrade i kazne, znanje i vetina, uspeh u vrenju svoje funkcije, broj podreenih, drueljubivost, line osobine.

Don Fren i Bertram Rejven su identifikovali pet izvora moi: prinuda, nagrada, legitimnost, referentnost, strunost.

Prethodna istraivanja sistematizuje emerhorn i navodi dve grupe izvora moi:1. mo iz pozicije (legitimnost, nagrada, prinuda, proces, informacija, predstavljanje)2. mo iz izvora (ekspertiza, racionalno ubeivanje, referentna i koaliciona mo)

Legitimnost - verovanje podreenih da nadreeni ima legitimno pravo da kontrolie njihovo ponaanje Nagrada - informie izvrioca o stepenu kvaliteta njegovog rada i zalaganja Mo prinude - zasniva se na mogunosti menadera da utie na smanjenje plate, suspenziju, dodelu nepoeljnog zadatka, gubitak pozicije itd. Procesna mo - kontrola na odreenim procesima u organizaciji Informaciona mo - mogunost da se pristupi informacijama i da se one kontroliu Mo predstavljanja - formalna mogunost da pojedinac govori u ime neke grupe ili cele organizacije Ekspertiza - mogunost da se kontrolie ponaanje druge osobe preko posedovanja znanja i iskustva Racionalno ubeivanje - lini izvor moi koji dolazi iz uloenog napora da se kroz diskusiju osoba ubedi da se ponaa na odreeni nain Referentna mo - mogunost i sposobnost menadera da utie na podreene snagom linog primera Koaliciona mo - sposobnost da se utie na ponaanje drugih preko uea u koalicijama, najee formalnim na bazi interesa

Status

Status predstavlja pozicije kojima su odreena prava, dunosti, odgovornosti, imuniteti i neka ogranienja u ponaanju. Izvori statusa mogu biti formalni (organizacija) i individualni (sama linost).

Izvori statusa iz formalne organizacije: posao (to je blii osnovnoj delatnosti preduzea, to je status vii), nivo u organizacionoj hijerarhiji, formalni autoritet, broj formalnih podreenih.

Individualni izvori statusa: starost, sta u organizaciji, obrazovanje, strunost i vetine, drutvenost, rasa, religija, poreklo, pol.

3.2.5 Grupa, koalicija i tim

Edgar ein definie psiholoku grupu kao vie ljudi koji su u meusobnoj interakciji, psiholoki su svesni i prihvataju jedan drugoga, razumeju se i prihvataju kao grupa.

Grupe se razlikuju od prostog zbira pojedinaca jer:1. su lanovi grupe u meusobnoj interakciji2. lanovi grupe veruju da postoji zajedniki cilj

Po svom poreklu grupe mogu biti formalne (radne i komandne) i neformalne (interesne i prijateljske). Komunikacije u grupi su veoma znaajne za funkcionisanje cele organizacije, posebno za radne grupe u organizaciji, i vre se linijski odozgo nadole.

Komunikacija od rukovodioca ka podreenim zasniva se na pet osnovnih principa za to:1. zadatak i radne instrukcije2. informacije koje objanjavaju odnose sa drugim organizacionim zadacima3. informacije o organizacionim procedurama i praktinom sprovoenju4. povratne veze od podreenih o izvrenju zadataka5. informacije o znaaju posla

Komunikacije odozgo nadole mogu biti redukovane i usmerene nagore. To su informacije o:1. sebi i svojim problemima2. drugima i njihovim problemima3. organizacionoj praksi i politici4. ta treba da se uini i kako

Kac i Kan vide smetnju za komunikacije odozdo nagore u hijerarhijskoj i administrativnoj strukturi organizacije u stavovima. Da bi se uspostavili dobri odnosi u radnoj grupi, mora se uspostaviti otvorena i ravnopravna komunikacija meu njenim lanovima.

Specifina vrsta grupa su koalicije, koje se formiraju izmeu pojedinaca i grupa u organizaciji. Najee nastaju kada se neki problem u organizaciji ne moe reiti uhodanim formalnim nainima.Kevin Hula uoava tri grupe lanova u koaliciji: kljuni igrai, osnivai uesnici, specijalisti usputni, periferni lanovi

Kljuni igrai koaliciju odravaju kroz: identifikovanje zainteresovanih strana i organizacija u orkuenju identifikovanje motivacije koju potencijalni uesnici imaju za koaliciju praenje istorije individualnih i meugrupnih relacija potencijalnih uesnika u koaliciji rade na drutvenoj razmeni

Tim se moe definisati kao grupa ljudi okupljena da uz korienje komplementarnih vetina koje poseduju postigne zajedniki cilj, za koji dele kolektivnu odgovornost.

Osnovnih pet faza funkcionisanja tima su:1. formiranje - formalno okupljanje i meusobno upoznavanje2. "olujna" faza - takmienje za pozicije u timu3. normiranje - definisanje normi, uloga i zadataka4. obavljanje posla - uspena koordinacija i saradnja radi obavljanja posla5. rasputanje - fokus se pomera sa posla na arhiviranje znanja i socijalnog kapitala

Vana dimenzija tima je opunomoenje koje zavisi od stepena u kom lanovi tima oseaju da: su kompetentni da obave zadatke vezane za posao (mo) obavljaju vane i vredne zadatke (znaaj) imaju mogunost da odluuju kako e se obaviti zadaci (autonomija) oseaju da su obavljen rad i postignuti ciljevi pozitivno uticali na organizaciju (uticaj)

Sledea vanija dimenzija tima je kohezivnost, stepen povezanosti sa timom koju oseaju lanovi i motivacija lanova da se ostane u njemu. Kohezivnost zavisi od: slinosti lanova, veliine, interakcije, tekoe ulaska u tim, uspeha koji tim postie, spoljne konkurencije i pretnje.

3.2.6 Rukovoenje

Faktori koji utiu na uspeh ili neuspeh u rukovoenju su: rukovodilac podreeni teorije rukovoenja tipovi ili stilovi rukovoenja

Rukovodilac

Rukovodilac i njemu podreena grupa radnika stalno su u meusobnoj interakciji. Kvalitet interakcije zavisi od stava i koncepcije voenja od strane rukovodioca.

Podreeni

Uloga podreenih je da koristei svoja znanja i mogunosti, vre svoju ulogu prema uputstvima rukovodilaca. Stav radnika prema rukovodiocima veoma je uslovljen stavom i tretiranjem radnika od strane rukovodilaca. U tom smislu je Daglas MekGregor dao dve teorije, tzv. teoriju X i teoriju Y.

