Upravljanje ProjektimaSeminarski rad:

Izbor i definisanje organizacije za upravljanje projektima (klasian pristup)

SADRAJ

UVOD..............................................................................................................................................3

1. FUNKCIONALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA......................................................4

2. PROJEKTNA ORGANIZACIJA.............................................................................................6

3. MATRINA ORGANIZACIJA.............................................................................................10

4. PRIMJER FUNKCIONALNE PROJEKTNE ORGANIZACIJE......................................12

ZAKLJUAK...............................................................................................................................14

LITERATURA..............................................................................................................................15

UVOD Polazni korak u primjeni koncepta upravljanja projektom predstavlja definisanje odgovarajue organizacione forme koja e biti zaduena za upravljanje realizacijom projekta. Pri tome treba, zavisno od specifinosti odnosnog preduzea i projekta koji se realizuje, definisati odgovarajuu organizacionu formu sa svim potrebnim izvriocima i menaderima, odrediti njihove zadatke, prava i odgovornosti, zatim nain njihove koordinacije, korienje potrebnih metoda i tehnika, itd. Poseban akcenat se stavlja na odreivanje (odabir) menadera koji upravlja realizacijom projekta, tj. projektnog menadera. Od pozicije projektnog menadera, posebno od njegovih ovlaenja i odgovornosti, najee zavisi i organizovanje jedinice, koja radi na upravljanju realizacijom projekta. Organizacija za upravljanje projektom predstavlja jedan od osnovnih uslova za efikasnu primjenu koncepta upravljanja projektom, odnosno za efikasno upravljanje realizacijom pojedinih projekata. Prilikom definisanja organizacije za upravljanje projektom, osnovno je pitanje za koji tip organizacije se opredijeliti. U literaturi se esto navodi da klasian nain organizovanja preduzea funkcionalnog i hijerarhijskog tipa nije pogodan za upravljanje sloenim projektima. Smatra se da je za upravljanje sloenim projektima najpogodnije formirati posebnu jedinicu (tim) koja e isljuivo raditi na realizaciji projekta i biti odgovorna za efikasno upravljanje realizacijom projekta. Takva projektna organizacija smatra se najpogodnijom za upravljanje realizacijom sloenih i skupih projekata.U teoriji postoje dva osnovna pristupa koja se koriste za projektovanje organizacije za upravljanje projektom. Prvi je klasian pristup, koji predlae tri organizacione forme: funkcionalnu, projektnu i matrinu. Drugi je kontigencijski pristup koji je savremeniji i moderniji i on predlae etiri mogue organizacione forme. U ovom seminarskom radu obradiemo klasini pristup odabiru i definisanju projektne organizacije.

1. FUNKCIONALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA

Najei tip organizacione strukture predstavlja funkcionalna organizaciona struktura. Ovaj tip organizacije je ujedno i najstariji i predstavlja tradicionalni pristup organizaciji poslovanja pa i organizacije upravljanja projektima. Funkcionalne organizacije fokusiraju se na specijalizaciju posla i grupisanje ljudi na osnovu njihove funkcije u poslovanju, odakle i potie njen naziv. [footnoteRef:1] [1: Avlija R., Avlija G., Upravljanje projektom, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2011. str. 24]

Funkcionalna organizacija u upravljanju realizacijom projekta predstavlja u stvari korienje postojee funkcionalne organizacione strukture preduzea za upravljanje projektom. Koordinaciju poslova, na upravljanju projektom obavlja projektni menader koji je odgovoran za efikasno upravljanje projektom. Funkcionalna organizaciona struktura preduzea zasniva se na podjeli poslova i specijalizaciji ljudi za pojedine grupe poslova iste vrste. Kod ove organizacije se formiraju organizacione jedinice za pojedine grupe istovrsnih poslova - funkcije, i u njima rade ljudi specijalisti za odnosnu vrstu poslova. Funkcionalna organizaciona struktura je hijerarhijski orjentisana, sa linijskom podjelom odgovornosti i ovlaenja.

