JOHN PAUL KOTTER

LINA FERNANDA SUSUNAGA MENESES

IRMIS OSORIO AMADO

DANIELA TORRES

FABIAN QUESADA PLATA

Presentado a:

Prof. JUAN MANUEL DURÁN

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

ESCUELA DE ESTUDIOS INDUSTRIALES Y EMPRESARIALES

DIRECCIÓN EMPRESARIAL I

2013

JOHN P. KOTTER

Considerado por muchos como la autoridad en liderazgo y cambio, el Dr. John P.

Kotter es un autor best-seller del New York Times, galardonado hombre de

negocios líder del pensamiento administrativo, empresario, orador, motivador, y

profesor de Harvard. Sus ideas y libros, así como su compañía, Kotter

International, han ayudado a movilizar a la gente de todo el mundo a mejorar las

organizaciones líderes y sus propias vidas, en una era de cambio cada vez más

rápido.

Para el profesor Kotter, la educación del MIT (Massachusetts Institute of

Technology) y Harvard sentaron las bases de su larga vida de pasión por educar,

motivar y ayudar a la gente. Se convirtió en un miembro de la facultad de la

Escuela de Negocios de Harvard en 1972. En 1980, a la edad de 33, Kotter se le

dio la tenencia y la cátedra completa (la persona más joven en haber recibido este

premio en la Escuela de Negocios). Durante los últimos treinta años, sus artículos

en The Harvard Business Review (HBR) han vendido más reimpresiones que

cualquiera de los cientos de distinguidos autores que han escrito para esta

publicación durante ese período de tiempo. Más recientemente, su artículo de

HBR "Accelerate" ganó el Premio McKinsey 2012 para el pensamiento más

práctico e innovador del mundo en el campo de los negocios. Hoy, continúa

ofreciendo seminarios en los programas de Executive Education de Harvard

Business School, que a veces son considerados como “cambiadores de vida” por

sus estudiantes.

Kotter es autor de 18 libros hasta la fecha, doce de ellos best-sellers. Sus libros

han llegado a millones de personas, y se han impreso en más de 150 ediciones en

lenguas extranjeras. Podría decirse que su libro más popular, Nuestro témpano se

derrite, fue lanzado en 2006. El New York Times best-seller ayudó a lanzar la

filosofía de 8 pasos detrás Kotter Internacional y hacerla llegar a una gran

audiencia. Escrito como una fábula, es una historia simple, pero inolvidable de un

grupo de pingüinos en un iceberg y los cambios que se llevan a cabo para

sobrevivir y prosperar en medio de un futuro incierto. Esta historia conecta con una

amplia gama de personas necesarias para llevar a cabo grandes transformaciones

organizacionales de un modo fácil de entender, de forma clara. Kotter

Internacional pretende hacer lo mismo. Otros libros leídos incluyen: un sentido de

urgencia, el corazón del cambio, y Liderando el cambio, el cual la revista Times lo

ha seleccionado en 2011 como uno de los 25 libros de gestión empresarial más

influyente jamás escrito. Actualmente, el Profesor Kotter se encuentra trabajando

en la escritura de su 19o libro.

Como complemento de sus libros y para ampliar sus ideas, Kotter ha publicado

varios vídeos de sus enseñanzas, la mayoría de los cuales son accesibles a

cualquier persona interesada en su trabajo a través de YouTube. Su video "Para

tener éxito en un mundo cambiante" fue galardonado como el mejor video de

capacitación del Año por Training Media Review y también ganó un Premio Telly.

Sus vídeos de YouTube han sido vistos por cientos de miles, y siguen siendo una

herramienta útil para cualquier persona, desde estudiantes hasta ejecutivos de alto

nivel en el mundo de los negocios.

Gracias a las investigaciónes y actividades en materia de educación, negocios, y

el escribir en los últimos 35 años, el Dr. Kotter se ha ganado el respeto de sus

compañeros, ayudó a transformar a las organizaciones de todo el mundo, tocó

muchas vidas, y aún inspira a otros a adoptar sus métodos y correr la voz. Él

continúa trabajando incansablemente para lograr el objetivo de "millones líderes,

miles de millones que se benefician".

Kotter es un orgulloso padre de dos hijos y vive en Cambridge, MA con su esposa

Nancy Dearman.

EL MODELO DE CAMBIO DE 8 PASOS

"El cambio es la única constante." (Heráclito). Lo que era cierto hace más de 2.000

años es tan cierto hoy en día. Vivimos en un mundo donde el "business as usual",

es el cambio. Las nuevas iniciativas, el trabajo basado en los proyectos, mejoras

en la tecnología, son ejemplo de cosas que impulsan a los cambios.

