MEGATREND UNIVERZITET BEOGRAD FAKULTET ZA POSLOVNE STUDIJE POAREVAC

SEMINARSKI RADUVOD U BIZNIS Tema: JAPANSKI MODEL MENADMENTA

1

Sadrzaj

1. Uvod............................................................................................................3 2. Industrijska kultura Japana .........................................................................4 3. Obrazovanje i kultura rada u Japanu ..........................................................7 4. Karakteristike japanskog menadzmenta ...................................................10 5. Elementi japanske proizvodne prakse ......................................................12 6. Zakljucak ..................................................................................................19 7. Literatura ..................................................................................................20

1. Uvod

2

Japan je jedna od najrazvijenijih zemalja sveta. Ovu reputaciju cesto prate price o japanskoj ekonomiji u cijoj osnovi zapravo lezi prica o japanskom menadzmentu koji zauzima pocasno mesto medju ostalim menadzment konceptima u medjunarodnim okvirima. Veoma mnogo izucavan i predavan na fakultetima i univerzitetima, japanski menadzment je iznedrio nekoliko vaznih principa i strategija koji su postali popularni sirom sveta i koji su cesto pokusavani da budu implementirani u poslovnim i radnim ogranizacijama zapadnih zemalja. U savremenom menadzmentu postoje dva jasno izrazena stila menadzmenta, koji su svojstveni dvema najrazvijenijim zemljama japanski i americki stil menadzmenta. U opstem slucaju, ako bi se mogla davati ocena o vrednosti ovih stilova, uz odredjena uopstavanja, moze se reci da japanski menadzment postize bolje rezultate i ima vecu efikasnost. Zbog cinjenice da ovaj stil menadzmenta unosi potpuno nove ideje u procese organizacije, upravljanja i odlucivanja i da ovaj stil upravljanja predstavlja efikasnost najviseg nivoa, to je razlog sto se japanski stil menadzmenta danas vrlo siroko izucava. Japanski menadzment je u svetu stekao veliki ugled posebno kad su japanska preduzeca uspela pozitivno da posluju, uprkos velikim ekonomskim krizama. Japanski menadzment iskazan kroz japansku proizvodnu filozofiju, narocito daje dobre rezultate kod upravljanja proizvodnjom za sta su najbolji primer svetski rezultati i uspesi proizvodnog sistema Toyota. Svet je zadivljen cinjenicom da je japanski menadzment i po filozofiji i po primeni jednostavan i efikasan u smislu postizanja optimalnih rezultata. Filozofska utemeljenost i ekonomska logika s jedne, kao i fascinantna jednostavnost metoda menadzmenta s druge strane, deluju na svet zbunjujuce. Jednostavnost, koja se ponekad granici s trivijalnoscu, kombinovana sa ekonomskom promisljenoscu i holistickim pristupom resavanju problema, daju u japanskim preduzecima gotovo neverovatne rezultate: visestruko povecanje rentabilnosti poslovanja, enormno povecanje produktivnosti rada, apsolutno eliminisanje skarta u proizvodnji, fantasticno smanjenje vremena pripreme, eliminisanje skladista i zaliha, skracenje protocnog vremena itd.1

1

Dr Todorovic, J. : Menadzment i obrazovanje: Japanese approach, Verzalpress: Mrljes, Beograd, 1999.

3

2.Industrijska kultura Japana

Moe se rei da, u velikoj meri, japanski industrijski i ekonomski uspeh lei na homogenoj kulturi i visokim standardima u obrazovanju. Meutim, japanski istraivai i analitiari ovog uspeha (Satoshi Kamata, Kenichi Ohmae) tvrde da je ovakvo objanjenje previe jednostavno. U sutini, japanska industrijska kultura lei na mikroelektronici i automobilskoj industriji, dok se japanska industrija karakterie fleksibilnou, adaptivnou i timskim radom. 2 Najbitnije odlike japanskog sistema rada i odnosa ostale su jos iz doba vladajuce klase samuraja (ratnika). Posebno se kaze da su ostali i da jos uvek vaze moralni kodeksi ponasanja nastali iz japanskog tumacenja konfucijske skole usi. Ovo ucenje je smatralo da je odanost gospodaru najvisi oblik vrline coveka. Sa svoje strane gospodar (rukovodstvo) trebalo je da bude uzor blagonaklonosti, cistote i pronicljivosti.

