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© Kaizen Institute
Kaizen und Prozess Management in der Praxis
Referent: Luis Godinho, Kaizen Institute & Thomas
Hartkämper, Ormazabal
kaizen.com
Kaizen in der Praxis
Umsetzung von Kaizen-Methodologien
bei Ormazabal
23. Juni 2016
© Kaizen Institute
Themen
KBS Introduction - Main File - EN
1. Kaizen
1. Kaizen Institute Geschichte
2. Kaizen Institute Gegenwart
3. Kaizen Bedeutung
page 3
2. Kaizen bei Ormazabal
1. Projektstruktur
2. Wertstromanalyse & Projektplanung
3. Obeya Raum/ GOAL Forum
4. Pull-Materialbeschaffung
5. Werkslayoutdesign
6. Grundstabilität
7. Tägliches Kaizen
8. Montagelinien
9. Kaizen für Führungskräfte
© Kaizen Institute
KaizenKaizen Institute Geschichte
WIR UNTERSTÜTZEN
FÜHRUNGSKRÄFTE:
Bei der Umsetzung der
Träume von
Leistungsverbesserungen...
Bei der Einführung von einer
kontinuierlichen
Verbesserungskultur
KAIZEN Institute Beratungsfirma:
• 35 + Standorten
• 600+ Spezialisten
Verreisteinternational mitShoichiro Toyodaund Taiichi Ohno
Schrieb KAIZEN, GEMBA KAIZEN, KLSC und GK2
Arbeitete imJapanProductivityCenter
1930 1955 1962 1976 1980 1985 Today
Masaaki Imai wurde in Tokyo, Japan geboren Gründete das Kaizen Institute in Zug, CH
© Kaizen Institute
Kaizen
HAUPTSITZ IN
DER SCHWEIZ31 Jahre weltweite Erfahrung in
Kaizen Lean Projekte
(1985 gegründet).
Canada
USA
Mexico
Brazil
Uganda
Kenya
Mauritius
AustraliaNew Zealand
Malaysia
Singapure
JapanChina
India
UAE
Russia
Spain
Germany
Switzerland
Belgium
France
Portugal
Italy
Sweden Poland
Czech
Slovakia
Hungary
Romania
Austria
Hauptsitz Lokale Büros
KBS Introduction - Main File - EN page 5
Kaizen Institute Gegenwart
© Kaizen Institute
Kaizen
KBS Introduction - Main File - EN
ÄNDERUNG ZUM BESSER KONTINUIERLICHE
VERBESSERUNG
KAI
+ =
Von Jedem!Immer!Überall!
ZEN KAIZEN
page 6
Bedeutung
© Kaizen Institute
WENIGER BESTAND
REDUZIERTEKOMPLEXITÄT
WENIGERKOSTEN
HÖHERE FLEXIBILITÄT
BESSERELEISTUNGEN
HÖHEREQUALITÄT
Lieferanten Wertstrom Kunden
NICHT-WERTSCHÖPFENDE AKTIVITÄTEN ELIMINIEREN
Ziel: Eliminierung von nicht-wertschöpfenden Aktivitäten
KBS Introduction - Main File - EN
DURCHLAUFZEIT PRODUKTIVITÄT KOSTEN
1/4 1/2 3/4 1
T50%
100%
150%
100%
50%
80%
page 7
KaizenBedeutung
© Kaizen Institute
Kaizen bei Ormazabal
Projektplanung
• Wertstromanalyse & Projektplanung
Einführung
• Obeya Raum
• Pull-Materialbeschaffung
• Werkslayoutdesign
• Grundstabilität
• Tägliches Kaizen
• Montagelinien
• Kaizen für Führungskräfte
• Standardisierte Arbeit
• Pull-Fertigungsplanung
page 8
Projektstruktur
KBS Introduction - Main File - EN
Steering
Committee
© Kaizen Institute
Kaizen bei Ormazabal
page 9KBS Introduction - Main File - EN
Anfangssituation/ Risiken:
• Keiner klaren Übersicht der Verbesserungsmöglichkeiten zu den unterschiedlichen Fertigungsbereichen;
• Mangelhafte Verbindung zwischen Unternehmensziele und Ziele für die unterschiedlichen
Fertigungsbereiche;
• Keiner klaren, strukturierten Umsetzungsplan der Verbesserungsmaßnahmen;
Methodologie:
• Wertstromanalyse des Anfangsstandes;
• Training an Kaizen-Methodologien und praktische Übung;
• Design der zukünftigen Wertströmen;
• Erschaffung eines Umsetzungsplans;
• ROI Berechnung.
