KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ · Kỹ năng Giải quyết Vấn đề 5 GIỚI THIỆU Các bạn sinh viên thân mến! Trong những năm gần đây, thực trạng vấn

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

VIỆN NGHIÊN CỨU KINH TẾ ỨNG DỤNG -------------------------

TẬP BÀI GIẢNG

KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ

Thành phố Hồ Chí Minh – 2015

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

1

MỤC LỤC

Mục lục ............................................................................................................... 1

Giới thiệu ............................................................................................................ 5

CHƯƠNG 1: KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ ............................................ 7

Mục tiêu chương ................................................................................................. 7

I. Tổng quan về giải quyết vấn đề .................................................................... 8

1.1 Vấn đề và giải quyết vấn đề ..................................................................... 8

1.2 Những nguyên nhân giải quyết vấn đề không hiệu quả ......................... 11

1.3 Quy trình giải quyết vấn đề căn bản ...................................................... 15

II. Quy trình 6 bước giải quyết vấn đề ............................................................ 17

2.1 Bước 1: Xác định vấn đề ........................................................................ 17

2.1.1 Thừa nhận vấn đề ............................................................................... 19

2.1.2 Phát biểu mô tả vấn đề ....................................................................... 21

2.2 Bước 2: Xác định nguyên nhân gây nên vấn đề ..................................... 27

2.2.1 Tập hợp các dữ liệu về tình huống. ................................................... 27

2.2.2 Xác định phạm vi, sự phức tạp của vấn đề ........................................ 28

2.2.3 Xem xét những hạn chế có thể có của các giải pháp ......................... 28

2.2.4 Các phương pháp xác định nguyên nhân của vấn đề ......................... 29

a. Kỹ thuật “5 Tại Sao” ..................................................................... 29

b. Kỹ thuật tìm thông tin 5W&2H ..................................................... 32

c. Biểu đồ xương cá .......................................................................... 37

2.3 Bước 3: Nảy sinh các giải pháp có thể có để giải quyết vấn đề ............. 43

2.3.1 Suy nghĩ sáng tạo khi lựa đưa ra các giải pháp ................................. 44

2.3.2 Phương pháp Động Não và tận dụng tư duy của người khác ............ 44

2.4 Bước 4: Lựa chọn phương án tối ưu ...................................................... 47

2.4.1 Đo lường lựa chọn giữa các giải pháp ............................................... 48

2.4.2 Lường trước những rủi ro khi chọn giải pháp ................................... 48

2.4.3 Lựa chọn các giải pháp ra quyết định ................................................ 49


2

2.4.4 Vượt qua những trở ngại để thực hiện quyết định ............................. 50

2.5 Bước 5: Lập kế hoạch giải quyết vấn đề ................................................ 51

2.6 Bước 6: Giám sát và đánh giá ................................................................ 53

Tóm tắt chương ................................................................................................. 55

CHƯƠNG 2: KỸ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH .................................................. 56

Mục tiêu chương ............................................................................................... 56

I. Ra quyết định .............................................................................................. 58

1.1 Tại sao phải ra quyết định? .................................................................... 58

1.2 Phân loại các quyết định ........................................................................ 59

1.2.1 Quyết định theo chuẩn ....................................................................... 59

1.2.2 Quyết định cấp thời ........................................................................... 60

1.2.3 Quyết định có chiều sâu ..................................................................... 61

II. Các nguyên tắc cơ bản để ra quyết định ..................................................... 63

2.1 Nguyên tắc về định nghĩa ...................................................................... 63

2.2 Nguyên tắc về sự xác minh đầy đủ ........................................................ 63

2.3 Nguyên tắc về sự đồng nhất ................................................................... 63

III. Yêu cầu đối với quyết định ........................................................................ 64

3.1 Tính khách quan và khoa học ................................................................ 64

3.2 Tính có định hướng ................................................................................ 64

3.3 Tính hệ thống ......................................................................................... 64

3.4 Tính tối ưu .............................................................................................. 64

3.5 Tính cô đọng dễ hiểu .............................................................................. 65

3.6 Tính pháp lý ........................................................................................... 65

3.7 Tính góc độ đa dạng hợp lý ................................................................... 65

IV. Quy trình ra quyết định .............................................................................. 65

4.1 Xác định vấn đề ..................................................................................... 65

4.1.1 Nhận biết vấn đề ................................................................................ 66

4.1.2 Những khó khăn trong giai đoạn xác định vấn đề ............................. 68

4.1.3 Xác định vấn đề một cách hiệu quả ................................................... 69

4.2 Phân tích các nguyên nhân ..................................................................... 69

4.2.1 Tập hợp dữ liệu về tình huống ........................................................... 70


3

4.2.2 Xác định phạm vi của vấn đề ............................................................. 70

4.2.3 Xác định hậu quả của vấn đề ............................................................. 70

4.2.4 Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến giải pháp của vấn đề

........................................................................................................... 71

4.3 Đưa ra các giải pháp ............................................................................... 71

4.3.1 Suy nghĩ sáng tạo ............................................................................... 71

a. Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến. ........................................................ 72

b. Chấp nhận rủi ro ............................................................................ 72

c. Kêu gọi người khác tham gia ........................................................ 72

d. Chấp nhận phê bình ....................................................................... 73

e. Làm phát sinh các giải pháp .......................................................... 73

4.3.2 Sử dụng phương thức động não ......................................................... 73

4.3.3 Chọn giải pháp tối ưu: ....................................................................... 74

4.3.4 Thực hiện quyết định: ........................................................................ 75

a. Làm rõ vấn đề ................................................................................ 75

b. Thiết lập cơ cấu để thực hiện ........................................................ 75

c. Trao đổi thông tin .......................................................................... 76

d. Nhờ cậy ......................................................................................... 76

e. Chấp nhận rủi ro ............................................................................ 76

f. Mô hình hóa vai trò ....................................................................... 76

g. Tin tưởng ....................................................................................... 77

4.3.5 Đánh giá quyết định ........................................................................... 77

4.4 Một số mô hình ra quyết định ................................................................ 79

4.4.1 Mô hình bắt bóng ............................................................................... 79

4.4.2 Phương pháp quan điểm đối lập ........................................................ 80

V. Các phương pháp ra quyết định .................................................................. 81

5.1 Ra quyết định cá nhân ............................................................................ 81

5.2 Các phương pháp ra quyết định trong nhóm .......................................... 85

5.3 Các phương pháp ra quyết định quản trị ................................................ 89

5.3.1 Phương pháp độc đoán ...................................................................... 91

5.3.2 Phương pháp phát biểu cuối cùng ...................................................... 94


4

5.3.3 Phương pháp nhóm tinh hoa .............................................................. 95

5.3.4 Phương pháp cố vấn .......................................................................... 97

5.3.5 Phương pháp nhất trí ......................................................................... 98

5.3.6 Phương pháp luật đa số .................................................................... 100

VI. Các phẩm chất của người ra quyết định ................................................... 101

VII. Sự tham gia của các thành viên vào quá trình ra quyết định .................... 102

Tóm tắt chương ............................................................................................... 105

PHỤ LỤC: BÀI TẬP TÌNH HUỐNG ............................................................ 106

Bài tập 1: ......................................................................................................... 106

Bài tập 2: ......................................................................................................... 107

Bài tập 3: ......................................................................................................... 108

Bài tập 4: ......................................................................................................... 109

Bài tập 5: ......................................................................................................... 110

Phụ lục: Các câu hỏi tư duy ............................................................................ 111

Câu đố kiểm tra khả năng giải quyết vấn đề ................................................... 114

Các câu về tư duy logic ................................................................................... 115

Các câu hỏi về dãy số ...................................................................................... 120

PHỤ LỤC: BÀI ĐỌC THÊM ......................................................................... 123

4 cách giải quyết vấn đề hiệu quả của người lãnh đạo .................................... 123

Học hỏi người Nhật kỹ năng giải quyết vấn đề ............................................... 127

6 cách nâng cao kỹ năng giải quyết vấn đề ..................................................... 131

Kỹ năng giải quyết vấn đề của nhà quản lý ..................................................... 133

16 Lời khuyên thiết thực để cải thiện kỹ năng giải quyết vấn đề của bạn ...... 135

Tư Duy "Bên Ngoài Chiếc Hộp" Để Sáng Tạo & Giải Quyết Vấn Đề ........... 140

5 Cách Để "Tư duy bên ngoài chiếc hộp" ....................................................... 146

TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................. 150


5

GIỚI THIỆU

Các bạn sinh viên thân mến!

Trong những năm gần đây, thực trạng vấn đề tuyển dụng tại đa số doanh

nghiệp cho thấy: hầu hết các sinh viên khi mới ra trường có tỉ lệ thành công

khi xin việc là rất thấp. Bên cạnh vấn đề về kiến thức chuyên ngành còn

một số thiếu thốn nhất định, lý do quan trọng phải kể đến đó chính là việc

thiếu các kỹ năng mềm cần thiết để hòa nhập và thành công trong công

việc của các bạn. Đáp ứng nhu cầu lớn lao đó, Bộ môn Kỹ năng mềm ra

đời nhằm mục tiêu trang bị cho các bạn đầy đủ một số kỹ năng mềm tối

cần thiết ngay từ khi các bạn còn đang trong môi trường sinh viên, nhằm

giúp cho các bạn có được nhiều lợi thế cạnh tranh hơn trong quá trình học

tập cũng như đi làm sau này.

Hiện nay, với sự phát triển kinh tế toàn cầu, các vấn đề mới nảy sinh liên

tục hàng ngày hàng giờ. Mỗi cá nhân, mỗi tổ chức, doanh nghiệp… không

chỉ giải quyết những vấn đề thuộc chuyên môn mà còn phải giải quyết các

vấn đề ngoài chuyên môn. Cuộc sống của mỗi chúng ta luôn phải đứng

trước hàng loạt vấn đề cần giải quyết và hàng chuỗi quyết định cần phải ra

mỗi ngày.

Giải quyết vấn đề là một kỹ năng rất cần thiết trong học tập và làm việc…

Trong công việc hằng ngày, khi có một vấn đề nào đó xảy ra, ta thường

phân vân không biết giải quyết theo hướng nào. Người thành công chính

là người có năng lực giải quyết vấn đề và ra quyết định trước những vấn

đề có liên quan đến công việc và cuộc sống của bản thân. Tài liệu này sẽ

đem lại cho người học những công cụ, kinh nghiệm thực tế để giải quyết

vấn đề và ra quyết định hiệu quả.


6

Hy vọng với những kiến thức và kỹ năng được trang bị, sinh viên sẽ biết

cách tư duy và giải quyết những vấn đề phát sinh trong cuộc sống lẫn công

việc để gặt hái thành công trong mọi hoàn cảnh, nhất là trong bối cảnh kinh

tế có nhiều biến động và phức tạp như hiện nay.

Mọi ý kiến đóng góp của các bạn sẽ là những yếu tố quí giá giúp cho tài

liệu này hoàn thiện hơn trong những lần cập nhật sau này. Thư từ góp ý

xin được gửi về Bộ môn Kỹ năng mềm - Viện Nghiên cứu Kinh tế Ứng

dụng, Trường Đại học Tài chính – Marketing.

Chúc các bạn thành công!


7

CHƯƠNG 1: KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ

Mục tiêu chương

Dù bạn có nhận ra hay không, hàng ngày chúng ta đều phải giải quyết rất nhiều

vấn đề khác nhau trong cuộc sống của mình. Những vấn đề này rất đa dạng, từ

đơn giản đến phức tạp, từ những vấn đề có thể thấy rõ ràng ngay từ đầu đến

những vấn đề cực kỳ mơ hồ, khó hiểu. Ngay cả khi bạn chưa xem tài liệu này,

những kinh nghiệm về giải quyết vấn đề bạn đã có rất nhiều rồi. Như vậy câu

hỏi bạn có thể đang đặt ra là tại sao bạn lại cần phải học kỹ năng giải quyết vấn

đề một khi bạn đã biết cách giải quyết?

Câu trả lời đơn giản là bạn từng gặp vấn đề mà khi bạn giải quyết xong vấn đề

đó lại càng trở nên nghiêm trọng hơn chưa? Hoặc vấn đề đó lại tiếp tục xuất hiện

dưới hình thức khác cho dù bạn đã giải quyết xong rồi?

Chương “Kỹ năng giải quyết vấn đề” này sẽ giới thiệu với bạn các nội dung giúp

bạn hiểu rõ hơn thế nào là vấn đề. Bạn sẽ thấy rằng không phải lúc nào vấn đề

cũng chính là những hiện tượng, hậu quả mà ta đang phải đối mặt và phải xử lý

chúng. Vấn đề thực sự có khi được ẩn dấu rất sâu dưới bề mặt của hiện tượng

đó. Nếu bạn không chú ý đến điều này thì cho dù bạn giải quyết vấn đề như thế

nào thì cũng sẽ không giải quyết được dứt điểm chúng. Các phương pháp từ đơn

giản đến phức tạp trong tài liệu này sẽ là công cụ thích hợp để bạn có thể đào

sâu vào hiện tượng để truy tìm vấn đề cối lõi của chúng.

Sau khi bạn xác định được vấn đề cốt lõi này, quy trình sáu bước giải quyết vấn

đề sẽ là cơ sở để bạn đưa ra được giải pháp thích hợp nhằm giải quyết chính xác

vấn đề mà bạn đang phải gặp.


8

I. Tổng quan về giải quyết vấn đề

1.1 Vấn đề và giải quyết vấn đề

Giải quyết vấn đề và đưa ra các quyết định là công việc con người ta làm hàng

ngày. Chúng ta giải quyết vấn đề, đưa ra các quyết định hàng ngày, ở nhà, cơ

quan, kể cả khi đi chơi. Có đôi lúc, chúng ta gặp những vấn đề rất đơn giản

nhưng đôi lúc chúng ta gặp phải những vấn đề vô cùng khó khăn, đòi hỏi nhiều

suy nghĩ, cảm xúc hay nghiên cứu. Cuộc sống là một chuỗi những vấn đề đòi

hỏi chúng ta phải giải quyết và ra quyết định mỗi ngày.

Nếu chúng ta giải quyết vấn đề và ra quyết định tốt, chúng ta sẽ thành công.

Ngược lại, chúng ta sẽ phải loay hoay trong vòng luẩn quẩn “thử và sai”, dần

dần mất tự tin và ta sẽ thất bại. Một trong những rào cản lớn nhất là chúng ta

chưa biết cách giải quyết vấn đề và ra quyết định hiệu quả. Vậy vấn đề là gì? Tại

sao phải giải quyết vấn đề và ra quyết định? Trong nội dung này chúng ta sẽ xem

xét những vấn đề này.


9

Chúng ta hãy xem qua những ví dụ ngắn sau để cùng tìm hiểu thế nào là vấn đề

nhé:

Ví dụ 1: Bạn mơ ước trở thành một doanh nhân thành đạt, và một câu hỏi

sẽ xuất hiện trong đầu bạn là “làm thế nào để tôi trở thành một doanh

nhân thành đạt”. Hiện tượng này cho thấy bạn có thể đã hình tượng hóa

được viễn cảnh mà bạn mong muốn, nhưng ngay tại thời điểm hiện tại

bạn chưa biết cách nào để đạt được điều mà bạn mong muốn đó. Mặt

khác bạn cũng thấy rằng ngay vào thời điểm hiện tại bạn chưa phải là

doanh nhân thành đạt.

Ví dụ 2: Trong tình hình giao thông hiện nay, đặc biệt vào giờ cao điểm

thường xuyên xảy ra kẹt xe. Việc bạn phải xác định làm thế nào để đi về

nhà, đi học, đi làm, … một cách tiết kiệm thời gian nhất, ngắn nhất và ít

bị kẹt xe nhất cũng là việc mà bạn phải giải quyết.

Có nhiều cách để diễn đạt về vấn đề:

- Vấn đề là một mục tiêu nhưng chưa biết cách thực hiện hoặc chưa biết

cách thực hiện nào là tối ưu.

- Vấn đề thể hiện một hiện trạng xảy ra không giống như mong đợi.

Đó là vấn đề của bạn. Đôi khi vấn đề là những việc rất đơn giản. Nếu bạn thường

xuyên giải quyết được vấn đề của mình, bạn sẽ trở nên thành công và tự tin hơn.

Trái lại, bạn ngại mọi sự thay đổi, thiếu tự tin và thường bị động.

“Vấn đề có thể được mô tả là những tình huống

không chắc chắn hoặc khó hiểu, một cái gì đó

khó kiểm soát và gây gián đoạn sự tiến triển bình

thường, một câu đố hoặc một điều bí ẩn, một

nhiệm vụ khó thực thi”

Thông thường vấn đề được chia thành 2 loại:


10

1. Vấn đề sai lệch xuất hiện trong trường hợp một cá nhân hay tập thể gặp

phải khó khăn cần được tháo gỡ do sự biểu hiện không bình thường.

Có thể cho những ví dụ về kiểu vấn đề này:

o Phòng ban có tỉ lệ nghỉ việc của nhân viên cao gấp đôi

o Hệ thống dây chuyền bị hư hỏng và không hoạt động

o Đơn hàng bị trễ do công ty bị mất điện dài ngày

2. Vấn đề hoàn thiện cải thiện tình hình từ mức độ này đến chuẩn cần đạt.

Thông thường những kiểu vấn đề này các chỉ tiêu có thể cụ thể hóa để đo

lường được.

Có thể cho những ví dụ về kiểu vấn đề này:

o Cần phải giảm cân nặng cho cơ thể

o Giảm thiểu tỉ lệ sản phẩm lỗi

o Nâng cao tỉ lệ nhân viên có trình độ đại học

Ngoài ra có quan điểm khác chia vấn đề thành 3 loại:

1. Vấn đề trước mắt: là vấn đề xuất hiện khi một cá nhân, nhóm đang

gặp phải khó khăn và cần được xử lý.

2. Vấn đề dự báo: là những khó khăn dự kiến sẽ xảy ra nếu tình hình

như hiện tại tiếp tục diễn ra.

3. Vấn đề suy diễn: là những giả định có thể xảy ra trong tương lai nếu

tình hình hiện tại thay đổi.

Với mỗi loại vấn đề khác nhau sẽ đòi hỏi ta phải có những nỗ lực, phương pháp

khác nhau để tiếp cận và giải quyết mới có thể đạt được những kết quả như mong

muốn.


11

1.2 Những nguyên nhân giải quyết vấn đề không hiệu quả

Chúng ta thường có xu hướng giải quyết vấn đề không hiệu quả bởi vì rất nhiều

nguyên nhân về chủ quan lẫn khách quan:

- Không có phương pháp mà chỉ giải quyết vấn đề một cách ngẫu

nhiên: Tâm lý con người có xu hướng đề ra một giải pháp ngẫu nhiên

theo kinh nghiệm và đôi khi giải pháp này không phù hợp với những vấn

đề mang tính phức tạp. Đây là cách giải quyết vấn đề mà ta thường thấy

được áp dụng nhất. Nó cho thấy tầm quan trọng của việc cần phải hiểu

thấu đáo vấn đề trước khi thực sự bắt tay vào giải quyết chúng để tránh

những hậu quả có thể xảy ra nghiêm trọng hơn do chính những giải pháp

mang tính phiến diện này.

Ví dụ: Con bạn bị đau đầu. Cách mà hầu hết chúng ta giải quyết chuyện

này là cho uống thuốc an thần. Tuy nhiên có thể sâu xa của vấn đề này

là do nguyên nhân lo lắng cho kì thi sắp tới. Vì thế bạn thấy rằng giải

pháp uống thuốc sẽ không hiệu quả.

- Thiếu sự cam kết trong giải quyết vấn đề: Đối với những vấn đề bản

thân chúng ta thường có xu hướng trì hoãn vì vấn đề này không giải quyết

thì cũng không gây hại gì nhiều. Chúng ta thường kiếm cớ trì hoãn cho

tới khi mọi thứ bắt đầu trở nên nghiêm trọng. Thái độ của chúng ta với

vấn đề mà ta đang gặp gây ảnh hưởng rất lớn đến cách chúng ta giải quyết

chúng. Nếu ta cho rằng đó là vấn đề nhỏ, không quan trọng, … thì ta sẽ

không hề có động lực cũng như cam kết để giải quyết chúng. Chỉ đến khi

vấn đề đó ngày càng gây ra hậu quả nghiêm trọng hơn thì ta mới chú ý

đến nó; và thông thường là nó sẽ thúc ép ta phải giải quyết một cách gấp

rút. Lúc này ta sẽ khó có đủ thời gian để xem xét, nghiên cứu kỹ lưỡng

vấn đề, phương án giải quyết dẫn đến việc dễ dàng ra những quyết định

giải quyết vấn đề một các vội vàng, phiến diện và kém hiệu quả.


12

- Không nhìn thấy được sự liên kết giữa các phần nhỏ một vấn đề: Đối

với những vấn đề phức tạp, mang tính hệ thống thì thông thường cần phải

có sự thay đổi một cách toàn diện và mang tính giải quyết tận gốc vấn đề.

Nhiều khi chúng ta chỉ giải quyết những phần nhỏ, phần ngọn của vấn đề

nhưng điều này ảnh hưởng các yếu tố khác trong hệ thống. Hệ quả của

các giải quyết này là vấn đề chỉ được giải quyết một phần. Trong ngắn

hạn ta thấy rằng vấn đề đã được giải quyết, nhưng trong dài hạn thì ta sẽ

thấy rằng vấn đề tương tự như vậy, và có thể ngày càng nghiêm trọng

hơn, sẽ tiếp tục xuất hiện cho đến khi ta nhìn nhận ra vấn đề cốt lõi và

giải quyết chúng. Do đó khả năng tư duy mang tính hệ thống là một yếu

tố mà những người giải quyết vấn đề cần trang bị.

Bài tập: Câu đố này nhằm kiểm tra khả năng nhìn nhận sự liên kết giữa

các vấn đề.

Có năm ngôi nhà liền kề nhau với màu sơn nhà khác hoàn toàn. Trong

mỗi nhà có một người với quốc tịch hoàn toàn khác nhau sinh sống. Họ

có nghề nghiệp hoàn toàn khác nhau, có vật nuôi hoàn toàn khác nhau và

uống những loại nước hoàn toàn khác nhau.

1. Người Anh sống trong nhà màu đỏ.

2. Người Hà Lan nuôi gà.

3. Người Indonesia uống trà.

4. Nhà màu xanh lá cây ở ngay bên trái nhà màu trắng.

5. Chủ nhân nhà màu xanh lá cây uống cà phê.

6. Phóng viên nuôi vẹt.


13

7. Chủ nhân nhà màu vàng là thủ thư.

8. Chủ ngôi nhà ở chính giữa uống sữa.

9. Người Mỹ sống trong nhà đầu tiên.

10. Phi hành gia sống cạnh người nuôi hổ.

11. Người nuôi ngựa sống cạnh thủ thư.

12. Người đưa thư uống nước ép nho.

13. Người Đức là ảo thuật gia.

14. Người Mỹ sống cạnh nhà màu xanh biển.

15. Phi hành gia có hàng xóm uống nước.

Câu hỏi: Ai là người nuôi cá mập?

- Thiếu kiến thức và kỹ thuật cho qui trình giải quyết vấn đề, hiểu sai

vấn đề hoặc sử dụng phương pháp sai trong một vấn đề nào đó cũng là

yếu tố làm ảnh hưởng đến kết quả. Khi đó bạn sẽ không thể giải quyết

được vấn đề hoặc những giải pháp đưa ra để giải quyết vấn đề có thể lại

gây ra thêm những hậu quả nghiêm trọng, tạo thêm vấn đề khác mà ta lại

phải tốn nguồn lực để giải quyết những vấn đề phát sinh này.

- Thông tin không đủ hoặc không chính xác: Nếu không có đầy đủ những

thông tin thì hầu như chúng ta khó có thể đưa ra được những giải pháp

thích hợp. Tuy nhiên ta thấy rằng sẽ xuất hiện mâu thuẫn ở đây. Nếu ta

chờ có đầy đủ thông tin mới giải quyết vấn đề thì có khi giải pháp của ta

đã không còn ý nghĩa, còn nếu ta đưa ra giải pháp trong điều kiện không


14

có đủ thông tin thì có thể những giải pháp đó có thể sẽ là chủ quan, duy ý

chí và không hiệu quả.

Đây là trường hợp thường gặp trong hoạt động kinh doanh. Đó đòi hỏi

nhữg nhà quản lý khi giải quyết chúng phải có những kỹ năng và phương

pháp thích hợp mới có thể giải quyết được tốt.

Bài tập

Một nguồn tin nói với bạn rằng có thể đối thủ cạnh tranh đã biết kế hoạch

tung sản phẩm mới mà bạn rất kỳ vọng ra thị trường và họ đang gấp rút

đưa ra sản phẩm tương tự sớm hơn bạn. Đây là sản phẩm có ý nghĩa đến

sự tồn tại của doanh nghiệp và bạn đã đầu tư rất nhiều nguồn lực để phát

triển kế hoạch này. Nếu thông tin này là đúng thì bạn có nguy cơ bị thất

bại khi tung sản phẩm theo kế hoạch. Còn nếu thông tin không đúng mà

bạn lại điều chỉnh kế hoạch của mình thì bạn cũng bị tốn kém những nguồn

lực quý giá cho hoạt động điều chỉnh này, chưa kể rằng kế hoạch dự phòng

có thể không hiệu quả, chưa được nghiên cứu kỹ lưỡng dẫn đến việc tung

sản phẩm sẽ kém hiệu quả. Thời gian ấn định tung sản phẩm ra thị trường

chỉ còn đếm từng ngày và bạn phải giải quyết vấn đề này càng sớm càng

tốt. Bạn sẽ làm gì trong trường hợp này và làm thế nào để trường hợp

tương tự sẽ không xảy ra.

- Không có khả năng phân tích và sáng tạo: Những vấn đề khó, phức tạp

thường đòi hỏi ta phải phát huy khả năng sáng tạo, hoặc để có thể giải

quyết vấn đề hiệu quả chúng ta thường cần những giải pháp đột phá.

Những thói quen cố hữu của chúng ta khi giải quyết vấn đề sẽ làm suy

giảm khả năng sáng tạo của chúng ta.


15

1.3 Quy trình giải quyết vấn đề căn bản

Trong tài liệu này Quy trình giải quyết vấn đề được tiếp cận dựa trên 6 bước căn

bản, bao gồm các bước sau đây:

1. Xác định vấn đề

Bước đầu tiên là xác định vấn đề, bước này là căn bản nhất vì bạn không nên

lãng phí thời gian và sức lực vào giải quyết nếu nó có khả năng tự biến mất

hoặc không quan trọng. Cũng có thể không phải tất cả các vấn đề có ảnh

hưởng đến bạn đều do chính bạn giải quyết. Nếu bạn không có quyền hạn hay

năng lực để giải quyết nó, cách tốt nhất là chuyển vấn đề đó sang cho người

nào có thể giải quyết.

2. Phân tích nguyên nhân

Chưa hiểu rõ nguồn gốc của vấn đề sẽ dễ dẫn đến cách giải quyết sai lệch,

hoặc vấn đề cứ lặp đi lặp lại. Nếu nói theo ngôn ngữ của y khoa, việc “bắt

không đúng bệnh” thì chỉ trị triệu chứng, chứ không trị được bệnh, đôi khi


16

“tiền mất, tật mang”. Bạn nên dành thời gian để lấy những thông tin cần thiết

liên quan vấn đề cần giải quyết và nguyên nhân gốc rễ của vấn đề.

3. Đưa ra giải pháp:

Sau khi đã tìm hiểu được cội rễ của vấn đề, nhà quản lý sẽ đưa ra được rất

nhiều giải pháp để lựa chọn. Yếu tố sáng tạo sẽ giúp nhà quản lý tìm được

giải pháp đôi khi hơn cả mong đợi.

Cần lưu ý là một giải pháp tối ưu phải đáp ứng được ba yếu tố:

- Có tác dụng khắc phục giải quyết vấn đề dài lâu

- Có tính khả thi

- Có tính hiệu quả.

4. Lựa chọn các giải pháp

Đưa ra càng nhiều giải pháp thì tốt nhưng không phải tất cả các giải pháp đều

đúng và có khả năng thực thi vì thế lựa chọn những giải pháp quan trọng và

có khả thi là việc cần làm ở bước này.

5. Lên kế hoạch thực thi

Cần có một kế hoạch chi tiết và khả thi cho các giải pháp được thực thi ở bước

4. Khi bạn tin rằng mình đã hiểu được vấn đề và biết cách giải quyết nó, bạn

có thể bắt tay vào hành động. Để đảm bảo các giải pháp được thực thi hiệu

quả, nhà quản lý cần phải xác định ai là người có liên quan, ai là người chịu

trách nhiệm chính trong việc thực thi giải pháp, thời gian để thực hiện là bao

lâu, những nguồn lực sẵn có khác…

6. Thực thi và kiểm tra

Sau khi đã đưa vào thực hiện một giải pháp, bạn cần kiểm tra xem cách giải

quyết đó có tốt không và có đưa tới những ảnh hưởng không mong đợi nào

không. Những bài học rút ra được ở khâu đánh giá này sẽ giúp bạn giảm được

rất nhiều “calori chất xám” và nguồn lực ở những vấn đề khác lần sau.


17

II. Quy trình 6 bước giải quyết vấn đề

Phần này chúng ta sẽ đi chi tiết vào từng bước trong quy trình giải quyết vấn đề.

2.1 Bước 1: Xác định vấn đề

Vấn đề lớn nhất mà chúng ta thường gặp phải chính là không biết mình đang

thực sự phải đối mặt với vấn đề gì chứ không phải là giải quyết như thế nào.

Xác định đúng vấn đề là yếu tố căn bản để có giải pháp giải quyết hợp lý, hữu

hiệu. Muốn vậy cần tránh nhìn nhận vấn đề một chiều chỉ dựa theo ý muốn chủ

quan của mình mà cần xem xét, hình dung vấn đề theo nhiều cách, từ những góc

nhìn khác nhau; phân tích những vấn đề phức tạp thành nhiều hợp phần; tìm mối

quan hệ giữa những sự việc khác nhau cũng như những điểm giống nhau từ

những sự việc khác nhau.

Vấn đề ở đây là gì? Ta có thể thấy rằng cách nhìn nhận, xác định vấn đề

sẽ dẫn đến cách giải quyết hoàn toàn khác nhau.


18

Ta hãy xem xét một vài cách xác định vấn đề và hướng giải quyết tương

ứng:

Vấn đề: “Đây là con gì vậy?”

Giải pháp: Tò mò đến gần để tìm hiểu

Vấn đề: “Ai đã dẫn con rắn đến đây?”

Giải pháp: Ai dẫn rắn đến thì phải đuổi rắn đi, không liên quan

đến tôi.

Vấn đề: “Làm thế nào để đuổi con rắn khỏi đây?”.

Giải pháp: Cùng tìm cách đuổi rắn ra khỏi đây.

Trong thực tế, nhiều vấn đề tồn tại giống như tảng băng trôi, cái mà chúng ta

nhìn thấy chỉ là phần nổi, còn phần chìm lớn hơn nhiều mà chúng ta chưa thấy

lại có thể mang đến những thảm họa rất lớn. Chính vì vậy, nhà vật lý học lỗi lạc

của thế kỷ XX là Albert Einstein đã từng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc

nhận diện chính xác vấn đề trước khi đề ra giải pháp: “Nếu có một giờ để cứu

thế giới, thì sẽ phải dùng 55 phút để xác định vấn đề và chỉ dành 5 phút để tìm

giải pháp”.

