John Maxwell & Jim Dornan - Estrategias Para O Sucesso (Vol.2)

John C. Maxwell & Jim Dornan

10ESTRATEG IASPARA 0 SUCESSO

Traducão deiris Gardino

David Leslie Davies

PRO NET

Professional Network do Brasil Comercial Ltda1996

PARTE DOIS

O SUCESSO CONTINUACOM OS OUTROS

7 A pessoa de sucesso valoriza ...OS RELACIONAMENTOS 9

V A pessoa de sucesso desenvolve ...HABILIDADES NA COMUNICAÇÃO 29

10

JA pessoa de sucesso acredita em ...MOTIVAÇÃO 57

A pessoa de sucesso demonstra ...LIDERANÇA 81

PARTE DOIS

O SUCESSOCONTINUACOM

OS OUTROS

9

SÉTIMO CAPÍTULO

A pessoa de sucesso valoriza...

OSRELACIONAMENTOS

O ingrediente mais simples e importante paraa fórmula do sucesso é saber relacionar-se comas pessoas.

- Theodore Roosevelt

Pagarei mais pela habilidade de lidar compessoas do que por qualquer outra habili-dade sobre a face da Terra.

-John D. Rockefeller

1 0

ESTRATÉGIAS PARA 0 SUCESSO

0 SUCESSO SIGNIFICAI NCLUIR OS OUTROS

Li, recentemente, a respeito de um grupo de professo-res que se surpreenderam com os resultados de um questi-onário que enviaram a mais de 2.000 empregadores. Nesseserviço prestado aos estudantes, perguntavam: "0 senhorpoderia verificar as três últimas pessoas que se demitiramde sua empresa e nos dizer por que as deixou saírem?" Emdois a cada três casos - independente do tipo de trabalhoou área do país - a resposta foi a mesma: "Eles foram demi-

tidos porque não conseguiam

Se você aprender a

lidar com outras pessoas."

lidar com os outros,

Os empresários que con-terá rodado 85% da

seguem grandes coisas reco-estrada que o

nhecem a importãncia daslevará ao sucesso

pessoas para seu sucesso.em qualquer

A.H.Smith, ex-presidente denegócio, ocupação

uma estrada-de-ferro líderou profissão. E terá

nos Estados Unidos, afirmou:rodado 99% do

"Uma estrada-de-ferro é 95%caminho para a

homem e 5% ferro." Sua ob-felicidade pessoal.

servação reflete o que outraspessoas de sucesso sabem e oque vários estudos científicos

comprovaram. Se você aprender a lidar com os outros, terárodado 85% da estrada que o levará ao sucesso em qual-quer negócio, ocupação ou profissão. E terá rodado 99%do caminho para a felicidade pessoal.

Resumindo: nossos relacionamentos constroem-nos oudestroem-nos. A qualidade de nosso relacionamento comnosso cônjuge determinará como será nosso relacionamen-tos com nossos filhos. Nosso relacionamento familiar daráo tom para nosso trato com os outros. Raramente encontrei

OS RELACIONAMENTOS

1 1

uma pessoa que fosse bem-sucedida ao longo do tempo quenão houvesse tido um bomrelacionamento com seu ma-rido ou com sua mulher.

Os relacionamentosconstroem-nos

Do mesmo modo, a qua-

ou destroem-nos.lidade de nossos relaciona-mentos com nossos colegas,chefes e empregados são grandemente responsáveis pelonosso sucesso ou fracasso nos negócios. Todo o conheci-

mento técnico e habilidadesSe você deseja ser um

no mundo não possibilitarãosucesso na vida

a uma pessoa alcançar o que- não importam os

deseja, a menos que ela de-objetivos que tenha

senvolva relacionamentosou a profissão

positivos com os outros.que escolha - vocêprecisa aprender a

Se você estiver com dú-

pdesenvolver

vidas a esse respeito, consi-

relacionamentos

dere estes fatos. Em estudos

positivos

recentes de liderança nos ne-

com os tivsoas.

gócios norte-americanos, fi-cou provado que...

1. o executivo médio passa 3/4 do seu dia de trabalho li-dando com - pessoas;

2. o maior custo, na maioria dos negócios, são - pessoas;

3. o maior, o mais valioso investimento que qualquer em-presa pode fazer são - pessoas;

4. todos os planos de um executivo são realizados por -ou deixam de ser realizados por - pessoas.

Se deseja ser um sucesso na vida - não importam osobjetivos que tenha ou a profissão que escolha - precisaaprender a desenvolver relacionamentos positivos com aspessoas.

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COMO CONSTRUIRBONS RELACIONAMENTOS

COM AS PESSOAS

A habilidade de desenvolver bons relacionamentos comos outros não é um mistério. Boas habilidades pessoais nãoestão restritas àqueles nascidos com alguma habilidademágica, embora algumas pessoas nasçam com instintos ex-cepcionalmente bons nessa área. Para muitos de nós, ashabilidades que permitem a uma pessoa desenvolver bonsrelacionamentos são aprendidas. Aqui estão 15 diretrizes queo ajudarão a desenvolver habilidades pessoais positivas. Use-as para construir bons relacionamentos com os outros.

TIRE SUA ATENÇÃ0 DE SI PRÓPRIO

0Opotencialparabons

primeiro passo que

relacionamentos

toda pessoa necessita darpara construir relaciona-

aumenta

mentos positivos é desviarconsideravelmente,

sua atenção de si próprio.quando você começaa focalizar os outros.

As pessoas que prestamatenção principalmente em simesmas, quando interagem

com outras, raramente constroem relacionamentos positi-vos duradouros. 0 potencial para bons relacionamentosaumenta consideravelmente, quando você começa a focali-zar sua atenção nos outros.

PREOCUPE-SE MUITO COM ELAS

Uma das chaves para os relacionamentos - e para o suces-so em tudo na vida - está expresso numa das minhas afirma-

OS RELACIONAMENTOS

13

ções favoritas: as pessoas não

As pessoas não sese importam com quanto voce

imgortam comsabe, até que elas percebam

quanto você sabe,quanto você se importa comelas. Todas as habilidades, ta-

até que elas

lentos e educação do mundo

Percebam quanto

jamais impressionarão alguém

você se importa

mais do que seu carinho ge-

com elas.

nuíno e sua preocupação comele. Na realidade, quando estiver numa posição de autoridadeem relação à pessoa, se você não deixar claro, em primeiro.lugar, que se preocupa com ela, a possibilidade de influenciá-la positivamente é muito remota.

As estatísticas comprovam esse conceito. 0 jornal WallStreet publicou recentemente um estudo realizado por umafirma de pesquisas chamada Teleornetrics International.Nesse estudo com 16.000 executivos, os primeiros 13% iden-tificados como "grandes realizadores" preocupavam-se tantocom as pessoas quanto com os lucros. Se você desejar cons-truir bons relacionamentos, em primeiro lugar deve-se pre-ocupar com as pessoas com quem entra em contacto.

SAIBA MUITO A RESPEITO DELAS

Poucas coisas têm efeito mais positivo sobre os outros doque encontrar e lembrar coisas a respeito delas. Saber muito arespeito das pessoas é um sinal positivo de que você se preo-cupa, e isso cria um laço positivo e duradouro entre vocês.

Um excelente exemplo disso, extraído da História, podeser visto no modo como Napoleão Bonaparte interagia comseus homens. Ele conhecia cada oficial de seu exército pelonome. Ele gostava de andar pelo seu acampamento, encon-trar um oficial, cumprimentá-lo pelo nome e falar a respei-to da batalha ou da manobra que ele sabia na qual o seuoficial tivesse estado envolvido. Nunca deixou passar a opor-

OS RELACIONAMENTOS

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ções favoritas: as pessoas não

As pessoas não sese importam com quanto vocêsabe, até que elas percebam

importam com

quanto você se importa com

quanto você sabe,

elas. Todas as habilidades, ta-

até que elas

lentos e educação do mundo

percebam quanto

jamais impressionarão alguém

você se importa

mais do que seu carinho ge-

com elas.

nuíno e sua preocupação comele. Na realidade, quando estiver numa posição de autoridadeem relação à pessoa, se você não deixar claro, em primeiro.lugar, que se preocupa com ela, a possibilidade de influenciá-la positivamente é muito remota.

As estatísticas comprovam esse conceito. 0 jornal Wall

Street publicou recentemente um estudo realizado por umafirma de pesquisas chamada Teleometrics International.Nesse estudo com 16.000 executivos, os primeiros 13% iden-tificados como "grandes realizadores" preocupavam-se tantocom as pessoas quanto com os lucros. Se você desejar cons-truir bons relacionamentos, em primeiro lugar deve-se pre-ocupar com as pessoas com quem entra em contacto.

SAIBA MUITO A RESPEITO DELAS

Poucas coisas têm efeito mais positivo sobre os outros doque encontrar e lembrar coisas a respeito delas. Saber muito arespeito das pessoas é um sinal positivo de que você se preo-cupa, e isso cria um laço positivo e duradouro entre vocês.

Um excelente exemplo disso, extraído da História, podeser visto no modo como Napoleão Bonaparte interagia comseus homens. Ele conhecia cada oficial de seu exército pelonome. Ele gostava de andar pelo seu acampamento, encon-trar um oficial, cumprimentá-lo pelo nome e falar a respei-to da batalha ou da manobra que ele sabia na qual o seuoficial tivesse estado envolvido. Nunca deixou passar a opor-

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tunidade de perguntar a respeito da cidade de um soldado,da esposa e da família. Quando o fazia, sempre supreendiao oficial, que via quantas informações pessoais detalhadassobre ele seu Imperador sabia.

Como os oficiais percebiam o interesse pessoal deNapoleão por eles - provado pelas suas afirmações e ques-tionamentos - é fácil compreender a devoção que todostinham pelo Imperador.

NÃO SUBESTIME 0 VALOR DE QUALQUERPESSOA COMA QUAL VO CE LIDA

Uma vez ouvi uma história a respeito do primeiro dis-curso de um jovem político. Ele sentia um enorme desejode impressionar os outros, mas quando foi para o auditório,encontrou apenas um homem na platéia. Ele esperou, jul-gando que mais pessoas fossem chegar, mas ninguém apa-receu. Finalmente dirigiu-se ao homem na platéia: " Ouça,sou apenas um jovem político, começando. Você acha quedevo falar ou cancelar a reunião?" 0 homem pensou porum instante e respondeu: "Senhor, sou apenas um vaquei-ro. Tudo o que eu sei é a respeito de vacas. Claro, sei que seeu levasse um monte de feno para o pasto e somente umavaca viesse, eu a alimentaria."

Muitas pessoas pensam do mesmo modo que o jovem po-lítico. Desejam exercer grande influência, mas desconhecemcomo a influência funciona. Podemos causar o maior impacto

naqueles que encontramos

Encontre cada

uma vez ou outra. E perdemos

pessoa com uma

excelentes oportunidades de

expectativa positiva influenciar outros quando dei-

e espere que cada

xamos de lado ou passamos

encontro produza

por cima de pessoas com

resultados positivos. quem entramos em contactotodos os dias.

OS RELACIONAMENTOS

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Encontre cada pessoa com uma expectativa positiva eespere que cada encontro produza resultados positivos. Tratetodos como importantes e nunca subestime qualquer pessoa.

NÃO TIRE VANTAGENS DAS PESSOAS

Uma das coisas que odeio ver são pessoas que tentamsubir às custas de tirar vantagem de outras. Além de isso sererrado, simplesmente não funciona. Crescer às custas deoutros somente nos dá a ilu-são de sucesso. Ao longo dacarreira, fere você e os outros.

Crescer às custas dosoutros só nos dá a

Alcançar o sucesso é um

ilusão de sucesso.processo que leva tempo. Étambém um processo que necessita incluir outras pessoas.Quando uma pessoa tira vantagem de outra, está queiman-do suas próprias oportunidades no futuro. Ela reduz o nú-mero de oportunidades que podem cruzar seu caminho e onúmero de pessoas que desejarão ajudá-la nesse caminho.

Quando tira vantagem das pessoas, você está procuran-do atalhos para o sucesso. E isso não funciona. Quandopresidente dos Estados Unidos, Dwight D. Eisenhower dis-se: "Não há vitórias a preços baixos."

PEÇA CONSELHO 0 U FAVORES ESPECIAIS

Um dos melhores métodos para construir relacionamen-tos positivos com os outros pode surpreendé-lo: peça con-selho ou favor. As pessoas adoram a oportunidade de mos-trar seu conhecimento e gostam da sensação que advém quan-do podem ajudá-lo numa posição de poder ou de autoridade.

Por exemplo, Benjamin Franklin, em sua autobiografia,narra a respeito de pedir um favor, para converter um inimigoem amigo-para-toda-a-vida. Em 1736, o nome de Franklin foi

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indicado para a Assembléia Geral. Franklin estava certo deque seria nomeado, exceto pelo fato de lá haver um homempoderoso que se opunha a ele. Franklin sabia que precisariavencer esse homem ou perderia sua nomeação.

"Tendo ouvido que ele tinha em sua biblioteca um certolivro muito raro", Franklin escreveu em sua autobiografia,"escrevi um bilhete para ele, expressei meu desejo de exa-minar o livro e perguntei se ele me faria o favor de empres-tar." 0 homem ficou envaidecido e encantado com o pedi-do, emprestou o livro a Franklin e tornou-se um dos quemais ardentemente o apoiaram.

Eu mencionaria, ainda, um ponto para esclarecer a idéiade pedir favores ou conselho. Para que os relacionamentossejam positivos e permaneçam saudáveis, devem ser mutu-amente benéficos. Uma pessoa não pode constantementereceber enquanto dá pouco ou nada de volta. Pedir a al-guém para ajudá-lo é sempre uma excelente oportunidadede começar um bom relacionamento, mas, se isso é tudo oque você faz, não sustentará um relacionamento.

SEMPRE "TRAGA ALGO PARA A MESA"

Os melhores relacionamentos são aqueles em que am-bos os lados estão constantemente recebendo um do outro.Se você deseja tornar seu relacionamento positivo, faça sem-

pre um esforço para trazer

Os melhores

algo positivo para a mesa,

relacionamentos

quando se encontrar com um

são aqueles em

amigo.

que ambos

Por exemplo, você podeos lados estão

ter muitos conhecidos ou co-constantemente

legas com quem se encontrarecebendo

periodicamente. Embora sejaum do outro.

bom encontrar com eles so-

OS RELACIONAMENTOS

1 7

mente para trocar informações pessoais sobre o que vocêestá fazendo, os momentos em que estão juntos podem serespecialmente recompensadores se você èe preparar para areunião levando consigo coisas para a outra pessoa: podemser idéias, oportunidades de negócios, material para o cres-cimento pessoal, encorajamento etc. Pode ser qualquer coi-sa. Seu desejo seria ajudar a outra pessoa nos objetivos dela.

TENHA CONSIDERAÇÃO PELOSSENTIMENTOS DAS PESSOAS

As pessoas são seres emocionais. Apesar do nosso dese-jo de sermos racionais e lógicos, nunca devemos perder devista esse fato. Se você deseja ser bem-sucedido nos seusrelacionamentos com as pessoas, tenha consideração pelassuas emoções. Como o Dr. Paulo Parker afirmou: "Vocêpode lidar com pessoas, com o maior sucesso, se respeitarseus sentimentos mais do que apelar para sua razão."

Por exemplo, há uma história de uma mulher que en-trou numa loja de sapatos para comprar um novo par dechinelas. 0 vendedor, obsequioso, fez de tudo o que podiapara agradá-la, mas sem sucesso. Por fim, disse: "Madame,não consigo achar nada para a senhora. Um dos seus pés émais largo do que o outro."

A mulher, enfurecida, levantou-se e preparou-se parasair. 0 gerente da loja, que ouvira a conversa, parou-a. 0gerente fez com que a mulher se sentasse outra vez e logodepois lhe vendeu um par de sapatos.

"Como o senhor conseguiu?" perguntou aquele mesmovendedor, depois que a mulher foi embora. "Eu disse amesma coisa que o senhor e isso a deixou enlouquecida."

"Não foi bem assim", explicou o gerente. "Eu lhe disseque um de seus pés era menor do que o outro."

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0 gerente disse a verdade à mulher, mas respeitou seussentimentos e abordou-a com tato e consideração. Foi bem-sucedido em ver a situação com os olhos dela. Há grande po-der na habilidade de discernir e, então, respeitosamente consi-derar os sentimentos dos outros. Como o novelista JosephConrad diz: "Dê-me a palavra certa e a tonalidade certa emoverei o mundo."

ESTEJA ATENTO PARA PRESTARSERVIÇO AOS OUTROS

No capítulo primeiro, citei Albert Schweitzer, ao afir-mar que servir aos outros era o propósito da vida humana.

Um dos resultados positivosde servir é o desenvolvimen-

Dois a cada três

to dos relacionamentos posi-clientes que você

tivos. As pessoas sentem-seperde estão

naturalmente atraídas porinsatisfeitos com

aqueles que as ajudam. Mui-o serviço que

tos de nós desejam pagar gen-recebem.

tileza com gentileza. Se vocêprocurar oportunidades para

prestar serviço aos outros, viverá uma vida mais satisfatóriae desenvolverá vários bons relacionamentos.

