EUROPOS SĄJUNGA Europos socialinis fondas

KURKIME ATEITĮ DRAUGE!

KAIP PRAKTIŠKAI ĮGYVENDINTI

STRATEGINIUS PLANUS

METODINĖ MEDŽIAGA

2007 m.

TURINYS 

 

1.  Strateginio  planavimo  esmė  ir  svarba.  Pokyčių  valdymas  organizacijoje  (Savivaldos 

mokymo centras, KTU), 2004 

2. Strateginio plano įgyvendinimas (Savivaldos mokymo centras, KTU), 2004 

3.  M.  Arimavičiūtė  Savivaldos  institucijų  strateginio  planavimo  metodai  ir  valdymo 

rekomendacijos 

4. Strateginio planavimo metodika 

 

1

Strateginio planavimo esmė ir svarba Pokyčių valdymas organizacijoje

2

TURINYS

TURINYS __________________________________________________________________ 2

1.STRATEGIJOS ESMĖ IR SVARBA. PAGRINDINĖS SĄVOKOS __________________ 3

1.1 Organizacijos ir poreikis valdyti __________________________________________ 3

1.2 Strategijos sampratos raida ______________________________________________ 4

1.3 Planavimas____________________________________________________________ 6 1.3.1 Planavimo organizacijose svarba, etapai, galimybės ir klaidos_________________ 6 1.3.2 Strateginis planavimas ________________________________________________ 8 1.3.3 Strateginio planavimo reikšmė _________________________________________ 8 1.3.4 Ką turi apimti strateginis planavimas?___________________________________ 11

1.4 Strateginis valdymas___________________________________________________ 12

1.5 Esama situacija planavimo srityje________________________________________ 17

1.6 Savivaldybių plėtros strateginiai planai ___________________________________ 19

2. POKYČIŲ VALDYMAS ___________________________________________________ 22

2.1 Organizacijų pertvarkymas _____________________________________________ 22

2.2 Vadovavimas pokyčių procesui __________________________________________ 27

3

1. STRATEGIJOS ESMĖ IR SVARBA. PAGRINDINĖS SĄVOKOS

1.1 Organizacijos ir poreikis valdyti

Didesnę savo gyvenimo dalį esame vienos ar kitos organizacijos nariai: mokyklos, sporto komandos, muzikinio kolektyvo ar teatro trupės, religinės ar pasaulietinės organizacijos, kariuomenės padalinio ar verslo organizacijos. Organizacija: du ar daugiau žmonių, kartu dirbančių tam tikroje struktūroje, kad pasiektų tikslą ar tam tikrų tikslų visumą.

Kai kurių iš jų, pavyzdžiui, kariuomenės ar didelės bendrovės struktūra labai griežta ir formali.

Kitos, pavyzdžiui, kaimynų krepšinio komanda, yra ne tokios aiškios struktūros. Tačiau visas organizacijas, formalias ar ne, į vieną visumą sujungia ir išlaiko grupė žmonių, pripažįstančių, kad dirbi kartu ir siekti bendro tikslo yra naudinga. Todėl, bet kurios organizacijos vienas esminių elementų yra tikslas.

Tikslas: būsena, kurią organizacija stengiasi pasiekti; organizacijos dažnai kelia daugiau nei vieną tikslą; tikslai – baziniai organizacijų elementai.

Kai sakome, kad organizacijos turi tikslą, turime galvoje, jog vienos organizacijos nariai siekia tam tikro bendro tikslo. Tikslai gali būti įvairūs: laimėti lygos čempionatą, linksminti auditoriją ar parduoti kokį nors produktą, tačiau jokia organizacija negalėtų gyvuoti be tikslo. Visos organizacijos savo tikslams siekti sukuria tam tikrą programą ar tvarką, t.y. planą, pvz.: lavinti žaidimo įgūdžius, prieš kiekvieną pasirodymą repetuoti, gaminti ir reklamuoti produktą. Neturėdama veiklos plano, jokia organizacija negalėtų efektyviai veikti . Įmonės valdymas atitinka Vakaruose vartojamą anglišką mendžmento (management) terminą, pas mus – vadybos sąvoką. Vadybos terminą sukūrė ir pasiūlė vartoti įžymus valdymo mokslo teoretikas ir propaguotojas Vytautas Andrius Graičiūnas. Vokiečiai čia vartoja Fuhrung ir Leitung, rusai – upravlenije ir rukovodstvo, lietuviai turi tris sąvokas – vadyba – valdymas – vadovavimas. Pirmoji sąvoka – vadyba – atitinka bendrąją vadybos sąvoką, antroji – nusako tik žmonių valdymą (Lietuvoje vieni autoriai traktuoja vadybą kaip valdymą, o kiti tik kaip vadovavimą.). Dažniausiai vadyba traktuojama išplėstine prasme: vadyba – tai valdymas plačiąja prasme. “Valdymas – tai ko nors darymas kitų rankomis” (A.Fajolis). “Valdymas – tai ne kas kita kaip žmonių skatinimas darbui” (Li Jakoka). “Valdymas – ypatinga veikla, ne organizuotą minią paverčianti veiksmingai, tikslingai ir našiai dirbančia grupe” (P.Drakeris). Valdymas: organizacijos narių darbo planavimas, organizavimas, vadovavimas ir kontrolė; visų organizacijos išteklių panaudojimas iškeltiems organizacijos tikslams siekti.

Valdymas – sąmoningas ir nuolatinis organizacijos “formos palaikymas”. Visos organizacijos turi asmenis, atsakingus už tai, kad tikslai būtų pasiekti. Tai – vadovai – treneriai, dirigentai ar pardavimo skyriaus vadovai. Vadovas: asmuo, atsakingas už tai, kad pastangos būtų nukreiptos organizacijos tikslams siekti.

Vienoje organizacijose jie matomi geriau, kitoje blogiau, tačiau nevykusiai valdoma organizacija gali visai žlugti. Neveltui 1657 metų prancūzų kareivių katekizme buvo įrašyta, kad “Liūto vadovaujama” avinų armija yra stipresnė už avino vadovaujamą liūtų armiją”.

Pagal žmogiškųjų santykių teoriją, valdymas yra veikla, kuri kyla iš žmonių, nukreipta žmones ir vykdoma žmonių. Valdymas, tai psichologinis vadovavimo procesas, tenkinantis svarbiausius žmonių siekius.

Gana dažnai valdymas apibrėžiamas kaip tikslingo poreikio ar įtakos darymo procesas, kaip tam tikrų veiksmų, priemonių visuma, siekiant tam tikro tikslo.

4

Jau daug šimtmečių žmonės kuria ir iš naujo perkuria organizacijas. Žymiai anksčiau nei terminą “valdymas” imta visuotinai vartoti, jau buvo rašoma apie tai, kaip organizacijas padaryti efektyvias ir efektingas. Du žymius ir pamokančius darbus mums paliko Niccolo Machiavelli ir Sun Tzu. Nors būdvardis “makiaveliškas” dažnai vartojamas apibūdingi suktus bei manipuliuoti linkusius oportunistus, Machiavelli tvirtai tikėjo respublikos vertybėmis. Tai akivaizdu iš jo knygos “Pokalbiai” (“Discourses”). Ją Machiavelli parašė 1531 m., gyvendamas ankstyvoje Florencijos respublikoje. Jo suformuluotus principus galima taikyti šių dienų organizacijų valdymui:

1. Organizacija stabilesnė, jei jos nariai turi teisę reikšti skirtingas nuomones bei spręsti jos vidaus konfliktus.

2. Nors organizaciją įkurti gali vienas žmogus, “ji gyvuos ilgai, jei ja rūpinsis daugelis ir daugelis trokš ją išlaikyti”.

3. Silpnas vadovas gali sekti stipriu, bet ne kitu silpnu, ir išlaikyti autoritetą. 4. Vadovas, siekiantis pakeisti įkurtąją organizaciją, “turėtų išlaikyti bent senųjų papročių

šešėlį”.

1.2 Strategijos sampratos raida

1.2.1 Truputis istorijos

Strategijos sąvoka yra sena kaip pasaulis. Šį terminą vartojo jau senovės graikai. Žodis kilęs iš graikų kalbos žodžio strategia, reiškiančio vadovavimą, meną ar mokslą būti generolu. Žodis “Strategas” kildinamas iš graikiškų žodžių stratos (armija) ir ago (vadovauju) junginio. Tarptautiniame žodžių žodyne šios sąvokos apibūdinamos taip: strategas: 1. sen. Graikijos kariuomenės arba laivyno vadas; 2. Bizantijos imperijos kar. adm. apygardos vadas; 3. karvedys , strategijos žinovas; 4. asmuo, mokantis vadovauti visuomeninei, politinei kovai. strategija: 1. ginkluotojų pajėgų rengimo karui teorija ir praktika, karo planavimas ir kariavimas; 2. politinės, visuomeninės kovos vadovavimo mokslas. strateginis: 1. susijęs su strategija; 2. turintis kar. reikšmę; turintis reikšmės bendriesiems karo tikslams; 3. esminis, svarbus bendriesiems politinės, revoliucinės kovos tikslams pasiekti. Strategijos visais laikais mokėsi karybos mokyklose, ją rengė ir rengia generaliniai štabai, įgyvendina (naudoja) mūšiuose karvedžiai. Efektingi graikų generolai turėjo vadovauti armijai, laimėti ir išlaikyti teritoriją, apsaugoti miestą nuo užpuolikų, išvyti priešą ir t.t. Kiekvienam uždaviniui reikėjo skirtingai paskirstyti išteklius. Armijos strategiją taip pat galima apibrėžti kaip faktinę veiksmų schemą, kurios imamasi atsakant į priešo veiksmus. Matomai senovėje karas buvo vienu pelningiausių verslų, todėl šioje srityje pirmiausiai ir pasireikšdavo įvairios naujovės. Karvedžiai sudarydavo išankstinį veiksmų planą, atsižvelgiant į pagrindinius tikslus, pvz., susilpninti ar sunaikinti priešininką, suardyti pavojingą sąjungą, užimti tam tikras pozicijas. Graikai taip pat žinojo, kad strategija - tai daugiau negu mūšiai. Generolai turėjo nustatyti teisingas tiekimo linijas, nuspręsti, kada kovoti ir kada ne, tvarkyti armijos santykius su gyventojais, politikais ir diplomatais. Generolai turėjo ne tik planuoti, bet ir veikti. Senovės Graikijoje strategijos sąvoką apėmė ir planavimo, ir sprendimų priėmimo, arba veikimo elementus. Šios abi sąvokos kartu sudaro “didžiojo” strateginio plano bazę.

5

1.2.2 Strategijos apibrėžimai

Strategija: plati programa, apimanti organizacijos tikslų suformulavimą ir įgyvendinimą; organizacijos atsakas savo aplinkai laike. Strategija yra svarbiausia organizacijos veiksmų programa, nurodanti ilgalaikių tikslų prioritetus ir išteklius jiems pasiekti. Ji rengiama prognozių pagrindu. Dėl to strategija tiksliai nenurodo, kaip savivaldybė sieks savo tikslų; tai - vidutinės trukmės ir trumpalaikių programų uždavinys. Ji tik suformuluoja pagrindinius tikslus ir politiką jiems pasiekti, kad visa organizacija veiktų viena kryptimi. Strategija yra organizacijos vadybos planas, reikalingas pasirinktiems tikslams ir uždaviniams įgyvendinti. Jame pateikiamos priemonės ir būdai, reikalingi organizacijos paskirčiai ir tikslams pasiekti Strategija - tai tam tikras tikslų ir galimybių suderinamumas ir palaikymas. Strategiją reiktų vertinti kaip programą, kuri nusako savivaldybės darbą pakankamai ilgą laikotarpį, kartu užtikrinant, kad besikeičiant politinei ir socialinei aplinkai, galima būtų koreguoti veiksmus Strategija - tai modelis arba planas, kuris nuosekliai integruoja pagrindinius institucijos tikslus, politiką ir veiksmų seką. Gerai suformuluota strategija padeda surikiuoti ir paskirstyti institucijos išteklius, atsižvelgiant į turimą kompetenciją ir trūkumus, numatomus aplinkos pokyčius... (Jamesas Brianas Quinnas (1980)). Kaip jau Jūs pastebėjote, literatūroje galima aptikti ne visiškai vienodas strategijos sampratas. Tolimesniam temos studijavimui svarbu susitarti dėl vienodos sampratos. Šiame seminare strategija bus suprantama kaip priemonių planas, skirtas artimiausiems tikslams įgyvendinti, atsižvelgiant į savivaldybės vidutinės trukmės ir ilgalaikius tikslus, misiją ir situacijos analizę

TIKSLŲ ĮGYVENDINIMO PROGRAMOS

Kaip?

Kodėl?

Ką?

Ką konkrečiai?

Kokiomis programomis?

Bendriausi

Konkrečios užduotys

artimiausiam

UŽDAVINIŲ ĮGYVENDINIMO VEIKSMŲ PLANAI

MISIJA

ILGALAIKIAI TIKSLAI

VIDUTINĖS TRUKMĖS TIKSLAI

ARTIMIAUSI TIKSLAI

6

Taigi, strategija - tai priemonių planas (įskaitant ir biudžetą), reikalingas institucijos misijai ir strateginiams tiklams įgyvendinti.

1.3 Planavimas

1.3.1 Planavimo organizacijose svarba, etapai, galimybės ir klaidos

Planavimo sąvoka daugeliui dabartinių vadovų nėra nauja, tačiau ji buvo ilgą laikotarpį nepopuliari dėl pernelyg uolaus ir netikusio taikymo sovietmečio periodu. Dėl šios priežasties, kai kuriais atvejais planavimą apskritai imta laikyti nereikšminga, netikusia praktika, charakterizuojančia “sovietinės veiklos” metodus. Dauguma savivaldybių vadovų teigia, kad savivaldybės veiklos specifika nesudaro pagrindo veiklos planavimui – “savivaldybė nėra gamykla, kurios veiklą gali numatyti iš anksto, čia tenka dirbti su žmonėmis, o jų norų ir pageidavimų iš anksto nuspėti neįmanoma…”. Galima prieštarauti tokiam teiginiui, kadangi savivaldybės veikla įgyja tokį pobūdį būtent tada, kai ilgalaikiam planavimui skiriama per mažai dėmesio. Daugelį šiuo metu savivaldybėse įgyvendinamų projektų bei atliekamų darbų galima apibūdinti “gaisrų gesinimo” terminu, kai tuo tarpu efektyviai planuojant savivaldybės darbą, jie gali būti iš anksto numatomi ir sprendžiami “problemos prevencijos” principu. Juk teisingai sakoma, kad daug pigiau kainuoja gaisro išvengti, negu jį gesinti. Strateginio planavimo nauda neapsiriboja aukščiau paminėtais aspektais. Palyginimui pateiksime skirtingas valdymo situacijas apibūdinančius teiginius:

Valdymo situacijas apibūdinantys teiginiai

STRATEGINIS PLANAVIMAS KRIZINIŲ SITUACIJŲ VALDYMAS Planuoji, numatai veiksmus. Reaguoji į iškilusias problemas. Veiki. Reaguoji. Numatai, kaip išvengti galimų problemų. Sprendi iškilusias problemas. Skatini pavaldinių iniciatyvą veikti kartu. Peržiūri situaciją ir duodi nurodymus, kaip

elgtis. Vadovauji organizacijai, valdai situaciją. Esi valdomas situacija valdo tave ir

organizaciją. Žiūri į ateitį, matai perspektyvą, gali nurodyti veiklos kryptis.

Gali įvertinti tik šiandieninę situaciją, šios dienos problemas.

Sistemingai judi pirmyn. Jūsų šūkis: ”Kaip nors pasivyti, išsiversti...”

Veiki organizuotai. Veiki chaotiškai. Koordinuoji veiksmus. Veiki izoliuotai - vienas. Reikia pastebėti, kad sunku rasti organizaciją, kuriai nebūtų būdingi dešiniajame stulpelyje išvardinti teiginiai. Nes, net ir labai kruopščiai planuojant, numatant veiklos kryptis bei prioritetus, neįmanoma išvengti “atsitiktinumo faktoriaus”, o tuo pačiu ir krizinių situacijų. Tačiau naudojantis ilgalaikio, arba vadinamojo strateginio valdymo metodais, atsitiktinumo veikloje procentas gali būti kur kas mažesnis. Paprastai tai leidžia daug efektyviau panaudoti esamus resursus, juos taupyti, įgalina pasiekti rezultatų, kurių siekiama ilgą laiką, o tai, kaip taisyklė, svarbūs, nevienadieniai tikslai, taigi ir jų vertė bendruomenės nariams daug didesnė

7

Planavimas – ypatinga sprendimų rūšis, nukreipta į konkrečią ateitį, kurios savo organizacijai trokšta vadovai. Planavimą minėjome kaip pirmąjį iš keturių pagrindinių valdymo proceso veiklų: planavimo, organizavimo, vadovavimo ir kontrolės. Planavimą galėtume įsivaizduoti kaip garvežį, traukiantį organizavimo, vadovavimo ir kontrolės traukinį. Arba planavimą galima įsivaizduoti kaip pagrindinę didingo ąžuolo šaknį, iš kurios auga organizavimo, vadovavimo ir kontrolės šakos. Tai nėra vienkartis veiksmas, kurio pradžia ir pabaiga aiški. Tai nenutrūkstamas procesas, atspindintis supančios aplinkos pokyčius bei prisitaikymą prie jų. Planavimas gali būti apibūdinamas tiesiog kaip mastymo procesas, kuris skatina tikslingai kurti. Tai yra sudarymas projekto, programos arba metodo konkrečiam tikslui ar rezultatui siekti.

Savivaldybių teritorijų planavimą reglamentuoja Teritorijų planavimo įstatymas, Miestų, miestelių ir kaimų bendrojo planavimo laikinosios taisyklės, Bendrųjų, Specialiųjų ir Detaliųjų planų taisyklės ir kiti teisės aktai.

Teritorijų planavimas yra: bendrasis, specialusis, detalusis. Teritorijų planavimas – kraštotvarkos reguliavimo procesas ir procedūra teritorijos ir žemės naudojimo tikslinei paskirčiai, prioritetams, aplinkosaugos, paminklosaugos ir kitoms sąlygoms nustatyti, žemės, vandens, miškų fondo, gyvenamųjų vietovių, gamybos bei infrastruktūros sistemai formuoti, gyventojų užimtumui reguliuoti, fizinių ir juridinių asmenų veiklos teritorijoje plėtojimo teisėms nustatyti . Bendrasis planavimas – kompleksinis planavimas teritorijos naudojimo prioritetams, raidos tikslams ir strategijai nustatyti . Specialusis planavimas – planavimas vienos ar keleto veiklos sričių bei žemės naudmenų plėtros ir tvarkymo programoms, sąlygoms ir sprendiniams parengti . Detalusis planavimas – savivaldybės teritorijos dalių planavimas žemės sklypo naudojimo ir veiklos jame plėtojimo sąlygoms, teisėms ir prievolėms nustatyti, pakeisti arba panaikinti . Planavimo esmė ir pagrindiniai etapai. Planavimo reikšmę organizacijų valdyme pabrėžė dar A. Fajolis. Posakis “valdyti – reiškia numatyti” leidžia suprasti planavimo dalykiniame pasaulyje svarbą. Ir tai teisinga, kadangi numatymas – jeigu ir ne viskas valdyme, tai bent jau svarbiausia jo dalis. Veiklos planas – tai kartu ir laukiamas rezultatas, ir veiklos kryptis, kuria reikia sekti, ir etapai, kuriuos reikia praeiti, ir metodai, kuriuos reikia pritaikyti. Dabartinėje išorinėje bei vidinėje organizacijų aplinkoje vykstantys pokyčiai yra tokie spartūs, kad planavimas tampa vieninteliu visiems prieinamu būsimų galimybių ir problemų prognozavimo būdu. Jis sumažina neteisingų sprendimų priėmimo riziką, leidžia nustatyti vieningus organizacijų ir jų narių tikslus, sudaro veiksmingos kontrolės pagrindą. Dažniausiai į planavimą yra žiūrima kaip į procesą, susidedantį iš kelių etapų. 2 lentelėje pateikiami tokio suskirstymo pavyzdžiai. Nors įvairūs autoriai pateikia skirtingą planavimo etapų skaičių bei pavadinimus, tačiau paprastai planavimo pradžia laikomas organizacijos tikslų nustatymas. Toliau akcentuojami tokie aspektai: išorinės aplinkos bei vidinių galimybių analizė, galimų veiklos kelių nustatymas, įvertinimas, pasirinkimas ir įgyvendinimas .

Planavimo etapai

Autoriai Planavimo etapai 1. K.Kilenas 1. Tikslų iškėlimas 2. Prielaidų nustatymas

8

3. Alternatyvų nustatymas 4. Geriausios alternatyvos išrinkimas 5. Plano sudarymas 6. Plano vykdymas

2. G.Kuncas, O’Donelas

1. Galimybių įvertinimas 2. Tikslų nustatymas 3. Prielaidų įvertinimas 4. Alternatyvų nustatymas 5. Alternatyvų palyginimas ir įvertinimas 6. Veiklos plano pasirinkimas 7. Pagalbinių planų sudarymas 8. Biudžeto, kaip skaitmeninės plano išraiškos, sudarymas

3. M.Meskonas, M.Albertas, F.Hedouri

1. Misijos nustatymas 2. Tikslų nustatymas 3. Išorinės aplinkos analizė 4. Organizacijos vidinių stiprių ir silpnų pusių nustatymas 5. Strateginių alternatyvų analizė 6. Strategijos pasirinkimas 7. Strategijos įgyvendinimas 8. Strategijos įvertinimas

1.3.2 Strateginis planavimas

Strateginis planavimas - tai problemos sprendimo procesas, siekiant pritaikyti organizaciją jos ateities aplinkai. Tai yra procesas, kuriam vykstant būtina numatyti įvykius ir spręsti, kas įmanoma ir būtina padaryti, kad organizacija pasinaudotų galimybėmis ir gautų naudos, apsisaugotų nuo visko, kas trukdo jos sėkmei ir gresia išlikimui. Formaliai strateginio planavimo esmę išreiškia nuolatinis galimybių ir grėsmių, išorinių bei vidinių pranašumų bei trūkumų nustatymas, siekiant priimti kuo geresnius sprendimus galimybėms panaudoti ir išvengti grėsmių. Strateginio planavimo proceso tikslas - nuolat nagrinėti organizacijos veiklą tiek dabarties, tiek ateities požiūriu ir numatyti strategines permainas, kad organizacija žengtų į įsivaizduojamą ateitį sėkmingai. Strategijos rengimas ir jos įgyvendinimo administravimas apima penkis skirtingus uždavinius: 1. Vadovybė turi sukurti organizacijos viziją. Tai susiję su organizacijos paskirties (misijos) ir tikslų formulavimu; 2. Organizacijos paskirtis (misija) turi būti atspindėta (parodyta) ilgalaikiuose ir trumpalaikiuose tiksluose; 3. Vadovybė turi sukurti organizacijos būseną ir ateities viziją atitinkančią strategiją; 4. Vadovybė privalo laiduoti, kad pasirinkta strategija būtų vykdoma veiksmingai ir duotų naudos; 5. Vadovybė privalo vertinti strategijos vykdymą ir daryti organizacijos paskirties, tikslų, strategijos arba jų įgyvendinimo pataisas, atsižvelgdama į patirtį, besikeičiančias sąlygas, naujas idėjas ir galimybes.

1.3.3 Strateginio planavimo reikšmė

Mes stebėjome daug skirtingų strateginio planavimo interpretacijų, ir netgi keletą būdų, kaip tai padaryti. Nežiūrint to, jūs vis dar galite užduoti klausimą: “Mano planas?” Klausimas nėra naivus atsižvelgiant į besivystančių šalių – ar kitur, iš tikrųjų - planavimo istoriją. Viena nacionalinio planavimo ir biudžeto pastangų studija daugybėje neturtingų šalių leido daryti išvadą, jog pastangos visapusiam planavimui padarė daugiau žalos nei davė naudos, o komunistinės šalys, žinomos savo sugebėjimais dėti išsamias, centralizuotas, daugiametes planavimo pastangas, taip pat buvo liūdnai pagarsėjusios savo sugebėjimais sukurti aukštus ekonominės ir socialinės stagnacijos lygius. Taigi kam planuoti? Jei mes kalbame apie centralizuotas, planavimo dominuojamas, racionalias-analitines esamų poreikių visuomeninių lėšų projekcijas į neaiškią ateitį, kaip priemonę įtakoti menkų išteklių paskirstymui, tuomet galbūt nėra rimtos priežasties taip daryti, remiantis

9

praeities patirtimi. Jei, priešingai, mes matome strateginį planavimą kaip valdymo procesą, tą kuris apibrėžia paskirstymo prioritetus ir projektuoja realistines pritaikymo strategijas, tuomet planavimas turi prasmę ir laikas, investuotas į jį, bus tinkamai praleistas. Efektyvaus strateginio planavimo pagrindas yra procese, o ne produkte – arba plane. Kad procesas būtų efektyvus, jis turi būti: - kartu dalyvaujant (vykdomas sprendimų priėmėjų ir problemų sprendėjų, ne jiems ar dėl jų); - sąveikaujantis (apimantis konfrontaciją to, kas yra ir kas gali būti; - jungtinis (sujungiantis apačią su viršumi mąstant apie tai, kas turėtų būti padaryta, kaip tai turėtų

būti padaryta ir kas tai turėtų padaryti; bei, - tęstinis (suvokiantis, kad tikslingos sistemos ir jų aplinkos pastoviai keičiasi ir joks planas

neišlaiko savo vertės laikui bėgant). Kaip John Friedmann mums primena, “planavimas yra susijęs ne tik su efektyvia tikslų instrumentuote, tai taip pat procesas, kuriuo visuomenė gali atrasti savo ateitį.” Aš taip pat galėčiau pridurti, procesas organizacijoms ir bendruomenėms, kad jos atrastų savo

Strateginio planavimo privalumai yra šie:

- Padeda geriau dirbti. Tyrimai rodo, kad vizijos kūrimas, planavimas, tikslų nustatymas gali gerinti darbo atlikimą,

- Stimuliuoja ateities analizavimą ir aiškios organizacijos vystymosi krypties suvokimą. Kai kurios organizacijos yra taip užsiėmusios kasdieniniais darbais, kad praranda bendros savo veiklos krypties ir misijos jausmą. Strateginis planavimas gali skatinti ateities analizavimą, atskleisti naujas galimybes ir grėsmes, atnaujinti misijos suvokimą. Tuo būdu jis padeda organizacijai kontroliuoti ir įtakoti įvykius, o ne tik reaguoti į juos.

- Suvienija pastangas. Ne tik didelėje, bet ir mažoje organizacijoje gali atsirasti skirtingų nuomonių, veiklos strategijų ir taktikų. Bendras darbas, kuriant organizacijos veiklos gaires, suvienija atskirų darbuotojų pastangas ir nukreipia jas bendrų tikslų siekimui.

- Leidžia racionaliausiai paskirstyti išteklius. Strateginis planavimas padeda išanalizuoti visas alternatyvas ir paskirstyti išteklius, nustačius aiškius organizacijos tikslus ir prioritetus.

- Vysto komandinį darbą. Daugumoje organizacijų strateginį planą kuria ne vienas žmogus, o komanda. Planuotojų komanda yra pavyzdys kitiems organizacijos darbuotojams. Geri paties planavimo rezultatai duoda įvairiapusę naudą darbuotojams: pagilina jų žinias apie organizaciją, pagerina komunikaciją, tobulina vadovavimo įgūdžius.

- Strateginis planavimas padeda atlikti svarbius dalykus. Išryškinant ilgalaikius, prioritetinius klausimus, iškeliamos kasdieninės operacinės problemos. Pavyzdžiui, San Franciske, egzistavo plačiai paplitęs susitarimas, kad infrastruktūros priežiūros ir pakeitimo atidėjimas yra neprotingas. Tačiau į tai nebuvo žiūrima kaip į neatidėliojamą problemą. Miesto strateginio plano vystymo metu verslo bendruomenė dokumentais patvirtino augantį infrastruktūros reikalavimų atsilikimą, o meras, su privataus sektoriaus parama, sugebėjo pateikti argumentus, kad kitais metais infrastruktūrai būtų išleista $45 milijonais daugiau.

- Strateginis planavimas pakelia bendruomenės išsilavinimą lygį ir įtakoja konsensuso

susidarymą. Filadelfija, miestas su skirtingomis rasinėmis, ekonominėmis ir etninėmis bei su tuo susijusiomis problemomis, bendruomenės auklėjimą bei konsensuso susidarymą padarė neatskiriama strateginio planavimo proceso dalimi, kas buvo susieta su 300-uoju miesto jubiliejumi. Sukurdami dvyliką darbo jėgų (kiekviena suformuota tam, kad ištirtų pagrindinius klausimus, tokius kaip ekonominis vystymasis ir gyvenimo sąlygos) su 20

10

aktyvių narių “centre” bei kitų nuo 60 iki 100 žmonių išoriniame “žiede” mažiau aktyvių dalyvių, jie įtraukė 1000 piliečių tiesiogiai į strateginį planavimo procesą. Kiekviena darbo jėga apėmė verslo, vyriausybės, pilietinių institucijų, universitetų, darbo, kaimynysčių bei kitų bendruomenės organizacijų atstovai. Pagrindinis pastangų privalumas buvo negalėjimas skirtingų piliečių susodinti prie vieno stalo bei palyginti informaciją bei perspektyvas. Kai jie susitiko, pradėjo atsirasti tam tikro laipsnio konsensusas dėl veiksmų, kurių miestas turėjo imtis tam, kad judėtų į priekį.

- Strateginis planavimas padeda išvystyti bendrą viziją, kuri išsiplečia už “kitų rinkimų”

ribų. Šiuo atžvilgiu svarbūs du dalykai. Pirma, bendros vizijos, koks miestas turėtų būti, poreikis; ir, antra, procesas, kuris sumažina inerciją, kuri paprastai lydi rinkimus ir vietinės savivaldos pasikeitimus. Vienas šalutinis JAV miestas prarado savo pagrindinį ekonominį pagrindą (gumos gamyba) ir panaudojo strateginio planavimo procesą apibrėžimui to, kaip jie galėtų atstatyti stabilesnį ir įvairesnį ekonominį pagrindą. Buvo ypač svarbu “nupiešti paveikslą (viziją)” to, kaip ateitis galėtų atrodyti be ekonominio pagrindo, kurį jie laikė savaime suprantamu dalyku metų metus – tas, kuris greitai pradingo dėl pasaulinių pasikeitimų gamybos sistemose.

- Strateginis planavimas padeda išdėstyti miestus pagal galimybių įvertinimą. Peter Drucker

sako, “Pirmas dalykas, kurį turiu padaryti, kad sulaukčiau rytojaus, visada yra vakardienos atsikratymas”. Tuo tarpu kai tai nėra lengva padaryti visuomeninėse organizacijose, vis tik tai geras patarimas. Strateginis planavimas turi būti iniciatyvus, jei juo ketinama pasitarnauti organizacijai ateityje, netgi netolimoje ateityje. San Antonio, Teksas, naudojo strateginį planavimą kaip būdą užsiimti sau geresnę poziciją tam, kad pritrauktų moderniosios technologijos verslą. Jų ekonominis planas buvo tiek UstrateginisU (pavyzdžiui, išvystant tyrimų parkus ir pritraukiant užsienio investicijas), tiek UtaktinisU (pavyzdžiui, reklamuojant miestą mero bei kitų valdžios pareigūnų kalbomis jiems keliaujant po šalį).

- Strateginis planavimas per kruopščia analizę gali naujoje šviesoje pateikti svarbius

dalykus. Strateginis planavimas yra procesas, kuris yra UremiamasU per gerą duomenų surinkimą ir analizę (kaip priešingybė procesui, varomam duomenų). Dažnai duomenų atskleidimas gali padėti miestams įgauti naują keblių klausimų perspektyvą. Mombasa miesto taryba (Kenija) per veiksmų tyrimo projektą, kurio metu buvo daug interviu ir apklausos formų, sužinojo, kad beveik visi jų bendruomenės sektoriai, įskaitant oficialų verslo sektorių, manė, jog laisva ekonomika yra svarbi ir turi būti remiamas. Šio konsensuso realus patvirtinimas turėtų padėti jų politiniams lyderiams imtis tolimesnių veiksmų, kad suteiktų tokią paramą.

- Strateginis planavimas padeda nustatyti efektyvesnį išteklių panaudojimą, įskaitant

visuomeninius fondus. Susitelkiant ties projektais ir programomis, kurios buvo nurodytos kaip “svarbiausios” ir turi plačiai paplitusią paramą, vietinė savivalda gali optimizuoti efektyvų visų išteklių panaudojimą. Strateginis planavimas turėtų pateikti atsakymus apie susijusias išlaidas ir naudą (ne tik piniginę) iš alternatyvios pusės problemų apibrėžimui ir galimybėms

- Strateginis planavimas gali pateikti visuomeninio-privataus bendradarbiavimo

mechanizmą. Pagrindinių sprendimų priėmėjų ir nuomonių lyderių iš pagrindinių bendruomenės sektorių įtraukimas į strateginio plano formulavimą veiks sekančiai: (a) padidins jų klausimų supratimą ir galimybes; (b) sustiprins jų įsipareigojimus juos nukreipti; bei (c) į paviršių iškels naujas sprendimų priėmimo ir problemų sprendimo alternatyvas, įskaitant aktyvesnį privataus sektoriaus įsitraukimą. Vis daugiau ir daugiau

11

miestų besivystančiose šalyse atpažįsta privataus sektoriaus įsikišimo labiau tiesiogiai į visuomeninių paslaugų teikimą potencialą ir privalumus. Strateginio planavimo procesas yra būdas išstudijuoti šias alternatyvas ir jų pasekmes prieš tai, kai sprendimai bus priimti.

Kas turėtų planuoti? Kas turėtų būti įtrauktas į strateginio planavimo procesą priklauso nuo to, kas turi būti pasiekta. Jei planas skirtas tik projektų ir programų, patvirtintų politinės institucijos, vykdymo nukreipimui, tuomet gali būti tinkama įtraukti tik valdymo komandą. Žinoma, “valdymo komandos” koncepcija yra lanksti, priklausanti nuo to, kiek toli žemyn hierarchijos laiptais generalinis direktorius nuspręs siekti sprendimo priėmimo procese. Vyrauja augantis įsitikinimas, kad pirmos linijos vadovai, ir netgi darbuotojai, įneša vertingus indėlius priimant sprendimus, veikiančius kasdienes operacijas, o jų įsitraukimui paliudyti yra materialių įrodymų. Valdytojas, kuris planavimo procese nepanaudoja darbo jėgos patirties ir idėjų, neigia vertingą išteklių. Klausimas yra ne ar įtraukti juos, bet kaip. Akivaizdu, mažai prasmės turi visos organizacijos perkėlimas į kitą vietą trijų dienų strateginio planavimo ceche. Iš kitos pusės, valdytojui reikalinga strategija ryšio su linijos personalu palaikymui įprastinėje bazėje. Pripažinta, kad geros idėjos apie bendruomenės vystymą ir strateginį planavimą nėra apribotos keletu valdančiųjų pareigūnų ir išrinktųjų vadovų. Taip pat pripažįstama kitų asmenų įtraukimo svarba, kurie yra gyvybiškai suinteresuoti sėkmingu programų ir paslaugų įgyvendinimu. Aktyvus jų, esančių už oficialių organizacijų ribų, dalyvavimas ne tik atneša į planavimo procesą geras idėjas ir patirtį, bet ir užtikrina plano supratimą, kai jis priimamas. Šis supratimas daugeliu atveju yra paverčiamas plano vykdymu. Vietiniai papročiai ir tradicijos dėl to, kas priima sprendimus už organizaciją ir bendruomenę, diktuos, dideliu mastu, tai, kas įsitrauks į bet kokį strateginio planavimo procesą. Nežiūrint to, yra svarbu atpažinti tai, kad kultūros, normos ir papročiai yra ne tik sustiprinti, bet taip pat išrasti tų, kurie laikosi jų. Jei anksčiau priimti sprendimai buvo valdomi kelių pagrindinių asmenų, gali būti laikas “išrasti” naują būdą sprendimų priėmimui jūsų organizacijoje arba bendruomenėje, ypač kai kalbama apie ateities planavimą.

1.3.4 Ką turi apimti strateginis planavimas?

Strateginis planavimas, savo esmine forma, yra ateities uždavinių ir tikslų bei išteklių paskirstymo jų pasiekimui išraiška. Bet tam, kad priimtume tuos sprendimus, tai turėtų apimti daug daugiau. Štai keletas elementų, kurie įeina į efektyvų strateginį planavimą

- Organizacija ir/arba bendruomenė turi analizuoti savo vidinę situaciją – savo privalumus, trūkumus, galimybes ir problemas.

- Jai taip pat reikia stebėti išorinę aplinką ir ką ji reiškia iššūkiams ir galimybėms. Nei viena

organizacija nei bendruomenė neveikia vakuume. Joms pastoviai metami iššūkiai, jos remiamos, joms grasinama bei jos yra veikiamos išorinių poveikių bei jėgų. Planuoti atskyrus šiuos poveikius ir jėgas yra nuo pat pradžios naivu ir galiausiai pražūtinga.

- Strateginiam planavimui reikalinga vizija – ne tik analizavimas kas yra, bet ir svajojimas

apie tai, kas gali būti. Kaip Drucker sako, tam reikia,“atsikratyti vakardienos” ir išrasti ateitį.. Strateginiam planavimui reikalingas novatoriškas mastymas, naujos idėjos, neapibrėžtas rizikos ėmimasis. Dabar, kai aš sėdžiu čia ir rašau apie strateginį planavimą, mano mintys sukasi apie dabartinius įvykius. Komunistinis pasaulis yra sujudęs, jis pristato du radikaliai skirtingus planavimo proceso vaizdus. Rusija, esant dinaminiam Gorbačiovo valdymui, šiuo metu metasi į nežinomybę, kurstomą vizijos, kokia šalis gali būti, atsižvelgiant į naujas idėjas ir kryptis. Gorbačiovas vykdo iniciatyvų planavimą savo dinamiškiausioje formoje. Toli į Rytus nuo Maskvos, Kinijos Respublikoje mes matome

12

kitokią planavimo rūšį – kam Ackoff suteikia pavadinimą “reaktyvizmas”. “Reaktyvistai labiau mėgsta buvusią būseną nei tą, kurioje yra dabar, ir jie mano, jog viskas juda iš blogo į blogiau. Todėl jie ne tik kad priešinasi pasikeitimui, bet bando anuliuoti buvusius pakeitimus ir grįžti ten, kur jie kažkada buvo … Reaktyvistus stumia daugiau jų neapykanta nei jų meilė … jie neplaukia su srove; jie bando plaukti prieš ją į pažįstamą krantą”.

- Strateginis planavimas nustato spragas tarp to, kur mes esame ir kur norime būti – kaip

organizacijos ir bendruomenės. - Jis palaiko ryšį. Jis renka idėjas, duomenis ir supratimą organizacijos bei bendruomenės

viršuje, apačioje ir išilgai jos bei perduoda juos atgal kaip prielaidas, uždavinius, strategijas bei veiklos kryptis, kurie sudaro planą.

- Strateginis planavimas generuoja pasiūlymus iš tų, kuriems yra priskirta juos įvykdyti, ir

formuluoja juos į įgyvendinamas alternatyvas veikimui. - Strateginis planavimas skatina instituciją ar masto sukūrimą tam, kad užtikrintų, kad tie,

kuriems priskirta atsakomybė plano vykdymui, turėtų būtinus išteklius. Didžiausias ir dažniausiais pasitaikanti strateginių planų trūkumas yra organizacijų ir bendruomenių nesugebėjimas juos įvykdyti. Strateginis planavimas turi apimti planavimą įgyvendinimui (įskaitant vykstančias operacijų ir priežiūros programas, įtaisus ir paslaugas) ne tik paprasčiausiai malonų patyrimą paskelbiant pasauliui, kokius nuostabius dalykus mes planuojame padaryti. Ilgalaikiai planai dažnai išdėsto poreikį, kad ateities fondai atitiktų tam tikrus, o kartais ne tokius specifinius, uždavinius ir tikslus, bet ignoruoja tokias smulkmenas kaip uždavinių ir tikslų vykdymui reikalingo personalo skaičius ir kvalifikaciją bei įrengimus ir medžiagas, reikalingas įtaisų priežiūrai ir darbui, bei infrastruktūros projektus, kada jie bus pastatyti.

- Tai reiškia daugiamečius biudžetus kaip integralinę ilgalaikių planų dalį. Kapitaliniai ir

operaciniai biudžetai yra integralinė ilgalaikių planų dalis. Kapitaliniai ir einamieji biudžetai reikalingi tam, kad užtikrintų, jog projektai gali būti pastatyti pagal planus bei gali būti prižiūrimi ir naudojami projekto gyvavimo laikotarpiu.

- Strateginis planavimas, kaip procesas, susitelkia ties strategijų įgyvendinimų veiksmų

plano formulavimu. Jis išryškina taktinius žingsnius artimiausios ateities įvykiams bei platesnius strateginius planus projektams ir programoms, apibrėžtiems tolimesniame laiko kontūre.

- Galiausiai, strateginis planavimas prideda atlikimo tikrinimą ir įvertinimą priimtinuose

laiko ir išteklių parametruose. Tikrinimas yra besitęsiančios pastangos nustatyti, ar jūs darote tai, ką sakėte, jog ketinate daryti. Įvertinimas, taip pat besitęsiantis įvykis, yra atlikimo apsprendimo aktas lyginant su iš anksto nustatytais standartais ir kriterijais. Abu yra svarbūs valdymo įrankiai iniciatyvos ir progreso išlaikymui.

1.4 Strateginis valdymas

13

Strateginio valdymo procesas. Strateginis valdymas vadovams suteikia galimybę “drausmingai” suvokti aplinką, kurioje jų organizacija veikia, o po to imtis veiksmų. Kalbant apibendrintai, yra išskiriami du etapai: Strateginis planavimas - terminas, kuriuo paprastai vadinama protinė veikla. Į jį įeina ir tikslų nustatymas, ir strategijos formulavimas, kuriuos skyrė Hoferis ir Schendelis. Strategijos įgyvendinimas - terminas, kuriuo paprastai vadinami veiksmai, pagrįsti tokiu planavimu. Šis etapas apima Hoferio ir Schendelio administravimo bei strateginės kontrolės etapus.

