SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Kerangka Pembangunan Mindset yang Sesuai dengan Lingkungan

Bisnis

Oleh:

Arabella Yolanda (105020305111005)

Rani Widiyasari (105020307111005)

Hadyan Farizi (105020307111013)

JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS BRAWIJAYA

RERANGKA KONSEPTUAL PEMBENTUKAN MINDSET

Pada hakikatnya tugas manajer adalah mengelola human asset, bukan financial asset.

Dengan kata lain tugas manajer adalah mengelola sumber daya manusia dalam memanfaatkan

sumber daya lain untuk mewujudkan tujuan organisasi. Oleh karena tindakan manusia sangat

ditentukan oleh sikapnya terhadap sesuatu yang ditentukan oleh pembentukan peta mental

(mindset) yang dimiliki orang tersebut dan pembentukan peta mental sangat penting untuk

mengelola sumber daya manusia.

Pendekatan yang digunakan human resource leverage approach dalam pembuatan rerangka

konseptual untuk pembentuakan mindset. Pendekatan ini menggunakan paradigm personel yang

mencerminkan lingkungan bisnis yang dihadapi oleh perusahaan seabagai dasar untuk mendesain

sistem pengendalian manajemen. Pendesainan ini denagn membangun paradigm personel yang

mencerminkan kondisi lingkunagan yang dimasuki oleh organisasi.

KONSEP MINDSET

Sikap mental mapan ( fixed mental attitude ) yamg dibentuk melalui pendidikan, pengalaman,

dan prasangka. Mindset merupakan peta mental yang dipakai sebagai dasar untuk bersikap dan

bertindak.

Mindset terdiri dari tiga komponen pokok antara lain :

1. Paradigma adalah cara yang digunakan oleh seseorang didalam memandang sesuatu.

2. Keyakinan dasar adalah kepercayaan yang dilekatkan oleh seseorang terhadap sesuatu.

3. Nilai dasar adalah sikap, sifat, dan karakter yang dijunjung tinggi oleh seseorang, sehingga

berdasarkan tersebut nilai-niali tersebut seseorang dibatasi.

Contoh model bilding blocks yang diguankan untuk membangun rerangka bangun kultur

organisai.

Menurut model ini kultur organisasi mempunyai tiga tingakatan antara lain :

1. Tingkat pertama adalah paradigm yang merupakan cara pandang yang digunakan

organisasi terhadap sesuatu.

2. Tingakat kedua adalah keyakinan dasar dan nilai dasar yang bersama-sama dengan

paradigm membentuk mindset organisasi.

3. Tingkat ketiga adalah Perilaku diadalam organisasi yang dirancang melaluisistem

manajemen.

Apa yang terjadi jika mindset personel tidak sesuai dengan mindset yang digunakan untuk

mendesain system manajemen.

Apa yang terjadi jika mindset personel tidak sesuai dengan mindset organisasi ada tiga

kemungkinan atara lain :

1. Personel melaksanakan tindakan setengah hati, bahkan tanpa hati

2. Personel memerlukan pengawasan dari orang alin untuk memastikan bahwa tindakan

dilaksanakan berdasarkan mindset semestinya

3. Personel dapat melakukan sabotase karena ketidaksesuaian antara mindsetnya dengan

mindset semestinya yang diperlukan untuk melaksanakan tindakan.

Jika personel tidak yakin bahwa kelangsungan hidup oraganisasi ditentukan oleh customer,

didalam melayani customer ia akan memperalkukan customer orang yang membutuhkan produk

atau jasa, bukan perusahaan yangyang membutuhkan customer. Oleh karena itu manajemen

puncak harus mengkomunikasikan customer value, keyakinan dasar, dan nilai organisasi yang

berkaitan dengan paradigm tersebut.

Pengkomunikasian mindset kepada seluruh personel akan berhasil melaui proses internalisa,

paradigma, keyakinan dasar, niali dasra yang dirumuskan oleh organisasi tertanam didalam

seluruh personel organisasi tersebut.

Contoh ketidaksesuaian anatara mindset personel dangan mindset organisasi antara lain ,

personel fungsi pembelian memilki keyakinan bahwa pemasok adalah pedagang yang

membutuhkan order dari perusahaan dan diyakini pula oleh personel tersebut bahwa umumnya

pemasok mengikat bisnis denagan perusahaan untuk mencari laba sebesar-besarnya, tanpa

menghiraukan kualitas.

Perubahan yang dilakukan manajemen puncak untuk megubah paradigma mengenai pemasok

sebagai berikut :

1) Pemasok adalah mitra bisnis yang menetukan kualitas dan penyerahan waktu masuakn

untuk menyediakan produkyang mengahasilkan value bagi pelanggan.

2) Berdasarkan paradigma tersebut, manajemen puncak mengkomunikasikan keyakianan dasar

bahwa “ perusahaan mata rantai yang menghubungkan pemasok dengan customer”, dan

“pemasok adalah tujuan fungsi pembeliaan”.

RERANGKA KONSEPTUAL PERUMUSAN MINDSET

Langkah pembentukan mindset ada dua antara lain :

1) Perumusan mindset mempunyai empat langkah antara lain :

a) Trenwaching adalah mengamati perubahan yang akan terjadi dimasa deapan , memacu

perubahan adalah globalisasi, tehnologi informasi, strategic quality management dan revolusi

manajemen.

b) Envisioning adalah kemempuan kita untuk menggambarkan dampak perubahan dalam

lingkungan bisnis yang dakibatkan pemacu perubahan yang telah diamati trendwaching.

c) perumusan paradigma adalah menetatapkan suatu paradigm yang berguna bagi oraganisasi

melalui pembentukan mindset yang sama antara personel dan organisasi agar tujuan organisasi

dapat dicapai.

d) perumusan mindset adalah pembentukan mindset yang dikomunikasikan pada seluruh

personel didalam suatu organisasi , terdiri dari tiga komponen antara lain, paradigm, keyakinan

dasar, dan nilai dasar.

2) Pengkomunikasian mindset ada dua cara antara lain :

a) melalui perilaku pribadi (personal behavior) dengan membentuk paradigm, keyakinan dasar,

dan nilai dasar organisasi yang dikomunikasikan kepada seluruh karyawan melalui penataran

sistematik . cara ini ditempuh dengan menanamkan konsep paradigma, keyakianan dan nilai

organisasi. Dan penghayatan paradigm , keyakinan, dan nilai dasar organisasi kedalam perilaku

keseharian mereka melalui actions speak louder than words.

b) melalui perilaku organisasional ( operasional behavior) dengan menerapkan bahwa seluruh

karyawan terlibat dalam pengoperasian sistem dan prosedur, peraturan dan keputusan dan

berjangka waktu panjang selama system, proseur, peraturan dan keputusan yang berlaku.