Za samuraje Japanci kazu: Seven times down, eight times up

Japanska industrijska kultura i menadzment su pod velikim uticajem japanske kulture i njenih vrednosti. Sama menadzerska kultura u Japanu koja je tako poznata na Zapadu uglavnom se praktikuje u velikim kompanijama i korporacijama. Ovakve organizacije su poznate po dobrim uslovima rada, raznim beneficijama i povlasticama, tako da uglavnom predstavljaju san vecine mladih ljudi koji izlaze sa fakulteta u Japanu. Japanska industrijska kultura stvarana je vekovima. Okosnica ove kulture je u konfucianizmu, koji je pre filozofija ivota, nego religija, poto govori o ovozemaljskom ivotu, a ne onozemaljskom, odnosno - ivotu posle smrti. Naime, okviri konfucianizma dati su u etiri osnovna odnosa:2

4

1) oca prema sinu, 2) uitelja prema ueniku, 3) mua prema eni i 4) vladara prema podanicima. 3 Sin treba da poslua oca; uenik treba da saslua uitelja, ena treba da je pokorna muu, a podanici vladaru. Na prvi pogled, otac, uitelj, mu, vladar su nadreeni subjekti ovog odnosa. Meutim, konfucijanizam kae da su oni u velikoj obavezi da tu (prividnu) podreenost drugog subjekta u ovim odnosima, nagrade: otac brigom za sina, uitelj brigom za uenika, mu panjom, zatitom i ljubavlju prema eni, a vladar prosperitetom, koji e obezbediti svojim podanicima. Tako, podreeni u ovom odnosu vie dobijaju od nadreenih. Takav odnos ini i sutinu japanske organizacije. Piramidalni, formalno hijerarhijski odnos, pretvara se u konfucijanizam, koji se konano zavrava potpunom posveenou zaposlenih poslu i kompaniji. Drugi znaajan faktor japanske kulture, koji se vezuje za uspeh japanske privrede je intoizam; uenje koje govori da je japanski car olienje japanske drave, a da je sa druge strane boiji sin. Cela japanska nacija odana je (do smrti) boijem sinu, odnosno caru, odnosno Japanu. Jasno je, zato je sprega ova dva najznaajnija faktora japanske kulture: konfucijanizam na mikro i intoizam na makro planu davala izvanredne rezultate u korist Japana u globalnoj ekonomskoj utakmici.4 Jedan od autora, koji se bavio izuavanjem japanske industrijske kulture, a koji je shvatio njenu sutinu je Sajmon Hogart (Simon Hoggart). U svom razmatranju razlika izmeu japanske i zapadne kulture, Hogart je u magazinu Observer1 izneo neke znaajne razlike izmeu pomenutih kultura, koje se reflektuju na mikroekonomsku sredinu: 1) U Japanu razvod braka gotovo je nepoznata pravna, ali i ivotna kategorija. Porodini ivot bitno se razlikuje od onog na Zapadu. Zapadni ideali u braku su da se sa partnerom deli hleb, krevet, a da je seksualni partner i najbolji prijatelj. Prema Hogartu, poslednji element idealnog braka nedostaje u japanskoj porodici.32 3

Jovanvic, M. : Interkulturni menadzment, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2004. Dr Todorovic, J. : Menadzment i obrazovanje: Japanese approach, Verzalpress: Mrljes, Beograd, 1999. 4 Jovanvic, M. : Interkulturni menadzment, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2004.

5

2) Oseanje zajednitva, a u smislu svi zajedno smo jai usko je povezano sa pojmom nihonjinron (nioninron), to bi, slobodnije prevedeno znailo biti vie nego Japanac. Ovo ini sutinu tzv. japanizma, koji izmeu ostalog ui da stranci ne mogu govoriti japanskim jezikom, jer je to vetina koja se ne ui, ve stie roenjem. 3) Japanski ekonomski uspesi u bliskoj prolosti za Japance su znak da japanska rasna hegemonija funkcionie besprekorno. Ovde se zanemaruje injenica da SAD, rasno najdiverzifikovanija drava na svetu, je, ipak, najvea svetska ekonomska supersila. Vano je naglasiti da je japanska industrijska kultura usmerena prema uslunim delatnostima, kvalitetu i odravanju. Ovakva priroda proizvodne kulture, usmerena, pre svega, na zajednitvo, timski rad, bitno se razlikuje od zapadnjake industrijske kulture, koja je usmerena iskljuivo na funkcionalni uinak pojedinca. U Japanu meuljudski odnosi nisu ogranieni samo na funkcije zaposlenih za vreme rada. Ovi odnosi idu mnogo dalje i prenose se i u arenu socijalnih odnosa. Na primer, tzv. nomunikacija (nommu = ispijanje sakea, slabe rakije napravljene od pirina), vezano je za veernja okupljanja kolega posle zavrenog posla, gde samo ponekad - prisustvuju i lanovi porodica. Naravno, ova muka okupljanja predstavljaju svojevrsnu kulturnu manifestaciju, koja ugroava porodine odnose u Japanu. Ova tzv. muka solidarnost ini da su ene odvojene od mukih kolega na poslu, da im se daju jednostavniji poslovi i skraeno radno vreme. Meutim, poslednjih godina, dolazi do promena, odnosno, muka dominacija slabi kada je u pitanju industrijska kultura Japana, posebno meu mlaim generacijama. ene zahtevaju od svojih mueva da ostaju kod kue posle posla i posvete se porodinom ivotu. Takoe, visok standard ivota stvorio je mnoge mogunosti putovanja, to je enama Japana pribliilo evropski stil ivota. 5 3. Obrazovanje i kultura rada u Japanu

