ACELERAR de John P. Kotter

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Los limítes de la jerarquía…en un mundo que se mueve

cada vez más rápido

Este es un libro sobre pioneros, para pioneros.Los temas que aquí trato emanan de una sola observación tras-

cendental: en todas partes del mundo, las organizaciones tienen grandes dificultades para mantenerse al ritmo acelerado del cam-bio, por no hablar de ganarle ventaja.

La mayoría de las personas no sienten la intensidad del apre-mio que las rodea, y eso es parte del problema, pero objetivamen-te, los datos son convincentes: prácticamente todos los indicado-res empresariales importantes reflejan la carrera desbocada en la que se encuentra el mundo. Por eso, lo que está en juego —las consecuencias económicas, sociales, ambientales y políticas— au-menta también exponencialmente.

En este mundo nuevo, la gran pregunta a la que se enfrentan los líderes empresariales en todas partes es cómo mantener la competitividad y crecer con rentabilidad en medio de esta altera-ción y esta agitación crecientes. El problema de fondo es que toda empresa que ha dejado atrás su etapa de gestación se optimiza mucho más para la eficiencia que para la agilidad estratégica; es decir, la capacidad de aprovechar las oportunidades y esquivar

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SE MIRE POR DONDE SE MIRE, EL MUNDO VA CADA VEZ MÁS RÁPIDO

Número total de solicitudes de patente por año (en miles)

Crecimiento de la capacidad de almacenamiento de los discos duros (en GB)

Fuentes: Oficina de Patentes y Marcas de Estados Unidos (solicitudes de paten-tes presentadas), múltiples informes y archivos de datos (almacenamiento en discos duros)


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Acciones negociadas en la bolsa de Nueva York al año(en miles de millones)

Velocidad del cambio

Fuente: Bolsa de Nueva York (volumen de acciones negociadas).


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las amenazas con rapidez y seguridad. Podría citar cientos de ejem-plos de empresas que, como Borders and Research in Motion (RIM), reconocieron la necesidad de dar un gran paso estratégico, pero no lograron organizarse con suficiente rapidez para llevarlo a cabo y terminaron quedando rezagadas, vencidas ante otros com-petidores más ágiles. Las historias son siempre las mismas: una orga nización que se encuentra ante una amenaza grande o ve ante sí una gran oportunidad intenta infructuosamente afronta cam-bios radicales valiéndose de las estructuras, los procesos y los mé-todos que funcionaron bien en el pasado. Pero la vieja forma deestablecer y ejecutar las nuevas estrategias está fallando.

Antes, las empresas rara vez reconsideraban sus estrategias básicas, solo cuando se veían obligadas a hacerlo; en la actuali-dad, cualquier empresa que no replantee su direccionamientopor lo menos cada pocos años (y realice constantemente unos ajustes frente a los contextos cambiantes) para después poner enmarcha rápidamente los cambios operativos necesarios, se abo-ca a un riesgo. Eso es lo que hace que el mundo avance cada veza mayor velocidad, pero como puede confirmarlo cualquier líderde empresa, la tensión entre lo que se debe hacer para mantener-se a la vanguardia de una competencia cada vez más feroz, poruna parte, y la necesidad de cumplir con los resultados anuales,por la otra, puede ser abrumadora.

No podemos obviar las exigencias diarias de la gestión de una empresa, para las cuales las jerarquías tradicionales y los proce-sos administrativos todavía sirven. Para lo que estos no sirven es para identificar los peligros o las oportunidades más importantescon suficiente anticipación, formular iniciativas estratégicas inno-vadoras con suficiente agilidad y, en particular, ejecutar dichasiniciativas con suficiente rapidez.



De las redes a las jerarquías

Prácticamente todas las organizaciones exitosas pasan por un ci-clo de vida muy parecido: comienzan con una estructura tipo red, como una especie de sistema solar con el sol, las lunas, los plane-tas y hasta los satélites. Los fundadores ocupan el centro y los demás se ubican en distintos nodos para trabajar en distintas iniciativas. La acción consiste en buscar las oportunidades y asu-mir los riesgos, y todos actúan impulsados por una visión en la cual creen. Los individuos motivados se mueven con celeridad y agilidad.