Há um outro lado prático em prestar serviço, também.No mundo competitivo dos negócios, servir bem é semprea única qualidade que diferencia uma companhia da outra.Como as lojas de departamento Nordstrom, no oeste dosEstados Unidos, afirmam: "A única diferença entre lojas é omodo como elas tratam seus clientes."

Veja os seguintes números que descrevem por que o cli-ente médio deixa de comprar numa loja:

•

1% morre;

•

3% mudam;

OS RELACIONAMENTOS

19

•

5% deixam por causa de outras amizades;

•

9% deixam por razões competitivas (geralmente preço);

•

14% deixam por insatisfação com o produto;

•

68% deixam por causa de uma atitude de indiferençaem relação a ele, por parte de um empregado.

Esta última estatística é notável! Dois a cada três clien-tes que você perde é por estarem insatisfeitos com o serviçoque recebem. Decorre daí, naturalmente, que a maior força- simples mas positiva - que você pode dar a seu negócio émelhorar o serviço que oferece. Serviço positivo ajuda aconstruir relacionamentos positivos.

SEJA UM BOM OUVINTE

Uma das características mais comuns às pessoas que sãoboas em construir relacionamentos está na habilidade deouvir atentamente quando alguém fala.

Aliás, você conhece alguém que não goste de passar umbom tempo com um bom ouvinte?

Uma das chaves para se tornar um bom ouvinte é a ha-bilidade de encorajar a outra pessoa a falar a respeito de siprópria. Normalmente se consegue isso com um par de per-guntas bem dirigidas. Se você for gentil, mas persistente,pode até mesmo persuadir a mais calada das criaturas afalar sobre si própria.

FALE A RESPEITO D 0 INTERESSE DA 0 UTRA PESSOA

Um dos erros mais comuns que as pessoas cometem,quando querem iniciar um relacionamento, está em tentaratrair sobre elas o interesse da outra pessoa. Elas tentamfalar a respeito de um interesse (ou desejo) após outro, naesperança de encontrar um assunto que a outra achará inte-

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Uma das melhores

ressante. Essas pessoas estão

estratégias para

fazendo as coisas de trás parase

diante.

,usar ao iniciar

um relacionamento

Uma das melhores estra-consiste em

tégias para se usar ao iniciarcanalizar sua

um relacionamento consisteatenção para

em canalizar sua atençãoos interesses da

para os interesses da outraoutra pessoa.

pessoa. Se você for percepti-vo, descobrirá os interessesda outra pessoa quase imedi-

atamente. Quando estiver na casa ou no escritório de al-guém, tente descobrir os "hobbies" e interesses dele sim-plesmente olhando para os quadros nas paredes, reparan-do nos troféus ou recordações que ele exibe, ou vendo quaislivros ele tem nas estantes. Algo chamará sua atenção. Se ointeresse dele for novo para você, aproveite a oportunidadepara aprender algo com a conversa. Se for uma área sobre aqual seus interesses são os mesmos, você apreciará a con-versa duas vezes mais.

FAÇA A OUTRA PESSOA SENTIR-SE IMPORTANTE

No primeiro capítulo, mencionei que tratar bem os ou-tros e faze-los se sentirem im-

Nada e mais

portantes é um começo para

importante na face

ser alguém que pensa positi-

da Terra do

vamente. Lembre-se de que

que as pessoas.

nada é mais importante naface da Terra do que as pes-soas. Não nos custa nada dar

aprovação e respeito a outrem, faze-lo sentir-se importante.Para ele, porém, isso serão coisas maravilhosas, e o benefí-cio adicional que você obterá será o de construir um bomrelacionamento com aquela pessoa.

OS RELACIONAMENTOS

2 1

SEJA COERENTE E DIGNO DE CRÉDITO

Poucas coisas podem prejudicar uma amizade mais rá-pida ou mais seriamente do que uma pessoa desmerecer aconfiança da outra. Isso acontece quando uma pessoa é in-coerente, quando suas ações não condizem com suas pala-vras. Isso também acontecequando ela perde a credibili-

As pessoasdade por não cumprir suas

precisam primeiroobrigações, seja intencional

"comprar" você e,ou casualmente. A perda da

depois, sua visãocredibilidade não só prejudi-

ou seu produto.ca as amizades, mas tambémdestrói as relações comer-ciais. As pessoas precisam primeiro "comprar" você, antesde comprarem sua visão ou seu produto.

As oportunidades desaparecem rapidamente com as pes-soas, quando estas não podem contar com você.

EVITE DISCUSSÕES

A troca de idéias entre pessoas é saudável e positiva.Discussões, por sua vez, nunca são boas. Qual é a diferen-ça? As discussões são uma tentativa forçada de mudar oponto-de-vista de uma outra pessoa. Sempre resultam emuma pessoa "vencendo" e a outra "perdendo". A troca deidéias significa o intercâmbio de idéias com o objetivo deencontrar-se a melhor solução para todos os envolvidos. Éa tentativa de criar uma situação de vencer-vencer.

As discussões sempre causam alguma espécie de prejuí-zo. Mesmo se você vencer, poderá destruir seu relaciona-mento com a outra pessoa. A próxima vez em que você seencontrar com alguém com diferentes pontos-de-vista, sigaestas orientações, para resolver o desacordo sem destruir orelacionamento:

http://produto.ca

http://produto.ca

2 2


1. Aceite os desacordos. Lembre-se do "slogan": "Quan-do dois sócios concordam, um não é necessário." Se háalgum ponto sobre o qual você não penso, agradeçase ele aparecer. Talvez esse desacordo seja sua oportu-nidade de ser corrigido antes que você incorra num errograve.

2. Descarte sua primeira reação para defender-se. Nos-sa primeira inclinação natural, numa situação desagradá-vel, é ficar na defensiva. Cuidado. Quando você se puserimediatamente na defesa e começar a justificar-se, dificil-mente conseguirá mudar sua posição, mais tarde. Tam-bém se privará de beneficiar-se com as idéias da outrapessoa. Fique calmo e cuidado com sua primeira reação.

3. Controle seu temperamento. Ficar furioso sempretorna a comunicação mais difícil e não mais fácil. Lem-bre-se de que você pode medir a grandeza de um ho-mem pelas coisas que o enfurecem.

4. Ouça primeiro. Dê a seu oponente a oportunidade defalar. Deixe-o completar. Não resista, nem se defenda,nem rebata. Isso só aumenta as barreiras à comunica-ção. Tente construir pontes de compreensão. Não cons-trua barreiras mais altas de desentendimentos.

5. Procure áreas de concordância. Depois que você ti-ver ouvido o outro, concentre-se primeiramente nospontos e áreas com os quais concorda. Isso cria simpa-tia e um piso comum sobre o qual poderão encontraruma solução que possa ser boa para ambas as partes. Etente ser agradável e flexível, quando possível. ComoThomas Jefferson disse: "Em matéria de princípios, fi-que firme como uma rocha; em matéria de gostos, nadecom a corrente."

6. Seja honesto. Procure as áreas em que possa admitirque errou e diga ao outro. Peça desculpas pelos seuserros. Isso ajudará a desarmá-lo e reduzirá sua defesa.

OS RELACIONAMENTOS

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Também dará a você um caminho mais suave para che-gar a seu objetivo final, que é o de encontrar uma soluçãopositiva para ambos.

7. Prometa pensar a respeito das idéiasrdo outro eestudá-las cuidadosamente. Quando disser ao outro queconsiderará o ponto-de-vista dele, faça isso realmente. Elepode estar correto. Você não deseja ficar naquela situaçãoem que ignora as idéias dele, tem problemas como resul-tado e, mais tarde, ainda precisa ouvi-lo dizer: "Eu tenteiavisar, mas você não quis me ouvir."

8. Agradeça-lhe sinceramente o interesse. Qualquer umque perder seu tempo em discordar de você está interes-sado nas mesmas coisas em que você está. Imagine-o comoalguém que realmente deseja ajudar e ele se tornará umamigo.

9. Adie a ação para dar tempo a vocês de pensaremno problema. Sugira uma nova reunião para o fim dodia ou para o dia seguinte, quando todos os fatos pude-rem ser considerados. No preparo para essa reunião,faça-se algumas perguntas difíceis. Lembre-se de queseu objetivo é criar dois vencedores e não um.

Essas nove orientações não são apenas boas técnicas.Lembre-se de que a melhor parte de ser sábio é admitirquando se está errado. Mas nunca peça isso aos outros. Sevocê está empenhando-se em convencer alguém a mudarseu ponto-de-vista, aborde-o com tato e cautela.

Primeiro, providencie uma saída honrosa de forma queseu "oponente" não fique magoado se achar que deve real-mente mudar a opinião. Apresente seu caso, explique quevocê tinha, a respeito, a mesma visão que ele até descobrira informação que ora está apresentando; até alguém maislhe mostrar um caminho melhor ou até a situação ser-lheapresentada sob uma nova luz. Faça-o saber que você reco-

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nhece que pessoas inteligentes podem mudar de opinião eainda manter a dignidade.

Em segundo lugar, sempre que possível, àjude-o a acredi-tar que quem teve a idéia foi ele. Repita as observações quepartiram dele, coerentes com o ponto a que você está tentan-do chegar. Reafirme qualquer evidência que você teve de elejá estar acreditando. Diga quão coerente isso é com a experi-ência dele, como as condições agora favorecem a mudança deposição, mesmo que no passado não fossem assim. Finalmen-te, deixe a pessoa se convencer, se possível. E nunca reivindi-que o crédito por tê-lo feito mudar de opinião. Isso poderámudar o sentimento dele de que ambos são vencedores para osentimento de que você venceu às custas dele.

TORNE-SE UM ESTUDANTE DE PESSOAS

Desenvolver relações positivas com outros realmenteleva a isto: Você precisa tornar-se um estudante de pessoas.Se você for mesmo capaz de entender pessoas - conhecerseus medos, esperanças e sonhos, deverá ter a habilidadede construir relacionamentos. Fale com as pessoas. Ouçaos sonhos de seus corações. Observe-as. Aprenda como elaspensam. Leia livros e ouça fitas - aprenda tudo o que pudera respeito da sabedoria das outras pessoas - mas não deixe deestar entre elas e de aprender a respeito delas. Você precisa

desenvolver um estilo de vida,não um estudo acadêmico.

Desenvolverrelacionamentos

Há uma história sobre um

positivos com técnico de bêisebol profissio-

outros leva você nal chamado Joe McCarthy

a uma coisa: Você que mostra ter sido ele um es-

precisa tornar-se

tudante de pessoas fora de sé-

um estudante

rie. McCarthy treinou o New

de pessoas.

York Yankees durante algunsdos seus melhores anos e, cer-

OS RELACIONAMENTOS

2 5

ta vez, entrevistou um treinador que estava para ser trazido deum dos seus times de juniores para os profissionais.

"Quanto você sabe de psicologia?"„perguntou McCarthy.O treinador disse que havia estudado na Faculdade."Então você acha que é bom.", disse McCarthy.O treinador replicou: "Eu não sei quão bom eu sou, mas

é um assunto que estudei."

"Certo.", disse McCarthy, "Vou-lhe fazer um teste."

McCarthy contou que poucos anos antes ele tinha tidoum problema e fora até Frankie Crosetti, seu shortstop.

"Frank," - disse McCarthy - "não estou satisfeito com omodo como Lou Gehrig está jogando na primeira base. Eleé muito mole. Quero que você me ajude. Daqui por diante,carregue nas bolas baixas. Quando você o fizer, atire tãorápido e tão forte quanto puder para a primeira base. Liqui-de com Gehrig se puder. Não me importo se você atiraragressivamente ou não, mas atire bem rápido e compliqueas coisas para ele."

Crosetti não concordou com as orientações de McCarthye disse: "Talvez Lou não goste da idéia."

"Quem se importa com o que Lou goste?" McCarthyvociferou. "Faça simplesmente como lhe disse."

McCarthy, então, questionou o novo treinador: "Essa éa história. Que conclusões você pode tirar dela?"

0 treinador pensou por um minuto e respondeu: "Achoque você estava tentando acordar Gehrig."

"Viu?", McCarthy balançou os ombros, resignado. "Vocênão entendeu coisa alguma. Não havia nada de errado comGehrig. Crosetti era o único que estava dormindo. Eu que-ria acordar Crosetti."

***

2 6


Até a pessoa mais

A pessoa de sucesso sabe

tímida ou

o valor dos bons relaciona-

desagradável pode

mentos. Sua habilidade para

mudar e aprender a

conquistar seus objetivos, para

cultivar

realizar sua visão, depende

relacionamentos

grandemente das pessoas a suavolta. Ela simplesmente nãopositivos.

pode fazer tudo sozinha. Nemquer, mesmo se pudesse.

Até a pessoa mais tímida ou a mais desagradável podemudar e aprender a cultivar relacionamentos positivos. Umdos meus exemplos favoritos, tirados da História, daqueleque originariamente não era bom no trato com pessoas,mas mais tarde ficou excelente, é Benjamin Franklin. Elefoi uma pessoa que esteve sempre incentivando outras parao sucesso. Convenceu seus concidadãos a melhorarem ailuminação e o calçamento na Filadélfia e a criarem o pri-meiro corpo de bombeiros do país, a primeira bibliotecapública, a Sociedade Filosófica Americana, a academia quemais tarde se tornaria a Universidade da Pensilvânia, o pri-meiro hospital público da América e muitas outras institui-ções e práticas. Além disso, convenceu a França a dar àscolônias o auxilio necessário para vencer a Guerra Revolu-cionária contra a Inglaterra.

Franklin soube como influenciar as pessoas, mas nemsempre foi assim. Em sua juventude, foi dogmático e ofen-sivo até o dia em que um amigo Q,uakerchamou-o de lado edeu-lhe uma aula a respeito de relações humanas. Depoisdisso, Franklin afirmou: "Eu fiz disso uma regra para repri-mir toda contradição direta aos sentimentos dos outros etodas as asserções afirmativas de minha parte." Começoupor usar expressões como "acho" e "parece-me", em lugarde "certamente" ou "indubitavelmente". Ele ouvia sem res-trições o ponto-de-vista da outra pessoa. Foi por essa razão,concluiu, que teve tanta influência nos negócios públicos.

OS RELACIONAMENTOS

2 7

Ele também diminuiu sua própria importãncia. Quan-do Franklin quis estabelecer uma academia de educação,não tentou fazer com que os outros dessem todo o apoio à"idéia dele". Promoveu o projeto como um esforço de gru-po de alguns "cavalheiros dotados de espírito público". Sem-pre evitou "apresentar-me ao público como o autor de qual-quer projeto para o beneficio deles."

Franklin realmente entendia as pessoas. Quando estavaencarregado da defesa da fronteira do noroeste daPensilvãnia, houve um capelão que se queixou de os ho-mens não irem regularmente às reuniões de oração . Mui-tos oficiais, durante a época de Franklin, puniam os homenspor não comparecerem a elas. Mas ele não. Ele sugeriu queo capelão se encarregasse de distribuir a dose diária de rume se certificasse de que os homens só a receberiam imedia-tamente após a reunião de oração. "Nunca", disse Franklin,"nossos cultos foram mais pontuais e mais freqüentados."

Se você for alguém que não seja naturalmente dotadoem desenvolver relacionamentos, não se desespere. Traba-lhe para melhorar suas habilidades. Se já tiver um talentopara trabalhar com outros, mantenha-se afinado com suashabilidades. Seu sucesso será ilimitado.

ATIVIDADES DA ESTRATÉGIAPARA0SUCESSO

1. Escolha uma pessoa, a cada semana, para conhecermelhor. Pode ser alguém com quem você trabalhe, sedivirta, vá à igreja etc. Tire um tempo para conversarcom essa pessoa. Encoraje-a a falar com você a respeitode si própria. Faça, então, o que for necessário paralembrar-se das informações. Quando mais tarde vocêvir a pessoa, faça-lhe perguntas sinceras, com base noseu conhecimento a respeito dela.

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OITAVO CAPÍTULO

A pessoa de sucesso desenvolve...

HABILIDADES NACOMU N ICAçAO

O grande desafio em se comunicar é com-preender a mente, a origem e o processodo pensamento de sua platéia. Se você co-nhecer essas coisas, evitará muita estáticana comunicação.- Wayne Pennington

Dê a todo homem seus ouvidos, mas a pou-cos sua voz.- William Shakespeare (Hamlet)

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O sucesso do seu

No capítulo anterior, fa-lei sobre a importância de de-emprego e casamento,

senvolver bans relaciona-

relacionamentos

mentos para que uma pessoa

com os outros

possa atingir o sucesso. 0

depende em

sucesso verdadeiro não pode

grande parte de

ser alcançado sem o relacio-

sua habilidade

namento com os outros. Mas

de se comunicar.

também é verdade que a ex-tensão e a profundidade des-ses relacionamentos são de-

terminadas pela comunicação.