Gewinne:
• Klarer 2-Jahrelang Plan für die Umsetzung von Verbesserungen;
• Mit der Unternehmensstrategie ausgerichteten Zielen und Umsetzungsplan:
- Reduzierung von Durchlaufzeit;
- Erhöhung der Qualität und Produktivität;
Wertstromanalyse & Projektplanung
Hauptkennzahlen:• ROI: < 1 Jahr nach Ende
des Projektes
MATERIALFLÜSSE
INFORMATIONSFLÜSSE
© Kaizen Institute
Kaizen bei Ormazabal
page 10KBS Introduction - Main File - EN
Anfangssituation/ Risiken:
• Fehlerhafte oder mangelhafte Kommunikation zwischen Projektteams und die gesamte Organisation;
• Transparenz der Projektentwicklung und Umsetzungsschritte;
• Fehlende Team- und Berichtstandards für die unterschiedliche Teilprojekte;
Methodologie:
• Training zu Projekt- und Teilprojektverantwortlicher;
• Design und Ausführung von Obeya Elemente mit dem Gesamtprojektteam;
• Einführung von Projektberichtstandards (A3), Nachverfolgungsroutinen und Projektkennzahlen;
Gewinne:
• Transparenz in der Projektverwaltung;
• Rechtzeitige Identifizierung von Risiken und Problemen;
• Visuelle Nachverfolgung von Problemen, Aufgaben, Leistungen und Kennzahlen;
• Übersicht auf mehrere Teilprojekte.
Obeya Raum/ GOAL Forum
GOAL FORUM
© Kaizen Institute
Kaizen bei Ormazabal
page 11KBS Introduction - Main File - EN
Anfangssituation/ Risiken:
• Hohes Bestandsniveau;
• Probleme mit der Materialverfügbarkeit;
• Hoher Beschaffungsaufwand und häufige Lieferverzögerungen;
Methodologie:
• Analyse der Materialbeständen und Auswertung den unterschiedlichen Kaufteilen;
• Mappierung den Beschaffungsabläufen und Design den Zielabläufen;
• Identifizierung der Zusammenhängen zwischen Bestandsmengen, Lieferungen und Verbräuche;
• Piloteinführung von neuen Beschaffungsweisen;
• Standardisierung und Erweiterung der unter der neuen Beschaffungsweisen berücksichtigten Kaufteilen;
Gewinne:
• Strukturierte, hilfreiche Information für zukünftige Bestandsreduzierungen und Verhandlungen mit
Lieferanten;
• Klare Prozesse, Eskalations- und Arbeitsabläufe;
• Reduzierter Beschaffungsaufwand;
• Erhöhung der Materialverfügbarkeit;
• Reduzierung von Beständen;
Pull-Materialbeschaffung
Hauptkennzahlen (bei Pilotteilen):
• Materialverfügbarkeit: 100%
ANALYSE
STANDARDS/ ERGEBNISSE
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Kaizen bei Ormazabal
page 12KBS Introduction - Main File - EN
Anfangssituation/ Risiken:
• Fehlendes Übersicht auf mögliche Investitionsbedarfe;
• Keine klare Bewertung der Prozessorientierung des Werkslayouts;
• Unklarer Plan und Details zu der Werkstransformation;
Methodologie:
• Analyse der Anfangsmaterialflüssen in dem Werk (Spaghetti);
• Identifizierung von Zubehör- und Anlagebedarfe;
• Design und Darstellung des Zielwerklayouts;
• Berechnung der ROI jeder Teiltransformation und Vorbereitung eines Umbauplans;
Gewinne:
• Koordination von physische Werksänderungen mit den restlichen Teilprojekten;
• Klarer Investitionsplan;
• Schaffung eines prozessorientierten Werklayouts;
Werkslayoutdesign
ANALYSE
STANDARDS/ ERGEBNISSE
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Kaizen bei Ormazabal
page 13KBS Introduction - Main File - EN
Grundstabilität
Hauptkennzahlen:
• Qualität: > 95%• Liefertermintreue: > 95%• Materialverfügbarkeit: > 95%
ANALYSE
STANDARDS/ ERGEBNISSE
Anfangssituation/ Risiken:
• Qualitätsprobleme und Fertigungsunzuverlässigkeit;
• Mangelhafte Prozesse zur Planung und Vorbereitung der Arbeit;
• Unzuverlässige interne Liefertreue;
• Häufige Schwierigkeiten wegen Fehlteile oder fehlendes Material;
Methodologie:
• Problem-Selektierung und Beschreibung und Festlegung des Verbesserungsziels;
• Analyse der Ursachen;
• Vorbereitung und Überprüfung von Lösungsvorschläge;
• Standardisierung und Kommunikation.