Teorija X - Tradicionalno gledanje na zapovedanje i kontrolu

Teorija X polazi od sledeih pretpostavki: proseno ljudsko bie ne voli da radi i izbegava rad kad god to moe zbog tih osobina, veina ljudi mora biti prisiljavana, upuivana i kontrolisana, zastraivana da bi ih doveli u situaciju da uloe odgovarajui trud za postizanje ciljeva organizacije proseno ljudsko bie voli da mu se zapoveda, eli da izbegne odgovornost, ima relativno malo ambicija i hoe sigurnost iznad svega

Teorija Y - Integracija ciljeva pojedinaca i ciljeva organizacije

Teorija Y je u tesnoj vezi sa unapreenjem ljudskih resursa. Pretpostavke teorije Y o ljudima su sledee: troenje fizikih i mentalnih snaga u radu je prirodno kao i u igri ili odmoru spoljna kontrola i pretnja kaznom nisu jedini naini da se uini napor u dostizanju ciljeva organizacije obaveza prema ciljevima funkcija je nagrada vezanih za njihovo dostizanje proseno ljudsko bie ui u odgovarajuim uslovima ne samo da prihvati, nego i da trai odgovornost sposobnost za primenu relativno visokog stepena mate, genijalnosti i kreativnosti u reavanju problema organizacije je veoma iroko rasprostranjeno u populaciji u uslovima modernog industrijskog ivota intelektualni potencijali prosenog ljudskog bia su samo delimino iskorieni

Osnovu za primenu teorije Y ini integracija interesa organizacije i pojedinaca u njoj. U tom smislu treba ostvariti takvu situaciju da podreeni mogu ostvarivati svoje ciljeve ulaganjem i usmeravanjem svojih napora ka ciljevima organizacije. Znaajan koncept u teoriji Y je i samokontrola, koja se moe primenjivati tamo gde je dostignut neki nivo integracije interesa pojedinca i organizacije.

Teorije liderstva

Postoje tri velike grupe teorija liderstva:1. Teorije osobina linosti2. Teorije ponaanja3. Situacione teorije

Najranija istraivanja na temu liderstva prouavala su uspenost lidera u zavisnosti od linih osobina. U osnovi ovog pristupa je pretpostavka da neki ljudi poseduju odreene osobine koje drugi nemaju i koje ih ine "prirodnim voama". Istraivanja su pokazala da ne postoji jaka korelacija izmeu linih osobina i uspenosti lidera, i da se lideri ne raaju, ve stvaraju. Stogodil je 1948. otkriva vane odlike uspenih lidera koje se javljaju manje vie u svim ispitivanjima: opta inteligencija, inicijativa i upornost u reavanju problema, razumevanje potreba drugih i dr. 1974. potvruje znaaj istih osobina i pridodaje nove: agresivnost, nezavisnost i otpornost na stresne situacije. Zakljuak koji je izveo je da vanost svake osobine zavisi od situacije i ne postoje osobine koje su neophodne ili dovoljne da bi se postao lider.

Nakon neuspeha u postavljanju jedne univerzalne teorije liderstva, panja istraivaa se okree ka ponaanjima lidera. Ova grupa istraivanja bavi se, pre svega, identifikacijom efektivnog menaderskog ponaanja. Prva istraivanja sprovedena na univerzitetu u Ohaju utvrdila su dve iroke kategorije liderskog ponaanja:1. Obzirno ponaanje - prijateljsko ponaanje prema podreenima (pruanje podrke, briga o njihovom zadovoljstvu, injenje usluga, nalaenje vremena za njihove probleme, konsultovanje u vezi znaajnih pitanja, prihvatanje sugestija)2. Strukturiranje - voa definie i koordinira aktivnosti svojih podreenih u cilju postizanja formalnih ciljeva grupe (kritikovanje loeg rada, isticanje vanosti ispunjenja rokova, dodela aktivnosti, definisanje standarda uinaka, insistiranje na potovanju procedura itd.)Istraivanja na univerzitetu u Miigenu utvrdila su tri tipa ponaanja:1. ponaanje orijentisano ka zadacima2. ponaanje orijentisano ka odnosima3. participativno rukovoenje

Trea klasifikacija ponaanja koja se zasniva na odnosu rukovodilaca prema podreenim:1. Autokratski tip rukovoenja - rukovodilac uskrauje svako pravo podreenim da uestvuju u reavanju raznih problema2. Participativni (demokratski) tip rukovoenja - rukovodilac omoguava podreenim da uestvuju sa svojim predlozima u reavanju raznih problema i donoenja odluka u okviru radne grupe3. Liberalni tip rukovoenja - podreeni dobijaju zadatke, orijentacione uslove i rokove izvrenja, i potpuno su samostalni u radu

Iako se i dalje nastavilo sa istraivanjima osobina i ponaanja uspenih voa, novi fokus istraivaa bio je na situaciji u kojoj se odvoja proces upravljanja. Situacioni (kontigentski) pristup podrazumeva da jedna stvar zavisi od druge i da su pojave u meusobnoj interakciji. U situacionim teorijama efikasnost liderstva zavisi od konteksualnih faktora koji utiu na ovaj proces: karakteristike sledbenika, priroda zadatka, karakteristike organizacije, karakteristike okruenja. Pretpostavka je da e razliiti atributi biti efikasni u razliitim situacijama i da isti atribut nije optimalan za sve situacije.

3.2.7 Konflikti i stres u organizaciji

Definicije i uzroci konflikata

Konflikt je oblik interakcije pojedinaca koji se razlikuju u interesima, percepcijama i preferencama. Osnovni uzroci konflikata: Strukturalni: nekompatibilni ciljevi, razlike u kulturi, zajedniki resursi, meuzavisnost, oskudni resursi, dvosmislena pravila i nadlenosti, nedostatak komunikacije, sukob autoriteta i specijalizacija u odreenoj oblasti Lini: barijere u komunikaciji, stil upravljanja konfliktima, razlike u kulturi, emocije, percepcija, osobine linosti, vetine i mogunosti, vrednosti i etika

Vrste konflikata

Intrapersonalni (unutranji) konflikti - konflikti koji se pojavljuju kod pojedinaca u procesu odluivanja. Mogu biti: privlano-privlani, odbojno-odbojni i privlano-odbojni.

Konflikti uloga - dolaze kao posledica vrenja razliitih uloga u organizaciji i van nje. Kris Argiris tretira psiholoke probleme rada, kao na primer otuenje, rukovoenje, frustraciju i samoaktualizaciju. Smatra da do konfliktnih situacija dolazi jer je zrela linost samostalna i zna da se racionalno ponaa, to se ne podudara sa propisanim ponaanjem organizacije. Mar i Sajmon smatraju da unutranji konflikti nastaju kada u izboru alternativa postoje: neprihvatljivost, nemogunost poreenja i nesigurnost.