O sucesso de seu casamento, emprego e relacionamen-tos com os outros depende em grande parte de sua habili-dade de se comunicar.

ELEMENTOS BASICOS DA COMUNICAÇÃO

O dicionário Webster's define a palavra comunicarcomo "dar ou trocar informação, sinais ou mensagenspor fala, gestos ou escrita". Essa definição caracteriza decerto modo a comunicação como um processo unilate-ral. Mas não é isso. Comunicar não é simplesmente envi-ar uma mensagem. Envolve uma interação entre duaspessoas. Para que a comunicação seja eficaz, as duas pes-soas precisam estar constantemente dando e recebendoinformação, verbal e não-verbal. E a boa comunicaçãopode chegar a outros níveis. Uma pessoa pode experi-mentar o que outra está sentindo em determinado mo-mento e, por esse fato, aceitá-la como ela é.

HABILIDADES NA COMUNICAÇÃO

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Deixe-me dar um exemplo do que pode acontecer quan-do a comunicação entre as pessoas não flui nas duas dire-ções. Nos laboratórios da Bell Telephonepos Estados Unidos,um cientista coordenou um experimento sobre comunica-ção. Ele formou três grupos de pessoas. Em cada grupo se-lecionou pares que deveriam comunicar-se um com o ou-tro. A cada par foi entregue um jogo de dominós. A pessoaA recebeu os dominós enfileirados numa configuração pre-determinada, enquanto B os recebeu misturados. 0 objeti-vo de A era fazer com que B arrumasse os seus dominós damesma maneira para que os dois jogos ficassem iguais. Mascada grupo teria certas restrições:

Grupo 1: Todos os A poderiam conversar com os B, masos B não poderiam responder. Ao final do experimen-to, nenhum B desse grupo conseguiu fazer seu jogo com-binar com os de A.

Grupo 2: Os B não poderiam reponder, mas poderiamapertar uma campainha e, dessa forma, solicitar aos Aque repetissem suas instruções. No fim do experimen-to, alguns B deste grupo conseguiram combinar os seusjogos com os de A.

Grupo 3: Neste grupo os A e B poderiam conversar à von-tade. Quando o experimento terminou, todos os B ti-nham a combinação certa.

Sempre que duas pessoas tentam comunicar-se, muitascoisas podem acontecer. Vejamos algumas das mensagensque podem ser transmitidas quando uma pessoa fala comoutra:

1. o que a pessoa que está falando pretende dizer;

2. o que a pessoa que está falando realmente diz;

3. o que foi entendido;

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4. o que o ouvinte quer ouvir;

5. o que o ouvinte realmente ouve.gol

Todas essas possibilidades existem em cada frase ou gru-po de frases que uma pessoa enuncia. A possibilidade dehaver algum mal-entendido é muito grande.

Tudo fica mais interessante quando se sabe que o ouvin-te envia ao mesmo tempo mensagens verbais e não-verbaisde volta à pessoa que está falando. Essas respostas, por suavez, podem ser corretamente entendidas, mal entendidas,ou ignoradas. Isso pode acabar-se tornando um processomuito complicado.

0 General Ulysses S. Grant, herói da Guerra Civil Ameri-cana, que mais tarde se tomou Presidente dos Estados Unidos,compreendeu como é fácil haver um mal- entendido quandotentamos comunicar-nos.

Havia um soldado simplório que ele mantinha perma-nentemente à entrada de seu escritório. Antes de emitirqualquer ordem, o General fazia questão de ler seu textopara o jovem soldado. Se este o compreendesse, ele o en-viava. Do contrário, o General voltava à sua mesa e rees-crevia a mensagem de forma mais simples ou mais clara.

DESENVOLVA HABILIDADES POSITIVASDE COMUNICAÇAO UM-A-UM

Algumas pessoas possuem um talento natural para a co-municação. Parece que conseguem comunicar muito bemqualquer coisa para qualquer pessoa. Para outras, a "desco-municação" parece ser o normal. Não importa qual seja oseu nível de habilidade de comunicação; sempre pode sermelhorado. Mantenha em mente as seguintes diretrizesquando tiver de se comunicar com outra pessoa:


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PARE DE FALAR'

A dificuldade mais comum que as pessoas encontramna comunicação é a de não ficarem caladas o tempo sufi-ciente para que uma outra tenha a oportunidade para falar.

Se você estiver falando o tempo todo, não consegueouvir. Lembre-se da velha expressão: Deus nos deu duasorelhas e somente uma boca.

Ele fez isso por alguma

A dificuldade maisrazão. Se você perceber que

comum que asregularmente está falando

pessoas encontrammais da metade do tempo em

na comunicação é asuas conversas, provavel-

de não ficaremmente está falando demais.

caladas o tempoSe a sua profissão envolve

suficiente para queserviços ou vendas, você de-

uma outra tenhaveria estar falando menos da

a oportunidademetade do tempo. Como

de falar.mencionei no capítulo ante-rior, você deve canalizar sua atenção para os interesses enecessidades da outra pessoa.

Passar a maior parte do seu tempo ouvindo, em vez defalar, a princípio é difícil de aprender. É uma habilidadeque deve ser cultivada até se tornar um hábito. Mas é umhábito que vai ajudá-lo muito para você se tornar um bomcomunicador.

DEIXE A OUTRA PESSOA À VONTADE

Quando uma pessoa está tensa você vai perceber que acomunicação se torna muito difícil. Em vez de prestar aten-ção naquilo que você está tentando dizer, ela estará maispreocupada com os seus próprios problemas. E não estaráà vontade para conversar.

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Quando você se preparar para falar com alguém, espe-cialmente se for alguém que você não conheça muito bem,ou que você sabe ser tensa ou acanhada, procurç. descobrirse ela está à vontade. Olhe nos seus olhos. Se ela evitarolhar nos seus ou tiver um olhar vago, é uma indicação deque está tensa ou acanhada. Certas características da lin-guagem do corpo também indicam se ela está tensa: braçoscruzados, agitação, dentes cerrados, corpo rígido, afastar-seda pessoa que está falando etc. Pessoas que não estão à von-tade são relutantes para falar. Costumam responder comfrases curtas.

Quando você percebe que alguém com quem você de-seja falar está tenso ou acanhado, primeiro terá de deixá-lointeiramente à vontade, senão a sua habilidade em se co-municar ficará limitada. Para começar, seja amistoso e sor-ria. Nada deixa uma pessoa mais à vontade. Em segundolugar, seja um bom anfitrião. Ofereça à pessoa um bomlugar para sentar. Ofereça-lhe alguma coisa para comer oubeber, se for possível.

Finalmente, comece por falar de assuntos divertidos einteressantes para a outra pessoa. Pergunte sobre a sua fa-mïlia, sua profissão, seus "hobbies". Seu objetivo será esta-belecer um bom relacionamento e fazer com que a outrapessoa sinta-se à vontade para conversar.

MOSTRE À PESSOA QUE VOCÊ DESEJA OUVI-LA

Um aspecto importante da comunicação positiva é oretorno não-verbal - os ges-

O retorno negativo

tos, linguagem do corpo daspessoas enquanto falam e

restringe a

ouvem. O tipo de respostacomunicação.

não-verbal dado por umaO positivo facilita-a.

pessoa determina a profun-

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didade da conversa. 0 retor-no negativo restringe a co- Concentre-se no

municação. 0 positivo faci- que a essoa tem

lita-a e encoraja-a.

a dizer em vezde pensar na

Uma das melhores formas

sua resposta.de estimular a comunicaçãoé mostrar à outra pessoa que você quer ouvir o que ela tema dizer. I\Zostre que está interessado no que ela tem a dizer.A capac: Jade de transmitir essa mensagem vem em partepor você ter desenvolvido, em si mesmo o desejo genuínode ser atencioso.

Outra parte vem de você querer compreender o que apessoa tem a dizer em vez de você se concentrar na suaresposta ao que ela tem a dizer. Em qualquer ocasião emque você se dispersar, poderá não compreender. Você ja-mais ouvirá eficazmente se já está ocupado pensando naresposta.

FAÇA PER G UNTAS

Quando for apropriado, faça perguntas para obter in-formação adicional ou para esclarecer algum ponto sobre oqual você não tenha muita certeza. Além de ajudá-lo a en-tender melhor, isso vai estimular a outra pessoa e mostrarque você está prestando atenção. Também vai-lhe dar maistempo para processar e assimilar a informação que está re-cebendo e facilitar a concentração.

Quando fizer perguntas, certifique-se de que as está for-mulando de forma amistosa, encorajadora e imparcial. Se aoutra pessoa sentir que a está pondo em dúvida ou então desa-fiando-a, vai atrapalhar em vez de ajudar a comunicação.

http://resposta.de

http://resposta.de

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AFASTE AS DISTRAÇOES

Cuidado com as distrações que podem bloquear a co-municação. Algumas pessoas sentem dificuldade em se co-municar quando há barulho ou música. Outras têm dificul-dade com distrações físicas, como uma cadeiradesconfortável ou muita claridade. Faça tudo a seu alcancepara remover as distrações e jamais fique desenhando, es-crevendo, batendo com lápis ou dedos na mesa, nem me-xendo com papéis enquanto conversa com outros. Isso nãosó perturba, mas também comunica que aquilo que a outrapessoa está dizendo tem pouca importância para você.

SEJA PACIENTE

Cada um se comunica de0 seu objetivo não

sua própria maneira e a seué só entender o

tempo. É importante respei-conteúdo da

tar isso. Não interrompa amensagem do outro

outra pessoa, mesmo achan-mas assegurar-lhe do que sabe o que ela vai di-que respeita não zer. 0 seu objetivo não é sóapenas ele mas entender o conteúdo da men-também aquilo sagem do outro, mas assegu-que tem a dizer.

rar-lhe que respeita não ape-nas ele mas também aquiloque tem a dizer. A paciência

vai mostrar-lhe exatamente isso. Como disse Benjamin Disraeli:" A paciência é um ingrediente necessário à genialidade." Étambém um ingrediente necessário para a comunicação.

TENHA EMPATIA

A empalia é um dos grandes auxiliares na comunicação.Se todas as pessoas fossem mais compassivas com o seu seme-


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lhante e se esforçassem para ter

Quando nosempatia em lugar de criticas,

colocas no lugarteríamos menos discussões emenos mal-entendidos.

do outro, é menosprovável que

Quando estiver conver-

queiramos colocá-losando com outra pessoa, faça

"no seu lugar".todo o possível para ver ascoisas do ponto de vista dela.Procure entender por que ela pensa daquela maneira. Cer-ta vez alguém disse que, quando nos colocamos no lugar dooutro, é menos provável que queiramos colocá-lo "no seudevido lugar".

NÃO TENTE COMUNICAR-SEQUAND 0 ESTIVER COM RAIVA

Todo mundo fica nervoso de vez em quando. Faz parteda vida. Mas quando a raiva se manifesta no momento emque uma pessoa está tentando comunicar-se, os resultadospodem ser desastrosos. A raiva, muitas vezes, muda o senti-do das palavras. É comum uma pessoa com raiva dizer coi-sas das quais mais tarde se arrepende. A raiva também blo-queia a capacidade de ouvir.

Evite ficar nervoso quando estiver téntando comunicar-se. Se você sentir que está irritando-se, agüente essa irritaçãoaté terminar a conversa. Se você não conseguir, será me-lhor postergar a conversa para uma ocasião em que poderáfalar com racionalidade. Se você já está irritado, não vá pro-curar a pessoa com quem está irritado para resolver umaquestão. Espere até ficar mais calmo.

EVITE A DISCUSSÃO E A CRÍTICA

No capítulo anterior, falamos da importância de se evitar adiscussão. E também importante evitar criticar os outros. A

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critica tem o mesmo efeito que a discussão - faz com que apessoa fique na defensiva e fechada para a comunicação.

Sempre faça tudo a seu alcance para edificar os outrosem vez de

criticá-los.Nas situações em que você se vir obri-

gado a emitir uma opinião contrária ou a fazer uma correção,faça-o da maneira mais positiva possível. Tente se ater às açõesda pessoa sem condená-la. Por exemplo, você poderia dizer:"Eu sei que você é um bom funcionário e sempre procurafazer a coisa certa. Damos muito valor à sua contribuiçãopara a equipe. Por isso queremos corrigir algo que aconte-ceu ontem. . ." Quando você comunica as coisas da formamais positiva possível, normalmente obtém resultados po-sitivos.

SEMPRE RESPONDA A UMA PERGUNTADIRETAMENTE E DEPOIS EXPLIQUE

Uma característica comum às pessoas que não se comu-nicam bem é a de responder às perguntas simples com ex-plicações complicadas. A maioria das pessoas bem-sucedi-das concentra-se nos resultados e, quando recebem umaresposta orientada para o processo, em lugar do resultado,ficam impacientes. Quem responde pode dar também a im-pressão de estar sendo evasivo. E quem perguntou prova-velmente repetirá a pergunta na esperança de ter uma res-posta mais direta.

Se você tem o hábito de responder a perguntas de for-ma indireta, procure lembrar que os outros preferem umaresposta mais concisa e procure desenvolver um estilo decomunicação mais direto. Porém, enquanto põe isso emprática, não caia no outro extremo, ao reponder com umsimples sim ou não. Dar um pouco de informação adicio-nal é positivo. As pessoas gostam de saber o "porquê" atrásdas respostas. E um pouco de informação dá-lhes a certezade você saber do que está falando e não estar adivinhando.


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ANTECEDA ASPEGUNTAS COMAINFORMAÇÃO NECESSÁRIA

oAs respostas são melhores quando são diretas, mas as

perguntas requerem um tratamento diferenciado. Todosnós, numa ocasião ou outra, já recebemos perguntas ines-peradas que nos deixaram atônitos. Não temos certeza doque se trata nem por que a pergunta está sendo feita. Comoresultado temos dificuldade em responder.

Sempre que for fazer uma pergunta, adiante alguma in-formação para que a outrapessoa possa saber o contex-to e a intenção da pergunta.

Um pouco de

Você não precisa dar muita

informação pode

informação ou contar uma

fazer muita

longa estona. A bem da ver-

diferença quando se

dade, muita informação pode

faz uma pergunta.

desviar a atenção. Simples-mente forneça informação suficiente para que a outra pes-soa possa responder com facilidade. Por exemplo, veja a di-ferença entre estas duas maneiras de fazer a mesma pergunta:

1. "0 que quer dizer `DP' ?"

2. "Eu gostaria de lhe fazer uma pergunta: Eu estava re-vendo as contas ontem à noite e encontrei uma abrevi-ação no computador que eu não compreendi: `DP' ...o que quer dizer?"

Como você pode notar, um pouco de informação podefazer muita diferença quando se faz uma pergunta.

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FIRME A SUA POSIÇÃO LOGO DE INÍCIO

Vivemos num mundo atribulado, em que o- tempo émuito precioso. Como resultado, a melhor comunicação éa direta e objetiva. Quanto menos tempo e energiadespendermos na comunicação, melhor. E tudo o que pu-dermos fazer para evitar a má comunicação será uma gran-de ajuda.

Conseqüentemente, se estamos nos comunicando compessoas, seja individualmente ou em grupo é importantefirmar a nossa posição logo de início e, em seguida, daruma explanação. Isso não só economiza o tempo de todosos envolvidos, mas também evita que seu ouvinte adivinheaonde você quer chegar, ou tire conclusões erradas. Have-rá ocasiões em que a explanação que iria dar toma-se des-necessária para as pessoas com quem está falando, pois suaposição foi bastante clara.

SEJA CLARO QUANTO À EXTENSÃO DO ASSUNTO

Ser bem claro quanto à extensão do assunto é muitoimportante para a comunicação eficaz. Muitos mal-enten-didos e discussões inúteis podem ser evitados se deixarmosclara a extensão do problema, quanto trabalho está envol-vido no projeto, quanto vai custar uma idéia etc. Estipular aquantidade ou o tamanho do assunto que você está levan-tando vai alertar o seu ouvinte para pensar nos mesmostermos. Sempre indique que as coisas pequenas são peque-nas e as coisas grandes são grandes.

REPITA SUAS AFIRMAÇÕES PARA TER CERTEZADE QUE TRANSMITIUA MENSAGEM

Palestrantes profissionais que comunicam bem enten-dem a importância da repetição. Eles a empregam porque


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sabem que seus ouvintes muitas vezes deixam de ouvir al-guma coisa pela primeira vez porque ainda estão concen-trados em algo que foi dito pouco antes 'É também umamaneira excelente de enfatizar um ponto ou um assuntopara compará-lo com outro.

Muitas pessoas ignoram o valor da repetição nas con-versações de pessoa a pessoa. Mas pode ser uma ferramen-ta eficaz. Sempre que não tiver certeza de que a outra pes-soa esteja entendendo o que você está querendo dizer, ten-te colocar a sua mensagem em outras palavras ou faça umresumo. É uma boa maneira de levar seu ouvinte a entendê-lo. Lembre-se: vale a pena repetir.