5

Dr Todorovic, J. : Menadzment i obrazovanje: Japanese approach, Verzalpress: Mrljes, Beograd, 1999.

6

Obrazovanje u Japanu je u direktnoj funkciji razvoja menadzmenta, razvoja privrede, razvoja drzave, ali u poslednje vreme i razvoja licnosti i njenih sloboda. Razvoj sistema obrazovanja primeren je ciljevima razvoja privrede i drustva, a direktna je podrska razvoju menadzmenta i upravljanja. Japanski sistem obrazovanja je tako formiran i profilisan da je omoguceno zaposljavanje svih nivoa obrazovanja, od srednjih do visokoskolskih. Moze se reci da su u Japanu akademski gradjani malobrojni, a ceo sistem skole je tako koncipiran da se lako izdvajaju vredni od manje vrednih kandidata. Kvalitet obrazovanja i, sto je jos vaznije, reputacija fakulteta igraju izuzetno vaznu ulogu u karijeri jedne osobe, a zaposlenje u najboljim firmama ocekuje samo jednu grupu studenata koji zavrse jedan od trideset najprestiznijih faklteta u zemlji.

obrazovanje u Japanu nema nameru da stvori ljude potkovane umetnickim i naucnim tehnikama, vec pre da proizvede licnosti kakve trazi drzava Arinori Mori, prvi minister prosvete Japana, 1885.

Japanska kultura rada zasniva se na porodinom duhu zajednitva, grupisanja, oseaja pripadnosti, to se danas u svetu smatra veoma japanskim i nedostinim, odnosno neprimenljivim van Japana. Japanci retko menjaju kompanije vodei se ideologijom da je njihova kompanija njihova druga porodica. esti su sluajevi da su radnici doivotno zaposleni u jednoj kompaniji kao i da njiohova radna mesta nasleuju njihova deca. U uslovima primenljivog principa dozivotnog zaposlenja (shushin koyo) japanski sluzbenici, uprava i radnici sticu trajniju predstavu o svojoj karijeri nego radnici u Americi. Japanska firma, po pravilu razmatra rezultate svakog pojedinca za pet ili deset godina, dok se u Americi ocenjivanje ucinaka vrsi na sat, tromesecno ili godisnje. Japanska praksa rotacije na poslu i sigurnost zaposlenja omogucuje firmama da sa veikom slobodom premestaju radnike iz poizvodnje u administraciju i obrnuto.

7

Organizacione promene i uvodjenje novih masina izaziva veoma mali otpor u kompaniji. Ceste rotacije, posebno medju gornjim i srednjim rukovodiocima, doprinose realizaciji ciljeva i povecanju profita citave firme, a ne, samo pojedinim njenim delovima. Dozivotno zaposlenje praktikuju najvece i najznacajnije kompanije, koje svake svake godine u isto vreme regrutuju sa prestiznih univerziteta nove radnike koji ne poseduju specificne kvalifikacije i iskustvo. Ono sto je kompanijama vaznije od kvalifikacija jesu kategorije individualne inteligencije, prethodno obrazovanje (u smislu odredjene institucije), stavovi i karakteristike licnosti koji ce biti izucavane u periodu od sest meseci do godinu dana u radnim procedurama.