Chỉ khi nào chúng ta xác định rõ vấn đề bằng con mắt phê phán khách quan,

toàn diện thì chúng ta mới có thể tìm ra cách giải quyết vấn đề một cách sáng

tạo, hữu hiệu. Vấn đề được xem là lớn hay nhỏ tùy thuộc vào năng lực giải quyết

của con người. Cách phản ứng sai lệch trước những vấn đề phát sinh sẽ làm cho

vấn đề trở nên nghiêm trọng hơn. Vì vậy, chúng ta cần linh hoạt, sáng tạo trong

việc tìm ra giải pháp thích hợp. Muốn nắm được sự kiện chính xác, chúng ta

phải biết đề ra những câu hỏi chính xác qua cách đào sâu suy nghĩ toàn bộ tình

thế mà mình đang phải đương đầu. Bậc thầy thế giới về quản trị Peter Drucker

đề cập đến tầm quan trọng của câu hỏi: “Công việc quan trọng và khó khăn

không bao giờ là việc tìm được câu trả lời đúng mà là tìm ra câu hỏi đúng”.


19

Vì vậy, để xác định đúng bản chất của vấn đề cần lặp đi lặp lại hàng loạt câu hỏi

liên quan đến vấn đề phát sinh cho đến khi nhận ra gốc rễ của vấn đề:

- Thực chất đó là vấn đề gì xét theo cách nhìn của những đối tượng khác

nhau?

- Vấn đề phát sinh do đâu?

- Vấn đề xảy ra ở đâu, lúc nào, liên quan đến sự kiện gì?

- Có phải đó là vấn đề cũ nhưng chưa được giải quyết hợp lý?

- Có thể trình bày vấn đề bằng nhiều cách khác nhau như hình ảnh, sơ đồ,

đồ thị?.

- Có thể cấu trúc lại vấn đề theo cách nào khác được không?

- Những mâu thuẩn nào cần khắc phục trong quá trình giải quyết vấn đề?

- Vấn đề phát sinh liên quan đến những ai và họ là những người thế nào?

- Quyền lợi của các bên liên quan ra sao?

- Việc giải quyết vấn đề sẽ mang đến lợi ích gì?

- Nếu không giải quyết thì nguy cơ gì sẽ xảy ra?

- Tầm quan trọng của vấn đề, có đáng đầu tư công sức để giải quyết không,

vấn đề có thể trôi qua mà không cần tác động gì không?

- Đó có phải là một vấn đề đơn lẻ hay chỉ là một phần của vấn đề rộng lớn

hơn?

- Nếu là một vấn đề rộng lớn thì có thể phân ra làm nhiều hợp phần để giải

quyết không?

- Có thể làm rõ hơn vấn đề theo cách diễn đạt nào khác, kể cả biểu thị bằng

sơ đồ, biểu đồ không?

- Những yếu tố nào hạn chế hiệu quả việc nhận diện và giải quyết vấn đề?

- Mục tiêu cần đạt được khi giải quyết vấn đề là gì?

2.1.1 Thừa nhận vấn đề

Hãy khoan nói đến việc ta cần phải làm gì để giải quyết. Một khi vấn đề mà bạn

đang gặp phải không được xác định một cách chính xác – bạn không hiểu toàn

bộ vấn đề thì việc giải quyết nó sẽ khó khăn hơn rất nhiều. Cách bạn mô tả và


20

hiểu vấn đề có ảnh hưởng cực kỳ lớn đến số lượng, chất lượng và các loại giải

pháp được đề xuất sau này.

Khi đối mặt với một hiện tượng, chúng ta thường có một trong hai thái độ như

sau với chúng: Một là thừa nhận rằng tôi thực sự đang gặp khó khăn, và Hai là

đây chỉ là việc nhỏ thôi mà.

Ví dụ 1:

Bạn thường thấy hiện tượng khi chuông báo giờ học bắt đầu thì vẫn có

những bạn của mình 15-20 phút sau mới đến lớp đúng không nào. Các

bạn đó có biết rằng họ cần phải có mặt khi giờ học bắt đầu hay không?

Chắc chắn là họ biết điều đó chứ. Thế tại sao họ vẫn đi học trễ? Bạn xem

thử những lý do sau xem có quen thuộc không nhé: bị kẹt xe, xe bị hư, xe

bị hết xăng, đồng hồ báo thức sai, ngủ quên, …

Với các bạn này ta thấy rằng các bạn đó muốn đi học đúng giờ, nhưng vì các “lý

do khách quan” nên các bạn đó không thể đến đúng giờ được phải không nào.

Đây chính là thái độ của chúng ta đối với khó khăn, hiện tượng mà ta đang phải

đối mặt, đó là thái độ phủ nhận vấn đề. Các bạn đó nghĩ như thế nào về việc đi

học trễ? Thực tế rằng các bạn đó không cho rằng việc đi học đúng giờ là quan

trọng. Và khi ta phải đối mặt với những sự việc không quan trọng với mình, ta

sẽ làm gì nào? Thực sự rằng ta sẽ không làm gì cả. Và chắc bạn cũng thấy rằng

những bạn đó thường xuyên đi học trễ phải không nào.

Ta hãy xem một ví dụ khác để thấy thái độ về vấn đề mình phải đối mặt sẽ ảnh

hưởng đến cách giải quyết như thế nào nhé.

Ví dụ 2:

Giám đốc công ty nhận được nhiều phàn nàn của khách hàng rằng khi

họ liên lạc với nhân viên công ty vào đầu giờ làm việc thì thường xuyên

không gặp được người cần giải quyết. Sau khi quan sát hiện tượng này,

giám đốc thấy rằng các nhân viên thường xuyên đi làm muộn.


21

Để giải quyết hiện tượng này, giám đốc ra quyết định rằng kể từ tháng

sau sẽ thực hiện hình thức chấm công mới cho nhân viên. Những nhân

viên nào đi làm trễ 5 phút sẽ không được tính 1/2 ngày công và nếu trễ

15 phút sẽ không được tính cả một ngày công đó.

Ví dụ này cũng là một hiện tượng tương tự như trong ví dụ ở trên kia. Các nhân

viên khi nhận được quyết định của giám đốc về việc chấm công cũng có những

phản ứng tiêu cực giống như việc đi học trễ vậy. Họ cũng có nhiều, rất nhiều “lý

do khách quan” để biện minh cho việc họ đi làm trễ: cho con ăn sáng, cho con

đi học, xe hư, kẹt xe, …. Nhưng khi đến ngày đầu tháng sau, bạn biết chuyện gì

sẽ xảy ra hay không? Trước giờ làm việc 5 phút các nhân viên đã có mặt đầy đủ,

thậm chí có người còn đến sớm hơn nữa, mặc dù trước đây họ là những người

thường xuyên đi trễ. Tại sao lại như vậy? Khi họ nhận thức được rằng việc “đi

làm trễ” là vấn đề mà họ cần giải quyết, họ sẽ tìm được giải pháp để giải quyết

chúng: họ sẽ dậy sớm hơn, cho con đi học sớm hơn, luôn kiểm tra xe thường

xuyên, … để đảm bảo rằng họ có thể đi làm đúng giờ.

Một cách rất hiệu quả để ta chú ý đến vấn đề chính là việc thừa nhận là có vấn

đề. Mục tiêu của việc thừa nhận vấn đề là để hiểu một tình huống có vấn đề theo

hướng tạo mong muốn thay đổi trở nên rõ ràng và được hiểu rõ.

Ở đây vấn đề được làm rõ và chưa thực hiện phân tích tại sao vấn đề lại nảy sinh,

cũng như không cố gắng tạo ra bức tranh toàn cảnh của vấn đề. Thay vào đó,

điều cần làm rõ ở đây là nói lên được vấn đề ở đây là gì và đó là vấn đề của

những người liên quan như thế nào.

2.1.2 Phát biểu mô tả vấn đề

Biết cách mô tả tình huống đang phải đối mặt sẽ giúp ta dễ dàng hơn trong việc

truy tìm vấn đề thực sự dẫn đến sự việc này. Để làm được điều này, bạn hãy ghi

nhớ 2 nguyên tắc sau đây:

- Mô tả tình huống theo khía cạnh nhu cầu, sự cần thiết chứ không phải

ở góc độ giải pháp. Ta cần mô tả vấn đề đang gặp phải chứ không phải cần


22

giải quyết theo chiều hướng nào. Một ví dụ mà bạn đã trải qua là khi bạn bị

sốt cao và đi khám bác sĩ. Có phải là bạn muốn bác sĩ kê đơn thuốc hạ sốt

ngay cho bạn hay không? Bạn có thắc mắc và có thể là bực mình, khó hiểu

là tại sao bác sĩ có vẻ như không nghe thấy bạn đã nói gì mà lại hỏi bạn có

thấy bị đau ở đâu, có bị ho hay không, … trong khi rõ ràng bạn đã nói với

bác sĩ rằng BẠN ĐANG BỊ SỐT và MUỐN KHÔNG CÒN BỊ SỐT NỮA?

Ở trường hợp này bạn cho rằng VẤN ĐỀ của mình chính là bị sốt cao và bạn

thường mô tả với bác sĩ bệnh tình của bạn theo hướng giải quyết vấn đề bạn

MUỐN là hạ sốt. Trong khi đó bạn thấy rằng các bác sĩ chỉ xem đó là TRIỆU

CHỨNG, có thể là hậu quả của một nguyên nhân sâu sa hơn mà họ cần phải

biết trước khi chữa trị cho bạn. Họ là người được đào tạo, huấn luyện để có

thể xác định chính xác được vấn đề thực sự là gì từ những “triệu chứng” như

vậy. Bạn chỉ bị sốt đơn thuần hay bị bệnh khác nặng hơn gây nên sốt cao như

vậy? Từ đó bác sĩ mới đưa ra cách giải quyết “tận gốc vấn đề” là đơn thuốc

thích hợp để bạn mạnh khỏe trở lại.

- Mô tả tình huống theo hướng để mọi người đều góp sức giải quyết, tránh

việc mô tả theo hướng chỉ trích hay xác định ai là người có lỗi. Hãy tách vấn

đề cần giải quyết với yếu tố trách nhiệm và con người.

Bạn sẽ nghĩ như thế nào với hai cách mô tả tình huống sau nhé:

Ví dụ 1: Trong cuộc họp, giám đốc thông báo: “Phòng Marketing vừa

triển khai một chiến dịch tung sản phẩm mới của công ty, kết quả thật

không thể chấp nhận được. Doanh thu chỉ đạt được 70% so với kế hoạch

thôi. Tôi yêu cầu tất cả các phòng ban tìm cách giải quyết ngay lập tức”.

Đây là cách mô tả vấn đề mang tính chỉ trích cá nhân, xác định người gây ra

lỗi. Với cách nói này, nếu bạn là trưởng phòng marketing, bạn sẽ cho rằng

câu nói thực sự của cách nói trên của vị giám đốc chính là “đây chính là lỗi

của phòng marketing nhé, tôi cho rằng anh không có khả năng giải quyết vấn

đề này nên tôi sẽ đưa cho người khác giải quyết”. Điều này sẽ thể hiện rằng


23

bạn là người không có năng lực, và vị trí, hình ảnh của bạn trong công ty

đang bị ảnh hưởng nghiêm trọng. Do đó bạn sẽ hành động trên cơ sở là chính

mình sẽ phải là người giải quyết vấn đề này.

Còn nếu bạn thuộc các phòng ban khác thì sao? “Ô hay, có phải tôi làm sai

đâu. Phòng Marketing làm sai mà, sao lại bắt tôi phải giải quyết vấn đề của

họ?”. Bạn chắc sẽ biết sự việc tiếp theo sẽ như thế nào rồi chứ?

Sự hợp tác giữa các phòng ban sẽ trở nên khó khăn hơn trong quá trình giải

quyết vấn đề này, phòng Marketing sẽ chỉ chăm chăm tìm cách giải quyết

theo nhận thức và hiểu biết của mình và sẽ bỏ qua quan điểm của các phòng

ban khác. Còn những người khác thì cũng không nhiệt tình giải quyết vấn đề

này. Và đương nhiên là giải pháp cuối cùng được lựa chọn, nếu có, sẽ rất

phiến diện.

Cũng ví dụ này, cùng một vấn đề, ta hãy xem xét cách phát biểu khác xem

tình hình có khác không nhé:

Ví dụ 2: Trong cuộc họp, giám đốc thông báo: “Vừa qua công ty chúng

ta đã thực hiện tung sản phẩm mới ra thị trường, nhưng kết quả chỉ đạt

được 70% mục tiêu đã đề ra. Chúng ta hãy cùng nhau tìm cách giải quyết

vấn đề này”.

Ở cách nói này, bạn thấy rằng vấn đề được đề cập theo khía cạnh mô tả hiện

tượng, sự kiện chứ không phải nhắm đến việc xác định ai là người gây nên

sự việc này. Với cách mô tả như vậy, mọi người bạn sẽ thấy mọi người đều

thấy mình có trách nhiệm tham gia giải quyết vấn đề này, chứ không chỉ riêng

phòng marketing như trên. Và sự hợp tác giữa các phòng ban trở nên dễ dàng

hơn nhằm hướng đến giải quyết vấn đề chung của công ty.

Ngoài ra trong giai đoạn xác định vấn đề mà bạn đang phải đối mặt, bạn cần lưu

ý thêm những điểm sau về tâm lý của chính bạn:


24

- Tâm lý cởi mở khi tiếp nhận: Hẳn là bạn còn nhớ câu chuyện “thầy bói

mù xem voi” chứ, đúng không nào? Bạn sẽ phì cười ngay khi nhớ lại

truyện này vì bạn biết được con voi nhìn như thế nào và những thầy bói

này thật thiển cận, bảo thủ và không chịu chấp nhận quan điểm của người

khác. Hãy giữ tâm trí cởi mở để thấy được tổng thể vấn đề mà bạn đang

phải đối mặt ở nhiều khía cạnh khác nhau, thậm chí cần phải chấp nhận

rằng đôi khi chính bạn là một phần nguyên nhân của vấn đề nữa nhé.

- Tránh cạm bẫy phủ nhận vấn đề: Những người biết được kết quả của

việc phân tích vấn đề sẽ ảnh hưởng xấu đến họ như thế nào thường sẽ cố

gắng tránh nói về vấn đề. Việc phủ nhận sự tồn tại của vấn đề lại có hại

nhiều hơn lợi. Vấn đề sẽ không luôn luôn tự mất đi chỉ đơn giản bằng

cách phủ nhận chúng. Hơn thế nữa, việc này có thể còn làm suy giảm sự

hợp tác nữa. Bạn sẽ nghĩ sao nếu bạn nói với người khác rằng đang có

vấn đề xảy ra và họ trả lời bạn bằng một trong những câu như trên. Có

phải nó sẽ làm việc hiểu biết lẫn nhau khó khăn hơn đúng không bạn. Đó

là bởi vì câu trả lời như vậy thực sự có hàm ý là “quan điểm của bạn sai

rồi, bạn cần phải nhìn sự việc khác đi, đừng có khó khăn như thế chứ”.

Mặt khác, phủ nhận vấn đề cũng có thể là yếu tố ngăn cản sự thành công.

Nó có thể dẫn đến việc ta không tận dụng được tiềm năng có được từ

chính vấn đề đó. Thực tế là vấn đề có chức năng quan trọng trong quá

trình đạt đến thành công qua chức năng động viên, khuyến khích con

người thay đổi hành vi và hoàn cảnh của mình.

Làm sao để có thể cải thiện việc xác định vấn đề? Chúng ta hãy tham khảo nội

dung sau trích từ tài liệu “Phát triển kỹ năng quản trị” của TS. Nguyễn Quốc

Tuấn – ThS. Nguyễn Thị Loan:

CÁC PHƯƠNG PHÁP CẢI THIỆN VIỆC XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ:

Đây là bước chính trong giải quyết vấn đề một cách sáng tạo. Các nhà nghiên

cứu cho rằng thông thường người ta xác định vấn đề bằng cách liên hệ với


25

những vấn đề họ đã gặp. Một vấn đề mới có thể không giống một vấn đề cũ,

do đó việc xác định nó trong mối quan hệ với vấn đề cũ có thể làm cho việc

giải quyết vấn đề không chính xác. Sau đây là một số kĩ thuật giúp xác định

vấn đề một cách chính xác.

• Làm những cái xa lạ trở nên quen thuộc và làm những cái quen thuộc

trở thành xa lạ

Đây là kĩ thuật phân tích những điều xa lạ trong mối quan hệ với những

cái quen thuộc, điều đó có thể làm xuất hiện những cái nhìn mới lạ.

Đầu tiên làm cho những cái xa lạ trở thành quen thuộc. Sau đó cố gắng

làm cho định nghĩa mờ nhạt, méo mó, và hoán vị theo một cách khác (làm

cho những vấn đề quen thuộc trở thành xa lạ).

Ví dụ, bạn muốn xác định vấn đề "tại sao nhóm của bạn ít có không khí vui

nhộn "Bạn có thể đặt các câu hỏi: Bạn nhớ cái gì? Bạn cảm thấy nó như

thế nào? Nó tương tự như cái gì? Nó không tương tự cái gì? Ví dụ vấn đề

bạn nhớ đến là một cái chốt cửa hen rỉ. Điều đó làm bạn nhớ đến cảm giác

khi bạn đến bệnh viện. Điều đó tương tự như việc bạn đóng cửa sau khi

chơi bóng rổ. Việc phân tích vấn đề một cách ẩn dụ hoặc sử dụng phép

loại suy giúp bạn nhận diện các thuộc tính của vấn đề mà nó chưa xuất

hiện trước đây. Do đó có thể làm nẩy sinh ý tưởng mới.

Một số kĩ thuật trợ giúp cho việc sử dụng phép loại suy: tính đến những

hoạt động trong khi loại suy (việc lái xe, nấu ăn), những thứ có thể nhìn

thấy (ngôi sao, trận đá bòng, bản đồ), gắn với các thứ quen thuộc như gia

đình, nụ hôn, tạo những mối quan hệ với những cái không tương tự.

Có 4 loại loại suy: loại suy cá nhân (cá nhân tự nhận diện vấn đề bằng

khả năng cá nhân của mình), loại suy trực tiếp (cá nhân sử dụng các công

cụ, kĩ thuật để nhận diện vấn đề), loại suy bằng biểu tượng (sử dụng hình

ảnh, sơ đồ, biểu đồ), loại suy tưởng tượng.


26

• Trau chuốt định nghĩa

Đó là cách thức mở rộng, hiệu chỉnh định nghĩa. Một cách thức cải tiến

bản thân là tập hợp ít nhất 2 phương án giả thiết cho mọi vấn đề. Ít nhất 2

khái niệm đáng tin cậy cho vấn đề. Chúng ta có thể thay các câu hỏi: vấn

đề là gì? Ý nghĩa của nó là gì? Kết quả của nó là gì? Bằng các câu hỏi:

Những vấn đề là gì? Ý nghĩa của chúng là gì? Các kết qủa chúng là gì?

Một cách thức khác là sử dụng một danh sách các câu hỏi. Nó cung cấp

một danh sách các câu hỏi để giúp các cá nhân suy nghĩ các phương án.

Có một số câu hỏi chúng ta có thể sử dụng là:

1. Có gì thêm nữa không?

2. Điều trái lại có đúng không?

3. Vấn đề có chung, tổng quát quá không ?

4. Có thể bắt đầu bằng cách khác không?

5. Người nào có thể nhìn nó một cách khác? 6. Kinh nghiệm

trong quá khứ như thế nào?

Thử suy nghĩ về một vấn đề mà bạn có kinh nghiệm. Đầu tiên xác định vấn

đề bằng cách thông thường bạn thường gặp. Sau đó, thử trả lời 6 câu hỏi

trên.

• Lật ngược lại định nghĩa

Trong nhiều năm, một nhà kinh doanh nhỏ vay một chủ nợ một món nợ

lớn. Theo tin đồn, người cho vay có liên quan đến một tổ chức tội phạm.

Trong khi đó việc kinh doanh của ông ta đang gặp khó khăn, ông ta không

thể trả nợ được. Tuy nhiên, người cho vay tập trung mối quan tâm vào

người con gái của nhà kinh doanh, bằng một cách thức nham hiểm, người

cho vay quyết định đạt được cô con gái hơn là vụ làm ăn nhỏ bé.


27

Gã cho vay bèn tổ chức một cuộc cá cược. Hắn bỏ một viên đá trắng và

một viên đá đen vào trong túi. Nếu cô gái lấy được viên đá trắng, cô sẽ trở

thành vợ hắn và ông chủ kinh doanh phải trả đủ số nợ. Ngược lại, nếu cô

lấy được viên đá đen cô gái sẽ ở lại với cha và món nợ cũng được xoá

sạch. Nếu cô không chấp nhận các phương án đặt ra thì món nợ của cho

cô sẽ phải trả ngay lập tức.

Nhà kinh doanh chấp nhận điều khoản. Khi người cho vay bỏ 2 viên đá

vào túi, cô gái đã liếc thấy đó là 2 viên đá trắng.

Bạn nên khuyên cô gái làm gì?

Nguồn: “Phát triển kỹ năng quản trị”

TS. Nguyễn Quốc Tuấn – ThS. Nguyễn Thị Loan

2.2 Bước 2: Xác định nguyên nhân gây nên vấn đề

Việc phân tích vấn đề cốt lõi hoặc tìm kiếm những nguyên nhân sâu xa đã gây

nên hiện tượng mà ta đang phải đối mặt sẽ giúp ta có cái nhìn tổng thể về sự việc

diễn ra, hiểu được mức độ phức tạp của vấn đề ta đang phải đối mặt cũng như

những yếu tố có liên quan đến vấn đề này.

Quy trình xác định nguyên nhân

Để phân tích nguyên nhân hiệu quả, ta cần thực hiện những việc sau:

2.2.1 Tập hợp các dữ liệu về tình huống.

Bạn cần phải thu thập và tổ chức dữ liệu thích hợp cho vấn đề. Trên thực tế

bạn sẽ không thể nào tập hợp được mọi thông tin mà bạn muốn, do đó bạn

phải biết ưu tiên chọn cái gì là quan trọng nhất. 3 bước đơn giản sau sẽ giúp

bạn định hướng cho việc thu thập thông tin:

- Hãy bắt đầu bằng những gì bạn biết.


28

- Xác định xem những thông tin nào còn bị thiếu

- Tiến hành thu thập thông tin về vấn đề

Trong quá trình thu thập các dữ liệu, sự kiện về tình huống cần phải giải

quyết, ta cần phải lưu ý phân biệt giữa sự kiện và ý kiến. Việc phân biệt này

đặc biệt quan trọng trong các vấn đề giữa các cá nhân với nhau vì ý kiến của

mọi người có thể rất mạnh mẽ và bị ảnh hưởng bởi cảm xúc.

Có hai loại dữ liệu là dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. tùy vào mục đích của

thông tin và nguồn thông tin tìm được chúng ta nên phân tích như thế nào

cho hợp lý.

2.2.2 Xác định phạm vi, sự phức tạp của vấn đề

Bạn hãy xem xét ai và cái gì có liên quan. Đó vấn đề có khả năng ảnh hưởng

đến toàn bộ hệ thống hoặc chỉ một vài cá thể?

Đó là vấn đề giữa các cá nhân, vấn đề về hệ thống, hay vấn đề thuộc nhóm?

Các nhân tố như vậy có thể có ảnh hưởng tới nguồn lực mà bạn dành cho

việc tìm kiếm giải pháp.

Chẳng hạn, nếu vấn đề đe dọa sự tồn tại của tổ chức của bạn và đe dọa mất

tiền thì bạn rõ ràng sẽ phải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải

quyết nguyên nhân này. Xác định phạm vi của vấn đề cũng sẽ giúp xác định

được những người có liên quan.

2.2.3 Xem xét những hạn chế có thể có của các giải pháp

Có những yếu tố, điều kiện hay hạn chế nào có thể ngăn cản một giải pháp

đạt kết quả tốt hay không? Nếu lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặc

biệt và phân tích ban đầu chỉ vào tính không hiệu quả, thì việc này không

đáng để bạn phải mất thời gian, nguồn lực, năng lượng (hoặc công việc) vào

việc cố gắng giải quyết vấn đề này.


29

Chúng ta cần tập hợp dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề.

Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm phân tích hoặc chuẩn đoán vấn đề bạn đã

nhận biết trong giai đoạn đầu: đào sâu hơn vào những nguyên nhân của vấn

đề và cố gắng thử trình bày tỉ mỉ tại sao nó lại là một vấn đề. Bạn cũng có

thể xem xét lại ai sẽ liên quan và có thể có những hậu quả và ràng buộc nào

có thể ngăn cản những giải pháp của vấn đề.

2.2.4 Các phương pháp xác định nguyên nhân của vấn đề

a. Kỹ thuật “5 Tại Sao”

Bạn hãy chú ý rằng ở giai đoạn trên ta chỉ mới biết được rằng ta đang phải đối

mặt với một hiện tượng cần giải quyết. Để giải quyết “tận gốc” ta phải thực sự

xác định được đâu là vấn đề cốt lõi, là nguyên nhân chứ không phải là những

“triệu chứng”, hiện tượng hay tình huống.

Việc xác định này cực kỳ quan trọng, là tiền đề, định hướng cho ta thực hiện giải

quyết sau này. Nếu ta xem các “triệu chứng” là vấn đề cần giải quyết và vội vã

xử lý ngay thì vấn đề hầu như chắc chắn sẽ tái xuất hiện và ta sẽ phải tiếp tục

giải quyết nó trong tương lai.

Thay vào đó, nếu ta xem xét kỹ hơn để tìm hiểu xem tại sao vấn đề lại phát sinh

thì ta có thể xử lý nền tảng bên dưới và quá trình làm vấn đề xuất hiện.

Bạn còn nhớ nguyên lý “tảng băng trôi” chứ? Đây là một hình ảnh thể hiện rất

rõ ràng, đơn giản giúp bạn nhớ hãy kiên nhẫn. Khi gặp vấn đề, dù lớn đến đâu,

Vấn đề thực sự

Triệu chứng, hiện tượng


30

hãy kiên nhẫn và dành thời gian để tìm hiểu toàn bộ vấn đề, chứ đừng quá vội

vã bắt tay ngay vào giải quyết chúng.

Một kỹ thuật đơn giản mà hiệu quả sẽ giúp bạn thấy được nguyên nhân thực sự

của vấn đề đã dẫn đến hiện tượng hay “triệu chứng” mà bạn đang xem xét. Đó

là kỹ thuật 5 TẠI SAO. Kỹ thuật này thường được dùng sau khi ta đã xác định

được tình huống cần phải giải quyết.

Đây là kỹ thuật giúp bạn nhanh chóng xác định được gốc rễ của vấn đề. Kỹ thuật

này được áp dụng phổ biết trong những năm 1970 trong hệ thống sản xuất của

hãng Toyota, bằng cách hỏi “tại sao” và “điều gì gây ra vấn đề này” khi xem xét

bất kỳ vấn đề nào. Thông thường là câu trả lời cho câu hỏi “tại sao” đầu tiên sẽ

lập tức dẫn đến câu hỏi “tại sao” tiếp theo, và cứ tiếp tục như thế.

Để thực hành theo cách này, chúng ta hãy bắt đầu từ kết quả cuối cùng và truy

ngược lại bằng cách sử dụng liên tục câu hỏi “tại sao”. Ta cần phải lặp đi lặp lại

“tại sao” nhiều lần cho đến khi nguồn gốc vấn đề hiển hiện. Bạn sẽ nhận ra

nguyên nhân sâu xa của vấn đề khi bạn đặt câu hỏi tại sao cuối cùng, vì nó sẽ

không logic nếu tiếp tục hỏi tại sao.

Với những tình huống thông thường, trong khoảng 5 câu hỏi tại sao sẽ giúp bạn

thấy được nguyên nhân sâu xa này, tuy nhiên những tình huống phức tạp hơn sẽ

cần nhiều câu hỏi tại sao hơn.

Các bước thực hiện 5 Tại Sao:

- Bước 1: Bắt đầu với một phát biểu vấn đề đầy đủ. Phát biểu vấn đề nên

cần càng cụ thể và rõ ràng càng tốt.

- Bước 2: Đặt câu hỏi, "Tại sao vấn đề / tình trạng đó tồn tại?"

- Bước 3: Tiếp tục hỏi tại sao cho tới khi nguyên nhân gốc được xác định.

Trong vài trường hợp, có thể không cần đến năm lần hỏi và trong vài

trường hợp sẽ cần nhiều hơn. Khi không thể đưa ra câu trả lời cho câu hỏi

"Tại sao?" nữa là đến lúc xem xét xem liệu nguyên nhân gốc đã được xác

định hay chưa.


31

- Bước 4: Khi nguyên nhân gốc đã được xác định, chuyển sang bước tiếp

theo trong giai đoạn giải quyết vấn đề.

Ví dụ:

Phát biểu vấn đề: Những người lao công không dọn dẹp phòng hội nghị lớn

mỗi đêm.

Tại sao? Tại sao những người lao công không dọn dẹp phòng

hội nghị lớn mỗi đêm?

Trả lời: Tuần trước, phòng họp đã được khóa cửa sau 5h chiều.

Tại sao? Tại sao phòng họp được khóa cửa sau 5h chiều?

Trả lời: Những người bảo quản tòa nhà được yêu cầu khóa cửa

vào cuối ca ngày.

Tại sao? Tại sao những người bảo quản tòa nhà được yêu cầu

khóa cửa vào cuối ca ngày?

Trả lời: Có một nhóm đặc trách đang làm một việc gì đó của công

ty và cửa phải được khóa sau khi họ ra về.

Tại sao? Tại sao nhóm này lại muốn khóa cửa sau khi họ về?

Trả lời: Họ đang để những biểu đồ kế hoạch trên tường và không

muốn các biểu đồ bị người khác xem hoặc bị dịch chuyển

do vô tình.

Tại sao? Tại sao họ phải để những biểu đồ đó trên tường?

Trả lời: Những biểu đồ khá lớn, họ không muốn phải gỡ chúng

xuống mỗi tối và lại treo chúng lên vào mỗi buổi sáng

hôm sau.

Nguyên nhân gốc của vấn đề đã được xác định chưa? X Rồi Chưa


32

Nếu "chưa", tiếp tục hỏi "Tại sao?".

Phát biểu nguyên nhân gốc: Lao công không dọn dẹp phòng được vì tạm

thời họ không được phép vào phòng họp.

Để triển khai tốt kỹ thuật 5 tại sao này, ta cần lưu ý 3 điều sau đây:

- Bạn không cần có 5 nguyên do khác nhau. Điều ta cần ở đây là “đào sâu”

vào một nguyên do.

- Nếu một câu trả lời dẫn đến một sự kiện mà bạn không kiểm soát được,

hãy quay lại câu trả lời trước đó để đặt lại câu hỏi tại sao khác.

- Câu trả lời không được nêu lý do vì một cá nhân nào đó. Bạn chắc vẫn

còn nhớ là chúng ta đang tìm cách để giải quyết vấn đề chứ không phải

là tìm người để truy trách nhiệm đúng không nào.

Bài tập:

Bạn hãy luyện tập cách sử dụng phương pháp “5 Tại Sao” để tìm nguyên

nhân sâu xa cho những hiện tượng, những khó khăn mà bạn đang phải đối

mặt và cần phải giải quyết.

b. Kỹ thuật tìm thông tin 5W&2H

Kỹ thuật 5 Tại Sao là kỹ thuật đơn giản, dễ thực hiện, giúp ta nhanh chóng tìm

được nguyên nhân sâu xa của vấn đề, tuy nhiên nó có một nhược điểm lớn là nó

tìm nguyên nhân theo phương pháp tuyến tính, theo một chuỗi sự kiện xác định.

Một mặt truy được một nguyên sâu xa của vấn đề, nhưng chỉ là một. Trong khi

ta thấy trong thực tế, những nguyên nhân khác cũng góp phần gây nên hiện tượng

mà ta đang phải đối mặt thì ta có thể đã bỏ qua chúng.

5W&2H là kỹ thuật phổ biến trong ngành báo chí khi các phóng viên tìm thông

tin viết bài cho các sự kiện. Người ta hay sử dụng với tên khác là Star


33

Brainstorming hoặc Starbursting. Đây là một phương pháp có tính cấu trúc, chặt

chẽ để khảo sát và định rõ một vấn đề bằng cách hỏi hàng loạt câu hỏi cụ thể có

liên quan đến một cơ hội hay một phát biểu vấn đề đã được chuẩn bị trước đó.