Customer value mindset

Customer :

Adalah siapa saja yang menggunakan hasil pekerjaan seseorang atau suatu tim.cutomer terbagi

menjadi 2 yaitu :

1. internal : customer yang masuk ke dalam rantai customer. artinya dimana barang yang

dihasilkan di proses awal di transfer ke proses berikutnya. proses awal bertindak sebagai

pemasok dan proses berikutnya bertindak sebagai customer

2. eksternal : costomer akhir, dimana produk dan jasa dibuat untuk memenuhi kebutuhan

pasar

Pandangan perusahaan terhadap customer :

1. costomer adalah bagian yang penting

2. perusahaan bergantung pada customer

3. costomer adalah tujuan pekerjaan

Peningkatan kedekatan dengan customer :

1. Membentuk organisasi para pemakai produk

2. tim desain produk yang melibatkan customer

3. kelompok customer untuk pemecahan masalah

4. survey kepuasan customer

5. program percontohan untuk menguji pasar produk baru

Konsep customer value

customer value adalah selisih antara manfaat yang diperoleh customer dari produk dan

jasa yang dikonsumsinya dengan pengorbanan yang dilakukan oleh customer untuk memperoleh

manfaat tersebut. Manfaat yang diperoleh dan pengorbanan yang dilakukan oleh customer

ditentukan oleh kualitas hubungan yang dibangun antara produsen dengan pemasok, produsen

dengan mitra bisnisnya dan produsen dengan customernya.

Paradigma customer value strategy

suatu organisasi akan dapat mempertahankan kelangsungan hidup dan memiliki

kesempatan untuk bertumbuh, jika organisasi tersebut mampu memproduksi dan menyediakan

produk dan jasa yang menghasilkan value bagi customer.

Produk adalah satu ikat jasa

Pada dasarnya produk merupakan satu ikat jasa yang disediakan untuk memuasakan

kebutuhan customer. atribut yang melekat pada produk tidak hanya berasal dari tahap pemakaian

atau use namun berasal dari keseluruhan tahap pemakaian produk, maka jasa yang dihasilkan

oleh suatu produk dimulai sejak saat customer berusaha mencari produk sampai engan saat

customer menghentikan pemakaian produk.

Customer value dalam lingkungan bisnis kompetitif

Perusahaan harus mampu menyediakan more value added bagi customer disetiap tahap

proses pemanfaatan secara menyeluruh produk dan jasa.

Keyakinan dasar untuk mewujudkan paradigma customer value

1. Bisnis merupakan suatu mata rantai yang menghubungkan pemasok dengan customer

2. costomer merupakan tujuan pekerjaan

3. sukses merupakan hasil penilaian terhadap suara customer

Nilai dasar untuk mewujudkan paradigma customer value

1. integritas.

2. kerendahan hati.

3. kesediaan untuk melayani.

Perwujudan customer value mindset kedalam SPM

Customer value mindset diwujudkan kedalam 3 komponen struktur SPM:

1. Struktur organisasi difokuskan kelayanan keppada customer

2. Jejaring informasi difokuskan untuk menyediakan layanan bagi customer

3. sistem penghargaan karyawan didasarkan kepada kinerja organisasi dalam memuaskan

kebutuhan customer

Customer value mindset diwujudkan ke dalam 6 komponen proses SPM :

1. Perumusan strategi ditujukan untuk menghasilkan value bagi customer

2. perencanaan starategi dengan pendekatan balance score card

3. penyusunan program

4. penyusunan anggaran berhasil aktivitas (activity based budgeting)

5. pengimplementasian rencana dengan activity based management

6. pemantauan pelaksanaan rencana dengan activity based cost system

CONTINUOUS IMPROVEMENT MINDSET

1 KONSEP DASAR

Kita sekarang berada dalam jaman smart technology, suatu masa yang di dalamnya

teknologi informasi yang memberikan keleluasaan luar biasa bagi knowledge workers untuk

berkreasi. Kreativitas knowledge workers di dalam menerapkan pengetahuan mereka ke dalam

penciptaan produk dan jasa baru dipacu sangat pesat oleh smart technology. Berbagai macam

transakasi bisnis, kemitraan bisnis, bahkan bisnis baru dapat diciptakan secara brilian melalui

pemnafaatan smart technology. Kondisi demikian mengakibatkan terjadinya perubahan atas

perubahan itu sendiri. Perubahan terjadi sekarang menjadi bersifat konstatn, pesat, radikal, dan

pervasif.

Lingkungan bisnis yang memiliki karakteristik perubahan seperti itu menuntut organisasi

untuk fleksibel dalam beradapatasi dengan perubahan agar organisasi tersebut berkemampuan

untuk mempertahankan kelangsungan hidupnya. Di samping itu, organisasi juga dituntut untuk

mampu menciptakan perubahan yang diperlukan agar mampu berkembang di dalam lingkungan

bisnis yang turbulen.

2 PARADIGMA IMPROVEMENT BERKELANJUTAN

Improvement dapat dibagi menjadi dua : incremental improvement dan radical

improvement. Incremental improvement berupa improvement berskala kecil dengan tetap

mengandung unsur lama. Radical improvement berupa improvement berskala besar, bersifat

mendasar, dan secara total meninggalkan unsur lama. Paradigma improvement berkelanjutan

mencakup kedua macam improvement ini.

Paradigma improvement berkelanjutan mengerahkan semua energi personel untuk

melakukan improvement secara terus-menerus terhadap proeses dan sistem yang digunakan

untuk menghasilkan value bagi customer. Oleh karena itu improvement berkelanjutan

memerlukan enerji luasr biasa dalam jangka waktu panjang, manajer harus mampu

membangkitkan komitmen personal perusahaan ke usaha improvement berkelanjutan terhadap

proses dan sistem . kegiatan manajer dalam setiap tahap proses manajemen hanya menambah

nilai (value-adding) jika kegiatan tersebut menyebabkan personel memiliki komitmen tinggi untuk

menghasilkan value bagi customer.

Paradigma improvement berkelanjutan menggeser pandangan manajer terhadap

terjadinya improvement, respon terhadap kesalahan, peran manajer, wewenang, fokus perhatian

manajer, dan pengendalian.

Di masa lalu, improvement hanya terjadi melalui pengembangan produk dan jasa baru

dan sebagai reaksi terhadap masalah yang telah jelas. Para manajer memandang improvement

terbatas pada terobosan peningkatan kualitas. Paradigma improvement berkelanjutan

memandang improvement dapat terjadi di mana saja dan kapan saja. Everyday in any way there is

a better way, begitulah kata-kata bijak yang mendasari paradigma improvement berkelanjutan.

Fokus perhatian manajemen bergeser ke sistem yang lebih luas, tidak kenal akhir, bersifat proaktif

terhadap kesempatan, baik yang telah terlihat maupun yang masih potensial dan mencakup

improvement besar maupun kecil.