Con el tiempo, una organización exitosa evoluciona a través de una serie de etapas (diremos más al respecto porque es im-portante) hasta convertirse en una empresa estructurada jerár-quicamente, enfocada en procesos administrativos bien cono-cidos: planificación, definición del presupuesto, definición de cargos, contratación de personal, medición y resolución de pro-blemas. Con una jerarquía bien estructurada y con procesos ad-ministrativos dirigidos diestramente, esta organización madu-ra puede producir resultados increíblemente fiables y eficientes todas las semanas, los trimestres y los años.


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Una jerarquía bien diseñada nos permite distribuir el trabajo por departamentos, divisiones de producto y regiones donde se desarrolla y cultiva una experiencia sólida; donde se inventan y utilizan procedimientos que pasan la prueba del tiempo, y don-de hay unas relaciones claras de dependencia y responsabilidad. A esto se suman los procesos gerenciales para orientar y coordi-nar las actuaciones de los empleados —incluso miles de emplea-dos repartidos por el mundo entero— y ese sistema operativo per-mite que las personas hagan lo que saben hacer de una manera excepcional.

Hay quienes se burlan de todo esto por considerarlo un atra-so burocrático del pasado que no concuerda con las necesidades del siglo XXI. Esas personas afirman que hay que eliminar este sis-tema, destruirlo, comenzar desde cero, organizar una estructura tipo telaraña, eliminar a la gerencia media y permitir que el per-sonal se gestione a sí mismo. Pero la verdad es que las jerarquías apuntaladas por la gerencia, utilizadas por las buenas empresas y que todos damos por sentadas, son una de las innovaciones más notables del siglo XX y todavía son absolutamente necesarias para hacer que las organizaciones funcionen.



Uno de los aspectos que las hacen relevantes es que se pueden mejorar para afrontar el cambio yendo más allá de la simple repe-tición, al menos hasta cierto punto. Hemos aprendido a lanzar ini-ciativas dentro de un sistema jerárquico a fin de asumir nuevas ac-tividades y mejorar el rendimiento frente a las actividades desiempre. Sabemos cómo identificar problemas nuevos, encontrar y analizar datos en un mercado dinámico y desarrollar argumentos para modificar lo que hacemos, cómo lo hacemos, cómo lo vende-mos y el mercado en el cual lo vendemos. Hemos aprendido a eje-cutar esos cambios añadiendo equipos especiales, equipos de se-guridad informática, departamentos de gestión de proyectos y patrocinadores para las nuevas iniciativas. Podemos hacer todo eso al tiempo que atendemos el día a día de la organización porque estametodología estratégica de cambio encaja bien dentro de la estruc-tura jerárquica y de los procesos gerenciales básicos. Eso es preci-samente lo que los líderes mundiales de empresa han venido ha-ciendo en mayor medida año tras año.

Todas las encuestas relevantes relacionadas con este tema que he visto durante diez años, dirigidas a los ejecutivos, indicanque estos están lanzando más iniciativas estratégicas que nunca.Los líderes avezados siempre han tratado de mejorar la producti-vidad, pero ahora están intentando innovar más y con mayor ra-pidez. Cuando las culturas organizacionales históricas —forjadas a lo largo de muchos años o decenios— han desacelerado, los lí-deres impacientes tratan de cambiarlas. Claro está que el objeti-vo de todo eso es acelerar el crecimiento rentable y mantenerse al ritmo o a la vanguardia de la competencia.

Pero esas mismas encuestas muestran que el éxito de esas ini-ciativas suele ser engañoso. Por ejemplo, una renovación recienteen JC Penney que aparentaba ser excepcionalmente prometedo-ra lo fue solamente durante unos pocos meses, y después los dis-tintos proyectos estratégicos comenzaron a desmoronarse.


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Los límites de las jerarquías enfocadas en la gestión

Las frustraciones de esta realidad son bien conocidas. Vemos cómo nos apoyamos repetidamente en el mismo gru-

po reducido de personas de confianza para que lideren las inicia-tivas clave. Ello obviamente impone límites a lo que puede lograr-se y a la velocidad con la cual se puede lograr.

