KADROVANJE V PODJETJU ATLANTIC GRUPA D.D

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Organizacija in management kadrovskih in

izobraževalnih procesov

KADROVANJE V PODJETJU ATLANTIC GRUPA D.D.

Mentorica: doc. dr. Vesna Novak Kandidatka: Martina Menegalija

Kranj, september 2016

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorici doc. dr. Vesni Novak, ki mi je s svojim strokovnim vodenjem in nasveti pomagala pri nastajanju diplomske naloge. Hvala Urški Stanovnik, kadrovici v podjetju Atlantic Grupa d.d., za pomoč, nasvete in odgovore na vsa vprašanja. Hvala tudi vsem zaposlenim v podjetju Atlantic Grupa d.d. za vestno izpolnitev ankete. Posebna zahvala gre moji družini, ki me je spodbujala in nudila podporo v času nastajanja diplomske naloge.

POVZETEK

Odločitev o tem, koga zaposliti in na katero delovno mesto, močno vpliva na poslovanje vsakega podjetja. Zaposlovanje na podlagi tradicionalnega pristopa, ki temelji na pregledovanju življenjepisov, pregleda seznama izkušenj in osebnega intervjuja s kandidatom, lahko podjetju prinese veliko tveganje. Dogaja se, da kandidat na izbornem razgovoru ustvaril dober vtis, potem pa na delovnem mestu ne doseže pričakovanj delodajalca. Zato je načrtovanje, izbiranje in uvajanje kadra nedvomno pomembno za vsako organizacijo, ki deluje v pogojih konkurence na trgu. Diplomsko delo je razdeljeno na teoretični in raziskovalni del. V teoretičnem delu smo predstavili proces kadrovanja od planiranja do uvajanja in motiviranosti zaposlenih. V raziskovalnem delu smo najprej predstavili podjetje Atlantic Grupa d.d., njegovo organizacijsko strukturo, poslanstvo in vizijo. Ugotavljali smo, kako v podjetju Atlantic Grupa d.d. deluje kadrovski oddelek, kakšen je proces zaposlovanja kadrov in kako podjetje uvaja nove kandidate. V ta namen smo izvedli intervju s HR specialistko in anketo, ki smo jo elektronsko izvedli med zaposlenimi. Z analizo rezultatov smo dobili jasno sliko delovanja kadrovskega oddelka, procesa zaposlovanja in procesa uvajanja novih zaposlenih v podjetju. Ugotovili smo, da se v podjetju Atlantic Grupa d.d., močno zavedajo kako pomembni so zaposleni za uspeh podjetja. Kadrovski oddelek sledi trendom iz področja kadrovanja in se s tem trudi pridobiti najboljše kandidate za določeno delovno mesto. V zaključnem delu smo razpravljali o ugotovitvah in podali predloge za izboljšanje obstoječega stanja.

KLJUČNE BESEDE

- kadrovanje - planiranje kadrov - izbirni postopek - intervju

ABSTRACT The decision about who we hire at a particular post influences the operations of

each company vitally. Hiring employees following the traditional approach, which

is based on reviewing CVs, reviewing lists of experience and a personal interview

with the candidate, may bring a lot of risks to the company. It occurs that a

candidate creates a good impression at the selection interview. However, he does

not reach the expectations of the employer at his workplace. Therefore, planning,

selection and recruitment of staff are undoubtedly important for any organization

that operates within the conditions of competition on the market.

The thesis is divided into a theoretical and a research part. In the theoretical part

we presented the recruitment process from planning to recruitment and

motivation of the employees. The research was first presented to the company

Atlantic Grupa d.d., its organizational structure, its mission and its vision. We

found out how the company Atlantic Grupa d.d. HR department works, studied

their process of recruitment of staff and concentrated on how the company

introduces new candidates. To present the mentioned elements, we conducted an

interview with an HR specialist and a survey, which was conducted electronically

among the employees. The result analysis provided a clear picture of the

functioning of the HR, the employment process and the process of introducing new

employees. It was concluded that the company Atlantic Grupa d.d. is strongly

aware of the importance of its employees for the company's success. Their HR

department follows the trends in the field of human resources and consequently

obtains the best candidates for the job.

The final part discusses the findings and makes suggestions for improving the

existing situation.

KEY WORDS - recruitment - human resource planning - selection process - interview

KAZALO

1. UVOD ..................................................................................................................... 1

1.1. OPREDELITEV PROBLEMA ............................................................................................. 1

1.2. NAMEN IN CILJ DIPLOMSKEGA DELA ........................................................................... 1

1.3. METODOLOGIJA ............................................................................................................. 2

2. TEORETIČNI DEL ................................................................................................... 3

2.1. KADROVANJE ................................................................................................................. 3

2.2. PLANIRANJE KADROV.................................................................................................... 4

2.3. PRIDOBIVANJE KADROV ................................................................................................ 5

2.3.1. NOTRANJI VIRI .................................................................................................... 6

2.3.2. METODE NOTRANJEGA PRIDOBIVANJA KADROV ............................................ 7

2.3.3. ZUNANJI VIRI ...................................................................................................... 7

2.3.4. METODE ZUNANJEGA PRIDOBIVANJA KADROV .............................................. 8

2.4. IZBIRANJE KADROV ALI SELEKCIJA ............................................................................. 9

2.4.1. METODE IZBIRANJA KADROV .......................................................................... 11

2.5. UVAJANJE IZBRANIH KADROV ................................................................................... 16

2.5.1. POSTOPEK UVAJANJA IZBRANIH KADROV .................................................... 17

2.5.2. NAČINI UVAJANJA IZBRANIH KADROV ........................................................... 17

2.6. MOTIVIRANJE ZAPOSLENIH ........................................................................................ 18

3. RAZISKOVALNI DEL ............................................................................................. 19

3.1. PREDSTAVITEV PODJETJA ATLANTIC GRUPA D.D. ................................................. 19

3.2. VIZIJA IN POSLANSTVO PODJETJA ATLANTIC GRUPA D.D. .................................. 19

3.3. ORGANIZIRANOST PODJETJA ATLANTIC GRUPA D.D. ........................................... 20

3.4. NAMEN IN CILJ RAZISKAVE ........................................................................................ 21

3.5. POTEK RAZISKAVE IN OPIS VZORCA ......................................................................... 21

3.6. REZULTATI ANKETNEGA VPRAŠALNIKA ................................................................... 21

3.7. REZULTATI INTERVJUJA ............................................................................................ 33

4. UGOTOVITVE ........................................................................................................ 34

5. PREDLOGI ............................................................................................................... 38

6. ZAKLJUČEK ............................................................................................................ 39

LITERATURA IN VIRI ................................................................................................... 41

PRILOGE ...................................................................................................................... 42

KAZALO TABEL ........................................................................................................... 42

KAZALO SLIK ............................................................................................................... 42

KAZALO GRAFOV ........................................................................................................ 42

POJMOVNIK ................................................................................................................ 42

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Martina Menegalija: Kadrovanje v podjetju Atlantic Grupa d.d. stran 1

1. UVOD 1.1. OPREDELITEV PROBLEMA V današnjem, vedno bolj, hitro spreminjajočem se okolju morajo organizacije še posebej veliko pozornosti nameniti svojim zaposlenim. Uspešnost, produktivnost in obstoj organizacije so v veliki meri odvisni od zaposlenih, torej od vsakega posameznika s svojimi sposobnostmi, torej od naložb v najprimernejši kader in ne le od tehnologije in drugih materialnih naložb. Le z najboljšimi in najprimernejšimi sodelavci bodo podjetja uspela in se dolgoročno obdržala na trgu. Zaradi tega morajo organizacije nameniti še posebej veliko pozornost prav pridobivanju in izbiri novih sodelavcev. Pri pridobivanju le-teh, se podjetja poslužujejo tudi novih načinov. Poleg klasičnih načinov zaposlovanja se podjetja vedno bolj poslužujejo tudi novejših načinov pridobivanja kadrov. Za kakšen način pridobivanja kadrov se kadrovski oddelek podjetja odloči, pa je odvisno od različnih dejavnikov. Od finančnih sredstev, ki jih namenijo za pridobivanje kadrov do vrste delovnega mesta, za katerega potrebujejo kader, od časa in od velikosti organizacije ali razpoložljivosti kadrovske službe. Podjetje Atlantic Grupa d.d. med glavna poslanstva podjetja šteje prepoznavanje in razvijanje človeških potencialov. Je podjetje, katerega kakovost storitev je odvisna od zaposlenih. Zato je pomembno počutje zaposlenih, kakšen odnos imajo do dela in podjetja. Dober sistem razvoja kadrov omogoča zaposlenim, da bolje spoznajo svoje potenciale, ter začutijo večjo pripadnost podjetju. Problemi, s katerimi se podjetje Atlantic Grupa d.d. največkrat srečuje v postopku kadrovanja je ogromno število prijav in da veliko prijavljenih kandidatov ne ustreza zahtevanim pogojem. Poleg tega kandidati pogosto nimajo ustreznih izkušenj, ki se zahtevajo za posamezna delovna mesta. Kadrovikom v podjetju Atlantic Grupa d.d. izziv predstavlja tudi ugotavljanje kandidatove istovetnosti s tistim, za kar se predstavlja. Naslednji problem, ki ga opažamo je, da je postopek zaposlovanja nove osebe pogosto predolg, saj želijo nekateri vodje zaradi potreb dela osebo čim prej zaposliti. Podjetje se velikokrat sooča s problemom pomanjkanja določenih profilov kadrov na tržišču. Po drugi strani pa vidimo problem v dejstvu, da ima podjetje Atlantic Grupa d.d. dokaj specifična delovna mesta, ki v drugih podjetjih mogoče ne obstajajo in je zato težko dobiti osebo s primerljivimi izkušnjami.

1.2. NAMEN IN CILJ DIPLOMSKEGA DELA Namen diplomskega dela je ugotoviti delovanje kadrovskega oddelka v podjetju Atlantic Grupa d.d., njihovega procesa zaposlovanja in postopka uvajanja novo zaposlenih. Cilj diplomskega dela je ugotoviti, kako deluje kadrovski oddelek v podjetju Atlantic Grupa d.d. in s kakšnimi težavami se srečuje le-ta, kakšen je celoten proces zaposlovanja kadrov, kako poteka proces uvajanja novega kandidata in predlagati izboljšave na področju kadrovanja.



1.3. METODOLOGIJA V teoretičnem delu smo pri študiju domače in tuje literature ter spletnih virov uporabili deskriptivno metodo. Z metodo kompilacije smo vire ustrezno citirali. V raziskovalnem delu smo trenutno kadrovanje v podjetju Atlantic Grupa d.d. raziskali s pomočjo ankete med zaposlenimi delavci in intervjujem z odgovorno osebo v kadrovskem oddelku. Te podatke smo predstavili tabelarično in grafično. Na podlagi proučevanja literature in spletnih virov smo prišli do lastnih zaključkov.



2. TEORETIČNI DEL

2.1. KADROVANJE Če vprašamo direktorje slovenskih podjetij, bodo, brez izjeme, med ključne dejavnike uspeha podjetja vključili dobre sodelavce in večina se jih strinja, da so le-ti glavna sestavina uspeha podjetja. Torej lahko rečemo, da če želi biti podjetje uspešno, mora ustrezne kadre pridobiti s skrbnim načrtovanjem. Tu pa nastopi kadrovski oddelek podjetja, ki vodi celoten proces kadrovanja. Kadrovanje lahko v širšem opredelimo kot načrtno ugotavljanje potreb in pridobivanja kadrov. V to vključujemo celotno problematiko poklicnega usmerjanja, svetovanja in spremljanja kadrov, kot tudi sprejemanje, uvajanje, premeščanje, razvrščanje in napredovanje kadrov. V ožjem pa kadrovanje kot pojem zajema proces pridobivanja in zaposlovanja ljudi na prava mesta (Sedej, 1997: 83-84). Podjetja se kadrovanja prepogosto lotijo na podoben način nakupa pisarniških potrebščin. Ko jih potrebujejo, jih naročijo. Težava je, da dobri kadri niso vedno na voljo, da bi jih dobili takrat, ko jih potrebujemo. Če želimo pritegniti kandidate takrat, ko jih potrebujemo, moramo na tem delati ves čas. Dober kandidat ima navadno več zaposlitvenih priložnosti. Ko pride do njega naša zaposlitvena priložnost, bo kandidat najprej pomislil, ali se mu sploh zdimo primerni delodajalec. Kako dobro pozna naše podjetje, ima o nas dobro mnenje, je pripravljen pustiti sedanjo službo za naše delovno okolje? Če sodimo med tista podjetja, ki so uspešna in nenehno predstavljena v medijih v pozitivni luči, potem nam je lažje. Če smo poznani le v ozkem krogu svoje dejavnosti, bomo morali za prepoznavnost našega podjetja kot privlačnega delodajalca nekaj narediti, če želimo pritegniti interes dobrih kandidatov. Možnosti, da pritegnemo dobre kandidate je ogromno. Od tega, da se naši sodelavci kot govorniki pojavljajo na strokovnih konferencah, objavljajo članke v ustreznih medijih, do tega, da naše komuniciranje z javnostjo vključuje tudi kratke informacije o podjetju kot privlačnem delodajalcu, da naše vodstvo v svojih javnih nastopih izpostavlja pomen sodelavcev za uspeh podjetja. Zadeve se lahko lotimo strukturirano, s stalnim predstavljanjem na trgu dela, z udeležbo na dogodkih, kjer se zbirajo potencialni kandidati. Namen takega komuniciranja je, da dober kandidat stalno dobiva pozitivne informacije o nas kot potencialnem delodajalcu, da bo takrat, ko vidi naš oglas za primerno delovno pozicijo, imel dovolj pozitivnih vtisov o nas, se lažje odloči za delo pri nas. Kadrovanje se ne bi smelo začeti z objavo zaposlitvenega oglasa, temveč s pripravo trga na naš oglas. Če naša zaposlitvena ponudba pride do primernega kandidata, ta pa našega podjetja ne pozna ali ima o nas slabo mnenje, potem se nanjo ne bo odzval. Podjetja, ki potrebujejo dobre kandidate. Ne potrebujejo zgolj delavcev, ampak sodelavce, ki bodo nosili odgovornost razvoja in uspeha podjetja, zato morajo kadrovati vse leto. Stalno morajo komunicirati s trgom dela in predstavljati svoje delovno okolje potencialnim kandidatom. Ko bo podjetje



dejansko imelo kadrovsko potrebo, bo ves prejšnji trud pripomogel k temu, da se bo primeren kandidat lažje odločil za delo pri njih (Zaletel, 2010). Torej lahko povzamemo, da je kadrovanje med najpomembnejšimi procesi za izvajanje kadrovske politike in pomeni postaviti primerne ljudi na primerna delovna mesta in jim dodeliti primerna dela ali delovne naloge.

2.2. PLANIRANJE KADROV Planiranje je organizacijska aktivnost, ki deluje na podlagi akcij z začetkom na postavljanju ciljev. Planiranje, kot funkcija pomeni vse aktivnosti, ki vodijo do definicije ciljev ter do primerne determinacije za dosego teh zastavljenih ciljev (Rosenberg, 1992: 258). Posebno pozornost pri planiranju je potrebno posvetiti viziji podjetja. Če zares želimo doseči cilje, je potrebno pri planiranju vedno spremljati dogajanja v podjetju, iskati ugodne priložnosti, definirati glavne smeri razvoja, lastne možnosti, upoštevati pričakovanja v okolju, prepoznavati lastna pričakovanja in definirati lastni plan, ter oblikovati lastno strategijo. Operativno načrtovanje za podjetje ni nič manj pomembno, kot strateško načrtovanje. Tako kot pri strateškem tudi pri operativnem planiranju ne smemo pozabiti na sestavine, ki nam zagotavljajo uspeh. Tako naj bo operativno načrtovanje sestavljeno iz (Florjančič in Jereb, 1998: 35):

- definiranja jasno opredeljenih, podrobnih, vmesnih, delnih in objektivnih ciljev, ki jih je treba doseči,

- določanja dejavnosti, ki jih je potrebno izvesti, da se ti vmesni cilji dosežejo,

- ugotavljanja omejitev za realizacijo dejavnosti in - terminsko načrtovanje projektov.