Interpersonalni konflikti - konflikti izmeu razliitih pojedinaca. Znaajni su konflikti izmeu rukovodilaca i podreenih. Ovakvi konflikti su veoma esti meu rukovodiocima i strunjacima specijalistima koji svoj posao znaju bolje od rukovodilaca.

Konflikti u grupama i timovima - nastaju jer su timovi i grupe esto homogeni u stavovima i ponaanjima. Konflikti se brzo reavaju i eskaliraju.

Meugrupni sukobi - mogu nastati meu grupama na istom hijerarhijskom nivou i meu grupama na razliitim hijerarhijskim nivoima u organizaciji. Mar i Sajmon daju ire i opte uzroke ovih konflikata: postojanje pozitivno shvaene potrebe za zajednikim donoenjem odluka, razlike u ciljevima, razlike u opaanjima stvarnosti.

Reavanje konflikata

Glavni inioci konflikata u zajednikom donoenju odluka jesu dodela sredstava i njihova raspodela. Reavanje konflikata po klasinom pristupu moe se izvriti na tri osnovna naina: prihvatanje dominacije jedne strane u sukobu dokazom da ni jedna strana nije u pravu pa je reenje status kvo kompromis meu stranama do koga se dolazi pogaanjem

Tomas-Klimanova matrica navodi pet metoda reavanja konflikata: takmienje, izbegavanje, prilagoavanje jedne strane, kompromis i saradnja.

Stres

Stres je adaptivna reakcija na izazovnu ili preteu siituaciju. Pojedini istraivai razlikuju distres (negativan stres) i eustres (pozitivan stres). Izvori stresa su: organizacioni - zahtevi posla i oekivanja uinka, nejasnoa zadatka, konflikti uloga, etiki problemi, narueni meuljudski odnosi, prebrzo ili presporo napredovanje u karijeri, fiziki uslovi rada lini - porodini finansijski i ostali lini problemi

3.2.8 Participacija i grupno odluivanje

Edvin Flipo navodi kao vrednost participacije: rast produktivnosti rada i podizanje morala radnika. Kao izvore za rast produktivnosti rada navodi: stimulisanje ideja, stimulisanje veih napora i kooperacija uesnika. U raznim istraivanjima utvreno je da participacija veoma znaajno utie na ponaanje radnika. Participacija je proces u kome radnici uestvuju u donoenju upravljakih odluka u preduzeu. Val i Lieron naglaavaju tri centralna elementa participacije: uticaj, interakcija i raspolaganje.

Prednosti grupnog odluivanja: odluke se bolje prihvataju i vea je posveenost njihovoj implementaciji problem se moe podeliti na vie jednostavnih potproblema uesnici imaju vie informacija, znanja i ostalih resursa da donesu odluke

Mane grupnog odluivanja: vea je mogunost za konflikt postoji mogunost da voe grupe nametnu svoje stavove postoji mogunost da harizmatini lanovi grupe nametnu svoje stavove proces odluivanja due traje

Nivoi i forme participacije

Ne postoje unapred odreena materija i prava po kojima radnici uestvuju u odluivanju, ve to zavisi od volje menadera. Robert vab dao je jedan model participacije koja u sebe ukljuuje tri stepena: nizak, srednji i visok. Ova tri stepena ukljuuju etiri elementa od kojih zavisi stepen participacije podreenih i to su: funkcija ili deo organizacije koji se ukljuuje u uee, organizacioni nivo participanata, znaaj predmeta ili oblasti o kojoj se odluuje, i uestalosti sa kojima se participacija vri.

Kerol Patman razlikuje tri vida participacije: puna (svi uesnici imaju jednak uticaj na donoenje odluka) parcijalna (jedna strana nema ista prava kao druga da donese odluku ali moe da utie na nju) pseudo participacija (radnicima se objanjava doneta odluka i trai njigov pristanak - manipulacija)

Podela participacije koja se zasniva na organizacionoj hijerarhiji u preduzeu: Lokalna participacija - vri se na najniem hijerarhijskom nivou izmeu radnika i operativnih menadera. Odnosi se na odluke koje direktno utiu na proces rada. Srednji nivo participacije - odnosi se na odluke koje se tiu odeljenja, pogona ili sektora. Distantna participacija - odnosi se na najvie nivoe hijerarhije u organizaciji. Odluke koje se donose na ovom nivou odnose se na celu organizaciju.

Participacija, produktivnost i zadovoljstvo u radu

Uvoenje participacije u preduzeima potie iz dva osnovna razloga: za bolju motivaciju radnika u radu, zbog pritiska sindikalnih organizacija u smislu da i radnici uestvuju u upravljanju preduzeima. Iz rezultata eksperimetana proizaao je zakljuak da su radne grupe u kojima se vri participacija u odluivanju o radu daleko produktivnije od grupa koje ne participiraju i da imaju vee zadovoljstvo pri radu.

3.2.9 Kritike teorija o ponaanju

Kritike ukazuju da teorije o ponaanju nita bitno ne menjaju u strukturi, strategiji i procesima, tvrdim faktorima organizacije. One nastoje da ljudska ponaanja objasne sa psiho-socijalnih aspekata sa ciljem da se otkriju stimulansi sa kojima se moe ljudsko ponaanje menjati i usmeravati, i to u pravcu vie motivacije za rad i poveanja produktivnosti rada.

4. NAUKA O UPRAVLJANJU

Glavne karakteristike nauke o upravljanju su:1. primena naunih i kvantitativnih metoda2. sistematinost u analizi i prouavanju problema3. izgradnja odgovarajuih matematikih i simulacionih modela za reavanje problema4. reenja se trae u zatvorenom sistemu strategija

4.1 Operaciona istraivanja

Primena operacionih istraivanja u organizaciji i menadmentu u odreenoj meri predstavlja nastavak razvoja naunog upravljanja. Faze opteg modela operacionih istraivanja:1. Formulacije problema - formulacijom problema se odreuje koju neizvesnost elimo da otklonimo i koje su prepreke za njeno otklanjanje2. Konstrukcija matematikog modela koji reprezentuje sistem koji se tretira - pojednostavljeni formalizovani prikaz transformacije ulaznih u izlazne podatke. Matematiki modeli mogu se razvrstati na osnovu: nivoa procesa odluivanja (mikroekonomski i makroekonomski) pretpostavljenih odnosa izmeu veliina (deterministiki i stohastiki) razvoja u vremenu (statiki i dinamiki) korienih matematikih aparata (linearni i nelinearni) odnosa izmeu subjekata (nekonfliktni i konfliktni)3. Iznalaenje reenja iz postavljenog modela - traenje reenja u matematikom modelu zavisi od metode operacionih istraivanja koja je najpogodnija za reavanje4. Testiranje reenja dobijenih u modelu - provera da li reenja odgovaraju realnosti5. Uspostavljanje kontrole za sprovoenje i modifikaciju reenja - neophodno je obezbediti odgovornost za primenu reenja i korektivnu akciju, ukoliko reenja ne daju oekivanje rezultate kao na modelu6. Praktina primena reenja - primena rezultata operacionih istraivanja u realnosti