PROCURE OBTER UMA RESPOSTADO SEU OUVINTE

É importante que você observe o retorno não-verbalque vem do seu ouvinte, mas nada melhor do que umaresposta verbal dele paraverificar se você está corou-

Nada melhor donicando-se com sucesso. Dê

que uma respostaa ele uma oportunidade

verbal do seupara responder. Peça que

ouvinte pararepita com suas palavras a

verificar se vocêmensagem que você lhe

está comunicando-deu; encoraje-o a fazer per-

se com sucesso.guntas; ou pergunte se eleentendeu um ponto impor-tante, antes de passar para outro.

Se o seu ouvinte permanecer silencioso, não há comosaber se a sua mensagem está sendo recebida correta-mente e se há concordância.

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PEÇA A OPINIÃO DO SEU OUVINTE TODA VEZQUE VOCÊ SENTIR QUE HÁ DISCORDÂNCIA

Um erro comum entre comunicadores inexperientes éo de pensar que se eles fortalecerem ou aumentarem o seuargumento ou ponto de vista podem vencer um desacordo.Os comunicadores experientes percebem que falar de -tisnão é a resposta. É necessário escutar. Na maioria dos ca-sos, você pode chegar a um acordo se der oportunidadepara a outra pessoa falar e perceber por que o ouvinte nãoconcorda com você ou com seu ponto de vista. Muitas ve-zes existem fatores que você desconhece. Ou, então, o ou-vinte tem uma objeção que você poderia resolver se sou-besse qual era o seu problema. 0 diálogo sempre vale apena e é importante colocar todas as cartas na mesa.

A UMENTE AS SUAS POSSIBILIDADES DEOBTER UMA RESPOSTA FAVORÁVEL

Mesmo quando você tem habilidades positivas de co-municação e as utiliza com eficácia, ainda pode sentir difi-culdade em se comunicar bem com as pessoas. Isso é ver-dade especialmente quando está apresentando idéias novasou diferentes. As pessoas nem sempre aceitam as idéiasnovas de imediato. Aqui estão três respostas que normal-mente se recebem:

Rejeição: Muitas vezes uma nova idéia encontra no iníciouma forte oposição. Depois de apresenta-la, a pessoa aquem você a está apresentando diz: " Não vai funcio-nar." Você pergunta: "Por quê?" Ela responde: " Por-que já experimentamos isso antes." ou "Ninguém fezisso antes."

Tolerância: Se a pessoa responder à sua idéia dizendo algocomo "Bem, eu aceito desde que ..." , você então rece-


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beu uma aceitação parcial. Desde que aceite as suas con-dições, você poderá continuar.

maAceitação: Se a pessoa aceitar a sua idéia de bom grado e

de todo o coração, você pode começar imediatamente.

Entretanto é possível aumentar as suas oportunidades deobter uma resposta favorável quando apresenta uma idéia. Paraisso, há quatro condições que precisam ser preenchidas:

1. A pessoa pode querer entender a idéia. A não serem casos em que a pes-soa é obrigada a imple-mentar uma idéia, as pes-

Se você quer que ossoas não a aceitam en-

outros aceitem aquanto não a compren-

sua idéia, nãoderem. Se você quer que

tente obter a sua

outros aceitem a sua

aprovação até saber

idéia, não tente obter a

se ela foi entendida.

sua aprovação enquantonão souber que ela foi entendida.

2. A pessoa acredita que a idéia é compatível com osseus próprios interesses. Quando as pessoas se ex-põem a uma nova idéia, uma das primeiras perguntassempre é: "Como isso vai me afetar?" Elas não aceitamnada que lhes traga qualquer desconforto. Quando vocêapresentar uma nova idéia, nunca deixe de falar sobreos benefícios que ela traz; pelo menos mostre que nãovai fazer mal algum.

3. A pessoa acredita que a idéia é coerente com opropósito da organização. Enquanto todos pergun-tam como as coisas vão afetá-los pessoalmente, muitaspessoas perguntam como as coisas vão afetar a organi-zação. Elas não querem que a organização seja prejudi-cada. As pessoas dedicadas vão insistir para que as no-

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vas idéias sejam, de alguma forma, um aperfeiçoamen-to do que já têm. Portanto tenha certeza de mostrar osbeneficios que a nova idéia trará para a,organização.

4. A pessoa é física e mentalmente capaz de imple-mentar a idéia. Mesmo que você diga tudo certinho,que as pessoas entendam a sua idéia e estejamconvencidas de que ela trará beneficios, você não con-seguirá faze-las aceitarem essa idéia se não estiveremconvencidas de que são capazes de implementã-la.

Em algumas ocasiões você terá de prever os problemase dar explicações para evitar o desãnimo. Em outras, ainda,terá de providenciar treinamento ou equipamento para aju-dar as pessoas.

DESENVOLVA HABILIDADES PARACOMUNICAÇÕES EM PEQUENOS GRUPOS

A capacidade de se comunicar com pequenos grupos depessoas está-se tomando cada vez mais importante, pois oslideres empregam cada vez mais o seu tempo com atividadesem pequenos grupos. Na verdade, o "expert" em Administra-ção americana, Kenneth Blanchard, tem observado que osgerentes nos Estados Unidos gastam 60 a 90 porcento do seutempo trabalhando em pequenos grupos e, mesmo assim, re-cebem pouco ou nenhum treinamento nessa área.

A comunicação em pequenos grupos emana da comu-nicação um-a-um, mas a dinãmica é outra. Tem-se dito queuma reunião de pequeno grupo é o momento em que todosfalam, ninguém ouve e todo mundo discute depois. É inte-ressante: algumas pessoas não se comunicam na frente dasoutras, mesmo quando são autoridades reconhecidas emdeterminado assunto. Outras dizem coisas, enquanto estãona segurança de um grupo maior, que jamais diriam numacomunicação um-a-um.


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CONHEÇA =PESSOALPESSOAL

Cada pessoa no seu grupo tem urtfa personalidade dife-rente, com forças e fraquezas peculiares. Perceba que sãodiferentes e não podem ser tratadas do mesmo modo. 0importante é descobrir qual a chave para a personalidadede cada um. Como líder,, você precisa achar essa chave edepois usá-la. Aqui estão onze problemas comuns de perso-nalidade que afloram nos grupos e algumas "dicas" parasaber como lidar com eles:

O afoito. 0 afoito quer ajudar e está sempre apressadinho.Ele é o primeiro a dar sua opinião sempre que umaoportunidade se oferece. Apesar de suas boas intenções,o afoito pode dificultar as coisas por causa da sua cons-tante vontade de falar e impede que outros tragam assuas contribuições. A maneira de lidar com ele é pedirque faça um sumário, no final da reunião, de tudo oque foi dito. Quando necessário, com muito tato, impe-ça-o de falar por meio de perguntas dirigidas a outraspessoas. Você pode também agradecer-lhe as contribui-ções e sugerir que "agora vamos fazer os outros traba-lhar." Se, com jeito, você puder impedir que monopoli-ze a conversa, descobrirá que ele poderá ser uma con-tribuição positiva para o grupo, especialmente quandochegar a hora de fazer um resumo da reunião.

O objeto irremovível. 0 objeto irremovível é uma pessoaobstinada que resiste a tudo quanto é idéia ou sugestão.Ela parece que não poderia ser empurrada nem comtrator de esteira. A melhor maneira de lidar com ela éperguntar ao grupo o que eles acharam do seu ponto devista. Deixe para os membros do grupo lhe mostraremque está fora da linha. Diga-lhe que você terá prazerem discutir o seu ponto de vista depois da reunião, mas

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que ela deverá, por enquanto, aceitar o ponto de vistado grupo.

• desmancha-prazeres. 0 desmancha-prazeres semprese sente na obrigação de mostrar os piores aspectos detoda idéia. Raramente sugere uma idéia melhor, se éque sugere. A melhor maneira de lidar com ele é pedir-lhe que sugira uma alternativa melhor. Deixe claro quevocê compreende suas objeções e, em seguida, reforceos pontos bons sugeridos. Peça também que outrosmembros do grupo comentem as sugestões dele.

• concorda-com-tudo. 0 concorda-com-tudo é uma pes-soa muito amável que, como o nome diz, concorda in-teiramente com TODA e QUALQUER sugestão: nãoimporta se boa ou má.

Não coloque muita fé nas opiniões dele. Agradeça edu-cadamente seus comentários animadores e, em segui-da, peça a opinião dos membros mais esclarecidos dogrupo.

• argüidor indiscriminado. Os argüidores indiscrimina-dos são personalidades combativas que têm prazer emserem "do contra" e estão perturbadas com problemaspessoais. Infelizmente, se você tiver dois desses num sógrupo e eles entrarem em choque, poderão dividir ogrupo em facções. A melhor forma de lidar com essetipo de pessoa é chamar a atenção para o objetivo dareunião. Se os dois começarem a discutir, enfatize ospontos em que estão de acordo. Corte a discussão comuma pergunta direta sobre o tópico, ou coloque ummembro confiável do grupo dentro da discussão. Se fornecessário, peça com franqueza que deixem de lado aspersonalidades de cada um fora da discussão.


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• falador desajeitado. 0 falador desajeitado é uma pes-soa que tem boas idéias mas grande dificuldade em seexpressar. A melhor maneira de lidar com o faladordesajeitado é repetir as suas idéias em frases mais bemformuladas, sem magoá-lo. Evite frases como: " O quevocê está tentando dizer é ..." ou, " Você está tentandodizer que . . . " Não distorça as suas idéias mais do que onecessário para fazerem sentido.

• fala-proslados. Os fala-proslados passam o tempo todoconversando com os vizinhos. Não importa se o assun-to tem algo que ver com a reunião ou não, desviam aatenção do grupo e, especialmente, perturbam e des-respeitam o palestrante.

Quando tiver de lidar com esse tipo de pessoa, procurenão deixá-la sem jeito. Chame-a pelo nome e faça umapergunta fácil. Ou repita o último comentário feito'porum membro do grupo e peça ao fala-proslados que dê asua opinião sobre aquilo. Isso servirá para trazê-lo devolta ao grupo.

• viajante. 0 viajante gosta de dar a sua opinião sobretudo quanto é assunto, menos sobre o assunto em pau-ta. Talvez ele até comece por aquele que está sendo dis-cutido, mas logo passa para outro. Após algumas dassuas absurdas analogias ou comentários inadequados,o grupo inteiro poderá estar completamente perdido.A melhor forma de lidar com um viajante é trazê-lo devolta ao assunto assim que ele parar para respirar. Quan-do ele estiver de volta, retome os pontos principais eprossiga . Outra tática seria dizer-lhe que o ponto le-vantado por ele é interessante e aí, com um sorriso, di-zer: "Como estamos longe do assunto!" Como últimorecurso olhe bem para o relógio.

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• silencioso. Há muitas razões por que o silencioso serecusa a falar : timidez, insegurança, superioridade, in-diferença ou enfado. Seja qual for a razão;-ele não traránenhuma contribuição para o grupo se você não o ex-trair de sua concha. Para fazer isso a sua ação deverábasear-se naquilo que o motiva. Procure obter seu inte-resse fazendo-lhe uma pergunta. Se ele estiver sentadoperto de você, pergunte a sua opinião e assim, quandoele responder, sentirá que está conversando com vocêe não com o grupo. Lance uma pergunta instigante paraver se mexe com ele. Se for acanhado, lembre-se deelogiá-lo com sinceridade quando ele fizer algum co-mentário.

• desatento. Pessoas desatentas dão a impressão de esta-rem de corpo presente, mas não de'espírito. Para fazê-las se interessarem pelo assunto, procure atrair a suaatenção disfarçadamente. Faça alguma pergunta espe-cífica ao sonhador, mas uma pergunta cuja resposta elesaiba ou, então, repita a última opinião emitida e per-gunte o que ele acha a respeito.

Uma alternativa seria dizer algo como: " Gostaria quetodos os presentes pensassem com cuidado sobre a pró-xima pergunta e que cada um formulasse a sua própriaresposta."

• resmungão. Não importa se está apenas resmungandocomo de costume, ou se tem uma reclamação legítima,o resmungão faz com que se perca tempo precioso eacaba com o entusiasmo de qualquer reunião. Para li-dar com esse tipo convém lembrá-lo da importância dotempo. Se a sua reclamação for de caráter particular,diga que você poderá discutir isso com ele mais tarde.Esclareça que não se pode mudar a política da organi-zação naquele momento e que o objetivo é operar da


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melhor forma possível dentro do sistema vigente. Umaalternativa é fazer com que um membro bem positivodo grupo responda às suas reclamações.

Quando você aprende a lidar de maneira positiva compessoas problemáticas, fica mais fácil trabalhar com todosno grupo. Você pode, então, realizar muita coisa.

PREPARE-SE

Não há nada mais irritante e frustrante para um grupode pessoas que está preparado para fazer as coisas rapida-mente, do que um líder que não está preparado para umareunião. É muito importante não só estar preparado mastambém poder mostrar a seu pessoal que você sabe o queestá fazendo e que seguir a sua indicação seria a melhorcoisa que poderiam fazer. Quando estiver preparando-separa uma reunião siga os seis passos seguintes:

1. Prepare uma agenda. A preparação de uma agendamostra a seu pessoal não só que você está preparado eque você sabe para onde quer ir mas também capacita-os melhor para o acompanharem najornada. É aconse-lhável preparar uma agenda com antecedência. Asse-gure-se de que ela está clara e objetiva e distribua-a paratodos os membros do grupo alguns dias antes para nãohaver surpresa para ninguém.

A agenda deverá incluir itens de informação (o que nãorequer providências), itens de estudo (que devem ser dis-cutidos, mas não votados nessa reunião) e os que requeremprovidências (estes foram, em reuniões anteriores, itensde estudo e agora estão prontos para serem votados eimplementados).

2. Reúna-se individualmente com os membros-chavedo grupo antes da reunião e prepare-os por meio

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de diálogos. É importante reunir-se com os elemen-tos-chave antes de uma reunião para que tenham tem-po de examinar os assuntos antes que estes surjam nareunião. Dessa forma, você terá o apoio quando preci-sar e eles não serão pegos de surpresa.

3. Utilize recursos visuais quando possível. A maioriadas pessoas é visual. Use gráficos, ilustrações e gravuraspara destacar as projeções e o planejamento.

4. Antecipe as possíveis perguntas e tenha as respos-tas prontas antes da reunião. Não permita que osmembros do grupo pensem que você não está preparado.

5. Entre na reunião com confiança, sinceridade, es-pírito positivo e transparência. A maioria das pes-soas no grupo seguirão o seu exemplo em termos deatitude; então, seja positivo.

6. Compreenda e evite as ciladas comuns que preju-dicam as reuniões. Os executivos costumam identifi-car as razões por que as reuniões muitas vezes fracas-sam. Aqui estão algumas:

a. as reuniões são realizadas regularmente, mesmo quan-do não há nada para se discutir;

b. os participantes não fazem as suas "lições de casa" - oresultado é digressão e desorganização;

c. a pessoa no comando não sabe conduzir uma reunião;

d. a reunião é feita num ambiente que não conduz àboa discussão;

e. a reunião é muito longa;

Preparar-se antecipadamente para enfrentar esses pro-blemas comuns pode melhorar consideravelmente as suashabilidades em comunicar-se com as pessoas.


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FAÇA =PESSOAL PESSOAL CRESCER

Faça um esforço consciente para levfi,r as pessoas porquem você é responsável de onde estão agora para ondeelas precisam estar.

Desenvolva-as. Isto se consegue da seguinte maneira:

1. Ensine-as. Dedique tempo, de forma regular, em reu-niões C e grupos ou em reuniões um-a-um para ensiná-las. Treine-as em áreas onde são fracas. Faça com quesejam melhores no seu trabalho para que elas mesmasse beneficiem com isso.

2. Exponha-as a outros bons líderes. Há muitos bonslíderes e pensadores que podem ajudá-las. Sugira arti-gos, livros e fitas que as farão crescer e aprender. Pro-grame encontros em que possam passar algum tempocom pessoas que você respeita e que podem ensiná-las.

3. Capacite-as delegando responsabilidades a cadamembro do grupo. Não delegue responsabilidades so-mente para que uma determinada tarefa seja feita. Lem-bre-se também do desenvolvimento pessoal de cadamembro. Às vezes você pode expandir o horizonte deuma pessoa ou aumentar-lhe as habilidades, capacitando-a para enfrentar uma nova área de responsabilidade.

***

Aprender a se comunicar eficazmente é um processoque leva tempo. Se você não tem muita experiência, inicial-mente o achará difícil. Você cometerá alguns erros. Mas vaiaperfeiçoar-se. Enquanto aprende, lembre-se de que a maio-ria dos erros na comunicação podem ser rapidamente re-solvidos se você estiver disposto a dizer:

52


" Perdoe-me. Eu estava errado."

Quando você começar a se comunicar eficazmente, ummundo novo se abrirá para você.Chegará

alugares

e farácoisas que antes pensava serem impossíveis. E estará numaposição melhor para motivar e ser um líder para levar ou-tros consigo.

A motivação e a liderança são os assuntos dos últimosdois capítulos deste livro.