Japanske porodice su svoj zivot predale kompanijama. Od jutra do veceri deca su u vrticima, roditelji na poslu. Posebno su za posao vezani ocevi, iako japanska porodica nalaze da upravo pater familias bude vise uz suprugu i decu U Japanu je ubitacan radni tempo. Radi se skoro cele godine, samo sedam dana odvaja se za letnji is edam za zimski odmor. I nista vise

Kolektivna pamet je termin koji oznaava sinergiju pameti svih zaposlenih, odnosno da se uvaavaju, visoko potuju i uzimaju u razmatranje predlozi svih radnika, kako onih na proizvodnoj traci tako i u sektoru razvoja ili finansija. Po japanskom modelu menadmenta, snaga kompanije je akumulirana kategorija sainjena od dugogodinjeg rada, iskustva, posveenosti radu i usvajanja svih inovatornih ideja svakog njenog zaposlenog koje za cilj imaju poboljanje rada celokupne organizacije. U sistemu institucionalne tradicije, stariji kao cuvari obicaja i knovencija zahtevaju postovanje od strane mladjih. Mladi sa svoje strane zeljno primaju informacije i uce ono sto samo stariji mogu da im prenesu. Najvazniji princip japanskog menadzmenta je sakupljati mudrost od ljudi koji rade u samoj kompaniji, i koristeci to sakupljeno, graditi snagu kompanije. Kao primer za ovo navodi se cuvena kompanija Toyota cije zaposleno osoblje podnese godisnje oko 1.650.000 predloga za unapredjenje, a od toga se prihvati 95%.

8

Sigurnost na radnom mestu u firmi i princip koji iz toga proizilazi, je da nema otkaza sluzbe, ako su u pitanju interesi same firme. Sa svoje srane, zaposleni su motivisani da se staraju o firmi u kojoj rade u celini. Sigurnost zaposlenja nije proizvod japanskog parlamentarizma, vec neophodna ekonomicnost za firmu i za sve zaposlene u njoj. Pedesetih godina ovog veka ovaj oblik sigurnosti zaposlenja postao je ustaljena praksa u svim japanskim firmama. Ovo je najefikasnije sredstvo da zaposleni poistovete svoje licne interese sa ciljevima firme u kojoj rade. Uspeh kompanije se podjednako prepisuje radnicima i menadmentu. Japanci su svesni da nema menadmenta i uspeha kompanije bez njihovih radnika. Kolegijalnost se odnosi i na krizne situacije u firmi kao to su teke finansijske situacije kada su svi radnici, poevi od borda direktora preko menadmenta srednjeg nivoa do radnika u proizvodnji, spremni na samovoljni neplaeni prekovremeni rad i snienje plata. Menadzerski stil i nacin donosenja odluka u japanskim kompanijama naglasava protok informacija i inicijativa od donjih struktura ka visim, cineci top menadzment facilitatorom vise nego izvorom autoriteta, dok srednji menadzment sluzi za uoblicavanje inicijativa i dodatni podsticaj. Menadzeri na visokim funkcijama u kompaniji nemaju toliko ulogu donosioca vaznih odluka koliko odgovornost obezbedjivanja harmonije kako bi zaposleni mogli da rade zajedno. Zato se za menadzere na visokim funkcijama moze reci da su graditelji konsenzusa. Konsenzus je jako bitan u donosenju odluka i u citavom poslovanju kompanije, a izuzetna paznja se polaze na radnika i njegovo zadovoljstvo u okvirima poslovne organizacije. Uobicajena praksa konsenzusa kao principa menadzmenta u Japanu ne podrazumeva demokraticno iparticipativno donosenje odluka, vec uzimanje u obzir svih misljenja, od najnizih do najvisih pozicija u kompaniji, na osnovu kojih se donosi odluka iskljucivo u vrhu kompanije. Opsti cilj japanskog menadzmenta je da se stvori poverenje izmedju proizvodnje i menadzmenta, da se tako na neki nacin izrazi odnos izmedju zaposlenih i funkcije menadzmenta,odnosno upravljanja.Zelja i volja zaposlenih da vredno i marljivo rade i doprinose uspehu kompanije zasniva se na njihovom uverenju da kompanija pripada onima koji u njoj rade.