Planiranje kadrov je sistematičen in neprekinjen postopek odkrivanja potreb organizacije po kadrih, ob upoštevanju spreminjajočih se pogojev poslovanja organizacije in individualnih potreb posameznikov. Planiranje kadrov ima za glavni cilj zagotoviti uspešnost organizacije in je eden najpomembnejših planiranj v organizaciji (Florjančič, Ferjan in Bernik, 1999: 14). Planiranje kadrov pomeni (Florjančič et al., 1999: 30):

- predvidevanje potrebnega števila kadrov za določeno časovno obdobje; - kritično analizo obstoječe strukture kadrov, - permanentno spremljanje in izpopolnjevanje kadrov, - sestavni del planiranja v podjetju, - izhodišče za izdelavo plana izobraževanja, s tem pa napredovanja kadrov v

podjetju.



2.3. PRIDOBIVANJE KADROV Pridobivanje kadrov je proces prepoznavanja in izvajanja potrebnih aktivnosti, z namenom prepričati možne kandidate, da se prijavijo za delo (Heneman in Judge, 2006: 18). Bolj podrobno pa pridobivanje kadrov lahko definiramo, da se pridobivanje kadrov nanaša na vsako aktivnost, katere namen je, da vpliva na število ljudi, ki se prijavijo za delo, vrsto prijavljenih za delo in verjetnost, s katero bodo prijavljeni sprejeli zaposlitev, če bo le ta na voljo (Breaugh, 1992). Glavni cilj pridobivanja kadrov je pridobiti zadostno število ustreznih prijav, med katerimi bodo izbrani najbolj primerni kandidati. Podjetja se morajo vsekakor zavedati, da je pridobivanje kadrov dvosmeren proces. Na eni strani podjetja iščejo ustrezne kandidate, na drugi strani pa iskalci zaposlitve iščejo prave priložnosti (Novak, 2008: 96). Proces pridobivanja kadrov lahko uspešno izpeljemo le, če kadrovska služba katera ima pri pridobivanju kadrov veliko vlogo, razpolaga z naslednjimi podatki (Novak, 2008: 96):

- z analitičnimi podatki o zahtevah posameznega delovnega mesta, - s podatki o osebnostnih lastnostih kandidatov in drugih podatkih, ki so

pomembni za pridobivanje kadrov in - z raznovrstnimi strokovnimi metodami, ki jih nameravamo uporabljati v

procesu pridobivanja kadrov. Metode, ki jih uporablja kadrovski oddelek v pridobivanju kadrov so odvisne od razpisanega delovnega mesta. Sledi slika pridobivanja kadrov.



Slika 1: Pridobivanje kadrov (Novak, 2008: 101)

Podjetje lahko nove kadre pridobiva preko notranjih in zunanjih virov. 2.3.1. NOTRANJI VIRI Notranji viri za organizacijo pomenijo najbogatejši vir kandidatov. Takšen način pridobivanja kadrov pa je tudi cenejši in hitrejši. Za notranje pridobivanje kadrov so najpogosteje v uporabi objave na oglasnih tablah, internih časopisih organizacije ali okrožnicah. Takšni načini pridobivanja kadrov pa ima tudi svoje prednosti in slabosti (Svetlik, 2009: 288): Prednosti:

- zaposleni vidijo, da organizacija ceni njihove sposobnosti, kar spodbuja motivacijo in njihovo delovno uspešnost,

- notranji kandidati so organizaciji navadno bolj privrženi, zato je v primeru težav verjetnost, da jo zapustijo manjša,

- notranje pridobivanje kadrov se lahko uporabi kot sredstvo za napredovanje, kar povečuje predanost zaposlenih in omogoča dolgoročno usmerjeno kadrovanje za vodilna mesta,

- pri notranjih kandidatih je možnost, da dobro ocenimo oziroma izberemo kandidata, večja kot pri zunanjih,

- notranji kandidati ne potrebujejo toliko uvajanja in usposabljanja kot zunanji.



Slabosti:

- tisti zaposleni, ki ne uspejo pri kandidaturi na prosto delovno mesto, lahko postanejo nezadovoljni,

- lahko se zgodi, da izberemo delavca, ki je ˝na vrsti˝ za napredovanje in ne tistega delavca, ki najbolj ustreza prostemu delovnemu mestu,

- če je notranji kandidat izbran na vodstveni položaj, ima lahko težave z uveljavljanjem svoje avtoritete,

- zaprtost organizacije se povečuje. 2.3.2. METODE NOTRANJEGA PRIDOBIVANJA KADROV Kadrovska evidenca Če ima kadrovski oddelek dobro izdelano kadrovsko evidenco je lahko to zanesljiv vir za pridobitev kadrov iz notranjih virov. Ta mora vsebovati podatke o posameznikovih lastnostih, izobraževanju in usposabljanju, o razvoju kariere, delovnih dosežkih, napredovanju, o posameznikovih željah in pričakovanjih. Podatke je potrebno stalno dopolnjevati, tako da spremlja razvoj posameznika, oziroma da z njim občasno opravijo intervju (Novak, 2008: 104). Interne objave Objave na tablah, v okrožnicah, internih internetnih straneh. Pomanjkljivost teh objav je, da mnogi zaposleni nimajo navade brati objav na tablah, oz. nekateri zaposleni nimajo možnosti dostopa do računalnika. Zato je za popolno informiranost potrebno vključiti tudi management, da podrejene opozori na omenjene možnosti (Novak, 2008: 106). Priporočila sodelavcev Kandidati, ki jih priporočijo sodelavci pomenijo zelo pomemben vir informacij za prosto delovno mesto in predstavljajo najcenejši način pridobivanja kadrov. Vendar je pri tem potrebno vse kandidate, ki so se prijavili preko priporočil obravnavati enakopravno (Novak, 2008: 106). 2.3.3. ZUNANJI VIRI Pri zunanjih virih pa je ponudba kadrov praviloma večja in bolj raznolika. Prav tako ima tudi zunanje pridobivanje virov svoje prednosti in slabosti (Merkač, 1998: 51): Prednosti:

- zunanji kandidati lahko podjetju predstavljajo potencialni vir novih idej, - izkušnje, ki jih lahko prinesejo v organizacijo so bogatejše, - pogosto imajo zunanji kandidati več informacij o konkurenci, - lahko obvladajo različne nove specialnosti.



Slabosti:

- možnost napačne izbire kandidata je večja zaradi manj zanesljivih informacij,

- potencialni notranji kandidati se lahko čutijo zavrnjene, - novi zaposleni imajo lahko počasnejši začetek zaradi prilagajanja na

organizacijo, - lahko se podraži proces izbire.

2.3.4. METODE ZUNANJEGA PRIDOBIVANJA KADROV Pridobivanje kadrov preko javnih služb ali uradov Delodajalci se na javne službe (to je pri nas Zavod RS za zaposlovanje) obračajo s potrebami po delavcih, zavod pa na podlagi ustrezne izbire napoti k njim brezposelne osebe. Javne službe zagotavljajo podatke za celo državo, njihove storitve pa so tudi za delodajalce brezplačne (Novak, 2008: 107). Pridobivanje kadrov preko zasebnih agencij Zasebne agencije so se v Sloveniji (Convivo HR d.o.o., Transformacija d.o.o.,…) uveljavile komaj v zadnjih letih. Organizacijam svoje storitve zaračunavajo, vendar so njihove prednosti v tem, da delodajalcem ne dajejo podatkov le o iskalcih dela, temveč lahko pridobivajo tudi že zaposlene kadre. Delodajalci v Sloveniji se navadno odločajo za pridobivanje kadrov preko zasebnih agencij, kadar iščejo kadre s specifičnim znanjem. Storitev kadrovskih agencij se poslužujejo tudi podjetja, ki nimajo ustrezno usposobljenih kadrov, da bi sama izpeljala vse potrebne procese za zaposlitev novega delavca (Novak, 2008: 107). Objave v javnih medijih Objave v javnih medijih so najbolj razširjen način pridobivanja kadrov. Javni mediji se uporabljajo za oglaševanje, ter iskanje vseh vrst del in hkrati so tudi dostopni vsem iskalcem zaposlitve. Potrebno pa je temeljito premisliti, v katerem časopisu, reviji ali drugem javnem mediju se nek oglas za prosto delovno mesto objavi. Gotovo si vsi delodajalci ne želijo pritegniti enakih kandidatov. Zato je tudi odvisno ali bodo oglas objavili v enem od vodilnih časopisov, nacionalni televiziji, v lokalnem časopisu, komercialni televiziji, radiu ali v strokovni reviji. Oglas v javnih medijih za delodajalca predstavlja velik strošek, saj so zelo dragi in ravno zaradi tega se vedno pogosteje podjetja poslužujejo drugih metod kadrovanja, na primer spletnega kadrovanja (Faganelj in Mlakar, 2007: 48). Uporaba interneta Poleg tradicionalnih oblik pridobivanja novih kadrov se vedno bolj uveljavlja novejši način iskanja kadrov preko spletnih zaposlitvenih portalov. Prednost iskanja kadrov preko spletnih portalov je predvsem v tem, da omogoča zelo hiter in poceni dostop do ustreznih informacij, obenem pa ne pozna geografskih meja. Dobro je tudi vedeti, da se za razliko od javnih služb za zaposlovanje, kamor se prijavljajo le brezposelne osebe, v portale vpisujejo tudi drugi aktivni iskalci, ki niso brezposelni, ampak iščejo novo zaposlitev (Faganelj in Mlakar, 2007: 47 – 48).



V Sloveniji sta najbolj pogosto obiskana portala www.mojedelo.com in www.zaposlitev.net . Stiki s šolami Mnogi delodajalci, predvsem velika podjetja vzdržujejo stalne stike s šolami ali fakultetami in dijake oziroma študente že v zadnjih letnikih skušajo pregovoriti za zaposlitev v njihovi organizaciji. Za podjetje so še posebej dragocene fakultete s kariernimi centri, ki vzpostavijo dialog med podjetji in študenti in skrbijo in skrbijo za usklajevanje njunih interesov (Novak, 2008: 111). Štipendiranje S štipendiranjem si organizacija skrbno pridobiva mlade usposobljene kadre. Organizacije bodočim zaposlenim nudijo denarno pomoč in jih preko praktičnega usposabljanja postopno vpeljujejo v organizacijo in njeno okolje (Novak, 2008: 111). Dnevi odprtih vrat Nekatera podjetja se z dnevi odprtih vrat promovirajo in tako izrabijo priložnost, da obiskovalcem prikažejo kakšne so zaposlitvene možnosti (Novak, 2008:111). Poznamo pa še nekatere druge metode zunanjega pridobivanja kandidatov kot so: priporočila prijateljev, znancev in sorodnikov; objave na vidnih mestih; neposredno javljanje kandidatov v podjetjih; delo preko študentskega servisa, ki se lahko razvije v stalno zaposlitev. Vsaka organizacija mora sama presoditi katera metoda je zanjo v določeni situaciji najbolj primerna. Pri tem mora upoštevati celotne stroške, ki jih ima pri pridobivanju kadrov, ter koliko kandidatov se prijavi na prosto delovno mesto, oziroma koliko kadrov določenega profila je sploh na razpolago na trgu delovne sile. Kadrovski oddelek mora pred izborom ustreznih metod pridobivanja kadrov temeljito razmisliti, katero ali katere metode bo izbral, da bo pridobil čim bolj ustrezne kadre, ki jih potrebuje za uresničitev ciljev podjetja (Novak, 2008: 111 – 113).

2.4. IZBIRANJE KADROV ALI SELEKCIJA Selekcija je proces izbire kandidata, ki se najbolje ujema z zahtevami delovnega mesta in organizacijo, v kateri bo opravljal svoje delo (Mondy, 2007: 160). Timsko delo je ključ do uspeha. Nov sodelavec mora v prvi vrsti izboljšati obstoječi team sodelavcev. Veljati bi moralo, da iščemo najbolj primernega sodelavca – torej nekoga, ki bo lepo se vklopil v team, ga dopolnil, kjer je potrebno in dobro opravljal svoje delo. Pogosto se ne splača zaposliti tehnično najbolj ustreznega kandidata, ki ima problem z vključitvijo v obstoječi team. Prej kot slej bo prišlo do trenj v timu, ta bo delal slabše, osebe, ki se ne bodo dobro počutile na delovnem mestu, bodo prej kot slej odšle drugam (Zaletel, 2010).

http://www.mojedelo.com/

http://www.zaposlitev.net/



Ker gre pri izboru kadrov za občutljivo področje, bi morala organizacija za vsakega kandidata odgovoriti na tri glavna vprašanja (Caruth in Handlogten, 1997: 161):

Kaj lahko vsak posameznik organizaciji prinese? V postopku izbora je potrebno raziskati ali ima posameznik ustrezne in potrebne izkušnje, izobrazbo, sposobnosti in lastnosti, ki se za konkretno delo zahtevajo.

Kaj bo posameznik organizaciji dejansko prinesel? Ugotoviti je potrebno, kako je posameznik motiviran, da bo svoja znanja in sposobnosti v organizaciji tudi uresničil.

Kako dobro se kandidat ujema z organizacijo? Primerjamo, kako se kandidatova osebnost ujema z organizacijsko kulturo.

Vodstvo podjetja se mora zavedati, da izbiranje kadrov ni enostranski proces. Tu ne izbira le organizacija delavcev, vendar se tudi delavci odločajo ali bodo izbrali organizacijo in se v njej tudi zaposlili. Organizacija spoznava delavce, njihove lastnosti, znanja sposobnosti in pričakovanja, delavci pa spoznavajo organizacijo, njeno okolje in delo za katerega se potegujejo (Stone, 1998: 212). V procesu izbiranja kadrov morajo kadrovski strokovnjaki in vodje dobro sodelovati, kar je še posebej pomembno pri izboru najpomembnejših kadrov v podjetju. V tem procesu kadrovski strokovnjak skrbi za izvedbo celotnega selekcijskega postopka, predlaga ustrezne tehnike in metode. Vodja pa ima pomembno vlogo pri izboru svojih neposredno podrejenih kadrov, saj ima določene zamisli o tem, kakšne sposobnosti in lastnosti naj bi imeli, da bo delo uspešno opravljeno. Ustrezen izbor in s tem kasnejša maksimalna izkoriščenost kadrov je lahko uspešna le ob sodelovanju obeh (Novak, 2008: 119). Izbirni postopek običajno poteka tako, da na začetku, ko se za prosto delovno mesto poteguje večje število kandidatov, uporabimo nezahtevne metode. V nadaljevanju, ko je krog primernih kandidatov ožji, pa prehajamo na zahtevnejše metode, za katere potrebujemo tudi več časa. Ker je izbor kandidatov povezan tudi s stroški, ni nujno, da se vedno odločimo za vse metode v procesu izbirnega postopka. Če imamo o kandidatu dovolj dobrih informacij, lahko katero od metod tudi izpustimo (Novak, 2008: 120). Sledi slika procesa izbora kadrov.