1. Na próxima vez em que estiver num restaurante, par-que ou qualquer outro lugar público onde houver mui-ta gente, procure observar qualquer par conversando.Preste atenção em suas expressões faciais, linguagemde corpo, gestos etc. Tente decodificar o seu significa-do. Desenvolva um "vocabulário" de linguagem de cor-po que você seria capaz de reconhecer. Use esse conhe-cimento para se comunicar melhor no futuro.

2. Responda ao questionário a seguir indicando o númeroapropriado para determinar os seus pontos fortes e fra-cos. Em seguida, peça para alguém que você conhecebem, como seu cõnjuge ou um amigo muito chegado,que responda às mesmas perguntas em seu lugar e as-sim você verá como os outros vêem as suas habilidadesde comunicação.


53

QUESTIONÁRIO SOBRE COMUNICAÇÃO

ESCALA

1 = Nunca

2 = Raramente

3 = Algumas vezes

4 =Geralmente

5 = Sempre

1. Em conversas, eu falo menos de 50 % do tempo.1

2

3

4

5

2. Sei quase de imediato se a pessoa com quem estouconversando está confortável ou tensa.1

2

3

4

5

3. Conscientemente faço coisas para deixar os outros àvontade quando estou comunicando-me com eles.

1

2

3 4

5

4. Eu me esforço para fazer perguntas fáceis para mos-trar ao outro que estou ouvindo e interessado.

1

2

3

4

5

5. Conscientemente afasto todas as distrações quandoconverso com os outros.1

2

3

4

5

6. Sou paciente e não interrompo os outros quando estãofalando.

1

2

3

4

5

7. Faço um esforço para entender o ponto de vista dooutro quando difere do meu.1

2

3

4

5

54


8. Não começo discussões, nem permito que me envol-vam nelas.

1

2

3

4

5

9. Não critico os outros mesmo quando tenho decorrigi-los.

1

2

3

4 5

10. Quando alguém faz uma pergunta, dou uma respostacurta e direta e evito dar explanações adicionais.1

2

3

4

5

11. Não faço perguntas abruptas que as pessoas tenhamdificuldade em responder.1

2

3

4 5

12. Quando falo com os outros procuro dar, em 30 segun-dos, minha posição.

1 2 3 4 5

13. Repito, reformulo minha frase e resumo o que estouquerendo comunicar quando meu ouvinte parece nãoentender.

1

2

3

4

5

14. Regularmente peço uma resposta do meu ouvinte parater certeza de que ele entende o que quero dizer.

1

2

3

4

5

15. Quando percebo que a outra pessoa não concorda, parode falar, peço a sua opinião e deixo-a apresentar o seuponto de vista antes de retrucar.

1

2

3

4

5


55

RESPOSTAS

60 - 75

Você tem excelentes habilidades decomunicação.

'Q

45 - 59

Você tem boas habilidades de comunicação.

35 -44

As suas habilidades de comunicação sãomedianas.

Abaixo de 35 As suas habilidades de comunicação sãoabaixo da média

Some as suas notas e as que lhe foram dadas pela pessoaque você escolheu. Tire a média. Você terá, então, uma idéiageral do seu nível de habilidade de comunicação. 0 maisimportante, agora, é rever o questionário para encontrar osseus pontos fracos.

Leia novamente os trechos do capítulo que tratam des-sas áreas e aplique-as para melhorar essas habilidades. Vol-te ao questionário novamente daqui a três meses para veri-ficar o seu progresso.

3. Na próxima vez em que você pensar em apresentar umaidéia nova para alguém, verifique mentalmente se asquatro condições necessárias foram preenchidas antesde pedir uma resposta para a idéia. Reveja as quatrocondições:

a. a pessoa é capaz de entender e entende a idéia;

b. a pessoa acredita que a idéia seja compatível com osseus próprios interesses;

c a pessoa acredita que a idéia seja consistente com ospropósitos da organização;

d. a pessoa é mental e fisicamente capaz de implemen-tar a idéia.

4. Gaste algum tempo para analisar as pessoas do grupoque você lidera regularmente.

5 6


Escreva seus nomes num cartão de 7 x 13 cm e identifi-que cada um dos componentes do grupo de acordo comos tipos dados neste capítulo. Escrevâ'ao lado do nomede cada um uma ou duas palavras que vão sugerir aestratégia que deve adotar com eles na sua próxima reu-nião. Reveja o cartão várias vezes por dia durante umasemana, antes da reunião.

5. Planeje a sua próxima reunião de acordo com a orien-tação dada neste capítulo. Prepare a sua agenda; en-contre com as pessoas-chave antecipadamente; prepa-re recursos visuais; prepare-se para as perguntas queseu pessoal possa fazer; comece a reunião de forma po-sitiva e transparente. Seja também sensível para evitaros tropeços comuns que tornam as reuniões ineficazes.

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NONO CAPÍTULO

A pessoa de sucesso acredita em ...

MOTIVAÇAO

Motivação é a arte de levar pessoas a faze-rem o que você quer que elas façam por von-tade delas.- Dwight D.Eisenhower

Nenhum homem será um grande líder sedesejar fazer tudo sozinho ou quiser recebertodos os créditos por faze-lo.- Andrew Carnegie

58


Há três coisas que movem o mundo: idéias, convencerpessoas a gostarem delas e fane-las trabalharem. Você sabemuito a respeito de idéias. Elas nascem-do pensamentopositivo, da visão e do estabelecimento de objetivos. Vocêsabe o valor delas. E também sabe quão importantes sãoas pessoas. Mas o que sabe sobre as pessoas gostarem dasidéias que você tem ? Só por saber comunicar-se c • -n osoutros não significa que você os convença a gostar de suasidéias. É aqui que entra a habilidade de motivar pessoas.

O SIGNIFICADO DA MOTIVAÇAO

O que significa motivar uma outra pessoa? 0 dicionárioWebster's registra que a palavra motivar significa "fornecerou apresentar um motivo", e a palavra motivo significa "al-gum impulso interior, intenção etc. que leva uma pessoa afazer ou a agir de um certo modo". Então, motivar alguémé conectá-lo com algo dentro dele, que o impelirá a agir.

As pessoas hoje parecem esperar que alguma força ex-terior a elas as mova e os outros à sua volta na direção paraa qual precisam ir . Mas toda vez que a força que moveuma pessoa vem do seu exterior, o movimento é temporá-rio. É como a diferença entre um carro com e sem gasolina.Quando um carro está com o tanque vazio, tem de ser em-purrado. Assim que param de empurrá-lo, perde seu"momentum" e imediatamente pára. Mas, se você deixar o

tanque desse carro semprecheio, o motor funcionará in-

Motivar alguém é

definidamente.conectá-lo com algo

0 mesmo se aplica à pes-dentro dele, que o

soa e à motivação. Sem moti-impelirá a agir.

vação, é dificil ir adiante e im-

MOTIVAÇÃO

5 9

possível criar o movimento. Mas, quando uma pessoa se en-che de crescente motivação, prosseguirá indefinidamente.

Para ser um sucesso, é isto que você précisa aprender:Motivar os outros e faze-lo de dentro. Você precisa pôr "ga-solina dentro dos seus tanques". Numa pesquisa recente,pediram a 70 psicólogos que identificassem o fator mais crí-tico que um supervisor deveria conhecer a respeito da na-tureza humana. Mais de 65% deles respondeu que era amotivação, uma compreensão daquilo que faz as pessoassentirem e agirem do jeito que sentem e agem. Se não forcapaz de motivar os outros, você não pode liderá-los. E senão pode liderar os outros, terá de conseguir sozinho tudoo que deseja. Quão limitante!

A MOTIVAÇÃO COMEÇA COM VOCÊ

Como uma pessoa começa a motivar outra? Primeiro,motivando a si mesma. É impossível motivar alguém se vocênão estiver motivado. As pessoas não se deixam convencerpor alguém que não esteja convencido. Não se deixam ins-pirar por alguém que não esteja inspirado. Ninguém segueuma pessoa que não esteja em primeiro lugarcompromissada consigo mesma em ir adiante.

Uma das minhas figuras históricas favoritas é o rei Davidde Israel (por volta de 1000 a.C.). Ele foi um exemplo exce-lente de homem cuja motivação interior inspirou e moti-vou outros. Uma vez, quando David era jovem e ainda nãoera rei, levou comida a seus irmãos no exército. Quandoestava próximo à linha de batalha, viu um gigante chama-do Golias, o campeão dolado adversário. 0 gigante

É impossívelzombava dos soldados do

motivar alguémexército de Israel e impunha

quando você nãomedo a todos, inclusive a seu

está motivado.rei, Saul.

60


Mas não a David. Ele estava motivado a desafiar Goliase a lutar com ele. E David o matou.

Antes de David, não havia mata-gigantes no exército deSaul. Mas, depois que o mata-gigantes David se tornou rei,apareceram muitos mata-gigantes no exército de Israel.

Por que você acha que não havia mata-gigantes no exér-cito do rei Saul? Uma das razões é que Saul não era ummata-gigantes. Ele não estava motivado, como guerreiropara seu povo, a enfrentar o gigante. Entretanto, sob a lide-rança de David, muitos soldados se motivaram a ser mata-gigantes porque ele tinha sido um.

Se você está encontrando dificuldades em motivar-se,aqui estão algumas sugestões para ajudá-lo:

1. Compute as recompensas de começar e o custo denão ter começado. Às vezes, quando temos proble-mas para começar, necessitamos recordar os benefíciosdo começar. Outras vezes, precisamos determinar quaiscoisas negativas ocorrerão se não começarmos. É maisou menos o que ocorre quando precisamos começarum regime. É difcil motivar-nos. Então, precisamos pen-sar que teremos melhor aparência, nós nos sentiremosmais saudáveis se perdermos peso. Podemos pensar,também, sobre os efeitos negativos em nossa saúde se

não o começarmos. Quantomais esperarmos, mais esses

Dividir uma tarefa

custos negativos aumentarão.ou um projeto

Revendo as recompensas demaior em partes

começar e os prejuízos demenores e

não começar, seremos capa-exeqüíveis faz o

zes de nos mover.todo parecer mais

fácil de ser atingido 2. Gere um senso de ur-

e isso é motivador.

gência. 0 próximo obstácu-lo que terá de enfrentar de-

MOTIVAÇÃO

6 1

pois de convencer-se de que precisa começar é real-mente começar. Para fazer isso, às vezes precisará criarem si mesmo o senso de urgência. Ein vez de escolhero último momento possível para começar, olhe o pontode partida de uma perspectiva diferente. Pergunte-se:"Qual é o momento mais cedo em que posso fazer isso?"Afinal, você não fica mais jovem a cada dia. Você podequerer, até mesmo, tomar públicos seus objetivos paradar-lhe um incentivo extra na hora de se mover.

3. Faça um programa agora. Uma outra maneira demover-se é planejar suas ações de acordo com um pro-„grama. Às vezes, vê-Ias escritas incentivará você. Alémdisso, dividir uma tarefa ou um projeto maior em par-tes menores e exeqüíveis faz o todo parecer mais fácilde ser atingido e isso é motivador.

4. Não espere até sentir vontade para começar. Umdos erros mais comuns que as pessoas cometem quan-do começam a se motivar é pensar que podem esperaraté sentirem vontade para começar. Não caia nessa ar-madilha. Provavelmente não terá vontade até que este-ja envolvido. Comece agora, pois você sabe que é acoisa certa a ser feita. Sua vontade seguirá suas ações.

5. Não espere até ver soluções para cada problema,antes de haver começado. Samuel Johnson disse:"Nada será conseguido se todos os obstáculos possíveistiverem de ser removidos antes." Grandes realizadoresdetectam ótimas oportunidades rapidamente, tomam de-cisões imediatas e põem-se em ação instantaneamente.Se deseja ser bem-sucedido, comece.

A motivação pessoal faz com que as coisas comecempor você. Ela gera a ação. Mas cria, também, o "momentum"que é incalculável quando se trata de realização. Por exem-plo, você já pensou quão pouco esforço é necessário para

62


evitar que uma locomotiva se mova? Se você puser um pe-dacinho de madeira sob cada uma de suas rodas, a locomo-tiva nunca sairá do lugar. Mas, se a mesma, locomotiva esti-ver a 90 km por hora, será capaz de arrebentar uma paredede concreto reforçada com aço, com 1,5m de espessura!

0 mesmo se aplica para a pessoa com um "momentum"motivado. Uma vez posta em movimento, ela poderá supe-rar incríveis obstáculos.

PRINCÍPIOS PARA MOTIVAR OUTRAS PESSOAS

Motivar-se para ir adiante e ganhar um "momentum" éuma coisa, mas inspirar outros a gostarem de suas idéias e aagirem sobre elas é outra. Começa com sua própria moti-vação e continua com estratégias que falam a todas as pes-soas. Use as seguintes idéias para dar às pessoas à sua voltaum impulso extra de motivação:

COMUNIQUE COM CLAREZA

Hoje em dia os advogados admitem que mais da meta-de das controvérsias entre as pessoas são causadas não pordivergências de opiniões ou mesmo pela incapacidade deconcordarem, mas pela falta de compreensão. Se isso forverdade, pense quanta confusão e desinformação existe emnossas vidas diárias com respeito ao simples processo denos fazermos compreender.

Quando estamos tentan-

Motivar os outros do motivar os outros não po-

deve sempre demos permitir que sejamos

começar com

mal entendidos. Motivar os

clareza de

outros deve sempre começar

comunicação.

com clareza de comunicação.Afinal de contas, as pessoas

MOTIVAÇÃO

6 3

não podem fazer o que não entendem. Antes que você ten-te motivar os outros para agirem, saiba exatamente o quevai solicitar deles. Em seguida, faça o nselhor possível paracomunicar isso de uma forma simples e clara.

COMPROMETA-SE COM UM PROPÓSITO

A pessoa mais persuasiva e motivadora no mundo é aque sente a mais completa confiança e crença numa idéia,produto ou serviço. Um de-nominador comum a todosos grandes homens da Histó-

0 denominador

ria é o de que eles acredita-

comum a todos os

ram no que estavam fazendo.

grandes homens

Dedicaram-se a sua visão, a

da História e o

seu propósito e comprome-

de que eles

teram-se com estes.

acreditaram noque estavam

Certa vez perguntei ao

fazendo.presidente de uma grandeempresa como ele seleciona-va uma pessoa para uma tarefa difícil. Ele respondeu quesempre procurava alguém que estivesse convencido de queo trabalho poderia ser feito e que se dedicasse a completá-

lo. Essa crença e esse com-

As pessoas são

prometimento iriam motivá-

persuadidas mais

lo a completar a tarefa e lhe

pela força de nossas permitiriam motivar outros.

convicções do que

Em última análise, as pes-pelos nossos

soas são persuadidas maisargumentos.

pela força de nossas convic-ções do que pelos argumen-

tos - mais pelo nosso entusiasmo que qualquer prova quepossamos oferecer-lhes. Se você deseja motivar os outros,mostre-lhes seu comprometimento.

64


DÊ RECONHECIMENTO ÀS PESSOAS

Poucas coisas motivam mais as pessoas que elogios. Aspessoas respondem na justa medida de nossas expectativasa respeito delas. Dizer que elas fizeram um bom trabalhofaz com que se esforcem ainda mais para continuar fazendoum bom trabalho.

Quando os elogios são feitos publicamente, seus benefí-cios multiplicam-se. A pessoa elogiada não só se esforçamais, mas também passa a ter uma reputação positiva. Issoaumenta o valor da pessoa diante dos outros e os motiva aserem como ela.

Certa vez ouvi uma história que mostra como isso fun-ciona. Poucos meses depois de se mudar para uma pequena

cidade, uma mulher reclama-As pessoas

va a seu vizinho sobre o pés-respondem em

simo serviço que havia rece-proporção às nossas

bido de uma mercearia local.expectativas delas.

Ela sabia que seu vizinho eraamigo do proprietário e es-

perava que ele transmitisse sua queixa.

Na visita seguinte que ela fez à mercearia, o proprietáriorecebeu-a com um largo sorriso e disse o quanto estava felizem vê-Ia novamente. Esperava que ela estivesse gostandode sua cidade e, ainda, disse que teria imenso prazer emajudá-los a se estabelecerem. Atendeu pronta e eficiente-mente o pedido que ela fez.

Mais tarde, a mulher relatou a miraculosa mudança paraseu novo amigo. "Suponho que você tenha dito a ele comoachei ruim seu atendimento, não disse?" ela perguntou." Bem, não." respondeu o vizinho. "A bem da verdade, es-pero que não se importe - disse-lhe que você estava surpre-sa de ele ter conseguido montar numa cidade pequena umadas mercearias mais bem dirigidas que você já havia visto."

MOTIVAÇÃO

6 5

CRIE CONCORRÊNCIA AMIGÁVEL

As pessoas têm naturalmente uma espírito de competi-ção e, conectando-se com esse espírito, podem criar moti-vação positiva. No seu livroComo fazer amigos e influen-ciar pessoas, Dale Carnegie conta a história de um gerentede moinho que trabalhava sob a liderança de CharlesSchwab, um mestre motivador. Os funcionários do moinhonão estavam produzindo sua cota, e Schwab perguntou aesse gerente como alguém tão capaz quanto ele não conse-guia fazer o moinho produzir como devia.

