PODRŠKA REFORMAMA JAVNE UPRAVE

KAKO BITI BOLJIPOLITI^KI SAVETNIK?

PRIRU^NIK

Miroslaw GrochowskiMichal Ben-Gera

Izdanje NISPAcee

Copyright © 2006 NISPAcee

KAKO BITI BOLJI POLITI^KI SAVETNIK?Napisali Miroslaw Grochowski i Michal Ben-Gera

Prevod sa engleskog jezika priru~nika "How to be a better policy advisor", copyrightNISPAcee, 2002

Autori `ele da zahvale instruktorima uklju~enim u ovaj projekat i menad`erima pro-jekta iz NISPAcee na njihovim mudrim primedbama i predlozima za poboljšanje ovogteksta.

Originalno izdanje NISPAcee

The Network of Institutes and Schools of Public Administrationin Central and Eastern Europe

Mre`a instituta i škola za javnu upravuCentralne i Isto~ne Evrope

Hanulova 5/BP.O. Box 163840 02 Bratislava 42Republika Slova~kaTelefon: + 421 2 6428 5435, Fax: + 421 2 6428 5557e-mail: NISPA@nispa.sk

Izdava~ Fakultet politi~kih nauka, Univerzitet u Beogradu

ISBN 86-84031-18-0

Ovaj priru~nik nastao je u okviru projekta "Izgradnja savetodavnih kapaciteta u Slova~koj idrugim zemljama Isto~ne Evrope i Zajednice Nezavisnih Dr`ava", koji je NISPAcee spro-vela uz finansijsku podršku UNDP/RBEC, RSC Bratislava, regionalnog programa "Dobrauprava" i programa "Dobra uprava" u Republici Slova~koj.

Priru~nik je preveden u okviru projekta "Kako biti bolji politi~ki savetnik u reformi javneuprave - obuka mladih stru~njaka" koji su NISPAcee i Fakultet politi~kih nauka Univerzitetau Beogradu sproveli uz finansijsku podršku Fonda Bratislava-Beograd.

PREDGOVOR

Ovaj priru~nik predstavlja prvi konkretan rezultat teku}e saradnje izme|uRegionalnog centra za podršku UNDP-ja u Bratislavi i NISPAcee. Saradnju sanovim stru~nim asocijacijama u Centralnoj i Isto~noj Evropi i Zajednici NezavisnihDr`ava UNDP vidi kao klju~an element svojih programskih aktivnosti. U regionugde ima malo zna~ajnih me|uvladinih organizacija, regionalne stru~ne i nau~ne aso-cijacije su izuzetno va`an na~in za razmenu informacija i iskustava izme|u dr`ava.NISPAcee posmatramo i kao pionira u razvoju regionalnih stru~nih mre`a i kaoorganizaciju koja }e obezbediti kontinuitet nastojanja za reformom javne uprave uvremenu kada me|unarodni donatori sve više napuštaju naprednije delove Evrope iregiona Zajednice Nezavisnih Dr`ava.

Va`nost projekta "Izgradnja savetodavnih kapaciteta", koji je zapo~et januara2001, je u te`nji da oslobodi jedan od klju~nih resursa regiona - njegovu visokokvalifikovanu akademsku zajednicu - tako što poma`e ovoj zajednici da efikasnijeasistira vladi i uti~e na nju. Savetovanje od strane inostranih konsultanata, koje jebilo veoma va`no u ranijoj fazi tranzicije, prirodno }e gubiti na zna~aju pošto suvladama u naprednijim fazama procesa institucionalnih reformi potrebniji savetikoji su specifi~ni za odre|enu zemlju. Ovu vrstu saveta obi~no najbolje mogu dadaju lokalni konsultanti i eksperti, koji bolje poznaju lokalne uslove. Regionalneškole i instituti za javnu upravu su tokom prethodnih decenija obu~ili veliki brojeksperata za institucionalne reforme. Ali, kako pokazuje pregled materijala na kojese osvr}e ovaj tekst, izgleda da savetodavni kapaciteti ovih lokalnih eksperata nisuu potpunosti iskoriš}eni. Ovo bi delimi~no moglo da se objasni prirodom obra-zovnih programa u regionu, pošto programi visokog obrazovanja tradicionalno po-klanjaju relativno malu pa`nju razvoju prakti~nih veština potrebnih za zadovoljava-ju}e obezbe|ivanje politi~kog saveta. Glavna svrha ovog projekta stoga je bila dakreira alat za razvoj savetodavnih veština za mlade nau~ne radnike, koji imaju bazuznanja potebnu da pru`e relevantan savet vladi, ali kojima nedostaju veštine da ovajsavet formulišu na na~in koji }e ga u~initi upotrebljivim za one koji donose odluke.

Priru~nik je izradila grupa eksperata, delom iz regiona i delom iz dr`ava OEBS-a, i testiran je tokom dve pilot-sesije obuke u prole}e i jesen 2001. Priru~nik dajeodli~nu bazu nau~nicima i institucijama za obuku u regionu da zapo~nu razvoj sop-stvenih kurseva i kreiranje savetodavnih veština uklju~e u svoje nastavne programe.Verujemo da }e NISPAcee, preko svoje mre`e, obezbediti da se ovaj priru~nik dobroupotrebi i da }e on pomo}i akademskim zajednicama u regionu da vladama pru`evisokokvalitetne politi~ke savete.

Ben SlayDirektor

Regionalni centar za podršku UNDP

Bratislava, mart 2002.

3

5

Spisak instruktora - prire|iva~a slu~ajeva:

Dr Gyorgy Gajduchek,Viši istra`iva~, Ma|arski institut za javnu upravu; vanredni profesor, UniverzitetKaroli, Budimpešta, Ma|arska

Ieva Lazareviciute, magistar javne upraveStudent doktorskih studija javne uprave, Odeljenje za javnu upravu, Fakultetdruštvenih nauka, Tehnološki univerzitet Kaunas, Kaunas, Litvanija

Dr Meruert Makhmutova,Direktor Kazahstanskog centra za istra`ivanja javne politike, Alma-Ata, Kazahstan

Dr Sorin Dan Sandor,Predava~ na Odeljenju za javnu upravu, Univerzitet Babes-Bolyai, Klu`-Napoka,Rumunija

Dr Zulfiya Tukhtakhodjaeva,Konsultant i instruktor pri Centru za razvoj menad`menta javne uprave "RAHBAR"na Akademiji za izgradnju dr`ave i društva; direktor konsultantske kompanijeImcon-Presta, Taškent, Uzbekistan.

Miroslaw Grochowski: vanredni profesor Univerziteta u Varšavi, Poljska.Anga`ovan kao menad`er i savetnik u brojnim projektima tehni~ke podrške fokusi-ranim na decentralizaciju i reformu javne uprave u Poljskoj i drugim zemljamaCentralne i Isto~ne Evrope.

Michal Ben-Gera: slobodni konsultant za oblast javne uprave, `ivi u Izraelu. Pe-tnaest godina radio za saveznu i regionalne vlade u Kanadi, uklju~uju}i savetodavnotelo (Kabinet), Odeljenje za zdravstvo i blagostanje i Ministarstvo za me|uvladineposlove. Bivši Šef Sektora za kreiranje politike, koordinaciju i regulativu OEBS/EU- finansirao program SIGMA; savetnik vlada Centralne i Isto~ne Evrope.

Dodatak: Tehnike i metode politi~ke analize, pripremila Katarina Staronova, dok-torant na Univerzitetu Comenius, Bratislava, Slova~ka i saradnik za me|unarodnupolitiku u Politi~kom centru, Institut za otvoreno društvo, Ma|arska. Trenutno radiza Fond za otvoreno društvo, Slova~ka.

6

Uvod

Savetodavanje kao alat za pomo} reformama

Kome je ovaj priru~nik namenjen?

Savetnik ili konsultant?

Savetovanje kao na~in profesionalnog razvoja

I

Priroda reformi javne uprave koje su u toku u zemljama Centralne i Isto~neEvrope i Centralne Azije je kompleksna i višedimenzionalna. Prelaz od centralizo-vane dr`ave, jednopartijskog sistema i planirane privrede do decentralizovanedemokratske dr`ave i tr`išne privrede zahteva temeljne promene u organizacijidr`ave, njene privrede i društva. Ove promene podsti~u potrebu za reformama usektoru javne uprave.

Postoje brojne teško}e u sprovo|enju reformi u sektoru javne uprave. Me|unjima, najozbiljnije su nedostatak znanja i iskustva - oni koji kreiraju politikei donose odluke ne znaju kako moderan sektor javne uprave treba dafunkcioniše - i odsustvo mehanizama potrebnih da im se ova iskustva i znanjaprenesu.

Tako|e izgleda da nema dovoljno specijalista sposobnih da preuzmu proaktivnuulogu i vladama pru`e savete o tome kako da se bave kreiranjem politika i imple-mentacijom promena. Ovi problemi prvenstveno su rezultat ~injenice da u zemlja-ma Centralne i Isto~ne Evrope i Centralne Azije ne postoji tradicija traganja za ino-vativnim rešenjima u sektoru javne uprave niti ima tradicije savetovanja.

Novi politi~ki i društveni poredak tra`i savete. Nema sumnje da su savetipotrebni za podršku procesu reformi, da poma`u otkrivanje i istra`ivanjeefikasnosti novih pristupa i rešenja i izbegavanje grešaka, i da u~e kako koris-titi iskustva drugih.

Nau~nici imaju ogroman intelektualni potencijal i stru~nost, koji se mogu isko-ristiti za pru`anje takvog saveta. Me|utim, uklju~ivanje nau~nika u savetovanje višeje slu~ajno i intelektualni potencijali se ne koriste pravilno.

9

I. UVOD

I.1. SAVETOVANJE KAO INSTRUMENT ZA POMO] REFORMAMA

Savet dobrih savetnika va`an je za olakšanje reformi u sektoru javne upraveu zemljama Centralne i Isto~ne Evrope i Centralne Azije. U ovom uvodu obja-sni}emo ulogu i zna~aj savetovanja i razloge zbog kojih se nau~nici u saveto-vanje uklju~uju na prili~no nasumi~an na~in. Tako|e }emo objasniti kome jenamenjen ovaj priru~nik i šta }e ~italac na}i u njemu. Pošto je ovaj priru~niknamenjen veoma specifi~noj publici, tako|e razmatramo kako njihovouklju~ivanje u savetovanje mo`e da doprinese profesionalnom razvojunau~nika.

Komunisti~kim re`imima nisu bili potrebni saveti da kreiraju i razviju svojepolitike, postave prioritete i odlu~e o tome kako }e te politike biti implementi-rane. Njihove odluke zasnivale su se i bile vo|ene ideološkim principima i nisubile predmet javne kontrole.

Postoji mnogo razloga za ovo; vlade ne poznaju savetodavne kapaciteta školaza javnu upravu i zaposlenih u njima, a škole i potencijalni savetnici ne pozna-ju potrebe vlada, jer nemaju dovoljno kontakata sa vladinim predstavnicima.Tako|e, vlade i škole ne komuniciraju jedne sa drugima, vlade koriste savetekoji dolaze iz me|unarodnih institucija anga`ovanih u podršci promenama upostkomunisti~kim zemljama mnogo ~eš}e nego savete lokalnih savetnika, apercepcija mogu}nosti za savetovanje, njegove potrebe i imid` ~esto su izobli-~ene negativnim iskustvima iz me|usobnih kontakata u prošlosti.

Kao posledica, i vladini predstavnici i nau~nici ~esto su razo~arani. Ova situaci-ja treba da se promeni.

Ovaj priru~nik napisan je sa namerom da pomogne uspostavljane novih po-slovnih odosa izme|u klijenata, definisanih kao vlade (i njihovi predstavnici,uklju~uju}i administraciju) zemalja koje sprovode reforme javne uprave, i davala-ca usluga, a to su savetnici iz akademske sredine koji mogu da zna~ajno doprinesuprocesu kreiranja politika i reformama javne uprave.

Svrha ovog priru~nika je da savetnicima i potencijalnim savetnicima ponu-di neke smernice o tome šta i kako da rade da bi postali bolji savetnici. Ovajpriru~nik obra}a se onima koji rade u školama za javnu upravu i na univerzitetima,u disciplinama vezanim za javnu upravu (politi~ke nauke, sociologija, pravo, istori-ja, itd). Neki potencionalni ~itaoci ve} su bili anga`ovani kao savetnici vlada. Drugi,koji su ve}inu svog vremena proveli sprovode}i istra`ivanja ili dr`e}i predavanja ojavnoj upravi, mo`da o tome razmišljaju. Nadamo se da }e nakon ~itanja ovogpriru~nika obe grupe postati veštije u pru`anju saveta i zainteresovanije za saveto-vanje - izazovnu aktivnost koja nudi nove istra`iva~ke mogu}nosti i proširuje pro-fesionalne horizonte.

Ovaj priru~nik ne sadr`i informacije o temama koje se odnose na samereforme. Ne sadr`i ni savete o tome šta bi trebalo promeniti ni kako. Znanje osamoj materiji javne uprave mo`e se na}i na školama i univerzitetima. Poredtoga, situacija u javnoj upravi se razvija. Reformatori i njihovi savetnici moraju sestalno okretati ka novim situacijama, novim problemima i novim izazovima. Nepostoji jedan model koji bi se mogao primeniti svuda. Isto tako, ne postoji samojedan dobar odgovor na mnogo pitanja koja se mogu postaviti u priru~niku. Dava-nje saveta i napredovanje kao savetnika deo je procesa "u~enja kroz rad", i zbogtoga priru~nik savetovanje razmatra samo kao aktivnost.

10

I.2. KOME SE OBRA]A OVAJ PRIRU^NIK

Priru~nik pokazuje kako se znanje i istra`iva~ki rezultati koriste za podrškupromenama, pru`anjem vrednog i korisnog saveta vladama; koje mere treba

Koristili smo termin "savetnik" da opišemo osobu koja pru`a informacije i pre-dla`e mogu}a rešenja i opcije koje vlade mogu da upotrebe kada se bave konkret-nim problemima. Ako je to ono što savetnik radi, onda na koji se na~in njegov pro-izvod razlikuje od proizvoda konsultanta? Da li ima nekih zna~ajnih razlika izme|ukonsultanata i savetnika? Za potrebe ovog priru~nika, korisno je napraviti ovu raz-liku kako bi se jasno razgrani~ila publika kojoj je ova publikacija namenjena.

I savetnici i konsultanti moraju da poseduju isti set osnovnih veština: stru~nostu konkretnim oblastima; specijalisti~ko znanje o organizaciji i sprovo|enjuistra`iva~kih aktivnosti; poznavanje alata i instrumenata potrebnih za priku-pljanje i analizu podataka i informacija; dobre komunikacione veštine kako bi

a) definisali potrebe klijenta - primaoca saveta, ib) isporu~ili klijentu proizvod svog rada u odgovaraju}em formatu.

I konsultant i savetnik orijentisani su ka promeni pomo}u svojih proizvoda.Me|utim, izme|u konsultanata i savetnika mogu se uvideti neke razlike. U ovompriru~niku definisa}emo konsultanta kao osobu u konsultantskom poslu. On radiza konsultantsku firmu. Rade}i na zadatku, on tra`i mogu}nosti za privla~enje novihfirmi, koje }e doprineti rastu i razvoju sopstvene poslovne organizacije konsultanta.Veza izme|u konsultanta i klijenta strogo je poslovna. Konsultant mo`e bitiizabran za davaoca usluga u tenderskoj proceduri, i konsultant je pre svega ugovara~koji se rukovodi profitom.

Savetnik mo`e biti izabran na drugoj, ne obavezno takmi~arskoj osnovi.Njegov odnos sa klijentom mo`e biti zasnovan na principima koji nisu samoposlovni. Savetnik mo`e biti izabran zato što pripada istoj politi~koj opciji (ovo nijeu suprotnosti sa objektivnom procenom i profesionalnim pristupom zadacima savet-nika). Savetnik mo`e da ima drugi posao i da savetuje besplatno (iako mo`e da u|eu ugovornu obavezu). Savetnici nisu ljudi koji se rukovode samo profitom; onirade sa ose}ajem misije. Tehni~ki, konsultanti i savetnici obavljaju istu funkciju:oni definišu domete i ciljeve svojih aktivnosti i isporu~uju proizvode na na~in kojiodgovara o~ekivanjima klijenta. Me|utim, u ovom konkretnom priru~nikusavetnik je nau~nik koji svoje znanje i iskustvo koristi da pomogne vladama ureformama u oblasti javne uprave.

11

preduzeti da bi se rešili naj~eš}i problemi sa kojima se savetnici suo~avaju;kako olakšati saradnju sa vladinim predstavnicima; kako dopreti do klijenta iuspostaviti dobre poslovne odnose sa vladama i uticati na proces kreiranja poli-tika.

I.3. SAVETNIK ILI KONSULTANT?

12

Nalazim se u gradu C (glavni grad) zemlje X (mogla bi da bude gotovobilo koja zemlja Centralne i Isto~ne Evrope i Centralne Azije). Moja misija jeda savetujem vladu X. Konkretnije, savetujem vladinu agenciju u zemlji X.Ovo je prili~no va`no zbog toga što ne mo`emo baš da govorimo o vladi kaocelini. Vlade su prili~no razgranate organizacije sa posebnim i specifi~niminteresima koji se obi~no ne izra`avaju eksplicitno. ^ak i unutar jedne institu-cije postoje razli~ite interesne grupe. Na primer, vladina agencija koju treba dasavetujem pre oko šest meseci potpala je pod Ministarstvo Y. U to vreme, ovavladina agencija bila je protiv ovakvog institucionalnog sporazuma. Agencijaje tra`ila da bude u strukturi Kabineta. To je zato što bi u Kabinetu imala viširang, a i zato što je Kabinet grupa politi~ara koji se sastaju jednom nedeljno.Zna~i, ne bi suviše tra`ili od agencije. Vladina agencija izgubila je bitku ipostala podre|ena Ministarstvu Y.

Pre nego što sam otpo~eo misiju, re~eno mi je da Ministarstvo i Agencijane sara|uju baš blisko. U praksi se, me|utim, ispostavilo da je situacija pot-puno druga~ija. Ministarstvo i vladina Agencija gotovo da nisu komuniciralijedno sa drugim. Kada sam šefu vladine agencije ujutru saopštio da mi je zapopodne zakazan sastanak u Ministarstvu, rekao mi je nekoliko stvari koje bitrebalo da "ka`em onima tamo". U stvari, tih nekoliko stvari ticalo se proje-kta na kome radim. Moj zadatak bio je da pripremim obuku za sve dr`avneslu`benike (oko 100.000 njih, ali niko ne zna ta~an broj) i da ih obu~im tokomdve nedelje. Isto mi se desilo tog popodneva - kada sam se sastao saslu`benicima Ministarstva, rekli su mi šta da ka`em ljudima u vladinoj agen-ciji.

Obe strane do`ivljavale su projekat razli~ito: `elele su razli~it broj polazni-ka, razli~ite tipove polaznika, i razli~itu du`inu obuke. I Ministarstvo i vladi-na Agencija bili su sigurni da }e druga strana shvatiti da je njihov na~in jedi-ni racionalan na~in za kreiranje projekta obuke. Uz to, što se ti~e zakonskihodredbi na snazi u zemlji X, nije bilo pravno mogu}e alternative osim iliobuke svih dr`avnih slu`benika (opcija koju je tog jutra predstavila vladinaAgencija) ili obuke isklju~ivo dr`avnih sekretara (opcija koju je tog popodne-va predstavilo Ministarstvo). ^ak su mi pokazali i zakon koji ovo jasno ka`e.I nisam bio iznena|en. U stvari, bio sam, ali nau~io sam da iza|em na kraj stim, jer savetovanje tako|e zna~i i ispravan stil u poslu i stav prema problemi-ma na koje nailazite.

Savetnik treba da zna kako da reaguje u zbunjuju}im i iznena|uju}imsituacijama. U ovim situacijama klju~ uspeha je u stavu: nastavite da se osme-hujete - što je situacija te`a, to je potrebnije. Dobra stvar kod savetovanja jeda mo`ete da sre}ete nove ljude. Na primer, po~eo sam da radim na ovom pro-jektu pre dva meseca. Od tada, upoznao sam nekoliko novih ljudi. Pre dva me-

IZ BELE@AKA JEDNOG NAU^NIKA - SAVETNIKA

13

seca upoznao sam se sa osobom odgovornom za projekat u vladinoj agenciji,ali ona je nestala. Umesto nje, na projektu }e raditi jedan od zamenika direk-tora. On je uklju~io svoju sekretaricu, što zna~i da sekretarica prakti~no oba-vlja posao. Ona je nova. Ne zna ništa o javnoj upravi, o tome kako agencijafunkcioniše, niti o samom projektu.

Ipak više volim da radim sa njom, jer njen šef, zamenik direktora, izgledakao ro|eni politi~ar. Njegov odgovor na pitanje "Koliko ljudi mislite da trebada se obu~i?” imao je nekoliko osvrta na "posve}enost vlade" ovome i onome,a naro~ito evropskim integracijama. Nije potebno re}i, ni pomena o broju.Direktorka odeljenja za obuku Ministarstva je potpuno druga~ija. Ona je bila,i još uvek je univezitetski profesor. Kada sam joj postavio isto pitanje, prvo jedala istorijat problema. Onda je inteligentno pokazala kako se pitanje obukedr`avnih slu`benika tretira u inostranoj literaturi sa posebnim naglaskom narelevantne aspekte upravljanja prema ciljevima u okviru projektno-matri~neorganizacije - kao što nam je svima poznato. Govorila je 45 minuta tako da susvi mogli da je ~uju, kao da je u slušaonici. Sedeli smo u maloj sobi, ~ekaju}izaklju~ke. Na `alost, 45 minuta nije bilo dovoljno da se sa opšteg pre|e navrlo konkretno - naime: koliko ljudi treba da se obu~i. Nakon njenog preda-vanja shvatio sam zašto je ovo izuzetno kontroverzno pitanje u zemlji X i dasve zavisi od nau~ne paradigme koju koristimo u pristupu problemu.

Na `alost, nisam zadovoljan, jer moram da do kraja nedelje pripremimizveštaj sa konkretnim predlogom. Naravno, mogao bih da se obratimpomo}niku direktora sa kojim sam radio poslednji put, ali ona više nije tamo.Pronašla je bolji posao i otišla pre tri nedelje. Novi pomo}nik direktora jeveoma inteligentna osoba, tako da smo pre dva dana po~eli da zajednokreiramo program obuke. Na sre}u, direktor joj je dao ovlaš}enje da donesesve relevantne odluke. Ju~e ujutru, me|utim, ispostavilo se da direktor nije biozadovoljan menijem koji je polaznicima ponu|en za ru~ak tako da je pre-dlo`en drugi restoran i - u isto vreme, druga ekipa instruktora, što bi zna~ilo idrugu temu obuke. Ovo je bilo ju~e. Danas sam pokušavao da shvatim koga}emo obu~avati. Ovo je no} posle teškog dana (dan je bio zaista te`ak).

Da se opustim, sada ~itam elektronsku poštu, da bih bio u toku sa onim štose dešava na Univerzitetu, sa mojim istra`iva~kim projektom itd. Tako|e samdobio poruku od autora ovog priru~nika. Ka`u da bi trebalo da napišem neštoo specifi~nostima javne uprave kao okru`enja za savetovanje. Dobro, šta bihmogao da ka`em o tome? Trenutno mi ništa ne pada na pamet.

Kao što je gore pomenuto, ovo je priru~nik za nau~nike koji su ve} radili kaosavetnici, ili koji bi mogli da se uklju~e u savetodavne aktivnosti u budu}nosti.Priru~nik nudi celovit pristup ovoj aktivnosti i opisuje najva`nije komponente save-todavnog procesa.

Mora se ista}i da biti savetnik nije samo interesantno i izazovno iskustvo, ve} ivrlo zna~ajan stepenik u razvoju profesionalne i akademske istra`iva~ke karijere.

Priprema saveta je projekat sa dometima i ciljevima, merama, vremenskimokvirom, bud`etom itd. Me|utim, ovaj projekat nije ograni~en samo davanjemsaveta u u`em smislu. Savetodavni projekat nudi vrednu mogu}nost za u~enje. Onobezbe|uje šansu za razvoj veština, uklju~uju}i upravlja~ke veštine koje }e bitikorisne kojim god pravcem da krene karijera savetnika. Savetovanje omogu}avapristup ljudima i informacijama koje nisu dostupne “obi~nim” istra`iva~ima. Onoomogu}ava kontakte sa ljudima koji iste probleme razmatraju iz druge perspektive.Ono poma`e da se aktuelno znanje unese u amfiteatre i predstavi studentima.Istra`iva~i zainteresovani za prakti~nu upotrebu svojih otkri}a shvati}e da je save-tovanje dragoceno. Iz ovog priru~nika }e nau~iti kako da na tr`ište iznesu svojeproizvode-rezultate istra`ivanja - i dopru do ljudi koji mogu da ih iskoriste.

14

I.4. SAVETOVANJE KAO NA^IN PROFESIONALNOG RAZVOJA

^italac }e iz ovog priru~nika nau~iti kako istra`iva~ki rezultati mogu da seiskoriste za pripremu politi~kog saveta i kako kreirati istra`iva~ki projekat koji}e proizvesti prakti~no orijentisane rezultate. Priru~nik tako|e sadr`i informaci-je o tome kako savetom dopreti do klijenta, kako uspostaviti dobre poslovneodnose i biti aktivno uklju~en u proces kreiranja politika. ^italac }e tako|enau~iti kako da se etablira na tr`ištu savetnika.

Savetovanje vlada i njihovih agencija

Glavna pitanja i pravila ponašanja

Modeli savetovanja

Politi~ki ciklus

Politi~ki i zakonodavni proces i uloga savetnika u tom procesu

II

Kreatori politika uklju~eni su u postavljanje ciljeva, ispitivanje alternativa iodre|ivanje strategija koje }e odre|ivati sadašnje i budu}e akcije vlada. Što sukreatori politika bolje informisani, to bolje odluke donose. Odluke koje se ti~u~ak i veoma specifi~nih i uskih sfera tra`e poznavanje determinanti teku}ih proce-sa i fenomena i njihovog šireg konteksta i efekata akcija preduzetih u stvarnomsvetu.

Kad god pomenemo politi~ki savet, govorimo o razli~itim tipovima savetapru`enih u razli~ite svrhe razli~itim primaocima u razli~itim fazama procesakreiranja prakti~ne poltike. Jednostavno nabrajanje definicija "prakti~ne politike"pokazuje razli~ite uloge koje savet mo`e da ima i koliko koristan za vlade on mo`eda bude.

17

II. SAVETOVANJE VLADA I NJIHOVIH AGENCIJA

U ovom poglavlju razgovara}emo o osnovnim pitanjima vezanim za save-tovanje. Nau~nik - savetnik donosi svoje znanje i iskustvo koji se ti~u konkret-nih tema. Me|utim, savetnik }e raditi u novom okru`enju sa nepoznatimkodeksom ponašanja, pravila i procedura. Nije mogu}e pripremiti koristansavet i poslati ga pravom primaocu ako savetnik nije upoznat sa time šta jekreiranje politike i kako se politika kreira u stvarnom svetu.

Savetnici treba da tako|e budu pripremljeni da obavljaju razli~ite uloge ifunkcije kako bi postigli cilj - da klijentu dostave blagovremeni, dobro obraz-lo`en i primereno prezentiran savet.

Savetovanje vlada mo`e da bude izazovno i da donosi nagradu, ili frustri-raju}e i razo~avaju}e. To zavisi od toga kako klijent vidi ulogu savetnika i ododnosa izme|u savetnika i klijenta. U ovom poglavlju razmatra se i pitanjekonsultantskih modela. Na kraju, razgovara}emo o politi~kom i zakono-davnom procesu i ulozi koju savetnici mogu da imaju u razli~itim fazamaovog procesa. Koristimo termin "politi~ki i savetodavni proces" da naglasimoda postoji (ili da treba da postoji) jedan integrisani proces u kome se politikarazvija, izra`ava zakonskim instrumentima i primenjuje. Ovaj termin tako|eukazuje na proces koji uklju~uje razli~ite aspekte uprave: vladu, admini-straciju i zakonodavna tela, kao i institucije civilnog društva i šire javnosti.

II.1. GLAVNA PITANJA I PRAVILA PONAŠANJA

Savetnici mogu da doprinesu formulaciji prakti~nih politika u svih sedam nave-denih zna~enja.

Postoje neka opšta pitanja koja treba naglasiti kada se razgovara o polti~komsavetu. Prvo se ti~e na~ina na koji se prakti~ne politike kreiraju. Iako ove politiketreba da rezultiraju iz namernog procesa donošenja odluka, ovo nije univerzalnopravilo. Savetnik mora da bude pripremljen za situaciju u kojoj je proces neure-|en i gde je teško odrediti glavne aktere koji uti~u na proces kreiranja prakti~nepolitike, njihove ciljeve, prioritete, interese i mo} koju imaju. Politike mogu darezultiraju iz pregovora nekoliko grupa/strana. Me|u ovim stranama mogu da buduprisutni i donatori me|unarodne pomo}i. Ovu ~injenicu treba razmotriti veomapa`ljivo. Neke politi~ke odluke mogle su da se donesu kao uslov koji prethodi ugo-voru o zajmu od donatora ili drugim oblicima pomo}i. Sve takve ~injenice trebaanalizirati pre nego što po~ne savetodavni proces.

Drugo pitanje je u vezi sa istorijom problema. Savetnik mora da bude dobroobavešten o istoriji problema kojim }e se baviti i na~inu na koji su prakti~nepoltike bile formulisane u prošlosti. Nekada se pravila koja usmeravaju ove poli-tike jednostavno nasle|uju iz prošlosti. Neka pitanja su tradicionalno bila zane-marivana, i njihovo dalje zanemarivanje postalo je neka vrsta tradicije. Kao rezul-tat, postoji nešto što ponekad li~i na prihvatanje neke politike po automatizmu.

Tako|e je dobro potra`iti razloge zbog kojih je zatra`ena pomo} savetnika. Tobi tako|e moglo da pomogne razumevanju strukture mo}i unutar organizacije za ko-

18

Prakti~na politika se pre svega razume kao filozofska ili ideološka pozi-cija. Ovo shvatanje sledi set veoma prakti~nih definicija. Prakti~na politi-ka mo`e da bude:

izraz izbora

definicija teku}e akcije

konkretan predlog

na~in za objavu odluka vlade

formalna autorizacija preduzete akcije

pozicija o kojoj je pregovarano

izjava o nameri.

ju savetnik radi. Ovo zbog toga što kreiranje politika tra`i liderstvo. Ako nema li-dera ili lider svoju ulogu igra suviše labavo, to zna~i da on odbacuje liderstvo i daproces donošenja odluka postaje spontan. To savetnika stavlja u veoma te`akpolo`aj jer, u stvari, nema klijenta za koga radi.

Pripremljene politike mogu biti promenjene odlukama donetim tokomprimene planova na osnovu pripremljenih politika. Promene mogu da budu rezultatnedostatka koordinacije rada razli~itih vladinih agencija ili konkurencije izme|uaktera uklju~enih u proces kreiranja javne politike. Neophodno je identifikovati onekoji su odgovorni za promenu prakti~nih politika i saznati njihove ciljeve i motive.

Savetnik mora da bude pripremljen za nekoliko opštih zadataka - sprovo-|enje istra`ivanja; formulisanje zaklju~aka i prakti~nih preporuka; komen-tarisanje novih zakonskih regulativa; obezbe|ivanje argumenata u koristizabranih opcija i rešenja; predstavljanje posledica na~injenih izbora; izradunacrta dokumenata.

Da bi savet u~inili korisnim, savetnici treba da imaju sopstvenu poltiku zanjegovu isporuku. Ova politika mo`e zavisiti od okolnosti u vezi sa radom kli-jentove organizacije. Uprkos svim organizacionim problemima koji mogu daproisteknu iz rada klijentove organizacije, savetnik mora da se fokusira na~etiri pitanja:

1. definicija dometa i ciljeva savetodavnog procesa

2. organizacija temeljne i detaljne analize problema

3. produktivno koriš}enje raspolo`ivih resursa (sopstvenih i ponu|enih od11171strane klijenta)

4. prenošenje otkri}a i ideja na na~in koji uti~e na primaoca.