4.2 Teorija odluivanja

Celinu menaderskog posla moemo grubo da posmatramo i kao ukupnost odluivanja i organizacije. Odluivanje je vezano za definisanje ciljeva, a organizacija za nain njihovog dostizanja. Panja se dakle usredsreuje na dva problema, usmerena na unapreenje odluivanja: primena racionalnog postupka odluivanja, sa im je povazan nastanak heuristike razvoj i korienje takvih naina odluivanja koji e omoguiti izbor najefikasnijih reenja

Herbert Sajmon upotrebljava pojam heuristike koko bi opisao metode pomou kojih nalazimo reenja vrlo kompleksnih problema. Heuristika je skup jednostavnih efektivnih pravila u procesu ili uenju, koji odreuje kako ljudi reavaju probleme kada za odluivanje nema dovoljno informacija.

4.2.1 Racionalno odluivanje

Donosioci odluka moraju da trae realne alternative, kako da dostignu ciljeve u datim uslovima, to je tipina situacija menaderske uloge i delovanja. Menader se mora pomiriti sa ogranienjima sopstvene racionalnosti. Drugaije reeno, i pored celokupnog napora, racionalnost menadera je ograniena informacijama, vremenom i neizvesnou uslova koji e vaiti u budunosti. Osnove ovakvog gledanja na proces donoenja odluka izgradio je Herbert Simon.4.2.2 Organizacioni sistemi i odluivanje

Vei deo menaderskih odluka se donosi u orkuenju koje ini sama organizacija. Sajmon i Mar u svom delu "Organizacije" (1958.) odstupaju od analize organizacije kao sistema koji se moe prikazati organizacionom emom i afirmiu stav da je organizaciono strukturiranje sloen kongnitivni proces koji zahteva razumevanje i poznavanje organizacije. Ovim delom u teoriju organizacije je uveden potpuno novi pristup - procesiranja informacija.

Sa stanovita menadmenta vrlo znaajan aspekt odluivanja je vezan za odluivanje u uslovima konkurentnosti, ili konflikata interesa. Teorija igara, oblast primenjene matematike, bavi se problemima upravljanja konfliktnim situacijama, kada je raspodela verovatnoa moguih stanja u budunosti nepoznata. Ideju opte teorije igara predstavili su Nojman i Morgentern u knjizi "Teorija igara i ekonomsko ponaanje" (1944.).

4.2.3 Odluivanje u uslovima neizvesnosti i rizika

Najvei broj odluka koje treba da donese jedan menader je povezan sa odreenom dozom neizvesnosti, tako da gotovo svako odluivanje podrazumeva odreeni rizik. Za poveanje verovatnoe da je odluka ispravna postoji mnotvo tehnika, od kojih su najpoznatije: analiza rizika, drvo odluivanja i teorija preferencija.

Karakteristike pristupa analizi rizika: Rizik nije objektivna osobina ili karakteristika nekog objekta ili stanja, nego takva mentalna konstrukcija koja je posledica nekih dogaaja ili promena Donosilac odluke sam bira model kojim e analizirati rizik, pa samim ti prihvata i one "greke" koje sa sobom nosi primena datog modela Verovatnoe i preferencije, osim statistikih podataka, baziraju se na subjektivnim procenama Posmatrane alternative vezuju se za isti cilj ili problem Dobitak i trokovi, koje donosilac odluke vezuje za pojedine alternative, ukazuju i na njegov odnos prema riziku Moe se analizirati onoliko aspekata rizika koliko donosilac odluke eli Uzima u obzir interakciju ljudi sa izvorom rizika Metode se mogu menjati od problema do problema

Jedna od najee korienih analiza je cost-benefit analiza, koja ima za cilj da svaki uticaj odluke izrazi u novanim jedinicama. Jedna od specifinosti je da se ovom metodom analiziraju efekti koji nastaju na "treoj strani", izvan sistema na koji se odluke direktno odnose.

Drvo odluivanja prikazuje kljune trenutke u procesu odluivanja, vorove grananja i verovatnou nastanka dogaaja koja je pridruena nekoj alternativi. Predstavlja primer sekvencijalnog odluivanja, jer se u svakom voru odluivanja radi o odlaganju odluke, u cilju pribavljanja dodatnih informacija o moguim ishodima. Meutim, broj faza, vorova odluivanja se moe ograniiti odreenim metodama, tako da primena ove metode ima iroku i estu primenu.

Trei pristup analizi rizika je nastao zahvaljujui teoriji preferencija, koja polazi od toga da su individualni odnosi prema riziku razliiti. Pojedini ljudi mogu da podnesu vei rizik, dok drugi to ne mogu.

4.3. Sistemski pristup

Sutina sistemskog pristupa je da eli da objasni ponaanje realnih objekata preko sistema, iju celovitost odreuje skup meusobno povezanih elemenata. Ludvig fon Bertalanfi definie sistem kao celinu sastavljenu iz delova koji u sistemu imaju svoju funkciju, pa su kao takvi u meusobnoj interakciji. Hal kae da je sistem skup objekata zajedno sa relacijama izmeu njih i atributa, dok Ebi objanjava sistem kao skup elemenata i interakcija.Sve to je manje bitno, ili ne pripada grupi elemenata koje posmatramo, definie se kao okruenje. Sa tim okruenjem sistem razmenjuje ulaze i izlaze - veze posmatranog sistema sa spoljanom sredinom. Pored ulaza i izlaza, u sistemima postoji i bitan odnos povratne sprege - relacije izmeu elemenata sistema mogu biti takve da jedan element posredno utie sam na sebe.

Sa pojmom sistem se ponekad neopravdano poistoveuje pojam modela. Pojam modela moe biti shvaen kao: realizacija odreene teorije i pojednostavljena predstava sistema.

