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1
April, 2003
2007.2007.
K사의
전략적
성과관리(BSC)
구축사례
발표자
: 정형철/호워스충정컨설팅
대표
e-mail : [email protected]
Tel : 011-9126-9799
2
I. 전략경영시스템
To-be Model
II. 성과평가
체계
(BSC)
Contents
3
I.I.전략경영시스템전략경영시스템ToTo--be Modelbe Model
4
전략의
효과적
실행과
체계적
성과
관리를
위한
BSC, EIS 등
선진경영관리체계를
갖춤으로써
전사적
전략경영의
기틀을
마련하는
것이
중요함
목표과제 중심의
사업계획 수립
목표과제 중심의
사업계획 수립
실행실행
및및 사업진척도사업진척도
관리관리
Dynamic Cycle
VISIONVISION20152015
전략전략 목표목표44대대 전략방향전략방향
Action PlanAction Plan2525대대 추진과제추진과제
6060개개 실천과제실천과제
차세대 IT인프라업무프로세스(BPM)
경력개발관리(CDP)지속적인 변화관리
유연한 조직 ·인력운용
Strategy
Process
Infra
체계적 리스크관리
1. 전략경영시스템
To-be Model
균형성과관리시스템균형성과관리시스템(BSC)(BSC)
경영자정보시스템경영자정보시스템(EIS)(EIS)부문별
목표손익
설정관리
고객관계관리고객관계관리(CRM)(CRM)
5
II.II. 성과평가성과평가
체계체계(BSC) (BSC)
6
• 비전 및 전략과 연계한 지표 도출
• 전사 전략에 대한 이해력 제고
및 부서별 전략적 방향성 확인
• 성과평가제도의 보완 및 개선
- 우수사례 벤치마킹 및 의견 수렴
• 성과지표 실행 과정 모니터링
KSD의
BSC추진방향
KSD의
BSC추진방향
전략실행력전략실행력
성과관리제도성과관리제도
커뮤니케이션커뮤니케이션
성과평가
결과의
활용
성과평가
결과의
활용
• 하위조직의 전략적 방향성과
R&R에 의한 전사맵 Cascading
• 지표개발 노력 강화 및 KPI Pool 개발
• 우수부서에 대한 동기부여
강화
• 결과의 피드백 강화로
전략 달성 및
경영
개선 촉진
성과중심의전략집중형조직
(SFO) 구현
성과중심의전략집중형조직
(SFO) 구현
K사는
새로운
제2 도약의
전환기를
필요로
하며, 이를
위해
성과중심의
전략집중형
조직(SFO)으로
변모하기
위해
4대
방향을
목표로
추진하고
이를
실행할
수
있는
경영관리
Tool이
필요함
1. 추진배경
및
방향
7
1 단계
전략리뷰
및관점
정의전략리뷰
및관점
정의2 단계
전사전략
맵전사
전략
맵
3 단계
하위조직에의
Cascading
하위조직에의
Cascading
5 단계
KPI 정의서KPI 정의서
6 단계
성과평가제도
및
시스템
구축
성과평가제도
및
시스템
구축4 단계
하위조직별
전략
맵
하위조직별
전략
맵
관점별전사
CSF/KPI도출
및인과관계
맵작성
전사
전략리뷰
및BSC 관점
재정의
전사
맵을토대로
하위조직에의
연계
부서별CSF /KPI 도출
설정된KPI의
구성요소
및세부
측정기준
정의
성과평가제도의보완
및시스템
구축
본
프로젝트는
약
6개월간
6단계의
과정을
통해
진행되었음.
2. 구축과정
시스템
: 오라클의
하이페리온
솔류션
활용
8
※ CSF : Critical Success Factor
우리는
끊임없이
변화와
혁신을
추구하며
효율적이고
안정적인
인프라를
제공함으로써
기업의
가치증진에
기여한다.
전문지식
시장인프라선도
16개의
핵심성공요인(CSF)도출
(29개
전사
핵심성과지표)
Global No 1 Partner
OurVision
& Mission
StrategicGoal
CriticalSuccessFactors
2.1.1 전략체계도
투자서비스지원
9
학습
및
성장
관점
인적자산
문화
혁신
지식
인적자산
문화
혁신
지식
2.1.2 관점의
분류
및
정의
선행관점인
학습
및
성장/프로세스
관점의
효율적인
실행을
통해,
후행관점인
성과/고객관점이
원활히
달성되도록
4대
관점을
분류하고
정의하였음.