Di masa lalu, manajer tidak dapat menerima kesalahan. Mereka memandang kesalahan

sebagai kegagalan pribadi personel pada umumya mereka menanggapai kesalahan yang terjadi

dengan hukuman untuk menanamkan ketakutan bagi personel yang dipandang bersalah. Sebagai

akibatnya, personel jadi takut terhadap kesalahan, sehingga mereka takut pula untuk melakukan

eksperimen. Kesalahan diatasi oleh personel dengan menutupi kesalahan dari perhatian dari boss,

sehingga personel tidak dapat belajar dari kesalahan yang pernah mereka lakukan. Paradigma

improvement berkelanjutan mengubah 180 derajat pandangan terhadap kesalahan. Kesalahan

memang tidak diinginkan terjadi, namun manajer memandang kesalahan sebagai suatu

kesempatan untuk belajar. Personel diberi kesempatan untuk melakukan eksperimen, karena

pada dasarnya improvement berkelanjutan hanya akan terjadi bila personel tidak takut untuk

mengemukakan ide baru dan mencoba ide tersebut dalam suatu eksperimen. Setiap eksperimen

selalu mengandung kemungkinan gagal, namun perlu juga disadari, setiap eksperimen selalu

mengandung pula kesempatan untuk improvement. Tanpa eksperimen ide baru, organisasi akan

berada dalam status quo. Kesalahan akan diakui secara terbuka oleh personel, karena manajer

tidak membebankan kesalahan sebagai kegagalan pribadi, namun sebagai bagian dari usaha tidak

kenal lelah dalam melakukan improvement terhadap proses dan sistem yang digunakan untuk

menghasilkan value bagi customer.

Di dalam manajemen tradisional, manajer dipandang berperan sebagai orang pada posisi

untuk mempertahankan status quo dan mengendalikan bawahannya agar mematuhi aturan-

aturan yang telah ditetapkan. Paradigma improvement berkelanjutan mengubah pandangan

terhadap peran manajer tersebut. Peran manajer adalah menantang status quo untuk tujuan

improvement yang bersifat strategik, dan pada saat yang bersamaan, mereka secara konsisten

melaksanakan sistem yang ada untuk memenuhi tuntutan sekarang.

Di dalam manajemen tradisional, manajer menggunakan wewenangnya melalui hirarkhi –

dari tingkat atas ke bawah – dan melalui aturan dan kebijakan. Paradigma improvement

berkelanjutan mengubah penerapan wewenang manajer tersebut. Manajer puncak tetap

memegang wewenangnya, namun wewenang tersebut diterapkan melalui pengkomunikasian visi

dan pemberdayaan personel untuk mewujudkan visi tersebut. Pada dasarnya visi adalah

perubahan yang ingin diwujudkan di masa depan. Melalui pengkomunikasian visi, pada dasarnya

manjemen puncak menggambarkan perubahan akan menuju di masa depan. Untuk mewujudkan

visi, manajemen puncak perlu memberdayakan personel perusahaannya agar memiliki

kemampuan untuk menciptakan dan melaksanakan perubahan.

3 CONTINUOUS IMMPROVEMENT MINDSET

Continuous improvement mindset terdiri dari paradigma improvement berkelanjutan,

keyakinan dasar terhadap improvement berkelanjutan, dan nilai-nilai dasar yang melandasi

improvement berkelanjutan.

Di dalam lingkungan bisnis yang turbulen, personel perusahaan dituntut untuk senantiasa

melakukan improvement berkelanjutan terhadap sistem dan proses yang digunakan untuk

menghasilkan value bagi customer. Di samping itu, personel perusahaan perlu memiliki keyakinan

yang kuat bahwa kelangsungan hidup organisasi perusahaan sangat tergantung pada kemampuan

organisasi tersebut untuk berubah. Untuk mewujudkan improvement terhadap sistem dan proses,

personel organisasi perusahaan perlu memiliki nilai-nilai dasar yang membimbing mereka di

dalam mengambil keputusan.

Keyakinan Dasar untuk Meujudkan Paradigma Improvement Berkelanjutan

Karena lingkungan bisnis dalam kompetisi global telah mengalami perubahan dramatis,

yang ditandai dengan persaingan yang semakin tajam dan perubahan yang semakin pesat, radikla,

berkelanjutan, dan pervasif, maka perlu diperlukan paradigma improvement berkelanjutan untuk

menghadapinya. Paradigma improvement berkelanjutan perlu diwujudkan ke dalam keyakinan

dasar yang kuat yang harus ditanamkan kepada seluruh personel perusahaan bahwa : (1) harus

mengetahui fakta, (2) alasan dan belajar, (3) selalu ada cara yang lebih baik, (4) harus selalu

berusaha untuk sempurna ; orang tidak akan pernah mencapai kesempurnaan tersebut. Building

blocks kultur organisasi yang dibangun atas dasar paradigma improvement berkelanjutan

dilukiskan pada gambar 9.

Harus Mengetahui Fakta

Continuous improvement mengharuskan personel mengetahui dimana mereka sekarang

berada, kemana mereka ingin menuju di masa yang akan datang, dan kemajuan yang telah

mereka capai dalam mewujudkan tujuan mereka. Dengan demikian untuk mewujudkan

improvement berkelanjutan, personel perlu mengumpulkan dan menganalisis berbagai fakta

tentang : (1) kondisi proses dan sistem yang digunkan untuk menghasilkan customer value, (2) ke

arah mana proses dan sistem tersebut ditingkatkan kualitasnya, (3) kemajuan yang telah dicapai

dalam peningkatan proses dan sistem yang diinginkan.

Gambar 9 Building Blocks yang Membentuk Kultur Organisasi Berdasarkan Continuous

Improvement Mindset

Personel harus mengumpulkan fakta-fakta tersebut untuk memahami suara proses dan

sistem yang digunakan untuk menghasilkan customer value. Dalam proses pengumpulan dan

penganalisisan fakta tentang proses dan sistem, pada dasarnya personel mempelajari tiga hal

yang berbeda : (1) fakta tentang apa yang menurut pikiran mereka terjadi, (2) fakta tentang apa

yang mereka terjadi, (3) fakta tentang apa yang akan terjadi.

Alasan dan Belajar

Fakta yang dikumpulkan tentang proses dan sistem yang digunakan untuk menghasilkan

customer value kemudian digunakan sebagai pengetahuan dari personel untuk bekerja lebih baik

– yaitu belajar dari fakta untuk melakukan improvement. Fakta yang dikumpulkan dari proses dan

sistem digunakan untuk mencari dasar alasan mengapa suatu penyimpangan terjadi (apakah

karena bersifat kebetulan atau karena ada penyebabyang perlu mendapatkan perhatian yang

lebih serius). Dengan cara ini, personel dapat belajar untuk memahami maslah ke penyebab

terjadinya, dan berdasarkan fakta, mereka mealkukan improvement terhadap proses dan sistem.

Belajar merupakan rasa haus untuk mengetahui lebih banyak, yang jika digabungkan dengan

pengumpulan fakta dan penggunaan fakta untuk memecahkan masalah yang terjadi akan

merupakan landasan yang kuat untuk melakukan improvement terhadap proses dan sistem.

Selalu Ada Cara Yang Lebih

Ide “ selalu ada yang lebih baik” merupakan suatu komitmen tidak sekadar mejadi terbaik, namun

lebih dari itu, untuk menjadi lebih baik, dan tidak berhenti untuk mencapai yang lebih baik. Dalam

paradigma improvement berkelanjutan, terkandung keyakinan dasar bahwa tujuan personel

adlahuntuk mencapai tingkat kinerja yang selalu lebih baik. Dalam perusahaan bisnis, tujuan

improvement adalah ‘lebih baik, lebih cepat, dan lebih murah”.