Tanto si está considerando un pequeño cambio en uno o dos procesos o si desea

realizar un gran cambio en todo el sistema organizativo, es usual sentirse

incómodos e intimidados por la magnitud del reto. El cambio es necesario pero no

se sabe realmente cómo hacer para que suceda, por dónde empezar o a quién

involucrar.

Hay muchas teorías acerca de cómo “hacer” el cambio. Muchas de ellas provienen

de John Kotter, un profesor en la Escuela de Negocios de Harvard y un muy

renombrado experto en cambios. Kotter presenta su proceso de 8 pasos hacia al

cambio en su libro “Liderando el cambio” (“Leading Change”), publicado en 1995.

John Kotter es considerado como uno de los autores más importantes e

influyentes del pensamiento gerencial contemporáneo, en donde sus aportes a los

temas del liderazgo, el cambio organizacional, el desarrollo de la carrera

profesional y la cultura corporativa siguen orientando la agenda de la gestión de

nuestras organizaciones, bajo un enfoque práctico y dinámico sustentado en hacer

que las cosas sucedan, rompiendo con la inconsistencia entre lo que se dice y lo

que se hace, entre el discurso y la práctica.

El modelo de las fases del cambio, desarrollado por Kotter, comprende ocho

pasos para la transformación de las organizaciones y alcanzar el éxito:

Figura 1. Modelo del cambio basado en 8 pasos diseñado por John Kotter

Paso 1: Cree sentido de urgencia

Para que ocurra el cambio, se necesita que toda la empresa realmente lo desee.

Desarrollar un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio. Esto

puede ayudar a despertar la motivación inicial para lograr un movimiento. Es

necesario abrir un diálogo honesto y convincente acerca de lo que se está

pensando cambiar. SI mucha gente empieza a hablar acerca del cambio que se

propone, la urgencia puede construirse y alimentarse a sí misma.

Qué hacer:

Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo

que podría suceder en el futuro.

Examinar oportunidades que deben ser o podrían ser exploradas.

Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente

pensar y hablar.

Solicitar el apoyo de expertos de la industria para reforzar sus argumentos.

Kotter sugiere que, para que el cambio ocurra con éxito, el 75% del personal

deben “comprar” el cambio. En otras palabras, se debe trabajar duro en este

primer paso e invertir mucho tiempo y energía en la construcción de una urgencia,

antes de pasar al siguiente paso.

Paso 2: Forme una poderosa coalición

Convencer a la gente de que el cambio es necesario. Esto a menudo implica un

fuerte liderazgo y soporte por parte de gente clave dentro de la organización.

Gestionar el cambio no es suficiente. También tiene que ser liderado y debe

encontrar a los líderes del equipo dentro de la empresa. Para liderar el cambio,

debe reunir una coalición o equipo de personas influyentes cuyo poder proviene

de una variedad de fuentes, incluyendo los puestos que ocupan, status,

experiencia e importancia política. Una vez formada, su “coalición” necesita

trabajar como equipo, en la continua construcción de la urgencia y del impulso en

torno a la necesidad del cambio.

Qué hacer:

Identificar los verdaderos líderes de su organización.

Pídales un compromiso emocional.

Trabaje en equipo en la construcción del cambio.

Identifique áreas débiles dentro del equipo y asegúrese de que tiene una

buena mezcla de personas de diferentes departamentos y diferentes

niveles de la empresa.

Paso 3: Crear una visión para el cambio

Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habrá muchas grandes ideas y

soluciones dando vueltas. Vincule esos conceptos con una visión general que la

gente pueda entender y recordar fácilmente. Una visión clara puede hacer

entender a todos el por qué está usted pidiéndoles que hagan algo. Cuando las

personas ven por sí mismas lo que están tratando de lograr, las directivas que les

son dadas cobran más sentido.

Qué hacer:

Determine los valores que son fundamentales para el cambio.

Elabore un breve resumen que capture “lo que ve” como futuro de la

organización.

Cree una estrategia para ejecutar esa visión.

Asegúrese de que su coalición pueda describir la visión en 5 o menos

minutos.

Practique su “declaración de la visión” a menudo.