Chữ 5W và 2H nghĩa là:

- What - Việc gì?

- Why - Tại sao?

- Where - Ở đâu?

- Who - Ai?

- When - Khi nào?

- How did it happen - Sự việc đã xảy ra như thế nào?

- How much did it cost - Sự việc đã tốn bao nhiêu chi phí?

Sử dụng phương pháp này có phần mất nhiều thời gian hơn so với phương pháp

“5 Tại Sao”, nhưng nó sẽ cho thấy nhiều khía cạnh khác nhau về một thực trạng.

Có nhiều khả năng nó cũng sẽ khám phá được những vấn đề con để có thể tập

trung giải quyết riêng lẻ (một hình thức phân tầng của vấn đề). Một lưu ý quan


34

trọng là thứ tự của các câu hỏi 5W không có tính quyết định trong phương pháp

5W và 2H. Chúng ta thường điều chỉnh thứ tự cho phù hợp với đối tượng cụ thể

đang được đánh giá. Một số người thích bắt đầu với câu hỏi “Ai bị ảnh hưởng?”

Những người khác lại không thích hỏi “Ai?” cho tới cuối quá trình khảo sát.

Các bước triển khai phương pháp 5W và 2H

- Bước 1: Viết ra một phát biểu vấn đề ban đầu.

- Bước 2: Đặt ra các câu hỏi. Hỏi Ai, Việc gì, Ở đâu, Khi nào, Tại sao, Như

thế nào và Mức độ bao nhiêu cho bất cứ phần nào liên quan trong phát

biểu vấn đề.

- Bước 3: Trả lời câu hỏi được xây dựng ở bước 2.

- Bước 4: Sử dụng những câu trả lời ở bước 3, riêng rẽ hoặc kết hợp, chuẩn

bị viết một phát biểu vấn đề toàn diện chứa đựng thông tin cần có để hiểu

đúng về thực trạng. Điều này thường sẽ dẫn đến tình trạng có nhiều phát

biểu vấn đề, vì nhiều vấn đề nảy sinh khi có một số điều kiện tác động

lẫn nhau.

Sau đây là một ví dụ để thấy ứng dụng phương pháp này cho một vấn đề như thế

nào:

Ví dụ:

Phát biểu vấn đề

Nhân viên của chúng ta không có động cơ để làm việc tích cực

Động cơ là gì?

Là những điều khuyến khích hành động và hướng mọi người đến việc đạt

mục tiêu.

"Làm việc tích cực" nghĩa là gì?

Hoàn thành công việc nhiều hơn với nguồn lực có hạn, có hiệu suất hơn

nhưng vẫn đảm bảo chất lượng.


35

Điều gì thúc đẩy hầu hết các nhân viên?

Cảm giác được thành tích, trách nhiệm, công nhận, tiền, thức ăn, sự an

toàn, tự tin rằng họ biết họ làm công việc của họ như thế nào.

Nhân viên có động cơ làm việc tích cực ở đâu?

Trong văn phòng của cấp trên, trong khu vực làm việc, tại các buổi trao

thưởng long trọng.

Ở đâu thì động cơ thúc đẩy nhân viên không phải là một vấn đề (không

phải giải quyết)?

Nơi mà các nhu cầu làm việc và cá nhân cơ bản được quan tâm, nơi mà

nhân viên làm một công việc từ đầu cho đến cuối, tại các tổ chức X, Y, và

Z.

Ai là nhân viên?

Các nhân viên văn phòng và công nhân, các nhân viên được xem là không

làm việc tích cực đúng như họ phải làm.

Ai không làm việc tích cực?

Những nhân viên ít bị giám sát trực tiếp, nhân viên cho rằng họ chưa

được trả lương đúng mức hoặc những nhân viên không đáp ứng được yêu

cầu sức khỏe trong công việc.

Khi nào thì nhân viên không có động cơ làm việc tích cực?

Khi họ cảm thấy sự đóng góp của họ không được công nhận và đánh giá

đúng, khi họ không có những nguồn lực thích hợp để hoàn thành công

việc, khi cấp trên của họ độc đoán và áp dụng quá nhiều sự kiểm soát,

chỉ huy, khi đồng nghiệp không hợp tác.

Khi nào thì cấp trên cố gắng thúc đẩy nhân viên?


36

Trong những kỳ đánh giá kết quả hoạt động theo kế hoạch, khi nhân viên

mắc lỗi, khi nhân viên làm gì đó tốt, khi cấp trên phải chịu áp lực tăng

năng suất.

Vì sao cần thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực?

Để tăng năng suất, để tăng thu nhập cá nhân qua sự tham gia của nhân

viên trong sự chia sẻ lợi nhuận, trở nên cạnh tranh hơn với những tổ chức

khác và cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn.

Nhân viên có thể được thúc đẩy như thế nào?

Bằng hình thức thưởng, phạt, bằng cách được hỏi tại sao họ nên làm việc

tích cực và được hỏi họ muốn và cần gì để làm việc tốt hơn.

Nhân viên không có động cơ làm việc cao đang gây ra tổn thất bao

nhiêu?

Ước tính rằng giá trị gia tăng trên mỗi nhân viên trong 1 giờ sẽ tăng 8,5$

(nếu làm việc có động cơ).

Các phát biểu vấn đề có thể chọn lựa

- Nhân viên chúng ta có nhận thức kém về sự làm việc tích cực.

- Các nhân viên nào đó cần giám sát nhiều hơn.

- Nhân viên đang làm việc tích cực của chúng ta không nhận đủ thù lao.

- Những nhu cầu cơ bản của nhân viên chúng ta không được đáp ứng

đủ.

- Nhân viên của chúng ta không để tâm vào việc xác định làm thế nào

để hoàn thành công việc của họ.

- Dịch vụ khách hàng của chúng ta kém.

Dưới đây là một biểu mẫu khi thực hiện 5W và 2H


37

Thực trạng/Vấn đề:

Tác động lên quá trình:

Mô tả

Việc gì

Tại sao

Ai

Thế nào

Khi nào

Mức độ bao nhiêu

Ở đâu

Làm sao khắc phục

Bài tập:

Với biểu mẫu dùng cho phương pháp 5W và 2H, bạn hãy luyện tập cách

sử dụng phương pháp này để tìm nguyên nhân sâu xa cho những hiện

tượng, những khó khăn mà bạn đang phải đối mặt và cần phải giải quyết.

c. Biểu đồ xương cá

Khi đối mặt với những vấn đề mà ta đã có những trải nghiệm hoặc những vấn

đề không quá phức tạp, hai phương pháp trên đã có thể giúp ta tìm được nguyên

nhân sâu xa gây ra hiện tượng ta đang phải xử lý.


38

Nhưng khi bạn tham gia vào các hoạt động nhiều hơn, những vấn đề ngày càng

phức tạp hơn, những vấn đề bạn chưa từng đối mặt, sẽ xuất hiện và đòi hỏi bạn

phải giải quyết, ra quyết định. Bạn dễ dàng thấy rằng phương pháp “5 Tại Sao”

sẽ không giúp bạn khi có thể có nhiều nguyên nhân phức tạp gây ra hiện tượng

đó. Bạn cần nhìn được “bức tranh tổng thể” về vấn đề, tức là tất cả những nguyên

nhân có thể gây nên vấn đề đó. Để thực hiện được điều này, ta hãy xem xét

phương pháp xác định nguyên nhân của vấn đề được mô hình hóa dưới dạng

“biểu đồ xương cá”.

Phương pháp biểu đồ xương cá (fishbone diagram), hay biểu đồ Ishikawa

(Ishikawa diagram), biểu đồ nguyên nhân - kết quả (cause-and-effect diagram),

là một phương pháp nhằm nhận diện nguyên nhân vấn đề và đưa ra giải pháp

trong quản lý, lãnh đạo. Phương pháp này mang tên một người Nhật là ông

Kaoru Ishikawa đưa ra vào những năm 1960. Ông này là người tiên phong về

quy trình quản trị chất lượng ở nhà máy đóng tàu của Kawasaki và được xem là

một trong những người có công với quản trị hiện đại.

Mục đích của việc tạo biểu đồ xương cá:

- Truy tìm các yếu tố, nguyên nhân của vấn đề từ gốc đến ngọn một cách

có thứ tự, và không bỏ sót.

- Giúp tìm kiếm dễ dàng các nguyên nhân quan trọng để tiến hành cải thiện

vấn đề.


39

Một trong những ưu điểm lớn nhất của phương pháp này là giúp ta nhìn nhận

được tổng thể vấn đề trong mối quan hệ nhân – quả, trong đó hậu quả hay hiện

tượng, vấn đề ta đang đối mặt nằm ở vị trí đầu cá, còn các nguyên nhân có thể

gây ra hậu quả đó được ghi nhận ở những xương cá.

Để vẽ một biểu đồ xương cá chúng ta thực hiện theo các bước sau:

- Bước 1: Quyết định vấn đề, hậu quả hay hiện tượng ta đang nghiên cứu.

Đây chính là vấn đề mà ta đang đi tìm nguyên nhân gây ra nó. Vấn đề có

thể là bất kỳ hiện tượng, hậu quả nào mà bạn cần phải giải quyết. Ta hãy

ghi lại chính xác vấn đề một cách chi tiết (có thể áp dụng 5w: what, who,

when, where, how để xác định vấn đề). Viết vấn đề vào ô bên phải tờ

giấy. Sau đó kẻ một đường ngang, chia giấy của bạn ra làm 2. Lúc này

bạn đã có “đầu & xương sống” của con cá trong sơ đồ xương cá.

- Bước 2: Xác định các nhân tố ảnh hưởng: ứng với mỗi nhân tố, vẽ một

nhánh “xương sườn”. Cố gắng liệt kê càng nhiều nhân tố càng tốt, ví dụ

hệ thống, cơ sở vật chất, máy móc, nguyên liệu, yếu tố bên ngoài, … Sử

dụng phương pháp não công, từng bước tiếp cận xác định các vấn đề có

thể xảy ra. Đến đây ta đã có những nhóm nguyên nhân cơ bản có thể gây

nên vấn đề đang gặp một cách hệ thống.

- Bước 3: Mỗi khu vực nguyên nhân chính nên đặt trong một cái hộp và

kết nối với xương trung tâm (xương sống) bởi một đường nghiêng.


40

- Bước 4: Thêm vào các nguyên nhân phụ cho mỗi nguyên nhân đã được

nhập vào biểu đồ. Bạn hãy sử dụng các phương pháp như Não công, 5

Tại Sao, … để truy tìm nguyên nhân sâu xa hơn.

- Bước 5: Tiếp tục thêm vào các nguyên nhân có thể cho đến khi mỗi nhánh

đạt được một nguyên nhân gốc rễ.

Biểu đồ xương các sau khi được hoàn tất sẽ cho bạn thấy “bức tranh tổng thể”

của vấn đề mà bạn cần phải giải quyết.

Khi áp dụng, bạn hãy chú ý phải linh hoạt trong việc sử dụng xương nguyên

nhân chính, thông thường các nguyên nhân chính có thể được xác định theo 5M

(trong sản xuất) hoặc 5P (trong dịch vụ). Trong cả hai quá trình này, môi trường

và đo lường cũng thường được sử dụng.

5M trong sản xuất:

Mô hình này đầu tiên được áp dụng trong lĩnh vực quản trị sản xuất.Các nguyên

nhân gây ra hậu quả thường được phân chia thành 5 nhóm yếu tố cơ bản xuất

hiện trong bất kỳ hoạt động sản xuất nào của doanh nghiệp:

1. Nhân lực

2. Nguyên vật liệu

3. Máy móc, phương tiện, …

4. Phương pháp, thủ tục thực hiện

5. Cách thức đo lường, chính sách, …

Ta hoàn toàn có thể áp dụng mô hình phân chia 5M này để áp dụng cả những

lĩnh vực bên ngoài hoạt động sản xuất.


41

5P trong dịch vụ:

Đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, để tìm kiếm nguyên

nhân gây nên vấn đề một cách có hệ thống, các nguyên nhân cũng được phân

loại thành 5 lĩnh vực sau:

1. Sản phẩm

2. Giá cả

3. Phân phối

4. Quy trình

5. Con người


42

Kết hợp linh hoạt:

Ta có thể kết hợp cả 2 mô hình 5M và 5P ở trên để hình thành một mô hình kết

hợp giúp ta dễ dàng hệ thống hóa các nguyên nhân có thể gây ra vấn đề đang

gặp, mà trong hình dưới đây là những nguyên nhân có thể có dẫn đến vấn đề “đi

làm muộn”.


43

Khi triển khai “biểu đồ xương cá” này, bạn thấy rằng bạn có thể hoàn toàn kết

hợp được phương pháp “5 Tại Sao” để thực hiện truy tìm một nguyên nhân cốt

lõi trên một nhánh xương cá một cách rất hiệu quả. Một lần nữa bạn cần lưu ý

là cần kết hợp các phương pháp khác nhau để có thể tận dụng được những thế

mạnh của từng phương pháp nhằm có thể giúp bạn nhìn được vấn đề một cách

toàn diện nhất.

Bài tập:

Bạn hãy luyện tập cách sử dụng phương pháp “Biểu đồ xương cá” để tìm

tất cả những nguyên nhân có thể gây ra hậu quả, hiện tượng, những khó

khăn mà bạn đang phải đối mặt và cần phải giải quyết.

2.3 Bước 3: Nảy sinh các giải pháp có thể có để giải quyết vấn đề

Một khi bạn đã thấu hiểu được toàn diện vấn đề và xác định được nguyên nhân

gốc rễ gây ra vấn đề, đã đến lúc chúng ta tìm các giải pháp để giải quyết vấn đề.


44

Sau khi đã tìm hiểu được cội rễ của vấn đề, bạn sẽ đưa ra được rất nhiều giải

pháp để lựa chọn. Câu hỏi ở đây sẽ là: “Trên cơ sở những thông tin có được và

mục tiêu cần đạt được, các giải pháp mà tôi có thể chọn lựa là gì?”

Ở bước này, chúng ta cố gắng suy nghĩ tất cả các giải pháp có thể có để giải

quyết vấn đề. Khi giải quyết vấn đề, số lượng giải pháp góp phần quan trọng

trong việc giúp chúng ta lựa chọn ra được giải pháp tối ưu nhất. Trong khi cả

nhóm cùng động não, chúng ta hãy cố gắng tư duy sáng tạo và luôn nghĩ ra các

giải pháp khác nhau. Đừng bỏ qua bất kỳ giải pháp nào mà từng thành viên trong

nhóm có thể nghĩ ra, đôi khi những ý tưởng bất chợt lại là giải pháp tốt nhất.

Trong giai đoạn này, ta cần chú ý là phải xác định rõ những đặc điểm cần có của

giải pháp:

- Mục tiêu mong muốn là gì?

- Những mục tiêu tối thiểu nào cần phải đạt được?

- Những điều kiện nào của giải pháp cần phải được đáp ứng

Vào lúc này chúng ta hãy tiếp tục kiên nhẫn. Đừng vội vàng phê bình, hoặc đánh

giá các ý tưởng, giải pháp ngay nhé.

2.3.1 Suy nghĩ sáng tạo khi lựa đưa ra các giải pháp

Để sáng tạo, cần gạt bỏ những định kiến, những kiến thức lỗi thời, cách tư duy

theo lối mòn và hành động theo thói quen, rút ra bài học từ những thất bại của

bản thân và người khác, tổng hợp nhiều yếu tố để hình thành nên cái mới.

Không có kết quả tốt đẹp nào thu được mà không phải trả một cái giá nhất định

nào đó. Hầu hết các quyết định yếu kém là do không dám chấp nhận trả giá.

2.3.2 Phương pháp Động Não và tận dụng tư duy của người khác

Sử dụng các phương pháp động não, để khuyến khích những ý kiến bất ngờ, ngộ

nghĩnh, thậm chí những ý tưởng bị coi là điên rồ ở người khác:


45

- Yêu cầu mỗi thành viên trong nhóm tham gia đóng góp ý tưởng, sáng

kiến, giải pháp một cách rõ ràng.

- Liệt kê mọi ý tưởng, sáng kiến, giải pháp được nêu ra, thậm chí ngay cả

khi nó lặp lại đề nghị trước đây…

- Ghi lại ý tưởng, sáng kiến, giải pháp làm cho mọi người dễ đọc hơn.

- Thường xuyên khuyến khích những người tham gia đóng góp thêm nhiều

ý kiến hơn, khi chúng có vẻ “sắp cạn”.

- Bảo đảm rằng trước khi bạn dừng, mọi ý kiến đều được thông báo đầy

đủ. Bạn thậm chí có thể nói: “Chúng ta hãy lấy thêm một ý kiến nữa từ

mọi người”.

- Khuyến khích những ý kiến ngờ nghệch, ngộ nghĩnh và thậm chí nhìn bề

ngoài có vẻ là “điên rồ” đi chăng nữa. Những đề nghị này thường có thể

có tính chất sáng tạo và cuối cùng thích hợp với thực tế. Phương thức

động não nên mang tính hài hước.

- Là trưởng nhóm, bạn hãy đóng góp và ghi lại ý kiến riêng của bạn. Điều

này có thực hiện để truyền sinh lực cho nhóm khi nhóm bị đình trệ.

- Khuyến khích những người tham gia phát triển và thêm vào những ý kiến

đã được ghi nhận. Điều này không nên bao gồm việc phê bình hoặc đánh

giá những ý kiến dù dưới hình thức nào.

- Không ai phải đánh giá ý kiến của mình trong giai đoạn động não. Dù

điều này có xảy ra theo cách tích cực hoặc tiêu cực thì bạn cũng nên bỏ

qua và hỏi “kẻ phạm lỗi” trên những ý kiến khác, và bằng cách ấy, chuyển

sự tham gia thành sự đóng góp tích cực.

Nếu bạn muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm phát sinh nhiều giải pháp sáng

tạo hơn thì bạn cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí sau. Đó là :

1. Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến:


46

Hãy xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau. Bạn đừng đơn

giản áp dụng những giải pháp đã có cho bất cứ một vấn đề nào mới nảy

sinh.

Hãy sẵn sàng lắng nghe các ý kiến khác nhau, cho dù những ý kiến này

có vẻ kỳ quái. Một số trong đa số các quyết định có tính chất cải tiến và

tác động mạnh đã xuất phát từ những “hạt giống” như thế.

2. Chấp nhận rủi ro

Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta không muốn cảm

thấy ngượng trước người khác. Một số nhà quản trị hiện nay còn làm trầm

trọng hơn những cảm giác này bằng cách chế giễu những đề nghị của

nhân viên. Điều này đã ngăn cản nhân viên đóng góp ý kiến.

Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản bạn thử

sử dụng nó. Bạn phải chuẩn bị ý tưởng chịu thất bại, và xem thất bại như

một bài học kinh nghiệm.Mức độ rủi ro phải được tính toán liên quan tới

lợi, hại và kết quả có thể có đối với tổ chức và đối với bạn.

3. Kêu gọi người khác tham gia

Chúng ta thường trở nên quá quen thuộc với các vấn đề của mình nên

không thể nhìn xa hơn một số ranh giới nào đó. Do đó việc kêu gọi người

khác tham gia sẽ mang lại những quan điểm hoàn toàn mới lạ, giúp ta

nhìn nhận sự việc theo nhiều góc độ khác nhau. Hơn nữa, lôi cuốn người

khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách suy nghĩ theo nhóm.

4. Chấp nhận phê bình

Bạn nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trước khi bạn

đánh giá tính đúng đắn của các phương án.Nếu bạn đánh giá quá nhanh

bạn sẽ làm nản lòng những đóng góp có tính chất cởi mở và gặp nguy cơ

bỏ lỡ các giải pháp mang tính sáng tạo.


47

2.4 Bước 4: Lựa chọn phương án tối ưu

Xây dựng tiêu chí đánh giá giải pháp. Khi xây dựng các tiêu chí đánh giá cần

xem xét những câu hỏi sau đây:

- Những phương tiện vật chất của tổ chức của bạn có làm cho các phương

án trở nên không thực hiện được?

- Tổ chức của bạn có khả năng đáp ứng chi phí theo phương án này không?

- Lãnh đạo của bạn có nói rằng một số phương án nào đó không thể chấp

nhận được hay không?

Xây dựng các tiêu chí đánh giá cho các phương án là việc làm khó, tùy từng vấn

đề khác nhau mà người ta thiết kế các tiêu chí đánh giá khác nhau. Tổng quan

nhất có thể có các tiêu chí sau:

- Lợi ích: Liệu giải pháp này sẽ hiệu quả như thế nào, mức độ mong muốn

thay đổi khi thực hiện giải pháp. Liệu vấn đề được cải thiện tới mức nào

khi thực hiện giải pháp này.

- Nguồn lực: nguồn lực khi thực hiện giải pháp cao hay thấp. Các nguồn

lực này bao gồm: Kinh phí, nhân lực, …

- Thời gian: thời gian thực thi giải pháp sẽ nhanh hay chậm, cần bao lâu

thời gian để thực hiện giải pháp, những tác nhân nào có thể gây trì hoãn.

- Tính khả thi: Phương án này có dễ thực hiện không, liệu có các rào cản

nào có thể ngăn trở khi thực hiện phương án hay không?

- Rủi ro: xem xét những rủi ro liên quan đến kết quả mong đợi, những rủi

ro có thể xảy ra và mức độ thiệt hại được đo lường như thế nào?

- Khía cạnh đạo đức khi thực thi, liệu có vấn đề về luật pháp hay vấn đề

đạo đức cần xem xét không?


48

Tùy từng vấn đề khác nhau mà mức độ quan trọng các tiêu chí cũng được đánh

giá khác nhau. Tùy vào cơ cấu, nguồn lực của tổ chức và mức độ đặc trưng của

từng vấn đề mà chúng ta cho trọng số nhất định.

2.4.1 Đo lường lựa chọn giữa các giải pháp

Chúng ta đưa ra ưu nhược điểm của giải pháp hay còn gọi là nghiên cứu tính khả

thi của giải pháp. Một giải pháp bao giờ cũng có hai mặt của nó: mặt mạnh và

mặt yếu.

Cần xác định rõ từng giải pháp:

- Giải quyết được mặt nào của vấn đề và chưa giải quyết được vấn đề?

- Giải pháp có tính khả thi đối với vấn đề đưa ra hay không?

- Giải pháp có giải quyết được trọng tâm của vấn đề hay không?

- Lựa chọn giải pháp có rủi ro thấp nhất.

Sau khi liệt kê các lựa chọn, hãy đánh giá một cách khách quan cho dù hay hay

dở. Cân nhắc mọi tiêu chí, kể cả khi có một giải pháp tường chừng thích hợp

nhưng khả năng hạn chế, hoặc khó được mọi người chấp nhận hoặc là giải pháp

đó có thể lại tạo ra những vấn đề khác mà ta không lường trước được hết, thì giải

pháp đó vẫn chưa phải hay nhất.

2.4.2 Lường trước những rủi ro khi chọn giải pháp

Bất kì một giải pháp nào được lựa chọn đều chứa đựng rủi ro, rủi ro là điều bình

thường mà chúng ta phải biết chấp nhận. Có những rủi ro mà chúng ta không thể

kiểm soát được, tuy nhiên cách tốt nhất là chúng ta liệt kê hết các rủi ro và các

giải pháp giải quyết khi gặp rủi ro.

Để đánh giá tốt một rủi ro, cần phải lưu ý 2 đặc điểm chính của nó là: Hậu quả

mang lại và xác suất rủi ro xảy ra. Có những rủi ro có xác suất cực thấp, nhưng


49

hậu quả lại vô cùng to lớn, ngược lại có những rủi ro có xác suất cao, nhưng hậu

quả thì không nghiêm trọng (trễ thời hạn trong một số trường hợp…)

2.4.3 Lựa chọn các giải pháp ra quyết định

Ma trận ra quyết định là một công cụ biến đổi dữ liệu từ dạng định tính sang

định lượng, bằng cách sử dụng các tiêu chí đánh giá.

Để xây dựng một Ma trận ra quyết định, bạn phải:

- Xác định các phương án mà bạn có

- Quyết định các tiêu chí sẽ sử dụng

- Lựa chọn mức độ quan trọng hay tỷ trọng cho từng tiêu chí

- Tính toán từng phương án theo các tiêu chí và tỷ trọng, sau đó quyết định

phương án tốt nhất

Bảng ma trận ra quyết định

Tiêu chí 1

(%)

Tiêu chí 2 Tiêu chí 3 Tổng cộng

Lựa chọn A

Lựa chọn B

Lựa chọn C

Lựa chọn D


50

2.4.4 Vượt qua những trở ngại để thực hiện quyết định

Vượt qua trở ngại thật là khó khăn, nhưng lại đem đến cảm giác hài lòng rất

tuyệt vời. Dưới đây là bốn cách giúp bạn nhận diện và xử lý những trở ngại khắc

nghiệt và bất ngờ nhất. Nếu như việc đạt được các mục tiêu là dễ dàng, thì mọi

người đã có thể làm được điều đó một cách nhanh chóng và không chút khó

khăn. Ngay cả khi tầm nhìn của bạn đã rõ ràng và bạn có thể đọc được số phận

một cách chi tiết, thì vẫn luôn có những trở ngại trên đường.

Trước tiên, có 3 loại rào cản sau cần chú ý:

- Rào cản bên ngoài: Đây là những rào cản ngoài tầm kiểm soát của bạn

như nền kinh tế, thiên tai, hạn chế về thể chất và bối cảnh chính trị.

- Rào cản bên trong: Những rào cản này nhìn chung chỉ là các vấn đề nhất

thời nhưng bạn có thể trực tiếp kiểm soát chúng như các khoản nợ, dòng

tiền mặt, sự sẵn có thời gian, tài năng hoặc kỹ năng cần có.

- Rào cản do thói quen: Những rào cản này phản ánh cách mọi người bắt

đầu theo cách của họ. Chúng chỉ có thể bị xóa đi nếu họ thay đổi hành vi.

Để vượt qua các cản trở, những người giải quyết vấn đề cần thực hiện các chiến

thuật sau:

- Làm rõ vấn đề: Bạn phải thật sự rõ ràng ngay từ trong suy nghĩ của riêng

bạn về việc cần phải làm. Hãy chắc chắn rằng, bạn biết chính xác bạn sẽ

đi về đâu trước khi bạn khởi hành.

- Thiết lập mục tiêu rõ ràng và thời hạn của quá trình thực hiện. Bởi

vì trong quản lý mục tiêu, nhân viên phải biết chính xác điều họ cần đạt

được và phải biết ngày hoàn thành nhiệm vụ.

- Trao đổi thông tin: Thông tin một cách rõ ràng cho người khác điều phải

làm để đạt được quyết định. Nếu nhân viên cùng tham gia vào việc thực


51

hiện quyết định mà không thông hiểu những kết quả mong muốn đạt được

và vai trò của họ, thì việc thực hiện sẽ khó có hiệu quả.

- Sự hỗ trợ: Bạn hãy chuẩn bị để xin được hỗ trợ về kinh nghiệm và tư vấn

của người khác ngay từ khi bạn dự kiến làm thế nào để thực hiện một

quyết định. Đừng nghĩ rằng bạn đã có sẵn tất cả các câu trả lời.

- Chấp nhận rủi ro: Hãy chuẩn bị chấp nhận rủi ro có tính toán, để làm

cho sự việc xảy ra. Phải nhiệt tình, kiên quyết và sốt sắng khi thực hiện

một quyết định. Một quyết định sáng tạo đòi hỏi sự thực hiện phải có tính

sáng tạo. Đừng nên áp dụng một qui trình thực hiện duy nhất có tính “tiêu

biểu” vào mọi quyết định.

2.5 Bước 5: Lập kế hoạch giải quyết vấn đề

Các yếu tố cần lưu ý khi lập kế hoạch giải quyết vấn đề:

- Một kế hoạch trình bày từng bước một hoặc là trình bày các việc cần

làm nhất một cách cụ thể để giải quyết vấn đề;

- Kế hoạch liệt kê khả năng, các nguồn lực mà bạn có thể có cho việc

thực thi

- Thảo một thời hạn cụ thể trong các hạn mức công việc;

- Xác định rõ tên hoạt động, người chịu trách nhiệm, nguồn lực cần

thiết và thời gian hoàn thành nhiệm vụ;

- Kế hoạch cũng bao gồm những rủi ro có thể xảy ra và các cách thức

thực hiện giải quyết khi có tình uống xấu

Ngoài ra, khi lập kế hoạch thực hiện, cần lưu ý các điểm quan trọng sau:

1. Quan trọng số 1 - thiết lập MỤC TIÊU SMART


52

Không có mục tiêu SMART, thì sẽ không có thước đo nào cho sự thành công

của 1 kế hoạch. Cho nên dù bản kế hoạch ko mục tiêu đã lập ra thì khi triển

khai cũng không có định hướng được cho hành động và thứ tự ưu tiên các

vấn đề cần giải quyết.

Không có mục tiêu SMART thì có thể coi như không có kế hoạch.

2. Quan trọng số 2 - Phân bổ NGUỒN LỰC hạn chế

Nguồn lực luôn luôn bị giới hạn. Không bao giờ chúng ta có đủ thời gian,

tiền bạc, và nhân lực cho mọi mục tiêu. Người thành đạt và người kém thành

đạt khác nhau nhất ở việc sử dụng nguồn lực hạn chế mà mình có. Sử dụng

nguồn lực hiệu quả, vào những vấn đề ưu tiên hợp lý thì sẽ mang lại kết quả

cao.

Khi phân bổ nguồn lực, phải trả lời 3 câu hỏi:

1. Chúng ta có gì để thực hiện mục tiêu này?

2. Chúng ta dùng nguồn lực vào những ưu tiên nào?

3. Nếu có biến cố làm hao hụt nguồn lực, thì mục tiêu nào cần được

ưu tiên phân bổ?

3. Quan trọng số 3 - Kế hoạch HÀNH ĐỘNG

Nhiều bản kế hoạch rất chi tiết, rất đẹp về số liệu nhưng không có chương

trình HÀNH ĐỘNG thì số liệu chỉ là dự báo mà không bao giờ ra được kết

quả thực tế.

Kế hoạch hành động trả lời những câu hỏi:

1. Ai làm? Làm cái gì? Kết quả kỳ vọng ra sao? Bao giờ xong và liên

quan đến ai, mục tiêu nào?

2. Nguồn lực được dùng trong mỗi nhóm hoạt động?


53

3. Nếu hoạt động này không như kỳ vọng thì có phương án bổ sung

hoặc thay thế nào?

2.6 Bước 6: Giám sát và đánh giá

Thẩm tra tính hiệu quả của một quyết định đòi hỏi một cách tiếp cận từ hai phía.

- Một là, bạn phải đánh giá qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc thực hiện

có được tiến hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không? Bạn có đạt

được những kết quả mong muốn hay không?

- Hai là, bạn nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cả quá

trình lấy quyết định nữa

Việc đánh giá quyết định đang được thực hiện có thể tiến hành tốt nhất ở 2 mức

độ: chính thức và không chính thức.

- Việc xem xét lại một cách chính thức nên được dự kiến vào những ngày

còn trong quá trình thực hiện quyết định, và có thể được thực hiện nhờ

những cơ chế kiểm tra chuẩn mực như các cuộc họp, kiểm tra đầu ra, biên

bản và báo cáo sản xuất.

- Việc xem xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm việc

quan sát và nói chuyện với thân viên tham gia vào quá trình thực hiện:

“Công việc diễn ra như thếnào?”, “Đến nay có vấn đề gì không?”. Các

loại tình huống này cũng đưa ra những cơ hội lý tưởng để khuyến khích

và giữ nhân viên tiếp tục nhiệm vụ của họ.