프로세스
관점
기획
운영/IT
리스크
관리
마케팅
및 고객관계
기획
운영/IT
리스크
관리
마케팅
및 고객관계
성과
관점
성장성
수익성
성장성
수익성
고객
관점
고객만족도고객만족도
10
Model Design Process
부/실
본부
전사
1.1Vision & Strategic Goal
2.1StrategicGoal
1.2핵심성공요인(CSF)
3.2핵심성공요인(CSF)
1.3핵심성과지표(KPI)
2.3핵심성과지표(KPI)
3.3핵심성과지표(KPI)
1 Step
3.1StrategicGoal
Alignment Linkage
2 Step
2.1.3 전략목표
하부전개
2.2핵심성공요인(CSF)
K사의
BSC Model은
전사의
전략목표와
핵심성공요인을
부/실
전략목표로
연계하여
하부전개
함을
원칙으로
하여
설계하였음
11
2.2.1 전사
전략맵
Global No 1 Partner
전문기관 투자서비스 시장인프라선도
12
2.2.2 업무군(지원군), 마케팅군
Global No 1 Partner
전문기관 투자서비스 시장인프라선도
13
2.2.3 관리군
Global No 1 Partner
전문기관 투자서비스 시장인프라선도
14
2.3 하위조직에의
Cascading
Moon-ChartMoon-Chart
조직의 R&R을 고려한 부서 역할의 재 인식
전사 전략 맵의 부서별 재해석을 통한 전략의 구체화
전략의 구체화를 통한 부서별 전략적 방향성 및전략의
재해석
부서별 전략 맵 작성 후 구체적인 핵심성과지표 선정
Step 1
전사
CSF의
재해석전사
CSF의
재해석Step 2
부서
CSF 결정부서
CSF 결정Step 3
부서
KPI 선정부서
KPI 선정Step 4
Global No 1 Partner
전문기관 투자서비스 시장인프라선도
Step 2
Step 3
외부고객만족도외부고객만족도
내부고객만족도내부고객만족도
수입수수료달성율수입수수료달성율
성장지수성장지수
국제업무부 조사개발부 파생업무부
Moon-ChartMoon-ChartStep 1
15
Moon-ChartMoon-Chart
조직의 R&R을 고려한 부서 역할의 재 인식
전사 전략 맵의 부서별 재해석을 통한 전략의 구체화
전략의 구체화를 통한 부서별 전략적 방향성 및전략의
재해석
부서별 전략 맵 작성 후 구체적인 핵심성과지표 선정
Step 1
전사
CSF의
재해석전사
CSF의
재해석Step 2
부서
CSF 결정부서
CSF 결정Step 3
부서
KPI 선정부서
KPI 선정Step 4
2.3 하위조직에의
Cascading
Global No 1 Partner
전문기관 투자서비스 시장인프라선도
핵심역량을통한
지속성장
우수한
인적자원양성, 업무의
전문화
등
국제업무부의
효율적인
업무수행을
통한
질적
향상과
성과
전사 CSF의 재해석 및 Cascading
보관기관경쟁력강화
국제업무의
경쟁력
강화
부서
CSF Pool
전사
CSF의
재해석(국제업무부)전사
CSF의
재해석(국제업무부)Step 2
16
Moon-ChartMoon-Chart
조직의 R&R을 고려한 부서 역할의 재 인식
전사 전략 맵의 부서별 재해석을 통한 전략의 구체화
전략의 구체화를 통한 부서별 전략적 방향성 및전략의
재해석
부서별 전략 맵 작성 후 구체적인 핵심성과지표 선정
Step 1
전사
CSF의
재해석전사
CSF의
재해석Step 2
부서
CSF 결정부서
CSF 결정Step 3
부서
KPI 선정부서
KPI 선정Step 4
Moon-ChartMoon-Chart
조직의 R&R을 고려한 부서 역할의 재 인식
전사 전략 맵의 부서별 재해석을 통한 전략의 구체화
전략의 구체화를 통한 부서별 전략적 방향성 및전략의
재해석
부서별 전략 맵 작성 후 구체적인 핵심성과지표 선정
Step 1
전사
CSF의
재해석전사
CSF의
재해석Step 2
부서
CSF 결정부서
CSF 결정Step 3
부서
KPI 선정부서
KPI 선정Step 4
2.3 하위조직에의
Cascading
Global No 1 Partner
전문기관 투자서비스 시장인프라선도
핵심역량을통한
지속성장
사업 확장 및업무영역확
대
업무 처리 환경
의디지털화
리스크의체계적 관
리
글로벌 경쟁
력 제고
•
수입수수료
달성율•