Slika 2: Izbirni postopek (Novak, 2008: 120)

2.4.1. METODE IZBIRANJA KADROV Postopki za izbiro primernih kadrov se lahko razlikujejo od enega samega razgovora do dolgih razgovorov in testiranj. V splošnem velja, da moramo za postopek izbiranja kadrov, ki bodo zasedli pomembna delovna mesta vložiti več prizadevanj, sredstev in časa, saj so prav ti kadri razvojni potencial vsake organizacije. Postopki in metode za izbor kadrov, ki jih stroka največkrat navaja, so (Novak, 2008: 122): Prijava, življenjepis in dokazila Navadno je pisna prijava prvi stik kandidata z organizacijo in vsebuje priložen življenjepis z osebnimi podatki, delovno kariero, izobrazbo, delovne izkušnje, priznanja, nagrade in priporočila. Za vodilna mesta se večkrat zahteva predložena vizija razvoja in programa dela, ki v prvi faza omogoča boljši pregled med primernimi kandidati. Delodajalec nato na podlagi priložene dokumentacije analizira prijave, ki jih primerja s predhodno določenimi zahtevami, od katerih navadno ne odstopa, izloči tiste, ki ne izpolnjujejo formalnih pogojev. Preostale



kandidate razdeli v dve skupini in se poglobi predvsem v sposobnosti in veščine kandidatov. V prvo skupino razdeli tiste, za katere lahko predvideva, da bodo na delovnem mestu uspešni. To skupino kandidatov povabi na intervju in z njimi opravi še dodatne selekcijske metode. V drugo skupino razvrsti kandidate, ki sicer izpolnjujejo formalne pogoje, vendar predvideva, da na delovnem mestu ne bodo dosegli uspeha. Te kandidate delodajalec navadno povabi na intervju le v primeru, da je kandidatov v prvi skupini premalo. Prijavni obrazci oziroma kadrovski vprašalniki Večkrat pa so prijave in življenjepisi preskromni. Da pa bi lahko že v prvem krogu čim bolje sklepali, o ustreznosti kandidata, se mnoge organizacije poslužujejo posebnih prijavnih obrazcev – vprašalnikov, s katerimi organizacije pridobijo dodatne informacije, ki jim pomagajo pri ugotavljanju posameznikovih sposobnosti. Ti obrazci organizaciji omogočajo primerjave s podatki o drugih kandidatih in tako ugotovijo kateri kandidati ustrezajo zahtevam in pričakovanjem. Vprašanja za prijavne obrazce je potrebno skrbno pripraviti in prilagoditi glede na zahtevnost delovnega mesta. Intervju Intervju je nadzirana in sistematična ustna izmenjava informacij med kandidatom za zaposlitev in predstavnikom delodajalca z namenom, da delodajalec po vnaprej določenih merilih ugotovi primernost kandidata za uspešno opravljanje dela in da na drugi strani kandidat pridobi potrebne informacije o podjetju in delu, za katerega se poteguje. Z njim naj bi primerne kandidate spodbudili k odločitvi za zaposlitev, vsem kandidatom pa podjetje predstavijo v najboljši luči (Svetlik, 1998: 127). Poznamo več vrst intervjujev (Belčič, 2002:152):

Informativni skupinski intervju Za kandidata in delodajalca je dobro, da dobita objektivne in koristne informacije iz ˝prve roke˝. Na tej točki se lahko zgodi, da bo nekaj ali več kandidatov že takoj odšlo in ne bodo obremenjevali izbirnega postopka, ter povzročali stroškov.

Zaporedni intervju Ta poteka tako, da kandidata v zaporedju intervjuja več predstavnikov delodajalca. Lahko so to kadrovnik ali vodja kadrovskega oddelka, neposredno predpostavljeni ali višje vodilno osebje in pomembnejši sodelavci. Takšna oblika se uporablja predvsem za zahtevnejša delovna mesta in zahteva dobro predpripravo, v kateri si različni spraševalci natančno razdelijo vloge in se uskladijo o vsebini pogovora in tematiki, o časovnem zaporedju in usklajevanju ocen.

Panelni intervju Za razliko od zaporednega intervjuja se pri panelnem zberejo kadrovniki, neposredno predpostavljeni in imajo pogovor s kandidatom. Taka situacija je



koristna za preizkušanje kandidatov za delovna mesta, kjer je nastopanje pred javnostjo glavni del posla. Večje število spraševalcev kandidata običajno tudi zmede. Med te spada tudi stresni intervju, ki je sestavljen iz seznama vnaprej pripravljenih stresnih situacij in vprašanj, ki pokažejo kako se kandidat odziva na čustvene spremembe.

Individualni intervju Tu sta udeležena en spraševalec in en kandidat. Pogovor med njima je dokaj lahko organizirati. Ker je spraševalec samo eden, je ta oblika intervjuja zelo sproščena in kandidat ne čuti takšnega pritiska. Tako kandidat tudi lažje zaupa občutljivejše informacije. Kandidat tu lahko tudi lažje postavlja vprašanja v zvezi z delom. Slaba stran individualnega intervjuja pa je, da se mora organizacija pri izbiri kandidata pogosto zanesti le na mnenje ene osebe.

Problemski intervju Podjetje kandidatu zastavi niz vprašanj, ki v domnevni ali realni obliki predstavijo problem v družbi, ki naj bi ga kandidat razrešil. Situacije so običajno povezane z dejanskim delovnim mestom. Ta oblika je zelo podobna oblikam delovnega preizkusa ali testov znanja.

Strukturirani ali nestrukturirani intervju Pri strukturiranem intervjuju so vprašanja naprej pripravljena in se vsakemu kandidatu zastavijo enaka vprašanja, v enakem vrstnem redu. Pri nestrukturiranem intervjuju pa vsebina ter vrstni red vprašanj ni planiran, ampak spraševalec vodi pogovor intuitivno. Testi Zaposlitveni testi so objektivna in standardizirana merila za pridobivanje informacij o znanju, vedenju, interesih, sposobnostih in drugih lastnostih posameznikov (Svetlik, 1998: 123). Z rezultati testov primerjamo posameznika z rezultati, ki so jih dobili drugi kandidati v popolnoma enakih situacijah. Da lahko teste uporabljamo v praktične namene, morajo biti zanesljivi, veljavni, objektivni in občutljivi (Novak 2008:129). Testi ne morejo nadomestiti intervjujev, so pa odlično dopolnilo in orodje, ki pomaga do izbire najprimernejšega kandidata. (Novak, 2008: 130). Glede na način reševanja so zaposlitveni testi lahko ustni, praktični ali pisni. V procesu selekcije se v glavnem uporabljajo tri skupine testov (Merkač Skok, 2005: 114):

testi sposobnosti, s katerimi merimo mehanične, mentalne, senzorne in administrativne kapacitete;



teste osebnosti, s katerimi merimo nekatere značilnosti, kot so vzorci mišljenja, vedenje in čustva, ki vplivajo na posameznikove interakcije v različnih situacijah;

teste znanja in uspešnosti, ki merijo praktične sposobnosti pri konkretnem delu.

Svetlik (2009: 306 – 311) pa teste razdeli na individualne in skupinske. Med individualne teste prišteva:

Inteligenčne teste, s katerimi ugotavljajo kandidatove splošne sposobnosti, kot so besedni zaklad, spomin, govor in numerične sposobnosti.

Teste posebnih sposobnosti, s katerimi pri posamezniku iščemo sposobnosti, ki so najpomembnejše za opravljanje določenega dela.

Teste dosežkov, s katerimi merimo predvsem znanje, ki ga je posameznik pridobil v šoli, v ostalih oblikah izobraževanja ali pri samem delu.

Osebnostne teste, s katerimi merimo lastnosti, kot so introvertiranost, čustvenost, stabilnost, zaupljivost, zaskrbljenost, samozaupanje in podobne. Z njimi naj bi izvedeli ali se bo posameznik vključil v socialno okolje organizacije. Ti testi so najbolj vprašljivi.

Teste sposobnosti učenja, s katerimi ugotavljamo kako dobro posamezniki sledijo danim navodilom in kako hitro napredujejo pri učenju.

Teste interesov, s katerimi ugotavljamo interese posameznika in jih primerjamo z interesi , ki so značilni za poklic, ki naj bi ga kandidat opravljal.

Med skupinskimi testi Svetlik omenja:

Teste odločanja, ki potekajo tako, da skupino seznanijo z določenim problemom organizacije in posameznikom dodelijo različne vodstvene vloge. Do postavljenega roka mora vsak posameznik poiskati rešitev in jo pred skupino predstaviti in zagovarjati.

Diskusije brez vodij, ki običajno tečejo v skupinah od šest do osem ljudi. Pogovarjajo se o splošno poznanih vprašanjih ali pa si sami izberejo temo.

Medtem, ko individualni testi kažejo predvsem na lastnosti posameznika in omogočajo, da lahko sklepamo na njegovo vedenje v organizaciji, pa skupinski testi bolj neposredno kažejo vedenje posameznika v konkretnih delovnih razmerah (Svetlik, 2009: 306 - 311). Delovni preizkusi Uporaba delovnih preizkusov je odvisna od delovnega mesta za katerega se kandidati potegujejo. Kandidat opravlja ključne naloge, ki jih bo v primeru zaposlitve opravljal na delovnem okolju. Nato kandidate med seboj glede na opravljeno delo ocenijo. Delovni preizkusi so lahko zelo enostavni ali kompleksnejši (Novak, 2002: 132).



Ocenjevalni centri Ocenjevalni center pomeni ocenjevanje posameznikov z različnimi metodami, med katerimi pa so nujni praktični preizkusi, kot so praktične naloge in igre vlog. Za razliko od psiholoških testiranj ne gre za samooceno, temveč usposobljeni opazovalci v praksi vidijo, kako in kaj oseba počne v različnih za delo ključnih situacijah. Ocenjevalni center je uporaben za izbor ljudi, kot tudi za razvoj le-teh. Njegova prednost je v tem, da obsega kombinacijo različnih metod ugotavljanja kompetenc in značilnosti posameznika ali skupine posameznikov, vse s ciljem povečati zanesljivost ocene, kot tudi širino ocenjenih kompetenc in značilnosti. Skozi postopek se razkrijejo ovire in prednosti kandidata na določenem delovnem področju, ter končna ocena njegovega nadaljnjega kariernega razvoja. Čeprav je ocenjevalni center kompleksen postopek, gre za najučinkovitejši poznani način ocene ljudi – to potrjujejo tako tuje izkušnje in študije, kot tudi naše bogate izkušnje. (Kadis, 1992). Priporočila Če so priporočila verodostojno in dobro napisana, kandidatu povečajo možnost zaposlitve, velikokrat pa celo odločilno vplivajo na izbiro kandidata. Za priporočilo se kandidati obrnejo na ljudi, ki jih dobro poznajo ter so seznanjeni z njihovimi znanji in uspehi. Od takšnih ljudi lahko kandidati pričakujejo, da se bodo pri pisanju potrudili in bo končni izdelek pozitivno odseval kandidatova znanja in osebnost. Iskalci prve zaposlitve lahko dobijo priporočilo od profesorjev ali mentorjev, velikokrat pa se zgodi, da morajo kandidati priporočilo napisati sami, nadrejeni pa ga le podpiše. Takšna »praksa« je še posebej pogosta v manjših podjetjih brez kadrovske službe. Priporočilo naj vsebuje (Karierni center, 2013):

poslovni odnos avtorja priporočila do iskalca dela;

opis dela, ki ga je oseba opravljala in za kaj je bila odgovorna;

dosežke, prednosti in slabosti te osebe na delovnem mestu;

značajsko oceno;

čim več trditev podkrepljenih s konkretnimi primeri;

iskrenost, ker je večina podatkov preverljivih. Zdravniški pregled Zdravniški pregled je ena izmed končnih stopenj pri izbiri delavca in hkrati pripomore h končni izbiri, saj lahko razkrije določene zdravstvene težave, ki nam jih kandidati morda prikrivajo (Novak, 2008. 133). Namen zdravniškega pregleda je pred zaposlitvijo pridobiti informacijo o zdravstveni sposobnosti kandidata. Takšna informacija je uporabna pri ( Vukovič in Miglič, 2006: 163):



zagotoviti, da se za določene službe ne razporedi ljudi, ki so zanje psihično neprimerni;

varovanja zdravja že zaposlenih na ta način, da se poizkuša ugotoviti morebitne nalezljive bolezni pri kandidatih;

zagotoviti, da se kandidatov za zaposlitev ne razporedi na delovno mesto, kjer bi se jim lahko poslabšalo zdravstveno stanje;

zaščititi organizacije pred zahtevami delavca za odškodnino, če se ugotovi nepravilnosti in bolezensko stanje ob zaposlitvi delavca;

opredelitvi glede kandidatove primernosti za življensko, zdravstveno in nezgodno zavarovanje.

Pravilnik o zdravniških pregledih pred zaposlitvijo in obdobni zdravniški pregledi v skladu z določili 36. člena Zakona o varnosti in zdravju pri delu (ZVZD-1, Ur.l. RS, št. 43/2011) in 13. člena Pravilnika o preventivnih zdravstvenih pregledih delavcev (Ur. l. RS, 87/2002), (Medicep, 2008).

2.5. UVAJANJE IZBRANIH KADROV Uvajanje izbranih kadrov lahko opredelimo kot aktivnost kadrovskih strokovnjakov in vodij, da na novo sprejeto osebo seznanijo (Novak, 2008: 136):

z organizacijo in njenimi napisanimi in nenapisanimi pravili;

s socialnim delovnim okoljem; z vsemi sodelavci in drugimi s katerimi bo oseba prihajala v stike;

s fizičnim delovnim okoljem; prostorom in opremo, ki jo bo nova oseba imela na voljo;

s samim delom, nalogami in opravili in jo hkrati usposobijo za delo na novem delovnem mestu.

Uvajanje ali indukcija je eden najbolj pomembnih kadrovskih procesov. Ko govorimo o uvajanju, ne mislimo samo na tiste kadre, ki se bodo prvič zaposlili na delovno mesto, ampak tudi na tiste, ki so že zaposleni in so zaradi potrebe organizacije premeščeni na drugo delovno mesto ali področje. Dobro uvajanje je temelj za zadovoljstvo in motivacijo kadrov. Je tudi osnova za organizacijo, saj bo z manjšimi stroški in krajšem času dosegla postavljene cilje. Novo sprejete delavce je potrebno seznaniti s podjetjem, nalogami in cilji, ki jih bo opravljal. To je naloga kadrovskih strokovnjakov in vodij. Uvajanje je časovno omejeno glede na stopnjo izobrazbe, oziroma na zahtevnost dela. Novozaposleni se mora v času uvajanja čim prej seznaniti z opravili, odgovornostmi in nalogami, da lahko prične svoje delo čimprej popolnoma samostojno opravljati (Florjančič in Vukovič, 2001: 65 - 66). Svetlik (2009: 329) navaja tri pomembne stopnje Scheinovega modela socializacije: vstop, socializacijo in sprejem. Ob vstopu si obe strani tako organizacija, kot delavec skušata pridobiti točne informacije druga o drugi in želita uskladiti pričakovanja, v kolikor ta niso bila povsem realna.



Stopnja socializacije predstavlja obdobje, ko se posameznik prilagaja organizacijskemu okolju in si skuša ustvariti samoidentifikacijo. Na drugi strani organizacija spremlja ali se bo posamezniku uspelo vključiti v sredino in kaj bo doprinesel organizaciji. Stopnja sprejema nastopi, ko organizacija posamezniku pokaže, da je postal njen polnovredni člen. Ocena uspešnosti je pozitivna, plača se lahko poviša, posamezniku se dodeljuje nove naloge. Na drugi strani posameznik sprejme organizacijo, kar dokazuje s tem, da je ne zapusti, dela nadure, sprejema dodatne naloge. 2.5.1. POSTOPEK UVAJANJA IZBRANIH KADROV V postopek uvajanja je vključenih več izvajalcev. Med najpomembnejšimi so zaposleni v kadrovski službi, vodja oddelka ter neposredni vodja, mentor in sodelavci. Kadrovska služba novemu delavcu poda splošne informacije o organizaciji in njenem delovanju. Seznani ga s pravicami, obveznostmi in dolžnostmi, ki jih imajo zaposleni v organizaciji. Razloži mu tudi pogodbo o zaposlitvi in vse pripadajoče pravice. Kadrovska služba nove delavce seznani tudi s pravilniki in zakonskimi akti. Vodja organizacijske enote novozaposlenega bolj natančno seznani s strukturo in delovanjem organizacije. Neposredni vodja ga seznani s programom uvajanja, delovnimi nalogami in delovnim mestom. Vodja mu določi tudi mentorja ter ju seznani. Mentor skrbi za izvajanje celotnega programa uvajanja in je novozaposlenemu stalno v oporo. Mentor mora imeti do uvajancev vedno pozitiven pristop, zato mora novozaposlenega spodbujati in mu pomagati s tehničnim in strokovnim znanjem. Na koncu postopka uvajanja je potrebna evalvacija in spremljanje zaposlenega v nadaljnjem razvoju (Novak, 2008: 138 – 139). 2.5.2. NAČINI UVAJANJA IZBRANIH KADROV Uvajanje je potrebno načrtovati, pri tem pa je potrebno izdelati dovolj fleksibilen uvajalni program, da ga lahko mentor prilagaja posameznikom, ki imajo različne poglede na delo, različna predznanja in izkušnje. To lahko zagotovimo na več načinov. Najpogostejši so (Novak, 2008: 141 – 143): Informiranje Novozaposlenemu je potrebno posredovati informacije o organizaciji, njenem delovanju, kulturi, pravilih, strukturi, delovnem mestu, nalogah in zadolžitvah, odgovornostih, ocenjevanju, varnosti, nagrajevanju, napredovanju in izobraževanju. Navadno so vse informacije dostopne tudi na intranetu podjetja. Uvajalni seminarji Uvajalnega seminarja se udeležijo vsi na novo zaposleni vsaj en mesec po sklenitvi delovnega razmerja. Na njih se seznanijo z dejavnostjo podjetja, ter določen čas preživijo med ljudmi, s katerimi bodo sodelovali.