Obim detaljnih informacija uklju~enih u savet uti~e na njegovu vrednost za pri-maoca. Neki primaoci uopštavaju, a neki tra`e veoma detaljne i konkretne informa-cije. Ako savetnik radi za grupu ljudi koji predstavljaju klijenta, i ako u grupi imaonih koji te`e uopštavanju i specijalista za konkretne oblasti, ova ~injenica mora biti

19

Glavna svrha saveta je da kreatorima politika pru`i informacije kojetra`e. Ali ove informacije treba da prate i informacije koje nisu tra`ili, alikoje su potrebne, premda toga nisu svesni.

Politike kreiraju razli~iti pojedinci i grupe. Savet }e biti koristan jedinoako je identifikovan primalac saveta i ako mu se savet predstavi u priklad-nom formatu.

uva`ena, i savetodavna politika mora biti prilago|ena potrebama tako raznorodnegrupe.

Savetnici koji rade sa kreatorima politika imaju dva glavna zadatka - obezbe|e-nje novih perspektiva i obezbe|enje argumenata koji }e se koristiti da seopravda politi~ka opcija.

Obezbe|enje novih perspektiva klju~no je za promene u javnoj politici. Za-posleni u sektoru javne uprave moraju da se suo~e sa brojnim problemima koji supre nekoliko godina bili nepoznati. Kreatori politika ~esto nisu pravilno pripre-mljeni za obavljanje svojih funkcija. Ponekad se odluke donose koriš}enjem meto-da pokušaja i pogreški. Kod menad`era, sposobnost za rešavanje problemaograni~ena je zbog toga što se oni ~esto suviše pribli`e problemu. Oni ga vide samou svetlu svojih o~ekivanja. Savetnik im mo`e pomo}i novom perspektivom i novimsredstvima za njegovo rešenje. Krajnja namera savetnika treba da bude da pomogneklijentu da vidi ne samo problem, ve} tako|e i mogu}nost da se stvari uradedruga~ije.

Obezbe|enje adekvatnih argumenata koji }e se koristiti za opravdanje poli-ti~ke opcije smatra se glavnim zadatkom savetnika. Ovo je te`ak zadatak jer onikoji su uklju~eni u kreiranje politika predstavljaju razli~ite interese, ~ak iako pred-stavljaju istu vladu. Neslaganja koja se javljaju oko širokog raspona pitanja donosekonflikte. Konflikti se mogu posmatrati kao otvaranje mogu}nosti. Me|utim, tako|ese mogu posmatrati i kao destruktivne snage. Klijent koga predstavlja konkretnaosoba mogao bi da bude u iskušenju da anga`uje savetnika ne da bi obezbedionepristrastan uvid, ve} da bi podr`ao sopstvenu poziciju u debati. Mišljenje savet-nika uvek se mo`e predstaviti kao objektivno i nezavisno. Onda polo`aj savetnikapostaje veoma te`ak. Savetnikova je profesionalna odgovornost i moralna obavezada ne dozvoli da bude iskoriš}en na ovaj na~in.

Ako primalac saveta pla}a uslugu, da li savetnik treba da mu govori ono štoon `eli da ~uje? Ovo nije samo eti~ko pitanje, ve} ono tako|e ima i veomaprakti~nu dimenziju. Bilo da savetnik podr`ava ili ne podr`ava poziciju klijenta,konkretni pojedinci mogu da uti~u na trenutni odnos savetnika sa klijentom i nabudu}e kontakte. Ova situacija je teška, ali savetnik mo`e da njome upravlja. Ona

20

Savetnik nije zaposlen od strane apstraktne vladine agencije, ve} od stranepojedinaca koji u toj agenciji rade. Odluku o anga`ovanju savetnika donosigrupa ljudi unutar vladine agencije. Savetnik je odgovoran za davanje informa-cija i saveta pojedincima. Kada podr`ava pojedince u debatama, savetnik morada pazi da ne pre|e crtu kada savetovanje postaje nepoštena podrška i lobira-nje. Ako je pre|e, njegov savet mo`e da bude odbijen ne od strane direktnogprimaoca saveta, ve} drugih uklju~enih u rešavanje problema uz pomo} savet-nika. Savetnik }e biti optu`en za manipulisanje ~injenicama i bi}e narušen nje-gov kredibilitet. U takvim situacijama savetnik ne}e mo}i da ispuni zadatak.

zahteva vreme i komunikacione veštine. Savetnik mora da klijenta u~ini svesnimnekih pravila koja se ti~u savetovanja, i obavesti ga o tome koji pristup problemu }ekoristiti. Savet }e se bolje razumeti. Klijent mora da razume da je cilj profesio-nalnog savetnika da da savet koji se uzima u obzir. Klijent mora da ima nekoosnovno razumevanje standarda koje savetnici koriste.

21

ISKUSTVO KAZAHSTANA U JA^ANJU KAPACITETA ZAKREIRANJE JAVNE POLITIKE

Vlada Kazahstana nastojala je da poboljša sistem administracije i upravlja-nja. Pod pokroviteljstvom predsednika Republike Kazahstan, 1995. godineosnovana je Nacionalna škola za javnu upravu (sada Akademija za javnuupravu). Agencija za javne usluge Republike Kazahstan, osnovana 1998.godine, fokusira se na kreiranje i implementaciju politike javnih usluga.

Me|utim, dr`ava nema dovoljno finansijskih resursa da obezbedi obrazo-vanje ili da obu~i dr`avne slu`benike kako bi poboljšali svoje veštine i znanja.Kako bi rešila ovaj problem, vlada rado sara|uje sa privatnim obrazovnim insti-tucijama, me|unarodnim i nevladinim organizacijama. Agencija za javne uslugeRepublike Kazahstan, uz pomo} ICMA-e, nedavno je pokrenula dva regionalnatrening-centra za obrazovanje dr`avnih slu`benika, u Almati (Alma-Ata) iPavlodaru. U razli~itim regionima Kazahstana ukupno ima 10 centara za obra-zovanje dr`avnih slu`benika.

Me|unarodne organizacije koje imaju svoja predstavništva u Kazahstanu,kao što su USAID, koji predstavlja ICMA, UNDP, Fondacija SOROS -Kazahstan, ili Fondacija za Evroaziju, podr`avaju proces postepenog formiran-ja društveno-politi~kog okru`enja i politi~ke kulture u Kazahstanu koji treba dapomogne demokratske reforme. Fondacija SOROS - Kazahstan, u saradnji saMe|unarodnim centrom za politi~ke studije, Kijev, Ukrajina, sprovela je ~etiriobrazovna programa obuke vezana za javnu politiku: Društveno partnerstvo,Politi~ku analizu i proces, U~eš}e gra|ana, Organizaciju nezavisnih politi~kihinstitucija. Juna 2001, u Cupertinu je sa Fondacijom "Evroazija" i FondacijomSOROS, Kazahstan, sproveden program pod nazivom "Letnji univerzitet ojavnoj politici". U obrazovnim aktivnostima u~estvovalo je više od 150 pred-stavnika posebnih grupa, kao što su istra`iva~i, predstavnici nevladinih organi-zacija, predstavnici lokalnih vlasti.

Rezultati ovih aktivnosti bili su pove}ani interes istra`iva~a za koncepte imetodologiju javne politike; pove}ana opšta svest o modernim pristupimapoliti~koj analizi; prikupljanje i analiza iskustava u sprovo|enju prime-njenih politi~kih istra`ivanja; formiranje više nevladinih organizacija inovoformiranih grupa mladih istra`iva~a zainteresovanih za u~eš}e u pro-jektu osnivanja prvog politi~kog centra u Kazahstanu.

Krajnja vrednost saveta u velikoj meri zavisi od izabranih modela savetova-nja. Koji model savetovanja }e se koristiti zavisi od klijentovih potreba i odstru~nog profila savetnika (njegovog znanja o tome kako je vlada organizovana ikako funkcioniše, da li je ve} ranije radio sa vladinim organizacijama i sa kojim odnjih). Li~nost konsultanta, stav prema zadatku i ljudima koji predstavljaju klijen-ta, kao i komunikacione veštine - sve je to relevantno za model savetovanja. Va`naje tako|e uloga u kojoj je klijent zamislio savetnika.

Prvi model je "ekspertski model". U ovom modelu, klijent identifikuje prob-lem, analizira ga i onda prenosi savetniku. Savetnik se poziva da prona|e rešenje zaproblem. Ovaj model naj~eš}e se koristi u situacijama kada klijent nema specijali-zovana znanja i spoljni savetnik tretira se kao ekspert za usku oblast.

Drugi model je "model lekar - pacijent". U ovom modelu problem identifiku-je savetnik. Klijent mo`e da bude uklju~en u identifikaciju problema. Onda savet-nik analizira problem i, deluju}i kao ekspert, predla`e rešenja.

U tre}em modelu - "kooperativnom modelu" - savetnik zajedno sa pred-stavnicima klijenta radi na identifikaciji i analizi problema, a zatim obe strane zaje-dno rade na pronala`enju rešenja. Ovaj model pretpostavlja da se efikasna rešenjamogu proizvesti samo u saradnji sa onima koji }e ih primenjivati. Savetnik, kaoosoba iz spoljne sredine, ne mo`e da name}e rešenja. Me|utim, savetnik mo`e dapomogne onima koji oblikuju organizaciju u procesu prepoznavanja problema azatim i u pronala`enju rešenja za njih. Savetnik predla`e rešenja. Ali, njih u jednom trenutku moraju da prihvate i savetnik i klijent. U ovom modelu savetnik igra ulogueksperta i moderatora u procesu identifikacije najboljih rešenja. Zadatak je savetni-

22

Centar za istra`ivanje javne politike, otvoren 2002. godine na inicijativuFondacije Soros Kazahstan, podr`ava}e demokratizaciju politi~kih procesa.Ova podrška ima}e oblike promocije demokratskih vrednosti i principa i novemetodologije formulisanja javne politike. Ona treba da doprinese poboljšanjukvaliteta formulacije i implementacije vladine politike u sferama u vezi sarestrukturiranjem lokalne vlasti i regionalnog razvoja.

II.2. SAVETODAVNI MODELI

Mogu se razlikovati tri osnovna modela savetovanja. Kriterijumi zarazlikovanje ovih modela su:

- Ko identifikuje i definiše problem?

- Ko analizira problem?

- Kako se dolazi do rešenja za problem?

ka da na sto iznese najbolje ideje i ubedi predstavnike klijenta u njihovu vrednost ikorist.

Svaki model ima svoje prednosti i nedostatke u konkretnim situacijama iuslovima. Izabrani model treba da bude prilago|en specifi~nim potrebama klijentai prirodi pitanja na koje se odnosi. Tako|e treba napomenuti da nisu svi savetnicispremni za koriš}enje sva tri modela savetovanja. U sektoru javne uprave, izgledada najviše obe}ava poslednji od gornjih modela. Savet }e dati rezultate jedino akoga koristi vladina agencija, tako da uspeh zavisi od ljudi koji tamo rade.Kooperativni model savetovanja spaja savetnika i klijenta. Ose}aj vlasništva nadrešenjem koje su proizveli mo`e im pomo}i da ga primene. Me|utim, pod pose-bnim okolnostima, prva dva modela mogu da budu efikasnija. Mo`e se desiti da kli-jent na prvom mestu o~ekuje ekspertski savet. Tako|e mu mo`e biti lakše da pri-meni rešenje ako postoji duboko poverenje u savetnikovu stru~nost. Prema tome,fleksibilnost mora da bude deo veština dobrog savetnika.

Savet mora da bude izra|en i dat u okviru konkretnog vremenskog roka iinstitucionalnog okvira. Savetnici i klijenti ne prepoznaju uvek ovu jednostavnu~injenicu. Uz to, klijenti ponekad ne uvi|aju slo`enu prirodu kreiranja politika ine predvi|aju odre|ene posledice svojih aktivnosti.

Uloga klijenta kao kreatora politike nije samo da reši jedan ili dva konkret-na problema. Uloga klijenta je da obezbedi mogu}nost za oblikovanje budu-}nosti u razli~itim sferama javnog `ivota. Politike iznose u javnost poziciju vladeu odnosu na najva`nija pitanja ekonomskog i društvenog razvoja. Politike se ~estoopisuju kao "izjave o namerama". Ali, namere se ne prevedu uvek u akcije i rezul-tate.

Politike daju okvir namernih radnji predlo`enih od strane onih koji su nadle`niza donošenje odluka koje }e proizvesti predvi|ene rezultate. Politike ~ine ciljevelegalnim i sankcionišu pravce akcija vlasti. One vode ka razvoju strategija za spro-vo|enje ciljeva.

Klijent treba da bude svestan potrebe pripreme strategija, koje su sredstva zapostizanje ciljeva i implementaciju politika. Strategije treba da obuhvataju širokraspon programa i projekata za implementaciju alternativa. One treba da razmotreupotrebu razli~itih vladinih pristupa uz koriš}enje privatnog sektora i neprofitnihagencija.

23

II.3. POLITI^KI CIKLUS

Klijentu mora biti jasno da }e politike biti formalne pozicije koje }e onzauzeti da bi podr`ao implemenaciju ciljeva konkretnih politika. Nemaprostora za spontanu akciju sa slu~ajnim posledicama.

Idealna slika politi~kog i zakonodavnog procesa u demokratijama je ona gdepostoji neprekidna, dinami~na inteakcija izme|u vlade, javne uprave, stanovniš-tva i institucija civilnog društva.

U svim demokratskim sistemima, vlade i administracije dopunjavaju svojeunutrašnje resurse za razvoj konkretnih prakti~nih politika i zakonodavstvarazli~itim oblicima spoljne pomo}i, naro~ito pla}enim savetnicima.

Glavni razlozi za ovo su:

Slo`ena i specijalizovana priroda moderne politike, što zna~i da vlade ~estonemaju sva znanja i specijalizovanu stru~nost i moraju da se oslanjaju na spoljneizvore.

Stalni pritisak na vlade da smanje veli~inu administracije kako bi sa~uvaleresurse (kao što su analiti~ki i istra`iva~ki resursi) navodi administrativne orga-nizacije da tra`e alternativne izvore informacija i saveta.

Fokus politi~kih i zakonodavnih nastojanja pomera se tokom vremena sajedne oblasti na drugu.Optere}enost kreatora javne politike i njihova potreba zaresursima je neujedna~ena, varira od institucije do institucije. U vreme velikogpritiska u konkretnoj oblasti, postoji potreba da se resursi dopune na privremenojosnovi.

Neki aspekti prakti~ne politike i zakonodavstva mogu zahtevati objektivnost ilinezavisnost koju bi bilo teško dosti}i unutar administracije. Ovo je ~esto slu~aj, naprimer, sa evaluacijom usmerenom da proceni koliko dobro administracija oba-vlja teku|e zadatke. U takvim slu~ajevima, spoljni savetnici su gotovo uvek jedinorešenje.

Uz to, postoje specifi~ni institucionalni razlozi zašto je spoljna pomo} ponekadbolja nego postoje}i unutrašnji resursi; npr. ministar bi mogao da pomisli daadministracija ne uzima u obzir njegove politi~ke dileme, ili ako postoji unutra-šnja borba izme|u odeljenja koja bi mogla da bude olakšana prisustvom ljudi izspoljne sredine.

OPIS POLITI^KOG I ZAKONODAVNOG CIKLUSA

Korisno je zapo~eti kratkom diskusijom o politi~kom i zakonodavnom procesukako bi se odredilo gde, kada i kako savetnici mogu da budu najzna~ajniji za vladui administraciju, i gde bi savetnici mogli da imaju najve}e mogu}nosti.

24

POLITI^KI I ZAKONODAVNI PROCES I ULOGASAVETNIKA U OVOM PROCESU

II.3.1

U stvarnom svetu, politi~ki i zakonodavni procesi su ~esto razdvojeni, višeslo-jni i ne potpuno koherentni. Postoji mnogo aktera uklju~enih u razli~ite faze proce-sa, i postoji kompleksna interakcija izme|u njih. Ovaj proces se odvija unutar vre-menskog rasporeda politi~kih aktivnosti (npr. izbora), i mo`e da bude višetakmi~arski nego harmoni~an. Bez obzira na to, i uz sve ograde, korisno je ovaj pro-ces posmatrati kao ciklus koji se sastoji od slede}ih elemenata:

Krugovi na ovom dijagramu predstavljaju glavne faze procesa, a strelice izme|unjih prikazuju posao koji je potrebno obaviti da bi se prešlo iz jedne faze u drugu.Ideja u osnovi ove slike je da svaki politi~ki i zakonodavni ciklus po~inje opštompoliti~kom odlukom, uobi~ajeno politi~kom odlukom ministra ili vlade, da deluju uodre|enoj oblasti kako bi rešili odre|ene probleme. Ova odluka je ponekad samoimplicitna, a naj~eš}e je prili~no opšta. U ovom trenutku po~inje rad na razvojupolitike, koji vodi ka konkretnijim odlukama o pristupu i instrumentima. Slede}afaza je implementacija, nakon koje onda sledi posmatranje i zaklju~ci koji mogu dadovedu do novih politi~kih odluka ili direktno do daljeg razvoja politike, i tako daljeu budu}nost. Ovaj proces }e se sada detaljnije razmotriti.

FAZE CIKLUSA I ULOGA SAVETNIKA

U ovom delu, glavne faze politi~kog ciklusa opisane su sa više detalja, a svakislu~aj prati diskusija o mogu}oj ulozi savetnika u aktivnostima koje vode od jednefaze ka drugoj.

25

Politi~ka odluka

Razvoj politike

Implementacija Odluka oinstrumentima

1.

2.

3.

4.

5.

KRUG 1: POLITI^KA ODLUKA:

Kao što se iz dijagrama mo`e videti, pogodno je smatrati da ovaj proces po~injepoliti~kom odlukom. Ali, dijagram tako|e pokazuje da je politi~ka odluka obi~nopod uticajem prethodnih politika i problema koji su mo`da identifikovani u nji-hovim sadr`ajima ili implementaciji. Na primer, odluka da se uvede novi porez nadohodak je politi~ka odluka, ali je ona veoma verovatno zasnovana, svesno ili ne,na nezadovoljstvu pravilima i/ili ja~anju postoje}eg poreskog sistema. Politi~kaodluka je odluka da se preduzme akcija u cilju promene odre|enog aspektadruštvenog ili ekonomskog `ivota.

Politi~ka odluka je politi~ki akt, koji obi~no donosi vlada ili pojedini mi-nistar. Naj~eš}e forme politi~kih odluka su koalicioni sporazumi (~esto zasnovanina izbornim platformama ~lanova koalicije), godišnji ili ~etvorogodišnji vladin pro-gram (~esto zasnovan na koalicionom sporazumu), i odluke Saveta ministara. Uovoj fazi, politi~ke odluke su ~esto prili~no opšte - ukazuju na oblast aktivnosti imo`da postavljaju opšti cilj. Na primer, odluka da se reformiše obrazovni sistemkako bi se obezbedio jednak pristup obrazovanju, ili odluka o decentralizacijiuprave kako bi se obezbedio kvalietnije pru`anje usluga gra|anima.

STRELICA 1: PLANIRANJE I USPOSTAVLJANJE PROCESAKREIRANJA PRAKTI^NE POLITIKE

Nakon što je doneta opšta odluka, potrebno je uspostaviti proces kreiranjaprakti~ne politike. Obi~no se ovo radi brzo i ne uklju~uje mnogo aktivnosti. Ipak,naro~ito u slu~aju kreiranja velike ili kompleksne prakti~ne politike, vlada, odgo-vorni ministar, ili administracija obra}aju pa`nju na pitanje strukturiranja ovogprocesa kao projekta. Na primer, proces mo`e da zahteva formiranje posebne radnegrupe i/ili grupe spoljnih savetnika, ili preduzimanje zna~ajnih polaznih istra`ivan-ja. Drugim re~ima, razvoj politike je projekat po sebi, i on zahteva da bude planirantako da se tra`eni proizvod (npr. policy paper ili nacrt zakona) izradi unutarpredvi|enog vremena i bud`eta (ako ga ima). Na primer, odluka da se razradi noviZakon o radnim odnosima treba da pokrene slo`en, detaljan proces razvoja politikekoji }e verovatno uklju~iti mnogo aktera unutar i izvan administracije (inostranedonatore, sindikate, veliki broj ministarstava i agencija, parlament itd). Ako vladanamerava da ima takav zakon do odre|enog datuma, mora da ~itav proces planiraveoma pa`ljivo, kao i rokove za razne usputne radnje koje su tokom njega potreb-ne.

Savetnici. Donosioci odluka ~esto potcenjuju va`nost ovog koraka, a rezultat jeda projekti za razvoj politike ~esto ne uspevaju da budu završeni pre krajnjeg roka,ili ne uspevaju da obuhvate sve potrebne aktivnosti. Postoje, me|utim, slu~ajevi gdeproces planiranja postoji, i u takvim slu~ajevima savetnici se mogu koristiti kaoeksperti koji }e pomo}i planiranje i izradu projekata razvoja politike.

26

Glavni rezultat ove faze je projektni plan za kreiranje prakti~ne politike,uklju~uju}i tim (potrebne veštine, upravlja~ka struktura), aktivnosti i njihovredosled (npr. potrebna istra`ivanja, potrebne konsultacije), vremenski okvir za ovekorake, dokumente koje treba izraditi, odluke koje treba doneti tokom procesa.

Glavne veštine koje su ovde potrebne su: planiranje i izrada projekta, opštastru~nost (lokalno i komparativno) za politi~ki i zakonodavni ciklus, i odre|eni ste-pen poznavanja materije (npr. razumevanje pitanja radnih odnosa korisno je za asis-tenciju u planiranju projekta za razradu novog zakona o radnim odnosima).

KRUG 2: KREIRANJE PRAKTI^NE POLITIKE

Kada je doneta politi~ka odluka (a najbolje posle nekog planiranja projekta) pro-ces kreiranja prakti~ne politike mo`e da po~ne. Ovaj proces uklju~uje brojne ele-mente, idealno (ali ne obavezno) po odgovaraju}em redu, tako|e sa interakcijom iprostorom za povratnu informaciju izme|u njih. Svrha ove faze je da razvije opcijeza akciju tako da politi~ki akteri (ministarstva, vlada, parlament) mogu da naosnovu informacija donesu odluku.

Glavni elementi kreiranja politike su:

Procena situacije i definicija problema: Va`no je evaluirati trenutno stanje stvari u odre|enoj politi~koj oblasti,

uspostaviti jasan opis statusa quo. Neophodno je koncentrisati se ne samo na ono štoje zakonska situacija, nego i na ono što se u stvari dešava u praksi, i izmeriti jaz

27

PROCES KREIRANJA PRAKTI^NE POLITIKE - SLU^AJ UZBEKISTANA

Mehanizam kreiranja prakti~ne politike

Procesi kreiranja politike u Uzbekistanu su sve transparentniji i otvoreniji.Savetnici pru`aju svoje usluge politi~kim liderima grupisanim oko i uKancelariji predsednika i Kabinetu ministara. U hitnim slu~ajevima (kao što jereforma komunalnih slu`bi) formira se politi~ki komitet na visokom nivou,kako bi nadgledao tehni~ki tim kome se daje rok od oko mesec dana da izradistrateški dokument. Uopšte, Akcioni plan izra|uje Kabinet ministara, koji tra`ipredloge od grupe organizacija - ne samo ministarstava nego i parlamenta iakademskih institucija. Ovaj model sledi strategija liberalizacije. Ona jeuspostavljena predsedni~kim dekretima (juna 1999. i juna 2000).

U tom trenutku organizacije kojima je dodeljena nadle`nost za razvoj nacr-ta politika delegiraju posao osoblju koje obi~no nema dovoljno vremena daobavi povereni zadatak. Ovo je u suprotnosti sa uobi~ajenim pristupom, kadaposve}eno istra`iva~ko osoblje radi pod upravnim odborom sa~injenim od sta-rijih eksperata.

izme|u to dvoje. Ovo prirodno vodi do definicije problema i pitanja kojima }e sebaviti nova politika i zakonodavstvo. Jasno definisanje problema samo po sebi }epomo}i identifikaciju mogu}ih rešenja i eliminisati druga koja nisu pogodna. Va`noje što je jasnije mogu}e identifikovati problem kojim vlada `eli da se bavi. Koja jepriroda i raspon problema? Zašto je do njega došlo? Ko je njime pogo|en ili u njegauklju~en? Koji je vremenski raspon za akciju? Šta je ta~no cilj vlade u bavljenjuovim problemom?

Ciljevi:Po~etna politi~ka odluka obi~no uklju~uje neke ciljeve, ali njihova preciznija

definicija postaje mogu}a tek posle detaljne situacione analize. Definisanje ciljevazna~i definisanje konkretnih rezultata do kojih }e nova politika ili zakon dovesti,izmerenih što je preciznije mogu}e. Ciljevi tako|e treba da budu izra`eni na na~inkoji }e olakšati razmatranje i analizu alternativih na~ina da se oni dosegnu. Oni netreba da budu izra`eni kao konkretna rešenja. Na primer, ako se pušenje smatrarizikom za zdravlje, cilj ne treba da bude "pove}anje poreza na cigarete" ili "posta-vljanje starosne granice za prodaju". Umesto toga, mnogo je bolje cilj postaviti kao"smanjenje potrošnje cigareta za odre|eni procenat". Ovo }e omogu}iti široko ra-zmatranje pristupa da se cilj ostvari, uklju~uju}i poreze, starosnu granicu, obrazo-vne kampanje i ograni~avanje pušenja na javnim mestima.

Opcije: Kada se razjasne situacija, problemi i ciljevi, polazna politi~ka odluka treba da

bude prevedena uopcije za konkretnu akciju. Na primer, politi~ka odluka mogla jeda bude smanjenje upotrebe opasnih droga, a sada se moraju definisati i razraditipristupi za postizanje ovog cilja, kao što su ja~anje policije, obrazovanje, više kazne,grani~na kontrola itd. Ili, politi~ka odluka o reformi obrazovnog sistema mo`e bitisprovedena kroz obuku predava~a, promene nastavnih programa, restrukturiranješkola i školske uprave, ili u kombinaciji nekih od ovih opcija. Razmotrene opcijetreba da, uz direktnu regulativu, uklju~uju alternative kao što su poboljšanjeimplementacije postoje}ih zakona, poboljšanje informisanosti, uvo|enje šemedobrovoljnog rada, promovisanje strukovne ili granske samoregulative i koriš}e-nje ekonomskih podsticaja.

Konsultacije:Tokom ~itavog procesa razvoja opcija i procene njihovih troškova i koristi,

druge zainteresovane strane, unutar i izvan administracije, konsultuju se da bi seidentifikovali i rešili konflikti i procena obogatila gledištima onih koji }e biti pogo-|eni odlukom.

Procenjene opcije:Kako bi donosiocima odluka omogu}ili da izaberu najbolju opciju, neophodno

je proceniti potencijalne troškove i efekte opcija. Svaka identifikovana opcijapodrazumeva troškove, i od svake se mogu o~ekivati razli~iti uticaji na dosezanje

28

politi~kog cilja (ciljeva). U slu~aju smanjenja upotreba droge, mogu}e je da su mereosna`ivanja policije skuplje od obrazovanja, a više kazne pokušavane su i drugde pase uvidelo da ih je teško naplatiti i da su zato neefikasne. (Ovo je samo primer, imo`da nije ispravan). U svakom slu~aju, va`no je proceniti svaku alternativu usmislu troškova, o~ekivanih koristi i lako}e implementacije. Proces procene opcijaobi~no se odnosi na "procenu uticaja" (ex ante) i sam po sebi predstavlja pristup imetodologiju. Mnoge zemlje pokušavaju da formalno inkorporiraju procenu uticajau svoj proces razvoja politike.

Predlo`ene opcije:Na osnovu analize i konsultacija, kao i drugih razmatranja kao što su politi~ke

preference, me|unarodni sporazumi itd, odre|uje se preferirani pristup za politi~kuodluku i preporu~uje nadle`nom ministru, na osnovu jedne od alernativnih opcija ilikombinacije dve ili više.

Nacrt zakonskog instrumenta (zakona ili podzakonskog akta) za imple-mentaciju pristupa:

Sada kada je dogovoren konkretan pristup problemu, mogu}e je izraditi nacrteneophodnih zakonskih instrumenata za njegovu implementaciju.

Nacrt odluke:Nacrt pravnog instrumenta treba da bude razmotren u okviru ministarstva koje

ga predla`e ili drugih relevantnih ministarstava. U mnogim sistemima tako|e gapregleda posebno ve}e ili njegov ekvivalent, kako bi se obezbedila uskla|enost saustavom i drugim propisima. Kada se obave sve ove radnje, nacrt je spreman zaodluku.

STRELICA 2: OD IDEJA DO INSTRUMENATA

Faza kreiranja prakti~ne politike, sa svojim razli~itim elementima, najplodnija jefaza za savetnike u politi~kom i zakonodavnom ciklusu. Akademske veštinenaro~ito su korisne u ovoj fazi. Obi~no se za slo`ene procese kreiranja prakti~nepolitike formira radna grupa ili projektni tim, a savetnici mogu ili da formiraju tim,ili da u~estvuju kao ~lanovi zajedno sa ~lanovima iz administracije. Obi~no je boljeda ovakvi timovi budu multidisciplinarni i da uklju~uju stru~njake za konkretnumateriju, ekonomiste, pravnike, statisti~are, stru~njake za organizaciju itd.

Glavni rezultati ove faze su:-

29

Opisni izveštaji o situaciji odn. kontekstu, uklju~uju}i statistike, rezimeintervjua, istorijsku analizu i pravnu analizu;Izveštaji o analizi problema, zasnovani na izveštaju o kontekstu, i dopunskaista`ivanja i analiti~ki rad, da se odrede razlozi problema i olakša definisa-nje ciljeva;Politi~ki dokumenti, uklju~uju}i kontekst, ciljeve, opcije, argumente za i

Glavne veštine korisne u ovoj fazi su istra`iva~ke i analiti~ke veštine, stru~nostza organizaciona pitanja, stru~nost za pravna pitanja, uklju~uju}i izradu nacrta, poz-navanje procene uticaja uklju~uju}i analizu troškova i koristi i poznavanje materije.

KRUG 3: ODLUKA O INSTRUMENTU (INSTRUMENTIMA):

U ovoj fazi, razra|eni pravni instrument vra}a se na odluku Savetu ministara.Kona~na odluka zavisi od prirode instrumenta. Zakoni obi~no zahtevaju odobrenjeSaveta ministara pre nego što se upute Parlamentu na obavezna ~itanja (obi~no tri).Podzakonki akti mogu zahtevati odobrenje Saveta ministara, ili ih mo`e doneti mi-nistar, zavisno od njihove prirode i od pravne tradicije svake zemlje.

STRELICA 3: PRIPREMA ZA IMPLEMENTACIJU

Obi~no savetnici nisu u velikoj meri uklju~eni u fazu donošenja odluke, pošto jeona u nadle`nosti vlade i izabranih politi~ara. Me|utim, ima nekih zemalja (npr.Kanada) gde prezentacije Savetu ministara ponekad pripremaju savetnici, naro~itou slu~ajevima kada su bili duboko uklju~eni u kreiranje same politike. Savetnicimogu, uopšte uzev, nastaviti da koriste ministarstvu u pripremi novih politika zaprezentaciju Savetu ministara i Parlamentu. U ovoj fazi oni deluju više kao li~nisavetnici, a njihova uloga zna~ajno zavisi od odnosa koji uspostave sa ministromtokom procesa.

Kada se odluka donose i odobri pravni instrument, savetnici mogu da imajuzna~ajnu ulogu u pripremi za implementaciju. Ova priprema se ~esto potcenjuje ipostoji opšta zabluda da "zakoni, jednom doneti, sami sebe implementiraju". Ovo jerazlog zbog koga mnoge zemlje donose dobre zakone, ali ne uspevaju da ih imple-mentiraju. Dobra implementacija zahteva solidno planiranje institucionalnihstruktura koje }e biti odgovorne za nju, kao što su odeljenja unutar ministarstvaili posebne agencije. Na primer, mnogi zakoni o radnim odnosima zahtevaju osni-vanje agencije za radne odnose. Ali, stuktura i specifi~ne aktivnosti agencije ~estonisu u potpunosti objašnjenje u zakonu, i ovo treba da se uradi pre pune primene.Primena tako|e zahteva ~estu obuku osoblja za nova pravila i propise. Uz to, dobraprimena ~esto zahteva ekstenzivnu komunikaciju sa onima koje novi zakon poga|a,kao što su industrija ili nevladine organizacije, tako da mogu da se usklade sa mi-nimalnim naporima. U svim ovim apektima, savetnici mogu da budu od koristiadministraciji.