También vemos que la comunicación entre los silos no seproduce con suficiente velocidad y eficacia, y que lo mismo su-cede con la información que fluye de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba en la organización. El resultado neto: máslentitud.

Vemos que las políticas, las normas y los procedimientos,aunque sean sensatos, se erigen como barreras en contra de lavelocidad estratégica. Estas crecen inevitablemente con el tiem-po, convertidas en soluciones a problemas reales de costos, cali-dad y cumplimiento, pero en un mundo acelerado se transfor-man, como mínimo, en tropiezos en el camino, por no decirbarreras.

Vemos que la atención a los resultados trimestrales a cortoplazo choca con la visión de largo alcance que busca dejar reza-gada a la competencia. No es difícil imaginar cuál es el tema quese toma la mayor parte de la conversación en una reunión convo-cada para tratar el tema de un programa importante para inten-sificar la innovación junto con el tema de las obras de limpiezarequeridas después de un incendio en una de las plantas de pro-ducción. Multipliquemos esta tendencia inherente por cien o pormil y será inevitable aceptar que muchas de las ideas para forta-lecer la capacidad de la organización para innovar y vencer debe-rán languidecer o perecer.

Parte del problema es político y social: por lo general la gen-te duda a la hora de correr riesgos sin la autorización de los


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superiores. Otra parte sencillamente está relacionada con la na-turaleza humana: las personas se aferran a sus hábitos y temen perder poder y autoridad.

La autosuficiencia y la falta de compromiso, productos típi-cos de los éxitos del pasado, complican todavía más la situación.Aunque el grado de autosuficiencia sea mínimo, hace que la gen-te no crea necesitar nada nuevo y se resista al cambio; cuando el compromiso es insuficiente, aunque crean que sí se necesita algo nuevo, no aceptan que sea precisamente una iniciativa estratégi-ca lanzada desde arriba. Esas dos actitudes frenan la aceleración.

En ocasiones, todo esto es difícil de ver. Desde un despacho aislado, es fácil caer en la tentación de atribuir los problemas aotras personas, a gerentes de nivel medio obsesionados con el con-trol o a ejecutivos con títulos interesados ante todo en proteger sus carreras; sin embargo, la realidad es que el problema es sisté-mico y se relaciona directamente con las limitaciones de la jerar-quía y los procesos básicos de gestión.

Los silos son parte inherente de los sistemas operativos jerár-quicos. Aunque se pueden construir con muros más delgados y los líderes pueden tratar de hacerlos de mente más abierta, no se pueden eliminar. Lo mismo sucede con las reglas y los procedi-mientos: se pueden reducir en número pero siempre se necesita-rán algunos. La lista de problemas semejantes continúa: se pue-den reducir los niveles, pero no se pueden eliminar; se puedepedir al personal que no pierda de vista el largo plazo, pero no sepueden eliminar los presupuestos trimestrales. Estos y otros fac-tores son parte inherente del sistema y, como es de esperar, conel tiempo se convierten en frenos que retrasan los esfuerzos por acelerar la agilidad estratégica y la ejecución de las estrategias en un mundo que gira cada vez más rápidamente.


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Los buenos líderes reconocen todo esto, aunque a veces seasolo por intuición, y tratan de compensar los problemas con es-fuerzos para imprimirle velocidad a las cosas. Crean todo tipo deorganizaciones de gestión de proyectos para llevar adelante ini-ciativas especiales, utilizan grupos de trabajo interdepartamenta-les para conectar los silos, contratan consultores en estrategia ocrean departamentos de planificación estratégica para que se con-centren en los asuntos a más largo plazo. Asimismo, agregan laplanificación estratégica al ejercicio anual de la planificación ope-rativa e incorporan capacidades de gestión de cambio para ven-cer la autosuficiencia, mitigar la resistencia e incrementar el com-promiso. Cuando se hacen correctamente, estas y otras iniciativas de mejora pueden reducir los frenos y aumentar la velocidad y laagilidad, pero solo hasta cierto punto.

FRENO A LA ACELERACIÓN

Usted necesita acelerar en...