- Đánh giá và tổng kết kế hoạch: Đây là bước rất quan trọng nhưng nhiều

người lại không nhận thức đúng hoặc làm nó một cách qua loa. Sau mỗi

lần ra quyết định, bạn cần căn cứ lại các tiêu chí mình đã đưa ra, kết quả

mà bạn mong muốn để đánh giá kết quả mà bạn đã đạt được. Hãy thẳng

thắn rút ra những kinh nghiệm và bài học để lần sau mình thực hiện tốt


54

hơn. Hai câu hỏi cơ bản của một quá trình ra quyết định hiệu quả bạn cần

ghi nhớ là: Cái gì đã tốt rồi và cái gì cần tốt hơn?


55

Tóm tắt chương

Bạn vừa nghiên cứu xong những nội dung cơ bản về vấn đề và cách giải quyết

vấn đề. Sau đây là những điều cơ bản bạn cần nhớ lại:

Hiện tượng và vấn đề có thể là đồng nhất. Tuy nhiên ta không thể mặc nhiên

xem rằng hiện tượng mà ta phải quyết chính là vấn đề cần giải quyết. Ta cần

phải dành đủ thời gian cần thiết để tìm hiểu kỹ về hiện tượng đó nhằm phát hiện

ra những nguyên nhân sâu xa có thể tạo ra hiện tượng như vậy trước khi thực sự

bắt tay vào giải quyết chúng. Phương pháp “5 Tại Sao” là phương pháp đơn giản

giúp bạn truy tìm nguyên nhân sâu xa của vấn đề một cách nhanh chóng. 2

phương pháp khác là “5W và 2H” và “Biểu đồ xương cá” là những phương pháp

giúp bạn có cái nhìn tổng thể về vấn đề hiện tại.

Để giải quyết vấn đề một cách tốt nhất, ta cần thực hiện theo từng bước trong

quy trình 6 bước giải quyết vấn đề và không nên bỏ qua hay làm qua loa đại khái

bất kỳ bước nào trong quy trình. Làm việc theo quy trình là phương pháp làm

việc giúp bạn không bỏ sót những sự việc quan trọng, từ đó giúp bạn có được

những kết quả tốt hơn so với làm theo kinh nghiệm, thói quen.


56

CHƯƠNG 2: KỸ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH

Mục tiêu chương

Ra quyết định liên quan đến giải quyết vấn đề và giải quyết vấn đề cần phải ra

quyết định. Vì vậy, chúng ta không nhất thiết phải tách hai từ này ra. Chúng ta

sẽ đồng thời xem xét việc giải quyết vấn đề và việc ra quyết định.

Một câu hỏi đặt ra là khi nào thì con người phải ra quyết định? Vào khoảng lức

tuổi nào thì bạn phải ra một quyết định mang cho cá nhân mình? Khi hỏi điều

này với các bạn sinh viên, chúng tôi thường nhận được câu trả lời rằng, đó là lúc

thi đại học, chọn ngành nghề cho tương lai. Thật ra, từ khi rất bé, một đứa bé vài

tháng tuổi đã có thể từ chối một món ăn bằng cách lắc đầu, mím chặt môi hay từ

chối không đi cùng với một người lạ. Lớn hơn một chút, đó là quyết định chơi

hay không chơi với người bạn nào, kế hoạch tổ chức một buổi văn nghệ hay vui

chơi thế nào là hợp lý cho lớp của mình… Như vậy, quyết định không phải chỉ

dành cho những ai đã “lớn” hay chỉ những vấn đề quan trọng mới cần phải ra

quyết định. Ra quyết định là một nhiệm vụ của con người từ khi nhận thức được

những vấn đề rất sơ đẳng của cuộc sống.

Tại gia đình các nước phương Tây, chúng ta thường thấy cách thức cha mẹ giáo

dục con cái phải có trách nhiệm với một quyết định mà chúng đưa ra, như muốn

mua một món đồ chơi đắt tiền nằm vượt mức cho phép, thì đứa trẻ đó phải “lao

động trả công” bù lại cho khoản tiền mà nó đã phải “vay” của ba mẹ để thực

hiện quyết định là vẫn mang món đồ chơi đó về nhà. Hay như trong tác phẩm

Hai Số phận, William là một đứa trẻ nhà giàu, mỗi tuần được gia đình cho một

khoản tiền là 1 USD, cao hơn bất kỳ đứa trẻ nào vào thời điểm đó, nhưng cậu bé

này đã chi vài việc gì, như thế nào phải có trách nhiệm liệt kê và “giải trình” nếu

đó là khoản chi bất hợp lý. Ra quyết định là trách nhiệm của mỗi cá nhân. Ý thức

được điều này không chỉ giúp các bạn có những bước đi rất cẩn thận, vững chắc


57

trong nghề nghiệp, trong cuộc sống của mình mà còn là cơ sở xây dựng một

nhân cách khỏe mạnh.

Những bước trong chương này là để giúp bạn học được cách đưa ra những quyết

định đúng đắn nhất.


58

I. Ra quyết định

1.1 Tại sao phải ra quyết định?

Nhà quản trị luôn luôn ra quyết định, đó là một trong những kỹ năng chủ yếu

của nhà quản trị. Bạn luôn luôn được mời ra quyết định và thực hiện quyết định.

Chất lượng và kết quả của quyết định của bạn có khả năng ảnh hưởng tích cực

hoặc tiêu cực đến nhân viên và tổ chức của bạn. Điều chủ yếu là bạn phải biết

tối đa hóa khả năng ra quyết định của bạn nếu bạn muốn trở thành một thà quản

trị thực sự có hiệu quả

Có những quyết định nếu thực hiện đúng thời điểm sẽ tạo nên thành công cho

một công ty, đồng thời có thể duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên,

cũng có những quyết định sai lầm, làm tổn thật hàng triệu đô la, nhưng quan

trọng hơn là phá sản và thương hiệu biến mất khỏi thương trường.

Ví dụ:

Quyết định tung quảng cáo với hình ảnh đại diện là diễn viên hay ca sĩ

nào luôn là sự tính toán, cân nhắc của các nhà kinh doanh. The Face

Shop là một nhãn hiệu nổi tiếng tại Hàn Quốc, vẫn thường sử dụng những

hình ảnh nam diễn viên để trở thành hình ảnh đại diện. Đương nhiên

những “ngôi sao” đó phải hội tụ các yếu tố về sự nổi tiếng, nhiều người

yêu thích và có vẻ đẹp đáp ứng tiêu chí của The Face Shop như Bae Yong

Joon, Kwon Sang Woo,… Khoảng năm 2010, The Face Shop đã quyết

định ký hợp đồng với nam diễn viên mới nổi lúc bấy giờ là Kim Hyun

Joong với số tiền khổng lồ tương đương với 30 tỷ đồng Việt Nam. Có rất

nhiều quan điểm trái chiều về sự việc này vì khi đó nam diễn viên này mới

chỉ thành công qua một vi diễn trong bộ phim Vườn Sao Băng và hiện

đang là một thành viên của một nhóm nhạc Hàn Quốc. Sau 3 năm ký hợp

đồng, có thể khẳng định đây là một quyết định hoàn toàn đúng đắn của

thương hiệu mỹ phẩm này với sự gắn liền với hình ảnh nam diễn viên nói


59

trên bởi vẻ đẹp trong sáng, tự nhiên là sự thích hợp với chiến lược “vẻ

đẹp tự nhiên” của thương hiệu này đang hướng tới.

Trong khi đó, cũng có những quyết định tệ hại và vì thế thường kéo theo

những hậu quá đắt giá. Năm 1995, Walt Disney tuyển Michael Ovitz vào

vị trí Chủ tịch. Đây là một quyết định sai làm và chỉ 14 tháng sau khi

nhậm chức, Michael Ovitz bị buộc thôi việc. Sau đó, Walt Disney đã phải

đền bù một số tiền khổng lồ cho quyết định sa thải ngài CEO này với tổng

thiệt hại hơn 140 triệu đô la. Điều đáng nói là sự kiện này khiến cho nhiều

cổ đông mất lòng tin với hội đồng quản trị và dẫn đến nhiều vụ kiện tụng

sau đó.

Bài tập:

Bạn đã từng phải ra một quyết định gì khiến bạn ấn tượng nhất? Bạn đã

ra quyết định đó ra sao? Và kết quả của quyết định đó như thế nào?

1.2 Phân loại các quyết định

1.2.1 Quyết định theo chuẩn

Quyết định theo chuẩn bao gồm những quyết định hàng ngày theo lệ thường và

có tính chất lặp đi lặp lại. Giải pháp cho những quyết định loại này thường là

những thủ tục, luật lệ và chính sách đã được quy định sẵn. Quyết định loại này

tương đối đơn giản do đặc tính lặp đi lặp lại của chúng. Bạn có khuynh hướng

ra những quyết định này bằng cách suy luận logic và tham khảo các qui định có

sẵn. Vấn đề có thể phát sinh nếu bạn không thực hiện theo đúng các qui tắc sẵn

có.

Dĩ nhiên là có những quyết định theo chuẩn không được trực tiếp giải quyết bằng

những qui trình của tổ chức. Nhưng bạn vẫn có khuynh hướng ra những quyết

định loại này gần như một cách tự động. Vấn đề thường chỉ nẩy sinh nếu bạn


60

không nhạy cảm và không biết tác động đúng lúc. Một lời cảnh giác cho bạn:

không nên để những quyết định theo chuẩn trở thành những chứng cứ biện hộ

cho những quyết định cẩu thả hoặc tránh né.

Ví dụ:

Lan đã hoàn thàng 2 tháng thử việc khá tốt đẹp và đang trong quá trình

thử thách ở tháng cuối cùng ở công ty G. Chẳng may, Lan bị tai nạn giao

thông khi từ công ty trở về nhà. Tai nạn khiến Lan bị gãy xương chân và

chấn thương sọ não. Tuy nhiên, về phía Bảo hiểm xã hội không có quyết

định nào hỗ trợ cô vì Lan chưa tham gia đóng bảo hiểm xã hội, nguyên

nhân do Lan chưa là nhân viên chính thức của công ty G. Chính vì vậy,

gia đình Lan gặp rất nhều khó khăn. Công đoàn công ty G. quyết định

viết một Thư ngỏ kêu gọi sự giúp đỡ của toàn thể nhân viên đối với trường

hợp của Lan.

1.2.2 Quyết định cấp thời

Quyết định cấp thời là những quyết định đòi hỏi tác động nhanh và chính xác và

cần phải được thực hiện gần như tức thời.

Đây là loại quyết định thường nảy sinh bất ngờ không được báo trước và đòi hỏi

bạn phải chú ý tức thời và trọn vẹn.

Tình huống của quyết định cấp thời cho phép rất ít thời gian để hoạch định hoặc

lôi kéo người khác vào quyết định.

Ví dụ:

Trước một ca mổ nguy hiểm, đòi hỏi ở đội ngũ y bác sĩ có sự phối hợp

chặt chẽ để đưa ra quyết định cuối cùng đối với tình trạng sức khỏe của

bệnh nhân. Tuy nhiên, những biến chứng là hoàn toàn có thể xảy ra. Khi

đó, vị bác sĩ trưởng ekip mổ đó phải có những quyết định rất cấp thời

trong thời gian cho phép để cứu lấy mạng sống của một con người. Với

những công việc có tính rủi ro cao như vậy, những người đứng đầu bắt


61

buộc phải là người có chuyên môn cao và kinh nghiệm dày dặn, nhưng

bên cạnh đó, cũng là đặt trách nhiệm, mà chúng ta vẫn thường gọi là

lương y lên hàng đầu.

1.2.3 Quyết định có chiều sâu

Quyết định có chiều sâu thường không phải là những quyết định có thể giải quyết

ngay và đòi hỏi phải có kế hoạch tập trung, thảo luận và suy xét. Đây là loại

quyết định thường liên quan đến việc thiết lập định hướng hoạt động hoặc thực

hiện các thay đổi. Chúng cũng là những quyết định gây ra nhiều tranh luận, bất

đồng và xung đột. Những quyết định có chiều sâu thường đòi hỏi nhiều thời gian

và những thông tin đầu vào đặc biệt. Điểm thuận lợi đối với quyết định loại này

là bạn có nhiều phương án và kế hoạch khác nhau để lựa chọn.

Quyết định có chiều sâu bao gồm quá trình chọn lọc, thích ứng, và sáng tạo hoặc

đổi mới. Việc chọn lọc từ những phương án của quyết định cho phép đạt được

sự thích hợp tốt nhất giữa quyết định sẽ được thực hiện và một số giải pháp đã

được đem thực nghiệm. Tính hiệu quả của bạn tùy thuộc vào việc bạn chọn quyết

định, quyết định này phải được chấp thuận nhiều nhất, sinh lợi và hiệu quả nhất.

Ví dụ:

Những năm gần đây, sự kết hợp giữa điện ảnh và công nghệ kỹ xảo đã

mang lại cho người hâm mộ những thước phim đẹp mắt, hấp dẫn, cực kỳ

sống động. Ngoái ý tưởng, kịch bản tuyệt vời, đẹp diễn tài năng là người

phải biết chọn lựa những diễn viên hóa thân cho nhân vật của mình một

cách chân thật nhất. Sau bộ truyện thành công Harry Potter – Cậu bé

phù thủy của tác giả J. K. Rowling, người đọc đón chờ một bộ phim hoành

tráng, biến mọi sự tưởng tượng của độc giả trở nên sống động và thực tế,

đạo diễn Chris Columbus, người chỉ đạo thực hiện tập phim đầu tiên đã

có công to lớn trong việc tuyển chon dàn diễn viên chính cho bộ phim.

Đó không thể là một quyết định nhanh chóng với hơn hàng ngàn trẻ em

tham dự chọn vai vào những nhân vật yêu thích. Cuộc tuyển chọn kéo dài


62

và đầy sự cân nhắc, tính toán để đạt được hiệu quả mong đợi cao nhất

cho bộ phim giàu trí tưởng tượng này. Bộ ba Harry Potter – Ron Weasley

– Hermione Granger là kết quả của quyết định đúng đắn đó cho đến bây

giờ khi loạt phim đã kết thúc và hoàn thành qua nhiều đạo diễn khác nữa.

Bài tập:

Hãy liệt kê những vấn đề nào mà bạn đã phải ra quyết định theo các kiểu

sau đây:

- Quyết định theo chuẩn

- Quyết định cấp thời

- Quyết định có chiều sâu

Bài tập:

Hãy đánh giá về sự thành công hoặc thất bại của bạn khi đã thực hiện các

quyết định theo những cách nói trên.

Nếu có thể quyết định lại, bạn sẽ thay đổi quyết định nào và quyết định ra

sao?


63

II. Các nguyên tắc cơ bản để ra quyết định

2.1 Nguyên tắc về định nghĩa

Người ta chỉ có thể đạt được một quyết định lôgic khi vấn đề đã được định nghĩa.

Muốn giải quyết có hiệu lực một vấn đề, đầu tiên phải hiểu rõ vấn đề đó. Thời

gian dùng để tìm ra giải pháp cho một vấn đề thường là vô ích, bởi vì người ta

hay tự thỏa mãn trong việc xử lý các diễn biến của nó mà quên không bàn tới

nội dung sâu sắc của nó.

2.2 Nguyên tắc về sự xác minh đầy đủ

Một quyết định lôgic phải được bảo vệ bằng các lý do xác minh đúng đắn. Tất

cả mọi quyết định lôgic phải được dựa trệ những cơ sở vững chắc. Người ta phải

bảo vệ được quyết định đã đề ra bằng cả một tổng thể những sự việc hiển nhiên

và có thể kiểm tra lại để chứng tỏ quyết định đó là hợp lý và lôgic. Mà một người

khác nếu quan sát tình hình cũng dưới góc độ đó và trong hoàn cảnh đó, thì dù

họ có thể có những ý kiến bất đồng hay những định kiến và lợi ích khác thì họ

cũng buộc phải đi tới cùng kết luận đó.

2.3 Nguyên tắc về sự đồng nhất

Thực tế thường xảy ra tình trạng cùng một sự việc, có thể có nhiều quan điểm,

nhiều cách nhìn nhận khác nhau tùy thuộc vào người quan sát và không gian,

thời gian diễn ra sự việc. Chúng ta cần phải xác định một cách rõ ràng những sự

việc, cần phải tin chắc rằng ta đã nghĩ tới những sự khác nhau có thể có do các

sự thay đổi về địa điểm hay về thời đại gây ra.


64

III. Yêu cầu đối với quyết định

3.1 Tính khách quan và khoa học

Các quyết định là cơ sở quan trọng đảm bảo cho tính hiện thực và hiệu quả của

việc thực hiện chúng, cho nên nó không được chủ quan tùy tiện, thoát ly thực tế.

Vì quyết định là sản phẩm chủ quan sáng tạo của con người, do đó đảm bảo tính

khách quan không phải là việc đơn giản, nhất là trong những trường hợp việc

thực hiện các quyết định có liên quan đến lợi ích của người ra quyết định.

Tính khoa học của các quyết định là sự thể hiện của những cơ sở, căn cứ, thông

tin, nhận thức, kinh nghiệm của nhà quản trị trong việc xử lý, giải quyết những

tình huống cụ thể xuất hiện đòi hỏi có sự can thiệp bằng các quyết định của họ,

nó phải tuân thủ đòi hỏi của các quy luật khách quan.

3.2 Tính có định hướng

Một quyết định quản trị bao giờ cũng phải nhằm vào các đối tượng nhất định, có

mục đích, mục tiêu, tiêu chuẩn xác định. Việc định hướng của quyết định nhằm

để người thực hiện thấy được phương hướng công việc cần làm, các mục tiêu

phải đạt. Điều này đặc biệt quan trọng đối với các quyết định có tính lựa chọn

mà người thực hiện được phép linh hoạt hơn, sáng tạo hơn trong quá trình thực

hiện quyết định.

3.3 Tính hệ thống

Yêu cầu tính hệ thống đối với các quyết định trong quản trị kinh doanh đòi hỏi

mỗi một quyết định đưa ra phải nhằm đạt được một nhiệm vụ nhất định, nằm

trong một tổng thể các quyết định đã có và sẽ có nhằm đạt tới mục đích chung.

3.4 Tính tối ưu

Trước mỗi vấn đề đặt ra cho doanh nghiệp thường có thể xây dựng được nhiều

phương án khác nhau cùng nhằm đạt tới mục tiêu. Yêu cầu phải đảm bảo tính


65

tối ưu có nghĩa là quyết định sẽ đưa ra để thực hiện phải là quyết định có phương

án tốt hơn những phương án quản trị khác và trong trường hợp có thể được thì

nó phải là phương án quyết định tốt nhất.

3.5 Tính cô đọng dễ hiểu

Dù được biểu hiện dưới hình thức nào các quyết định đều phải ngắn gọn, dễ

hiểu, để một mặt tiết kiệm được thông tin tiện lợi cho việc bảo mật và di chuyển,

mặt khác làm cho chúng đỡ phức tạp giúp cho người thực hiện tránh việc hiểu

sai lệch về mục tiêu, phương tiện và cách thức thực hiện.

3.6 Tính pháp lý

Đòi hỏi các quyết định đưa ra phải hợp pháp và các cấp thực hiện phải thực hiện

nghiêm chỉnh.

3.7 Tính góc độ đa dạng hợp lý

Trong nhiều trường hợp các quyết định có thể phải điều chỉnh trong quá trình

thực hiện. Những quyết định quá cứng nhắc sẽ khó thực hiện và khi có biến động

của môi trường sẽ khó điều chỉnh được.

IV. Quy trình ra quyết định

4.1 Xác định vấn đề

Giai đoạn đầu tiên khi ra quyết định là phải nhận ra được rằng vấn đề đang tồn

tại đòi hỏi một quyết định.

Trước khi bạn bắt đầu quá trình ra quyết định, hãy chắc chắn là quyết định mà

bạn sắp đưa ra thật sự là quyết định mà bạn phải làm. Nếu không là như vậy thì

bạn hãy để mặc vấn đề.


66

Bạn thường nghĩ rằng đã là một nhà quản trị thì mọi người rất rộng lượng chia

sẻ các vấn đề cùng với bạn, và nếu có thể, họ sẽ cất dỡ gánh nặng của những vấn

đề ấy!

4.1.1 Nhận biết vấn đề

- Tìm xem có những khác biệt nào giữa thực tế đang tồn tại và điều mà bạn

cho là “tiêu biểu”.

- Xem xét nối quan hệ nhân - quả.

- Hỏi ý kiến những người trong cương vị để đưa ra được những triển vọng

khác nhau hoặc để hiểu biết đúng bản chất của tình huống ra quyết định.

- Xem xét tình huống từ những góc độ khác nhau.

- Phải cởi mở khi chấp nhận rằng thậm chí bạn có thể là một phần của

nguyên nhân gây ra vấn đề.

- Quan tâm theo dõi kết quả công việc nếu như nó không diễn ra như kế

hoạch.

- Chú ý các vấn đề xảy ra có tính chất lặp đi lặp lại. Điều này thường cho

thấy là chúng ta chưa hiểu vấn đề một cách đầy đủ

Một trong những nguyên tắc khi ra quyết định ta thường thấy là tìm cách ngăn

chặn, phòng ngừa vấn đề xảy ra. Tra có thể nhận biết sớm vấn đề khi áp dụng

những biện pháp phòng ngừa sau:

- Lắng nghe và quan sát nhân viên để biết được những lo ngại của họ đối

với công việc, công ty và những cảm nghĩ của họ đối với các đồng nghiệp

và ban quản lý.

- Để ý đến hành vi không bình thường hoặc không nhất quán; điều này

phản ánh một số vấn đề còn che đậy bên dưới.


67

- Nếu được, tiếp tục nắm bắt các thông tin về những việc mà đối thủ hoặc

người khác đang làm.

Một khi bạn nhận biết được vấn đề hoặc tình huống “thực”, và hiểu những

nguyên nhân của nó thì bạn phải đưa ra một trong những quyết định đầu tiên của

bạn.

Khi đó bạn sẽ cần phải ra quyết định xem mình cần làm gì:

- Không làm gì cả hay không (việc quyết định “không đưa ra quyết định gì

cả” cũng là một quyết định).

- Chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày khác.

- Thử kiểm tra vấn đề.

- Cứ tiến tới tìm kiếm một giải pháp và đưa ra nhiều quyết định hơn.

Sơ đồ sau mô tả các bước cần thực hiện trong quy trình ra quyết định để bạn có

thể đưa ra một quyết định tối ưu nhất khi bạn phải đối mặt với vấn đề nan giải.


68

Sơ đồ: Các bước ra quyết định

4.1.2 Những khó khăn trong giai đoạn xác định vấn đề

- Thành kiến thiên lệch do nhận thức:

• Bảo thủ

• Ảnh hưởng chính trị bởi người khác

• Mô hình trí năng : mỗi người nhận thức vấn đề với một khía cạnh

khác nhau.

Xác định vấn đề

Phân tích nguyên nhân

Đưa ra các giải pháp

pháp

Chọn giải pháp tối ưu

Thực hiện quyết định

Đánh giá quyết định


69

- Kỹ năng phân tích kém:

• Hay gán cho cho nó một vấn đề gì đó, nên không rõ những gì đang

xảy ra.

• Thiếu thời gian.

• Tình huống phức tạp.

• Coi giải pháp là vấn đề.

4.1.3 Xác định vấn đề một cách hiệu quả

- Ý thức được những hạn chế về mặt nhận thức.

- Xem xét các mối quan hệ nhân quả.

- Thảo luận tình huống với các đồng sự.

- Xem xét vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau.

- Có đầu óc cởi mở, thậm chí chấp nhận rằng đôi khi chính bạn là một phần

nguyên nhân của vấn đề.

- Theo dõi kết quả công việc, kịp thời phát hiện những bất thường khi việc

không diễn ra theo như kế hoạch.

- Sử dụng công nghệ thông tin.

4.2 Phân tích các nguyên nhân

- Tập hợp các dữ liệu về tình huống.

- Xác định phạm vi vấn đề.

- Ước lượng hậu quả của vấn đề.


70

- Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến các giải pháp của vấn

đề.

4.2.1 Tập hợp dữ liệu về tình huống

Điều này đòi hỏi khả năng phân biệt giữa sự kiện và ý kiến. Đặc biệt trong các

vấn đề giữa các cá nhân với nhau, ý kiến của mọi người có thể rất mạnh mẽ và

bị ảnh hưởng bởi xúc cảm.

Bạn cần phải thu thập và tổ chức dữ liệu thích hợp cho vấn đề. Trên thực tế bạn

sẽ không thể nào tập hợp được mọi thông tin mà bạn muốn, do đó bạn phải biết

ưu tiên chọn cái gì là quan trọng nhất.

4.2.2 Xác định phạm vi của vấn đề

Bạn hãy xem xét ai và cái gì có liên quan. Đó là vấn đề có khả năng ảnh hưởng

đến toàn bộ tổ chức hoặc chỉ một vài thành viên ?

Đó là một vấn đề giữa các cá nhân với nhau, một vấn đề về hệ thống hoặc một

vấn đề thuộc nhóm ? Các nhân tố như vậy có thể có ảnh hưởng tới nguồn lực mà

bạn cấp cho việc tìm kiếm giải pháp.

Chẳng hạn, nếu vấn đề đe dọa sự tồn tại của tổ chức của bạn và đe dọa mất tiền

thì bạn rõ ràng sẽ phải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải quyết

nguyên nhân này. Xác định phạm vi của vấn đề cũng sẽ giúp xác định được

những người có liên quan.

4.2.3 Xác định hậu quả của vấn đề

Quyết định những hậu quả có thể có của vấn đề, để thấy có phải phân tích thêm

nữa hoặc nhận thêm nguồn lực nữa hay không ?


71

4.2.4 Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến giải pháp của vấn đề

Có những yếu tố nào có thể ngăn cản một giải pháp đạt kết quả tốt hay không ?

Nếu lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặc biệt và phân tích ban đầu chỉ vào

tính không hiệu quả, thì việc này không đáng để bạn phải mất thời gian, nguồn

lực, năng lượng (hoặc công việc) vào việc cố gắng giải quyết vấn đề này.

Tập hợp dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề.

Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm phân tích hoặc chẩn đoán vấn đề bạn đã nhận

biết trong giai đoạn đầu : đào sâu hơn vào những nguyên nhân của vấn đề và cố

gắng thử trình bày tỉ mỉ tại sao nó lại là một vấn đề. Bạn cũng có thể xem xét lại

ai sẽ liên quan và có thể có những hậu quả và ràng buộc nào có thể ngăn cản

những giải pháp của vấn đề.

4.3 Đưa ra các giải pháp

Bạn sẽ chọn giải pháp tốt nhất, là giải pháp cho phép đạt được những mục tiêu

của bạn và có lưu ý đến những ràng buộc của tình huống.

Tìm kiếm các giải pháp cho vấn đề bao gồm hai quá trình : suy nghĩ sáng tạo và

suy nghĩ phân tích.

4.3.1 Suy nghĩ sáng tạo

Nếu bạn muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm phát sinh nhiều giải pháp sáng

tạo hơn thì bạn cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí. Đó là :

- Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến.

- Chấp nhận rủi ro.

- Kêu gọi người khác tham gia.

- Chấp nhận phê bình.


72

a. Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến.

Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau. Bạn đừng đơn giản áp

dụng những giải pháp đã có cho bất cứ một vấn đề nào mới nảy sinh.

Hãy sẵn sàng lắng nghe các ý kiến khác nhau, cho đù những ý kiến này có vẻ kỳ

quái. Một số trong đa số các quyết định có tính chất cải tiến và tác đông mạnh

đã xuất phát từ những “hạt giống” như thế.

Khuyến khích nhân viên của bạn sẵn sàng tiếp thu mọi gợi ý bằng cách cho phép

họ bình luận hoặc chỉ trích “hiện trạng”.

b. Chấp nhận rủi ro

Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta không muốn cảm thấy

ngượng trước người khác.

Một số nhà quản trị hiện nay còn làm trầm trọng hơn những cảm giác này bằng

cách chế giễu những đề nghị của nhân viên. Điều này ngăn cản nhân viên đóng

góp ý kiến.

Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản bạn thử sử

dụng nó. Bạn phải chuẩn bị tư tưởng chịu thất bại, và xem thất bại như một bài

học kinh nghiệm.

Mức độ rủi ro phải được tính toán liên quan tới chi phí, lợi nhuận và kết quả có

thể có đối với tổ chức và đối với bạn

c. Kêu gọi người khác tham gia

Người khác có thể đưa ra một cách nhìn nhận sự việc rất khác với bạn.

Đúng là chúng ta thường trở nên quá quen thuộc với các vấn đề của chúng ta,

nên không thể nhìn xa hơn một số ranh giới nào đó.

Lôi cuốn người khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách suy nghĩ theo

nhóm.


73

d. Chấp nhận phê bình

Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn đề mà giải pháp là hiển nhiên.

Bạn nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trước khi bạn đánh

giá tính đúng đắn của các phương án.

Nếu bạn đánh giá quá nhanh, bạn sẽ làm nản lòng những đóng góp có tính chất

cởi mở và gặp nguy cơ bỏ lỡ các giải pháp mang tính sáng tạo.

e. Làm phát sinh các giải pháp

Mọi hình thức sáng tạo đều đòi hỏi phải làm phát sinh một số lớn tư tưởng.

Thường thì nguồn tư tưởng tốt nhất xuất phát từ nhân viên có tính hơi độc đáo.

Như bạn có thể đã biết, quản lý hoặc lãnh đạo những cá nhân như thế có thể gặp

rắc rối, nhưng nếu bạn muốn những tư tưởng sáng suốt, có tính cải tiến, thì việc

này đáng để bạn bận tâm.

Một trong những kỹ thuật tốt nhất để làm phát sinh các phương án là phương

thức “động não” trong đó mọi thành viên nêu ý kiến rồi cùng bàn bạc. .

4.3.2 Sử dụng phương thức động não

Yêu cầu mỗi người tham gia đóng góp ý kiến một cách rõ ràng : “Ngọc, nghĩ gì

?”

Liệt kê mọi ý kiến được đề cập đến, thậm chí ngay cả khi nó lặp lại đề nghị trước

đây...

Ghi lại ý kiến làm cho mọi người dễ đọc hơn.

Thường xuyên khuyến khích những người tham gia đóng góp thêm nhiều ý kiến

hơn khi chúng có vẻ “sắp cạn”.


74

Bảo đảm rằng trước khi bạn dừng, mọi ý kiến đều được thông báo đầy đủ. Bạn

thậm chí có thể nói: “Chúng ta hãy lấy thêm một ý kiến nữa từ mọi người”.

Khuyến khích những ý kiến ngờ nghệch, ngộ nghĩnh và thậm chí nhìn bề ngoài

là “điên rồ”. Những đề nghị này thường có thể có tính chất sáng tạo và cuối cùng

thích hợp với thực tế. Phương thức động não nên mang tính hài hước.

Đóng góp và ghi lại ý kiến riêng của bạn. Điều này có thực hiện để truyền sinh

lực cho nhóm khi nhóm bị đình trệ.

Khuyến khích những người tham gia phát triển và thêm vào những ý kiến đã

được ghi nhận. Điều này không nên bao gồm việc thảo luận hoặc đánh giá những

ý kiến dù dưới hình thức nào.

Không ai phải đánh giá ý kiến của mình trong giai đoạn động não. Dù điều này

có xảy ra theo cách tích cực hoặc tiêu cực thì bạn cũng nên bỏ qua và hỏi “kẻ

phạm lỗi” trên những ý kiến khác, và bằng cách ấy, chuyển sự tham gia thành

sự đóng góp tích cực

4.3.3 Chọn giải pháp tối ưu:

Có một số cách để đánh giá các đề nghị, giải pháp hoặc ý kiến. Bạn có thể loại

trừ một số bằng cách đặt những câu hỏi sau đây :

- Những phương tiện vật chất của tổ chức của bạn có làm cho các phương

án trở nên không thực hiện được?

- Tổ chức của bạn có khả năng đáp ứng chi phí theo phương án này không?

- Lãnh đạo của bạn có nói rằng một số phương án nào đó không thể chấp

nhận được hay không?

Tiêu chuẩn để đánh giá những giải pháp có thể có :

- Rủi ro có liên quan đến kết quả mong đợi


75

- Cố gắng cần phải có

- Mức độ thay đổi mong muốn .