4.3.1 Klasifikacija sistema

Kenet Bolding je izvrio klasifikaciju sistema po nivoima njihove sloenosti, i to od najjednostavnijih ka najsloenijim:1. sistemi statike strukture - npr. anatomski prikaz svemira2. jednostavni dinamiki sistemi sa unapred odreenim kretanjima - npr. asovnik3. sistemi sa kontrolnim mehanizmima ili kibernetski sistemi (nivo termostata)4. nivo otvorenih sistema sa samo-odravajuom strukturom - npr. bioloke elije5. genetsko-socijetalni nivo - tipian za biljni svet6. nivo sistema faune - klasian predstavnik je organizam ivotinje7. ljudski nivo koji je konstruisan kao samosvestan8. nivo socijalnih sistema - drutvena organizacija9. nivo transcedentalnih sistema - konanog i apsolutnog, sveobuhvatnog i nespoznajnog

Ostale podele sistema: diskretni (ulazni i izlazni elementi uzimaju vrednosti iz unapred odreenog skupa) i kontinualni (imaju kontinualne ulaze i izlaze) linearni (sistemi sa osobinama skaliranja i aditivnosti) i nelinearni (sistemi bez tih osobina) vremenski varijantni (izlaz se menja sa vremenskim odlaganjem ulaza) i vremenski invarijantni (izlaz se ne menja sa vremenskim odlaganjem ulaza) kauzalni (sistemi koji ne zavise od buduih ulaza) i nekauzalni (sistemi koji zavise od buduih ulaza) stabilni (izlaz ne divergira ukoliko ulaz ne divergira) i nestabilni (mogu divergirati bez tog uslova)

Kenet Bolding navodi zajednika polja prouavanja od strane opte teorije sistema i moderne teorije organizacije, i to:1. delovanje u celinama i kretanje pojedinca u sistemu i izvan njega2. interakcija pojedinaca sa okolinom kada su u sistemu3. interakcija meu pojedincima u sistemu4. problemi rasta i stabilnosti sistema

4.3.2 Organizacija kao otvoreni sistem

Preduzea sa svojom okolinom vre razmenu informacija, energije i materijalnih vrednosti. Ta razmena omoguava organizaciji da se stalno odrava u stanju dinamike, a ne statike ravnotee. Prilagoavanje organizacije okolini vri se promenom programa rada, promenom planova rada, procesa u organizaciji, promenom unutranje strukture, promenama kvaliteta proizvoda i usluga i njihovih cena.

4.3.3 Svojstva organizacionih sistema

Frimont Kast i Dejms Rozencvajg navode i druga vana svojstva organizacije kao sistema: Poreklo - organizacija je proizveden sistem, i kao takav ne podlee zakonitostima ivotnih ciklusa, kao to je to u biolokim sistemima. Granica - izmeu organizacionog sistema i njegove okoline postoji granica, ija je uloga da sprei brojne tipove interakcije izmeu ljudi u organizaciji i izvan nje. Granica je selektivno propustljiva jer omoguava da kroz nju nesmetano protiu svi ljudski, materijalni i informativni tokovi koji su potrebni za normalno i uspeno funkcionisanje organizacionih sistema. Hijerarhijsko ureenje - odnosi se na podsisteme razliitog nivoa u organizaciji i na koordinaciju i procese. Model transformacije ulaza u izlaze - organizacije kao otvoreni sistemi su u dinamikim odnosima sa svojom okolinom, prhvataju razliite ulaze i transformiu ih u odgovarajue izlaze. Usmerenost ka veem broju ciljeva - organizacije imaju vie ciljeva, ako ni zbog ega drugog, onda zbog toga to su sastavljene od pojedinaca i podsistema koji imaju razliite vrednosti i ciljeve. Negativna entropija - postie se dizanjem organizacije na vii nivo, poveanjem unutranjeg reda i funkcionalnosti. Stanje dinamike ravnotee - ravnotea pri kojoj se uspeno vri transformacija raznih izvora i razmena sa okolinom. Da bi organizacioni sistem egzistirao u dinamikim uslovima okoline, mora i sam biti vrlo dinamian i uspostavljati ravnoteu u progresivnom kretanju. Mehanizam povratne veze - znaajni su za unutranje regulisanje i koordinaciju, a naroito za odnos sa okolinom organizacije. Mehanizmi za adaptaciju i odravanje - Mehanizam za prilagoavanje u odnosu na promene u okolini vri unutranje promene u cilju prilagoavanja organizacije spoljnoj sredini. Mehanizam za odravanje uspostavlja unutranju ravnoteu izmeu organizacionih podsistema i elemenata sistema. Razvoj putem unutranjeg usavravanja - One organizacije koje se usavravaju uspeno posluju i ire se. Tempo usavravanja diktiraju organizacije koje se nalaze na visokom nivou unutranje organizovanosti, preko kvaliteta i cena svojih proizvoda. Ekvivalentno finalisanje - U fizikim sistemima postoji kauzalna veza izmeu ulaza i izlaza. Ulazi razliiti po kvantitetu i kvalitetu daju u fizikim sistemima i razliite izlaze.

4.3.4 Organizacija kao socio-tehniki sistem

Emeri i Trist uvode koncept socio-tehniki sistem, smatrajui da otvoreni sistem organizacije ne ini samo socijalni ve i tehniko-tehnoloki sistem. Kao razlog za uvoenje tehnologije kao znaajnog inioca otvorenog sistema navode injenicu da se negentropijsko delovanje organizacionih sistema postie izmenom tehnike i tehnologije u organizaciji. Kao drugi tehnoloki faktor otvorenosti sistema navodi se mogunost da se sa razliitim kombinacijama ulaza dobije priblino isti izlaz iz organizacije.

4.3.5 Organizacija i njena okolina

Organizacija i njena okolina su u meusobnoj interakciji. Organizacija svoje proizvode i usluge isporuuje okolini, a zato dobija druge vrednosti koje ponovo ulaze u organizaciju radi transformacije u izlaze sa novom, viom vrednou. Elementi okoline su: drutvena zajednica, trite sa izvorima ulaza u organizacije, trite plasmana proizvoda i usluga, drutvene norme poslovanja. Kliland i King dele organizaciju na: interni sistem organizacije, konkurenciju i okolinu.