Untuk merangsanng improvement berkelanjutan, Motorola merumuskan formula berikut

ini : (1) hapuskan rasa puas, (2) tetapkan tujuan heroik yang memaksa pemikiran baru, (3) naikkan

batas tujuan jika telah mendekati tujuan. Untuk menumbuhkan semangat improvement

berkelanjutan, kritik terhadap proses dan sistem yang sedang digunakan untuk menghasilkan

customer value tidak hanya dapat diterima, namun lebih dari itu, sangat dirangsang.

Harus Selalu Berusaha Untuk Sempurna ; Orang Tidak Akan Pernah Mencapai Kesempurnaan

Tersebut.

Komitmen terhadap kualitas dapat diibaratkan sebagai :’Suatu perlombaan tanpa garis

akhir”. Kebutuhan dan keinginan customers senantiasa berubah dan berkembang. Kompetisi

selalu mengubah batas-batas customer value. Dengan demikian, personel senantiasa harua

melakukan improvement berkelanjutan terhadapo proses dan sistem untuk menjadikan

sempurna produk dan jasa yang dihasilkan, meskipun kesempurnaan tersebut tidak akan dicapai.

Value Untuk Mewujudkan Pradigma Improvement Berkelanjutan.

Untuk mewujudkan paradigma improvement berkelanjuta, harus ditanamkan personal

value yang cocok dengan paradigma tersebut : (1) kejujuran, (2) kerendahan hati, (3) kerja keras,

(4) kesabaran, (5) keterbukaan, dan (6) keberanian.

Kejujuran

Kejujuran adalah kemampuan orang untuk mengatakan kenyataan sebagaimana adanya.

Untuk memungkinkan orang untuk melakukan improvement, orang harus mampu melihat

penyimpangan yang terjadi sebagaimana kondisi yang diperlihatkan oleh fakta yang dikumpulkan.

Biasanya sepanjang fakta tentang proses dan sistem yang dikumpulkan tidak berkaitan dengan

kepentingan seseorang, orang tersebut dapat memiliki kemampuan untuk melihat fakta tersebut

sebagaimana adanya. Namun jika misalnya fakta tentang penyimpangan tersebut berkaitan

dengan kepentingan orang tersebut (misalnya akan mempengaruhi kinerjanya, dan fakta tenatng

kinerja ini akan mempengaruhi penghargaan keuangan yang akan diterimanya), kejujuran orang

akan diuji. Jika anggota organisasi tidak memiliki personal value yang menjunjung tinggi kejujuran,

improvement berkelanjutan tidak akan dapat terwujud.

Kerendahan Hati

Diperlukan kerendahan hati dalam belajar, karena dalam belajar orang harus mengakui

bahwa ia tidak tahu dan ia perlu belajar lebih banyak. Dalam belajar orang dapat menjadikan

siapa saja gurunya, baik dari personel yang baru masuk kerja sampai yang sudah pensiun, dari

personel bawahan sampai kawan sekerja, dari personel kantor sampai personel pabrik. Diperlukan

kerendahan hati untuk menjadikan siapa saja guru kita dalam melakukan improvement

berkelanjutan. Bahkan pesaingpun perlu dihormati, karena kalau perusahaan dapat mencapai

suatu improvement, pesaingpun dapat mencapainya. Diperlukan kerendahan hati untuk

mengakui keunggulan pesaing.

Kerja Keras

Continuous improvement memerlukan penghargaan tinggi terhadap kerja keras yang

tidak kenal lelah. Improvement berkelanjutan memerlukan semangat untuk bereksperimen, dan

eksperimen selalu mengandung kemungkinan gagal. Penghargaan tertinggi terhadap kerja keras

dapat mencegah terjadinya keputusasaan karena kegagalan.

Kesabaran

Kesabaran adalah kemampuan seseorang untuk menerima kelainan yang terjadi dalam

diri orang tersebut untuk jangka waktu panjang. Di dalam paradigma improvement berkelanjutan,

orang di dorong untuk melakukan eksperimen dalam improvement terhadap proses dan sistem.

Setiap eksperimen mengandung kemungkinan gagal. Personel harus memiliki kemampuan untuk

menerima kegagalan, karena kemampuan ini yang mengantarkan mereka menuju keberhasilan

eksperimen menghasilkan improvement. Kesabaran adalah kemampuan seseorang di dalam

menerima kegagalan dalam jangka panjang.

Keterbukaan terhadap Hal yang baru

Keterbukaan terhadap hal baru merupakan nilai yang perlu dijunjung tinggi oleh seluruh

personel perusahaan, untuk menjadikan mereka senantiasa mampu membaca setiap perubahan

yang terjadi dalam lingkungan bisnis yang meraka hadapi. Nilai keterbukaan terhadap hal yang

baru memingkinkan organisasi perusahaan melakukan penggeseran paradigma, jika kondisi

lingkungan memerlukan penggeseran tersebut. Pergeseran paradigma merupakan awal

improvement yang akan diimplementasikan oleh perusahaan. Keterbukaan terhadap sesuatu

yang baru dilandasi oleh kejujuran dalam melihat kenyataan, keberanian, kerendahan hati,

luasnya wawasan, dan pengetahuan (knowledge) yang dikuasai oleh personel perusahaan.

Keberanian

Keberanian adalah keteguhan hati seseoarnag dalam mempertahankan pendirian,

keyakinan, prinsip, visinya ; keteguhan hati dalam mengambil posisi. Keberanian juga berarti juga

kemampuan untuk merubah pikiran ; kemampuan untuk mengatakan, ‘Saya tidak tahu, namun

saya akan menari jawabny’; kemampuan untuk mengetahui bahwa dirinya tidak sempurna ;

kemampuan untuk tetap belajar, tidak puas dengan sukses yang telah dicapai ; kemampuan untuk

melatakkan prinsip diatas prasangka dan di atas expediency (cari mudahnya saja). Keberanian

adalah kapasitas untuk tetap maju dengan adanya ketakutan dan penderitaan yang menyertainya.

Keberanian adalah kapasitas untuk tetap maju dengan adanya ketakutan dan penderitaan yang

menyertainya. Keberanian bukan berarti bebas dari adanya ketakutan, karena ketiadaan rasa

takut merupakan suatu jenis kerusakan otak.

4. DAMPAK CONTINUOUS IMPROVEMENT MINDSET

Penerapan continuous improvement mindset ke dalam sistem manajemen sedang

mengalami perkembangan yang pesat. Contoh-contoh yang disajikan di dalam tulisan ini tidak

mewakili sistem manajemen yang telah diimplementasikan berdasarkan mindset tersebut. Berikut

ini disajikan beberapa contoh perwujudan continuous improvement mindset ke dalam sistem

manajemen. (1) organisasi sebagai destabilizer, (2) peran manajer, (3) de-jobbed organization, (4)

teamwork, (4) cross-finctional approach, dan (5) kualitas, keandalan, kecepatan, efisiensi biaya.

Organisasi Sebagai Destabilizer

Organisasi masa yang akan datang akan secara ekstensif memanfaatkan smart technology

di dalam menghasilkan produk dan jasa untuk memenuhi kebutuhan customer. Smart technology

memerlukan knowledge workers untuk menjadikan teknologi tersebut produktif. konowledge

workers memerlukan organisasi untuk dapat menjadikan knowledge yang dikuasainya produktif

dalam menghasilkan produk dan jasa. Oleh karena itu, konwledge workers memerlukan organisasi

yang memerlukan organisasi yang dapat berfungsi untuk membuat knowledge produktif.

