Katedra za geodeziju i geoinformatiku...Organizaciona struktura se menja i prilagođava novim uslovima, usled: • promena na tržištu, • razvoj nauke i tehnike, • promene zakona

GRAĐEVINSKI FAKULTEТ

Katedra za geodeziju i geoinformatiku

OSNOVE MENADŽMENTA U GEODEZIJI Predavanje 4

ORGANIZACIONA STRUKTURA

Prof. dr Zagorka Gospavić, dipl.geod.inž.

Školska 2019-20

SADRŽAJ

• Pojam organizacione strukture

• Tok upravljačkih odluka organizacione strukture

• Modeli organizacione strukture

• Tipovi menadžmenta

POJAM ORGANIZACIONE STRUKTURE

• Struktura – građa, sastav, sklop, raspored, način

gradnje ...

• Organizacija – širi pojam od organizacione strukture,

ona obuhvaća:

• Organizacionu strukturu,

• Organizaciona sredstva,

• Organizacione postupke.


Definicija i problemi organizacione strukture

Definisanje i uspostavljanje optimalne kombinacije ljudskih i

fizičkih resursa za efikasno funkcionisanje organizacije kao

celine,

Organizaciona struktura povezuje sve ljudske i fizičke resurse

u skladnu celinu koja funkcioniše na najbolji način.



• uloge pojedinaca su pravilno određene,

• zadaci tačno definisani i dodeljeni,

• načini obavljanja zadataka propisani,

• ovlašćenja i odgovornosti delegirani i

• sistem je sposoban da valjano funkcioniše.



Organizacija privrednog društva je područje u neprekidnom

razvoju.

Moderna organizacija - stanje permanentne tenzije:

sa jedne strane - neprekidnom diferencijacijom uloga u njoj,

a sa druge strane - većim stepenom integracije različitih

funkcija.



Adekvatnu ravnotežu čine odgovori na četiri ključna pitanja:

1. Do koje mere dopustiti specijalizaciju različitih uloga zaposlenih?

2. Do kog stepena treba standardizovati ponašanje pojedinaca u

obavljanju različitih radnih funkcija?

3. Koliko nivoa autoriteta treba uspostaviti?

4. U kojoj meri odlučivanje treba da je centralizovano -

decentralizovano?

???? - pronaći adekvatan odgovor istovremeno - treba

pronaći optimalnu kombinaciju



Model (oblik) organizacije je pojavna forma - model koji

reflektuje:

– stanje elemenata u organizaciji,

– oblike interakcija,

– uloge pojedinaca u izvršnim i kompetencije u upravljačkim

procesima.

Iskazuje se pomoću šematskog prikaza, i opisom

funkcionisanja u organizaciono - pravnim aktima društva,

(Pravilnik o organizaciji i sistematizaciji radnih mesta....)



Kvalitet i trajanje jednom definisane organizacione strukture

testira se kroz zadovoljenje zahteva:

• Brzo reaguje na šanse i pretnje iz okruženja (sredine),

• Ostvaruje svrhu postojanja i definisane ciljeve,

• Posluje efikasno - ostvaruje optimalan odnos između inputa i

autputa.


Principi utvrđivanja organizacione strukture

H. Fayola, pionir menadžmenta

• Princip jedinstva komandovanja – svaki zaposleni prima naređenje

samo od jednog rukovodioca,

• Princip jedinstva ciljeva – svi zaposleni da rade na ostvarenju istih

(zajedničkih) ciljeva,

• Princip raspona komandovanja - definisati prihvatljiv broj zaposlenih

kojima realno može da rukovodi jedan rukovodilac,

• Princip hijerarhije - određuju se mesta i kompetencije pojedinih

rukovodilaca usklađena sa organizacionom strukturom,

• Princip centralizacije - na svakom stupnju hijerarhijske lestvice je

rukovodilac koji ima sve kompetencije,

• Princip autoriteta - svaki rukovodilac mora da poseduje autoritet.