Kod funkcionalne organizacije, realizacija projekta i upravljanje projektom se odvija na sljedei nain. Poslove na upravljanju projektom obavljaju pojedinci iz odgovarajuih funkcionalno postavljenih organizacionih jedinica (marketing, inenjering, proizvodnja, finansije, itd), shodno svojim specijalnostima, a uz koordinaciju projektnog menadera. Kako pojedinci ostaju organizaciono unutar svojih matinih organizacionih jedinica (sektor, sluba, itd.) i pod vostvom nadlenog menadera organizacione jedinice, moe se smatrati da su mogunosti koordinacije od strane projektnog menadera dosta slabe. I to kako izmeu pojedinaca, tako i izmeu pojedinih organizacionih jedinica. Pojedinci su za svoj rad odgovorni menaderu organizacione jedinice kojoj pripadaju, to slabi odgovornost u odnosu na zadatke vezane za upravljanje projektom. Oni su motivisani da vie znaaja pridaju poslovima u svojim funkcionalnim jedinicama nego poslovima na projektu jer su organizaciono locirani u funkcionalnim jedinicama i njihovo napredovanje zavisi od menadera funkcionalne jedinice. Menaderi funkcionalnih organizacionih jedinica obino pretpostavljaju poslove u svojim organizacionim jedinicama poslovima na projektu, to izaziva znaajne probleme u realizaciji projekta, zbog sukoba prioriteta u izvrenju zadataka, ime se umanjuju mogunosti koordinacije na projektu i efikasno upravljanje projektom. [footnoteRef:2] [2: Jovanovi P., Upravljanje Projektom - Project managament, Visoka kola za projektni menadment, Beograd, 2010. str. 36]

Kod funkcionalne organizacije, vertikalne linijske (hijerarhijske) odgovornosti i veze su jasno definisane i dobro funkcioniu, nasuprot horizontalnim funkcionalnim vezama koje postoje, ali su slabije i nedovoljne za efikasno upravljanje projektom. Kod funkcionalne organizacije mogue je na mjesto projektnog menadera postaviti posebnog ovjeka koji je specijalista za upravljanje projektom. Takoe je mogue da se za projektnog menadera odredi jedan od menadera funkcionalnih jedinica koji bi taj posao obavljao za vrijeme trajanja realizacije projekta. On moe da radi samo na upravljanju projektom ili da istovremeno obavlja posao projektnog menadera i menadera matine organizacione jedinice. Znatno rjee se na mjesto projektnog menadera postavlja poseban ovjek, specijalista za upravljanje projektom, koji ima mala ovlaenja u vezi koordinacije u realizaciji projekta, i koji je na odreeni nain odgovoran za efikasno upravljanje realizacijom projekta. Navedena funkcionalna organizacija je veoma esta u praksi, pa se zbog toga dosta i koristi u upravljanju projektom. Meutim, treba naglasiti da ovaj tip organizacije ima, pored nekih prednosti i znatne slabosti i nedostatke u korienju za upravljanje realizacijom projekata.Prednosti u upravljanju projektom: korienje najboljih specijalista za odreene probleme; to povlai jaanje ekspertnosti i iskustva za odreene probleme; ovakav tip organizacije je stabilan i nije mnogo osetljiv na odsustvo pojedinaca specijalista to je od izuzetnog znaaja za kontinuitet realizacije projekta.Slabosti u upravljanju projektom: organizacija nije direktno usmjerena na realizaciju projekta, pa se zbog moguih sukoba oko prioriteta izvrenja zadataka, moe desiti nedovoljna koordinacija u realizacija projekta; zbog sukoba se takoe mogu tee uoavati problemi u realizaciji projekta i sprovoenje korektivnih akcija; a takoe slika o stanju realizacije cijelog projekta moe biti nejasna.

Slika 1. Funkcionalna organizaciona struktura

2. PROJEKTNA ORGANIZACIJADa bi efikasno upravljalo svojim projektima preduzee moe da formira jedan ili vie projektnih timova, koji bi, kao posebne, organizacione jedinice bile iskljuivo zaduene da rade na realizaciji odreenih projekata. Ovakva organizacija zove se projektna organizacija i ona se danas sve vie predlae i koristi za upravljanje realizacijom dugotrajnih sloenih i skupih projekata jer pokazuje veoma dobru efikasnost. Projektni tim na ijem elu se nalazi projektni menader, zaduen je da radi iskljuivo na upravljanju realizacijom projekta i odgovara za efikasno upravljanje realizacijom projekta, to znaajnije utie na efikasnost zavretka projekta.[footnoteRef:3] [3: Lock D., Project Management, Gower Publishing Limited, England, 2007. str.224]