- Khả năng có sẵn các nguồn tài nguyên (nhân sự và vật chất)

4.3.4 Thực hiện quyết định:

Nếu bạn muốn thành công ở giai đoạn quan trọng này thì bạn phải cần triển khai

ít nhất là một số trong những kỹ năng sau đây :

- Làm rõ

- Thiết lập cấu trúc để thực hiện

- Trao đổi thông tin

- Xác định tiến trình

- Đưa ra ví dụ chuẩn

- Chấp nhận rủi ro

- Tin tưởng

a. Làm rõ vấn đề

Bạn phải thật sự rõ ràng ngay từ trong suy nghĩ của riêng bạn về việc cần phải

làm. Hãy chắc chắn rằng bạn biết chính xác bạn sẽ đi về đâu trước khi bạn khởi

hành. Hãy tự hỏi:

Quyết định cần đạt được là quyết định gì ?

b. Thiết lập cơ cấu để thực hiện

Bạn phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và thời hạn của quá trình thực hiện. Bởi vì

trong quản lý mục tiêu, nhân viên phải biết chính xác điều họ cần đạt được và

phải biết ngày hoàn thành nhiệm vụ.


76

c. Trao đổi thông tin

Thông tin một cách rõ ràng cho người khác điều phải làm để đạt được quyết

định.

Nếu nhân viên cùng tham gia vào việc thực hiện quyết định mà không thông

hiểu những kết quả mong muốn đạt được và vai trò của họ, thì việc thực hiện sẽ

không có hiệu quả.

d. Nhờ cậy

Bạn hãy chuẩn bị để xin được hỗ trợ về kinh nghiệm và tư vấn của người khác

ngay từ khi bạn dự kiến làm thế nào để thực hiện một quyết định.

Đừng nghĩ rằng bạn đã có sẵn tất cả các câu trả lời. Việc thực hiện, nhất là đối

với những quyết định phức tạp, đòi hỏi lên kế hoạch cẩn thận, thường là đặc biệt.

Không nên cố gắng tự làm tất cả mọi việc.

e. Chấp nhận rủi ro

Hãy chuẩn bị chấp nhận rủi ro có tính toán để làm cho sự việc xảy ra. Phải nhiệt

tình, kiên quyết và sốt sắng khi thực hiện một quyết định. Một quyết định sáng

tạo đòi hỏi sự thực hiện phải có tính sáng tạo. Đừng nên áp dụng một qui trình

thực hiện duy nhất có tính “tiêu biểu” vào mọi quyết định.

f. Mô hình hóa vai trò

Bạn phải mô hình hóa các tiêu chuẩn cho nhân viên tích cực noi gương. Hãy

chuẩn bị tinh thần làm việc hết sức tích cực. Hãy tự đặt cho mình những chỉ tiêu

phấn đấu ở mức cao. Nếu bạn làm như vậy thì bạn mới có thể dễ dàng đặt cho

nhân viên những chỉ tiêu cao hơn và có nhiều hy vọng họ đạt được mục tiêu hơn.

Bạn đừng giống như nhà quản trị mà tôi đã có lần làm việc dưới quyền, ông ấy

luôn nói với chúng tôi rằng ông ấy mong chúng tôi làm việc lâu dài và tích cực

cho tổ chức này. Ấy vậy mà ông ta luôn là người đến cuối cùng và là người đầu

tiên rời công ty. Ông ta gần như một mình làm lợi cho căng tin của công ty !


77

g. Tin tưởng

Bạn hãy tin tưởng rằng: bạn và nhân viên của bạn luôn luôn có thể làm tốt hơn

nữa. Đừng tìm cách ngăn lại việc thực hiện một quyết định mà bạn nghĩ rằng

bạn và nhân viên của bạn không có khả năng đạt được. Người ta thường làm

việc ở mức độ mà bạn tin rằng họ có khả năng đạt đến mức đó, miễn là nó hợp

lý.

4.3.5 Đánh giá quyết định

Thẩm tra tính hiệu quả của một quyết định đòi hỏi một cách tiếp cận từ hai phía.

- Một là, bạn phải đánh giá qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc thực hiện

có được tiến hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không ? Bạn có

đạt được những kết quả mong muốn hay không ?

- Hai là, bạn nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cả quá

trình lấy quyết định nữa

Việc đánh giá quyết định đang được thực hiện có thể tiến hành tốt nhất ở 2 mức

độ : chính thức và không chính thức.

- Việc xem xét lại một cách chính thức nên được dự kiến vào những ngày

còn trong quá trình thực hiện quyết định, và có thể được thực hiện nhờ

những cơ chế kiểm tra chuẩn mực như các cuộc họp, kiểm tra đầu ra, biên

bản và báo cáo sản xuất.

- Việc xem xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm việc

quan sát và nói chuyện với thân viên tham gia vào quá trình thực hiện :

“Công việc diễn ra như thế nào ?”, “Đến nay có vấn đề gì không ?”. Các

loại tình huống này cũng đưa ra những cơ hội lý tưởng để khuyến khích

và giữ nhân viên tiếp tục nhiệm vụ của họ.

Các tình huống tham khảo:


78

EBAY – Công ty thương mại điện tử quy mô toàn cầu

Ngày 21/05/2014 vừa qua, eBay quyết định thông báo cho khách hàng

biết về việc cơ sở dữ liệu của công ty này đã bị tin tặc tấn công, điều này

đồng nghĩa với việc email, mật khẩu, điện thoại, địa chỉ, thông tin cá

nhân và thậm chí là tài khoản ngân hàng của 128 triệu khách hàng của

eBay có khả năng bị đánh cắp. Người điều hành eBay vì muốn giảm nhẹ

tính chất nghiêm trọng của sự việc nên đã không thông báo ngay cho

khách hàng biết khi hãng này bị tin tặc tấn công mà phải đợi 2 tuần sau

khi họ phát hiện ra thì tin tức mới được công bố. Quyết định này của eBay

đã khiến cho khách hàng thật sự lo lắng về lổ hổng bảo mật dữ liệu của

hãng này và niềm tin về thương mại điện tử cũng giảm sút, bởi vì eBay là

một công ty lớn về thương mại điện tử và họ vẫn bị tin tặc tấn công dễ

dàng.

(Trích từ ICTNews/FT)

WATERSTONES – 30 cửa hiệu sách có mặt trên khắp các con phố

lớn ở London, nước Anh.

Waterstones là cửa hiệu sách thành lập năm 1982 tại London, có mặt trên

khắp các con phố lớn ở Anh và được người người ưa chuộng. Vào thời

đại sách ảo lên ngôi, Waterstones vấp phải vô vàn cạnh tranh từ những

cửa hàng đối thủ hoặc cửa hàng trực tuyến như Amazon. Làm sao để

Waterstones có thể tồn tại trong những khó khăn đó? Ông chủ của

Waterstones quyết định đưa ra chiến lược “làm bạn” với khách hàng

trước, bằng cách mời các diễn viên, nhà văn, diễn giả… nổi tiếng tham

gia chương trình chia sẻ những quyển sách nào đã giúp họ thành công

như ngày hôm nay. Tiếp theo sau, Waterstones đưa những lời giới thiệu

sách trên mạng bằng chính những câu chuyện của độc giả chia sẻ. Quyết

định sáng suốt của Waterstones đã khiến cho những cửa hàng sách giấy


79

của ông bán chạy như tôm tươi và vượt qua được những cạnh tranh từ

những đối thủ to lớn như Amazon.

(Trích từ Trí Thức Trẻ/CreamGlobal/Telegraph)

4.4 Một số mô hình ra quyết định

4.4.1 Mô hình bắt bóng

Mô hình bắt bóng xuất phát từ Nhật Bản, nhằm đạt được 2 mục đích, cải thiện ý

tưởng và tăng cường sự trao đổi giữa các thành viên.

Ý tưởng được xem như một quả bóng và quả bóng được tung vào sân bóng – là

nhóm đang làm việc tìm kiếm chọn ý tưởng nào. Ai “bắt” được quả bóng này thì

phải cải thiện trên tình hình lúc bấy giờ của quả bóng đó.và tiếp tục quăng nó

sang một vị trí khác. Người bắt được quả bóng ngay sau đó lại tiếp tục cải thiện

cho đến khi tìm kiếm được giải pháp thích hợp.

Ưu điểm của phương pháp ra quyết định theo mô hình bắt bóng này là khiến mọi

người đều phải có trách nhiệm đối với vấn đề. Người ta thường ra dùng ứng

Ý tưởng đầu tiên

Hiểu suy nghĩ. Cải

thiện

Hiểu suy nghĩ. Cải

thiện


80

dụng mô hình này đối với những vấn đề khó khăn khi buộc mọi người không

được phép dừng suy nghĩ và tận tâm với việc cải thiện ý tưởng ban đầu. Từ đó,

tăng thêm khả năng có một quyết định tốt.

4.4.2 Phương pháp quan điểm đối lập

Đưa ra quyết định theo quan điểm đối lập là nguyên tắc cải thiện vấn đề cũng

giống như Mô hình bắt bóng, nhưng lại cần đến 2 nhóm và thông thường là 2

nhóm đối lập nhau sẵn có về cùng một sự việc. Một vài nguyên tắc cần lưu ý khi

bạn đang đóng vai trò điều hành tiến trình theo kiểu ra quyết định này như sau:

- Hai nhóm nên có được sự đồng đều về mặt số lượng và thời gian giao

việc cho họ là như nhau.

- Mỗi nhóm có trách nhiệm bày tỏ quan điểm của mình nhưng phải lần lượt

theo sự chỉ đạo của người điều hành, có thể là thông qua các cuộc họp.

Tuyệt đối không sử dụng từ ngữ, cách thức giao tiếp gây xúc phạm, tổn

thương nhau. Như vậy, các cuộc họp lần lượt được tổ chức.

- Cuộc họp cuối cùng là lúc hai nhóm sẽ tìm kiếm những giả định chung.

Mục tiêu cuối cùng là cả hai nhất trí về một đề xuất.

Ví dụ:

Phòng Marketing của công ty sản xuất tủ kệ bếp T. đã có một cuộc tranh

luận sôi nổi về việc nên sử dụng ý tưởng của công ty quảng cáo nổi tiếng

S. hay một công ty quảng cáo vừa nhưng uy tín, trẻ trung H. Để đi đến

quyết định, có được sự đồng thuận mà không có sự áp đặt từ người lãnh

đạo, giám đốc Marketing đã thực hiện một kế hoạch như sau:

- Chia phòng Marketing thành 2 nhóm nhỏ, với số lượng thành viên

bằng nhau. Trong đó có một nhóm ủng hộ phương án thuê công ty

quảng cáo nổi tiếng S (gọi là nhóm A) và nhóm còn lại ủng hộ

công ty H (gọi là nhóm B).


81

- Cả hai nhóm có thời gian chuẩn bị như nhau về những đề xuất cụ

thể của mình.

- Nhóm A sau khi nghiên cứu thì đưa ra những đề xuất này cho nhóm

B thông qua một cuộc họp. Nhóm B sẽ có trách nhiệm xem xét và

gửi phản hồi lại cho nhóm A thông qua một cuộc họp thứ hai.

- Sau đó nhóm A lại tiếp tục suy xét và gửi phản hồi cải thiện cho

nhóm B. Và cứ liên tục là những cuộc họp nếu vấn đề chưa được

giải quyết.

- Cuộc họp cuối cùng là cuộc họp nhằm tìm kiếm sự tương đồng

giữa hai nhóm để từ đó đi đến một quyết định.

Đây chính là quyết định theo kiểu đối lập, nó đã phản ánh được nguyện

vọng của mọi người tham gia. Cách thức này bắt buộc tất cả mọi người

đều phải tham gia và có trách nhiệm với suy nghĩ của mình, đề xuất tích

cực. Cách thức này cũng tránh được những va chạm theo kiểu tranh luận

“mặt đối mặt” giữa những thành viên đang có khuynh hướng bất đồng

quan điểm.

V. Các phương pháp ra quyết định

5.1 Ra quyết định cá nhân

Hàng ngày chúng ta đưa ra rất nhiều quyết định, từ đơn giản đến phức tạp. Và

có thể mỗi người đều cũng có cách thức riêng để quyết định, dù đó là những

quyết định đơn giản, nhanh chóng trong cuộc sống thường nhật hay những quyết

định phức tạp, lâu dài trong công việc.


82

Trên thực tế, đôi khi trong việc ra quyết định, chúng ta buộc phải dùng đến những

cảm tính của mình. Chẳng hạn trong tuyển chọn nhân lực, khi người quản lý

phải lựa chọn một trong hai ứng cử viên đều đủ điều kiện. Khi đó người quản lý

thường phải sử dụng "cảm tính" của mình. Sử dụng cảm tính có phải là biểu hiện

của một nhà quản lý kém cỏi không? Điều đó có dẫn đến sai lầm không? Câu trả

lời cho những câu hỏi này là "không". Các nhà quản lý thường sử dụng trực giác

của mình và điều này thực sự góp phần cải thiện việc ra quyết định cá nhân.

Ra quyết định bằng trực giác là một quá trình vô thức được tạo ra nhờ kinh

nghiệm tích luỹ được.

Ví dụ:

Nghiên cứu về việc chơi cờ vua cho chúng ta một minh họa về ra quyết

định bằng trực giác. Những người chơi cờ chưa có kinh nghiệm và những

đại kiện tướng cùng được xem một ván cờ thực sự, nhưng không biết cụ

thể 25 quân cờ trên bàn cờ. Sau 5 –10 giây, các quân cờ được bỏ khỏi

bàn cờ và mỗi người chơi cờ được yêu cầu xếp lại các quân cờ vào đúng

vị trí. Tính trung bình, các đại kiện tướng có thể đặt 23 đến 24 quân cờ

vào đúng ô, những người mới chơi chỉ xếp lại đúng vị trí trung bình có

sáu quân. Sau đó, việc nghiên cứu được tiến hành theo cách khác. Lần

này, các quân cờ được đặt một cách ngẫu nhiên vào bàn cờ. Một lần nữa,

những người mới chơi cờ chỉ đặt được sáu ô đúng, nhưng các đại kiện


83

tướng cũng chẳng hơn gì. Cách làm thứ hai cho thấy rằng vị đại kiện

tướng không có trí nhớ tốt hơn so với người mới chơi cờ. Điều mà vị đại

kiện tướng hơn hẳn đó là kinh nghiệm tích luỹ có được từ việc chơi hàng

ngàn ván cờ. Các nghiên cứu còn cho thấy thêm rằng các chuyên gia về

cờ còn có thể chơi cùng một lúc hơn 50 ván, trong đó quyết định thường

được đưa ra trong thời gian tính bằng giây và hiệu quả chỉ giảm sút đôi

chút so với khi được chơi một ván trong điều kiện thi đấu, trong đó các

quyết định thường được đưa ra trong khoảng nửa tiếng đồng hồ hoặc lâu

hơn.

Kinh nghiệm cho phép các chuyên gia nhận ra tình huống và dựa vào những

thông tin có được từ trước kết hợp với tình huống đó để nhanh chóng đi đến

quyết định. Kết quả là người ra quyết định bằng trực giác có thể quyết định

nhanh chóng với một lượng thông tin hạn chế.

Tuy nhiên, dù cách quyết định của bạn là theo trình tự logic hay sáng tạo thì vẫn

cần đủ lập luận và đi thẳng vào vấn đề. Bạn không nên để cảm tính điều khiển

toàn bộ quá trình ra quyết định hay kết quả của quyết định, mà phải luôn cân

bằng cảm tính với phân tích hợp lý có cơ sở.

Sau đây là những điểm cần lưu ý khi đưa ra quyết định:


84

- Quá trình ra quyết định tùy thuộc vào việc tiếp cận thông tin chính xác và

chi tiết.

- Những phương pháp ra quyết định có hệ thống có thể hỗ trợ cho việc sáng

tạo. Cho dù bạn thuộc loại người ra quyết định như thế nào đi nữa, nếu

bạn thực hiện một cách có hệ thống thì khả năng mang lại hiệu quả cao

là rất lớn. Các phương pháp có hệ thống để đạt được một quyết định phải

đảm bảo rằng mọi vấn đề cần thiết đều được xem xét đến: thu thập những

thông tin cần thiết, cân nhắc và so sánh tất cả các khả năng lựa chọn, xác

định các khó khăn và đánh giá tính khả thi, và các kết quả phải được xem

xét cẩn thận. Một phương pháp có hệ thống sẽ giúp bạn đưa ra một kế

hoạch hành động hợp lý và có hiệu quả nên quá trình ra quyết định có thể

được giải thích rõ ràng với bất cứ đồng nghiệp, khách hàng hay những ai

có lien quan.

- Tất cả những phản đối cần được xem xét một cách nghiêm túc khi thực

hiện việc ra quyết định.

- Chỉ chấp nhận những rủi ro hợp lý và đầy đủ thông tin, không chấp nhận

những thay đổi mơ hồ. Chấp nhận rủi ro không có nghĩa là thực hiện đơn

thuần theo cảm tính vì bất cứ quyết định nào với một kết quả không chắc

chắn sẽ mang lại rủi ro nào đó và thậm chí những người hoàn toàn suy

nghĩ theo logic cũng phải chấp nhận rủi ro. Phần lớn sự khác nhau giữa

hai phương pháp ra quyết định là ở cách suy nghĩ: những người suy nghĩ

cảm tính củng hộ khả năng chọn lựa mà họ cho là chắc chắn mặc dù đối

với người khác là ít có khả năng thành công, trong khi những người suy

nghĩ logic cân nhắc tất cả các khía cạnh của vấn đề và chỉ quyết định khả

năng nào tốt nhất. Dù là cách nào đi nữa cũng cần cố gắng giảm thiếu

mức độ rủi ro.

- Nên suy nghĩ một cách có hệ thống, xem xét các tiền lệ hơn là đưa ngay

ra các kết luận. Mọi người có khuynh hướng lặp lại những gì thực hiện

trước đây đã có hiệu quả. Điều này có thể đem đến kết quả rất tốt. Tuy


85

nhiên, khi nhu cầu thay đổi thì những quyết định đúng trước đây trở nên

sai lầm hay không còn phù hợp nữa. Cách tốt nhất là hãy quyết định như

thể đó là lần lựa chọn đầu tiên. Nếu sau khi đặt bản thân mình vào tình

huống đó và thấy sai lầm khi đi theo các tiền lệ thì có lẽ đã đến lúc phải

sáng tạo.

5.2 Các phương pháp ra quyết định trong nhóm

Làm việc nhóm đã trở thành một phương thức hoạt động quen thuộc và phổ biến

trong môi trường học tập và công sở hiện nay. Nhóm có duy trì và phát triển ổn

định, bền vững, gắn kết hay không cũng như hoạt động của nhóm có đạt hiệu

quả cao hay không, điều đó phụ thuộc phần lớn vào những quyết định mà nhóm

đưa ra để các thành viên thực hiện. Vì vậy, việc thống nhất về cách thức ra quyết

định trong nhóm là điều rất quan trọng.

Bài viết dưới đây đề cập những vấn đề cốt yếu của việc thống nhất về cách thức

ra quyết định và một số phương pháp ra quyết định phổ biến trong nhóm.

THỐNG NHẤT VỀ CÁCH THỨC RA QUYẾT ĐỊNH

Ngay từ đầu, nhóm cần phải nhất trí về cách thức ra quyết định. Nếu thiếu sự

nhất trí này, nhóm sẽ lãng phí nhiều thời gian, hoặc đưa ra những quyết định

không được sự ủng hộ của nhiều người.


86

Sau đây là một vài quyết định cần được nhóm thông qua:

- Có nên thay thế một mục tiêu phụ bằng một mục tiêu khác không?

- Ba giải pháp thiết kế sản phẩm mới đã được thảo luận. Nhóm sẽ chọn

giải pháp nào?

- Nhóm cần được tư vấn. Vậy nhóm nên thuê nhà tư vấn nào và phạm vi

tham gia tư vấn ở mức độ nào?

- Nhóm đang chi tiêu vượt ngân sách. Vậy nhóm nên cắt giảm hoạt động

nào?

Nếu vấn đề không thuộc phạm vi nhóm thì quyết định sẽ thuộc về trách nhiệm

của các nhà điều hành và quản lý. Những cá nhân này đảm nhận việc xác định

vấn đề, tìm kiếm và phân tích các giải pháp, tham khảo từ những nguồn thông

tin phù hợp. Sau đó, họ ra quyết định và chịu trách nhiệm về kết quả sau cùng.

Việc ra quyết định trong phạm vi trách nhiệm của mình là một trong những

việc mà nhà quản lý và điều hành phải thực hiện. Họ có thể dựa trên thông tin

của người khác nhưng họ không buộc phải tuân theo quan điểm của người

khác.

Việc ra quyết định trong nhóm lại không hoàn toàn như vậy. Bên cạnh quyền

ra quyết định đối với mục tiêu của nhóm và mức độ nguồn lực được phân chia

cho nhóm, các nhà quản lý còn có quyền quyết định về:

- Nhân sự

- Khoản chi tiêu vượt quá ngân sách

- Nguồn lực bên ngoài

- Những thay đổi về chính sách và mục tiêu chung của toàn tổ chức


87

- Những chọn lựa ảnh hưởng đến khách hàng, như việc định giá và các

đặc tính kỹ thuật của sản phẩm

- Những thay đổi về kết quả cần đạt được và lịch trình làm việc của

nhóm.

Mặt khác, nhóm cũng cần có thẩm quyền tuyệt đối về các quyết định liên quan

đến quy trình và hoạt động của nhóm. Ngoài ra, nhóm có thể đưa ra những

quyết định liên quan đến nguồn lực trong giới hạn ngân sách đã định. Để

tránh mâu thuẫn, hãy đảm bảo rằng nhóm của bạn, nhà tài trợ của nhóm và

cấp quản lý có sự hiểu biết chung về những quyết định mà nhóm có thể đưa

ra cũng như những quyết định sẽ được thực hiện bên ngoài phạm vi nhóm.

Nếu bạn là trưởng nhóm, một trong những điều bạn phải thực hiện trước tiên

là thống nhất với cả nhóm về người ra quyết định cũng như cách thức ra quyết

định. Người ra quyết định sẽ là trưởng nhóm hay một số cá nhân nào đó, hay

tất cả các thành viên đều có tiếng nói chung? Quyết định sẽ được thực hiện

như thế nào? Có theo nguyên tắc đa số không? Liệu nhóm có cần đạt được sự

nhất trí tuyệt đối trong tất cả mọi quyết định không? Quyết định đó có thể thay

đổi không? Nếu có, nhóm sẽ sửa đổi quyết định theo hình thức nào?

Sau đây là một số phương pháp ra quyết định phổ biến:

- Nguyên tắc đa số. Các thành viên mang thông tin vào cuộc họp, thảo

luận và biểu quyết. Quyết định nhận được trên 50% phiếu bầu sẽ được

chọn.

- Nhất trí. Mọi thành viên trong nhóm phải đồng ý chọn một phương án.

Nhóm phải đề xuất các giải pháp thay thế mới, nếu không đạt được sự

nhất trí.

- Một nhóm nhỏ quyết định. Một nhóm gồm những cá nhân có kinh

nghiệm và kỹ năng liên quan sẽ được chọn để ra quyết định.


88

- Trưởng nhóm quyết định. Trưởng nhóm thu thập ý kiến của các thành

viên trong nhóm và tự mình đưa ra quyết định.

Khi chọn phương án ra quyết định, nhóm nên cân nhắc sự cân bằng giữa các

yếu tố. Các thành viên trong nhóm càng tham gia nhiều vào quá trình thảo

luận, càng có nhiều khả năng họ sẽ ủng hộ quyết định. Do đó, phương pháp

nhất trí và nguyên tắc đa số có thể giúp khơi dậy lòng tận tâm của nhóm. Tuy

nhiên, những phương pháp này lại đòi hỏi khá nhiều thời gian. Nếu bạn không

có thời gian, hãy xem xét sử dụng các phương pháp khác nhau cho những loại

quyết định khác nhau. Ví dụ, bạn có thể đạt được sự nhất trí về những vấn đề

quan trọng đối với các thành viên trong nhóm và dùng phương pháp khác cho

những quyết định còn lại.

Dù bạn chọn phương pháp ra quyết định nào, thì việc thiết lập các phương

pháp quyết định trong giai đoạn khởi đầu của nhóm vẫn mang ý nghĩa hết sức

quan trọng. Nếu cách thức ra quyết định không được tất cả mọi thành viên

thông qua thì sẽ dễ dẫn đến những cuộc cãi vã và bất đồng không cần thiết.

Nếu thời gian và thực tế cho thấy cách thức ra quyết định đã chọn lựa không

hỗ trợ nhiều cho mục tiêu chính, bạn hãy điều chỉnh chúng cho phù hợp hơn.

Quy trình ra quyết định có ý nghĩa quan trọng

Nhiều nghiên cứu cho thấy các thành viên rất quan tâm đến quy trình ra quyết

định của nhóm. Họ muốn việc này phải rõ ràng, công bằng, thậm chí mọi

người có thể chấp nhận một quyết định không thuận lợi cho họ chỉ cần họ tin

rằng quy trình ra quyết định đó diễn ra công bằng. Tin tưởng là yếu tố quan

trọng trong vấn đề này. Nhân viên phải tin vào quyết định của những người

lập ra quy trình quyết định. Nếu họ nhận thấy có sự thiếu trung thực hay hành

vi tư lợi nào, họ sẽ không chấp nhận quyết định đó.

Thận trọng với sự nhất trí


89

Rất dễ nhầm lẫn sự nhất trí về một vấn đề với sự đồng lòng ủng hộ. Hai khái

niệm này không phải lúc nào cũng đồng nhất. Chuyên gia tư vấn Michael

Wachter cho rằng, những điều được nhất trí một cách nhanh chóng thường là

do một số người cố tình biểu quyết để chấm dứt sự bế tắc và chuyển sang vấn

đề khác. Điều đó không thể hiện sự ủng hộ thật sự đối với quyết định. Trong

nhiều trường hợp, một số thành viên có thể nhất trí với một quyết định nào đó

vì họ hiểu rằng họ sẽ nhận được sự ủng hộ của các đồng nghiệp về một vấn

đề khác để đáp lại sự nhất trí đó. Những hành vi như vậy không phải là biểu

hiện của sự nhất trí.

Nguồn: Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả - First

News và NXB Tổng hợp TPHCM

5.3 Các phương pháp ra quyết định quản trị

Xét trên phương diện lý thuyết cũng như trong thực tế, người ta thấy rằng chất

lượng, hiệu quả và hiệu lực của các quyết định phụ thuộc rất lớn vào phương

pháp ra quyết định. Không thể có một quyết định tốt nếu như không sử dụng các

phương pháp khoa học để tạo ra nó.


90

Thông thường, mỗi nhà quản trị đều ưa thích một số phương pháp ra quyết định

nào đó, nhưng nhìn chung, có hai nhóm phương pháp ra quyết định phổ biến

sau: phương pháp cá nhân ra quyết định và phương pháp quyết định tập thể.

Để lựa chọn được những phương pháp ra quyết định tốt nhất, nhà quản trị có thể

thực hiện theo các bước trong quy trình sau:

- Bước 1: Xác định yêu cầu về việc sử dụng phương pháp ra quyết định.

- Bước 2: Xác định hoàn cảnh và các yếu tố ra quyết định.

- Bước 3: Phân tích mặt mạnh và yếu của từng phương pháp khi áp dụng.

- Bước 4: Lựa chọn phương pháp ra quyết định hợp lý.

Việc đưa ra những quyết định tốt, được mọi người ủng hộ và thực thi là cả một

nghệ thuật mà tất cả các nhà quản trị đều phải học. Tùy theo tình huống mà việc

ra quyết định có thể dựa trên sự độc đoán hay trên sự đồng thuận của tất cả mọi

người. Lúc nào cũng dựa trên sự độc đoán hay luôn bao biện là một cách ra quyết

định cực đoan và nguy hiểm. Những người ra quyết định giỏi nhất là những

người linh hoạt. Họ biết khi nào phải độc đoán, khi nào phải đi tìm tiếng nói

chung của mọi người trong tổ chức và khi nào nên ở giũa hai cực này.

Dưới đây là những ưu điểm và nhược điểm của quyết định tập thể:

Ưu điểm Nhược điểm

1. Có nhiều thông tin và kiến

thức hơn 1. Tăng thời gian và chi phí

2. Nhiều đường lối tiếp cận

vấn đề

2. Thường đưa đến quyết định

dung hoà

3. Phân tích vấn đề rộng 3. Tài năng chuyên môn ít

được phát huy

4. Giảm bất trắc của các giải

pháp

4. Có thể bị khống chế bởi cá

nhân

5. Có nhiều giải pháp 5. Áp lực nhóm


91

1. Quyết định có chất lượng

hơn 6. Cá nhân tham gia hạn chế

1. Quyết định sáng tạo hơn 7. Trách nhiệm không cao

2. Hiểu rõ vấn đề và giải pháp

hơn 8. Dễ dẫn tới bất đồng

3. Giải pháp được chấp nhận

rộng rãi hơn 9. Nuôi dưỡng óc bè phái

4. Tăng cường tính thoả mãn

nội bộ

10. Dễ bỏ qua các ý kiến mới

nhưng thiểu số

5. Phát huy khả năng của cấp

dưới

Nhà quản trị cần phải biết khi nào nên dùng quyết định tập thể. Nói chung, tập

thể chỉ phát huy tác dụng trong khâu mục tiêu và giải pháp, do tập thể có nhiều

thông tin, nhiều thái độ và nhiều cách tiếp cận vấn đề. Các trường hợp có thể sử

dụng quyết định tập thể là:

- Có đủ thời gian để sử dụng phương pháp này.

- Mỗi thành viên tham dự có đủ thông tin như mong muốn.

- Các thành viên cam kết theo đuổi mục tiêu.

- Quyết định không lập trình trước và có nhiều bất trắc.

- Muốn huấn luyện cấp dưới trong việc ra quyết định.

Sau đây là nội dung chia sẻ về những phương pháp cụ thể khi ra quyết định quản

trị và những ưu – nhược điểm của từng phương pháp.

5.3.1 Phương pháp độc đoán

Phương pháp độc đoán là khi bạn tự quyết định hoàn toàn và sau đó công bố cho

nhân viên.


92

Khi bạn ra một quyết định không được ưa thích bạn có thể cố gắng thuyết phục

nhân viên về quyết định này, mà không đề nghị đối thoại hoặc tranh luận.

- Ưu điểm

o Tiết kiệm thời gian: do việc ra quyết định chỉ liên quan đến một cá

nhân, thường là nhà lãnh đạo, nên quyết định được thiết lập rất

nhanh chóng.

o Thuận lợi đối với quyết định theo chuẩn: Theo đó những nhà lãnh

đạo thường nắm rõ những quy chuẩn của quyết định nên thường

ra quyết định như vậy.

o Lãnh đạo có kinh nghiệm: Trong trường hợp nhà lãnh đạo là người

từng trải, có nhiều kinh nghiệm giải quyết những vấn đề - đặc biệt

là vấn đề phức tạp - thành công, họ sẽ nhận được sự tín nhiệm của

nhân viên trong công ty hay thành viên trong nhóm. Khi đó những

quyết định mang tính độc đoán của họ sẽ ít gặp phản đối hơn và

mọi người thường có xu hướng chấp thuận phương án mà nhà lãnh

đạo đưa ra.

- Nhược điểm

o Nhân viên ít quyết tâm: Đây là nhược điểm lớn nhất của phương

pháp này. Bạn hãy chú ý rằng trong thực tế, việc ra quyết định chỉ

là một giai đoạn trong toàn bộ một quá trình lớn hơn. Vấn đề quan

trọng là việc thực thi quyết định đó sẽ được thực hiện như thế nào.