Svetovanje Kot svetovalci v postopku uvajanja nastopajo mentorji, ki novim delavcem delijo strokovne nasvete in jim nudijo pomoč med samim procesom dela. Svetujejo jim tudi glede pravilne uporabe tehnične opreme, delovnih sredstev in postopkov. V organizaciji morajo mentorja izbrati zelo skrbno, saj mora ta imeti ustrezno strokovno znanje, dovolj izkušenj, dobro poznati organizacijo in razmere v njej. Poleg tega pa tudi imeti dobre osebnostne vrline. Taka oseba običajno v podjetju uživa ugled in zaupanje. Kroženje Če bo delavec delal z različnimi oddelki v organizaciji, je ta način uvajanja zelo pomemben. Novi delavec na vsakem oddelku preživi nekaj časa, da se spozna s sodelavci in delom. Tako novozaposleni hitreje doseže pričakovane rezultate. Poskusno delo To je namenjeno preizkusu znanja in sposobnosti za opravljanje del in nalog na novem delovnem mestu. Ob koncu poskusnega obdobja se delavca oceni. V primeru, da je poskusno delo neuspešno opravljeno, lahko delodajalec odpove pogodbo o zaposlitvi. Delavec pa lahko pogodbo odpove že med obdobjem poskusnega dela. Pripravništvo Podjetje lahko za delavce, ki prvič pričnejo z delom organizira pripravništvo. Trajanje je odvisno od stopnje izobrazbe, vendar običajno traja do eno leto. Plača pripravnikov je običajno nižja. Pripravništvo se izvaja po posebnem programu pripravništva in pod strokovnim vodstvom mentorja, saj so ti kandidati brez predhodnih delovnih izkušenj. Nemalokrat pa se zgodi, da podjetje novih delavcev sploh ne uvaja ali pa je uvajanje površno. Tako uveden delavec navadno izoblikuje negativna stališča do podjetja. Pokažejo se tudi posledice, kot so: absentizem, fluktuacija, manjša storilnost, nezgode pri delu, slab odnos do delovne opreme, vpliv nezadovoljnih delavcev na novozaposlene.

2.6. MOTIVIRANJE ZAPOSLENIH Motiviranje zaposlenih je za vsako podjetje izredno pomembno. Višja motiviranost zaposlene pelje k boljšim poslovnim rezultatom podjetja, višji storilnosti in zadovoljstvu zaposlenih. Vsako podjetje si želi imeti delavce, ki bi bili natančni, kreativni, hitri, ustvarjalni inovativni in kreativni. Vodje so v največji meri zadolženi za visoko motiviranost pri delu. Ti se morajo zavedati truda, ki ga njegov podrejeni vloži v delo in resnične vrednosti zaposlenih. To lahko pripelje delavce do visoke delovne uspešnosti. Bolj ko je zaposlen zadovoljen s svojim delovnim mestom in delom na njem, bolj je pri tem motiviran. Motiviranje zaposlenih vpliva na oblikovanje odnosov med delodajalci in zaposlenimi, ustrezno oblikovanje organizacijske klime in kulture pa krepi



pripadnost delovni organizaciji. Poznamo notranje motivatorje, kot so: občutek pripadnosti podjetju, odgovornost, občutek, vpliva, kompetentnost. In zunanje motivatorje, kot so: plača, bonusi, plačilo po uspešnosti.

3. RAZISKOVALNI DEL 3.1. PREDSTAVITEV PODJETJA ATLANTIC GRUPA D.D. Atlantic Grupa d.d. je eno vodilnih prehrambnih podjetij v regiji, s prepoznavnimi regionalnimi blagovnimi znamkami, ki ob asortimentu zunanjih partnerjev podpirajo močan lasten sistem distribucije na trgih v regiji. Izdelki Atlantic Grupe d.d. so navzoči v Rusiji, državah SND in zahodne Evrope. Z asortimentom športne prehrane pa je Atlantic Grupa d.d. vodilno evropsko podjetje v tem segmentu. V Atlantic Grupi d.d. je skupno zaposlenih več kot 5300 ljudi. Sedež družbe je v Zagrebu, proizvodni obrati pa so na Hrvaškem, v Sloveniji, Bosni in Hercegovini, Srbiji, Makedoniji in Nemčiji. Atlantic Grupa d.d. ima svoja podjetja in predstavništva v dvanajstih državah. Atlantic Grupa d.d. je navdihujoče podjetje ljudi, ki poslujejo in radi delajo v navdihujoči družbi. Podjetje je odprto, vedoželjno in ambiciozno. Svojim obstoječim in bodočim sodelavcem, partnerjem ali vlagateljem nudi neskončen ocean priložnosti za rast in razvoj. Skupaj želi graditi vizije in ustvarjati trajno korist, ob upoštevanju osrednjih korporativnih vrednot, ki so: KREATIVNOST, ki jo predstavlja val, STRAST, ki jo predstavlja sonce in RAST, ki jo predstavlja planina. Sledi znak, logotip podjetja Atlantic Grupa d.d. (Interno gradivo podjetja Atlantic Grupa d.d.).

3.2. VIZIJA IN POSLANSTVO PODJETJA ATLANTIC GRUPA D.D. Vizija Atlantic Grupe d.d. je biti sodobno, inovativno in učinkovito mednarodno podjetje, ki proizvaja in distribuira zelo kakovostno blago široke porabe ter prispeva h kakovosti življenja potrošnikov. Poslanstvo Atlantic Grupe d.d. je graditi in vzdrževati dolgoročne odnose s strankami in potrošniki ter jim zagotavljati edinstvene izdelke in storitve, prilagojene njihovim individualnim potrebam. Atlantic Grupa d.d. dodano vrednost ustvarja z razvojem novih izdelkov, nenehnimi inovacijami, prepoznavanjem novih poslovnih priložnosti in ustvarjanjem tržnih trendov ter s prepoznavanjem in razvijanjem človeških potencialov.



3.3. ORGANIZIRANOST PODJETJA ATLANTIC GRUPA D.D.

Slika 3: Organizacijska struktura podjetja Atlantic Grupa d.d. (Interno gradivo podjetja Atlantic Grupa d.d.)

Slika 3 predstavlja organizacijsko strukturo podjetja Atlantic Grupa d.d. Poslovanje je organizirano v šest strateških poslovnih področjih: • strateško poslovno področje delikatesni namazi • strateško poslovno področje kava • strateško poslovno področje pijače • strateško poslovno področje sladko in slano • strateško poslovno področje športna in aktivna prehrana • strateško poslovno področje zdravje in nega Ter dveh poslovnih področjih: • poslovno področje otroška hrana • poslovno področje gourmet Distribucija je razdeljena na dve glavni področji – zahod in vzhod.

PP GOURMET

PP OTROŠKA HRANA

SDP HRVAŠKA

SDP SRBIJA

DP SLOVENIJA

DP MAKEDONIJA

SDR HORECA

SDR BALTIK in ZND

PDR Kosovo,

Bolgarija, Romunija

SPP KAVA

SPP ŠPORTNA IN AKTIVNA

PREHRANA

SPP PIJAČE

SPP SLADKO IN SLANO

SPP ZDRAVJE IN NEGA

SPP DELIKATESNI NAMAZI

SDR NEMČIJA in

BENELUKS

DR MEDITERAN in

AFRIKA

DR SZ EVROPA in

AVSTRALIJA

PDR SREDNJA in

SEVERNA EVROPA

OPERATIVNO POSLOVANJE PODPORNE SLUŽBE

POSLOVNA PODROČJA DISTRIBUCIJSKA PODROČJA FINANCEKORPORATIVNE

AKTIVNOSTI

PODROČJE VZHOD PODROČJE ZAHOD



Strateške poslovne funkcije so razdeljene na Korporativne aktivnosti in na Finance. Organizirane so centralno kot strateške korporativne podporne funkcije za celotno poslovanje. V okviru operativnega poslovanja so na ravni Skupine organizirane tudi funkcije centralne nabave, centralnega marketinga in korporativnega upravljanja kakovosti.

3.4. NAMEN IN CILJ RAZISKAVE

Namen diplomske naloge je raziskati, kako deluje kadrovski oddelek podjetja Atlantic Grupa d.d., kakšen je celoten proces zaposlovanja kadrov v podjetju in kako poteka uvajanje novih kandidatov. V namen raziskave smo izdelali anketni vprašalnik za zaposlene, ki so se v podjetju Atlantic Grupa d.d. zaposlili v zadnjih šestih letih. Izvedli smo tudi intervju s HR specialistko. Cilj pa je bil odgovoriti na naslednja raziskovalna vprašanja:

- Kako deluje kadrovski oddelek v podjetju Atlantic Grupa d.d. in s kakšnimi težavami se srečuje le-ta?

- Kakšen je celoten proces zaposlovanja kadrov v podjetju Atlantic Grupa d.d.?

- Kako poteka proces uvajanja novega kandidata?

3.5. POTEK RAZISKAVE IN OPIS VZORCA Anketo smo opravili v podjetju Atlantic Grupa d.d. med tistimi zaposlenimi, ki so zaposlitev dobili v zadnjih šestih letih. Anketo smo zaposlenim poslali v elektronski obliki in je bila anonimna. Anketo smo poslali na podlagi seznama, ki ga nam je pripravil kadrovski oddelek iz notranje baze zaposlenih. Zajetih je bilo 70 oseb iz različnih oddelkov podjetja Atlantic Grupa d.d., ki so zaposleni v Sloveniji. Popolnoma ustrezno anketo je izpolnilo 56 oseb, kar je bilo nad pričakovanji. Anketni vprašalnik je priložen pod Prilogo 1. Anketo sestavlja 5 demografskih vprašanj; 3 sklopi trditev, kjer so anketiranci podali oceno strinjanja za posamezno trditev; 10 vprašanj, kjer so označili ustrezne odgovore; 1 vprašanje, kjer so anketiranci razvrščali podane odgovore po pomembnosti in 1 odprto vprašanje. Opravili pa smo tudi intervju s kadrovsko službo. Intervju je zajemal 21 vprašanj in na vsa smo dobili odgovore. Intervju je priložen pod Prilogo 2.

3.6. REZULTATI ANKETNEGA VPRAŠALNIKA

Spol anketirancev

Iz grafa 1 je razvidno, da se je v zadnjih šestih letih v podjetju zaposlilo več žensk kot moških. Med anketiranci je bilo 64 % žensk in 36 % moških.



Graf 1: Spol anketirancev

Starost anketirancev

Največ anketirancev (43 %) je starih med 31 in 40 let, sledi ji mlajša skupina starih do 30 let (41 %). V podjetju se je zaposlilo tudi 13 % anketirancev starih med 41 in 50 let, ter 3 % ljudi med 51 in 60 letom (Graf 2).

Graf 2: Starost anketirancev

Izobrazba anketirancev

Na vprašalnik je odgovarjalo največ ljudi s VII. stopnjo izobrazbe (38 %), sledita si skupini s VI. (32 %) in V. (21 %) stopnjo izobrazbe. Najmanj je odgovarjalo ljudi s IV. (4%) in VIII. (5 %) stopnjo izobrazbe (Graf 3). Sledi graf o izobrazbi anketirancev.



Graf 3: Izobrazba anketirancev

Oddelki, kjer so anketiranci zaposleni

Največji odstotek anketirancev, ki se je zaposlilo v zadnjih šestih letih je zaposlenih v prodaji (39 %). V velikem deležu (20 %) so navajali tudi druge oddelke

(it, nabava, razvoj, kakovost, pospeševalec, izvoz in kakovost). Sledijo marketing s 19 % zaposlenih, distribucija (18 %) in finance s 4 % zaposlenih (Graf 4).

Graf 4: Oddelki, kjer so anketiranci zaposleni

Delovno razmerje v podjetju Večina uslužbencev v podjetju je zaposlena za nedoločen čas (74%). Za določen čas je zaposlenih le 26 % uslužbencev (Graf 5). Sledi graf o delovnem razmerju v podjetju.



Graf 5: Delovno razmerje v podjetju

Kje ste izvedeli za prosto delovno mesto v podjetju? Za prosto delovno mesto je večina uslužbencev izvedela preko zaposlitvenega portala (65 %), sledijo informacije od prijateljev in znancev (29 %). Preko Zavoda za zaposlovanje je za prosto delovno mesto izvedelo le 4 % uslužbencev. 2 % uslužbencev je za delovno mesto izvedelo preko časopisa (Graf 6).

Graf 6: Iskanje delovnega mesta

Prijava na razgovor Anketiranci so se v večini na razgovor prijavili pisno preko elektronske pošte (95 %). Ustno, preko telefona se je prijavilo le 5 % uslužbencev (Graf 7). Sledi graf o načinu prijave na razgovor.



Graf 7: Prijava na razgovor

Povabilo na razgovor Več kot polovica anketirancev (62 %) je bila na razgovor povabljena ustno, preko telefona. Pisno, preko elektronske pošte je bilo na razgovor povabljenih 38 % anketirancev (Graf 8).

Graf 8: Povabilo na razgovor

Ste se pred razgovorom pozanimali o podjetju? Večina anketirancev se je pred razgovorom pozanimala o podjetju (98 %). Le 2 % ljudi ni iskalo informacij o podjetju (Graf 9). Sledi graf o pozanimanju anketirancev o podjetju pred razgovorom.



Graf 9: Pozanimanje o podjetju pred razgovorom

Kje ste se pozanimali o podjetju? Več kot polovica anketirancev (67 %) je informacije o podjetju iskala na svetovnem spletu. Nekaj ljudi se je pozanimalo pri prijateljih ali znancih (16 %), nekaj pri zaposlenih (13 %). Pri strankah podjetja Atlantic Grupe d.d. je informacijo poiskalo 4 % anketirancev (Graf 10).

Graf 10: Pridobitev informacij o podjetju

Potek razgovora Anketiranci so ocenjevali zaposlitveni intervju. Ovrednotiti so morali trditve s številkami od 1 do 5 pri čemer pomeni: 1 – sploh se ne strinjam, 2 – se ne strinjam, 3 – deloma se ne strinjam/deloma se strinjam, 4 – se strinjam in 5 – popolnoma se strinjam. Večina anketirancev (80 %) se popolnoma strinja, da se je imela na razgovoru možnost predstaviti (povprečna ocena je 4,3) in da je bil izpraševalec na razgovor pripravljen (popolnoma se strinja 73 % anketirancev, povprečna ocena je 4,7). Nekaj več kot polovica anketirancev (58 %) se popolnoma strinja, da so dobili odgovore kadrovika na svoja vprašanja (povprečna ocena je 4,5) in 69 % se jih popolnoma strinja, da ni bilo neprimernih vprašanj s strani kadrovika (povprečna ocena je 4,5). Večina anketirancev (95 %) se je strinjala in popolnoma strinjala, da se je na razgovoru tudi dobro počutila (povprečna ocena je 4,3). 14 %



anketirancev se ne strinja, da so bili v času razgovora dovolj pri besedi (povprečna ocena je 3,4), 37 % anketirancev pa se pri tej trditvi ne more opredeliti. Rezultati so predstavljeni v tabeli 1.