• Innovación• El mejoramiento

de la productividad• La integración de las

adquisiciones o las operaciones globales

• Cualquier tipo decambio estratégico

• El cambio cultural

• El crecimientorentable

• Un número reducido de líderes para el cambio

• La estrechez de mirasde los silos

• Las reglas y los procedimientos

• Presiones para cumplir los objetivos trimestrales

• La autosuficiencia o lafalta de compromiso

… pero elfreno loimponen…


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Lo que necesitamos hoy es un elemento nuevo y poderoso para afrontar los cambios impuestos por la complejidad cre-ciente y el cambio vertiginoso. La solución que he visto fun-cionar admirablemente bien es la implementación de un se-gundo sistema organizado en forma de red, más como una especie de sistema solar naciente que como una organización madura estructurada como si fuera la pirámide de Giza, y di-señado para imprimir agilidad y velocidad. Se trata de un com-plemento poderoso más que de una nueva carga para la jerarquía de la organización madura, a la cual libera para que pueda ha-cer aquello para lo cual se ha optimizado. Hace que sea más fácil manejar una empresa, a la vez que acelera el cambio es-tratégico. No es cuestión de «o lo uno o lo otro»; es cuestión de «ambas cosas»: dos sistemas que operan al unísono. Un sis-tema operativo dual.


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Una nueva dirección

Permítame hacer una aclaración. No hablo de grupos de proyec-tos interdepartamentales cada vez más grandes, grupos estraté-gicos nuevos que aplican sus modelos, consejos de innovación, grupos de trabajo de autogestión, políticas que den tiempo a los empleados para que desarrollen sus propios proyectos creativos, ni todo lo anterior junto. Todas estas cosas pueden ayudar a impulsar en la dirección correcta, pero no son más que mejoras a un sistema único. Me refiero a una idea más grande pero que se afinca en las estructuras, las prácticas y las ideas conocidas.

La mayoría de las empresas recién creadas están organizadasen forma de redes porque necesitan ser ágiles, veloces y creativasa fin de aprovechar todas las oportunidades. Asimismo, en las or-ganizaciones maduras, las redes informales de agentes de cambio suelen operar por debajo del alcance del radar de la jerarquía para lograr que algo nuevo se cristalice rápidamente. Lo que describoaquí también se hace eco de buena parte del pensamiento más in-teresante de los últimos decenios, desde la llamada de MichaelPorter para que despertáramos y reconociéramos que las organi-zaciones deben prestar atención a la estrategia de manera más ex-plícita y frecuente, pasando por los planteamientos de Clayton Christensen sobre lo mal que las compañías utilizan las disconti-nuidades tecnológicas inherentes a un mundo que se mueve másrápidamente, hasta el trabajo reciente de Daniel Kahneman, Pre-mio Nobel de Economía, quien describe el cerebro como dos sis-temas coordinados, uno más emocional y el otro más racional.

Los procesos que operan dentro de la nueva estructura de redse parecen menos a una gestión sistemática (fuente de fiabi lidady eficiencia) y más a un liderazgo movilizador (el cual imprimevelocidad y agilidad). Estos procesos amplían el método de losocho pasos que documenté por primera vez hace quince años en



mi libro Al frente del cambio, al estudiar el éxito del cambio a granescala.

La nueva red como parte del sistema operativo dual impulsaesos pasos muy deprisa al permitir que un número mucho mayorde personas se conviertan en agentes activos del cambio para lo-grar que se consiga mucho más y a mayor velocidad, y lo hace tam-bién construyendo una urgencia estratégica mucho más contun-dente, no solamente en un sentido general sino en relación conuna gran oportunidad. Y después de afrontar un primer reto es-tratégico específico, estos procesos ya nunca se detienen; por elcontrario, se convierten en aceleradores permanentes para creary mantener una cultura de agilidad y velocidad dentro de la or-ganización.

La dirección que tomo en este libro —y que algunos pionerosya han tomado— resuelve los problemas que nos han importuna-do durante decenios.

Durante un cuarto de siglo se ha hablado de la necesidad demás líderes, porque en un mundo turbulento los dos o tres altosejecutivos de una empresa no pueden hacerlo todo, pero muy po-cos cargos de la organización jerárquica brindan la información y la experiencia requeridas para ayudar a forjar líderes. Además,las soluciones existentes —cursos de liderazgo, por ejemplo— son en sí mismas inadecuadas a todas luces, porque las perspectivasy las habilidades más complejas se desarrollan en el trabajo, noen el aula de clase.