Strateginio valdymo procesas Dvi grįžtamosios rodyklės reiškia, jog šis procesas besitęsiantis, kintant aplinkybėms. Strategiškai valdant siekiama nuolat apsirūpinti informacija apie aplinką ir vengiama planavimo ciklus priešpastatyti nuolatiniam procesui. Tai yra - situacijos stebėjimas ir plano koregavimas vyksta nuolat. Svarbiausia nauda, kurios tikimasi iš strateginio planavimo bei valdymo, yra organizacijos veiklos rezultatyvumo didinimas. Be to, labai reikšmingas strateginio planavimo ir valdymo privalumas - organizacijos narių palankios nuostatos į pasikeitimus suformulavimas. Tai, kad strategijos planavimo bei realizavimo procese dalyvauja įvairaus lygio ir skirtingų veiklų vadovai, padeda jiems kur kas geriau vienas kitą suprasti, suvienodinti požiūrius į organizaciją ir jos vystymo prioritetus.

Strategijos įdiegimas

TIKSLŲ NUSTATYMAS

STRATEGIJOS FORMULAVIMAS

ADMINISTRAVIMAS

STRATEGIJOS KONTROLĖ

Strateginis planavimas

14

Aiškus ryšys tarp strategijos ir darbų

Susitelkiama ties ilgalaikiais tikslais

Įtraukiami aukščiausios grandies vadovai

Misija aptariama visuotinai

Kuriama ateitis

Stebimas strategijos įgyvendinimas

Struktūros ir sistemos pritaikomos prie strategijos

Nuolat daromi sprendimai

Strateginis valdymas

PAGRINDINIAI STRATEGINIO VALDYMO BRUOŽAI

9 pav. Strateginio valdymo bruožai. Ilgalaikiai tikslai Tai nereiškia, kad dabarčiai nereikia skirti dėmesio. Priešingai, tačiau, veiklos planai, projektai ir biudžetai turi sekti iš strategijos, o ne priešingai, ją apibrėžti. Aukščiausių vadovų įtraukimas Vadovai turi vaidinti svarbiausią vaidmenį nustatant ilgalaikius tikslus ir patys rimtai žiūrėti į ilgalaikes strategijas. Jie turi užtikrinti, kad visi organizacijoje turi bendrą krypties jausmą, kad ilgalaikiai tikslai būtų nustatyti, peržiūrimi ir kad šiuos tikslus atitinkančios strategijos. Bendra vizija Tai reiškia kad: - informacija apie sprendimus yra paskleidžiama visiems, kurie organizacijoje daro sprendimus, gal būt net iš viso visiems - į planavimo procesą įvairiais būdais įtraukiami visų lygių darbuotojai iš viršaus į apačią ir iš apačios į viršų - strategija iš tiesų yra bendra, turinti prasmę kiekvienam organizacijos nariui. Kuria ateitį Žiūrėjimas į ateitį neturi būti paprasta praeities ekstrapoliacija, besiremianti ankstesniais darbo įpročiais. Stebėjimas nukreiptas į strateginius dalykus - Stebėjimas (monitoringas) turi būti nuolatinis, tačiau taip pat nukreiptas į strateginius dalykus. - Ryšys tarp strateginių tikslų įgyvendinimo stebėjimo ir kasdieninės veiklos kontrolės. - Aplinkos, kuri gali turėti įtakos strategijai, stebėjimas. Nuolatinis sprendimų darymas

15

Strateginis valdymas - nuolatinis sprendimų darymas, priešingas metiniam valdymo ciklui, susietam su starto-finišo trūkčiojimais sprendimų daryme. Aiškus veiklos susiejimas su strategija Kaip jau minėta, veiklos planai, projektai ir biudžetai turi plaukti iš strategijos , jie neturi ryškiai paveikti pačios strategijos. Veiklos planai yra būtinas dalykas, nes pati vizija ir ilgalaikiai tikslai vieni patys yra nepakankami. Organizacijos žmonės turi žinoti, ko tikimasi iš jų. Struktūros ir procesai remia strategiją - Ar organizacijos struktūra yra tinkama strategijai įgyvendinti? - Ar organizacijos procedūros ir procesai yra tinkami strategijai įgyvendinti? - Ar atsirandančios problemos yra greitai strategiškai išsprendžiamos, ar yra tendencija, kad problemos vis kartojasi? (9 pav.). Strateginis valdymas netaps realybe, jeigu vadovai ir darbuotojai nepradės mąstyti strategiškai. Strateginiai planai, procedūros, sistemos ir biudžetas gali likti tik popieriuje, tačiau reali veikla bus chaotiška, jei nepasikeis mąstymo būdas. Taip yra todėl, kadangi žmonės yra labai užsiėmę darbu ir visiškai pamiršta mąstymo būdus. Keletas paprastų, bet efektyvių strateginių formuluočių, kuriuos tarnautų visose svarbesnėse diskusijose, pasiūlymuose ir sprendimuose kaip nuorodos šaltinis, užtikrintų žymiai geresnį strateginį valdymą nei trys planavimo biblijos, kurias rašė 30 protingų žmonių. Kodėl verta valdyti strategiškai? 1. Veiklos tikslas tampa aiškesnis. Tai suteikia:

- veiklos krypties jausmą, - aiškius veiklos prioritetus, - aiškias vertybes,

- galimybę atsilaikyti keičiantis konjunktūrai. 2. Bendras tikslas suvienija darbuotojus. Tuomet:

- galima užtikrinti visų darbuotojų dalyvavimą planuojant, - visi daugiau supranta apie tai, kokioje veikloje jie dalyvauja,

- susiderina visų institucijos padalinių tikslai ir veikla. 3. Pasiekiamas norėtas tikslas. Nes:

- užtikrinami realūs tikslai, - užtikrinamas trumpalaikių priemonių efektyvumas, - tikslų įgyvendinimas tinkamai aprūpinamas ištekliais, visi resursai tikslingai koncentruojami,

- aiški dalyvaujančių įgyvendinime atsakomybė. 4. Kasdieniai sprendimai įgauna bendrą orientyrą, kuris:

- padeda eilinius sprendimus perduoti žemiausioms grandims, siekiant pagreitinti sprendimo procesą, - suteikia priežiūrai atskaitos tašką, - padeda nepasimesti, susidūrus su kliūtimis.

Kuo strateginis valdymas verslo kompanijoje skiriasi nuo strateginio valdymo viešojo administravimo institucijoje?

Verslo kompanija Viešojo administravimo institucija

Veiklos nesėkmė paliečia tik vartotojų grupę. Daugiau laisvumo keičiant struktūrą, veiklos

Veiklos nesėkmė paliečia didesnę visuomenės ir valstybės dalį. Daug suvaržymų keičiant struktūrą, veiklos

16

formas, tikslus, darbuotojus. Daugiau arba visiškas savarankiškumas nustatant misiją, strateginius tikslus, programas, finansavimą. Kompanijos misiją neretai tenka keisti, keičiantis rinkai, paklausai. Nebūtina viešinti visus tikslus ir finansavimo klausimus. Lengviau išmatuojamas veiklos efektas, rezultatas - aiškesnė darbuotojų atsakomybė. Didesnis jautrumas rinkos permainoms. Daugeliu atvejų darbuotojų iniciatyva yra skatinama tiek iš vidaus, tiek iš išorės.

formas, tikslus, darbuotojus Labai sudėtingas misijos, strateginių tikslų, programų, finansavimo derinimas su daugeliu kitų institucijų ir interesų grupių. Daugeliu atvejų institucijos misija yra ilgalaikė. Tikslų ir finansavimo skaidrumo privalomumas. Sudėtingiau išmatuojamas veiklos efektas, rezultatas - sudėtingesnė darbuotojų atsakomybė. Didesnis jautrumas politikos ir politikų permainoms. Nereti atvejai, kai darbuotojų iniciatyva gali būti slopinama. Piliečiai gali apskųsti valstybės tarnautojus pagal specialų “LR Administracinių bylų teisenos įstatymą”.

Verslo kompanijos ir viešojo administravimo institucijos skiriasi rinkų su kuriomis jos sąveikauja, požiūriu. Verslo kompanija turi: - darbo rinką, kuri jai duoda žmones, kuriems ji moka pinigus; - pirkimų rinką, kurioje už pinigus ji gauna reikiamas žaliavas; - pinigų rinką, kurioje ji gauna pinigus ir pelną, paskolas ar akcijas ir kuriai ji moka procentus ir dividendus; - pardavimo rinką, kurioje ji parduoda savo produktus ir paslaugas. Verslo kompanijos esmė ir išsigelbėjimas glūdi pardavimo rinkoje. Kokybiški produktai ir paslaugos neišgelbės verslo kompanijos, jei ji nesugebės jų parduoti. Pirkėjų ir paslaugų vartotojų nuomonė yra kritiškai svarbi verslo kompanijai, nes jie gali rinktis. Viešojo administravimo institucija turi: - darbo rinką, kuri jai duoda žmones, kuriems ji moka pinigus; - pirkimų rinką, kurioje už pinigus ji gauna reikiamas žaliavas; - paslaugų rinką, kurioje ji gauna pinigų, pavyzdžiui, už pašto ženklus, licencijas ar pasus, arba palankų vertinimą už kokybiškai atliekamą darbą; - politinę rinką, kuri tvirtina biudžetą, nustato taisykles, teikia subsidijas. Viešojo administravimo institucijos esmė glūdi paslaugų rinkoje. Tačiau jai taip pat yra nepaprastai svarbi politinė rinka, kuri yra tik netiesiogiai susijusi su institucijos veikla paslaugų

17

rinkoje. Todėl viešojo administravimo institucijai, greta paslaugų rinkos strategijos, reikalinga ir “gelbėjimosi virvės strategija”, nukreipta į politinę rinką. Būna taip, kad viešojo administravimo institucija teikia puikiauisias paslaugas ir palaipsniui nyksta. Arba, kas atsitinka dažnai, ji gali veikti prastai ir vis tiek augti. Todėl viešojo administravimo institucija negali apsiriboti vien tiktai parengti strateginį planą, remiantis tiksliais paskaičiavimais ir geriausios veiksmų alternatyvos pasirinkimu. Viešojo administravimo institucija privalo: - į strateginio plano rengimą įtraukti ją kuruojančių institucijų ir kitų interesų grupių atstovus: - numatyti lobistinius ir visuomeninės informavimo veiksmus, užtikrinančius institucijos veiklos supratimą ir paramą jai.

1.5 Esama situacija planavimo srityje

Pradėjus dirbti rinkos ekonomikos sąlygomis, dauguma iš mūsų patikėjo, kad rinka kaip visagalis fenomenas subalansuos valstybės ūkį ir mums užtikrins pakankamą gyvenimo kokybės lygį. Deja, jau dešimt metų gyvenimas negerėja. Galima teigti – viena pagrindinių klaidų yra ta, kad dauguma valstybės valdymo sprendimų nesiremia klasikiniais ekonomikos teorijos ir vadybos teiginiais. Planavimo teorija teigia, kad bet kokia organizuota žmonių grupė, neturinti savo veiklos plano (kuriame būtų nurodyti aiškūs tikslai, uždaviniai, priemonės, atsakingi vykdytojai bei finansavimo šaltiniai šiam planui įvykdyti), pasmerkta žlugti.

Net ir sovietmečiu ūkinė veikla Lietuvos regionuose buvo plėtojama pagal planą, kuris lėmė miestų ir regionų specifiką bei ją atitinkančią kvalifikacinio potencialo, technologijos bei finansinių išteklių koncentraciją.

Atkūrus Lietuvos nepriklausomybę, šalyje buvo atsisakyta iki tol egzistavusio penkiamečio planavimo, pradedant pačia mažiausia organizuota visuomenės ląstele – įmone ir baigiant teritoriniais dariniais: rajonais, miestais ir bet apimant pačią šalį su atskirais ūkio sektoriais, socialine, kultūrine ir kita veikla. Kurį laiką planavimas buvo traktuojamas kaip sovietmečio palikimas ir planavimo nebuvo iš viso. Tačiau laikas parodė, kad siekiant tolygios ir tikslingos valstybės raidos, planavimas yra būtinas. Patys pirmieji susivokė verslininkai, pamatę, kad rinka toli gražu chaoso nepanaikina, o priešingai – neplanuoti veiksmai jį dar labiau didina. Be to, įsitikinta, kad ne tik pavienis verslas turi būti planuojamas, bet ir jo plėtrai turi būti sukurta pakankamai palanki aplinka.

Pirmieji bandymai nukreipti sektoriaus vystymąsi tam tikra linkme rėmėsi Vakarų Europos patirtimi. Pradėtos kurti koncepcijos (Lietuvos nacionalinė sveikatos koncepcija, Lietuvos švietimo koncepcija ir kt.). Lietuvai oficialiai pareiškus savo norą integruotis į Europines bei Euroatlantines struktūras, atitinkamose srityse buvo pradėtas taikyti tose struktūrose taikomas planavimas (pvz. NATO, Europos Sąjungos). Šiandien planavimo procesas įgauna dar didesnį mąstą ir tarp Lietuvos Respublikos Vyriausybės 2000-2004 metų programos įgyvendinimo priemonių galima rasti daugybę priemonių, susijusių su strategijų, koncepcijų, programų kūrimu. Apžvelgus ir išnagrinėjus bendrąjį šalies ir atskirų sektorių plėtros planavimą, galima išskirti tokias pagrindines planavimo dokumentų rūšis : koncepcija, strategija, nacionalinė programa, plėtros kryptys/gairės bei priemonių planas (kuris dažniausiai sudaromas strategijai ar programai įgyvendinti).

Planavimo dokumentai sudaromi skirtingam laikotarpiui – 1 ir daugiau (2, 3, 4, 5, 6, 9, 10, 20) metų arba neterminuotai. Jeigu planavimo dokumentas neterminuotas, jo atnaujinimas arba revizavimas gali būti numatytas arba strategijose (pvz. Valstybinė atliekų tvarkymo strategija), arba atitinkamos srities įstatymuose (pvz. Lietuvos Respublikos energetikos įstatymas). Tačiau dažniausiai planavimo dokumentų atnaujinimo ir revizavimo mechanizmas visai nenurodomas. Planavimo dokumentai sudaromi vadovaujantis atskirų sektorių įstatymo nuostatomis arba atsižvelgiant į atskirų sektorių veiklos planus.

18

Nepriklausomai nuo dokumento pobūdžio, reikšmės ir trukmės, jį gali tvirtinti tiek Seimas, tiek Lietuvos Respublikos Vyriausybė, tiek ministras įsakymu, tiek ministerijos kolegija nutarimu. Kai kurių dokumentų (pvz. Nacionalinės energetikos strategijos, Ilgalaikių valstybinių saugumo stiprinimo programų rengimo ir įgyvendinimo plano, kt.) tvirtinimas yra numatytas atitinkamos srities įstatymu, tačiau dažniausiai tvirtinimas priklauso nuo konkrečių susidariusių aplinkybių.

Išskirtinis vaidmuo planavimo srityje priskirtinas dviems planams – bendrajam Lietuvos

Respublikos teritorijos planui ir Nacionaliniam plėtros planui. Pirmasis dokumentas pagal galiojančius teisės aktus yra pagrindinis šalies vystymo planas,

kuriuo remiantis turėtų būti sudaromi kiti planai. Pripažįstant šio plano svarbą, mastus bei įdėto darbo kiekį reikia paminėti ir priežastis, kodėl šis planas negali pakeisti Ilgalaikio strateginio valstybės raidos plano :

1. Planui parengti reikalingas laikas - planas pradėtas rengti 1996 metais, tačiau jį pabaigti (esant tinkamam finansavimui) ketinama tik šiemet.

2. Analizei buvo naudota pagrinde 1993-1995 metų informacija, kuri faktiškai atspindėjo paveldėtos ekonomikos inerciją. Kol planas buvo rengiamas, esama situacija gerokai pasikeitė ir jame darytos prognozės neatitinka realijų.

3. Plano apimtis (keli šimtai puslapių) apsprendžia tai, kad jis negalės būti operatyviai koreguojamas, priklausomai nuo pakitusios situacijos.

4. Jo rengime nepakankamai dalyvavo šakinės ministerijos, todėl jo įgyvendinimui kyla problemų.

5. Planas turi savo paskirtį - jis yra teritorinė ūkio šakų vystymosi projekcija. Nacionalinis plėtros planas taip pat turi savo specifinę paskirtį - jis buvo sukurtas siekiant

tinkamai ir laiku įsisavinti Europos Sąjungos paramos fondų lėšas. Savo pavadinimu pretenduojantis aprėpti visą šalies gyvenimą, planas savo esme ir šiandien liko Europos Sąjungos lėšų įsisavinimo mechanizmu. Plano rengėjų nuomone, šis planas po dvejų metų galėtų aprėpti ne tik iš Europos Sąjungos ateinančias, tačiau visas šalies investicijas. Reikia pasakyti, kad plano sudarymą reglamentuoja Europos Sąjungos dokumentai. Vadinasi jei Lietuva norėtų šį planą išplėsti ne tik iki šalies investicijų plano lygio, bet iš tikrųjų iki šalies plėtros plano lygio, ji galėtų susidurti su problema, su kuria jau susidūrė kai kurios šalys. Jos šiandien rengia du plėtros planus - vieną Europos Sąjungai, pagal jos reikalavimus, kitą - sau, kuriame aprėpiami ir kiti, Europos Sąjungos nedominantys plėtros aspektai. Kita priežastis, kodėl ir šis planas negali atstoti aukščiau paminėto Ilgalaikio strateginio valstybės raidos plano, yra ta, kad šis planas nėra ilgalaikis. Šiandien jis skirtas keturiems metams, ateityje gali apimti laikotarpį iki šešerių metų .

Išanalizavus planavimo dokumentų sudarymą ir tvirtinimą, galima išskirti tokius pagrindinius trūkumus:

Planavimo dokumentai tvirtinami skirtingų institucijų (Seimo, Vyriausybės, ministro); Planavimo dokumentai tvirtinami skirtingam laikotarpiui (nuo 1 iki 20 metų); Planavimo dokumentus tvirtina skirtingos politinės valdžios. Naujai išrinkta valdžia privalėtų

vadovautis jau seniai patvirtintais planavimo dokumentais, kurie dažnai neatitinka to laikmečio realijų ir politinių nuostatų. Tokia situacija skatina anksčiau patvirtintų planavimo dokumentų ignoravimą ir teisinį nihilizmą;

Planavimo dokumentai nesusieti su finansinėmis šalies galimybėmis ir biudžeto rengimo procesu. Taip planuojant atskirų sektorių plėtrą, pasigendama planavimo mechanizmo, kuris leistų susieti

visus patvirtintus ir ketinamus tvirtinti planavimo dokumentus tarpusavyje ir nukreipti juos viena linkme. Įvairūs šakiniai arba teminiai strateginiai planavimo dokumentai nesiejami su bendraisiais šalies planavimo dokumentais (pvz. su Nacionaliniu (regionų) plėtros planu, Lietuvos ūkio ilgalaikio plėtojimo strategija, kt.).

19

2000 metais Vyriausybė, siekdama geriau planuoti savo veiklą ir efektyviau panaudoti turimus

finansinius ir darbo išteklius, ėmėsi iniciatyvos diegti strateginį planavimą. Strateginio planavimo įgyvendinimo tikslas – sukurti vieningą planavimo sistemą, integruojančią Vyriausybės sprendimų priėmimo principus į institucijų planavimo ir veiklos sistemas. Strateginis planavimas vykdomas Vyriausybės ir institucijų lygiais. Tai subalansuotas “iš viršaus į apačią” ir “iš apačios į viršų” planavimas. Strateginis planavimas prasideda Vyriausybės strateginių tikslų (prioritetų) kitiems metams nustatymu. Nustatyti prioritetai yra orientyras institucijoms, planuojant savo veiklą. Šie prioritetai turi atsispindėti institucijų strateginiuose planuose. Strateginiai veiklos planai sudaromi 3 metų laikotarpiui ir kiekvienais metais Vyriausybėje svarstomi kartu su biudžeto įstatymo projektu.

Toks strateginis planavimas yra problemų sprendimas vidutinės trukmės perspektyvoje. Tačiau šiandien vis dažniau pasigendama Vyriausybės (tiksliau visos valstybės) veiklos ilgalaikės vizijos ir strategijos.

1.6 Savivaldybių plėtros strateginiai planai Vertinant strateginį planą pirmiausia reikia susitarti, kas yra strateginis planas, kadangi samprata ir definicijos yra labai plačios. Viena samprata – tai miesto Bendrasis planas, kuriame visa

PLANAVIMAS IŠ VIRŠAUS Į APAČIĄ

MINISTERIJŲ - SEKTORINIAI PLANAI

NACIONALINĖS PLĖTROS PLANAS

REGIONINIAI PLANAI

Savivaldybių planai

Savivaldybių planai

Savivaldybių planai

PLANAVIMAS IŠ APAČIOS Į VIRŠŲ

20

miesto plėtra yra brėžiama žemėtvarkinėmis kategorijomis. Tenka pabrėžti, kad būtent ši plėtros planavimo kategorija yra labiausiai išvystyta Lietuvos savivaldybėse. Antra samprata – tai detalizuota miesto perspektyvinės plėtros vizija kartu su SWOT (privalumai, trūkumai, galimybės, pavojai) analize bei politikų konsensuso pagrindais apibrėžtais bendrais tikslais. Tokio pobūdžio planai rengiami Vakarų šalių miestuose, panašų strateginį plėtros planą turi pasirengę Centrinės ir Rytų Europos šalių miestai (pvz.Sankt-Peterburgas). Lietuvoje tokį planą yra parengusi Klaipėdos miesto savivaldybė. Jau pradėtas rengti ir Vilniaus miesto strateginis planas. Tačiau Lietuvoje dar neprigijusi planavimo kategorija. Viena to priežasčių – mūsų politikai pernelyg dažnai kasdieninius veiklos sprendimus atskiria nuo anksčiau prisiimtų strateginių įsipareigojimų ir, priimdami sprendimus, vadovaujasi “šiandieninėmis aktualijomis”, o ne derindami taktinius sprendimus su patvirtintomis strateginėmis plėtros kryptimis. Trečia – tai investicinių projektų registras, kuriame pagal atskirus sektorius būtų inventorizuoti jau parengti ir rengtini artimiausiu laikotarpiu investiciniai projektai, nurodant reikiamą lėšų kiekį bei šių lėšų šaltinius. Reikiamas investicijoms lėšų kiekis, be abejo, turi sutapti su finansinėmis (turimų ir skolintų lėšų) galimybėmis. Vietos savivaldos institucijų strateginiu planu turėtų vadovautis rengiantys teritorinio, socialinio ir ekonominio vystymo planus, gyvenimo kokybės, aplinkos apsaugos, turizmo, rekreacijos ir kitas programas. Strateginis planas rengiamas tam, kad organizacija turėtų aiškiai orientuotus siekius tikslus, o ne palikta savieigai. Savivaldybėse strateginis planavimas veiktų kaip skėtis, po kuriuo tilptų kiti bendruomenės planai. Planavimą “iš viršaus” turi inicijuoti miesto (rajono) aukščiausiojo lygio vadovai. Kaip rodo užsienio šalių patirtis, vietos valdžios institucijos strateginius planus rengia siekdamos numatyti jų atstovaujamos visuomenės, miestų, miestelių ir gyvenamųjų vietovių ateitį, ją kryptingai veikti.

21

Strateginis planas

Bendras dokumentas, kuriame išdėstyta ateities vizija ir bendras sprendimų

priėmimo ir veiksmų planas

Inžinerinės infrastruktūros planas

Inžinerinių

komunikacijų vystymo planavimas

Susisiekimo sistemos planas

Miesto vidaus ir išorės

susisiekimo tinklo plėtra, viešojo transporto

susisiekimo sistemos vystymas

Kiti planai

Kiti municipaliniai planai

Pvz.: socialinio sektoriaus plėtra, gamtosauginiai planai, viešųjų

darbų programos

Pramonės ir komunalinių įmonių

teritorijų planas

Pramonės ir komunalinių įmonių teritorijų naudojimo

planavimas

Ekonominės plėtros planas

Ekonominės plėtros programos, turizmo plėtros programos

Teritorijų

planai

Bendrasis planas

Kiti planai

Finansiniai planai

Biudžeto planas Kiti planai ir programos

SAVIVALDYBĖSE RENGIAMI PLANAI

22

2. POKYČIŲ VALDYMAS

2.1 Organizacijų pertvarkymas

2.1.1 Dažniausiai pasitaikančios klaidos diegiant naujoves organizacijoje

Galingos politinės ir ekonominės jėgos daro didžiulį poveikį visoms organizacijoms, todėl ypač svarbu valdyme tapo: restruktūrizavimas, organizacijų apjungimas ir jų mažinimas, strategijų keitimas, kokybiniai išbandymai, taip pat kultūros formavimo ar atnaujinimo projektai. Naujų galimybių ieškojimas bei veiklos kokybės, efektyvumo gerinimas kai sumažėja turimi finansiniai resursai - artimoje ateityje taps dar aktualesni.

Tačiau pasitaiko daug atvejų, kai begalės pastangų ir laiko ieškant išnaudojama perniek, tuomet susiduriama su darbuotojų pasipriešinimu, vengimu keistis.

Objektyviai įvertinus pastarųjų dešimtmečių daugelio šalių patirtį, didžiąja dalimi organizacijos daro ganėtinai panašias klaidas:

1. Per daug tenkinamasi esama padėtimi. Daroma didelė klaida, kai, siekiant įgyvendinti pokyčius, yra pasineriama į priekį, nesuformavus prieš tai būtinų ir neatidėliotinų draugiškų ryšių tarp visų vadovų ir darbuotojų. Tai esminė klaida, nes pokyčių įgyvendinti nepavyksta dėl to kad yra per daug tenkinamasi esama padėtimi. Kadangi pradinė įgyvendinimo fazė yra pakankamai ilga iki to kad būtų jaučiama nauda, būtina užsitikrinti palaikymą šiems dideliems pertvarkymo projektams. Priešingu atveju trukdytojai savo kalbomis iniciatyvas gali sužlugdyti.

2. Nesudaryta pakankamai tvirta vadovaujanti grupė. Svarbu suburti iš skirtingų lygių vadovų pritariančią ir vykdymą palaikančią komandą. Visų padalinių vadovų dažniausiai nepavyks įtraukti, tačiau reikėtų to siekti. Nesvarbu kokia kompetetinga ir charizmatinė vadovo asmenybė bebūtų, ji nepsieks laukiamų rezultatų dėl organizacijos inertiškumo, nebent labai mažose struktūrose. Tuo būdu svarbu nepervertinti esamų galimybių. Taip pat nereikėtų manyti, kad vietoj pagrindinio lyderio atsakingu už pokyčius galėtų būti personalo ar strateginio planavimo skyriaus vadovas.

3. Menkas vizijos galių įvertinimas. Surinkti komandą, suprantančią neatidėliotinų priemonių svarbą bei stiprų vadovavimą – dar nėra pakankama sąlyga norint vykdyti esminius pokyčius organizacijoje. Tik suprantamos vizijos turėjimas gali užtikrinti sėkmę. Vizijai tenka svarbus vaidmuo įkvėpti žmones ir planuoti jų veiksmus teisinga linkme. Kitaip pertvarkymo pastangos gali išblėsti tarp įvairių nesusipratimų, nesuderinamumų, daug laiko užimančių projektų. Priimtina vizija gali padėti sutaupyti sprendimų priėmėjų laiką, išvengti bereikalingo laiko švaistymo, apsaugoti dirbančiuosius nuo moralinių, energijos nuostolių.

4. Vizija išaiškinama ir suprantama kur kas blogiau, negu to užtektų minimaliam supratimui. Daugelis pokyčių būtų neįmanomi jeigu ne daugelio darbuotojų noras padėti, tam tikrais momentais aukoti savo jėgas ir laiką. Tačiau tai tampa nerealu, kai jie netiki galima nauda ir rezultatų patrauklumu, pačių pokyčių galimybėmis. Be tinkamo bendravimo su darbuojais nepavyks jų motyvuoti. Trys akcentai. Pirmas: įpročiai yra susiformavę per ankstesnį ilgą laikotarpį. Bus sunku įtvirtinti nors ir gerai parengtą vizijos projektą, kuris bus mažai išdiskutuotas ar suprantamas darbuotojų. Antras: nepakanka vien vadovui apie tai kalbėti, palaipsniui turi įsijungti bent jau grupių lyderiai (padalinių

23

vadovai). Trečias: nors ir informacija apie viziją skleidžiama per spaudą, įvairias žinutes, atsiranda dalis nepatenkintų asmenų, reiškainčių pretenzijas ir kritikuojančių.

5. Per lėtai šalinamos kliūtys, stabdančios naujos vizijos sklaidą. Siekiant įgyvendinti norimus pokyčius, būtina į šią veiklą įtraukti kuo daugiau žmonių. Labai dažnai naujos iniciatyvos nėra priimamos. Vietoj to, kad darbuotojai suprastų ir pripažintų viziją, jie tiesiog jaučiasi suvaržyti daugybe kliūčių ir veiklos krypčių. Kartais kliuvinys yra tiesiog organizacijos struktūra. Apribotos veiklos galimybės tiesiogiai gali paveikti produktyvumą. Skatinimas ar akcentuotas uždavinių įvykdymo įvertinimas gali rimtai pastūmėti žmones derinti naujos vizijos ir asmeninių interesų nuostatas.

6. Mažai įvertinama trumpų periodų laimėjimų svarba. Esminiai pokyčiai ateina ne iš karto. Jei nenustatomi trumpalaikiai tikslai, darbuotojus daug sunkiau motyvuoti ir įkvėpti tolesniam darbui. Daugeliui žmonių yra sunku pajausti, tarkim šešių ar aštuoniolikos mėnesių proceso rezultatų, todėl jie gali suabejoti padidėjusio veiklos intensyvumo nauda. Todėl aišku, kad be trumpų laimėjimų darbuotojai gali pradėti priešintis naujovėms.Tai galima įgyvendinti sudarant metinius veiklos planus, nustatyti ir siekti tarpinių tikslų. Rezultatyvūs darbuotojai turi būti skatinami juos viešai įvardijant, išmokant priedus ar paaukštinant juos pareigose. Taip bus lengviau suprantama pokyčių nauda

7. Per daug anksti švenčiama pergalė. 8. Per silpnas rūpinimasis nuoseklių permainų diegimu organizacijos kultūroje.

Apibendrinant galima teigti, kad laukiami pokyčiai nenutrūkstamai vyks tik tuomet, kai jie taps “būdu, kuriuo mes veikiame” , kai tai įaugs į komandos arba visos organizacijos “kraują”.

Lėčiau judančioje ar mažiau besivystančioje aplinkoje visos šios klaidos būtų ne tokios

reikšmingos. Tačiau stabilumas šiandien jau nėra vertybė. Dauguma ekspertų sutaria, kad artimiausiais dešimtmečiais aplinka kis dar sparčiau.

Darant bent vieną klaidą iš aštuonių aukščiau paminėtų, galime sulaukti rimtų padarinių Aštuonios dažnos klaidos vykdant pokyčius organizacijoje ir jų padariniai

Dažnos klaidos Leidžiama per daug tenkintis esama padėtimi Nesudaroma pakankamai stipri koordinacinė

grupė Menkas vizijos galių įvertinimas Vizija išaiškinama ir suprantama kur kas blogiau Per lėtai šalinamos kliūtys, stabdančios naujos

vizijos sklaidą Nesiekiama skatinimo per greitus laimėjimus Per daug anksti švenčiama pergalė Per silpnas rūpinimasis nuosekliai diegti

permainas organizacijos kultūroje

24

Padariniai Naujos strategijos įgyvendinamos netinkamai Laimėjimai nesuteikia lauktos sąveikos Pertvarkymas trunka per ilgai ir per daug brangiai

kainuoja Darbuotojų skaičiaus mažinimas nepadeda

sureguliuoti išlaidų Kokybės programos neduoda lauktų rezultatų

2.1.2 Aštuonių pakopų pokyčių procesas

Diegiant pokyčių procesus organizacijose, labai svarbu turėti aiškią ir vientisą procesų valdymo eigą. Reikėtų nepamiršti, kad esminius pokyčius įgyvendinti yra pakankamai sunku dėl daugybės veiksnių ir priežasčių. Tai gali būti: tik į savo vidų orientuota kultūra, paralyžuojanti biurokratija, ribota (parapijinė) politika, žemas tarpusavio pasitikėjimas, prastas komandinis darbas arba išvis jo nebuvimas ir pan.

Aštuonios pakopos vykdant esminius pokyčius

1 BŪTINYBĖS SKUBIAI VEIKTI NUSTATYMAS

Esamos aplinkos, taip pat svarbių įtakojančių (vidinių ir išorinių) veiksnių tyrimas Krizių, galimų krizių, taip pat atsirandančių galimybių nustatymas ir aptarimas

2 KOORDINACINĖS GRUPĖS SUDARYMAS Grupės, galinčios vadovauti pokyčių vykdymui, sudarymas Grupės organizavimas bendram darbui

3 VIZIJOS IR STRATEGIJOS RENGIMAS Vizijos kūrimas siekiant palengvinti pokyčių koordinavimą Strategijų rengimas šiai vizijai siekti

4 ŠIOS POKYČIŲ VIZIJOS AIŠKINIMAS Visų galimų priemonių naudojimas, kad būtų nuolat suteikiama informacija apie

naująją viziją ir strategijas Koordinacinė grupė modeliuoja laukiamą darbuotojų elgesį

25

5 ĮGALIOJIMAS VYKDYTI ĮVAIRIĄ VEIKLĄ Esamų kliūčių šalinimas Pokyčių vizijai trukdančių sistemų arba struktūrų pertvarkymas Darbuotojų skatinimas imtis rizikos, taip pat netradicinių idėjų, veiklos ir veiksmų

6 GREITŲ (TARPINIŲ) LAIMĖJIMŲ SIEKIMAS Apčiuopiamo darbo pagerėjimo arba “laimėjimų” planavimas Šių laimėjimų nuolatinis siekimas Žmonių, kurių dėka šie laimėjimai tapo realybe, aiškus pripažinimas ir

apdovanojimas

7 LAIMĖJIMŲ ĮTVIRTINIMAS IR DIDESNIŲ POKYČIŲ ĮGYVENDINIMAS

Išaugusio patikimumo panaudojimas, kad būtų pakeistos visos sistemos, struktūros bei politika, kurie nesiderina tarpusavyje ir neatitinka transformacijos vizijos

Pokyčių viziją galinčių įgyvendinti žmonių samdymas, skatinimas ir ugdymas Proceso pagyvinimas imantis naujų projektų ir temų bei įtraukiant naujus pokyčių

vykdytojus

8 NAUJŲ POŽIŪRIŲ DIEGIMAS KULTŪROJE Darbo gerinimas orientuojantis į gyventojus bei produktyvumą, taip pat stipresnį

ir geresnį vadovavimą bei veiksmingesnį valdymą Sąsajų tarp naujojo elgesio ir sėkmingos organizacijos akcentavimas Priemonių rengimas užtikrinant vadovavimo tobulinimą ir tęstinumą

2.1.3 Valdymas ir vadovavimas

Valdymas (menedžmentas) – tai visuma procesų, galinčių palaikyti sklandžią sudėtingos žmonių ir technologijų sistemos veiklą. Tai apima ir planavimą, organizavimą, biudžeto, personalo valdymą, kontroliavimą, problemų sprendimą.

Vadovavimas (lyderiavimas) – tai visuma procesų, kurie įškelia organizaciją į pirmas gretas arba adaptuoja jas prie svarbių pokyčių aplinkybių. Tai apima ir nuostatų dėl ateities nustatymą, nubrėžia ją žmonėms ir palaiko vizijos supratimą, įkvepia juos veikti, net ir susiduriant su įvairiais sunkumais. Valdymas ir vadovavimas

26

VALDYMAS Planavimas ir biudžeto

formavimas: konkrečių žingsnių planavimas ir grafikų sudarymas siekiant reikiamų rezultatų, vėliau skiriant tam reikalingas lėšas

Organizavimas ir personalo formavimas: struktūros formavimas planui įgyvendinti, darbuotojų į šią struktūrą priėmimas, atsakomybės ir įgaliojimų vykdyti planą suteikimas, tvarkos, padėsiančios koordinuoti darbą, nustatymas, metodų arba sistemų sukūrimas plano įgyvendinimui kontroliuoti

Kontrolė ir problemų sprendimas: rezultatų stebėjimas, nukrypimų nuo plano nustatymas, šių problemų sprendimo planavimas ir organizavimas

VADOVAVIMAS Darbo krypties nustatymas:

ateities vizijos – dažnai tolimos ateities – bei strategijos, kaip įgyvendinti šiai vizijai pasiekti reikalingus pokyčius, rengimas

Žmonių subūrimas: darbo krypties aiškinimas žodžiais ir darbais visiems, kieno bendradarbiavimas gali būti reikalingas, taip padedant susikurti komandoms ir grupėms, suprantančioms viziją ir strategijas bei pripažįstančioms jų pagrįstumą

Motyvacija ir įkvėpimas: žmonių įkvėpimas įveikti rimtus politinius, biurokratinius ir finansinius pokyčių barjerus, patenkinant esminius, bet dažnai neįgyvendintus žmogaus poreikius

Leidžia prognozuoti ir siekti tvarkos bei turi potencialą nuosekliai siekti rezultatų artimiausioje ateityje, kurių laukia įvairūs dalyviai (pvz., paslaugų vartotojams – gauti būtiną paslaugą laiku, organizacijai – turėti mažiau išlaidų)

Leidžia pasiekti pokyčių, dažnai labai didelių, bei turi potencialą duoti labai naudingų rezultatų (pvz., vartotojų pageidaujamų naujų kokybiškų paslaugų, naujų požiūrių į darbo santykius, leidžiančių organizacijai tapti kur kas efektyvesne)

Taigi, galima daryti išvadą, kad sėkmingi pokyčiai 70-90 procentų priklauso nuo vadovavimo ir tik 10-30 procentų nuo valdymo poveikio. Šiuo metu daugelio šalių organizacijose dėl tam tikrų istorinių priežasčių dominuoja valdymas. Valdymo išmokti yra lengviau negu lyderiavimo, kita vertus tai sąlygojo ir pakankamai sparti organizacijų plėtra buvusio amžiaus antrojoje pusėje.

Tuo būdu, analogiškas paraleles galime įžvelgti ir mūsų šalyje. Valdymas yra lyg ir institucionalizuotas, kaip įsitvirtinusi universali ir visuotina nuostata esamų organizacijų kultūroje. Tai tarytum prislėgė darbuotojus ir atėmė iš jų drąsą mokytis siekiant lyderiauti bei vadovauti. Organizacijoje yra susiformavusi ir nusistovėjusi biurokratinė valdymo schema.

27

Tvirtai valdomos ir menkai vadovaujamos organizacijos kultūros kūrimas

Aiškiai įsivaizduojamos vizijos ir (arba) pirminės sėkmės derinys sukuria perspektyvią tolimesnės plėtros strategiją.

Kurioje nors arba keliose srityse įtvirtinama gana dominuojanti pozicija.

Organizacijai reikalingi profesionalūs darbuotojai, ji samdo ir skatina juos, bet ne lyderius, kovosiančius su didėjančia biurokratija. Vadovybė leidžia šiems žmonėms, ne lyderiams, tapti vadovaujančiais darbuotojais. Kartais net ir vadovybė stipriai trukdo lyderiams užimti aukštesnius vadovaujančius postus.

Spaudimas darbuotojams daugiausiai daromas organizacijos viduje. Biurokratinio aparato, galinčio pasiekti augimą, kūrimas ir darbuotojų į jį priėmimas yra didžiausia problema. Tiesioginiai paslaugų gavėjai ignoruojami.

Tarnautojai pradeda tikėti, jog yra patys geriausi ir visos jų darbo tradicijos yra svarbiausios. Jų arogancija vis labiau auga. Vadovybė nieko nedaro, kad sustabdytų šią tendenciją, ir dažnai ją tik sustiprina.

Auga stipri ir arogantiška kultūra. Tarnautojai nepripažįsta paslaugų gavėjų ir kitų žmonių vertės. Jie elgiasi įžeidžiančiai ir kartais vadovaudamiesi tik politiniais motyvais. Tarnautojai neįvertina lyderiavimo ir visų grandžių darbuotojų, kurie gali jais būti. Jie linkę užgniaužti iniciatyvą ir naujoves, dirba centralizuotai ir biurokratiniu stiliumi.

2.2 Vadovavimas pokyčių procesui

2.2.1 Pokyčių proceso etapai

1. Būtinybės skubiai veikti nustatymas. 2. Koordinacinės grupės sudarymas.

28

3. Vizijos ir strategijos rengimas. 4. Pokyčių vizijos aiškinimas. 5. Darbuotojų įgaliojimas vykdyti įvairią veiklą. 6. Greitų laimėjimų siekimas. 7. Laimėjimų įtvirtinimas. 8. Naujų požiūrių organizacijos kultūroje diegimas. Kodėl kultūra turi galią?

2.2.1.1 Būtinybės skubiai veikti nustatymas

Pateiksime dažniausiai pasitaikančias tenkinimosi esama padėtimi priežastis.

Tenkinimosi esama padėtimi priežastys

Rimtos ir akivaizdžios krizės nebuvimas

Vadovybė viską perdaug gražiai “piešia” Per daug apčiuopiamų išteklių

Žmogiškoji prigimtis, kuriai būdinga neigti, ypač jei žmonės jau yra Žemi viso darbo užsiėmę arba standartai įtemptai dirba Kultūra su šūkiais: Organizacijos užmušk blogų struktūros, žinių nešėją, orientuojančios mažai viešumo darbuotojus į siaurus ir sveikos konfrontacijos funkcinius tikslus Nepakankamai atsiliepimų Vidaus vertinimo sistemos,

apie darbą iš išorinių šaltinių kuriose svarbiausia yra pabrėžti blogus rezultatus

Būdai kaip pabrėžti būtinybę veikti 1. Užsibrėžti pasiekti tokį galimų pajamų lygį, produktyvumą, gyventojų poreikių tenkinimą

ir mažus terminus, kurių būtų neįmanoma pasiekti vadovaujant veiklai įprastu būdu. 2. Nustoti vertinti padalinių veiklą vadovaujantis siaurais jų funkcijų tikslais. Reikalauti, kad

daugiau darbuotojų būtų atsakingi už išplėstas darbų vykdymo priemones. 3. Sukelti sąlyginai dirbtinę krizę, leidžiant patirti (geriau nedidelių) finansinių nuostolių arba

leidžiant padaryti klaidų, parodant struktūrų vadovams rimtus trūkumus ir palyginti su giminingomis organizacijomis. Siekti taisyti padėtį ne paskutinę minutę.

TENKINIMASIS ESAMA PADĖTIMI

29

4. Panaikinti akivaizdžius pertekliaus įrodymus (pvz., neefektyviai naudojamas turtas, organizacijos turimas ištaigingas vilas užmiestyje ir pan).