Một khi nhân viên cảm thấy rằng họ bị bắt buộc làm theo ý kiến,

quan điểm hay chỉ đạo của người khác mà họ cho rằng quyết định

đó là không phù hợp thì liệu rằng họ sẽ hiểu rõ cần phải thực hiện

như thế nào, họ có động lực để thực hiện quyết định đó hay không.

o Nhân viên dễ bất mãn: Khi nhà lãnh đạo áp dụng phương pháp ra

quyết định độc đoán này, trong công ty hay trong nhóm sẽ xuất


93

hiện hai nhóm nhân viên có cách ứng xử hoàn toàn trái ngược

nhau.

Nhóm thứ nhất: bạn sẽ thấy đây là những người ung dung tự tại,

không lo lắng gì và rất vui vẻ. Họ không cần phải suy nghĩ gì về

công việc, nhiệm vụ của họ do đã có người lãnh đạo gánh vác hết.

Khi gặp bất kỳ khó khăn nào, họ đều hỏi người lãnh đạo giải pháp

để giải quyết vấn đề đó mà không cần phải suy nghĩ gì cà.

Nhóm thứ hai: là những thành phần bất mãn trong nhóm hay tổ

chức. Đây là những thành viên có những ý kiến, sáng kiến của họ

không được nhà lãnh đạo quan tâm, xem xét. Họ không có quyền

tham gia vào quá trình ra quyết định. Ngay cả trong quá trình thực

hiện, khi gặp bất kỳ khó khăn nào họ cũng không có quyền tự quyết

mà phải trông chờ quyết định từ nhà lãnh đạo. Điều này tạo nhiều

áp lực về tinh thần lên các nhân viên. Do đó theo thời gian, tinh

thần, thái độ của nhóm thành viên này càng đi xuống và đi ngược

lại văn hóa của nhóm, tổ chức mà họ tham gia. Điều ta thường thấy

rằng sau một thời gian, các thành viên thuộc nhóm này sẽ rời khỏi

tổ chức.

o Công việc liên quan đến 1 người: Một mặt giúp quyền lực tập trung

trong tổ chức, nhưng nó mang lại áp lực nặng nề cho nhà lãnh đạo.

Các thành viên trong nhóm, tổ chức do không có quyền tự quyết

nên mọi vấn đề lớn hay nhỏ, phức tạp hay đơn giản đều được các

thành viên trong tổ chức hỏi ý kiến chỉ đạo của nhà lãnh đạo. Nếu

sự việc này diễn ra trong thời gian dài, nhà lãnh đạo sẽ bị áp lực

công việc lớn, bị quá tải công việc và sa đà vào giải quyết những

sự việc vụn vặt, không có thời gian để thực hiện nhiệm vụ, vai trò

chính của mình trong tổ chức. Về lâu dài hiệu quả hoạt động của

tổ chức sẽ bị đình trệ.


94

5.3.2 Phương pháp phát biểu cuối cùng

Theo phương pháp này, khi tổ chức gặp phải khó khăn cần giải quyết, nhân viên

có quyền thảo luận và đề nghị giải pháp cho vấn đề.

Bạn có thể cho phép tình huống được thảo luận theo cách thật cởi mở nhưng ở

cuối cuộc thảo luận bạn sẽ tự ra quyết định. Bạn có thể lưu ý hoặc không lưu ý

đến những đề nghị này khi ra quyết định.

- Ưu điểm

o Sử dụng một số nguồn lực của nhóm: Bạn tận dụng được khả năng

của các thành viên trong quá trình thảo luận.

o Cho phép một số sáng kiến: Khi thành viên thảo luận, bạn sẽ quan

sát, thu thập và tổng hợp thông tin để dùng làm dữ liệu đầu vào

nhằm phục vụ việc ra quyết định của riêng bạn.

- Nhược điểm

o Nhân viên ít quyết tâm: Bạn nghĩ như thế nào khi nhóm thảo luận

phương án giải quyết vấn đề theo một hướng và nhà lãnh đạo ra

quyết định theo một hướng hoàn toàn khác?

Ở một khía cạnh, ta có thể thấy về mặt bản chất, phương pháp ra quyết định này

không khác gì phương pháp ra quyết định độc đoán. Tuy nhiên ưu điểm rõ ràng

của phương pháp này là trước khi ra quyết định chính thức, bạn có điều kiện để

hiểu rõ vấn đề hơn, thu thập được nhiều thông tin đa chiều hơn khi cho phép

thành viên trao đổi cởi mở về vấn đề; trong khi áp dụng phương pháp ra quyết

định độc đoán bạn hoàn toàn phải dựa vào chính khả năng của bạn. Một khi bạn

có nhiều thông tin hơn thì bạn sẽ dễ dàng đưa ra được phương án giải quyết vấn

đề tốt hơn.

Bài tập:


95

Qua nội dung nghiên cứu ở trên ta thấy phương pháp “Ra quyết định độc

đoán” và “Ra quyết định cuối cùng” có những nhược điểm nguy hại đến

tổ chức. Bạn hãy lý giải tại sao những phương pháp này vẫn được áp dụng

trong thực tế?

5.3.3 Phương pháp nhóm tinh hoa

Mặc dù tên phương pháp ra quyết định này nghe rất hàn lâm, nhưng đây lại là

phương pháp ra quyết định ta thường thấy nhất trong thực tế. Cơ cấu tổ chức

phân cấp, phân bậc trong tổ chức thể hiện rất rõ việc triển khai phương pháp ra

quyết định này trong tổ chức.

Phương pháp nhóm tinh hoa có sự tham gia của nhà lãnh đạo và ít nhất một

người khác vào việc ra quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của những

thành viên khác trong tổ chức.

Bạn tranh luận và đưa ra giải pháp, đưa ra quyết định và trình bày quyết định

cho số nhân viên còn lại.

Bạn thậm chí có thể thảo luận về cơ sở của quyết định của bạn trước các nhân

viên.

Trong phương pháp ra quyết định này, ta thấy có sự phân chia tổ chức lớn thành

2 nhóm nhỏ hơn:

- Một nhóm nhỏ gọi là nhóm tinh hoa. Vấn đề ở đây là làm thế nào nhà

lãnh đạo có thể lựa chọn thành viên tham gia vào nhóm này? Những thành

viên tham gia vào nhóm này là những người mà nhà lãnh đạo cho rằng

họ có đầy đủ điều kiện, khả năng để cùng tham gia với nhà lãnh đạo trong

quá trình ra quyết định liên quan đến tổ chức.

Ví dụ:


96

Trong công ty, bạn thấy có phân chia cấp bậc và khi cần giải quyết vấn

đề liên quan đến công ty, giám đốc sẽ triệu tập toàn bộ nhân viên để tìm

cách giải quyết hay không? Thường là các buổi họp đó sẽ chỉ có sự tham

gia của các trưởng phòng, giám đốc chứ không có nhân viên.

- Nhóm còn lại là những thành viên trong tổ chức không thuộc nhóm tinh

hoa trên. Đây là những thành viên mà nhà lãnh đạo cho rằng họ không có

đủ điều kiện, khả năng để ra quyết định liên quan đến tổ chức.

Ví dụ:

Trong các cuộc họp giao ban hàng tuần của tổ chức, ngoại trừ những vị

trí quản lý thì các nhân viên sẽ không tham gia. Và khi kết thúc buổi họp,

trưởng phòng của bạn sẽ họp nhân viên trong phòng và triển khai công

việc mà phòng cần thực hiện trong tuần đến từng nhân viên, từng vị trí.

Ưu và nhược điểm của phương pháp ra quyết định này:

- Ưu điểm

o Tiết kiệm thời gian: với việc thảo luận để ra quyết định trong một

nhóm nhỏ, ít thành viên thì dễ dàng đi đến thỏa thuận hơn nhiều

so với một nhóm lớn hơn.

o Thảo luận cởi mở: Với những thành viên “tinh hoa” đã được lựa

chọn, việc thảo luận để tìm ra giải pháp sẽ thoải mái, cởi mở hơn.

o Phát triển nhiều ý tưởng.

- Nhược điểm

o Nhân viên ít quyết tâm: Đây là những nhân viên không được tham

gia vào quá trình ra quyết định. Tình hình xảy ra cũng tương tự

như với phương pháp ra quyết định độc đoán hay ra quyết định

cuối cùng ở trên.


97

o Xung đột vẫn duy trì: Một khi đã xuất hiện hai quan điểm khác

nhau về cách giải quyết vấn đề trong tổ chức thì xung đột sẽ xuất

hiện. Ở đây ta thấy sẽ có 2 loại xung đột: một là xung đột xuất hiện

ngay trong “nhóm tinh hoa” khi ý kiến, quan điểm hay giải pháp

của một thành viên trong nhóm này không được xem xét, nhưng

xung đột này không nghiêm trọng bằng xung đột giữa các thành

viên trong tổ chức với chính “nhóm tinh hoa” đó.

o Ít có sự tương tác giữa các thành viên trong tổ chức và nhóm tinh

hoa.

Bài tập

Trong phương pháp ra quyết định này, khi tổ chức được tiếp tục chia thành

2 nhóm nhỏ hơn, bạn sẽ thấy nhà lãnh đạo thường áp dụng phương pháp

ra quyết định khác nhau với hai nhóm này. Bạn hãy xem xét kỹ các phương

pháp ra quyết định và trả lời xem phương pháp ra quyết định nào thường

được áp dụng trong từng nhóm?

5.3.4 Phương pháp cố vấn

Với phương pháp cố vấn này, bạn tự đặt mình vào vị trí của người cố vấn. Bạn

có thể đưa ra một quyết định ban đầu thăm dò và trình bày quyết định này cho

nhóm để thảo luận và thu thập dữ liệu. Bạn xem xét cẩn thận và cởi mở ý kiến

của nhóm trước khi ra quyết định.

Thường bạn sẽ đi tới quyết định đầu tiên và trình bày quyết định này trước nhóm

để thảo luận. Bạn phải có đầu óc cởi mở và cho phép chí trich bạn thay đổi do

những lý lẽ mà nhân viên đưa ra. Bạn cũng cho phép người khác cải tiến một

cách chi tiết quyết định ban đầu của bạn hoặc, ngược lại, đưa ra đề nghị và ủng

hộ cho các quan điểm khác. Quyết định cuối cùng là do bạn đưa ra, có xem xét

cẩn thận và một cách cởi mở các quan điểm khác.


98

- Ưu điểm

o Sử dụng nguồn lực cả nhóm.

o Thảo luận cởi mở.

o Phát triển nhiều ý tưởng

- Nhược điểm

o Ai là chuyên gia? Vấn đề nan giải đầu tiên là bạn cần phải xác định

được rõ ràng khả năng của các thành viên trong nhóm cùng tham

gia ra quyết định, vì mỗi thành viên sẽ có những thế mạnh liên

quan đến lĩnh vực mà họ hoạt động. Ý kiến của họ trong lĩnh vực

đó sẽ rất có trọng lượng, thế còn khi họ phát biểu liên quan đến

những lĩnh vực khác thì thế nào? Thành viên khác trong nhóm sẽ

phản ứng thế nào nếu họ nghe ý kiến từ thành viên mà cho rằng

“không có kinh nghiệm, kiến thức” bằng họ? Do đó để áp dụng

thành công phương pháp ra quyết định này, mỗi thành viên cần

phải có đủ những điều kiện như kinh nghiệm, kiến thức, và cần

được chuẩn bị cả về kỹ năng tham gia.

o Lãnh đạo phải cởi mở. Đây là một điểm cực kỳ khó khăn với nhà

lãnh đạo. Nó đòi hỏi nhà lãnh đạo phải phân biệt, phân tách thật rõ

ràng hai vấn đề khác nhau là vấn đề liên quan đến con người và sự

việc cần phải giải quyết. Nếu bạn không thể phân định rõ ràng hai

việc này thì bạn sẽ gặp rắc rối rất lớn khi áp dụng phương pháp

này, đặc biệt là khi phương án của bạn bị những thành viên trong

nhóm phản đối, hoặc khi mọi người không chọn giải pháp của bạn.

5.3.5 Phương pháp nhất trí

Đây là phương pháp ra quyết định dân chủ nhất. Các thành viên nào trong nhóm

đều có quyền đồng ý hay phản đối một phương án giải quyết nào đó một cách

dân chủ mà không phải chịu bất kỳ một áp lực nào từ các thành viên khác.


99

Phương pháp nhất trí có sự tham gia của toàn thể nhân viên vào việc ra quyết

định. Một quyết định không thể đạt được cho tới khi toàn bộ nhân viên đồng ý

về một quyết định nào đó. Phương pháp này có thể đưa ra một quyết định có

chất lượng cao do đầu vào lớn mạnh và phong phú, nhưng có thể tốn nhiều thời

gian. Nhất trí là một phương pháp quyết định để sử dụng hết nguồn lực sẵn có

của nhân viên và để giải quyết một cách sáng tạo những xung đột và các vấn đề

chủ yếu.

Nhất trí rất khó đạt được vì mọi thành viên của nhóm phải đồng ý trên quyết

định cuối cùng. Sự nhất trí hoàn toàn không phải là mục tiêu bởi vì rất hiếm khi

đạt được, nhưng mỗi thành viên của nhóm nên sẵn sàng chấp nhận ý kiến của

nhóm trên cơ sở tính hợp lý và tính khả thi. Khi mọi thành viên của nhóm đều

chấp nhận thì bạn đã đạt tới sự nhất trí, và sự đánh giá này có thể được xen như

là quyết định của nhóm. Thực vậy, điều này có nghĩa là một người đơn độc nếu

cần thiết có thể cản trở nhóm vì không chắc rằng mọi chi tiết đều được mọi người

hoàn toàn chấp nhận. Việc biểu quyết là không được phép. Trong việc ra quyết

định dựa vào sự nhất trí đích thân bạn phải tin chắc quyết định là quyết định

đúng đắn và đồng ý đi theo quyết định này.

- Ưu điểm

o Kích thích sáng tạo.

o Nhân viên quyết tâm.

o Sử dụng mọi khả năng.

- Nhược điểm

o Tốn nhiều thời gian, đặc biệt khi nhóm có quá nhiều thành viên thì

phương pháp ra quyết định này thường sẽ không khả thi.

o Các thành viên phải có kỹ năng, làm việc theo ê kíp cao


100

5.3.6 Phương pháp luật đa số

Để hạn chế nhược điểm lớn nhất của việc ra quyết định theo phương pháp nhất

trí là hầu như không thể tìm được phương án khi nhóm quá lớn, Phương pháp

luật đa số có điều chỉnh nhằm thúc đẩy việc ra quyết định nhanh chóng và khả

thi hơn. Phương pháp luật đa số có sự tham gia của mọi thành viên của nhóm

trong quá trình ra quyết định bằng cách cho phép mỗi thành viên có một lá phiếu

bình đẳng. Nhóm sẽ tiến hành biểu quyết về việc chọn quyết định nào.

Quyết định nhận được từ đại đa số phiếu sẽ thắng và trở thành quyết định cuối

cùng.

- Ưu điểm

o Tiết kiệm thời gian.

o Cho phép kết thúc các cuộc thảo luận.

- Nhược điểm

o Thiểu số cô lập. Khi có sự bất đồng về quyết định được lựa chọn

thì sẽ xuất hiện xung đội trong tổ chức. Những thành viên rơi vào

nhóm thiểu số sẽ có xu hướng hình thành một nhóm nhỏ ngay

trong tổ chức và sẽ hình thành những tiểu văn hóa đi ngược lại với

văn hóa chung của nhóm. Khi ở vị trí lãnh đạo, bạn cần phải chú

ý đến những nhóm nhỏ này để có thể kiểm soát và dẫn dắt họ đi

theo mục tiêu chung của tổ chức.

o Quyết tâm trong toàn nhóm không cao.

Bài tập

Bạn hãy xem xét kỹ nội dung của các phương pháp ra quyết định trên đây

và cho biết phương pháp ra quyết định nào là tốt nhất, tối ưu nhất?


101

Trong bài tập trên câu trả lời của bạn là phương pháp nào? Nếu bạn đã chọn một

phương pháp nào là tốt nhất thì e rằng bạn đã rơi vào trường hợp chủ quan và

duy ý chí rồi. Thực tế rằng không có phương pháp ra quyết định nào là tối ưu

trong mọi trường hợp cả. Bạn nên nhớ rằng đây là các phương pháp ra quyết

định và bạn cần nắm vững và áp dụng linh hoạt phương pháp ra quyết định thích

hợp trong từng trường hợp để đạt được mục tiêu của mình.

VI. Các phẩm chất của người ra quyết định

Kỹ năng ra quyết định là một kỹ năng được hình thành chủ yếu trong quá trình

học tập, làm việc, tích lũy kinh nghiệm về nhiều lĩnh vực. Đó là khả năng ứng

dụng tri thức vào thực tiễn để giải quyết công việc. Cùng với kiến thức và thái

độ, kỹ năng là một trụ cột cấu thành của năng lực. Khả năng này có thể học được,

hoặc phát triển được thông qua đào tạo hay tự trải nghiệm.

Tuy nhiên, cũng không thể phủ nhận vai trò của các yếu tố bẩm sinh của con

người. Nếu một nhà quản trị có sẳn các tố chất cần thiết cho việc ra quyết định

như khả năng tư duy, phân tích, xét đoán…thì việc tiếp thu, tích luỹ kinh nghiệm

cho việc ra quyết định trở nên nhanh chóng, chính xác và hiệu quả hơn.

Vậy các yếu tố cần thiết của nhà quản trị trong việc ra quyết định là gì? Đó là:

- Kiến thức: Để hoàn thành nhiệm vụ xử lý thông tin, đưa ra các quyết

định quan trọng, đòi hỏi các nhà quản trị phải có một kiến thức thật uyên

thâm và một tầm nhìn xa trông rộng. Các kiến thức này có được là nhờ

học tập, nhờ kinh nghiệm sống…

- Khả năng tư duy: Chức vụ càng cao thì đòi hỏi nhà quản trị có khả năng

tư duy càng tốt. Khả năng này không phải là thứ trời cho đơn thuần mà

nó là sự hội tụ giữa tố chất cá nhân cùng với một kết quả rèn luyện không

ngừng và đúng phương pháp.


102

- Khả năng phân tích, xét đoán: là khả năng đánh giá, dự đoán sự kiện,

sự việc, tin tức một cách khôn ngoan. Muốn có khả năng xét đoán tốt các

nhà quản trị phải có lương tri, sự chín chắn, am hiểu lý luận sâu sắc và

kinh nghiệm sống phong phú. Người có óc xét đoán tốt có thể suy xét vấn

đề một cách khách quan, nhanh chóng, đưa ra lời giải đáp thông minh…

Và một trong các yếu tố cực kỳ quan trọng và cần thiết để trở thành nhà quản trị

tốt với những quyết định hiệu quả đó là những phẩm chất thuộc về kinh doanh:

- Trực giác nhạy bén, năng động

- Có bản lĩnh, quyết đoán

- Dám mạo hiểm.

Những phẩm chất rất cần thiết và quan trọng trong việc ra quyết định hiệu quả,

vì: nhờ nó mà nhà quản trị bình tĩnh sáng suốt, sáng tạo, tự tin, dũng cảm và

quyết đoán. Từ đó, họ đưa ra được các quyết định đúng đắn thậm chí trong những

tình huống ngặt nghèo mà người bình thường khó có thể làm nổi.

VII. Sự tham gia của các thành viên vào quá trình ra quyết

định

Có sự khác nhau giữa những người tham gia để đi đến quyết định, những người

tham gia quá trình thực hiện quyết định và ghi chép lại các quyết định.

Hiện nay có nhận thức cho rằng mặc dù việc ra quyết định có sự tham gia của

nhiều người là có giá trị trong nhiều tình huống, nhưng trong các tình huống

khác nó có thể thực sự phản tác dụng. Chúng ta sẽ giải thích ngắn gọn một số

suy nghĩ liên quan đến việc khi nào thì cho phép nhân viên cùng tham gia.

Nếu nhân viên có thể chấp nhận quyết định của bạn mà không liên quan gì vào

việc ra quyết định, thì quyết định được xem như nằm trong “vùng chấp nhận


103

được” của họ. Nếu họ không thể chấp nhận quyết định của bạn, thì quyết định

nằm ngoài “vùng chấp nhận được” của họ.

Làm thế lào để nhận biết tình huống rơi vào “vùng chấp nhận được” của nhân

viên ? Ở đây có 2 thử nghiệm :

- Thử nghiệm về sự liên quan: Trong kết quả của quyết định, nhân viên của

bạn có đóng góp cá nhân gì ?

- Thử nghiệm về trình độ chuyên môn: Nhân viên của bạn có tài chuyên

môn nào để có thể hỗ trợ việc đưa ra một quyết định đúng đắn ?

Nếu nhân viên của bạn có đóng góp cá nhân và có thể đóng góp kiến thức chuyên

môn nào đó vào tình huống quyết định, khi đó quyết định rơi vào ngoài vùng

chấp nhận của họ. Trong trường hợp như thế nhân viên nên được tham gia vào

quá trình ra quyết định. Ngược lại, nếu nhân viên không có đóng góp cá nhân

trong quyết định và không có tài chuyên môn gì đưa ra thì quyết định rơi trong

vùng chấp nhận của họ. Trong những tình huống quyết định như thế, nhân viên

không nên được tham gia vào quá trình quyết định. Để nhân viên tham gia vào

những quyết định nằm trong vùng chấp nhận là không có ý nghĩa, và thậm chí

có thể phản tác dụng và gây ra sự bực bội.

Những vấn đề khác cần quan tâm liên quan đến việc cho phép nhân viên tham

gia vào việc ra quyết định là chất lượng của quyết định và, một lần nữa, mức độ

chấp nhận quyết định của nhân viên. Thời gian cần có để ra quyết định cũng ảnh

hướng đến sự tham gia của rthững người khác vào quyết định. Khi xem xét sự

tham gia của người khác vào quyết định hay không bạn nên nghĩ đến chất lượng

của quyết định quan trọng như thế nào đến bạn và tổ chức của bạn. Bạn cũng

nên lưu ý đến mức độ chấp nhận của nhân viên quan trọng như thế nào đến việc

thực hiện quyết định có hiệu quả.

Áp lực của thời gian cũng ảnh hưởng đến mức độ tham gia của nhân viên vào

việc ra quyết định. Chúng ta phải xem xét hai vấn đề :


104

- Để đạt được một quyết định thì đòi hỏi cần phải có bao nhiêu thời gian ?

- Những người dự kiến tham gia thực hiện quyết định cần bao nhiêu thời

gian để thông hiểu kết quả của quyết định này ?

Thường thì bạn muốn có nhiều thời gian hơn để ra quyết định nhưng điều này

không phải lúc nào cũng có thể thực hiện được. Nếu bạn gặp phải những hạn chế

về thời gian thì bạn sẽ thấy khó mà thuyết phục người khác tham gia vào quá

trình ra quyết định. Rất đơn giản, khi bạn tự quyết định thì có thể bạn sẽ không

mất nhiều thời gian để lấy quyết định, nhưng bạn sẽ phải mất nhiều thời gian

hơn để giải thích, để có được sự tham gia của nhân viên vào thực hiện quyết

định. Ngược lại, càng có nhiều người tham gia vào việc ra quyết định thì càng

mất nhiều thời gian hơn, nhưng sau đó thì việc thực hiện sẽ dễ dàng hơn và nhân

viên sẽ sốt sắng thực hiện nhanh hơn.


105

Tóm tắt chương

Hoạt động ra quyết định là một hoạt động không tách rời khỏi hoạt động giải

quyết vấn đề. Khi giải quyết vấn đề bạn phải ra quyết định, và bạn cũng phải ra

quyết định xem có phải giải quyết vấn đề hay không.

Để ra quyết định một cách hợp lý bạn cần phải chú ý đến những nguyên tắc cơ

bản của một quyết định tốt trong chương này. Bên cạnh đó mô hình ra quyết

định cũng là nội dung bạn cần nhớ và áp dụng khi đưa ra những quyết định cho

mình.

Một nội dung khác rất quan trọng được đề cập trong chương này là các phương

pháp ra quyết định. Bạn hãy chú ý phân biệt giữa tính cách, phong cách làm việc

của bạn với phương pháp ra quyết định. Hai vấn đề này cần được ghi nhớ và

tách biệt với nhau thì bạn mới có thể linh hoạt khi ra quyết định và chỉ khi đó

quyết định của bạn mới là quyết định tốt nhất. Bạn cần biết trong những hoàn

cảnh nào thì nên áp dụng phương pháp ra quyết định nào để đạt được mục tiêu

một cách hiệu quả nhất.


106

PHỤ LỤC: BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Bài tập 1:

Bình quản lý một nhóm thợ chuyên sửa chữa máy tính xách tay. Anh tâm sự các

vấn đề của mình với một người bạn khi cùng nhau uống bia sau giờ làm việc:

“Công việc ngày càng chất đống lên và tôi bắt đầu cảm thấy stress. Tôi phải chia

nhóm của mình ra cho việc sửa chữa những sai sót từ khâu lắp ráp và các hỏng

hóc do khách hàng trả lại sản phẩm. Ông sếp cứ liên tục bảo tôi rằng: Ông khách

hàng này hay bà khách hàng kia than phiền về công việc sửa chữa chậm chạp

nhưng không cho tôi tuyển thêm nhân công. Ông chỉ bảo rằng tôi cần sắp xếp

công việc hợp lý hơn.

Bên lắp ráp chuyển cho chúng tôi ngày càng nhiều sản phẩm hư do quá trình lắp

ráp và cũng luôn hối thúc chúng tôi. Mọi người đều mệt mỏi. Tôi cũng mệt mỏi.

Và chúng tôi ngày càng cảm thấy khó đương đầu với tất cả những chuyện như

thế này”

Giả sử bạn là Bình, bạn sẽ giải quyết vấn đề này như thế nào?

Yêu cầu cho bài tập:

1. Làm việc theo nhóm, áp dụng quy trình giải quyết vấn đề để xác định một

giải pháp khả thi có thể áp dụng cho 6 tháng tới

2. Phát triển các giải pháp khả thi

3. Xác định tiêu chí và đánh giá các giải pháp

4. Đề xuất một kế hoạch để thực thi các giải pháp


107

Bài tập 2:

An được giao phụ trách bộ phận kế toán cho một công ty có hệ thống một số cửa

hàng bán và cung cấp dịch vụ sửa chữa xe máy. Cô phải tổng hợp số liệu từ các

cửa hàng vào mỗi tuần. Cô nhận thấy rằng việc này tốn nhiều thời gian. Những

người quản lý cửa hàng rất bận rộn và hầu như họ gửi các số liệu về số xe bán

hay các bảng báo cáo khác khi cô gọi điện thoại nhắc nhở. Những báo cáo này

bao gồm các số liệu về hiệu quả làm việc trong việc bán phụ tùng xe và các dịch

vụ sửa chữa, nhân sự, số giờ làm, xử lý thông tin khách hàng yêu cầu, giảm giá

và các chi phí vặt khác.

Khi An có được tất cả báo cáo này, cô phải nhập vào máy tính và thực hiện một

số tính toán nhất định. Những con số riêng lẻ và tổng hợp được đưa lên ban giám

đốc và có 1 người sẽ tổng kết và trình cho giám đốc điều hành.

Do còn mới mẻ công việc, An thường hỏi tại sao.


1. Giả sử bạn là An, bạn sẽ hỏi những câu gì?

2. Bạn hãy trả lời hết các câu hỏi mà bạn đưa ra. Áp dụng quy trình giải quyết

vấn đề, bạn hãy nêu ra một vài lời khuyên cho An (các bạn có thể giả định

các câu trả lời)


108

Bài tập 3:

Nam làm việc tại công ty A từ khi mới ra trường. Sau 2 năm làm việc bằng khả

năng tốt về chuyên môn, Nam được cất nhắc vào vị trí trưởng phòng kỹ thuật.

Nam rất hào hứng với công việc hiện tại và tỏ ra chăm chỉ trong suốt quá trình

làm việc.

Từ khi Nam lên trưởng phòng, anh cảm thấy rất stress với công việc. Một trong

những vấn đề là cách các nhân viên trong phòng đối xử với anh. Một vài nhân

viên lớn tuổi có thái độ không hợp tác và họ tỏ ra không phục Nam. Nam đoán,

họ cho anh là quá trẻ để đảm nhận vị trí trưởng phòng. Họ thường không phát

biểu hay phản biện các ý kiến của Nam trong các cuộc họp phòng. Nam còn

nghe nói họ nói xấu và bình luận không tốt về mình với các phòng ban khác hay

là cấp trên.

Nam cảm thấy chán nản và bất lực. Bạn hãy cho Nam một số giải pháp để cải

thiện tình hình trên.



giải pháp khả thi có thể áp dụng cho 6 tháng tới





109

Bài tập 4:

Bạn là bí thư đoàn của một trường đại học. Ban giám hiệu chỉ thị rằng trong năm

tới đoàn thanh niên phải có trách nhiệm trong việc nâng cao kỹ năng mềm cho

sinh viên với hỗ trợ tài chính cụ thể. Bạn hãy đề xuất một số giải pháp cho vấn

đề này.



giải pháp khả thi có thể áp dụng cho 1 năm tới





110

Bài tập 5:

Công ty VietNam Cement hoạt động được 5 năm ở Bình Dương. Công ty chuyên

sản xuất các loại gốm sứ như dĩa và lọ gốm để xuất khẩu qua Châu Âu

Trong 3 năm vừa qua, tuy hoạt động sản xuất và bán hàng gia tăng nhưng tỹ suất

lợi nhuận lại giảm. Sự cạnh tranh gia tăng đều đặn trong thị trường xuất khẩu

trong 3 năm qua.

Ban quản lý phân tích vấn đề và cảm thấy khó khăn chính ở chỗ giá thành sản

phẩm của công ty. Đặc biệt chi phí đầu vào từ các nhà cung cấp nội địa, chi phí

cố định tăng 15% và chi phí thuê mặt bằng cũng tăng 20%. Các tiêu chí đảm bảo

chất lượng men tráng cũng đòi hỏi chi phí nhiều hơn.

Công ty đang cần đưa ra giải pháp và kế hoạch hành động giúp họ cắt giảm chi

phí sản xuất

Các tiêu chí cho các giải pháp là

- Phải cắt 10% chi phí trong năm đầu tiên

- Phải được thực thi trong 6 tháng

- Phải có sự cam kết và ủng hộ của nhân viên



giải pháp khả thi có thể áp dụng cho 1 năm tới





111

Phụ lục: Các câu hỏi tư duy

1. Tại sao các nắp cống lại hình tròn?

2. Có ba công tắc đèn trong một căn phòng không có cửa sổ, 3 công tắc này

được nối với ba bóng đèn bên trong căn phòng. Làm thế nào để bạn có

thể biết công tắc nào nối với bóng đèn nào mà chỉ đi vào phòng một lần?

3. Một anh muốn cầu hôn một cô gái. Anh ta cầm trên tay một chiếc túi bằng

lụa và nói rằng sẽ để vào đó một hòn đá màu đen và một hòn đá màu

trắng. Nếu cô gái không nhìn vào chiếc túi mà bốc được viên đá màu

trắng thì sẽ thắng, còn nếu bốc phải viên đá màu đen thì sẽ thua và phải

lấy anh ta làm chồng. Tuy nhiên, cô gái trẻ xinh đẹp lại thấy anh ta cho

cả hai viên đá màu đen vào túi. Vậy nếu bạn là cô gái xinh đẹp và thông

minh này thì bạn sẽ làm gì?

4. Làm thế nào để biết trọng lượng của một chiếc máy bay mà không dùng

đến cân?

5. Tại sao khi soi gương, vị trí trái phải đổi chỗ cho nhau mà không phải là

trên dưới?

6. Mỗi giờ có bao nhiêu lít nước chảy từ sông Mississippi ngang qua New

Orleans?

7. Tất cả băng trên sân hockey (sân chơi khúc côn cầu) nặng bao nhiêu kg?

8. Làm thế nào để chỉ với một nhát cắt thẳng bạn có thể cắt làm hai phần

đều nhau một chiếc bánh gatô hình chữ nhật đã bị khoét mất một miếng

bên trong cũng hình chữ nhật ở một chỗ bất kỳ với độ lớn bất kỳ và hướng

trục bất kỳ?