Tabela 1: Odgovori anketirancev na trditve o zaposlitvenem intervjuju

Število izbirnih krogov Največ anketirancev (31 %) je imelo en izbirni krog, dva izbirna kroga je imelo 18 % anketirancev, 29 % anketirancev je imelo tri izbirne kroge. Štiri ali več kot štiri izbirne kroge je imelo nekaj več kot 10 % anketirancev (Graf 11).

Graf 11: Število izbirnih krogov

Psihološko testiranje Večina anketirancev (84 %) je opravila psihološko testiranje. Testiranja ni opravilo 16 % (Graf 12). Sledi graf o psihološkem testiranju.

Trditve Povprečje

1 2 3 4 5 x̄0 2 1 30 23

0% 3% 2% 54% 41%

0 0 2 13 41

0% 0% 4% 23% 73%

0 1 0 10 45

0% 2% 0% 18% 80%

0 0 3 21 32

0% 0% 5% 37% 58%

1 8 21 20 6

2% 14% 37% 36% 11%

0 4 3 11 38

0% 7% 5% 19% 69%

1 - sploh se ne strinjam → 5 - popolnoma se strinjam

V prostoru sem se dobro počutil 4,3

Večino časa na razgovoru sem govoril jaz 3,4

Na razgovoru ni bilo neprimernih vprašanj 4,5

Izpraševalec je bil na razgovor pripravljen 4,7

Imel sem se možnost predstaviti 4,8

Dobil sem odgovore na vsa vprašanja 4,5



Graf 12: Psihološko testiranje

Čas od izbirnega postopke do podpisa pogodbe

Največje število anketirancev (36 %) je na podpis pogodbe čakalo 15 do 30 dni. Manj kot 15 dni je čakalo 33% anketirancev. Od 30 do 45 dni je čakalo 14 % anketirancev, več kot 45 dni pa 17 % anketirancev (Graf 13).

Graf 13: Čas od izbirnega postopka do podpisa pogodbe

Način prejetje informacije o izbiri Anketirani so novico o izbiri prejeli ustno in pisno. Ustno, preko telefona je informacijo prejelo 88 % anketirancev, pisno, preko pošte pa 12 % anketirancev (Graf 14). Sledi graf o načinu prejetja informacije o izbiri.



Graf 14: Način prejetja informacije o izbiri

Uvajalni program ON BOARDING Približno polovica anketirancev (53 %) se je udeležila uvajalnega programa ON BOARDING (Graf 15).

Graf15: Uvajalni program ON BOARDING

Kvaliteta uvajalnega obdobja Anketiranci so ocenjevali trditve glede uvajalnega obdobja. Ovrednotiti so morali trditve s številkami od 1 do 5 pri čemer pomeni: 1 – sploh se ne strinjam, 2 – se ne strinjam, 3 – deloma se ne strinjam/deloma se strinjam, 4 – se strinjam in 5 – popolnoma se strinjam. Večina anketirancev (82 %) se je popolnoma strinjala, da so imeli pomoč vodje in sodelavcev pri uvajalnem obdobju, povprečna ocena je 4,8. Večina anketirancev se tudi strinja in popolnoma strinja, da so bili ustrezno predstavljeni celotnemu kolektivu (85 %), povprečna ocena je 4,2. 82% anketirancev se strinja in popolnoma strinja, da so dobili ustrezne informacije od kadrovske službe, povprečna ocena je 4,2. Anketiranci se v 80% strinjajo in popolnoma strinjajo, da so bili seznanjeni z delom, povprečna ocena je 4,2. Da so takoj imeli na voljo vso



potrebno opremo za delo se je strinjalo oz. popolnoma strinjalo 78% anketirancev, povprečje je 4,1. Rezultati so predstavljeni v tabeli 2.

Tabela 2: Odgovori anketirancev na trditve o uvajalnem obdobju

Zadovoljstvo in motiviranost na delovnem mestu

Anketiranci so ocenjevali trditve , ki se nanašajo na zadovoljstvo in motiviranost. Ovrednotiti so morali trditve s številkami od 1 do 5 pri čemer pomeni: 1 – sploh se ne strinjam, 2 – se ne strinjam, 3 – deloma se ne strinjam/deloma se strinjam, 4 – se strinjam in 5 – popolnoma se strinjam. Kar 93 % anketirancev se strinja in popolnoma strinja, da ima na voljo vsa potrebna orodja za delo, povprečje je 4,5. 85 % anketirancev se strinja in popolnoma strinja, da jim nadrejeni daje podporo in pomoč, povprečje je 4,4. Velika večina (93 %) se strinja in popolnoma strinja, da je pripravljena opraviti več dela kot zahteva delovno mesto, povprečje je 4,4. Anketiranci se tudi strinjajo in popolnoma strinjajo (81 %) s trditvijo, da imajo v podjetju možnost napredovati, povprečje je 4,2. 80% se jih strinja in popolnoma strinja, da jim podjetje nudi možnost dodatnih izobraževanj, povprečje je 4,3. Večina (78 %) se strinja in popolnoma strinja, da jim ustreza tudi delovni čas, povprečje je 4,1. Pri trditvi o primernem plačilu, je bilo 35 % anketirancev neodločenih o primernosti plačila, 56 % anketirancev pa se strinja in popolnoma strinja s trditvijo glede primernosti plačila, povprečje je 3,6. Rezultati so predstavljeni v tabeli 3.

Trditve Povprečje

1 2 3 4 5 x̄1 2 7 20 26

2% 4% 12% 35% 47%

1 2 5 23 25

2% 4% 9% 40% 45%

0 2 9 20 25

0% 4% 16% 36% 44%

1 5 6 19 25

2% 9% 11% 34% 44%

0 0 2 8 46

0% 0% 4% 14% 82%

1 - sploh se ne strinjam → 5 - popolnoma se strinjam

Od kadrovske službe sem dobil vse potrebne

informacije za začetek4,2

Vodja in sodelavci so mi bili na voljo za

pomoč4,8

Predstavljen sem bil celotnemu kolektivu 4,2

Seznanjen sem bil z delom, ki ga bom

opravljal4,2

Takoj sem imel na voljo vso potrebno

opremo za delo4,1



Tabela 3: Odgovori anketirancev o zadovoljstvu in motiviranosti na delovnem mestu

Motivacija za delo Anketiranci so ocenjevali motivatorje in jih razvrstili po pomembnosti na lestvici od 1 do 10. Pri tem je pomenilo 1 – najbolj pomemben motivator in 10 – najmanj pomemben motivator. Anketiranci so za najpomembnejši motivator ocenili delo samo, povprečje je 2,4. Na drugem mestu so dobri odnosi znotraj podjetja, povprečje je 2,9. Sledi plača, povprečje je 3,4. Na četrto mesto so v povprečju uvrstili pohvalo nadrejenega, povprečje je 4,3. Sledi možnost napredovati, povprečje je 4,8, denarna ali materialna nagrada, povprečje je 5,4 in delovni čas, ki ima povprečje 5,6. Najmanj pomembni motivatorji so službeni avto, povprečje je 8 in službena potovanja povprečje je 8,3. Rezultati so predstavljeni v tabeli 4, kjer so motivatorji navedeni od najbolj pomembnega do najmanj.

Trditve Povprečje

1 2 3 4 5 x̄1 0 10 23 22

2% 0% 17% 41% 40%

0 0 4 28 24

0% 0% 7% 50% 43%

0 2 10 24 20

0% 4% 18% 43% 35%

1 1 9 15 30

2% 2% 16% 27% 53%

3 2 20 20 11

5% 4% 35% 35% 21%

0 2 6 16 32

0% 4% 11% 29% 56%

0 0 4 18 34

0% 0% 7% 32% 61%

1 - sploh se ne strinjam → 5 - popolnoma se

strinjam

Znotraj podjetja imam možnost napredovati 4,2

Pripravljen sem opraviti več dela, kot od mene

pričakujejo4,4

Ustreza mi delovni čas 4,1

Podjetje mi nudi možnost dodatnih izobraževanj 4,3

Za svoje delo prejemam primerno plačilo 3,6

Imam vso podporo in pomoč nadrejenega 4,4

imam vsa orodja potrebna za delo 4,5



Tabela 4: Razvrščanje po pomembnosti in ocenjevanje motivatorjev za delo

Povzetek rezultatov glede procesa zaposlovanja v podjetju Atlantic Grupa d.d.

- kadrovski oddelek v podjetju Atlantic Grupa d.d. je izjemno strokoven in

vsi postopki so potekali v skladu s pričakovanji - primerna izbira za primerne kandidate - mislim da je sam proces izbire novih zaposlenih v redu. S psihološkimi testi

in razgovorom najlažje oceniš primernost kandidata. - zelo temeljito, korektno. - všeč mi je, ker od poslane prošnje do prvega razgovora ne traja več kot

mesec dni - zelo zahteven proces izbire kandidatov in ustrezno izpeljan - ustrezno - celoten proces od prijave na delovno mesto do zaposlitve je potekal hitro,

podane so mi bile vse potrebne informacije - proces zaposlovanja v podjetju imajo zelo urejen in hiter - prijazno, osebni pristop, korektno, hitro - poteka zelo tekoče in strukturirano - v mojem primeru, zelo precizno zastavljeno in izvedeno - strokovno vodeno - korektno, pošteno in hitro zaposlovanje - ok - proces je dober ter hiter - v skladu s standardi - čudovito vesela sem da sem del njega - odlično - dobro organizirano - urejen, hiter, ustaljen proces, ki ga vodijo za-to dobro usposobljeni kadri - proces zaposlovanja se mi zdi primeren za organizacijo na nivoju Atlantic

Grupe d.d. in glede na pomembnost delovnega mesta - korektno

Trditve Povprečje

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 x̄29 9 3 6 2 3 3 1 0 0

52% 16% 5% 11% 4% 5% 5% 2% 0% 0%

13 13 12 9 4 4 1 0 0 0

23% 23% 22% 16% 7% 7% 2% 0% 0% 0%

5 15 12 11 7 4 0 1 1 0

9% 26% 21% 20% 13% 7% 0% 2% 2% 0%

5 5 12 9 6 9 9 1 0 0

9% 9% 21% 16% 11% 16% 16% 2% 0% 0%

3 4 8 11 8 10 8 4 0 0

5% 7% 14% 20% 14% 19% 14% 7% 0% 0%

0 5 3 5 14 8 20 1 0 0

0% 9% 5% 9% 25% 14% 36% 2% 0% 0%

1 4 6 4 11 13 7 5 4 1

2% 7% 11% 7% 20% 23% 12% 9% 7% 2%

0 1 0 1 2 2 6 20 23 1

0% 2% 0% 2% 4% 4% 11% 36% 39% 2%

0 0 0 0 2 3 2 20 27 2

0% 0% 0% 0% 4% 5% 4% 36% 47% 4%

1 - najbolj pomemben motivator → 10 - najmanj pomemben motivator

delo samo 2,4

dobri odnosi znotraj podjetja 2,9

plača 3,4

pohvala nadrejenega 4,3

službeni avto 8

službena potovanja 8,3

možnost napredovanja 4,8

nagrada (denarna,

materialna)5,4

delovni čas 5,6



- enostavno, hitro in jasno - brez posebnega mnenja - kakovosten proces zaposlovanja - dobro - hitro, vedno na voljo za dodatna vprašanja - korekten odnos, vse potrebne informacije so bile na voljo, trajalo je dlje

časa, saj je vse skupaj potekalo v času poletnih počitnic - zelo strukturirano

Iz odgovorov je razvidno, da so vsi sodelujoči izredno zadovoljni s procesom zaposlovanja v podjetju Atlantic Grupa d.d. Že tukaj je jasno razvidno, da je kadrovski oddelek zelo sodoben in visoko usposobljen. Kar pa je za tako veliko organizacijo ključnega pomena.

3.7. REZULTATI INTERVJUJA Intervju smo vodili s HR specialistko. Intervju je bil sestavljen iz 21 vprašanj in se skupaj z odgovori nahajajo v Prilogi 2. V nadaljevanju podajamo bistvena spoznanja:

- na ravni Atlantic Grupe d.d. je v kadrovskem oddelku zaposlenih okrog 50 ljudi;

- kadrovski oddelek Slovenije pokriva še trg Rusije in BIH; - selekcijski postopki so na vseh trgih enaki, le psihološki testi se razlikujejo; - velik problem predstavlja veliko število prijav za določena razpisana

delovna mesta, največ za področje prodaje in administracije; - nove kadre najpogosteje pridobivajo preko zaposlitvenih portalov, pred

tem pa vedno najprej preverijo ali je kateri od internih zaposlenih primeren za novo delovno mesto;

- primerne kadre iščejo tudi s posebnimi projekti, kot so: LiknedIn in Atlantic Graduate Trainee;

- podjetje od leta 2012 meri zavzetost zaposlenih; - podjetje je večkratni prejemnik nagrade Zlata nit za najboljšega

zaposlovalca; - primerne kandidate vedno izberejo s pomočjo vodje oddelka, za katerega

se išče nova oseba; - podjetje vodi bazo primernih kandidatov in jih ob ponovni potrebi povabi

na razgovor; - podjetje daje velik poudarek vrednotam in kandidatove vrednote se

morajo ujemati s tistimi v podjetju; - podjetje ima natančno opredeljen postopek uvajanja novega kandidata na

novo delovno mesto - zaposlene podjetje motivira na veliko načinov in temu daje velik poudarek.



4. UGOTOVITVE Prvi cilj diplomskega dela je bil ugotoviti, kako deluje kadrovski oddelek v podjetju Atlantic Grupa d.d. in s kakšnimi težavami se srečuje le-ta. V kadrovskem oddelku je na ravni Atlantic Grupe zaposlenih okrog 50 oseb. Ker se

podjetje hitro spreminja, se tudi kadrovska in število zaposlenih temu prilagaja.

Kadrovska služba ima dva centra ekspertize, ki delujeta na ravni grupe –

korporativno upravljanje s talenti in razvojem zaposlenih in korporativno

upravljanje z nagrajevanjem in učinkom, ostale funkcije pa delujejo po tržiščih.

Slovenija pokriva še tržišči Rusije in BIH, Srbija pokriva še tržišče Makedonije, iz

Nemčije se pokrivajo še ostale države zahoda (Španija, Italija, UK, Avstrija) in pa

največje tržišče, ki deluje samostojno, tržišče Hrvaške.

Podjetje se v kadrovskih postopkih srečuje tudi z različnimi težavami. Te so zelo

različne in odvisne predvsem od pozicije in od tržišča. V nekaterih državah je

Atlantic Grupa zelo dobro poznana in tam imajo zelo veliko možnosti pri izbiranju

kandidatov. Kjer pa podjetje še ni tako poznano, včasih pogrešajo, da se ne

prijavi več kandidatov z ustreznimi izkušnjami. Na vseh trgih pa je težava, da se

na razpise javljajo kandidati, ki ne ustrezajo razpisanim pogojem.

Težava je tudi pri pridobivanju kadrov za specifična delovna mesta, za katerega

težko najdejo primerno osebo. Novak (2008: 25) pravi, da gre tu za primarni

interni segment. Tega tvorijo visoko izobraženi strokovnjaki, ki niso razpoložljivi

na trgu. V primeru krize, podjetje ponavadi obdrži vse zaposlene na tem

segmentu, saj se vodilni zavedajo, da bodo zaposleni tega segmenta ob ponovnem

vzponu odigrali ključno vlogo.