Osnovni elementi

organizacione strukture

Centralizacija i

decentralizacija Formalizacija

Specijalizacija poslova

Lanac zapovedanja

Jedinstvo ciljeva

Raspon kontrole

TOK UPRAVLJAČKIH ODLUKA FORMIRANJA

ORGANIZACIONE STRUKTURE

Definisanje željenih rezultata

(ciljeva)

FORMULACIJA STRATEGIJE

ODREĐIVANJE I GRUPISANJE

POSLOVA

Identifikacija i grupisanje poslova

neophodnih za ostvarenje ciljeva

GRUPISANJE POSLOVA I

ORGANIZACIONA STRUKTURA

Grupisanje poslova u organizacione celine,

dodela odgovornosti za donošenje odluka

i za kordinaciju ( FORMIRANJE STRUKTURE )

PARAMETRI ORGANIZACIONE STRUKTURE

Karakteristike koje se formiraju u procesu organizovanja

i proističu iz aktivnosti diferenciranja i integracije.

1. Podela rada (specijalizacija)

Predstavlja podelu posla na pojedince u izvršnom procesu,

ili dodeljivanje zadataka zaposlenima.

Specijalizacija se može posmatrati kao orijentisanje na

usavršavanje pogona ili pojedinaca za realizaciju određene vrste

proizvodnje.

Prednosti - produktivnija proizvodnja i efikasnije poslovanje.

Slabosti - grupisanja interesa zaposlenih po funkcijama, dominacija

ovih interesa nad interesima cele kompanije.




2. Standardizacija

Propisivanje jednobraznih rešenja koja usvajamo i nazivamo

standardima.

Prednosti - proizvodnja u većim serijama, poboljšanje tehnoloških

procesa, poboljšano planiranje i nabavka.

Slabosti - ograničava moguću inicijativu pojedinaca, ne treba da

bude suviše rigidna.




3. Distribucija (broj nivoa) autoriteta

Proces delegiranja (prenošenja) prava, dužnosti i ovlašćenja sa

upravljačkog vrha na zaposlene u organizaciji.

Trendovi u organizaciji – kraći putevi komandovanja i izbacivanje

nepotrebnih nivoa.




3. Distribucija (broj nivoa) autoriteta

1

3

9 45




4. Grupisanje jedinica (departmentalizacija)

Organizacione jedinice treba integrisati u logički povezanu celinu,

tako što će se prvo izvršiti njihovo grupisanje a zatim povezivanje.

Dva osnovna i jedan izvedeni oblik grupisanja:

Funkcionalno grupisanje - poslovi se grupišu prema srodnosti u

relativno velike grupe: proizvodnju, marketing, finansije....




4. Grupisanje jedinica (departmentalizacija)

Tržišno grupisanje

diversifikacija – širenje polja delatnosti, na više programa,

aktivnosti, nova geografska područja....

divizionalizacija – stvaranje relativno samostalnih delova

(diviziona)...

Matrično grupisanje - kombinacija funkcionalnog i tržišnog

grupisanja. (veliki broj timova kao fleksibilnih jedinica koje se brzo

prilagođavaju promenama).

Koordinacija - usklađivanje aktivnosti organizacionih jedinica sa

ciljevima kompanije.


Razvoj organizacije i međuzavisnost strategije i organizacione

strukture

Stalne promene u okruženju zahtevaju da se organizaciona struktura

menja i prilagođava promenama koje se događaju u okolini.

Organizaciona struktura se menja i prilagođava novim uslovima, usled: • promena na tržištu,

• razvoj nauke i tehnike,

• promene zakona i propisa,

• novi standardi,

• novi politički odnosi,

• promene u ekologiji,

• novi finansijski uslovi i dr.

Strategija i struktura su međusobno uslovljene i zavisne kategorije.

Organizaciona struktura je okvir u kome se primenjuje i ostvaruje

strategija.