5. Daugiau keistis informacija apie vartotojų atsiliepimus ir finansinius rodiklius, ypač

informacija apie trūkumus kitų giminingų organizacijų atžvilgiu, platesniame darbuotojų rate.

6. Reikalauti, kad darbuotojai nuolat bendrautų su nepatenkintais gyventojais, partneriais ir

pan. 7. Naudotis konsultantų paslaugomis ir kitomis priemonėmis siekti tam, kad vadovybės

susirinkimuose būtų kuo daugiau apsikeičiama svarbia informacija ir vyktų tikra diskusija. 8. Daugiau ir atvirai aptarinėti organizacijos problemas jos laikraščiuose arba biuleteniuose.

Vadovybė turi nustoti "gražiai kalbėti" apie padėtį.

2.2.1.2 Koordinacinės grupės sudarymas Sprendimai dabartinės veiklos aplinkoje

DABARTINĖ ORGANIZACIJOS VEIKLOS APLINKA

Siekiant taikyti naujas strategijas, reikalauja didelių permainų: vykdant restruktūrizaciją, darbuotojų skaičiaus mažinimą, įmonių privatizaciją, naujas paslaugas ir t.t.

ORGANIZACIJOJE PRIIMAMI TOKIE SPRENDIMAI

Pagrįsti sudėtingesniais, emocijomis pagrįstais dalykais Priimami per daug skubotai Priimami be akivaizdžios aplinkos paramos Reikalauja daug personalinio pasiaukojimo iš juos vykdančiųjų

NAUJAS GALIMAS SPRENDIMŲ PRIĖMIMO PROCESAS

Būtinas, nes nė vienas asmuo neturi pakankamai reikiamos informacijos visiems pagrindiniams sprendimams priimti taip pat laiko ir patikimumo, kurių reikia įtikinti daugybę žmonių sprendimams įgyvendinti

Jam turi vadovauti tvirta grupė, galinti dirbti bendrai Koordinacinės grupės sudarymo veiksniai

Pirmasis žingsnis sudarant grupę, galinčią vadovauti pertvarkai, yra tinkamų kandidatų parinkimas. Veiksmingoms koordinacinėms grupėms yra būdingos keturios svarbiausios savybės, todėl reiktų atsakyti sau į šiuos klausimus: 1. Vadovų įtaka: Ar grupėje yra pakankamai “pagrindinių žaidėjų”, pirmiausia pirmos

grandies vadovų, kad jai nepriklausantys asmenys negalėtų lengvai sutrukdyti pažangai?

30

2. Kompetencija: Ar sprendžiant kažkokį dalyką tinkamai atsižvelgiama į svarbius aspektus – disciplinos, darbo patirties, tautinius, galimų pasekmių ir t.t. – kad būtų priimami kompetentingi ir protingi sprendimai?

3. Patikimumas: Ar grupėje yra pakankamai žmonių, turinčių organizacijoje gerą reputaciją, kad kiti darbuotojai į jos pareiškimus žiūrėtų rimtai?

4. Vadovavimas: Ar grupėje yra pakankamai gerų ir patyrusių vadovų, galinčių vesti į priekį pokyčių procesą?

Šis paskutinis punktas dėl vadovavimo įgūdžių yra ypač svarbus. Koordinacinėje grupėje

jums reikia ir valdymo, ir vadovavimo įgūdžių. Ji turi dirbti kaip tandemas, komanda. Pirmieji įgūdžiai leidžia kontroliuoti visą procesą, o pastarieji varo į priekį būtinus pokyčius.

Sudarant pokyčius galinčią įgyvendinti grupę, reikia rasti tinkamus žmones, kurie yra patikimi, turi tvirtas pozicijas, didelę kompetenciją, ypač gerus vadovavimo taip pat valdymo įgūdžius. Su šia grupe bendrai veikiant ir daug tariantis, organizuojant gerus renginius ne biure sukuriamas tarpusavio pasitikėjimas. Ne mažiau svarbu yra apsibrėžti bendrą veiklos tikslą ir scenarijų, kurie būtų priimtini protui ir savotiškai patrauklūs širdžiai.

2.2.1.3 Vizijos ir strategijos rengimas

Vizija nurodo ateities vaizdą. Gerai apibrėžta vizija leidžia: pirma, išryškina pagrindinę permainų kryptį. Antra, motyvuoja darbuotojus veikti teisinga linkme, nors galbūt pirmieji žingsniai ir yra skausmingi. Trečia, leidžia koordinuoti skirtingų ir pakankamai individualių žmonių veiksmus, pastebimai greitu ir efektyviu būdu.

PASIPRIEŠINIMO PRALAUŽIMAS VIZIJOS DĖKA

RYŠIAI TARP VIZIJOS, STRATEGIJŲ, PLANŲ IR BIUDŽETŲ

Autoritarinis dekretas, įsakas

Mikrovaldymas

Vizija

Jėgos, palaikančios Status Quo

31

Vizija Suprantamas ir patrauklus

Vadovavimas ateities vaizdas

sukuria

Strategijos Logika kaip

pasiekti viziją

Planai Strategijų įgyvendinimo

Valdymas žingsniai ir jų laiko lentelės sukuria

Biudžetas Planai finansiniu ir tikslų pavidalu

Vizija turėtų būti:

Įsivaizduojama: Pateikia suprantamą ateities vaizdą. Pageidaujama: Atitinka ilgalaikius gyventojų, darbuotojų, kitų suinteresuotų grupių

interesus Įgyvendinama: Nubrėžia realius, pasiekiamus tikslus Konkreti: Yra pakankamai aiški, kad būtų galima ja vadovautis priimant konkrečius

sprendimus Lanksti: Yra bendro pobūdžio ir sudaro sąlygas individualiai iniciatyvai pasireikšti, taip pat

alternatyviems pasiūlymams teikti atsižvelgiant į besikeičiančias sąlygas Paaiškinama: Ją lengva paaiškinti per “penkias minutes”

Užduodant šiuos pagrindinius klausimus galima nustatyti, ar pokyčių vizija yra

pageidaujama: 1. Jeigu vizija bus įgyvendinta, kaip tai paveiks gyventojus? Ar tie, kurie patenkinti dabartine

padėtimi, liks ir toliau patenkinti? Ar tie, kurie dabar ne visiškai patenkinti, bus laimingesni? Ar po kelerių metų mes dirbsime geriau?

2. Kokią įtaką ši vizija turės darbuotojams? Jeigu jie patenkinti dabar, ar jie liks patenkinti? Jeigu jie nepatenkinti, ar tai padės patraukti jų protus ir širdis? Jeigu mums pavyks, ar galėsime pasiūlyti geresnes įdarbinimo sąlygas negu kitos giminingos organizacijos?

Kai kuriais atvejais paprasčiau apibūdinti vizijas, kurios nepadeda įgyvendinti pokyčių, negu tas, kurios padeda. Pavyzdžiui: - Veiksminga vizija – tai ne kelių centimetrų storumo knyga, kurioje aprašoma "Teikiamų

paslaugų kokybės programa". Perskaitę šūsnį puslapių, daugelis žmonių paprastai tampa prislėgti vietoj to, kad pasisemtų motyvacijos.

32

- Veiksminga vizija nėra beviltiškai neaiškus teigiamų vertybių sąrašas ("Mes už garbingumą, teisingumą, švarią aplinką, gerus darbuotojų santykius ir t.t.”). Toks sąrašas niekada nepateikia aiškių nuorodų ir atstumia visus, išskyrus visiškus idealistus.

Prisiminkime praktišką taisyklę: Jeigu jūs savo vizijos negalite išaiškinti kitiems per

penkias minutes bei sudominti juos, šiame transformacijos proceso etape turite dar padirbėti.

Visos veiksmingiausios pokyčių vizijos taip pat pasižymi šiomis savybėmis: 1. Pakankamai ambicingos, kad išjudintų žmones iš nusistovėjusios rutinos. Keletos procentų

pagerėjimas nėra tikslas; dažnai tikslas yra tapti geriausiais kurioje nors srityje. 2. Pagrįstos fundamentaliomis kryptimis, pirmiausia globalizacija ir naujomis

technologijomis. 3. Jomis nesiekiama ką nors išnaudoti, todėl jos turi tam tikrą moralinę jėgą.

Kuriant veiksmingą viziją yra svarbu įvertinti ir suprasti šio proceso eigą.

Pirmasis variantas: Procesas dažnai prasideda, vienam kuriam asmeniui išsakius savo mintis, kurios atspindi jo arba jos svajones ir realius bendruomenės poreikius.

Koordinacinės grupės vaidmuo: Kurį laiką pirmąjį vizijos variantą visada rengia koordinacinė grupė arba netgi didesnis žmonių ratas.

Bendro darbo svarba: Procesas grupėje niekada nėra sėkmingas, jeigu nėra bent minimalaus veiksmingo bendro darbo.

Protas ir jausmai: Ir analitinis mąstymas, ir gausybė svajonių yra esminiai dalykai visame šiame darbe.

Proceso sudėtingumas: Kuriant viziją praprastai daromi du žingsniai pirmyn ir vienas atgal, vyksta judėjimas į kairę ir į dešinę.

Laikotarpis: Vizija niekada nesukuriama per vieną susirinkimą. Šis procesas tęsiasi mėnesius, kartais ne vienerius metus.

Galutinis produktas: Proceso rezultatas yra gairė ateičiai, kuri yra pageidaujama, įgyvendinama, sukonkretinta, lanksti ir kurią galima paaiškinti per 5 minutes arba trumpiau.

2.2.1.4 Pokyčių vizijos aiškinimas

Kokios priežastys lemia, kad darbuotojai ”nepagauna” vizijos esmės? Truputėlis įdomių skaičių: 1. Iš viso veikliam darbuotojui per tris mėnesius perduodama tiek informacijos: apie 2 300

000 žodžių ir skaičių. 2. Aiškinant pokyčių viziją per tris mėnesius paprastai perduodama 13 400 žodžių arba

skaičių. 3. 13 400/2 300 000 =0,0058. Pokyčių vizijos aiškinimas užima tik apie 0,58 procento

informacijos erdvės.

Perteikiant viziją, tai reikia daryti suprantamai, įvertinant šiuos pagrindinius veiksmingo vizijos aiškinimo elementus:

Paprastumas: Išmesti iš kalbos bet kokius neaiškius žodžius arba techninį žargoną.

33

Metaforos, analogijos ir pavyzdžiai: Žodinis paaiškinimas vertas ne mažiau tūkstančio žodžių raštu.

Daugkartiniai forumai: Dideli ir maži susirinkimai, memorandumai, laikraščiai, formalus ir neformalus bendravimas – visos šios priemonės yra veiksmingos skleidžiant informaciją.

Kartojimas: Idėjas žmonės gerai įsimena tik išgirdę apie jas daugybę kartų. Vadovavimas kaip pavyzdys kitiems: Svarbių asmenų elgesys, kuris neatitinka vizijos,

nustelbs visas likusias pastangas. Atsirandančių prieštaravimų aiškinimas: Neišspręsti prieštaravimai mažins viso aiškinimo

proceso patikimumą. Duoti ir gauti: Dvišalis bendravimas visada stipresnis nei vienašalis.

2.2.1.5 Darbuotojų įgaliojimas vykdyti įvairią veiklą

Net jei yra įtvirtinta būtinybė veikti skubiai, sudaryta koordinacinė grupė, suformuota

pokyčių vizija, kuri yra daugeliui priimtina ir suprantama, vis vien daugybė kliūčių gali trukdyti darbuotojams įgyvendinti pokyčius. Penktos pakopos tikslas ir yra suteikti tarnautojams įgaliojimus plėtoti įvairią veiklą, būtiną vizijos įgyvendinimui.

Tai keturi svarbūs dalykai: struktūros, įgūdžiai, sistemos ir kontrolė, kurie daro didžiulią įtaką visų darbuotojų veiklai.

Įgaliojimų suteikimo darbuotojams barjerai

Esančios formalios struktūros apsunkina veiklą

Vadovai varžo Reikalingų įgūdžių stoka naujos vizijos trukdo darbui įgyvendinimą

Personalo formavimo ir turimos informacijos sistemos

apsunkina veiklą

Jeigu pertvarkant organizaciją pavyksta sėkmingai įveikti šiuos keturis barjerus, tai bus sudarytos visos prielaidos darbuotojams, gavus reikiamus įgalinimus, efektyviai taikyti naujoves. Norėtume atkreipti dėmesį į dažnai organizacijose pasitaikančias struktūrines priežastis, trukdančias efektyviam darbui. Akivaizdu, kad šiuos kliuvinius reikia taip pat įveikti.

Kaip struktūra gali trukdyti vizijos siekiams ĮGYVENDINANT VIZIJĄ, TURI BŪTI

STRUKTŪRA

Koncentruotas dėmesys į žmogų

Organizacija išskirsto išteklius į procesus ir pačias paslaugas

Didesnė atsakomybė suteikta Kai kurie vidurinės grandies vadovai

Darbuotojai jau supranta viziją ir nori, kad ji būtų įgyvendinta, tačiau yra įsprausti į kampą

34

žemesnės grandies darbuotojams imasi prognozuoti įvykius iš anksto ir tuo pačiu kritikuoja darbuotojus

Didinamas veiklos efektyvumas kartu mažinant išlaidas

Didelis personalas organizacijoje sunaudoja daug lėšų nuolat inicijuojant brangias procedūras bei programas

Spartinimi visi darbai Funkciškai nepriklausomi asmenys nebendrauja, todėl lėtina visą procesą

Net ir pasirinkus keletą organizacijų, kurios jau pasiryžo eiti veiklos tobulinimo keliu, bei padarius žmogiškųjų išteklių tyrimą jose, gali tekti konstatuoti, kad:

Darbo vertinimo sistemos iš esmės nieko nepasako apie santykį su gyventoju, nors tai jis naujos vizijos centre.

Padėtį keičiantys sprendimai daugiau pagrįsti siekiu nedaryti klaidų vietoj to, kad būtų padaryti naudingi pokyčiai.

Darbuotojų paaukštinimas labai subjektyvus ir geriausiu atveju yra menkai susijęs su pastangomis įgyvendinti pokyčius.

Įdarbinimo sistema atsilieka ir tik labai nežymiai remia permainas.

Norint atverti didžiulį jėgų šaltinį, tiesiog būtina įgalinti žmones įgyvendinti pokyčius, tai yra:

Aiškinti darbuotojams vizijos pagrįstumą: Jeigu darbuotojai bendrai sieks tikslo, bus lengviau inicijuoti veiksmus šiam tikslui pasiekti.

Suderinti struktūras su vizija: Nesuderintos struktūros yra kliuviniai reikalingai veiklai plėtoti.

Sudaryti darbuotojams sąlygas mokymuisi: Be tinkamų įgūdžių ir požiūrių žmonės jaučiasi bejėgiai.

Suderinti informacijos ir personalo sistemas su vizija: Nesuderintos sistemos taip pat trukdo reikalingai veiklai.

Kalbėtis su vadovais, kurie trukdo reikalingoms permainoms: Niekas taip nesulaiko žmonių kaip blogas vadovas.

2.2.1.6 Greitų (tarpinių) laimėjimų siekimas

Strateginio plano įgyvendinimas trunka pakankamai ilgą laikotarpį, todėl ypač svarbu yra parodyti darbuotojams pasirinkto kelio sėkmę, būtinumą ir naudą. Tuo būdu vadovai turi planuoti tarpinius, t. y. greitus laimėjimus darbuotojų naujoms iniciatyvoms palaikyti.

Tinkamai pasirinktas greitas laimėjimas paprastai pasižymi bent trimis šiomis savybėmis:

• Jis turi būti akivaizdus, nes darbuotojai patys mato, ar rezultatas tikras, ar tik

“išpūstas muilo burbulas”. • Nedviprasmiškas, jo būtinumas yra neginčytinas. • Akivaizdžiai susijęs su permainų procesu.

35

Teigiama greitų laimėjimų įtaka veiklos pokyčiams yra akivaizdi jiems kartojantis kas vieneri – dveji metai.

Paprastai greitų laimėjimų vaidmuo yra:

Pagirti pokyčių vykdytojus: Po sunkaus darbo teigiamas įvertinimas pakelia nuotaiką ir suteikia motyvaciją.

Padėti suderinti viziją ir strategijas: Greiti laimėjimai suteikia koordinacinei grupei konkrečių duomenų apie jos idėjų gyvybingumą.

Įveikti cinikus ir sau dirbančius prieštarautojus: Matant aiškų darbo pagerėjimą žmonėms sudėtinga blokuoti reikalingas permainas.

Įtraukti vidutinio lygio vadovus: Ant aukštesnio hierarchijos laiptelio stovintiems vadovams pateikiami įrodymai, jog permainos vyksta.

Sukurti varomąją jėgą: Neutralūs asmenys tampa rėmėjais, o nenorintys padėti – aktyviais pagalbininkais ir t.t.

Sistemingai derinant biudžetą nustatytų tikslų siekimui, kuriant veiksmų planus, organizuojant įgyvendinimo ir kontrolės procesus – visa tai reikiamo valdymo esmė. Lyderiai yra pagrindinės asmenybės, dedančios didžiules pastangas kaitai pradėti ir ją tęsti. Tačiau nei geri vadybininkai, nei lyderiai atskirai paėmus neužtikrins stabilios kaitos eigos. Norint įgyvendinti sėkmingus pokyčius organizacijoje panaudojant greitų laimėjimų seką, būtina taikyti akivaizdžiai svarbų principą - subalansuoti vadovavimą (lyderiavimą) su valdymu (vadyba).

Ryšys tarp vadovavimo, valdymo, greitų rezultatų ir sėkmingos transformacijos Vadovavimas ++

Transformacijos procesas gali būti sėkmingas kurį laiką, bet dažnai žlunga, kai greiti laimėjimai tampa permainingais. +

Visi transformacijos procesai labai sėkmingi, jie vyksta tik derinant gerą vadovavimą su geru valdymu.

Tikros transformacijos procesas tiesiog nevyksta.

Greitų rezultatų galima pasiekti,t.y.mažinant išlaidas, darant struktūros pakeitimus ir pan. Tačiau tikros permainų programos sunkiai pradedamos, ir ilgalaikiai pokyčiai retai įgyvendinami.

0 + ++

Valdymas

36

2.2.1.7 Laimėjimų įtvirtinimas ir dar didesnių pokyčių įgyvendinimas

Įvertinus daugelio organizacijų daromus pokyčius, galima konstatuoti: jeigu tik bus atsipalaiduota iki galo neatlikus reikiamų darbų, kritinis kaitos momentas gali būti praleistas ir seks regresas. Organizacijose gyvuoja pakankamai daug tarpusavyje susijusių vidinių sistemų. Norint daryti poveikį bent vienai jų, sistemų sąsajos vers įtakoti šias sistemas vienu metu. Tai yra ypač sunku ir sudėtinga. Todėl akivaizdu, jog šiuo atveju reikėtų pašalinti nereikalingas sistemų tarpusavio priklausomybes. Sėkmingas esminių pokyčių įgyvendinimas

Kuo daugiau permainų: Koordinacinė grupe pasitikima, nes per trumpą laiką pasiekti laimėjimai, todėl ji gali vykdyti papildomus ir didesnius pokyčių projektus.

Daugiau pagalbos: Įtraukiami, skatinami ir ugdomi nauji žmonės, kurie padėtų įgyvendinti

visas permainas.

Vadovavimas: Vadovai sutelkia dėmesį ties bendro tikslo aiškumu visame procese ir būtinumo veikti akcentavimu.

Projekto valdymas ir vadovavimas iš apačios: Ant žemesnio hierarchijos laiptelio esantys

darbuotojai vadovauja ir valdo konkrečius projektus.

Nereikalingų tarpusavio priklausomybių šalinimas: Kad palengvinti permainas šiuo metu ir ateityje, vadovai identifikuoja nereikalingas tarpusavio priklausomybes ir jas šalina.

2.2.1.8 Naujų požiūrių organizacijos kultūroje diegimas. Kodėl kultūra turi galią?

Kultūra remiasi daugelio žmonių bendrai pripažįstamomis vertybėmis ir jų elgsenos normomis. Vertybės yra svarbūs daugelio žmonių tikslai ir bendri supratimai. Veiklos grupės (komandos) gali išlaikyti bendrą elgseną net ir tuomet, kai pasikeičia tos grupės nariai. Elgsenos normos yra bendri veiklos keliai grupėse, kurie išmoko naujus darbuotojus jau esančių patirčių.

Reikėtų paminėti, kad tos socialinės jėgos, kurias apima bendra organizacijos kultūra, labai stipriai įtakoja kiekvieną dirbantįjį joje. Kultūra iš tikrųjų yra labai svarbi, nes dėl jos įtakos, taip pat dėl sunkaus apčiuopiamumo tiesiog sunkiai keičiama. O bendros vertybės kurios yra labiau kultūroje įsišaknijusios, dar sunkiau įtakojamos ir keičiamos, negu elgesio normos.

37

Organizacijos kultūros komponentai: kai kurie pavyzdžiai Sunkiai apčiuopiama Sunku pakeisti

GRUPĖS ELGESYS

Darbuotojai greitai reaguoja į paslaugų gavėjų pageidavimus.

Į sprendimų priėmimo procesą vadovai įtraukia žemesnės grandies darbuotojus.

Vadovai kartais dirba bent vieną papildomą valandą pasibaigus darbo dienai.

BENDROS VERTYBĖS Vadovai ir darbuotojai rūpinasi paslaugų

gavėjais. Vadovai teikia pirmenybę ilgalaikės skolos

aptarnavimui. Darbuotojams labiau rūpi kokybė, nei kiekybė

Neapčiuopiama Labai sunku pakeisti

Kultūra organizacijoje turi galią dėl šių trijų svarbiausių priežasčių: 1. Dirba labai gerai parinkti ir parengti asmenys. 2. Kultūra pasireiškia per šimtų arba tūkstančių žmonių veiksmus. 3. Visa tai vyksta be sąmoningo tikslo ir todėl yra sunku tam prieštarauti ar netgi diskutuoti.

Ką turėtų daryti vadovai, norėdami naujais metodais pakeisti senąją kultūrą? Trumpai: 1. Daug aiškinti apie faktus, rodančius, kodėl darbo pagerėjimas yra susijęs su jų naujaisais

veiklos metodais. 2. Daug kalbėti apie tai, iš kur atėjo senoji kultūra ir kodėl yra organizacijai jau nebe

naudinga. 3. Įsitikinti, jog priimant naujus darbuotojus nėra reikalo slapta juos tikrinti, kaip tai buvo

priimta pagal senas normas ir vertybes. 4. Neskatinti tų, kurie nepritarė naujajai tvarkai. 5. Įsitikinti, jog svarstomi nauji kandidatai, turintys keisti organizaciją, nieko neišsaugojo iš

planinės-stagnacinės eros kultūros.

Darbuotojų laikysena ir elgsena paprastai ima keistis dar pradiniame transformacijos procese. Tačiau pokyčiai kultūroje įvyksta paskiausiai. Todėl, jeigu tektų kur nors išgirsti, kad siekiant organizaciją restruktūrizuoti, pertvarkyti ar pakeisti strategines veiklos kryptis, pirmu žingsniu buvo “keičiama kultūra” - reiškia, jog buvo nueita klaidingu keliu.

38

Pokyčių diegimas kultūroje

Įvyksta paskiausiai, bet ne pirmiausiai: Daugelis normų ir bendrų vertybių keičiasi transformacijos proceso pabaigoje.

Priklauso nuo veiklos rezultatų: Nauji požiūriai paprastai prigyja kultūroje tik tada, kai

būna visiškai aišku, jog jie pasiteisina ir yra geresni už senuosius metodus.

Reikalauja daug išaiškinimų: Be nurodymų žodžiu bei paramos žmonės dažnai nenoriai pripažįsta naujos praktikos pagrįstumą.

Gali prireikti keisti darbuotojus: Kartais vienintelis būdas pakeisti kultūrą yra pakeisti

pagrindinius darbuotojus.

Sprendimai dėl tęstinumo labai svarbūs: Jeigu darbuotojų skatinimo procesai nederinami su naujaisiais metodais, senoji kultūra išliks ir gali dar sutvirtėti.

3. STRATEGINIO PLANO ĮGYVENDINIMAS.

3.1 Institucijos strateginis planavimas Apie savivaldybių vaidmenį, galimybes ir funkcijas rengiant miestų ir rajonų strateginius planus galima pasiskaityti aukščiau pateiktoje medžiagoje ir šiame rinkinyje apskritai. Šiame skirsnyje pabandysime aptarti veiksmus, kuriuos savivaldybė turi atlikti parengdama ir įgyvendindama savo, kaip institucijos, veiklos strateginį planą tam, kad būtų įgyvendintas parengtas miesto ar rajono Strateginis planas, suprantamas kaip visų miesto/rajono verslininkų, socialinių grupių, nevyriausybinių organizacijų, savivaldos institucijų ir visų kitų suinteresuotų socialinių partnerių kaip dokumentas, numatantis miesto/rajono plėtros viziją, tikslus, uždavinius, rezultatus. Savivaldybė turėtų būti pagrindinis Strateginio plano rengimo iniciatorius ir organizatorius. Todėl yra svarbu ne tik parengti Strateginį plėtros planą, bet numatyti ir planuoti, kokie nauji reikalavimai iškils Savivaldybės padaliniams ir kiekvienam konkrečiam darbuotojui. Nuo visų savivaldybės darbuotojų iniciatyvos ir suinteresuotumo priklauso, ar parengtas veiksmų planas bus realus ir įgyvendinamas, ar tik formalus. Todėl vienas iš svarbiausių strateginio veiksmų plano parengimo ir sėkmingo įgyvendinimo faktorių yra kuo didesnio darbuotojų skaičiaus įtraukimas į plano rengimą. Reikia, kad darbuotojai įsisamonintų, kad jų darbo planavimas ir pasiektų rezultatų įvertinimas turės skirtis lyginant su situacija, kurioje jie buvo prieš pradedant rengti strateginius planus.

Suprantama, kad Lietuvoje savivaldybės dar tik pradeda rengti strateginius planus. Strateginio planavimo ir sąvokos yra skirtingai suprantamos Lietuvos Respublikos vyriausybėje, ministerijose ir joms pavaldžiose institucijose bei savivaldybėse. Vienur strateginis planavimas suvokiamas kaip poreikis parengti nacionalinį plėtros planą, kitur – regionų plėtros planus, dar kitur - kaip atskiros ūkio šakos plėtros planus, kitose institucijose – institucijos, kaip įmonės veiklos optimizavimo planus.

Pvz. taip yra Lietuvos Respublikos ūkio ministerijoje – yra parengtas ministerijos veiklos strateginis trimetis planas, kuris faktiškai numato veiksmus, kuriuos turi atlikti ministerijos padaliniai ir jai pavaldžios institucijos tam, kad įgyvendinti numatytas prioritetines programas ir valdymo funkcijas. Lygiagrečiai yra rengiamos ūkio šakų plėtros strategijos, kuriose numatomos priemonės konkrečioms Lietuvos ūkio šakoms plėtoti ir pan. Kitose ministerijose yra analogiškai – rengiami planai ir programos atskiriems sektoriams plėtoti ir, vadovaujantis Lietuvos Respublikos finansų ministro ir Lietuvos Respublikos valdymo reformų ir savivaldybių reikalų ministro 2000 m. gegužės 3 d. įsakymu Nr. 112/50 “Dėl strateginio planavimo metodikos patvirtinimo”, rengiami strateginiai ministerijų veiklos planai. Juose faktiškai numatomi šaltiniai, veiksmai ir rezultatai, kuriuos ministerijų padaliniai turi gauti, įgyvendinti ir pasiekti. Šių planų sutrumpintas versijas galima rasti daugumos ministerijų interneto tinklalapiuose.

Parengti planai yra teikiami Vyriausybės kanceliarijos Strateginio planavimo skyriui. Tai yra pagrindinė Vyriausybės institucijų strateginių veiklos planų koordinavimo institucija. Jos funkcijos yra šios:

1. Rengti ir teikti Vyriausybei ar Ministrui Pirmininkui išvadas ir pasiūlymus dėl:

- strateginio planavimo proceso tobulinimo, - asignavimų valdytojų strateginių planų rengimo, - asignavimų valdytojų strateginių planų įgyvendinimo, - Vyriausybės prioritetinių tikslų finansavimo, jų įgyvendinimo,

- asignavimų valdytojų veiklos planų atitikimo Vyriausybės nustatytiems strateginiams tikslams,

- racionalaus biudžeto lėšų naudojimo, - asignavimų valdytojų vykdomų programų (priemonių) tikslingumo;

2. Koordinuoja asignavimų valdytojų strateginių planų rengimą visuose etapuose;

3. Teikia asignavimų valdytojams metodinę pagalbą strateginio planavimo srityje (rengiant

planus, teikiant ataskaitas, vertinant programų rezultatus ir kt.;

4. Organizuoja teikiamų programų įgyvendinimo ataskaitų svarstymą Vyriausybės ar jos komitetų posėdžiuose;

5. Apibendrina ministerijų bei joms pavaldžių institucijų pagrindines veiklos kryptis ir

siekiamus rezultatus;

6. Padeda Vyriausybės strateginio planavimo komitetui (prireikus ir “Saulėlydžio” komisijai) organizuoti darbą:

- darbotvarkių sudarymas, - medţiagos parengimas, - dalyvausiančių asmenų informavimas, - komiteto narių informavimas, - posėdžių protokolavimas, - sprendimų projektų rengimas, - sprendimų redagavimas, - išsiuntimas suinteresuotoms institucijoms, - sprendimų įgyvendinimo monitoringas.

Sprendžiant pagal aukščiau išvardintas funkcijas Vyriausybės kanceliarijos Strateginio planavimo skyrius yra koordinuojanti, analizuojanti, apibendrinanti ir parengianti institucija rengiant Vyriausybės veiklos strateginį planą. Tačiau reikia pažymėti, kad visos šios funkcijos susijusios daugiausia su technine veikla ir specialistų, dirbančių skyriuje bei pakviestų samdomų konsultantų ar ekspertų iš šalies, įvertinimu ar rekomendacijomis.

Sprendimų priėmimo teisė yra paliekama politikams – Strateginio planavimo komitetui,

kuris sudarytas iš vyriausybės politinio pasitikėjimo valstybės tarnautojų – ministrų, viceministrų ir vyriausybės kanceliarijos darbuotojų. Tačiau ir komisijos balsas yra tik rekomendacinis ar patariamasis. Strateginio planavimo komisijos patvirtintus sprendimus turi tvirtinti Vyriausybė. Vyriausybei patvirtinus, visi su biudžetu susiję klausimai vadovaujantis pakankamai sudėtingais ir komplikuotais biudžeto įstatymais, yra tvirtinami Seime.

Šiuo metu Lietuvoje dar nėra parengtos vieningos Strateginio planavimo tvarkos

savivaldybėms. Aišku, kad kiekviena savivaldybė gali pati pasirinkti būdus ar metodikas, kuriomis vadovaujantis rengs, įgyvendins ir vertins Strateginius planus. Kiekviena savivaldybė gali rengti planus pati, gali samdyti konsultantus, kurie organizuotų Strateginių planų rengimą, įgyvendinimą ir įvertinimą arba atskirus etapus ir gali pasirinkti mažiausiai pastangų reikalaujantį, bet brangiausią būdą – samdyti konsultantus visiems Strateginio plano etapams.

Kuris būdas efektyviausias – sunku vienareikšmiškai nustatyti. Galima spręsti, kad

daugumai savivaldybių vis tiktai yra reikalingi konsultantai. Tai susiję tiek su šiuo metu

3

vyraujančiu darbo stiliumi savivaldybėse, tiek su nepakankama specialistų kvalifikacija, tiek su visiškai normaliu ir įprastu darbuotojų priešinimusi permainoms ir naujiems reikalavimams.

Kita svarbi gero Strateginio plano parengimo sąlyga yra ta, kad būtinas proceso variklis –

pageidautina aukščiausiojo savivaldybės valdžios atstovas (meras, administratorius ar Tarybos komiteto pirmininkas), kuris būtų neformaliai suinteresuotas tiek procesu, tiek rezultatais. Jeigu savivaldybėje nebus tokio “užsidegusio” žmogaus – Strateginis planas bus parengtas formaliai ir daugumoje atvejų nebus įgyvendinamas arba, geriausiu atveju, nepasiseks jo įgyvendinti realiame gyvenime ir jis liks tik popieriniu projektu, gulinčiu kieno nors stalčiuje.

Ko gero pati pagrindinė gero Strateginio plano parengimo sąlyga yra kuo didesnio

savivaldybės darbuotojų skaičiaus, o ideali – visų savivaldybės darbuotojų įtraukimas į Strateginio plano rengimą, nežiūrint į tai, ar bus rengiamas miesto/rajono Strateginis socialinės ekonominės plėtros planas ar savivaldybės veiklos Strateginis planas. Jeigu planą, vadovaudamiesi jiems žinomomis metodikomis ir būdais, parengs konsultantai neįtraukdami savivaldybės darbuotojų ir, jeigu rengiamas miesto/rajono socialinės ekonominės plėtros Strateginis planas, kuo didesnio ir viso įmanomo socialinių partnerių skaičiaus, tas planas taip pat gali atsidurti viename arba keliuose stalčiuose.

Pagrindiniai momentai, į kuriuos reikia atsižvelgti įgyvendinant strateginį valdymą

savivaldybėse išdėstyti sekančiame skirsnyje. Valstybinių institucijų, bandžiusų taikyti strateginį valdymą , patirtis

1. Reikia nuolat tobulinti planavimo procesus, kai paaiškėja, kas nelabai tinka ar nelabai

pavyksta.

2. Situacijos analizės stadijoje reikia neapsiriboti vien tik tuo, kaip patobulinti nusistovėjusią praktiką. Reiktų gerai apsižiūrėti, ar nereikia keisti anksčiau nustatytų prioritetų. Reiktų apsvarstyti radikalesnius ketinimus. Tam žmonės sunkiai pasiduoda, jiems reikia daugiau laiko.

3. Pirmą kartą taikant strateginį planavimą nereikia persistengti ir būti per daug ambicingais. Žmonės paprastai išmoksta tik veikdami, darydami klaidas. Iš pradžių visi darbai turėtų būti labiau centralizuojami (pvz. Vadovai darbuotojams padeda rengti planus). Tai atims daugiau laiko negu anksčiau. Tačiau nereiktų manyti, kad centralizuota veikla turėtų tęstis amžinai. Kai jau darbuotojai įgyja vis daugiau patirties, tada jiems reikia deleguoti daugiau atsakomybės.

4. Neįmanoma visko numatyti, kiek bus sugaišta laiko planuojant, kiek problemų bus surasta, todėl planavimas turi vykti laisvai ir lanksčiai.

5. Situacijos analizės metu paprastai apsiribojama diskusijomis ir retai naudojami tikslūs analitiniai duomenys. Siekdamos to išvengti institucijos parastai įkuria analizės padalinius, kad sprendimus priimantys vadovai būtų aprūpinami patikimais duomenimis.

6. Kartais bandoma strateginius tikslus kelti iš jau esamų operatyvinių tikslų. Tai rodo sunkumą atsiriboti nuo to, kas jau įprasta. Strateginiai tikslai kasmet turi būti peržiūrimi nukreipiant juos į išryškintas naujas problemas.

4

7. Valstybinės institucijos turi mažiau pasirinkimo, negu privatus sektorius. Paprastai valstybės tarnautojai turi įgyvendinti Vyriausybės, o savivaldybių tarnautojai Vyriausybės ir Tarybos politiką. Strateginis planavimas turi prasidėti nuo įgaliojimų peržiūrėjimo – ar nevykdo kokių nors pasikeitimų.

8. Planavimas valstybinėse institucijose trunka ilgiau, negu privačiame sektoriuje, nes planų pirminiai variantai rengiami gegužės mėnesį. Po apdorojimo Vyriausybėje jie pateikiami Finansų ministerijai liepos mėnesį. Gruodžio mėnesį (po penkių mėnesių) Finansų ministerija paskelbia, kiek iš to, kas buvo prašyta, patvirtinama. Planavimas kitiems metams vėl turėtų prasidėti nuo vasario mėnesio (nes jis gali trukti tris mėnesius).

9. Valstybinės institucijos turi būti atviresnės, negu privatus sektorius. Dažnai jos privalo viešai skelbti savo planus. Tai gali skatinti išvengti įvairaus pobūdžio spaudimo iš aplinkos. Todėl, pavyzdžiui:

- Kuo labiau miglotai apibūdinami tikslai ir uždaviniai, norint išvengti labai tikslios atsakomybės už rizikingus tikslus;

- Miglotai apibūdinamos kai kurios strategijos, nenorint, kad kas nors sutrukdytų tikslų

pasiekimui;

- Paslepiamos tam tikros temos, nenorint, kad per ankstyvas atvėrimas paaštrintų problemas.

Svarbu, kad šis spaudimas “viešiems planams” netrukdytų tinkamai pasirengti tam tikrų problemų sprendimui. Viešieji planai gali skirtis nuo dokumentų, kurie pateikiami lėšas skirstančiai institucijai, ir skirtis nuo darbinių dokumentų, naudojamų institucijos viduje.

10. Paprastai didelės institucijos turi planavimo padalinius, kurie padeda vadovams įgyvendinti strateginį valdymą. Išoriniai konsultantai naudingi dviem atvejais:

- strateginio valdymo institucijoje pristatymui, sąvokų, technikų, ryšių paaiškinimui; - kritiškam viduje suformuluotų idėjų įvertinimui.

Kai kurie valstybės tarnautojai sako, kad jie negali planuoti, nes jie privalo vykdyti nutarimus iš aukščiau. Tačiau jie gali planuoti, kaip organizuoti savo operacijas, kad kuo efektyviau įgyvendinti staiga pasikeitusius nutarimus iš aukščiau. Strateginis valdymas nesumažina neapibrėžtumo, tačiau jis padeda efektyviai veikti neapibrėžtumo sąlygomis.

Ko reikėtų vengti, nustatant savo institucijos misiją.

- Misija stokoja veržlumo ir ambicijos tapti geriausia savivaldybe ar miestu/rajonu tam

tikroje srityje. - Nesugebėta glaustai (keliais teiginiais – ji turi būti lengvai įsimenama – kaip lozungas)

apibūdinti svarbiausią paskirtį ir individualumą. - Nesugebėta apibūdinti, kuo ši institucija ypatinga. Neišryškinti svarbiausi vartotojai ar

paslaugų gavėjai. - Misijos teiginys per daug trumpas ir per daug abstraktus.

Ko reikėtų vengti, nustatant savo institucijos strateginius planus.

5

- Neįvardinta misija ir ilgalaikiai tikslai, prie kurių turėtų būti artėjama, vadovaujantis metiniu veiklos planu.

- Neaišku, kokiais motyvais remiantis strategija buvo suskirstyta į tam tikras sritis,

nenurodant kodėl. - Nėra situacijos analizės išvadų. - Nėra konkretaus veiksmų plano su vykdytojais ir reikalingais resursais. - Strategija skirta tik ką nors tobulinti, gerinti – nėra siekio sukurti tai, ko dar nėra. - Rengiant planą nedalyvavo interesų grupės ar socialiniai partneriai, kurie galėtų trukdyti

arba padėti plano įgyvendinimui. - Strateginis planas nesiejamas su biudžetu, be kurio neįmanomas bet koks stambesnio

plano įgyvendinimas. - Nenumatytas biudžetas šio plano įgyvendinimui, nors viena iš strateginio plano rengimo

priežasčių yra kryptingas ir racionalus biudžeto paskirstymas ilgalaikės vertės prioritetams.

- Jeigu kuriamas ne pirmas strateginis planas yra neaiškus ryšys tarp praeitų metų ir naujo

plano, nors toks ryšys turėtų egzistuoti. - Finansiniai ištekliai paskaičiuoti ne visiems darbams, kuriems tokių išteklių reikia. - Veiklos plane ne kiekvienam uždaviniui numatyti vykdytojai ir terminai. - Neaiškūs motyvai, kodėl planuojama būtent tokia, o ne kitokia veikla. Neparodytas

ryšys su situacijos analize ir strateginiais tikslais. - Nelabai aiškus ryšys tarp tikslų ir uždavinių, nors uždaviniai turėtų būti nukreipti į

konkretaus tikslo įgyvendinimą.

Tokia yra sukaupta informacija apie trūkumus, vadovaujantis valstybinių įstaigų (ne tik ministerijų, kurios tai daro jau tris metus) patirtimi. Kuo vadovaujantis galima rengti savivaldybės, kaip institucijos, strateginį planą. Įsijungus Internete Lilex’o arba Seimo teisinių dokumentų paiešką ir įvedus žodį “strateg” pavadinime gaunamos nuorodos į 76 dokumentus, o žodžiui “biudžet” – 660 dokumentų. Aišku, ne visais dokumentais reikia vadovautis, ne visi dokumentai tam skirti. Kai kurie iš jų yra skirti šakinėms strategijoms, ministerijoms, biudžeto planavimui, paskirstymui ir perskirstymui ir t.t. ir pan., be to jie yra daug kart papildyti ir pakeisti, kas metais keičiamas biudžeto rodiklių įstatymas, daug kartų papildomi ar keičiami nutarimai. Realiai egzistuoja tik keli dokumentai, kuriais reikia vadovautis kuriant savivaldybės veiklos Strateginį planą ir siejant jį su biudžetu. Realiai rengiant strategiją kiekviena savivaldybė gali pasirinkti tinkamiausią jai rengti metodiką. Nėra nei vieno teisės akto, kuris nurodytų savivaldybėms, kaip reikia rengti strateginį planą. Yra tik vienas rekomendacinio pobūdžio: Lietuvos Respublikos finansų ministro ir Lietuvos Respublikos valdymo reformų ir savivaldybių reikalų ministro 2000 m. gegužės 3 d. įsakymas Nr.