Kadrovski oddelek pripravlja za zaposlene tudi posebne projekte. V letu 2015 so

začeli aktivno uporabljati LinkedIn, kot orodje, s katerim želijo graditi na blagovni

znamki podjetja.

Podjetje izvaja tudi program Atlantic Graduate Trainee, ki mladim, nadarjenim

ljudem brez predhodnih delovnih izkušenj nudi priložnost, da se potopijo v

poslovni svet podjetja. Program za vsakega pripravnika predvideva trimesečni

uvodni del spoznavanja organizacije po različnih oddelkih in poslovnih segmentih z

namenom, da bi si pridobil širšo sliko o poslovanju in tako razumel, kako družba

deluje skozi medsebojno sodelovanje vseh svojih delov. Mladi sodelavci v 365 dneh

pripravništva vsak dan delajo na konkretnih položajih in opravijo vrsto posebnih

usposabljanj, po zaključenem uvodnem delu programa pa jim je zaupana

odgovornost za vodenje poslovnega projekta. Po zaključenem programu imajo

priložnost, da predstavijo svoje delo in postanejo del Atlanticove prihodnosti.

Zavzetost zaposlenosti je tudi ena od aktivnosti kadrovske službe. Merijo jo vsako

leto vse od leta 2012, v merjenje pa so vključeni vsi zaposleni. Z anketo o

zavzetosti pridobijo veliko informacij o tem, kaj zaposleni mislijo o različnih

procesih v podjetju in kako zavzeti so za svoje delo. Na osnovi teh rezultatov,



vsak oddelek sestavi akcijski plan. Ta proces vključuje aktivno vključenost tako

vseh vodij kot tudi vseh zaposlenih.

Podjetje Atlantic Grupa je tudi prejemnik nagrade Zlata nit, za katero častnik

Dnevnik vsako leto izbere najboljšega zaposlovalca med malimi, srednimi in

velikimi podjetji. Vsi zaposleni so v tem projektu sodelovali na način, da so

izpolnili ankete in oni so podjetju dali največje priznanje s tem, da ga vidijo kot

najboljšega delodajalca.

Menimo, da ima podjetje Atlantic Grupa zelo dobro strategijo kadrovske politike.

Že samo veliko število prijav na prosta delovna mesta kaže na to, da je zelo

zaželjen delodajelec in hkrati ob vseh nagradah tudi spoštovan.

Drugi cilj diplomskega dela je bil ugotoviti, kakšen je celoten proces

zaposlovanja kadrov v podjetju Atlantic Grupa d.d..

Najpomembnejša stvar pri procesu zaposlovanja je za Atlantic Grupo transparentnost. Zato selekcija na vseh tržiščih poteka popolnoma enako. Podjetje ima vnaprej določene in predpisane korake selekcije, ki so poznani vsem, ki se s tem ukvarjajo v posameznih državah. Nove kadre pridobivajo na zelo različne načine. Najbolj klasičen način je še vedno objava prostega delovnega mesta na zaposlitvenih portalih. To potrjuje tudi analiza ankete saj je 65% anketirancev odgovorilo, da je za prosto delovno mesto izvedelo iz zaposlitvenega portala. Kandidati so se v največjem odstotku (95%) prijavili na razpis pisno, povabilo na razgovor pa je na ta način prejelo 38% kandidatov, ostali pa so bili povabljeni ustno. Podjetje pred objavo oglasa pregleda primerne interne kadre in objavi interni razpis. Ta je objavljen na njihovem IT orodju - HR net. Vzporedno z razpisom, tudi sami iščejo kandidate na različne načine (preko LinkedIna, različnih združenj, fakultet,…). Podjetje se udeležuje tudi drugih kariernih dogodkov, ki jih organizirajo različna podjetja, fakultete ali zavodi. Podjetje zaveda moči spleta. Pred razgovorom se 98% anketirancev pozanima o podjetju in sicer kar 67% preko spleta. Proces zaposlovanja je za vsa delovna mesta enak. Glede na potrebe kadrov in na

specifične kompetence, ki jih iščejo pri določenemu profilu, pa potem nekatere

dele selekcije prilagodijo. Največje število kandidatov se prijavi, kadar razpišejo

prosto delovno mesto za oddelek prodaje in administracije.

Kadrovska služba kot prvi kriterij upošteva stopnjo izobrazbe in pa, kot zelo

pomembno delovne izkušnje. Že tukaj se izbor zelo zmanjša. Nato nabor

kadrovska pošlje v pregled še neposrednemu vodji v oddelek, kjer se išče nova

oseba in vodja potem izbere ustrezne kandidate, ki se jih povabi na razgovor.

Sledi intervju, ki je daljši in usmerjen predvsem na konkretne in realne situacije,

ki se pojavijo na delovnem mestu. Nato za kandidate, ki so vključeni v naslednji

krog, sledi psihološko testiranje, ki je prav tako standardni del selekcijskega

postopka. Iz rezultata ankete je razvidno, da je psihološko testiranje opravilo 84%

anketirancev. Naslednji korak je odvisen od delovnega mesta, nekateri dobijo

študijo primera, ki jo morajo pripraviti doma, spet drugi morajo rešiti excel test

ali pa preverjajo kakšne druge specifične kompetence. Končna odločitev o

kandidatu je vedno na strani nadrejenega, vsekakor pa je kadrovska tu, da poda



svoja priporočila in mnenje glede kandidatov. Selekcijski proces vedno vodi

kadrovska služba, ki ima pregled nad celotnim zaposlovanjem v podjetju.

Kadrovska služba in neposredno nadrejeni skozi celoten selekcijski postopek

delujeta partnersko ter tako poskušata najti najboljšega kandidata. Vseeno je

končna odločitev o kandidatu na strani vodje, saj bo le-ta vsakodnevno sodeloval s

kandidatom.

Podjetja pa se srečuje tudi s posebno obliko zaposlovanja. In sicer kadrov, ki jih

prevzamejo s prevzemom katerega od zunanjih principalov. V tem primeru so

zaposleni vedno tisti, ki jih najprej povabijo na pogovor o zaposlitvi. Ti pogovori

pogosto potekajo tako, da je poleg zaposlenega zraven tudi njegov vodja, ki mu

nudi neke vrste oporo. Odločitev pa ni enostranska, kar pomeni, da ni samo

kadrovska tista, ki se odloči za kandidata, ampak so tudi kandidati tisti, ki se

morajo odločiti za sprejetje zaposlitve v podjetju. Vezano na pretekle izkušnje so

bili rezultati teh pogovorov zelo različni, vendar pa je podjetju zelo pomembno,

da je postopek izpeljan transparentno.

Kot kaže analiza ankete, potek razgovorov v podjetju Atlantic Grupa d.d. poteka

zelo na visoki ravni. Anketiranci so se popolnoma strinjali, da so imeli se možnost

predstaviti, povprečna ocena je 4,8. Enako velja za trditev, da je bil izpraševalec

na razgovor pripravljen, povprečna ocena je 4,7. Visoko so ocenili tudi trditev, da

so dobili odgovore na vsa vprašanja, povprečna ocena je 4,5. Glede počutja v

prostoru je povprečna ocena je 4,3. Iz ankete je tudi razvidno, da so imeli

kandidati možnost veliko povedati. Večina se je strinjala, da na razgovoru ni bilo

neprimernih vprašanj, povprečna ocena je 4,5. Vukovič in Miglič (2006: 143)

pravita, da naj bi se delodajalci vprašanjem, ki niso direktno povezana z delovnim

mestom izogibali. Ta vprašanja se nanašajo na družino, zakonski stan, kriminalno

preteklost, zakonca, nosečnost in lastništvo.

Podjetje se o kandidatih običajno ne pozanima pri preteklih delodajalcih, ker so

razlogi za tako ali drugačno mnenje o kandidatu lahko posledica različnih razlogov

in se nam ta informacija ne zdi objektivna. Pozanimajo pa se, če preteklega

delodajalca poznajo in vedo, da bo njegova povratna informacija realna.

Ena najpomembnejših stvari pa je ujemanje kandidatovih vrednot z vrednotami

podjetja Atlantic Grupa d.d.. Kandidatove vrednote in motivacijo preverijo že

takoj na začetku in to je (poleg izkušenj) tudi eden od glavnih kriterijev izbora

kandidata.

Anketa je pokazala, da je imelo največ anketirancev (31%) samo en izbirni krog in

to sovpada tudi z odgovori iz katerega oddelka so anketiranci. Največ jih je

odgovarjalo (39%) iz oddelka prodaje, kjer pa selekcijski postopek ni tako

zahteven.

Največ anketirancev (29%) pa je imelo po tri izbirne kroge. Kandidati so bili o

izbiri v najvišjem odstotku (88%) obveščeni ustno, ostali pa pisno.

Čas izbirnega postopka od prvega intervjuja do podpisa pogodbe pa je v povprečju

22 dni.



Podjetje tudi kandidatom, ki jih ne povabijo na razgovor pošljejo odgovor. Te

pošljejo po zaključenem selekcijskem postopku.

Vodijo pa tudi bazo kandidatov, ki jim pošljejo ponudbo in se jim zdijo zanimivi in

primerni za zaposlitev pri njih. Ko se pojavi potreba, jih tudi pokličejo na

razgovor.

Menimo, da se kultura podjetja Atlantic Trade d.d. kaže tudi v tem, da kadrovska

služba vsakemu kandidatu, ki na podjetje pošlje prošnjo pošlje odgovor.

Iz ankete in intervjuja je razvidno, da si odgovora na vprašanje o neprimernosti

vprašanj na razgovoru nista ista. Kadrovska služba pravi, da takih vprašanj ne

postavlja, rezultat ankete pa kaže, da se postavljajo neprimerna vprašanja. Tu se

je treba vprašati, kaj obe strani smatrajo za neprimerno vprašanje. Vsekakor pa je

vedno tudi odvisno, kako je vprašanje zastavljeno in v katerem delu razgovora.

Tretji cilj diplomskega dela je bil ugotoviti, kako poteka proces uvajanja

novega kandidata.

Kandidat v podjetju Atlantic Grupa d.d. že skozi celoten selekcijski postopek dobi

zelo veliko podatkov tako o podjetju, kot tudi o delovnem mestu in oddelku, v

katerem bi se zaposlil. Nekaterim tudi že tekom postopka selekcije pokažejo

delovno mesto in ljudi, s katerimi bo sodeloval. Ko je kandidat izbran in potrdi

zaposlitev, kadrovska in neposredni nadrejeni pripravita proces uvajanja v delo.

Tam je definirano kaj in kdaj bo novi zaposleni spoznal in kdo je odgovoren za to.

Določijo tudi koga mora novi zaposleni v prvem mesecu spoznati. Zaposlenega prvi

dan seznanijo s programom ON BOARDING, potem pa tedensko spremljajo ali gre

vse po načrtih. Svetlik (2009: 328 – 329), pravi da je potrebno delavca podrobno

seznaniti z organizacijo, vsemi njenimi pravili, ki so zapisana in nenapisana.

Seznaniti ga je potrebno s socialnim okoljem podjetja, katerega sestavljajo vsi

sodelavci, s katerim bo v procesu dela prihajal v stik. Spoznati mora prostore v

katerih bo delal in opremo, ki mu bo na voljo. In najpomembnejše: uvesti se mora

v delo.

V anketi je 53% anketirancev odgovorilo, da je imelo uvajalni program ON

BOARDING, ostali pa ne.

Za uvajalno obdobje so se anketiranci v popolnoma strinjali, da so jim bili

sodelavci in vodja v tem obdobju v pomoč, povprečna ocena je 4,8. Skoraj

polovica anketirancev se je popolnoma strinjala, da so bili predstavljeni

celotnemu kolektivu, povprečna ocena je 4,2. Povprečno oceno 4,2 sta dobili tudi

trditvi do so anketiranci od kadrovske službe prejeli vse potrebne informacije za

začetek in da so bili anketiranci seznanjeni z delom, ki ga bodo v bodoče

opravljali. Anketiranci so se tudi strinjali s trditvijo, da so imeli takoj na voljo vso

potrebno opremo za delo, povprečna ocena je 4,1.

Menimo, da je uvajalno obdobje ena od ključnih faz vključevanja novega delavca v

novo delovno okolje. Sistematično uvajanje, kot ga ima podjetje Atlantic Grupa

d.d., bistveno skrajša proces socializacije in delavcu omogoči, da pričakovane

rezultate hitreje doseže.



V prilogi 3 so obrazci za uvajalno obdobje ON BOARDING.

Podjetje Atlantic Grupa d.d. zaposlene tudi motivira na zelo različne načine.

Imajo finančne in nefinančne nagrade. Finančno nagrado sestavlja predvsem

variabilni del plače in pa sodelovanje na kakšnih dodatnih projektih. V

nefinančnem delu pa imajo zelo veliko različnih iniciativ. Ena od njih so

izobraževanja, ki jih ponujajo. Na njih se zaposleni prijavljajo preko HR – neta,

kjer je tudi zabeležena vsa zgodovina obiskanih izobraževanj posameznega

zaposlenega

Imajo tudi sistem internih predavateljev, tako da tudi oni lahko svoje znanje

predajajo naprej. Zaposlene motivirajo tudi skozi projekt Atlantic body and mind,

priložnost biti fit, kjer zaposlenim nudijo različne oblike rekreacije, organizirajo

športni vikend in še mnoge druge aktivnosti, skozi katere jim omogočijo zdrav

način življenja.

Vsako leto imajo na vseh lokacijah organizirano novoletno zabavo, po posameznih

področjih pa tudi različne teambuildinge. Eden od motivatorjev je tudi, da

zaposlene vključujejo v različne projekte na lokalni in globalni ravni ter jim tako

omogočijo, da tudi zaposleni kreirajo prihodnost Atlantic Grupe. Eden izmed teh

projektov je tudi Innowave, projekt, kjer, zaposleni lahko predlagajo inovacije na

svojem področju delovanja ali pa drugje.

Rezultati ankete so pokazali, da zaposlene na prvem mestu motivira delo samo

(povprečje je 2,4), sledijo dobri odnosi znotraj podjetja (povprečna ocena je

2,9), plača (povprečna ocena je 3,4), pohvala nadrejenega (povprečna ocena je

4,3), možnost napredovanja (povprečna ocena je 4,8), vse do službenega avta

(povprečna ocena je 8) in službenih potovanj (povprečna ocena je 8,3), katera

zaposleni postavljajo na zadnjem mestu med predlaganimi motivatorji.

5. PREDLOGI Podjetje Atlantic Grupa d.d., kot eden najbolj dinamičnih poslovnih sistemov v regiji s premišljeno strategijo kuje trdnjavo uspešnega podjetja. Temelj te trdnjave pa so vsekakor zaposleni. Dobra sistemska izbira in vzgoja ključnih kadrov je zelo pomemben element za rast in razvoj podjetja. Tega se podjetje Atlantic Grupa d.d. vsekakor zaveda in zato ima njihov kadrovski oddelek zelo profesionalni pristop. Vsak trenutek sledi trendom, razvija nove načine pridobivanja kadrov. Tudi rezultat ankete na zadnje vprašanje, ko smo anketirancem postavili odprto vprašanje in prosili za komentar glede procesa zaposlovanja v podjetju, nam je dal jasne odgovore, da je kadrovski oddelek v podjetju Atlantic Grupa d.d. izjemno strokoven in da so vsi postopki potekali v skladu s pričakovanji. Proces kadrovanja je temeljit, korekten, precizen, strokoven, korekten. Kadrovska služba in vsi zaposleni so vedno na voljo za vsa dodatna vprašanja. Zaposleni so veseli, da so del Atlantic Grupe d.d..