"Eu não sei.", o homem replicou. "Elogiei os homens,empurrei; xinguei, roguei pragas, ameacei demiti-los, masnada funciona. Eles simplesmente não produzem."

Acontece que a conversa ocorreu no fim do dia, logo antesdo turno da noite. Schwab, então, pediu ao gerente que lhedesse um pedaço de giz. Aí, virou-se para um dos operários eperguntou : "Quantas toneladas o seu turno produziu hoje?"

"Seis." respondeu ele.

Schwab simplesmente escreveu o número "6" bem gran-de no chão e foi embora.

Quando os operários do turno da noite chegaram, vi-ram o número "6" escrito no chão e perguntaram o quesignificava aquilo. Foram informados, então, que o grandechefe havia visitado o moinho, perguntara ao pessoal doturno do dia quantas toneladas haviam produzido e escre-vera o número no chão.

Na manhã seguinte, quando Schwab passou novamentepelo moinho, notou que o turno da noite havia apagado o"6" e colocado um "7". Quando os operários do turno damanhã chegaram ao trabalho no dia seguinte, viram o "7"no chão. Movidos pelo espírito competitivo, decidiram daruma liçãozinha na turma da noite.

66


Entregaram-se ao trabalho com muito mais entusiasmonaquele dia e, quando terminaram, escreveram um admi-rável número "10".

Logo, aquele moinho que estava com a produção atra-sada produzia mais do que qualquer outro na fábrica.Schwab comentou : "A melhor maneira de conseguir ascoisas é estimular a competição. Não me refiro à maneirasórdida dos que só pensam em dinheiro, mas no desejo sin-cero de atingir a excelência."

DÊ-LHES UM POUCO DE CADA VEZ

Se estiver promovendo um treinamento ou tentandomotivar as pessoas, é aconselhável não dar muita informa-ção de uma só vez. A maioria de nós tem a tendência desobrecarregar com muita informação, logo no início, aspessoas que quer motivar. Mais tarde, quando realmenteprecisam, não damos o suficiente. Se uma pessoa recebemais informação do que pode assimilar, desmotiva-se e,quando finalmente surge uma oportunidade de usá-la, elajá a terá esquecido. Talvez se sentirá confusa e ficará comvergonha de procurar ajuda. A experiência pode ser muitonegativa.

Seria melhor dar às pessoas informação suficiente paradespertar-lhes o interesse, criar nelas um desejo de experi-mentar a nova informação e permitir que a ponham emprática. Dessa maneira, serão capazes de lembrar o que foidito e de alcançar pequenos sucessos pelo caminho. Essessucessos irão motivá-las a aprender mais. Desejarão voltarpara aprender mais - ávidas para pôr em prática tudo o quesabem. Além disso, vão lembrar o que aprenderam porqueaquilo que ouvimos, vemos e fazemos permanece.

MOTIVAÇÃO

6 7

FORTALEÇA RELACIONAMENTOS PESSOAIS

Você já reparou como é fácil ser motivado pelas pessoasque consideramos mais importantes? Quando nosso cônju-ge ou filhos têm algum desejo, estamos dispostos a satisfazê-los mesmo quando não compartilhamos da mesma idéia.Essa vontade de satisfazê-los mostra a força que o relacio-namento pessoal mais chegado tem sobre a motivação.

É muito mais fácil ser motivado por alguém com quemvocê se importa. É mais fácil darmos importância aos dese-jos e objetivos daquela pessoa.

Da mesma forma, é mais fácil motivarmos as pessoasque estejam mais perto denós. A bem da verdade, É mais fácilquanto mais perto você esti- motivarmosver de uma pessoa maior será pessoas maissua habilidade em motivá-la chegadas a nós.e seu poder para isso.

Se há pessoas à sua volta a quem deseja motivar, e sãoimportantes para você, procure fortalecer o seu relacio-namento com elas. Deixe-as conhecerem melhor você.Aprenda mais sobre elas. Isso não só criará interesses emcomum, mas também lhe dará uma base mais segura paraa comunicação.

DEIXE AS PESSOAS EXPERIMENTAREMRESULTADOS E RECOMPENSAS

As pessoas gostam de resultados. Um professor de Psi-cologia certa vez fez uma experiência para provar comoos resultados são importantes para as pessoas. Ele con-

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tratou um lenhador para bater numa tora com um ma-chado sem fio.

Disseram-lhe que deveria trabalhar suas horas normais,mas lhe pagariam o dobro do que normalmente receberia.Sua única tarefa era bater naquela tora com seu machadosem corte. 0 lenhador desistiu depois de meio dia. Disseque não poderia passar o dia todo simplesmente batendonuma tora. "Preciso ver as lascas voarem." disse ele.

As pessoas à nossa volta são iguais. Sentem-se recom-pensadas quando vêem resultados. É isso que as mantémvivas. 0 operário numa fábrica de automóveis gosta de vero carro pronto para entrar na estrada. 0 mestre-cuca queprepara um banquete quer ter certeza de que o seu trabalhofez do evento um sucesso. 0 rebitador que trabalha na cons-trução de um ônibus espacial sente uma tremenda satisfa-ção quando vê a nave ser lançada.

Se quiser motivar as pessoas - especialmente aquelascujo trabalho é apenas uma parte de algo muito maior -recompense-as com resultados. Mostre-lhes o produto aca-bado. Deixe-as saberem qual a importância de seu trabalhonum contexto maior. Faça-as saberem que fazem diferença.Isso irá inspirá-las.

ACREDITE NELAS

Todas as pessoas gostam de se sentir importantes. Todosquerem saber que fazem alguma diferença na vida de al-guém. Uma das formas de motiva-las é deixa-las saberem

que você acredita nelas. Faça

Nossa maneira de

com que saibam que você se

ver uma

importa. Diga a elas que vocêpessoa

sabe que elas têm o potencialdetermina seu nívelde desempenho.

para chegar a serem aquelaspessoas que gostariam de ser.

MOTIVAÇÃO

6 9

Dê-lhes esperança e permita-lhes vislumbrar a possibili-dade de um brilhante futuro a seu alcance.

Nossa maneira de ver as pessoas acaba por determinarseu nível de desempenho. Conseqüentemente, o seu nívelde motivação.

Se virmos essa pessoa como um problema, acabará sen-do um problema. Entretanto, se nela virmos uma pessoa desucesso, será um sucesso.

ABORDAGENS À MOTIVAÇAO

As oito idéias que acabamos de expor são os fundamen-tos para a motivação. São aptidões básicas sem as quais serádifícil motivar os outros. Mas, somente com elas, você nãochegará a ser um mestre na motivação. Isso porque nemtodas as pessoas são motivadas da mesma forma.

Frank O. Prior, presidente da Standard Oil Company,reconheceu que uma mesma técnica não pode ser usadapara motivar todas as pessoas. Concluiu que "para algunshomens você dá um sorriso; para outros, aconselhamento;outros você xinga. Você trabalha usando políticas e princí-pios diferenciados para cada indivíduo, do contrário cadaum silenciosamente se rebela." Embora não concorde comele quanto à necessidade de xingar alguém, posso entendersua observação a respeito da diversidade das pessoas. Nãoimporta qual seja a abordagem que você venha a empregarpara motivar as pessoas, há uma em particular que reco-mendo, acima de qualquer outra: seu exemplo. As pessoasseguem as suas pegadas mais rápido do que seu conselho.Como Albert Schweitzer disse: "0 exemplo não é a coisamais importante, quando queremos influenciar pessoas. É

70


a única que conta." GeorgeAs pessoas seguem

Washington, o general-co-suas suas pegadas do mais

mandante durante a revolu-

que seu conselho.

ção americana e o primeiropresidente dos Estados Uni-dos, foi um motivador que

liderou pelo exemplo. Um dia, durante a revolução, ogeneral Washington dirigiu-se, a cavalo, a um grupo desoldados que tentava levantar um poste. 0 cabo encarre-gado gritava palavras de estímulo, sem obter resultado.Washington perguntou-lhe por que não se juntava ao gru-po para levantar o poste.

0 cabo respondeu rapidamente: "0 senhor não perce-be que sou cabo?"

Washington respondeu polidamente: "Perdoe-me, se-nhor cabo, eu não havia percebido." Em seguida apeou,juntou-se aos soldados e ajudou-os até que o poste fosselevantado e colocado no lugar. Enxugando o suor do rosto,virou-se para o cabo e disse: "Se algum dia precisar de aju-da, mande chamar o Washington, seu comandante-chefe, eeu virei."

A mensagem subliminar do exemplo do líder é o maiordos motivadores. Algumas vezes, entretanto, precisamosoferecer algo mais.

Precisamos de um apelo

A mensagem

para motivar os outros. O

subliminar do

objetivo é sempre o mesmo

exemplo do líder é

- receber dos outros um

o maior dos

comprometimento para agir

motivadores.

ou pensar de um modo es-

Algumas vezes,

pecial.

entretanto,precisamos oferecer

É importante notar que o

algo mais.ato de convencer os outros

MOTIVAÇAO

7 1

para agir pode ser tanto motivador como manipulador. Deacordo com o que se escolhe determinam-se as intençõesdo persuasor. Levar o outro a agir peta se obter algumavantagem -pessoal é manipulação. Quando agem em con-junto, para um beneficio em comum, trata-se de motiva-ção. Devemos motivar sempre - manipular nunca. Aquiestão sete tipos de apelos que podem ser usados para moti-var os outros. Eles oferecem uma variedade de abordagensque agradam quase todas as pessoas.

0 APELO PARA OS BENEFÍCIOS.

Um dos atrativos mais comuns usados em vendas é aque-le que chama a atenção para os benefícios, que podem ser-vir tanto para a pessoa que está sendo motivada naquelemomento como para outras. Esses benefícios podem ser dequalquer natureza: emocional, financeira, intelectual, físicaetc. Você pode motivar alguém a fazer exercícios por causados benefícios físicos. Pode persuadir alguém a economizarou investir dinheiro pelos benefícios financeiros que terána sua aposentadoria. Pode convencer alguém a comprarroupas novas para que se sinta bem. Basicamente, o apelopara os benefícios que algo possa trazer pode ser usado paramotivar quase todo tipo de pessoa. As pessoas farão qual-quer coisa se houver algum beneficio para elas.

Deixe-me lembrá-lo de algo importante. Nunca tenteconvencer o outro a fazer alguma coisa mostrando apenasos benefícios que aquilo trará para você. Nada afugenta al-guém mais depressa. As pessoas ficarão contentes se hou-ver benefícios mútuos. Entretanto a grande verdade é que,apesar de não dizerem nada, sempre pensam: "Em que issopode me beneficiar?"

Quando o apelo se baseia apenas nos beneficios que oproduto ou serviço possam trazer a você, a outra pessoa sesentirá ofendida e manipulada.

72


0 APELO PARA ÀS EMOÇÕES

O apelo às emoções pode ser muito poderoso. A maio-ria dos grandes oradores da História usaram-no. Como umhistoriador disse a respeito de Napoleão Bonaparte: "Meta-de do que se conquistou foi conquistado pelo poder daspalavras."

Um apelo emocional pode levar as pessoas a agiremrapidamente e com fervor. Humor, amor, ódio, medo, com-paixão, raiva etc. todos podem ser usados com grande efei-to. As emoções movem as pessoas, mas podem, também,ser passageiras. A motivação de uma pessoa, quando esti-mulada pela emoção, pode desaparecer tão rapidamentequanto apareceu. Entretanto quando a emoção é sustenta-da, como no caso do amor por um cõnjuge ou pelo filho, amotivação permanece forte e por longo tempo.

0 APELO PARA ÀS NECESSIDADES

O apelo às necessidades de uma pessoa é o mais básicodos motivadores. Todos têm necessidades. Na realidade,muito do que as pessoas fazem todos os dias é motivadopelo seu desejo de satisfazer suas necessidades.

Como Douglas McGregor disse:

"0 homem é um animal

O apelo às cheio de desejos - tão logo

necessidades de tenha uma de suas necessida-

uma pessoa é o des satisfeita, uma outra apa-

mais básico de

rece em seu lugar. Esse pro-

todos os

cesso é interminável. É con-

motivadores.

tinuo desde o nascimento atéa morte. 0 homem esforça-se continuamente - até traba-

lha - para satisfazer suas necessidades."

MOTIVAÇAO

7 3

O apelo às necessidades pode ser dirigido para cincoáreas:

1. Necessidade de segurança: a segurança é a mais bá-sica de todas as necessidades e cobre uma variedade deáreas. Começa com as necessidades da vida: alimento,moradia e roupas. Também inclui a necessidade de se-gurança emocional.

2. Necessidade de amor: a necessidade de amor acom-panha a pessoa por toda a vida. Somos afetados portoda nossa vida pela quantidade de amor que recebe-mos ou deixamos de receber quando crianças. 0 amorromântico afeta-nos em nossa juventude e nos anos decasados. À medida que envelhecemos, nossa necessi-dade de amor permanece forte. 0 desejo de amor é umdos motivadores mais fortes para todas as pessoas.

3. Necessidade de expressão criativa: a necessidadede expressão criativa pode estar em todos nós. Algu-mas pessoas sentem esta necessidade em menor grau.Para outras, como o caso de grandes artistas e composi-tores, é a força motriz de suas vidas. Preenchida estanecessidade, sentem a mais profunda satisfação.

4. Necessidade de reconhecimento: ninguém quer serapenas um número. Todos temos necessidade de nossentir importantes e necessários. Por isso o reconheci-mento pode ser um dos fatores mais dinâmicos de mo-tivação.

Um homem chamado J. C. Staehle fez uma pesquisacom trabalhadores. Constatou que as cinco maiores cau-sas de inquietação entre eles eram: (1) pouca importân-cia dada às suas sugestões ; (2) falta de atenção às suasqueixas; (3) falta de encorajamento; (4) crítica a empre-gados diante de outras pessoas; (5) desinteresse pela opi-nião deles. Note que cada um dos itens tem relação com

74


a falta de reconhecimento da importância, do emprega-do. Não dar crédito ao trabalho realizado quer dizer:"Seu trabalho não é muito importante." 4'Tão dar aten-ção às queixas significa: "Você é tão sem importânciaque não podemos ser importunados com suas queixas."

5. Necessidade de novas experiências: existe uma ne-cessidade de experimentar coisas novas, inerente às pes-soas. Isso tem motivado muita gente a escalar o monteEverest, a explorar a selva africana, a buscar inventos.

Nenhum de nós deseja per-

Quando falamos emmanecer exatamente onde

necessidades das

está agora.

pessoas, tocamos

Buscamos sempre algoem algo universal,

novo, algo melhor. Esse de-em qualidades

sejo é um dos traços mais for-que todos

tes do caráter das pessoas.compartilhamos.

Quando falamos nas ne-cessidades das pessoas, toca-

mos em algo universal, nas qualidades que todos comparti-lhamos. Nossas necessidades têm motivado algumas dasmais nobres e sublimes conquistas de nossa História.

0 APELO PARA HABILIDADES

Todos gostam de ser entendidos em alguma coisa. Quan-do você pede a colaboração de uma pessoa com base nashabilidades dela, toca em seu senso de autovalorização. Éuma outra maneira de dizer: "Queremos que faça isso, por-que sabemos que você faz bem-feito. Você é o melhor."Charles Schwab afirmou: "Ainda estou para encontrar umhomem, qualquer que seja seu nível, que não faça um tra-balho melhor e não ponha o melhor de si nele, quando elogi-ado." Pedir a colaboração de uma pessoa com base nas habili-dades dela é a melhor maneira de mostrar o valor que ela tem.

MOTIVAÇAO

7 5

0 APELO PARA A OCASIÃO

Às vezes as circunstâncias nos dãomoportunidades paramotivar os outros. Recentemente um time profissional defutebol americano de nossa cidade participou do campeo-nato chamado "Super Bowl". Isso foi um verdadeiro acon-tecimento porque, em sua história, nosso time nunca tinhaparticipado dele antes.

0 povo da cidade ficou louco! 0 time e seu sucesso foitema dos programas de televisão e rádio. Parecia que todasas conversas na cidade giravam em torno dos jogadores etécnicos. 0 emblema e as cores do time estavam por todaparte - nas laterais dos grandes edifícios, nas casas, em res-taurantes. 0 time fez com que as pessoas ficassemempolgadas. Elas ficaram motivadas - para comprar lem-branças ("souvenirs") do time, organizar festas e até con-versar com pessoas estranhas, quando normalmente não ofariam. 0 time impeliu o povo à ação.

Uma ocasião como essa muitas vezes lhe dá a oportuni-dade de motivar os outros de uma maneira que antes seriaimpossível. Algumas vezes o apelo não precisa relacionar-se com o evento em si; pode simplesmente aproveitar o"momentum" criado pela ocasião para gerar empolgação.