6

112/50 “Dėl strateginio planavimo metodikos patvirtinimo”. Juo yra patvirtinta Strateginio planavimo metodika, kurią Lietuvos Respublikos vyriausybės kanceliarijos Strateginio planavimo skyriaus darbuotojai parengė kartu su Kanados konsultantais. Faktiškai metodika apima tik institucinio veiklos plano parengimą. Vadovaujantis šia metodika ministerijos jau treji metai planuoja savo darbą pagal šią metodiką. Per pirmuosius du metus ministerijų darbuotojai mokėsi rengti bendrus ir savo padalinių veiklos planus ir juos išmoko rengti. Pastarųjų 2000 m. ministerijų Strateginiai planai jau yra susieti su biudžetu – tai yra pirmas bandymas pereiti prie programinio biudžeto. Aišku tam reikia atlikti daug pakeitimų ir papildymų visuose teisės aktuose, susijusiuose su biudžeto rengimu ir įgyvendinimu. Tai yra vienas iš būdų, kurį savivaldybės gali naudoti rengiant savo veiklos Strateginius planus. Kitas savivaldybėms rekomenduotinas strateginio planavimo dokumentas yra Lietuvos Respublikos vyriausybės2001 m. gegužės 14 d.nutarimas Nr. 543 “Dėl Lietuvos Respublikos valstybės biudžeto ir savivaldybių biudžetų sudarymo ir vykdymo tvarkos patvirtinimo”. Šiame dokumente yra patvirtinta Lietuvos Respublikos valstybės biudžeto ir savivaldybių biudžetų sudarymo ir vykdymo tvarka. Tai yra pirmasis dokumentas, kuriame kalbama ir nurodoma galimybė diegti programinį biudžeto formavimą. Pagrindiniai dokumentai, susiję su savivaldybių biudžetų formavimu yra šie:

- 1990 liepos 30 d. Lietuvos Respublikos biudžeto sandaros įstatymas Nr.I-430, - 1997 liepos 2 d Lietuvos Respublikos savivaldybių biudžetų pajamų nustatymo

metodikos įstatymas Nr.VIII-385, - 2000 m. gruodžio 19 d Lietuvos Respublikos 2001 metų valstybės biudžeto ir

savivaldybių biudžetų finansinių rodiklių patvirtinimo įstatymas Nr. IX89, - 2000 m. gruodžio 12 d. Lietuvos Respublikos savivaldybių biudžetų pajamų dydį ir

išlyginimą lemiančių rodiklių tvirtinimo 2001, 2002 ir 2003 metams įstatymas Nr. IX-116,

- Lietuvos Respublikos vyriausybės 2001 m. kovo 1 d. nutarimas Nr. 242 “Dėl

Lietuvos Respublikos 2002 metų valstybės biudžeto ir savivaldybių biudžetų finansinių rodiklių projektų rengimo plano patvirtinimo”,

- Kiti teisės aktai. - Biudžeto formavimo detalizavimas, aukščiau išvardintų teisės aktų aptarimas ir

įvertinimas nėra Strateginio plano rengimo metodikos tikslas. Tam, kad apibrėžti ir detaliai aptarti biudžeto formavimą reikia kitokio pobūdžio temos. Biudžeto formavimas bus paliestas tik tiek, kiek tai susiję su programiniu biudžeto formavimu.

Žemiau pateikiamos vyriausybės parengta metodika institucijų veiklos Strateginiam planavimui nėra panacėja. Visos savivaldybės, apskritys ar bet kurios savivaldybių ar apskričių valdomos institucijos savo Strateginius veiklos planus savivaldybės gali rengti pagal:

- savo pačių, - konsultantų, - kartu su konsultantais parengtas metodikas, - adaptavus žemiau pateikiamas arba kitas metodikas - kitais būdais,

7

Svarbu, kad tai būtų naudingu institucijai, rajonui, miestui, apskričiai bendrąja prasme ir konkrečiai kiekvienam institucijos darbuotojui ir svarbiausia tiems, kam yra teikiamos paslaugos – gyventojams. Žemiau pateikiame siūlomos metodikos su komentarais, kaip galima būtų adaptuoti Lietuvos apskrityse, savivaldybėse ar jų valdomose institucijose.

8

PATVIRTINTA Lietuvos Respublikos finansų ministro ir Lietuvos Respublikos valdymo reformų

ir savivaldybių reikalų ministro 2000 m. gegužės 3 d. įsakymu Nr. 112/50

3.2 STRATEGINIO PLANAVIMO METODIKA

PAGRINDINĖS SĄVOKOS

Žodį “Vyriausybė” – galima pakeisti žodžiais “savivaldybės Taryba” arba “savivaldybės valdomos įmonės valdyba”

Prioritetai - svarbiausios veiklos kryptys, kurias nustato Vyriausybė ir kuriomis vadovaujamasi

rengiant strateginius veiklos planus ir biudžetą. Strategija - strateginio planavimo rezultatas, apimantis institucijos tikslų suformulavimą ir jų

įgyvendinimą. Strateginis planavimas - ilgalaikių ir sudėtingų problemų sprendimo procesas, per kurį

institucija prognozuoja bei numato kryptis bei būdus, kaip efektyviausiai panaudoti turimus bei planuojamus gauti finansinius, materialinius ir darbo išteklius misijai vykdyti ir užsibrėžtiems tikslams/prioritetams pasiekti.

Strateginis veiklos planas - dokumentas, kuriame, atsižvelgiant į aplinkos analizę, apibrėžiama institucijos misija, tikslai ir programos. Strateginiame veiklos plane aprašoma, kaip institucija įgyvendina Vyriausybės strateginius tikslus/prioritetus, vykdydama programas su turimais biudžeto asignavimais.

Institucijos misija - trumpai aprašyta institucijos paskirtis, įsipareigojimai, pavedimai ir visuomenės poreikiai institucijos atžvilgiu.

Institucijos veikla - konkretus institucijos tikslų realizavimo būdas, apimantis uždavinių bei priemonių jiems įgyvendinti numatymą ir praktinį jų įgyvendinimą.

Institucijos strateginiai tikslai - siektinas institucijos ilgalaikis veiklos rezultatas, susijęs su atitinkamais poreikiais, sąlygomis ir galimybėmis.

Ilgalaikiai tikslai - siektini rezultatai po penkerių ar daugiau metų. Vidutinės trukmės tikslai - siektini rezultatai nuo trejų iki penkerių metų. Trumpalaikiai tikslai - siektini rezultatai per vienerius metus. Aplinkos analizė - procesas, kurio metu išanalizuojami išorės ir vidaus veiksniai - jų

pranašumai, trūkumai, galimybės ir kliūtys. Programa - dokumentas, kuriame yra nustatyti tikslai, uždaviniai, vertinimo kriterijai ir

priemonės programai įgyvendinti bei laukiamas jos poveikis visuomenei. Uždavinys - pavestas pasiekti ar užsibrėžtas rezultatas, išreikštas kiekybiškai. Priemonė - pageidautinų tikslų ar užsibrėžtų uždavinių pasiekimo būdas, įvertintas kiekybiškai

nustatant intelektualinių ir materialinių išteklių poreikį.

ĮVADAS

Strateginio planavimo komitetas savivaldybėse turėtų būti suformuotas iš pvz. Tarybos komitetų pirmininkų ir aukščiausio rango administracijos darbuotojų.

Strateginio planavimo poreikis susiformavo siekiant efektyviai įgyvendinti viešojo

administravimo, teisinės sistemos ir kitų sričių reformas. Siekiant institucionalizuoti strateginį planavimą Vyriausybėje 1999 m. balandžio 16 d. Lietuvos

Respublikos Vyriausybės nutarimu Nr. 434 buvo sudarytas strateginio planavimo komitetas.

9

Strateginio planavimo komitetas yra patariamasis organas, kuris rengia pasiūlymus dėl Vyriausybės politikos strategijos, jos strateginių tikslų/prioritetų bei jų įgyvendinimo, valstybės biudžeto formavimo ir vykdymo. Komitetą sudaro Ministras Pirmininkas, finansų ministras, socialinės apsaugos ir darbo ministras, teisingumo ministras, ūkio ministras bei valdymo reformų ir savivaldybių reikalų ministras. Strateginio planavimo komitetą aptarnauja ir medžiagą svarstyti teikia LRV kanceliarija ar jos specialus planavimo padalinys.

Tam, kad pradėti rengti strateginius planus, savivaldybėse reikia įsteigti Strateginio planavimo

padalinius arba vienam iš padalinių pavesti atlikti Strateginio planavimo funkcijas – organizuoti, koordinuoti, apmokyti ir pan. Norint, kad Strateginis planavimas vyktų sėkmingai, padalinyje, atsakingame už strateginį planavimą, turi dirbti kvalifikuoti specialistai, kurie neturi būti apkrauti papildomais darbais.

Pagal Lietuvos Respublikos 2001 m. valstybės biudžeto ir savivaldybių biudžetų finansinių

rodiklių projektų rengimo planą, patvirtintą Vyriausybės 2000 m. kovo 6 d. nutarimu Nr. 256, ministerijos, Vyriausybės įstaigos ir kitos valstybės valdymo institucijos turi parengti institucijų strateginius veiklos planus.

Siekiant padėti ministerijoms, Vyriausybės įstaigoms ir kitoms valstybės valdymo institucijoms parengti strateginius veiklos planus ir biudžetų projektus, buvo parengta ši strateginio planavimo metodika.

Metodika parengta kartu su Kanados strateginio planavimo specialistais. Pateiktoje metodikoje išdėstoma strateginio planavimo ir biudžeto sudarymo metodologija ir

principai. Ši metodika padės įgyvendinti Lietuvos Respublikos Vyriausybės integruotą planavimo ir

biudžeto formavimo sistemą. Planavimo ir biudžeto formavimo reformą yra įmanoma sėkmingai įgyvendinti tik tada, kai abi reformos vyksta kartu. Kada strateginiai prioritetai pateikiami be patikimo finansinio plano ir be tvirtų finansinių įsipareigojimų, tada jų įgyvendinimas nėra sėkmingas.

Jeigu bus rengiamas strateginis planas be integravimosi su biudžetu, tai toks planas bus dar

vienas planas į stalčių. Integrali planavimo ir biudžeto formavimo sistema grindžiama šiais principais: - prioritetai; - skaidrumas; - padidinta atsakomybė; - rezultatai; - subalansuotas iš viršaus į apačią ir iš apačios į viršų planavimas; - nuolatinis tobulinimas.

STRATEGINIO PLANAVIMO ESMĖ

Žodis “institucijos” gali būti suprantamas kaip “savivaldybės padalinio – departamento,

skyriaus ar įmonės” Strateginis planavimas vykdomas Vyriausybės ir institucijos lygiais. Vyriausybės pradinis

planavimo etapas prasideda Vyriausybės strateginių tikslų / prioritetų bei fiskalinių gairių nustatymu.

10

Pirmas Strateginio planavimo etapas turi prasidėti savivaldybės Tarybai nustačius prioritetus ir

padaliniui, atsakingam už biudžeto formavimą, pateikus fiskalinių gairių projektą. Suprantama, kad savivaldybė negali nustatyti fiskalinių gairių tokiu tikslumu, kaip Vyriausybė, nes Finansų ministerija, ruošdama Lietuvos Respublikos savivaldybių biudžetų pajamų dydį ir išlyginimą lemiančių rodiklių tvirtinimo XXXX, XXXX ir XXXX metams įstatymo, Lietuvos Respublikos vyriausybės nutarimo “Dėl Lietuvos Respublikos XXXX metų valstybės biudžeto ir savivaldybių biudžetų finansinių rodiklių projektų rengimo plano patvirtinimo” ir kitus susijusius teisės aktų projektus gali ženkliai pakoreguoti savivaldybės fiskalines gaires.

VYRIAUSYBĖS STRATEGINIAI TIKSLAI/ PRIORITETAI Kiekvienų metų pradžioje Vyriausybė turėtų peržiūrėti savo strateginius tikslus/prioritetus ir

nuspręsti, ar reikalingi pakeitimai. Strateginiai tikslai/prioritetai nustatomi remiantis Vyriausybės programa ir atsižvelgiant į

Lietuvos pasirengimo Europos Sąjungos (ES) narystei programos (NAPP) prioritetus, Pasirengimo narystei veiksmų planą (NATO), nacionalinį socialinės-ekonominės plėtros planą bei kitas ilgalaikes nacionalines programas.

Vyriausybės strateginiai tikslai/prioritetai nusakomi kaip veiklos kryptys (pvz., kova su nusikalstamumu), kaip tikslai (pvz., tapti ES nare), kaip uždaviniai (pvz., pasiekti N% bedarbystės sumažėjimą). Faktiškai veiklos sritys, tikslai arba uždaviniai yra valstybės vizijos dalis arba to laikotarpio valstybės vertybės.

Vyriausybės strateginius tikslus/prioritetus lemia: - politinė programa, pateikta rinkimų kampanijos metu ir vėliau išreikšta Seimo patvirtintoje

Vyriausybės Programoje; - Vyriausybės iniciatyva atliktų specialių tyrimų rezultatai; tarptautinės sutartys (pvz., su ES,

Tarptautiniu valiutos fondu); - išorinės aplinkos, ypač ekonomikos, pakitimai. Nustatant Vyriausybės strateginius tikslus/prioritetus yra išlaikomas Vyriausybės politikos

tęstinumas. Pavyzdžiui, Lietuvos pastangos prisijungti prie ES ir NATO yra daugiametė nacionalinė strategija.

Vyriausybės strateginiai tikslai/prioritetai atsispindi institucijų strateginiuose veiklos planuose bei vykdomose programose. Institucijų požiūriu Vyriausybės strateginiai tikslai/prioritetai yra svarbūs, nes nurodo, kuria kryptimi ir kaip reikia planuoti institucijų veiklą.

Savivaldybėse prioritetus turėtų tvirtinti savivaldybės Taryba. Būdų kaip juos patvirtinti tiek

teorijoje, tiek praktikoje yra daug. Svarbiausia, kad kuo daugiau politinių partijų, verslą vienijančių organizacijų, ir kitų socialinių partnerių atstovų turėtų galimybę dalyvauti nustatant prioritetines kryptis. Tai yra viena iš pagrindinio strateginio plano tęstinumo sąlygų. Gali būti, kad, jei po rinkimų pasikeis situacija Taryboje, tai keisis būdai, kaip tuos prioritetus įgyvendinti, bet patys prioritetai jau nesikeis, kaip kad būdavo daugumoje Lietuvos savivaldybių.

FISKALINIS PLANAS Daugumos savivaldybių biudžetų finansiniai rodikliai nesikeičia arba keičiasi mažai, todėl

galima apytiksliai planuoti biudžetą, įvertinant “pesimistinį” ir “optimistinį” variantus.Skolinimosi galimybės taip pat priklauso nuo skolinimosi limitų (dauguma savivaldybių jau pasiekę ir viršija nustatytus limitus), galimybių įtraukti investicijų projektus į Valstybės investicijų programą, obligacijų išleidimo ir pan.

11

Prieš pradedant rengti fiskalinį planą, yra rengiama trejų metų ekonominė prognozė dėl pagrindinių ekonominių rodiklių - BVP, infliacijos, užimtumo bei kitų rodiklių, kurie yra ypač svarbūs įvertinant pajamas iš mokesčių. Prognozėje turi būti “optimistinis” ir “pesimistinis” variantai bei skirtingų variantų prielaidos. Jeigu įplaukų prognozė, kuria remiasi planas, yra per daug optimistinė, institucijoms gali tekti peržiūrėti veiklos planus sumažinant išlaidas.

Fiskaliniame plane nurodoma, kokia yra ekonominė ir fiskalinė Vyriausybės perspektyva, kokios gali būti pajamos ir išlaidos per ateinančius trejus metus; koks gali būti deficitas ir kiek reikės skolintis. Plane pateikta Vyriausybės pozicija fiskalinių tikslų ir strateginių prioritetų atžvilgiu bei prognozuojama, kaip bus įgyvendinami tikslai. Siekiant užsibrėžtų tikslų siūloma fiskalinė strategija, į kurią įeina siekiamas pajamų ir išlaidų lygis bei nacionalinio biudžeto balansas. Strategijoje taip pat gali būti nurodomi konkretūs tikslai mokesčių politikos ir išlaidų srityje. Paprastai galimos trys alternatyvos: padidinti biudžeto pajamas, sumažinti išlaidas ar padidinti deficitą.

Vyriausybei yra svarbu atsižvelgti į numatomas papildomas išlaidas, susijusias su Vyriausybės strateginių tikslų/prioritetų įgyvendinimu.

Analizuojant informaciją apie šias papildomas išlaidas gali būti siūloma institucijoms žymiai sumažinti kitų programų išlaidas. Institucijos turės pakoreguoti savo strateginius veiklos planus bei programas.

Finansų ministerija įvertina institucijų planavimo rodiklius, į kuriuos įeina: - institucijų pakoreguotas bazinis biudžetas (bazinis finansavimo lygis arba bazinės išlaidos yra

biudžeto finansuojamų institucijų programų bei priemonių lėšų poreikis, užtikrinantis nuolatinių neišplečiamų programų ir funkcijų vykdymą);

- papildomos lėšos, skirtinos Vyriausybės strateginiams tikslams/prioritetams įgyvendinti; - lėšos, kurias institucijos gali sutaupyti. Institucijų planavimo rodikliai yra labai svarbūs, nes nurodo turimų lėšų sumas bei išlaidų

mažinimo galimybes. Remiantis fiskaliniu planu numatomos asignavimų apimtys kiekvienai institucijai, jų pagrindu

bus sudaromi strateginiai veiklos planai ir programos. INSTITUCIJOS STRATEGINIS PLANAVIMAS Savivaldybėse institucinis planavimas turėtų būti suprantamas kaip departamentų ir skyrių

darbo planavimas trims metams. Vyriausybei nustačius strateginius tikslus/prioritetus bei fiskalines gaires, prasideda kitas

strateginio planavimo procesas institucijos lygmeniu. Institucija, remdamasi prognozėmis bei įvertindama aplinką, t.y. esamus politinius, ekonominius-finansinius, socialinius ir technologinius veiksnius, numato savo misiją (paskirtį), ilgalaikius tikslus, jų pasiekimo strategijas bei išteklius tikslams pasiekti bei rengia strateginius veiklos planus.

Strateginis planavimas yra ilgalaikių ir sudėtingų problemų sprendimo procesas, per kurį institucija prognozuoja bei numato kryptis bei būdus, kaip efektyviausiai panaudoti turimus bei planuojamus gauti finansinius, materialinius ir darbo išteklius misijai vykdyti ir užsibrėžtiems tikslams pasiekti. Institucijos ištekliai ir veikla planuojama taip, kad būtų pasiektas rezultatas. Strateginio planavimo proceso tikslas - nuolat nagrinėti institucijos veiklą tiek dabarties, tiek ateities požiūriu ir numatyti strategines permainas, kad institucija sėkmingai įgyvendintų savo misiją.

Strateginis planavimas, susiejantis institucijos dabartinius ir ateities uždavinius, išteklius bei veiklą, teikia institucijai daug privalumų:

- galimybę analizuoti ir vertinti instituciją kaip sistemą ir siekti, kad visi jos padaliniai siektų užsibrėžtų tikslų;

12

13

- aiškiau suvokti institucijos tikslus ir racionaliau paskirstyti finansinius, materialinius ir darbo išteklius;

- geriau koordinuoti institucijos padalinių veiklą ir ją koreguoti, atsižvelgiant į institucijos pasikeitimus;

- geriau kontroliuoti, kaip įgyvendinami tikslai ir skatinti institucijos tarnautojus. Strateginio planavimo įgyvendinimo tikslas - sukurti vieningą planavimo sistemą, integruojančią

Vyriausybės sprendimų priėmimo principus į institucijų planavimo ir veiklos sistemas. Žr.: schemos “Strateginio planavimo ciklas” ir “Strateginio planavimo etapai”.

14

SAUSIS-GEGUŽĖ BIRŢELIS-GRUODIS

PROGRAMŲ PROJEKTŲ/ BIUDŽETO PARAIŠKŲ RENGIMAS PLANAVIMAS

PLANAVIMAS PROGRAMŲ RENGIMAS BIUDŽETO PARAIŠKŲ FORMAVIMAS

STRATEGINIO PLANAVIMO CIKLAS

INST. TEIKIA STRAT. PLANUS IR PROGRAMŲ PROJ./

BIUDŢETO PARAIĐKAS FM IR LRV KANC.

(Taryba) SEIMAS

SVARSTO IR TVIRTINA KITŲ METŲ BIUDŢETO PROJEKTŔ

V Y R I A U S Y B Ė S L Y G M U O

I N S T I T U C I J O S

L Y G M U

FM PATEIKIA PROGNOZUOJAMŲ

MAKROEKONOMINIŲ IR FISKALINIŲ

RODIKLIŲ

INST. RENGIA PROGRAMŲ PROJ./

BIUDŽETO PARAIÐKAS

INST. PATIKSLINA PROGRAMŲ

PROJ./ BIUDŽETO PARAIŠKAS

FM ANALIZUOJA INSTITUCIJŲ

STRAT. PLANUS / BIUDŢETO PARAIĐKAS

(Valdyba) LRV SVARSTO BIUDŢETO PROJEKTŔ

FM (Finansų skyrius) RENGIA VALSTYBĖS

BIUDŢETO PROJEKTŔ IR TEIKIA SPK

FM ANALIZUOJA IR TEIKIA SPK

ŪM PROGNOZUOJAMI

OMINIAI RODIKLIAI

(Savivaldybėse

SPK SVARSTO BIUDŢETO PROJEKTŔ

IR TEIKIA (Valdybai) LRV

MAKROEKON

INSTITUCIJŲ

INFORMACIJA APIE PROGRAMŲ

PAKEITIMUS

INSTITUCIJOS (departamentai, skyriai) RENGIA STRATEGINIUS

PLANUS

LRV (Taryba)

NUSTATO STRATEGINIUS

TIKSLUS

LRV (Finansų skyrius) TVIRTINA

MAKROEKONOMINIUS RODIKLIUS IR MAKSIMALIUS

SPK SVARSTO MAKROEKONOMINIŲ IR FISKALINIŲ RODIKLIŲ PROJEKTĄ IR NAUJŲ

PROGRAMŲ FINANSAVIMŔ

FM INFORMUOJA APIE

NUMATOMAS ASIGNAVIMŲ

APIMTIS

LRV KANCELIARIJA ANALIZUOJA

STRATEGINIUS PLANUS

LRV - LIETUVOS RESPUBLIKOS VYRIAUSYBĖ (Taryba) FM - FINANSŲ MINISTERIJA (Finansų skyrius) ŪM - ŪKIO MINISTERIJA (nebūtina savivaldybėse) SPK - STRATEGINIO PLANAVIMO KOMITETAS

SPK ANALIZUOJA

STRATEGINIUS PLANUS

INSTITUCIJOS STRATEGINIO PLANAVIMO ETAPAI

Institucija – tai savivaldybės padalinys: departamentas, skyrius. Pirminius savivaldybės institucinius veiklos planus su biudžeto paraiška rengia skyriai, apibendrina (jeigu egzistuoja) departamentai, o vėliau apibendrina savivaldybės padalinys, atsakingas už strateginį planavimą. Bendrą strateginį veiklos planą kartu su biudžetu tvirtina savivaldybės taryba.

Išskiriami šie strateginio planavimo etapai institucijoje: 1. Planavimas: 1.1. aplinkos (išorės ir vidaus veiksnių) analizė; 1.2. institucijos misijos formulavimas; 1.3. institucijos strateginių tikslų nustatymas; 1.4. institucijos strateginio veiklos plano parengimas. 2. Institucijos programų rengimas. 3. Biudžeto paraiškų formavimas. 4. Monitoringas ir atsiskaitymas už rezultatus. 5. Programų rezultatų vertinimas.

1. PLANAVIMAS

1.1. Aplinkos (išorės ir vidaus veiksnių) analizė

Aplinkos įvertinimas prasideda išsamia padėties analize, kuri leidžia institucijai nustatyti veiklos pranašumus, trūkumus, galimybes ir kliūtis.

Išorės veiksnių analizės metu nustatomi ir ištiriami institucijos išorės veiksniai ir įvertinamas jų galimas poveikis institucijos veiklai bei prognozuojamos institucijos galimybės ir kliūtys. Išorinius veiksnius sudaro šios veiksnių grupės:

Bendrieji išorės veiksniai: - ekonominiai; - socialiniai; - politiniai; - technologiniai; - ekologiniai ir kiti. Veiklos aplinkos veiksniai: - darbo ištekliai; - finansiniai ištekliai. Bendrųjų išorės veiksnių analizės rezultatai leidžia susidaryti tam tikros šakos ir institucijos

kelerių metų veiklos viziją ir suformuluoti institucijos misiją. Ekonominiai veiksniai, susiję su šalies ūkio raida, turi nemažą įtaką institucijos

reguliuojamai sričiai, o tai tiesiogiai atsiliepia institucijos strateginiams tikslams ir veiklai. Socialiniai veiksniai - demografiniai, vertybių, gyvensenos, visuotinių įsitikinimų ir kiti

pokyčiai, būdingi tam tikram visuomeninės raidos etapui. Politiniai veiksniai nubrėžia institucijos veiklos reguliavimo ribas ir apibrėžia teisinius

pagrindus. Tai Vyriausybės politikos, reguliavimo, įstatymų raidos, interesų grupių elgesio pokyčiai, kurie gali priversti instituciją patikrinti ir pertvarkyti strateginius veiklos planus.

Strateginio planavimo veiklos pavyzdžiai pateikti vadovaujantis Lietuvos Respublikos krašto apsaugos ministerijos pateiktais pavyzdžiais. Taip gali būti todėl, kad LR krašto ministerijoje Strateginis planavimas yra įgyvendinimas bene sėkmingiausiai todėl, kad ten, besirengiant narystei NATO, jau seniai buvo iškeltas reikalavimas strategiškai planuoti savo veiklą.

Veiksniai išorinės analizės atveju turėtų būti traktuojami panašiai, kaip ir pateikiamame variante, tik įstatyminę bazę reikia priskirti išoriniams, nepriklausantiems nuo savivaldybės

veiksniams. Visi kiti veiksniai turėtų būti analizuojami vadovaujantis konkretaus departamento ar skyriaus funkcijomis ir darbo pobūdžiu.

16

Technologijos veiksniai susiję su techninės pažangos procesu. Čia svarbu įvertinti, kaip

naujos technologijos, kompiuterizuotos informacijos šaltiniai pakeis institucijos reguliuojamą sritį ir institucijos valdymo organizavimą bei institucijų tarpusavio ryšius.

Ekologiniai veiksniai - tai veiksniai, kurie priklauso nuo žmogaus ir aplinkos sąveikos. Prognozuojami ekologinių reikalavimų pasikeitimai, atsakomybės už aplinkos taršą didinimas, atsižvelgiant į institucijos reguliavimo sritį.

Įvertinus bendruosius išorės veiksnius, reikia išanalizuoti institucijos veiklos aplinką, siekiant nustatyti ir įvertinti reguliuojamos šakos ir institucijos funkcionavimo varomąsias jėgas, apibrėžti sėkmės veiksnius, numatyti kliūtis, kurios gali turėti įtakos ateityje. Be to, įvertinami tarpusavyje susiję veiksniai, t.y. darbo ištekliai ir finansinės galimybės. Išanalizavus išorės veiksnių analizės rezultatus, suformuojama institucijos misija.

Vidaus veiksnių analizė naudojama institucijos veiklos pranašumams ir trūkumams nustatyti. Vidaus veiksnių analizė parodo realias institucijos galimybes ir/ar institucija galės kovoti su kliūtimis, kurios buvo nustatytos išorės veiksnių analizės metu. Vidaus veiksnių analizė leidžia institucijai numatyti tikslus ir atskirų uždavinių įvykdymo galimybes.

Analizuojamos sritys: - valstybės tarnautojų kvalifikacija; - valdymas, teisinė bazė; - institucijos struktūra; - planavimo sistema; - vidaus kontrolė (vidaus audito sistema); - apskaitos tinkamumas; - ryšių sistema; - finansiniai ištekliai.

• SAUGUMO POLITIKOS GAIRĖS • LIETUVOS KARINĖ STRATEGIJA • GYNYBOS PAJĖGŲ PLANAVIMO

PRIELAIDOS

APLINKOS ANALIZĖ

INSTITUCIJOS MISIJA

INSTITUCIJOS TIKSLAI

PROGRAMOS

TIKSLAS,UŢDAVINIAI,PRIEMONĖS,VERTINIMO KRITERIJAI

BIU-DŢETAS

17

Analizės metu siekiama vertinti praėjusio laikotarpio rezultatus, išskiriant pagrindinius sėkmingą veiklą lemiančius veiksnius, taip pat kitus veiksnius, turėsiančius įtakos veiklos rezultatams.

Išanalizavus vidaus veiksnius atliekamas jų palyginimas su išorės veiksniais, siekiant nustatyti jų tarpusavio suderinamumą ateityje bei institucijos pajėgumą siekti ilgalaikių tikslų.

1.2. Institucijos misijos formulavimas

Misijos (paskirties) formuluotė yra esminis strateginio planavimo etapas. Pakoreguota

institucijos veikla, atsižvelgiant į išorės ir vidaus veiksnius, yra pagrindas suformuluoti institucijos misiją.

Misija apibūdina svarbiausią tikslą, kompetencijos sritį ir veiklos kryptį; tai strategijos kūrimo pagrindas. Misija parodo, kokiu tikslu buvo įsteigta institucija, dėl ko ji funkcionuoja, kuo skiriasi nuo kitų valdymo institucijų. Nustatant misiją, atsižvelgiama į tai, kokia yra institucijos dabartinė ir ateities veikla bei tikslai.

• S U K U R T I K A R IU O M E N Ę , S U D E R IN A M ĄS U N A T O P A JĖG O M IS IR S U G E B A N Č IĄG IN T I V A L S T Y B Ę

A P L IN K O S A N A L IZ Ė

IN S T IT U C I J O S M I S I J A

IN S T IT U C IJ O S T IK S L A I

P R O G R A M O S

T IK S L A S ,U Ž D A V IN IA I ,P R I E M O N Ė S ,V E R T IN IM O K R IT E R IJ A I

B IU -D Ž E T A S

2 pav. Krašto apsaugos sistemos misija

1.3. Institucijos strateginių tikslų nustatymas

Kitas strateginio planavimo proceso etapas - nustatyti institucijų strateginius tikslus. Suformulavus institucijos misiją, nustatomi institucijos strateginiai tikslai. Tikslas -

konkretus rezultatas, kurį norima pasiekti. Tikslo formuluotė turi šiuos reikalavimus: - tikslas turi būti susijęs su rezultatu; - tikslas turi būti realus, t.y. įgyvendinamas; - tikslas turi būti pritaikytas prie institucijos galimybių; - tikslas turi derintis su institucijos misija. Pagrindiniai tikslų formulavimo principai yra šie: - tinkamumas (skatinantis instituciją vykdyti jos misiją); - apibrėžtumas (nustatytas tam tikram laikotarpiui); - pasiekiamumas (tikslai turi būti pasiekiami; atsižvelgta į išorinius ir vidaus veiksnius);

18

- motyvavimas (suprantami, skatinantys veikti); - suprantamumas (suformuluoti paprastai ir aiškiai); - įsipareigojimas (tikslas turi sąlygoti įsipareigojimų atsiradimą); - suderinamumas (institucijos ir jos padalinių tikslai turi būti glaudžiai susiję).

19

•SAUGOTI IR KONTROLIUOTI VALSTYBĖS TERITORIJŔ, ORO ERDVĆ, TERITORINĆ JŪRĄ IR IŠIMTINĘ EKONOMINĘ ZONĄ • PARENGTI KARIUOMENĘ VALSTYBĖS GYNIMUI• INTEGRUOTIS Į NATO KOLEKTYVINĘ SAUGUMO SISTEMŔ• PADĖTI CIVILINEI VALSTYBĖS ADMINISTRACIJAI EKSTREMALIŲ SITUACIJŲ PREVENCIJOJE IR ŠALINANT STICHINIŲ NELAIMIŲ PADARINIUS • DALYVAUTI TARPTAUTINĖSE TAIKOS IR HUMANITARINĖSE OPERACIJOSE

APLINKOS ANALIZĖ INSTITUCIJOS MISIJA

INSTITUCIJOS TIKSLAI

PROGRAMOS TIKSLAS,

UŢDAVINIAI, PRIEMONĖS, VERTINIMO KRITERIJAI

BIU- DŢETAS

3 pav. Krašto apsaugos sistemos strateginiai tikslai

Išskiriami šie tikslų tipai: - ilgalaikiai tikslai yra nustatomi pirmiausia. Ilgalaikiai tikslai nustatomi siekiant parodyti,

kokių rezultatų laukiama per institucijos ilgiausią planuojamą laikotarpį. Jie platesni ir mažiau konkretūs negu kitų tipų tikslai;

- vidutinės trukmės tikslai nustatomi po to, kai suformuluojami ilgalaikiai tikslai, ir yra jų dalis;

- trumpalaikiai tikslai yra labai konkretūs, apibrėžti ir pasiekiami artimiausiu laikotarpiu. Institucijų tikslai yra periodiškai peržiūrimi bei suderinami su Vyriausybės strateginiais

tikslais, Vyriausybės programa. Paprastai institucija turi ne daugiau kaip penkis tikslus. Kai tikslai yra aiškiai suformuluoti,

sudaromas institucijos strateginis veiklos planas, kad būtų aišku, kaip suformuluoti tikslai bus pasiekti.

1.4. Institucijos strateginio veiklos plano parengimas

Strateginiame veiklos plane nurodoma institucijos misija, strateginiai tikslai, vykdomos programos, finansiniai ir intelektiniai resursai, numatyti kiekvienai programai.

Institucijos strateginiame veiklos plane aprašoma aplinka, kurioje institucija veikia, ir nurodomi veiksniai, kurie turi teigiamą arba neigiamą poveikį institucijai įgyvendinant Vyriausybės strateginius tikslus bei Vyriausybės programos veiklos priemonių įgyvendinimo planą. Institucijos strateginis veiklos planas apima ir ankstesnius pasiekimus, kurie leidžia nustatyti pažangą siekiant nustatytų prioritetų. Institucijos strateginis veiklos planas turi būti peržiūrėtas ir modifikuojamas kiekvienais metais:

- siekiant pakoreguoti misiją bei strateginius tikslus; - peržiūrėti rezultatus; - iš naujo įvertinti aplinką.

20

Institucijos strateginis veiklos planas yra pagrindinė oficialiai įteisinta bendravimo tarp institucijos ir Vyriausybės forma, kuri:

- parodo Vyriausybei, kaip institucija įgyvendina savo strateginius tikslus; - informuoja valstybės tarnautojus apie institucijos vykdomas programas. Institucijos turi nuspręsti, kokias programas išskirti kaip prioritetines, kokiais terminais jas

įgyvendinti, kokie įgyvendinimui reikalingi asignavimai iš valstybės biudžeto. Seimui patvirtinus atitinkamų metų biudžeto įstatymą, kiekviena institucija savo strateginius

veiklos planus skelbia viešai (internete arba kitu būdu). Informavimo tikslas - supažindinti Lietuvos visuomenę su Vyriausybės integruota planavimo ir biudžeto formavimo sistema bei institucijos vieta joje, taip pat institucijos paskirtimi, strateginiais tikslais, vykdomomis programomis ir programų vertinimo metodais.

Institucijos strateginio veiklos plano formos, pateiktos prieduose, yra pildomos žemiau pateikta tvarka.

1a formos “Institucijos misija” pildymo tvarka: - Skiltyje “Biudžetiniai metai” įrašomi metai, kuriems rengiamas projektas, t.y. 2001 m. Kodą savivaldybės programoms gali suteikti atsakingas už Strateginio plano rengimą

padalinys. - Skiltyje “Asignavimų valdytojas” pateikiamas asignavimų valdytojo pavadinimas ir

Finansų ministerijos suteiktas institucijai kodas. Į kodą turi būti įtraukta dviženklis ministerijos kodas, triženklis departamento kodas ir keturženklis asignavimų valdytojo, kaip biudžetinės įstaigos, kodas (pvz., Švietimo ir mokslo ministerija - 229000326).

- Skiltyje “Aplinkos analizė” pateikiamas trumpas išorinės ir vidaus aplinkos įvertinimas - nurodomos stipriosios, silpnosios veiklos pusės, numatomos galimos grėsmės ir plėtros galimybės.

- Skiltyje “Institucijos misija” turi būti suformuluota misija. - Lentelėje “Institucijos tikslai” institucijos tikslo kodas turi atitikti 1 formos “2000-2003 m.

asignavimų valdytojų tikslų, programų, programų tikslų, uždavinių ir priemonių klasifikatorius” skilties “Asignavimų valdytojo tikslo kodas” kodą.

- Lentelėje “Bendras institucijos lėšų poreikis ir numatomi finansavimo šaltiniai” pateikiami duomenys apie institucijos esamas lėšas ir finansavimo šaltinius, nurodomi asignavimai 2000 metams, paraiška 2001 metams ir artimiausiems dvejiems metams (tūkst. litų). Skiltyje “Asignavimai 2000 metams” nurodomi šiems metams patvirtinti asignavimai. Skiltyje “Bazinis biudžetas” nurodomi asignavimai, patvirtinti 2000 metais vykdomoms programoms ir perskaičiuoti kitiems 2001 metams tęstinoms programoms, atsižvelgiant į programas ir priemones, kurių siūloma atsisakyti (netęstinos programos), ir į numatomą valstybės išteklių taupymą. Skiltyje “Pakeitimai / Naujas” nurodomi asignavimai, kurie planuojami naujoms 2001 m. iniciatyvoms Vyriausybės strateginiams tikslams įgyvendinti. Skilties “Poreikis iš viso” eilutėje “Valstybės biudžetas” nurodyta suma neturi viršyti Finansų ministerijos praneštos maksimalaus asignavimų limito sumos.

- Lentelėje “Pagrindiniai rodikliai” nurodomas pavaldžių įstaigų skaičius, pateikiamų vertinti programų skaičius, etatų skaičius.

- Formos pabaigoje pasirašo įstaigos vadovas (pareigos, vardas, pavardė). Taip pat pasirašo formą užpildęs asmuo (pareigos, pavardė, telefonas, pildymo data).

Pastaba. Rekomenduojama, kad forma būtų lakoniška - neviršytų trijų puslapių. 1b formos “Programos aprašymas” pildymo tvarka (forma naudojama tik vienai programai

aprašyti): - Atitinkamose skiltyse nurodomi biudžetiniai metai, asignavimų valdytojas ir jam suteiktas

Finansų ministerijoje kodas (koduoti kaip 1a formoje). - Skiltyje “Programa” įrašomas programos pavadinimas ir jos kodas (koduoti kaip 1

formoje).

21

- Skiltyje “Programos aprašymas” trumpai pateikiama bendra informacija apie programą ir jos būklę. Nurodoma, kiek valstybės darbuotojų įgyvendina šią programą.

- Skiltyje “Vyriausybės strateginis (-ai) prioritetas (-ai)” nurodoma, ar programa yra siejama su vienu ar keliais Vyriausybės nustatytais prioritetais (prioritetai koduojami Vyriausybės posėdžio protokole nurodyta tvarka).

- Skiltyse “Programos tikslai, prioriteto tvarka” pateikiami programos tikslų aprašymai ir jų kodai (koduoti kaip 1 formoje).

- Skiltyje “Programos tęstinumas” nurodoma, ar tai nauja iniciatyva, ar jau vykdoma programa, ar jau baigiama. Taip pat rekomenduojama įvertinti, kaip ši programa padės įgyvendinti Vyriausybės prioritetus, teikiami siūlymai dėl prioritetų tolesnio plėtojimo.

- Į lentelę “Programos lėšų poreikis ir numatomi finansavimo šaltiniai” yra įtraukiama biudžeto paraiška šiai programai. Biudžeto paraiškoje reikia pateikti detalią informaciją kaip ir 1a formos “Bendras institucijos lėšų poreikis ir numatomi finansavimo šaltiniai” dalyje, tik duomenys pateikiami ne visos institucijos mastu, o pagal atskiras programas.

- Lentelės “finansavimo” eilutėse nurodomas išteklių poreikis programai vykdyti bei galimi finansavimo šaltiniai. Tai reikalinga norint parodyti Europos Sąjungos (ES) remiamų projektų finansavimą iš ES ir kitų galimų išteklių. (savivaldybėms taip pat aktualios ir ES programos, bet labai aktualu ir įplaukos iš Lietuvos Respublikos biudžeto, investicijų projektų įtraukimas į VIP). Pildomos sumos tūkst. litų.

- Skiltyje “Susiję įstatymai” siūloma nurodyti normatyvinius dokumentus, jei jų esama, kurie darė arba darys įtaką programos parengimui, vykdymui, užbaigimui.

- Skiltyje “Numatomas programos poveikis” rekomenduojama nurodyti, kokių tikimasi rezultatų, vertinant institucijos, jos atskirų dalių, kitų programų siekiamų tikslų, uždavinių požiūriu. Esant galimybei, rekomenduojama aprašyti programos integralumą ir su kitomis institucijos programomis, ir tarpžinybiniu (horizontaliu) lygiu.

- Skiltyje “Galimos programos vykdymo ir finansavimo alternatyvos” reikia įvertinti programos vykdymo, finansavimo šaltinių alternatyvas (pvz., privatizavimas, decentralizavimas ir pan.). Taip pat reikia įvertinti savus išteklius ir kitus finansavimo šaltinius. Reikia nurodyti, kokios galimybės įgyvendinti programos tikslus patiriant mažiau sąnaudų. Šioje dalyje sumos pildomos tūkst. litų.

- Skiltyje “Kita svarbi informacija” reikia pateikti informacijos santrauką, kuri yra detaliau aprašoma kitose biudžeto formose, bei informaciją, kuri yra reikšminga motyvuojant šios programos būtinumą ar pirmumą kitų programų atžvilgiu.

- Formos pabaigoje pasirašo įstaigos vadovas (pareigos, pavardė, pildymo data). Pastaba. Rekomenduojama, kad forma būtų lakoniška - neviršytų trijų puslapių.

2. INSTITUCIJOS PROGRAMŲ RENGIMAS

2.1. Programų struktūra

Programa - dokumentas, kuriame yra nustatyti tikslai, uždaviniai, vertinimo kriterijai ir

priemonės programai įgyvendinti bei laukiamas jos poveikis visuomenei. Programa yra rengiama atlikus aplinkos įvertinimą, suformulavus misiją, nustačius strateginius tikslus ir parengus strateginį planą. Programa gali turėti paprogrames.

Programą sudaro: - tikslai, - uždaviniai, - priemonės, - vertinimo kriterijai.