Paso 4: Comunique la visión

Lo que se haga con la visión después de crearla determinará su éxito. Su mensaje

posiblemente encuentre fuertes competencias en las comunicaciones diarias

dentro de la empresa, por lo que debe comunicarla frecuentemente y con fuerza, e

incluirla dentro de todo lo que se haga. Es necesario hablar de la visión cada vez

que se pueda para mantenerla fresca en la mente de todos. También es

importante hacer lo que se predica a través del comportamiento que esperan los

demás.

Qué hacer:

Hable a menudo de su visión de cambio.

Responda abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de la

gente.

Aplique su visión en todos los aspectos operativos, desde el entrenamiento

hasta la evaluación de la performance.

Predique con el ejemplo.

Paso 5: Elimine los obstáculos

Si se siguieron estos pasos, a este punto del proceso ya existe una visión de

cambio y se ha construido la suscripción a ella desde todos los niveles de la

organización. De ser así, existirán recursos que querrán participar del cambio para

conseguir los beneficios que ha estado promoviendo. Pero puede haber alguien en

el camino que se resista al cambio. Al poner en marcha la estructura para el

cambio, se debe comprobar constantemente las barreras que existan y pasar a

eliminar los obstáculos encontrados en el camino.

Qué hacer:

Identifique o tome personas nuevas que sean líderes o agentes del cambio

y cuyas funciones principales sean hacer el cambio.

Mire la estructura orgánica, puestos, y sistemas de recompensas para

asegurarse de que están en consonancia con su visión.

Reconozca y recompense a la gente que trabaja para el cambio

Identifique a las personas que se resisten al cambio y ayúdeles a ver que lo

necesitan

Adopte medidas para eliminar las barreras (humanas o no)

Paso 6: Asegúrese triunfos a corto plazo

Nada motiva más que el éxito. Por eso es importante darle a la empresa el sabor

de la victoria en una fase temprana del proceso de cambio. Dentro de un breve

período de tiempo, usted va tener que lograr resultados palpables por su gente.

De otra manera, la gente crítica y negativa podría malograr el proceso. No sólo

debe existir un objetivo a largo plazo, sino que además se deben crear metas a

corto plazo con pequeños logros que sean posibles, y con poco margen para el

fracaso. Cada “victoria” de corto plazo puede ser muy motivador para todo el

personal.

Qué hacer:

Busque proyectos de éxito asegurado, que pueda implementar sin la ayuda

de aquellos que sean críticos del cambio

No elija metas tempranas que sean costosas. Usted desea poder justificar

la inversión de cada proyecto.

Analice cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no tiene

éxito en su primera meta, puede dañar enteramente su iniciativa de cambio.

Reconozca el esfuerzo de las personas que le ayudan a alcanzar los

objetivos.

Paso 7: Construya sobre el cambio

Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la

victoria muy tempranamente. El cambio real sucede muy profundamente. Las

victorias tempranas son sólo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr

los cambios a largo plazo. El lanzamiento de un nuevo producto utilizando un

sistema completamente nuevo está muy bien. Pero si puede lanzar 10 productos

nuevos, eso significa que el nuevo sistema funciona. Para llegar a esa décima

victoria, deberá seguir buscando mejoras. Cada victoria proporciona una

oportunidad para construir sobre lo que salió bien y determinar qué se puede

mejorar.

Qué hacer:

Después de cada victoria, analizar qué salió bien y qué se necesita mejorar.

Fijarse más metas para aprovechar el impulso que ha logrado.

Aprenda sobre Kaizen, la idea de la mejora continua.

Mantenga ideas frescas sumando más agentes y líderes del cambio.

Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa

Por último, para lograr que cualquier cambio quede arraigado, éste debe formar

parte del núcleo de la organización. La cultura corporativa a menudo determina

qué hacer, por lo que los valores detrás de su visión deben mostrarse en el día a

día. Realizar esfuerzos continuos para garantizar que el cambio se vea en todos

los aspectos de su organización, para ayudar a darle un lugar sólido al cambio en

la cultura de la organización. También es importante que los líderes de su

empresa sigan apoyando el cambio. Esto incluye el personal existente y los

nuevos líderes que se vayan sumando.

Qué hacer:

Hablar acerca de los avances cada vez que se dé la oportunidad. Cuente

historias de éxito sobre procesos de cambio, y repetir otras historias que

oiga.

Incluya los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene

gente nueva

Reconozca públicamente los principales miembros de su coalición de

cambio original, y asegúrese de que el resto del personal –nuevos y viejos–

se acuerden de sus contribuciones.

Cree planes para sustituir a los líderes principales del cambio, a medida

que éstos se vayan. Esto ayudará a asegurar que su legado no se ha

perdido u olvidado.