예산관리
적정성• 글로벌
스탠다드
지수• 시장기여도
•
신규사업
및
서비스
발굴
·추
진• 기획
조사
실적
• 시스템
개선
실적•
신규시스템
구축(개
발)
•
프로세스
리스크
관리실
적• 사고
예방
및
관리
•
글로벌
business 역량
강
화
7%7% = (대차거래실적/목표대차거래량) X 100= (대차거래실적/목표대차거래량) X 100사업계획서
(전년대비 15% 향상) X 110%
사업계획서
(전년대비 15% 향상) X 110%
KPIKPICSFCSF WW
국제업무의
경쟁력
강화
국제업무의
경쟁력
강화
성장지수
(시장점유율
증대)
성장지수
(시장점유율
증대)7%7%
= (DR 점유율 목표달성율 +
커스터디 점유율 목표달성율)/2
= (DR 점유율 목표달성율 +
커스터디 점유율 목표달성율)/2
KPIKPICSFCSF
부서
KPI 선정부서
KPI 선정Step 4
100%,
사업계획서(4%
점유율)
X 110%
100%,
사업계획서(4%
점유율)
X 110%
TargetTarget산 식산 식
17
분기
주기
KPI 정의서
권리관리부재무회계실Safe system증가6%3개년
가중평
균 X 110%
하부전개Data 생성부서Data source향상방향가중치단위Target
KPI 구성요소 및 세부 측정기준
KPI 산식
수입수수료에
대한
체계적
관리를
통한
안정적
재원의
확보
실적
수입수수료달성율
안정적인
수익구조
확보
재무구조의
안정성
확보
성과관점
담 당
책 임
부서명
KPI Type
채권등록팀장
권리관리부장
권리관리부
관 점
전략
목표
CSF
KPI
KPI Description
= 권리관리부 수입수수료 목표달성율
= 의결권행사수수료(50%)+등록발행수수료(50%)
1. 수수료의 정의: 의결권행사수수료, 등록발행수수료
2. 평가방법
1) 목표대비 실적 = 목표대비 수수료 달성율에 따라 5등급으로 평가
= (수수료 실적/목표수수료 금액) X 100%
2) 목표부여 방식 = 의결권행사수수료, 등록발행수수료 모두 최근3개년 평균실적 목표 X 110%3) 기타 : 평가대상년도에 정책적 차원의 수수료 감면, 한시적 면제 등이 이루어질 경우 수수료 징수
가 이루어진 것으로 간주하여 실적 평가
60708090100득점율(%)
70% 미만70~80% 미만80~90% 미만90~100% 미만100% 이상달성도
• KPI하부전개 (분석차원)• 평가주기, 단위• Target 설정 및 설정근거• KPI 요구 데이타 정의(data 종류 및 빈도)
■■
KPI KPI 기본기본DataData정의정의
핵심성과지표(KPI)에
대한
정의서를
통하여
체계적으로
관리
할
수
있도록
유도
2.5 KPI 정의서
• 관점 및 전략목표(Strategic Goal)• 핵심성공요인(CSF)• KPI명칭 및 설명• KPI 소속,책임자,관련 조직(본부/부실)
■■
KPI KPI 일반사항일반사항
정의정의
• KPI 구성요소 정의• KPI 세부 측정 및 평가 기준 정의• 평가방법 정의
■■
KPI KPI 산식산식
및및
세부측정기준세부측정기준
정의정의
18
FeedbackFeedback
전략수립전략수립성과평가
대상
및
지표
확정
성과평가
대상
및
지표
확정
성과평가
주체
선정
성과평가
주체
선정성과평가
운영
성과평가
운영
성과평가
결과
활용방안
성과평가
결과
활용방안
1 2 3 4
1
BSC 시스템의
적용으로
전략은
KPI화
되어
조직의
일상적인
활동으로
정착되어
운영됩니다. 이의
원활한
운영을
위해
단계별
유기적
운영절차가
요구됨
2.6 성과평가제도
운영방안
√조직
전략과의
연계성
√단계
구분의
적절성√진행완료의
검증가능성
√
상중하
목표
설정의
적합성
항목
KPI 도출(단위조직)
KPI 도출(단위조직) 위원회
검토위원회
검토
검토
기준
KPI 등록KPI 등록사용여부
판단중 등급 이상
사용여부판단
중 등급 이상
재 작성 요청 NO YES
주관부서
접수주관부서
접수
•
직제개편
등에
따른
평가대상(군)의
변경
또는
비즈니스
환경
및
전략의
변경
등의
사유로
KPI의
수정이
요구되는
경우
위원회의
심의절차를
거쳐
성과평가
대상
및
지표를
확정
•
KPI의
목표
및
가중치
설정
시
회사의
기여도
및
난이도를