Kod projektne organizacije se, znai, za realizaciju odreenog projekta formira poseban projektni tim sa svim potrebnim funkcijama i jedinicama, odnosno sa svim potrebnim specijalistima za izvrenje predvienih poslova na projektu. Ovaj projektni tim moe da djeluje nezavisno od ostalih organizacionih jedinica u preduzeu i da samostalno realizuje odreeni projekat. U analizi organizacije projektnog tipa moe se uoiti da u teoriji i praksi postoji irok dijapazon moguih modela, od posebno organizovanih projektnih timova stalnog karaktera na elu sa projektnim menaderom koji ima potpuna ovlaenja, preko zasebnih, ali privremenih projektnih timova, do manjih projektnih grupa koje obavljaju dio poslova na upravljanju realizacijom projekta, na elu sa projektnim menaderom koji ima ovlaenja i odgovornosti u skladu sa dodijeljenim resursima. Ova manje vie teorijska analiza se moe praktino ograniiti na dva osnovna modela iste projektne organizacije, a to je projektni tim privremenog ili stalnog karaktera, sa projektnim menaderom koji ima najvia ovlaenja i odgovornosti.[footnoteRef:4] [4: Jovanovi P., Upravljanje projektom, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2006. str.64]

Nasuprot privremenoj organizaciji projektnog tima, koja prestaje da ivi zavretkom projekta, u zadnje vrijeme se sve vie, naroito kod velikih organizacija, predlae organizovanje projektnog tima stalnog karaktera, koji ima manje organizacione jedinice - sektore, slube, odjeljenja, zaduene za obavljanje odreenih specijalizovanih vrsta poslova na upravljanju realizacijom projekta. U oba sluaja na elu projektnog tima je menader, ija pozicija obino predodreuje modalitet projektnog tima koji radi na upravljanju projektom.Projektni tim stalnog karaktera predstavlja u stvari stalnu organizacionu jedinicu u organizaciji iji je osnovni zadatak rad na realizaciji projekta. Projektni tim moe da radi na jednom ili vie projekata. Kada zavre realizaciju jednog projekta preuzimaju odmah drugi i tako kontinuelno obavljaju svoj zadatak. Ovaj organizacioni oblik se obino javlja kod veih organizacija koje se bave izvoenjem velikih i dugotrajnih projekata. Nakon zavretka projekta privremeni projektni tim se gasi, a projektni menader najee preuzima voenje drugim projektom. lanovi projektnog tima mogu da se vrate u organizacione jedinice iz kojih su doli, na ranija ili druga radna mjesta, da uu u novi projektni tim, ili da se ukljue u operativan rad objekta koji je projektom realizovan. Sva navedena rjeenja imaju odreene prednosti i nedostatke te ih treba u konkretnim sluajevima rijeiti na odgovarajui nain.

Slika 2 . Projektna organizacijaProjektna organizacija privremenog tipa moe se formirati iz funkcionalne organizacione strukture preduzea na taj nain to se iz svakog specijalizovanog sektora izdvajaju pojedinci koji ulaze u projektni tim, i nakon zavretka projekta vraaju u svoje organizacione jedinice, a projektni tim rasputa. Zavisno od veliine i sloenosti projekta, projektni tim se formira od pojedinaca ili grupa razliitih specijalista, analogno podeli po funkcijama koja je izvrena u funkcionalnoj organizacionoj strukturi. Opredeljenje za stalni ili privremeni projektni tim zavisi od niza faktora prije svega vezanih za projekat i preduzee koje ga realizuje, meu kojima su najznaajniji: vrsta projekta, sloenost projekta, vrijeme realizacije projekta, organizacione i finansijske mogunosti preduzea koje realizuje projekat, itd. Treba rei da kod projektne organizacije izuzetan znaaj za funkcionisanje projektnog tima, a time i za efikasnu realizaciju projekta ima projektni menader. U ovom sluaju on je menader organizacione jedinice (projektni tim) koja ima kao iskljuivo zaduenje rad na projektu. On ima puna ovlaenja i punu odgovornost za funkcionisanje projektnog tima i za upravljanje realizacijom projekta. [footnoteRef:5] [5: Jovanovi P., Upravljanje Projektom - Project managament, Visoka kola za projektni menadment, Beograd, 2010. str. 40]