9

4. Karakterisike japanskog mendzmenta

Karakteristicno za japanski stil menadzmenta, i ono sto ga posebno izdvaja je : 1. U formiranju strategije i njenoj primeni u praksi, znacajnu ulogu imaju menadzeri srednjeg nivoa (buo i kao na japanskom). Od velike vaznosti je uloga kaoa. On mora da izradi planove koji odgovaraju zahtevima koji dolaze odozgo sa vrha, a mora id a otkrije probleme sakupljajuci informacije iz radnih jedinica. Kvalitet odluka kaoa snazno utice na rezultate poslovanja kompanije; 2. I pored toga sto postoje opisi poslova ( i radnih mesta ) i prirucnici za obavljanje istih, ipak su oni apstraktni i beskorisni prilikom donosenja odlka u praksi. Zbog toga, oni koji donose odluke ponasaju se elasticno i nisu ograniceni pravilima i pravilnicima. Drugacije receno, u japanskoj praksi deluje efikasan nacin zavrsavanja poslova; 3. U japanskom menadzmentu veliki znacaj pridaje se razmeni vrednosnih sudova i informacija. Prihvacene vrednosti i razmena informacija motivisu ljude i izvlace psiholosku energiju, koja se, inace, ne bi mogla efikasno osloboditi putem naredbi ili primenom pravila; 4. Procena menadzera i ostalog zaposlenog osoblja vrsi se na osnovu ispoljavanja sposobnosti u dugorocnom periodu, uzimajuci u obzir i potencijalne mogucnosti pojedinca. Pri tom se vodi personalna evidencija za duze vreme koja se koristi kao baza podataka kod unapredjivnja na visi polozaj ili premestanja na drugo radon mesto; 5. Poluformalna mreza veza koja se uspostavlja medju menadzerima ima znacajnu ulogu u prikupljanju i razmeni informacija i kod koordiniranja odluka. Isto tako, pozitivne mere za stvaranje takve interpersonalne mreze, preduzima i sama kompanija; 6. Efikasnom funkcionisanju ove organizacije doprinosi, svojim poslovima, i personalna sluzba. Na primer, sistemom rotacija radnih mesta unapredjuje se

10

razmena vrednosnih sudova i informacija, formiranje interpersonalne mreze i razvijaju se opste vestine vazne za menadzment. 7. Poslovne prostorije u japanskim kompanijama projektovane su tako da buo i kao rade zajedno sa svojim osobljem u jednoj velikoj sobi. Sopstvene kancelarije imaju samo najvisi rukovodioci predsednik kompanije, generalni director i izvrsni zamenik predsednika. Radeci zajedno u istoj velikoj prostoriji, ljudi mnogo cesce stupaju u medjusobne, neposredne, direktne i brze, kontakte, odnosno interakcije, pa je na taj nacin moguca brza i jednostavna razmena velikog broja informacija, sto je u menadzmentu jako vazno. 8. Kod fleksibilnog menadzmenta, kao sto je japanski, moze da dodje i do nesporazuma kod donosenja odluka, pa da bi se to otklonilo, sprovodi se process razmene informacija i sirokog konsultovanja pre samog odlucivanja, ili se informacije razmenjuju u pisanom obliku uz ostavljanje mogucnosti zaposlenima da daju saglasnost na buducu odluku. 9. U japanskom menadzmentu razradjene su razne efikasne metode za prikupljanje korisnih predloga i ideja zaposlenih. To su aktivnosti u okviru malih grupa, sanducici za ubacivanje pisanih sugestija, takmicenje izmedju grupa, kampanje medju zaposlenima za vecu produktivnost i drugo. Mnogi analiticari, tajne izuzetnih performansi jepanske tehnologije i privrede, nalaze u osobenostima japnskog menadzmenta. To je delimicno tacno, jer su performance japanske tehnologije rezultat delovanja velikog broja cinioca, odnosno ogromnog napora velikog broja drustvenih grupa, a racionalnosti toga krupan doprinos upravo daju menadzeri. Primer: Jedan poznati americki poslovni covek upitao je svog japanskog kolegu u cemu je tajna japanskog menadzmenta i dobio je sledecu odgovor: tajna je u tome sto su Japanci sa puno ozbiljnosti izucili najbolje americke teorije menadzmenta i striktno ih primenjuju, dok to sami Amerikanci nedovoljno cine U okviru japanskih kompanija postoje dve osnovne drustvene grupe a to su: radnici i menadzeri. Kako je jedna od osnovnih vrednosti japanskog drustva harmonija to da bi se ona ostvarila unutar kompanije mnogo se radi na njenoj homogenosti. I za menadzere i

11

za radnike ovih kompanija se kaze da su clanovi date kompanije, a isto tako i jedni i drugi nose ista odela, hrane se u istom restoranu. Menadzeri u japanskom menadzmentu organizuju i koordiniraju rad i poslovanje u kompaniji nastojeci da maksimalno mobilisu sposobnost svakog radnika. Menadzeri to postizu stvaranjem radne i podsticajne atmosfere u kompaniji postavljanjem zajednickih ciljeva i formiranjem zajednickog stepena vrednosti svih clanova kompanije i obezbedjivanjem njihovog permanentnog obrazovanja i obuke.