Podali pa bi nekatere predloge, ki so se nam porajali tekom pisanja diplomskega dela. V prihodnje naj bo cilj kadrovskega oddelka internacionalizacija. Glede na to, da podjetje Atlantic Grupa d.d. močno vstopa na tuje trge, se tudi tam pričakuje povečana potreba po kadrih. Podjetje Atlantic Grupa d.d. v državah izven Slovenije in nekaterih republikah bivše Jugoslavije ni poznano, zato je potrebno narediti podjetje prepoznavno, kot enega najboljših zaposlovalcev v regiji. To pa lahko doseže tudi s svojimi odličnimi blagovnimi znamkami, kot so Donat, Barcaffe, Argeta, Cockta, Multipower, Bakina Tajna, Grand kava, Cedevita, Smoki. Najboljše kadre lahko podjetje pridobi s svojim ugledom in prepoznavnostjo. Kadrovski proces je proces, ki se ne ustavi. Torej mora kadrovski oddelek slediti trendom in predstavljati dobre prakse. Kadrovski oddelek temu sledi, vendar nikakor ne sme zaspati na lovorikah. Sistem kadrovanja v podjetju Atlantic Grupa d.d. in dobre prakse so lahko zgled marsikateremu podjetju. Predlagamo tudi, da podjetje v uvajalni program ON BOARDING vključi še poseben program za novozaposlene na nekaterih delovnih mestih, ki potrebujejo razumevanje celotnega procesa delovanja podjetja. Zlasti to velja za zaposlene v marketingu in prodaji. Znano je, da so najboljši delavci tisti, ki so v istem ali različnih podjetjih delali na različnih delovnih mestih. Včasih je za razumevanje celotnega procesa in boljše opravljeno delo nujno potrebno poznavanje vseh nivojev. V raziskovalnem delu smo zasledili razhajanje med odgovori anketirancev in kadrovske službe glede uvajalnega programa ON BOARDING. Predlagamo, da so vsi zaposleni del tega programa, saj le tako lahko novozaposleni kvalitetno prične z opravljanjem dela in nalog, ki so mu zaupane. Omeniti pa velja tudi, da se trg dela zelo odpira. Stopnja brezposelnosti se je v Sloveniji v zadnjem letu zmanjšala za 1%. To pa za delodajalce in kadrovike pomeni, da se bodo morali v bodoče še bolj potruditi, da bodo dobili ustrezen kader in v svojo sredino privabili talente, ki so ključni za uspeh podjetja.

6. ZAKLJUČEK Planiranje kadrov v podjetju je izrednega pomena in je enakovredno ostalim planiranjem v podjetju in le –ta se med seboj tesno prepletajo. Potrebno je dobro sodelovanje vseh oddelkov. Pri izbiri kadrov ne sodeluje samo kadrovski oddelek, temveč tudi ostali oddelki in njihovi nadrejeni, ki običajno dajo končno odločitev o izbiri novega delavca. Kot smo v raziskovalnem delu diplomske naloge ugotovili, v proces izbire novih delavcev aktivno vstopajo tudi nadrejeni ostalih oddelkov. Kadrovski oddelek podjetja Atlantic Grupa d.d. ves čas sledi trendom, uvaja moderne pristope v procesih kadrovanja. Z modernimi pristopi je podjetje opaženo, spoštovano in zaželjeno, kot delodajalec.



Atlantic Grupa d.d. je navdihujoče podjetje ljudi, ki poslujejo in radi delajo v navdihujoči družbi. Odprt, vedoželjen in ambiciozen, Atlantic svojim obstoječim in bodočim sodelavcem, partnerjem ali vlagateljem nudi neskončen ocean priložnosti za rast in razvoj. Skupaj želi graditi vizije in ustvarjati trajno koristi, ob upoštevanju osrednjih korporativnih vrednot, ki so: KREATIVNOST, ki jo predstavlja val, STRAST, ki jo predstavlja sonce in RAST, ki jo predstavlja planina.



LITERATURA IN VIRI 1. Belčič, F. (2002). Proces zaposlovanja kadrov. Kranj: Založba Moderna organizacija. 2. Breaugh, J.A. (1992). Recruitment. Boston: Science and Practice. 3. Caruth, D.L. in Handlogten, G.D. (1997). Staffing the Contemporary Organization. London: Westport. 4. Faganelj, M. in Mlakar, S. (2007). Načrtovanje in pridobivanje kadrov. Ljubljana: Lisac in Lisac. 5. Florjančič, J. , Ferjan, M. in Bernik, M. (1999). Planiranje in razvoj kadrov. Kranj: Založba Moderna organizacija. 6. Florjančič, J. in Jereb J. (1998). Načrtovanje kadrov in njihovega razvoja. V S. Možina (ur.), Management kadrovskih virov (str. 29 – 73). Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. 7. Florjančič, J. in Vukovič, G. (2001). Kadrovska funkcija – management. Kranj: Založba Moderna organizacija. 8. Heneman III, H.G. in Judge, T.A. (2006). Staffing Organizations. Middleton: Mc Graw Hill. 9. Interno gradivo podjetja Atlantic Grupa d.d. (2016). Pridobljeno 08.07.2016 na Intranetu podjetja Atlantic Grupa d.d. 10. Kadis. (1992). Ocenjevalni center. Pridobljeno 18.05.2016 na http://www.kadis.si/storitve/iskanje-in-izbor/ocenjevalni-center/. 11. Karierni center. (2013). Priporočila – reference. Pridobljeno 03.06.2016 na https://kc.um.si/studenti/prijava-ponudba-zivljenjepis-priporocila/priporocila-reference/. 12. Medicep. (2008). Zdravniški pregledi. Pridobljeno 03.06.2016 na http://medicep.si/zdravniski-pregledi-pred-zaposlitvijo-in-obdobni-pregledi/. 13. Merkač, M. (1998). Kadri v organizaciji. Koper: Visoka šola za management v Kopru. 14. Merkač Skok, M. (2005). Osnove managementa zaposlenih. Koper: Fakulteta za management. 15. Mondy, R.W. (2007). Human Resource Management. Upper Saddle River: Pearson Prentice Hall. 16. Novak, V. (2008). Kadrovanje. Kranj: Založba Moderna organizacija. 17. Rosenberg, J.M. (1992). Dictionary of Business and Management. London: Paperback. 18. Sedej, M. (1997). Metode in tehnike kadrovanja. Kranj: Moderna organizacija. 19. Svetlik, I. (1998). Pridobivanje, izbiranje in uvajanje delavcev. V S. Možina (ur.), Management kadrovskih virov (str. 107 – 146). Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. 20. Svetlik, I. (2009). Pridobivanje, izbiranje in uvajanje delavcev. V I. Svetlik in N. Zupan (ur.), Menedžment človeških virov (str. 283 – 337). Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. 21. Stone, R.J. (1998). Human Resource Management. Milton: John Willey&Sons 22. Vukovič, G. in Miglič, G. (2006). Zagotavljanje kadrovskih virov. Kranj: Založba Moderna organizacija.

http://www.kadis.si/storitve/iskanje-in-izbor/ocenjevalni-center/

https://kc.um.si/studenti/prijava-ponudba-zivljenjepis-priporocila/priporocila-reference/

https://kc.um.si/studenti/prijava-ponudba-zivljenjepis-priporocila/priporocila-reference/

http://medicep.si/zdravniski-pregledi-pred-zaposlitvijo-in-obdobni-pregledi/



PRILOGE

PRILOGA 1: ANKETNI VPRAŠALNIK PRILOGA 2: INTERVJU VPRAŠANJA IN ODGOVORI PRILOGA 3: OBRAZCI ZA UVAJALNO OBDOBJE ON BOARDING

KAZALO TABEL Tabela 1: Odgovori anketirancev na trditve o zaposlitvenem intervjuju ............. 27 Tabela 2: Odgovori anketirancev na trditve o uvajalnem obdobju ........................ 30 Tabela 3: Odgovori anketirancev o zadovoljstvu in motiviranosti na delovnem mestu ..................................................................................................................... 31 Tabela 4: Razvrščanje po pomembnosti in ocenjevanje motivatorjev za delo ...... 32

KAZALO SLIK Slika 1: Pridobivanje kadrov (Novak, 2008: 101) ...................................................... 6 Slika 2: Izbirni postopek (Novak, 2008: 120) .......................................................... 11 Slika 3: Organizacijska struktura podjetja Atlantic Grupa d.d. (Interno gradivo podjetja Atlantic Grupa d.d.) ................................................................................ 20

KAZALO GRAFOV Graf 1: Spol anketirancev ...................................................................................... 22 Graf 2: Starost anketirancev .................................................................................. 22 Graf 3: Izobrazba anketirancev .............................................................................. 23 Graf 4: Oddelki, kjer so anketiranci zaposleni ....................................................... 23 Graf 5: Delovno razmerje v podjetju ..................................................................... 24 Graf 6: Iskanje delovnega mesta ............................................................................ 24 Graf 7: Prijava na razgovor .................................................................................... 25 Graf 8: Povabilo na razgovor .................................................................................. 25 Graf 9: Pozanimanje o podjetju pred razgovorom ................................................. 26 Graf 10: Pridobitev informacij o podjetju ............................................................. 26 Graf 11: Število izbirnih krogov .............................................................................. 26 Graf 12: Psihološko testiranje ................................................................................ 26 Graf 13: Čas od izbirnega postopka do podpisa pogodbe ....................................... 26 Graf 14: Način prejetja informacije o izbiri .......................................................... 26 Graf 15: Uvajalni program ON BOARDING .............................................................. 26

POJMOVNIK ekspertiza: izvedensko mnenje, poročilo recruitment licenca: licenca za zaposlovanje za osebe, ki se ukvarjajo z zunanjim zaposlovanjem Gallupova metodologija: najbolj znan vprašalnik za merjenje zavzetosti zaposlenih. Vprašalnik temelji na dvanajstih vprašanjih, katerim je dokazana neposredna povezava z uspešnostjo podjetja



Aon Hewitt metodologija: metoda, ki meri zadovoljstvo in zavezanost zaposlenih. Zavezanost se manifestira kot čustvena in intelektualna zavezanost, ki jo imajo zaposleni do svojega podjetja. Z anketo o zadovoljstvu zaposlenih pa se meri zadovoljstvo s sledečimi dejavniki: delo, ljudje (odnosi), priložnosti in razvoj, plača in nagrajevanje, postopki v podjetju ter kakovost življenja transparentnost: preglednost HR net: human resources, link na intranetu, kjer ima vsak posameznik dostop do plačilnih list, vpisa dopusta, potnih nalogov, plan razvoja, razpisana izobraževanja, organigrami, analize delovnih mest, osebni podatki, osebni cilji, možnost prijave na interne razpise internacionalizacija: pojavnost na tujih trgih PRILOGA 1: ANKETNI VPRAŠALNIK Spoštovani, sem Martina Menegalija in zaključujem študij na Fakulteti za Organizacijske vede. V okviru diplomskega dela Kadrovanje v podjetju Atlantic Trade d.d. prosim, če si vzamete nekaj minut in izpolnete anketo.

1. Spol:

Moški Ženski

2. V katero starostno skupino spadate?

do 30 let 31 - 40 let 41 - 50 let 51 - 60 let 61 let in več

3. Kakšna je vaša najvišja dosežena formalna izobrazba?

III. stopnja IV. stopnja V. stopnja VI. stopnja VII. stopnja VIII. stopnja

4. V katerem oddelku podjetja ste zaposleni?

proizvodnja



marketing prodaja distribucija finance drugo, prosim dopišite:

5. V kakšnem delovnem razmerju ste v podjetju?

določen čas nedoločen čas

6. Kje ste izvedeli za prosto delovno mesto v podjetju?

preko radia preko časopisa preko Zavoda za zaposlovanje preko zaposlitvenega portala preko kariernega sejma preko prijateljev, znancev drugo, prosim dopišite:

7. Kako ste se prijavili na razgovor?

ustno, preko telefona pisno, preko e- pošte

8. Kako ste bili povabljeni na razgovor?

ustno, preko telefona pisno, preko e - pošte

9. Ste se pred razgovorom pozanimali o podjetju?

DA NE

10. Kje ste se pozanimali o podjetju?

na spletu preko prijateljev in znancev pri zaposlenih pri strankah podjetja AG drugo, prosim dopišite:



11. Trditve se nanašajo na razgovor. Ovrednotite naslednje trditve na lestvici od 1 do 5, pri čemer pomeni 1 - sploh se ne strinjam, 2 - se ne strinjam, 3 - deloma se ne strinjam/deloma se strinjam, 4 - se strinjam, 5 - popolnoma se strinjam.

1 2 3 4 5 V prostoru sem se dobro počutil Izpraševalec je bil na razgovor pripravljen Imel sem se možnost predstaviti Dobil sem odgovore na vsa vprašanja Večino časa na razgovoru sem govoril jaz Na razgovoru ni bilo neprimernih vprašanj 12. Koliko izbirnih krogov ste imeli?

1 2 3 4 več kot 4

13. Ali ste opravili psihološko testiranje?

DA NE

14. Koliko časa je trajal izbirni postopek (od prvega intervjuja do podpisa pogodbe)?

do 15 dni od 15 do 30 dni od 30 do 45 dni 45 dni in več

15. Kako ste prejeli informacijo o potrditvi izbire?

ustno, preko telefona pisno, preko e - pošte

16. Ste imeli uvajalni program ON BOARDING?

DA NE



17. Trditve se nanašajo na uvajalno obdobje. Ovrednotite naslednje trditve na lestvici od 1 do 5, pri čemer pomeni 1 - sploh se ne strinjam, 2 - se ne strinjam, 3 - deloma se ne strinjam/deloma se strinjam, 4 - se strinjam, 5 - popolnoma se strinjam.

1 2 3 4 5 Od kadrovske službe sem dobil vse potrebne informacije za začetek

Predstavljen sem bil celotnemu kolektivu Seznanjen sem bil z delom, ki ga bom opravljal

Takoj sem imel na voljo vso potrebno opremo za delo

Vodja in sodelavci so mi bili na voljo za pomoč

18. Trditve se nanašajo na vaše trenutno delovno mesto, zadovoljstvo in motiviranost. Ovrednotite naslednje trditve na lestvici od 1 do 5, pri čemer pomeni 1 - sploh se ne strinjam, 2 - se ne strinjam, 3 - deloma se ne strinjam/deloma se strinjam, 4 - se strinjam, 5 - popolnoma se strinjam.

1 2 3 4 5 Znotraj podjetja imam možnost napredovati

Pripravljen sem opraviti več dela, kot od mene pričakujejo

Ustreza mi delovni čas Podjetje mi nudi možnost dodatnih izobraževanj

Za svoje delo prejemam primerno plačilo Imam vso podporo in pomoč nadrejenega imam vsa orodja potrebna za delo 19. Kaj je za vas najpomembnejši motivator za delo? Razvrstite jih po pomembnosti od 1 do 10, pri čemer je 1 najbolj pomemben motivator, 10 pa najmanj pomemben motivator.

delo samo

plača

nagrada (denarna,

materialna)

možnost napredovanja

pohvala nadrejenega



dobri odnosi znotraj

podjetja

službeni avto

službena potovanja

delovni čas

20. Na kratko podajte mnenje o procesu zaposlovanja v podjetju.

Hvala za vaše sodelovanje v raziskavi! PRILOGA 2: INTERVJU VPRAŠANJA IN ODGOVORI INTERVJU – opravljen s HR specialistko v kadrovskem oddelku podjetja Atlantic Grupa 1. Kako deluje kadrovski oddelek (število zaposlenih, katere trge pokrivate)?

V kadrovskem oddelku je na ravni Grupe zaposlenih okrog 50 ljudi. Tako kot se

podjetje hitro spreminja (na primer letos smo ustanovili dve novi podjetji v

Avstriji in Nemčiji), tako se tudi kadrovski oddelek in število zaposlenih temu

prilagaja. Kadrovska služba ima dva centra ekspertize, ki delujeta na ravni grupe –

korporativno upravljanje s talenti in razvojem zaposlenih in korporativno

upravljanje z nagrajevanjem in učinkom, ostale funkcije pa delujejo po trgih.