30

protiv, preporuke za akciju;Procena uticaja predlo`enih opcija, koja kulminira izveštajem koji iznosifinansijske i društvene troškove, troškove za zaštitu `ivotne sredine i koristirazli~itih opcija; iZakonske nacrte izabrane opcije (opcija).

Glavni rezultati ove faze su:

Glavne veštine koje se ovde tra`e su organizaciona stru~nost, veštine obuke,pravne veštine i komunikacione i konsultanske veštine.

KRUG 4: PRIMENA

Kada je odluka doneta na odgovaraju}em nivou, a ministarstvo ili agencijanadle`ni za novi instrument se organizovali za primenu, mo`e da zapo~ne stvarnaprimena. Puna primena mo`e da potraje, ponekad ~ak i nekoliko godina. Primena jeu suštini uloga administracije (ministarstava ili agencija), iako poslednjih godinapostoji tendencija da se u primenu uklju~e nevladine organizacije, ili ~ak da se pri-mena prebaci direktno na njih.

STRELICE 4 I 5: ZATVARANJE KRUGA - EVALUACIJA I MODIFIKACIJA

Sve politike i zakoni, jednom primenjeni, donose `eljene i ne`eljene promene, ipozitivne i negativne. Uspešan politi~ki proces je ciklus, jer se lekcije nau~ene izprimene politi~kog ili zakonodavnog instrumenta inkorporiraju natrag u proces ipodsti~u ili nove politi~ke odluke ili razvoj dodatne politike kako bi se modifiko-vao sadašnji instrument. Ali, naravno, da bi se potrebne lekcije izvukle i ponovoinkorporirale u ciklus, treba da postoji svestan proces posmatranja i evaluacije.Posmatranje je obi~no teku}i proces, koji ~esto sprovodi sama admininistracija(samo retko uz pomo} savetnika). Glavni fokus posmatranja je primena i ona ne te`ida preispituje samu politiku ili zakon. S druge strane, evaluacija (ponekad se nazi-va ex post evaluacija, da bi se razlikovala od procene uticaja, što je ex ante) je plani-rani projekat sa dobro razvijenom metodologijom, kreiran da kriti~ki proceni sveaspekte politike ili zakonskog instrumenta.

Zato što zahteva objektivnost, ex post evaluaciju normalno sprovode spoljnisavetnici, naro~ito ljudi sa posebnom obukom i veštinama. Vlade ~esto tra`e perio-di~nu evaluaciju (npr. svakih 5 godina) pre odobrenja obnove finansiranja odre|enihaktivnosti ili poreza. U nekim slu~ajevima, parlament zahteva evaluaciju nakonodre|enog vremenskog perioda nakon donošenja zakona. Mnogo doprinosa razvo-ju metodologije evaluacije dala je akademska zajednica (sociolozi, ekonomisti,specijalisti za javnu upravu), a evaluatori imaju svoje sopstvene publikacije i nau~nadruštva (npr. Evropsko društvo za evaluaciju).

31

Organizacioni dizajn, uklju~uju}i strukturu, interna pravila, osoblje, upravlj-a~ku strukturu za institucije odgovorne za primenu;Obuka;Sekundarna legislativa (pravilnici, naredbe i drugi podzakonski akti) iStrategije i planovi za objašnjavanje novog zakona i njegovih konkretnihzahteva.

Me|utim, evaluacija je veoma korisna ~ak iako zbog nekih razloga, (npr.nedostatak veština ili resursa) ne mo`e da se sprovede na potpuno "nau~an" na~in uskladu sa konkretnim metodologijama. Akt sistemati~nog razmišljanja o zakonu iliprakti~noj politici, ili izvla~enje zaklju~aka na osnovu malog broja dobro planiranihintervjua, mogu biti veoma korisni za proces u~enja vlade. Uvo|enje konceptaredovne evaluacije u administrativnu kulturu mo`e biti korisna uloga za savetnikeiz akademske sredine.

Glavni rezultat evaluacionih studija je evaluacioni izveštaj, koji nastoji da uodnosu na prakti~nu politiku ili zakonski instrument odgovori na pitanja kaošto su:

Koje je rezultate instrument proizveo?Do kog su stepena ostvareni planirani ciljevi?Da li je bilo nekih ne`eljenih ili neplaniranih efekata, i ako jeste, kojih?Koje su teško}e u primeni?Koji stepen usaglašenosti je postignut?Kako su raspore|ene koristi i troškovi?

Na osnovu ovih i sli~nih pitanja, evaluacioni izveštaj treba da da analize i pre-poruke u smislu efikasnosti zakona, mogu}e potrebe za izmenama ili ~ak povla~e-nja pravnog instrumenta ili njegovih delova. Uz to, rezultati evaluacije mogu dadovedu do nekih preporuka za promenu metoda primene. Ova informacija mogla bida navede vladu da donese novu odluku, i time ponovo zapo~ne proces.

Ovo gore je idealna slika. Jasno je da se svi koraci ne preduzimaju uvek. Naprimer, u nekim zemaljama, proces razmatranja politi~kih alternativa nije u pot-punosti odvojen od procesa izrade nacrta pravnih instrumenata. Isto tako, neke poli-tike mo`da uopšte ne zahtevaju zakonske instrumente, ali to je retko. ^esto opcijenisu stvarno ili potpuno procenjene, zbog nedostatka znanja ili resursa, ali ovo nijeoptimalno. Evaluacija se ~esto ne sprovodi, ili se ne prate rezultati. Ali ~ak i kadasvi koraci nisu potpuno sprovedeni, pojavljuju se neki elementi svakog koraka,makar i samo u skra}enoj formi. Politi~ki savetnici mogu da u~ine zna~ajan dopri-nos poboljšanju politi~kog ciklusa u svojim zemljama i planiranjem solidnih pro-jekata za razvoj politike, i sprovo|enjem zna~ajnih istra`ivanja i drugih analiza kaošto su situacione procene, procene uticaja, organizacionog dizajna i ex post evalu-acija. Glavni resursi savetnika su njihovo poznavanje materije, profesionalizam iobjektivnost.

32

33

PROCES KREIRANJA PRAKTI^NE POLITIKE - SLU^AJUZBEKISTANA

Analiti~ki okvir

Pretpostavka je da su politi~ki savetnici zainteresovani ne samo zaproizvodnju impresivnih dokumenata, ve} tako|e i doprinos relevantnim ivelikim nastojanjima za promenom! Ovo treba da dovede do usvajanje okviraza "upravljanje promenama". Napori savetnika treba da pomognu rad kreatorapolitika kroz slede}a klju~na pitanja:

1. ZAŠTO je promena potrebna? Šta je loše što treba da se popravi? Da li je"problem" jasno definisan - i široko prihva}en?

2. KO treba da bude uklju~en? Odakle }e do}i otpor? ^iji doprinos nam jepotreban da generišemo relevantne ideje i obezbedimo razumevanje, po-dršku i "ose}anje vlasništva"?

3. GDE `elimo da idemo? Obezbedite jasne i detaljne opšte odredbe.

4. KAKO da tamo stignemo? Generišite opcije, rigorozno ih testirajte, oda-berite jednu, na|ite lidersku podršku.

5. ŠTA sada moramo da uradimo? Napravite akcione planove.

6. DA LI SMO SIGURNI da }e sve ovo vredeti? Da li }e izabrana opcija bitido`ivljena kao izvodljiva i po`eljna? Da li }e prednosti promene nadmaši-ti troškove?

7. KAKO }emo znati da pobe|ujemo? Dogovorite se o pokazateljima, obe-zbedite posmatranje i evaluaciju. Osvrnite se.

8. KAKO }emo nastaviti da se kre}emo? Koji instrumenti posmatranja trebada budu uklju~eni/razvijeni?

Nau~nici kao savetnici

Razlozi zbog kojih vlade retko koriste nau~nike kao savetnike

Kako da istra`iva~ki projekat bude prakti~no orijentisan

Klju~ni zadaci savetodavnog projekta

III

III. NAU^NICI KAO SAVETNICI

III.1. RAZLOZI ZBOG KOJIH VLADE RETKO KORISTE NAU^NIKE KAO SAVETNIKE

Zašto vlade ~eš}e ne koriste nau~nike kao savetnike? Zašto istra`iva~ki projek-ti ~esto nude toliko malo za ljude iz prakse koji se bave kreiranjem politika?

Ovo je zato što nau~nici nisu obu~eni da budu savetnici - oni su istra`iva~i ipredava~i i istra`iva~ki projekti su retko namenjeni da slu`e u prakti~ne svrhei nisu kreirani da proizvedu opipljive rezultate koje tra`e kreatori politika.

Postoji još nekoliko opštih razloga zašto nema dobrog poslovnog odnosa izme|uistra`iva~ke zajednice i ljudi iz prakse iz vlada. Glavni razlozi uklju~uju slede}e:

Na~in na koji se problemi biraju za istra`ivanje - istra`iva~i se fokusiraju ne probleme koji za kreatore politika nisu prioritetniNedostatak kontakata izme|u istra`iva~a i ljudi iz prakseVremenski okvir - ciklus akademskog istra`ivanja razlikuje se od ciklusa kre-iranja politike po tome što su odgovori koje ovaj drugi mora da pru`i hitno po-trebni. To nije uobi~ajen na~in na koji nau~nici organizuju istra`iva~ke aktivno-sti.Metodološki pristup - istra`iva~i se pitanjima obra}aju iz druga~ije perspektiveod one koju predstavljaju vlade. Istra`iva~i naglasak stavljaju na pitanja kojavladini predstavnici ne do`ivljavaju kao prioritet. Ovo deluje za istra`iva~ke svr-he, ali ne i za prakti~ne. Odgovori do kojih istra`iva~i dolaze zavise od pitanjakoja postavljaju. Neprikladna pitanja dovode do odgovora koji su sa ta~ke gle-dišta ljudi iz prakse beskorisni.Prakti~na orijentacija - istra`iva~i ~esto zanemaruju prakti~nu stranu svojih is-tra`ivanja. Dok se fokusiraju na teorijske aspekte razli~itih problema, nisu u sta-nju da se uklju~e u produktivni dijalog sa predstavnicima vlade. Bez ovog dija-loga nema mogu}nosti za rad na rešenjima prakti~nih problema. Prenošenje otkri}a - ~ak i ako istra`iva~i u svom radu do|u do interesantnih za-klju~aka, koje vredi podeliti sa vladama, nedostaju im znanje i iskustvo u vezi

37

Nau~nici se bave istra`ivanjima i predavanjima, vode konferencije i se-minare i nadgledaju studente - ovo su njihove osnovne aktivnosti. Oni tako|emogu da rade kao savetnici, koji rezultate svog istra`iva~kog rada koriste dadoprinesu procesu kreiranja politika. U ovom poglavlju prvo }emo razmatratiglavne razloge za nedostatak dobrog poslovnog odnosa izme|u istra`iva~a iljudi iz prakse, uklju~enih u kreiranje politika. Zatim }emo objasniti kako dase istra`iva~ki projekat u~ini više prakti~no orijentisanim i kona~no }emoopisati projekat koji je posebno kreiran kao savetodavni.

obrazovanja odraslih. Veštine obrazovanja odraslih klju~ne su za efikasno prenoše-nje poruke vladinim predstavnicima. Obezbe|enje savetodavnih usluga u nekojmeri je deo procesa obrazovanja odraslih - tako bi specifi~ne tehnike i interaktivnemetode mogle da se koriste za prenošenje informacija i poruka koje sadr`e izvešta-ji savetnika.

Ova dva pristupa razmatraju se u dva naredna odeljka.

III.2. KAKO DA ISTRA@IVA^KI PROJEKAT BUDE PRAKTI^NO ORIJENTISAN

Nau~na istra`ivanja usmerena su na postizanje ~etiri vrste rezultata:

- opis procesa i fenomena- objašnjenje razloga i implikacija istra`enog procesa ili fenomena- predvi|anje mogu}ih scenarija razvoja situacije na osnovu uopštavanja otkri-

}a i zaklju~aka- preporuke koraka koje treba preduzeti kako bi se eliminisali konflikti, rešili

problemi i pripremile strategije i akcioni planovi za budu}nost

Ne treba svi proizvodi da budu rezultat jednog istra`iva~kog projekta. Novifenomeni mogu se samo opisati i analizirati, ali predvi|anja se ne prave osim ako tonije bio cilj projekta. Ne ka`emo da opis nije koristan za kreatore politika. Opis kojije došao od osobe iz spoljne sredine mo`e da osvetli nove aspekte razli~itih pitanja.Me|utim, to ne mora da bude dovoljno da zainteresuje vlade.

Stoga je glavna razlika izme|u ~isto akademskog istra`ivanja i politi~kogistra`ivanja u prakti~ne svrhe ta da je ovo drugo orijentisano ka potrebamakorisnika. Suština nije da se proizvede više informacija. Suština je da se proizvedukonkretne informacije za konkretnog klijenta kome su ove informacije potrebne zakonkretnu svrhu.

Da bi istra`iva~ki projekat bio prakti~no orijentisan, glavni koraci pripreme pro-

38

U osnovi postoje dva razli~ita pristupa za popravljanje ove situacije ipove}anje doprinosa nau~nika ciklusu kreiranja politika:

Prvi je da se uklju~i prakti~no razmatranje dizajna samog nau~nogistra`ivanja i da se razmotri kako bi rezultati akademskog istra`ivanjamogli da se prenesu vladi.

Drugi je da se sami nau~nici posebno anga`uju kao savetnici vlade, i darazmišljaju u smislu "savetodavnih projekata".

jekta }e se preduzimati prema kona~nim rezultatima projekta prilago|enim perspe-ktivi potencijalnog "kijenta":

i)

ii)

iii)

iv)

v)

vi)

vii)

PROCES KREIRANJA PRAKTI^NE POLITIKE - SLU^AJ UZBEK-ISTANA

39

Ciljevi projekta treba da budu definisani u konsultaciji sa potencijalnim pri-maocem otkri}a. Direktna konsultacija treba da bude mogu}a ukoliko je savet-nik anga`ovan da obavi zadatak, ali to obi~no nije slu~aj sa istra`iva~kim pro-jektima. Ako direktna konsultacija nije mogu}a, konkretne teme treba pa`ljivoizabrati - to }e istra`iva~u omogu}iti da se bavi setom me|usobno povezanihpitanja na razli~ite na~ine uz mogu}nost da sumira i uopšti otkri}a. Ovaj pri-stup omogu}ava fleksibilnost u koriš}enju rezultata projekta, da odgovoreo~ekivanjima potencijalnog primaoca. Ukoliko se projekat od koga se o~ekujeda bude prakti~no orijentisan pokre}e nezavisno, od strane istra`iva~a, zadataktreba ponovo sagledati iz perspektive potreba kreatora politika zajedno sadrugim istra`iva~ima koji imaju znanje i stru~nost, najbolje sa onima koji su ve}iskusni savetnici.Metodološki pristup treba da bude izabran kako bi se postigli ciljevi (~ak iakosavetnik nalazi mnogo drugih zanimljivih pitanja za ispitivanje pomo}u razli~itemetodologije)Informacije treba da se sakupljaju u skladu sa principom da se uzimaju i ana-liziraju samo informacije potrebne za postizanje ciljeva projektaMetodi analize treba da se izaberu koriš}enjem kriterijuma njihove adekvat-nosti za slo`enost projekta i njegovih ciljeva; veoma sofisticirane metode negarantuju bolje rezultate iz prakti~ne perspektivePlan akcije treba da se donese kako bi se dosegli ciljevi projekta; razli~iti pro-jekti zahtevaju razli~itu kombinaciju zadatakaPrakti~no orijentisani projekti ne slu`e samo u ~isto informativne svrhe; oviprojekti tako|e mogu da iznesu neke ideje koje su kreatorima politika bilenepoznate pre po~etka razgovora o saradnji sa istra`iva~ima Dok kreira projekat, istra`iva~ mora da na umu ima format u kome }e otkri}ai savet biti prezentirani. Prezentacija rezultata istra`iva~kih projekata kojusavetnik daje kreatorima politika mora da bude vrlo selektivna. Velika je greš-ka prezentirati sve o projektu. Ono što treba prezentirati su samo rezultati.Ukoliko je potrebno više informacija i više dokumentacije za podršku, klijent }eo tome obavestiti savetnika.

Iskustva i lekcije

Detaljni akcioni planovi prate sve dekrete i odluke u Uzbekistanu, asprovode se i posmatra~ke studije. Me|utim, ovi planovi formulisani su nana~in koji objektivnu procenu pretpostavki i rezultata ~ini veoma teškom. Ovoje zato što su:

III.2.1. KLJU^NI ZADACI SAVETODAVNOG PROJEKTA

Ono što savetodavne projekte razlikuje od akademskih istra`iva~kih projekata jeda su ovi prvi posebno kreirani da odgovore na o~ekivanja konkretnog klijenta. Svisavetodavni projekti uklju~uju iste klju~ne zadatke. Upravo oko njih se konstruišeplan savetodavnog projekta. Klju~ni zadaci su slede}i:

Prikupljanje informacija: jedan od klju~nih zadataka savetnika je da prikupiinformacije kako bi mogle da se upotrebe za pove}anje efikasnosti donošenjaodluka, bilo kod savetnika ili kod klijenta. Prikupljanje informacija uklju~uje a)identifikovanje njihovih izvora i b) pribavljanje informacija. Informacije semogu dobiti iz dva izvora. Primarni podaci dobijaju se konkretno za aktuelnizadatak i dolaze direktno iz izvora - statistike vladinih agencija, studija konteks-ta, memoranduma. Neke informacije do}i }e iz intervjua i pregleda. Ovo uklju-~uje formalne tehnike društvenih istra`ivanja. Efikasni savetnici mogu ali ne mo-raju da sami budu kompetentni u ovim tehnikama. Mogu da potra`e podršku oddrugih istra`iva~a koji }e pripremiti i sprovesti ove intervjue i istra`ivanja.Sekundarni podaci su oni koji se prikupljaju u druge svrhe, a za koje se ispostavida su korisni za projekat. Sekundarne informacije mogu se dobiti iz nacionalnihstatisti~kih biroa, specijalizovanih agencija, izveštaja, ~asopisa i novinskih ~lana-ka. Neke vladine agencije imaju sopstvene biblioteke. Dobar savetnik zna svojput do svih ovih izvora informacija i maštovit je u njihovom koriš}enju.

Sprovo|enje analize: Termin analiza pokriva širok raspon pristupa i tehnika. Usuštini, ipak, to je manipulacija podacima tako da modeli, me|usobne veze i od-

40

zadaci ~esto opšti i nejasninisu unapred dogovoreni sa organom od koga se o~ekuje da ih sprovederetko se navode resursi rezultati se retko izra`avaju u merljivim terminimanadle`nosti se ~esto preklapaju što dovodi do zbrkeposmatranje po~inje suviše kasno i prekida se

Da bi se reforme javne uprave u~inile efikasnim, Akcioni planovi treba da:

identifikuju jasne, opipljive zadatke kojima je mogu}e upravljatidodele ove zadatke konkretnoj organizacijiobezbe|uju potrebne resursejasno identifikuju o~ekivane rezultateustanove ne samo krajnje rokove, ve} i "prolazno vreme" (ta~ke periodi~nognapretka)konsultuju sve uklju~ene stranerezultiraju iz intenzivnog dijaloga

ETI^KI KODEKS

41

nosi postanu evidentni. Takav proces mo`e da uklju~uje samo intuitivni uvid iiskustvo. Sa druge strane, mo`e i da zahteva primenu sofisticiranih formalnihtehnika. Savetnici mogu da iskoriste analize da sami donesu odluke ili da prezen-tuju informacije na takav na~in da klijentu olakšaju donošenje odluke. Koji godda je pristup, analiza je ekspertska veština i jedna od klju~nih aktivosti za dodat-nu vrednost koju savetnik mo`e da ponudi.

Komunikacija sa klijentom: Kontakti sa klijentima moraju se odr`avati iz dvarazloga. Pre svega, klijent je va`an izvor informacija. Drugo, za uspeh projektaje klju~no da se odr`ava odnos sa klijentom, jer je savetodavni proces, za razlikuod ~istog istra`ivanja, uvek interaktivni proces. Komunikacija ima razli~iteoblike. Mo`e da bude usmena ili pisana. Mo`e biti li~na ili preko nekog drugogmedija. Komunikativnost savetnika je ono što klijent vidi. Kvalitet komunikaci-je diktira}e klijentovu percepciju projekta kao celine.

Koordinacija projekta: ~ak i jednostavan savetodavni projekat zahteva da veli-ki broj ljudi mora da integriše širok raspon zadataka. Koordiniciona funkcija bi}epotrebna ako se `eli da se ovo uradi efikasno. Na funkcionalnom nivou, koordi-nacija uklju~uje planiranje i izradu bud`eta projekta. Na nivou ljudskih resursa,ona uklju~uje liderstvo i motivaciju ~lanova tima. ^ak iako savetnik samostalnopriprema zadatak, on i dalje mo`e da igra veoma instrumentalnu ulogu u koordi-naciji aktivnosti ljudi uklju~enih u projekat sa strane klijenta. ^ak i bez ovlaš}e-nja da delegira zadatke, savetnik mo`e da motiviše grupu ljudi pripremom ras-poreda radnih sastanaka, kada se od ljudi uklju~enih u projekat o~ekuje da mudoprinesu na razli~ite na~ine. Ovi doprinosi zahtevaju neki pripremni rad, i to jetako|e dobar na~in da se dopre do drugih u~esnika i uti~e na njihov na~in rada.

Društvo za evaluaciju Australazije razvilo je sopstveni Eti~ki kodeks, kojiuklju~uje odgovornost ~lanova Društva prema javnosti, kao i odgovornostprema sopstvenim kolegama - drugim ~lanovima Društva. Poštovanje zahtevanavedenih u Kodeksu uslov je za ~lanstvo u Društvu. ^lanovi se tako|e pod-sti~u da otvoreno informišu klijente, kolege i druge zainteresovane o svojojposve}enosti principima navedenim u slede}em izvodu iz Kodeksa:

"Odgovornost za oblast evaluacije i javnost:

Eti~ko ponašanje

1. Prilikom ugovaranja, sprovo|enja i podnošenja izveštaja o evaluaciji,~lanovi }e na svaki na~in nastojati da se pridr`avaju eti~kih principa i sa

42

Javni interes

2.

Kvalitetan rad

3.

Kompetencija

4.

Ljubaznost

5.

Integritet

6.

Iskrenost

7.

Razumna kriti~nost

8.

Poverljivost

9.

njima povezanih procedura koje podr`ava Društvo u svojim Smernicama zaeti~ko sprovo|enje evaluacije.

^lanovi }e u svom evaluacionom radu razmatrati interese punog rasponainteresnih grupa, uklju~uju}i interes šire javnosti, a naro~ito potencijalne uti-caje razlika i nejednakosti u društvu.

^lanovi }e svoj evaluacioni rad obavljati u skladu sa odgovaraju}im stan-dardima evaluacione prakse i posve}enosti stalnom napretku.

^lanovi }e tokom svoje karijere evaluatora uvek biti informisani, kompeten-tni i rigorozni, i pošteno }e predstaviti svoje kompetencije i iskustva.

^lanovi }e se ljubazno i sa pa`njom odnositi prema svima sa kojima tokomrada do|u u kontakt.

^lanovi ne}e svesno na~initi, pripremiti ili potvrditi bilo koju usmenu ilipisanu izjavu koja je pogrešna, nekorektna, zbunjuju}a ili nekompletna.

^lanovi }e biti kriti~ni u razumnoj meri i ne}e nastojati da maliciozno narušeprofesionalnu reputaciju, praksu ili perspektive drugih na polju evaluacije.

^lanovi }e obezbediti odgovornu upotrebu informacija dobijenih u tokusvoje evaluacione prakse i poštovati poverljivost.

^lanovi }e raditi pošteno i ~asno.

43

Priznanja

10.

Ulazak u posao

11.

Mo`da }e osnivanje sli~nih udru`enja kao i sastavljanje jasnih eti~kihkodeksa primenljivih na sve savetnike koji rade za javne uprave u regionu bitiod pomo}i savetnicima.

^lanovi }e priznati rad drugih odgovaraju}im citatima i referencama.

^lanovi }e prilikom pregovaranja ili ponude posla pratiti odgovaraju}i pro-ces, i ne}e nepropisno pregovarati ili nuditi posao bilo direktno ili prekoagenta, niti nepropisno nagra|ivati bilo koju osobu za posredovanje."

Klijenti-primaoci saveta

Izra`avanje zahteva i vrste saveta

Savetovanjem do promene

Vrste klijenata - primalaca saveta

IV

IV KLIJENTI - PRIMAOCI SAVETA

IV.1 IZRA@AVANJE ZAHTEVA I VRSTE SAVETA

Savetovanje je proces prodavanja znanja kljentu koji je zainteresovan da gakupi. Savetnik je va`an za klijenta - ovo je razlog što klijent anga`uje savetnika iodlu~uje da podnese troškove njegovog anga`mana. Me|utim, savetnik mora dazapamti da }e klijent uslugu koju savetnik nudi smatrati atraktivnom samo ako je tonešto što klijentova institutucija ne mo`e sama da obezbedi. Da bi bio efikasniji,savetnik mora da zna zašto }e ono što nudi biti vredno za klijentovu instituciju.

Najviše se tra`e radne grupe ili timovi formirani da se bave konkretnim pita-njima kao što su izrada nacrta zakona, izrada konceptualnih dokumenata itd.Druge oblasti gde postoji potreba za savetnicima uklju~uju:

Bez obzira na izvor potra`nje, pozivanje na sopstvene veštine vrši pritisak na

47

Poziv za politi~ko savetovanje mo`e da do|e iz razli~itih izvora. Klijentmo`e upotrebiti mnoštvo direktnih i indirektnih metoda da pri|e savetniku.Vrsta saveta koji klijent zahteva i koji konsultant nudi zavisi od kanalakoriš}enih da se izrazi potreba i od toga ko je klijent. U ovom poglavlju pred-stavljene su glavne vrste klijenata i njihovih potreba za savetom u smislusadr`aja i formata. Tako|e razmatramo pitanje kako odlu~iti da li je savet koris-tan i šta uraditi da se obezbedi da klijent iskoristi savet.

Prodaja zahteva odnos ponude i potra`nje. Potra`nju izra`ava klijent,u razli~itim formama i kroz razli~ite vrste institucionalnih sporazuma.Potra`nja se mo`e izraziti direktno od strane vladinih agencija, u formizahteva za konkretnim savetodavnim uslugama. Ovaj zahtev mo`e seuputiti konkretnom, ranije identifikovanom savetniku, ili grupi savetnika.Zahtev se tako|e mo`e oglasiti javno i savetnici mogu da ponude svojeusluge u konkursnoj proceduri. Izabrani savetnici pru`aju svoje uslugekao ugovara~i.

me|unarodne projekte koji vladama poma`u u radu na reformama - me|una-rodni projekti ~esto tra`e podršku lokalnih savetnika

javno objavljene projekte usmerene na pronala`enje intelektualne podrškesavetnika

organizacije koje podr`avaju promene u sektoru javne uprave (NVO)

zahteve vladinih agencija za istra`ivanjima situacije

savetnike da obavljaju razli~ite funkcije i da obezbede razne savete, teme i for-mate. Savetnici su uklju~eni u ponudu tehni~ke stru~nosti, kojom generišupromene kulture unutar organizacije i njenog okru`enja, kako bi poboljšaliefikasnost i rešili unutrašnje konflikte u organizaciji i izme|u organizacija, akoji se ti~u kreiranja politike. Od njih se tako|e mo`e o~ekivati da pomognuorganizaciji da izgradi odnose sa spoljnim akterima va`nim za proces kreira-nja politika i pomognu organizaciji da razvije sopstvene kriti~ke resurse zakreiranje i razvoj politika.

Ve}ina savetni~kih aktivnosti povezana je sa prikupljanjem i analizom informa-cija i podelom otkri}a sa organizacijama. Savetodavni projekat se obi~no preduzi-ma tokom relativno kratkog vremena. Sve više se, me|utim, tra`e projekti sa du`imvremenskim okvirom.

Savetnici ne treba samo da daju savet, ve} da tako|e potra`e gde bi još mogla dapostoji potra`nja za njima. Ovo mo`e da pomogne da se dosegne opšti cilj saveto-vanja: donošenje promene u sferu koja je prvobitno definisana kao problemati~na.

Koja god da se potra`nja otkrije i koje god forme da savetovanje uzme, savetniktreba da zapamti da njegovo radno okru`enje mo`e da evoluira i da se mo`e na}i uambijentu koji ranije nije bio predvi|en.

TRA@ENJE KONSENZUSA

48

Ovo je razlog što savetnik uvek treba da ima pragmati~an stav i poslepo~etnih kontakata sa klijentom zapamti: da problem i raspon saveto-davne aktivnosti posmatra široko, kako bi pomogao da "vrata ostanuotvorena" u slu~aju da su potrebne izmene savetodavnog projekta; da netra`i jednostavna rešenja; da bude striktan po pitanju celovitog pristupa imetoda potrebnih da se zadatak obavi; da se upozna sa planovima razvojakoje je vlada pripremila i kojima raspola`e. Ovo je veoma va`no za savet-nikovu budu}u aktivnost.

Motivi i kriterijumi za izbor u~esnika u projektu i uloga savetnika uovom procesu.

Po~etkom 2001. u Rumuniji je pokrenut pilot program ruralnog razvoja. Zaprogram je trebalo izabrati po jedan okrug iz svakog od 8 regiona ove zemlje.Program je imao tri glavne komponente. Najinteresantnija me|u njima, sa ta~kegledišta okruga, bila je komponenta broj 2 - poboljšanje infrastrukture u 20 sela.Druge komponente ticale su se pitanja kao što su obuka u oblasti ruralnograzvoja i tehni~ka pomo}.

49

Da bi napisalo dobar program (i sa namerom da dalje sara|uje tokomprimene projekta) Ve}e okruga Klu` formiralo je konzorcijum koji je uklju~ivaoneke dr`avne institucije (kao što su Prefektura, Regionalna agencija za razvoj iAgencija za javne finasije Klu`a), specijaliste sa tri univerziteta i dve nevladineorganizacije (Civitas i ANTREC) sa iskustvom u ovoj oblasti.

Prilikom kreiranja programa, izbor sela koja }e u~estvovati postao je vru}epitanje, jer je 20 sela koja je trebalo izabrati bilo potencijalni primalac velikepomo}i i glavni i jedini korisnik programa. Tri razli~ite grupe predstavile su trirazli~ita mišljenja o tome kako izabrati ova sela:

1.

2.

3.

Interesi u osnovi prva dva mišljenja bili su jasni. Odbornici su se ponašalikao politi~ari, pokušavaju}i da koriste podele du` politi~kih linija, pri ~emu sesvaka stranka nadala da }e nagraditi selo u kome su njeni predstavnici izabraniza ~elnike. Dr`avni slu`benici predlo`ili su selekcionu proceduru koja biOkru`nom ve}u mogla da pomogne da zadovolji najurgentnije potrebe. Tako|e,ova procedura bila je najjednostavnija za primenu, budu}i da je zasnovana nastatisti~kim podacima i na potrebama sela poznatim Okru`nom ve}u. Savetnicisu svoj predlog videli kao klju~ stvarnog uspeha, jer je projekat imao mnogoviše izgleda na uspeh ako se u njega uklju~i cela zajednica. Ovo je i za njih bilamogu}ost da ostanu uklju~eni i da postanu uticajniji u fazi implementacije pro-jekta.