Organizacijska struktura

start up rast preduzeća

Vlasnici

Zaposleni

Vlasnici

Proizvodnja Marketing

Kadrovi Finansije

MODELI ORGANIZACIONE STRUKTURE

• Model funkcionalne organizacione strukture,

• Model divizione organizacione strukture,

• Model čiste projektne organizacione strukture,

• Model matrične organizacione strukture,

• Model inovativne organizacione strukture,

• Model organizacije bez granica.


Model funkcionalne organizacione strukture

RUKOVODSTVO

PREDUZEĆA

MARKETING KADROVI PROIZVODNJA FINANSIJE

ISTRAŽIVANJE

TRŽIŠTA

PROPAGANDA

PRODAJA

PLANIRANJE

PRIJEM I OBUKA

SOCIJALNI

PROGRAM

SISTEM

INFORMISANJA

PLANIRANJE

PROIZVODNJE

INDUSTRIJSKI

INŽENJERING

NABAVKA

PROIZVODNE

OPERACIJE

FINANSIJSKO

PLANIRANJE

BUDŽETI

RAČUNOVODST

VO

OBRADA

PODATAKA



Glavne karakteristike

Definisanje organizacionih jedinica prema pojedinim funkcijama.

Četiri osnovne funkcije: proizvodnja, marketing, finansije i ljudski

resursi.

1. Funkcionalna podela rada,

2. Vertikalna koordinacija aktivnosti,

3. Dve vrste rukovodilaca: rukovodioci na pojedinim nivoima i

rukovodioci štabnih funkcija,

4. Klasični štabsko-linijski sistem rukovođenja,

5. Odlučivanje je centralizovano - pravo odlučivanja locirano na

nivou kompanije, od strategijskih do operativnih.



Ključne prednosti

1. Funkcionalna specijalizacija poslova, ljudi se organizuju

prema kvalifikacijama i prema sličnosti posla koji obavljaju;

2. Izbegavanje dupliranja poslova i ostvarivanje maksimalnog

obima posla;

3. Jasno određeni zadaci i odgovornosti u odlučivanju i

efikasna koordinacija svih faza u okviru funkcionalne celine.



Ključne slabosti:

1. Barijere u komunikaciji i koordinaciji između funkcionalnih jedinica,

2. Preopterećenost centralnog - jedinog nivoa odlučivanja,

3. Teškoće u koordinaciji, u slučaju rasta kompanije,

4. Sporiji razvoj strateškog menadžmenta,

5. Sporo logističko reagovanje sa aspekta inovacija,

6. Problemi sa koordinacijom svih funkcija,

7. Sukobi zbog interesa pojedinih funkcija i kompanije kao celine.

Stalno teži decentralizaciji, ali nikada ne postaje potpuno

decentralizovana i u osnovi traži centralizaciju odlučivanja.


Model divizione organizacione strukture

RUKOVODSTVO

PREDUZEĆA

FINANSIJE KADROVI PROIZVODNJA MARKETING

ODELJENJE

(DIVIZION)

ODELJENJE

(DIVIZION)

ODELJENJE

(DIVIZION)

ODELJENJE

(DIVIZION)

Finansije Kadrovi Proizvodnja Marketing Finansije Kadrovi Proizvodnja Marketing




Postojanje "autonomnih odeljenja - diviziona“ sa relativno stabilnom

strukturom funkcionisanja.

Velike multinacionalne kompanije, u čijem sastavu su regionalne

kompanije.

Omogućava prenošenje moći odlučivanja na regionalne kompanije.

DIVIZIONI:

1. Potpuno definisan program/biznis;

2. Obezbeđeni tehničko-tehnološki uslovi poslovanja;

3. Nekonkurentnost između diviziona unutar i van kompanije;

4. Zadovoljenje pretežno i isključivo eksternog tržišta;

5. Lako prepoznavanje kupaca i jasno definisanje konkurencije;

6. Utvrđena vlastita poslovna strategija (substrategija);

7. Definisan kao profitni centar - praćenje proizvodnje, prodaje, troškovi...;

8. Postojanje komercijalne funkcije na nivou diviziona i motivacija za profit.



Ključne prednosti

1. Usredsređivanje pažnje na proizvode/autpute,

2. Obezbeđenje rešenja adaptivnih na zahteve tržišta,

3. Korišćenje rukovodilaca proizvoda/projekata koji kontrolišu i

koordiniraju divizion sa stanovišta autputa, i o tome izveštavaju

korporativni nivo,

4. Dopuštanje top menadžmentu da se u većoj meri posveti

strateškim pitanjima i odnosima sa okruženjem, s obzirom da

menadžeri diviziona preuzimaju vođenje i kontrolu proizvodnje i

prodaje, na nivou diviziona.