Emeri i Trist dele okolinu organizacije na etiri tipa: okolina u kojoj su dobro i loe relativno nepromenljivi i suajno rasporeeni okolina u kojoj su dobro i loe meusobno povezani dinamina okolina - jaka konkurencija turbulentna okolina- zbog konkurencije postoji uznemirenost cele okoline

4.3.6 Struktura organizacionog sistema

Skot i Miel navode sledee delove organizacionog sistema:1. ovek i njegove osobine2. formalna organizacija, kao pravila unutranjeg ureenja3. neformalna organizacija4. statusi i uloge koje postoje u organizaciji5. fizika postavka

Donson, Kast i Rozencvajg daju sledee elemente organizacionog sistema:1. ciljevi i ciljna orijentisanost (ljudi sa svojim potrebama i ciljevima)2. psiho-socijalni sistem (ljudi koji kao drutvena bia obavljaju zadatke u organizacijama)3. tehniko-tehnoloki sistem (tehnika sredstva i znanja koje koriste uesnici u organizcaciji)4. integracija aktivnosti (ljudi koordiniraju svoje napore ka zajednikom cilju)

Emeri i Trist privrednu organizaciju dele na: tehniko-tehnoloki podsistem (maine, alati, postrojenja) socijalni podsistem (odnosi meu uesnicima u organizaciji)

4.3.7 Podsistemi u organizaciji

Kast i Rozencvajg daju sledeu strukturu organizacionog sistema sa podsistemima:1. Ciljevi i vrednosti (ciljevi pojedinca, ciljevi organizacije)2. Tehnika i tehnologija (maine, proizvodni pogoni, proizvodni procesi, procedure za njihovo korienje)3. Organizaciona struktura (proizvodni podsistem, marketing podsistem, finansijski podsistem, podsistem za istraivanje i razvoj)4. Psiho-socijalni podsistem (pojedinac ponaanje i organizacija, statusi i uloge, grupe i grupna dinamika, rukovoenje i uticaj)5. Upravljajui podsistem (planiranja, pripreme i donoenja odluka, informacioni sistem i tokovi informacije, kontrola i koordinacija)

4.3.8 Upravljajui podsistem u organizaciji

Nastanak opte teorije sistema se vezuje za razvoj kibernetike. Najvee zasluge pripadaju Norbertu Vineru - "Kibernetika" (1948.). Kibernetiku je objasnio kao nauku o upravljanju ivim organizmima i mainama.

Parsons deli upravljaki sistem organizacije na tri nivoa: Proizvodno-tehniki nivo - priprema, proizvodnja sa operativnim planiranjem i unutranim transportom Organizacioni nivo - obezbeuje izvore snabdevanja, integrie i koordinira izvravanje zadataka proizvodnje. To je metod relativnog zatvaranja, ija je svrha da se eliminiu spoljni uticaji koji bi remetili kontinuitet i racionalnost proizvodnje. Institucionalni nivo - najvii nivo upravljakog podsistema. Primarna funkcija ovog nivoa je odnos organizacije i njene okoline. Ima ulogu regulatora izmeu organizacije i njene okoline, to znai da je on u organizaciji dvosmerno orijentisan.

Od autora koji su na koncepciji sistemskog pristupa nastojali da izgrade svoje koncepte organizacije i upravljanja, vano je pomenuti Deja Forestera koji je 1965. objavio novi lanak u kome je predloio novi pristup strukturiranju organizacija. On istie destruktivni uticaj autoritativnih organizacija na inicijativu i inovaciju.

U novoj strukturi organizacija, kakvu zagovara, ljudi ne bi imali nadreenog, ve stalno izmenljivu strukturu odnosa koji se uspostavljaju sa lanovima organizacije. Politika kompanija bi trebala tako da se kreira da uvek postoji konkurencija izmeu interesa pojedinaca i cele organizacije.

U upravljanju ponaanjem organizacija se oslanjao na metode automatske regulacije. Napravio je formalni model organizacionog sistema proizvodnog preduzea koji je izneo u knjizi "Industrijska dinamika" (1961.). Model koji je razvio ima est osnovnih parametara: tokovi sirovina, narudbina, novca, opreme i zaposlenih. esti tok je informacioni koji ih sve spaja u jednu celinu.

Riard Benet je 1958. godine napravio prvi jezik za raunarsko modeliranje sistemske dinamike nazvan SIMPLE, koji je naredne godine unapreen i nazvan DYNAMO. Forester je proirio podruje primene industrijske dinamike na izuavanje drutvenih sistema i dao joj univerzalni znaaj. Napravio je formalne simulacione modele u kojima opisuje dugorone prognoze kretanja razvoja svetske ekonomije (World 1 i Word 2).

Iz izlaganja o sistemskom pristupu organizaciji moe se uoiti da se u tome koriste sve tekovine prethodnih teorija i pravaca u organizaciji, i da je sa tog aspetka ovaj pristup integralan i sveobuhvatan.

5. SAVREMENE TEORIJE ORGANIZACIJE

5.1 Situacioni pristup

Situacione teorije su savremeni koncept tretiranja organizacionih problema, koji se zasniva na stanovitu da je svaka organizacija po svojoj strukturi i dinamici jedinstvena. Situaciono i sistemsko gledite su povezani, to se moe uoiti u radovima Kasta i Rozencvajga koji su u treem izdanju svoje knjige promenili naziv dodavi re "kontigentni".

Model kontigencije koji je razvio Frenk Fidler zasniva se na osobinama rukovodioca koje treba da odgovaraju situaciji. Re "kontigencija" oznaava neto to moe da se dogodi, ali generalno nije predvieno. Na osnovama kontigencijskog pristupa razvio se situacioni pristup. Dalji razvoj je usmerio Henri Mincberg koji je formulisao hipoteze prilagoavanja organizacije situaciji.

5.1.1 Hipoteze kongruencije i konfiguracije

Zbog tekoe predvianja, situacioni faktori su dugo preputani slobodnoj proceni menadera. Henri Mincberg je izvrio pregled faktora situacije i faktora dizajna organizacije, a zatim dao:1. Pretpostavku konfiguracije - parametri dizajna organizacije se moraju meusobno uskladiti2. Pretpostavku kongruencije - parametri dizajna organizacija se moraju prilagoditi situaciji3. Proirenu pretpostavku konfiguracije - istovremeno se ispunjavaju pretpostavke kongruencije i konfiguracije

Nivo nesigurnosti i uticaja okruenja na organizaciju zavisi od pet osnovnih faktora:1. Kompleksnost - broj faktora u okruenju koji utiu na organizaciju2. Bogatstvo resursima - ekonomska snaga i bogatstvo zemlje u kojoj se posluje, konkurencija na tritu3. Dinamika - promene koje utiu na stabilnost organizacije4. Diversifikovanost - homogeni ili heterogeni nain proizvodnje organizacije5. Stav orkuenja - uticaj vlade, sindikata, konkurenata, kupaca