Pojedinci iz projektnog tima imaju svoje zadatke u okviru realizacije projekta i odgovorni su projektnom menaderu za efikasno obavljanje svojih zadataka. Oni su, kod privremenog projektnog tima, dodijeljeni projektnom timu iz funkcionalnih jedinica i odgovaraju iskljuivo projektnom menaderu. Prema tome ocjena njihovog rada i njihovo eventualno napredovanje zavise od projektnog menadera. U skladu sa tim projektni menader ima mogunosti da kod ljudi razvije lojalnost projektu umjesto funkcionalne lojalnosti. Projektni menader je znai i menader projektnog tima, i on ima potpuna ovlaenja, ali i punu odgovornost za realizaciju projekta. Moe se rei da kod iste projektne organizacije projektni menader ima najira ovlaenja, ali i punu odgovornost za realizaciju projekta. Tu nema preplitanja i mijeanja kompetencija i projektni menader ima punu slobodu djelovanja sa ciljem da se to efikasnije realizuje odnosni projekat. Projektna organizacija ima dosta pozitivnih osobina, ali i odreene nedostatke. Prednosti projektnog tima: omoguava da se cjelovito prati i sagleda projekat, odnosno da se brzo uoe problemi u realizaciji i usmjere potrebne upravljake akcije; nema mijeanja kompetencija izmeu rukovodilaca, ni sukoba prioriteta u izvravanju zadataka jer je projektni tim je samostalan.

Slabosti projektnog tima: formiranjem projektnog tima dupliraju se organizacione jedinice i pojedinci; problem veliina i sastav tima (ako je veliki tim oteana komunikacija, dok mali tim mogu zastoj u radu zbog odsustva); po rasputanju tima pojedincima se moraju nai nova radna mjesta, jer u veini sluajeva pojedinci gube svoja stara radna mjesta u organizacionim jedinicama.

Kod projekata koji su obimni, kompleksni i traju due vremena, povoljnije je koristiti projektnu organizaciju sa posebno formiranim projektnim timovima. U sluaju manjih projekata, sa manjim potrebnim sredstvima i manjim vremenom trajanja treba koristiti funkcionalnu organizaciju, odnosno postojee stalne funkcionalne jedinice uz obavezno postojanje projektnog menadera. 3. MATRINA ORGANIZACIJAKlasian pristup organizaciji za upravljanje projektom predlae za korienje matrinu organizaciju koja predstavlja kombinaciju iste funkcionalne i projektne organizacije. Matrina organizaciona forma je formirana sa idejom da se smanje nedostaci, a iskoriste prednosti funkcionalne i projektne organizacije. Kod matrine organizacije koriste se postojee funkcionalne jedinice i takoe formiraju projektni timovi u skladu sa potrebama realizacije odreenih projekata. Matrina organizacija moe nastati u sluaju kada jedno preduzee, funkcionalno organizovano, namjerava da realizuje odreeni projekat, i vri odreenu organizacionu transformaciju timova za rad na projektu.

Slika 3 . Matrina organizacijaKao to se iz prezentovane organizacione eme matrine organizacije moe sagledati, u ovom sluaju u realizaciji projekta uestvuju istovremeno specijalizovane organizacione jedinice iz stalnog sastava funkcionalne organizacione strukture preduzea i projektni timovi formirani za svaki projekat posebno. Matrinu organizacionu formu najee koriste ona preduzea koja imaju na raspolaganju nekoliko projekata koje istovremeno realizuju, a nemaju dovoljno kadrova da formiraju projektnu organizaciju. Svaka organizaciona jedinica funkcionalne organizacione strukture obavlja deo poslova na projektu za koji je specijalizovana, dok poslove koordinacije u realizaciji projekta, zatim poslove planiranja, praenja i kontrole realizacije projekta, obavljaju posebno organizovani projektni timovi. Sasvim je logino da su zbog obima i karaktera posla, projektni timovi kod matrine organizacije kadrovski znatno slabije osposobljeni, nego kod projektne organizacije. Za razliku od funkcionalne organizacije, kod matrine organizacije dejstvuju i vertikalne (linijske) veze i horizontalne (funkcionalne) veze. Odreena specijalizovana organizaciona jedinica, i ljudi u njoj za izvrenje svoga dijela posla na realizaciji projekta, dobijaju informacije i uputstva od nadlenog menadera te jedinice vertikalnim linijskim vezama, a takoe i od projektnog menadera horizontalnim vezama. Na taj nain i kod matrine organizacije moe da doe do izvjesnog mijeanja i preklapanja nadlenosti u upravljanju realizacijom odreenih poslova na projektu i do konfliktinih situacija. Kadrovi iz specijalizovanih funkcionalnih jedinica koji rade na projektu imaju u stvari dva menadera i nalaze se izmeu menadera funkcionalne jedinice i projektnog menadera, i izmeu zahtijeva da poslovi u funkcionalnoj jedinici i na projektu moraju biti na vrijeme zavreni. Time se rui princip jedinstva upravljanja i sve to dovodi do konfliktne situacije, koja se moe smanjiti jedino jasnim definisanjem zadataka, ovlaenja i odgovornosti menadera funkcionalne jedinice i projektnog menadera.