Gewinne:
• Überprüfte, standardisierte Supportprozesse;
• Minimierung von Fehlteilprobleme in der Fertigung;
• Erhöhung der internen Liefertreue;
• Erhöhung der internen Qualität.
© Kaizen Institute
Kaizen bei Ormazabal
page 14KBS Introduction - Main File - EN
Anfangssituation/ Risiken:
• Teilhafte Anwesenheit von Kennzahlen bei den unterschiedlichen Werksbereichen;
• Mangelhafte Arbeitsplanung und Nachverfolgung;
• Mühevolle Einführung von Verbesserungsmaßnahmen;
• Mangelhafte Ausrichtung der Teams mit den Unternehmenszielen;
Methodologie:
• Analyse der Anfangsteamstruktur und Schaffung einer Ziel-Teamstruktur;
• Training der Teamleiter und Schaffung von Team-Standards;
• Design und Einführung von Kommunikationszellen/ Team-Boards mit Kennzahlen, Aktionsplan, Arbeitsplan.
Gewinne:
• Angewohnheit zu standardisierten Teammeetings für die Planung und Nachverfolgung von Kennzahlen und
Verbesserungsmaßnahmen;
• Ermächtigung der Teams in der Umsetzung von Verbesserungsvorschläge;
• Verbesserte Team-Organisation und Kennzahlen;
• Basis für die Nachhaltigkeit von Änderungen und Ergebnissen.
Tägliches Kaizen, Niveau 1
Hauptkennzahlen:
• Produktivität: bis zu + 17%
ANALYSE
STANDARDS/ ERGEBNISSE
© Kaizen Institute
Kaizen bei Ormazabal
page 15KBS Introduction - Main File - EN
Anfangssituation/ Risiken:
• Niedrige Produktivität;
• Durchführung von nicht-wertschöpfenden Aktivitäten;
• Hohes Fertigungsdurchlaufzeit und hohes WIP-Mengen;
• Komplexe Fertigungsabläufe- und Kapazitätsverwaltung;
Methodologie:
• Layout und Linie-Design:
-Analyse der Produkte und Fertigungsabläufe;
-Design der Arbeitsstellen für die Minimierung von nicht-wertschöpfenden Aktivitäten;
-Verbesserung der Materialbereitstellung;
-Standardisierung der Arbeit.
Gewinne:
• Höhe Produktivität;
•Integration von Arbeitsbereiche und Fertigungsschritte;
•Reduzierung der Fertigungdurchlaufzeit und WIP-Mengen;
•Minimierung und Isolierung von nicht-wertschöpfenden Aktivitäten;
•Einfache Kapazitäts- und Fertigungsplanung;
Montagelinien
Hauptkennzahlen:
• Produktivität: ca. + 25%
ANALYSE
STANDARDS/ ERGEBNISSE
© Kaizen Institute
Kaizen bei Ormazabal
page 16KBS Introduction - Main File - EN
Anfangssituation/ Risiken:
• Niedrige Sichtbarkeit des Strategieumsetzungsstandes und Schwierigkeiten bei ihrer Nachverfolgung;
• Mangelhafte Kommunikation zwischen unterschiedliche Teams;
• Fehlende Meeting- und Kommunikationsstandards;
• Fehlende klare Eskalationsprozessen;
Methodologie:
• Training für Führungskräfte über Visual Management und Kommunikationsstandards;
• Analyse der existierenden Meetings- und Kommunikationsstruktur (Meeting Landscape);
• Minimierung von redundante Kommunikation;
• Design und Ausführung von Kommunikationszellen für Führungskräfte;
• Entwicklung von Meeting-, Kommunikation- und Eskalationsstandards;
Gewinne:
• Visuelle Ausrichtung und Nachverfolgung der Geschäftskennzahlen und nötigen Aktionen
• Transparenz der Ormazabal-Strategie;
• Zeitmäßige Erkennung und Bearbeitung von Problemen;
• Effiziente Meetings mit klaren Eingaben und Ausgaben.
ANALYSE
Kaizen für Führungskräfte, Niveau 1
Hauptkennzahlen:
• Durchschnittliche Meetingsdauerbis zu - 60%
STANDARDS/ ERGEBNISSE