9. Bạn có thể đưa ra mẫu thiết kế như thế nào dành cho phòng tắm của Bill

Gates?


112

10. Bạn làm thế nào để có thể tìm thấy cuốn sách mình cần trong một thư

viện lớn, nếu tại đây không có hệ thống thư mục, và cũng không được

nhờ vào sự hỗ trợ của nhân viên thư viện.

11. Chiếc chìa khóa cắm vào ổ khóa cửa xe ô tô nên được quay theo chiều

nào khi mở khóa?

12. Tại sao trong khách sạn khi bạn mở vòi nước nóng thì nước nóng lập tức

chảy ra (trong khi tại các khu nhà ở thì phải chờ một lúc)?

13. Kẹo sô-cô-la viên M&M được sản xuất như thế nào?

14. Nếu bạn đang bơi trên thuyền và ném một chiếc valy từ thuyền xuống

nước thì mực nước sẽ dâng lên hay hạ xuống?

15. Có tất cả bao nhiêu người lên dây đàn dương cầm trên thế giới?

16. Có bao nhiêu trạm xăng ở nước Mỹ?

17. Giả thiết rằng bạn là một nhân viên thuế vụ. Việc bạn được giao làm đầu

tiên – kiểm tra xem một công ty cung cấp dịch vụ trông trẻ có gian lận

trong việc đóng thuế không? Bạn sẽ thực hiện công việc này như thế nào?

18. Bạn có tám viên bi-a, một trong số chúng bị lỗi khi sản xuất nên nặng hơn

những viên còn lại. Làm thế nào để chỉ sau hai lần cân so sánh, không

dùng quả cân mà bạn có thể tìm được viên bi-a bị lỗi đó?

19. Bạn có 5 lọ thuốc. Trong một lọ, tất cả các viên thuốc đều bị “hỏng”. Chỉ

có bằng cách sử dụng bàn cân, bạn mới có thể xác định được đâu là viên

thuốc “bình thường”, đâu là viên“hỏng”. Tất cả những viên bình thường”

đều nặng 10g mỗi viên, trong khi mỗi viên “hỏng” chỉ có trọng lượng 9g.

Làm thế nào sau chỉ một lần cân bạn có thể xác định được đâu là lọ thuốc

hỏng?

20. Trên một hình tam giác đều ở 3 đỉnh có 3 con kiến. Mỗi con bắt đầu

chuyển động thẳng theo một hướng bất kỳ theo cạnh tam giác đến một


113

góc khác. Xác suất của sự việc không có con kiến nào đụng nhau là bao

nhiêu?

21. Có bốn con chó đứng tại 4 góc của một hình vuông. Mỗi con chó bắt đầu

đuổi một con chó khác đứng gần nó theo chiều kim đồng hồ. Những con

chó chạy với tốc độ bằng nhau và luôn đổi hướng để nhắm thẳng đến kẻ

láng giềng theo chiều kim đồng hồ của mình. Hỏi sau bao nhiêu lâu thì

những con chó gặp nhau? Và chúng gặp nhau ở đâu?

22. Bạn có b cái hộp và n tờ giấy bạc một đô la. Hãy chia tiền vào các hộp

sau đó niêm phong hộp lại. Bạn chia thế nào để không cần mở hộp ra có

thể lấy bất kỳ một số tiền nào từ 1 đến n đô la. Hỏi có những giới hạn

ràng buộc nào dành cho b và n?

23. Bạn có 3 giỏ hoa quả. Giỏ thứ nhất chỉ toàn táo, giỏ thứ hai chỉ toàn cam,

giỏ thứ ba lẫn lộn cam và táo. Bạn không nhìn thấy trong mỗi giỏ có loại

quả gì. Mỗi giỏ đều có một nhãn hiệu nhưng các nhãn hiệu đều ghi sai.

Bạn được phép nhắm mắt thò tay vào một giỏ bất kỳ để lấy ra một quả và

mở mắt nhìn quả đó. Làm thế nào có thể xác định được trong mỗi giỏ

chứa loại quả nào?

24. Tại một làng quê có 50 cặp vợ chồng, các ông chồng đều phản bội vợ.

Bất cứ người phụ nữ nào trong làng cũng lập tức biết ngay nếu có ai đó

trong số các ông chồng khác vừa phản bội vợ mình (bạn biết đấy, chuyện

đồn đại lan đi rất nhanh ở các thị trấn nhỏ), nhưng lại không biết nếu đó

là chồng mình (kẻ bị phản bội thường là người cuối cùng biết về nỗi đau

khổ của mình). Luật của thành phố buộc người phụ nữ, nếu có bằng chứng

về sự phản bội của chồng, phải giết anh ta ngay trong ngày hôm đó.

Không ai có thể trái lệnh này. Một lần, có nữ hoàng vốn nổi tiếng là người

không bao giờ phán đoán sai, đến thăm làng này. Bà thông báo với dân

chúng rằng, ít nhất có một người đàn ông của thành phố đã phản bội vợ.

Hỏi chuyện gì sẽ xảy ra?


114

Câu đố kiểm tra khả năng giải quyết vấn đề

Đây là câu đố nổi tiếng về tư duy logic (logic puzzle). Nó còn được gọi là “câu

đố con ngựa vằn” (zebra puzzle), và thường được gọi là Câu đố của Einstein

(Einstein's Puzzle hoặc Einstein's Riddle) vì người ta cho rằng do Albert Einstein

đưa ra. Một số người cho rằng chỉ có 2% người trên thế giới này có thể giải

được. Đôi khi câu đố này còn được cho là do Lewis Carroll đưa ra. Tuy nhiên

không có chứng cứ rõ ràng là hai người trên đây đã đưa ra câu đó này.

Có năm ngôi nhà liền kề nhau với màu sơn nhà khác hoàn toàn. Trong mỗi nhà

có một người với quốc tịch hoàn toàn khác nhau sinh sống. Họ có nghề nghiệp

hoàn toàn khác nhau, có vật nuôi hoàn toàn khác nhau và uống những loại nước

hoàn toàn khác nhau.

1. Người Anh sống trong nhà màu đỏ.

2. Người Hà Lan nuôi gà.

3. Người Indonesia uống trà.

4. Nhà màu xanh lá cây ở ngay bên trái nhà màu trắng.

5. Chủ nhân nhà màu xanh lá cây uống cà phê.

6. Phóng viên nuôi vẹt.

7. Chủ nhân nhà màu vàng là thủ thư.

8. Chủ ngôi nhà ở chính giữa uống sữa.

9. Người Mỹ sống trong nhà đầu tiên.

10. Phi hành gia sống cạnh người nuôi hổ.

11. Người nuôi ngựa sống cạnh thủ thư.

12. Người đưa thư uống nước ép nho.

13. Người Đức là ảo thuật gia.

14. Người Mỹ sống cạnh nhà màu xanh biển.

15. Phi hành gia có hàng xóm uống nước.

Câu hỏi: Ai là người nuôi cá mập?


115

Các câu về tư duy logic

1. Dấu chấm hỏi (?) cần điền hình nào?

2. Hình nào sau đây giống hệt hình này.


116

3. Chọn hình phù hợp

4. Hình nào bị thiếu


117

5.

6. Hình tiếp theo là hình gì?


118

7. Dấu chấm hỏi là số mấy.

8. Hình nào là hình đúng khi hình sau đây được xếp thành khối lập phương.


119

9. Hình tiếp theo là hình nào.

10. Hình nào không phù hợp


120

Các câu hỏi về dãy số

Trong loạt câu hỏi này cần phải xác định quy luật xuất hiện trong dãy số. Các

con số này có thể có quy luật tăng hoặc giảm hoặc kết hợp cả hai. Bạn cần xác

định quy luật này xuất hiện như thế nào để có thể điền con số còn thiếu vào trong

dãy số.

Các câu hỏi sau cần trả lời trong vòng 20 phút mà không sử dụng máy tính.

1. 0, 1, 4, 9, 16, 25, 36, 49, ?

2. 9, 18, 27, ? , 45, ? , 63

3. 100, 96.75, 93.5, 90.25, 87, ?

4. 0, 100, 6, 94, 12, 88, 18, 82, ? , ?

5. 17, 34, 51, 68, ?

6. 1, 1, 2, ? , 24, 120, 720

7. 100, 98, 94, 88, 80, 70, ?

8. 1.5, 3, 5.5, 9, 13.5, ?

9. 100, 50, 200, 25, 400, ?

10. 2, 5.75, ? , 13.25, 17, 20.75

11. 100, 1, 97.5, 3.5, 92.5, 8.5, 85, 16, ? , ?

12. 110, ? , 99, 81, 72, 63, 54, 45

13. 1, 2, 3, 5, 7, 10, 13, 17, 21, ? , ?

14. 5, 26, 131, 656, ?

15. 1000, 971.4, 942.8, 914.2, 885.6, ?

16. 1, 1, 3, 15, 105, ?

17. 36, 72, ? , 144, 180, 216, 252

18. 1, 1, 2.5, 3.5, 4, 6, 5.5, 8.5, ? , ?

19. 1, 2, 6, 12, 36, 72, 216, ? , ?

20. 14, 16, 28, 32, 42, 48, 56, 64, ? , ?


121

ĐÁP ÁN:

Câu đố kiểm tra khả năng giải quyết vấn đề:

Câu trả lời là người có quốc tịch Đức nuôi cá mập.

Vàng Xanh biển Đỏ Xanh lá cây Trắng

Nước Trà Sữa Cà phê Nho

Mỹ Indonesia Anh Đức Hà Lan

Thủ thư Phi hành gia Phóng viên Ảo thuật gia Đưa thư

Hổ Ngựa Vẹt Cá mập Gà

Các câu kiểm tra khả năng giải quyết vấn đề: 1. D

2. D

3. B

4. C

5. A

6. F

7. 5

8. A

9. E

10. B


122

Các câu hỏi về dãy số 1. 64 cộng 1, 3, 5, 7, …

2. 36, 54 cộng 9

3. 83.75 trừ 3.25

4. 24, 76 2 quy luật: cộng 6 bắt đầu với 0, trừ 6 bắt đầu với 100

5. 85 cộng 17

6. 6 phép nhân: x 1, x 2, x 3, x 4, x 5, x 6

7. 58 trừ 2, 4, 6, 8, 10, 12

8. 19 cộng 1.5, 2.5, 3.5, 4.5, 5.5

9. 12.5 2 quy luật: 100: nhân 2; 50: chia 2

10. 9.5 cộng 3.75

11. 75, 26 2 quy luật: 100: trừ 2.5, 5, 7.5; 1: cộng 2.5, 5, 7.5

12. 108 trừ tổng của từng con số trong số phía trước (100 - (1+1+0)

13. 26, 31 +1, +1, +2, +2, +3, +3, +4, +4, +5, +5

14. 3281 x 5 + 1

15. 857 trừ 28.6

16. 945 x 1, x 3, x 5, x 7, x 9

17. 108 + 36

18. 7, 11 2 quy luật: số 1 đầu tiên: +1.5; số 1 thứ 2: +2.5

19. 432, 1296 x 2, x 3, x 2, x 3, x 2, x 3

20. 70, 80 2 quy luật: 14: + 14; 16: + 16.


123

PHỤ LỤC: BÀI ĐỌC THÊM

4 cách giải quyết vấn đề hiệu quả của người lãnh đạo

Dù bạn là lãnh đạo một doanh nghiệp lớn hay chỉ là chủ doanh nghiệp nhỏ, dưới

đây là 4 cách giải quyết vấn đề hiệu quả nhất mà tạp chí Forbes nhắc bạn cần

chú ý.

Minh bạch truyền thông là điều kiện tiên quyết để giải quyết mọi khúc mắc

1. Minh bạch truyền thông:

Giải quyết vấn đề đòi hỏi truyền thông phải minh bạch, nơi mọi vấn đề của nhân

viên cũng như quan điểm của họ cần được tự do thể hiện. Kinh nghiệm cho thấy

nhiều vấn đề sẽ không được giải quyết nếu chưa đi đến được tận gốc của chúng,

khi mọi người không nói ra. Truyền thông là sự cần thiết cơ bản. Nhưng nhiều

khi những người liên quan lại ngại nói ra vì sợ ảnh hưởng tới công việc của

mình, vì thế họ che dấu những sai lầm của bản thân hay của những đồng nghiệp.

Tiến trình giải quyết vấn đề do vậy sẽ như là một cuộc săn tìm kho báu. Truyền

thông chỉ thực sự hiệu quả đối với những vấn đề cần giải quyết khi người lãnh

đạo có khả năng chú ý lắng nghe, tạo điều kiện cho các cuộc đối thoại cởi mở

bằng cách đảm bảo một môi trường an toàn cho người đối thoại, để người đối

thoại nói ra vấn đề và đưa ra các cách giải quyết phù hợp.


124

Một khi tất cả các tiếng nói được lắng nghe, và tất cả các quan điểm được xem

xét và nhìn nhận đúng mức, người lãnh đạo (và nhóm làm việc của mình) có thể

vẽ ra một con đường hành động tin cậy và bền vững.

Đừng lúc nào cũng giả tưởng rằng những người quanh bạn đã được tạo điều kiện

thoải mái để chia sẻ ý nghĩ của họ. Mà người lãnh đạo cần phải tin tưởng vào

bản thân và trực giác của mình để thách thức toàn nhóm làm việc thực thi nhiệm

vụ một cách đàng hoàng và tìm được một giải pháp hợp lý cho thách thức đó.

2. Triệt hạ các thành lũy

Truyền thông minh bạch đồng nghĩa với việc bạn dỡ bỏ được các thành lũy, tạo

ra được một tổ chức không biên giới trong đó, văn hóa doanh nghiệp cần tập

trung vào việc xây dựng một tập thể đầy sức mạnh. Những chướng ngại vật bất

ngờ sẽ khiến lịch làm việc của bạn xáo trộn. Vì vậy, hãy tạo ra một môi trường

làm việc hiệu quả bằng sự hợp tác giữa các bộ phận với nhau, và tự giải quyết

được các vấn đề nảy sinh.

Cách tổ chức công việc kiểu co cụm, khu trú các bộ phận rất dễ tạo ra các vấn

đề và rất nhiều người không thể giải quyết triệt để được các vấn đề nảy sinh nếu

cứ giữ khư khư cách tổ chức công việc này.

Đây là lý do tại sao hiện nay, không gian làm việc mới luôn là nơi truyền bá tinh

thần doanh nghiệp trong đó nhân viên được tự do di chuyển và hợp tác chéo với

nhau để giải quyết các vấn đề tồn đọng. Nhân viên cũng có thể khám phá những

người đang quan tâm tới mình và giao tiếp với nhau.

Khi bạn hiểu được các giới hạn của không gian làm việc của mình thì bạn sẽ có

khả năng mở rộng hơn tầm ảnh hưởng của mình. Điều này sẽ không xảy ra đối

với các không gian trong đó khu trú, hạn chế các vị trí làm việc của mỗi người.

Tại một nơi làm việc mà chỉ có các vị trí biệt lập với nhau, việc giải quyết các

vấn đề chung sẽ khó hơn vì mỗi người tham gia phải dựa vào nỗ lực cá nhân chứ

không phải là cách giải quyết tập thể, nhóm.


125

Khi tổ chức công việc kiểu các ‘ốc đảo’, bạn rất dễ biến mỗi người thành một

‘ngôi sao’. Điều này khiến mỗi người cảm thấy khó khăn hơn khi giúp đỡ ai đó

hoặc làm điều gì đó cho ai. Phá bỏ các rào cản ‘ốc đảo’ cho phép người lãnh đạo

dễ dàng ‘thổi lửa’ vào nhân viên để cùng xắn tay giải quyết các vấn đề chung.

Không chỉ giúp doanh nghiệp hoặc tổ chức tìm nhanh hơn các giải pháp cho

những vấn đề khó khăn, cách tổ chức công việc ‘không biên giới’ còn giúp bản

thân doanh nghiệp được vững bền hơn.

3. Đầu óc thoáng

Dỡ bỏ các rào cản vô hình và đẩy mạnh truyền thông nội bộ giúp mọi người có

đầu óc thoáng hơn. Điều này sẽ tạo điều kiện để mọi người làm việc tập thể thoải

mái với nhau hơn, giúp tổ chức và các thành viên trong đó hoạt động hiệu quả

hơn.

Ngược lại, nếu bạn cho phép mọi người làm việc theo kiểu ‘mạnh ai nấy làm’,

‘không ai biết đến ai’ thì việc giải quyết các vấn đề nảy sinh sẽ lâu hơn và con

đường dẫn tới thành công sẽ mù mịt hơn.

Rất nhiều người trong khi làm việc đã vô tình tạo ra những sự ‘hỗn loạn’ không

cần thiết trong khi đó sự trơ ì, thiếu hiệu quả trong công việc của họ lại ít bị chú

ý.

Có những dạng người thường làm cho những vấn đề trở nên trầm trọng hơn, khó

giải quyết hơn bởi họ hay phức tạp hóa vấn đề.

Hãy khám phá những người linh hoạt và có các nhân tố tiềm năng lãnh đạo trong

doanh nghiệp/tổ chức của mình và bạn sẽ nhận thấy ví dụ về các lợi ích của

người có đầu óc thoáng đạt. Thường thì những người này luôn có khả năng đưa

ra các phát kiến hoặc ý tưởng rất nhanh để giải quyết vấn đề. Những người có

đầu óc hẹp hòi thường luôn nhìn ra các trở ngại và những nguy cơ luôn là người

đồng hành đối với họ. Những người thiển cận thường nhìn những thứ xung

quanh mình như những vướng mắc chứ không nghĩ chính những khó khăn lại là

cơ hội để họ thể hiện mình tốt hơn.


126

Như vậy, hãy chú ý quan sát hành động của những người khác mỗi khi bạn thấy

có vấn đề hoặc khúc mắc cần giải quyết nhé.

4. Chiến lược nền tảng vững chắc

Nếu không có chiến lược, sự thay đổi chắc chắn chỉ là sự thay thế chứ không

phải là phát triển. Một chiến lược vững chắc được đưa ra phải tính đến việc giải

quyết mọi vấn đề nảy sinh. Rất nhiều nhà lãnh đạo muốn mổ xẻ vấn đề khi nó

xảy ra chứ không phải là thay đổi chiến lược theo vấn đề nảy sinh đó. Những

nhà lãnh đạo hiệu quả luôn là người biết cách giải quyết vấn đề. Họ cũng luôn

là những người biết tập hợp con người, nguồn lực, ngân sách và kiến thức cần

thiết từ các kinh nghiệm sẵn có để giải quyết một vấn đề nảy sinh nào đó. Họ

biết truyền cảm hứng vào trò chơi để mọi người cùng tham gia và giải quyết theo

cách sáng tạo và nhanh nhất. Đối với họ, mỗi khi có vấn đề xảy ra, đó cũng là

cơ hội để mọi người gần với nhau hơn. Bạn chắc chắn sẽ không thể hiểu rõ được

tiềm năng của ai đó, nếu như không gắn họ vào một vấn đề cần giải quyết tập

thể.

Người lãnh đạo thực tế là người biết kết nối các cá nhân trong một tập thể, từ đó

vạch ra trước kế hoạch hành động. Họ có chiến lược để giải quyết các vấn đề,

thông qua cách tiếp cận và xử lý vấn đề đó. Họ có thể dự đoán được vấn đề và

huy động sức mạnh tập thể để đảm bảo nguồn nhân lực của mình có khả năng

đảm bảo chiến lược tìm được giải pháp bền vững cho mọi vấn đề.

(Theo Báo mới)


127

Học hỏi người Nhật kỹ năng giải quyết vấn đề

Trong cuộc sống năng động như hiện nay việc gặp phải những vấn đề phát sinh

trong cuộc sống là điều không thể tránh khỏi. Chính vì thế kỹ năng giải quyết

vấn đề được xem như một trong những kỹ năng sống quan trọng bậc nhất mà ai

cũng cần phải sở hữu.

Tất nhiên trong phạm vi bài viết này sẽ không hướng dẫn bạn làm sao phát triển

kỹ năng giải quyết vấn đề của mình hay chỉ cho bạn từng bước giải quyết vấn đề

gặp phải trong cuộc sống ra sao. Bài viết này chỉ là một câu chuyện nhỏ nhưng

đầy ý nghĩa nói về cách giải quyết vấn đề của người Nhật. Nó sẽ truyền cho bạn

niềm tin rằng không có một vấn đề hóc búa nào trong cuộc sống mà không tìm

ra giải pháp. Điều quan trọng là đừng tự giới hạn bản thân, hãy tin rằng thử thách

chỉ là bài test để bạn hoàn thiện mình hơn.

Khi nhắc tới tinh thần người Nhật có thể bạn đã từng được nghe tới ý chí, quyết

tâm và sự đoàn kết của cả một dân tộc. Nước Nhật tuy nhỏ bé, ít tài nguyên,

thiên tai thường xuyên xảy ra nhưng chính những khó khăn bất lợi đó mới sản

sinh ra được một ý chí, tinh thần Nhật Bản khiến cả thế giới phải ngưỡng mộ.

Tác phong làm việc nghiêm túc chuyên nghiệp, ý chí kiên cường, văn hóa khiến

bất cứ quốc gia nào cũng phải học tập là điều đã được khẳng định. Và bây giờ

hãy cùng trải nghiệm thêm tinh thần không chịu khuất phục khó khăn của người

Nhật qua mẩu chuyện dưới đây. Nó có thể mang lại bài học có giá trị to lớn cho

bạn.

Người Nhật rất thích ăn cá tươi nhưng biển gần bờ đã không còn cá nữa.

Để đáp ứng nhu cầu, người Nhật đóng tàu to hơn và chuyển sang đánh bắt xa

bờ. Càng xa bờ, càng tốn nhiều thời gian hơn để mang cá về. Nếu chuyến đi mất

vài ngày, cá không còn tươi nữa.


128

Người Nhật không thích cá ươn. Các công ty đánh bắt bèn lắp đặt tủ đông trên

tàu đánh cá, cá được làm đông ngay tại chỗ. tủ đông giúp tàu đi xa hơn và đánh

bắt lâu hơn.

Tuy nhiên, vị thịt cá đông lạnh không thể ngon như cá tươi sống, cá đông lạnh

bị sụt giá. Các công ty liền đưa các bể nuôi lên tàu. Họ bắt cá và nhốt vào bể.

Sau một thời gian dồn lắc chật chội, lũ cá mệt lử nhưng vẫn còn sống. Người

tiêu dùng Nhật phát hiện sự khác biệt: cá bị nhốt trong nhiều ngày thịt của chúng

mất đi vị tươi ngon.

Các công ty Nhật đã làm thế nào để giải quyết vấn đề này?

Họ thả thêm một con cá mập nhỏ vào bể trên tàu. Cá mập chén một số cá trong

đó, số cá còn lại vẫn sống khoẻ và thịt vẫn rất thơm ngon khi vào đến bờ.

Thử thách là những gì giữ cho chúng ta luôn tươi mới. Thay vì tránh né chúng,

hãy nhảy vào cuộc và đôi mặt với thách thức. Nếu thử thách quá nhiều hoặc quá

lớn, hãy sắp xếp lại, kết lại thành một khối, huy động tối đa các nguồn lực và

không chịu đầu hàng.

Nếu bạn đã đạt được mục tiêu, hãy đặt ra mục tiêu lớn hơn. Nếu bạn đã đáp ứng

được nhu cầu của bản thân, của gia đình, hãy chuyển hướng sang nhóm của bạn,

cho xã hội và cho loài người. Đừng tạo thành công rồi dừng lại và ru mình trong

đó.

Bạn có một nội lực, kỹ năng giải quyết vấn đề và hoàn toàn có khả năng để tạo

nên điều khác biệt. Hãy thả cá mập vào bể nước của bạn và xem bạn có thể bơi

xa đến đâu!

Kỹ năng giải quyết vấn đề nhanh và hiệu quả

Mong muốn kết quả học được tốt hơn, chúng ta thường quan tâm đến cách làm

thế nào để học nhanh hơn, nhiều hơn với công sức ít nhất. Nhưng kỹ năng giải

quyết vấn đề thì không được lưu tâm đúng mức.


129

Vì thế, hầu hết các phương cách để học được hổ trợ với kỹ thuật hiện đại chỉ chú

trọng giúp bạn thu thập kiến thức nhiều hơn, có thể học nhanh hơn nhưng ít xem

xét đến cách học như thế nào để bạn có thể suy nghĩ nhanh hơn, hiệu quả hơn

khi giải quyết vấn đề.

Nhiều người trong chúng ta nhớ biết được rất nhiều thứ, nhưng chưa bao giờ cho

nó cơ hội để thử xem chúng ra sao. Vậy cách học nào là cách học cần quan tâm

thêm để chúng ta có thể giải quyết vấn đề nhanh hơn, hiệu quả hơn?

Học phải đi đôi với hành:

Khi bạn thực hành điều đã học, bạn được học thông qua kinh nghiệm trực tiếp,

có được cảm giác thực sự về các tình huống, hiểu rõ và nắm bắt được các chi tiết

tinh vi, có đươc sự tự tin…mà cái học lý thuyết hiếm khi nào có được.

Khi thực hành, bạn phải mất thời gian cho thực tập để nhớ một kỹ năng, nhưng

sau đó nó được lưu trữ vĩnh viễn. Như vậy, càng có nhiều kinh nghiệm, bạn càng

học được nhiều, càng hiểu biết nhiều. Có nghĩa là bạn càng có thể làm nhiều

hơn, nhanh hơn, hiệu quả hơn, dễ dàng giải quyết vấn đề hơn.

Ôn lại những bài học và những kinh nghiệm:

Việc ôn lại có thể giúp bạn đánh giá bạn đã làm tốt đến mức nào, bạn đã học

được bao nhiêu, những điều gì cần thực hiện để thay đổi.

Khi ôn lại, bạn có thể quan sát và học hỏi tự xung quanh: Những điều người

khác nói, những điều người khác làm…. Quan trong là làm sao cho những điều

bạn học được thích nghi với những điều mà bạn đã biết. Cố gắng ôn lại bằng sự

tự hỏi như: “Cái gì tôi đã làm tốt và không được tốt? Tôi có thể làm gì và nên

làm gì khác hơn cho lần sau?

Quan sát chính bản thân bạn ngay vào những thời điểm đó, nhận thức những gì

diễn ra trong tư tưởng của bạn. Cách học suy ngẫm này có thể gọi là “Học cách

suy nghĩ trong suy nghĩ”, bạn sẽ có nhiều cơ hội để học trong từng khoảnh khắc.


130

Suy ngẫm, học cách suy nghĩ trong suy nghĩ:

Cách học thứ ba này là sự kết hợp từ kiến thức, kinh nghiệm thực hành và sự

sáng tạo. Phương pháp học tập này mặc dù hiếm khi được nói đến trong trường

hoc. Có thể bạn không học ngay được nó, nhưng chúng ta có thể ươn mầm, gieo

cấy nó:

- Hãy suy nghĩ chậm khi bạn không chắc những khía cạnh nào cần quan

tâm, câu hỏi nào để hỏi, hơn là tìm kiếm thẳng thừng một câu trả lời. Khi

bạn hấp tấp lao tới điều kỳ diệu, có thể bạn sẽ nhận được điều kỳ diệu

nhưng là điều kỳ diệu vô giá trị.

- Việc suy ngẫm có thể giúp bạn tìm thấy những khoảnh khắc rạng rỡ đột

nhiên lóe sáng, tạo nên một mối liên hệ, giúp bạn nhận ra điều gì đó mà

bạn không hề chú ý trước đó.

- Suy ngẫm là một giai đoạn học ở tốc độ chậm nhất có thể. Trong suy

ngẫm, sự vô thức của bạn sắp xếp toàn bộ thông tin mà bạn đã thu thập,

toàn bộ khả năng mà bạn có, đặt mọi thứ cùng nhau và tìm ra một trật tự

giúp bạn giải quyết vấn đề một cách có ý nghĩa.

Giải quyết vấn đề, cái học tuyệt hảo này xảy ra khi việc suy ngẫm được ấp ủ, tập

trung một cách căng thẳng, kết hợp với sự tưởng tượng, lắng nghe giọng nói tinh

tế và thầm lặng của tâm trí và sau đó bỏ qua toàn bộ trước khi bắt đầu giai đoạn

học và làm việc căng thẳng kế tiếp.. Đó không phải là việc không có gì để làm,

mà là tạo điều kiện cho sự lóe sáng của sáng tạo. Chính sự học phải đi đôi với

hành, ôn tập kinh nghiệm và suy ngẫm sẽ giúp bạn có suy nghĩ nhanh hơn, hiệu

quả hơn khi cần giải quyết các vấn đề.

(Theo Hieuhoc.com)


131

6 cách nâng cao kỹ năng giải quyết vấn đề

Hàng ngày, chúng ta phải đối mặt với rất nhiều vấn đề từ đơn giản như mặc đồ

gì phù hợp với cuộc hội thảo, tới phức tạp hơn như khắc phục một dự án đang

“giậm chân tại chỗ”. Nếu có kỹ năng giải quyết vấn đề tốt, cuộc sống sẽ đơn

giản hơn. Dưới đây là một số lời khuyên giúp bạn nâng cao kỹ năng giải quyết

vấn đề:

Tập trung vào giải pháp

Các nhà thần kinh học đã chứng tỏ rằng não bạn không thể tìm ra giải pháp nếu

bạn chỉ tập trung vào vấn đề. Chỉ nhấn mạnh vào ai là người có lỗi, hậu quả sẽ

ra sao có thể gia tăng những cảm xúc tiêu cực trong não, từ đó hạn chế tư duy

các biện pháp giải quyết tiềm năng. Tất nhiên, điều đó không có nghĩa là bạn

nên phớt lờ vấn đề mà hãy cố gắng bình tĩnh, nhìn nhận vấn đề một cách sáng

suốt, sau đó suy nghĩ các biện pháp khả thi.

Cởi mở

Hãy cố thử tất cả các giải pháp có thể để giải quyết vấn đề, thậm chí chúng có

vẻ kỳ quặc. Điều quan trọng là bạn phải duy trì sự cởi mở để tăng khả năng suy

nghĩ sáng tạo, từ đó tìm ra hướng giải quyết phù hợp nhất. Dù bạn hành động ra

sao, đừng cho rằng chúng là giải pháp ngu ngốc, không có ý tưởng nào là ý tưởng

tồi tệ. Thực tế cho thấy rất nhiều hướng giải quyết, thành công xuất chúng xuất

phát từ những ý tưởng điên rồ.


132

Nhìn nhận vấn đề một cách trung lập

Đừng coi vấn đề bạn đang mắc phải như một chướng ngại vật không thể vượt

qua. Hãy nghĩ đơn giản rằng có một yếu tố hay điều gì đó không hoạt động hiệu

quả và bạn cần tìm một cách làm khác. Sau đó, hãy thử tiếp cận vấn đề một cách

trung lập mà không so đo quá nhiều. Đừng vì ý kiến đa chiều của những người

xung quanh mà dao động. Hãy lắng nghe góp ý của họ, phân tích vấn đề kỹ

lưỡng và làm theo bản năng của mình.

Lật ngược vấn đề

Đôi khi quá quen thuộc với những phương pháp, cách giải quyết thường làm mà

bạn bỏ qua nhiều biện pháp khả thi khác. Vì thế, bạn nên cố gắng thay đổi cách

tiếp cận và nhìn nhận mọi thứ theo cách mới bằng cách lật ngược lại vấn đề, tìm

ra giải pháp khác so với những gì bạn từng làm. Thậm chí, cách giải quyết của

bạn có vẻ ngốc ngếch nhưng một cách tiếp cận mới, độc đáo sẽ kích thích bạn

nhìn nhận vấn đề một cách đa chiều, sáng tạo hơn. Hơn nữa, khi có nhiều sự lựa

chọn, bạn sẽ biết đâu là cách giải quyết tốt nhất.