Debata oko selekcione procedure oduzela je prili~no vremena i potrošilamnogo energije. Kona~no, usvojen je kompromis izme|u mišljenja savetnika idr`avnih slu`benika. ^ak iako rezultat kompromisa nije bio najbolji, bilo jemogu}e posti}i ga jedino zato što su savetnici imali veoma konkretan zahtev odinostranog donatora koji je finansirao projekat. Od njih se tra`ilo da izaberunajbolje institucionalne partnere koji }e biti ne samo uklju~eni u ovu kompo-nentu projekta ruralnog razvoja ve} i:

c)d)

e)

Okru`ni odbornici tra`ili su da budu li~no uklju~eni u izbor korisnika pro-jekta;Dr`avni slu`benici Okru`nog ve}a predlagali su da glavni kriterijum selek-cije bude "bogatstvo" i "potrebe ovih zajednica" - tako da treba da se izaberunajsiromašniji okruzi;Savetnici sa univerziteta imali su drugo stanovište, prema kome je "sposob-nost svake zajednice da pomogne završetak ovih infrastrukturnih projekata"predstavljala kriterijum za izbor najsposobnijih zajednica.

tako|e biti zainteresovani za u~eš}e u obuci,biti zainteresovani za uklju~ivanje lokalnih zajednica u identifikovanje pri-oriteta razvoja, imo}i da finansijski u~estvuju u podršci izabranim projektima.

IV 2. SAVETOVANJEM DO PROMENE

Da bi se izbegle frustracije, savetnik mora da zapamti da savetovanje kli-jentu ne zna~i obavezno da }e savet biti iskoriš}en i da }e nova politika bitikreirana i implementirana u skladu sa njim. Bilo bi naivno o~ekivati da }e radsavetnika svakako promeniti tok vladine akcije. Savetovanje mo`e da uti~e na sferustvarnog `ivota, ali savetnik ima relativno ograni~ene mogu}nosti da obezbedi da senjegov savet iskoristi od strane kreatora politika. S druge strane, savetnici treba danau~e da detektuju uticaj saveta na suptilniji na~in. Premda direktno usvajanje save-ta nije verovatno, neke ideje, ili pristupi, ili na~in konceptualizacije problema moguu stvari biti preuzeti od strane primaoca i inkorporirani u prakti~nu akciju u jednomili drugom obliku.

Da bi pove}ao mogu}nost uticaja na donosioce odluka, politi~ki savetnik trebada bude svestan da je mehanizam uticaja na stvarnost veoma komplikovan. Bezznanja o tome kako je organizovan proces razvoja politike, ko su glavni akteri ikome se savet upu}uje, teško je odrediti koja sredstva treba koristiti za davanje save-ta. Sa ovim znanjem, sredstvo se mo`e pravilno izabrati, i savetnik mo`e da pret-postavi da je ura|eno sve što je bilo mogu}e i da postoji mogu}nost da se njegovglas ~uje i da uti~e na proces razvoja politike.

IV 3. VRSTE KLIJENATA - PRIMALACA SAVETA

Prva stvar koje savetnik mora da bude svestan je da ljudi koji anga`uju savetni-ka nisu obavezno i primaoci njegovog proizvoda. ^esto pitanje je "ko je stvarni kli-jent"? Da li je to krajnji korisnik, ili je to sponzor koji pla}a savetnikove usluge? Ilije to osoba koja naru~uje savetnikove usluge i formuliše probleme i pitanja?Odgovori na ova pitanja nisu jednostavni i za savetnika je prili~an izazov da sklopislagalicu uloga, pozicija i interesa razli~itih aktera uklju~enih u proces rada sa spolj-nim savetnikom.

Savetnik treba da istra`i okru`enje u kome }e raditi, da bi razumeo odnoseizme|u razli~itih faktora uklju~enih u proces. Ovo istra`ivanje pomo}i }e da seidentifikuje osoba/osobe/organizacija koja: pla}a savetnika; definiše ciljeve;prihvata rezultate i implementira akcioni plan sastavljen na osnovu saveta.

Istra`ivanje okru`enja poma`e da se izbegne opasnost nepoštenog iskoriš}ava-

50

Tako su savetnici u ovom projektu igrali razli~ite uloge. Slu`ili su daobezbede profesionalni savet, ali tako|e i kao zastupnici donatora koji je `eleoda tokom selekcione procedure postigne dva cilja: izbor 20 sela i izbor najbo-lje institucionalno pripremljenih sela koja su bila potrebna za implementacijudrugih komponenti ovog projekta.

nja. Savetnik treba uvek da zna ~ije interese brani i podr`ava. Spoljni savetnik trebada bude svestan i da se njegov rad mo`e videti kao pretnja unutrašnjim savetnicimai/ili da }e rezultati njegovog rada mo`da ugroziti pozicije va`nih ljudi u institucijikoja savet prima.

KO JE SAVETNIKOV KIJENT I KOJA JE NJEGOVA ULOGA UPROJEKTU?

51

Od ekonomske i politi~ke transformacije koja je po~ela ranih devedesetihgodina 20. veka, bio sam savetnik u brojnim projektima implementiranim uzemaljama Centralne i Isto~ne Evrope (CIE). Mnogi od ovih projekata bili sufinansirani ili ko-finansirani od strane me|unarodnih organizacija koje supodr`avale razvojne inicijative u regionu CIE. Osnovni problem koji sam imaou ve}ini projekata bio je da identifikujem klijenta. Da budem precizniji, nesamo da odredim ko je primalac saveta, ve} i da definišem potrebe i o~ekiva-nja primaoca kao i ulogu koju primalac/klijent (preko svog predstavnika) `elida igra u projektu.

Jednom sam pozvan da savetujem o poboljšanju kvaliteta javnogmenad`menta kroz institucionalni razvoj i program obuke za zaposlene ulokalnim vlastima u jednoj zemlji regiona CIE. U po~etku je zadatak izgledaorelativno jednostavno: kreiranje i implementacija programa bilo je neka vrstarutinske aktivnosti imaju}i u vidu moje iskustvo i znanje o tome kako stvaritreba da se organizuju. Ali, nisam bio u pravu.

Vlada Y finansirala je program zajedno sa jednom me|unarodnom finansi-jskom organizacijom. Grupa ljudi - radni tim - iz ministarstva X bila je odgov-orna za implementaciju ovog programa. Ovi ljudi predstavili su se kao odgov-orni za program u ime vlade Y i me|unarodne organizacije. Stoga je ovaj timimao neograni~ena ovlaš}enja i mo} da predla`e, evaluira, preporu~uje, itd.Pristup visokim funkcionerima u ministarstvu X bio je veoma te`ak. U stvari,bilo je nemogu}e kontaktirati ih mimo tima. Nisam bio u mogu}nosti dapotvrdim izjave koje sam dobijao od ~lanova tima. Tako sam pretpostavio da jepredstavnik tima prikazao pravu sliku institucionalnog sporazuma koji je vladaY sa~inila u vezi implementacije projekta. Ponovo nisam bio u pravu.

Tokom projekta, predstavnici me|unarodne organizacije odlu~ili su da orga-nizuju misiju procene. Stigli su u zemlju Y, organizovali sastanak i od njih samsaznao da je tim predstavljao samo ministarstvo X. Me|unarodna organizacijanije u zemlji Y imala predstavnika nadle`nog za ovaj projekat i tokom imple-mentacije projekta zahtevala je direktan kontakt sa njima. Trebalo mi je neko-liko nedelja da shvatim obrazac interesa i strukturu odnosa izme|u vlade Y ime|unarodne organizacije. Nakon dobijanja jasne slike o odnosima izme|u vla-

Savetnik ne stupa u interakciju sa apstraktnim institucijama, nego sapojedincima koji predstavljaju instituciju i njihovim razli~itim, konkretniminteresima. Savetnik prvo sre}e osobu za kontakt. Osoba za kontakt je ona osobakoja prva prilazi savetniku i predla`e mu da se bavi nekim problemom ili pitanjemza ra~un institucije. Osoba za kontakt mo`e da ima neko osnovno razumevanjeproblema, ali to nije neophodno. Va`no je da savetnik razume ulogu i poziciju osobeza kontakt. Onda savetnik sre}e jednog ili više klijenata-posrednika. Klijenti-posrednici su ~lanovi institucije uklju~eni u savetodavni projekat. Oni }e raditi sasavetnikom i pru`ati informacije. Klijenti-posrednici mogu da budu stvarni primao-ci kona~nog izveštaja. Primarni klijent - slede}i tip klijenta koga }e savetnik mo`dasresti u svom radu - je osoba (ili osobe) koja je identifikovala problem ili pitanjezbog koga je savetnik pozvan. Primarni klijent je uvek osoba (ili osobe) sa ovlaš}e-njem da donosi odluke. Svi gore navedeni klijenti va`ni su u procesu postizanja spo-razuma o zadacima, odgovornostima i rezultatu projekta. Tako, ~ak iako savetniksara|uje samo sa osobom za kontakt, ako se `eli uspeh va`no je da neko vremeprovede razmišljaju}i i razjašnjavaju}i uloge i interese drugih klijenata u proizvodu.^esto je korisno uspostaviti komunikacione kanale sa drugim klijentima, iako ovone treba da se radi bez znanja osobe za kontakt.

U praksi politi~kog savetovanja vezanog za reformu javne uprave, savetnik

52

de Y i me|unarodne organizacije, po~eo sam da radim na tome da obe stranerazumeju svoje uloge u projektu.

Kona~no, sve strane uklju~ene u projekat shvatile su i prihvatile da je jedi-ni klijent ministarstvo X. Tako|e je postalo jasno u ~ije ime ~lanovi tima moguda govore. Oni nisu mogli da govore za me|unarodnu organizaciju. To jeolakšalo rad i diskusije o izmenama projekta zasnovanim na rezultatima posma-tranja. Ali ovo nije bio kraj problemima. ^lanovi tima toliko su `eleli da pro-jekat bude uspešan da su pokušavali da se sve više i više uklju~uju u tehni~kediskusije o njemu i `eleli su da donose odluke o tome kako nastaviti sa njego-vom implementacijom. Saradnja sa aktivnim klijentom veoma je va`na usvakoj fazi procesa implementacije projekta. Me|utim, klijent ne mo`e da samsebi bude savetnik! Klijent mo`e da prihvati ili odbije savet - ali ne mo`e da terasavetnika da pru`i savet koji je u stvari on sam proizveo. Glavni argument zauklju~ivanje tima u generisanje opcija i proizvodnju preporuka bio je da je pro-jekat toliko politi~ki osetljiv da jednostavno ne mo`e da se prepusti spoljnomsavetniku. Ovaj pristup ugrozio je projekat. Trebalo mi je još nekoliko nedeljada timu objasnim gde mu je mesto u procesu implementacije projekta.

Pošto je projekat bio uspešan, sada sve uklju~ene strane imaju samo lepase}anja na ono što se dešavalo. Verovatno se samo ja se}am svih detalja. Ovoje još jedna lekcija i iskustvo za budu}e savetovanje.

radi sa klijentima koji su institucionalno pravolinijski definisani - parlament,institucije javne uprave (centralne, regionalne, lokalne vlasti), politi~ari/poli-ti~ke stranke.

Ve}ina ovih institucija i organizacija ima zaposlene sopstvene savetnike.Me|utim, doprinos ljudi sa strane prili~no je uobi~ajen jer oni nude nove perspek-tive. Iskustvo sa ovim institucijama i organizacijama je da njihovi predstavnici ~estoprili~no nejasno izra`avaju svoje potrebe. U Centralnoj i Isto~noj Evropi i CentralojAziji, ove institucije ~esto koriste podršku me|unarodnih agencija i bilateralnihinostranih donatora. Kad spoljna agencija pla}a podršku lokalnih savetnika, nijestvarno jasno da li se od savetnika o~ekuje da slu`i ovoj agenciji ili lokalnoj insti-tuciji za koju spoljna agencija radi. Ovo kod savetnika stvara konfuziju izme|uuloge primarnog klijenta (spoljne agencije) i uloge klijenta-posrednika (lokalneinstitucije).

Savetnik mo`e da se na|e u konfliktu lojalnosti. Definisanje ciljeva projekta iidentifikovanje interesa svih zainteresovanih strana u rezultatu projekta obavezno jeza savetnika. ^esto je za savetnika najbolje rešenje da insistira da se za interakcijusa njim formira zajedni~ko nadzorno telo, u ~iji bi sastav ušla i agencija i lokalnainstitucija.

Svi gore pomenuti glavni klijenti izra`avaju svoju potrebu za savetom urazli~itim formama.

53

Za savetnike-nau~nike, savetovanje parlamentarnog komiteta ili mi-nistarstva atraktivan je i izazovan zadatak. Atraktivnost ove vrste zadatkane treba da spre~i savetnika da institucionalizuje svoj odnos sa klijentom.Jasni i obavezuju}i aran`mani verovatno }e oja~ati odnose, a ne oslabiti ih,i savetnik ne treba da se stidi da insistira na ugovoru. Ugovorni aran`maniobavezuju klijenta da sprovede odre|ene aktivnosti kao podršku savet-nikovom radu. Ugovorni aran`mani postavljaju pravila koja obe stranetreba da poštuju. Ovo je klju~no u procesu planiranja savetodavnog pro-jekta.

Parlament: Savetodavni projekti za parlament obi~no se ti~u rada specijalnih ilistalnih komisija i specijalizovanih radnih grupa koje Parlament formira kako bise bavio slo`enim zakonodavnim pitanjima. Ona mogu da poti~u iz Parlamenta,u kom slu~aju }e savetodavni projekat verovatno uklju~iti neka istra`ivanja,saslušanja i pregovore sa društvenim grupama, i verovatno izradu nacrta zakona.Ili predlog dolazi od Vlade, u kom slu~aju je savetodavni rad više ograni~en naobezbe|enje stru~nosti kod tehni~kih pitanja.

Institucije javne uprave: Najviše posla za savetnike u javnoj upravi obavlja se uokviru ovih institucija. Upravo su one odgovorne za kreiranje prakti~nih politika,

54

identifikovanje opcija, procenu troškova i koristi, pripremu nacrta zakona ievaluaciju rezultata nakon implementacije. Najve}i deo pomo}i koju me|una-rodni donatori obezbe|uju za reformu javne uprave usmerena je na ove institu-cije. Nije potrebno re}i da odgovorni ministar, ili ~ak ~itava vlada, mogu dabudu direktno ili indirektno uklju~eni u odluku o sprovo|enju savetodavnogprojekta. Ali podnošenje aktuelnog zahteva, formulisanje pitanja, svakodnevnainterakcija i uloge klijenata-posrednika i osoba za kontakt obavljaju se prven-stveno od strane institucija javne uprave. Unutar ovih institucija, za projekatmogu biti odgovorni linijski menad`eri (npr. šefovi odeljenja) ili mogu posto-jati specijalne radne grupe ili timovi formirani posebno za konkretan zadatak. Uovom slu~aju, oni }e ~esto uklju~ivati osobe iz više od jedne institucije.

Politi~ke stranke: Politi~ke stranke nisu zna~ajni korisnici savetodavnih pro-jekata. U ve}ini, kada koriste spoljni savet, to se radi u maloj meri, i uklju~ujedirektan savet, koji u normalnim okolnostima nije zasnovan na nekom velikomistra`ivanju. Tako|e, stranke naginju ka spoljnim politi~kim savetimauglavnom pre izbora, kada pripremaju svoje platforme, i više vole da se osla-njaju na posve}ene volontere nego da plate za savet (~esto nemaju veliki bud`etza kreiranje politike). Spoljni donatori retko (ako uopšte ikada) svesno finansi-raju strana~ke aktivnosti. Poslednjih decenija stranke anga`uju više savetnika,ali više su to stru~njaci za komunikaciju i imid`, a manje politi~ki savetnici.

Priprema i pru`anje saveta

Izgradnja odnosa sa klijentom i poznavanjeklijentovog okru`enja

Procena potreba

Uloga i svrha planiranja

Predlog savetodavnog projekta

V

V PRIPREMA I PRU@ANJE SAVETA

V.1. IZGRADNJA ODNOSA SA KLIJENTOM I POZNAVANJE KLIJENTOVOG OKRU@ENJA

Da bi obavio svoj zadatak, klijent uvek mora da izgradi solidan, profesionalanposlovni odnos sa klijentom (~ak i ako se primenjuje ekspertski model i kontakti saklijentom su ograni~eni). Postoje neka osnovna pravila za izgradnju dobrih odnosa:

Izgradnja odnosa sa klijentom deo je savetovanja. Ona treba da bude inkor-porirana u sopstvenu savetnikovu politiku koja ga vodi ka ispunjenju zadatka. Da bise uspostavio solidan profesionalni odnos sa klijentom, va`no je obezbediti da kli-jent razume razliku izme|u dometa, ciljeva i o~ekivanih rezultata savetodavnog pro-jekta.

Odgovaraju}i i dobro definisani dometi, ciljevi i rezultati kamen su temeljac

57

U ovom poglavlju razmatra}emo uslove koji uti~u na rad koji savetnik oba-vlja i predstaviti klju~ne elemente za proceduru pripreme i pru`anja saveta.Priprema saveta zahteva odre|ene korake, koji u stvari predstavljaju fazesavetodavnog projekta. Po~etna faza je kada se uspostavljaju kontakti izme|usavetnika i klijenta i kada oni donesu odluku o zajedni~kom radu. Savetnikonda mo`e da produbi razumevanje onoga što klijent `eli od njega. Da bi ovouradio, savetnik treba da razvije dobar poslovni odnos sa klijentom i darazume okru`enje u kome klijent radi. Jednom kada savetnik prikupidovoljno informacija o situaciji i potrebama kijenta, mo`e da pripremi pred-log i prezentira mu ga. Predlog slu`i kao savetnikova izjava klijentu o tomešta }e projekat posti}i. On sadr`i akcioni plan sa opisanim konkretnim koraci-ma: vrstu istra`ivanja koje }e se sprovesti, prikupljanje podataka, intervjue,raspored prezentacija, izveštaje - njihov format i sadr`aj, vrstu produkata.

Savetnik mora imati u vidu ko podr`ava razli~ite pozicije u institucijama za kojeradiSavetnik mora da prepozna ko }e imati koristi a ko štetu od razli~itih opcija kojese razmatrajuSavetnik mora da bude siguran da su klijentu jasni ciljevi savetovanja Savetnik mora da svoja otkri}a i preporuke predstavi i o njima diskutuje sa kli-jentom i da sa njim bude iskren u vezi snage i slabosti svojih argumenataSavetnik treba da uvede i istra`i opcije koje }e pomiriti razli~ite pozicije tako dasvi imaju koristi Savetnik, ako je postavljen na mesto gde mu je ugro`en profesionalni integritet,treba da podseti klijenta da }e gubitak nepristrasnosti i kredibilnosti poništitirazlog za anga`ovanje nezavisnog savetnika.

efikasnog upravljanja projektom i odnosa savetnik-klijent. Za dobre odnose podjed-nako je va`no i da se napravi razlika izme|u uloga razli~itih vrsta klijenata, potrebeza razumevanjem institucije koja prima savet i hijerarhije unutar nje. Ako se vezaizme|u savetnika i klijenta pravilno postavi, klijent je otvoreniji i zainteresovanijida se uklju~i u svesnu akciju koja postaje element savetodavnog procesa. Klijenttako|e postaje kreativniji u smislu pru`anja korisnih detalja pri definisanju proble-ma kojima se treba baviti i `eljenih rešenja.

Kada spoljni savetnik do|e u instituciju/organizaciju, on ulazi u novookru`enje u kome klijent radi i koje }e biti okru`enje u kome }e se odvijatisaradnja izme|u klijenta i savetnika. Vladine agencije su sasvim novo okru`e-nje za savetnike sa univerziteta. Ovaj na~in rada i odnosa me|u zaposlenima ra-zlikuje se od onog koji savetnici poznaju sa svojih mati~nih institucija. Ovookru`enje nije samo novo ve} tako|e i teško - savetnici se mogu videti kao uljezikoji ne razumeju ništa, ali su ipak pla}eni za svoj rad.

Uz to, ti uljezi postavljaju pitanja, `ele da vide dokumente, tra`e sastanke i da senešto uradi samo za njih. Savetnici remete kancelarijsku rutinu. Ako se savetni~kimaktivnostima ne upravlja efikasno, anga`ovanje savetnika mo`e da izazove sumnju.Okru`enje u kome klijent radi oblikovano je organizacionom kulturom klijentoveinstitucije sa kojom savetnik mora da bude upoznat i na koju mora da bude osetljiv.

Va`na stvar za savetnike je da prvo identifikuju dominantnu kulturu u instituci-ji za koju rade. Ako je kultura identifikovana i njene karakteristike dobro poznatesavetniku, on }e se lakše prilagoditi okru`enju. Znaju}i organizacionu kulturu,savetnik }e znati ko dominira institucijom i gde se u njoj nalaze izvori mo}i. Kulturainstitucije ima klju~ni uticaj na podelu uloga, ovlaš}enja i odgovornosti. Na tajna~in ona uti~e na pitanja vezana za formalne strukture i procedure.

SMERNICE ZA ETI^KO PONAŠANJE

58

Udru`enja koja ujedinjuju evaluatore razvila su sopstvene eti~ke kodekse ismernice za eti~ko ponašanje. Na primer, Ameri~ka asocijacija za evaluacijurazradila je dokument ozna~en kao "Vode}i principi za evaluatore", kojiuklju~uje slede}ih pet glavnih principa:

1.

2.

3.

4.

"Sistemati~no istra`ivanje: evaluatori sprovode sistemati~no, na podacimazasnovano, istra`ivanje predmeta evaluacije.Kompetencija: Evaluatori zainteresovanim stranama pru`aju kompetentanu~inak.Integritet/poštenje: Evaluatori obezbe|uju poštenje i integritet ~itavog eva-luacionog procesa.Poštovanje za ljude: Evaluatori poštuju bezbednost, dignitet i samopoštova-

Potreba brze pripreme saveta nije jedini problem sa kojim savetnik mo`e da sesuo~i. Teško "okru`enje vlade u akciji" mo`e da veoma ometa primenu saveto-davnog projekta. Veoma je teško predvideti sve potencijalne probleme sa kojimasavetnik mo`e da se suo~i, ali naj~eš}e situacije u kojima se uslovi implementacijeprojekta menjaju su:

Da bi se izbegli problemi i predvidele mogu}e prepreke implementaciji projek-ta, savetnik teba da posmatra promene na politi~koj sceni.

Koji je datum slede}ih izbora?Koje stranke/politi~ke grupe }e verovatno biti u novoj vladi?Koje nove planove razvoja pripremaju druge vladine agencije?

Savetnik treba da bude veoma osetljiv na ova pitanja kako bi što je više mogu}eumanjio rizik po savetodavni projekat i posledice promena koje nisu bile predvi|enekada je projekat po~eo. Savetnik treba da ima nekoliko akcionih planova i prime-njuje ih kada je potrebno. Bez obzira na teku}e promene, od savetnika se o~ekuje daisporu~i svoj proizvod. Savetnik je na~inio neke investicije i tako|e ne treba da za-boravi sopstvene interese i ciljeve. U slu~aju neo~ekivanih promena, savetnik trebada se osvrne na definisane domete i ciljeve i razmisli o tome kako da ih dosegne unovim uslovima.

Mnogi doga|aji utica}e na zadatke projekta. Va`ni su jedino ako uti~u na

59

5.

nje sagovornika, u~esnika u programu, klijenata i drugih zainteresovanihstrana sa kojima dolaze u kontakt.Odgovornost za opštu i javnu dobrobit: Evaluatori artikulišu i uzimaju uobzir razli~itost interesa i vrednosti koje mogu da budu u vezi sa opštom ijavnom dobrobiti.

Savetnik mora da zapamti i prihvati da je "okru`enje vlade u akciji" veomateško okru`enje. Razlog za to je specifi~na organizaciona kultura i stres i ten-zija koji su tamo stalno prisutni. Najve}i problem su vremenski rokovi. Odlukene mogu da ~ekaju, a donosioci odluka nemaju strpljenja da slušaju duge pri~e.Krajnji rokovi su izazovni, a o~ekivanja visoka. Savetnik treba da prizna sveovo. On mora da zapamti da postoji veoma konkretan vremenski okvir zaisporuku saveta. Ovaj vremenskih okvir odre|en je politi~kim ciklusom (savet-nik treba da identifikuje ulaznu ta~ku svog saveta, na kojoj bi mogao da uti~ena proces kreiranja politike) i potrebama izra`enim od strane klijenta.Zakasnela isporuka proizvoda/saveta u mnogim slu~ajevima ~ini savet besko-

kada klijent iznenada promeni svoje interesekada se klijentova situacija rapidno promeni i klijent više nije klijentkada klijent skreše troškove i nema sredstava za projekat

glavni cilj. Savetnik treba da proveri da li profil zadataka mo`e da se promeni da bise postigao glavni cilj projekta. Tako|e treba proveriti da li se o njima mo`e pono-vo pregovarati sa klijentom i da li se mogu postaviti novi uslovi za implementacijuprojekta. Tada treba na~initi evaluaciju implikacija na resurse i razmotriti uticaj ovihpromena. Ako su resursi finansijski, treba razmotriti izmene u bud`etu. Nekeaktivnosti moraju da budu izostavljene. Kona~no, treba da se na~ini modifikacijaradnih planova, nakon razmatranja efekta novih uslova. Va`ni delovi klijentovogokru`enja su drugi akteri, koji mo`da imaju interese vezane za rezultate savet-nikovog rada. Savetnik treba da ih identifikuje, definiše njihove ciljeve i analiziranjihov uticaj na implementaciju projekta. Moglo bi da bude mogu}e da su drugiakteri deo istorije problema kojim se savetnik bavi. Vredelo bi istra`iti njhovu uloguu prošlosti i šta je u vezi tog problema ura|eno. Lekcije iz istorije problema moguda budu veoma instruktivne.

V.2. PROCENA POTREBA

Dobar savetodavni projekat treba da bude zasnovan na solidnom razu-mevanju potreba klijenta. Potrebe klijenata, kao što je ranije pomenuto, ~esto suizra`ene nejasno ili samo uopšteno. Savetnik mora da precizno zna koje su klijen-tove potrebe, i one iskazane i neiskazane. Procena potreba jedan je od klju~nih prvihkoraka savetodavnog projekta. Korisno je uraditi procenu potreba pre pripremepredloga. Me|utim, onde gde ovo nije mogu}e, potrebno je da se kao rana fazauklju~e Opšte odredbe (Terms of Reference - ToR), nakon ~ega njihova revizija jošuvek mo`e da uzme u obzir rezultate procene potreba.

Klijenti svoje potrebe prenose na razli~ite na~ine. Ponekad klijent objavi Opšteodredbe tra`e}i konkretnu uslugu. Ove usluge savetnik treba da ponudi u formipredloga (formalnog ili neformalnog - zavisno od vrste kontakta sa klijentom ikanala komunikacije). Predlog uklju~uje raspon rada za savetnika, konkretneaktivnosti i produkte. Ako se predlog odobri i obe strane potpišu ugovor, onda tajpredlog postaje dokument Opšte odredbe (ToR) i predstavlja dodatak ugovoru.

^ak i ako klijent dolazi kod savetnika sa dobro definisanim problemom, tone zna~i da se procena potreba mo`e presko~iti. Savetnik mora da veoma pa-`ljivo posmatra izabrani problem i proceduru koriš}enu da se problem identifikuje.Za savetnika tako|e mo`e da bude dragocena informacija o tome ko je bio odgovo-ran za selekciju problema. Tokom procene potreba, savetnik mo`e da identifikujedruga pitanja koja su podjednako va`na za sistemsko rešenje problema. Ono što jejedna grupa izdvojila kao problem moglo bi od strane druge da se vidi kao nešto štonije ni vredno pomena. Nala`enje problema treba da bude u bliskoj vezi sa nala-`enjem mogu}nosti. Rešavanje problema sugerira da je nešto loše i da treba da sepopravi. Pronala`enje mogu}nosti i koriš}enje njihovih prednosti mnogo je pozi-tivnije. Izbor mogu}nosti mo`e biti stimulativniji i produktivniji u savetnikovimkontaktima sa klijentom.

60

Klijenti obi~no misle da poznaju svoje potrebe i da je procena potreba samogubitak vremena i novca. To nije tako i savetnik mora da bude siguran da imadovoljno vremena i resursa da sprovede procenu potreba. Savetnik treba da insisti-ra na tome da procenu potreba ima u pisanom obliku u sklopu rada i plana rada.

Ako je klijent pripremio Opšte odredbe, rezultati procene potreba treba da se

uporede sa navodima iz njih. Me|utim, savetnik uvek treba da se seti da nije sve

uklju~eno u Opšte odredbe. U njima ništa ne stoji o skrivenim interesima razli~itih

grupa ili o politi~kim i drugim vrstama ograni~enja. Kada je procena potreba za-

vršena i stvarni problem identifikovan, treba razjasniti o~ekivanja klijenta.

Ovo razjašnjenje mo`e da bude u formi pisanog dokumenta koji sumira otkri}a

procene potreba, prezentacije od strane savetnika i diskusije sa onima koji su

u~estvovali u procesu procene potreba i onima koji su zainteresovani za kona~ni

proizvod koji isporu~uje savetnik. Pisani dokument koji }e slu`iti kao osnova za

razjašnjenje klijentovih potreba mogao bi da bude preliminarna analiza koja je

tako|e koriš}ena da se pre~iste dometi i ciljevi predlo`eni od strane klijenta. Preli-

61

Jedno od najuobi~ajenijih pitanja u identifikaciji problema je tendencija dase simptomi problema tretiraju kao stvarni problemi. O~igledno je da rešavanjesimptoma ostavlja stvarni problem nerešenim. Tokom procene potreba savetnikmora da ispita situaciju veoma pa`ljivo, kako ne bi pomešao probleme sa nji-hovim simptomima. Drugo pitanje u identifikaciji problema je tendencija da serešenje problema identifikuje kao problem.

Zašto je procena potreba toliko va`na?

Procena potreba obezbe|uje savetniku argument za ono što je dosti`no i onošto nije, kada o tome diskutuje sa klijentom.

Poma`e mu da klijentova o~ekivanja u~ini realnim.

Procena potreba tako|e poma`e boljem razumevanju institucije sa kojom }esavetnik raditi i tome kako klijent vidi ulogu savetnika

Me|utim, va`no je ne `uriti sa procenom potreba. Ona treba da sesprovede u skladu sa planom i savetnik mora da bude siguran da }e pozavršetku procene potreba precizno znati šta se od njega o~ekuje. Ako jepotrebno, savetnik }e provesti dodatno vreme sa klijentom, voditi nefor-malne konsultacije, diskutovati o pitanjima sa ~lanovima tima iz kancela-rije klijenta, organizovati sastanak i pokušati da radi sa unutrašnjim savet-nicima.

minarna analiza, nakon što klijent i savetnik odobre njene rezultate, mo`e da poslu`i

kao osnova za predlog savetodavnog projekta. Predlog }e odra`avati stav savetnika

o tome šta se mo`e posti}i savetovanjem.

V.3. ULOGA I SVRHA PLANIRANJA

Planiranje je proces koji u velikoj meri varira i u formalnosti i u slo`enosti. Onmo`e da uklju~uje planiranje aktuelnog savetodavnog projekta, ali tako|e i plani-ranje konkretnih zadataka u okviru samog projekta. Prezentiranje kona~nog izveš-taja tako|e }e zahtevati planiranje. ^ak i relativno jednostavan zadatak zahtevaplaniranje, zato što svaki zadatak zahteva vreme i razli~ite tipove unosa. Zato jeobavezno planirati relevantno vreme i unos. Planiranje poma`e upravljanju projek-tom.

Planiranje je aktivnost koju treba da sprovede savetnik. Me|utim, anga`ova-nje klijenta je suštinski va`no da bi plan bio realan. Ovaj plan nije spreman kadaje pripremljena njegova prva verzija. Bi}e mu potrebna prilago|avanja i izmenezavisno od povratne informacije klijenta. Preliminarna analiza mnogo }e doprinetisavetnikovom pristupu planiranju. Savetnik }e imati nešto da ponudi u svakoj fazisavetodavnog procesa. To je u vezi sa odlu~ivanjem o tome koje korake napraviti ubudu}nosti kako bi se postigao cilj.

Prema tome, planiranje je:

alat koji se koristi za postavljanje okvira za projekatalat za postavljanje redosleda aktivnosti koje treba preduzeti u okviru projektaalat da se zadr`i kontrola i pra}enje implementacije projektaalat da se razvije odnos sa klijentom.