Organisasi yang memenuhi kebutuhan knowledge workers tersebut adalah organisasi yang

berfungsi sebagai detabilizer – senantiasa mampu melakukan creative destruction – untuk

meningkatkan kualitas proses dan sistem yang digunakan dalam menghasilkan produk dan jasa.

Organisasi perusahaan harus didesain untuk menghadapi perubahan yang konstan, radikla, pesat,

dan pervasif. Organisasi harus dikelola untuk menghasilkan inovasi. Dan inovasi merupakan

penghancuran secra kreatif apa yang telah dibangun, mapan, biasa, dan nyaman – apakah hal itu

berupa produk, proses, jasa, hubungan manusia dan hubungan sosial, ketrampilan, atau

organisasi itu sendiri.

Organisasi yang mampu memenuhi tuntutan knowledge workers tersebut adalah yang

memiliki karakteristik berikut ini :

1. Didesain dengan struktur yang fleksibel untuk menghadapi perubahan lingkungan bisnis.

Struktur datar (flat) dan virtual organization merupakan struktur yang fit dengan lingkungan

bisnis yang turbulen.

2. Dipimpim oleh leader yang memiliki kemampuan untuk menciptakan dan mengelola

perubahan.

3. Dijalankan oleh personel yang berdaya (empowered).

Peran Manajer

Continuous improvement mindset mengubah peran manajer yang semula sebagai boss

yang bertanggung jawab untuk mempertahankan status quo dan mengendalikan bawahannya,

menjadi bertanggung jawab untuk menantang status quo dan menjadi coach bagi personel lain

untuk menjadikan knowledge yang dikuasai oleh personel produktif. oleh karena itu smart

technology yang digunakanoleh knowledge workers tidak menentukan apa yang dikerjakan dan

bagaimana mengerjakannya kepada knowledge workers, maka pekerja ini menikmati kesempatan

berkreasi luar biasa mudahnya. Pekerjaan yang bersifat kreatif tidak dapat diawasi sebagaimana

pekerjaan-pekerjaan yan secara berwujud dapat diamaati, seperti pengoperasianmesin-mesin

mekanik. Pekerjaan kreatif hanya dapat diawasi melalui perumusan visi organisasi dan melalui

penanaman values ke dalam didri personel.

De-Jobbed Organization

Continuous improvement mindset menuntut knowledge workers bekerja berdasarkan

kreativitasnya. Perusahaan akan berpindah dari perubahan yang satu ke perubahan yang lain,

mengikuti trend perubahan lingkungan bisnis yang turbulen. Dalam kondisi seperti ini, tidak

mungkin perusahaan menyusun deskripsi pekerjaan untuk personelnya. Di samping itu, pekerjaan

kreatif tidak dapat dibuatkan jod description. Oleh karena itu, organisasi masa yang akan datang

akan berubah menjadi de-jobbed organization – suatu organisasi yang pekerjaannya tidak

dibuatkan deskripsi pekerjaan di dalam menghasilkan produk dan jasa.

Teamwork

Organisasi harus dikelola berdasarkan kerja tim untuk menghadapi perubahan.

Perusahaan perlu membentuk dua macam tim : tim masa depan dan tim masa kini. Tim masa

depan bertanggung jawab untuk menghasilkan inovasi, sedangkan tim inovasi bertanggung jawab

untuk mengelola inovasi yang dihasilkan oleh tim masa depan. Teamwork akan menjadi bentuk

organisasi pekerjaan yang cocok untuk menghadapi improvement berkelanjutan.

Cross-Functional Approach

Cross-functional approach merupakan pendekatan organisasional di dalam memberikan

layanan kepada customer. Dalam pendekatan ini pekerjaan diorganisasi menurut proses yang

digunakan oleh perusahaan di dalam menghasilkan value bagi customer. Setiap proses ditunjuk

case manager yang bertanggung jawab atas layanan jasa kepada customer. Setiap proses

dilaksanakan oleh sebuah tim yang dipimpin oleh case manager. Anggota tim berasal dari

berbagai fungsi, namun di dalam tim mereka bekerja bersamaan untuk menghasilkan value bagi

customer melalui proses tertentu. Oleh karena tim dipimpin oleh case manager, fokus tim dapat

dipusatkan terhadap layanan kepada customer.

Oleh karena kebutuhan customer senantiasa mengalami perubahan, cross function team

dengan cepat dapat memberikan respon terhadap perubahan tersebut, karena anggota tim tidak

lagi terikat pada organisasi fungsionalnya, namun berorientasi kepada pemuasan kebutuhan

customer.

Kualitas, Keandalan, Kecepatan, Efisiensi Biaya

Improvement berkelanjutan mempunyai tujuan meraih kesempatan (opportunity )

dengan efisiensi biaya. Peraih kesempatan akan datang mendatangkan pendapatan, sedangkan

efisiensi biaya akan mengakibatkan penurunan biaya. Peraih kesempatan dan penurunan biaya

tersebut akan dapat dicapai berjangka panjang jika melalui tahap-tahap urut berikut ini : (1)

peningkatan kualitas, (2) peningkatan keandalan, (3) peningkatan kecepatan, (4) peningkatan

efisiensi biaya. Perusahaan tidak akan mencapai penurunan biaya dalam jangka panjang jika tidak

dilandasi dan dimulai dari peningkatan kualitas. Peningkatan kualitas akan mengakibatkan

perusahaan dapat diandalkan oleh customers. Peningkatan kualitas dan keandalan akan

meningkatkan kecepatan penyediaan produk dan jasa bagi customers. Efisiensi biaya dicapai

berdasarkan peningkatan kualitas, keandalan, dan kecepatan.

Opportunity Mindset

Pengertian Problem solving

Problem Solving adalah suatu proses mental dan intelektual dalam menemukan masalah dan

memecahkan berdasarkan data dan informasi yang akurat, sehingga dapat diambil kesimpulan

yang tepat dan cermat. Problem solving juga dapat diartikan sebagai suatu pendekatan dengan

cara problem identification untuk ke tahap sintesis kemudian dianalisis yaitu pemilahan seluruh

masalah sehingga mencapai tahap application selajutnya komprehension untuk mendapatkan

solution dalam penyelesaian masalah tersebut. Pendapat lain problem solving adalah suatu

pendekatan dimana langkah-langkah berikutnya sampai penyelesaian akhir lebih bersifat

kuantitatif yang umum sedangkan langkah-langkah berikutnya sampai dengan pengelesain akhir

lebih bersifat kuantitatif dan spesifik.