Ključni nedostaci

1. Ova forma je skuplja za pokretanje i održavanje u uslovima

nedovoljnog obima proizvodnje i/ili prodaje,

2. Teškoće u održavanju organizacije na nivou dostignutih

sinergetskih efekata,

3. Teškoće u koordinaciji svih diviziona,

4. Relativno sporo reagovanje kompanije kao sistema,

5. Teškoće u određivanju prioriteta sa stanovišta diviziona.


Model matrične organizacione strukture

RUKOVODSTVO PREDUZECA

ODELJENJE A

(DIVIZION)

ODELJENJE B

(DIVIZION)

PROIZVODNJA MARKETING KADROVI FINANSIJE

PROIZVODNJA MARKETING KADROVI FINANSIJE

RUKOVODILA

C

PROJEKTA

GRUPA ZA

KADROVE

GRUPA ZA

FINANSIJE GRUPA ZA

MARKETING

GRUPA ZA

PROIZVODNJ

U

PROJEKAT 1

RUKOVODILA

C

PROJEKTA

GRUPA ZA

KADROVE

GRUPA ZA

FINANSIJE GRUPA ZA

MARKETING

GRUPA ZA

PROIZVODNJ

U

PROJEKAT 2

RUKOVODILA

C

PROJEKTA

GRUPA ZA

KADROVE

GRUPA ZA

FINANSIJE GRUPA ZA

MARKETING

GRUPA ZA

PROIZVODNJ

U

PROJEKAT N




1. “Integracija" modela funkcionalne i divizione strukture.

2. Kombinacija postojećih funkcija i formiranih projektnih grupa.

3. Funkcije imaju stalni karakter, a projektne grupe privremeni

4. ( model upravljanja projektom i proizvodom).

5. Dualni sistem rukovođenja - rukovodioci funkcija i rukovodioci

projekata.

6. Donošenje odluka prenose se na rukovodioce projekata.

7. Ostvaruje se efikasna koordinacija – sistem odnosa i veza.

8. Vertikalne relacije su orijentisane na funkcije, horizontalne relacije su

orijentisane na proizvode/projekte.



Ključne prednosti

1. Lako prilagođavanje promenama,

2. Uvodi se prema potrebi i postoji dok traje potreba,

3. Vremenski može biti ograničen,

4. Ima određenu namenu i cilj,

5. Primenjuje se za prevazilaženje promene uslova u okruženju,

6. Doprinosi debirokratizaciji funkcije rukovođenja,

7. Razvija decentralizaciju odlučivanja i druge pogodnosti.



Ključne slabosti

1. Teškoće u usaglašavanju internih odnosa: funkcije - projektne

grupe,

2. Teškoće u usaglašavanju odnosa između rukovodilaca

projekata i funkcionalnih rukovodilaca u vezi alokacije resursa,

3. Kvalitet i obim ekonomije sistema se dovodi u pitanje,

zbog načina koncentracije sredstava na nivou projekata,

4. Otežano komuniciranje i izveštavanje o realizaciji projekata,

5. Prisutni su različiti stilovi i metodi rukovođenja,

6. Konfliktne situacije su češće nego u prethodnim modelima.


Model projektne organizacione strukture

RUKOVODSTVO

PREDUZEĆA

PROJEKTI MARKETING PROIZVODNJA FINANSIJE

PROJEKAT N

PROJEKAT 1

MARKETING

PROIZVODNJA

FINANSIJE

RAZVOJ

KADROVI

PROJEKAT 2 MARKETING

PROIZVODNJA

FINANSIJE

RAZVOJ

KADROVI




1. Karakteriše projekat kao izdvojena organizaciona jedinica.

2. Formiranje ciljno orijentisanog dela kompanije, sa vlastitim

funkcionalnim odeljenjima i vezama sa matičnom

organizacijom putem izveštavanja o napredovanju projekta.