22

• SAUSUMOS PAJĖGOS

• KARINĖS ORO PAJĖGOS

• KARINĖS JŪRŲ PAJĖGOS

• KRAŠTO APSAUGOS SAVANORIŲPAJĖGOS

• LOGISTIKOS PAJĖGOS

• KARINIO MOKYMO PAJĖGOS

• CENTRALIZUOTOS TARNYBOS

• VISUOMENĖS PASIRENGIMASVALSTYBĖS GYNIMUI

• KRAŠTO APSAUGOS SISTEMOSVALDYMAS

• PENSINIS APRŪPINIMAS

APLINKOS ANALIZĖ

INSTITUCIJOS MISIJA

INSTITUCIJOS TIKSLAI

PROGRAMOS

TIKSLAS,UŽDAVINIAI,PRIEMONĖS,VERTINIMO KRITERIJAI

BIU-DŽETAS

4 pav. Krašto apsaugos sistemos plėtros programos

Programos tikslas atitinka šiuos kriterijus: - nusako bendro pobūdžio rezultatą; - yra neapibrėžtas laiko atžvilgiu; - atitinka vykdomą politiką ir veiklą; - yra susijęs su atitinkamais poreikiais, sąlygomis ir galimybėmis. Uždavinys yra užduotas ar užsibrėžtas rezultatas, išreikštas kiekybiškai. Kiekvienas

programos tikslas turi turėti bent vieną uždavinį. Jei uždavinių yra daugiau, jie pateikiami prioriteto tvarka. Programos uždavinys atitinka šiuos kriterijus:

- nurodo vieną pagrindinį rezultatą, kuris turi būti pasiektas, - yra apskaičiuojamas ir išmatuojamas, - yra rezultatyvus per biudžetinius metus, - nusako planuojamų rezultatų vertinimo kriterijus, - yra realiai pasiekiamas su turimomis lėšomis. Priemonė yra pageidautinų tikslų ar užsibrėžtų uždavinių pasiekimo būdas, įvertintas

kiekybiškai nustatant intelektualinių ir materialinių išteklių poreikį. Priemonės apibūdina išsamų veiksmų planą, kuris yra pasirinktas efektyviausiam ir racionaliausiam rezultatui pasiekti.

Uždavinių vertinimo kriterijai yra pagrindiniai programų elementai. Vertinimo kriterijai turi užtikrinti atsiskaitomumą, būti palyginami ir padėti valdyti bei kontroliuoti. Pagal nustatytus vertinimo kriterijus yra vertinami visos programos įgyvendinimo rezultatai.

Programos prieduose gali būti pateikiama išsami analizės medžiaga ir kita, rengėjų nuomone, svarbi informacija: su programos tikslu susijusių teisės aktų sąrašas, su programa susijusių mokslo tiriamųjų darbų sąrašas ir kt.

2.2. Programų sudarymo principai

23

Programos sudaromos laikantis sistemiškumo, strateginio valdymo, veiklos koordinavimo ir programų plėtojimo galimybės principų.

- Sistemiškumo principas reiškia, kad programa yra vientisa sistema, skirta svarbiausiems nustatytiems tikslams pasiekti.

- Strateginio valdymo principas reiškia, kad programos įgyvendinimo priemonės turi būti orientuotos iškeltiems strateginiams tikslams įgyvendinti.

- Pagal veiklos koordinavimo principą turi būti nustatyti kiekvienos programos įgyvendinimo priemonės atsakingi vykdytojai, nurodytos jų funkcijos bei atsiskaitymo už priemonių vykdymą tvarka.

- Pagal programų plėtojimo galimybės principą programoje turi būti numatyta jos tikslinimo galimybė, atsižvelgiant į besikeičiančią situaciją bei faktinius programos įgyvendinimo rezultatus. Pagal šį principą kiekvienais metais turi būti analizuojamas programų priemonių vykdymas ir įvertinamas faktinis programų įgyvendinimo rezultatas, palyginant faktinius vertinimo kriterijus su planuotais bei nustatant nukrypimų priežastis. Be to, programos gali būti tikslinamos (arba net nutraukiamos), jeigu staiga pasikeičia politinė situacija, valstybės politikos kryptys, teisinė, ekonominė, socialinė arba ekologinė aplinka tose srityse, kuriose įgyvendinamos programos. Gali būti tikslinama visa programa arba tik ta jos dalis, kuri nebeatitinka pasikeitusios situacijos. Tikslinant programą, atliekama pasikeitusios situacijos analizė, pagal kurios išvadas koreguojami programos tikslai, uždaviniai bei jiems įgyvendinti numatytos priemonės.

2.3. Programų rengimo etapai

Išskiriami šie institucijos programų rengimo etapai: 1. Tikslų nustatymas. 2. Uždavinių nustatymas. 3. Priemonių nustatymas. 4. Vertinimo kriterijų nustatymas. Programų rengimo procese institucijų vadovams yra rekomenduojama nustatyti savo išlaidų

poreikį pagal taikytinas atitinkamas išlaidų analizes. Programose turi būti pateikiama informacija taip, kad valstybės tarnautojams būtų lengviau priimti su programomis susijusius sprendimus. Sudarant programas dalyvauja ne tik biudžeto ir finansų tarnybų valstybės tarnautojai, bet ir institucijos vadovai bei programas vykdantys valstybės tarnautojai.

2.3.1. tikslai Nustatydami programų tikslus, institucijų vadovai turi apsvarstyti šiuos klausimus: - ar tikslas yra susijęs su institucijos paskirtimi; - ar tikslas yra numatytas pagal objektyvios informacijos analizę; - ar tikslas atitinka šią analizę; - ar tikslas atitinka institucijos strateginius tikslus/prioritetus;

24

- ar tikslas nėra ribojamas laiko požiūriu.

Parengti pajėgas, užtikrinančias valstybėsteritorijos karinę apsaugą ir valstybės gynimą,taikos palaikymo ir humanitarinių operacijųvykdymą

APLINKOS ANALIZĖ

INSTITUCIJOS MISIJA

INSTITUCIJOS TIKSLAI

PROGRAMOS

TIKSLAS,UŽDAVINIAI,PRIEMONĖS,VERTINIMO KRITERIJAI

BIU-DŽETAS

5 pav. Krašto apsaugos sistemos Sausumos pajėgų programos tikslas Institucijos programos tikslas turi nusakyti platų, neapskaičiuojamą rezultatą, kurį norima

pasiekti per neapibrėžtą laikotarpį, ir priežastį, dėl kurios yra siekiama šių rezultatų. Programų tikslai turi glaustai nusakyti ketinimą ir, jei reikia, cituoti įstatymais suteiktus

įgaliojimus ir reikalavimus. Jie yra pateikiami prioriteto tvarka. 22..33..22.. uužžddaavviinniiaaii Uždavinys yra užsibrėžtas rezultatas, išreikštas kiekybiškai. Kiekvienas tikslas turi turėti

bent vieną uždavinį, bet jei yra daugiau nei vienas uždavinys, juos reikia nustatyti prioriteto tvarka. Uždavinys turi suteikti visuomenės nariams galimybę nustatyti, kaip institucija atlieka savo funkcijas bei ką ji nori įgyvendinti siekdama programų tikslų. Uždavinys turi būti apskaičiuojamas arba aprašomas.

Nustatant uždavinius, reikia atsakyti į šiuos klausimus: - ar uždavinys atitinka tikslą; - ar uždavinys yra realus laiko ir išteklių požiūriu; - ar uždavinys numato norimą gauti rezultatą.

25

• Sukomplektuoti SP personalu• Aprūpinti SP ginkluote ir karine technika• Parengti SP kolektyviniams veiksmams• Parengti SP perdislokavimui ir išskleidimui• Aprūpinti SP nustatytos trukmės ir apimtiesoperacijoms

APLINKOS ANALIZĖ

INSTITUCIJOS MISIJA

INSTITUCIJOS TIKSLAI

PROGRAMOS

TIKSLAS,UŽDAVINIAI,PRIEMONĖS,VERTINIMO KRITERIJAI

BIU-DŽETAS

6 pav. KAS Sausumos pajėgų programos uždaviniai 2.3.3. priemonės Priemonė yra pageidautinų tikslų ar užsibrėžtų uždavinių pasiekimo būdas, įvertintas

kiekybiškai nustatant intelektualinių ir materialinių išteklių poreikį. Institucijų vadovai turi apsvarstyti daugiau nei vieną priemonę, kad užtikrintų, jog pasirinkta uždavinio įgyvendinimo priemonė yra pats efektyviausias ir racionaliausias būdas norimam rezultatui pasiekti. Priemonės turi būti vertinamos siekiamų metinių rezultatų pagrindu.

Priemonė turi atitikti šiuos kriterijus: - nusakyti vieną būdą uždaviniui pasiekti; - būti apskaičiuojama; - turi būti įgyvendinama biudžetiniais metais. Nustatydami priemones, vadovai turi spręsti šiuos klausimus: - ar priemonė yra pats efektyviausias ir racionaliausias būdas norimam rezultatui pasiekti; - ar priemonė yra reali turimų arba planuojamų išteklių atžvilgiu; - ar priemonė gali realiai pasiekti norimų rezultatų; - ar priemonė tiksliai reziumuoja numatomą darbo planą; - ar priemonė yra suprantama, teisėta ir praktiška. Jei yra daugiau nei viena uždavinio įgyvendinimo priemonė, rekomenduojama jas nustatyti

prioriteto tvarka.

26

- Įsigyti efektyvią, suderinamą su NATO ginkluotęir karinę techniką- Modernizuoti turimą ginkluotę ir karinę techniką- Išlaikyti ginkluotės ir karinės technikos parengtį

APLINKOS ANALIZĖ

INSTITUCIJOS MISIJA

INSTITUCIJOS TIKSLAI

PROGRAMOS

TIKSLAS,UŽDAVINIAI,

PRIEMONĖS,VERTINIMO KRITERIJAI

BIU-DŽETAS

7 pav. KAS Sausumos pajėgų programos vieno iš uždavinių priemonės

2.3.4. vertinimo kriterijai Programų uždaviniams įvertinti nustatomi vertinimo kriterijai. Vertinimo kriterijai - tai

rodikliai, suteikiantys informaciją apie programas ir jų įgyvendinimo rezultatus. Jie turi būti realūs, tikslūs ir teisingi, naudojami įvertinant programas ir finansinę veiklą, rezultatus bei atliekant auditą.

Vertinimo kriterijai turi būti susieti su programų tikslais, uždaviniais ir priemonėmis. Vertinimo kriterijai turi:

- tiksliai ir su nedidelėmis sąnaudomis bei patikimai ir suprantamai apibrėžti programų rezultatus,

- leisti daryti palyginimus, - vertinti sąnaudas, darbo krūvį, rezultatus ir naudą, - būti skelbiami ir už juos turi būti atsiskaitoma institucijos viduje ir už jos ribų, - būti stebimi ir naudojami sprendimų priėmimo procese, - būti riboto skaičiaus ir sudėtingumo, kad būtų galima racionaliai įvertinti programų

efektyvumą ir našumą. Vertinimo kriterijai skirstomi į: - kiekybinius, kurie atsako į klausimą, kiek pasiekta, nurodant paslaugų ar prekių apimtį; - kokybinius, kurie atsako į klausimą, kaip gerai buvo suteiktos paslaugos, nurodo jų

tikslumą, vartotojų pasitenkinimą, išsamumą ir atitikimą paslaugų standartams; - išlaidų efektyvumo, kurie apibūdina darbo rezultatų ir sunaudotų išteklių/ išlaidų santykį.

Žr.: PRIEDAI, “Vertinimo kriterijų pavyzdžiai”.

27

*Ginkluotės ir kovinės technikos kiekis procentaisnuo nustatytos pagal ginkluotės tabelius* Sukomplektuotos ir veikiančios ginkluotės irkarinės technikos dalis procentais nuo esančios SP* Ginkluotės ir kovinės technikos kiekis procentaisnuo ekvivalentiškos sąlyginio priešininko pajėgųginkluotės* Suderinamos su NATO pajėgų ginkluote irtechnika kiekis procentais

APLINKOS ANALIZĖ

INSTITUCIJOS MISIJA

INSTITUCIJOS TIKSLAI

PROGRAMOS

TIKSLAS,UŽDAVINIAI,PRIEMONĖS,VERTINIMO KRITERIJAI

BIU-DŽETAS

8 pav. KAS Sausumos pajėgų programos vertinimo kriterijai

3. BIUDŽETO PARAIŠKŲ FORMAVIMAS

Kiekvienų metų pradžioje Lietuvos Respublikos Vyriausybė patvirtina kitų metų valstybės biudžeto projekto rengimo planą, kuriame nustatomi biudžeto paraiškų pateikimo terminai.

Institucijos biudžeto paraiškas teikia pagal nustatytas formas, atsižvelgdamos į patvirtintą valstybės biudžeto išlaidų klasifikaciją. Šios formos (žr.: PRIEDAI, “Standartinės biudžeto paraiškų formos”) pildomos pagal žemiau pateiktą tvarką.

1 formos “2000-2003 m. asignavimų valdytojų tikslų, programų, programų tikslų, uždavinių ir priemonių klasifikatorius” pildymo tvarka:

- Skiltyje “Asignavimų valdytojo kodas” rašomas kodas, kurį institucijai suteikė Finansų ministerija pagal asignavimų valdytojų sąrašą (koduoti kaip 1a formoje).

- Skiltyse “Asignavimų valdytojo tikslo kodas”, “Programos kodas”, “Programos tikslo kodas”, “Uždavinio kodas”, “Priemonių kodas” nurodomi dviejų ženklų kodai.

- Skiltyje “Pavadinimas” įrašomi asignavimų valdytojo tikslų, programų, programų tikslų, uždavinių ir priemonių pavadinimai.

- Papildoma skiltis “Požymis”. Šioje skiltyje, esant poreikiui, atitinkamais kodais bus fiksuojami atskiri požymiai, bendri kelioms programoms. Šioje skiltyje dabartiniu metu įrašykite skaičių 10. Šis požymis yra pildomas nurodant priemones, kurios siejamos su stojimu į Europos Sąjungą. Pageidautina, kad tai būtų priemonės, kurios atitiktų patvirtintą ACQUIS įgyvendinimo priemonių planą 2001-2003 m.

2 formos “2000-2001 m. programų, programų tikslų, uždavinių ir priemonių išlaidų suvestinė” pildymo tvarka:

- Skiltyse “Asignavimų valdytojo tikslo kodas”, “Programos kodas”, “Programos tikslo kodas”, “Uždavinio kodas”, “Priemonės kodas” įrašyti dviejų ženklų kodai turi atitikti kodus, įrašytus 1 formoje.

- Skiltyje “Funkcinės klasifikacijos kodas” įrašomas programos priemonės išlaidų klasifikacijos pagal valstybės funkcijas šešiaženklis kodas.

28

- Skiltyje “Patvirtintos 2000 m. išlaidos” rodomos patvirtintos einamųjų metų išlaidos, išskiriant paprastąsias išlaidas, iš jų darbo užmokestį, ir nepaprastąsias išlaidas.

- Skiltyje “2001 m. išlaidų projektas” rodomos planuojamųjų metų išlaidos, kurios turi atitikti išlaidų asignavimų apimtį, Finansų ministerijos praneštą asignavimų valdytojams.

- Minėtose skiltyse programų išlaidos detalizuojamos pagal programų tikslus, uždavinius ir priemones.

- Skiltis “Priimta FM” (patamsinti langeliai) nepildoma. 3 formos “Programos uždavinių įgyvendinimo rezultatų įvertinimo suvestinė” pildymo

tvarka: - Skiltyse “Asignavimų valdytojo tikslo kodas”, “Programos kodas”, “Programos tikslo

kodas”, “Uždavinio kodas” įrašyti dviženkliai kodai turi atitikti 1 formos analogiškus kodus. - Skiltyje “Uždavinio vertinimo kriterijaus arba rodiklio pavadinimas” nurodomi programų

uždavinių vertinimo kriterijų arba rodiklių pavadinimai ir jų dviejų ženklų didėjančia eilės tvarka kodai, pradedant ženklu “01”.

- Skiltyse “2000 m.”, “2001 m.”, “2002 m.”, “2003 m.” atitinkamai nurodomi einamųjų metų ir kiekvienų planuojamųjų metų vertinimo kriterijai (kiekybiniai, kokybiniai arba išlaidų efektyvumo) pagal Strateginio planavimo metodikos 2.3.4 skirsnį “Vertinimo kriterijai”.

- Eilutėje “Etatų skaičius programai” nurodomas etatų skaičius programai vykdyti. 4 formos “2000-2003 m. programų išlaidų suvestinė” pildymo tvarka: - Šioje formoje pagal asignavimų valdytojo programų išlaidų funkcinę klasifikaciją

(šešiaženklis skaičius) įrašomos asignavimų valdytojų einamųjų metų ir kiekvienų planuojamų metų programų išlaidos - išskiriamos paprastosios išlaidos, iš jų darbo užmokestis, ir nepaprastosios išlaidos. 4 formos atitinkami kodai ir išlaidų apimtys turi atitikti 1, 2, 3 formų rodiklius. Planuojamų metų prioritetai kapitalo investicijoms turi atitikti asignavimų valdytojo programų prioritetus. Institucijos, teikdamos paraiškas dėl valstybės biudžeto asignavimų, reikalingų investicijų projektams įgyvendinti, kartu pateikia skaičiavimus, kiek papildomai reikės nepaprastųjų išlaidų arba kiek jų bus sutaupyta įgyvendinus investicinį projektą.

29

9

ISSN 1648-2603 • VIEÐOJI POLITIKA IR ADMINISTRAVIMAS • 2003. Nr. 4

Ávadas

Integracijos á tarptautines erdves ir prisitaikymoprie globalizacijos ir informacinës visuomenës nor-mø procesai, kartu vykdant regioninæ politikà, negalivykti stichiðkai Jie reikalauja kryptingø veiksmø, re-miantis institucijø bei miestø strateginiais planais.Strateginiø planø rengimas ir ágyvendinimas ágalinatinkamai nustatyti konkreèiø grupiø interesus ir pro-blemas, apibrëþti veiklos tikslus, prioritetus ir rastiefektyvius problemø sprendimo bûdus. Taèiau stra-teginius planus yra parengæ nedaugelis Lietuvos mies-tø ir dar reèiau ðie planai yra suderinti su savivaldosinstitucijø strateginiais planais. Savivaldos instituci-jos strateginius planus daþniausiai rengia pagal vals-tybës institucijø strateginiø planø rengimo metodi-kà, o ji neávertina savivaldos specifikos. Be to, ði me-todika ne visiðkai atspindi pagrindinius strateginioplanavimo teorinius komponentus. Todël susidaroatotrûkis tarp subjektyvaus planavimo proceso suvo-kimo ir jo teorinio interpretavimo. Be to, savivaldosinstitucijø strateginis planavimas ir valdymas turi sa-vo specifiniø, su savivalda susijusiø bruoþø, lemian-èiø tam tikrø rekomendacijø bûtinybæ. Todël ðio dar-bo tikslas – pateikti miestø ir savivaldos institucijøstrateginio planavimo metodiniø pasiûlymø ir speci-finio pobûdþio (savivaldos institucijø) strateginio pla-navimo ir valdymo rekomendacijø. Siekiant ðio tiks-lo numatomi uþdaviniai:

• Iðanalizuoti strateginio planavimo metodus,nustatyti silpnàsias ir stipriàsias ypatybes bei taiky-mo savivaldos institucijose galimybes;

Savivaldos institucijø strateginio planavimo metodai ir valdymorekomendacijos

Malvina Arimavièiûtë

Lietuvos teisës universitetasAteities g.20, LT–2057 Vilnius

Straipsnyje iðryðkinami strateginio planavimo metodø privalumai ir trûkumai bei jo taikymo savivaldos institu-cijose galimybës. Darbe nustatomas atotrûkis tarp teorinio strateginio planavimo proceso interpretavimo ir jo prak-tinio suvokimo bei pateikiama pasiûlymø miestø ir savivaldos institucijø strateginio planavimo metodikoms tobulin-ti. Numatant bendras strateginio planavimo ir valdymo rekomendacijas iðskiriamos tokios sritys: savivaldos institu-cijø finansiniø iðtekliø naudojimo autonomijos didinimas, platesnis ir efektyvesnis rinkodaros metodø taikymas,tarpinstitucinës kooperacijos tobulinimas ir naujoviø skatinimas.

Raktaþodþiai: strateginio planavimo metodai, metodikos, valdymo rekomendacijos.

Keywords: strategic planning methods, methodologies, management recommendations.

• Atlikti strateginio planavimo procesiniø mo-deliø (planavimo komponentø) ir strateginio plana-vimo etapø lyginamàjà analizæ;

• Metodiðkai pagrásti savivaldos institucijø stra-teginio planavimo ir valdymo rekomendacijas.

Savivaldos institucijø strateginio planavimometodai

Ne visi metodai, kuriuos bûtø galima pavadintikorporacinio stiliaus strateginiu planavimu, gali bûtipritaikyti vieðajame sektoriuje ir ypaè savivaldos ins-titucijose neadaptuoti.

Tiksliø korporacinio strateginio planavimo me-todø vieðajame sektoriuje yra labai maþai [2; 3; 23].Nepaisant to, yra sukaupta pakankamai korporaci-nio strateginio planavimo patirties (privaèiame sek-toriuje), kurià galima sëkmingai panaudoti planuo-jant savivaldos institucijø veiklà.

J. M. Brysonas [5] nurodë dvi strateginio plana-vimo metodø vieðajame sektoriuje grupes. Tai pro-cesiniai ir turinio modeliai.

Procesinius (susijusius su valdymo veiksniais)modelius, taikomus savivaldos institucijose, galimaskirti á dvi grupes.

Pirmàjà grupæ sudaro „metodai, apimantys stra-teginio proceso ribas, pabrëþiantys politikà bei kryp-tis“, bûtent:

• Harvardo politikos modelis;• Strateginio planavimo sistemos modelis;• Grupiø valdymo metodai.Antràjà procesiniø modeliø grupæ sudaro „ma-

10

dos darbà ir geresnius galutinius rezultatus.Strateginis planavimas visada yra apibrëþiamas

kaip procesas, kurio metu priimti sprendimai ágyven-dinami ir kontroliuojami. Pavyzdþiui, Peterio Loran-ge’o teigimu, bet kuri strateginio planavimo sistematuri atsakyti á keturis pagrindinius klausimus:

1. Ko mes siekiame? (misija);2. Kaip tai atliksime? (strategijos);3. Kokios mûsø veiksmø ribos? (biudþetas);4. Kaip suprasti, ar nenukrypome nuo kelio?

(kontrolë).Strateginio planavimo sistemos skiriasi keliomis

dimensijomis: sprendimø ávairove, formaliø sprendi-mø procesø racionalumu, sprendimø ágyvendinimokontrolës, tvirtumu, paties strategijos ágyvendinimoproceso pritaikymu organizacijai ir jo valdymu [6].Ðiø sistemø pranaðumus yra jø pastangos koordinuo-ti ávairius visø lygiø ir funkcijø institucijos strategijoselementus. Silpnoji ypatybë yra ta, kad perdëtas visa-pusiðkumas, determinavimas ir kontrolë gali nukreiptidëmesá nuo misijos, strategijø ir organizacinës struk-tûros [16] ir virðyti vykdytojø, kurie turëtø aprëpti vi-sà sistemà ir jos pateikiamà informacijà, galimybes.

Strateginio planavimo sistemas galima pritaiky-ti savivaldos institucijoms tik, deja, atsiþvelgiant ákiekvienos institucijos ypatybes. Jos leidþia kontro-liuoti visø lygiø sprendimus ir visas funkcijas. Strate-ginio planavimo procesas, pasiþymintis visapusiðku-mu, sprendimø priëmimo racionalumu ir tvirta kon-trole, veikia tik tose savivaldos institucijose, kuriosturi net tik aiðkià misijà, aiðkius tikslus ir uþdavinius,bet ir ágaliojimus, aiðkius veikimo indikatorius ir in-formacijos apie tinkamà veiksmø ágyvendinimo kai-nà ir naudà.

R. Edwardas Freemanas [7] teigia, kad korpora-cinë strategija gali bûti suprantama kaip korporaci-jos valdymo modelis kuriant ir palaikant ryðius su ið-orinëmis grupëmis. Grupës, pagal R. E. Freemanà,yra bet kokie formalûs dariniai arba individai, vei-kiami arba veikiantys organizacijos ateitá. Prie jø ga-lima priskirti: klientus, darbuotojus, tiekëjus, savinin-kus, vyriausybæ, finansines institucijas ir kritikus. Au-toriaus teigimu, korporacinë strategija bus veiksmin-ga tik tuo atveju, jeigu ji tenkins ávairiø grupiø inte-resus ir poreikius.

Grupiø modelis yra vienas tinkamiausiø savival-dos institucijø modeliø, nes integruoja ekonominius,politinius ir socialinius veiksnius. Daugelis savivaldosinstitucijø interesø grupiø turi savø poreikiø. Savi-valdos institucijø misijos ir vertybës turëtø bûti nu-statytos remiantis grupiø interesais. Tai reiðkia, kadsavivaldos institucijos turëtø suprasti, kokia turëtø bû-ti jø misija, atsiþvelgiant á kiekvienà interesø grupæ;kitaip sakant, jos neturës galimybiø patenkinti visøiðoriniø interesø grupiø poreikius.

Grupiø modelio stiprioji ypatybë yra institucijø

þiau apimantys“, palyginti su iðvardytais anksèiau,procesiniai modeliai, t. y.:

• Strateginiø klausimø nustatymas;• Loginis inkrementalizmas;• Naujoviø struktûros modelis.Remiantis Harvardo politikos modeliu iðskiria-

mi keturi pagrindiniai veiksniai, darantys átakà stra-tegijos pasirinkimui: aplinkos lemiamos galimybës,iðtekliai, vadovø vertybinë orientacija ir socialinë ins-titucijos atsakomybë. Visi minëtieji veiksniai yra la-bai svarbûs formuojant savivaldos institucijø strate-gijas. Kadangi savivaldos institucijø veikla labiau au-tonomiðka, palyginti su valstybës institucijomis, to-dël jai gali daryti átakà vadovø vertybinë orientacija.Savivaldos institucijø misija daþnai yra spræsti socia-lines problemas, todël atliekant strateginá planavimàypaè svarbus socialinës atsakomybës aspektas. Be to,savivaldos institucijos gali laisviau naudoti finansiniusiðteklius ir laisviau disponuoti iðtekliø ávairove, o taiiðpleèia strateginiø sprendimø galimybes.

Pagrindinis Harvardo modelio privalumas yrasisteminis stipriøjø ir silpnøjø ypatybiø, galimybiø irgrësmiø ávertinimas (þinomas SWOT analizës pava-dinimu). Ðis modelio elementas yra taikomas ir ren-giant savivaldos institucijø strategijas. Nustaèius sa-vivaldos institucijø silpnàsias ir stipriàsias savybes, ga-limybes ir pavojus, toliau tikslinga suformuluoti spe-cialias strategijø grupes:

• Galimybiø panaudojimo, remiantis turimaisspecifiniais sugebëjimais ir stipriosiomis sa-vivaldos institucijø savybëmis;

• Sugebëjimø ir stipriøjø savybiø panaudoji-mo galimoms grësmëms iðvengti arba trans-formuoti jas á naudà;

• Geriausio savo silpnøjø savybiø neutraliza-vimo, naudojantis atsirandanèiomis galimy-bëmis;

• Savivaldos institucijø silpnøjø savybiø beigalimø grësmiø sumaþinimo.

Kitas stiprusis Harvardo modelio bruoþas – su-sitelkimas á strategijø ágyvendinimà. Kaip paþymi ðiomodelio atstovai, sukûrus strategijà, kuriama atitin-kama organizacinë struktûra, procesai, santykiai ir el-gesio bûdai, reikalingi strategijai ágyvendinti. Daugdëmesio skiriama vadovavimui, jis yra bûtinas strate-gijai ágyvendinti. Minëtosios strategijos ágyvendini-mo sàlygos yra svarbios ir savivaldos institucijoms.Ypaè svarbus vadovavimo vaidmuo, kadangi daþnaivykdomos tarpinstitucinës misijos.

Strateginio planavimo sisteminis modelis pabrë-þia glaudþius nenutrûkstamo proceso funkcijø tarpu-savio ryðius, padidina sistemos, kaip visumos, suvo-kimà ir padeda suprasti kiekvieno sistemos elemen-to esmæ. Idealiu atveju sistemos dalyviai, atliekantysvienà sistemos funkcijà, turëtø bûti kuo labiau susijæsu kitais jos dalyviais. Tai lemia efektyvesná koman-

11

iðoriniø ir vidiniø grupiø pagrindiniø reikmiø iðryð-kinimas ir pasirengimas jas tenkinti bent jau tiek, kadjos iðliktø. Modelio trûkumas yra kriterijaus, pagalkurá bûtø galima rûðiuoti poreikius, nebuvimas. Taiatitinkamai uþkerta kelià toliau tobulinti strategijà.Jeigu grupiø modelis yra taikomas sëkmingai, pagrin-diniai sprendimø priëmëjai turëtø susitarti, kas yrapagrindinës grupës ir kokia turëtø bûti reakcija á jøinteresus ir poreikius.

Strateginiø klausimø nustatymo modelis yra pro-cesinis komponentas – strateginio planavimo dalis.Vieðajame sektoriuje strateginiø klausimø valdymaspirmiausiai asocijuojasi su J. M. Brysonu [4; 5] beiRobertu Backoffu [1].

Strateginiø klausimø koncepcija pirmiausiai bu-vo iðkelta, kai korporacinio strateginio planavimopraktikai suprato, kokios detalës trûksta tarp SWOTanalizës Harvardo modelyje ir strategijø plëtojimo.Ðis elementas buvo strateginiø klausimø iðryðkinimas.Daugelis institucijø strateginiø klausimø nustatymoelementà átraukia á strategijos formavimo veiksmus[6]. Paprastai institucijose visapusiðkos strategijø per-þiûros vyksta praëjus vieneriems ar keletui metø, oper strategijos ágyvendinimo metus susitelkiama á ke-leto esminiø strateginiø klausimø nustatymà ir spren-dimà, remiantis SWOT analize, aplinkos tyrimais irkitomis analizëmis [9].

Nustatyti strateginius klausimus savivaldos ins-titucijose svarbu maþiausiai dël dviejø prieþasèiø:

1) Savivaldos institucijose ne visos problemosyra vienodai svarbios;

2) Savivaldos institucijø veikloje atsiranda va-dinamøjø „stochastiniø“ ávykiø. Dël neáprastumoðiuos ávykius valdyti sunku. Reikëtø ið anksto pasi-rengti tokias problemas atpaþinti ir spræsti – þinoma,jeigu jos yra pakankamai svarbios, kad reiktø skubaussprendimo.

Strateginiai klausimai turi bûti nustatomi re-miantis institucijos misija ir suteiktais ágaliojimais,atsiþvelgiant á aplinkos ir ávairiø interesø grupiø ana-lizës rezultatus. Modelio privalumas yra jo galimybëgreitai atpaþinti ir analizuoti esminius klausimus. Pa-grindinis trûkumas yra tas, kad bendrajame modely-je nepateikiama rekomendacijø, kaip spræsti konkre-èias problemas. Jame tik nurodomi jø nustatymo bû-dai, remiantis skirtinga situacijos analize.

Loginio inkrementalizmo modelis siejamas su Ja-meso Quinno [21] ir Charles’o Lindblomo [14] átaka.Loginis inkrementalizmas yra procesinis modelis, jun-giantis strategijos formulavimà ir ágyvendinimà.

Jamesas Quinnas teigë, kad strategai turi stimu-liuoti toká strateginá vaizdiná, kuris pats kinta ir yratobulinamas. Taigi jis strateginá procesà suvokë kaip„besitæsiantá ir dinamiðkai pulsuojantá“ ir priëjo ið-vadà, kad tuo metu, kai strategija pradeda kristali-zuotis, skirtingos jos dalys jau ágyvendinamos. Vyks-

tant strategijos formulavimo procesui vadovai stimu-liuoja jos plëtojimà.

Loginis inkrementalizmas turëtø bûti tinkamassavivaldos institucijoms, nes suteikia galimybæ ágyven-dinant strategijà nustatyti strateginiø uþdaviniø blo-kà. Tarp loginio inkrementalizmo ir bendradarbiavi-mo yra glaudus ryðys. Ið tikrøjø bendradarbiavimotikslai ir susitarimai paprastai atsiranda laipsniðkai,kai institucijos ágyvendina savo interesus ir panau-doja galimus bendradarbiavimo privalumus, diegiabendradarbiavimo santykius ir valdo plëtros sukel-tus bendradarbiavimo pokyèius.

Analizuojant strateginio planavimo sistemas, bu-vo paþymëta, kad perdëtas visapusiðkumas, determi-navimas ir kontrolë gali nukreipti dëmesá nuo misi-jos, strategijos ir organizacinës struktûros. Kitais þo-dþiais tariant, sistemos gali iðnykti paèios. Daugelioveiklø atstovai suprato, kad bûtina populiarinti nau-jas strategijas, kaip atsvarà strategijoms, apaugusiomsperdëta kontrole. Kitais þodþiais tariant, viena prie-þastis ádiegti strateginio planavimo sistemà yra po-reikis vykdyti visø lygiø ir funkcijø kontrolæ, kita prie-þastis yra poreikis, kad sistema skatintø kûrybiðku-mà, verslumà ir uþkirstø kelià biurokratijai ir centra-lizacijai, stabdanèioms veiklø kûrimàsi [24; 25].

Naujoviø modelis skiriasi nuo ankstesniøjø, neslabiau susitelkia (1) á naujoves kaip á strategijà, (2)specifinius vadybos veiksmus, kurianèius strategijà,(3) „sëkmës vizijos“, apibûdinanèios aukðtesnius tiks-lus, kûrimà ir (4) verslo institucijos plëtojimà [19].

Pagrindinis modelio pranaðumas yra tas, kad jisskatina naujoves ir verslumà, bet iðlaiko ir centrinækontrolæ. Jis taip pat yra gana gerai suderinamas sukitais veiksmais, tokiais kaip valdymo reformavimas,sistemø analizë ir kokybës valdymas. Modelio trûku-mas yra tas, kad ágyvendinant naujoves daþnai yra pa-daroma daug klaidø. Klaidos bûna gana brangios. De-centralizuotose sistemose prarandamas atsakomybëssuvokimas. Ðie trûkumai sumaþina modelio taikymosavivaldos institucijose galimybes. Naujoviø modelisgali bûti taikomas savivaldos institucijoms, kai turibûti pertvarkyta paslaugø teikimo struktûra. Naujo-vës gali bûti taikomos kaip strategija ir kaip funkcija.Savivaldos institucijø biudþetai yra labai riboti, tai ro-do, kad trûksta paslaugø pertvarkymo naujoviø. Sa-vivaldos institucijose daþnai atsiþvelgiama á finansa-vimo sàlygas: daugiau pinigø – daugiau paslaugø, ma-þiau pinigø – maþiau paslaugø. Ðios sàlygos nëra vi-siðkai ir visada teisingos. Yra galimybiø, kad kûrybið-kos pastangos ir naujovës gali leisti sukurti daugiaupaslaugø esant maþiau pinigø [18; 8]. Be to, naujovësgali bûti atsakymas á daugelá savivaldos institucijø pro-blemø.

Iki ðiol nagrinëti procesiniai metodai apëmë stra-teginio planavimo proceso veiksmus ir neatskleidë

12

strategijos turinio. Turinio metodai (portfelio mode-liai ir konkurencinë analizë) pirmiausia atsiþvelgia áturiná. Ið tikrøjø ðie metodai yra antiteziðki procesui,kai vykdant procesà stengiamasi gauti „gerus“ spren-dimus.

Strateginio planavimo, kaip verslo portfelio val-dymo, idëja yra paremta investicijø praktikos analo-gija. Kaip investuotojas renka vertybiniø popieriøporfelá, stengdamasis gauti maksimalø atpildà, taipir korporacijos vadybininkai gali galvoti apie organi-zacijà kaip apie verslo portfelá, turintá ávairius poten-cialus, kurie turi bûti balansuojami taip, kad bûtø gau-tas pelnas ir valdomi finansø srautai. Kaip pavyzdágalima bûtø pateikti portfelio modelá, suskurtà ir ið-plëtotà „Boston Consulting Group“ (BCG): tai gar-sioji BCG matrica [11].

„Boston Consulting Group“ ákûrëjas Bruce’asHendersonas teigia, kad visos verslo sànaudos vykstapagal gerai paþástamà formulæ: dvigubai padidëjusapyvartai vieneto kaðtai sumaþëja viena treèiàja. Tai-gi jis iðryðkino ryðá (þinomà kaip patirties kreivë) tarpvieneto kaðtø ir apyvartos. Ðis ryðys leidþia pateiktikeletà strateginiø patarimø: gaukite rinkos dalá, tadavieneto kaðtai sumaþës.

Nors tikimybë pritaikyti portfelio teorijas vieða-jame sektoriuje yra maþesnë nei procesiniø metodøtaikymas, taèiau visgi reikëtø pripaþinti ir jos veiks-mingumà [15; 22]. Savivaldos institucijø tarnautojaitaip pat turi atlikti portfelio sprendimus, taèiau daþ-niausiai jie tai daro nesinaudodami portfelio mode-liais. BCG metodas, kaip ir daugelis privaèiojo sek-toriaus portfelio modeliø, taiko tik ekonominá krite-rijø, tuo tarpu savivaldos institucijoms yra bûtini so-cialiniai ir politiniai kriterijai. Kritikai teigia, kad pri-vaèiojo sektoriaus portfelio modeliai ignoruoja misi-jà, vertybes, kultûras ir kt., taigi juos taikant gali bûtiþymiai daugiau þalos nei naudos. Strateginio valdy-mo, besiremianèio tik ekonomiðkai pagrásta portfe-lio analize, rezultatai gali bûti labai þalingi. Taigi ga-lima teigti, kad ðio modelio gyvavimo dienos yra su-skaièiuotos [12; 16].

Portfelio metodø stiprioji ypatybë yra ta, kad jieuþtikrina, jog bus strategiðkai suformuotos (sumaþin-tos ar padidintos) kai kuriø organizacijos veiksmø in-vestavimo priemonës, pasiûlymai ar problemos. Me-todo trûkumai yra sunkumai aiðkinantis tikràsias stra-tegines dimensijas, klasifikuojant organizacijas.

Jeigu portfelio metodai bûtø modifikuoti, átrauk-ti á politinius ir socialinius veiksnius, jie gali bûti nau-dojami priimant strateginius savivaldos institucijøsprendimus. Jie gali bûti átraukiami á bendrà strate-ginio planavimo procesà, siekiant uþtikrinti, kad ins-titucijose ar atliekant funkcijà informacija bus nau-dojama atsiþvelgiant á supanèià aplinkà.

Savivaldos institucijos vietoj rinkos apimties irrinkos plëtros tempø gali naudoti jø srièiai aktualius

matricos aðiø pavadinimus. Kita vertus, reikëtø ne-uþmirðti, kad tokia matrica pernelyg supaprastina tik-rovës vaizdà, nes analizuojami tik du veiksniai ir tikdu tø veiksniø átakos laipsniai.

Skirtingai nei procesiniø modeliø metodais, port-felio metodu yra gaunamos lyginamosios dimensijos.Taigi portfelio metodai gali nurodyti, kaip savivaldosinstitucija turi reaguoti á jà supanèià aplinkà.

Tenka pripaþinti, kad portfelio metodai gali ati-tolinti institucijà nuo jos misijos, nors savivaldos ins-titucijø misijos gali plëstis, siekiant geriau tenkintisuinteresuotøjø grupiø poreikius.

Kitas svarbus turinio metodas, padedantis pasi-rinkti strategijà, buvo sukurtas Michaelio Porterio[20] ir jo bendradarbiø. Jis buvo pavadintas „konku-rencine analize“.

M. Porteris pateikë hipotezæ, kad yra penkios pa-grindinës konkuruojanèios jëgos: reliatyvi vartotojøgalia, reliatyvi tiekëjø galia, produkcijos pakaitaløgrësmë, naujø konkurentø, áeinanèiø á rinkà, grësmëir konkurencinio veikimo apimtis, gaunama ið visørinkos dalyviø. Katherine Harrigan [10] teigë, kad „ið-ëjimo barjerai“ (barjerai, kliudantys organizacijai ið-eiti ið ðakos) yra ðeðtoji jëga, veikianti sëkmæ kai ku-riose ðakose, yra, R. Jucevièiaus nuomone [13], ðeð-toji jëga yra valstybës átaka.

Daugelis vieðøjø institucijø turi minëtøjø jëgø ek-vivalentus. Savivaldos institucijos konkuruoja tarpu-savyje dël valstybës dotacijø. Jose taip pat yra varto-tojai ir tiekëjai, taèiau praktiðkai nëra pakaitalø ir pre-tendentø konkurencijos. Savivaldos institucijose ga-li bûti trys konkurencijos formos:

1) biudþetinë konkurencija tarp savivaldos ir ki-tø vieðøjø institucijø;

2) ekonominio plëtojimo ir infrastruktûros kon-kurencija tarp savivaldos institucijø;

3) konkurencija tarp savivaldos institucijø dëlvalstybës institucijø steigimo, iðpleèianti darbo rinkàsavivaldoje.

Atliekant savivaldos institucijø strateginá plana-vimà, turinio metodai, kaip buvo minëta, praktiðkainenaudojami. Procesiniai modeliai – strateginio pla-navimo proceso komponentai – taikomi taip pat nevisi. Pagal ðiuo metu galiojanèià strateginio planavi-mo metodikà, savivaldos institucijose plaèiau taiko-mi Harvardo, sistemø ir naujoviø struktûros mode-liai, ir maþiausiai naudojami grupiø valdymo, strate-giniø klausimø nustatymo ir loginio inkrementaliz-mo metodai (1 pav.).

Loginio inkrementalizmo metodai planuojant sa-vivaldos institucijø veiklà yra naudojami ið dalies, kainaujos strateginës iniciatyvos kuriamos ir ágyvendi-namos, nesudarius jø programø ar projektø. Jos ið-kyla skubotai ir yra ágyvendinamos kitø planiniø veiks-mø sàskaita. Taikant integruotà strateginio planavi-mo ir biudþeto sudarymo metodikà naujoms strate-ginëms iniciatyvoms ágyvendinti finansiniai iðtekliai

13

ið anksto nëra numatomi. Dël ðio trûkumo loginio inkrementalizmo metodas atliekant savivaldos institucijøstrateginá planavimà yra taikomas ribotai. Verslo firmose, prieðingai, strateginis planavimas atliekamas atskirainuo biudþeto sudarymo, todël jis yra lankstus, pulsuojantis procesas.

Norint iðvengti atotrûkio tarp subjektyvaus strateginio planavimo proceso suvokimo ir jo teorinio interpre-tavimo, savivaldos institucijø strateginio planavimo metodikà tikslinga papildyti dviem etapais: grupiø analizësir strateginiø klausimø nustatymo. Miestø strateginio planavimo metodikà taip pat tikslinga papildyti strategi-niø klausimø nustatymo etapu. Kaip matyti ið 2 pav., strateginiø klausimø nustatymas yra pagrindinë strateginioproceso dalis, nuo kurios priklauso tikslø, uþduoèiø ir veiklos prioritetø nustatymas, taip pat strateginiø planøágyvendinimo vertinimas.