Ini berarti oreantasi pembelajaran problem solving merupakan infestigasi dan penemuan

yang pada dasarnya pemecahan nasalah. Apabila solvingng yang diharapkan tidak berjalan

sebagaimana yang diinginkan berarti telah terjadi di dalam tahap-tahap awal sehingga setiap

enginer harus mulai kembali berfikir dari awal yang bermasalah untuk mendapatkan pemahaman

menyeluruh mengenai masalah yang sedang dihadapi. Berpikir memecahkan masalah dan

menghasilkan sesuatu yang baru adalah kegiatan yang kompleks dan berhubungan erat satu

dengan yang lain. Suatu masalah umumnya tidak dapat dipecahkan tanpa berpikir, dan banyak

masalah memerlukan pemecahan yang baru bagi orang-orang atau kelompok. Sebaliknya,

menghasilkan sesuatu (benda-benda, gagasan-gagasan) yang baru bagi seseorang, menciptakan

sesuatu, itu mencakup problem solving. Ini berarti informasi fakta dan konsep-konsep itu tidak

penting. Seperti telah kita ketahui, penguasaan informasi itu perlu untuk memperoleh konsep;

keduanya itu harus diingat dan dipertimbangkan dalam problem solving dan perbuatan kreatif.

Begitu pula perkembangan intelektual sangat penting dalam problem solving. Selanjutnya

problem solving merupakan taraf yang harus dipecahkan dengan cara memahami sejumlah

pengetahuan dan ketrampilan kerja dan merupakan hasil yang dicapai individu setelah individu

yang bersangkutan mengalami suatu proses belajar problem solving yang diajarkan suatu

pengetahua tertentu.

Jadi, yang dimaksud dengan problem solving dalam penelitian ini adalah hasil suatu masalah yang

melahirkan banyak jawaban yang dihasilkan dari penelitian yang menghasilkan kesimpulan secara

realistik dalam problem solving model matematika.

Bagan 1.1 Komponen Problem Solving dan Konsep yang Diharapkan

Pengertian Opportunity mindset

Yakni kondisi yang terbuka di masa depan yang belum pernah dialami seseorang atau

organisasi yang berbeda dengan yang pernah dialami sebelumnya dan yang mengandug

ketidakpastian. Sistem pengendalian manajemen juga menyediakan berbagai sistem untuk

melaksanakan proses perencanaan dan implementasi rencana. Melalaui sistem pengendalian

manajemen, keseluruhan kegiatan utama untuk menjadikan perusahaan sebagai institusi pencipta

kekayaan dapat dilaksanakan secara terstruktur, terkoordinasi, terjadwal dan terpadu sehingga

menjanjikan tercapainya tujuan perusahaan-perusahaan bertambahnya kekayaan dalam jumlah

yang memadai. Sistem pengendalian manajemen pada dasarnya suatu sistem yang digunakan

Problem Solving merupakan usaha untuk mengurangi kesenjangan

Kesenjangan

Kondisi yang diharapkan adalah kondisi yang sudah dikenal (known condition)

KONDISI YANG ADA SEKARANG

KONDISI YANG DIHARAPKAN

oleh manajemen untuk membangun masa depan organisasi. untuk membangun masa depan

organisasi, perlu ditentukan lebih dahulu dalam bisnis apa organisasi akan berusaha.

Beda Karakteristik Orang yang Memiliki Problem Solving Mindset dengan karakteristik orang

yang memiliki Opportunity Mindset.

No Butir Perbedaan Karakteristik Orang

Memiliki Problem

Solving Mindset

Karakteristik Orang

Memiliki Opportunity

Mindset

1 Pemicu Tindakan Penyimpangan kondisi

sekarang dari kondisi

normal

Peluang Masa Depan

2 Dasar untuk

membentuk masa

depan

Creating the future

from the past

Creating the future

from the future

3 Respons terhadap

pemacu

Reaktif Proaktif

4 Sikap terhadap

risiko

Menghindari risiko Menantang risiko

5 Sikap terhadap

aturan yang berlaku

Mempertahankan

aturan yang sudah ada

(rule keeper)

Mendobrak aturan

yang sudah ada. (rule

breaker)

Pemicu Tindakan. Untuk orang yang memiliki problem solving mindset kondisi masa lalu akan

digunakan sebagai bahan acuan dalam menilai kelayakan kondisi yang akan dihadapi di masa yang

akan datang. Berbeda hal nya dengan orang yang memiliki opportunity mindset yang pada

dasarnya adalah orang yang memiliki keberanian untuk menjalajahi daerah yang belum pernah

dikenalnya sebelumnya. Sehingga, dia memiliki semangat untuk mengidentifikasi adanya peluang

masa depan yang belum pernah ditemukan.

Dasar untuk membentuk masa depan. Bagi orang yang memiliki problem solving mindset, kondisi

masa depan merupakan hasil proyeksi kondisi tertentu masa lalu ke masa depan. Apa yang telah

dikenalnya di masa lalu diproyeksikan ke masa yang akan datang. Namun, bagi seorang yang

mempunyai sifat opportunity mindset kondisi masa depan hanya dapat diciptakan berdasarkan

prakiraan perubahan yang akan terjadi di masa depan.

Respon terhadap Pemicu. Orang yang memiliki sifat problem solving hanya akan bertindak jika

terjadi penyimpangan keadaan yang dihadapi sekarang dari kondisi normal. Dan kondisi normal

adalah kondisi yang telah dikenal sebelumnya. Dengan demikian selama tidak terjadi kesenjangan

antara kondisi yang dihadapi sekarang dengan kondisi normal, orang yang memiliki problem

solving tidak akan melakukan tindakan apapun. Tetapi sangat berlawanan dengan orang yang

memiliki sifat opportunity mindset yang akan selalu bersikap proaktif terhadap perubahan. Jika ia

melihat adanya suatu perubahan di masa depan dan menyongsongnya sejak sekarang, sebelum

perubahan sendiri itu datang. Ia memiliki sifat yang tidak puas dengan apa yang ada sekarang,

sehingga dia akan bersikap kreatif untuk mengubah ketidakpuasan tersebut menjadi penciptaan

perubahan untuk menjadikan hasil yang diproduksi organisasinya sesuai dengan tuntutan

perubahan lingkungan bisnis yang dihadapi di masa depan.

Sikap terhadap Risiko. Oleh karena orang yang memiliki problem solving hanya bereaksi jika

terdapat penyimpangan terhadap apa yang sebenarnya dipandang normal, maka orang ini akan

cenderung memiliki sifat yang menghindari risiko. Setiap usaha untuk mengajak orang ini

memasuki lingkungan yang belum dikenal sebelumnya, maka akan cenderung ditolak. Bagi orang

ini, ketidakpastian harus cenderung ditolak atau dihindari. Di lain pihak, orang yang memiliki

opportunity mindset beranggapan bahwa ketidakpastian yang terkandung dalam setiap peluang

yang dilihatnya merupakan tantangan, dan berarti ia berani menanggung risiko untuk melakukan

eksplorasi ke daerah yang belum pernah dikenalnya.

Sikap terhadap aturan yang berlaku. Oleh karena orang yang memiliki problem solving

menjadikan kondisi yang telah dikenal sebelumnya sebagai acuan, maka pada dasarnya orang

yang bermindset ini akan cenderung mempertahankan aturan yang berlaku. Di lain pihak, orang

yang memiliki opportunity mindset memandang bahwa setiap apa yang ada sekarang menjadi tua.

Apa yang ada sekarang adalah hasil keputusan yang telah terjadi di masa lalu. Oleh karena itu,

opportunity mindset selalu berusaha mendobrak aturan yang teleh menjadi normal karena

normal berarti produk masa lalu dan segera tidak lagi tepat dengan kondisi masa depan.