3. Nema formalnih odeljenja, kojima se zaposleni vraćaju po

okončanju projekta.

4. Formira se kod realizacije vojnih programa, građevinskih i

inženjering organizacija.



Ključne prednosti

1. Rukovodilac projekta ima potpuna ovlašćenja u vođenju projekta.

2. Članovi projektnog tima su odgovorni rukovodiocu projekta.

3. Linije komunikacije su kraće i češće, rukovodilac projekta

direktno komunicira sa korporativnim nivoom.

4. Obezbeđenje visokog nivoa motivacije i odgovornosti projektnog

tima.

5. Kontinualan razvoj specijalističkih tehnologija, u slučaju realizacije

većeg broja sličnih projekata.

6. Brzo reagovanje na zahteve klijenata i potrebe top menadžmenta.

7. Bolja integracija svih učesnika u realizaciji projekta.



Ključne slabosti

1. Teškoće u odnosima između članova projektnog tima i funkcionalnih

jedinica.

2. Nedovoljna iskorišćenost svih raspoloživih resursa u kompaniji,

odnosno dupliranje resursa (posebno sofisticiranih i skupih

ekspertiza) u slučaju realizacije većeg broja projekata.

3. Ograničenja u transferu osoblja sa jednog projekta na drugi.

4. Neizvesnost članova projektnog tima u pogledu njihovog statusa,

nakon okončanja projekta.


Model inovativne organizacione strukture

FJ1 FJ2 FJ3

ODELJENJE

(DIVIZION)

FJ1 FJ2 FJ3

ODELJENJE

(DIVIZION)

RUKOVODSTVO

PREDUZEĆA

INOVATIVNI DEO

PREDUZEĆA

OPERATIVNI DEO

PREDUZEĆA

FT1 FT2 FT3

PROJEKAT 1

PROJEKAT N




1. Ubrzava transformaciju istraživačkih i razvojnih aktivnosti u nove

aktivnosti vezane za proizvode i tržište.

2. Povećava se strategijska, strukturna i operativna efikasnost

3. Dualna struktura, odvojeni inovativni i operativni deo kompanije

Inovativni deo

1. Sastoji se od funkcionalnih timova (FT) različitih profila

- pronalaze nove ideje i razrađuju inovacione projekte.

2. Organizaciona struktura je matričnog oblika.

3. Za svaki projekat formira poseban tim.

4. Smatra se centrom troškova.



Operativni deo

1. Struktura je diviziona - divizioni profitni centri sa

odgovarajućim funkcionalnim jedinicama.

2. Nosilac izvršnih aktivnosti.

3. Operacionalizuju se nove ideje, programi i projekti.

4. Favorizuje se efikasnost.

Ključne slabosti

Uspostavljanje veze između inovativnog i operativnog dela.


Model organizacije bez granicae

Dizajn, odnosno forma ili oblik, nije definisan, niti ograničen

horizontalnim, vertikalnim ili eksternim granicama.

Termin je uveden od J. Welcha, predsedavajućeg General

Electrica

Filozofija

1. Teže da eliminišu lanac komandovanja;

2. Imaju neograničene raspone kontrole i

3. Da odeljenja zamene timovima koji imaju ovlašćenja.



Virtuelna organizacija

- mali broj stalno zaposlenih,

- privremeno angažuje spoljne stručnjake na poslovima koji se ukazuju,

- oslanja se na mrežu „slobodnjaka“ širom sveta, koji se kreću od

projekta do projekta primenjujući svoja znanja i veštine.