Strateginių klausimų nustatymas

Veiklos prioritetų nustatymas

Veiklos galimybių nustatymas

Projektų kūrimas, procesai – biudžetai, veikla, vertinimo

indikatoriai

Tikslų ir užduočių nustatymas

Institucinio bendradarbiavimo skatinimas, interesų grupių

analizė

Informacijos bei duomenų rinkimas

Vertinimas

Vidinės/išorinės aplinkos ir ekonomikos analizavimas,

SWOT analizė

Projektų įgyvendinimas siekiant tikslų pagal

nustatytus indikatorius

2 pav. Miestø strateginio valdymo procesas

1 pav. Savivaldos institucijø strateginio planavimo etapø ryðys su strateginio planavimo komponentais

Harvardo modelis

Sistemų ir naujovių struktūros modeliai

Aplinkos, išteklių ir SSGG analizė

Misijos formulavimas

Strateginių tikslų nustatymas

Programų rengimas

Programų įgyvendinimas

Stebėjimas ir atsiskaitymas už rezultatus

Naujų strateginių iniciatyvų formavimas

Strateginių klausimų nustatymas

Interesų grupių analizė Interesų grupių modelis

Loginio inkremen–talizmo modelis

Strateginių klausimų valdymo modelis

Vykdomi strateginio planavimo

komponentai

Strateginio valdymo etapai remiantis

šiuolaikine metodika (nutarimas Nr. 827,

2002.06.06 [26])

Siūlomi papildomi strateginio planavimo

etapai

Nevykdomi strateginio planavimo

komponentai

........

........

........

........

........

........

........

........

........

........

........

........

........

......

........

........

........

........

........

........

........

........

........

........

........

........

........

......

........

........

........

........

........

........

........

........

........

........

........

........

........

......

14

Strateginis planavimas yra ne vien strateginioplano rengimas. Tai – strategijos rengimo ir ágyven-dinimo sistema, susijusi su institucijos misija ir tiks-lais. Todël greta strateginiø planø rengimo metodi-niø klausimø galima iðskirti keletà bendrø strategi-nio planavimo ir valdymo rekomendacijø savivaldosinstitucijoms.

Strateginio valdymo rekomendacijos

Ieðkant savivaldos institucijoms palankiausiøsprendimø, galima pasinaudoti tokiomis rekomenda-cijomis.

1. Savivaldos institucijos finansiniø iðtekliø au-tonomijos didinimas. Iðtekliø didëjimas savivaldosinstitucijose susijæs ne vien su biurokratijos tendenci-jomis: savæs áamþinimu, iðsiplëtimu ir didesnës val-dþios reikalavimu. Finansiniø iðtekliø valdymas nëravien tiesioginës pastangos didinti metines asignaci-jas. Biudþeto iðtekliø didinimas turi bûti siejamas sutokiais klausimais: ar yra nebiudþetiniø ðaltiniø, kaskontroliuoja iðlaidø paskirstymà ir kaip padidinti ið-tekliø efektyvumà? Biudþetas yra ryðkiausias savival-dos institucijos padëties indikatorius. Su biudþetu su-sijusios reputacija ir galia. Stabilus biudþeto iðtekliødidëjimas gali suteikti savivaldos institucijai reikalin-gà lankstumà. Nors savivaldos institucijos retai (beprieþiûros ið iðorës) gali nuspræsti, kaip ir kur iðleistilëðas, skirtas jø programoms, lanksèiai naudodamosasignacijas, jos gali susikurti autonomijà. Be to, savi-valdos institucijos gali padidinti savo autonomijà iriðtekliø kontrolæ iðplësdamos arba sumaþindamosprogramø tikslus, programiniams tikslams ágyvendintipasirinkdamos atitinkamus veiksmus.

2. Rinkos metodø taikymas savivaldos institu-cijose. Pagal sutartinius ryðius su privaèiomis firmo-mis paslaugø standartus nustato vyriausybë, finansuo-ja savivaldos institucija, o tikrasis paslaugø vykdyto-jas yra privati firma. Ði sutarèiø forma yra tinkamiau-sia ne tik komunalinëms paslaugoms vykdyti. Sutar-èiø sudarymo efektyvumas slypi tame, kad ásigali rin-kos principai – pasirinkimas, kaina, konkurencija. Taiágalina pasirinkti paslaugø tiekëjà esant aukðtesniamkokybës ir kainos santykiui.

Sutarèiø sudarymas nëra vienintelis bûdas ádiegtirinkos metodus savivaldos institucijose. Savivaldosinstitucija gali gauti papildomø pajamø priversdamapaslaugø vartotojus sumokëti visà ar dalá paslaugoskainos. Paslaugas ið vartotojø mokesèiø reikëtø plës-ti tuomet, jeigu veikla yra ne bûtino jo naudojimo, odaugiau prabangos dalykas ir kai paslaugø vartotojasyra nemaþas pajamas gaunantis asmuo. Tokia paslau-ga gali bûti þaidimas golfo aikðtelëse. Vartotojø mo-kestis savivaldybës golfo aikðtelëse atlieka daugeláfunkcijø:

1) Mokestis neskatina dalyvauti þaidime tø, ku-rie juo nesidomi;

2) Vartotojø mokestis, kaip ir kaina, parodo, ko-kia yra paslaugos paklausa;

3) Mokestis yra teisingas, nes vartotojas gaunatai, uþ kà sumoka;

4) Vartotojø mokestis skatina savivaldos insti-tucijà atsiþvelgti á vartotojø norus.

Savivaldos institucijose, kaip þinoma, ne visø pa-slaugø mokesèiai prilygsta kainai. Kartais mokesèiødydá tikslinga sumaþinti ir prilyginti paslaugø savikai-nai. Pavyzdþiui, vaikø darþelio paslaugos. Jeigu vai-kø darþeliai rûpintøsi pelnu, nukentëtø vaikø prie-þiûra. Savivaldos institucijos, norëdamos ávesti daugávairiø mokesèiø, gali susidurti su politiniø partijø pa-siprieðinimu arba vartotojø inertiðkumu, nes apgintinaujà mokestá visada sunku. Vartotojø mokesèiø nau-dojimà apriboja siekis, kad savivaldos institucijø pa-slaugomis galëtø naudotis ir patys neturtingiausi.

3. Efektyvesnis rinkodaros priemoniø naudoji-mas. Pasitelkdamos rinkodarà savivaldos institucijosne tik kuria paklausà, bet kartais jà maþina. Savival-dos institucija gali didinti paklausà formuodama tin-kamà infrastruktûrà savo gyventojams, turistams iruþsienio investuotojams. Paklausà savivaldos institu-cijos gali padidinti ir tinkamai formuodamos miestourbanistiná-architektûriná ávaizdá bei gamtiná savitu-mà. Vis dëlto uþsienio investuotojus ir kitø savival-dybiø gyventojus daugiau motyvuoja tinkama infra-struktûra. Jaunos ðeimos gyvenamàjà vietà taip patrenkasi ávertindamos infrastruktûros lygá. Iðlaikyti rei-kiamà gyventojø skaièiø savivaldybëse reikalinga sa-vivaldybiø mokestinëms pajamoms palaikyti. Rinko-daros priemonëmis savivaldos institucijos gali ir ma-þinti rinkà, ypaè keisdamos gyventojø socialiná elge-sá, maþindamos gamtos tarðà arba kitoká gyventojøelgesio bûdà. Aktyvinant rinkodaros veiksmus kyladaug ávairiø klausimø, kartais neaiðku, kà institucijaparduoda, ne visada aiðku, kas yra vartotojas bei ko-kia tikslinë rinka. Savivaldos institucijos daþniausiaiparduoda gerà verslo klimatà, aukðtà gyvenimo ko-kybës lygá arba gerà idëjà. Pavyzdþiui, savivaldos ins-titucijai vykdant kovos su narkomanija programà, nevisada aiðku, kas yra vartotojas: ar tik narkomanas,ar taip pat paaugliai, ar ir jø tëvai. Galutinai iðspren-dus ir nustaèius tikslinæ vartotojø grupæ galima tikë-tis efektyvesnio rinkodarai skirtø lëðø paskirstymo.Nustatyti tikslinæ rinkà labai svarbu, kai tenka nusta-tyti konkreèioms programoms skirtø lëðø naudojimoefektyvumà. Kad ir kokia tinkama bûtø programa, ge-ri jos tikslai, jeigu vartotojø skaièius bus maþas, lëðosbus panaudotos neefektyviai.

4. Tarpinstitucinës kooperacijos tobulinimas.Pagrindinis verslo organizacijø ir savivaldos institu-cijø skirtumas yra tas, kad savivaldos institucijø, skir-

15

tingai nei verslo firmø, programos yra tarpinstituci-nës, nes savivaldos institucijø aplinkà sudaro institu-ciniai partneriai. Be konkurencijos, savita forma vyks-tanèios tarp savivaldos institucijø, prie tarpinstituci-niø ryðiø galima priskirti prievartà, sàmokslà ir ben-dradarbiavimà. Savivaldos institucijose prievarta yraneiðvengiama ir pasireiðkia tuomet, kai aukðtesnio ly-gio institucijos primeta savo valià finansø, kontrolës,ir kitø programiniø reikalavimø klausimais. Sàmoks-las – tai dviejø ar daugiau institucijø susitarimas dëltam tikrø veiksmø treèiosios ðalies sàskaita. Jeigu sà-mokslà daranèios institucijos turi tam tikros naudos,tai treèioji institucija – nebûtinai. Nors sàmokslas tu-ri blogà vardà, kartais jis gali bûti priskiriamas prieveiklos efektyvinimo klausimø. Savivaldos instituci-jose daþniausiai pasireiðkia bendradarbiavimas, lai-komas „teigiama“ situacija. Bendradarbiaujant kar-tais galima susidurti su tam tikromis kliûtimis:

1) Tarpinstituciniams ryðiams daþnai prieðtarau-ja individualus savivaldos institucijø tarnautojø, ypaèdaranèiø karjerà, savanaudiðkumas;

2) Tarpinstitucines programas gali trukdyti vyk-dyti finansiniø iðtekliø trûkumas vienoje ið instituci-jø. Tokiø socialiniø problemø kaip skurdas, narko-manija sprendimo daþnai imasi keletas institucijø,tarp jø ir savivaldos;

3) Skirtingø institucijø, turinèiø skirtingas mi-sijas, gali skirtis bendradarbiavimo prioritetai.

Tarpinstitucinis bendradarbiavimas kainuoja. To-dël pradëdamos tarpinstitucinius ryðius ðalys turëtøplanuoti tarpinstitucinio atpildo dydá, t. y. numatytilaukiamus rezultatus, institucijø sàraðà, susikertan-èiø interesø poveiká ir kaip bendros pastangos atitin-ka laukiamo atpildo dydá. Tarpinstitucinio bendradar-biavimo atpildo planavimas negarantuoja tarpinsti-tucinio tinklo tæstinumo. Kad sumaþëtø tarpinstitu-ciniø ryðiø trikdþiø, ir ðiø ryðiø valdymas duotø nau-dos, tikslinga pirmiausia iðanalizuoti ávairias intere-sø grupes. Savivaldos institucijø interesø grupiø ana-lizë turëtø apimti tris etapus. Pirmajame analizës eta-pe tikslinga iðskirti visas savivaldos institucijos inte-resø grupes, jø poreikius ir problemas. Èia gali padë-ti vadinamasis interesø grupiø þemëlapis. Antrasis in-teresø grupiø analizës etapas – nustatymas kriterijø,kuriais remiantis interesø grupës vertina savivaldosinstitucijos veiklà. Norëdamos patikslinti interesøgrupiø kriterijus, savivaldos institucijos gali taikytiávairias apklausas, apþvalgas, interviu, diskusijas irpanaðiai. Savivaldos institucijos privalo gerai suvoktiir iðmanyti interesø grupiø savivaldos institucijos veik-los vertinimo kriterijus, taèiau joms ypaè svarbûs so-cialiai remtinø asmenø interesai. Treèiasis suintere-suotøjø analizës etapas – sprendimø priëmimas.Sprendimai priimami, siekiant atsiþvelgti á savivaldosinstitucijø suinteresuotøjø poreikius ir vertinimo kri-

terijus. Jie gali praplësti savivaldos institucijø misi-jas ir suformuluoti naujus tikslus.

5. Naujoviø skatinimas savivaldos institucijo-se. Savivaldos institucijose dël jø nelankstumo siektinaujoviø sudëtinga. Tarnautojai taip pat nëra linkærizikuoti. Be to, savivaldos institucijos turi gana grieþ-tà iðtekliø paskirstymo tvarkà. Diegiant ir skatinantnaujoves savivaldos institucijose svarbu atkreipti dë-mesá á du dalykus:

1) Naujovë ir efektyvumas nëra sinonimai;2) Teigiami pokyèiai vyksta tik naujoves toleruo-

janèioje aplinkoje.Skatinant naujoves savivaldos institucijose rei-

këtø remtis interesø grupëmis: skatinant naujoves, su-sijusias su paslaugø kokybës gerinimu, reikëtø rem-tis savivaldos institucijø darbuotojø ir klientø intere-sais, o skatinant naujoves, susijusias su iðlaidø maþi-nimu, reikëtø remtis politikø ir biudþetø valdytojø in-teresais.

Dël daþnos renkamø valdþios atstovø kaitos sa-vivaldos institucijose ypaè populiarios ir vertinamosdabartiniams, o ne ateities poreikiams tenkinti skir-tos naujovës. Ði naujoviø skatinimo tvarka yra ydin-ga. Jos galima iðvengti kûrybiðkai taikant strateginioplanavimo metodus.

Siekiant naujoviø efektyvumo svarbu, kad savi-valdos institucija pasirinkdama naujovæ ið karto nu-matytø jos naudà ir kainà (finansinæ, socialinæ, poli-tinæ). Taikant naujovæ, kaip atskirà strategijà, svarbuávertinti ir kitus veiklos aspektus. Pavyzdþiui, jeigu sa-vivaldos institucijos socialiniø paslaugø skyrius skirsdëmesio tik vienai naujovei – socialinio aprûpinimokompiuterizavimui – ði naujovë gali atsigræþti prieðpaèius strategus. Naujumas, kaip „apibendrinta stra-tegija“, taip pat gali bûti naudotinas savivaldos insti-tucijose. Apibendrinta strategija priklauso ne nuo vie-nos ar keleto naujoviø, bet nuo savivaldos institucijøimlumo pokyèiams. Savivaldos institucijoms, taikan-èioms ðià strategijà, svarbu iðvengti pernelyg dideliosusiþavëjimo naujovëmis, kadangi ne visos naujovës,þvelgiant ið veiklos perspektyvos, yra efektyvios. Kar-tais naujovë savivaldos institucijai svarbi ne tiek dëlsavo tiesioginës naudos, bet kaip simbolis. Ði strategi-ja reiðkia rizikà, ultramodernumà, techniná meistrið-kumà ir profesionalumà. Taikant ðià strategijà savival-dos institucijose svarbu, kad strategijos suvokimas, josperpratimas nebûtø svarbesni uþ ágyvendinimà.

Svarbi naujoviø efektyvumo sàlyga yra ta, kadnaujovës turi bûti pagrástos rinkos dësniais. Didþiau-sios iðlaidos, skirtos naujovëms savivaldos instituci-jose, neduos naudos, jeigu naujove nenorës naudotistie, kuriems ji yra skirta. Savivaldos institucijose nau-joviø, kurios sumaþina iðlaidas, bet atima dalá nau-dos (kad ir kokia maþa ji bûtø), vartotojai paprastaineremia.

16

Paprastai naujovës savivaldos institucijose kai-nuoja daugiau, negu nustatyta jø pirminë kaina. Bû-tina priskaièiuoti naujoviø eksploatavimo ir palaiky-mo iðlaidas.

Savivaldos institucijose naujovës gali bûti bûdasspræsti vieðàsias problemas. Èia galima iðskirti dvistrategijø rûðis: privatizavimà ir jau minëtà vieðàjá –privatø bendradarbiavimà. Ðios dvi naujoviø strate-gijos savivaldos institucijose veikia skirtingai: pirmojipadeda atsisakyti tam tikros institucijos naðtos, ant-roji – padidinti investicijas ir veiklos efektyvumà.Svarbu atkreipti dëmesá ir á naujoviø simbolinæ reikð-mæ, nes naujoves galima naudoti kaip reklamos po-tencialà.

Iðvados

Turinio metodai: portfelio metodai ir konkuren-cijos analizë atkiekant savivaldos institucijø strategi-ná planavimà praktiðkai netaikomi. Procesiniai mo-deliai – strateginio planavimo proceso komponentainaudojami taip pat ne visi. Pagal ðiuo metu galiojan-èià strateginio planavimo metodikà savivaldos insti-tucijose plaèiau taikomi Harvardo, sistemø ir naujo-viø struktûros metodai ir maþiausia naudojami gru-piø valdymo, strateginiø klausimø nustatymo ir logi-nio inkrementalizmo metodai. Taikant integruotàstrateginio planavimo ir biudþeto sudarymo metodi-kà, finansiniai iðtekliai naujoms strateginëms inicia-tyvoms ágyvendinti ið anksto nëra numatomi. Dël ðiotrûkumo loginio inkrementalizmo metodas atliekantsavivaldos institucijø strateginá planavimà yra taiko-mas ribotai. Savivaldos institucijø misijos nepakan-kamai ávertina grupiø interesus, o strateginiø planøtikslai ir prioritetai nustatomi susitarimo bûdu, ne-nustaèius pagrindiniø problemø. Dël minëtøjø trû-kumø ir siekiant iðvengti subjektyvaus strateginio pla-navimo proceso suvokimo ir jo teorinio interpretavi-mo atotrûkio, savivaldos institucijø strateginio pla-navimo metodikà tikslinga papildyti dviem etapais –grupiø analizës ir strateginiø klausimø nustatymo.Miestø strateginio planavimo metodikà taip pat tiks-linga papildyti strateginiø klausimø nustatymo eta-pu. Jis yra pagrindinë planavimo dalis, nuo kurios pri-klauso tikslø, uþduoèiø ir veiklos prioritetø nustaty-mas, taip pat strateginiø planø ágyvendinimas.

Strateginis planavimas yra ne vien strateginioplano rengimas. Tai strategijos rengimo ir ágyvendi-nimo procesas, susijæs su institucijos misija ir tiks-lais, todël greta strateginiø planø rengimo metodi-niø klausimø galima rekomenduoti keletà bendrøjøstrateginio planavimo ir valdymo gairiø savivaldos ins-titucijoms:

• Lanksèiau naudojant asignacijas didinti fi-nansiniø iðtekliø naudojimo autonomiðkumà;

• Labiau plëtoti sutartinius ryðius su privatausverslo firmomis, plësti paslaugas ið vartoto-jø mokesèiø;

• Lanksèiau naudojant rinkodaros priemonesreguliuoti paslaugø vartotojams apimtis;

• Tinkamai parenkant tikslines vartotojø gru-pes siekti asignacijø efektyvumo;

• Planuojant atpildo dydá plësti tarpinstituci-ná bendradarbiavimà;

• Tarpinstitucinius ryðius grásti interesø gru-piø analize;

• Siekiant naujoviø efektyvumo, ávertinti netik naujoviø naudà, bet ir finansinæ, sociali-næ ir politinæ kainà;

• Didinti savivaldos institucijø reklamos po-tencialà, naujoves naudojant kaip simbolá.

Savivaldos institucijos minëtàsias metodinesstrateginio planavimo ir valdymo gaires gali naudotikaip bûdà spræsti vieðàsias problemas.

Literatûra

1. Backoff R., Nutt P. Strategic Management for Publicand Third-sector Organizations. San Francisco, CA:Jossey-Bass, 1992.

2. Boal K. B., Bryson J. M. Representation, Testing, andPolicy Implications of Planning Processes. StrategicManagement Journal, 1987, Vol. 8, 211–231.

3. Boschken H. L. Organizational Performance andMultiple Constituencies. Public Administration Re-view, 1994, Vol. 54, 308–312.

4. Bryson J. M. Strategic Planning: Big Wins and SmallWins. Public Money and Management, 1988, Vol. 8,No. 3, 11–15.

5. Bryson J. M., Finn C. B. Development and Use ofStrategy Maps to Enhance Organizational Perfor-mance. In A. Halachmi, and G. Bouckaert (eds.) TheChallenge of Management in a Changing World. SanFrancisco, CA: Jossey-Bass, 1995, 247–280.

6. Chakravarthy B., Lorange P. Managing the StrategyProcess: A Framework for a Multi-business Firm. En-glewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1991.

7. Freeman R. E. Strategic Management: A StakeholderApproach. Boston: Pitman, 1984.

8. Gore A. The Gore Report on Reinventing Government.New York: Times Books, 1993.

9. Hambrick D. C. Environmental Scanning and Orga-nizational Strategy. Strategic Management Journal,1982, Vol. 3, No. 2, 159–174.

10. Harrigan K. Barriers to Entry and Competitive Stra-tegies. Strategic Management Journal, 1981, Vol. 2,395–412.

11. Henderson B. Henderson and Corporate Strategy.Cambridge, MA: Abt Books, 1979.

12. Hurst D. K. Why Strategic Management is Bankrupt.Organizational Dynamics, 1986, Vol. 15, 4–27.

13. Jucevièius R. Strateginis organizacijø vystymas. Pasau-lio lietuviø kultûros, mokslo ir ðvietimo centras. 1998.

17

14. Lindblom C. E. The Policy Making Process. 2nd ed.Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1980.

15. Macmillan I. Competitive Strategies for Not-for-profitAgencies. Advances in Strategic Management, 1983,Vol. 1, 61–82.

16. Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning.New York: Free Press, 1994.

17. Nutt P., Backoff R. W., Organizational Publicness andits Implications for Strategic Management. Journalof Public Administration Research and Theory, 1993,Vol. 3, No. 2, 209–231.

18. Osborne D., Gaebler T. Reinventing Government. Re-ading, MA: Addison-Wesley, 1992.

19. Pinchot G. III, Enterpreneuring. New York: Harper& Row, 1985.

20. Porter M. Competitive Strategy: Techniques for Analy-zing Industries and Competitors. New York: Free Press,1980.

21. Quinn J. B. Strategies for Change: Logical Incremen-talism. Homewood, IL: R. D. Irwin, 1980.

22. Ring P. Strategic Issues and Where do They ComeFrom? // John Bryson and Robert Einsweiler Strate-gic Planning for Public Purposes – Threats and Oppor-tunities for Planners: American Planning Association,1988, 69–83.

23. Stone M., Crittenden W. A Guide to Journal Articleson Strategic Management in Nonprofit Organiza-tions. Nonprofit Management and Leadership, 1993,Vol. 4, 193–213.

24. Taylor B. Strategic Planning – Which Style do YouNeed? Long Range Planning, 1984, Vol. 17, 51–62.

25. Waterman R. H. The Renewal Factor. New York: Ban-kam, 1987.

26. Lietuvos Respublikos Vyriausybës 2002 m. birþelio 6d. nutarimas Nr. 827 „Dël strateginio planavimo me-todikos patvirtinimo“. Valstybës þinios, Nr. 57.

Malvina Arimavièiûtë

Strategic Planning Methods and Management Recommendations for Municipal Institutions

Summary

The article highlights the advantages and disadvantages of strategic planning methods and their usage possibi-lities in the municipal institutions. Determining the deviations between theoretical interpretation of strategic plan-ning process and its practical understanding, the article gives suggestions for the improvement of cities and munici-pal institutions strategic planning methodologies. Suggesting overall recommendations for the strategic planningand management, there are such areas denoted: the increase of municipal institutions financial resources usageautonomy, broader and more effective usage of marketing methods, the improvement of inter-institutional coope-ration, and the inducement of innovations.

Malvina Arimavièiûtë – Lietuvos teisës universiteto Valstybinio valdymo fakulteto Valdymo teorijos katedros docentë,socialiniø mokslø daktarë.

Telefonas +370 5 2 71 45 29Elektroninis paðtas vtk@ltu.ltStraipsnis áteiktas redakcijai 2003 m. sausio mën.; recenzuotas, parengtas spaudai 2003 m. birþelio mën.

Nutarimas skelbtas: Žin., 2002, Nr. 57-2312 Neoficialus nutarimo tekstas

LIETUVOS RESPUBLIKOS VYRIAUSYBĖ NUTARIMAS

DĖL STRATEGINIO PLANAVIMO METODIKOS PATVIRTINIMO

2002 m. birželio 6 d. Nr. 827

Vilnius

Lietuvos Respublikos Vyriausybė n u t a r i a : Patvirtinti Strateginio planavimo metodiką (pridedama).

Ministras Pirmininkas Algirdas Brazauskas Finansų ministrė Dalia Grybauskaitė Nauja metodikos redakcija nuo 2007-02-23 Nr. 194, 2007-02-07, Žin., 2007, Nr. 23-879 (2007-02-22)

PATVIRTINTA Lietuvos Respublikos Vyriausybės 2002 m. birželio 6 d. nutarimu Nr. 827 (Lietuvos Respublikos Vyriausybės 2007 m. vasario 7 d. nutarimo Nr. 194 redakcija)

STRATEGINIO PLANAVIMO METODIKA

I. BENDROSIOS NUOSTATOS 1. Strateginio planavimo metodika (toliau vadinama – ši Metodika) nustato strateginio

planavimo sistemą ir principus, valdymo srities plėtros strategijos ir institucijos strateginio veiklos plano rengimo tvarką ir tipinę struktūrą, stebėsenos, atsiskaitymo už rezultatus gaires.

2. Šioje Metodikoje vartojamos sąvokos: Valstybės ilgalaikės raidos strategija – Lietuvos Respublikos Seimo (toliau vadinama –

Seimas) 2002 m. lapkričio 12 d. nutarimu Nr. IX-1187 (Žin., 2002, Nr. 113-5029) patvirtintas ilgos trukmės strateginio planavimo dokumentas, kuriame pateikiama valstybės geopolitinės padėties analizė, ilgalaikiai prioritetai ir suderinta visų valdymo sričių ilgalaikės plėtros vizija.

Lietuvos ūkio (ekonomikos) plėtros iki 2015 metų ilgalaikė strategija – ilgos trukmės strateginio planavimo dokumentas, kuriam pritarta Lietuvos Respublikos Vyriausybės (toliau vadinama – Vyriausybė) 2002 m. birželio 12 d. nutarimu Nr. 853 (Žin., 2002, Nr. 60-2424), kuriame apibendrintos visų valdymo sričių strategijos ir numatytos prioritetinės ūkio plėtros kryptys.

Lietuvos 2007–2013 metų Europos Sąjungos struktūrinės paramos panaudojimo strategija – Vyriausybės parengtas ir su Europos Komisija suderintas vidutinės trukmės strateginio planavimo dokumentas, kuriame atsižvelgiant į Europos Bendrijos sanglaudos politikos strategines gaires, Europos Bendrijos prioritetus ir nacionalinės politikos prioritetus nustatomi Europos Sąjungos (toliau vadinama – ES) struktūrinės paramos panaudojimo tikslai ir prioritetai.

Nacionalinė darnaus vystymosi strategija – ilgos trukmės strateginio planavimo dokumentas, patvirtintas Vyriausybės 2003 m. rugsėjo 11 d. nutarimu Nr. 1160 (Žin., 2003, Nr. 89-

2

4029), kuriame pagal darnaus vystymosi prioritetus ir principus suformuluota valstybės darnaus vystymosi vizija ir misija, numatyti darnaus vystymosi tikslai, uždaviniai, jų įgyvendinimo priemonės ir rodikliai.

Nacionalinio saugumo strategija – Seimo 2002 m. gegužės 28 d. nutarimu Nr. IX-907 (Žin., 2002, Nr. 56-2233) patvirtintas ilgos trukmės strateginio planavimo dokumentas, kuris numato saugios valstybės plėtros viziją, nustato nacionalinius saugumo politikos pagrindinius tikslus ir uždavinius, nacionalinius interesus, jų įgyvendinimo priemones politikos, diplomatijos, gynybos, ekonomikos ir kitose srityse.

Lietuvos Respublikos teritorijos bendrasis planas – Seimo 2002 m. spalio 29 d. nutarimu Nr. IX-1154 (Žin., 2002, Nr. 110-4852) patvirtintas valstybės teritorijos kompleksinio planavimo ilgos trukmės strateginio planavimo dokumentas, kuriame nustatoma valstybės teritorijos vystymo erdvinė koncepcija, pateikiamos teritorijos naudojimo ir apsaugos pagrindinės nuostatos ir visų valdymo sričių ilgalaikės plėtros teritorinė perspektyva.

Veiksmų programa – Vyriausybės parengtas ir su Europos Komisija suderintas Lietuvos 2007–2013 metų Europos Sąjungos struktūrinės paramos panaudojimo strategijos įgyvendinimo vidutinės trukmės strateginio planavimo dokumentas, kuriame nurodomi tikslai ir uždaviniai, kurių bus siekiama naudojant ES struktūrinę paramą.

Nacionalinė Lisabonos strategijos įgyvendinimo programa – Vyriausybės 2005 m. lapkričio 22 d. nutarimu Nr. 1270 (Žin., 2005, Nr. 139-5019) patvirtintas vidutinės trukmės strateginio planavimo dokumentas, kuriame Lietuva, atsižvelgdama į savo šalies situaciją ir siekdama įgyvendinti ES užsibrėžtus siekius, numato 2005–2008 metams konkrečias priemones, užtikrinančias ekonominį augimą ir užimtumą, įskaitant darbo vietų kūrimą. Lietuvos 2004–2006 metų bendrasis programavimo dokumentas (toliau vadinama – BPD) – Vyriausybės 2004 m. rugpjūčio 2 d. nutarimu Nr. 935 (Žin., 2004, Nr. 123-4486) patvirtintas, taip pat Europos Komisijos patvirtintas strateginio planavimo dokumentas, kuriame išdėstyti 2004–2006 metų kokybiškai išreikšti valstybės plėtros tikslai ir valstybės plėtros strategija, suskirstyta į prioritetus ir įgyvendinama pagal vieną arba kelias priemones.

Viešojo administravimo institucija (toliau vadinama – institucija) – kolegialus ar vienvaldis viešojo administravimo subjektas, pagal įstatymus turintis įgaliojimus leisti norminius administracinius aktus. Vyriausybės įstaigos – departamentai, kontrolės ar apskaitos funkcijas atliekančios tarnybos, agentūros, inspekcijos ir kitos įstaigos, kurias Vyriausybė gali steigti ministerijų funkcijoms nepriskirtiems klausimams spręsti.

Įstaiga prie ministerijos – Vyriausybės įsteigtas prie ministerijos departamentas, kontrolės ar apskaitos funkcijas atliekanti tarnyba, agentūra, inspekcija ar kita įstaiga, kurios vadovas yra Lietuvos Respublikos valstybės biudžeto (toliau vadinama – valstybės biudžetas) asignavimų valdytojas, savo veiklą organizuojantis pagal atitinkamo ministro patvirtintą šios įstaigos strateginį veiklos planą.

Viešojo administravimo institucijai pavaldi įstaiga (toliau vadinama – institucijai pavaldi įstaiga) – įstaiga, kurios vadovas nėra valstybės biudžeto asignavimų valdytojas, tačiau ši įstaiga dalyvauja įgyvendinant atitinkamos institucijos strateginiame veiklos plane numatytas programas ar jų priemones. Šios įstaigos prireikus rengia strateginius veiklos planus pagal atitinkamo ministro nustatytą formą.

Strateginis planavimas – formalizuota sistema, užtikrinanti realizavimą viso strateginio valdymo proceso, kurio metu nustatomos veiklos kryptys ir būdai, kaip efektyviausiai panaudoti turimus ir planuojamus gauti finansinius, materialinius ir žmogiškuosius išteklius misijai vykdyti, numatytiems tikslams pasiekti, taip pat veiklos stebėsena ir atsiskaitymas už rezultatus.

Strateginio planavimo dokumentas – dokumentas, kuriame pateikiami vienos ar kelių valdymo sričių plėtros strateginiai tikslai, numatomi mechanizmai jiems įgyvendinti ir siektini rezultatai.

Valdymo sritis – sritis (arba esminė jos dalis), už kurią atsakingas atitinkamas ministras arba Vyriausybės priskirtos atitinkamos srities institucijos vadovas.

Valdymo srities plėtros strategija – strateginio planavimo dokumentas, kuriame pagal valdymo srities būklės analizę suformuluojami valdymo srities plėtros tikslai ir numatomas jų įgyvendinimas.

Strateginis veiklos planas – detalus institucijos veiklos planavimo dokumentas, kuriame, atsižvelgiant į aplinkos ir išteklių analizę, suformuluoti institucijos misija ir strateginiai tikslai, aprašomos institucijos vykdomos programos ir numatomi finansavimo šaltiniai joms įgyvendinti.

3

Sutrumpintas strateginis veiklos planas – strateginio planavimo dokumentas, kuriame glaustai pateikiamas strateginio veiklos plano turinys: institucijos misija, strateginiai tikslai, vykdomos programos, šių programų tikslai ir siekiami rezultatai.

Vyriausybės prioritetiniai strateginiai tikslai (toliau vadinama – Vyriausybės prioritetai) – kasmet prireikus Vyriausybės nutarimu nustatomos ar tikslinamos svarbiausios atitinkamo laikotarpio veiklos kryptys arba pagrindiniai tikslai.

Aplinkos analizė (PEST analizė) – valdymo srities arba institucijos politinių, ekonominių, socialinių ir technologinių (PEST) aplinkos veiksnių įvertinimas.

Išteklių analizė – valdymo srities arba institucijos turimų žmogiškųjų, finansinių ir materialinių išteklių sudėties, struktūros ir vaidmens analizė.

Stiprybių, silpnybių, galimybių ir grėsmių analizė (toliau vadinama – SSGG analizė) – analizė, kuria apibendrinami ir sujungiami aplinkos ir išteklių analizės rezultatai, suklasifikuojami strategiją lemiantys veiksniai į keturias grupes: stiprybes, silpnybes, galimybes ir grėsmes (SSGG).

Institucijos misija – institucijos vadovo suformuluoti institucijos paskirtis ir įsipareigojimai, rodantys su institucija susijusius esamus ir numatomus visuomenės poreikius, naudojami tolesniuose institucijos strateginio veiklos plano rengimo etapuose.

Institucijos programa – strateginio veiklos plano dalis, kurioje nustatyti programos tikslai, uždaviniai, priemonės (įskaitant projektus), vertinimo kriterijai, numatomi asignavimai.

Tarpinstitucinė programa – Vyriausybės patvirtinta programa, kurioje numatytus tikslus ir uždavinius įgyvendina kelios institucijos, veikiančios skirtingose valdymo srityse ir atitinkamas priemones įtraukiančios į savo strateginius veiklos planus.

Strateginis tikslas – ilgos trukmės tam tikroje valdymo srityje (srityse) užsibrėžtas siekis, rodantis valdymo srities plėtros strategijos (visos strategijos ar atitinkamos jos dalies) arba programos (ar kelių programų) įgyvendinimo planuojamą efektą.

Tikslas – per programos ar valdymo srities plėtros strategijos vykdymo laikotarpį užsibrėžtas siekis, paprastai rodantis vieno ar kelių uždavinių įgyvendinimo planuojamą rezultatą.

Uždavinys – per nustatytą laikotarpį planuojama veikla, užtikrinanti programos ar valdymo srities tikslo įgyvendinimą.

Priemonė ar projektas (toliau vadinama – priemonė) – užsibrėžto uždavinio įgyvendinimo būdas ir veiksmai, kuriems naudojami žmogiškieji, finansiniai ir materialiniai ištekliai.

Vertinimo kriterijus – rodiklis, suteikiantis informaciją apie institucijos strateginio tikslo (ar valdymo srities plėtros strategijos tikslo), programos tikslo ar uždavinio įgyvendinimą.

Produkto kriterijus – uždavinio įgyvendinimo vertinimo kriterijus, t. y. materialinis ar intelektinis produktas ir (ar) paslaugos, kurie atsiranda tikslingai naudojant išteklius uždaviniui įgyvendinti.

Rezultato kriterijus – programos tikslo pasiekimo vertinimo kriterijus – nauda, kurią, įgyvendinus programą, gauna tiesioginiai programos naudos gavėjai.

Efekto kriterijus – institucijos strateginio tikslo arba valdymo srities plėtros strategijos tikslo pasiekimo vertinimo kriterijus – nauda, kurią, įgyvendinus atitinkamą strateginį tikslą, gauna ne tik tiesioginiai programos naudos gavėjai, bet ir kitos grupės.

II. STRATEGINIO PLANAVIMO SISTEMA

3. Strateginio planavimo sistemą sudaro: 3.1. tarpusavyje susiję pagrindiniai strateginio planavimo dokumentai, kurie skirstomi į ilgos

trukmės (apimančius ilgesnį nei 7 metų laikotarpį), vidutinės trukmės (apimančius nuo 3 iki 7 metų laikotarpį) ir trumpos trukmės (apimančius iki 3 metų laikotarpį). Minėtieji dokumentai nurodyti šios Metodikos 1 priede „Principinis strateginio planavimo sistemos modelis“;

3.2. institucijos, atsakingos už šios Metodikos 1 priede nurodytų strateginio planavimo dokumentų parengimą:

3.2.1. Vyriausybė; 3.2.2. ministerijos, kitos Vyriausybės įstaigos ir apskričių viršininkai; 3.2.3. kitos institucijos; 3.3. strateginio planavimo dokumentų rengimo, įgyvendinimo stebėsenos ir atsiskaitymo už

rezultatus tvarka ir terminai. 4. Strateginio planavimo dokumentai skirstomi į vienos valdymo srities ir kelių valdymo sričių

plėtrą nustatančius dokumentus. Dažniausiai rengiami šie strateginio planavimo dokumentai:

4

strategijos, programos ir strateginiai veiklos planai. Siekiant suplanuoti ir įgyvendinti vienos valdymo srities plėtros tikslus, dažniausiai rengiama atitinkamos valdymo srities vidutinės trukmės (prireikus – ilgalaikė) plėtros strategija, kuri įgyvendinama pagal institucijos (institucijų) strateginiuose veiklos planuose numatytas programas. Siekiant suplanuoti ir įgyvendinti kelių valdymo sričių plėtros tikslus, gali būti rengiamos kelių valdymo sričių ilgalaikės plėtros strategijos ir (arba) vidutinės trukmės tarpinstitucinės programos. Vienos valdymo srities ir kelių valdymo sričių plėtros strateginio planavimo dokumentai turi būti tarpusavyje suderinti, juose numatytos priemonės turi būti įtrauktos į institucijų strateginius veiklos planus.

5. Strateginio planavimo sistemoje svarbiausias ilgos trukmės strateginio planavimo dokumentas yra Valstybės ilgalaikės raidos strategija. Ilgos trukmės yra ir šie strateginio planavimo dokumentai: Lietuvos ūkio (ekonomikos) plėtros iki 2015 metų ilgalaikė strategija, Nacionalinio saugumo strategija, Nacionalinė darnaus vystymosi strategija, Lietuvos Respublikos teritorijos bendrasis planas, kiti dokumentai, numatyti Valstybės ilgalaikės raidos strategijoje ir įstatymuose.

6. Ilgos trukmės strateginio planavimo dokumentams įgyvendinti rengiami vidutinės trukmės strateginio planavimo dokumentai. Paprastai vidutinės trukmės plėtros tikslams numatyti rengiamos strategijos, kurios nusako institucijai priskirtos visos valdymo srities arba didelės jos dalies vystymosi kryptis. Vienos valdymo srities plėtros tikslams įgyvendinti rekomenduojamos ne daugiau kaip 5 strategijos (parengtos pagal šios Metodikos III skyriaus nuostatas). Šias strategijas tvirtina Vyriausybė arba Seimas. Kelių valdymo sričių suderintai plėtrai nustatyti paprastai rengiamos strategijos ir (arba) tarpinstitucinės programos (tokios programos rengiamos vadovaujantis šios Metodikos 37.2 punkto nuostatomis). Vienas iš svarbiausiųjų vidutinės trukmės strateginio planavimo dokumentų yra Lietuvos 2007–2013 metų Europos Sąjungos struktūrinės paramos panaudojimo strategija. Ji nenustato naujų nacionalinių arba valdymo srities plėtros tikslų ir uždavinių, o nurodo, kokiems kitiems strateginio planavimo dokumentų tikslams ir uždaviniams įgyvendinti bus naudojamos ES struktūrinių fondų lėšos. Kelių valdymo sričių suderintą plėtrą nustatančius strateginio planavimo dokumentus tvirtina Vyriausybė arba Seimas.

7. Trumpos trukmės strateginio planavimo dokumentai rengiami siekiant įgyvendinti ilgos trukmės ir vidutinės trukmės strateginio planavimo dokumentus. Pagrindiniai trumpos trukmės strateginio planavimo dokumentai yra institucijų strateginiai veiklos planai, kuriuos rengia asignavimų valdytojai.

Institucijų strateginiai veiklos planai rengiami atsižvelgiant į Vyriausybės programą ir Vyriausybės prioritetus, Valstybės ilgalaikės raidos strategijos, atitinkamos valdymo srities plėtros strategijos, BPD, Lietuvos 2007–2013 metų Europos Sąjungos struktūrinės paramos panaudojimo strategijos (ir šią strategiją įgyvendinančių veiksmų programų), kitų su institucijos veikla susijusių strateginio planavimo dokumentų nuostatas.

8. Institucijų strateginiuose veiklos planuose išdėstoma institucijų misija, strateginiai tikslai ir programos, kuriose nurodomi siekiami rezultatai, planuojami finansiniai ir kiti ištekliai (kol nėra patvirtintas, strateginis veiklos planas laikomas projektu, o šios Metodikos 5 priedo 1a ir 1b formose bei lentelėse nurodyti asignavimai suprantami kaip poreikis).

9. Institucijų strateginių veiklos planų rengimo procesas susijęs su biudžeto rengimu. Kasmetinis biudžeto planavimo procesas prasideda Vyriausybės prioritetų nustatymu. Kiekvienų metų pradžioje Vyriausybė prireikus iš naujo svarsto savo prioritetus ir juos tikslina. Vyriausybės prioritetai nustatomi atsižvelgiant į Vyriausybės programos ir Valstybės ilgalaikės raidos strategijos nuostatas. Vyriausybės prioritetais vadovaujasi institucijos, rengdamos ar tikslindamos savo programas. Paprastai nustatomos ne daugiau kaip 5 Vyriausybės prioritetinės veiklos kryptys arba tikslai.

10. Kasmet rengiamos atitinkamo laikotarpio makroekonominės prognozės: bendrojo vidaus produkto (BVP), infliacijos, užimtumo ir kitų rodiklių. Šių dokumentų pagrindu formuojami šalies fiskaliniai rodikliai.