Interni faktori uticaja na organizacionu strukturu mogu se definicati kao uticaji koje jedni unutranji aspekti organizacije imaju na druge. Njihovim usklaivanjem se potuje hipoteza konfiguracije, to znai da se parametri dizajna organizacije moraju meusobno uskladiti. Mincberg je uoio osam osnovnih ablona muusobnog usklaivanja internih parametara organizacije:1. to je organizacija starija, to je vie formalizovano njeno ponaanje - kako organizacije stare, kroz ponavljanje slinih aktivnosti uoavaju se optimalni abloni za njihovo odvijanje, i izlazi aktivnosti se sve tanije predviaju. Odnosi se sve vie formalizuju, razrauju se standardne procedure i poveava specijalizacija.2. Struktura organizacije prati starost industrijske grane u kojoj se organizacija pojavila - najstarije organizacije (poljoprivreda, prodavnice itd.) imaju strukturu zanatske radionice i izvor radne snage im je porodica; posle industrijske revolucije javlja se drugi tip organizacija (npr. tekstilna industrija) koje imaju puno slubenika to je znak birokratizacije itd.3. to je vea organizacija, to je detaljnije razraena njena struktura - zadaci su vie specijalizovani, jedinice su vie diferencirane i upravljaki deo je vie razvijen.4. to je vea organizacija, vea je prosena veliina organizacionih jedinica u njenoj strukturi - u velikim organizacijama jedinice su vie diferencirane jer je posao vie podeljen, pa to dodatno olakava kontrolu i poveava veliinu jedinica.5. to je vea organizacija, to je njeno ponaanje formalizovanije - kao i kod starih organizacija, u velikim organizacijama se koncentrie puno znanja o aktivnostima, poslovanju, uticajima okoline i slino. Tako velika organizacija formalizuje ono to se esto ponavlja pri velikom obimu aktivnosti.6. to je tehniki sistem vie regulisan, to je rad operativnog jezgra organizacije vie formalizovan i njegova struktura vie naginje ka birokratskoj7. to je tehniki sistem tei za razumevanje to je vie razraena neoperativna substruktura, to je vie osoblja za podrku i to su oni profesionalniji to je vea selektivna decentralizacija usmerena ka tom osoblju i vie se koordinie rad tog osoblja8. Automatizacija operativnog jezgra usmerava nekada birokratsku administrativnu strukturu ka organskim formama

Uticaj eksternih faktora na organizacionu strukturu podrazumeva potovanje hipoteze kongruencije, to znai da se parametri dizajna organizacija moraju prilagoditi situaciji. Mincberg eksterne faktore posmatra kroz sledeih osam ablona strukturiranja organizacija:1. to je okruenje vie dinamino, to je struktura vie organska, a manje mehanika - ako je okruenje dinamino, struktura i ponaanje se moraju relaksirati jer se bre promene u okruenju ne mogu pratiti sporim menjanjem formalizovanih parametara organizacije.2. to je kompleksnije okruenje, to je struktura vie decentralizovana - u kompleksnom okruenju odluke koje menaderi donose zahtevaju irok spektar znanja koje jedan ovek esto ne moe da poseduje, pa se organizacija decentralizuje.3. to su trita na kojima nastupa organizacija vie diversifikovana, to je vei pritisak da se organizacija podeli na celine po kriterijumu trita, naravno ukoliko je organizacija dovoljno velika4. Ukoliko je okruenje neprijateljski raspoloeno, ono daje impuls organizaciji da se centralizuje - iako ima svoje mane, objedinjavanje najveeg dela autoriteta u jednoj poziciji daje mogunost da se napori brzo usmere ka jednom cilju, a to je najee izlazak iz krize koju uslovljava neprijateljski usmereno okruenje.5. Nehomogenosti u organizaciji ohrabruju organizaciju da se selektivno decentralizuje - deo autoriteta se selektivno prenosi na one delove organizacije koji mogu da odgovore na dinamike, kompleksne i neprijateljski nastrojene tendencije, dok se autoritet koji se ne mora delegirati zadrava.6. to je vea eksterna kontrola organizacije, to je struktura te organizacije vie centralizovana i formalizovana - dve mogunosti spoljne kontrole: generalni direktor organizacije je odgovoran nekome spolja za svoje odluke (centralizacija), nametanje skupa jasno definisanih standarda, pravila i regulacija za ponaanje organizacije (formalizacija).7. Ukoliko okruenje namee lanovima organizacije potrebu za moi, tada se u organizaciji stvaraju prekomerno centralizovane strukture8. Opti afinitet ka strukturama namee odreena reenja ak i kada su ona neprikladna - pojedina reenja se prihvataju kao reenja za svaki problem, i u odreenim momentima veina organizacija je teila veoj podeli rada, profesionalizaciji menadmenta, divizionizaciji strukture itd. ak i ukoliko za tim ne postoji potreba.

Kvantna priroda promene organizacije - ideja da veina sutinskih promena traje relativno kratko, nakon ega u organizacijama dolazi do duih perioda stabilnosti. Henri Mincberg navodi pet osnovnih tipova preduzea: preduzetnika organizacija, mainska birokratija, profesionalna birokratija, diversifikovana organizacija, adhokratska organizacija. Kasnije im pridruuje misionarsku organizaciju i politiku organizaciju.

5.2 Strateki pristup

Strategija se moe posmatrati kao integrativni rezultat svih ostalih aspekata organizacije. Majkl Porter smatra da firme kroz izbor strategije jasno utiu na poboljanje i pogoranje pozicije u industriji. Kao osnov za analizu okruenja predlae strukturalnu analizu, koja uoava pet osnovnih faktora koji opisuju atraktivnost neke industrije: mogunost ulaska novih preduzea stepen konkurencije pregovaraka mo kupaca pregovaraka mo dobavljaa supstituti

Porter takoe u svojoj knjizi navodi sledee strateke ablone: Vostvo u trokovima - ove firme se usmeravaju ka smanjivanju trokova, da bi po najpovoljnijim cenama ponudile standardne proizvode ili usluge koji su prilagoeni veini potroaa. Diferencijacija - ove firme se usmeravaju da budu na neki nain jedinstvene u svojoj industriji, i na taj nain dobijaju priliku da svoje proizvode i usluge nude po viim cenama. Fokusirano vostvo u trokovima - ove firme se usmeravaju na jedan deo kupaca, prilagoavajui se njihovim potrebama i zanemaruju ostale segmente. U ovom sluaju, u svom segmentu se firme fokusiraju na vostvo u trokovima. Fokusirana diferencijacija - ove firme imaju vrlo slinu strategiju kao prethodne, ali pokuavaju da se u svom segmentu fokusiraju na diferencijaciju, a ne na niske cene.

Populacija je vaan pojam u ovom pristupu, i moe se definisati kao skup organizacija koje se suoavaju sa slinim problemima okruenja i imaju slino tenoloko jezgro koje je osnova proizvodnje ili pruanja usluga. Populacija moe biti ograniena: geografski, politiki, ekonomski/trino.