Mrežna organizacija

- mala jezgrovita organizacija,

- glavne poslovne funkcije obavlja outsourcing-om (spoljnim

angažovanjem).



Modularna organizacija

- slična je mrežnoj organizaciji,

- koristi spoljne snadbevače da bi obezbedila proizvodne

module koji se sklapaju u finalne proizvode.

Organizaciona forma postane kočnica sprovođenju

strategije iznalaze se novi modeli ili modifikacija

postojećih.

Primeri dobre prakse - Energoprojekt

U manjinskomvlasništvu AD

Holdinga

Energobroker

Energopet

Energoplast

Enjub

HYATT

Hidroinženjering

Urbanizam i arhitektura

Entel

Industrija

Energodata

Visokogradnja

Niskogradnja

Oprema

Promet

Ingraf

U većinskom vlasništvu AD

Holdinga

Ino kompanije, filijale i

predstavništva u

svetu

ENERGOPROJEKTHOLDING

SKUPŠTINA AKCIONARA

UPRAVNI ODBOR

GENERALNI DIREKTOR

SEKTOR

BIRO

EP - HIDROINŽENJERING

SKUPŠTINA

UPRAVNI ODBOR

DIREKTOR

Projekat 1

Projekat 2

Projekat n

Sektor "H"

Hidroenerg.postrojenja

Hidraulika

Hidrologija

Hidrotehnika

Sektor "K"

Betonskebrane

Geomehanika

Organizacija građenja

Sektor "V"

Komunalna hidrotehnika

Prečišćavanje voda

Zaštita okoline

Sektor "EM"

Elektroenerg. postrojenja

Mašinska postrojenja

Sektor "G"

Geologija

Geodezija i GIS

Saobraćajnice

Plan i finansije

Marketing, nabavke

Kadrovska

Službe

STRUČNI SAVETODBOR DIREKTORA

EP - NISKOGRADNJA

SKUPŠTINA

UPRAVNI ODBOR

DIREKTOR

STRUČNI SAVETODBOR DIREKTORA

Tehničkaoperativa

Tehnička priprema

NabavkaFinansije i knjigovod.

Zajednički poslovi

Tehnička operativa

Mehani-zacija

Hidro. obj. i konstruk.

Saobraća-jnice

Podzemni objekti

Akvizicija i PQ

GeodezijaUgovori i odštete

Priprema mehaniz.

Elektro odeljenje

Domaće i ino

nabavke

Kooperacija KnjigovodFinans.

aranžmaniFinans.

operativaSistem

kvalitetaKontrola kvaliteta

Inform. sistem

Kadrovska služba

RE

GIO

N

1

...N

Projekat1...n

Pogon1...n

Kompanija1...n

Diversifikacioni

poslovi1...n

SEKTOR

BIRO

SLUŽBE

Privredna društva za

proizvodnju uglja i energije

HE Đerdap

Drinsko-Limska HE

TE Nikola Tesla

RB Kolubara

TE KO Kostolac

Panonske TE TO

Privredna društva za

distribuciju električne energije

Elektrovojvodina

Elektrodistribucija Beograd

Elektrosrbija

Jugoistok

Centar

Direkcije

Proizvodnja energije

Trgovina električne energije

Distribucija električne energije

Ekonomija i finansije

Strategija i investicije

Pravni poslovi i ljudski resursi

Direkcija za Kosovo i Metohiju

Upravni odbor

Generalni

direktor

Sektori

Interna kontrola i revizija

Odnosi sa javnošću

Vlada RS

Primeri dobre prakse - elektroprivreda

RB Kolubara

Samostalni izvršioci

Direkcija

Sektor za istraživanje

Sektor za komercijalu

Sektor za finansije

Sektor za kadrove

Sektor zaproizvodnju

Sektor za planiranje

Sektor za AOP

Površinski kopovi

Polje D

Tamnava Zapad

Pomoćna mehanizacija

Polje B

Tamnava Istok

Direkcija kopova

Kolubara Prerada

Suva separacija

Oplemenjivanje uglja

Železnički transport

Direkcija prerade

Kolubara Projekt

Radne jedinice

Direkcija Projekta

Služba za proizvodnju

Planiranje

Transport

Održavanje

Tehnička služba

Geodetska služba

Nadzor

Održavanje

PROJEKAT N ............................