Rezultati planiranja treba da se periodi~no revidiraju i menjaju ako se do|e donovih obrta. Planiranje treba da pokrije širok raspon pitanja koja se odnose direkt-no na dizajn, razvoj i implementaciju projekta, o ~emu se govorilo u prethodnimpoglavljima. U slede}em odeljku ovog poglavlja ova pitanja bi}e nabrojana i sumi-rana u kontekstu procesa planiranja.

62

Savetnik mora da ima detaljan i a`uran raspored aktivnosti koje treba da sepreduzmu. Ovo zahteva razumevanje toga kako aktivnosti podr`avaju jednadrugu i zavise jedna od druge. Jednom kada je ovaj raspored postavljen, onobezbe|uje seriju referentnih ta~aka prema kojima mo`e da se posmatra ispu-njenje projekta. Ove referentne ta~ke pokazuju šta razli~ite strane uklju~ene usavetodavni projekat moraju da urade i do kada. Plan tako|e slu`i kao eviden-cija aktivnosti - beleška o svim operacijama koje savetnik i njegovi partneritreba da obave.

V.4. PREDLOG SAVETODAVNOG PROJEKTA

Savetodavni projekat predstavlja izjavu savetnika o tome šta mo`e da postigneza ra~un klijenta. Predlog definiše ono za šta }e klijent platiti.

Predlog obezbe|uje koncizna i efikasna sredstva za prenošenje ciljeva pro-jekta klijentu, analize smernica, obezbe|uje prikupljanje informacija na odgo-varaju}em nivou, obezbe|uje fiksnu referentnu ta~ku kada se u~ini da pro-jekat izmi~e i mo`e se koristiti za upravljanje o~ekivanjima klijenta. Predlogtako|e daje zajedni~ki fokus savetodavnom timu, kada se diferenciraju zadacii organizuje predaja projekta kada savetnik radi u timu.

Ako se ispravno napiše i predstavi, predlog odr`ava klijentove namere realnim ispre~ava ga da o~ekuje nerealne rezultate. Predlog projekta treba da bude direktandokument. On ima slede}e tri namere - a) da navede šta savetovanje namerava dapostigne, b) da klijentu prenese koji resursi su potrebni da se ciljevi postignu ikoliko }e usluge savetnika koštati, c) da na to obave`e klijenta.

Predlog treba da ono što savetnik ima da ponudi predstavi u pozitivnom svetlu.Treba da u~ini da ponuda savetnika izgleda kao atraktivna investicija. Ako sedostavlja na konkurs, treba da predstavi savetnika kao najboljeg koji je na raspola-ganju. Predlog treba da upravlja klijentovim o~ekivanjima. Ne~ije zadovoljstvoproizvodom ili uslugom obi~no nije zasnovano na apsolutnom iskoriš}enju onogašto je dobijeno. Mnogo ~eš}e zasnovano je na rezultatima vezanim za o~ekivanja.Ako su o~ekivanja ispunjena ili prevazi|ena, do}i }e do zadovoljstva.

Savetnik ne mo`e biti siguran da }e imati priliku da li~no objasni predlog.Postoje neki klju~ni elementi koji, kada su sadr`ani u predlogu, pove}avaju njego-vo dejstvo i poma`u da efektivno komunicira.

Ovi klju~ni elementi su:

63

Zahtevi klijenta - ovo treba da bude kratka izjava o instituciji/organizaciji,njenoj misiji, ciljevima i aktivnostima. Opis konteksta treba da slu`i da prenese~injenicu da savetnik razume klju~no pitanje ili pitanja i da se obavezuje da }ese njima baviti

Cilj projekta - ovo je izjava o tome šta projekat namerava da ostvari. Ovo bi semoglo posmatrati kao misija projekta, iz koje se mogu izvu}i kona~ni ciljevi

Ciljevi - lista detaljnih ciljeva projekta. Ciljevi treba da budu aktivni; oni suizjave o tome šta }e tokom projekta da se uradi.

Rezultati - izjave o tome šta }e se desiti institutciji/organizaciji ili funkcijama i

Nakon što klijent odobri predlog, mo`e se zapo~eti sa savetodavnim projektom.Za prakti~ne svrhe moglo bi da bude neophodno pripremiti detaljniji plan akcije(plan rada), sa konkretnim koracima koji }e biti preduzeti.

V 4.a. DEFINISANJE CILJEVA

Predlog mora da sadr`i jasno definisane ciljeve. Ciljevi koje treba posti}i moguda budu definisani u Opštim odredbama koji objavljuje klijent. Ali, oni poslezavršetka procesa procene potreba mogu da evoluiraju. Po~etni kontakti izme|u kli-jenta i savetnika mogu da budu veoma korisni za definisanje ciljeva. Tako|e, izgrad-nja dobrih poslovnih odnosa sa klijentom od samog po~etka mo`e da pomogne pro-ces identifikacije problema i definisanja ciljeva. Savetodavni projekat je, uopšte,definisan u smislu svojih dometa i ciljeva. Proces definisanja dometa i ciljevamora se preneti natrag klijentu kroz razli~ite kanale, uklju~uju}i formalne i nefor-malne sastanke i brifinge. Svrha brifinga nije samo da verifikuje otkri}a i zaklju~kesavetnika, ve} i da proda usluge i uveri da je savetodavni projekat zaista potreban.Od klju~ne je va`nosti da su ciljevi projekta nedvosmisleni i jasni i klijentu i savet-niku. Ono što klijenta ~ini zadovoljnim proizvodom koji savetnik isporu~uje nisutoliko rezultati, nego rezultati u odnosu na o~ekivanja. Dobar savetodavni procesipak }e doneti razo~aranje ako su po~etna o~ekivanja klijenta bila suviše visoka.Ovo mo`e da bude veoma frustriraju}e za savetnika, naro~ito ako su isporu~enirezultati sami po sebi dobri.

V.4.b. PRIBAVLJANJE INFORMACIJA

Informacije su potrebne za razumevanje pitanja sa kojima se organizacijasuo~ava i njene sposobnosti da ta pitanja reši. Prikupljanje informacija je aktivnostkoja traje tokom ~itavog projekta. Potreba za informacijom uvek se mora ispitivatiu vezi sa troškovima i ciljevima projekta. Informacije dolaze iz razli~itih izvora: kli-jenta, drugih institucija koje imaju kontakte sa klijentom, statisti~kih biroa,istra`iva~kih projekata ra|enih pre anga`ovanja savetnika, pregleda internih doku-menata i izveštaja, intervjua i sastanaka sa ljudima. Informacije za prakti~no ori-jentisani projekat ~esto se biraju na druga~iji na~in nego za akademsko istra`i-

64

aktivnostima koje ona sprovodi

Vremenski plan - vremenski plan pokazuje kada }e biti predati rezultatiaktivnosti i identifikuje va`ne usputne ta~ke. Usputne ta~ke su klju~ni doga|ajina putu ka kona~noj isporuci i mogu da uklju~uju sastanke sa klijentom i onimakoji daju informacije, izveštaje nakon odre|enih faza, prezentacije i sli~no.Koli~ina detalja u vremenskom planu odra`ava}e du`inu i slo`enost projekta.

Troškovi - izjava o tome koliko }e projekat koštati klijenta. Va`ni elementi suhonorar i troškovi savetnika.

vanje. Savetnik ne treba da bude uvre|en kvalitetom raspolo`ivih podataka i infor-macija. Ponekad konkretna i neophodna informacija jednostavno nije dostupna isavetnik mora da bude kreativan, i da iz onoga ~ime raspola`e iscedi što je višemogu}e.

Neke klijentove informacije mogu da budu poverljive. Koriš}enje ovih informa-cija mo`e da bude na neki na~in ograni~eno. ^ak i ako je informacija data na raspo-laganje savetniku, on ne sme da zaboravi da poštuje profesionalnu etiku i informa-ciju iskoristi samo u svrhu projekta. Pitanje poverljivosti je ponekad regulisano kli-jentovim internim procedurama, koje je savetnik obavezan da poštuje.

Od pomo}i je da se raspolo`ive informacije posmatraju kriti~ki i da se izaberusamo one koje su zaista potrebne - više informacija ne zna~i više znanja irazumevanja. Dok prikuplja informacije, savetnik treba da razmišlja o problemu imetodama koje }e se koristiti za analizu. Informacija je udru`ena sa direktnimtroškovima kada treba da se kupi od agencija koje prikupljaju informacije ili odistra`iva~a koji ih proizvode. Ako nema direktnih troškova, mogu da postojeskriveni troškovi utrošenog vremena i napora potrebnih da se informacija pribavi.Savetnik treba da ovo uzme u obzir dok razmišlja o pribavljanju informacija.

V.4.c. OBEZBEÐIVANJE RESURSA

Kada su dometi i ciljevi jednom dogovoreni, projekat mora da se pokrene ka ost-varenju `eljenih rezutata. Napredak zna~i definisanje i razumevanje konkretnihzadataka i upravljanje resursima - finansijskim, ljudskim, informacionim i vremen-skim - uklju~enim u projekat.

Savetnik mora da proceni troškove savetodavnog projekta i pripremi bud`et.Tako|e mora da bude definisano koliko }e vremena i ko }e sa strane klijenta bitipotreban da poma`e savetniku. Savetniku mo`e da bude potrebna podrška specija-lista iz drugih oblasti - drugih savetnika. Treba odlu~iti o stepenu njihovoganga`ovanja i precizno utvrditi njihove troškove. Isto se odnosi na informacije kojesu savetniku potrebne.

Vreme je deo projektnih troškova koji je najte`i za procenu. Savetnici imajusvoje dnevne honorare ili sklapaju ugovore sa fiksnom cenom. U tom slu~ajusituacija je jasna. Ali ljudi koji rade za klijenta i ~ija pomo} je potrebna savetnikuzaposleni su sa punim radim vremenom i sara|iva}e sa savetnikom tokom svogredovnog radnog vremena. Savetnik mora da bude siguran da njihov šef mo`e da

65

Prikupljanje informacija uvek treba da se rukovodi zadatkom koji savetniktreba da izvrši. Ponekad su zadaci veoma komplikovani. Za svrhu prikupljanjainformacija, treba ih razbiti na manje celine. Onda se mogu tretirati kao serijaaktivnosti. A za ovu seriju aktivnosti informacije }e biti prikupljene.

odvoji odre|eno vreme za sam savetodavni projekat. Njihov doprinos bi}e pred-stavljen i slu`i}e kao argument koji }e se koristiti kada ih mobiliše savetnik.

V.4.d. IZBOR METODA ANALIZE

Tehnike i metode treba da bude orijentisane ka rezultatu i relevantno izabrane.To zna~i da treba da poslu`e svrsi savetovanja. Tako|e treba ovde naglasiti datehnike i metode treba da podr`avaju nepristrastan i objektivan pristup problemu.Savetnici ne moraju da izbegavaju iznošenje vrednosnih sudova. Me|utim, ovisudovi uvek moraju da budu predstavljeni sa osvrtom na širi kontekst kreiranja poli-tike i njene rezultate.

Treba zapamtiti da svaka analiza zahteva odre|enu koli~inu vremena i napora.Ako mora da se koristi nekoliko metoda, bi}e potrebna i neka koordinacija. Tako|etreba napomenuti da se analiza ne dešava izolovano od prikupljanja informacija.Informacije podsti~u analize, a analize osvetljavaju praznine u informacijama.Ove praznine mogu da navedu savetnika da potra`i dodatne informacije. To mo`eda zna~ajno uti~e na plan aktivnosti.

V.4.e. IZBOR OBLIKA PRODUKATA

Produkti se klijentu moraju prezentirati u najpogodnijem obliku, tako da savet-nik sigurno zna koja }e poruka biti preneta primaocu. Na~in na koji se rezultat save-todavnog projekta predstavlja (format i sadr`aj - koliko informacija savetnik `eli dapredstavi klijentu) ponekad odre|uje njegov uspeh.

Produkti savetodavnog projekta isporu~uju se tokom vremena, naro~ito ako sekoristi kooperativni model savetovanja. Me|utim, klijent }e kona~no prenošenjerezultata savetodavnog projekta videti kao va`an doga|aj. Ovo se ~esto vidi kaoisporuka stvarnog "proizvoda" savetovanja - ne~eg opipljivog, za šta je klijent ustvari platio.

Savet pripremljen za klijenta uti~e na efikasnost klijentove odluke u smislu daima uticaj na kvalitet odluke i na njeno prihvatanje bilo od strane onih koji treba daje sprovedu ili onih na koje se ona odnosi.

Da se obezbedi da produkt - savet - ima pozitivan efekat na kvalitet i pri-hvatanje odluka, savetnik treba da produkt posmatra iz perspektive odlukekoja treba da bude doneta.

Da li }e odluka doneta na osnovu saveta dosti}i cilj (ili rešiti problem) na zado-voljstvo klijenta? Da li ima resursa da se odluka sprovede? Da li je dobropogo|eno vreme? Da li je izvodljivo primeniti odluku? Da li je odluka adekva-tna da se dostigne cilj klijenta?

66

V.4.e.1. VRSTE PRODUKATA

Pisani produkti:

Svi pisani produkti moraju da budu visokog kvaliteta i da izgledaju profesiona-lno. Moraju da budu bez štamparskih i gramati~kih grešaka. Jezik kojim su pisanemora da bude adekvatan za prodaju ideja, pogodan za klijenta. Pisane produkte netreba da prate dodatne prezentacije, ali moraju da motivišu klijenta da prime-ni preporuke.

Pisani produkti predstavljeni od strane savetnika imaju razli~ite forme, zavisnood zadatka. Najva`nije što treba obezbediti je da kona~ni produkt odgovara sporazu-mu (ugovornom ili drugom) izme|u savetnika i klijenta. Ve}ina ugovora ta~nospecificira šta treba da se dostavi, ponekad veoma detaljno, uklju~uju}i ~ak i du`inui format izveštaja. Va`no je pregledati produkt pre slanja klijentu, kako bi se prover-ilo da ispunjava sve zahteve. Gde je to mogu}e, i gde se klijent sla`e, korisno je prvodostaviti produkt u formi nacrta i zatra`iti od klijenta komentare do odre|enog datu-ma, pre finaliziranja. Ovim se posti`u dve va`ne namere: poma`e da rezultat budekoristan za klijenta i "kupuje" klijenta za rezultate. Nakon komentarisanja nacrta,klijentu je teško da ka`e da kona~ni prozvod nije u skladu sa ugovorom.

Postoji nekoliko vrsta pisanih produkata, od kojih su naj~eš}e slede}e:

a) Izveštaji iz savetodavnih projekata

Izveštaji su naj~eš}i produkti, i te`e da pokriju ~itav savetodavni projekat,uklju~uju}i studiju konteksta projekta (zašto se radi), ciljeve projekta, istra`ivanjekoje je sprovedeno, otkri}a do kojih je to istra`ivanje dovelo, analize, zaklju~ke ipreporuke. Izveštaji obi~no imaju zna~ajan opisni odeljak kojim klijentu daju sveva`ne informacije i argumente u korist zaklju~aka. Izveštaji ~esto sadr`e informaci-je koje su klijentu ve} poznate, ali koje su mo`da potrebne da se ostali iz organizaci-je ubede u validnost saveta.

Nema fisknog formata za izveštaje, ali oni obi~no uklju~uju slede}e:

67

Pisani produkti ne smeju da budu dosadni. Treba da imaju zanimljiv iatraktivan izgled. Kad god je mogu}e informaciju treba predstaviti uobliku dijagrama i tabela - one potpoma`u komunikaciju. ^itaocu pisanogprodukta mora da bude jasno da su originalni ciljevi ispunjeni i da sudostignuti `eljeni rezultati.

Izvršni rezime: osvetljava glavne ta~ke, obi~no duga~ak 1 ili 2 strane. Piše sekada je izveštaj završen.Opis konteksta projekta, okru`enja i problema kojim se bavi.Izveštaj o sprovedenim istra`ivanjima, prikupljanju podataka, odr`anim inter-vjuima, itd. i o koriš}enoj metodologiji (ako je bilo), kao što su tehnike uzoraka.

b) Analiza sa opisom mogu}ih alternativa i predlogom rešenja (policy paper)

Policy paper izra|en za klijenta obi~no zna~i da klijent planira da uvede novupolitiku, mogu}e kroz zakon, ali da je potrebno da ubedi druge, unutar i/ili izvanvlade, da je zna~ajno da to u~ini. Policy paper je, prema tome, komunikacionidokument ~ija je namera da objasni, ali tako|e i da ubedi. Premda mo`e daistra`i opcije i pristupe, on te`i da ubedi druge u potrebu za akcijom, i da ih usmeri(mo`da na suptilan na~in) prema `eljenom rešenju. Policy paper je zato kra}i ikoncizniji od obi~nog izveštaja. On uklju~uje u osnovi iste elemente kao izveštaj(videti gore), ali se manje pa`nje posve}uje izveštavanju o istra`ivanjima i analiza-ma, a više potrebi da se reši problem i opcijama za rešenje. Veoma ~esto, policypaper se piše nakon detaljnog izveštaja koji slu`i kao opis konteksta.

c) Nacrti zakona

Savetnici, naro~ito savetnici sa pravnim obrazovanjem, ~esto se anga`uju zaizradu nacrta zakona. U ovom slu~aju, pisani produkt je nacrt zakona koji }e vladatra`iti da odobri i predstavi parlamentu, ili direktan klijent mo`e da bude ~ak i samparlament. Priprema nacrta mogla bi da bude jednostavnija ili slo`enija, zavisno odtoga da li je sadr`aj zakona ve} dogovoren, ili savetnik to treba da odredi sam ilikroz konsultacije. Ali u smislu produkta, to je jednostavno: nacrt treba da sledipravne norme zemlje u smislu strukture, ~lanova itd. i treba da koristi posto-je}a pravila za izradu nacrta zakona. Gde savetnik ose}a da ima još pitanja kojatreba da budu rešena pre nego što se nacrt preda na usvajanje, mo`e da doda kratkunapomenu ili kratak izveštaj kojim }e te probleme izneti klijentu.

Obezbe|enje komentara na nacrte zakona koje su pripremili drugi srodan jezadatak. Dobra je praksa za institucije koje izra|uju nacrte zakona da nacrt cirku-

68

Opis otkri}a i analiza, koji pokazuje njihovu relevantnost za polazne problemekoje projekat pokušava da reši.Zaklju~ke koji konkretno pokazuju šta je, po savetnikovom mišljenju, relevant-nost otkri}a i analiza za polazne probleme, i kako se otkri}a mogu iskoristiti zarazumevanje i rešenje ovih problema.Preporuke izvu~ene iz zaklju~aka. Preporuke više treba da budu prikazane kao"opcije za rešenje" nego kao kona~na rešenja. Ako se opcije prikazuju u odeljkupreporuka, svaka treba da ima argumente za i protiv, prednosti i nedostatke. Naprimer, jedna opcija mo`e da ima prednost da je jeftinija za implementaciju, anedostatak da oduzima suviše vremena, ili da je manje sigurno da }e imati odgo-varaju}i uticaj na problem.

U nekim zemljama (kao što su Velika Britanija i Kanada) postoji tradicijaobjavljivanja "Zelene" ili "Bele" studije. Ovo su tipi~ni policy papers koje vladedaju na uvid javnosti da bi pokrenule javnu debatu pre uvo|enja velike politi~kereforme. Kopije ovakvih studija mogu}e je dobiti sa internet stranica ovihvlada.

larno dostave malom broju eksperata od kojih se tra`i da dostave komentare i/ilipredlo`e dopune i izmene. Da bi bili najkorisniji za klijenta, komentari treba daprate strukturu nacrta, a eksperti treba da komentare prave ~lan po ~lan, uklju~uju}iaktuelne predloge za ponovnu izradu. Ako savetnik u nacrtu vidi više temeljenihproblema, treba da doda posebnu, dobro argumentovanu belešku kojom }eobjasniti svoje vi|enje problema.

Savetnici treba da zapamte da kada vlade ili parlamenti cirkularno šalju nacrtradi komentara, obi~no veruju da je on u osnovi završen i da mu je potrebno samomalo poliranja. Nacrt je mogla da pripremi grupa savetnika ili ugledan profesorprava. Zbog toga, pre temeljnog preispitivanja nacrta dobijenog za komentar, koris-no je malo istra`iti kontekst i status nacrta. Naravno, savetnik zadr`ava svoju moral-nu odgovornost i pravo da daje komentare onako kako ih vidi iz svoje profesionalneperspektive. Ali komentirarisanje nacrta je delikatna stvar, premda i veoma va`nafunkcija savetnika.

d) Studija konteksta

U smislu produkta, ovo je u stvari jedna vrsta izveštaja, mo`da sli~na izveš-taju o akademskom istra`ivanju. Takve studije obi~no ne predstavljaju preporuke;fokus je više na ~isto istra`iva~kim elementima, podacima i analizama. Vlade-kli-jenti obi~no sprovode studije konteksta kao prvu fazu u ciklusu kreiranja politike,kada više identifikuju probleme nego što razvijaju rešenja. Ovaj tip studije je tako|euobi~ajen kao podloga za razvijanje širih strategija. Na primer, takve studije moguda onda posmatraju demografske trendove stanovništva ili socijalno osiguranje ukomparativnom kontekstu.

e) Metodološki/akcioni plan primene

Ovaj tip produkta je ili samostalan, ili je poslednji deo uobi~ajenog izveštaja.Me|utim, prili~no je teško razviti plan primene pre nego što bude jasno koje pre-poruke klijent namerava da primeni, ili koje opcije bi mogao da odabere. Stoga, akoje ugovorom predvi|ena dostava plana primene, obi~no je neophodno da se klijentprvo anga`uje da donese odluku o tome šta zaista treba da se primeni.

Plan primene obi~no uklju~uje slede}e elemente po svakoj odabranoj preporuci(ponekad u formatu tabele):

69

Ko treba da bude odgovoran za primenu (npr. postoje}e ministarstvo ili agenci-ja, nova institucija, kombinacija ministarstava) - vremenski okvir (odmah, tokomodre|enog broja meseci ili godina, nakon što se primene preporuke x, y ili z)

Troškove i mogu}e izvore finansiranja (npr. iz ušteda na drugim preporukama,iz internog bud`eta institucije, od Ministarstva finansija)

Usmeni produkti:

Usmeni produkti iz savetodavnog projekta ~esto se pre tra`e uz pisane pro-dukte, nego kao zamena za njih. Njihova svrha mo`e da bude da predstave otkri}ana kraju ili tokom procesa, kako bi dobile reakcije i predlozi, ili da pomognu klijen-tu da "proda" preporuku drugima unutar institucije ili spoljnoj grupi na koju bi onamogla da se odnosi.

Usmeni produkti mogu da budu prili~no neformalni, u formi prezentacija radnojgrupi ili timu.Od savetnika koji radi na projektu mo`e da se u bilo kom trenutkuzatra`i da napravi takvu prezentaciju, ili ona mo`e da bude konkretan deo ugovora.S druge strane, ima slu~ajeva kada postoji radna grupa ili tim i od nau~nika se, kaokratkoro~ni zadatak, tra`i da napravi prezentaciju grupi na datu temu a da pri tomne bude ~lan ove radne grupe.

Nema mnogo toga što se uopšteno mo`e re}i o prezentacijama, osim da se napo-mene da ih treba dobro pripremiti. Savetnici od kojih se tra`e ovakve prezentacijena ad hoc osnovi ne treba da zaborave da u zahtev za pla}anje uklju~e i vreme zapripremu. Tako|e je va`no ne zaboraviti da ovo nisu predavanja u uobi~ajenom smi-slu, ve} usmerene prezentacije, sa namerom da odigraju širu ulogu unutar projekta.Savetnik treba da pre prezentacije proveri da li je njena svrha da prenese informaci-ju, ubedi ljude u odre|eni pristup ili više da moderira diskusiju. On tako|e mora darazjasni ko ~ini publiku, koji je njihov stepen poznavanja teme i koja su njihovao~ekivanja od doga|aja. Obi~no se o~ekuje da prezentacija, ~ak i neformalna, budepodr`ana pisanim materijalom i tehni~kim pomagalima (slajdovi, power point itd).

Doga|aji:

a) Konferencije i debate

Ove dve vrste doga|aja mogu se tretirati kao vrste usmenih produkata. To je

70

Potrebe ili uštede na osoblju, i ako je mogu}e konkretno koje pozicije je potreb-no dodati ili eliminisati

Potrebe za obukom, za postoje}e ili novo osoblje, ko treba da pro|e obuku, zakoje veštine, kojim metodama

Zakonski zahtevi: da li preporuka zahteva izmenu zakona ili regulative, kogzakona itd. U nekim slu~ajevima, uklju~uje se nacrt ~lana potrebnog za primenu.

Mehanizam pra}enja: koji pristup treba preduzeti da se verifikuje primena, npr.izvešaj vladi ili parlamentu nakon odre|enog perioda, nadzorna grupa kojareferi�e �efu institucije, itd.

zato što se u slu~aju savetodavnih projekata konferencije i debate organizuju kaodopunski doga|aji, da predstave izveštaj i prenesu poruke primaocima i drugimakoji bi mogli da budu zainteresovani za rezultate savetnikovog rada, otkri}a i pre-poruke. Konferencije i debate organizovane radi predstavljanja rezultata saveto-davnog projekta moraju da budu kratke i vrlo disciplinovane. Ono što konferencijei debate razlikuje od drugih usmenih produkata je da su konferencije i debate for-malniji na~ini usmene prezentacije. Ovo je kao inkorporiranje redovnog usmenogprodukta u formalniji okvir. U tom slu~aju, i prezentacija treba da bude strukturiranau skladu sa time.

b) Obuka

Ova vrsta produkta je veoma slo`ena. Obuka mo`e da slu`i u nekoliko svrha,uklju~uju}i:

Obuka mo`e da ima razli~ite forme u smislu vremena i metodologije, što zavisiod teme. Ponekad je jednodnevna ili dvodnevna obuka dovoljna da publici prenesesavetnikovu poruku. Me|utim, ako se od polaznika o~ekuje da u procesu obukezauzmu proaktivnu ulogu i pripreme neke materijale ili u~estvuju u ve`bama,potrebno je više vremena, i obuka se organizuje u obliku ponavljanih sesija.Metodologija obuke tako|e zavisi od teme i svrhe obuke. U~esnici mogu da samosede i slušaju, ali se ponekad zahteva i njihovo proaktivno anga`ovanje. Tada trebada se koriste interaktive metode, a instruktor mora da zapamti da je najve}a greškapretvoriti radionicu u predavanje.

V.4.f. IZRADA PLANA

Vreme koje savetnik ima da pripremi i primeni projekat i onda dostavi proizvodklju~no je za kona~ni uspeh savetovanja. Kako bi pripremio realan plan saveto-davnog projekta, neophodno je da raspola`e znanjem o pitanju kojim se bavi i infor-macijama o uslovima u kojima }e se projekat primenjivati. Ne mo`e se sve pre-dvideti, ali postoje rutinske aktivnosti koje oduzimaju vreme i koje treba ra-zmotriti dok se radi na planu savetodavnog projekta. Me|u stavkama koje trebarazmotriti dok se radi na rasporedu su pripremne aktivnosti (sastanci sa klijentom,

71

da objasni pitanja i probleme kroz isporuku informacija i znanja o konkretnihpitanjimada doprinese profesionalnom razvoju zaposlenih u javnoj upravi kroz upozna-vanje sa novim konceptima i idejamada oja~a institucije javne uprave kroz razvoj, trening-radionice i originalne pro-jekte ja~anja institucijada identifikuje snage i slabosti organizacije i da prona|e rešenja za identifikaci-ju problemada razvije ljudske resurse konkretne organizacije unapre|enjem veština njenihzaposlenih.

priprema preliminarne procene), prikupljanje informacija i podataka i sprovo|enjeanalize, pregled pripremljenih izveštaja o toku projekta ili drugih produkata - rezul-tata obavljenog rada - i kucanje, editovanje i priprema grafi~kih prikaza.

Klijent mora da se u~ini svesnim da ako su njegovi zaposleni uklju~eni u save-todavni projekat i ako nisu na raspolaganju savetniku onda kada bi trebalo da budu,~itav proces }e biti usporen i promeni}e se vreme dostave produkata. Dok posta-vlja aktivnosti u okvir rasporeda, savetnik treba da odredi prioritete zadatakai pripremi ispravan redosled akcija. Šta uraditi prvo? Zašto da to bude prvo?Ponekad izvor informacija koji nije odmah potreban mo`e da iš~ezne, a savetnik nemo`e da ~eka da dobije ovu informaciju. Za neke zadatke se mo`da neo~ekivanoispostavi da su uska grla i treba da se tretiraju kao prioriteti. Ovi prioriteti mogu daizmene proces implementacije projekta. Ponekad ono što je imalo nizak prioritetmo`e da iznenada dobije veoma visok prioritet.

Ponekad savetnici nalaze da su neke aktivnosti manje atraktivne od drugih.Greška je ostaviti ih sa strane i prebaciti ih na kraj rasporeda. One }e u svakomslu~aju morati da se obave. Primamljivo je ne uraditi ih, ali to mo`e da bude opas-no za projekat. Priprema rasporeda za ~itav projekat va`na je i za savetnika iza klijenta. Klijent treba da sve vreme bude svestan rokova - naro~ito ako seo~ekuje i njegov doprinos. Kijent treba da bude upoznat sa rasporedom aktivnosti itreba mu jasno objasniti da bez doprinosa sa njegove strane krajnji rok ne}e bitiispoštovan.

Savetnik treba da odr`ava kontakte sa klijentom. Ovi kontakti mogu biti ruko-vo|eni potrebom da se klijent obaveštava o napretku projekta. Tako|e mogu bitiposledica potrebe da se obezbede dalje informacije. Kontakti se mogu odr`avatikroz sastanke, telefonske pozive, pisanu i elektronsku komunikaciju. Rasporedsavetodavnog projekta treba da se pozabavi pitanjem ovih kontakata, naro~ito akooni treba da imaju oblik formalnijih i redovnih sastanaka koji uklju~uju pred-stavnike razli~itih strana zainteresovanih za projekat. Savetnik treba da zapamti dašta god da je motivacija ili sredstva, interakcija sa klijentom je mogu}nost ne samoda se pru`i i dobije informacija, ve} tako|e da se izgradi odnos sa klijentom, kojimo`e da rezultira efikasnijim projektom.

72

Izrada plana aktivnosti veoma je va`na. Uvek izgleda da ima dovoljno vre-mena da se zadatak obavi, ali krajnji rokovi pribli`avaju se mnogo br`e nego štobi savetnici `eleli. Klijent mo`da `eli da vidi neki napredak i pripremom planasavetnik se priprema za ovu situaciju. Odsustvo efikasnog upravljanja vre-menom zna~i da se stvari ostavlja za poslednji trenutak i da je ugro`en kvalitetproizvoda. Ovo sigurno ne}e zadovoljiti klijenta.

V.4.g. POSMATRANJE I UPRAVLJANJE

Savetnik je posve}en trima stvarima: setu dogovorenih proizvoda, koji }e bitiisporu~eni u odre|eno vreme sa datim bud`etom. Poreme}aj u bilo kojoj od njihmo`e da dovede do nezadovoljavaju}eg rezultata za klijenta, savetnika ili oboje.Ovo je razlog zbog koga treba usvojiti sistem upravljanja i pra}enja projekta.

Posmatranje je aktivnost usmerena da proveri da li projekat napreduje na zado-voljavaju}i na~in. Uklju~i}e proveru da se klju~ni doga|aji odvijaju na vreme i dasu troškovi u skladu sa predvi|enim. Efikasne procedure posmatranja obezbe|ujuda ako do|e do iskliznu}a mo`e da bude preduzeta korektivna akcija da bi se pro-ces vratio na kolosek. Dobar savetnik investira vreme u vo|enje dobrih beleški onapretku projekta. Kao minimum, ovo bi trebalo da bude fascikla sa va`nim doku-mentima i beleškama o komunikaciji sa klijentom. On mo`e da uklju~uje i formal-nije elemente, kao što su planovi i bud`eti. Vo|enje beleški omogu}ava posmatra-nje napretka projekta. Najva`nija ~injenica je da dobar set beleški dozvoljava savet-niku da se osvrne na projekat, nau~i iz iskustva na aktivan na~in i tako poboljšau~inak u budu}nosti.