Prednosti matrine forme: mogue je istovremeno upravljati sa vie projekata, usmerena je na upravljanje projektom i omoguava brzo reagovanje, efikasno se koriste resursi, manji konflikti u rukovoenju u odnosu na funkcionalnu organizaciju. Nedostaci matrine forme: moguci konflikti izmeu funkcionalnog i projektnog menadera, sloenije komuniciranje i izvetavanje kada je u pitanju vienje projekata slabija kadrovska osposobljenost projektnog tima

ZAKLJUAK

Kao to su projekti jedinstveni, tako su i organizacije koje ih realizuju. Svaka organizacija njeguje sopstveni organizacioni stil i kulturu koji znaajno utiu na nain i uspjeh realizacije projekta. Jedna od kljunih stvari koja odreuje tip organizacione strukture za upravljanje projektima jeste koliina moi koju je uprava preduzea (ili neke druge organizacije) spremna da prenese na projektnog menadera. Za razliku od organizacione kulture koja moe znaajno da varira, organizacije za upravljanje projektima su obino struktuirane na jedan od sledea tri naina: funkcionalno, projektno i matrino. Mogue su i varijacije i kombinacije navedena tri tipa organizacione strukture, kao to su projektna struktura u okviru funkcionalne, slaba matrina, uravnoteena matrina i jaka matrina.Veoma je vano poznavati i razumjeti organizacionu strukturu i kulturu poslovnog subjekta u okviru kog se projekat izvodi. Organizacije koja predstavljaju lidere u svojoj oblasti uglavnom njeguju neto agresivniju kulturu i sklonija su preduzimanju rizinijih projekata. Projektni menaderi koji zastupaju nove ideje i rizinije projekte naii e na znaajnu podrku u okviru ovog tipa organizacije ma kako ona bila organizovana. Kod funkcionalne organizacije vertikalne hijerarhijske veze dobro funkcionisu, dok su horizontalne slabije i nepovoljne za efikasno upravljanje projektom.Preporuuje se kod manjih projekata. Projektna organizacija se bazira na formiranju projektnih timova, koji su kao posebne organizacije zaduene da rade iskljuivo na realizaciji projekata tj. djeluju vie horizontalno. Ovakva organizacija se koristi za upravljanje realizacijom dugotrajnih, sloenih i skupih projekata, jer pokazuje veliku efikasnost. Matrina organizacija predstavlja kombinaciju funkcionalne i projektne organizacije i funkcionie kombinacijom vertikalnog i horizontalnog djelovanja. Ona se obino koristi kada se vie projekata realizuje istovremeno.

LITERATURA

1. Avlija R., Avlija G., Upravljanje projektom, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2011. 2. Jovanovi P., Upravljanje Projektom - Project managament, Visoka kola za projektni menadment, Beograd, 2010.3. Jovanovi P., Upravljanje projektom, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2006.4. Kerzner H., Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, John Wiley & Sons, New York, 2006.5. Lock D., Project Management, Gower Publishing Limited, England, 2007.6. http://www.fm-hn.com/specijalisticke-studije/nastavni-materijali

2

Menader

PREDUZEE

Menader

Marketing

Menader

Proizvodnja

Menader

Finansije

Menader

Kadrovi

Menader

Istraivanje i razvoj

Menader

Menader

Projektni menader

Projektnitim I

PREDUZEE

Kadrovi

Menader

Finansije

Menader

Proizvodnja

Menader

Marketing

Menader

Istraivanje i razvoj

Projektni menader

Projektnitim II

Menader

PREDUZEE

Menader

Marketing

Menader

Proizvodnja

Menader

Finansije

Menader

Istraivanje i razvoj

Menader

Kadrovi

Projektni menader

Projektnitim III

Projektni menader

Projektnitim II

Projektni menader

Projektnitim I