Slovenija pokriva še trg Rusije in BIH, Srbija pokriva trg Makedonije, iz Nemčije se

pokrivajo še ostale države zahoda (Španija, Italija, UK, Avstrija) in pa največji trg,

ki deluje samostojno, trg Hrvaške.

2. Glede na to, da vaš oddelek pokriva tudi ostale trge, na katerih deluje AG,

kako potekajo selekcije na ostalih trgih?

Najpomembnejša stvar pri selekciji je za nas transparentnost. Zato selekcija na

vseh trgih poteka popolnoma enako. Imamo vnaprej določene in predpisane korake

selekcije, ki so poznani vsem, ki se s tem ukvarjamo. Edina specifika je ta, da so

psihološki testi prilagojeni trgu, saj nam je tudi tu pomembno, da so testi

kvalitetni in psihološko dobro zasnovani, zato se moramo prilagoditi testom, ki jih

posamezni trg nudi. Vendar še vedno merimo enake komponente.

3. S kakšnimi težavami se srečujete pri postopkih kadrovanja?



Zelo različno – odvisno predvsem od pozicije in od trga. V nekaterih državah je

Atlantic Grupa zelo dobro poznana (na primer Hrvaška) in tam imamo zelo veliko

možnosti pri izbiranju kandidatov. V nekaterih državah pa podjetje še ni tako

poznano, zato včasih pogrešamo, da se ne prijavi več kandidatov z ustreznimi

izkušnjami. Izkušnja na vseh trgih je, da se na razpis prijavi veliko kandidatov,

vendar pa ne ustrezajo vsi razpisanim pogojem.

4. Imate težave z iskanjem katerega od profilov?

Včasih se pojavi težava pri kakšnem specifičnem delovnem mestu, kjer ugotovimo,

da skoraj nobeno slovensko podjetje nima v svoji strukturi takšnega delovnega

mesta.

5. Kako poteka proces predstavitve kandidatov , ki jih podjetje zaposli s

prevzemom zunanjih principalov?

Kadar prevzamemo katerega od zunanjih principalov, so njihovi zaposleni vedno

tisti, ki jih najprej povabimo k nam na pogovor o zaposlitvi. Vemo, da so taki

trenutki zelo stresni za zaposlene principalov, zato si želimo da so pogovori

sproščeni. Zato potekajo tako, da je poleg zaposlenega zraven tudi njegov vodja,

ki mu nudi neke vrste oporo. Vendar pa tu (tako kot tudi pri ostalih selekcijah)

odločitev ni enostranska, kar pomeni, da nismo samo mi tisti, ki se odločamo za

kandidata, ampak so tudi kandidati tisti, ki se morajo odločiti za nas. Vezano na

pretekle izkušnje so bili rezultati teh pogovorov zelo različni, vendar pa nam je

zelo pomembno, da je postopek izpeljan transparentno.

6. Prosim opišite projekt nekatere posebne projekte, kot sta: LinkedIn,

Atlantic Graduate Trainee.

V letu 2015 smo začeli aktivno uporabljati LinkedIn, kot orodje, s katerim

predvsem želimo graditi na blagovni znamki delodajalca. Tam objavljamo dogodke

in aktivnosti z vseh trgov, ter tako širšo javnost obveščamo o tem kaj vse se v

našem podjetju dogaja. LinkedIn nudi tudi recruitment licenco, ki je uporabna

predvsem za tiste, ki se ukvarjajo s selekcijo kadrov. Le-ta nam omogoča dostop

do široke baze kandidatov, ki so prisotni na LinkedInu. Program nudi dober pregled

na trg, je pa res, da je LinkedIn v nekaterih državah bolj, v drugih pa manj

prisoten.

Program Atlantic Graduate Trainee nudi mladim, nadarjenim ljudem brez

predhodnih delovnih izkušenj priložnost, da se potopijo v poslovni svet naše

družbe ter jo izkoristijo za pridobivanje znanj in izkušenj, da bi lahko našli strast v

poslu, razvili svoj potencial in rasli skupaj z nami. Program za vsakega pripravnika

predvideva trimesečni uvodni del spoznavanja organizacije po različnih oddelkih in

poslovnih segmentih z namenom, da bi si pridobil širšo sliko o poslovanju in tako

razumel, kako družba deluje skozi medsebojno sodelovanje vseh svojih delov.

Mladi sodelavci v 365 dneh pripravništva vsak dan delajo na konkretnih položajih

in opravijo vrsto posebnih usposabljanj, po zaključenem uvodnem delu programa

pa jim je zaupana odgovornost za vodenje poslovnega projekta. Po zaključenem

programu imajo priložnost, da predstavijo svoje delo in postanejo del Atlanticove

prihodnosti.



7. Merite tudi zavzetost zaposlenih, kako poteka ta proces?

Zavzetost zaposlenosti merimo vsako leto vse od leta 2012, v merjenje pa so vključeni vsi zaposleni. Od leta 2012-2015 smo uporabljali Gallupovo metodologijo, leta 2015 pa smo začeli delati še po novi, bolj podrobni Aon Hewitt metodologiji. Z anketo o zavzetosti pridobimo veliko informacij o tem, kaj naši zaposleni mislijo o različnih procesih v podjetju in kako zavzeti so za svoje delo. Na osnovi teh rezultatov, vsak oddelek sestavi akcijski plan. Ta proces vključuje aktivno vključenost tako vseh vodij kot tudi vseh zaposlenih. 8. Ste prejemnik nagrade Zlata nit, mi lahko poveste kaj več o tem?

Zlata nit je medijsko-raziskovalni projekt časnika Dnevnik, kjer se vsako leto

izbere najboljšega zaposlovalca med malimi, srednimi in velikimi podjetji. Naloga

projekta je poiskati vrhunsko slovensko podjetje 21. stoletja, v katerem imajo

zaposleni možnost realizirati svoje talente ter z njimi prispevati k uspehu

organizacije na globalnem trgu. Zlata nit se osredotoča na odnos med organizacijo

in zaposlenim. Odnos, ki je občutljiv, močan in hkrati krhek, za rast in uspeh

organizacije pa ključnega pomena. Zaradi vsega navedenega smo na to nagrado še

posebej ponosni. Nagrado je sicer prijelo podjetje Droga Kolinska, ki deluje

znotraj Atlantic Grupe, ampak verjamemo, da predstavlja celotno podjetje.

Nagrada je dokaz, da delamo dobro in da gremo v pravo smer. Vsi zaposleni so v

tem projektu sodelovali na način, da so izpolnili ankete in oni so nam dali

največje priznanje s tem, da nas vidijo kot najboljšega delodajalca.

9. Na katere načine pridobivate nove kadre?

Nove kadre pridobivamo na zelo različne načine. Najbolj klasičen način je še

vedno objava prostega delovnega mesta na zaposlitvenih portalih. Pred tem

pogledamo tudi bazo kandidatov, ki nastaja iz ponudb, ki nam jih posredujejo

kandidati. Pred objavo oglasa pregledamo kadre znotraj podjetja in objavimo

interni razpis, ter tako omogočimo prijavo tudi naših zaposlenih. Vzporedno z

razpisom, tudi sami iščemo kandidate na različne načine (preko LinkedIna,

različnih združenj, fakultet,…). Vsako leto se udeležujemo tudi različnih kariernih

sejmov, kjer iščemo kandidate za trenutna prosta delovna mesta ali pa

dopolnjujemo našo bazo kandidatov. Z veseljem se udeležujemo tudi drugih

kariernih dogodkov, ki jih organizirajo različna podjetja, fakultete ali zavodi.

10. Ali se proces zaposlovanja kadrov razlikujejo glede na področje za katero

iščete kandidata?

Selekcija je za vsa delovna mesta enaka – vnaprej imamo predpisane korake, ki jih

vsaka selekcija mora nujno vsebovati. Glede na potrebe selekcije in na specifične

kompetence, ki jih iščemo pri določenemu profilu, pa potem nekatere dele

selekcije prilagodimo. Tako pri nekaterih pozicijah dodamo študijo primera, kjer

nam kandidati morajo doma pripravi določen primer, spet pri drugih organiziramo

ocenjevalni center skozi katerega preverimo potrebno kompetence. Nekatere pa

preizkusimo kar na delovnem mestu.

11. Za katera področja se prijavlja največ kandidatov?



Največ kandidatov se prijavlja za področje prodaje in administracije.

12. Glede na to, da prihaja ogromno prošenj za delo, kako izberete katere

kandidate boste povabili na razgovor?

Za prvi pregled prejetih življenjepisov najprej upoštevamo vnaprej določene

kriterije v razpisu. Kot prvi kriterij upoštevamo stopnjo izobrazbe in pa bistvene

delovne izkušnje. Že s tem prvim pregledom se število ustreznih kandidatov zelo

zmanjša. Ko kadrovska služba naredi prvi nabor, ga pošljemo v pregled še

neposrednemu vodji v oddelku, kjer se išče nova oseba in vodja potem izbere

ustrezne kandidate, ki se jih povabi na razgovor.

13. Ali kandidatom, ki jih ne povabite na razgovor, pošljete odgovor?

Seveda. To je obveznost delodajalca in pravica tistega, ki se prijavi na razpis.

Odgovore pošljemo po zaključenem selekcijskem postopku.

14. Ali vodite bazo prijavljenih kandidatov in jih, ko se pokaže potreba

ponovno pokličete na intervju?

Vodimo bazo kandidatov, ki nam pošljejo ponudbo in se nam zdijo zanimivi in

primerni za zaposlitev pri nas. Ko se pojavi potreba, jih tudi pokličemo na

razgovor.

15. Ali primerne kandidate iščete tudi znotraj podjetja?

Da. Še preden objavimo potrebo na zaposlitvenih portalih, najprej pogledamo ali

je kdo od internih zaposlenih primeren kandidat za zasedbo prostega delovnega

mesta. Če ustreznega kandidata ne najdemo znotraj podjetja, nato gremo v

zunanji in notranji razpis – istočasno, ko objavimo razpis na zaposlitvenih portalih,

objavimo razpis tudi na našem IT orodju HR-netu, do katerega imajo dostop vsi

naši zaposleni in se preko njega lahko prijavijo.

16. Kako poteka sam postopek izbire kandidata?

Ko dobimo vse prijave (interne, eksterne, priporočila,…) vse pregledamo in med

njimi izberemo najboljše, ki jih povabimo na razgovor. Prvi razgovor je lahko tudi

telefonski, saj gre za osnovni pregled kandidatovih kompetenc, njegove motivacije

in vrednot. Na tem razgovoru je prisoten nekdo iz kadrovske in neposredni

nadrejeni bodočega zaposlenega. Nato sledi drugi intervju, ki je daljši in usmerjen

predvsem na konkretne in realne situacije, ki se pojavijo na delovnem mestu.

Nato za kandidate, ki so vključeni v naslednji krog, sledi psihološko testiranje, ki

je prav tako standardni del našega selekcijskega postopka. Naslednji korak je

odvisen od delovnega mesta, nekateri dobijo študijo primera, ki jo morajo

pripraviti doma, spet drugi morajo rešiti excel test ali pa preverjamo kakšne druge

specifične kompetence. Skozi selekcijski postopek se včasih v nekem koraku

vključi tudi direktor kadrovske službe, nadrejeni nadrejenega, ki išče novega

sodelavca ali pa biznis partner, ki je prav tako del kadrovske službe. Končna

odločitev o kandidatu je vedno na strani nadrejenega, vsekakor pa je kadrovska

tu, da poda svoja priporočila in mnenje glede kandidatov.



17. Ali ugotavljate istovetnost kandidata z njegovimi dokazili in ali se o njem

pozanimate pri prejšnjih delodajalcih?

Od kandidatov ne zahtevamo posebnih dokazil. Delovne izkušnje preverimo skozi

intervju. O kandidatih se običajno ne pozanimamo pri preteklih delodajalcih, ker

so razlogi za tako ali drugačno mnenje o kandidatu lahko posledica različnih

razlogov in se nam ta informacija ne zdi objektivna. O kandidatu se običajno

pozanimamo, če preteklega delodajalca poznamo in vemo, da bo njegova povratna

informacija realna. Seveda so prijave na delovno mesto vedno dokaj delikatna

stvar, zato zelo pazimo na varovanje osebnih podatkov.

18. Ali je v proces vključena samo kadrovska? Kdaj se vključijo še ostali? In

kakšno vlogo imajo?

Selekcijski proces vedno vodi kadrovska služba, ki ima pregled nad celotnim

zaposlovanjem v podjetju. Že takoj na začetku – pri kreiranju objave prostega

delovnega mesta, se vključi tudi neposredno vodjo bodočega zaposlenega, ki ga

iščemo. Le-ta najbolje ve, kakšnega kandidata potrebuje, tako glede na potrebe

dela in tudi glede na preostale zaposlene v timu. Kadrovska služba in neposredno

nadrejeni skozi celoten selekcijski postopek delujeta partnersko ter tako

poskušata najti najboljšega kandidata. Vseeno je končna odločitev o kandidatu na

strani vodje, saj bo le-ta vsakodnevno sodeloval s kandidatom.

19. Kako vpliva na odločitev o izboru kandidata ujemanje vrednost

posameznega kandidata z vrednotami v podjetju?

Ujemanje vrednot je ena od najpomembnejših stvari, ki jih preverjamo.

Kandidatove vrednote in motivacijo preverimo že takoj na začetku in to je (poleg

izkušenj) tudi eden od glavnih kriterijev izbora kandidata.

20. Kako poteka proces uvajanja novega kandidata?

Kandidat že skozi celoten selekcijski postopek dobi zelo veliko podatkov tako o

podjetju, kot tudi o delovnem mestu in oddelku, v katerem bi se zaposlil.

Nekaterim tudi že pred zaposlitvijo pokažemo delovno mesto in ljudi, s katerimi

bo sodeloval. Ko je kandidat izbran in potrdi zaposlitev pri nas, kadrovska in

neposredni nadrejeni pripravita proces uvajanja v delo. Tam je definirano kaj in

kdaj bo novi zaposleni spoznal in kdo je odgovoren za to. Določimo tudi koga mora

novi zaposleni v prvem mesecu spoznati. Zaposlenega prvi dan seznanimo s tem

programom, potem pa tedensko spremljamo ali gre vse po načrtih.

21. Motivirate zaposlene? Na kakšne načine?

Zaposlene motiviramo na zelo različne načine. Tako kot drugje imamo tudi mi finančne in nefinančne nagrade. Finančno nagrado sestavlja predvsem variabilni del plače in pa sodelovanje na kakšnih dodatnih projektih. V nefinančnem delu pa imamo zelo veliko različnih iniciativ. Ena so zagotovo vsa izobraževanja, ki jih ponujamo. Imamo tudi sistem internih predavateljev, tako da tudi oni lahko svoje znanje predajajo naprej. Zaposlene motiviramo tudi skozi projekt Atlantic body and mind, priložnost biti fit, kjer zaposlenim nudimo različne oblike rekreacije, organiziramo športni vikend in še mnoge druge aktivnosti, skozi katere jim



omogočimo zdrav način življenja. Vsako leto imamo na vseh lokacijah organizirano novoletno zabavo, po posameznih področjih pa tudi različne teambuildinge. Eden od načinov je tudi, da zaposlene vključujemo v različne projekte na lokalni in globalni ravni ter jim tako omogočimo, da tudi oni kreirajo prihodnost Atlantic Grupe. Eden izmed teh projektov je tudi Innowave, projekt, kjer, zaposleni lahko predlagajo inovacije na svojem področju delovanja ali pa drugje.

PRILOGA 3: OBRAZCI ZA UVAJALNO OBDOBJE ON BOARDING

Slika 6: Onboarding overview, preparation (Interno gradivo podjetja Atlantic Grupa d.d.)



Slika 7: Onboarding overview, orientation (Interno gradivo podjetja Atlantic Grupa d.d.)

Slika 8: Onboarding overview, follow up (Interno gradivo podjetja Atlantic Grupa

d.d.)

Documents

KADROVANJE V PODJETJU ATLANTIC GRUPA D.D