Projektna evidencija mo`e da bude zamenjen sistemom bele`enja. Evidencijaostavlja stalni trag o savetnikovom radu. Korisno je mo}i se vratiti unazad i identi-fikovati kada se nešto dogodilo, šta je bilo preduzeto ili šta je bilo re~eno ili dogo-voreno u tom konkretnom trenutku. Evidencija mo`e da se koristi da pohrani oveinformacije, kao i da ustanovi koliko je vremena potrošeno na odre|enu aktivnostpreduzetu za ra~un projekta. Ovo mo`e biti korisno za planiranje dopunskihaktivnosti u vezi sa projektom.

73

BITI DOBAR SAVETNIK

Karakteristike dobrog savetnika

Veštine dobrog savetnika

Borba sa izazovima

Pozicioniranje na tr`ištu

VI

VI. BITI DOBAR SAVETNIK

VI.1. KARAKTERISTIKE DOBROG SAVETNIKA

Dobar savetnik poznaje materiju problema konkretno vezanog za projekat ikombinuje veštine kvalitetnog upravljanja projektom i izgradnje odnosa. Tako|e jetolerantan na razli~itosti, ima dobar odnos sa klijentima i kreativan pristup zadaci-ma.

Savetnik tako|e treba da ima veštine generalnog direktora. Savetovanje je kaovo|enje projekta. Pre primene, projekat treba da se iznese na tr`ište i dobar savet-nik zna kako da proizvod proda klijentu i upravlja odnosom sa njim.

Savetnik treba da ima set osnovnih karakteristika. To su:

hrabrost da napusti svet ~iste nauke i tradicionalnih akademskih istra`ivanja ako dolazi iz akademske sredinerazumevanje razli~itih aspekata savetarazumevanje okru`enja vladerazumevaje procesa kreiranja politikaobjektivna evaluacija sopstvenih savetni~kih potencijalapoznavanje metoda i tehnika istra`ivanjarazumevanje i priznavanje etike savetodavnih aktivnostisposobost da poštuje znanje drugih ljudi

Savetnik tako|e treba da se dobro snalazi u slede}im ulogama:

koordinator timasakuplja~ informacijaanaliti~ar informacijasastavlja~ izveštajaprezenter izveštajaugovara~ sa klijentomsavetnik tima

Dobar savetnik mora da bude svestan svojih razli~itih odgovornosti: ekonom-skih, zakonskih i moralnih. Kada je re~ o ekonomskoj odgovornosti, od savetnikase o~ekuje da se zala`e za rešenja i projekte koji ne}e doneti finansijski gubitak kli-jentu. Rešenja koja savetnik predla`e ne mogu da premašuju klijentove trenutne i

77

U ovom poglavlju predstavi}emo karakterikteristike dobrog savetnika i veš-tine koje on treba da poseduje. Ovde }e biti razmotreni i naj~eš}i izazovi sakojima se savetnici suo~avaju.

budu}e finansijske mogu}nosti. Ako to ~ine, dobar savetnik ne}e vršiti pritisak naklijenta i razmotri}e veoma pa`ljivo sve druge opcije. Kada je re~ o zakonskojodgovornosti, savetnik ne}e preporu~ivati ništa ~ime bi se prekršio zakon. Savetnikbi mogao da predlo`i izmenu zakonskih odredbi jer usporava reforme. Me|utim,aktuelni zakonski poredak odre|uje opcije koje savetnik bira. Moralna odgovornostzna~i ne kršiti nepisana pravila, standarde i kodekse prihva}ene od strane društva ilidruštvenih grupa.

Uz to, savetnik mora da ima svoju diskrecionu odgovornost. Ova odgovornost jeono ~ega je savetnik odlu~io da se pridr`ava kao dela li~nog moralnog poretka.Diskreciona odgovornost obi~no se odnosi na odbijanje rada na odre|enim projek-tima ~iji rezultati nisu prihvatljivi za savetnika. Ovo mo`e da zna~i da savetnik morada odbije vredne projekte koje mu nude izvesne organizacije ili koji se baveodre|enim pitanjima. S druge strane, diskrecione vrednosti mogu da savetnika u~ineatraktivnijim nekim pojedincima i organizacijama.

VI.2. VEŠTINE DOBROG SAVETNIKA

Savenik treba da se pripremi da deluje kao nezavisan, samopouzdani i samodis-ciplinovani pojedinac. ^ak iako je savetnik deo tima savetnika koji rade na istomproblemu, njegova stru~nost i profesionalne veštine treba da mu omogu}e da pos-matra svoj u~inak kao pojedina~ni doprinos odre|enom delu projekta.

Dobar savetnik treba da poseduje slede}e veštine:

78

Sposobnost da identifikuje probleme. Dobar savetnik mo`e da vidi više proble-ma nego što je to klijent koji ga je pozvao u pomo} mo`da pomišljao. Da bi seuverio da se fokusira na problem, a ne na simptom, savetnik mora da postavipitanja, kao što su: zašto je ovo problem? Ko su zainteresovane strane u pro-blemu? Ko bi `eleo da on bude rešen? Gde je problem? Kada je to problem?Koliko je to dugo problem? Šta bi se desilo da se ništa ne u~ini da se problemreši?

Sposobost da identifikuje koje su informacije potrebne u odre|enoj situaciji.^esto u savetodavnom procesu nije problemati~an nedostatak informacija. Ustvari, baš obrnuto. Na raspolaganju je suviše informacija. Savetnik uvek hodapo `ici izme|u toga da ne prikupi dovoljno informacija, što dovodi do neosno-vanog saveta, i obilja informacija, tolikog da je narušava mogu}nost fokusira-nog savetovanja. Informacije potrebne za proizvodnju korisnog saveta moraju serazlikovati od onih koje su uglavnom smetnja. Ravnote`a le`i u prirodi saveta ivrsti raspolo`ivih informacija.

DOBIJANJE POSLA I KAKO BITI PROFESIONALAN I PONAŠATI SE ETI^KI

79

Politi~ki savetnici mogu se suo~avati sa izazovima svom moralnom, li~nomi profesionalnom integritetu u prakti~no svakoj fazi implementacije svog save-todavnog projekta. ^esto korumpirani dr`avni slu`benik mo`e da tra`i procenatsavetnikovog honorara za odobrenje njegove kandidature u konkretnom poslu.Ovo je naro~ito verovatno kada se savetnik prijavljuje za mesto u me|unarod-nom projektu (gde se obi~no pla}aju visoki honorari lokalnim ekspertima).Konzorcijumi istra`iva~kih timova mogu se tako|e suo~iti sa tenderskim proce-som gde klijent jasno daje prednost onim kompanijama koje obe}avaju direktnekoristi pojedincima u institucijama uklju~enim u izbor ugovara~a, umesto dakoriste set objektivnih kriterijuma za pregled ponuda.

Ponekad takva situacija kod savetnika mo`e da uzrokuje frustraciju irazo~aranje, kao i da ih podstakne da po~nu da igraju po istim korupcionimpravilima kako bi dobili posao. Kada savetnik ve} dobije konkretan zadatak,novi izazovi javljaju se vezano za analizu situacije kao i razli~itih alternativasaveta. Svaka savetodavna aktivnost od savetnika }e tra`iti da pravi procene naosnovu svog iskustva. Istovremeno, du`nost je savetnika da analizira i odmera-va interese i vrednosti razli~itih grupa, kao i opšte javne dobrobiti. Savetniktreba da zapamti da s jedne strane njegov savet, ako se primeni, mo`e da imauticaj na ~itav spektar zainteresovanih strana; s druge strane, on }e ~esto bitipodvrgnut istoj kontroli od strane javnosti kao i klijent.

Veštine da identifikuje koje informacije o problemu su na raspolaganju - štose više informacija uzima u obzir, više poverenja mo`e biti u sa~injeni savet.Dobar savetnik aktivan je u reviziji informacija koje su raspolo`ive za koriš}e-nje u pru`anju saveta klijentu.

Veštine postavljanja pitanja kako bi se locirali izvori informacija i dobile infor-macije od klijenta. Postavljanje pitanja je klju~na komunikaciona veština.Postavljanje pitanja nije samo na~in da se dobije informacija (premda je i ovova`no) ve} je tako|e i na~in da se uspostavi sklad i kontrola pravca diskusije.

Veštine obrade informacija. Sama po sebi, informacija je od male koristi. Onase mora obraditi kako bi se identifikovali va`ni odnosi unutar nje.

Veštine da se izvu~e zna~enje iz informacije i sposobnost da se ono primeni nakonkretne probleme.

Veštine za analizu na~ina na koji se donose odluke unutar organizacije.Razumevanje mogu}nosti otvorenih za organizaciju i formulisanje na~ina na ko-

NEETI^KI SAVETNIK

80

je se ove mogu}osti mogu istra`iti samo je prva polovina odgovornosti savetni-ka. Ako savenik treba da organizaciji ponudi stvarne vrednosti, onda tako|emora da joj pomogne da ove mogu}nosti pretvori u stvarnost. Obi~no savetnikmora da ubedi klijente da je ono što im predla`e stvarna mogu}nost. Da bi ovouradio, efikasan savetnik mora da razume donošenja odluka unutar organizaci-je i koristi ovo znanje da oblikuje preporuke koje se uklapaju u organizaciju.

Veštine da se predstave otkri}a i odabere odgovaraju}a forma prezentacije

Veštine da se ideja prenese u dovoljnoj meri i precizno. Savetnik u organizaci-ju donosi poseban nivo stru~nosti. On mora da ponudi nešto što sama poslovnadelatnost ne mo`e. Ovo mo`e da zna~i da savetnik radi u veoma stru~noj oblasti.Ove oblasti imaju sopstveni jezik. Savetnik mora da bude obazriv pri upotrebiovog jezika direktno sa klijentom. Na kraju krajeva, kijent nije zainteresovan zasavetnikovo poznavanje stru~ne oblasti, ve} za njegovu sposobnost da to znanjeupotrebi na na~in koji stvara vrednost za klijentovu organizaciju. Savetnik imanajviše uticaja kada govori istim jezikom kao klijent.

Veštine da se pregovara o ciljevima i rezultatima. Savetnik i klijent se ne sla`uuvek, bar u po~etku, oko toga koji treba da budu rezultati. Potreba za pregovara-njem ne zna~i obavezno da postoji konflikt izme|u klijenta i savetnika, ve} prepriznanje da }e savetovanje najbolje delovati kada i klijent i savetnik imajujasna o~ekivanja o rezultatima savetovanja i odgovornosti obe strane u posti-zanju ovih rezultata. Savetnik mora da bude svestan da je razo~aranje u saveto-vanje (i klijenta i savetnika) uzrokovano više nejasnim o~ekivanjima nego lošimrezultatima.

Savetnik ne sme nikada da zaboravi da je njegov glavni zadatak da promovišenajbolju praksu u javnim institucijama i pomogne javnoj upravi da se prilagodinovim razvojnim promenama. Ipak, savetnik koji se pridru`i korumpiranimfunkcionerima u njihovim radnjama, ili druga~ije podriva eti~ke zahteve i sop-stveni integritet, ne}e biti kredibilan i stoga ne}e biti u mogu}nosti da efikasnoobavlja svoj rad. Na primer, jedan savetnik premijera jedne post-sovjetskedr`ave nedavno se zalagao za zaustavljanje obrazovne reforme. Štampa jeubrzo otkrila da je supruga doti~nog savetnika zaposlena u srednjoj školi koja}e biti pogo|ena reformom. Pored toga, savetnik je pripremio i dostavio doku-ment namenjen da formalizuje ove promene na sastanku vlade i obavestio nekedirektore srednjih škola da }e reforma uskoro biti zaustavljena. Sve ovo dešava-lo se bez znanja ministra obrazovanja. O~igledno, ovakvo ponašanje je izuzetnoneeti~ko i neprikladno.

VI.3. BORBA SA IZAZOVIMA

Savetnik ne radi u svojoj organizaciji ve} u novom okru`enju. Savetnik je osobaiz spoljne sredine, bar u po~etku zadatka. Na neke na~ine ovo nudi prednosti - mo`eda savetniku omogu}i da postavlja pitanja i pravi preporuke koje "insajderi" ose}ajuda ne mogu. Savetnik mo`e da stvari vidi druga~ije - vrlo je verovatno da }emogu}nosti sagledati na sve`iji, pogodniji na~in. Zato što na kraju napušta orga-nizaciju, savetnik mo`e da sebi priušti manje ostraš}en pristup. Savetnik }e bitiu boljoj poziciji da se zala`e za te`e pravce akcije nego neko ko ne `eli da kompro-mituje stalnu i dugoro~nu poziciju unutar organizacije.

Glavni izazovi sa kojima se savetnik suo~ava su:

81

Veštine ube|ivanja kroz verbalne, pisane i vizuelne medije. Imati znanje,stru~nost i dobre ideje nije dovoljno. Ubedljivost dolazi iz oblika komunikacijekao i njenog sadr`aja. Ubedljivost donosi rezultate ako se ideje prenose na na~inkoji je pogodan za publiku; na primer ako se za komunikaciju koristi odgovara-ju}i jezik, ako je ona odgovaraju}e du`ine i usvaja odgovaraju}i stil. Ovo seodnosi na komunikaciju u svakoj situaciji i bez obzira na to da li je medij ver-balan, vizuelni ili pisani.

Veštine za koriš}enje informacije da se sa~ini slu~aj za konkretan pravac akci-je. Prenošenje ideja mora biti podr`ano informacijama. Ovo uklju~uje i ~i-njenice i tuma~enje ~injenica. Logika tog tuma~enja mora da bude jasna. Nekeinformacije bi}e uklju~ene u polaznu komunikaciju, dok drugi delovi mogu da sedr`e po strani kao odgovor na pitanja i izazove. Znanje kada da upotrebekonkretnu informaciju, i kako da je upotrebe da ubede druge, va`na je komu-nikaciona veština za savetnike.

Veštine za razvoj strategija prodaje. Savetnici moraju da prodaju svoje znanje istru~nost, kao i same sebe kao davaoce koncepta i ideja.

Veštine timskog rada

novo okru`enje: savetnik mora da aktivno gradi odnose i stvara ose}aj poveren-jarazli~ite organizacone kulture - savetnik mora da ih prepozna i svoj stil prilago-di orgnizacionoj kulturi, ili da pokuša da je modifikujeoslanjati se na sebe i imati inicijativuimati tr`ište gde nudi - prodaje svoje proizvode klijentima i upravlja odnosom sanjimanedovoljno informacija o problemu - savetnik mora da tra`i kreativne na~ine zagenerisanje informacija da popuni prazninu

-

POVERLJIVE INFORMACIJE, POVERENJE IOSETLJIVOST SAVETNIKA

Savetnik ne zna koji motivi le`e iza odluka donetih u instituciji. Najbolje je nedovoditi u pitanje interne odluke pre nego što bude jasno zašto su donete, bilo izpoliti~kih ili li~nih razloga unutar organizacije. On nikad precizno ne zna kojesavete klijent dobija iz drugih izvora i koji bi ti izvori mogli da budu. Mudro je nasamom po~etku pokušati da se istra`i i ponudi saradnja sa drugim savetnicima. Alinije mudro pretpostaviti da }e takva informacija biti uvek u potpunosti podeljena saklijentom.

82

klijent ~esto po~inje da o~ekuje savete o drugim problemima, koje savetnik nijeod po~etka bio du`an da obezbediu~enje jezika vlade i kulturnih kodeksaobi~no rade za klijente koji obavljaju svoj posao, dnevne aktivnosti i odgov-ornost. Savetnik te`i da vidi samo onaj deo njihovog posla koji se ti~e projekta.Savetnik mora da poštuje da njihovo vreme za projekat mo`e da bude veomaograni~eno i da klijent mo`da ne}e obezbediti detaljnu povratnu informacijusavetnikuprezentacija klijentovih informacija i pitanja na na~in koji minimizira njihovenapore da odgovorekao osoba iz spoljne sredine, nikad ne zna stvarnu poziciju li~nosti unutar orga-nizacije. Neformalne strukture mo}i mogu da budu va`nije od formalnih. U bilokoje vreme, neki ljudi u institucijama mogu da budu veoma bliski visoko rangi-ranim osobama (npr. ministru), ~ak i ako njihovo mesto u hijerarhiji to nepokazuje. Savetnik treba da se trudi da otrkije stvarnu hijerarhiju i mora dabude obazriv i da pri tome bude obazriv.

^esto se lokalni eksperti koji rade kao savetnici na projektima koje finansi-raju inostrani donatori na|u u nemogu}oj poziciji dok pokušavaju da zadovoljei donatora i korisnika, a projektni tim i vladini funkcioneri posmatraju ih kao"insajdere". Stoga obe grupe ljudi te`e da razmatraju pitanja i izraze mišljenjaza koja o~ekuju da ostanu poverljiva i u nekim slu~ajevima direktno zahtevajuda savetnik tu informaciju zadr`i za sebe. Takva situacija zahteva}e dostaosetljivosti i dobrog smisla za etiku od strane savenika, kako bi odr`ao poveren-je i otvorenost obe grupe ako pripremljen savet treba da bude koristan i relevan-tan za primaoca.

Glavna teško}a ovde je da nema eti~kog kodeksa koji bi pomogao. Savetnicinemaju komisije, profesionalne asocijacije ili komore da procene svoj u~inak isa~ine preporuke ili utvrde pravila ponašanja. Na samim je savetnicima daprona|u "pravi put". A na osnovu njihovog ugleda klijenti }e odlu~iti da li sesavetniku mo`e verovati da }e obaviti profesionalni posao i ponašati se eti~ki iline.

VI.4. POZICIONIRANJE NA TR@IŠTU

Da bi pronašao mesto na tr`ištu, savetniku nije dovoljno da zna kako da se pon-aša u novom okru`enju, pronalazi informacije, vrši prakti~no orijentisanaistra`ivanja i analize i dopre do klijenta sa savetom. Savetnik mora da poseduje veš-tine poslovnog pregovara~a.

Savetnik treba da prvo formalizuje svoj odnos sa klijentom u formi ugovora.Ugovor treba da se precizno odnosi na ono što je sa klijentom dogovoreno u smis-lu raspona rada savetnika, dometa i ciljeva savetodavnog projekta, vrsta produkata,rasporeda - kada }e biti isporu~eni i honorara - koliko, kada i pod kojim uslovima}e savetnik biti pla}en za svoj rad. Savetnik tako|e treba da odredi koja ograni~e-nja i limiti nametnuti od strane klijenta mogu da uti~u na rad savetnika i klijentovuobavezu da savetniku pomogne da obavi svoje zadatke.

I ako savetnik radi bez nadoknade, njegov odnos sa klijentom i dalje treba dabude formalizovan. Neophodno je znati šta se o~ekuje i šta treba da se uradi. Radbez nadoknade mo`e da bude va`an za budu}nost jer bi mogao da predstavljapo~etak du`e veze sa klijentom. Ako je prvi ugovor uspešan, od savetnika se mo`etra`iti da obavi još posla za klijenta - ovog puta sa dogovorenim honorarom.Savetnik ne treba da zaboravi da reklamira svoje usluge. Curriculum vitae je va`anmarketinški alat. To je beleška o dostignu}ima i istorija profesionalne karijere.Nau~nici se obi~no ponose onim što su napisali i objavili i na koliko su konfrencijaprisustvovali. Ova informacija nije relevantna. Klijenta obi~no interesuje:

Ova informacija mora da bude uklju~ena u CV koji savetnik prezentira klijentu.CV treba da bude u takvom formatu da klijent nema teško}a u pronala`enju potreb-ne informacije. Sve informacije iz CV-ja moraju da budu aktuelne. Klijent }e mo`da`eleti da proveri neke informacije i savetnik treba da zapamti da ako daje informa-cije koje nisu precizne, njegov kredibilitet mo`e da bude ugro`en. Mnoge organi-

83

Savetnik mora da bude ~vrst dok pregovara o ceni svojih usluga. Nemani~eg lošeg u napla}ivanju znanja i iskustva. ^esto se nešto što je skupo do`i-vljava kao vrednije nego da je dobijeno besplatno.

znati ko je osoba (profesionalni podaci - obrazovanje, koliko je dugo u konkret-noj profesiji, institucionalna pripadnost)koje specifi~ne veštine savetnik posedujekoje iskustvo savetnik ima - koliko projekata sli~nog tipa je sproveo i sa kojimrezultatimašta je objavio kao savetnik i u kojoj vrsti publikacijareference - ko mo`e da da komentar o radu koji je savetnik obavio i o samomsavetniku.

zacije (konsultantske ku}e, me|unarodne organizacije) imaju sopstvene formate zaCV-je svojih zaposlenih ili ugovara~a. Ako savetnik planira da ponudi svoje uslugeovim organizacijama, ili preko njih, neophodno je da koristi standardni CV formatovih organizacija.

84

Literatura:

Beckhard, R., Harris, R.T. 1987: Organisational Transitions: Managing ComplexChange. Reading, MA: Addison-Wesley

Bell, C.R., Nadler L. 1979: Clients and Consultants. Houston, Texas: GulfPublishing Buzan, T. 1995: Use Your Head. London: BBC Publications

French, W.L., Bell, C.H. 1990: Organisation Development. Upper Saddle RiverNJ: Prentice-Hall

Grochowski, M., Regulska, J (eds.) 1999: Reforma administracji publicznej - nowezadania dla szkolnictwa wyzszego (Reform of Public Administration . NewChallenges for Educational Institutions); Samorzad Terytorialny, 9,Municipium,Warszawa, 1999

Handy, C. 1993: Understanding Organisations. London: Penguin

Rummel-Syska, Z. 1990: Konflikty organizacyjne (Conflicts in Organisation),Warszawa

Schein, E.H. 1985: Organisational Culture and Leadership; San Francisco: Jossey-Bass

Stecki, L. 1997: Consulting. TNOiK Dom Organizatora, Torun

Vroom, VH., Yetton, P.W. 1973: Leadership and Decision-Making. Pittsburgh:University of Pittsburgh Press

Zimniewicz, K. 1990: Nauka o organizacji i zarzadzaniu (About Organisation andManagement), Warszawa

85

TEHNIKE I METODE POLITI^KE ANALIZE

Pripremila Katarina Staronova

Dodatak

Dodatak Tehnike i metode politi~ke analizePripremila Katarina Staronova

Metode i tehnike predstavljene u ovom dodatku obezbe|uju kratak pregledprimenjenih metoda za analizu i rešavanje politi~kih pitanja. One su priku-pljene iz druge literature i postoje}ih primera prakti~nih politika. Mogli bismoda ~itavu knjigu posvetimo razvoju konkretnih kvantitativnih i kvalitativnihanaliti~kih veština ili tehnika. Me|utim, cilj ovog dodatka je da obezbedi okvirza politi~ku analizu sa primerima naj~eš}e koriš}enih tehnika. Nije potrebnonikakvo predznanje više matematike ili ekonomije. Na kraju se nalazi i listareferenci i korisnih internet stranica za dodatne informacije o tehnikamakoriš}enim u politi~koj analizi.

Interaktivna priroda metoda politi~ke analize zahteva integrisani procesistra`ivanja, u kome se razli~ite tehnike koriste da proizvedu, transformišu i inter-pretiraju informaciju kao deo obrazlo`enog argumenta i debate me|u zainteresova-nim stranama u politi~kom procesu. Zato se metode politi~ke analize identifikovaneod strane ve}ine autora (stukturiranje problema, procena situacije, predvi|anje,evaluacija, preporuka i posmatanje) organizuju oko faza politi~kog ciklusa(politi~ka odluka - postavljanje agende, razvoj politike, i usvajanje politike i njenaprimena). Ovo osvetljava me|uzavisnost metoda politi~ke analize i razli~itih fazakreiranja politike (videti tabelu 1). Svaka metoda ilustrovana je analiti~kim tehnika-ma, njihovim prednostima i nedostacima, i njihovim mogu}im primenama, iprimerom njihove upotrebe i tuma~enja. Gotovo sve tehnike se preklapaju i moguse koristi u konjunkciji sa drugim metodama politi~ke analize.

Tabela 1: Politi~ka analiza, integrisani okvir unutar politi~kog ciklusa

89

Izbor odgovaraju}e tehnike za koriš}enje u politi~koj analizi zavisi od razli~itihfaktora kao što su: šta klijent `eli da zna; raspolo`ivo vreme; poznavanje kriteriju-ma za odluku, slo`enost pitanja i raspolo`ivi podaci. Upotreba informacije više jeoblikovana politi~kim, organizacionim i socijalnim faktorima, nego onima koji supo prirodi uglavnom metodološki ili stru~ni.

Definicija politi~ke analize

Razli~iti autori koriste razli~ite definicije za termin "politi~ka analiza",me|utim, svi se sla`u oko zajedni~kih karakteristika: politi~ka analiza je primenje-na di-sciplina; ona koristi sistematski pristup i razli~ite metode ispitivanja; istra`ujealternativne opcije; nastoji da razume društveno-tehni~ka pitanja kako bi rešilajavne probleme.

Tako, dobra politi~ka analiza integriše kvantitativne i kvalitativne informacijekoje se mogu koristiti u politi~kom okviru, pristupa problemu iz razli~itih perspek-tiva, i koristi odgovaraju}e metode da testira izvodljivost i proceni mogu}eposledice predlo`enih opcija. Politi~ka analiza je više od tehni~kog alata koji sekoristi da pomogne informisanje onih koji donose odluke. Ona tako|e upravljaselekcijom i koriš}enjem metoda i alata, prepoznaje ciljeve i vrednosti klijenta,odlukom pogo|enih pojedinaca, grupa stanovništva, i obezbe|uje jasno objašnjenjepitanja o kojima se debatuje. Ona tako|e uklju~uje eksplicitno navo|enje kriteriju-ma koji }e biti koriš}eni da se evaluiraju mogu}e politike, sredstva za generisanje ievaluaciju alternativnih politika, konkretne na~ine da se ove politike primene i pro-cenu rezultata analize.

Politi~ka analiza nasuprot ista`iva~koj analizi

Proces politi~ke analize u nekim aspektima mnogo je slo`eniji od procesaistra`iva~ke analize. Istra`iva~ka analiza je vrlo regulisana; postoje rutinskiistra`iva~ki koraci i prihva}eni standardi nau~nog ponašanja. S druge strane,najubedljivija karakteristika politi~ke analize je da li }e je korisnik razumeti, da li jeu stanju da prati njenu logiku, i da li je rezultat u stanju da formuliše bolju politiku.Ovo zna~i da postoji uzajmni odnos izme|u samih osnovnih analiti~kih procesa,procesa interakcije sa klijentom i komunikacionih alata koji se koriste da prenesurezultate analize. Uspeh se meri kvalitetom javne debate i efikasnoš}u usvojenepolitike. Zato, politi~ka analiza mora da odgovara na politi~ki problem. Tehnike imetode politi~ke analize su sistemske procedure za napadanje konkretnih problemau konkretne svrhe. One uklju~uju i politi~ke i istra`iva~ke metode. Metode morajuda budu izabrane na osnovu njihove sposobnosti da napadnu klijentov problem uraspolo`ivom vremenu.

90

Tabela 2: Istra`iva~ka analiza nasuprot politi~koj analizi

91

Tipologija

1. Definicija i strukturiranje problema

Prakti~ari i nau~nici definisanje i strukturiranje problema navode kao najte`i,premda najva`niji korak u politi~koj analizi, tvrde}i da izbor prave definicije pro-blema ima klju~ne implikacije na politiku. Prema W. Dunnu, ~eš}i razlog neuspehapoliti~kih analiti~ara je to što rešavaju pogrešan problem nego zato što imaju lošerešenje za pravi problem. Definicije problema postavljaju analiti~ku agendu. 1Pro-blemi moraju da budu verifikovani, definisani i reformulisani u svakoj fazi politi~keanalize.

Namera ove faze je da uokviri probleme u konkretnim terminima i razradipostavku koja klijentu daje ~vrsto razumevanje tehni~ke i politi~ke dimenzije pro-blema i dozvoljava analiti~aru da zamisli alternative za taj problem. Pošto su pro-blemi vezani za vrednosti, definicija problema uklju~iva}e normativne iskaze.Opšte koraci u procesu definicije problema su slede}i: a) verifikovati postavkupolaznog problema b) redukovati problem na njegovu suštinu c) definisati problemiz perspektive zainteresovanih strana d) identifikovati potencijalne pobednike igubitnike e) sprovesti prvu okvirnu analizu2. Iako osnovne metode koriš}ene tokomove faze imaju razli~ite namere kao što su obezbe|enje procene veli~ine i struktureproblema, identifikacije klju~nih atributa, merljive i nemerljive faktore i potrebneanalize, svi su oni kreirani da smanje mogu}nost fatalne greške - formulacijepogrešne suštine ili formalnog predstavljanja problema.

1William N. Dunn, Public Policy Analysis: An Introduction (Englewood Cliffs, NY:PrenticeHall, Inc., 1994), str. 1822Carl V. Patton, Basic Methods of Policy Analysis and Planning (Englewood Cliffs,NY:Prentice Hall, Inc., 1986), str. 107.

92

Ex ante analiza (perspektivna, predvi|aju}a) uklju~uje produkciju i transforma-ciju informacija pre nego što su politi~ke akcije pokrenute i primenjene. Ovaanaliza te`i da prati operativne stilove ekonomista, sistemskih analiti~ara i ope-rativnih istra`iva~a. Pre primene politika, ova analiza mo`e biti dalje podeljenana prediktivnu (projekcija budu}ih stanja koja rezultiraju iz usvajanja konkret-nih alternativa) i preskriptivnu (analiza koja preporu~uje akcije zato što }e onedoneti konkretne rezultate).

Ex post analiza (analiza nakon ~injenica) ograni~ava se na proizvodnju i trans-formaciju informacija nakon što su preduzete politi~ke akcije. U velikoj meriona koristi metode istra`iva~kih analiza. Ona se dalje mo`e razbiti u retrospe-ktivnu (opis i interpretacija ranijih politika) i evaluativnu (analiza evaluacijeprograma).

Integraciona politi~ka analiza. Analiti~ari povezuju ex ante i ex post faze istra-`ivanja i neprekidno proizvode i transformišu informacije. Analiti~ari mogu dapokrenu analizu u bilo kom trenutku analiti~kog ciklusa.

a)

b)

c)

Brza tehnika odlu~ivanja (jednostavno drvo odluke)

Ve}ina pitanja javne politike je slo`ena i me|uzavisna. Analiza odluka je zaje-dni~ki naziv dat tehnikama za analiziranje problema koji sadr`e rizik/neizve-snost/verovatno}e. Ona daje mapu puta kroz zbunjuju}u i neizvenu teritoriju i to jetehnika za pronala`enje najbolje rute do kona~ne odluke.

Drvo odluke je dijagram toka koji pokazuje logi~nu strukturu problema odluke.On sadr`i ~etiri elementa:

Izvor: Iz Basic Methods of Policy Analysis Planning, Carl Patton, str. 115.

Korak 1: Nacrtajte drvo odluke da biste jasnije videli prirodu problema

Prvi korak je da se napravi dijagram redosleda odluka i slu~ajnih doga|aja sakojima se suo~ava. Crtanje dijagrama na osnovu pisanog opisa problema je najte`ideo tehnike drveta odluke. Kada se to jednom uradi, procedura rešenja je direktna.Korisna napomena koja mo`e da vam pomogne je da sebi, dok crtate, postavitepitanje "Šta se slede}e doga|a"? u svakoj ta~ki drveta. Uobi~ajeno je da se u drve-tu odluke otkrije da nam je na ~vorištima odluke potrebna i alternativa "ne raditiništa", što je implicitna odluka koja se mo`e doneti. Zapamtite da je va`no da sedrvo odluke nacrta tako da postoji jedan put od polaznog ~vorišta do svakog od ter-minalnih ~vorišta. Drvo odluke mora da bude konstruisano da poka`e sve doga|ajekoji se mogu desiti na ~vorištu slu~ajnosti i sve opcije koje se mogu preduzeti na

93

^vorišta odluka, koja pokazuju sve mogu}e pravce akcije otvorene donosiocuodluke. Na ovoj ta~ki se mora doneti odluka;^vorišta slu~ajnosti/neizvesnosti, koja pokazuju intervenciju nesigurnihdoga|aja i njihove mogu}e rezultate. Na ovoj ta~ki neizvesnost mora da buderazrešena;Terminalna ~vorišta (koristi ili rezultati), koja sumiraju posledice svake mogu}ekombinacije izbora i šanse.Verovatno}a za svaki mogu}i rezultat slu~ajnog doga|aja.