DIREKTOR

PROJEKTOVANJE, ORGANIZACIJA, KALKULACIJA

(Glavni inženjer)

TEHNIČKA OPERATIVA(Glavni inženjer)

MEHANIZACIJA(Glavni inženjer)

Ekonomsko komercijalni poslovi

Zajednički poslovi

Projektovanje, ugovorna

dokumentacija

Plan i kontrola izvršenja

Evidencija naplate radova

i kalkulacija

Informacionisistemi i kvalitet

Gradilište

Geodezija

Pogon

Laboratorija

Priprema

Radionica

Elek. služba

Terensko održavanje

Baza/transport

Objekti

Finansije

Magacin

Komercijala

Kadrovski, opšti, pravni

Standard

TIPOVI MENADŽMENTA

• Piramidalni tip menadžmenta

• Mrežni tip menadžmenta

• Menadžment tipa „paukova mreža“

• Razuđeni tip menadžmenta

TIPOVI MENADŽMENTA

Piramidalni tip menadžmenta

Piramidalni menadžment - najautoritarniji sa strogom

subordinacijom.

1. Odlučivanje, naredbe, informacije su jednosmerni i kreću od

vrha piramide preko nižih nivoa do zaposlenih.

2. Nema dupliranih naredbodavnih linija.

3. Zna se ko za koje odluke snosi odgovornost.

4. Upravljačke funkcije su strogo odvojene od izvršilačkih.

5. Vezuje se za funkcionalnu organizacionu strukturu, odnosno za

kompanije sa centralizovanim sistemom odlučivanja.

TIPOVI MENADŽMENTA

Mrežni tip menadžmenta

Mrežni (net) menadžment - na principima teniske mreže

1. Decentralizacija procesa odlučivanja.

2. Delegiranja ovlašćenja na članove posl. odbora i niže nivoe.

3. Vrh upravljačke strukture ima simboličku upravljačku ulogu.

4. Glavni nosioci „ vlasti “ su direktori određenih sektora.

5. Informacije kreću u svim pravcima i smerovima.

6. Primeren je funkcionalnoj organizaciji, koja teži decentralizaciji.

7. Bliži je divizionoj organizacionaj strukturi.

TIPOVI MENADŽMENTA

Menadžment „paukova mreža“(WEB)

Menadžment „paukova mreža“ (WEB) - decentralizovan

1. Centar mreže je sam vrh kompanije - koordinirajuću funkciju.

2. Sve menadžerske funkcije nalaze se u istoj horizontalnoj ravni.

3. Protok informacija je slobodan u svim pravcima i smerovima.

4. Odluke se donose zajednički.

5. Primenjuje se u divizionim i matričnim organizacijama.

6. Po svom karakteru, bliži matričnoj organizacionoj strukturi.

TIPOVI MENADŽMENTA

Razuđeni (cluster) menadžment

Razuđeni (cluster) menadžment - potpuno decentralizovan

1. Moć odlučivanja je ravnomerno raspoređena na sve nivoe;

2. Postavljen je u horizontalnu ravan, kao i prethodni;

3. Protok informacija je u svim pravcima i smerovima;

4. Način donošenja odluka je konsultativni;

5. Odgovornost je zajednička;

6. Izrazito fleksibilan i pogodan za male i srednje kompanije, koje

žele da brzo reaguju u turbulentnom okruženju.

7. Odgovara matričnoj organizacionoj strukturi;

8. Zahteva kreativne i multikvalifikovane menadžere.

Pitanja za diskusiju

Documents

Katedra za geodeziju i geoinformatiku...Organizaciona struktura se menja i prilagođava novim uslovima, usled: • promena na tržištu, • razvoj nauke i tehnike, • promene zakona