Durante la última década, los usos de la palabra «innovación» se han multiplicado exponencialmente en los informes y las con-versaciones, pero, ¿cuántas organizaciones que usted conozca tie-nen funciones financieras, cadenas de abastecimiento o depar-tamentos de tecnología innovadores? Criticamos a los gerentespor ser incompetentes o estrechos de miras, pero hay que tener elsistema en el cual se mueven: las jerarquías hechas de procesos


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gerenciales extraordinarios y buenos líderes en la cúpula no están hechas para dar el salto hacia un futuro creativo. Para innovar es preciso correr riesgos, contar con personas dispuestas a pensar di-ferente, escuchar los puntos de vista de diferentes silos, y más. Las jerarquías enfocadas en la gestión están hechas para minimizar el riesgo y mantener a la gente encasillada en sus funciones; por eso, cambiar esta situación de otra manera que no sea incrementar es embarcarse en una pelea infructuosa.

Durante cincuenta años se ha escrito sobre la necesidad de li-berar el potencial y la pasión del ser humano y después canalizarla energía para resolver problemas importantes de las empresas, pero ¿quién aparte de las nuevas empresas jóvenes ha logrado ha-cerlo? Muy pocas lo logran porque funcionan en un sistema di-señado para cumplir con la labor del día a día, un sistema que lepide a la mayoría, por lo general benignamente, que permanezcatranquila, cumpla órdenes y realice su trabajo repetitivamente.

La gente ha murmurado durante años en contra de la indus-tria de la consultoría estratégica, cuyos informes suelen no mos-trar o (especialmente) llevar a la práctica unas estrategias que seadapten mejor a un panorama competitivo. El informe de un con-sultor —todo mente y poco corazón, que pronostica dónde se pue-de prosperar en dos o cinco o diez años, producido por agentes externos y aplicado linealmente por un número limitado de per-sonas escogidas— tiene cada vez menos posibilidades de llevar aun éxito verdaderamente extraordinario en un mundo más im-predecible que se mueve a mayor velocidad.

Lo que es fundamental: durante al menos veinte años se havenido estudiando y escribiendo acerca de la velocidad crecientede los negocios y la necesidad de unas organizaciones más velo-ces y mucho más ágiles.

Las voces de alarma son cada vez más fuertes: en una encues-ta de la unidad de investigación del Financial Times y una firma



de consultoría, más del 90 % de los ejecutivos y gerentes entrevis-tados respondieron que la importancia de la «agilidad y la veloci-dad ha aumentado durante los últimos cinco años». A la pregun-ta de: «¿En qué cambiarán sus fuentes de ventaja competitiva durante los próximos quince años?», la principal respuesta fue: «La capacidad de responder a los cambios del entorno». Pero ¿quiénes han podido adquirir velocidad y agilidad para respon-der al cambio aparte de unas pocas empresas pequeñas de alta tec-nología? Ya no se podrá mejorar la situación modificando aquí y allá la metodología de siempre o reforzando los motores de un solo sistema jerárquico. Eso sería como ponerle un motor de cohete a un elefante para que camine más rápido. ¡Buena suerte!

¿Qué viene ahora?

Entonces, ¿qué trae el futuro? En el próximo capítulo describiré las características propias de un sistema operativo dual, su estruc-tura combinada de jerarquía y red, los principios fundamentales en los que se apoya su efectividad, los aceleradores como tales y las personas que lo hacen funcionar. Después, en el capítulo 3, me referiré a la historia de una empresa que ilustra lo que está en juego en un mundo que se mueve mucho más rápido y cómo eso que está en juego es mucho más grande de lo que la mayoría de las personas creen. En el capítulo 4 analizaremos la razón por la cual existen las mejores prácticas de hoy y por qué no pueden protegernos contra los riesgos de los desafíos estratégicos inhe-rentes a la velocidad. En el capítulo 5 veremos el ejemplo de una empresa que creó un sistema dual y el extraordinario impacto que tuvo en sus operaciones. Por último, en los capítulos 6 al 8 ahon-daremos en los detalles de cómo las empresas pueden empezar a crear un sistema dual.


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