1.

2.

3.

4.

~vorištu odluke. Ovi doga|aji i opcije moraju da budu definisani na takav na~in dase ne preklapaju (stru~ni izraz za ovo je "uzajamno isklju~ivi i kolektivno iscrpivi")

Primenom koncepata grananja i logike za odra`avanje svih zavisnih odnosa unu-tar modela, rešavaju se slo`eni problemi. Uz to, njegova grafi~ka forma omogu}avabrzo razumevanje osnovnog problema iz jednog dijagrama, umesto da mora da seprobija kroz komplikovane definicije varijabila ili u tabelama tra`e skrivenejedna~ine. Dijagram drveta odluke pomogao nam je da jasnije vidimo prirodu prob-lema, ali nam do sada nije pomogao da donesemo odluku. Da ovo uradimo, trebamodva slede}a koraka.

Korak 2: Dodelite objektivne verovatno}e slu~ajnim doga|ajima

Procena verovatno}e meri informacioni jaz izme|u onoga što je poznato i onogašto treba da se zna radi optimalne odluke. Modeli verovatno}e koriste se za zaštituod neizvesnosti. Dodatne tehnike su izra~unavanje povra}aja investicije i diskonto-vanje.

Korak 3: Izmerite rezultate u fizi~kim jedinicama (nov~ane ili upotrebne vredno-sti).

Ovaj korak omogu}ava onome ko donosi odluke da do|e do validnog pogledana problem u smislu va`nosti. Izra~unajte vrednosti drveta idu}i od desne strane kalevoj. Izra~unajte vrednosti ~vorišta neizvesnih rezultata tako što }ete vrednostirezultata pomno`iti sa njihovom verovatno}om (npr. o~ekivane vrednosti - OV). Unekim situacijama o~ekivane nov~ane vrednosti nisu pogodan kriterijum za izbor,zato što postoji suštinska varijacija u vrednosti postignutoj pod alternativnim rezul-tatima. Ekvivalenti nov~anih vrednosti zovu se koristi.

Vrednost ~vorišta mo`e se izra~unati kada imate vrednosti za sva ~vorišta kojamu slede. Vrednost ~vorišta izbora je najve}a vrednost svih ~vorišta koja muneposredno slede. Vrednost ~vorišta slu~ajnosti je o~ekivana vrednost ~vorišta kojamu slede, koriš}enjem lukova verovatno}e. Okretanjem drveta unazad, od grana kakorenu, mo`ete da izra~unate vrednosti svih ~vorišta uklju~uju}i koren drveta.Odaberite akciju sa najboljim OV.

94

95

Primer: Nadle`ni slu`benik odlu~io je da dopuni sredstva zaposlenih takošto }e organizovati ve~eru. Od deset dana, devet pada kiša, a on mora daodlu~i da li }e se ve~era odr`ati unutra ili napolju. Postoji paviljon koji je naraspolaganju, ali je neudoban, a prethodno iskustvo pokazuje da je prihodmali kada je doga|aj unutra, i da rezultira sa 60% šanse da se zaradi 100 $od ve~era koja se odr`ava u paviljonu i 40% šanse da se izgubi 20$. S drugestrane, mo`e se o~ekivati da se od ve~ere napolju zaradi 500$, osim ako padakiša, u kom slu~aju }e ve~era doneti gubitak od oko 10$.

Korak 1: Prvo, odande gde slu`benik ima kontrolu da donese odluku nacrtajuse dve linije koje se granaju (unutra i napolju). Slede}e, nacrta se krug gdeodgovor zavisi od slu~ajnosti i u ovom slu~aju imamo dve mogu}nosti (uslu~aju da se odr`i unutra, zabava }e ili biti srednje uspešna, ili }e biti katas-trofa).Korak 2: Za ovu problemsku odluku, znamo da su verovatno}e mogu}ih rezul-tata 60% šanse za prvi i 40% šanse za drugi. Ove cifre se bele`e du` odgovara-ju}ih grana. Kona~no, re~eno nam je i koji su dobici i gubici ili krajnji rezul-tat svake mogu}nosti, pokazane na vrhovima grana.Korak 3: Ako bi slu`benik mogao da izabere rezultat, odabrao bi da doga|ajbude napolju, bez kiše. Ali, on ne mo`e da jednostavno izabere taj rezultat jerodlu~uje priroda. Ukoliko odlu~i da se doga|aj odr`i napolju, mora}e da pri-hvati vreme kakvo god da bude. Ovo zna~i da mora da prona|e na~in da dodelivrednost ovom ~vorištu kao celini, meru onoga šta mu zna~i da bude u pozi-ciji gde se suo~ava sa lutrijom od 90% šanse da izgubi 10$ i 10% šanse dazaradi 500$. Tako, on odre|uje prose~nu vrednost (o~ekivanu vrednost = OV)za ~vorište slu~ajnosti B. OV (~vorište slu~ajnosti B) = .9 x (-10$) + .1 x (500$) = 41$OV (~vorište slu~ajnosti A) = .6 x (100$) + .4 x (-20$) = 52$Prema tome, ako je kriterijum za odluku dobit, najbolju OV ima ~vorišteslu~ajnosti A, i slu`benik bi trebalo da doga|aj organizuje unutra.

Izvor: adaptirano iz A Primer for Policy Analysis, E. Stokey i R. Zeckhauser,

str. 202-214.

Osnovna tehnika drveta odluke predstavljena gore mo`e se primeniti na bilo kojiproblem za koji drvo odluke mo`e da se nacrta. Postoje brojne ekstenzije ovetehnike i literatura sadr`i mnoge analiti~ke i kvantitativne alate, naro~ito za vredno-vanje budu}ih rezultata i verovatno}a.

Prednosti i nedostaci

Najva`nija prednost je disciplina koju model name}e. Drvo odluke poma`e namda:

--

-

-

Nedostaci:

-

Primenljivost:

Postoje varijacije osnovnog modela, koje proširuju raspon situacija na koje semo`e primeniti. Koriš}enje drveta je potpuno kompatibilno sa drugim tehnikama, anaro~ito }e biti potrebno sa tehnikama procene dobiti i kada se formulišu verovat-no}e. Što je te`i zadatak, to }e se korisnijom analiza odluka verovatno pokazati.

2. Procena situacije

Vrednosti i interesi prirodno ulaze u igru tokom bilo koje faze politi~kog ciklusai oni koji se suprotstavljaju politikama nastoja}e da blokiraju njihovo usvajanje.Zato, moramo da po~nemo da strateški razmišljamo o tome ~ija saradnja je potreb-na da se usvajanje pokrene u ranoj fazi.

Tehnika politi~ke analize

Prema tome, razmatranje politi~kih faktora distinktivan je element politi~keanalize. Arnold Meltsner nudi spisak za proveru, koji poma`e razjašnjenje politi-~kih faktora3. Nastojimo da prikupimo slede}e informacije:

3Arnold J. Meltsner, "Political Feasibility and Policy Analysis", u Public AdministratinReview 32, br. 6 (novembar-decembar 1972), str. 859-67.

96

razmišljamo o pravoj prirodi problema o kome treba odlu~iti;strukturiramo problem, razbijemo ga u delove kojima je mogu}e upravljati, istavimo sve elemente na papir - razmišljamo sistemati~nije;razmišljamo o ulozi slu~ajnosti i o prirodi redosledne interakcije odluka islu~ajnih dešavanja;prenosimo pretpostavke i ocene drugima.

pretpostavke koje usmeravaju konstrukciju drveta nisu dobro procenjene (alterna-tive se zanemaruju, neki aspekti koristi su potcenjeni, verovatno}e nisu dobroizra~unate)

Akteri: Ko su pojedinci ili grupe koje obi~no okupira ova vrsta problema, i odkoga bi se sa razlogom moglo o~ekivati da postane uklju~en u teku}i problem?

Svako sa velikim interesom, bilo ekonomskim, partijskim, ideološkim ili profe-sionalnim, posta}e akter. Zato moramo da identifikujemo listu stvarnih i potencijal-nih aktera, onda identifikujemo pojedince koji verovatno ne}e biti uklju~eni, ali kojibi mogli da budu pogo|eni ako se usvoji jedna od alternativa.

Motivacija: Koji su motivi, potrebe, `elje, dometi i ciljevi aktera? Šta }e bitipotrebno da se zadovolje razli~iti akteri?

Moraju se preispitati dometi i ciljevi svakog aktera. Mora se tako|e identifiko-vati šta svaki akter mo`e i ho}e da uradi da ostvari ove ciljeve, zajedno sa njihovompozicijom oko koje nema pregovanja.

Uverenja: Šta svaki akter veruje u vezi ovog problema? Koje su stavovi i vred-nosti za koje se zala`u razli~iti u~esnici? Šta oni vide kao `eljena sredstva i ishode?

Resursi: Šta svaki akter ima što mo`e da upotrebi da bi dobio šta `eli? Resursisu ~esto nov~ani, ali mogu da imaju i oblik menad`erskih veština ili ose}aja za pravitrenutak. Koji akteri su najviše u mogu}nosti i za koje je najverovatnije da }e dobitiono što `ele, tj. mo}, uticaj ili ovlaš}enje da kontrolišu doga|aje, da modifikuju pro-cedure i da uti~u na dela drugih aktera?

Efikasnost: Neki pojedinci i grupe bolje koriste svoje resurse nego drugi. Kojiakteri su najsposobniji i za koje je najverovatnije da }e dobiti ono što `ele?

Akteri se moraju rangirati u smislu njhovih sposobnosti da mobilišu i koristesvoje resurse.

Mesta donošenja odluke: Gde }e se doneti odluka? Od strane koga? Kada?

Mesta donošenja odluke se mogu identifikovati iz zakonodavne namere, admi-nistrativne procedure i prošlih konflikata. Svaka politi~ka arena ima sopstveni setpravila o tome kako se odluke donose. Za politi~ko predvi|anje i strategiju, va`noje upoznati se sa ovim pravilima, i formalnim i neformalnim.

Primenljivost

Politi~ka analiza treba da se uvede u svakoj fazi politi~ke analize. Analiza trebada razmotri politi~ku izvodljivost u selekciji politi~kog problema, definiciju tog pro-blema, identifikaciju alernativa i u preporukama preferirane alternative. Strateškorazmišljanje analiti~aru poma`e da bude kreativniji u privla~enju pa`nje na na~ine

97

koriš}enja prednosti iz na sopstvene interese usmerenog ponašanja drugih. Sli~no,poma`e da se bude perceptivniji u odnosu na potencijalne probleme i mogu}nosti ukreiranju planova primene.

1. Prognoza: Predvi|anje posledica

Osnovno pitanje svake alternative je da li }e predlo`ena politika obaviti zadatak:da li }e posti}i `eljene ciljeve? Drugo pitanje je da li }e to u~initi na efikasan inepristrastan na~in. Prema tome, glavna preokupacija analiti~ara je prognoza pro-jekta ili uticaja politike.

98

Tabela 2: Pregled tri pristupa prognozi

Izvor: zasnovano na Public Policy Analysis, Dunn, str. 202-254 i Basic Methods ofPolicy Analysis and Planning, Patton, 204-222.

Ekstrapolacija: osnovna pretpostavka je da je obi~na ekstenzija onoga što sedogodilo u prošlosti dobra procena onoga što }e se dogoditi u budu}nosti. Polaznepretpostavke su da }e se obrasci koji su postojali u prošlosti nastaviti u budu}nost,i da su ti obrasci redovni i mogu se izmeriti. Da bi bila korisna, merenja trendovamoraju da budu precizna i moraju da koriste validne operativne definicijekonkretnog predmeta. Obi~no ovu tehniku primenjujemo na fenomene opisane bro-jevima.

Teorijsko prognoziranje: pravljenje modela je osnova ovog metoda, gde modelspecificira veze izme|u varijabila koje se razmatraju i omogu}ava nam da predvidi-mo rezultate politi}ke akcije. Neki od ovih modela postali su visoko razvijeni, testi-rani i standardizovani. Za svrhe politi~ke analize, interesantni su modeli koji opisu-ju slo`ene modele ljudskog ponašanja (npr. motivacije). Moramo tako|e da budemou stanju da tra`imo izvore podataka i informacija i razvijemo naše sopstvene jedno-stavne modele problema sa kojima se suo~avamo.

Rasu|uju}e ili intiuitivno predvi|anje: zasnovano na subjektivnim procenama.Prvo se opisuje budu}e stanje, a onda se koristi "reproduktivna" logika da seprona|u podaci i pretpostavke konzistentni sa prognoziranim krajnjim stanjem. Ovoje naj~eš}e primenjivana tehnika u politi~koj analizi.

Razli~iti pristupi prognoziranju su komplementarni. Prednosti jednog pristupa ili

99

tehnike veoma ~esto su ograni~enja druge. Stoga se preporu~uje višestruki metodprognoziranja, koji kombinuje razli~ite forme logi~kog rezonovanja (induktivno,deduktivno, retroduktivno), višestruke osnove i višestruke predmete (sadr`aj iposledice politike i ponašanje politi~kih interesnih grupa).

Delfi tehnika

Ranije primene Delfi tehnike bile su motivisane zabrinutoš}u zbog neefikasno-sti komisija, ekspertskih panela i drugih grupnih procesa. Tehnika je kreirana daizbegne nekoliko izvora ometanja komunikacije u grupama: dominacije grupom odstrane jedne ili nekoliko osoba, pritisaka na prihvatanje ve}inskog mišljenja grupe,li~ne razlike i me|usobni konflikt.

Delfi politi~ka tehnika zasnovana je na slede}im principima4 :

-

-

-

-

-

Delfi politika mo`e se sprovoditi na brojne razli~ite na~ine, zavisno od sadr`aja,veština moderatora i opreme (kompjuterizacije). Ona uklju~uje veliki broj tehni-~kih pitanja, uklju~uju}i izradu uzoraka, kreiranje upitnika, validnost i pouzdanost,analizu podataka i tuma~enja. Delfi politika mo`e se najbolje sagledati kao serijame|usobno povezanih koraka.

4Dunn, 234.

100

Selektivna anonimnost: u~esnici u Delfi politici ostaju anonimni samo tokompolaznih krugova prognoziranja. Nakon što se razmotreni argumenti opoliti~kim alternativima iznesu na površinu, od u~esnika se tra`i da o svojimpo-gledima debatuju javno.Osnovani, razli~iti stavovi: proces izbora u~esnika zasnovan je na kriterijumi-ma interesa i znanja, više nego "stru~nosti" per se. U formiranju Delfi grupeistra`itelji nastoje da odaberu predstavnike grupa informisanih zagovornika,što mo`e biti mogu}e pod specifi~nim okolnostima.Polarizovani statisti~ki odgovor: u sumiranju individualnih ocena, koriste semere koje namerno potenciraju neslaganja i konflikte. Premda tako|e mogu dase primene konvencionalne mere (srednja devijacija, devijacija raspona, devi-jacija standarda), Delfi politika ovo nadokna|uje razli~itim merama polarizaci-je me|u pojedincima i grupama.Strukturirani konfikt: polaze}i od pretpostavke da je konflikt normalna karak-teristika politi~kih pitanja, ~ini se svaki pokušaj da se neslaganja i suprotsta-vljanja koriste za kreativno istra`ivanje alternativa i njihovih posledica. Uz to,~ine se napori da se na površinu iznesu i u~ine eksplicitnim pretpostavke iargumenti koji le`e u osnovi razmatrane pozicije. Rezultat je potpuno otvoren,i kao rezultat procesa dozvoljava i konsenzus i nastavak konflikta.Kompjuterska konferencija: gde je to mogu}e, kompjuterske konzole koristese za strukturiranje neprekidnog procesa anonimne interakcije izme|u fizi~kirazdvojenih pojedinaca.

Korak 1: Oformite grupu

Interesna grupa se obi~no formira da, bilo kroz korespondenciju ili diskusijulicem u lice, proceni pitanja od zajedni~kog interesa. Jedan od centralnih problemaovog koraka je odlu~ivanje o tome koja proporcija pitanja treba da bude generisanaod strane u~esnika, a koja od strane analiti~ara. Premda pojedinci u grupi dele zaje-dni~ki interes (predmet Delfija), oni obi~no predstavljaju razli~ite ta~ke gledišta,imaju razli~it relativni uticaj i formalni autoritet.

Veli~ina raspona uzorka je od 10 do 30 ljudi, premda ovo zavisi od prirode pita-nja. Što su u~esnici heterogeniji, to ve}i uzorak mora da bude da predstavi rasponuverenja. Iako su odgovori anonimni, svaki pojedina~ni u~esnik mora da ose}a da}e ostali ~lanovi grupe mo}i da doprinesu vrednim zapa`anjem o problemu koji serazmatra. Ovo je primarni faktor za motivisanje u~eš}a. Uobi~ajeno je obavestitiu~esnike o tome ko je zapravo u grupi Delfi ispitanika.

Korak 2: Grupni doprinos

Delfi politika odr`ava se u serijama krugova, stoga analiti~ari moraju da odlu~ekoji konkretne stavke }e u}i u upitnike koji }e se koristiti u prvom i slede}im kru-govima. Slede}i krug upitnika mo`e se razraditi samo nakon što su analizirani rezul-tati prethodnog kruga.

Upitnici treba da budu sastavljeni na takav na~in da ne dozvoljavaju neutralneodgovore. Delfi je strukturiran sa ciljem ne da proizvede koncenzus, nego da iznese

101

najja~e argumente za i protiv o razli~itim rešenjima politikog pitanja. To je formapoliti~ke analize koja donosiocu odluke obezbe|uje najja~e argumente o svakojstrani pitanja.

Od svakog ~lana grupe tra`i se da da svoje komentare u vezi konkretnog setapitanja. Ispitanicima treba da bude jasno da ne moraju da odgovore na svako pita-nje, ve} mogu da odlu~e da zauzmu gledište "bez ocene". Verovanje respondentaobi~no se odra`ava u njihovim ocenama, naro~ito kada su to merljive ocene. Ovoispitanicima omogu}ava da procene sopstveni stepen stru~nosti o ocenama kojedaju. ^injenica da doprinosi mogu da se daju anonimno tako|e zna~i da osoba nemora da se ose}a nelagodno ako se ne ose}a sposobnim da pouzdano doprinesekonkretnom aspektu problema.

Od pojedina~nih ispitanika se prvo tra`i da naprave projekciju kako misle da }ese vremenska krivulja razvijati u narednih pet godina. Onda se od njih tra`i da nave-du pretpostavke koje prave i neizvesnosti o kojima razmišljaju. Pretpostavke su onošto misle da }e se desiti tokom vremenskog okvira i što }e uticati na odre|ivanjeovog trenda. Neizvesnosti su ono što ne misle da }e se desiti, ali ako se desi,prouzrokova}e promene procena pravca kojim }e trend i}i. Mogu se izdati i dodat-ni setovi pitanja, koji se mogu ticati opcija ili mogu}ih tokova akcije koji mogu dadoprinesu postizanju ciljeva, ili stavki koje od ispitanika tra`e da rangiraju pitanja usmislu njihove va`nosti itd.

Dobar Delphi pregled nastoji da se dotakne problema iz mnogo razli~itih per-spektiva. Ponekad ovo u Delfi pregled uklju~uje i pitanja koja problemu pristupajui iz perspektive "odozdo na gore" i "odozgo na dole". Ovo razli~itim pojedincima ugrupi dozvoljava da se fokusiraju na onaj pristup rešavanju problema koji ose}ajukao najpogodniji.

Korak 3: Komentari analize

Sve smernice dobrog dizajna istra`ivanja i sve analiti~ke metode koje su razvi-jene za analizu podataka iz istra`ivanja potencijalno su primenljive na Delfi. U Delfiprocesu, me|utim, interesuje nas informisanje ispitanika oko toga šta se zaista go-vori, i kako se poredi sa grupom kao celinom. Tako|e smo zainteresovani za pro-mociju izmena u ta~kama gledišta i drugih stavki koje merimo, ako }e to promo-visati dosezanje preovla|uju}eg grupnog gledišta na situaciju. Tako|e smo zain-teresovani za otkrivanje i izlaganje skrivenih faktora ili veza kojih grupa mo`da nijepotpuno svesna.

Što se ti~e materijala koji se dostavlja paralelno, jasno je da se potreba da se onstrukturira i organizuje na na~in koji ima smisla za grupu postavlja kao prvenstvenizahtev. Analiti~ar nastoji da odredi po~etne pozicije pitanja. Pošto }e biti me|urazli~itim u~esnicima biti suprotstavljenih procena, pretpostavke jednih su neuver-

102

ljive za druge i obrnuto, va`no je koristi sumiraju}e mere koje ne samo da izra`avajucentralnu tendenciju seta odgovora, ve} tako|e opisuju meru disperzije i polarizaci-je.

U narednim krugovima, sa odgovaraju}im koriš}enjem metoda skale, posta}emogu}e da se ustanovi da }e pojedinci ozna~avati istu stvar kada koriste termine kaošto su: po`eljno, vrlo po`eljno, verovatno, neverovatno, sla`em se, potpuno sesla`em itd. Postaje mogu}e odrediti koje alternative su u stvari sli~ne, a koje suveoma razli~ite. Metod rangiranja, u suštini, slu`i cilju eliminisanja dvosmislenostiu procesu ocenjivanja i procenjivanja grupe.

Korak 4: Izveštaj grupi

Moderator analizira pojedina~ne komentare i izra|uje izveštaj koji dokumentu-je odgovor grupe. Pojedinci onda upore|uju šta su rekli sa normativnim odgovoromgrupe, što je osnova za diskusiju. Diskusija se, ponovo preko konverzacije nadaljinu ili licem u lice, koristi da se podele, promovišu i preispitaju razli~ite ta~kegledišta.

Korak 5: Diskusija o pitanjima, naredne runde Delfi politike

Potreba da se pa`ljivo definiše ~itava komunikaciona struktura i stavi u okvirkoji proizvodi i grupni pogled i sinhronizaciju grupnog procesa najte`i je deodobrog Delfi dizajna. Dizajnerski tim mora da ovo preduzme obradom rezultatasvakog kruga i izradom odgovaraju}eg rezimea. U kompjuterski zasnovanom Del-phi procesu, ovo je zamenjeno neprekidnim procesom povratnog informisanja, ~ijaobrada mo`e ili ne mora da uklju~uje ljudsku intervenciju.

Jednom kada se ovo uradi, u~esnici, koji u`ivaju koristi prethodnih diskusija,ponovo anonimno komentarišu pitanja. Generiše se novi grupni izveštaj i proces seponavlja, i nastavlja se dok grupa ne postigne konsenzus ili stabilno neslaganje.Nakon što je lista kompletirana i evaluirana, od u~esnika se tra`e da ponovo procenesvoje ranije predvi|anje trenda.

Rezultati se sakupljaju na listu "mogu}ih" pretpostavki i od svakog pojedinca setra`i da glasa o svakoj mogu}oj pretpostavci, prema validnosti. Da se okon~a ovaprocena validnosti, grupa treba da ima stabilnu intervalnu skalu, koja varira,naprimer, od "definitivno ta~no" do "definitivno neta~no", sa opcijom "mo`da"izme|u. Redosled na rezultiraju}oj listi pretpostavki automatski se promeni naosnovu grupne procene vladinosti. Oni o kojima se grupa slo`i kao o validnim ilinevalidnim sklanjaju se na stranu, a slede}a diskusija fokusira se na pretpostavkekoje imaju prose~an broj "mo`da" glasova. Analize glasanja moraju da poka`u koji"mo`da" glasovi rezultiraju iz stvarne nesigurnosti ispitanika, a koji su rezultatširokih razlika u uverenjima izme|u podgrupa ispitanika.

103

U završnoj fazi, u~esnici se okupljaju na diskusiju licem u lice o razlozima, pret-postavkama i argumentima koji le`e u osnovi njihovih razli~itih pozicija. Pošto seovaj sastanak odr`ava nakon što su svi su imali mogu}nost da se osvrnu na svojepozicije, ona kreira atmosferu informisanog pouzdanja.

Korak 6: Rezultati

Nema garancije da }e u~esnici posti}i konsenzus, ali kreativne ideje opitanjima i njihovim posledicama bi}e najva`niji produkt. Neko bi mogao daprimeti da bi statisti~ka regresiona analiza mo`da proizvela sli~nu krivulju trenda.Me|utim, primena takve matemati~ke tehnike ne}e proizvesti kvalitativni modelkoji predstavlja kolektivnu ocenu svih uklju~enih eksperata. Upravo je to model kojije va`an za razumevanje projekcije i toga koje akcije mogu da budu preduzete da seuti~e na promene trenda ili razumevanje varijacije u projekciji trenda. Izveštaj okona~nim rezultatima stoga }e uklju~ivati pregled razli~itih pitanja i raspolo`ivihopcija, vode}i ra~una da su sve suprotstavljene pozicije i njihovi argumenti u pot-punosti predstavljeni.

Prednosti

-

-

--

-

Nedostaci:

--

Primena

Politi~ki analiti~ari usvajaju va`ne principe ove metode za koriš}enje kada suvreme i resursi ograni~eni. Ako se usvoji brzi pristup, najva`niji cilj kreiranja oveintuitivne istra`iva~ke tehnike, legitimisanje zaklju~aka u politi~kom kontekstu,mora da se ubrza ili da kra}e cirkuliše.

104

sofisticirani metod intervjuisanja i sumiranja rezultata, koji obezbe|uje ne samokvantitativne ve} i kvalitativne podatkeomogu}ava pojedincima sa razli~itim stanovištima i/ili razli~itim kognitivnimsposobnostima da doprinesu onim delovima slo`enog problema za koje imaju iodgovaraju}e znanje i odgovaraju}e veštine za rešenje problemaprimenljivo na velike grupe koje se druga~ije ne bi sreleintuitivno prognoziranje, samim tim aktuelnije, bogatije detaljima i legitimnijeobezbe|uje proveru logi~ke konzistencije intuitivnih prognozakoristi prednosti kompjutera (elektronska pošta, konfrencije itd).

troši suviše vremena i resursa da bi se koristila kao osnovni metodnedostatak mehanizma za otkrivanje uzajamno isklju~ivih ili suprotstavljenihrezultata (npr. puno zaposlenje i niska stopa inflacije nemogu}e je, po Delfi pro-gnozi, dobiti istovremeno). Ovim problemom bavi se analiza unakrsnih uticaja.

Nekoliko principa iz Delfi procesa koji se mogu usvojiti za upotrebu u brzojintiuitivnoj prognozi uklju~uju: izbor u~esnika sa velikim znanjem, nezavisnost ianonimnost u~esnika u po~etnoj fazi, revizija po~etnih prognoza sa individualnimu~esnicima nakon otkrivanja preliminarnih rezultata i razvoj konsenzualne pro-gnoze.

Ubrzana Delfi tehnika

Najbr`i pristup je da anga`ovani eksperti sednu zajedno i razmotre razloge svo-jih neslaganja. Ovo je poznato kao ubrzana Delfi tehnika. Oni imaju mogu}nost dapretresu bilo koja pitanja, u~e iz iskustava ostalih i glasaju. Mo`da se do|e do kon-senzusa. Ovaj pristup je najbr`i jer je komunikacija izme|u ~lanova tima i brza iefikasna. Problemi se javljaju kada jedan ili više ~lanova tima dominiraju drugima.Ova dominacija mo`e biti u vezi sa do`ivljajem stru~nog autoriteta (npr. stariji pro-gramer sa više stru~nog iskustva zastrašuje manje iskusne pojedince); autoritetapolo`aja (npr. šef odeljenja zastrašuje analiti~are), ili li~nosti (npr. dominiatni poje-dinac dominira više podlo`nim pojedinicima). Ako je bilo koji od ovih faktorapotencijalni problem, onda je najbolje da se kladite na tradicionalnu Delfi tehniku.

Procena izvodljivosti

Dobra analiza ne potiskuje neizvesnost, bilo u ~injenicama ili teorijama. Efika-snije je osvetliti nejasno}e nego ih potiskivati. Zapamtite da ako vaš klijent za njihne ~uje od vas, ~u}e od analiti~kih ili politi~kih protivnika. Procena izvodljivosti, ilinjenih varijanti, integralni je deo procesa politi~ke analize. Provera izvodljivosti netreba da bude ograni~ena na jedan deo politi~kog procesa. Radije, ~itav pojamizvodljivosti treba da bude deo definicije problema, generisanja alternativa i evalu-acije.

Ova tehnika dobro odgovara problemima koji tra`e procene verovatnih posledi-ca pokušavanja da se legitimišu politi~ke alternative pod uslovima politi~kog ko-nflikta i nejednake distribucije mo}i i drugih resursa. Ona se mo`e koristiti za pro-gnozu ponašanja interesnih grupa u bilo kojoj fazi procesa kreiranja politika,uklju~uju}i njihovo usvajanje i primenu. Tehnike za procenu izvodljivosti fokusira-ju se na nekoliko aspekata politi~kog i organizacionog ponašanja pod uslovima poli-ti~kog konflikta.

Korak 1: Identifikujte reprezentativne interesne grupe:

Interesne grupe treba da predstavljaju razli~ite organizacije i organizacionenivoe, sa razli~itim konstituentama i razli~itim nivoima resursa i uloga u procesukreiranja politika.

105

Korak 2: Formulišite i vrednujte aspekte politi~kog i organizacionog ponašanja:

Pozicija pitanja: ovde morate da procenite verovatno}u da }e razli~ite interesnegrupe podr`ati politi~ke alternative, oponirati im ili biti indiferentno u odnosu nanjih. Pozicije se kodiraju kao podr`avaju}e (+1), oponiraju}e (-1) ili indiferentne(0). Onda se pravi subjektivna procena verovatno}e da }e svaka interesna grupausvojiti kodirajnu poziciju. Ova procena (koja varira od 0 do 1) pokazuje va`nostpitanja za svaku interesnu grupu.

Raspolo`ivi resursi. Ovde morate da obezbedite subjektivnu procenu resursaraspolo`ivih svakoj od interesnih grupa u zalaganju za svoje pozicije. Raspolo`iviresursi uklju~uju presti`, legitimnost, bud`et, osoblje i pristup informacijama. Poštointeresne grupe tako|e imaju pozicije o drugim pitanjima, koja zahtevaju deo nji-hovih resursa, raspolo`ivi resursi treba da budu navedeni kao frakcija ukupnihresursa koje dr`i interesna grupa. Skala raspolo`ivosti resursa, izra`ena kao frakci-ja, varira od 0 do 1. (Mo`e postojati visoka verovatno}a podrške politici, ali malamogu}nost da se uti~e na njeno usvajanje jer su resursi namenjeni drugim pitanji-ma).

Relativni rang resursa: mora se utvrditi relativni rang svake interesne grupe uvezi sa resursima na skali od 0 do 1 (uticaj interesnih grupa). (Interesna grupa kojaveliki deo raspolo`ivih resursa namenjuje podršci politike mo`e da bude unemogu}nosti da zna~ajno uti~e na njeno usvajanje jer ima malo raspolo`ivih resur-sa).

Korak 3: Izra~unajte indekse izvodljivosti

Indeks ukupne izvodljivosti rangira se od -1,0 do + 1,0, što zna~i da jeizvodljivost razli~itih politi~kih alternativa direktno uporediva. Negativan znakindeksa pokazuje da ima više opozicije nego podrške, a pozitivni indeksi podr`avajukonkretnu politiku. Prilago|ena ukupna izvodljivost zavisi od znaka (pozitivnog ilinegativnog) i od broja pozitivnih (ili negativnih) zauzetih pozicija.

106

Primer: Opštinski politi~ki analiti~ar završio je studiju koja pokazuje dalokalni porez na imovinu mora da se podigne za u proseku 1% da bi se pokrilitroškovi za narednu godinu. Alternativno, moraju se smanjiti troškovi opšti-nskih slu`bi za odgovaraju}i iznos, što je akcija koja }e rezultirati otpuštanjem1500 zaposlenih. Predsednik opštine je izrazito suzdr`an po pitanju pritiska nasmanjenje troškova slu`bi. U isto vreme, grupe lokalnih poreskih obveznikaoštro se protive još jednom pove}anju poreza. Analiti~ar treba da napravi pro-cenu izvodljivosti.