5. Elementi japanske proizvodne prakse

U ranoj fazi svog razvoja Japanci su bili svesni nizeg kvaliteta svojih proizvoda u odnosu na medjunarodne standarde. Japan je brzo shvatio da ne moze da dozvoli rasipanje materijala kroz greske u proizvodnji. Na osnovu toga, Japanci su gradili svoju sopstvenu proizvodnu filozofiju, koja ce vrlo brzo podici japansku proizvodnju na najvisi nivo kvaliteta i medjunarodnih standarda. Japanska privreda doivela je snaan uspon krajem sedamdesetih i poetkom osamdesetih godina. Zahvaljujui tome, japanski sistem organizacije rada, menadmenta i industrijskih odnosa postao je jedan od glavnih predmeta izuavanja mnogih teoretiara, a takozvano "uenje iz Japana" ("learn from Japan") poelo se primenjivati, manje ili vie uspeno, u ostalim visoko razvijenim zemljama sveta. Proizvodnja bez greaka - otpada ("zero defect movement"), proizvodnja bez zaliha, ekonomicna proizvodnja u malim serijama, proizvodnja sa samokontrolom, proizvodnja bez skladista - to su neki od elemenata koji ine ono to se naziva umetnou japanskog menadmenta. Medjutim, tri najvaznija elementa proizvodne prakse japanskog menadzmenta ipak jesu: 1) Kruzoci kvaliteta (Quality Circles), 2) Tacno na vreme (Just in time), 3) Menadzment totalnog kvaliteta (TQM Total Quality Management).

12

Japanske kompanije su, u poslednjih trideset godina, grozniavo radile na unapreenju kvaliteta. Upotrebili su praktino sva sredstva, kao to su statistiki alati, SKK (sveobuhvatna kontrola kvaliteta) i kruoci kvaliteta. Japanski biznismeni su vrsto ubeeni da je misija kompanije prvenstveno u tome da proizvodi kvalitetne proizvode koji zadovoljavaju trine zahteve. Jedno od najveih otkria japanskih menadera u proteklih trideset godina je da se kontrola kvaliteta isplati. Ne samo da dovodi do poboljanja kvaliteta, ve poveava produktivnost i smanjuje trokove. Proizvodi, zbog poboljanog kvaliteta, ostvaruju najvie cene. Ukratko, napori za poveanje zadovoljstva potroaa do maksimuma poboljanjem kvaliteta proizvoda automatski vode ka poboljanju produktivnosti i poveanom korporativnom uinku. Kontrola kvaliteta danas nije samo jedna od inenjerskih i proizvodnih tehnika. Preuzela je oblik sveobuhvatnog menadmentskog alata koji angauje itavu kompaniju, od top menadmenta do obinih radnika. Na primer, u japanskim kompanijama vie malih inovativnih grupa (kruoka kvaliteta) uspeno se povezuju i sinhronizovano deluju. Ove grupe predlau inovacije u radnom (tehniko-tehnolokom) procesu, kao i u sistemu menadmenta i organizacije rada sa ciljem poboljanja i unapredjenja rada kompanije. Poseban primer je japanska automobilska industrija, koja je delovanje inovacijskih grupa prenela na celokupnu hijerarhijsku piramidu kompanija. Ideju o motivaciji iniciraju jedan ili vie radnika grupe. Ideja, zatim, veoma brzo, prodje put takozvane "proizvodne hijerarhije", tj. od vodje grupe ("Hancho"), preko poslovodje ("Kumicho"), pa sve do starijeg poslovodje ("Kocho"). Posle ovih provera, svaka vredna ideja brzo prodje put preko, nazovimo je, "strune hijerarhije" - do samog upravljakog vrha kompanije. Posebno je interesantan najpoznatiji japanski proizvodja automoblla Tojota. Pored kruoka kvaliteta u ovoj kompaniji razvijen je i tzv. sistem kreativnih ideja i sugestija. Za razliku od kruoka kvaliteta, ovde se inovacije ne razvijaju u grupama od 5-6 radnika, ve svaki radnik, nezavisno od drugih, stvara ideje o unapredjenju sopstvenog radnog mesta, o inovaciji maine na kojoj radi, o poboljanju svog neposrednog radnog okruenja, a sve sa ciljem poveanja efikasnosti sopstvenog rada. Tako je, na primer, 1986. godine broj predloenih