고려하여
설정
• 직제개편
등에
따른
평가대상(군)의
변경
또는
비즈니스
환경
및
전략의
변경
등의
사유로
KPI의
수정이
요구되는
경우
위원회의
심의절차를
거쳐
성과평가
대상
및
지표를
확정
• KPI의
목표
및
가중치
설정
시
회사의
기여도
및
난이도를
고려하여
설정
19
•
성과관리
: 주기(월, 분기, 반기, 년)별로
KPI의
실행
정도를
모니터링
-> 성과분석
•
평가
: 1년
단위로
성과결과에
대해
평가
• 성과관리
: 주기(월, 분기, 반기, 년)별로
KPI의
실행
정도를
모니터링
-> 성과분석
• 평가
: 1년
단위로
성과결과에
대해
평가
FeedbackFeedback
전략수립전략수립성과평가
대상
및
지표
확정
성과평가
대상
및
지표
확정
성과평가
주체
선정
성과평가
주체
선정성과평가
운영
성과평가
운영
성과평가
결과
활용방안
성과평가
결과
활용방안
1 2 3 4
2.6 성과평가제도
운영방안(계속)
역할역할구분구분
운영제도 및 KPI 심의, 확정. 성과평가
해당업무 관련지표 평가
BSC 시스템 운영 및 관리
경영평가위원회/평가실무반
- 본부별로 구성 안배
평가 위임부서
성과평가 주무부서
2
3
20
평가자
및
평가지표간의
특성의
편차를
줄이기
위해
조정계수
적용
2.6 성과평가제도
운영방안(계속)
FeedbackFeedback
전략수립전략수립성과평가
대상
및
지표
확정
성과평가
대상
및
지표
확정
성과평가
주체
선정
성과평가
주체
선정성과평가
운영
성과평가
운영
성과평가
결과
활용방안
성과평가
결과
활용방안
1 2 3 4
구분 내용
대상지표 계량지표, 비계량지표
및
위임지표
조정방법
-평가단위별
계량, 비계량
및
위임지표의
평균
득점률이
상이할
경우
전
지표
가중평균
득점률을
기준으로
조정
= 지표유형별득점률
x 지표유형별
조정계수
조정
산식
계량지표
조정계수 = 전
지표
평균득점률/계량지표
평균득점률
비계량지표
조정계수 = 전
지표
평균득점률/비계량지표
평균득점률
위임지표
조정계수 = 전
지표
평균득점률/위임지표
평균득점률
3
•
보상과의
연계
강화로
동기부여
•
성과평가결과를
피드백하여
전략수립
시
반영
• 보상과의
연계
강화로
동기부여
• 성과평가결과를
피드백하여
전략수립
시
반영
4
21
부서평가의
공정성과
수용성을
높이기
위해
아래와
같은
평가제도
개선안을
권고함
BSC 도입에 따라 체계적으로 제도운영(성과관리 및 평가)을 위한 전담조직 신설 검토
지원활성화 및 경영효율화를 위해 5개 지원의 업무환경 및 특성을 고려, 단일조직으로 평가 검토
평가의 신뢰성을 높이기 위하여 사업추진실적 등에 대한 평가방법 개선
-
사업추진실적
분석(종합의견서) 작성시
부서
소명제도
도입
-
본부장의
소속본부
평가제외
업무개선실적에 대한 평가방법 개선
-
분기별
제출(성과관리) -> 평가
실무반
안건선정
심의
지표측정의 객관성 및 공정성 제고를 위하여 평가위임부서 지표의 측정방법을 계량화 추진
장기적으로 조직 평가결과의 개인성과평가 일정비율 반영 또는 차등성과급 지급시 조직평가
반영
비율
확대
평가우수부서에 대한 금전적, 비금적적 보상 확대
평가주관부서평가주관부서평가주관부서
평가대상평가대상평가대상
평가방법평가방법평가방법
위임부서
평가지표위임부서위임부서
평가지표평가지표
평가결과
활용평가결과평가결과
활용활용
2.6 성과평가제도
운영방안(계속)
22
Highlight 성과관리 업무현황 재무현황 리스크관리 인사관리
인사통계
인사기록정보
금융시장지표
임원회의자료임원회의자료
CEO 지시사항CEO 지시사항
임원 일정대외기관자료
골프/맛집MOU 정보
전략맵
사업진척도관리
경영평가 담보(파생)업무
참가자 및 종목현황
인사기록정보
재무비율분석
대차대조표
손익현황 인사통계
법적리스크
운영리스크
재무리스크
고객현황
KPI현황
경고지표 파악
발행업무
예탁업무
결제업무
국제업무
펀드업무
업무종합통계외부고객만족도
고객현황
대외기관인적정보
자금현황 연수현황
2.7 경영자
정보시스템
항목
구성
내부고객만족도
핵심고객현황
금융시장지표경영요약정보
7개
카테고리
33개
세부메뉴
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