Prednosti

-

-

-

Ograni~enja

-

107

a) Alternativa 1 (pove}anje poreza)

Tabela pokazuje da je pove}anje poreza neizvodljivo. Negativni znaci inde-ksa (obi~nog i prilago|enog) na dnu tabele ukazuju na to da je za pove}anjeporeza ve}a opozicija nego podrška. Nasuprot tome, indeks ukupne izvodljivosti(prilago|ene) za rez bud`eta je pozitivan i u slabom rasponu.

Izvor: Iz Public Policy Analysis, Dunn, str. 255-7.

na~in da se odgovori na dileme gde obi~no nema teorije ili raspolo`ivih podata-ka koji nam dozvoljavaju da predvi|amo ponašanja politike interesnih grupasistemati~na procena osetljivosti pozicija pitanja i raspolo`ivih resursa napromene u politi~kim alternativama;izvori kreativnog uvida i kontraintuitivnih otkri}a.

nema sistemati~nog na~ina za identifikaciju pretpostavki i argumenata koji le`eu osnovi subjektivnih ocena (preporu~uje se koriš}enje tehnika analize pre-tpostavki).

-

2. Evaluacija i posmatranje: vrednovanje rezultata

Analiti~ari prakti~nih politika su prvenstveno zainteresovani za analizu politika,programa i projekata pre nego što se preduzmu - ex ante evaluacija. Procesi i metodeex-post evaluacije (ili evaluacije nakon primene i pra}enja programa) postaju svestandardizovaniji. Me|utim, kriterijumi i za ex-ante i za ex-post evaluaciju politikaisti su, jer su isti i za preporuku politike. Jedina razlika je da se ovi kriterijumi u jed-nom slu~aju primenjuju retrospektivno (ex post) na rezultat politike, a u drugomprospektivno (ex ante) na politi~ke akcije. Glavna funkcija evaluacije i posmatranjau politi~koj analizi je obezbe|enje pouzdane i validne informacije o u~inku politike(budu}e ili prošle orijentacije), razjašnjenje i kritika vrednosti koje le`e u osnoviizbora dometa i ciljeva, i obezbe|enje informacije za strukturiranje problema i pra-kti~an zaklju~ak.

Tabela 3: Kriterijumi evaluacije

108

ignoriše formiranje koalicije tokom vremena i me|uzavisnosti pozicija pitanja(preporu~uje se koriš}enje analize unakrsnih uticaja).

Izvor: na osnovu Public Policy Analysis, Dunn, str. 405 i Basic Methods of Policy Analysisand Planning, Patton, str. 156-167.

Analiza troškova i koristi (ATK)

ATK je tehnika koja koristi metri~ku monetarnu meru za sveukupne promene udobrobiti pojedinca koje rezultiraju iz politi~ke odluke. Pretpostavka je da pojedi-na~no blagostanje zavisi od zadovljenja pojedina~nih preferenci, a monetarne mereod toga koliko pojedinaca je voljno da plati/odustane u smislu drugih mogu}nostipotrošnje.

To je primarni tip metoda usmerenog ka troškovima, gde se izlaz poredi sa ula-zom i navodi u monetarnim vrednostima i ocenjuje ustupke izme|u razli~itih efeka-ta. Obrazlo`enje za ATK je ekonomska efikasnost, tj. obezbediti da se resursi najko-risnije upotrebe. Prema tome, namera je da se odredi da li akcija treba da se pre-duzme, i ako je tako, u kom obimu.

U principu, u proceni ATK kriti~na su tri elementa:

1.

2.

3.

Korak 1: Predvi|anje

U koriš}enju ATK osnovno je razmotriti SVE koristi i troškove koji mogu darezultiraju iz politike. Jedan od najboljih na~ina da se sa~uva od grešaka je da sekoristi i troškovi razvrstaju:

109

Predvi|anje: za svaku alternativu treba odrediti sve uticaje na društvo, i povoljnei nepovoljne, sadašnje i budu}e.

Vrednovanje: dodeljuje se ovim uticajima, obi~no u dolarima. Povoljni uticajiregistruju se kao koristi, nepovoljni kao troškovi.

Izra~unava se neto korist (ukupna korist minus ukupni trošak).

unutrašnji (interni) nasuprot spoljnim (eksternim) za datu ciljnu grupu: razlikazavisi od toga kako analiti~ar povla~i granice oko ciljne grupe.

Odgovor na ova pitanja mo`e da rezultira mnogim kombinacijama troškova ikoristi. Mnogo puta one predstavljaju situaciju koja tra`i ustupke, to jest, svesnenapore da se odredi koliko jednog cilja treba da bude `rtvovano da se dosegne drugi.

110

Izgradnja stanova u centralnoj gradskoj oblasti nosi odre|ene troškove i ko-risti u okviru urbane nadle`nosti, ali tako|e ima eksterne troškove za prigra-dsku nadle`nost u smislu da moraju postojati dodatne policijske usluge u obla-stima u koje se kriminalci sele jer sebi više ne mogu da priušte `ivot u centrugrada.

Analiti~ar mo`e nastojati da proceni cenu ~istog vazduha procenjuju}i "sivecene" kreiranjem subjektivne procene o dolarskoj vrednosti troškova i koristi.

Urbani program obnove mo`e da kao svoj va`an cilj ima obezbe|enje je-ftinih stanova za siromašne, u kom }e slu~aju primarni troškovi i koristiuklju~iti troškove za izgradnju i prihod iz zakupa. Sekundarni troškovi i koristi}e uklju~ivati manje ciljeve, kakav je razaranje ose}aja za zajednicu, smanjen-je troškova za policiju zbog boljeg uli~nog osvetljenja.

Urbani projekat obnove mogao bi da proizvede 1 milion $ neto efikasnihkoristi. Ako urbana obnova tako|e rezultira pove}anom prodajom u malim pi-ljarama u neposrednom okru`enju, ali smanji prodaju u prodavnicima dalje odnovih stanova, koristi i troškovi dobijenog i izgubljenog prihoda su "nov~ani".Oni poništavaju jedni druge, bez proizvodnje promene u neto efikasnoj koristi.

direktno merljivi (opipljivi) nasuprot indirektno merljivim (neopipljivim).Pitanje ovde je da li je trošak ili korist "opipljiv" ili "neopipljiv". Opipljivi suoni troškovi i koristi koji su direktno merljivi u smislu poznatih tr`išnih cenaroba i usluga. Neopipljivi su indirektno merljivi u smislu procena takvihtr`išnih cena.

primarni (direktni) nasuprot sekundarnim (indirektnim). Ovde je pitanje da lije trošak ili korist direktan ili indirektan rezultat programa. Primarni troškovi ikoristi vezani su na najviše vrednovane programske ciljeve, dok su sekundarniu vezi sa ciljevima koji su manje vrednovani.

neto efikasnost (stvarna) nasuprot redistribuciji (nov~anoj). Ovde je pitanje dali kombinovani troškovi i koristi stvaraju porast u ukupnom prihodu ili surezultat uglavnom smenjivanja u prihodu ili drugim resursima me|u razli~itimgrupama. Neto efikasnosti su one koje odra`avaju "stvarni" porast u neto pri-hodu (ukupne koristi minus ukupni troškovi), dok su redistribucione koristi onekoje rezultiraju u "nov~anim" smenama u prihodu jedne grupe na ra~un drugebez pove}anja neto efikasnih koristi.

Korak 2: Vrednovanje

Imaju}i u vidu ova predvi|anja povoljnih i nepovoljnih uticaja, moramo im sadadodeliti vrednosti. Ovo je najte`i deo ATK. Tr`išne cene su obi~no odgovaraju}ipokazatelji vrednosti. Tada se moramo usmeriti na pitanje kako vrednovati uticajekoji se dešavaju tokom vremena (obi~no se koristi tehnika diskontovanja).Me|utim, postoje situacije gde su tr`išne cene nezadovoljavaju}e smernice ka vred-nostima, i tu su relevantne druge metode za vredovanje koristi i troškova (kom-pjuterske procene kao što su kalkulacije spremnosti da se plati, troškovimogu}nosti). Tr`išne cene mogu biti iskrivljene brojnim razlozima kao što su nelo-jalna konkurencija, monopolisti~ka praksa i vladini programi subvencije cena,kolektivna dobra (na primer ~ist vazduh ili ose}aj zajedništva). Formiranje “sivihcena” je procedura za donošenje subjektivnih ocena o monetarnoj vrednosti koristii troškova kada su tr`išne cene nepouzdane ili nedostupne. Ove procedureuklju~uju:

111

Grad planira da koristi zemlju koja je kupljena pre 25 godina za $20.0000za deponiju za spaljivanje sme}a. Jedina alternativna upotreba koja se razmatraje proširenje fakulteta. Neto koristi tokom perioda ovakvog koriš}enja proce-njeni su na $200.000. Onda je stvarni trošak grada ako se plac koristi za spalji-vanje |ubreta $200.000, ~ak iako bi to moglo da bude mnogo manje ako bi seprodao na otvorenom tr`ištu.

Kalkulaciju spremnosti da se plati. Spremnost da se plati je maksimalni iznoskoji bi pojedinac platio ako bi njegov doprinos mogao da na~ini razliku izme|uusvajanja i neusvajanja projekta. Prema tome, to nije iznos koji }e on u praksibiti primoran da plati ve} iznos koji bi platili. Kalkulacije spremnosti da se platise ~esto preduzimaju da odrede da li konkretno dobro treba da se javno obezbe-di. Obi~no se koriste pa`ljivo osmišljeni pregledi procene javne potra`nje. Uovom slu~aju uzimaju se u obzir interesi pojedinaca.

Oportunitetni troškovi. U nekim situacijama, tr`išne cene resursa namenjenihprojektu mogu biti neaktuelne smernice ka stvarnim troškovima. Stvarni trošaknije ono što je bilo pla}eno ili ono šo je aktuelna vrednost odre|enog resursa;stvarni trošak je vrednost u svojoj najboljoj alternativnoj upotrebi. To je višekoncept donošenja odluka nego ra~unovodstveni koncept.

Trošak kompenzacije. Vrednost neopipljivih (ne`eljenih spoljnih troškova kaošto su narušavanje `ivotne sredine i obrnuto) procenjuju se dobijanjem cena zaakcije koje su potrebne da se isprave. Na primer, koristi programa za promoci-ju antizaga|enja mogle bi biti procenjene na osnovu medicinskih troškova dokojih ne}e do}i, kao rezultat toga što }e manje ljudi dobiti rak plu}a i drugehroni~ne bolesti.

Korak 3: Neto korist i kriterijum odnosa korist/trošak

Pravilo neto koristi primenjuje se na alternative koje su sli~nog raspona. Kada serazlikuju u veli~ini, mo`e da bude koristan odnos trošak-korist ili trošak-efikasnost.

Uobi~ajeno, projekat }e biti preporu~en ako je njegov odnos koristi/troška (nje-gove ukupne koristi podeljene sa ukupnim troškovima) ve}i od 1, ili odbijen zatošto je taj odnos manji od 1. Ili se projekt usvaja zato što ima najve}i odnoskoristi/troška me|u konkurentnih projektima. Me|utim, kada izbor mora da senapravi izme|u uzajamno isklju~ivih projekata ili kada su resursi ograni~eni, ovadva kriterijuma mogu da dovedu do nekonzistentnih izbora.

Prednosti i nedostaci

Prednosti analize koristi i troškova su: transparentnost i rezultiraju}i potencijalza odgovornost; zajedni~ka jedinica vrednosti troškova i koristi; i uporedivost - poli-ti}ke koristi lako se povezuju sa dohotkom društva kao celine ili se porede progra-mi u široko razli~itim oblastima.

Tehnika je potencijalno opasna jer prenosi auru preciznosti i objektivnosti.Me|utim, ova tehnika je naro~ito osetljiva na neodgovaraju}u primenu, tj. odsustvopa`nje, naivnost ili prevara i njen kapacitet je ograni~en na razmatranje kriterijumapravi~nosti i responsivnosti jer se naglasak stavlja na ekonomsku efikasnost.

Ovaj metod se mo`e primeniti prospektivno (ex ante), da preporu~i politi~keakcije, i retrospektivno (ex post), da evaluira politi~ki u~inak.

Analiza osetljivosti

Da bi se formulisao program, mora se napraviti pretpostavka izvesnosti: mora seotkriti vrednost podataka i odluka koje }e se na osnovu tih podataka doneti. ^esto

112

Da bismo videli kako odnos korist/trošak mo`e da nas zavede, pretpostavimoda kreator lokalne politike razmatra alternative upotrebe konkretne zemljišneparcele. Bud`etska ograni~enja nisu faktor razmatranja. Analiza korist/trošakproizvodi procene prikazane u tabeli. U ovoj situaciji, projekat I ima višiodnos koristi/troška a projekat II ve}e nego koristi. Pošto finansiranje nijeproblem, treba izabrati projekat II.

Izvor: iz A Primer for Policy Analysis, E. Stokey i R. Zeckhauser, str. 146

je ova pretpostavka nekako sumnjiva: podaci mogu da budu nepoznati ili da senaga|aju, ili da su na drugi na~in nea`urni. Kako se mo`e odrediti efekat optima-lnih odluka ako se vrednosti menjaju? Jasno je da su neki brojevi u podacima va`nijiod drugih. Da li se mogu prona}i "va`ni" brojevi? Da li se mo`e predvideti efekatneta~ne procene? Postoji ogromna koli~ina informacija, o osetljivosti, ili informaci-ja o tome šta se doga|a kada se promene vrednosti podataka. Analiza osetljivosti(AO) usmerena je da utvrdi kako model zavisi od informacija koje su unesene, odnjihove strukture i od okvirnih pretpostavki od kojih se pošlo pri njegovoj izgra-dnji. Analiza osetljivosti naro~ito je pogodna za ispitivanje efekata promene nekihkriti~nih polaznih pretpostavki ra~unanjem osetljivosti procena. Krajnje pitanje jekoliko je kona~na odluka osetljiva na koriš}ene pretpostavke.

Koraci:

Uspostavite razuman raspon vrednosti za svaku varijabilu relevantnu za odre-|eni politi~ki problem. Da razradite ove raspone, utvrdite kriterijume donosilacaodluke kao i klju~ne neizvesnosti i rizike. Testirajte oba kraja raspona vrednosti zasvaku varijabilu za koju sumnjate da bi mogla da bude krit~no osetljiva. Kriti~noosetljive su one koje, kada se variraju, menjaju prirodu preporuke.

1.2.3.

4.

Aktuelni pristupi koji se bave neizvesnostima uklju~uju:

Analizu scenarija: u ovom pristupu zamišljaju se scenariji (npr. neke kombinaci-je mogu}ih vrednosti neizvesnog parametra) i rešavaju problemi svakog od njih.Ponavljanim rešavanjem problema uz pomo} razli~itih scenarija i prou~avanjemdobijenih rešenja, menad`er prime}uje osetljivost i heuristi~no donosi odluku, što jesubjektivno.

Analiza najgoreg slu~aja (analiza kontigencije): ova tehnika nastoji da izra~unamargine sigurnosti koje se stavljaju u problem u fazi planiranja.

Analiza rentabilnosti: ovaj metod nastoji da prona|e vrednosti na kojima pro-jekat postaje izvodljiv. Analizu rentabilnosti mo`emo da koristimo da odlu~imo dali je pojedini projekat izvodljiv, ili je mo`emo koristiti da uporedimo nekoliko pro-jekata, postavljaju}i vrednost varijabile na ta~ku gde nema razlike izme|u alterna-tivnih predloga. Diskusija onda mo`e da se fokusira na konkretnu varijabilu i mi-šljenje javnosti o njoj.

113

Nabrojte sve varijabile relevantne za politiki problem.Uspostavite raspon verovatnih vredosti za svaku.Dr`e}i sve druge konstante, testirajte raspon vrednosti na jednu varijabilu, davidite da li su pogo|eni neki kriterijumi odluke. Ovo ustanovljava varijabileosetljivosti.Testirajte osetljive varijabile koriš}enjem koncepta rentabilnosti, kontigentnostii afortiori, ve} koji odgovara.

Pristup Monte-Carlo: stohasti~ki modeli pretpostavljaju da se neizvesnost mo`esaznati na osnovu njene statisti~ke distribucije. Ako postoji dovoljan broj pono-vljenih pokušaja i projekat izgleda izvodljivo u ve}ini od njih, onda je on izvodljiv.Ova tehnika mo`e se primeniti samo sa kompjuterskom opremom.

Analiza afortiori: ^ini se svaki napor da se doka`e da je favorizovana alternati-va najmanje atraktivna.

114

Primer: Scenario analize osetljivosti

U pore|enju dva programa obuke osoblja, analiti~ar mo`e da ispita osetljivosttransportnih troškova na mogu}u promenu cene benzina. Ovde analiti~ar mo`eda uvede pretpostavke da }e se cena benzina uve}ati za 10, 20 i 30% tokom tra-janja programa. Pošto se program I odvija u polururalnoj oblasti, polaznicimoraju da du`e voze da bi došli na mesto obuke, nego polaznici programa II,koji je lociran u gradu.

Izvor: Iz Public Policy Analysis, Dunn, str. 322.

Primena

Prakti~no svaki problem, alternativa, vrednost, varijabila ili pretpostavkamogu biti predmet analize osetljivosti. U današnje vreme, na raspolaganju su namkompjuterske simulacije, gde dodeljujemo verovatno o~ekivane vrednosti i rasponsvih varijabila a onda, koriš}enjem programiranih statisti~kih tehnika, pustimokompjuter da dodeli vrednosti svim varijabilama u ve}em broju razli~itih eksperi-mentalnih tokova.

5. Preporuka: Izbor izme|u alternativa

Nakon što su produkovani kvantitativni i kvalitativni podaci, rezultati se mora-ju predstaviti na logi~an i konzistentan na~in, a alternative se moraju porediti me|usobom u svetlu relativne va`nosti za kriterijume odluke. Svaka alternativa mora seispitati da se odredi koliko potpuno ona izlazi u susret ciljevima, da li je pravi~an, i

115

Primer: Analiza osetljivosti najgoreg slu~aja

Slu`benik mora da odlu~i izme|u dve lokacije za gradnju. Terenskapriprema lokacije I košta}e $85000. Za lokaciju II, cena je neizvesna; donosi-lac odluke misli da postoji 60% šanse da }e koštati $100000, ali ako budeimao sre}e košta}e samo $40000.

Izgleda da je lokacija II preferentni izbor. Ali u stvari, verovatno}e .6 i .4zasnovane su na ograni~enim informacijama. Koliko je njegova odluka osetlji-va na ove verovatno}e? Drugim re~ima, koliko druga~ije treba da budu da bipromenio odluku? To mo`e da otkrije izra~unavanjem verovatno}a zbog kojihbi lokacija I mogla da bude bolji izbor od lokacije II. Kako se verovatno}a zatrošak od $100000 pove}ava, lokacija II postaja}e sve manje atraktivna, dokkod neke verovatno}e p slu`benik ne postane neutralan po pitanju obe. Nakontoga preferira}e lokaciju I.

p(100000) + (1 - p) (40 000) = 85 000p =.75Drugim re~ima, kad god verovatno}a da se troškovi na lokaciji II biti

$100000 ve}a od 75%, preferira se lokacija II.Izvor: Iz A Primer for Policy Analysis, E.Stokey i R. Zeckhauser, str. 234.

da li ima nenamerne posledice. Da bi klijenti izabrali izme|u alternativa, obi~no jeneophodno predstaviti rezultate grafi~ki, kao i u narativnom obliku. ^esto se koristimatrica ili tabela, da omogu}i pore|enja. Ponekad se rezultati predstavljaju u sce-narijima. Analiti~ar ne treba da predstavi sav tehni~ki rad.

Izlaganje - pore|enje rezimea

Uvek je korisno rezimirati projektovane rezultate i posledice svake alternativena vizuelan na~in, pokazuju}i i kvantitativne i kvalitativne opise. Alternativa "bezakcije", kojom se zadr`ava status quo, tako|e se uvek treba razmatrati kao alterna-tiva, a naro~ito kao osnovna linija za sprovedenu analizu.

Primer 1: Pregled opcija za le~enje narkomanije

Izvor: adaptirano iz Program Analysis for State and Local Governments, H. Harty et al., str.145-146.

116

Primer 2: Rezime pore|enja metoda za dodelu radio licenci

zvor: Adaptirano iz Policy Analysis: Concepts and Practice, D. Weimer i A. Vinning, str. 313

Goellerova karta rezultata

Razli~iti sistemi matrica koriš}eni su da poka`u opcije za i protiv. Goellerovakarta rezultata opisuje uticaj svake alternative u "prirodnim" jedinicama - to jestmoneratnim terminima, vremenu, fizi~koj jedinici, drugim kvantifikovanim ili kva-litativnim terminima. Svaki red karte rezultata predstavlja jedan uticaj, a svakakolona predstavlja alternativu. Ono što se zna o uticaju svake alternative prikazujese u odre|enim rubrikama u numeri~koj ili pisanoj formi. Kolona pokazuje sve uti-caje te alternative. Red pokazuje vrednost svake alternative za dati kriterijum.Osen~ena polja ili druge napomene mogu se koristiti da odrede stepen do koga alte-rnative dosti`u svaki kriterijum. Na primer, svetlije boje mogu da ozna~e najkori-snije uticaje, a tamne boje najgore.

117

Primer: Izabrane opcije ranog penzionisanja

Izvor: iz Basic Methods of Policy Analysis and Planning, Patton, str. 277

Prednosti gornjeg su da se predstava karte rezultata mo`e koristiti da predstaviraznovrsne uticaje, i kvantitativne i kvalitativne, i da pojedina~nim akterimaomogu}ava da dodele sopstvene vrednosti svakoj opciji, a grupe mogu da budu umogu}nosti da do|u do celovitog sporazuma.

Pore|enje ekvivalentnih alternativa

U kompleksnoj situaciji kada se suo~avamo sa nekoliko opcija i nekoliko krite-rijuma, izuzetno je teško identifikovati najbolju alternativu i, u stvari, mnogo putanema dominantne alternative. Ovaj metod poma`e u izboru izme|u alternativa ukojima su vrednosti za i protiv odre|ene procenom koliko biste merljive koristijedne alternative ustupili za poboljšanje njenog odgovora na drugi kriterijum. Kadase sve koristi i nedostaci alternativa potru jedne drugima, alternativa sa najve}immerljivim koristima smatra se superiornom.

Korak 1: Eliminacija nedominiraju}ih alternativa

Dominantni pristup mo`e nam pomo}i da smanjimo broj alternativa tako damo`emo da poredimo ekvivalentne alternative. Sve alternative rangirane su po tomekoliko dobro zadovoljavaju svaki kriterijum. Eliminišu se one alternative kojimadominiraju druge alternative, tj. one koje su inferiorne u odnosu na bar jednu druguopciju po najmanje jednom kriterijumu. Alternativa dominira nad drugom ako jesuperiorna po najmanje jednom kriterijumu i nije gora po ostalim. Na ovaj na~inmogu se izdvojiti i dalje istra`ivati dve ili više opcija koje su pojednako zadovo-

118

ljavaju}e. Traganje za dominantnom alternativom ne}e identifikovati preferiranuopciju, a ova faza je naro~ito va`na kada se preference mogu pore|ati, ali ne i kvan-tifikovati na skali intervala.

Korak 2: Vrednovanje svakog kriterijuma

Ako je mogu}e, svakom kriterijumu se daje numeri~ka vrednost. Gde to nijemogu}e, piše se objašnjenje karakteristike kriterijuma. Ovaj proces zahteva samojednu kvantitativnu varijabilu, ~ijom vrednoš}u se mo`e postepeno manipulisatitako da proizvede ekvivalentne alternative. Obi~no u politi~kim odlukama ovu uje-dna~avaju}u ulogu igraju troškovi projekta.

Korak 3: Ujedna~avanje kriterijuma - parovi ustupaka

Na konzistentan na~in nastoji se da opisi svakog kriterijuma budu redefinisaniustupcima izme|u njih i izdvajanjem naših preferenci. Ova procedura ~injenja ustu-paka obezbe|uje sredstvo za pore|enje bilo koje dve ta~ke bez skiciranja celoku-pne preferentne funkcije. Tokom procesa pravljenja parova ustupaka izme|u vre-dnovanih kriterijuma, jedna alternativa se poka`e kao superiornija u odnosu naostale. Slede}e pitanje mo`e da pomogne u razmišljanju o ustupcima: "koliko ovogabih dao u zamenu za ovo?"

Primer: zamislite da treba da izaberemo posao izme|u ovih pet alternativa.

Korak 1:

Izbor pada na II i IV.

119

120

Korak 2:Tabela sa polaznim pore|enjemobezbe|uje vrednovanje i opis svake ka-rakteristike. WII i WIV su rubrike sa opi-

som radnih uslova (npr. WIV ozna~ava

malo direktnih kontakata sa klijentima,obavljanje jedne vrste posla, pola poslasekretarice i unutar kancelarije.

Korak 3:Zatim se postavlja pitanje koji bi se deood $20 000 plate ponu|ene za posao IIdao u zamenu za 3 dodatna sata slo-bodnog vremena na dan. Odluka je da jeto $ 3 000. Drugim re~ima prihvatljiv jeposao (alternativa II') koji ima više od 3sata slobodnog vremena, ili ukupno 8, iplatu $ 3 000 manju, ili $ 17 000 ukupno.

Ovaj proces ponavlja se sa slede}imatributom, radnim uslovima. Radni uslo-vi II bolji su od IV (videti tabelu ukoraku 1). Koliko bi se plate dalo daradni uslovi mogu da budu isti? Pre-tpostavimo da je to do $ 2 000 ili alter-nativa IV'. Ovaj proces nastavlja se sakolegama i lokacijom tako da se izje-dna~e svi atributi osim plate.

Ustupci su napravljeni tako da nemarazlike izme|u alternative II i izje-dna~ene alternative II''. Ali pošto se II"preferira u odnosu na IV'', mo`e sezaklju~iti da se II preferira u odnosu naIV.

Politi~ka analiza - izvorni materijali

Knjige

Osnovni materijal (celovit uvid u principe analize javne politike i glavne tehnikedonošenje odluka i analiti~ke alate, bez potrebe za prethodnim obrazovanjem uoblasti matematike ili ekonomije)

Bardach, Eugene. Policy Analysis: A Handbook for Practice. Berkeley: BerkeleyAcademic Press, 1996.

Dunn, William N. Public Policy Analysis: An Introduction. 2nd

ed., EnglewoodCliffs: Prentice Hall, 1994

Geva-May, Iris and Aaron Wildavsky. An Operational Approach to Policy Ana-lysis: The Craft. Maschusetts: Kluwer Academic Publishers, 1997.

Gupta, Dipak K. Decisions by the Numbers: An Introduction to QuantitativeTechniques for Public Policy Analysis and Management. Englewood Cliffs:Prentice Hall, 1994.

Hatry, Harry et al. Program Analysis for State and Local Governments. 2nd

ed.,Washington D.C: The Urban Institute, 1987.

House, Peter W. The Art of Public Policy Analysis. California: SagePublications, 1982.

Hogwood, Brian and Lewis Gunn. Policy Analysis for the Real World. NewYork: Oxford University Press, 1984.

Meltsner, Arnold J. Policy Analysis in Bureaucracy. Berkeley: UC Press, 1976.

Pal, Leslie A. Public Policy Analysis, An Introduction. 2nd ed. Scarborough,Ontario: Nelson Canada, 1992.

Patton, Carl V. and David S. Sawicki. Basic Methods of Policy Analysis andPlanning. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1986.

Quade, Edward S. Analysis for Public Decisions. 2nd ed. North Holland; ElsevierScientific Publishing Co., 1982.

Stokey, Edith and Richard Zeckhauser. A Primer for Policy Analysis. New York:Norton&Company, 1978.

121

Pojedina~ne metode i/ili tehnike (Napredni izvorni materijali koji se fokusira-ju na konkretnu tehniku ili set tehnika za jedan metod)

Dery, David. Problem Definition in Policy Analysis. Kansas: University Press,1984.

Haveman, Robert H. and Julius Margolis, eds. Public Expenditure and PolicyAnalysis. 2nd ed. Chicago: McNally College Pbl., 1977.

Chelimsky, Eleanor. Ed. Program Evaluation: Patterns and Directions.Washington DC: APSA, 1985.

Mayne, J; M.L. Bernelmans-Videc; J. Hudson and R. Conner, eds. AdvancingPublic Policy Evaluation: Learning from International Experiences. Amsterdam:Elsevier Science Publishers, 1992.

Mishan, E.J. Cost-Benefit Analysis: An Informal Introduction, 3rd ed. NewYork: Prager, 1976.

Raiffa, Howard. Decision Analysis. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1968.

Rossi, Henry and Howard Freeman. Evaluation: A Systematic Approach.Newbury: Sage Publications, 1993.

Schlaifer, Robert. Analysis of Decisions Under Uncertainty. New York: McGrawHill, 1969.

Wagner, Harvey M. Principles of Operations Research. 2nd ed. Englewood Cliffs:Prentice Hall, 1975.

Williams, Walter ed. Studying Implementation: Methodological andAdministrative Issues. New Jersey: Chatham House, 1982.

Koncepti politike i politi~ke analize

Buchanan, James M. The Demand and Supply of Public Goods. Chicago: RandMcNally, 1968.

Kingdon, John. Agenda, Alternatives and Public Policies. 2nd ed. Glenview:Scott, Foresman and Co., 1995.

Weimer, David L. and Aidan R. Vining. Policy Analysis: Concepts and Practice.3rd ed. New Jersey: Prentice Hall, 1999.

Wildawsky, Aaron B. The Art and Craft of Policy Analysis. London: MacmillanPress Ltd., 1979.

122

^asopisi

Administrative Science QuarterlyAmerican Economic ReviewAmerican Journal of SociologyBehavioural ScienceEuropean Journal of Political ResearchJournal of Policy Analysis and ManagementJournal of Political EconomyJournal of Public PolicyJournal of Urban AnalysisLaw and Policy QuarterlyPolicy AnalysisPolicy SciencesPolicy Studies ReviewPolitical Science QuarterlyPublic Administration ReviewPublic Budgeting and Financial ManagementPublic Policy JournalResearch in Public Policy Analysis and ManagementStudies in Public Policy

Korisne internet adrese:

http://mscmga.ms.ic.ac.uk/jeb/or/contents.htmlNapredne primene drveta odluke, linearnog programiranja, prognoziranja i

drugih kvantitativnih i analiti~kih alata sa studijama slu~aja za samotestiranje.

http://www.rff.org/proj_summaries/files/kopp_bencost_primer.htmCelovita kompilacija diskusija koje sumiraju znanje o analizi troškova i koristi i

nude predloge za poboljšanja, naro~ito u kontekstu `ivotne sredine.

http://www.findarticles.com/m1076/4_41/54711394/p1/article.jhtmlRadovi o zaslugama analize troškova i koristi u proceni programa u vezi `ivotne

sredine.

http://csf.colorado.edu/ecolecon/benefit-cost-analysis/date.htmlDiskusioni forum o analizi troškova i koristi.

http://ubmail.ubalt.edu/~harsham/index.htmlZbirka nastavnih i istra`iva~kih izvora o razli~itim temama vezanim za tehnike

analiti~kog modeliranja.

123

http://sensitivity-analysis.jrc.cec.eu/int/default.htmOvaj sajt je forum za razmenu informacija, ideja i alata o analizi osetljivosti i

neizvesnosti. Korisnici mogu da direktno preuzmu pitanja, reference, ~lanke,linkove, algoritme i doga|aje. Sajt moderira Grupa za primenjenu statistiku priZajedni~kom istra`iva~kom centru.

http://eies.njit.edu/~turoff/Papers/delphi3.htmlCelovit rad o osnovim sli~nostima i razlikama u sprovo|enju Delfi tehnike

pomo}u papira i olovke i pomo}u kompjutera. Daje dobar pregled tehnika, sa kori-snim napomenama.

124