13

ideja bio ak 2.65 miliona, odnosno - 48 po zaposlenom. Procenat prihvaenih ideja bio je 96%, a sve radnike kojima su ideje bile prihvaene, Tojota je nagradila sa 2,100 miliona jena. Navedeni primeri jasno pokazuju da se u japanskim industrijskim odnosima razvija poseban sistem organizacije rada i menadmenta, bitno razliit od evropskog i amerikog. To nisu samo nove organizacione forme, ve i novi modeli radne motivacije. Kljuni faktor motivacije ogleda se u mogunosti kreativnog angaovanja svih radnika kroz inovativne grupe. Svaki radnik zna da, ako to eli, moe uestvovati u poboljanju radnih uslova i proizvodnje kroz ve pomenute grupe. Isto tako, on je svestan injenice da, iako je samo mali zubac u ogromnom sistemu zupanika, njegov predlog bie razmatran na svim nivoima kompanije, poev od inovativne grupe, preko niih nadzornih organa, pa sve do koordinacionog tela i glavnog sekretarijata, koji se formira u okviru menadmenta ima za cilj prikupljanje svih predloga od svih inovativnih grupa. Just in time (JIT - Tano na vreme) je ekonomski pojam koji predstavlja strategiju smanjenja trokova u proizvodnji, gde se proraunom postie krae vreme skladitenja delova, repromaterijala odnosno sirovina ili samo izbegavanje skladitenja, kao i stavljanje istih u najkraem roku u proizvodni proces. Tom prilikom dobija se na skraenju vremena izrade pojedinih delova proizvodnje, sinhronizaciji procesa rada, faza proizvodnog procesa, balansiranju kapaciteta. Ukljuuje 2 aspekta planiranja proizvodnje: 1. Terminiranje izrade i distribucije proizvoda 2. Osiguranje proizvodnje potrebnim elementima u odreenim koliinama i u pravo vrijeme. Princip Just in time podrazumeva proizv.gotovih proizv. tacno na vreme , kako bi se odgovorilo na porudzbinu kupaca; zatim proizvodnju sastavnih delova tacno na vreme, kada ih treba montirati u gotove proizvode, kao i nabavku materijala onako kako pristizu, a tacno na vreme.. Sam termin znaci vremenski dobro planirano. Princip je uveden da bi se ostvario ideal: proizvodnje bez zaliha. Za ostvarenje just in time proizvodnje potrebni je znati sledece: 14

-sta trziste trazi, -precizno planirati proizvodnju, -usavrsiti proces proizvodnje. Ova tehnika je prvi put primjenjena u automobilskoj kompaniji Ford.

TQM (Total Quality Management) - Menadment totalnim kvalitetom se moe definisati kao menadment pristup u kompaniji usredsreen na kvalitet, zasnovan na ueu svih njenih lanova, usmeren na dugoroan uspeh kroz zadovoljenje kupaca, a u korist svih lanova kompanije i drutva. (Heleta, 1999) Najvii nivo u upravljanju kvalitetom koji ukljuuje primenu principa menadmenta kvalitetom na sve aspekte poslovanja, ukljuujui kupce i dobavljae naziva se menadment totalnim kvalitetom. Opti cilj je menadment totalnim kvalitetom bazira se na neprekidnom poboljanju. TQM je i filozofija i skup principa koji predstavljaju osnove za kontinualno poboljanje organizacije. On obuhvata sve elemente organizacije ukljuujui i dobavljae i kupce. U TQM okruenju centralna taka fokusiranja je zadovoljstvo kupaca (korisnika). Fokusiranje na kupca, proces kontinualnog poboljanja i totalna povezanost (ukljuenost) su tri osnova principa TQM. TQM se opisuje kroz filozofiju, koncept i modele jer jo nije standardizovan, s obzirom da su kulturni, tehnoloki i drutveni aspekti deo ovog koncepta. Filozofija TQM je : raditi prave stvari, raditi ih ispravno prvi put, raditi ih bolje svaki sledei put. (Heleta, 1999) Ovde se se navodi Demingov TQM pristup sublimiran u 14 naela mendmenta, koji se smatra za prvi TQM pristup u svet, a koji je postao osnova za obrazovanje menadmenta u Japanu. Deming istie da praktina primena 14 naela menadmenta predstavlja znak da je menadment zainteresovan da opstane na poslu i zatiti investitore i radna mesta. Takoe, pomenuta naela su primenjiva u svim vrstama organizacija, u malim, velikim, uslunim, 15