Em outras ocasiões, o evento em si pode servir de moti-vação. Pode ser simplesmente o aniversário de um amigoque motiva você e um grupo de amigos a fazerem algo agra-dável para ele. Ou pode usar a comemoração do Ano Novopara motivar-se a entrar num regime. Com muita freqüên-cia, a ocasião em si não é tão importante - importante é comovocê a vê e encontra um modo de usá-la como incentivo.

7 6


0 APELO PARA A LEALDADE

A maioria das pessoas é leal a alguém ou a alguma coisa- a sua familia, companhia, pátria, comunidade etc. Se exis-tir a lealdade, surge uma oportunidade para motivá-las. Aspessoas desejam ajudar, melhorar ou defender qualquer umou qualquer coisa a que sejam leais. Quanto maior a lealda-de, maior o potencial para a motivação. Mostre-lhes apenascomo as ações que você está propondo vão beneficiar oobjeto de sua lealdade.

0 APELO PARA AS CONVICÇÕES

Os apelos mais duradouros são aqueles que falam aosvalores mais duradouros das pessoas - às suas convicções.

Acreditar que precisamos noscomprometer ou agir porque

Os apelos mais

é a coisa certa a ser feita mo-duradouros são os

tiva-nos e, o que é mais im-que falam aos

portante, mantém-nos moti-valores mais

vados. As convicções variamduradouros das

não só de pessoa para pessoa,pessoas - às suas

mas de uma sociedade paraconvicções.

outra. Quando tentamos mo-tivar uma pessoa com base

nas suas convicções precisamos considerar sua nacionali-dade, comunidade, crenças religiosas, classe ou grupo eco-nômico, criação, lastro familiar, cultura etc. É sempre maisfácil motivar alguém que compartilha de suas convicções.

Todas as pessoas bem-sucedidas possuem automotivação.Ela lhes dá a vontade de perseverar, de vencer obstáculosde todos os tipos, sejam causados pelas circunstâncias, porseus defeitos ou por sua atitude. Líderes de sucesso, entre-

MOTIVAÇÃO

7 7

tanto, têm uma outra habilidade. Conseguem alcançar suavisão não só com suas próprias ações, mas também com acontibuição de outros, porque compreendem as pessoas esabem como motivá-las.

Os psicólogos do Centrode Pesquisas da Universida- Líderes de sucessode de Michigan de Ann Ar- conseguem alcançarbor iniciaram um estudo em1949 que se desenvolve até

sua visão não -sócom suas

hoje. Queriam descobrir o

próprias

que faz com que as pessoas

ações, mas tambémcom a contribuição

mais, produzam

demais e façam o melhor tra-

outros, porque

balho.

compreendem aspessoas e sabem

Descobriram que um

motivá-las.mestre-de-obras que esteja in-teressado nas pessoas sob sua responsabilidade consegueobter maior produção delas do que um mestre autoritárioque tenta forçá-las a trabalhar mais.

A revista Science Newsletter, ao escrever sobre os acha-dos desses cientistas, disse: "Pressionar as pessoas para pro-duzirem pode funcionar até certo ponto. Os melhores re-sultados, porém, são obtidos quando se toca na motivaçãointerna. do trabalhador - na sua auto-expressão, na autode-

terminação e na autovalo-

A habilidade de

rização. Uma pessoa trabalha

tocar na motivação

melhor quando é tratada

interna das pessoas

como indivíduo, com certo

pode transformar

grau de liberdade para traba-

o mundo.

lhar e de tomar suas própriasdecisões."

A habilidade de tocar na motivação interna das pes-soas pode transformar o mundo. Tocar nessa motivaçãocom intenções corretas pode criar uma situação de ven-

http://interna.do

78


cer-vencer. Dá às pessoas, quando motivadas, uma razãopara fazer aquilo de que realmente gostam. Ajuda o mo-tivador a crescer e a desenvolver suas habilidades. Trazsucesso maior a todos os envolvidos.


1. Escolha uma área de sua vida em que você precisa sermotivado. Deve ser algo que você acredita que devafazer, mas sente dificuldade em se disciplinar a fazer.Então, leia novamente o processo descrito neste capítu-lo, para motivar-se:

a. Compute as recompensas por começar e o custode não ter começado. Escreva para que possa vê-los.Não deixe isso só no pensamento, porque não ficarásuficientemente concreto para você se não for escrito.

b. Gere um senso de urgência. Determine a data maispróxima em que poderá começar. Escreva em sua agen-da e, em seguida, diga a alguém chegado o que vocêpretende fazer. Peça a essa pessoa que lhe questione algunsdias após a data que você marcou, para ter certeza deque está cumprindo suas intenções.

c. Faça um programa agora. Divida as tarefas que pre-tende executar em partes menores. Pegue sua agenda eanote todas as tarefas ou atividades. Isso criará uma data-limite para o seu término (caso não seja uma atividadecontinua, como exercícios físicos).

d. Não espere até sentir vontade para começar. De-termine uma data para começar e lembre-se de que,não importa o que você esteja sentindo, essa data deve

MOTIVAÇÃO

7 9

ser respeitada. 0 primeiro dia é sempre o pior. Estejapreparado e persevere.

e. Não espere até ver soluções para cada problema,antes de haver começado. Não se permita usar pro-blemas como desculpas. Resolva-os à medida que apa-recerem.

2. Por uma semana dê aos outros reconhecimento positi-vo, sempre que puder. Dê-lhes crédito pelo sucesso deseu time. Procure algo de positivo em tudo o que aspessoas fazem e conte para os outros. Elogie as pessoasem público, especialmente diante de sua família e ami-gos. Em uma semana você verá resultados positivos.

3. Na próxima vez em que estiver envolvido em treina-mentos ou ensino, use a técnica de dar um pouco decada vez. Dê à pessoa uma rápida visão da tarefa ou dotrabalho para ela ter uma noção do que vai ser feito e,em seguida, dê-lhe apenas a informação suficiente paracomeçar. Ajude-a imediatamente a aplicar o que apren-deu para poder alcançar alguns sucessos rápidos. De-pois, dê-lhe mais alguma informação para o próximopasso. Ajude-a novamente a aplica-la. Repita o proces-so conforme necessário.

4. Escolha uma pessoa que conhece e que gostaria de moti-var de forma mais eficiente do que você tem feito até ago-ra. Pode ser um colega de trabalho, um funcionário, umconhecido, um membro da família e outros. Trabalhe, en-tão, para construir um relacionamento mais próximo comaquela pessoa. Participe de alguma reunião social juntos.Convide-a para jantar em sua casa. Participe de algumpassatempo ou atividade de que ela goste. Tire um tempopara conversarem mais prolongadamente. Em outras pa-lavras, procure conhecer melhor aquela pessoa e desen-volver um relacionamento positivo.

8 0


5. Na próxima vez em que desejar motivar alguém, antesde começar pense no que é importante para essa pes-soa: suas necessidades e seus desejos. Formule, então,um apelo que fale a esses desejos. Tenha certeza de queo apelo vai motivar essa pessoa e não manipular. Emseguida, use o apelo para persuadir e motivá-la.

81

DÉCIMO CAPITULO

. si

A pessoa de sucesso demonstra ...

LIDERANÇA

Liderar não é empunhar autoridade - é ca-pacitar pessoas.- Becky Brodin

A grandeza de um líder é determinada pelaprofundidade de suas convicções, pela altu-ra de suas ambições, pela amplitude de suavisão e pelo alcance de seu amor.- D. N. Jackson

82


Túdo se constrói

Você pode conseguir sozi-

e tudo se destrói

nho pequenas vitórias, mas as

com a liderança.

grandes vitórias, aquelas queao final de tudo trazem o su-cesso, nunca podem ser con-

quistadas sozinhas.Para alcançá-las, é preciso incluir outraspessoas. E todas as vezes em que você começa a envolveroutros para atingir qualquer objetivo, entra na área da lideran-ça. Tudo se constrói e tudo se destrói com a liderança.

A NATUREZA DA LIDERANÇA

O que é, exatamente, a liderança? Warren G.Bennisdefiniu: "Liderança é a capacidade de traduzir a visão emrealidade." Em sentido mais amplo, é verdade. 0 líder éalguém que faz sua visão tornar-se realidade, mas você deveincluir um outro elemento importante - outras pessoas. Umlíder faz sua visão tornar-se realidade não só pelos seus pró-prios esforços, mas também pelo esforço dos outros.

Qualquer um que pense estar liderando, mas não temninguém a segui-lo, está simplesmente passeando por aí.

O dicionário Webster's define o vocábulo liderança comoa posição ou guia de um líder, a habilidade de liderar." Essadefinição não ajuda muito. Na realidade, leva a uma falsaidéia do que seja liderança. Muitas pessoas acreditam que aliderança tem poder originário de uma posição ou título.Pensam que o patrão seja capaz de liderar por causa daposição que ocupa e o gerente, por causa do título de seucargo. Entretanto não é essaa verdadeira natureza da li- Liderança éderança. Uma pessoa que influência.não pode liderar a não ser

LIDERANÇA

83

dentro dos estreitos limitesde sua posição não e um ver- Liderança começa

dadeiro líder. Como John com o caráter

White disse: "As pessoas não e a visão de uma

seguem programas, mas líde- pessoa - o âmago

res que as inspiram." de quem ele écomo pessoa.

A melhor definição quejá vi para liderança é esta: Li-derança é influência. Um verdadeiro líder é uma pessoacapaz de influenciar outras a segui-lo. Ele é capaz de indu-zi-las a se juntarem a ele e a mudarem com ele. Ele encora-ja as pessoas a sua volta a serem uma extensão de sua visão,dos seus objetivos e de suas conquistas. E capacita-as paraserem bem-sucedidas.

Liderança começa com o caráter e a visão de uma pes-soa - o âmago de quem ela é como pessoa. 0 "expert" emliderança, Fred Smith, disse: "Os líderes saem na frente eali permanecem por aumentarem os padrões pelos quaisjulgam a si próprios - e pelos quais estão dispostos a seremjulgados." Os melhores líderes são pessoas que estão conti-nuamente crescendo, ampliando sua visão, aprendendo.Estão dispostos a pagar o preço da liderança: farão os sacri-fícios necessários para se manterem melhorando, amplian-do sua visão, aumentando suas habilidades, alcançando seupotencial. Por seus próprios esforços, tornam-se pessoas

admiradas.

Pessoas dignas de créditoPensamento

com boas qualidades pes-soais são melhores líderes

visão, comunicação

que as pessoas sem grandese motivação são

dons, mas essas boas quali-os princípios que

dades sozinhas não os tor-formam a base

nam líderes. Esses atributosda liderança.

precisam estar vinculados à

84


habilidade de interagir positivamente com os outros. Oslíderes desenvolvem relacionamentos positivos com as pes-soas, começam a se preocupar com elas e aprendem a se co-municar com elas e a motivá-las. Pensamento positivo, cará-ter, visão, comunicação e motivação - muito do conteúdo des-te livro - são os princípios que formam a base da liderança.

ESTILOS DE LIDERANÇA

Como você pode ver, a liderança começa dentro do lí-der, com sua própria determinação e visão. Continua quan-do o líder é capaz de determinar onde as pessoas estão e,então, caminhar com elas, passo a passo, até a plenitude desua visão. Rosalynn Carter, esposa do ex-presidente dosEstados Unidos, Jimmy Carter, disse: "Um líder leva aspessoas para onde elas querem ir. Um grande líder leva aspessoas até onde elas não querem necessariamente ir, masaté onde elas deveriam estar."

Todos os líderes influenciam pessoas, mas cada um agede modo diferente, de acordo com uma variedade de fato-res: sua personalidade, a organização em que trabalha, suacultura, tradição, a natureza de certas questões e o momen-to em que surgem. Não há uma forma única para liderar.Os princípios básicos de liderança não mudam, mas os esti-los de liderança sim. De fato, grandes líderes mudarão ouadaptarão estilos, com muita freqüência, com base em suasobservações a respeito das pessoas que lideram. Aqui estãocinco estilos comuns de liderança:

0 LIDER DOMINADOR

0 líder dominador focaliza sua atençãoo em cumprir seuscompromissos e consegue isso dando ordens. Normalmen-

LIDERANÇA

8 5

te não está interessado nasreações de seus liderados ou

Os estilos mais

em seus sentimentos até que eficazes de

as tarefas que deseja ver

liderança servem-se

cumpridas estejam realizado conhecimento

das e seus objetivos alcança- do como as pessoas

dos.

sentem e pensam eempregam boas

As pessoas que praticam habilidades decontinuamente um estilo comunicação.dominador de liderança es-tão sempre intimidando; exigem cega obediência; seu esti-lo de comunicação é o de mão única e tendem a ser contro-ladores e negativistas. 0 lado positivo desse tipo de lide-rança está em que esses líderes conseguem o que querembem mais rápido e do jeito que querem. 0 lado negativoestá em desenvolver ressentimentos entre seus liderados,em deixar o ambiente em que lideram cheio de medos eem a rotatividade ser bastante alta entre as pessoas que eleslideram.

Embora o estilo dominador seja um dos que o bom lí-der não deva adotar com freqüência - e certamente nuncaadotará como seu estilo regular - há ocasiões em que funci-ona. Por exemplo, o estilo dominador é muitas vezes neces-sário durante uma crise. Essa é uma das razões pela qual osmilitares o usam. Os soldados precisam estar preparadospara agir imediatamente e com fé cega, durante a guerra,que é um momento de crise.

As pessoas com limitada experiência em liderança acre-ditam que liderar seja dar ordens. Acham que qualquer coi-sa menos que isso resultará em ineficácia ou fraco compro-metimento. 0 que não é verdade. Dwight D.Eisenhower,general na II Guerra Mundial e ex-presidente dos EstadosUnidos, disse: " Você não pode liderar batendo na cabeçadas pessoas - isso é agressão e não liderança." Os estilos

8 6


mais eficazes de liderança empregam boas habilidades decomunicação e servem-se do conhecimento do como as pes-soas sentem e pensam.

0 LÍDER NEGOCIADOR

Alguns líderes sentem-se desconfortáveis com a idéiade negociar. Para eles, o vocábulo "negociação" tem a co-notação inaceitável de abrir mão de seus objetivos. Signifi-ca que eles terão de abrir mão de coisas que eles não que-rem perder. Mas o estilo do líder negociador não é o deperda. E o estilo de um vencedor que ajuda os outros avencerem.

0 líder negociador bem-sucedido deseja criar uma situ-ação de vencer-vencer-vencer sempre que lidera. Deseja cri-ar vencedores para (1) a organização, (2) para seus lidera-dos, (3) para ele mesmo. Ele pode fazer isso quando é capaz

de julgar quais são as neces-

O líder negociador

sidades da organização, de

de sucesso deseja

discernir o que os seus lide-rados desejam e de comuni-

criar uma situação

car suas próprias aspirações.de vencer - vencer -

vencer, sempre

Aqui estão nove princípi-

que lidera.

os de negociação que permi-tirão a você liderar com su-cesso, negociando:

1. Reconheça que seu objetivo é vencer-vencer-ven-cer. Um lider que utiliza o estilo negociador não serábem-sucedido se suas negociações produzirem repeti-damente perdedores ou vencedores. Líderes que noprocesso de negociação permitem a alguém sair per-dendo causam aos outros a descrença e o ressentimen-to. Quando um líder tem a reputação de fazer com que

http://aspiraes.de

http://aspiraes.de

LIDERANÇA

8 7

as pessoas vençam, as pessoas sentem-se ansiosas paraseguir sua liderança. E se for necessário escolher quemvencerá primeiro, o líder negociador escolherá na se-guinte ordem: primeiro a organização, depois seus li-derados e por último ele próprio.

2. Comece as negociações com grandes expectativas.Sua atitude no início de uma tarefa determina seu su-cesso mais do que qualquer outro fator. Se você acredi-tar que pode produzir um vencer-vencer-vencer, pro-vavelmente produzirá. Se você não acreditar nisso, pro-vavelmente não produzirá.

3. Estabeleça os motivos sérios que o fariam abando-nar as negociações. Nenhuma negociação deve con-tinuar "a qualquer custo". Sempre que você achar quenão pode afastar-se de uma negociação, a possibilidadede produzir uma situação de vencer-perder aumentaenormemente.

Para evitar que isso aconteça, determine com antece-dência o que o faria interromper as negociações. Aquiestá minha lista. Use-a para ajudá-lo a criar a sua:

a. atitudes desagradáveis

b. desconfiança

c. um cenário de vencedor-perdedor

d. para eles tudo, para nós nada

e. ameaças

f. segredos

g. ataques pessoais ou criticas

h. mentes fechadas

4. Separe a pessoa das questões. As negociações quefocalizam a pessoa mais que as questões estão fadadas

8 8 .


ou a falharem, ou a criarem perdedores ou vencedores.Não permita que as personalidades se tornem o assun-to das negociações.

lu

5. Descubra antes o que a pessoa deseja. Se seu obje-tivo é provocar uma situação em que todos vençam, émelhor saber o que cada um quer. Tire algum tempopara descobrir o que a outra pessoa deseja, antes decomeçar as negociações. Isso tornará a tarefa mais fácilpara todos e as negociações fluirão com maior rapidez.E, quando começarem as negociações, deixe bem claroà pessoa que todas as situações estão sendo postas namesa para discussão. 0 processo de negociação não fluicom facilidade quando algum item aparece na últimahora, enquanto você estiver tentando criar vitórias paratodos.