11. Fiskaliniai rodikliai apima tikėtinas pajamas ir asignavimus, numatomą deficitą, valstybės skolos dinamiką ir apribojimus. Remiantis fiskaliniais rodikliais, kiekvienai institucijai numatomi maksimalūs asignavimai, kuriais vadovaujantis rengiami strateginiai veiklos planai.

12. Vyriausybės Strateginio planavimo komitetas, analizuodamas informaciją dėl papildomų asignavimų Vyriausybės prioritetams įgyvendinti, gali siūlyti institucijoms keisti vykdomų programų prioritetus, riboti lėšas, skatinti jas racionaliau naudoti. Institucijos privalo atitinkamai patikslinti savo strateginius veiklos planus. Finansų ministerija įvertina institucijų planavimo rodiklius, į kuriuos įeina:

12.1. institucijų programų ir priemonių lėšų poreikis, atsižvelgiant į fiskalinius rodiklius;

5

12.2. papildomos lėšos, skirtinos Vyriausybės prioritetiniams strateginiams tikslams (Vyriausybės prioritetams) įgyvendinti;

12.3. lėšos, kurias institucijos gali sutaupyti. 13. Institucijų planavimo rodikliai apibendrinami ir gautos išvados taikomos rengiant

valstybės biudžeto ir Valstybės investicijų programos projektus.

III. VALDYMO SRITIES PLĖTROS STRATEGIJOS RENGIMAS 14. Kad nusibrėžtų ilgos arba vidutinės trukmės tikslus ir numatytų būdus, kaip juos pasiekti,

institucijos rengia valdymo srities plėtros strategiją (toliau vadinama – strategija), kuri pateikiama tvirtinti Vyriausybei (išimtiniais atvejais – Seimui). Strategijos rengiamos tuo atveju, jeigu jos apima institucijos visos valdymo srities arba didelės jos dalies vystymąsi, todėl institucijai nerekomenduojama rengti daugiau kaip 5 strategijas.

15. Rekomenduojama ši strategijos struktūra: 15.1. Strategijos santrauka. 15.2. Bendrosios nuostatos. 15.3. Valdymo srities būklės analizė ir SSGG analizė. 15.4. Valdymo srities vizija, valdymo srities plėtros strateginis tikslas, tikslai ir uždaviniai. 15.5. Siekiami rezultatai (vertinimo kriterijai). 15.6. Strategijos įgyvendinimas ir atskaitomybė. 15.7. Strategijos įgyvendinimo priemonių planas (jis numatomas rengti tuo atveju, jeigu

strategijai įgyvendinti nenumatoma rengti atskiros programos ar programų). 16. Strategijos skyriuje „Strategijos santrauka“ trumpai išdėstomi strategijos tikslai, uždaviniai

ir siekiami rezultatai (vertinimo kriterijai). Strategijos santraukos atitinkamose skiltyse pateikiamos strategijos rengimo metu žinomos efekto ir rezultato kriterijų reikšmės (toliau vadinama – dabartinė reikšmė) ir planuojamos šių kriterijų reikšmės strategijos įgyvendinimo pabaigoje (toliau vadinama – siektina reikšmė).

Strategijos santraukos pavyzdys pateikiamas šios Metodikos 2 priedo „Valdymo srities plėtros strategijos rengimas“ 1 lentelėje (Informacinių technologijų (IT) srities plėtros strategijos santrauka).

17. Strategijos skyriuje „Bendrosios nuostatos“ rekomenduojama pateikti informaciją apie strategijos rengimo priežastis, jos struktūrą, ryšį su kitais strateginio planavimo dokumentais. Prireikus apibrėžiamos joje vartojamos sąvokos ir panašiai.

18. Strategijos skyriuje „Valdymo srities būklės analizė ir SSGG analizė“ pirmiausia turi būti analizuojama esama valdymo srities būklė, nustatomos ir paaiškinamos plėtros problemų priežastys, aprašomos ateities plėtros tendencijos ir galimi sprendimai dėl investicijų. Analizės paskirtis – visapusiškai įvertinti valdymo srities plėtrai svarbius išorės (politinius, ekonominius, socialinius ir technologinius veiksnius pagal šios Metodikos 27 punkto nuostatas) ir vidaus (institucinė sandara, reglamentavimas, veiklos rezultatai, ištekliai) veiksnius. Institucijoms siūloma aprašyti pagrindines socialines ekonomines problemas, plėtros netolygumus, palyginti juos su ES vidurkiu ir atskiromis valdymo sritimis. Taip pat rekomenduojama aprašyti valstybės paramą valdymo srities plėtrai, išanalizuoti regionų problemas ir plėtros netolygumus.

Išanalizavus valdymo srities plėtros netolygumus tarp Lietuvos Respublikos ir kitų ES valstybių narių, reikia nustatyti pagrindinių valdymo srities plėtros netolygumų laipsnį. Kad būtų galima įvertinti svarbiausius, kiekybinius valdymo sričiai būdingiausius netolygumus, pateikiami aiškiai suformuluoti ir kiekybiškai išreikšti pagrindiniai rodikliai, pagal kuriuos bus vertinami valdymo srities pokyčiai. Atsižvelgiant į valdymo srities specifiką, rekomenduojama pasirinkti nuo 2 iki 5 rodiklių. Plėtros netolygumų laipsnio (mažas, vidutinis, didelis) įvertinimo pavyzdys pateikiamas šios Metodikos 2 priedo 2 lentelėje (Informacinių technologijų (IT) srities netolygumų įvertinimas).

Toliau analizuojamos visos svarbiausios nacionalinės (Vyriausybės, apskričių, savivaldybių) ir tarptautinės (ES, tarptautinių finansinių institucijų) vykdomos ir įgyvendintos programos. Šios programos įvertinamos pagal jose nustatytus kriterijus.

Informacijos apie programų įvertinimą pavyzdys pateikiamas šios Metodikos 2 priedo 3 lentelėje (Informacija apie vykdytas programas ir jų įvertinimas).

19. Institucija, atlikdama aplinkos ir išteklių analizę, gali naudotis kitais valdymo srities specifiką atitinkančiais analizės metodais (taikomais tarptautinėje praktikoje), kurie leistų išsamiau apibūdinti esamą būklę. Išanalizavus vidaus ir išorės veiksnius, atliekama SSGG analizė ir nagrinėjami

6

šios Metodikos 31 punkte nurodyti strateginiai ryšiai. Valdymo srities SSGG analizės pavyzdys pateikiamas šios Metodikos 2 priedo 4 lentelėje (Informacinių technologijų (IT) srities SSGG).

20. Strategijos skyriuje „Valdymo srities vizija, valdymo srities plėtros strateginis tikslas, tikslai ir uždaviniai“ pagal atliktą valdymo srities būklės analizę, SSGG analizę ir strateginių ryšių analizę formuluojami vizija, strateginis tikslas ir kiti tikslai. Suformuluota vizija turėtų atspindėti atitinkamos valdymo srities idealizuotą būklę, kuri turėtų būti pasiekta po tam tikro laikotarpio. Strateginis tikslas ir tikslai formuluojami vadovaujantis šios Metodikos 34 ir 39 punktais. Suformulavus valdymo srities plėtros tikslus, kiekvienam tikslui įgyvendinti numatomi uždaviniai. Siūloma išnagrinėti keletą galimų strategijos variantų ir nustačius prognozuojamą jų poveikį pasirinkti tinkamiausią strategiją.

21. Strategijos skyriuje „Siekiami rezultatai (vertinimo kriterijai)“ aprašomi strategijos įgyvendinimo rezultatai, t. y. pateikiami strateginio tikslo įgyvendinimo (efekto) ir tikslų įgyvendinimo (rezultato) vertinimo kriterijai, pagal kuriuos bus įvertinta per tam tikrą laiką pasiekta pažanga. Vertinimo kriterijai formuluojami vadovaujantis šios Metodikos 42 ir 43 punktais. Rekomenduojama pateikti konkrečias planuojamas šių kriterijų reikšmes strategijos įgyvendinimo pabaigoje.

22. Strategijos skyriuje „Strategijos įgyvendinimas ir atskaitomybė“ pateikiama informacija, kas bus daroma strategijai įgyvendinti, t. y. ar strategijai įgyvendinti bus parengta atskira programa, ar bus rengiamas (ar jau pridedamas) strategijos įgyvendinimo priemonių planas. Taip pat būtina nurodyti, iš kokių finansavimo šaltinių numatoma įgyvendinti strategiją. Toliau nurodomos strategijos įgyvendinimą koordinuosiančios institucijos, prireikus – ir ją įgyvendinant dalyvausiančios institucijos. Taip pat nurodoma, kuriai institucijai (pvz., Vyriausybei, priežiūros komitetui ar kt.) bus teikiama informacija apie strategijos įgyvendinimą, kokiu periodiškumu.

23. Strategijos skyriuje „Strategijos įgyvendinimo priemonių planas“ turi būti nurodyti valdymo srities tikslai, jiems įgyvendinti numatyti uždaviniai ir priemonės, terminai, vykdytojai, lėšų poreikis ir finansavimo šaltiniai. Strategijos įgyvendinimo priemonių planas gali būti tvirtinamas kaip strategijos priedas arba tvirtinamas atskiru teisės aktu.

IV. INSTITUCIJOS STRATEGINIO VEIKLOS PLANO RENGIMAS

24. Institucija rengia 3 metų trukmės strateginį veiklos planą, kuris kasmet atnaujinamas.

Rengdama strateginį veiklos planą, institucija išanalizuoja ir įvertina aplinką bei išteklius, suformuluoja misiją, numato strateginius tikslus ir jų siekimo būdus. Institucijos veikla planuojama atsižvelgiant į Vyriausybės programą ir Vyriausybės prioritetus, Valstybės ilgalaikės raidos strategijos, atitinkamos valdymo srities plėtros strategijos, BPD, Lietuvos 2007–2013 metų Europos Sąjungos struktūrinės paramos panaudojimo strategijos ir ją įgyvendinančių veiksmų programų, kitų su institucijos veikla susijusių strateginio planavimo dokumentų nuostatas. Institucija turi numatyti, kaip optimaliai panaudos turimus ir planuojamus gauti finansinius, materialinius ir žmogiškuosius išteklius misijai vykdyti ir užsibrėžtiems strateginiams tikslams pasiekti.

25. Strateginis institucijos veiklos planavimas leidžia: 25.1. analizuoti ir vertinti instituciją kaip integruotą valstybės sistemos dalį ir kaip

savarankišką sistemą, koordinuojančią struktūrinių padalinių veiklą; 25.2. suvokti institucijos strateginius tikslus, kryptingai planuoti jos veiklą, efektyviai

paskirstyti ir prireikus perskirstyti finansinius, materialinius ir žmogiškuosius išteklius; 25.3. geriau koordinuoti institucijos struktūrinių padalinių veiklą ir ją tikslinti atsižvelgiant į

pokyčius; 25.4. geriau kontroliuoti, kaip įgyvendinami institucijos strateginiai tikslai, ir skatinti

darbuotojus. 26. Pažymėtini šie institucijos strateginio veiklos plano rengimo ir vykdymo etapai: 26.1. aplinkos, išteklių ir SSGG analizė; 26.2. misijos formulavimas; 26.3. strateginių tikslų nustatymas; 26.4. institucijos programų rengimas; 26.5. institucijos programų įgyvendinimas; 26.6. stebėsena ir atsiskaitymas už rezultatus.

7

27. Institucijos aplinkos analizės (PEST analizės) metu nustatomi institucijos išorės veiksniai ir įvertinamas jų poveikis institucijos veiklai. Išorės veiksnių formuluotės turi būti kuo konkretesnės; kur įmanoma, pateikiami kiekybiškai išreikšti rodikliai. Minėtinos šios išorės veiksnių grupės:

27.1. Politiniai veiksniai. Jie turi įtakos institucijos veiklos reguliavimo riboms. Nagrinėjamas nacionalinis, ES ir tarptautinis teisinis reglamentavimas ir išskiriami veiksniai, darantys teigiamą arba neigiamą įtaką institucijos veiklai.

27.2. Ekonominiai veiksniai. Nagrinėjami ūkio valdymo srities raidos veiksniai, darantys įtaką institucijos veiklai.

27.3. Socialiniai veiksniai. Nagrinėjami demografiniai, vertybių, gyvensenos ir kiti pokyčiai, būdingi tam tikram visuomeninės raidos etapui, taip pat ekologiniai ir kultūriniai veiksniai, darantys įtaką institucijos veiklai.

27.4. Technologiniai veiksniai. Jie svarbūs įvertinant naujų technologijų, informacijos srautų poveikį institucijos reguliuojamai sričiai, valdymo organizavimui ir institucijų tarpusavio ryšiams.

28. Išnagrinėjus išorės veiksnius, prognozuojamos galimybės ir grėsmės, kurios nusako pagrindines tendencijas, susijusias su institucijos veikla.

29. Išnagrinėjus ir įvertinus išorės veiksnius, vertinami ištekliai (vidaus veiksniai). Tuo tikslu išanalizuojamos šios sritys:

29.1. teisinė bazė; 29.2. organizacinė struktūra; 29.3. žmogiškieji ištekliai (pareigybės, kvalifikacija); 29.4. planavimo sistema; 29.5. finansiniai ištekliai; 29.6. apskaitos tinkamumas; 29.7. ryšių sistema (informacinės ir komunikavimo sistemos); 29.8. vidaus kontrolės sistema (taip pat vidaus audito sistema). 30. Remiantis išteklių analizės rezultatais, nustatomos institucijos stiprybės ir silpnybės. Jų

analizė parodo realias institucijos galimybes kovoti su kliūtimis, atsiradusiomis dėl išorės veiksnių. Išteklių analizė leidžia institucijai numatyti tikslų ir uždavinių įvykdymo galimybes.

Siekiant nustatyti svarbiausius veiksnius ir kokybiškai atlikti strateginių ryšių analizę, siūloma nurodyti ne daugiau kaip 10 stiprybių, silpnybių, galimybių ir grėsmių teiginių.

31. Aplinkos ir išteklių analizės metu kartu įvertinami ir praėjusio laikotarpio rezultatai, nurodomi veiklą lemiantys veiksniai, taip pat kiti veiksniai, turintys įtakos institucijos veiklos rezultatams. Institucija, atlikdama aplinkos ir išteklių analizę, gali naudotis kitais jos specifiką atitinkančiais analizės metodais (taikomais tarptautinėje praktikoje), kurie leistų išsamiau apibūdinti esamą būklę. Parengus aplinkos ir išteklių analizę, atliekama SSGG analizė. Ministerijos, kitos Vyriausybės įstaigos ir apskričių viršininkai, atlikdami analizę, turi apžvelgti ir apibendrinti įstaigų prie ministerijų ir (arba) pavaldžių įstaigų veiklos sritis, pagrįsti šios veiklos būtinumą. SSGG analizės pagrindu nagrinėjami šie strateginiai ryšiai:

31.1. kaip panaudoti stiprybes galimybėms realizuoti; 31.2. kaip pašalinti silpnybes pasinaudojant galimybėmis; 31.3. kaip panaudoti stiprybes grėsmėms sumažinti; 31.4. kokias silpnybes reikia pašalinti, kad sumažėtų grėsmės. 32. Aplinkos ir išteklių analizė būtina tolesniems planavimo etapams: 32.1. Formuluojant ir prireikus tikslinant institucijos misiją – ją formuluojant pirmą kartą,

aplinkos ir išteklių analizė parodo misijos įgyvendinimo realumą. Jeigu aplinkybės pasikeičia, misiją rekomenduojama tikslinti.

32.2. Numatant (tikslinant) institucijos strateginius tikslus – pirmą kartą atliekama aplinkos ir išteklių analizė padeda atskirti svarbiausias institucijos veiklos kryptis, užsibrėžti tikslus ir numatyti rezultatus. Vėliau aplinkos analizės prireikia aplinkybėms, lėmusioms šių tikslų pobūdį, įvertinti. Aplinkybėms pasikeitus, institucijos tikslai tikslinami.

32.3. Iš naujo apsvarstant esamas ir rengiant tolesnes institucijos programas ar priemones – aplinkos ir išteklių analizė padeda nustatyti, kurios institucijos programos ar priemonės buvo efektyviausios.

32.4. Numatant institucijos programų kitų metų rezultatus – institucijos aplinkos analizė padeda įvertinti tuos veiksnius, kurie gali daryti įtaką siekiant institucijos programose numatytų rezultatų. Tai padeda koreguoti planuojamus institucijos rezultatus ir tinkamai pasirinkti priemones šiems rezultatams pasiekti.

8

33. Institucijos misija apibūdina institucijos paskirtį ir įsipareigojimus, svarbiausią institucijos tikslą, kompetencijos sritį ir veiklos kryptį, visuomenės poreikius, parodo, kokiu tikslu buvo įsteigta institucija, dėl ko ji funkcionuoja, kuo skiriasi nuo kitų valdymo institucijų. Nustatant institucijos misiją, atsižvelgiama į esamą ir būsimą institucijos veiklą ir tikslus. Institucijos misija yra pastoviausias, palyginti su strateginiais tikslais ir uždaviniais, institucijos įsipareigojimas. Institucijos misija tikslinama, jeigu pasikeičia aplinkybės, nulėmusios institucijos misijos turinį.

34. Institucijos misijai įgyvendinti nustatomi institucijos strateginiai tikslai. Jie formuluojami vadovaujantis šiais principais:

34.1. tinkamumu (tikslai turi skatinti instituciją vykdyti savo misiją); 34.2. realumu (tikslai turi būti realūs – atsižvelgiama į išorės ir vidaus veiksnius); 34.3. motyvavimu (tikslai turi skatinti instituciją veikti); 34.4. suprantamumu (tikslai turi būti suformuluoti paprastai ir aiškiai); 34.5. įsipareigojimu (tikslai turi sąlygoti įsipareigojimus); 34.6. suderinamumu (institucijos ir jos padalinių tikslai turi būti glaudžiai susiję). 35. Institucijai rekomenduojama formuluoti iki 5 tikslų. Institucija, nustačiusi (patikslinusi)

strateginius tikslus, suformuluoja jų įgyvendinimo vertinimo kriterijus (efekto kriterijus). 36. Strateginiams tikslams įgyvendinti rengiamos programos. Programas rengia ir jų

įgyvendinimą prižiūri institucijos vadovo (ar jo įgalioto asmens) paskirti programų koordinatoriai (arba institucijos struktūrinių padalinių vadovai) arba kiti atsakingi už programas asmenys, kurie privalo reguliariai organizuoti programų peržiūrą (vertinti programos ir jos priemonių tikslingumą, atsižvelgdami į kintančias aplinkybes ir veiksnius, turinčius ar galinčius turėti įtakos programų įgyvendinimui bei jų tikslų pasiekimui). Prireikus institucija gali pasitelkti nepriklausomus ekspertus ar institucijas atitinkamai programai įvertinti. Institucijos vadovas ar jo įgaliotas asmuo prireikus gali paskirti asmenis, atsakingus už atskirų priemonių planavimą ir įgyvendinimą. Atsižvelgdamas į programų peržiūros rezultatus, taip pat į vidaus ir išorės audito rekomendacijas, asignavimų valdytojas sprendžia, ar tikslinga tęsti jau vykdomas programas, ar nereikia rengti naujų.

Programos skirstomos į tarpinstitucines programas (horizontalias) ir institucijos programas (vertikalias). Lėšos institucijos programai vykdyti numatomos vienam asignavimų valdytojui. Šios programos tikslai siejami tik su viena valdymo sritimi. Tarpinstitucinės programos rengiamos, kai reikia koordinuoti kelių ministrų (ar ministrų ir Vyriausybės įstaigų vadovų) valdymo sričių veiklą. Rengiant ir įgyvendinant tarpinstitucines programas, dalyvauja kelios institucijos – asignavimų valdytojai (toliau vadinama – dalyvaujančios institucijos). Šios programos įgyvendinamos iš atitinkamiems asignavimų valdytojams skirtų lėšų.

37. Tarpinstitucinės programos rengimo ir įgyvendinimo koordinavimas vykdomas taip: 37.1. Tarpinstitucinės programos rengimą ir įgyvendinimą koordinuoja Vyriausybės įgaliota

institucija, su kuria kitos dalyvaujančios institucijos turi derinti bendrą veiklą (toliau vadinama – koordinuojanti institucija). Derinimo metu turi būti susitarta dėl bendrų programos tikslų, kas įgyvendins atitinkamus uždavinius ir vykdys priemones.

37.2. Vyriausybės tvirtinamoje tarpinstitucinėje programoje pateikiama: 37.2.1. bendrosios nuostatos; 37.2.2. aplinkos analizė (ji nebūtina, jeigu prieš tai buvo patvirtinta atitinkama strategija, kurią

įgyvendina ši programa); 37.2.3. programos tikslai ir uždaviniai; 37.2.4. siekiami rezultatai (vertinimo kriterijai); 37.2.5. duomenys apie programos įgyvendinimo, stebėsenos ir atskaitomybės mechanizmą; 37.2.6. priemonių planas, kuriame nurodytos programos tikslų įgyvendinimo priemonės,

terminai, vykdytojai, preliminarus lėšų poreikis ir finansavimo šaltiniai. 37.3. Vyriausybei patvirtinus tarpinstitucinę programą, koordinuojanti institucija numato šios

programos stebėsenos ir informavimo apie programos vykdymą tvarką. Dalyvaujančios institucijos vykdytinas priemones numato savo strateginiuose veiklos planuose (papildo jau vykdomas programas).

37.4. Dalyvaujančios institucijos, rengdamos strateginius veiklos planus, pildo formą, nurodytą šios Metodikos 3 priede „Informacija apie dalyvavimą tarpinstitucinėje programoje“.

37.5. Koordinuojanti institucija, gavusi iš dalyvaujančių institucijų informaciją, pildo formą, nurodytą šios Metodikos 4 priede „Informacija apie tarpinstitucinės programos vykdymo koordinavimą“.

9

38. Institucijos programa rengiama įvertinus aplinką ir išteklius, suformulavus institucijos misiją ir nustačius jos strateginius tikslus. Institucijos programoje aptariama:

38.1. tikslai; 38.2. uždaviniai; 38.3. priemonės (projektai); 38.4. vertinimo kriterijai; 38.5. lėšos. 39. Institucijos programos tikslas turi nusakyti rezultatą, kurį norima pasiekti per tam tikrą

laikotarpį. Institucijos programos tikslai turi būti susiję su institucijos paskirtimi ir jos strateginiais tikslais. Jie turi atitikti aplinkos ir išteklių analizės išvadas, t. y. turi būti formuluojami atsižvelgiant į atitinkamus poreikius, sąlygas ir galimybes. Institucijos programos tikslai išdėstomi prioriteto tvarka.

40. Institucijos programos tikslams įgyvendinti suformuluojami uždaviniai. Kiekvienas institucijos programos tikslas turi turėti bent vieną uždavinį. Jeigu yra daugiau uždavinių, jie išdėstomi prioriteto tvarka. Uždavinys turi suteikti galimybę nustatyti, ką institucija atliks kitais metais, siekdama institucijos programų tikslų, ir kokių ji tikisi rezultatų. Formuluojamam institucijos programos uždaviniui keliami šie reikalavimai:

40.1. Jis nurodo bent vieną pagrindinį rezultatą, kuris turi būti pasiektas. 40.2. Jo rezultatą galima išmatuoti, palyginti su objektyviais rodikliais. 40.3. Jo rezultatą galima pasiekti per biudžetinius metus turimais ištekliais. 41. Reikia numatyti priemones kiekvienam uždaviniui įgyvendinti. Rekomenduojama

apsvarstyti ir numatyti daugiau kaip po vieną priemonę ir jas išdėstyti prioriteto tvarka. Priemonė turi atitikti šiuos kriterijus:

41.1. Ji yra efektyviausias ir racionaliausias būdas, kaip pasiekti norimą rezultatą. 41.2. Ji leidžia pasiekti norimą rezultatą turimais arba planuojamais ištekliais. 41.3. Ji yra suprantama, teisėta ir praktiškai įgyvendinama. 42. Kad būtų galima įvertinti programos ir jos uždavinių vykdymą, suformuluojami rezultato

ir produkto vertinimo kriterijai. Vertinimo kriterijui keliami šie reikalavimai: 42.1. Jis turi būti grindžiamas programos tikslais ir uždaviniais. 42.2. Jis turi būti realus, teisingas, aiškiai suformuluotas, nesudėtingas, leisti daryti

palyginimus. 42.3. Jis turi būti palyginamas laiko atžvilgiu. 42.4. Jis turi leisti vertinti sąnaudas, darbo krūvį, rezultatus ir naudą. 43. Vertinimo kriterijai suteikia informaciją apie institucijos strateginių tikslų ir programų

įgyvendinimo rezultatus. Institucijų metinėse veiklos ataskaitose turi būti nurodytos faktinės efekto, rezultato ir produkto vertinimo kriterijų reikšmės. Asignavimų valdytojai gali pasitelkti mokslo ir studijų ar kitų institucijų atstovus vertinimo kriterijams parengti.

44. Rekomenduojama sudaryti institucijos strateginio planavimo grupę institucijos strateginio veiklos plano rengimui organizuoti ir koordinuoti, jo įgyvendinimui prižiūrėti, biudžetiniais metais pasiektiems rezultatams įvertinti, iškilusioms problemoms analizuoti ir planuojamo laikotarpio veiklos prioritetams nustatyti (alternatyva – šias funkcijas pavesti institucijos struktūriniam padaliniui).

45. Institucijos strateginio planavimo grupę sudaro ir jos sudėtį tvirtina institucijos vadovas. Strateginio planavimo grupė atsiskaito institucijos vadovui.

46. Į institucijos strateginio planavimo grupės sudėtį rekomenduojama įtraukti institucijos struktūrinių padalinių vadovus, vyriausiąjį finansininką, vidaus audito tarnybos vadovą arba vidaus auditorių (stebėtojo teisėmis). Rekomenduojamas institucijos strateginio planavimo grupės narių skaičius – iki 10. Į institucijos strateginio planavimo grupės pasitarimus gali būti kviečiami suinteresuotų institucijų atstovai.

47. Institucijos strateginio veiklos plano rengimo terminai turi būti suderinti su Lietuvos Respublikos atitinkamų metų valstybės biudžeto ir savivaldybių biudžetų finansinių rodiklių patvirtinimo įstatymo projekto ir kitų su juo susijusių planavimo dokumentų projektų rengimo terminais.

48. Kad laiku pateiktų institucijos vadovui strateginį veiklos planą, institucijos strateginio planavimo grupė turi iš anksto suplanuoti savo darbą, numatyti reikiamus pasitarimus. Institucijos strateginio veiklos plano rengimo trukmė priklauso nuo institucijos veiklos, planuotojų skaičiaus, darbo spartos ir laiko, kurį institucija gali skirti šiam procesui.

10

49. Institucijos strateginio planavimo grupė į planavimo procesą įtraukia institucijos programų koordinatorius (arba atitinkamų struktūrinių padalinių vadovus), o jie – asmenis, atsakingus už atskirų priemonių planavimą ir įgyvendinimą. Institucijos strateginio planavimo grupė:

49.1. atlieka institucijos aplinkos ir išteklių analizę; 49.2. suformuluoja ir prireikus gali siūlyti patikslinti institucijos misiją; 49.3. nustato ir tikslina institucijos strateginius tikslus, numato planuojamo laikotarpio veiklos

rezultatus, jų išdėstymą prioriteto tvarka; 49.4. nustato vykdytinas institucijos programas; 49.5. numato planuojamo laikotarpio rezultatus pagal institucijos programas; 49.6. paskiria užduotis institucijos programų koordinatoriams; 49.7. įvertina institucijos programų koordinatorių pateiktų institucijos programų projektų

suderinamumą su institucijos strateginiais tikslais; 49.8. užtikrina visų institucijos programų tarpusavio suderinamumą; 49.9. pritaria institucijos programų projektams ir pateikia institucijos strateginio veiklos plano

projektą institucijos vadovui; 49.10. suformuluoja (tikslina) efekto vertinimo kriterijus. 50. Institucijos programos koordinatorius (arba atitinkamo struktūrinio padalinio vadovas): 50.1. atlieka analizę kuruojamos institucijos programos mastu; 50.2. nustato institucijos programos tikslus ir jų išdėstymą prioriteto tvarka, suformuluoja

uždavinius ir numato rezultatus; 50.3. nustato rezultato ir produkto kriterijus; 50.4. numato arba teikia užduotis priemonių planuotojams (vykdytojams); 50.5. įvertina priemonių planuotojų (vykdytojų) pateiktų projektų suderinamumą su

uždaviniais; 50.6. užtikrina visos institucijos programos uždavinių tarpusavio suderinamumą; 50.7. rengia uždavinių įgyvendinimo priemonių ir numatomo biudžeto projektus; 50.8. derina programos projektą su institucijos strateginio planavimo grupe. 51. Asmenys (arba atitinkamų struktūrinių padalinių vadovai), atsakingi už atskirų priemonių

planavimą ir įgyvendinimą: 51.1. pateikia analizę kuruojamų uždavinių mastu; 51.2. nustato uždavinių įgyvendinimo priemones; 51.3. numato, kiek reikės asignavimų uždaviniams ir priemonėms įgyvendinti; 51.4. suderina uždavinių įgyvendinimo priemonių ir reikiamų asignavimų projektą su

institucijos programos koordinatoriumi. Institucijos programų koordinatoriai institucijų vadovų pavedimu gali atsakyti už atskirų

priemonių planavimą ir įgyvendinimą. 52. Strateginio planavimo grupė organizuoja pasitarimus, kurių metu apibendrina gautą iš

institucijos programų koordinatorių informaciją ir suformuluoja pasiūlymus dėl aplinkos ir išteklių analizės, misijos, strateginių tikslų ir programų. Pasitarusi su institucijos vadovybe, grupė turi nuspręsti, kurias institucijos programas laikyti prioritetinėmis, kokiais terminais jas įgyvendinti.

53. Strateginio planavimo grupė gali rekomenduoti institucijos programų koordinatoriams užpildyti atitinkamas institucijos programų rengimo formas.

54. Rengiant (tikslinant) institucijos programas, institucijos strateginio planavimo grupė kartu su programų koordinatoriais privalo nustatyti asignavimų poreikį pagal taikytinas atitinkamas išlaidų analizes.

55. Institucijai pavaldžios įstaigos dalyvauja institucijos strateginio veiklos plano rengimo procese (nuo aplinkos analizės iki programų galutinių rezultatų vertinimo), pagal kompetenciją teikdamos pasiūlymus ir reikiamą informaciją apie savo veiklą.

56. Įstaigų prie ministerijų (asignavimų valdytojų) parengtus strateginius veiklos planus, jų atitiktį nustatytiems prioritetams ir valdymo srities strategijai, taip pat veiklos ataskaitas vertina jų reguliavimo srities ministerija arba Vyriausybės įgaliota institucija.

57. Strateginio planavimo grupė atsako už tai, kad strateginio veiklos plano formos būtų laiku pildomos ir pateikiamos institucijos vadovui. Institucijos strateginio veiklos plano formos ir lentelės bei jų pildymo tvarka pateikta šios Metodikos 5 priede.

58. Ministerijos, įstaigos prie ministerijų, kitos Vyriausybės įstaigos ir apskričių viršininkai turi parengti ir sutrumpintą strateginį veiklos planą, kurio paskirtis – glaustai pateikti visuomenei svarbiausią informaciją apie institucijos misiją, strateginius tikslus, efekto kriterijus, vykdomas

11

programas, programų tikslus ir siekiamus rezultatus. Pateikiamas trumpas kitais metais planuojamų reformų aprašymas. Ministerijos į sutrumpintą strateginį veiklos planą įtraukia ir informaciją iš įstaigų prie ministerijų sutrumpintų veiklos planų.

Šio plano formos ir jų pildymo tvarka pateikta šios Metodikos 6 priede. 59. Vyriausybė biudžetinių metų pradžioje pritaria ministerijų ir Vyriausybės įstaigų

sutrumpintiems strateginiams veiklos planams. Vyriausybei pritarus sutrumpintiems ministerijų strateginiams veiklos planams, ministrai turi patvirtinti ministerijų ir įstaigų prie ministerijų strateginius veiklos planus. Vyriausybės įstaigų vadovai patvirtina savo įstaigų strateginius veiklos planus. Vyriausybei priėmus nutarimą dėl einamųjų metų asignavimų paskirstymo pagal programas, apskričių viršininkai tvirtina savo strateginius veiklos planus ir sutrumpintus strateginius veiklos planus. Kiti asignavimų valdytojai patvirtina savo ir pavaldžių biudžetinių įstaigų strateginius veiklos planus. Strateginiai veiklos planai tvirtinami atitinkamo vadovo leidžiamu teisės aktu.

Vyriausybės kanceliarija Vyriausybės nustatytais terminais skelbia ministerijų (Vyriausybei nusprendus – ir kitų institucijų) sutrumpintus strateginius veiklos planus Vyriausybės interneto tinklalapyje, o ministerijos ir Vyriausybės įstaigos – savo strateginius veiklos planus savo tinklalapiuose, išskyrus tą informaciją, kuri neskelbtina teisės aktų nustatyta tvarka. Apskričių viršininkai savo patvirtintus sutrumpintus strateginius veiklos planus skelbia savo administracijų tinklalapiuose.

Jeigu einamaisiais biudžetiniais metais Vyriausybė priima sprendimą dėl asignavimų perskirstymo tarp programų, institucijų vadovai privalo savo sprendimais patvirtinti atitinkamų strateginio veiklos plano dalių pakeitimus, nurodydami, kuriuo Vyriausybės nutarimu vadovaujantis atlikti pakeitimai. Vyriausybės kanceliarijai pateikiami sutrumpintų strateginių veiklos planų pakeitimai. Padaryti pakeitimai turi būti skelbiami ir atitinkamame interneto tinklalapyje.

V. STEBĖSENA IR ATSISKAITYMAS UŽ REZULTATUS

60. Seimui patvirtinus valstybės biudžetą, o Vyriausybei patvirtinus valstybės biudžeto

asignavimų paskirstymą pagal tvirtinamas programas, programos pradedamos įgyvendinti. Kartu pradedama ir jų stebėsena.

61. Stebėsena atliekama viso proceso metu ir visais lygiais: 61.1. institucijų vadovai stebi ir kontroliuoja, kaip institucijos įgyvendina strateginius veiklos

planus. Programų koordinatoriai (arba institucijos struktūrinių padalinių vadovai) arba kiti atsakingi už programų įgyvendinimą asmenys kontroliuoja programų vykdymą ir atsiskaito institucijų vadovams jų nustatytais terminais, pateikdami vadovų patvirtintos formos programų vykdymo ataskaitas. Institucijų vadovai turi sukurti vidaus kontrolės procedūras, kurios užtikrintų strateginių tikslų pasiekimą ir programų įgyvendinimą;

61.2. Finansų ministerija stebi ir analizuoja, ar asignavimų valdytojai tinkamai planuoja ir naudoja valstybės biudžeto lėšas;

61.3. Vyriausybė stebi ir vertina, ar institucijos siekia strateginių tikslų, ar vykdomi fiskaliniai rodikliai;

61.4. Seimas turi galimybę stebėti ir vertinti, kaip Vyriausybė vykdo valstybės biudžetą ir siekia užsibrėžtų tikslų;

61.5. visuomenė turi galimybę stebėti ir vertinti, ar jų išrinkta valdžia vykdo įsipareigojimus, ar teikiamos geros kokybės paslaugos.

62. Vyriausybė teisės aktų nustatytais terminais kasmet turi atsiskaityti Seimui už praėjusių metų veiklą, todėl ji privalo stebėti, kaip institucijos įgyvendina savo strateginius veiklos planus, kaip vykdo Vyriausybės programą. Ministrai, Vyriausybės įstaigų vadovai, įstaigų prie ministerijų vadovai ir apskričių viršininkai Vyriausybės nustatytais terminais ir tvarka teikia jai metines veiklos ataskaitas. Per teisės aktuose nustatytus terminus ministerijos, Vyriausybės įstaigos, įstaigos prie ministerijų, apskričių viršininkai turi paskelbti savo interneto tinklalapiuose atitinkamų metų veiklos ataskaitas.

63. Atsiskaitoma ir už tarpinstitucinių programų vykdymą. Dalyvaujančios institucijos privalo atsiskaityti koordinuojančiai institucijai jos nustatytais terminais ir pateikti atitinkamos formos ataskaitas pagal šios Metodikos 7 priedą „Informacija apie tarpinstitucinės programos priemonių vykdymą per ataskaitinį laikotarpį“.

64. Pasibaigus metams, koordinuojanti institucija kartu su savo metine veiklos ataskaita turi pateikti Vyriausybei ir tarpinstitucinės programos įgyvendinimo ataskaitą pagal šios Metodikos 8 priedą „Koordinuojančios institucijos informacija apie tarpinstitucinės programos įgyvendinimą pagal

12

gautą informaciją per ataskaitinį laikotarpį“. Tarpinstitucinės programos įgyvendinimo ataskaitos kopiją koordinuojanti institucija turi pateikti ir Finansų ministerijai.

___________________

Trumpos trukmės tikslai (nuo 1 iki 3 metų)

Strategija

PRINCIPINIS STRATEGINIO PLANAVIMO SISTEMOS MODELIS

Strateginis veiklos planas

Programa

(Nr. 1)

Programa

(Nr. 2 ir t.t.)

Ilgos trukmės tikslai (vizija)(daugiau kaip 7 metams)

Vidutinės trukmės tikslai (nuo 3 iki 7 metų)

Geopolitinė padėtis Ilgalaikiai prioritetai Ilgalaikės valdymo sričių

vizijos Valstybės

ilgalaikės raidos strategija Ilgos trukmės strateginio planavimo dokumentai:

Lietuvos ūkio (ekonomikos) plėtros iki 2015 metų ilgalaikė strategija; Nacionalinio saugumo strategija; Nacionalinė darnaus vystymosi strategija; Lietuvos Respublikos teritorijos bendrasis planas ir kt.

Strateginis veiklos planas

Programa

(Nr. 1)

Programa

(Nr. 2 ir t.t.)

Strateginis veiklos planas

Programa

(Nr. 1)

Programa

(Nr. 2 ir t.t.)

Vidutinės trukmės valdymo srities strateginio planavimo dokumentai (atskirų valdymo sričių plėtros strategijos)

Vidutinės trukmės kelių valdymo sričių strateginio planavimo dokumentai: Lietuvos 2007–2013 metų Europos Sąjungos struktūrinės paramos panaudojimo strategija; BPD; regionų plėtros planai ir kt.

Strategija

Strategija

Strateginio planavimo metodikos 1 priedas

Strateginio planavimo metodikos 2 priedas

VALDYMO SRITIES PLĖTROS STRATEGIJOS RENGIMAS

1 LENTELĖ. INFORMACINIŲ TECHNOLOGIJŲ (IT) SRITIES PLĖTROS STRATEGIJOS SANTRAUKA

I. VALDYMO SRITIES PLĖTROS STRATEGINIS TIKSLAS Sudaryti sąlygas visiems visuomenės nariams turėti galimybę ir įgyti gebėjimus visose savo veiklos srityse efektyviai naudoti informacines technologijas (IT), skatinti šiomis technologijomis grindžiamo verslo plėtrą Strateginio tikslo įgyvendinimo vertinimo kriterijai (efekto kriterijai) Gyventojai, reguliariai naudojantys internetą, sudaro šią visų šalies gyventojų dalį:

dabartinė reikšmė (2006 metais) – 37,6 procento; siektina reikšmė (2010 metais) – 58,7 procento.

Namų ūkiai, kurie naudojasi internetu namuose, sudaro šią visų namų ūkių dalį: dabartinė reikšmė (2006 metais) – 31,7 procento; siektina reikšmė (2010 metais) – 59 procentai.

II. VALDYMO SRITIES PLĖTROS TIKSLAI, UŽDAVINIAI IR TIKSLŲ ĮGYVENDINIMO VERTINIMO KRITERIJAI (REZULTATO KRITERIJAI) 1 tikslas Sudaryti sąlygas Lietuvos gyventojams įgyti žinių ir įgūdžių, kurių reikia sėkmingam IT taikymui kasdienėje veikloje, užtikrinti galimybes jais naudotis orientuojantis į lygias galimybes ir tolygią šalies raidą

Rezultato kriterijai 1. Gyventojai, kurie naudojasi kompiuteriu, sudaro šią visų šalies gyventojų dalį:

dabartinė reikšmė (2006 metais) – 46,7 procento; siektina reikšmė (2010 metais) – 69 procentai.

2. Bendrojo lavinimo mokyklų kompiuterizavi-mas – kompiuterių skaičius 100-ui mokinių:

dabartinė reikšmė (2006 metais) – 7,2 kom-piuterio; siektina reikšmė (2007 metais) – 10 kom-piuterių.

Uždaviniai 1. Siekti, kad taikant informacines ir komunikacines technologijas Lietuvos gyventojams būtų teikiamos kuo geresnės kokybės mokymo paslaugos. 2. Plėtoti žmonių su negalia ar ypatingais poreikiais įsitraukimo į informacinę visuomenę programas, tam panaudoti IT galimybes. 3. Ir t.t.

2 tikslas Diegti IT viešojo administravimo srityje: kurti elektroninę valdžią, didinti institucijų veiklos efektyvumą, plėtoti elektroniniu būdu teikiamas paslaugas, užtikrinti elektroninės demokratijos kūrimąsi

Rezultato kriterijai 1. Pagrindinės viešosios elektroninės paslaugos, perkeltos į elektroninę erdvę, sudaro šią nurodytųjų paslaugų dalį:

dabartinė reikšmė (2006 metais) – 68,7 pro-cento; siektina reikšmė (2010 metais) – 95 pro-centai.

2. Gyventojai, kurie naudojasi viešosiomis elektroninėmis paslaugomis, sudaro šią visų šalies gyventojų dalį:

dabartinė reikšmė (2006 metais) – 13,4 pro-cento; siektina reikšmė (2010 metais) – 36 pro-centai.

Uždaviniai 1. Sukurti IT plėtrai palankią teisinę aplinką šioje srityje, plėtoti IT panaudojimą institucijų priimamų sprendimų efektyvumui didinti. 2. Plėtoti elektronines viešąsias paslaugas. 3. Ir t.t. 3 tikslas Plėtoti mokėjimu (žiniomis), informacija, informacijos ir ryšių technologijomis (IRT) grindžiamą verslą

Rezultato kriterijai 1. Įmonės, naudojančios internetą, sudaro šią visų šalies įmonių dalį:

dabartinė reikšmė (2006 metais) – 87,5 pro-cento; siektina reikšmė (2010 metais) – 96 pro-centai.