Organizacije u odreenoj populaciji zauzimaju nie. Fundamentalne nie su okruenja u kojim bi organizacija mogla da opstane, da nema konkurenciju. Ostvarena nia je podskup fundamentalne nie, okruenje u kojem organizacija moe da opstane i uprkos konkurenciji.

Dinamika odravanja organizacione populacije u okviru neke nie se odvija kroz sledee faze: varijacija - veliki broj varijacija se pojavljuje u populaciji organizacija selekcija - neki predstavnici varijacija organizacije nalaze svoju niu i preivljavaju zadravanje - neke organizacije dalje rastu i stiu imid najboljih, postaju institucionalni obrazac u okruenju

Praktina primena teorije populacione ekologije se ogleda u posmatranju organizacija specijalista i generalista. Organizacije generalisti se fokusiraju na iroku niu - nude irok spektar proizvoda i usluga i zadovoljavaju potrebe velikog broja razliitih grupa na tritu. Specijalisti se fokusiraju na manji broj usluga i proizvoda, i zadovoljavaju potrebe malog broja grupa ili ak samo jedne grupe klijenata.

en Kim i Rene Moborn uoavaju dve grupe okruenja: "Crveni okeani" - simbol za postojee industrije i okruenja. Kompanije pokuavaju da izborom strategije nadmae konkurente, a nia u kojoj se posluje postaje sve gue naseljena populacijom organizacija, ije takmienje dovodi do propadanja mnogih organizacija. "Plavi okean" - predstavljaju nie koje jo nisu otkrivene u poslovanju. U njima ne postoji konkurencija sa kojom bi se kompanija sukobljavala, to daje iroke prilike za brz i profitabilan rast poslovanja.

Sledei pristup posmatra organizacije po dvojakom odnosu prema promenama: reaktivni (na promene se odgovara tek kada je organizacija prinuena) proaktivni (na promene se odgovara pre nego to one nastaju, dok se jo samo predviaju)

Na osnovu interpolacije reaktivnog/proaktivnog ponaanja na performanse organizacione strukture grupa autora Majls, Snou, Mejer i Koleman je dala svoju tipologiju preduzea razlikujui: branioce, istraivae, analizatore i reaktore.

Preduzea branioci - kao osnovnu manu imaju nemotivisanu menadment strukturu koja je prvenstveno okrenuta ouvanju steenih pozicija. Opstanak ovako eksterno neaktivnog ponaanja obezbeuje najvie interna snaga efikasnosti, mada je mogue da je opstanak obezbeen monopolskim poloajem ili spoljnom favorizacijom. Preduzea istraivai - svoju strategiju i ponaanje zasnivaju na aktivnostima marketinga i istraivako-razvojne funkcije. Za ova preduzea kljuna je odluka ta se proizvodi ili gde se prodaje. Preduzea analizatori - predstavljaju osnovnu pretnju uspehu istraivaa. Osnovu ovih preduzea ini snana tehnoloka osnova proizvodnje. Stepen rasipanja sredstava u ovom delu je znatno manji s obzirom na to da se razrauju samo proverene tue ideje. Preduzea reaktori - opaaju promene, ali ne preduzimaju korake za prilagoavanje i usaglaavanje ponaanja sa njihovim zahtevima.

5.3 Lateralne teorije organizacije

Lateralne teorije organizacije: Neoinstitucionalna teorija Teorija organizocane anarhije - Model kante za ubre Organizacija kao uei entitet

5.3.1 Neoinstitucionalna teorija

Pol DiMaio i Volter Pauel pokuavaju da objasne injenicu da je veliki broj organizacija po svojoj strukturi izuzetno slian, ukoliko obavljaju isti zadatak i nalaze se u istoj oblasti, bez obzira na to u kakvom su geografskom ili drugom konkretnom okruenju. Oni smatraju da organizacije nastaju na osnovu legitimiteta koji u odreenoj nacionalnoj kulturi, ili ak na globalnom nivou dobijaju organizacione forme koje obavljaju odreen zadatak.

Organizacione forme se razvijaju u slinom pravcu, i u okviru odreenih oblasti jer se na njih vre tri vrste pritisaka:1. Prisilni - kada organizacija usvaja strukture, procedure, tehnike i neformalna ponaanja jer postoje spoljni pritisci na nju da to uradi.2. Normativni - kada organizacija usvaja strukture i procedure jer se smatra da je to superioran, profesionalan pristup.3. Imitativni (mimetiki) - kada organizacija usvaja strukture i procedure jednostavno kopirajui druge, sline organizacije, najee zbog nesigurnosti i nepostojanja sopstvene ideje.

Odgovor organizacija na institucionalno okruenje moe se klasifikovati na pet moguih pristupa: prihvatanje kompromis izbegavanje negiranje manipulacija

5.3.2 Organizovana anarhija - "Model kante za ubre"

Posmatra organizaciju kao dinamiki entitet u kojem se odluke donose kroz sluajno povezivanje problema, mogunosti izbora, reenja i uesnika u procesu. Autori Majkl Koen, Dejms Mar i Johan Olsen opisuju dvostruku prirodu svog modela, koji izgleda kao potpuno neorganizovan sistem, ali daje prihvatljive rezultate u velikom broju situacija."Model kante za ubre" posmatra organizaciju kroz etiri osnovna toka: Problemi - take u kojima postoji nezadovoljstvo postojeim performansama ili aktivnostima, take u kojima se izmeu njih uoava jaz. Potencijalna reenja - definiu se kao ideje ije je usvajanje predloeno Uesnici - ljudi koji dolaze i odlaze iz organizacije. Mogunost izbora - postoje odreene okolnosti u kojima se odluka moe doneti za reenje odreenog organizacionog pitanja. Razliite forme organizovanja pretpostavljaju razliita povezivanja uesnika mogunosti izbora: liberalni pristup (svako ima mogunost izbora), hijerarhijski pristup (mogunost izbora raste kako se poveava hijerarhijski nivo uesnika) i specijalistiki pristup (samo odreeni uesnici imaju mogunost izbora za tano definisane probleme. ak i vreme utie na mogunost izbora.

Osnovne karakteristike organizovane anarhije su sledee: nedovoljno definisani ciljevi, nejasne preference i nekonzistentne formalne pozicije nejasno definisana tehnologija fluidno uee u organizaciji nezavisni tokovi reenja, problema, uesnika i mogunosti izbora

Posledica primene ovog modela u organizaciji:1. reenja se predlau ak i kada problemi ne postoje2. odluke se donose ak i kada se problemi ne reavajuproblemi mogu postojati due vreme bez reenja, i samo deo problema se reava