Bagaimana Dampak Kedua Mindset tersebut terhadap Rencana Strategik yang

Dihasilkan?

Rencana strategik yang dihasilkan oleh tim penyusun rencana strategik dengan pola pikir problem

solving mindset tersebut akan memiliki karakteristik sebagai berikut :

1. Rencana strategik akan berisi proyeksi ke depan berbagai cara yang dipandang normal di

masa lalu.

2. Rencana strategik akan berisi peluang bisnis di masa lalu, bukan berbagai peluang bisnis

yang terbuka di masa depan.

3. Berbagai alternatif rangkaian tindakan yang dipilih dalam proses penyusun rencana

strategik adalah alternatif tindakan yang berisiko kecil. Dan dalam bisnis, risiko lebih kecil

berarti hasil ekonomi yang kecil pula.

Rencana strategik yang dihasilkan oleh tim penyusun rencana strategik dengan pola pikir

opportunity mindset tersebut akan memiliki karakteristik sebagai berikut :

1. Rencana strategik berisi prakiraan prospek bisnis yang akan terjadi di masa depan, yang

sejalan dengan perubahan lingkungan bisnis yang diperkirakan akan terjadi di masa

depan.

2. Rencana strategik berisi berbagai rangkaian tindakan yang dilakukan untuk menyongsong

peluang bisnis masa depan.

3. Rencana strategik berisi rangkaian tindakan berisiko yang diperhitungkan dengan baik

sehingga atas keberanian menganggung risiko tersebut, perusahaan akan memperoleh

pengembalian yang memadai.

Bagaimana membangun Opportunity Mindset dalam diri tim penyusun secara strategik ?

Untuk membangun opportunity mindset dalam diri tim penyusun rencana strategik,

langkah-langkah berikut ini dapat ditempuh :

1. Memahami building blocks untuk membangun opportunity mindset.

2. Mengubah mindset anggota tim ke opportunity mindset.

3. Menanamkan courage dan risk taking melalui pelatihan

4. Melatih kemampuan tim untuk trendwatching

5. Melatih kemampuan anggota tim untuk envisioning.

CROSS-FUNCTIONAL MINDSET

Dunia dan lingkungan bisnis telah mengalami perubahan yang pesat dan radikal. Individualisme

telah melemah dan mulai digantikan dengan kerja tim. Spesialisasi telah tidak sesuai lagi dengan

tuntunan lingkungan kerja dan mulai digantikan dengan generalisasi gaya baru. Garis organisasi

yang kaku menjadi tidak lagi efektif dan mulai digantikan dengan kerjasama yang berubah-ubah.

Kekuasaan telah hilang pengaruhnya dan digantikan oleh pemberdayaan. Organisasi hirarkis telah

kehilangan daya keandalannya dan telah digantikan dengan organisasi jaringan, organisasi yang

berkemampuan untuk merespon dengan cepat perubahan lingkungan bisnis, organisasi informal,

dan organisasi horizontal.

Perubahan lingkungan bisnis tersebut menuntut pendekatan baru didalam membagun organisasi.

Cross-functional approach merupakan pendekatan baru untuk membangun struktur cross-

functional organization (organisasi lintas fungsional) yang memungkinkan tim lintas fungsional

(cross-functional team) memenuhi tuntutan lingkungan bisnis global. Untuk menjadikan personel

efektif dalam bekerja di tim lintas fungsional, personel perlu memiliki mindset yang cocok dengan

pendekatan lintas fungsional. Cross-functional mindset adalah sikap mental yang cocok bagi

pekerja yang bekerja dalam cross-functional organization. Di samping itu, Cross-functional

mindset merupakan mindset yang cocok dalam mewujudkan sistem pengendalian manajemen

untuk menghadapi lingkungan bisnis global.

MENGAPA DIBUTUHKAN CROSS-FUNCTIONAL TEAM ?

Perubahan lingkungan bisnis yang dihadapi oleh perusahaan pada umumnya merupakan

penyebab utama manajemen perlu ditinjau kembali pendekatan yang digunakan untuk

mengorganisasi sumber daya manusia. Ada dua faktor yang menyebabkan dibutuhkan cross-

functional team, yaitu:

1. Perlunya Organisasi Berorientasi ke Sistem

Manajemen memerlukan pendekatan baru dalam pengorganisasian sumber daya manusia agar

mampu memfokuskan perhatian seluruh personel organisasi dalam menghasilkan value bagi

customers. Melalui Cross-functional approach, organisasi diorientasikan ke sistem yang digunakan

untuk menghasilkan value bagi customer. Orientasi seperti ini menyebabkan perusahaan radikal

dalam cara manajemen mengorganisasi sumber daya manusia. Sumber daya manusia diorganisasi

ke dalam cross-functional team. Tim ini bekerja melalui sistem untuk pemuasan kebutuhan

customer.

2. Pandangan Bahwa Organisasi Sebagai Suatu Tim

Organisasi dapat dipandang dari dua sudut pandang: (1) sebagai kumpulan berbagai fungsi yang

terpisah, atau (2) sebagai suatu sistem. Pandangan sistem menggambarkan organisasi sebagai

suatu sistem terbuka yang berinteraksi dengan lingkungannya melalui arus kerja yang terdiri dari

masukan, konversi, dan keluaran.

Apa yang dimaksud dengan Sistem ?

Sistem versus proses. Sistem terdiri dari kebijakan, motivator, teknologi, proses, dan operasi. Dari

definisi tersebut kebijakan, motivator, teknologi, proses, dan operasi merupakan lima komponen

sistem. Manajer cenderung mengaburkan perbedaan antara sistem dengan proses dan seringkali

menggunakan kedua istilah tersebut, seolah dapat saling menggantikan. Sistem sebenarnya

berbeda dengan proses. Pertama, sistem lebih luas dibandingkan proses. Suatu sistem terdiri dari

beragam proses, seperti yang terdapat dalam pemasaran, produksi, teknik, dan keuangan.

Didamping itu, arus kerja tidak hanya secara sederhana berupa arus berurutan, dari satu proses

atau operasi ke proses atau operasi yang lain.

Proses versus operasi. Operasi adalah pekerjaan yang dilaksanakan oleh manusia dan mesin atas

bahan atau informasi. Proses adalah arus produk, bahan, atau informasi dari seorang karyawan

atau tempat kerja satu ke karyawan atau tempat kerja lain. Untuk melakukan

improvementterhadap proses, manajemen tidak boleh hanya meningkatkan operasi pengolahan,

atau operasi inspeksi, atau operasi transport. Oleh karena masing-masing operasi dalam proses

terkait satu dengan lainnya, perbaikan di satu proses akan berpengaruh terhadap kinerja operasi

yang lain dalam proses tersebut.

TIM

Definisi tim. Tim adalah kumpulan orang yang, berdasarkan keahlian masing-masing yang bersifat

saling melengkapi, bekerja sama untuk mewujudkan tujuan tertentu bersama.