proizvodnim, kao i u okviru organizacionih jedinica (sektori, slube i sl.) preduzea. Demingova univerzalna naela menadmenta su : 1. Postati odan svrsi unapreenja proizvodnje i usluga, sa ciljem postizanja bolje konkurentske pozicije, opstanka u poslu i obezbeenja posla. 2. Prihvatiti novu filozofiju kvaliteta, koja je u skladu sa novom ekonomskom erom koju karakterie potreba za menadmentom koji mora da odgovara na izazove, da naui ta su mu odgovornosti i rukovodi promenama. 3. Smanjiti zavisnost od inspekcije da bi se postigao kvalitet, odnosno eliminisati svaku potrebu za inspekcijom celokupne proizvodnje, prevashodno ugradnjom kvaliteta u proizvod. 4. Prekinuti sa davanjem posla na osnovu ponuene cene, a umesto toga raditi na snienju ukupnih trokova. Za svaki deo treba pronai jednog dobavljaa i sa njim razvijati dugoronu saradnju zasnovanu na vernosti i poverenju. 5. Uporno i neprestano unapreivati sistem proizvodnje i pruanja usluga da bi se unapredio kvalitet i produktivnost, a tako neprestano sniavali trokovi. 6. Uvesti praksu obuke na radnom mestu. 7. Ustanoviti liderstvo. Svrha nadzora treba da bude da ljudima, mainama i aparatima pomogne da bolje obave radne operacije. Kao to je potreban nadzor nad proizvodnim radnicima tako je potreban i nad menadmentom. 8. Isterati strah tako da svi mogu efikasno da rade za preduzee. 9. Sruiti prepreke izmeu organizacionih delova (sektora, slubi, odeljenja i sl.). Zaposleni koji rade u istraivanju, konstrukciji, proizvodnji, prodaji i dr., moraju da rade kao tim, kako bi se predvideli problemi proizvodnje i upotrebe koja je u vezi sa proizvodom ili uslugom. 10. Eliminisati slogane, savete i ciljeve koji se stavljaju pred radnike, zahtevajui od njih nulte neispravnosti i nove nivoe produktivnosti. Takvi saveti samo kvare odnose, s obzirom da najvei deo uzroka niskog kvaliteta i niske produktivnosti nosi sistem koji je izvan uticaja radnika. 11. Ukinuti radne standarde (norme) i rukovoenje pomou numerikih ciljeva. Prekinuti sa subjektivnim rukovoenjem.

16

12. Ukinuti prepreke koje radniku plaenom na sat oduzimaju pravo da se oseti ponosnim za lini doprinos. Nadzor umesto da je odgovoran za cifre, mora biti odgovoran za kvalitet. Takoe, ukinuti prepreke koje ljude iz menadmenta i tehnikog sektora spreavaju da se osete ponosnim na sopstvenu kreativnost. 13. Uspostaviti dinamian program obrazovanja i samoobrazovanja. 14. Ukljuiti sve u preduzeu da rade na uvoenju transformacija, jer je to zadatak svih. Menadment mora da istie svih etrnaest taaka svaki dan. Struktura TQM koncepta prikazana je na slici u prilogu, a on se temelji na potrebi obezbeenja ispunjenja zahteva svih korisnika preduzea (kupci, akcionari, dobavljai, zaposleni, drutvo, partneri), ali pre svega kupaca. Da bi se obezbedilo ispunjenje zahteva svih korisnika preduzea neophodno je uspostaviti odreene sisteme za ostvarenje ciljeva TQM.

17

18

6. Zakljucak ... Postoji jos mnogo toga sto svet treba da nauci os Japana... ... Svrha poslovnih organizacija je da steknu i zadrze klijente... ... Tri tajne efeknog nastupa: o budite iskreni, o budite kratki i o sedite. ... Menadzeri, pitajte radnike za njihove ideje o resavanju problema... ... Odlaganje je kradljivac vremena... Nemojte odlagati poslove... ... Kroz uspehe i neuspehe prolazimo zajedno. Ako dozivimo neuspeh, niko nije pobedio... ... Obrazovanje i ucenje nije priprema za zivot, to je sam nacin zivota...

19

Dr Todorovic, J. : Menadzment i obrazovanje: Japanese approach, Verzalpress: Mrljes, Beograd, 1999.

LITERATURA

1. Dr Todorovic, J. : Menadzment i obrazovanje: Japanese approach, Verzalpress: Mrljes, Beograd, 1999. 2. Jovanvic, M. : Interkulturni menadzment, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2004.

.

20