Sử dụng ngôn từ tích cực

Hãy dẫn dắt suy nghĩ của bạn với những cụm từ như “Sẽ ra sao nếu như…” và

“tưởng tượng rằng…”. Những cụm từ này mở rộng não bộ suy nghĩ theo hướng

sáng tạo và khuyến khích giải pháp. Tránh những ngôn từ hạn chế và tiêu cực

như “Tôi không nghĩ rằng…” hay “Điều này không đúng…”

Đơn giản hóa mọi việc

Chúng ta thường có xu hướng làm cho mọi thứ phức tạp hơn cần thiết. Hãy cố

gắng đơn giản hóa vấn đề bằng cách nhìn vào bức tranh toàn cảnh và loại bỏ

những chi tiết vụn vặn. Tìm kiếm giải pháp đơn giản, rõ ràng và bạn có thể ngạc

nhiên trước kết quả đạt được.

(Theo Dân Trí)


133

Kỹ năng giải quyết vấn đề của nhà quản lý

Trong thời kỳ hội nhập kinh tế, thị trường không ngừng thay đổi, đã tạo áp lực

cho nhà quản lý phải đối phó với các vấn đề muôn hình vạn trạng và thường là

trong tình thế khẩn trương. Chính những tình thế khẩn trương này có thể khiến

bạn đưa ra những quyết định thiếu sáng suốt.

Dưới đây là 6 bước giúp các nhà quản lý tháo gỡ vấn đề này:

1. Nhận ra vấn đề:

Trước khi bạn cố tìm hướng giải quyết vấn đề, bạn nên xem xét kỹ đó có thật sự

là vấn đề đúng nghĩa hay không, bằng cách tự hỏi: Chuyện gì sẽ xảy ra nếu...?;

hoặc: Giả sử như việc này không thực hiện được thì...? Bạn không nên lãng phí

thời gian và sức lực vào giải quyết nếu nó có khả năng tự biến mất hoặc không

quan trọng.

2. Xác định chủ sở hữu của vấn đề:

Không phải tất cả các vấn đề có ảnh hưởng đến bạn, bạn đều có thể giải quyết.

Nếu bạn không có quyền hạn hay năng lực để giải quyết nó, cách tốt nhất là

chuyển vấn đề đó sang cho người khác. Có một câu nói đáng để bạn lưu ý: “Nhiệt

tình cộng với thiếu hiểu biết đôi khi thành phá hoại”.

3. Hiểu vấn đề:

Chưa hiểu rõ nguồn gốc của vấn đề sẽ dễ dẫn đến cách giải quyết sai lệch, hoặc

vấn đề cứ lặp đi lặp lại. Nếu nói theo ngôn ngữ của y khoa, việc “bắt không đúng

bệnh” thì chỉ trị triệu chứng, chứ không trị được bệnh, đôi khi “tiền mất, tật

mang”. Bạn nên dành thời gian để lấy những thông tin cần thiết liên quan vấn

đề cần giải quyết, theo gợi ý sau: Mô tả ngắn gọn vấn đề; nó đã gây ra ảnh hưởng

gì?; vấn đề xảy ra ở đâu?; lần đầu tiên nó được phát hiện ra là khi nào?; có gì

đặc biệt hay khác biệt trong vấn đề này không?

4. Chọn giải pháp:


134

Sau khi đã tìm hiểu được cội rễ của vấn đề, nhà quản lý sẽ đưa ra được rất nhiều

giải pháp để lựa chọn. Yếu tố sáng tạo sẽ giúp nhà quản lý tìm được giải pháp

đôi khi hơn cả mong đợi. Cần lưu ý là một giải pháp tối ưu phải đáp ứng được

ba yếu tố: Có tác dụng khắc phục giải quyết vấn đề dài lâu, có tính khả thi, có

tính hiệu quả.

5. Thực thi giải pháp:

Khi bạn tin rằng mình đã hiểu được vấn đề và biết cách giải quyết nó, bạn có thể

bắt tay vào hành động. Để đảm bảo các giải pháp được thực thi hiệu quả, nhà

quản lý cần phải xác định ai là người có liên quan, ai là người chịu trách nhiệm

chính trong việc thực thi giải pháp, thời gian để thực hiện là bao lâu, những

nguồn lực sẵn có khác...

6. Đánh giá:

Sau khi đã đưa vào thực hiện một giải pháp, bạn cần kiểm tra xem cách giải

quyết đó có tốt không và có đưa tới những ảnh hưởng không mong đợi nào

không. Những bài học rút ra được ở khâu đánh giá này sẽ giúp bạn giảm được

rất nhiều “calo chất xám” và nguồn lực ở những vấn đề khác lần sau. Có thể bạn

sẽ cảm thấy hơi rườm rà nếu làm theo các bước trên. Vạn sự khởi đầu nan. Lần

đầu tiên áp dụng một kỹ năng mới bao giờ cũng đòi hỏi sự kiên nhẫn và quyết

tâm của bạn. Nếu bạn thường xuyên rèn luyện, thì dần dần kỹ năng giải quyết

vấn đề sẽ trở thành phản xạ vô điều kiện.

Và đừng quên hướng dẫn cho nhân viên của bạn về kỹ năng này, vì họ chính là

cánh tay phải giải quyết vấn đề khi bạn vắng mặt.

(Theo kynang.edu.vn)


135

16 Lời khuyên thiết thực để cải thiện kỹ năng giải quyết

vấn đề của bạn

Trong công việc, cuộc sống chúng ta luôn phải tìm cách để giải quyết các vấn

đề phát sinh hàng ngày. Khi đối mặt với vấn đề, chúng ta cần phải tìm ra giải

pháp để giải quyết những vấn đề đó. Có một vài lời khuyên mà chúng tôi muốn

chia sẻ để giúp nâng cao kỹ năng giải quyết vấn đề của bạn, giúp bạn tiết kiệm

thời gian và công sức tránh những sai lầm thường gặp và nhanh chóng tìm ra

giải pháp hữu ích:

1. Chấp nhận vấn đề.

Đây là một trong những cố gắng đầu tiên cần làm khi một vấn đề phát sinh. Khi

bạn chấp nhận rằng vấn đề đã tồn tại và ngăn chặn việc chống lại thì bạn cũng

đỡ tốn năng lượng nhiều hơn vào các vấn đề. Và bạn có thể tập trung năng lượng

bạn để tìm giải pháp sáng tạo, thách thức để giải quyết vấn đề.

2. Hãy tự hỏi mình: “Những gì là tồi tệ nhất có thể xảy ra?”

Đây là một câu hỏi cần làm sớm. Bạn có thể dễ dàng sử dụng tâm trí của bạn để

thổi bay tất cả các vấn đề không tương xứng. Bằng cách hỏi câu hỏi này, bạn có

thể sẵn sàng chấp nhận bất cứ kết quả nào có thể xảy ra. Và nhận ra rằng trường

hợp xấu nhất - nếu bạn thực sự định nghĩa nó như vậy - có lẽ là không dễ chịu

gì nhưng bạn có thể xử lý và giải quyết vấn đề sớm hơn.

3. Thu thập một số kiến thức cần thiết.

Thông tin về vấn đề của bạn được cập nhật thường xuyên có thể làm giảm sự lo

lắng và sợ hãi chúng ta phải đối mặt khi phát sinh vấn đề. Kiến thức làm dịu đi

những đám mây của sự sợ hãi xung quanh một vấn đề. Và chúng ta thường thấy

rằng tình hình vấn đề không tệ như chúng ta nghĩ.

4. Dự kiến những vấn đề có thể phát sinh.


136

Đây là một cái gì đó bạn có thể làm trước khi vấn đề phát sinh. Đó là sự chuẩn

bị. Khi bạn nghiên cứu - như mô tả trong phần 3 - hãy cố gắng tìm hiểu những

gì người khác đã gặp phải trong tình trạng tương tự, những thách thức mà họ

phải đối mặt. Đề nghị mọi người chia sẻ những gì họ đã làm. Nếu bạn không có

ai để hỏi thì những cuốn sách, diễn đàn và blog là nguồn tài nguyên tốt để thu

thập kinh nghiệm cá nhân của người khác. Ngoài ra, bạn có thể tra Google và

xem những gì bạn tìm thấy. Nếu bạn giữ cho đôi mắt và đôi tai của bạn mở rộng

bạn có chắc để tìm một cái gì đó hữu ích.

5. Yêu cầu giúp đỡ.

Bạn có thể yêu cầu mọi người cho lời khuyên về những việc cần làm và những

gì họ đã làm trong những tình huống tương tự như của bạn. Nhưng bạn cũng có

thể yêu cầu giúp đỡ thực tế hơn. Bạn không phải phải giải quyết mọi vấn đề một

mình và đôi khi bạn cảm thấy tốt hơn khi có một ai đó ở bên cạnh bạn, ngay cả

khi chỉ để hỗ trợ tinh thần.

6. Mở rộng tâm trí.

Mở rộng tâm trí của bạn đến với giải pháp có thể thực hiện được và thử nó thay

vì chỉ ngồi xét đoán dựa trên rất ít thông tin và kinh nghiệm. Việc xét đoán quá

lâu và không hành động có thể khiến bạn bỏ qua những giải pháp có thể hiệu

quả.

7. Hãy cho ra nhiều hơn một giải pháp.

Bạn có biết những gì thực sự sẽ hiệu quả trước khi bạn thử nó? Những gì có vẻ

như một giải pháp tốt trong lý thuyết thường không hiệu quả trong thực tế. Vì

vậy, hãy lên kế hoạch với ít nhất một số giải pháp. Nếu công việc không xuôn

sẻ lần đầu tiên, hãy thử với những cách tiếp theo tiếp theo.

8. Xác định lại thất bại.

Đây là điều quan trọng để xử lý nỗi sợ thất bại cho toàn bộ vấn đề và để giúp

bạn bắt đầu cố gắng có giải pháp khác nhau mà không có quá nhiều do dự. Định


137

nghĩa của thất bại, chúng tôi được đưa lên với trong xã hội có thể không phải là

tốt nhất và hữu ích nhất để có. Nếu bạn nhìn vào những người thành công nhất

bạn nhanh chóng nhận thấy rằng họ có một phản ứng khác nhau để thất bại hơn

so với những người bình thường. Họ không quá sợ thất bại. Họ biết rằng đó

không phải là sự kết thúc nếu họ thất bại. Thay vào đó họ xem thất bại và nhìn

thấy một phần tốt đẹp về: những gì họ có thể học hỏi từ nó và cải thiện thời gian

tiếp theo. Xác định lại thất bại như thông tin phản hồi và là một phần tự nhiên

của sự thành công.

9. Chia các vấn đề thành nhiều phần nhỏ hơn.

Hoàn thành một nhiệm vụ hay giải quyết một vấn đề có vẻ quá to lớn và không

thể nếu bạn phải làm trong cùng một lúc. Để giảm sự lo lắng hãy nghĩ cố gắng

rõ ràng hơn để chia nhỏ các vấn đề. Sau đó tìm ra một giải pháp thiết thực, và

làm từng phần một. Hãy thử những giải pháp. Sau đó bạn cố gắng áp dụng những

giải pháp khác cho đến khi tất cả các vấn đề nhỏ đó được xử lý.

10. Sử dụng quy tắc 80/20.

Sử dụng 80 phần trăm thời gian của bạn để tìm giải pháp và chỉ có 20 phần trăm

để phàn nàn, lo lắng. Có thể không phải luôn luôn dễ dàng, nhưng bạn sẽ tập

trung năng lượng, thời gian và suy nghĩ theo cách có lợi nhiều hơn cho bạn và

những người khác thay vì làm ngược lại.

11. Sử dụng Luật Parkinson.

Luật này nói rằng một nhiệm vụ sẽ mở rộng theo thời gian và dường như sự phức

tạp tùy thuộc vào thời gian bạn dành cho nó. Ví dụ, nếu bạn nói với chính mình

rằng bạn sẽ đưa ra một giải pháp trong vòng một tuần sau đó vấn đề sẽ có vẻ

phát triển khó khăn hơn khi bạn hạn định ít thời gian hơn. Kết hợp Luật này với

quy luật 80/20 để tìm ra giải pháp một cách nhanh chóng. Tập trung thời gian

vào việc tìm kiếm giải pháp. Sau đó chỉ cần cho mình một giờ (thay vì cả ngày)

hoặc ngày (thay vì cả tuần) để giải quyết vấn đề. Điều này sẽ buộc tâm trí của

bạn để tập trung vào các giải pháp và hành động.


138

12. Tìm thấy những bài học hay cơ hội trong những vấn đề.

Đó gần như luôn luôn là một mặt tốt của một vấn đề. Có lẽ nó cảnh báo chúng

ta đến một cách tuyệt vời để cải thiện công việc, kinh doanh. Hoặc dạy chúng ta

cách sống của chúng ta có lẽ là không tệ như chúng ta nghĩ. Việc tìm kiếm này

một phần tích cực hơn của vấn đề làm giảm tác động tình cảm tiêu cực của nó

và thậm chí bạn có thể bắt đầu để xem tình hình như là một cơ hội tuyệt vời cho

bạn. Khi bạn đang phải đối mặt với một vấn đề hãy tự hỏi: Làm thế nào tôi có

thể có lợi từ vấn đề này? Điều tốt về việc này là gì?Tôi có thể học được gì từ

điều này? Tôi có thể tìm thấy những gì cơ hội ẩn trong vấn đề này?

13. Thực sự nói về những vấn đề và giao tiếp rõ ràng.

Nhiều vấn đề phát sinh do một người nào đó hiểu sai những gì người khác nói.

Một cách để đảm bảo rằng bạn và mọi người khác có giải thích cùng một ví dụ

một dự án là phải có người nhắc lại quan điểm của họ về dự án và một phần của

họ trong đó. Xem và xem trận đấu của họ của bạn. Nếu một cuộc xung đột phát

sinh thì có lẽ bạn cần phải chỉ cần nói nó ra, giải tỏa cảm xúc và căng thẳng thay

vì tất cả mọi người đóng gói nó lại. Sau đó các cuộc thảo luận có thể phát triển

hơn. Và nó trở nên dễ dàng hơn để giao tiếp rõ ràng và đạt được một giải pháp

tốt cho tất cả mọi người tham gia.

14. Tạo ra ít vấn đề hơn.

Rất nhiều vấn đề của chúng tôi được tạo ra bởi chính mình. Bạn sẽ tránh cho

mình rất nhiều rắc rối bằng cách chủ động, suy nghĩ trước khi bạn nói chuyện

và cố gắng để tránh việc tạo ra hoặc làm phức tạp vấn đề hơn mức cần thiết. Một

cách để giảm vấn đề là làm theo như câu nói khôn ngoan của Dale Carnegie:

"Không bao giờ phán xét, phàn nàn hay lên án". Nhiều vấn đề được xử lý bằng

cách kết nối với các mối quan hệ với người khác như vậy là một cách tốt để tạo

ra ít vấn đề hơn là và nó sẽ cải thiện kỹ năng xã hội của bạn.

15. Sử dụng sức mạnh của ngôn từ, lời nói của bạn.


139

Tâm trí của chúng ta đáp ứng nhiều hơn ta có thể nghĩ đến những gì từ được

dùng để mô tả một cái gì đó. Một vấn đề là một từ mang năng lượng âm. Để làm

cho nó dễ dàng hơn trong việc xử lý các vấn đề, hãy sử dụng các từ thách thức

hay các từ tích cực để thay thế. Điều này nghe có vẻ chỉ như một lời khuyên vô

ích. Nhưng, thực tế, lời nói có sức mạnh lớn hơn bạn tưởng.

16. Giữ động lực cho bạn.

Việc giải quyết vấn đề dễ gây nản lòng, đặc biệt là nếu bạn sợ thất bại khi giải

pháp đầu tiên và thứ hai của bạn đến một công việc, hay một vấn đề không hiệu

quả. Bạn có thể cảm thấy như muốn từ bỏ, dù bạn có thể cảm thấy như tất cả hy

vọng đã biến mất. Hãy thử một vài trong số các kỹ thuật tạo động lực cho bản

thân. Thay đổi trạng thái tinh thần của bạn đến một trạng thái tích cực hơn và có

động lực hơn để có thể tạo ra sự khác biệt. Nó sẽ giữ cho bạn vững bước tiến

lên.

(Lược dịch: http://www.positivityblog.com)


140

Tư Duy "Bên Ngoài Chiếc Hộp" Để Sáng Tạo & Giải

Quyết Vấn Đề

Tư duy vượt giới hạn (thinking outside the box – hay còn được gọi theo cách

khác là thinking out of the box, thinking outside the square ) là cách để nói về

những tư duy, suy nghĩ khác bình thường, không theo các lối mòn và thể hiện

theo hướng mới mẻ.

Khái niệm xuất hiện khi những nhà quản lý thấy cách giải quyết vấn đề hay

những ý tưởng thông thường không đáp ứng được yêu cầu. Tư duy này cũng

xuất hiện trong những nhóm làm việc sau khi tổng hợp ý kiến của mọi thành

viên mà vấn đề cũng chưa được giải quyết.

Tư duy “bên trong chiếc hộp”

Năm 1899, Charles H. Duell, trưởng Văn phòng cấp bằng sáng chế Hoa Kỳ từng

nói: “Mọi thứ có thể phát minh được đã được phát minh hết rồi”. Rõ ràng khi

nói câu này, tư duy của ông vẫn nằm trong giới hạn hiểu biết lúc đó.


141

Những người có tư duy chỉ nằm trong “chiếc hộp” thường gặp phải khó khăn

khi tìm kiếm những ý tưởng độc đáo và mới lạ. Hiếm khi họ đầu tư thời gian,

công sức hoặc dám theo đuổi những ý tưởng không giống người khác.

Theo đánh giá của những người làm quản lý lâu năm, tư duy bên trong “chiếc

hộp” là vũ khí hữu hiệu để huỷ hoại những ý tưởng hay và sức sáng tạo. Trong

đầu những người này thường có những tư tưởng “điều đó không thể thành sự

thật”, “không thể làm được” hoặc “quá mạo hiểm để thực hiện”.

Những người này cũng tin rằng mọi vấn đề chỉ có một giải pháp khắc phục. Vì

vậy, tìm ra giải pháp thứ hai thật là lãng phí thời gian và công sức. Câu nói cửa

miệng của họ là “Không có thời gian cho giải pháp khác”.

Ngay cả những người vốn có khả năng sáng tạo nhưng sau một thời gian ngừng

đào sâu và khai thác khả năng sáng tạo của mình cũng trở thành người có tư duy

bên trong “chiếc hộp”.

Bạn hãy thử nghiệm bài test của một công ty khi tuyển dụng nhân viên.

01.Với tập hợp 12 điểm tròn và chỉ với 3 đường thằng nối nhau, bạn hãy tìm

cách để 3 đường thẳng trên đi qua hết 12 chấm tròn.

02. Với tập hợp 9 điểm tròn. Hãy cố gắng nối chúng lại với nhau bằng 4 đường

thẳng liền nhau.


142

Tư duy “bên ngoài chiếc hộp”

Bạn đã thử bài test trên chưa? Rõ ràng với phần lớn mọi người, mặc nhiên họ sẽ

dựng cho mình một chiếc hộp bao quanh những chấm tròn. Điều này tương tự

bạn đã tự xây cho mình một giới hạn về tư duy. Nếu chỉ quanh quẩn với “cái

hộp” đó, bạn sẽ không bao giờ tìm được câu trả lời.

Và đây là đáp án


143

Chắc bạn sẽ thấy ngạc nhiên. Như đã nói, chúng ta phải mạnh dạn vượt qua giới

hạn của “chiếc hộp”. Bạn hãy coi đường thẳng đó không bị giới hạn, kéo dài

mãi, khi kéo càng dài thì việc quét hết các chấm tròn càng rõ ràng. Đây là điều

mà những nhà quản lý cần nhân viên của mình tư duy và bản thân các nhà quản

lý cũng cần phát triển tư duy như vậy. Hãy nhớ, tư duy không có rào cản.

Tư duy ngoài “chiếc hộp” cần những tố chất sau:

• Sẵn sàng đón nhận những nhiệm vụ mới hàng ngày

• Sẵn sàng làm những việc khác nhau và dám làm theo những cách chưa ai

làm

• Tập trung tìm hiểu những ý kiến mới và theo đuổi những ý kiến đó Tìm

ra những giá trị mới của vấn đề cũ mà chưa ai thấy

• Biết lắng nghe người khác

• Biết hỗ trợ và tôn trọng người khác khi họ đưa ra những ý kiến khác lạ,

thậm chí là “điên rồ”

Những người có tư duy ngoài “chiếc hộp” thường là những người dám đón nhận

cái mới, nhìn nhận công việc bằng những lăng kính mới, sẵn sàng bỏ thăm dò

và tìm hiểu những điều mới mẻ đó. Họ tin rằng những ý tưởng mới dù có thể

chưa thuyết phục được phần đông nhưng họ vẫn nuôi dưỡng và ủng hộ ý tưởng

của mình. Họ nhận thấy rằng có được ý tưởng là điều tốt nhưng thực hiện ý

tưởng còn quan trọng hơn nhiều.

Tư duy bên ngoài “chiếc hộp” chưa bao giờ là việc đơn giản và không phải ai

cũng có thể có được, có thể theo đuổi. Thành công chỉ đến với những người dám

nghĩ và dám làm.

Nhiều người trong chúng ta đã từng nghe nói đến Copernicus là người đưa ra

học thuyết trái đất quay xung quanh mặt trời còn Gallileo dám mạnh dạn ủng hộ

quan điểm này ngay cả khi chết với câu nói: “Dù sao thì trái đất vẫn quay”. Vào

thời điểm đó, có thể ông là một trong những người, thậm chí là người duy nhất


144

dám vượt rào cản của cả hệ thống tư duy thời bấy giờ khi tất cả đều thừa nhận

mặt trời quay xung quanh trái đất.

Nếu không có tư duy vượt giới hạn cả về không gian và thời gian, không dám

theo đuổi ý tưởng của mình thì không biết đến bao giờ loài người mới thoát khỏi

ảo tưởng trái đất là trung tâm của vũ trụ.

Điều này có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp, trong một tổ chức

và đối với những nhà quản lý, hoạch định chính sách. Ngoài việc phải nỗ lực tìm

kiếm ý tưởng, họ phải biết tạo dựng một môi trường nuôi dưỡng ý tưởng, sẵn

sàng chấp nhận mạo hiểm với ý tưởng.

Việc tư duy theo lối mòn sẽ huỷ hoại thành công đã tạo dựng của bạn. Bạn cần

phải biết thay đổi. Phải biết rằng không có gì là tốt nhất. Có thể điều gì đó với

bạn lần này là tốt nhất nhưng lần sau sẽ tốt hơn. Và lần sau nữa, điều đó còn tốt

hơn nữa. Người Mỹ có câu nói nổi tiếng: “Sống là để thay đổi”.

Hẳn nhiều người trong chúng ta biết đến Michael Dell, người sáng lập đồng thời

là Chủ tịch hội đồng quản trị Tập đoàn sản xuất máy tính nổi tiếng thế giới Dell.

Dell Computer được thành lập với số vốn ban đầu chỉ 1.000 USD và một ý tưởng

chưa từng có: bán các chương trình trực tiếp cho người tiêu dùng, bỏ qua khâu

bán hàng trung gian, một điều mà không hãng máy tính nào lúc đó làm.


145

Kết quả là từ người cung cấp máy tính, Công ty Dell chuyển sang sản xuất máy

tính, chuyển sang tập đoàn Dell hùng mạnh với khoảng 41.800 chi nhánh khắp

thế giới và là nhà cung cấp các dịch vụ và linh kiện máy tính đầu tiên cho các

tập đoàn lớn nhất trên thế giới.

Tư duy ngoài “chiếc hộp” là một khái niệm có ý nghĩa quan trọng, đặc biệt trong

thế giới hiện tại luôn thay đổi và các ý tưởng đang ngày càng cạn kiệt hơn. Sẽ

không quá khi nói rằng trên thế giới đang có cuộc chiến về ý tưởng. Có thể vào

thời điểm đưa ra, một ý tưởng bị coi là điên rồ nhưng không chừng trong tương

lai nó lại là cứu cánh cho cả tập đoàn hay cả cuộc đời một người.

Và quan trọng nhất, bạn hãy biết trân trọng khả năng sáng tạo của mình. Đừng

xây quanh mình “chiếc hộp” hạn chế tư duy.

( Theo VietNamNetJobs)


146

5 Cách Để "Tư duy bên ngoài chiếc hộp"

Trong nhiều trường hợp tôi muốn tìm ra những ý tưởng và phương pháp giải

quyết vấn đề “bên ngoài chiếc hộp”. Nhưng cũng như rất nhiều người khác, tôi

cảm thấy không dễ gì thoát khỏi lối mòn. Và chúng ta hầu như không thể tư duy

đột phá và sáng tạo kiểu như CEO lừng danh Steve Jobs của hãng Apple đã tạo

ra iPod, iPhone...

Vì thế tôi đi tìm những cách thức giúp một người bình thường có thể “think out

of box” dễ dàng hơn. Sau đây là 5 cách:

1. Thay đổi ngành nghề

Hãy gặp và hỏi thăm ý kiến, góc nhìn từ những người làm việc ở nhiều ngành

nghề khác nhau, nghĩ theo cách của họ. Mỗi người mỗi ngành sẽ nhìn theo cách

của họ, thế là bạn có những ý kiến “ngoài chiếc hộp nghề nghiệp” của bạn. Cùng

một sản phẩm chẳng hạn, người hoạ sĩ sẽ nhìn ở góc độ mỹ thuật, cái đẹp. Người

kỹ sư sẽ quan tâm đến thiết kế, chất lượng. Vận động viên lại chỉ quan tâm đến

tốc độ, cách thức hoạt động của sản phẩm đó.

Thomas Friedman, nhà báo lừng danh, tác giả Thế giới phẳng, Chiếc Lexus và

cây ôliu gọi đó là nhìn sự vật qua những lăng kính khác nhau. Ông từng làm việc


147

ở các bộ phận kinh tế, ngoại giao, các vấn đề Trung Đông ở tờ The New York

Times. Nhờ vậy ông có thể phân tích một vấn đề theo nhiều góc nhìn khác nhau.

2. Thay đổi số lượng/kích thước…

Ở đây tôi nêu một nguyên tắc “Tối thiểu hoá – Tối đa hoá” của môn học “Phương

pháp luận sáng tạo – TRIZ” do GS Phan Dũng trường đại học Khoa học tự nhiên

giảng dạy. Nguyên tắc này sẽ giảm/thu nhỏ số lượng/kích thước/yêu cầu tới mức

không thể giảm được, và tăng lên một con số thật lớn, thật bất thường.

Nếu bạn được giao một công việc phải thực hiện và phải tính ngân sách. Thử

tưởng tượng nếu ngân sách bằng 0, hoặc ngân sách 1.000 tỉ, bạn sẽ thực hiện nó

như thế nào. Từ đó bạn sẽ nghĩ ra những cách “khác thường” rồi điều chỉnh lại

để phù hợp thực tế hơn.

Chẳng hạn với chiếc tivi, khi tối thiểu hoá kích thước bề dày màn hình, sẽ ra

màn hình siêu mỏng. Thu nhỏ hết mức, sẽ nghĩ ra chiếc điện thoại có chức năng

tivi. Nhiều kỷ lục Guinness cũng được lập ra bằng cách này “to nhất, nhỏ nhất,

nhiều nhất…”


148

3. Thay đổi thời gian

Thay vì bạn đang ở hiện tại để tìm giải pháp, hãy nghĩ nếu bạn đang ở thời 1.000

năm trước Công nguyên, chưa có điện nước hay công cụ gì hết, người ta sẽ làm

gì để giải quyết. Hay nếu bạn đang ở 1.000 năm sau 3010, trình độ khoa học kỹ

thuật vượt bậc, người ta sẽ hành xử thế nào?

Với cách này, chẳng hạn nếu bạn là nhà thiết kế thời trang, khi về thời Trung cổ,

bạn sẽ nghĩ ra nhiều mẫu quần áo làm bằng vỏ cây, tơ nhện… với những thiết

kế có hoa văn của da ngựa vằn, rắn hổ mang… Khi đi đến tương lai, bạn sẽ nghĩ

ra những mẫu quần áo có thể thay đổi màu sắc, hoa văn tuỳ thuộc vào thời điểm

sáng chiều tối, hay thậm chí thay đổi kiểu dáng tuỳ vào người bạn gặp.

4. Thay đổi không gian

Hãy đi đến những miền đất lạ, những đất nước mới để khám phá những nền văn

hoá khác. Ở đó, người ta sẽ nghĩ và làm theo những cách khác hẳn cách bạn

nghĩ, từ đó bạn có thể tìm thấy những cách thức sáng tạo hơn.

Chẳng hạn ở Việt Nam bạn nghĩ “ngu như bò”, sang Ấn Độ họ lại nghĩ khác

“thiêng như bò” vì bò là một con vật linh phải được tôn trọng tối đa. Ở đây để

lắp ráp một máy móc gì, ta có công nhân để làm việc đó, nhưng sang Nhật, họ

lại muốn dùng… robot để tăng tốc độ và sự chính xác. Khá nhiều nhà kinh doanh,


149

kỹ sư, nhà quản lý hay cả copywriter, đạo diễn dùng cách này để học hỏi những

giải pháp từ các nước khác.

5. Thay đổi cách nghĩ

Paul Arden – giám đốc sáng tạo của tập đoàn quảng cáo Saatchi & Saatchi nước

Anh có viết một quyển sách What ever you think, think the opposite – tạm dịch

“Mỗi khi bạn nghĩ, hãy nghĩ ngược lại cách trước đây thường nghĩ” để chỉ cách

tìm ra những ý tưởng sáng tạo. Cách này để tránh những phương pháp thói quen

ta thường xuyên lặp lại.

Chẳng hạn trước đây bạn phải đi cưa cẩm các cô gái xinh đẹp nhưng không thành

công, giờ hãy nghĩ cách làm sao để các cô ấy phải quan tâm tới bạn. Trước đây

bạn hành động nhanh, ít suy nghĩ, thì giờ hãy chậm lại, lập kế hoạch trước khi

hành động. Và ngược lại, nếu trước đây bạn hay cẩn thận quá, nghĩ nhiều mà ít

làm, giờ hãy chú tâm vào hành động.

Sau khi thử vận dụng hết cả năm cách này cho bất cứ vấn đề gì, dù là trong công

việc kinh doanh, nghệ thuật, hay thậm chí là tình yêu thì chắc chắn bạn sẽ tìm ra

khá nhiều cách khác lạ và không có giới hạn. Để tiếp tục áp dụng chúng hiệu

quả vào thực tế, lúc đó cần tiếp sự linh hoạt và kiến thức của bạn trong lĩnh vực

đó.

( Theo sgtt.vn)


150

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Giải quyết vấn đề - công cụ và thủ pháp thiết yếu cho nhà quản lý, Bộ

sách Business edge, Nhà xuất bản Trẻ.

2. Darren Bridger & David Lewis, Nghĩ thông minh, làm sáng suốt: 101

cách ra quyết định hiệu quả, Phạm Anh Tuấn dịch, Nhà xuất bản Trẻ,

2012.

3. John Adair, Kỹ năng ra quyết định và giải quyết vấn đề, Bích Nga- Lan

Nguyên dịch, Nhà xuất bản tổng hợp TP.HCM, 2008.

4. Ken Watanabe, Người thông minh giải quyết vấn đề như thế nào?, Hồng

Dũng- Việt Anh dịch, Nhà xuất bản Trẻ, 2010.

5. Cẩm nang kinh doanh Harvard, Kỹ năng ra quyết định, Nhà xuất bản tổng

hợp TP.HCM, 2008.

6. Robert Heller, Kỹ năng ra quyết định, Kim Phượng dịch, Nhà xuất bản

tổng hợp TP.HCM, 2007.

7. Philip Carter, The Complete book of Intelligence Tests, John Wiley &

Sons Ltd. , 2005

Documents

KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ · Kỹ năng Giải quyết Vấn đề 5 GIỚI THIỆU Các bạn sinh viên thân mến! Trong những năm gần đây, thực trạng vấn