Tujuan tim. Tim dibentuk untuk mewujudkan tujuan tertentu. Ada tim yang dibentuk untuk

pengembangan produk, pengembangan sistem, improvement terhadap kualitas, penyelesaian

masalah, attau perekayasaan kembali sistem yang digunakan untuk melayani customer.

Masa kerja tim. Masa kerja tim dapat dibagi menjadi dua: sementara dan permanen. Tim yang

memiliki masa kerja permanen adalah tim yang dibangun sebagai bagian permanen struktur

organisasi perusahaan. Tim sementara adalah tim yang dibentuk untuk mewujudkan tujuan-

tujuan jangka pendek dan akan segera dibubarkan begitu tujuan tim telah tercapi.

Keanggotaan tim. Keanggotaan tim dapat bersifat fungsional atau lintas fungsional. Tim

fungsional beranggotakan orang-orang dengan keahlian sama, baik yang diperoleh dari

pendidikan maupun dari pengalaman. Tim lintas fungsional beranggotakan orang-orang dari

berbagai fungsi dengan berbagai keahhlian.

TIM LINTAS FUNGSIONAL (CROSS-FUNCTIONAL TEAM)

Deskripsi Umum Tentang Tim Lintas Fungsional

Definisi. Tim lintas fungsional adalah sekelompok perssonel yang berasal dari berbagai fungsi atau

disiplin dalam organisasi, berusaha bersama-sama mewujudkan tujuan tim.

Keanggotaan tim lintas fungsional. Tim lintas fungsional beranggotakan berbagai personel yang

memiliki keahlian tertentu di bidangnya. Dengan demikian tim lintas fungsional seringkali disebut

dengan tim multi disiplin. Dalam bidang pendidikan dikenal dengan nama tim interdisiplin.

Pemimpin tim lintas fungsional. Tim lintas fungsional dipimpin oleh seorang manajer yang

seringkali disebut dengan case manager, yang memegang kepemilikan sistem dan

bertanggungjawab untuk: (1) mencapai tujuan sistem, pemuasan kebutuhan customer, (2)

melakukan improvement berkelanjutan terhadap sistem tersebut.

Pendekatan Lintas Fungsional (Cross-functional approach) dalam Membangun Struktur

Organisasi

Pendekatan lintas fungsional menggunakan prinsip-prinsip berikut ini dalam pembangunan

struktur organisasi:

1. Organisasi diorientasikan ke sistem yang digunakan untuk melayani kebutuhan customer.

2. Sumber daya manusia diorganisasikan menurut tim lintas fungsional dan setiap tim diberi

tanggungjawab untuk mewujudkan tujuan sistem dan melakukan improvement secara

berkelanjutan terhadap sistem tersebut.

CROSS FUNCTIONAL MINDSET

Tim lintas fungsional hanya akan efektif di dalam menjalankan organisasi lintas fungsional jika

mereka memiliki mindset yang cocok dengan organissai tersebut. Proses untuk menghasilkan

produk dan jasa menembus batas-batas antar fungsi. Dengan demikian manajemen atas aktivitas

pembuatan produk dan jasa penyediaan jasa hanya akan berhasil jika batas-batas antarfungsi

ditiadakan, baik secra fisik maupun secara mental.

Paradigma Lintas Fungsional

Paradigma lintas fungsional memandang organisasi sebagai:

1. Suatu rangkaian system yang digunkan untuk melayani kebutuhan customer

2. Suatu kumpulan shared competencies and resources yang disediakan untuk dimobilisasi

guna memenuhi kebutuhan customer.

Keyakinan Dasar Untuk Mewujudkan Paradigma Lintas Fungsional

Terdapat empat keyakinan dasar yang perlu ditanamkan dalam diri setiap personel tentang cross

functional approach :

1. Produk berkualitas hanya dapat dihasilkan secara konsisten melalui kerja sama lintas

fungsional

2. Kerjasama lintas fungsional menghasilkan sinergi

3. Cross functional approach membentuk learning organization

4. Kerjasama lintas fungsional memfokuskan sumber daya organissai ke kepuasan customer.

Nilai Dasar Untuk Mewujudkan Paradigma Lintas Paradigma

Nilai dasar yang melandasi cross functional approach :

1. Kerjasama : Cross functional approach hanya akan terwujud jika anggota organisasi

menjunjung tinggi nilai kerjasama karena kompleksnya kebutuhan customer, usaha

individual dan fungsional tidak akan mampu memenuhi kebutuhan customer

2. Mental berlimpahan : adalah kemampuan jiwa seseoarng dalam menerima keberhasilan,

kelebihan, keberuntungan, penghargaan yang diperoleh orang lain

3. Kerendahan Hati : Kerendahan hati menjadikan orang mampu menerima kehadiran orang

lain dalam bekerja dan mampu membangun kerjasama dengan orang lain dalam

mencapai tujuan bersama.

PERWUJUDAN CROSS FUNTIONAL MINDSET KE DALAM SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Cross Functional Mindset diwujudkan kedalam dua komponen system pengendalian manajemen,

yaitu:

1. 1. Perwujudan cross functional mindset ke dalam struktur system pengendalian

manajemen

Cross functional mindset diwujudkan dalam struktur system pengendalian manajemen berikut ini:

Cross functional organization : Cross functional organization ini menggunakan paradigma

organisasi sebagai : (1) Suatu rangkaian system yang digunakan untuk melayani kebutuhan

customer dan (2) Suatu kumpulan shared competencies and resources yang disediakan untuk

dimobilisasi guna memenuhi kebutuhan customer.

Customer dilayani melalui tiga system utama: system order getting, system order filling, dan

system layanan purna jual.

Manajer ketiga system tersebut mempunyai dua tanggung jawab:

1. Memobilisasi shared competencies and resources yang disediakan oleh organisasi

fungsional untuk mencapai tujuan system, yaitu menghasilkan value bagi customer.

2. Melakukan improvement secara berkelanjutan terhadap system yang menjadi tanggung

jawabnya.

Sistem Penghargaan Tim Lintas Fungsional : Cross functional mindset diwujudkan ke dalam

struktur pengendalian manajemen berupa system penghargaan yang cocok dengan organisasi

lintas fungsional. Untuk menanamkan perilaku tim kerja ke dalam diri personel, system

penghargaan personel didasrkan pada criteria kinerja yang mencakup :

1. Berbagi informasi dengan anggota tim lain

2. Merundingkan perbedaan yang terjadi secara efektif

3. Mendorong dan mengakui kontribusi anggota lain tim

4. Mendorong kerja sama dan kerja tim diantara orang dalam kelompoknya dan dengan

kelompok lain dalam perusahaan.

2. Perwujudan Cross-Functional Mindset Ke Dalam Proses Sistem Pengendalian

Manajemen

Proses system pengendalian manajemen terdiri dari enam tahap:

1. Perumusan strategi

2. Perencanaan strategic

3. Penyusunan program

4. Penyusunan anggaran

5. Implementasi

6. Pengendalian

Cross-Functional Mindset diwujudkan dalam tahap-tahap proses system pengendalian manajemen

berikut ini:

1. Penyusunan anggaran berbasis aktivitas (activity – based budgeting)

2. Implementasi rencana dengan activity – based management

3. Pengendalian pelaksanaan rencana dengan activity – based cost system