2. Įmonės, gaunančios užsakymų internetu, sudaro šią visų šalies įmonių dalį:

dabartinė reikšmė (2006 metais) – 14,5 pro-cento; siektina reikšmė (2010 metais) – 32 pro-centai.

3. Įmonės, atliekančios pirkimus internetu, sudaro šią visų šalies įmonių dalį:

dabartinė reikšmė (2006 metais) – 21,5 pro-cento; siektina reikšmė (2010 metais) – 42 pro-centai.

Uždaviniai 1. Sukurti mokslo ir technologijų plėtrai palankią teisinę ir institucinę bazę. 2. Sukurti šiuolaikinėmis IT grindžiamam verslui palankią aplinką. 3. Ir t.t. 4 tikslas Pasinaudojant IT teikiamomis galimybėmis, puoselėti ir skleisti Lietuvos kultūrą, skatinti visuomenės kūrybiškumą ir kultūros įvairovę, užtikrinti Lietuvos kultūros paveldo ir lietuvių kalbos išsaugojimą pasaulio visuomenėje

Rezultato kriterijai 1. Viešųjų bibliotekų teikiamų elektroninių paslaugų lygis:

dabartinė reikšmė (2006 metais) – 90 pro-centų;siektina reikšmė (2010 metais) – 100 pro-centų.

2. Lietuvos (.lt srityje) aukščiausiojo lygio interneto sričių pavadinimų skaičius:

dabartinė reikšmė (2006 metais) – 42000 pavadinimų; siektina reikšmė (2010 metais) – 100000 pavadinimų.

Uždaviniai 1. Sudaryti sąlygas prieigai prie interneto (ypač bibliotekose), teikti Lietuvos ir pasaulio vartotojams aktualią informaciją apie Lietuvos kultūrą, svarbiausius istorijos ir visuomenės gyvenimo reiškinius ir panašiai. 2. Sudaryti sąlygas Lietuvos vartotojams naudotis IT, turinčiomis lietuviškų sąsajų. 3. Ir t.t.

2 LENTELĖ. INFORMACINIŲ TECHNOLOGIJŲ (IT) SRITIES NETOLYGUMŲ ĮVERTINIMAS

Analizuojamas rodiklis (pagal prioritetą) Rodiklio matmuo Metai

Rodiklio vertė

(Lietuva)

Rodiklio vertė (ES vidurkis)

Netolygumo laipsnis

Nuolatiniai interneto vartotojai

visų šalies gyventojų dalis, procentais

2005 30 43 vidutinis

Namų ūkiai, turintys internetą

visų namų ūkių dalis, procentais

2005 16 48 didelis

Įmonės, gaunančios užsakymų internetu

visų įmonių dalis, procentais

2005 6 12 didelis

Įmonės, atliekančios pirkimus internetu

visų įmonių dalis, procentais

2005 13 26 didelis

Įmonės, savo kompiuteriuose turinčios apsaugos priemonių

visų įmonių dalis, procentais

2005 58 70 vidutinis

Viešojo mobiliojo telefono ryšio abonentų skaičius

aktyvių abonentų skaičius 100-ui gy-ventojų

2005 117 92 nėra

3 LENTELĖ. INFORMACIJA APIE VYKDYTAS PROGRAMAS IR JŲ ĮVERTINIMAS

Programos biudžetas, tūkst. litų

Vykdytos programos pavadinimas

Dokumento, pagal kurį buvo vykdoma programa,

pavadinimas, data, numeris, programos įgyvendinimo pradžia ir pabaiga (metai)

Pagrindiniai programos uždaviniai

Uždavinio įgyvendinimo

vertinimo kriterijus

Programos tikslo

pasiekimo kriterijus

Strateginio tikslo

pasiekimo kriterijus iš viso

iš jų Lietuvos

dalis

iš jų kitos lėšos

I. NACIONALINĖS PROGRAMOS

II. TARPTAUTINĖS PROGRAMOS

4 LENTELĖ. INFORMACINIŲ TECHNOLOGIJŲ (IT) SRITIES SSGG

I. STIPRYBĖS Gerai išplėtota informacijos ir ryšių technologijų (IRT) infrastruktūra didžiuosiuose šalies miestuose Gerai išvystytas viešųjų interneto prieigos centrų tinklas Platus IRT naudojimas tarp jaunų gyventojų Sąlygiškai aukštas verslo įmonių naudojimosi IRT lygis Plačiai naudojamas viešojo mobiliojo telefono ryšys

II. SILPNYBĖS

Netolygiai išplėtota IRT infrastruktūra

Nepakankama gyventojų IRT naudojimo kompetencija

Nepakankamai panaudojamos informacinės visuomenės teikiamos galimybės tarp vyresnių, kaimo vietovėse gyvenančių, mažai pajamų gaunančių gyventojų

Nepakankamas viešųjų paslaugų (ypač sveikatos apsaugos srities) perkėlimo į internetą ir jų tarpusavio integravimosi lygis

III. GALIMYBĖS

Platus IRT naudojimas ES valstybėse

Informacinės ir žinių visuomenės, kaip prioritetinės valstybės raidos srities, įtvirtinimas

Aktyvi inovacinė įmonių veikla

Efektyvus ES struktūrinių fondų lėšų panaudojimas

IV. GRĖSMĖS

Kvalifikuotos darbo jėgos migracija

Didėjanti gyventojų socialinė atskirtis

Valstybės orientacija į žemų technologijų pramonę

Menkas Lietuvos ekonomikos konkurencingumas Europos ir pasaulio rinkose

Strateginio planavimo metodikos 3 priedas

INFORMACIJA APIE DALYVAVIMĄ TARPINSTITUCINĖJE PROGRAMOJE

(tarpinstitucinės programos pavadinimas, Vyriausybės prioritetas)

(tarpinstitucinės programos įgyvendinimą koordinuojanti institucija, jos asignavimų valdytojo kodas)

(tarpinstitucinėje programoje dalyvaujanti institucija, jos asignavimų valdytojo kodas)

Institucijos n-ųjų metų asignavimai (tūkst. litų)

išlaidoms

Tarpinsti-tucinės

programos tikslas ir jo

kodas

Dalyvaujančios institucijos atitinkamos

programos elementai

Dalyvaujančios institucijos atitinkamos programos elementų

kodai ir pavadinimai

Siekiami rezultatai (vertinimo kriterijų

planuojamos reikšmės) iš viso iš viso iš jų darbo

užmokesčiui turtui įsigyti

kodas pavadinimas

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Uždavinys X X X X X

Priemonės X

Vertinimo kriterijai X X X X

Iš viso tarpinstitucinės programos tikslui

Iš viso dalyvavimui vykdant tarpinstitucinę programą (Dalyvaujančios institucijos vadovo (Parašas) (Vardas ir pavardė) ar jo įgalioto asmens pareigų pavadinimas)

Strateginio planavimo metodikos 4 priedas

INFORMACIJA APIE TARPINSTITUCINĖS PROGRAMOS VYKDYMO KOORDINAVIMĄ (tarpinstitucinės programos pavadinimas, Vyriausybės prioritetas )

(tarpinstitucinės programos įgyvendinimą koordinuojanti institucija, jos asignavimų valdytojo kodas)

n-ųjų metų asignavimai (tūkst. litų)

išlaidoms

Tarpinstitu-cinės

programos tikslas ir jo

kodas

Dalyvaujančių institucijų atitinkamų

programų elementai

Dalyvaujančių institucijų, jų atitinkamų programų elementų

kodai ir pavadinimai

Siekiami rezultatai (vertinimo kriterijų

planuojamos reikšmės) iš viso iš viso iš jų darbo

užmokesčiui turtui įsigyti

kodas pavadinimas

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Institucija X X X X X

Uždavinys X X X X X

Priemonės X

Vertinimo kriterijai X X X X

Iš viso tarpinstitucinės programos tikslui

Iš viso tarpinstitucinei programai (Koordinuojančios institucijos vadovo (Parašas) (Vardas ir pavardė) ar jo įgalioto asmens pareigų pavadinimas)

Strateginio planavimo metodikos 5 priedas

(Strateginio veiklos plano formos ir lentelės)

1a forma

PATVIRTINTA ___________________________________ (asignavimų valdytojo pavadinimas)

_____________ __________________________ Nr. _____ (data) (dokumento rūšies pavadinimas)

_______________________________________________

(Institucijos pavadinimas) n – (n+2)-ųjų METŲ STRATEGINIS VEIKLOS PLANAS

Asignavimų valdytojo kodas

Aplinkos ir išteklių analizė

Institucijos misija

Institucijos strateginiai tikslai ir efekto kriterijai: kodas institucijos strateginio tikslo pavadinimas 01 tikslo aprašymas

02 tikslo aprašymas

Asignavimai ir numatomi finansavimo šaltiniai (tūkst. litų)

Ekonominės klasifikacijos grupės

Asignavimai n–1-iesiems metams

Asignavimai biudžetiniams

n-iesiems metams

Projektas n+1-iesiems

metams

Projektas n+2-iesiems

metams

1. Iš viso asignavimų: išlaidoms

iš jų darbo užmokesčiui

turtui įsigyti 2. Finansavimo šaltiniai: 2.1. Lietuvos Respublikos valstybės biudžetas

iš jo: bendrojo finansavimo lėšos

ES lėšos kitos specialiųjų programų lėšos

2.2. Kiti šaltiniai

3. Kita svarbi informacija Pagrindiniai rodikliai

Įstaigos Teikiama programų Pareigybės (skaičius vienetais)

(5 priedas)

2

STRATEGINIO VEIKLOS PLANO PRIEDAI

1 lentelė. (n–1)-n-ųjų metų programų, programų tikslų, uždavinių ir priemonių asignavimų suvestinė.

2 lentelė. (n–1)–(n+2)-ųjų metų programų asignavimų suvestinė. 3 lentelė. Vertinimo kriterijų suvestinė. 1b forma. Programos(-ų) aprašymas(-ai). Informacija apie dalyvavimą tarpinstitucinėje programoje (prireikus). Informacija apie tarpinstitucinės programos vykdymo koordinavimą (prireikus).

1a formos pildymas 1. Pastraipoje „Asignavimų valdytojo kodas“ pateikiamas Finansų ministerijos suteiktas institucijai

kodas. Į kodą turi būti įtrauktas ministerijos kodas, departamento kodas ir asignavimų valdytojo, kaip biudžetinės įstaigos, kodas (pvz., Švietimo ir mokslo ministerija – 229000326).

2. Pastraipoje „Aplinkos ir išteklių analizė“ pateikiama analizė, atlikta vadovaujantis šios Metodikos 27–32 punktais.

3. Pastraipoje „Institucijos misija“ turi būti suformuluota misija. 4. Šios formos lentelėje „Institucijos strateginiai tikslai ir efekto kriterijai“ institucijos strateginio

tikslo kodas turi atitikti šio priedo 1 lentelės „(n–1)–n-ųjų metų programų, programų tikslų, uždavinių ir priemonių asignavimų suvestinė“ skilties „Strateginio tikslo kodas“ kodą. Aprašant institucijos strateginius tikslus, būtina nurodyti ir efekto kriterijus, kuriais remiantis bus vertinamas strateginio tikslo pasiekimas.

5. Šios formos lentelėje „Asignavimai ir numatomi finansavimo šaltiniai“: 5.1. Pateikiami duomenys apie institucijos esamas lėšas ir finansavimo šaltinius, nurodomi

asignavimai n–1-iesiems metams, asignavimai n-iesiems metams ir artimiausiems dvejiems metams. 5.2. Skiltyje „Asignavimai n–1-iesiems metams“, rengiant strateginio plano projektą, nurodomi

einamiesiems metams patvirtinti asignavimai, o tvirtinant projektą (jeigu biudžetinių metų eigoje buvo tikslinamas biudžetas) – patvirtinti (patikslinti) asignavimai.

5.3. Skilties „Asignavimai biudžetiniams n-iesiems metams“ eilutėje „Lietuvos Respublikos valstybės biudžetas“ nurodyta suma neturėtų viršyti Finansų ministerijos nurodytos maksimalaus asignavimų limito sumos.

6. Šios formos pastraipoje „Kita svarbi informacija“ būtina nurodyti, ar įgyvendinant strateginius tikslus dalyvaus savivaldybės ir koks numatomas jų finansinis indėlis. Taip pat būtina nurodyti specialiosioms programoms skirtas ir praėjusiais biudžetiniais metais nepanaudotas asignavimų sumas. Be to, rengiant strateginio plano projektą, šioje pastraipoje būtina nurodyti papildomą lėšų poreikį atskiroms priemonėms.

7. Šios formos lentelėje „Pagrindiniai rodikliai“ nurodoma, kiek yra pavaldžių įstaigų, kiek pateikiama vertinti arba numatoma vykdyti programų, kiek turima pareigybių. Bendras pareigybių skaičius negali būti didesnis už Vyriausybės nustatytą didžiausią leistiną šioms institucijoms pareigybių skaičių.

8. Iki strateginio veiklos plano patvirtinimo šios formos paskutiniame puslapyje vizuoja institucijos vadovas ar jo įgaliotas asmuo (nurodomos pareigos, vardas ir pavardė, pildymo data).

9. Rekomenduojama, kad ši forma būtų lakoniška – neviršytų 5 (ministerijoms – 7) puslapių.

(5 priedas)

4

1 LENTELĖ. (n–1)–n-ųjų METŲ PROGRAMŲ, PROGRAMŲ TIKSLŲ, UŽDAVINIŲ IR PRIEMONIŲ ASIGNAVIMŲ SUVESTINĖ

Kodas (asignavimų valdytojas)

(tūkst. litų) Patvirtinti (n–1)-ųjų metų

asignavimai n-ųjų metų asignavimai

iš jų iš jų Strategi-nio tikslo

kodas

Prog-ramos kodas

Prog-ramos tikslo kodas

Užda-vinio kodas

Prie-mo- nės

kodas

Programų, programų tikslų, uždavinių ir priemonių

pavadinimai

Funkcinės klasifika-

cijos kodas

Tarpinsti-tucinės

programos kodas

iš viso išlai-

doms

darbo užmo-kesčiui

turtui įsigyti

iš viso išlai-

doms

darbo užmo-kesčiui

turtui įsigyti

1 lentelės pildymas

1. Langelyje „Kodas“ rašomas kodas, kurį institucijai suteikė Finansų ministerija pagal asignavimų valdytojų sąrašą (koduojama kaip šio priedo 1a formoje).

2. Skiltyse „Strateginio tikslo kodas“, „Programos kodas“, „Programos tikslo kodas“, „Uždavinio kodas“, „Priemonės kodas“ nurodomi atitinkami dviženkliai kodai.

3. Skiltyje „Programų, programų tikslų, uždavinių ir priemonių pavadinimai“ prie atitinkamo kodo įrašomi asignavimų valdytojo tikslų, programų, programų tikslų, uždavinių ir priemonių pavadinimai.

4. Skiltyje „Funkcinės klasifikacijos kodas“ įrašomas programos priemonės išlaidų klasifikacijos pagal valstybės funkcijas kodas. 5. Skiltyje „Tarpinstitucinės programos kodas“ nurodomas programos, uždavinio ir priemonės ryšys su tarpinstitucinės programos vykdymu.

Tarpinstitucinėms programoms kodus suteikia Finansų ministerija. 6. Skiltyje „Patvirtinti (n–1)-ųjų metų asignavimai“ įrašomi patvirtinti einamųjų metų asignavimai. Atskirai nurodomos asignavimų sumos išlaidoms (iš

jų darbo užmokesčiui) ir turtui įsigyti. Programų asignavimai detalizuojami pagal programų tikslus, uždavinius ir priemones. 7. Skiltyje „n-ųjų metų asignavimai“ įrašomi planuojamųjų metų asignavimai, kurių suma išlaidoms turi atitikti Finansų ministerijos praneštą asignavimų

valdytojams sumą. Programų asignavimai detalizuojami pagal programų tikslus, uždavinius ir priemones. 8. Iki strateginio veiklos plano patvirtinimo šios lentelės paskutiniame puslapyje vizuoja institucijos vadovas ar jo įgaliotas asmuo (nurodomos pareigos,

vardas ir pavardė, pildymo data).

(5 priedas)

5

2 LENTELĖ. (n–1) – (n+2)-ųjų METŲ PROGRAMŲ ASIGNAVIMŲ SUVESTINĖ

Kodas (asignavimų valdytojas)

(tūkst. litų) Patvirtinti (n–1)-ųjų metų

asignavimai n-ųjų metų asignavimai Numatomi (n+1)-ųjų metų asignavimai

Numatomi (n+2)-ųjų metų asignavimai

iš jų iš jų iš jų iš jų išlaidoms išlaidoms išlaidoms išlaidoms

Strate-ginio tikslo kodas

Prog-ramos kodas

Progra-mos

pava-dinimas

Funkci-nės klasi-fikacijos

kodas iš viso iš viso

iš jų darbo užmo-kesčiui

turtui įsigyti iš viso iš viso

iš jų darbo užmo-kesčiui

turtui įsigyti

iš visoiš viso

iš jų darbo užmo-kesčiui

turtui įsigyti iš viso iš viso

iš jų darbo užmo-kesčiui

turtui įsigyti

Iš viso x

2 lentelės pildymas

1. Skiltyse „Strateginio tikslo kodas“, „Programos kodas“ įrašyti kodai turi atitikti 1 lentelės kodus. 2. Skiltyje „Programos pavadinimas“ įrašomas kiekvienos programos pavadinimas. 3. Skiltyje „Funkcinės klasifikacijos kodas“ įrašomas išlaidų pagal valstybės funkcinę klasifikaciją kodas. 4. Kitose skiltyse atskirai nurodomos asignavimų sumos išlaidoms (iš jų darbo užmokesčiui) ir turtui įsigyti. Šioje lentelėje atitinkami kodai ir

asignavimų sumos turi atitikti 1 lentelės duomenis. 5. Iki strateginio veiklos plano patvirtinimo šios lentelės paskutiniame puslapyje vizuoja institucijos vadovas ar jo įgaliotas asmuo (nurodomos pareigos,

vardas ir pavardė, pildymo data).

3 LENTELĖ. VERTINIMO KRITERIJŲ SUVESTINĖ

Kodas

(5 priedas)

6

(asignavimų valdytojas) Kodas

(institucijos strateginio tikslo pavadinimas) Programos, skirtos šiam strateginiam tikslui įgyvendinti (nurodyti programų pavadinimus ir jų kodus)

Institucijos strateginio

tikslo kodas, programos

kodas

Vertinimo kriterijus Vertinimo kriterijaus kodas

(n–1)-ųjų metų planas

n-ųjų metų planas

(n+1)-ųjų metų planas

(n+2)-ųjų metų planas

(n+x)-ųjų metų planas

01 Efekto: 1. 2.. ......

E-01-01 E-01-02 .........

01.01

Rezultato: 1-ajam programos tikslui 1. ...... 2-ajam programos tikslui 1. .....

R-01-01-01 ......... R-01-02-01 .........

(5 priedas)

7

Institucijos strateginio

tikslo kodas, programos

kodas

Vertinimo kriterijus Vertinimo kriterijaus kodas

(n–1)-ųjų metų planas

n-ųjų metų planas

(n+1)-ųjų metų planas

(n+2)-ųjų metų planas

(n+x)-ųjų metų planas

01.01 Produkto: 1-ojo programos tikslo: 1-ajam uždaviniui 1. .... 2-ajam uždaviniui 1. ... 2-ojo programos tikslo: 1-ajam uždaviniui 1. .... 2-ajam uždaviniui 1. ... ir t.t.

P-01-01-01-01 P-01-01-02-01 …. P-01-02-01-01 ..... P-01-02-02-01 ......

...

3 lentelės pildymas 1. Šioje lentelėje pateikiami efekto, rezultato ir produkto vertinimo kriterijai. Kiekvienam institucijos strateginiam tikslui pildoma atskira lentelė.

Nurodžius institucijos strateginį tikslą, išvardijamos programos, skirtos šiam strateginiam tikslui įgyvendinti. 2. Skiltyje „Vertinimo kriterijus“ nurodomi vertinimo kriterijų pavadinimai, o gretimoje skiltyje – jų kodai. Kodai sudaromi taip: 2.1. Efekto kriterijaus kodą sudaro brūkšneliais atskirta raidė „E“, institucijos strateginio tikslo kodas, efekto kriterijaus numeris (didėjančia eilės tvarka,

pradedant skaitmeniu 01). Kiekvienam strateginiam tikslui suformuluojamas bent vienas efekto kriterijus. 2.2. Rezultato kriterijaus kodą sudaro brūkšneliais atskirta raidė „R“, programos kodas, programos tikslo kodas, rezultato kriterijaus numeris didėjančia

eilės tvarka, pradedant skaitmeniu 01. Kiekvienam programos tikslui suformuluojamas bent vienas rezultato kriterijus. 2.3. Produkto kriterijaus kodą sudaro brūkšneliais atskirta raidė „P“, programos kodas, programos tikslo kodas, uždavinio kodas, produkto kriterijaus

numeris (didėjančia eilės tvarka, pradedant skaitmeniu 01). Kiekvienam uždaviniui suformuluojamas bent vienas produkto kriterijus. 2.4. Pirmiausia pateikiami pirmosios programos rezultato ir produkto kriterijai, po to analogiškai – kitų programų rezultato ir produkto kriterijai.

(5 priedas)

8

3. Skiltyse „(n–1)-ųjų metų planas“, „n-ųjų metų planas“, „(n+1)-ųjų metų planas“, „(n+2)-ųjų metų planas“ atitinkamai nurodomi einamųjų metų ir kiekvienų planuojamųjų metų vertinimo kriterijai.

Skiltyje „(n+x)-ųjų metų planas“ nurodomas efekto (prireikus – rezultato) kriterijus. „X“ priklauso nuo strateginio tikslo (programos tikslo) įgyvendinimo laikotarpio.

4. Iki strateginio veiklos plano patvirtinimo šios lentelės paskutiniame puslapyje vizuoja institucijos vadovas ar jo įgaliotas asmuo (nurodomos pareigos, vardas ir pavardė, pildymo data).

(5 priedas)

9

1b forma (programos pavadinimas)

PROGRAMOS APRAŠYMAS

Biudžetiniai metai n-ieji Asignavimų valdytojas Kodas Programos kodas Programos parengimo argumentai Vyriausybės prioritetas (-ai) Eil. Nr.

Kodas Programos tikslo pavadinimas

01 Tikslo įgyvendinimo aprašymas (aprašomi uždaviniai, priemonės, rezultato ir produkto kriterijai) 02 Tikslo įgyvendinimo aprašymas (aprašomi uždaviniai, priemonės, rezultato ir produkto kriterijai) Numatomas programos įgyvendinimo rezultatas

Asignavimai ir numatomi finansavimo šaltiniai (tūkst. litų)

Ekonominės klasifikacijos grupės

Asignavimai n–1-iesiems

metams

Asignavimai biudžetiniamsn-iesiems metams

Projektas n+1-iesiems metams

Projektas n+2-iesiems metams

1. Iš viso asignavimų: išlaidoms

iš jų darbo užmokesčiui

turtui įsigyti 2. Finansavimo šaltiniai:

2.1. Lietuvos Respublikos valstybės biudžetas

iš jo: bendrojo finansavimo lėšos

ES lėšos kitos specialiųjų programų lėšos

2.2. Kiti šaltiniai Pareigybių skaičius programai

Galimi programos vykdymo ir finansavimo variantai Susiję įstatymai ar kiti svarbūs teisės aktai Patvirtintos Vyriausybės programos įgyvendinimo priemonės, susijusios su aprašoma programa Kita svarbi informacija

1b formos pildymas

(5 priedas)

10

1. Ši forma pildoma atskirai pagal kiekvieną programą. 2. Atitinkamose pastraipose nurodomi biudžetiniai metai, asignavimų valdytojas ir jam

suteiktas Finansų ministerijoje kodas (koduojama kaip šio priedo 1a formoje). 3. Pastraipoje „Programos kodas“ įrašomas programos kodas (koduojama kaip šio priedo

1 lentelėje). 4. Pastraipoje „Programos parengimo argumentai“ nurodoma, koks institucijos strateginis

tikslas įgyvendinamas pagal šią programą, ar ji tęstinė, kiek metų numatoma ją vykdyti. Taip pat rekomenduojama įvertinti, kaip ši programa padės įgyvendinti Vyriausybės prioritetus.

5. Pastraipoje „Vyriausybės prioritetas (-ai)“ nurodoma, su kuriais (vienu ar keliais) Vyriausybės patvirtintais prioritetiniais strateginiais tikslais (prioritetais) programa siejama (prioritetai koduojami atitinkamame Vyriausybės sprendime nurodytu numeriu).

6. Pastraipoje „Tikslo įgyvendinimo aprašymas“, jos eilutėse ir tolesnėse šios formos pastraipose pateikiami programos tikslų pavadinimai, jų kodai (koduojama kaip šio priedo 1a formoje). Aprašant kiekvieno programos tikslo įgyvendinimą, išvardijami šiam tikslui siekti užsibrėžti n-ųjų metų uždaviniai, aprašomos priemonės, nurodomi rezultato ir produkto vertinimo kriterijai.

7. Pastraipoje „Numatomas programos įgyvendinimo rezultatas“ būtina nurodyti, kokios naudos visuomenei tikimasi įgyvendinus programą.

8. Šios formos lentelėje „Asignavimai ir numatomi finansavimo šaltiniai“: 8.1. Įrašomi duomenys apie asignavimus šiai programai. Nurodant asignavimus, reikia pateikti

detalią informaciją, kaip ir šio priedo 1a formos lentelėje „Asignavimai ir numatomi finansavimo šaltiniai“, tik duomenys pateikiami ne visos institucijos mastu, o pagal atskiras programas.

8.2. Eilutėje „Pareigybių skaičius programai“ nurodomas pareigybių skaičius programai vykdyti n–1-aisiais metais, n-aisiais metais, n+1-aisiais ir n+2-aisiais metais (mokymo įstaigos pareigybių skaičių programai teikia kartu su pedagoginių normų skaičiumi). Pareigybių skaičius nurodomas tik tų programų 1b formose, kurioms planuojamas darbo užmokestis.

9. Pastraipoje „Galimi programos vykdymo ir finansavimo variantai“ reikia įvertinti programos vykdymo, finansavimo šaltinių variantus (pvz., privatizavimas, decentralizavimas ir panašiai), taip pat savus išteklius ir kitus finansavimo šaltinius, nurodyti, ar yra galimybių įgyvendinti programos tikslus mažesnėmis sąnaudomis.

10. Pastraipoje „Susiję įstatymai ar kiti svarbūs teisės aktai“ siūloma nurodyti susijusius įstatymus ir teisės aktus (jeigu jų esama), turėjusius arba turėsiančius įtakos programos parengimui, vykdymui, užbaigimui.

11. Po pastraipos „Susiję įstatymai ar kiti svarbūs teisės aktai“ ministerijos ir Vyriausybės įstaigos prireikus pildo lentelę „Patvirtintos Vyriausybės programos įgyvendinimo priemonės, susijusios su aprašoma programa“. Nurodomos priemonės, kurios bus vykdomos n-aisiais metais, taip pat jų įvykdymo terminai (jeigu galima – ketvirčiais).

12. Pastraipoje „Kita svarbi informacija“ reikia pateikti informaciją, kuri padeda pagrįsti šios programos būtinumą ar pirmumą, palyginti su kitomis programomis. Rekomenduojama aprašyti programos integralumą su kitomis institucijos programomis ir tarpinstituciniu (horizontaliu) lygmeniu. Jeigu programos priemonės vykdomos įgyvendinant tarpinstitucinę programą, pridedama pagal šios Metodikos 3 priedą „Informacija apie dalyvavimą tarpinstitucinėje programoje“ užpildyta lentelė.

Būtina nurodyti, ar įgyvendinant programos tikslus dalyvaus savivaldybės, koks numatomas jų finansinis indėlis. Taip pat būtina nurodyti specialiosioms programoms skirtas ir praėjusiais biudžetiniais metais nepanaudotas asignavimų sumas.

13. Iki strateginio veiklos plano patvirtinimo šios formos paskutiniame puslapyje vizuoja institucijos vadovas arba jo įgaliotas asmuo (nurodoma pareigos, vardas ir pavardė), taip pat už programos koordinavimą atsakingas asmuo (nurodoma pareigos, vardas ir pavardė, telefonas, užpildymo data).

14. Rekomenduojama, kad ši forma būtų lakoniška – ne daugiau kaip 7 puslapių.

Strateginio planavimo metodikos 6 priedas

(Sutrumpinto strateginio veiklos plano formos)

PRITARTA Lietuvos Respublikos Vyriausybės** 200_ ___________d. nutarimu Nr.

______________________________________ (Institucijos pavadinimas)

n-ųjų METŲ SUTRUMPINTAS STRATEGINIS VEIKLOS PLANAS

I. INSTITUCIJOS VADOVO ĮŽANGINIS ŽODIS

(Įžanginiame žodyje institucijos vadovas trumpai apibūdina savo institucijos veiklos sritį, svarbiausius pokyčius, pasiektus rezultatus, prioritetines kryptis.

Prie įžanginio žodžio pridedama institucijos vadovo nuotrauka. Pabaigoje nurodoma institucijos vadovo pareigos, parašas, vardas ir pavardė, data.)

II. S1 FORMA „INSTITUCIJOS MISIJA, STRATEGINIAI TIKSLAI IR EFEKTO KRITERIJAI“ IR JOS PILDYMAS

III. S2 FORMA „INSTITUCIJOS VYKDOMŲ PROGRAMŲ TRUMPAS APRAŠYMAS“ IR JOS PILDYMAS

IV. S3 FORMA „INSTITUCIJOS VYKDOMŲ PROGRAMŲ FINANSINIS PLANAS (n-IEJI METAI)“ IR JOS PILDYMAS

V. S4 FORMA „n-AISIAIS METAIS PLANUOJAMOS REFORMOS (ESMINIO PAKEITIMO) TRUMPAS APRAŠYMAS“ IR JOS PILDYMAS

___________________

* Apskričių viršininkų sutrumpintus strateginius veiklos planus tvirtina apskričių viršininkai.

(6 priedas)

2

S1 forma

INSTITUCIJOS MISIJA, STRATEGINIAI TIKSLAI IR EFEKTO KRITERIJAI

Institucijos misija Institucijos strateginiai tikslai 1. 2. 3. Ir t.t. Efekto kriterijai Įstaigos misija Įstaigos strateginiai tikslai 1. 2. 3. Ir t.t. Efekto kriterijai

S1 formos pildymas

1. Šią formą pildo ministerijos (ir įstaigos prie ministerijų), Vyriausybės įstaigos, apskričių

viršininkai. 2. Pastraipoje „Institucijos misija“ pateikiama ministerijos, Vyriausybės įstaigos ar apskrities

viršininko misijos formuluotė (misijos formuluotė neturi skirtis nuo strateginiame veiklos plane pateiktos formuluotės).

3. Pastraipoje „Institucijos strateginiai tikslai“ nurodomi ministerijos, Vyriausybės įstaigos ar apskrities viršininko strateginiai tikslai (tikslų formuluotės neturi skirtis nuo strateginiame veiklos plane pateiktų formuluočių).

4. Pastraipoje „Efekto kriterijai“ pateikiamos efekto kriterijų formuluotės ir siekiamos jų reikšmės. Rekomenduojama efekto kriterijaus kitimo tendencijas pavaizduoti diagrama, t. y. šios Metodikos 5 priedo 3 lentelėje (Vertinimo kriterijų suvestinė) parodyti efekto kriterijaus reikšmes nuo n-1-ųjų iki (n+x)-ųjų metų.

5. Pastraipoje „Įstaigos misija“ pateikiama įstaigos prie ministerijos (jeigu ji yra) misijos formuluotė.

6. Pastraipoje „Įstaigos strateginiai tikslai“ nurodomi įstaigos prie ministerijos strateginiai tikslai.

7. Pastraipoje „Efekto kriterijai“ nurodomi įstaigos prie ministerijos efekto kriterijai.

S2 forma

INSTITUCIJOS VYKDOMŲ PROGRAMŲ TRUMPAS APRAŠYMAS

Programa Tikslai Siekiami rezultatai

n-aisiais metais

………………………. (Programą vykdys ……..)

1.

1. 2. 3. Ir t.t.

2. Ir t.t. 1.

(6 priedas)

3

2. 3. Ir t.t.

………………………. (Programą vykdys ……..)

1.

1. 2. 3. Ir t.t.

2. Ir t.t.

1. 2. 3. Ir t.t.

S2 formos pildymas

1. Skiltyje „Programa“ pateikiami visų vykdomų programų pavadinimai – pirmiausia institucijos programų, tada esančių prie institucijos įstaigų (prie programos pavadinimo nurodoma, kas vykdys programą).

2. Skiltyje „Tikslai“ nurodomi programų tikslai. 3. Skiltyje „Siekiami rezultatai n-aisiais metais“ pateikiami rezultatai turi atitikti šios

Metodikos 5 priedo 3 lentelėje (Vertinimo kriterijų suvestinė) nurodytus rezultato vertinimo kriterijus, aktualius visuomenei.

S3 forma

INSTITUCIJOS VYKDOMŲ PROGRAMŲ FINANSINIS PLANAS (n-ieji metai)

Lėšos, tūkst. litų

Programų pavadinimai Lietuvos Respublikos valstybės biudžeto

asignavimai iš viso iš jų ES lėšos

kitos lėšos (nurodomi šaltiniai)

Parei-gybės

I. ASIGNAVIMŲ VALDYTOJAS __________________________________________________________________________

(nurodyti)

1. 2. 3. 4. Iš viso asignavimų valdytojo programoms

II. ASIGNAVIMŲ VALDYTOJAS __________________________________________________________________________

(nurodyti)

5. 6. Iš viso asignavimų valdytojo programoms Ir t.t. Kita svarbi informacija

S3 formos pildymas

1. Kiekviename šios formos skyriuje „Asignavimų valdytojas“ (tokių skyrių gali būti tiek, kiek

reikia) nurodomas asignavimų valdytojo pavadinimas – pirmiausia institucijos, tada prie jos esančių įstaigų (jeigu jų yra).

(6 priedas)

4

2. Skiltyje „Programų pavadinimai“ nurodomi institucijos ir prie jos esančių įstaigų (jeigu jų yra) vykdomų programų pavadinimai.

3. Skiltyje „Lėšos, tūkst. litų“ nurodomi šie duomenys: poskiltyje „Lietuvos Respublikos valstybės biudžeto asignavimai“ nurodomi Lietuvos Respublikos n-ųjų metų valstybės biudžeto ir savivaldybių biudžetų finansinių rodiklių patvirtinimo įstatyme numatyti asignavimai. Jeigu programa finansuojama iš kitų šaltinių (pvz., Privatizavimo fondo, skolintų lėšų), šių lėšų sumos nurodomos poskiltyje „kitos lėšos“.

4. Skiltyje „Pareigybės“ nurodomas pareigybių skaičius toms programoms, kurioms planuojamas darbo užmokestis. Bendras institucijos pareigybių skaičius negali būti didesnis už Vyriausybės nustatytą didžiausią leistiną šiai institucijai pareigybių skaičių.

5. Pastraipoje „Iš viso asignavimų valdytojo programoms“ nurodomi visoms asignavimų valdytojo programoms patvirtinti asignavimai ir skirtos pareigybės.

6. Pastraipoje „Kita svarbi informacija“ būtina nurodyti, ar įgyvendinant programų tikslus dalyvaus savivaldybės, koks numatomas jų finansinis indėlis.

S4 forma

n-AISIAIS METAIS PLANUOJAMOS REFORMOS (ESMINIO PAKEITIMO) TRUMPAS APRAŠYMAS

Planuojamos reformos (esminio pakeitimo) tikslas Priežastys, sąlygojančios reformos būtinumą Ryšys su Vyriausybės patvirtintais prioritetais ir kitais prisiimtais įsipareigojimais Reformos trukmė ir pagrindiniai uždaviniai Pagrindinės priemonės reformai vykdyti Reformos poveikis (politinis, ekonominis, finansinis, žmogiškiesiems ištekliams)

S4 formos pildymas

1. Ši forma pildoma tik tuomet, kai numatoma vykdyti esminę (-es) reformą (-as). 2. Nauja reforma – numatomi esminiai valdymo srities reguliavimo pakeitimai, kuriems

įgyvendinti būtina parengti naujus teisės aktų projektus (pakeisti galiojančius teisės aktus) arba parengti naują programą (ar iš esmės pakeisti vykdomas programas). S4 forma pildoma kiekvienai naujai reformai.

3. Pastraipoje „Planuojamos reformos (esminio pakeitimo) tikslas“ nurodoma n-aisiais metais planuojamos vykdyti naujos reformos tikslas, esmė, ryšys su institucijos vykdomomis programomis.

4. Pastraipoje „Priežastys, sąlygojančios reformos būtinumą“ nurodomos pagrindinės priežastys, kurios sąlygojo naujos reformos numatymą n-aisiais metais, ir galimi padariniai, jeigu planuojama reforma nebūtų vykdoma.

5. Pastraipoje „Ryšys su Vyriausybės patvirtintais prioritetais ir kitais prisiimtais įsipareigojimais“ trumpai aprašoma, kokius Vyriausybės patvirtintus prioritetus ar kitus įsipareigojimus ir kaip padės įgyvendinti siūloma nauja reforma.

6. Pastraipoje „Reformos trukmė ir pagrindiniai uždaviniai“ nurodoma naujos reformos įgyvendinimo trukmė ir kiekvieniems reformos metams numatyti pagrindiniai uždaviniai.

7. Pastraipoje „Pagrindinės priemonės reformai vykdyti“ trumpai nurodomos pagrindinės priemonės, kurių n-aisiais metais reikia šiai reformai įgyvendinti (įskaitant ir rengtinus naujus arba keistinus galiojančius teisės aktus).

8. Pastraipoje „Reformos poveikis (politinis, ekonominis, finansinis, žmogiškiesiems ištekliams)“ nurodomas galimas teigiamas arba neigiamas reformos poveikis valstybės arba savivaldybių ir kitų institucijų veiklai, ekonominei plėtrai, aplinkosaugai, tam tikriems regionams arba savivaldybėms, socialinėms grupėms, krašto apsaugai, užsienio politikai ir panašiai. Nurodoma, kaip reforma padės racionaliau naudoti (taupyti) lėšas.

Strateginio planavimo metodikos 7 priedas

INFORMACIJA APIE TARPINSTITUCINĖS PROGRAMOS PRIEMONIŲ VYKDYMĄ PER ___________ ATASKAITINĮ LAIKOTARPĮ

(tarpinstitucinės programos pavadinimas, Vyriausybės prioritetas)

(tarpinstitucinės programos įgyvendinimą koordinuojanti institucija, jos kodas)

(tarpinstitucinėje programoje dalyvaujanti institucija, jos kodas)

Vertinimo kriterijų Dalyvaujančios institucijos panaudoti asignavimai per ataskaitinį laikotarpį

(tūkst. litų) išlaidoms

Dalyvaujančios institucijos atitinkamų programų

elementų kodai ir pavadinimai

Tarpinstitu-cinės

programos tikslas ir jo

kodas

Dalyvaujančios institucijos atitinkamų programų elementai

kodas pavadinimas

planuotosios reikšmės

faktinės reikšmės iš viso iš viso iš jų darbo

užmokesčiui

turtui įsigyti

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Uždavinys X X X X X X Priemonės X X Vertinimo

kriterijai X X X X

Iš viso tarpinstitucinės programos tikslui

Iš viso dalyvavimui vykdant tarpinstitucinę programą (Dalyvaujančios institucijos vadovo (Parašas) (Vardas ir pavardė) ar jo įgalioto asmens pareigų pavadinimas)

Strateginio planavimo metodikos 8 priedas

KOORDINUOJANČIOS INSTITUCIJOS INFORMACIJA APIE TARPINSTITUCINĖS PROGRAMOS ĮGYVENDINIMĄ PAGAL GAUTĄ INFORMACIJĄ PER ________________ ATASKAITINĮ LAIKOTARPĮ

(tarpinstitucinės programos pavadinimas, Vyriausybės prioritetas)

(tarpinstitucinės programos įgyvendinimą koordinuojanti institucija, jos kodas)

Vertinimo kriterijų Panaudoti asignavimai per ataskaitinį laikotarpį (tūkst. litų)

išlaidoms Tarpinstitu-

cinės programos tikslas ir jo

kodas

Dalyvaujančios institucijos atitinkamų programų elementai

Dalyvaujančios institucijos atitinkamų programų elementų

kodai ir pavadinimai planuotosios reikšmės

faktinės reikšmės iš viso iš viso iš jų darbo

užmokesčiui

turtui įsigyti

kodas pavadinimas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Institucija X X X X X X Uždavinys X X X X X X Priemonės X X Vertinimo

kriterijai X X X X

Iš viso tarpinstitucinės programos tikslui Iš viso tarpinstitucinei programai

(Koordinuojančios institucijos vadovo (Parašas) (Vardas ir pavardė) ar jo įgalioto asmens pareigų pavadinimas) Nauja metodikos redakcija Nr. 194, 2007-02-07, Žin., 2007, Nr. 23-879 (2007-02-22)

Pakeitimai: 1. Lietuvos Respublikos Vyriausybė, Nutarimas Nr. 902, 2004-07-16, Žin., 2004, Nr. 112-4187 (2004-07-20) DĖL LIETUVOS RESPUBLIKOS VYRIAUSYBĖS 2002 M. BIRŽELIO 6 D. NUTARIMO NR. 827 "DĖL STRATEGINIO PLANAVIMO METODIKOS PATVIRTINIMO" PAKEITIMO Nustatyti, kad šio nutarimo nuostatomis institucijos turi vadovautis rengdamos 2005–2007 metų strateginius veiklos planus, išskyrus šio nutarimo nuostatas, reglamentuojančias efekto ir rezultato kriterijų nustatymą, kuriomis institucijos turi vadovautis rengdamos 2006–2008 metų strateginius veiklos planus. 2. Lietuvos Respublikos Vyriausybė, Nutarimas Nr. 194, 2007-02-07, Žin., 2007, Nr. 23-879 (2007-02-22) DĖL LIETUVOS RESPUBLIKOS VYRIAUSYBĖS 2002 M. BIRŽELIO 6 D. NUTARIMO NR. 827 "DĖL STRATEGINIO PLANAVIMO METODIKOS PATVIRTINIMO" PAKEITIMO Nustatyti, kad Strateginio planavimo metodikos nuostatomis, reglamentuojančiomis jos priedo 5 priedo 1-3 lenteles ir jų pildymo tvarką, institucijos turi pradėti vadovautis rengdamos 2008-1010 metų strateginius veiklos planus. *** Pabaiga *** Redagavo: Vilija Tamaliūnienė (2007-02-22) vitama@lrs.lt