6. Crie uma variedade de opções antes de decidir.Um dos instrumentos mais valiosos quando se usa oestilo negociador, consiste em criar opções. Elas permi-

tem flexibilidade. Quandovt)cê negocia com um núme-

Uma atitude que ro fixo de dados e nenhumprocura múltiplas desejo de explorar opções, a

opções possibilita a

negociação corre o risco deflexibilidade e as perder-se ou de criar perde-oportunidades de dores. Se uma atitude, entre-

sucesso para todos.

tanto, procura múltiplas op-ções possibilita a flexibilida-

de e a oportunidade de sucesso para todos.

7. Não iguale concessões uma a uma. Alguns negocia-dores, com o desejo de serem justos, procuram igualarconcessões uma a uma. Em outras palavras, acreditamque, se você ceder em um ponto, a outra pessoa por suavez deverá ceder em outro. Se todos os pontos ou situa-ções forem exatamente iguais, poderá funcionar. 0 pro-

LIDERANÇA

8 9

blema ocorre quando não são. Uma concessão sua podeser igual a oito da outra pessoa. Por isso é sempre me-lhor evitar a troca de concessões unw por uma. Tenteconstruir uma situação vencedora para cada pessoa, ga-rantindo o que a outra tenha como "vencedor" para si eincluindo concessões com as quais ela possa viver.

8. Considere cuidadosa-mente a oferta ridícu-la. Nunca descarte de

Grandes

imediato qualquer oferta

oportunidades

ridícula que receba du-

podem às vezes ser

rante uma negociação.

encontradas

Grandes oportunidades

naquilo que, numprimeiro momento,

podem ser encontradas

possa parecernaquilo que, num pri-

descabido.meiro momento, possaparecer descabido.

Ofertas ridículas incluem coisas:

a. em que você nunca havia pensado antes;

b. fora da estrutura normal;

c.que exigirão um esforço extra;

d. que parecem ser boas demais para serem verdade;

e. que trarão questionamentos.

Procure os benefícios em qualquer oferta. Você poderáencontrar beneficios escondidos, maiores do que as des-vantagens que inicialmente viu.

9. Tenha um tempo limitado e um modo tangívelde avaliar a negociação. A negociação não poderáser bem-sucedida, a menos que você defina o que é osucesso. Defina que condições deverão ser alcança-das no futuro de modo que possa saber se conseguiu

9 0


um "vencer" e determine o momento quando faráesse julgamento.

0 estilo de negociação de liderança pode ser muito efi-caz, particularmente quando você trabalha com pessoascriativas e flexíveis. Funciona especialmente com pessoasque se dedicam ao sucesso da organização.

0 ESTILO PERSUASIVO

Às vezes um líder encontra-se numa situação em quesabe o que é melhor para a organização e para seus lidera-dos, mas estes ainda não compartilham de sua convicção.Nesse momento, o estilo persuasivo de liderança pode sermuito eficaz. Um líder persuasivo usa apelos verbais positi-vos para produzir nos outros um sentimento semelhanteàquele seu.

Persuadir os outros é mais do que simplesmente dividirseu ponto de vista. Apenas isso não convencerá ninguém amudar. 0 processo precisa ser elaborado estrategicamentee necessita emanar dos motivos e atitude corretos. Aqui es-tão seis princípios de persuasão para você usar como guia:

1. Paixão é primordial: como mencionamos no capítu-lo nono, as pessoas são persuadidas somente por aque-las que também estejam convencidas. Paixão é uma de-monstração externa da convicção interna.

2. Confiança é essencial: a confiança no líder permiteaos liderados acreditar nas idéias dele. Mesmo quandohá grandes idéias, se forem divulgadas sem segurança,nunca serão persuasivas.

3. Discernimento é essencial: se você não souber emque as pessoas acreditam ou quais sejam seus sentimen-tos, não poderá trazê-las para seu ponto-de-vista. Vocêprecisa saber onde começar com elas.

LIDERANÇA

9 1

4. Razoes são evidentes: uma vez que você saiba onde aspessoas estão, precisa dar-lhes boas razões para mudar.(Veja o nono capítulo para diferentes tipos de apelos.)

5. Integridade é fundamental: Aristóteles menciona trêstipos de ingredientes na persuasão: o "logos", que ape-la para a razão; o "pathos" que apela para a emoção e o"ethos", que envolve credibilidade. Qualquer líder queprocure persuadir outros precisa ter credibilidade. Issofaz a diferença entre um líder persuasivo e um oportu-nista manipulador.

6. Amor é motivacional: sempre que desejar persuadiros outros, você deverá terno coração seus melho-

Se você tiver umares interesses. E precisa-

visãorã mostrar-lhes que você

recompensadoraos tem. Como disse mui-

para suatas vezes antes, as pesso-

organização eas não se importam com

pessoas, pudero quanto você sabe, até

comunicar essaque elas percebam o

visão aos outros equanto você se importa

motivá-los a agir,com elas.

será bem-sucedido.

As chaves primárias parauma liderança persuasiva são: visão, comunicação e moti-vação. Se você tiver uma visão recompensadora para suaorganização e pessoas, puder comunicar essa visão aos ou-tros e motivá-los a agir, será bem-sucedido.

0 LÍDER MODELADOR

Modelar causa um impacto tremendo nas pessoas. Todosos pais sabem disso. Como o pai ou a mãe se espantam emouvir expressões que usaram repetidamente serem ditas pelos

92


Exemplo positivo

seus filhos em idade pré-esco-lar À medida que eles se tor-

gera ação positiva.

nam mais velhos, podemos -por um curto espaço de tempo

- convencê-los a "fazer o que eu digo, não o que faço." Mas,quando as crianças alcançam a adolescência, começam a secomportar como seus pais, não importando o que eles lhestenham dito. Mesmo quando adultos, somos fortemente influ-enciados pelo modelo dos outros. Quando alguém faz algumacoisa positiva que admiramos,e podemos ver como e por quêele o fez, desejamos instintiva-mente seguir o exemplo e fa-zer o mesmo. Exemplo positi-vo gera ação positiva.

0 ex-vice-presidente dosEstados Unidos, Hubert H.Humphrey, disse: "Este, en-tão, é o teste que precisamos estabelecer para nós mesmos:não devemos caminhar sozinhos, mas de tal forma que ou-tros desejem juntar-se a nós." Ele reconheceu que modelarpoderia ser uma força poderosa na liderança. As pessoasque se juntam a você estão sempre mais envolvidas do queas que simplesmente o seguem. E irão mais longe, também.

0 LÍDER CAPACITADOR

A mais alta forma de liderança é a capacitadora. 0 lídercapacitador constrói relacio-namentos com seu pessoal,

A forma mais alta

comunica sua visão positivade liderança é a

aos membros de seu grupo,capacitadora.

motiva-os a acreditar quepossam atingi-la e treina-os

para conquistá-la. Ele é sócio do seu pessoal no sucesso.

LIDERANÇA

9 3

Pitaco, antigo herói deguerra e homem sábio, afir- 0 líder capacitador

mou: " A grandeza do ho- toma~o poder que

mem está, no que ele faz com tem e o distribui

o poder." 0 líder médio ten-

entre seu pessoal.

de a fazer da preservação doseu poder seu interesse primário. Ele deseja segurá-lo por-que vê isso como uma fonte limitada, algo que não possafacilmente substituir. Como resultado, acumula mais podere sente-se igualmente relutante em abrir mão dos privilégi-os que o poder traz. 0 líder capacitador, por sua vez, tomao poder que tem e o distribui entre seu pessoal. Ele treina edesenvolve pessoas a assumirem poder e responsabilidadee, então, dá-lhes autoridade. As pessoas à sua volta parti-lham do seu sucesso.

Os líderes capacitadores apresentam seis característicasque os destacam como líderes:

1. Eles têm visão bem maior do que eles próprios.Os líderes com pequena vi-

Quanto maior a

são não têm razão para em-

visão, maior a

pregar ou capacitar outros.

necessidade de

Quanto maior a visão,outros para

maior a necessidade queajudá-los a torná-la

sentem de outros pararealidade.

ajudá-los a torná-la realida-de. Os maiores líderes têm

visão bem maior do que eles próprios e do que po-dem fazer sozinhos.

2. Eles acreditam nas pessoas. Ainda estou para ver umlíder capacitador que não acredite nas pessoas. Todoseles gostam genuinamente das pessoas e desejam ajudá-las e serem ajudados por elas. Somente quando vocêacredita que outros possam ajudá-lo é que serão real-mente capazes de ajudá-lo.

94


3. Eles têm excelente auto-imagem. Uma das razõespela qual os líderes capacitadores são capazes de divi-dir gratuitamente seu poder com outras é a excelenteauto-imagem que têm. Estão conscientes de seus pon-tos fortes e de suas fraquezas e gostam de si comosão. Não se apavoram com a idéia de serem passadospara trás por alguém que capacitaram, o que é sem-pre uma possibilidade.

4. Eles desenvolvem pessoas. 0 desejo de ajudar ou-tros a crescerem e a melhorarem está sempre no cora-ção de um líder capacitador. Ele procura ajudar outrosa se desenvolverem até que alcancem seu potencial, atéque se tornem grandes líderes, por direito próprio. RalphNader disse: "Parto da premissa de que a função de umlíder é produzir mais líderes, não mais seguidores." Lí-deres desenvolvedores fazem exatamente isso, doandoseu tempo, dinheiro e energia a outros que desejam me-lhorar a si próprios.

5. Eles têm um coração dedicado a servir. Sua vonta-de de dividir-se mostra que os líderes desenvolvedoresdesejam servir seus irmãos. Eles esperam melhorar seumundo ajudando os outros.

6. Eles são altamente bem-sucedidos. Os líderes capa-citadores são um exemplovivo do maior de todos os

Os que estão mais

princípios de liderança: ospróximos do líder

que estão mais próximos dodeterminam o

líder determinam o nível denível de sucesso

sucesso daquele líder. Por tra-daquele líder.

balharem com outras pesso-as e por meio delas, seus es-

forços são multiplicados. São capazes de conquistar omaior de todos os sucessos. São como o industrial milio-nário Andrew Carnegie, que pediu que se pusesse a se-guinte inscrição em sua lápide: "Aqui jaz um homem

LIDERANÇA

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que soube como recrutar o serviço de melhores homensdo que ele."

ESTILO DELIDERANÇA EXIGÉNCIA

PROS

CONTRAS

Cega

ReaçõesDominador

obediência dos Ação imediata negativas e altaliderados

rotatividadeSe um lado

Negociador Vitória mútua Empreendedor não obtémsucesso, ooutro perde

Se oHabilidade

motivadorPersuasivo

para motivar

vencedoras

estiverenceos outros

ausente, nadaacontecerá

Se o líderTempo para

Lealdade e

falhar osModelador

mostrar para

solidariedadeliderados

os liderados

ade

sofrerão maisque ele

Investimento

Desenvolver

Capacitados de tempo e de Sucesso

pode-se tornar

recursos extraordinário codependênciaentre liderados

Líderes eficazes servem-se de todos os estilos de lide-rança vez por outra, mas os maiores líderes fazem da capa-citação sua meta. Eles sabem que, por seu sucesso depen-der de outras pessoas, sua melhor oportunidade de sucessoaparece quando ajudam essas pessoas a se tornarem maiseficazes. Eles dividem seus recursos, seu poder e, finalmen-te, seu sucesso.

* * *

Margaret Thatcher, ex-primeiro ministro da Grã-Bretanha, disse: "Estar no poder é como ser uma dama. Sevocê precisar dizer às pessoas quem é, você não é." Ser umlíder é a mesma coisa. Se precisar dizer às pessoas à sua

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volta que você é líder delas, você não o é. Você deve desen-volver suas habilidades de liderança e sua credibilidade comas pessoas. Só então seu pessoal o reconhecerá como seulíder. Sua influência fala por si mesma.

Um dos maiores líderes de negócios na história norte-americana foi Andrew Carnegie. Imigrante escocês pobre,desenvolveu uma companhia de aço multimilionária, navirada do século; mais tarde formou mais de 2.500 bibliote-cas e fundou muitas instituições filantrópicas, como o Insti-tuto Carnegie de Pittsburgh, a Instituição Carnegie em Wa-shington, a Fundação Carnegie para o Progresso do Ensi-no, o Fundo Cárnegie para a Paz Internacional e a Corpo-ração Carnegie de Nova Iorque. Estima-se que, por ocasiãode sua morte em 1919, ele houvesse doado mais de 350milhões de dólares.

Carnegie ficou conhecido como um líder que reconhe-ceu e desenvolveu outros líderes.

Cercou-se de pessoas bem-sucedidas, uma prática à qualatribuiu seu sucesso. Certa ocasião disse: "Nenhum homemserá grande se desejar fazer tudo sozinho, ou receber todosos créditos por faze-lo."

0 mesmo é válido para você.

Você não pode fazer tudo sozinho. Para se tornar umgrande sucesso, precisa arre-

Para se tornar um

gimentar outras pessoas

grande sucesso,

para ajudá-lo. E, para fazer

você precisa isso, precisa tornar-se um lí-

arregimentar outras der. Uma vez que o faça, a

pessoas para ajudá-

conquista dos seus sonhos

lo. E, para fazer

mais ousados será uma rea-

isso, precisa se

lidade. Tornar-se um líder é

tornar um líder.

a grande estratégia para osucesso.

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ATIVIDADES DA ESTRATÉGIA PARA0SUCESSO

1. Reservar um período de tempo para criar um diário deestilo de liderança. (Se você liderar muitas pessoas, po-derá querer empregá-lo por uns dois dias. Se você inte-ragir com poucas pessoas, poderá querer empregá-lopor uma semana ou duas.) No fim de cada dia, revejacada situação em que foi solicitado para liderar - em-pregados, colaboradores, membros da família e outros.Grave essa interação em uma frase ou duas. Servindo-se das descrições de cada estilo de liderança, determinequal estilo usou durante a interação. Em seguida, res-ponda às seguintes questões:

a. Qual estilo usou com maior freqüência?

(Isso indicará qual o seu estilo de liderança predomi-nante.)

b. 0 estilo que usou com maior freqüência é o maiseficaz para você? (Se usou o estilo dominador mais fre-qüentemente, necessitará aprender a usá-lo apenas ra-ramente.)

c. Para cada interação, qual estilo teria sido maiseficaz?

2. Aprender a ser um bom modelo para os outros começacom escolher para si próprio um modelo a seguir. Esco-lha no mínimo duas pessoas que você possa usar comomodelos. (Escolha no mínimo uma pessoa que você co-nheça e com quem passe algum tempo regularmente.)Faça uma lista das coisas que pode aprender com cadamodelo e escreva o que pode fazer para tornar o pro-cesso do aprendizado mais estratégico.

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3. Ser um bom líder significa aprender a liderar e crescercontinuamente. Escreva para si mesmo um plano pes-soal de crescimento. Inclua livros, artigos, fitas e confe-rências a respeito de liderança. Os melhores planos in-cluirão no mínimo uma fita por semana, um livro pormês e uma conferência por ano. Se possível, encontrealguém que deseje crescer com você, usando o mesmoplano ou um similar. Partilhar o crescimento dará a vocêalguém com quem trocar idéias, ajudará você a manterseu entusiasmo e a se responsabilizar por seguir seuprograma.

4. Escreva os nomes dos membros mais próximos de suafamília. Ao lado de cada nome, registre os principaisinteresses da pessoa, dons, habilidades e talentos. Es-creva, também, o sonho dela ou a visão que tem parasua vida. (Se você não souber, sente-se com cada pes-soa e pergunte-lhe.) Em seguida, escreva rapidamentecomo você planeja ajudar cada uma delas a alcançarseu potencial. Seu plano pode envolver: ensiná-la, par-tilhar seu tempo com ela, assisti-Ia nos projetos, ajudá-la financeiramente, encontrar-lhe um mentor etc.

Comece a implementar seu plano imediatamente.

5. Faça uma lista completa das pessoas que não façam partede sua família, mas sobre quem você tenha influência.Selecione, então, os 20% "mais" dessas pessoas, quesejam os melhores, para desenvolver. Ao lado de cadaum desses nomes, registre os principais interesses dapessoa, dons, habilidades, talentos, e sonhos. Escreva,também, o .que você acredita ser o maior potencial dapessoa. Escreva, finalmente, de maneira breve, comoplaneja ajudá-la a atingir seu potencial. Discuta seus

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planos com ela para certificar-se (1) do que ela quer e(2) de que a visão que você tem sobre ela é coerentecom a que tem a respeito de si própria. Tão logo vocêobtenha aprovação dessas pessoas, comece a pôr o pla-no em ação.

Documents

John Maxwell & Jim Dornan - Estrategias Para O Sucesso (Vol.2)